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doi: 10.11144/Javeriana.cc15-39.tcdo
* El artculo se deriva del proyecto de investigacin El anlisis y control de costos ocultos como herramienta para la gestin
estratgica de las organizaciones, cuyo objetivo general es determinar la importancia que la gestin de costos ocultos tiene
para la formulacin de las estrategias de una organizacin.
726 / vol. 15 / no. 39 / nmero especial 2014
Resumen El documento hace una aproximacin teri- The Theory of Hidden Costs -
ca al concepto de costos ocultos, entendindolos como los Performances: A Theoretical Approach
disfuncionamientos resultantes por la interaccin entre las
estructuras organizacionales y los comportamientos huma- Abstract This document makes a theoretical approach
nos. Estos costos se denominan ocultos ya que no logran to the concept of hidden costs, understanding these as the
ser evidenciados por los sistemas contables tradicionales, malfunctions resulting from the interaction between or-
por no tener las caractersticas de los costos visibles, lo que ganizational structures and human behaviors. These costs
hace que su existencia y cuanta sean ignoradas a la hora de are labeled as hidden as they cannot be seen by traditional
tomar la mayora de las decisiones organizacionales. accounting systems because they do not have the character-
Los profesores franceses Henri Savall y Vronique Zar- istics of visible cost. These makes that their very existence
det junto con su grupo de estudios del Institut de socio- and amount are ignored when it comes to taking most or-
conomie des entreprises et des organizations (Instituto ganizational decisions. French professors Henri Savall and
de Socio-Economa de las Empresas y de las Organizacio- Vronique Zardet, along with their study group from the
nes, ISEOR) de la Universidad de Lyon, han trabajado en Institut de socio-conomie des entreprises et des organiza-
el desarrollo de un mtodo que permita la medicin de tions (Company and Organizations Socio-Economic Insti-
los costos ocultos. Para ello, han generado una serie de in- tute, ISEOR) of the Lyon University, have worked on the
dicadores con los que se busca determinar y eliminar los development of a method that allows measuring hidden
costos ocultos existentes en una organizacin. A partir costs. For his purpose they generated a series of indicators
del anlisis de costos-desempeos ocultos, Savall y Zardet aiming at the determination and elimination of the exist-
han diseado dos modelos administrativos: el Modelo de ing hidden costs in an organization. Savall and Zarden
Gestin Socioeconmica que permite asociar el desempeo have designed two management models from the analysis
econmico de la empresa (tcnico y comercial) y el social of hidden costs performances: the Socioeconomic Man-
y humano, y el Modelo HORIVERT (HORIzontal-VERTical) agement Model, which allows for the association between
propone mejorar la calidad integral de las organizaciones the economic performance of the company (technical and
(interna y externa) e incrementar el desempeo econmi- commercial), and the social and human; and the HORI-
co y social. VERT Model (HORIzontal VERTical), which proposes the
Este artculo busca ser una base de futuras investigaciones improvement of the integral quality of organizations (inter-
sobre la temtica, al mostrar por medio de una aproxi- nal and external) and increasing the economic and social
macin terica cmo estos modelos permiten a las or- performance. This articles aims to be the basis for future
ganizaciones obtener mayores beneficios sin necesidad de research on this topic by showing, by means of a theoretical
realizar ms inversiones en ellas, lo cual mejora su gestin approach, how these models allow organizations to obtain
organizacional. greater benefits without investing more on them, thus im-
proving their organizational management.
Palabras claves contabilidad de gestin; costos; cos-
tos ocultos; desempeos ocultos; disfuncionamientos Keywords management accounting; costs; hidden
costs; hidden performances; malfunctions
Cdigo JEL M41
la teora de los costos-desempeos ocultos: una aproximacin terica / j. parra, y. pea / 727
lacionadas con la temtica. As se construy este ocultos que, si bien tiene ms de cuarenta aos,
documento que busca dar a conocer esta nueva poco se ha conocido en nuestro continente.
herramienta a ms dirigentes de organizaciones, El concepto fue desarrollado en 1973 por
acadmicos y dems interesados; de otro lado, el el profesor Henri Savall de la Universidad Jean
artculo busca motivar la investigacin, de manera Moulin Lyon 3, Francia; a partir de entonces,
que se pueda involucrar un mayor nmero de inte- otros acadmicos del pas se han unido a la in-
resados en el estudio de los costos ocultos, para lle- vestigacin sobre el tema, lo que permiti crear
gar a generar pronto investigaciones que incluyan el grupo de investigacin ISEOR (Instituto de
casos aplicados sobre el tema. Socio-Economa de las Empresas y de las Orga-
El documento estudia la teora de los costos- nizaciones), en 1975.
desempeos ocultos desde la ptica de la ges- El ISEOR ha planteado que todo costo vi-
tin del talento humano en las organizaciones; sible tiene tres caractersticas: un nombre,
sin embargo, no solo en este mbito hay costos una medida y un sistema de control continuo.
ocultos y, por ende, la necesidad de su gestin; De esta manera, siempre que un costo deje de
los costos ocultos se pueden observar tambin la cumplir una de estas tres condiciones se consi-
gestin de calidad de los bienes y servicios, a derar un costo oculto (Zardet & Krief, 2006).
la que el mismo ISEOR hace referencia, incluso
algunos trabajos de Estados Unidos hablan de la
necesidad de una mejor administracin de los
costos medioambientales ocultos.
