Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL : Contabilidad

ASIGNATURA : La Empresa y su tratamiento Contable

. Administrativo.

DOCENTE : Arroyo Urbina Vctor

TEMA : Administracin de la Estructura y la Cultura .

. Organizacionales

INTEGRANTES :
Ahumada Rodrguez Yuliana
Chuque Espinal Esmeralda

LAMBAYEQUE 13 de Junio del 2017.

ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA
Y LA CULTURA

ORGANIZACIONALES
 PRESENTACIN

Los valores y las normas de la cultura organizacional son una poderosa influencia
en la motivacin y el comportamiento de los empleados. La forma en la que est
constituida una organizacin tiene un efecto significativo sobre el comportamiento
de sus empleados y sobre la calidad de sus operaciones, por lo que en un entorno
global que cambia a ritmo acelerado, es importante que los gerentes identifiquen
la mejor manera de organizar al personal; y los recursos para incrementar la
eficiencia y eficacia.

Tambin tenemos la arquitectura organizacional que es la combinacin de

estructura organizacional, cultura, sistemas de control y sistemas de gestin del
talento humano que determina el nivel de eficiencia y eficacia con que se usan los
recursos de la organizacin.
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es el sistema de tareas, puestos y relaciones entre

ellos que coordina y motiva a los empleados a trabajar en conjunto para alcanzar
las metas organizacionales.

El diseo organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes toman

decisiones especficas de organizacin que producen una determinada estructura
organizacional. Cuatro factores significativos determinan el tipo de estructura o
cultura organizacional que escogen los gerentes:

EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Cuanto ms rpido cambia el entorno y cuanta mayor incertidumbre impera en el,

mayores son los problemas que encaran los gerentes en su intento por obtener
recursos escasos.

Por el contrario si el entorno es estable, es fcil conseguir recursos y hay poca

incertidumbre, se requiere menos coordinacin y comunicacin entre las personas
y las funciones para obtener los resultados que se fijaron.

ESTRATEGIA

Una vez que los gerentes han optado por una estrategia, deben escoger los
medios correctos para implementarla. Cuando los gerentes deciden emplear el
alcance de las actividades organizacionales, por ejemplo, mediante la integracin
vertical o la diversificacin, deben disear una estructura flexible para que haya
coordinacin suficiente entre las divisiones del negocio.

TECNOLOGA

Es la combinacin de habilidades, conocimientos, mquinas y computadoras con

que se disean, producen y distribuyen bienes y servicios. Cuando ms compleja
es, mayor es la necesidad de contar con una cultura flexible y una cultura
adaptable para que los gerentes puedan responder a situaciones inesperadas y
darles liberta y encontrar nuevas soluciones para enfrentarlos.

Por el contrario cuando ms rutinaria es la tecnologa, ms conviene una

estructura formal, porque entonces las tareas son sencillas y los pasos necesarios
para producir bienes y servicios se pueden determinar.
TALENTO HUMANO

Cuando ms calificada es su fuerza laboral y cuanto mayor es el nmero de

empleados que trabajan juntos en grupos o en equipos, mayor es la probabilidad
de que una organizacin tenga una estructura flexible y descentralizada, as como
una cultura profesional basada en valores y normas que estimulen la autonoma y
el autocontrol del personal.

AGRUPAMIENTO DE LAS TAREAS EN PUESTOS: DISEO DE

PUESTOS

El diseo de puestos es el proceso mediante el cual los gerentes deciden como

dividir las tareas en puestos especficos consiste en la simplificacin de puestos,
proceso consistente en reducir la cantidad de tareas que desempea cada
trabajador, y la ampliacin de puestos, aumento de la cantidad de tareas
diferentes que debe desarrollar quien ocupa un puesto determinado, mediante un
cambio en la divisin del trabajo. Tambin entra a tallar el enriquecimiento de
puestos que consiste en aumentar el grado de responsabilidad que un trabajador
tiene sobre un trabajo, lo cual aumenta su inters en la calidad de bienes que
elaboran o los servicios que prestan.

MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO

De acuerdo con Hockman y Oldham, cada puesto posee cinco caractersticas que
determinan su nivel motivacional, las cuales coordinan la forma en que los
empleados reaccionan ante su trabajo y se traducen en resultados como un alto
desempeo y satisfaccin, as como bajos niveles de ausentismo y de rotacin de
personal:

Variedad de habilidades
Identidad de las tareas
Significado de la tarea
Autonoma
Realimentacin
GRUPAMIENTO DE LOS PUESTOS POR FUNCIONES Y
DIVISIONES: DISENO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es una estructura compuesta por todos los departamentos que una organizacin
requiere para producir sus bienes o servicios. A los gerentes suele gustarles una
estructura funcional que les permite crear el conjunto de funciones que necesitan
para estructurar y monitorear el ambiente competitivo y obtener informacin sobre
la forma en que esta cambia.

