UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRIA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CATEDRA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EL COACHING GERENCIAL

ALONSO H, JOSE A.
ARRAIZ M, MAYURIN
DOMINGUEZ, LENNYS
GUTIERREZ, JOLYBELL

JUNIO / 03 / 2006.
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
REA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS:
MENCIN GERENCIA

EL COACHING GERENCIAL

Autores: Alonso A, Jose

Arraiz M, Mayurin
Domnguez, Lennys
Gutierrez, Jolybell

Ao: 2006
RESUMEN
Al analizar la PyME venezolana se detecta dificultades, que a lo largo de
los aos han venido arrastrando, como la falta de personal calificado,
formacin gerencial insuficiente y de planificacin estratgica a corto,
mediano y largo plazo, siendo uno de los mayores retos, estimular la
capacidad de aprendizaje a largo plazo del personal, en todas sus reas
como unas de las principales estrategias competitivas. No menos
importante son las competencias claves del gerente, tanto emprico como
profesional, en la actualidad y su relacin directa con los distintos factores
que conforman el entorno empresarial de las PyMES, cuya intima relacin
con el manejo del capital humano y la intervencin estatal inconsulta
establece la paradoja del desempleo y el alto costo del talento humano.
Esto explica como la competitividad en la PyME venezolana ha ido
deteriorndose progresivamente por la indiferencia de los empresarios a la
consideracin impostergable de los principales criterios de competitividad,
que actualmente requieren las empresas en cuanto a las distintas
realidades, tanto financieras, de produccin, tecnolgicas, de mercados,
como trminos de asociatividad y globalizacin, aspectos estos muy
importantes y que reclaman insistentemente las expectativas actuales. Es
por ello que el gerente venezolano se ve en la necesidad, no solo de
reconvertir las empresas sino introspectivamente hablando, hacerlo
consigo mismo actualizndose en cuanto a las exigencias que el medio
moderno de mercados y las nuevas tecnologas exigen para el xito de
sus proyectos.

Palabras Claves: Coaching, Coach, Empatia, Competencias

Organizacionales, Liderazgo.
 EL COACHING GERENCIAL Y SU ORIGEN

Diversos anlisis de equipos deportivos ganadores coincidan en un estilo

particular y similar, en cuanto a la manera como los directores de los
equipos (Coach, en Norteamrica y Directores Tcnicos o entrenadores en
Latinoamrica), realizaban sus funciones en el da a da, dirigan y
movilizaban a los equipos hacia jornadas victoriosas. Es por ello que
indudablemente, hay que destacar que el Coaching esta vinculado a la
psicologa deportiva, ya que esta basa algunos de sus principios en rendir
al mximo el potencial de los jugadores, establecer y alcanzar sus
objetivos y convertirlos en magnficos jugadores de equipo.

Por otra parte, cabe mencionar que la psicologa deportiva generalmente

toma como base el triunfo derrota; aunque entrenadores contemporneos
adoptan la filosofa de primero los atletas, y despus ganar; y es esta
filosofa la que esta relacionada con el Coaching. Vale la pena mencionar
entonces que los principios del Coaching no son nuevos, pero si su
enfoque hacia los aspectos: personal, ejecutivo y empresarial.

En lo que respecta al mundo empresarial, aproximadamente a mediados

de los aos ochenta debido a los cambios rpidos exigidos por el mercado
global una gran cantidad de demandas de asesorias surgen por parte de
diversas empresas u organizaciones, y por ello hubo un especial inters de
parte de pensadores de la administracin de empresas, en lo que respecta
a la forma como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y equipos
deportivos y como se podran poner en practica dichos mtodos deportivos
en el campo empresarial.
 DEFINICION DE COACHING GERENCIAL

El Coaching Gerencial es una forma de ayuda profesional orientada a

Gerentes y Colaboradores para que desarrollen y/ o fortalezcan sus
actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y
conceptuales a fin de poder responder exitosamente a los requerimientos
de su organizacin y de su entorno.

Por otra parte hay que destacar, que aunque una fuente esencial del
verdadero alcance del concepto proviene del deporte. El coach hace algo
diferente a un entrenador, ya que el coach no es un experto que se limita a
ensear tcnicas.