Contenido Sistema
Nombre
de control
continuo
Los mtodos y herramientas de la contabilidad
de gestin evolucionan constantemente para
adaptarse a las demandas de las organizaciones.
Medida
En un mundo globalizado, se requiere informa-
cin oportuna que apoye su toma de decisiones
estratgicas. Como resultado de estas necesi-
dades, han surgido diferentes herramientas en
Grfico 1. Caractersticas de un costo visible
la contabilidad de gestin, como el Target Cos- Fuente: elaboracin propia, a partir de Vronique Zardet y
ting, la Cadena de Valor, el Balanced Scorecard, Nathalie Krief (2006)
entre otros, que incluso han llevado a algunos
autores a hablar de una nueva fase denominada Resultado del trabajo del ISEOR, ha surgido
contabilidad estratgica de gestin. el mtodo de los costos ocultos que busca me-
Entre las tendencias en contabilidad de ges- jorar el desempeo econmico de las organiza-
tin, surge en Francia el mtodo de los costos ciones, a partir del trabajo en seis campos:
la teora de los costos-desempeos ocultos: una aproximacin terica / j. parra, y. pea / 729
Condiciones
de trabajo
Implementacin Organizacin
estratgica del trabajo
El mtodo
de los
costos
ocultos
Formacin Gestin del
integrada tiempo
Comunicacin
coordinacin
concertacin
El mtodo evidencia cmo algunas activi- Savall denomina disfuncionamientos. Los dis-
dades realizadas en la organizacin tienen un funcionamientos son entendidos entonces como
impacto financiero en ella, aunque su impacto la diferencia resultante entre el funcionamiento
muchas veces pase inadvertido en los informes deseado y el real de la organizacin (Zardet &
financieros tradicionales, ya que pueden ser ca- Krief, 2006).
muflados en otras partidas que no permiten re- Para explicar el concepto de disfunciona-
flejar plenamente su realidad o puede que no miento y sus posibles causas y hacer ms fcil su
estn contabilizados, ya que corresponden a dis- aprehensin, Vronique Zardet y Nathalie Krief
minuciones en los flujos de caja. Aunque estos ejemplifican cmo se puede generar una cadena
procesos no estn evidenciados en los sistemas de disfuncionamientos, a partir de un solo error
tradicionales contables, s logran impactar el en la planeacin organizacional, mediante el si-
comportamiento de la empresa y generan lo que guiente esquema:
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El proceso de
abastecimiento de stocks
Tiempo de
Desmotivacin por informtica no es
captura ms largo
fidedigno
Aumento en el
nmero de ausencias Ruptura de stocks
A partir del trabajo en los seis campos antes tanto, el control de gestin se pone en el corazn
mencionados, el mtodo busca reducir el im- de la relacin entre el desarrollo econmico de
pacto de los costos ocultos en la organizacin, las empresas y la responsabilidad social (Meys-
lo que redundar en la mejora de sus resultados sonnier & Rasolofo-Distler, 2008).
financieros, sin que esto lleve al deterioro de su Para este grupo de investigacin, el desem-
desempeo social ni a buscar recursos econ- peo social de la empresa es muy importante, por
micos externos. Por el contrario, en cuanto al lo que uno de los ejes de trabajo del mtodo de
desempeo social, es fcil deducir que el mtodo los costos-desempeos ocultos es la actuacin
permite a las organizaciones ser ms responsa- social, Savall y Zardet consideran que las inefi-
bles socialmente, lo que lleva a una optimizacin ciencias del sistema repercuten en el desempeo
de los recursos naturales y a una mejor relacin social de la empresa, ya que estn relaciona-
con sus empleados, esto porque desde la gestin das con las condiciones laborales y la falta de
de los costos ocultos se considera que no es po- calidad en los bienes y servicios que impacta a
sible separar los instrumentos de gestin finan- los consumidores. De esta manera, el modelo
ciera y los que tienen una finalidad social; por propicia mejoras en el desempeo social de la
la teora de los costos-desempeos ocultos: una aproximacin terica / j. parra, y. pea / 731
empresa, no vindolo como un gasto sino como Savall considera que la totalidad de los cos-
una inversin de largo plazo, pues se propone una tos ocultos presentes en cualquier organizacin
reconciliacin entre las dimensiones econmi- se puede relacionar con cinco indicadores:
ca y social de la empresa.
