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Gesto de Pessoas
Braslia-DF.
Elaborao
Produo
APRESENTAO................................................................................................................................... 5
INTRODUO...................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
PROCESSOS LICITATRIOS................................................................................................................... 10
CAPTULO 1
CONCEITOS INTRODUTRIOS................................................................................................. 10
CAPTULO 2
VISO SISTMICA DO PROCESSO DE CONTRATAO.............................................................. 15
CAPTULO 3
CONCEITOS ESPECFICOS E PRINCPIOS................................................................................. 22
CAPTULO 4
ROTEIROS PRTICOS DOS PROCEDIMENTOS DE LICITAO.................................................... 30
CAPTULO 5
MODALIDADES E TIPOS DE LICITAO.................................................................................... 45
CAPTULO 6
AS PRTICAS ANTICOMPETITIVAS EM LICITAES..................................................................... 52
UNIDADE II
NEGOCIAO................................................................................................................................... 62
CAPTULO 1
ARTE DE NEGOCIAR............................................................................................................... 62
CAPTULO 2
AVALIAO DE ESTILOS DE NEGOCIAO.............................................................................. 74
UNIDADE III
GESTO DE PESSOAS.......................................................................................................................... 80
CAPTULO 1
GESTO DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................................... 80
CAPTULO 2
NOVO PERFIL DA ADMINISTRAO DE PESSOAL...................................................................... 89
CAPTULO 3
ESTUDO SOBRE A MOTIVAO HUMANA NO TRABALHO.......................................................... 98
UNIDADE IV
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS............................................................ 115
CAPTULO 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL................................................................................. 115
CAPTULO 2
RECRUTAMENTO E SELEO................................................................................................. 127
CAPTULO 3
GESTO POR COMPETNCIAS.............................................................................................. 142
REFERNCIAS................................................................................................................................... 157
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Praticando
Ateno
6
Saiba mais
Sintetizando
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
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Introduo
Nos tempos atuais, uma boa gesto vital para as instituies de sade que traam suas estratgias
definindo as competncias que seus recursos humanos devem adquirir para melhor gerir seus
recursos e produtos.
Este caderno, portanto, tem o objetivo de proporcionar informaes acerca de Processos Licitatrios,
Negociao e Gesto de Pessoas, com o compromisso de orientar os profissionais da rea de Auditoria
em Sade, para que possam desempenhar suas atividades com eficincia e eficcia.
Objetivos
Conhecer os conceitos relevantes sobre processos licitatrios.
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
CAPTULO 1
Conceitos Introdutrios
Noes iniciais
A licitao um procedimento administrativo composto de vrias fases coordenadas e
interdependentes, que tem por objetivo selecionar a proposta mais vantajosa de compras de bens
ou de prestao de servios, garantindo o princpio constitucional da isonomia, isto , de tratamento
igual a todos os interessados na contratao que a instituio est pretendendo. O fato de a legislao
privilegiar o critrio de menor preo no obriga a instituio a adquirir materiais, equipamentos ou
servios sem a qualidade desejada. Ao contrrio, fundamental que os gestores dediquem grande
ateno aos aspectos tcnicos e de qualidade para garantir que os materiais ou equipamentos
adquiridos sirvam mais tarde para os propsitos pretendidos.
O objetivo da licitao escolher a proposta mais vantajosa para a Organizao. Esta nem sempre
ser a mais barata.
A regra geral para o processo de contratao na organizao a licitao. Ela se aplica seja para a
aquisio de materiais ou equipamentos, para a execuo de servios (como os de obras civis, at
mesmo os de publicidade) e para alienaes e locaes. Contratos para todos esses fins devem ser
precedidos de licitao, salvo algumas excees definidas em lei. Essas excees so os casos de
dispensa ou inexigibilidade de licitao.
Para obter maior eficincia, necessrio que a ORGANIZAO adote uma viso sistmica no
processo de contratao. A viso sistmica leva em conta os diversos fatores organizacionais que
contribuem para o sucesso das contrataes. Os principais fatores organizacionais que influenciam
as contrataes so o planejamento, o oramento, a poltica de estoques adotada e os elementos
constitutivos de qualquer organizao (estrutura organizacional, processos de trabalho, tecnologia
e pessoas).
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
No adianta, por exemplo, se conceber uma nova estrutura organizacional sem dar ateno
implementao de novas tecnologias ou, ainda, determinar novos processos de trabalho, sem
valorizar as pessoas que atuam no sistema.
Processo de contratao
O Planejamento Se a organizao no valoriza o planejamento, as contrataes sero
tumultuadas porque a tendncia da organizao atuar apagando incndios. Isso ocorre quando
as providncias de contratao s comeam a ser tomadas a partir do momento em que se nota a
falta de algum material ou servio e se est na iminncia de causar descontinuidade na execuo dos
servios. responsabilidade da organizao fazer um planejamento adequado de suas aquisies,
principalmente daqueles materiais de uso cotidiano, tais como material de consumo, material
escolar e gneros para a merenda escolar.
Devemos ter presente que desses componentes organizacionais, o mais importante so as pessoas;
so elas que adotaro procedimentos mais geis e eficientes e que utilizaro tecnologias inovadoras
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Com relao gesto de contratos, necessrio que todos os envolvidos desde o solicitante de
materiais, equipamentos e servios at os responsveis diretos pela execuo de licitaes ou pela
fiscalizao de contratos tenham oportunidade de se qualificar, seja por meio de treinamento em
servio, seja pela participao em seminrios, palestras ou cursos abertos.
A equipe multidisciplinar deve ser composta por profissionais que tenham disposio de enfrentar
desafios, de inovar procedimentos e de caminharem juntos para obter maior eficcia nas contrataes,
sem ferir os preceitos legais. importante, tambm, que tenham empatia e afinidades entre si,
buscando o benefcio da organizao. No h possibilidade de que todos concordem em todos os
aspectos. Pelo contrrio, as divergncias ocorrero e sero saudveis, desde que discutidas logo e
resolvidas por negociao. Isso promover o crescimento e a coeso da equipe. No recomendado
que as divergncias sejam adiadas para as etapas subsequentes da contratao.
A experincia tem demonstrado que a contratao tem maior eficcia quando a equipe multidisciplinar
estiver envolvida em todas as fases do processo de contratao. Por isso, recomenda-se a adoo de
uma Comisso Especial de Licitao.
A Comisso Especial de Licitao dever, preferencialmente, ser composta por profissionais de todas
as reas envolvidas no processo. O importante que a rea tcnica esteja devidamente representada,
seja como membro da Comisso, seja por meio de pareceres tcnicos que subsidiem a etapa de
julgamento da licitao. Somente a rea tcnica detm os conhecimentos necessrios e suficientes
para o julgamento tcnico, portanto imprescindvel que participe pelo menos dessa etapa.
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
O trabalho em comisso, contudo, nem sempre equivale ao trabalho em equipe. Quando se forma
uma comisso para tratar de determinado assunto, os seus membros podem atuar no sentido
de representar e garantir os interesses de seus setores ou departamentos. J a formao de uma
equipe pressupe a escolha dos melhores colaboradores; pessoas que coloquem seu conhecimento
disposio do grupo para alcanar o objetivo global (e no somente de seu setor). Em vista disso,
fundamental que a Comisso Especial de Licitao se transforme realmente em uma equipe.
Portanto, a equipe dever se esforar para prever as condies do Edital/Convite que podero trazer
dvidas e estar atenta aos requisitos tcnicos. Os representantes da rea jurdica no podem se
negar a discutir os aspectos legais com a rea tcnica e vice-versa: a rea tcnica deve explicar e
justificar as opes tcnicas quando o jurdico apresentar dvidas.
a. o planejamento;
b. a licitao; e
c. o gerenciamento do contrato.
12
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
dispositivos legais. A instituio pode e deve adotar inovaes e procedimentos mais flexveis, sem
violar o princpio da legalidade.
Por exemplo, a legislao atual (Lei no 8.666/1993) em seu artigo 32, 1o, permite que a documentao
de habilitao seja dispensada, no todo ou em parte, principalmente no caso de Convite. H casos,
contudo, em que as instituies insistem em solicitar documentos que pouco ou nada acrescentam
contratao. Pelo contrrio, muitas vezes essas exigncias excessivas e impertinentes fazem com
que o procedimento fracasse e a organizao no consiga contratar o que pretendia em tempo hbil.
Ora, se a legislao permite ao gestor dispensar a documentao, essa prerrogativa deve ser utilizada
sempre que for eficaz para a instituio.
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CAPTULO 2
Viso sistmica do processo de
contratao
O processo de contratao engloba trs fases o planejamento que constitui a fase interna, a
licitao, que constitui a fase externa e a execuo do contrato. Ele tem incio com o planejamento,
ou o que denominamos de ato interno, e somente termina com o recebimento definitivo do objeto
contratado.
O desenvolvimento adequado dessa fase interna condio indispensvel para o xito das demais
fases da contratao.
Como mencionado, muito importante que o processo seja planejado, executado e avaliado por
uma equipe multidisciplinar, que envolva e comprometa as diversas reas da Administrao com o
sucesso do processo de contratao. Recomenda-se, assim, a constituio de uma Comisso Especial
de Licitao multidisciplinar, que assuma a responsabilidade pelo processo desde a sua fase de
planejamento at a efetiva contratao dos bens ou servios pretendidos.
Explicando melhor o procedimento: na fase interna, o ordenador de despesa nomeia uma Comisso
de Licitao, que ficar responsvel pelo procedimento at o trmino da etapa de julgamento das
propostas. Uma vez definida a proposta vencedora pela Comisso de Licitao, o ordenador de
despesas receber novamente o processo para proceder aos atos de adjudicao, homologao e
contratao, que so de sua responsabilidade e no podem ser delegados. Isso no quer dizer que
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
o ordenador no possa se aconselhar com a consultoria jurdica ou com algum setor tcnico para
depois proceder aos atos.
Nas modalidades de licitao que veremos em detalhes mais adiante (Concorrncia, Tomada de
Preos e Convite) , o Convite o nico em que se admite a Comisso ser substituda por um servidor
formalmente designado pela autoridade competente. Porm, isso somente poder ocorrer em casos
excepcionais, ou seja, em pequenas unidades com falta de pessoal disponvel para compor uma
Comisso. A Comisso Permanente ter investidura de um ano, sem a prerrogativa de reconduo
da totalidade de seus membros. Em outras palavras, deve haver renovao de pelo menos um
membro, no mandato seguinte.
Os contratos oriundos da licitao do tipo tcnica e preo requerem uma fiscalizao mais
apurada daquelas condies (oferecidas na proposta) que determinaram o vencedor: elas devem
ser rigorosamente cumpridas. Por exemplo, o contratado, por ocasio da apresentao da proposta
tcnica, comprometeu-se a resolver o problema dos equipamentos de informtica em at 48 horas.
Essa uma exigncia contratual que deve ser cumprida, pois foi devido a essa promessa que o
licitante ganhou os pontos que podem ter determinado a sua adjudicao.
No caso de obras e servios de engenharia dever constar, tambm, o projeto bsico (art. 7o, 2o). O
projeto bsico para os demais tipos de servios (excetuando-se os de engenharia) consiste de uma
especificao tcnica detalhada,
englobando o tipo de servio que se pretende contratar, o local onde ser realizado, as categorias
profissionais envolvidas, se as informaes so suficientes e necessrias para que o proponente
elabore sua proposta.
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
O art. 40 da Lei no 8.666/1993 disciplina o contedo mnimo e obrigatrio do Edital. As suas minutas,
bem como dos contratos, acordos, convnios ou ajustes devem ser previamente examinadas pelo
rgo de assessoria jurdica da instituio, conforme o art. 38, pargrafo nico, da Lei de Licitaes.
O pargrafo 2o do art. 40 define as partes integrantes do Edital, ou seja, o projeto bsico ou executivo
(para o caso de obras e servios), o oramento estimado (em planilhas de composio de preos
unitrios), a minuta do contrato e demais especificaes complementares e normas de execuo.
Assim, a minuta do contrato dever ser obrigatoriamente fornecida aos interessados na licitao.
Alguns autores argumentam que a extino do tipo de licitao preo base desobrigou a
Administrao de informar sua estimativa de preo aos licitantes. Segundo eles, a ideia do legislador
teria sido a de permitir preos mais baixos do que os que seriam estimados pela Administrao. A
esse respeito, o Boletim de Licitaes e Contratos, de agosto de1993, assim se manifestou:
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
O Decreto no 449/1992 proibia cobrar dos interessados, a qualquer ttulo, as cpias do Edital e do
Contrato a ser firmado.
A Lei no 8.666/1993 no acatou esse dispositivo: o art. 32, pargrafo 5o, permite o ressarcimento dos
custos de reproduo grfica do Edital e de seus elementos constitutivos. No entanto, a instituio
deve se ater ao efetivo ressarcimento dessas despesas.
A documentao deve ser recebida em sesso pblica, no local indicado, dentro do prazo estabelecido
no Edital, com a presena da Comisso e dos interessados. Abertos os envelopes contendo a
documentao, esta ser examinada e rubricada pela Comisso e licitantes presentes, lavrando-
se a ata circunstanciada da sesso. Nesse momento, devero tambm ser recolhidos os envelopes
contendo as propostas tcnica e de preos que permanecero fechados.
A documentao pode ser apresentada em seu original, que inclui publicao na imprensa oficial
(como, por exemplo, o balano das S/A que so publicados no Dirio Oficial da Unio) ou em cpia
autenticada, por cartrio competente, ou por servidor da Administrao (ou seja, servidor do rgo
promotor da licitao).
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Havendo inabilitao de licitantes, a Comisso permanecer com os envelopes das propostas com
as especificaes tcnicas e os preos fechados at decorrer o prazo para recurso administrativo,
que de cinco dias teis. Somente aps esse prazo ou aps a recusa do recurso interposto, que a
Comisso devolver os envelopes fechados aos licitantes inabilitados que ficam ento impedidos de
prosseguir nas etapas seguintes da licitao e abrir os envelopes daqueles que foram habilitados.
A legislao em vigor prev procedimento para agilizar esta etapa do processo licitatrio. A
Comisso poder passar para a etapa seguinte no caso de todos os licitantes estarem representados
por prepostos na reunio em que divulgado o resultado da habilitao e desistirem expressamente
de usar o prazo para a apresentao de recursos.
Julgamento das Propostas A abertura dos envelopes contendo as propostas dos proponentes
considerados habilitados somente poder ocorrer depois de transcorrido o prazo de cinco dias
teis sem interposio de recurso, ou aps desistncia expressa, ou aps o julgamento dos recursos
interpostos.
Nessa fase, a Comisso no poder desclassificar um licitante por elementos constantes da fase
anterior de habilitao, salvo por razes supervenientes ou s conhecidas aps o julgamento. As
fases de habilitao e julgamento so distintas e tm finalidades diferentes. No existe comparao
entre os licitantes na fase de habilitao, o que existe licitante habilitado e licitante inabilitado.
Utilizando-se dos critrios previstos no Edital (ou Convite), a Comisso dever julgar as propostas
e classific-las em ordem decrescente. A fase de julgamento culmina com essa classificao, que d
a vitria proposta classificada em primeiro lugar.
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Revogao ou Anulao A licitao poder ser revogada ou anulada. Revoga-se o que lcito,
mas no conveniente ao interesse pblico. Anula-se o que ilegal. A revogao ou a anulao pode
ocorrer na instncia administrativa ou na esfera judiciria, devendo ser amplamente justificada e
passvel de recurso administrativo.
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Sempre que houver a interposio de recurso, este dever ser comunicado aos demais licitantes, que
tero o prazo de cinco dias teis para impugn-lo.
A legislao determina que, para cada contrato firmado no mbito da instituio, seja designado
formalmente um fiscal e que se mantenha registro escrito de todos os eventos importantes
relacionados ao contrato.
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CAPTULO 3
Conceitos especficos e princpios
A Lei no 8.666, de 1993, ao regulamentar o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, estabeleceu
normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive
de publicidade, compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios.
De acordo com essa Lei, a celebrao de contratos com terceiros na instituio deve ser
necessariamente precedida de licitao, ressalvadas as hipteses de dispensa e de inexigibilidade de
licitao. Entre outros, os seguintes princpios bsicos que norteiam os procedimentos licitatrios
devem ser observados.
