000406745

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
QUALIDADE EM SERVIOS: UM ESTUDO MULTICASO EM TRS

EMPRESAS DE SEGURANA PRIVADA DE CURITIBA/PR
JOS NUNES SANTA MARIA
Porto Alegre, 2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
QUALIDADE EM SERVIOS: UM ESTUDO MULTICASO EM TRS

EMPRESAS DE SEGURANA PRIVADA DE CURITIBA/PR
JOS NUNES SANTA MARIA
Orientador: Professora Dra. Carla S. ten Caten
Banca Examinadora:
Prof. Carlos Eduardo Freitas da Cunha, Dr.
Prof. Osvaldo Vieira do Nascimento, Phd.
Profa. Irene Hayde Costas, Dra.
Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como

requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante nfase em Gerncia de Servios
Porto Alegre, 2003

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
_______________________________________
Profa. Dra. Carla S. ten Caten
Orientadora
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Carlos Eduardo Freitas da Cunha, Dr.
PPGEP/UFSC
________________________________________________
Prof. Osvaldo Vieira do Nascimento, Phd.
Ceninter Centro de Educao Tecnolgica Internacional
________________________________________________
Profa. Irene Hayde Costas, Dra.
Facinter Faculdade Internacional de Curitiba
minha filha Luiza, como exemplo de dedicao ao estudo e pesquisa.
Agradeo...
A Deus por tudo que me tem concedido;

A minha famlia, minhas irms e minha me;
Ao Prof. Dr. Silvio Ceroni, vocacionado a ensinar;
minha orientadora, Prof. Dra. Carla S. ten Caten;
Profa. Dra. Angela Danilevicz;
Profa. Dra. Marcia Echeveste;
A todos os meus professores do Curso de Mestrado
Profissionalizante em Engenharia da Produo da UFRGS,
que tanto auxiliaram mostrando-me o caminho a seguir.
Sem vocs eu no teria conseguido.
Beatriz;
Ao meu melhor amigo Francisco Luiz Elache;
Aos amigos da Facinter/Ceninter: Profa. Mary, Prof. Igor e
Prof. Daniel.
Aos alunos do curso de Administrao com nfase em
Marketing da Facinter Faculdade Internacional de
Curitiba.
Meu muito obrigado a todos vocs!
O desenvolvimento no se inicia com bens materiais; comea
com pessoas e sua educao, organizao e disciplina. Sem estes
trs elementos, todos os recursos permanecem latentes,
inexplorados, potenciais.
Shumacher (1977) (apud CUNHA, 1998)
Gatinho Cheschire, Alice perguntou... por favor, diga-me

que caminho devo seguir?. Depende de onde voc deseja
chegar, respondeu o gato.
Charles Dodgson (1832-1898), sob o pseudnimo de Lewis
Carrol (apud CUNHA, 1998)
O ser humano resiste a ser despojado do seu tributo essencial

a razo. No entanto, para viver de acordo com as prescries da
sociedade centrada no mercado, coagido a reprimir a funo
normativa da razo no desenho de sua existncia social.
Ramos (1981) (apud CUNHA, 1998)
RESUMO
Este trabalho se refere a segurana patrimonial privada, iniciando com pesquisa

bibliogrfica sobre marketing de servios, qualidade, histrico e legislao da segurana
patrimonial privada no Brasil e finalizando com uma pesquisa de mercado realizada com
clientes de trs empresas de segurana sediadas na cidade de Curitiba/PR, ou seja, pessoas
jurdicas que terceirizam o servio de segurana. O objetivo principal foi avaliar a
importncia dos atributos dos servios de segurana prestados a clientes de empresas de
segurana patrimonial privada, identificando, por meio de um mtodo estruturado de anlise,
elementos importantes relacionados a tecnologia, comercializao, atendimento e estrutura
organizacional, do ponto de vista dos clientes. Foi verificado pela pesquisa, o grau de
importncia, por eles atribudo, a cada um destes fatores. A pesquisa revelou que a qualidade
no atendimento o atributo mais importante para os clientes, alm de tecnologia e estrutura
organizacional. Os clientes consideram tambm muito importante a solidez financeira da
empresa. Foi possvel comprovar com esta pesquisa que para oferecer servios de qualidade e
satisfazer os clientes realmente importante que haja comprometimento da alta administrao
e de treinamento do pessoal.
Palavras-chave: marketing, servios, segurana patrimonial, qualidade, satisfao do cliente.

ABSTRACT
This work refers to private patrimonial security, beginning with a bibliographical research
about marketing services, quality, history and legislation in Brazil and concluding with a
research performed with clients of three security companies located in Curitiba/PR, in other
words, legal entities that subcontract the security service. The main objective was to evaluate
the importance of the attributes of the security services rendered to private patrimonial
security companies clients, identifying, by means of a structured analysis method, important
elements related to technology, commercialization, organization assistance and structure, in
the clients' point of view. It was verified by the research, the important degree, by them
attributed, for each one of these factors. The quality in the assistance is the most important
attribute for clients, besides technology and organization structure. The clients also consider
the company financial solidity very important. This research proved that to offer quality
services and to guarantee the client satisfaction it is essential the high administration
implication and staff training to provide the assistance the clients actually consider important.
Key-words: marketing, services, private patrimonial security, quality, client satisfaction

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Percepo de qualidade tcnica e funcional...................................................... 24
Figura 2 Tringulo de Albrecht........................................................................................50
Figura 3 A perspectiva do cliente ....................................................................................54
Figura 4 Tringulo de servio interno .............................................................................63
Figura 5 Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa A .................................96
Figura 6 Percentual do porte das empresas clientes da empresa A .................................97
Figura 7 Percentual de clientes que pretendem renovar ou no o contrato .....................97
Figura 8 Grau de importncia dos atributos relacionados a Tecnologia ..........................98
Figura 9 Grau de importncia dos atributos relacionados a Comercializao .................99
Figura 10 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento.100
Figura 11 Grau de importncia dos atributos relacionados a Estrutura Organizacional .101
Figura 12 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................102
Figura 13 Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa B ...............................103
Figura 14 Percentual do porte das empresas clientes da empresa B ................................104
Figura 15 Percentual de clientes que pretendem ou no renovar o contrato ...................104
Figura 16 Grau de importncia dos atributos relacionados a Tecnologia ........................105
Figura 17 Grau de importncia dos atributos relacionados a Comercializao ...............106
Figura 18 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 107
Figura 20 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados ............................109
Figura 21 Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa C ...............................110
Figura 22 Percentual do porte das empresas clientes da empresa C ................................110
Figura 23 Percentual de clientes que pretendem renovar ou no o contrato....................111

Figura 24 Grau de importncia dos atributos relacionados a Tecnologia ........................112
Figura 25 Grau de importncia dos atributos relacionados a Comercializao ...............113
Figura 26 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 114
Figura 28 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................116

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tipos de armas ...................................................................................................81
Tabela 2 Desdobramento da qualidade demandada .........................................................91
Tabela 3 Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia ...........................98
Tabela 4 Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao ..................99
Tabela 5 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento.100
Tabela 6 Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional....101
Tabela 7 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados..............................102
Tabela 8 Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia .........................104
Tabela 9 Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao ................106
Tabela 10 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 107
Tabela 11 Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional ...108
Tabela 12 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................109
Tabela 13 Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia .........................112
Tabela 14 Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao ................113
Tabela 15 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 114
Tabela 16 Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional ...115
Tabela 17 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................116

SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................................15
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA.................................................... ................17
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................18
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... ..............18
1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................................19
1.3 METODOLOGIA DO TRABALHO E ESTRUTURA .............................................19
1.3.1 Estrutura ....................................................................................................................20
1.3.2 Limitaes do trabalho ............................................................................................21
2 FUNDAMENTAO TERICA ...........................................................................22
2.1 QUALIDADE EM SERVIOS................................................................... ...............22
2.2 A QUALIDADE TOTAL EM SERVIOS DE SEGURANA ...............................28
2.3 USO DA TECNOLOGIA EM SEGURANA ..........................................................30
2.4 CULTURA PARA A QUALIDADE .........................................................................34
2.5 AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE DE SERVIOS..............................................40
2.5.1 O Tringulo de Albrecht .........................................................................................49
2.5.2 Os atributos dos servios............................................................................. .............52
2.5.3 Grupo de medidas essenciais dos clientes no Balanced Scorecard........................53
2.5.4 O valor percebido pelo cliente de servios ..............................................................57
2.6 A CONFIABILIDADE DO SERVIO ......................................................................60
2.7 A SEGURANA PATRIMONIAL PRIVADA NO BRASIL.................... ...............65
2.7.1 A Legislao................................................................................................ ...............67
2.7.2 As atividades de segurana privada........................................................................ 67
2.7.3 Modalidades de atividade de segurana privada................................................... 69

2.7.4 Quem pode prestar o servio de vigilncia patrimonial....................................... 72
2.7.5 A segurana de pessoas fsicas................................................................................ 73
2.7.6 Transporte de valores.............................................................................................. 74
2.7.7 Escolta Armada......................................................................................................... 76
2.7.8 Formao e reciclagem ............................................................................................77
2.7.9 A prestao e execuo da atividade de segurana privada .................................77
2.7.10 Condies essenciais para a prestao do servio de segurana privada ............78
2.7.11 Autorizao de funcionamento ................................................................................78
2.7.12 Empresa de vigilncia ..............................................................................................79
2.7.13 Requisitos para formalizao do processo para autorizao ...............................79
2.7.14 Do armamento que a empresa pode utilizar ..........................................................80
3 BREVE HISTRICO DA SEGURANA PRIVADA .........................................82
3.1 NA INGLATERRA E NOS ESTADOS UNIDOS.................................................... 82
3.2 NO BRASIL............................................................................................................... 84
3.3 AS TRS EMPRESAS DE SEGURANA ESTUDADAS.................................. 86
4 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................ 88
4.1 DEFINIO DO PROBLEMA................................................................................ 88
4.2 DETERMINAO DOS OBJETIVOS .....................................................................88
4.2.1 Objetivo geral ...........................................................................................................88
4.2.2 Objetivos especficos .................................................................................................89
4.3 TIPO DE PESQUISA................................................................................................ 89
4.4 MTODO DE PESQUISA........................................................................................ 90
4.4.1 Fase qualitativa........................................................................................................ 90
4.4.2 Fase quantitativa...................................................................................................... 91
4.5 MTODOS DE COLETA DE DADOS ....................................................................92

4.5.1 Tipo de amostragem ................................................................................................92
4.5.1.1 Determinao do tamanho da amostra .......................................................................92
4.5.2 Determinao das variveis da estratificao ........................................................93
4.5.2.1 Determinao do nmero de estratos, agrupamentos e tamanho da amostra .............93
4.6 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................94
4.7 TABULAO E ANLISE DOS DADOS ..............................................................95
5 ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................ 96
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA COM CLIENTES DA EMPRESA A ...................96
5.1.1 Descrio dos clientes da empresa A .......................................................................96
5.1.2 Grau de importncia dos atributos de qualidade ..................................................98
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA COM CLIENTES DA EMPRESA B............ ......103
5.2.1 Descrio dos clientes ............................................................................................103
5.2.2 Grau de importncia dos atributos de qualidade ................................................105
5.3 RESULTADOS DA PESQUISA COM CLIENTES DA EMPRESA C............ ......110
5.3.1 Descrio dos clientes da empresa C ...................................................................110
5.3.2 Grau de importncia dos atributos de qualidade ................................................112
5.4 SUGESTES DE MELHORIAS BASEADAS NOS
RESULTADOS DA PESQUISA ...........................................................................117
6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................. ...............119
6.1 CONCLUSES........................................................................................................ 119
6.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS....................................... 121
REFERNCIAS ....................................................................................................................123
APNDICE ............................................................................................................................127
1 INTRODUO
Este trabalho trata da qualidade em servios: um estudo de multicasos em trs
empresas de segurana privada de Curitiba/PR.
A atividade de empresas prestadoras de servios tem apresentado crescimento
constante no final deste sculo. Segundo Gianezzi e Corra (1996, p. 19-20), no Brasil o setor
de servios aumentou sua participao na ocupao da mo-de-obra, de 24% em 1950 para
50% em 1989. Cobra (2001) destaca que no Brasil, em 1998, a participao relativa no PIB,
do setor de servios foi de 57,6%, enquanto que 8,4% do setor agropecurio e 34% do setor
industrial.
Hoje, o conceito de qualidade impera como fator principal para a reteno e
fidelizao de clientes. Quando um cliente entra em contato com a empresa, estabelece-se o
que Carlzon (1994) denomina momentos da verdade. Os resultados positivos obtidos por
Carlzon, fizeram com que seu estilo de gesto passasse a ter vrios seguidores, dentre eles,
seu prprio companheiro de estudos, o dinamarqus Moller (1997), que acredita na qualidade
subjetiva de uma empresa de servios. Em seu entender, a qualidade subjetiva expressada
diretamente pelo provedor do servio e pode ser representada pela atitude, comprometimento,
flexibilidade, rapidez, e o mais importante, a ateno demonstrada ao cliente.
Nesta linha de pensamento, Albrecht (1998), idealizou em 1984, o tringulo dos
servios, dando praticidade no mbito da operaes organizacionais, uma vez que a meta de
qualidade alcanada toda vez que h uma estratgia de servios, pessoal de linha de frente
orientado para o cliente e, principalmente sistemas voltados efetivamente para o cliente.
Albrecht encontrou, na forma triangular, uma maneira de representar graficamente a interao
desses trs elementos, considerados crticos. Os mesmos devem atuar em conjunto para que se
mantenha um nvel mnimo de qualidade de servio.

16
Sua importante contribuio foi orientar todos os membros da organizao a darem
ateno s verdadeiras prioridades dos clientes, enfatizando que os colaboradores de linha de
frente devem perceber o produto tal qual o cliente, at porque, pela prpria familiaridade com
que desempenham suas atividades, se esquecem que para aquele cliente um momento nico,
que provavelmente jamais se repetir. Pensando nisso, considerou que mais til para ajudar
as pessoas a mudarem seus pontos de vista pedir que pensem em seu produto em termos de
ciclos de servio. Um ciclo de servio uma cadeia contnua de eventos pelo qual o cliente
passa medida em que experimenta um servio prestado por voc (ALBRECHT, 1998, p.
34).
Albrecht (1998) inclui as etapas do ciclo dos servios como instrumento essencial de
avaliao da qualidade, sobre a tica de quem recebe o servio. O mapeamento do ciclo de
servios consiste em desenhar um crculo que servir de base para a seqncia das horas da
verdade. Em volta do crculo so descritos os vrios momentos em que o cliente mantm
contato com a organizao. Os momentos descritos devero ser os essenciais, para que os
esforos sejam neles concentrados. No contexto do ciclo, se o cliente da empresa de
segurana estiver satisfeito com o servio oferecido ele pode querer continuar, assim como vir
a indic-lo para clientes em potencial. Assim, inicia-se novamente o ciclo. H de se considerar
que os clientes so diferentes, possuem desejos, necessidades e expectativas diversas, que lhes
so particulares, por isso, apesar do ciclo se repetir, ele ser sempre diferente.
Na busca das respostas para estas possveis diferenas, verificou-se casos concretos,
criando-se para investigao o seguinte problema de pesquisa: quais os atributos que os
clientes consideram importantes no atendimento prestado pelas empresas de segurana
privada de Curitiba/PR, em termos de tecnologia, comercializao, qualidade no atendimento
e na estrutura organizacional quando buscam contratar uma empresa de segurana,
considerando os diversos momentos de contato, no contexto do ciclo do servio?

17
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA
O tema do presente trabalho a qualidade dos servios de segurana privada
prestados a clientes na cidade de Curitiba/PR. Atualmente, em Curitiba, funcionam
legalmente 40 empresas de segurana privada, existem seis mil e quinhentos clientes que
utilizam os servios de segurana patrimonial privada (dados obtidos junto Policia Federal
em setembro/2002).
Ultimamente, as organizaes, para se manterem competitivas tem realizado
investimentos significativos na qualidade de seus servios, porm muitas delas no
conseguem obter o retorno esperado. importante para as empresas manter canais de
pesquisa para ouvir a voz do cliente e trazer suas expectativas para dentro da empresa, numa
linguagem de indicadores.
As empresas de segurana privada em Curitiba faturam mensalmente cerca de
duzentos milhes de reais por ms, dados fornecidos pelo Sindicato das Empresas de
Segurana de Curitiba em 2002. Partindo destes nmeros, percebeu-se a necessidade de medir
a qualidade dos servios prestados, buscando a melhoria, a eficincia e, por que no, a
excelncia.
As diferenas individuais podem dificultar o atendimento das necessidades de cada
cliente. Por isso, o cliente deve ser investigado de forma sistematizada e cientfica e, com base
nos resultados, deve-se oferecer s empresas de segurana patrimonial privada argumentos
para direcionarem ou redimensionarem suas aes, de maneira a obterem maiores retornos em
seus investimentos, tomando por base a satisfao de seus diversos clientes. Por conseguinte,
conforme diz Carlzon (1994, p.63), deve-se considerar que os momentos de contato
decorrentes da prestao de servios envolvem, essencialmente, um relacionamento direto
entre os clientes externos e internos, no esquecendo que este ltimo tambm tem desejos,
18
expectativas e referenciais que necessitam da ateno para que possa ocorrer uma interao
positiva, num processo de negociao almejado por toda empresa: o do ganha-ganha.
Os clientes das empresas pesquisadas so pessoas jurdicas, ou seja, empresas que
terceirizam o servio de segurana. Desta forma, nota-se a grande responsabilidade das
empresas de segurana, proteger o patrimnio empresarial dos clientes. De acordo com Gil
(1999, p. 11-12), todos os ambientes empresariais necessitam de segurana para garantir a
continuidade operacional e a lucratividade da organizao.
Gil (1999, p.12) ainda esclarece que, nas organizaes, quaisquer atividades e
produtos associados devem ter o respaldo de prticas de segurana, e ainda, a segurana
empresarial tem como misso prover sintonia aos ativos tangveis e intangveis
organizacionais, quanto eficcia dos resultados e eficincia dos processos, para alcance da
qualidade total das linhas de negcios empresariais.
Sendo que a qualidade total implica segurana total, a conjuno destes dois
conceitos so de responsabilidade das empresas prestadoras de servios de segurana.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem por objetivo, avaliar o grau de importncia dos atributos dos
servios de segurana privada prestados a clientes de trs empresas de segurana patrimonial
privada na cidade de Curitiba.
1.2.2 Objetivos Especficos
1) Elaborar pesquisa bibliogrfica sobre qualidade em servios de segurana, cultura

19
para qualidade, expectativas dos clientes de servios, legislao e histrico da
segurana privada no Brasil.
2) Identificar atributos importantes relacionados a tecnologia, comercializao,
atendimento e estrutura organizacional, para os clientes de empresa de segurana,
utilizando um mtodo estruturado de anlise.
3) Verificar se os clientes pretendem ou no renovar o contrato com a empresa
prestadora de servios de segurana.
4) Elaborar sugestes de melhorias para os servios de segurana.
1.3 METODOLOGIA DO TRABALHO E ESTRUTURA
Trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem o objetivo de adquirir conhecimentos e
aplic-los na prtica para melhor atender aos atributos considerados importantes pelos
clientes. Do ponto de vista da forma de abordagem ser uma pesquisa quantitativa com
aspectos qualitativos, porque ir traduzir em nmeros (mdia) a importncia dos atributos. Do
ponto de vista dos objetivos, ser uma pesquisa descritiva, porque utilizar como tcnica
padronizada de coleta de dados o questionrio, tendo em vista identificar e descrever os
atributos dos servios de segurana mais importantes para os clientes.
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica nas diversas obras que constam
nas referncias. De cada obra lida foi feito um fichamento de modo a facilitar a redao dos
captulos dois e trs.
Em seguida foi planejada a pesquisa de campo, mtodo de aplicao e elaborao de
questionrio.
Foi realizado um estudo de caso com clientes (pessoas jurdicas que terceirizam os
20
servios de segurana) de trs empresas de segurana patrimonial privada da cidade de
Curitiba. Por terem solicitado sigilo, sero identificadas como empresas A, B e C. Os clientes
destas empresas responderam a um questionrio padro.
O instrumento de coleta de dados para a pesquisa foi elaborado de acordo com
informaes obtidas no grupo focado realizado com apenas quinze clientes das empresas de
segurana privada, conforme consta em detalhes no captulo quatro deste trabalho. Foi
aplicado pelos alunos do curso de Administrao com nfase em Marketing da Facinter
Faculdade Internacional de Curitiba.
Na seqncia os dados foram tabulados e analisados, oferecendo informaes para a
elaborao de um plano de ao para qualquer empresa do ramo de segurana patrimonial
privada. De acordo com resultados da anlise dos dados da pesquisa foram propostas algumas
aes de melhoria para as trs empresas em questo.
1.3.1 Estrutura
A dissertao est organizada em cinco captulos:
O item 1 introduz o assunto, ou seja, apresenta introduo, justificativas, objetivos,
limitaes da pesquisa e estrutura da dissertao.
No captulo 2 est apresentada a fundamentao terica sobre qualidade, servios,
qualidade em servios, qualidade total em servios de segurana, uso das tecnologias
modernas em segurana, estratgias para a qualidade em servios partir da cultura
organizacional, expectativa dos clientes, tringulo de Albrecht e atributos dos servios, alm
da legislao especfica da Policia Federal que regulamenta as atividades das empresas
prestadoras de servios na rea de segurana.
O captulo 3 apresenta a histria das empresas de segurana privada desde seu
surgimento na Inglaterra, nos Estados Unidos e no Brasil, at a atualidade e a inter-relao

21
deste ramo de atividade com mercado.
No captulo 4 est apresentada a metodologia utilizada na pesquisa de campo em
que uma amostragem de clientes, das trs empresas de segurana em estudo, foi selecionada.
O captulo 5 apresenta a anlise dos resultados obtidos na pesquisa realizada com os
clientes das empresas de segurana e as propostas de melhorias para os servios de segurana
patrimonial privada.
O item 6 apresenta as consideraes finais e as recomendaes que possam servir de
fonte de inspirao para futuros trabalhos, razo de ser e de se fazer cincia.
1.3.2 Limitaes do trabalho
Este trabalho limita-se a pesquisa em apenas trs empresas de segurana que atuam
na cidade de Curitiba/PR, alm disso, algumas limitaes merecem destaque:
a) Quanto amostragem: a amostra de clientes no possibilita a extrapolao da
anlise dos resultados para todo o setor de segurana privada. Serve, porm, para
nortear as aes destas empresas que visam melhorar a qualidade dos servios
prestados.
b) Quanto ao foco de investigao: a pesquisa no contempla referenciais culturais,
polticos e religiosos das empresas, funcionrios e clientes.
c) Quanto temporalidade: o tempo de realizao da pesquisa restringiu-se aos
meses de setembro e outubro de 2002.
d) A pesquisa limita-se a Segurana Patrimonial Privada.
e) A pesquisa questiona o grau de importncia dos atributos e no pretende avaliar o
grau de satisfao em relao aos atributos.