ESTRUCTURAS DIVISINALES: POR PRODUCTO, POR MERCADO Y

GEOGRFICA

La mayora de ellos prefieren una estructura divisional y crear una serie de

unidades de negocios para producir una clase especfica de producto para un tipo
determinado de cliente. Cada divisin es un conjunto de funciones o departamento
que colaboran entre s para elaborar el producto.

ESTRUCTURA POR PRODUCTO: Es la estructura organizacional en la

que cada negocio o lnea de productos es manejada por una divisin
autosuficiente.

ESTRUCTURA GEOGRFICA: Es la estructura organizacional en la que

una divisin autosuficiente atiende cada regin de un pas o zona del
mundo. Cuando adoptan una estructura geogrfica global, los gerentes
crean divisiones diferentes en cada una de las regiones del mundo donde
opera la organizacin y es ms probable que lo haga as en caso de que
aplique una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes
varan mucho entre pases o regiones del mundo.

ESTRUCTURA POR MERCADO: Es la estructura organizacional en la cual

cada tipo de cliente es atendido por una divisin autosuficiente; tambin se
llama estructura por clientes.

ESTRUCTURA MATRICAL Y POR EQUIPOS DE PRODUCTO: La

estructura matrical que agrupa simultneamente a las personas y los
recursos por funcin y por producto. La estructura por equipos de productos
es la estructura organizacional en la cual empleados se asigna
 permanentemente a un equipo multifuncional y solo dependen del gerente
del equipo del producto o de uno de los subordinados directos.

COORDINACIN DE LAS FUNCIONES Y LAS DIVISIONES

Cuanta ms compleja sea la estructura que una compaa adopta para agrupar
sus actividades, mayores sern los problemas de vinculacin y coordinacin entre
sus distintas funciones y divisiones. La coordinacin se convierte en un problema
porque cada funcin o divisin adopta una orientacin diferente hacia los dems
grupos, la cual afecta la forma en que interacta con ellos. Cada funcin o divisin
considera los problemas que enfrentan la compaa desde su perspectiva
particular.

En el nivel funcional, por lo general, la funcin de produccin posee una visn a

corto plazo: su meta principal es mantener los costos bajo control y sacar a tiempo
los productos por la puerta de la fbrica. En cambio, la funcin de desarrollo del
producto tiene una perspectiva a largo plazo, debido a que el desarrollo de un
producto nuevo es un proceso relativamente lento.

ASIGNACIN DE LA AUTORIDAD

Para coordinar las actividades de personas, funciones y divisiones y que

colaboren eficazmente entre ellas, los gerentes deben estipular una clara jerarqua
de autoridad. La autoridad es el poder conferido a un gerente para que tome
decisiones y aproveche los recursos para alcanzar las metas organizacionales, en
virtud de suposicin en la entidad. La jerarqua de autoridad es la cadena de
mando de una organizacin, es decir, la autoridad relativa que cada gerente
posee.
 ORGANIZACIN DE ALTAS Y PLANAS

Cuando una organizacin crece en tamao (normalmente medio por el

nmero de sus gerente y empleados), su jerarqua de autoridad suele
alargarse, por lo que se su estructura organizacional tambin crece de
manera vertical. Una organizacin alta tiene muchos niveles de autoridad
en relacin con su tamao; una organizacin plana tiene menos niveles en
relacin con su tamao. Cuando una jerarqua se vuelve ms alta, pueden
surgir problemas que resten flexibilidad a la estructura de la organizacin y
provoquen rezagos en las respuestas de los gerentes a los cambios en el
entorno organizacional.

CADENA DE MANO MNIMA

Para evitar los problemas que surgen cuando una organizacin crece
mucho y tiene demasiados gerentes, es necesario que la cpula confirme
que en el nmero de gerentes medios y operativos es el apropiado, y si
puede redisear su arquitectura organizacional para reducir cifras. Los
gerentes de alto nivel podran aplicar un principio bsico de organizacin: el
principio de cadena de mano mnima, que seala que ellos deben construir
una jerarqua con el menor nmero posible de niveles de autoridad para
usar los recursos de la organizacin con eficiencia y eficacia.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD

Otra forma en que los gerentes pueden mantener una jerarqua

organizacional plana es mediante la descentralizacin de la autoridad, es
decir, otorgando a los gerentes de los niveles inferiores y a los empleados
de base el derecho de tomar decisiones importantes sobre el uso que se
debe dar a los recursos organizacionales.

La descentralizacin de la autoridad permite a una organizacin y a sus

empleados actuar de un modo flexible aunque la organizacin y su altura
crezcan. Por ello, a los gerentes les conviene otorgar empowerment a sus
 empleados, formar equipos de trabajo auto-administrativos, establecer
quipos multifuncionales e incluso adoptar una estructura por equipos de
productos.

