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UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I
CURSO DE ADMINISTRAO

PROJETO INTEGRADOR II

PROFESSORES EAD:
TUTOR PRESENCIAL:

TAUBAT / SP
2016
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I
CURSO DE ADMINISTRAO

PROJETO INTEGRADOR II

Trabalho realizado como continuao do Projeto

Integrador II, conclusivo do curso de bacharel em
Administrao de Empresas, sob a orientao das
Prof. .

Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento:

Andreia Aparecida dos Santos Barros Soares RA 6747350025
Iara Gouvea Galvo Silva RA 6377229259
Jssica Letcia do Prado Jacinto RA 7194539948
Monica Rodrigues de Freitas RA 6397243023
Simone Fabiana de Oliveira Gouvea RA 6751335829

TAUBAT / SP

2016
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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Logomarca ................................................................................................................ 7

Figura 2 - Misso, viso e valores ............................................................................................. 8

Figura 3 - Evoluo do consumo interno do caf no Brasil .................................................... 12

Figura 4 - Produtos e preos .................................................................................................... 23

Figura 5 Localizao ............................................................................................................ 26

Figura 6 - Layout...................................................................................................................... 27

Figura 7 - Processos operacionais........................................................................................... 28

Figura 8 - Ponto de equilbrio Doux Cafe ............................................................................... 43

Figura 9 - Analise SWOT ou F.O.F.A. ..................................................................................... 49

LISTA DE GRAFICOS

Grfico 1 Gnero dos entrevistados ...................................................................................... 13

Grfico 2 - Faixa etria dos entrevistados............................................................................... 14

Grfico 3 - Prioridade no momento da compra ....................................................................... 14

Grfico 4 - Frequncia de pessoas que consomem caf .......................................................... 15

Grfico 5 - Valor mximo pago a um caf elaborado.............................................................. 16

Grfico 6 - Atrativos de uma empresa...................................................................................... 17

Grfico 7 - Cafeteria um empreendimento de sucesso no Taubat Shopping.......................... 18

Grfico 8 - Investimento total................................................................................................... 37

Grfico 9 - Estimativa de lucratividade Doux Caf .............................................................. 44

Grfico 10 - Estimativa de rentabilidade Doux Caf ............................................................ 45

Grfico 11 - Estimativa de fluxo de caixa Doux Cafe ........................................................... 47

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Proposta de novas tabelas simples nacional .......................................................... 10

Tabela 2 - Capital social .......................................................................................................... 10

Tabela 3 - Concorrentes ........................................................................................................... 19

Tabela 4 - Fornecedores .......................................................................................................... 20

Tabela 5 - Pessoal .................................................................................................................... 28

Tabela 6 - Mquinas e Equipamentos ...................................................................................... 30

Tabela 7 - Moveis e utenslios .................................................................................................. 31

Tabela 8 - Informtica .............................................................................................................. 31

Tabela 9 - Total dos investimentos fixos .................................................................................. 31

Tabela 10 - Capital de giro ...................................................................................................... 32

Tabela 11 - Estoque de inicial .................................................................................................. 32

Tabela 12 - Somatrio dos estoques iniciais aos investimentos iniciais .................................. 33

Tabela 13 - Caixa mnimo ........................................................................................................ 33

Tabela 14 - Contas a receber ................................................................................................... 33

Tabela 15 - Calculo prazo mdio das compras ........................................................................ 34

Tabela 16 - Necessidade mdia de estoques ............................................................................ 34

Tabela 17 - Necessidade lquida de capital de giro ................................................................. 35

Tabela 18 - Caixa mnimo ........................................................................................................ 36

Tabela 19 - Investimentos pr-operacionais ............................................................................ 36

Tabela 20 - Investimento total .................................................................................................. 37

Tabela 21 - Faturamento mensal.............................................................................................. 38

Tabela 22 - Estimativa dos custos de comercializao ............................................................ 38

Tabela 23 - Estimativa do custo das mercadorias vendidas .................................................... 39

Tabela 24 - Estimativa com custos de mo de obra ................................................................. 39

Tabela 25 - Estimativa dos custos com depreciao................................................................ 40

 4

Tabela 26 - Estimativa de custos fixos mensais ....................................................................... 40

Tabela 27 - Demonstrativo de resultados ANO 1 .................................................................... 41

Tabela 28 - Valor presente lquido VPL................................................................................ 46

Tabela 29 - Taxa interna de retorno TIR .............................................................................. 47

Tabela 30 - Construo de cenrios ........................................................................................ 48

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SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................................... 5

2 SUMRIO EXECUTIVO..................................................................................................... 6

2.1 RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS DO PLANO DE NEGOCIO .................................................. 6

2.2 DADOS DO EMPREENDEDOR ............................................................................................... 6
2.3 DADOS DO EMPREENDIMENTO ........................................................................................... 7
2.3.1 MARCA E LOGOMARCA ................................................................................................... 7
2.4 MISSO, VISO E VALORES ............................................................................................... 8
2.5 SETOR DE ATIVIDADE ......................................................................................................... 8
2.6 FORMA JURDICA ............................................................................................................... 8
2.7 ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO ......................................................................................... 9
2.8 CAPITAL SOCIAL .............................................................................................................. 10
2.9 FONTE DE RECURSOS........................................................................................................ 11

3 ANLISE DE MERCADO ................................................................................................. 12

3.1 CLIENTES ......................................................................................................................... 13

3.2 CONCORRENTES ............................................................................................................... 19
3.3 FORNECEDORES ............................................................................................................... 20

4 PLANO DE MARKETING ................................................................................................ 21

4.1 PRODUTOS E SERVIOS .................................................................................................... 21

4.2 PREO .............................................................................................................................. 21
4.3 ESTRATGIAS PROMOCIONAIS .......................................................................................... 24
4.4 ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO ................................................................................. 25
4.5 LOCALIZAO DO NEGCIO ............................................................................................. 25

5 PLANO OPERACIONAL .................................................................................................. 27

5.1 LAYOUT ........................................................................................................................... 27

5.2 CAPACIDADE PRODUTIVA ................................................................................................ 27
5.3 PROCESSOS OPERACIONAIS .............................................................................................. 28
5.4 PESSOAL .......................................................................................................................... 28

6 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................................... 30

6.1 INVESTIMENTOS FIXOS ..................................................................................................... 30

 6

6.2 CAPITAL DE GIRO ............................................................................................................. 32

6.2.1 Estoques iniciais ...................................................................................................... 32
6.2.2 Caixa mnimo........................................................................................................... 33
6.2.2.1 Contas a receber ................................................................................................... 33
6.2.2.2 Fornecedores ........................................................................................................ 34
6.2.2.3 Estoques ................................................................................................................ 34
6.2.2.4 Calculo da necessidade liquida do capital de giro .............................................. 35
6.2.2.5 Calculo do caixa mnimo ...................................................................................... 35
6.3 INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS ................................................................................ 36
6.4 INVESTIMENTO TOTAL ..................................................................................................... 37
6.5 ESTIMATIVAS DO FATURAMENTO MENSAL ....................................................................... 37
6.6 ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAO .......................................................... 38
6.7 ESTIMATIVA DO CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV) ....................................... 38
6.8 ESTIMATIVA DOS CUSTOS COM MO DE OBRA .................................................................. 39
6.9 ESTIMATIVA DOS CUSTOS COM DEPRECIAO ................................................................. 40
6.10 ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS .............................................. 40
6.11 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ................................................................................ 41
6.12 INDICADORES DE VIABILIDADE ...................................................................................... 41
6.12.1 PONTO DE EQUILBRIO ................................................................................................ 41
6.12.2 Lucratividade ......................................................................................................... 43
6.12.3 Rentabilidade ......................................................................................................... 44
6.12.4 Payback ................................................................................................................. 45
6.12.5 Valor presente liquido VPL ................................................................................ 46
6.12.6 Taxa interna de retorno - TIR ............................................................................... 47

7 CONSTRUO DE CENRIOS ...................................................................................... 48

8 AVALIAO ESTRATGICA ........................................................................................ 49

8.1 ANALISE FOFA OU SWOT .............................................................................................. 49

9 AVALIAO DO PLANO DE NEGCIO...................................................................... 50

10 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 51
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1 INTRODUO

O trabalho apresentado faz o estudo da viabilidade econmico-financeira de uma cafeteria, em

um plano de negcios, o qual ser o ponto de partida para a realizao do empreendimento. O
plano de negcios reunir informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades da
empresa na tentativa de facilitar sua implantao.
Na economia brasileira, o segmento do ramo alimentcio est em plena expanso,
principalmente em empreendimentos com o foco voltado ao mercado consumidor. Neste
segmento, a originalidade e a criatividade so aspectos primordiais, pois proporcionam ao
empreendedor o trunfo necessrio para conquistar seus clientes e principalmente seu espao no
concorrido mercado.
Frente a grande competio no mercado, de suma importncia, para a insero de um novo
empreendimento, a formulao de um bom planejamento. Neste sentido, o plano de negcio
possibilitar uma avaliao criteriosa, a partir da qual, a projeo de resultado deixa de ser
meramente emprica assumindo um grau de avaliao quantitativa e qualitativa.
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2 SUMRIO EXECUTIVO

2.1 RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS DO PLANO DE NEGOCIO

Este plano de negcio tem como objetivo apresentar o projeto de abertura da empresa
Doux Caf Ltda, que atuar no comrcio do ramo alimentcio. uma empresa de pequeno
porte, constituda apenas por cinco scias, tendo a vantagem da localizao, pois ser instalada
em um shopping de classe mdia alta, com grande circulao de pessoas e fcil localizao e
estacionamento para os clientes.
O capital investido no empreendimento ser de R$118.000,00, e ter a estimativa de
faturamento mensal de R$ 37.440,00. O lucro obtido ao final de um ano ser de R$ 59.494,20,
tendo o capital investido retornado em um ano.

