ASEGURAMIENTO Y SIMPLIFICACIN DE FUNCIONES

Aseguramiento y Simplificacin de procesos

Ya que se est aprendiendo sobre el diseo de organizaciones y procesos, es la
oportunidad de contemplar la factibilidad de aplicar modelos de gestin, enfoques
estructurados y buenas prcticas administrativas que generen mayor confianza, eficacia y
eficiencia del negocio y que, a su vez, simplifiquen estructuras.

En virtud de lo anterior, se pueden considerar las siguientes opciones no excluyentes:

Grupo A
Reestructuracin y redimensionamiento empresarial
Reingeniera
Empoderamiento del personal
Tercerizacin (Outsourcing)
Sistemas de gestin
Gestin por procesos
Gestin de los procesos de negocio (BPM)
Gestin del conocimiento (Knowledge Management)
Gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management - SCM)
Gestin integrada: calidad, seguridad y medioambiente
Gestin simplificada (Lean Management)
Gestin del valor (Value Based Management - VBM)
Gestin de la innovacin
Desarrollo organizacional (DO)

Adems, considerando tecnologas de informacin y comunicacin (TIC), se pueden aplicar

las siguientes opciones:

Grupo B
Intercambio electrnico de datos (EDI)
Business Process Management Systems (BPMS) y Service Oriented Architecture
(SOA)
Sistemas de Informacin Empresarial y Enterprise Resource Planning (ERP)
Teletrabajo
Workflow
Comercio electrnico (e-Business)

Finalmente, tenemos los siguientes modelos de excelencia como referencias tiles para
evaluar resultados y nivel de desarrollo:
Grupo C: Modelos de excelencia
Modelo Malcom Baldrige
Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM)

A continuacin, presentamos brevemente cada uno de los tres grupos sealando sus
impactos sobre las organizaciones y los procesos. Esta presentacin se hace a manera de
referencia, para efectos de que usted cuente con esquemas de lo que es correcto, de lo que
se puede aplicar y, as, pueda contar con mayores elementos de juicio para conducir un
buen diagnstico y buenas alternativas de mejora.

GRUPO A: Aplicaciones organizacionales

10.1 Reestructuracin y redimensionamiento empresarial

Generalmente, en situaciones de crisis, se puede optar por modificaciones drsticas
en las estructuras; podemos categorizar estas modificaciones en los siguientes
cuatro tipos:

10.1.1 Downsizing: es cuando se reduce o

eliminan rganos o funciones, con el
consecuente despido o reubicacin de
personal. No siempre tiene por objetivo la
efectividad; a veces se realiza por cambios en
el mercado, por urgencia, lo que conduce a
priorizar la eficacia, como, por ejemplo,
reduccin de costos

10.1.2 Rightsizing: es cuando se redimensiona y redefine la estructura; en

este caso, s se busca la efectividad, la plena utilizacin y la
productividad. Generalmente, es un cambio planificado, estudiado.

10.1.3 Upsizing: al contrario del downsizing, en este caso se incrementa la

estructura incorporando nuevas unidades o nuevas funciones o nuevos
niveles de mando. Es de esperar que esta modalidad responda a un
incremento de la actividad econmica en cantidad y/o diversidad.

10.1.4 Resizing: es cuando se repite el proceso de reestructuracin,

generalmente por errores en un downsizing o upsizing previo, o por causa
de fusiones o adquisiciones de empresas.

10.2 Reingeniera
Segn Michael Hammer y James Champy, la reingeniera
es la:
Revisin fundamental y rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Consiste en repensar los procesos, con criterio crtico e

integral, ya que se cuestiona desde la justificacin misma
del proceso.
Realmente, el trmino ms apropiado es reingeniera de procesos, ya que el
propsito es optimizar los procesos, no las organizaciones ni los negocios; ambos
se vern beneficiados en la medida que todos los procesos sean optimizados.

