A cpia do material didtico utilizado ao longo do curso de propriedade do(s) autor(es), no podendo a

contratante vir a utiliz-la em qualquer poca, de forma integral ou parcial. Todos os direitos em relao ao
design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas. Todo o contedo deste material
didtico de inteira responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citao/divulgao parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instncia, pela
secretaria de sua unidade. Caso voc no tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientaes e os
esclarecimentos necessrios, utilize o canal institucional da Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
 3

Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 4
1.2 CARGA HORRIA TOTAL ......................................................................................... 4
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 4
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO .................................................................................... 4
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................... 4
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO ...................................................................................... 4
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ................................................................................. 5
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................ 5

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 6

2.1 A IMPORTNCIA DOS MODELOS DE NEGCIO ................................................................. 6
2.2 A ESTRATGIA DE LONGO PRAZO SEGUNDO MICHAEL PORTER ........................................... 11
2.3 O DIAGNSTICO SWOT (STRENGTHS-WEAKNESSES-OPPORTUNITIES-THREATS) ................... 17

Gesto Estratgica
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Gesto Estratgica: Conceitos, processos e Escolas. Anlise de setor industrial e de
posio competitiva. Modelo das Foras de Porter. Desenvolvimento da Estratgia de
Negcios. Misso, Viso, Matriz SWOT, Implementao Estratgica

1.2 Carga horria total

24 Horas-aula

1.3 Objetivos
Criar um entendimento sobre os componentes e as caractersticas da Estratgia em
uma organizao, atravs da discusso de conceitos tericos e de exemplos
documentados

Exercitar a aplicao de Metodologias de Planejamento Estratgico, utilizando

exerccios prticos e estudo de casos.

1.4 Contedo programtico

Planejamento Pensamento Estratgico
Estratgico Planejamento Estratgico
Gesto Estratgica
Modelos de Formulao Estratgica
Anlise do Setor Modelo OT
Industrial e Posio Modelo PEST
Competitiva Anlise Estrutural da Indstria (Modelo Porter)
Anlise Interna Recursos e Competncias
Cadeia de Valor
Fatores Crticos de Sucesso
Desenvolvimento da Misso / Viso
Estratgia de Negcios Matriz SWOT
Posicionamento Estratgico
Implementao Modelo BSC
Estratgica Plano de Ao

1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos/ conceituais, calcadas em exemplos de
aplicabilidade prtica, exerccios e estudo de caso.

1.6 Critrios de avaliao

Os participantes sero avaliados atravs de prova individual e trabalho em grupo, sendo
necessria a nota final mnima de 7,0 (sete) para sua aprovao.

Gesto Estratgica
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1.7 Bibliografia recomendada

ANSOFF, H, Igor e MaCDONNELL, Edward J : The New Corporate Strategy , John
Wiley & Sons 1988

PORTER, Michael E: Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando um

Desempenho Superior, Editora Campos-1986

HAX, Arnold & MAJLUF, Nicolas: The Strategic Concept & Process A Pragmatic
Approach, Prentice Hall, New Jersey, 1991

Curriculum vitae do professor

BELMIRO FERREIRA DA COSTA E SILVA JUNIOR, Mestrado em Administrao e
Desenvolvimento Empresarial, IAG-Master em Seguros pela PUC Pontifcia Universidade
Catlica do Rio de Janeiro, Especialista em Estratgia Empresarial, Graduado em
Administrao de Empresas pela Faculdade de Cincias Sociais e Polticas do Rio de
Janeiro, atualmente Diretor de Seguros do C.V.G. - R. J. (Clube de Vida em Grupo), scio
Diretor DAL Marketing Consultoria, empresa voltada para treinamentos empresarias em
Marketing & Vendas e Estratgia Competitiva. Atualmente, ministra cursos de ps-
graduao na FGV, IAG PUC Rio, FUNCEFET Rio e Maca e FUNENSEG, alm de ser o
Coordenador de Ps Graduao em Gesto de Pessoas, Professor e Palestrante em
diversas Empresas do Brasil em Cursos de Marketing, Marketing Estratgico,
Planejamento Estratgico, Tcnicas Avanadas de Vendas, Marketing de Servios,
Treinamento em RH e Gesto do Conhecimento e Seguros de Empreendimentos.
Treinamento Tcnico em Gesto em Vendas na New York Life Insurance Company New
York - USA Out. 2002 e Treinamento Tcnico em Customer Relationship Management
New England Financial Boston - USA - Out. 2002. Foi Superintendente Comercial da
Unibanco Seguros e Superintendente Geral Comercial da Bradesco Vida e Previdncia.

Gesto Estratgica
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2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 A importncia dos modelos de negcio
EM QUALQUER POCA OU CIRCUNSTNCIA, NENHUMA EMPRESA JAMAIS CONSEGUIU SER BEM-SUCEDIDA
SEM ELES
Por Joan Magretta

A expresso "modelo de negcio" foi uma das mais badaladas durante o boom da
internet. Sempre invocada "quando se queria glorificar planos elaborados s pressas e
sem o devido acabamento". As empresas no precisavam de estratgia, nem de
competncias especiais e tampouco de clientes -- bastava-lhes um modelo de negcio
baseado na web com promessas de lucros fabulosos no futuro. Muitas pessoas
embarcaram nesse conto da carochinha e se deram muito mal. Com a inevitvel
reviravolta que se sucedeu, o conceito de modelo de negcio saiu de moda quase to
rapidamente quanto as empresas ponto-com.

uma pena. Houve um grande afluxo de capital para o financiamento de modelos de

negcio pouco consistentes. Assim, no se deve culpar o conceito em si, mas o mau uso
e as distores de que ele foi vtima. Um modelo de negcio sadio continua sendo
essencial para toda organizao bem-sucedida, no importa se se trata de um
empreendimento de risco ou j estabelecido. Contudo, antes que a gerncia possa aplicar
o conceito, necessrio que esteja munida de uma definio de trabalho simples e capaz
de afastar a nvoa difusa que cerca a expresso.

