I.

-ORGANIZACIN PLANA U HORIZONTAL

1.1 Definicin:

Segn (ostroff, 1999) Nos menciona que existe un punto intermedio entre una organizacin
tradicional y una inteligente: la llamada organizacin horizontal. En la organizacin tradicional
la alta direccin es responsable de conducir la estrategia de la empresa, y asume la responsabilidad
de pensar y actuar. Los empleados son slo factores que pueden aumentar la eficiencia de los
procesos productivos y se les asignan tareas rutinarias. El cambio que trajeron las organizaciones
horizontales es que a los empleados se les faculta para pensar y llevar a cabo el diseo de los
mtodos de trabajo con que la organizacin va a satisfacer las necesidades del cliente. Aunque la
alta direccin todava mantiene la direccin estratgica, los empleados tienen gran libertad e
incluso pueden en ocasiones identificar y anticipar las necesidades de los clientes. La
organizacin inteligente va ms all tambin en el sentido en que los empleados contribuyen a la
direccin estratgica de la organizacin en niveles no vistos con anterioridad.
La organizacin horizontal suministra las bases para el mejoramiento inmediato del
desempeo de la organizacin y para fomentar el mejoramiento continuo en el largo plazo. La
organizacin horizontal no slo presenta una perspectiva viable de la organizacin del futuro,
sino que tambin brinda la arquitectura necesaria para reunir todos los elementos del desempeo
organizacional dentro de una totalidad integrada.
La diferenciacin horizontal tiene que ver con la subdivisin de las tareas realizadas por la
organizacin entre los miembros de la misma. Hay dos formas bsicas en las cuales pueden
dividirse y asignarse las tareas, desafortunadamente solo por claridad conceptual.
La primera forma es asignndole a especialistas altamente entrenados un rango
suficientemente amplio de actividades a realizar.
Segunda subdividiendo las tareas en forma minuciosa de manera que las puedan realizar
personas no especializadas.
El primer enfoque est ejemplificado por los profesionales o los expertos que pertenecen a la
organizacin y que solo responden por operaciones completas. Para un anlisis del trabajo
organizado por especialidades. A ellos se les d la responsabilidad y la autoridad para realizar la
tarea hasta su terminacin.
La segunda forma de diferenciacin horizontal se puede apreciar ms claramente en las lneas
de ensamble en donde cada trabajador tiene a su cargo solo una, o muy pocas, tareas repetitivas.
La naturaleza de la tarea en s es importante aqu ya que es la tarea rutinaria y uniforme la que
est ms de acuerdo con la segunda clase de diferenciacin; tareas no rutinarias y bien variadas
se subdividen, ms generalmente, de acuerdo con el primer tipo. (H.Hall, 1983).
 1.2 Caractersticas:

Segn (ostroff, 1999). Las caractersticas de las organizaciones horizontales pueden resumirse
en las siguientes:
a) La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, en lugar de en funciones
departamentales. Se borran los lmites y barreras entre los departamentos tradicionales
b) La jerarqua vertical se aplana, y se mantiene slo a unos cuantos ejecutivos en funciones
de apoyo, como Finanzas y recursos humanos
c) Las tareas de la administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. La mayora de los
empleados trabajan en equipos multidisciplinarios y auto administrados, organizados
alrededor de un proceso, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos. Kodak
cancel los puestos de vicepresidente en las reas de administracin, produccin, e
investigacin y desarrollo, y los reemplaz con equipos auto dirigidos. En esta compaa
funcionan un poco ms de mil equipos como stos.
d) Los clientes son la fuerza que guan a la organizacin horizontal. Para que el diseo
horizontal funcione, los procesos deben basarse en la satisfaccin de las necesidades de
los clientes. Debe haber contactos peridicos con clientes y proveedores. Incluso puede
llegar a incluirse a representantes de clientes y proveedores como miembros activos de
los equipos.
e) Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal, el acceso instantneo a la
informacin en toda la empresa, ofrece los datos necesarios para medir la actuacin,
apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria
para la mejora continua.
f) Variedad de competencias. Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y
competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos
claves, mayor ser la capacidad de resolucin de problemas en equipo.

