Caso 3M

Despus de un comienzo desastroso casi 100 aos atrs, 3M floreci gracias a su

impredecible y, siempre cambiante, lnea de productos.

En una poca en la que se habla de tener un foco claro, el nico enfoque posible para 3M
es la diversidad. Segn James Collins y Jerry Porras, las compaas visionarias son
aquellas que son lderes en los mercados en los que se introducen, son intensamente
admiradas por otras grandes compaas y tienen un impacto importante en todo el mundo.
Marc Adam, vicepresidente de marketing de 3M lo dice de sta manera: En 3M pasamos
por guerras, depresiones, recesiones, cambios sociales, en el comportamiento, en hbitos
y creencias.

Cambiamos de gente, de CEO, pero nuestro sistema sigue produciendo los mismos
resultados, as que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y
no cambiamos a travs de ninguna revolucin. Muchos dicen que la estrategia es la
revolucin y sta implica destruir para despus volver a construir. Nosotros no creemos
en eso, creemos en la adaptacin permanente, en reinventarnos da tras da.

Segn Hamel y Prahalad, centrar la atencin en unos cuantos objetivos es importante en

la investigacin y desarrollo de los productos, al igual que lo es en la fijacin de los
objetivos de mejora. En muchas empresas, el fertilizante es el apoyo de la direccin est
tan repartido, que el crecimiento se atrofia prematuramente en las nuevas reas de
negocio. 3M est en la resolucin de problemas. A la gente le cuesta entender cmo
estamos organizados. Todos se preguntan cul es nuestro foco. Creo que la diversidad
es nuestra ventaja extraordinaria para brindar ms de una solucin a ms de un mercado.

Tal es as que la alfombra de la catedral de la Plaza San Marcos Venecia es 3M sostiene

Marc Adam. Nuestro enfoque es identificar clientes claves encada industria especfica
y establecer una relacin que nos permita tener un dilogo con ellos para poder entender
profunda mente sus necesidades. Pero la clave esencial de nuestro negocio es descubrir
aquellas necesidades no expresadas, que existen pero que el cliente no conoce, agrega
Adam. Para resolver los problemas de los clientes es necesario encontrar soluciones
innovadoras y esto implica tener toda una filosofa al respecto, ya que ningn producto
ni golpe de suerte puede sostener casi 100 aos de rendimiento. Por esto, algunas
compaas hacen de la innovacin el foco central de su ideologa, y la ideologa es el
componente central de una empresa visionaria.

La ideologa central de 3M es de innovar, no matar una nueva idea de producto,

integridad absoluta, respetar la iniciativa individual y el crecimiento personal, tolerar las
equivocaciones, calidad y confiabilidad del producto, alcanzar la resolucin de
problemas.

En el caso de 3M lo que ms se centran en desarrollar es la creatividad que es la capacidad

de pensar en nuevas ideas. La innovacin es la implementacin de esas ideas. En otras
palabras, la creatividad es el concepto, la innovacin el proceso. Evidentemente, este
proceso no puede darse sin una organizacin que lo respalde. No es suficiente que la
innovacin ocurra en el laboratorio, sta debe aparecer en toda la empresa.
Segn Coin, vicepresidente de I&D, afirma que en 3M: queremos crecer realmente,
debemos hacerlo si queremos sobrevivir y, para ello, necesitamos la lealtad de nuestros
clientes. Para alcanzar esa lealtad, debemos satisfacer sus necesidades, y la mejor manera
de satisfacerlas es con productos y tecnologas innovadoras.

Segn De Simone, El CEO y chairman de 3M, lo dice de otra manera: La innovacin es

el motor del crecimiento. Es la clave para el desarrollo porque deleita a los clientes. Por
lo general, se habla de satisfaccin del cliente en trminos de la entrega Just in time,
servicio tcnico, etc., pero el verdadero encanto est en darles a los clientes algo
sorprendente, nuevo y valioso. Algo que sea la respuesta a un problema por el que se
quejaron aos, o la solucin para problemas que ni ellos mismos saban que tenan. Por
eso, cuando esto ocurre, los clientes se sienten satisfechos y esa satisfaccin es la base de
una lealtad para toda la vida, adems 3M quiere ser la empresa ms innovadora y el
proveedor preferido.

Segn Nicholson, vicepresidente de operaciones internacionales, afirma la mejor manera

de medir el alcance de nuestra visin es que los clientes nos digan que somos la empresa
ms innovadora del mundo. 3M entiende que en el mercado existen 2 tipos de
necesidades.

En primer lugar estn aquellas que los clientes reconocen. Y en segundo lugar aparecen
las necesidades que los propios clientes no saben que tienen. Estas son evidentemente las
ms difciles de encontrar y requieren de un acercamiento profundo y preciso a las
situaciones a las que se ven expuestos los clientes en la vida. Pero, segn los directivos
de 3M, son stas ltimas las que generan productos ms tiles y provechosos.