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 QUALIDADE EM SERVIOS
A indstria de servios tem apresentado um enorme crescimento a nvel mundial.
Percebe-se com clareza que a economia baseada na produo se converteu para economia
baseada em servios, numa mudana comparvel ocorrida com a Revoluo Industrial, nos
ltimos tempos assistimos a uma revoluo de servios.
Grnroos (1993, p. 8) afirma: Cada nmero que descreve as dimenses do setor de
servios uma enorme subestimao. O setor de fato muito maior e muito mais importante
para a sociedade do que parece. Portanto, embora estreitamente definido, o setor de servios
um fator de grande importncia na economia atual. Em perodos de contrao econmica o
setor de servios manteve o nvel geral de emprego, impedindo seu declnio, e em tempos de
expanso econmica o ndice de empregos nesse setor cresceu mais rpido do que no setor de
fabricao.
Albrecht e Zemke (1990) argumentam que nesta nova economia, voltada para
servios, os relacionamentos esto se tornando mais importantes que produtos fsicos. Com as
novas tecnologias, menos mo-de-obra utilizada para a produo de bens industriais e
produo agrcola, por isso os empregos na rea de servios crescem e se tornam to
significativos na economia mundial. O mercado de servios segmentado dentro de no
mnimo trs nveis: orientado por preo - o cliente busca o melhor preo, mas espera receber
um servio de qualidade; orientado por valor - o cliente faz um balano entre custo e valor;
orientado por qualidade - o cliente exige qualidade mxima, no importando o preo.
Las Casas (1999, p.14) apresenta a seguinte definio:
Servios so atos, aes, desempenho. [...] Portanto, no marketing de

servios estamos principalmente preocupados em comercializar atos, aes,
23
desempenho. O enfoque naquela parte intangvel que acompanha ou no

algum bem, igualmente objeto de uma transao comercial.
Contextualizando a citao acima numa situao de prestao de servios de segurana,
pode-se dizer que servios de segurana so atos, aes, desempenho com o objetivo de
proteger, prevenir, socorrer, defender o patrimnio empresarial estendido aos seus recursos
materiais e humanos.
Las Casas (1999, p. 16) prossegue dizendo que O produto final de um servio
sempre um sentimento. [...] servio com qualidade aquele que tem a capacidade de
proporcionar satisfao.
Lobos (1993, p. 13) afirma: quem determina se a qualidade de um servio boa ou
no o Cliente [...] a qualidade de um servio um composto que provavelmente nenhum
cliente conseguiria definir com clareza, se perguntado a respeito.
Isso ocorre porque o cliente possui expectativas sobre o servio. No constituem
sequer necessidades, que podem vir a ser sociologicamente previsveis. Mas expectativas que
podem estar relacionadas com trs fatores: Desempenho, Atendimento, e Custo.
Cobra (2001, p. 160) diz que o julgamento da qualidade em servios subjetivo,
mas torna-se necessrio elaborar critrios para avaliar com conscincia. difcil definir em
poucas palavras o conceito de qualidade. Para se fixar metas de qualidade nos vrios nveis da
empresa, deve-se estabelecer requisitos e especificaes. A qualidade s pode ser definida
baseada na satisfao do consumidor, ele que define o que qualidade.
De acordo com Cobra (2001, p. 160):
A qualidade de um servio tem duas dimenses: uma instrumental, que

descreve os aspectos fsicos do servio e outra que diz respeito aos aspectos
funcionais, relativa aos aspectos intangveis ou psicolgicos do desempenho
do servio.
Desta forma, a qualidade composta de aspectos tcnicos e aspectos funcionais

conforme pode-se verificar na seguinte figura:
24
EXPECTATIVAS SERVIO QUALIDADE

SERVIO PADRES DE
Depende da propaganda/ A diferena entre a DESEMPENHO
preo/ recomendao boca a expectativa e o PERCEBIDO
boca etc. desempenho do servio
IMAGEM
QUALIDADE TCNICA CORPORATIVA QUALIDADE FUNCIONAL
Conhecimento Qualidade do julgamento Atitudes do atendente
Padro do equipamento influenciado pela Aparncia do atendente
Velocidade do servio imagem Atmosfera do ambiente
Figura 1: Percepo da qualidade tcnica e funcional

Fonte: COBRA, 2001, p. 161.
Para se atingir a qualidade total em servios, os clientes internos e externos, bem
como seus proprietrios, devem sentir o tratamento, a ateno e os servios oferecidos,
superiores s suas expectativas.
Para Grnroos (1993, p. 38-39), um servio normalmente percebido de maneira
subjetiva. Os clientes utilizam expresses como experincia, confiana, tato e segurana para
descrever os servios. Um servio pode ser expressado de forma altamente abstrata. Isso se
deve sua natureza intangvel. A caracterstica da intangibilidade acaba tornando difcil para
o cliente avaliar um servio. O servio no algo palpvel, mas consiste numa srie de
atividades ou processos produzidos e consumidos simultaneamente (caracterstica da
inseparabilidade), pelo menos at certo ponto, difcil gerenciar o controle de qualidade e
praticar um marketing no sentido tradicional. No h como controlar a qualidade pr-
produzida antecipadamente, antes do servio ser vendido e consumido. Embora as situaes
variem dependendo do tipo de servio. Por isso, o controle da qualidade e o marketing tm
que estar presentes no momento e no lugar da produo e consumo do servio

25
simultaneamente. No caso, o cliente participa como um recurso da produo, no sendo
apenas um receptor dos servios. Por causa disto e das caractersticas anteriores, no
possvel manter servios em estoque, da mesma forma que se mantm os bens.
Las Casas (1999, p. 30), fala sobre o esprito de colaborao quando se tem
empresas como clientes, neste caso, quando satisfeitas com a qualidade dos servios, acabam
fazendo indicaes, multiplicando a clientela. As vezes, o cliente chega a acompanhar o
prestador de servios em visitas, ou ento faz indicaes por cartas, telefonemas etc.,
passando a ser um colaborador perfeito. E ainda ressalta que, da mesma forma que clientes
satisfeitos do boas recomendaes multiplicando o nmero de clientes, os clientes
insatisfeitos multiplicam a imagem negativa da empresa.
A qualidade em servios depende de alguns fatores indispensveis, que segundo
Berry e Parasuraman (1992) so: confiabilidade (ser capaz de prestar o servio prometido de
modo confivel e com preciso); sensibilidade (se dispor a ajudar o cliente e proporcionar
com presteza um servio); segurana (quando os funcionrios conhecem o servio, so
corteses e hbeis em transmitir confiana e confiabilidade); empatia (o cliente espera receber
ateno e carinho individualizado) e tangveis (a aparncia fsica das instalaes,
equipamentos, funcionrios e materiais de comunicao).
Destes cinco aspectos, a essncia da qualidade do servio a confiabilidade, esta
contribui mais para os lucros da empresa, seguida por ordem de importncia pela
sensibilidade, segurana, empatia e fatores tangveis.
Um servio com qualidade total aquele que apresenta defeito zero. Alcanar a
meta de defeito zero em servios complicado, porque o servio produzido e consumido ao
mesmo tempo, diferente da produo de bens de consumo que permite ao fabricante
selecionar os produtos sem defeito antes que cheguem ao ponto de venda. Por isso, um defeito
em servios detectado imediatamente pelo consumidor. Assim, os prestadores de servios

26
precisam faz-lo bem da primeira vez, com presteza e disciplina. No caso de uma falha, um
trabalho de recuperao deve ser feito de modo a agradar o cliente ao ponto de ele se tornar
fiel, caso contrrio, este mesmo cliente poder divulgar negativamente a empresa em seu meio
social.
Para prestar servios com qualidade total, necessrio ter o foco no cliente. De
acordo com Cobra (2000, p. 18), a nova felicidade no mundo dos negcios no advm do
lucro, mas da satisfao dos clientes. Estamos no sculo XXI, e hoje as pessoas esto
preocupadas com seu desenvolvimento no s intelectual, mas, mental, espiritual e corporal.
So estes os consumidores dos servios, inclusive dos servios de segurana.
Anderson; Fornell e Rust (1997, p. 130), num artigo publicado pela Marketing
Science, confirmando a viso de Cobra (2001), argumentam que a satisfao total do cliente
deveria ser o maior indicador do desempenho da empresa, por resultar em conseqncias
benficas para a empresa devido a seus elos com o comportamental e o econmico. Uma
variedade de estudos constataram que nveis elevados de satisfao do cliente conduzem a
um grande nmero de clientes leais. Havendo satisfao do cliente a lealdade aumenta,
ajudando a assegurar futuros rendimentos, a reduzir o custo de transaes futuras, a diminuir a
elasticidade de preo, e minimizar a probabilidade dos clientes duvidarem da qualidade.
Internamente, com a melhora na qualidade e na satisfao do cliente os custos associados com
produtos e servios defeituosos ficam reduzidos, tais como, custos de garantia, servio de
campo, reservio, e reclamaes. Clientes satisfeitos diminuem o custo para atrair novos
clientes e realam a reputao geral da empresa, enquanto que o cliente insatisfeito causar o
efeito contrrio.
Anderson, Fornell e Rust (1997, p. 131), reafirmam que a empresa que atinge um
nvel superior de satisfao do cliente dedica menos recursos para lidar com retornos,
retrabalho, garantias, e reclamaes administrativas, desta maneira, baixando custos e

27
aumentando produtividade. No contexto de servios, a reduo de defeitos conduz a maior
fidelidade e assegura maior produtividade atravs de menores custos em futuras transaes.
Conforme afirma Grnroos (1993, p. 48), o que conta qualidade na forma que
percebida pelos clientes. Ou seja, claramente importante o que os clientes percebem em
suas interaes com a empresa, para avaliar a qualidade.
Grnroos (1993, p. 49) prossegue: Internamente, isto visto com muita freqncia
como a qualidade do produto entregue. Entretanto, esta no toda a verdade. H apenas uma
dimenso da qualidade, chamada de qualidade tcnica do resultado do processo de produo
do servio. Quando o processo de produo e as interaes comprador-vendedor terminam o
cliente fica com esta dimenso.
Entretanto, a dimenso da qualidade tcnica no conta para a qualidade total que o
cliente percebe que recebeu, porque existe um sem-nmero de interaes entre o prestador de
servios e o cliente, as horas da verdade mal ou bem administradas. O cliente certamente
tambm ser influenciado pela maneira como a qualidade tcnica, as conseqncias ou o
resultado final de um processo lhe so transferidos.
Segundo Porter (1989, p.107) todas as empresas necessitam de uma estratgia de
posicionamento para uma vantagem competitiva sustentvel. Contudo, somente este
posicionamento no garantia da mesma, pois uma posio de valor atrai as outras empresas
concorrentes para a mesma posio. Por isso, as empresas concorrentes imitam estas posies
se igualando em competitividade.
De acordo com Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 41), uma empresa possui
vantagem competitiva quando seu composto de marketing considerado, pelo mercado alvo,
melhor que o da concorrncia.
Grnroos (1993, p. 52) diz que a vantagem competitiva de uma empresa
considerada como dependente da qualidade dos bens e dos servios prestados. A hora da
28
verdade verdadeiro momento de oportunidade. Literalmente, significa que esta a ocasio e
o lugar onde e quando o prestador de servio tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a
qualidade de seus servios. No prximo momento a situao j terminou, o cliente j se foi e
no h formas fceis de agregar valor qualidade percebida do servio. O momento de
oportunidade passou. Se um problema de qualidade ocorreu, ser tarde demais para tomar
aes corretivas. Para faz-lo, uma nova hora da verdade ter que acontecer.
2.2 A QUALIDADE TOTAL EM SERVIOS DE SEGURANA
A responsabilidade das empresas prestadoras de servios de segurana
imensamente maior que quaisquer outras. Conforme comenta Gonalves (2002), um servio
de m qualidade pode ter conseqncias muito alm da insatisfao do cliente. Pode acarretar
perdas de bens materiais e sentimentais, ou at mesmo, vidas. Funcionrios de empresa de
segurana que por descuido ou ingenuidade, mesmo que sem culpa, facilitem um atentado ao
patrimnio que deveriam proteger traro conseqncias negativas gravssimas, podendo
acarretar a perda no s do cliente que sofreu aquele contratempo, mas de outros que tomarem
conhecimento do caso e de muitos novos clientes que deixaro de contrat-la. Por isso h
necessidade de rgidos critrios na seleo, contratao e treinamento de funcionrios.
Frigo (2002) argumenta que empresas de segurana que prestam servios de
qualidade possuem uma viso global do que realmente significa oferecer segurana
patrimonial. tica e responsabilidade so a base para se atender as mais exigentes
necessidades deste setor. O quadro administrativo tem que ser composto por profissionais
atualizados, sempre reciclados em cursos do setor, experientes na rea de segurana e
trabalhando sempre com projetos personalizados e uma administrao atuante.

29
Segundo Frigo (2002), empresas de segurana que buscam a qualidade total devem
comear obedecendo rigorosamente s normas da legislao e da fiscalizao federal e
estadual, especficas da atividade, e oferecer atendimento especializado em servios de
vigilncia e segurana, armada ou desarmada e monitoramento eletrnico. Todos os
profissionais devem obrigatoriamente passar por rigorosa seleo e ser periodicamente
treinados e reciclados.
De acordo com Brasiliano (2002), a segurana patrimonial como uma coluna que
apoia a empresa do contratante. Um departamento de segurana bem montado e administrado
impede desvios dentro da empresa, cobe roubos, diminui a incidncia de aes por
responsabilidade civil, sabotagem, fuga de informaes, seqestro, etc. um correto plano de
segurana abrange as necessidades do cliente e adequa a relao custo x benefcio.
Frigo (2002) comenta que as empresas de segurana tm boa qualidade quando
moldam com perfeio seus recursos humanos, tecnolgicos e organizacionais aos objetivos e
filosofia de trabalho de cada empresa contratante. Assim, esses objetivos sero atingidos
com mais facilidade porque grande parte dos obstculos que o permeiam acabam barrados no
departamento de segurana. Por exemplo, informaes sigilosas sero mantidas como devem,
projetos de marketing sero divulgados apenas na data correta, estouros de estoque sero
reduzidos, roubos sero tratados da forma mais correta em cada caso etc.
Atualmente, bem diferente do que acontecia no passado, a responsabilidade sobre a
segurana no fica apenas na esfera do Poder Pblico. Hoje, conforme explica Borring
(2002), alm do fato das pessoas se sentirem mais seguras com a simples presena de um
vigilante, elas comeam a confiar neste profissional, que, se bem treinado, estar pronto para
servir, atento a sua funo, trabalhando consciente de sua responsabilidade. Isso significa que
a populao vem confiando nele do mesmo jeito que confia num policial, procurando-o para
solicitar informaes, pedir socorro e colaborao.

30
tarefa das empresas de segurana solidificarem esta imagem que comea a se
formar, esclarecendo populao que as empresas de segurana idneas, so capazes de
aliviar o fardo do Estado e prover-lhes a segurana patrimonial como realmente deve ser.
De acordo com Marins (2002), o treinamento, para os que trabalham com segurana
patrimonial, fundamental. Sem ele no se atende s expectativas de nenhum cliente. O
vigilante precisa ser constantemente treinado, ter preestabelecidos todos os riscos que existem
em seu posto de servio, para poder antecipar-se aos fatos e agir corretamente em cada
situao. Precisa ter noes de postura e higiene, pois sua aparncia fundamental para obter
o respeito daqueles a quem est protegendo e impor respeito queles aos quais deve coibir.
Alm de treinado, importante que os vigilantes sejam constantemente acompanhados, para
que se verifique, de imediato, qualquer dvida, bem como dificuldades de adaptao a
determinado posto, atividade ou turno de trabalho.
Marins (2002) comenta que o consultor de segurana deve estar constantemente se
atualizando, conhecer as diversas tecnologias existentes no mercado, saber as necessidades
bsicas de cada rea empresarial e saber adequar a relao custo x benefcio a cada
oramento.
2.3 USO DA TECNOLOGIA EM SEGURANA
Berry (1996, p. 147) afirma que a estratgia de servios deve fazer uso da
tecnologia, pois esta uma ferramenta que precisa estar vinculada estratgia. Ele coloca a
seguinte questo, que as empresas prestadoras de servios devem responder: Qual a melhor
tecnologia para a nossa estratgia?

31
No caso dos prestadores de servio em segurana, principalmente aps a dcada de
90, o mercado comeou a lanar grande variedade em tecnologias. De acordo com Marins
(2002), hoje, as empresas que oferecem servios de segurana se utilizam destas tecnologias
para melhor atender seus clientes, por exemplo, com monitoramento de alarmes,
monitoramento e gerenciamento de fluxo de pessoas e veculos, proteo interna e perimetral
de grandes ambientes, segurana de informao, rastreamento de veculos de carga etc.
Na sociedade, a segurana eletrnica veio democratizar ainda mais a segurana
privada. Os altos custos da segurana convencional, aliados infra-estrutura necessria, que o
cliente punha disposio das empresas para a implantao dos vigilantes, foi substituda, em
parte, por equipamentos de alta tecnologia, baixa manuteno, baixo custo e fcil operao,
que permitiram a entrada de novos clientes nesse mercado, como pequenos comrcios e
escritrios.
Segundo Brasiliano (2002), o principal objetivo da segurana eletrnica colocar
disposio dos clientes, ferramentas que possibilitem s empresas especializadas em servios
de segurana criar solues cada vez mais personalizadas, ou seja, atender a real necessidade
da cada cliente.
Isso gera condies para que o custo final do sistema torne-se tambm mais
competitivo e o resultado cada vez melhor, se comparado ao servio de vigilncia, que se
utiliza apenas da mo-de-obra. Hoje, a segurana eletrnica se tornou pea fundamental no
trabalho de segurana e vigilncia (BRASILIANO, 2002).
Outro ponto importante, de acordo com Gonalves (2002), que cada vez mais os
profissionais da linha de frente da segurana (vigilantes, lderes e inspetores) sero forados a
se especializar em tecnologia e, naturalmente, existir uma valorizao desta mo-de-obra,
tanto pelo cliente como pela prpria empresa de segurana. Em conseqncia, os servios
ganham credibilidade, aumentando o valor agregado em funo de qualidade e especializao.

32
Como exemplo da utilizao de tecnologias modernas em segurana, no setor
bancrio, os investimentos superam a marca de dois bilhes atuais, conforme dados do
Sindicato das Empresas de Segurana de Curitiba, em 2002. A qualificao do profissional de
segurana que atua em agncias bancrias uma das maiores do mercado, necessitando de
especializao e treinamentos constantes, com maior periodicidade do que determina a
Legislao.
Bancos hoje possuem em suas Centrais de Operaes, o controle remoto de todo o
sistema de segurana, monitorando sobre a abertura de portas de reas restritas internas,
monitoramento remoto de imagens atravs de circuito fechado de televiso com sistemas de
transmisso de dados de alta capacidade, sistemas de alarmes de ltima gerao com duplo ou
triplo sistema de comunicao, que possibilitam o controle da abertura e fechamento de cofres
e caixas fortes, a ativao do sistema de iluminao, a escuta e transmisso de voz remota e a
ativao de sistemas de segurana complementares como dispositivos de fumaa, ativao de
sirenes e travamento de reas restritas1.
Toda esta eficcia tecnolgica no poderia ser disponibilizada e aplicada se no
existissem fornecedores e prestadores de servios comprometidos em parcerias com as
instituies financeiras, para a implementao conjunta destes sistemas e equipamentos2.
Gonalves (2002) diz que o fator custo no o nico elemento a ser levado em
considerao pelos clientes que contratam os servios das empresas de segurana mas, antes
da definio de custos, imprescindvel, a definio do que se busca com a pareceria a ser
realizada, como a qualificao e seleo de funcionrios, treinamentos peridicos
suplementares aos definidos em Lei, definio de normas e procedimentos operacionais e de
qualidade execuo de servios, equipamentos e sistemas de segurana a serem empregados
em conjunto com a vigilncia fsica etc.
1
Segundo dados obtidos junto ao Sindicato das Empresas de Segurana de Curitiba, em 2002.
2
Idem.
33
Tecnologia de ponta constitui um fator de competitividade para empresas de
segurana no mundo moderno, alm de auxiliar na execuo da vigilncia. Todavia, s
tecnologia no basta, conforme diz Cobra (2001, p. 5-6):
Num cenrio globalizado, as empresas de servios precisam acompanhar a

evoluo tecnolgica e o novo perfil dos clientes ao longo da primeira
dcada do terceiro milnio, tendo em suas equipes de marketing e de vendas
profissionais capazes de identificar rpida e corretamente as necessidades e,
principalmente, propor solues que atendam as necessidades, desejos e
fantasias de seus clientes.
Portanto, as empresas de segurana devem, cada vez mais buscar a atualizao
tecnolgica. Novos sistemas de segurana eletrnicos e computadorizados surgem todos os
dias. Mas esta atualizao deve ter como principal objetivo beneficiar o cliente, apresentar
solues para o problema especfico de cada empresa cliente. O cliente ser fiel quando se
sentir extremamente satisfeito, encantado com os servios prestados. ele, o cliente que deve
ser priorizado pela empresa.
Segundo Borring (2002), no ano 2000, a Pinkerton3, realizou uma pesquisa, nos
Estados Unidos, entre diretores de corporaes de segurana e de outros executivos com a
responsabilidade primria relacionada com os programas de segurana de suas empresas.
Aproximadamente 27,5% das empresas listadas na Fortune 1000 esto representadas nestes
resultados. Uma poro significativa da pesquisa dedicou-se identificao das chaves de
desafios de gerncia, bem como desafios operacionais, itens de oramentos e pessoal,
enfocando executivos de segurana corporativa. Os desafios operacionais mais importantes
revelados durante a pesquisa so, em ordem de importncia e freqncia:
1 - Acompanhar o avano tecnolgico
3
A Pinkerton a maior e mais antiga empresa de servios de segurana dos Estados Unidos. Fundada em 1850,
comemorou 150 anos de mercado em 2000. Em 1999, teve uma receita de US$ 4 bilhes com 140.000
funcionrios em mais de 32 pases atravs da Amrica, Europa e sia, fazendo parte hoje do Grupo Securitas. A
Pinkerton uma empresa provedora de solues, incluindo agentes de segurana uniformizados, investigaes,
consultoria, inteligncia de negcios, sistemas integrados de segurana e emprego de servios de seleo.
34
2 - Mostrar eficcia nos programas de segurana
3 - Reduo oramentria
4 - Treinamentos eficazes
5 - Recrutamento e seleo
Como os diretores lidam com prioridades complexas, o uso eficaz de tecnologias em
segurana, incluindo controle de acesso, vigilncia, monitoramento remoto e gerenciamento
das ferramentas em incidentes, so de mxima importncia. A capacidade de integrar sistemas
dentro da empresa, seja no local ou globalizadamente, tem aumentado de interesse e
significao.
O mesmo se d com a capacidade de monitorar e integrar sistemas de segurana
capazes de proporcionar menos perdas e mais perfis de incidentes, com o objetivo de mitigar
vulnerabilidades e demonstrar o potencial de retorno dos investimentos em medidas de
segurana.
Diretores de segurana esto preocupados em acompanhar os avanos e mudanas da
tecnologia referentes sua funo. No apenas o uso da tecnologia aumenta a eficcia de um
programa de segurana para uma empresa, como tambm contribui para a capacidade de
reduzir custos operacionais pela diminuio de pessoal em certas reas de segurana fsica.
2.4 CULTURA PARA A QUALIDADE
Cultura o que diferencia o comportamento de um grupo para outro de acordo com
vrios aspectos como religio, regio geogrfica etc. Formas de ver o mundo, de se relacionar
com as pessoas, comportamentos sociais, valores morais de determinado povo que constituem
sua herana cultural.

