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Hugo Urdaneta Fonseca
Gestin & Talento
La gestin estratgica
del talento humano
GESTIN HUMANA O INHUMANA
Creo no equivocarme al decir
que no hay persona que tenga
varios aos desempendose
en las reas de recursos huma-
nos o gestin humana y que no
haya escuchado de algn traba-
jador la frase esa es la gente de
recursos inhumanos o de gestin
inhumana.
Lo ms comn ante expresio-
nes tan descalificantes como es-
tas, es colocarse a la defensiva, y
contra-argumentar en contra de
ese inconsciente trabajador que
no valora el complejo trabajo que
significa atender a toda la gama
de empleados de distintos nive-
les, educacin y personalidades
con el que cuenta la organiza-
cin y de paso que todos queden
satisfechos.
Indistintamente de lo justo o
injusto que pueda ser esta expre-
sin, la experiencia y conocimien-
tos me dicen que la clave est en la
definicin del rol que lleva a cabo
el gestor del talento humano en la
organizacin.
El objetivo entonces es analizar
el por qu ocurren expresiones
como stas y cmo minimizarlas.
EL ROL DEL GESTOR DEL TALENTO
HUMANO
Existen dos roles diferentes pero
no excluyentes que se llevan a cabo
en la gestin del talento. El primer
rol es el de implementador y el se-
gundo de transformador.
El rol implementador es el
llamado operativo administra-
tivo. Consiste en el diseo y ad-
ministracin de la estructura, los
cargos y los procesos, los pro-
ductos y servicios derivados que
sirven a los distintos empleados
o clientes de la unidad de talento
humano.
El rol transformador es el lla-
mado estratgico y propiciador del
cambio. Consiste en mantener el
foco en la gente, para tener insumos
para implementar y saber cundo
hay que cambiar el rumbo.
EL ROL IMPLEMENTADOR
Se trata de llevar a cabo las
necesidades bsicas de una or-
ganizacin. Se debe reclutar y
contratar al personal, entrenarlo,
evaluarlo, compensarlo, admi-
nistrar sus beneficios y llegado el
momento egresarlo.
Ahora bien, aqu entramos en
el primer quiebre organizativo.
Muchas veces la gestin humana
es vista como recursos inhuma-
nos porque piensan ms en el car-
go que en la persona que lo est
ejerciendo.
Esto pasa cuando el fin ltimo
es disear el andamiaje organiza-
viernes 8 de noviembre de 2013
hugo.urdaneta@hotmail.com|@huconsulting
EL ROL TRANSFORMADOR
En este caso la prioridad son
las personas dentro de la organi-
zacin. No solo se trata de proveer
un buen servicio; va ms all. Es
saber cmo se siente la gente,
qu estn pensando, cmo es su
desempeo, por qu de ese des-
empeo, cules son los valores de
nuestros trabajadores, cules sus
necesidades, sus expectativas y
hasta sus miedos.
Ante el conflicto, una mente es-
tratgica no dice trabajadores mal
agradecidos, sino que se pregunta,
por qu piensan as, por qu dicen
lo que dicen, por qu no valoran lo
que tienen, y busca respuestas para
generar un cambio.
Los marcos mentales de nues-
tros trabajadores tienen mucho que
ver con el entorno, con lo qu pasa
en el pas, con su conformacin e
historia familiar entre otras cosas.
Con sorpresa siempre recuerdo
un gerente de recursos humanos
que un da me dijo a m no me
interesa ni la poltica, ni ese tipo
de cosas, a m solo me interesa
LA ESTRATEGIA DE LA CAJA NEGRA mejorar mis procesos de gestin
humana.
La peor estrategia que puede llevar a cabo la unidad de gestin Si el entorno, la familia, los
humana es manejar sus procesos como una caja negra, con un se- valores y las creencias influyen
cretismo excesivo. Por ejemplo, los salarios de los trabajadores son en nuestros trabajadores, y la es-
informacin confidencial, pero el sistema salarial, el proceso, sus tructura organizativa y sus com-
normas, procedimientos y polticas debe ser transparente para que ponentes se deben disear para
la gente pueda evaluar su justicia y pueda proponer mejoras. alcanzar los planes estratgicos
Las empresas lderes son lo ms transparente posible con sus em- del negocio y el bienestar de los
pleados en sus procesos, es ms, son diseados en muchos casos trabajadores, cmo no va a inte-
con su participacin. resar el entorno.
Una empresa que mantena un conflicto permanente con el sindicato Por eso ambos roles el im-
por la seleccin del personal dise con un grupo de operadores un plementador y el transformador
proceso de seleccin en el cual ellos y el sindicato participaban en la deben complementarse. No es
seleccin de sus futuros compaeros, conjuntamente con la unidad posible una funcin de gestin hu-
de gestin humana lo que mejor el proceso, gener ms satisfaccin mana sin procesos, sistemas, etc.
y compromiso porque se hizo ms transparente y participativo. Pero tampoco ser eficiente y de
alto valor agregado si no se logra
establecer una cultura organiza-
cional de trato humano y de una
cional estructura, cargos y proce- fin, pensamos en la casa pero no comunicacin comprometida con
sos- pero sin foco en la gente. En en sus habitantes. los trabajadores.