Byron Final

UNIVERSIDAD GALILEO
FISSICC IDEA
CEI TECULUTAN
SEMINARIO DE PROBLEMAS EMPRESARIALES
LICENCIADO KENNETH VILLELA RIVERA
SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCION

VALLE DORADO S.A.
BYRON RENE MENDEZ PEREZ

IDE0712721
ZACAPA JUNIO/2011
Tabla de contenido
INTRODUCCION .................................................................................................................. 4
DESCRIPCION DE LA EMPRESA ...................................................................................... 5
ANTECEDENTES ............................................................................................................. 5
ACTIVIDAD PRINCIPAL DEL NEGOCIO .................................................................... 7
VISION Y MISION ........................................................................................................... 8
ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 9
PRODUCTOS Y SERVICIOS ......................................................................................... 10
SEGMENTO DE CLIENTES .......................................................................................... 10
PRINCIPALES COMPETIDORES ................................................................................. 12
EVALUACION O ANALISIS DE LA EMPRESA ............................................................. 13
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS ....................................................................... 13
Comportamiento de las ventas en relacin a los aos anteriores ................................. 13
Participacin de Mercado ............................................................................................. 16
Tecnologa .................................................................................................................... 19
Procesos ........................................................................................................................ 20
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS ...................................................................... 22
Anlisis del entorno el general ..................................................................................... 23
Oportunidades ............................................................................................................... 24
Amenazas...................................................................................................................... 25
Matriz FODA............................................................................................................... 26
Lista de problemas y oportunidades ............................................................................. 27
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD ............................................. 29
DESCRIPCION DEL PROBLEMA ................................................................................ 29
ANALISIS DEL PROCESO ............................................................................................ 35
HALLAZGOS Y EVIDENCIAS ..................................................................................... 37
DESVENTAJAS .............................................................................................................. 39
DESCRIPCION DE LA SOLUCION PROPUESTA .......................................................... 40
DESCRIPCION GENERAL DE LA SOLUCION .......................................................... 40
ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACION ....................................... 41
SISTEMA PROPUESTO ................................................................................................. 42
VENTAJAS ...................................................................................................................... 43
ESTUDIO DE FACTIBLIDAD ........................................................................................... 44
FACTIBILIDAD TECNICA ............................................................................................ 44
Componentes importantes de la mquina: .................................................................... 44
Seleccin del Proveedor: .............................................................................................. 45
Requerimientos tcnicos para la implementacin: ....................................................... 47
Plan de implementacin de la solucin ........................................................................ 49
Plan de mantenimiento preventivo: .............................................................................. 50
Plan de soporte y mantenimiento correctivo: ............................................................... 51
FACTIBILIDAD ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA ............................................... 52
Requerimientos Administrativos y operativos: ............................................................ 52
Plan de implementacin administrativa y operativa ..................................................... 52
Plan de contingencia ..................................................................................................... 53
Plan de capacitacin: .................................................................................................... 54
ANALISIS FINANCIERO ................................................................................................... 55
ESTUDIO ECONOMICO ................................................................................................ 55
Ventas proyectadas para los primeros 5 aos. .............................................................. 55
Costos y Gastos proyectados ........................................................................................ 56
Punto de equilibrio ....................................................................................................... 57
Detalle de la inversin inicial ....................................................................................... 58
EVALUACION FINANCIERA ....................................................................................... 59
Estado de Resultados proyectado ................................................................................. 59
Determinacin del financiamiento y su forma de pago ................................................ 59
Calculo de depreciaciones y amortizaciones ................................................................ 60
Flujo de caja proyectado ............................................................................................... 60
Calculo del periodo de recuperacin ............................................................................ 61
Anlisis de sensibilidad ................................................................................................ 63
CONSLUSIONES ................................................................................................................ 66
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 67
ANEXOS .............................................................................................................................. 68
ANEXO 1: Hoja de Control de Mantenimiento ............................................................... 68
ANEXO 2: Encuesta Realizada ........................................................................................ 69
ANEXO 3: Pantalla de trasegado de productos................................................................ 70
ANEXO 4: Cotizacin ...................................................................................................... 71
INTRODUCCION
Vivimos la era de la globalizacin y las empresas cada da requieren
optimizar de mejor manera sus recursos para poder hacer frente a la competencia que cada
da crece y exige altos estndares, as mismo los clientes cada vez buscan productos de
mejor calidad a precios accesibles, todo esto obliga a los negocios a ser lder en los
mercados en los cuales se destacan.
Valle Dorado como empresa pionera en el desarrollo turstico a nivel regional

cuenta con un amplio mercado y oportunidades de mejora a travs de estrategias definidas
y mejoradas es por ello que presentamos un estudio realizado al Departamento de
Alimentos y Bebidas, el proyecto consiste en varias etapas de mejora para poder tener un
mejor control de los gastos de materia prima y producto terminado, que son factores
importantes en la preparacin de productos y que impactan de manera considerable en los
costos de la empresa.
Este proyecto pretende ayudar a optimizar los recursos, as como tener control de
los mismos y saber tomar decisiones gerenciales acertadas de acuerdo a los giros que puede
dar el negocio, tambin pudiendo ir haciendo ajustes durante los periodos operativos de la
empresa, se tiene estimado hacer inversiones importantes para poder llevar a cabo el
proyecto que consiste en: SITEMA DE CONTROL DE PRODUCCION, del cual se
pretende obtener beneficiosos resultados y tener un control acertado de las operaciones
diarias de la empresa, lo cual por hoy se ha trabajado de manera incierta.
El Proyecto propuesto consta de una inversin de: Q250,000.00 los cuales se

recuperan en un periodo no mayor a un mes, y su rendimiento lo demostramos en el
desarrollo del siguiente trabajo.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
ANTECEDENTES
En el ao de 1991, un empresario visionario del transporte, ve la necesidad de

contar con un punto intermedio en la ruta, que le permita a sus pasajeros el poder tomar
algunos alimentos, as como buscar otros servicios, adems de reabastecer de combustible
las unidades de transporte, por lo que en el ao de 1992 se construye una pequea cafetera
que a la vez sirve de estacin la que tiene capacidad para atender a 3000 clientes. En el ao
de 1993 se construye el restaurante actual y la piscina principal.
El parque dentro de sus atracciones cuenta con una laguna natural que da un
entretenimiento ideal a la familia, esta es dragada y ampliada en el ao de 1993,
Posteriormente en el ao 2000 esta es nuevamente ampliada y adems se construye una isla
artificial que ms adelante dar paso a una nueva etapa en la expansin y actualizacin del
parque.
En el ao de 1995, empieza a tomar forma lo que ms adelante sera el primer

parque acutico en la regin centroamericana, construyndose los primeros toboganes
gigantes, para lo cual fue necesario invertir en infraestructura moderna de parques acuticos
para poder ofrecer la seguridad y calidad a los visitantes. En el ao de 1996 se agrega una
nueva fase a la expansin, introduciendo un nuevo concepto de habitaciones en la regin,
para lo cual se construye un mdulo de habitaciones.
El negocio de los parques acuticos en cualquier parte del mundo, merece una
especial atencin ya que requiere una sinergia y una rutina de cambio constante, es as
como en el ao 2002 se decide construir y agregar una nueva atraccin al parque, algo que
fuera excitante y que despertara en el publico el deseo de verlo y probarlo, se amplan dos
niveles ms a la torre de toboganes y se abre la nueva atraccin los toboganes el Tornado
y el Kamikaze.
En el ao 2004 se cambia el software, adquiriendo un sistema mucho ms completo
para enlazar todos los mdulos necesarios y funcionales para la empresa, se implementa y
es con el que actualmente se trabaja.
En el ao 2006 el 1 de marzo se hace el cambio de razn social dejando de ser

persona individual y convirtindose en Valle Dorado S.A. el cambio fue todo un xito, no
teniendo problemas para seguir operando, tanto con clientes como proveedores, se crea esta
sociedad de acuerdo a la necesidad de crecimiento que ha tenido el negocio.
Actualmente es una empresa lder en la regin en cuanto a servicios hoteleros y

tursticos, siendo un parque y hotel completamente diferente con la categora de 4 estrellas.
Entre sus principales actividades estn la venta de alimentos y bebidas, servicios de

parque, servicios hoteleros, tiendas de conveniencia, ya que estas actualmente son sus
principales fuentes de ingresos que se contemplan y sustentan las actividades diarias de la
empresa.
Valle Dorado S.A. tiene entre sus principales potenciales un clima agradable y
cuenta con recursos propios, lo que lo hace poderse diferenciar a un negocio de la misma
competencia, cuenta con un equipo de trabajo altamente capacitado que da con da se
esfuerza para dar lo mejor en la atencin de los clientes, es una empresa con proyeccin
social dentro de su mbito, adems de generar empleo, genera liderazgo como empresa
slida y de confianza ante la comunidad.
ACTIVIDAD PRINCIPAL DEL NEGOCIO
El negocio se caracteriza en la diversin sin lmites, y se fundamenta en varias reas en

los cuales se da una venta y atencin a los clientes, ofreciendo una gran variedad y gama de
productos y servicios los cuales estn dispersados en diferentes puntos de venta cada uno
es complementario del otro, con el fin de crear en los clientes una agradable y placentera
estada disfrutando de cada uno de nuestros productos y servicios, los cuales son
clasificados en las siguientes actividades:
Alimentos y Bebidas
Parque Acutico
Hotel
Tiendas de conveniencia
Estas cuatro divisiones constituyen varios segmentos y son las fuentes de ingresos de la
empresa, prestando un buen servicio para nuestros clientes:
Segmento familiar
Segmento corporativo
Segmento educativo (colegios y escuelas)
Segmento instituciones no gubernativas
Segmento de tour and travel
Segmento estatal y municipal
Segmento Religioso.
VISION Y MISION
2.1 Nuestra Visin
Ser el primer lugar de preferencia en parques privados

acuticos y de entretenimiento familiar, donde el cliente
viva una experiencia inolvidable que desee compartir y
repetir.
2.2 Nuestra Misin
Exceder las expectativas de diversin y hospitalidad de

nuestros clientes nacionales e internacionales en un
ambiente familiar, mediante su recreacin en amplias,
seguras y variadas instalaciones, garantizando la ms
alta calidad en el servicio.
Sustentamos nuestras acciones en un liderazgo
empresarial con integridad, innovacin, rentabilidad,
mstica de trabajo, bienestar, respeto y desarrollo de
nuestros colaboradores, accionistas y comunidad.
ORGANIGRAMA
Director de
operaciones
Gerente Residente
Gerente Gerente de Gerente de Hotel y Gerente de

Administrativo Alimentos y Bebidas RRHH Mantenimeinto
Asistente Asistente
Jefe de Administrador Jefe de Supervisor de Cheff de Jefe de Capitn de Encargada de Ama de Jefe de Jefe de RRHH Jefe de reas
Logstica de computo Finanzas Ventas Cocina cafeteria meseros eventos llaves Recepcion Generales
Asistente Asistente Auxiliares Asistente Cocineros Dependientes Meseros Camareras Recepcionist Encargado de Paramedico Encargado de
as rea Tcnica Proyectos
Encargado de Cajeras Ejecutivos de reas Auxiliares de

Reposteros Auxiliares de Bar Thenders Electricistas Albaileria
Bodegas ventas Publicas limpieza
limpieza
Auxiliares de Auxiliares de Fontaneros Salvavidas

bodega limpieza
Encargado de Carpintero Chapeadores

porcionados
Auxiliares de
porcionados.
Encargado de
compras
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Valle Dorado actualmente cumple con varias opciones de servicios y productos entre
los cuales cabe destacar:
Hospedaje
Parque acutico
Restaurantes
Cafetera
Bares
Salones de conferencia
Tiendas de conveniencia
Todos estos productos y servicios son encontrados dentro de las instalaciones de

acuerdo al segmento seleccionado por nuestros clientes, ya que actualmente contamos con
capacidad para atender a seis mil personas dentro del parque acutico disfrutando de varias
actividades.
SEGMENTO DE CLIENTES
Segmento familiar:
Clase media y media baja, grupos de 2 adultos y 2 hijos en promedio, visita fin
de semana y por una noche en hotel, gasto promedio en el parque de Q85.00 por
persona con ingreso y alimentos y en el hotel de Q360.00 por persona con
hospedaje y alimentos.
80% de visitantes al parque son de la regin y 80% de visitantes al hotel son de
la ciudad capital, en promedio 2 a 3 visitas al ao, venta en efectivo y en forma
mnima en tarjetas de crdito.
Segmento corporativo:
Empresas medianas y grandes, regionales y de la ciudad capital, usan servicios
de hotel y parque para actividades de incentivos, capacitaciones, convivios,
show rooms, etc.
Solicitan 15 a 30 das crdito, buscan precios bajos y altos beneficios, son
clientes repetitivos, la estrategia de ventas descansa sobre cuentas grandes
(pocos con compras grandes o frecuentes de impacto).
Organizaciones buscan servicios integrales de hospedaje, alimentos,
capacitacin, transporte y otros.
Segmento educativo (colegios y escuelas):