Princpio da Legalidade
Princpio da Isonomia
Princpio da Impessoalidade
A conduta dos licitantes e dos agentes tem que ser, alm de lcita, compatvel com a moral,
a tica, os bons costumes e as regras da boa administrao.
Princpio da Publicidade
Qualquer interessado deve ter acesso s licitaes pblicas e seu controle, mediante
divulgao dos atos praticados pelos administradores em todas as fases da licitao.
Nada poder ser criado ou feito sem que haja previso no ato convocatrio.
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Significa que o administrador deve observar critrios objetivos definidos no ato convocatrio
para o julgamento das propostas. Afasta a possibilidade de o julgador utilizar-se de fatores
subjetivos ou de critrios no previstos no ato convocatrio, mesmo que em benefcio da
prpria Administrao.
O que licitar
A execuo de obras, a prestao de servios e o fornecimento de bens para atendimento de
necessidades pblicas, as alienaes e locaes devem ser contratadas mediante licitaes pblicas,
exceto nos casos previstos na Lei no 8.666, de 1993, e alteraes posteriores.
O procedimento de licitao objetiva permitir que a Administrao contrate aqueles que renam as
condies necessrias para o atendimento do interesse pblico, levando em considerao aspectos
relacionados capacidade tcnica e econmico-financeira do licitante, qualidade do produto e ao
valor do objeto.
Como licitar
Uma vez definido o objeto que se quer contratar, necessrio estimar o valor total da obra, do servio
ou do bem a ser licitado, mediante realizao de pesquisa de mercado. necessrio, ainda, verificar
se h previso de recursos oramentrios para o pagamento da despesa e se essa se encontrar em
conformidade com a Lei de Responsabilidade Fiscal.
Aps apurao da estimativa, deve ser adotada a modalidade de licitao adequada, com prioridade
especial para o prego, quando o objeto pretendido se referir a bens e servios comuns listados no
Decreto no 3.555, de 8 de agosto de 2002, que regulamenta essa modalidade.
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
A Comisso de Licitao criada pela Administrao com a funo de receber, examinar e julgar
todos os documentos e procedimentos relativos ao cadastramento de licitantes e s licitaes nas
modalidades de concorrncia, tomadas de preos e Convite.
Modalidades de Licitao
Modalidade de Licitao a forma especfica de conduzir o procedimento licitatrio, a partir de
critrios definidos em lei.
O valor estimado para contratao o principal fator para escolha da Modalidade de Licitao,
exceto quando se trata de prego, que no est limitado a valores.
Concorrncia
Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que, na fase de habilitao preliminar,
comprovem possuir requisitos mnimos de qualificao exigidos no Edital para execuo do objeto
da licitao.
Tomada de preos
Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas
as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das
propostas, observada a necessria qualificao.
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Convite
Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e
convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao.
O Convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar,
entre os possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao
de cpia do convite em quadro de avisos do rgo ou da entidade, localizado em lugar de ampla
divulgao.
No Convite, para que a contratao seja possvel, so necessrias pelo menos trs propostas vlidas,
isto , que atendam a todas as exigncias do ato convocatrio. Assim, no suficiente a obteno de
trs propostas.
preciso que as trs sejam vlidas. Caso isso no ocorra, a Administrao deve repetir o Convite
e convidar mais um interessado, enquanto existirem cadastrados no convidados nas ltimas
licitaes, ressalvadas as hipteses de limitao de mercado ou manifesto desinteresse dos
convidados, circunstncias essas que devem ser justificadas no processo de licitao.
Para alcanar o maior nmero possvel de interessados no objeto licitado e evitar a repetio do
procedimento, rgos ou entidades vm utilizando a publicao do convite na imprensa oficial e em
jornal de grande circulao, alm da distribuio direta aos fornecedores do ramo.
Quando for impossvel a obteno de trs propostas vlidas, por limitaes do mercado ou manifesto
desinteresse dos convidados, essas circunstncias devero ser devidamente justificadas no processo,
sob pena de repetio do Convite.
Prego
a modalidade de Licitao em que a disputa pelo fornecimento de bens e servios comuns feita
em sesso pblica. Os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e por lances verbais,
independentemente do valor estimado da contratao.
24
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Ao contrrio do que ocorre em outras modalidades, no Prego a escolha da proposta feita antes da
anlise da documentao, razo maior de sua celeridade.
A modalidade Prego foi instituda pela Medida Provisria no 2.026, de 4 de maio de 2000,
convertida na Lei no 10.520, de 2002, regulamentada pelo Decreto no 3.555, de 2000.
Leilo
O Leilo a modalidade de licitao em que podem participar quaisquer interessados e dever ser
utilizada predominantemente para a venda de bens mveis inservveis, salientando-se que estes no
so, necessariamente, bens deteriorados, cabendo tambm para os casos de bens que no tm mais
utilidade para a instituio. Caber, ainda, para a venda de bens semoventes (cavalos, bois etc.)
importante salientar que, quando a Administrao for vender bens mveis, ainda que tenham
sido apreendidos ou empenhados, conforme disposto no Art. 17, 6o, da Lei no 8.666/1993, dever
respeitar o limite previsto no art. 23, II, b do mesmo diploma legal (atualmente R$ 650.000,00)
para utilizar a modalidade Leilo, montante este apurado pelo rgo promotor da licitao, mediante
avaliaes prvias de mercado. Acima desse valor, dever ser utilizada a Concorrncia.
Quanto aos bens imveis, aqueles cuja aquisio tenha derivado de procedimentos judiciais ou de
doao em pagamento, podem ser alienados por Leilo, por fora do art. 19, sendo tambm cabvel
a Concorrncia, conforme j explicitado em artigo anterior. E com relao s Concorrncias para a
venda de bens imveis, de acordo com o art. 18 de Lei no 8.666/1993, a fase de habilitao limitar-
se- comprovao do recolhimento de quantia correspondente a 5% (cinco por cento) da avaliao,
dispensando-se qualquer outra exigncia.
A publicidade para o Leilo de 15 (quinze) dias corridos, devendo seu resumo contar com
veiculao em rgo de imprensa oficial, em jornal de grande circulao e afixao em mural do
rgo, a exemplo das Concorrncias e das Tomadas de Preos.
O Leilo, por sua simplicidade, poder dispensar, inclusive, as exigncias de habilitao. No entanto,
o rgo poder exigir que o arrematante efetue o pagamento do total arrematado vista, ou de
25
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
apenas uma parte no ato do Leilo, condicionando a entrega dos bens ao pagamento do restante,
em prazo a ser estipulado. Caso o arrematante no efetue o pagamento, perder o direito dos lotes
e estar sujeito s penas previstas no Edital. E na hiptese de no complementar o pagamento, o
arrematante tambm perder o direito aos lotes e ao valor parcial j recolhido. Mas o importante
que todas essas condies estejam previamente estipuladas no Edital.
Tambm imprescindvel que conste do Edital do Leilo a descrio minuciosa dos bens a serem
vendidos, seus quantitativos, o local para exame e, principalmente, o estado em que se encontram,
a fim de no ocorrer problemas futuros com um arrematante que alegue no haver conhecido o
produto antes de sua aquisio. E, com mais razo ainda, o Leilo dever ocorrer, preferencialmente,
no local onde os bens se encontram, como mais uma forma de se evitar essas futuras alegaes.
Qualquer servidor efetivo e estvel da Administrao poder ser designado para realizar um Leilo.
No entanto, esse procedimento tambm poder ser conduzido por um leiloeiro oficial, devidamente
investido nessa funo.
Um aspecto a ser considerado que a legislao para a alienao de bens da instituio, tanto mveis,
quanto imveis, tambm prev casos em que a licitao poder ser dispensada. Essas hipteses, em
que o Leilo poder ser afastado, esto dispostas no art. 17 da Lei de Licitaes, sendo que entre elas
podemos destacar:
b. bens mveis doao exclusivamente para fins e uso de interesse social (se for
a deciso mais oportuna e conveniente), permuta entre rgos ou entidades da
instituio, venda de aes e de ttulos na forma da legislao vigente etc.
Concurso
a modalidade de licitao destinada escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, ou seja,
para trabalhos que exijam uma criao intelectual. Tambm utilizada para a escolha de projetos
arquitetnicos.
Diante dessa definio, a primeira distino a ser feita que essa modalidade no tem nada a ver
com o concurso destinado contratao de pessoal para o servio pblico esse ltimo no se
caracteriza como Licitao.
26
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
A diferena bsica entre o concurso e as outras modalidades de Licitao que nessas ltimas a
execuo do objeto licitado ocorre depois da seleo da proposta mais vantajosa, cujo preo ser
dado pela licitante, havendo a sua contratao, ao passo que, no concurso, a execuo do objeto
licitado ocorrer antes, ou seja, ele ser entregue pronto e acabado, e o preo a ser pago ao vencedor
(prmio ou remunerao) ser previamente definido no Edital pelo rgo.
O prazo mnimo exigido por lei para a divulgao dos editais de concurso ser de 45 (quarenta e
cinco) dias. No entanto, caber Administrao estender esse prazo, se necessrio, em razo da
complexidade do trabalho exigido, a fim de que no haja prejuzo aos licitantes. Quanto aos veculos
de publicao, devero ser utilizados os mesmos da Concorrncia e da Tomada de Preos, alm de
outros que ampliem o carter competitivo do certame.
O Edital dever conter todo o regulamento do concurso, dispondo clusulas referentes ao objeto
almejado, qualificao que ser exigida dos participantes, forma de apresentao dos trabalhos,
aos critrios de julgamento e ao prmio ou remunerao a ser concedida.
Dever, ainda, ser nomeada comisso julgadora, especialmente designada para tal fim, que, de
acordo com o art. 51, 5o, da Lei no 8.666/1993, dever ser integrada por pessoas de reputao
ilibada e reconhecido conhecimento da matria a ser objeto da licitao, sendo que essas pessoas
podero ser servidores pblicos ou no.
Quanto ao critrio de julgamento, este dever ser o mais objetivo possvel, embora o atingimento
dessa conceituao se constitua numa tarefa bastante difcil, por se tratar de um trabalho de
natureza tcnica, intelectual ou artstica cuja anlise, na maioria das vezes, contar com um grau de
subjetividade, mesmo que mnimo. No entanto, h que se salientar que esses critrios, mesmo que
no se apresentem de forma totalmente objetiva, devero ser de conhecimento prvio das licitantes.
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CAPTULO 4
Roteiros prticos dos procedimentos
de Licitao
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Quando todos os licitantes forem inabilitados, poder ser fixado o prazo de oito
dias teis para a apresentao de novos documentos, com eliminao das causas
apontadas no ato de inabilitao. No caso de Convite, facultada a reduo para
trs dias teis.
11. abertura, aps concluda a fase de habilitao, dos envelopes que contenham as
propostas de preos dos licitantes previamente habilitados e somente desses, desde
que transcorrido o prazo de interposio de recurso ou tenha havido desistncia
expressa dele ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
29
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
16. registro do fato em ata, necessariamente assinada pelos licitantes e pelos responsveis
pela Licitao, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
presentes reunio e declarem expressamente no possurem inteno de recorrer
(nessa hiptese, ficam dispensados os passos de 17 a 19 e vai-se diretamente para o
passo 20);
17. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os preos, o resultado
do julgamento e os motivos que o fundamentaram (quando no ocorre a hiptese
descrita no passo 16);
30
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
20. elaborao, aps transcorrido o prazo sem interposio de recurso, ou desde que
tenha havido desistncia expressa a respeito, ou aps considerados improcedentes
os recursos interpostos, do relatrio circunstanciado, informando todos os passos
percorridos no procedimento licitatrio, fundamentados em critrios estabelecidos
no ato convocatrio, com indicao do licitante vencedor;
Menor preo no significa dizer que a Administrao deva comprar produtos de baixa qualidade,
pois antes da aplicao do critrio preo, as propostas devero estar de acordo com as especificaes
constantes do ato convocatrio e com as amostras ou prottipos.
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Quando todos os licitantes forem inabilitados, poder ser fixado o prazo de oito
dias teis para a apresentao de novos documentos, com eliminao das causas
apontadas no ato de inabilitao. No caso de Convite, facultada a reduo para
trs dias teis.
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
11. abertura, aps concluda a fase de habilitao, dos envelopes que contenham as
propostas de preos dos licitantes previamente habilitados e somente deles, desde
que transcorrido o prazo de interposio de recurso ou tenha havido desistncia
expressa dele, ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
Na classificao das propostas tcnicas ser levada em conta tambm a sua qualidade tcnica.
Os responsveis pela licitao podero interromper a reunio para analisar as propostas, proceder
a diligncias ou consultas, se necessrio.
14. prosseguimento da sesso, com a abertura dos envelopes que contm a proposta
do preos, caso todos os representantes legais dos licitantes estejam presentes
reunio e declarem expressamente que no tm a inteno de recorrer. Esse fato
deve constar necessariamente da respectiva ata, assinada pelos licitantes e pelos
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
15. elaborao da ata respectiva em que devem estar registrados os nomes dos licitantes
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, os
motivos que fundamentaram a deciso e quaisquer outros atos cabveis (quando
no ocorrer a hiptese descrita no passo 14);
18. abertura, aps concluda a fase de classificao das propostas tcnicas, dos envelopes
que contm as propostas de preos somente dos licitantes que tenham atingido a
valorao mnima estabelecida no ato convocatrio, desde que transcorrido o prazo
sem interposio de recurso ou tenha havido desistncia expressa a respeito, ou
aps terem julgados improcedentes os recursos interpostos;
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
20. negociao posterior, sobre as condies propostas, com o licitante que alcanou
a maior valorao na proposta tcnica e foi melhor classificado, com base nos
oramentos detalhados apresentados e respectivos preos unitrios;
21. registro do fato em ata, expressamente assinada pelos licitantes e pelos responsveis
pela licitao, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
presentes reunio e declarem expressamente no possurem inteno de recorrer
(nessa hiptese, ficam dispensados os passos de 22 a 24 e vai-se diretamente para
o passo 25);
22. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os nomes dos licitantes
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, com
os motivos que o fundamentaram, a classificao ou desclassificao, os preos
ofertados, a negociao efetuada e demais decises motivadas e tomadas pelos
responsveis pela licitao, quando no ocorrer a hiptese descrita no passo 21;
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Quando todos os licitantes forem inabilitados, poder ser fixado o prazo de oito
dias teis para a apresentao de novos documentos, com eliminao das causas
apontadas no ato de inabilitao. No caso de Convite, facultada a reduo para
trs dias teis.
11. abertura, aps concluda a fase de habilitao, dos envelopes que contenham as
propostas de tcnicas dos licitantes previamente habilitados e somente deles, desde
que transcorrido o prazo de interposio de recurso ou tenha havido desistncia
expressa dele, ou aps terem sido julgados improcedentes os recursos interpostos;
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
No exame das propostas tcnicas devem ser levados em considerao, para efeito
de julgamento, os fatores de avaliao, com pontuaes estabelecidas conforme
definido no ato convocatrio.
15. prosseguimento da sesso, com abertura dos envelopes que contenham as propostas
de preo, no caso em que todos os representantes legais dos licitantes estejam
presentes reunio e declarem expressamente que no tm inteno de recorrer,
hiptese que necessariamente dever constar da respectiva ata assinada por todos
os licitantes e pelos responsveis pela Licitao (nesse caso ficam dispensados os
passos de 16 a 18 e vai-se diretamente para o passo 19);
16. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os nomes dos licitantes
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, os
motivos que fundamentaram a deciso e quaisquer outros atos cabveis (quando
no ocorrer a hiptese descrita no passo 15);
18. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso, que de cinco dias
teis;
19. abertura, aps concluda a fase de classificao das propostas tcnicas, dos envelopes
que contm as propostas de preo somente dos licitantes classificados tecnicamente;
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
25. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os nomes dos licitantes
que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas tecnicamente, com
os motivos que o fundamentaram a classificao ou desclassificao, os preos
ofertados, a negociao efetuada e demais decises motivadas e tomadas pelos
responsveis pela licitao (quando no ocorrer a hiptese descrita no passo 24);
27. aguardo do transcurso de prazo para interposio de recurso, que de cinco dias
teis;
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
10. incio da fase de lances pelo representante legal do licitante detentor da proposta
de maior preo, continuando com as demais, pela ordem decrescente dos preos
ofertados;
11. excluso da respectiva etapa e manuteno, para efeito de ordenao das propostas,
do seu ltimo preo apresentado, do licitante que no quiser dar lances livres,
quando convocado pelo pregoeiro;
Se o preo final obtido no estiver de acordo com a estimativa dos preos, com os
preos correntes no mercado ou fixados por rgo oficial competente, ou quando
for o caso, com os constantes do sistema de registro de preos, o pregoeiro deve
negociar com o licitante para obteno de preo melhor.
