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Cmo medir la innovacin en las organizaciones
Item type info:eu-repo/semantics/article
Authors Bermdez Garca, Javier Eduardo
Citation Bermdez Garca, J. (2013). Cmo medir la innovacin en

las organizaciones. Sinergia E InnovaciN, 1(12).
Consultado de
http://revistas.upc.edu.pe/index.php/sinergia/article/view/6
6
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Journal Cuadernos de Investigacin EPG
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 22-jun-2017 17:14:18
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to item http://hdl.handle.net/10757/333155

Escuela de Postgrado de la UPC
CUADERNOS DE INVESTIGACIN EPG
Edicin N 11 Octubre 2010
CMO MEDIR LA INNOVACIN EN LAS

ORGANIZACIONES
Javier E. Bermdez Garca1
RESUMEN
En estos das se habla mucho sobre la importancia de la innovacin en nuestras

organizaciones como fuente generadora de valor, pero existe un vaco relacionado a la
forma de medicin de la misma. Es por esta razn que el objetivo de la presente
investigacin, exploratoria y descriptiva, es responder a la siguiente pregunta: Cmo
medir la innovacin en las organizaciones?
ABSTRACT
These days we talk a lot about the importance of innovation in our organizations as a source
of value, but there is a gap related to the way of measuring it. Its for this reason that the
objective of this exploratory and descriptive research, , is to answer the following question:
How to measure innovation in organizations?
PALABRAS CLAVE
Creatividad, innovacin, valor, indicadores de innovacin, gestin por procesos, calidad e

innovacin, dashboard de innovacin.
1
Magister en Administracin de Empresas, Escuela de Postgrado de la UPC. Director Gerente Improve
Consulting & Business School.
-1-
Por donde vayan miren a su alrededor, lo nico

que no ha sido diseado por una persona es lo
hecho por la naturaleza, los rboles no fueron
diseados por nosotros, pero todo lo dems si,
cada foco, cada florero, cada mesa, cada cosa
que se ha diseado ha pasado por este proceso,
puede haberse mejorado o no pero ha tenido
que pasar por este proceso.
Tom Kelley (The Art of Innovation)
INTRODUCCIN
Hoy en da se escucha mucho sobre la importancia de la innovacin en las organizaciones,

ya sean pblicas o privadas, con fines de lucro o no, nacionales o extranjeras. Tambin
podemos encontrar muchos libros y metodologas al respecto, cuyo factor comn es la
promesa de generar mayor valor en las empresas e instituciones.
Para algunos, las propuestas antes mencionadas no son ms que buenas intenciones, para
otros son herramientas tiles para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
En este sentido, quien escribe este documento es agnstico frente a estas propuestas, y
puedo afirmar, basado en mi experiencia tanto personal como profesional, que la
innovacin es un factor crtico de xito fundamental para la generacin de valor. Estoy
seguro que todas las iniciativas existentes, ya sean publicaciones, metodologas, programas
acadmicos, etc., son buenas y complementarias entre s. Hay que tener presente que la
innovacin empieza como un tema de actitud de las personas frente a los cambios y
oportunidades que aparecen frente a nuestros ojos (romper paradigmas). Asimismo, es
importante no perder de vista el factor social que hay detrs de este tema, la creatividad e
innovacin se generan y llevan a cabo por personas, si estas no estn convencidas de su
importancia, cualquier iniciativa propuesta tiene fecha de defuncin.
Revisando y analizando algunas propuestas, pude encontrar que existe un vaco en comn
relacionado a la forma de medicin de la innovacin dentro de las organizaciones. Es por
esta razn que el objetivo de la presente investigacin, de carcter exploratorio y
descriptivo, es responder la siguiente interrogante: Cmo medir la innovacin en las
organizaciones?
-2-
Algunas publicaciones malinterpretan el concepto de innovacin asocindolo a la cantidad

de tecnologa con que cuenta una organizacin, es decir, equivocadamente se dice que una
empresa es ms innovadora que otra si tiene ms tecnologa (maquinaria, equipos, software,
comunicaciones, sistemas de informacin, etc.) que otra. Frente a esto, hay que tener
presente que la tecnologa no significa mquinas ni software, como muchas veces se cree,
sino el conocimiento que est embebido en ellos y sobre todo en las personas. La palabra
tecnologa proviene de los trminos griegos tekne, que significa oficio; y logos, que
significa conocimiento. El concepto involucra tres elementos centrales: un conjunto de
conocimientos, una aplicabilidad de ese conocimiento y una finalidad utilitaria de ste.
Alguna vez escuche una frase que puede graficar muy bien esto:
Nueva tecnologa + Vieja organizacin = Costosa vieja organizacin
Por otro lado, en las publicaciones asociadas a la medicin de la innovacin a nivel de