2.2 DADOS DO EMPREENDEDOR

Nome: Andreia Ap dos Santos Barros Soares Profisso: Bancaria

Responsabilidade no Projeto: Financeiro Telefone: 12 996702363
e-mail: andreia_bsoares@yahoo.com.br

Nome: Iara Gouvea Galvo Silva Profisso: Funcionaria setor privado

Responsabilidade no Projeto: Compras Telefone: 12 992404185
e-mail: iaragouvea@hotmail.com

Nome: Jssica Letcia do Prado Jacinto Profisso: Funcionaria publica

Responsabilidade no Projeto: Marketing Telefone: 12 981469354
e-mail: jessica.leticia19@yahoo.com.br

Nome: Monica Rodrigues de Freitas Profisso: Comerciante

Responsabilidade no Projeto: Recursos Humanos Telefone: 12 982512325
e-mail: rfcmonica@hotmail.com
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Nome: Simone Fabiana de Oliveira Gouvea Profisso: Empresaria/ Funcionaria publica

Responsabilidade no Projeto: Administrao Telefone: 12 974040072
e-mail: mony.veira@gmail.com

2.3 DADOS DO EMPREENDIMENTO

Razo social: Doux Caf Ltda

Nome Fantasia: Doux Caf
Localizao: Av. Charles Schnneider, 1700 - Vila Costa, Taubat - SP, 12040-900
CNPJ: 00.000.000/0000-00

2.3.1 MARCA E LOGOMARCA

Figura 1 - Logomarca

A marca Doux Caf ser prpria e registrada no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual
(INPI), e no ser associada a nenhuma outra marca.
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O logo tipo acima foi criado na tentativa de fixar a marca na mente das pessoas e de remeter
nossos clientes a sensao de uma marca atrativa, atravs e formas ricas e com detalhes de cores
naturais.

2.4 MISSO, VISO E VALORES

Misso: Garantir aos nossos clientes a melhor experincia

no consumo de caf todos os dias.

Viso: Crescer e abrir novas filiais, mantendo sempre na

essncia o padro de qualidade dos produtos e o
atendimento especial aos nossos clientes.

Valores:
- tica, transparncia e honestidade;
- Prestao de servios de qualidade, priorizando o bem
estar dos clientes;
- Comprometimento em tudo aquilo que nos dispusermos a
fazer.

Figura 2 - Misso, viso e valores

2.5 SETOR DE ATIVIDADE

Cafeteria uma empresa no setor da economia tercirio do ramo alimentcio, com instalaes
adequadas ao seu tipo de atividade. Encontra-se no momento em fase de instalaes.

2.6 FORMA JURDICA

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A forma jurdica dir como esta ser tratada perante a lei e a terceiros. A forma definida para
a Doux Caf Ltda ser a de Sociedade Limitada, na qual duas ou mais pessoas associam-se
para a criao de uma pessoa jurdica, com existncia e patrimnio distintos da pessoa
fsica dos scios. Quem exerce a atividade empresarial a sociedade (representada pelos
seus administradores), e quem responde pelas dvidas contradas o patrimnio da sociedade,
limitando assim a responsabilidade dos scios.

2.7 ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO

O empreendimento est enquadrado como microempresa (ME), e como tal, estar habilitada
a aderir ao sistema simples nacional. O Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples) um regime
tributrio diferenciado, simplificado e favorecido, aplicvel s pessoas jurdicas consideradas
como microempresas (ME) e s empresas de pequeno porte (EPP) enquadradas nos termos
definidos pela Lei no 9.317, de 1996, e alteraes posteriores, estabelecido em cumprimento
ao que determina o disposto no art. 179 da Constituio Federal de 1988. O Sistema
constitui-se em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da
aplicao de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma nica base de
clculo que a receita bruta. Para se enquadrar neste sistema de imposto, a empresa deve
ter uma receita bruta nos ltimos 12 meses entre R$120.000,00 (Cento e vinte mil reais) e
R$2.400.000,00 (Dois milhes e quatrocentos mil reais). A alquota ir variar de acordo com
seu faturamento, e est detalhada na tabela a seguir:
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Tabela 1 - Proposta de novas tabelas simples nacional

PROPOSTA DE NOVAS TABELAS DO SIMPLES NACIONAL - 2016

RECEITA BRUTA EM 12 MESES comrcio Indstria Servios Servios

especializados
- em R$
At 4,00% 4,50% 6,00% 13,80%
R$225.000,00
De R$225.000,01 a 8,25% 8,00% 12,25% 17,25%
R$450.000,00
De R$450.000,01 a 9,50% 10,00% 14,75% 18,50%
R$900.000,00
De R$900.000,01 a 11,25% 12,25% 17,25% 20,00%
R$1.800.000,00
De R$1.800.000,01 a 14,25% 14,50% 20,50% 22,25%
R$3.600.000,00
De R$3.600.000,01 a 15,50% 11,00% 29,45% 27,00%
R$7.200.000,00
De R$7.200.000,01 a 15,50% 21,75% 29,45% 29,70%
R$14.400.000,00
Fonte: SEBRAE 2016

2.8 CAPITAL SOCIAL

O capital social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.)
colocado (s) pelo (s) proprietrio (s) para a montagem do negcio. No caso da escolha de uma
sociedade, necessrio determinar o valor do capital que cada scio a ser investido e o seu
percentual.

Tabela 2 - Capital social

SCIOS Nome Valor (R$) % de participao

Scio 1 Andreia A. S. B. Soares R$ 23.600,00 20%
Scio 2 Iara G. G. Silva R$ 23.600,00 20%
Scio 3 Jessica L. P. Jacinto R$ 23.600,00 20%
Scio 4 Monica R. Freitas R$ 23.600,00 20%
Scio 5 Simone F. O. Gouvea R$ 23.600,00 20%
TOTAL R$ 118.000,00 100%
Fonte: o autor
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2.9 FONTE DE RECURSOS

Os recursos para implantao do empreendimento sero de origem igualitria de ambas as

partes dos proprietrios, obtidos atravs de recursos prprios, no valor de R$118.000,00.
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3 ANLISE DE MERCADO

Segundo a ABIC (Associao Brasileira da Indstria de Caf) o consumo de caf no Brasil mostrou
um leve acrscimo em 2015. A recuperao de +1,24% em 2014, atingindo 20,333 milhes de
sacas, foi seguida de um novo aumento de 0,86% nos doze meses compreendidos entre
Novembro/2014 e Outubro/2015, completando 20,508 milhes de sacas.
O consumo per capita tambm aumentou ligeiramente, passando a 4,90 kg/habitante ano de caf
torrado e modo (6,12 kg de caf verde em gro), o equivalente a 81 litros/habitante ano.
Enquanto o consumo total registrou aumento mdio de 0,86%, o volume exclusivo das empresas
associadas da ABIC, acusou o crescimento de 1,33%.
A ABIC estima que o consumo de caf volte a crescer moderadamente em 2016, devido ao atual
cenrio poltico-econmico, alcanando os 21 milhes de sacas no ano. A diversidade de produtos
oferecidos, com maior qualidade, muitos deles certificados pelo PQC Programa de Qualidade do
Caf da ABIC, e sustentveis, tm mantido o interesse dos consumidores.

Figura 3 - Evoluo do consumo interno do caf no Brasil

Fonte: ABIC - Associao Brasileira da Indstria de Caf. 2015
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3.1 CLIENTES

Segundo o Sebrae, caf um dos negcios mais charmosos e tradicionais do segmento de

alimentao. Servir caf oferecer momentos especiais e isso exige um conjunto de cuidados que
o empreendedor deve levar em considerao na hora de decidir-se por esse ramo.
Todos os fatores envolvidos na criao desse negcio devem conter um toque especial: a
localizao deve ser especial; caf deve ser da melhor qualidade; o atendimento deve ser
condizente com a filosofia do negcio; e as instalaes devem refletir esse conceito.
Um Caf deve demonstrar harmonia com a cultura e principalmente com o local onde est
instalado. Criatividade, capacidade de mudar e se adaptar so fatores importantes para quem quer
conquistar clientes nesse ramo. Caf quase um pretexto para quem est procurando prazer e
satisfao.
Um dos meios mais fceis de empreender no ramo de Cafs atravs de franquias e quiosques
instalados em livrarias, galerias e shopping centers.
Conforme as informaes fornecidas pelo Sebrae, realizamos uma pesquisa de campo entre os dias
05 e 16 de agosto no Taubat Shopping.
Pesquisa:
1) O gnero dos entrevistados:
O pblico entrevistado foi de 62% do gnero feminino, e 38% do gnero masculino. A pesquisa foi
realizada aleatoriamente, pois uma vez que o pblico alvo no depende do gnero.