La reingeniera comprende enfoques y modelos para el rediseo de procesos,

orientados a los objetivos desde su concepcin (visin). Un buen ejemplo de ello es
el modelo de Pearlson que mostramos a continuacin:

D e sa r r o llo
d e la vis i n
del
d e b e s er D e f in a e l
as i e s
(p r o c e so
a ctu a l)
D e sa r r o lle
e l P la n d e
T r a n s ic io n

I m p le m e n te
e l P la n

M o n ito r e e
m id a y
e va lu e

Figura 01: Modelo de Reingeniera - Pearlson

La reingeniera, se complementa con la implementacin de aplicaciones

informticas para la automatizacin, lo que elimina o reduce el error humano y la
variacin.

En procesos administrativos intensivos en mano de obra, suele resultar en

disminucin de personal y se la puede confundir con el downsizing.
10.3 Empoderamiento (Empowerment)
Consiste en facultar a ciertos empleados para que
desarrollen algn trabajo con mayor independencia y
responsabilidad mediante la dotacin de:
autoridad,
poder de decisin,
mbito de control y
discrecionalidad de accin.

De esta manera se eliminan o reducen las innecesarias

coordinaciones, aprobaciones, vistos buenos y consultas
a los superiores jerrquicos, as como tambin los
informes y reportes frecuentes, entre otros aspectos.

Es una forma factible para dinamizar procesos. Gracias a ella, se enriquecen

algunos puestos de trabajo, integrando a sus actividades de tipo operativo y de
rutina, otras de mayor nivel, impacto y complejidad, con enfoque de procesos,
facilitando y acelerando los flujos y las transacciones y, adems, asegurando
resultados.

Se dota al puesto de trabajo con:

Amplitud vertical de funciones: funciones y responsabilidades con mayor

profundidad hacia las siguientes etapas o pasos del proceso.
Amplitud horizontal: responsabilidades y funciones con mayor cobertura hacia
los trabajos y procesos afines y complementarios.
Valor: complementando las funciones y responsabilidades con otras de
mayor rango o impacto, como la toma de decisiones y el control
(enriquecimiento del trabajo).

Con esta prctica, no se modifican estructuras ni jerarquas, sino que se otorga

autoridad y discrecionalidad, modificando s los roles, las funciones, las
responsabilidades y las atribuciones. Por tanto, los gerentes o jefes ceden parte de
sus dominios a ciertos subordinados previamente evaluados, calificados y
preparados.

Adems, se requiere:

1. seleccin de procesos,
2. evaluacin previa de capacidades del personal,
3. implantar el trabajo en equipo,
4. capacitacin,
5. reglas claras para la toma de decisiones y acciones,
6. dotacin de medios y recursos, y
7. redefinicin de funciones y atribuciones.

El beneficio directo es el de incrementar la eficacia creando las condiciones y

brindando los medios y las facilidades para la gestin directa de los procesos, lo
que genera compromiso, involucramiento, responsabilidad y autocontrol. En cuanto
a al eficiencia, depender de cada caso particular.

El xito del empoderamiento se fundamenta en:

 1. Menos jerarquas y ms autonoma
2. Despliegue de la toma de decisiones
3. Mnimos tramos de control
4. Equipos autodirigidos
5. Informacin compartida
6. Respuesta rpida

10.4 Tercerizacin (Outsourcing)

Consiste en el uso estratgico de recursos externos para realizar las actividades
manejadas tradicionalmente por el personal y los recursos internos.

El objetivo principal de la empresa es la reduccin de costos fijos y directos; para

ello, elige y cede, total o parcialmente, la administracin y la ejecucin de procesos
o funciones a un tercero que est plenamente capacitado y preparado para
desarrollar el proceso y producto con igual o mejores resultados

Permite que la empresa se concentre ms en sus procesos estratgicos, bajo la

premisa administrar los fines, no los medios. Entre los procesos o funciones a
tercerizar, se excluyen los estratgicos, los que la empresa debe mantener en
reserva.

Se recomienda NO tercerizar:
1. Lo que es estratgicamente importante.
2. Slo con el fin de ahorrar dinero.
3. Ignorando posible asociacin con trabajadores.
4. Funciones propias de la direccin.
5. Desmotivando/desestabilizando el clima interno.
6. Priorizando beneficios a corto plazo.
7. Impidiendo flujos de comunicacin que afecten las relaciones entre los
contratistas y los dueos de proceso.

