Monografia La Quinta Disciplina

Ao del buen servicio al ciudadano
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
CURSO: Administracin de la Calidad
LIBRO: LA QUINTA DISCIPLINA
PROFESOR: Mg. JAIME FERNANDEZ GARAY
ALUMNO:
Nez Casilla Mathius Joseph
CICLO: OCTAVO
AO:
2017
Administracin de la Calidad, ADMINISTRACION
La Quinta Disciplina Y NEG. INTERNAC.
INDICE
PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA
Dadme una palanca y mover el mundo" ... 5
Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 12
Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? ... 13
SEGUNDA PARTE:
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR
DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las leyes de la quinta disciplina . 19
Un cambio de enfoque 22
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos .... 25
El principio de la palanca . 29
El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque ... 31
TERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES:
CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Dominio personal ... 33
Modelos mentales ... 35
Visin compartida . 37
Aprendizaje en equipo 42
CUARTA PARTE:
PROTOTIPOS
Apertura . 45
Localismo ... 50
El tiempo de un manager 52
Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia . 54
Micro mundos: La tecnologa de la organizacin inteligente 56
La nueva funcin del lder 60
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

1
Escuela Acadmico Profesional de Administracin y Negocios Internacionales
QUINTA PARTE:
CODA
Una sexta disciplina? .... 63
Reescribiendo el cdigo 64
La totalidad indivisible ... 66

2
INTRODUCCION
En el pasado las organizaciones podan ser competentes con tan slo una buena
direccin por parte de los directivos, el resto de los trabajadores solo eran
indispensables para realizar el desgaste fsico. Ahora la competitividad entre las
empresas exige que se haga un cambio en ese paradigma ya que la organizacin que no
est abierta al aprendizaje se ver en serias dificultades por omitir la ventaja que da con
da da la experiencia individual de sus trabajadores.

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PRIMERA PARTE
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN

CAMBIARLA

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CAPITULO I
1. DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO.

En este captulo podemos comprender cuales son las herramientas para ver el
mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra
en forma desfragmentada o que est compuesto por fuerzas separas y
desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma separada, esto
se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo, ya que
todas sus partes tienen una conexin, cuando se logra desechar el pensamiento
de un mundo desfragmentado, se da el surgimiento de las organizaciones
inteligentes, en estas organizaciones la gente aprende a aprender por medio de la
vista, los sentidos son guiados por los ejemplos vividos en el transcurso de sus
vidas, la existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en el
fondo todos y cada una de las personas somos aprendices, as mismo las
organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra
naturaleza, llamamos esa accin de aprender, es por ello que las personas que
trabajan en alguna organizacin estn dispuestas a aprender o reaprender nuevas
conductas, aptitudes y actitudes. Para que esto sea posible es de vital
importancia hacer valer la capacidad de las personas en cada uno de los
escalafones de la organizacin, algo bsico que siempre se debe tomar en cuenta
es la diferencia que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones
tradicionales, es el dominio de ciertas disciplinas bsicas, es por ello que son de
vital importancia las disciplinas de la organizacin inteligente.

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2. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.
Se habla de innovacin cuando existe una idea y esta deja de ser invencin y da
el siguiente paso en este proceso convergen ciertos componentes derivados de
diversas reas de investigacin las cuales se disponen como un conjunto para
alcanzar el xito, esto lo podemos transcender a la siguiente reflexin, cuando se
inventa algo y da el siguiente paso se logra la innovacin, este logro est en la
combinacin de diferentes reas o disciplinas, en la actualidad se hace uso de 5
disciplinas que se concentran para lograr la innovacin en las organizaciones
inteligentes, estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero
cada una de ellas son decisivas para el xito de las dems como debe ser
cualquier conjunto, la existencia de cada una es vital para el conjunto de todas
las disciplinas y en las organizaciones inteligentes, el resultado que estas
alcancen estn en funcin de la aplicacin que se le da a cada una de las
disciplinas.
2.1. Pensamiento sistmico.
- El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la mente con el fin de
comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que
presenten sus propiedades emergentes. Es un modo de pensamiento
holstico que contempla el todo y sus partes, as como las conexiones entre
stas.
- El pensamiento sistmico integra el pensamiento creativo, el estratgico y el
control para lograr que los proyectos se lleven a la prctica. El pensamiento
sistmico va ms all de lo que se muestra como un incidente aislado, para
llegar a comprensiones ms profundas de los sucesos. Es un medio de
reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los
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protagonizan, permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y
capacidad para poder influir o interactuar con ellos.
2.2. Dominio Personal.
El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.
Trasciende tanto las competencias como las destrezas, aunque se basa en ellas.
Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.
Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:
- Una continua clarificacin de lo que es verdaderamente importante
para nosotros.
- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino
expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama
aprendizaje generativo.
La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:
- Para ellos, una visin es una vocacin y no slo una buena idea.
- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han
aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y
en ellas en vez de resistirlas.
- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con
precisin creciente.
- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma, pero,
sin embargo, no sacrifican su singularidad.
- Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual
pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

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- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan".
El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un
proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de
su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y,
paradjicamente, sienten profunda confianza en s mismos porque,
para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto
"madurez avanzada".
- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad
que los dems deseamos el fsico y el intelectual.
- Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico),
no instrumental como las correspondientes a las perspectivas
funcionalistas clsicas normales. El trabajo es amado por s mismo,
no como un medio para obtener ingresos.
- Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente
relevantes, no slo en las secundarias.
2.3. Modelos Mentales.
Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones
e imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone
"volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas
del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio".
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las
intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no
exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales,
porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y

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actuar. La necesidad de la jerarqua es un claro ejemplo de Modelo Mental muy
arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma
era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organizacin Inteligente, el
"nuevo dogma" consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las
empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la
gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar
toda situacin".
La apertura y el mrito son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La
apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la
10 de la maana en una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los
amigos. Y el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones para crear una
impresin favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno est en
la cima.
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por
lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en
protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de
aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".
2.4. Construccin de una visin compartida.
La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje.
Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, el aprendizaje
generativo slo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le
concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la
capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se
entusiasme con una visin que quiere alcanzar de veras.

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2.5. Aprendizaje en equipo.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los
miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico
pensamiento conjunto". Implica tambin reconocer los obstculos del
aprendizaje: por ejemplo, los patrones de defensa. Si no se los detecta,
erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer
creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es
donde la llanta muerde el camino: si los equipos no aprenden, la organizacin
no puede aprender.
3. La quinta disciplina.
Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra
las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les
impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no
hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar
cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda
continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. Si
predomina el pensamiento a sistmico, no se satisface la primera condicin para el
cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar
nuestra visin.
4. Metanoia, un cambio de enfoque.
Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su
totalidad, de modo holista. Respecto a esta ltima palabra, es interesante resaltar su
origen en ingls: las palabras Whole (total), Holy (sagrado) y Health (salud) derivan
de la misma raz: hale (sano). En griego viene de hlos: entero.
Y la Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este
aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin
tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basndose en la creatividad,
permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": desplazamiento mental o cambio
de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de
meta (ms all) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo
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tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos antiguos lo conceban como el

despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado.
Este concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo del trmino
"aprendizaje".
No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde
proporcin directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El
Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos
tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de
empresas.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la
dinmica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexin entre
causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el
tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de
realimentacin y de servomecanismo.

