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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS


COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

KATHEANE DI LOURDES GOMES MIRANDA

AS CINCO FORAS DE PORTER E A ESTRATGIA COMO DIFERENCIAL


COMPETITIVO: ESTUDO DE CASO EM CORRESPONDENTES BANCRIOS DO
BANCO BMG EM JOO PESSOA/PB.

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

REA: ADMINISTRAO ESTRATGICA

Joo Pessoa PB
Agosto de 2009
1

KATHEANE DI LOURDES GOMES MIRANDA

AS CINCO FORAS DE PORTER E A ESTRATGIA COMO DIFERENCIAL


COMPETITIVO: ESTUDO DE CASO EM CORRESPONDENTES BANCRIOS DO
BANCO BMG EM JOO PESSOA/PB.

Trabalho de Concluso de Curso Apresentado


Coordenao do Servio de Estgio
Supervisionado em Administrao, do Curso
de Graduao em Administrao, do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraba, como Requisito
Obrigatrio Obteno do Grau de Bacharela
em Administrao.

Orientador: Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos.

Joo Pessoa PB
Agosto de 2009
2

Ao Professor Orientador Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos.

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso da aluna Katheane


Di Lourdes Gomes Miranda.

Joo Pessoa, ____de agosto de 2009.

__________________________________________________
Prof. Doutor Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB

Parecer do Professor Orientador:

______________________________________________
Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos
3

KATHEANE DI LOURDES GOMES MIRANDA

AS CINCO FORAS DE PORTER E A ESTRATGIA COMO DIFERENCIAL


COMPETITIVO: ESTUDO DE CASO EM CORRESPONDENTES BANCRIOS DO
BANCO BMG EM JOO PESSOA/PB.

Trabalho de Concluso de Curso Aprovado em: ____ de agosto de 2009.

Banca Examinadora

________________________________________________
Prof. Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos
Orientador

______________________________________
Prof. Mestre Khalil Gibran Sousa Leite
Examinador

_______________________________________
Prof. Mestre Carlos Eduardo Cavalcante
Examinador
4

DEDICATRIA

Dedico este trabalho, primeiramente a Deus que sempre esteve e est comigo em todos os
momentos da minha vida, sejam bons ou ruins. Dedico, com muito amor aos meus pais
Roberto e Lcia Miranda, e aos meus irmos Katherine e Junior presenas essenciais em
minha vida. Dedico tambm, com muito carinho ao meu noivo Andr Felipe. Em especial, aos
correspondentes estudados neste trabalho.
5

AGRADECIMENTOS

A Deus, onisciente e onipresente, por tudo o que Ele j fez por mim;

Aos meus pais Roberto e Lcia Miranda, agradeo o amor, a dedicao, a instruo e os
ensinamentos de vida que me passaram. Aos meus irmos Katherine e Junior, pelo
companheirismo e amizade nessa jornada;

Ao meu noivo Andr Felipe, pelo carinho, compreenso e apoio, durante todo o curso de
Administrao;

A meu orientador, Professor Mestre Wagner Soares Fernandes dos Santos, por ter acreditado
neste trabalho, pela instruo, sempre estando prontificado a me ajudar nesta pesquisa;

A todos os professores do curso de Administrao, que agregaram muito conhecimento e


aprendizado ao meu desenvolvimento profissional;

Aos professores Mestres Khalil Gibran Sousa Leite e Carlos Eduardo Cavalcante pela
disponibilidade de examinar este trabalho, contribuindo com seus ensinamentos e estando
presentes nesta etapa importante da minha vida;

Aos meus amigos e colegas da turma de graduao em Administrao 2004.1 (manh) pelo
companheirismo e pelos momentos alegres vividos dentro e fora da sala de aula; e

Aos correspondentes do banco BMG estudados nesta pesquisa, que abriram suas portas e
contriburam para que este trabalho fosse realizado.
6

A estratgia de ontem foi o que nos


possibilitou sobreviver at agora, mas
uma nova estratgia deve ser criada se
quisermos garantir nossa sobrevivncia
no futuro. (Paul Levesques)
7

MIRANDA, Katheane Di Lourdes Gomes. As cinco foras de Porter e a estratgia como


diferencial competitivo: estudo de caso em correspondentes bancrios do banco BMG em
Joo Pessoa/PB. (Monografia de Graduao em Administrao/CCSA/UFPB), Joo
Pessoa/PB, 2009.

RESUMO

A estratgia organizacional um tema bastante visado, pois proporciona as empresas


alternativas para a sua sobrevivncia em um mercado competitivo. Para Porter (1979) existem
foras ou presses sobre as organizaes que determinam a sua competitividade, estas foras
so os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, os produtos substitutos e a
concorrncia. Diante da instabilidade e a alta concorrncia no setor dos correspondentes
bancrios de crdito consignado, o objetivo deste trabalho foi conhecer as estratgias que
tornam competitivos dois correspondentes bancrios do Banco BMG em Joo Pessoa/PB.
Visando alcanar este objetivo, foi realizado um estudo de caso de carter qualitativo
utilizando roteiros padronizados de entrevistas. A interpretao dos dados foi alcanada,
atravs da anlise de contedo das entrevistas e os resultados foram obtidos por meio de uma
construo iterativa de dados com categorias formuladas, que foram as estratgias dos
correspondentes ligadas a cada uma das cinco foras do modelo de Porter. Os resultados
obtidos na pesquisa mostram que existem vrias barreiras estratgicas, relacionadas s cinco
foras de Porter, que dificultam o desenvolvimento, rentabilidade e qualidade dos servios
dos correspondentes bancrios do banco BMG, porm os correspondentes estudados utilizam
estratgias de diversificao de servios e investimentos; vantagens em custos; investimentos
em sistemas; e de excelncia no relacionamento com clientes/corretores para diminuir as
influncias dessas barreiras, garantindo a sobrevivncia e competitividade dos mesmos.

Palavras-chave: Administrao Estratgica. Estratgia organizacional. Competitividade.


Modelo de Porter. Correspondentes bancrios.
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LISTA DE ILUSTRAES

Tabela 1: Pontos de atendimento de correspondentes bancrios no Brasil ..............................14

Grfico 1: Valores e quantidade de operaes de crdito ........................................................15

Figura 1: As foras competitivas de Porter ..............................................................................28

Quadro 1: Diagrama de pesquisa de campo.............................................................................35


9

SUMRIO

1. INTRODUO ..............................................................................................................................11
1.1 Delimitao do Tema e Formulao do Problema de Pesquisa ............................................. 12
1.2 Justificativa .............................................................................................................................. 14
1.3 Objetivos .................................................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo geral................................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAO TERICA...............................................................................................18
2.1 Administrao Estratgica Fator Decisivo para a Competitividade: evoluo e conceitos .. 18
2.2 Estratgia: definies e concepes ........................................................................................ 19
2.3 Nveis e Tipos de Estratgia.................................................................................................... 21
2.4 Competitividade e Concorrncia............................................................................................. 22
2.5 Competitividade em Servios ................................................................................................. 24
2.6 As Transformaes e a Competio ....................................................................................... 26
2.7 O Modelo das Cinco Foras de Porter .................................................................................... 27
2.7.1 O poder de negociao dos clientes .............................................................................. 28
2.7.2 O poder de negociao dos fornecedores .................................................................... 29
2.7.3 Ameaa de novos entrantes .......................................................................................... 29
2.7.4 A ameaa de produtos/servios substitutos................................................................ 30
2.7.5 Rivalidade entre os concorrentes ................................................................................. 30
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................................31
3.1 Classificaes da Pesquisa ...................................................................................................... 31
3.2 Instrumentos de Coleta de Dados............................................................................................ 32
3.3 Sujeitos da Pesquisa................................................................................................................. 33
3.4 Tratamento de Anlise de Dados e Informaes .................................................................... 33
4. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .....................................................................36
4.1 Caracterizao da Empresa E1................................................................................................ 36
4.2 Caracterizao da Empresa E2................................................................................................ 37
4.3 Categoria A: Estratgias para sobrepor-se a ameaa de novos concorrentes..................... 38
4.4 Categoria B: Estratgias dos correspondentes para sobrepor-se as polticas do Banco
BMG..............................................................................................................................................41
4.5 Categoria C: Estratgias para superar o poder de negociao dos clientes........................ 43
10

4.6 Categoria D: Estratgias contra os servios substitutos...................................................... 44


4.7 Categoria E: Estratgias contra a concorrncia existente ................................................... 46
5. CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................................48
5.1 Sugestes para Pesquisas Futuras............................................................................................. 49
5.2 Limitaes do Estudo ............................................................................................................... 50
5.3 Recomendaes........................................................................................................................ 50
REFERNCIAS .................................................................................................................................51
APNDICES .......................................................................................................................................54
APNDICE A Roteiro de entrevista 1 aplicada nos correspondentes e suas respectivas
respostas ......................................................................................................................................... 55
APNDICE B Roteiro de entrevista 2 aplicada nos correspondentes e suas respectivas
respostas ......................................................................................................................................... 58
11

1. INTRODUO

Atualmente, a globalizao favorece o acesso s informaes estratgicas e diminui


os obstculos para a entrada de novos concorrentes no mercado, resultando no crescimento da
competitividade. Dessa forma, as organizaes tm buscado constantemente se adaptarem ao
novo contexto e alcanarem uma posio diferenciada dos adversrios, atravs da
implementao de estratgias que garantem a sobrevivncia e o crescimento dessas nesse
ambiente competitivo.
As estratgias so formuladas ou realizadas atravs do estudo do cenrio de atuao
das organizaes, tais como: a anlise do macroambiente (poltico-legal, tecnolgico,
econmico e social), e a anlise setorial que incluem as cinco foras (clientes, concorrentes,
ameaa de novos concorrentes, produtos/servios substitutos e fornecedores) que reagem, ou
influenciam, e se bem utilizados podem ser uma oportunidade para a melhoria do desempenho
organizacional (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
As organizaes podem analisar essas foras encontrando solues para enfrent-las,
atravs de trs pilares: reao, influncia ou oportunidade. Neste sentido, possvel supor que
essas foras setoriais que atuam sobre as organizaes podero interferir na competitividade e
nas estratgias organizacionais, atravs da anlise setorial ser possvel visualizar as ameaas
e oportunidades que as organizaes iro enfrentar no mercado, como tambm podero ser
identificados quais so os pontos fortes e fracos das mesmas.
Com esse estudo de mercado as empresas podem se tornar competitivas, criando e
desenvolvendo estratgias para as cinco foras que influenciam no seu desempenho e
desenvolvimento, sendo assim, as empresas podero atuar no mercado de forma inovadora e
efetiva.
Este trabalho contempla os aspectos da administrao estratgica e competitividade,
atravs de um estudo de caso em correspondentes bancrios do banco BMG em Joo
Pessoa/PB, utilizando o modelo das cinco foras de Porter como base para esta pesquisa.
12

1.1 Delimitao do Tema e Formulao do Problema de Pesquisa

Antes que o Governo Federal sancionasse a Lei n. 10.820/2003, que incentiva o


emprstimo com desconto em folha de pagamento, o Banco BMG j trabalhava com esse tipo
de operao, segmento de maior atuao do banco, que foi pioneiro neste nicho de mercado.
Em maio de 2004, o BMG foi o primeiro banco privado a assinar convnio com o INSS, logo
depois da Caixa Econmica Federal. Em junho de 2005, o banco detinha 36,6% dos contratos
junto a beneficirios do INSS (BMG, 2008d). Atuando no mercado h 78 anos, em segmentos
diversificados, tais como: financeiro, imobilirio, agroindustrial e de servios (BMG, 2008a).
Desde a regulamentao desses emprstimos em folha, o BMG triplicou suas receitas com
operaes de crdito.
O BMG foi oito vezes eleito o Melhor Conglomerado Financeiro pela Fundao
Getlio Vargas, no segmento; Financiamento ao Consumo. Pela terceira vez, eleito o Melhor
Banco em Financiamento ao Consumo pela Gazeta Mercantil / Austin Rating (BMG, 2008b).
Atualmente o banco possui 4,5 milhes de clientes e est com uma rede de 600
correspondentes, com 30 mil agentes, com 1,3 mil pontos de venda prprios e 2,7 mil de
correspondentes (BMG, 2008c).
Segundo Duailibi (2008), em matria da Revista Veja, nos ltimos cinco anos,
duplicaram as solicitaes ao Banco Central para a implementao de novas instituies
financeiras e a maior parte para venda de crdito consignado em folha de pagamento. Para
garantir sua sustentabilidade no mercado, os novos competidores querem superar os lderes de
mercado (DUAILIBI, 2008).
O ambiente de uma organizao constitudo por foras e organizaes externas a ela,
tais como: regulamentaes governamentais, novos concorrentes e preferncias variveis dos
clientes, estes fatores podem afetar diretamente ou indiretamente o desempenho da
organizao (ROBBINS, 2003).
At novembro de 2007, os correspondentes bancrios do banco BMG cresciam
vertiginosamente, mas houve algumas mudanas no mercado que resultaram em dificuldades
para esses, tais como:
A mudana da margem consignvel para os aposentados e pensionistas do
INSS; que era 30% da renda e baixou para 20%, final de 2007;
A diminuio do comissionamento paga pelo Banco BMG, devido crise
financeira em iniciada no Brasil em 2008;
13

Mudanas nas polticas governamentais do emprstimo consignado em geral


(servidores pblicos e militares), incio de 2008;
A concorrncia elevada; e a.
Falta de autonomia dos correspondentes bancrios do banco BMG, pois os
produtos, divulgao, retorno financeiro, taxas de juros e normas contratuais
so estipulados pelo Banco BMG.
De acordo com estas informaes, observa-se a necessidade de os correspondentes do
banco BMG estudados saibam atuar no mercado de forma diferenciada, atravs de estratgias
competitivas, sobrepondo as empresas as cinco foras de Porter (ameaa de novos
concorrentes e produtos substitutos; poder de negociao dos fornecedores e clientes; e a
rivalidade entre os concorrentes j existentes) que influenciam na atuao das mesmas, sendo
assim, sero competitivas e alcanaro maior produtividade e faturamento.
De acordo com este escopo, este trabalho prope-se a responder a seguinte questo:
Quais so as estratgias adotadas por dois correspondentes bancrios do Banco BMG
em Joo Pessoa/PB que podem torn-los competitivos, de acordo com o modelo das
cinco foras de Porter (concorrncia, clientes, ao Banco BMG, aos servios substitutos e
aos novos entrantes em potencial)?
14

1.2 Justificativa

Segundo o Banco Central do Brasil, o mecanismo da abertura de correspondentes


bancrios, a soluo mais adequada para as populaes com baixo ndice de
Desenvolvimento Humano (IDH) ter acesso a servios financeiros (SOARES; SOBRINHO,
2007).
Pesquisas realizadas por Soares e Sobrinho (2007) com base em amostra que
representa aproximadamente 70% dos pontos de atendimento de correspondentes bancrios
no Brasil, composta pelos bancos Bradesco, Banco BMG, Lemon Bank, Nossa Caixa, Banco
Popular do Brasil, Caixa Econmica Federal e ABN Amro Real mostra que o mercado de
correspondentes bancrios cresceu vertiginosamente no pas de 2001 a 2006, como segue na
tabela abaixo:

CORRESPONDENTES BANCRIOS NO BRASIL


ANO 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1
Pontos de atendimento SFN 69.292 74.267 78.539 83.396 90.242 95.234
1
Dados sujeitos a conformidade. Compreendendo todos os contratantes.
Tabela 1: Pontos de atendimento de correspondentes bancrios no Brasil. Compilado. Fonte: Soares e
Sobrinho (2007, p.128).

