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Innovacin en la toma de decisiones: La gestin por resultados como herramienta de apoyo a los directivos pblicos
Introduccin
Por su parte, el PNUD (2002) define la gestin basada en resultados (results based-
management) como una estrategia de gestin o el enfoque de una organizacin
que asegura que los procesos excelente, productos y servicios contribuyen a la
consecucin de los resultados claramente. Gestin basada en resultados propor-
ciona un marco coherente para la planificacin estratgica y la gestin mediante la
mejora de aprendizaje y rendicin de cuentas. Tambin es una estrategia general
de gestin encaminadas a lograr cambios importantes en la forma en que fun-
cionan los organismos, con la mejora del rendimiento y los resultados de logro
de la orientacin de la central, por la definicin de resultados esperados realistas,
monitorear el progreso hacia el logro de resultados esperados, la integracin de
las lecciones aprendidas en las decisiones sobre los informes de gestin y el ren-
dimiento (PNUD, 2002).
Moynihan y Wallace, definen la gestin por resultados (managing for results) como
que los objetivos de septiembre de sistemas directos de los gestores pblicos para
centrarse en el logro de metas y proporcionar informacin sobre el nivel de xito
al hacerlo. En la mente de los directivos, se crea una conciencia general de la actu-
acin a la meta hacia la cual los procesos se dirigen (Moynihan y Wallace, 2005).
El Gobierno de Canad, especficamente en documentos elaborados por Secre-
tariat du Conseil du tresor, define la gestin por resultados (gestion axe sur les
rsultats) como enfoque de gestin basado en resultados medibles que satisfagan
los objetivos y metas previamente definidas sobre la base de los servicios que se
presten. Su ejercicio se realiza en un contexto de transparencia, la rendicin de
cuentas y la flexibilidad en los medios utilizados para lograr los resultados que se
refiere (2002, en web). Entiende, adems, que la gestin por resultados supone:
1. Un cambio en la cultura organizativa a partir de la consideracin de las
expectativas ciudadanas;
2. Hacer hincapi sobre los resultados ms que sobre las normas y reglas;
3. Responsabilizar y movilizar a todos los niveles de la Administracin
pblica, reduciendo las normas de gestin y favoreciendo una mayor
transparencia;
4. Medir los resultados con ayuda de indicadores adecuados;
5. Proporcionar a los directivos pblicos un marco de gestin claro, reco-
nocido y apoyado por las autoridades polticas.
CEPAL (1998) define la gestin por resultados como Priorizacin del logro de
los objetivos estratgicos generales y especficos en el proceso de gestin de los re-
cursos pblicos. Sonia Ospina (2006) la define como una orientacin gerencial
que promueve e incentiva el inters de un grupo de trabajo para que su trabajo
se oriente a generar resultados concretos. El Glosario editado por la OCDE en
el ao 2002, define la gestin por resultados (en su versin en castellano) como
Estrategia de gestin que se centra en el desempeo y el logro de productos,
efectos e impacto.
Si bien la falta de una definicin conceptual respecto de lo que se entiende por
gestin por resultados, la experiencia denota que cada pas, e incluso algunos sec-
tores dentro del gobierno de cada pas, han realizado esfuerzos por operativizar la
gestin por resultados desde su vertiente terica y conformar as una herramienta
de gestin til a los directivos pblicos que les permita ejercer su derecho a ges-
tionar. En ese sentido, los pases que han optado por la gestin por resultados
han descubierto que es un cambio muy difcil de lograr, que nunca se acierta la
primera vez, y que ha resultado ser mucho ms duro de lo previsto en muchos
casos. Han subrayado que es preciso considerarlo un proceso a largo plazo, con
beneficios tambin a largo plazo (Perrin, 2006).
Es as como la gestin por resultados no se ha constituido en un modelo que se
aplica de manera predeterminada por las distintas administraciones pblicas, uti-
lizando las mismas tcnicas y visiones, sino que la experiencia muestra la existen-
cia de distintas miradas a la gestin por resultados y a su implementacin, donde
las opciones dependern de las herramientas priorizadas, del contexto poltico,
social y econmico de cada pas y de los objetivos perseguidos (Makn, 2000).