pases, se trabaja fuertemente con la variable nmero de patentes, es decir, un pas es ms
innovador por el nmero de patentes o creaciones formalmente registradas. Si quisiramos
aplicar este indicador, tendramos que ver si las empresas tienen reas de investigacin y
desarrollo, y adems patentan sus hallazgos. En economas, mercados y sectores como los
de nuestra regin, estas formalidades no se dan frecuentemente, lo cual nos hara pensar
que no es la ms acertada.
Dado que los dos mtodos anteriores no son vlidos, desde mi punto de vista, considero
pertinente proponer un nuevo modelo de indicadores, a travs de los cuales podremos medir
el nivel de innovacin en nuestras organizaciones. Para esto, baso mi propuesta en la
integracin del mundo de la gestin por procesos complementndolo con el proceso de
innovacin. Teniendo presente que los procesos nos permiten transformar los recursos en
productos o servicios generadores de valor, y adems, estn totalmente alineados con la
estrategia, es oportuno considerar a la innovacin como un sistema integrador cuyo fin es la
generacin de valor en la organizacin. A partir de lo antes mencionado, es que propongo
el denominado Dashboard de Innovacin Organizacional.
Finalmente, es importante resaltar que los puntos de vista y opiniones expresadas en este
documento son el resultado de aos de experiencia y conocimiento sobre los temas tratados.
Estos pueden ser motivo de discusin y es uno de los propsitos del mismo.
-3-
1. GESTIN POR PROCESOS
Las organizaciones y los procesos
Es comn en las organizaciones que se utilice como instrumento de gestin el conocido

organigrama. Es decir, cuando existe un problema podemos, por medio de este
instrumento, detectar qu rea de la organizacin o, peor aun, qu persona ha sido el origen
de dicho problema. Muchas veces, esto nos lleva a preocuparnos ms en identificar y
castigar a los culpables, en lugar de identificar las causas y solucionar el problema.
El modelo por procesos, como instrumento de gestin, al detectar un problema puede

identificar qu proceso ha sido el origen del mismo. Y eso puede ayudarnos a concluir que
el proceso en cuestin no est bien diseado, que las personas que participan necesiten
formacin adicional, o que el proceso requiera ms recursos, etc. Jams estar orientado a
buscar culpables y ejecutar castigos.
Entendemos por proceso al desarrollo ordenado y secuencial de una serie de actividades

que, a partir de unas entradas, van aadiendo valor para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente.
Figura N1 Definicin de Proceso
Fuente: Elaboracin propia
-4-
Los resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las entradas y pueden
constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso.
A modo de ejemplo, podemos graficar la definicin de la siguiente manera:
Figura N2 Ejemplo del proceso en un restaurante
Fuente: Gestin por Procesos, de la AIN (Asociacin de la Industria Navarra) de Espaa
Gestin por procesos
Todas las actividades de la organizacin, desde la identificacin de necesidades del cliente,

la planificacin de las compras, hasta la atencin de un reclamo, pueden y deben
considerarse como procesos.
Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados. La identificacin y gestin sistemtica de los
procesos que se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos se conoce como gestin por procesos.
En este punto sera importante recordar una reflexin del Dr. Edwards Deming quien dijo:
Debera estimar que en mi experiencia la mayor parte de los problemas y posibilidades de

mejoramiento alcanza proporciones del 94% correspondientes al proceso y del 6% a causas
especiales.
-5-
Los procesos y las organizaciones verticales
Tradicionalmente, las organizaciones son gestionadas bajo el enfoque funcional

(organigrama), de forma tal que no se considera relevante la interaccin e impacto de las
actividades realizadas en un rea y otra. Las caractersticas de este enfoque son las
siguientes:
Especializacin
Divisin del trabajo
Divisin de las responsabilidades
Sistemas de control y medicin basado en funciones
Figura N3 La gestin funcional
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales (transversales) y afectan

a varios departamentos o reas. Esta concepcin horizontal de actividades y procesos se
contrapone a la concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o
funciones).
-6-
Figura N4 Los procesos transversales
Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco

Elaboracin propia
A continuacin se detalla un comparativo entre la gestin funcional y la gestin por

procesos:
Cuadro N 1 Comparativo entre la gestin funcional y por proceso
Organizacin Funcional Gestin por Procesos

Visin vertical. Eliminacin de barreras, visin
Enfoque a la Lnea Jerrquica. transversal.
La Lnea Jerrquica ejerce su poder Enfoque al cliente externo.
personal sobre recursos humanos y Los recursos humanos y tcnicos se
tcnicos. utilizan para aportar valor a los clientes.
El organigrama es visible. Existe responsabilidad sobre el
No hay responsabilidad de todo el conjunto de las actividades del proceso.
proceso. El cliente ve el proceso
El cliente ve la estructura. horizontalmente.
Las actividades se encuadran en el Las actividades se estructuran en
departamento procesos.