A partir de 2008 com as regulamentaes adotadas pelo governo e pelos bancos


reduziu bastante o nmero de organizaes no setor, percebe-se que as organizaes que se
mantiveram no mercado possuem um diferencial competitivo.
A modalidade de crdito consignado regida pelas normas e leis do governo federal,
estadual e municipal, como tambm pela poltica dos bancos, pois os correspondentes
bancrios atuam de acordo com suas regras operacionais e de poltica de crdito.
O grfico abaixo apresenta o crescimento das vendas de operaes de crditos,
incluindo crdito consignado entre 2001 e 2006, neste grfico podemos verificar que de 2001
a 2006 houve um aumento em valores de operaes de crdito de 402 % e na quantidade de
operaes de crdito houve um avano de 110% o que mostra o crescimento acelerado neste
setor.
15

Grfico 1: Valores e quantidade de operaes de crdito. Adaptado tabela 25. Fonte: Soares e Sobrinho
(2007, p.128).

De acordo com dados do BMG (2008d), a partir de novembro 2007 as vendas


entraram em declnio devido s mudanas da margem consignvel dos beneficirios do INSS
que diminuiu de 30% da renda bruta dos beneficirios para 20%, sendo assim diminuiu a
quantidade e os valores das operaes novas e ficaram vetadas as operaes de
refinanciamento de dvidas, pois os saldos devedores dos clientes eram elevados, a poltica de
crdito do Banco BMG ficou restritiva, como tambm devido concorrncia ter crescido
bastante no ano de 2006, restringindo as vendas e o desenvolvimento dos correspondentes.
Sendo assim, prope-se um estudo sobre as estratgias utilizadas em relao s cinco foras
(clientes, concorrentes, ameaa de novos entrantes, produtos/servios substitutos e
fornecedores) que atuam neste mercado, de forma que contribua para a melhoria do
desempenho (vendas e lucratividade) dos correspondentes.
A estratgia organizacional um tema bastante visado, pois proporciona as empresas
alternativas para a sua sustentabilidade no mercado. A estratgia bem sucedida formada
atravs de um estudo do setor de atuao da$organizao para gerar reao, influncia ou
oportunidade contra os rivais que prejudicam o desempenho e a lucratividade organizacional,
dessa forma a empresa poder conquistar e manter vantagem competitiva no mercado.
16

A importncia deste estudo o conhecimento que os correspondentes do banco BMG


em Joo Pessoa/PB tero sobre as estratgias relacionadas s cinco foras de Porter que
podem torn-los competitivos, sendo assim podero melhorar seus desempenhos, como
tambm esta pesquisa tem relevncia para comunidade acadmica, pois ainda no se tomou
conhecimento de um estudo cientifico sobre estratgia aplicada as cinco foras de Porter em
servios de correspondentes bancrios.
Este projeto tornou-se vivel devido s informaes das empresas serem acessveis,
pois a estudante trabalha em parceira com elas, o acesso literatura sobre estratgia e o
modelo das cinco foras de Porter que foi utilizado tambm foi bem explorado, porm o
acesso a artigos e publicaes cientficos em geral atuais sobre correspondentes bancrios
foram bastante restritos. O tempo necessrio para aplicao da pesquisa foi satisfatrio, visto
que a pesquisa contemplou apenas a dois correspondentes bancrios do Banco BMG na
cidade Joo Pessoa/PB. No foram necessrios recursos financeiros relevantes para a
pesquisa.
17

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Conhecer quais so as estratgias que podem tornar competitivos dois correspondentes


do Banco BMG em Joo Pessoa/PB, baseado no modelo das cinco foras de Porter.

1.3.2 Objetivos especficos

Pesquisar as estratgias dos correspondentes para aumentar as barreiras contra a


ameaa de novos concorrentes;
Estudar as estratgias dos correspondentes contra o poder de negociao do Banco
BMG;
Descrever as estratgias dos correspondentes relacionadas ao poder de negociao dos
clientes;
Levantar as estratgias dos correspondentes para sobrepor-se a ameaa de servios
substitutos do crdito consignado; e
Conhecer as estratgias concorrenciais dos correspondentes estudados em relao aos
concorrentes existentes.
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2. FUNDAMENTAO TERICA

A administrao estratgica necessria para a empresa se manter no mercado de


forma competitiva, atuando para atingir seus objetivos de acordo com sua misso e viso de
como ser o mercado e o que ela far para no ser substituda pelos concorrentes.
Segue neste captulo a evoluo e conceitos da administrao estratgica; as definies
e concepes sobre a estratgia, incluindo seus nveis e tipos; como tambm definies e
explanaes sobre: competitividade e a concorrncia, competitividade em servios, as
transformaes e a competitividade, e o modelo das cinco foras de Porter que ser adotado
para o estudo.

2.1 Administrao Estratgica Fator Decisivo para a Competitividade: evoluo e


conceitos

O estudo da administrao estratgica teve sua definio iniciada aps a Fundao


Ford e a Carnegie Corporation apoiarem nos anos 50, uma pesquisa sobre os currculos das
escolas de administrao norte-americanas. Uma sntese dessa pesquisa, chamada de
Relatrio Gordon-Howell, sugeriu que o ensino de administrao passasse a incluir um curso
de capacitao na rea de poltica de negcios, disciplina que contemplava a anlise e soluo
de problemas organizacionais em reas especficas. Esse modelo mais atual levou os lderes
da rea a transformar o nome da disciplina de poltica de negcios para administrao
estratgica (CERTO et al, 2005).
A formulao da administrao estratgica iniciou-se a partir das necessidades
empresariais de diagnstico e soluo de problemas no apenas em setores especficos da
organizao, mas em todo o contexto que ela estava inserida.
Para Wright; Kroll; Parnell (2007), a administrao estratgica so as decises e aes
administrativas que ajudam as organizaes a formularem e manterem adaptaes favorveis
ao ambiente de atuao da mesma.
A administrao estratgica definida por Bateman e Snell (1998, p.125) como um
procedimento que envolve administradores de todas as partes da organizao na formulao
e implementao de objetivos estratgicos e estratgias. possvel dizer que os objetivos
19

estratgicos so os resultados esperados, que garantem a sobrevivncia, o valor e a


competitividade da organizao.
De acordo com Certo et al (2005, p.3), a administrao estratgica definida como
um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto
apropriamente integrado a seu ambiente. Para Henderson (1989 apud MONTGOMERY;
PORTER, 1998), a estratgia busca de um processo interativo que comea com o
reconhecimento do que a organizao e do que tem no momento.
Sendo assim, necessrio que a organizao planeje suas estratgias
sistematicamente, de modo participativo, onde as aes estratgicas possam ser modificadas
de acordo com as transformaes do ambiente organizacional, integrando os objetivos e metas
organizacionais ao processo de administrao estratgica.
Segundo Bateman e Snell (1998), os seis principais componentes do processo de
administrao estratgica so: (1) estabelecimento de uma misso e uma viso; (2) anlise
ambiental; (3) avaliao interna; (4) formulao de estratgias; (5) implementao de
estratgias; e (6) controle estratgico. Esse processo inicia-se com a determinao dos
objetivos, metas e razo de existncia da empresa, seguindo da pesquisa de mercados sobre os
grupos interessados (stakeholders) e as foras ambientais que exercem influncia sobre a
organizao, como tambm a investigao dos pontos fortes e fracos e a visualizao das
ameaas e oportunidades da organizao, atravs da anlise swot. por meio desse
levantamento de informaes dos principais fatos e previses que a empresa far a
formulao, implementao e controle da estratgia, focando os objetivos e metas pr-
estabelecidos.

2.2 Estratgia: definies e concepes

Para entendermos, o processo da administrao estratgica necessrio o


conhecimento dos conceitos de estratgia organizacional:

Andrews e Christensen viram a estratgia como idia unificadora que ligava as


reas funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades com o ambiente
externo. Nessa abordagem, a formulao de uma estratgia envolvia a justaposio
dos pontos fracos e fortes da empresa e das oportunidades e ameaas apresentadas
pelo ambientes (MONTGOMERY; PORTER, 1998,p.2).
20

A estratgia um plano, um padro, uma posio, uma perspectiva ou um truque que


tornam as organizaes mais vitais pela sua inexistncia ou existncia. (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A estratgia planejada para identificar qual a posio que a organizao se
encontra no mercado e onde ela pretende chegar:

A administrao estratgica integra planejamento estratgico e a administrao em


um nico processo. O planejamento estratgico torna-se uma atividade contnua em
que todos os administradores so encorajados a pensar estrategicamente e a focalizar
tanto questes externas a longo prazo quanto questes tticas e operacionais a curto
prazo(BATEMAN; SNELL,1998, p.126).

Para Bateman e Snell (1998), a estratgia so aes padronizadas e a procura de meios


para atingir os objetivos da organizao. Para formular o padro necessrio o conhecimento
de experincias passadas que se tornam consistentes, sejam positivas ou negativas, sendo
assim as experincias so necessrias para tomada de deciso de qual estratgia ser adotada
na organizao.
Segundo Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000), as estratgias podem ser deliberadas
quando as intenes so plenamente realizadas, como tambm podem ser emergentes quando
um padro realizado no era expressamente planejado.
De acordo com Porter (1996, apud PORTER, 1999, p.63) estratgia criar uma
posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades. O posicionamento
adaptvel ao ambiente em um mercado de constantes mudanas econmicas e tecnolgicas
com concorrncia elevada torna as organizaes mais sustentveis e competitivas. As
atividades devem ser baseadas na busca produtos e servios diferenciados dos concorrentes.
Para Henderson (1989, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p.5), a estratgia a
busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de
uma empresa. O posicionamento da empresa no mercado, o diferencial entre as organizaes
e seus rivais so a base para a busca da vantagem competitiva (MONTGOMERY; PORTER,
1998).
De acordo com Oliveira (2007, p.95), vantagem competitiva identificao
estruturada dos produtos ou servios e dos mercados para os quais a empresa tem diferencial
de atuao. Isto , a vantagem competitiva so fatores que um produto/servio possui que
est ligado diferencial, a inovador e a insubstituvel.
Existem foras ou presses sobre as organizaes que determinam a sua
competitividade. Segundo Porter (1979, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998), as foras
21

competitivas so os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, os produtos


substitutos e a concorrncia. O grau de importncia de cada uma dessas foras determina as
perspectivas de lucro no setor e o foco do estrategista defender-se contra essas foras ou
influenci-las em seu favor, adotando uma posio estratgica no ambiente de competio.
Aps estudar a influncia dessas foras o estrategista tem condies de identificar os pontos
fracos e fortes da empresa e verificar as ameaas e oportunidades existentes no ambiente
externo, para assim formular a estratgia competitiva. (PORTER, 1979).
Para Porter (1996, apud PORTER, p.46), as empresas devem ser flexveis para reagir
com rapidez s mudanas competitivas e de mercado. Para formular as estratgias
competitivas necessrio estudar o comportamento e reao dos concorrentes.

2.3 Nveis e Tipos de Estratgia

As organizaes possuem a capacidade de se tornarem mais competitivas, atravs da


implementao de estratgias que possibilitem aumentar ou manter, uma posio sustentvel
no mercado. Para isso, necessrio o estudo do cenrio em que atuam reagindo s mudanas
e incentivar o aprendizado organizacional (MILAGRES; DRUMMOND; BRASIL, 1999).
De acordo com Valeriano (2005), existem duas categorias ou dois nveis de
estratgias:
Setoriais - determinam as aes e distribuem os recursos para gerar valor aos
clientes dos seus produtos e servios.
Corporativas - so as aes e recursos para obter vantagem competitiva por
meio de seleo de produtos ou servios em diversos mercados e suas
gerencias.
Dessa forma, as estratgias setoriais so para um determinado negcio e as
corporativas so utilizadas quando a organizao atua ou pretende atuar em mais de um setor.
Para atingir o objetivo estabelecido, o gestor da organizao poder escolher o tipo de
estratgia mais adequada, de acordo com a situao da empresa.
Segundo Oliveira (2007), so os tipos de estratgias:
Estratgia de sobrevivncia que almejam: reduo de custos, desinvestimento,
ou em ltimo caso de liquidao de negcio;
22

Estratgia de manuteno que desejam: estabilidade, nicho e especializao;


Estratgia de crescimento que objetivam: inovao, internacionalizao, joint
venture e expanso;
Estratgia de desenvolvimento que buscam conhecer: o mercado, os
produtos/servios, o financeiro, as capacidades e a estabilidade; e
Estratgia de diversificao que podem ser: horizontal, vertical, concntrica,
conglomerada, interna e mista.
Cada empresa poder optar um ou mais tipos de estratgias para sobrepor-se aos seus
concorrentes, e garantir a fidelidade dos seus clientes.