15. elaborao da ata respectiva, em que devem estar registrados os nomes dos
licitantes que tiveram suas propostas classificadas ou desclassificadas, os motivos
que fundamentaram a classificao e/ou desclassificao, os preos escritos e os
lances verbais ofertados, os nomes dos inabilitados, se houver, e quaisquer outros
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
16. aguardo dos seguintes prazos, caso algum licitante manifeste a inteno de interpor
recurso, mediante registro da sntese da suas razes na ata:
17. adjudicao do objeto ao licitante declarado vencedor pelo pregoeiro, caso tenha
havido desistncia expressa de todos os licitantes da inteno de interpor recurso;
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CAPTULO 5
Modalidades e tipos de Licitao
Concluso
Preliminarmente, conforme verificamos, os procedimentos que norteiam as contrataes pblicas
no podem ocorrer de acordo com o livre arbtrio dos administradores, assim como ocorre no setor
privado.
Ao contrrio, em conformidade com o objeto a ser licitado, seu valor estimado e as caractersticas de
sua execuo, h que se realizar o enquadramento da modalidade e do tipo de licitao, nos limites
ditados pela lei.
Diante disso, esses limites tiveram o condo de auxiliar a atividade dos profissionais da licitao,
no momento da estipulao da modalidade e do tipo, fazendo com que nessa escolha se preservem
os princpios que devem nortear todos os procedimentos licitatrios, entre os quais destacamos
a igualdade, a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a publicidade, a competitividade e a
razoabilidade.
Para que o administrador busque sempre fazer o melhor em prol do interesse pblico, dever
adotar estratgias de compras e contrataes, com vista eficaz e eficiente utilizao dos institutos
estudados, que esto previstos em lei, demonstrando a total transparncia no trato da coisa pblica.
Como vimos, a fixao da modalidade de Licitao est vinculada, basicamente, ao valor estimado
do objeto a ser licitado; mas, em alguns casos, ela tambm definida em funo das caractersticas
do objeto e da contratao pretendidos. Quanto ao tipo de Licitao, esse est adstrito forma de
julgamento que se quer adotar para a seleo da proposta, ou seja, verificando-se somente o preo,
somente a tcnica, ou ambos, ou ainda, melhor lance ou oferta.
Assim, quando o rgo licitador decide sobre a aquisio de um determinado item, ele dever,
primeiramente, conhecer esse item, verificando suas caractersticas e sua situao junto ao mercado,
inclusive com relao disponibilidade e ao preo (sendo esse ltimo importantssimo para
verificaes de ordem oramentria). Na sequncia, dever realizar um estudo sobre quantitativo,
periodicidade e forma de utilizao e pagamento. Somente com esses elementos em mos ser
possvel se efetivar a opo mais adequada quanto modalidade e ao tipo de Licitao a serem
aplicados.
guisa de exemplo, trazendo esses conceitos para o mundo prtico, pensemos na deciso de um
rgo em fornecer po de soja para a merenda escolar. A partir dessa premissa, o administrador
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UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
dever conhecer todas as caractersticas desse produto (ingredientes, forma de produo, ndices
nutricionais vitaminas, protenas etc. , peso, validade, embalagens, disponibilidade de mercado,
preo etc.). Com essas definies, ser possvel estipular o objeto e as condies de execuo da
contratao. Como prximo passo, o administrador dever definir a periodicidade e a forma de
fornecimento, como respectivo quantitativo e valor, e estipular a dotao oramentria para
pagamento dessas despesas. Por fim, com base nesses elementos, haver uma definio no sentido
de que se trata de um item comum no mercado (que poder ser objetivamente definido em Edital),
com fornecimento dirio, durante todo o ano letivo, numa quantidade e valor significativos, que
contar com o repasse de verbas para pagamento.
Obviamente, todos esses dados nos levaro a concluir que a melhor alternativa de aquisio seria
a adoo da modalidade Prego (por se tratar de bem comum), consequentemente do tipo menor
preo. Todavia, sob o sistema de registro de preos com validade de um ano, tendo em vista que,
embora o objeto apresente uma tendncia de fornecimento constante, esse ainda depender do
repasse de verbas.
Portanto, essa a estratgia de compras que o administrador dever perseguir em cada uma das
licitaes que ir efetuar. E tudo isso ser fruto de um processo de conhecimento prvio do objeto
e de planejamento, levando-se em conta, inclusive, o leque de possibilidades oferecido pela lei no
que tange modalidade (procedimento a ser seguido) e ao tipo (forma de julgamento) da Licitao.
Somente com essas aes que o administrador realmente estar cumprindo seu papel com vista a
atingir o princpio fundamental das licitaes a busca da proposta mais vantajosa.
O art. 45, 1o, da Lei no 8.666/1993, dispe sobre os tipos de Licitao que podem ser utilizados:
Art. 45 [...]
II a de melhor tcnica;
44
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Esse rol de tipos de Licitao constante do art. 45 exaustivo, no sendo permitida, portanto, a
criao de outros, nem a combinao entre os tipos j existentes.
E cabe ao Edital, conforme exigido no art. 40, VII, da Lei no 8.666/1993, definir o tipo de Licitao
adotado, de forma clara e expressa, com o objetivo de nortear as demais aes do procedimento
licitatrio, em especial o seu prazo de publicidade e o julgamento.
Salienta-se que esses tipos de Licitao no se aplicam modalidade Concurso, que dever
apresentar critrios especficos de julgamento, de acordo com o objeto licitado e as necessidades da
Administrao.
45
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Conclui-se que esses critrios, embora comportando vrias combinaes, objetivam, basicamente, a
busca da proposta mais vantajosa por meio da verificao do preo e/ou da tcnica.
Menor preo
As licitaes do tipo menor preo so as mais comuns, sendo que por meio delas o fator
preponderante para a escolha da proposta mais vantajosa ser o preo. Portanto, o julgamento dar-
se- pelo menor valor ofertado, desde que atendidas s exigncias do Edital.
A seleo do critrio de julgamento pelo menor preo no ser um ato discricionrio do administrador
e dever ser preferencialmente adotado em licitaes cujo objeto se apresente de forma mais simples,
sem maiores complexidades tcnicas, e que permitam um julgamento igualitrio entre as propostas.
Mas isso no significa que o administrador dever abrir mo de critrios tcnicos para instituir a
Licitao do tipo menor preo e, por consequncia, adquirir produtos de m qualidade. Diante
desse conflito, faz-se necessrio que o Edital estipule de maneira clara e objetiva todas as condies
do objeto a ser licitado, como forma de garantir que o bem, o servio ou a obra a ser contratado
atenda s necessidades da Administrao.
Com base nesse conceito, itens como qualidade, rendimento, garantia e prazos de entrega/execuo
devero ser previamente definidos no Edital, com obrigao da licitante em cumpri-los durante a
execuo do contrato. Portanto, esses critrios no sero julgados e j devero fazer parte do Edital.
Inclusive amostras podero ser solicitadas para a comprovao do cumprimento das exigncias
feitas mas somente isso e no para se definir qual ser a melhor proposta. No entanto, embora
haja esse permissivo, caber ao administrador acautelar-se no detalhamento do objeto, a fim de que
esse descritivo no se torne excessivo, caracterizando um direcionamento do certame.
Um aspecto final a ser verificado nas licitaes do tipo menor preo se o julgamento dar-se-- pelo
menor preo unitrio ou pelo menor preo global, pois isso tambm influenciar na formulao
das propostas por parte das licitantes, que necessitaro conhecer previamente as regras do jogo.
Tal deciso tambm no dever ser discricionria, necessitando pautar-se pela caracterstica do
objeto a ser licitado, juntamente com o interesse pblico. A regra ser o julgamento pelo menor
preo unitrio. Somente dever ser adotado o julgamento global por questes de economia de
escala (produtos com valores muitos pequenos, que necessitam ser comprados em lotes para
atrair fornecedores), ou quando h necessidade tcnica da compra em conjunto, por questes de
compatibilidade de produtos e servios, por exemplo. Portanto, a deciso para a aquisio pelo
menor preo global dever ser motivada e justificada.
46
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Os tipos de Licitao melhor tcnica e tcnica e preo podero ser adotados excepcionalmente,
conforme disposto no art. 46, 3o, da Lei de Licitaes, para fornecimento de bens e execuo
de obras ou prestao de servios de grande vulto majoritariamente dependentes de tecnologia
nitidamente sofisticada e de domnio restrito, atestado por autoridades tcnicas de reconhecida
qualificao, nos casos em que o objeto pretendido admitir solues alternativas e variaes de
execuo, com repercusses significativas sobre sua qualidade, produtividade, rendimento e
durabilidade concretamente mensurveis, e estas puderem ser adotadas livre escolha dos licitantes,
na conformidade dos critrios objetivamente fixados no ato convocatrio.
A hiptese acima bastante difcil de ocorrer, pois exige justificativa da autoridade superior, que
dever demonstrar motivadamente a necessidade de sua utilizao.
Embora nos tipos de Licitao melhor tcnica e tcnica e preo a Administrao esteja em busca
no s do preo, mas tambm da qualidade, ou somente dessa ltima, o Edital no poder dispor
critrios subjetivos para a anlise das propostas. Ao contrrio, dever propor fatores objetivos
que permitam a aferio das ofertas. Nessa esteira, devero ser verificados itens como recursos
materiais, metodologia de execuo, qualificao da equipe tcnica, infraestrutura etc.
Caber Administrao ter muito cuidado ao adotar esses tipos de Licitao, visto que h uma linha
muito tnue separando os critrios objetivos dos subjetivos na anlise tcnica de uma proposta.
Portanto, o Edital dever definir claramente esses critrios e comisso caber o julgamento de
acordo com o que foi estipulado.
Melhor tcnica
Os procedimentos a serem adotados nas licitaes do tipo melhor tcnica esto dispostos no art.
46, 1o., incisos. I a IV, da Lei no 8.666/1993, e se constituem basicamente em:
47
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Portanto, nesse tipo de Licitao devero ser utilizados trs envelopes: um para a documentao,
um para a proposta tcnica e outro para a proposta de preos.
Como se percebe, a Licitao do tipo melhor tcnica, como o prprio nome induz, tem por objetivo
selecionar proposta sem que no haja a prevalncia do preo, e sim da tcnica.
importante salientar que o instrumento convocatrio dever conter o preo mximo a ser pago
pela Administrao, para o fim de balizar as ofertas feitas pelas licitantes. Alm disso, dever conter
a nota mnima a ser obtida na proposta tcnica para que ela seja considerada classificada, a qual
dever ser computada por critrios objetivos.
Conforme exposto, na Licitao do tipo melhor tcnica est presente a figura da negociao, j que
a Administrao indaga ao autor da proposta tcnica classificada em primeiro lugar, se ele se prope
a executar o objeto pelo montante disposto na proposta de preos que obteve a primeira colocao.
Uma outra questo que dever estar bem definida no Edital, para que no haja interpretaes
diversas, a capacitao tcnica tanto da fase de habilitao, quanto da fase de julgamento
da proposta tcnica, visto que a primeira se refere licitante, para se verificar sua capacidade e
experincia, e a segunda, proposta propriamente dita (metodologia, tecnologia, recursos pessoais
e materiais etc.).
Tcnica e preo
As licitaes do tipo tcnica e preo, como dispem a prpria nomenclatura, buscam conjugar dois
fatores: a tcnica e o preo.
O procedimento para a Licitao do tipo tcnica e preo est previsto no art. 46, 2o, incisos
I e II, da Lei no 8.666/1993,sendo que o critrio de seleo da proposta mais vantajosa para a
48
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Administrao se faz pela mdia ponderada das notas dadas proposta tcnica e proposta de
preo, de acordo com pesos e critrios definidos no Edital.
Salienta-se que nesse tipo de Licitao a proposta tcnica tambm dever atingir uma pontuao
mnima para que seja considerada classificada, passando-se abertura da proposta de preo.
Portanto, para esse tipo de Licitao, assim como nos certames do tipo melhor tcnica, convm
solicitar a apresentao de trs envelopes.
Nesse tipo de Licitao ser imprescindvel que o Edital disponha um valor mnimo para o incio
da sesso de lances, a fim de balizar a oferta dos participantes, sendo que esse valor dever ser
resultado de uma avaliao prvia do objeto, feita pela prpria Administrao.
Nas alienaes, geralmente, esses lances sero oferecidos de forma verbal, e devero ocorrer em
sesso pblica com data, horrio e locais previamente definidos no Edital.
Com relao s concesses de direito real de uso, a praxe a apresentao de proposta escrita com
o lance ofertado.
Independentemente da forma, todos visam obteno da proposta que traga mais benefcios
Administrao e, consequentemente, ao interesse pblico.
Critrio de desempate
Se no julgamento da Licitao ocorrer o empate entre duas ou mais propostas em igualdade
de condies, o 2o do art.45 da Lei no 8.666/1993 estipula que, inicialmente, como critrio de
desempate, faz-se necessrio verificar se o bem ou servio produzido no pas, em detrimento aos
importados, ou seja, assegura-se uma preferncia a bens ou servios produzidos no Brasil. Isso est
disposto no art. 3o, 2o, inc. II, do mesmo diploma legal.
Quanto aos incisos I e III do referido artigo, esses tambm se constituam em critrios de desempate
em igualdade de condies. No entanto, perderam sua eficcia por fora da Emenda Constitucional
6/1995, que revogou o art. 171 da Constituio Federal que trazia as definies de empresa brasileira
e empresa brasileira de capital nacional.
49
CAPTULO 6
As prticas anticompetitivas
em Licitaes
Uma das prticas mais comuns tem sido a de oferecer preos discriminatrios em relao aos
demais concorrentes do certame, comparando-se com queles cobrados de si prprios quando
indispensvel o insumo para o fornecimento de bens e/ou para a prestao de servios ao usurio
final (clientes).
A transgresso da competio d-se quando ofertado para a instituio preos inferiores aos
ofertados para os demais concorrentes ou quando se cria bices e/ou dificuldades tcnicas e
operacionais para o fornecimento e a cotao prvia do insumo essencial, principalmente quando
em condies similares de contratao pela Administrao, ficam prejudicadas e excludas a oferta
e a elaborao de propostas isonmicas e competitivas dos demais concorrentes, que necessitam
do insumo essencial e de menor custo para a oferta de bens e/ou servios ao cliente final (usurio).
Assim, os concorrentes veem-se, na maioria das vezes, obrigados a utilizarem de insumos alternativos
para fornecer o bem ou servio instituio. Ocorre que a utilizao de insumos alternativos tornam
quase sempre a cotao mais onerosa, impossibilitando a efetiva, justa e equnime competio,
se considerado o menor custo do insumo essencial pelo seu detentor, que obviamente ter preos
melhores nas licitaes.
A prtica anticompetitiva d-se de forma reiterada em todos os segmentos, mas de mais fcil
comprovao nos casos em que ocorre no mbito de procedimentos licitatrios, que, por sua
natureza pblica, permitem o conhecimento dos preos praticados aos concorrentes.
Observa-se com maior facilidade a prtica anticompetitiva quando se divide o objeto licitado,
visando abertura e discriminao dos insumos essenciais por tipos e localidades, o que
possibilita a comparao dos preos ofertados por um determinado concorrente ao seu cliente final
(ex. Administrao Pblica) em relao aos preos ofertados aos demais concorrentes, ensejando
inmeros questionamentos e recursos administrativos em face de possveis prticas discriminatrias
e anticompetitivas ocorridas no Certame.
50
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Vale ressalvar que a apresentao de propostas discriminatrias e ilegais na Licitao far com
que o licitante, com proposta onerosa e frontalmente alijada da livre e justa competio, se for
beneficiado pela prtica ilegal, desleal e/ou anticompetitiva, tenha sua proposta desclassificada, sob
pena de que a Licitao seja anulada.