UMA HISTORIA QUE VALE A PENA CONTAR

O termo "modelos" evoca imagens de quadros-negros repletos de frmulas matemticas

hermticas. Mas, no fundo, eles no passam de histrias que explicam como as
empresas funcionam. Um bom modelo de negcio responde sem dificuldade a indagaes
h tempos formuladas por Peter Drucker: quem o cliente? O que importante para
ele? Alm disso, responde tambm quelas perguntas que todo gerente srio se faz:
como possvel ganhar dinheiro nesse negcio? Que lgica econmica permite que eu
proporcione ao cliente aquilo que ele deseja a um custo suportvel?

Para responder a essas perguntas, nada melhor do que acompanhar a evoluo de um

dos modelos de negcio mais bem-sucedidos de todos os tempos: o de cheques de
viagem. Em 1892, durante um perodo de frias na Europa, J.C. Fargo, presidente da
American Express, passou por terrveis transtornos ao procurar converter suas cartas de
crdito em dinheiro. "Minhas cartas de crdito revelaram-se to inteis quanto papel de
embrulho molhado", disse ele. A American Express criou ento o cheque de viagem.
Nascia a um modelo de negcio dotado de todos os elementos indispensveis a uma boa
histria: personagens delineadas com preciso, motivaes plausveis e uma trama em
que transparece uma compreenso clara do que valor. Em troca de uma pequena taxa,
o cliente poderia comprar paz de esprito (os cheques tinham seguro contra perda e
roubo) e convenincia. Os comerciantes aceitavam os cheques porque confiavam na
marca American Express. E tambm porque, ao aceit-los, atraam mais clientela.

Gesto Estratgica
 7

A American Express, por sua vez, descobrira um negcio de risco zero, j que os clientes
pagavam em dinheiro pelos cheques. A entra o elemento impondervel da trama, a
lgica econmica subjacente que transformou a operao em uma mquina de dinheiro:
a flutuao. Na maior parte dos negcios, o custo precede a receita. Os cheques de
viagem viraram de cabea para baixo esse ciclo. Uma vez que as pessoas pagavam pelos
cheques antes de us-los, a American Express passava a desfrutar de algo com que os
bancos h tempos se regalavam -- o equivalente a um emprstimo sem juros do cliente.

Como mostra a histria, um modelo de negcio bem-sucedido melhor do que quaisquer

outras opes disponveis. O modelo de negcio de Fargo mudou as regras do jogo --
neste caso, a rotina econmica de quem viaja. Ao eliminar o temor de assaltos e as
horas gastas na tentativa de obter dinheiro em uma cidade estranha, os cheques
derrubaram uma das principais barreiras s viagens, fazendo com que um contingente
maior de pessoas se dispusesse a viajar. Geraram uma demanda nova e crescente.
Foram, durante dcadas, o meio preferido de transporte de dinheiro para o exterior, at
que uma nova tecnologia -- o caixa eletrnico -- proporcionou aos usurios uma
convenincia maior.

Uma nova trama de modelo de negcio poder requerer o projeto de um novo produto
destinado a satisfazer uma necessidade no atendida, como no caso dos cheques de
viagem. Pode ainda suscitar uma inovao do processo, um meio mais bem-acabado de
produo, de venda ou de distribuio de um produto ou servio j testado.

Um bom exemplo disso o negcio de marketing direto criado por Michael Bronner, em
1980, quando ainda estudava na Universidade de Boston. Assim como seus colegas,
Bronner comprava -- de vez em quando -- tquetes que davam direito a descontos em
livrarias e restaurantes. Os estudantes pagavam uma taxa pequena pelos tales.
Bronner, porm, teve uma idia melhor. claro que os tales geravam valor para os
estudantes, mas podiam gerar mais valor ainda para os comerciantes, bastando para isso
que aumentassem suas vendas de pizza ou de cortes de cabelo. A chave para a liberao
desse potencial seria o aumento da distribuio -- o que significava colocar um talo de
tquetes na mochila de cada um dos alunos da universidade.

Havia dois problemas. Em primeiro lugar, os estudantes no tinham dinheiro. A

distribuio gratuita dos tales resolveria essa dificuldade. Em segundo lugar, era
imprescindvel que a obteno dos tales no corroesse os lucros de Bronner. Ele decidiu
fazer ento uma proposta ao reitor do departamento de alojamentos da Universidade de
Boston: Bronner se incumbiria de conseguir os tales e os forneceria por atacado ao
departamento de alojamentos, que, por sua vez, os distribuiria gratuitamente por todos
os quartos do campus.

Bronner pde ento fazer uma proposta aos comerciantes da regio: se eles
concordassem em pagar uma pequena taxa para ter o nome de sua loja impresso nos
tales, essa publicidade faria com que seu negcio se tornasse conhecido de todos os 14
000 estudantes residentes nos alojamentos da universidade. No demorou muito, ele
estendeu o conceito a outros campi e, mais tarde, aos prdios de escritrios da cidade.
Nascia assim a Eastern Exclusives, sua primeira empresa. A inovao no era o talo de
tquetes, e sim o modelo de negcio, que s funcionou porque ele entendeu qual era a

Gesto Estratgica
 8

motivao de trs grupos diferentes de personagens: alunos, comerciantes e

administradores escolares.

