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INFORME DE FINAL

REVISIÓN DE MEDIO TÉRMINO

Proyecto

Sostenibilidad Financiera para el Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SNAP) Ecuador

00073902/GEF-PNUD

Marzo de 2014

Equipo de Consultoría:

Sandra Cesilini, Coordinadora

Marlon Flores, Especialista en sostenibilidad financiera

1

SÍNTESIS EJECUTIVA

El propósito del Proyecto de Sostenibilidad Financiera del Sistema Nacional de Áreas Protegidas (PSF) es mejorar la sostenibilidad proporcionando resultados de desarrollo por medio de un ambiente saludable, sostenible y que garantice los Derechos de la Naturaleza. El objetivo es “implementar un marco operativo financiero institucionalizado probado en la práctica para un Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SNAP) ampliado”. Para cumplir con este objetivo se enfoca en cuatro resultados (1) Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad financiera del PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP, se encuentran formalmente en funcionamiento con el soporte técnico del Proyecto (2) Capacidades fortalecidas para realizar planificación financiera, gestión y monitoreo por resultados para mejorar los ingresos netos sostenibles del SNAP a largo plazo (3) El valor del SNAP se reconoce mejor en comunidades establecidas en áreas protegidas, autoridades del sector público e inversionistas privados y públicos Resultado (4) Modelos de gestión rentables, que sean replicables, para obtener ingresos netos sostenibles son probados en el terreno a través de la comunidad y de los enfoques de asociación del sector.

El propósito de la revisión de medio término (RMT) es evaluar el cumplimiento de los objetivos y productos, ofreciendo recomendaciones para los actores claves involucrados. Sandra Cesilini coordinó la RMT con la colaboración de Marlon Flores, como especialista en aspectos de sostenibilidad financiera, desarrollando insumos técnicos específicos de gran valor, y evaluando cada uno de los 4 resultados esperados. La evaluadora visitó una muestra de Áreas Protegidas y se realizaron entrevistas presenciales, individuales y colectivas, y por medios virtuales. Adicionalmente Marlon Flores hizo una visita focalizada en estrategias de sostenibilidad financiera, entrevistando a actores claves a nivel central. En términos generales se califica al proyecto de manera satisfactoria en su desempeño con respecto a la conceptualización, participación de actores, enfoque de implementación y monitoreo.

Tabla1: CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO

Tema

Calificación

Conceptualización y diseño

Satisfactorio

Participación de actores en la formulación del proyecto

Satisfactorio

Enfoque de implementación

Satisfactorio

Monitoreo y evaluación

Satisfactorio

AVANCES Y RESULTADOS DEL PROYECTO

Ecuador está emprendiendo un nuevo modelo de desarrollo, basado en el respeto a los derechos de la naturaleza, igualdad social y la utilización sostenible de los recursos. Una parte clave de este modelo es el compromiso de desarrollar un Sistema Nacional de Áreas Protegidas ampliado y sostenible financieramente, que incluya subsistemas bajo diversos regímenes de gobierno y propiedad. Con la ayuda del GEF, el gobierno se propuso a través del PSF, establecer un marco de eficiencia financiera y operacional del nuevo SNAP, facilitando la integración de sus subsistemas con estándares y eficiencias alineadas con las AP elegidas. La estrategia del proyecto persiguió 3 enfoques principales, alineados con la Estrategia de Sostenibilidad Financiera (ESF) del SNAP: i) diversificación de la generación de ingresos a nivel de las AP y de los sistemas a través de liberar barreras legales, regulatorias y de capacidad; ii) mejoramiento de la efectividad operacional, mediante un sistema basado en resultados para la asignación y

el reporte de recursos, gestión, planificación y desarrollo de capacidades; iii) reducción

de las cargas de costos del SNAP al trabajar con zonas de amortiguamiento y comunidades para desarrollar opciones de formas de vida sostenibles. Para desarrollar estos 3 enfoques el Proyecto se propuso fortalecer las capacidades a nivel institucional e individual a fin de diseñar y establecer el marco financiero operacional del SNAP ampliado.

El PSF (00073902/GEF-PNUD), inició su implementación en abril de 2010, se encuentra a mitad del período de ejecución en términos de tiempos aunque no en la utilización de sus recursos, donde no se ha arribado a la ejecución de la mitad del presupuesto, dado las dificultades de inicio. Se avanzó con el trabajo en las 9 Áreas Protegidas Pilotos para aumentar la protección ambiental en el área de acción del proyecto. Las áreas públicas son: Parque Nacional Cayambe-Coca, Reserva de Producción de Fauna Chimborazo, Reserva de Producción de Fauna Cuyabeno, Reserva Marina Galera-San Francisco, Reserva Ecológica Los Ilinizas, Parque Nacional Yasuní

y Reserva Ecológica Mache-Chindul. El PSF realiza estudios en reservas privadas del

Noroccidente de Pichincha y en el Humedal La Tembladera ubicada en el cantón Santa

Rosa, provincia de El Oro, como modelos para la inclusión de los subsistemas privados

y comunitarios al Sistema Nacional de Áreas Protegidas. Estas Áreas piloto han sido

seleccionadas con base en extensos análisis técnicos para asegurar que esta experiencia

pueda ser replicada a largo plazo.

La estrategia es la de trabajar en 9 áreas pilotos que representan áreas protegidas de diferentes tipos (Públicos; Comunitarios y Privados). Estas áreas pilotos sirven para probar diferentes maneras de buscar la sostenibilidad financiera, y luego también fortalecer las capacidades sistémicas para que el SNAP pueda usar estas experiencias para definir cómo va a financiar sus subsistemas (por la obligación del artículo 405 de la Constitución 2008). El objetivo del proyecto no es necesariamente incorporar las áreas pilotos, privadas y comunitarias en el SNAP, pero sí usar la experiencia para dar el marco financiero viable para un SNAP inclusivo con diferentes subsistemas.

Se lograron avances para estimar las diferencias entre el financiamiento actual y el necesario para una gestión efectiva y sostenible del SNAP. Asimismo, se ha completado un análisis amplio sobre las posibilidades de lograr la sostenibilidad financiera del SNAP y se están probando modelos de financiamiento en varias de las áreas piloto.

El Proyecto está trabajando en la formulación de planes de negocios en reservas privadas del Nodo Noroccidente, miembros de la Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privadas del Ecuador. Varias iniciativas comunitarias en áreas protegidas están probando ideas innovadoras de producción y conservación. Desde 2012 se han producido documentos e informes de trabajo, libros, guías y manuales, una serie con boletines digitales e impresos, y una enorme cantidad de folletos, cartillas, afiches y cartelería, todos disponibles en el portal del PSF a través de su espacio en Redes sociales y blog del Proyecto.

Un Sistema de Información de Biodiversidad (SIB) recopila y pone a disposición información relevante para la gestión y el manejo de las Áreas Protegidas para los actores públicos y privados. Se espera que en el próximo año el SIB apoye al sistema administrativo financiero del SNAP.

PRINCIPALES CONCLUSIONES

El diseño fue elaborado en un contexto de cambios en el país, y se utilizó una concepción integradora. El Proyecto presenta un diseño y manejo adaptativo, flexible y participativo de todos los productos involucrados. La principal fortaleza del equipo del proyecto es su alto compromiso con el trabajo territorial y, con la creación de una nueva concepción ambiental para el Ecuador. La revisión ha detectado, más allá de numerosos logros en la articulación, algunas dificultades en las relaciones entre los niveles nacionales y distritales, dependiendo de cada realidad político institucional.

La estructura de gestión para la implementación del proyecto, en su primera fase, ha sido adecuada. La gestión administrativa fue eficiente para maximizar réditos con el presupuesto disponible y movilizar recursos de otras fuentes. El rol de los Gobiernos Autónomos Descentralizados y Direcciones Provinciales del MAE ha sido clave para la consecución de resultados en esta fase. De todos los modelos analizados aquéllos que incluyen a los actores del sector privado tienen mayor garantía en cuanto a su sostenibilidad, aun cuando reciban incentivos estatales. Los modelos de AP sobre los que se asentó el proyecto en su formulación original deben ser revisados y ampliados. Parecería primar el modelo estatal y modelos mixtos (privado/ estatal, comunitario/estatal, comunitario/privado/estatal) en la toma de decisiones y en la aportación de recursos del estado. Los productos que han sido institucionalizados continuarán implementándose, más allá de la duración del proyecto y las AP ya creadas no tienen amenazas de continuidad, aunque puede ser que sus planes de manejo sufran dificultades de implementación.

El proyecto está avanzando de manera satisfactoria y alcanzando los objetivos de la fase intermedia. Así mismo, se verifica gradualmente la consolidación institucional del SNAP y el fortalecimiento de la capacidad de actores privados y públicos en lo relacionado con sostenibilidad financiera.

La revisión técnica analizó los estándares y calidad de los productos logrados a la fecha,

y como estos productos ayudaran cumplir las metas del proyecto y la sostenibilidad

financiera del SNAP. Esta concluyó que el avance del proyecto es satisfactorio y sus productos de buena calidad. El proyecto está ahora en una posición estratégica sobre la

cual se pueden hacer varios ajustes técnicos críticos para que en la fase final del proyecto se puedan cumplir con mayor facilidad sus objetivos y metas.

A nivel general se recomienda: 1) Nuevas áreas a incorporarse en programas de carácter

nacional deben definirse a partir de las experiencias piloto, estableciendo cómo se deben poner en práctica las pautas de replicabilidad. Se sugiere incorporar nuevas áreas de

alto impacto turístico para comparar efectos de sostenibilidad diferentes. 2) Analizar las convocatorias ambientales de la Unión Europea y otras agencias de cooperación. En lo atinente al GEF se recomienda considerar la profundización de acuerdos vigentes con otros proyectos de países miembros de la región. 3) Desarrollar una estrategia de género por medio de capacitación y asistencia técnica para la transversalización de la política de género en proyectos ambientales. 4) Revisar las modalidades intermedias de protección (a nivel de gobiernos locales y provinciales que pudieran colaborar durante la transición hacia la transformación en AP de un determinado sitio (ej. figuras de protección “cautelares”). 5) Los procesos en AP deben contar con el compromiso del MAE en términos de seguir un cronograma lo más ajustado posible para no generar desconfianza en los actores involucrados, los planes de manejo de un AP deben ser completados inmediatamente después de inscribir

el área en el sistema nacional y en plazos previsibles Asimismo se sugiere contar con

una prórroga en el plazo de ejecución del proyecto a fin de asegurar la terminación de

los productos en marcha e incorporar adecuadamente la experiencia obtenida en los pilotos. El PSF está trabajando en aspectos del marco legal y del fortalecimiento de capacidades, pero dado que los fondos en estos componentes estarán prácticamente

ejecutados para fin de 2014, se recomienda enfocarse en el marco legal relacionado con

la sostenibilidad financiera y continuar trabajando en el fortalecimiento de capacidades

que proveerán a la sostenibilidad de muchos procesos en desarrollo. Se sugiere en este sentido movilizar fondos del componente 3 y 4 al 1 y 2.

Las recomendaciones técnicas por resultados incluyen los siguientes aspectos. Resultado 1 los resultados esperados son altamente ambiciosos y se sugiere limitarlos a metas más alcanzables relacionadas con el marco legal y reglamentario necesario para las estrategias de sostenibilidad financiera que se proponen. Así mismo, la institucionalización de los resultados del proyecto debe enfocarse en aspectos relacionados a la implementación de las estrategias financieras y planes de negocios, incluyendo la revisión y ampliación de los socios estratégicos del proyecto. Para el Resultado 2 se recomienda afinar los estándares para la formulación de la Estrategia de

Sostenibilidad Financiera del SNAP y los planes de negocios, y la introducción de fases para atender progresiva y sistemáticamente a los diferentes subsistemas del SNAP. Se recomienda definir y fortalecer las estrategias para movilización de fondos incluyendo una política de acceso a servicios de APs, la retención de fondos auto generados por las APs, estrategias de reducción de costos; y en forma prioritaria, trabajar en el mejoramiento de la calidad y cantidad del presupuesto central para APs. Actualmente, más del 90% del presupuesto proviene del presupuesto central, y puede ser sujeto de recortes en cualquier momento, durante esta administración o la siguiente. Por esto, es indispensable que el proyecto trabaje en: a) proteger estratégicamente al presupuesto existente, y b) mejorar la calidad y la cantidad del mismo en los próximos ejercicios presupuestarios. Las recomendaciones técnicas para el Resultado 3, incluyen la definición de la metodología para valoración económica de APs y sus ecosistemas, y el desarrollo de indicadores de impacto económico. Se plantea la eliminación de productos que se consideran complejos y de poca rentabilidad para el SNAP. Para el Resultado 4 se recomienda un análisis de factibilidades más detallado para el Mecanismo de Fondos Concursables, para determinar su potencial como mecanismo financiero y de reducción de e costos. Se recomienda que el proyecto programe por lo menos dos visitas técnicas anuales durante la fase 2, para proveer apoyo técnico adicional a la implementación de las recomendaciones de la evaluación de medio tiempo.

LECCIONES APRENDIDAS

Las organizaciones gubernamentales dedicadas a Áreas Protegidas deben consolidarse independientemente de la intervención de los proyectos con financiamiento del GEF, utilizando herramientas del marco legal y de la cooperación, dado que los cambios en instituciones nuevas pueden generar grandes problemas de gestión en la medida que no tienen una tradición de larga data que les permita absorber estos impactos. La participación activa de líderes indígenas y comunitarios debe ser asegurada en todo el proceso de un proyecto, desde el diseño, para discutir opciones de desarrollo sostenible, en la recomendación de cursos de acción y la participación en las decisiones de políticas. La participación de las mujeres es central en la preservación de la identidad cultural y necesaria en todas las acciones educativas y productivas. Las instituciones educativas involucradas en los proyectos de biodiversidad aseguran cambios de conciencia y sensibilización en los jóvenes y a través de ellos impactando en los ámbitos familiares, especialmente las escuelas En proyectos con grandes diferencias entre las áreas abordadas (tanto geográficas como de problemáticas de la sociedad civil y el sector privado) se ha aprendido que no deben incluirse sólo áreas focalizadas de conflicto sino incluir experiencias variadas donde la menor conflictividad puede servir para probar herramientas y para involucrar otros actores. El enfoque de negocios puede ser complementario con el de conservación y desarrollo, considerando objetivos de desarrollo socio-ambiental sostenible y medidas de transparencia .para su adecuada implementación. La valoración de servicios ambientales debe ser efectuada de manera que contribuya a la toma de decisiones, por lo cual los estudios deben ser claros y dirigidos a los tomadores de decisiones como se ha aprendido en el trascurso de la implementación de este proyecto, proveyéndoles los datos que ellos necesitan.

2 LISTA DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS AP Área Protegida APC Área Protegida Comunitaria APPRI Área

2 LISTA DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS

AP

Área Protegida

APC

Área Protegida Comunitaria

APPRI

Área Protegida Privada

BP

Buenas Prácticas

CDB

Convenio sobre la Diversidad Biológica

CES

Comité para la Evaluación y Selección

CNBRPE

Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privados del Ecuador

CI

Conservación Internacional

COOTAD

Código Orgánico de la Organización Territorial Autonomía y Descentralización

DGJ

Dirección General Jurídica

DNB

Dirección Nacional de Biodiversidad

DP

Direcciones Provinciales

EP

Empresa Pública

ESF

Estrategia de Sostenibilidad Financiera

FAP

Fondo de Áreas Protegidas

FAN

Fondo Ambiental Nacional

GAD

Gobiernos Autónomos Descentralizados

GEF

Global Environment Facility

GIZ

Gessellschaft FÜr Internationale Zusammenarbeit

KFW

Banco Alemán

MAE

Ministerio del Ambiente del Ecuador

METT

Management Effectiveness Tracking Tool

MF

Ministerio de Finanzas

MICSE

Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos

MINTUR

Ministerio de Turismo

ONG

Organización No Gubernamental

PACC

Proyecto de Adaptación al Cambio Climático

PANE

Patrimonio de Áreas Naturales del Estado

PN Parque Nacional

PNBV

Plan Nacional del Buen Vivir

PNCC

Parque Nacional Cayambe Coca

PNSG Parque Nacional Sumaco Napo Galeras POA Plan Operativo Anual PNUD Programa de naciones Unidas para el Desarrollo PRAS Programa de Reparación Ambiental y Social PRODOC Documento de Programa

PSA Pago por Servicios Ambientales

PSF

RE Reserva Ecológica

REI

REDD Reducción de Emisiones de la Deforestación y Degradación

Proyecto de Sostenibilidad Financiera del SNAP

Reserva Ecológica Illinizas

RETAN

RIABM

Reglamento de las Operaciones Turísticas en Áreas Protegidas Red Iberoamericana del Bosque Modelo

Reglamento de las Operaciones Turísticas en Áreas Protegidas Red Iberoamericana del Bosque Modelo

RMT Revisión de Medio Término RPFCH Reserva de Producción de Fauna Chimborazo SENESCYT Secretaria de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación

SENPLADES Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo SIB Sistema de Información de Biodiversidad

SIGOB Sistema de Información para la Gobernabilidad Democrática SNAP Sistema Nacional de Áreas Protegidas SRI Sistema de Rentas Internas SUIA Sistema Único de Información Ambiental TSA Targeted Scenario Analysis

TDR

TIR Tasa Interna de Retorno

TNC

TULAS Texto Unificado de Legislación Ambiental Secundaria del Ministerio de Ambiente UICN Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza USAID U.S Agency for International Development

Términos de Referencia.

The Nature Conservancy

VAN

Valor Actual Neto

WCS

Wildlife Conservation Society

WWF World Wildlife Fund

ÍNDICE

1

SÍNTESIS EJECUTIVA

2

2

LISTA DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS

0

3

INTRODUCCIÓN

3

A.

PROPÓSITO DE LA REVISIÓN:

3

B.

CUESTIONES CLAVES TRATADAS:

3

C.

METODOLOGÍA DE LA REVISIÓN:

4

D.

ESTRUCTURA DE LA REVISIÓN:

5

4

EL PROYECTO Y SU CONTEXTO DE DESARROLLO

8

E.

COMIENZO, DURACIÓN DEL PROYECTO Y FASE DE LA IMPLEMENTACIÓN EN QUE SE

ENCUENTRA:

8

F.

PROBLEMAS QUE SURGIERON DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO:

9

G.

OBJETIVOS INMEDIATOS Y DE DESARROLLO DEL PROYECTO:

11

H.