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CAPITULO II
SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a

nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes
para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
1.1. Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y
con sta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco
productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su
vida sin el trabajo, ya que, mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser
productivo en todas sus facultades.
1.2. Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos
pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos
de cegarnos a ver el mundo real
1.3. La ilusin de hacerse cargo.
Para tomar unas decisiones indispensables la informacin sobre cualquier
intuicin o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los
resultados sern arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
1.4. La fijacin en los hechos.
Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimientos que se estn
suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
1.5. La parbola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos
capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de
que stos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es
demasiado tarde.

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CAPITULO III
Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza. En
ste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica de
cerveza.
La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada
uno de los jugadores en turno.
1.1. Minorista
No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales
mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene
de la venta de cerveza en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es
solicitado y montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al
mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el
pedido 4 semanas despus de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de
nombre los enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte, pero si
constante para el minorista, por tal razn aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus
ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del
caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacn. En las siguientes
semanas se acaba la cerveza junto con su inventario, lo ms conveniente es
pedir un poco ms de cerveza.
El minorista est intrigado sobre el porqu del repentino crecimiento de la
cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un
nuevo video musical, que gust en el mercado y por eso aument la demanda.
En la semana 7 despus de la aparicin del comercial el minorista est un
poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y
no hay en existencia, ni en el almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms

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grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a
llegar, as que no le queda otra ms que esperar.
En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende
rpido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista
y dice que los pedidos estn retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho
ms grades de lo que inicialmente peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto
por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza
solicitada hubiera llegado semanas atrs.
En las semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente
en la semana 16 tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las
necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de
los clientes son de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente.
Lo nico que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para
poder deshacerse de la cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las
ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs. Por lo
que toma una razonable decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados
sin antes vender la cerveza almacenada.
1.2. Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus pedidos no son
por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su
almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin
ningn problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayorista est furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe qu hacer entra en pnico
y usted tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente
peda respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no

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llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para
satisfacer todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las
grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera
enviado las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15
comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los
pedidos de las prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los
minoristas estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la
demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos
pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la
cerveza de los enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para
cubrir sta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que
duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as
que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para
incentivar a los trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para
cubrir tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo
ms. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los
pedidos son de 0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos
altos de produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la
planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los
pedidos quedarn en cero por casi un ao ya que todos tienen llenas sus
bodegas de producto rezagado.

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Para sorpresa de todos, la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el

ataque de pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma
descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la
cerveza.
1.3. Lecciones del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un
organismo, influye sobre la conducta de los dems y esto se debe a que
todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen
obtener el mismo resultado.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda
cubierta y tena un stop para imprevistos, pero jams se imagin que la
demanda subira a tal grado que se vera en la necesidad de pedir y pedir,
el resultado fue que no llev un control de cuanta cerveza haba solicitado
y se dej llevar por sus emociones que sobre demand y moviliz al
mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la
fbrica que cubriera sus expectativas, pues no poda cumplir con las
solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los
mayoristas, y con el afn de cumplir los pedidos, moviliz y capacit
nuevo personal con las expectativas de incrementar sus productividades y
agilizar el proceso de produccin de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en
la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde
con pedidos a la fbrica, la fbrica actu de forma impulsiva y el resultado
fue que todos los jugadores cayeron en pnico y se quedaron frustrados y
enojados con el resultado final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
stas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales
traducidas a una organizacin estn plantadas en las polticas.

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Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas

en la planeacin.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera
afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con ste
sistema o en su caso hacen uso del mismo.

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SEGUNDA PARTE
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE

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CAPITULO IV
Las leyes de la quinta disciplina.
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer
problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.
Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin compensadora, que
no se limita a los sistemas grandes, como la persona que deja de fumar,
engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrs. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen
mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeo superar
todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear
ms obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un
parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una
solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos, tres
o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
Para entonces, habr otro sujeto sentado en el silln de las decisiones.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas,
atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal
vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras
los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de
pensamiento a sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del aqu se
necesita un martillo ms grande.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones a sistmicas es que
esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces

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sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la

aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda
solucin de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar
sus propias cargas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta, pero gana la carrera. El pensamiento
sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn
prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la
naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa
disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos
en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del
desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Afrontar
un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de
apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora
significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto
apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida
consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro
punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en
instantneas.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no
por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en
el cambio a travs del tiempo.

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10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide
dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un
un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto
de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando
slo un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien
los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno
nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.
La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

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CAPITULO V
Un cambio de enfoque.
1. Ver el mundo de nuevo

El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco
para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de
instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo
largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias fsicas y
sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. Tambin es un conjunto
de herramientas y tcnicas especficas que se origina en dos ramificaciones: el
concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora del
servomecanismo, procedente de la ingeniera, que se remonta al siglo
diecinueve.
Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad
nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad
para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alentar mayor
interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio
con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene
precedentes. Nos rodean ejemplos de fallos sistmicos, problemas como el
calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotrfico internacional, los
dficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no
tienen una causa simple y local. Anlogamente, las organizaciones se
desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque
no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones
empresariales hay que comprender la complejidad dinmica, no la complejidad
de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansin de
la capacidad es un problema dinmico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa
de precio, producto (o servicio), calidad, diseo y disponibilidad para obtener
una posicin fuerte en el mercado es un problema dinmico. El mejoramiento de
la calidad, la reduccin de los costes totales y la satisfaccin sostenida de los
clientes es un problema dinmico.

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Lamentablemente, la mayora de los anlisis de sistemas se concentran en la

complejidad de detalles, no en la complejidad dinmica; Las simulaciones con
miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones
e interrelaciones. Para la mayora de la gente el pensamiento sistmico
significa combatir la complejidad con la complejidad, diseando soluciones
cada vez ms complejas (detalladas es la palabra atinada) para problemas
cada vez ms complejos. Esta es la anttesis del genuino pensamiento
sistmico
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de
enfoque: La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de
un concepto simple llamado feedback o realimentacin, que muestra cmo los
actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. El pensamiento
sistmico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de
interrelaciones y patrones de cambio. En ltima instancia, simplifica la vida
porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los
acontecimientos y los detalles.
2. Crculos de causalidad.
La realidad est constituida por crculos, pero vemos lneas rectas. Aqu radica el
comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos.
Una de las razones de esta fragmentacin de nuestro pensamiento surge del
lenguaje. El lenguaje modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo
estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura
sujeto verbo objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver
interrelaciones sistmicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un
lenguaje constituido por crculos.
Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones
fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de
la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas
dinmicamente complejos y opciones estratgicas, especialmente cuando los
individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para
ver las fuerzas que modelan el cambio.

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La gente se confunde con el trmino feedback o realimentacin porque suele

usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado.
Dame algn feedback sobre esa decisin acerca de la fbrica. Qu te pareci
mi modo de encararla? En ese contexto, feedback positivo significa
comentarios alentadores y feedback negativo significa malas noticias. Pero en
el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms amplio. Alude a
todo flujo recproco de influencia. En el pensamiento sistmico es un axioma
que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola
direccin.
3. Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del

pensamiento sistmico
Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los
procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est
operando la realimentacin reforzadora. La realimentacin reforzadora tambin
puede generar la aceleracin de la decadencia: un patrn de deterioro donde
gotas pequeas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el
deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pnico financiero.
La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una
conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la
realimentacin compensadora acta como los frenos de un coche. Si la meta es
moverse a noventa kilmetros por hora, la realimentacin compensadora nos
acelera hasta noventa por hora, pero no ms. La meta puede ser un objetivo
explcito, como cuando una firma procura determinada participacin en el
mercado, o implcito, como un hbito perjudicial al cual nos apegamos contra
nuestra voluntad.
Adems, muchos procesos de realimentacin pueden contener demoras,
interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los
actos emerjan gradualmente.

