C A P TU L O Liderazgo estratgico:

1 administracin del proceso

de preparacin de estrategias
para la ventaja competitiva

Caso introductorio

Dell Computer
Dell Computer ha disfrutado una dcada de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su rendimiento
promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en ingls) fue un impresionante 48.3%, muy
por encima de la rentabilidad de sus competidores que fabrican computadoras personales (consulte
figura 1.1). Adems, mientras la rentabilidad de stos disminuy abruptamente durante 2001-2004,
lo cual refleja un ambiente de ventas difcil en la industria de las computadoras personales, Dell con-
sigui mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre
sus rivales. A qu se debe esto?
Una respuesta podra ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a
clientes o consumidores finales. Michael Dell pens que si eliminaba a los vendedores mayoristas y
distribuidores obtendra la ganancia que de todos modos recibira y podra compartirla con los clien-
tes en forma de precios ms bajos. Al principio, Dell realiz sus ventas directas mediante el correo y
llamadas telefnicas, pero desde mediados de la dcada de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado
a travs de su sitio web. Este sofisticado sitio web le permite a los clientes mezclar y adaptar caracte-
rsticas de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, uni-
dades lectoras de CD y DVD, teclado, ratn y dems, para personalizar sus sistemas de cmputo. La
posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayud a impulsar las
ventas a una marca de 55 900 millones de dlares en 2004.
Otra razn del alto desempeo de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro
para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, ms de la
mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte, emplea internet para transmitir
a sus proveedores informacin en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que
tengan informacin actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes
que producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a doce semanas venideras. Sus pro-
veedores aprovechan esta informacin para ajustar sus propios programas de produccin, fabricar
los componentes suficientes para las necesidades de Dell y embarcarlos del modo ms adecuado para
que lleguen justo a tiempo para su ensamblaje. Esta estrecha coordinacin se traslada todava ms
hacia atrs en la cadena de suministro porque Dell comparte esta informacin con quienes surten a
sus ms importantes proveedores.
La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que desaparezcan de
sta todos los inventarios, excepto los que realmente estn en trnsito entre los proveedores y Dell,
con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con informacin. Dell ha conseguido reducir el in-
ventario al nivel ms bajo en la industria. A mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco das,

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comparado con un promedio de cuarenta y un das de uno de sus ms importantes competidores,

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