UNIVERSIDAD LA REPUBLICA

ESCUELA DE EDUCACIN

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

LICEO COMERCIAL PROF. SERGIO MORAGA ARCIL DE
TALCAHUANO

Tesis para optar al Grado de Magister en Educacin mencin

Poltica y Gestin Educacional

TESISTA:
GLORIA CANALES ABELLO

PROFESOR PATROCINANTE
NORMA URRUTIA MENDOZA

AGOSTO, 2017

1
 TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN 5
INTRODUCCION 6
CAPITULO I PROBLEMATIZACION
1 Planteamiento del Problema 9
1.1. Formulacin del problema 9
1.2 Objetivo General 11
Objetivos especficos 11
1.3 Preguntas de Investigacin 12
1.4 Justificacin 13
1.5 Viabilidad 15
1.6 Propsito 15

CAPITULO II MARCO TEORICO

2. Marco Terico
2.1 Marco Terico. Antecedentes sobre Clima organizacional 17
2.2 Teora del Clima organizacional de Rensis Likert 23
2.2.1 Clima de Tipo Autoritario 24
2.2.2 Clima de Tipo Participativo 25
2.3 Factores y sus efectos en el Clima Organizacional 26
2.3.1 Liderazgo 27
2.3.2 Toma de decisiones 30
2.3.3. Comunicacin 31
2.3.4 Relaciones Interpersonales 34
2.3.5 Motivacin 35

2
CAPITULO III DISEO METODOLOGICO
3. Diseo metodolgico 38
3.1 Paradigma 38
3.1.1 Paradigma Positivista 38
3.2 Enfoque cuantitativo 40
3.3 Tipo de estudio 40
3.4 Mtodo de Investigacin| 41
3.5 Poblacin y muestra 42
3.6 Tcnicas de recopilacin de informacin 43
3.7 Validacin del instrumento 44
3.8 Tcnicas de anlisis de la informacin 44
3.9 Marco contextual 45
3.9.1 Identificacin del Liceo 45
3.9.2 Las especialidades 46
3.9.3 Vulnerabilidad 46
3.9.4 El territorio 47
3.9.5 La infraestructura 48
3.9.6 Proyecto Educativo Institucional 49
3.9.7 El Personal 49

CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

4. Anlisis de resultados 52
4.1 Interpretacin de los resultados. Caractersticas sociodemogrficas 52
4.1.1 Variables Gnero y Edad 52
4.1.2 Variable Estado civil 52
4.1.3 Variable Relacin Contractual 53
4.1.4 Variable Funcin Laboral 53
4.2 Sntesis estudio sociodemogrfico 54
4.3 Grficos y tablas de frecuencia 54

3
 4.3.1 Factor Liderazgo 55
4.3.2 Factor Toma de decisiones 61
4.3.3 Factor Comunicacin 67
4.3.4 Factor Relaciones interpersonales 73
4.3.5 Factor Motivacin 79
CAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5. Conclusiones y sugerencias 86
5.1 Conclusiones 86
5.2 Sugerencias 90
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 94
ANEXOS 95

4
 RESUMEN

El presente estudio tiene por finalidad conocer los factores, tanto internos como externos,
que determinan el comportamiento y las relaciones de las personas que trabajan en la comunidad
educativa Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, as como tambin
detectar las percepciones de los funcionarios de la institucin sobre los comportamientos
organizativos que afectan a su rendimiento y desempeo laboral.

En este contexto se ofrecer una investigacin enmarcada en la corriente

positivista y el enfoque cuantitativo, por cuanto se recopilar informacin fidedigna de parte de los
propios involucrados lo que la convierte en un estudio de campo. El tipo de estudio es descriptivo
y el tipo de investigacin es hipottico-deductivo.

Los resultados obtenidos demuestran que existen problemas en los cinco factores analizados,
siendo el factor relaciones interpersonales el mejor evaluado y el de ms negativa evaluacin fue
el factor de Toma de Decisiones como se observar en los anlisis correspondientes.

Conceptos claves: Clima organizacional, Liderazgo, Relaciones Interpersonales, Comunidad

Educativa, Desempeo Laboral, Convivencia

5
 INTRODUCCION

Un clima organizacional apropiado es sin duda el elemento integrador en todas las

organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficiencia del recurso
humano; del buen desarrollo de ste dependen los niveles de productividad y tambin como se
concretan los objetivos.

El clima organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de la

organizacin y es lo que determina el recurso para su adaptacin y permanencia, logrando as
que el talento humano desarrolle un clima de trabajo ms motivador.

Un clima organizacional favorable es fundamental para el logro de las metas

institucionales, pues favorece las relaciones interpersonales, fortalece la confianza y la
credibilidad entre los integrantes de la organizacin y aumenta el grado de compromiso en la
ejecucin de la tarea bien hecha de cada uno de los miembros, motivando el crecimiento
profesional de las personas que en ella laboran.

Dada la importancia del tema en estudio, se considera relevante apoyar en todo sentido
al desarrollo de esta investigacin que permitir que los grupos directivos, docentes y para-
docentes de esta unidad educativa, se involucren en el conocimiento de lo que acontece en ella,
reconozcan los aspecto positivos o fortalezas que la caracterizan y visualicen las necesidades de
cambios o mejoras en algunas de estas materias.
El presente estudio se estructura en 5 captulos

En el primer captulo se plantear la problemtica a estudiar y se establecern los

objetivos para esta investigacin.

En el segundo captulo se entregar un marco terico que sustentar el tema, incluyendo

antecedentes que diversos autores han planteado sobre clima organizacional, para relacionarlo
con la investigacin.

6
 El tercer captulo se centrar en el Diseo Metodolgico sealando el tipo de estudio,
universo, unidad de estudio, como as mismo, la forma de recoleccin de la informacin y el tipo
de anlisis de datos.

En el cuarto captulo, mediante grficos y tablas, se presentarn y analizarn los

principales resultados obtenidos, profundizando en aquellos aspectos ms relevantes.

El quinto captulo se referir al resumen de la tabulacin de datos que se desprenden de

la informacin obtenida, se entregarn conclusiones y reflexiones sobre esta informacin

Finalmente, se entregarn las referencias bibliogrficas y los anexos correspondientes.

7
 CAPITULO I

PROBLEMATIZACION

8
CAPITULO I: PROBLEMATIZACIN

1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Como es sabido, cada organizacin cuenta con caractersticas que las hacen nicas y
exclusivas, y la manera como se manifiesta el clima organizacional, el ambiente interno en ellas,
repercute en el comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en los resultados de la
Institucin.

Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepcin que los empleados tienen
de su organizacin, el ambiente laboral y por ende se estima que tambin afecta el desempeo
empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta de sus integrantes (Calva & Hernndez, 2004).

Lewin (1950) hablaba tambin sobre la relevancia que tiene el comportamiento laboral
del individuo, deca que este no depende tan solo de sus caractersticas personales sino tambin
de la manera en que este aprecia su clima de trabajo y todo lo que compone su organizacin.

Likert (1961) y Katz; Kahn (1966), llevaron a cabo estudios en los cuales enfatizaban el
contexto humano de las organizaciones en los que no solo analizaban los resultados y la eficacia
de la organizacin, sino las consecuencias que haba en el personal. Ellos consideraban que las
condiciones (atmosfera, clima) que se formaban en el rea en donde laboraban, tienen
consecuencias importantes en los empleados

Mantener un clima organizacional favorable por tanto es algo fundamental para los
recursos humanos que laboran en una determinada organizacin, empresa o institucin
educativa, y es un tema que ha despertado el inters de muchos superiores y/o personal directivo
en nuestro caso, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar
problemas a corto y largo plazo.

Dentro de las consecuencias personales ms repetidas entre trabajadores que sufren un

mal clima laboral se pueden mencionar: falta de adaptacin, alta rotacin de personal,

9
ausentismo laboral, escaso nivel de innovacin, baja productividad, lentitud en el cumplimiento de
objetivos, actitudes personales y laborales negativas, entre otros

El Liceo Comercial Profesor Sergio Moraga Arcil de la comuna de Talcahuano, tiene

como misin Formar personas con competencias personales, sociales y tcnicas para insertarse
eficazmente en el mundo laboral y continuar estudios en la educacin superior.

Por su condicin de establecimiento Tcnico Profesional, su fin ltimo es formar

profesionales capacitados para desempearse en el campo laboral. Esto es muy importante
porque existe un desafo permanente, pues se sabe que la riqueza de un pas se mide por la
cualificacin y formacin de su capital humano, por la capacidad para adaptarse a situaciones
cambiantes propias de un mundo cada vez ms competitivo. Para dar cumplimiento a la misin
del Liceo, se cuenta con recursos humanos integrados por una planta de docentes directivos,
docentes propiamente y co-docentes, conformado este ltimo por asistentes de la educacin y
personal administrativo, quienes interactan en el quehacer cotidiano y son as, el engranaje
principal de la organizacin.

Para lograr sus objetivos, esta institucin debe basarse en una gestin moderna en
educacin que exige cambios significativos, asumiendo el desafo de realizar grandes esfuerzos
de mejoramiento hacia el logro de la calidad total. Para ello es necesario la aplicacin de
esquemas tericos modernos y la implementacin de estrategias en el manejo del clima
organizacional.

En nuestra organizacin, se perciben diferentes reacciones ante situaciones cotidianas y

que tienen que ver con las actividades propias de una institucin educativa, las que en algunas
ocasiones han provocado conflictos y problemas al momento de tomar decisiones y de poner en
marcha las acciones de nuestro proyecto institucional. Esto deja de manifiesto la importancia del
presente estudio por cuanto a travs del mismo se pretende identificar los factores internos y
externos que condicionan nuestro quehacer y despertar la reflexin por parte del equipo directivo

10
sobre las condiciones laborales y el clima organizacional en los que se desenvuelve el personal
administrativo y docente de nuestro Liceo

El conocimiento de estos factores permitir a la organizacin, entre otras cosas, contar

con un personal ms identificado, capaz de compartir los valores, lenguaje, estilos de
comunicacin y normativa propia de la organizacin. Todo esto permitir fortalecer el compromiso
del personal docente y no docente, por consiguiente se desarrollarn climas de trabajo que
permitan la pro-actividad del personal y el logro del fin ltimo de la institucin educacional, que
es prestar un buen servicio, de calidad a sus educandos.

Dada la relevancia de estos planteamientos es que se ha decidido estudiar esta

problemtica e intentar determinar cules son los factores, internos o externos que condicionan
el clima organizacional del Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar los factores internos y externos que condicionan el clima organizacional del
Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, desde la opinin de
directivos, docentes y personal administrativo y paradocente del Liceo.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar el tipo de liderazgo predominante percibido por directivos, docentes y personal

administrativo y paradocente de este centro educativo.

Determinar el papel que juegan los directivos en la toma de decisiones en el Liceo

Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil.

11
 Conocer los elementos internos tales como problemas de comunicacin, equidad en la
asignacin de responsabilidades, tipo de liderazgo, etc., que inciden en el clima
organizacional dentro de esta organizacin, desde la opinin de directivos, docentes y
personal administrativo y paradocente del Liceo.

Describir los elementos externos, tales como trabajar en un contexto de alumnos muy
vulnerables, desempeo difcil, inestabilidad laboral y legislacin ineficiente, que inciden
en el clima organizacional dentro de esta institucin, desde la opinin de directivos,
docentes y personal administrativo y paradocente del Liceo.

Describir el tipo de relaciones interpersonales predominantes percibidos por los

trabajadores en esta institucin educativa.

Reconocer los elementos que influyen en la motivacin del personal que labora en la
organizacin.

1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION

Partiendo de los objetivos de la investigacin, lo que se pretende es dar respuesta a una

serie de preguntas que tienen su base en la relacin entre el liderazgo y el clima de trabajo, las
relaciones interpersonales, la comunicacin, entre otras, en un contexto concreto, en este caso
en el Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano. Las interrogantes son las
siguientes:

Cules son los factores preponderantes que inciden en el proceso de comunicacin e

informacin en el Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano?

Cules son los elementos que influyen en la motivacin del personal que labora en esta
institucin?

12
 Qu tipo de relaciones humanas predomina en el ambiente laboral de este centro
educativo?

Qu tipo de liderazgo existe en la institucin?

Qu aspectos marcan la percepcin, que tanto profesores como directivos, tienen sobre
el liderazgo y el clima de trabajo imperante en el Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga
Arcil?

Qu papel juegan los directivos en la toma de decisiones?

De acuerdo con lo anteriormente expuesto y las interrogantes ya sealadas, se llevar a

cabo una investigacin descriptiva de los factores que influyen en el clima organizacional de la
institucin, la que permitir precisar cmo es el clima organizacional predominante y as, poder
aportar conocimientos que favorezcan la calidad del servicio educativo que esta Institucin
entrega.

1.4 JUSTIFICACION

El estudio del clima organizacional permite comprender las conductas de las personas
dentro de la Institucin en la cual laboran, adems, constituye un diagnstico para el
mejoramiento de la calidad de vida de las personas en su lugar de trabajo, y para la optimizacin
de la Institucin Educativa. Es por ello que a travs del desarrollo de esta investigacin se aspira
a identificar los factores que inciden en la percepcin del clima organizacional del Liceo
Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano y contribuir, con esta informacin, al logro
de la eficiencia en el mismo, lo que se considera de gran relevancia.