Primordialmente regional, sensibles al precio, buscan combos de ingreso con
alimentos al parque acutico, regularmente visitan durante el da y en grupos,
rentabilidad baja se gana por volumen y de define precios por persona.
Pago en efectivo, visita primordialmente en verano, vacaciones de medio ao y
despedidas de ciclo escolar.
Se trata de atraerlos con eventos y shows en otras fechas.
Segmento instituciones no gubernativas

Instituciones regionales y de la ciudad capital, usan servicios de hotel y parque
para actividades de incentivos, capacitaciones, convivios, etc.
Solicitan 15 a 30 das crdito, buscan precios bajos y altos beneficios, son
clientes repetitivos, la estrategia de ventas descansa sobre cuentas grandes
(muchos clientes pequeos y pocos con compras grandes o frecuentes de
impacto).
Utilizan salones y reas verdes, mezclan actividades formales y de recreacin,
contratan servicios de alimentos y bebidas y extras, rentabilidad media a alta, se
gana por margen.
Manejan presupuestos centralizados y descentralizados entre agencias
regionales y casa matriz. Utilizan fondos de entidades internacionales.
Segmento de tour and travel

Baja participacin de mercado, principalmente agencias y mayoristas de la
ciudad capital, usan servicios de alimentos y bebidas mayoritariamente (giras),
ya usan hospedaje, solicitan precios bajos y fijos durante todo el ao.
Solicitan 15 a 30 das crdito, son clientes repetitivos. Baja rentabilidad, apoyan
a cubrir costos fijos.
Segmento estatal y municipal

Baja participacin de mercado por nuestro nivel de precios con respecto a la
competencia regional de hoteles de menor categora, solicitan precios bajos, en
el estado se usan licitaciones, ms de 30 das crdito, usan hotel y parque, bajo
margen, servicios por ms de un da, apoyan a cubrir costos fijos.
Segmento religioso
Baja participacin de mercado, solicitan precios bajos, grupos grandes, solicitan
servicios especiales relacionados a su naturaleza, 15 das de crdito, usan hotel y
parque, bajo margen, servicios por ms de un da, apoyan a cubrir costos fijos.
Utilizan en su mayora instalaciones en fin de semana y requieren precios por
persona.
PRINCIPALES COMPETIDORES
Competencia Nacional
Parques del Irtra
Hotel Longarone
Hotel Santa Isabel
Parque Acutico Chatun
Cadenas de Restaurantes
Nuevas Inversiones
Competencia Internacional
Hotel Decamern
Cadenas de Restaurantes
Nuevos Parques en El Salvador y Honduras.
EVALUACION O ANALISIS DE LA EMPRESA
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS
Comportamiento de las ventas en relacin a los aos anteriores
Historial de Ventas VALLE DORADO S.A.

Ao Venta Variacin % +/-
1995 8,450,745.57 0.00 0.00%
1996 11,467,983.11 3,017,237.54 35.70%
1997 14,373,680.07 2,905,696.96 25.34%
1998 13,736,066.14 637,613.93 -4.44%
1999 15,039,629.75 1,303,563.61 9.49%
2000 17,089,553.93 2,049,924.18 13.63%
2001 21,775,203.48 4,685,649.55 27.42%
2002 21,741,714.14 33,489.34 -0.15%
2003 23,422,307.55 1,680,593.41 7.73%
2004 23,962,453.34 540,145.79 2.31%
2005 28,288,590.72 4,326,137.38 18.05%
2006 30,138,127.83 1,849,537.11 6.54%
2007 33,090,077.96 2,951,950.13 9.79%
2008 33,354,799.02 264,721.06 0.80%
2009 33,263,719.15 91,079.87 -0.27%
2010 33,304,618.40 40,899.25 0.12%
Proy. 2011 36,732,462.14 3,427,843.74 10.29%
Como nos damos cuenta las ventas histricas han venido incrementando desde el
primer ao de funcionamiento (1995), hasta llegar al ao 2007, luego despus de esto los
ltimos 3 aos han tenido un comportamiento de estancamiento, esto ha generado dentro de
la empresa incrementar sus gastos operativos en todos sus reas.
En el ao 1998 la venta tiende a bajar debido a las inundaciones provocadas por el

huracn Mitch, y luego en el ao 2009 vuelve a sufrir otra baja debido a la crisis que se ha
venido comportando en el pas, esto tambin obedece a la aparicin de otros parques que
ofrecen entrenamiento en lugares de la capital.
Historial de Ventas VALLE DORADO S.A
40,000,000.00
35,000,000.00
30,000,000.00
Ventas en Quetzales
25,000,000.00
20,000,000.00
15,000,000.00
10,000,000.00
5,000,000.00
-
Proy.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2011
Venta 8,450,7 11,467, 14,373, 13,736, 15,039, 17,089, 21,775, 21,741, 23,422, 23,962, 28,288, 30,138, 33,090, 33,354, 33,263, 33,304, 36,732,
Como respuesta y apoyo hemos decidido generar un estudio profundo a una de sus
ms fuertes desfases de gastos, puesto que es el pilar principal del funcionamiento del
negocio y es el consumo de materia prima para la preparacin de los alimentos que se
venden en los diferentes restaurantes y cafeteras del negocio.
Valle Dorado S.A.

Resumen de Gastos y costo por Departamento 2010
Mes. (Todas)
Departamento Presupuesto. Ejecutado Diferencia. %.

Administracin Q417,505.68 Q338,033.80 Q79,471.88 19%
Alimentos & Bebidas Q11,044,235.38 Q12,126,600.84 (Q1,082,365.46) -10%
Finanzas Q997,885.80 Q924,715.52 Q73,170.28 7%
Generales Q7,249,999.93 Q7,749,359.20 (Q499,359.28) -7%
Hotel Q2,062,569.45 Q2,814,857.93 (Q752,288.48) -36%
Logstica Q597,165.02 Q600,419.53 (Q3,254.51) -1%
Mantenimiento Q2,669,850.38 Q2,992,959.72 (Q323,109.34) -12%
Mercadeo & Ventas Q1,936,540.53 Q1,825,376.40 Q111,164.13 6%
Recursos Humanos Q319,942.76 Q322,624.11 (Q2,681.35) -1%
Seguridad Q538,850.60 Q582,038.64 (Q43,188.04) -8%
Total general Q27,834,545.53 Q30,276,985.68 (Q2,442,440.16) -9%
Como nos hemos dado cuenta hay una desviacin en la ejecucin presupuestaria
desarrollada durante el ao 2010, que se refleja considerablemente en el departamento de
Alimentos y Bebidas que ocupa un porcentaje elevado en comparacin a los dems
departamentos, esto como consecuencia de varias acciones, no se logra el cumplimiento del
presupuesto de ventas y tambin se excede el presupuesto de costo y gasto.
CUADRO COMPARATIVO DE VENTAS, COSTO Y GASTO 2010

% %
Proyeccin Real Venta Diferencia Venta Costos & Gasto Utilidad til
Enero Q 2,756,297.52 Q 2,510,936.03 (245,361.49) 91% Q 2,445,418.69 Q65,517.35 3%
Febrero Q 1,631,496.54 Q 1,812,959.23 181,462.69 111% Q 2,173,861.58 (Q360,902.35) -17%
Marzo Q 2,672,161.83 Q 3,518,723.72 846,561.89 132% Q 2,777,563.54 Q741,160.18 27%
Abril Q 5,423,083.52 Q 4,377,084.81 (1,045,998.71) 81% Q 2,859,574.33 Q1,517,510.48 53%
Mayo Q 2,687,094.15 Q 2,718,009.12 30,914.97 101% Q 2,657,407.12 Q60,602.00 2%
Junio Q 2,973,690.64 Q 2,239,352.21 (734,338.44) 75% Q 2,318,064.86 (Q78,712.66) -3%
Julio Q 2,713,507.59 Q 2,620,466.22 (93,041.37) 97% Q 2,367,938.06 Q252,528.16 11%
Agosto Q 2,901,044.86 Q 2,661,613.50 (239,431.36) 92% Q 2,536,014.46 Q125,599.04 5%
Septiembre Q 2,728,532.77 Q 1,791,426.87 (937,105.90) 66% Q 2,269,158.30 (Q477,731.43) -21%
Octubre Q 3,513,963.26 Q 2,491,625.50 (1,022,337.76) 71% Q 2,357,065.09 Q134,560.41 6%
Noviembre Q 2,675,789.51 Q 2,853,956.99 178,167.48 107% Q 2,419,723.96 Q434,233.03 18%
Diciembre Q 4,036,755.14 Q 3,708,464.20 (328,290.94) 92% Q 3,095,195.69 Q613,268.51 20%
TOTAL Q 36,713,417.34 Q 33,304,618.40 (3,408,798.93) 91% Q 30,276,985.68 Q 3,027,632.72 10
En este resumen podemos darnos cuenta de la importancia que se ha tenido en

cuanto a la ejecucin presupuestaria por cada mes, comparado con las ventas alcanzadas y
la meta original, esto nos muestra y nos fija un punto crtico que sigue siendo el alto costo
de operacin que se ha mantenido durante meses y con ello considerablemente la meta
fijada de utilidad tiende a decaer de acuerdo a lo estimado.
Se puede observar que hay varios meses en los cuales se muestra prdida
considerable y que cuando las ventas suben que son pocos meses los que soportan la
utilidad del fin del periodo, principalmente el mes de abril, que es cuando se celebra la
semana santa.
Participacin de Mercado
Hemos recopilado datos importantes del comportamiento de la participacin del

mercado durante los ltimos aos, para tomar una idea del panorama que viene afectando al
negocio y verificar algunas acciones que pudieran mejorarse para el presente ao y el
siguiente ao.
SEGMENTO PARQUE ACUATICO
VISITANTES AL PARQUE Proyeccin

MES % 2007 2008 2009 2010 2011
ENERO 4% 5,555 4,007 4,608 3,745 4,120
FEBRERO 5% 8,178 8,188 9,416 5,290 5,819
MARZO 14% 21,041 18,483 11,931 14,209 15,630
ABRIL 17% 9,440 10,375 21,255 17,295 19,025
MAYO 11% 9,890 14,378 16,535 11,482 12,630
JUNIO 9% 14,452 11,197 12,877 9,399 10,339
JULIO 6% 6,996 5,254 6,042 6,536 7,190
AGOSTO 6% 5,322 6,692 7,696 6,478 7,126
SEPTIEMBRE 3% 3,689 5,619 6,462 3,432 3,775
OCTUBRE 11% 10,698 13,101 15,066 11,804 12,984
NOVIEMBRE 7% 10,865 6,590 7,579 7,165 7,882
DICIEMBRE 7% 7,442 10,547 12,129 7,662 8,428
TOTAL 100% 113,568 114,431 131,596 104,497 114,947
Incremento (+/-) 863 17,165 (27,099) 10,450

% de incremento 1% 15% -21% 10%
Este cuadro muestra los datos de los ltimos cuatro aos que es el periodo en el
cual las ventas en Quetzales se han estancado y este nos muestra la tendencia que se ha
venido manejado durante los ltimos aos, en el segmento de Parque Acutico, el cual
desfavorece a las ventas proyectadas en los aos anteriores y como consecuencia a la
ausencia de clientes en el parque las ventas del departamento de Alimentos y Bebidas no
logra sus metas y sus altos costos de operacin se mantienen.
Los datos de porcentaje corresponden al ltimo ao 2010.
SEGMENTO HOTEL HUESPEDES
HUESPEDES HOTEL Proyeccin

MES % 2007 2008 2009 2010 2011
ENERO 9% 3,035 3,035 3,490 2,568 2,825
FEBRERO 6% 2,164 2,477 2,849 1,792 1,971
MARZO 9% 4,284 4,039 2,576 2,648 2,913
ABRIL 11% 3,086 2,240 4,645 3,225 3,548
MAYO 5% 2,094 2,195 2,524 1,615 1,777
JUNIO 7% 3,104 2,730 3,140 1,965 2,162
JULIO 11% 4,132 3,022 3,475 3,289 3,618
AGOSTO 8% 2,630 3,093 3,557 2,481 2,729
SEPTIEMBRE 6% 2,709 2,819 3,242 1,713 1,884
OCTUBRE 7% 2,043 2,733 3,143 1,970 2,167
NOVIEMBRE 10% 4,184 3,051 3,509 2,882 3,170
DICIEMBRE 12% 4,568 4,295 4,939 3,415 3,757
TOTAL 100% 38,033 35,729 41,088 29,563 32,519
Incremento (+/-) (2,304) 5,359 (11,525) 2,956