Se recomienda S tercerizar:
En funcin a un plan estratgico.
Presentando claramente las expectativas.
Protegiendo el know how propio.
Para mantener y/o mejorar la flexibilidad.
Definiendo indicadores de actuacin/rendimiento.
Verificando la pericia y calidad del contratista.
Preparando un plan de Aseguramiento de la Calidad que incluya requisitos
medibles basados en la actuacin/rendimiento.

Como etapas de un proceso de tercerizacin planificado tenemos las siguientes:

Definir los objetivos (tercerizar por razones justificadas)
Usar un enfoque metdico:
Planificacin
Anlisis
Diseo del nuevo proceso y su gestin
Preparacin e Implementacin
Operacin
Evaluacin y/o culminacin
Conseguir a la gente adecuada e involucrada
 Entender y comunicarse con los contratistas
Negociar el contrato
Administrar el proceso

Finalmente, se tienen tres opciones de relacin cliente-proveedor:

1. Suministrador tradicional: La relacin es puramente comercial y se cie a
contratos y acuerdos tcnicos, econmicos y legales. Es el caso tpico de
subcontratacin.
2. Suministrador de calidad: La relacin se complementa con el compromiso de
contribuir a asegurar y/o mejorar la calidad del cliente.
3. Socio de proceso / Socio de negocios: La relacin trasciende el mbito
comercial-operativo y se solidifica sobre la base del involucramiento en el
proceso y/o negocio a la luz del valor-agregado. A largo plazo, la asociacin,
gestin y operacin son flexibles y adaptables, primando el plan de negocios,
no el contrato, bajo el concepto yo gano, t ganas.

10.5 Sistemas de gestin

Es un conjunto de elementos organizacionales que llevan a cabo una funcin
partiendo del establecimiento de polticas y objetivos, implantando procesos y
actividades, distribuyendo tareas y responsabilidades para el logro de los objetivos.

Es as que se presentan sistemas de gestin logstica, financiera, de operaciones,

de calidad, por citar unos ejemplos.

Para que la organizacin tenga xito se requiere de sistemas de gestin integrados.

10.6 Gestin por procesos

Es cuando la gestin se basa en el enfoque de procesos, enfatizando resultados y
objetivos orientados hacia los clientes y estableciendo los procesos para tales
logros.

Luego, a partir de los procesos, se definen las funciones, rganos o reas y la

consecuente asignacin de recursos, con la ventaja que ya se inicia con objetivos
comunes, ante los cuales, cada unidad tendr que aportar con la parte del trabajo o
proceso que la vincula a las dems.

Con la gestin por procesos se intentan eliminar las barreras, las incomunicaciones
y las descoordinaciones entre reas o departamentos funcionales.

Esto permite enfocar reas de resultados, analizando las articulaciones entre

actividades para controlar y asegurar los resultados midiendo su contribucin en la
organizacin.

Todo ello conduce a una serie de actuaciones tales como:

Definir sistemticamente las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelacin con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y efectividad.
 Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso1.

2
Figura 02: Esquema de la gestin por procesos .

10.7 Gestin de los procesos de negocio (Business Process

Management: BPM)

Al establecer una gestin por procesos, se advierte que no todos son igualmente
importantes, no todos tienen mismo nivel de impacto sobre los resultados, no todos
tienen relacin ni contribuyen directamente a la misin.

Por tanto, hay procesos estratgicos mediante los cuales la organizacin logra sus
fines y desarrolla su misin de manera directa; estos son los procesos de negocio.

Por otro lado, generalmente los procesos de negocio no estn circunscritos a un

solo dominio funcional, sino que cruzan varios, enlazndolos, es decir, no se
presentan reflejados de manera directa por la estructura ni la departamentalizacin.

En tales procesos, cualquier obstculo o falla, afecta, o expone a significativo

riesgo, al negocio.

Los otros procesos son complementarios, de soporte.

Comprendido lo anterior, el BPM es la gestin de los procesos de negocio, con

enfoque a su optimizacin con tecnologas; para ello, se siguen los siguientes
pasos bsicos:

1
Tomado de Gua para una Gestin Basada en Procesos. Instituto andaluz de Tecnologa. http://www.iat.es/
2
Tomado de Gua para una Gestin Basada en Procesos. Instituto andaluz de Tecnologa. http://www.iat.es/
 Estudio estratgico
Nivel 0
Determinar los procesos Definir
Entorno del
estratgicos negocio

Anlisis y modelamiento Nivel 1

Definir procesos primarios
Integracin tipos e indicadores

Nivel 2
Estandarizacin Definir categoras de procesos

Sistematizacin Nivel 3
Definir elementos de procesos
Automatizacin Nivel 4
Monitoreo Definir pasos a detalle

Mejora Nivel 5
Definir actividades de trabajo
Optimizacin
Figura 03: Esquema de anlisis BPM

Las mejoras y futuros cambios se requeriran ms por aspectos de

aprovechamiento de nuevas tecnologas y por nuevas condiciones externas, que
por defectos en estructura y lgica de proceso, puesto que se parte de un proceso
eficaz, bien estructurado, buscando su mxima eficiencia optimizando:

La orientacin del trabajo hacia objetivos comunes

Los resultados
La integracin de los procesos en tiempo real
Los intercambios e interfaces entre procesos
La coordinacin de los procesos
La determinacin de actividades y su encadenamiento
La divisin y distribucin del trabajo
Mtodos de trabajo
Los flujos de trabajo (workflow)
La ejecucin automatizada de las actividades o tareas

El BPM se puede complementar con otros enfoques y esquemas como la

simulacin, la reingeniera, la racionalizacin de procesos, la calidad total, el Six
Sigma y otros.

Se cuenta con soluciones informticas para el BPM, denominadas Business

Process Management Systems (BPMS), basados en la Arquitectura Orientada a
Servicios (SOA), que facilitan la implementacin, la gestin y la integracin con
sistemas informticos de escala empresarial como los ERP.

10.8 Gestin del conocimiento (Knowledge Management)

Una organizacin, desde que se inicia, es como una persona desde su niez, va
aprendiendo y desarrollndose.

Una organizacin que aprende a aprender es tambin una organizacin que

transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se
refleja en los balances financieros de la empresa, sino tambin en el potencial de
sus miembros (Gore 1996).

Por tanto, la gestin del conocimiento es una Prctica de aadir valor til a la
informacin, captando, filtrando, sintetizando, resumiendo, almacenando,
 recuperando y distribuyendo conocimientos tangibles e intangibles (Gricker
consultores).

En primer lugar, el
conocimiento tcito
logrado por uno o por
pocos se transmite a
varios grupos, socializando
el conocimiento. Luego se
hace visible, tangible,
externalizndolo. A
continuacin, mediante las
interacciones funcionales,
el conocimiento explcito
se colectiviza. Figura 04: Modelo Nonaka - Takeuchi

El modelo Nonaka y Takeuchi, que mostramos arriba, plantea un ciclo de

conversin del conocimiento tcito (no registrado, no tangible no normalizado, no
compartido) en explcito (conocido, documentado y difundido).3

Es aqu donde la organizacin se ve beneficiada, pues, por ejemplo, las buenas

prcticas son aplicadas por todos los involucrados, y surgen normas,
procedimientos y manuales.

Luego surge una interiorizacin, pasando parte del conocimiento explcito colectivo
a tcito como, por ejemplo, en los casos en los que se generan hbitos de
trabajo, con lo cual, a travs del tiempo y de la experiencia, este conocimiento se
enriquece con nuevo conocimiento repitiendo el ciclo.

Para lo anterior se requiere un sistema de gestin: La gestin del conocimiento

comprende un conjunto de procedimientos, infraestructura tecnolgica, prcticas y
herramientas para adquirir informacin efectivamente, y para organizar y distribuir la
informacin relevante, dirigindola a las personas indicadas en el tiempo correcto,
de modo tal que permita facultarlas contribuyendo a la realizacin de los objetivos
del negocio a travs de acciones eficaces (Ernst & Young consultores).

De forma bsica, para el procesamiento del conocimiento, tenemos los siguientes

pasos:

1. Identificar
2. Capturar
3. Almacenar
4. Distribuir
5. Compartir
6. Reutilizar

3
Tomado de Breve inventario de los modelos para la gestin del conocimiento en las organizaciones.
Snchez, Marlery. http://eprints.rclis.org/archive/00006953/01/aci060605.pdf
10.9 Gestin de la cadena de suministro (Supply Chain
Management - SCM)

Una cadena de aprovisionamiento consta de organizaciones que

exitosamente transforman materias primas en productos
intermedios y luego en productos finales, culminando con el
despacho de los productos a los clientes.
(Flaherty, 1996)

El SCM se enfoca a la gestin de cadenas de procesos integrados, pero es ms

que un enfoque de encadenamiento de procesos, pues llega a involucrar
organizaciones y trasciende a la empresa proyectando el enfoque de procesos
hacia otras organizaciones, bajo esquemas de colaboracin-asociacin.

El SCM plantea un modelo que articula e integra todos los procesos relacionados
con los siguientes aspectos:

la logstica de entrada, estableciendo vnculos y procesos con los

proveedores y centros de abastecimiento,
la transformacin, estableciendo los procesos de manufactura, en las plantas
o talleres propios y de subcontratistas, y
la logstica de salida, estableciendo vnculos con los centros de
almacenamiento, de despachos, con distribuidores y detallistas.

La gestin aplica los conceptos del JIT (just in time) planificando y ejecutando sobre
la base de demanda efectiva, y de manera sincronizada, toda la produccin en
cantidades adecuadas, distribuyendo cantidades correctas a los destinos correctos
en el momento oportuno, con mtodos y sistemas que incrementen la
productividad, la rentabilidad, el servicio y la calidad final (clientes y consumidores).

El modelo SCOR, representa el referente del SCM, establece los procesos

prioritarios, su encadenamiento, y los subprocesos; a continuacin, mostramos los
esquemas bsicos del modelo:
 Figura 05: From your suppliers supplier to your customers customer

Ntese, en el diagrama, que se considera la logstica inversa, es decir, el retorno

de lo sobrante y devoluciones.

Figura 06: SCOR FRAMEWORK

10.10 Gestin integrada: calidad, seguridad y medioambiente

Adems de las funciones bsicas de un negocio, la correspondiente a la calidad no

constituye lo nico importante que se debe gestionar, igualmente ocurre con la
seguridad y lo relacionado con la proteccin del medioambiente.

Cada uno de estos tres elementos cuenta con modelos de sistemas de gestin,
como:

ISO9001, para la gestin de la calidad

ISO14001, para la gestin ambiental
OHSAS 18001, para la gestin de la seguridad

Especficamente dentro del mbito de la gestin de la produccin u operaciones, es

donde ms se requiere de los modelos indicados que, por lgica, deben estar
integrados, porque actan sobre un mismo sujeto o sistema productivo en el que los
factores o elementos de los procesos interactan y determinan los resultados, tal
como se muestra en la figura siguiente:

INFORMACIN POLTICAS Y
CAL, MA, SEH ESTRATEGIAS
CC
LL
FEEDBACK
C
CC
II
I PP INFORMACIN
E
EE
E RR ENERGA
BIENES/SERVICIOS LLL
III
UTILIDAD/PERDIDA
N
NN O
O
N O
O
TT
TT VV AGUA
VV
RIESGO LABORAL
E
E
E PROCESOs
RESIDUOS E
EE E
EE N
S
SS E DINERO
RADIACIONES NN
N
EE Gente
DD Kno
+
+ how DESPERDICIOS T
TT
T
D Kno w-
w-how
OO MATERIALES
O
INFORMACION EE
EE
R FEEDFORWARD
R
RR S
SS
EE
EE
S
HERRAMIENTAS, EQUIPOS
SS
SS E INSTALACIONES

Figura 07: Los procesos combinan diversos recursos y factores logrando resultados con
diverso fin e impacto.

Segn Hatre (2003): El sistema integrado de gestin debe estar basado en la

definicin y gestin de los procesos, lo que implica el desglose de las actividades
de la organizacin en partes bien definidas, estableciendo la secuencia correcta y la
adecuada interaccin que pueda existir entre ellas y en el estudio y tratamiento de
las mismas con el fin de que den lugar a productos conformes y a resultados de
inocuidad para los trabajadores y el medio ambiente4.

Adems, el autor sostiene lo siguiente:

Los aspectos organizativos son los referidos a la descripcin de la empresa y

a la preparacin del sistema. Definen los procesos que han de llevarse a cabo
para que la organizacin cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y
4
Tomado de Sistemas integrados de gestin, por Hatre, Alfonso. IDEPA.
 la forma como est estructurado [sic] el personal y los cuadros directivos, as
como las condiciones de competencia y formacin de dicho personal y las
relaciones de comunicacin internas.

Los aspectos dinmicos contemplan la preparacin y ejecucin de los procesos y

son caractersticos de la gestin de calidad, ya que definen las actividades del
personal, tanto en la realizacin de los trabajos como en el control de los
resultados.

Los aspectos estticos son caractersticos de la gestin medioambiental y de

prevencin de riesgos laborales. Describen fundamentalmente la situacin en que
deben encontrarse las instalaciones a fin de que no sean agresivas para el personal
ni para el entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para
eliminar o disminuir dicha agresividad.

Los aspectos a considerar en el sistema, de acuerdo a Hatre, son5:

Aspectos organizativos referidos a:

- Identificacin y secuencia de procesos
- Definicin de la organizacin y de su estructura
- Poltica y compromiso de la direccin
- Establecimiento de objetivos
- Documentacin del sistema, comunicacin y formacin

Aspectos dinmicos relacionados con las actividades:

- Compras de productos y servicios- diseo y requisitos del producto
- Realizacin del producto
- Medicin y control de los procesos
- Control del producto no conforme
- Auditoras internas
- Acciones de mejora

Aspectos estticos, que tendran en cuenta:

- Disposicin y aplicacin de recursos
- Estado de la infraestructura y las instalaciones
- Control de las emisiones y de los vertidos
- Gestin de los residuos y de la inocuidad del producto
- Anlisis, evaluacin y control de riesgos
- Dotacin de equipos de proteccin individuales
- Estado de las mquinas y sus dispositivos de proteccin.

Por tanto se recomienda aplicar los modelos de gestin, enfocados de manera

integrada, desde un inicio, para mejores resultados, como se plantea en el
diagrama siguiente:

5
Tomado de Sistemas integrados de gestin, por Hatre, Alfonso. IDEPA.
 6
Figura 08: Flujo de etapas para la implementacin de sistemas integrados de gestin .

10.11 Gestin simplificada (Lean Management)

Consiste en la simplificacin de la gestin; busca adelgazar y agilizar todas las

operaciones de la organizacin. El lean es una estrategia y un enfoque de
eliminacin de desperdicios del proceso productivo; abarca su totalidad, desde el
abastecimiento de materiales hasta la entrega de los productos. Se orienta a
proveer la cantidad de recursos, etapa por etapa del proceso y luego los productos
al cliente, todo en las cantidades especificadas y en el momento necesario.

A continuacin, mostramos el fundamento e implicancias del lean como gestin7:

Lean es una filosofa que comprende realizar las cosas correctas, en el momento
preciso, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y con los mnimos recursos.
La base del lean es crear flujo, lo que implica eliminar desperdicio, para reducir
drsticamente los plazos de procesado e incrementar la produccin con los mismos
recursos, estableciendo estabilidad y calidad.

El sistema de produccin de Toyota (TPS), es la base del LEAN MANAGEMENT,

denominacin debida a James Womack y Daniel Jones, y utilizada por primera vez
en su libro La maquina que cambi el mundo. Pero, sobre todo, la utilizacin
generalizada del Lean Management ha tenido lugar desde que Womack fundara el
Lean Enterprise Institute en los Estados Unidos, para ayudar a las empresas a
instaurar este particular modelo de gestin.

6
Tomado de Musings on integrated management systems.. Por Karapetrovic, Stanislav.
7
Tomado de Qu es el Lean?. Instituto Lean Management. http://www.institutolean.org/ilm.pdf
La eficiencia y competitividad de una empresa Lean se alcanza cuando los
procesos que permiten plasmar la actividad de la empresa en un adecuado flujo de
valor se hallen adecuadamente implementados. Los procesos son, para el lean
management, el elemento central a gestionar correctamente, eliminando los
despilfarros y mejorndolos de forma permanente.

Para Toyota, el proceso correcto producir los resultados correctos y, yendo ms

all an, Toyota prefiere un directivo mediocre gestionando un proceso correcto que
un buen directivo que gestione un mal proceso.

Podramos decir que el secreto bsico del TPS es el establecimiento de los

procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los problemas, flujo que
conviene sea tirado desde la demanda, adecuadamente filtrada por medio del
nivelado de las cargas de trabajo.

Cuando los problemas afloran, el TPS aboga por parar los procesos a fin de
resolver tales problemas, para lograr una buena calidad a la primera, lo que supone
una forma de pensar muy alejada de la gestin convencional.

Como caractersticas del Lean Management tenemos:

Relieve de la cadena de valor, del outsourcing y de los tiempos de ciclo de
procesos
Aplicacin del pull system en mbitos operativos y administrativos
Aplicacin intensiva de tecnologa
Gestin de la calidad, del conocimiento, de la productividad
Personal capaz, inteligente y autodirigido
Equipamiento y medios multiuso
Trabajadores polifuncionales
Innovacin permanente
Involucramiento de toda la organizacin
Proveedores como socios de negocios
Organizacin enfocada al cliente

Como objetivos de este tipo de gestin tenemos:

Aplicar soluciones y mtodos simples
Aplicar estructuras y tramos de control simples
Aplicar mecanismos de comunicacin, coordinacin, control y decisin de
respuesta rpida
Resolver los principales o prioritarios problemas
Eliminacin de desperdicios o despilfarros

Y como beneficios:
Incremento de la productividad
Reduccin de inventarios de productos terminados y de productos en proceso
Reduccin de tiempos muertos y de espera
Reduccin de espacios para acumulacin o almacenaje

A continuacin, mostramos el modelo bsico de los pilares del Lean Management:

 L e a n M an a ge m e n t

O r g a n iz a c i n P r oce so s G ee nn tt ee T e c n o lo g a

Figura 09: Pilares del Lean Management

Lo anterior se relaciona con otro enfoque, el de las 3 T: gestin del tiempo, del
talento y de la tecnologa.

En el mbito de las unidades de produccin, se habla de Lean Manufacturing o

Lean Factory; en este mbito, se cuenta con un conjunto de tcnicas y
herramientas que se integran y se representan mediante el modelo de la casa
lean, que mostramos a continuacin8:

Figura 10: Casa Lean

10.12 Gestin del valor (Value Based Management - VBM)

No es suficiente contar con procesos bien estructurados, controlados y articulados

entre s; falta asegurar que se ejecutan de manera coordinada hacia objetivos del
negocio, es decir, falta alinearlos hacia lo que se desea del negocio, rentabilidad.

Cmo, a partir de qu?

Esto implica definir los propsitos y aporte de valor de los procesos, reenfocndolos
hacia la consecucin de los objetivos operacionales y del negocio como fin ltimo.

Cmo se hace que una funcin y sus procesos agreguen valor?

8
Tomado de http://www.techhelp.org/index.cfm?fuseaction=services.lean_tools
Tambin pueden revisar: http://www.rimes.org/programs_le.html
 Analizando y planteando lo que se debe hacer, antes del cmo hacerlo; por ello, se
justifican las metodologas de mejora como la reingeniera.

Unas guas para establecer los puntos crticos para que una estructura de
procesos con su sistema nervioso operen aportando VALOR al negocio son los
modelos de inductores de valor (value drivers).

Es as que se planifica, se organiza, se dirige, se ejecuta y controla, con enfoque a

la generacin de valor, a partir de la satisfaccin de los requerimientos de los
clientes internos y externos, para asegurar plena satisfaccin, logrando
productividad interna con maximizacin de los resultados econmicos y el obligado
beneficio para los accionistas y stakeholders en general.

Se inicia con un estudio estratgico y con una reorientacin empresarial y funcional

hacia la creacin de valor; luego se implantan los procesos que permitan ello,
controlando su ejecucin.

Lo que hay que tener en cuenta en cuanto a diagnsticos son los modelos de
generadores o inductores de valor.

La propuesta de la consultora Deloitte es un buen ejemplo de cmo determinar

factores que permiten generar valor o, por el contrario, cmo identificar lo que
puede faltar para incrementar o crear valor.