Por otra parte, el estudio implica investigar en relacin con el estilo de liderazgo existente
en esta Unidad Educativa, lo que sin duda, permitir conocer y establecer relaciones entre las
diferentes percepciones y el trabajo efectivo dentro de ella y que pueden afectar el clima
organizacional.

13
 Se comienza este estudio con el supuesto que no es lo mismo cualquier tipo de liderazgo
para llegar a obtener un clima organizacional sano, estimulante y atractivo para el desarrollo de
una institucin y los logros que en ella puedan obtenerse.

En la realidad de mi institucin educativa, se observa que existe una heterogeneidad en

la percepcin del liderazgo y tambin en el clima que se vive al interior de la Institucin.
Naturalmente, es lgico esperar que exista una diversidad en estos aspectos, aun cuando exista
un nivel macro entregado por el Ministerio de Educacin, que da a las instituciones educativas
una unidad de direccin y de mando aplicando en la mayora de los casos criterios comunes en la
realizacin de ciertas funciones y tareas. Tambin se debe reconocer que cada Centro Educativo
es en s nico y que se expresa con caractersticas propias, lo que hace tener a cada colegio su
propia identidad e idiosincrasia. Con esto se quiere explicar que los medios ambientes de cada
uno de ellos son distintos al igual que las personas y estamentos que lo conforman.

Sin embargo, reconociendo que es natural que existan estas diferencias, pareciera que
como entidad educativa se debe realizar un anlisis ms formal sobre estos temas para que
teniendo un conocimiento real de la situacin se pueda tomar decisiones de manera tcnica e
inteligente y usar esta informacin para crear condiciones de flexibilidad y adaptacin tanto en los
ambientes cambiantes como en el desarrollo perfectible de los responsables de la Institucin,
quienes muchas veces mantienen una posicin y una actitud que se contradice con el sentir y las
necesidades de los diferentes estamentos que en ella laboran.

La justificacin del presente estudio por tanto se resume en base a las siguientes
consideraciones:

La motivacin personal de realizar un estudio que proporcione orientaciones referentes a

los factores que influyen en el clima organizacional de la institucin; y que puedan
eventualmente generar alternativas para contribuir al mejoramiento constante en el
desempeo del personal que labora en este centro educativo.

14
 El desarrollo de un instrumento capaz de sealar las percepciones que tienen los
trabajadores de su entorno laboral, que permita identificar los aspectos deficientes y
reforzar los positivos, de modo que los resultados obtenidos puedan ser de utilidad para
directivos, docentes y personal administrativo de la institucin en futuras gestiones
relacionadas con el tema.

Como base para otros investigadores que estn interesados en profundizar y/o
complementar el tema tratado.

1.5 VIABILIDAD

Para el desarrollo de esta investigacin, se ha contado con el apoyo de los directivos del
Establecimiento Educativo as como la buena disposicin de los funcionarios de los diferentes
estamentos para responder el cuestionario diseado, ya que como expresaron la mayora de
ellos, es muy importante el conocimiento de los resultados que se puedan obtener de ella. El
tiempo ser el apropiado y en momentos en que la mayora del personal est laborando en el
Liceo (Consejo General).

1.6 PROPOSITO
Esta investigacin pretende identificar los factores o elementos fundamentales que
definen el clima organizacional imperante en nuestra institucin educativa, cmo es que estos se
interrelacionan e inciden en la toma de decisiones, en el trabajo mancomunado y en el logro de
objetivos estratgicos institucionales para en base a los resultados mejorar posibles deficiencias
en aspectos tales como la comunicacin, motivacin, compromiso y satisfaccin entre los
funcionarios que laboran en esta organizacin.

15
 CAPITULO II
MARCO TEORICO

16
CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1 Antecedentes sobre Clima Laboral

Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones,

sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades.
El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran y
esto es lo que llamamos clima organizacional. Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el
funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza,
progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el
trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que
ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin.
Dessler (1996) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino. Las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En
funcin de esta falta de consenso, ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le
den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer
(1964) quienes definen el clima organizacional como:

El conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la

distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman
(pag.181). El otro enfoque es subjetivo y fue propuesto por Halpin y Crofts
(1963): La opinin que el empleado se forma de la organizacin. (pag.182)

El enfoque ms reciente sobre la descripcin del trmino de clima es desde el punto de

vista estructural y subjetivo. Los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968),
para ellos el clima organizacional son: Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
dada. (pag.182.)

17
 Waters (1974), representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos
por Halpins y Crofts, y Litwin y Stringer, con el objeto de encontrar similitudes y define el clima
como: Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la
opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad y apoyo. (pg.183)

Luc Brunet (1992) seala a los investigadores James y Jones los cuales definen al clima
Organizacional desde tres diferentes puntos de vista. Estos son: la medida mltiple de atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los
atributos organizacionales.

La medida mltiple de los atributos organizacionales considera al clima como: Un conjunto

de caractersticas que:
a) describen una organizacin y la distinguen de otras (productos, servicios, organigrama,
orientacin econmica),
b) son relativamente estables en el tiempo, y
c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin. (pag.1096).

En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima est definido como:

Una serie de caractersticas que:
a) son percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidades
(departamentos), y que
b) pueden ser deducidas segn la forma en la que la organizacin y/o sus
unidades actan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y con
la sociedad.(Brunet, 2011, pag. 17)

La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definicin que vincula
la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera, incluso, su grado de satisfaccin. Los principales defensores de esta tesis, entre los
que se encuentran Gibson, Tvancevich y Darlelly, definen el clima como: Elemento meramente

18
individual relacionado principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms que
con las caractersticas de la organizacin. (Brunet, pag. 18)

En la medida perceptiva de los atributos individuales Brunet (2011) define el clima como
elementos individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso el grado de
satisfaccin del empleado, es decir, el individuo percibe el clima organizacional en funcin de las
necesidades que la organizacin le puede satisfacer. Es importante sealar que en la
documentacin existente, las investigaciones sobre clima raramente se abordan segn esta
definicin, ya que el hecho de considerar el clima organizacional como un atributo individual se
vuelve sinnimo de opiniones personales de acuerdo a caractersticas personales y no a los
factores organizacionales.

Es evidente entonces, la dificultad de identificar el clima en funcin de opiniones

personales e individuales, ya que si bien se toman en cuenta dichos juicios, se considera de
mayor valor el anlisis de la informacin general acerca de la percepcin que se tiene del clima
dentro de una institucin, que el anlisis por separado de cada una de las diversas opiniones que
resultan para tal caso. As, las variables propias de la organizacin, como la estructura y el
proceso organizacional, interactan con la personalidad del individuo para producir las
percepciones. (pag. 19)

Al formar sus percepciones del clima laboral, el individuo utiliza informacin que viene de
los acontecimientos que ocurren a su alrededor, de las caractersticas de su organizacin y de
sus caractersticas personales. La medida perceptiva de los atributos organizacionales sigue
siendo la definicin ms utilizada entre los investigadores ya que permite medir ms fcilmente el
clima y respeta mejor la teora de Lewin (1951) que postula la influencia conjunta del medio y de
la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. Se hace explcita la
importancia en la identificacin del clima de una organizacin tomar como base los procesos y la
estructura organizacional sumado a las caractersticas personales del individuo, componentes del
clima que al ser analizados y estudiados con detalle permiten tener una perspectiva clara y

19
definida de la situacin que se presenta al interior de una empresa en cuanto a su ambiente o
clima laboral se refiere.

El clima de trabajo en las organizaciones es un elemento facilitador y resultado de

numerosas interacciones y procesos organizativos entre los que resalta la planeacin con todos
sus elementos, considerando el recurso humano, la comunicacin, participacin, confianza y
respeto (Martn, 2000). Es importante realizar estudios de clima organizacional o ambiente
laboral, dado que se le ha relacionado directamente con la productividad de las organizaciones

Del planteamiento presentado sobre las definiciones del trmino, se infiere que el clima
organizacional es: El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organizacin y que
incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicacin, motivacin y recompensas, todo ello ejerce
influencia directa en el comportamiento y desempeo de los individuos. (Sandoval, 2004,
pag.84).

El clima organizacional es objeto de estudio de los (as) administradores (as). Para un (a)
lder educativo es de vital importancia conocer sus caractersticas. Sandoval (2004, pag. 84)
ofrece las siguientes caractersticas del concepto clima organizacional:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

Para resumir, las tres variables importantes implicadas en esta definicin son:
a) las variables del medio como el tamao, la estructura de la organizacin y la
administracin de recursos humanos que son exteriores al empleado.

20
 b) las variables personales, como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del
empleado, y
c) las variables resultantes, como la satisfaccin y la productividad que estn
influenciadas por las variables del medio y las variables personales. (pag. 20)

Esta definicin reagrupa entonces aspectos organizacionales, tales como el liderazgo,

los conflictos, los sistemas de recompensa y de castigos, el control y la supervisin, as como las
particularidades del medio fsico de la organizacin. Teniendo en cuenta que el clima
organizacional puede presentar diferentes caractersticas dependiendo de cmo se sientan los
miembros de una organizacin. Genera ciertas dinmicas en los miembros como es la
motivacin, la satisfaccin en el cargo, ausentismo y productividad. Robbins (1990) en un intento
por delimitar el concepto de clima lo define como la personalidad de la organizacin y se puede
asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prcticas.
Frente a esta definicin que hace nfasis en la cultura organizacional, cabe resaltar que esta
ltima se considera como un factor estable y permanente en el tiempo, que diferencia una
organizacin de otra, a diferencia del clima que si bien su modificacin requiere de tiempo es
posible cambiarlo. Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el
medio interno y la atmsfera de una organizacin. Factores como la tecnologa, las polticas,
reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida de la institucin, entre otros, son
influyentes en las actitudes, comportamientos de los empleados, desempeo laboral y
productividad de la organizacin. Por ltimo autores ms recientes, basados en investigaciones
anteriores, como Silva (1996) define el clima organizacional como una propiedad del individuo
que percibe la organizacin y es vista como una variable del sistema que tiene la virtud de
integrar la persona y sus caractersticas individuales (actitudes, motivacin, rendimiento,
satisfaccin, etc.), los grupos (relacin intergrupal) y la organizacin (procesos y estructura
organizacional). (pag. 20)

Por su parte Goncalves (1997) sustenta que el clima organizacional es un fenmeno

interviniente que media entre los factores de la organizacin y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,

21
satisfaccin, rotacin, etc.) Para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:

El clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente de

trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Claramente esta definicin de manera resumida presenta una forma clara de estudiar el
clima al interior de una organizacin, sin excluir por supuesto aquellas definiciones que integran
los procesos, la estructura organizacional y los comportamiento individuales, considerados stos
ltimos como componentes del clima organizacional y que al ser estudiados y analizados como
un todo permiten tener una precisa identificacin del clima que se presenta en una organizacin
determinada.

Las diferentes definiciones de clima organizacional explican que:

El Clima se refiere a las caractersticas del medioambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral

22
 El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma institucin.

2.2 Teora del clima organizacional de Rensis Likert

El investigador Rensis Likert sostiene que el comportamiento de los trabajadores en la

organizacin es producto del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que stos perciben, as como por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores, es decir, para los trabajadores lo que cuenta es la forma cmo ven las
cosas y no la realidad objetiva (Likert, 1932). Dentro de los diversos factores que influyen en la
forma de percepcin individual del clima estn la posicin jerrquica que se ocupa dentro de la
organizacin, el salario que se obtiene, los factores personales (personalidad, actitudes y nivel de
satisfaccin), los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del
sistema organizacional. Para Likert existen tres tipos de variables que determinan las
caractersticas de una organizacin y que condicionan su clima: variables causales, variables
intermedias y variables finales.

Variables causales

Tambin se les llama independientes, porque son susceptibles de sufrir modificaciones por
los responsables de la organizacin tales como: la estructura de la organizacin, su
administracin: reglas, decisiones, etc. Estas se distinguen por dos rasgos principales:

1. pueden ser modificadas por los miembros de la organizacin, incluso pueden agregarse
nuevos componentes.

23
 2. son variables de causa y efecto, es decir, si se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables, pero no sufren generalmente la influencia de las otras variables.

Variables intermedias

Designan los estados y procesos subjetivos que se intercalan entre los estmulos y las
respuestas; reflejan el estado interno y la salud de una Institucin, por ejemplo, las motivaciones,
las actitudes, el rendimiento, la eficiencia de la comunicacin, la toma de decisiones, etc.

Variables Finales

Conocidas tambin como dependientes, ya que resultan del efecto precedente de las dos
anteriores. Reflejan los resultados obtenidos por la organizacin, ejemplo de estas son la
productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas, las cuales constituyen la
eficacia organizacional de una empresa. Likert afirma que la combinacin y la interaccin de
estas variables permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de ellos
con dos subdivisiones. Los climas obtenidos se sitan sobre un continuo que se desplazan desde
un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.

