Curso 31005 Aula 00 Prof Rodrigo Renno v1 PDF

Aula 00 (Prof.
Rodrigo Renn)
Administrao p/ ICMS-RJ 2017 (Com videoaulas)

Professores: Rodrigo Renn, Srgio Mendes
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Administrao p/ ICMS-RJ - 2017
Teoria e exerccios comentados
Profs. Rodrigo Renn e Srgio Mendes Aula 00
Aula Demonstrativa: Gesto de Conflitos
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao para o concurso de Auditor Fiscal da
Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro.
Este concurso est para ser lanado e muito esperado por diversos
concurseiros. Estamos abrindo o curso com antecedncia para que vocs
tenham tempo para uma preparao ideal e para que se sintam vontade
para encarar este desafio. A banca do concurso dever ser a prpria FCC.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagas
deste concurso!
Professor, e como ser o curso?
Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pela FCC
nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes dos
concursos passados deste mesmo cargo.
Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos
resolver dezenas de questes da FCC e ver dicas das famosas
pegadinhas deles!
Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de
Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc
desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se
estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos!
Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais
cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos
importantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita Federal,
ICMS-SP e diversos tribunais.
Iremos trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
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no dia da prova!
Para este curso, contarei com a parceria do grande mestre Srgio
Mendes, que trabalhar os tpicos de Oramento Pblico.
Passo ento a palavra para ele:
Ol amigos! Como bom estar aqui!

Vou comear com minha breve apresentao: sou Analista Legislativo
da Cmara dos Deputados, em Braslia-DF. Fui Tcnico Legislativo do
Senado Federal, na rea de Processo Legislativo, atuando no
acompanhamento dos trabalhos da Comisso Mista de Planos, Oramentos
Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 49
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Pblicos e Fiscalizao do Congresso Nacional. Fui Analista de Planejamento

e Oramento do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, lotado
na Secretaria de Oramento Federal (SOF), bem como instrutor da Escola
Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e das Semanas de Administrao
Oramentria, Financeira e de Contrataes Pblicas da Escola de
Administrao Fazendria (ESAF). Especializei-me em Planejamento e
Oramento pela ENAP e sou ps-graduado em Oramento Pblico pelo
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio (ISC/TCU). Fiz
meu primeiro concurso pblico nacional aos 17 anos, ingressando na Escola
Preparatria de Cadetes do Exrcito (EsPCEx) e me graduei pela Academia
Militar das Agulhas Negras (AMAN), concluindo meu bacharelado em
Cincias Militares com nfase em Intendncia (Logstica e Administrao).
Sou servidor pblico desde 2001 e professor das disciplinas Administrao
Financeira e Oramentria (AFO), Direito Financeiro e Planejamento e
Oramento Governamental.
Fui aprovado e nomeado em grandes concursos das principais bancas
examinadoras: ESAF (Ministrio do Planejamento - 2008), FGV (Senado
Federal - 2012) e CESPE (Cmara dos Deputados - 2012).
Mas tambm fui reprovado em outros grandes concursos, como ESAF
(CGU 2008), FGV (ICMS/RJ 2008) e FCC (Cmara dos Deputados
2007).
essa ampla experincia em concursos que quero trazer para voc.
Estude com o curso de um dos autores adotados pelas principais
bancas examinadoras! Veja a recente prova discursiva da ANTT sobre o
tema Estgios da Receita Pblica (nosso concurso da FCC, mas o CESPE
referncia para todas as bancas):
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Quer estar bem preparado para o concurso do ICMS/RJ?

Estarei com voc nas aulas 1 a 4, que so as mais atinentes ao
Oramento Pblico.
Forte abrao!
At l!
Passo agora a palavra ao Professor Rodrigo Renn:
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou

carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea
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de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou

gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm auditor
de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios
para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com
material em vdeo.
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
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Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j

estudaram alguns destes temas. O que proponho que faamos um estudo
direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos, portanto
temos de focar!
Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso
contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!
Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender
Administrao, ok?
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso! Se
aparecer uma dvida qualquer, estaremos disponveis para
esclarecer de modo direto e individualizado.
UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

ESTAREI L PARA TE AJUDAR!
Dividimos os tpicos do edital nas aulas abaixo, que sero

disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:
Aula 0: Gesto de conflitos.
Aula 1: Receita oramentria e extraoramentria.
Classificao da receita. Prof. Srgio Mendes
Aula 2: Despesa oramentria e extraoramentria.
Classificao da despesa. Parte I. Prof. Srgio Mendes
Aula 3: Classificao da despesa. Parte II. Prof. Srgio
Mendes
Aula 4: Fases administrativas da receita e da despesa
oramentria. Administrao oramentria. Perodo
administrativo e exerccio financeiro, gesto financeira. Prof.
Srgio Mendes
Aula 5: Eficincia, eficcia e efetividade; Estrutura das
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decises empresariais; Uso de controles e indicadores de

produtividade.
Aula 6: Natureza e evoluo do conhecimento administrativo.
Aula 7: Processos gerenciais e as relaes com os fatores
humano, tecnolgico e econmico. Parte 1
Aula 8: Processos gerenciais e as relaes com os fatores
humano, tecnolgico e econmico. Parte 2
Aula 9: Gesto por processo.
Aula 10: Planejamento das organizaes.
Aula 11: Modelos organizacionais; Criatividade e inovao
organizacional; Comunicao. Desenvolvimento de Equipes.
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Aula 12: Gesto de pessoas e competncias; Administrao

participativa.
Aula 13: Gesto de mudanas organizacionais; Gesto do
conhecimento; Responsabilidade corporativa.
Aula 14: Estrutura e funcionamento da administrao pblica;
Aspectos sociais, econmicos e polticos que condicionam a
administrao pblica; Papel dos gestores pblicos no
tratamento dos recursos financeiros, humanos e fsicos.
Aula 15: Controle interno e controle externo na administrao
pblica: importncia, finalidade, caractersticas; Papel da
controladoria governamental (Controladoria-Geral da Unio,
Controladorias estaduais e Tribunais de Contas); Outras esferas
de controle: Ministrio Pblico, conceito, atuao, limites.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos

o tpico de Gesto de Conflitos, que muito cobrado.
Quer receber dicas de estudo e contedo gratuito de