35
Las Casas (1999, p. 97) explica que valores culturais tambm aparecem nos grupos
empresariais:
Nas empresas tambm h sistemas de crenas e valores caractersticos e

peculiares e cada uma, regidos por uma estrutura de poder e normas
estabelecidas pelos componentes do grupo, como tambm valorizada por
eles. Quando se analisa a cultura das empresas, analisamos a cultura
organizacional.
Antes de definir as estratgias para a qualidade, necessrio definir a cultura
organizacional para a qualidade em servios. Harvey (1995) acredita que difcil implementar
a excelncia em servios porque esta uma caracterstica cultural. J Smith (1989) apresenta
os passos bsicos para se implementar a cultura de qualidade em servios:
obter comprometimento dos executivos seniores;

aprender como os clientes definem excelncia em servios;
quantificar e definir, em termos tangveis, estes elementos que os clientes
buscam;
implementar estes elementos;
continuamente medir e verificar se a instituio est indo ao encontro das
expectativas dos clientes.
De acordo com Albrecht (1998, p. 23), o enfoque de administrao de servios
procura construir uma cultura de servio que faz da excelncia do servio prestado ao cliente
uma misso reconhecida para todos os membros da organizao, inclusive os
administradores. A princpio, compete alta administrao definir a misso da empresa e
especificar a estratgia necessria para fazer da qualidade do servio a chave do
funcionamento da empresa. Os administradores comearo a fazer as coisas certas, para
ajudar o pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes de todos os nveis, quando estiverem
preparados para compreender, apoiar e contribuir para a misso de servio. Os
administradores devem proporcionar a liderana e o apoio de que os funcionrios necessitam
para que faam um bom trabalho, e no aoit-los por servio deficiente.
A empresa que realmente deseja se destacar em termos de qualidade ter que
incutir nos funcionrios, principalmente os da linha de frente, sua cultura organizacional.

36
Estes funcionrios precisam ser muito bem selecionados e treinados para assumirem
responsabilidades, assim como os gerentes devero lhes delegar autoridade para a soluo de
problemas urgentes. O trabalho em equipe deve ser incentivado e praticado.
Berry (1996, p. 213-214) enfatiza a prtica do empowerment, ou seja, dar aos
funcionrios a oportunidade de exercer sua capacidade de pensar, de agir com criatividade e
eficcia. Empowerment no significa eliminar a hierarquia, direo ou responsabilidade, nem
mesmo se restringe a conceder aos funcionrios liberdade e autonomia no desempenho do
trabalho. Empowerment a atitude mental de vivenciar sensaes de controle sobre como
prestar determinado servio, ter conscincia do contexto em que o servio prestado e como
inseri-lo no quadro geral, ter responsabilidade pelo resultado sobre o prprio trabalho e
responsabilidade compartilhada pelo desempenho da empresa ou do setor, remunerar com
eqidade tendo como base o desempenho pessoal e coletivo.
Kaplan e Norton (1997, p. 142) tambm defendem a motivao e o empowerment,
na seguinte afirmao:
Mesmo funcionrios habilitados, que dispem de excelente acesso s

informaes, no contribuiro para o sucesso organizacional se no forem
motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se no tiverem
liberdade para decidir ou agir. Por isso, o terceiro vetor dos objetivos de
aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivao e
a iniciativa dos funcionrios.
Kaplan e Norton (1997, p. 152) ressaltam ainda que somente quando possuem
capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento, as empresas podero
alcanar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos.
Os vetores de aprendizado e crescimento provm basicamente de trs fontes: funcionrios,
sistemas e alinhamento organizacional. As estratgias para um desempenho de alta qualidade
exigem, normalmente, investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que
produzam as capacidades organizacionais necessrias. Em conseqncia, os objetivos e
medidas para esses vetores de desempenho superior devero ser parte integrante do Balanced
37
Scorecard4 da empresa no futuro. Trs indicadores essenciais focados nos funcionrios
satisfao, produtividade e reteno monitoram os resultados advindos de investimentos
feitos em funcionrios, sistemas e alinhamento organizacional.
Cobra (2001, p. 66) defende que:
As empresas centradas apenas nos lucros advindos de sua base de negcios

esto com os dias contados. A organizao moderna, deve ter a alma
impregnada da noo de que a felicidade nos negcios emana de uma fora
mgica centrada na qualidade de vida das pessoas. uma nova fora, a do
amor s pessoas da organizao, que as envolve fazendo com que elas se
sintam comprometidas com os resultados.
Cobra completa sua opinio afirmando que os empresrios que so verdadeiramente
excelentes motivadores e lderes carismticos incentivam seus funcionrios auto gesto, de
modo que atuem dentro dos seus limites ou fora deles como se fossem donos do negcio.
Berry (1996, p. 12) fala sobre o comportamento dos lderes em relao aos
funcionrios e afirma que a comunicao considerada como uma prioridade, porque os
lderes acreditam nas pessoas com quem trabalham. Eles crem na capacidade fundamental de
cada funcionrio para perceber e desempenhar seu papel estabelecendo padres de excelncia,
fornecendo as ferramentas necessrias para o sucesso e encorajando comportamentos
semelhantes ao da liderana por toda a organizao. Os lderes verdadeiros no so chefes,
so treinadores, comunicam a viso do negcio e ensinam sua arte, derrubando as barreiras
que impedem o sucesso.
Albrecht (1998, p. 70-71), argumenta que, uma liderana forte do topo da
organizao fundamental, em termos de servios. A liderana s eficaz com credibilidade.
Credibilidade s possvel se houver integridade pessoal, e no um ttulo de um cargo. A
4
um sistema gerencial essencial de gesto estratgica que proporciona equilbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Utilizado por altos executivos como a principal ferramenta
organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe,
remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos. um
veculo para facilitar a traduo e implementao de estratgias, organizado em torno de quatro perspectivas
distintas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1997).
38
administrao central de uma empresa no possui qualquer credibilidade a ela vinculada.
Somente a pessoa que ocupa essa posio pode ter credibilidade, aos olhos dos funcionrios.
Albrecht considera importantes dois nveis de credibilidade executiva: credibilidade
do ponto de vista dos administradores de linha e escales intermedirios, e credibilidade aos
olhos do pessoal de linha de frente. Quando um dos nveis se encontra ameaado, fica difcil
para a alta administrao exercer a liderana necessria para conseguir dedicao, entusiasmo
e inspirar as pessoas ao trabalho.
Um alto executivo que possui um ndice baixo ou negativo de credibilidade junto aos
administradores de escales mdios, acaba levando estes ltimos a reagirem sem grande
entusiasmo s suas idias e sua direo. Isso faz com que o executivo use a autoridade
formal, presso e ordens diretas para fazer com que reajam. J a administrao eficaz possui
dois elementos: fora e carisma. A fora representada pela autoridade formal, enquanto o
carisma a autoridade conquistada. Um executivo que possua ambos os elementos pode
conseguir uma resposta irrestrita dos administradores de escales mdios; sendo que metade
da resposta uma reao autoridade, e a outra metade uma reao a uma pessoa
respeitada.
O mesmo ocorre com o pessoal de linha de frente quando gosta, admira e respeita
seus altos administradores. Nesse caso, os executivos, desfrutam do comprometimento e da
lealdade do pessoal da linha de frente, alm de sua obedincia formal. Mas, quando os
funcionrios no acreditam em seus executivos, no vem razo para responder positivamente
a eles ao nvel pessoal. Conseqentemente, se tornaro passivos, relutantes e
descompromissados.
Nas empresas com cultura organizacional que valoriza seus recursos humanos, os
funcionrio so tratados pela gerncia como co-proprietrios, demonstrando que espera deles
o comportamento de scios. Assim, os funcionrios tm autoridade necessria e

39
responsabilidade para usar suas capacidades, bom-senso e criatividade com o intuito de servir
com eficcia aos clientes, contribuindo para o sucesso da empresa.
Berry (1996, p. 214) esclarece:
Os valores centrais da empresa e a sua estratgia a sua razo de ser

proporcionam uma orientao mais consistente do que grossos volumes de
polticas internas e manuais de prticas operacionais. Os funcionrios
conhecem bem o desempenho da empresa, seus progressos, problemas e
perspectivas. Compartilham os resultados do trabalho e o sucesso da
empresa o seu sucesso.
Os servios prestados por determinada empresa so, sem dvida, um reflexo do
ambiente e da cultura organizacional amplamente estendida em toda a organizao. A
comunicao interna a ferramenta fundamental para divulgar a cultura e as diretrizes de
qualidade entre os funcionrios. Por outro lado, atravs do trabalho de comunicao interna
possvel verificar a opinio dos mesmos funcionrios no que tange s polticas
organizacionais. Mas, preciso cuidado, porque a comunicao s traz resultados positivos
quando transparente, coerente e verdadeira.
O marketing uma ferramenta poderosa quando voltado para a cultura da qualidade
na empresa, ajudando a manter os clientes e atraindo novos. A comunicao externa dirigida
aos clientes, faz com que a empresa se destaque entre as outras, alm de reforar os aspectos
de qualidade que oferece.
Albrecht (1998, p. 68) considera de fundamental importncia a qualidade de vida no
trabalho para um desempenho positivo nos servios. Remunerao satisfatria, funo
agradvel, relao positiva com seu superior e expectativas de progresso, so fatores que
elevam a qualidade de vida no trabalho. No caso oposto, quando o funcionrio se sente
bloqueado, discriminado ou impedido de aproveitar oportunidades, se sente preso a uma
funo sem perspectivas, tem um supervisor nocivo e fica encarregado de todas as misses
desagradveis, com certeza sua qualidade de vida no trabalho baixa.

40
impossvel que uma organizao tenha uma cultura positiva e voltada para o
sucesso se a qualidade de vida no trabalho, de seus funcionrios, baixa.
Se os executivos deixarem de prestar ateno qualidade de vida no trabalho ou
nunca aprenderam a pensar nesses termos, eles tero grandes dificuldades para conquistar a
dedicao e o entusiasmo dos funcionrios (ALBRECHT, 1998, p. 68).
Albrecht deixa claro que sentimentos negativos por parte dos funcionrios da linha
de frente contaminam as horas da verdade. Quando os funcionrios se sentem furiosos,
incomodados e convencidos de que a empresa no se importa com eles, dificilmente sero
alegres, cordiais, dinmicos e positivos em seu relacionamento com o cliente. um fato que:
O modo pelo qual seus funcionrios se sentem o modo pelo qual seus clientes iro se
sentir.
2.5 AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE DE SERVIOS
Crandal (2000, p. 2) argumenta que a criao de relacionamentos e amizades deve
ser o foco do marketing de servios, no sentido de ajudar os outros. Uma empresa ter mais
sucesso se estiver orientada para servir o cliente, se utilizar suas habilidades para ajudar seus
clientes a satisfazem as necessidades deles. Criando um relacionamento com os clientes, se
desenvolve habilidades novas para a satisfao destas necessidades. Desta forma, os clientes
so melhor atendidos e a empresa os retm, sendo que se estima ser de cinco a dez vezes
mais lucrativo vender um novo servio a algum que j seja seu cliente do que vender seu
primeiro servio a um cliente novo.
Segundo Anderson e Mittal (2000, p. 114-115), a nfase dada reteno do cliente
fundamental. Para muitas empresas, no basta ter altos ndices de satisfao, mas sim ndices
41
de satisfao ligados a reteno do cliente. Clientes satisfeitos, quando compram novamente,
esto menos motivados a se engajar numa busca e consideram um cenrio menor de marcas
que os deixaram insatisfeitos. No extremo, clientes encantados, ou seja extremamente
satisfeitos tem pouco incentivo para considerar outras marcas num todo. Como clientes
cruzam o limiar de um pouco satisfeito para extremamente satisfeito, o tamanho da
considerao de um cliente apresenta quedas dramticas. Marcas concorrentes so ignoradas
em favor de outras que encantaram o cliente no passado. Como a considerao apresenta
diminuio, a reteno rpida aumenta relativamente. Numa empresa de segurana, por
exemplo, uma empresa cliente que est um pouco satisfeito provavelmente ir considerar
vrias empresas de segurana como alternativas viveis, mas uma empresa cliente
extremamente satisfeita estar to encantada que no ver razo para mudar de empresa. Na
outra direo, como aumento da insatisfao, os clientes provavelmente buscaro mais
alternativas.
A relao entre satisfao e inteno de nova compra, e especialmente os pontos em
que os clientes cruzam o limiar de extrema satisfao e extrema insatisfao, e se tornam
clientes para vida ou clientes nunca mais, variam muito de um lado para outro nas
empresas. A agressividade da competio, o grau de barreiras de mudana, a habilidade do
cliente para avaliar qualidade com exatido, e o nvel do risco de averso em face da
incerteza, so alguns dos fatores chave que influenciam a forma de ligao entre satisfao e
inteno de nova compra. Por exemplo, alternativas de qualidade maior e melhor do lado da
oferta e barreiras de troca menores do lado da demanda, tornam mais difcil ganhar clientes
para uma vida e mais fcil perd-los para sempre.
Kotler (1999, p. 155-156) explica o que Anderson e Mittal querem dizer, ou seja, se
o marketing tem sido definido por diversos observadores como a arte de conquistar e manter
clientes, esta definio deve ser ampliada para Marketing a cincia e a arte de conquistar e
42
manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles. Os antigos profissionais
de marketing achavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes. Os
vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrs de novos clientes, e deixavam de
cultivar o relacionamento com os j existentes. Comemoravam cada novo cliente como uma
vitria e serviam seus atuais com menos entusiasmo.
Hoje, a crena entre os profissionais de marketing, o inverso. A prioridade manter
os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento existente. As empresas
despendem enormes recursos para conquistar cada um de seus clientes atuais e os
concorrentes esto sempre tentando tom-los. Um cliente perdido representa mais do que a
perda da prxima venda; a empresa perde o lucro de todas as compras futuras daquele cliente.
E ainda h o custo de reposio do mesmo de acordo com pesquisas do TARP, o custo
incorrido para atrair um novo cliente cinco vezes maior que o custo para manter um cliente
atual satisfeito. E o pior, leva alguns anos para o novo cliente comprar na mesma proporo
que o antigo.
Kotler (1999, p. 156) aconselha que imprescindvel fazer um monitoramento do
nvel de satisfao dos clientes em relao, tanto a produtos como servios; nunca se deve
presumir que os clientes atuais esto garantidos. De vez em quando preciso fazer algo
especial para eles, encorajar seu feedback.
Kotler (1999, p. 163-164) diz ainda que de importncia mxima manter clientes e
aumentar sua fidelidade. Hoje em dia, as empresas inteligentes se vem como criadoras de
clientes lucrativos, no mais como vendedoras de produtos ou servios. Desejam ser donas
de seus clientes para sempre, no basta apenas gerar uma carteira de clientes. Isso no
significa que o cliente deseje ter um dono. Na verdade, ele quer manter suas opes em
aberto. Contudo, o profissional de marketing quer possuir o cliente e torn-lo fiel. Alm
43
disso, desejo do profissional de marketing aumentar sua participao nos negcios do
cliente.
De acordo com Kotler (1999, p. 165) quem compra um produto ou servio, ficar
com uma impresso da compra e do fornecedor. Antes do primeiro contato com a empresa, o
comprador, baseado no que outros disseram, desenvolveu uma certa expectativa, esta tambm
devido a promessas do vendedor e experincias passadas. Aps a compra, ele experimentar
um entre cinco nveis de satisfao:
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito insatisfeito
A possibilidade desse cliente comprar novamente est estreitamente relacionada a
seu nvel de satisfao com a primeira compra. Ele ser um cliente perdido se ficar muito
insatisfeito, insatisfeito ou mesmo indiferente, mas provavelmente voltar a comprar se ficar
satisfeito ou muito satisfeito.
importante saber identificar o cliente satisfeito e o muito satisfeito, porque, clientes
apenas satisfeitos podem trocar de fornecedor com mais facilidade se outro lhe prometer igual
ou maior satisfao. Os clientes muito satisfeitos tero mais dificuldade em acreditar que
outro fornecedor possa atend-los da mesma forma que o atual. A Xerox relata que clientes
plenamente satisfeitos tm seis vezes mais probabilidade de voltar a comprar produtos Xerox
nos 18 meses seguintes do que clientes simplesmente satisfeitos (KOTLER, 1999, p. 165).
Perreault Jr. e McCarthy (2002, p. 407) esclarecem que, se o objetivo do marketing
a satisfao dos clientes, sua eficcia deve ser mensurada. Existem vrios esforos para
44
mensurar a satisfao total do consumidor, como por exemplo, o ndice de Satisfao do
Consumidor Norte-Americano criado por uma equipe de pesquisadores da Universidade de
Michigan. Este tipo de ndice pode ajudar a identificao de mudanas nas mensuraes de
satisfao dos clientes e a comparao de dados.
Empresas que desejam a volta dos clientes devem pesquisar periodicamente seu
nvel de satisfao. Na melhor das hipteses, seu ndice de satisfao do cliente (ISC)
mostraria que a maioria deles est satisfeita ou altamente satisfeita. Infelizmente, isso no
freqente. Pesquisas de satisfao do cliente demonstram que ele tende a ficar descontente
com suas compras em 25% dos casos. Alm disso, 95% deles no reclamam, ou porque no
sabem como ou a quem reclamar, ou por acharem que o esforo no compensa.
Kotler (1999, p. 166) argumenta ainda, que os danos causados por clientes
decepcionados ultrapassam a perda dos rendimentos advindos das compras em seu ciclo de
vida. Estudos do TARP descobriram que um cliente muito insatisfeito pode contar para at
onze pessoas sobre sua decepo, e cada uma dessas pessoas contar a terceiros, o que levar
a um possvel crescimento geomtrico do nmero de clientes potenciais que acabam ouvindo
comentrios negativos sobre a empresa. Portanto, a empresa perde no somente os lucros no
ciclo de vida do cliente, mas tambm muitos clientes potenciais que decidem no comprar da
empresa.
possvel reconquistar os clientes desapontados. Se estiverem alertas, as empresas
estabelecero sistemas facilitadores de contato para clientes insatisfeitos, como por exemplo,
um nmero de ligao gratuita para reclamaes, sugestes e perguntas.
Kotler (1999, p. 167) apresenta o seguinte procedimento utilizado por empresas
alertas satisfao do cliente:
1. Estabelecem uma hot-line gratuita 24 horas por dia, sete dias por semana
(por telefone, fax ou e-mail), a fim de ouvir e solucionar as queixas dos
clientes.
45
2. Contatam o cliente queixoso assim que possvel. Quanto mais a empresa

demorar a ligar de volta, mais insatisfeitos os clientes se tornam e tem
incio uma propaganda boca a boca negativa.
3. Aceitam responsabilidade pelo desapontamento do cliente em vez de
culp-lo.
4. Empregam nas atividades de atendimento ao cliente pessoas que sabem
se colocar no lugar do cliente e entender seus problemas.
5. Resolvem os problemas rapidamente e ao gosto do cliente. Alguns
clientes queixosos no esto to interessados em compensao financeira,
mas em um sinal de que a empresa se importa com eles.
Foi constatado tambm que os clientes que reclamam e tm sua queixa atendida
satisfatoriamente costumam se tornar mais fiis do que clientes que nunca ficaram
insatisfeitos. Cerca de 34% dos clientes que registram queixas mais graves voltam a comprar
da empresa, se suas reivindicaes forem atendidas, e esse nmero se eleva para 52% para
reclamaes mais leves. Se a reclamao for resolvida rapidamente, de 52% (reclamaes
mais graves) a 95% (reclamaes mais leves) voltam a fazer negcios com a empresa.
Kotler (1999, p. 171) afirma que um cliente extremamente satisfeito pode se tornar
defensor, associado e parceiro da empresa. Ele a defender porque quanto mais gostar da
empresa, mais falar bem dela, quando perguntarem sua opinio, ou mesmo sem que a peam.
A melhor propaganda um cliente satisfeito e clientes satisfeitos tornam-se apstolos.
Muitas empresas tem por objetivo fazer de seus clientes seus fs. Uma forma de tornar os
clientes ainda mais fiis, lanar um programa de associao que conceda privilgios. A
idia : se houver benefcios suficientes como resultado da adeso, os associados ficaro
relutantes em partir e abrir mo dos privilgios.
Algumas empresas mais avanadas consideram seus clientes como parceiros. Isso
fica evidente quando a empresa solicita a seus clientes que os auxiliem no projeto de novos
produtos, pede-lhes sugestes quanto a melhorias nos servios da empresa ou convida-os para
participarem de um debate de clientes. A parceria mais comum nas relaes entre empresas
do que nos mercados de massa.

