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PEDAGOGA
MDULO
El liderazgo del docente para el xito educativo
Tema 2
El lder y la gestin del tiempo
MALLA CURRICULAR PEDAGOGA
MDULO El liderazgo del docente para el xito educativo
ndice
1. Presentacin .......................................................................................................................................... 3
2. Objetivos................................................................................................................................................. 4
6. Resumen ............................................................................................................................................... 39
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1. Presentacin
En este tema vamos a detenernos en la vertiente gestora del liderazgo, concretamente en la
gestin del tiempo. No cabe duda de que un lder tambin tiene que saber gestionar y trabajar
con diferentes circunstancias, vicisitudes y problemas que puedan surgir durante el ejercicio de
su funcin directiva. Uno de los aspectos ms importantes es la gestin del tiempo; si el
directivo o lder no sabe gestionar bien su tiempo y el de la organizacin, difcilmente va a
conseguir llevar a buen puerto sus proyectos y alcanzar sus objetivos.
GLOSARIO
Tiempo: magnitud empleada para realizar la medicin de lo que dura algo que es
susceptible de cambio.
Igualmente, debe saber administrar tanto el tiempo comn del resto de miembros de la
comunidad educativa, como el suyo propio. Una mala gestin del tiempo conduce, entre otras
cosas, a la aparicin del estrs. Analizaremos el estrs desde diversas perspectivas, ya que una
de las principales funciones de los lderes es la tolerancia y buena gestin de los procesos que
se llevan a cabo bajo situaciones tensas y potencialmente estresantes.
Por ltimo, nos detendremos en una de las actividades que, mal gestionadas, pueden hacer
perder tiempo a la organizacin y por tanto restar su eficacia, las reuniones. Analizaremos las
mismas haciendo una buena planificacin de estas y planteando la gestin eficaz de su
duracin. Trabajaremos tcnicas para poder llevar una buena direccin de reuniones, con
unos objetivos claros y una duracin concreta de cada aspecto a tratar. En definitiva, en este
tema mostraremos las tcnicas que van a facilitar al lder la gestin de su tiempo y el de la
organizacin.
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2. Objetivos
Los objetivos que se van a abordar en este tema son los siguientes:
Gestionar eficazmente el tiempo propio y el de la organizacin educativa.
Identificar los ladrones de tiempo y su posible solucin.
Identificar qu es el estrs y como abordarlo a travs de habilidades para dominar los
factores estresores.
Desarrollar las actitudes y estrategias necesarias para llevar a cabo reuniones eficaces.
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EL TIEMPO
En el caso de las organizaciones educativas, este reto es an mayor, ya que la complejidad
de este tipo de instituciones es mayscula, especialmente en el aspecto de las relaciones
de trabajo que implican estudiar la evolucin de los alumnos, analizar procesos
educativos y, en definitiva, emplear tiempo en la reflexin sobre la prctica docente.
El tiempo siempre ha preocupado al ser humano, aunque es con la aparicin de los artilugios
que medan el tiempo con relativa exactitud (reloj solar, reloj de arena, reloj, etc.) cuando
realmente empieza a cobrar una importancia relevante y precisa.
GLOSARIO
Artilugio: mecanismo, mquina o aparato, especialmente el de manejo complicado.
CULTURA
Por ejemplo, para un occidental el tiempo es algo lineal, que se consume y que tienen un
principio y un fin claro. Sin embargo, en la cultura oriental el tiempo es algo cclico, o por
ejemplo para el hinduismo la vida no concluye con la muerte, sino que el ser humano se
reencarnar tras esta en uno u otros ser, ciclo que va repitindose. Por el contrario, la
sociedad occidental, ms influida por religiones monotestas como el judasmo, el
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cristianismo o el islam, la vida es algo lineal que concluye en este mundo con la muerte
pero que contina tras esta, en funcin de cmo hayas seguido sus preceptos.