Accidentes Rotacin
Ausentismo
de trabajo de personal
Falta de
No calidad
productividad
Los tres primeros son de ndole social, es Boniface Bampoky (2012) seala que una
decir, estn relacionados con la comodidad y sa- evaluacin de estos cinco indicadores permitir
tisfaccin que sus labores les generan a las per- mejorar los procesos internos de la empresa,
sonas; por tanto, el mtodo permite establecer teniendo en cuenta que no solo es importante
conexiones con el capital humano organizacio- conocer el costo total de un producto o ser-
nal, lo que resultar en un mejor direcciona- vicio, sino que tambin es necesario conocer
miento del mismo (Cappelletti, 2010b); y los otros elementos que ejercen un impacto negati-
dos ltimos son de ndole econmica, es decir, vo en la cadena de valor pero que se escapan de
afectan directamente y de forma ms evidente los mtodos y herramientas de control de ges-
el resultado financiero. Estos indicadores gene- tin tradicionales.
ran compromisos financieros que en palabras Para el clculo de estos indicadores, se
de Mary Luz Ordez-Santos (2010) contami- deben tomar variables omitidas tradicional-
nan el gasto de las empresas, porque se deben mente como las ergonmicas, sociolgicas y
invertir recursos financieros para disminuir su psicolgicas; un anlisis financiero o unos in-
impacto, lo que implica una reduccin en la uti- dicadores de gestin tradicionales no permiti-
lidad de la entidad. Por lo anterior, es preciso rn ver los efectos de los costos ocultos en las
tomar las medidas necesarias que permitan dis- organizaciones. Laurent Cappelletti propone
minuir los resultados de los indicadores y favore- al respecto seis etapas para un diagnstico de
cer el resultado econmico de la empresa. costos ocultos:
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Puesta en marcha
estratgica
Disfuncionamientos
hipertrofiados
Comportamientos
atrofiados
Debilidad estratgica -
Diagnstico socioeconmico
de las organizaciones
delos administrativos que no se desligan, sino Con este mtodo, Savall y el ISEOR buscaron
que por el contrario promueven el uso de las poner en marcha un desarrollo durable (de largo
herramientas tradicionales y ampliamente co- plazo) en las organizaciones en la medida en que
nocidas hoy en la gestin organizacional. Estos considera las dimensiones social y econmica.
modelos son: Es importante, entonces, cuando se piensa en
Modelo de gestin socioeconmica: per- este modelo no ver a lo social como algo opues-
mite asociar el desempeo econmico de la to a los intereses econmicos organizacionales y
empresa con el social y humano. entender que, para que el crecimiento de la enti-
Modelo HoriVert (Horizontal y Vertical): dad se mantenga en el tiempo, es preciso invertir
propone mejorar la calidad integral de la en lo social y resaltar que es una inversin de lar-
empresa. go plazo, no un gasto presente.
Laurent Cappelletti y Pascal Levieux (2008)
Modelo de gestin socioeconmica exponen que el Control de Gestin Socioeco-
Reducir los costos ocultos implica actuar simul- nmica (CDGSE) es un sistema que requiere
tneamente sobre las estructuras y sobre los que sus tres bases o pilares funcionen. Estos son:
comportamientos humanos; por tanto, la inter- 1. Eje de herramientas de control de gestin
vencin debe ser socioeconmica (Savall & Zar- 2. Eje de procesos de cambio
det, 2006). 3. Eje poltico y estratgico
Administradores
de la empresa
za la ltima actividad se debe iniciar nueva- Lo anterior, dado que Savall ha percibido
mente con la planeacin (Deming, 1982). que los sistemas o mtodos tradicionales de
reduccin de costos como Lean Manage-
ment, Just in Time, 6 Sigma, Downsizing
conducen a lo que Cappelletti y Levieux
(2008) han denominado un estrecha-
miento de la actividad. De acuerdo con los
Actuar Planear profesores franceses, las metodologas que
buscan reducir los niveles de inventarios
reducen el margen de la organizacin para
negociar y tomar decisiones.
Verificar Hacer
Al final, la aplicacin del modelo permitir
mejorar el desempeo econmico en el cor-
to plazo, ya que las medidas implementadas
para la reduccin de disfuncionamientos de-
bern brindar resultados inmediatos y, en el
Grfico 8. Ciclo PHVA
Fuente: W. Edwards Deming (1982)
largo plazo, crear potencial material e inma-
terial para la organizacin, as como los si-
Los procesos de cambio se deben dar en pro guientes beneficios (Savall & Zardet, 2006):
de la resolucin de problemas que se pre- Mejorar la calidad del management, la
sentan en la organizacin y, para lograrlo, calidad del funcionamiento de la empre-
han de surtir cuatro etapas: una primera en sa y de los productos de la misma.
la que se planearn las actividades a ejecu- Incremento de los productos vendidos
tar mediante el diagnstico socioeconmi- (como resultado directo de la mejora en la
co; a continuacin, se pone en marcha la calidad y en la productividad empresarial).
ejecucin de las soluciones de mejora me- Desarrollo de la creacin de potencial
diante la definicin del grupo de proyecto; material e inmaterial.
posteriormente, se hace la evaluacin de Incremento en las remuneraciones de
resultados y se toman las medidas necesa- los asalariados y de los accionistas.
rias a partir de lo arrojado por la evaluacin
(Cappelletti & Levieux, 2008). 3. Eje poltico y estratgico
La labor del grupo de proyecto consiste en De acuerdo con Cappelletti y Levieux
inventariar soluciones para reducir los dis- (2008), este eje busca estimular las decisio-
funcionamientos identificados; en este sen- nes polticas y estratgicas de la direccin
tido, el grupo de proyecto tambin deber de las empresas concernientes al control de
medir las consecuencias socioeconmicas gestin y a la negociacin de sus objetivos
de las soluciones identificadas. con los actores relacionados. Las decisiones
la teora de los costos-desempeos ocultos: una aproximacin terica / j. parra, y. pea / 737
Direccin
Controlador
de gestin
Grfico 9. La descentralizacin
Fuente: elaboracin propia, a partir de Laurent Cappelletti y Pascal Levieux (2008)
Accin horizontal
Direccin
Accin vertical
Directivos
Mandos medios
El grfico 10 muestra cmo desde el mode- estratgicas internas y externas, contratos de ac-
lo HoriVert (hori por horizontal y vert por ver- tividad peridicamente negociable.
tical), se busca en primer lugar capacitar a los En este sentido, el proceso HoriVert busca
funcionarios de primer y segundo nivel (accin asegurar una mejor articulacin de la inter-
horizontal), y posteriormente hacer cuatro fases vencin socioeconmica a la estrategia organi-
(agentes tcnicos, mandos medios, directivos y zacional (ya que recoge a los altos mandos que
equipo de direccin) de implementacin de las son los que toman las decisiones estratgicas)
herramientas: matriz de autoanlisis del tiempo, y promueve la resolucin de los disfunciona-
matriz de competencias, tablero de conduccin, mientos tanto bsicos u operacionales, como
plan de acciones prioritarias, plan de acciones estratgicos (por medio de la iniciativa vertical)
la teora de los costos-desempeos ocultos: una aproximacin terica / j. parra, y. pea / 739
(Savall & Zardet, 2006). Es preciso hacer audi- Se espera que la implementacin del modelo
toras peridicas al sistema y ejecutar una fase HoriVert arroje el siguiente balance econmico,
de evaluacin un ao despus del diagnstico entre los costos necesarios para realizar el pro-
inicial para determinar posibles desviaciones. yecto y sus resultados futuros:
Finalmente, la empresa debe decidir si se in- la organizacin pero en dos procesos separados
clina por el CDGSE que implica a toda la empre- (horizontal y vertical); en ambos casos, las he-
sa involucrada en el proceso de implementacin rramientas a usar son similares. En este sentido,
de forma simultnea, mediante el principio de independientemente del modelo aplicado se es-
sincronizacin descentralizada, o por el modelo pera que el resultado final permita convertir el
HoriVert que, de igual forma, involucra a toda trbol del grfico 12 en el siguiente:
Reduccin de los
disfuncionamientos
Desarrollo de los
comportamientos
Reduccin de
las estructuras
Disminucin de los
costos ocultos
Desempeo
econmico
cin terica a los conceptos derivados de la ges- La manera ms fcil de detectar los disfun-
tin de costos ocultos. cionamientos es mediante soluciones generadas
Vale la pena traer a colacin un trabajo desde la organizacin, pues que al no ser dadas
efectuado por el ISEOR en Senegal, un pas en por externos a ella, sino desde la experiencia de
desarrollo como Colombia; de este trabajo, el los que en el da a da interaccionan en los dife-
ISEOR destac cuatro disfuncionamientos muy rentes procesos, la posibilidad de mejorar resul-
recurrentes: altas rotaciones de personal, re- tados aumenta.
tardos y ausencias, desmotivacin del perso-
nal, malas condiciones laborales, situaciones Referencias
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