Ora, isso ocorre porque o pilar de toda Licitao a COMPETIO AMPLA e JUSTA, ou seja em
CONDIES ISONMICAS.
Portanto, a legitimidade das propostas constitui-se a mais importante caracterstica para se chegar
ao resultado do vencedor do Certame, razo pela qual os licitantes necessitam apresentar preos
lcitos, regulares e em conformidade com os padres e prticas usuais de mercado. Observa-se que
concorrentes desleais no observam tal preceito, na certeza de resultados imediatos, considerando
a dificuldade na comprovao da prtica desleal e a possvel demora e omisso do Poder Pblico em
julgar tal conduta.
Estabelece o art. 170: A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho humano e na livre
iniciativa, tem por fim assegurar a todos existncia digna, conforme os ditames da justia social...
Observados, entre outros princpios, o da livre concorrncia.
O domnio econmico, como todo domnio, gera poder para seus detentores. Esse poder econmico
h de ser utilizado normalmente para assegurar a todos existncia digna, conforme os ditames da
justia social (CF, art. 170, Inciso IV).
Quando o uso desborda em abuso, a prpria Constituio impe sua represso (CF, art. 173,
pargrafo 4o): A lei reprimir o abuso do poder econmico que vise dominao dos mercados,
eliminao de concorrncia e ao aumento arbitrrio dos lucros.
O abuso do poder econmico pode assumir as mais variadas modalidades, visando sempre ao
aambarcamento dos mercados e eliminao da concorrncia.
51
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
O art. 20 da Lei no 8.889/1994 deixa claro que a caracterizao da infrao ordem econmica
ocorre quando os atos praticados geram a possibilidade ou possam vir a acarretar os efeitos de
domnio de mercado, eliminao ou restrio de possveis concorrentes, mesmo que tais efeitos no
sejam alcanados, bastando que haja o risco estrutura de livre mercado.
Tambm seu Art. 21 caracteriza a infrao da ordem econmica, entre outras prticas:
Para represso dos abusos da economia privada, a mesma lei transformou o Conselho Administrativo
de Defesa Econmica CADE em autarquia e estabeleceu processo administrativo de apurao
dessas infraes (arts. 30 a 35), bem como o processo judicial de execuo das decises do CADE,
que pode determinar, inclusive, a interveno das empresas infratoras (arts. 60 a 78).
Contudo, os efeitos e resultados da concorrncia desleal sero muito mais danosos e prejudiciais ao
Certame, Administrao, competio em si e, principalmente, ao desenvolvimento do pas, em
virtude da leso incalculvel que o domnio de mercado pode acarretar em um setor, especialmente
quando envolver insumos essenciais produo e distribuio de bens e servios.
H experincias sobre a matria de defesa Ordem Econmica envolvendo licitaes, com decises
expedidas pelo CADE que demonstram a relevncia com que deve ser tratado o tema:
52
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
53
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
O segmento de energia eltrica, embora regulado, ainda sofre efeitos de monoplio decorrente da
infraestrutura (produo e distribuio) remanescente do setor pblico transferido para a iniciativa
privada. Atualmente ainda carece de competio por restries especficas de infraestrutura, salvo
municpios pequenos e mercado especfico onde se justificam investimentos de infraestruturas para
produo e distribuio de energia, visando a ampliar a concorrncia no mercado. A maioria dos
estados brasileiros se mantm um nico competidor desde a privatizao.
Quadro bem diverso o segmento de telecomunicaes, cuja diviso da rede (local e longa distncia)
e modelo de privatizao das telecomunicaes estabeleceu condies de abertura do mercado e
concorrncia imediata. Isso se deve ao fato de as empresas remanescentes do prprio setor pblico
(Telebrs), privatizado em 1998, j se remunerarem enquanto prestadoras desses servios e em
uso das redes existentes entre elas, mediante regras e remunerao de interconexo e aluguis de
meios acessos envolvendo infraestruturas de redes existentes e compartilhadas, mediante regras
e contratos firmados antes da privatizao, em regime de explorao industrial.
54
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
Convm discorrer sobre a experincia em pauta em mais detalhe, que assegura a igualdade na
aplicao dos preos do insumo acesso local, meio fsico para prover o transporte do servio de
telecomunicaes ao seu destinatrio final.
Trata-se de uma obrigao legal imposta pelo disposto no art. 129 da Lei Geral de Telecomunicaes
e corroborada pelo art. 54 do Regulamento de Servios de Telecomunicaes, aprovado pela
Resoluo no 73/1998, na explorao de servios de telecomunicaes prestados em regime privado,
que reprimem toda prtica prejudicial competio, bem como o abuso do poder econmico, nos
termos da legislao prpria.
A questo da estipulao dos preos do insumo acesso local de forma diferenciada para cliente
final (usurio) e para empresas concorrentes muito relevante e constitui objeto de processos
administrativos das empresas afetadas perante a Anatel , o CADE e o Judicirio , havendo, inclusive,
decises liminares favorveis reclamante em todos esses rgos, no sentido de existirem indcios
de prticas anticompetitivas e determinarem a obrigatoriedade de se discriminar o preo separado
do insumo acesso local, por ponto (localidade) e velocidade.
Isso porque a prtica anticompetitiva no setor de telecomunicaes contraria regra contida no art.
129 da Lei Geral de Telecomunicaes (LGT), corroborado pelo art. 54 do Regulamento de Servios
de Telecomunicaes, aprovado pela Resoluo no 73, de 25 de novembro de 1998, na explorao
de servios de telecomunicaes prestados em Regime Privado, ao dispor que o preo cobrado pela
prestao livre, reprimindo-se, entretanto, toda prtica prejudicial competio, bem como o
abuso do poder econmico, nos termos da legislao prpria.
nesse sentido que, em havendo indcios e/ou denncias de prtica desleal ou anticompetitiva,
deve a Administrao exigir que as propostas apresentem a composio e estrutura de preos.
essencial garantir propostas isonmicas em um processo licitatrio, o que somente ocorre se houver
o carter geral da elaborao da proposta.
certo que os preos oferecidos instituio tambm devem ser garantidos aos concorrentes,
principalmente considerando o volume de contratao existente que lhe garante o regime de
explorao industrial, embora no d a oportunidade de obteno dos preos oferecidos ao
55
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
cliente final, no caso especfico instituio. Isso configura a prtica discriminatria no setor
de telecomunicaes, que vem cogitando sobre a reviso de normas vigentes com o objetivo de
tornar mais transparentes as regras de Explorao Industrial, evitando a transgresso da efetiva
competio no setor.
Ao contrrio da pretenso dos usurios dos servios (clientes finais), poder existir reduo drstica
dos preos cujo resultado ser momentneo, com objetivo exclusivo de formar monoplio (domnio)
do mercado para, num segundo momento, praticar de fato preos mais elevados e no adequados
prestao do servio, em regime de competio, aps a eliminao dos concorrentes mais prximos,
causando danos irreparveis aos usurios (clientes finais) dos bens e/ou servios e ao prprio
crescimento do pas.
diante desses fatos que insurgem os concorrentes afetados ou alijados com a referida prtica
irregular de preos, que discriminatria, ilegal, desleal e prejudicial efetiva competio e ao
mercado, cuja infrao legal ser apurada pelo CADE e JUDICIRIO e pelo rgo Regulador, esse
ltimo quando envolver servios regulados, mediante procedimentos administrativos e judiciais.
H princpios essenciais para o entendimento do tema ora abordado, entre os quais o Princpio
da Legalidade, preceito bsico de todo Certame, alm da Isonomia, Competio (ampla e justa),
Moralidade.
H tambm questes relevantes que envolvem omisso ao crescimento do prprio pas, uma vez
que prticas anticompetitivas visam ao domnio do mercado, quase sempre mediante subsdio
cruzado de bens e servios remunerados pela prpria sociedade sem qualquer melhoria, avanos
tecnolgicos e/ou investimentos mnimos necessrios, do qual permanece refm cada cliente final
(usurio) e consequentemente o prprio crescimento do pas, sendo esses alguns dos prejuzos
resultantes de possvel domnio de mercado.
Portanto, as Licitaes devem assegurar o cumprimento das Leis nos 8.884, de 11/6/94; 8.666,
de 21/6/93; e 9.648, de 27/5/98, alm dos demais princpios constitucionais e legais que versam
sobre a Isonomia e a Competio Livre, Ampla e Justa. E, tratando-se de servios regulados, devem
observar e cumprir as normas do Poder Concedente e das outorgas expedidas.
O Superior Tribunal de Justia, ao apreciar a Medida Cautelar no 3881 RJ reconheceu que a prtica
comercial irregular de licitante ofende a livre concorrncia. O referido caso se trata de Licitao para
prestao de servios de comunicao de dados, tendo a licitante prejudicada impugnado o certame
em virtude de sua concorrente ter-lhe cobrado pelo insumo disponibilizao do acesso local de
que detm domnio de mercado, preo superior ao ofertado em sua proposta.
56
PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
57
UNIDADE I PROCESSOS LICITATRIOS
Cabe Administrao prevenir e evitar a ocorrncia deste tipo de prtica irregular, mediante
exigncia no Edital de abertura dos preos de insumos essenciais considerando a especificidade
(ex.: tipo, velocidade) e localidade, quando for necessrio e de domnio de um nico licitante, o
que possibilitar proceder equalizao das propostas por ocasio do seu julgamento, mediante
comparaes dos preos, com base em recursos administrativos que apresentem comprovao dos
fatos alegados pelos demais licitantes participantes prejudicados.
Com a proteo do Edital no haver bice adoo quanto ao critrio de seu julgamento pela
Administrao, seja esse global ou unitrio/lote, uma vez que haver exigncia de apresentar
composio e estrutura de preos dos insumos essenciais Licitao, demonstrando maior
transparncia do Certame e evitando questionamentos e/ou impugnaes a ele pelos interessados
prejudicados e/ou alijados, bem como a anulao futura dos atos do Certame e tambm a anulao
do prprio Edital.
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PROCESSOS LICITATRIOS UNIDADE I
certo que a equalizao das propostas poder ocorrer mediante instaurao da diligncia da
Administrao para apurar os custos e preos dos insumos essenciais ao fornecimento de bens e/
ou servios em relao prtica usual do mercado, principalmente quando a conduta e precificao
forem questionadas sobre a transgresso de regras concorrenciais e/ou regulamentares. Constitui
medida salutar no sentido de assegurar a isonomia entre os licitantes e suas propostas, apurando
de fato a regular e mais vantajosa proposta para a Administrao, sem vcios e ilegalidades no
transcorrer da Licitao, sejam essas decorrentes do Edital e/ou do julgamento das propostas.
59
NEGOCIAO UNIDADE II
CAPTULO 1
Arte de negociar
Qualquer profissional tem o seu CHA, ou seja, CONHECIMENTO, HABILIDADE e ATITUDES que
formam o perfil profissiogrfico daquela atividade. Algumas se centram em conhecimento; outras,
em habilidades e, ainda outras, em atitude. Negociao centra em habilidade.
Por isso um tema difcil de ser tratado a distncia, porque no possvel focar a prtica negocial.
Daremos, portanto, alguns conceitos bsicos, pois este tema da maior importncia para a GESTO
DE CONFLITOS.
Corrente de pensamento
Seguimos a corrente de pensamento da ESCOLA DE NEGOCIAO, do ILACON Instituto Latino
americano de Analisis del Conflicto, com sede em Montevidu, Uruguai.
H uma outra grande escola no mundo que centra a negociao em ATITUDES. No discordamos
dela, porque atitude algo muito difcil de perceber e ainda mais difcil de alterar. Mas para que
60
NEGOCIAO UNIDADE II
serve ter uma atitude condizente com o processo negocial, cooperativa, ganha-ganha, se voc no
sabe o que fazer com uma contraparte que s deseja jantar o seu fgado luz de velas? Voc precisa
de FERRAMENTAS e, para isso, precisa compreender como funciona o processo negocial. Praticar
e praticar, o que tira a negociao da rea atitudinal, fazendo-a migrar para habilidades.
Mas h mais uma diferena: trata-se da grande ferramenta. Letras maisculas para a grande dama,
que ganhou guerras, derrotou prncipes e mendigos, transformou pobres em milionrios e soldados
em generais. Fabricou Alexandre, o Grande, e Napoleo Bonaparte, entre outros grandes homens
que alteraram a trajetria do mundo. Apresentamos a ESTRATGIA.
E, finalmente, a SUA PRPRIA ATITUDE, voc, negociador, que est lendo esse material. Sua vida
est nessa gigantesca mesa de negociao, da qual fazem parte vendedores, competidores, polticos,
entidades, governo, sistema... A maneira como voc encara esses encontros determinar se a sua
vida ter prazer e satisfao. Determinar seu sucesso em obter o que deseja.
Conceito de negociao
Antes de conceituar, um dado: se queremos algo, estamos em negociao. Ocorre que nem sempre
sabemos disso. E, entre ns e o objeto de nossos desejos, interesses ou necessidades, haver sempre
algum.
Talvez por isso um autor conceituasse negociao como o campo de conhecimento e da habilidade
que objetiva a conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.
E at por isso, a Escola de Negociao define negociao como uma arte, a arte de ampliar
possibilidades e uma forma de relacionamento entre indivduos.
Pilares bsicos
So trs: informao, tempo e poder.
Informao
Digamos que voc vai comprar um apartamento. Primeiramente, necessrio que tenha seu
objetivo definido. Quero um apartamento de dois quartos, situado no bairro X, que tenha varanda,
61
UNIDADE II NEGOCIAO
mnimo de 60 metros quadrados, dois banheiros, uma sute. Esteja longe de barulhos de crianas e
de avenidas.
A partir da, para negociar bem essa compra, necessrio buscar algumas informaes no mercado,
que podero ser obtidas em sites especializados, visitas ao local, conversas com porteiros etc. A
pesquisa faz parte do planejamento. Veremos isso mais detalhadamente.
Por outro lado, se precisa desse apartamento com urgncia absoluta, essa informao jamais poder
ser repassada, seja verbal ou gestualmente, para corretor ou vendedor. Se for transmitida, o seu
desespero vai constituir uma informao que funciona como bala vinda em sua direo.
A regra simples: voc precisa ter o mximo de informaes sobre o que deseja e que ser objeto da
sua negociao. E ter de passar comedidamente as informaes que a contraparte deve ter a seu
respeito, para evitar que ela faa mau uso disso.
Tempo
como um elstico: pode ser esticado ou encolhido. Os japoneses so os especialistas culturais em
esticar. Uma negociao com eles dura uma eternidade. O negociador que tem pressa quebrado
ao meio pelos japoneses. J os ocidentais querem tudo para ontem e criam a presso do tempo
escasso sobre o negociador. preciso desenvolver a habilidade de lidar com o tempo. E um controle
emocional aprimorado para isso.
Poder
O poder a capacidade de conduzir um processo negocial. Se quiser comprar um BMW, mas no tem
dinheiro, no tem o poder para essa compra. Se sua empresa precisa adquirir uma pea no exterior,
mas no pode assinar pela empresa, no tem o poder institudo. Se quiser adquirir cadeiras, mas
no entende nada de cadeiras, tem carncia do poder do conhecimento.
O Papa s pode conduzir a Igreja porque tem o poder do carisma. Sem esse poder quase impossvel
firmar-se nessa imensa seara de relacionamentos.
62
NEGOCIAO UNIDADE II
O jogo de damas e o jogo de xadrez so dois jogos populares que exemplificam as duas formas de
negociar.
No jogo de damas temos apenas claro que desejamos ganhar e, para isso, s precisamos comer
a ltima pea. uma relao de causa e efeito que vai se delineando ao longo do jogo. Ganhar ou
perder algo aleatrio.
O jogo de xadrez, entretanto, exige clareza quanto ao que significa ganhar: a morte do rei. Dali, o
jogador anda para trs no tempo e no espao e desenvolve um caminho para matar o rei do outro
jogador e, claro, preservar o seu. No existem resultados aleatrios. O jogo concentra-se no processo
e no no final. O tempo menos importante que o processo. E a estratgia a grande rainha e
comanda o jogo. O mesmo ocorre com a negociao.
Tipos de negociao
A negociao pode ser assim classificada.
a. Distribuitiva: esse nome remete a distribuio, como cortar uma pizza e distribuir
os pedaos. Quem joga de forma distributiva competitivo e sempre quer o maior
pedao da pizza para si mesmo. Entre seus valores est o da COMPETIO. Esse
tipo de negociao cria conflitos.