46
De acordo com Cobra (2001, p. 143), para que se inicie um bom relacionamento
entre empresa e clientes, preciso administrar bem as expectativas destes clientes com
relao ao desempenho dos servios. Somente a empresa que gerencia as expectativas dos
clientes so capazes de mant-los satisfeitos, para isso necessrio:
[...] um esforo permanente de pesquisa de mercado, pois a maioria das

organizaes acredita que conhece muito bem os clientes e suas
necessidades, mas isso nem sempre verdade. Como o cliente o
patrimnio mais valioso de uma organizao, vale a pena investir em
pesquisa para saber o que ele deseja.
Gustafsson e Johnson (1997, p. 29) colocam satisfao do cliente dentro de um
sistema de relaes de causa e efeito. Afirmam que medidas de satisfao no so
particularmente significativas. O que os administradores realmente precisam saber : (1) o
que fazer para melhorar a qualidade e efetivamente aumentar a satisfao; e (2) melhorada a
satisfao, quais as compensaes. O foco est em conduzir a satisfao antes da
compensao. As compensaes aumentam. Elas incluem o aumento da lealdade e reteno
do cliente, menos reclamaes de clientes, e aumento da lucratividade.
Ken Blanchard (apud CRANDAL, 2000, p. 2), afirma que os clientes sempre so a
razo dos negcios, assim as opinies e preferncias dos clientes devem moldar quase todos
os aspectos do seu negcio, desde as polticas de servio at a seleo de novos mercados.
tambm uma estratgia de crescimento cuidar dos clientes, sendo bem mais fcil e barato
tentar vender para os atuais clientes que conquistar novos que ainda nem conhecem o nome da
empresa.
De acordo com Anderson e Fornell (1999, p. 2), a satisfao do cliente pode ser um
indicador de tendncias do desempenho financeiro e econmico, pode-se traar
conseqncias comportamentais e econmicas benficas empresa. Satisfao do cliente
conduz ao aumento da lealdade. Por causa do aumento da lealdade, a satisfao do cliente
assegura futuros rendimentos, reduz o custo de transaes futuras, diminui a elasticidade dos
47
preos, e minimiza a probabilidade de clientes reclamarem da falta de qualidade. Comentrios
de clientes satisfeitos diminui o custo para atrair novos clientes e aumenta a reputao geral
da empresa enquanto que os clientes insatisfeitos naturalmente causam o efeito oposto. Por
todas estas razes, no surpreende que na prtica, empresas de qualidade superior gozam de
maiores retornos econmicos.
Kaplan e Norton (1997, p. 67) dizem que na perspectiva dos clientes do Balanced
Scorecard5, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam
competir. Segmentos esses, que representam as fontes que produziro, dentro dos objetivos
financeiros da empresa, o componente de receita. A perspectiva dos clientes permite s
empresas alinhar suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes, como:
satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade, com segmentos especficos de
clientes e mercado. Alm disso, favorecem uma identificao clara e avaliam propostas de
valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor so os vetores, os indicadores de
tendncias, para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.
H um tempo atrs, as empresas enfatizavam o desempenho dos produtos e a
inovao tecnolgica, elas se concentravam mais em suas capacidades internas. Portanto,
ocorreu que aquelas empresas que no haviam compreendido as necessidades dos clientes
perceberam que os concorrentes lhes tomavam mercado, ofereciam produtos ou servios
melhor alinhados s preferncias desses clientes. Por isso, hoje, as empresas voltam seu foco
para fora, para os clientes. Rotineiramente, as declaraes de misso e viso afirmam a meta
de ser o principal fornecedor de nossos clientes.
5
um sistema gerencial essencial de gesto estratgica que proporciona equilbrio entre objetivos de curto e
longo prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Utilizado por altos executivos como a principal ferramenta
organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe,
remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos. um
veculo para facilitar a traduo e implementao de estratgias, organizado em torno de quatro perspectivas
distintas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1997).
48
Esquecendo a impossibilidade evidente de que todas as empresas se tornem a

fornecedora nmero um de seus clientes, no se pode contestar a validade de
declaraes inspiradoras que estimulam todos os funcionrios a satisfazer s
necessidades dos clientes. bvio que para obter um desempenho financeiro
superior a longo prazo, as unidades de negcios precisam criar e oferecer
produtos e servios valorizados pelos clientes (KAPLAN e NORTON, 1997,
p. 68).
Os executivos das unidades de negcios, na perspectiva dos clientes do Balanced
Scorecard, alm de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, devem traduzir suas
declaraes de misso e estratgia em objetivos especficos baseados no mercado e nos
clientes. Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam no sendo
nada para ningum. As empresas devem primeiro identificar os segmentos de mercado em
suas populaes atuais e potenciais de clientes, em seguida, selecionar os segmentos nos quais
preferem atuar. Identificar as propostas de valor dirigidas a esses segmentos especficos o
segredo para se desenvolver os objetivos e medidas na perspectiva dos clientes. Porm, a
perspectiva dos clientes scorecard traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos
especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a
toda a organizao (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 68).
As empresas de segurana no podem acreditar que sabem exatamente quais so as
expectativas de seus clientes, porque o que sabem apenas superficial, ou seja, o que todos
concordam: o cliente quer ter segurana, sentir segurana, ver seu patrimnio em segurana,
estar em segurana. Isto lhe oferecido mas ele pode querer algo mais que no se pode saber
sem perguntar a estes clientes e aos clientes em potencial. S mesmo uma pesquisa poder
apontar estes anseios e necessidades. As expectativas mudam constantemente, e
freqentemente se tem a informao de um novo equipamento da mais alta tecnologia no
setor de segurana no mercado. Existe uma ligao lgica entre os avanos tecnolgicos e as
necessidades do ser humano que no se pode desprezar, principalmente neste setor.

49
2.5.1 O Tringulo de Albrecht
Cobra (2001, p. 144) apresenta o Tringulo de Albrecht, comentando que o mesmo
foi concebido como uma representao esquemtica do atendimento aos anseios e
expectativas dos clientes. No modelo de atendimento proposto, o cliente o corao. As
pessoas que trabalham na empresa tm que se direcionar em busca do melhor atendimento, os
sistemas operacionais tambm devem estar direcionados para esse fim. E completa: Pois,
no basta atender bem, preciso proporcionar ao cliente um servio de valor. E mais,
importante ainda que as estratgias sejam consistentes com os resultados a serem
alcanados. O ciclo do servio apresentado como uma seqncia de fatos em que vrias
pessoas buscam atender as expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato
cliente/empresa.
Albrecht (1998, p. 33) explica o Tringulo a partir de uma estratgia bem-
concebida para o servio. Ele afirma que as organizaes de sucesso descobriram,
inventaram ou desenvolveram uma idia unificadora para o que fazem. Trata-se do conceito
de servio, ou estratgia de servio, que orienta a ateno dos membros da organizao s
verdadeiras prioridades do cliente. Este conceito norteador acaba aparecendo em tudo que as
pessoas fazem. Ou seja, como se transformasse num brado de unio, numa espcie de
evangelho, e no ncleo da mensagem a ser transmitida ao cliente.
A seguir, deve-se observar o pessoal de linha de frente orientado ao cliente. De
alguma forma, os administradores de sucesso costumam estimular e ajudar o pessoal da linha
de frente a se concentrar e se preocupar com as necessidades do cliente. Albrecht (1998, p.
33) considera que, o pessoal de linha de frente eficaz capaz de manter uma concentrao
sobrenatural sintonizando a situao, o pensamento e a necessidade do cliente no momento
relevante. Isto gera uma reao, ateno e disposio para ajudar, levando o cliente a sentir a
50
qualidade superior do servio, o que faz com que ele divulgue a outras pessoas sobre isso, e
ainda volte a comprar mais.
Pessoas
Cliente
Estratgia Sistema
Figura 2: Tringulo de Albrecht

Fonte: ALBRECHT, 1998, p. 30.
Com relao aos sistemas voltados para o cliente, Albrecht (1998, p. 33),
argumenta que o sistema de entrega que apoia o pessoal de prestao de servio tem que ser
realmente projetado para atender convenincia do cliente, e no convenincia da
organizao. As instalaes, as polticas, os procedimentos, os mtodos e os processos de
comunicao devem dizer ao cliente: Este aparato est aqui para atender suas necessidades.
Cobra (2001, p. 144) explica que o ciclo de servios, geralmente, se inicia no
momento em que o cliente v a propaganda da empresa, entra em contato com o pessoal de
atendimento e faz perguntas por telefone.

51
Segundo Albrecht (1998, p. 182), estratgia de servio semelhante a estratgia de
produto. No mercado, posiciona-se um servio da mesma forma que se posiciona qualquer
produto fsico. So requisitos de uma estratgia eficaz de servio:
1. [...] Deve ser mais do que simplesmente uma declarao vazia ou um

slogan. Deve ser razoavelmente concreta e orientada para a ao.
2. Deve transmitir um conceito ou uma misso que os membros da
organizao possam entender, compreender e de algum modo pr em
prtica.
3. Deve oferecer ou estar relacionada a uma premissa crtica de benefcio
que seja importante para o cliente. Deve dizer respeito a algo pelo qual o
cliente est disposto a pagar.
4. De algum modo, deve diferenciar a organizao de seus concorrentes aos
olhos do cliente.
5. Se possvel, deve ser simples, inequvoca, fcil de expressar e fcil de
explicar ao cliente (ALBRECHT, 1998, p. 182).
Numa estratgia de servios bem concebida, todos se envolvem e tem exatamente a
mesma idia sobre o que fazer, as atenes se voltam para as prioridades reais dos clientes.
Os sistemas devem ser amigveis para os clientes, para isto ocorrer, precisam ser desenhados
e desenvolvidos de forma a serem mais convenientes ao cliente que organizao. As pessoas
da linha de frente precisam estar orientadas para o cliente e serem as reais responsveis pela
melhor qualidade dos servios prestados.
Cobra (2001, p. 144) prossegue argumentando que as necessidades dos clientes so
dinmicas, e no estticas, mudam constantemente. No entanto, necessrio que os servios
tenham atributos para se adequarem a essas mutaes.
As pessoas so o grande diferencial nas empresas, principalmente as que atuam na
linha de frente. Mas, ocorre geralmente que as pessoas da linha de frente so as que recebem
os menores salrios, recebem pouco treinamento e tm o maior turnover. Estas pessoas
precisam receber um treinamento adequado e contnuo, assim como ter autonomia para
resolver problemas urgentes, disso depende o modo como a empresa ser avaliada pelos
clientes.
52
As empresas de segurana, alm das pessoas do setor de atendimento, tm a
responsabilidade de treinar e selecionar rigorosamente aqueles que estaro trabalhando como
vigilantes ou guardas no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, preciso que seja
analisado no candidato a uma vaga nestas empresas, sua real capacidade de servir o cliente e
sua vocao para o trabalho.
2.5.2 Os atributos dos servios
As necessidades dos clientes so dinmicas, e no estticas, se alteram
constantemente, por este motivo, os servios carecem de atributos relativos sua concepo
e desempenho que se adaptem a essas necessidades. Por outro lado, convm lembrar que as
necessidades dos clientes so mutveis e, por isso, devem ser pesquisadas permanentemente
(COBRA, 2001, p. 145). H vrias concepes de atributos, entre elas:
Atributos bsicos so os atributos essenciais e inerentes ao desempenho de

um servio.
Atributos esperados so aqueles que o consumidor espera que o servio
tenha.
Atributos desejados so os atributos apreciados, mas no esperados.
Atributos inesperados so aqueles que surpreendem o cliente e adicionam
um valor que vai alm das expectativas normais (COBRA, 2001, p. 145).
Berry (1996, p. 57) tambm fala que avaliar a importncia relativa de atributos de
qualidade em servios uma tarefa crtica. Isto ocorre porque as empresas geralmente
costumam investir em prioridades de servio erradas. Para se estabelecer uma base slida para
as prioridades de melhoria em servios, necessrio determinar quais atributos de servio so
mais importantes para segmentos-alvo de clientes e em relao a quais atributos a empresa
tem desempenho inferior ao dos concorrentes e s expectativas dos clientes.
Berry comenta que, avaliar a importncia de atributos de servio diferente de
avaliar as expectativas de servio dos clientes, embora as duas coisas sejam intimamente
53
relacionadas. As expectativas dos clientes so os padres de comparao que usam para
julgar o desempenho de vrios atributos de servio. O desempenho em servios avaliado
pelos clientes de duas formas: o que desejam (servio desejado) e o que aceitaro (servio
adequado). Contudo, os atributos de servio no so uniformemente importantes para os
clientes e, por isso, til se avaliar especificamente a importncia relativa de cada um
(BERRY, 1996, p. 57).
Cobra (2000, p. 145) afirma que, pelo fato de as necessidades dos clientes serem
sempre dinmicas, deve-se ter certeza de que nunca so suficientemente conhecidas. A forma
como um gerente consegue administrar as expectativas dos clientes um dos pontos
importantes para o bom desempenho. Os impactos dessa administrao refletem-se
diretamente no humor do cliente, ou seja, ele pode ficar muito satisfeito, satisfeito ou
insatisfeito. E isso pressupe uma boa dose de discernimento para gerenciar resultados.
2.5.3 Grupo de medidas essenciais dos clientes no Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997, p. 71-72), apresentam um grupo de medidas essenciais de
resultados dos clientes comum a todos os tipos de empresa, incluindo indicadores de:
- Participao de mercado.
- Reteno de clientes.
- Captao de clientes.
- Satisfao de clientes.
- Lucratividade de clientes.
Medidas essas, que podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relaes de causa
e efeito conforme representado na Figura 3.
A princpio, essas cinco medidas essenciais, podem parecer genricas a todos os
tipos de empresa. Entretanto, para ter o mximo de impacto, as medidas devem ser
customizadas para grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcios espera
obter seu maior crescimento e lucratividade.

54
Participao de
mercado
Captao de Lucratividade Reteno dos

clientes dos clientes clientes
Satisfao dos
clientes
Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em

Participao de mercado termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido).
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
Captao de clientes unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcios.
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que
Reteno de clientes uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos
contnuos com seus clientes.
Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios
Satisfao dos clientes especficos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos clientes Mede o lucro lquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas
as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes.
Figura 3: A Perspectiva do Cliente Medidas Essenciais
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997, p. 72.
Para que se possa melhor entender a representao grfica acima apresentada,
Kaplan e Norton (1997, p. 72-76) explicam cada item conforme se segue:
a) Participao de mercado e de conta
Para medir a participao de mercado, o grupo de clientes ou segmento desejado
deve ser conhecido. Os grupos setoriais, as associaes comerciais, as estatsticas do governo
e outras fontes pblicas geralmente oferecem estimativas do tamanho total do mercado.

55
b) Reteno de clientes
Assegurar a reteno dos clientes atuais uma forma ideal de manter ou aumentar a
participao de mercado em segmentos especficos. As constataes resultantes dos estudos
sobre a cadeia de lucros de servios demonstram a importncia da reteno de clientes. As
empresas precisam ser capazes de identificar prontamente todos os seus clientes e em seguida
medir a fidelidade de cada um pelo percentual de crescimento dos negcios realizados com
eles.
c) Captao de clientes
Geralmente, as empresas buscam ampliar mercados visando aumentar a base de
clientes em segmentos-alvo. Em termos absolutos ou relativos, o indicador de captao de
clientes acompanha a velocidade com que a empresa atrai ou conquista novos clientes ou
negcios. Pode-se medir a captao de clientes pelo nmero de clientes novos ou, pelo
volume total de vendas para novos clientes nesses segmentos. Empresas que angariam clientes
atravs de amplas e quase sempre dispendiosas iniciativas de marketing, como empresas de
cartes de crdito, assinatura de revistas, servios de telefonia celular, televiso a cabo e
atividades bancrias e outros servios financeiros, tem condies de examinar o percentual de
respostas dos clientes s suas propostas e a taxa de converso, fazem o clculo do nmero de
novos clientes efetivos dividido pelo nmero de consultas. Elas tem condies de medir o
custo de captao por cliente, e a relao entre a receita gerada pelos novos clientes e volume
de contatos por venda, ou por dlar gasto na captao.
d) Satisfao de clientes
Tanto a reteno quanto a captao de clientes so determinadas pelo atendimento

56
s necessidades dos clientes. Indicadores de satisfao dos clientes fornecem feedback sobre o
desempenho da empresa (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 74). No se pode subestimar a
importncia da satisfao do cliente. De acordo com pesquisas recentes, para se assegurar um
alto grau de fidelidade, reteno e lucratividade, no basta apenas um nvel meramente
adequado de satisfao do cliente. A empresa s pode contar com a repetio do negcio
quando os clientes classificam suas experincias de compra como total ou extremamente
satisfatrias.
Elaborar pesquisas de opinio visando medir a satisfao do cliente pode parecer
simples, mas obter respostas vlidas de um alto percentual de clientes exige conhecimento
especializado. Geralmente, podem ser empregadas trs tcnicas: pesquisas de opinio por
correspondncia, entrevistas por telefone e entrevistas pessoais.
e) Lucratividade de clientes
O sucesso nas quatro primeiras medidas essenciais de participao, reteno,
captao e satisfao do cliente, todavia, no garante que uma empresa tenha clientes
lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 75). Vender produtos e servios a preos muito
baixos uma das maneiras de ter clientes extremamente satisfeitos (e concorrentes
aborrecidos). Porm, a satisfao dos clientes e a alta participao de mercado constituem um
meio para a obteno de melhores resultados financeiros. Assim, as empresas devem medir o
volume de negcios realizados e a lucratividade desses, particularmente nos segmentos-alvo.
Os sistemas de custeio baseado em atividades permitem que as empresas meam a
lucratividade individual e agregada. Mais do que clientes felizes e satisfeitos, as empresas
necessitam de clientes lucrativos. Uma medida financeira, como a lucratividade de clientes,
ajuda a evitar que as empresas voltadas para os clientes se tornem empresas obcecadas pelos
clientes (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 76). Nem todas as exigncias dos clientes podem
57
ser atendidas com lucratividade. Pode acontecer que a unidade de negcios seja obrigada a
recusar servios particularmente difceis ou exigentes, ou ento tente cobrar um preo mais
elevado para compensar os recursos despendidos para satisfazer exigncia do cliente. Ou
ento, no caso do cliente ou da natureza das exigncias ser de particular importncia para a
empresa, e a estrutura de preos no for uma opo vivel, o sistema ABC6 manter a
unidade de negcios informada sobre relacionamentos no lucrativos. Desta forma,
possvel fazer a identificao dos aspectos dos processos-chave de entrega do produto ou
servio que estejam necessitando passar por reengenharia ou redesenho, para que as
exigncias possam ser atendidas com rentabilidade.
Medir a lucratividade dos clientes, as vezes implica na revelao de determinados
clientes-alvo como no lucrativos. Isso pode ocorrer com clientes recm-conquistados, onde o
grande esforo de captao ainda no foi compensado pelas margens de lucro da venda dos
produtos e servios. Nesses casos, a lucratividade duradoura passa a se constituir na base de
avaliao para a reteno ou o desinteresse pelos atuais clientes no-lucrativos (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 77). Os clientes recm-captados, podem no ser lucrativos no momento,
mas, tm valor conforme seu potencial de crescimento.
2.5.4 O valor percebido pelo cliente de servios
De acordo com Cobra (2000, p. 133), investir na administrao do conhecimento o
grande diferencial estratgico que uma empresa de servios pode obter. Quando possui
conhecimento, a empresa pode conquistar o mercado usando a informao e a tecnologia
adequada. Com a experincia e o conhecimento, a empresa pode ter uma janela aberta para
saber o que funciona e o que no funciona na cincia e na arte de atender o cliente.
6
Custeio baseado em atividades. Ferramenta gerencial que consiste em identificar cada atividade ou processo
que consome recursos, em criar um centro de custo para cada uma delas e em gerenciar o consumo dos mesmos.
58
Tendo conhecimento, possvel at mesmo se utilizar de uma estratgia personalizada para
atender a cada cliente individualmente. Portanto, o uso da estratgia do conhecimento pode
significar um aumento da eficcia da estratgia competitiva.
Cobra (2000, p. 134) prossegue dizendo que, investir em conhecimento significa
levantar informaes que assegurem uma melhor tomada de deciso. Ou seja, por meio de
pesquisas, possvel determinar o que o cliente quer e o que ele espera de um servio. Como
ele percebe o servio.
Tendo mensurado, por meio de investigao, o valor percebido pelo cliente, pode-se
estabelecer uma estratgia de acordo com o que realmente tem significado e importncia para
esse cliente. Atravs da propaganda podem ser ressaltados os pontos de valor que os clientes
daquele determinado servio buscam realmente.
O valor algo parecido com um benefcio, ou seja, algo que o cliente busca em um
servio em conformidade com as suas expectativas em relao ao que lhe ofertado
(COBRA, 2000, p. 134).
Somente por meio de pesquisa que se pode identificar e mensurar um valor.
Cobra (2000, p. 135) adverte: muitas vezes uma empresa infere o que o cliente
valoriza e, com isso, implanta uma estratgia equivocada. importante investir no
conhecimento do valor percebido. Surgem problemas quando uma empresa foca um
pressuposto equivocado. Se achar, por exemplo, que o cliente valoriza o fator preo e por isso
desconsiderar outros fatores importantes, ter uma desnecessria reduo de lucro.
Cobra (2000, p. 136) define valor como: o quanto valem para os clientes de um
determinado servio os benefcios tcnicos do mesmo, os servios que so agregados e, ainda,
os benefcios econmicos e sociais desse servio.
A empresa precisa, no s descobrir o valor percebido pelos clientes, mas tambm
ajud-los a enxergar os benefcios dos servios ofertados. Alm disso, deve oferecer algo que
59
realmente tenha valor para o cliente como meio de atingi-lo. No decorrer do ciclo de servios,
o cliente tem a percepo do servio na totalidade e no numa srie de atividades isoladas, e
por isso, o servio precisa estar centrado no valor oferecido ao cliente.
Kaplan e Norton (1997, p. 77-82) afirmam que, as propostas de valor apresentadas
aos clientes so os atributos que os fornecedores oferecem, atravs de seus produtos e
servios, para gerar fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. Proposta de valor um
conceito fundamental para entender os vetores das medidas essenciais de satisfao, captao,
reteno e participao de mercado e de conta.
As propostas de valor variam de acordo com o setor de atividade e os diferentes
segmentos de mercado, ainda assim se observa que existe um conjunto comum de atributos
permitindo sua ordenao em todos os setores, para os quais foram elaborados scorecards.
Esses atributos podem ser divididos em trs categorias:
a) Atributos dos produtos/servios (j discorrido no item 2.2.2)
Kaplan e Norton afirmam que os atributos dos produtos e servios abrangem a
funcionalidade do produto/servio, seu preo e qualidade.
b) Relacionamento com os clientes
A dimenso de relacionamento com os clientes refere-se entrega do
produto/servio ao cliente, inclusive a dimenso do tempo de resposta e entrega e o conforto
do cliente na relao de compra (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 78). Por exemplo:
O Metro Bank identificou como seu objetivo de relacionamento com os

clientes a necessidade de criar e manter expectativas elevadas em relao
maneira como o banco tratava seus clientes e definiu trs elementos-chave
para um excelente relacionamento:
1. Pessoal Qualificado: Diferenciamo-nos atravs de funcionrios capazes

de reconhecer as necessidades do cliente, possuindo conhecimento
necessrio para satisfaze-las de forma proativa.
2. Acesso Conveniente: Proporcionamos aos clientes acesso a servios ou
informaes bancrias durante 24 horas por dia.
3. Capacidade de Resposta: servimos os clientes com presteza. O tempo de
60
resposta deve igualar ou superar o sentido de urgncia do cliente.