2.4 Competitividade e Concorrncia

A competitividade organizacional no baseada apenas em eficincia operacional,


mas na busca incessante pelas estratgias diferenciais, pois os concorrentes podem estar
vendendo para os seus clientes.
Segundo Valeriano (2005), a sobrevivncia das organizaes equivalente
sobrevivncia dos seres vivos as mais aptas ao ambiente so que adquirem alguma vantagem
sobre os concorrentes conforme as evolues e transformaes ocorridas durante o tempo.
Para Albuquerque (apud SANTOS, 1996, p. 2), a competitividade empresarial a
capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe
permitam obter e manter, a longo prazo, posio sustentvel no mercado. A inovao,
criatividade, diversificao e adaptao ao ambiente so fatores primordiais para a
competitividade.
As empresas desenvolvendo ou explorando seus recursos disponveis, habilidades,
conhecimentos ou posio, podem adquirir vantagem competitiva, cujo resultado a criao
de valor, isto , qualidade de um produto ou servio esperada pelos clientes que pagam para
obt-los. A capacidade de utilizar os recursos disponveis e criar valor para o cliente so as
competncias essenciais da organizao, que so caracterizadas pelos seguintes fatores:
possuem mritos indiscutveis; so difceis de copiar e de serem imitadas; e so insubstituveis
(VALERIANO, 2005).
23

Segundo Porter (1989, apud PORTER, 1999), a maior parte das empresas observa seus
rivais como uma ameaa, mas os concorrentes certos podem ajudar a fortalecer a posio
competitiva. Conhecendo as melhores prticas de alguns concorrentes em potencial pode-se
aumentar a competitividade, visto que esses podem atender a alguns propsitos estratgicos
da organizao.
Segundo Valeriano (2005), ao agravamento da rivalidade e da concorrncia devido a
algumas transformaes ocorridas no mercado, tais como: economia global (quebra das
fronteiras comerciais); comunicaes (comrcio eletrnico, atravs da internet ou telefone);
rpida evoluo tecnolgica devido ao acesso a informao, a diminuio do ciclo de vida dos
produtos e a presso dos consumidores devido alta concorrncia, dessa forma os
consumidores esto mais exigentes e cientes de seus direitos.
Os benefcios estratgicos da concorrncia so: ampliar a vantagem competitiva,
melhorar a estrutura industrial, auxiliar no desenvolvimento do mercado, e deter a entrada de
novos concorrentes (PORTER, 1989, apud PORTER, 1999). Portanto, necessrio
compreender o que os concorrentes esto fazendo para melhorar a prpria estratgia
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Atravs da globalizao, o mundo se tornou sem fronteiras e o acesso informao,
tecnologia e capital intelectual est facilitando a reproduo das estratgias competitivas
organizacionais:

A competio mais intensa quando h mais concorrentes diretos, quando o


crescimento do setor lento e quando o produto ou servio no pode ser
diferenciado de alguma maneira. Ento uma competio intensa causa uma mudana
no setor: as empresas mais fracas so eliminadas e as fortes sobrevivem
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 78).

Para Porter (1996, apud PORTER, 1999), uma empresa s capaz de superar em
desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa
proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparvel a um custo mais baixo, ou
ambos. Para adotar estratgias competitivas a organizao precisa conhecer os concorrentes
e fazer uso desse conhecimento para diferenciar-se no mercado, de forma a atender as
necessidades dos clientes agregando maior valor.
Porm, de acordo com Ohmae (1988, apud MONTGOMERY; PORTER, 1998), a
estratgia para a competitividade sobrepor-se aos concorrentes e atender as necessidades
verdadeiras dos clientes. Para Porter (1996, apud PORTER, 1999) necessrio que a empresa
24

conhea as melhores tcnicas dos seus concorrentes, atravs do benchmark, sendo assim a
organizao ser competitiva.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 218), O Benchmarking competitivo o
processo de medir e comparar as estratgias e operaes da organizao com as das outras
organizaes de ponta em suas atividades, dentro ou fora do seu setor. Dessa forma, a
organizao poder implementar, adaptar ou melhorar estas estratgias para melhorar seu
desempenho e retornos acima da mdia.

2.5 Competitividade em Servios

De acordo com Kotler e Keller (2006), servio qualquer ao intangvel que uma
empresa pode oferecer aos clientes e no resulta no domnio de nada, suas principais
caractersticas so: a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade.
O resultado do servio a impresso de satisfao ou no das expectativas dos
clientes. Como os servios so produzidos e consumidos respectivamente, o funcionrio que
executa o servio representa a empresa, dessa forma o capital humano um fator competitivo
essencial para as prestadoras de servios.
Quando existe oscilao na demanda dos servios necessrio que as empresas
adotem algumas estratgias, pois os servios no podem ser estocados e o cliente deve ser
atendido o mais rpido possvel. Devido inconstncia geralmente ocorrida na prestao de
servios de empresas que atuam em um mesmo segmento necessria uma anlise dos
processos, verificando e corrigindo os erros, dessa forma a empresa poder padronizar seus
processos, mas dever acompanhar a satisfao dos clientes.
Uma maneira das organizaes de servios se diferenciarem e obterem
competitividade atravs das alianas estratgicas. Segundo Barney e Hesterly (2007, p.
248), aliana estratgica existe sempre que duas ou mais organizaes independentes
cooperam no desenvolvimento, na produo ou na venda de produtos ou servios. As
organizaes podem obter vrios benefcios com as alianas estratgicas, entre eles: o
melhoramento do ambiente competitivo e do seu desempenho nas operaes organizacionais e
a facilitao de entrada ou sada em mercados ou setores.
25

Para uma organizao ser competitiva quando limitado para lanar novos produtos, o
foco de diferenciao a qualidade no atendimento ao cliente (BARNEY; HESTERLY,
1998). Como tambm necessrio agregar valor aos servios prestados.
Para Kotler e Keller (2006), a facilidade na solicitao do servio, a qualidade da
entrega do produto, o local de entrega onde foi acordado, treinamento e orientao ao cliente
para utilizar os equipamentos, softwares, informaes e servios de consultorias oferecidos
pela empresa, so os principais fatores que devem ser estudados pelas organizaes, pois so
os grandes diferenciais competitivos na prestao de servios.
Para uma organizao manter um posicionamento competitivo, atravs da excelncia
na prestao de servio necessrio:

Um nvel de qualidade de servio, comparado ao de seus concorrentes, que


suficientemente elevado, do ponto de vista dos seus clientes, para lhe permitir cobrar
um preo mais alto pelo servio oferecido, conquistar uma participao de mercado
acima do que seria considerado natural, e/ ou obter uma margem de lucro maior do
que a de seus concorrentes (ALBRECHT, 1994, p. 13).

Vrios fatores no desempenho das atividades na prestao de servios influenciam


direta ou indiretamente na competitividade da organizao. Para Gianesi e Corra (1996), os
servios so altamente influenciados pela rea de operaes da organizao compreendendo o
tempo de atendimento, a flexibilidade, a confiabilidade, a consistncia, os custos e a
qualidade.
Devido existncia de caractersticas difceis de controlar e avaliar a qualidade na
prestao de servios, para a organizao ser competitiva necessrio um estudo das
necessidades e desejos dos clientes. Atravs dessa compreenso a empresa poder formular as
estratgias e buscar o diferencial competitivo em relao concorrncia. Albrecht (1994)
define este estudo como a hora da verdade o momento em que o cliente entra em contato
com a organizao e obtm uma percepo da qualidade do servio, seja por uma propaganda,
um folder, ou at mesmo se relacionando com os funcionrios da organizao. O ciclo de
servio da juno dos momentos, que devem ser analisados agregando valor, dessa forma a
organizao ter qualidade em servios com distino.
Segundo Albrecht (1994), existem algumas situaes na prestao de servio que o
resultado a insatisfao/perda do cliente e a disseminao de propagandas negativas atravs
da internet ou boca-a-boca contra a organizao, tais como: a dispensa de um cliente para
no fazer um procedimento personalizado; a indiferena, desateno ou impacincia dos
funcionrios no atendimento ao cliente; a padronizao de comportamentos e atendimentos; a
26

valorizao das regras da empresa em detrimento da satisfao do cliente; a negligncia das


organizaes para solucionar os problemas dos clientes os encaminhado a outros setores da
empresa que tambm no resolvero.
Cada vez mais os clientes se tornam mais informados, exigentes e mais difceis de
agradar para no perd-los para concorrncia e aumentar os seus custos para obteno de
novos clientes as organizaes precisam saber conhecer, conquistar e fidelizar os seus
clientes, agregando importncia aos seus servios.
Segundo Kotler e Keller (2006), para conhecer melhor os clientes e conseguir
informaes estratgicas para a organizao necessrio um banco de dados dos clientes com
informaes pessoais, profissionais, de compras e operaes realizadas na empresa, entre
outras. Estas informaes podero ajudar a empresa na tomada de decises estratgicas e de
vendas.

2.6 As Transformaes e a Competio

Segundo Valeriano (2005), toda organizao ao ser constituda estabelecida um


misso que deve ser duradoura, porm as transformaes que ocorrem no ambiente geral
(aspectos poltico-legais, econmicos, tecnolgicos e socioambientais) ou no ambiente
organizacional (stakeholders e competidores), podem provocar transformaes nos objetivos,
valores, viso e na evoluo da empresa.
No diagnstico do ambiente geral necessrio o levantamento das ameaas e
oportunidades para a organizao. Para analisar as variveis externas com maior facilidade de
mensurao de influncia sobre a empresa, preciso que a organizao divida o ambiente
geral em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto. O ambiente direto so todos os
aspectos que a empresa pode identificar, avaliar e medir o grau de influncia recebido e/ou
proporcionado. O ambiente indireto so todos os fatores que a empresa identificou, mas no
tem condies de mensurar o grau de influncia entre as partes (OLIVEIRA, 2007).
Na anlise do ambiente organizacional a empresa precisa verificar os pontos fortes,
fracos e neutros da empresa, tais como: produtos e servios atuais; promoo; imagem
institucional; comercializao; recursos humanos; resultados empresariais; recursos
financeiros; tecnologia; estrutura organizacional; controle e avaliao, entre outros
(OLIVEIRA, 2007).
27

Com o surgimento das novas tecnologias, reorganizao, reequipamento,


aprendizagem, capacitao, concorrncia competitiva, usos, costumes, preferncias dos
clientes e da legislao, as organizaes adaptadas s essas transformaes tornaro seus
sistemas mais leves e competitivos, retirando os impedimentos que dificultavam a melhoria
do seu desempenho, atravs do enxugamento dos processos (downsizing e rightsizing),
abaixamento da pirmide hierrquica, valorizao do trabalho interdisciplinar ou
interdepartamental, terceirizao e da sistematizao (VALERIANO, 2005).
As principais transformaes tecnolgicas que mudaram a competitividade das
empresas foram nas telecomunicaes e na computao, atravs da internet adquirindo altas
velocidades e capacidade de transmisso de dados, permitindo a comunicao instantnea
udio e visual, aceleraram as tomadas de decises, o trabalho cooperativo de equipes de vrias
naturezas, intercontinentais em tempo real. As transformaes tecnolgicas esto ligadas s
transformaes humanas, pois as pessoas esto perdendo seus postos de trabalho e cada vez
mais esto procura de manterem sua empregabilidade, atravs do conhecimento e da
qualificao profissional (VALERIANO, 2005). Sendo assim, as organizaes competitivas
precisam ser flexveis, captando e adaptando todas as informaes/tecnologias que
contribuiro para a aprendizagem e desenvolvimento organizacional.

2.7 O Modelo das Cinco Foras de Porter

As cinco foras que determinam porque algumas indstrias so mais lucrativas do que
outras so: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa
de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes
(PORTER 1999, apud PORTER, 1999).
O estudo de Porter foi realizado em indstrias, mas segundo o autor essa viso da
competio tambm se aplica a setores que atuam com servios (PORTER 1979, apud
PORTER, 1999, p. 29).
Segundo Porter (1999), para a empresa obter diferena de rentabilidade em relao
concorrncia necessrio uma estratgia diferencial. A estratgia formulada atravs do estudo
do mercado em que a empresa atua, atravs deste a empresa poder encontrar a melhor posio
para se defender ou influenciar as foras competitivas, que podem ser uma ameaa ou
oportunidade para a organizao.
28

Para cada empresa seja indstrias ou servios existem foras mais ou menos ofensivas,
porm quanto mais fracas estas foras coletivamente maior o poder de melhoria da
performance organizacional, como tambm quanto mais competitivas forem estas foras maior
importncia dever ser agregada a elas para a formulao da estratgia, pois determinaram a
rentabilidade da empresa.

Figura 1: As foras competitivas de Porter


Fonte: Paulini (2009)

A Figura 1 mostra como as cinco foras atuam e influenciam nas estratgias das
organizaes.

2.7.1 O poder de negociao dos clientes

Devido alta concorrncia existente nos mercados atuais os clientes possuem o poder de
escolha de acordo com suas necessidades e expectativas. Eles geram a rivalidade entre as
organizaes exigindo reduo dos preos e melhoria da qualidade dos produtos e servios.
O poder de negociao com os clientes depende de algumas variveis atuais do
mercado, tais como: que servio a empresa vende, o preo, o custo, a quantidade, a qualidade, e
a possibilidade do produto/servio ser adquirido por outros tipos de canais de distribuio, tais
como por fabricantes, por telefone ou pela internet, entre outros (WRIGHT; KROLL;
29

PARNELL, 2007). Os clientes so mais sensveis ao preo quando a qualidade e o produto so


iguais, ou quando o preo muito alto relativo aos seus salrios.

2.7.2 O poder de negociao dos fornecedores

Os fornecedores possuem o mesmo poder de barganha dos clientes, porm eles


determinam: o fornecimento de insumos, produtos e servios para a empresa, preos, condio
de pagamento, prazos de entrega e a qualidade dos produtos/servios, como tambm se a
empresa no for capaz de repassar para os clientes a elevao dos custos poder afetar
negativamente a rentabilidade da organizao.
O poder de negociao dos fornecedores tambm est ligado a representar uma ameaa
de integrao para frente, diferenciao ou exclusividade dos seus produtos, quando no
obrigatrio a competir com outros produtos no setor, quando o setor no um comprador
importante, entre outros (PORTER 1979, apud PORTER, 1999).