24
CAPITULO VI
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del

pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son
recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la
clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los
arquetipos sistmicos sugieren que no todos los problemas administrativos son
nicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentacin reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los
sustantivos y verbos del pensamiento sistmico, los arquetipos sistmicos son
anlogos a la oracin simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez.
As como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a
utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente
pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones
empresariales.
Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la
complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a
reconocer estos arquetipos, vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el
apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas
oportunidades a otros.
1. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

1.1. Definicin. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para
producir un resultado deseado. Crea una espiral de xito, pero tambin genera
efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador)
que eventualmente atentan contra el xito.
1.2. Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores
que limitan el crecimiento.
1.3. Dnde se encuentra. La estructura de los lmites del crecimiento es til para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Por
ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer.
Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los
25
individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan

a una meseta.
1.4. Estructura. En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso reforzador
(amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por s mismo
durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador),
que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de
perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
1.5. Comprensin y uso de la estructura. Las estructuras de lmite del crecimiento
operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organizacin
de alta tecnologa crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos
productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el
presupuesto de investigacin y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e
investigadores. Finalmente, este creciente personal tcnico se vuelve cada vez
ms complejo y difcil de administrar. El peso de la administracin a menudo
recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para
dedicarse a la ingeniera. Como los ingenieros ms experimentados se dedican a
la administracin, los perodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual
reduce la introduccin de productos nuevos
1.6. Cmo aplicar la palanca. La mayora de la gente reacciona ante las situaciones
de lmites del crecimiento presionando ms: si no podemos romper con un mal
hbito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relacin
tiene problemas, pasamos ms tiempo juntos o nos esforzamos para que la
relacin funcione; si el personal est descontento, promovemos a los jvenes
para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos ms
proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los
que estn atascados; o defendemos con mayor energa los crculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos
mejoras, deseamos hacer ms de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados.
Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensacin
mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto ms movemos las
palancas tradicionales, ms resistencia opone el proceso compensador, y ms
ftiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta

26
original: renuncia al propsito de dejar de criticar a los dems, desiste de la

relacin o se olvida de los crculos de calidad y el sistema justo a tiempo.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de
apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor
limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones
que no hemos considerado o cambios difciles en las recompensas y las
normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera
dieta; quiz necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual
puede requerir ejercicios de aerobismo.
2. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

2.1. Definicin. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin.
Pero el problema subyacente es difcil de abordar, porque es engorroso o porque
es costoso afrontarlo. As que la gente desplaza la carga del problema a otras
soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las soluciones fciles slo aplacan los sntomas y dejan
intacto el problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los sntomas
aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el
problema subyacente.
2.2. Principio administrativo. No solucione los sntomas. Las soluciones que
abordan los sntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo
brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la
presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar
soluciones fundamentales se puede atrofiar.
2.3. Dnde se encuentra. Las estructuras de desplazamiento de la carga son
comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay
obvios sntomas de problemas que exigen atencin, y soluciones rpidas que
eliminan los sntomas, al menos por un tiempo.
2.4. Estructura. La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por
dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o
corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior representa la
27
intervencin contra el sntoma, la solucin rpida. Resuelve pronto el sntoma

problemtico, pero slo temporariamente. El crculo inferior tiene una demora.
Representa una respuesta ms fundamental ante el problema, una cuyos efectos
tardan ms en evidenciarse. Sin embargo, la solucin fundamental funciona con
mayor eficacia; quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema.
2.5. Cmo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de desplazamiento de
la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se
debilita la respuesta sintomtica. El temple de las organizaciones a menudo se
revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El
fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una
orientacin de largo plazo y una visin compartida. Sin una visin del xito
alcanzado mediante la innovacin en productos nuevos, las presiones para
desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo sern abrumadoras. Sin una
visin de gerentes capaces orientados hacia las personas, no se hallar tiempo
ni energas para desarrollar tal capacidad. Sin una visin compartida del papel
que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarn
sus impuestos, no puede haber solucin de largo plazo para los gastos e
ingresos gubernamentales.

28
CAPITULO VII
El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el
lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de
actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento a sistmico resulta perjudicial
porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos
en los sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos los sntomas.
Pero esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran
en el largo plazo.
Es difcil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de
apalancamiento de la mayora de los sistemas reales (como la mayora de las
organizaciones) no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. Ellos
no ven las estructuras subyacentes a los actos. El propsito de los arquetipos
sistmicos, tales como el de los lmites del crecimiento y el desplazamiento de la
carga, es ayudar a ver esas estructuras y as hallar el punto de apalancamiento,
especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales
reales.
1. La opcin entre crecimiento auto limitado y crecimiento auto sostenido

La estructura sistmica que subyace al problema de WonderTech explica muchas
situaciones complejas donde las compaas que antes crecan rpidamente y
gozaban de gran xito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo
sistmico llamado crecimiento y subinversin, un poco ms complejo que los dos
arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compaa limita su
propio crecimiento mediante la subinversin. Subinversin significa construir
menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce
la estructura de crecimiento y subinversin cuando una empresa no logra alcanzar
su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeo (un indicio de
subinversin). Habitualmente hay continua tensin financiera, la cual,
irnicamente, es causa y consecuencia de la subinversin. La tensin financiera
29
dificulta o imposibilita la inversin agresiva, pero la tensin financiera de hoy se

origina en la subinversin de ayer. Si miramos con atencin, tambin veremos
pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compaa o de la industria, en la
calidad. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente, como
calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas
se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una
incapacidad para invertir en capacidad de construccin para satisfacer las
necesidades de la clientela. (Inversin puede significar aumento o mejora de la
capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o
mejora de las estructuras organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si
no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los
clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida
elimina los sntomas de la demanda insatisfecha. Tambin reduce los recursos
financieros para invertir en ms capacidad.

30
CAPITULO VIII
El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque.
Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla,

organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del
problema y el modo de remediarlos de forma duradera

31
TERCERA PARTE
Las disciplinas centrales: construyendo una organizacin con
capacidad de aprendizaje

32
CAPITULO IX
DOMINIO PERSONAL
1. Dominio personal.
La base de una organizacin inteligente es el aprendizaje individual. Las personas
que practican y transmiten incesablemente su capacidad de mejorar los sistemas
incitan a la organizacin desde sus races pues son las personas que trabajan en ella
las que dan vida y forma. Sin embargo, esto no significa que por contar con
aprendizaje individual se tenga una organizacin inteligente.
Las personas que alcanzan un alto nivel de dominio personal ven las cosas desde un
punto de vista creativo, no ven el trabajo como una necesidad sino como una parte
integral de sus vidas y es por eso que tratan de mejorar continuamente dentro de la
organizacin; estn dispuestas a prender con mayor mpetu ya que son conscientes
de sus zonas de crecimiento.
2. La disciplina del domino personal
El practicarla da con da como si fuera cualquier otra disciplina es vital para poder
tenerla. Se tiene que tener una visin personal de cmo queremos que sean las cosas
en nuestra vida, no basta con tener metas, se tiene que tener la capacidad de
concentrarse en cumplir las metas intrnsecas con mayor relevancia en la vida.
Una tensin creativa puede ser un tanto des animadora por el hecho de pensar que
nuestro presente no es igual a nuestra visin de las cosas, aunque tambin es el
motor que nos impulsa al cambio.
3. Conflicto estructurar: el poder de la impotencia
El auto sabotaje llega cuando somos nosotros mismos los que pensamos que no
podemos hacer cambiar las cosas a nuestro favor ya sea por apata o por omisin.
Ponemos ms atencin en nuestras limitantes que las capacidades, se tiene que
encontrar un equilibrio entre el estar conscientes de los lmites y el no caer en
temores al intentar hacer las cosas
4. Compromiso con la verdad
No significa la bsqueda de la verdad, significa el poner especial atencin a
encontrar las causas por las cuales nos limitamos.