(KAPLAN E NORTON, 1997, p. 78)
c) Imagem e reputao
Os fatores intangveis que atraem um cliente para a empresa refletem a dimenso de
sua imagem e reputao. Algumas empresas conquistam a fidelidade dos clientes muito alm
dos aspectos tangveis de seus servios, mas atravs da publicidade e qualidade dos servios
que oferece.
As empresas precisam saber exatamente quais so as preferncias dos consumidores.
Geralmente estas preferncias existem porque foram construdas na mente das pessoas atravs
da exposio todo tipo de propaganda relacionada determinado produto ou determinada
empresa, alm de comentrios positivos sobre os servios prestados.
A partir desta preferncia, deve-se desenvolver uma imagem de quem seriam seus
clientes alvo: sexo, faixa etria, estilo de vida, pessoa fsica ou jurdica. Esta imagem pode ser
comunicada atravs da publicidade e material promocional variado. Quando uma empresa
comunica uma imagem clara a clientes potenciais, est permitindo que seus clientes atuais e
futuros se considerem parte desta imagem.
2.6 A CONFIABILIDADE DO SERVIO
Como mencionado anteriormente, a essncia da qualidade do servio a
confiabilidade, em seguida vem a sensibilidade, segurana, empatia e fatores tangveis.
Berry e Parasuraman (1992) afirmam que existem trs pilares vitais de apoio,
constitudos por conjuntos de atividades, para se atingir a confiabilidade dos servios que
so liderana do servio, teste completo do servio e infra-estrutura para o servio sem erros.
A liderana do servio depender do papel do lder. Berry (1996, p. 7) explica que

61
para oferecer servios de elevada qualidade no basta apenas gerenciar funcionrios.
muito estressante a presso da necessidade de atingir determinado desempenho em servios,
principalmente para aqueles que esto na linha de frente, o que acarreta fadiga e desestmulo.
Pessoas que prestam servios precisam acreditar numa determinada viso do trabalho, esta
viso tem que ser um desafio, fornecer energia emocional e gerar compromisso. Precisam ter
a sensao de pertencer a uma equipe e organizao, para que se sintam seguros e apoiados
em dias difceis. importante que tenham contato com modelos de comportamento que
representem elevados padres e que sirvam como guia. necessrio passar pela experincia
de ter que pensar no trabalho, com criatividade e se desviando um pouco da rotina. Precisam
sentir que esto se movendo para frente, progredindo e realizando tanto em termos pessoais
quanto organizacionais. Estes so os frutos da liderana em servios. Sem uma liderana
inspiradora, o que prevalece a mediocridade em servios.
Cobra (2000, p. 66) completa dizendo que empresrios que so verdadeiramente
excelentes motivadores e lderes carismticos incentivam seus funcionrios auto gesto, de
modo que atuem dentro dos seus limites ou fora deles como se fossem donos do negcio.
De acordo com Albrecht (1998, p. 123), o trabalho num ambiente de servio exige
significativamente mais dos administradores em todos os nveis. Torna-se necessrio que os
administradores ajam como porta-estandartes da misso de servio assumindo o papel de
construtores e defensores da cultura de servio. Os administradores intermedirios precisam
assumir seus papis necessrios como lderes e defensores, e no se resumindo a simples
burocratas e intrpretes de regras. E exige aos administradores de escales inferiores os
supervisores ao nvel ttico a aceitao integral de seus papis de lderes e de apoio ao
pessoal da linha de frente. Este deve ser um dos maiores legados do conceito de
administrao de servios.
Se os empregados no estiverem convencidos da qualidade do servio proporcionado

62
pela empresa e da importncia de seu desempenho individual na prestao do servio, nunca
sero capazes de convencer os clientes. O lder deve ter certeza de que eles acreditam na idia
de colocar o cliente em primeiro lugar, e que levam a srio os esforos da organizao nesse
sentido.
Albrecht (1998, p. 123-124) prossegue dizendo que numa organizao, um
programa importante de servio ter xito se houver envolvimento das pessoas que
controlaro seus resultados em ltima instncia: o pessoal de linha de frente.
Esse envolvimento exige que:

1. Compreendam o objetivo e a necessidade de atingi-lo.
2. Acreditem no programa e sintam que vale a pena.
3. Acreditem na possibilidade de sucesso.
4. Sintam que pessoalmente compensador para eles.
Albrecht (1998, p. 143-144), formulou, baseado no seu Tringulo de Servios, o
Tringulo de Servio Interno. Trata-se de um reflexo perfeito do tringulo de servio externo,
como se v na figura 4. Mas, no centro da figura no lugar do cliente externo, que paga pelos
servios, esto os empregados, como clientes da administrao. Trs elementos crticos so
necessrios para conquistar seu comprometimento com o atendimento ao cliente externo:
cultura, liderana e organizao.
A cultura da organizao, para o empregado, a contrapartida da estratgia de
servio para o cliente externo. a mensagem bsica de servio que deve existir para permitir
aos indivduos o comprometimento pessoal necessrio com a qualidade do servio a ser
prestado ao cliente.
Os empregados necessitam de liderana de parte de seus administradores. A
liderana d aos empregados aquilo que eles do ao cliente externo: ateno pessoal e
carinhosa s suas necessidades como seres humanos.
E, finalmente, apoio. A organizao oferecendo aos empregados o mesmo que os
sistemas de servio do ao cliente.

63
Cultura
Empregado
Organizao Liderana
Figura 4: Tringulo de Servio Interno
Fonte: ALBRECHT, 1998, p. 144.
Voltando ao segundo pilar vital, que se refere ao teste completo do servio. Este
importante para que a empresa esteja certa, antes de oferecer o servio aos clientes, de que ele
realmente funciona, se apresenta defeitos ou inadequaes, estes devem ser corrigidos e
retestados. Qualquer tipo de servio deve ser examinado cuidadosamente antes de ser
64
introduzido no mercado, assim como todo o processo que ele evolve. Uma empresa de
segurana passar por este processo de diversas formas, entre elas, testando seus
equipamentos eletrnicos, tais como circuitos fechados de televiso, alarmes, portes
eletrnicos de acesso, alm de outras especialidades de segurana, Tudo deve estar adequado
e retestado, o mesmo procedimento deve ser tomado com os demais equipamentos utilizados
por seu pessoal. A forma como o servio prestado pela linha de frente deve ser verificada
com cuidado antes que o momento mgico se torne um momento trgico. Pelo fato de darem
atendimento a diversas empresas, as empresas de segurana precisam ter uma preocupao em
treinar as pessoas que ficam no telefone, para que demonstrem estar atendendo empresrios
srios, dando as informaes corretas e passando a ligao para as pessoas certas quando for o
caso.
Berry e Parasuraman (1992) argumentam que a liderana do servio e teste completo
do servio reforam o terceiro pilar que a infra-estrutura para um servio sem erros. Essa
infra-estrutura depende de diversos fatores organizacionais que sustentam a idia de fazer
bem da primeira vez. As empresas de segurana tem a grande responsabilidade de fazer bem
da primeira vez e em todas as outras vezes, porque o trabalho envolve bens materiais,
sentimentais, patrimoniais e humanos. O erro pode acontecer, mas se for este o caso, a
empresa ter uma mancha em sua imagem do tamanho do erro cometido.
Um dos fatores que sustentam este pilar est relacionado ao pessoal e ao trabalho em
equipe. Empregados motivados, capazes, bem orientados para o trabalho em grupo, que tem
bons sistemas de comunicao so os mais eficazes, isto se deve muito a forma como so
liderados.
65
2.7 A SEGURANA PATRIMONIAL PRIVADA NO BRASIL
O Brasil gasta nada menos do que R$ 105 bilhes, por ano, para tentar controlar a
violncia urbana, o equivalente a 10,5% do Produto Interno Bruto (PIB), mais do que toda a
riqueza produzida em pases como o Chile, por exemplo. Esse foi o resultado de uma pesquisa
realizada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) no final de 20017. Foram
analisados os gastos com a segurana pblica e privada. Para chegar a esse valor, os tcnicos
do BID se basearam nas informaes dos ltimos anos da dcada de 90, relativas a gastos com
tratamento mdico, prejuzos materiais e horas de trabalho perdidas das vtimas. S com a
segurana privada, o Brasil gasta cerca de R$ 18 bilhes anuais e, oficialmente o setor j
emprega, aproximadamente, 700 mil homens. Fora outros 800 mil que trabalham de forma
clandestina. No total, a segurana privada ultrapassa em quase cinco vezes o efetivo de
Exrcito, Marinha e Aeronutica que, juntos, somam 323 mil militares. De acordo com o
Banco Mundial, a violncia brasileira uma das principais barreiras para investimentos
estrangeiros no pas. Um documento do banco mostra que roubos e assaltos crescem 15% ao
ano em So Paulo. A taxa de homicdios 6,4 maior do que as registradas em cidades como
Nova York ou Lisboa. O documento se baseou na anlise da empresa de consultoria norte-
americana Control Risk Group.
Portanto, a preocupao com a segurana no um fato recente, mas desde os
primrdios da histria da humanidade ela existe, sempre existiram assaltos, homicdios e
todas as diversas modalidades de crimes que podemos tomar conhecimento todos os dias nos
jornais. A diferena entre os crimes da antigidade e os de hoje estava na maneira como
aconteciam. Muitos deles eram cometidos durante guerras, em que os mais fortes feriam,
matavam, estupravam os mais fracos. Hoje todos sabem que se corre o risco de ser vtima de
um crime realizado por um indivduo, uma gangue ou uma quadrilha. Alm disso se tem
66
acesso a um volume imenso de informao todos os dias, o que permite a conscincia da
gravidade dos crimes que acontecem e os nmeros alarmantes. Por isso o ser humano est
sempre procurando formas de se proteger. Mesmo que inconscientemente, praticamente todas
as pessoas tm algum tipo de medida preventiva de segurana.
A seguir sero apresentados alguns pontos da legislao considerados mais
importantes para o contexto deste trabalho, porm a legislao que rege o trabalho das
empresas de segurana privada bastante abrangente. muito rara a literatura sobre os
aspectos legislativos da segurana patrimonial privada. Foi possvel contar com apenas um
autor sobre este assunto.
Nunes (1996, p. 48) explica que a diversidade de tcnicas e elementos de proteo
sendo utilizados de forma organizada, deu incio a grupos de empresas de prestao de
servios nesta rea. Ora, a prestao de servio de segurana coincide em muitos aspectos
com a prestao da segurana prestada pelo rgo pblico, em especial a exercida pelo ser
humano.
Para regulamentar esta atividade, foi regulamentada uma legislao especfica,
discorrendo sobre as normas de prestao dos servios de segurana, a Lei n. 7.102/83.
Inicialmente destinava-se quase que exclusivamente regulamentao da prestao do
servio de vigilncia patrimonial e do transporte de valores das instituies financeiras.
(idem, p. 49)
A Lei 7.102/83 ganhou uma nova redao com a publicao das Leis 8.863/94 e
9.017/95, que se aproximam mais da realidade do servio de segurana privada, ampliando a
gama de regulamentao de atividades, englobando assim toda a prestao e execuo do
servio de segurana privada no Brasil.
7
Disponvel em http.// www.geocities.yahoo.com.br/drakmam1/notas1.htm acesso em 02/09/2002.
67
2.7.1 A Legislao
O ttulo da Lei 7.102/83 diz: Dispe sobre segurana para estabelecimentos
financeiros, estabelece normas para constituio e funcionamento das empresas particulares
que exploram servios de vigilncia e de transporte de valores e d outras providncias.
De acordo com Nunes (1996, p. 50 ), hoje este ttulo est bastante desatualizado
porque a Lei j dispe sobre a segurana para todos os tipos de estabelecimentos, no apenas
os financeiros. Alm disso, estabelece
[...] normas para a constituio e funcionamento de empresas particulares

que exploram o servio de vigilncia e de transporte de valores, tambm
normatiza as empresas particulares que no exploram o servio de vigilncia
mas, no entanto executam-no (os servios orgnicos).
Apesar da desatualizao do ttulo, a atividade est fundamentada na Lei 7.102/83,
pois dela saem as normatizaes mestras, sendo que as demais normas regulamentam com
maior profundidade tantas outras situaes.
Alm da Lei n. 7.102/83 e suas atualizaes, devem ser observadas as seguintes
normas:
- Decreto n. 89.056/83, atualizado pelo Decreto n. 1.592/95;
- Portaria n. 992/95 do Diretor do DPF;
- Portaria n. 1.129/95 do Diretor do DPF;
- Portaria n. 1.264/95 do Ministro da Justia;
- Portaria n. 1.545/95 do Ministro da Justia;
- Portaria n. 1.546/95 do Ministro da Justia.
2.7.2 As atividades de segurana privada
O Art. 10 da Lei 7.102/83 diz o seguinte:
So considerados como segurana privada as atividades desenvolvidas em

prestao de servios com a finalidade de:
I- proceder a vigilncia patrimonial das instituies financeiras e de
68
outros estabelecimentos, pblicos ou privados, bem como a segurana de

pessoas fsicas;
II- realizar o transporte de valores ou garantir o transporte de qualquer
outro tipo de carga.
Sendo complementado pelo 1 do art. 30 do Decreto n. 89.056/83:
As atividades de segurana privada desenvolvidas por empresas

especializadas em prestao de servios com a finalidade de proceder
segurana de pessoas fsicas e de garantir o transporte de valores ou de
qualquer outro tipo de carga sero consideradas, para os efeitos deste
Regulamento, segurana pessoal privada e escolta armada, respectivamente.
E pelo inciso IV do art. 1 da Portaria 992/95:
Art. 1 - So consideradas de segurana privada as atividades desenvolvidas

por empresas especializadas em prestao de servios com a finalidade de:
[...]
IV- recrutar, selecionar, formar e reciclar o pessoal a ser qualificado e
autorizado a exercer essas atividades.
Desta forma, de acordo com as normas legais, so consideradas atividades de
segurana privada: vigilncia patrimonial nas instituies financeiras e em outros
estabelecimentos pblicos ou privados; transporte de valores; segurana pessoal privada;
escolta armada; recrutamento, seleo, formao e reciclagem do pessoal a ser qualificado.
No 3 do art. 10 da Lei 7.102/83 diz:
Sero regidas por esta Lei, pelos regulamentos dela decorrentes e pelas disposies
da legislao civil, comercial, trabalhista, previdenciria e penal as empresas definidas no
pargrafo anterior.
Sendo no 2 do mesmo artigo:
As empresas especializadas em prestao de servios de segurana, vigilncia e
transporte de valores, constitudas sob a forma de empresas privadas....
E no 4:
As empresas que tenham objeto econmico diverso da vigilncia ostensiva e

do transporte de valores, que utilizem pessoal do quadro funcional prprio
para execuo dessas atividades, ficam obrigadas ao cumprimento do
disposto nesta lei e demais legislaes pertinentes.
69
Nunes (1996, p. 54) argumenta que, no entanto, so obrigadas a cumprir esta
legislao: as empresas especializadas; as empresas no especializadas (que tm objeto
econmico diverso da vigilncia); e os estabelecimentos financeiros.
Quanto aos estabelecimentos financeiros, a regulamentao apresenta duas formas
distintas, que no se confundem: a regulamentao do funcionamento do estabelecimento
financeiro como instituio da rede financeira; e a regulamentao do funcionamento do
servio de segurana orgnico executado pela instituio financeira.
Quando o estabelecimento financeiro executa seu prprio servio de segurana
considerado como empresa no especializada prestadora de servio orgnico.
O art. 39 do Decreto 89.056 diz:
O Ministrio da Justia fiscalizar as empresas especializadas autorizadas a
funcionar na forma deste regulamento.
Nunes (1996, p. 55) considera que a Lei mal redigida, mas deve ser interpretada
de forma extensiva, de modo a abranger tal fiscalizao tambm as empresas no
especializadas.
Toda a autorizao, controle e fiscalizao do funcionamento de todas as entidades
que executam a atividade de segurana devero ser efetuados atravs do Departamento de
Polcia Federal, conforme consta no caput do art. 32 do Decreto 89.056/83: Cabe ao
Ministrio da Justia, por intermdio do Departamento de Polcia Federal, autorizar, controlar
e fiscalizar o funcionamento das empresas especializadas, dos cursos de formao de
vigilantes e das empresas que exercem servios orgnicos de segurana.
2.7.3 Modalidades de atividade de segurana privada
a) Vigilncia Patrimonial
70
Nunes (1996, p. 58) afirma que, conforme a legislao, a vigilncia patrimonial
atividade de segurana privada. Portanto, a atividade s considerada como segurana
privada quando desenvolvida em prestao de servios.
O processo de vigilncia patrimonial consiste em fazer, executar, realizar, por em
prtica, efetivar qualquer servio relacionado a:
1) tomar medidas de cuidado, precauo, dispondo de maneira preventiva,

visando impedir, prevenir um mal ao patrimnio vigiado;
2) efetuar observao atenciosa, estando atento, velando, cuidando, zelando,
diligenciando com absoluta responsabilidade pela proteo do patrimnio
vigiado de modo a evitar o dano;
3) proteger, tomar a defesa, oferecer resistncia, repelir um ataque ou
agresso, interrompendo, cortando, talhando, proibindo, vedando e
impedindo a ocorrncia do dano ao patrimnio vigiado (NUNES, 1996,
p. 60).
Assim, o servio de vigilncia patrimonial est enquadrado sob trs prismas
distintos: como medida preventiva, como medida ostensiva e como medida repressiva.
A vigilncia ostensiva pode ser prestada praticamente em todos os locais, tanto
pblicos como privados. Como muito grande a gama de locais, a legislao no cita todos os
lugares. Entende-se que abrange praticamente tudo quando, no inciso I do art. 10 da Lei
7.102, menciona: das instituies financeiras e outros estabelecimentos pblicos ou
privados (NUNES, 1996, p. 64).
Portanto, h outros artigos da legislao que mencionam locais especficos, por
exemplo, no 2 do art. 30 do Decreto 89.056:
As empresas especializadas em prestao de servios de segurana,

vigilncia e transporte de valores, constitudas sob a forma de empresas
privadas, alm das hipteses previstas nos incisos I e II deste artigo, podero
se prestar:
I- [...]
II- a estabelecimentos comerciais, industriais, de prestao de servio e
residncias;
III- a entidades sem fins lucrativos;
IV- a rgos e empresas pblicas.
E tambm no 2 do art. 63 da Portaria 992/95 est escrito A empresa que prestar

71
servios de vigilncia em indstrias, usinas, portos, aeroportos, navios fundeados em guas
nacionais ou outros estabelecimentos.
Nunes (1996, p. 70) divide os locais onde a vigilncia prestada da seguinte forma:
- onde a vigilncia obrigatria: nas instituies financeiras;
- onde a vigilncia facultativa: outros locais pblicos ou privados.
A vigilncia patrimonial pode ser prestada de diversas maneiras, tais como, por meio
da utilizao do servio humano, como o vigilante; por meio da utilizao de animal,
geralmente o co8; por sistemas de alarme; por meio da juno de duas ou mais formas j
citadas.
Porm, utilizando-se apenas uma das formas mencionadas no se pode obter total
condio de defesa e proteo, mas combinando as formas, aliadas a mtodos e tcnicas, uma
cobre a limitao da outra.
A vigilncia por meio do sistema de alarme:
De acordo com Nunes (1996, p. 73-77), os sistemas de alarmes, tanto eltricos como
eletrnicos, so formados basicamente segundo o seguinte esquema:
- Mdulo acionador;
- Mdulo de aviso da existncia de ocorrncia;
- Alarme propriamente dito.
Mdulo acionador
Podem ser manuais: botes de alarme, senhas de alarme, controles remotos etc.; ou
automticos, que so os sensores, estes no precisam da ao voluntria do ser humano para
serem acionados.
H diversos tipos de sensores (ou detectores), como: sensores eltricos de contato;
sensores fotoeltricos; sensores infravermelhos; sensores de ultra-som; sensores