Elaboracin propia
-7-
Por qu centrarse en los procesos?
Con los puntos antes mencionados, hemos identificado la importancia de la gestin por
procesos en las organizaciones, y cmo est basada en el cliente y la generacin de valor
para el mismo. Adicionalmente daremos respuesta a la pregunta planteada en este punto,
apoyndonos en el autor Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco, y su libro Gestin por
Procesos.
La gestin por procesos es importante por:
Le permite a la organizacin centrarse en el cliente.

Le permite a la organizacin predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles.
Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas.
Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.
Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
Mantiene a la organizacin centrada en el proceso.
Previene posibles errores.
Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos en productos.
Le suministra la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad.
Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa.
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de
lograr este objetivo.
Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus
desafos futuros.
Tipos de Procesos
Cuando trabajamos bajo el enfoque por procesos, debemos reconocer que no todos los
procesos tienen los mismos objetivos especficos y la misma importancia para la
organizacin, hay unos ms importantes que otros. Asimismo, estos pueden ser clasificados
en base a su aporte a la generacin de valor.
Podemos decir que existen tres tipos de procesos en las organizaciones, y para esto nos
apoyaremos en una herramienta denominada el Mapa de Procesos.
-8-
Figura N 5 El Mapa de Procesos

Elaboracin propia
Procesos clave
Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. Son los procesos operativos
necesarios para la realizacin del producto o servicio, a partir de los cuales el cliente
percibir y valorar la calidad. Por ejemplo: comercializacin, planificacin del servicio,
prestacin del servicio, entrega, facturacin, etc.
Procesos estratgicos
Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad,

del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades
y condicionantes estratgicos. Por ejemplo: procesos de gestin y responsabilidad de la
direccin, marketing, recursos humanos, gestin de la calidad, etc.
-9-
Procesos de soporte
Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios
en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor aadido
deseado por los clientes. Por ejemplo: contabilidad, compras, planillas, sistemas de
informacin, etc.
A modo de ejemplo, presentar el Mapa de Procesos de un restaurante:
Figura N6 Mapa de procesos en un restaurante
Fuente: Gestin por Procesos, de la AIN (Asociacin de la Industria Navarra) de Espaa
Indicadores de Gestin en los Procesos
Para poder visualizar mejor los componentes e interrelaciones de los procesos, no es

suficiente representarlos grficamente (mapa de procesos, diagramas de bloque, diagramas
de flujo). El anlisis no ser completo mientras no se midan tambin las caractersticas del
mismo, las cuales no solamente permitirn establecer su comportamiento actual sino que
tambin ayudarn a predecir su comportamiento futuro.
La necesidad de mediciones debe evaluarse en trminos del valor agregado y deben

implementarse nicamente dnde pueda identificarse un beneficio en base a criterios y
-10-
objetivos definidos. Las mediciones deben contribuir a la toma de decisiones y no

solamente a la acumulacin de informacin.
Aqu es importante resaltar otra de las frases del Dr. del Dr. Edwards Deming quien dijo:
Solo en Dios confiamostodos los dems deben traer datos
Los procesos operacionales son, tal vez, los que ms se prestan a mediciones porque su
comportamiento interno y sus resultados se miden con instrumentos y unidades de medidas
fsicas comunes: kilogramos, metros, litros, etc.
Los procesos administrativos se pueden medir con la misma facilidad, siempre que se
llegue a un consenso sobre cules son aquellas caractersticas que conviene controlar para
el mejor desempeo del proceso.
Qu es un indicador?
Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de
decisiones, son seales para monitorizar la gestin, as se asegura que las actividades vayan
en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestin frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades.
Estas seales se conocen como indicadores. Un indicador es la expresin cuantitativa (en

algunas oportunidades cualitativa) del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn sea el
caso.
Para trabajar con indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensin del hecho o de las caractersticas, hasta la de toma de decisiones acertadas
para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El proceso de diseo de indicadores es deductivo, es decir, se parte de los objetivos

estratgicos, tcticos u operativos, luego se determinan las reas responsables y por ltimo
se identifican los procesos o actividades que se realizan para su cumplimiento.
-11-
El diseo de indicadores debe responder a las siguientes interrogantes:
- Cmo obtener los datos?