33
5. Usando el subconsciente, o: no es necesario entenderlo todo.

Es a travs del subcontinente que afrontamos la complejidad, pues no dominamos
algo hasta que lo hacemos de manera subconsciente, de esta menara nos
concentramos en el resultado deseado y no en el proceso.
6. Integracin de razn e intuicin.
Poco a poco se va afirmando la creencia de que la intuicin es algo tangible en el
mundo de la organizacin pues muchos directivos siguen a sus corazonadas en
situaciones difciles. La intuicin tiene que ir acompaada de la razn para que
puedan guiar por buen camino.
7. Alentando el dominio personal en una organizacin.
Todo cambio tiene que ser previamente aceptado por el individuo de lo contrario
puede tener efectos adversos. Entonces para lograr implementar un cambio es
necesario trabajar en el clima laboral para que este permita e induzca al individuo a
acercarse al cambio de forma voluntaria. Una estrategia que no puede faltar es el
predicar con el ejemplo.

34
CAPITULO X
MODELOS MENTALES
1. Porque fracasan las mejores ideas.

As mismo los modelos mentales son importantes a tener en consideracin, ya que
determinan la forma cmo interpretamos el mundo. Estos tienen caractersticas muy
importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las
personas.
Estas caractersticas pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes
problemas tambin para el lder o para la organizacin ya que generalmente actan
debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistmico), llevando a fracasar las
mejores ideas y el xito de la organizacin.
Parte de la solucin que se encontr en las organizaciones fue la planificacin por
escenarios, donde se simulaban distintos caminos que poda tomar una compaa,
para ver en que iban a terminar los resultados. Despus se integran y se
implementan en el anlisis conceptos como apertura y mrito al discutir los
problemas y al generar ideas, siempre acompaado de una disciplina tanto personal
como tambin aptitudes empresariales-. Es esencial tambin siempre indagar y
reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y as
derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo
en situaciones conflictivas.
Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasin e indagacin para tener
xito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles
acciones a tomar.
2. Las enfermedades bsicas de la jerarqua

En la organizacin autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y
controlar - dice Bill OBrien de Hanover -. En la organizacin inteligente, el nuevo
dogma consistir en visin, valores y modelos mentales. Las empresas saludables
sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los
mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin. Gradualmente
identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que
superan las enfermedades bsicas de la jerarqua
35
3. La disciplina de los modelos mentales

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el
aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucional
es que contribuyen a llevar a la prctica estas aptitudes.
La planificacin como aprendizaje y los directorios internos: administrando los
modelos mentales en una organizacin
Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentacin de la
planificacin tradicional como aprendizaje y la creacin de directorios internos
para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de
refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.
4. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
a) La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
b) No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los MM deben
conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor.
c) Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una
implementacin ms efectiva.
d) Los mejores MM capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias
cambiantes.
e) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones
directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la
verificacin o afinamiento del modelo mental del manager general.
f) Los MM mltiples introducen perspectivas mltiples.
g) Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad
individual.
5. Los modelos mentales y la quinta disciplina.
El pensamiento sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer
supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de
problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que
podran derivar del pensamiento sistmico. Mientras los supuestos predominantes no
se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y
el pensamiento sistmico carece de propsito.

36
CAPITULO XI
VISION COMPARTIDA
1. Un inters comn.
La visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente,
una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visin est
conectada por un inters comn.
Hoy da, la palabra visin es un concepto tradicional en el mundo empresario;
pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la
organizacin. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente
porque ella refleja la visin personal de esa gente.
Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente que se
profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visin compartida
auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el
aprendizaje es dificultoso, la visin compartida nos permite exponer mejor
nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer
mejor los defectos.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visin compartida: En
presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran
sueo, la mezquindad prevalece.
Durante aos, los pensadores sistmicos han tratado de persuadir sobre la
importancia de lograr una visin a largo plazo. La realidad suele mostrar que los
planes estratgicos revelan ms problemas de hoy que oportunidades de maana.
2. Cmo construir una visin compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visin
personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades
individuales. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una
visin. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que
aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla
a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del
liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir de
visiones personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa).
37
Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar
la nocin de que la visin siempre emana desde arriba o surge de la
planificacin institucional. En la organizacin jerrquica tradicional, nadie
cuestiona esto. Es ms, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera
era compartida. La gente slo necesitaba conocer sus rdenes para llevar a
cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prcticas actuales donde los
directivos formulan la visin con apoyo de consultores. Esto puede hacerse
para resolver el problema de baja moral o falta de direccin estratgica. A veces
este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores,
etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:
Primero: redactar la visin suele ser el nico paso para brindar un rumbo y un
sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos
suponen que han cumplido sus deberes, pero la visin no cobra vida por el solo
hecho de estar redactada.
Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la
gente, sino que representa la visin de algunos. Hay pocas oportunidades de
indagar y verificar en cada nivel de la organizacin. En consecuencia, la nueva
visin no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las
personas.
Tercera: La visin no es la solucin de un problema. Si se encara de este modo,
cuando se disipa el problema de la baja moral o direccin estratgica, tambin se
disipa la energa de la visin.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente
pasa esto; pero tambin puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones
constituyen automticamente la visin de la organizacin.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de
interacciones de visiones personales. Requieren de una conversacin permanente
donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar
los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, ms difcil que hablar; sobre todo para
directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran
voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos
38
sacrificar nuestra visin en pos de una causa ms grande. Debemos permitir que
coexistan mltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
3. Alistamiento, compromiso y acatamiento

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento.
Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin propia.
Compromiso es no slo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la
visin. Tu visin puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero
seguir siendo tu visin.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visin reconocemos:
- Compromiso: Queremos concretar la visin y crearemos las bases
necesarias para lograrla.
- Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo posible dentro del espritu
de la ley.
- Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo
que se espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
- Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se
espera y nada ms. Bastante buen soldado.
- Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero
tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de
nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.
- Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que
se espera. No lo har, no me pueden obligar.
- Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos
inters ni energa. Ya es hora de irse?
Un ejemplo: La velocidad lmite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta
acatamiento genuino nunca conduce a ms de 100 km/hora. Una persona que
manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no
se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta
acatamiento a regaadientes se mantendra por debajo de los 120 Km. y se
quejara continuamente. Un conductor desobediente pisara el acelerador y hara
lo posible por evadir la polica. Una persona genuinamente comprometida con
39
un lmite de velocidad de 100 Km conducira a esa velocidad, aunque no fuera el

lmite legal.
En la mayora de las organizaciones, la mayora se enrola en el acatamiento
formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a
menudo sobresale ya sea mediante la inaccin o mediante un acatamiento
malicioso (lo har para demostrar que no funciona) Quiz no hable pblicamente
contra las metas de la organizacin, pero no obstante sus puntos de vista son
conocidos.
Si bien una organizacin constituida por gentes que profesan acatamiento
genuino estara a aos-luz por delante de la mayora de las organizaciones en
productividad y costos: (no habra que repetirles las cosas ms de una vez,
responderan de inmediato, seran entusiastas y positivas); hay un mundo de
diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o
comprometida quiere de veras la visin; la gente que acata solo acepta la visin.
4. Sugerencias para alistarse

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y
voluntad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos
aspectos:
No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
Hay que ser franco en los lmites de lo que se ofrece.
No convenza a otros de los beneficios de la visin. Deje que decidan por
s mismos.
5. Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
Qu?
La visin es qu. La imagen de futuro que deseamos crear.
Por qu?
Es el propsito o la misin. El porqu de la existencia de una organizacin.