Tal como lo define John Withmore:(1998) Coaching for Performance

() su rol tiene que ver con favorecer el rendimiento de otro, haciendo aflorar(o
desbloqueando) todo su potencial; mas que ensear, consiste en facilitar que otro
aprenda () (Pg. 95).

Favorecer el rendimiento de otro, porque lo que busca el Coaching

empresarial es ensear a esa otra persona a manejar de la mejor manera
posible y conveniente sus conocimientos, actitudes y habilidades para que
este se desenvuelva de una manera exitosa en su vida diaria, tanto
personal como laboral.

Por otra parte otros autores sealan que el coaching gerencial ayuda a
ampliar la visin de manera de descubrir patrones, contextos y preguntas
que a veces el gerente o colaborador no es capaz de ver.

Al respecto comenta Eric Parsloe (1992).Coaching Mentoring lo siguiente:

El mentor ayuda a desarrollar una carrera, en una relacin de largo plazo en que
aporta orientacin y consejos. El coaching generalmente es mas especifico,
referido a proyectos particulares inmediatos a de largo plazo.(Pg. 66).

Por lo tanto se puede decir al respecto que el coach es un facilitador que

en vez de estancarse en la evaluacin del rendimiento, se concentra en el
potencial de la persona, ya que la destreza del coach no es
necesariamente tcnica; su aporte tiene que ver con el saber intervenir de
manera de ayudar a que el otro descubra nuevas opciones. Lo que incluye
observar el desempeo, retroalimentar, saber escuchar, presentar
alternativas y ejercitar la capacidad de autoevaluarse; mientras que al
mentor se le atribuye la condicin de sabio que conoce el rea de quien
ayuda.

ATRIBUTOS QUE DEBE TENER UN COACH

Credibilidad: ante todo el lder debe haberse ganado la confianza

de su gente, esta condicin requiere tiempo t es independiente de la
autoridad formal.
Respeto: el lder se gana el respeto del equipo cuando es capaz de
percibir la diversidad y el disenso como parte de la naturaleza de la
interaccin humana y cuando logra comprender que una actitud
respetuosa implica aceptar y aun ms estimular la diversidad sin
pretender imponer valores ni ideas propias.

Autoridad: un coach debe estar investido de una autoridad que le

permita ser reconocido como una persona de valores
trascendentes, peso especfico y opinin valorada.
 Empatia: este atributo se refiere a la capacidad de colocarse en el
lugar del otro y entender sus problemas, es decir apoyarse en el
conocimiento de las verdaderas necesidades y motivaciones de la
persona con quien interacta.

Comunicacin: en este contexto la comunicacin exitosa estimula

una interaccin en la cual el lder motiva y crea ambiente de
intimidad y confianza que estimula a la persona a reflexionar con
libertad.

APLICACIONES DEL COACHING GERENCIAL

Actualmente, organizaciones y personas utilizan el Coaching y las

acepciones ms comunes son:

Como proceso de cambio personal en que una persona es

orientada por un coach.
Como habilidad que desarrollan quienes tienen responsabilidad en
la conduccin de equipos de trabajo. El elemento comn de ambos
usos es la creencia de que ante la necesidad de lograr los objetivos
en equipo es fundamental un estilo de conduccin que permita que
las personas aprendan a aprender, y a dirigir su desarrollo. El
coach es crear las condiciones para que los dems descubran
nuevas opciones e innoven con xito. En otras palabras el Coaching
se utiliza para reforzar las habilidades del gerente, ya que a travs
de proveerles un coach de conflictos personal se intenta mejorar el
desempeo de los gerentes solucionando divergencias, a travs de
motivarlos, darles informacin, escucharlos y ofrecerles ideas
nuevas.
 Un coach tambin les ensea nuevas habilidades que los gerentes
pueden demostrar a sus subordinados, convirtindose en un modelo de rol
para ellos como lideres. La eleccin de un coach que les ayude a mejorar
su rendimiento es a veces la primera decisin que se hace en el camino de
aprender como liderar en organizaciones conflictivas.

VENTAJAS DEL COACHING

Algo muy importante que hay que destacar es que el Coaching cambia la
actitud de los empleados, volvindolos menos individualistas y mejora los
resultados de los procesos y operaciones, sin importar si son productos o
servicios los que se procesan. Es por ello que se destacaran a
continuacin algunas de sus ventajas.