Administrao em seu e-mail?
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Sumrio
Gesto de Conflitos ................................................................................ 7
Conflitos Substantivos e Emocionais .......................................................... 9
Causas dos Conflitos .......................................................................... 10
Gravidade dos Conflitos ...................................................................... 12
Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................... 13
Abordagens na Resoluo de Conflitos ...................................................... 16
Abordagem Estrutural...................................................................... 16
Abordagem de Processo ................................................................... 17
Abordagem Mista .......................................................................... 17
Efeitos do Conflito ............................................................................ 18
Questes Comentadas ........................................................................... 21
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 38
Gabarito .......................................................................................... 48
Bibliografia ...................................................................................... 48
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Gesto de Conflitos
O conflito um fenmeno comum sempre que falamos do trabalho

em grupo. Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras,
os conflitos aparecem.
De certa forma, o conflito algo comum sempre que indivduos tm
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se at
casais brigam, imagine os colegas de trabalho!
Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns so
derivados de motivos mais concretos, enquanto outros so derivados de
sentimentos e opinies. Da mesma maneira, alguns so facilmente
resolvidos, enquanto outros so de difcil tratamento.
Como os conflitos podem gerar problemas paras as empresas e
para os rgos pblicos, devemos administr-los de forma que no causem
maiores problemas nem dificultem o alcance dos objetivos estratgicos da
instituio.
Entretanto, o objetivo no deve ser o de suprimir, eliminar,
todos os conflitos da organizao. Esta uma pegadinha muito comum
em provas de concurso.
Quando o nvel do conflito razovel, moderado, ele pode promover
um ambiente de maior criatividade no trabalho, de maior entrega dos
funcionrios1.
A falta total de conflitos pode ser um sintoma de que a equipe no
tem desafios, que as metas so muito fceis e que o ambiente o que se
chama de clube de campo, em que ningum cobra resultados de
ningum.
Desta forma, quando o conflito bem gerenciado ele pode se
tornar um aspecto positivo para a instituio. Seria, portanto, um
conflito funcional ou positivo.
J quando o conflito muito grande, isto com certeza no ocorrer.
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A equipe passar grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e

guerreando entre si, ao invs de reverter esta energia para atingir os
objetivos da empresa.
Assim sendo, o conflito disfuncional quando ele prejudica a
organizao. Isto acontece quando o nvel de conflitos muito baixo ou
muito alto.
1
(Daft, 2005)
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Conflito Funcionais
Gera criatividade, maior entrega da
equipe e cooperao.
Conflito Disfuncionais
Quando o nivel de conflito muito
baixo, gera acomodao.
Quando o nvel muito alto, gera
perda de tempo e esforo da
equipe.
Figura 1 - Conflitos funcionais e disfuncionais
O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos de

forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto
desempenho2!
Vamos praticar agora?

(CESPE TRT-16 - ANALISTA) Os conflitos interpessoais so de
natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estgio de
evoluo, contexto e forma como so tratados e, por tais
motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de
trabalho. 00000000000
Os conflitos podem ser de natureza funcional ou disfuncional.

Quando bem administrado, um conflito pode ser positivo para a
organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional, pois
promove um maior esforo no trabalho, maior criatividade e cooperao.
J quando um conflito de nvel muito baixo ou muito intenso, ele
chamado de conflito disfuncional. Se ele for de intensidade muito
baixa, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for
2
(Renn, 2013)
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muito intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois

estaro envolvidas em conflitos e no no trabalho.
Assim sendo, o gabarito questo errada, pois os conflitos no
so necessariamente negativos, nem podem ser totalmente suprimidos
ou evitados.
Conflitos Substantivos e Emocionais
Uma classificao comum dos conflitos os divide em substantivos e

emocionais. Um conflito substantivo quando existe algum
desentendimento sobre algo concreto, como: recursos escassos, objetivos
antagnicos, dentre outros fatores.
Quando um colega seu est disputando uma vaga com voc em
algum processo seletivo, pode ocorrer algum conflito. O mesmo pode
ocorrer quando o resultado do seu trabalho depende do esforo de outro
colega e este no entrega o combinado.
O segundo tipo de conflito seria o emocional. Estes seriam derivados
de sentimentos negativos em relao ao outro. Como exemplos, teramos:
antipatia, medo, raiva etc.
Nestes casos, no temos muitas vezes algum fator concreto para
explicar o conflito: simplesmente no gostamos da pessoa ou no nos
sentimos confortveis em sua presena.
Todos ns j sentimos isto, no verdade? A pessoa pode no ter
feito nada contra ns, mas no engolimos sua presena. Estes
sentimentos negativos entre duas ou mais pessoas podem levar ao
conflito.
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desentendimentos sobre
objetivos antagnicos,
Substantivos recursos escassos etc.
desentendimentos baseados
em sentimentos negativos,
Emocionais como: antipatia,
agressividade, medo etc.
Figura 2 - Tipos de Conflitos - substantivos e emocionais
Causas dos Conflitos
Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas sobre

recursos escassos at o conhecido choque de personalidades. As
principais causas so as seguintes3:
Ocorre quando as pessoas buscam objetivos que

no podem ser alcanados ao mesmo tempo.
Objetivos Pode acontecer quando a organizao no cria
objetivos coerentes entre si.
Conflitivos Exemplo: rea de Marketing quer aumentar o
investimento em publicidade e setor financeiro
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recebe bnus por corte de custos.
3
(Schemerhorn Jr., 2008) e (Daft, 2005)
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Principal causa de conflitos nas organizaes.

Recursos Quando faltam recursos, as pessoas entraro
em conflito para garantir que seus projetos e
processos no sejam prejudicados.
Escassos o famoso ditado: "farinha pouca, meu piro
primeiro".
Papel Acontece quando no fica claro quem deve

fazer o qu nas empresas.
Pode gerar duplicidade de esforos, cobranas
Ambguo indevidas, disputas entre funcionrios etc.
Podem gerar diversos desentendimentos e

Falhas de desencontros no ambiente de trabalho.
Estas falhas so crticas em organizaes e
Comunicao grupos que esto dispersas geogrficamente
ou que envolvem trabalho distncia.
Ocorre sempre que dependemos do trabalho de

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uma pessoa para conseguirmos fazer o nosso.

Interdependncias Sempre que esta pessoa ou setor "pisar na bola",
ir gerar um desconforto natural que poder
gerar conflitos.
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Personalidades, valores e atitudes muito

diferentes (ou semelhantes) podem gerar
Choque de conflitos derivados dos diferentes estilos das
pessoas de levar a vida.
Personalidades Esta antipatia natural muitas vezes no se resolve
e a soluo acaba sendo a separao dos
envolvidas.
Ocorre quando um grupo ou empresa reune

pessoas muito diferentes em um mesmo
Diferenciao espao.
Estas diferenas podem ser: de idade, tnicas,
culturais, econmicas etc.
Um conflito passado pode ser um estopim de

novos conflitos, principalmente se o conflito foi
Conflitos "mal resolvido".
Quando o conflito deixa ressentimentos, as
Anteriores partes ficam predispostas a entrar em conflito
novamente.
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Gravidade dos Conflitos
Nem todos os conflitos so abertos, ou seja, esto claros para todos