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Cmo?
Responde a los valores de una organizacin. Cmo queremos actuar. Esto
incluye integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.
6. Visin positiva y negativa

Hay dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor (visin
negativa) y la aspiracin (visin positiva) El temor puede producir cambios
extraordinarios a corto plazo, pero la aspiracin perdura como fuente de
aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrndose en
evitar lo que no se desea (absorcin, quiebra, prdidas, etc.), pero las mismas
adolecen de varios aspectos:
La energa se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de
construir)
Esconden un mensaje de impotencia.
Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)
7. El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagacin. Es una indagacin acerca del
futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasin, el
resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba
renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores
enrgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la
posibilidad de que la visin evolucione y se vuelva ms amplia que nuestra
visin individual. Este es el principio del holograma.

41
CAPITULO XII
APRENDIZAJE EN EQUIPO
1. La capacidad de un equipo.
En este captulo necesariamente se tiene que hablar de los equipos y de cmo
estos han tenido un cambio de enfoque, ya que, en la mayora de los equipos, la
energa se encauza en diversas direcciones. La caracterstica fundamental de un
equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energa. Los individuos
pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en
una labor de equipo.
El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia de un individuo
infunda potencia al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de
un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss
define al equipo como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres

dimensiones:
A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes
para ser ms inteligentes que una mente sola. En algunos casos se
observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de
sus miembros.
B. La accin que generan debe ser innovadora y coordinada.
C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayora de
los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros
equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo
y la discusin (las dos formas de conversar en equipo). En el dilogo existe la
exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a
los dems y se suspenden las perspectivas propias.
En cambio, en la discusin, se presentan y defienden distintas perspectivas y se
busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El
dilogo y la discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de
42
los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse

conscientemente entre ambos.
El aprendizaje en equipo implica tambin el poder superar fuerzas opuestas al
dilogo y la discusin productiva y que llamamos rutinas defensivas. Si bien
las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para
alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energa que contienen.
Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una direccin en comn y la
energa individual se armoniza, y as logra un propsito en comn y una visin
compartida que permite complementar los esfuerzos.
Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente
prctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas). De ah la
importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su xito para
cumplimiento en las metas de la misma.

43
CUARTA PARTE
PROTOTIPOS

44
CAPITULO XIII
APERTURA
1. Cmo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones
tradicionales?
El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad, tan profunda que la
mayora de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayora de nosotros
la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella.
Un mbito poltico es aquel donde el quin es ms importante que el qu.

Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una
idea, se la ignora. Siempre hay ganadores y perdedores. Gente que acumula
poder y gente que pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelacin posible. El
manejo del poder arbitrario sobre los dems es la esencia del autoritarismo, y en
este sentido un mbito poltico es un mbito autoritario, aunque quienes posean
el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad.
La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar las

maniobras de poltica interna. Pero podemos comenzar a construir un clima
dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto
predomine sobre quin quiere hacerlo, pero un clima no poltico tambin exige
apertura, que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de
importancia, tambin es la aptitud para cuestionar continuamente el propio
pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, y la
segunda apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de
la mayora de las organizaciones. La visin y apertura constituyen los antdotos
contra las maniobras polticas internas.

45
2. Visin compartida: cmo construir un mbito donde no predomine el

inters personal.
Cuando la organizacin alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este
compromiso trascendente. La construccin de una visin compartida induce a la
gente a reconocer sus sueos ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y
perseverancia, la construccin de visin compartida comienza por establecer una
confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras
aspiraciones ms profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las
personas en crculos pequeos para pedirles que hablen de lo que realmente les
importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del
politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que slo nos
mueven intereses egostas las organizaciones que no alientan visones
genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son
compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la
politiquera interna, no hacen nada para crear un mbito neutral.
Podemos creer que las maniobras polticas desaparecen una vez que una visin
compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visin.
La organizacin no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a
construir una visin compartida. Si una visin se introduce en un mbito muy
politizado, degenera fcilmente en objetivo poltico: Quin concibi esta
visin, a fin de cuentas? Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mrito
intrnseco de una visin. Se necesita apertura para desaprender los hbitos de la
politiquera interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender slo a la
luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en
equipo.
3. Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinin es el aspecto
ms aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofa del management
participativo, que permite mayor participacin en las dediciones, goza de amplia
difusin.
46
En algunas organizaciones es casi una religin: se transforma en compaas de

management participativo. Yo expreso mi opinin. T expresas tu opinin.
Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo
hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas
decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre
el pensamiento de la gente. En trminos de dominio personal se concentra en los
medios o procesos de interaccin, no en los resultados de esa interaccin.
Por ejemplo, la gente dice: Fue una magnifica reunin. Todos pudieron
expresar su punto de vista. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y
acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del
management participativo.
La apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva
induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad
de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es
a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por
mucho afecto que le profesemos, nuestra idea siempre est sometida a la
verificacin y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud:
quiz yo est equivocado y la otra persona est en lo cierto. No se trata slo de
analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes
desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y
perseverancia para desarrollarlas, y la mayora de los managers no han odo
hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en
aptitudes y no slo en buenas intenciones.
4. Apertura y Complejidad.
La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos
tener la respuesta, perdemos toda motivacin para cuestionar nuestro
pensamiento. Pero la disciplina de pensamiento sistmico muestra que no hay
respuesta correcta cuando se aborda la complejidad. Por esta razn, la apertura
y el pensamiento estn estrechamente relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa
capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca ser
47
suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que

conocemos las respuestas es libre de aflorar. Se disuelve el temor a Yo no s,
pero quizs otra persona s o No s, pero debera saber. No nos molesta saber
que no sabemos. Como dijo Einstein Lo ms bello que podemos experimentar
es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia verdaderos.
5. El espritu de apertura.
La apertura es algo ms que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la
clida personal. Es una relacin que se tiene con los dems. Es un cambio de
espritu, as como un conjunto de prctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una caracterstica de las relaciones, no de
los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: Soy una persona abierta.
La misma persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con
las otras.
La apertura emerge cuando dos o ms individuos estn dispuestos a suspender la
certidumbre en presencia de otro. Estn dispuestos a compartir los pensamientos
y a dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es el espritu del amor, no se refiere al amor
romntico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman
gape tiene poco que ver con las emociones. En cambio, tiene mucho que ver
con las intenciones: el compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser
vulnerable en el contexto de ese servicio.
La mejor definicin del amor relacionado con la apertura es el compromiso
pleno e incondicional con la realizacin de otro, para que ese otro pueda ser todo
lo que puede y desea ser.
6. La Libertad.
Cuando decimos Soy libre de hacer lo que quiero, queremos decir: Tengo
libertad de accin. Nadie me dice qu hacer: nadie me impide actuar a mi antojo.
Pero la libertad, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser
un trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es
prisionera de una forma de dominacin ms profunda e insidiosa, tiene una sola
manera de mirar el mundo.

48
La libertad para (en contraste con la libertad respecto de) es la libertad para
crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las
personas que procuran el dominio personal. Es el corazn de la organizacin
inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de
crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.