63
UNIDADE II NEGOCIAO
O negociador
So trs classes de negociador.
a. Habilidades de relacionamento
Exemplificando: Um negociador que no transmite confiana para a contraparte tem uma deficincia
sria de ordem comportamental, portanto lhe faltam habilidades de relacionamento.
Um negociador que chega sem se preparar, sem conhecer o outro, sem conhecer o mercado, tem
deficincias na rea da tecnologia da negociao. preciso planejar os passos a seguir. E, claro,
um negociador que vende cadeiras e no conhece o mercado de cadeiras, os tipos de cadeiras, seus
concorrentes, entre outras informaes importantes, tem carncia na rea especfica, objeto de seu
negcio.
Metodologia Clssica
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NEGOCIAO UNIDADE II
Essa gravura explica exatamente o que significa a Metodologia Clssica. uma briga de carneiros,
de uma espcie especfica que vive no Afeganisto. Eles disputam tudo: comida e fmea. Pode
existir comida para quinze carneiros. No importa. Est na natureza deles que apenas um vai se
servir. Podem existir dez fmeas. Tampouco importa. Apenas um vai aproveitar.
O irnico dessa disputa que, ao final da contenda, o carneiro vencedor est to cansado que no
tem energia nem para comer nem para usufruir do acasalamento.
Habilidades
O conceito assimilado em suas cabecinhas gloriosamente ornamentadas com chifres o da disputa.
A disputa pela disputa.
Quantos carneiros andam pelas ruas, sem que saibamos!!!!!!!!!! E mais, seria eu um carneiro?
Metodologia Estratgica
Voltamos ao jogo de Xadrez, smbolo maior da estratgia. Essa metodologia pode ser resumida a
uma frase de Sun Tzu:
Conhece-te a ti mesmo.
Conhece o outro.
Conhece o lugar.
Conhece o tempo.
65
UNIDADE II NEGOCIAO
Conhece-te a ti: preciso saber tudo sobre si mesmo. Pontos fortes e pontos frgeis. Emoes.
Conhecer tambm a empresa, se voc um negociador empresarial. Quais as fragilidades da
empresa? Quais os pontos fortes? O que eu quero? O que minha empresa quer? Importantssimo
identificar os objetivos vitais, fazendo a distino desses com os importantes e os acessrios.
Conhece o outro: Se for necessrio preciso fazer reunio exploratria e responder questes
como: Quem ele? Qual seu estilo? Como a empresa? O que ele est querendo efetivamente?
Conhece o lugar: Aqui no sentido de conhecer o mercado, o contexto que envolve o produto ou o
objeto da negociao. Mas pode ser aplicado tambm em seu conceito original. Qual o melhor lugar
para negociar? O lugar agradvel, inspira tranquilidade, confiana? Ou o contrrio?
Conhece o tempo: Literalmente pode ser entendido com o tempo do processo negocial, tal qual o
tempo das batalhas da poca de Sun Tzu. Ele dizia que uma guerra no podia durar tempo demais,
porque isso exauria a moral dos soldados.
Esse tempo, em negociao, a noo do tempo para se atingir o objetivo. O negociador deve ter
em mente que seu objetivo o objetivo, isto , feitas as concesses, pare! No tente espremer o
outro como se espreme uma laranja para se tirar mais suco. H uma noo de tempo embutida mas
tambm uma atitude vital.
66
NEGOCIAO UNIDADE II
Assista ao filme As nove rainhas (Arg. 2000, Diretor: Fabian Bielinsky), filme argentino
que descreve as aventuras de dois pilantras.
Reflita sobre a seguinte questo: Se a cooperao a melhor atitude, se falamos que o ganha--
ganha a melhor categoria para se gestionar um conflito e encontrar, consequentemente, a melhor
soluo, a ltima parte da frase de Sun Tzu no parece incoerente? Ao falar de vitria, ele no estaria
enfatizando a competitividade ao invs da cooperatividade?
Emoes
Controlar as suas e conhecer as do outro. Antes de falar nas emoes propriamente ditas, um conceito
prvio: o fenmeno da Cognio Social. Sempre que algum se aproxima de outra pessoa, ocorre
esse fenmeno. Ele necessrio para que possamos entender a conduta do outro e situar a nossa
conduta.
Ocorre que esse fenmeno produz, de imediato, outro, que INEVITVEL por ser INCONSCIENTE:
o fenmeno da PRIMEIRA IMPRESSO. O fenmeno da primeira impresso extremamente
importante para a negociao e trata-se de um processo de percepo do outro que ocorre em um
tempo mnimo de 2 a 4 minutos de contato pessoal e alguns segundos de contato telefnico. uma
espcie de diagnstico que fazemos do outro e que o outro faz de ns.
A partir do que, fazemos esse diagnstico? De tudo: roupa, jeito de ser, fala, timbre de voz, altura da
voz, cabelos, forma de falar, cor da pele, sapatos etc. Entretanto esse diagnstico matizado pelos
processos de inferncia social, ou seja, d-se por uma comparao entre o que vemos e o que temos
armazenado em nossa memria. E a temos um problema para o negociador: temos armazenada
muita coisa desagradvel e muito preconceito. Exemplo: Se na minha memria, vinda l da infncia,
existe um conceito do tipo moa de saia curta sem-vergonha e minha contraparte em uma
negociao uma moa de saia curta, a primeira impresso ser errada e vai influir negativamente
no processo. Por isso, o percentual de impresses erradas est na ordem de 70%.
Como voc negocia com chances de xito com uma primeira impresso errada que vai
interferir em sua forma de olhar, de falar, de se dirigir ao outro?
67
UNIDADE II NEGOCIAO
Como voc utiliza a negociao em uma gesto de conflitos com uma primeira impresso
errada, cujas partes tambm tm impresses erradas?
Resposta: Impossvel.
As emoes so estados afetivos que experimentamos, uma reao subjetiva ao ambiente, e que vem
acompanhada de mudanas orgnicas fsico-endcrinas, de origem inata. As emoes tm funo
adaptativa ao que nos rodeia.
No homem, a emoo envolve um conjunto de cognies, atitudes e crenas sobre o mundo. Se, em
uma sala, entrar uma cobra, todos sentiro medo, porque, em seu urbanismo, o homem equipara a
cobra a perigo, por sua incapacidade de lidar com ela. Se houver um mateiro nessa sala, ele no
sentir medo, porque ele convive com ela e, em seu sistema de crenas, ela no perigosa.
O medo causa agressividade, fuga ou paralisao, como formas de reao. Imagine um negociador
completamente paralisado!
Normalmente o medo uma reao por algo real. O que vem ocorrendo com frequncia um medo
por algo imaginrio, um medo difuso, medo do futuro, medo de no se sair bem, medo do fracasso,
medo de no atingir metas, medo da rejeio, medo de ser considerado incompetente.
Esse medo se traduz em ansiedade, stress, preocupao. Alm dos prejuzos no dia a dia, esses
medos so letais para o negociador, pois gera informaes indevidas que podem ser facilmente mal-
interpretadas.
A raiva um fogo que cega o negociador e ainda d uma preciosa informao contraparte.
Negociador irritado perde a capacidade de ver o processo como ele . Passa a imaginar. O processo
negocial visto distorcido por sua tica interna e o negociador torna-se presa fcil da contraparte
que poder irritar o negociador como ttica. Preso a esse crculo vicioso, o negociador ter poucas
chances de xito e sempre ser um gerador de conflitos ao invs de ser um gestor de conflitos. O
melhor seguir o conselho de Dom Corleone, de O Poderoso Chefo, o que pode parecer irnico,
mas um bom conselho:
Nunca se enfurea.
A surpresa revela as cartas que o negociador tem em mos, revela informaes que devem
permanecer guardadas. A surpresa costuma atuar no final de uma negociao, quando o negociador
atinge seu objetivo e o revela pela expresso surpresa ou feliz. O outro decodifica como posso me
aprofundar aqui e vai passar do ponto.
68
NEGOCIAO UNIDADE II
O controle emocional tem uma vasta literatura a respeito, que vocs podero adquirir para
ampliar o conhecimento do tema, muito til ao conhecimento de si mesmo e ao conhecimento
do outro, partes essenciais de um bom negociador e um bom gestor de conflitos.
Um negociador com controle emocional ter, portanto, maior capacidade de ter uma primeira
impresso mais correta. Pelo menos, seu percentual de acerto ser maior.
A sequncia simples.
A EMPATIA melhora seu CONTROLE EMOCIONAL, que melhora sua capacidade de acertar a
PRIMEIRA IMPRESSO.
E esse conjunto em cascata lhe aumentar sensivelmente as chances de xito em uma NEGOCIAO
e, portanto, na GESTO DE CONFLITOS.
Comunicao
A COMUNICAO a ferramenta bsica da negociao e, portanto, da gesto do conflito.
Comunicao compreenso.
Mas preciso saber us-la, no apenas para expressar-se corretamente e poder ser compreendido,
mas especialmente para ouvir o outro e poder compreender.
69
UNIDADE II NEGOCIAO
ouvir a principal ferramenta do negociador, essencial na comunicao. E, ainda citando Sun Tzu:
Para falar corretamente com o outro, a argumentao deve ser diferenciada, adaptada ao outro.
Exemplo: Se a contraparte uma pessoa muito tcnica, o ideal usar o idioma tcnico com ela. Se,
ao invs disso, for uma pessoa muito emocional, h que se usar o idioma emocional. Caso estejamos
mediando um conflito, a cautela nas palavras e nas mensagens deve preservar a imparcialidade
e a equidistncia das partes e, assim, ganhar a confiana delas, condio para o xito da gesto.
Entretanto, tudo isso depende da fase do planejamento que conhecer o outro.
b. a comunicao no verbal.
Ns falamos com o corpo, com os gestos. O detalhe que eles no mentem, enquanto nossa boca
mente.
A distncia mnima entre as pessoas no ntimas de um brao. Jamais se aproxime aqum disso
em um processo negocial ou de gesto de conflitos.
gestos.
posturas.
posies e distncias.
A linguagem gestual prpria de uma pessoa pode ser melhorada para que se converta
em um instrumento til.
Alguns exemplos:
Rosto
O olhar transmite nossa mensagem e permite calibrar a pessoa que temos em frente e suas reaes
ao que dizemos.
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NEGOCIAO UNIDADE II
O olhar afastado do interlocutor durante a conversao, pode ser interpretado como finalizao da
conversao; o olhar fixo pode intimidar (esse gesto nos animais de ameaa).
Gestos
Fingir a linguagem corporal altamente complicado, uma vez que ela muito
automtica e revela rapidamente a falta de congruncia entre as palavras, os
gestos principais e os microssinais do corpo.
71
CAPTULO 2
Avaliao de estilos de negociao
esquerda das afirmaes, classifique-as de 5 (cinco) at 1 (um), de acordo como voc realmente se
v na situao.
Escreva o nmero 4 (quatro) para a afirmao que descreva o que voc acredita ser mais caracterstico
em segundo lugar e assim por diante, at chegar ao nmero 1 (um), que indica o em que voc
menos tpico.
Situao 1
___ a) Eu formulo sugestes e proposies de qualidade significativa.
___ b) Eu fao com que as pessoas conheam rapidamente meus desejos e minhas vontades.
72
NEGOCIAO UNIDADE II
Situao 2
___a) Eu corrijo os erros dos outros.
___b) Eu escuto atentamente quando os outros expressam opinies diferentes das minhas.
Situao 3
___a) Eu me empenho particularmente em valorizar as ideias e a contribuio das pessoas.
___d) Eu apresento propostas que parecem interessantes mesmo que sejam impopulares.
___e) Eu expresso as normas que, segundo minha opinio, os outros devem respeitar.
Situao 4
___a) Eu forneo as informaes que tenho e no fao segredo.
___c) Eu apoio minhas proposies sob uma lgica slida e um raciocnio bem feito.
___d) Eu dou a impresso de que me considero mais racional e objetivo do que as pessoas com as
quais negocio.
Situao 5
___a) Eu desfao as situaes conflituosas utilizando o humor ou mudando de assunto de maneira
apropriada.
___c) Eu fao com que os outros conheam os critrios pelos quais sero avaliados.
73
UNIDADE II NEGOCIAO
___d) Eu sou sensvel aos problemas e s preocupaes dos outros, portanto, eu me comprometo
de maneira a minimiz-los.
Situao 6
___a) Eu defendo minhas sugestes e meus propsitos de maneira energtica.
___b) Eu informo diretamente as pessoas quando elas no atendem aos meus propsitos .
___c) Eu repito o que os outros dizem utilizando seus prprios termos para confirmar meu
entendimento.
___d) Desde que no esteja certo(a) de minhas afirmaes, estou pronto(a) a reconhec-lo.
Situao 7
___a) Eu fao com que as pessoas saibam exatamente o que eu espero delas.
___b) se algumas pessoas no participam, eu me esforo para fazer com que elas se entrosem no
grupo.
___c) Eu motivo as pessoas apelando para seus valores, seus sentimentos e suas emoes.
___d) Eu percebo a iminncia de um conflito e sei como evit-lo com um comentrio apropriado
no momento oportuno.
Situao 8
___a) Eu escuto atentamente o que as pessoas dizem.
___b) Desde que critiquem com razo, eu reconheo facilmente meus erros e meus
esquecimentos.
___d) Eu peo explicaes complementares desde que no esteja de acordo ou esteja em dvida
sobre o assunto.
___e) Eu demonstro minha aprovao quando algum faz alguma coisa que eu aprecio.
74
NEGOCIAO UNIDADE II
Situao 9
___a) Minha conscincia profissional e minha sinceridade incitam os outros a darem o melhor
deles.
Situao 10
___a) Eu evito abordar assuntos difceis e pontos de vista que possam provocar controvrsias.
___b) Desde que as pessoas no estejam de acordo com minhas ideias, eu lano mo de novos
argumentos para defend-las.
___c) Eu cumprimento alguns pelo seu trabalho, de maneira a incentivar os outros a melhorarem
seu desempenho.
___d) Eu estou atento tanto em como as pessoas se sentem quanto em relao ao que dizem.
Situao 11
___a) Eu apresento minhas ideias com determinao.
___b) Eu exponho clara e energicamente minhas expectativas e exigncias de forma que no sejam
nem esquecidas nem descartadas.
___c) Eu respeito os outros e seus pontos de vista mesmo quando no estou de acordo com eles
___d) Minha confiana nos outros ajuda-os a se sentirem mais fortes e mais confiantes.
Situao 12
___a) Eu fao uso do humor para suavizar ou controlar minhas impresses negativas.
___b) Eu concedo aos outros o tempo e a ateno necessrios para que eles expressem completamente
seus pontos de vista.
75
UNIDADE II NEGOCIAO
Ateno! Apenas algumas linhas esto em ordem alfabtica. Agora, voc vai alocar os valores
colocados em cada situao nas letras respectivas abaixo.
Persuaso
Caractersticas: consiste em levar os outros a aceitarem suas ideias. Preocupao com argumentos
racionais e insistentes.
Distores: disperso. Pode insistir demais nos argumentos, sem fazer propostas concretas.
Afirmao
Caracterstica: consiste em se impor e julgar os outros. Exposio enftica de posies e opinies.
Distores: autoritarismo. Pressiona para que suas ideias sejam aceitas sem discusso.
Ligao
Caracterstica: consiste em facilitar a participao dos outros. Abertura para ouvir mais opinies e
argumentos.
Comportamentos tpicos: ajudar e encorajar a participao dos outros, ser emptico, escutar,
reformular, buscar e criar pontos de acordo. Procura atender a posio do interlocutor e encorajar
sua participao.
76
NEGOCIAO UNIDADE II
Atrao
Caractersticas: consiste em se abrir ao outro e buscar domin-lo. Envolvimento do interlocutor por
empatia e seduo.
Comportamento tpico: estimular os outros, atrair, seduzir, manifestar seus atributos; contaminar
os outros pelo seu prprio comportamento. Partilha informaes, reconhece erros e dvidas e busca
aproximao emocional e pessoal.
Recuo
Caractersticas: consiste em se afastar, transferir as situaes bloqueadas. Vacila diante de situao
difceis e conflitivas.