Grfico 1 Gnero dos entrevistados

GNERO DOS ENTREVISTADOS

62

38

FEMININO MASCULINO

Fonte: o autor

2) Quanto a faixa etria dos entrevistados:

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O pblico entrevistado referente a faixa etria revelou 49% se enquadram na faixa de 21 a 30 anos,
curiosamente justamente o maior pblico esperado para o empreendimento. Seguido de 22% de
pessoas entre 31 e 40 anos, e 19% de entrevistados na faixa de 16 a 20 anos, sendo basicamente
adolescentes e jovens; e 8% dos entrevistados entre 41 e 60 anos, uma porcentagem baixa.

Grfico 2 - Faixa etria dos entrevistados

FAIXA ETRIA DOS ENTREVISTADOS

49

22
19

2
16 A 20 ANOS 21 A 30 ANOS 31 A 40 ANOS 41 A 50 ANOS ACIMA DE 60
ANOS

Fonte: o autor

3) Qual a prioridade no momento da compra?

Com o intuito de conhecer o que os entrevistados priorizam no momento da compra, os mesmos

escolheram numa escala de 1 a 5, conforme o maior grau sendo 1 e 5 para menor prioridade, os
mesmos elegeram entre Preo, Atendimento, Formas de Pagamento, Qualidade e Localizao.

Grfico 3 - Prioridade no momento da compra

PRIORIDADE NO MOMENTO DA
COMPRA
52

18

16

11

QUALIDADE ATENDIMENTO PREO LOCALIZAO FORMAS DE

PAGAMENTO

Fonte: o autor
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Evidenciamos que 52% dos entrevistados priorizam a qualidade dos produtos e servios. Qualidade
tem a ver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou servios so materializados
(se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o produto final ter qualidade). (LOBOS,
1991, p. 14).
Gonalves (2008), apresente que em sua percepo a qualidade est ligada a sentimentos subjetivos
que refletem as necessidades internas e externas de cada um, alm de seu referencial. Muitas
pessoas avaliam a Qualidade pela aparncia; outras se voltam qualidade do material com que
feito o produto; outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo preo.
O atendimento ficou com 21%, segundo em prioridade, revelando que os entrevistados buscam no
apenas um produto de qualidade, mas aliado a um excelente atendimento. Nesse aspecto, envolve
desde a entrada do cliente, at a sada do mesmo, abarcando a maneira com a qual ele foi atendido,
cortesia, simpatia, dedicao, empenho em bem atender, dentre outros.
O Preo ficou na terceira prioridade, com 16%, evidenciando uma preocupao quanto aos
possveis preos praticados pelo mercado. Economicamente, preo o valor monetrio expresso
numericamente associado a uma mercadoria, servio ou patrimnio, computa-se no preo, no
apenas o valor monetrio de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor tem que sacrificar ao
adquirir um bem.
O preo um elemento do composto mercadolgico, de acordo com Kotler (2000), que produz
receita, ao contrrio dos outros que geram custos, e um dos elementos mais flexveis, pela rapidez
com que pode ser alterado, mas ao mesmo tempo a concorrncia de preos a maior dificuldade
para as empresas. Esto inclusas listas de preos, descontos, concesses, prazos de pagamento e
condies de financiamento.
A Localizao c o m 1 1 % ocupa o quarto lugar em prioridade no momento da compra, e em
quinto e ltimo lugar com 3% so as formas de pagamento. Observa se que os possveis clientes
no demonstram muita preocupao com as formas de pagamento que a cafeteria iria disponibilizar,
devido aos fatos dos entrevistados estarem habituados as formas mais usuais de pagamento ( vista,
carto de dbito e crdito e carto refeio).

4) Voc possui o hbito de consumir um caf?

Grfico 4 - Frequncia de pessoas que consomem caf

 16

FREQUNCIA DE PESSOAS QUE

CONSOMEM CAF

82

18
CONSOMEM CAF NO CONSOMEM CAF

Fonte: o autor

Nota-se que 82% dos entrevistados possuem o hbito de consumir o caf, um nmero de grande
importncia de acordo com a proposta do projeto.

5) Qual o valor mximo que pagaria por um caf elaborado?

De acordo com os entrevistados, 42% responderam que pagariam at R$ 5,00 em um caf bem
elaborado, seguidos de 25% que ficaram com o valor de at R$ 4,00, enquanto 14% pagariam R$
7,00 ou mais, apenas 10% optaram em menos de R$3,00 e 9% escolheram pagar at 6,00.

Grfico 5 - Valor mximo pago a um caf elaborado

VALOR MXIMO QUE PAGARIA POR

UM CAF ELABORADO
42%
25%

14%
10%

9%

MENOS DE R$ R$ 4,00 R$ 5,00 R$ 6,00 R$ 7,00 OU

3,00 MAIS

Fonte: o autor
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Observa-se que R$ 5,00 o preo que mais demonstrou interesse pelos possveis consumidores,
provavelmente em funo da identidade visual da cdula de R$ 5,00; a qual ao mesmo tempo no
pouco para um caf, e tambm no menospreza o produto.
Interessante que uma significativa parcela (25%) escolheu pagar at R$4,00, revelando certo grau
de economia/racionamento; tendo em vista os resultados de renda e grau de prioridade no
momento da compra, este pensamento pode ser mudado atravs da experincia positiva ao adquirir
os produtos e pela mudana cultural, pois o produto seria muito mais do que um simples caf e
ainda se tem a possibilidade de lev-lo at o consumidor final.

6) O que costuma chamar sua ateno em uma empresa?

Grfico 6 - Atrativos de uma empresa

ATRATIVOS DE UMA EMPRESA

62%

21%
13%

4%
0%

LAYOUT TAMANHO LOCALIZAO CURIOSIDADE OUTROS

PELO NOVO

Fonte: o autor

Mais da metade dos entrevistados, 62% responderam que o layout (arranjo dos mveis, conforto,
cores, fachada...) e a esttica do lugar chama a ateno. O emprego das cores no ambiente da
empresa, bem como toda a organizao (arquitetura/decorao/design) externa e interna da
empresa, promove nas pessoas inmeras sensaes psicolgicas, emoes, lembranas e outros
sentimentos.
Provavelmente quando o lugar se torna agradvel de se estar, a empresa possivelmente contar com
um melhor ambiente e clima interno. Obviamente, inovar no ambiente de trabalho, com a utilizao
de cores, moveis, instalaes, etc., gera custos e visto de imediato como despesa, mas precisa ser
visto como investimento para a empresa e para seu capital humano.
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Com 21% dos entrevistados, a curiosidade pelo novo fica em segundo lugar ao chamar ateno dos
consumidores. a necessidade do conhecer que empresa esta, como ela , os produtos que so
comercializados, como atende, etc.
Localizao j foi abordada anteriormente no questionrio das Prioridades no Momento da
Compra. Tamanho no foi escolhido por nenhum dos entrevistados, percebendo-se que seja o
empreendimento de pequeno ou grande porte, indiferente para chamar sua ateno. O s mesmos
acreditam que este tipo de negcio (cafeteria) no chama a ateno pelo porte, mas sim por
outros fatores, como qualidade, atendimento, preo, etc.

7) Acredita que uma cafeteria no Taubat Shopping Center seria um

empreendimento/negcio de sucesso?

Dos 100 entrevistados, 78%, acreditam que uma cafeteria no Taubat Shopping Center
seria um negcio de sucesso, e 22% no acreditam nessa possibilidade.