49
CAPITULO XIV
LOCALISMO
1. Cmo se controla sin controlar?

El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l
jerarqua el diseo de unidades donde, en mayor medida posible, los directivos
locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostn de una
empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de
actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
En la organizacin jerrquica tradicional, la cima piensa y el directivo local
acta. En una organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la
accin en cada individuo.
2. La ilusin de ejercer el control.
Al pasar de la organizacin tradicional, autoritaria y jerrquica a una
organizacin manejada localmente, el mayor problema es el control. Ms all del
dinero y de la fama, el principal impulso de la mayora de los ejecutivos
tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayora desistir de
cualquier cosa menos del control.
Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez ms.
Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la
administracin central.
La comprensin de que es casi imposible controlar una organizacin compleja
desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el
control.
3. Control sin control.
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos
los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos
distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.
4. Tolerancia.
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr
riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdn
autntico incluye el perdn y el olvido.

50
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no
creceremos a menos que usted corra riesgos.
Las organizaciones inteligentes practica el perdn porque cometer el error ya es
suficiente castigo.

51
CAPITULO XV
EL TIEMPO DE UN MANAGER
1. Cmo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que est sentada en
silencio, se considera que est pensando, por lo contrario, en las empresas
americanas se entiende que no est haciendo nada importante.
Cmo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para
pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
Se considera que el impulso hacia la accin inmediata parece originarse en la
escuela, donde se desalienta el tiempo para la reflexin, asunto ms marcado en
funcin de grupos numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinnimo de
absorber la informacin presentada y los alumnos se mueven de prisa para
asimilar lo ms posible. En las instituciones educativas se considera que la
informacin es presentada por un experto, el docente.
En una organizacin, el experto es el manager, donde los profesionales deben
desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, donde hay pausas para
reflexionar sobre los resultados y pausas para desarrollar hiptesis y para
generar nuevas estrategias. A lo anterior se le llama reflexin en la accin y se
le considera como una caracterstica de los profesionales que saben aprender.
Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos, adoptan
una estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas, sin examinar el porqu
de la falla o fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. El
aprendizaje requiere de tiempo y se requiere de madurez para configurar
perspectivas ms sistmicas de cierta problemtica.
La administracin del tiempo y la atencin es una zona donde la administracin
central tiene una influencia decisiva.
En una organizacin bien diseada, los nicos problemas que llegan a los
directivos superiores son los problemas complejos que generan dilemas.
A medida que una organizacin comienza a asimilar las disciplinas bsicas del
aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial, pero lo anterior
se posibilita si hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar
problemas complejos.
52
Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a

dominar las aptitudes de reflexin e indagacin, propias de las disciplinas de los
modelos mentales y a aplicarlas a sus cuestiones ms estratgicas.
El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del
compromiso con el aprendizaje.

53
CAPITULO XVI
FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE TRABAJO Y FAMILIA
1. Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y

en el hogar?
Existe un concepto de que los ptimos ejecutivos son psimos padres. Un
estudio realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se
someten a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este
porcentaje baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas. En
muchos programas de aprendizaje, se trata el equilibrio entre mi familia y el
trabajo como primera prioridad. Muchas veces las organizaciones
tradicionales alientan este desequilibrio, a veces conscientemente: si Ud.
quiere progresar, debe estar dispuesto a sacrificios. A veces
inconscientemente a travs de viajes, cenas, desayunos de trabajo o
jornadas prolongadas. La organizacin inteligente no puede impulsar
una visin compartida sin invocar visiones personales.
El arquetipo sistmico xito para quin tiene xito se ejemplifica en este

cuadro y se resume de la siguiente forma: en la parte superior se muestra el
proceso reforzador en el trabajo - ms tiempo lleva a mayor xito, lo cual lleva a
oportunidades ms interesantes y ms deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo
cual lleva a mayor tiempo en el trabajo -; en la parte inferior el proceso
reforzador de la familia: - ms tiempo en el hogar lleva a mejores relaciones
familiares (hijos sanos, diversin, etc.) lo que induce a mayor deseo de pasar
tiempo en el hogar -. Pero estos dos procesos estn conectados, y el mayor
tiempo en uno conlleva a un menor tiempo en el otro. Una vez que se desplaza
hacia un lado, el proceso se acenta y en general se manifiesta hacia el trabajo.
Primero est la cuestin de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado,

los ingresos bajan y obliga a dedicar ms tiempo, esto lleva a menor tiempo en el
hogar, lo que genera relaciones insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos
laborales pasan a ser la excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar
donde nos espera un cnyuge desdichado e hijos problemticos. Para muchos
54
profesionales exitosos, la presin externa del tiempo laboral es mayor a la

familiar. Entonces qu hacer?
2. El papel del individuo
Lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que
estamos haciendo, para ello:
Identifique lo que realmente le importa a usted.
Haga una eleccin y compromtase a cumplirla.
No oculte a los dems su decisin.
No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo
superficial.
3. El papel de la organizacin
Las organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el
equilibrio entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas,
pero la ms importante es reconocer que es imposible construir organizaciones
inteligentes a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.
El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con
los valores. Todos los hbitos que un ejecutivo aprende en su organizacin los
transmite a su ambiente familiar. Cmo puede un ejecutivo alentar la
autoestima de un hijo cuando est acostumbrado a destruir la de sus empleados?
El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organizacin impulsa valores
acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en
el hogar y el trabajo.

55
CAPITULO XVII
MICROMUNDOS: LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIN
INTELIGENTE
1. Cmo podemos redescubrir el nio curioso que llevamos dentro?

Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y
error (a caminar, a manejar, etc.) Pero esto es as, cuando la realimentacin de
nuestros actos es rpida e inequvoca. En un sistema complejo, las
consecuencias de nuestros actos no son inmediatas.
Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los
micro-mundos comprimen el tiempo y el espacio) Los nios tienen sus propios
micro mundos en los juegos. Aprenden a travs de objetos transicionales.
Estos micro-mundos tambin se presentan en los adultos (simuladores de vuelo,
etc.)
Pero los micro-mundos para managers son limitados. Pocos micro-mundos
desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la
complejidad. Las computadoras se presentan como un nuevo campo de
entrenamiento, donde los managers meditan, exponen, verifican y mejoran sus
modelos mentales.
Arie de Geus de Schell dice que el aprendizaje organizacional se manifiesta de
tres maneras: a) a travs de la enseanza, b) a travs de cambios en las reglas
de juego (como la apertura y el localismo), c) a travs del juego, siendo esta la
ms rara o potencialmente ms poderosa. Algunos de estos micro-mundos se
describen seguidamente:
A. Micro-mundo 1:
Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una
estrategia.
Trata la situacin de una empresa que se propone duplicar sus ventas en
un perodo dado sin identificar que para alcanzar esos objetivos debe
tener un importante crecimiento del personal de ventas; y aqu surge la
distincin entre el personal experimentado (los veteranos) y los novatos.
As surge que este esquema les traera mayor presin a los veteranos. Si
56
se combina esto con las distracciones y frustraciones que los veteranos