ACTORES:

11

5

RESULTADOS ESPERADOS

12

I.

FORMULACIÓN DEL PROYECTO

14

SOBRE EL NIVEL DE DISEÑO (S):

14

PARTICIPACIÓN DE ACTORES EN EL DISEÑO (S):

14

REPLICABILIDAD:

14

J.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

15

ENFOQUE DE IMPLEMENTACIÓN (S):

15

MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E) (S):

15

PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES (S):

15

PLANIFICACIÓN FINANCIERA Y COFINANCIAMIENTO:

16

MODALIDADES DE LA EJECUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN:

20

K.

PROGRESO EN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS

20

ANÁLISIS EN EL LOGRO DE RESULTADOS Y RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS

6

21

RESULTADO 1.

22

RESULTADO 2.

25

RESULTADO 3.

37

RESULTADO 4.

41

7

SOSTENIBILIDAD

42

SOSTENIBILIDAD DE LA ACCIÓN:

42

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA:

42

SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL:

43

SOSTENIBILIDAD SOCIO-CULTURAL

44

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL:

44

8

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

44

SOBRE EL NIVEL DE DISEÑO

44

SOBRE EL NIVEL DE PROCESO

45

SOBRE EL NIVEL DE EFICACIA

47

SOBRE EL NIVEL DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

47

RECOMENDACIONES GENERALES

48

9 LECCIONES APRENDIDAS

52

10 ANEXOS

56

ANEXOS

Anexo Núm.

Contenido

I

Agenda de la RMT

II

Lista de documentos revisados

III

Materiales para las entrevistas,

Cuestionario Actores Clave y Carta introductoria para entrevistas

IV

Mapeo de actores relacionados al Proyecto

V

Lista de Actores entrevistados

VI

Resumen de visitas de campo y apêndice fotográfico

VII

Evaluation Consultant Code of Conduct and Agreement Form

3

INTRODUCCIÓN

A.Propósito de la revisión:

1. Las revisiones de medio término tienen como propósito:

Promover la rendición de cuentas y la transparencia, al evaluar y revelar el progreso en

el cumplimiento y logros del proyecto.

Identificar las principales lecciones aprendidas que se pueden diseminar entre proyectos relevantes del GEF (Global Environmental Facility, por sus siglas en inglés)

y que puedan ayudar a mejorar la selección, diseño e implementación de futuras iniciativas del PNUD/ GEF.

Entregar retroalimentación y observaciones respecto a cuestiones clave recurrentes en

el portafolio que requieran atención y acerca de las mejoras requeridas.

Proporcionar recomendaciones concretas para orientar la segunda mitad de la ejecución, buscado optimizar los avances hacia los objetivos del proyecto.

B. Cuestiones claves tratadas:

2. El presente documento de Revisión de Medio Término (RMT) incluye un análisis del contexto de desarrollo del proyecto que describe los problemas abordados por éste, su objetivo, los actores involucrados en su ejecución y los resultados esperados. Se describe brevemente la metodología utilizada para realizar la revisión, se detallan los resultados y conclusiones de la misma. Se incluye un análisis de la formulación, implementación y resultados del proyecto. El informe concluye con secciones revisando las recomendaciones de la evaluadora y las lecciones aprendidas, y anexos con información complementaria.

C.

Metodología de la revisión:

3. Basado en los términos de referencia de esta RMT, el proyecto fue revisado utilizando una metodología múltiple y siguiendo lo propuesto como lineamientos en los TDR 1 .

4. Para esta RMT se desarrollaron las siguientes actividades:

5. (i) Definición de agenda de trabajo: La consultora definió una agenda de trabajo con la Unidad de Gestión del Proyecto (UGP) y con la oficina de PNUD Ecuador. Lo cual incluyó una misión parcialmente compartida con otro equipo evaluador encargado de una revisión de la Estrategia de Biodiversidad de PNUD en Ecuador. Se estructuró un programa de trabajo de campo de acuerdo a la definición de actores claves establecida en los TDR y a las sugerencias de la UGP. Se acordó un cronograma de trabajo preliminar. El trabajo de campo presencial se concentró en una muestra de AP de los distintos subsistemas: Áreas Protegidas Privadas (APPRI), Patrimonio Natural del Ecuador (PANE), Área Protegida Comunitarias (APC) y formas mixtas, con una muestra de distintas regiones del país Noroccidente, Chimborazo, Cotopaxi, Boliche, Pululahua y la Tembladera. La misma se desarrolló entre el 25 de noviembre y el 3 de diciembre de 2013 (Anexo I).

6. ii) Análisis de documentación: Se ha efectuado, con la ayuda de la coordinación del proyecto, un relevamiento sobre la disponibilidad de datos identifica torios del universo de participantes por subsistema (mapeo de actores, talleres, recopilación de experiencias a través de instituciones de la sociedad civil y académicas); y se presenta un listado de los actores clave consultados en función del análisis documental efectuado.

7. Se ha revisado la voluminosa literatura y materiales producido por el proyecto: informes de progreso, productos escritos, productos en medios audiovisuales, contenido para sitios Web en Internet, etc. En el Anexo II se presenta la lista de materiales revisados.

8. iii) Entrevistas: Se consensuó un modelo de entrevistas semi-estructuradas con el equipo del proyecto; así como una carta de presentación de la evaluación. Esta última contiene una explicación sintética del estudio. Los materiales para las entrevistas se detallan en el Anexo III. A partir de un mapeo de actores consensuados (Anexo IV), se entrevistó a un total de 100 personas, para ello se realizaron entrevistas presenciales individuales y colectivas,a sí como por medios virtuales (el listado de actores entrevistados, se describe en el Anexo V). Se tomó contacto con representantes del PNUD (de las oficinas de Ecuador), del gobierno nacional, de los gobiernos locales (Gobiernos Autónomos Descentralizados, los gobiernos locales incluyen líderes comunitarios), en forma individual y grupal. También se entrevistaron representantes de la sociedad civil, ONGs, y académicos.

9. iv) Entrevistas Grupales: Se consensuó con la UGP del proyecto una guía de entrevistas grupales. Se efectuaron grupos pequeños con todo el equipo del Proyecto respecto a los ejes de ejecución (Productos/Resultados). Se realizaron 8 entrevistas grupales: 1 con el equipo de la UGP del proyecto, 1 con el equipo técnico de la DNB y FAN, 1 con el equipo del Sistema de Información de Biodiversidad, 1 con los actores clave de La Tembladera, 1 con actores claves del Nodo Noroccidente, 1 con actores clave de Chimborazo, y 1 con el equipo de PSF.

10. v) Visitas a sitios de ejecución de actividades del proyecto: Se visitaron distintas regiones del país: Noroccidente, Chimborazo, Cotopaxi, Boliche, Pululahua y la Tembladera. En una de las visitas además del acompañamiento de la UGP del proyecto se contó con la compañía de miembros de la comisión de la Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privados del

1 http://www.undp.org.ec/tors_proyectos/2013/058/TDRs-IC-ADQ-13-058-Eval-MedioTermino.pdf

Ecuador (CNBRPE). Estas visitas incluyeron áreas de acción del proyecto, particularmente áreas protegidas; así como las oficinas de actores clave, con el objeto de ver los logros en el campo y hablar con personal de los sitios e instituciones involucradas en el proyecto (Anexos VI).

11. vi) Discusión de resultados y sistematización de conclusiones y recomendaciones: Se concretaron reuniones con referentes clave y se mantuvo en contacto por diversas vías durante todo el periodo de evaluación, para validar los resultados preliminares de la evaluación una vez efectuado un análisis de aspectos documentarios, de los resultados de las entrevistas y grupos focales; y de la sistematización general de la información recopilada y las observaciones directas en campo. En este sentido se realizó una presentación de conclusiones preliminares ante el equipo del proyecto, luego del trabajo de campo. Para la elaboración del informe preliminar y con la intención de hacer los ajustes necesarios a posteriori del trabajo de campo, se mantuvieron reuniones virtuales con la coordinadora del proyecto y con Marlon Flores quien asistió en la RMT como especialista en aspectos de sostentabilidad financiera, desarrollando insumos técnicos específicos de gran valor, y evaluando cada uno de los 4 resultados esperados, y con quien además se acordó un plan de trabajo conjunto para el mes de enero de 2014, que culminó con la presentación de su informe con las recomendaciones técnicas; vii) Finalización y presentación del informe final de la RMT: En esta última etapa se procedió a la elaboración de este informe preliminar de la RMT, que se está presentado. Se prevé la revisión del informe por vía virtual, y contra el envío de las sugerencias para mejorar el borrador, y se trabajará hasta la consolidación del informe final.

D. Estructura de la revisión:

12. La RMT se orienta por los criterios clave de análisis o grupos de criterios de evaluación, tanto de proyectos como de programas establecidas en los documentos de OCDE (pertinencia, coherencia interna y externa del diseño, impacto/efecto, eficacia, eficiencia y sostenibilidad); y por los principios que considera a la revisión (RMT) como parte del accionar permanente de los proyectos y programas, y no un elemento externo estático. Respecto a la dimensión sostenibilidad, sólo se la considerará a nivel de interrogantes pero no se evaluará si es pertinente a este proceso en esta fase.

13. Las preguntas de las entrevistas en profundidad y las guías de los grupos focales se orientaron por la tabla sobre perspectivas de los criterios de evaluación y por la discusión con los responsables de este estudio, además de las orientaciones establecidas en los TDR.

Tabla 2. Criterios y Preguntas de la RMT.

Niveles de

Análisis

Criterios de

Evaluación

Preguntas

Diseño

Pertinencia

y Coherencia

El grado en que los objetivos del proyecto son coherentes con las

a) ¿El diseño del proyecto responde a las necesidades del país y a sus políticas de conservación y manejo de áreas protegidas?

b)

proyecto?

resultados esperados del

¿Conoce

los

c) ¿Son realistas y concretos los objetivos y

 

necesidades e intereses de las personas, las necesidades del país y los Objetivos del GEF.

resultados esperados?

 

d)

¿Son las estrategias y actividades previstas

en el proyecto, consistentes y adecuadas para lograr los objetivos y resultados del proyecto?

Seguimiento

 

e)

¿Cómo ha contribuido el proyecto al

y Evaluación

cumplimiento de la Agenda Nacional de Políticas Públicas y al mandato del GEF (en caso que le resulte familiar la estrategia del Fondo Mundial de Medioambiente)?

Aprendizajes

f)

¿Conoce las herramientas del GEF como el

y Buenas

METT?

 

Prácticas

 

g)

¿Cuál

es

a

su

juicio

la utilidad

de

la

misma?

 

h)

¿A su juicio cuál es la calidad del actual

sistema de seguimiento y evaluación del proyecto?

i)

¿Qué elementos deben ser fortalecidos para

generar las bases que permitan la evaluación

de impacto del proyecto a futuro?

 

j)

¿Qué prácticas desarrolladas por alguna de

las actividades han contribuido o pueden contribuir a fortalecer a las demás en el marco del proyecto?

k)

¿Qué aprendizajes tienen relevancia para la

futura puesta en marcha de otras iniciativas similares?

l)

¿El proyecto complementa otras estrategias

o proyectos aplicados en el mismo territorio?

   

a)

¿Es adecuado el equipo central para la

gestión del proyecto?

 

b)

¿Es adecuado el equipo existente a nivel

Eficiencia

local, para la gestión del proyecto?

 

Gestión

c) ¿Qué elementos podrían ser mejorados?

 

El grado en que los recursos o insumos (fondos, tiempo, recursos humanos, etc.) se han traducido en resultados.

d) ¿Cuál es la relación costo-eficacia del

proyecto en términos de los recursos invertidos y los resultados alcanzados?

e) ¿Cuáles

han

sido

las

fortalezas

y

debilidades de la estructura de gestión del

proyecto?

 
 

f)

¿Qué modificaciones se deberían introducir

para mejorar el desempeño de la estructura de gestión?

   

a)

¿En

qué medida participan los

actores

 

Apropiación

(entidades de gobierno de distintos niveles

jurisdiccionales, ONGs y beneficiarios/as) en

Proceso

 

la

aplicación y gestión de la intervención?

 

Proceso de adaptación, transformación o recepción activa de los productos y transformaciones del proyecto.

b)

¿Qué

dificultades

han

encontrado los

actores clave para participar?

 

c)

¿Cómo contribuye la participación de los

actores clave a la sostenibilidad y efectividad

del proyecto?

 
   

a)

¿En qué medida se han alcanzado los

resultados diseñados para el proyecto?

 

Resultados

b)

¿Cuáles considera han sido los avances

principales

en

los

resultados

previstos

del

Generales

proyecto?

 

c)

¿Cuáles fueron los factores internos y

externos que han influido en el logro o no de los resultados? ¿Se han logrado otros efectos no previstos?

d)

¿En qué medida los mecanismos de

coordinación técnica y administrativa por los cuales se implementa el proyecto han contribuido a alcanzar los resultados de la

intervención?

 

e)

¿El proyecto ha contribuido a que haya

Resultados

Eficacia

mayor acceso a la cooperación (internacional? Entre actores locales?)?

Específicos

El grado en que se han alcanzado los objetivos de la intervención para el desarrollo.

f)

¿Qué mecanismos relativos al diseño e

implementación del proyecto se requiere mejorar para medir a futuro el impacto del mismo? ¿De qué forma piensa que se deberían aplicar?

 

g)

¿Ha contribuido el proyecto a disminuir las

desigualdades de género? ¿Por qué?

 

Asociación y

Coordinación

h) ¿Con cuáles organizaciones existe coordinación de acciones?

i)

¿De qué manera las instancias constituidas

apoyadas por el Proyecto han contribuido a movilizar y a ampliar la participación?

o

j)

¿De qué manera las instancias constituidas

o

apoyadas por el Proyecto han contribuido a

incrementar la visibilidad entre los diferentes grupos de actores?

k)

¿Las instituciones que se han involucrado,

si es que está familiarizado/a con éstas, qué

   

niveles de consenso han alcanzado entre sí y con la sociedad civil?

l) Conoce los espacios de coordinación establecidos para este proyecto? ¿A su juicio, han funcionado?

   

a)

¿Cuáles son los principales factores que

están influyendo en el logro o no logro de la

sostenibilidad del proyecto?

 

b)

¿Qué medidas relacionadas con los ejes de

Sostenibilidad

trabajo del proyecto se han institucionalizado para garantizar la sostenibilidad de las actividades/logros?

Resultados

Probabilidad de que los beneficios de la intervención perduren a largo plazo.

c)

¿Qué instituciones del gobierno nacional

asumirían funciones hoy asumidas por el proyecto? ¿Está ya establecido?

d)

¿Existe una estrategia de salida definida?

 

¿En qué medida la misma contribuye a la sostenibilidad?

e)

¿Quiere

agregar

algo

más

sobre

su

experiencia?

 

4 EL PROYECTO Y SU CONTEXTO DE DESARROLLO

E. Comienzo, duración del proyecto y fase de la implementación en que se encuentra:

14. El proyecto “Sostenibilidad Financiera del Sistema Nacional de Áreas Protegidas de Ecuador” (00073902/ GEF-PNUD), inició su implementación en abril de 2010. Aunque en términos de tiempo de ejecución previsto ya se ha implementado más de la mitad desde la firma del proyecto que marca el inicio oficial, la ejecución financiera se encuentra en menos de la mitad de su desarrollo. Su finalización está prevista para mayo de 2015.

15. El proyecto se ha basado en iniciativas anteriores y su diseño se basó en varios proyectos ideados en el 2003. Se consolida un proyecto general en 2007, que subsume diversos perfiles que no llegaron a formularse definitivamente, como un proyecto GEF Global, uno de la Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privadas del Ecuador (CNBRPE) y un proyecto de la Fundación para el Desarrollo Agrícola y Rural (FUNDAR). Se buscó con el PSF un diseño conceptual elegible y un único proyecto.

16. Esto genera un diseño inusualmente complejo. Adicionalmente se producen cambios en el marco institucional que inciden sobre el proyecto. En este sentido, la expedición de las Políticas y Plan Estratégico del Sistema Nacional de Áreas Naturales Protegidas (SNAP) 2007-2016, junto con la aprobación de la Constitución de la República vigente (2008), han dado la pauta para el desarrollo del concepto de “subsistemas de áreas protegidas”. Desde entonces se busca una integración al SNAP con respecto a su diseño, integración y vínculos conexos.

17.

Ambos instrumentos tanto la Constitución como las Políticas y Estrategia- constituyen el punto de partida de serios esfuerzos realizados por la Autoridad Ambiental Nacional, para la conformación y consolidación del Sistema Nacional en su conjunto; lo cual incluso ha sido tomado en cuenta por el Plan Nacional para el Buen Vivir, y forma parte de sus metas específicas.

18.

En este escenario, cada uno de los subsistemas debe definirse en función de aspectos fundamentales como: i) naturaleza de las áreas que lo componen; ii) procedimientos administrativos para declaratoria; iii) esquema de integración conformación del subsistema; iv) líneas básicas de gobernanza para las áreas.

19.

El Plan Estratégico del Sistema Nacional de Áreas Protegidas 2007-2016 y la Constitución de

la

República (2008) reconocen el subsistema de áreas naturales protegidas, esto incluye áreas

privadas, comunitarias y gobiernos autónomos descentralizados como un subsistema integrante del SNAP, lo cual indiscutiblemente fortalece la participación de la sociedad civil

en la aplicación de mecanismos de conservación.

20.

Se avanzó con los gobiernos de las 9 Áreas Protegidas Pilotos para aumentar la protección ambiental en el área de acción del proyecto, a saber: Parque Nacional Cayambe-Coca, Reserva de Producción de Fauna Chimborazo, Reserva de Producción de Fauna Cuyabeno, Reserva Marina Galera-San Francisco, Reserva Ecológica Los Ilinizas, Humedal La Tembladera, Reserva Ecológica Mache-Chindul, Nodo Noroccidente, y Parque Nacional Yasuní. Estas Áreas piloto han sido seleccionadas con base en extensos análisis técnicos para asegurar que esta experiencia pueda ser replicada a largo plazo.

21.