Coin sostiene que en 3M: Nosotros tenemos dos metas que se relacionan directamente
con la innovacin. La primera es que el 30% de nuestras ventas anuales deben provenir
de productos que estn hace menos de 4 aos en el mercado. Otra, ms creciente, es que
queremos que el 10% venga de productos que tienen slo un ao de vida en el mercado.
Por qu? Porque creemos que la innovacin es tambin la capacidad de tener conciencia
del tiempo, es decir, comprender cul es el mejor ritmo a llevar. Porque para alcanzar lo
mejor en innovacin, es necesario moverse rpidamente.

Otra de las metas ms importantes de esta empresa es que alimentan todos los proyectos,
pero apuestan decididamente en los productos capaces de cambiar las leyes de la
competencia, las reglas de juego. La gente de 3M decidi llamarlos Pacings Plus. En
este momento existen 25. Son los que cada divisin de la empresa considera que puede
generar una cantidad de productos impredecible.

Segn Adam, estos son esa clase de productos que nacen de una idea y ni nosotros
sabemos hasta donde va a expandirse. Es muy difcil saber qu cantidad de productos va
a generar un pacing plus Por su parte Pearson, cree que existen pasos claves para lograr
que una compaa sea ms dinmica e innovadora. Crear un ambiente dentro de la
empresa que presione constantemente a todos sus empleados para poder vencer a sus
competidores en cuanto a innovacin. Estructurar la compaa de manera de promover
innovacin, en vez de bloquearla. Elaborar una verdadera estrategia que sirva para
canalizar los esfuerzos innovadores. Saber buscar nuevas y buenas ideas, y una vez
encontradas, descubrir la mejor manera de implementarlas.
El programa de desarrollo de productos Pacing Plus fue concebido por 3M en la dcada
de 1990 y destaca los nuevos productos y empresas comerciales ms prometedoras y los
recompens con recursos corporativos adicionales, atencin y esfuerzo acelerado para
llevarlos al mercado para lograr un crecimiento de dos dgitos.

Para Nicholson, La innovacin se produce de manera constante gracias a todas las

distintas culturas de los diferentes pases con los que trabaja 3M. La innovacin nunca
es fcil, pero uno tiene la oportunidad de considerarla como algo que no es difcil. Para
ello, lo que hacemos es alentar y darle a nuestra gente toda clase de incentivos.

Otro paso importante para alcanzar una tradicin de innovacin es saber contratar gente
y darles absoluta libertad a la hora de trabajar. Es necesario contar con gente creativa y
confiar en ellos. El poder de 3M reside en que tiene una cantidad de gente creativa que
produce ideas nuevas y otra cantidad de gente que puede implementarlas. Solo as se
pueden introducir alrededor de 50 productos en el mercado por mes, es decir producto y
medio por da. Casi un total de 500 al ao.

Cirillo, director de la divisin de Comercial Graphics, afirma que: La diversidad de

pensamiento es ms importante que el nivel de inteligencia. La gente ms creativa que
trabaja en 3M no es necesariamente la ms inteligente, son los que pueden hacer las
asociaciones ms inusuales y esa no es una funcin de la inteligencia, eso deriva de la
curiosidad y de la capacidad de adquirir ms y ms conocimientos.

Una de las curiosas reglas de 3M establece que el 30% de la facturacin debe generarse
en productos que no tengan ms de 4 aos de vida. Para lograr esa meta, la compaa
lanza un promedio de 50 nuevos productos por mes. Su oferta total actual supera los
70.000, que se venden en 200 pases.

Cmo se logra semejante performance? Con una arraigada tradicin en la cultura de la

empresa, que fomenta la innovacin: todos los empleados pueden dedicar el 15% de su
jornada laboral a proyectos de propia iniciativa. Y la tarea esencial de Livio De Simone,
su CEO, consiste en armonizar ese altsimo ambiente de creatividad con los objetivos de
crecimiento y rentabilidad de la empresa, que tambin son elevados. La empresa tuvo
ingresos por valor de U$S 15.000 millones en 1997, y las ganancias fueron de U$S 1.700
millones. Durante ese mismo ejercicio destin U$S 1.000 millones al rea de
investigacin y desarrollo, y slo en los Estados Unidos, se registraron 500 patentes.
Semejantes logros, sin embargo, no le impiden tener en cuenta que 3M est obligada a
seguir mejorando, para tratar de dar respuestas a las nuevas demandas de sus clientes.

Los productos de mayor demanda son los vinculados con el cuidado de la salud, los
artculos de limpieza y oficina, las comunicaciones y el transporte. Font Guido destaca
el crecimiento de la participacin de mercado de 3M en el rubro de la seguridad vial, que
era mnima hasta que las empresas privadas se hicieron cargo del mantenimiento y la
mejora de las rutas. Tambin se registr un incremento de los negocios en el rubro del
cuidado del medio ambiente, pero en este caso impulsado por una mayor conciencia
ambiental de la poblacin.

La innovacin, un valor cultural muy fuerte de la organizacin, tambin es una exigencia

comercial y operativa para los 450 empleados locales. Saben que se trata de la ventaja
competitiva ms importante de la empresa, y muchos de ellos participan del Programa
de Ideas Innovadoras por Persona. Empezamos hace 6 aos, con un promedio de 0,3
ideas innovadoras por persona, y ya estamos en 2,4 concluye Font Guido.