Grfico 7 - Cafeteria um empreendimento de sucesso no Taubat Shopping

CA FE T E RI A UM E MPRE E NDI ME NTO DE

SUC ESSO N O TAUBAT SHO PPI N G
78%

22%

SIM NO

Fonte: o autor

Segundo os entrevistados, se tratando de praticidade e conforto, no h localizao mais vivel

para o empreendimento que o Shopping Center.
Com base nos dados da pesquisa e aliado ao fato das pessoas estarem quase sempre sem tempo
para realizar as suas refeies em casa, ou at mesmo devido ao mercado ser muito dinmico;
busca-se com este plano de negcio, desenvolver um empreendimento em um ambiente com
requinte, no qual as pessoas podero saborear um lanche, se encontrar com amigos, ler um jornal,
uma revista, ou at mesmo tirar um tempo para pensar, ou planejar o seu dia. Sendo que o caf
no considerado um produto sazonal, e possui um consumo consistente ao longo dos anos o
que frequentemente inspira a abertura de cafeterias pelo Brasil.
 19

3.2 CONCORRENTES

Segundo Kotler e Armstrong (2008), o empreendedor deve acompanhar de perto os seus

concorrentes com o intuito de oferecer mais valor e satisfao para os seus clientes do que seus
concorrentes . No h estratgia competitiva ideal que se aplique a todas as empresas, mais deve
se levar em conta seu tamanho e representatividade no mercado alm de outros fatores para se
posicionar ante a concorrncia.
As cafeterias tornam-se excelentes opes para quem no quer freqentar um restaurante, mas
tambm no deseja entrar no ritmo acelerado do fast food. possvel fazer uma refeio com
tranqilidade, num ambiente informal, agradvel e aconchegante, a um custo menor do que seria o
pago no restaurante.
O concorrente com as caractersticas que mais se assemelham ao estilo da futura cafeteria, a casa
do po de queijo. Desta forma apresenta-se a seguir o resumo das qualidades da principal
concorrente na tabela seguinte:

Tabela 3 - Concorrentes

EMPRESA QUALIDADE PREO CONDIES DE LOCALIZAO ATENDIMENTO SERVIOS

PAGAMENTO

Excelente Acessvel vista Avenida. De segunda a Diversidade

Carto de Charles sbado das de produtos
credito/ dbito Schnneider, 10:00 as 23:00, alimentcios,
1.700, Vila domingo das com o foco
Costa Taubat 11:00 as 22:00 principal o
Shopping po de queijo
Center

Excelente Acessvel vista Avenida. De segunda a Diversidade

Carto de Charles sbado das de produtos
credito/ dbito Schnneider, 10:00 as 23:00, alimentcios,
1.700, Vila domingo das com o foco
Costa Taubat 11:00 as 22:00 principal o em
Shopping cafs
Center especiais e
produto
alimentcios
diversificados.
Fonte: o autor

Embora possamos afirmar que a empresa que atua no setor seja concorrente neste segmento, devido
a sua expanso no negcio ter se tornado uma franquia. Neste caso podemos considerar que no
haver interferncia direta na futura cafeteria.
 20

3.3 FORNECEDORES

Os fornecedores so pea essencial na cadeia de criao e entrega de valor, segundo Kotler e

Armstrong (2008). Especialmente no caso de uma cafeteria, eles so cruciais, pois muitas vezes a
cafeteria no dispe de uma cozinha e nem de um cozinheiro para o preparo dos salgados e doces
vendidos.
Os produtos alimentcios sero adquiridos atravs de parcerias com empresas locais, terceirizando
as comidas regionais e tambm com produo prpria, comprando a matria-prima de
distribuidores e grandes supermercados.
Trabalharemos com vrios fornecedores de caf como: So Braz, Gro Expresso, caf do Ponto e
caf tipo exportao. As aquisies de determinados produtos sero pagas vista e outras podero
ser a prazo.

Tabela 4 - Fornecedores

ITEM FORNECEDOR
Maquina de caf expresso RSCafe
Caf em gros RSCafe
Leite Comevap
Chs Ch & Cia
Chocolates e demais itens de Rainha Logstica
preparao
Bebidas prontas Eximia Distribuidora
Frutas Baltazar Distribuidora Frutas/ Pomar da Serra/ Portal Frutas
Frios Tenda Atacado / Atacado
Pes Panificadora e Confeitaria Arte dos Pes/ Casa do Pao de
Queijo
Bolos Dn Antonia - Bolos e salgados/ Fabrica de Bolos
Salgados Dn Antonia - Bolos e salgados
Doces Saito Doces Caseiros
Saladas Baltazar Distribuidora Frutas/ Pomar da Serra/ Portal Frutas
Sucos Tropical Sucos Naturais
Material de escritorio Tamby/ Kalunga
Material de limpeza Tamby/ Kalunga
Fonte: o Autor
 21

4 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing estabelece objetivos, metas, estratgias e identifica as oportunidades que

possam gerar bons resultados, mostrando como penetrar com sucesso para obter as posies
desejadas no mercado. Um plano bem feito alm de proporcionar um meio de medir e comparar o
desempenho dos resultados com os objetivos, ajuda tambm os membros a reconhecer onde seus
esforos devem estar concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades.
Existem vrios modelos de plano de marketing e impossvel dizer que um nico formato possa
atender as necessidades de todo tipo de empresa. Peculiaridades do mercado de atuao e da
prpria organizao devem ser consideradas na escolha ou construo do modelo de planejamento
de cada empresa. O mais importante, no entanto, que a empresa adote um modelo que seja
adequado s suas necessidades e crie a cultura do planejamento e aes baseadas no mesmo.
Uma das ferramentas mais importantes no processo de gesto de marketing o desenvolvimento
de um Plano de Marketing. Inmeras empresas, de diversos tamanhos e setores, ficam
literalmente perdidas por no possurem um guia que oriente sua atuao no mercado.
Em resumo o plano de marketing, reflete um resumo executivo, situaes atuais, anlise de
oportunidade, objetivos, estratgias, programas de ao, demonstrao de resultados e controle.

4.1 PRODUTOS E SERVIOS

Comercializao de diferentes tipos de cafs, sucos, chs, refrigerantes, alm de um cardpio

de lanches, doces e salgados.

4.2 PREO

O preo o valor que o cliente est disposto a pagar pelo produto, o qual deve ser compatvel com
o valor de mercado, considerando os custos e o retorno desejado.
A formao do preo dos produtos, por no ter concorrncia direta de produtos idnticos, se baseia
no poder aquisitivo da populao e seus hbitos de compra, pelo qual os custos totais so
analisados e definidos.
 22

O preo faz parte do to conhecido Mix de Marketing, ou dos 4Ps (preo, produto, praa e
promoo), e o nico que produz receita (j que os demais produzem custos) e se a empresa
deseja que seu produto ou marca e todo o conjunto de aes de marketing sejam relevantes para o
consumidor (possvel cliente) tambm deve dedicar ateno a estratgia de preo.
Como estratgias de preo adotar-se- durante o funcionamento:
- Descontos em perodos especiais (datas comemorativas, inclusive dia do aniversrio);
- Desconto de baixa estao, praticado em pocas sazonais, oferecendo descontos para
determinados meses cuja procura baixa, em especial aos meses de frias (janeiro a maro), tendo
em vista que as pessoas ficam mais tempo em casa, com tempo para preparar seu prprio
alimento/bebida; e nos meses quentes (novembro a dezembro), pois mesmo tendo produtos
"gelados", ainda o produto principal se caracteriza no caf, que costumeiramente lembrado por
ser uma bebida quente.
 23

Figura 4 - Produtos e preos

Fonte: o autor
 24

4.3 ESTRATGIAS PROMOCIONAIS

A promoo um processo de comunicao da empresa com seus clientes, um conjunto

diversificado de ferramentas de incentivo projetadas para estimular o consumo dos produtos
e servios da organizao.
Com relao promoo a empresa pretende se utilizar de ferramentas do marketing
promocional a fim de tornar vivel os seus objetivos, como:
- Propaganda: atravs de spot de rdio; divulgaes em redes sociais (EX.: Facebook, uma vez
que se torna muito mais econmico e tanto ou mais funcional do que um site prprio, que exigiria
contratao de terceiros para a criao e atualizao) para informar os clientes a respeito
dos produtos/servios oferecidos, localizao, contato, informaes sobre a Doux Cafe
e assuntos relacionados ao caf (histria, curiosidades, promoes, dicas de consumo, estmulo
a compra atravs de imagens e textos sugestivos...), criando assim, um marketing de
relacionamento, alm de cadastros promocionais; panfletos impressos e eletrnicos;
- Relaes pblicas: utilizando basicamente no relacionamento com a comunidade e
pblicos da empresa, e concomitantemente com os demais compostos do mix de propaganda,
para construo de uma imagem corporativa que auxilie na criao/mudana de hbitos de
consumo. Sendo vlido se saber que o cafezinho ganha status de bebida gourmet, com vrios
tipos de gros utilizados e modos de preparo diferenciados, capaz de proporcionar as mais diversas
sensaes e experincias entre os seus apreciadores, dentro e fora do lar. Com o aumento no
consumo de caf, este passa a fazer parte da vida social e dos costumes dos pases que o
conhecem, em ambientes dedicados a ele, os cafs pblicos, ou cafeterias, na concepo atual.
Esses estabelecimentos passaram a reunir pessoas com interesses comuns em ocasies diversas,
tendo como pano de fundo o consumo do habitual cafezinho (BANKS; McFADDEN;
ATKINSON, 2000).
- Venda: atravs de comunicao persuasiva e interativa realizada por meio do contato
pessoal, face a face, entre os gestores e funcionrios da empresa com o cliente. Propagandas em
outdoors nos trs primeiros meses de funcionamento ser outra estratgia adotada pelo
empreendimento.
- Carto fidelidade: O carto fidelidade um carto que pode ser carregado com dinheiro ou em
dbito no carto em valores mltiplos de R$ 10,00. A cada carregamento de R$ 50,00 de uma vez,
o portador ter direito a uma bebida grtis a ser consumida no ato do carregamento.
Sempre que utilizar o seu Carto Fidelidade para pagar uma compra, este receber uma estrela.
Caso o carto tenha 6 ou mais estrelas nos ltimos 12 meses, o portado do carto poder solicitar
uma dose extra de expresso em cada uma de suas bebidas, e ter direito a um expresso grtis sempre
que comprar um dos pacotes de 250 gr.
 25

A cada 12 estrelas conquistadas, uma bebida grtis ser creditada no Carto Fidelidade. Esta
bebida pode ser resgatada em qualquer momento.