% de incremento -6% 15% -28% 10%
Este cuadro nos muestra el comportamiento que ha tenido el segmento hotel en

cuanto a la ocupacin de personas durante los ltimos cuatro aos, se puede ver que durante
el ao 2007 al 2010 ha subido y luego disminuye la ocupacin lo que es preocupante
debido a que cada vez se ha tenido menos aceptacin en cuanto a este segmento, esto
vuelve a generar el bajo consumo de los productos ofrecidos por Valle Dorado.
SEGMENTO HOTEL HABITACIONES
HABITACIONES Proyeccin
MES % 2007 2008 2009 2010 2011
ENERO 9% 960 1,107 1,273 900 990
FEBRERO 7% 814 907 1,043 750 825
MARZO 7% 966 1,289 1,034 1,008 1,109
ABRIL 10% 1,263 899 1,482 1,175 1,293
MAYO 6% 840 775 891 654 719
JUNIO 7% 946 845 972 741 815
JULIO 8% 1,256 1,038 1,194 1,117 1,229
AGOSTO 8% 944 975 1,121 952 1,047
SEPTIEMBRE 9% 904 1,073 1,234 741 815
OCTUBRE 8% 827 1,006 1,157 705 776
NOVIEMBRE 9% 1,328 1,139 1,310 1,053 1,158
DICIEMBRE 11% 1,376 1,319 1,517 1,096 1,206
TOTAL 100% 12,424 12,372 14,228 10,892 11,981
ndice de
Ocupacin 44% 44% 51% 39% 43%
(+/-) -0.19% 6.60% -11.87% 3.88%
Se puede ver que durante los ltimos aos se ha tenido un escaso crecimiento en el
ao 2009 y posteriormente decae en el 2010, esto nos indica que nuevamente el hotel sigue
tenido una baja participacin de ventas y que cada vez ha ido disminuyendo, dando como
resultado baja captacin de personas al segmento hotel.
PROYECCION DE VENTAS PARA EL AO 2011
Proyeccin 2011 Total %

Alimentos y Bebidas Q 25,512,220.44 68%
Hotel Q 3,807,375.41 10%
Tiendas Q 3,305,568.81 9%
Parque Q 4,727,151.85 13%
TOTAL Q 37,352,316.50 100%
Proyeccion de Ventas 2011
VALLE DORADO S.A
Alimentos y Bebidas Hotel Tiendas Parque
13%
9%
10%
68%
Como se puede observar en la grfica de ventas proyectadas para el ao 2011, esta

muestra un alto porcentaje de participacin para el departamento de Alimentos y Bebidas,
obteniendo un 68% de la venta total y por ende sus gastos deben de reflejarse en iguales
circunstancias.
Tecnologa
Actualmente Valle Dorado cuenta con equipo de software y hardware que cumple
con las caractersticas necesarias para poder hacer cualquier implementacin y
actualizaciones para el apoyo de las gestiones administrativas y operativas.
Cuenta tambin con una red estructurada con servidor de dominio con soporte de
backup confiable y seguro en cuanto a la operacin, toda su operacin se basa en un
sistema en lnea y contiene suficiente seguridad en la informacin generada.
Actualmente el mercado ofrece una gran cantidad de equipos para el desarrollo e

implementacin de nuevos proyectos, tambin se encuentran una gran variedad de software
que pueden acoplarse a las necesidades de la empresa, Valle Dorado cuenta con un sistema
de software creado con sus propias necesidades y acoplado de acuerdo a la operacin y los
procedimientos de las diferentes reas, esta es una ventaja que apoyara mucho la aplicacin
de los nuevos procesos y procedimientos que se desarrollaran dentro de este nuevo
proyecto.
Bodegas cuenta con sistemas de informacin y cuenta con un rea para hacer el
trasegado de la materia prima comprada a granel y luego ser envida al departamento de
produccin del departamento de Alimentos y Bebidas.
El departamento de Alimentos y Bebidas en su estructura funcional para la

produccin cuenta con equipo obsoleto el cual en algn momento puede ocasionar prdida
de tiempo, de materia prima y esto puede repercutir en altos costos.
Procesos
Valle Dorado cuenta procesos ya instituidos los cuales sern revisado en el rea del
problema empresarial a estudiar, dado que existen los procesos como tales y existen
escritos, esto se realizara si se cumplen a cabalidad y que hace falta para poderle mejorar,
tomando en cuenta que es necesario redisear algunas cosas que generan costos
innecesarios y generan contratiempos en la operacin.
A continuacin se describen algunos de los procesos con los cuales se cuenta

actualmente para la operacin de la empresa, estos procesos funcionan de forma
operacional, as como tambin en los sistemas de informacin que tiene la empresa, creada
y generada de acuerdo a sus necesidades y de una forma segura y fcil de manejar para
tener un mejor control de sus proceso en informacin.
Departamento Proceso Fortalezas Debilidades
Sistema genera informacin de rdenes de Ubicacin de la

Generacin automtica
Compras compra para recepcin de mercaderas en empresa para su
de datos.
bodegas. logstica.
Cuenta con sistema de inventarios Calidad de la materia

Bodega actualizados de forma diaria, con datos Informacin confiable prima y sus altos
reales de compras y costos. costos.
Recibe informacin de productos No se tiene definido el

Alimentos y
terminados y materia prima para cocina, la Procesos automticos sistema de recetas y
Bebidas
cual transforma en producto terminado produccin
No se hacen cuadres de
Son alimentados en forma diaria, contienen Generan cuadres de
Inventarios la produccin de
datos de unidades y costos diario y diferencial
platillos de la cocina.
Reciben produccin de cocina en platillos sistema cuenta con No se genera

Puntos de Venta preparados, para la venta, con precios opciones de traslados y informacin de la
definidos. produccin produccin
No se hacen cuadres de
Se factura, rebaja inventarios, se hacen Genera informacin de
Ventas la produccin de
cuadres de inventarios y cuadres de caja. ventas en forma diaria
platillos de la cocina.
Cuenta con sistema de cuenta corriente, Recibe informacin de

nomenclatura actualizada, informacin de bodegas, compras y
Contabilidad
gastos, ventas y costos actualizada en forma ventas en forma
diaria. automtica
Esta es la ruta que se sigue para poder hacer la preparacin de un platillo y servirlo
en cualquier punto de venta que tiene la empresa, el sistema ha sido diseado para poder
cargar toda la informacin y procesarla en forma automtica, tambin se tienen definidos
parmetros para su funcionamiento de acuerdo a los usuarios que registran las operaciones
y el tipo de informacin a procesar.
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
Aqu tenemos toda la informacin sobre los mejores parques temticos, parques de
atracciones, parques acuticos, centros de ocio infantil, parques en miniaturas, parques
fusticos y zoolgicos, acuarios, jardines botnicos y centros de ocio en general, estos son
los doce parques temticos reconocidos a nivel internacional y que aparecen en los listados
de pginas que promueven el turismo en Guatemala.
Sitios:
Agua Caliente
Aquamagic, Parque Acutico
Hotel y Parque Acutico Valle Dorado.
Ik Bolay Serpentarium
Parque Acutico Guastatoya
Parque Acutico H2Olas
Parque Acutico Xocomil
Parque Guatepeque
Parque Recreativo Chatn
Petapa
Xetulul
Zoolgico Nacional la Aurora
Anlisis del entorno el general
Factores econmicos Factores tursticos Factores demogrficos
Crisis econmica Falta de apoyo del Migracin de mano de obra

generalizada INGUAT hacia la capital y USA
Falta de liquidez en las Carencia de poltica Ingresos de remesas
familias integral de desarrollo familiares
Recortes turstico por parte del Mayor ndice de poblacin
presupuestarios en las gobierno entre las edades 02-18 aos
empresas Falta de
Falta de inyeccin de implementacin de
flujo de dinero por programas concretos de
parte del estado desarrollo turstico y
Problemas de liquidez vial en la regin
corporativos Desestimulo de turistas
Bajo nivel econmico trifinicos por
familiar en la regin inseguridad.
Carencia de Proliferacin de
infraestructura pequeos balnearios
industrial regional Prdida del folklor y
tradiciones regionales.
Ausencia de un clster
turstico en la regin
Factores polticos-legales Factores socio-culturales Factores Seguridad y

Ambiental
Altos impuestos y Pobre experiencia de la
pobre desarrollo en la mano de obra en Alto nivel de
regin empresas de servicio inseguridad y
Ausencia de plan de (enfoque agrario) narcotrfico
gobierno y estrategias Bajo nivel educativo en Variaciones climticas
claras la regin negativas
No hay mecanismos Prdida de valores Alta deforestacin
de cumplimiento de familiares Poca concientizacin al
las leyes reciclaje y medidas
No hay incentivos a la preventivas de
industria hotelera. conservacin del medio
ambiente
Corrupcin
Oportunidades
Crecimiento vertical y horizontal (desarrollo de nuevos parques y empresas de

servicios complementarios)
Ampliacin de cobertura del mercado.
Desarrollo de nuevos productos y servicios, mayor agresividad y cobertura en
ventas a segmentos, venta de productos alimenticios en la regin, clubs de lealtad y
salones.
Creacin de nuevos atractivos en el parque y nuevas lneas de productos en
cafetera.
Venta de nuevos productos en cafetera, como tambin penetracin de otro
segmento en el rea de cafetera, por su punto cntrico a orilla de ruta, puede atraer
nuevos mercados.
Alianzas y franquicias (Con proveedores y comercios regionales, operadores de
destinos vacacionales, alianzas en San Pedro Sula y San Salvador, tour operadores
lderes, empresas de trasporte y hoteles de negocios, maquilarle al IRTRA)
Implementacin de metodologas de trabajo actualizadas (certificacin en ISO
9001:2008 y Servsafe, Haccp, programa H).
Crecimiento en la infraestructura vial regional (ruta entre ros y ruta a El Salvador).
Crecimiento industrial en la regin
Autosuficiencia energtica (solar, elica y/o hdrica).
Proyecto nacional de canal seco y FTN (aumento de trfico y crecimiento
industrial).
Autopista capital a El Rancho.
Nuevos proyectos de servicio de LITEGUA (El Salvador y Honduras).
Integrar en lnea (informtica) las operaciones internas y externas de la empresa.
Generar el proyecto de habitaciones inteligentes.
Amenazas
Competencia agresiva y profesional, nacional/internacional (IRTRA o asociado,

parque Longarone, parques Honduras y El Salvador, hotel Decamern/salinitas,
restaurantes regionales, balnearios y nuevos inversionistas regionales).
Inseguridad en el sector y extorsiones.
Legislacin del medio ambiente.
Desastres naturales y climticos.
Construccin de una industria nociva aledaa.
Crisis econmica, financiera, poltica, social nacional y regional.
Poltica fiscal y laboral variable.
Problemas migratorios y de circulacin en la ruta (cierre de carretera).
Demandas a la empresa.
Movimientos laborales.
Altos costos de proveedura de energa elctrica, gas y combustible.
Narcoactividad.
Incremento constante de precios de materias primas e insumos.
Para hacer el anlisis del entorno general, se utiliz parte del plan estratgico
preparado por el equipo gerencial de la empresa Valle Dorado S. A., tambin se hicieron
reuniones de trabajos, para definir las oportunidades y amenazas de acuerdo a lo vivido en
los ltimos aos y la experiencia del personal involucrado.
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Variedad de Restaurantes, Bares y
Kioscos de Ventas en puntos estratgicos, 1. Recurso Humano no calificado.
con variedad de productos.
2. Ambiente agradable en todas las reas,

Factores Internos seguridad propia del hotel y atencin
2. Deficiente Comunicacin formal en el
rea.
personalizada a nuestros clientes.
3. Negociaciones o fusiones con nuevos 3. Inconsistencia en la ejecucin de

parques o los existentes. Controles.
4. Mejora continua de proyectos en parque

4. Baja rentabilidad en la Operacin.
y hotel.
Factores Externos 5. Ser un hotel y parque es bastante
5. Falta de seguimiento a
econmico, ofreciendo paquetes familiares
procedimientos.
de parque, alimentos y hotel.
6. Sistema de informacin disponible 6. Eventos masivos nos generan

para el manejo de controles y reportes. contratiempos en la operacin.
OPORTUNIDADES Estrategia Maxi-Maxi Estrategia Mini-Maxi

1. Crear nuevos segmentos de productos 1. Captacin de recurso humano con
1. Ecosistema Natural del Lugar de
en el rea de cafetera para captar otros nivel acadmico diversificado debido a la
ubicacin del parque.
clientes. oferta de trabajo existente.
2. Aprovechamiento del Transporte 2. Creacin de manuales de procesos de
2. Aprovechamiento de ventas masivas
LITEGUA, hacia el parque y puntos de acuerdo al puesto y tarea a ejecutarse
de productos reconocidos y rentables.
ventas. dentro de la empresa.
3. Creacin de Proyecto de Venta de 3. Creacin de kioscos de ventas 3. Capacitar y entrenar a cada empleado
Alimentos a Domicilio (Ej.: escuelas, peatonales en ferias, colegios, y otros de acuerdo a su puesto y crear
empresas, etc.). centros de demanda. recompensas y castigos.
4. Ubicacin cntrica entre Puerto 4. Creacin de un producto lder que
4. Desarrollo de un men de solo
Barrios y Guatemala para captar nuevos identifique al negocio, logrando un mejor
productos rentables y de mayor demanda.
clientes. posicionamiento de mercado.
5. Creacin de canal de Auto-Servicio 5. Crear mstica de trabajo enfocada a
5. Creacin de mercados masivos para
para pasajeros de ruta que viajan en ventas y costos, de acuerdo a manual de
clientes de la ruta al atlntico.
automvil, Fast Food. disciplinario.
AMENAZAS Estrategia Maxi-Mini Estrategia Mini-Mini

1. Crecimiento de nuevos parques 1. Creacin de productos y servicios 1. Compra de franquicias de productos
acuticos. innovadores en diferentes puntos de venta. preparados y segmentar las ventas.
2. Competencia de otros hoteles y 2. Ofertar productos en das de poca 2. Campaa de Optimismo para mejorar las
restaurantes. afluencia para lograr un mejor ingreso. ventas en diferentes puntos.
3. Hacer campaas de seguridad sectorial 3. Creacin de un producto lder e

3. Crisis econmica del pas. en tv y prensa, ofreciendo productos innovador controlando sus costos y su
ofertados. rentabilidad.
4. Campaa publicitaria promocionado
4. Niveles de inseguridad. descanso para personas de paso por la 4. Campaas de productos a precio justo.
ruta.
5. Reduccin del presupuesto familiar para 5. Segmentacin de ventas en rea de 5. Entrenamiento y capacitacin en
recreacin. cafetera para lograr una mejor captacin. procesos de ventas y costos.
Lista de problemas y oportunidades
Falta de estandarizacin de mens y produccin.