PLANIFICACIN
En este sentido, establecer objetivos realizables a travs de los cuales ejecutar la
planificacin, tanto a corto, a medio y a largo plazo va a suponer un punto de apoyo
importante. Desde la perspectiva del tiempo, ello nos debe llevar a tener presentes todas
estas dimensiones de la planificacin, teniendo que combinar todas ellas en la medida de
nuestras posibilidades.
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QUEHACERES URGENTES
En este mbito, resulta de gran ayuda recurrir a tcnicas e instrumentos que nos
permitan diferenciar los distintos asuntos dependiendo de su importancia real, no de la
urgencia con la que se nos presentan las demandas de intervencin por nuestra parte.
Covey (2003) desarroll a finales de la dcada de los 90 del siglo XX, un cuadrante de
administracin del tiempo que distingua y clasificaba las distintas actividades en las que est
inmersa una persona, dependiendo de dos criterios claros: lo urgente y lo importante.
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
En el cuadrante de Covey se sitan las distintas actividades dependiendo de estos dos
criterios (importancia y urgencia), lo cual permite hacerse un mapa mental a la hora de
tomar decisiones respecto a qu cosas hacer antes y qu cosas hacer despus,
maximizando de este modo el tiempo disponible del lder y de la organizacin educativa.
GLOSARIO
Importante: que importa, que tiene importancia, relevancia, por su magnitud o por otras
cualidades. Que merece el inters y atencin de alguien.
GLOSARIO
Urgente: que necesita ser realizado o solucionado con la mayor celeridad. Que urge.
En trminos generales, afirmaba que las actividades urgentes estaran circunscritas al mbito
de la administracin del tiempo, mientras que las actividades importantes estaran en la
esfera de la planificacin y el establecimiento de objetivos, en definitiva, en el campo de la
visin estratgica.
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LADRONES DE TIEMPO
No siempre tienen que ser personas, en realidad son distracciones que nos apartan de
aquello en lo que estbamos inmersos como fruto de una planificacin anterior de tareas
o empleo de nuestro tiempo. Es por ello que, resulta muy importante saber identificar
qu situaciones, tipos de comunicacin, conductas y personas son aquellos que roban
nuestro tiempo, con el fin de saber combatirlos y emprender las acciones necesarias para
neutralizarlos.
DESORDEN
Uno de los ladrones de tiempo ms comunes es el desorden ya que, en entornos caticos
y poco ordenados, perdemos mucho tiempo buscando informes, archivos o informacin
que eventualmente nos resulte necesaria.
PERFECCIONISMO EXCESIVO
Supone que no seamos capaces de asumir que un trabajo est ya terminado, queriendo
siempre perfeccionarlo ms y ms, sin lmite. Esto nos puede llevar a una espiral poco
productiva que nos conduzca a perder tiempo innecesariamente.
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BUROCRACIA EXCESIVA
Cuestiones como el papeleo excesivo o la burocracia excesiva puede conducirnos
igualmente a no emplear el tiempo en cuestiones realmente relacionadas con el hecho
educativo o con la gestin y liderazgo del mismo.
FALTA DE MOTIVACIN
La falta de motivacin, el cansancio debido a la realizacin de tareas poco estimulantes y
la desazn, nos va a hacer perder ms tiempo.
NO SABER DELEGAR
La falta de delegacin, es decir, querer hacer uno mismo todas las tareas, puede suponer
tambin una importante prdida de efectividad que nos puede conducir a no alcanzar
nuestros objetivos. La capacidad de delegacin en un directivo lder es algo indispensable.
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INTERRUPCIONES CONTINUAS
Uno de los mayores ladrones de tiempo dentro de cualquier organizacin son las
interrupciones. En este sentido, es importante que reservemos tiempos en los que no
podemos atender a nadie y poner en conocimiento de los dems que, durante algunas
horas concretas al da no estaremos disponible para atender cuestiones. Ello servir
tambin para que el resto de integrantes de la organizacin sean conscientes del valor del
tiempo.
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TIEMPO COMN
Con ello nos estamos refiriendo al tiempo de los miembros del equipo directivo, al tiempo
de los docentes, al tiempo de los alumnos y al tiempo del personal de administracin y
servicios.