A VOZ DO MERCADO

No momento em que uma empresa comea a operar, os pressupostos subjacentes a seu

modelo de negcio passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso
depende quase sempre da habilidade do gerente de refinar ou mesmo revisar o modelo
em funcionamento. Quando a Eurodisney abriu seu parque temtico em Paris, em 1992,
tomou como modelo um esquema que funcionava bem nos Estados Unidos. A empresa
achou que os europeus passariam tanto tempo quanto os americanos no parque, e
gastariam o mesmo que eles em alimentao, brinquedos e lembranas.

Todos os pressupostos com os quais a Disney havia trabalhado mostraram-se errados.

Os europeus no eram como os americanos, que lambiscavam o dia todo em vrios
restaurantes. Em vez disso, preferiam almoar ou jantar nos horrios em que estavam
acostumados, lotando os restaurantes e formando filas de clientes frustrados. Por causa
de erros de clculo como esses, a Eurodisney foi um fiasco em seus primeiros anos de
funcionamento. S se tornou um sucesso depois que algumas dezenas de elementos-
chave do seu modelo foram modificados.

DOIS TESTES CRITICOS

Se um modelo econmico no funciona, ento porque ele falhou no teste da narrativa

(a histria no faz sentido) ou no teste dos nmeros (o demonstrativo de lucros e perdas
no faz sentido). O modelo escolhido pelas mercearias online, por exemplo, no passou
na prova dos nmeros. Esse segmento tem margens muito tmidas, e o comrcio online,
como o da Webvan, acarreta novos custos de marketing, servios, entregas e tecnologia.
Uma vez que os clientes no se mostravam dispostos a pagar mais pelos produtos
comprados online, no havia como fazer a matemtica funcionar.

Outros modelos foram reprovados no teste da narrativa. Foi o caso da Priceline

Webhouse Club, de ascenso e queda metericas. Tratava-se de uma ramificao da
Priceline.com, a empresa que lanou o processo por meio do qual o cliente dizia quanto
estava disposto a pagar por sua passagem area. O entusiasmo que tomou conta de Wall
Street no primeiro momento levou o CEO Jay Walker a ampliar o conceito para o
segmento de mercearias e de gasolina. A histria que Walker quis contar foi a seguinte:
atravs da web, milhes de consumidores lhe diriam quanto estariam dispostos a pagar,
por exemplo, por um tablete de manteiga de amendoim. Podia-se especificar o preo,
mas no a marca. Em seguida, a Webhouse reunia os lances dados e visitava empresas
como a P&G e a Bestfoods com a seguinte proposta: se voc baixar em 50 centavos o
preo de sua manteiga de amendoim, a Webhouse encomendar 1 milho de unidades
nesta semana. O objetivo da empresa era tornar-se corretora dos consumidores. Como
representante de milhes de compradores, ela poderia negociar descontos e, em
seguida, repass-los aos consumidores.

Onde estava o furo da trama? A empresa partiu do pressuposto que organizaes como
P&G, Kimberly-Clark e Exxon estariam dispostas a participar dessa aventura. A questo

Gesto Estratgica
 9

que essas grandes empresas gastaram dcadas e bilhes de dlares construindo entre o
pblico a lealdade marca. Por que, ento, elas ajudariam a Webhouse a corroer os
preos e a identidade de marcas que elas tanto se esforaram para construir? A histria
no fazia sentido para elas. Para ser a corretora que pretendia, a Webhouse precisaria
ter uma base imensa de clientes fiis, alimentada com os descontos prometidos. Uma
vez que os fabricantes se recusavam a participar do empreendimento, a Webhouse se viu
obrigada a financiar os descontos do prprio bolso. Em outubro de 2000, a empresa se
descapitalizou totalmente. Com isso, sumiram tambm os investidores que ainda
acreditavam na histria.

Mesmo durante o boom da internet, os executivos que estavam a par dos elementos
bsicos da filosofia de modelos de negcio tinham mais chances de vencer. Meg
Whitman, por exemplo, comeou a trabalhar no eBay porque, segundo ela, era fantstico
ver o que descreveu como "vnculo emocional entre os usurios do eBay e o site". O
comportamento das pessoas era em si mesmo um indicador do potencial da marca.
Tambm se deu conta de que o eBay, diferentemente de vrios outros negcios de
internet que pipocavam na ocasio, simplesmente no poderia funcionar fora da web.

Whitman observou atentamente a psicologia e o raciocnio econmico que levam

colecionadores, caadores de barganhas e pequenos comerciantes a se aproximar do
eBay. Seu modelo de leilo um sucesso no somente porque a internet baixa o custo
da conexo que se estabelece entre vendedores e compradores mas tambm porque
tomou providncias que sempre resultam numa estrutura de custo conveniente. Depois
de um leilo, a empresa deixa que compradores e vendedores acertem a logstica do
pagamento e do envio da mercadoria. Jamais o item negociado fica sob sua guarda.
Tambm no h estoques, custos de transporte nem riscos de crdito.

E QUANTO ESTRATGIA?

Toda organizao vivel se ergue sobre um modelo slido de negcio, no importa se

seus fundadores ou administradores o compreendam dessa forma. Contudo, modelo e
estratgia so coisas diferentes. Os modelos mostram de que modo as partes de um
negcio se combinam. Mas jamais alcanam a dimenso crtica do desempenho: a
concorrncia. Cedo ou tarde, toda empresa esbarra em sua concorrente. Lidar com isso
funo da estratgia.

A estratgia competitiva mostra como uma empresa pode ser melhor do que outra. Ser
melhor significa ser diferente. Se todas as empresas oferecem os mesmos produtos e
servios aos mesmos clientes sempre do mesmo jeito, nenhuma delas prosperar. Os
clientes se beneficiaro, ao menos no curto prazo, sempre que a concorrncia empurrar
para baixo os preos, de modo que o lucro se torne impraticvel. Foi exatamente esse
tipo de concorrncia -- de carter destrutivo, nas palavras de Michael Porter -- que ps
fim a diversos varejistas da internet.