Altos costos de operacin debido a la falta de controles.
Falta de implementacin de sistema de recetas.
Falta de equipo para porcionado de materia prima.
Mala calidad de la materia prima.
Carencia de correcta proyeccin presupuestaria.
Mano de obra no calificada para la ejecucin de procesos.
Falta de supervisin en la preparacin de los mens.
Baja participacin de mercado.
Falta de incumplimiento de las metas de ventas.
Lista de problemas y oportunidades detectadas mediante encuestas elaboradas y

presentadas a cada uno de los ejecutivos de la empresa:
Problema Causa Frecuencia % % Acumulado

1 Metodologa 110 28% 28%
2 Sistemas 105 26% 54%
3 Sistemas 101 25% 79%
4 Tecnologa 20 5% 84%
Se dio a conocer la encuesta realizada a un grupo de ejecutivos conocedores del

negocio quienes dieron un puntaje por cada problema y oportunidad encontrada y estos
fueron los resultados obtenidos
Diagrama de Pareto
400 100%
350 90%
80%
300
70%
250 60%
Frecuencia
200 50%
% Acum
150 40%
30% 80 20
100
20%
50 10%
0 0%
Diagrama de Causa y efecto
Mano de obra Equipos
Carencia de utensilios de
Mano de obra no Falta de compromiso del Falta de Equipo para
cocina para control de
calificada personal porcionada de materia prima
produccin
Falta de capacitacin de Bajo perfil del personal Falta de equipo para
los procesos operativo produccin en cocina
Altos costos de
operacin
Carencia de manuales de
operacin
Falta de estandarizacin Falta de implementacin

Mala calidad de materia Carencia de definicin de
de mens y recetas de sistemas de recetas
prima unidades de medidas
Mtodos Materiales
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Debido a la competitividad de hoy en da y el alza de precios en el mercado nos

hemos dado a la tarea de analizar cada una de la lista de problemas que pudieran ocasionar
desfases en la operacin del departamento de alimentos y bebidas ya que actualmente
ocupa un alto porcentaje de participacin de acuerdo al gasto y costo operacional de la
empresa.
De acuerdo a la evaluacin integral realizada nos hemos focalizado en el problema

que tiene el departamento de Alimentos y Bebidas en cuanto a su. Alto costo de operacin
debido a la falta de controles y falta de estandarizacin de mens y produccin, esto
debido a los resultados presentado durante los ltimos aos y que de alguna u otra manera
han afectado la rentabilidad del negocio.
Para tener un mejor panorama tenemos los resultados presentados en el ao 2010 de

acuerdo a sus ventas y ejecucin presupuestaria presentada, tambin podemos analizar el
primer semestre del presente ao.
Cuadro Comparativo de ventas, gastos, costos y utilidad bruta Presupuestada y Real
Departamento de Alimentos & Bebidas, correspondiente al ao 2010
Presupuestado Real Diferencia % Variacin
Ventas 22,224,181.00 19,597,834.00 2,626,347.00 -12%
Gasto Indirecto 1,052,828.67 1,186,154.57 133,325.90 -13%
Mano de obra 1,936,672.85 1,639,000.32 297,672.53 15%
Mat. Prima y Prod. Term. 8,054,733.86 9,301,445.95 1,246,712.09 -15%
Utilidad Bruta en Ventas 11,179,945.62 7,471,233.16 3,708,712.46 -33%
Ventas, Gastos y costos presupuestado y Real 2010

Departamento de Alimentos y Bebidas
20,000,000.00
18,000,000.00
16,000,000.00
14,000,000.00
12,000,000.00
10,000,000.00
Presupuestado
8,000,000.00
Ejecutado
6,000,000.00
4,000,000.00
2,000,000.00
-
Ventas Gasto Mano de obra Mat. Prima y Utilidad Bruta
Indirecto Prod. Term. en Ventas
Como podemos observar durante el ao 2010 se presentaron algunas inconsistencias

en cuanta a la baja de ventas y el alto costo de operacin que se puede reflejar, ya que a
pesar de no conseguir el total de las ventas el rubro de materia prima y producto terminado
rebaso el lmite de lo proyectado para una venta total, y este muestra un dato interesante de
analizar ya que su incremento se dio en un 15% de sobregiro y la utilidad bruta queda un
33% abajo de lo proyectado.
Con estos datos podemos deducir la falta y la importancia de ejercer el mejor

control dentro de la materia prima utilizada para la produccin, ya que esto refleja un alto
porcentaje de desfase en las ejecuciones presupuestarias del departamento de alimentos y
bebidas.
De esta manera los altos costos de operacin afectan a toda la empresa, ya que como
se refleja el departamento de Alimentos y Bebidas cuenta con el 68% de la proyeccin de
ventas y tambin constituye el 40% de los gastos y costos de la empresa, pudindose
observar los desfases en cada uno de los rubros, por tal razn se hace una anlisis
minucioso del departamento en su funcionamiento operacional.
Cuadro Comparativo de ventas, gastos, costos y utilidad bruta Presupuestada y Ejecutada

Departamento de Alimentos & Bebidas, correspondiente al Primer Semestre ao 2011
Presupuestado Ejecutado Diferencia % Variacin
Ventas 10,680,582.92 10,901,748.77 221,165.85 2%
Gasto Indirecto 529,542.40 699,717.66 170,175.26 -32%
Mano de obra 1,170,796.66 1,108,132.38 62,664.28 5%
Mat. Prima y Prod. Term. 4,026,920.37 5,092,611.86 1,065,691.49 -26%
Utilidad Bruta en Ventas 4,953,323.49 4,001,286.87 952,036.62 -19%
Ventas, Gastos y costos presupuestado y ejecutados 2010

Departamento de Alimentos y Bebidas
12,000,000.00
10,000,000.00
8,000,000.00
Presupuestado
6,000,000.00
Ejecutado
4,000,000.00
2,000,000.00
-
Ventas Gasto Indirecto Mano de obra Mat. Prima y Utilidad Bruta
Prod. Term. en Ventas
Como podemos observar a mayor venta, mayor desfase en la materia prima y

producto terminado, esto obedece a la misma situacin analizada en el cuadro anterior, se
puede ver que mejora su rentabilidad bruta pero aun no llega a su proyeccin establecida
para este semestre, considerando su anlisis y revisin en la preparacin de alimentos y sus
procesos y procedimientos actuales.
Detalle por rubros ejecutados y presupuestados durante el ao 2010 de la
materia prima y producto terminado, en este cuadro se puede observar el 80/20 de los
costos ms impactantes en el Departamento de Alimentos y Bebidas.
% %
No. Rubro Presupuestado Ejecutado Variacin Variacin Ejecutado Acumulado
1 Bebidas 1,412,209.96 2,086,012.12 (673,802.16) -48% 22% 22%
2 Carnes 1,349,637.70 1,295,680.23 53,957.47 4% 14% 36%
3 Verduras 513,918.13 659,902.59 (145,984.46) -28% 7% 43%
4 Lcteos 532,619.69 593,668.01 (61,048.31) -11% 6% 50%
5 Pollo 631,059.61 583,239.32 47,820.29 8% 6% 56%
6 Materia Prima (Cortesas) 504,000.00 500,221.89 3,778.11 1% 5% 61%
7 Heladera 308,437.50 386,936.12 (78,498.62) -25% 4% 66%
8 Frutas 298,185.39 310,934.98 (12,749.59) -4% 3% 69%
9 Granos 232,606.71 295,316.81 (62,710.09) -27% 3% 72%
10 Golosinas 281,321.53 270,519.09 10,802.44 4% 3% 75%
11 Huevos 240,822.11 234,087.17 6,734.94 3% 3% 78%
12 Harinas 183,453.36 225,018.35 (41,564.99) -23% 2% 80%
13 Mariscos 181,923.56 210,429.32 (28,505.76) -16% 2% 82%
14 Grasa y Aceites 194,647.93 208,768.88 (14,120.95) -7% 2% 85%
15 Embutidos 176,500.19 169,670.63 6,829.56 4% 2% 86%
16 Tarjetas telefnicas 34,500.00 163,956.36 (129,456.36) -375% 2% 88%
17 Abarrotes 119,459.32 156,718.72 (37,259.41) -31% 2% 90%
18 Chuchitos 51,000.00 148,843.61 (97,843.61) -192% 2% 91%
19 Conservados y enlatados 146,985.09 148,047.64 (1,062.55) -1% 2% 93%
20 Productos semiprocesados 64,943.71 131,559.90 (66,616.19) -103% 1% 94%
21 Salsas, Aderezos y Yogurt 66,214.59 113,863.69 (47,649.10) -72% 1% 96%
22 Tortilla de Harina 106,100.00 82,732.20 23,367.80 22% 1% 97%
23 Accesorios 7,055.45 58,302.16 (51,246.71) -726% 1% 97%
24 Cigarros 33,842.19 53,245.68 (19,403.49) -57% 1% 98%
25 Panadera 146,515.83 50,598.69 95,917.14 65% 1% 98%
26 Papa Procesada 122,000.00 44,959.98 77,040.02 63% 0% 99%
27 Especies 36,274.31 35,661.99 612.32 2% 0% 99%
28 Tamal de Hoja 18,700.00 29,119.10 (10,419.10) -56% 0% 99%
29 Medicina 0.00 18,282.11 (18,282.11) 0% 0% 100%
30 Otros 4,000.00 16,788.80 (12,788.80) -320% 0% 100%
31 Nachos 46,800.00 15,764.54 31,035.46 66% 0% 100%
32 Accesorios 9,000.00 2,595.30 6,404.70 71% 0% 100%
TOTAL 8,054,733.86 9,301,445.95 (1,246,712.09) -15% 100%
Al hacer el anlisis nos damos cuenta que impactan considerablemente 12 rubros los
cuales estn afectos a la produccin.
Como podemos observar en el presente cuadro de los 12 rubros que se consideran impactan
en el 80 20 de ellos, nueve marcan nmeros rojos indicando que su gasto fue mayor a lo
presupuestado y los otros restantes se consideran que tambin a falta de venta se mantuvo
ms controlados pero considerablemente son datos que se ven muy ajustados a los
presupuestado, a partir de este anlisis podemos deducir que tambin algunos no fueron
proyectados de una manera equitativa y justa, pero de alguna u otra manera su anlisis nos
indica que existe una oportunidad de mejora dentro del departamento y principalmente
dentro de la produccin y preparacin de alimentos.
Como parte importante del anlisis detallaremos los procesos de produccin desde
su abastecimiento y preparacin de los alimentos, as como los medios de control que se
tienen para la materia prima, esto con el afn de proponer mejoras que pueden apoyar a la
reduccin de costos en el departamento de Alimentos y Bebidas.
Detalle por rubros ejecutados y presupuestados durante el primer semestre del
ao 2011 de la materia prima y producto terminado, en este cuadro se puede observar
el 80/20 de los costos ms impactantes en el Departamento de Alimentos y Bebidas.
% %
No. Rubro Presupuestado Ejecutado Variacin Variacin Ejecutado Acumulado
1 Bebidas 915,158.67 1,254,084.27 (338,925.60) -37% 25% 25%
2 Carnes 596,916.76 691,411.81 (94,495.05) -16% 14% 38%
3 Pollo 266,662.28 390,315.11 (123,652.82) -46% 8% 46%
4 Lcteos 241,000.00 298,955.46 (57,955.46) -24% 6% 52%
5 Verduras 260,343.04 264,402.56 (4,059.51) -2% 5% 57%
6 Materia Prima (Cortesas) 224,493.66 214,355.95 10,137.70 5% 4% 61%
7 Heladera 174,037.07 205,339.50 (31,302.43) -18% 4% 65%
8 Frutas 144,255.49 174,494.61 (30,239.12) -21% 3% 69%
9 Harinas 98,000.00 159,004.87 (61,004.87) -62% 3% 72%
10 Granos 121,500.00 158,923.60 (37,423.60) -31% 3% 75%
11 Mariscos 114,215.68 137,921.01 (23,705.33) -21% 3% 78%
12 Grasa y Aceites 74,500.00 133,286.38 (58,786.38) -79% 3% 80%
13 Golosinas 90,106.24 127,670.78 (37,564.54) -42% 3% 83%
14 Huevos 108,500.00 123,353.27 (14,853.27) -14% 2% 85%
15 Tarjetas telefnicas 51,500.00 115,997.34 (64,497.34) -125% 2% 87%
16 Abarrotes 71,799.78 105,893.57 (34,093.79) -47% 2% 89%
17 Embutidos 78,034.08 101,586.08 (23,552.00) -30% 2% 91%
18 Conservados y enlatados 60,000.00 79,954.68 (19,954.68) -33% 2% 93%
19 Chuchitos 27,052.65 76,251.27 (49,198.63) -182% 1% 95%
20 Salsas, Aderezos y Yogurt 52,427.64 63,935.38 (11,507.74) -22% 1% 96%
21 Tortilla de Harina 34,168.51 54,236.60 (20,068.09) -59% 1% 97%
22 Productos semiprocesados 79,897.14 39,702.30 40,194.84 50% 1% 98%
23 Panadera 42,000.00 28,352.42 13,647.58 32% 1% 98%
24 Cigarros 14,770.96 27,985.88 (13,214.92) -89% 1% 99%
25 Papa Procesada 29,738.44 27,853.89 1,884.55 6% 1% 99%
26 Especies 16,798.20 15,680.16 1,118.04 7% 0% 100%
27 Tamal de Hoja 18,544.07 11,391.23 7,152.84 39% 0% 100%
28 Nachos 20,500.00 10,271.88 10,228.12 50% 0% 100%
TOTAL 4,026,920.37 5,092,611.86 (1,065,691.49) -26% 100%
En el primer semestre del presente ao se ha mostrado un incremento en ventas del
2%, y los costos de materia prima y producto terminado se han incrementado en un 26%,
los que nos da la pauta para analizar el 80/20 de sus rubros y nos damos cuenta el
considerable incremento que tienen estos productos y su desfase en relacin a lo proyectado
para el presente ao.
De aqu deducimos la importancia del estricto control de lo gastado por producto