Los bloques que constituyen a las organizaciones horizontales son los equipos auto dirigidos.
Estos equipos son una extensin de las experiencias que varias organizaciones han tenido con
grupos, bajo distintas denominaciones. Los equipos auto dirigidos tpicamente estn conformados
entre 5 y 30 empleados con diferentes habilidades, rotacin de funciones y participacin en el
proceso completo de produccin de un bien o de la prestacin de un servicio. Estos equipos toman
bajo su responsabilidad las labores administrativas como la programacin de los periodos
vacacionales, los requerimientos de materiales y la contratacin de nuevos empleados.

Los equipos auto dirigidos tienen en comn tres elementos: primero, tienen acceso a recursos
como materiales, informacin, equipo y maquinaria necesarios para llevar a cabo una tarea
completa. Segundo, el equipo tiene empleados que cubren un amplio rango de habilidades
incluyendo diseo, produccin, finanzas y mercadotecnia. Dentro del equipo no hay barreras entre
departamentos, funciones o especialidades. Finalmente, el equipo est facultado con autoridad
para decidir, lo que significa que los miembros tienen libertad para
planear , resolver problemas, establecer prioridades, usar dinero, monitorear resultados y
coordinar actividades con otros equipos (ostroff, 1999)

1.3 Ventajas Y Desventajas De La Organizacin Plana

A. Ventajas

Comunicacin ms fluida entre empleados y directivos: Al situarse prcticamente al

mismo nivel, la comunicacin entre los diferentes miembros de la empresa es mucho ms
directa y no necesita de los intermediarios clsicos de las organizaciones verticales, que
ralentizan las comunicaciones y dificultan las relaciones entre empleados y directiva.
Reduccin de costes de gestin: La organizacin plana permite reducir los costes de
gestin en cuanto a tiempo y dinero, ya que no existen diferentes niveles o un exceso de
departamentos que necesiten herramientas complejas para comunicarse entre s.
Libertad y autonoma de los empleados: Los empleados tienen mayor libertad y
autonoma en la toma de decisiones, lo que redunda positivamente en su satisfaccin.
Muchos empleados rinden mucho mejor sin tener la presin de un supervisor encima
constantemente.
Mayor agilidad en la toma de decisiones: Muchas de las ventajas que ya hemos
nombrado redundan precisamente en una mayor agilidad en la toma de decisiones, ya que
no es necesario pasar continuos filtros para que una decisin sea aceptada, sino que el
empleado tiene la autoridad para llevarla a cabo. Asimismo, facilita la toma de decisiones
a nivel grupal.
Identificacin con la empresa: La organizacin plana tambin refuerza el sentimiento
de pertenencia e identificacin con la compaa, ya que el empleado nota que su trabajo
y sus decisiones son importantes para el funcionamiento de la empresa, y siente ms como
suyos tanto los xitos como los fracasos.
Fomento de la cooperacin: Aunque cada empleado tiene mayor libertad o autoridad,
se trata de un sistema que fomenta la cooperacin entre las diferentes reas o trabajadores
ya que se basa en un sistema transversal en el que no se imponen barreras ni jerarquas
de ningn tipo.
 Mayor capacidad de innovacin y evolucin tecnolgica: La libertad, autonoma y
autoridad con la que cuenta cada empleado fomenta la creatividad y facilita el proceso de
proponer nuevas soluciones que mejoren la operativa de la empresa.
Adaptacin ms rpida a los cambios: La existencia de una comunicacin ms fluida,
el mayor grado de cooperacin y la adopcin de sistemas transversales permite tambin
que una empresa con organizacin plana sea ms adaptable a los cambios.
Flexibilidad en los horarios: Es un tipo de estructura que permite que los empleados
tengan mayor flexibilidad con los horarios de trabajo, siempre y cuando cumplan con los
objetivos marcados.
Ideal para nuevos mtodos de trabajo: En la actualidad las nuevas empresas recurren
cada vez a nuevos mtodos de trabajo, como es el caso del coworking, en el que varias
empresas comparten espacio e incluso materiales y (en algunos casos), clientes. Estas
empresas suelen recurrir a una organizacin plana ya que es mucho ms verstil y gil en
la toma de decisiones y apuesta por el talento y la iniciativa personal.