Para entender de que modo a estratgia se distingue do modelo de negcio, basta olhar
para o Wal-Mart. Muita gente acha que o sucesso dessa gigante do varejo se deve a um
novo modelo de negcio inaugurado por seu fundador. Nada disso. Quando Sam Walton
abriu o primeiro Wal-Mart, em 1962, na pequena cidade de Rogers, Arkansas, o modelo

Gesto Estratgica
 10

existia havia um bom tempo. Surgiu nos anos 50, quando um contingente de pioneiros
da indstria comeou a aplicar a lgica de supermercado na venda de mercadorias em
geral. Desde os anos 30 os supermercados vinham educando sua clientela em relao
vantagem de abandonar o atendimento pessoal em troca de alimentos mais baratos.
Essa nova estirpe de varejistas percebeu que poderia adaptar a trama bsica do
supermercado a roupas, eletrodomsticos e outros bens de consumo. A idia consistia
em oferecer preos mais baixos do que os das lojas de departamentos, reduzindo
drasticamente os custos. Primeiro, foi descartado o conforto que as caracterizava, como
carpetes e lustres. Depois, as lojas foram configuradas de modo que pudessem receber
grande quantidade de clientes. Houve ainda a reduo do nmero de vendedores: os
clientes escolhiam sozinhos os produtos que desejavam comprar.

Walton ouvira falar das novas lojas de descontos, visitou algumas e ficou satisfeito com
seu potencial. Seu modelo de negcio era o mesmo do Kmart, mas sua estratgia era
sem precedentes. Desde o incio, ele optou por servir um grupo diferente de clientes em
um conjunto diferente de mercados. As dez maiores lojas de descontos em 1962, hoje
extintas, concentravam-se em vastas reas metropolitanas e em cidades como Nova
York. A estratgia-chave de Walton consistia em abrir lojas imensas em cidadezinhas
inexpressivas, o que ningum fazia. Ele procurou cidades rurais isoladas, cuja populao
oscilava entre 5 000 e 25 000 habitantes. Deduziu que, se pudesse bater os preos das
lojas das cidades, as "pessoas optariam por fazer suas compras perto de casa". E j que
os mercados do Wal-Mart eram, em geral, pequenos demais para suportar mais do que
um grande varejista, conseguiu barrar a entrada de concorrentes.

O Wal-Mart tambm adotou um enfoque diferenciado de seus concorrentes no que se

refere ao processo de comercializao e de fixao de preos. Enquanto a concorrncia
dependia de produtos de marcas prprias e de promoes, o Wal-Mart oferecia marcas
nacionais a preos baixos todos os dias. Para que essa promessa se realizasse, a
empresa passou a perseguir a eficincia e a reduo de custos por meio de prticas
inovadoras em reas como as de compras, logstica e gerenciamento de informaes.

SO UM BOM MODELO NO BASTA

A histria da Dell Computer deixa ainda mais clara a relao entre modelos de negcio e
estratgias. Diferentemente de Sam Walton, Michael Dell concebeu um modelo
totalmente original. Enquanto outros fabricantes de PCs vendiam seus produtos por meio
de revendedores, Dell os vendia diretamente ao consumidor final. Isso permitia no
somente um corte significativo de custos na cadeia de valor como tambm lhe dava as
informaes de que necessitava para gerenciar seus estoques melhor do que qualquer
outra empresa. Como o ritmo de inovao na indstria era intenso, a vantagem que Dell
tinha sobre seus estoques permitia-lhe evitar os altos custos de obsolescncia que outros
fabricantes se viam obrigados a suportar.

O modelo de Dell funcionava de modo semelhante a uma estratgia: seu diferencial era
difcil de copiar. Se seus rivais tentassem a venda direta, acabariam por desmontar os
canais de distribuio j existentes e alienariam com isso os revendedores em quem
confiavam. Encurralados pelas prprias estratgias, viram-se num dilema: copiassem ou
no a estratgia de Dell, no conseguiriam bat-lo. No momento em que um novo

Gesto Estratgica
 11

modelo muda a economia de uma indstria e se torna difcil de duplicar, cria por si
mesmo uma vantagem competitiva forte.

Contudo, o que quase nunca mencionado na histria de Dell o papel que a estratgia
pura e simples teve no elevado desempenho da empresa. Embora o modelo direto de
negcios da Dell determinasse quais atividades da cadeia de valor seriam realizadas, a
empresa tinha ainda escolhas cruciais a fazer em relao ao tipo de cliente que pretendia
servir e a que tipos de produtos e servios deveria oferecer. Nos anos 90, por exemplo,
enquanto outros fabricantes de PC se concentravam na produo de computadores para
o mercado domstico, a Dell escolheu as grandes corporaes, muito mais lucrativas.
Outros fabricantes ofereciam computadores a preos mdicos para atrair uma clientela.
Michael Dell no estava interessado nesse tipo de negcio de margem "zero". Ele
demarcou seu territrio com a venda de computadores mais caros e que lhe davam alta
margem de lucro.

