Seguridad

Ciudadana

Liderazgo policial y
trabajo en equipo

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

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 LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO
Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

NDICE
Liderazgo Policial y Trabajo en Equipo

Objetivos del Mdulo.....................................................................................................................3

Objetivo General.............................................................................................................................3
Objetivos Especficos......................................................................................................................3
PRESENTACIN DEL MODULO........................................................................................................4
I. LIDERAZGO...........................................................................................................................6
1.1. Definiciones........................................................................................................................6
1.2. Caractersticas.....................................................................................................................6
1.3. Jefe Vs Lder.........................................................................................................................7
1.4. Estilos de Liderazgo..............................................................................................................8
1.5. Liderazgo Policial.................................................................................................................8

II. ASERTIVIDAD.....................................................................................................................11
2.1. Definiciones.......................................................................................................................11
2.2. Estilos de Comportamiento...............................................................................................11
2.3. Derechos Asertivos Bsicos...............................................................................................12
2.4. Presin Social y de Grupo..................................................................................................13
2.5. Tcnicas para decir No

III. TRABAJO EN EQUIPO..........................................................................................................14

3.1. Equipo y Grupo.................................................................................................................15
3.2. Dinmica de los Grupo......................................................................................................15
3.3. Normas..............................................................................................................................16
3.4. Roles..................................................................................................................................17

IV. COMUNICACIN................................................................................................................17
4.1. Definiciones .....................................................................................................................17
4.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar....................................................................................18
4.3. Comunicacin No Verbal....................................................................................................18

V. AUTOESTIMA......................................................................................................................20
5.1. Definiciones........................................................................................................................20
5.2. Grados de Autoestima.......................................................................................................20
5.3. Escalera de la Autoestima..................................................................................................21
5.4. Falsos Estereotipos...........................................................................................................22

VI. EMOCIONES Y SALUD........................................................................................................22

6.1. Emociones..........................................................................................................................22
6.2. Estrs.................................................................................................................................23
6.3. Control de las emociones: La Ira.......................................................................................25
6.4. Tcnicas de Control Emocional .........................................................................................27

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................29

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 LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

OBJETIVOS DEL MDULO

Objetivos generales:

Concientizar e informar a los policas participantes del curso

sobre la importancia de desarrollar a nivel personal habilidades
de liderazgo y competencia social que les permitan establecer
una relacin de cercana y respeto con la comunidad; adems
de ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud y
para aquellos efectivos que recin empiezan su carrera policial.

Objetivos Especficos

Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de

liderazgo, siendo capaz de promover cambios en su unidad
de trabajo y con la comunidad.

Brindar herramientas que permitan a los efectivos policiales

recuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a su
vez un mayor acercamiento con la comunidad.

Fortalecer el comportamiento asertivo en los efectivos

policiales.

Favorecer el desarrollo personal de los efectivos policiales,

evitando que en un futuro manifiesten conductas negativas
que empaen la imagen de la institucin a la que representan.

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 PRESENTACIN DEL CURSO

Por qu es importante trabajar las competencias personales en

el personal policial?, y sobre todo, Cul es su repercusin en la
relacin con la comunidad?

Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que

norman su trabajo diario, su relacin con el resto de las
instituciones del Estado y con las obligaciones y derechos de sus
propios funcionarios. En segundo lugar, los policas tienen una
larga experiencia de trato con el pblico acumulada en su carrera
profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los
policas ms jvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podra
afirmar que los policas no necesitan ms que las dos fuentes
anteriores para lograr un buen desempeo: los procedimientos
establecidos por ley y su experiencia de trabajo.

Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo

policial en la actualidad. En los ltimos diez a quince aos, en
Amrica Latina se han producido grandes transformaciones
en la percepcin de la delincuencia y a partir de las reformas
experimentadas por el quehacer pblico. Sobre todo, la imagen
que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada
alentadora; la hay una gran desconfianza y falta de respeto
haca ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos
generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas
de algunos efectivos, hace que se hable de los policas como
personas que en lugar de ayudar terminan siendo parte del
problema. Adems, el control y la prevencin del delito siempre

4
han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto ms
importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones
de lo que constituye la seguridad ciudadana tambin estn en
marcha. Puede afirmarse, entonces, que el conocimiento de
las normas y la experiencia de los policas en la relacin con
la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en da,
existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas
para relacionarse con la comunidad. Para muchos Estados,
gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los ciudadanos ya
no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar
a la polica cuando enfrentan problemas y luego acatar sus
decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las
cuales la polica debe trabajar de manera conjunta, asumiendo
sus demandas y tambin pidiendo y aceptando su participacin
en la prevencin del delito.

Este Mdulo se plantea como un material para colaborar en

la capacitacin de policas dispuestos a realizar esa tarea. Por
ello est estructurado en base a temas de desarrollo personal:
nuestro objetivo es que los participantes, no solamente lean
informacin respecto de estrategias de habilidades sociales
y personales; sino que tambin puedan criticar lo que leen,
compararlo con su propia experiencia y ejercitarse diseando
formas alternativas de resolucin de conflictos y de relacin con
la comunidad.

Esperamos que este Mdulo sea utilizado, comentado y criticado

por quienes son sus principales destinatarios, los efectivos
policiales.

5
 Liderazgo policial y
trabajo en equipo
El polica, como representante de la autori-
dad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para
que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a
cumplir con los propsitos establecidos en la Misin
y la Visin de la institucin. Eso quiere decir que
debe utilizar las habilidades, conocimientos y valo-
res para movilizar, dirigir y cohesionar a sus subal-
ternos, compaeros y a la misma comunidad, para
alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciu-
dadana.
El Polica de hoy necesita desarrollar una for-
ma de pensar y sentir que le permita desempearse
con hidalgua en lo profesional, en lo particular y en
la vida en general.
Un espacio para la psicologa en el mbito policial,
las situaciones de emergencia y la intervencin en
crisis
LIDERAZGO POLICIAL
Qu necesita la polica, ms jefes o ms l-
deres? Algo que los mandos policiales han cons-
tatado ya desde hace tiempo es que mandar
en un mbito como el policial se encuentra en un
proceso de reconversin realmente profundo.
I. LIDERAZGO
1.1. Definiciones
Segn el Diccionario de Lengua Espaola
(1986), liderazgo se define como la direccin, je-
fatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de la colectividad.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El
lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus
objetivos mediante la aplicacin mxima de sus
capacidades. No se detiene detrs de un grupo a
impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente
al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como
capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecucin de ob-
jetivos en pro del bien comn. Es una accin de
conducir un grupo humano, hacia objetivos orga-
nizacionales, simultneamente facilitando la ex-
presin de los talentos individuales.

Ser autoritario y tener autoridad no es lo

mismo. El mando policial debe aprender a con-
vivir con subordinados no tan complacientes
con su autoridad. Cualquier mando actual sabe
que las rdenes no se acatan porque s, siendo
el cuestionamiento de las misma una constante
ms que una excepcin. Pero que nos cuestio-
nen las rdenes no significa, que no se vayan a
cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las
narices a toda costa. Es que se quejan por todo.
Para cualquier orden tiene que haber un pero,
me comentaba hace poco un mando policial.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una

manera de liderar en los cuerpos policiales en los
que la explicacin y la colaboracin son requisi-
tos necesarios para generar trabajo en equipo.
Sin duda alguna, ser una buena prueba de fuego
que marcar la lnea divisoria entre los que man-
dan y quienes lideran.
1.2. Caractersticas
El conocimiento de s mismo es una parte
esencial de la formacin del lder, que tiene que
ser un mismo conociendo sus fortalezas, debi-
lidades, mantiene coherencia entre lo que dice
sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo
aparece la falta de integridad que hace decaer el
6
nimo de los componentes del grupo y por ende
la productividad en general.

Para ser ntegro debe conocerse muy bien

a s mismo debiendo ser honesto consigo mismo
primero y despus con sus seguidores.

Frecuentemente cundo tiene la conviccin

hace participar al personal en el anlisis y solu-
cin de los problemas, no aceptando reglas im-
puestas rompiendo con la tradicin y hace su pro-
pio camino liderando al grupo hacia el objetivo.
Aprendiendo por s mismo casos, ideas y concep- Trabajador
tos nuevos aplicndolos con determinacin. Vida equilibrada
Cundo el grupo est compuesto por perso- Prudente
nas diferentes en cunto a sus orgenes, pensa-
mientos, actitudes, orientacin, etc. siendo muy Realista
diverso se ve al buen lder al mantener la unin Humilde
de sus seguidores considerando, analizando y
evaluando las alternativas o soluciones diferentes Justo
para apoyar la mejor o mejor aun formando una
solucin con lo mejor de cada aporte del grupo. Humano
Generoso
El buen lder tiene carcter, dominio de s
mismo, estudia analiza, se observa y se perfeccio- Optimista
na permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a s mismo mayores exigencias que les Con sentido del humor
reclamar a sus seguidores, no falsear ni defrau- Culto
dar a nadie.

1.3. Jefe Vs Lder

Es frecuente el uso indistinto de los trminos

jefe y lder. Son utilizados como sinnimos por di-
ferentes medios y personas. Y no, no son sinni-
mos. Ser jefe es relativamente fcil, basta con que
alguien te nombre, te asigne la responsabilidad
de un rea, de un departamento, de un equipo,
etc.; otra cosa es cmo lo hagas de bien o rema-
tadamente mal. El dedo, el enchufe y la herencia
Visionario son, en muchas ocasiones, los mecanismos utili-
zados para el nombramiento de los jefes.
Inconformista
Persona de accin Por tanto, convengamos que la jefatura es un
Quiere resultados estadio, un puesto, un cargo, una posicin que co-
yunturalmente o no, alguien ocupa habitualmen-
Contagia entusiasmo te por designacin.
Gran comunicador
Gran negociador Convengamos, adems, que asociado al
puesto de jefe se otorga determinado poder so-
Capacidad de mando bre el cual se apoyar para la toma de decisiones
Honestidad y la ejecucin disciplinada de las mismas.
cumplidor
El liderazgo, por tanto, es una destreza social
coherente mediante la cual alguien consigue unir intereses,
carismtico ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en
aras de objetivos comunes sin necesidad de recu-
rrir a ningn tipo de poder.

Es evidente que el reto sera conseguir que
7
todos los jefes desarrollasen el liderazgo. Es una
obviedad, pero slo los jefes deben desarrollar
esta habilidad? En una organizacin no puede ha-
ber ms jefes que tropa. Sin embargo, una tropa
constituida por verdaderos lderes, a lo mejor no
requiere de ningn jefe para ganar arduas bata-
llas.

En un grupo, genera confianza.

En un grupo, inspira temor.
Dice: Nosotros
Dice: Yo
Muestra cmo se debe forjar
una carrera.
Sabe por qu debe hacerse una tarea.
Se basa en la cooperacin.
Se basa en la autoridad.
El lder gua.
El jefe dirige.
Soluciona los problemas y arre-
gla los errores.
El jefe echa culpas.
Trabaja codo a codo con el 90%
que coopera. El jefe ordena.