Con la ayuda del GEF, el gobierno se propuso a través del PSF, establecer un marco de eficiencia financiera y operacional del nuevo SNAP, facilitando la integración de sus subsistemas con estándares y eficiencias alineadas con las AP elegidas. La estrategia del proyecto persiguió 3 enfoques principales, alineados con la Estrategia de Sostenibilidad Financiera (ESF) del SNAP: i) diversificación de la generación de ingresos a nivel de las AP y de los sistemas a través de liberar barreras legales, regulatorias y de capacidad; ii) mejoramiento de la efectividad operacional, mediante un sistema basado en resultados para la asignación y el reporte de recursos, gestión, planificación y desarrollo de capacidades; iii) reducción de las cargas de costos del SNAP al trabajar con zonas de amortiguamiento y comunidades para desarrollar opciones de formas de vida sostenibles. Para desarrollar estos 3 enfoque el Proyecto se propuso fortalecer las capacidades a nivel institucional e individual.

22.

A través de este proyecto se busca contribuir a la sostenibilidad financiera del SNAP implementando un marco operativo financiero probado en la práctica e institucionalizado para un Sistema Nacional de Áreas Protegidas del Ecuador ampliado.

F. Problemas que surgieron durante la implementación del Proyecto:

23.

Por decisión presidencial en el 2012 se dejan de cobrar entradas en las Áreas Protegidas, tanto

a

turistas nacionales como internacionales. Esto modifica radicalmente la estrategia del

proyecto. El presupuesto nacional absorbe los costos totales de las AP y dota de los recursos necesarios a las áreas que son patrimonio natural del estado y lo potencia, llegando al 1% del PBI. Esta dependencia casi exclusiva del presupuesto presenta una señal de alarma a la hora de imaginar escenarios en los que no exista la bonanza económica actual y en numerosos

ajustes a nivel territorial.

24.

A

la par se promueve una descentralización y desconcentración de la toma de decisiones

desde el nivel nacional hacia las 24 provincias, generando simultáneamente un nuevo

mecanismo de asignación presupuestaria a través de las Direcciones Provinciales del MAE. Este modelo está siendo sustituido por un modelo de 9 Distritos Descentralizados, pero a nivel ambiental todavía no es aplicado.

25. Se define un aumento sustantivo de los agentes dedicados a las AP, pero se utilizan las figura de contrato ocasional de servicios del personal del estado que tienen máximos de 2 años de duración en esa categoría, sin opción a renovación, esto impacta en la incorporación y fortalecimiento de guardaparques de manera sostenible. Además, sería importante mencionar que la carencia de personal técnico, lo cual es una barrera para la implementación de los programas de manejo; por ejemplo, en las AP no existen técnicos en turismo, quienes tengan el enfoque para implementar acciones que permita el ordenamiento y manejo de turismo a nivel de casos, en especial para las AP de mayor visitación.

26. El proyecto sufre una readaptación importante que se plasma en un documento Anexo al PRODOC, aprobado por el Comité Directivo el 26 de septiembre del 2013, y en numerosos ajustes a nivel territorial, ya que desde la elaboración del PRODOC acordado en mayo del 2010, el contexto nacional para la implementación del Proyecto ha variado en varios temas estructurales, como:

27. Las modificaciones en las tarifas de entrada (ingresos autogenerados) al SNAP Continental, implica un cambio en el manejo de ciertas actividades del Proyecto. En relación al monitoreo, afecta indicadores financieros de la Ficha de Sostenibilidad Financiera de PNUD 2 , los ingresos autogenerados son un elemento fundamental de la sostenibilidad financiera del SNAP; éstos bajan de USD 2.4 millones en el año 2008 a USD 269.772 en el año 2012. Así mismo, se ha dado un gran incremento a los fondos centrales asignados por el gobierno al SNAP. El presupuesto total disponible para APs se ha incrementado de USD 4.6 millones en el año 2008 a USD 21 millones en el año 2012, y aun se mantiene. Por un lado, este incremento es altamente positivo; por otro, aumenta significativamente el riesgo de desfinanciamiento por cuanto más del 90% de los fondos provienen del presupuesto central del estado, y puede ser sujeto de recortes cualquier momento, durante esta administración o las siguientes. Las recomendaciones técnicas para atender esta situación se incluyen en el parágrafo # 101.

28. Asimismo, la cancelación de la Iniciativa Yasuní ITT en agosto de 2013 ha impactado en el Proyecto, dado que en el PRODOC se consideraba esta iniciativa como un importante mecanismo de financiamiento por medio de captación de recursos internacionales. La cancelación de la misma, reduce potenciales recursos para garantizar la conservación efectiva del SNAP en el futuro y en consecuencia el Proyecto deberá fomentar otras herramientas de levantamiento de fondos internacionales para la conservación del SNAP. Sin embargo, el contexto político actual no fomenta la captación de inversión internacional para espacios públicos, por lo que los únicos fondos internacionales apoyando la gestión del SNAP actualmente son por medio de proyectos de cooperación.

29. A finales del 2011 a partir de la micro evaluación financiera se identificó como de Alto Riesgo el manejo financiero de FUNDAR, socio estratégico comunitario del Proyecto. Se propuso a FUNDAR trabajar de acuerdo a un mecanismo de administración directa de PNUD hasta que solventen sus deficiencias en el manejo financiero. FUNDAR por su parte, proponía ejecutar las actividades por medio de microcréditos directos y ser monitoreado por PNUD. Debido a

2 “Diseño de la estrategia de sostenibilidad financiera del SNAP, Ecuador”, Informe inicial de avance, Producto 2

(2013).

que estas condiciones no eran viables, FUNDAR decidió retirarse del proyecto en enero de 2012. Su retiro del proyecto limitó el trabajo de Áreas Protegidas Comunitarias durante el 2012 y afectó el presupuesto de co-financiamiento.

30. Luego de la salida de FUNDAR, el Humedal La Tembladera fue elegido como Área Protegida Comunitaria por medio de un proceso liderado por el MAE. Se decidió en base a la representación ecosistémica y que provea el aprendizaje de lecciones similares para la sostenibilidad financiera de áreas comunitarias. El ingreso del Humedal La Tembladera implica también una nueva evaluación de los indicadores para esta área comunitaria.

31. En noviembre 28 del 2012 el Comité Directivo del Proyecto decide remover al Nodo de la Cordillera del Bálsamo como piloto de modelo de sostenibilidad de Áreas Protegidas Privadas y aplicar el modelo únicamente en el Nodo de Noroccidente como representantes de Áreas Protegidas Privadas. Esta decisión fue tomada después de que los actores locales de la Cordillera del Bálsamo no permitieran el levantamiento de la información estratégica para la sostenibilidad financiera en la Cordillera del Bálsamo.

32. Estos cambios obligaron a modificar los mecanismos de implementación del Proyecto y reevaluar los indicadores. Esta información está plasmada en el documento “Anexo al PRODOC” Con estos cambios se observa una necesidad de reevaluar los indicadores a valores alcanzables desde esta etapa hasta el final del proyecto.

G. Objetivos inmediatos y de desarrollo del proyecto:

33. El objetivo del proyecto es la implementación de un caso piloto de un marco operativo, financiero e institucional que permita ampliar el Sistema Nacional de Áreas Protegidas en Ecuador. El mismo, contribuirá a mejorar la sostenibilidad financiera del SNAP de Ecuador en relación a los cuatro principales obstáculos a la sostenibilidad financiera: (i) Las leyes, las regulaciones, las políticas, y las responsabilidades institucionales no son conducentes a la sostenibilidad financiera a largo plazo del SNAP; (ii) Las instituciones y los individuos responsables de la gerencia de áreas protegidas no tienen capacidades fuertes para la planificación financiera y de negocios, y la gerencia basada en resultados de las APs; (iii) existe un reconocimiento limitado de la contribución del SNAP al desarrollo económico y la reducción de desigualdades, por lo tanto, sigue siendo un soporte débil de los responsables y del público en general; y (iv) experiencias escasas con mecanismos prácticos para diversificar rentas de la reserva y contener costes con sociedades entre el estado, las comunidades locales, y los privados.

H. Actores:

34. Durante la RMT se contó con un mapeo de actores efectuado por la coordinación del proyecto, que tuvo como propósito fundamental identificar y personalizar a los actores sociales, políticos e institucionales más influyentes.

35. Los actores más relevantes para el PSF se describen someramente a continuación

36. El Ministerio del Ambiente (MAE) es la autoridad nacional responsable de la gestión de la biodiversidad del país. Es el organismo encargado de diseñar las políticas ambientales y coordinar las estrategias, los proyectos y programas para el cuidado de los ecosistemas y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. El MAE cuenta con una Subsecretaría

de Patrimonio Natural, dentro de la cuál se encuentra la Dirección Nacional de Biodiversidad (DNB), que por medio de la Unidad de Áreas Protegidas, coordina y supervisa el SNAP. La DNB fomenta el desarrollo de los procesos, leyes y normas que ayuden a la institucionalización de las actividades del proyecto, productos y resultados.

37. En el Artículo 405 de la Constitución del Ecuador promulgada en 2008, establece que el Sistema Nacional de Áreas Protegidas garantizará la conservación de la biodiversidad y el mantenimiento de las funciones ecológicas, y su rectoría y regulación será ejercida por el Estado.

38. Los cuatro subsistemas que se definen en el artículo mencionado son:

El Subsistema Patrimonio de Áreas Naturales del Estado (PANE)

El Subsistema de Gobiernos Autónomos Descentralizados, las APs de GAD.

El

Subsistema

de

comunitarios.

Áreas

Protegidas

Comunitarias

(APC),

las

APs

en

territorios

39. El Subsistema de Áreas Protegidas Privadas (APPRI), espacios naturales de dominio privado que se encuentran bajo protección legal cuya gestión está sometida a un manejo sustentable que permite cumplir con objetivos de conservación del patrimonio natural y están sujetas a las leyes de la constitución ecuatoriana.

40. El Proyecto tiene al Ministerio de Ambiente del Ecuador, como entidad ejecutora principal, y las entidades co-ejecutoras son; la Corporación Nacional de Bosques y Reservas Privados del Ecuador (CNBRPE) y el Área Comunitaria del Humedal de la Tembladera, dentro de las áreas que corresponde a los subsistemas de las APPRI y las APC respectivamente. El MAE, el APC y la CNBRPE han desarrollado acuerdos institucionales y de coordinación.

5 RESULTADOS ESPERADOS

Objetivo y Resultados esperados del proyecto:

41. El objetivo global es mejorar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Áreas Protegidas, de forma tal que proporcione resultados de desarrollo por medio de un ambiente saludable, sostenible y que garantice los Derechos de la Naturaleza, según lo establece la Constitución de la República del Ecuador. El objetivo del proyecto es “implementar un marco operativo financiero institucionalizado probado en la práctica para un Sistema Nacional de Áreas Protegidas del Ecuador ampliado.

42. Para ello se esperan como resultados:

Resultado 1: Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad financiera del PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP se encuentran formalmente en funcionamiento con el soporte técnico del Proyecto.

Resultado 2: Capacidades fortalecidas para realizar planificación financiera, gestión y monitoreo por resultados para mejorar los ingresos netos sostenibles del SNAP a largo plazo.

Resultado 3: El valor del SNAP se reconoce mejor en comunidades establecidas en áreas protegidas, autoridades del sector público e inversionistas privados y públicos (nacionales e internacionales).

Resultado 4: Modelos de gestión rentables que sean replicables para obtener ingresos netos sostenibles son probados en el terreno a través de la comunidad y de los enfoques de asociación del sector.

43. El SNAP cuenta con 512 funcionarios 3 , varios de ellos se encuentran distribuidos en el territorio como son Directores Provinciales, Jefes de Área y guardaparques; 40 en planta central. Adicionalmente se tiene coordinadores de áreas privadas y comunitarias contratados por los proyectos, facilitadores y técnicos provenientes de los Proyectos asociados al SNAP, la Dirección Nacional de Biodiversidad del MAE, el FAN, funcionarios provinciales y municipales relacionados a AP y otras organizaciones públicas relevantes como Ministerios de Turismo, Agricultura, etc.

44. Desde 2012 se han producido documentos e informes de trabajo, libros, guías y manuales, una serie con boletines digitales e impresos, y una enorme cantidad de folletos, cartillas, afiches y cartelería, todos disponibles en el portal del PSFa través de su espacio en Facebook, Redes sociales, blog y páginas web del MAE y PNUD.

45. Un Sistema de Información de Biodiversidad de Ecuador (SIB) es una plataforma informática que recopila y pone a disposición información relevante para la gestión y el manejo de las Áreas protegidas, constituyendo la base para el desarrollo de un sistema más ambicioso que permita retroalimentar la toma de decisiones sobre las AP. El SIB además mejorará el control y aportará sustantivamente en la planificación, a través de la provisión de información inmediata de alta calidad, la cual sistematizada dará valiosos insumos por ejemplo a la valoración de tasas para operación turística, filmación, fotografías, servicios complementarios, entre otras actividades. También se espera que el SIB contribuya a la administración financiera por resultados por medio del módulo administrativo financiero, a través de información actualizada de rubros como: total y tipo de gasto en cada AP, número de personal, etc. Esta automatización reducirá costos de gestión administrativa e incrementará la transparencia del manejo financiero.

46. Los turistas extranjeros que ingresaron en Ecuador tuvieron como uno de sus destinos principales un área protegida. El cálculo al 2013 de la visita turística a las AP continentales (sin Galápagos) se observa que tiene una relación del 70% turismo interno (nacionales) y 30% visitantes extranjeros.

47. La CNBRPE organización con más de 17 años de historia finalmente a podido formalizar su situación. Se han reconocido sus estatutos y el comité directivo, se encuentra al día con sus obligaciones tributarias, cuenta con un manual operativo y con protocolos claro para mejorar la comunicación interna y externa. Al momento cuenta con 50 socios y al menos 10 expresiones de interés para ser incluidos en la organización. El Proyecto implementa el mecanismo de sostenibilidad financiera directamente en 16 reservas privadas del Nodo Noroccidente de la CNBRPE. Para estas reservas se desarrollaron planes de manejo y de negocios y una estrategia financiera. Además se trabaja a nivel nacional con el fortalecimiento institucional de la CNBRPE.

48. Muchas iniciativas comunitarias en áreas protegidas han combinado ideas innovadoras de producción y conservación. Así también emprendimientos turísticos importantes con base comunitaria se desarrollan en y alrededor de las AP, por ejemplo en Quilotoa (Reserva

3 Biodiversity Project Implementation Riview (PIR) of UNDP, 2013. Annual Project Review.

Ecológica Ilinizas) se encuentra funcionando el Centro de Turismo Comunitario administrado por la Organización Comunitaria Lago Verde Quilotoa, el Proyecto donó kayaks y desarrolló el Modelo de Gestión Turístico de la Laguna de Quilotoa. En la Reserva de Producción de Fauna Chimborazo funciona la agencia comunitaria operadora de turismo Puruhá Ruzurku.

49. La cooperación internacional ha colaborado activamente con la conservación de la biodiversidad y el patrimonio forestal del Ecuador; a través de vacio programas y proyectos con los cuales el PSF ha articulado acciones y ha creado múltiples sinergias.

50. El reciente retiro de la cooperación de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) en Ecuador ha impactado en el área de medio ambiente, dado que se ha cancelado la extensión de la ayuda a proyectos que se estaban desarrollando en el país. Las acciones de cooperación se encuentran suspendidas hasta que ambos países negocien y firmen un nuevo acuerdo que regule la cooperación bilateral.

51. Existe una situación de arranque en este proyecto, que a menudo se verifica también en otros proyectos de la cooperación internacional, que originó demoras críticas, especialmente en la selección de la coordinación del proyecto generando una demora a poteriori de la fecha de firma. Se han demorado muchas de las actividades por cambios en el equipo técnico, por ejemplo el cambio de coordinador en marzo del 2012. A menudo estos circuitos administrativos y de procedimientos suelen subestimarse incidiendo en las dificultades de puesta en marcha.

I. Formulación del proyecto

Sobre el nivel de diseño (S):

52. El proyecto fue elaborado en un contexto de cambios institucionales en el Ecuador y de una tensión entre el Ecuador productivo/extractivo y el Ecuador Natural. Pero también en un ambiente oportuno para apoyar políticas, planes y programas coincidentes con la preocupación por los subsistemas de las AP y un nuevo concepto de territorialidad y descentralización. En base del cambio en la matriz productiva, que identifica dentro de Sectores Estratégicos al Ministerio del Ambiente y sus Áreas Protegidas y los recursos que protege.

Participación de actores en el diseño (S):

53. El proyecto presenta un diseño y manejo adaptativo, flexible y participativo incluyendo a todos los actores clave de todos los componentes y productos involucrados; asegurando intervenciones transversales a nivel nacional, provincial, y de la sociedad civil.

Replicabilidad:

54. La utilización de una metodología participativa (por ejemplo diagnósticos elaborados por los destinatarios) y un enfoque colaborativo, han contribuido a propiciar el mutuo entendimiento, a pesar de diferencias de enfoques presentes en instituciones y funcionarios.

55. Se señala la coherencia del diseño con los objetivos del GEF y de los Gobiernos Nacional y Provinciales. En este sentido la evaluación verifica que se utilizó intensivamente la capacidad institucional instalada, dejada por anteriores proyectos GEF; así como los compromisos asumidos por el país a nivel internacional y la sinergia con otras iniciativas nacionales, regionales y locales y de otros actores clave.

56. El proyecto fue bien concebido y diseñado, aunque se estima que puede resultar ambicioso, tanto desde la perspectiva político institucional como financiera.

J. Implementación del Proyecto

Enfoque de Implementación (S):

57. El enfoque de implementación del proyecto tuvo adaptaciones iniciales en cuanto al equipo técnico, los roles de cada gobierno local y de sus técnicos en el mismo y las correcciones en el marco lógico en las distintas revisiones. Estos cambios se debieron a cambios en las decisiones políticas, a nivel de gobernanza, comunicación, participación y financiamiento. Las exigencias de estándares técnicos y administrativos por aporte del GEF y del PNUD para la planificación y monitoreo del Proyecto, y la necesidad de precisar los resultados e indicadores iniciales para una mejor orientación a la ejecución, redundaron en el fortalecimiento de la unidad ejecutora del proyecto y en una capacitación específica en metodología de administración y planificación, que tuvo un impacto satisfactorio en la generación de respuestas a las diversas situaciones de administración que se dan.

Monitoreo y Evaluación (M&E) (S):

58. La supervisión del proyecto se ha realizado con un marco metodológico utilizando herramientas y criterios de evaluación apropiados y rigurosos que apoyan al monitoreo y evaluación.

59. Los planes y presupuestos se han preparado con buen nivel técnico y profesional, y con la debida coordinación interna por los ejecutores y el equipo técnico; los requerimientos de información, métodos de monitoreo y control del PNUD-GEF han sido observados diligentemente, en especial en lo referente a información administrativa y financiera de las actividades proyectadas y ejecutadas.