72
eletromagnticos; sensores de udio; sensores de voz; de contato fsico; de espao; eletro-
pticos; tipo radar etc.
Mdulo de aviso da existncia de ocorrncia
Tem a funo de avisar que existe alguma ocorrncia anormal no local onde est
instalado o alarme. Pode funcionar de forma reservado ou de forma ostensiva.
A forma ostensiva consiste no disparo do alarme, como acontece, por exemplo, com
os alarmes de carros quando acionados disparam a buzina, acendem a luz, etc. Este mdulo se
confunde com o prprio alarme.
A forma reservada envia uma mensagem atravs de impulsos pela linha telefnica a
uma central de controle. um sistema comandado tanto pelo sistema convencional como
atravs da informtica, sistema eltrico ou ondas de rdio. geralmente utilizado nos
estabelecimentos bancrios para se evitar o pnico.
Alarme propriamente dito
a conseqncia que advm da ativao do mdulo de aviso da existncia de
ocorrncia anormal. Podendo haver o disparo do alarme sonoro, o fechamento automtico de
portas, bem como o acionamento de equipe de apoio ou rechao policial.
2.7.4 Quem pode prestar o servio de vigilncia patrimonial
Segundo Nunes (1996, p. 77), o servio de vigilncia patrimonial pode vir a ser
executado atravs de contratao do servio ou auto-execuo do servio. A contratao do
servio est diretamente ligada ao conceito de terceirizao. As empresas especializadas em
8
Mesmo sendo uma forma de prestar segurana patrimonial, a legislao no regulamentou a utilizao de ces
como sendo atividade de segurana privada. Faz referncia aos ces somente no sentido de possibilitar que estes
acompanhem o vigilante (NUNES, 1996, p. 73).
73
oferecer e prestar servios na rea de segurana privada so aquelas autorizadas formalmente
pelo Departamento de Polcia Federal a comercializar e explorar legalmente a prestao do
servio de vigilncia patrimonial. No caso da atividade de vigilncia patrimonial, a empresa
especializada apta a prestar tal servio a empresa da categoria de vigilncia.
A auto-execuo do servio ocorre quando a entidade jurdica utiliza pessoal de
quadro funcional prprio para exercer a atividade de segurana privada. Estas entidades
jurdicas que assim procedem tambm necessitam de autorizao da Polcia Federal.
2.7.5 A segurana de pessoas fsicas
O inciso I do art. 10 da Lei 7.102/83, corroborado pelo inciso I do art. 30 do Decreto
89.056, diz:
So consideradas como segurana privada as atividades desenvolvidas em

prestao de servios com a finalidade de:
I- proceder a vigilncia patrimonial das instituies financeiras e de
outros estabelecimentos pblicos ou privados bem como a segurana de
pessoas fsicas.
E o art. 1 da Portaria 992/95, em seu inciso II:

So consideradas de segurana privada as atividades desenvolvidas por
empresas especializadas em prestao de servios com a finalidade de:
I- [...]
II- garantir incolumidade das pessoas.
Completando no 1 do art. 30 do Decreto 89.056:
As atividades de segurana privada desenvolvidas por empresas

especializadas em prestao de servios, com a finalidade de proceder a
segurana de pessoas fsicas e garantir o transporte de valores ou de qualquer
outro tipo de carga, sero consideradas, para os efeitos deste regulamento,
segurana pessoal privada ou escolta armada, respectivamente.
Entende-se que a prestao de servio de segurana pessoas fsicas tambm
classificada como atividade de segurana privada. Oferecer segurana s pessoas garantindo
sua incolumidade fsica (na linguagem popular o conhecido servio de guarda-costas)
significa tomar todas as medidas de cuidado e precauo, velando, cuidando, protegendo,

74
tomando a defesa, oferecendo resistncia, interrompendo, cortando, tolhendo, proibindo,
vedando e impedindo a ocorrncia de qualquer mal pessoa humana que est sendo
protegida.
Nunes (1996, p. 80) completa que as medidas e atividades preventivas, ostensivas e
repressivas so praticamente as mesmas que as previstas para a vigilncia patrimonial, s que
agora devem ser adaptadas para a proteo de um bem que tem valor maior que qualquer bem
material: a vida humana. Para exercer a atividade de segurana pessoal, o profissional dever
atender a uma srie de requisitos previstos nos pargrafos 8 e 9 do Decreto 89.056 e no art.
38 da Portaria 992/95.
2.7.6 Transporte de valores
Nunes (1996, p. 83) diz que a atividade de segurana privada denominada como
transporte de valores consiste na prestao de servio visando garantir a segurana na
movimentao de numerrio, tanto do recolhimento como de suprimento, no somente entre
os estabelecimentos financeiros como tambm entre os estabelecimentos comerciais.
Contudo, no se resume ao transporte do numerrio em espcie, mas tambm de cheques,
ttulos de crdito, metais preciosos, entre outros.
O servio de transporte de valores tem a sua forma de execuo dividida da seguinte
maneira:
Relacionada diretamente quantia de numerrio que ir transportar:
- quantias superiores a 20.000 UFIRs (devem ser utilizados veculos especiais, os
carros-fortes, e guarnio adequadamente preparada, conforme art. 9 do Decreto
89.056);
- quantias entre 7.000 e 20.000 UFIRs (podem ser utilizados veculos comuns e
guarnio mnima de dois vigilantes).

75
Relacionada quantidade e modalidade de veculos utilizados:
- modal (utilizao de apenas um tipo de veculo, por exemplo, carro-forte ou
outro que for mais conveniente)
- intermodal (utilizao de mais de um tipo de veculo, por exemplo o veculo
especial mais uma embarcao ou aeronave, como acontece geralmente na
regio amaznica, onde a locomoo entre as cidades s possvel por via
fluvial ou area)
A execuo do transporte via area ou fluvial
O art. 67 da Portaria 992/95 menciona:
A empresa de transporte de valores e de servios orgnicos de transporte de

valores, para efetuar a atividade por via area, fluvial ou outros meios,
dever:
I- adotar as medidas de segurana necessrias por ocasio do embarque e
desembarque dos valores, junto s aeronaves, embarcaes ou outros
veculos;
II- dotar a aeronave, embarcao ou outro veculo de, pelo menos, dois
vigilantes para acompanhamento, obedecidas as normas da aviao civil ou
da capitania dos portos;
III- comprovar que possui convnio ou contrato com outra empresa
quando no possuir filial na localidade para onde estejam sendo
transportados os valores.
E no art. 68 da mesma Portaria:
A empresa de que trata este captulo, que transportar valores pelo modo
intermodal, isto , por mais de uma modalidade de veculos onde um desses
seja embarcao ou aeronave de carreira dever:
I- adotar as medidas de segurana necessrias por ocasio do suprimento
e recolhimento no estabelecimento financeiro e junto aos transportadores;
II- dotar o veculo utilizado de pelo menos um funcionrio da empresa
para acompanhar o valor transportado, seguindo as normas da aviao civil
ou da capitania dos portos, viajando como passageiro;
III- adotar as medidas prescritas no inc. III do art. 67.
O servio pode ser prestado por empresa especializada, empresa no especializada
(segurana orgnica) ou o prprio estabelecimento financeiro.

76
2.7.7 Escolta Armada
Nunes (1996, p. 89) define escolta como corpo de tropa destacado para acompanhar,
guardar ou defender pessoas ou coisas. Consiste numa guarnio de vigilantes destacados
para garantir o transporte de determinados tipos de cargas, defendendo contra ataques de
meliantes, s no sendo o caso de defesa de pessoas, pois a tratar-se-ia de segurana pessoal
privada. Deve garantir o transporte de valores e qualquer outro tipo de carga. Mas, o servio
de transporte de valores um, e o servio que garante o transporte de valores outro.
Nunes (1996, p. 89) coloca o seguinte exemplo para explicar estas diferenas:
Imagine um veculo especial transportando numerrio, por si s, j uma

atividade de segurana, sendo desenvolvida por empresa apta a esse tipo de
atividade, tanto que o faz com o veculo especial. J o caminhoneiro,
transportando as barras de alumnio, no executa atividade de segurana.
Agora, imagine dois veculos com guarnio formada por vigilantes
adequadamente preparados, armados, um atrs do veculo especial que est
realizando o transporte de valores e outro atrs do caminhoneiro que
transporta o alumnio, e os dois com a misso de dar cobertura para garantir
o trajeto dos dois veculos at seu local de destino.
Esse o servio da escolta armada. Visa dar cobertura locomoo, seja de
numerrio, seja de mercadoria diferente de numerrio, de modo a garantir o
percurso em todo seu itinerrio.
A escolta armada um servio de auxlio operacional que garante a segurana para o
pessoal que est executando o transporte de valores. Quando se trata de transporte de qualquer
outro tipo de carga, a escolta armada no presta auxlio operacional, mas sim o prprio
servio de segurana. Conforme a legislao, a escolta armada ser executada com veculos
comuns, guarnio formada por pessoal adequadamente preparado para esse fim,
uniformizado e armado.
A escolta pode dar-se em mbito estadual, interestadual ou internacional. No caso da
escolta internacional entre pases vizinhos e por acesso terrestre, a princpio a escolta vai at o
limite da fronteira, sendo que, quando se passa para o pas vizinho, j h uma escolta do outro
lado esperando para dar continuidade ao servio. A Portaria 992/95 tambm dispe sobre os
veculos a serem utilizados e o nmero de vigilantes para cada tipo de guarnio conforme o
77
tipo de transporte.
A autorizao para prestar escolta armada segue as mesmas consideraes para
prestar a segurana pessoal privada. Ou seja, para executar escolta armada, a empresa deve ter
autorizao de funcionamento na rea de segurana privada e requerer autorizao especfica
para prestar escolta armada.
2.7.8 Formao e reciclagem
A lei exige que para exercer a atividade de segurana, o trabalhador deve estar
formado em escola devidamente cadastrada pela Polcia Federal. Os cursos para a formao
do vigilante tem validade de dois anos, a partir deste perodo, necessrio haver uma
reciclagem, sem a qual o curso inicial perde sua validade e, legalmente, o profissional perde
sua habilitao para o exerccio da profisso.
2.7.9 A prestao e execuo da atividade de segurana privada
Segundo Nunes (1996, p. 99), somente as empresas especializadas, aquelas
autorizadas pelo Departamento de Polcia Federal, podem oferecer servios de segurana por
meio de contrato, o que implica em terceirizao por parte da contratante.
H empresas que exploram comercialmente servios de segurana patrimonial,
transporte de valores, escolta armada, segurana pessoal privada e outras criadas apenas para
ministrar cursos que habilitam legalmente os profissionais a exercerem tais atividades. So
divididas nas seguintes categorias:
- empresas da categoria de vigilncia;
- empresas da categoria de transporte de valores;
- empresas da categoria de cursos de formao.
necessrio, em todas estas categorias, o cumprimento de vrias condies,

78
requisitos e exigncias da legislao.
2.7.10 Condies essenciais para a prestao do servio de segurana privada
O art. 14 da Lei 7.102/83 diz:
So condies essenciais para que as empresas especializadas operem nos

Estados, Territrios (sic) e Distrito Federal:
I- autorizao de funcionamento concedida conforme o art. 20 desta Lei; e
II- comunicao secretaria de segurana pblica do respectivo Estado,
Territrio ou Distrito Federal.
Diz ainda o caput do art. 32 do Decreto 89.056/83 que: Cabe ao Ministrio da
Justia, por intermdio do Departamento de Polcia Federal, autorizar, controlar e fiscalizar o
funcionamento das empresas especializadas, dos cursos de formao de vigilantes e das
empresas que exercem servios orgnicos de segurana.
Por isso, entende-se que qualquer empresa (pessoas jurdicas), especializada ou
orgnica s pode exercer a atividade de segurana privada se possuir no mnimo: autorizao
de funcionamento e comunicao Secretaria de Segurana Pblica.
2.7.11 Autorizao de funcionamento
Nunes (1996, p. 102) expe que a autorizao para funcionamento tem o valor de
um alvar comprobatrio segundo o qual a empresa que a possui est capacitada legalmente a
exercer a atividade de segurana privada. Tem validade de um ano e deve ser revista
anualmente. A autorizao de funcionamento, segundo o art. 4 da Portaria 992/95, restrita a
cada Estado, no caso de filiais em outros Estados, estas devem ter autorizao especfica.
O art. 37 do Decreto 89.056/83 prev que pode ser negada a autorizao pelo
Ministrio da Justia:
No ser autorizado o funcionamento de empresa especializada e de curso de

formao de vigilantes quando seus objetivos ou circunstancias relevantes
indicarem destino ou atividades ilcitos, contrrios, nocivos ou perigosos ao
bem pblico e segurana do Estado e da coletividade.
79
2.7.12 Empresa de vigilncia
Segundo Nunes (1996, p. 105), empresas especializadas da categoria de vigilncia
so aquelas empresas de segurana aptas a prestarem o servio de vigilncia patrimonial.
Inicialmente, autorizada a prestar somente o servio de vigilncia, porm, pode
conseguir sucessivas autorizaes para prestar outras atividades de segurana privada, como,
transporte de valores, segurana pessoal privada e escolta armada.
A partir do momento em que consegue autorizao para transporte de valores, passa
para a categoria de empresa de vigilncia e transporte de valores.
Apenas a atividade de ministrar cursos na rea de segurana exclusiva s empresas
da categoria de cursos de formao.
Est regulamentada a utilizao de ces adestrados apenas no acompanhamento do
vigilante, conforme disposto no art. 20 da Portaria 992/95:
Os ces a que se refere o artigo anterior devero:

I- ser adestrados adequadamente por profissionais comprovadamente
habilitados em curso de cinofilia;
II- ser de propriedade da empresa de segurana privada ou de canil de
organizao militar, de Kanil club ou particular.
Estando em servio, o co deve ter em seu dorso um peitoral de pano
contendo logotipo e nome da empresa.
2.7.13 Requisitos para formalizao do processo para autorizao
Para obter a autorizao para funcionamento e tambm para continuar em
funcionamento, a empresa na categoria de vigilncia dever comprovar que dispe da infra-
estrutura mnima prevista no art. 35 do Decreto 89.056/83, ou seja, recursos humanos,
recursos financeiros e instalaes adequadas.
a) Recursos Humanos:
O nmero mnimo de vigilantes previsto para a obteno da autorizao de 30, para
empresa de vigilncia; para o servio de escolta armada, deve ter dentre o seu efetivo, no
80
mnimo oito vigilantes adequadamente preparados para tal funo; e, para servio de
segurana pessoal, o mnimo de doze dentre seu efetivo, tambm adequadamente preparados.
(Portaria 992/95, art. 7; inc. V do art. 46 e; inc. III do art. 39).
O inciso III do art. 101 da Portaria n. 992 prev a pena de proibio temporria de
funcionamento para as empresas que funcionem, entre outros requisitos, sem dispor de
recursos humanos. Inclusive, consta no 2 deste artigo que persistindo na prtica da
irregularidade que motivou a proibio temporria do funcionamento ser aplicada a pena de
cancelamento do registro de funcionamento.
Como a autorizao revista anualmente, as empresas apresentam regularmente a
relao de seus vigilantes.
b) Recursos Financeiros
Sempre ligado ao capital social da empresa expresso nos atos constitutivos ou
contrato social, no devendo nunca ser inferior a 100.000 UFIRs (art. 13 da Lei n. 7.102/83)
(NUNES, 1996, p. 109).
c) Instalaes adequadas
Envolve a parte fsica onde est estabelecida a empresa, o imvel, e tambm seus
equipamentos e material mnimo necessrio para desempenhar as atividades de segurana
privada.
2.7.14 Do armamento que a empresa pode utilizar
Segundo Nunes (1996, p. 116), embora o revlver calibre 38 seja o armamento
bsico na atividade de vigilncia, dependendo do servio executado, poder possuir os tipos
de armamento de acordo com o apresentado no Quadro 1.

81
O nmero de armas permitido deve obedecer a seguinte frmula:
Nmero de vigilantes x 1,2 = n. de armas

2
Ou seja, segundo a frmula, permitido s empresas possuir em armas o equivalente
a 50% do seu efetivo de vigilantes comprovadamente contratados, acrescido da reserva
tcnica de 20% calculado sobre o nmero de armas.
Tabela 1: Tipos de armas
Tipo Arma/Calibre Previso Legal

Carabina calibre 38 2 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
escolta armada.
Carabina calibre 38 3 do art. 50 da Port. n. 992 para servios especiais, desde

que autorizada pelo CCP (Coordenao Central de Polcia)
Espingarda calibre 12 2 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar

escolta armada.
Pistola automtica 380 short 2 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
escolta armada.
Pistola automtica 380 short 4 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
segurana pessoal privada
Pistola automtica 7,65 mm 2 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
escolta armada.
Pistola automtica 7,65 mm 4 do art. 50 da Port. n. 992 desde que autorizada a prestar
segurana pessoal privada
Fonte: NUNES, 1996, p. 116.
O estoque mximo de munio permitido o equivalente a duas cargas para cada
arma que possuir, de acordo com o calibre das armas.

3 BREVE HISTRICO DA SEGURANA PRIVADA
3.1 NA INGLATERRA E NOS ESTADOS UNIDOS
Segundo Brasiliano (1999, p. 25), na Inglaterra do sculo XIV e XV, a segurana era
realizada como servio preventivo e organizado. Havia grupos de patrulheiros, homens que,
dia e noite, vigiavam a p e a cavalo para guardar os burgos, as colheitas nos campos e
acompanhar as caravanas.
Na Inglaterra feudal, a segurana devia proteger o rei e os grandes senhores. Havia
vigias atentos nos muros, nos portes, nas torres e nos montes. Aqueles que faziam o trabalho
da segurana privada eram mal pagos ou no pagos, embora o rei e os senhores tivessem
conscincia de seu dever em defender a vida e a propriedade dos cidados, significando uma
necessidade de remunerar o trabalho.
No incio do sculo XVI, com o desaparecimento dos sistemas sociais da Idade
Mdia, as autoridades pblicas no conseguiam conter a exploso de crimes e violncia, nem
tampouco erradicar as causas do problema.
Surgiram, ento, tipos diferentes de organizaes policiais.
Comerciantes contratavam homens para guardar suas propriedades;

associaes de comerciantes criaram uma polcia mercantil para guardar
lojas e mercadorias, guardas-noturnos eram empregados para efetuar rondas;
agentes eram contratados para recuperao de bens roubados e polcias
paroquiais eram organizadas e custodiadas pelos moradores de cada parquia
(BRASILIANO, 1999, p. 26).
Em 1737, na Inglaterra, pela primeira vez foi estabelecido um salrio para vigilantes
noturnos, pagos com impostos recolhidos dos cidados. Contudo, o grupo resultante, em face
da sua heterogeneidade, no conseguiu ser eficaz e proporcionar resultados satisfatrios

83
Por isso, segundo Brasiliano (1999, p. 26), em 1748, foi proposta uma fora de
segurana permanente, profissional e remunerada condizentemente. Esta fora contribuiu
com a implantao das patrulhas p nas zonas urbanas e cavalo nas zonas rurais, alm de
investigadores especiais e cortes de polcia.
Com a Revoluo industrial, as pessoas comearam a deixar o campo e se instalar
nas cidades em busca de trabalho e salrio. As cidades, com o grande crescimento
populacional repentino e no planejado, sofreram um aumento de criminalidade e violncia.
As foras de segurana privada, na Inglaterra, em paralelo com as pblicas,
continuavam a prestar seus servios, evoluindo e adquirindo estrutura empresarial
Em 1783, no Estados Unidos, foi fundado o Departamento de Polcia de Nova
Iorque. Em 1801, o de Detroit e, em 1803, o de Cincinato. Os Departamentos de Chicago, So
Francisco, Los Angeles e Dallas foram criados mais tarde, em 1856. Porm, durante muito
tempo esses Departamentos de Polcia foram muito rudimentares, ineficientes e corruptos,
com homens mal treinados (BRASILIANO, 1999, p. 26).
Neste contexto surgiram as maiores empresas de segurana privada, devido
imperfeio dos servios de polcia, a industrializao e a imigrao que culminavam no
aumento da criminalidade. Em 1855, Allan Pinkerton, detetive da polcia de Chicago, criou a
PINKERTONS, uma empresa privada de segurana. Sua finalidade era proteger as estradas
de ferro e investigar os crimes nelas cometidos. A Pinkertons tambm foi agncia de
inteligncia durante a Guerra Civil (BRASILIANO, 1999, p. 27).
Em 1852 foi fundada a Wells Fargo, de Henry Wells e Willian Fargo, para controlar
o trfego de cargas ao longo do Mississipi.