terminado y servido en cada una de las cafeteras del departamento de Alimentos y
Bebidas, ya que da con da crece ms la incertidumbre del rendimiento exacto de sus
productos y materia prima utilizada.
ANALISIS DEL PROCESO
Valle Dorado S.A. cuenta con una gran cantidad de oportunidades y fortalezas, las
cuales puede desarrollar para lograr tener una mejor rentabilidad dentro de los diferentes
departamentos, ya que como se viene observando en los cuadros de anlisis presentados en
el ltimo semestre del ao actual las ventas van creciendo en comparacin con lo
presupuestado.
Como podemos observar en sus procesos existen una manera de hacer pedidos a
bodegas, y se realiza un pedido diario para optimizar el recurso, tambin se puede ver que
en la preparacin de alimentos no se tiene un recetario o manual de preparacin de
alimentos para llevar un mejor control de los rendimientos y desperdicios.
Se trabaja de acuerdo a la operacin diaria, se carece del sistema para ejecutar los
procesos de produccin y recetas para poder hacer un cuadre diario de productos y saber
sus rendimientos en forma diaria, de acuerdo a las recetas.
Gerencia AyB Bodegas Cocina Cafetera
Revisa Eventos,
existencias y hace
pedido
Autoriza Pedidos
Requisicin a
Bodega
Recibe Requisicin y
despacha
Recibe materia
Despacha y enva a prima y actualiza
Cocina inventario
Recibe documento
Elabora platillos de traslado de
segn receta platillos producidos
Recibe sobrantes de
los turnos y del dia Facturacion
Reprocesa
productos
Desecha lo que no
tiene reproceso
HALLAZGOS Y EVIDENCIAS
Se revisaron algunos aspectos importantes en el departamento de alimentos y

bebidas para poder comprender mejor el problema y as poder tener un mejor panorama y
guiarnos a los puntos crticos importantes para mejora.
Cuadro de participacin de Ventas por rea del primer semestre del ao 2011,
Departamento de Alimentos y Bebidas.
% 80 /
rea Meta AA Real Dif Meta Dif AA Real 20
Cafetera Q5,453,014.04 Q5,034,074.89 Q5,387,726.10 (Q65,287.94) Q353,651.22 49% 49%
Restaurantes Q3,217,538.64 Q2,864,207.77 Q3,157,035.88 (Q60,502.76) Q292,828.11 29% 78%
Puntos de Venta Q1,372,516.33 Q1,281,389.89 Q1,831,372.82 Q458,856.49 Q549,982.93 17% 95%
Eventos Q636,771.41 Q622,967.23 Q523,339.57 (Q113,431.84) (Q99,627.66) 5% 100%
Tiendas Q742.50 Q3,168.00 Q2,274.40 Q1,531.90 (Q893.60) 0% 100%
TOTAL Q10,680,582.92 Q9,805,807.78 Q10,901,748.77 Q221,165.85 Q1,095,940.99 100% 100%
Ventas por areas de Alimentos y Bebidas

Primer Semestres 2011
Eventos Tiendas
5% 0%
Puntos de Venta
17%
Cafeteria
49%
Restaurantes
29%
Como podemos darnos cuenta la participacin de cafetera en cuanto a las ventas del
departamento de Alimentos y Bebidas ocupa un alto porcentaje, de la misma manera
conforma una gran parte del costo y gasto del departamento.
%
Rubro Valor Venta Valor Costo Diferencia %
Utilidad
Almuerzos 233,233.89 26,268.15 206,965.74 88.74% 51.77%
Bebidas 96,605.19 47,289.61 49,315.58 51.05% 21.44%
Desayunos 84,135.81 21,729.60 62,406.21 74.17% 18.68%
Refacciones 21,251.94 0.00 21,251.94 100.00% 4.72%
Cervezas 8,225.18 4,262.33 3,962.85 48.18% 1.83%
Postres 4,015.35 283.83 3,731.52 92.93% 0.89%
Yogour 2,899.00 1,219.00 1,680.00 57.95% 0.64%
Dulces 144.00 68.23 75.77 52.62% 0.03%
Empaque 3.20 0.00 3.20 100.00% 0.00%
TOTAL 450,513.56 101,120.75 349,392.81 77.55% 100.00%
Se hizo una revisin de las ventas por producto del rea de cafetera correspondiente al mes
de julio del presente ao y se encontr lo siguiente:
Existe un total de 272 cdigos de ventas de diferentes productos, lo cual parece ser
un dato muy exagerado en cuanto al control de la produccin de la materia prima.
De las ventas almuerzos y desayunos ocupan un alto porcentaje de participacin y
que son los dos rubros los cuales en su dato de costo arrojan nmeros errneos ya
que no contienen datos de costos, por la razn de no contar con su respectiva receta.
El rubro refacciones presenta datos de utilidad de un 100% por carecer por
completo de su receta y sus respectivos costos.
De la participacin de bebidas y cervezas son los nicos rubros que arroja costos
exactos y como se puede ver su costo es bastante elevado en cuanto a la utilidad
bruta presentada en el cuadro.
Grafica de Ventas por Clasificacon

Cafetera Express Julio 2011
0% 1% 0%
0% Almuerzos
4%
17% Bebidas
Cervezas
2%
Desayunos
52%
Dulces
24% Empaque
Postres
Refacciones
Yogour
DESVENTAJAS
CORTO PLAZO:
Perdida de utilidad
Desinters por parte del personal.
Propenso al robo.
Desperdicios mal intencionados por parte del personal.
MEDIANO PLAZO:
Malas decisiones administrativas.
Falta de incumplimiento de presupuestos.
Falta de crecimiento de mercado.
Fala de oportunidades de crear otros puntos de venta.
Deficiencia en los flujos de efectivo.
LARGO PLAZO:
Mala imagen de la empresa.
Incertidumbre en cuanto a la planeacin.
Carencia de innovacin.
Falta de remodelacin al negocio.
Deficiencia en la gestin administrativa.
DESCRIPCION DE LA SOLUCION PROPUESTA
DESCRIPCION GENERAL DE LA SOLUCION
Una de las mayores debilidades que se puede observar y esto es a simple vista, es la
falta de control de la materia prima para la produccin, que viene a ser consecuencia de
falta de procedimientos para tener un mejor control tanto de la materia prima comprada, la
despachada, la utilizada y el desperdicio de cada uno de los procesos.
Como bien se muestra en la grafa de Pareto, donde observamos la importancia de

los controles y la sistematizacin de las recetas, as como tambin la falta de
estandarizacin de mens y el equipo para el trasegado y mejor resguardo de la materia
prima, que sern los puntos en donde nos enfocaremos; son datos muy puntuales ya que
actualmente de ah depende mucho el poder determinar el alto costo de operacin y
partiendo de este anlisis podemos decir que se cuenta con un sistema el cual soporta con
todos los datos cargados y puede manejar de una forma correcta lo que realmente
necesitamos obtener de acuerdo a los procedimientos de la empresa y sus caractersticas
para arrojar los datos y resultados.
La solucin propuesta debe ser LA COMPRA DE MAQUINA PROCESADORA

DE ALIMENTOS PARA EMPAQUE AL VACIO Y ESTANDARIZACION DE LA
PRODUCCION Y RECETAS DE PLATILLOS y esto consiste en los siguientes
aspectos que debemos de llevar a cabo:
Compra de maquina procesadora de alimentos para empaque al vaco.

Compra y/o adquisicin de mquina de post mix en rea de cafetera.
Estandarizacin de mens de acuerdo a sus respectivas recetas.
Estandarizacin de cdigos de productos en bodegas y sus respectivas unidades de
medida, de acuerdo al recetario y operacin de cocina.
Grabado de recetas al sistema de acuerdo a unidades de medida dadas por reas de
bodegas.
Creacin de Manuales de preparacin de recetas.
ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACION
Valle Dorado S.A. cuenta con un sistema de cmputo integrado el cual fue diseado
de acuerdo a las necesidades de la empresa y que de una u otra forma han sido mejorados y
se mantienen actualizados de acuerdo a los cambios operativos.
A continuacin mostramos el listado de mdulos por los cuales se procesa la

informacin y como su interaccin:
Recepcin en bodegas Porcionado de productos

Orden de compra a granel
de Materia prima
Presupuestos, ventas,
gatos y costos Produccin sistema de
recetas
Cuadre diario de
Facturacin
inventarios
SISTEMA PROPUESTO
Gerencia AyB Bodegas Cocina Cafetera
Revisa Eventos,
existencias y hace
pedido
Autoriza Pedidos
Requisicin a
Bodega
Recibe Requisicin y Recibe productos de

despacha reproceso
Recibe materia
Enva Productos a prima y actualiza
Cocina inventario
Recibe documento
Elabora platillos de traslado de
segn receta platillos producidos
Hace cuadre diario

Facturacion
de productos
no
Genera reporte de
Desecha si o
variacin y de No
costos
Si
Desecha sobrantes
de los turnos.
Hace cuadre diario

de productos
terminados
Como podemos observar existen algunos cambios en el proceso anterior, ya que
ahora debemos de tener el control de cuadres diarios de inventarios en cocina, donde nos
podremos dar cuenta de los desfases y variaciones diariamente, y as poder corregir la
forma de operar los mens.
VENTAJAS
CORTO PLAZO:
Disminucin y control de desperdicios.
Control diario de costos.
Ajustes diarios en los procesos
Toma de decisiones acertadas.
MEDIANO PLAZO:
Incremento de utilidades.
Mejor rotacin de inventarios.
Mejora el control de presupuestos de gastos y costos.
Mejora los flujos de efectivo
Mejor rotacin de inventarios.
LARGO PLAZO:
Buena medicin de resultados.
Personal comprometido en los procesos.
Inventarios de materia prima optimizados.
Oportunidad de crecimiento.
Oportunidad de innovacin.
Liderazgo en costos.
Mejora la calidad.
Eficiente gestin administrativa.
ESTUDIO DE FACTIBLIDAD
FACTIBILIDAD TECNICA
Componentes importantes de la mquina:

Empaquetadora del vaco
Alcance del uso
Aplicable al envasado al vaco del material del slido, del polvo, del lquido y de la
goma en el producto alimenticio, medicinas, productos tpicos, productos acuticos,
material qumico y as sucesivamente para protegerlos contra la deterioracin y para
prolongar su tiempo de la garanta.
Aplicable al envasado al vaco de los varios productos electrnicos (semiconductor,

tarjeta de circuitos, IC y as sucesivamente) y del hardware del metal que se proteger
contra resistencia de la humedad, de la humedad y de oxidacin.
Seleccin del Proveedor:
El equipo se compra a travs de la empresa HENKELMAN, es una empresa

reconocida con sucursal en Guatemala, y considerando las ventajas presentadas y se ha
determinado ser la mejor opcin dentro del mercado.
Adicionalmente se ha negociado capacitaciones, instalacin y soporte tcnico, tambin el

proveedor se encargara de hacer la instalacin del equipo, con lo cual nuestro trabajo se
reduce a la puesta en marcha del equipo.
Se hizo una revisin minuciosa de cada uno de los proveedores juntamente con el
equipo de compras y la administracin para poder elegir al mejor proveedor en cuanto a
precio, garanta y soporte.
A continuacin se presenta el cuadro de seleccin del proveedor.