B. Desventajas
Tambin hay desventajas y una de las primeras es la dificultad que en ocasiones presenta el
definir los procesos alrededor de los cuales se redisear la organizacin. Por ejemplo, en ATT,
los 1,600 empleado de la Divisin de Sistemas de Redes identific 130 procesos de los que
finalmente se obtuvieron los 13 principales. Otra dificultad puede ser la resistencia de la direccin
media, debido al temor de perder el trabajo, el estatus o la jerarqua que ya ha ganado. Tambin
existe el peligro de que los procesos clave no estuvieran relacionados con las metas estratgicas,
en cuyo caso se obtendran ms resultados negativos que positivos.
 II.- Organizacin Virtual

2.1 Definicin:

Las organizaciones virtuales son formas organizativas nuevas, que resultan de: primero,
reemplazar las interacciones cara a cara con interacciones remotas, soportadas por
comunicaciones electrnicas y segundo, proveer acceso en tiempo real a toda la informacin de
la empresa para todos los trabajadores.
Tambin llamadas Organizaciones en Red, se basan en la contratacin de empresas
independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asocindose en una
red que acta como una sola empresa.
Las organizaciones virtuales son aquellas que conducen sus operaciones mediante
comunicaciones remotas apoyadas por computador. La implicacin de este hecho es que tales
organizaciones existen en el espacio virtual o conjunto de informaciones y comunicaciones
codificadas binariamente, que transitan por circuitos digitales de cmputo y por redes telemticas
de transmisin de datos (Fulk & DeSantics, 1995)(pp. 337)
Estas organizaciones transan con sus pblicos mediante el intercambio de informacin y
comunicaciones digitales, a diferencia de las organizaciones no virtuales cuya cotidianidad
presupone la interaccin humana en el espacio tridimensional cartesiano que se acostumbra a
llamar mundo real (Drucker, 1992)(pp. 95)
Tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son muy parecidas a las organizaciones en trbol
en red. Son organizaciones orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas
de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia
empresa.

2.2 Tipos de Organizaciones Virtuales:

Al mundo de la virtualidad puede llegarse por dos rutas; una es la ruta de las alianzas estratgicas
entre empresas (Ring & Ven, 1994) ; la otra es el mundo de la adopcin de sistemas electrnicos
de informacin y comunicaciones. El primer camino produce organizaciones virtuales inter-
organizacionales y el segundo, organizaciones virtuales intra-organizacionales.
1. Organizacin Virtual Inter-Organizacional. - Las organizaciones virtuales inter-
organizacionales son el resultado de la conexin de empresas a travs de medios
electrnicos, que posibilitan a las partes el acceso, en igualdad de condiciones, a toda
informacin relevante para la toma de decisiones conjuntas.
2. Organizacin Virtual Intra-Organizacional. - Las organizaciones virtuales intra-
organizacionales son el resultado de la adopcin de prcticas de teletrabajo en las
 empresas. Se llama teletrabajo a la ejecucin de actividades laborales fuera de sedes
convencionales y a la comunicacin de resultados a travs de medios electrnicos.
Los tele-trabajadores pasan toda o la mayor parte de su jornada alejados geogrficamente
de las instalaciones de la compaa, sin que la distancia fsica les impida mantenerse en
contacto y cumplir su rol efectivamente.

El teletrabajo propone nuevos retos a la organizacin moderna, tales como la induccin

de sentido de pertenencia en los empleados, quienes, alejados de los smbolos de
identidad institucional, peligran con perder el vnculo emocional con la organizacin

2.3 Caractersticas de las organizaciones virtuales

El espacio de las comunicaciones electrnicas reemplaza a la oficina para las Organizaciones

Virtuales y los estmulos asociados con el espacio fsico se intercambian por estmulos
comunicativos consolidando la virtualizacin de la organizacin por la sustitucin del mundo
cartesiano con el mundo del lenguaje. Como consecuencia, los elementos tangibles de la rutina
de trabajo se transmutan en estmulos lingsticos que alimentan el universo cognitivo de los
participantes. Las dos caractersticas siguientes hacen posible este paso de lo no virtual a lo
virtual:
a) La interaccin entre los miembros de la organizacin se da, prioritariamente, a travs de
comunicaciones remotas (DeSanctis & Monge, 1999).
b) Todos los empleados tienen acceso en tiempo real a la totalidad de la informacin de la
empresa (Kraut, Syteinfield & Hoaq, 1999). A continuacin, se analiza el impacto que tienen
ambas caractersticas en el diseo de una organizacin.
c) Diferencias de la organizacin virtual con formas organizativas tradicionales o
burocrticas (Villegas)2003