84
Em 1859, Washington Perry Brink fundou a Brinks Inc., empresa de servios de
entrega de pacotes que se transformou, mais tarde, em transportadora de valores. Em 1891,
realizou seu primeiro carregamento de valores num carro blindado rudimentar.
Nos Estados Unidos, a importncia da segurana privada evidenciada pelo seu
tamanho, sendo que os investimentos em servios e produtos de segurana esto na ordem de
6 bilhes e 530 milhes de dlares e existem cerca de 6000 mil homens envolvidos com a
segurana privada.
3.2 NO BRASIL
De acordo com Brasiliano (1999, p. 27), sempre estiveram presentes, na histria
policial brasileira, os servios de segurana custeados por recursos particulares. Conforme ia
se desenvolvendo a organizao policial do Estado,
[...] os ocupantes dos cargos honorficos, custeados por recursos particulares,

foram sendo substitudos por funcionrios pblicos pagos pelo Estado.
Todavia, a substituio nunca chegou a ser completa e as lacunas foram logo
sendo preenchidas pela iniciativa privada. Por exemplo, a extino da
guarda-noturna propiciou o imediato surgimento dos vigias-noturnos
autnomos, mantidos pelos moradores, que passaram a policiar as ruas e
quarteires. Sua regulamentao deu-se somente muitos anos mais tarde por
legislaes estaduais.
Em 1640, foi instituda, como associao particular, a Guarda Noturna de Santos. No
Paran, em 1951, foi autorizado o funcionamento de Guardas Particulares, para auxiliar o
policiamento pblico. Naquela poca, a segurana era muito rudimentar, havia pouca
incidncia de crimes e violncia.
Entre 1968 e incio da dcada de 70, foi dado o passo decisivo para a segurana
privada no Brasil, verdadeiramente, se consolidar. Nessa poca o Brasil vivia um clima tenso
85
com o regime militar combatendo a esquerda e seus atos radicais de seqestro e assaltos a
banco (BRASILIANO, 1999, p. 28). A esquerda se utilizava dos assaltos a banco para
financiar suas causas. Estes atos eram facilitados pela falta de segurana eficiente nos bancos
para enfrentar os militantes esquerdistas bem treinados e com nvel intelectual elevado.
A polcia, impossibilitada de dar assistncia, estimulou os bancos a criarem

sua prpria guarda armada e determinou que toda agncia tivesse pelo menos
dois guardas privados e armados, com o objetivo de inibir e reagir aos
assaltos. A rea bancria, sem meios prprios para desenvolver a atividade
de segurana, optou por terceirizar tal servio. Foi a partir da que surgiu
oficialmente a segurana privada no Brasil, como uma atividade oficial e
regulamentada por lei (BRASILIANO, 1999, p. 29).
Naquela legislao inicial, apenas os bancos foram includos. Foram obrigados a
instalar cabines blindadas com alarme conectado polcia.
O objetivo nico da criao das empresas de vigilncia era fornecer mo-de-obra
para agncias bancrias. A legislao no determinava uma formao mnima nem estipulava
quem poderia fornecer o qu e como. Dentro deste contexto, vrias empresas proliferaram,
crescendo de forma assustadora e sem nenhuma estrutura tcnico-operacional. Ainda hoje as
principais e maiores empresas de vigilncia do Brasil so as que tiveram sua origem na
dcada de 70, aproveitando este nicho mercadolgico criado por fora da lei.
A lei imps um conceito de segurana claramente distorcido da realidade
empresarial. A mo-de-obra era extremamente barata e desqualificada para exercer a funo
de segurana (BRASILIANO, 1999, p. 30).
Somente em 1983 houve uma evoluo na legislao brasileira, que regulamentou o
exerccio das atividades de segurana privada. Foi promulgada a Lei 7.102 de 20/06/83 que
estabelecia os fundamentos da Segurana Privada, sua organicidade e as exigncias a serem
cumpridas pelos que desejassem explorar tal atividade profissional (BRASILIANO, 1999, p.
30). O Ministrio da Justia, atravs do Departamento Federal de Segurana Pblica

86
regulamentou tal lei, por meio de diversas Portarias, de acordo com as exigncias da realidade
social.
A ltima Portaria, de n. 992/95, ampliou o campo da Segurana Privada, incluindo
escolta armada de cargas valiosa e escolta pessoal de executivos, entre outras atividades.
Regulamenta, ainda, a formao de vigilantes, sua reciclagem e o funcionamento das
empresas que prestam este tipo de servio.
A lei estabelece que o vigilante ou homem de segurana, um paramilitar, sendo
responsvel por agir nas situaes contingenciais, e obrigado a salvaguardar o patrimnio da
empresa ou instituio.
Hoje, os bancos e as indstrias so os maiores consumidores de segurana privada.
Este um setor dos mais promissores e emergentes no Brasil, devido ao crescimento da
criminalidade e ineficincia dos rgos pblicos. O mercado brasileiro est em fase de
transio, num momento de integrao entre mo-de-obra e tecnologia, mudando os
paradigmas da segurana privada, mudando o conceito do emprego da segurana.
3.3 AS TRS EMPRESAS DE SEGURANA ESTUDADAS
Ser mantido sigilo a identificao das empresas estudadas, as quais passaro a ser
chamadas de Empresa A, Empresa B e Empresa C. Elas esto atuando h mais de cinco anos
no mercado de Curitiba e possuem em mdia um portflio de 2000 clientes.
Segundo dados da Polcia Federal, as trs empresas so de grande porte e possuem o
maior nmero de vigilantes em Curitiba. Se mais informaes forem apresentadas, a
identidade destas empresas fica evidente para qualquer pessoa que atue na rea, ou que
encontre seus sites na Internet. Por esta razo e pelo fato de que as empresas se dispuseram a
87
colaborar com a pesquisa fornecendo uma lista de clientes para serem entrevistados,
solicitando sigilo, no sero apresentadas mais informaes.

4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Segundo Samara e Barros (1997, p. 10 e 11), as principais etapas de um projeto de
pesquisa de marketing so: (a) Definio do problema; (b) Determinao dos objetivos; (c)
Tipo de pesquisa; (d) Mtodo de pesquisa; (e) Mtodo de coleta de dados; (f) Procedimento
de coleta de dados; (g) Tabulao e anlise de dados.
4.1 DEFINIO DO PROBLEMA
Segundo Samara e Barros (1997, p. 11), definir o problema da pesquisa significa
entender e explicitar quais os problemas ou oportunidades de marketing que geram a
necessidade de informao para tomada de deciso. Desta forma, tem-se como problema: o
qu os clientes dos servios de segurana patrimonial privada consideram importante em
termos de tecnologia, comercializao, qualidade no atendimento e na estrutura
organizacional quando buscam contratar uma empresa de segurana? Qual a rea de atuao
destas empresas-clientes? A maioria destes clientes so empresas de mdio ou grande porte?
Os clientes das empresas A, B e C tm inteno de renovar o contrato, ou seja, quais destes
clientes esto mais fidelizados prestadora de servios de segurana?
4.2 DETERMINAO DOS OBJETIVOS
4.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa detectar o grau de importncia, do ponto de vista do
cliente de servios de segurana patrimonial privada, dos atributos dos servios de segurana,
89
tais como: tecnologia, comercializao, qualidade no atendimento e estrutura organizacional.
4.2.2 Objetivos especficos
a) Verificar o percentual a rea de atuao das empresas pesquisadas: comrcio,
indstria ou servios;
b) Verificar o percentual dos os clientes que renovaro ou no o contrato ao trmino
do prazo contratual com as empresas de segurana privada pesquisadas;
c) Verificar o percentual do porte das empresas pesquisadas: mdia (faturamento anual
entre R$ 3.000.000,00 e R$ 5.000.000,00); grande (faturamento anual acima de R$
5.000.000,00).
4.3 TIPO DE PESQUISA
Segundo Samara e Barros (1997, p. 21), a pesquisa de mercado utilizada para
identificar as preferncias, hbitos e costumes, perfil scio-econmico, imagem de marca,
intenes de compra e anlise de participao de mercado entre outras caractersticas do
mercado. Porm, alm de utilizar pesquisa de mercado, este trabalho uma produo
cientfica e para tal, deve obedecer simultaneamente a uma metodologia de pesquisa
cientfica.
Gil (1994, p.27) conceitua mtodo cientfico como um conjunto de procedimentos
intelectuais adotados para se atingir o conhecimento. O objetivo dos mtodos cientficos
proporcionar ao investigador os meios tcnicos para garantir a objetividade e a

preciso no estudo dos fatos sociais. Mais especificamente, visam fornecer a
orientao necessria realizao da pesquisa social, sobretudo no referente
obteno, processamento e validao dos dados pertinentes problemtica que
est sendo investigada.
90
Trata-se de uma pesquisa probabilstica sistemtica, pois os clientes entrevistados
foram escolhidos dentro de uma lista de clientes que se enquadram no perfil da pesquisa,
fornecida pela Polcia Federal.
4.4 MTODO DE PESQUISA
4.4.1 Fase qualitativa
Foi realizado um grupo focado com 15 clientes de empresas de segurana, os quais
no sero identificados. A atividade foi realiza nas dependncias da Facinter (Faculdade
Internacional de Curitiba) e contou com a colaborao de cinco alunos representantes da
turma do quarto ano da turma de Administrao com nfase em Marketing.
Na presena dos clientes e alunos, foi explicado o que uma dissertao de
mestrado, quais os objetivos desta dissertao, as razes que justificam o grupo focado e
como importante a opinio dos clientes para a veracidade da pesquisa.
Com base em atributos de qualidade: tecnologia, comercializao, atendimento e
estrutura organizacional, selecionados previamente, foi feito um brainstorm, no qual o autor,
como motivador da reunio sugeria cada um dos atributos e os presentes lanavam questes
referentes ao desdobramento deste. Aps trabalhar cada aspecto, as informaes foram
compiladas, excludas as menos significativas e aprimoradas as mais adequadas aos objetivos
do projeto. Desta forma, chegou-se s perguntas utilizadas na pesquisa, conforme se apresenta
na Tabela 2.
91
Tabela 2: Desdobramento da Qualidade Demandada
Desdobramento da Qualidade Demandada

Nvel Secundrio Nvel Tercirio
a) Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento
TECNOLOGIA b) Ter bons equipamentos de comunicao (rdio, nextel)
c) Ter bons equipamentos relacionados a armamento e farda
a) Ter atuao h muito tempo no mercado
COMERCIALIZAO b) Ter grande divulgao na mdia
c) Ter solidez financeira
d) Ter baixo preo do servio
a) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho
QUALIDADE NO b) Ter monitoramento das atividades nos postos de trabalho
ATENDIMENTO c) Ter treinamentos de postura e conduta profissional
d) Possuir timo servio de ps venda
e) Ter rapidez no atendimento (pronta resposta)
a) Ter um bom plano de qualidade, como ISO 9000
ESTRUTURA b) Ter grande nmero de funcionrios
ORGANIZACIONAL c) Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica
d) Possuir telefone s para reclamaes e sugestes
4.4.2 Fase quantitativa
A aplicao da pesquisa teve incio com um pr-teste que selecionou apenas vinte
clientes. GIL (1994, p.132) argumenta que depois de redigido o questionrio, mas antes de
aplicado definitivamente, dever passar por uma prova preliminar conhecida por pr-teste,
que ir evidenciar falhas na redao, se houver, tais como: complexidade das questes,
constrangimento ao informante, exausto, etc, por isso, antes de aplicar os questionrios aos
clientes, estes foram testados em sala de aula, aplicados aos alunos do curso de
Administrao, na disciplina Tcnicas de Pesquisa em Marketing. A finalidade deste pr-
teste foi detectar possveis correes na sua elaborao.
Em seguida, estes mesmos alunos foram treinados para aplicarem o pr-teste a
clientes de empresas de segurana privada. Sendo uma turma de 40 alunos, dividida em
duplas, cada qual aplicou o pr-teste a um cliente, entregando na semana seguinte, quando
ento, durante a aula com a referida turma o mesmo foi analisado.
Eliminadas todas as incorrees, o questionrio foi efetivamente aplicado por estes

92
mesmos alunos aos clientes, conforme apresenta-se no Apndice deste trabalho.
As questes relacionadas tecnologia, comercializao, qualidade no atendimento e
estrutura organizacional, foram compostas de trs a cinco questes, as quais deveriam ser
pontuadas com valores de 1 a 9, de acordo com o grau de importncia, sendo 1 pouco
importante e 9 muito importante.
4.5 MTODOS DE COLETA DE DADOS
Utilizou-se uma fonte de dados primrios da Polcia Federal com uma listagem de
2.000 clientes que utilizam servios de empresas de segurana privada em Curitiba.
4.5.1 Tipo de amostragem
O tipo de amostragem escolhido foi a amostragem probabilstica sistemtica que,
segundo Gil (1994, p. 94), uma variao da amostragem aleatria simples. Porm, sua
aplicao requer que a populao seja ordenada de modo tal que cada um de seus elementos
possam ser unicamente identificados pela caracterstica comum de clientes que utilizam
servios de empresas de segurana patrimonial privada.
4.5.1.1 Determinao do tamanho da amostra
Segundo Ribeiro, Echevest e Danilevicz (2001):
O clculo do tamanho da amostra est baseado em conceitos estatsticos, mas

tambm incorpora a experincia emprica dos autores. A primeira etapa do
dimensionamento do tamanho da amostra a definio das variveis de
estratificao. Logo em seguida, deve ser definido o nmero de classes para cada
uma dessas variveis.
93
4.5.2 Determinao das variveis de estratificao
A amostra da pesquisa calculada atravs de trs variveis de estratificao: empresa
contratada, rea de atuao e porte da empresa.
Em relao varivel porte das empresas, esta foi estratificada em duas classes
(mdia e grande). Quanto varivel rea de atuao, esta foi dividida em trs classes
(comrcio, indstria e servios). Finalmente, a terceira varivel Empresa foi dividida em
trs classes (A, B e C).
Ribeiro, Echevest e Danilevicz (2001) dizem que para obter uma boa
representatividade da populao, ser necessria a definio do nmero de questionrios a ser
aplicados na amostra. Para isso, deve-se definir o nmero de estratos e agrupamentos
necessrios para a aplicao dos questionrios.
4.5.2.1 Determinao do nmero de estratos, agrupamentos e tamanho da amostra
Pode-se definir o nmero de estratos, que dado pelo produto das classes de cada
varivel.
Nmero de estratos = 3 x 3 x 2 = 18
Multiplicando-se o nmero de classes das duas variveis que apresentam o maior
nmero de classes, obtm-se o nmero de agrupamentos.
Nmero de agrupamentos = 3 x 3 = 9
O clculo do nmero de questionrio por agrupamento ser feito usando o formulrio
da distribuio normal. A frmula para o clculo do nmero de questionrios por
agrupamento a seguinte:
CV 2
n=z 2
a2
2 ER
Onde:
94
n = tamanho da amostra
z = nvel de significncia
CV = coeficiente de variao
ER = erro relativo admissvel
Para este clculo sero utilizados:
z = 95% = 1,96
CV = 20% = 0,2
ER = 10% = 0,1
Obtm-se, ento, n = 15,4
O nmero total de questionrios a serem aplicados, ser dado pela multiplicao do
tamanho da amostra pelo nmero de agrupamentos, tendo como resultado um total de 140
questionrios.
Total de questionrios = 9 x 15,4 = 138,6 140 questionrios.
4.6 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS
Uma lista com os nomes e endereos dos clientes a serem entrevistados foi entregue
aos alunos do curso de Administrao, da disciplina tcnica de Pesquisa de Marketing, sendo
esta turma composta de 40 alunos divididos em duplas. Cada dupla aplicou aproximadamente
10 questionrios, o que foi realizado com sucesso.

95
4.7 TABULAO E ANLISE DOS DADOS
Depois de coletados os dados, estes foram tabulados e analisados conforme
apresentados no Captulo 5. Foram elaborados tabelas e grficos e, de acordo com os
resultados obtidos, foram propostas algumas sugestes de melhorias. Estas sugestes valem
no s para as trs empresas cujos clientes foram entrevistados, mas para quaisquer empresas
que atuem no ramo de segurana patrimonial privada em Curitiba.

5 ANLISE DOS RESULTADOS
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA COM CLIENTES DA EMPRESA A
Foram entrevistados 65 clientes da empresa A.
5.1.1 Descrio dos clientes da empresa A
30%
47% Comrcio
Indstria
Servios
23%
Figura 5: Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa A
A Figura 5 demonstra que na empresa A, 30% dos entrevistados so do setor
comercial, apenas 23% do setor industrial e a maioria, 47% do setor de servios. Portanto,
somando-se comrcio com servios, chega-se a 77%, o que evidencia o crescimento que est
ocorrendo no setor de servios.

97
42%
Mdia
Grande
58%
Figura 6: Percentual do porte das empresas clientes da empresa A
Conforme representado na Figura 6, na empresa A, 42% dos clientes entrevistados
so empresas de mdio porte e 58% de grande porte.
8%
25% Renovar
No renovar
No responderam
67%
Figura 7: Percentual de clientes da empresa A que pretendem renovar ou no o contrato
Observa-se, na Figura 7, que a grande maioria, 67%, dos clientes da Empresa A,
pretendem renovar o contrato com a empresa de segurana, apenas 25% no renovar e 8%
deixaram sem resposta.

98
5.1.2 Grau de importncia dos atributos de qualidade
Tabela 3: Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia
Com relao ao emprego de tecnologia de ponta, o que voc considera mais importante?
Soma dos pontos Mdia
a) Ter bons equipamentos de comunicao (rdio, nextel) 503 7,74
b) Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento 488 7,51
c) Ter bons equipamentos relacionados a armamento e fardamento 471 7,25
Ter bons equipamentos de comunicao

(rdio, nextel)
Ter bons equipamentos eletrnicos de

monitoramento
Ter bons equipamentos relacionados a

armamento e fardamento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 8: Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia
De acordo com a Tabela 3 e Figura 8, em termos de tecnologia, os entrevistados
clientes da empresa A consideram de maior importncia Ter bons equipamentos de
comunicao (rdio, nextel), com mdia de 7,74 pontos e de menor importncia Ter bons
equipamentos relacionados a armamento e fardamento, com mdia de 7,25 pontos.

99
Tabela 4: Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao
Que fatores voc considera importante na escolha da empresa de segurana?
a) Ter solidez financeira 523 8,05
b) Ter baixo preo do servio 454 6,98
c) Ter atuao h muito tempo no mercado 415 6,38
d) Ter grande divulgao na mdia 335 5,15
Ter solidez financeira
Ter baixo preo do

servio
Ter atuao h muito

tempo no mercado
Ter grande divulgao

na mdia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 9: Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao
Na Tabela 4 e Figura 9 nota-se que nos atributos relacionados a comercializao, os
clientes da empresa A do mais importncia a Ter solidez financeira, mdia de 8 pontos e
menos importncia a Ter grande divulgao na mdia, com mdia 5,15.

100
Tabela 5: Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento
Quanto a superviso nos postos de trabalho, o que voc considera importante?
Soma dos Mdia

pontos
e) Ter rapidez no atendimento (pronta resposta) 537 8,26
d) Ter treinamentos de postura e conduta profissional 519 7,98
c) Ter monitoramento das atividades nos postos de trabalho 507 7,80
b) Possuir timo servio de ps venda 496 7,63
a) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho 464 7,14
Ter rapidez no atendimento (pronta resposta)
Ter treinamentos de postura e conduta profissional
Ter monitoramento das atividades nos postos de

trabalho
Possuir timo servio de ps venda
Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos

postos de trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura 10: Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento
Em relao qualidade no atendimento, os clientes entrevistados da empresa A
consideram mais importante Ter rapidez no atendimento (pronta resposta), com mdia de
8,26 pontos e menos importante Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos
de trabalho, com mdia de 7,14 pontos. No entanto, conforme pode-se observar na Tabela 5
e na Figura 10, a diferena de importncia entre os atributos pequena, o que conduz
deduo de que todos os atributos apresentados no questionrio so importantes qualidade

101
no atendimento.
Tabela 6: Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional
O que considera mais importante em relao ao apoio organizacional aos postos de trabalho?
a) Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica 544 8,37
b) Ter um bom plano de qualidade, como ISO 9000 447 6,88
c) Possuir telefone s para reclamaes e sugestes 432 6,65
d) Ter grande nmero de funcionrios 415 6,38
Possuir bom plano de treinamento e reviso de

conduta e tica
Ter um bom plano de qualidade, como ISO

9000
Possuir telefone s para reclamaes e

sugestes
Ter grande nmero de funcionrios
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 11: Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional
Conforme pode-se observar na Tabela 6 e Figura 11, tratando-se da estrutura
organizacional, verificou-se que os clientes da empresa A do mais importncia ao Possuir
bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica, com mdia de 8,37 pontos e menos
importncia a Ter grande nmero de funcionrios, com mdia 6,38. No entanto, Ter um
bom plano de qualidade, Possuir telefone s para reclamaes e sugestes e Ter grande
nmero de funcionrios alcanaram mdia de 6,38 a 6,88, que corresponde a uma diferena
102
muito pequena.
Tabela 7: Grau de importncia imputado aos atributos apresentados
Enumere de 1 (menos importante) a 4 ( mais importante), o que voc julga essencial para um
servio de vigilncia
a) Qualidade no Atendimento 209 3,22
b) Estrutura Organizacional 181 2,78
c) Comercializao 166 2,55
d) Tecnologia 162 2,49
Qualidade no
Atendimento
Estrutura Organizacional
Comercializao
Tecnologia
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Figura 12: Grau de importncia imputado aos atributos apresentados
De acordo com o apresentado na Tabela 7 e Figura 12, para os clientes da empresa A,
o mais importante Qualidade no Atendimento, mdia de 3,22 pontos, e menos importante
Tecnologia.
103
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA COM CLIENTES DA EMPRESA B
Foram entrevistados 65 clientes da empresa B.
5.2.1 Descrio dos clientes
23% 27%
Comrcio
Indstria
Servios
50%
Figura 13: Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa B
Na empresa B, 27% dos clientes atuam setor comercial, 50% no setor industrial e 23%
do setor de servios. Os clientes da empresa B atuam no setor industrial em 50% dos casos,
conforme observa-se na Figura 13. Em relao aos das empresas A e C, comparando-se os
resultados apresentados na Figura 5 (23% - indstria) e Figura 21 (25% - indstria), nota-se
que corresponde a uma diferena notvel, pois, nem mesmo somando-se todos os clientes do
setor industrial das empresas A e C possvel chegar ao percentual de clientes do setor
industrial da empresa B.
104
40%
Mdia
Grande
60%
Figura 14: Percentual do porte das empresas clientes da empresa B
Conforme apresenta-se na Figura 14, 60% das empresas clientes da empresa B so de
mdio porte e 40% de grande porte.
12%
Renovar
No renovar
51%
37% No responderam
Figura 15: Percentual das empresas que pretendem ou no renovar o contrato
Entre os entrevistados da empresa B, 12% no responderam se iro renovar o contrato
com a empresa de segurana aps o trmino do perodo contratual, 51% iro renovar e 37%
no renovaro, conforme apresentado na Figura 15.

105
a) Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento 499 7,68
b) Ter bons equipamentos de comunicao (rdio, nextel) 484 7,45
Ter bons equipamentos eletrnicos de

monitoramento
Ter bons equipamentos de comunicao (rdio,

nextel)
Ter bons equipamentos relacionados a armamento

e fardamento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conforme apresentado na Tabela 8 e Figura 16, os clientes da empresa B consideram
como mais importante o atributo Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento,
com mdia de 7,68 pontos. O menos importante para estes clientes Ter bons equipamentos
relacionados a armamento e fardamento, com mdia de 7,15 pontos.