os membros da organizao. Muitas vezes, as pessoas preferem no deixar
claro que esto incomodadas com algum comportamento ou interesse do
outro.
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Desta forma, alguns conflitos ficam submersos, sem que as partes

cheguem a conversar sobre o assunto e buscar alguma soluo. De acordo
com Chiavenato, existem trs nveis de gravidade dos conflitos4:
Conflito percebido ou latente: neste tipo de conflito, as
partes percebem que os conflitos existem, pois sentem que os
objetivos conflitantes podem gerar interferncia. Assim, ele
ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de
interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos
participantes;
Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e
descrdito, no entanto, no manifestado externamente de
forma clara;
Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito
manifestado sem nenhuma dissimulao.
Estilos de Gesto de Conflitos
Existem diversos estilos para enfrentar um conflito. Muitas pessoas

preferem um estilo de acomodao. J outras so mais combativas e
competitivas.
Naturalmente, estes estilos so escolhidos de acordo com a
personalidade de cada pessoa e o ambiente em que ela est envolvida.
Geralmente, estes estilos combinam uma parte de cooperao e outra parte
de assertividade.
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:
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4
(Chiavenato, 1999) apud (Junior & Frana, 2012)
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Figura 3 - Estilos na gesto de conflitos. Fonte: (Renn, 2013)
A cooperao seria a vontade de atender aos interesses do

oponente ou parceiro. Por outro lado, a assertividade significaria a
vontade de atender aos seus prprios interesses e necessidades.
O estilo de evitao representa a fuga do conflito, como o prprio
nome indica. A pessoa finge que no com ela, que o conflito no existe.
Muitas vezes, prefervel esconder um descontentamento que lidar com a
situao que causa o conflito.
Isto pode ser adequado quando a pessoa percebe que o tema no
muito importante para ela, quando o indivduo percebe que no h
possibilidade de ganhar a briga ou quando avalia que o custo de perder
a discusso seria alto demais para pagar.
Como exemplos desta situao, teramos o marido que no quer
disputar com a esposa sobre a cor do papel de parede que ser instalado
na sala (tema pouco importante para ele), o catlico que no deseja
discutir religio com um indivduo de outro credo (no h possibilidade
de convencimento do outro) ou o baixinho que prefere no discutir no
bar com um lutador de MMA (preo alto demais para pagar!).
De certa forma, um estilo em que a pessoa no assertiva nem
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tampouco colaborativa.
J no estilo de acomodao a pessoa prefere ceder ao outro quando
o conflito aparece. Seria um estilo em que temos uma opo para a
cooperao, sem assertividade.
Muitas vezes, o indivduo prefere ceder em um tema que no muito
importante para ele, mas para o outro. Isto pode acabar gerando uma
posio favorvel do outro em outro tema mais sensvel futuramente.
O contrrio acontece no prximo estilo: de competio. Neste estilo
a pessoa quer atender aos seus desejos e necessidades, sem se preocupar
com os outros. um estilo de assertividade pura, sem cooperao.
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Ocorre quando o indivduo quer impor suas ideias e interesses, a todo

custo. Este estilo pode ser adequado quando uma deciso deve ser tomada
urgentemente, quando o tema impopular e imperioso que a deciso
seja tomada.
Normalmente, esse estilo configura uma situao conhecida como
ganha-perde ou jogo de soma zero, ou seja, algum sair vencedor e o
outro sair derrotado!
No estilo de compromisso, cada indivduo ou grupo de pessoas
percebe que ceder um pouco o melhor caminho. O resultado seria
uma situao intermediria que seja aceitvel para ambas as partes. Este
estilo tambm conhecido como de transigncia ou de concesso.
Aqui, ambos esto ganhando alguma coisa, mas tambm abrindo
mo de algo que valorizam e no ficam muito satisfeitas com o resultado
final. Muitas vezes, isto acaba reabrindo o conflito no futuro.
Este estilo tambm muito comum em conflitos organizacionais.
Temos de manter um relacionamento saudvel ao mesmo tempo em que
buscamos nossos objetivos. Assim, a flexibilidade uma habilidade
desejvel do gestor.
Finalmente, o estilo de colaborao envolve tanto um esforo de
assertividade quanto um esforo de cooperao. Ao contrrio da resoluo
ganha-perde, neste caso buscamos uma situao ganha-ganha, com
um comprometimento entre os lados do conflito.
Este estilo pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando
os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou
quando todos percebem que algo est errado e necessria a participao
de todos na soluo do problema5.

(CESPE PREF. RIO BRANCO - TCNICO) A estratgia de
competio deve ser utilizada quando a necessidade de se
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construir um relacionamento mais importante do que a

obteno de ganhos financeiros imediatos.
O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado

quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste
estilo o importante ganhar! impor nossa posio independentemente
dos interesses da outra parte.
5
(Renn, 2013)
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Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos

importar com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra
parte, no verdade? Portanto, a frase est errada!
Abordagens na Resoluo de Conflitos
Temos trs principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a

abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem mista.
Vamos v-las melhor abaixo.
Abordagem Estrutural
A abordagem estrutural busca alterar o cenrio ou o aspecto que

est causando o conflito. A ideia por trs desta abordagem seria a de que:
se retirssemos este fator acabaramos com as condies que predispem
os atores ao conflito.
Aqui, o gestor est atuando antes que o conflito ocorra. Isto
recomendvel quando o conflito ocorre por recursos escassos, por
interdependncia e por diferenciao na equipe (pessoas muito diferentes
trabalhando juntas).
A abordagem estrutural muda, portanto, a estrutura do conflito.
Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores sero premiados em
uma instituio, est atuando desta forma.
O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionrio de local,
para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de
diferenciao). Como o funcionrio no est mais presente na equipe, no
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aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas.

Assim, as principais estratgias de atuao desta abordagem
envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criao de objetivos
grupais e organizacionais (ao invs de objetivos individuais) e a rotao de
pessoas na equipe6.
6
(Chiavenato, 2004)
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Abordagem de Processo
Quando o conflito j existe, no adianta s tentar alterar as condies