Las Estructuras organizativas burocrticas se disearon con base en ciertos principios que las
organizaciones virtuales desconocen y que se discutirn a continuacin.

a) El principio de divisin del trabajo y de especializacin de tareas

En la estructura tienen un acceso restringido a la informacin mientras que la gerencia general
puede conocer la informacin filtrada y consolidada de todo el sistema.
En las organizaciones virtuales, los cargos estn diseados para tener acceso a toda la
informacin del negocio, lo que les permite percibir el sistema en su estado actual y en su
evolucin a travs del tiempo.
 b) El privilegio de la interaccin personal sobre otro tipo de comunicacin
Las organizaciones tradicionales privilegian las interacciones personales o cara a cara en
el espacio de trabajo llamado oficina. En cambio, las organizaciones virtuales privilegian las
interacciones remotas y asincrnicas que se conducen en el espacio inmaterial de las
comunicaciones electrnicas, llamado espacio virtual, sin intervenir en actividades u oficios
asignados a otros empleados o dependencias.
En las organizaciones virtuales, por el contrario, los puestos de trabajo estn diseados y
apoyados tecnolgicamente para conocer el contenido de la totalidad de las actividades del
negocio y sus interdependencias. Se espera que los ocupantes de los cargos de la organizacin
estn en capacidad de rotar entre actividades sin traumatismos.

c) El principio de acceso limitado a la informacin del negocio

El acceso a la informacin del negocio en las organizaciones tradicionales est distribuido
por cuotas determinadas por la posicin del cargo en la jerarqua. Los trabajadores de bajo
nivel miento y la accin que estaban separados en el diseo de las estructuras tradicionales.
En las organizaciones virtuales, por el contrario, los puestos de trabajo estn diseados y
apoyados tecnolgicamente para conocer el contenido de la totalidad de las actividades del
negocio y sus interdependencias. Se espera que los ocupantes de los cargos de la
organizacin estn en capacidad de rotar entre actividades sin traumatismos.

d) El principio de estructuracin visible:

La estructura de las organizaciones no virtuales es un ordenamiento visible de tareas,
deberes, privilegios, canales de comunicacin y grados de autoridad sobre el uso y
distribucin de recursos que se evidencia en un organigrama.
En las organizaciones virtuales, por otro lado, los sistemas de informacin y
comunicaciones incorporan a la estructura organizativa, hacindola invisible, omnipresente,
inmaterial y cuasi-mgica, lo que a los ojos de un observador desprevenido llega a
confundirse con improvisacin, desorden y carencia de estructura.
e) El principio de estructura estable:
La organizacin tradicional tiene por principio la definicin rgida de lneas de autoridad
y puestos de trabajo, lo que dificulta grandemente todo proceso de transformacin
organizacional.
En las organizaciones virtuales, las actividades del puesto de trabajo y las lneas de
autoridad cambian con cada asignacin de tarea, lo que implica una organizacin totalmente
dinmica, o sea, una estructura cuya naturaleza misma es el cambio.
2.4 Ventajas y desventajas de la organizacin virtual

Ventajas:
Origina una nueva forma de labor: el teletrabajo.
Origina la base para una nueva economa (economa digital).
Fomenta nuevas formas de asociacin virtual sin importar la ubicacin real de los socios
que en ella participan.
La empresa virtual puede conocerla las tendencias de mercados con la informacin que
proporcionan sus clientes, a fin de llegar a una oferta personalizada a los mismos.
Propicia el procesamiento ms rpido y eficiente, y aumenta la satisfaccin al cliente.
Reduce sus costos funcionales y de operacin.
La interaccin con otras empresas para comprar y vender productos entre s ampla los
negocios.
Propicia la incursin de la empresa en mercados especializados.

Desventajas:
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida
del Know-How Clave.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina
Problemas de tipo psicolgico o relacional.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos
de la compaa.
En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco
legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin.
finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un
conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
Bibliografa
H.Hall, R. (1983). organizaciones estructura y proceso. madrid espaa; 3 edicion dossat
s.a .
ostroff, f. (1999). the horizontal organizacion . new york: universidad new york.