Desarrolla empleados integrales: la meta del Coaching no es slo

ayudar a los empleados a lograr cierto grado de desempeo. Esta es una
meta intermedia pero no la ltima. El Coaching pretende transformar al
individuo, volvindolo integral y efectivo en todos los aspectos de la vida y
en sus interacciones dentro y fuera de la empresa o institucin.

Desarrolla empleados ms conscientes: es frecuente ver que algunos

empleados se quejan de que otros los molestan. Cuando esto sucede,
quienes incomodan a los dems por lo general son inconscientes de la
forma en que su comportamiento afecta a otros. A menudo es posible
mejorar la situacin con mucho tacto, haciendo que los individuos que
molestan sean conscientes de cmo se sienten los dems y sugiriendo
posibles formas de mejorar las cosas.

Permite diagnosticar problemas de desempeo: si el empleado no se

desempea adecuadamente, usted tiene que averiguar la razn. Con
frecuencia se pasa por alto obtener el aporte de las personas ms
cercanas al trabajo, es decir, los empleados mismos.

Cabe destacar que en este caso lo primero que debe hacer un Coach es
pedir el aporte del empleado para luego escucharlo. Al hacerlo as usted
tiene mayor probabilidad de hacer el diagnstico correcto y es ms
probable que obtenga la cooperacin del trabajador para llegar a una
solucin. Si los empleados sienten que ellos mismos tienen poder para
resolver los problemas, los resolvern.

Permite corregir desempeos insatisfactorios o inaceptables: una

vez encontrada la fuente del problema Usted como Coach Excelente
puede decidir cmo resolverlo. De nuevo no pase por alto una rica fuente
potencial de soluciones: los mismos empleados. Analice la situacin con
un grupo de empleados y permtales que le ayuden a evaluar acciones
posibles.

Facilita el diagnstico de problemas de conducta: los

problemas de conducta son a menudo complejos. El desempeo es al
menos algo objetivo. Usted puede contar los resultados y las acciones. Sin
embargo, averiguar las razones de una conducta es bastante ms difcil
que detectar las fallas en indicadores de rendimiento.

Cabe destacar, que si se maneja apropiadamente, el Coaching puede

ayudar a mejorar estas situaciones, ya que genera una corriente de
confianza entre jefe y subordinado, que a menudo permite adentrarse en
algunas causas importantes de la conducta del empleado, suavizndola de
manera tal que permita a ste encajar en los intereses del grupo y de la
empresa.
Por otra parte a menudo los jefes presentan una lista de soluciones
posibles (incluida, por su puesto, la conocida solucin de no hacer nada y
esperar a que todo se arregle). Sin importar cun extensa puede ser esa
lista, nadie podr ofrecer una sugerencia que satisfaga a todos. Sin
embargo, hay una mejor manera de hacerlo: renase con los actores y
analice la situacin.

Mejora el anlisis de problemas: el Coaching constituye una ayuda muy

valiosa para analizar a las personas dentro de las empresas. En caso de
un problema especfico, la solucin debe tambin ser especfica. No se
debe matar a todos los perros simplemente porque uno de ellos tiene
rabia. Si Usted como Coach detecta que un problema radica en el
deficiente desempeo de un empleado para contestar el telfono, no enve
a todos los empleados a una escuela a que les enseen a contestar el
telfono. En vez de ello, trabaje Usted con ese empleado o haga arreglos
para que otra persona lo haga, de manera que se resuelva dicho
problema. As, en ningn momento usted desperdiciar el tiempo de otras
personas ni crear resentimientos.

Sin embargo, a menudo evaluar el comportamiento de los empleados es

un asunto que involucra su propia actitud como evaluador. Por ejemplo,
Usted puede pensar que algunos empleados pierden demasiado tiempo
conversando sobre asuntos personales cuando deberan estar atendiendo
el negocio. Pero, Cunto tiempo es demasiado? Otras personas pueden
observar esta situacin de trabajo y pensar que existe una franca
camaradera y cooperacin entre los miembros del personal.