2.2.1 Clima de Tipo Autoritario

El sistema de tipo autoritario se especifica en los siguientes subsistemas:

Sistema I. Autoritarismo explotador: En ste las decisiones y los objetivos se toman y

trazan en la cima de la organizacin, distribuyndolas de manera puramente
descendente; la comunicacin no existe ms que en forma de directrices y de
instrucciones especficas. Los empleados trabajan en un ambiente de miedo, castigos,
amenazas y, ocasionalmente de recompensas (Rodrguez, 1999), las pocas
interacciones entre superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y la

24
 desconfianza. A pesar de los procesos de control fuertemente centralizados,
generalmente se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la
organizacin formal.

Sistema II. Autoritario paternalista: La direccin muestra una confianza

condescendiente con sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayora de
las decisiones se toman en la cima, algunas en los niveles inferiores. Las recompensas y
los castigos son los mtodos para motivar o sancionar a los trabajadores y la direccin
juega con las necesidades sociales que tienen sus empleados, transmitiendo la
impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. Puede desarrollarse
una organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la
organizacin.

2.2.2 Clima de Tipo Participativo

El sistema de tipo participativo se explica en los siguientes subsistemas:

Sistema III. Consultivo: La direccin tiene confianza en sus empleados. Las decisiones
se toman en la cima permitiendo decisiones especficas en niveles inferiores. La
comunicacin es de tipo descendente con moderada interaccin superior subordinado.
Las recompensas y los castigos ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores,
buscando satisfacer las necesidades de prestigio y estima. Se basa en procesos de
control delegados descendentemente con un sentido de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores; la administracin trabaja en la forma de objetivos por alcanzar.

Sistema IV. Participacin en grupo: Se caracteriza porque la direccin tiene plena

confianza en sus empleados. La toma de decisiones est diseminada en todos los
niveles de la organizacin y la comunicacin es de tipo ascendente, descendente y de
forma lateral. Los empleados son motivados por su participacin e implicacin al
establecer objetivos de rendimiento, mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la

25
 evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Los grupos formales e informales
son generalmente los mismos ya que empleados y directivos trabajan en equipo para
alcanzar los objetivos y metas de la organizacin.

La teora de Likert adopta los calificativos abierto/cerrados con respecto a los climas que
existen dentro de una organizacin. Un clima abierto corresponder a una organizacin dinmica,
capaz de alcanzar sus objetivos, que procura satisfacer las necesidades sociales de sus
miembros y donde stos interactan con la direccin en la toma de decisiones. El clima cerrado
corresponde a una organizacin burocrtica y rgida cuyos empleados experimentan
insatisfacciones ante su labor y frente a la empresa misma. Los sistemas I y II corresponden a un
clima cerrado y los sistemas III y IV a un clima abierto.

2.3 Factores y sus efectos en el clima organizacional

El carcter multidimensional del clima organizacional hace que las variables que lo
integran sean numerosas y difciles de aislar, por eso al momento de analizarlo y evaluarlo han
existido divergencias entre los tericos en cuanto a las variables que deben incluirse. Likert
(1972), incluy ocho aspectos para su estudio: mtodos de mando, motivacin a los empleados,
tipos de comunicacin, cumplimiento de objetivos, proceso de toma de decisiones y distribucin
de responsabilidades, procesos de planificacin, procesos de control, objetivo de rendimiento,
perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. Por su parte Litwin y Stringer
(1968), consideraron las variables: responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma
de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Pritchard y Karasick (1973) utilizaron once
dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin,
rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de
innovacin; mientras que Halpin y Crofts (1963) utilizaron ocho dimensiones en un estudio
realizado en una escuela pblica, de las cuales, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al
comportamiento del director; estas dimensiones fueron: desempeo, sentimiento del docente al

26
realizar las tareas rutinarias, espritu, actitud distante e; importancia de la produccin,
comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director, confianza y, consideracin.

Muchos autores plantean distintos factores o variables que influyen en el clima

organizacional. Para el estudio del clima organizacional del Liceo Comercial Prof. Sergio
Moraga Arcil de Talcahuano, se considerarn los siguientes factores:

Liderazgo
Toma de decisiones
Comunicacin
Relaciones Interpersonales
Motivacin

2.3.1 LIDERAZGO

Se entiende por liderazgo el correcto ejercicio del mando que se traduce en satisfaccin
personal del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos
encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando,
inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo asignado. En principio, existe el
jefe, este tiene derecho a mandar. Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en equipo, es
importante reconocer que tiene que producir consenso mediante un marco de confianza basado
en la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre las autoridades y
subalternos.

El lder es un concepto superior que trasciende por sobre el inters comn del
cumplimiento de objetivos, de ah que un jefe aspira a ser lder cuando considera que toda
persona siente la necesidad de ser reconocido. Son muchos los directivos que confunden el
papel de lder con el de directivo. Al respecto, se seala el estudio de Warren Bennis (2001),
quien establece que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrs de las

27
organizaciones de xito y de que para crear organizaciones vitales y viables, es necesario que, el
liderazgo ayude a las organizaciones a desarrollar una nueva visin de lo que pueden ser y luego
las movilicen para cambiar hacia la nueva visin (pag. 22), el autor mencionado tambin indica
la diferencia entre un lder y un directivo: el directivo administra; el lder innova. El directivo es
una copia; el lder es un original. El directivo mantiene; el lder se desarrolla. El directivo se
centra en los sistemas y la estructura; el lder se centra en las personas. El directivo se centra en
el control; el lder inspira confianza. El directivo tiene una mirada cortoplacista; el lder tiene una
perspectiva a largo plazo. El directivo pregunta cmo y cundo; el lder pregunta qu y por qu.
El directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el status quo; el lder lo cambia.

White y Prywes (2010) aseveran que para ser un buen lder, quien asuma tal
responsabilidad, tendr que ser capaz de realizar cambios exitosos, cambios importantes y
trascendentales, en los resultados que estn bajo su responsabilidad. Realizar cambios con xito
es el mayor desafo de un lder.

La direccin debe asumir un liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones

interpersonales, para unir a los integrantes de la comunidad en la persecucin de un objetivo
comn y a la vez intermediar para lograr una mejor resolucin de los conflictos existentes. En
consecuencia, existe una relacin directa entre el liderazgo directivo y las relaciones
interpersonales de los funcionarios en la consecucin y mantenimiento de un clima
organizacional. Por la importancia que tiene el liderazgo en los procesos educativos, ya sea, el
del director como el del docente, se desarrollaran algunas ideas importantes al respecto.

Liderazgo Educativo: se dice que la educacin es la forma de lograr cambios en la sociedad y es

clave para propiciar el desarrollo, crecimiento del pas, a travs del capital humano, cultural y
social de las personas. Con esta misin se requieren lderes en todos los niveles del sistema
educativo que puedan generar las condiciones para su mejoramiento.

En una institucin cada actor, como lo son el director, docentes, apoderados y alumnos,
cumplen con un rol al interior de la organizacin. Obviamente las tareas de direccin y

28
organizacin de una institucin educativa estn centradas en el director, quien como cara visible,
debe propiciar el logro de los objetivos y conducir a su organizacin a lograr resultados de
calidad. Es por esto, que debe existir una visin compartida, donde no basta que el director
tenga claridad de los objetivos que se van a cumplir, sino que sea capaz de compartirlos y
producir una convocatoria que al resto lo motive, lo seduzca. Esto implica, explicitar cierto cdigo
valrico que es propio y compartido por la organizacin. De esta forma, se deben expandir las
capacidades en el otro, aceptar la diversidad de la organizacin y reconocer que las personas
tienen distintos talentos y capacidades. El director debe propiciar que su comunidad educativa
coloque sus capacidades al servicio de la institucin, promover la pro-actividad, haciendo que
cada uno de los integrantes se haga responsable de la organizacin. En este sentido, el director
debe trascender la mera administracin del centro educativo. La administracin se centra en la
pregunta Cmo puedo hacer mejor ciertas cosas?, el liderazgo en cambio se plantea, cules
son las cosas que quiero realizar?. En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis (2001),
administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas correctas. La administracin
busca la eficiencia en el acceso al xito, el liderazgo determina si la escalera est o no apoyada
en el lugar correcto.(pag. 127).

En nuestro pas, la labor del director como lder pedaggico debe enmarcarse en lograr
una equidad y calidad en los aprendizajes, de modo que les permita a todos los alumnos y
alumnas acceder a mejorar sus condiciones de vida. Esto ha sido una de las metas pendientes
en nuestro sistema educacional debido a las desigualdades presente en l. . Lo mismo sucede
con la labor del docente que al interior de su sala de clases debe propiciar un liderazgo en el
dominio de su disciplina y en lograr que efectivamente los alumnos puedan alcanzar los
resultados esperados respecto a su formacin integral.

De ah la relevancia de las preguntas qu tipo de liderazgo se requiere en las escuelas,

especficamente en las ms pobres y vulnerables? y quin ejerce el liderazgo pedaggico en la
institucin educativa?. Se podra pensar que quien debe centrar la accin y el sentido de una
escuela es el director pero, sin embargo, todos los actores deben propiciar este liderazgo
pedaggico desde todos los mbitos y unidades que se desarrollan en la escuela: sala de clases,

29
equipo de docentes, administrativos, apoderados, por mencionar algunos. Esto implica un
cambio de paradigma al interior de la organizacin.

En la gestin de las escuelas, se tiende a repetir el mismo patrn atemporal y rutinario:

por eso, muchas veces, en el mbito de la educacin, rara vez se cuestionan los programas, el
currculum y la naturaleza del aprendizaje. En este sentido, el lder es capaz de motivar a sus
seguidores tan intensamente que transforman su actitud y despiertan su conciencia. El lder
introduce el cuestionamiento dentro de esas formas, slo as se puede permitir el cambio.

Warren Bennis (2003) seala que el autntico lder docente debe ser al mismo tiempo,
visionario y pragmtico, alguien que ejerce el liderazgo como un proceso de cambios y
crecimiento continuos, a travs de los medios idneos para su consecucin. Un lder puede tener
un ideal o un sueo; sin embargo, debe contar con los medios para materializarlos.

2.3.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso a travs del cual se identifica una necesidad de

decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida
y se evalan los resultados. El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la
necesidad de tomar una decisin, es decir, consiste en reconocer que es necesario tomar una
decisin.

Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un

problema u oportunidad que se presenta. En esta etapa, debemos definir claramente el problema
u oportunidad, o cualquiera que sea la necesidad de tomar la decisin. Asimismo, debemos
asegurarnos de que realmente es necesario tomar una decisin y que somos nosotros a quien
nos compete tomarla, o si existe la posibilidad de poder delegarla.

30
 La toma de decisiones organizacionales constituye un proceso complejo que guarda
estrechas relaciones con otras dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos
de interaccin y comunicacin, el liderazgo o cultura organizativa. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones y sta, es una de las tareas
de mayor trascendencia en el trabajo de mando. La toma de decisiones en una institucin influye
en las siguientes funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugiere seguir los siguientes pasos:

Determinar la necesidad de una decisin.

Identificar los criterios de decisin.
Asignar peso a los criterios.
Desarrollar todas las alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.

La toma de decisiones es una de las tareas ms importantes que tienen los directivos de
un Centro Educativo. La organizacin, el funcionamiento y la gestin de las instituciones
educativas van a depender de la capacidad decisoria y de la calidad de las decisiones tomadas.
Las decisiones que toma un equipo directivo son innumerables. Y es que las decisiones
continuas, del da a da, son las que definen, en gran parte, el estilo de una Direccin.

2.3.3 COMUNICACIN

Segn autores como Carnicero Duque (2005) la comunicacin es un elemento bsico de

toda interaccin humana, ya sea entre individuos, de un individuo con un grupo o entre diferentes
subgrupos de personas. Los procesos comunicativos se constituyen en elementos sustanciales

31
para la vida de los grupos humanos organizados y, naturalmente, para la vida de las instituciones
educativas.

La comunicacin es la transferencia de informacin de una persona a otra, es un medio

de contacto con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y
valores. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto.

Villegas (1998) seala que,

Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin.

Si no las hay, los empleados no pueden saber lo que
hacen sus colegas, la direccin no recibe insumos de
informacin y, por ello, no puede dar instrucciones. En tal
caso la comunicacin del trabajo es imposible y la
organizacin se desplomar debido a estas deficiencias. (p.17)

Si no hay comunicacin es imposible que los empleados sepan que hacen sus
compaeros, que la direccin reciba informacin y los lderes de equipo generen instrucciones.
Esta contribuye al cumplimiento de todas las funciones administrativas bsicas (planeacin,
organizacin, direccin y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y
vencer los desafos que se les presentan. Cuando es eficaz tiende a alentar un mejor
desempeo y una mejor satisfaccin laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente
ms involucrada en ellas. Muchos de los autores que estudian al clima laboral concluyen que es
un medio importante por el cual fluye la informacin hasta llegar a un fin.

Para Davis (1981) la comunicacin es una de las variables que determina el clima laboral
en la organizacin, por lo que una de las dimensiones que han de considerarse como objeto de
estudio para el clima laboral es la informacin comunicacin.

32
 Segn Reece y Brandt (1990) una buena comunicacin es esencial en el funcionamiento
de cualquier organizacin, ya que de esto depende el intercambio de la informacin.

La administracin necesita de canales claros de comunicacin para transmitir las reglas o

polticas de la organizacin, construir una cooperacin y unificar el ambiente laboral. Los
empleados deben ser capaces de transmitir sus sugerencias y quejas y hacer sentir a la
institucin que tienen algo que decir. .Una comunicacin clara entre los compaeros de trabajo es
fundamental para formar un buen equipo de trabajo y para resolver problemas y conflictos
administrativos. En efecto, las relaciones humanas efectivas estn basadas en su buen
desarrollo.

Siguiendo con los enunciados de Reece y Brandt, la comunicacin se toma como algo
dado por hecho. Cuando la gente habla o escucha a otros, ellos asumen que el mensaje dado o
recibido fue entendido, pero en realidad lo que sucede es que muchos de los mensajes son
distorsionados, incompletos o perdidos en la comunicacin con otra persona. Para tener una
buena comunicacin, el mensaje debe ser entendido por las personas que reciben la informacin
de la misma forma que las personas que las envan. En este tipo de comunicacin debe existir
un feedback o respuesta, en la cual es necesario estar seguro que el mensaje ha sido entendido.

La comunicacin es un dilogo en el cual las personas pueden compartir sus

sentimientos, emociones y pensamientos. El sano funcionamiento de cualquier organizacin
depende de la cooperacin. Una adecuada comunicacin ayuda a construir dicha cooperacin y
permite un intercambio bidireccional de informacin lo que permite a unificar el ambiente laboral.
Las personas necesitan saber cules son sus responsabilidades laborales, el propsito o visin
de la organizacin y aceptar los canales dentro de los cuales fluye la informacin.

33
 2.3.4 RELACIONES INTERPERSONALES

Son un conjunto de contactos que tenemos los seres humanos con el resto de las
personas, nos ayudan a crecer como individuos, respetando la forma de ser de los dems y sin
dejar de ser nosotros mismos. El hombre como ser social necesita el contacto con otros de su
misma especie, desarrollando relaciones interpersonales, pero en este proceso estn las
emociones que deben ser educadas para facilitar actitudes positivas ante la vida y el trabajo que
le permitan desarrollar habilidades sociales, que estimulen la empata y favorezcan actitudes
positivas para resolver conflictos, fracasos y frustraciones, pero a la vez, debemos estar
capacitados para alcanzar una meta definida, haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida
para uno mismo y para los seres que nos rodean. Estas relaciones se logran por medio de la
comunicacin que se desarrolla entre una persona y el grupo al cual pertenece, por su intermedio
obtiene informacin respecto al entorno para compartirla con el resto de la organizacin, por ello
es necesario entender que el proceso comunicativo, para que sea exitoso, requiere de receptores
con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si falla la
comunicacin, las relaciones interpersonales sern complicadas y estas funcionan tanto como un
medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en s mismo.

En el plano educacional, existen mltiples y variadas relaciones interpersonales entre los

diferentes actores que participan en el proceso educativo, as deben interactuar sistmicamente
directivos, docentes, asistentes de la educacin, nios o jvenes, padres y apoderados y la
comunidad, lo que genera una variedad de contactos emocionales que deben ser desarrollados y
educados como habilidades sociales, para resolver conflictos y roces emergentes que son
propios al quehacer escolar.

34
2.3.5 MOTIVACIN:

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento.
Puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien, para que deje de hacerlo.
Esta, es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

En psicologa y filosofa, este concepto implica estados internos que dirigen el organismo
hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado
con voluntad e inters.

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da, es un elemento importante en la administracin
de personal, por lo que se requiere conocerlo, ms que ello, dominarlo, slo as la empresa
estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Tambin es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin
est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la institucin y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado. En dicho contexto, la motivacin del personal dentro de una
institucin educativa se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal
de los docentes y co-docentes y, por ende, mejorar la productividad en la escuela.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, la institucin tiene que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y

35
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas educativas y, al mismo tiempo, se logre
satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

En resumen, su estudio y su influencia en el mbito escolar, pues, no es otra cosa que el

intento de averiguar, desde el punto de vista de los deseos y actividades dentro del quehacer
docente, la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: qu es lo que
motiva a alguien a hacer algo?

La motivacin laboral consiste en mantener culturas y valores corporativos que

conduzcan a un alto desempeo de sus integrantes, para esto es necesario pensar en qu puede
hacer la organizacin por estimular a los individuos y a los equipos a dar lo mejor de ellos
mismos, de manera que favorezca tanto sus intereses personales como los de la organizacin.

Del anlisis expuesto, se propone, a modo de sugerencia, que un buen clima

organizacional depender de la interaccin e interrelacin organizativa que efecten los
miembros de la institucin en el mbito de accin de estos cinco elementos intervinientes, como
son el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, las relaciones interpersonales y la
motivacin. Investigar y demostrar el nivel de injerencia de los estamentos de la organizacin en
la generacin, desarrollo y mantenimiento de un clima organizacional satisfactorio para todos, es
lo que se pretende con este trabajo investigativo descriptivo.

36
 CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

37
CAPITULO III: DISEO METODOLGICO

3.1 PARADIGMA

El trmino paradigma significa ejemplo o modelo. En todo el

mbito cientfico, religioso u otro contexto epistemolgico, puede indicar el concepto de esquema
formal de organizacin, y ser utilizado como sinnimo de marco terico o conjunto de teoras.
Ms all de la generalizacin anterior, el autor original del concepto es el investigador britnico
Thomas Kuhn (1992-1996) que lo intenta definir aun cuando es un concepto diverso en el
desarrollo de la ciencia. El sostiene como paradigma las realizaciones cientficas universalmente
reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una
comunidad cientfica (Kuhn, 1971, pg. 13).

3.1.1 PARADIGMA POSITIVISTA

Augusto Comte (1798-1857) y Emile Durkheim (1858-1917) propusieron que el estudio

sobre los fenmenos sociales requiere ser cientfico, es decir, susceptible a la aplicacin del
mismo mtodo que se utilizaba con xito en las ciencias naturales. Tales autores sostenan que
todas las cosas o fenmenos que estudiaban las ciencias eran medibles. A esta corriente se le
llama positivismo.

El paradigma positivista, tambin denominado paradigma cuantitativo, emprico-analtico,

racionalista, es el paradigma dominante en algunas comunidades cientficas. Tradicionalmente la
investigacin social ha seguido los postulados y principios surgidos de este paradigma.

El positivismo es una corriente filosfica que plantea que la ciencia no es capaz de

conocer la esencia de los fenmenos, a los que considera en principio incognoscible, por lo que
limita la investigacin cientfica a proporcionar simplemente una descripcin generalizada de los
fenmenos observables. Para el positivismo la tarea de la ciencia es describir los fenmenos y no

38
explicarlos a partir de las causas y las leyes esenciales que lo determinan. El positivismo plantea
algunos supuestos sobre la concepcin del mundo y del modo de conocerlo:

1. El mundo natural tiene existencia propia, independientemente de quien estudia.

2. Est gobernado por leyes que permiten explicar, predecir y controlar los fenmenos del
mundo natural y pueden ser descubiertas y descritas de manos objetiva y libre de valor
por los investigadores.
3. El objetivo que se obtiene se considera objetivo y factual, se basa en la experiencia y es
vlido para todos los tiempos y lugares, con independencia de quien lo descubre.
4. Utiliza la va hipottico-deductiva como lgica metodolgica vlida para todas las
ciencias.

En consecuencia, el paradigma racionalista emprico busca establecer mtodos

empricos, especialmente el experimental para obtener la informacin centrada en los aspectos
susceptibles de cuantificar, buscando la objetividad, basada en el mtodo y en los instrumentos.

Esta investigacin estar enmarcada en la corriente positivista y el paradigma

cuantitativo, ya que se recopilar informacin fidedigna proveniente de la realidad donde ocurren
los hechos y por parte de los actores involucrados en la institucin, lo que la convierte en un
estudio de campo.

39
3.2 ENFOQUE CUANTITATIVO

El enfoque cuantitativo permite elaborar generalizaciones aplicables y en relacin a la

poblacin; permite conocer la distribucin de un fenmeno. La cobertura o amplitud de la
generalizacin est determinada al inicio de la investigacin y depende del tamao de la
poblacin estudiada as como de los criterios de muestra adoptados. Este diseo consiste en que
cada integrante, participa proporcionando informacin en la modalidad de responder a preguntas
previamente elaboradas. Este tipo de investigacin es muy til para estudios de carcter
demogrfico, se emplea en y como complemento en la elaboracin de base de datos y sirve
adems para estudiar poblaciones extensas. El diseo favorece la existencia y reconocimiento de
una mayor jerarqua entre profesor y actores de la comunidad educativa estudiada. Este diseo
no contempla la participacin que incluya delegacin de poder y traspaso de conocimiento entre
el investigador y las personas estudiadas.

Al respecto el investigador Hernndez Sampieri define el enfoque cuantitativo en

trminos que:

utiliza la recoleccin y anlisis de datos para contestar preguntas de

investigacin y probar hiptesis establecidas previamente, y confa en la medicin
numrica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadsticas para establecer
con exactitud patrones de comportamiento en una poblacin. (Hernndez: 1

3.3 TIPO DE ESTUDIO

Segn Arias (2006
la investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un
hecho, fenmeno, individuo, o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos que se requiere (pag. 24)

40
 El tipo de estudio empleado para la elaboracin y desarrollo de este estudio es por lo
tanto de tipo descriptivo, ya que la investigacin se enfocar primordialmente en describir algunas
caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de individuos, utilizando criterios
sistemticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza.

Con la finalidad de obtener antecedentes que caractericen la realidad, se dan detalles de

los factores que influyen en el clima organizacional del Liceo Comercial y que pueden afectar el
desempeo del personal que labora en la institucin. Este tipo de investigacin adems de
tabular datos, interpreta, describe y mide; con el propsito de realizar una evaluacin de la
informacin que se obtiene.

3.4 MTODO DE INVESTIGACIN

El mtodo de investigacin a utilizar es el Hipottico-Deductivo ya que se identifica y

analiza cada una de las partes que componen la realidad en estudio y se establece la relacin
causa-efecto entre los elementos que interactan, y es congruente con el enfoque cuantitativo y
la tradicin galileana de investigacin. Al decir de Hernndez Sampieri, este mtodo se distingue
por desarrollar la

observacin del fenmeno a estudiar, creacin de una hiptesis para explicar

dicho fenmeno, deduccin de consecuencias o proposiciones ms elementales
que la propia hiptesis, y verificacin o comprobacin de la verdad de los
enunciados deducidos comparndolos con la experiencia. (Hernndez: 49)

Para tal fin se proceder a realizar una observacin, descriptiva que permita conocer
elementos culturales, propios del actuar organizacional, como son los valores, costumbres,
normas y actitudes hacia ciertas reas del quehacer organizacional y que afectan el clima
organizacional de esta institucin, la que se documentar posteriormente mediante la aplicacin
de un instrumento estandarizado que permita verificar la veracidad de la informacin obtenida
mediante la observacin.

41
3.5 POBLACION Y MUESTRA

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) el universo o poblacin de la

investigacin es el conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de
especificaciones, o en s, la serie de unidades o fuentes de datos que conforman un todo (Pg.
65)
La poblacin est constituida por ciento veinte (120) funcionarios que laboran en el Liceo
Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de la Comuna de Talcahuano, Concepcin, y la misma est
distribuida de la siguiente manera: noventa (90) la integra el personal docente, (se incluye
director, Jefe de Unidad Tcnico-Pedaggica, currriculsta, evaluadora, orientadora y tres
Inspectores Generales ); nueve (9) personas integran el personal administrativo y veintiuna (21)
personas conforman el personal de Asistentes de la Educacin.

Frente a esta poblacin, esta investigacin considera una tolerancia de error del 10% en
las respuestas. A ello se suma una aceptacin de confianza de la respuesta del 90% que se
puede aceptar como suficiente para nuestra validacin de los datos. Finalmente, la distribucin
de las respuestas ser del 50%, cuestin que garantiza una mejor aproximacin de exactitud. En
consecuencia, la muestra constar de 44 (Cuarenta y cuatro) funcionarios. El mtodo para definir
el muestreo ser Aleatorio Simple, lo que significa dar la

probabilidad a cada uno de los miembros de una poblacin a ser elegidos. Es

uno de los ms empleados y recomendado en las investigaciones sociales y
educacionales, ya que este principio de darle la oportunidad a cada uno de los
miembros de la poblacin a ser elegidos o tomados como muestra, es lo que
permite obtener conclusiones en la muestra e inferir lo que pudiera ocurrir, a partir
de sta, en la poblacin, con un elevado grado de pertinencia. (Devore: 2000)

42
3.6 TECNICAS DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

Arias (2006), define las tcnicas de recoleccin de datos como las distintas formas o
maneras de obtener la informacin (pag. 67). Por otra parte Sabino (1992) afirma que este
aspecto de la investigacin no es ms que la implementacin instrumental del diseo escogido
(pag. 29). En esta investigacin la recopilacin de informacin de los funcionarios se realizar
a travs de una encuesta modalidad cuestionario restringido o cerrado.

Para medir el clima organizacional se utilizar una encuesta constituida por preguntas
que darn respuesta al estudio de cinco (5) factores ya definidos (liderazgo, toma de decisiones,
comunicacin, relaciones interpersonales, y motivacin); y que permitir recabar informacin
acerca de las percepciones que tienen los trabajadores sobre el ambiente laboral de la institucin
educativa objeto de estudio.

La encuesta estar constituida por 30 tems estructurados con la escala de Lickert, de

cinco categoras de respuestas y con un rango del 1 al 5, clasificada con las siguientes
denominaciones: Siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca (2) y nunca (1). El
instrumento de recoleccin de datos estar redactado con proposiciones afirmativas y se aplicar
a 44 (cuarenta y cuatro) funcionarios de los cuales 30 (treinta) sern docentes y 14 (catorce)
pertenecern al estamento de asistentes de la educacin y administrativos.

La aplicacin de la encuesta se llevar a cabo de forma personal y annima donde cada uno de
los encuestados deber seleccionar solo una respuesta a cada pregunta.

43
3.7 VALIDACION DE LOS INSTRUMENTOS

Para la validez del instrumento, se someti al juicio de la profesora Patricia Conejeros,

evaluadora y docente del departamento de Matemticas y la profesora Claudia Cortes, Jefe de
UTP del Liceo, quienes dieron su opinin en torno a la validez de la muestra, (conformada por 44
funcionarios pertenecientes a los distintos estamentos del Liceo), en tanto sta es capaz de
representar el problema en estudio. Asimismo, se consider por estas opiniones que la cantidad
de preguntas razonables seria entre 25 y no ms de 40, debido al tiempo solicitado para su
aplicacin. En cuanto a la redaccin de estas, se consider que estn bien estructuradas
gramatical y semnticamente en relacin al propsito de investigacin. Estas sugerencias
permitieron ajustar la cantidad de preguntas y aprobar autorizando su aplicacin a los sujetos
objetos de estudio.

3.8 TECNICAS DE ANALISIS DE LA INFORMACION

La informacin recopilada de cada una de las encuestas se analizar a travs de un

anlisis estadstico SPSS (Statistical package for the social sciences) versin 17. Luego se
construirn tablas de resultados lo que nos permitir el anlisis de los factores seleccionados:
liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales y motivacin, que
inciden en el clima organizacional de la institucin educativa.

44
3.9 MARCO CONTEXTUAL

3.9.1 Identificacin del Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de

Talcahuano
El Liceo Comercial Profesor Sergio Moraga Arcil de la comuna de Talcahuano, es una
institucin escolar co-educacional municipal, diurna, gratuita, y que imparte enseanza en los
niveles de Educacin Media en la modalidad Tcnico Profesional en el rea de la Administracin
y Comercio. Pertenece a la Municipalidad de Talcahuano, Regin del Biobo, siendo administrado
por el Departamento de Administracin de Educacin Municipal (DAEM) quien realiza las
funciones de administrador y sostenedor.

La institucin fue fundada el 23 de abril de 1966 por Decreto Supremo N 3862, y hoy
tiene 51 aos de existencia. Se ubica en el sector Las Salinas, de la comuna de Talcahuano,
inserta en la Unidad Vecinal N 22, denominada El Progreso, ubicada en Calle Almirante Neff
N 274. El Liceo Comercial es declarado cooperador de la funcin educacional del Estado por
Decreto de Reconocimiento Oficial N 1438 de 1982 y Rol Base de Datos 4707-4.

Actualmente se desempea con el Proyecto de Jornada Escolar Completa (JEC). Cuenta

con 4 especialidades: Administracin, Contabilidad, Secretariado, y Ventas, acreditadas todas
ellas a travs de Chile Califica.

El Establecimiento Educacional fue el primer Liceo regional y comunal adscrito al Sistema

de Formacin DUAL con la Especialidad de Secretariado, incorporndose posteriormente las
Especialidades de Administracin y Ventas, complementarias a las Especialidades de educacin
Tradicional, Administracin, Contabilidad, Secretariado y ventas. La trayectoria del
establecimiento ha permitido la construccin de un prestigio ampliamente reconocido por la
calidad de alumnos que entrega cada ao al mundo laboral, puesto que es un centro educativo
no selectivo, gratuito, sin discriminaciones ideolgicas, religiosas, polticas, econmicas, y/o de
capacidades cognitivas. Por definicin y prctica educativa es un liceo inclusivo.

45
 Un reciente trabajo de investigacin realizado por docentes de nuestro liceo, expresa con
claridad la identidad institucional que ha tenido por dcadas y que ha marcado el paso de los
estudiantes por esta comunidad educativa en concordancia con su Misin de formar personas.

3.9.2 Las Especialidades

Actualmente nuestro Liceo Comercial atiende una poblacin escolar de 903 alumnos
distribuidos en 34 cursos, impartiendo las especialidades de Administracin, Contabilidad. Estas
especialidades tienen 4 cursos que desarrollan la Modalidad DUAL.

3.9.3 Vulnerabilidad

Una caracterstica de Liceo Comercial de Talcahuano y que no escapa a la realidad de la

mayora de los liceos de la educacin pblica nacional y regional es su condicin de
Vulnerabilidad. La mayor parte de la poblacin escolar proviene de sectores socialmente bajos,
(65% con bajos ingresos, y un 35% de ingresos medios). La mayora de los apoderados ha
declarado tener hasta 8 aos de escolaridad y un ingreso del hogar de hasta $255.000.
Actualmente el Liceo presenta un ndice de vulnerabilidad de 80,17%.

Nuestros estudiantes tienen su residencia en diferentes sectores de la comuna de

Talcahuano e inclusive de comunas aledaas. Lo anterior involucra distancias mayores o de
mediano tiempo de traslado hacia la comunidad educativa, tales como, Caleta Tumbes, Higueras,
Poblacin Libertad, Poblacin Gaete, Poblacin Arenal, San Vicente, Cerros de Talcahuano,
Poblacin Ren Schneider, Hualpn. La condicin socioeconmica de las familias presentan
estrechez econmica y cesanta, donde un nmero significativo se desempean en el sector
pesquero, en caleta Tumbes, Isla Rocunt, San Vicente, tambin en sector de la construccin,

46
servicios, y como asesoras de hogar gran cantidad de madres apoderada. Estas tipologas
familiares conllevan a acoger en nuestro establecimiento educacional a estudiantes con riesgo de
vulnerabilidad sociocultural y econmica, con escaso acceso a la informacin, por lo que se hace
necesario como liceo, entregar las herramientas apropiadas para un mejor desenvolvimiento y
orientacin individual de nuestros estudiantes.

Los cambios econmicos que est viviendo Talcahuano, la condicin la cesanta en

nuestra comuna, que asciende a un 9,5%, fruto del cierre y giro econmico en los ltimos 10
aos de la industria pesquera, el traslado de empresas y la crisis de CAP constituyen hechos que
acrecientan para los jvenes del puerto una situacin de ausencia de empleabilidad efectiva.

Importantes referencias de vulnerabilidad se manifiestan en la constitucin de grupos

familiares mono-parentales, presencia de violencia intrafamiliar y nmero importante de madres
que deben trabajar por el sustento del hogar, quienes deben dejar a sus hijos sin tutela,
posibilitando que los jvenes no cumplan con sus deberes escolares. Una tendencia en nuestras
alumnas que se ha pesquisado en los ltimos 5 aos, es la iniciacin de la actividad sexual que
termina en embarazos no deseados con un indicador de 5% al 6 % de la poblacin escolar
femenina y de alumnos que se convierten en padres a temprana edad.

3.9.4 El Territorio

El sector Las Salinas constituye uno de los barrios ms antiguos de Talcahuano, y que en
los ltimos 30 aos ha experimentado un salto cuantitativo de nuevos habitantes y poblaciones
que se traduce en un crecimiento poblacional significativos tanto en la construccin de nuevas
viviendas y la instalacin de nuevos servicios.

El Liceo ha mejorado su entorno en relacin con aos anteriores, incluso, favorecido con
el cierre de algunas industrias cercanas cuyas emanaciones propiciaban la contaminacin
ambiental. Un conjunto de instituciones plenamente activas dinamizan la vida barrial. La Iglesia

47
Catlica que mantiene una actividad religiosa y social, importante para la poblacin del sector;
centros deportivos dependientes de la Unidad Vecinal y la creacin de nuevos establecimientos
escolares bsicos y medios cercanos.

A pesar de ello, existe mucha poblacin joven que an no termina sus estudios debido a
problemas de diversa ndole, especialmente sociales y econmicos, lo que los lleva a participar
en grupos de raperos, tribus urbanas o de delincuencia disfrazada, drogadiccin y alcoholismo
provocando en oportunidades situaciones de violencia en los alrededores del Liceo. Para
proteger la integridad de nuestra poblacin escolar, se cuenta con el apoyo de la 2da. Comisara
de Carabineros, sector Las Higueras, cuyos funcionarios controlan el trnsito en horarios de
congestin vehicular a la vez que policas en motocicletas patrullan el sector, adems el sector
est incluido en el PLAN CUADRANTE.

3-9.5 La Infraestructura

Nuestro liceo dispone de una excelente infraestructura entregada el ao 2009 en

trminos de calidad, comodidad y espacio. Est compuesta por 46 salas aulas, oficina de
Direccin, Oficina de Unidad Tcnica Pedaggica, 1 oficina Jefe Carrera, 1 oficina de Orientacin,
1 oficina para Curriculista y Evaluador, 3 Oficinas para Inspectores Generales, 1 sala Atencin de
apoderados, 5 laboratorios de computacin destinados a apoyar clases de aula, un laboratorio de
Idioma Ingls y un laboratorio de Fsica, 1 laboratorio de Matemtica, 1 Oficina de encargado
Informticas.

Se cuentan en su infraestructura 4 Laboratorio de Especialidades equipados, una

biblioteca, 1 sala tics equipada con pizarra digital, 2 sala de trabajo y Consejos, 1 sala de
conferencias y charlas para alumnos y profesores, 1 comedor para profesores, paradocentes y
auxiliares, 1 sala de profesores, 1 comedor de estudiantes, adems 1 gimnasio techado y un
extenso pato para desarrollar actividades extra programticas; permitiendo a los jvenes la
presentacin de iniciativas que surjan de sus intereses y aspiraciones; orientado a encontrarnos

48
con un joven motivado.

3.7.6 Proyecto Educativo Institucional

El Liceo cuenta con su proyecto educativo institucional el que constantemente est

siendo revisado y actualizado.

Dadas las caractersticas de ser una institucin de Enseanza Tcnico Profesional, la

preocupacin se orienta a fortalecer los aprendizajes vinculados a las experiencias, al mundo del
trabajo, contextualizados, significativos y de esta forma llegar a cumplir los objetivos planteados
en las nuevas bases curriculares de la EMTP y de los requisitos del Perfil de egreso de cada
Especialidad.

Las Bases Curriculares 2013 del MINEDUC, han permitido promover cambios en la
gestin curricular tanto a niveles de la Malla curricular como de Plan de estudios. De esta
manera, el Liceo Comercial intenta alcanzar mejoramientos en las especialidades que imparte,
fortaleciendo sus vnculos con el medio empresarial, la educacin superior, y las experiencias
laborales a travs de renovadas prcticas pedaggicas.

MISIN
Formar personas con competencias valricas, sociales y tcnicas para insertarse eficazmente en
el mundo laboral y continuar estudios en la Educacin Superior.

VISIN
Ser una alternativa en la Educacin Tcnico Profesional, para los estudiantes de la Provincia

3.7.7 EL PERSONAL.

El personal que labora en esta institucin educativa lo conforman los ciento veinte
trabajadores que desempean funciones en el Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de la

49
Comuna de Talcahuano, Concepcin. De estos, noventa funcionarios pertenecen al Estamento
Docente, el que incluye Director, Jefe de Unidad Tcnico-Pedaggica, Curriculsta, Evaluadora,
Orientadora y tres Inspectores Generales. El resto del personal est conformado por nueve
personas que integran el personal administrativo y veintiuna personas que conforman el personal
de Asistentes de la Educacin. Este grupo de trabajadores es muy homogneo y esta
conformado principalmente por personas del gnero femenino.

50
 CAPITULO IV

ANALISIS DE LA INFORMACIN

51
CAPITULO IV: ANALISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 Interpretacin de los Resultados. Caractersticas Sociodemogrficas.

4.1.1 Variables Gnero y edad

Gnero N %
Masculino 16 36,3%
Femenino 28 63,6%

Edad N %

23 29 8 18,1%

30 30 7 15,9%

40 49 4 9%

50 59 12 27,2%

60 65 12 27,2%

De los 44 individuos encuestados, el 36.3 % fue de sexo masculino y el 63.6 % de sexo

femenino, fluctuando sus edades entre los 25 aos, los dos menores y los 65, los dos mayores.
El promedio de edad en los individuos fue de 48 aos.

4.1.2 Variable Estado civil

Estado civil N %

Soltero o Anulado 18 40.9%

Casado 15 34%

Separado 3 6.8%

Viudo 4 9%

Conviviente 3 6.8%

52
 Divorciado 1 2.2%

En relacin al estado civil, el 49.9 % es Soltero o Anulado, el 34% % es Casado, el 6.8%

es Separado, el 9% viudo, el 6.8% es conviviente y un 2.2 % es divorciado.

4.1.3 Variable Relacin Contractual

Relacin contractual N %

Plazo indefinido 23 52.2

Plazo fijo 21 47,7

Referente a la situacin contractual, el 52.2% tienen un contrato indefinido mientras que

el 47.7 % tienen un contrato a plazo fijo.

4.1.4 Variable Funcin Laboral

Funcin laboral N %

Docente 30 68,1

Asistentes de la 9 20,4
educacin

Administrativos 5 11,3

En relacin a la funcin laboral, el 70.4 % de los encuestados son profesores mientras

que el 18.1 son asistentes de la educacin y el 11.3 son administrativos.

53
4.2 SINTESIS ESTUDIO SOCIODEMOGRAFICO

Se observa que en su mayora los trabajadores del Liceo Comercial Sergio Moraga Arcil son de
gnero femenino. La mayora de ellos muestra una tendencia a elegir el sistema previsional
Fonasa. Un alto porcentaje estn contratados por un plazo indefinido lo que les brinda cierta
estabilidad laboral y se desempean en su gran mayora como docentes del establecimiento. La
edad es otra variable importante de analizar ya que en su mayora los encuestados son
trabajadores mayores, con una larga trayectoria laboral en esta misma institucin. Con
experiencia acadmica y con posibilidad de jubilarse pronto.

4.3 Grficos y Tablas de Frecuencia

A continuacin se presentan grficos y tablas de frecuencia relacionadas con los factores

Liderazgo
Toma de decisiones
Comunicacin
Relaciones interpersonales
Motivacin

Cada tabla de frecuencia y grafico presenta los resultados arrojados por la encuesta aplicada al
personal docente, asistentes de la educacin y administrativo que labora en el Liceo Comercial
Prof. Sergio moraga Arcil de Talcahuano.

54
4.3.1 Factor Liderazgo

4.3.1.1 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N1

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 8 18%
Casi siempre 13 30%
Algunas veces 11 25%
Casi Nunca 9 20%
Nunca 3 7%

El grfico muestra una percepcin dividida con una tendencia mayoritaria (30%) a considerar que
el nivel de presin ejercido por el superior casi siempre corresponde al necesario para que se
realicen las tareas requeridas para el buen funcionamiento de la institucin. Un 25% de los
encuestados considera que la presin ejercida algunas veces es la necesaria.

55
4.3.1.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N2

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 13 30%
Casi siempre 20 45%
Algunas veces 9 20%
Casi Nunca 2 5%
Nunca 0 0%

El grfico muestra que hay una clara tendencia a considerar que las tareas se asignan de manera
justa y equilibrada (75% de los encuestados), lo que implica que los trabajadores aceptan con
buena disposicin los compromisos laborales y profesionales que se les plantean. Ellos
consideran que la gestin directiva est basada en la confianza y en las competencias tcnicas y
especficas de los subalternos. Un 0% considera que las tareas se asignan de manera injusta.

56
4.3.1.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N3

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 10 23%
Casi siempre 9 20%
Algunas veces 18 41%
Casi Nunca 6 14%
Nunca 1 2%

El grafico muestra que existe una tendencia dividida. La percepcin de los trabajadores vara en
este aspecto, aunque una gran mayora (41%) considera que su superior inmediato solo algunas
veces est enfocado en el logro de las metas institucionales, un 20% considera que casi siempre
y un 23% opina que siempre. Solo un 2% considera que nunca se enfoca en el logro de las metas
institucionales.

57
4.3.1.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N4

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 2 4%
Casi siempre 14 32%
Algunas veces 13 30%
Casi Nunca 12 27%
Nunca 3 7%

De acuerdo al grfico, la percepcin mayoritaria, que se traduce en un 32%, indica que hay una
estimulacin justa por parte del superior al desempeo de los trabajadores en el logro de las
metas institucionales. Sin embargo un 30% considera que esta estimulacin solo se presenta
algunas veces y un 27% considera que casi nunca se estimula una competencia justa al logro de
las metas compartidas.

58
4.3.1.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N5

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 5 11%
Casi siempre 6 14%
Algunas veces 10 23%
Casi Nunca 8 18%
Nunca 15 34%

El grfico muestra que la opinin de los encuestados est dividida en este aspecto. Un 34%
tiene una sensacin clara de quien es su jefe directo y de quien dirige los aspectos
administrativos de la institucin. Sin embargo un 23% responde que algunas veces y un 11%
expresa que en algunas situaciones no ha estado seguro de quin es su jefe.

59
4.3.1.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N6

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 2 4%
Casi siempre 6 14%
Algunas veces 19 43%
Casi Nunca 11 25%
Nunca 6 14%

De acuerdo al grfico, la percepcin mayoritaria es que los encuestados no se sienten

satisfechos con el estilo de liderazgo de su superior. Un 43% considera que algunas veces,
mientras que un 25% considera que casi nunca y un 14% expresa que nunca se siente satisfecho
por el estilo de liderazgo presente en la institucin.

60
4.3.2 Factor Toma de decisiones

4.3.2.1.Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N7

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 4 9%
Casi siempre 5 11%
Algunas veces 10 23%
Casi Nunca 12 27%
Nunca 13 30%

El grfico demuestra que el 80% de los encuestados considera que no tiene participacin en la
toma de decisiones importantes que afectan su entorno laboral. Un 30% opina que nunca se les
consulta, un 27% expresa que algunas veces y un 11% que casi siempre. Slo un 9% considera
que siempre se les consulta al tomar una decisin importante.

61
4.3.2.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N8

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 2 5%
Casi siempre 6 14%
Algunas veces 17 41%
Casi Nunca 11 26%
Nunca 6 14%

El grfico muestra una tendencia ms bien negativa en este aspecto ya que un 41% de los
encuestados considera que algunas veces participan todos en las decisiones tomadas. Un 26%
opina que casi nunca y aunque un 14% expresa que esto sucede casi siempre, un 14% expresa
que nunca hay una participacin de todos en las decisiones tomadas

62
4.3.2.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N9

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 15 14%
Casi siempre 17 39%
Algunas veces 10 23%
Casi Nunca 1 2%
Nunca 1 2%

El grfico muestra que hay una tendencia mayoritaria a considerar que el jefe inmediato es quien
tiene la autoridad formal para tomar decisiones institucionales. Un 14% opina que siempre, un
30% expresa que casi siempre y un 23% que a veces, considerando que otros estamentos del
equipo directivo pueden tambin tener autoridad para tomar decisiones institucionales.

63
4.3.2.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N10

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 7 16%
Casi siempre 16 36%
Algunas veces 14 32%
Casi Nunca 5 11%
Nunca 2 5%

El grfico muestra que la opinin mayoritaria de los encuestados es que se adaptan rpidamente
a los cambios. Un 36% expresa que casi siempre, mientras que un 32% considera que algunas
veces y un 16% opina que siempre. Slo un 11% responde que casi nunca y un 5% que nunca

64
4.3.2.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N11

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 0 0%
Casi siempre 8 18%
Algunas veces 16 36%
Casi Nunca 9 21%
Nunca 11 25%

El grfico muestra que una gran mayora de los encuestados considera que no se aceptan sus
propuestas para mejorar el funcionamiento del centro educativo. 0% del personal responde
siempre, Slo un 18% casi siempre, un 36% algunas veces un 21% casi nunca y un 25%
considera que sus aportes y sugerencias para un mejor funcionamiento del centro educativo no
son aceptadas.

65
4.3.2.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N12

Alternativa de respuesta frecuencia Porcentaje

Siempre 1 2%
Casi siempre 10 23%
Algunas veces 16 36%
Casi Nunca 9 21%
Nunca 8 18%

Siguiendo la tendencia del grfico anterior, la mayora de los encuestados considera que no se
consulta las opiniones y sugerencias del personal al tomar decisiones institucionales. Aunque un
23% de los trabajadores respondi casi siempre a esta proposicin, un 36% sostiene que algunas
veces, un 21% expresa que casi nunca y un 18% sostiene que nunca se piden opiniones o
sugerencias al personal.

66
4.3.3 Factor Comunicacin

4.3.3.1 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N13

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 3 7%
Casi siempre 13 29%
Algunas veces 14 32%
Casi Nunca 11 25%
Nunca 3 7%

El grfico muestra una tendencia dividida en la percepcin de los trabajadores sobre la existencia
de una buena comunicacin entre el jefe directo y los subordinados para lograr las metas
institucionales , ya que un 32% expresa que algunas veces existe esta comunicacin, un 23%
responde que casi siempre y un 25% que casi nunca. Las alternativas extremas siempre y nunca
recibieron un 7% respectivamente.

67
4.3.3.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N14

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 14 32%
Casi siempre 8 18%
Algunas veces 17 39%
Casi Nunca 4 9%
Nunca 1 2%

El grfico muestra que la mayora de los encuestados ha comunicado a sus superiores sus
errores, dudas y dificultades. Un 32% responde siempre y un 18% responde que casi siempre.
.Adems, un 39% expresa que algunas veces lo ha hecho. Un 9% indica que casi nunca y slo
un 2% expresa que nunca ha comunicado sus dificultades a sus superiores.

68
4.3.3.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N15

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 4%
Casi siempre 10 23%
Algunas veces 22 50%
Casi Nunca 6 14%
Nunca 4 9%

El grfico muestra que un 50% de los encuestados considera que algunas veces se fomenta el
intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que interfieran el en proceso de
comunicacin, y un 23% expresa que casi siempre esto sucede. Un 14% indica que casi nunca y
un 9% expresa que nunca. Solo un 4% indica que siempre se fomenta el intercambio de idea y
la comunicacin sin interferencias negativas.

69
4.3.3.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N16

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 10 23%
Casi siempre 17 38%
Algunas veces 11 25%
Casi Nunca 6 14%
Nunca 0 0%

El grafico demuestra una tendencia mayoritaria de los encuestados a considerar que la

asignacin de sus tareas han sido claramente comunicadas. Slo un 14% expresa que casi
nunca. Un 38% expresa que casi siempre, un 25% que algunas veces y un 23% expresa que
siempre.

70
4.3.3.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N17

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 18 41%
Casi siempre 15 34%
Algunas veces 10 23%
Casi Nunca 1 2%
Nunca 0 0%

El grafico presenta una clara tendencia considerar que la comunicacin entre subalternos es la
apropiada. Un 41% de los trabajadores considera que siempre mantiene buena comunicacin
entre sus pares, un 34% expresa que casi siempre tienen una buena comunicacin. Un 23%
sostiene que casi siempre esto sucede y slo un 2% expresa que nunca mantiene una buena
comunicacin con sus compaeros de labores. .

71
4.3.3.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N18

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 5 11%
Casi siempre 15 34%
Algunas veces 15 34%
Casi Nunca 6 14%
Nunca 3 7%

El Grafico muestra que ante esta afirmacin la mayora de los encuestados considera que los
procedimientos son comunicados a travs de forma impresa. 11% de los trabajadores contesta
que siempre, 34% de ellos expresa que casi siempre y un 34% que algunas veces, lo que indica
una intencin y una formalidad por parte de los superiores al asignar tareas. Llama la atencin
que un 14% de ellos expresa que casi nunca y un 7% que nunca estos procedimientos son
comunicados en forma impresa, lo que se contradice con la percepcin de la mayora de los
trabajadores respecto a este tema.
Segn Davis y Werther (1995), un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr
xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles
altos de productividad y mejoramiento del clima laboral (pag.290).

72
4.3.4 Factor Relaciones interpersonales

4.3.4.1 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N19

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 3 7%
Casi siempre 8 18%
Algunas veces 11 25%
Casi Nunca 4 9%
Nunca 18 41%

El grfico muestra que un 41% de los encuestados expresa que nunca han tenido una relacin de
amistad entre ellos y su jefe inmediato. Un 25% expresa que algunas veces y un 18% responde
que casi siempre.

73
4.3.4.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N20

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 5 11%
Casi siempre 17 39%
Algunas veces 14 32%
Casi Nunca 3 7%
Nunca 5 11%

El grfico demuestra que la percepcin mayoritaria es que si existe una buena relacin entre los
trabajadores, sin conflictos ni problemas. Un 11% de ellos expresa que siempre existe una buena
relacin, un 39% expresa que casi siempre y un 32% seala que algunas veces. Un 7% opina
que casi nunca y un 11% declara que nunca ha tenido una buena relacin con sus pares.

74
4.3.4.3 Grfica Pregunta N21

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 10 23%
Casi siempre 13 30%
Algunas veces 18 41%
Casi Nunca 2 4%
Nunca 1 2%

Nuevamente, el grfico muestra una concordancia con las respuestas de la pregunta anterior. La
mayora de los encuestados establece que siente apoyo por parte de sus compaeros para la
realizacin de su trabajo. Un 23% expresa que siempre siente este apoyo, un 30% sostiene que
casi siempre y un 41% expresa que algunas veces. La minora, un 4% expresa que casi nunca y
un 2% que nunca siente apoyo por parte de sus compaeros

75
4.3.4.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N22

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 8 18%
Casi siempre 9 21%
Algunas veces 18 41%
Casi Nunca 8 18%
Nunca 1 2%

El grfico muestra una opinin dividida en este aspecto. Aunque un 18% expresa que siempre
siente apoyo por parte de sus supriores en la realizacin de sus labores, un 21% opina que casi
siempre y un 41% expresa que algunas veces, llama la atencin que un 18% sostiene que casi
nunca se siente este apoyo. Slo un 2% expresa que nunca han sentido apoyo por parte de sus
superiores.

76
4.3.4.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N23

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 11 25%
Casi siempre 8 18%
Algunas veces 14 32%
Casi Nunca 7 16%
Nunca 4 9%

El grafico muestra que un grupo importante de los trabajadores piensa que slo algunas veces
existe una atmosfera de camaradera positiva entre los miembros de este equipo educativo
(32%). Aun as, las respuestas son ms bien positivas pues un 25% responde que siempre y un
18% responde que casi siempre. Un 16% expresa que casi nunca y un 4% responde que nunca.

77
4.3.4.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N24

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 12 27%
Casi siempre 7 16%
Algunas veces 9 20%
Casi Nunca 2 5%
Nunca 14 32%

El grfico muestra que la mayora de los trabajadores o presentan una relacin de amistad
personal o ninguna relacin. Un 27% respondi que siempre a esta pregunta mientras que un
32% respondi que nunca. En medio, un 16% expresa que casi siempre ha tenido una relacin
de amistad con otro miembro de este equipo, un 20% que algunas veces y un 5% opina que casi
nunca se ha dado esta relacin.

78
4.3.5 Factor Motivacin
4.3.5.1 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N25

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 6 14%
Casi siempre 16 36%
Algunas veces 10 23%
Casi Nunca 8 18%
Nunca 4 9%

El grafico muestra que la mayora de los trabajadores de esta institucin considera que existe un
ambiente fsico sano y agradable en su lugar de trabajo. Un 14% considera que siempre ha
tenido un ambiente fsico sano y agradable, un 36% expresa que casi siempre, un 23% piensa
que algunas veces, un 8% casi nunca y un 9% siente que nunca ha tenido un ambiente fsico
sano y agradable en su lugar de trabajo.

79
4.3.5.2 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N26

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 4%
Casi siempre 2 5%
Algunas veces 7 16%
Casi Nunca 5 11%
Nunca 28 64%

El grfico muestra que un alto porcentaje de los trabajadores de esta unidad educativa siente que
nunca ha recibido recompensa por su trabajo bien realizado (64%). Un 11% casi nunca, un 16%
expresa que algunas veces, un 5% casi siempre y slo un 4% afirma que siempre ha recibido
recompensa por sus labores realizadas.

80
4.3.5.3 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N27

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 1 2%
Casi siempre 4 9%
Algunas veces 12 27%
Casi Nunca 10 23%
Nunca 17 39%

El grfico muestra que una gran mayora de los trabajadores considera que nunca ha recibido
una remuneracin adecuada (29%). Otro 23% considera que casi nunca ha sucedido esto, un
27% expresa que algunas veces, Un 9% sostiene que casi siempre y slo un 2% considera que
siempre ha recibido una remuneracin adecuada.

81
4.3.5.4 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N28

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 4%
Casi siempre 7 16%
Algunas veces 21 48%
Casi Nunca 7 16%
Nunca 7 16%

El grfico muestra una percepcin dividida con tendencia a una apreciacin negativa en este
tem. La mayora de los encuestados responde que slo algunas veces (48%) sus superiores
muestran algn inters en satisfacer las necesidades del personal que labora en esta institucin.
Un 16 % expresa que casi nunca y nunca respectivamente. Un 16% tambin expresa que casi
siempre existe este inters y solo un 4% afirma que siempre su superior directo est interesado
en satisfacer sus necesidades sociales.

82
4.3.5.5 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N29

Frecuencia Porcentaje
Siempre 1 2.%
Casi siempre 8 18%
Algunas veces 20 46%
Casi Nunca 6 13%
Nunca 9 20%

El grfico muestra que la percepcin de los trabajadores vara en esta pregunta. Si bien un 46%
de los encuestados considera que la gente es reconocida algunas veces (46%) en relacin al
trabajo desempeado, las respuestas del resto de los encuestados varan desde un 2% que
afirma que siempre es reconocida, un 18% que sostiene que casi siempre es reconocida a un
13% que considera que casi nunca es reconocida y un 20% que responde que nunca es
reconocida.

83
4.3.5.6 Grfica y Tabla de Frecuencia Pregunta N30

Alternativa de respuesta Frecuencia Porcentaje

Siempre 3 7%
Casi siempre 4 9%
Algunas veces 18 41%
Casi Nunca 8 18%
Nunca 11 25%

El grfico demuestra que la opinin de los trabajadores est dividida en relacin a la pregunta de
si se considera que los reconocimientos exceden las presiones y las crticas recibidas. De las
respuestas obtenidas un 7% considera que siempre es as, un 9% expresa que casi siempre y un
41% considera que algunas veces ocurre esto. Sin embargo un 18% expresa que casi nunca y un
25% expresa que las recompensas nunca exceden las presiones y las crticas recibidas.

84
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

85
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1 CONCLUSIONES
Considerando los factores medidos y las respuestas entregadas por los encuestados, se puedes
establecer las siguientes conclusiones:

a. En relacin al Liderazgo, se observa que la mayora de los entrevistados no

considera el estilo de liderazgo imperante como negativo y se reconoce que la
asignacin de tareas es equilibrada y justa. Sin embargo, llama la atencin que
un gran nmero de funcionarios considera que el estilo de liderazgo imperante
no est enfocado al logro de las metas institucionales, lo que es bastante grave
siendo sta una institucin de enseanza tcnico profesional y que tiene
claramente definido su plan institucional y el perfil de egresado de la institucin.
De acuerdo a lo expresado por Davis y Newstrom (1999) el liderazgo es el
proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a
favor del cumplimiento de los objetivos (pag. 216) Por tanto esta actitud de
quienes lideran la institucin se contrapone a las expectativas de los
trabajadores, quienes consideran por tanto que la gestin directiva es deficiente
en aspectos tan importantes como es el logro de las metas institucionales. Esto
tambin conlleva a un descontento sobre el manejo del equipo directivo en
cuestiones como la informalidad en situaciones en las cuales hay protocolos de
accin establecidos, Tambin, existe la percepcin de que la jefatura est
centrada ms en el trabajo productivo y en los resultados que en las aspiraciones
y necesidades personales de la gente. Esta sensacin de despreocupacin
directiva por el estado anmico y bienestar de las personas afectan la motivacin
para el trabajo personal y los resultados positivos.

86
b. Toma de decisiones: En su carcter estratgico, constituyen elecciones cuyo
impacto es de largo alcance e involucran el empleo de recursos significativos de
las instituciones, e implican la participacin de varios niveles y funciones dentro
de las organizaciones (Rodriguez y Pedrajas, 2009 , pag. 35).
Los resultados nos demuestran que la mayora de los encuestados siente que la
gestin directiva no considera sus aportes en la conduccin general. Las
decisiones se toma en forma unilateral sin considerar los aportes individuales
que cada funcionario puede hacer, esto demuestra falta de confianza en las
capacidades profesionales y tcnicas del personal que labora en esta unidad
educativa para obtener resultados positivos en su gestin. La mayora tiene claro
que dentro de las competencias profesionales est la capacidad para resolver
problemas de su rea de accin laboral y slo se debe recurrir a los jefes cuando
el nivel de decisin no est en una persona sino en el nivel jerrquico superior.
No obstante lo anterior, la mayora percibe que hay temor a correr riesgos y
tambin temen fuertemente a la crtica lo que inhibe la capacidad de tomar
decisiones y emprender iniciativas propias en pro del desarrollo institucional.
Adicionalmente, la mayora estima que hay demora en la toma de decisiones
frente a situaciones que requieren urgencia.

c. Segn los autores Reece y Brandt (1990), una buena comunicacin es esencial
en el buen funcionamiento de cualquier organizacin, ya que de esto depende el
intercambio de informacin. Segn las respuestas obtenidas en esta
investigacin, La Comunicacin es un factor que presenta ambigedades ya que
la mayora considera que no se fomenta el intercambio de ideas sin que existan
distorsiones en ella. Esta percepcin funcionaria se traduce en que no hay un
alineamiento estratgico vertical a la informacin sistmica y organizacional
como producto de la confusin respecto de la transmisin de la informacin y
coordinacin de los mandos medios. Nuevamente se entiende que no hay una
claridad y organizacin formal ya que muchas veces los comunicados se
presentan en forma ambigua, contradictoria o improvisadamente. En esta

87
 instancia, en la entrega de por parte de los mandos medios, estara el conflicto
que afecta la comunicacin sistmica.

d. En cuanto a las Relaciones Interpersonales la mayora percibe que las

debilidades del liderazgo y, en consecuencia, la desmotivacin que provoca
afecta las relaciones interpersonales. Un componente fundamental de las relaciones
interpersonales en el trabajo, es la confianza interpersonal (Tan & Lim, 2004). No existe
dicha confianza ni una relacin afectiva hacia el superior directo aunque se
reconoce que hay una relacin de amistad y cordialidad entre los integrantes de
la unidad educativa. La mayora concuerda que hay una buena relacin de
camaradera lo que se traduce en un reconocimiento a los mritos de los
compaeros de trabajo. Sin embargo sta no incluye a los estamentos
superiores, a los que se considera distantes y ajenos a las problemticas que
afectan a los trabajadores de la institucin.

e. La motivacin de los recursos humanos consiste fundamentalmente en

mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo.
(Armstrong, 1991 pag..266). En relacin a la Motivacin, el sentimiento que
provoca la despreocupacin directiva por la problemtica de la gente, tienen un
efecto en la motivacin hacia el trabajo, haciendo que surja la indiferencia y la
falta de compromiso por el trabajo colectivo. Si a esto se agrega que no existe
una promocin basada en los mritos, aumenta la insatisfaccin y un sentimiento
de incomodidad por un ambiente laboral desmotivador, contrario a lo que
establece el Estatuto Docente. Los trabajadores no se sienten reconocidos o
apreciados por su labor. Como consecuencia aparece un sentimiento de rechazo
directivo, de crtica y frustracin, elementos que afectan tanto a las relaciones
interpersonales, como a la motivacin intrnseca de los trabajadores para
desarrollar una mejor labor.

88
 Como se ha expresado anteriormente, un clima laboral u organizacional favorable y
satisfactorio para el desarrollo de la institucin depende de a los menos estos 5 factores o
elementos inherentes a toda organizacin. Se puede sintetizar entonces que en el objeto de
estudio, Liceo Comercial Profesor Sergio Moraga Arcil, existen problemas en el liderazgo del
equipo directivo, en la red comunicacional, en la toma de decisiones y en las relaciones
interpersonales que, en su conjunto, afectan la motivacin al trabajo productivo de los
trabajadores de la institucin.

En el liderazgo observamos como resultado de la investigacin carencia de formalidad y

adhesin a los protocolos de accin establecidos, falta de un sistema eficiente de control y
supervisin y una indiferencia a la consideracin positiva de la problemtica personal y laboral de
los trabajadores.

En la toma de decisiones hay una falta de consideracin a los aportes de los

trabajadores, las decisiones se toman de forma unilateral, al sentir de stos, y sin considerar los
lineamientos estipulados en los protocolos. Esto se traduce en una mala percepcin de la
coordinacin y de los procedimientos administrativos para resolver los conflictos.

En cuanto a la comunicacin, el conflicto radica en que existiendo un protocolo escrito de

la informacin muchas veces esta no fluye desde la jefatura en forma explcita en forma oportuna
y en un slo sentido y significado.

En las relaciones interpersonales, el problema radica en una separacin de los

funcionarios que laboral en esta unidad educativa y sus superiores, a quienes consideran
indiferentes de las problemticas que los afectan en lo particular y en sus funciones como
trabajadores.

Lo anterior incide en la motivacin personal de los miembros de la institucin, donde el

sentimiento de insatisfaccin est presente y al no existir una poltica de incentivos profesionales

89
y promocionales, da origen a frustraciones, competencias desleales e indiferencia por asumir
compromisos institucionales.

5.2 SUGERENCIAS

En el mbito del Liderazgo, se sugiere la aplicacin de las polticas y protocolos

establecidos con efectividad a todos los empleados. Tambin se sugiere revisar los
patrones de liderazgo por parte de los superiores lo que ser de utilidad para comprender
el modo en que llevan a cabo las prcticas y procedimientos organizacionales,
contribuyendo as a construir el tipo un liderazgo que beneficie el clima laboral de la
institucin.
Se sugiere la capacitacin permanente de los Directivos, a travs de talleres y cursos de
post-grado con el fin de mejorar las estrategias organizacionales, el, control y el uso del
poder de manera ms efectiva.

En el mbito de la Toma de decisiones, se recomienda a los supervisores inmediatos dar

al personal responsabilidades que conciernan a su cargo y a su vez dotarlos de los
recursos materiales necesarios para la realizacin de los trabajos, logrando que el
personal se sienta satisfecho y comprometido. Se recomienda tambin involucrar a los
trabajadores en el proceso de toma de decisiones, as como en la definicin y resolucin
de problemas, ya que el incluir a todo el personal, se fortalecer el sentido de
pertenencia y el nivel de compromiso de los trabajadores con la institucin. Adems el
tomar decisiones en grupos permitir evaluar un mayor nmero de opciones, lo que sin
duda ser beneficioso para la organizacin.

En el mbito de la Comunicacin, se sugiere mejorar los canales de comunicacin para

permitir una comunicacin efectiva con el fin de que sta favorezca una mayor
interaccin entre directivos y subordinados. En este sentido los canales de comunicacin

90
 se deben mantener abiertos para lograr un flujo de informacin oportuna y eficaz. Para
este fin se sugiere implementar recursos de informacin diversos, tales como carteleras,
lminas informativas, medios impresos y digitales, para comunicar al personal las tareas,
objetivos y metas de la institucin, adems de las reuniones en donde todo el personal
pueda discutir y aportar sobre aspectos importantes del trabajo

En el mbito de las Relaciones interpersonales, se sugiere dictar talleres frecuentes de

tcnicas grupales, relaciones humanas y autoestima, que fortalezcan las relaciones
interpersonales de todos los trabajadores y que contribuyan a mejorar el clima
organizacional de la institucin. Asimismo, se sugiere respaldar y fortalecer la labor del
comit de bienestar de los trabajadores, actualmente en funcionamiento, ya que esta es
una instancia de participacin y de canalizacin de inquietudes por parte del personal.

En el mbito de la Motivacin, se sugiere premiar peridicamente el trabajo de los

funcionarios y ofrecerles incentivos, no necesariamente remunerados, con el fin de que
se sientan motivados. y reconocidos en su labor bien realizada por parte de la Jefatura.
Se sugiere tambin en este aspecto, mejorar la infraestructura y el espacio fsico,
optimizar la iluminacin, color y decoracin del ambiente de trabajo de modo que este
sea un lugar ms grato para trabajar. Ofrecer la oportunidad al personal de
perfeccionarse profesionalmente y capacitarlos con herramientas que ayuden al mejor
desempeo de sus cargos y a mejorar su status dentro de la institucin

91
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

92
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Diagnstico y Consecuencias. Mjico: Trillas.

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SCHNEIDER, E., y BARTLETT, C. J. (1968): Individual Differences and Organizational

Climate: 1. The Research Plan and Questionnaire Development. Personnel Psychology.

94
ANEXOS

95
 CUESTIONARIO
Estimados Profesores, Administrativos y Asistentes de la Educacin

Esta encuesta sobre la percepcin de su entorno laboral ser de gran ayuda a mi Proyecto de Tesis para detectar
fortalezas y debilidades con la finalidad de identificar reas de oportunidades y proponer mejoras en nuestro centro
educativo.

Su opinin por lo mismo, es muy importante por lo que les ruego dediquen unos minutos de su tiempo al llenado de
este formulario

Al realizar sus valoraciones hganlo a ttulo personal y sin tomar como referencia lo que piensa que opinan los
dems. Esta encuesta es annima. La informacin por ustedes entregada es confidencial y solo ser utilizada para
fines de esta investigaci

Antecedentes personales
Marque con una X segn corresponda
Directivo Docente Asistente de Administrativo
la
educacion

1. Genero 4. Nivel Educacional

Enseanza bsica completa

Femenino

Enseanza media completa

Masculino

Estudios universitario

2. Edad Otros:

5. Previsin
3. Estado civil Fonasa
Soltero/a
Isapre
Casado/a
Particular
Viudo/a
6. Situacin contractual
Separado/a A contrata

Conviviente Indefinido

96
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada formulacin antes de responder. Marque con una equis (x) el nmero que
mejor exprese su opinin, de acuerdo a la siguiente escala:

5-Siempre, 4-Casi Siempre, 3-Algunas veces, 2-Casi Nunca, 1-Nunca.

En el Liceo Comercial B-22:

5 4 3 2 1

1 Considera usted adecuado el nivel de presin ejercido por su superior inmediato para que
se lleven a cabo las tareas.

2 Su superior inmediato le asigna tareas de una manera justa y equilibrada.

3 La influencia del superior inmediato est enfocada a alcanzar las metas institucionales.

4 Cree usted que su jefe inmediato dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia
justa hacia el logro de una meta compartida.

5 En algunas situaciones no ha estado seguro de quin es su jefe.

6 Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de sus superiores.

7 Su superior inmediato consulta con usted al tomar una decisin importante.

8 Todos participan en las decisiones tomadas

9 El jefe inmediato es quien tiene la autoridad formal para tomar una decisin institucional.

10 Se adaptan rpidamente a las nuevas decisiones.

11 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento de este centro
educativo.

12 Se consulta las opiniones y sugerencias del personal al tomar decisiones importantes.

13 Existe una buena comunicacin entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a
lograr las metas establecidas.

14 Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se le han presentado en el

desarrollo de su trabajo.

15 Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos

que interfieran en el proceso de comunicacin.

16 Las asignaciones de sus labores y sus respectivos procedimientos son claramente

comunicados

17 La comunicacin entre usted y sus compaeros es la adecuada.

97
18 Las tareas y/o procedimientos son comunicados a travs de medios impresos.

19 Existe una relacin de amistad ente usted y su superior inmediato.

20 Existen buenas relaciones personales entre los trabajadores, sin conflictos ni problemas.

21 Siente usted apoyo por parte de sus compaeros para la realizacin de su trabajo.

22 Se brinda apoyo y estmulo en la realizacin de sus actividades por parte de sus superiores.

23 Existe una atmsfera social y de amistad entre usted y sus compaeros.

24 Tiene usted una relacin familiar con algn trabajador de esta institucin

25 Existe un ambiente fsico, sano y agradable en su lugar de trabajo.

26 Ha recibido alguna recompensa para premiar el rendimiento de sus labores.

27 Cree usted que recibe una remuneracin adecuada.

28 Muestran los superiores inmediatos algn inters para satisfacer las necesidades sociales
del personal.

29 La gente es reconocida en relacin al trabajo desempeado.

30 Los reconocimientos y estmulos exceden las presiones y crticas recibidas.

Gracias por su colaboracin.

98
 Tabla de vaciado de respuestas obtenidas sobre Clima Laboral en el Liceo
Comercial Prof. Sergio Maraga Arcil de Talcahuano.
5 4 3 2 1

1 Considera usted adecuado el nivel de presin ejercido por su superior inmediato para que se F 8 13 11 9 3
lleven a cabo las tareas.
P 18.1% 29.5% 25% 20.4 6.8

2 Su superior inmediato le asigna tareas de una manera justa y equilibrada. F 13 20 9 2 0

P 29.5% 45.4% 20.4% 4.5% 0%

3 La influencia del superior inmediato est enfocada a alcanzar las metas institucionales. F 1 9 18 6 1

P 22.7% 20.4% 40.9% 13.6% 2.2%

4 Cree usted que su jefe inmediato dirige el trabajo en grupo estimulando una competencia justa F 2 14 13 12 3
hacia el logro de una meta compartida.
P 4.5% 31.8 29.5% 27.2% 6.8%

5 En algunas situaciones no ha estado seguro de quin es su jefe. F 5 6 10 8 15

P 11.3% 13.6% 22.7% 18.1 34%

6 Se siente satisfecho con el estilo de liderazgo de sus superiores. F 2 6 19 11 6

O 4.2% 13.6% 43.1% 25% 13.6%

7 Su superior inmediato consulta con usted al tomar una decisin importante. F 4 5 10 12 13

P 9% 11.3% 22.7% 27.2% 29.5

8 Todos participan en las decisiones tomadas F 2 6 17 11 6

P 4.2% 13.6% 38.6% 25% 13.6%

9 El jefe inmediato es quien tiene la autoridad formal para tomar una decisin institucional. F 15 17 10 1 1

P 34% 38.6% 22.7% 2.2% 2.2%

10 Se adaptan rpidamente a las nuevas decisiones. F 7 16 14 5 2

P 15.9% 36.3% 31.8% 11.3% 4.2%

11 Los directivos han aceptado sus propuestas para mejorar el funcionamiento de este centro F 0 8 16 9 11
educativo.
P 0% 18.1% 36.3% 20.4% 25%

12 Se consulta las opiniones y sugerencias del personal al tomar decisiones importantes. F 1 10 16 9 8

P 2.2% 22.7% 36.3% 20.4% 18.1%

13 Existe una buena comunicacin entre los superiores y el personal subordinado, dirigido a lograr F 3 13 14 11 3
las metas establecidas.
P 6.8% 29.5% 31.8% 25% 6.8%

99
14 Ha comunicado usted errores, dudas o dificultades que se le han presentado en el desarrollo de F 14 8 17 4 1
su trabajo.
P 31.8% 18.1% 38.6% 9% 2.2%

15 Se fomenta adecuadamente el intercambio de ideas sin que existan elementos negativos que F 2 10 22 6 4
interfieran en el proceso de comunicacin.
P 4.2% 22.7% 50% 13.6% 9%

16 Las asignaciones de sus labores y sus respectivos procedimientos son claramente comunicados F 10 17 11 6 0

P 22.7% 38.6% 25% 13.6% 0%

17 La comunicacin entre usted y sus compaeros es la adecuada. F 18 15 10 1 0

P 40.9% 34% 22.7% 2.2% 0%

18 Las tareas y/o procedimientos son comunicados a travs de medios impresos. F 5 15 15 6 3

P 11.3% 34% 34% 13.6% 6.8%

19 Existe una relacin de amistad entre usted y su superior inmediato. F 3 8 11 4 18

P 6.8% 18.1% 25% 9% 40.9%

20 Existen buenas relaciones personales entre los trabajadores, sin conflictos ni problemas. F 5 17 14 3 5

P 11.3% 38.6% 31.8% 6.8% 11.3%

21 Siente usted apoyo por parte de sus compaeros para la realizacin de su trabajo. F 10 13 18 2 1

P 22.7% 29.5% 40.9% 4.2% 2.2%

22 Se brinda apoyo y estmulo en la realizacin de sus actividades por parte de sus superiores. F 8 9 18 8 1

P 18.1% 20.4% 40.9% 18.1% 2.2%

23 Existe una atmsfera social y de camaradera positiva entre los miembros de este equipo F 11 8 14 7 4
educativo.
P 25% 18.1% 31.8% 15.9% 9%

24 Existe una relacin de amistad personal entre usted y algn trabajador de esta institucin. F 12 7 9 2 14

P 27.2% 15.9% 20.4% 4.2% 31.8%

25 Existe un ambiente fsico, sano y agradable en su lugar de trabajo. F 6 16 10 8 4

P 13.6% 36.3% 22.7% 18.1% 9%

26 Ha recibido alguna recompensa para premiar el rendimiento de sus labores. F 2 2 7 5 28

P 4.2% 4.2% 15.9% 11.3% 63.6%

27 Cree usted que recibe una remuneracin adecuada. F 1 4 12 10 17

P 2.2% 9% 27.2% 22.7% 38.6%

28 Muestran los superiores inmediatos algn inters para satisfacer las necesidades sociales del F 2 7 21 7 7

100
 personal. P 4.2% 15.9% 47.7% 15.9% 15.9%

29 La gente es reconocida en relacin al trabajo desempeado. F 1 8 20 6 9

P 2.2% 18.1% 45.4% 13.6% 20.4%

30 Los reconocimientos y estmulos exceden las presiones y crticas recibidas. F 3 4 18 8 11

P 6.8% 9% 40.9% 18.1% 25%

101
UNIVERSIDAD LA REPUBLICA
PROGRAMA DE MAGISTER EN EDUCACION
MENCION POLITICA Y GESTION EDUCACIONAL

ANEXO

CONSTANCIA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE

INFORMACIN

La suscrita, Claudia Lorena Corts Estrada, Jefa de UTP del Liceo Comercial de Talcahuano,
Cdula de Identidad N 10.916.775-4, hace constar por medio de la presente que ha ledo el
instrumento de recoleccin de datos correspondiente a la investigacin: Factores que influyen en el
Clima organizacional del Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, presentado por
la tesista Gloria Canales Abello, Cdula de Identidad N 8.964.588-3

De la misma manera da fe de la validez de dicho instrumento, la relacin que ste tiene con la
Investigacin antes mencionada, con la que reunir la informacin requerida para cumplir con los
objetivos de la investigacin, as como tambin los aspectos de presentacin, redaccin y ortografa.

Claudia Corts Estrada

Jefa Unidad Tcnico Pedaggica
Liceo Comercial de Talcahuano

102
UNIVERSIDAD LA REPUBLICA
PROGRAMA DE MAGISTER EN EDUCACION
MENCION POLITICA Y GESTION EDUCACIONAL

ANEXO

CONSTANCIA DE VALIDACIN INSTRUMENTO RECOLECCIN DE

INFORMACIN

La suscrita, Patricia Magdalena Conejeros Trujillo, Cdula de Identidad N6.252.430-8, Evaluadora

del Liceo Comercial de Talcahuano, hace constar por medio de la presente que ha ledo el
instrumento de recoleccin de datos correspondiente a la investigacin: Factores que influyen en el
Clima organizacional del Liceo Comercial Prof. Sergio Moraga Arcil de Talcahuano, presentado por
la tesista Gloria Canales Abello, Cdula de Identidad N 8.964.588-3

De la misma manera da fe de la validez de dicho instrumento, la relacin que ste tiene con la
Investigacin antes mencionada, con la que reunir la informacin requerida para cumplir con los
objetivos de la investigacin, as como tambin los aspectos de presentacin, redaccin y ortografa.

______________________________________

Patricia Conejeros Trujillo

Evaluadora Liceo Comercial de Talcahuano

103