Comportamentos tpicos: reduzir conflitos, usar o recuo em situao de bloqueio. Adia a negociao,
muda de assunto quando surgem grandes dificuldades e usa o humor para amenizar os problemas.
Os estilos de ligao e atrao, ao contrrio, so estilos PULL. Ns os utilizamos para criar um clima
de confiana na negociao, possibilitando ao outro maior aceitao, ser mais ouvido e estimulado.
Em determinados casos, entretanto, podem ser considerados como estilos fracos e podero no ter
nenhum efeito, desde que se trate de precisar claramente nossas exigncias.
No outro extremo, os estilos PULL podero ser improdutivos: eles no do origem a proposies
e no definem as expectativas.
A negociao requer o conjunto desses estilos utilizados de maneira oportuna. s vezes ser
necessrio adotar o estilo de recuo em relao aos conflitos, propor compromissos (contato),
interrompendo momentaneamente a negociao, para permitir s partes estudar calmamente as
proposies que foram feitas. Do mesmo modo, ser possvel fazer presso sobre o outro utilizando
nosso poder.
77
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
CAPTULO 1
Gesto de Recursos Humanos
Iniciando os estudos, neste captulo, voc vai entender por que as pessoas so importantes para a
sobrevivncia das organizaes, o que as empresas fazem para reter as pessoas e, finalmente, o que
o crescimento em uma organizao.
Programas de produtividade
O conceito de produtividade pode ser apresentado de duas formas:
Para que as organizaes consigam atingir o conceito de produtividade ampla e garantir sua
sobrevivncia, preciso que deem ateno especial s pessoas, j que elas representam um dos
principais fatores responsveis pela qualidade.
Nesse sentido, necessrio valorizar as pessoas por meio de processos de trabalho que considerem
as competncias, o esprito de equipe, a eficincia, o orgulho pelo trabalho, a orientao para o
cliente e a correta utilizao das mquinas e sistemas.
As organizaes tm que ter em mente que so as pessoas que determinam a estratgia e a cultura
de uma empresa.
78
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Se uma organizao for eficaz em administrar pessoas, ela passa a ter muito mais chances de atingir
seus objetivos. No mundo de hoje, esta talvez seja uma das nicas formas de atingir uma vantagem
significativa competitiva.
Assim, o enfoque abordado pela maioria tem sido a satisfao das necessidades prioritrias de cada
ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento positivo.
Uma das formas utilizadas pelas empresas para valorizar as pessoas, de forma a estimul-las a ter
esse comportamento positivo, por meio de teorias da motivao, uma delas a teoria de Maslow
hierarquia de necessidades, que base para o conceito de crescimento do ser humano segundo o
modelo japons, que ser visto no prximo item.
Voc conhece a teoria de Maslow? Pesquise sobre este assunto e aponte os pontos
que considera como positivos e negativos e se acredita que seria vantajoso utilizar
esta teoria nos dias de hoje em uma instituio de sade e por qu?
79
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Isso significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Ningum ou quase ningum
procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
Maslow dividiu essas necessidades em 5 tipos. Como pode ser observado na figura abaixo, o ser
humano s busca a necessidade seguinte quando a anterior est atendida.
80
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Treinar e educar pessoas tarefa difcil, assim, s deve ser feita diante de uma
real necessidade da empresa.
Todas as chefias devem medir e controlar o moral de suas equipes, podendo assim atuar sobre as
causas dos descontentamentos e construir um ambiente de trabalho que todos tenham prazer de
frequentar.
3. O ser humano tem necessidades bsicas que devem ser satisfeitas simultaneamente.
No entanto, quando o homem est ainda em um estado muito primitivo de ter
suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais importncia s necessidades
fisiolgicas. Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades, mas todas
estaro presentes sempre.
O que Maslow props e tem sido aplicado nas empresas a satisfao das necessidades de seus
empregados no estgio em que elas aparecerem. Partindo do princpio que a insatisfao um
estado natural do ser humano e que a satisfao uma situao momentnea, tenta-se manter
uma mdia de satisfao elevada que resulta em um nvel de motivao elevado, o qual Maslow
denomina de moral elevado.
81
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Com relao teoria de Maslow que voc acabou de ler, voc acredita que somente
o pagamento em dia e o aumento do salrio faz com que um funcionrio se sinta
satisfeito?
Justifique sua resposta e, em caso negativo, apresente o que considera que traz a
satisfao do ser humano.
O salrio um meio para satisfazer somente as necessidades fisiolgicas, portanto, somente o salrio
no torna o ser humano satisfeito porque, para manter o moral elevado, necessrio satisfazer a
todas as necessidades simultaneamente.
Com o aumento de salrio, as pessoas ficaro satisfeitas por um pequeno tempo, retornando
insatisfao logo em seguida. Esse problema do salrio foi resolvido pelos japoneses da seguinte
forma: levando-se em conta que empregado e empresrio tm os mesmos desejos, ou seja, ambos
desejam a sobrevivncia da empresa e ambos desejam ganhar cada vez mais, as empresas japonesas
encontraram no bnus a soluo ideal, em que:
Para ajudar na resposta da questo seguinte, pesquise sobre o assunto no site <http://www.enap.
gov.br/>.
TEXTO 1
O poder da atrao
82
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Quando se olha para a frente, o fator humano ganha mais importncia 73%
das empresas acreditam que continuar crescendo nos prximos anos depende
de conseguir atrair profissionais muito bons.
Qual a sua relao com as instituies de sade e com o que foi visto nos itens
anteriores? Justifique suas respostas.
83
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Este item est diretamente ligado ao aumento da produtividade apresentado anteriormente que
menciona que, para a sobrevivncia e competitividade das organizaes, necessrio ateno
especial s pessoas. Caso julgue necessrio, volte ao item Programas de produtividade.
O esquema abaixo mostra um exemplo prtico das etapas de crescimento de um funcionrio na rea
operacional.
Ao iniciar suas atividades, o funcionrio somente opera, ou seja, executa o trabalho que mandaram
fazer, no questionando se est correto ou no; no tem noo da sua atividade, apenas utiliza a
fora braal.
Finalmente, o funcionrio inspeciona seu prprio trabalho, ensina os outros funcionrios, torna-se
o supervisor, e todo o processo de crescimento se inicia novamente com um outro funcionrio.
Uma das formas utilizadas pelas organizaes para desenvolver o crescimento do ser humano a
adoo do Controle de Qualidade Total (TQC), baseado num programa de educao e treinamento,
pelo qual todas as pessoas da empresa devem mudar sua maneira de pensar. A abordagem tem
como meta desenvolver um clima que conduza emoo pelo trabalho. O resultado do trabalho de
cada ser humano deve significar muito para sua vida. Esse tipo de abordagem surgiu inicialmente
no Japo e conduz ao atendimento de necessidades sociais, de estima e autorrealizao.
84
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
As empresas que adotam o TQC partem do princpio que o homem tem uma natureza boa e sente
satisfao por um bom trabalho realizado; quando ocorre um problema, no existe um culpado, e
sim causas que devem ser bloqueadas.
Faa pesquisas na Internet sobre o tema Qualidade Total para entender mais sobre
o assunto.
reter essas pessoas nos quadros da organizao de tal forma que a organizao faa
parte do projeto de vida de cada um;
criar condies para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte
desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades.
Portanto, a forma de conduo do crescimento do ser humano deve ser pelo desenvolvimento de
suas habilidades conduzindo motivao, que o objetivo do crescimento do ser humano.
A partir de tudo que voc viu neste captulo, conseguiu perceber a importncia das pessoas para a
sobrevivncia e o crescimento das organizaes? Nos prximos captulos, ser firmada esta ideia e
sero apresentadas as formas de gerenciamento de pessoas.
TEXTO 2
85
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
86
CAPTULO 2
Novo perfil da administrao
de pessoal
Neste captulo voc vai entender a importncia das pessoas e das organizaes e da relao que existe
entre elas; em seguida, conhecer a histria da gesto de pessoas e ver a importncia do talento
humano e do capital intelectual no novo conceito de gesto de pessoas e, finalmente, conhecer os
novos papis da administrao de pessoal.
No sei se voc sabe, mas a rea de RH um das mais afetadas pelas recentes mudanas que esto
acontecendo no mundo.
As empresas perceberam que as pessoas constituem o principal elemento dos seus sistemas nervosos
que introduzem a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. As mudanas so tantas
e tamanhas que at o nome d rea est mudando. Em muitas organizaes, a denominao
administrao de recursos humanos ou administrao de pessoal est sendo substituda por
termos como gesto de talentos humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto de
capital humano, gesto de pessoas ou gesto com pessoas.
Se voc respondeu que para proporcionar a nova viso das pessoas no mais como meros
funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como
parceiros e colaboradores do negcio voc est certo.
Neste captulo, utilizaremos tanto o termo gesto de pessoas quanto administrao de pessoal
para tratar do assunto. O objetivo principal deste captulo introduzi-lo no campo da moderna
administrao relacionada com pessoas.
87
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e do esforo das pessoas que dele
dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas
muito difcil, quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provocam.
Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e
atingir seus objetivos globais e estratgicos. As organizaes jamais existiriam sem as pessoas que
lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade.
Assim, voc pode concluir que dependendo da forma como so tratadas, as pessoas podem
aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao. Elas podem ser fonte de sucesso ou
de problemas.
Aponte aes tomadas pelas organizaes que tornam as pessoas fonte de sucesso ou de fracasso.
Caso as pessoas da organizao sejam fonte de fracasso, que atitudes voc considera que devem ser
tomadas para que este quadro consiga ser revertido?
Alguns aspectos que as organizaes precisam atender para as pessoas serem fonte de sucesso.
Elas precisam:
Sempre se soube que as organizaes precisavam de pessoas para trabalhar, mas eram consideradas
apenas um utenslio, uma mquina, sem direito de pensar, de usar sua criatividade. Essa ideia foi
88
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
evoluindo at chegar no conceito que temos hoje sobre a importncia das pessoas nas organizaes;
esta evoluo pode ser acompanhada no item seguinte.
Se voc respondeu algo diferente de desde da poca de Ado, sua resposta est incorreta porque,
desde que o nosso ancestral resolveu atropelar as recomendaes do Criador, o trabalho tem sido
uma constante na existncia do ser humano.
Nesse sentido, voc pode visualizar ao longo do sculo XX, trs eras organizacionais distintas.
Surgiram os antigos departamentos de pessoal, que eram rgos destinados a fazer cumprir
as exigncias legais a respeito do emprego: admisso por contrato individual, anotao em
carteira do trabalho, contagem de horas trabalhadas etc. As pessoas eram consideradas
89
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolvia planejamento, organizao,
direo e controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao
organizacional. Nesse sentido, as pessoas constituam parte do patrimnio fsico na
contabilidade organizacional, ou seja, as pessoas eram coisificadas.
As pessoas deixam de ser agentes passivos e passam a ser consideradas como parceiros da
organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam
resultados previamente negociados.
Lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. As pessoas
passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas
passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva, ou
seja, o elemento bsico do sucesso empresarial.
TEXTO 1
Questo:
Dica:
90
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
TEXTO 2
Questo:
Ento, extremamente importante que se tenham claros os conceitos de talento e capital intelectual.
Ter pessoas no significa necessariamente ter talentos. Um talento sempre um tipo especial de
pessoa, mas nem sempre toda pessoa um talento. Para ter um talento, a pessoa precisa possuir
algum diferencial que a valorize.
91
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Nos dias de hoje, quem responsvel pela gesto de pessoas em uma instituio
de sade? Seria s o setor de Gesto de Pessoas? Na sua opinio, quem deveria ser
responsvel por essa rea? E justifique sua resposta.
Hoje, para uma organizao sobreviver, preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar,
reter e monitorar o talento, s que este um desafio de toda a organizao e no s da rea de Gesto
de Pessoas.
O conceito de talento leva ao conceito de capital humano, que o patrimnio inestimvel que uma
organizao pode reunir para alcanar competitividade e sucesso. O capital humano formado por
dois aspectos principais: contexto e talento.
Esses dois aspectos esto diretamente ligados. Sozinho o talento no vai longe, pois precisa existir e
coexistir em um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir,
portanto, contexto o ambiente interno adequado para que os talentos floresam e cresam.
Assim, no basta ter talentos para possuir capital humano, preciso ter talentos colocados em um
contexto.
O conceito de capital humano leva ao conceito de capital intelectual, que invisvel e intangvel,
diferentemente do capital financeiro, que basicamente quantitativo, numrico e baseado em ativos
tangveis e contbeis. Devido a essas caractersticas, existe dificuldade para gerir o capital intelectual
que composto pelo capital interno, externo e humano.
92
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Os papis hoje assumidos pela rea de Gesto de Pessoas so mltiplos: devem desempenhar papis
operacionais e ao mesmo tempo estratgicos; s dessa maneira podem adicionar valor organizao.
Hoje, existem 4 papis principais da gesto de pessoas na construo de uma organizao competitiva.
93
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Esses novos papis trouxeram vrias mudanas para a administrao de pessoal, como pode ser
observado.
Essas mudanas na rea de Administrao de Pessoal tiveram como consequncia mudanas nas
atribuies dos gerentes de linha, que passaram a se envolver no processo de Administrao de
Pessoal. Para cumprir essas novas responsabilidades, os gerentes de linha devem aprender novas
habilidades conceituais e tcnicas, alm de desenvolver habilidades humanas para lidar com suas
equipes de trabalho. Portanto, no se trata apenas de mudanas na rea de RH, mas tambm no
papel de gerentes de linha, para que o processo seja bem- -sucedido.
TEXTO 3
94
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Como para o setor pblico, houve uma descentralizao das responsabilidades da rea de gesto
de pessoas, que eram atribudas administrao central e passaram para os ministrios e as
agncias administrativas. Essa descentralizao foi igualmente acompanhada da delegao de
responsabilidades aos quadros operacionais dessas agncias e ministrios.
95
CAPTULO 3
Estudo sobre a motivao humana no
trabalho
Neste captulo voc vai aprender o conceito de motivao e sua importncia para o crescimento das
organizaes, conhecer o ciclo motivacional e algumas das teorias motivacionais, alm da teoria de
Maslow apresentada no Captulo 1.
Segue um primeiro texto que um exemplo de uma das formas pelas quais as organizaes podem
utilizar para descobrir se os funcionrios esto realmente motivados: a aplicao de pesquisas.
O texto a seguir o modelo de uma pesquisa intitulada Voc est motivado no seu trabalho?,
que trata de uma ntegra do teste publicado de forma resumida na revista Veja, no 111, de 7 de
fevereiro de 2001. Hoje este material utilizado por Marco Aurlio Ferreira Vianna nas palestras
motivacionais do Instituto do MVC.
TEXTO 1
a. Desde que comeou a trabalhar, voc conta os dias que faltam para a
GRANDE DATA.
d. Voc acha que no dia que sair da empresa morre antes de dormir.
2 Voc est jantando com sua famlia que comea a falar sobre seu chefe.
d. Voc guarda um pedao da torta de chocolate para levar para ele no dia
seguinte.
a. Imediatamente redige uma carta para sua empresa dizendo o que nunca
teve coragem para dizer.
c. Comea a pensar em uma nova relao de trabalho com sua prpria empresa
(parceria).
96
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
b. Voc vai com uma pesada sensao de que est caminhando para a forca.
d. Voc prope que a equipe se mude para um hotel para trabalhar 24 horas
por dia.
d. Voc considera esta turma muito mais importante que sua famlia.
a. Voc acha que o Presidente da Repblica deveria assinar uma lei que tornasse
feriado toda quinta ou tera.
b. Desde o incio do ano, voc j tem planos de viagem para esta data.
97
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
d. Quem est fora da empresa seu corpo, pois seu crebro pertence 24 horas
organizao.
d. Voc no tem dvida de que esta a nica opo que voc admite para sua
vida.
a. Um castigo de Deus.
b. Uma relao burocrtico-jurdica, em que voc troca dez horas do seu dia
por um cheque no final do ms.
c. Uma oportunidade para voc cumprir sua misso terrena, agregando valor
ao universo e recebendo uma justa remunerao material em troca.
12 Voc recebe um convite para sair da empresa. Em que situao voc recusa
ou aceita a nova oportunidade?