- Cmo procesarlos?
- Cmo interpretarlos?
La construccin de los indicadores parte de relacionar variables, las cuales deben

correlacionarse de una manera coherente por medio de ndices, que corresponden a la
unidad de medida del desempeo de las variables que lo componen.
Estas variables que nos servirn de materia prima para la construccin de indicadores, las
podemos obtener de las distintas actividades y procesos de la organizacin. A continuacin
se presentan algunos ejemplos de variables:
- Cantidad de x material.
- Nmero de rdenes de compra
- Cantidad de obreros
- Tiempo en horas hombre
- Monto en soles destinado para
- Nmero de acciones
- Cantidad de rechazos
- Tiempos de funcionamiento
- Cantidad de productos x
- Nmero de x rechazos
- Tiempo invertido en
- Costo de produccin de
- Nmero de clientes felices
- Cantidad de reclamos
- Nmero de denuncias
- Tiempo de duracin
Tipos de Indicadores
Desde el punto de vista de procesos, podemos identificar hasta cuatro tipos de indicadores,
dependiendo del criterio que utilicemos para analizar el proceso. A continuacin se
presenta un diagrama que detalla los tipos y criterios:
-12-
Figura N7 Tipos de indicadores
Indicadores de eficiencia
Se relacionan variables de insumos y de productos. Miden el uso de recursos en relacin a

los resultados obtenidos.
Indicadores de economa de los procesos
Se relacionan variables de procesos y de productos. Miden la correlacin del uso racional

de los recursos econmicos utilizados en relacin a la maximizacin de los resultados
obtenidos.
Indicadores de economa de los insumos
Se relacionan variables de insumo y de productos. Miden la correlacin del uso racional de

los recursos econmicos utilizados en insumos en relacin a la maximizacin de los
resultados obtenidos.
-13-
Indicadores de eficacia
Relacin entre variables de productos, con las metas u objetivos de la organizacin. Miden
los resultados obtenidos en relacin al cumplimiento o logros alcanzados, en trminos de
cantidad, calidad y oportunidad.
Indicadores de calidad
Se relacionan variables de producto, frente a patrones establecidos por o para el cliente o

usuario.
Indicadores de impacto
Se relacionan variables de procesos y sus efectos directos o indirectos con el medio

ambiente y entorno.
Dashboards
Hoy en da se habla mucho acerca de la gestin basada en tableros de control o dashboards,

que son un conjunto de indicadores presentados y organizados de alguna manera, para ser
utilizados en los procesos de toma de decisiones.
Para complementar este punto me gustara utilizar la definicin propuesta por el Stephen
Few, uno de los principales investigadores en el diseo y presentacin de informacin
cuantitativa. Para Few dashboard es:
Un medio de comunicacin empresarial el cual se basa en una vista que muestra la

informacin ms importante y necesaria para alcanzar uno o ms objetivos estratgicos;
esta informacin est consolidada y es presentada en una simple pantalla que puede ser
monitoreada de un solo vistazo y de forma intuitiva
-14-
A continuacin presentar un ejemplo de Dashboard propuesto por Stephen Few:
Figura N8 Ejemplo de Dashboard
Fuente: Information Dashboard Design de Stephen Few
2. GESTIN DE LA INNOVACIN
Innovacin
Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o
renovar, introducir una novedad. La innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos,
productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la
productividad. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas,
del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
-15-
Algunos lderes dentro de las organizaciones (y algunos autores) consideran que la

innovacin est directamente relacionada con la tecnologa. Sin dejar de lado los aspectos
tecnolgicos, podemos afirmar que la innovacin depende de las personas, es decir, de su
capacidad y espritu imaginativo, de su actitud hacia la creatividad y de los valores y
cultura de sus organizaciones.
Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No solo

hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente
pueda disfrutar de ello.
Franc Ponti, en su libro Pasin por Innovar, resume el concepto de innovacin

combinando dos ejes, uno para creatividad (eje vertical) y otro para innovacin (eje
horizontal).
Figura N9 Niveles de desarrollo de la Innovacin
Fuente: Pasin por Innovar de Franc Ponti y Xavier Ferrs
Si alcanzamos un nivel alto de creatividad y lo combinamos con un nivel alto de

innovacin, podremos ser capaces de crear productos, servicio y estrategias radicales de
innovacin. Del mismo modo, cuando menos creatividad o innovacin pueda generar
nuestra organizacin, nos encontraremos en el terreno que se define como ms de lo
mismo, de la escasa diferenciacin y del aburrimiento.
-16-
Las nuevas ideas que son el resultado de los procesos de creatividad, son la materia prima
de la innovacin. De esta forma podramos definir una nueva ecuacin de valor, donde el
valor es igual a la sumatoria de las nuevas ideas y su correcta implementacin.
Valor en la Organizacin = Nuevas ideas + Implementacin
La implementacin es la investigacin y planeacin de actividades que se debern de llevar

a cabo para convertir en realidad una nueva idea.
Estas nuevas ideas innovadoras deben tener los siguientes atributos:

- Diferentes.
- Resolver una necesidad (dentro de la organizacin o para algn cliente) creando
valor.
- Estar alineadas con la estrategia de la organizacin, de forma tal que creen ventajas
competitivas.
- La verdadera innovacin se logra cuando se involucra y compromete a cada uno de
los colaboradores de la organizacin, para que busquen oportunidades de
innovacin y se sientan motivados a identificar y proponer soluciones.
Fuentes de innovacin en las organizaciones
Es comn identificar dos principales fuentes de oportunidades de innovacin en las

organizaciones, estas son en los procesos y en el cliente.
En ambos casos lo importante ser considerar que de las oportunidades de innovacin

basadas en las necesidades de los clientes, podremos generar mayor valor para la
organizacin. A esto le denomino innovacin defensiva e innovacin ofensiva.
Las innovaciones defensivas, provienen de mejoras continuas en los procesos, generan
valor para mantenernos en el negocio, reducir costos, o mantener los niveles de calidad
requeridos.
Por otro lado, las innovaciones ofensivas, basadas en el cliente, son aquellas que nos
permiten generar nuevos productos o servicios, donde la estrategia de diferenciacin no es
de costos, y podremos obtener mayores ndices de rentabilidad. Asimismo, nos permitir
identificar nuevos clientes u ocanos azules, incrementando el nmero de clientes en
mercados sin competencia. Estas innovaciones son las que generarn mayor valor en la
organizacin.
-17-
Una de las ventajas de las innovaciones defensivas consiste en que son ms fciles de
identificar en relacin a las ofensivas.
En el siguiente diagrama se grfica la relacin entre las estrategias ofensivas y defensivas:
Figura N 10 Estrategias de innovacin
Valor
Innovacin
Ofensiva
Innovacin
Defensiva
Procesos Clientes Grado de

Internos Dificultad
2.1. Tipos de innovacin
Por lo general, asociamos la innovacin slo con la creacin de nuevos productos o

servicios, sin embargo la innovacin es mucho ms. A continuacin se detallan los tipos
de innovacin, propuestos por Futurethink (www.getfuturethink.com):
-18-
Cuadro N 11 Tipos de innovacin
Tipo de Innovacin Detalle

Llegar a nuevos clientes con los
Nuevos segmentos de mercado
productos o servicios actuales.
Una nueva forma de hacer llegar
Nuevos canales de distribucin nuestros productos o servicios a
nuestros clientes.
Una nueva forma de hacerle
Nueva experiencia de la marca experimentar a nuestros clientes
nuestra marca.
Una relacin inesperada con otra
Nuevas alianzas estratgicas empresa que resulta en una idea
exitosa.
Una nueva forma de comunicarnos
Nuevos canales de comunicacin con nuestros clientes externos e
internos.
Una nueva forma de definir precios,
Nuevos modelos de negocios
de cobrar o de hacer dinero.
Una nueva forma de hacer un proceso
Nuevos procesos que lo hace ms rpido, barato o
efectivo.
Un nuevo producto o servicio que el
Nuevos productos o servicios
mercado no ha visto antes.
Fuente: Futurethink Elaboracin propia
2.2. El proceso de innovacin
No existe una regla sobre el proceso de innovacin, pero los expertos coinciden en tres
paso bsicos que son: identificar oportunidades de innovacin, generacin de ideas e
implementacin de ideas.
En base a lo antes mencionado, me atrever a plantear una metodologa propia para el
desarrollo y sistematizacin del proceso de innovacin en las organizaciones.
-19-
El siguiente diagrama grfica la metodologa propuesta:
Figura N12 Metodologa para el desarrollo de innovacin
Identificacin de
Oportunidades Generacin de Evaluacin de Desarrollo de Implementacin
de Innovacin Ideas Ideas Prototipos de la Innovacin
Gestin del Proceso de Innovacin
Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de los

la Cultura Costos Comunicacin Resultados
Identificacin de oportunidades de innovacin.

El primer paso para innovar es identificar oportunidades de innovacin. Estas
oportunidades deben de estar alineadas con los objetivos estratgicos de la organizacin,
no se trata de innovar por innovar.
Estas oportunidades de innovacin las podemos encontrar en las necesidades de los