Empresa Equipo Costo Ventaja Desventaja
Empacadora al vaco Q35,000.00 Entrega en 15 das Ninguna

Fraccionado en 2
HENKELMAN HENKELMAN pagos
Buen soporte tcnico
Asesora y
capacitacin
Instalacin del equipo
Garanta asegurada
Se cobra la
MAQUINSA Empacadora al vaco Q37,500.00 Entrega 30 das instalacin
Asesora y
Inte Americana capacitacin Precio alto
Marca reconocida
Garanta asegurada
Pago
Empacadora al vaco Q42,500.00 Entrega en 15 das anticipado
Jumbo Vacuum Se cobra el
GRUPINSA Packaging Asesora tcnica envi.
Machine Instalacin del equipo
Buen soporte tcnico
Garanta asegurada
GRUPO Empacadora al vaco Q40,000.00 Entrega en 15 das Precio alto

No hay
SOLIC Equitec Asesora tcnica garanta
Instalacin del equipo
Fraccionado en 2
pagos
Pago
anticipado
MAQUISA Empacadora al vaco Q37,000.00 Entrega en 15 das 100%
Se paga el
AC Equitec Asesora tcnica envi
Proveedor
Instalacin del equipo extranjero
nico pago
Requerimientos tcnicos para la implementacin:
Requerimiento de Energa elctrica:
Valle Dorado, cuenta con un circuito de conexin elctrico satisfactorio, con un

voltaje de 120 voltios para oficina y 220 voltios para reas especiales, las cuales estn
debidamente identificadas, sus instalaciones estn conectadas a una tierra fsica y en caso
de corte de energa, se activa un sistema automtico de planta que funciona con
combustible (gasolina) el cual funciona cuando el fluido elctrico es interrumpido.
Se tienen bien identificados los puntos de energa elctrica con voltaje 220 que es el
requerimiento de uso de energa para la maquina instalada.
Requerimiento de Espacio Fsico para Instalacin del Equipo
Valle Dorado cuenta con una rea especial para el trasegado de materia prima
ingresada a granel, despus de hacer estos porcionados es necesario llevar a cabo el
empacado al vaco de todos los productos que as lo requieren siendo estos:
Alimentos
Carnes
Verduras
Frutas
Esta rea es espaciosa cuenta con aire acondicionado para que la materia prima no
pierda la cadena de frio y no sufran descomposicin, el rea mide aproximadamente 8
metros de ancho por 10 metros de largo, cuenta con abastecimiento de agua sanitizada,
suficiente iluminacin y los alimentos son manipulados de manera efectiva.
Cuarto Frio Bodega de secos, Cuarto frio de Empacadora

de Bebidas empaque y materiales alimentos al Vaco
Porcionado de
Cuarto productos
congelado de
Oficina de
carnes
compras
Recepcin
Office de Recepcin
Office
de Sanitizacin
mercadera
9 sq m 9 sq m
mercadera de alimentos
Office Office
Rampa
6 sq m Rampa
7 sq m
25500.00
Plan de implementacin de la solucin
Tiempo
Descripcin de la actividad de
duracin
Presentacin y anlisis del proyecto 1 da
Nombramiento de personas responsables del proyecto 1 da
Formacin del equipo de trabajo 1 da
Cotizacin del equipo propuesto (empacadora al vaco) 4 das
Evaluacin de proveedores 2 da
Autorizacin de compra 1 da
Compra de empacadora al vaco 2 da
Instalacin de equipo 4 da
Induccin sobre el uso y funciones del equipo 2 da
Estandarizacin de mens 5 das
Estandarizacin de cdigos en bodegas 5 das
Grabado de recetas al sistema 8 das
Creacin de manuales de operacin 15 das
Induccin al personal sobre el uso de manuales 4 das
El proyecto est estimado para empezar la primera semana de octubre, terminando

la segunda semana de noviembre, despus de aprobado y creando el comit de seguimiento
del mismo.
Plan de mantenimiento preventivo:
ESQUEMA DE MANTENIMIENTO ESTNDAR DE LA MQUINA
Diario Limpie la cmara de vaco, la tapa y la cpsula despus del uso con un pao
hmedo.
Asegrese de que no se utilicen detergentes que contengan disolventes.
Asegrese de que no se utilicen sistemas de limpieza por alta presin.
Semanal
Compruebe el nivel de aceite y aada aceite si est demasiado bajo, o cmbielo si
est turbio. Para ver las instrucciones, consulte la pgina 16.
Active el programa de condicionamiento para la bomba al menos una vez a la

semana.
Compruebe que la barra de cierre no presente daos. Reemplace la cinta de

tefln / cinta de cierre si la calidad de cierre ha disminuido, o si la cinta de tefln / el
hillo de cierre ya no estn lisos sobre la barra. Para ver las instrucciones, consulte la
pgina 18-19.
Examine la tapa de goma y reemplcela si la goma est daada o arrancada.

Para ver las instrucciones, consulte la pgina 17-18.
Examine la tapa transparente para asegurarse de que no tenga grietas. Si

observa grietas, apague la mquina inmediatamente y pngase en contacto con el
proveedor o con Henkelman BV.
Semestral
Cambie el aceite como mnimo una vez cada seis meses.
Anual
Compruebe que la niebla de aceite no est saturada. Si lo est, cambie el filtro.
Para ver las instrucciones, consulte la pgina 17-18.
Pngase en contacto con el distribuidor para que lleve a cabo una revisin de
mantenimiento profesional
Una vez cada cuatro aos

Reemplace la tapa transparente y los muelles.
Reemplace las membranas de los cilindros de cierre.
El mantenimiento lo dar tambin el personal tcnico de la empresa proveedora, y

existe un contrato para hacerlo mensualmente mediante visitas programadas en la primera
semana de cada mes.
Plan de soporte y mantenimiento correctivo:
PROBLEMA CAUSA SOLUCION

La mquina no est enchufada. Enchufe la mquina.
El fusible de la tensin de red se ha Cambie el fusible (recuerde comprobar
fundido. el valor).
La mquina no funciona El bloque de contacto del interruptor de Comprubelo y si es necesario vuelva a
ENCENDIDO/APAGADO se ha soltado. fijarlo.
El fusible de la tarjeta de circuitos se ha Desmonte el panel frontal y coloque el
fundido nuevo fusible
El fusible del transformador de control se Comprubelo y reemplcelo si es
La mquina no funciona ha fundido. necesario
El panel de control est El micro-interruptor que se enciende al El micro-interruptor debe regularse
encendido cerrar la tapa est suelo o estropeado. correctamente o reemplazarse.
Hay una avera interna. Consulte al proveedor.

La tapa transparente no
se abre
automticamente El muelle est estropeado Consulte al proveedor.
El tiempo de vaco configurado es
demasiado corto. Alargue el tiempo de vaco.
Compruebe el nivel de aceite y aada
El vaco final es Hay demasiado poco aceite en la bomba ms si es necesario (teniendo en cuenta
insuficiente de vaco. el tipo y la cantidad).
El orificio de succin situado en la parte
posterior de la cmara de vaco queda
parcialmente cerrado por la bolsa de vaco Coloque la bolsa de vaco un poco ms
durante la aspiracin. hacia la barra de cierre.
La goma de la tapa est desgastada. Cambie la goma de la tapa.

Cambie el aceite (teniendo en cuenta el
El aceite est sucio. tipo y la cantidad).
Cambie el filtro de niebla de aceite /
El filtro de niebla de aceite est saturado Consulte al proveedor
El filtro de succin de la bomba est
atascado. Consulte al proveedor.
La mquina hace el Cambie el filtro de niebla de aceite /
vaco lentamente El filtro de niebla de aceite est saturado Consulte al proveedor.
Coloque la bolsa de vaco lisa y plana
sobre la barra de cierre. Asegrese de
La bolsa de vaco no estaba bien colocada que la apertura de la bolsa se quede
sobre la barra de cierre. dentro de la cmara de vaco.
La bolsa de vaco no
est bien cerrada El tiempo de cierre est configurado Regule el tiempo de cierre,
hermticamente. demasiado alto o demasiado bajo aumentndolo o disminuyndolo.
La silicona de la contra barra est daada
y/o desgastada. Cambie la silicona.
La cinta de tefln est daada. Cambie la cinta de tefln.

La cara interior de la apertura de la bolsa
de vaco est sucia o grasienta. Limpie la apertura de la bolsa de vaco
Adicionalmente a este instructivo el personal de mantenimiento de la empresa visitara una
vez por semana para dar mantenimiento al equipo y solucionar dudas, se pretende tambin
monitorear el uso y el buen funcionamiento.
FACTIBILIDAD ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA
Requerimientos Administrativos y operativos:
Como factor principal se recomienda tener a una persona que constantemente

monitoree y verifique el exacto cumplimiento de los nuevos procesos, en este caso deber
ser el Asistente de Alimentos y Bebidas quien se mantenga en contacto con cada uno de los
encargados de cada proceso y verificar el cumplimiento del mismo.
Esta persona ya est dentro del organigrama y no requiere incluir una persona ms
dentro de la nmina y sea la persona responsable de reportar cualquier anomala dentro de
los procesos al Gerente de Alimentos y Bebidas, para tomar medidas respecto de los
hallazgos reportados.
Se capacitara al personal operativo dentro de cada uno de los nuevos procesos

implementados:
Porcionado de productos.
Empaque al vaco de alimentos, carnes y verduras.
Manuales de operaciones en cocina.
Plan de implementacin administrativa y operativa
La empresa proveedora de la maquina procesadora de alimentos al vaco tiene

estimado dar las siguientes capacitaciones:
Manejo y uso de empacadora al vaco
Manejo de producto empacados al vaco
Tiempo de vida de productos empacados al vaco
Calidad de productos empacados al vaco.
Plan de contingencia
El factor de ms riesgo en el nuevo proceso, surge con el manejo del equipo

Procesadora de empaque al vaco, ya que dicho equipo ser utilizado por el personal de
bodegas y porcionados:
Desperfectos tcnicos
Desperfectos elctricos.
En cualquiera de los dos casos se cuenta con un sistema manual, que se puede
operar de la siguiente manera:
Se hacen todos los cortes de carnes, e inmediatamente se proceden a su resguardo

empacados con nylon para preservar su calidad, se le colocara un sticker identificando el
tiempo de vida til y trabajara de manera que no tarde ms de 10 das en congelador.
En el caso de las frutas y verduras se manejaran sanitizadas empacadas en bolsas

plsticas evitando se contaminen y tendrn una vida til no mayor de 6 das dependiendo
del producto.
Los alimentos se conservaran en fros de igual manera se porcionaran de acuerdo a

la demanda del da y evitar tener alguna perdida de producto por descomposicin o mal
manejo de los mismos.
Todo esto se har teniendo el debido cuidado minucioso y evitar las

contaminaciones, para ello es importante que se cumpla con cada uno de los das y tiempo
estimados de acuerdo a la tabla dada para los mimos.
Control de vida til en das
Producto Empacado Sin empacar
Alimentos 30 3
Carnes 30 10
Mariscos 30 10
Verduras 15 7
Frutas 15 7
Plan de capacitacin:
No. Actividad Duracin Participantes Responsable
Personal de bodegas Gerencia de AyB y Jefe de

1 Porcionado de productos 6 horas y porcionados Logstica
Manejo y uso de empacadora al Personal de bodegas Proveedor del equipo y

2 vaco 6 horas y porcionados Departamento de Logstica
Manejo de producto empacados al Personal de bodegas Proveedor del equipo y

3 vaco 3 horas y porcionados Departamento de Logstica
Tiempo de vida de productos Personal de bodegas Proveedor del equipo y

4 empacados al vaco 3 horas y porcionados Departamento de Logstica
Calidad de productos empacados Personal de bodegas Proveedor del equipo y

5 al vaco. 2 horas y porcionados Departamento de Logstica
Gerencia de AyB y Jefe de