Fomenta relaciones laborales productivas: a las personas no se les

califica en las empresas sobre la base de sus habilidades de interrelacin
social. Sin embargo, aunque las compaas establecen objetivos de
desempeo, muchas de ellas valoran en gran medida intangibles tales
como la actitud y la capacidad de los empleados para trabajar en equipo.
A medida que Usted aplica las tcnicas del Coaching en el lugar de
trabajo, notar un mejor desempeo de parte de sus empleados y se dar
cuenta de que stos alcanzan una mayor colaboracin entre si. Adems, si
Usted da el ejemplo como Coach principal, las dems personas tienden a
emular la sugerencia y comienzan a actuar como Coachs de los dems
compaeros para lograr grados de desempeo mayores.

Permite brindar asesora y tutora apropiadas: nadie sugiere que Usted

ofrezca terapia. De hecho, si lo hiciera, tendra mas problemas que los que
pueda imaginar. Sin embargo, como Coach puede y debe ser un consejero
para cualquier trabajador que busque o est abierto a recibir sus consejos.

Brinda oportunidad para expresar aprecio por los empleados: a

muchos de nosotros se nos dificulta decir Gracias! o bien, Qu buen
trabajo ha hecho! a un subordinado. Carecemos de ocasiones formales y
de patrones establecidos para manifestar aprecio y nos parece difcil
improvisar. El Coaching proporciona oportunidades naturales para elogiar
el buen trabajo y el esfuerzo decidido.

Estimula el comportamiento de autoCoaching: a medida que Usted se

convierte en un(a) Coach, notar que los empleados sern cada vez ms
competentes. Por ejemplo, cuando brinda asesora a un empleado para
enfrentar un desafo, le ensea a comprender la manera de tratar
problemas similares en el futuro. Recuerde: su papel no se limita a lograr
que se cumplan tareas especficas. Por el contrario, va ms all: Se trata
de crear empleados ms competentes y comprometidos, capaces de
agregar cada vez ms valor a la organizacin.

Mejora el desempeo y la actitud: lmelo Autoconfianza, Autoestima

o como Usted quiera. La opinin que sus empleados tengan acerca de
ellos mismos y de sus funciones en el lugar de trabajo produce una gran
diferencia en su desempeo. Ensearles con respeto tiene gran
importancia para mejorar su actitud y ello incidir en su rendimiento.

Si Usted permite que sus empleados asuman la responsabilidad y tomen

la iniciativa en lo que deben hacer, estarn mejorando su actitud de forma
ms rpida y mejor que cualquier seminario, charla entusiasta o libro de
Motivacin. Adems, a medida que Usted incremente el desempeo de los
dems mediante el Coaching, tambin Usted mejorar su propia actitud.

Su capacidad para brindar un Coaching hace que sus empleados se

percaten de que alguien se preocupa por ellos y est comprometido en
ayudarles a mejorar. Esto se traducir en un compromiso y generar
entusiasmo por el trabajo, una mejor y ms positiva actitud hacia su labor y
el ambiente laboral de la empresa.

Por todo lo anterior se puede decir entonces que si usted no desarrolla a

sus empleados, desperdicia su recurso ms valioso, ya que el
Coaching es bueno tanto para los empleados como para los gerentes.
Mediante el Coaching Usted desarrolla relaciones que tendrn como
resultado un desempeo continuamente mejorado de todos los miembros
de la organizacin.

DESVENTAJAS DEL COACHING

Entre las ms relevantes desventajas del coaching gerencial estn:

La falta de Experiencia en los Coaches Ejecutivos: ciertos

psicoterapeutas han visto en el coaching la oportunidad de elevar sus
ingresos al acercarse a la empresa, ya que en muchas ocasiones los
coaches sin una formacin en psicologa hacen mas dao que beneficio,
hay que desconfiar de estos coaches ejecutivos sin experiencia
empresarial porque pueden estar indagando mas all de lo conveniente.

El Coaching gerencial aislado de otras competencias gerenciales:

este no rinde los frutos esperados, ya que sus referencias son muy
dbiles en cuanto a gerencia, liderazgo, estrategia, y negocios, en otras
palabras no hay generacin de efectos sinrgicos importantes.