Si bien desde hace ms de una dcada que las organizaciones pblicas han comen-
zado a adoptar la gestin por resultados, donde la obtencin del mejor resultado
se torna clave, an existen imprecisiones en su aplicacin derivadas, en gran parte,
de la falta de indefinicin conceptual que la ha caracterizado, y a la que haca-
mos mencin en el apartado anterior. Efectivamente, la posibilidad de vincular
la gestin por resultados a los asuntos pblicos y a la realidad pblica, de ligar el
La gestin por resultados, como hemos sealado, supone prestar atencin a todos
aquellos elementos que permiten agregar valor a las acciones emprendidas por
las administraciones pblicas, y son los directivos pblicos quienes conducen, en
mayor o menor medida, el proceso de creacin de valor pblico. Efectivamente,
los directivos pblicos se ven presionados desde todos los sectores a reducir cos-
tos, mejorar los niveles de servicio, hacer progresos hacia el logro de los resultados
definidos, e incrementar la transparencia. Por lo tanto, la posibilidad de contar
con una amplia mirada respecto de todo el proceso de gestin facilita la defini-
cin de objetivos, de recursos, de responsabilidades, entre otros. En ese sentido,
podemos identificar ciertos elementos constitutivos de la gestin por resultados
que facilitan la tarea de los directivos a la hora de crear valor pblico. Entre ellos:
gobierno que van a articular la accin de gobierno y que definen el proceso global
y los procesos parciales de creacin de valor propuestos para la consecucin de los
objetivos de desarrollo y cambio social.
Conclusiones
En segundo lugar, consideramos que debe contar con un nivel razonable de apoyo
poltico y de implicacin en el proceso, para mejorar la capacidad de las organiza-
ciones pblicas y alcanzar principalmente objetivos de desarrollo pas que superan
el marco temporal de un gobierno. Sin una aportacin clara en este nivel y un
compromiso que permita la formulacin de estos objetivos en trminos que sean
manejables ser difcil avanzar en la direccin adecuada.
En tercer lugar, creemos que se debe prestar especial atencin a los tiempos que
supone implementar polticas pblicas que supongan un cambio cultural en la
gestin directiva pblica. En ese sentido, la gestin por resultados otorga un lugar
central a la funcin directiva, la que requiere, como ya hacamos mencin, del
reconocimiento y valoracin de la funcin directiva pblica, donde la cuestin
clave es cmo establecer el marco de contractualizacin que asegure un escenario
adecuado para la existencia de esta funcin directiva caracterizada por dos ele-
mentos principales: a) la delegacin de capacidad de decisin y el reconocimiento
del derecho a gestionar; b) La asuncin de responsabilidad profesional y perso-
nal sobre su mbito de direccin. Esto supone, por tanto, tomar el concepto de
innovacin como un referente fundamental en la modernizacin de la gestin
pblica, siendo relevante dada la gran rigidez que impone la administracin ac-
tual a los directivos pblicos, que se refleja en la complejidad y lentitud de los
procedimientos impactando negativamente en la calidad del servicio prestado y
reduciendo su competitividad.
En ese sentido, un modelo de gestin cuyo nfasis est puesto en los resultados
debera seguir un camino por el cual una vez establecidos los objetivos y los in-
dicadores de desempeo, no solamente los cualitativos sino tambin los cuanti-
tativos, el administrador disponga de amplia libertad para gestionar sus recursos.
Los administradores no pueden ser considerados responsables de los logros o de
los fracasos si carecen de las potestades necesarias para adoptar las decisiones que
permitan alcanzar las metas establecidas (Rodrguez y Repetto, 2000).
Los retos, por tanto, estn relacionados con la generacin de espacios adecuados
que faciliten y promuevan la innovacin, para que la gestin por resultados real-
mente se convierta en un nicho de mejora de situaciones sociales. Como seala
Metcalfe (1996), ser necesario pasar de la imitacin a la innovacin, donde la
imitacin en la reforma de la gestin en el Estado consiste en adoptar y adap-
tar ideas de gestin utilizadas en las empresas y otros contextos para mejorar las
capacidades microinstitucionales, mientras que la labor innovadora en la gestin
pblica en cuanto macroproceso, consiste en desarrollar capacidades macroorga-
nizativas nuevas y muy especficas para abordar el cambio estructural en el plano
interinstitucional (Metcalfe, 1996).
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