clientes, las necesidades de los procesos y en los cambios y tendencias de la industria.
Generacin de ideas.
Una vez identificadas las oportunidades de informacin, el siguiente paso ser generar
ideas para aprovechar estas oportunidades. En este paso no es importante la calidad de las
ideas sino la cantidad.
Evaluacin de ideas.
Luego de generar ideas, estas deben de ser evaluadas para identificar las que podrn ser
valiosas y/o por un tema de priorizacin debido a que normalmente no se cuenta con
presupuestos para llevar a cabo todas las ideas.
-20-
Este proceso es como un embudo, se generan muchas ideas en la etapa anterior y se van
filtrando hasta quedar con las mejores.
Las ideas debern de ser evaluadas por un comit de evaluacin formada por miembros
internos y externos de la organizacin, quienes cuenten con mucha experiencia y
conocimiento en el negocio, industria y tema a tratar.
Desarrollo de prototipos.
Una vez que se seleccion una idea es importante elaborar un prototipo de la idea que
represente la idea y la gente pueda percibir de forma tangible la idea y llevar a cabo un
anlisis ms detallado de la idea y la oportunidad.
Implementacin de la innovacin.
Finalmente, cuando una idea ha sido probada se convierte en un proyecto de innovacin.
En esta etapa la idea se convierte en realidad. En esta etapa se asignan recursos
econmicos as como responsables del proyecto de innovacin.
La clave en el proceso de innovacin es contar con un proceso simple y flexible que nos
gue en el desarrollo de innovaciones, sin que sea burocrtico o complejo. Asimismo,
podemos apoyarnos en un software que administre el proceso y nos sirva de facilitador
durante todas las etapas de la metodologa.
Adicionalmente, no se puede perder de vista la gestin del proceso en s de innovacin.

Para esto debemos tener presente la gestin de la cultura organizacional, de los costos, de
la comunicacin y de los resultados obtenidos.
2.3. Innovacin y la gestin por procesos
Hasta este punto podemos ver con claridad que tanto la gestin por procesos y el proceso
de innovacin tienen componentes y objetivos comunes que se basan en lo siguiente:
La mejora continua de procesos.

La orientacin al cliente (externo e interno) y sus necesidades.
La creacin de valor en la organizacin.
Un proceso social donde las personas son un factor crtico de xito.
El alineamiento con los objetivos estratgicos del negocio.
El liderazgo y compromiso por parte de los jefes y subordinados.
Una cultura organizacional basada en la confianza, comunicacin,
eficiencia, eficacia, calidad y compromiso.
-21-
Si ambos mundos tienen muchos elementos en comn, qu podramos lograr si los

integramos de forma tal que se complementen, es decir:
Qu pasara si aplicamos el proceso de innovacin a cada uno de los procesos del
mapa de procesos de la organizacin?
Al aplicar el proceso de innovacin en los distintos procesos de la organizacin,

estaramos asegurando que todos los esfuerzos y recursos utilizados en ellos tengan como
objetivo principal la creacin de valor en la organizacin.
Es conveniente resaltar que los procesos claves de la organizacin (fuente de lo que

denomin innovacin ofensiva) son los ms importantes, e interactan directamente con
los clientes, y son los principales candidatos en los cuales debemos identificar
oportunidades de innovacin y desarrollar ideas que generen valor al cliente y utilidades a
la organizacin.
Por otro lado, si quisiramos medir el grado de innovacin en la organizacin y su

importancia, tan slo tendramos que medir indicadores del proceso de innovacin en
cada una de las partes que conforman el mapa de procesos de la organizacin. Estos
indicadores podran ser presentados en un Dashboard o Tablero de Control, el cual
combine el mapa de procesos y sus respectivos indicadores.
3. DASHBOARD DE INNOVACIN ORGANIZACIONAL
3.1. Indicadores del proceso de innovacin
En base al proceso descrito en el punto 2.5, a continuacin describir los indicadores ms

relevantes del proceso de innovacin, los cuales nos permitirn gestionarlo y medirlo.
3.1.1.Costo-Beneficio de la innovacin
Este indicador es del tipo Economa, y se basa en la cuantificacin monetaria de los

recursos utilizados en llevar a cabo innovaciones a cierto proceso, en relacin a los
beneficios econmicos obtenidos por su implementacin.
-22-
La frmula utilizada para el clculo sera:
Ingresos por Innovacin del Proceso

_________________________________
Inversin en Innovacin para el Proceso
Es importante tener presente que adems de los ingresos econmicos que se pueden
desprender de la innovacin, se tienen otros beneficios intangibles que no son
considerados en el clculo.
3.1.2.ndice de oportunidades de innovacin por colaborador
Este indicador es del tipo Eficiencia, y se basa en la relacin del nmero de

oportunidades de innovacin identificadas entre el total de colaboradores que participan
en el proceso.
Oportunidades de Innovacin del Proceso

__________________________________ x 100%
Total de Colaboradores del Proceso
3.1.3.ndice de generacin de ideas
Este indicador es del tipo Eficiencia, y se basa en la relacin del nmero de ideas
propuestas entre el producto del total de oportunidades de innovacin identificadas y el
nmero de colaboradores que participan en el proceso.
Nmero de Ideas Generadas

___________________________________________ x 100%
Oportunidades de Innovacin x Total de Colaboradores
-23-
3.1.4.Efectividad de generacin de ideas
Este indicador es del tipo Eficiencia, y se basa en la relacin entre el nmero de ideas
aprobadas y el nmero de ideas propuestas.
Nmero de Ideas Aprobadas

________________________ x 100%
Nmero de Ideas Generadas
3.1.5.Efectividad de ejecucin de prototipos
Este indicador es del tipo Eficacia, y se basa en la relacin entre el nmero de

prototipos correctamente ejecutados y el nmero de prototipos aprobados para ejecucin.
Nmero de Prototipos Correctamente Ejecutados

________________________________________ x 100%
Nmero de Prototipos Aprobados
3.1.6.ndice de generacin de innovacin
Este indicador es del tipo Eficacia, y se basa en la relacin entre el nmero de

innovaciones generadas y el nmero de oportunidades de innovacin identificadas.
Nmero de Innovaciones
___________________________________ x 100%
Oportunidades de Innovacin Identificadas
-24-
3.1.7.ndice de innovaciones no exitosas
Este indicador es del tipo Calidad, y se basa en la relacin entre el nmero de

innovaciones implementadas no exitosas y el nmero de innovaciones generadas.
Nmero de Innovaciones sin xito

___________________________________ x 100%
Nmero de Innovaciones Generadas
Para poder implementar exitosamente los indicadores antes mencionados, se debern de

tener las siguientes consideraciones:
Antes de trazarnos las metas se debern de calcular los indicadores en base
a la realidad actual de la organizacin. Con esta foto actual, se podrn
trazar las metas idneas a mediano y largo plazo. Sin este clculo previo no
tendra sentido definir cunto es bueno o malo.
La periodicidad en la cual sern medidos los indicadores podr variar de
forma mensual o anual segn el indicador y la velocidad con que se mueva
el proceso.
El proceso de aprobacin de ideas es fundamental, en la medida que sea
ms ptimo, mejores resultados se obtendrn en los indicadores de
economa, eficacia y calidad.
-25-
A continuacin se muestra una tabla con el resumen de los indicadores:
Cuadro N 3 Indicadores del Proceso de Innovacin

Tipo de Nombre del
Frmula Qu busca medir?
Indicador indicador
La relacin costo /
Costo-Beneficio Ingresos por Innovacin
1 Economa beneficio del proceso de
de la innovacin Inversin en Innovacin innovacin.
Oportunidades de La relacin entre las
ndice de
Innovacin Identificadas oportunidades de
oportunidades de
2 Eficiencia Total de colaboradores innovacin y los
innovacin por
participantes en el colaboradores que
colaborador
proceso participan en el proceso.
La cantidad de ideas
generadas en relacin al
ndice de Ideas Generadas
nmero de oportunidades
3 Eficiencia Generacin de Oportunidades x Total de identificadas y
Ideas Colaboradores colaboradores del
proceso.
Nmero de Ideas
Efectividad de La efectividad en relacin
Aprobadas
4 Eficiencia Generacin de a las ideas aprobadas y las
Nmero de Ideas
Ideas ideas generadas.
Generadas
Nmero de Prototipos
Efectividad de Terminados Correcta y La eficacia en relacin a
5 Eficacia Ejecucin de Oportunamente la correcta culminacin de
Prototipos Total de Prototipos prototipos aprobados.
Aprobados
La relacin entre las
Nmero de Innovaciones
ndice de innovaciones generadas y
Generadas
6 Eficacia Generacin de el nmero de
Oportunidades de
Innovacin oportunidades de
Innovacin Identificadas innovacin identificadas.
La relacin entre las
ndice de Nmero de Innovaciones innovaciones llevadas a
7 Calidad Innovaciones no implementadas sin xito cabo sin xito entre el
Exitosas Total de Innovaciones total de innovaciones
generadas.
-26-
3.2. Modelo Genrico Del Dashboard De Innovacin
A partir del mapa de procesos, el proceso de innovacin y sus indicadores, se podr

obtener el tablero de innovacin organizacional o dashboard de innovacin, el cual
mostrar el mapa de procesos de la organizacin, y para cada proceso un resumen, por
periodo, de los siete indicadores propuestos en el punto anterior. A continuacin se
muestra un prototipo:
Figura N13 Dashboard de Innovacin
De esta forma se podr analizar el estado de la innovacin de forma integral, priorizando

los procesos de mayor importancia. Como dira el ilustre economista francs Jean-
Baptiste Say hay que trasladar los recursos a donde generen mayor valor.
-27-
4. CONCLUSIONES
1. Una organizacin no es ms que un conjunto de procesos, y el xito de la

organizacin est condicionado por la eficacia y eficiencia de cada uno de
ellos. Un proceso se puede mejorar con ms facilidad que una unidad orgnica
del organigrama. La organizacin es un fenmeno social, por lo que la
ejecucin de sus procesos debe partir de la correcta comunicacin y
compromisos de las personas que la integran.
2. Todo proceso tiene caractersticas medibles. Si medimos esas caractersticas