2.7.3 Ameaa de novos entrantes

Para a organizao se sobrepor ameaa de entrada de novos concorrentes ela deve


reagir, pois a probabilidade de novos concorrentes entrarem no setor depende das barreiras
existentes para a entrada no mercado e o que seu concorrente pode fazer para dificultar.
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), so seis principais barreiras de entrada que os
novos concorrentes enfrentaro:
Economias de escala;
Diferenciao do produto;
Exigncias de capital;
Desvantagens de custo;
Acesso a canais de distribuio e
A poltica governamental.
30

Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), se as barreiras de entrada so altas os novos
entrantes podem esperar ser retaliados, dessa forma a ameaa de entrada pequena.

2.7.4 A ameaa de produtos/servios substitutos

Os produtos/servios substitutos so aqueles produzidos pela concorrncia que possuem


o mesmo desempenho ao oferecido pela organizao. As organizaes devem pesquisar
empresas de outros setores, pois podem est produzindo produtos/servios substitutos que
satisfazem as mesmas necessidades dos compradores, porm so diferentes em algumas
caractersticas. Com os substitutos a empresa poder perder lucratividade, pois alm de
invadirem seu mercado podem estabelecer novos tetos de preos (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2007).

2.7.5 Rivalidade entre os concorrentes

Segundo Pankaj (2000, p.38) a melhor ajuda que Porter agregou a anlise das cinco
foras foi sua percepo sobre a intensidade da rivalidade que a rivalidade, apesar de
importante, somente uma de vrias foras que determinam a atratividade do setor.
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), rivalidade maior quando:
Existem vrios concorrentes de uma mesma capacidade de tamanho e poder;
O desenvolvimento no setor vagaroso;
Os produtos e servios no so diferenciados;
Os concorrentes apresentam vrios tipos de estratgias desiguais; e as
Obstculos para sair do setor so elevados.
Todas estas foras de atuao no setor da organizao devero ser analisadas de acordo
com as caractersticas de cada fora, dessa forma a organizao poder encontrar uma
oportunidade de melhorar seu posicionamento no setor.
31

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Com a finalidade de garantir que os objetivos propostos neste estudo fossem


alcanados foi preciso adotar e seguir as etapas dos procedimentos metodolgicos que foram
formulados de acordo com a pesquisa que foi desempenhada. Neste tpico sero apresentadas
as tcnicas do mtodo de pesquisa adotado, tais como a classificao e os sujeitos da pesquisa,
como tambm as etapas de coleta e anlise de dados, porm ser iniciado considerando a
natureza da pesquisa em questo.

3.1 Classificaes da Pesquisa

De acordo com suas caractersticas a pesquisa com base em seus objetivos de carter
descritivo, devido a expor quais so as estratgias adotadas pelos correspondentes estudados.
Como tambm exploratrio, pois no foram encontrados estudos acadmicos relacionados
s estratgias organizacionais ligadas ao modelo de Porter em servios de correspondentes
bancrios. Segundo Vergara (2008b, p. 47), a pesquisa descritiva expe caractersticas de
determinada populao ou de determinado fenmeno. Para Gil (2006, p.41) as pesquisas
exploratrias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torn-lo mais explicito.
Com base em sua natureza caracterizada como pesquisa aplicada devido a discutir o
problema, utilizando um referencial terico (ROESCH, 2007). Foi aplicada devido a consistir
na aplicao do modelo terico das cinco foras de Porter ligado as estratgias utilizadas
pelos correspondentes do banco BMG estudados.
Com base nos procedimentos tcnicos adotados esta pesquisa classificada como
estudo de caso, utilizando o mtodo comparativo. O estudo de caso uma verificao de um
fato contemporneo dentro da sua situao real, onde a fronteira entre o fato e a situao no
so claramente percebidos, para isso necessrio um estudo amplo do objeto para permitir
seu amplo e detalhado conhecimento (YIN, 2001, apud GIL, 2006). Segundo Gil (1999, p. 34)
o mtodo comparativo procede pela investigao de indivduos, classes, fenmenos ou fatos,
com vistas a ressaltar as diferenas e similaridades entre eles.
32

A forma de abordagem do problema de pesquisa caracterizada como qualitativa, pois


segundo Staw (1977, apud ROESCH, 2007), seria a forma de apropriada para uma fase
exploratria de pesquisa com amostra pequena. A pesquisa qualitativa, pois foi realizada
atravs de entrevista, com pretenso de levantar como cada fora atua sobre as estratgias da
empresa estudada.

3.2 Instrumentos de Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada meio de pesquisa bibliogrfica de publicaes e


pesquisa de campo atravs de entrevistas e observao sistemtica e da vida real. A pesquisa
bibliogrfica no a imitao do que j foi escrito ela, propicia o exame do tema sob nova
abordagem, sendo assim o pesquisador pode obter concluses diferenciadas (MARCONI;
LAKATOS, 2008). Nas pesquisas bibliogrficas foram utilizados livros, artigos e notcias que
abragem o tema estudado.
Para Marconi e Lakatos (2008, p. 78), a observao sistemtica o observador sabe o
que procura e o que carece de determinada situao. Na observao da vida real, o
pesquisador registra os dados na medida em que eles ocorrem devido ao mesmo est inserido
no ambiente estudado (MARCONI; LAKATOS, 2008). A observao foi necessria para
elaborao das questes da entrevista, todas as perguntas foram formuladas a partir da
observao direta da pesquisadora relacionada bibliografia e a vida real.
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 111), a entrevista uma conversao face a
face, de maneira metdica; propicia ao entrevistador, verbalmente a informao necessria.
Para uma anlise de informaes mais consistentes as entrevistas desta pesquisa foram
padronizadas, sendo assim ser possvel comparao entre as empresas estudadas. Para
Marconi e Lakatos (2008, p. 83), a entrevista padronizada a aquela que o entrevistador
segue um roteiro previamente estabelecido.
Foram realizadas dois tipos de entrevista padronizada em cada empresa, sendo a
primeira sobre o perfil da empresa e seu histrico, na segunda os tpicos da entrevista foram
relacionados s estratgias que os correspondentes adotam em relao ameaa de novos
entrantes em potencial, o poder de barganha dos clientes, como o Banco BMG (fornecedor)
influencia nas estratgias da empresa, a reao aos concorrentes e os servios substitutos.
33

Os agendamentos para aplicao das entrevistas foram realizados atravs de e-mails e


telefone junto aos gerentes das duas empresas em Joo Pessoa/PB previamente selecionados
para pesquisa, os participantes marcaram a data para que fossem realizadas as entrevistas com
maior tempo possvel, como tambm foi solicitado aos mesmos que respondessem as questes
com maior veracidade possvel. As entrevistas foram realizadas pessoalmente e foram
gravadas com um aparelho de MP3, sendo transcritas para facilitar a anlise e interpretao
das informaes.

3.3 Sujeitos da Pesquisa

O universo da pesquisa composto por seis correspondentes bancrios do banco BMG


em Joo Pessoa, porm a amostra caracterizada como no probabilstica intencional sendo
composta por dois correspondentes do Banco BMG em Joo Pessoa/PB. A populao
selecionada para pesquisa composta de um gerente de cada correspondente estudado.. A
amostra uma parcela convenientemente selecionada do universo e a populao um
subconjunto do universo (MARCONI; LAKATOS, 2008, p.16).
Para Marconi e Lakatos (2008), a amostra no probabilstica intencional utilizada
quando o pesquisador pressupe que amostra escolhida tem a propriedade de influenciar a
opinio dos demais.

3.4 Tratamento de Anlise de Dados e Informaes

Na anlise de dados e informaes foi utilizado um procedimento qualitativo, devido


ao objetivo da pesquisa ser subjetivo, relacionado s estratgias de correspondentes bancrios
do banco BMG, sendo assim a pesquisa foi baseada em entrevistas padronizadas para as duas
empresas estudadas, que estabeleceram de modo sistemtico, todas as informaes colhidas.
Aps as entrevistas foi utilizado o mtodo de anlise de contedo para levantar as
estratgias relevantes para cada fora (ameaa de novos entrantes em potencial, o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha do Banco BMG, a reao aos concorrentes e os
34

servios substituto) de atuao no setor. Segundo Vergara (2008a, p.15) a anlise de contedo
considerada uma tcnica para o tratamento de dados que visa identificar o que est sendo
dito a respeito de determinado tema.
As categorias para anlise foram definidas de acordo com a grade de anlise fechada.
Para Laville e Dionne (1999, apud VERGARA, 2008a, p.18), na grade de anlise fechada o
pesquisador recorre literatura pertinente ao tema da pesquisa para formular as categorias, ou
seja, so estabelecidas a priori. As categorias da pesquisa sero estratgias referentes
ameaa de novos entrantes em potencial, o poder de barganha dos clientes, o poder de
barganha do Banco BMG, a reao aos concorrentes e os servios substitutos de cada empresa
estudada.
A interpretao dos resultados foi desenvolvida por meio da construo iterativa de
uma explicao. Segundo Vergara (2008a, p.19), a construo iterativa de uma explicao
refere-se construo de uma explicao com base nas relaes entre as categorias. Estes
procedimentos metodolgicos foram utilizados para responder o objetivo proposto: Conhecer
quais so as estratgias que podem tornar competitivos dois correspondentes do Banco BMG
em Joo Pessoa/PB, baseado no modelo das cinco foras de Porter.
As categorias da pesquisa foram definidas de acordo com o Quadro 1, para que os
objetivos sejam alcanados. Para isso, foram formuladas questes para cada categoria que
foram definidas partindo dos objetivos especficos e de acordo com as categorias foram
definidos os vetores de investigao.
35

OBJETIVOS VETORES DE
CATEGORIAS QUESTES DAS CATEGORIAS
ESPECFICOS INVESTIGAO

Barreiras impostas Na sua viso, quais so as maiores barreiras


pelos correspondentes para abrir um novo correspondente bancrio
OE1 - Pesquisar do Banco BMG em Joo Pessoa/PB
existentes e pelo
as estratgias dos Categoria A: banco BMG; Em sua opinio, quais so as principais aes
correspondentes Estratgias para crescimento do setor; estratgicas adotadas pela empresa para
para aumentar as sobrepor-se a a diferenciao dos sobrepor-se a ameaa/retaliao de novos
barreiras contra a ameaa de novos servios no setor; e as concorrentes?
concorrentes vantagens em custos; Sobre as polticas governamentais (impostos
ameaa de novos
e as estratgias e regulamentao do emprstimo
concorrentes adotadas pelos consignado), quais so as medidas adotadas
correspondentes. pela empresa manter-se no mercado?
Em sua opinio, quais so as principais
barreiras impostas pelo banco BMG que
Exclusividade dos diminuem a rentabilidade e a qualidade dos
OE2 - Estudar as Categoria B: servios do Banco
estratgias dos servios da empresa?
Estratgias dos BMG; a qualidade
correspondentes correspondentes dos servios prestados Quais so as medidas tomadas pela empresa
contra o poder de para sobrepor-se aos correspondentes; para superar tais dificuldades?
negociao do as polticas do e as estratgias
Banco BMG adotadas pelos Em sua opinio, quais as medidas que a
Banco BMG correspondentes. empresa poderia tomar que melhorariam a
qualidade e a rentabilidade com relao ao
banco BMG?
OE3 - Descrever Solidificao de Quais so os principais obstculos para a
relacionamento com empresa fidelizar os clientes?
as estratgias dos Categoria C: clientes; alternativas
correspondentes Estratgias para de custo beneficio; a Devido elevada concorrncia no setor,
relacionadas ao superar o poder diversificao dos quais so as aes tomadas pela empresa
poder de de negociao servios; e as para manter a clientela?
dos clientes estratgias adotadas
negociao dos
pelos E para adquirir novos clientes?
clientes correspondentes.
OE4 - Levantar Em sua opinio, quais so osservios que
as estratgias dos substituem os servios oferecidos pela
Servios substitutos; empresa?
correspondentes Categoria D:
relaes de preo- Quais so a aes adotadas pela empresa para
para sobrepor-se Estratgias superar os servios substitutos?
desempenho; e as
a ameaa contra os
estratgias adotadas
servios servios
pelos
substitutos Em opinio, o que a empresa poderia fazer
substitutos do correspondentes.
para sobrepor-se aos servios substitutos?
crdito
consignado
OE5 - Conhecer Em sua opinio, quais so as principais
as estratgias Barreiras de sadas; barreiras que a empresa enfrenta em relao a
concorrenciais servio carece de concorrncia j existente?
Categoria E:
dos diferenciao; Quais so as principais estratgias da
Estratgias
barreiras impostas
correspondentes contra a empresa contra a concorrncia?
pela concorrncia e as
estudados em concorrncia
estratgias adotadas
existente A empresa possui servios diferenciados dos
relao aos pelos
outros correspondentes do Banco BMG? Se
concorrentes correspondentes.
sim, quais so os servios diferenciados?
existentes
Quadro 1: Diagrama de pesquisa de campo. Fonte: Elaborao prpria (2009).
36

4. ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Este captulo apresenta a anlise das informaes, de acordo com o Quadro 1, obtidas
atravs de entrevistas padronizadas (Apndice A e B) nos correspondentes. Essas entrevistas
foram dividas em dois tipos, a primeira para descrever a caracterizao dos correspondentes, e
a segunda sobre as estratgias adotada por eles, utilizada para analisar o contedo e realizar a
construo iterativa dos dados de acordo com as categorias apresentadas. Esta anlise buscou
conhecer as estratgias que podem tornar competitivos dois correspondentes bancrios do
banco BMG em Joo Pessoa/ PB, utilizando o modelo das cinco foras de Porter (Ameaa de
novos concorrentes e produtos substitutos; Poder de negociao dos fornecedores e clientes; e
a rivalidade entre os concorrentes j existentes).
Foi acordado com as empresas o sigilo quanto divulgao da razo social e o nome
comercial, chamaremos as organizaes de E1 e E2.