98
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Some:
Resultados:
Entre 12 e 17 pontos: deve estar difcil viver. Uma boa soluo realmente
jogar na mega-sena e em todas as loterias ou ento torcer para aquela velha
tia rica morrer e deix-lo como nico herdeiro. Apesar de tudo, tente rever sua
relao com o trabalho e as crenas que construram esta raiva to grande que
voc tem do trabalho.
99
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Conceito de motivao
A motivao fator crtico na definio moderna de gesto de pessoas e influencia direta e
indiretamente as prticas de excelncia em qualidade e alta produtividade e, por conseguinte, a
capacidade sustentada da competitividade corporativa.
Para que tal situao no ocorra, necessrio que o gestor de pessoas exera o papel de motivador,
fazendo com que as tarefas sejam desempenhadas com eficincia, eficcia e prazer. Assim,
necessrio que as organizaes e, principalmente, os gestores de pessoas conheam bem o conceito
de motivao para poder implant-lo.
Existem vrios conceitos para motivao e todos tm um ponto em comum: referem-se ao impulso
da pessoa para agir de determinada forma. Seguem abaixo alguns desses conceitos.
A motivao um impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja.
Se as pessoas forem empurradas, esto meramente reagindo presso. [...]
Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma
coisa, porque veem esse ato como significante para elas. (Autor desconhecido).
Motivao uma energia, uma tenso, uma fora ou, ainda, um impulso
interno aos indivduos.
Com base nos conceitos apresentados e em pesquisas que voc deve realizar, crie
uma definio prpria para motivao, justificando cada parte dela.
100
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Para explicar como a motivao influencia o ser humano, foi desenvolvido o ciclo motivacional,
que explica com mais detalhes como funciona este impulso.
Ciclo motivacional
O organismo humano permanece em estado de equilbrio interno at que um estmulo o rompa e
crie uma necessidade, que uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Essa
necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado anterior de equilbrio. A tenso
conduz a um comportamento ou uma ao capaz de atingir alguma forma de satisfao dessa
necessidade. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e o
organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente.
No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete com a aprendizagem
e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de
certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora do comportamento,
j que no causa tenso ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada
ou, ainda, pode ser recompensada, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao.
Assim, as organizaes tm duas possibilidades de transformar o trabalho em algo que pode alienar
o ser humano ou em algo que pode ser fonte de realizao de necessidades, impulsionando-o em
direo aos seus objetivos pessoais e, por consequncia, aos objetivos da organizao.
Se o indivduo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade toda essa carga
negativa, afetando com isso a imagem da organizao. Se o funcionrio no estiver passando pelo
101
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
ciclo motivacional tranquilamente, sem estresse, ele poder repassar para os clientes internos,
externos e at mesmo para a sociedade toda espcie de ansiedade e frustrao.
No caso das organizaes da rea de Administrao Pblica, at bem pouco tempo atrs, no havia
muita preocupao com a questo da motivao de seus empregados. Para um funcionrio pblico
ser considerado motivado, levava-se em conta apenas o salrio e a estabilidade. Mas essa viso
vem mudando, conforme voc observou no Captulo 1, Texto 2, Ganho de produtividade e ver, no
seguinte texto, sobre o sistema de avaliao e premiao de resultados desenvolvido pela Embrapa
para motivar seus funcionrios.
TEXTO 2
102
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Teorias motivacionais
A partir dos conceitos de motivao e do ciclo motivacional, apresentados nos itens anteriores,
pode-se dizer que, para que haja motivao, preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir
seus objetivos, suas necessidades. Portanto, preciso pensar na valorizao das pessoas, ou melhor,
na valorizao do capital humano, no ambiente de trabalho.
Nesse momento, surgem algumas perguntas que as organizaes devem tentar responder:
103
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Que resposta voc daria para estas perguntas? Justifique suas respostas.
Nesta estratgia, o indivduo premiado, como membro de uma equipe ou individualmente, tem
pontos adicionais para concorrer promoo e progresso salarial por mrito no futuro.
Para tanto, incentiva a participao das chefias das unidades e de seus empregados e equipes de
trabalho no processo de melhoria do Sistema.
Como consequncia da implantao do Sapre, em incio de 1996, j foi possvel identificar aumentos
substanciais nos resultados obtidos no perodo 1996/1997, comparando metas mais consistentes.
Durante muitos anos, pensou-se em salrios e benefcios como fontes de motivao. Hoje, porm,
sabe-se que a motivao muito mais complexa e depende de um conjunto de situaes. Para
enfrentar desafios, o empregado tem que usar da sua criatividade e imaginao, j que o ser humano
multidimensional e, para sentir-se motivado, precisa expandir suas dimenses operacional, social
e poltica.
Criatividade a gerao de ideias novas e inovao a aplicabilidade dessas novas ideias para
criar algo novo, podendo ser: uma nova empresa, um novo produto, um novo servio, um novo
processo, um novo mtodo de trabalho e outros. A figura a seguir apresenta os produtos obtidos da
criatividade e da inovao.
Para auxiliar as organizaes na busca da motivao dos seus funcionrios, ao longo da histria,
vrias correntes surgiram sobre motivao de pessoas nas organizaes. A tradicional concepo do
104
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
homem como um recurso da empresa cedeu lugar, aos poucos, percepo do homem como uma
pessoa com diversas necessidades e que busca a autorrealizao no trabalho.
As teorias apresentadas so vlidas, embora tenham caractersticas prprias dando mais destaque
a alguns aspectos do que a outros. Contudo, a organizao tem a responsabilidade de aplicar a que
melhor se adapta quilo que se deseja, bem como a responsabilidade de motivar pessoas prximas
no ambiente de trabalho.
Neste item sero apresentadas 3 teorias que, apesar de antigas, so utilizadas at os dias de hoje,
juntamente com a teoria de Maslow.. Alm disso, ser dado destaque ao coaching, que a teoria
motivacional dos dias atuais que mais vem sendo utilizada pelas organizaes.
105
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Entretanto, para buscar a satisfao, preciso antes de tudo prevenir a insatisfao. Afinal, no se
pode esperar que os indivduos sintam-se comprometidos e responsveis pelo trabalho se no lhes
so fornecidas condies necessrias para a satisfao das necessidades bsicas.
Diante disso, as organizaes devem ver o salrio como funo agregada de motivao e procurar
utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais.
Teoria de Vroom
Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o
processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de
trabalho em que o indivduo est inserido.
H trs foras bsicas que atuam no indivduo e que influenciam seu nvel de desempenho:
106
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
Esses trs aspectos influenciam a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos est
ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos eles esto presentes, a motivao alta.
Esta teoria leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho
desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles
que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado.
Teorias X e Y de McGregor
Teoria X: os gerentes acreditam que os seus subordinados so incompetentes, que devem ser
controlados a todo momento, no gostam de assumir responsabilidades e, sempre que possvel,
evitam o trabalho. A tendncia desse tipo de gerente dirigir a equipe com mo-de-ferro, deixando
muito pouco espao para participao no processo decisrio.
Teoria Y: os gerentes acreditam que as pessoas tendem a fazer um bom trabalho apenas pelo
prazer de fazer bem feito.
Na maioria dos casos, os gerentes atuam em uma posio intermediria entre esses dois estilos,
dependendo da situao e das caractersticas de seus subordinados em relao predominncia de
comportamento.
107
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
Coaching
Antes de falarmos sobre a Teoria do Coaching, interessante dar o significado de coach, coaching e
cliente, para facilitar a compreenso da teoria. Seguem as definies.
Coach: termo ingls que tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de
treinador, preparador, o tcnico como conhecemos. A figura do treinador de
futebol a que mais se aproxima de quem tem a funo de coach, porque estimula
um jogador ou um time inteiro a trabalhar em equipe, a se manter informado sobre
o que acontece com seus adversrios, a aceitar e a vencer desafios.
Portanto, dessa comparao com o jogador de futebol, pode-se observar que o coach tem a funo
de dar suporte ao cliente, servir ao cliente e no o contrrio. Mesmo que seja um lder apoiando
pessoas do seu time, ele est a servio do time e no o inverso.
Tambm tem o significado de carruagem, que est relacionado a levar o cliente do lugar que ele est
para outro.
Considera o coaching como uma teoria que traz bons resultados? Quais os pontos
que considera positivos e negativos dessa teoria? Justifique suas respostas.
um relacionamento no qual uma pessoa (coach) se compromete a apoiar outra (cliente) a atingir
um determinado resultado: seja para adquirir competncias, seja para produzir uma mudana
especfica. Mas no significa um compromisso apenas com os resultados, e sim com a pessoa como
um todo, seu desenvolvimento e sua realizao.
estruturado para ajudar as pessoas a atingirem suas metas em suas vidas pessoais, carreiras,
empreendimentos ou organizaes. Por meio do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado,
melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interao entre o coach e o cliente faz com
que este descubra seus sonhos, suas metas e seu potencial inexplorado. Ajuda o cliente a transformar
esse conjunto em ao e a no perder o foco no caminho da implantao. Essa parceria cria uma
sinergia cujo objetivo tornar o cliente a melhor pessoa que ele possa ser.
Pelo processo de coaching, novas competncias surgem, tanto para o coach quanto para seu
cliente. No so s competncias tcnicas ou capacidades especficas, das quais um bom programa
de treinamento poderia dar conta perfeitamente. Coaching mais do que treinamento. O coach
permanece com a pessoa at o momento em que ela atingir o resultado. dar poder para que a
108
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
pessoa produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se traduzam
em resultados.
Entretanto, para que o processo de coaching tenha resultados efetivos, fundamental que o cliente
seja responsvel pelo seu prprio sucesso, certificando-se de que a vontade de mudar sua vida sria
e verdadeira e que est pronto para explorar, desafiar e mudar pensamentos, sentimentos e aes
que no esto funcionando. O papel do coach de apoiador, direcionador, e no de responsvel pela
obteno de resultados. Este papel, como j foi falado, do cliente.
Existem vrios sites na Internet sobre coaching, faa pesquisas e entenda melhor do
assunto. Trs exemplos de sites para voc pesquisar:
<www.rh.com.br>;
<http://revistamelhor.uol.com.br/>;
<www.hsm.com.br>.
109
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
TEXTO 3
Tadeu Alvarenga
110
GESTO DE PESSOAS UNIDADE III
111
UNIDADE III GESTO DE PESSOAS
o ser humano sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz e sente-se
motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realizao de seu sentido;
112
MUDANAS
ORGANIZACIONAIS E UNIDADE IV
AGREGAO DE PESSOAS
CAPTULO 1
Desenvolvimento organizacional
O Captulo 4 deste Caderno prope a apresentao de temas como sistema orgnico, criatividade,
mudana e desenvolvimento organizacional.
O treinamento um esforo de melhoria individual. Como tal, ele indispensvel, mas insuficiente
para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mudana (Vide Captulo 6
Capacitao). Torna-se necessrio um esforo mais amplo e compreensivo de mudana e melhoria
organizacional.
No passado, as organizaes eram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas
e acabadas e no necessitassem de melhoria ou ajustes com o passar do tempo. Parecia que o
mundo no sofria mudanas. As organizaes exigiam um comportamento burocrtico, repetitivo e
reprodutivo das pessoas. O foco concentrava-se na eficincia: fazer as coisas exatamente de acordo
com as regras, mtodos e procedimentos da organizao. As pessoas no podiam pensar, mas
apenas executar e seguir as ordens dadas, ou seja, as organizaes utilizavam um sistema mecnico.
Mas os tempos mudaram. Estamos em uma era de instabilidade e de mudana que requer pessoas e
organizaes dinmicas, flexveis e inovadoras. Na atual conjuntura, as empresas encontram-se em
113
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Aponte as principais mudanas que voc identifica no cenrio antigo e no atual das
organizaes. Apresente as vantagens e as desvantagens de cada um dos cenrios e
a partir dessa anlise diga qual dos cenrios voc considera mais vantajoso para as
organizaes. Justifique suas respostas.
Neste novo contexto, o sistema orgnico de organizao passou a ser necessrio para enfrentar o
ambiente fluido e mutvel. E o que seria este sistema orgnico?
Uma atitude tomada pelas organizaes orgnicas a imposio de um novo e diferente padro de
comportamento das pessoas; um comportamento criativo e inovador. J no basta a eficincia nem
114
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais
importantes responsabilidades gerenciais, pois quem erra pode acertar mais rapidamente. A
criatividade a base para mudana construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao.
Os gerentes esto sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade
e o surgimento de novas ideias. Aqui, os gerentes devem assegurar a implementao de boas ideias
para novos ou diferentes processos de trabalho.
TEXTO 1
Como impedir a inovao em sua empresa? muito fcil! Basta seguir etapas
e regras para eliminar qualquer tentativa de inovar ou criar.
115
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Mudana organizacional
Pelo que foi visto no item anterior, pode-se dizer que a mudana um aspecto essencial da
criatividade e da inovao nas organizaes hoje e, consequentemente, da sua sobrevivncia.
A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios,
na tecnologia, no tempo e no clima, portanto, se as organizaes no estiverem sempre passando
por processos de mudana, no sobrevivero nos dias de hoje.
116
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja
na sua forma pura, seja em um nmero quase infinito de combinaes.
Alm disso, importante destacar que o processo de mudana ocorre em um campo de fora que
atua dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte s
117
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Para que o processo de mudanas seja realizado e seja bem-sucedido, necessrio que exista o
agente de mudana, que a pessoa que dentro ou fora da organizao conduz ou guia o processo de
mudanas em uma situao organizacional.
O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas para poder conduzir o
processo de mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao
ao passado.
TEXTO 2
Beatriz Campos
Voc j parou para pensar como voc lida com os processos de mudanas?
Voc busca mudanas continuamente ou espera que elas venham at voc?
Aprecio este movimento nas pessoas que conseguem perceber, como uma
atitude positiva, e encarar como um ganho a nova forma de agir, pensar, ser
e vivenciar.
118
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Se olharmos para trs, do que ramos h 10, 15, 20 anos, muitas mudanas
ocorreram e graas a elas estamos em um nvel de maturidade mais elevado.
Do mesmo modo, uma empresa atinge seu desenvolvimento de acordo com o
processo de mudana e disponibilidade das pessoas para que isto ocorra. Ento,
conclumos que mudanas so inevitveis, como tambm de primeirssima
necessidade para nosso crescimento e aprimoramento. Mas por que resistimos
s mudanas diante de questes que podem ser to imprescindveis?
119
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
O Texto 3, a seguir, um trecho dos Cadernos ENAP, no 28, (parte 3), e apresenta algumas
sugestes para melhor encarar as mudanas que esto ocorrendo na administrao pblica do
Canad, tendo como exemplo a transio da fora de trabalho.
TEXTO 3
120
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Isso exige compromisso firme por parte dos dirigentes. Eles devem tornar
absolutamente claro, por meio de suas palavras e aes, que a gesto dos
recursos humanos faz parte da funo de todos os gerentes e no deve ser
simplesmente delegada a especialistas.
121
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Essas informaes devem tambm ser orientadas para resultados avaliados por
meio de levantamentos e outras mensuraes de desempenho regularmente.
122
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios: para que eles prprios
possam identificar e implementar as mudanas sejam tcnicas, procedurais,
estruturais ou outras necessrias para melhorar o funcionamento da organizao.
123
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Essas limitaes no significam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas em
que o programa precisa ser aperfeioado. As organizaes podem melhorar a qualidade dos esforos
de DO por meio das seguintes providncias:
Portanto, para que as organizaes sobrevivam no mercado competitivo dos dias de hoje, devem
encarar que necessrio realizar mudanas organizacionais e que o desenvolvimento constante
deve virar uma cultura da empresa.
Vale ressaltar que isso no pode ser realizado sem um planejamento. necessrio haver um estudo
para adoo da melhor estratgia, um planejamento desta adoo de forma lgica e uma aplicao
com constante monitoramento e feedback.
124
CAPTULO 2
Recrutamento e seleo
Neste captulo, sero apresentados os processos de recrutamento e seleo que fazem parte do
processo de agregar pessoas, que a porta de entrada para as organizaes.
Antes de voc iniciar seus estudos sobre recrutamento e seleo, gostaria que lesse a seguinte
afirmao:
Voc acha que essa afirmao est correta? De acordo com sua resposta, apresente
os motivos que justificam sua opinio.