MECANISMOS DE INTEGRACIN Y COORDINACIN

Gran parte de la coordinacin se da travs de la cadena de mando. No obstante,

surgen diversos problemas que la obstaculizan cuando gerentes de funciones o
divisiones establecen contacto entre ellas. Para prevenir que surgen estos
problemas, los gerentes de alto nivel incorporan varios mecanismos de integracin
a su arquitectura organizacional.

Existen varios mecanismos de integracin que estn disponibles para que los
gerentes mejoren la comunicacin y la coordinacin.

PAPELES DE ENLACE: Los gerentes pueden mejorar la coordinacin

entre funciones y divisiones as asignan papeles de enlaces. Cuando el
volumen de contactos entre dos funciones aumenta, una forma de mejorar
la coordinacin entre ellas consiste en asignar a un gerente de cada funcin
o divisin la responsabilidad de coordinarse con el otro.
Los papeles de enlace son un medio para transmitir informacin por toda la
compaa, lo cual es importante en grandes organizaciones cuyos
empleados quiz no conozcan a alguien ajeno a su funcin o divisin
inmediata.

FUERZAS DE TAREA: Cuando ms de dos funciones o divisiones

comparten muchos problemas, el contacto directo y los papeles de enlace
pueden no brindar suficiente coordinacin. Por ello, una fuerza de tarea,
puede ser la solucin; un gerente de cada funcin o divisin involucradas es
asignado a una fuerza de tarea que se rene para resolver un problema
concreto mutuo; sus miembros son responsables de rendir cuentas a los
departamentos sobre los problemas abordados y las soluciones
recomendadas.
 EQUIPOS MULTIFUNCIONALES: Para atender con eficiencia los
problemas recurrentes, los gerentes apelan cada vez ms a mecanismos
de integracin permanentes, como los equipos multifuncionales. Un ejemplo
de equipo multifuncional es un comit de desarrollo de un producto nuevo
que es responsable de escogerlo, disearlo, fabricarlo y comercializarlo.
Por supuesto, esa actividad requiere mucha integracin entre funciones
para que los productos nuevos se lancen con xito, objetivo que se logra
empleando un mecanismo de integracin complejo, como un equipo
multifuncional.

PAPELES INTEGRADOS: Un papel integrador es aquel que cuya nica

funcin consiste en aumentar la coordinacin y la integracin entre
funciones o divisiones para conseguir mejoras en el desempeo debidas a
las sinergias. Por lo general, los gerentes que asumen papeles integradores
son altos ejecutivos experimentados que saben cmo usar los recursos de
las funciones o divisiones para obtener nuevas sinergias.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organizacin es resultado de sus valores y normas

fundamentales y rectores. Los valores son los patrones compartidos que los
miembros emplean para juzgar si han ayudado a la compaa a lograr su misin y
alcanzar sus metas. Los valores que pueden adoptar una compaa son
cualquiera de los patrones siguientes: excelencia, estabilidad, previsibilidad,
rentabilidad, economa, creatividad.

De dnde proviene la cultura organizacional?

La cultura organizacional se debe a la integracin de cuatro factores principales:

las caractersticas personales y profesionales de los integrantes de la
organizacin, la tica organizacional, la naturaleza de las relaciones laborales y el
diseo de su estructura organizacional. La conjuncin de esos factores produce
culturas diferentes en organizaciones distintas y provoca cambios en la cultura a lo
largo del tiempo.

CARACTERSTICAS DE LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN

La fuerza primordial de una estructura organizacional es el personal que integra la

entidad. Si se quiere por qu difieren las culturas organizacionales, basta ver la
forma en que se diferencia las caractersticas de sus integrantes.

TICA ORGANIZACIONAL:

Una organizacin puede, expresamente, establecer ciertos valores

culturales para controlar la forma en que se comportan sus integrantes. Un
grupo importante de valores de este tipo emana de la tica organizacional,
los valores morales, las creencias y las reglas que sealan la forma
apropiada en que una organizacin y sus integrantes pueden comportarse
unos con otros y con las personas ajenas con ellas.

RELACIN LABORAL:

Un factor que incide en la cultura organizacional es la naturaleza de la

relacin laboral que la compaa establece a travs de sus polticas y
prcticas del talento humano.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Las estructuras altas y fuertemente centralizadas dan lugar a conjuntos

totalmente diferentes entre normas, reglas y valores culturales que las
estructuras planas y descentralizadas. En las primeras, sus integrantes
tienen poca autonoma personal y surgen normas que aconsejan ser
precavidos, obedecer a la autoridad y respetar las tradiciones debido a que
la placibilidad son las metas deseadas. En la segunda, las personas tienen
ms libertad para escoger y controlar las debilidades, por sus normas, que
 se enfocan en ser creativo, valiente y arriesgado, generan una cultura en la
innovacin y la flexibilidad.