6 Uso de manuales de cocina 8 horas Personal de cocina Recursos Humanos
Importancia del nuevo sistema Personal de bodegas, Gerencia de AyB y Jefe de

implementado 8 horas porcionados y cocina Recursos Humanos
Este plan de capacitacin est incluido conjuntamente con el cronograma de

actividades y ser impartido tanto por el proveedor del equipo, como tambin por las
Gerencias involucradas en la operacin.
ANALISIS FINANCIERO
ESTUDIO ECONOMICO
Ventas proyectadas para los primeros 5 aos.
Total de
Desayunos Almuerzos Refacciones Bebidas Cervezas Postres
Ventas en Valores Ventas
Precio unitario S/sin IVA
en Quetzales 18.75 26.79 14.29 5.58 13.39 8.93
Mes 1 71,250.00 155,357.14 54,285.71 66,964.29 9,375.00 8,928.57 366,160.71
Mes 2 73,125.00 160,714.29 55,000.00 69,754.46 9,709.82 9,375.00 377,678.57
Mes 3 75,000.00 163,392.86 55,714.29 72,544.64 10,044.64 9,821.43 386,517.86
Mes 4 76,875.00 166,071.43 57,142.86 75,334.82 10,379.46 10,267.86 396,071.43
Mes 5 78,750.00 168,750.00 58,571.43 78,125.00 10,714.29 10,714.29 405,625.00
Mes 6 80,625.00 171,428.57 59,285.71 80,915.18 11,049.11 11,160.71 414,464.29
Mes 7 82,500.00 174,107.14 60,000.00 83,705.36 11,383.93 11,607.14 423,303.57
Mes 8 84,375.00 176,785.71 60,714.29 86,495.54 11,718.75 12,053.57 432,142.86
Mes 9 86,250.00 179,464.29 61,428.57 89,285.71 12,053.57 12,500.00 440,982.14
Mes 10 88,125.00 182,142.86 62,857.14 92,075.89 12,388.39 12,946.43 450,535.71
Mes 11 90,000.00 184,821.43 64,285.71 94,866.07 12,723.21 13,392.86 460,089.29
Mes 12 93,750.00 187,500.00 66,428.57 97,656.25 13,392.86 14,285.71 473,013.39
Ingresos proyectados
1er ao 980,625.00 2,070,535.71 715,714.29 987,723.21 134,933.04 137,053.57 5,026,584.82
tasa de
PROYECCIN ANUAL DE INGRESOS Q. crecimiento
Ao 1 5,026,585
Ao 2 5,680,041 13%
Ao 3 6,418,446 13%
Ao 4 7,252,844 13%
Ao 5 8,195,714 13%
Total proyectado 32,573,630
Se tiene estimado crecer en un 13% anual de acuerdo a las estrategias que se

llevaran a cabo:
Liderazgo en costos.
Precios accesibles de acuerdo a la competencia y a la crisis econmica.
Crecimiento y expansin de canales de distribucin.
Diversificacin e Innovacin en crear nuevos productos
Costos y Gastos proyectados
CLASIFICACION DE COSTOS Promedio Primer

COSTOS FIJOS Ref. Mensual Ao
Sueldos y salarios base 42,600.00 511,200.00
Bonificacin Incentivo 4,500.00 54,000.00
Prestaciones Irrenunciables (Ag,Ind,B14,Vac, 30%) 12,780.00 153,360.00
Cuota Patronal (12.67%) 5,397.42 64,769.04
Energa Elctrica 47,000.00 564,000.00
Telfono 500.00 6,000.00
Rep. Y Mantenimiento de edificios 3,100.00 37,200.00
Reparacin y Mantenimiento de equipo 2,800.00 33,600.00
Papelera y tiles 1,000.00 12,000.00
Combustibles y lubricantes 3,500.00 42,000.00
tiles de limpieza 1,900.00 22,800.00
Depreciacin de Activos Fijos 994.58 11,935.00
Gastos del personal 4,500.00 54,000.00
Otros Gastos 23,500.00 282,000.00
TOTAL DE COSTOS FIJOS 154,072.00 1,848,864.04
Promedio Total primer

COSTOS VARIABLES Ref. Mensual Ao
Costo de la mercadera vendida 35% 146,608.72 1,759,304.69
Publicidad y promocin variable (% sobre ventas) 3.0% 12,566.46 150,797.54
TOTAL COSTOS VARIABLES 38% 159,175.19 1,910,102.23
GRAN TOTAL DE COSTOS DE OPERACIN 313,247.19 3,758,966.27
Estimacin de costos fijos y variables durante el primer ao de funcionamiento de

acuerdo a su promedio mensual y la proyeccin total del ao
Punto de equilibrio
Promedio Total primer

ELEMENTOS Mensual Ao
A. Costos Fijos 154,072.00 1,848,864.04
B. Costos Variables 159,175.19 1,910,102.23
C. Ventas 418,882.07 5,026,584.82
D. Contribucin Marginal (C - B) 259,706.88 3,116,482.59
E. Margen de contribucin (D / C) 0.62 0.62
F. Punto de Equilibrio en Valores ( A / E ) 248,503.23 2,982,038.77
G. Precio de venta unitario sin IVA(Un
producto) 18.42 18.42
H. Punto de Equilibrio en Unidades (F / G) 13,487.31 161,847.70
Precio Unit % particip.

PRECIO PROMEDIO PONDERADO Sin IVA de ventas Ponderacin
Desayunos Q18.75 19.5% 3.66
Almuerzos Q26.79 41.2% 11.03
Refacciones Q14.29 14.2% 2.03
Bebidas Q5.58 19.6% 1.10
Cervezas Q13.39 2.7% 0.36
Postres Q8.93 2.7% 0.24
100% 18.42
Como podemos darnos cuenta hay que mantener un alto volumen de ventas para
mantener nuestro punto de equilibrio, lo que nos obliga a estar enfocados en los costos y
ventas del negocio y as poder hacer frente a cualquier situacin que se nos pueda presentar
durante la operacin.
El margen de contribucin representa un dato aceptable y esto nos garantiza que

cualquier decremento en las ventas se puede soportar en un escenario pesimista.
Como podemos observar los rubros de desayunos y almuerzos ocupan un alto

porcentaje de participacin y tambin una alta ponderacin lo que nos indica que debemos
de estar enfocados en los costos de los productos, as como en la participacin de ventas y
as poder obtener los resultados esperados durante los periodos de operacin y medicin.
Detalle de la inversin inicial
MONTO A TOTAL A
DETERMINACION DE LA INVERSION INICIAL INVERTIR INVERTIR
CAPITAL DE TRABAJO
Caja y Bancos (efectivo disponible) Q200,000
Financiamiento de cuenta por cobrar Q0
Inventario de mercadera Q100,000
Inventario de insumos/materia prima/tiles Q0
(-) Crdito de proveedores mayor que plazo cxcobrar Q0 Q300,000
ACTIVOS FIJOS
Mobiliario y Equipo Q0
Equipo de Computo Q7,000
Herramientas Q3,500
Maquinaria Q35,000
Terrenos Q0 Q45,500
TOTAL DE INVERSIN INICIAL Q345,500
Esta es la proyeccin de la compra para el funcionamiento del nuevo sistema, el

cual pretende llevar un control exacto de los costos de cada platillo, es necesario tomar en
cuenta que al principio puede parecer caro y al final resulta siendo beneficioso para los
intereses de la empresa.
EVALUACION FINANCIERA
Estado de Resultados proyectado
ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ventas o Ingresos por Servicios Q5,026,585 Q5,680,041 Q6,418,446 Q7,252,844 Q8,195,714

(-) Costos variables Q1,910,102 Q2,158,416 Q2,439,010 Q2,756,081 Q3,114,371
(=) Contribucin marginal Q3,116,483 Q3,521,625 Q3,979,437 Q4,496,763 Q5,081,343
(-) Gastos de operacin
(-) Costos Fijos (sin depreciaciones) Q1,836,929 Q1,928,775 Q2,044,502 Q2,187,617 Q2,362,627
(-) Gastos por depreciaciones Q11,935 Q11,935 Q11,935 Q9,695 Q0
(-) Gastos por Amortizaciones Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
(-) Intereses pagados Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
total de gastos de operacin Q1,848,864 Q1,940,710 Q2,056,437 Q2,197,312 Q2,362,627
Utilidad antes de Impuestos (UAI) Q1,267,619 Q1,580,915 Q1,923,000 Q2,299,451 Q2,718,716
(-) ISR Q392,962 Q490,084 Q596,130 Q596,130 Q596,130
Utilidad Despus de impuestos Q874,657 Q1,090,831 Q1,326,870 Q1,703,321 Q2,122,586
(-) Rendimiento garantizado acc.preferentes Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Utilidad neta despus de impuestos y pref. Q874,657 Q1,090,831 Q1,326,870 Q1,703,321 Q2,122,586
Este cuadro nos muestra el estado de resultados esperado durante los primeros 5
aos de funcionamiento, como podemos darnos cuenta se tiene proyeccin de incremento
cada ao de acuerdo a sus ventas, incremento de costos y gastos, tambin el crecimiento
que se puede tener durante estos aos
Con un buen liderazgo en costos, ser una estrategia de crecimiento al optimizar de

la mejor manera los costos y ajusta los precios de acuerdo a las necesidades de nuestros
clientes.
Determinacin del financiamiento y su forma de pago
El proyecto en su totalidad ser cubierto con fondos propios de la empresa, ya que

de acuerdo a su tamao y la cantidad de ingresos con los que se cuentan puede absorber la
inversin sin tener que acudir a endeudamientos externos.
Calculo de depreciaciones y amortizaciones
% BASE DE CUOTA CUOTA

ESTIMACION DEPRECIACIONES 1er 2do 3er 4to 5to
Y AMORTIZACIONES ANUAL CALCULO ANUAL MENSUAL ao ao ao ao ao
ACTIVOS FIJOS
Mobiliario y Equipo 0% Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Equipo de Computo 33% Q6,500 Q2,145 Q179 Q2,145 Q2,145 Q2,145 Q65 Q0
Herramientas 20% Q3,500 Q875 Q73 Q875 Q875 Q875 Q875 Q0
Maquinaria 25% Q25,000 Q6,250 Q521 Q6,250 Q6,250 Q6,250 Q6,250 Q0
Vehculos Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Mejoras a propiedades arrend. Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Edificios y construcciones Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Terrenos Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Total depreciaciones y amortizaciones Q9,270 Q773 Q9,270 Q9,270 Q9,270 Q7,190 Q0
De acuerdo a la tabla mostrada solo aplica para las depreciaciones de los equipos
que sern adquiridos para la operacin del nuevo sistema propuesto.
Flujo de caja proyectado
FLUJO DE CAJA PROYECTADO (CASH FLOW)

Ao 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Saldo Inicial Q345,500 Q200,000 Q1,045,277 Q2,142,673 Q3,475,408 Q5,181,567
(+) Ingresos
Ventas al contado Q0 Q4,523,926 Q5,112,037 Q5,776,602 Q6,527,560 Q7,376,143
Cobros de ventas al crdito Q0 Q461,344 Q562,633 Q635,776 Q718,426 Q811,822
TOTAL DE INGRESOS Q0 Q4,985,270 Q5,674,670 Q6,412,377 Q7,245,986 Q8,187,964
TOTAL DISPONIBLE Q345,500 Q5,185,270 Q6,719,947 Q8,555,050 Q10,721,394 Q13,369,531
(-) Egresos
Costos Fijos (S/dep. y amort.) Q0 Q1,836,929 Q1,928,775 Q2,044,502 Q2,187,617 Q2,362,627
Costos Variables Q0 Q1,910,102 Q2,158,416 Q2,439,010 Q2,756,081 Q3,114,371
Inversin Q145,500 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Impuestos Q0 Q392,962 Q490,084 Q596,130 Q596,130 Q596,130
Amortizacin de prest. Banc. Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Otros egresos Q0 Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
TOTAL DE EGRESOS Q145,500 Q4,139,993 Q4,577,275 Q5,079,641 Q5,539,828 Q6,073,128
SALDO FINAL Q200,000 Q1,045,277 Q2,142,673 Q3,475,408 Q5,181,567 Q7,296,403
POLITICAS FINCIERAS:
Ventas al contado en su mayora lo que hace que el negocio cuente con fondos para
hacer los gastos necesarios y que considere importantes dentro de los periodos.
Pago de proveedores a 30 das, que es un factor que apoya a recuperar los gastos
dentro de los periodos pactados.
La empresa cuenta con liquidez de acuerdo a sus inventarios los cuales tienen un
periodo mayor de 15 das de rotacin.
Se cuenta con fondos para el pago de planillas, lo que apoya a ir haciendo los
depsitos respectivos y as tener el gasto estimado para el fin de mes
Calculo del periodo de recuperacin
La inversin est proyectada para recuperarse en un mes, de acuerdo a las ventas

proyectadas durante el primer ao.
CUADRO RELACION BENEFICIO/COSTO

TREMA 20% Actualizados
Ao Ingresos Gasto FA Ingresos Gasto
0 - 345,500 1.0000 - 345,500
1 5,026,585 4,139,993 0.7692 3,866,604 3,184,610
2 5,680,041 4,577,275 0.5917 3,360,971 2,708,447
3 6,418,446 5,079,641 0.4552 2,921,459 2,312,081
4 7,252,844 5,539,828 0.3501 2,539,422 1,939,648
5 8,195,714 6,073,128 0.2693 2,207,344 1,635,670
Valor Presente 14,895,800 12,125,955
RBC 1.23
El anlisis costo beneficio nos muestra un dato favorable ya que proyecta un 23%
sobre la inversin lo que es favorable e importante tomar en consideracin para la
administracin y esto demuestra que el proyecto tiene gran expectativa.
FLUJO NETO DE FONDOS
AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
(=) Utilidad Neta Despues ISR Q1,049,101 Q1,166,387 Q1,283,202 Q1,452,462 Q1,622,545
Inversin Q345,500
Prstamo Q0
Fondos Propios Q345,500
(+) Ajustes por gastos no
desembolsables (las
depreciaciones y las
amortizaciones) Q 1,935 Q 11,935 Q 1,935 Q 9,695 Q -
(-) Amortizacin a capital de
prestamos
Q - Q - Q - Q - Q -
Valor residual o de rescate Q -
(=) Flujo Neto de Efectivo -Q345,500 Q 86,592 Q1,102,766 Q1,338,805 Q1,713,016 Q ,122,586
TREMA 30%
CALCULO DE TIR 280%
FACTOR DE DESCUENTO 0.76923 0.59172 0.45517 0.35013 0.26933