4.4 ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO

Os canais de distribuio so como os produtos/servios chegaro aos clientes; nesse aspecto, por
se tratar de uma cafeteria, a Doux Cafe no possui uma logstica de distribuio bem definida
como uma empresa de produtos. A distribuio em si dos produtos, ou seja, a venda de cafs,
chs, sucos, alimentos e demais produtos ocorrem no prprio estabelecimento, sendo que os
clientes se dirigem at o local.

4.5 LOCALIZAO DO NEGCIO

 26

Figura 5 Localizao

Endereo: Av. Charles Schnneider, 1.700

Bairro: Vila Costa
Cidade: Taubat SP
CEP: 12040-900
A cafeteria Doux Cafe ser localizada no Taubat Shopping, uma rea comercial, com muita
circulao de pessoas de todos os bairros e cidades vizinhas. Ainda se tem espao para
estacionamento de veculos amplo e organizado do prprio shopping e de fcil acesso a todos.
 27

5 PLANO OPERACIONAL

O arranjo fsico de uma empresa deve ser feito de tal maneira que as maiores preocupaes devem
ser focadas em aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, facilitar a localizao e disposio
dos produtos para os clientes e melhorar a comunicao entre os setores e as pessoas.

5.1 LAYOUT

Figura 6 - Layout

5.2 CAPACIDADE PRODUTIVA

No referente a capacidade mxima de produo, a mesma por se tratar de uma cafeteria, de

atender no local, at 30 pessoas, sendo uma de atendimento rpido (barista) e outra de
atendimento nas mesas. Como as bebidas e os alimentos so de preparo rpido, o tempo mdio
de espera de cada cliente, calcula-se em aproximadamente 20 minutos, variando conforme ordem
de atendimento, e grau de complexidade do pedido solicitado.
 28

5.3 PROCESSOS OPERACIONAIS

Abertura da Cafeteria

Preparao da Mquina de Espresso

Abordagem de Clientes

Explicao dos Mtodos Especiais

Cobrana de Clientes

Oferecimento do Carto de Fidelidade

Limpeza do Ambiente Ps Atendimento

Desligamento da Mquina de Espresso

Limpeza do Ambiente Ps Fechamento

Fechamento da Cafeteria

Figura 7 - Processos operacionais

5.4 PESSOAL

Tabela 5 - Pessoal

Barista Quantidade de vagas: 01

Pr-requisitos:
Dominar conceitos como classificao
e mistura de gros, processos de
moagem e torrao, informaes
nutricionais, tipos, funcionamento e
manuseio de mquinas e utenslios,
alm da preparao de coquetis com
caf.
Atividades:
Atuar no preparo e desenvolvimento
de cafs e elaborao de cardpios.
Quando algum pedir mais
informaes sobre a bebida, o barista
ir mesa, se apresentar e dar as
explicaes solicitadas.

Ensino mdio completo.

 29

Atendente Quantidade de vagas: 03

Pr-requisitos: Atividades:
Ser gil, comunicativo e possuir boa Atender aos clientes;
fluncia verbal. Limpar o balco;
Preparar cafs;
Preparao dos pedidos.

Ensino fundamental.

Fonte: o autor
 30

6 PLANO FINANCEIRO

Nesta etapa sero determinados todos os recursos necessrios para o incio do funcionamento das
operaes da empresa.

6.1 INVESTIMENTOS FIXOS

A anlise do investimento inicial inclui todo o montante que dever ser alocado para a abertura da
empresa em detalhes. Esses valores foram levantados atravs de cotaes, pesquisa de preos na
internet e consulta a um arquiteto.

Tabela 6 - Mquinas e Equipamentos

Item Descrio Quantidade Valor unitrio Total

(R$) (R$)
1 Liquidificador 2 R$ 380,00 R$ 760,00

2 Forno micro-ondas 2 R$ 564,50 R$ 1129,00

3 Forno eltrico 1 R$ 850,00 R$ 850,00

4 Torradeira 1 R$ 75,00 R$ 75,00

5 Batedeira 1 R$ 260,00 R$ 260,00

6 Mixer 2 R$ 95,00 R$ 190,00

7 Multiprocessador 1 R$ 180,00 R$ 180,00

8 Fritadeira 1 R$ 360,00 R$ 360,00

9 Espremedor de frutas 1 R$ 120,00 R$ 120,00

10 Geladeira 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00

11 Freezer 120 l 2 R$ 1.600,00 R$ 3.200,00

12 Vitrine estufa 2 R$ 415,00 R$ 830,00

13 Balco refrigerado 2 R$ 4.800,00 R$ 9.600,00

14 Maquina de caf expresso 1 R$ 1.950,00 R$ 1.950,00

15 Telefone mvel 1 R$ 120,00 R$ 120,00

16 Condicionador de ar 24.000 BTU's 2 R$ 1.350,00 R$ 2.700,00

17 Chaleira eletrica 4 R$ 94,00 R$ 376,00

SUBTOTAL A R$ 25.200,00
Fonte: o autor
 31

Tabela 7 - Moveis e utenslios

Item Descrio Quantidade Valor unitrio Total

(R$) (R$)
1 Talheres (todos os tipos) 800 R$ 1,20 R$ 960,00
2 Copos (todos os tipos) 300 R$ 3,50 R$ 1050,00
3 Xcaras (todos os tipos) 300 R$ 2,50 R$ 750,00
4 Prato pequeno 300 R$ 3,00 R$ 900,00
5 Prato grande 200 R$ 5,00 R$ 1000,00
6 Taa (todos os tipos) 150 R$ 8,00 R$ 1200,00
7 Bandeja (todos os tipos) 80 R$ 12,00 R$ 960,00
8 Panelas diversas 10 R$ 50,00 R$ 500,00
9 Cadeira 44 R$ 80,00 R$ 3520,00
10 Mesa 11 R$ 160,00 R$ 1760,00
11 Prateleiras 3 R$ 220,00 R$ 660,00
12 Poltronas 4 R$ 300,00 R$ 1.200,00
13 Utenslios decorativos 1 R$ 600,00 R$ 600,00
14 Banqueta 10 R$ 30,00 R$ 300,00
15 Aparelho de som 1 R$ 750,00 R$ 750,00
16 TV 42" 1 R$ 1.300,00 R$ 1.300,00
17 Mveis planejados 1 R$ 11.200,00 R$ 11.200,00
SUBTOTAL B R$ 28.610,00
Fonte: o autor

Tabela 8 - Informtica

Item Descrio Quantidade Valor unitrio Total

(R$) (R$)
1 Notebook 1 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00
2 Impressora colorida 1 R$ 300,00 R$ 300,00
3 Impressora de cupom fiscal 1 R$ 700,00 R$ 700,00
4 Software de gesto 1 R$ 500,00 R$ 500,00
5 Maquina de cartes 2 R$ 650,00 R$ 1.300,00
SUBTOTAL C R$ 4.400,00
Fonte: o autor

Tabela 9 - Total dos investimentos fixos

SUBTOTAL (A) + (B) + ( C) R$ 58.210,00
Fonte: o autor
 32

6.2 CAPITAL DE GIRO

Entende-se por capital de giro ou de produo o total de recursos necessrios para o funcionamento
normal de uma empresa, englobando a compra de matrias-primas e mercadorias, financiamento de
vendas e pagamento de despesas. O estoque inicial e caixa mnimo devem ser apurados ao estimar
o capital de giro da empresa.

Tabela 10 - Capital de giro

Capital de giro R$

A Estoque inicial 7650,00

B Caixa mnimo 9744,65

Total do capital de giro (A + B) 17394.65

Fonte: o autor

6.2.1 ESTOQUES INICIAIS

Para o estoque inicial foram considerados os itens mais comuns e o potencial de vendas. Estes itens
no precisam estar comprados, mas precisa ter o seu custo provisionado.