4.1 Caracterizao da Empresa E1

Este tpico foi desenvolvido, atravs dos dados da entrevista 1 aplicada na empresa E1
(Apndice A empresa E1).
Em 1991, com atuao no segmento de seguros a empresa E1 foi fundada, em
Fortaleza, no Estado do Cear, tornando-se um correspondente bancrio do Banco BMG, no
ano de 2004. Visando todo o potencial que o Banco BMG proporciona aos correspondentes e
clientes, a empresa consolidou esta unio na rea de crdito consignado.
Segundo a campanha 100 limites realizada pelo Banco BMG entre fevereiro a Julho
de 2009, o correspondente E1 nos estados da Paraba, Rio Grande do Norte, Mato Grosso do
Sul e Cera, obteve o primeiro lugar em volume de produo de emprstimos consignados.
(BMG, 2008d).
De acordo com os dados do questionrio aplicado na empresa, a organizao est
presente em 20 estados do pas, onde possui 120 correspondentes, na Paraba so 6
correspondentes e 1 correspondente em Joo Pessoa/ PB. O correspondente da organizao
em Joo Pessoa foi inaugurado em 2005 e atualmente possui 480 funcionrios no Brasil e 8
deles so da filial de Joo Pessoa/PB, como tambm a organizao possui 60 corretores em
37

Joo Pessoa/PB que atuam de forma autnoma e so comissionados pela empresa. A


produo aproximada em 2008 do correspondente em Joo Pessoa/PB foi de R$ 10.000.000,
00, sendo aprovados aproximadamente 1600 proposta do banco BMG.
Atualmente, a empresa E1 atua como correspondente do Banco BMG, mas tambm
faz parte de um grupo de empresas que atuam com emprstimos consignados, seguros,
cmbio e financiamentos, contando com outros parceiros alm do Banco BMG, so: Banco
BGN, Banco BMC, Banco BV, e Casebrs.
O correspondente possui foco na excelncia do atendimento, hoje com uma equipe de
profissionais experientes e instalaes que proporcionam uma melhor acomodao e
segurana aos seus clientes e parceiros.
De acordo com as informaes fornecidas pela empresa, o crescimento da mesma se
deu atravs da busca por atingir trs vertentes: excelncia no atendimento a clientes e
corretores; comisses competitivas para corretores; e agilidade no pagamento de comisso aos
corretores. Como tambm procurando oferecer aos seus clientes o que o concorrente no
oferece, mas tendo sempre como primordial o bom atendimento com rapidez e preciso a
clientes e corretores, para garantir fidelidade dos mesmos.

4.2 Caracterizao da Empresa E2

Este tpico foi formado, atravs dos dados do questionrio aplicado na empresa E2
(Apndice A empresa E2).
A empresa E2 atua no mercado desde 2003, apresentando uma completa estrutura
montada para os clientes, proporcionando os acessos emprstimos e financiamentos. As
unidades apresentam equipes de vendas e de corretores que trabalham motivados e os
processos das unidades so acompanhados pelos gerentes e pelo gerente geral das unidades,
que propiciam ganhos de produtividade para o negcio.
De acordo com os dados do questionrio aplicado na empresa E2, em todo Brasil a
empresa possui 17 filiais, na Paraba so 5 e em Joo Pessoa a empresa possui 1 filial. A filial
de Joo Pessoa foi inaugurada em 2004 e possui 6 colaboradores, porm a empresa possui a
80 funcionrios em todas as filiais. A produo efetiva aproximada em 2008 do
correspondente em Joo Pessoa/PB foi de R$ 7.000.000,00, com aproximadamente 1200
propostas aprovadas.
38

Segundo os dados da pesquisa, a empresa E2 possui na Paraba 200 corretores


cadastrados, que so multiplicadores de produo. Atualmente, a empresa um
correspondente exclusivo do banco BMG. A empresa surgiu atravs de um convite de um
gerente do Banco BMG em 2003, para atuar com emprstimos consignados e aps trs anos
de atuao com este pblico, o banco BMG criou novos produtos financeiros para outros
perfis de clientes.
O crescimento da empresa se deu atravs da alta demanda dos emprstimos
consignados para aposentados e pensionistas do INSS, pois o Banco BMG foi o primeiro
banco privado a trabalhar com este segmento de clientes e realizou um trabalho de marketing
nacional. Como tambm, o seu crescimento foi resultado da excelncia em atendimento, da
busca a satisfao dos clientes, dos trabalhos realizados em equipe para captao de novos
clientes, e pelo aproveitamento das oportunidades dadas pelo mercado. A empresa tambm
trabalha com o acompanhamento das propostas dos clientes com pr-venda e ps-venda das
operaes, procurando compreender as necessidades que levam os clientes a retirarem os
emprstimos. Para a empresa E2, A realizao do nosso cliente a nossa realizao.

4.3 Categoria A: Estratgias para sobrepor-se a ameaa de novos concorrentes

Nesse item, sero expostas as informaes obtidas na pesquisa sobre as barreiras para
entrada de um novo concorrente no setor e as estratgias que as empresas realizam para
aumentar estas barreiras, para assim conter estes novos competidores.
Segundo dados da pesquisa nas empresas E1 e E2, as barreiras para abrir um novo
correspondente bancrio do banco BMG em Joo Pessoa/PB so os critrios estipulados pelo
banco BMG; a necessidade de possuir um espao fsico de tima localizao; ter experincia
no ramo, visto que este muito mutvel; a necessidade de um sistema de via internet, de
dados de clientes e controle de contratos e pagamento de comisso; como tambm a
quantidade de concorrentes j existentes no mercado que torna o crescimento lento no setor.
Segue trechos que estabeleceram esta viso:

[...] o Banco BMG hoje possui uma srie de critrios para aceitar um novo
correspondente. Outras dificuldades seriam que a empresa que almeja o
credenciamento j possua um ponto de boa localizao ou um banco de dados de
39

clientes e para sobreviver no mercado precisam ter experincia no ramo, pois


muito concorrido. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009).

[...] As maiores dificuldades seriam a grande quantidade de bancos, lojas de


corretagem e corretores que oferecem este tipo de servio, ns percebemos que o
banco BMG comeou a limitar e s deixou as empresas que realmente estavam
habilitadas a prestar este servio. Para abrir um correspondente do BMG hoje
tambm necessrio no s um investimento inicial como um timo sistema de
banco de dados e de controle de comisso e propostas, como contrrio est fadado
ao fracasso. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009)

Para Porter (1979, apud PORTER, 1999, p.29), se as barreiras de entrada forem altas
e os recm-chegados esperarem uma forte retaliao dos concorrentes entrincheirados,
evidente que no representaro sria ameaa. Sendo assim, os critrios de seleo impostos
pelo banco BMG j uma forte barreira das empresas contra os novos concorrentes.
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), so seis principais suportes das
barreiras de entrada: Economias de escala; Diferenciao de Produto; Exigncias de capital;
Desvantagens de custo; Acesso a canais de distribuio; e a Poltica governamental.
De acordo com a pesquisa de campo, as estratgias competitivas adotadas pela
empresa E1 e E2 contra a ameaa de novos concorrentes esto relacionadas diferenciao de
servios e de vantagens em custos.
As estratgias de diferenciao de servio da empresa E1 so as campanhas
fidelizao de clientes e corretores e a marca forte que a empresa possui no mercado. As
campanhas da empresa E1 so realizadas atravs de prmios sorteados pela empresa para
clientes e corretores, como tambm pelo atendimento e relacionamento da empresa com estes.
Como abordado na caracterizao da empresa E1 a mesma j possui cinco anos de atuao em
Joo Pessoa e na campanha atual do banco BMG se encontra em 1 lugar em vendas, isto
torna a marca da empresa cada vez mais forte. Segue fragmento da entrevista que explica esta
interpretao:

As principais aes so: campanhas de fidelizao de clientes e agentes; um efetivo


sistema de banco de dados de clientes, incluindo controle e pagamento de comisso;
[...] e campanhas de premiao para clientes e parceiros (agentes) na ltima para
parceiros que terminou dia 15 de junho ns premiamos oito parceiros [...] desta
forma que nos estamos nos mantendo em 1 lugar em vendas na Paraba.
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)

A estratgia de diferenciao de servio da empresa E2 atravs do relacionamento


entre a empresa e os clientes/corretores. Segue trecho que explica esta idia:
40

A empresa adota uma estratgia que a principio parecer ser muito simples, a
estratgia de um bom relacionamento com clientes e corretores, que hoje a grande
parte dos correspondentes investe na parte estrutural e esquecem a parte humana do
negcio, percebemos que isso tem feito muita diferena, os clientes e corretores nos
procuram por sentirem bem recebidos e bem atendidos. (PESQUISA DE CAMPO,
E2, 2009).

Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), as empresas possuem um produto


diferenciado quando tm uma marca estabelecida no mercado, obrigando os novos
competidores a altos investimentos. A promoo, os servios aos clientes, o pioneirismo no
setor e as particularidades do produto esto entre os principais fatores que promovem a
identificao com a marca.
Para a empresa E1, ela possui vantagens nos custos contra a ameaa de novos
concorrentes, atravs do poder de barganha relacionada comisso que o banco BMG repassa
para empresa, devido mesma ter um volume de produo muito alto o banco BMG flexvel
quanto porcentagem da comisso dos contratos. Segue citaes da entrevista que
contriburam para a construo desta informao: [...] temos abertura para barganhar
comisso junto ao banco, [...] o banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos o 1
lugar hoje no Brasil. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)
Conforme relatado pela empresa E2, a empresa possui vantagem de custos contra a
ameaa de novos concorrentes, atravs de uma ONG que a empresa possui alm de agregar
valor empresa pela responsabilidade social, tambm resulta em uma reduo de base de
clculo do imposto de renda, diminuindo a carga tributria para a mesma. Segue da entrevista
que ajudaram na construo deste ponto: Uma das nossas polticas para nos mantermos com
uma carga tributria to alta a questo da responsabilidade social, ns temos uma instituio
para crianas carentes e atravs dessa contribuio social ns temos certa iseno fiscal
(reduo de base de clculo de imposto de renda). (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009).
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999, p.30), as empresas estabelecidas talvez
desfrutem de vantagens de custos no disponveis para os rivais em potencial, independente
do porte e das possveis economias de escala. Desta forma, os correspondentes que de
alguma forma tiverem vantagens em custos aumentam as barreiras para os novos entrantes,
tais vantagens, podem ser relacionadas ao banco BMG, a localizao favorvel e a subsdios
governamentais.
41

4.4 Categoria B: Estratgias dos correspondentes para sobrepor-se as polticas do


Banco BMG

Nesta categoria sero explicitadas as estratgias que as empresas pesquisas adotam com
relao s polticas do banco BMG que o principal fornecedor das mesmas.
Segundo as informaes da pesquisa os principais obstculos impostos pelo banco
BMG, enfrentados pelos correspondentes E1 e E2 em relao rentabilidade e a qualidade dos
servios da empresas so: dificuldades com o operacional do banco, pois existe uma demanda
superior oferta de funcionrios disponveis para atender os correspondentes; a ineficincia do
feedback do banco para o cliente e as empresas, ocasionando gargalos no processo de liberao
das propostas; a falta de autonomia da empresas para liberao de excees relacionados limite
de idade e crdito dos clientes; as constantes mudanas de normas operacionais do banco BMG;
e a comisso dos contratos de refinanciamentos que so liberadas de acordo com o valor liquido
da operao. Segue citaes das entrevistas que tornam mais claro este entendimento:

A maior dificuldade que a empresa tem hoje com o BMG a questo operacional. O
Banco BMG nos oferece vrias ferramentas [...] mas, de acordo com o volume das
vendas e a quantidade de empresas que so parceiras do BMG, estas ferramentas ainda
deixam a desejar, ocasionando no atraso de feedback para o cliente e para a empresa
muitas vezes. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)

[...] ns precisamos de agilidade, o cliente que vem tomar o emprstimo ele est
precisando o mais rpido possvel e ns sabemos que tem outros bancos no mercado
que liberam os emprstimos no mesmo dia, como tambm ( uma barreira) a falta de
autonomia nossa com relao s limitaes que o banco impe, atravs dos limites
operacionais de crdito e idade, pois muitas vezes o cliente j utilizou o limite de
crdito todo e tem margem, mas no pode fazer um contrato novo, gerando perda de
comisso para empresa. Os bancos de rede j possuem outra viso, eles do autonomia
aos seus gerentes para flexibilizar e no perder o cliente. (outro obstculo seria) Com
relao comissionamento, muitos bancos j trabalham pagando a comisso dos
refinanciamentos pelo valor bruto e o banco BMG paga pelo valor lquido e ns
sabemos que o faturamento do BMG ser sobre o valor bruto do contrato.
(PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009)

Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), os fornecedores exercem poder de


barganha juntos as empresas, por meio do aumento dos preos ou da diminuio da qualidade
de bens e servios. Os fornecedores poderosos podem diminuir consideravelmente a
rentabilidade do setor que no consiga compensar a elevao dos custos dos servios.
Para isso, as empresas E1 e E2 criaram estratgias de negociaes junto ao banco para
melhor atend-las, pois se um correspondente no consegue atender uma demanda de um
42

cliente o banco tambm ser prejudicado, visto que as empresas so comodatadas e levam a
marca do banco BMG em aes de marketing.
As estratgias competitivas realizadas pelas empresas contra o poder de negociao do
banco BMG so: a empresa E1 utiliza do seu poder de negociao com o banco, visto que
possui a maior produo para o banco no Brasil; a empresa E2 realiza treinamentos semanais
para os funcionrios para no perder vendas devido s mudanas nas normas operacionais; e
sobre os limites operacionais e comissionamento a empresa est entrando em acordo com
banco, porm no resulta em grandes mudanas devido empresa no possuir alto poder de
barganha junto ao BMG. Abaixo, trechos da pesquisa que corroboram para esta viso:

As medidas tomadas pela empresa tentar sempre negociar com o Banco, para que em
consenso solucionemos os problemas de modo que satisfaamos ambas a partes, [...]o
banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos o 1 lugar hoje no Brasil.
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)

Sobre as mudanas no operacional, ns promovemos treinamentos dos nossos


colaboradores. Sobre os limites operacionais e comissionamentos, ns estamos
tentando entrar em acordo com o banco BMG e estamos conseguindo algumas
mudanas. Ns sempre tentamos mostrar que h uma melhor forma de se trabalhar e
ser bom para todo mundo. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009)

No caso do banco BMG, ele exerce influencia sobre os correspondentes, pois seu
produto exclusivo ou diferenciado, visto que apesar dos problemas citados contra o BMG, foi
constatado que o banco BMG no mercado o banco que oferece inmeras ferramentas
operacionais. Segue trecho da entrevista que torna clara esta informao: [...] comparado aos
outros bancos que temos parcerias o banco BMG o melhor com relao liberao das
propostas, mas pode melhorar. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009).
Como tambm, ficou perceptvel que quando a empresa E2 por no ser uma parceira
muito importante para o banco BMG, no possui um bom poder de barganha junto ao mesmo,
ao contrrio da empresa E1. Segue trechos da entrevista que explicitam melhor esta informao:
[...] o banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos o 1 lugar hoje no Brasil.
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009). [...] ns estamos tentando entrar em acordo com o banco
BMG e estamos conseguindo algumas mudanas (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009).
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), um fornecedor se torna poderoso quando
o cliente (correspondente E2), no um comprador importante.
43

4.5 Categoria C: Estratgias para superar o poder de negociao dos clientes

Neste tpico, sero explicitados os obstculos enfrentados pela empresas para fidelizar
os seus clientes e quais so as estratgias utilizadas pelas empresas para superar o poder de
negociao dos clientes.
Segundo dados da investigao, as empresas E1 e E2 enfrentam alguns obstculos para
conseguir a fidelizao de seus clientes, so eles: a dependncia do banco para liberar
problemas operacionais, muitas vezes o banco demora a resolver as solicitaes; a necessidade
de os rgos averbarem os contratos para o banco creditar para o cliente, em certos casos estes
demoram muito para averbar; a variedade de bancos existentes no mercado, com condies e
taxas melhores que a do BMG; e a os limites operacionais impostos pelo banco, que acaba
gerando a perda do cliente para a concorrncia. Segue trechos das entrevistas que confirmam
esta viso:

[...] o produto emprstimo consignado tem um operacional um pouco falho, que pode
ser melhorado, mas algumas vezes nos no fidelizamos os clientes porque no temos
uma resposta rpida ao cliente, porque no consignado quando uma pessoa entra na sua
loja, ela quer o dinheiro pra ontem, ento ns temos que liberar o dinheiro no
mesmo dia. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009).