Como praticava a venda direta e podia analisar em profundidade seus clientes, Dell
percebeu que seu preo mdio de venda ao consumidor vinha aumentando, ao passo que
o de outros fabricantes estava caindo. O consumidor que comprava pela segunda ou
terceira vez um novo computador estava optando pelos PCs da Dell. Foi s em 1997,
quando a empresa j era um negcio lucrativo, que a Dell resolveu dedicar parte de suas
atividades a esses consumidores. Hoje, a prtica da venda direta tornou-se comum na
indstria. Dell decidiu ento mudar sua estratgia e enfrentar novas realidades
competitivas. Ao mesmo tempo, confia em seu modelo principal de negcio para buscar
oportunidades em novos mercados, como o de servidores, cujo potencial lucrativo
maior que o de PCs. O modelo subjacente continua o mesmo. As escolhas estratgicas de
aplicao do modelo -- possveis mercados, segmentos, que produtos fabricar -- que
mudam.

Joan Magretta consultora, escritora e ganhadora do prmio McKinsey, da HBR.

Este artigo foi baseado em seu livro mais recente, O Que Gerenciar e Administrar
(Campus).

2.2 A estratgia de longo prazo segundo Michael Porter

Artigo da Revista EXAME de 07/03/2001 por Keith H. Hammonds

A rapidez das mudanas no mundo no deve servir de desculpa para a falta de

estratgia de longo prazo.

A estratgia empresarial provavelmente anterior a Michael Porter. Digo provavelmente

porque hoje difcil imaginar que se possa abordar essa disciplina sem recorrer ao
professor da Harvard Business School, talvez o acadmico da rea de negcios mais
conhecido no mundo inteiro. Seu primeiro livro, Estratgia Competitiva: Tcnicas para
Anlise de Indstrias e da Concorrncia (Campus), est na 53a edio nos Estados
Unidos e j foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, excertos desse livro e de outras
obras de Porter foram leitura obrigatria na disciplina de competio e estratgia, do
primeiro ano do curso de MBA de Harvard, fundamental para todos os alunos da rea. As
estruturas sobre as quais Porter assenta sua reflexo em torno da estratgia suscitaram

Gesto Estratgica
 12

certa ambivalncia nos crculos acadmicos ao longo dos anos. Entretanto, mostraram-se
extremamente convincentes para a liderana empresarial do mundo todo.

Esse o paradoxo que cerca Porter. Suas idias sobre estratgia esto sendo cada vez
mais disseminadas e so ensinadas em escolas de administrao e seminrios ao redor
do globo. Todavia, a idia da estratgia em si acabou passando efetivamente para
segundo plano, ofuscada por noes modernas sobre competio oriundas de todo o
rebulio provocado pela Internet: quem precisa de estratgia de longo prazo, se o
objetivo de todo mundo "crescer depressa"?

Porter e seu grupo de pesquisas trabalham em um conjunto de escritrios que passam

quase despercebidos em um canto do prdio principal da escola de administrao de
Harvard reservado s salas de aula. Aos 53 anos, com o loiro do cabelo j meio grisalho,
ele no mais o jovem prodgio que, aos 30 e poucos anos, mudou a maneira como os
altos executivos viam as empresas e as indstrias. Sim, ele continua apaixonado, como
sempre, por seu tema favorito - e no tem dvida nenhuma quanto sua competncia.

Michael Porter explica por que a estratgia no deixou de ser importante.

1 - Os negcios vo acontecendo a uma velocidade cada vez maior - mas melhor

arranjar tempo para cuidar da estratgia
2 - Claro que difcil escolher uma estratgia - as opes no so nada simples
3 - As tecnologias mudam. A estratgia, no
4 - O que mudou no foi a estratgia - foi a prpria mudana
5 - Cuidado com o mito dos pontos de inflexo
6 - Os grandes estrategistas conseguem pr muita coisa (importante) no seu devido
lugar
7 - Vale a pena lutar por grandes estratgias
Os negcios vo acontecendo a uma velocidade cada vez maior - mas melhor arranjar
tempo para cuidar da estratgia

A dcada no foi boa para a estratgia. As empresas deram crdito a um nmero

extraordinrio de idias errneas ou simplistas sobre o significado da competio - o
que chamo de "caldeires intelectuais". Por causa disso, muitas delas abandonaram
quase completamente a idia de estratgia. claro que nenhum executivo vai admitir
isso. "Temos uma estratgia", o que dizem. No entanto, essa "estratgia" consiste
geralmente na fabricao de produtos de mais alta qualidade a um custo mnimo, ou na
consolidao do seu ramo de indstria. Na verdade, elas esto simplesmente tentando
aprimorar mtodos de trabalho considerados mais eficientes. Isso no estratgia. A
distoro do conceito de estratgia ocorreu por trs motivos. Em primeiro lugar, nos
anos 70 e 80, as pessoas tentaram trabalhar a idia de estratgia, mas tiveram
problemas. Era difcil. Parecia um exerccio artificial. Em segundo lugar, na mesma
poca, a ascenso do Japo fez que todas as atenes se voltassem para a
implementao. Dizia-se que a estratgia no era to importante assim - bastava que se
fabricasse um produto de qualidade superior ao da concorrncia a um custo mais baixo.
Depois era s melhor-lo continuamente. O terceiro motivo foi a emergncia da idia de
que, em um mundo em mutao, no se deve ter mesmo nenhuma estratgia.

Gesto Estratgica
 13

Falou-se tanto que os negcios tinham a ver com mudanas, velocidade, dinamismo e
reinveno da empresa, e que a velocidade dos acontecimentos era de tal ordem, que
no havia tempo a perder. Esse tipo de viso produziu uma argumentao frgil e tola,
que refletia uma concepo radicalmente enganosa do real significado de competio.
Infelizmente, essa viso tornou-se profundamente arraigada. A ironia, claro, que
quando observamos as empresas de indiscutvel sucesso fica logo evidente que todas
tm estratgias. Veja o caso da Dell, da Intel ou do Wal-Mart. Todos concordamos que as
mudanas ocorrem hoje mais rapidamente do que h 10 ou 15 anos. Isso significa ento
que as empresas no precisam de direcionamento? No exatamente. Inmeros motivos,
porm, levam as empresas a se sentir extremamente confusas em relao estratgia, e
ficam sem saber como lidar com ela.