que causam o conflito. Assim, o gestor deve agir sobre uma situao onde
o conflito j est patente.
Neste tipo de abordagem, buscamos solucionar o conflito alterando o
processo, o prprio ato que levou ao conflito. uma abordagem que deve
envolver algum tipo de negociao entre as partes.
Este trabalho pode envolver alguma pessoa envolvida no conflito ou
um negociador externo, como uma consultoria, ou a prpria chefia. Uma
tcnica comum a da reunio de confrontao.
Esta reunio adequada quando o conflito j est aberto, ou seja,
j estourou. Muitas vezes, ela serve para que as partes envolvidas
possam expressar seu descontentamento e suas posies e necessidades.
Com um momento desses, normalmente realizada por uma chefia, as
partes podem acabar revendo certas demandas e vises em busca de uma
situao aceitvel para ambos.
Outra tcnica conhecida a de colaborao. Nesta tcnica, ambas
as partes buscam um dilogo de modo que uma soluo vantajosa para os
dois lados. Esta tcnica costuma ocorrer quando o conflito muito
prejudicial para os dois lados.
Finalmente, temos a tcnica da desescalonizao (ou desativao).
Neste modo, existe um movimento por parte de uma das partes para
desativar o conflito, normalmente concedendo alguma coisa de valor.
Assim sendo, esta parte acaba reagindo de modo cooperativo a um
ataque da outra parte, buscando com este movimento uma mudana de
postura do oponente.
Abordagem Mista
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A abordagem mista envolve o uso simultneo de tcnicas

estruturais e de processo. Neste caso, o gestor no busca atuar somente
nas causas do conflito ou somente no processo atual e nos atores j
envolvidos. Na abordagem mista, temos as duas tcnicas em conjunto.
Em um primeiro momento, podemos gerar normas e regras que
descrevam como os conflitos devem ser resolvidos, ou seja, a utilizao de
uma tcnica estrutural.
Associado a isso, poderamos criar papis de ligao, ou integradores,
que teriam a funo de harmonizar os diversos esforos dos indivduos e
grupos em conflito dentro da empresa. Seria assim, um aspecto de
processo.
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Abaixo, podemos ver as principais caractersticas destas abordagens:
Abordagem Busca mudar um aspecto que predispe ao conflito.

Tcnicas adotadas: desenho de recompensas grupais e
Estrutural objetivos comuns e o reagrupamento, separao e rotao
de pessoas.
Busca resolver o conflito mudando o processo

de Processo Tcnicas: desescalonizao (ou desativao), a reunio de
confrontao e a colaborao.
Mistas Busca administrar o conflito usando tanto fatores

estruturais como de processo.
Figura 4 - Abordagem de Resoluo de Conflitos
Efeitos do Conflito
De acordo com Robbins e Coulter7, os conflitos podem gerar impactos

positivos e negativos. Os principais so:
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7
(Robbins & Coulter, 1998)
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O
mais e seja mais criativo para solucionar os problemas,
gerando uma energia e um impulso inovador maior;
Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia
coeso que as pessoas no se sentem a vontade para

expressar opinies contrrias;
O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidade no grupo. a famosa sensao
O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas

existentes na organizao, que talvez ficassem
Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua

resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo,
e sim em reunies interminveis, disputas emocionais,
etc.;
A cooperao deixa de existir e substituda por
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom
funcionamento da organizao;
O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos
sejam eficazes, gerando sentimentos de frustrao,
hostilidade, raiva, etc.

(CESPE MPU - TCNICO ADMINISTRATIVO) Denomina-se
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abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito

embasada na modificao das condies antecedentes desse
conflito.
A abordagem que busca mudar uma condio que predispe ao

conflito a estrutural, e no a abordagem processual. De acordo com a
abordagem estrutural, poderamos, por exemplo, redesenhar as
recompensas grupais e os objetivos comuns para interferir na disputa
por recursos ou nos objetivos conflitantes.
J a abordagem processual busca atuar sobre um conflito j
existente. Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando
o processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode
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ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um

consultor. Desta maneira, o gabarito questo errada.
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Questes Comentadas
1. (FCC TRE-RR ANALISTA 2015) Em determinada instituio

h 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No
ltimo conflito, eles conseguiram concluir com satisfao plena
seus interesses. Essa situao caracteriza o estilo de
administrao de conflitos denominado
a) acordo.
b) colaborao.
c) acomodao.
d) competio.
e) afastamento.
Como ambos os setores da empresa conseguiram satisfazer

plenamente seus interesses, podemos concluir que o estilo foi o de
colaborao.
Esse estilo de colaborao envolve tanto um esforo de assertividade
quanto um esforo de cooperao, em que buscamos uma situao ganha-
ganha, com um comprometimento entre os lados do conflito. O gabarito
a letra B.
2. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Quando os objetivos de dois

grupos so compatveis, mas sua interao no considerada
importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos
talvez procurem solues que permitam a cada um executar
independentemente suas tarefas, com um gasto mnimo de
tempo e esforo. Esta abordagem da administrao de conflitos
denominada:
(A) fuga. 00000000000
(B) competio.
(C) acomodao.
(D) colaborao.
(E) concesso.
Questo interessante que cobra os estilos de gesto de conflitos.

Vejam que a banca menciona que os objetivos so compatveis, mas a
interao no considerada importante entre os grupos. Assim, pode
existir um grau de cooperao sem precisarmos de ser assertivos no
relacionamento. Com isso, o nico estilo adequado seria mesmo o de
acomodao. O gabarito mesmo a letra C.
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3. (FCC TCE/GO ANALISTA 2014) Sobre conflitos em grupos

e organizaes existe a [......] quando a interao tem
importncia moderada para a conquista dos objetivos, os quais
no so completamente compatveis, nem completamente
incompatveis.
O conceito que preenche corretamente a lacuna
(A) competio.
(B) colaborao.
(C) fuga.
(D) acomodao.
(E) concesso.
A questo aborda os estilos de gesto de conflitos. No estilo de

compromisso (tambm conhecido como de transigncia ou de
concesso), cada indivduo ou grupo de pessoas percebe que ceder um
pouco o melhor caminho. O resultado seria uma situao intermediria
que seja aceitvel para ambas as partes.
Aqui, ambos esto ganhando alguma coisa, mas tambm abrindo
mo de algo que valorizam e no ficam muito satisfeitas com o resultado
final. Muitas vezes, isto acaba reabrindo o conflito no futuro. Portanto, o
gabarito mesmo a letra E.
4. (FCC METR/SP ASSISTENTE 2014) Em ambientes de

trabalho, h certos conflitos que prejudicam o bom
relacionamento entre as pessoas. Quando tais conflitos no se
explicitam, so considerados
(A) latentes.
(B) unilaterais.
00000000000
(C) humanos.
(D) sigilosos.
(E) falsos.
Quando os conflitos no esto explicitados e so apenas percebidos,

os classificamos de conflitos percebidos ou conflitos latentes. De acordo
com Chiavenato, existem trs nveis de gravidade dos conflitos8:
8
(Chiavenato, 1999) apud (Junior & Frana, 2012)
00000000000 - DEMO
Conflito percebido ou latente: Neste tipo de conflito, as

partes percebem que os conflitos existem, pois sentem que os
objetivos conflitantes podem gerar interferncia. Assim, ele
ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de
interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos
participantes;
Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes
envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e
descrdito, no entanto, no manifestado externamente de
forma clara;
Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito
manifestado sem nenhuma dissimulao.
Deste modo, o gabarito a letra A.
5. (FCC TCE/GO ANALISTA 2014) Um determinado gestor de