Q Q Q Q Q
Valor Actual Q3,115,345 681,994 652,524 609,379 599,775 571,674
Valor Actual Neto Q2,769,845
Como podemos observar con la TREMA en un 30% y TIR de 280% el proyecto es

aceptado ya que tiene un alto porcentaje de aceptacin para la administracin del negocio,
considerando ms adelante los escenarios posibles.
El valor Actual y Valor Actual Neto presentan nmeros favorables para el proyecto
presentado, otro factor a considerar por parte de la administracin.
Anlisis de sensibilidad
Estado de resultados Optimista


(-) Gastos por depreciaciones Q11,935 Q11,935 Q11,935 Q9,695 Q0
Utilidad antes de Impuestos (UAI) Q1,267,619 Q1,580,915 Q1,923,000 Q2,299,451 Q2,718,716
(-) ISR Q392,962 Q490,084 Q596,130 Q596,130 Q596,130
Utilidades Netas Despus de
impuestos Q874,657 Q1,090,831 Q1,326,870 Q1,703,321 Q2,122,586
(-) Rendimiento garantizado
acc.preferentes Q0 Q0 Q0 Q0 Q0
Utilidad neta despues de impuestos
y pref. Q874,657 Q1,090,831 Q1,326,870 Q1,703,321 Q2,122,586
TREMA 30%
CALCULO DE TIR 280%
FACTOR DE DESCUENTO
Valor Actual Q3,115,345
Este es el mejor escenario en el cual el proyecto se puede desenvolver y nos puede

generar los mejores resultados deseados, muestra nmeros muy favorables para la
administracin y es el escenario favorito.
Estado de resultados Esperado


(-) Gastos por depreciacines Q11,935 Q11,935 Q11,935 Q9,695 Q0
Utilidad antes de Impuestos (UAI) Q488,498 Q700,509 Q928,140 Q1,175,260 Q1,448,380
(-) ISR Q151,434 Q217,158 Q287,724 Q364,331 Q448,998
Utilidades Netas Despues de
impuestos Q337,064 Q483,351 Q640,417 Q810,930 Q999,382
y pref. Q337,064 Q483,351 Q640,417 Q810,930 Q999,382
TREMA 30%
CALCULO DE TIR 129%
FACTOR DE DESCUENTO
Valor Actual Q1,414,944
Este escenario nos presenta datos muy favorables de lo que podemos esperar y el
cual puede ocurrir durante la operacin de los primeros 5 aos, haciendo las proyecciones
necesarias y trabajando bajo lineamientos establecidos.
Estado de resultados Pesimista


(-) Costos variables Q955,051 Q1,079,208 Q1,219,505 Q1,378,040 Q1,557,186
(-) Gastos por depreciacines Q11,935 Q11,935 Q11,935 Q9,695 Q0
Utilidad antes de Impuestos (UAI) -Q290,623 -Q179,898 -Q66,719 Q51,070 Q178,045
(-) ISR Q23,374 Q26,412 Q29,846 Q15,832 Q55,194
Utilidades Netas Despues de
impuestos -Q313,996 -Q206,310 -Q96,564 Q35,238 Q122,851
y pref. -Q313,996 -Q206,310 -Q96,564 Q35,238 Q122,851
TREMA 30%
CALCULO DE TIR 1
FACTOR DE DESCUENTO
Valor Actual -Q337,071
Valor Actual Neto -Q682,571
Aun en un escenario como este el proyecto empieza a reflejar nmeros favorables a

partir de los ltimos dos aos y se empieza a hacer recuperaciones, es un factor importante
a considerar por parte de la administracin.
CONSLUSIONES
El realizar operaciones de manera actual sin contar con un parmetro de medicin y

de control genera altos costos de operacin los cuales son difciles de poder controlar y
saber a cabalidad certeza que decisiones poder tomar, con el trabajo presentado se pretende
poder minimizar algunas debilidades y poder tener un mejor control de algunos factores
que pueden incluir en el sistema:
La estandarizacin de la produccin apoyara a poder tener un mejor control de los

platillos preparados y esto ayudara a saber su costo en tiempo real.
La creacin de manuales de operacin apoyara a saber a cabalidad los ingredientes
exactos y procesos que deben de seguirse en la preparacin de cada uno de los
platillos elaborados.
La empacadora al vaco apoyara a poder tener un mejor resguardo de la metera
prima y evitar los desperdicios y tener un mejor control de los costos de cada
ingrediente de las recetas.
El sistema de rectas ser el punto principal, puesto que cada una de las operaciones
realizadas tendrn un soporte de control mediante el software, lo cual apoya a las
gerencias a poder tener un control en forma diaria de su costo de operacin y con
ello poder tomar decisiones acertadas de acuerdo a los comportamientos de las
ventas y costos
.
Al realizar el anlisis financiero de Valle Dorado, podemos constatar que cuenta con la
liquidez necesaria para invertir en el proyecto de SITEMA DE CONTROL DE
PRODUCCION sin necesidad de recurrir a un financiamiento externo, algo que es
positivo dentro de la organizacin.
RECOMENDACIONES
Capacitacin y educacin del personal en el uso de manuales de operacin.
Hacer revisin de precios de venta durante los primeros dos meses de

funcionamiento del sistema, ya que a simple vista se ven algunos precios muy por
debajo de la utilidad requerida.
Creacin de un men Board ms interactivo con el cliente ya que actualmente el

instalado no tiene suficiente visibilidad e interaccin.
Mantener un monitoreo constante hacia el nuevo sistema con fin de ir corrigiendo

anomalas que se detecten e ir haciendo mejoras cada vez que sea necesario.
Aprovechar de buena manera el uso del sistema de informacin ya que este contiene
mucha informacin importante y confiable para la toma de decisiones.
Utilizar este modelo de sistema para las dems reas que as lo requieran y poder
tener un mejor control de los costos de toda la empresa.
Realizar auditoras al sistema e ir implementando nuevas metodologas de acuerdo a

las necesidades del mercado.
Crear mens temticos de acuerdo a la ocasin y crear sus propios manuales de

procedimiento a manera de no perder el control y la metodologa
Enfocar su operacin a procesos de acuerdo a los manuales operativos.

ANEXOS
ANEXO 1: Hoja de Control de Mantenimiento
Quin lo Qu ha Autorizado
Fecha ha hecho? hecho? por: Observaciones
ANEXO 2: Encuesta Realizada
UNIVERSIDAD GALIELO
FISSICC IDEA
CEI TECULUTAN
SEMINARIO DE PROBLEMAS EMPRESARIALES
LICENCIADO KENNETH VILLELA RIVERA
Como parte de apoyo al problema de los altos costos de operacin especialmente en el

departamento de Alimentos y Bebidas de la empresa Valle Dorado S,A., se est diseado un
proyecto, el cual tiene como funcin proporcionar teoras de apoyo a la gestin de dicho
departamento.
Por lo que se ha desarrollado un cuadro con una lista de problemas y oportunidades
que pudieran apoyar a encontrar y trabajar en una o varias causas que apoyen a encontrar el
problema; y como usted es parte importante y conocedora de esta empresa se le ha
seleccionado para poder dar su opinin y punto de vista.
Seleccione con un puntaje de 10 la causa principal que usted considera que afecta los
altos costos del departamento de Alimentos y Bebidas. (Puede seleccionar varios con el
mismo puntaje o puntaje ms bajo, el puntaje es entre 1 y 10, segn su criterio).
Causa Puntaje
Falta de incumplimiento de las metas de ventas.
Baja participacin de mercado.
Altos costos de operacin debido a la falta de controles.
Falta de estandarizacin de mens y produccin.
Carencia de una correcta proyeccin presupuestaria.
Mano de obra no calificada para la ejecucin de procesos.
Falta de implementacin de sistema de recetas.
Falta de supervisin en la preparacin de los mens.
Mala calidad de la materia prima.
Falta de Tecnologa en la produccin
Las respuestas que usted ha dado no le comprometen y es un dato confidencial utilizado con fines de
apoyo para la empresa.
Byron Ren Mndez Prez

IDE0712721 Estudiante Universidad Galileo.
ANEXO 3: Pantalla de trasegado de productos
Esta es una visualizacin del sistema y su forma de porcionar los productos y estas
sern las funciones a realizar con la envasadora al vaco.
.
ANEXO 4: Cotizacin
Estimado sr. Mndez

Valle Dorado S.A.
Para nosotros es un gusto poder atenderle y ponernos a su disposicin con el equipo

requerido, actualmente estamos trabajando para varias empresas a nivel nacional, lo que es
nuestra carta de presentacin.
Adicionalmente ah encontrara toda la informa toda la informacin tcnica de

nuestro equipo y su costo es de Q.35,000.00, para los cuales hemos negociado que usted
pueda cancelarlo en dos pagos a 30 das y 60 das crdito, 50% en cada pago, de esta
manera usted puede tener recuperacin en su inversin lo antes posible.
Este es el link para ver las especificaciones.

http://www.henkelman.com/es/?gclid=CKuIktiBvKsCFc_D7QodRmvSrw
Cualquier duda estamos para servirle, esperamos poder tener el gusto de ser su
proveedor y seguirle sirviendo.

Byron Final

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UNIVERSIDAD GALILEO

SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCION

BYRON RENE MENDEZ PEREZ

Valle Dorado como empresa pionera en el desarrollo turstico a nivel regional

El Proyecto propuesto consta de una inversin de: Q250,000.00 los cuales se

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2.2 Nuestra Misin

Exceder las expectativas de diversin y hospitalidad de

Gerente Gerente de Gerente de Hotel y Gerente de

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Auxiliares de Auxiliares de Fontaneros Salvavidas

Encargado de Carpintero Chapeadores

Todos estos productos y servicios son encontrados dentro de las instalaciones de

Segmento educativo (colegios y escuelas):

Segmento instituciones no gubernativas

Segmento de tour and travel

Segmento estatal y municipal

Comportamiento de las ventas en relacin a los aos anteriores

Historial de Ventas VALLE DORADO S.A.

En el ao 1998 la venta tiende a bajar debido a las inundaciones provocadas por el

Valle Dorado S.A.

Departamento Presupuesto. Ejecutado Diferencia. %.

CUADRO COMPARATIVO DE VENTAS, COSTO Y GASTO 2010

En este resumen podemos darnos cuenta de la importancia que se ha tenido en

Hemos recopilado datos importantes del comportamiento de la participacin del

SEGMENTO PARQUE ACUATICO

VISITANTES AL PARQUE Proyeccin

Incremento (+/-) 863 17,165 (27,099) 10,450

HUESPEDES HOTEL Proyeccin

Incremento (+/-) (2,304) 5,359 (11,525) 2,956

Este cuadro nos muestra el comportamiento que ha tenido el segmento hotel en

(+/-) -0.19% 6.60% -11.87% 3.88%

PROYECCION DE VENTAS PARA EL AO 2011

Proyeccin 2011 Total %

Como se puede observar en la grfica de ventas proyectadas para el ao 2011, esta

Actualmente el mercado ofrece una gran cantidad de equipos para el desarrollo e

El departamento de Alimentos y Bebidas en su estructura funcional para la

A continuacin se describen algunos de los procesos con los cuales se cuenta

Sistema genera informacin de rdenes de Ubicacin de la

Cuenta con sistema de inventarios Calidad de la materia

Recibe informacin de productos No se tiene definido el

Reciben produccin de cocina en platillos sistema cuenta con No se genera

Cuenta con sistema de cuenta corriente, Recibe informacin de

Factores econmicos Factores tursticos Factores demogrficos

Crisis econmica Falta de apoyo del Migracin de mano de obra

Factores polticos-legales Factores socio-culturales Factores Seguridad y

Crecimiento vertical y horizontal (desarrollo de nuevos parques y empresas de

Competencia agresiva y profesional, nacional/internacional (IRTRA o asociado,

2. Ambiente agradable en todas las reas,

3. Negociaciones o fusiones con nuevos 3. Inconsistencia en la ejecucin de

4. Mejora continua de proyectos en parque

6. Sistema de informacin disponible 6. Eventos masivos nos generan

OPORTUNIDADES Estrategia Maxi-Maxi Estrategia Mini-Maxi

AMENAZAS Estrategia Maxi-Mini Estrategia Mini-Mini

3. Hacer campaas de seguridad sectorial 3. Creacin de un producto lder e

Falta de estandarizacin de mens y produccin.

Lista de problemas y oportunidades detectadas mediante encuestas elaboradas y