Ns observamos que existe uma diversidade de bancos no mercado, com condies


mais favorveis de negociao, isso traz dificuldade para uma empresa que trabalha
exclusivamente com o banco BMG. Por exemplo, o limite de idade e de crdito do
banco, limita muito nosso trabalho e muitas vezes ns perdemos o cliente para outro
banco. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009).

Sempre que os clientes dispuserem de outros fornecedores com o produto/servio no


diferenciados, gerar uma poltica predatria de preos. Como tambm, se um servio capaz
de pagar muitas vezes de si prprio, o cliente no ser sensvel a preo, ele estar interessado na
qualidade do servio (PORTER, 1979, apud PORTER, 1999). Sendo assim, devido a existir
uma grande quantidade de concorrentes e mesmo com uma taxa de at 2,5% ao ms
(regulamentada pelo governo federal para os beneficirios de INSS) nas operaes em 60 meses
o cliente pagar 150% de juros, ento o cliente escolher o correspondente que oferecer melhor
qualidade nos servios. Dessa forma, as empresas precisam de estratgias para fidelizar os
clientes.
De acordo com os dados da pesquisa das empresas E1 e E2, seguem as estratgias
competitivas que as elas utilizam para superar o poder de negociao dos clientes: campanhas
44

de premiao para clientes e corretores; parcerias com outros bancos, caso o cliente no possa
fazer o emprstimo pelo banco BMG; telemarketing, verificando os clientes que podem fazer o
refinanciamento dos contratos e convidando-os a voltar at a loja; agilizar ao mximo no
pagamento das propostas; garantir um excelente atendimento aos clientes. Segue citaes das
entrevistas que estabeleceram este entendimento:

Ns temos procurado junto aos nossos colaboradores e parceiros, buscar ao mximo


agilizar na efetivao das propostas em andamento; [...] oferecer um timo
atendimento a clientes e agentes (corretores); [...] campanhas de premiao para
clientes e parceiros (agentes) na ltima para parceiros que terminou dia 15 de junho
ns premiamos 8 parceiros; e [...] Ns trabalhamos com outros bancos de emprstimos
consignados e ns oferecemos na nossa loja; [...] enfim ns vemos o que os
concorrentes no esto fazendo para fazermos. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)

Utilizamos de telemarketing com listagens de banco de dados e dedicamos-nos muito


aos nossos clientes com um atendimento especial, tentamos de todas as formas com
que nosso cliente fique satisfeito. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009)

Sendo assim, podemos verificar que se os correspondentes trabalharem em parcerias


com outros bancos e tiverem um bom relacionamento com os clientes, eles garantiram uma
diversidade de oportunidades para os clientes e consequentemente podero alcanar a fidelidade
de seus clientes.

4.6 Categoria D: Estratgias contra os servios substitutos

Nesta categoria, sero levantados quais so os servios substitutos do crdito consignado


do banco BMG e quais so as estratgias da empresas E1 e E2 contra eles.
Segundo as informaes coletadas nas entrevistas, as empresas E1 e E2 afirmam que
no existe nenhum servio que consiga substituir totalmente o servio de emprstimo
consignado, pois o servio possui umas menores taxas de juros do mercado, as parcelas so
descontadas direto na folha de pagamento do cliente e no existe consulta de Servio de
proteo ao crdito (SPC) ou de prestao de servios de anlises e informaes para decises
de crdito e apoio a negcios (SERASA). Existem alguns servios que atendem os clientes, mas
os clientes s fazem quando no podem fazer o consignado, como tambm estes servios
possuem uma taxa de juros bem superior e existe consulta ao SPC E SERASA, tais como: o
45

Crdito direto ao consumidor (CDC) que pode ser feito atravs de descontos em conta corrente;
pela emisso de cheques ou pelos pagamentos por boletos bancrios. Segue trechos da
entrevista que confirmam esta informao:

Hoje no tem um produto que tenha uma taxa de juros igual a do consignado, que
substitua 100% este, mas ns temos no mercado CDC de outros bancos, tem os
emprstimos pessoais por boleto e cheque, e etc. [...] Existem taxas mais baixas,
porm para um pblico ou produto especfico, como pessoa jurdica e financiamento
de carro, porm com analise de crdito e consulta ao SPC e SERASA e no consignado
no existe isso s necessrio que seja um funcionrio pblico ou aposentado e
pensionista do INSS com margem consignvel livre. (PESQUISA DE CAMPO, E1,
2009).

Atualmente, o nosso principal servio o crdito consignado, talvez um servio


substituto fosse o CDC, mas no substitui a altura, s substitui quando o cliente no
tem condies de fazer o consignado. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009).

Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), devido a estabelecer um teto nos preos,
os servios substitutos limitam o potencial de um setor, mas se for estabelecida uma
diferenciao, o setor sofrer conseqncias nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Os
servios substitutos restringem a rentabilidade em tempos normais e tambm comprometem a
tranqilidade do setor nas pocas de desenvolvimento, provocando uma reduo no preo ou
melhoria no desempenho. Dessa forma, podemos verificar que os emprstimos consignados
oferecidos por outros concorrentes da empresa E1 e E2, que podem ser do prprio BMG ou de
outro banco um servio substituto, pois possuem as mesmas caractersticas do oferecido pelas
empresas E1 e E2.
As estratgias competitivas adotadas pela empresas E1 e E2, contra os servios
substitutos so: diversificao dos servios oferecidos (emprstimos com dbito em conta
corrente, cheque ou carne; seguros; e emprstimos para funcionrios de algumas empresas
privadas); realizao de benchmarking realizada pelo banco BMG para os correspondentes
(para saber o que h de novo no mercado, melhorar e implementar para os correspondentes);
criao de novos servios; qualificao profissional dos colaboradores; e saber divulgar o
crdito consignado. Segue citaes que comprovam este entendimento:

Ns diversificamos os nossos servios, o banco BMG sempre estuda o mercado, faz


benchmarking e cria novos produtos para superar esses substitutos. [...] no
consideramos os emprstimo consignados dos bancos de rede (Caixa Econmica,
Banco do Brasil, etc.) como substitutos, porque eles no possuem now hall, eles
46

esperam os clientes chegarem e ns vamos at os clientes. (PESQUISA DE CAMPO,


E1, 2009).

Investimos bastante na qualificao profissional, nossos colaboradores conhecem


muito bem o produto e fazem demonstraes de forma que o cliente no sai da nossa
loja sem aderir ao emprstimo. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009).

4.7 Categoria E: Estratgias contra a concorrncia existente

Nesse item, sero apresentados os dados obtidos na pesquisa sobre as barreiras que as
empresas enfrentam com relao concorrncia j existente no mercado e quais so as
estratgias utilizadas pelas empresas E1 e E2 contra os concorrentes existentes.
De acordo com as informaes da pesquisa, as principais barreiras enfrentadas pelas
empresas E1 e E2 em relao aos concorrentes j existentes, so: a falta de comunicao entre
os correspondentes, pois em parceria eles poderiam ter um maior poder de barganha junto ao
banco BMG e disseminariam algumas informaes; a alta concorrncia no setor, gerando uma
disputa por clientes; e o comissionamento oferecido pela concorrncia aos corretores, pois a
fidelidade desses agentes que so autnomos a comisso oferecida, resultando em disputa de
comisses, alguns correspondentes perdem muito da sua rentabilidade para conseguir manter
comisses altas. Segue trechos da pesquisa que ajudaram a montar esta idia:

A principal barreira a falta de comunicao existente entre os correspondentes,


porque apesar de nos trabalharmos para o mesmo banco somos concorrentes, ns
sempre nos vemos como inimigos e no como parceiros ou futuros aliados, pois
podamos nos beneficiar mutuamente. (PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)

A quantidade de correspondentes que oferecem o mesmo servio gera uma guerra de


oferta para clientes e corretores, o comissionamento que alguns concorrentes oferecem
uma porcentagem maior que a nossa e estes corretores so verdadeiros multiplicadores
de produo. (PESQUISA DE CAMPO, E2, 2009)

Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999), a competio entre os concorrentes


mais intensa quando: a quantidade de concorrentes alta, com igualdade de tamanho e poder; as
barreiras de sadas so altas; e quando o crescimento do setor lento. No caso dos
correspondentes bancrios, a concorrncia muita alta, visto que fora os concorrentes do
prprio BMG que so seis em Joo Pessoa, existem os escritrios de corretagem e as grandes
redes de bancos. As barreiras de sada so altas, pois as empresas tero que se responsabilizar
47

pelas responsabilidades trabalhistas e fiscais. Atualmente, o crescimento do setor est lento de


acordo com informaes da entrevistas, como segue:

[..] primeiro que o banco BMG no abrir se mercado estiver como est hoje, pois est
estabilizado, ns tivemos uma abertura maior de vendas este ano com a volta dos 30%
da margem porque estava em 20% e aumento salarial dos aposentados e pensionista
do INSS que consequentemente ns tivemos um crescimento grande nas vendas, mas
este pode mantido com a quantidade de colaboradores que ns temos hoje e que os
correspondentes existentes absorvem, no gera excesso de demanda. (PESQUISA DE
CAMPO, E2, 2009).

De acordo, com os dados das entrevistas nas empresas E1 e E2, podemos verificar que
as estratgias competitivas das empresas contra a concorrncia j existente so: aproveitar as
oportunidades deixadas pela concorrncia; atendimento de qualidade; porcentagem de comisso
para gentes superior a concorrncia; a diversificao de investimento e servios; e a compra de
emprstimos de clientes de outros bancos, quando o banco BMG compra o saldo devedor de um
cliente, ele passa a ser cliente do banco BMG.Segue trechos da entrevista que explicam esta
afirmao:

As principais estratgias so: um atendimento de qualidade;oferecemos uma das


melhores comisses aos parceiros, [...]), como tambm ns temos outros produtos:
Seguros, emprstimos pessoais (cheque e carn), emprstimos para funcionrios de
algumas empresas privada, emprstimos para capital de giro e factoring e cmbio. [...]
ns tambm fazemos aes nos bairros da capital e no interior do estado para divulgar
a empresa e nestes trabalhos ns tambm conquistamos os clientes do outros bancos,
atravs da comprar de dvida dos emprstimos, [...] este o nosso diferencial.
(PESQUISA DE CAMPO, E1, 2009)

Ns muitas vezes nos favorecemos dos erros da concorrncia, por exemplo, um cliente
foi em um determinado concorrente e l informaram que o cliente no poderia fazer
um emprstimo e quando o cliente chega aqui na nossa loja, ns vemos que a
informao estava errada e fizemos o emprstimo, percebemos que muitas vezes
nossos concorrentes no tm interesse de vender e de atender o cliente. [...] Ns temos
os seguros que ns oferecemos ao cliente quando ele faz o emprstimo consignado,
que a mensalidade pode ser paga por boleto ou consignado. E temos o CDC, mas no
atuamos com o CDC aqui em Joo Pessoa. Contamos tambm, com nosso capital
humano que oferecem um servio elevado e diferencial da concorrncia. (PESQUISA
DE CAMPO, E2, 2009)

Para se proteger dos concorrentes, as empresa devem utilizar um posicionamento


utilizando tticas de competio no preo, introduo de produtos e combates publicitrios.
(PORTER, 1979, apud PORTER, 1999).
48