Claro que difcil escolher uma estratgia as opes no so nada simples

Existe uma distino fundamental entre estratgia e eficincia operacional. Estratgia

tem a ver com escolha, com o equilbrio das opes conflitantes dela decorrentes. A
eficincia operacional est ligada a coisas que no um ato de escolha. Ela tem a ver com
o que bom para todos e que toda empresa deveria estar fazendo. Ultimamente, tem
havido por parte dos lderes empresariais uma tendncia a enfatizar a eficincia
operacional. Isso se deve, para variar, literatura da rea de negcios, que promoveu,
em fins da dcada de 80 e no incio dos anos 90, idias como qualidade total, just-in-
time e reengenharia. Todas elas procuravam lidar com aquelas questes fundamentais
para o funcionamento mais eficiente das empresas.

Durante um certo tempo, algumas empresas japonesas transformaram essas questes

em uma forma de arte. Elas eram incrivelmente competitivas. A obsesso do Japo pela
eficincia operacional, porm, tornou-se um problema de enormes propores porque s
a estratgia pode produzir vantagens duradouras. Acontece que a estratgia parte de
uma proposio de valor diferente. Ela delineia um territrio em que a empresa procura
ser nica. A estratgia tem a ver com escolhas: no se pode ser tudo para todos. A
essncia da estratgia consiste em fixar limites para aquilo que se est tentando fazer. A
empresa sem estratgia tenta de tudo. Se voc est fazendo basicamente o mesmo que
seus concorrentes, bastante improvvel que sua empresa se saia excepcionalmente
bem. muita pretenso uma empresa achar que pode fabricar o mesmo tipo de produto
que a concorrncia est fazendo e ainda por cima conseguir super-la durante um bom
tempo. Principalmente hoje, quando o fluxo de informao e de capital incrivelmente
veloz. muito perigoso apostar na incompetncia dos concorrentes - mas exatamente
o que acontece quando se compete no plano da eficincia operacional. O pior de tudo
que, quando a nfase recai exclusivamente sobre a eficincia operacional, cria-se uma
tendncia de competio mutuamente destrutiva. Se todo mundo est tentando chegar
ao mesmo lugar, praticamente inevitvel que o consumidor acabe se decidindo com
base no preo.

As tecnologias mudam. As estratgias, no

Os princpios subjacentes estratgia so permanentes, no importa o ritmo das

mudanas.Veja o caso da Internet. Quer voc esteja na Web, quer no, sua lucratividade
ainda determinada pela estrutura de sua indstria. Se no h barreiras aceitao, se

Gesto Estratgica
 14

os clientes tm poder total, e se a rivalidade baseada no preo, ento a Internet no

muda nada - sua empresa no ser muito lucrativa.

Uma boa estratgia comea com a escolha do objetivo certo. Para mim, o nico objetivo
capaz de dar sustentao a uma estratgia sadia uma lucratividade maior. Quem no
comear por a e no se dedicar a fundo a essa busca, vai prontamente ser levado a
aes que acabaro por solapar sua estratgia. Se o objetivo for qualquer outra coisa -
ser o maior, crescer depressa ou tornar-se lder em tecnologia - e no a lucratividade,
esteja preparado para muitos problemas.

Finalmente, a estratgia tem de ter continuidade. No se pode reinvent-la a cada passo.

Ela tem a ver com o valor bsico que voc est tentando passar para seus clientes, bem
como com o tipo de cliente que voc quer atingir. nesse momento que a continuidade
tem de ser ainda mais forte. Caso contrrio, ser difcil para a sua organizao
compreender o significado do conceito de estratgia. Fica difcil tambm para os clientes
entenderem a filosofia da empresa.

O que mudou no foi a estratgia foi a prpria mudana

Concordo que o tempo de durao das coisas diminuiu. Portanto, pr em funcionamento

uma estratgia ficou um pouco mais complicado. Antigamente, talvez h uns 20 anos,
era possvel dar uma direo aos negcios, definir uma proposio de valor e depois
seguir em frente sem muitos percalos. Hoje, ainda preciso definir de que maneira voc
pretende se distinguir dos demais. Sabemos, contudo, que a mera escolha de um
conjunto de possibilidades no nos servir de proteo nenhuma a menos que estejamos
nos nutrindo constantemente de todos os meios possveis para aperfeioar nossa
capacidade de produo. por isso que as empresas so to esquizofrnicas. Por um
lado, tm de dar continuidade estratgia. Por outro, precisam tambm aprender a
melhorar sempre.

A Southwest Airlines, por exemplo, optou pela estratgia de atender uma clientela
preocupada com o preo, que deseja ir de um lugar a outro em vos curtos e com vrias
opes de horrio, sem ligar muito para o servio de bordo. A empresa manteve-se fiel a
essa estratgia durante anos. Acontece que a Southwest sempre se comporta de maneira
muito incisiva toda vez que topa com alguma idia nova capaz de acrescentar algo de
positivo sua estratgia.Atualmente, a companhia faz muitas coisas de modo diferente
do que fazia h 30 anos. Entretanto, continua a servir basicamente aos mesmos clientes
cujas necessidades fundamentais so as mesmas.

Alguns executivos se enganam quando observam as transformaes e as novas

tecnologias sua volta e dizem: Meu Deus, h uma poro de coisas acontecendo l
fora. Vou ter de trabalhar feito louco para conseguir implementar tudo isso. Eles
esquecem que, se no houver uma direo a seguir, se no houver algo no fim do dia
que faa a diferena entre voc e a concorrncia, ser muito difcil levar a melhor. Eles
no entendem que preciso equilibrar a justaposio interna entre mudana e
permanncia.