um grupo de trabalho no gosta de conflitos no ambiente de
trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus
integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o
grupo
(A) ter um desempenho mais alto do que o dos grupos com
conflito.
(B) sofrer de apatia e letargia.
(C) permanecer na etapa tumultuada do desenvolvimento.
(D) se reunir com pouca frequncia.
(E) ter uma coeso mais baixa do que a dos grupos com conflito.
Um grupo em que no existe nenhum conflito tende a ficar

acomodado. Nem todo conflito disfuncional, ou seja, gera problemas para
00000000000
a organizao. Os conflitos, desde que em estejam em um patamar

razovel, podem impulsionar o grupo a ser mais criativo, coeso e produtivo.
Assim sendo, a letra B est correta.
Entretanto, a letra E tambm estaria certa, pois um grupo sem
conflito algum tenderia a ter uma coeso mais baixa do que os grupos com
conflito. Na minha opinio, esta questo deveria ter sido anulada por conter
duas alternativas corretas, mas a FCC manteve o gabarito como a letra B
mesmo.
6. (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Tericos

contemporneos da Administrao admitem que o conflito
dentro da empresa nem sempre ruim, pois os conflitos podem
00000000000 - DEMO
a) servir como vlvula de escape para tenses acumuladas ao

longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que
permita dificultar acordos.
b) perdurar no tempo e constituir uma espcie de bloqueio ao
progresso rumo s metas almejadas.
c) fornecer informaes sobre o estado das inter-relaes e
centralizao de poder na estruturao da empresa.
d) ajudar a impor o nvel de estmulo necessrio para a promoo
de mudanas adaptativas, em um contexto de inovao.
e) gerar uma realocao mais eficaz de recursos a partir da
explicitao de demandas conflitantes.
A letra A est errada, pois a resoluo dos conflitos deve favorecer

os acordos, nunca os dificultar. A letra B tambm est errada. Os conflitos
que duram muito tempo e acabam bloqueando o progresso so nocivos. A
letra C est igualmente equivocada, pois a centralizao no pode ser
considerada um efeito positivo dos conflitos nas empresas.
J a letra D gerou muitas dvidas nos candidatos. Sem dvida um
nvel adequado de conflitos nas organizaes gera um maior nvel de
estmulo. O problema est no termo impor, que passa uma ideia de que
a organizao foraria este estmulo. Muitos candidatos fizeram recursos,
mas a banca no alterou seu entendimento.
Finalmente, a letra E est correta. Quando os conflitos afloram, uma
discusso destas demandas conflitantes pode resolver alguns problemas
estruturais que esto gerando conflitos nocivos nas empresas.
7. (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Em alguns

tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerncia e senso
lgico para atingir uma sensao de bem-estar e harmonia umas
com as outras. Quando um conflito se manifesta sem
00000000000
dissimulao entre as partes envolvidas, denomina-se conflito

a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
Se o conflito se manifesta sem dissimulao entre as partes

envolvidas porque j est aberto. Ou seja, as pessoas no esto mais
escondendo suas posies e insatisfaes, partindo para aes de agresso
00000000000 - DEMO
e retaliao. Deste modo, o conflito est na fase do conflito manifestado ou

aberto. O gabarito mesmo a letra C.
8. (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A estratgia para a

administrao dos conflitos na empresa, que pode ser adotada
por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa
em assumir um papel ativo nos procedimentos de resoluo das
divergncias, denominada
a) Competio
b) Acomodao.
c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.
Existem cinco estilos de gesto dos conflitos: a evitao (ou fuga), a

acomodao, o compromisso, a competio e a colaborao. O estilo que
indica uma recusa em assumir um papel ativo est relacionado com a
evitao ou fuga do conflito, que tambm chamada de absteno. Neste
caso, a pessoa nem assertiva nem cooperativa.
Veja que a banca costuma muitas vezes apresentar uma palavra
sinnima para tentar confundir a sua cabea. O gabarito mesmo letra C.
9. (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) A respeito da

Gesto de Conflitos nas organizaes, considere:
I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a
dependncia mtua, a indeterminao de poder e a divergncia.
II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas
de membros de um grupo em relao a outros grupos, o que gera
um incremento na comunicao intergrupal.
00000000000
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa,

pela alocao de recursos, so uma fonte comum de conflitos.
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do
grupo.
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a
barganha e a negociao mediada, entre as partes em litgio, tm
pouca importncia.
Est correto o que consta APENAS em
a) II e V.
b) I, III e IV.
00000000000 - DEMO
c) III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e IV.
A primeira afirmao um pouco polmica, pois no so apenas estes

fatores citados pela banca os reconhecidos pela doutrina majoritria como
causadores dos conflitos. Entretanto, a banca considerou esta frase como
correta.
J a segunda afirmao est errada. Se ocorrer um aumento das
percepes negativas, a consequncia ser uma reduo da comunicao
entre as pessoas e grupos, no o contrrio. A terceira afirmativa est
correta. A escassez de recursos sim uma das principais causas dos
conflitos.
No caso da quarta afirmativa, os conflitos podem sim gerar efeitos
positivos quando esto em um nvel adequado. Finalmente, a barganha e
a negociao mediada so sim instrumentos adequados para a resoluo
de conflitos. Deste modo, o gabarito da banca mesmo a letra B.
10. (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa

frequente de conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma

causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est
00000000000
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos

concorrentes!
Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a
considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de
conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O
gabarito, portanto, a letra B.
11. (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao

gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas
abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro,
quase certo que haver conflito entre eles.
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II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de

conflito na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava
errado pode debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no
prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e
no s personalidades e aos comportamentos das pessoas
envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est

errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm
est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente. J
a mentira ou a busca de esconder seus erros pode enfraquecer o gerente
perante sua equipe.
Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares.
Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto,
o gabarito a letra C.
12. (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito

trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para
esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma
ao mais enrgica representar um custo maior que os
00000000000
benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada

(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser

maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o
gabarito a letra E.
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13. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas

no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de
objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma
espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo
e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado
oposto da cooperao. Alm da diferena de objetivos e
interesses, deve haver necessariamente uma interferncia
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito.
O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou
grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com
alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir
seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao
para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou
passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As equipes,
assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus
prprios interesses versus o interesse da outra parte. So
descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio
de duas dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes) at a no assertativa. Um deles
NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado,
quando um assunto mais importante que outros para cada lado,
quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em
outras situaes ou quando manter a harmonia o mais
importante. O negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou
impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se
torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a
00000000000
assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no
assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto
trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de
ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informao se
torna necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser
muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma
moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e
de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os
lados so igualmente importantes, quando os componentes tm
igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou
00000000000 - DEMO
quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo

temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de
cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade
e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes
a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de
negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao
importante quando os interesses de ambos os lados so
importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam
com a soluo.
Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um

enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da
dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est
escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos
prprios interesses.
O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo
com certeza se enrolou todo. O problema que a questo incorreta (que
deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente de se
relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.
No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo
contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se
baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida
de concurseiro dura mesmo!
14. (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto

de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-
00000000000
cooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de
cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas
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Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de
transigncia.
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta
forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou
seu entendimento no gabarito final!
15. (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a

seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na
gesto de conflitos, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
(D) Papis de ligao.
(E) Papis integradores.
Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas,

exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem estrutural.
Portanto, este o nosso gabarito.
16. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao

aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as
afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar
atitudes cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial
00000000000
ou o desentendimento muito oneroso.