5. CONSIDERAES FINAIS

De acordo com os resultados obtidos na pesquisa podemos afirmar que existem barreiras
estratgicas que dificultam o desenvolvimento, a rentabilidade e a qualidade dos servios dos
correspondentes estudados, porm esses utilizam estratgias para sobreviverem nesse mercado
altamente competitivo.
Com relao ameaa de novos concorrentes as estratgias competitivas adotadas pelos
correspondentes estudados do banco BMG em Joo Pessoa/PB contra novos concorrentes, so de
diferenciao de servio e de vantagens em custos, tais como: as campanhas de fidelizao de
clientes/corretores; a marca forte da empresa no mercado; bom relacionamento com
clientes/corretores; poder de barganhar comisso junto ao banco BMG; e diminuio da carga
tributria, atravs de projetos de responsabilidade social.
O banco BMG como franqueador determina todas as normas e limites operacionais das
operaes de emprstimos realizadas e a comisso que sero repassadas aos correspondentes, com
grande influencia sobre a rentabilidade e qualidade dos servios dos seus correspondentes. Sendo
assim, a principal estratgia competitiva dos correspondentes estudados contra o poder de
negociao do banco BMG a utilizao da negociao junto ao banco BMG, para que haja
desenvolvimento para ambos. Porm, de acordo com os resultados percebeu-se que a empresa E1
possui um alto poder de barganha junto ao banco devido a ser um correspondente importante para
a produo do banco, ao contrrio da empresa E2.
Os resultados da pesquisa mostram que os correspondentes estudados do banco BMG em
Joo Pessoa/PB enfrentam problemas para conseguir fidelizar os seus clientes, os principais so: a
diversidade de bancos no mercado com condies melhores de negociao e a falta de autonomia
para resolver problemas operacionais para agilizar a liberao das propostas para os clientes. As
principais estratgias competitivas dos correspondentes estudados contra poder de negociao
dos clientes so: as parcerias com outros bancos de crdito consignado, a diversificao dos
servios e a manuteno de um bom relacionamento com clientes.
Para os correspondentes estudados do banco BMG em Joo Pessoa/PB, no existe um
servio que substitua totalmente o crdito consignado, existem alguns servios financeiros que
atenderiam as necessidades dos clientes, porm com condies no vantajosas para os mesmos,
tais como: emprstimos com dbito em conta corrente, cheque ou carne; seguros; e emprstimos
para funcionrios de algumas empresas privadas Para os correspondentes as estratgias
competitivas para superar a ameaa de servios substitutos, so: criao e diversificao dos
49

servios oferecidos; realizao de benchmarking; qualificao profissional dos colaboradores; e


saber divulgar o crdito consignado.
A alta concorrncia no setor, falta de comunicao entre os correspondentes e a guerra
de comissionamento para corretores so as principais barreiras que prejudicam a competitividade
dos correspondentes estudados do banco BMG em Joo Pessoa/PB. Para sobrepor-se a rivalidade
entre os concorrentes existente, eles adotam as estratgias, a seguir: aproveitar as oportunidades
deixadas pela concorrncia; atendimento de qualidade; porcentagem de comisso para corretores
superior a concorrncia; a diversificao de investimentos e servios; e a portabilidade de
emprstimos de clientes de outros bancos.
Podemos concluir que os correspondentes E1 e E2 so competitivos entre si e em relao
a outros correspondentes e instituies financeiras. Porm, o correspondente E1 apresenta
caractersticas de estratgias que lhe conferem um destaque sobre a empresa E2, fato que pode ser
justificado pela amplitude do conglomerado, composto por 120 filiais, que possui experincia no
mercado em vendas de servios financeiros desde 1991 e a suas principais estratgias
corporativas, so: a diversificao dos seus servios, que possibilita mais autonomia nas decises,
diminuindo a dependncia total da empresa ao banco BMG e aumentando a rentabilidade;
comissionamento mais alto (poder de barganhar comisso junto ao BMG) do que os concorrentes
para corretores, visto que estes no so fieis as empresas que trabalham, pois no possuem vinculo
empregatcio e visam apenas o retorno que tero com as vendas; e possuir um sistema efetivo via
internet que facilita o acesso s informaes dos clientes, como tambm ao controle de pagamento
de comisso dos contratos para e empresa e para os corretores.
Enquanto o correspondente E2 mais competitivo em relao ao correspondente E1,
devido ao investimento no capital intelectual da empresa, com foco na otimizao do
relacionamento entre clientes/corretores da empresa, porm a mesma no possui um poder de
investimento em filiais e em sistemas de acompanhamento e deciso como a empresa E1.

5.1 Sugestes para Pesquisas Futuras

Devido ao carter exploratrio da pesquisa, este trabalho pode ser utilizado como ponte
para pesquisas futuras, pois no temos conhecimento de estudos acadmicos sobre a aplicao de
estratgias s cinco foras de Porter em servios de correspondentes bancrios.
50

Prope-se uma anlise mais aprofundada dos dados, atravs de pesquisa quanti-
qualitativa, utilizando os resultados dessa pesquisa, com uma amostra a nvel estadual ou
nacional. Como tambm, poder ser realizada a mesma pesquisa qualitativa, comparando as
estratgias dos correspondentes do banco BMG em relao s estratgias dos correspondentes de
outras instituies financeiras, tais como: Banco Cruzeiro do Sul, Banco BGN, Banco BMC,
Banco BV, etc.

5.2 Limitaes do Estudo

Existem algumas limitaes nesse trabalho devido ao acesso a estudos acadmicos sobre
correspondentes bancrios; e inicialmente a amostra inicial desta pesquisa eram 70% dos
correspondentes do banco BMG em Joo Pessoa/PB e todos os outros correspondentes que foram
solicitados a participarem da pesquisa, se recusaram, devido s informaes das entrevistas serem
confidenciais, este estudo utilizou uma amostra de 33% dos correspondentes.

5.3 Recomendaes

Esse trabalho tem relevncia para os correspondentes bancrios do banco BMG, que
podem conhecer as estratgias utilizadas pelos seus concorrentes, como tambm a comunidade
acadmica, visto que o modelo das cinco foras de Porter, um modelo criado para analisar o
mercado em que indstrias esto inseridas, tambm pode ser utilizado a servios financeiros.
De acordo com os resultados da pesquisa, observou-se que as empresas E1 e E2, utilizam
muitas estratgias imediatas e operacionais que facilitam a reproduo pelos concorrentes, sendo
assim necessrio que realizarem um planejamento estratgico, com anlise setorial e SWOT,
para rever as estratgias adotadas por elas, como tambm atravs desse estudo poder desenvolver
e implementar novas estratgias competitivas, tais como: junto ao crdito consignado diversificar
os servios com sistemas de pagamento de contas e a criao de um carto fidelidade para
clientes. Como tambm se prope para empresa E2, o desenvolvimento de sistema de controle de
pagamento de comisso aos corretores e a efetivao de diversificao dos seus servios na filial
de Joo Pessoa/ PB.
51

REFERNCIAS

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54

APNDICES
55

APNDICE A Roteiro de entrevista 1 aplicada nos correspondentes e suas respectivas


respostas

Perfil e histrico das empresas

EMPRESA E1

1. Quantas filiais a empresa possui em todos os estados? E em Joo Pessoa/PB?

Do grupo so 120 lojas em todo pas. Especialmente correspondentes do banco BMG, na


Paraba so 6 lojas, em Joo Pessoa/ PB 1 loja e 2 pontos de venda de corretores.

2. Quantos funcionrios a empresa possui? E na(s) filial (is) de Joo Pessoa/PB?

Ao todo so 480 funcionrios. So 8 funcionrios em Joo Pessoa/PB.

3. Quanto foi a produo aproximada da empresa em 2008 (valores de propostas


aprovadas pelo banco BMG) em Joo Pessoa?

A produo aproximada da empresa em 2008 foi de R$ 10.000.000,00.

4. Quantas propostas foram propostas aprovadas na organizao aproximadamente em


2008 pelo Banco BMG em Joo Pessoa?

Foram aproximadamente 1600 emprstimos aprovados em 2008.

5. H quanto tempo empresa atua no mercado de crdito consignado?

A empresa atua no mercado em Joo Pessoa/PB h 4 anos.

6. Quantos agentes (corretores) a empresa possui em Joo Pessoa/ PB?

So 60 corretores em Joo Pessoa/ PB.

7. A empresa um correspondente exclusivo do Banco BMG? Se no, com quantos


bancos/financeiras a empresa trabalha?

No. A empresa um correspondente do Banco BMG, mas tambm faz parte de um grupo de
empresa que atua com emprstimos consignados, seguros, cmbio e financiamentos, contando
com outros parceiros alm do Banco BMG, so: Banco BGN, Banco BMC, Banco BV e
Casebrs.

8. Quando e como a empresa iniciou suas atividades?

A empresa iniciou em1991, com atuao no segmento de seguros, em Fortaleza/CE, tornando-


se um correspondente bancrio do Banco BMG, no ano de 2004. Expandindo sua atuao,
56

atravs de outros produtos, tais como, BMG ELETRO, Empresas Privadas, CDC lojista e o
Financiamento de Veculos. Em Joo Pessoa/PB, a empresa existe a 4 anos.

9. Em sua opinio, como se deu o crescimento da empresa?

Ns tentamos (relacionado aos corretores comissionados no ligados ao corpo de


funcionrios da empresa) atingir trs vertentes: atendimento, comisso e pagamento de
comisso. Buscando oferecer o que o concorrente no oferece, mas tendo sempre como
primordial o bom atendimento com rapidez e preciso a clientes e corretores, que no deixam
de ser tambm nossos clientes, para mante-los conosco. Nossas comisses so pagas com
rapidez e estudamos sempre o mercado para atualiz-las, assim como os parceiros com
maiores produes so reconhecidos atravs de pagamento de bnus calculados pela produo
do ms.

EMPRESA E2

1. Quantas filiais a empresa possui em todos os estados? E em Joo Pessoa/PB?

A nvel Brasil so 17 filiais. Na Paraba so 5 lojas. Em Joo Pessoa possumos 1 loja.

2. Quantos funcionrios a empresa possui? E na(s) filial(is) de Joo Pessoa/PB?

A nvel Brasil so 80 funcionrios. Em Joo Pessoa/ PB so 6 colaboradores.

3. Quanto foi a produo aproximada da empresa em 2008 (valores de propostas


aprovadas pelo banco BMG) em Joo Pessoa?

A produo aproximada foi de R$ 7.000.000,00

4. Quantas propostas foram aprovadas na organizao aproximadamente em 2008 pelo


Banco BMG em Joo Pessoa?

Aproximadamente 1200 propostas.

5. H quanto tempo empresa atua no mercado de crdito consignado?

Atua a 6 anos no mercado com o Banco BMG, desde o incio.

6. Quantos agentes (corretores) a empresa possui em Joo Pessoa/ PB?

So 200 corretores cadastrados.

7. A empresa um correspondente exclusivo do Banco BMG? Se no, com quantos


bancos/financeiras a empresa trabalha?

Sim, apenas o BMG.


57

8. Quando e como a empresa iniciou suas atividades?

A empresa surgiu mediante ao convite de um gerente do Banco BMG em 2003, surgindo


oportunidade de trabalhar com o produto Emprstimo Consignado e depois de
aproximadamente trs anos a oferta de produtos evoluiu e o Banco BMG lanou novos
produtos para captar nos negcios.

9. Em sua opinio, como se deu o crescimento da empresa?

O crescimento da empresa se deu atravs dos emprstimos consignados para aposentados e


pensionistas do INSS, pois o Banco BMG foi o primeiro banco a trabalhar com este segmento
de clientes e realizou um trabalho de marketing nacional o que gerou uma demanda muito
alta. Como tambm, nossa excelncia em atendimento, buscando a satisfao dos clientes e
dos trabalhos realizados em equipe para captao de novos clientes, sempre aproveitando as
oportunidades dadas pelo mercado. No s fazer os emprstimos, mas acompanhar as dos
clientes com pr-venda e ps-venda, procurando compreender as necessidades que levam os
clientes a retirarem os emprstimos. A realizao do nosso cliente a nossa realizao.
58

APNDICE B Roteiro de entrevista 2 aplicada nos correspondentes e suas respectivas


respostas

EMPRESA E1

1. A ameaa de novos concorrentes

1.1 Na sua viso, quais so as maiores barreiras para abrir um novo correspondente
bancrio do Banco BMG em Joo Pessoa/PB?

Houve no ano passado um grande nmero de fraudes e falsificaes a clientes realizadas por
pessoas que trabalhavam como correspondentes, pois o Banco no realizava uma anlise
prvia e no havia exigncias consistentes para um empresrio se cadastrar como
correspondente. A partir disso o Banco BMG realizou uma anlise geral, com uma
fiscalizao mais rigorosa dos correspondentes e retirou a correspondncia destas pessoas,
dessa forma enxugou bastante a quantidade de correspondentes em Joo Pessoa. A
dificuldade maior seria essa, pois o Banco BMG hoje possui uma srie de critrios para
aceitar um novo correspondente. Outras dificuldades seriam que a empresa que almeja o
credenciamento j possua um ponto de boa localizao ou um banco de dados de clientes e
para sobreviver no mercado precisam ter experincia no ramo, pois muito concorrido.

1.2 Quais so as principais aes estratgicas adotadas pela empresa para sobrepor-se a
ameaa/retaliao de novos concorrentes?

As principais aes so: campanhas de fidelizao de clientes e corretores; um efetivo sistema


de banco de dados de clientes, incluindo controle e pagamento de comisso; e uma
porcentagem de comisso superior concorrncia, desta forma que nos estamos nos
mantendo em 1 lugar em vendas na Paraba.

1.3 Sobre as polticas governamentais (impostos e regulamentao do emprstimo


consignado), quais so as medidas adotadas pela empresa manter-se no mercado?

Os impostos realmente so muitos altos chegam em torno de 15% no total, mas a empresa tem
cumprido com suas obrigaes. As aes tomadas pela empresa atualmente focar a venda
direta nas lojas que trazem maior rentabilidade para empresa, no possumos nenhuma
instituio filantrpica que resulte em iseno fiscal. Com relao regulamentao do
emprstimo consignado que est nas mos do governo empresa tem diversificado seus
servios para que no fique dependente apenas dele. A empresa faz parte de um grupo que
quando o emprstimo consignado vai ruim, estas outras empresas do grupo conseguem cobrir
e manter o consignado. Realmente o ano passado houve uma crise do emprstimo consignado,
mas a empresa conseguiu se manter e no houve muitas demisses, devido aos outros
investimentos e servios que a empresa possua.
59

2. Poder de negociao dos fornecedores

2.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras impostas pelo banco BMG que
diminuem a rentabilidade e a qualidade dos servios da empresa?

A maior dificuldade que a empresa tem hoje com o BMG a questo operacional. O Banco
BMG nos oferece vrias ferramentas como o Portal BMG, Service Desk e o BMG Consig
para acompanhamento e soluo de problemas operacionais, mas de acordo com o volume
das vendas e a quantidade de empresas que so parceiras do BMG, estas ferramentas ainda
deixam a desejar, ocasionando no atraso de feedback para o cliente e para a empresa muitas
vezes. Com relao a limite operacional de idade e crdito do cliente quando o cliente possui
acima de 80 anos, ns no conseguimos nenhuma exceo de proposta. Porm comparado
aos outros bancos que temos parcerias o banco BMG o melhor com relao a liberao das
propostas, mas pode melhorar.

