Anlisis de caso.

Henry Tam

Introduccin

El caso contempla el anlisis de un equipo de reciente formacin donde el conflicto surge cuando los miembros
proponen una serie de ideas sobre cmo comercializar su producto, muestran una visin poco clara y
comunicacin insuficiente, adems de que el equipo comienza a crecer rpidamente sin generar cohesin entre
los integrantes.

Ciclo de vida del equipo: En formacin y Tormenta.

Grado de autonoma de los miembros: Baja.

I. Hechos
Harvard anualmente desarrolla el concurso del Plan de Negocios.
MGI es fundada por inmigrantes de la ex Unin Sovitica, buscando crear un negocio uniendo sus talentos
e intereses. Dos de los fundadores son msicos mientras uno es el administrador del negocio.
En 2001, MGI lanza su primer producto comercial El juego de msica del Cascanueces de Tchaikovsky.
Aunque los crticos de software del segmento infantil lo catalogaron como un producto de alta calidad y
originalidad, fracas comercialmente debido a la falta de conocimiento en marketing por parte de sus
creadores.
Crisis.- Shasa cubre muchas funciones administrativas (recaudador de fondos, administrador de negocios,
administrador de produccin, etc).
Aunque trabajan muy duro en el proyecto an seguan perdiendo dinero. Por lo que identifican que necesitan
gente con experiencia para desarrollar un plan de negocios. Para arreglar la situacin a Sasha se le ocurre
escribir a los estudiantes de HBS para que les ayudaran a escribir el plan de negocios.
Seleccionan a Dana y a Henry como nuevos integrantes del equipo, Dana creci en Ucrania, le gusta trabajar
con nios, tena experiencia en la banca de inversin. Henry tena experiencia en el desarrollo de negocios.
Febrero 2002 se realiza la primera reunin oficial del equipo.
En la segunda reunin se integra Alex Sartakov (estudiante de la escuela de Berklee) fungiendo como
consultor sobre la industria de la msica, explica cmo funciona el mercado.
Debido a los problemas en las reuniones Dana y Henry deciden tomar el control de la situacin por lo que
se ven despus de las reuniones del equipo para repasar las notas y establecer un plan de juego.
En la tercera reunin se incorpora Dav Clav del MIT con experiencia en desarrollo de software, el se une
para ayudar en los aspectos tcnicos del diseo del producto y en la aplicacin de la patente. Junto con su
llegada se anuncia que MGI busca tambin entrar al concurso de plan de negocios del MIT.
Henry y Dana debido a la falta de estructura e implementacin de las reuniones comienzan a hacerse cargo
de stas, por la falta de acuerdos, por lo que buscan procesos para la eleccin de alternativas. Ambos
comienzan a ganar liderazgo debido a que son los nicos que presentan informacin concreta.
A mediados de marzo el equipo sigue sin tener un borrador del plan de negocios, generando estrs en el
equipo por los tiempos de entrega, no estn logrando nada, todos continan con diferentes visiones de la
compaa.

II. Fortalezas o aspectos que potencializan el logro

Equipo multicultural y multidisciplinario.

Alto nivel de creatividad.
Reconocimiento en el mercado de la msica.
Buenas crticas de su producto.
Apasionados.
Altamente motivados.
Individuos altamente capacitados (podra ser un equipo de alto rendimiento).
Conexiones en el mercado de la msica.
 Contactos en el sector educativo.

III. Debilidades

No hay un lder establecido.

La diversidad de los miembros del equipo est generando conflicto.
No hay un proceso preestablecido para la toma de decisiones.
Falta de definicin de estructura y metas a las reuniones.
Sasha toma decisiones sin consultar al equipo.
Ambiente tenso, conflicto entre Dana y Sasha.
Falta de ejecucin o implementacin de los temas discutidos.
Proceso lento e ineficaz de trabajo.
Nadie delega responsabilidades.
Falta de reconocimiento.
El trabajo no est dividido de forma equitativa Dana y Henry centralizan tareas.
No tienen una visin estratgica.

IV. Problemas y Soluciones

Problema Solucin

Las diferencias culturales, de educacin, de crianza,
talentos, generacionales, personalidades e idiomas
distintos estn generando conflictos en el nuevo equipo.
No hay un lder formal, en algunas ocasiones es Henry y
en otras Sasha.
Establecer un lder formal democrticamente que establezca
metas de grupo e individuales. Se debe definir una estructura
organizacional, estableciendo perfiles de puestos,
asignando funciones de acuerdo a su rea de
especializacin, adems, se debe delegar poder en la toma
de decisiones por subequipos. Consideramos que Igor debe
ser el lder del equipo debido a que es ms abierto, se lleva
bien con todos, valora el trabajo en equipo y es neutral.

Sasha posee una personalidad conflictiva, no tiene Coaching o psicoterapia para trabajar en su personalidad,
habilidades interpersonales, es necio, agresivo y curso de trabajo en equipo e integracin, establecer proceso
workaholic y no est abierto a nuevas ideas, no sabe de toma de decisiones que permita involucrar a los miembros
trabajar en equipo y llegar a acuerdos en conjunto. en stas, as como incrementar la comunicacin entre los
miembros del grupo.
Falta de consideracin de los miembros del equipo para la
toma de decisiones. Sasha incorpora nuevos integrantes
en el equipo sin tomar en consideracin las opiniones del
grupo, generando tensin e inseguridad entre los
miembros.