Falta de un diseo estratgico: esta carencia no permite hacer avanzar

a una persona, grupo u organizacin, desde la situacin en que se
encuentra a la que desea alcanzar, ya que para ello es muy importante la
existencia de un diseo estratgico ingenioso, lo que implica tomar en
consideracin tanto las oportunidades y amenazas derivadas de las
eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como de las
fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del
propio coachee.

Situacin en que el gerente pretende actuar como coach, sin disponer

de las competencias organizacionales, estratgicas y de liderazgo
adecuadas: en esta situacin es imposible que dicho gerente pueda
hacerle ver al coachee todo lo que seria deseable y que hara viable su
avance hacia la situacin deseada, ya que probablemente basara su
actividad de coaching en la superacin y desarrollo personal del coachee,
sin tener la posibilidad de salir victorioso en lo que respecta a la parte
organizacional.

Ostentabilidad en gerencia y estrategia de negocios y carencia de

formacin en Coaching: en este caso el gerente puede ignorar todo lo
referente al manejo efectivo y emocional de las personas a su cargo,
destacando tambin que la presencia ejecutiva y su glamour estratgico
anulan la iniciativa y creatividad de estas personas, generando por
supuesto unos niveles de desidia o stress, individuales o grupales.

IMPORTANCIA DE SU USO EN LAS ORGANIZACIONES

COMPETITIVAS

Hoy en da la formacin del Coaching Gerencial dentro del contexto de

gerencia estratgica y liderazgo transformador amplia en forma importante
las competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar
estratgicamente el liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con
la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de desempeo y
satisfaccin.

Cabe destacar, que las organizaciones de alto desempeo han

descubierto que la inversin en el crecimiento del personal, y su desarrollo
mediante programas y planes de desarrollo de carrera, polticas y prcticas
efectivas, es la ventaja competitiva que estn buscando. Estos procesos
que apoyan a los individuos a conectar sus necesidades de carrera,
intereses y valores con los requerimientos competitivos de la organizacin,
se vinculan directamente con los retornos de inversin y utilidades.

Esto implica lograr una situacin de ptimo desempeo individual y

colectivo, a travs de potenciar las competencias en gerencia estratgica y
aprender nuevas competencias lingsticas, emocionales, y corporales,
junto con otras de carcter integrador: competencias en comunicacin, en
coordinacin de acciones y en liderazgo transformador. Entre estas
tenemos:
COMPETENCIAS EMOCIONALES ESPECIFICAS: para poder generar
estados de nimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo,
a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para
poder alcanzar productivamente los resultados estratgicamente
planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia,
con alegra y energa... pese a las dificultades y eventuales quiebres.

COMPETENCIAS COMUNICACIONALES: lo que les permite -entre

muchas otras cosas lo siguiente:

Lograr comunicar seductoramente valores, visin, misin, estrategias y

planes.

Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo

planificado.

Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva.

Compartir emocionalmente la satisfaccin de lograr lo deseado.

Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro

exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual
escasez de recursos, con: un alto grado de cumplimiento, que genere una
gran confianza en todos y cada uno y los haga sentir con fundamento y a
todos los niveles como un equipo de una muy elevada confiabilidad.

COMPETENCIAS EN LA COORDINACIN DE ACCIONES

Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con

el resultado de las actividades) y decidir explcitamente cuales y cuando

requerirn ser satisfechas.

Contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para

satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos

ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo) y

pedir oportunamente a ellos la satisfaccin de ellas, especificando las

condiciones de satisfaccin requeridas, y negociar efectivamente las

condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para

satisfacer la peticin (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta

comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido;

para despus monitorear peridicamente el grado de avance.

Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se

vayan obteniendo- la asuncin de las responsabilidades pertinentes en

caso de abandono, cancelacin, revocacin, atraso, etc.), para finalmente

recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con

agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se

haya recibido a tiempo), y evaluar acuciosamente el grado de

satisfaccin... y despus de detectar y decidir los ajustes necesarios, para

satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias

ameriten.

COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR: para poder

generar un mayor grado de compromiso, participacin, lealtad y

desempeo -con un menor grado de stress- pese a las contingencias,

emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y segn las

circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y poltica organizacional,

en forma ms participativa o ms directiva, y en concordancia con su

rango y status (Bass). Ello implica aprender a:

1. Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y emulacin en

su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades,

persistencia y determinacin extraordinarias, que asumen riesgos y actan

en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estndares

ticos y morales.