Por ello, debemos entender el tiempo comn de la institucin educativa como algo ms
complejo que la suma de cada uno de los miembros de la comunidad. Aqu aparece el concepto
de sinergia, en el sentido de ser capaz de crear un efecto extra o adicional, como consecuencia
de la accin conjunta de varios elementos o sistemas de la organizacin, que no se hubiera
podido generar en caso de trabajar aisladamente cada uno de ellos.
Para ampliar informacin puedes consultar el documento La gestin del tiempo en clase y los
rendimientos escolares en escuelas con jornada completa en Chile, que se encuentra disponible en
la versin online del tema.
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La funcin de directivo lder debe centrarse en gestionar bien el tiempo colectivo para
que se produzcan esas sinergias, planificando adecuadamente, estableciendo qu debe
realizarse y cuando, determinando objetivos, buscando y ofreciendo recursos para
conseguir los mismos, as como creando espacios y momentos para el trabajo colectivo
que contribuya a la mejora continua de la organizacin.
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Funciones de coordinacin
Coordinacin del equipo docente, evitar la sobrecarga de unos profesores respecto a
otros, contribuir y facilitar la adaptacin de los nuevos miembros de la comunidad.
Funciones de control
Conseguir que haya un alto rendimiento acadmico de los estudiantes, ocuparse de que
haya una buena forma de vigilancia y disciplina, que los profesores y dems profesionales
cumplan con sus obligaciones.
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Funciones de gestin
Encargarse de la gestin econmica, de los recursos y materiales didcticos que se
precisan para un adecuado discurrir del centro.
Funciones de representacin
Representar al centro en el exterior, fomentar polticas encaminadas a la consecucin de
alumnos, mantener una red de contactos con organizaciones y personalidades.
Podramos afirmar que un lder que tenga presente estas siete funciones en su prctica
profesional tendr mucho adelantado de cara a la efectividad de su trabajo y, por ende, a
la mejora continua de su institucin.
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En definitiva, estas pautas pueden parecer triviales, pero podemos tenerlas en nuestro
despacho como mximas a cumplir con la finalidad de ser ms eficaces en nuestra labor
como lderes directivos de un centro educativo.
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ESTRS
Se suele manifestar de diversas formas, en la mayor parte de las ocasiones adquiriendo la
forma de dolencia fsica o somatizacin (dolores de cabeza, molestias en el pecho,
dificultad para respirar, cansancio frecuente, desrdenes gastrointestinales) o de
sufrimiento psicolgico, aunque en la mayora de las ocasiones suele ser una mezcla de
ambas cuestiones.
Pero como hemos comentado, el estrs no siempre es malo, ya que puede ser el acicate que
nos d el impulso necesario para activarnos ante alguna situacin o ante alguna tarea.
Igualmente puede permitir nuestra evolucin o avance adaptativo ante situaciones cambiantes
o ante nuevos retos que se presenten en nuestra realidad cotidiana, tanto en el mbito
educativo como en el mbito personal.
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EUSTRS
El eustrs (o estrs positivo) va a suponer una activacin adaptativa que nos va a
permitir alcanzar metas y objetivos. La persona con eustrs va a percibir algunas
situaciones como retos. En definitiva, el eustrs es la tensin necesaria que nos va a
estimular hacia la actividad, que nos va a permitir mejorar nuestras capacidades y
destrezas, teniendo una percepcin placentera que nos puede proporcionar a una
sensacin de equilibrio y bienestar que nos va a permitir el progreso hacia una vida
atractiva.
DISTRS
El distrs (o estrs negativo) es una activacin no adaptativa que no nos va a conducir a
la consecucin de objetivos. La persona con distrs va a percibir las situaciones como
amenazas. En otras palabras, el distrs nos va a llevar a dar respuestas
desproporcionadas y por tanto inadecuadas que nos va a impedir resolver conflictos,
con sus consiguientes consecuencias negativas, produciendo patologa y falta de
progresin.
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FASE DE ALARMA
Ante la percepcin de una hipottica situacin de estrs, el individuo experimenta una
serie de alteraciones tanto fsicas como psicolgicas (nerviosismo, ansiedad, inquietud)
que lo predisponen para afrontar la situacin estresante.
ALTERACIONES
La aparicin de estos sntomas est influenciada por algunos factores como la propia
persona, el grado de amenaza que se percibe, as como el grado de control que se
presupone sobre el factor estresor. Si las exigencias continan, se pasa a la etapa de
resistencia.
FASE DE RESISTENCIA
Es la fase de adaptacin al estresor o situacin estresante. En esta fase se van a
desarrollar una serie de procesos fisiolgicos, cognitivos, emocionales y conductuales que
van a mediar con la situacin, de forma que sea lo menos lesiva posible para el individuo.
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FASE DE AGOTAMIENTO
Ocurre cuando la fase de resistencia fracasa, los mecanismos de adaptacin de la fase
anterior no han resultado eficaces. En la fase de agotamiento los trastornos fisiolgicos,
psicolgicos o psicosociales comentados anteriormente se hacen crnicos y pueden llegar
a ser irreversibles.
ESTRS AGUDO
Es el estrs a corto plazo, ya que puede desaparecer rpidamente. Es el estrs que
sentimos cuando discutimos, cuando vamos a toda velocidad montaa abajo con una
bicicleta o cuando tenemos una situacin peligrosa al volante. En estos casos el estrs nos
ayuda a controlar las situaciones peligrosas mencionadas u otras parecidas. Tambin se
nos presenta este tipo de estrs cuando hacemos algo nuevo o algo que nos resulta
emocionante.
ESTRS CRNICO
Se extiende a lo largo de un perodo de tiempo extenso. Un caso muy habitual es cuando
existen dificultades econmicas, problemas laborales, relaciones afectivas o de pareja
conflictivas o una enfermedad grave prolongada en nuestro entorno. Este tipo de estrs
dura semanas o meses y puede producir daos crnicos en nuestro organismo.
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El estrs no es algo absoluto, ya que vara de unas personas a otras, es decir, lo que resulta
estresante para un individuo puede no serlo para otro.
Muchos de profesionales de la educacin coinciden en que uno de los mayores estresores a los
que se enfrentan los docentes es la multitarea, es decir tener que realizar una gran cantidad
de actividades con unas fechas concretas: preparar clases, impartir clases, corregir trabajos,
confeccionar exmenes, corregirlos, mantener la disciplina en el aula, atender a la diversidad,
etc.
Segn Campo (2010: 205), podemos identificar algunos de los estresores ms comunes en la
comunidad educativa que son los que se enuncian a continuacin:
ESTRESORES DE ANTICIPACIN
Por ejemplo, rendir cuentas ante una junta de evaluacin, exmenes pendientes por
corregir o preparar una asignatura nada agradable.
ESTRESORES TEMPORALES
Pueden ser la multitarea, la sobrecarga, el pico ms alto de trabajo, o la percepcin de
estar fuera de control.
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ESTRESORES SITUACIONALES
El sentimiento de soledad del profesor, la muerte de alguien cercano, un divorcio o una
mudanza.
ESTRESORES DE ENCUENTRO
Por ejemplo, las relaciones interpersonales conflictivas.
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Para ampliar informacin puedes consultar el vdeo Qu es el estrs?, que se encuentra disponible
en la versin online del tema.
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LAS REUNIONES
Tanto los directivos de una organizacin educativa como los docentes en general,
participan con mucha asiduidad en diversos encuentros, unas veces programados y otras
no, en la que se abordan aspectos relativos a la docencia, a la organizacin, a cuestiones
disciplinarias, a la evaluacin, a la programacin didctica, etc.
El verdadero lder educativo tiene que desarrollar una habilidad especial en la conduccin de
las reuniones, ya que dependiendo de cmo se desarrollen las mismas sern ms o menos
productivas, y, por ende, ms o menos costosas y eficientes. Por una parte, la direccin de las
reuniones supone saber animar a los distintos asistentes a participar y a tomar un rol activo
en ellas, y por otra supone saber restringir y ajustar la intervencin de aquellas personas
que pueden llegar a copar todo el tiempo, sin permitir que aquellas personas ms retradas se
expresen libremente.
Respecto a la cantidad ms adecuada de reuniones que debe haber en una organizacin
educativa, debemos plantearnos que solo debemos celebrar una reunin cuando no podamos
alcanzar el objetivo que pretendemos con ella por otro medio menos costoso, ya que de ese
modo estaremos ganando en eficiencia en nuestra institucin.
GLOSARIO
Reunin: acto en el que se congregan un grupo de personas para tratar algn tema o
asunto de inters.
Pero no cabe duda de que los responsables, mandos y directivos no solo participan en
reuniones, sino que, especialmente en los entornos educativos, estas se llegan a erigir en una
de las principales herramientas de trabajo y en uno de los principales espacios de intercambio
de conocimiento.
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REUNIONES EFICACES
Algunos aspectos a tener en cuenta para que las reuniones sean eficaces son:
El buen funcionamiento de un comit de direccin, pudindose entender tambin
este como el claustro de profesores, la direccin del centro propiamente dicha, el
consejo escolar, o la asociacin de padres y madres de alumnos, va a depender en
gran medida del modo en que organice sus reuniones.
Se hace indispensable una buena planificacin y preparacin de las mismas, a
travs del establecimiento de unos objetivos claros enfocados hacia la toma de
decisiones o hacia la obtencin de resultados.
Es importante adquirir una buena tcnica de conduccin de reuniones que nos
permita sacar el mximo partido de la misma.
Nos resultar de gran ayuda saber identificar los perfiles tpicos o roles que suelen
verse en una reunin, con la finalidad de saber reencauzar su participacin de un
modo positivo.
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OBJETIVOS PRIMARIOS
Algunos ejemplos de objetivos primarios pueden ser el reparto de la carga docente de
un curso acadmico, consensuar el sistema de evaluacin de un proyecto o elegir al
representante de una comisin.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Respecto a los objetivos secundarios podemos poner como ejemplo: el hecho de
mostrar respaldo a la nueva junta directiva o poner de manifiesto dificultades y conflictos
latentes que no se hayan abordado antes en el centro.
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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Debemos determinar los asuntos a tratar y puntos a abordar en la reunin a travs de un
orden del da.
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algo. Por ltimo, pero no por ello menos importante, resultar indispensable que algn
asistente a la misma levante acta de lo tratado en la reunin y de los acuerdos alcanzados
en la misma.
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INFLUENCIAS EXTERNAS
Una de las influencias externas que ms puede afectar a una reunin es el calendario ya
que, dependiendo de distintas efemrides importantes para la institucin, das festivos, o
compromisos anteriores, ser propicio o no programar una reunin en una fecha
concreta.
Tambin puede influir el contexto econmico, social o poltico ya que, dependiendo de
cul sea este contexto podr estar ms o menos presente en la reunin. Un ejemplo tpico
puede ser la proximidad de unas elecciones o una situacin de importante crisis
econmica o social.
Otras influencias externas importantes que pueden afectar a las reuniones son los
cambios que se sucedan a nivel normativo o legislativo, especialmente aquellos
cambios en el mbito educativo.
INFLUENCIAS INTERNAS
Respecto a las influencias internas, puede ocurrir que la institucin est atravesando por
una situacin concreta, por ejemplo, un aumento no esperado de alumnos, que
condicione la percepcin de los asistentes a la reunin.
Del mismo modo, las creencias, principios o ideologas concretas de los participantes
pueden condicionar el discurrir de la misma, al igual que el hecho de que hayan
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GLOSARIO
Notario: funcionario pblico que da fe de contratos y actos jurdicos. Tambin nos
referimos con este trmino a alguien que da fe, narra o recoge ciertos acontecimientos.
Su trabajo ser tanto ms laborioso conforme el nmero de asistentes y personas que tomen la
palabra aumente. Este nmero depender del tipo de reunin mantenida.
COSTE
Imaginemos una reunin que dura 1,5 horas a la que asisten 10 profesores. Si ponemos
como referencia 9,2 US$ como coste por hora de un profesor (lo cual supondra
aproximadamente un salario de unos 1.700 US$ brutos mensuales), solo tendramos que
multiplicar el nmero de asistentes por las horas, por 9,2.
Por tanto:
Reunin de 1,5 horas: 1,5 x10 x 9,2 = 138 US$
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Si esa reunin se alargase media hora ms, el coste se nos disparara hasta los 184 US$
por tanto, esta visin econmica del coste de una reunin nos har reflexionar sobre
varios aspectos relativos a la misma como pueden ser el tiempo que se pierde en
reflexiones improductivas, el tiempo dedicado a escuchar al chistoso del grupo o por
ejemplo algo tan bsico como la puntualidad.
GLOSARIO
Coste: gasto realizado para obtener un bien o un servicio.
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CONDUCIR
Plantear las normas y pautas a seguir. Conducir las situaciones poco productivas y
estriles, velar por el tiempo empleado en cada tema, preocuparse porque exista un buen
clima que propicie el intercambio y las aportaciones. Gestionar los turnos de intervencin.
ESCLARECER
Clarificar los temas que puedan ser malinterpretados y que puedan resultar cruciales,
informar sobre diversos puntos del orden del da, resolver dudas, matizar asuntos que no
estn claros.
IMPULSAR
Activar y fortalecer a los distintos participantes, formular preguntas generadoras,
gestionar el tiempo, encauzar los silencios promoviendo la participacin de todos. Motivar
a intervenir a aquellos participantes ms retrados.
Es importante poder disponer de un lugar con las caractersticas fsicas apropiadas para el
desarrollo de la reunin, es decir, que tenga unas dimensiones adecuadas, que la temperatura
sea ptima, que no est sometido a interrupciones continuas, que no sea un lugar ruidoso y
que exista una situacin agradable para poder trabajar. Por otra parte, saber coordinar o
conducir una reunin supone, entre otras cosas, saber escuchar a los participantes,
transmitir un clima de confianza y mostrar una ecuanimidad que permita a los mismos
expresarse con libertad y seguridad. Tambin el coordinador de la reunin debe tener
suficientes recursos para poder afrontar situaciones no planificadas o imprevistos, ya que debe
saber reconducirla si se producen contratiempos o circunstancias no esperadas.
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EL LDER
El lder suele ser la tpica persona que tiene una cierta atraccin y seduccin para los
dems. Tambin puede ser aquella persona que tiene la autorictas o autoridad moral.
Suele ser elocuente y gusta escucharlo hablar. En ocasiones puede ocurrir que, ante su
presencia o intervencin, los dems tengan un poco de pudor a intervenir.
EL GRACIOSO
El gracioso es la tpica persona que suele hacer comentarios ocurrentes y divertidos,
bromea o hace chistes. Si abusa de su rol puede ser poco til en la reunin y el conductor
de la reunin debe cortar su actitud, pero en su justa medida, puede ser una persona que
contribuya a relajar tensiones y a crear un ambiente distendido.
EL AGRESIVO
El agresivo suele ser una persona muy directa y categrica. Suele intentar que los
dems asuman su perspectiva de las cosas, se enfrasca en discusiones, puede alzar la voz
habitualmente. Tiene poco tacto en sus interacciones con los dems y puede generar
conflictos y la creacin de bandos en discusiones y debates. Es muy importante que el
director de la reunin neutralice o reconduzca sus intervenciones.
EL EXPERTO
El experto es la persona especialista en un tema concreto, lo cual le confiere una
superioridad tcnica en el tema en cuestin. En ciertas ocasiones puede llegar a restringir
la naturalidad e iniciativa de intervencin del grupo por la gran preponderancia y
supremaca que puede transmitir.
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EL CHARLATN
El charlatn suele ser la persona que se recrea en sus turnos de palabras, consumiendo
mucho tiempo. Suele disfrutar escuchndose a s mismo e incluso puede llegar a ser un
poco prepotente. Incluso cuando no sabe sobre un tema suele opinar sobre el como si
fuese un gran experto. Evidentemente no escucha a los dems con profundidad, ya que
est ms preocupado por hablar l mismo que por escuchar a los dems.
EL INDIFERENTE
El indiferente es la tpica persona que parece que no est all, puede transmitir una falta
de inters por los temas tratados en la reunin. Este tipo de perfiles pueden ser ms
numerosos si los expertos, los lderes y los charlatanes abundan en el grupo. Pueden dar
a entender a los dems desgana y poca motivacin.
EL CRTICO
El crtico es la persona que reprocha habitualmente a los dems o que se opone
sistemticamente a las propuestas formuladas por otros miembros, adems no suele
presentar otras opciones a estas.
EL PESIMISTA
El pesimista es la persona que lo ve todo negro, cree que los temas abordados no son
susceptibles de solucionar con la reunin, ninguna solucin le parece factible y llega a
considerar que la reunin no conduce a nada.
EL MANIPULADOR
El manipulador, es un perfil que puede llegar a pasar desapercibido, suele ir con dobleces
e intereses espurios ocultos. Suele tener una serie de intereses que no van a ser
necesariamente los mismos que los de la organizacin o del colectivo. Suele tergiversar y
manipular torticeramente los hechos con tal de favorecer sus intereses personales.
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6. Resumen
En este tema hemos abordado el liderazgo desde la perspectiva de la gestin, comenzando con
la gestin del tiempo, trmino un tanto relativo. En la cultura occidental es algo lineal,
mientras que en la oriental es un trmino cclico.
Hemos estudiado distintas formas para administrar correctamente el tiempo, como es el
caso del cuadrante de administracin del tiempo de Covey, distinguiendo entre tareas
importantes y urgentes. Tambin hemos analizado los ladrones de tiempo, as como distintas
perspectivas sobre el tiempo comn de las organizaciones educativas. Se ha complementado
este epgrafe con pautas para estructuracin del tiempo del lder en la organizacin
educativa que pueden facilitar en gran medida su trabajo.
Seguidamente hemos abordado una de las consecuencias ms inmediatas de una mala gestin
del tiempo: el estrs.
EL ESTRS
Hemos diferenciado entre el estrs bueno (eustrs) y el estrs malo (distrs). Hemos
analizado las fases del estrs segn Selye y los distintos estresores que pueden
desencadenar un proceso de estrs.
Por ltimo, nos hemos detenido en una de las cuestiones ms relacionadas con la gestin del
tiempo de una organizacin educativa: la gestin de reuniones eficaces. Para ello, hemos
ahondado en la importancia que tiene establecer objetivos y preparar las reuniones, hemos
dado pautas para poder llevar una direccin adecuada de las mismas llevando una dinmica y
coordinacin ptima de estas.
En definitiva, hemos abordado el tiempo desde distintas perspectivas y consecuencias, de
manera que el lder educativo pueda hacer una buena gestin del mismo que contribuya al
desarrollo de la organizacin.
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7. Prcticas y evaluaciones
En la versin online del tema puedes consultar la lista completa de prcticas y evaluaciones
disponibles en la plataforma.
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8. Referencias y bibliografa
A continuacin se listan los materiales encuadrados en el apartado de Referencias y bibliografa. Si lo
deseas, puedes acceder a los archivos disponibles en esta pantalla a travs de la versin online del
tema.
Recursos complementarios
Lectura 1. La gestin del tiempo en la sala de clases y los rendimientos escolares en escuelas con
jornada completa en Chile.
Lectura 2. Arias, W.L. & Jimnez, N.A. (2013). Sndrome de burnout en docentes de Educacin
Bsica Regular de Arequipa. Educacin Vol. XXII, N42, pp. 53-76.
Vdeo 1. Qu es el estrs? Autor: Sonia Lupien.
Bibliografa
Campo, A. (2010). Herramientas para directivos escolares. Madrid: Wolters Kluwer.
Covey, S. (2003). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva: la revolucin tica en la vida
cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paids.
Selye, H. (1984). The stress of life. New York: McGraw-Hill.
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