Tabela 11 - Estoque de inicial

Estimativa de Estoque Inicial Quantidade Custo Unitrio Custo Total

Caf em gros (em quilos) 10 R$ 45,00 R$ 450,00

Leite (em dias) 10 R$ 20,00 R$ 200,00
Chs (em tipos) 3 R$ 50,00 R$ 150,00
Chocolates e demais itens de preparao (em dias) 10 R$ 10,00 R$ 100,00
Bebidas prontas (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Frutas e sucos (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Frios (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Pes (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Bolos (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Salgados e doces (em dias) 10 R$ 100,00 R$ 1.000,00
Massas, pratos e tortas (em dias) 10 R$ 200,00 R$ 2.000,00
Saladas (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Demais itens - alimentos (em dias) 10 R$ 50,00 R$ 500,00
Demais itens - limpeza (em dias) 10 R$ 25,00 R$ 250,00
Total A R$ 7.650,00

Fonte: o autor
 33

Tabela 12 - Somatrio dos estoques iniciais aos investimentos iniciais

SUBTOTAL (A) + (B) + ( C) + (D) R$ 73.510,00
Fonte: o autor

6.2.2 CAIXA MNIMO

O Caixa Mnimo (em R$) para incio de operaes da cafeteria poder ser calculado conhecendo-se
os custos fixos mensais, os custos variveis mensais estimados e a necessidade em dias de capital
de giro, tambm estimada. Nosso objetivo reduzir ao mximo este valor de forma a necessitar de
menos capital provisionado possvel.
Abaixo segue um cenrio provvel de caixa mnimo calculado com os dados acima:

Tabela 13 - Caixa mnimo

Caixa Mnimo (em R$) Valores

1. Custo Fixo Mensal R$ 17.704,58

2. Custo Varivel Mensal R$ 14.777,57
3. Custo Total da Empresa (item 1 + 2) R$ 32.482,15
4. Custo Total Dirio (item 3 30) R$ 1.082,74
5. Necessidade Lquida de Capital de Giro (em dias) 9
Caixa Mnimo (item 4 x 5) (B) R$ 9.744,65
Fonte: o autor

6.2.2.1 CONTAS A RECEBER

Estima-se que os prazos mdios das vendas sigam o seguinte padro:

20% dos clientes realizaro pagamentos em dinheiro;
40% pagaro com o carto de dbito e este recurso s estar disponvel no caixa em at 5 dias;
os demais 40% dos clientes pagaro no carto de crdito, o que atrasa a entrada do dinheiro no
caixa em at 30 dias caso no haja antecipao de recursos.
A tabela abaixo ajuda a ilustrar o prazo mdio total das vendas:

Tabela 14 - Contas a receber

Prazo Mdio das Vendas (%) Nmero de Dias Mdia Ponderada (em Dias)

A vista 20% 0 0
 34

A prazo (1) 40% 5 2

A prazo (2) 40% 30 12
A prazo (3) 0% 90 0
Prazo mdio total 14

Fonte: o autor

6.2.2.2 FORNECEDORES

Estima-se tambm que, os prazos mdios das compras sigam o seguinte padro:
60% dos fornecedores cobraro pagamentos vista;
20% cobraro o pagamento em mais de 20 dias;
os demais 20% dos fornecedores aceitaro pagamentos a partir de 30 dias.
A tabela abaixo ajuda a ilustrar o prazo mdio total de compras:

Tabela 15 - Calculo prazo mdio das compras

Prazo Mdio de Compras (%) Nmero de Dias Mdia Ponderada (em Dias)

A vista 60% 0 0
A prazo (1) 20% 20 4
A prazo (2) 20% 30 6
A prazo (3) 0% 90 0
Prazo mdio total 10

Fonte: o autor

6.2.2.3 ESTOQUES

Apesar de termos montado os estoques iniciais com 10 dias dos materiais mais comuns, estima-se
que o estoque mdio durante operao no passar de 5 dias. Este valor dado desta forma porque
a maioria dos itens perecvel e precisa de rotao no estoque.

Tabela 16 - Necessidade mdia de estoques

Necessidade Mdia de Estoques Nmero de Dias

Fonte: o autor
 35

6.2.2.4 CALCULO DA NECESSIDADE LIQUIDA DO CAPITAL DE GIRO

a diferena dos recursos fora do caixa da empresa. Engloba o financiamento das vendas
pela empresa e a necessidade mdia de estocagem, assim como os recursos de terceiros
em caixa, que so os diferentes prazos de compra obtidos pela empresa junto s
distribuidoras. Se o valor desta conta for positivo, quer dizer que o caixa est descoberto e
a empresa necessitar de caixa para cobrir seus gastos e financiar suas vendas por aqueles
dias iguais ao resultado da conta. Em caso de valor negativo, como o da empresa em estudo,
significa que o capital gerado pelas vendas entra no caixa antes da hora dos pagamentos
serem realizados.
Desta forma, com todos os dados acima estimados, possvel determinar o Capital de Giro
(estimado) em dias, conforme abaixo:

Tabela 17 - Necessidade lquida de capital de giro

Capital de Giro (em dias) Nmero de Dias

Recursos da empresa fora de seu caixa -

1. Contas a Receber - prazo mdio de vendas 14
2. Estoques - necessidade mdia de estoques 5
Subtotal 1 (item 1 + 2) 19
Recursos de terceiros no caixa da empresa -
3. Fornecedores - prazo mdio de compras 10
Subtotal 2 10
Necessidade Lquida de Capital de Giro (em dias) (Subtotal 1 - Subtotal 2) 9
Fonte: O autor
A empresa necessitar de caixa em 9 dias para cobrir seus gastos e financiar clientes.

6.2.2.5 CALCULO DO CAIXA MNIMO

O Caixa Mnimo (em R$) para incio de operaes da cafeteria poder ser calculado conhecendo-se
os custos fixos mensais, os custos variveis mensais estimados e a necessidade em dias de capital
de giro, tambm estimada. Nosso objetivo reduzir ao mximo este valor de forma a necessitar de
menos capital provisionado possvel.
Abaixo segue um cenrio provvel de caixa mnimo calculado com os dados acima:
 36

Tabela 18 - Caixa mnimo

Caixa Mnimo (em R$) Valores

1. Custo Fixo Mensal R$ 17.704,58

2. Custo Varivel Mensal R$ 14.777,57
3. Custo Total da Empresa (item 1 + 2) R$ 32.482,15
4. Custo Total Dirio (item 3 30) R$ 1.082,74
5. Necessidade Lquida de Capital de Giro (em dias) 9
Caixa Mnimo (item 4 x 5) R$ 9.744,65
Fonte: O autor

Do caixa mnimo, os valores de custo fixo mensal e custo varivel mensal ainda sero explicados
mais a frente neste plano de negcio. Os custos fixos so dependentes dos custos do espao e de
pr-labore, e os custos variveis so dependentes da quantidade vendida. Como uma cafeteria um
negcio que no comea em plena operao, precisando de at seis meses para se tornar conhecida.

6.3 INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS

Os investimentos pr-operacionais compreendem os investimentos realizados antes da abertura das

portas da cafeteria. As despesas de legalizao de empresas foram consideradas pelos valores
praticados em 2016. Na mdia, os custos com despesas de legalizao de uma empresa eram de R$
2.038. Consideramos que as despesas hoje no devem ultrapassar o valor de R$ 3.600.
Para as obras civis e com reformas, considerado que o espao a ser reformado j estava com as
instalaes semi prontas para o funcionamento de uma empresa no ramo alimentcio, e com a
consultoria de uma empresa especializada em designer de interiores comerciais, o oramento ficou
em R$ 20.595,35.
Consideramos tambm que haver um custo de divulgao em torno de R$ 1.200,00.
Por fim, consideramos dois treinamentos de barista para dois funcionrios, ou um funcionrio e o
dono operador, totalizando R$ 5.000 em treinamentos e R$ 42.395,35 de investimentos pr-
operacionais.

Tabela 19 - Investimentos pr-operacionais

Investimentos Pr-Operacionais Valores

1. Despesas de Legalizao R$ 3.600,00

2. Obras Civis e/ou Reformas R$ 20.595,35
3. Divulgao R$ 1.200,00
4. Cursos e Treinamentos R$ 5.000,00
5. Outras Despesas (3 aluguis) R$ 12.000,00
TOTAL R$ 42.395,35
Fonte: O autor
 37

6.4 INVESTIMENTO TOTAL

Juntando todos os dados calculados at agora podemos separar o investimento total estimado para
implantao da cafeteria.

Tabela 20 - Investimento total

Investimento Total Valor (R$) (%)

1. Investimentos Fixos R$ 58.210,00 49,33%

2. Capital de Giro R$ 17.394,65 14,74%
3. Investimentos Pr-Operacionais R$ 42.395,35 35.92%
TOTAL (item 1 + 2 + 3) R$ 118.000,00 100,00%
1. Recursos Prprios R$ 118.000,00 100,00%
2. Recursos de Terceiros R$ 0,00 0,00%
3. Outros R$ 0,00 0,00%
TOTAL (item 1 + 2 + 3) R$ 118.000,00 100,00%
Fonte: O autor

Grfico 8 - Investimento total

INVESTIMENTO TOTAL

Investimentos
pr-
operacionais

Investimentos
fixos

Capital de giro

Fonte: O autor

6.5 ESTIMATIVAS DO FATURAMENTO MENSAL

Apesar de j termos apresentado os investimentos totais estimados, nesta sesso apresentaremos a

estimativa de faturamento em que a cafeteria operar.
 38

A estimativa considera 100 clientes por dia, consumindo em mdia R$ 12,00 cada. Isso daria 10
clientes por hora de operao (em 10 horas de operao dirias) e um consumo de um caf e um
salgado mais elaborado. Qualquer pessoa que almoasse na cafeteria renderia como dois clientes.
Em pesquisa de mercado, identificou-se que cafeterias em shopping faturam em mdia R$ 50.000
mensais. Isso leva a mais de R$ 1.600 dirios de faturamento. Considerando nossa estimativa
provvel de gasto de R$ 12,00 em mdia, isso gera 133 clientes dirios e 11 clientes por hora.
Uma cafeteria de rua, o faturamento mdio de R$ 30.000 mensal. Isso daria R$ 1.150 dirios e 11
clientes por hora, como no caso do shopping.
Os nmeros da estimativa esto apresentados resumidamente abaixo:

Tabela 21 - Faturamento mensal

Estimativa de Faturamento Mensal Vendas Dirias Ticket Mdio Faturamento

Estimativa 120 R$ 12,00 R$ 37.440,00

Fonte: O autor

6.6 ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAO

A estimativa dos custos de comercializao relativamente mais simples de ser feita. Tomando a
estimativa anterior, considerou-se qual seria a alquota do simples que a empresa estaria enquadrada
ao final do ano. Desta forma, os custos de comercializao foram calculados abaixo.
Evidentemente, nos primeiros meses as alquotas de faturamento da empresa passaro por 4% (nos
primeiros seis meses), por 5,47% (entre o stimo e o dcimo primeiro ms) e por 6,84% (a partir do
dcimo segundo ms de operao), caso a empresa opere na estimativa desde o primeiro ms.
Considerou-se tambm que a taxa do carto ser de 5% do faturamento bruto e ser aplicada somente
a quem paga com carto de crdito.