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O fato que a continuidade da direo estratgica e a melhoria contnua na forma como

se fazem as coisas so eventos totalmente coerentes. Na verdade, um refora o outro. A
capacidade de mudar constantemente e de maneira eficaz fica mais fcil se houver uma
continuidade de alto nvel. Se voc passou os ltimos dez anos fazendo uma coisa
qualquer melhor do que as outras pessoas, estar em condies de assimilar mais
facilmente as novas tecnologias do que as demais. Quanto mais explcita for a estratgia
pretendida, bem como a luta pelo equilbrio das proposies conflitantes que essa
escolha implica, mais fcil ser identificar as novas oportunidades que do respaldo sua
proposio de valor. Caso contrrio, fica muito difcil separar o que realmente vale a
pena em meio a uma coletnea confusa de tecnologias. Alguns executivos pensam da
seguinte maneira: O mundo est mudando, as coisas caminham a uma velocidade cada
vez maior - portanto, tenho de apertar o passo tambm. Se eu tiver uma estratgia,
tenho a impresso de que ela vai me atrasar. Eu lhes digo que no, no e no: quem
tem estratgia fica mais veloz.

Cuidado com o mito dos pontos de inflexo

H uma armadilha em toda essa histria de estratgia que a seguinte: s vezes, o

ambiente ou as necessidades dos clientes mudam de maneira to significativa que a
continuidade simplesmente no funciona mais. Portanto, seu posicionamento bsico
deixa de ser vlido. Esses momentos, porm, acontecem com pouqussima freqncia na
maioria das empresas. Andy Grove, da Intel, fala sobre pontos de inflexo, que obrigam
a empresa a reexaminar sua principal estratgia. Acontece que os tais pontos de inflexo
so muito raros. Ultimamente, os executivos deram para imaginar que eles esto por
toda parte, que as tecnologias desestabilizadoras esto por todo lado.

Mudanas descontnuas, em outras palavras, no so to disseminadas quanto

pensamos. No que elas no existam. As tecnologias desestabilizadoras podem surgir
quando menos se espera. A ameaa que representam deve estar presente na mente de
todos. Todavia, palavras como transformao e revoluo esto sendo usadas com
exagero. Sempre perguntamos s empresas com as quais trabalhamos: Onde que
est aquela nova tecnologia que ia mudar tudo? Para cada nova tecnologia que surge, a
probabilidade de que seja desestabilizadora de um para dez.

Veja mais uma vez o caso da Internet. H dois anos, era comum lermos nas revistas
especializadas que a Internet era uma tecnologia extremamente desestabilizadora, que
uma indstria depois da outra seria transformada. Bem, e o que foi que aconteceu? Seu
potencial desestabilizador no afetou todas as partes da cadeia de valores. Em muitos
casos, a tecnologia da Web funciona mais como uma forma complementar s tecnologias
tradicionais. O que temos observado que as empresas que esto se dando bem com a
Internet utilizam essa nova tecnologia para alavancar uma estratgia j existente.

Os grandes estrategistas conseguem pr muita coisa (importante) no seu devido lugar.

Com as mudanas vm as oportunidades. De um lado, as transformaes s vezes so

confusas. De acordo com certa escola de pensamento, tudo muito complicado. Desse
modo, gerente nenhum seria capaz de resolver o problema complexo que representa
uma estratgia que hoje abrangeria a empresa toda. Assim, muitos gerentes acabam

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utilizando um mtodo emprico para encontrar a estratgia certa: experimentam uma

coisa, analisam se deu certo, depois passam para outra. Trata-se basicamente de uma
sucesso de experimentos incrementais.

Esse mtodo dificilmente funciona, porque a essncia da estratgia consiste em escolher,

trabalhar os conflitos prprios da opo feita e equacionar as duas coisas.

O que faz a Southwest Airlines to bem-sucedida no uma poro de coisas

individualmente, e sim a estratgia que une todas elas. Se algum resolvesse fazer
algumas experincias com o servio de bordo, depois com o servio de embarque e, por
ltimo, com o esquema das passagens, tudo separadamente, jamais conseguiria imitar a
estratgia da Southwest.

Por a se v como foi que nos metemos na confuso em que hoje estamos. A competio
sutil, e os executivos esto prontos para simplific-la. O que aprendemos ao observar a
competio verdadeira que as empresas vencedoras podem ser tudo, menos simples. A
estratgia uma coisa complexa. A boa nova que nem mesmo as empresas de sucesso
conseguem tudo logo na primeira tentativa. Quando o grupo Vanguard entrou para o
setor de fundos mtuos, no havia Internet nem ndices de fundos. A Vanguard, porm,
acreditava que, se cortasse custos at onde desse, mantendo os seus honorrios baixos -
em vez de tentar ganhar o Gesto assumindo riscos -, seria vitoriosa, com o tempo. John
Bogle, seu principal executivo, compreendeu a essncia disso, e foi por essa razo que
pde aproveitar-se das oportunidades cada vez mais freqentes que apareceram.

No preciso que se tenha todas as respostas logo de incio. A maior parte das empresas
bem-sucedidas no acerta tudo de imediato. Com o tempo, a estratgia vai se tornando
mais clara. O que essas empresas viram bem no comeo foi apenas o mago das coisas,
e isso que era importante naquele momento. Ele o antdoto contra a complexidade.