No se establecieron los roles desde el inicio, hay
diferencias en las expectativas de Dana y Henry respecto
al proyecto y los roles que los dems quieren asignarles
(conflicto de roles). La falta de definicin de funciones en el
equipo comienza a dividirlos en dos grupos los rusos y los
estudiantes de HBS.
No hay normas de actuacin en el equipo, reglamentos
internos.
Se deben establecer jerarquas, roles, normas, reas,
polticas y procesos al equipo.
Se sugiere que los miembros expresen que buscan y
esperan del proyecto, esto permitir a cada uno de los
miembros conocer las expectativas del otro e integrarlas a
las actividades que realizan mejorando la armona y el
compromiso con el equipo.
Problemas para establecer la toma de decisiones
conjuntas y resolver conflictos en el grupo.
Discusiones: Entre Dana y Sasha comienzan a generarse
conflictos. Falta de comunicacin de calidad, se culpan
entre ellos por no lograr las metas.
Aunque tienen caractersticas para ser un equipo de alta
eficacia debido a la diversidad de talentos an no se
comportan como un equipo.
La empresa no tiene una estrategia coherente para
posicionar el producto.
Falta de definicin en la direccin de la compaa y el producto.
target del producto (nios o adolescentes).
No se ha acordado una visin en conjunto, cada quien tiene
una idea de a dnde quiere llevar a la empresa.
En las reuniones slo hacen lluvia de ideas, los fundadores
se divierten y pierden el foco de la reunin. Falta de
organizacin en las reuniones son muy largas y no hay
implementacin y seguimiento.
Han avanzado muy lento en el progreso del Plan de
Negocios, presin de tiempo para terminar en el deadline
del concurso.
Henry y Dana estn sobrecargados, ambos asumieron
muchas responsabilidades. Tareas centralizadas, no se
dividen o delegan las responsabilidades de manera
equitativa entre los miembros del equipo.
V. Definicin de roles en el equipo
Henry es el mediador del equipo, organizador e integrador.
Igor integrador, productor, salvaguarda
Alex y Dav asesores
Evaluador y controlador Dana
Creatividad Igor, Sasha y Roman
Promotor Roman y Sasha
Se deben generar actividades de integracin para generar
cohesin en el grupo, programar un workshop para el
equipo. Se debe establecer una metodologa para la toma de
decisiones, ya sea mediante un Consejo de Administracin
o Comit y delegar poder a cada subequipo de acuerdo a su
campo de expertise.
Establecimiento de misin, visin, valores, objetivos
grupales, de rea e individuales, metas, estrategias en
conjunto, as como por rea, definicin del target del
Integrar los dos puntos de vista del equipo, a corto plazo
enfocarse al segmento educativo debido a los contactos que
tienen en el sector educativo y a largo plazo entrar al
mercado del entretenimiento con nuevos productos.
Establecer orden del da para cada reunin, firmar acuerdos
de las reuniones, minutas, fechas de entrega, establecer
pendientes, entregables y determinar responsables por cada
actividad, lo anterior evitar perder el foco de las reuniones.
Sugerimos evitar debatir cada tema con todos los miembros,
al crear sub equipos, estos deben ser responsables de
asumir algunas decisiones de acuerdo a su rea.
Establecer un plan de trabajo y darle seguimiento con
indicadores y fechas lmite de entrega, presentacin de kpis
en cada reunin.
Se resuelve con la definicin de roles y de puestos, as como
la asignacin de tareas en cada junta. Por otra parte, la
definicin de un lder permitir analizar tareas, delegar
funciones de acuerdo a las fortalezas de cada miembro,
dividir las tareas de forma equitativa y motivar a los
integrantes.
VI. Estructura organizacional propuesta

CEO VENTAS PRODUCCIN Y ANLISIS DEL CONSULTORES

CREATIVIDAD NEGOCIO Y
MARKETING

Igor Sasha Igor y Roman Henry y Dana Alex y Dav

VII. Moraleja / Conclusin:

Como se menciona en la lectura del Captulo 10, para que un equipo sea efectivo y exitoso los resultados deben
ser mejores que simplemente la suma de sus individualidades.

A pesar de que el equipo contaba con elementos altamente preparados y experimentados, no funcionaba de
forma adecuada debido a la falta de un lder conciliador que en conjunto con el resto de los miembros
estableciera el rumbo de la compaa y los procesos para llegar a ste, as como los roles y funciones que
cada miembro desempea y las responsabilidades que asumira.

Atacando con acciones concretas los que en nuestra opinin son los problemas bsicos del equipo (falta de
liderazgo y rumbo de la compaa) como actividades de integracin, designacin democrtica o en conjunto de
un lder y el establecimiento de la misin, visin, valores, procesos, metas y objetivos del equipo se alcanzan
stos ltimos rpidamente.

No basta con reunir a un grupo de personas altamente capaces para formar un equipo. Para que ste opere de
forma efectiva, an entre personas con estas cualidades es necesaria la definicin de un lder inspiracional y
una clara visin de hacia donde debern destinar sus esfuerzos y conocimientos, as como definir las
recompensas e incentivos que esto les traer.

La sinergia es la clave de todo, en eso se basa la esencia del trabajo y la diversidad de sus factores, en la
riqueza y la complejidad de su gente. Debemos participar sumando nuestras cualidades a las de los dems,
tras el mismo objetivo. Las personas actan distinto debido a sus actitudes, una persona motivada a lograr algo
grande siempre buscar la manera de estar un paso adelante para vencer los obstculos, pero si adems es
apoyada por su equipo sentir una fuerza extra que la impulsar a trabajar para cumplir sus objetivos.