Tabela 22 - Estimativa dos custos de comercializao

Custos de Comercializao Imposto Taxa Carto Faturamento Custo Total

Estimativa 5,47% 5,00% R$37.440,00 R$3.545,57

Fonte: o autor

6.7 ESTIMATIVA DO CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV)

Em uma cafeteria, devido aos diversos tipos de produtos oferecidos aos clientes, complicado
estimar exatamente o custo das mercadorias vendidas. Entretanto, as bebidas tendem a ter uma
margem maior de ganho, girando em torno de 75 e 85%. As comidas apresentam margem menor,
 39

girando em torno de 65 e 75% no geral (estamos descontando produtos como refrigerantes e gua
que geram margens menores).
Abaixo apresentamos a estimativa de custo das mercadorias vendidas para a estimativa apresentada
anteriormente.

Tabela 23 - Estimativa do custo das mercadorias vendidas

Estimativa de Custo das Mercadorias Vendas Dirias Ticket Mdio Margem Custo Total
Vendidas (CMV)
Estimativa 120 R$ 12,00 70,00% R$11.232,00
Fonte: o autor

6.8 ESTIMATIVA DOS CUSTOS COM MO DE OBRA

Considerando um tempo de operao dirio de 10 horas, sero necessrios ao menos dois turnos de
trabalho na cafeteria. Para tal, foi calculado que a necessidade ser de um barista e ao menos trs
atendentes que sero treinados pelo barista com o passar do tempo.
Todos os clculos foram feitos utilizando-se a legislao de 2016 e considerando que cada
funcionrio receber uma cesta bsica de R$ 350,00 a cada 3 meses. O custo de transporte foi orado
em R$ 7,00 por dia, o de alimentao em R$ 20,00 por dia e o plano de sade em R$ 40,00 por ms.
Segue abaixo tabela com valores calculados:

Tabela 24 - Estimativa com custos de mo de obra

Custos com Mo-de-Obra Barista Atendente

1. Salrio R$ 2.000,00 R$ 1.000,00

2. Horas-extras (at 20/ms) R$ 288,46 R$ 144,23
3. 13 salrio R$ 190,71 R$ 95,35
4. Frias R$ 190,71 R$ 95,35
5. Proviso de 1/3 de frias R$ 63,57 R$ 31,78
6. FGTS R$ 183,08 R$ 91,54
7. Proviso FGTS (13 e frias) R$ 36,62 R$ 18,31
8. INSS R$ 457,69 R$ 228,85
9. Proviso INSS (13 e frias) R$ 91,54 R$ 45,77
10. IRPF R$ 0,00 R$ 0,00
11. Alimentao diria (R$ 20/dia) R$ 520,00 R$ 520,00
12. Vale transporte (R$ 7/dia) R$ 182,00 R$ 182,00
13. Desconto Vale Transporte (6%) R$ (137,31) R$ (68,65)
14. Cesta bsica R$ 87,50 R$ 87,50
15. Plano de Sade R$40,00 R$40,00
Nmero de Funcionrios 1 3
TOTAL R$ 4.194,56 R$ 2.512,03
Fonte: o autor
 40

6.9 ESTIMATIVA DOS CUSTOS COM DEPRECIAO

A depreciao o custo do desgaste dos ativos imobilizados como, por exemplo, imveis, mveis,
mquinas, veculos e instalaes. Ao longo do tempo, o desgaste natural ou com uso na produo,
os ativos vo perdendo valor.

Tabela 25 - Estimativa dos custos com depreciao

Estimativa de custo com Valor em (R$) Vida til (anos) Depreciao Depreciao
depreciao anual (R$) mensal (R$)

Mquinas e equipamentos R$ 25.200,00 10 R$ 2.520,00 R$ 210,00

Mveis e utenslios R$ 28.610,00 10 R$ 2.860,92 R$ 238,41

Informatica R$ 4.400,00 2 R$ 2.199,96 R$ 183,33

Total de depreciao R$ 7.580,88 R$ 631,74

Fonte: o autor

6.10 ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS MENSAIS

Para a estimativa de custos fixos mensais colocamos todos os gastos que no se alteram com o
volume de produo ou quantidade vendida. A exceo foi dada para a gua e energia que so
variveis dependentes da produo, contudo no h como ser calculado o custo de energia ou gua
gasto por caf preparado.
Nosso objetivo ser sempre reduzir ao mximo os custos fixos. O pr-labore a remunerao do
dono pelo seu trabalho e foi considerado mensalmente como um custo fixo. Segue abaixo a lista de
custos fixos e sua estimativa:

Tabela 26 - Estimativa de custos fixos mensais

Estimativa de Custos Fixos Mensais Custo Mensal %

1. Aluguel R$ 2.000,00 11,30

2. Condomnio R$ 0,00 0,00
3. IPTU R$ 0,00 0,00
4. gua R$ 500,00 2,82
5. Energia Eltrica R$ 800,00 4,52
 41

6. Telefone e Internet R$ 100,00 0,56

7. Honorrios do Contador R$ 215,00 1,21
8. Pr-Labore R$ 7.255,00 40,98
9. Manuteno dos Equipamentos R$ 0,00 0,00
10. Salrios e Encargos R$ 6.654,58 37,59
11. Material de Limpeza R$ 80,00 0,45
12. Material de Escritrio R$ 100,00 0,56
13. Depreciao R$ 0,00 0,00
14. Aluguel de Equipamentos R$ 0,00 0,00
14. Outros R$ 0,00 0,00
Total R$ 17.704,58 100,0%
Fonte: o autor

6.11 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

Aps reunir as estimativas de faturamento e custos totais (fixos e variveis), foi possvel prever o
resultado da empresa, verificando se ela operar com lucro ou prejuzo, conforme abaixo.

Tabela 27 - Demonstrativo de resultados ANO 1

Demonstrativo de Resultados Valor (R$) % %
(observado) (esperado)
1. Receita Total com Vendas R$ 37.440,00 110,46% 100%
2. Custos Variveis Totais R$ 14.777,57 - -
(-) Custos com Mercadorias Vendidas (CMV) R$ 11.232,00 33,14% 35%
(-) Impostos Sobre Vendas R$ 3.545,57 - -
3. Margem de Contribuio (item 1 - 2) R$ 22.662,43 - -
4. Custos Fixos Totais R$ 17.704,58 - -
(-) Custos de Ocupao R$ 6.450,00 25,82% 10-25%
(-) Salrios, pr-labore e encargos R$ 8.954,58 26,42% 25%
(-) Demais gastos fixos R$ 2.300,00 - -
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo) (item 3 -4) R$ 4.957,85 14,63% 15%
Fonte: o autor

6.12 INDICADORES DE VIABILIDADE

6.12.1 PONTO DE EQUILBRIO

 42

Representa o quanto a empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado
perodo. Caso a empresa fature abaixo de seu ponto de equilbrio, a mesma estar tendo prejuzo.
Abaixo est apresentada uma estimativa que temos desenvolvido durante este plano de negcio.
Ser possvel notar que, o faturamento ideal para que a empresa opere em seu ponto de equilbrio
fica em torno de R$ 29.263,76.

PONTO DE EQUILIBRIO = CUSTO FIXO

INDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIO

INDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIO = MARGEM DE CONTRIBUIO

RECEITA TOTAL

INDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIO = R$ 22.662,43

R$ 37.440,00

INDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIO = 0,605

PONTO DE EQUILIBRIO = R$ 17.704,58 = R$ 29.263,76

0,605

O ponto de equilbrio mostra o quanto que a empresa precisa vender para cobrir todos seus custos,
neste caso, a Doux Cafe precisa vender R$ 29.263,76.
 43

Figura 8 - Ponto de equilbrio Doux Cafe

6.12.2 LUCRATIVIDADE

A lucratividade mede o lucro lquido em relao s vendas. de extrema importncia por medir
a competitividade da empresa; quanto maior a sua lucratividade, mais ela pode destinar recursos
para promoes, equipamentos e mquinas.

LUCRATIVIDADE = LUCRO LIQUIDO MENSAL X 100

RECEITA TOTAL MENSAL

LUCRATIVIDADE = R$ 4.957,85 X 100

R$ 37.440,00

LUCRATIVIDADE = 0,1324 X 100 = 13,24% para o primeiro ano

 44

Grfico 9 - Estimativa de lucratividade Doux Caf

Estimativa de lucratividade - Doux Caf

ano 5

ano 4

ano 3

ano 2

ano 1

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%

Fonte: o autor

6.12.3 RENTABILIDADE

o indicador que mede o retorno do capital investido. Quanto maior este valor, mais atrativo
o negcio. Ele medido em percentual por unidade de tempo.

RENTABILIDADE = LUCRO LIQUIDO MENSAL X 100

INVESTIMENTO TOTAL

RENTABILIDADE = R$ 4.957,85 X 100

R$ 118.000,00

RENTABILIDADE = 0,0420 X 100

RENTABILIDADE = 4,20% para o primeiro ano

 45

Grfico 10 - Estimativa de rentabilidade Doux Caf

Estimativa de rentabilidade - Doux Cafe

14.00%

12.00%

10.00%

8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%
ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5

Fonte: o autor

6.12.4 PAYBACK

Este um indicador que mostra quanto tempo necessrio para o retorno do investimento,
tambm funciona como indicador de atratividade.
Para calcularmos o tempo de retorno para este investimento, devemos subtrair do investimento total
o lucro lquido do primeiro ano, pois ele diferente dos demais. Desta forma, basta dividir este
saldo restante do investimento que no foi coberto no primeiro ano pelos demais lucros lquidos
dos anos seguintes.

PAYBACK= (INVESTIMENTO TOTAL LUCRO LIQUIDO ANO 1) + ANO 1

LUCRO LIQUIDO ANO 2

PAYBACK= (118000,00 59494,20) + 12

77342,46

PAYBACK = 12,75 meses, ou seja, um ano aproximadamente.

 46

6.12.5 VALOR PRESENTE LIQUIDO VPL

O Valor Presente Lquido (VPL), outro mtodo utilizado para avaliao da viabilidade financeira,
o qual reflete a riqueza em valores absolutos do investimento, sendo medido pela diferena entre
o valor presente de todas as entradas de caixa e o valor presente das sadas de caixa. VPL positivo
significa que o projeto rende mais do que ele custa a valor presente. O critrio de deciso informa
que um negcio poder ser estabelecido, somente quando este apresentar valores maiores ou igual
a zero.
Para clculo do valor presente das entradas e sadas de caixa utilizado um ndice inflacionrio
como taxa de desconto. O valor presente lquido calculado para um projeto significa o somatrio
do valor presente das parcelas peridicas de lucro econmico gerado ao longo da vida til desse
projeto. O lucro econmico pode ser definido como a diferena entre a receita peridica e o custo
operacional peridico acrescido do custo de oportunidade peridico do investimento.

Tabela 28 - Valor presente lquido VPL

PERIODOS FLUXO DE
CAIXA
ano 0 -118.000,00
ano 1 59494,20
ano 2 77.342,46
ano 3 100.545,19
ano 4 130.708,75
ano 5 169.921,38

TAXA 14,15%

VPL R$ 221.350,89

Fonte: o autor
 47

Grfico 11 - Estimativa de fluxo de caixa Doux Cafe

Estimativa de fluxo de caixa

200,000.00

150,000.00

100,000.00

50,000.00

0.00
ano 0 ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
-50,000.00

-100,000.00

-150,000.00

Fonte: o autor

6.12.6 TAXA INTERNA DE RETORNO - TIR

A Taxa Interna de Retorno o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e ainda no
recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno a taxa
de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao presente das sadas de
caixa do projeto de investimento.

Tabela 29 - Taxa interna de retorno TIR

TAXA 14,15%

VPL R$ 221.350,89

TIR 63,55%

Fonte: o autor
 48

7 CONSTRUO DE CENRIOS

Tabela 30 - Construo de cenrios

Cenrio provvel Cenrio pessimista Cenrio otimista (+30%)
(- 30%)

Descrio Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)

1 Receita total com vendas R$ 37.440,00 R$ 26.208,00 R$ 48.672,00
2 Custos Variveis Totais R$ 14.777,57 R$ 10.344,30 R$ 19.210,84
(-) Custos mercadorias vendidas R$ 11.232,00 R$ 7.862,40 R$ 14.601,60
(-) Impostos com vendas R$ 3.545,57 R$ 2.481,90 R$ 4.609,24
3 Margem de Contribuio R$ 22.662,43 R$ 15.863,70 R$ 29.461,16
4 (-) Custos Fixos Totais R$ 17.704,58 R$ 12.393,21 R$ 23.015,95
(-) Custos de ocupao R$ 6.450,00 R$ 4.515,00 R$ 8.385,00
(-) Salrios, pr-labore e encargos R$ 8.954,58 R$ 6.268,21 R$ 11.640,95
(-) Demais gastos fixos R$ 2.300,00 R$ 1.610,00 R$ 2.990,00
5 Resultado Operacional R$ 4.957,85 R$ 3.470,50 R$ 6.445,21
Fonte: o autor

As situaes estudadas em questo condizem com o que uma empresa vivencia no incio de suas
operaes. As empresas tendem a ter um faturamento menor em decorrncia do tempo necessrio
para tornar-se conhecida. O perodo inicial de uma empresa no provvel que ocorra.
A empresa espera alcanar a situao otimista num curto perodo de tempo em funo de seus
investimentos com publicidade e propaganda; e por se localizar em um supermercado com um
alto fluxo de pessoas.
 49

8 AVALIAO ESTRATGICA

8.1 ANALISE FOFA OU SWOT

A anlise FOFA ou SWOT uma ferramenta de gesto bastante difundida no meio empresarial para
o estudo do ambiente interno e externo da empresa atravs da identificao e anlise dos pontos
fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas s quais ela est exposta.

AMBIENTE INTERNO

Foras
localizao privilegiada
crescimento do mercado
oferecimento de cafs especiais em uma regio
desabastecida de cafeterias especializadas.
proprietrios que operaro o negcio,
propiciando uma maior velocidade de
resposta.
fonte de renda alternativa dos scios.
Fraquezas
empresa nova na regio, sendo necessrio
ganhar a confiana dos clientes
longo tempo de retorno
falta de experincia dos donos na operao de
cafeterias.

Oportunidades
experincia dos proprietrios neste ramo
criar uma franquia
expandir para outras instalaoes
poucos concorrentes na regio.
nenhum estabelecimento na regio oferece cafs
especiais.
Ameaa
servios no oferecidos pela empresa
crise economica
dependencia de movimentao de clientes no
shopping
escassez de baristas no mercado.

AMBIENTE EXTERNO

Figura 9 - Analise SWOT ou F.O.F.A.

A matriz mostra os pontos fortes que sero muito bem explorados pela empresa, j os pontos fracos
controlveis sero focados, com o objetivo de minimiz-los para obter uma maior sinergia de todos
os pontos da empresa, desta forma s tende a melhorar os resultados da empresa.
 50

9 AVALIAO DO PLANO DE NEGCIO

O estudo realizado apresenta a realizao de um plano de negcio para a verificao da viabilidade

econmico financeira, identificando uma oportunidade de negcio.
A oportunidade identificada pelas autoras do assunto referente prestao de servios no
segmento alimentcio de uma cafeteria, localizada em um shopping no municpio de Taubat/SP.
A escolha por este segmento ocorreu em virtude da identificao de um mercado de cafs e
cafeterias, na qual foi constatado e fundamentado que o caf uma bebida consumida por mais
de 90% da populao brasileira, e que o consumo aumenta ano aps ano, e que o potencial ramo
no cenrio mercadolgico, fomenta a abertura de cafeterias.
Ao estudar os provveis clientes desse empreendimento, evidenciou-se que os mesmos buscam
qualidade nos servios e produtos, aliado a um bom atendimento e que mais da metade dos
entrevistados consome, no mnimo uma xicara de caf por dia e esto dispostos a pagar pelo valor
do caf.
O futuro empreendimento apresenta como nome fantasia Doux Cafe e sua misso atingir a
excelncia em estrutura e servio bem como, atender as necessidades dos nossos clientes
O plano de negcio possui como principal objetivo a avaliao da viabilidade econmica,
considerando que o empreendimento para ser implantado necessita de um investimento inicial de
R$ 118.000,00, inteiramente obtido de recursos prprios das scias. Com base na projeo de
venda mensal, no trmino de um perodo de um ano, obteve-se na DRE um lucro lquido de R$
4.957,85, gerando assim um payback aps um ano, considerando uma margem satisfatria para
abertura do empreendimento.
Para os autores, foi extremamente gratificante, pois buscou-se conciliar na prtica da elaborao
do Plano de Negcio, grande parte dos ensinamentos adquiridos durante o curso de Graduao em
Administrao, servindo assim, de grande contribuio de experincia pessoal e profissional
durante a trajetria da execuo deste trabalho.
 51

10 BIBLIOGRAFIA

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