sufrirn por ayudar a los nuevos, podra acarrear la renuncia de veteranos
y menor productividad entre los que queden, formando un crculo
vicioso. Muchos veteranos ingresaron a la empresa desde la competencia
escapando a estas situaciones.
El haber trabajado en un micro-mundo le permiti a la empresa detectar
este tipo de situaciones y que en la reunin aflorarn temas ocultos.
A. Micro mundo 2:
Oportunidades estratgicas ocultas: la influencia de nuestras
creencias en las preferencias de la clientela.
Trata el caso de una empresa donde sus dos dueos discuten sobre el
valor agregado de un buen servicio. A dice que la clave est en tener
buenos productos con precios competitivos, y B dice que la calidad del
servicio influye para que los clientes escojan. A no niega esto, pero no
justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en que los
vendedores permanentemente manifestaban que si no ofrecan mejores
descuentos no podran competir. Por otra parte cuando B planteaba la
oferta de servicios a sus clientes estos le decan: Si, muy lindo, pero ms
me interesa un descuento especial.
Decidieron armar un micro-mundo para ver a futuro como responderan
los mercados. Finalmente experimentaron que una poltica basada en
sucesivos descuentos, no hara aumentar los niveles de facturacin y por
el contrario se reduciran los mrgenes, esto hara bajar el nivel de
inversin y la calidad del servicio lo que llevara a menores ingresos.
En el segundo caso se observaba que la situacin mejoraba a mediano
plazo, una vez que los clientes experimentaban el mejor servicio. En
definitiva, los dos tenan razn.
A al sostener que el servicio importaba menos que el precio (lo que era
verdad a corto plazo) sobre todo porque la competencia ofreca servicios
de baja calidad (el mercado no estaba acostumbrado a recibir servicio
especial) por lo que resultaban escpticos cuando alguien les hablaba de
mejor servicio.
57
B demostraba que el servicio era un arma competitiva a mediano plazo.

Una vez que los clientes hubieran experimentado ese mejor servicio para
poder valorarlo.
B. Micro-mundo 3:
Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las
empresas de servicios
Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situacin en la
que a medida que crecen las demandas de los clientes se insume mayor
tiempo en la atencin de reclamos y baja el costo de atencin de reclamos
quitando tiempo para que los encargados de contratacin de seguros
realicen esta gestin, se contrata nuevo personal no capacitado con lo que
baja el nivel de servicio y por lo tanto aumentan las demandas de los
clientes y as sucesivamente.
Una de las conclusiones es que la administracin de la calidad en una
empresa de servicios es todo un desafo. Este tipo de empresas no
produce cosas cuya calidad se puede medir, pesar y verificar. La
calidad se determina mediante transacciones individuales entre
servidores y clientes, las cuales se producen miles de veces por da en
una organizacin grande. La calidad del servicio es subjetiva y personal.
Depende de la relacin entre el servidor y el cliente. Depende del buen
nimo del servidor y de su satisfaccin con el trabajo.
Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar
lo ms tangible (cantidad de clientes, costos del servicio, ingresos
generados) pero el nfasis en lo fcil de medir conduce a lucir bien sin
ser bueno, a poseer indicadores mensurables que son aceptables, pero no
brindan servicio de calidad. El trabajo se hace, pero segn criterios de
calidad cada vez ms pobres, y los servidores trabajan cada vez ms,
cobran cada vez menos reciben cada vez menos estima.
C. Los micro-mundos y el aprendizaje organizacional
Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro-mundos:
Integracin con el mundo real.
Aceleracin y desaceleracin del tiempo.
58
Compresin del espacio.

Aislamiento de variables.
Experimentar con nuevas variables (polticas, estrategias, etc.)
Espacio para reflexionar.
Estrategia sobre bases tericas.
Genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de
micro-mundos)
En la organizacin inteligente del futuro, los micro-mundos sern tan
comunes como hoy lo son las reuniones de negocios. Y, as como estas
reuniones hoy refuerzan nuestro nfasis en la realidad actual, los micro-
mundos reforzarn el nfasis en la creacin de realidades futuras.

59
CAPITULO XVIII
LA NUEVA FUNCION DEL LIDER
1. Qu se requiere para liderar una organizacin inteligente?

La perspectiva tradicional de lder como aquel que marca un rumbo, toma las
decisiones cruciales.
La nueva visin del liderazgo se centra en tareas ms sutiles e importantes. En
una organizacin inteligente los lderes son diseadores, mayordomos y
maestros. Son los responsables del aprendizaje en las organizaciones.
2. El lder como diseador
Si su organizacin es un barco y Ud. el lder, cul sera su rol? Ante esta
pregunta las respuestas suelen ser: el capitn, el navegante que fija el curso, el
jefe de mquinas; pero nadie tiene mayor influencia que el diseador del barco.
Lao - tzu nos dice que el diseo es una dimensin olvidada del liderazgo, el
diseador recibe pocos elogios, porque su trabajo rara vez es visible.
La esencia del diseo es ver como las partes se articulan para desempearse
como un todo.
La mayora de los cambios en las empresas son reacciones parciales ante
problemas. Los verdaderos diseadores intentan continuamente comprender
totalidades.
La tarea de los lderes de las organizaciones inteligentes se relaciona con la
integracin de la visin, los valores, el propsito, el pensamiento sistmico y los
modelos mentales; es decir la integracin de las disciplinas del aprendizaje.
La funcin del lder es el diseo de los procesos de aprendizaje por los cuales la
gente aborda productivamente situaciones crticas y desarrolla su dominio en las
disciplinas del aprendizaje.
Muchas veces los lderes olvidan la primera regla del aprendizaje la gente
aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender
3. El lder como mayordomo
De algunas conversaciones que el autor realiza con lderes de empresas surge
esta distincin de ver al lder como un mayordomo de la visin.
Las organizaciones tradicionales estn diseadas para mantener a la gente
cmoda y para inhibir el afn de correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un
60
proceso continuo de experimentacin. No se experimenta sin correr riesgos. Hoy

da los directivos solo corren riesgos donde tienen altas posibilidades de obtener
xitos.
El desafo esencial del lder es aprovechar la capacidad intelectual de la gente de
todos los niveles, tanto individual como grupal. Comprometer a todos; aqu est
el potencial desaprovechado de las organizaciones.
4. El lder como maestro
La realidad de las empresas para la mayora de la gente significa las presiones
que deben sufrir, las crisis ante las que hay que reaccionar y las limitaciones que
hay que aceptar. Distinta es la actitud de los artistas ante la realidad (aunque
deban trabajar con muchas limitaciones) Para que los lderes logren que la gente
vea la realidad como la ven los artistas, utilizan los hechos, patrones de
conducta, estructuras sistmicas y una historia de propsito.
Los lderes actuales se concentran en hechos y patrones de conducta. Por eso las
organizaciones son ante todo reactivas, a lo sumo reflexivas, pero nunca
generativas.
Los lderes de las organizaciones inteligentes se basan en los cuatro niveles. La
estructura sistmica es el dominio del pensamiento sistmico y los modelos
mentales (los lderes ayudan a ver el todo, el impacto amplio y a largo plazo
de las acciones del presente. La historia de propsito (porqu existe la
organizacin y adnde se dirige) ofrece la llamada explicacin teleolgica
(telos: finalidad o propsito) Cuando los integrantes de una organizacin
comparten este propsito, estn unidos en un destino comn (los caballeros de la
mesa redonda).
El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su
visin. Es alguien que alienta el aprendizaje.

61
QUINTA PARTE
CODA

62
CAPITULO XIX
UNA SEXTA DISCIPLINA?
Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crtica.
Transforman la construccin de organizaciones inteligentes en una empresa sistemtica
en vez de dejarla librada al azar.
Es posible que un par de nuevos desarrollos que emerjan en lugares improbables nos
conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera vislumbramos.
La tarea inmediata consiste en dominar las posibilidades que presentan las actuales
disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos del futuro.