Promueve que crezca el entu- Suele hacer que el resentimiento

siasmo.
Hace que le trabajo sea inter-
sante.
Ve el problema como oportuni-
dades de crecimiento.
crezca.
Hace que el trabajo sea montono.
Ve el problema como algo que puede
destruir a la empresa.

guiarse a s mismos o puede tener

otras razones para asumir una slida
1.4. Estilos de Liderazgo posicin de fuerza y control. La res-
puesta pedida a los subalternos es
EL LDER AUTCRATA obediencia y adhesin a sus decisio-
nes. El autcrata observa los niveles
Un lder autcrata asume de desempeo de sus subalternos
toda la responsabilidad de la toma con la esperanza de evitar desviacio-
de decisiones, inicia las acciones, nes que puedan presentarse con res-
dirige, motiva y controla al sub- pecto a sus directrices.
alterno. La decisin y la gua se
centralizan en el lder. Puede con- EL LDER LIBERAL DE RIENDA
siderar que solamente l es com- SUELTA
petente y capaz de tomar decisio-
nes importantes, puede sentir que Mediante este estilo de lide-
sus subalternos son incapaces de
8
razgo, el lder delega en sus subalternos la auto-
ridad para tomar decisiones, puede decir a sus
seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No
me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien. Este lder espera que los subalternos asu-
man la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de lideraz-
go, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tie-
ne que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfacto-
rio.
ESTILO AUTORITARIO
Fuerte preocupacin por la produccin y
muy poca por las personas, prioriza sta y de-
termina exactamente lo que deben hacer los
subordinados, tiene muy en cuenta la direccin
y el control sobre las acciones y actitudes de los
subordinados, con estndares mnimos a cum-
plir. Cuando hay un error, disfuncin problema,
se asignan culpas y siempre es atribuible al su-
bordinado. Cuando hay desacuerdos del subor-
dinado con lo que debe hacer, en qu tiempo,
condiciones y bajo que estndares, se considera
una insubordinacin y un cuestionamiento a la
direccin. El lder cree que es el nico capaz de
planificar y tomar decisiones y por tanto los re-
sultados y mritos, son atribuibles a su gestin
nicamente. No acepta sugerencias ni opiniones
de sus subordinados, pues cree que son incapa-
ces de presentar buenas ideas. Est convencido
de que a la gente no le gusta trabajar ni aceptar
responsabilidades, por esta razn, el personal
debe ser controlado y vigilado muy de cerca.
ESTILO PATERNALISTA
Es autoritario pero escucha ms, controla y
domina, premiando a quienes le obedecen y cas-
tigando a los disidentes, espera lealtad y obedien-
cia totales, es arrogante y autosuficiente, crea de-
pendencia porque no permite el desarrollo de sus
colaboradores quienes tienen que cumplir sus r-
denes sin cuestionar nada. Es mejor estilo que el
9.1 el autocrtico, aunque igualmente orienta-
do hacia los resultados, primero muestra inters
hacia los resultados y si la persona ha cumplido
satisfactoriamente, le muestra su simpata y pro-
teccin.
ESTILO OPORTUNISTA
Propio de la dcada de los 80, gestin orien-
tada al inters personal. Es un lder que puede
usar cualquiera de los estilos analizados, segn le
convenga para obtener el mejor resultado de la
persona a quien manipula, siendo en eso hbil,
inteligente y coherente con cada uno de los su-
bordinados a quienes maneja. Es difcil de iden-
tificar a corto plazo pues controla hbilmente la
informacin y les mantiene aislados haciendo
cada uno su parte correspondiente sin mayor co-
nexin con los esfuerzos de otros. Una vez que es
descubierto en esas artes de manipulacin, nadie
vuelve a creer en l.
EL LDER PARTICIPATIVO
Cuando un lder adopta el estilo participati-
vo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contri-
buciones siempre que sea
posible y prctico. El lder
participativo cultiva la
toma de decisio-
nes de sus subal-
ternos para que
sus ideas sean
cada vez ms
tiles y maduras.
Impulsa
tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postu-
ra de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
1.5. Liderazgo Policial
El liderazgo policial representa la capacidad
que debe poseer un oficial para orientar y condu-
9
cir a sus hombres y a su organizacin, hacia el lo-
gro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar
consiste en influir en otros, para que hagan cosas
que no haran sin la intervencin de alguien. Es
ms bien influencia y cumplimiento, antes que la
relacin de ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del
lder policial:
Desarrollar estrategias que resultan del diag-
nstico preliminar de situacin articulando re-
cursos y coordinando acciones conjuntas con los
vecinos.
Trabajar en las iniciativas barriales procurando
incidir favorablemente en el desarrollo de las mis-
mas y sobre los objetivos en
ellas previstos.
Conocer y registrar los pro-
blemas que hacen al funcio-
namiento del barrio como
sociedad, proponiendo solu-
ciones prcticas y eficaces.
Mantener un espacio de
consulta permanente con los
vecinos recogiendo sus opi-
niones e inquietudes.
Facilitar el acceso a de-
terminados procedimientos
administrativos, guindolos
y procurando facilitar los tr-
mites ante otros organismos.
Monitorear individualmen-
te los compromisos asumi-
dos con los vecinos, rindin-
doles cuentas peridicamente de los retrasos o
incumplimientos con relacin a los mismos, pro-
poniendo sus correctivos.
Participar como referente institucional en las
reuniones y eventos de las organizaciones vecina-
les.
Implementar talleres de sensibilizacin en
los problemas prioritarios que afecten a la comu-
nidad.
Desarrollar campaas educativas en materia
de educacin vial y prevencin de accidentes de
trnsito.
Involucrar a los vecinos en la organizacin y de-
sarrollo de los emprendimientos barriales, tanto
en la definicin de las metas como en la evalua-
cin de los resultados alcanzados.
Elaborar un plan anual de actividades capaz de
recoger el consenso barrial dirigido a resolver los
problemas prioritarios de la comunidad, determi-
nando las metas a alcanzar, las reas de responsa-
bilidad, los plazos de ejecucin y los mecanismos
de control.
Recoger los acuerdos de Prevencin que pue-
da suscribirse con los vecinos. Tales compromisos
debern fundamentarse necesariamente en la
consulta, co-responsabilidad y co-participacin.
10
II. ASERTIVIDAD 2.2. Estilos de Comportamiento

El inters por las habilidades sociales y la

conducta asertiva se ha venido manifestando, desde
hace ya varias dcadas, en la psicologa. Este inters
no es de extraar ya que una de las partes ms im-
portantes de nuestra vida son las relaciones socia- Estilos de Comportamiento
les. En cada una de las cosas que hacemos cotidia-
namente estamos relacionndonos con los dems,
y la manera en que lo hacemos permite que estas Estilo Pasivo o Estilo Agresi- Estilo Asertivo;
relaciones se faciliten o se entorpezcan. sumiso; la per- vo u hostil; la la persona con
sona con un persona con un un estilo de
En psicologa, el concepto de asertividad sur- estilo de com- estilo de com- comportamien-
ge originalmente en Estados unidos, en el contexto portamiento portamiento to interpersonal
clnico, a fines de la dcada de 1940. As, el estudio interpersonal interpersonal asertivo expre-
de la conducta asertiva se remonta a los escritos de sumiso, no agresivo expre-
expresa sus sa sus senti- sa directamente
Andrew Salter (1949), en su libro Conditioned Re- sus sentimien-
flex Therapy, donde describe las primeras formas de propios senti- mientos, ideas y
mientos y pen- pensamientos, tos, ideas,
adiestramiento asertivo. Ms tarde, a Wolpe (1958) opiniones,
se le seala como el responsable del desarrollo del samientos, o los sin respetar a
expresa de ma- los dems, emi- derechos, etc.,
concepto de asertividad que se utiliza con mayor
frecuencia. nera inadecua- tiendo normal- sin lastimar o
da (excusas, sin mente conduc- manipular a
2.1. Definiciones confianza, con tas agresivas otros. Respeta
temor...). No directas(insul- los derechos
Han surgido diferentes definiciones de la ejerce sus dere- tos, agresin de los dems y
asertividad, desde su definicin etimolgica, aser- chos, no emite fsica) o indirec- hace que se res-
cin, que proviene del latn assertio-tionis, que es sus opiniones. tas(comentarios peten los suyos.
la accin y efecto de afirmar una cosa, es la propo- Su autoestima o bromas sar-
es baja y su gra- csticas, ridicu- Estas habilida-
sicin en la que se afirma o se da por cierto alguna des le permiten
cosa (Diccionario Enciclopdico Ilustrado Sopena, do de necesidad lizaciones). Slo
de ser aceptado tiene en cuenta ser objetivo y
1980; Enciclopedia Universal Ilustrada,1973;Gran respetuoso con-
Enciclopedia Larrouse, 1973;Diccionario Enciclo- y querido por sus propios de-
los dems es rechos. sigo mismo y
pdico Grijalbo,1986;Diccionario de la Lengua Es-
paola, 1956). alto. con los dems.

R. Lazarus, define la conducta asertiva en

trminos de sus componentes, que pueden divi-
dirse en cuatro patrones de respuesta especifi-
cados y separados: la habilidad de decir no, la
habilidad para pedir favores y hacer demandas,
para expresar sentimientos positivos y negativos
y para iniciar, continuar y terminar conversacio-
nes generales.
Los seres humanos somos sociales por natu-
raleza y nos relacionamos con los dems con esti-
los de comportamiento habituales, que puede ser
sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesin veremos
cul es la conducta verbal, no verbal y cules son
las consecuencias de actuar de determinada ma-
nera:

Conjunto de conductas emitidas por un in-

dividuo en un contexto interpersonal que expresa
los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o
derechos de ese individuo de un modo adecuado
a la situacin, respetando esas conductas en los
dems y que generalmente resuelve los proble-
mas inmediatos de la situacin mientras minimi-
za la probabilidad de futuros problemas. Caballo
(2008)

11
 Estilo Pasivo
Conducta verbal:
No importa...
Como tu quieras, esta bien...
Bueno, lo que tu digas...
Si se puede... podra... si no se
puede no te preocupes...
Estilo Pasivo
Conducta verbal:
Yo lo quiero as, porque si, o no
eres capaz ni siquiera de eso...
Treme ese tajador... rpido
pues... o no quieres hacerlo...
Por tu culpa...
Eres un... pareces...
Estilo Pasivo
Conducta verbal:
Yo Pienso que...
Comprendo que tu... pero yo...
Qu piensas de...?
Que te parece si...
A mi me gustara...
Tu que opinas... ?

Conducta No Verbal: Conducta No Verbal: Conducta No Verbal:

Tono de voz bajo, evita el contac-
to de la mirada, titubeos, postu-
ra corporal hundida, expresin
facial de temor y/o inseguridad,
movimientos corporales nervio-
sos o torpes.
Tono de voz elevado, discurso
rpido y atropellado. Mirada fija,
agresiva, amenazante. Postura
corporal tensa, gestos enrgicos
y amenazantes.
Tono de voz firme, discurso
calmado. Busca y mantiene la
mirada, postura corporal erecta,
movimientos corporales sere-
nos, asentimientos hacia los
argumentos de los dems.

Consecuencias: Consecuencias: Consecuencias:

A corto plazo, se puede creer que
el ser pasivo nos evita tener pro-
blemas interpersonales, pero tras
esta posibilidad, esta la posibili-
dad de que los dems terminen
aprovechndose, burlndose, no
tomndote en cuenta.
A largo plazo se da la sensacin
de vaco, tristeza, evaluacin ne-
gativa de s mismo, rencor hacia
s mismo o hacia los dems, falta
de control, sentirse humillado.
A corto plazo, la persona con-
sigue lo que quiere, pero a
costa de deteriorar la relacin
interpersonal. Sus aparentes
ganancias incluyen sentimientos
de poder y superioridad. Sus
resultados son mejores frente a
personas sumisas.
A largo plazo, se tiene la culpa
por las acciones y verbalizacio-
nes agresivas, remordimiento,
soledad, prdida de personas
importantes, el rechazo de los
dems.
A corto plazo, consigue sus
objetivos, aunque muchas veces
se puede ser objeto de crticas
e incluso puede ser tachada de
egosta e incomprensivo, porque
siempre va a hacer respetar sus
derechos, a pesar de que no
vulnera ningn derecho de los
otros.
A largo plazo, la persona se
sentir a gusto y bien consigo
mismo, puesto que habr con-
seguido actuar de acuerdo a sus
valores.
Mantendr un alto nivel de
autoestima y fortalecer sus RR.
Interpersonales.

2.3. Derechos Asertivos Bsicos NDERECHOS ASERTIVOS BSICOS

Todos, por el simple hecho de ser personas,
tenemos una serie de derechos que nos permi-
ten gozar de comodidad, tranquilidad y tomar
decisiones libremente. No hay que olvidar, que
nosotros tenemos derechos, pero los dems tam-
bin tienen los mismos derechos. Podremos ac-
tuar libremente en tanto no vulneremos los de-
rechos de otros. Desconocer nuestros derechos o
no saber defenderlos, nos hace vulnerables a los
dems, nos provoca sentimientos de malestar y
pasividad. No respetar los derechos de los dems
y slo exigir los nuestros nos hace agresivos, des-
considerados, egocntricos.
Quien desee decir NO y ser asertivo, debe
partir del conocimiento de los derechos asertivos
bsicos. Lee atentamente:
01. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.
02. Derecho a poder expresar libremente nues-
tros sentimientos y opiniones.
03. Derecho a tomar nuestras propias decisiones,
an a riesgo de equivocarnos.
04. Derecho a satisfacer nuestras propias necesi-
dades siempre y cuando con ellos no perjudique-
mos a los dems.
05. Derecho a cambiar.
06. Derecho a cometer errores.
07. Derecho a gozar y disfrutar.
08. Derecho a ser independiente.
09. Derecho a decir NO sin sentirse por ello cul-
pable o egosta.
10. Derecho a pedir lo que quiero, dndome
cuenta que tambin los dems tienen derecho a
decir NO.

12
 2.4. Presin Social y de Grupo
Hoy en da los compaeros y compaeras
de clase, el claustro del profesorado, la comuni-
dad de vecinos, el grupo de
amistades, la familia, son
los grupos en los que busca- El valor que cada
mos nuestro bienestar: nos persona se da a s
permiten sobrevivir y nos misma depende
permiten ser felices. Pero el en gran parte de
acudir a grupos para eso no
es un invento nuestro, naci las otras que estn
con la presencia de los seres cerca. Una persona
humanos sobre la Tierra. con una inteligen-
cia media puede
Si la presencia del gru- pasarlo mal entre
po en la vida de las personas
es tan importante y existe un grupo de sabios
desde el comienzo de los que estudian un
tiempos, parece interesante tema y sentirse de
comprender un poco mejor maravilla entre un
cmo funcionan los grupos, grupo de personas
qu nos ofrecen y qu pode-
mos esperar de ellos. semejantes a ella.
Una de las cuestiones
clave en nuestro bienestar personal se centra en
la valoracin social. Las personas que nos rodean
tienen una idea sobre nosotros. Piensan que so-
mos, actuamos y vivimos de una forma y no de
otra. Esa idea es muy importante para cada uno,
pues una parte de nuestra felicidad tiene que ver
en parte con cmo nos ven los otros. La impor-
tancia de la imagen que tienen los dems de no-
sotros surge del deseo de que esa imagen sea la
correcta, y de que la valoracin de la imagen sea
positiva. No slo el autoconcepto (la idea que te-
nemos de nosotros mismos) es necesario para la
autoestima. Tambin la valoracin social (la idea
que los dems tienen sobre nosotros) es funda-
mental.
Cada grupo tiene dos dimensiones: la indi-
vidual y la grupal. La dimensin individual se co-
rresponde con el hecho de que los grupos estn
formados por personas diferentes e independien-
tes. La dimensin grupal es aquella en la que las
conductas, las ideas y los sentimientos comunes
estn por encima de la naturaleza individual de
cada persona.
En los grupos se da un fenmeno que se denomina
presin de grupo. Este fenmeno consiste en que el
grupo exige de sus integrantes una uniformidad
que adopta diferentes formas: indumentaria, pensa-
mientos, sentimientos, gustos, costumbres, ritos. Es
una tendencia a dar ms importancia a la dimensin
grupal que a la individual. Pertenecer a un grupo y
sentirse integrado en l significa en muchas ocasio-
nes tener que lidiar con la presin de grupo. Esta
presin no es buena ni mala; no es positiva ni nega-
tiva. Existe. Es una situacin que se produce en to-
dos los grupos y que favorece los aspectos que unen
sobre los que separan.
La presin de grupo es un fenmeno neutral
(ni bueno ni malo) del que se pueden derivar con-
secuencias negativas y positivas, dependiendo del
efecto que tenga esa presin en los integrantes
del grupo. Cuando las personas ceden a la presin
de grupo sin tener que renunciar a su libertad o a
sus ideas personales, esta situacin favorece la in-
tegracin y el sentimiento comn de pertenencia.
Cuando la presin obliga a renunciar a las ideas y
principios propios, se transforma en un proceso
negativo porque no favorece el sentimiento de
pertenencia y adems provoca sensaciones des-
agradables en algunos de sus integrantes.
Pongamos un ejemplo. En un grupo existe la
tendencia a consumir hachs de vez en cuando y,
por lo tanto, algunas actividades o lugares a los
que se va estarn relacionados con eso. Si a al-
guien no le gusta este tipo de consumo y, debido
a los reproches y presiones que ejerce el grupo,
abandona el grupo o consume sin ganas, la pre-
sin est siendo negativa.
Sin embargo, puede ocurrir que esa misma
persona no renuncie a sus gustos, tolere los de
los dems y alterne sus preferencias con las del
grupo. Es entonces cuando la presin de grupo
est favoreciendo las relaciones dentro del grupo
y beneficia a todos. En el ejemplo anterior puede
ocurrir que alguien no acuda a las citas del grupo
cuando va a haber un consumo.
Quienes soportan y ceden a la presin de
grupo de forma equilibrada, sin renunciar a sus
ideas personales, tolerando a los dems, admi-
tiendo la diferencia y promoviendo el intercam-
bio y la variedad en lugar de la uniformidad, estn
ms cercanos al bienestar, aunque a veces no lo
parezca por la reaccin del propio grupo.
Los ritos de iniciacin: Los ritos de iniciacin
son conductas o acciones que se tienen que llevar
a cabo para expresar el deseo de pertenecer a un
grupo y para poder pertenecer como miembro
de pleno derecho a l. Estas acciones pueden
ser lgicas, pueden tener un carcter simblico,
pueden ser caprichosas e incluso, en ocasiones,
resultar peligrosas. Cogerse la primera borrache-
ra, tener el carn de conducir, comenzar a traba-
jar, haberse pelea-
do con miembros
de otro grupo y
otros son algunos
ritos actuales.
2.5. Tcnicas para
decir No
La presin del gru-
po muchas veces
nos lleva tomar
13
 decisiones equivocadas, esto debido a la falta de
capacidad para decir NO. Es cierto que la mayo-
ra de casos es de personas sumisas que se dejan
manipular fcilmente, sin embargo hay ocasiones
en que otras personas tambin tienen problemas
para decir NO, quizs por no ser tomados como
egosta o malos. Existen varias formas que se
usan para manipular los dems, como veremos
a continuacin:

Sencillamente di No; agregan-

do un adjetivo, decirlo de ma-
nera asertiva y segura. Ejemplo:
No, gracias.... Lo siento, no es-
toy interesada... perdona, pero
no puedo.

Banco de Niebla; expresar Disco rayado; repetir la

mi opinin sin minimizar la frase una y otra vez. Ejem-
del otro . Ejemplo: Puede plo: Lo siento no puedo,
ser que tengas razn, pero lo siento no puedo, etc.
yo pienso as... es posible,
pero yo...

III. TRABAJO EN EQUIPO equipo en funcin de sus caracte-

Para ti, para mi; Expresar lo rsticas. Un conjunto de personas
Nuestra vida transcurre que yo siento, pero mencio- se crea cuando hay varias personas
entre personas con las que nece- nando tambin lo que siente que no tienen relacin entre si aun-
sariamente tenemos que enten- el otro. Ejemplo: Para ti pue- que comparten algo como puede
dernos para poder sacar adelante de ser as, pero para mi no. ser el espacio. Por ejemplo en un
las cosas que nos proponemos. vagn de metro viajan un conjunto
Casi todas las cosas que queremos de personas. No son un grupo por
hacer nos requieren establecer al- que no hay relacin, ni pasado, ni
gn tipo de entendimiento con futuro.
otras personas.
Varias personas forman un grupo cuando
Si se aprende a trabajar con los dems pode- se establece una relacin entre ellas, se identifican
mos, por ejemplo, organizar unas buenas vacacio- como miembros, desarrollan una cierta organiza-
nes con nuestros amigos, mientras que si no somos cin y comparten algunos objetivos. Si el metro del
capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y ejemplo anterior, en el que van diez personas, se es-
posiblemente ms conflictivas. Casi cada cosa que tropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se
hacemos requiere relacin con los dems, comuni- organizan y tienen la finalidad comn de hacer ms
cacin, debate, toma de decisiones, es decir proce- llevadero el tiempo que estn encerrados se pue-
sos de trabajo en equipo. de llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura
mucho la relacin que se establezca puede llegar a
Definiciones mantenerse despus de solucionar el problema, es
decir el grupo se consolida.
Cuando varias personas estn juntas forman una
agrupacin que se puede llamar conjunto, grupo o Si despus de la experiencia quieren pedir

14
daos y perjuicios por el encierro o montar una
campaa a favor del funcionamiento del metro se
habr constituido un equipo de trabajo. Un equipo
de trabajo esta formado por un nmero determina-
do de personas que tienen una cierta relacin y que
tienen como finalidad desarrollar una tarea conjun-
ta. Tienen las mismas caractersticas de un grupo
pero estn en funcin del objetivo de trabajo. Estas
caractersticas son: relacin, existe un intercambio
personal entre los participantes en el grupo; iden-
tidad, cada miembro se reconoce como parte del
equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno
afecta a todos los dems miembros.
3.1. Equipo y Grupo
EQUIPO
El equipo de trabajo responde en su con-
junto del trabajo realizado.
En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y rea-
liza una parte concreta del proyecto (s
son complementarios).
en el equipo es necesaria la coordina-
cin, lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin (ra-
pidez de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental
la cohesin, hay una estrecha colabora-
cin entre sus miembros.
El equipo de trabajo responde en su con-
junto del trabajo realizado.
en el equipo es necesaria la coordina-
cin, lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin.
En el equipo de trabajo en cambio las je-
rarquas se diluyen: hay un jefe de equi-
po con una serie de colaboradores.
3.2. Dinmica de los Grupo
En los equipos se establecen movimientos
colectivos que dibujan una estructura concreta.
Son las dinmicas internas, que son particulares
para cada equipo pero que tienen elementos en
los que las dems se pueden ver reflejadas. Va-
mos a presentar algunas de las dinmicas ms
habituales con la finalidad de poderlas comparar
con las de los equipos en los que participamos,
tratando sobre todo de encontrar caractersticas
que nos puedan indicar cmo es nuestra realidad.
Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados
cada uno en sus objetivos particulares pero des-
preocupados de los objetivos colectivos. Expresa-
GRUPO
En el grupo de trabajo cada persona res-
ponde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tie-
nen formacin similar y realizan el mis-
mo tipo de trabajo (no son complemen-
tarios).
En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
No existe la cohesin.
En el grupo de trabajo cada persona res-
ponde individualmente.
En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
El grupo de trabajo se estructura por ni-
veles jerrquicos.
do con ms claridad, se trata de que cada uno va
a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el
de al lado. En un instituto se junta un equipo para
elaborar un tema de un movimiento artstico. Son
cinco participantes y deciden coger cada uno un
artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entre-
ga lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En reali-
dad no hay un trabajo de equipo. Es simplemen-
te sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es
trabajar con los dems.
Es algo ms prctico que
parte de la falta de inte-
rs por lo colectivo. Los
participantes no se nu-
tren con los dems, solo
se apoyan en ellos para
conseguir sus propios
objetivos.
15

Todos para Uno
Es el equipo en el
que todo el grupo trabaja
para los objetivos de uno
de sus miembros. Es un
equipo desequilibrado.
Es como en un equipo de
ftbol, cuando hay una
estrella y todo el equipo
hace el trabajo esforzado
para que la estrella marque el gol y siga siendo
admirado por todos, mientras los dems se que-
dan con la sensacin de que su esfuerzo les vale
de muy poco. La satisfaccin es para una sola per-
sona. El trabajo es para todos los dems. La fina-
lidad del equipo est desviada. Se trabaja para el
equipo slo si se hace a travs de la persona para
la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el
poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus
miembros.
Uno para Todos
Es el equipo en el que el tra-
bajo lo hace una sola persona,
que sustituye la iniciativa de
todos los dems. El resto del
equipo est satisfecho porque
su esfuerzo es muy reducido y
porque consigue los objetivos
sin tener que aportar casi nada.
Hay una persona sobre la que
recae todo el esfuerzo. Hasta esta situacin se ha
llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el gru-
po se desentiende y lleva a esa persona a asumir-
lo o que el equipo no funcione. Las personas que
no trabajan encuentran cierta satisfaccin en la
comodidad, al mismo tiempo que su posicin es
poco estimulante y aburrida.
Catico es constructiva. Todos los miembros sienten satis-
Es el equipo en el que el
funcionamiento est per-
manentemente alterado.
No hay caminos constructi-
vos. El equipo no avanza si
no que se mueve para los
lados, algunas veces avan-
za y otras retrocede sin que
se pueda asociar cada mo-
vimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin
finalidad, no est clara o no est asumida, y sin
prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuer-
zo en un detalle y al da siguiente que se plantea
algo importante se abandona como si no fuera de
inters para el grupo. Existe un boicoteo perma-
nente de la propia dinmica e iniciativa. La satis-
faccin la encuentra parte del grupo en el caos,
pero el equipo tiende a desaparecer porque no
posibilita que se cumpla la finalidad.
Dividido
Es el equipo al que
su experiencia le ha lle-
vado a partirse en dos
con visiones enfrenta-
das permanentemente.
La divisin lleva a que
gran parte de la energa se dedique a la confron-
tacin y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las
divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto
como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas-
te emocional en estos equipos es muy fuerte. La
satisfaccin de los miembros puede estar en las
personas ms integradas en la dinmica de opo-
sicin entre grupos, que al tener enfrente posi-
ciones que considera espantosas consigue tener
la sensacin de tener toda la razn en sus actos y
decisiones.
Sinrgico
Es el equipo en el
que la tarea y la relacin
estn vivas y funcionan
adecuadamente. La fina-
lidad est clara para sus
miembros y se trabaja
para conseguirla con la
iniciativa y el esfuerzo
de todos. Los miembros del equipo tienen cada
uno su espacio y su posibilidad de aportar e in-
fluir, cumpliendo cada uno en funcin de sus ca-
ractersticas personales. La relacin es buena en
el sentido de que se van afrontando las situacio-
nes que van ocurriendo y tomando decisiones de
equipo que ayudan a mantener la convivencia y el
trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de
ir asumiendo poco a poco su realidad. La crtica
faccin por la tarea y por la relacin.
3.3. Normas
Son el conjunto de reglas que guan el fun-
cionamiento de un colectivo. Regulan las conduc-
tas, las actitudes y las relaciones. Las normas son
guas establecidas que determinan cmo tiene
que ser el funcionamiento, en este caso, de un
equipo.
Normas
Explcitas
Son las que estn enunciadas clara-
mente por los miembros del equipo, escritas o
habladas, y todo el mundo conoce y puede expre-
sar y explicar. Las normas habladas es necesario
dejarlas claras al empezar a funcionar el equipo
de trabajo. Despus cada vez que se empieza un
16
nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redefinir. Si la
eleccin de las normas se hace entre todo el equi-
po se asumen y funcionan mejor que si lo realiza
parte de equipo.
Normas
Implcitas
Son las que se han ido adquiriendo sin
darnos cuenta de cmo ha sucedido. En un mo-
mento determinado hay normas que estn pre-
sentes y tienen una gran importancia sin que nun-
ca se hayan decidido. Estas normas es interesante
saber cmo han llegado a implantarse, quin las
ha hecho y cmo se han puesto en funcionamien-
to. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos man-
dan sin que tengamos posibilidad de modificarlas.
Las normas pueden ser de muchos tipos.
Pueden hablar del funcionamiento del equipo, de
la comunicacin, de las relaciones, etc. Una regla
de funcionamiento puede determinar quin toma
la iniciativa en el equipo. Podra ser cosa de cual-
quier persona pero curiosamente es siempre la
misma persona la que lo hace y el grupo lo acep-
ta, lo que nos hace ver que es una norma, un fun-
cionamiento fijo.
Otra puede ser cmo se recoge el material
que se utiliza en el equipo. Una norma de comu-
nicacin puede ser que determinados asuntos no
se hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo
en el grupo se queda sin expresar y esto se repi-
te con el mismo tipo de situaciones a lo largo del
tiempo. Una regla de relacin puede ser que de-
terminadas personas se relacionan entre s y no
se relacionan con otras del equipo que tienen un
nivel diferente.
Cuando alguien no cumple las normas del
equipo suele haber algn tipo de consecuencia
que en cada grupo es diferente. Por ejemplo,
cuando una persona acude a su centro de trabajo
poco aseada posiblemente tendr que enfrentar-
se a alguna consecuencia, a pesar de que no se
haya explicitado como regla. Las normas incluyen
tambin las excepciones y las consecuencias.
3.4. Roles
Las relaciones establecidas en los grupos y
en los equipos dan origen a posiciones fijas de
cada uno de sus miembros que se denominan ro-
les. Son papeles que se cogen en la dinmica gru-
pal y que se mantienen de manera permanente,
generalmente sin darnos cuenta de que hemos
cogido ese papel o rol. En cada papel hay elemen-
tos que ayudan y que dificultan el funcionamien-
to del equipo.
El Empolln - Es el papel que ocupan las personas
que dedican toda su energa a obtener resultados
acadmicos brillantes. El rol se centra en la tarea,
en este caso en la actividad individual. Aporta al
grupo una indicacin de las posibilidades que tie-
ne cada individuo de desarrollar los estudios.
El Invisible - Es el papel que ocupan las personas
que pasan desapercibidas en una clase, los que
de repente te das cuenta de que existen despus
de haber convivido con ellos durante un buen
tiempo. Su energa la ponen en adaptarse a las
situaciones y pasar desapercibidos. Aportan al
grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que
no crean problemas.
El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan las
personas que se convierten en responsables de
todo lo malo que ocurre en el grupo. La aporta-
cin que hace al grupo es crear una va de salida
para las situaciones que provocan tensin e inco-
modidad, mientras que su posicin dificulta que
los miembros del grupo asuman su responsabili-
dad y se comporten de una manera ms madura.
El Rebelde - Es el papel que ocupan las personas
que dedican su energa a pelearse con las cosas
y personas que estn presentes. Su dificultad es
aceptar la realidad que hay en el grupo o en el
equipo. Se fijan ms en lo que falta y pelean para
conseguirlo adems de no convivir bien con lo
que ya existe.
El Lder - Es el papel que ocupan las personas que
conducen la clase o el grupo. Representan la posi-
cin de mayor poder en el grupo. Se encargan de
orientarlo, tienen gran influencia y es la principal
referencia en el grupo. Participan de forma deci-
siva en algunos aspectos como la toma de deci-
siones.
La tendencia a ocupar roles es inconsciente y
natural. Cuando un equipo comienza a funcionar
suele haber una cierta tensin por la falta de roles
que se soluciona cuando cada persona ocupa un
lugar estable en el equipo. As cada persona tiene
claro cual es su sitio, su importancia, lo que puede
hacer y lo que no y lo que los dems van a esperar
de l. Todo esto da seguridad a los participantes
y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que
limita la libertad individual. La satisfaccin que
encuentres en el papel que ocupas tambin influ-
ye mucho en tu entrega y dedicacin al equipo. Si
un participante se siente escuchado e importante
buscar ms la relacin grupal que otro que no
es atendido. La realidad en todos los grupos es
que hay personas a las que se escucha y ve poco y
otras que cualquier cosa que digan es tomada en
cuenta.
IV. COMUNICACIN
4.1. Definiciones
El trmino comunicacin proviene del latn
comunis que significa comn. Al comunicarnos
17
pretendemos establecer una comunidad con el
otro. Nos proponemos compartir una informa-
cin, una actitud, un sentimiento.
Su etimologa nos lleva a suponer que la co-
municacin es un fenmeno que se realiza como
parte sustancial de las relaciones sociales. Aho-
ra bien, qu es ese algo que mencionamos?
Pues se trata de la informacin. Tanto las perso-
nas como los animales constante-
mente estamos recopilando datos
de nuestro entorno, los procesa-
mos y compartimos con nuestros
semejantes esperando lograr una
reaccin en ellos que nos permita
resolver alguna necesidad.
La comunicacin es un proce-
so doble: la persona interpreta y
transmite el mensaje, es sujeto y objeto a la vez.
Todo ello lo hace acorde con su personalidad, sus
ideas, sus sentimientos, sus motivaciones y sus
intereses. La forma en que nos comunicamos se
convierte en una radiografa nuestra, de mltiples
dimensiones, desde nuestro ser, nuestro estar,
nuestro pensar y sentir.
11.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar
Cada da mantenemos contacto con los otros
a travs de conversaciones, sobre cualquier tema,
persiguen un fin o ninguno, duran ms o menos,
relacionan a unas personas o a otras.
Hay personas que tienen ms facilidad en
iniciar y mantener una conversacin consiguiendo
que los dems se muestren interesados; hay otras
personas que hablan siempre y no son capaces de
escuchar las opiniones de otros y terminan abu-
rriendo; tambin las hay que, aun teniendo cosas
interesantes que decir, se mantienen calladas. El
que exista un buen nivel de conversacin no de-
pende de lo difcil que sea el tema, sino de que
todos participen, se sientan a gusto, propiciando
futuros encuentros y fortaleciendo los lazos.
Cambiar de
Escucha de For- Tema
ma Activa
No te enrolles
Iniciar la
conversa-
cin
Para iniciar la conversacin: piensa que lo que tie-
nes que decir es importante, pero no creas que es
lo nico a escuchar. Imagina que ya hay un grupo
hablando de algo, y t quieres unirte; acrcate,
saluda y comienza enterndote sobre el tema de
conversacin. Puedes preguntar directamente de
lo que se est hablando, participa con tu opinin
o hazles alguna pregunta al respecto, o algn co-
mentario que de pie a que otro hable. De qu
hablis? Del captulo de anoche de CSI? Yo tam-
bin lo vi, desde el primer momento pens que el
asesino era
No te enrolles: haz preguntas a otros para que
participen, o para saber de su opinin, que te
aclaren, espera a que halla algn silencio y enton-
ces toma la palabra, no interrumpas a otro si est
en pleno discurso sienta fatal!
Escucha de forma activa a los otros.
Para cambiar de tema: no cortes a nadie de forma
brusca, espera a que termine, aprovecha un silen-
cio, puedes iniciar con una coletilla, como por
cierto, me estoy acordando, cambiando
de tema
Para finalizar: toda conversacin llega a su fin en
algn momento. Hay veces que el propio grupo lo
dicta, otras eres tu quien desea o necesita mar-
charse. Imagina que tienes prisa y te tienes que
marchar. Lo mejor es, en primer lugar, reforzar la
conversacin y a la persona; en segundo lugar, ex-
presa claramente que quieres dejar la conversa-
cin; por ltimo, plantea la posibilidad de encon-
traros otra vez, aplazar, expresar lo que te agrada
de la persona o la conversacin. Por ejemplo: Me
gustara mucho seguir hablando contigo; pero en
este momento no puedo, me tengo que marchar
pitando; podemos llamarnos y quedamos otro
rato ms despacio te parece?.
Los silencios, cuando nadie habla: Es normal que
los haya y no tienes que impacientarte ni sentirte
tremendamente incmodo. Es sano y muestra de
madurez aprender a soportarlos; pero tambin
es bueno aprender a salvarlos, para ello puedes
llevar una lista de temas, tipo
chuleta, sobre todo si ests ante
desconocidos, comenzar con al-
guna pregunta abierta, de las
que no se responda con una sola
palabra, y donde tengas tu algo
Finalizar preparado que poder comentar
sobre el mismo; por ejemplo las
vacaciones, las aficiones, algn
programa de la tele, una pelcu-
la, alguna noticia, los viajes, las
comidas, etc.
4.3. Comunicacin No Verbal
Nos comunicamos no slo
con las palabras, tambin con
18
los gestos, la mirada, la sonrisa; todo nuestro
cuerpo y todo nuestro comportamiento habla en
todo momento. Son los componentes no verba-
les los que apoyan a la parte verbal, normalmen-
te nuestro cuerpo apoya lo que comunica nuestra
voz. Prueba a negar con la cabeza y al tiempo de-
cir que s, necesita cierta concentracin verdad?
La Comunicacin No Verbal hace que lo que
decimos sea ms convincente y efectivo. No slo
facilita la comprensin, hace que la conversacin
sea ms amena, divertida, interesante, es ms f-
cil para nosotros expresar los sentimientos a tra-
vs de ella.
Si desmenuzamos los elementos no verbales
ms importantes podemos agruparlos en cinco:
La mirada, los gestos de la cara, los gestos de las
manos y los brazos, la postura corporal y la distan-
cia. En cada uno de ellos hay un sinfn de matices.
Por otro lado estn los elementos paralin-
gisticos, que se refieren al manejo de la voz,
pausas, tono, volumen, entonacin Quin no
ha asistido una clase magistral de contenidos con
alguien soso que aburre hasta las piedras? Qu
pasara si hay una incoherencia entre lo que deci-
mos y lo que expresan nuestros gestos?
Nos delata y nos contradice, a qu hara-
mos caso? Imagina que ests en clase diciendo
al profesor que t no ests distrado, que ests
muy atento, pero ests sentado en la silla un poco
desparramado, se te abre la boca, mirabas por la
ventana. La Comunicacin No Verbal te delata.
No hay verdades absolutas, cada gesto debe
leerse en su contexto porque puede significar co-
sas bien distintas segn cundo, dnde y cmo se
produzca.
La mirada: mirar a quien habla demuestra
inters y escucha, pero mantener la mirada direc-
tamente durante todo el tiempo puede resultar
agresivo.
La postura del cuerpo: la norma fundamental
es la que distingue entre la cerrazn y la apertu-
ra, las posturas cerradas demuestran proteccin,
encorsetamiento; imagina, por ejemplo, que una
persona est sentada con los brazos y las piernas
cruzadas. Sin embargo, las posturas abiertas
Pero, ojo! Si estamos Cmo puedes con-
varias personas sen- vencer a alguien de
tadas en el instituto, o
en el trabajo, una pos-que lo que escuchas
tura demasiado abierta no te gusta, si le mi-
(sentarse con las pier-ras con una sonrisa
nas demasiado abier-
de oreja a oreja y le
tas, o cruzadas con el
asientes con la cabe-
tobillo sobre la rodilla)
puede transmitir des- za? Cmo convencer
inters o falta de edu-de que el regalo que
cacin. Inclinarse lige-
te acaban de hacer te
ramente hacia la otra
persona, sin invadir sugusta si lo has dicho
espacio es lo ms co- en voz baja, mirando
rrecto. La postura sue-al suelo, sin sonrer,
le evolucionar a lo lar-
sin ningn tono ex-
go de la conversacin
siendo cada vez ms clamativo sino mo-
distendida. ntono, sin acercarte
a estrecharle fuerte,
Los movimientos darle dos besos y re-
de la cabeza: asentir
y situarla ligeramente petir que te encanta?
inclinada hacia delante indican escucha e inters
por la conversacin.
Las manos: Juguetear en exceso con ellas
pueden indicar nerviosismo. Es importante con-
trolarlas en situaciones donde te sientas tenso,
al igual que el movimiento de las piernas. Utiliza
gestos que apoyen tu comunicacin verbal para
ser ms expresivo. El contacto
fsico: Es mayor en funcin de la
relacin de intimidad con la otra
persona. Tocar a un desconocido
es arriesgado, le puede resultar
incmodo. Todas las personas te-
nemos un espacio personal que
normalmente slo dejamos que
nos invadan aquellos a quien te-
nemos un afecto especial.
19

La imagen: tu vestido, tu higiene personal, tu
olor, tu pelo dicen tambin mucho de ti. Apun-
tarse a una o a otra tendencia forma parte de tu
libertad y tambin te identifica con unos gustos,
ideas, es una forma de expresin; eso tambin
marca la relacin por las afinidades y puede ser
motivo de pelea con adultos; pero lo importante
es no dejar que provoque rechazo por ser excesi-
vamente descuidado y sucio.
V AUTOESTIMA
Nos encontramos ante un trmino un tanto
ambiguo y complejo. La autoestima no es otra cosa
que la estimacin de s mismo, el modo en que la
persona se ama a s misma. Lgicamente, es natu-
ral que cada persona haya de estimarse a s misma.
Por qu? Porque en cada persona hay centenares
de cualidades y caractersticas positivas que son es-
timables. Pero para estimarlas objetivamente y con
justicia es necesario conocerlas previamente. De
hecho, si no se conocen es imposible que puedan
ser estimadas. Por eso no todas las personas se esti-
man de la misma manera.
Hay muchas personas que ms bien se des-
estiman, y eso porque no se conocen en modo sufi-
ciente. Algo parecido puede afirmarse respecto del
modo en que son estimadas por los dems. De ah
que la autoestima, a pesar de ser un valor social-
mente en alza, no sea en verdad apreciada -la ma-
yora de las veces- ni familiar ni institucionalmente.
5.1. Definiciones
El trmino autoestima es la traduccin del
trmino ingls self-esteem, que inicialmente
se introdujo en el mbito de la Psicologa social
y en el de la personalidad; denota la ntima va-
loracin que una persona hace de s misma. De
ah su estrecha vinculacin con otros trminos
afines como el autoconcepto (self-concept) o la
autoeficacia (self-efficacy), en los que apenas se
ha logrado delimitar, con el rigor necesario, lo que
cada uno de ellos pretende significar (Gonzlez y
Tourn, 1992).
La autoestima es una actitud positiva o ne-
gativa hacia un objeto particular: el s mismo.
Hay tres cuestiones en este acercamiento que, en
mi opinin, resultan insa-tisfactorias por ser poco
apropiadas. En primer lugar, el reducir la autoes-
tima a slo una mera actitud. En segundo lugar, el
hecho de considerarla positiva o negativa global-
mente, circunstancia que no suele acontecer en
ninguna persona. Y, en tercer lugar, el hecho de
hacerla referencial, como tal actitud, a un objeto
(el s mismo), sin plantearse ninguno de los pro-
blemas que surgen del hecho de que objeto y su-
jeto coincidan aqu, y sin explicar qu se entiende
por s mismo.
El proceso comunicativo se desarrolla a tra-
vs de la emisin de seales que pueden ser soni-
dos, gestos o seas, olores, etc., con la intencin
de dar a conocer un mensaje, y que a consecuen-
cia de ste, se produzca una accin o reaccin en
quienes lo reciben. Para el caso de los seres hu-
manos, estas seales son ms complejas que en
los animales, situacin que deriva de nuestra ca-
pacidad intelectual; el lenguaje escrito, por ejem-
plo.
5.2. Grados de Autoestima
La autoestima es un concepto gradual. En
virtud de ello, las personas pueden presentar en
esencia uno de tres estados:
Tener una autoestima alta equivale a sentirse
confiadamente apto para la vida, o, usando los
trminos de la definicin inicial, sentirse capaz y
valioso; o sentirse aceptado como persona.
Tener una baja autoestima es cuando la persona
no se siente en disposicin para la vida; sentirse
equivocado como persona.
Tener un trmino medio de autoestima es osci-
lar entre los dos estados anteriores, es decir, sen-
tirse apto e intil, acertado y equivocado como
persona, y manifestar estas incongruencias en la
conducta actuar, unas veces, con sensatez, otras,
con irreflexin, reforzando, as, la inseguridad.
En la prctica, y segn la experiencia de Na-
thaniel Branden, todas las personas son capaces
de desarrollar la autoestima posi-
tiva, al tiempo que nadie presen-
ta una autoestima totalmente sin
desarrollar. Cuanto ms flexible
es la persona, tanto mejor resiste
todo aquello que, de otra forma,
la hara caer en la derrota o la
desesperacin.
20
5.3. Escalera de la Autoestima
Autorreconocimiento:
Es reconocerse a s mismo, reconocer las necesi-
dades, habilidades, potencialidades y debilidades,
cualidades corporales o psicolgicas, observar sus
acciones, como acta, por qu acta y qu siente.
Autoaceptacin:
Es la capacidad que tiene el ser humano de acep-
tarse como realmente es, en lo fsico, psicolgi-
co y social; aceptar cmo es su conducta consigo
mismo y con los otros. Es admitir y reconocer to-
das las partes de s mismo como un hecho, como
forma de ser y sentir.
Por autoaceptacin se entiende:
El reconocimiento responsable, ecunime y se-
reno de aquellos rasgos fsicos y psquicos que
nos limitan y empobrecen, as como de aquellas
conductas inapropiadas y/o errneas de las que
somos autores.
La consciencia de nuestra dignidad innata como
personas que, por muchos errores o maldades
que perpetremos, nunca dejaremos de ser nada
ms y nada menos que seres humanos falibles
Autovaloracin:
Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas
que son buenas de uno mismo, aquellas que le
satisfacen y son enriquecedoras, le hacen sentir
bien, le permiten crecer y aprender. Es buscar y
valorar todo aquello que le haga sentirse orgullo-
so de s mismo.
Autorrespeto:
Expresar y manejar en forma conveniente senti-
mientos y emociones, sin hacerse dao ni culpar-
se. El respeto por s mismo es la sensacin de con-
siderarse merecedor de la felicidad, es tratarse de
la mejor forma posible, no permitir que los dems
lo traten mal; es el convencimiento real de que
los deseos y las necesidades de cada uno son de-
rechos naturales, lo que permitir poder respetar
a los otros con sus propias individualidades.
Autosuperacin:
Si la persona se conoce es consciente de sus cam-
bios, crea su propia escala de valores, desarrolla
y fortalece sus capacidades y potencialidades, se
acepta y se respeta; est siempre en constante
superacin, por lo tanto, tendr un buen nivel de
autoestima, generando la capacidad para pensar
y entender, para generar, elegir y tomar decisio-
nes y resolver asuntos de la vida cotidiana, escue-
la, amigos, familia, etc. Es una suma de pequeos
logros diarios.
Revise la siguiente grfica:
Autoaceptacin
Autovaloracin
Autorespeto
Autosuperacin
Autosuperacion
5.4. Falsos Estereotipos
La comodidad no es autoestima
A una persona con la autoestima baja o
equivocada, segn la terminologa de Branden,
cualquier estmulo positivo, a lo ms que podr
llegar, ser a hacerla sentir cmoda o, a lo sumo,
mejor con respecto a s misma nicamente duran-
te un tiempo. Por lo tanto, los bienes materiales,
o las relaciones sexuales, o el xito, o el aspecto
fsico, por s solos, producirn sobre esa persona
comodidad, o bien un falso y efmero desarrollo
de la autoestima, pero no potenciarn realmente
la confianza y el respeto hacia uno mismo.
La autoestima no es competitiva ni comparativa
Paradjicamente, la mayora de las personas
buscan la autoconfianza y el autorrespeto fuera
de s mismas, motivo por el cual estn abocadas al
fracaso. Segn Nathaniel Branden, la autoestima
se comprende mejor como una suerte de logro
espiritual o mental, es decir, como una victoria en
la evolucin de la conciencia. As, la autoestima
proporciona serenidad espiritual, la cual a su vez
permite a las personas disfrutar de la vida.
La verdadera autoestima no se expresa me-
diante la autoglorificacin a expensas de los de-
ms, o por medio
del afn de ser
superior a otras
personas o de re-
bajarlas para ele-
varse uno mismo.
La arrogancia, la
jactancia y la so-
brevaloracin de
las propias capa-
cidades revelan
una autoestima
equivocada, y no
un exceso de au-
toestima. La au-
toestima es la base fundamental para que el ser
humano desarrolle al mximo sus capacidades,
es el punto de partida para el desarrollo positivo
21
de las relaciones humanas, del aprendizaje, de la
creatividad y de la responsabilidad personal.
La autoestima no es narcisismo
Un error comn consiste en pensar que el
amor a uno mismo es equivalente al narcisismo.
Sin embargo, el narcisismo es un sntoma de baja
autoestima, lo cual significa desamor por uno
mismo. Una persona con una autoestima saluda-
ble se acepta y ama a s misma incondicionalmen-
te. Conoce sus virtudes, pero tambin sus defec-
tos. A pesar de ello, es capaz de aceptar tanto las
virtudes como los defectos y vivir amndose a s
misma. Por el contrario, una persona narcisista no
es capaz de conocer y/o aceptar sus defectos, que
siempre trata de ocultar, al tiempo que intenta
amplificar sus virtudes ante los dems para, en el
fondo, tratar de convencerse a s misma de que es
una persona de valor y tratar de dejar de sentirse
culpable por sus defectos.
5.5. Indicios Positivos y Negativos de la Autoes-
tima
Indicios Positivos de la Autoestima; la persona
que se autoestima suficientemente:
Cree con firmeza en ciertos valores y principios,
y est dispuesta a defenderlos incluso aunque en-
cuentre oposicin. Adems, se siente lo suficien-
temente segura de s misma como para modifi-
carlos si la experiencia le demuestra que estaba
equivocada.
Es capaz de obrar segn crea ms acertado, con-
fiando en su propio criterio, y sin sentirse culpable
cuando a otros no les parezca bien su proceder.
No pierde el tiempo preocupndose en exceso
por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por
lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende del
pasado y proyecta para el futuro, pero vive con
intensidad el presente.
Confa plenamente en su capacidad para resol-
ver sus propios problemas, sin dejarse acobardar
fcilmente por fracasos y dificultades. Y, cuando
realmente lo necesita, est dispuesta a pedir la
ayuda de otros.
Como persona, se considera y siente igual que
cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencilla-
mente, igual en dignidad; y reconoce diferencias
en talentos especficos, prestigio profesional o
posicin econmica.
Da por sentado que es interesante y valiosa
para otras personas, al menos para aquellos con
los que mantiene amistad.
No se deja manipular, aunque est dispuesta a
colaborar si le parece apropiado y conveniente.
Reconoce y acepta en s misma diferentes sen-
timientos y pulsiones, tanto positivas como nega-
tivas, y est dispuesta a revelrselos a otra per-
sona, si le parece que vale la pena y as lo desea.
Es capaz de disfrutar con una gran variedad de
actividades.
Es sensible a los sentimientos y necesidades de
los dems; respeta las normas sensatas de convi-
vencia generalmente aceptadas, y entiende que
no tiene derecho ni lo desea a medrar o divertirse
a costa de otros.
Indicios Negativos de Autoestima; la persona
con autoestima deficiente suele manifestar algu-
nos de los siguientes sntomas:
Autocrtica rigorista, tendente a crear un estado
habitual de insatisfaccin consigo misma.
Hipersensibilidad a la crtica, que la hace sentir-
se fcilmente atacada y a experimentar resenti-
mientos pertinaces contra sus crticos.
Indecisin crnica, no tanto por falta de infor-
macin, sino por miedo exagerado a equivocarse.
Deseo excesivo de complacer: no se atreve a
decir no, por temor a desagradar y perder la
benevolencia del peticionario.
Perfeccionismo, o autoexigencia de hacer per-
fectamente, sin un solo fallo, casi todo cuanto
intenta; lo cual puede llevarla a sentirse muy mal
cuando las cosas no salen con la perfeccin exi-
gida.
Culpabilidad neurtica: se condena por con-
ductas que no siempre son objetivamente malas,
exagera la magnitud de sus errores y delitos y/o
los lamenta indefinidamente, sin llegar a perdo-
narse por completo
Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,
siempre a punto de estallar aun por cosas de poca
importancia; propia del supercrtico a quien todo
le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepcio-
na, nada le satisface.
Tendencias defensivas, un negativo generaliza-
do (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre
todo, su s mismo) y una inapetencia generalizada
del gozo de vivir y de la vida misma.
VI. EMOCIONES Y SALUD
6.1. Emociones
Definicin: Emocin tiene su origen en el latn,
viene de la palabra emovere que significa remo-
ver, agitar o excitar.
Cuando se estudian las emociones se suelen
proponer otros conceptos cuyos significados, por
su proximidad semntica, pueden llevar a confu-
siones. Es el caso de las ideas de afecto, estado de
nimo, temperamento y sentimiento, las cuales
intentaremos definir a continuacin:
AFECTO es el trmino que se utiliza para des-
cribir el tono hednico o valencia de un estado
emocional, es decir, su cualidad positiva agrada-
ble o negativa desagradable y su intensidad, que
puede ser alta o baja. En este sentido, el afecto
est relacionado con la preferencia, con el valor
que tienen para el sujeto las diferentes situacio-
nes a la cuales se enfrenta.
Los ESTADOS DE NIMO, a diferencia de las
22
 emociones, no adaptar y que induce un aumento en el esfuerzo
tienen especifi- por parte de la persona para mantener un estado
cidad, tienen ca- de equilibrio dentro de l mismo y con su ambien-
rcter global y no te externo.
tienen un obje-
to especfico. En Tambin, puede ser un evento o cualquier
cambio las emo- estmulo ambiental que ocasiona que una perso-
ciones son inten- na se sienta tensa o excitada; en este sentido, el
cionales, se diri- estrs es algo externo a la persona.
gen hacia algn
objeto o hecho, El estrs se caracteriza por una respuesta subje-
que puede ser ex- tiva hacia lo que esta ocurriendo; en este sentido
terno o interno, el estrs es el estado mental interno de tensin
que las provoca. o excitacin. Es el proceso de manejo interpreta-
Es decir, son reac- tivo, emotivo y defensivo del estrs que ocurre
ciones especficas dentro de la persona. El concepto de estrs des-
a acontecimien- cribe una reaccin fsica del cuerpo hacia una de-
tos particulares. Los estados de nimo suelen du- manda o a una intrusin perjudicante. Adems,
rar ms tiempo que las emociones y ser menos puede significar pruebas a que un organismo vivo
intensos; estn siempre en nuestra vida y propor- se ve sometido por parte de su entorno (ambien-
cionan el fondo afectivo, el color emocional a te); la respuesta del organismo a esas pruebas. En
todo lo que hacemos. sntesis, el estrs es la respuesta fisiolgica y sico-
lgica del cuerpo ante un estmulo (estresor), que
El TEMPERAMENTO estara formado por el puede ser un evento, objeto o persona.
conjunto de rasgos o diferencias individuales ca-
ractersticas, estables durante largos perodos de
tiempo, en relacin a las maneras en las que las
personas experimentan y expresan sus emocio-
nes. En otras palabras, sera la tendencia a res-
ponder emocionalmente de una manera particu-
lar.

El concepto de SENTIMIENTO se utiliza para

explicar las propensiones o inclinaciones que
tienen las personas para responder de manera
emocional bien delante de objetos particulares
o delante de cierto tipo de circunstancias. As,
por ejemplo, expresiones como odio a los gatos
o me gusta el ftbol seran representativas de
este fenmeno emocional, de la misma manera
lo seran las actitudes xenfobas hacia los inmi-
grantes. En este sentido, el amor o el odio seran
entendidos ms como sentimientos que como
emociones. Las dos palabras se refieren ms a
maneras de ver y tratar a un objeto, que a una
respuesta momentnea. De todas formas, los
sentimientos y las emociones estaran estrecha-
mente relacionados: los sentimientos son las ba-
ses para las emociones cuando sucede una cosa Tipos de Estrs
que implica un objeto.
Eustrs (estrs positivo)
6.2. Estrs
Representa aquel estrs donde el indivi-
A continuacin expondremos varias defini- duo interacciona con su estresor pero mantiene
ciones entorno al significado de estrs. su mente abierta y creativa, y prepara al cuerpo
y mente para una funcin ptima. En este esta-
Segn Hans Selye: El estrs es una respues- do de estrs, el individuo deriva placer, alegra,
ta no especfica del organismo ante cualquier de- bienestar y equilibrio; experiencias agradables y
manda que se le imponga. Dicha respuesta pue- satisfacientes. La persona con estrs positivo se
de ser de tipo psicolgica (mental) o fisiolgica caracteriza por ser creativo y motivado, es lo que
(fsica/orgnica). La demanda se refiere a la causa lo mantiene viviendo y trabajando. El individuo
del estrs (el estresor). Segn la literatura cientfi- expresa y manifiesta sus talentos especiales y su
ca, el estrs implica cualquier factor que acte in- imaginacin e iniciativa en forma nica/original.
ternamente o externamente al cual se hace difcil Se enfrentan y resuelven problemas. Los estre-
23
santes positivos pueden En resumen, el eus-
ser una gran alegra, xi- trs es un estado bien
to profesional, el xito en importante para la
un examen, satisfaccin salud del ser humano,
sentimental, la satisfac- el cual resulta en una
cin de un trabajo agra- diversidad de benefi-
dable, reunin de amigos, cios/efectos positivos,
muestras de simpata o de tales como el mejo-
admiracin, una cita amo- ramiento del nivel de
rosa, participacin en una conocimiento, ejecu-
ceremonia de casamiento, ciones cognoscitivas
la anticipacin a una com- y de comportamiento
petencia de un evento superiores, provee la
deportivo principal, una motivacin excitante
buena noticia, desempe- de, por ejemplo crear
ando un papel en una un trabajo de arte,
produccin teatral, entre crear la urgente ne-
otros. Es un estrs para cesidad de una medi-
ser buscado con avidez y cina, crear una teora
utilizado como auxiliador cientfica.
para el crecimiento per-
sonal y profesional. Por lo
tanto, el estrs positivo indispensable para nues-
tro funcionamiento y desarrollo. No es posible
concebir la vida sin estmulos externos; la ausen-
cia del estrs positivo es la muerte. Selye seala
que la completa libertad del estrs es la muerte.
Distrs (estrs negativo)
Segn Hans Selye, representa aquel Estrs
perjudicante o desagradable. Este tipo de estrs
produce una sobrecarga de trabajo no asimilable,
la cual eventualmente desencadena un desequi-
librio fisiolgico y sicolgico que termina en una
reduccin en la productividad del individuo, la
aparicin de enfermedades sicosomticas y en un
envejecimiento acelerado. Es todo lo que produ-
ce una sensacin desagradable. La vida cotidiana
se encuentra repleta de los estresantes negativos,
tales como un mal ambiente de trabajo, el fraca-
so, la ruptura familiar, un duelo, entre otros.
Inter-Relaciones entre el Estrs Negativo y el Po-
sitivo
Un mismo estrs puede ser positivo para
unos y negativo para otros, como lo puede ser
la promocin profesional. Esto implica que cada
persona responde de diferente manera ante los
estresantes. Un estrs en principio positivo puede
convertirse en nocivo por mor de su intensidad.
Por ejemplo, la crisis cardaca del afortunado ju-
gador de quinielas o de lotera.
Fases
La Fase de Alarma (Reaccin de lucha o Fuga)
Es la respuesta fisiolgica aguda (temporera)
inicial del organismo ante una amenaza. El cuer-
po reaciona al estresor y causa que el hypotla-
mo produzca un mediador bioqumico, el cual a
su vez provoca que la glandula pituitaria secreta
ACTH hacia la sangre. Esta hormona estimula a la
glndula adrenal a que libere epinefrina y otros
corticoides. Como consecuencia, se atrofia el timo
(glndula constituyente del sistema glandular en-
docrino ubicada detrs de la porcin superior del
esternn o hueso del pecho) y los ganglios linf-
ticos. La actividad del sistema nervioso simptico
aumenta (vase Tabla 2). Esta etapa se caracteriza
por una baja resistencia ante los agentes produc-
tores de tensin.
La Fase de Resistencia (Adaptacin)
El organismo trata de adaptarse al estrs conti-
nuo que lo afecta. Esta es una
etapa de reparacin como resul-
tado del deterioro ocurrido en
la primera etapa. Esta etapa se
caracteriza por manifestaciones
clnicas (fsicas) y mentales, las
cuales se desglosan a continua-
cin:
Sntomas y signos fsicos:
Frecuentes dolores de cabeza.
Tensin y dolor en los mscu-
los (cuello, espalda y pecho).
Molestias en el pecho.
Fatiga frecuente.
Elevada temperatura corporal (manifestada
como una fiebre).
Desrdenes estomacales (indigestin, diarrea).
Insomnio y pesadillas.
Sequedad en la boca y garganta.
Sntomas mentales:
Tics nerviosos (morder las uas o un lpiz,
halar o torcer un mechn de cabello, tocarse re-
petidamente la cara, cabello o bigote, rascarse la
cabeza).
Irritabilidad y dificultad para rer.
Ansias de comer algo.
Dificultad para concentrarse y para recordar da-
tos.
Complejos, fobias y miedos, y sensacin de fra-
caso.
La Fase de Fatiga o Desgaste (Deterioro)
24
 Ante la incapacidad de afrontar la tensin cluir abuso verbal, amenazas o acciones violentas.
(estresor) por ms tiempo, ocurre un desbalan-
ce homeosttico (equilibrio interno) y fisiolgico La hostilidad:
en el cuerpo, el organismo colapsa y cede ante la Un trmino relacionado con el enojo y la agre-
enfermedad. Como resultado del estrs continuo, sin es la hostilidad. La hostilidad comprende una
durante esta etapa pueden surgir una variedad de compleja coleccin de actitudes y juicios que sus-
enfermedades psicosomticas, tales como hiper- citan conductas agresivas.
tensin, ataque al corazn, apopleja o derrame
cerebral, lceras, trastornos gastrointestinales Lo bueno, el malo y lo feo de la Ira
(Ejem., colitis y otras), asma, cncer, migraa, al-
teraciones dermatolgicas, entre otras condicio- Ira Vlida:
nes. La ira es una emocin saludable perfectamente
normal y significa un aviso de que algo est agre-
diendo nuestra
integridad y que
requiere ser sol-
ventado. Sin em-
bargo, cuando
ante uno o varios
estmulos no po-
demos controlar
la ira, esta pue-
de convertirse
en una reaccin
destructiva para
la persona que la
padece y para los
dems. Lo mejor
que podemos
hacer es recono-
cer que estamos
enojados.

6.3. Control de las emociones: La Ira
Cuando unas personas se enojan, tienden a
gritar, a patear las cosas y a tirar objetos; todos
aquellos que se encuentran a su alrededor se dan
cuenta inmediatamente que est enojada. Pero
esta no es la nica manera de enojarse. Algunas
personas lloran, se sienten molestos, pero son
incapaces de hablar sobre lo que sienten. Otras
se retiran y recurren a consumir alcohol o drogas.
Aunque tambin existen quienes controlan su
enojo y actan tranquilamente sin generar pro-
blemas a los dems ni a ellos mismos.
Cuando uno esta enojado, puede elegir que
tipo de comportamiento ejecutar, puede guardar
sus sentimientos de coraje, puede patear o muy
bien hablar con la persona con la cual esta enoja-
do y as tratar juntos de resolver el problema.
Ira Adaptativa:
La ira es adapta-
tiva cuando nos impulsa a lograr metas o a reali-
zar acciones socialmente aceptables, ha realizado
reclamos de manera asertiva o cuando nos ayuda
a hacer respetar nuestros derechos de manera
socialmente aceptable.
La Ira como un problema:
Cuando es demasiado frecuente
Cuando es demasiado intensa
Cuando dura demasiado
Cuando conduce a la agresin
Cuando desorganiza su trabajo o dificulta sus re-
laciones.

El enojo:
Por su lado, es una emocin y no conduce nece-
sariamente a la agresin. Por lo tanto, una perso-
na puede enojarse sin llegar a actuar de manera
agresiva.

La agresin:
Es una conducta dirigida a causar dao a otra per-
sona o una propiedad. Esta conducta puede in-
25

Tipos de Ira Algunas Situaciones
Una emocin saludable per-
Vlida
fectamente normal y significa
un aviso de que algo est agre-
diendo nuestra integridad
El seor Prudencio, tiene una
Adaptativa
cita con un compaero de tra-
bajo; esta es la segunda opor-
tunidad que tiene la cita, la
primera el compaero nunca
lleg. El seor Prudencio, acu-
de a la cita a la hora pactada,
espera por una hora y el com-
paero vuelve a fallar. El Sr.
Prudencio se siente molesto,
con ira; y esto le da la moti-
vacin para llamar a su amigo
y decirle firmemente que se
siente mal porque le han hecho
perder el tiempo, pues l tena
tambin otras cosas importan-
tes que hacer.
Ira como El seor Fosforito, se levant
problema temprano para salir a trabajar,
y cuando su esposa le sirve el
desayuno, sta se olvida de po-
nerle la servilleta, ante lo cual
el seor Fosforito, se moles-
ta, grita a su esposa y se retira
enfurecido. Sale a la calle con
direccin a su trabajo y como
el micro se encontraba lleno,
se molesta, sube al micro y
avanza empujando a las perso-
nas sin pedir permiso. Llega al
trabajo y como no encuentra
a la secretaria en su lugar, se
molesta y cuando ella aparece
se burla de ella e insina que es
una floja.
Seales del Enojo
Seales Fisiolgicas. Se relacionan con la manera
en la que el cuerpo reacciona al enojo. Por ejem-
plo: aceleramiento del ritmo cardiaco, sensacin
de opresin al pecho, sensacin de acaloramiento
y enrojecimiento.
Seales Conductuales. Se relacionan con las con-
ductas que se exhiben cuando una persona se
siente enojada. Por ejemplo: apretar los puos,
pasearse nerviosamente en un mismo lugar, ce-
rrar las puertas con fuerza, patear objetos, alzar
la voz, etc.
Seales emocionales. Se relacionan con otros sen-
timientos que pueden ocurrir de manera simul-
tnea con su enojo. Por ejemplo, usted se puede
sentir enojado cuando es abandonado, asustado,
ignorado, culpable, impaciente, celoso, etc.
Seales Cognitivas. Se rela-
cionan con pensamientos
que surgen como respuesta
a situaciones que les provo-
can enojo. Poe ejemplo: in-
terpretar los comentarios de
un amigo como una crtica,
o que las acciones de otros
estn dirigidas a rebajarlos,
humillarlos, etc.
Creencias Errneas sobre el Enojo
El enojo es hereditario: Una creencia errnea y
comn acerca del enojo es creer que es una reac-
cin que se hereda y no se puede cambiar. Como
mi viejo era as por eso yo tambin soy dinami-
ta, explosivo. Las investigaciones sealan que el
enojo es una conducta aprendida, por lo general
aprendidas de otras personas, y as tambin, se
pueden aprender maneras ms apropiadas de ex-
presar el enojo.
El enojo conduce automticamente a la agresin:
Otra creencia errnea sobre el enojo consiste en
creer que la nica manera eficaz de expresar el
enojo es a travs de la agresin. Sin embargo, el
enojo no lleva necesariamente a la agresin. De
hecho el manejo eficaz del enojo implica contro-
lar la intensificacin del enojo mediante el apren-
dizaje de habilidades relacionadas a la asertivi-
dad, modificacin del lenguaje, etc.
Tenemos que ser agresivos para lograr lo que
queremos: Muchas personas confunden la aser-
tividad con la agresin. La meta de la agresin es
dominar, intimidar, daar; es lograr ganar cueste
lo que cueste. Por el contario, la meta de la aserti-
vidad es expresar los sentimientos de enojo de un
modo respetuoso hacia otras personas.
Hay que ser agresivos para conseguir que nos
respeten: Algunas personas creen que gritando y
agrediendo es la forma de conseguir el respeto de
los dems, pero lo que consiguen de esta forma
es el temor, miedo u odio. Estas son las perores
formas de intentar conseguir respeto. Un mejor
camino para conseguir respeto es la sinceridad y
el respeto mutuo.
Siempre es deseable expresar el enojo: Muchas
personas e incluso muchos profesionales creen
que la expresin agresiva del enojo, como gritar
26
o pegarle a la almohada, es teraputica y saluda-
ble. Estudios de investigacin han demostrado,
sin embargo, que las personas que expresan su
enojo de manera agresiva simplemente llegan a
ser mejores en su funcin de sentirse enojados.
En otras palabras, expresar el enojo de manera
agresiva solo refuerza la conducta agresiva.
Creencias Err- Ejemplos
neas
El enojo es here- Como mi padre era explosi-
vo, yo soy as pues
ditario.
El enojo condu- Me amargue porque mi ori
ce automtica- me minti y entonces no ha-
mente a la agre- ba otra cosa que darle su chi-
quita pe.
sin.
Hay que ser A la firme si no le das su
agresivos para trancazo no aprende pe.
conseguir lo que
queremos.
Hay que ser hay que ensearle quien ma-
agresivos para nad en la casa pues.
que nos respe-
ten.
Siempre es de- La expresin agresiva del
seable expresar enojo, como gritar o pegarle
el enojo. a la almohada, es teraputico
y saludable.
6.4. Tcnicas de Control Emocional
Tiempo Fuera
El tiempo fuera, tiempo fuera de reforzamiento
positivo o time out, es una tcnica psicolgica
de modificacin del comportamiento, que busca
eliminar conductas indeseables; es ampliamente
utilizada para controlar o evitar las consecuencias
negativas de un ataque de ira, es aplicable en per-
sonas de cualquier edad.
Al momento de aplicar esta tcnica o herramienta
hay que tener en cuenta lo siguiente:
La persona debe utilizar esta tcnica una vez que
aprendi a identificar las seales del enojo; por lo
tanto una vez que detecta las seales fisiolgicas
y conoce la conducta que precede a estas seales,
debe proceder a tomar un Tiempo Fuera.
El tiempo no debe exceder los 10 a 15 minutos,
durante el cual la persona debe calmarse y pensar
en una forma alternativa de responder a la situa-
cin. No se recomienda que se exceda esta canti-
dad de tiempo porque puede hacer ms difcil la
resolucin de la situacin, o llevar a resentimien-
tos o sentimientos de impotencia al no poder res-
ponder.
Es necesario tomar en cuenta a la otra persona
involucrada en el problema; es importante darle
a conocer que la retirada o tiempo fuera es para
evitar agredirla o decir algo de lo cul se puede
arrepentir. De esta forma evitamos malos enten-
didos o agravar la situacin.
De acuerdo al lugar donde se encuentre la perso-
na, debe buscar la manera de salir e ir a un lugar
aislado.
Recordar tambin, que esta tcnica se utiliza
como primera alternativa, pero lo ideal es que la
persona consiga contralarse sin necesidad de ale-
jarse del estmulo. Pues habrn situaciones que
no se pueden abandonar y ser necesario recurrir
a otra estrategia.
Relajacin y Respiracin
Relajacin muscular progresiva de Jacobson; es
una tcnica de tratamiento del control de la acti-
vacin desarrollada por el fisioterapeuta Edmund
Jacobson en los primeros aos 1920. Jacobson ar-
gumentaba que ya que la tensin muscular acom-
paa a la ansiedad, el estrs; y uno puede reducir
esto aprendiendo a relajar la tensin muscular.
Sentarse en una silla confortable; sera ideal
que tuviese reposabrazos. Tambin puede hacer-
se acostndose en una cama. Ponerse tan cmo-
do como sea posible (no utilizar zapatos o ropa
apretada) y no cruzar las piernas. Hacer una res-
piracin profunda completa; hacerlo lentamente.
Otra vez. Despus alternativamente tensamos y
relajamos grupos especficos de msculos. Des-
pus de tensionar un msculo, este se encontrara
ms relajado que antes de aplicar la tensin. Se
debe concentrar en la sensacin de los msculos,
especficamente en el contraste entre la tensin y
la relajacin. Con el tiempo, se reconocer la ten-
27
sin de un msculo especfico y de esta manera
seremos capaces de reducir esa tensin.
No se deben tensar msculos distintos que el
grupo muscular que estamos trabajando en cada
paso. No mantener la respiracin, apretar los
dientes o los ojos. Respirar lentamente y unifor-
memente y pensar solo en el contraste entre la
tensin y la relajacin. Cada tensin debe durar
unos 10 segundos; cada relajacin otros 10 o 15
segundos. Contar 1, 2, 3 ...
Espalda. Con los hombros apoyados en el res-
paldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia adelante de
manera que la espalda quede arqueada; relajar.
Ser cuidadoso con esto.
Glteos. Tensa y eleva la pelvis fuera de la silla;
relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.
Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm.
No tenses el estomago; relajar. Apretar los pies en
el suelo; relajar.

Hacer la secuencia entera una vez al da hasta Estmago. Tirar de l hacia dentro tanto como
sentir que se es capaz de controlar las tensiones sea posible; relajar completamente. Tirar del es-
de los msculos. Hay que ser cuidadoso si se tie- tmago hacia afuera; relajar.
nen agarrotamientos musculares, huesos rotos,
etc que hacen aconsejable consultar previamente Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas);
con el mdico. relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tanto
como sea posible ; relajar.
Manos. Apretar los puos, se tensan y desten-
san. Los dedos se extienden y se relajan despus. Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los
dedos contra el suelo; relajar. Arquear los dedos
Bceps y trceps. Los bceps se tensan (al tensar hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
los bceps nos aseguramos que no tensamos las
manos para ello agitamos las manos antes des-
pus relajamos dejndolos reposar en los apoya-
brazos. Los trceps se tensan doblando los brazos
en la direccin contraria a la habitual, despus se
relajan.

Hombros. Tirar de ellos hacia atrs (ser cuidado-

so con esto) y relajarlos.

Cuello (lateral). Con los hombros rectos y rela-

jados, doblar la cabeza lentamente a la derecha
hasta donde se pueda, despus relajar. Hacer lo
mismo a la izquierda.

Cuello (hacia adelante). Llevar el mentn hacia

el pecho, despus relajarlo. (Llevar la cabeza ha-
cia atrs no est recomendado).

Boca (extender y retraer). Con la boca abierta,

extender la lengua tanto como se pueda y relajar
dejndola reposar en la parte de abajo de la boca.
Llevar la lengua hasta tan atrs como se pueda en
la garganta y relajar.

Lengua (paladar y base). Apretar la lengua con-

tra el paladar y despus relajar. Apretarla contra
la base de la boca y relajar.

Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar.

Estar seguros de que quedan completamente re-
lajados, los ojos, la frente y la nariz despus de
cada tensin.

Respiracin. Respira tan profundamente como

sea posible; y entonces toma un poquito ms;
espira y respira mormalmente durante 15 segun-
dos. Despus espira echando todo el aire que sea
posible; entonces espira un poco ms; respira y
espira normalmente durante 15 segundos.

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 BIBLIOGRAFA

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