106
b) Ter atuao h muito tempo no mercado 492 7,57
c) Ter baixo preo do servio 400 6,15
d) Ter grande divulgao na mdia 333 5,12
Ter atuao h muito

tempo no mercado
Ter baixo preo do

servio
Ter grande divulgao

na mdia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Tabela 9 e Figura 17 demonstram que, entre os clientes entrevistados da empresa
B, detectou-se que o atributo mais importante Ter solidez financeira, com mdia de 8,11
pontos, e o menos importante Ter grande divulgao na mdia, com mdia de 5,12 pontos.
107
Soma dos Mdia

pontos
a) Ter rapidez no atendimento (pronta resposta) 511 7,86
b) Ter treinamentos de postura e conduta profissional 502 7,72
d) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho 481 7,40
e) Possuir timo servio de ps venda 472 7,26
Ter monitoramento das atividades nos postos de

trabalho

postos de trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conforme demonstrado na Tabela 10 e Figura 18, para os clientes da empresa B, o
mais importante Ter rapidez no atendimento (pronta resposta), com mdia de 7,86 pontos
e o menos importante Possuir timo servio de ps venda, com mdia de 7,26 pontos.
108
Possuir bom plano de

treinamento e reviso de
conduta e tica
Ter um bom plano de
qualidade, como ISO
9000
Possuir telefone s para

reclamaes e sugestes
Ter grande nmero de

funcionrios
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De acordo com a Tabela 11 e Figura 19, os entrevistados da empresa B responderam
que o mais importante Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica,
com mdia de 7,58 pontos e o menos importante Ter grande nmero de funcionrios, com
6,08.
109
servio de vigilncia
a) Tecnologia 197 3,03
b) Qualidade no Atendimento 196 3,02
c) Estrutura Organizacional 178 2,74
d) Comercializao 133 2,05
Tecnologia
Qualidade no
Atendimento
Comercializao
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Os clientes da empresa B consideram de maior importncia Tecnologia, seguido de
Qualidade no Atendimento, com respectivamente, mdias de 3,03 e 3,02 pontos, e de menor
importncia, Comercializao, com mdia de 2,05 pontos, conforme observa-se na Tabela
12 e Figura 20.
110
5.3 RESULTADOS DA PESQUISA COM CLIENTES DA EMPRESA C
Foram entrevistados 65 clientes da empresa C.
5.3.1 Descrio dos clientes da empresa C
33%
42% Comrcio
Indstria
Servios
25%
Figura 21: Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa C
Na empresa C, no setor comercial so 33%, setor industrial apenas 25% e o setor de
servios representa 42%., conforme observa-se na Figura 21.
M dia
50% 50% G ra nde
Figura 22 : Percentual do porte das empresas clientes da empresa C
Figura 22: Percentual do porte das empresas clientes da empresa C
Conforme demonstrado na Figura 22, na empresa C, 50% das empresas clientes
entrevistadas so de mdio porte e 50% de grande porte.

111
32% 35% Renovar

No renovar
No responderam
33%
Figura 23: Percentual de clientes que pretendem renovar ou no o contrato
Conforme demonstrado na Figura 23, na empresa C, 32% no responderam a
questo, 35% iro renovar e 33% no iro renovar o contrato. Durante a aplicao da
pesquisa, notou-se que esta foi a nica questo que alguns entrevistados no responderam, a
questo ficou em branco porque no havia um espao para no resposta. Por deduo,
acredita-se que estes que no responderam esto em dvida. Esta dvida pode estar
fundamentada em insatisfao. Neste caso estes clientes no satisfeitos podem ser
conquistados sem muita dificuldade por outra empresa de segurana que lhes oferea aquilo
que no esto encontrando na atual.

112
a) Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento 505 7,77
b) Ter bons equipamentos de comunicao (rdio, nextel) 484 7,45
Ter bons equipamentos

eletrnicos de
monitoramento
Ter bons equipamentos de

comunicao (rdio,
nextel)
Ter bons equipamentos

relacionados a armamento
e fardamento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conforme apresentado na Tabela 13 e Figura 24, foi detectado que os clientes da
empresa C, consideram como mais importante o atributo Ter bons equipamentos eletrnicos
de monitoramento, com mdia de 7,77 pontos, e como menos importante, Ter bons
equipamentos relacionados a armamento e fardamento , que obteve mdia 6,8.

113
b) Ter grande divulgao na mdia 465 7,15
c) Ter atuao h muito tempo no mercado 468 7,20
d) Ter baixo preo do servio 418 6,43
Ter grande divulgao na

mdia
Ter atuao h muito

tempo no mercado
Ter baixo preo do servio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De acordo com o que demonstra a Tabela 14 e Figura 25, para os clientes da empresa
C, o mais importante Ter solidez financeira, com mdia de 7,62 pontos, mas difere da
opinio dos clientes das empresa A e B quanto ao menos importante, pois para os clientes da
empresa C Ter baixo preo do servio, com mdia de 6,43 pontos.

114
Soma dos Mdia

pontos
a) Ter rapidez no atendimento (pronta resposta) 556 8,55
b) Ter treinamentos de postura e conduta profissional 542 8,34
d) Ter sistematicamente o levantamento dos riscos nos postos de trabalho 515 7,92
e) Possuir timo servio de ps venda 514 7,91
Ter monitoramento das atividades nos postos de trabalho

postos de trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Como se pode observar na Tabela 15 e Figura 26, em relao Qualidade no
atendimento, Ter rapidez no atendimento e Possuir timo servio de ps venda foram
considerados, pelos clientes da empresa C, mais importante e menos importante, sendo o
resultado da pontuao, respectivamente, em mdia 8,55 e 7,91 pontos.

115
Possuir bom plano de treinamento e reviso de

conduta e tica
Ter um bom plano de qualidade, como ISO 9000
Possuir telefone s para reclamaes e sugestes
Ter grande nmero de funcionrios
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Observa-se na Tabela 16 e na Figura 27 que na questo Estrutura Organizacional, a
mdia foi de 8,29 pontos para Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e
tica como o atributo mais importante e 3,31 pontos para Ter grande nmero de
funcionrios como o menos importante. Este resultado demonstra que o cliente atual tem
interesse em contratar uma empresa que tem como cultura organizacional a tica e a prtica de
treinamento e reciclagem constante dos funcionrios. Por isso a afirmao de diversos autores
sobre a importncia da empresa estar voltada para o cliente interno e externo. A postura do
116
cliente interno na linha de frente reflete a cultura da organizao. Os clientes da empresa C
consideram menos importante o nmero de funcionrios, e consideram mais a qualidade no
tratamento dedicado aos clientes, podendo ser esta a chave para o sucesso de uma empresa de
servios.
servio de vigilncia
a) Qualidade no Atendimento 209 3,22
b) Tecnologia 192 2,95
c) Estrutura Organizacional 181 2,78
d) Comercializao 144 2,22
Qualidade no
Atendimento
Tecnologia
Comercializao
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
De acordo com o demonstrado na Tabela 17 e Figura 28, para os clientes da empresa
C, o mais importante Qualidade no atendimento, com mdia de 3,22 pontos e o menos
importante Comercializao, com mdia 2,22.

117
5.4 SUGESTES DE MELHORIAS BASEADAS NOS RESULTADOS DA PESQUISA
A partir dos resultados da pesquisa e do conhecimento do autor sobre a estrutura e
funcionamento do mercado das empresas de segurana privada e seus clientes, bem como
apoiado nos quesitos do questionrio aplicado, so apresentadas sugestes de melhorias dos
servios prestados, podendo ser utilizadas pelas trs empresas pesquisadas e por outras
empresas do ramo de segurana privada de Curitiba.
Item 5 do questionrio Tecnologia.
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que os mais importantes
so: Ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento (5.a) e Ter bons equipamentos
de comunicao - rdio, nextel (5.b).
A organizao poder desenvolver tecnologia prpria ou optar por parcerias
estratgicas. Essas parceiras podem ser feitas com empresas que detm tecnologia na rea de
segurana privada, como, por exemplo, as empresas Philips, Sansung e LG.
Item 6 do questionrio Comercializao.
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que o mais importante
a Solidez Financeira (6.c).
A organizao deve zelar pelo cumprimento das suas obrigaes fiscais, tributrias e
trabalhistas, sob pena de perder clientes tradicionais e participao no mercado.
Item 7 do questionrio Qualidade no atendimento.
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que os mais importantes
so: Ter rapidez no atendimento - pronta resposta (7.e); Ter treinamentos de postura e
conduta profissional (7.c); Ter monitoramento das atividades nos postos de trabalho (7.b).
Para dar condies de atendimento aos clientes, no momento exato de sua necessidade,
necessrio capacitar operacionalmente os funcionrios da linha de frente e disponibilizar

118
tecnologia de ponta. Alm do treinamento operacional, a organizao deve preocupar-se em
promover treinamentos voltados ao comportamento do funcionrio, no seu posto de trabalho,
no que se refere postura e conduta profissional. Isso porque a hora da verdade um
momento importante para consolidar a imagem da organizao na percepo de seus clientes.
Com relao ao monitoramento das atividades nos postos de trabalho, fundamental que o
cliente esteja informado sobre a maneira pela qual este supervisionado pela empresa.
Item 8 do questionrio Estrutura organizacional.
Dos fatores apresentados neste item, os clientes responderam que o mais importante
Possuir bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica (8.c).
O profissional deve estar habilitado a diagnosticar situaes de risco pessoal e
patrimonial e a monitorar pessoas e coisas. Alm disso, deve ter noes do Direito Criminal e
da tica, para que possa mensurar a responsabilidade de seus atos como profissional da rea
de segurana.
Item 9 do questionrio Priorizao, pelos clientes, dos servios de vigilncia
privada.
Os resultados da pesquisa demonstraram que o item qualidade no atendimento
prioritrio na opinio dos clientes das trs empresas. As empresas de segurana privada
devem dar condies efetivas para que seus funcionrios atinjam nveis profissionais de
qualidade, reconhecidos e exigidos pelo mercado. Para isso, podero realizar um trabalho de
endomarketing, aliado a um programa srio e contnuo de qualificao profissional,
fortalecendo a cultura da qualidade na organizao.

6 CONSIDERAES FINAIS
6.1 CONCLUSES
O objetivo geral deste trabalho foi medir o grau de importncia dos atributos de
qualidade relacionados tecnologia, comercializao, qualidade do atendimento e estrutura
organizacional dos servios de segurana prestados a clientes de trs empresas de segurana
patrimonial privada na cidade de Curitiba. Conforme se observa nos captulo 4 e 5 deste
trabalho, o objetivo foi alcanado com xito.
Os objetivos especficos estavam organizados em:
1 - Elaborar pesquisa bibliogrfica sobre qualidade em servios de segurana,
cultura para qualidade, expectativas dos clientes de servios, legislao e histrico da
segurana privada no Brasil. Este objetivo foi alcanado, conforme se apresenta no captulo 2
deste trabalho fundamentao terica.
2 - Identificar atributos importantes relacionados a tecnologia, comercializao,
atendimento e estrutura organizacional, para os clientes de empresa de segurana, utilizando
um mtodo estruturado de anlise. Este objetivo tambm se realizou, pois, os atributos foram
identificados no s por meio do estudo bibliogrfico, mas tambm com a anlise qualitativa
estruturada do grupo focado realizado com alguns clientes de servios de segurana privada,
conforme apresenta-se no captulo 4 deste trabalho metodologia da pesquisa, bem como
pela pesquisa de campo cujos resultados se encontram no captulo 5 anlise dos resultados.
3 - Verificar se os clientes pretendem ou no renovar o contrato com a empresa
prestadora de servios de segurana. Este objetivo foi realizado e est apresentado no captulo
5 anlise dos resultados.
4 - Elaborar sugestes de melhorias para os servios de segurana. Este ltimo

120
objetivo tambm foi alcanado e tais sugestes foram apresentadas no captulo 5 deste
trabalho.
Analisados os questionrios aplicados a clientes das trs empresas, pde-se avaliar a
percepo dos mesmos. Notou-se que os clientes esto exigindo com grau de maior
importncia a qualidade no atendimento, em segundo lugar a qualidade na estrutura da
organizao e em terceiro a tecnologia. Observando os dados obtidos entre clientes das trs
empresas de segurana, nota-se semelhana de opinies, ou seja, quando a pesquisa foi
aplicada, no se verificou diferenas extremas ou de importante relevncia entre clientes de
uma ou outra empresa.
Os clientes entrevistados da empresa A, 58% representam empresas de grande porte
e 42% de mdio porte, sendo 47% do setor de servios, 30% do setor de comrcio e 23% do
setor industrial. Entre os clientes da empresa B, 60% so empresas de mdio porte e 40% de
grande porte; entre estas, 50% so do setor industrial, 27% do setor de comrcio e 23% de
servios. Os clientes da empresa C representam 50% empresas de mdio porte e 50% de
grande porte; 42% do setor de servios, 33% comrcio e 25% indstria.
Em relao aos resultados obtidos na pesquisa, pode-se salientar que a qualidade no
atendimento o fator de maior importncia para os clientes das trs empresas pesquisadas. No
caso da empresa A, 67% dos clientes pretendem renovar o contrato e 25% no desejam
renovar. Para esses clientes, dentre os atributos de maior importncia destacam-se os
relacionados tecnologia como ter bons equipamentos de comunicao. Em relao
comercializao, o atributo mais importante foi ter solidez financeira. Quanto qualidade
no atendimento, os clientes consideraram a pronta resposta como atributo mais importante.
Em relao estrutura organizacional, possuir um bom plano de treinamento e reviso de
conduta e tica.
Os resultados relacionados Empresa B foram 51% dos clientes pretendem renovar

121
o contrato e 37% no pretendem renovar. Os atributos de maior importncia so: quanto
tecnologia, ter bons equipamentos eletrnicos de monitoramento. Dos relacionados
comercializao, ter solidez financeira. Quanto qualidade no atendimento, a pronta
resposta. Com relao estrutura organizacional, possuir um bom plano de treinamento e
reviso de conduta e tica.
Dos clientes da Empresa C 35% pretendem renovar o contrato e 33% no pretendem
renovar. Porm, 32% no responderam a questo, o que subentende-se que os clientes esto
indecisos. Em relao aos atributos de qualidade, o mais importante ter bons equipamentos
eletrnicos de monitoramento. Sobre comercializao, o atributo mais importante a
solidez financeira. Quanto estrutura organizacional, os clientes consideram como atributo
de maior importncia possuir um bom plano de treinamento e reviso de conduta e tica.
Na cidade de Curitiba, conforme observado na anlise dos resultados da pesquisa,
pode-se avaliar que os clientes no esto totalmente satisfeitos, e, provavelmente, metade
deles no fiel sua empresa de segurana atual. No se pode afirmar em que ponto estas
empresas esto falhando, pois cada cliente tem suas necessidades e experincias individuais
em relao empresa. Porm, este trabalho pretende dar uma contribuio positiva aos
empresrios do setor de segurana patrimonial privada, por meio dos indicadores
apresentados, para que os mesmos possam oferecer melhor qualidade a seus clientes, de
acordo com as expectativas e necessidades apresentadas.
6.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho no pretende esgotar o assunto, pois as necessidades dos clientes esto
em constante mudana. O que a necessidade mais importante hoje, pode deixar de ser daqui
122
a alguns anos. Por isso, a pesquisa no pode ser feita apenas uma vez e ser tomada como base
para decises permanentes.
Seria de relevncia que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras
pesquisas neste setor, buscando aprimorar cada vez mais os servios ofertados pelas
empresas de segurana, e com isso beneficiar o cliente.
Esta pesquisa limitou-se a verificar o grau de importncia de alguns fatores
relacionados qualidade, entretanto possvel sugerir que outros trabalhos sejam realizados
na rea de segurana privada no que diz respeito percepo de qualidade dos servios
prestados e o grau de satisfao dos clientes. Trabalhos futuros poderiam se ocupar das outras
modalidades de segurana privada, visto que este contemplou apenas a segurana patrimonial.
REFERNCIAS
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128
APNDICE
QUESTIONRIO APLICADO NA PESQUISA COM OS CLIENTES
Estamos fazendo uma pesquisa na regio da grande Curitiba para avaliarmos os

aspectos mais importantes que voc considera na contratao de servios de vigilncia.
Sua resposta muito importante para elevarmos o nvel de satisfao dos
consumidores deste segmento.
1 Qual sua empresa de segurana contratada?

A. ( ) * B. ( ) * C. ( ) *
* Nos questionrios apresentados aos entrevistados constavam os nomes das trs empresas, as
quais, neste trabalho, devem ser omitidas.
2 Qual rea de atuao da sua empresa?

A. ( ) Comrcio B. ( ) Indstria C. ( ) Servios
3 Quando terminar o prazo contratual com sua empresa de segurana, voc pretende?
A. ( ) Renovar B. ( ) no renovar
4 Qual o porte de sua empresa

A. ( ) mdia (faturamento anual entre R$ 3.000.000,00 e 5.000.000,00)
B. ( ) grande (faturamento anual acima de R$ 5.000.000,00)
TECNOLOGIA
5 Com relao ao emprego de tecnologia de ponta, o que voc considera mais importante?
Pouco Muito
importante Regular importante
a) Ter bons equipamentos eletrnicos de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
monitoramento
b) Ter bons equipamentos de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
comunicao (rdio, nextel)
c) Ter bons equipamentos relacionados a 1 2 3 4 5 6 7 8 9
armamento e farda
COMERCIALIZAO
6 Que fatores voc considera importante na escolha da empresa de segurana?
Pouco Muito
a) Ter atuao h muito tempo no 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mercado
b) Ter grande divulgao na mdia 1 2 3 4 5 6 7 8 9

129
c) Ter solidez financeira 1 2 3 4 5 6 7 8 9
d) Ter baixo preo do servio 1 2 3 4 5 6 7 8 9
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
7 Quanto a superviso nos postos de trabalho, o que voc considera importante?
Pouco Muito
a) Ter sistematicamente o levantamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9
dos riscos nos postos de trabalho
b) Ter monitoramento das atividades nos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
postos de trabalho
c) Ter treinamentos de postura e conduta 1 2 3 4 5 6 7 8 9
profissional
d) Possuir timo servio de ps venda 1 2 3 4 5 6 7 8 9
e) Ter rapidez no atendimento (pronta 1 2 3 4 5 6 7 8 9

resposta)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
8 O que voc considera mais importante em relao ao apoio organizacional aos postos de
trabalho?
Pouco Muito
a) Ter um bom plano de qualidade, como 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ISO 9000
b) Ter grande nmero de funcionrios 1 2 3 4 5 6 7 8 9
c) Possuir bom plano de treinamento e 1 2 3 4 5 6 7 8 9

reviso de conduta e tica
d) Possuir telefone s para reclamaes e 1 2 3 4 5 6 7 8 9
sugestes
9 - Enumere de 1 (menos importante) a 4 ( mais importante), o que voc julga essencial para
um servio de vigilncia?
a. ( ) Tecnologia
b. ( ) Comercializao
c. ( ) Qualidade no Atendimento
d. ( ) Estrutura Organizacional

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

QUALIDADE EM SERVIOS: UM ESTUDO MULTICASO EM TRS

JOS NUNES SANTA MARIA

Porto Alegre, 2003

QUALIDADE EM SERVIOS: UM ESTUDO MULTICASO EM TRS

JOS NUNES SANTA MARIA

Orientador: Professora Dra. Carla S. ten Caten

Prof. Carlos Eduardo Freitas da Cunha, Dr.

Prof. Osvaldo Vieira do Nascimento, Phd.

Profa. Irene Hayde Costas, Dra.

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como

Porto Alegre, 2003

A Deus por tudo que me tem concedido;

Gatinho Cheschire, Alice perguntou... por favor, diga-me

O ser humano resiste a ser despojado do seu tributo essencial

Este trabalho se refere a segurana patrimonial privada, iniciando com pesquisa

Palavras-chave: marketing, servios, segurana patrimonial, qualidade, satisfao do cliente.

Key-words: marketing, services, private patrimonial security, quality, client satisfaction

Figura 1 Percepo de qualidade tcnica e funcional...................................................... 24

Figura 2 Tringulo de Albrecht........................................................................................50

Figura 3 A perspectiva do cliente ....................................................................................54

Figura 4 Tringulo de servio interno .............................................................................63

Figura 5 Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa A .................................96

Figura 6 Percentual do porte das empresas clientes da empresa A .................................97

Figura 7 Percentual de clientes que pretendem renovar ou no o contrato .....................97

Figura 8 Grau de importncia dos atributos relacionados a Tecnologia ..........................98

Figura 9 Grau de importncia dos atributos relacionados a Comercializao .................99

Figura 10 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento.100

Figura 11 Grau de importncia dos atributos relacionados a Estrutura Organizacional .101

Figura 12 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................102

Figura 13 Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa B ...............................103

Figura 14 Percentual do porte das empresas clientes da empresa B ................................104

Figura 15 Percentual de clientes que pretendem ou no renovar o contrato ...................104

Figura 16 Grau de importncia dos atributos relacionados a Tecnologia ........................105

Figura 17 Grau de importncia dos atributos relacionados a Comercializao ...............106

Figura 18 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 107

Figura 19 Grau de importncia dos atributos relacionados a Estrutura Organizacional .108

Figura 20 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados ............................109

Figura 21 Percentual da rea de atuao dos clientes da empresa C ...............................110

Figura 22 Percentual do porte das empresas clientes da empresa C ................................110

Figura 23 Percentual de clientes que pretendem renovar ou no o contrato....................111

Figura 25 Grau de importncia dos atributos relacionados a Comercializao ...............113

Figura 26 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 114

Figura 27 Grau de importncia dos atributos relacionados a Estrutura Organizacional .115

Figura 28 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................116

Tabela 1 Tipos de armas ...................................................................................................81

Tabela 2 Desdobramento da qualidade demandada .........................................................91

Tabela 3 Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia ...........................98

Tabela 4 Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao ..................99

Tabela 5 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento.100

Tabela 6 Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional....101

Tabela 7 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados..............................102

Tabela 8 Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia .........................104

Tabela 9 Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao ................106

Tabela 10 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 107

Tabela 11 Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional ...108

Tabela 12 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................109

Tabela 13 Grau de importncia dos atributos relacionados a tecnologia .........................112

Tabela 14 Grau de importncia dos atributos relacionados a comercializao ................113

Tabela 15 Grau de importncia dos atributos relacionados a qualidade no atendimento 114

Tabela 16 Grau de importncia dos atributos relacionados a estrutura organizacional ...115

Tabela 17 Grau de importncia imputado aos atributos apresentados .............................116

1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA DO TEMA.................................................... ................17

1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... ..............18