III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de
recompensas como mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto

corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.
17. (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A

existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o
gestor pode identificar formas de preveno de conflitos,
conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes
conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de
atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as
pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos,
concepes e atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos
que outro grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e
precisam ser compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de
metas concorrentes.
Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos do

trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer nosso
trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de que o
conflito acontea!
aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na bola
e agora o problema nosso!. Portanto, a letra C est correta. A letra A se
refere ambiguidade de papis.
A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da
alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s metas
e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.
00000000000
18. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao

s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a
seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito
organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de
conflito organizacional.
Assinale:
00000000000 - DEMO

Esta questo j foi bem mais tranquila. As duas primeiras frases

esto corretas. J a terceira frase tem um peguinha. No a ausncia de
interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.
Desta maneira, o gabarito a letra D.
19. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos

objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado
do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre
poder e gesto de conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a
estagnao do progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser
consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de
restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de
conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a
capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre
de acordo com os interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e
aspiraes individuais, advindo de fatores internos
organizao, sem a influncia de fatores externos.
00000000000
Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de poder

nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os conflitos podem
ser positivos.
A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais, ou
seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C est
correta e o nosso gabarito.
A letra D absurda, pois esta concepo se relaciona com a disputa
por poder poltico e no com a obedincia cega dos indivduos. No caso
da alternativa E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O
nosso gabarito mesmo a letra C.
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20. (ESAF STN ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE 2013)

O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para
a organizao como um todo. A questo como gerenciar
conflitos de forma a aumentar os efeitos construtivos e
minimizar os negativos. Analise os estilos de administrao dos
conflitos e assinale a opo correta.
a) Evitao ou acomodao: destaca as diferenas, similaridades
e as reas de possvel acordo.
b) Acomodao ou suavizao: pode criar um conflito do tipo
perder/perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que
pretende e as razes do conflito permanecem intactas.
c) Competio ou comando autoritrio: tende a reconciliar
diferenas entre as partes. uma forma de ganhar/ganhar, em
que os assuntos so discutidos e resolvidos para benefcio mtuo
das partes conflitantes.
d) Colaborao ou soluo de problemas: tende a criar um
conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha s custas
da outra. Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja
com a completa excluso da outra.
e) Compromisso: tende a criar um conflito do tipo ganhar/
perder. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os
antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos.
A letra A est errada. O estilo de evitao representa a fuga do

conflito. A pessoa finge que no com ela, que o conflito no existe. No
existe um acordo, mas sim evita-se o embate, mantendo intactas as
razes do conflito.
A letra B tambm est incorreta. No estilo de acomodao a pessoa
prefere ceder ao outro quando o conflito aparece. Seria um estilo em que
temos uma opo para a cooperao, sem assertividade.
00000000000
A letra C est igualmente equivocada. No estilo de competio no

temos conciliao, mas a tentativa de dominao do outro. o
relacionamento ganhar-perder.
A letra D est tambm incorreta. O estilo de colaborao envolve
tanto um esforo de assertividade quanto um esforo de cooperao. Ao
contrrio da resoluo ganha-perde, neste caso buscamos uma situao
ganha-ganha.
Finalmente, a letra E est certa. No estilo de compromisso nenhuma
das partes fica totalmente satisfeita, com cada parte cedendo um pouco. O
gabarito mesmo a letra E.
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21. (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem

quanto administrao de conflitos, marque o item que
apresenta as trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e
interdependncia de atividades.
Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no

verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.
22. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) Conflitos interpessoais

podem ser evitados nas organizaes pblicas se os servidores
empregarem estratgias informais de comunicao, o que
favorece o fluxo contnuo das informaes.
Ao contrrio do que muitas pessoas podem pensar, a comunicao

informal (como a conversa de corredor, por exemplo) pode aumentar os
conflitos, pois podem geram boatos, desentendimentos etc.
Desta maneira, estes fluxos informais so mais propensos aos rudos
no processo de comunicao. O gabarito mesmo questo errada.
23. (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) O uso de

esteretipos na designao de pessoas pode gerar barreiras
negociao e soluo de conflitos no ambiente de trabalho.
00000000000
Correto. Um esteretipo ocorre quando temos um conceito

preexistente sobre determinada pessoa. Se, por exemplo, temos como
verdade que uma pessoa que nasceu em algum lugar preguiosa,
podemos levar este conceito para a mesa de negociao, complicando a
soluo dos conflitos. O gabarito mesmo questo certa.
24. (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) Emprega-se a

ttica de cooperao para a negociao e a soluo de conflito
quando, em uma negociao, uma das partes aceita algo que
favorvel contraparte e que implica reduo de custos.
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Quando somente uma parte est cedendo na negociao, o estilo

seria o de acomodao, no o de cooperao. O estilo de acomodao
aquele em que uma das partes cede ao outro, pois quer construir um
ambiente mais harmnico ou quando pretende gerar um crdito com o
outro.
J o estilo de cooperao aquele em que as duas partes ganham. O
gabarito , assim, questo errada.
25. (CESPE ANAC / TCNICO 2012) As consequncias dos

conflitos no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos
desempenhos.
Esta questo est inserida no rol dos absurdos de concursos

pblicos. De acordo com Robbins, os conflitos podem ser funcionais
(trazem resultados positivos) ou disfuncionais (trazem resultados
negativos). Assim, os conflitos podem gerar efeitos positivos e negativos.
Quando o nvel de conflitos muito alto, pode sim gerar postura
agressivas por parte de alguns membros, bem como fracos desempenhos
(as pessoas acabam gastando mais energia nos conflitos do que na
produo). Entretanto, a banca considerou esta frase como errada.
Como a frase no disse que os conflitos incluem somente estes
resultados, a frase deveria ter sido considerada como correta. Muitos
recursos foram impetrados, mas apesar disso a banca no mudou seu
entendimento. O gabarito foi mesmo questo errada.
26. (CESPE ANATEL / TCNICO 2012) De acordo com a viso

interacionista, nem todos os conflitos so prejudiciais a uma
organizao, havendo aqueles que proporcionam a consecuo
dos objetivos e o melhoramento do desempenho da equipe.
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Existem trs vises sobre este tema. A viso tradicional indica que
o conflito deve ser evitado sempre que possvel. J a viso de relaes
humanas considera o conflito como uma consequncia natural dos grupos
humanos e que deve ser aceito.
Finalmente, a viso interacionista mais moderna e postula que os
conflitos podem trazer efeitos positivos. Assim, os gestores deveriam
incentivar um nvel adequado de conflitos, de modo a elevar o desempenho
das equipes. O gabarito mesmo questo certa.
27. (CESPE ANAC / TCNICO 2012) A estratgia assertiva de

gerenciamento de conflitos implica a adoo de comportamentos
de compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.
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A questo est mesmo incorreta, pois a assertividade ocorre quando

buscamos realizar nossos desejos e necessidades. A assertividade existe
no estilo de competio tambm.
Neste estilo, no existe compromisso nem engajamento, pois
buscamos garantir todos os nossos objetivos sem atentarmos ao outro.
Assim, o gabarito questo errada.
28. (CESPE ANCINE / TCNICO 2012) O fato de dois colegas

de trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um
problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao
de conflitos interpessoais.
Negativo. O estilo de evitao indica a fuga do conflito, como o

prprio nome deixa claro. Assim, neste estilo os colegas no chegariam a
uma soluo comum, mas sim evitaramos resolv-lo.
O estilo em que ambos buscam resolver o conflito de forma que
ambas as partes ganhem seria o estilo de colaborao. O gabarito mesmo
questo errada.
29. (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e

colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de
conflitos.
A banca nesta questo foi muito maldosa e trocou os conceitos de

abordagens na resoluo de conflitos com os conceitos dos estilos de gesto
de conflitos.
As abordagens so: estrutural, processual e mista. J os estilos
podem ser: de evitao, de acomodao, de competio, de compromisso
00000000000
e de colaborao. Desta maneira, o gabarito questo errada.
30. (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os

conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia
dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organizao so

negativos. Muitos conflitos so positivos, pois geram inovaes e novas
ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de produzir,
etc.
00000000000 - DEMO
Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma

organizao com um nvel muito baixo de conflitos pode ficar acomodada
e complacente. O gabarito , assim, questo incorreta.
31. (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico

da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral,
os conflitos pessoais so provocados por conflitos
organizacionais.
Esta frase est equivocada, pois nem todos os conflitos existentes em

uma organizao so de natureza grupal ou organizacional. Existem
diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que
podem ser internos pessoa ou entre indivduos. O gabarito , portanto,
questo errada.
32. (CESPE PREVIC / ANALISTA 2011) As atitudes que

contribuem para a preveno de conflitos entre grupos incluem
a manuteno de uma comunicao intergrupal elevada e
frequente, o estmulo rotatividade da equipe e o
desencorajamento de situaes do tipo vence-perde.
Perfeito. Um gerente que queira reduzir o nvel de conflitos deve

evitar as situaes propcias s falhas de comunicao entre os membros
das equipes. Alm disso, deve evitar manter as pessoas sempre nos
mesmos setores.
A rotatividade mencionada pela banca significa a rotao de cargos
dentro da organizao. Isto gera uma melhor compreenso pelos membros
dos objetivos e problemas de cada setor. Finalmente, as situaes ganha-
perde costumam gerar sempre conflitos tambm. Deste modo, o gabarito
questo correta.
00000000000
00000000000 - DEMO
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1. (FCC TRE-RR ANALISTA 2015) Em determinada instituio h 2

setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No ltimo conflito,
eles conseguiram concluir com satisfao plena seus interesses. Essa
situao caracteriza o estilo de administrao de conflitos denominado
a) acordo.
b) colaborao.
c) acomodao.
d) competio.
e) afastamento.
2. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Quando os objetivos de dois grupos

so compatveis, mas sua interao no considerada importante para
a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez procurem solues
que permitam a cada um executar independentemente suas tarefas,
com um gasto mnimo de tempo e esforo. Esta abordagem da
administrao de conflitos denominada:
(A) fuga.
(B) competio.
(C) acomodao.
(D) colaborao.
(E) concesso.
3. (FCC TCE/GO ANALISTA 2014) Sobre conflitos em grupos e

organizaes existe a [......] quando a interao tem importncia
moderada para a conquista dos objetivos, os quais no so
completamente compatveis, nem completamente incompatveis.
00000000000
O conceito que preenche corretamente a lacuna

(A) competio.
(B) colaborao.
(C) fuga.
(D) acomodao.
(E) concesso.
00000000000 - DEMO
4. (FCC METR/SP ASSISTENTE 2014) Em ambientes de trabalho,

h certos conflitos que prejudicam o bom relacionamento entre as
pessoas. Quando tais conflitos no se explicitam, so considerados
(A) latentes.
(B) unilaterais.
(C) humanos.
(D) sigilosos.
(E) falsos.
5. (FCC TCE/GO ANALISTA 2014) Um determinado gestor de um

grupo de trabalho no gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por
isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De
acordo com autores do tema, desta forma o grupo
(A) ter um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito.
(B) sofrer de apatia e letargia.
(C) permanecer na etapa tumultuada do desenvolvimento.
(D) se reunir com pouca frequncia.
(E) ter uma coeso mais baixa do que a dos grupos com conflito.
6. (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Tericos

contemporneos da Administrao admitem que o conflito dentro da
empresa nem sempre ruim, pois os conflitos podem
a) servir como vlvula de escape para tenses acumuladas ao longo do
tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar
acordos.
b) perdurar no tempo e constituir uma espcie de bloqueio ao progresso
rumo s metas almejadas.
00000000000
c) fornecer informaes sobre o estado das inter-relaes e

centralizao de poder na estruturao da empresa.
d) ajudar a impor o nvel de estmulo necessrio para a promoo de
mudanas adaptativas, em um contexto de inovao.
e) gerar uma realocao mais eficaz de recursos a partir da explicitao
de demandas conflitantes.
7. (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Em alguns tipos de

conflitos, as pessoas necessitam de coerncia e senso lgico para atingir
uma sensao de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando
um conflito se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas,
denomina-se conflito
00000000000 - DEMO
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
8. (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A estratgia para a

administrao dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada
uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um
papel ativo nos procedimentos de resoluo das divergncias,
denominada
a) Competio
b) Acomodao.
c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.
9. (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) A respeito da Gesto

de Conflitos nas organizaes, considere:
I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a dependncia
mtua, a indeterminao de poder e a divergncia.
II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas de
membros de um grupo em relao a outros grupos, o que gera um
incremento na comunicao intergrupal.
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela
alocao de recursos, so uma fonte comum de conflitos.
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do grupo.
00000000000
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e

a negociao mediada, entre as partes em litgio, tm pouca
importncia.
Est correto o que consta APENAS em
a) II e V.
b) I, III e IV.
c) III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e IV.
00000000000 - DEMO
10. (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa frequente de
conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
11. (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto

de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo
que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito
na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode
debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente
negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
00000000000
12. (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial,

quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou
quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica
representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia
gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
00000000000 - DEMO
13. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm

objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de
interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O
conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da
diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma
interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja
conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou
grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma
outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos.
A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de
fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos
especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer
seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. So descritos
a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas
dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das
outras partes) at a no assertativa. Um deles NO est correto.
Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende
construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando
manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando.
assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio
interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel.
O negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva
nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2)
00000000000
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma

demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada
poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
00000000000 - DEMO
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de

intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses
de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando
o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
14. (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de

conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-
cooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas
15. (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir

apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de
conflitos, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho. 00000000000
(D) Papis de ligao.

(E) Papis integradores.
16. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos

estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes
cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o
desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como
mecanismo de gesto de conflitos.
00000000000 - DEMO
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
17. (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A

existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor
pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies
que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas
condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a
trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e
atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro
grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser
compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas
concorrentes.
18. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes

dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
00000000000
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito

organizacional.
Assinale:
00000000000 - DEMO
19. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos

objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder
e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de
conflitos, correto afirmar que:
(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do
progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar
o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de
influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os
interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes
individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia
de fatores externos.
20. (ESAF STN ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE 2013) O

conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para a
organizao como um todo. A questo como gerenciar conflitos de
forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os negativos.
Analise os estilos de administrao dos conflitos e assinale a opo
correta.
a) Evitao ou acomodao: destaca as diferenas, similaridades e as
reas de possvel acordo.
b) Acomodao ou suavizao: pode criar um conflito do tipo
perder/perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende e as
razes do conflito permanecem intactas.
c) Competio ou comando autoritrio: tende a reconciliar diferenas
entre as partes. uma forma de ganhar/ganhar, em que os assuntos
00000000000
so discutidos e resolvidos para benefcio mtuo das partes conflitantes.

d) Colaborao ou soluo de problemas: tende a criar um conflito do
tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha s custas da outra. Em casos
extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa excluso da
outra.
e) Compromisso: tende a criar um conflito do tipo ganhar/ perder.
Nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentes para futuros
conflitos ficam mantidos.
21. (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem

quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as
trs abordagens disposio do gerente.
00000000000 - DEMO
a) Espera, tenso e resoluo.

b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia
de atividades.
22. (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) Conflitos interpessoais podem

ser evitados nas organizaes pblicas se os servidores empregarem
estratgias informais de comunicao, o que favorece o fluxo contnuo
das informaes.
23. (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) O uso de esteretipos

na designao de pessoas pode gerar barreiras negociao e soluo
de conflitos no ambiente de trabalho.
24. (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) Emprega-se a ttica

de cooperao para a negociao e a soluo de conflito quando, em
uma negociao, uma das partes aceita algo que favorvel
contraparte e que implica reduo de custos.
25. (CESPE ANAC / TCNICO 2012) As consequncias dos conflitos

no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos desempenhos.
26. (CESPE ANATEL / TCNICO 2012) De acordo com a viso

interacionista, nem todos os conflitos so prejudiciais a uma
organizao, havendo aqueles que proporcionam a consecuo dos
objetivos e o melhoramento do desempenho da equipe.
00000000000
27. (CESPE ANAC / TCNICO 2012) A estratgia assertiva de

gerenciamento de conflitos implica a adoo de comportamentos de
compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.
28. (CESPE ANCINE / TCNICO 2012) O fato de dois colegas de

trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um problema
interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao de conflitos
interpessoais.
00000000000 - DEMO
29. (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e

colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de
conflitos.
30. (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos

interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de
trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
31. (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH

a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos
pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
32. (CESPE PREVIC / ANALISTA 2011) As atitudes que contribuem

para a preveno de conflitos entre grupos incluem a manuteno de
uma comunicao intergrupal elevada e frequente, o estmulo
rotatividade da equipe e o desencorajamento de situaes do tipo vence-
perde.
00000000000
00000000000 - DEMO
Gabarito
1. B 12. E 23. C
2. C 13. A 24. E
3. E 14. C 25. E
4. A 15. B 26. C
5. B 16. E 27. E
6. E 17. C 28. E
7. C 18. D 29. E
8. C 19. C 30. E
9. B 20. E 31. E
10. B 21. B 32. C
11. C 22. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Junior, H. L., & Frana, S. L. (2012). Gerenciamento de Conflitos -
conhecer, diagnosticar e solucionar. VIII CONGRESSO NACIONAL DE
EXCELNCIA EM GESTO. Rio de Janeiro.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
00000000000
Campus Elsevier.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
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O conflito um fenmeno comum sempre que falamos do trabalho

A equipe passar grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e

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Figura 1 - Conflitos funcionais e disfuncionais

O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos de

Vamos praticar agora?

Os conflitos podem ser de natureza funcional ou disfuncional.

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muito intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois

Conflitos Substantivos e Emocionais

Uma classificao comum dos conflitos os divide em substantivos e

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Figura 2 - Tipos de Conflitos - substantivos e emocionais

Causas dos Conflitos

Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas sobre

Ocorre quando as pessoas buscam objetivos que

recebe bnus por corte de custos.

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Principal causa de conflitos nas organizaes.

Papel Acontece quando no fica claro quem deve

Podem gerar diversos desentendimentos e

Ocorre sempre que dependemos do trabalho de

uma pessoa para conseguirmos fazer o nosso.

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Personalidades, valores e atitudes muito

Ocorre quando um grupo ou empresa reune

Um conflito passado pode ser um estopim de

Gravidade dos Conflitos

Nem todos os conflitos so abertos, ou seja, esto claros para todos

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Desta forma, alguns conflitos ficam submersos, sem que as partes

Estilos de Gesto de Conflitos

Existem diversos estilos para enfrentar um conflito. Muitas pessoas

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Figura 3 - Estilos na gesto de conflitos. Fonte: (Renn, 2013)

A cooperao seria a vontade de atender aos interesses do

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Ocorre quando o indivduo quer impor suas ideias e interesses, a todo

Vamos praticar agora?

construir um relacionamento mais importante do que a