Se sua resposta foi sim, voc est errado! Voc dever voltar aos captulos anteriores para realizar
uma reviso. Caso sua resposta tenha sido negativa e esteja relacionada s explicaes que sero
apresentadas abaixo, continue seus estudos, porque voc est no caminho certo, parabns!!!
As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para
substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoas em pocas de
crescimento e expanso. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas, fazem parte desse processo
de introduzir novos elementos humanos na organizao, como pode ser observado na prxima
figura. Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto,
uma atividade tipicamente positiva e convidativa , a seleo , ao contrrio, uma atividade de
escolha, de classificao e deciso e, portanto, restritiva e obstativa.
125
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Recrutamento
As pessoas e as organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam
como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias, mas,
para que essa relao seja possvel, necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as
oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas saibam como procur-las para iniciar em seu
relacionamento.
O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de duas mos:
ele comunica e divulga oportunidade de emprego ao mesmo tempo que atrai candidatos para o
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos
bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. O processo de
recrutamento mostrado na figura abaixo.
Esses mercados tem passado por inmeras mudanas. Voc considera que essas
mudanas so positivas ou negativas para a organizao e os candidatos? Justifique
suas respostas.
126
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais
empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes.
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UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
O MRH dinmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do Ministrio do Trabalho, os 24,1
milhes de trabalhadores empregados no setor formal da economia apresentam elevado ndice de
rotatividade: no decorrer de 1997, aproximadamente 8 milhes de assalariados foram demitidos.
Isso significa que 30% dos trabalhadores trocaram de emprego. um ndice extremamente alto de
rotatividade.
Formas de recrutamento
Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo:
Para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no
sentido de alcanar os candidatos que deseja buscar, para trazerem experincias e habilidades no
existentes na organizao.
Para realizar o recrutamento externo, necessrio utilizar vrias e diferentes tcnicas para
influenciar e atrair candidatos, o que no necessrio para o interno. Isso ocorre porque, enquanto
o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos,
o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo
MRH e que nem sempre recebero os sinais referentes s oportunidades.
Essas tcnicas tratam de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde
quer que ele esteja, atrado para a organizao.
128
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
A construo do anncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar
e poder reagir ao anncio, que deve possuir quatro caractersticas:
chamar ateno;
desenvolver o interesse;
ao.
129
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
suas novas polticas de RH, e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em
potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer em curto prazo.
No caso de uma instituio de sade, como voc diria que ocorre o processo de
recrutamento interno e externo, igual das organizaes pblicas? influenciado
pelo mercado de recursos humanos e mercado de trabalho? Vem passando por
mudanas? Justifique suas respostas.
As organizaes deste meio realizam a comunicao das suas vagas por meio de editais e tambm por
anncios/reportagens em jornais que indicam a leitura dos editais para obter todas as informaes.
Pode-se observar, pelo texto seguinte, que o nmero de ofertas neste ano est bem elevado.
TEXTO 1
H Vagas
Para muitos, este poder ser o ano dos concursos pblicos. S o Executivo
federal tem engatados os editais para as provas de quatro carreiras, que juntas
abriro 1.432 vagas de nveis mdio e superior no Ministrio da Previdncia e
nos institutos nacionais de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(Inmetro) e de Propriedade Intelectual (INPI). A expectativa que a criao
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MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
de outras 5.891 vagas sejam autorizadas este ano pelo governo, uma vez que
esse o nmero de profissionais terceirizados que devem ser substitudos na
administrao direta, segundo determinao do Tribunal de Contas da Unio
(TCU).
Essa troca vai gerar no total 26.111 novos cargos para servidores at o fim do
mandato do presidente Lula, em 2010. O prprio governo, contudo, acredita
que esse nmero deve ainda ser maior alega que h vrias carreiras e rgos
que precisam de expanso. E, segundo expectativas de mercado, no cmputo
geral das esferas federal, estaduais e municipais, cerca de 50 mil postos sero
abertos por intermdio de concurso ao longo desse ano.
O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Como toda e qualquer
atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao
dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a
que custo. O recrutamento influencia consideravelmente parcela do MRH. No enfoque quantitativo,
quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo,
o mais importante trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
seletivo. incrvel a proporo ente os candidatos que se apresentam e os que so aproveitados para
disputar o processo de seleo, como pode ser observado na figura a seguir.
131
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
De tudo que foi apresentado at aqui, pode-se deduzir que o recrutamento no sai barato. Custa
tempo e dinheiro. Mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste
sentido. Recrutar pessoas passou a ser estratgia para as organizaes. Atrair talento fundamental
para o sucesso organizacional, seja em longo, seja em curto prazo.
E no caso de uma instituio de sade, voc acha que essa pirmide aplicvel?
Em caso negativo, construa uma distribuio para os processos de recrutamento e
seleo, e, em caso afirmativo, justifique sua resposta. E com relao aos gastos com
recrutamento, voc considera altos para as organizaes dessa rea?
TEXTO 2
EmployeeValueProposition
132
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Seleo
A seleo de pessoas funciona logo aps o recrutamento, como uma espcie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao, aquelas que apresentam caractersticas
desejadas pela organizao. A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so
mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando a manter ou a aumentar a eficincia
e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital
intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: em razo de dados e informaes
sobre o cargo a ser preenchido ou em funo das competncias desejadas pela organizao.
As exigncias dependem desses dados e das informaes para que a seleo tenha maior objetividade
e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser
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UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Quando x maior do que y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um
determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so iguais, dizemos que
o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel y for
maior que x, o candidato reuniu mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se
superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto
de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao que admite uma certa
flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. As variveis x e y podem ser observadas na
figura a seguir.
134
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Seleo: h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher,
ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio.
Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada
candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que
se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato ser aprovado
ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado, admitido. Se rejeitado, passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretendem preencher,
at se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Neste modelo, a
organizao no considera o candidato interessado em um nico e determinado
cargo, mas como candidato organizao e que poder ser posicionado no cargo
mais adequado s suas caractersticas pessoais.
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras distintas:
135
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
requisio de pessoas: constitui uma ordem de servio que o gerente emite para
solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante;
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de
referncia estabelecida.
A partir dessas informaes, o processo de seleo d condies de convert-las para sua linguagem
de trabalho criando a ficha de especificaes do cargo.
Tcnicas de seleo
Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o
outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentaram. O
passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos
adequados. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do
candidato por meio de amostras de seu comportamento.
As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para obter informaes necessrias
a respeito dos candidatos. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista;
provas de conhecimento ou de capacidade; testes psicolgicos; testes de personalidade e tcnicas
de simulao.
A figura a seguir apresenta o processo de seleo envolvendo tcnicas para coleta de informaes
sobre o cargo e a escolha de candidatos.
136
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
TEXTO 3
Hoje em dia a seleo por competncias vem ganhando espao nas organizaes.
Isso porque, por meio dela, se diminuem as chances de a seleo dar errado,
sendo capaz de medir cada habilidade que os indivduos possuem para um
bom desempenho no cargo.
137
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Nos dias de hoje, a pessoa que no tem competncia est fora do mercado
de trabalho e no vista de boa maneira. A palavra competncia tornou-
se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando as
competncias, se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.
138
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de
triagem, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, teste psicolgico,
testes de personalidade e tcnicas de simulao.
Assim, pode-se observar que a seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas
ou de fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. medida que so bem- -sucedidos,
os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. medida
que no conseguem superar as dificuldades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo.
Nas etapas iniciais, ficam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, ficando as tcnicas
mais caras e sofisticadas para o final. O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias
tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de acordo com o perfil de complexidade
do cargo a ser preenchido.
Voc encerrou mais um captulo, espero que tenha ficado claro como funcionam os processos
recrutamento e seleo.
No captulo seguinte, ser apresentada a forma de capacitar as pessoas que a organizao recrutou
e selecionou.
139
CAPTULO 3
Gesto por competncias
Neste captulo, ser apresentada a gesto por competncias, que se tornou to importante para a
sobrevivncia das organizaes como o capital humano.
Importncia da competncia
Com a evidncia de um ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam
ser permanentemente reinventadas, os setores de menor grau em tecnologia e conhecimento
perdem, inexoravelmente, participao econmica. O desafio de produzir mais e melhor vem
sendo suplantado pelo desafio permanente de criar novos produtos, servios, processos e sistemas
gerenciais revolucionrios.
Para sobreviver nesse ambiente dinmico, a Gesto de Recursos Humanos incorporou, na prtica
organizacional, o conceito de competncia como suporte do modelo gerencial e de pessoas. Observa-
se que as organizaes tanto nacionais quanto internacionais, cujas competncias tm valor
percebido pelo cliente, tm maior diferenciao entre concorrentes e aumentam sua capacidade de
expanso.
A prxima figura apresenta o que mudou na Gesto de Recursos Humanos para transformar-se na
formao de competncias.
140
MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Essa nova gesto de recursos humanos faz com que a gerao de novos conhecimentos seja
um processo contnuo na organizao. Este oportuniza um crculo virtuoso estimulando o
desenvolvimento de suas competncias, a adoo de prticas gerenciais compatveis com os
processos de criao e aprendizado individual, a coordenao sistmica de esforos em vrios
planos: organizacional e individual; estratgico e operacional.
Existem inmeras definies para competncia, como as mencionadas no item a seguir. Leia essas
definies e pesquise outras em livros e na Internet e crie a sua prpria, com o que voc considera
mais relevante. Explique sua definio em detalhes.
141
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Segundo pesquisa realizada, apenas 21% das organizaes dessa rea relatam que tm um sistema
de Gesto de Competncias implantado, mas 50% indicam a inteno de implant-lo, conforme
pode ser observado.
Sendo:
Competncias
No final da Idade Mdia, a palavra competncia pertencia linguagem jurdica e era utilizada
para designar algum ou uma instituio para apreciar e julgar certas questes, por conseguinte, a
amplitude do termo foi reconhecida socialmente sobre a capacidade do indivduo em pronunciar-se
a respeito de alguma coisa especfica.
Com o passar do tempo, o significado foi adquirindo conotao genrica, sobretudo nas organizaes,
para qualificar o indivduo capaz de realizar com habilidade determinada tarefa. Seguem algumas
definies de competncia utilizadas nos dias de hoje.
Competncia(s) (so):
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MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Lembra que no captulo anterior foi dito que o treinamento objetiva repassar
ou reciclar ou desenvolver os conhecimentos, habilidades ou atitudes e que a
competncia a transformao em resultados? Portanto, treinamento e competncia
esto diretamente ligados. Caso no se lembre volte ao captulo anterior.
Competncias individuais
No h uma concordncia quanto ao conceito de competncia individual.
A figura abaixo apresenta alguns itens de competncias individuais claro que nenhuma pessoa ter
todos os itens desenvolvidos e no quadro seguinte so apresentados os principais conhecimentos,
habilidades e competncias para uma pessoa ser considerada competente em um determinado item
nos dias de hoje; o mercado est sempre passando por mudanas, esses conhecimentos, habilidades
e competncias provavelmente sero alterados.
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UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
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MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Raciocnio Lgico;
Conhecer o Negcio, Ambiente Comprometimento;
Capacidade De Sntese,
Externos e Interno da Empresa;
Capacidade de Observao e
Identificar Oportunidades e Anlise e Realizao;
Estratgica;
Ameas;
Definir com Clareza a Misso da Discernimento;
Viso Estratgica Pontos Fortes e Fracos; rea, Metas e Objetivos
Atitude Sistmica;
Capacidade de elaborar Planos
Conhecer o Mercado, Clientes e
para Conquista de Metas e Confiana;
Concorrncia;
Resultados;
Tcnicas de Planejamento Versatilidade;
Criar e Conduzir Cenrios
Estratgico
Flexibilidade;
Inovao
Respeitar difrenas;
Cordialidade;
Administrar Conflitos;
Acolher Opinies; Flexibilidade;
Tcnicas de Motivao e
Resoluo de Conflitos; Capacidade de Trabalhar em Bom Humor;
times e de argumentar; Autocontrole;
Sistemas Humanos de
Trabalho em equipe
Personalidade; Negociar, Persuadir e Convencer; Cooperativismo;
Coaching; Emitir e Receber Feedback;
Respeito Hierarquia;
Comunicao Interpessoal Observar;
Empatia, Comprometimento;
Delegar
Conviver com Ambiguidades;
Proatividade
Discernimento;
Administrar Tempo;
Conhecimentos Tcnicos, Raciocnio Lgico;
dos Processos, Normas e Capacidade de Sntese e de
Procedimentos; Anlise; Agilidade de Raciocnio;
Conhecimentos
Conhecimento do Cliente; Pr-Disposio para Aprender;
Especficos Planejar;
Redao e Lngua Portuguesa; Comprometimento;
Autodesenvolvimento/
Tecnologia de Ponta Concetrao;
Destreza
Boa Memria
Imparcialidade;
Redigir; Racicocnio lgico
Conhecer o Negcio;
Argumentar; Agilidade de Racicocnio;
Capacidade de Anlise Metodologia de Pesquisa;
Analisar Criteriosamente; Concentrao;
Redao em Lngua Portuguesa
Ter Viso Sistmica Boa Memria;
Posicionamento
Inter-relacionamento pessoal;
Cooperativismo;
145
UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
E, finalmente, com relao s competncias individuais, as pessoas podem ser classificadas de duas
formas:
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MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Ser dado destaque s competncias essenciais, j que so elas que contribuem para que as
organizaes se tornem competitivas.
As organizaes que implementam suas estratgias com base nas competncias essenciais podem
iniciar o seu processo estratgico, reconhecendo suas capacidades e competncias crticas, a partir
de uma perspectiva interna dos processos de negcio, considerando a expectativa dos clientes,
selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer
maior valor agregado.
TEXTO 2
Disponvel em <http://www.competenciasonline.com.br/index.
php?cat=78&pag=200>.
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UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
5. Influncia (I): elabora com sucesso o apoio para ideias sem uso do poder
hierrquico. Constri efetivas relaes interpessoais com colegas, fornecedores,
parceiros e clientes internos e externos.
Mapeamento e desenvolvimento de
competncias
Nos itens anteriores foram apresentados os tipos de competncias e a importncia delas para as
organizaes se manterem competitivas. Aqui cabe uma pergunta, como as organizaes fazem para
mapear e desenvolver essas competncias?
Segue um texto, que mostra como a Petrobras realiza seu processo de desenvolvimento
de competncias para uma organizao de administrao pblica. A partir dessa
leitura e de pesquisas que voc dever realizar, crie um projeto para mapeamento e
desenvolvimento de competncias em uma organizao de administrao pblica.
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MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Por este exemplo verifica-se claramente a relao direta entre capacitao e competncias.
TEXTO 3
<http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/sti/publicacoes/
futAmaDilOportunidades/rev20020423_09.pdf>.
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UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
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MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS UNIDADE IV
Podemos resumir gesto de competncias como um modelo que aborda a Gesto de Pessoas de
maneira abrangente e sistmica, cujo objetivo planejar, selecionar e desenvolver as competncias
necessrias ao respectivo negcio (BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 11), a partir das estratgias
da organizao e das expectativas dos clientes, e com os seguintes objetivos:
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UNIDADE IV MUDANAS ORGANIZACIONAIS E AGREGAO DE PESSOAS
Assim, podemos dizer que, para as organizaes se tornarem competitivas atualmente, necessrio
incorporarem o conceito de competncia ao seu modelo de gesto. Esse conceito pode afetar at
mesmo a forma como as organizaes recompensam seus funcionrios.
152
Para (No) Finalizar
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PARA NO FINALIZAR
Ela desafiou a cada um de ns a estudar poesia e viv-la em nossa vida diria. No fim do ano, Rosa
terminou o ltimo ano da faculdade que comeou todos aqueles anos atrs. Uma semana depois da
formatura, Rosa morreu tranquilamente em seu sono. Mais de 2 mil alunos da faculdade foram ao
seu funeral, em tributo maravilhosa mulher que ensinou, pelo exemplo, que nunca tarde demais
para ser tudo aquilo que voc pode ser.
(Autor desconhecido)
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Referncias
BERNSTEIN, Albert J. Vampiros emocionais, So Paulo: Editora Campus, s/d.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. p.
17-18.
FLEURY, Maria Tereza Leme.; FISCHER, Rosa Mara (Org). Processos e relaes de trabalho
Teoria e prtica da negociao. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1985.
155
REFERNCIAS
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