2. Generar motivacin inspiradora: planteando desafos persuasivos,

comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de equipo,

desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose

con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando

expectativas que comunican claramente.

3. Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y

promoviendo la creatividad, la innovacin, la bsqueda de soluciones y las

ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones,

re enmarcando problemas, aproximndose a situaciones antiguas por

caminos nuevos, y sin crtica pblica de los errores que se cometan.

4. Prestar consideracin individualizada: prestando especial atencin a las

necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando

como gua y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de

aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando

diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando

en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan

chequeadas.

El liderazgo transformador no es tan slo el paradigma en boga -en cuanto

liderazgo- sino el nico que permite medir -instrumentalmente- el grado en

que mejora el desempeo y el grado de satisfaccin de lderes y liderados.

Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de

desempeo y satisfaccin en ms alto grado que las diferentes

modalidades de liderazgo transaccional (en base a recompensas que

generan refuerzo contingente positivo o negativo: gerencia por excepcin

activa o pasiva), o de liderazgo de laissez-faire (estilo en el que no se

toman decisiones, las acciones se postergan, las responsabilidades en

cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.). En todo caso

la prctica mundial muestra que todos los grandes lderes utilizan -en

diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos.

Todo lo anterior conlleva a lograr un mejor desempeo y una satisfaccin,

estimulando un mayor grado de compromiso, participacin y segn las
circunstancias intentar reforzar o cambiar la cultura y poltica
organizacional, de una manera mas participativa

CASOS DE EMPRESAS QUE APLICAN EL COACHING GERENCIAL

En lo que respecta a este punto vale la pena destacar, el caso de

IBM en Estados Unidos que emplea actualmente unos 40.000
empleados, contra 90.000 en 1992. Estos cambios muestran que
ninguna empresa puede hoy proveer empleo de por vida. Es por
ello que, el fomento de la empleabilidad favorece el
perfeccionamiento de sus empleados, de manera de formar
competencias, proceso en el cual cada jefe tiene un rol protagnico,
en pocas palabras la relacin gerente empleado debe tener un
importante componente de Coaching, o sea, generar una relacin
de aprendizaje y enriquecimiento mutuo, en el cual el empleado
debe poder aprovechar la experiencia y el conocimiento del
gerente, utilizando al mismo de gua para su propio desarrollo. El
gerente, a su vez, debe estar atento a las necesidades de carrera
de largo plazo del empleado.
Por otra parte, Coca Cola y 3M tambin han definido el coaching
como una habilidad clave a desarrollar actualmente. Coca Cola
encargo a una empresa consultora el diseo del programa de
capacitacin gerencial Coaching and feedback. El objetivo del
programa es desarrollar las habilidades gerenciales que permitan
contribuir a un mejor manejo del rendimiento de los colaboradores,
crear en otros la habilidad de formular por si mismos las soluciones
a los problemas actuales y futuros, e incrementar la productividad
de las conversa iones cotidianas. Dicho programa se desarrolla en
cuatro etapas: Alineamiento, Preparacin, Aprendizaje y Refuerzo.
En el Alineamiento y Preparacin se realizan evaluaciones de la
efectividad actual del ejecutivo, generndose acuerdos de apoyo
 entre este y su jefe, de manera que el cambio personal sea
apoyado y estimulado. Solo una vez que el participante ha
completado ejercicios y lecturas que le permiten tomar conciencia
de su necesidad de cambio, y los evalan peridicamente. La
estrategia de implementacin de Coca cola ha sido tener
instructores internos que impartan el programa considerando la
cultura y variables propias del negocio.

Por su parte, 3M considera el Coaching como una herramienta de

Desarrollo de negocios, que se conecta directamente con su misin de ser
la empresa innovadora y el proveedor preferido en todos los mercados a
los cuales sirve.

En esta empresa se define que el desarrollo de los empleados es una

responsabilidad compartida entre el empleado, su supervisor y la empresa,
el cual debe estar enmarcado dentro de un proceso de desarrollo de
competencias y de carrera. Enfocndose que los planes de coaching para
ser efectivos, deben ser acordados y personalizados, lo cual requiere
construir un vnculo efectivo entre coach y aprendiz.