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NEGOCIO:
ANALIZANDO LA VIABILIDAD DE UN
PROYECTO EMPRESARIAL
Original del profesor Ignacio de la Vega Garca-Pastor del IE Business School.
Versin original de 24 de junio de 1991. ltima revisin, 21 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
1991 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE.
En los ltimos aos, y a raz del importante aumento de la actividad emprendedora en nuestra
sociedad (ver Informe GEM para anlisis de actividad emprendedora en 45 pases en
www.ie.edu/gem) el Plan de Negocio ha pasado a convertirse en un documento indispensable de
anlisis, planificacin, control y venta del proceso emprendedor, tanto a nivel de nuevas iniciativas
empresariales, como en proyectos de consolidacin de PYMES y por supuesto en desarrollos
internos de proyectos corporativos en medianas y grandes empresas.
El plan de negocio es, en su papel principal, un documento que identifica, describe y analiza una
oportunidad de negocio, examina su viabilidad tcnica, econmica y financiera, y desarrolla todos
los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en un proyecto
empresarial concreto. En una segunda utilizacin, la que a efectos de este documento vamos a
denominar uso corporativo, el plan de negocio constituye un instrumento fundamental en el
anlisis corporativo de una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificacin, un proyecto
de internacionalizacin, la adquisicin de una empresa o una unidad de negocio externa, o incluso
el lanzamiento de un nuevo producto o servicio en un entorno corporativo. En resumen, tanto para
el desarrollo o lanzamiento de una start-up como para el anlisis de nuevas inversiones
corporativas, el plan de negocio se convierte en herramienta indispensable.
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La elaboracin de un plan de negocio cubre varios objetivos principales:
Una vez en marcha, el plan de negocio servir como herramienta interna que permita evaluar
la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto, proponiendo si fuese
necesario adaptaciones del modelo de negocio inicial y permitiendo obtener informacin
actualizada para la gestin diaria de la empresa y la realizacin de presupuestos e informes.
Por otro lado, generalmente a travs de su versin reducida (sumario ejecutivo), un plan de
negocio sirve como tarjeta de presentacin de los emprendedores y del proyecto ante terceras
personas, bancos, inversores institucionales y privados (venture-capitalist o business angels),
organismos pblicos y otros agentes implicados cuando haya que recabar cualquier tipo de
colaboracin, ayuda y apoyo financiero.
Las finalidades mltiples a las que sirve un plan de negocio se configuran como una de las
principales razones que dificultan sobremanera su elaboracin. La dualidad de usos genera un
constante conflicto entre el uso interno o estratgico y el uso como documento de marketing de
que es susceptible un anlisis de viabilidad. Cuando se trata de elaborarlo como gua para la
puesta en marcha de un proyecto empresarial, el emprendedor suele tender a minimizar de alguna
manera el riesgo inherente a la actividad empresarial situando el proyecto en un escenario
ligeramente ms pesimista al que sera razonablemente real. Asimismo, al responder el plan de
negocio al objetivo de captar recursos financieros para la puesta en marcha del proyecto
empresarial, el emprendedor se suele ver ante la tentacin de retocar las hiptesis financiera y
operativas sobre las que se sustenta su Plan de Negocio para que los resultados de la inversin y
la viabilidad misma del proyecto parezcan superiores a lo que sera razonable.
Es por ello muy importante tener siempre presente la finalidad especfica que persigue un plan de
negocio y redactarlo conforme a ella, aunque en la mayora de las ocasiones el plan nos debe
ayudar a cubrir mltiples objetivos de anlisis, formulacin estratgica, posicionamiento, valoracin
y venta de un proyecto. En cualquier caso, una premisa indispensable para dotar de validez a un
plan de negocio es la de basarse por encima de todo en supuestos veraces y desplegar toda
nuestra honestidad personal y capacidad profesional en su desarrollo.
Comenzando por el lenguaje utilizado, un plan de negocio se suele dirigir a ms de un lector, por
lo cual es importante utilizar un lenguaje que sea inteligible por ms de un colectivo: inversores,
directores generales, banqueros, proveedores, asesores, etc.
Los redactores de planes de negocio que tengan como objeto productos o servicios de alto
contenido tecnolgico habrn de hacer un esfuerzo especial por acercar su terminologa a un
lenguaje comprensible por todos los colectivos interesados en su lectura, aunque las
especificaciones tcnicas del producto o servicio sean imprescindibles y, por tanto, deban aparecer
en algn apartado del plan de negocio (normalmente en el referido a proceso productivo, en el
plan de operaciones o incluso en un apartado de anexos). Esto cobra especial importancia en un
momento como el actual, en el que el auge de sectores como las telecomunicaciones, Internet, la
biotecnologa, la nanotecnologa, los procesos industriales con alto contenido tecnolgico, los
nuevos materiales y otras nuevas aplicaciones tecnolgicas se convierten en fuente de inversiones
de mxima trascendencia.
Entrando en la estructura del documento, hay que sealar que no existen reglas predeterminadas
sobre ella, al no constituir el plan de negocio ningn documento oficial en el que se deban respetar
formatos prefijados. Es difcil hablar de un formato estandarizado ms all de los formatos de Plan
de Negocio o Business Case utilizados en muchas grandes empresas que lgicamente necesitan
dotar de un lenguaje y contenido comn a todos sus proyectos de inversin para facilitar la
comunicacin, la economa de tiempos para la elaboracin y anlisis y su comparativa en la toma
de decisiones de inversin. En otras Notas Tcnicas elaboradas por el Departamento de Creacin
de Empresas del I.E. Business School hacemos mencin a la Gestin Emprendedora de
Proyectos en las grandes organizaciones (Corporte Venturing) y hacemos mencin de las reglas
generales de actuacin en estos procesos.
Por las razones ms arriba expuestas, en el desempeo de mi actividad formativa suelo ser
reticente a la hora de ofrecer a mis alumnos un formato estndar para el desarrollo de su anlisis
de viabilidad. Como antes sealamos, la propia estructura de un Plan de Negocio debe recoger
especificidades derivadas del propsito que persigue nuestro plan, las personas a las que va
dirigido, el grado de desarrollo del proyecto empresarial o corporativo que contempla, el sector y
tipo de actividad empresarial previstos e, incluso, el lugar donde se llevar a cabo la actividad
principal que se planifica.
Un Plan de Negocio es una historia que escribimos para nuestro uso personal y para compartirla
con el mercado. Como toda historia necesitamos un guin coherente que permita la comprensin
de nuestro lector objetivo. Esta historia debera empezar a contarse a partir de una explicacin
sobre la oportunidad concreta motivo de anlisis, en donde radica esa oportunidad y cual es su
potencial. Luego necesitamos los actores, quien (el equipo promotor) va a llevar esa historia al
mercado y cual es el historial personal de los actores de nuestra historia que garanticen una
correcta gestin de la historia. A continuacin debemos responder las preguntas en torno a nuestra
actuacin, cual ser el modelo de negocio que captura esa oportunidad y nos permite llevarla al
mercado con una slida propuesta de valor. Indispensable es el siguiente paso del
guin, un exhaustivo anlisis del sector, su tamao, potencial, evolucin, clientes, competidores, y
otros agentes y circunstancias del entorno que configuran la oportunidad. Ahora estaremos
preparados para desarrollar nuestro modelo de negocio en actuaciones estratgicas concretas
(marketing, RRHH, operaciones, etc) que nos permitan lograr el posicionamiento diseado y
finalmente este flujo de conceptos y decisiones nos permitir valorar los recursos requeridos para
rodar y la rentabilidad que estimamos nuestra historia obtendr. En otras palabras, proponemos
como modelo general de Plan de Negocio el siguiente:
A la hora de redactar los diferentes apartados del plan de negocio, y en aras de que ste sea
utilizable a lo largo del tiempo, es importante que la informacin que se contenga sea actual y
veraz. La mxima de que lo nico permanente es el cambio y la velocidad con la que ste se
produce en todos los sectores de actividad econmica obligan a una permanente revisin de
nuestro anlisis de viabilidad si ste quiere ser utilizado a lo largo del tiempo como gua
estratgica de nuestro proyecto.
Finalmente, han de cuidarse los aspectos formales o de presentacin, no olvidemos que el plan de
negocio es nuestra tarjeta de presentacin ante diferentes colectivos. La encuadernacin habr de
ser cuidada y la informacin deber contenerse en tres libros: uno breve con el sumario ejecutivo;
un segundo destinado al grueso de la informacin; y un tercero, el libro de anexos, destinado a
contener todas aquellas informaciones no directamente relevantes, pero que apoyen o confirmen
tendencias o estrategias establecidas en el libro principal (encuestas o estadsticas, informes de
terceros, textos legales, planos, presupuestos, etc.).
Como indicbamos en el apartado anterior, para elaborar un plan de negocio, aun existiendo gran
libertad de accin, debemos seguir un esquema de actuacin que nos permita desarrollar una
serie de grandes cuestiones sobre el proyecto que pretendemos poner en marcha:
El quin del plan de negocio. Quin o quines son los promotores; cul es el nombre de la
compaa, de la marca del producto o servicio. Quienes son los directivos o recursos
humanos clave no contenidos en el quipo promotor. En un entorno corporativo, quienes toman
las decisiones sobre la aprobacin del proyecto en sus diferentes niveles. En un entorno
independiente quienes son los potenciales inversores en funcin de las caractersticas, grado
de desarrollo, sector de actividad y localizacin del proyecto.
El por qu del plan de negocio. En una sociedad capitalista y en una economa de libre
mercado como la nuestra, la realizacin de un plan de negocio como primer paso hacia la
puesta en marcha de un proyecto empresarial ha de responder a un objetivo bsico: el de
obtener beneficios derivados de nuestra actividad. Por supuesto, los mviles de generacin
de un mayor bienestar colectivo, con especial atencin a la generacin de empleo a travs de
la actividad empresarial, son muy loables y en ningn caso incompatibles con la maximizacin
del beneficio empresarial. En un entorno corporativo responde nuestra propuesta a una
necesidad de crecimiento orgnico? Es un proyecto de diversificacin? Contemplamos una
adquisicin de un competidor?
Todas estas preguntas se las debe plantear el emprendedor antes de ponerse en marcha con la
redaccin del plan de negocio. Los interrogantes planteados permitirn al redactor del plan tener
un esquema prefijado que le oriente a lo largo de todo el proceso. Este esquema ser muy similar
en el supuesto de que desarrollemos una actividad de planificacin en un entorno corporativo.
B.- LA ELABORACIN DEL PLAN DE NEGOCIO
Los diferentes apartados del modelo de plan de negocio que se han propuesto anteriormente
guardan entre s una estrecha correlacin. As, la informacin cualitativa y cuantitativa obtenida en
el estudio de mercado debe tener un papel fundamental en la validacin, modificacin o abandono
del modelo de negocio propuesto, y ste a su vez debe orientar toda la estrategia de la empresa,
marketing y comercial, operaciones, recursos humanos..con su correspondiente reflejo en el
anlisis econmico-financiero del proyecto. En definitiva, un Plan de Negocio es una historia sobre
viabilidad, y como tal historia debe combinar una parte narrativa con una cuantitativa, dotndose
as de una lgica necesaria en la interrelacin entre todos los elementos principales de la historia
que a continuacin vamos a describir de forma esquemtica.
Antes de ello, y como cuestin conveniente de estilo, es importante incluir un ndice que recoja los
diferentes apartados del documento y las pginas en las que figuran. El objetivo es facilitar al
lector la localizacin de los apartados especficos en los que est interesado. De igual manera se
ha de proceder con el libro de anexos, produciendo un sumario en el que figuren los documentos
que se aportan y su orden y ubicacin en el citado libro.
Aunque en esta nota tcnica figure en primer lugar dentro del plan de negocio descrito, el sumario
ejecutivo es en realidad el ltimo documento que hay que elaborar y supone un resumen de toda
la actividad propuesta en el plan de negocio. Este breve documento, que generalmente no debe
extenderse ms all de las tres pginas, es un requisito comercial, especialmente a la hora de
negociar con potenciales inversores en nuestro proyecto empresarial, e igualmente pude ser la
herramienta de comunicacin con responsables corporativos para la aprobacin de un proyecto
dentro de una empresa, para la negociacin con entidades financieras, obtencin de clientes
clave, etc.
Por la gran importancia de este documento, se aconseja que, a la hora de resumir el plan de
negocio, dotemos al sumario ejecutivo de una nueva redaccin, haciendo especial hincapi en las
fortalezas de nuestro modelo de negocio, en los desarrollos estratgicos ms adecuados para
cumplir nuestros objetivos, en el potencial del equipo a cargo del proyecto y en sus hitos
econmicos y financieros. En resumen, un buen sumario ejecutivo debe incluir como mnimo los
siguientes aspectos:
una descripcin del modelo de negocio que soporta la oportunidad, resultando til para ello
describir nuestra cadena de valor y dejar claro nuestro modelo de ingresos;
una resea del equipo promotor y gestor a cargo del proyecto, con especial atencin en su
conocimiento del sector, su capacidad de gestin, su historial de logros empresariales y
corporativos y su grado de compromiso con el proyecto;
un anlisis de las diferentes reas de gestin del proyecto, insistiendo en aquellas que
resulten crticas para el xito posterior del proyecto (produccin, marketing, recursos
humanos, etc.);
un resumen final en el que se hagan constar los principales riesgos y sus correspondientes
contramedidas.
B.- PLAN DE NEGOCIO.
En este apartado debe constar el nombre y la direccin y/o razn social de la empresa si est ya
esta constituida, o si el proyecto supone un spin-off de una empresa existente. En ste supuesto,
deber figurar un resumen de la actividad de la empresa, su fecha de constitucin, las actividades
o sectores en los que opera, el nmero de empleados, los productos o servicios comercializados,
etc. En el supuesto de encontrarnos ante un nuevo proyecto (Stara-up) las referencias deben
centrarse en la motivacin del equipo promotor, el atractivo intrnseco del negocio, el potencial del
mercado, experiencias previas de xito o referencias a modelo de negocio similares que han
encontrado una buena acogida en el mercado. No olvidemos el citado carcter comercial el Plan
de Negocio, y por lo tanto la necesidad de comenzar el documento de una manera atractiva para
asegurar el inters del lector desde el primer momento.
Este es uno de los apartados fundamentales en un buen Plan de Negocio. El desarrollo de una
actividad emprendedora es, sobre todo, una cuestin de personas. Equipos con ideas en
mercados con potencial, esta es la verdadera razn detrs de las decisiones de inversin de
inversores en cualquier estadio de desarrollo de un proyecto, y como no, tambin el elemento
clave que apoya decisiones de inversin en entornos corporativos.
Nuestro Plan de Negocio debe hacer constar en ste en este apartado el nombre e historial
profesional de los promotores del negocio y de todos aquellos profesionales que colaboren en la
redaccin del plan de negocio y en la consiguiente puesta en marcha de la actividad. Es muy
normal que los promotores de un proyecto por ejemplo, en un sector de alta tecnologa
carezcan de la formacin especfica tcnica, aunque sean gestores cualificados, y que busquen la
incorporacin al proyecto de profesionales encuadrados en el rea de actividad especfica que
desarrolle el negocio. Pues bien, es fundamental con vistas a otorgar credibilidad al proyecto que
se haga constar la existencia, historial profesional y participacin en la elaboracin del plan de
negocio de aquellos profesionales que hayan aportado soporte tcnico al mismo.
El modelo de negocio hace referencia al que hacemos, como lo hacemos y como generamos
ingresos en nuestra actividad. Valga esta como una primera aproximacin al, muchas veces mal
interpretado concepto de modelo de negocio. El Modelo de Negocio explica quienes son tus
clientes y como, a travs una clara propuesta de valor, tu modelo generar ingresos. La estrategia
empresarial desarrolla entonces el modelo de negocio y explica como el modelo de negocio
vencer a la competencia mediante la generacin de ventajas competitivas sostenibles.
Para visualizar con mayor claridad los elementos del modelo de negocio que necesitamos definir
aqu, volvamos por un instante a la definicin de trabajo propuesta y descompongmosla en sus
diferentes elementos:
Cmo generamos ingresos? Nuestro modelo de ingresos es parte fundamental del modelo
de negocio y responde tambin a la pregunta de porqu y como mis clientes adquirirn mis
productos/servicios. Cuanto ms diversificado sea mi modelo de negocio mayor proteccin
obtendr mi modelo de negocio.
Adems de responder a las tres preguntas descritas, mi modelo de Negocio deber ser capaz de
generar una Propuesta nica de Valor (Unique Selling Proposition) que explique y responda a mi
posicionamiento frente al mercado o conjunto de clientes. Igualmente, deber ser capaz de
identificar mis factores claves de coste e ingresos contenidos estos ltimos en mi modelo de
ingresos.
Igual que sucede en un Plan de Negocio, el Modelo de Negocio debe contener una buena historia
que luego concuerde con los factores cuantitativos en l recogidos. El Modelo de Negocio se debe
apoyar para su validacin en las conclusiones del Estudio de Mercado contenido en el Plan de
Negocio, y posteriormente debe ser desarrollado con eficacia en nuestros planteamientos
estratgicos.
Una ltima reflexin nos debe hacer comprender que los Modelos de Negocio no son eternos, es
ms, especialmente en industrias dinmicas, el equipo promotor debe ser capaz de adaptar de
manera continua su modelo de negocio a los requerimientos internos del proyecto y a los externos
del mercado e industria.
La primera fase del estudio del sector ha de ser la fijacin de sus objetivos y alcance. La
realizacin de un completo estudio nos permitir conocer, entre otros, los siguientes puntos:
Definicin del sector, evolucin y potencial de crecimiento del sector en el que nuestro
producto o servicio est inmerso. En qu sector competimos? Estamos ante un mercado en
expansin, o por el contrario el mercado est en madurez? Estamos ante sectores
concentrados, o por el contrario fragmentados? Est nuestro producto o servicio creando un
nuevo sector? Existen factores que puedan influir en la actual estructura del mercado de
forma considerable? Nuevas tendencias en la industria, factores socio-econmicos, riesgos
polticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demogrficas, etc.?
El estudio de mercado debe, de igual manera, analizar las barreras de entrada presentes y
futuras en el mercado para poder determinar la viabilidad previa de nuestro acceso al
mercado de referencia y la fortaleza de nuestra posicin en l. Estamos preparados para
superar barreras de entrada como puedan suponer una fuerte inversin o la ausencia de una
imagen de marca? Podemos, una vez instalados en un mercado determinado, erigir barreras
de entrada que aporten solidez a nuestra posicin de privilegio y que dificulten la entrada de
nuevos competidores?
Dentro del anlisis de la competencia, un punto que suele pasar desapercibido es el anlisis
de la competencia de importacin, cada vez ms significativa en todos los sectores
econmicos por el proceso de globalizacin que vive la economa internacional, el avance de
las telecomunicaciones, el desarrollo de Internet y el comercio electrnico, hecho que supone
ya en la mayora de los mercados una competencia global.
En el estudio de mercado han de constar de igual manera las posibles formas en que las
administraciones pblicas pueden influir en nuestro proyecto, como proveedoras o clientes por
un lado y como reguladoras del mercado por el otro. Adems se deber comprobar la
existencia de reglamentaciones gubernamentales en relacin con el entorno social o
ambiental (embalajes, etiquetas, envasados, residuos, etc.) que puedan afectar de alguna
manera a nuestro producto o servicio.
Para cubrir los puntos anteriormente tratados, necesitamos recabar una ingente cantidad de
informacin cualitativa y cuantitativa no siempre fcilmente accesible. Por ello es fundamental
planificar con inteligencia el trabajo de campo que deberemos realizar para acceder a la
informacin necesaria para cubrir los puntos anteriormente citados. Fuentes de informacin
existen muchas: instancias oficiales como Ministerios, Instituto Nacional de Estadstica,
comunidades autnomas, instituciones locales, Instituto Nacional de Empleo, Institutos de
Comercio Exterior, etc. Hay tambin otras instancias privadas como Cmaras de Comercio,
asociaciones sectoriales, peridicos y revistas, anuarios de bancos, Google, etc. Asimismo, es
recomendable la utilizacin de tcnicas de investigacin de mercado, sobre todo de encuestas y
tests de consumo cuando sean aplicables. Internet y las bibliotecas virtuales son sin duda fuentes
imprescindibles de informacin. Otras fuentes de informacin, aunque de muy difcil acceso, son
los expertos en el sector, nuestros futuros competidores, proveedores que acten en el sector,
distribuidores y, por supuesto, clientes potenciales.
Para terminar con este apartado, hay que indicar que generalmente conviene llevar a cabo el
estudio de mercado de manera inmediata a la elaboracin de nuestro modelo de negocio y antes
de avanzar en otras partes del plan de negocio. La informacin que vamos a recabar mediante la
realizacin del estudio de mercado influir de modo enorme en la elaboracin de todas las
diferentes partes del plan de negocio; y en muchos casos, al ser elemento determinante a la hora
de analizar la viabilidad del proyecto empresarial, puede suponer el cambio de estrategia o incluso
el abandono de la idea/modelo de negocio.
Finalmente, un buen estudio de mercado acabar con unas conclusiones que, relacionadas con
nuestro concepto y recursos, apoyen el potencial de nuestra idea de negocio y validen el modelo
de negocio propuesto. Para determinar el grado de atractivo del sector se pueden incluir adems
herramientas estratgicas como el anlisis DAFO (debilidades y fortalezas del proyecto, y
amenazas y oportunidades del mercado) o las cinco fuerzas de Porter.
El plan de marketing tiene como objetivo, adems, la fijacin de estrategias comerciales que nos
permitan alcanzar la cifra de facturacin que recoger el anlisis econmico-financiero. El plan de
marketing, por tanto, ha de detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar
nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas inherentes a ella. El plan de marketing
ha de contener qu se ha de hacer; cmo se har; cundo se llevar a cabo; y quin ser
responsable de la implementacin de las medidas comerciales. A continuacin vamos a exponer
de forma resumida los contenidos de los principales elementos presentes en un plan de marketing:
Lo primero que habr que hacer ser fijar nuestra estrategia comercial global que apoye
nuestro posicionamiento y segmentacin y definir la filosofa especfica con la que el apartado
comercial anima nuestro proyecto empresarial. En este sentido, se debe incluir aqu un
estudio sobre la motivacin primaria del cliente para la adquisicin de nuestro producto o
servicio; cmo identificaremos y contactaremos con nuestros clientes potenciales; qu
caractersticas de nuestro producto o servicio (precio, calidad, distribucin, servicio de
entrega, garanta, etc.) destacaremos para generar ventas; etc.
El Plan de Operaciones debe incluir las fases de la cadena de valor relativas al diseo, desarrollo,
produccin y logstica concernientes a nuestro producto. Si estamos ante un servicio, al no existir
un proceso productivo como tal, hablaremos de descripcin tcnica y nos limitaremos a realizar
una descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en las que incurrimos
para prestar el servicio concreto.
Nos vamos a centrar a continuacin en el supuesto concreto de que nuestro proyecto se base en
el desarrollo y posterior produccin de un producto cualquiera. En este caso, debemos comenzar
considerando la duracin de los trabajos de investigacin y desarrollo que nos lleven a configurar
totalmente el producto y las necesidades de inversin en equipo humano y de laboratorio,
muestra, prototipos, etc. que nos lleven a desarrollar nuestro producto final, adems de examinar
si estamos capacitados en trminos de tecnologa y know-how para tal desarrollo. Por lo tanto,
habremos de describir en profundidad aspectos como la asignacin de funciones en el proceso de
desarrollo; los riesgos y dificultades de todo tipo inherentes al proceso; la posibilidad de incurrir a
medio plazo en mejoras del producto o en desarrollo de nuevos productos sinrgicos; los costes
del proceso; y, finalmente, los derechos de propiedad derivados del producto.
A continuacin hemos de proceder a describir el proceso productivo, para lo cual debemos prestar
atencin preferente a los aspectos siguientes:
ciclo operativo, incluyendo el nmero de unidades que se van a producir, el nmero necesario
de turnos en horas y das para cubrir las previsiones de produccin, y las necesidades de
personal, su cualificacin y coste;
Un completo Plan de Operaciones debe tambin recoger precisas referencias precisas a los
aspectos de aprovisionamiento necesarios pare llevar a cabo nuestra actividad. En el supuesto de
una empresa netamente distribuidora, el Plan de Compras se configura como un elemento
esencial que nos garantice un suministro cualitativa y cuantitativamente correcto. El plan de
compras, en definitiva, debe recoger la relacin de materias primas y materiales necesarios para
producir y comercializar nuestro producto o servicio. Es necesario llevar a cabo una estimacin de
coste y de las necesidades de existencias en almacn y de rotacin de ellas.
Para concluir este apartado, debemos referirnos a nuestras necesidades de espacio para almacn
de materias primas y productos terminados, y al coste de dicho almacenaje; y en el supuesto de
que fuera relevante, hacer mencin de la estacionalidad del almacenaje de materias primas como
consecuencia de la produccin.
Este apartado del plan de negocio debe incluir una descripcin de las funciones directivas y de los
puestos de lnea, una descripcin detallada de los puestos directivos clave con los perfiles
requeridos o la descripcin de las personas si ya estuvieran determinadas con la enumeracin de
sus responsabilidades. Normalmente, para un proyecto empresarial en fases iniciales de
desarrollo, habr una importante coincidencia entre el Equipo Promotor (propietario adems de un
porcentaje importante de las acciones de la nueva o futura compaa) y el Equipo Directivo de la
misma, pero puede suceder que el equipo directivo difiera del anterior.
Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad es necesario describir en detalle su
experiencia profesional, su especializacin en una determinada rea funcional o en un sector
determinado, y una lista de sus logros a lo largo de su carrera profesional. Este tipo de
enumeracin aumenta la confianza de los posibles inversores en el equipo gestor y a la vez les
indica las posibles debilidades o fortalezas de su equipo directivo. Ms adelante, conviene
describir de forma detallada las responsabilidades y tareas concretas que cada miembro de la
organizacin ejercer en el proyecto objeto del plan de negocio y la remuneracin que
corresponder al cargo, detallando los conceptos remunerativos concretos, polticas de
fidelizacin, stock-options en su caso, etc.
En cuanto al personal de lnea, es necesario recoger las categoras laborales que existirn en la
empresa; las tareas que desempear cada una de esas categoras; el convenio laboral al que se
acogen los trabajadores con sus especialidades si las hubiera; las frmulas de contratacin y el
nmero de trabajadores por categora y puesto, estableciendo turnos de trabajo que garanticen el
correcto funcionamiento de la empresa; y, finalmente, la remuneracin correspondiente a cada
grupo de trabajadores y el coste total de nmina. La necesidad de personal cualificado en una
determinada rea y a un coste apropiado puede suponer en algunos sectores y momentos
precisos una verdadera barrera de entrada que dificulte de manera importante la viabilidad de un
proyecto. Es importante tambin tener una cierta perspectiva de futuro e indicar como se producir
con el tiempo el aumento de la plantilla de la empresa, o de la divisin especfica a cargo del
proyecto si estamos ante un desarrollo corporativo.
Para finalizar el apartado referido a organizacin y recursos humanos, se debe hacer referencia a
la poltica global de la empresa en el rea de recursos humanos, especialmente si el tamao de la
empresa aconseja crear una divisin especfica de personal; e igualmente es necesario formular
un organigrama de la empresa por reas de actividad y con las personas especficas, si existieran,
en los puestos de responsabilidad gerencial. La cuantificacin es un elemento importante en este
anlisis.
Debemos recoger aqu la forma jurdica que revestir la empresa y el motivo de su eleccin frente
a otras frmulas jurdicas recogidas por nuestro ordenamiento, as como su rgimen fiscal,
eleccin de los socios y la filiacin de los socios fundadores de la empresa. Si estuvisemos ante
el supuesto de una empresa ya constituida, a lo anteriormente citado se aadiran todas aquellas
circunstancias que hubiesen modificado su naturaleza jurdica. Se deber adjuntar copia de las
escrituras de constitucin y estatutos de la empresa en los anexos legales.
La estructura legal deber recoger tambin el nombre y personalidad de otros socios o inversores,
con el porcentaje accionarial correspondiente y sus diferentes categoras, con sus obligaciones y
restricciones. Adems, se debe contener en este apartado todo lo relacionado con los servicios de
asesora que se vayan a prestar desde el exterior, con especificacin de la personalidad de los
asesores, su especialidad y el coste estimado de sus servicios.
Todos los trmites administrativos y legales necesarios para constituir la empresa por ejemplo:
constitucin de la sociedad, registros, licencia fiscal, licencias de actividad o de obras, etc. han de
constar detallados paso a paso, con indicacin del tiempo requerido para llevarlos a cabo y su
coste, algo que reviste especial significacin en el supuesto de sectores regulados.
A la hora de comenzar a elaborar nuestro plan financiero, hemos de referirnos a las hiptesis
sobre las cuales dicho plan se va a apoyar, hiptesis que se contienen en su mayora en los
diferentes apartados que hemos ido cubriendo conforme hemos realizado nuestro plan de negocio
(datos del mercado, estrategias concretas, etc). A continuacin deberemos describir la estructura
de capital prevista y las aportaciones de los promotores y otros inversores a la misma, junto a los
instrumentos de deuda contemplados.
Como parte central de nuestro plan financiero, necesitaremos aportar una serie de estados
financieros previsionales que enumeramos a continuacin:
cuota de tesorera del primer ao desglosada por meses para reflejar los efectos de la posible
estacionalidad;
cash-flows;
balances previsionales a cinco aos, primer ao con previsin mensual y siempre en funcin
del sector (para un negocio que ya est marcha se habr de incluir balance del ao en curso y
de los dos anteriores al ejercicio);
cuenta de resultados previsionales a cinco aos, primer ao con previsin mensual y siempre
en funcin del sector;
Una vez realizados los estados financieros descritos, es interesante hacer un comentario sobre las
conclusiones principales que reflejan (datos como la mxima cantidad de capital requerida y
cundo ser requerida, la cantidad de deuda requerida, cundo se debe repagarla, etc.).
Utilizaremos el cuerpo principal del anlisis para mostrar los principales aspectos de rentabilidad y
financiacin del proyecto con sus hiptesis correspondientes y utilizaremos los anexos financieros
para desarrollar en profundidad anlisis de sensibilidad, planificacin de escenarios y otras
frmulas de anlisis de riesgo financiero.
Antes de completar el apartado referido al plan financiero, es oportuno referirse una vez ms a la
doble funcin que cubre el plan financiero, como desarrollo global de la estrategia del proyecto
empresarial y como herramienta de marketing orientada a obtener financiacin para l. Si damos
prioridad a esta segunda funcin, corremos al riesgo de inflar las hiptesis de nuestros estados
financieros, con lo que estaramos cometiendo un doble error. Adems de enamorarnos de la
idea, estaramos induciendo al error a potenciales financiadores que cuentan con conocimiento
suficiente para detectar esas anomalas y sepultar nuestra credibilidad.
Por ltimo, a la hora de negociar con inversores, deberemos utilizar alguna frmula de valoracin
que nos permita conocer el valor de la aportacin requerida al inversor. Mtodos basados en
descuento de flujos de caja y el mtodo del capital riesgo suelen ser los ms habituales.
8.- RIESGO y MITIGACIN. CONCLUSIONES
El plan de negocio debe incluir una descripcin de los riesgos y de las posibles consecuencias de
circunstancias adversas que afecten a la industria; a nuestra compaa; a nuestro equipo humano;
a la aceptacin de nuestro producto o servicio por el mercado; o a retrasos en el lanzamiento del
producto o servicio, o en la obtencin de los recursos financieros necesarios.
Del mismo modo, la valoracin de riesgos debe hacer referencia a factores externos como
recesin, nuevas tecnologas, reaccin de competidores, cambios en la demanda, obsolescencia
prematura, etc.; a su influencia en el desarrollo de nuestro proyecto; y a las posibles medidas
correctoras de los factores de riesgo que podamos aplicar.
Las conclusiones y resumen deben figurar como ltimo apartado de nuestro plan de negocio. En l
debemos hacer constar, de forma resumida, las principales fortalezas del proyecto, sus
debilidades, sus ventajas y oportunidades, y sus amenazas y riesgos.
Finalmente, en este apartado de resumen y conclusiones, puede figurar como conclusin final la
negacin de la viabilidad del proyecto, beneficio indudable a la hora de centrar nuestras
inversiones en proyectos potencialmente ms viables.