En el modelo se muestra, con detalle, una gran lista de los inductores propuestos,
agrupados funcionalmente:

9
Figura 11: Enterprise Value Map

9
http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%3D59402,00.html
10.13 Gestin de la innovacin

Para mejor ilustracin sobre este tema, pasamos a transcribir lo presentado por el
instituto GETEC de la Universidad Politcnica de Madrid10:

La capacidad de innovar constituye un recurso ms de la empresa al igual

que sus capacidades financieras, comerciales y productivas, y debe ser
gestionado de una manera rigurosa y eficiente (Pavn e Hidalgo)

Podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, si bien la primera de ellas es

la de mayor peso debido a los efectos econmicos que produce:

La innovacin tecnolgica comprende los cambios introducidos en los

productos y en los procesos:
- La innovacin de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos
productos (innovacin radical) o productos ya existentes mejorados
(innovacin gradual).
- La innovacin de proceso corresponde a la instalacin de nuevos
procesos de produccin que, por lo general, mejorarn la productividad,
la racionalizacin de la fabricacin y, por consiguiente, la estructura de
costes.

La innovacin social intenta proponer soluciones nuevas a los problemas de

desempleo sin trastocar la eficiencia de la empresa.

La innovacin en mtodos de gestin rene las innovaciones que no se

pueden incluir en las dos anteriores categoras. Son innovaciones como las
realizadas en los mbitos comerciales, financieros, organizativos, que
acompaan, apoyan y potencian la corriente innovadora de la empresa.

Se puede definir la gestin de la innovacin tecnolgica como el proceso orientado

a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y
econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o
mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y
comercializacin.

En la mayora de las empresas de alta tecnologa, la nica constante es el cambio

constante, aseguran Maidique y Hayes. No se pueden establecer relaciones causa-

10
Tomado de: Gestin de la innovacin. GETEC, Universidad Politcnica de Madrid.
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/ginnovacion.htm
 efecto duraderas y estables en las empresas, pues el factor tecnolgico se
caracteriza por su gran dinamismo y mutabilidad. Pero tambin es cierto que la
innovacin, cuando es operativa, casi nunca es espontnea y, por lo tanto, es
importante su planificacin y la incorporacin de la dimensin tecnolgica a la
estrategia general del negocio.

La estrategia de gestin de la tecnologa de una empresa suele desarrollarse

teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:
Mercados
Tecnologas
Clientes

Toda buena gestin de la innovacin debe contener una serie de funciones bsicas
que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una
innovacin potente y slida. A continuacin se presenta una tabla con la descripcin
de esas funciones y las herramientas para conseguirlas.

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Figura 12: Funciones de la innovacin

10.14 Desarrollo organizacional (DO)

Veamos tres definiciones de autores importantes:

"Un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta

direccin, que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta" (Beckhard 1969).

Un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la direccin para mejorar los procesos de
solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, a travs de una
administracin eficaz de una cultura organizacional (STONER 1999).

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Tomado de: La gestin de la innovacin. GEGTEC. Univerisdad Politcnica de Madrid.
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm
Puede ser mejor definido como un proceso de cambio planificado, conducido a
partir del pice de la jerarqua organizacional, que considera los aspectos tcnicos y
humanos de la organizacin y utiliza consultores internos y externos en
planeamiento e implementacin de los cambios a ser hechos (SCHEIN 1992).

Notamos que constituye un proceso que involucra a toda la organizacin hacia un

cambio planificado. Mientras la misma organizacin avizora el futuro e identifica el
rumbo a tomar de manera correcta, el cambio que permita su desarrollo, esta se
pondr al frente de los dems competidores. Es mejor no cambiar por reaccin,
cuando ya ocurri el problema y, peor an, cuando ya otro se adelant.

Caractersticas (Harvey 1998):

Cambio planificado por la Gerencia para lograr objetivos

Enfoque colaborativo (con participacin e involucramiento del personal)
Orientacin humanista (reconocimiento y aprovechamiento del potencial
humano)
Enfoque sistmico (relacionado todos los rganos y elementos de la
organizacin)
Mtodo cientfico (que complementa la prctica y experiencia)