CULTURAS FUERTES Y ADAPTATIVAS FRENTE A CULTURAS DBILES

E INERTES

Las culturas adaptativas son aquellas cuyos valores y normas ayudan a la

organizacin a crear impulso, a crecer y cambiar segn sea necesario. En cambio,
los valores y normas de las culturas inertes no logran motivar o inspirar a los
empleados; llevan al estancamiento y con frecuencia al fracaso final.

CASO PRCTICO

ELECTRODOMSTICOS DE BOB

Electrodomsticos de Bob vende y repara lavadoras, lavavajillas, estufas y

refrigeradores. Con el paso del tiempo, la compaa ha logrado una buena
reputacin por la calidad de su atencin al cliente y muchos constructores locales
suelen comprar en la tienda. Sin embargo, algunos grandes minoristas, como Best
Buy, Walmart y Costco, tambin ofrecen numerosos productos que compiten con
los suyos. Adems, con el fin de atraer ms clientes, esas tiendas tambin venden
una gama completa de productos elctricos de consumo, como televisores de
pantalla LCD, computadoras y dispositivos digitales. Bob Lange, propietario de
Electrodomsticos de Bob, decidi que si quera seguir operando deba ampliar su
gama de productos y competir directamente con las cadenas.

En 2007, Lange decidi construir un almacn y centro de servicio de 1850 metros

cuadrados y contrato nuevos empleados para la venta y servicio de la nueva lnea
de electrnica de consumo. Debido a que se incremento el tamao de la
compaa, Lange no est seguro de cul sea la mejor manera de organizar a sus
empleados. Actualmente cuenta con una estructura funcional: los empleados
estn agrupados en ventas, compras y contabilidad, y reparacin. Bob no sabe si
vender o repara aparatos electrnicos de consumo sea tan diferente de vender y
repara electrodomsticos, ni tampoco si debera adoptar una estructura por
producto y crear conjuntos de funciones separados de cada una de sus lneas de
negocios.

Usted es miembro de un equipo de consultores locales que Bob ha llamado para

que le aconseje como hacer la mejor eleccin. Qu estructura le recomendara?
Por qu?

Respondiendo a la pregunta dir: Yo como consultora le recomendara la

estructura por producto ya que cada funcin que desempean los departamentos
debe de darse por separado segn la lnea de su negocio para que este mejor
organizado y pueda competir con las otras empresas dando un mejor servicio a
sus clientes.

PENSAMIENTO CRTICO:

1. PROPSITO DEL PENSAMIENTO(OBJETIVOS):

El autor nos quiere dar a conocer los factores que influyen en la eleccin
de una estructura organizacional por parte de los gerentes, tambin como
se integran las tareas en los puestos que son motivadoras y satisfactorias
para quien las ocupen.

2. PREGUNTA CUESTIN:

La cuestin sera: Cmo estructurar una empresa y organizarla, mediante la

motivacin de los gerentes para con los empleados, y as lograr la
satisfaccin con los clientes.

3. INFORMACIN:
El autor para el anlisis se bas en empresas lderes en su rubro como son
UPS y Walmart, entre otras; tambin de la experiencia de los gerentes, y
lograr as interpretar cuales fueron los mtodos utilizados para llevarlos a la
cima.
4. INFERENCIA E INTERPRETACIN:
La cultura organizacional y la estructura debe primar en toda entidad,
puesto que con ello se tendr una mejora en la empresa y la motivacin es
otro punto que es de suma importancia, ya que logra que el rendimiento de
un empleado aumente.

5. CONCEPTOS:
Se menciona en este captulo (el entorno organizacional, estrategias,
tecnologa, talento humano), que son factores importantes que afectan la
eleccin de la estructura y la cultura de una organizacin.

6. SUPUESTOS:
Debido a la poca eficiencia y desorganizacin que tienen muchas empresas
y la baja cultura que tienen.

7. IMPLICACIONES O CONSECUENCIAS:
Esto nos sirve de mucho para nosotros, puesto que somos quienes
aplicaremos estos mtodos con la finalidad de sacar adelante una empresa
y lograr que los clientes logren satisfacerse ya que son ellos para quienes
trabajamos y con quienes harn que la empresa logre una solidez.

8. PUNTO DE VISTA QUE TIENE EL AUTOR Y MARCO DE

REFERENCIA:
- Desde una perspectiva lo que nos transmite este captulo, son la
referencias culturales en toda diversidad que contiene una empresa.
- Los efectos sobre el comportamiento de sus miembros que lo
conforman.
- Los estilos de liderazgo y toma de decisiones que se vern reflejados
en los empleados y en la satisfaccin de los clientes.