2.2 Quais so as medidas tomadas pela empresa para superar tais dificuldades?

As medidas tomadas pela empresa tentar sempre negociar com o Banco, para que em
consenso solucionemos os problemas, de modo que satisfaamos ambas a partes e o cliente
nem a empresa fiquem prejudicados, o banco tem ouvido bastante a empresa visto que somos
o 1 lugar hoje no Brasil.

2.3 Em sua opinio, quais as medidas que a empresa poderia tomar que melhorariam a
qualidade e a rentabilidade com relao ao banco BMG?

Na minha opinio, a soluo aumentaria os custos para o banco, seria individualizar o


atendimento por correspondente, a central do banco ter um funcionrio para atendente um
correspondente, dessa forma agilizaria o atendimento e melhoria a rentabilidade da empresa.
Isto uma negociao que podemos fazer com o banco, pois ns devemos trabalhar em
conjunto, se o BMG ta bem ns estamos bem, se o BMG est mal a empresa tambm no
estar.

3. Poder de negociao dos clientes

3.1 Quais so os principais obstculos para a empresa fidelizar os clientes?

Com relao cliente, eu acho o seguinte, o maior obstculo est no operacional no s do


BMG como tambm de outros bancos, o produto emprstimo consignado tem um operacional
um pouco falho, que pode ser melhorado, mas algumas vezes nos no fidelizamos os clientes
porque ns muitas vezes no temos uma resposta rpida ao cliente, porque no consignado
quando uma pessoa entra na sua loja, ela quer o dinheiro pra ontem, ento ns temos que
liberar o dinheiro no mesmo dia. Ns no conseguimos fidelizar devido demora no retorno
do banco quando tem algum problema de sistema ou com o crdito do cliente e tambm dos
rgos que precisam averbar os contratos e acabamos perdendo o cliente.
60

3.2 Devido elevada concorrncia no setor, quais so as aes tomadas pela empresa
para manter a clientela?

Ns temos procurado junto aos nossos colaboradores e parceiros, buscar ao mximo agilizar
na efetivao das propostas em andamento; divulgar mais a empresa, atravs de mdia,
internet e carros de som; oferecer um timo atendimento a clientes e agentes (corretores);
telemarketing, atravs do nosso call center 0800; campanhas de premiao para clientes e
parceiros (agentes) na ltima para parceiros que terminou dia 15 de junho ns premiamos 8
parceiros, enfim ns vemos o que os concorrentes no esto fazendo para fazermos.

3.3 E para adquirir novos clientes?

Para novos clientes mais atravs de mdia, mostrando que o produto bom e que o Banco
BMG que ns trabalhamos um bom banco, uma oportunidade para empresa que ns e o
Banco BMG, j temos uma marca forte em muitos estados do pas, ns tambm fazendo aes
nos bairros da capital e no interior do estado para divulgar a empresa e nestes trabalhos ns
tambm conquistamos os clientes do outros bancos, atravs da comprar de dvida dos
emprstimos.

4. Ameaa de produtos/servios substitutos

4.1 Em sua opinio, quais so os servios que substituem os servios oferecidos pela
empresa?

Hoje no tem um produto que tenha uma taxa de juros igual a do consignado, que substitua
100% este, mas ns temos no mercado CDC de outros bancos, tem os emprstimos pessoais
por boleto e cheque, financiamentos para construo, carros e etc. O CDC tem uma taxa de
7% a 8% , emprstimo de financeira 12% a 13% , e a taxa de juros de um emprstimo
consignado de 2% a 3%, ento a nossa taxa de juros aceitvel. Existem taxas mais baixas,
porm para um pblico ou produto especfico, como pessoa jurdica e financiamento de
carro, porm com analise de crdito, consulta a SPC e SERASA e no consignado no existe
isso s necessrio que seja um funcionrio pblico ou aposentado e pensionista do INSS
com margem consignvel livre. Nos tambm no consideramos os emprstimo consignados
dos bancos de rede (Caixa Econmica, Banco do Brasil,etc.) como substitutos , porque eles
no possuem now hall, eles esperam os cliente chegarem e ns vamos at os clientes.

4.2 Quais so a aes adotadas pela empresa para superar os servios substitutos?

Ns diversificamos os nossos servios, o banco BMG sempre estuda o mercado, faz


benchmarking e cria novos produtos para superar esses substitutos.

4.3 Em opinio, o que a empresa poderia fazer para sobrepor-se aos servios
substitutos?

A empresa tem autonomia para desenvolver seus prprios produtos e servios, o que a
empresa faz, ela no depende s do emprstimo consignado.
61

5. Rivalidade entre os concorrentes j existentes

5.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras que a empresa enfrenta em relao
concorrncia j existente?

A principal barreira a falta de comunicao existente entre os correspondentes, porque


apesar de nos trabalharmos para o mesmo banco somos concorrentes, ns sempre nos vemos
como inimigos e no como parceiros ou futuros aliados, pois podamos nos beneficiar
mutuamente.

5.2 Quais so as principais estratgias da empresa contra a concorrncia?

As principais estratgias so: a marca forte; temos timos produtos; temos abertura para
barganhar comisso junto ao banco; temos um atendimento de qualidade; e oferecemos uma
das melhores comisses aos parceiros, este o nosso diferencial.

5.3 A empresa possui servios diferenciados dos outros correspondentes do Banco


BMG? Se sim, quais so os servios diferenciados?

Sim. As empresas do grupo trabalham com outros bancos de emprstimos consignados e ns


oferecemos na nossa loja e nossos parceiros tambm vendem (corretores), como tambm ns
temos outros produtos: Seguros, emprstimos pessoais (cheque e carn), emprstimos para
funcionrios de algumas empresas privada, emprstimos para capital de giro e factoring e
cmbio.

EMPRESA E2

1. A ameaa de novos concorrentes

1.1 Na sua viso, quais so as maiores barreiras para abrir um novo correspondente
bancrio do Banco BMG em Joo Pessoa/PB?

As maiores dificuldades seriam a grande quantidade de banco, lojas de corretagem e


corretores que oferecem este tipo de servio, ns percebemos que o banco BMG comeou a
limitar e s deixou as empresas que realmente estavam habilitadas a prestar este servio,
como tambm de acordo com a mdia de produo e se as empresas prestavam o servio com
legalidade, aps a crise do emprstimo consignado em 2008, o banco BMG vislumbrou que
quantidade no qualidade, sendo assim enxugou a quantidade de correspondentes em Joo
Pessoa, deixando apenas os que possuam uma fatia maior de mercado e qualidade na
prestao dos servios com uma equipe preparada. Ento ns entendemos que para abrir um
novo correspondente aqui na Paraba, primeiro que o banco BMG no abrir se mercado
estiver como est hoje, pois est estabilizado, ns tivemos uma abertura maior de vendas este
ano com a volta dos 30% da margem porque estava em 20% e aumento salarial dos
aposentados e pensionista do INSS que consequentemente ns tivemos um crescimento
grande nas vendas, mas este pode mantido com a quantidade de colaboradores que ns temos
hoje e que os correspondentes existentes absorvem, no gera excesso de demanda. Para abrir
62

um correspondente do BMG hoje tambm necessrio no s um investimento inicial como


um timo sistema de banco de dados e de controle de comisso e propostas, como contrrio
est fadado ao fracasso.

1.2 Quais so as principais aes estratgicas adotadas pela empresa para sobrepor-se a
ameaa/retaliao de novos concorrentes?

A empresa adota uma estratgia que a principio parecer ser muito simples, a estratgia de
um bom relacionamento com clientes e corretores, que hoje a grande parte dos
correspondentes investe na parte estrutural e esquecem a parte humana do negcio,
percebemos que isso tem feito muita diferena, os clientes e corretores nos procuram por
sentirem bem recebidos e bem atendidos, eles at comentam que apesar de ns no
oferecemos alguns fatores, mas em virtude da nossa ateno e da forma como nos os tratamos
eles se sentem reconhecidos e nos do preferncia, isto tem feito diferena.

1.3 Sobre as polticas governamentais (impostos e regulamentao do emprstimo


consignado), quais so as medidas adotadas pela empresa manter-se no mercado?

Uma das nossas polticas para nos mantermos com uma carga tributria to alta a questo da
responsabilidade social ns temos uma instituio para crianas carentes e atravs dessa
contribuio social nos temos certa iseno fiscal. Sobre a regulamentao do emprstimo
consignado, infelizmente nos somos dependente do governo e estamos no processo de criao
de novos produtos para empresa, para no sofrermos tanto caso aja mudanas desfavorveis.

2. Poder de negociao dos fornecedores

2.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras impostas pelo banco BMG que
diminuem a rentabilidade e a qualidade dos servios da empresa?

A nossa rentabilidade muitas vezes prejudicada pela burocracia nos processos do banco,
por exemplo, constantes mudanas nas normas operacionais e nem sempre vem para
melhorar, mas para prolongar ainda mais o processo, e ns precisamos de agilidade, o cliente
que vem tomar o emprstimo ele est precisando o mais rpido possvel e ns sabemos que
tem outros bancos no mercado que liberam os emprstimos no mesmo dia, como tambm a
falta de autonomia nossa com relao s limitaes que o banco impe, atravs dos limites
operacionais de crdito e idade, pois muitas vezes o cliente j utilizou o limite de crdito todo
e tem margem, mas no pode fazer um contrato novo, gerando perda de comisso para
empresa. Os bancos de rede j possuem outra viso, eles do autonomia aos seus gerentes
para flexibilizar e no perder o cliente. Com relao comissionamento, muitos bancos j
trabalham pagando a comisso dos refinanciamentos pelo valor bruto e o banco BMG paga
pelo valor lquido e ns sabemos que o faturamento do BMG ser sobre o valor bruto do
contrato.

2.2 Quais so as medidas tomadas pela empresa para superar tais dificuldades?

Sobre as mudanas no operacional, ns promovemos treinamentos dos nossos colaboradores.


Sobre os limites operacionais e comissionamentos, ns estamos tentando entrar em acordo
63

com o banco BMG e estamos conseguindo algumas mudanas. Ns sempre tentamos mostrar
que h uma melhor forma de se trabalhar e ser bom para todo mundo.

2.3 Em sua opinio, quais as medidas que a empresa poderia tomar que melhorariam a
qualidade e a rentabilidade com relao ao banco BMG?
Melhoria da agilidade e rapidez da central do BMG no atendimento ao correspondente

3. Poder de negociao dos clientes

3.1 Quais so os principais obstculos para a empresa fidelizar os clientes?

Ns observamos que existe uma diversidade de bancos no mercado, com condies mais
favorveis de negociao, isso traz dificuldade para uma empresa que trabalha
exclusivamente com o banco BMG. Por exemplo, o limite de idade e de crdito do banco,
limita muito nosso trabalho e muitas vezes ns perdemos o cliente para outro banco, s as
vezes que o cliente tem emprstimo com outro banco e ns compramos a dvida pelo BMG. O
BMG flexvel apenas quando no dispe de terminado produto para o cliente, por exemplo,
o CDC e seguro. Depois da crise do consignado em 2008, o BMG passou a abrir exceo para
trabalharmos com outros servios.

3.2 Devido elevada concorrncia no setor, quais so as aes tomadas pela empresa
para manter a clientela?

Utilizamos de telemarketing com listagens de banco de dados e dedicamos-nos muito aos


nossos clientes com um atendimento especial, tentamos de todas as formas com que nosso
cliente fique satisfeito.

3.3 E para adquirir novos clientes?

Fazemos propaganda em televiso; outdoors; temos panfletistas/promotores aos redores da


loja para trazer o cliente at ela; patrocinamos alguns eventos; e fazemos campanhas para
corretores e clientes no balco da loja.

4. Ameaa de produtos/servios substitutos

4.1 Em sua opinio, quais so os servios que substituem os servios oferecidos pela
empresa?

Atualmente, o nosso principal servio o crdito consignado, talvez um servio substituto


fosse o CDC, mas no substitui a altura, s substitui quando o cliente no tem condies de
fazer o consignado.

4.2 Quais so a aes adotadas pela empresa para superar os servios substitutos?

Investimos bastante na qualificao profissional, nossos colaboradores conhecem muito bem


o produto e fazem demonstraes de forma que o cliente no sai da nossa loja sem aderir ao
64

emprstimo. Nossa principal preocupao o capital humano, pois somos uma empresa de
servio.

4.3 Em opinio, o que a empresa poderia fazer para sobrepor-se aos servios
substitutos?

Ressaltar mais as vantagens do crdito consignado, por exemplo, a taxa de juros, no realiza
consulta ao SPC e SERASA, entre outros.

5. Rivalidade entre os concorrentes j existentes

5.1 Em sua opinio, quais so as principais barreiras que a empresa enfrenta em relao
concorrncia j existente?

A quantidade de correspondentes que oferecem o mesmo servio, gerando uma guerra de


oferta para clientes e corretores, o comissionamento que alguns concorrentes oferecem uma
porcentagem maior que a nossa e estes corretores so verdadeiros multiplicadores de
produo e os valores que so financiados para os clientes (quanto maior valor maior
comisso).

5.2 Quais so as principais estratgias da empresa contra a concorrncia?

Ns muitas vezes nos favorecemos dos erros da concorrncia, por exemplo, um cliente foi em
um determinado concorrente e l informaram que o cliente no poderia fazer um emprstimo
e quando o cliente chega aqui na nossa loja, ns vemos que a informao estava errada e
fizemos o emprstimo, percebemos que muitas vezes nossos concorrentes no tm interesse
de vender e de atender o cliente.

5.3 A empresa possui servios diferenciados dos outros correspondentes do Banco


BMG? Se sim, quais so os servios diferenciados?

Ns temos os seguros que ns oferecemos ao cliente quando ele faz o emprstimo


consignado, que a mensalidade pode ser paga por boleto ou consignado. E temos o CDC, mas
no atuamos com o CDC aqui em Joo Pessoa. Contamos tambm, com nosso capital humano
que oferecem um servio elevado e diferencial da concorrncia.

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