60. Los informes anuales, y en especial los “Reportes de Implementación del Proyecto”, anuales/interanuales PIR/APR (Project Implementation Report/Annual Project Review) han permitido analizar con detenimiento y rigor los avances en resultados y la constatación de indicadores; así como la detección de problemas emergentes. Estas herramientas (PIR/APR) resultan relevantes en su aplicación secuencial, por su utilidad para el seguimiento de los avances del proyecto y por la contribución al logro de un manejo adaptativo que los mismos permiten.

Participación de los Actores (S):

61. Si bien la evaluadora ha tenido acceso a evidencia directa sobre la forma, intensidad y efectividad en que se ha dado la participación de los diversos actores al inicio de la propuesta y formulación del Proyecto; la evidencia indirecta sobre el estilo de trabajo de la UGP, la vocación de los técnicos involucrados en la formulación de la propuesta, y las buenas observaciones sobre su disposición, acompañamiento y “motorización del proyecto” de parte de los actores clave del proyecto, permite inferir la existencia de un gran esfuerzo de comunicación y de convocatoria a las comunidades involucradas, inclusive las pequeñas y aisladas. Por otra parte, es claro que la propuesta se ha generado desde el inicio con la participación activa de las comunidades afectadas por los problemas que el proyecto aborda, incluyendo las organizaciones y personas que han estado vinculadas a proyectos anteriores, sentando bases para una nueva conciencia ciudadana en el cuidado del medio ambiente.

62. La evaluación de la calidad e intensidad de la participación de los actores en el proceso de implementación debe considerar la heterogeneidad de la intervención y la complejidad en la integración de diferentes regiones del país. A pesar de la interacción y los espacios de diálogo e intercambio a nivel técnico, aún faltaría incrementar los espacios de diálogo y discusión a nivel político-estratégico a fin de aunar una visión general compartida sobre el desarrollo del

proyecto, y promover una mayor interacción con las organizaciones locales. Por otro lado, a partir de la ejecución del proyecto se han abierto nuevos espacios de interacción y constituido nuevas alianzas con otras áreas institucionales y del propio MAE. Esta interacción más ampliada se logrará con la implementación de iniciativas productivas financiadas por el Mecanismo de Fondos Concursables y la valoración de bienes y servicios del SNAP.

63. Se han firmado convenios/actas de colaboración con actores estratégicos como el FAN, TNC y Conservación Internacional. A través de los espacios de capacitación las instituciones se han podido vincular con otras organizaciones para analizar la manera de articular en algunos temas de interés mutuo y de formular proyectos en conjunto. Se han fortalecido las capacidades en la planificación de negocios y herramientas de gestión vinculadas a la promoción de la rentabilidad del SNAP.

64. El proyecto ha contribuido a movilizar la participación de la gente. Concluimos que el esfuerzo del proyecto para difundir sus propósitos, para incorporar a las poblaciones involucradas en el diseño y la implementación de actividades, y en la extensión de las acciones de capacitación en general ha sido altamente satisfactorio, al igual que en el caso de los actores de la sociedad civil.

Planificación Financiera y cofinanciamiento:

65. Los recursos financieros destinados al proyecto tuvieron una relación adecuada entre las actividades programadas y la capacidad de implementación de la organización ejecutora.

66. El presupuesto total del proyecto según el PRODOC es el siguiente:

Tabla 3: Fuentes de Financiamiento

Fuente

de

Co-

Tipo

de

co-

Monto (U$S)

financiamiento

financiamiento

GEF

 

6.400.000

The Nature Conservancy

 

Efectivo

 

540.000

 

En especie

 

56.000

FUNDAR

Efectivo

 

400.000

En especie

 

3.450.222

MAE

Efectivo

 

5.000.000

En especie

 

670.000

RBPE

Efectivo

 

0

En especie

 

1.885.622

Conservation International

Efectivo

 

50.000

En especie

 

0

FAP/MAE

Efectivo

 

0

En especie

 

1.300.000

PNUD

Efectivo

 

180.000

 

En especie

0

TOTAL COF

13.531.844

TOTAL

19.931.844

67. Al cierre del 2013, el proyecto alcanzó un 97% en ejecución programática y un 88% en ejecución presupuestaria anual. Esto significa, que el equipo del PSF ha sido significativamente costo eficiente en relación a las actividades programadas. La ejecución presupuestaria se incrementaría levemente, dado que varios de los pagos previstos para fines de 2013 se estaban realizando al momento de acceder a esta información.

68. A diciembre de 2013, el monto total de ejecución asciende a USD 1.410.177, y se ha comprometido USD 762.799 , es decir, el 38% del total del presupuesto solicitado para el

2014.

Cuadro de co financiamiento actualizado a diciembre de 2013

Co-financiamiento

Financiamiento de PNUD (mill. US$)

Gubernamental (mill. US$)

Agencias Socias

Total (mill. US$)

(tipo/fuente)

(mill. US$)

Planeada

Actual

Planeada

Actual

Planeada

Actual

Planeada

 

Actual

Donación

GEF:

GEF:

MAE:

     

GEF:

GEF:

6.400.000

2.209.380, 42

5.000.000

6.400.000

 

2.209.380

PNUD:

PNUD:

PNUD:

PNUD:

180.000

72.589

180.000

72.589

Préstamos/concesiones

               

Apoyo en especie

   

MAE:

MAE:

TNC: 56.00

TNC:

MAE:

MAE:

670.000

5.069.770

FUNDAR: 3.450.222 4 CNBRPE: 1.885. 622 Tembladera: 435.096 5 FAP: 1.300.000

432.891

5.670.000

 

5.069.770

FUNDAR: 212.005 CNBRPE: 622.280 Tembladera: 10.032 FAP: 962.347 CI: 162.801

TNC:

TNC:

56.00

432.891

FUNDAR:

FUNDAR:

 

3.450.222

1

212.005

CNBRPE:

CNBRPE:

 

1.885. 622

622.280

Tembladera:

Tembladera:

435.096

2

10.032

FAP:

FAP:

1.300.000

 

962.347

 

CI: 162.801

4 FUNDAR como organización co-ejecutora del proyecto inicialmente definida en el PRODOC se había comprometido a contribuir con $400.000,00 por medio de microcréditos para pequeños agricultores en la APC. En enero de 2012 FUNDAR decide no continuar con el proyecto y el presupuesto de co-financiamiento en especies disminuyó por $3.450.222,00 correspondiente al valor de conservación de Abras Manquilla y $400.000 más correspondiente a un co-financiamiento efectivo para la implementación de casos de negocios. Fuente: Acta Comité Directivo del 26 de septiembre de 2013 (anexo PRODOC 2013).

5 El monto de co-financiamiento del Humedal La Tembladera ha sido evaluado en $395.179,20 (esta evaluación fue parte de la consultoría de Estrategia de Sostenibilidad Financiera del Humedal La Tembladera) y $40.000 adicionales como especies a la gestión del proyecto. Fuente: Acta Comité Directivo del 26 de septiembre de 2013 (anexo PRODOC 2013).

Otros

       

TNC: 540.000 FUNDAR: 400.000 CI: 50.000

CI: 30.000

TNC:

CI: 30.000

540.000

FUNDAR:

 

400.000

1

CI: 50.000

Total

6.580.000

2.281.969

5.670.000

5.069.770

7.681.844

2.432.356

19.931.844

9.784.095

Fuentes: Documento de Revisión Presupuestaria C y Anexo PRODOC 2013 (Tabla 1: Presupuesto de Cofinanciamiento).

Modalidades de la ejecución e Implementación:

69. La relación costo-eficacia del proyecto es considerada razonable en términos de los recursos invertidos y los resultados alcanzados.

70. Respecto a la participación del MAE, el mismo ha aportado al proyecto agilidad para implementar las actividades previstas en los tiempos y formas establecidas, y con la flexibilidad necesaria para re-direccionar algunas acciones.

71. La ubicación geográfica de la UGP, favoreció el acompañamiento, por parte del equipo técnico del proyecto, de las actividades realizadas en las diversas ciudades y zonas del ámbito de intervención. Asimismo, el Proyecto contó con recursos y facilidades para poder realizar visitas regulares a territorio, y de este modo hacer un seguimiento de las acciones ejecutadas.

72. El proyecto ha contribuido a favorecer la participación de los beneficiarios y socios, asumiendo los gastos de traslados y movilidad, factor que dificulta esta participación dada la cobertura y extensión la zona de intervención del proyecto.

K. PROGRESO EN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS:

Tabla 4: Progreso en el logro de resultados 6

Resultado

Calificación

1) Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad financiera del PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP se encuentran formalmente en funcionamiento con el soporte técnico del Proyecto.

Altamente Satisfactorio

2) Capacidades fortalecidas para realizar planificación financiera, gestión y monitoreo por resultados para mejorar los ingresos netos sostenibles de SNAP a largo plazo.

Altamente Satisfactorio

3) El valor del SNAP se reconoce mejor en comunidades establecidas en áreas protegidas, autoridades del sector público e inversionistas privados y públicos (nacionales e internacionales)

Satisfactorio

6 Categorías: Altamente Satisfactorio (AS): El proyecto no está teniendo deficiencias en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad o eficiencia. Satisfactorio (S): El proyecto está teniendo deficiencias menores en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad o eficiencia. Moderadamente Satisfactorio (MS): El proyecto está teniendo deficiencias moderadas en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad o eficiencia. Moderadamente Insatisfactorio (MI): El proyecto está teniendo deficiencias significativas en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad y eficiencia. Insatisfactorio (I): El proyecto está teniendo deficiencias mayores en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad y eficiencia. Altamente Insatisfactorio (AI): El proyecto está teniendo deficiencias severas en el logro de sus objetivos, en términos de relevancia, efectividad y eficiencia.

4) Modelos de gestión rentables que sean replicables para obtener ingresos netos sostenibles son probados en el terreno a través de la comunidad y de los enfoques de asociación del sector

Moderadamente Satisfactorio 7

Grado de Avance hacia el logro de los Objetivos del Proyecto:

73. El objetivo global del proyecto es mejorar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Áreas Protegidas, de forma tal que proporcione resultados de desarrollo por medio de un ambiente saludable, sostenible y que garantice los Derechos de la Naturaleza, según lo establece la Constitución.

74. El objetivo del proyecto es “implementar un marco operativo financiero institucionalizado probado en la práctica para un Sistema Nacional de Áreas Protegidas del Ecuador ampliado.

6

ANÁLISIS

RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS

EN

EL

LOGRO

DE

RESULTADOS

Y

75. Se avanzó con los gobiernos de las 9 Áreas Protegidas Pilotos para aumentar la protección ambiental en el área de acción del proyecto. El PSF realiza estudios en reservas privadas del Noroccidente de Pichincha y en el Humedal La Tembladera ubicada en el cantón Santa Rosa, provincia de El Oro, como modelos para la inclusión de los subsistemas privados y comunitarios al Sistema Nacional de Áreas Protegidas. Estas Áreas piloto han sido seleccionadas con base en extensos análisis técnicos para asegurar que esta experiencia pueda ser replicada a largo plazo. La estrategia es la de trabajar en 9 áreas pilotos que representan áreas protegidas de diferentes tipos (Públicos, Comunitarios y Privados). Se lograron avances para estimar las diferencias entre el financiamiento actual y el necesario para una gestión efectiva y sostenible del SNAP. Asimismo, se ha completado un análisis amplio sobre las posibilidades de lograr la sostenibilidad financiera del SNAP y se están probando modelos de financiamiento en varias de las áreas piloto.

76. Se trabaja en procesos específicos con las 9 áreas piloto, pero muchos procesos son a nivel sistema. Se avanzó con fortalecer la administración de las 9 Áreas Protegidas Pilotos para aumentar la protección del ambiente en el área de acción del proyecto.

77. Se lograron avances para estimar las diferencias entre el financiamiento actual y el necesario para una gestión efectiva y sostenible del SNAP en el área de acción del Proyecto. Se evaluó la sostenibilidad financiera y se iniciaron modelos de financiamiento en varias AP.

78. La conclusión general de la revisión técnica es que el avance del proyecto, luego de los retrasos iniciales, es muy satisfactoria, y sus productos son de buena calidad. Por ejemplo, un de los elementos importantes para este avance ha sido la actualización del estudio de brechas financieras del SNAP finalizado en julio del 2013. Este producto, junto con otros análisis jurídicos importantes, ha marcado el punto de referencia para

7 El Resultado 4 es calificado moderadamente satisfactorio considerando la temporalidad en el desarrollo y alcance de resultados.

posicionar el proyecto frente a su socio más importante, el Gobierno. El proyecto está ahora en una posición estratégica sobre la cual se pueden hacer varios ajustes técnicos para que en la final del proyecto se pueda cumplir con mayor facilidad los objetivos y metas planteados. Los siguientes hallazgos, comentarios y recomendaciones están ordenados por cada resultado y producto del proyecto.

Resultado 1.

Leyes, normas y directrices institucionales para mejorar la sostenibilidad financiera del PANE, los subsistemas privados y comunitarios del SNAP se encuentran formalmente en funcionamiento con el soporte técnico del proyecto.

Producto 1.1

Marco legal del sistema de APs (ley y ley reguladora complementaria)

completo con los aportes técnicos del proyecto y aprobado por la Asamblea.

79. En la actualidad, Ecuador cuenta con un conjunto de políticas públicas y normativa vigentes relacionadas con la conservación; entre ellas: la Constitución de la República del Ecuador (2008), el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, las Políticas y Estrategia Nacional de Biodiversidad y las Políticas y Plan Estratégico del Sistema Nacional de Áreas Protegidas 2007-2016.

80. En este contexto, cabe mencionar que “El Buen Vivir” , ha sido incorporado a la Constitución Ecuatoriana, y forma parte de una larga búsqueda de modelos de vida que han impulsado particularmente los actores sociales de América Latina durante las últimas décadas, l 8 . El Sumak Kawsay (Buen Vivir) propone la incorporación de la naturaleza al interior de la historia, no como factor productivo ni como fuerza productiva, sino como parte inherente al ser social, proponiendo la existencia de un ser- comunitario, o si se prefiere, no-moderno, como un sujeto ontológicamente validado para la relación entre seres humanos y naturaleza; se considera una re-unión entre la esfera de la política con aquella de la economía, una posición relativa de los mercados en los que la lógica de los valores de uso predomine sobre aquella de los valores de cambio, entre otros.

81. La Constitución ecuatoriana hace hincapié en el goce de los derechos como condición del Buen Vivir y en el ejercicio de las responsabilidades en el marco de la interculturalidad y de la convivencia armónica con la naturaleza (Constitución de la República del Ecuador, Art. 275). Reconociendo los derechos de la naturaleza y ésta pasa a ser uno de los elementos constitutivos del Buen Vivir.

82. En relación al proyecto, en el último quinquenio se evidencian aportes técnicos significativos para la sostenibilidad financiera del SNAP, así tenemos el primer Estudio de Necesidades de Financiamiento (Ministerio del Ambiente, 2005), el proceso de Valoración Económica de los Bienes y Servicios del Patrimonio de Áreas Naturales del Estado (Ministerio del Ambiente, Proyecto SNAP-GEF, 2007b).

83. Este producto es sumamente ambicioso y amplio; y parte de este está fuera del control del proyecto, especialmente el proceso de aprobación de la ley por parte de la Asamblea. Se recomienda definir el paquete mínimo de leyes, normas y directrices institucionales,

8 Larrea, A.M (2010). La disputa de sentidos por el Buen Vivir como proceso contra hegemónico. En Semplades, Los nuevos retos de América Latina: Socialismo y Sumak Kawsay, Quito Ecuador. Consultado 7 de enero de 2014.

que se consideran necesarios para que los subsistemas del SNAP “funcionen formalmente”. Para esto se podría limitar el enfoque del proyecto hacia las leyes y

reglamentos complementarios indispensables que estén vinculados a la implementación

de los mecanismos financieros seleccionados para el SNAP y la institucionalización de

la retención de recursos autogenerados por las APs.

84.

Sobre la base de los análisis legales sobre las diferentes opciones institucionales para el SNAP que ya están disponibles, preparar el paquete final de propuesta de reformas, las que van más allá del ámbito de la DNB y del MAE, junto con un plan de acción para trabajar en los aspectos políticos que requieren seguimiento a fin de incrementar las oportunidades para que este paquete de reformas sea aprobado en la Asamblea. Par esto de deberá coordinar con la estrategia de comunicaciones (Ver recomendaciones al Producto 3.3, Campaña de comunicación para mas detalles).

85.

El

Jefe de AP no es ordenador de gasto y no tiene la competencia para generar fondos;

hace falta homologación y reglamentación para tasas; existe una constitución favorable y leyes que aún no alcanzan las necesidades o están desactualizadas; existe un código ambiental que no se conoce a profundidad sobre las implicaciones al financiamiento de

AP; existen opciones y caminos para generar nuevos mecanismos.

86.

En conjunto con el Municipio de Santa Rosa se desarrolló una Ordenanza Municipal para la protección del Humedal de la Tembladera la cual fue aprobada de manera unánime por el Concejo Municipal. Esto significa, que en el 2014 el Municipio contará con partidas presupuestarias para la protección de este sitio RAMSAR.

87.

Producto 1.2 Las recomendaciones de política y directrices para mejorara la sostenibilidad financiera del SNAP han sido desarrolladas.

88.

Este producto incluye dos líneas de acción. La primera referente a políticas de

sostenibilidad financiera. Este producto está directamente relacionado con el “Informe

de

Avance del Diseño del la ESF-SNAP” (Enero 2013, Mentefactura). Se recomienda

que se considere el referido Informe de Avance y la ESF-SNAP (una vez que esté

concluida) como los productos finales de esta línea de acción.

89.

La segunda línea de acción se refiere principalmente a la creación de nuevas APs. Las cuales si bien son necesarias para mejorar la representatividad del SNAP, sin duda incrementan las necesidades financieras y consecuentemente las brechas actuales. Se recomienda que la creación de nuevas APs se lo trate en el Plan Estratégico a Largo Plazo del SNAP, y su respectivo plan de inversiones a largo plazo; y que se incorpore en los presupuestos anuales en forma progresiva. Ver recomendaciones al producto 2.1 más adelante.

90.

De un total de 49 APs PANE 17 tienen un plan de manejo actualizado, 12 no tienen plan

de manejo y 20 requieren actualización del plan de manejo vigente. Con respecto a las 9

A PANE piloto del proyecto, 3 tienen planes de manejo actualizado, 2 requieren

actualización en las cuales el PSF viene levantando información de línea base y 1 está por aprobarse el primer plan de manejo. Con respecto a las áreas privadas se desarrollaron planes de manejo de las 16 reservas de Noroccidente y el área comunitaria

del Humedal La Tembladera tiene un plan de manejo desde el 2008.

91.

De acuerdo a los informes presentados, para el Análisis de Necesidades de Financiamiento del SNAP, la información necesaria para la elaboración de la línea base

se encontraba dispersa, por lo que fue necesario el diseño de instrumentos para el levantamiento de información en los tres niveles de gestión del MAE (Planta Central, Direcciones Provinciales y administración de las áreas protegidas), y para otros actores del financiamiento del SNAP. Adicionalmente, se generó un mapa de actores del financiamiento para cada área protegida del Sistema, a partir de la información recabada en entrevistas y en reuniones de trabajo con funcionarios del MAE.

92. La línea de base de este estudio corresponde a los datos de 2003 y 2004. El estudio desarrollado por el proyecto incluye datos hasta el primer trimestre del 2013. En el futuro se espera continuar actualizando esta herramienta que es importante para la gestión interna de las AP, principalmente luego de la implementación de la Estrategia de Sostenibilidad Financiera que se encuentra en desarrollo por medio del Proyecto. Además sería óptimo que para los próximos años el MAE cuente con un sistema contable que permita identificar los costos a nivel de áreas protegidas. Se espera tener un funcionamiento el módulo administrativo-financiero dentro del SIB como sistema contable.

93. También se lanzó la publicación titulada “Compilación Actualizada de Incentivos Ambientales para la Conservación”. Esta obra disponible tanto en físico como en digital comprende de manera organizada la ruta crítica para que la ciudadanía, que de manera general aporte en temas de conservación, pueda acceder a diversos tipos de incentivos (económicos, tributarios, fiscales y morales). Esta información constituye la línea base para una posterior propuesta de incentivos especialmente para subsistemas. Adicionalmente, este estudio se articulará directamente con el Diseño de la Estrategia de Sostenibilidad Financiera del SNAP. Este estudio detalla de manera ordenada la totalidad de los incentivos relacionados con la conservación de los ecosistemas naturales, los cuales se encuentran organizados según el orden jerárquico que la Constitución de la República del Ecuador dispone y complementados con un conjunto de diagramas de flujo explicativos que facilita el entendimiento y aplicación de cada incentivo en particular. Esta publicación identifica y compila en un solo documento, los incentivos establecidos en el ordenamiento jurídico ecuatoriano para la conservación de ecosistemas naturales de interés nacional. La finalidad primordial radica en que este producto pueda ser difundido entre las personas interesadas en conservar ecosistemas naturales, tenedores de tierras en conservación, socios estratégicos y la comunidad ecuatoriana en general.

Producto 1.3 Las bases institucionales del SNAP son fortalecidas para brindar apoyo para lograr una mayor efectividad de la gestión y sostenibilidad financiera.

94. Existe gran sobre posición entre el producto 1.2 y 1.3, esto genera cierta redundancia. Por cuanto el SNAP no cuanta con institucionalidad propia al momento, y alcanzar esto puede llevar varios años, se recomienda que este producto se concentre en establecer “las bases financieras del SNAP” para así lograr una mayor efectividad de la gestión y sostenibilidad financiera de las APs del SNAP.

95. Así mismo, para lograr lo indicado en el punto anterior, es indispensable que se trabaje en forma prioritaria en la institucionalización de los resultados del proyecto en la DNB/MAE y otras instituciones socias, como meta inmediata. A nivel de DNB/MAE, se recomienda que la institucionalización de los resultados del proyecto se enfoque en dos aspectos prioritarios; a) la implementación de la ESF-SNAP, el apoyo a la implementación de planes de negocios a nivel de sitio en las APs piloto, y el avance de nuevos planes de negocios y mecanismos financieros adicionales; y b) el manejo de

información relacionada con la valoración de la contribución de los ecosistemas de APs al desarrollo económico sectorial. El proyecto debe enfocarse más al tema de “Gestión financiera” y “Valoración económica”; los temas de gestión de operaciones de conservación es materia que pude ser liderada directamente por la DNB/MAE y por otros proyectos como PANE y SNAP-KFW, con los cuales debe continuar coordinando estrechamente.

96. Socios estratégicos. La segunda fase del proyecto requiere de un análisis rápido de necesidades para expandir sus socios estratégicos, y como mecanismo de apoyo a la institucionalización; esto se puede hacer sobre la base de los productos que está desarrollando el proyecto, es decir las necesidades de insumos en el diseño e implementación de estos productos.

Tabla 5: Productos y sus potenciales socios estratégicos

   

Socios estratégicos

 
     

Otros

         

Producto

SENPLADES

Ministerio

Ministerio

ministerios

Gobiernos

Empresas

cooperación

ONGs int.

Sector

de Finanzas

de Turismo

de sectores

municipales

privadas

técnica

académico

productivos

ESF-SNAP

1

1

2

2

3

1

1

3

2

Presupuesto mejorado SNAP

1

1

1

1

1

2

1

3

2

Planes de negocios Aps del PANE

3

1

1

2

1

1

1

3

2

Planes de negocios APs comunitarias

3

3

3

3

1

2

2

2

2

Planes de negocios APs privadas

3

3

2

3

2

2

2

2

3

Esquemas planificados de PSA (Agua)

1

1

3

1

1

1

2

3

2

Estrategias de reducción de costos

1

1

3

2

3

3

3

3

3

Estrategia de comunicaciones

1

1

1

1

1

1

3

2

3

Estudio de valoración económica

1

1

1

1

1

1

3

3

1

Indicadores de resultados de conservación

1

1

1

1

1

3

3

3

3

Indicadores de resultados de costo-efectividad

1

1

2

1

2

2

3

3

3

Indicadores de resultados de impacto económico

1

1

1

1

1

1

2

3

3

1= prioridad alta; 2= prioridad media; 3=prioridad baja

 
1= prioridad alta; 2= prioridad media; 3=prioridad baja  

Resultado 2.

Capacidades fortalecidas para realizar planificación financiera, gestión y monitoreo por resultados, para mejorar los ingresos netos sostenibles del SNAP a largo plazo.

Producto 2.1 El plan estratégico del SNAP que cubre subsistemas públicos,

comunitarios y

privados ha sido elaborado y están en uso.

97. El plan estratégico a largo plazo del SNAP (y el plan de inversiones a alargo plazo) son piezas importantes para la sostenibilidad financiera del SNAP. El plan estratégico puede ser muy útil para el MAE por cuanto, si está bien diseñado, plantea metas y resultados en el corto y largo plazo. Sin embargo de esto, el plan estratégico del SNAP no tiene mayor peso si no va acompañado de un plan de inversiones a largo plazo. Este último es clave para que SENPLADES y el Ministerio de Finanzas (MF) entiendan la relación de resultados a corto y largo plazo y el posible impacto negativo que puede tener un corte presupuestario. La falta de un plan de inversión a largo plazo es una de las razones para que “la puerta” este siempre abierta para que el MF haga reducciones del presupuesto de las APs en cualquier momento sin preocuparse del impacto de las mismas.

98. El desarrollo del plan estratégico del SNAP (cubre subsistemas públicos, comunitarios y privados) no es necesariamente un producto que corresponde a un proyecto de sostenibilidad financiera. El desarrollo de este plan, en el contexto político de Ecuador,

puede llevar varios años. Lo que si estaría bajo el ámbito del proyecto es el desarrollo del plan de inversiones a largo plazo. Se recomienda que el proyecto asigne recursos para esta prioridad.

99. El plan de inversiones se refiere a los costos que tiene el alcanzar las metas propuestas. El plan de inversiones normalmente no incluye estrategias de movilización de fondos. Se asume que el estado financiara la mayor parte de los costos. Sin embargo, se puede incluir información sobre otras fuentes potenciales de financiamiento. La diversificación de fondos es un incentivo para que el Estado asigne a las APs los fondos requeridos, mas esto requiere de otros insumos adicionales.

100. La estrategia de sostenibilidad financiera (ESF) del SNAP (actualmente en proceso de elaboración) puede, de alguna manera, llenar el vacío que existe por falta del plan de inversiones a largo plazo. Mas la ESF no está diseñada para este efecto. La ESF-SNAP no es un producto contemplado en el PRODOC. Sin embargo, mas es muy racional que se desarrolle esta herramienta. Al momento, el equipo del proyecto cuenta con un informe muy interesante y valioso, el “Informe de Avance de la Estrategia de Sostenibilidad Financiera del SNAP” (Enero 13, 2014, Mentefactura). Este documento incluye un análisis detallado del contexto en el cual se desarrollará la ESF-SNAP. Este documento contiene información suficiente para inmediatamente proceder a formular la ESF-SNAP.

101. Se recomienda que este documento de análisis contextual se considere como un producto final; y seguidamente se desarrollen o revisen los términos de referencia (TdR) para la formulación de la ESF-SNAP. La ESF-SNAP debe ser muy concisa; y para esto deben tomarse en cuanta las siguientes consideraciones:

a) Desarrollo de TdR que incluyen los siguientes productos clave: plan de trabajo para 3-4 meses, estructura propuesta y anotada 9 para la ESF-SNAP, borrador de la estrategia y estrategia final.

b) El borrador de la estructura de la ESF-SNAP debe incluir, mas no está limitado a los siguientes secciones, y se recomienda que su extensión sea de no más de 80 páginas:

- Introducción

- Definición, fases y cobertura de la ESF (Fase 1- PANE)

- Síntesis de la situación financiera del SNAP (PANE)

- Meta financiera de la ESF (sobre la base de las necesidades financieras establecidas; por lo menos USD 23,144.422 (brecha nivel consolidado) en los próximos 5 años; tomando en cuenta las reducciones que se puedan alcanzar a través de las estrategias de reducción de costos. - Mecanismos financieros 10 para lograr la meta financiera acordada: síntesis de la selección (dando énfasis a criterios de rentabilidad y facilidad de

9 Estructura anotada. La empresa consultora o consultor presentara una propuesta de la estructura de la ESF-SNAP incluyendo una breve descripción del contenido que se incluirá en cada sección.

10 Los mecanismos financieros (MF) pueden clasificarse en MF de Mercado y MF no basados en mercado. Para cada MF se debe incluir una descripción del mecanismo, el monto que se estima que se generara en los próximos 5-10 años, una breve síntesis su factibilidad financiera, base legal e institucional que lo ampara, como se lo implementara “paso por paso”, costo estimativo de su implementación. Los respectivos análisis de punto de equilibrio y/o factibilidad financiera se pueden incluir en un anexo.

implementación), e incluir dos sub-secciones: mecanismos basados en mercado, y mecanismos no-basados en mercado. Para los últimos, incluir especialmente la estrategia para mejorar el presupuesto central tanto en calidad como en cantidad.

- Mecanismo de reducción de costos y plan de implementación para dos años

- Prioridades de inversión (por programas y/o por APs)

- Gestión financiera propuesta, incluyendo las medidas de costo-efectividad, eficiencia y transparencia a ser adoptadas por la DNB/MAE

- Plan de implementación de la ESF-SNAP Fase 1.

- Estructura institucional para la implementación de las ESF-SNAP y apoyo a los planes de negocios a nivel de sitio (estructura, personal mínimo, responsabilidades, costo estimativo de la implementación por año, y como se financiara la implementación para los próximos 4-5 años)

- Comunicaciones (síntesis de la estrategia de comunicaciones, dos páginas)

- Recomendaciones adicionales (administrativas y ejecutivas)

- Anexos (incluyendo el “Informe de Avance de la Estrategia de Sostenibilidad Financiera del SNAP” como anexo en documento separado).

c) Dividir el desarrollo de la ESF del SNAP por lo menos en tres Fases. Por ejemplo, Fase 1 (PANE), Fase 2 (APC), Fase 3 (RRBPE). El proyecto en 2014 (febrero-julio) debe terminar la Fase 1 y planificar las actividades mínimas a completarse en las Fases 2 y 3 desde Agosto hasta el fin del proyecto en el 2015. Estas fases seguirán siendo incluyentes, más los esfuerzos y prioridad para el 2014 son las APs del PANE.

102. Presupuesto central. La priorización de mecanismos financieros (Informe de Avance, Sección 10.1.3) elimina una pieza indispensable, el presupuesto central del estado. El trabajo para mejorar el presupuesto central del SNAP debe considerarse como una prioridad. Actualmente, más del 90% del total de fondos disponible (USD 21.022.563 en 2012) 11 provienen del presupuesto central del estado, y pueden ser sujetos de recortes cualquier momento, durante esta administración o la siguiente. Por esto, es indispensable que el proyecto trabaje en: a) proteger estratégicamente al presupuesto existente, y b) mejorar la calidad y la cantidad del mismo en los próximos ejercicios presupuestarios. Para esto se recomienda lo siguiente:

a) Analizar el nivel de ejecución presupuestaria en los últimos 10 años, y los posibles cuellos de botella que impiden su ejecución total.

b) Analizar el enfoque que actualmente se usa para la preparación del presupuesto de APs: incremental, basado en prioridades o por resultados, juntamente con sus fortalezas y debilidades.

c) Analizar las efectividad de cada una de las fases de preparación del prepuesto de las APs-PANE: formulación, negociación a nivel ejecutivo, aprobación a nivel de Asamblea, y ejecución y evaluación; y las interacciones entre cada una de estas fases. Sobre eta base proponer un plan de mejoramiento.

d) Formular, dentro de los requerimientos y guías del SENPLADES/Ministerio de Finanzas, un presupuesto basado en resultados medibles de conservación y prioridades, con costos realistas.

11 El presupuesto del Estado en 2012 (estimado en USD 21.022.563) incluye las contribuciones de los proyectos GEF-SF-SNAP, SNAP-KfW, y ONGs internacionales.

e) Formular y negociar con SENPLADES/MF indicadores de resultados de conservación que deben incluirse en el presupuesto de APs.

f) Formular y negociar con SENPLADES/MF indicadores de resultados de costo- efectividad, eficiencia y transparencia, que deben incluirse en el presupuesto de APs

g) Formular y negociar con SENPLADES/MF indicadores de resultados de impacto económico a nivel de sector productivo. Usando como base los resultados e indicadores que se produzcan a través del estudio de valorización económica.

h) Sobre la base de los puntos e), f) y g), negociar incrementos anuales sobre la base de resultados y experiencias con APs piloto.

i) Preparar plan de acción para apoyar el proceso político relacionado con el proceso de aprobación del presupuesto en todas sus fases.

j) Incorporar los elementos de los literales e), f) y g) en la campaña de comunicaciones del proyecto/MAE.

103. Retención de recursos autogenerados. En forma prioritaria, trabajar en la reglamentación para asegurar la retención de recursos en las APs. El documento

Informe de Avance (11.4) indica que “Dado que los recursos que generaría el MAE por

concepto de tasas serían considerados recursos fiscales…

COPFP, sí se podrían destinar los recursos obtenidos por tasas a actividades de manejo del SNAP, pero sería necesario crear la reglamentación específica, que se infiere debería tener la figura de decreto ejecutivo”. Por esto es indispensable que el proyecto trabaje en una reglamentación inicial para lograr implementar la retención de recursos por lo menos en dos APs del PANE; y usar estos resultados como referencia para preparar una

reglamentación con cobertura más amplia.

y que según el art. 99 del

104. Concesiones, comodatos, convenios de colaboración. Por cuanto la política presidencial (de comando y control) determina que el costo de ingreso a parques se elimine (USD 00), y que los precios por servicios sean controlados (por ejemplo, inicialmente se planteó un monto único de USD 5.00 para uso de los refugios de alta montaña); esto genera serias limitaciones para los mecanismos financieros de mercado de la ESF-SNAP, y para los planes de negocios a nivel de sitio. Por cuanto la DNB está obligada a respetar esta política, es indispensable que se analice con más detalle la estrategia a usarse para la implementación de los mecanismos financieros de mercado relacionados con uso de servicios en la APS.

105. El mandato presidencial, sin embargo, no veta el cobro por uso de servicios en los parques del PANE y el proyecto está aprovechando esta oportunidad. Por ejemplo en el caso de las concesiones (convenios de colaboración) de los refugios de alta montaña es importante que se revise la estrategia con el propósito de mantener la visión Presidencial y al mismo tiempo, trabajando con el “crecimiento potencial de la rentabilidad” se puede diseñar un modelo más costo eficiente en el mediano y largo plazo.

106. Tal como se indica en el Informe de Avance de la ESF-SNAP y como se verifico durante la visita de enero, las concesiones han sido diseñadas solamente como mecanismos de reducción de costos; y se espera que generen una rentabilidad básica suficiente para mantendrá el interés en las concesiones. Para este efecto se han realizado los análisis de punto de equilibrio y factibilidad financiera. Sobre esta base el proyecto acertadamente ha logrado negociar con la Presidencia montos más adecuados para las

tarifas de uso de los refugios. Sin embargo, se recomienda que se inicialmente se mantenga las concesiones como mecanismos de reducción de costos; mientras la rentabilidad no supere el 20% del monto anual necesario para operación y mantenimiento. Asumiendo que el modelo funciona y que la rentabilidad aumenta progresivamente, se recomienda que una vez que la rentabilidad llegue o pase del 20% se introduzca una tarifa anual sobre la rentabilidad anual que sobre pasa el 20%. Es decir que el mecanismo de reducción de costos podría transformarse en un mecanismo de doble función en el futuro; reducción de costos y generación de recursos adicionales para cubrir los gastos operativos de las APs. Para esto se recomienda revisar el convenio de colaboración a fin de introducir esta opción, por ejemplo, luego de los dos primeros años de operación. El gráfico siguiente ilustra esta posibilidad.

operación. El gráfico siguiente ilustra esta posibilidad. 107. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta que el

107. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta que el éxito de los mecanismos de mercado, como las concesiones en APs, depende altamente de una libre relación entre oferta y demanda y como esta relación regula, por ejemplo, la calidad y los precios de determinados productos que se ofrecen en los sitios concesionados. El MAE al momento ha planteado un control parcial de precios en determinados productos; esto debe revisarse y limitarse a un número mínimo de productos (por ejemplo, agua embotellada). Durante las entrevistas en enero se menciono por ejemplo, la concesión del Centro de Artesanías (del PN Cotopaxi), en donde se cuanta con una infraestructura nueva y moderna. Según la información recibida, ahí existen más de diez puestos de venta de artesanías, los cuales venden los mismos productos y la calidad es baja. Si a esto se le aumenta el control de precios, esto puede llevar al fracaso de la concesión. Se recomienda que el enfoque se oriente hacia ofrecer “opciones” al visitante mediante la diversificación de productos y calidad; y, sobre esta base, generar precios competitivos.

108. Cobertura de los mecanismos financieros de la ESF-SNAP. Los mecanismos financieros trabajados por el proyecto hasta diciembre 2013 tienen cobertura limitada con respecto a los cuatro sub sistemas de APs que cubriría la ESF-SNAP. Esto se ilustra en la siguiente tabla. Lograr una ESF-SNAP con 4 subsistemas es una tarea compleja y

demasiado larga comparada con el tiempo restante del proyecto. Por esto se recomendó desarrollar la ESF-SNAP por fases.

Tabla 6: Cobertura de la ESF-SNAP

Cobertura de la ESF-SNAP (Diciembre 2103) SNAP (Continental) Gestión Mecanismos financieros trabajados a diciembre
Cobertura de la ESF-SNAP (Diciembre 2103)
SNAP (Continental)
Gestión
Mecanismos financieros trabajados a diciembre 2103 en APs piloto
Mejoramiento
Proyectos
Requiere
presupuesto
Mecanismos
Mecanismos
de
# de
Estrategias
Requiere plan
Requiere plan
proyecto
gobierno central
financieros no
financieros
Planes de
inversión
Aps
reducción de
de manejo
de negocios
de
o municipal
basados en
basados en
negocios
(pequeñas
piloto
costos
inversión
(calidad y
mercado
mercado
donacione
cantidad)
s)
Sub-nivel
1
AP-PANE
6
Si
Si
No
2
AP Comunitarias
1
Si
No
Si
3
APPRI: Nodos bosques protectores (Nor
2
Si
Si
Si
occidente/Manabí)*
4
APGAD
0
Si
Si
No
*
Solo Bosques Protectores Privados de CBRPE, PRODOC

109. Desde el punto de vista de productos específicos, si bien la formulación de productos como la ESF-SNAP y los planes de negocios de las APs piloto está en marcha, la tarea es aun larga y compleja. Esto se ilustra en la siguiente tabla. Por esto se recomienda que los productos prioritarios sean los relacionados con el PANE y APC; y limite el numero de planes de negocio o proyectos de inversión en AP a un máximo de dos por nodo.

Tabla 7: Productos relacionados con la ESF-SNAP (Continental)

Productos relacionados con la ESF-SNAP (Continental) Análisis # de brechas Levantamiento Plan de Proyecto
Productos relacionados con la ESF-SNAP (Continental)
Análisis
# de
brechas
Levantamiento
Plan de
Proyecto
Sub-nivel
Aps
financieras o
de informacion
ESF
Productos pendientes
negocios
inversión^^
piloto
necesidades
de base
de inversión
1
AP PANE
6
F
ESF-SNAP, 6 planes de negocios
2
Un analisis de brechas financieras y un
AP Comunitarias
1
F
n/a
F
plan de negocios
3
2 análisis de necesidades de inversión a
√ (Nor
nivel de nodos; y planes de inversion (16
APPRI: Nodos bosques protectores**
2
F
F
√ (2)
Occidente)
Reservas Nor Occidente y xx Reservas
4
AP Municipales (APGAD)
0
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
n/a
Completo
En proceso
F
Falta
n/a
No aplicable
**
Fuente: PRODOC
^^
Propuesta recibida

110. Implementación de planes de ESF-SNAP y apoyo a planes de negocio a nivel de sitio. Se recomienda el establecimiento de una unidad técnico “Unidad de Apoyo al Desarrollo Empresarial”; la cual se pueda, en el futuro, incorporar en la estructura de gestión del DNB/MAE o en la unidad que finalmente administre el SNAP. Este apoyo técnico es indispensable una vez que la ESF-SNAP (Fase 1) y los planes de negocios estén avanzados, y que la información sobre los valores de las APs del PANE estén disponibles. Se recomienda, iniciar negociaciones con la cooperación técnica apara movilizar recursos técnicos (personal técnico) para este fin. Por ejemplo, esta unidad requerirá como mínimo el siguiente personal en los primeros años de funcionamiento:

Tabla 8: Descripción del personal requerido para los primeros años de funcionamiento

Posición

Tiempo

Pagado por

2014-2015

2016-2018

2019……

1.

Director de la Unidad.

Contrato por resultados a tiempo completo (con posibilidad de bono en base a nivel de fondos logrados)

Proyecto

Cooperación

SNAP

Persona con MBA o economista con gran habilidad para establecer negocios, y con destrezas excepcionales para las relaciones públicas: asesor a

técnica

tiempo parcial (contrato)

2.

Marketing y

Parcial

Proyecto

MAE

SNAP

comunicaciones

3.

MBA/economista con

Parcial

Proyecto

Cooperación

SNAP

especialización en recursos naturales, recién graduado.

técnica

4.

Apoyo administrativo

Parcial

 

MAE

SNAP

111. A partir del año 2019, todos los costos relacionados con la operación de esta nueva unidad podrían estar cubiertos por una o más de los mecanismos propuestos en la ESF- SNAP. Los TdR para esta unidad se incluyen en el anexo XX, y además un modelo similar del Ministerio de Ambiente del Perú.

112. Política de pago por servicios a visitantes en APs. Al momento se está trabajando solamente con tarifas rígidas por servicios (política de comando y control). Se recomienda desarrollar más bien un política que ofrezca “más opciones al cliente” para maximizar la rentabilidad, y al mismo tiempo reducir la carga administrativa del AP. Esto implica devolver el poder de toma de decisiones al cliente (visitante al AP). Esta política se puede desarrollar diversificando los siguientes elementos clave:

i. Diferentes tipos de pases de acceso a servicios

ii. Duración del pase

iii. Número de personas permitidas con cada tipo de pase

iv. Política de precios flexible (diferentes precios para diferentes tipos de pases)

v. Diferentes sitios de venta,

vi. Diferentes formas de pago; y, diferentes formas de transferencia de fondos generados por la venta de pases.

113. Estrategias de reducción de costos. Un elemento crítico de la formulación de la ESF- SNAP es la inclusión de estrategias para reducir costos, en la mayoría o en cualquier parte de las funciones de gestión del SNAP (PANE). Particularmente en el área de prestación de servicios. Para esto, se recomienda identificar oportunidades de ahorro de costos y preparar un plan de trabajo de 2 años para su implementación. Se recomienda

además que la ESF-SNAP cuente con una sección dedicada a este tema. Esto ayudara a que los directores de APs se conviertan en administradores más conscientes de los costos del manejo de sus APs. Ejemplos de estrategias de reducción de costos van incluidos en la siguiente tabla.

Prioridad Monto estimado de ahorro anual
Prioridad Monto estimado de ahorro anual
Prioridad Monto estimado de ahorro anual
Prioridad

Prioridad

Monto estimado

de ahorro anual

 

Ejemplos de posibles estrategias de reducción de costos SNAP-PANE

(1=alta/2=media/3=baja)

     
 

Fase I

Fase II

Fase III

Fase 1 (USD)

1

Contratar servicios de terceros para servicios que no se consideran necesarios de mantener en el SNAP.

1

   

0

2

Evaluar los modelos de visita y desarrollar visitas auto guiadas para reducir las necesidades de personal en

1

   

0

las temporadas bajas de visitación.

 

3

Una vez definidas las diferentes tarifas por servicios dentro de las APs, y promover el uso de mecanismos

1

   

0

alternativos de pago- cobro para reducir el personal a tiempo completo asignado a funciones relacionadas

 

con estos servicios.

4

Optimizar el uso de la flota de vehículos asignados a APs, a través de un plan de “compartir vehículos” con el

 

2

 

0

fin de reducir el tamaño y los costos de mantenimiento de la los vehículos.

 

5

Arrendamiento, concesión o comodato de cualquier infraestructura subutilizada pre-existente o nueva

1

   

0

(actualmente en proceso).

 

6

Uso del equipo más eficientes: Sistemas de ACC (Aire Acondicionado y Calefacción), bobillas LED de larga

 

2

 

0

vida/auto-apagado, paneles solares (calentadores de agua) para una mayor eficiencia.

 

7

Promover el que las APs del PANE se conviertan en sitios sitio de demostración para los vendedores de

1

   

0

equipos de energía eficiente. Por ejemplo fabricantes de automóviles / distribuidores pueden donar los

 

vehículos de bajo consumo de combustible (hibridos-electricos) para el uso del parque y obtener mercadeo

gratuito a los miles de personas que anualmente visitan los parques (PANE).

8

Analizar de cuellos de botella que impiden el gasto total del presupuesto anual actualmente asignado y

1

   

0

eliminación de obstáculos.

 

9

Introducir “compras de volumen” para el caso de bienes que se requieren en forma permanente

 

2

 

0

10

Extiende la vida útil de los bienes y equipos (dando énfasis en un plan de mantenimiento preventivo)

 

2

 

0

11

Lograr u mejor equilibrio entre el personal a tiempo completo, contrato de corto plazo y consultores; utilizando

1

   

0

recursos de la "cooperación técnica" para mejorar este equilibrio y aumentar la capacidad de gestión,

 

especialmente en el área de gestión financiera (implementación de la ESF y planes de negocios)

12

Análisis de los ahorros en las principales partidas de gastos.

1

   

0

13

Ajustes estratégicos en los programas y actividades de los planes de manejo de las APs

1

   

0

14

Mayor eficiencia de los sistemas financieros administrativa

1

   

0

15

Delegar la gestión administrativa y financiera de APs, como el caso de la reserva del Cajas

1

   

0

16

Formalizar un numero mínimo de alianzas estratégicas

1

   

0

Total estimado de ahorros anuales en la fase 1

0

Total estimado de ahorros anuales en la fase 1 0

Producto 2.2 Los planes de gestión y de negocio para áreas piloto han sido elaborados y están en uso

114. Actualizar planes de gestión existentes a través de la introducción de programas principales, genéricos para la mayoría de APs del SNAP y programas especiales para APs que lo necesiten; y organizar los programas de conservación en forma simple, de tal manera que se pueda definir sus costos con facilidad. Evitar elaborar planes de gestión completamente nuevos, a menos que no exista ningún plan de manejo anterior. Esta actividad ya está en proceso.

115. A nivel de todas las AP del sistema, se observa que no se ha hablado sobre el uso de esta herramienta en términos de plan de negocios. No se utiliza ese término, porque da la impresión que las AP tuvieran un sentido estrictamente comercial. Se prefiere el término planes de sostenibilidad financiera, y de esta manera los planes de manejo cuentan con un capítulo de sostenibilidad financiera. Se busca un desarrollo más a detalle del plan de negocios en base a la estrategia de sostenibilidad financiera del SNAP.

116. Después de analizar con la Oficina regional de PNUD el avance de este producto, se clarificó que estos elementos hacen en realidad referencia a la elaboración de planes de manejo y planes de financiamiento de las áreas piloto. Los planes de negocios de iniciativas productivas se los manejará desde el resultado 4.

117. Definir claramente que lo que el proyecto considera como PN 12 para APs del PANE y planes de inversión para APS privadas; y definir metodologías estándar para los dos casos. En forma inmediata trabajar en los PN de AP selectas del PANE. Por ejemplo los PN deben incluir las siguientes secciones claramente identificables:

- Introducción

- Definición y cobertura

- Síntesis de la situación financiera del AP

- Meta financiera del PN (sobre la base de las necesidades financieras establecidas en el estudio de necesidades.

- Mecanismos financieros 13 para lograr la meta financiera acordada: síntesis de la selección, e incluir dos sub-secciones: mecanismos basados en mercado, y mecanismos no-basados en mercado.

- Mecanismo de reducción de costos y plan de implementación para dos años

- Prioridades de inversión (por programas)

- Gestión financiera propuesta (mejo de fondos)

- Plan de implementación del PN y costo.

- Estructura y personal propuesto para la implementación del PN

- Recomendaciones adicionales (administrativas y ejecutivas)

Producto 2.3

El sistema de administración y M&E por resultados para supervisor asuntos

administrativos, financieros y técnicos ha sido instalado y está en funcionamiento.

118. Este producto se lo está trabajando a través del sistema SIB (Sistema de Información de Biodiversidad) el mismo que está en pleno desarrollo. Ya existe un esquema general que incluye elementos relacionados con finanzas de las APs. Por ejemplo, hay una sección operativa para apoyar al registro de patentes de turismo. Se recomienda prepara un plan de trabajo para el siguiente año en el cual se incluyan elementos esenciales para mejorar la gestión presupuestaria de las PAs del PANE; especialmente planificación presupuestaria basada en prioridades de inversión y resultados; un sistema que vincule los siguientes elementos:

Fondos existentes, brechas y necesidades, por programa y por AP

12 Plan de Negocios (PN) de áreas protegidas (AP): En general, el plan de negocios del AP es una herramienta de gestión financiera que describe las acciones necesarias para poner en práctica uno o más mecanismo financieros y maximizar su rentabilidad, con el propósito de alcanzar las meta financiera que se ha propuesto para el o los mecanismos incluidos en el PN. Por lo tanto, sobre la base del mejor modelo operativo que se ha definido en el estudio de viabilidad financiera del mecanismo (s), en el PN se presentan los pasos, acciones y actividades necesarias para la ejecución más eficiente del o los mecanismo financieros seleccionados. El PN debe desarrollarse sólo cuando, mediante el estudio de viabilidad financiera, se ha determinado que el o los mecanismos financieros seleccionados son viables. Además, el PN puede incluir además estrategias de reducción de costos y prioridades para inversiones. Por otro lado, el PN de AP debe indicar claramente el costo y responsabilidades de ejecución. En resumen, un PN de negocios proporciona una "hoja de ruta" para establecer mecanismos financieros viables y otros mecanismos adicionales y necesarios para alcanzar la meta financiera del PN (Flores, M.,

2013).

13 Los mecanismos financieros (MF) pueden clasificarse en MF de Mercado y MF no basados en mercado. Para cada MF se debe incluir una descripción del mecanismo, el monto que se estima que se generara en los próximos 5-10 años, una breve síntesis su factibilidad financiera, base legal e institucional que lo ampara, como se lo implementara “paso por paso”, costo estimativo de su implementación. Los respectivos análisis de punto de equilibrio y/o factibilidad financiera se pueden incluir en un anexo.

Ingresos por mecanismos financieros

Sistema para definir prioridades de inversión y estimar resultados

Evaluación de propuestas de prioridades basadas en resultados, por programas de conservación y puntaje.

Rendimiento de mecanismos de ahorro de costos.

Medición de impacto a través de indicadores de resultados de conservación, costo-efectividad e impacto económico.

Sistema de manejo de información financiera que incluye: a) clasificación de datos estándar para registrar la información financiera de las APs; b) controles internos sobre la entrada de datos, procesamiento de transacciones, las asignaciones prioritarias, las tendencias en los ingresos y gastos, así como la presentación de informes; y c) procesos comunes en todas las APs para las transacciones similares y un sistema que elimina la duplicación innecesaria de la entrada de datos.

119. Se recomienda además que el proyecto se ponga en contacto con un sistema de APs en un país vecino, por ejemplo el SINAC de Costa Rica, para hacer un intercambio de técnicos con el propósito diseñar el sistema del SNAP, basado en la experiencia y practica real de países que ya manejan este tipo de sistemas.

120. Por otro lado, el FAP puede apoyar en forma complementaria al monitoreo y evaluación financiera. El FAP da apoyo financiero para 30 AP del sistema que provee un sistema de contabilidad de costo coordinado y transparente; el proyecto debe coordinar con el FAP para analizar que se puede aprender de este sistema.

121. Existe el SIGEF (Sistema Integrado de Gestión Financiera del Sector Público) del Ministerio de Finanzas, quizás el sistema más importante de todos. Este sistema permite trasparencia en los gastos, mas aún no está establecido a nivel de AP; por cuanto el SNAP no existe institucionalmente, no hay un sistema contable para el SNAP. Sin embargo, si el Ministerio del Ambiente está conectado al SIGEF, el proyecto debe coordinar con el MAE a fin de desarrollar la complementariedad respectiva entre el SIGEF y el SIB.

122. Finalmente, se recomienda continuar aplicando la Ficha de Puntaje Financiero del PNUD, la cual ha sido instrumental para dar seguimiento a los ingresos, necesidades y brechas financieras del SNAP. La siguiente aplicación puede hacerse al final del proyecto. Así mismo, se debe continuar monitoreando con apoyo de la Ficha METT. Esta herramienta internacional fue retroalimentada con insumos nacionales, lo cual generó una nueva versión (EEM Ecuador) más orientada a la realidad nacional pero completamente compatible a nivel global; lo que permite analizar la situación del Ecuador con otros países y a nivel interno área por área. Es muy importante mencionar, que el PSF a través del MAE logró estandarizar a nivel nacional el uso de esta herramienta. En el año 2013, el porcentaje promedio medido por el EEM para las APs del SNAP fue de 46,47%, el puntaje más alto lo obtuvo el Parque Nacional Cajas (79.3%) y el más bajo la Reserva Ecológica Cofán Bermejo (12.3%). Es importante notar que solamente dos de las nueve 14 AP piloto del proyecto lograron, en el 2013, un puntaje mayor al promedio, las Reservas Chimborazo y Cuyabeno. De igual manera se

14 9 APs piloto: Parque Nacional Cayambé-Coca, Reserva de Producción de Fauna Chimborazo, Reserva de Producción de Fauna Cuyabeno, Reserva Marina Galera-San Francisco, Reserva Ecológica-Los Ilinizas, Humedal La Tembladera, Reserva Ecológica Mache-Chindul, Nodo Noroccidente, Parque Nacional Yasuní

recomienda aplicar la Ficha EEM una vez más al final del proyecto para analizar qué cambios específicos ocurren como resultado del proyecto. Por cuanto los mecanismos financieros propuestos por el proyecto aun no dan réditos, es recomendable esperar, por lo menos, hasta el final del proyecto.

Producto 2.4 El programa de capacitación para planificación financiera y administración y M&E (presupuestación, planificación operacional, monitoreo, elaboración de informes, rendición de cuentas y administración por resultados).

123. El proyecto trabaja en estrecha relación con el Programa Aula Verde del Ministerio del Ambiente que actúa como Centro de Educación Gubernamental para guardaparques, responsables de área y personal administrativo-financiero del FAP (Fondo de Áreas Protegidas).

124. Fortalecimiento de capacidad en finanzas de APs. El proyecto propone la capacitación de 41 personas, y este objetivo está avanzando. Sin embargo, el diseño del proyecto no define objetivos institucionales e individuales específicos; y además, el proyecto aún tiene que desarrollar un plan riguroso para el fortalecimiento de capacidad, basado en una evaluación de necesidades reales. El fortalecimiento de capacidad debe ser específico y evitar el enfoque de "talla-única". Este enfoque es típico en talleres diseñados para un gran número de personas de diferentes instituciones, diferentes perfiles profesionales y necesidades de capacitación distintas. Se recomienda establecer criterios básicos y que la capacitación se oriente a crear una red nacional de "campeones" en financiación de APs, a diferentes niveles; por ejemplo:

Experto en financiación de APs (capacitador de capacitadores). Persona que, con el apoyo del proyecto, desarrolló habilidades solidas; ha participado en el diseño de por lo menos una estrategia financieras para APs o plan de negocios, tiene conocimientos técnicos en un aspecto específico de planificación financiera de APs, y puede prestar asesoramiento directo sobre los aspectos de finanzas de APs.

Facilitador en financiación de APs. Persona que, con el apoyo del proyecto, pueden colaborar para fortalecer la capacidad en finanzas de APs; tiene gran conocimiento general sobre los aspectos que intervienen en el diseño y ejecución de proyectos y estrategias financieras, políticas; y es capaz de facilitar talleres, comunicar información relacionada con las finanzas de APs a través de presentaciones y charlas, y se puede sistematizar tendencias nacionales o regionales.

Socios estratégicos en financiación de APs. Persona que, con el apoyo del proyecto, se involucró en el desarrollo y la implementación mecanismos financieros para APs; tiene conocimiento de primera mano de los procesos de planificación de estos mecanismos, y puede participar en procesos que llevan la teoría a la práctica. Los socios estratégicos son personas del sector privado y de los organismos gubernamentales diferentes al MAE.

125. Además, el proyecto debe determinar el nivel de formalidad para la capacitación, para los niveles arriba indicados. El plan de desarrollo de la capacidad puede incluir la capacitación formal e informal. Sin embargo, la capacitación debe ser sistemática en relación con el número de horas, medios usados, temas y resultados (numero de

campeones “graduados"). El plan de capacitación debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las condiciones previas para ser un campeón potencial en finanzas de APs?

¿Qué tipo de campeones en finanzas de APs se necesitan?

¿Cómo seleccionar un potencial campeón finanzas de APs?

¿Cuántos campeones son necesarios para lograr la sostenibilidad del objetivo del proyecto y la sostenibilidad de sus resultados en el largo plazo?

¿Cuál es la "masa crítica" de campeones para cada nivel?

¿Qué formación se necesita para ser un campeón en cada nivel?

¿Cuáles son los mecanismos más adecuados para impartir formación a los campeones potenciales?

¿Cuál es el diseño instruccional necesario para formatear el material de capacitación en finanzas de APs para cada grupo meta?

¿Cuáles son los modelos de aprendizaje más adecuadas para los diferentes grupos meta?

¿Cómo se monitorea el proceso de aprendizaje?

¿Cómo puede el Proyecto de verificar que una persona cumple los requisitos para ser un campeón al final del proyecto?

¿Cómo pueden los campeones finanzas AP participar en las actividades de financiación de la AP en el futuro, incluyendo negociación de mecanismos financieros? ¿Cuál es el costo de crear un campeón finanzas AP? y ¿Cómo estos costos se consideran en la ESF-SNAP?

126. Existe un sistema de monitoreo y evaluación para mostrar qué tan efectivamente las AP utilizan las finanzas disponibles (p. ej. tasa de desembolso y efectividad de costo) para lograr los objetivos del manejo. En este sentido, el FAP cuenta con un sistema de evaluación de efectividad de gasto y otro de seguimiento. El primero es para medir la calidad del gasto en términos de impacto ambiental, y el segundo de seguimiento a la implementación de la asignación de gasto 15 . Las AP del FAP tienen una administradora contable, pero no hay un proceso formal de generación de capacidades, sin embargo, el proyecto apoya y promueve el fortalecimiento de administradores y contadores a través del Programa de Capacitación Aula Verde. También hay algunas actividades dentro del ciclo FAP que se realizan de manera informal. Se realizan cursos y reuniones esporádicas para el manejo de instrumentos de planificación financiera estatal. Se trabajó estrechamente con el programa de capacitación de la Escuela de “Aula Verde” para incluir la variable económica financiera en los pensum en marcha; esto es, la elaboración de los módulos de Gestión Institucional (administración y finanzas) y Manejo Básico de Cuentas para la capacitación profesional de guardaparques de áreas protegidas así como el diseño de un programa de capacitación específico para el personal de apoyo contable/administrativo de las AP que cuentan con fondos del FAP.

15 El sistema de evaluación de efectividad del manejo del FAP, difiere de las herramientas METT (Management Effectiveness Tracking Tool), ya que esta última es una de las herramientas utilizadas y adaptada a sistemas genéricos aplicables en todo el mundo para evaluar efectividad en el manejo del área protegida. Se utiliza para informar de los progresos realizados hacia la Convención sobre la Diversidad Biológica. La metodología es una evaluación rápida basada en un tablero de mando, que incluye los seis elementos de gestión identificados en la Unión Internacional de Conservación de la Naturaleza y la Comisión Mundial de Áreas Protegidas.

127. Con la finalidad de fortalecer las capacidades institucionales de la CNBRPE, se levantó un diagnóstico administrativo financiero y un análisis de las capacidades comunicacionales de la organización. Estos resultados permitieron orientar un plan emergente para focalizar los esfuerzos en los temas cruciales que permitan crear capacidades al interno de la institución.

Resultado 3.

El valor del SNAP se reconoce mejor en comunidades establecidas en áreas protegidas, autoridades del sector público e inversionistas privados y públicos (nacionales e internacionales).

Producto 3.1

Situar las valoraciones económicas específicas realizadas para completar el

estudio existente.

128. Las externalidades del nuevo modelo de gestión del SNAP (reducción a cero de las

tarifas de ingreso y una mayor inversión pública) están siendo analizadas a través de un estudio de Valoración socio-económica de beneficios y costos, directos e indirectos que

Otoño

se derivan del actual modelo de gestión del SNAP. El objetivo de este ejercicio es

determinar el impacto de la medida presidencial (gratuidad en el ingreso a las AP y mayor inversión pública) en la dinamización de las económicas locales y sectoriales; y en el manejo y gestión de las AP. El proceso está en un 40% de avance y se espera contar con resultados en mayo del 2014.

129. Revisar los TdR para el estudio de valoración económica de las APs; y aplicar la metodología TSA (Targeted Scenario Analysis) recientemente publicada por el PNUD en diciembre del 2013. “TSA se basa y combina el análisis tradicional de costo- beneficio y otros métodos de valoración de beneficios económica, ampliando el tipo de información capturada. TSA promueve un enfoque sectorial de valoración, para reflejar la perspectiva y la competencia de los responsables de políticas de desarrollo y las empresas. El método TSA es consistente con TEEB.

130. Incluir el desarrollo de indicadores de impacto económico como parte de los productos del estudio de valorización económica.

131. Desde el 2012 hasta el 2013, se realizó la valoración de Servicios Ambientales en áreas privada y comunitaria. Dentro de los estudios realizados sobre los servicios ambientales en el Humedal La Tembladera, se pudo evidenciar el potencial agrícola que tiene la zona, con lo que el servicio ambiental que presta La Tembladera para riego es muy alto. Se va a gestionar que se cree una Junta de Agua con el fin de que este recurso sea administrado de una forma eficiente, que garantice la sostenibilidad del Humedal.

132. Por otro lado, se ha conseguido que varios propietarios circundantes, acepten reforestar las riberas del Humedal. Ya se hizo la primera siembra de árboles en coordinación con el Gobierno Provincial de El Oro y voluntarios del Sistema de Rentas Internas. Se sembraron alrededor de 300 árboles, lo que representa un buen paso que hemos avanzado.

133. Se ha obtenido información básica que permite contar con una aproximación razonable del comportamiento de la actividad relacionada con la protección del bosque frente a la opción de explotación, considerando las condiciones del mercado forestal en el país.

08

Producto 3.2 Evaluación del stock de biomasa de los PANE completo.

134. El proyecto aún no ha logrado avances significativos en este producto. Este es un tema muy complejo y que requiere de una serie de insumos y procesos que están totalmente fuera del control del proyecto; y el desarrollo de un proyecto REED es complejo y largo. La evaluación final del Proyecto Global UNDP-GEF “Institucionalización de PSA” (UNDP, 2012) observo que por lo menos se necesitan 3-4 años desde el punto en que se realiza un análisis preliminar hasta que el proyecto es operativo, asumiendo que las diferentes fases se implementa sin mayores retrasos y presiones políticas. La tabla siguiente ilustra la complejidad de este tipo de proyectos, que incluyen por lo menos 4 fases con diferentes productos cada una. Paralelamente, el desarrollo de capacidad a nivel de comunidades rurales es un reto adicional, largo y costoso, que enfrentan estos proyectos; y, la implementación generalmente recae sobre una ONG especializada en desarrollo comunitario. Esto puede añadir un nivel más de complejidad.

Tabla 9: Esquema ilustrativo del proceso de desarrollo de un proyecto REDD

Esquema ilustrativo del proceso de desarrollo de un proyecto REDD (PSA Carbono)
Esquema ilustrativo del proceso de desarrollo de un proyecto REDD (PSA Carbono)
del proceso de desarrollo de un proyecto REDD (PSA Carbono) Preparación (Readiness) | Implementación d)
del proceso de desarrollo de un proyecto REDD (PSA Carbono) Preparación (Readiness) | Implementación d)
Preparación (Readiness) | Implementación
Preparación (Readiness)
|
Implementación

d) Establecimiento de Acuerdos

a) Diagnóstico preliminar

b) Diseño y planificación del proyecto

c) Desarrollo del PDD

financieros y obtención de

e) Implementación y monitoreo

 

Aprobación es del proyecto

Preparar diagnóstico preliminar

Diagnóstico preliminar completo

Borrador del la idea del proyecto

Estudio de factibilidad

Identificación de mercado

involucramiento de comunidades

Desino e actividades del proyecto

Análisis legal completo

Desarrollo de plan de monitoreo social y de

biodiversidad

Diseño del proyecto completo

Asegurara financiamiento para el PDD

Selección de metodología

Análisis del PDD

PDD completo

PDD desarrollado

Enganche de posibles compradores o

inversionistas

Marco regulatoria del país aprobado

Validación externa

Acuerdos financieros asegurado

Financiamiento y aprobación de terceras partes

asegurado

inicio de actividades de conservación

Pago de PSA inicia

Plan de monitoreo completo

verificación

Proyecto totalmente operacional

UNDP, 2012 (Institutionalizing PES, Project Final Evaluation)

135. Este tipo de proyectos (REDD) pueden ser aun más complejos en el caso de comunidades dentro de APs, por cuanto, la tala de bosques dentro de APs esta generalmente prohibida por la ley, por lo tanto, el bosque ya está protegido. En este caso, no se requiere de un proyecto de PSA (carbono) para eliminar la deforestación y/o reforestación de áreas sujetas a tala ilegal. Así mismo, si la tala de bosques está prohibida por la ley, el crear un subsidio, mediante un programa de PSA-REDD, implica un “pago” como condición para respetar la ley. Este argumento se ha usado por gobiernos, en Brazil por ejemplo, para desalentar proyectos REDD en áreas donde la tala de bosque esta ya prohibida por la ley. En el caso del Ecuador, la iniciativa Yasuní- ITT, que también estuvo relacionada con REDD, es otro ejemplo de la complejidad y volatilidad de este tipo de iniciativas enfrenta.

136. Se recomienda que tanto el estudio de “Evaluación del stock de biomasa del los PANE”, así como la inclusión de proyectos REDD en la ESF-SNAP no sea una prioridad para el proyecto; y analizar si esto producto puede ejecutarse a través de otro proyecto más apropiado. El Producto 3.2 podría incluso eliminarse sin que esto afecte a la ESF- SNAP.

137. Hasta ahora la experiencia en inventarios forestales nacionales del Ecuador ha sido focalizada en ciertas regiones del país, especialmente en inventarios relacionados para conocer la composición florística y monitoreo de la diversidad vegetal.

138. Por esta razón la Dirección Nacional Forestal del Ministerio del Ambiente del Ecuador inició un proceso para desarrollar el inventario forestal a nivel nacional, para lo cual se desarrolló una metodología que contemple las necesidades nacionales de información y además permita al país acceder a los mercados de carbono. Este esfuerzo concluyó con un mapa foresta nacional, disponible en la actualidad. El proyecto apoyó en el 2012 esta acción con el levantamiento de información del stock de biomasa de moretales y manglares.

139. FAO ha contribuido significativamente brindando el apoyo técnico al desarrollo metodológico de la Evaluación Nacional Forestal, tanto a nivel nacional como internacional, ajustando la metodología para que forme parte de los acuerdos internacionales sobre la cuantificación de carbono en los bosques.

Producto 3.3 Campaña de comunicación basada en el valor económico y social del SNAP implementada para demostrar lo beneficios tangibles.

140. Estrategia de comunicaciones. Preparar un plan de trabajo anual para la campaña de comunicaciones para acomodar el nuevo enfoque de la campana en la segunda fase del proyecto. Este plan debe incluir de forma lógica: objetivo, metas, población meta, temas a difundirse, quien, como, cuando y donde. Se recomienda que la estrategia amplíe su cobertura para incluir tres aspectos importantes e incluyentes.

141. Es crítico que la campaña comunique el “como” las APs se están transformado en agentes de conservación costo-efectivos, eficientes y transparentes; además, como las inversiones estatales en APs/ecosistemas están aseguradas y son indispensables para mantener e incrementar en el largo plazo la producción de los sectores clave de la economía nacional que dependen de servicios ecosistémicos. Para esto, es imperativo que la campaña incluya el “como” las APs aseguran la calidad del gasto público y mejor costo oportunidad. Se debe considerar los siguientes tres aspectos:

a) Como se está trabajando en la redefinición de resultados de conservación.

Seleccionar ejemplos de resultados propuestos de conservación. No solo mostrar sitios naturales y animales exóticos. Es importante comunicar ejemplos de cuáles son los resultados de conservación esterados en estos sitios.

b) Como se está trabajando para introducir indicadores de costo-efectividad,

eficiencia y transparencia en la gestión financiera de APs. Comunicar en forma clara como el MAE apunta a lograr con la menor inversión posible (lo que se necesita) una mayor producción de resultados. Aquí, se debe evitar comparaciones con otros países cuyos sistemas de APs pueden ser ineficientes. Las APs eficientes son las que gastan menos y producen más resultados. Un ejemplo de que no se debe hacer, según el Ministerio de Hacienda de Chile y el Ministerio de finanzas de Perú, es usar el nivel de inversión por hectárea como indicador de buena calidad conservación. Esto, ante los ojos del Ministerio de Finanzas y SEMPLADES implica que el que más gasta más conserva. Esto es una de las grandes malinterpretaciones del sector de conservación. No hay ninguna evidencia de que “el que más gasta, mejor conserva”. Como es conocido, la mayoría de países en vías de desarrollo y economías en transición no logran gastar lo que les asignan y

permanentemente solicitan más fondos. Se debe tomar en cuenta que esto simplemente no ha funcionado en el pasado.

c) Comunicar la contribución económica de las APs/ecosistemas al desarrollo sectorial (por ejemplo, turismo, hidro-energía, agricultura); comunicar cuales son las metas iniciales planteadas por las APs para asegurar que esta contribución se mantiene en el largo plazo. Así mismo, comunicar sobre los riesgos que pueden resultar e la falta de inversiones en conservación de APs y ecosistemas que apoyan a la producción sectorial.

142. En julio del 2013 se llevó a cabo el II Congreso Nacional de Áreas Protegidas, evento que luego de 10 años logró mostrar los cambios significativos que se han dado en el SNAP y el enfoque del nuevo modelo de gestión. En total se registró la participación de 600 personas entre panelistas, invitados y asistentes; 20 conferencias magistrales; 50 exposiciones; un concurso de fotografía; tres lanzamientos de libros y un foro trinacional.

143. Se encuentra en marcha una estrategia de comunicación basada en el reconocimiento de la importancia que tiene el SNAP y su aporte a la economía nacional. En este sentido se emprendieron una serie de acciones a través de diferentes medios y redes sociales (blogs, notas de prensa, boletines electrónicos, facebook, boletín trimestral SOMOS, etc.). También la estrategia comunicacional se apoya en la página web de la CNBRE (http://reservasprivadasecuador.com/reservas/historia_red ) y la página web del Humedal La Tembladera ( http://latembladera -ecuador.com/tembladera/node/1 ).

144. El gran objetivo de la campana es comunicar como el MAE está trabajando para introducir, sobre la base de resultados medibles, elementos de costo efectividad, eficiencia y transparencia para optimizar los presupuestos anuales de las APs, y lograr incrementos progresivos en las asignaciones anuales del gobierno central. Esto es indispensable para, por un lado, fortalecer la sostenibilidad financiera del SNAP a largo plazo y por otro, sostener la productividad de sectores que dependen de servicios ecosistémicos.

Producto 3.4

Se han desarrollado las capacidades de las partes interesadas para negociar

el financiamiento con diferentes socios.

145. La CNBRPE ha identificado como prioritario la construcción de un Centro de Interpretación, Comercialización y Acopio como estrategia para la sostenibilidad financiera de las reservas privadas del Noroccidente. El Centro proveerá un espacio para el desarrollo de la comercialización de los productos agrícolas y los servicios turísticos de las reservas privadas del área a más de dinamizar la economía de toda la región y apoyar la conservación, incluyendo en este espacio a las organizaciones de productores orgánicos, y gobiernos locales de la Bioregión Chocó Andina.

146. Del centro de comercialización, acopio, capacitación e interpretación ambiental, se verán beneficiadas directa o indirectamente aproximadamente 2000 familias. Se prevé el apoyo del proyecto con la primera fase operativa del centro, sin embargo la administración estará a cargo de la CNBRPE.

147. Por otro lado, en junio del 2013 se consiguió que el Ecuador sea aceptado como país miembro de la Red Iberoamericana del Bosque Modelo (RIABM) y además como sede para la próxima reunión de su Directorio; esto es, del 17 al 21 de marzo del 2014. En este sentido, las reservas privadas del Noroccidente se encuentran preparando el

expediente de postulación para convertir al Noroccidente en el primer Bosque Modelo del Ecuador. El Bosque Modelo es un territorio de desarrollo humano sostenible, en donde la población que reside en el área planifica la gestión de los bienes y servicios suministrados por el bosque u otros ecosistemas, de una manera consensuada. Este modelo de gestión contribuye al fortalecimiento institucional de la CNBRPE mientras aporta a una iniciativa iberoamericana que contribuye a alcanzar objetivos globales de reducción de pobreza, cambio climático, lucha contra la desertificación y metas del milenio. Más de 31 millones de hectáreas en 14 países de Iberoamérica forman parte de los 28 Bosques Modelo de esta región.

148. Ver recomendaciones al Producto 2.4

Resultado 4.

Modelos de gestión rentables que sean replicables para obtener ingresos netos sostenibles son probados en el terreno o a través de la comunidad y de los enfoques de asociación del sector.

Producto 4.1

Modelos de ingresos netos sostenibles (casos de negocio) seleccionados,

financiados y en funcionamiento en áreas PANE piloto

Producto 4.2

Modelos de ingresos netos sostenibles (casos de negocio) seleccionados,

financiados y en funcionamiento en áreas comunitarias piloto.

149. El Resultado 4 del proyecto, al momento, no tiene el perfil de un mecanismo de generar ingresos o ahorrar costos. Es más un mecanismo de apoyo al desarrollo comunitario, dentro y alrededor de APs; y además es un tema político (conflicto social-ambiental). El proyecto está atendiendo el Resultado 4 a través de pequeños fondos no reembolsables denominado “Mecanismo de Fondos Concursables” (MFC). En diciembre pasado el proyecto recibió 44 perfiles de proyectos. Estos incluyen proyectos de inversión pequeños relacionados con turismo (7), producción agro-ecológica (15), artesanías y manejo ganadero. De estos 44, han pre-seleccionado 22 proyectos que serán sujetos de revisión a tres niveles: evaluación organizacional, análisis para mejoramiento del perfil y una visita de campo. Estos proyectos incluyes APs del PANE, APC y APP. Se estima que el monto máximo de financiamiento para cada uno de los proyectos será aproximadamente de USD 50,000. El monto total disponible para MFC es de aproximadamente USD 1.2 millones. No existen al momento ninguna provisión de fondos para atender una posible demanda en el futuro.

150. Se asume que la capacidad técnica de la DNB y el MAE en el tema de desarrollo comunitario y pequeñas donaciones es limitada, por cuanto el tema está fuera del ámbito del MAE. El proyecto, provee el apoyo técnico para el manejo del componente de MFC. Al momento, el proyecto aun no ha realizado los análisis financieros específicos para determinar las metas financieras del MFC. Esto es, por un lado, el nivel de aumento de ingresos esperado para los beneficiarios, y por otro, el monto del ahorro que se espera a través de la participación del los beneficiarios en la ejecución de uno o varios de los programas de gestión de las APs (Por ejemplo, patrullaje y monitoreo); y el ahorro por

una posible reducción de las presiones sobre las APs. Por ahora, no se puede asumir que todos o la mayoría de los proyectos financiados tendrán éxito y logren las metas financieras que se planteen.

151. Por las razones indicadas, se considera que los MFC implican riesgos y por el momento no es una actividad que se la pueda clasificar como mecanismo financiero o mecanismo de ahorro de de costos. Se recomienda realizar un análisis de costo-beneficio para determinar si esta inversión, que se hará del año 2104 al 2016, tiene la capacidad de resultar en incremento de ingresos a beneficiarios y reducir costos de gestión del las APs. En este análisis se debe tomar en cuenta el posible ahorro que se podría dar además por la reducción de presiones al AP. En el caso de que los resultados sean negativos, existe la opción de que se establezca un programa de MFC dentro de los planes de manejo de las APs, mas esto representaría un costo adicional para el MAE. Consecuentemente, hasta que no exista evidencia que verifique el potencial financiero de los MFC, no es recomendable incluir este mecanismo en la ESF-SNAP.

152. Se recomienda además, que como prioridad, el proyecto busque un nuevo socio estratégico, el mismo que este en capacidad de dar continuación al programa de MFC a partir del 2015, cuando los fondos del proyecto para esta actividad se agoten.

7

SOSTENIBILIDAD

153. Sostenibilidad de la Acción: El proyecto en marcha ha demostrado ser útil para instalar un nuevo marco normativo sobre áreas protegidas y se está probando una metodología de trabajo y de articulación interactoral que dará las bases para una acción sostenible.

154. El mayor riesgo del proyecto propuesto radica en la continuidad de las políticas diseñadas por las áreas político-institucionales dedicadas al tema medioambiental, así como la persistencia del interés del gobierno nacional en apoyar las políticas referidas, buena parte de ese riesgo se trata de mitigar a través de medidas específicas que se están estudiando con el MA. El proyecto propugna enfatizar a través de un marco legislativo ínter jurisdiccional el diseño y la continuidad de políticas, programas y proyectos vigentes de áreas protegidas, incluyendo la especificación de la asignación de recursos técnicos y económicos apropiados para su implementación. En particular, el proyecto colabora activamente en la continuidad del proceso de instalación de un sistema.

155. Un segundo nivel de riesgo es la fragmentación político partidaria de la toma de decisiones y su ulterior consecuencia sobre el apoyo de la comunidad y de las instituciones locales, que se espera impedir/evitar a través de la formulación de acuerdos básicos para el desarrollo de programas y proyectos por parte de las instituciones públicas y privadas involucradas en la temática; generando una cultura de participación de la sociedad civil, en la toma de decisiones que coadyuve al mantenimiento de las mismas con independencia de las fluctuaciones en las conducciones de cada actor clave.

156. Sostenibilidad económico-financiera: La viabilidad económica del proyecto se ha previsto desde la formulación de esta iniciativa a través del concurso de socios institucionales del sector público y privado con larga trayectoria de trabajo en AP y con

niveles de financiamiento adecuados para el diseño de actividades de mediano y largo plazo. Las actividades para dar visibilidad y la sensibilización de la ciudadanía, centradas en el valor de sostener los beneficios que generan a la sociedad las áreas protegidas (sus bienes y sus servicios ecosistémicos), agregando la reducción de la vulnerabilidad que ello genera en los sectores de mayor riesgo (pérdida de empleos, afectación de la salud, pérdida de espacios de esparcimiento, educación y disfrute) se están mostrando de manera clara, aunque aún resten algunas instancias claves ( como la puesta en marcha de Punto Verde y la modificación institucional del SNAP) se sostendrán a través de las campañas que regularmente llevan a cabo las organizaciones involucradas y sus socios. Estas instituciones están trabajando sobre estas cuestiones en términos de comunicación y utilizan sus espacios de comunicación habituales para continuar con las campañas que oportunamente se diseñen. En lo que respecta a las actividades de prevención, se estima que los organismos públicos están estableciendo recursos de cada institución para esta temática,

157. Sostenibilidad institucional: La generación de una estructura institucional especial para el SNAP (aún no definida pero con discusiones muy avanzadas) permitirá crear una sostenibilidad a largo plazo, aunque el hecho de estar incluido como tal en la constitución implica una fuerte decisión y apuesta por las AP.

158. Las actividades en marcha desde el inicio establecerán una metodología sólida y activa para la participación de las instituciones locales públicas, de la sociedad civil y sus organizaciones. Esta participación promueve la sostenibilidad institucional del proyecto a través de un proceso de apropiación del mismo; generando un diseño en que cada actor puede determinar su contribución y sus responsabilidades. Se prevé la creación de instancias permanentes público/privadas, capaces de planificar y aplicar políticas de conservación de las AP. Que ya están generando acciones que son parte de una estrategia para el fortalecimiento institucional, que incluye un desarrollo especial de las redes sociales e institucionales a que pertenecen los diferentes actores involucrados. Las instituciones públicas implicadas que durante la duración del proyecto /acción propuesta funcionarán como actores clave de la iniciativa, se encargarán en el futuro, de implementar políticas eficaces aplicables a las áreas protegidas para asegurar su perdurabilidad integral en el largo plazo. El proyecto generará un proceso de seguimiento de acciones dentro de las estrategias de cada institución, que incluirá a los municipios, los gobiernos y los emprendimientos privados, las OSCs, como destino preferente de las actividades de capacitación que contribuyan a la continuidad de los planes diseñados. El proyecto es un elemento clave para la creación de capacidades y fortalecimiento institucional de los actores involucrados (funcionarios públicos y dirigentes de las organizaciones consideradas en un amplio espectro que abarca desde instituciones académicas y organizaciones ambientalistas, hasta sindicatos y cooperativas de trabajo).

159. Los especialistas contratados por el proyecto están generando productos que impactan en la mejora de la comprensión de los problemas abordados y su complejidad, utilizando ejemplos de “buenas prácticas” (en los contextos nacional, regional e internacional), a fin de incrementar la capacidad de acción a nivel institucional para incidir sobre cuestiones específicas. Se están construyendo capacidades a nivel territorial con el fortalecimiento de la CNBRPE y la participación al mecanismo de fondos concursables de comunidades y organizaciones de base; que será un punto de referencia eficaz para establecer vínculos con el sector privado/empresarial, el sector público y con el equipo de proyecto.

160. Sostenibilidad socio-cultural: El proyecto se dedica principalmente al fortalecimiento de los diversos niveles de coordinación entre las instituciones públicas y la sociedad civil. Se trata de la consolidación de un nuevo paradigma socio-cultural de involucramiento del conjunto amplio de la ciudadanía en los desafíos de la conservación. En este sentido se prevé, de conformidad con las estrategias nacionales, regionales y de distintas organizaciones involucradas, una campaña masiva de sensibilización y prevención sobre estas cuestiones, con el fin de proporcionar información y crear una mayor conciencia colectiva.

161. Sostenibilidad ambiental: La sostenibilidad ambiental de los logros y avances propuestos están en el núcleo de la iniciativa propuesta, ya que se enfoca en contribuir en forma relevante, a través de una estrategia de sostenibilidad financiera con participación efectiva de la sociedad civil y de la empresa privada, el sector privado y distintas instancias de gobierno, al sostenimiento de los bienes y servicios que se brindan desde las AP promoviendo mecanismos probados para la gestión de la conservación a largo plazo de la biodiversidad que contienen y de los procesos claves de los ecosistemas que la sostienen de manera que hagan más eficiente su accionar conjunto incorporando el concepto de conservación de la biodiversidad y producción con enfoque social.

Tabla 10: Clasificación de las dimensiones de sostenibilidad 16

Dimensiones de sostenibilidad

Clasificación

Recursos Financieros

Moderadamente Probable

Socio-Política

Probable

Marco Institucional y gobernabilidad

Probable

Ambiental

Probable

8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

162. El proyecto se ha desenvuelto en el tiempo con algunos problemas de puesta en marcha y cambios que implican que no se completen las actividades en el cronograma planificado, por lo cual se recomienda una prórroga que permita la conclusión de las actividades iniciadas, las cuales se consideran de gran relevancia.

Sobre el nivel de diseño

16 Categorías:Probable (P): No hay riesgos que afecten esta dimensión de sostenibilidad; Moderadamente probable (MP): hay riesgos moderados que pueden afectar esta dimensión de sostenibilidad; Moderadamente Improbable (MI):

Hay riesgos significativos que afectan esta dimensión de sostenibilidad; Improbable (I): Hay riesgos severos que afectan esta dimensión de sostenibilidad.

163.

El

diseño fue elaborado en un contexto de cambios en el Ecuador y de una tensión

entre el Ecuador Productivo/ extractivo y el Ecuador Natural, que la posición adoptada por el SNAP intentó superar con una concepción integradora.

165.

Este contexto desde el punto de vista político fue oportuno para apoyar políticas, planes

programas del gobierno que le dieron una relevancia especial a los temas medioambientales y a un nuevo concepto de ordenamiento territorial y de descentralización.

y

166.

El

Proyecto presenta un diseño y manejo adaptativo, flexible y participativo de todos los

productos involucrados.

167.

La utilización de una metodología participativa (ej. Diagnósticos elaborados en conjunto con la población de las AP, reflejado en los planes de manejo y gestión de las áreas) y un enfoque colaborativo con actores locales ha contribuido a propiciar el mutuo entendimiento, aunque este punto deba ser fortalecido y el aprendizaje de las relaciones conjuntas con los GAD y los municipios.

168.

La RMT señala la coherencia del diseño con los objetivos del GEF y con la estrategia del Gobierno de Ecuador, con los compromisos asumidos por el país y la sinergia con otras iniciativas nacionales, regionales y locales, y de otros actores clave nacionales y

de la cooperación internacional.

Sobre el nivel de proceso

169.

En las distintas etapas de la implementación del SNAP se dio una articulación interinstitucional restringida aunque adecuada a un nivel inicial. Sin embargo esta articulación requiere un enfoque estratégico para resolver las brechas que afectan al diseño y ulterior cumplimiento de los planes y programas de Manejo.

170.

En cuanto a la eficacia, la Evaluación considera que los retrasos en la puesta en marcha han afectado la consecución de los resultados esperados para esta fase, aunque con esfuerzos adicionales y necesidad de involucramiento de todos los actores se está superando el tiempo perdido al inicio.

171.

Los grados de apropiación varían entre los actores. A nivel territorial se han podido consolidar grupos de trabajo interdisciplinarios destinados a la tarea focalizada en AP, con participación de otros programas de otras áreas institucionales y del propio MAE y ampliando los vínculos con otros socios estratégicos, especialmente con actores claves

de

los gobiernos autónomos descentralizados y de la cooperación y el financiamiento

internacional.

172.

Este grado de apropiación está directamente relacionado con la participación desde el diseño, el proyecto genera nuevas herramientas para que los actores se involucren en el proyecto (caso la Tembladera).

173.

La principal fortaleza del proyecto es el expertise profesional y el alto compromiso con el trabajo territorial y, en general, con la creación de una nueva concepción ambiental para el Ecuador. El capital humano y de los equipos técnicos involucrados

el proyecto, así como la confluencia de equipos de trabajo interdisciplinarios, con formaciones específicas y experiencias diferentes.

en

174.

La

Evaluación ha detectado, más allá de numerosos logros en la articulación y en el

quehacer conjunto, algunas dificultades en las relaciones entre los niveles nacionales y provinciales, dependiendo de cada realidad político institucional, que

incluye factores personales de los líderes de los distintos niveles, factores políticos y concepciones respecto a conservación y uso productivo.

175. La estructura de gestión para la implementación del proyecto ha sido adecuada. A pesar de ello, no siempre se ha podido establecer un mecanismo interno de respuesta conjunta que permitiera lograr un rápido respaldo institucional a algunas de las cuestiones planteadas.

176. La gestión administrativa fue eficiente para maximizar réditos con el presupuesto disponible y movilizar recursos de otras fuentes. Se han realizado las gestiones necesarias para lograr un apalancamiento de otros recursos institucionales, propios o de otras instituciones, especialmente en el nivel local, la exacta magnitud de esta movilización sólo podrá apreciarse al revisar los proyectos que se presenten al fondo concursable.

177. La estructura de administración de fondos hacia las áreas desde el FAN y desde las DP debería revisarse para asegurar una distribución equitativa de acuerdo a las necesidades de cada AP del PANE.

178. El SNAP está en sintonía con las políticas de ordenamiento territorial del país que incluyen la participación de la sociedad civil como herramienta clave. Las experiencias más exitosas de AP privadas y comunitarias tenían previamente una trayectoria territorial de trabajo conjuntos y grupos locales movilizados.

179. La estrategia de género no se ha consolidado aún. Existen interesantes desarrollos en las reservas privadas y comunitarias y se han incorporado asociaciones de artesanas a los proyectos, así como funcionarias en roles de Jefes de Área, Directores Provinciales y guardaparques.

180. La tensión entre Productos/Procesos se debe a la duración del proyecto acotado a los tiempos establecidos, y no en función de los procesos necesarios para alcanzar resultados esperados, que a nivel de cambios de mentalidades sobre conservación pueden ser singularmente largos y de difícil seguimiento en los lapsos que se requerirían.

181. Para la consecución de los resultados esperados han sido muy importantes las alianzas y las relaciones interinstitucionales realizadas en el marco del proyecto, tanto por la participación activa de socios internacionales GEF oficina del PNUD en Ecuador, otras fuentes y también organizaciones de la sociedad civil (como CNBRPE), académicas, como Universidad Técnica de Machala en El Oro, y actores del área productiva (agrícola ganadera y turística) de las reservas privadas, aunque esto varió en cada territorio.

182. Ejemplos de articulación y construcción de alianzas han sido la capacidad de generar consensos con gobiernos locales y provinciales, PSF y la sociedad civil para proyectos específicos (como la vieja azul en el Humedal, el centro de Interpretación en Noroccidente y los planes existentes para Punto Verde).

183. Todos los actores claves tienen certeza de la continuidad del programa y sobre el uso de sus estrategias y productos y ésta no se ve amenazada por cambios de funcionarios, en la medida que hay un andamiaje legal de respaldo, aunque éste sea insípido.

184. La evaluación considera que, a pesar que se desarrollaron actividades especialmente enfocadas en periodistas, el enfoque es de la sociedad en general, se continúa verificando la existencia de dificultades en obtener un lugar destacado, con la temática de AP en medios de comunicación.

185.

Dado que el proyecto se acopla a las estrategias comunicacionales del MAE, se espera que éstas puedan resolverse con el paso del tiempo, sensibilizando a comunicadores más allá de los casos de conflicto para que las primeras planas de temas ambientales no se restrinjan a las cuestiones de catástrofes ambientales o a los conflictos con las industrias extractivas.

186.

Las actividades en territorio del PSF deben ser visibles independientemente de las cuestiones institucionales, en este punto se valora la asistencia de PNUD.

187.

A través del Proyecto se lograron instalar formas de intervención en terreno novedosas, que generan una percepción de cambio sustantivo en vistas a la sostenibilidad futura, sin embargo debe puntualizarse que los modelos de AP sobre los que se asentó el proyecto en su formulación original deben ser revisados. Sólo parecería existir el modelo PANE en estado puro, siendo los demás modelos mixtos (privado/ estatal, comunitario/estatal, comunitario/privado/estatal) y con combinaciones diferentes del lugar en la toma de decisiones y de la aportación de recursos del estado.

Sobre el nivel de eficacia

188.

La