estaremos en condicin de entender mejor lo que pasa con ese proceso, y por
lo tanto podremos controlarlo y mejorarlo. En la gestin funcional los
involucrados slo ven lo que est dentro de su funcin, limitando y
disminuyendo la identificacin de oportunidades de innovacin.
3. Hoy en da, el reto ya no es slo innovar, sino es innovar ms rpido que la

competencia. La competencia intensa, as como los cambios constantes en los
mercados y la tecnologa, nos han hecho entender que innovar es la mejor
estrategia de supervivencia que genera rentabilidad sostenible en las
organizaciones.
4. La innovacin es un proceso crtico de negocios capaz de ser administrado,

controlado y mejorado. Es por esto que debe convertirse en un proceso
sistematizado, simple y flexible dentro de la organizacin. La creatividad est
dentro de las personas que forman parte de la organizacin. Las
organizaciones deben fomentar culturas de innovacin y desarrollar en sus
lderes la capacidad de gestionarla para convertirla en valor.
5. La innovacin ofensiva, desde el punto de vista de la gestin por procesos, es

la que pueden generar las mayores ventajas competitivas y rentabilidad, debido
a su integracin a los procesos claves de la organizacin. El proceso de
innovacin es importante as como su apoyo metodolgico, pero ms
importante es la pasin por innovar, la disposicin en tener la mente abierta, en
creer que siempre podemos mejorar, el deseo de luchar por una idea hasta
hacerla realidad. La innovacin ms que un proceso es un estado mental y
depende de la actitud de las personas.
-28-
6. La gestin por procesos y el proceso de innovacin se complementan

totalmente para apoyar a las organizaciones en la generacin de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.El dashboard de innovacin es una
herramienta eficaz, que mostrar de un solo vistazo y de forma integral, la
gestin de la innovacin en la organizacin, as como el nivel de priorizacin
que tienen estas iniciativas a nivel de procesos, permitiendo llevar a cabo las
acciones correctivas, si es que fuesen necesarias.
-29-
5.-BIBLIOGRAFA
- BELTRN, Jess (1999). Indicadores de Gestin. Colombia: 3R Editores
- CAMISN, Csar, CRUZ, Sonia y GONZLEZ, Toms (2007). Gestin de la

calidad. Mxico: Pearson Education.
- CHARAN, Ram y LAFLEY, A.G (2009). Cambio de Juego. Cmo impulsar el

crecimiento de los ingresos y de las utilidades mediante la innovacin. Colombia:
Editorial Norma.
- FEW, Stephen (2006). Information Dashboard Design. Italia: O'Reilly.
- FEW, Stephen (2004). Show me the numbers. Oakland, CA: Analytics Press.
- FOSTER, Jack (1999). Cmo generar ideas? Colombia: Editorial Norma.
- HARRINGTON, James (1998). Mejoramiento de los procesos de la empresa.

Mxico: Mc Graw Hill.
- MARTIN, Roger (2007). Ideas Opuestas Soluciones Creativas. Colombia:

Editorial Norma.
- PEA, Oscar (2002). El viaje de la innovacin empresarial. Mxico: Editorial

Prentice Hall.
- PEREZ FERNANDEZ, Jos Antonio (2009). Gestin por procesos. Madrid:

ESIC Editorial.
- PONTI, Franc y FERRS, Xavier (2006). Pasin por Innovar. Colombia:

Editorial Norma.
-30-

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Cmo medir la innovacin en las organizaciones

Item type info:eu-repo/semantics/article

Authors Bermdez Garca, Javier Eduardo

Citation Bermdez Garca, J. (2013). Cmo medir la innovacin en

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Journal Cuadernos de Investigacin EPG

Downloaded 22-jun-2017 17:14:18

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to item http://hdl.handle.net/10757/333155

CMO MEDIR LA INNOVACIN EN LAS

Javier E. Bermdez Garca1

En estos das se habla mucho sobre la importancia de la innovacin en nuestras

Creatividad, innovacin, valor, indicadores de innovacin, gestin por procesos, calidad e

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Figura N2 Ejemplo del proceso en un restaurante

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Figura N3 La gestin funcional

Fuente: Elaboracin propia

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Figura N4 Los procesos transversales

Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco

A continuacin se detalla un comparativo entre la gestin funcional y la gestin por

Cuadro N 1 Comparativo entre la gestin funcional y por proceso

Organizacin Funcional Gestin por Procesos

Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco

Por qu centrarse en los procesos?

La gestin por procesos es importante por:

Le permite a la organizacin centrarse en el cliente.

Figura N 5 El Mapa de Procesos

Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco

Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad,

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Figura N6 Mapa de procesos en un restaurante

Fuente: Gestin por Procesos, de la AIN (Asociacin de la Industria Navarra) de Espaa

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