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2.3 O Diagnstico SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)

A metodologia de Diagnstico da Matriz SWOT pode ser usada como uma importante
ferramenta de alinhamento, ao analisar os dados da matriz SWOT, auxiliando os
planejadores, no final do processo de anlise dos ambientes externo e interno, a
desenvolverem quatro tipos de opes estratgicas: as estratgias SO (Strengths x
Opportunities), as estratgias WO (Weaknesses x Opportunities), as estratgias ST
(Strengths x Threats) e as estratgias WT (Weaknesses x Threats).

Fazer o casamento entre os fatores externos e os internos a parte mais difcil deste
processo de diagnstico da Matriz SWOT (tambm chamado de Matriz TOWS por alguns
especialistas), necessita um bom juzo de valor e, portanto podem haver vrios bons
conjuntos de correlaes.

Representamos um diagnstico da Matriz SWOT por meio de uma Matriz, composta de

nove clulas, das quais a superior esquerda sempre deixada em branco. Existem quatro
clulas para os fatores chaves (dois internos e dois externos) e quatro clulas para as
opes estratgicas descritas acima.

OPORTUNIDADES AMEAAS

Estratgias SO: (Usar Estratgias ST (Usar Foras

FORAS
Foras para aproveitar para minimizar efeitos de
Oportunidades) Ameaas)

Estratgias WO (Superar
Estratgias WT (Superar
Fraquezas para fazer uso
FRAQUEZAS Fraquezas para poder
das Oportunidades)
minimizar Ameaas)

1) As estratgias SO se utilizam das Foras internas da organizao para tomarem

vantagem das tendncias ou eventos externos positivos (Oportunidades). Essas
estratgias sero sempre as mais favorveis e vantajosas e por isso as
organizaes devem sempre perseguir formas de gerar situaes aonde possam
aplicar estratgias SO. Para isso podem precisar, p.ex., de realizar aes que
eliminem determinadas Fraquezas importantes, transformando-as em Foras.
Quando, por outro lado, a organizao se depara com Ameaas importantes,
precisa evitar seus efeitos, de forma a concentrar-se mais profundamente nas
Oportunidades.

2) As estratgias WO se destinam a trabalhar as Fraquezas internas que dificultem o

aproveitamento de determinadas Oportunidades. A existncia de fatores externos
positivos no implica que possamos explora-los automaticamente, caso tenhamos
Fraquezas internas que o impeam. Por exemplo, pode haver uma alta demanda
de dispositivos eletrnicos para controle da injeo eletrnica em automveis
(Oportunidade) mas determinados fabricantes de automveis podem no ter a

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tecnologia necessria para produzi-los (Fraqueza). Uma possvel opo estratgica

WO seria a de adquirir esta tecnologia por meio da formao de uma joint-venture
com uma empresa com competncia nesta rea. Outra alternativa estratgica WO
seria a de contratar e treinar pessoal com as capacidades tcnicas necessrias.

3) As estratgias ST se utilizam Foras das empresas para evitar e reduzir o impacto

de Ameaas externas. Um exemplo recente de estratgia ST ocorreu quando a
Texas Instruments utilizou-se de seu competente departamento jurdico (uma
Fora) para obter cerca de US$700 milhes em indenizaes e royalties de nove
fabricantes de memrias de semicondutores (Ameaa). Firmas rivais que copiam
idias, inovaes e produtos patenteados so uma forte Ameaa em muitas
indstrias, conforme se observa na venda de produtos norte-americanos na
China.

4) As estratgias WT so medidas defensivas dirigidas para reduzir Fraquezas que

nos impedem de evitar Ameaas ambientais. Quando uma organizao est em
face a uma predominncia de Ameaas externas e Fraquezas internas pode
significar uma posio muito precria e vulnervel. Nesta situao de fato, a
organizao pode estar lutando pela sua sobrevivncia, fuso, retirada,
concordata ou at a escolha pela liquidao. A IBM, na sua grande crise do incio
dos anos 90, esteve ameaada de extino caso no eliminasse rapidamente os
seus altssimos custos (Fraqueza). Medidas imediatas, de mudana para uma
tecnologia mais eficaz e a reduo de dezenas de milhares de funcionrios,
permitiram lutar contra as fortssimas Ameaas de concorrentes de computadores
de grande porte, principalmente japoneses, que ofereciam preos at 40%
inferiores.

As etapas para sua montagem so, portanto:

1. Relacionar as Oportunidades externas da empresa.

2. Relacionar as Ameaas externas da empresa
3. Listar as Foras internas da empresaria
4. Listar as Fraquezas internas da empresa
5. Fazer o casamento entre as Foras internas e as Oportunidades externas e
descrever as estratgias SO resultantes na clula de interseo.
6. Fazer o casamento entre as Foras internas e as Ameaas externas e descrever as
estratgias ST resultantes na clula de interseo.
7. Fazer o casamento entre as Fraquezas internas e as Oportunidades externas e
descrever as estratgias WO resultantes na clula de interseo.
8. Fazer o casamento entre as Fraquezas internas e as Ameaas externas e
descrever as estratgias WT resultantes na clula de interseo.

Este estgio de casamento necessrio para gerar alternativas estratgicas viveis

mas no faz a seleo final para determinar qual so as melhores. A seleo final de
quais sero escolhidas para implementao pode depender de outras consideraes
adicionais como. p.ex.:

Capacidade Financeira da empresa

Taxa de Crescimento do mercado
Posio competitiva da empresa no segmento

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Na prtica, claro, algumas estratgias podem se sobrepor ou podem ser implementadas

simultaneamente ou em conjunto. O foco deste processo , todavia, trabalhar a interao
entre os conjuntos de variveis. preciso destacar, ainda, que os fatores analisados no
diagnstico SWOT se referem a um ponto especfico no tempo e os ambientes externos e
internos so dinmicos; alguns fatores mudam mais ao longo do tempo, enquanto que
outros permanecem quase inalterados.

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