63
CAPITULO XX
REESCRIBIENDO EL CODIGO
El pensamiento sistmico ensea: La complejidad de los detalles, con muchas

variables y la complejidad dinmica, donde la causa y el efecto no estn prximos en
el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados.
Las herramientas de pensamiento sistmico estn diseadas para comprender la
complejidad dinmica.
Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del
todo. No obstante, podemos aguzar nuestro dominio de complejidad.
Nuestros circuitos de procesamiento de informacin consciente se sobrecargan
fcilmente ante la complejidad de detalles, obligndonos a utilizar una heurstica
simplificadora para comprender las cosas.
Las tareas de inmensa complejidad, que exigen de reconocimiento y respuesta
inmediata, ms an cuando dominamos estas tareas, las realizamos con escasa o
ninguna atencin consciente.
Un aspecto de nuestra mente est denominado para reaccionar ante la complejidad de
los detalles es denominado subconsciente. Lo importante es reconocer que tenemos una
enorme capacidad para afrontar la complejidad de detalles a nivel subconsciente.
Podemos entrenar el subconsciente. Todo aprendizaje supone una interaccin entre la
mente consciente y el subconsciente. Gradualmente, el subconsciente se hace cargo
de la tarea: el cambio de velocidades se vuelve automtico. Esto libera la mente
consciente.
Hay muchas maneras de programar el subconsciente. Las creencias programan al
subconsciente, afectan la percepcin. Ms sutilmente el lenguaje programa el
subconsciente, no afecta tanto el contenido como el modo en que el subconsciente
organiza y estructura.
Es muy engorroso describir procesos circulares de realimentacin en el lenguaje verbal
normal. Si slo contamos con un lenguaje lineal y percibimos el mundo linealmente,
como una concatenacin de hechos. Nos resulta imposible aprehender la magnitud de
las consecuencias, pero sabemos que son inmensas.
Al dominar un lenguaje sistmico, el subconsciente es sutilmente reeducado para
estructurar datos en crculos.
64
Cuando se activa subconscientemente, uno queda transformado para siempre en un

pensador sistmico. El subconsciente revela como soluciones ciertas propuestas que son
imposibles de ver linealmente. Lo sistmico se transforma en un modo de pensar (casi
en un modo de ser) y no solo en una metodologa para resolver problemas.
Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva son
desarrollos lentos y graduales que surgen de procesos complejos tanto en los detalles
como en la dinmica.
Dada la influencia de las organizaciones en el mundo actual, quizs sta constituya una
de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir el cdigo, alterando no
slo lo que pensamos sino nuestro modo de pensar. Las organizaciones inteligentes
pueden ser una herramienta no slo para la evolucin de las organizaciones, sino para la
evolucin de la inteligencia.

65
CAPITULO XXI
LA TOTALIDAD INDIVISIBLE
Cuando yo era joven deseaba ser astronauta. Y sent un enorme inters cuando al fin
tuve la oportunidad de conocer al astronauta Rusty Schweickart.
En el verano de 1974, fue invitado a hablar ante una reunin sobre Cultura planetaria.
Tras examinar y desechar muchos modos de exponer su experiencia, comprendi que no
poda contarla como su propia historia. Porque la historia era nuestra. Comprendi que
l y los dems astronautas representaban una extensin del aparato sensorial de la
especie humana.
Al comprender esto, decidi describir la experiencia como si los dems estuvieran all.
Damos vueltas de una hora y media, una y otra vez. Despertamos habitualmente por la
maana. Mientras desayunamos, pensamos en toda la historia que podemos ver al mirar
esa escena. Y all va Nueva Orleans, y al sur la pennsula de Florida. Y
sobrevolamos el atlntico y de nuevo frica.
Miramos all abajo y no podemos imaginar cuntas fronteras y lmites hemos cruzado
una y otra vez. Al despertar vemos el Oriente medio y sabemos que cientos de personas
se matan por una lnea imaginaria que no podemos ver.
Toda la historia y la msica, y la poesa el arte y la guerra y la muerte y el renacimiento
y el amor, todo est en ese puntito que podemos tapar con el pulgar.
Y con esa perspectiva comprendemos que hemos cambiado, que hay algo nuevo all. La
relacin ya no es como antes. Luego evocamos el momento en que flotbamos fuera de
la capsula, y recordamos el espectculo que se exhiba ante nuestros ojos. Porque ya no
estamos dentro de una cosa con una ventanilla mirando la imagen externa, sino que
estamos afuera y lo que tenemos alrededor de la cabeza es una pecera y no hay lmites.
Flotando en el espacio Rusty descubri los primeros principios del pensamiento
sistmico. Pero los descubri con la experiencia directa. La tierra es una totalidad
indivisible, tal como cada uno de nosotros lo es. Todos los lmites (incluidas las
fronteras) son fundamentalmente arbitrarios. Los inventamos y luego, irnicamente, nos
hallamos atrapados dentro de ellas.
Aos despus de esa charla en Lindisfarne. Rusty enfrent una serie de nuevas
percepciones y cambios personales. Comenz a involucrarse en actividades que
parecan coherentes con su nueva comprensin. Segn Rusty haba experimentado la
66
Tierra de una manera que no tena manera de describir. Haba experimentado que todo
ello estaba vivo.
Al concluir alguien pidi a Rusty que contara como era all arriba. El hizo una larga
pausa y al final dijo una sola frase: Fue como ver un beb a punto de nacer.
Algo nuevo est ocurriendo. Y tiene que ver con todo ello, la totalidad.

67

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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y

CURSO: Administracin de la Calidad

LIBRO: LA QUINTA DISCIPLINA

PROFESOR: Mg. JAIME FERNANDEZ GARAY

Nez Casilla Mathius Joseph

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

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NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

1. DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO.

mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra

en forma desfragmentada o que est compuesto por fuerzas separas y

se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo, ya que

de un mundo desfragmentado, se da el surgimiento de las organizaciones

inteligentes, en estas organizaciones la gente aprende a aprender por medio de la

vidas, la existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en el

organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra

trabajan en alguna organizacin estn dispuestas a aprender o reaprender nuevas

conductas, aptitudes y actitudes. Para que esto sea posible es de vital

importancia hacer valer la capacidad de las personas en cada uno de los

escalafones de la organizacin, algo bsico que siempre se debe tomar en cuenta

es la diferencia que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones

tradicionales, es el dominio de ciertas disciplinas bsicas, es por ello que son de

vital importancia las disciplinas de la organizacin inteligente.

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

2. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.

el siguiente paso en este proceso convergen ciertos componentes derivados de

diversas reas de investigacin las cuales se disponen como un conjunto para

alcanzar el xito, esto lo podemos transcender a la siguiente reflexin, cuando se

inventa algo y da el siguiente paso se logra la innovacin, este logro est en la

combinacin de diferentes reas o disciplinas, en la actualidad se hace uso de 5

disciplinas que se concentran para lograr la innovacin en las organizaciones

inteligentes, estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero

cualquier conjunto, la existencia de cada una es vital para el conjunto de todas

las disciplinas y en las organizaciones inteligentes, el resultado que estas

alcancen estn en funcin de la aplicacin que se le da a cada una de las

2.1. Pensamiento sistmico.

- El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la mente con el fin de

comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que

presenten sus propiedades emergentes. Es un modo de pensamiento

- El pensamiento sistmico integra el pensamiento creativo, el estratgico y el

control para lograr que los proyectos se lleven a la prctica. El pensamiento

sistmico va ms all de lo que se muestra como un incidente aislado, para

llegar a comprensiones ms profundas de los sucesos. Es un medio de

protagonizan, permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y

capacidad para poder influir o interactuar con ellos.

2.2. Dominio Personal.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.

Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.

Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

- Una continua clarificacin de lo que es verdaderamente importante

- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:

- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han

aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y

en ellas en vez de resistirlas.

- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con

- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma, pero,

sin embargo, no sacrifican su singularidad.

- Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual