Perfil Del Empresario

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI - INGENIERIA CIVIL 2017
26 DE SEPTIEMBRE DE 2017
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS

MARIATEGUI - INGENIERIA CIVIL
CICLO: X
Alumnas:
Mamani Vera, Sheila
Gmez Vizcarra, Tania
Luis Cuadros, Tania
Mendoza Flores, Thatiana
Mamani Chipana, Maria
DOCENTE:
Mgr. Fabrizio del Carpio Delgado
Fundamentos Empresariales -1-

INDICE
PRESENTACIN
INTRODUCCION Pg.5
PERFIL DEL MICR0EMPRESARIO Pg.6
1. PERFIL DEL EMPRESARIO Pg. 7
2.1 DEFINICIN Pg. 7
2.2 CARACTERISTICAS Pg. 8
2.3 DIFERENCIAS DE EMPRESARIO Y EMPRENDEDOR Pg. 12
2.4 PERCEPCIONES DEL PERFIL EMPRESARIO Pg. 13
2.5 LA TICA Y VALORES CLAVE PARA TODO EMPRESARIO Pg. 14
2.6 CLASIFICACION DE EMPRESARIOS Pg. 16
2. LOS PARADIGMAS Pg. 21
3. CREATIVIDAD Pg. 27
4. EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL Pg.34
4.1 DEFINICION Pg.34

5.2 EMPRENDEDOR Pg.34
5.3 RELACION EMPRESARIO, EMPRENDEDOR Y EMPRESA Pg.39
5.4 EVOLUCION HACIA EL EMPRESARIO Pg.40
5.5 CARACTERISTICAS DE UN EMPRESARIO EMPRENDEDOR Pg.43
5. LIDERAZAGO EMPRESARIAL Pg.44
6.1 DEFINICION Pg.44
6.2 CARACTERISTICAS Pg.45
6.3 ATRIBUTOS Pg.45
6.4 FORTALEZAS DE UN LIDER Pg.46
6.5 REFLEXIONES DE UN LIDER Pg.46
6.6 FUNCIONES ADMINISTRARTIVAS DEL LIDERAZGO Pg.47
6.7 LIDERAZGO EMPRENDEDOR Pg.49
6.8 LIDEERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORG. Pg.52
6.9 LIDERES GERENTES Pg.53
6.10 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA Pg.54
6.11 IMPORTANCIA Pg.56
6.12 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO Pg.56
6.13 NIVELES DE LIDERAZGO Pg.58
6.14 BASES DE LIDERAZGO Pg.59
6.15 FORMACIN DE LDERES Pg. 59

6.16. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER Pg. 60
6.17 SE NECESITAN LDERES NO JEFES Pg. 62
6.18 MANEJO DE CONFLICTOS Pg. 65
7. CONCLUSIONES Pg. 67
8. RECOMENDACIONES Pg. 67
9. BIBLIOGRAFIA Pg. 70

En nuestro pas, la idea de crear una empresa, conlleva un paradigma enorme

relacionado con la existencia del emprendedor de manera casi indivisible en el seno de
la empresa, en donde a veces no sabemos si es la persona o la organizacin las que
estn posicionadas en el mercado. El emprendedor y la empresa son uno mismo, y la
segunda no se concibe sin el primero,
Si una empresa tiene un lder carismtico, que confa y es creativo, el equipo asume
esa personalidad como propia y genera ideas y oportunidades de negocio de manera
natural.
Un empresario debe ser alguien tolerante a la crtica y capaz de reconocer qu tanto

su personalidad influye en el grupo, y si esa personalidad la est transmitiendo a su
equipo, entender que ello puede limitar el potencial y talento de sus colaboradores o
empujarlos al xito colectivo.

1.- PERFIL DEL MICROEMPRESARIO
1.1.- DEFINICION
El microempresario es el responsable de conducir el negocio, para ello necesita no slo

conocer los componentes de una organizacin, sino poner en prctica
algunas herramientas gerenciales, informacin que le permitir poner a funcionar de
forma eficiente la microempresa.
Los conocimientos de tipo organizacional que requiere de forma prioritaria, se

pudieran agrupar de forma sencilla en los siguientes:
Este individuo debe saber manejar la contabilidad, el mercadeo, el personal y la

produccin para sacar adelante su negocio. No se vale que haga las cosas a medias
pero tampoco es exigible que sea un especialista en todos los temas.
Ser empresario es emprender por cuenta propia. Esto implica tomar decisiones,
enfrentar riesgos y obtener beneficios de una actividad de la cual se es el principal
responsable. A los empresarios de pequeas empresas se les conoce como
microempresarios.
El xito del emprendimiento depende del trabajo bien hecho, de ser ordenado con el
dinero y atender en forma adecuada a los clientes. Por lo general las microempresas
son familiares, por lo que necesitan organizarse ya que de ellas dependen varios
miembros de una familia.
1.2.-CONDUCTAS EMPRESARIALES QUE LE AYUDAN A DESEMPEAR SU

ROL:
Es un trabajador independiente
Es el principal responsable del xito o fracaso de su negocio
Tiene iniciativa propia
Su objetivo personal es satisfacer sus necesidades y las de su familia
Identifica necesidades en las personas para ofrecerles productos o servicios
Est dispuesto a asumir riesgos para lograr sus metas
Se compromete con sus ideas y proyectos
Genera recursos y riqueza
Llega con sus productos o servicios a sus clientes

Tiene la capacidad de obtener beneficio econmico de sus acciones
1.2.-EL MICROEMPRESARIO DESEMPEA VARIAS FUNCIONES:
En la familia provee el sustento. Es ejemplo de emprendimiento, responsabilidad y

liderazgo. Paga los gastos del hogar. Ensea el oficio a su familia, amigos y
empleados.
En la economa aporta a la sociedad. Crea bienes y servicios. Produce riqueza.
Genera y brinda empleo. Da ejemplo de autonoma y autosuficiencia. Estimula al
desarrollo de programas de crdito y capacitacin para apoyar y hacer crecer la
microempresa.
Para llevar adelante su empresa es importante que fije una meta de negocio hacia la
cual se dirigirn todos sus esfuerzos. Fijarse una meta o un objetivo es aclarar una
intencin, es el punto futuro a donde busca llegar.
Las metas se definen de acuerdo a valores, creencias y visin. Los valores guan
nuestros pasos y definen nuestra conducta como personas. Las creencias son una
especie de mapa que tenemos en la mente sobre la realidad, que lo vamos
construyendo desde nios. La visin es cmo nos gustara estar en el futuro.
2.-PERFIL DEL EMPRESARIO
2.1.- DEFINICIN:
Toda empresa engloba una amplia gama de

personas e intereses ligados entre s,
mediante relaciones contractuales que
reflejan una promesa de colaboracin.
El empresario aparece como una pieza
bsica, ya que es el elemento conciliador
de los distintos intereses.
El empresario es un lder, es un anormal,
vence la resistencia al cambio.
Es la persona que aporta el capital y
realiza al mismo tiempo las funciones
propias de la administracin.

El empresario naci para los negocios, busca permanentemente nuevas oportunidades

de desarrollo, tiene visin a futuro, misma que se refleja, en la planeacin, educacin y
capacitacin dentro de la organizacin. Adems, tiene una forma organizada y
estratgica de manejar el negocio, por lo que cree e invierte en la planeacin, e incluso
sabe cundo sta no es suficiente.
En resumen, su visin como empresario se puede resumir en los siguientes puntos:

Correr riesgos calculados.
Nunca se tiene suficiente.
Toma decisiones colegiadas.
No ejecuta lo que no le incumbe.
Delega.
Su lema podra ser "ser el mejor en el ramo".
2.2.- CARACTERSTICAS DE LOS EMPRESARIOS MS EXITOSOS:

2.2.1.-Motivacin: Los buenos empresarios son entusiastas, optimistas y
orientados hacia el futuro. Desde un comienzo ellos consideran que tendrn xito y
estn dispuestos a arriesgar sus recursos en la bsqueda de beneficios. Adems,
ellos siempre estn pensando acerca de su negocio y la mejor estrategia para
aumentar su cuota de mercado.
2.2.2.-Creatividad y persuasin: Los empresarios exitosos tienen la capacidad
creativa para reconocer y aprovechar las oportunidades que se les presentan. Se
destacan por sus habilidades de venta, as como tambin por ser convincentes y
persistentes.
2.2.3.-Versatilidad: Cuando pones en marcha tu iniciativa, ocurre que los primeros
meses ests por tu cuenta, por lo que durante este tiempo debers ser capaz de
desarrollar varias funciones diferentes. Por eso, antes de comenzar debes estar
mentalmente preparado para asumir todas las tareas.
2.2.4.-Excelentes habilidades de negocios: Los buenos empresarios cuentan con la
capacidad de establecer los sistemas internos, as como los procedimientos
necesarios para operar un negocio. Quien desee comenzar su propio negocio
debe confiar es sus habilidad para los negocios, sus conocimientos y sus contactos.
2.2.5.- Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entorno: Tu vida
como empresario siempre estar llena de retos y vicisitudes, por lo que tanto t

como tu empresa deben ser flexibles para adecuarse rpidamente al entorno. Tu

labor como empresario es anticiparte a los cambios y estar listo para adecuarte a
ellos. Evita que te sorprendan sin estar preparado.
2.2.6.-Conducir: Como empresario, te encuentras en el asiento del conductor, por lo
que debes tener la capacidad de ser proactivo en tus enfoques.
2.2.7.-Visin: Una de tus principales responsabilidades como fundador
es determinar haca donde pretendes que vaya el negocio. Para que tu eleccin sea la
acertada es fundamental poseer cierta visin.
2.2.8.-Flexibilidad y mente abierta: A diario los empresarios se enfrentan a una
enorme cantidad de incgnitas, por lo que muchas veces debers estar dispuesto a
modificar los planes y estrategias iniciales.
2.2.9.-Rapidez para tomar decisiones: Como empresario nunca tendrs espacio
para la indecisin o la inseguridad, sino que siempre debers estar preparado para
tomar decisiones de manera rpida, porque de lo contrario puedes perder
oportunidades cruciales que te podran conducir al xito.
Lo que diferencia a un empresario exitoso de un administrador o gerente, es que el
empresario disfruta de la construccin de una nueva empresa ms que de observar,
analizar y describir una empresa existente. Por ello, estar obligado a tomar
decisiones que le permitan constituir un equipo empresarial fundador, capaz de
identificar, acumular, controlar y garantizar los recursos necesarios para el inicio y
continuidad de la nueva empresa.
2.2.10.- Capacidad de innovar o crear: Debes tener la capacidad de crear nuevos
productos o servicios para satisfacer de manera eficiente las necesidades de tus
clientes, actuales o potenciales. Para lograr esto infrmate y usa tu inteligencia en la
produccin y comercializacin para obtener mejores resultados. Adems, no debes
temer a hacer las cosas diferentes.
2.2.11.- Capacidad de adaptacin a los cambios: Los cambios son normales y
saludables para un empresario exitoso, pues se trata de personas optimistas que -
con entusiasmo, esfuerzo, conocimientos y muchas horas de trabajo-, se anticipan y
responden siendo capaces de convertir una amenaza en una oportunidad.
2.2.12.- Capacidad para tomar riesgos calculados: Un empresario exitoso se
preocupa constantemente de reunir informacin que le permita tomar decisiones con
el mayor grado de certidumbre posible. No arriesga su capital ni lo que tiene en

ningn negocio que no haya analizado previamente. Sin embargo, tampoco se queda en
la inaccin sin tomar riesgos, sino que logra un equilibrio entre ambas opciones.
2.2.13.- Identificar y desarrollar oportunidades de negocio en todo momento. El
empresario es una persona que siempre est pensando en negocio, que de manera
permanente, las 24 horas del da, los 365 das del ao tiene en mente cmo hacer
negocios.
2.2.14.- Debe poseer una alta responsabilidad sobre cosas, personas y valores.
Pues ya que las personas, valores y decisiones de la empresa dependen de l, es
necesario que tenga una alta responsabilidad hacia ello y se conduzca dentro de los
valores que su equipo de trabajo busca.
2.2.15.- Tolerante a la frustracin. Un empresario sabe que en ocasiones habr
retos y momentos en los que sus decisiones no sean las ms indicadas, as que debe
ser capaz de ser tolerante a ello y continuar adelante, no detenerse ni frustrarse,
pues si el empresario se pasma, la organizacin lo hace con l.
Para emprender un negocio, es necesario cumplir una serie de caractersticas que
poseen los emprendedores, las cuales los convierten en personas idneas para ello.
2.3 PERFILES DE LOS EMPRESARIOS
2.3.1.- Los Principiantes
Los principiantes relativamente cercanos al entorno empresarial son habitualmente

estudiantes que concretan un proyecto, embarcndose en un proyecto de vida que
ana a la vez lo personal y lo profesional. Se tienen que enfrentar con una serie de
realidades, entre otras econmicas, que a lo mejor no haban integrado a priori. Su
motivacin se basa naturalmente en el xito empresarial, con unas perspectivas muy
amplias, positivas, pero a menudo mal definidas.
La lgica del principiante necesita una orientacin y un apoyo muy extenso,

pluridisciplinar; y, sobre todo, un anteproyecto.
2.3.2.- Los Iniciados
Los iniciados se sitan en una lgica de herencia. Con una cultura personal cercana
al mundo empresarial, estn de una cierta forma predestinados a convertirse en
empresarios. Su motivacin est principalmente basada en la lgica patrimonial y en
Fundamentos Empresariales - 10 -
seguir los pasos del esquema familiar, consiguiendo su propia trayectoria

profesional. Apoyados, protegidos y, habitualmente, financiados por su familia, son
normalmente optimistas sobre su futuro, con adems un desafo no fcil de
conseguir.
La lgica del iniciado necesita apoyo en cuestiones de innovacin y de recursos

humanos.
2.3.3.- Los Maduros
Los maduros llevan habitualmente un buen equilibrio entre su desarrollo profesional

como directivo y su entorno familiar. Inventivos, siempre tienen como meta
personal el sueo de la autonoma, y por eso han aprovechado la oportunidad de
lograrlo. Motivados por la bsqueda del equilibrio familiar, se muestran serenos con
respecto al propio desenvolvimiento de su empresa, que intentan desarrollar con un
cierto sentido de la racionalidad.
La lgica del maduro requiere, prioritariamente, un apoyo de gestin y el desarrollo

de una cierta metodologa y racionalidad.
2.3.4.- Los Rebeldes
Los rebeldes rompen con su carrera profesional, sin conocer particularmente la

dinmica empresarial. Sin obligatoriamente mucha ambicin, sienten la necesidad de
crear su propio empleo y/o de tomarse una revancha sobre los acontecimientos y
sobre la vida. Con un cierto espritu crtico, tenaces, estn ante todo motivados por
sus xitos personales. Sin embargo, actualmente, son los ms afectados por las
amenazas y los frenos en el desarrollo interno de la empresa.
La lgica del rebelde necesita una orientacin en la gestin comercial,

prioritariamente, y en la capacidad de trabajar en red.
Muchas veces utilizamos las palabras empresario y emprendedor como sinnimo. Sin
embargo, cada una de estas palabras posee connotaciones diferentes.
2.4.- DIFERENCIAS DE EMPRESARIO Y EMPRENDEDOR
EMPRENDEDOR EMPRESARIO
Es un agente de cambio, cuestiona,

problematiza, indaga y cruza puentes para Enfrenta riesgos bastante medidos. Al
lograr resultados cuantificables. No tiene empresario le agradan los negocios ms
obstculos, suele expandir cualquier seguros: las franquicias, los negocios de
entorno donde se encuentra. Puede ser moda, prestar dinero, renta o venta de
emprendedor social, cvico, poltico, inmuebles. Es aquel que intenta hacer y
cultural, educativo, cientfico, deportivo, hace negocios con el objetivo de
acadmico, burcrata; en el campo satisfacer la necesidad de otros a
empresarial como empresario, ejecutivo o cambio de un retorno econmico.
colaborador de cualquier organizacin

privada o pblica.
El emprendedor trabaja mucho. El empresario piensa y elabora mucho.

El emprendedor hace las cosas l mismo o El empresario delega y controla
las controla personalmente. resultados.
o El emprendedor es muy bueno solucionando El empresario es muy bueno definiendo

estrategias y objetivos, se adelanta a
problemas. los problemas.
o El emprendedor controla el funcionamiento El empresario est mirando la empresa,

los cambios del mercado y la evolucin
de la rueda operativa de la empresa. del entorno.
Lo que est claro, es que ser emprendedor es algo que se lleva dentro. Sin embargo, se
puede trabajar con sacrificio para adquirir aptitudes y sobre aprender de otras
personas que hayan emprendido negocios.
2.5.- PERCEPCIONES DEL PERFIL DEL EMPRESARIO
De acuerdo a su opinin, quines son los que ms se dedican a hacer empresas en

nuestro pas, los hombres, las mujeres o ambos?
Mujeres Hombres Ambos NS/NP
1% 7%
14%
78%
De acuerdo a su opinin, cul es la edad promedio de las personas que se dedican a

hacer empresa en nuestro pas?
Entre 18 y 24 aos 11%
Entre 25 y 34 49%
Entre 35 y 45 aos 33%
Mayores a 45 aos 4%
NS/NP 3%
2.6.- LA TICA Y VALORES CLAVE PARA TODO NUEVO EMPRESARIO
2.6.1.- La tica empresarial
La tica es importante tanto en la vida personal

del profesional como principio moral dentro de la
organizacin, ya que depender de esta si este
obtiene una satisfaccin consigo mismo y no una
especulacin incierta de su comportamiento que
afecte la integridad de la entidad en la revelacin
oportuna de sus operaciones, promocin de
decisiones y comunicacin para una mejora
continua, que beneficie a toda su entorno para que
el resultado o fin sea de calidad y suficiente que
transmita la eficacia y eficiencia de lo que es parte y de quien realiza el servicio.
2.6.2.- Valores clave
Los valores empresariales son completamente diferentes a los de un empleado, el

pensamiento de un empleado basado en la clasificacin inmediata donde por un
trabajo realizado genere o no un resultado, puedas tener un ingreso lo ms pronto
posible pues siente que tu labor debe ser recompensada en el caso del mundo
empresarial, el emprendedor tiene pensamientos de gratificacin diferida esto
quiere decir que el emprendedor desarrolla habilidades y estrategias, en la accin sin
esperar un resultado inmediato tomando en cuenta que se encuentra en periodos de
siembra y que despus en mediano o largo plazo vendr La cosecha por la produccin
de su esfuerzo.
Disciplina: Quiz este sea de los valores empresariales ms difciles de

encontrar, la disciplina suele ser una carta de presentacin.
Autocrtica: Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas

ocasiones, el empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las
acciones que toma dentro de su negocio son las ms correctas.
Pro actividad: Esta es una clara caracterstica de los empresarios de xito,

ser proactivo significa tomar accin sobre las oportunidades que se nos
presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los
problemas que puedan ocurrir en el negocio.
Responsabilidad: El concepto de la responsabilidad es entender que se deben

respetar una serie de lineamientos y reglas, adems de contribuir en el
crecimiento y la armona del entorno en el que nos desenvolvemos y con las
personas que interactuamos.
Responsabilidad moral: Ser responsable y cumplido con

tus obligaciones y afrontar las responsabilidades de las
mismas. Las malas acciones tienen consecuencias que
deben ser afrontadas con responsabilidad.
Compromiso laboral: El compromiso de los trabajadores

refleja la implicacin intelectual y emocional de stos con su
empresa, y con ello su contribucin personal al xito de la
misma. Los trabajadores comprometidos comparten una
serie de creencias y actitudes que vistas en su conjunto reflejan el aspecto

clave de la salud de la empresa.
2.7.- CLASIFICACIN DE EMPRESARIOS:
Los empresarios se clasifican en:
Empresario a favor del mercado

Estos individuos defienden la libertad excediendo su negocio, segn los
mismos debe alcanzar el mercado. Defienden la idea de que la acumulacin del
dinero que poseen es gracias a la abstinencia del mismo a la hora de la
inversin, es decir que es un fruto de su propio sacrificio.
Empresario a favor a su negocio

Defiende la libertad econmica, pero a diferencia del caso anterior solo
dentro de su negocio o nicho de mercado. Estos se caracterizan por la
bsqueda de privilegios, y los promueven a travs de actos de presin.
Empresario comunista
Estos individuos no se preocupan por la libertad ni en da a da, ni en el mbito econmico.
Adems al ser conscientes de la mala situacin de otras personas o pueblos se siente en
falla o responsables, dada su mejor condicin socio econmica.
La forma de distinguir las clases de empresarios es a travs de la forma como opera

su negocio o de cmo operan ellos su empresa.
Empresario Solista o Unipersonal: Es el tpico trabajador por su cuenta. Talvez

trabaja con algunos empleados, pero el concentra el poder.
Socio Clave: Es el miembro de un equipo que asume un rol altamente activo en

comparacin con los otros socios, quienes seguramente aportan el capital.
Miembro de un Grupo: Estos empresarios prefieren el apoyo Psicolgico y

financiero del trabajo en grupo, pero son menos autnomos que los socios clave.
Profesionales: Por lo general no se consideran empresarios, pero la verdad es que

han recibido toda la educacin y formacin para triunfar en los negocios de su
especialidad.
Inventor Investigador: Aunque carecen de destreza ejecutiva tienen buenas ideas.

Se encierran en sus laboratorios a probar nuevos productos, aunque estos no
tengan practicidad en el mercado.
Innovador Creativo: Este tiene ideas para fabricar mejores productos. Este
individuo si comprende el mercado y est presto para satisfacerlo.
Empresario de Alta Tecnologa: Con educacin superior y destreza tcnica. Son

altamente competitivos y disfrutan de la tecnologa de punta. Generalmente
electrnica e informtica.
Empresario Constructor de Equipos: Son aquellos que inician por su cuenta , por
que luego crecen y fundan una compaa mayor. Saben delegar y tienen sentido de
organizacin. Contratan personal y construyen equipos de trabajo.
Iniciador Empedernido: Disfruta con el desafo de iniciar nuevas empresas, pero su

objetivo no es mantenerla sino venderla, para iniciar una nueva.
Multiplicador: La idea de estos empresarios es duplicar la idea de negocio y sacar

provecho. Son los tpicos franquiciantes o dueos de cadenas comerciales etc.
Adquirientes: En muchos casos es el complemento del multiplicador. Prefieren ser

empresarios de un negocio ya existente, porque se reduce el riesgo y la energa se
concentra en el xito del negocio en s.
Empresario Especulador: A travs de maniobras estratgicas compra bienes races

y los manipula para luego venderlos un poco ms caros. Adems, la posesin misma le
abre las puertas del crdito. Las antigedades y los objetos raros tambin forman
parte de este sector.
Rehabilitadores: Estos empresarios adquieren compaas en problemas y las

reestructuran para volverlas nuevamente competitivas. Finalmente las venden con
un margen de utilidad.
Manipulador de Valores: Estos empresarios adquieren un bien a bajo precio y lo

manipula legalmente los estados financieros para aumentar su valor. Luego vende el
bien.
Empresario de Imagen: Le interesa la buena vida fruto del xito. Prefiere

intermediar convenios para no complicarse la vida. Poseen amplios contactos y los
explotan hbilmente.
Gerente Comprometido: Este empresario adopta el desarrollo de su empresa como

su estilo de vida. Siempre estar atento de lo que ocurra en ella y si acaso la vende
permanece como directivo.
Creador de Conglomerados: El tpico pulpo. Es el empresario que cede una parte de

su compaa para comprar otra y as sucesivamente hasta formar un grupo de
empresas bajo su mando.
Tomador de Capital: Logra reunir gran liquidez para invertir en negocios lucrativos.
Su idea es dirigir el capital para su beneficio y el de los inversionistas.
Patriarca: Se lo conoce como el dueo de la empresa familiar (EF), que espera y

aspira que la familia continu con la tradicin, e inclusive se mantiene en su posicin
pese a que la EF pase a otras manos.
Cotizadores de Bolsa: La idea de estos empresarios es que su empresa entre a

cotizar a la bolsa de valores, donde podrn obtener un amplio beneficio sobre sus
inversiones.
2.8.- TENDENCIAS EN EL PERFIL DEL EMPRESARIO DEL 2062
Empresario por necesidad:

Necesidad de autoemplearse
Empresario por oportunidad:
Descubren una oportunidad y
desean aprovecharla.
Cules sern los modelos empresariales en el 2062?
Los empresarios en el ao 2062 debern considerar:
La globalizacin y las redes sociales.
Financiacin colectiva.
Conocimiento en necesidades especficas del cliente.
Personalizacin: cada cliente, un mercado.
Los productos y servicios debern ser personalizados.
La propuesta de valor y diferenciacin estar en lo intangible del bien o

servicio.
Las relaciones entre los clientes y las empresas podrn ser personalizadas.
Las empresas debern asociarse y crear alianzas para optimizar sus modelos de
negocio.
Mximo uso posible de sistemas automticos y un elevado grado de

tercerizacin.
El recurso clave ser la plataforma de informacin, para conocer gustos y

preferencias de los cada uno de los clientes.
Retos de los Empresarios y Ambientes de Trabajo en el 2062
Retos 2062
El empresario debe ser capaz de:
Convertir la imaginacin en creacin un sueo en realidad.
Convertir grandes ideas en realidad, que contribuyan a la felicidad.
Estar permanentemente actualizado, informado y capacitado.
Atraer y retener a los mejores talentos.
Mayor competitividad de las empresas en las zonas rurales.
Mayor vinculacin y articulacin intersectorial.
La innovacin, factor clave para el desarrollo.
Desarrollo de sistemas informticos y las telecomunicaciones, que sern el

mejor instrumento y aliado.
La conectividad permitir que la informacin fluya de manera inmediata.
La diversificacin de productos y mercados.
Capacidad de reaccionar y tomar decisiones inmediatas.
Ambientes de trabajo 2062
Sern ambientes para los colaboradores donde aprendan, socialicen y

produzcan.
Horarios flexibles, donde la evaluacin ser en funcin a cumplimiento de

metas.
El empleado se sentir en su ambiente de trabajo:
- Multifacticos
- Multifuncionales
- Multitareas
El ambiente ser propicio para que la razn de ser, sea de servir a la sociedad.
3.- LOS PARADIGMAS
3.1- Definicin
Se define paradigma como un patrn o modelo, una serie de reglas o normas, que
establece lmites y como resolver problemas dentro de esos lmites, por
proporcionar ideas para el xito. Se dice que los paradigmas son filtros que actan
como datos para los cientficos, y que algunos de esos datos eran de gran dificultad
para percibir datos nuevos o existentes porque no concordaban con sus expectativas,
por sus paradigmas eran incapaces de percibir datos imprevistos y solo escogen los
que mejor se acomoden a sus patrones o modelos. Los paradigmas nos impiden ver lo
que realmente est ocurriendo por un efecto paradigma en accin.
Primero.- Establecer Lmites.

Segundo.- Nos explica como estas reglas y reglamentos nos permiten resolver
exitosamente problemas dentro de esos lmites.
La forma de actuar de los paradigmas y el efecto que causan son subjetivos. Depende
de si el paradigma es nuevo o no. Es decir, un paradigma anticuado puede resultar sin
efectos, simplemente se sigue una norma ya conocida. En cambio, si el paradigma es
nuevo puede actuar como primera reaccin de forma negativa y causar el inmediato
efecto de rechazo. Los nuevos paradigmas actan de forma ms relevante y su efecto
es mayor que un paradigma viejo.
Cuando un paradigma se encuentra establecido y no permite la entrada a nuevos
paradigmas ocurre "el efecto paradigmtico".
Dicho efecto se comprende mejor como si fuera un filtro, es decir, que solo se
comprende una parte de la informacin desechando el resto.
Cuando se presenta un nuevo paradigma y este viene a remplazar al que le antecede,
entonces aparece la regla de retorno a cero, esto significa que se tiene que hacer una
restructuracin y cambiar lo que se ha estado manejando.
3.2.- PRINCIPIOS DE PARADIGMAS
Intuiciones: Capacidad acertada con poca informacin.

Coraje: Voluntad de tomar decisiones y afrontar grandes riesgos.
Tiempo: Comprender el tiempo que lleva hacer y crear un nuevo paradigma.
3.3.- CUALIDADES DE UN LDER DE PARADIGMAS
3.3.1.- Para hacer un paradigma se necesita la mente abierta.

3.3.2.- Romper sus propias reglas.
3.3.3.- Ampliar sus intereses, leer har descubrir nuevas ideas.
3.3.4.- Usar siempre la intuicin aunque no se tenga el 100% de informacin.
3.3.5.- Escuchar a los clientes o a la competencia.
3.4.- PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL SIGLO XXI

Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus
procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y desarrollo

tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad,
donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y
polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de
respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y
desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo entorno.
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que sobrevivan
de una forma exitosa, debern realizar negocios rentables a corto y largo plazos,
con visin, misin y objetivos claramente definidos y adoptados y comprendidos por
todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y calidad de
vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores cambiantes y
dinmicos del entorno interno y externo que las influyen
MODELO ANTIGUO MODELO NUEVO
Responsabilidad Personal Responsabilidad Colectiva
Poca Tecnologa Mucha Tecnologa
Director Dictador Lder Director
La responsabilidad es responsabilidad del

La calidad es responsabilidad de todos
rea
Especialidad de por vida Dominio de varias reas
Explotacin irracional de
Respeto al ecosistema
los recursos naturales
Informacin limitada lenta Informacin amplia y rpida
3.5.- Paradigmas Empresariales
Cuatro paradigmas de los empresarios con estrategias para escalar la prctica

profesional a una empresa rentable, y como consecuencia buenos resultados
financieros
3.5.1.- Entender la frmula de tu negocio
No existe una frmula mgica que aplique igual para todos los negocios, pero s existe
una probada que te permitir incrementar tus utilidades a alta velocidad.
Para conseguirla es necesario que conozcas de pies a cabeza como opera tu empresa,
cules son los elementos clave que impulsan su crecimiento acelerado.
Lamentablemente 75% de los empresarios termina en la quiebra porque no sabe, en

realidad, cmo funciona su empresa.
3.5.2.- Tener estrategia
No hay que ser un genio para dilucidar que cualquier negocio sin estrategia est
destinado a morir. Los empresarios tienen un plan, una estrategia, una visin definida y
un modelo para expandirse.
Tambin cuentan con un control de sus finanzas, as como del manejo del tiempo para
optimizar resultados. Tienen indicadores que miden qu tan bien utilizan y manejan los
recursos de su empresa (gente, tiempo y dinero).
El negocio debe ser una entidad independiente de su dueo, sostenido por un propsito
de crecimiento definido, procesos eficientes enfocados en mxima utilidad y gente
entrenada.
3.5.3.- Desafiarte
Si eres de los dueos de negocio que vive bajo el viejo paradigma de tranquilidad
empresarial, donde lo nico que te importa es sobrevivir al futuro adaptndote
tardamente al mercado, entonces hacer la reconversin a empresario ser el gran
reto si deseas crecer aceleradamente.
Esto implicar estar dispuesto a enfrentarte a ti mismo todos los das buscando
mejorar tus competencias como empresario: carcter, decisiones, cambio y generacin
de resultados todos los das. Lo cual se logra solamente con entrenamiento.
3.5.4. Ser empresario
Pareciera redundante, pero no lo es. Se trata de juntar todos los puntos anteriores,
pero sobre todo de expandirte y desarrollar un fuerte grupo de lderes alrededor de
tu negocio, que continen creciendo tu empresa ya sea a travs de expansin
de mercado, puntos de venta, sociedades, alianzas estratgicas, o bien adquisiciones.
Para ello requerirs de un experto que te ayude a garantizar estos resultados,

haciendo el puente entre tus recursos y capacidades actuales con tu visin
empresarial.
As podrs alcanzar tu plenitud como empresario. Es decir, libertad para crecer,

invertir, crear ms negocios, viajar, destinar tiempo a la familia y concretar tus
pasiones personales.
El paradigma empresarial en construccin y conformacin actualmente, plantea

entonces variaciones en la fisonoma estructural y en los valores y concepciones que
guiaron, dcadas atrs, el funcionamiento de la organizacin empresarial. El futuro
avizora ya, segn los indicios y tendencias percibidas en el presente, adems del
replanteamiento de la idea de empresa, la consolidacin de organizaciones que,
asumiendo los contornos de la nueva organizacin, se diferenciar de los valores y
objetivos de la clsica empresa lucrativa, para alcanzar finalidades en el mbito del
desarrollo social, y en un mercado que tiende a volverse ms competitivo, pero cuyo
xito y equilibrio depende de una visin ms humana del trabajo organizado, del
desarrollo y de la creacin y distribucin de riqueza.
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de hacer las
cosas. Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms eficientes
todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est remplazando
4.- LA CREATIVIDAD
4.1.-Definicin
Es la capacidad del ser humano de resolver problemas difciles, generar ideas y

productos, abrir nuevas fronteras intelectuales transformar organizaciones
antagnicas en vivas, y generar productividad y competitividad en las empresas.
Creatividad para una empresa debe entenderse como innovacin y explotacin de

nuevas posibilidades para atraer clientes, como el las empresas se debe hacer todo lo
posible para promover la creatividad al interior de los negocios, pues esta es la
principal estrategia que permitir asegurar la fidelidad do los clientes.
La capacidad creativa se consigue con la practica sin embargo existen algunos
factores como el ambiente de trabajo y la motivacin del personal q influyen en el
xito del proceso creativo de la empresa.
En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos,

tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsourcing, coaching,
benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc. Incluso cabe hacer notar
que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o
de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est
presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta
en ltima instancia la que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la
bsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar
problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente
que la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad, que
siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas, estructuras o
mtodos de direccin.
4.1.1.- Pensamiento creativo
Se puede pensar de la creatividad como la habilidad de formar nuevas combinaciones

de ideas para llenar una necesidad. El pensamiento creativo es pensamiento
estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos
Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados
creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio
en cuestin.
Se trata de un proceso complejo, que se le puede considerar como un conjunto de

fases interactuantes y traslapadas.
Sin embargo, se pueden observar varias fases:
Percepcin: una persona que manifiesta tendencia original acostumbra a

observar la sociedad desde una perspectiva diferente a la del individuo normal
(que no posee esta caracterstica). Un individuo creativo es capaz de ver
problemas donde los otros no los perciben, o no quieren verlos. Como primer paso
para resolver un problema se recoge informacin pertinente al mismo y otra que
tiene que ver menos con el asunto. Las fuentes son la investigacin o
experimentacin. Este proceso analtico es un medio de convertir lo extrao en
familiar. La persona creativa puede hurgar en el material, mezclndolo,
separarlo de su entorno, escudriar por todos sus lados.
Incubacin: es la parte ms misteriosa del proceso creador y tiene lugar en el

subconsciente de la persona. En este caso no se ve ninguna actividad aparente
pero, de hecho, la accin creadora es asombrosa. Una gran cantidad de datos son
separados, archivados, clasificados, combinados en la mente del innovador, para
desarrollarse en un todo significativo. Este proceso contina incluso en sueos.
Un individuo con imaginacin trabaja en algo durante algn tiempo, despus lo
abandonar pero seguir pensando en lo mismo durante todo el da. El problema
no se olvida.
Inspiracin: la salida de toda esta actividad mental consciente e inconsciente, se

experimente, por lo general, como un flash, una percepcin instantnea. Es el
momento que representa la culminacin de horas, das o aos de pensamiento,
aunque la duracin de ese momento sea brevsima. No existe forma de predecir
cuando se va a producir este hecho. A veces se produce cuando menos se espera.
Verificacin: la inspiracin o iluminacin solo representa el final del comienzo

del proceso creador. Ahora es cuando el inventor debe trabajar con la idea, sta
tiene que ser probada, valorada, modificada, comprobada y revaluada. La
innovacin ha de contrastarse con la prctica real. Si se presentan demasiados
problemas hay que modificar la idea y enmendar la solucin. En esta etapa, el
innovador necesita trabajar junto a otras personas de naturaleza ms prctica.
A menudo, una innovacin puede exigir varios aos de anlisis y evaluacin antes
de que llegue a ser til.
4.1.2.- Caractersticas esenciales del pensamiento creativo
Una situacin importante es considerar que desarrollar la creatividad no es slo

emplear tcnicas atractivas o ingeniosas por s mismas; desarrollar la creatividad
implica incidir sobre varios aspectos del pensamiento; las cuatro caractersticas
ms importantes del pensamiento creativo son:
La fluidez: se refiere a la capacidad de generar una cantidad

considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos.
La flexibilidad: considera manejar nuestras alternativas en diferentes
campos o categoras de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado
buscando una visin ms amplia, o diferente a la que siempre se ha visto.
La originalidad: que es el aspecto ms caracterstico de la creatividad y
que implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o
visualizar los problemas de manera diferente.
La elaboracin: Una caracterstica importante en el pensamiento creativo
es la elaboracin, ya que a partir de su utilizacin es como ha avanzado
ms las empresas (industria).
El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos maneras: paso a paso
por un camino organizado, o bien de una manera inconsciente por reorganizacin
repentina.
En el proceso de creacin organizada las fases del proceso creativo son:

- Preparacin: anlisis para delimitar el problema concreto, ver sus
componentes y su relacin con el todo antes de dar el paso siguiente.
- Produccin: sopesar las diferentes posibilidades de solucin del problema
a travs de la asociacin consciente de ideas para transformar y mejorar las
combinaciones.
- Decisin: las combinaciones son sopesadas y comprobadas mediante
evaluacin de las mismas.
El administrador creativo normalmente se cree que la mayor parte de las personas no

son creativas. Adems, las personas creativas pueden asociar problemas para las
empresas al ignorar polticas, reglas, se consideran distintos, etc. Es posible que en
muchos casos se utilice en forma deficiente la creatividad de muchas personas, pero
las innovaciones poco comunes pueden ser de gran beneficio para una empresa. Son los
administradores quienes deben determinar y ponderar los riesgos implicados en el
seguimiento de ideas poco comunes.
En trminos generales las personas creativas producen muchas ideas novedosas que
hacen bien a la organizacin. No cabe duda que las personas novedosas hacen grandes
aportaciones en el desarrollo de una empresa.
En muchas empresas es probable que se den innovaciones mensuales, no obstante a

esto pueden utilizarse tcnicas para la creacin de nuevas ideas que pudieran seguir
beneficiando a la empresa.
Los administradores tienen que tener en cuenta los riesgos que implica el adoptar
ideas originales y su conversin en practicar la innovacin.
En resumen, la creatividad es la capacidad de desarrollar ideas y hacer uso de la

innovacin con estas ideas para una administracin eficaz.
Nos parece que, en la empresa, la creatividad pasa ms por personas especialistas que
por personas generalitas. De aquellas y de estas necesita la empresa, pero, crear en un
campo, exige dedicarle mucha atencin y concentracin. Hay algunos directivos que
piensan que la creatividad es cosa suya y no de sus colaboradores; que no consideran
buena ninguna idea que no se les haya ocurrido a ellos. Pero, lgicamente, tambin hay
directivos que alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores, y son bien
conscientes del papel que, como directivos, les corresponde en la innovacin (sin
descartar la propia generacin de buenas ideas).
Creacin de climas propicios.

Informar y desarrollar a los colaboradores. Difusin de la creatividad como
valor.
Receptividad a las sugerencias.
Identificacin de focos de innovacin.
Anlisis y definicin de problemas.
Atencin a la deseada alineacin y sinergia.
Evaluacin de las propuestas innovadoras.

Puesta en prctica de las ideas valiosas.
Reconocimiento de los esfuerzos creativos.
Consolidacin de la experiencia innovadora.
Los rasgos de la personalidad creativa; distingue entre rasgos y facultades. Los rasgos
son relativamente permanentes, mientras que una aptitud es la disposicin de una
persona para aprender ciertas cosas.. Esta facultad puede ser innata y puede estar
determinada por la influencia del entorno o por una interaccin de ambas realidades.
La personalidad creativa se caracteriza por los rasgos y facultades siguientes:
Fluidez
Flexibilidad
Elaboracin
Originalidad, sensibilidad a los problemas y redefinicin.
5.- EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
5.1 DEFINICION:
El emprendimiento empresarial es la iniciativa o aptitud de un individuo para

desarrollar un proyecto de negocio, u otra idea que genere ingresos que le
permite cubrir principalmente sus gastos bsicos, y el de su familia.
El emprendimiento empresarial, tal como fue dicho anteriormente ha surgido

por las crisis econmicas del pas, lo cual lleva al individuo desarrollar ideas
innovadoras en el mercado que le permita crecer en momentos dificultosos.
No obstante, el emprendimiento empresarial tiene sus ventajas, en primer

lugar, el de generar ingresos, empleos. Luego, permite al individuo ser su propio
jefe, y por lo tanto, manejar su propio tiempo y tomar sus propias decisiones.
5.2 EMPRENDEDOR:
Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolucin, acciones difciles.

Especficamente en el campo de la economa, negocios o finanzas, es aquel individuo
que est dispuesto a asumir un riesgo econmico o de otra ndole Desde este punto de
vista, el trmino se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza
los recursos necesarios para ponerla en marcha.
Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa
o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el
ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la
innovacin y la capacidad de organizacin y gestin.
Debemos dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser
emprendedor se refiere a ser una persona que siempre busca nuevos retos, que
siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser empresario es aquella
persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo y busca generar
sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario, se requiere ser
emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres
emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los
objetivos de un emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa.
La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado.

Adems requiere de un conjunto de habilidades diferentes.
Para ser emprendedor una persona debe saber cules son sus habilidades y dones
innatos, tanto en el rea fsica, como tambin en el rea mental, emocional y espiritual.
As podr emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar
sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias,
porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De sta
forma logran entregar su mximo potencial.
EL EMPRENDEDOR: NACE O SE HACE?
Podramos decir que un poco de cada cosa. El perfil emprendedor se crea mediante la
unin de experiencias, capacidades, habilidades y actitudes. Es una mezcla entre lo
que somos y lo que queremos llegar a ser. Por eso podemos afirmar que un
emprendedor nace y se hace. Resulta de la combinacin de ambos procesos.
Ser emprendedor es una actitud. Es un espritu que surge del desarrollo de una serie
de capacidades personales. Y no slo tiene que ver con el hecho de desarrollar
proyectos propios, sino que el concepto tambin hace referencia a una actitud que
bien podemos tener en nuestro trabajo, demostrando nuestra implicacin en proyectos
ajenos. Suele ser frecuente que se relacionen el espritu emprendedor y la creacin de
empresas. No obstante, todo aquel que ya trabaje en una empresa,
independientemente de su tamao, puede aportar en ella su iniciativa y dar pie a una
cultura emprendedora en todos los mbitos.
En este sentido, el espritu emprendedor depende tanto de cualidades innatas, como

de capacidades interiores que pueden desarrollarse en cualquiera:
Edad: Engloba conceptos como la energa, la fuerza y la ambicin. Estas

caractersticas suelen ser ms presentes en la etapa de juventud.
Disponibilidad: A poner en marcha proyectos y llevar a cabo las ideas que

surgen. Desarrollar cualquier idea supone dedicarle tiempo.
Animosidad: El nimo positivo es imprescindible para ahuyentar el desaliento

ante los probables reveses.
Iniciativa y creatividad: Dos conceptos que exigen investigacin y anlisis. El

emprendedor debe tener cierta facilidad para idear nuevos proyectos y dar
soluciones originales a problemas reales.
Autonoma: Podemos trabajar sin necesidad de ser dirigidos.
Trabajo en equipo: Saber trabajar en colaboracin con otros tambin es uno

de los requisitos indispensables para un emprendedor.
Liderazgo: El emprendedor sabe implicar a los dems en los proyectos. Sabe

influir en ellos y rentabilizar sus cualidades personales.
Adaptacin: Saber improvisar con creatividad. Los acontecimientos no suelen

desarrollarse como los habamos planificado. Por eso tenemos que aprender a
rectificar.
Decisin: Combatir la precipitacin. Pero tambin saber asumir riesgos
Objetividad: Hay que saber valorar las situaciones con realismo. Y nunca ser
impulsivos sin sentido. Fomentar el espritu emprendedor puede ser incluso ms
interesante porque permite que la persona se sienta parte del proyecto,
desarrolle sus capacidades y se realice personalmente. Cuando es solo un
espectador, la empresa pierde parte del potencial de su capital humano.
CARACTERISTICAS DE UN EMPRENDEDOR
En cualquier definicin de xito que tengamos, hay un gran nmero de caractersticas

que son comunes entre las personas de negocios exitosas. No importa que no las
practiques todas; muchas de ellas pueden aprenderse practicndolas y as
desarrollando una actitud positiva y fuerte, especialmente si estableces metas y te
esfuerzas por conseguirlas.
HACER LO QUE LES GUSTA

Lo que obtengas de tu negocio en forma de satisfaccin personal, ganancias
econmicas, estabilidad y placer ser la suma de lo que pongas en l. As que si
no disfrutas lo que haces, esto se reflejar en tu negocio, lo que te llevar al

fracaso.
TOMARLO SERIAMENTE
No puedes esperar ser efectivo y exitoso en los negocios a menos de que creas
realmente en tu empresa y en los productos o servicios que vendes.
PLANEAR TODO
Planear cualquier aspecto de tu negocio no slo es algo que tienes que hacer,
sino tambin construye hbitos que necesitas implementar y mantener como
emprendedor. El acto de planear es tan importante porque requiere que
analices cualquier situacin del negocio, que investigues y renas informacin.
MANEJAR EL DINERO SABIAMENTE

El flujo de efectivo lo necesitas para adquirir inventario, pagar servicios y
nmina, promover tu negocio, reparar y adquirir equipo, y pagarte a ti para que
puedas seguir trabajando. Es por eso que los emprendedores deben ser sabios
al administrar su dinero.
PEDIR POR LA VENTA

Un emprendedor siempre debe recordar que cualquier actividad de marketing y
publicidad es intil -sin importar qu tan cara o creativa sea- si no consigue una
cosa: pedir la venta. Esto no significa que no sea un gran activo de tu negocio el
que seas un buen vendedor o publirrelacionista, sino que estas habilidades no
sern tiles a menos de que les pidas activamente a las personas que compren
lo que vendes.
RECORDAR QUE TODO SE TRATA DEL CLIENTE

Tu negocio no se trata de los productos o servicios que vendes, ni de los
precios o de tu competencia. Despus de todo, tus clientes son los que deciden
si triunfar o fracasar. Por eso, todo lo que hagas debe estar enfocado en el
consumidor; de ah que es tan importante que lo conozcas a la perfeccin.
SER UN BUENO AUTO- PROMOTOR (SIN SER MOLESTO)

Uno de los grandes mitos sobre el xito personal y empresarial, es que tus
habilidades y beneficios sern descubiertos y aceptados por las masas que
harn filas para comprarte. Pero cmo puede esto suceder si nadie sabe quin
eres o qu vendes? La auto-promocin es una de las herramientas ms
beneficiosas, pero subestimadas, que los emprendedores tienen a su
disposicin.
PROYECTAR UNA IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO

Tienes tan slo unos minutos para dar una impresin positiva y memorable a las
personas con las que deseas hacer negocios. Para impresionar a tus clientes
apyate en la creatividad y presta atencin a cualquier detalle para dar la
imagen que deseas.
CONOCER A SUS CLIENTES

Una de las ventajas competitivas que los emprendedores tienen frente a los
grandes competidores es que pueden ofrecer una atencin personalizada. T
puedes responder llamadas y conocer directamente a los clientes, lo que har
que confen ms en ti.
APROVECHAR LA TECNOLOGIA
Debes evitar dejarte sumergir demasiado por la alta tecnologa, aunque s
debes aprender cmo sacarle provecho. Asegrate mantenerte actualizado en
este aspecto; recuerda que la mejor tecnologa es la que te ayuda, no la que
impresiona a tus vecinos.
TOMARSE TIEMPO LIBRE

La tentacin de trabajar sobre reloj es muy real para los emprendedores.
Despus de todo, no tienes a un jefe que te diga a qu hora debes llegar o irte.
Pero para rendir mejor es recomendable que te tomes descansos, das libres y
vacaciones. Para que cumplas con ello agndalos en tu calendario. Si slo
trabajas y nunca te diviertes se ver afectado tu humor, desempeo y hasta tu
servicio al cliente.
ORGANIZARCE
La clave para mantenerte organizado no est en qu tipo de archivos tengas o
qu tan limpio est tu escritorio, sino en cmo administras tu negocio. Es
establecer una rutina mediante la cual puedas conseguir lo mayor posible
durante la jornada laboral
5.3 RELACIN EMPRESARIO, EMPRENDEDOR Y EMPRESA:
El Empresario, tal como lo conocemos, es aqul que intenta hacer y hace negocios con
el objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno econmico. El
problema es que generalmente no se cuenta con los recursos tcnicos y financieros
adecuados, lo que histricamente ha generado altas tasas de fracaso. Es decir, no
preparar ni prepararse para un emprender un proyecto implica altos riesgos. La

bsqueda de la disminucin de este riesgo, a travs de la experiencia, los
conocimientos tcnicos y la creatividad, hace la diferencia entre el xito y el fracaso
de un negocio.
El emprendedor es similar al empresario, pero ste no necesariamente busca un

premio econmico, sino ms bien, en un sentido ms amplio, busca satisfacer desafos
personales o sociales. Empresa es el resultado del empresario y el emprendedor, no
solamente una compaa o alguna organizacin, sino tambin un sueo hecho realidad,
una expedicin o quizs un libro. Una empresa tiene distintas duraciones: un libro
tiene un comienzo y un final claro; sin embargo una Compaa tiene inicio y se espera
que perdure en el tiempo, lo que nos lleva al concepto de mantencin de dicha
organizacin. Es decir el empresario no slo debe hacer, construir o crear, sino
tambin administrar -El trmino empresa, en este libro, lo utilizaremos en el sentido
econmico-.
Luego, desde el punto de vista de los negocios, un Empresario es un creador, es un

hacedor y es un administrador de proyectos, proyectos que en nuestro caso estn
referidos a empresas como entes econmicos, productores de bienes y servicios tiles
para cierto grupo de personas, las que pagarn por ellos generndoles retornos.
Ntese que la diferencia entre empresario y emprendedor, no es menos importante,
pues no es lo mismo subir el Everest, que subir el Everest de la forma ms eficiente.
No estoy diciendo que una forma sea mejor o peor que la otra, sino que depende de los
objetivos. En el caso de los emprendedores de negocios, los objetivos estn referidos
a los potenciales clientes de nuestra empresa, no slo objetivos personales, como
subir al Everest por el lado ms difcil slo porque representa un desafo para el que lo
hace
Los negocios que vayamos a crear tienen que tener una utilidad para otros. Este es un
punto crucial, que se analizar en extenso en la parte de Creacin de negocios en el
libro. Ser empresario no se trata de hacer un restaurante porque es un negocio
bonito, sino que debemos hacer un restaurante slo si es til para otros.
5.4 EVOLUCIN HACIA UN EMPRESARIO
Existen variados mitos respecto de los empresarios o la creacin de empresas. Por

ejemplo, es falso que sin dinero no se puede ser empresario. El problema no est en
tenerlo, pues de lo contrario no fallaran tantas empresas que s tenan capital. El

problema de fondo es cmo dimensionar la cantidad de dinero que se necesita (con
cierta precisin), en qu momentos se necesita y cmo se puede obtener. Muchas
empresas sacan mal sus cuentas y dan un salto mal calculado cayendo al vaco, no
porque el negocio fuera malo, sino por una mala proyeccin financiera de las
necesidades del negocio.
Otro mito que quizs es el ms recurrente respecto de este tema, es que se debe
nacer para ser empresario. Es falso que el ser emprendedor sea una actividad
reservada a personas con un hipottico talento innato. Todos podemos ser
emprendedores y empresarios!!, y es muy posible que muchas veces lo hayamos sido sin
darnos cuenta, ya sea al esforzarnos al mximo para educar de la mejor forma a
nuestros hijos o algo tan simple como planear un paseo al campo o la playa. Es ms, el
hombre naturalmente ha sido Empresario. La humanidad desde pocas antiguas ha
debido luchar contra la escasez de recursos y la incertidumbre, para lo cual ha ido
enfrentando sus adversidades de distintas maneras, organizndose en tribus, o
comercializando con otros feudos, o creando tecnologas desde la Rueda hasta el
Computador, de tal manera de enfrentar de mejor forma sus problemas y necesidades.
El empresario definitivamente se hace existiendo al menos tres formas de llegar a

serlo:
a) La primera es por necesidad o fuerza mayor, donde no se busca ser empresario,

sino que las condiciones externas (muchas veces negativas) nos llevan a esta situacin.
Un claro ejemplo del dicho la necesidad tiene cara de hereje ocurre con los
desempleados, que se ven obligados a emprender cualquier cosa, pues no encuentran
trabajo. Llama la atencin Curanilahue, uno de los pueblitos ms pobres de Chile y con
mayor desempleo, donde las empresas que han realizado sus habitantes son realmente
increbles: Una orquesta sinfnica de nios, una asociacin de desempleados
organizada para crear pequeos negocios, o una amasandera bastante moderna hecha
por mujeres de escasos recursos.
Desempleado > Empresario > Empresario >Inversionista
Aunque no son pocas las historias de gente que de la nada logr levantar grandes
empresas, lo cierto es que en general esta es la ruta ms riesgosa, pues se deben
aprender en el mismo camino las tcnicas empresariales, siendo lo ideal que exista una
preparacin y planificacin antes de lanzarse a la piscina.
b) La segunda forma, es la famosa ocasin, es decir: la oportunidad. No son pocos

los que estn en el momento justo y el lugar adecuado, y se convierten en empresarios
o inversionistas, siendo aqu las principales caractersticas el contar con los
conocimientos y la competencia necesaria para concretar esta oportunidad de
negocios.
Empleado -> Ocasin -> Empresario -> Inversionista

Desempleado (Oportunidad, Herencia, Lotera)
Un ejemplo de las oportunidades que se pueden presentar, muy didctico por lo dems,
es aqul que aparece en la pelcula Forrest Gump, cuando el protagonista se dedica a la
pesca del camarn si recuerdan, les iba psimo, pero en una oportunidad salieron a la
mar y vino una tormenta que a duras penas lograron sortear. La cosa es que la
tormenta destruy gran parte de la flota de barcos camaroneros que se encontraban
atracados en los puertos, siendo ellos uno de los pocos en salvar su embarcacin, pues
se encontraban en altamar. De esa forma hicieron su riqueza, pues pudieron pescar
camarones solos por un buen tiempo y venderlos a un precio altsimo, mientras los
camaroneros se rearmaban La moraleja no es que debemos sentarnos a esperar esas
oportunidades; la mayora de las veces nunca llegan, lo importante es que se debe
estar preparado para capitalizar estas situaciones.
c) Una tercera forma de ser empresario es por decisin propia y planificada, donde
nos hemos propuesto a conciencia, el desarrollar nuestros propios negocios, ya sea
porque hemos visualizado alguna oportunidad de negocios o porque no queremos seguir
dependiendo de otros y queremos ser los responsables de nuestro propio futuro. Es
esta la forma que interesa desarrollar en este libro.
Interesado > Plan > Microempresario> Empresario o Inversionista
El interesado puede ser un empleado o desempleado, un ejecutivo, gerente o un

independiente; o un egresado de carrera universitaria o tcnica, o un egresado de
enseanza media, etc. Aqu se trata de una persona que ha tomado la decisin de ser
empresario. Se determina a conocer un negocio o empresa o una actividad, la cual se
propondr dominar y desarrollar en forma terica y prctica, todo en forma
planificada. As con una alta probabilidad de xito, tendr su negocio, lo har crecer y
lo consolidar, llegando incluso a delegar la administracin, para hacer otros negocios.
5.4 CARACTERISTICAS DE UN EMPRESARIO EMPRENDEDOR:
Responsable.
Posee el deseo de superacin
Tiene la capacidad de innovar en lo que hace
Siente compromiso con lo que emprende.
Busca el xito como realizacin personal.
Busca generar cambio en lo que emprende.
Tiene deseos de modificar y expandir sus negocios basado en investigaciones.
Confa en su intuicin para los negocios.
Busca ser diferente, impactar.
Est detectando qu requieren los dems y se prepara para dar respuestas a
las necesidades.
Busca solucionar problemas.
Trabajador, veinticuatro horas al da, siete das a la semana.
Posee visin de mundo.
Es curioso.
Inconforme.
Perseverante.
6.-LIDEAZGO EMPRESARIAL
6.1 DEFINICIN
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un propsito
que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn.
Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta, tica, representa
la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la
vigencia de la democracia participativa.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro
del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o sociedad
ms que ninguna otra persona; en si el lder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel
importante en la forma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo
le otorga.
Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no
conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su
evolucin.
El lder para la empresa es como la brjula pues marca permanentemente la verdadera
direccin hacia la cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia reglas,
normas y la formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo lder es
de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben
motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al
mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.
6.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inecuaciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades de lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
6.3 ATRIBUTOS
Integro
Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Origina, autntico
Inspira y organiza
Busca el bien comn
Trabaja en equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, carismtico
Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador
6.4 FORTALEZAS DE UN LDER
Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas
estratgicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las
satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y
altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
Autoestima positiva.
Auto concepto claro de quin soy.
Actitud positiva frente a la vida.
Libertad: slo los libres se comprometen.
6.5 REFLEXIONES DE UN LDER
Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.
No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad.
El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido
existencial.
6.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera
de una persona al realizar una labor.
6.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden
actividades de representacin de lder y de enlace.
6.6.1.1. F. de representacin: Los lderes desempean la funcin de
representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al que
dirigen en actividades legales, ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar
documentos oficiales, cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la empresa, hablar
con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes
de la organizacin.
6.6.1.2. F. de lder: La funcin de lder es desempear las labores administrativas
para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la
organizacin.
Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el
desempeo.
6.6.1.3. F. de enlace: Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar
con personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una
red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un
ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras
unidades de la organizacin.
6.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden
acciones de monitoreo, de difusin y de portavoz.
6.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempean la fusin de monitoreo al obtener
informacin la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organizacin. Parte
de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad (F. de difusin) o
gente externa a la unidad (F. de portavoz).
6.6.2.2. F. de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar
informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin.
6.6.2.3. F. de portavoz: Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando
rinden informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Los lderes
cabildean y fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad en la
organizacin.
6.1.6.3. F. decisionales:
6.6.3.1. F. de emprendedor: El lder desempea la funcin de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de
monitoreo.
1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres desempean al funcin de
manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o
situaciones conflictivas. Los lderes dan prioridad a esta funcin sobre las dems.
1.6.3.3. F. de asignacin de recursos: Los lderes desempean la funcin de
asignacin de recursos cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades
presupuestarias, etc.
1.6.3.4. F. de negociador: El lder desempea esta funcin cuando representa a la
unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin
lmite, fijos, como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisicin de un
producto o servicio, o el pago que se dar a un empleado. Cuando no hay precios, pagos
o condiciones fijos, los lderes trataran de llegar a un buen arreglo para conseguir los
recursos que necesitan.
6.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR
Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe en ello.
Hacerlo no es fcil, pero tampoco imposible. La mayor parte de la gente tiene el
concepto de emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia una
empresa". Esto no necesariamente es as. Ser emprendedor implica tener una actitud
diferente, de bsqueda, de mejora, de innovacin, de realizacin, de sueos.
Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un reformador a nivel social, a
un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que busca
constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las reas en las que se
desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras).
La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja; es una
forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo
que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al mismo
tiempo habilidades para poder concretar sueos e ideas.
Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la capacidad de soar, sino una
visin, una actitud ganadora y de triunfo, as como una capacidad para llevar esos
sueos a la prctica.
Uno de los retos estratgicos de las empresas es conseguir una capacidad permanente
de innovacin que posibilite la bsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de
nuevas lneas de negocio. En los ltimos aos, las empresas han descubierto los
beneficios de crear un contexto interno que estimule las capacidades emprendedoras
de los empleados. Para ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo de
liderazgo emprendedor.
Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es
ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus
propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms
amplio en nuestra sociedad.
La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a
las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la
misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis
nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus
generaciones, los hroes que arriesgaron la vida.
Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres
capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los niveles macro;
tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro
para los diversos inters, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer
al nuevo milenio.
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la
habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el resultado de la
gestin de las competencias de la inteligencia emocional El xito del liderazgo
empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el
momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional.
El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al
descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el
corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprender. Por lo general se
acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias
individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme
desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle
habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a
fin de lograr una mayor estabilidad emocional.
Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til para
explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las
explicaciones de xito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendindose esta
como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer
la realidad y resolver problemas.
Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un
indicador de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las
emociones.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados
los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera
profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de
participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen
con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la
misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da.Finalmente, el empresario
deber conseguir los recursos: dinero, equipos, tecnologa, etc., necesarios para la
produccin, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan tambin
satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa.
6.8 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre
todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin
dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino
las circunstancias sobra las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada
en trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de
las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta
aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ellos, para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder; lo
que hace anotar que a este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al
grupo.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera quien estas caractersticas determina quien se convertir en el lder
del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una
organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica,
menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin
y plantacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones
funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro
de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lideres, con solo
reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o
situacin especfica.
6.9. LDERES Y GERENTES
Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una nueva direccin o visin a un
conjunto social que ste sigue, es la punta de lanza del movimiento en esa nueva
direccin. El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes
preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin
gerencia impone una visin que otros siguen sin preocuparse mucho de cmo se logra
esta nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para
mantener el status quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo
combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin y administra los recursos
humanos y materiales para alcanzarla.
6.10 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone una relacin satisfactoria
y unos compromisos compartidos, y que moviliza esfuerzos e impulsa voluntades y
emociones. El lder sera as un orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de
emociones, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.
Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-
lderes tendran que ganarse la adhesin cognitiva y emocional de sus colaboradores,
tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesin, podramos hablar en las
empresas de directivos, de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al
hablar de ganarse la adhesin, no querra yo decir que los trabajadores de hoy se
deberan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas
compartidas. No obstante, quiz no es seguro que la relacin entre directivos y
trabajadores de la economa del conocimiento, est bien reflejada en el modelo lder-
seguidor.
Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del
saber (universitarios, o procedentes de la formacin profesional u otras vas) se
manifiestan como profesionales en buena medida auto liderados (emerge un nuevo
marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas
tanto a lderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que
atraen su inters, su atencin y su energa psquica. Pero, tras estas primeras
reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando tambin con:
Posicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
Tarea del primer ejecutivo, tpicamente en un proceso de cambio.
Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los directivos,
complementaria a la de la gestin.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras metas comunes.
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
En realidad, en los tiempos que corren, ms que hablar de lderes, este articulista
preferira hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores. Pero
cuento con que la nueva economa est todava en camino o proceso, y con que
continuaremos seguramente hablando de lderes, aunque tambin lo hagamos del
emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber:
Visible grado de desarrollo personal y profesional.
Destreza digital e informacional.
Autonoma en el desempeo y el aprendizaje permanente.
Capacidad creativa y actitud innovadora.
Autotelia profesional y apego a la calidad.
En suma, un valioso activo para la empresa.
Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculacin con la
empresa est evolucionando, se muestran ms leales a su profesin que a su
organizacin, pero no recuerdo haber ledo nada sobre su lealtad a los grandes
lderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de
sus ltimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos generalizar, y
adems habra que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos
o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a
un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares lderes empresariales (sera
injusto citar slo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar
la transicin de una tradicional autoridad jerrquica en las empresas a otra ms
basada en el conocimiento, y la de una funcin directiva de mando y supervisin a otra
de apoyo y servicio.
Hasta aqu nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad de actualizar el
concepto de liderazgo, en la intencin de suscitar reflexiones y aun disensiones,
porque todo es ciertamente ms complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia de
bsqueda de informacin electrnica sobre un reciente intento de redefinicin del
liderazgo en la empresa: la direccin por hbitos. He querido reflejarlo por
aleccionador: creo que podemos extraer enseanzas de diversa ndole.
6.10 IMPORTANCIA
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
6.11 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de Liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a Lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y Actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).
Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenazada era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo de comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar, La gente comenz a
buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.
Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollo extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
Liderazgo en la Nueva Edad.
Las caractersticas del liderazgo que descubriremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
6.12 NIVELES DE LIDERAZGO
Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de adentro hacia afuera en
cuatro niveles:
a) Personal: Mi relacin consigo mismo.
b) Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.
c) Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada
tarea.
d) Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear
una instructora, una estrategia y unos sistemas acordes a ellos.
Cada uno de estos niveles es Necesario pero no suficiente, lo cual significa que
debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de ciertos principios bsicos:
Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad est basada en el carcter y en lo
que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.
Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La
confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les
permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.
6.13 BASES DE LIDERAZGO
Autoestima positiva:
La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse
al s mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una persona tome
el camino del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo
autoanlisis o de una terapia psicolgica seria que permita a la persona,
tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de
seguridad y valoracin.
6.14 FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS
Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada
persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados
en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una visin.
Clarificacin de conceptos.
Generacin de capacidad de trabajo en equipo.
Experimentar los simulacros de riesgos.
Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una
empresa.
6.15. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA
Atencin Mediante la Visin.-
Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver desarrollado una imagen
mental de un futuro posible y deseable para la organizacin y esa visin debe
articular una proyeccin de un futuro realista, creble y atractivo para la
organizacin y para las personas que las conforman y cuando es compartida esa
imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior
de la organizacin como dentro de la sociedad de la cual forman parte.
Significado mediante la Comunicacin.-
Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de
interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la accin
coordinada. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y
organizar significados para los miembros de la organizacin. Comunicar el
mensaje claramente y a todo nivel es clave; bsicamente es la esencia del
proceso creativo y lo que separa al administrador del liderazgo.
Confianza Derivada de la Consistencia.-
La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una
organizacin. La confianza significa disponibilidad, prediccin y solvencia.
Desarrollo del Propio Lder.-
Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del lder: La
capacidad de autocrtica y la voluntad de asumir riesgos.
Autocrtica.-
Est relacionada con la madurez o con la sabidura emocional; se
consideran responsables de su propia evolucin; con esta actitud inducen, entre
sus empleados, una crtica positiva respecto de los dems.
Voluntad de Asumir Riesgos.-
Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a aprender de la
experiencia y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan la
incertidumbre, acepten los errores y estn dispuestos a responder a los retos.
Capacitacin.-
El efecto esencial del lder consiste en que capacitan a otros a que
traduzcan intencin en realidad; se trata de influenciar, atraer, estimular;
busca que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr
objetivos.
Descentralizacin.-
Jean Jacques Servan-Schreiber, en el libro Desafo Americano
afirma que la eleccin de la buena gestin, con vistas a un crecimiento
mximo, no es de orden tcnico. Depende de la respuesta que se d a la
pregunta: hay que dar crdito a la inteligencia del grupo ms numeroso? Al dar
la respuesta, afirma el autor, la opcin tendra consecuencias ilimitadas y
podra cambiar la fisonoma de la sociedad. Este acto de confianza sera el
punto de arranque comn de tres polticas que forman parte de un todo:
invertir en Inteligencia Humana: la formacin permanente no es una obra
humanitaria sino que se considera una inversin.
Liberar las iniciativas.-
Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles, en optar por
la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa sin derecho a equivocarse y
tampoco hay responsabilidad sin sanciones.
Disposicin a Responder los Retos.-
Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre
en todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con
mayores responsabilidades.
6.16 SE NECESITAN LDERES NO JEFES
Un lder sin visin no es ms que un jefe. El comn denominador en las empresas
exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de
marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una
cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios
postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las
personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no
obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe".
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con
mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia
donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta
caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas,
las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu
necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que
encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de
su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las
capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por
derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando
a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems,
est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando
fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para
apalancar las ventajas competitivas o, por qu no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta
de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como
conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir
pequeos logros que sumados significarn el xito.
6.17 LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En qu va a
consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica?
Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un
enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa
atona y marasmo que se siente en el pas.
Acordemos entonces:
Primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno
primero, de continuidad (con los valores del pasado).
Segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros)
Tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente).
Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores
esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitiran
integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as
como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El
liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias de la
globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin.
Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el
tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa,
actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se
hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para
resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas
realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para
escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de
responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo
empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que ms valor han generado
durante las ltimas dcadas han estado lideradas por personas que no correspondan
con el paradigma tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran
lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con
una fusin de humildad profunda y voluntad de acero.
Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad
tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que
se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era
revelada, desde el plpito o el aula. El otro entre ellos, el extranjero, el
discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado,
perseguido.
En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prjimo
debiramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en
cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin implcita
por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una
mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo.
Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene
pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debera
acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien,
antes de eventualmente rechazarla.
6.18 MANEJO DE CONFLICTOS
Negociar y resolver desacuerdos
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es
detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los
involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa
diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la
auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas
sean mutuamente dependientes bajo presin.
capacidad para organizar y controlar los detalles.
Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre
dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor
que se les pida que hagan.
Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con
aquello que saben.
Temor ante la competencia de su gente.
Falta de imaginacin.
Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores
est condenado a generar resentimientos.
Intemperancia.
Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo
Acentuar la autoridad del Liderazgo.
Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita ttulos para obtener el
respeto de sus seguidores.
6. RECOMENDACIONES
El empresario debe conocer a fondo su micro y macro entorno, buscar una
mayor capacitacin en reas econmicas para el manejo de su negocio.

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con
apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino
ptimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas
de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
7. CONCLUSIN
PERFIL DE EMPRESARIO
Para que un empresario sea exitoso debe crear empresas que satisfagan sus
necesidades personales; debe estar convencido de que la naturaleza del negocio
est acorde a sus deseos, actitudes, personalidad, conocimientos y
potencialidades.
PERFIL DEL MICROEMPRESARIO
En el presente trabajo fomentamos a la creacin de microempresas que

pueden ser considerada como un instrumento apto para recuperar el potencial
productivo del desempleado y el subempleado. Por ello, se detecta la necesidad
de disear polticas que no slo orienten al fomento de nuevas empresas y al
diseo de programas basados principalmente en la provisin de instrumentos
financieros, sino tambin a la articulacin de ellas en un tejido productivo que
incluya un incremento de la interaccin de agentes pblicos y privados con el
objeto de desarrollar servicios dirigidos al conjunto de microempresas locales
y no a cada una en forma individual, brindando apoyo en materia tecnolgica, de
informacin y de capacitacin.
En todo el mundo, el microempresario debe enfrentar grandes retos para el

xito de su organizacin.
Uno de los principales retos es que puedan cumplir tanto sus metas personales
como las de sus empresas, stas podrn desarrollarse mejor. Es pues, el
proyecto importante en dos sentidos, tanto en la parte personal del
microempresario as como en la relevancia econmica de la microempresa
PARADIGMAS
En conclusin podemos decir que los paradigmas se pueden definir como la

forma de pensar de cada individuo ya que sera muy difcil encontrar a una
persona con el mismo paradigma que nosotros ya que esa persona podra tener
otra forma de ver la resolucin del problema ya que es un modelo o patrn en
cualquier disciplina cientfica.
CREATIVIDAD
La creatividad es una fuerza motriz del empresario es una afirmacin

relativamente obvia.
La creatividad debe orientarse al producto de la empresa. Siempre es posible

mejorar, siempre es posible producir de mejor calidad, siempre es posible
renovar para ofrecer algo que no canse a aquellos que nos compran.
Esa creatividad de los productos, llama a la creatividad de los procesos. En las

diferentes etapas de los procesos, debiramos desplegar la creatividad para
ser ms eficientes, conscientes de que obviamente la eficiencia es la que hace
a una empresa viable en el mediano y largo plazo.
En la situacin de pobreza, desigualdad de oportunidades, falta de educacin

formal en que nos movemos, debe haber mucha creatividad empresarial para
humanizar los procesos, para educar y para permitir la creatividad del
trabajador.
EMPRENDEDOR
Debemos dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo.

Ser emprendedor se refiere a ser una persona que siempre busca nuevos retos,
que siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser
empresario es aquella persona que ve oportunidades de negocio, la lleva a cabo
y busca generar sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario,
se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un
proyecto.
LIDERAZGO
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello

las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de
los lderes. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que
el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el
camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
8. BIBLIOGRAFIA
https://www.microfinancegateway.org/sites/default/files/mfg-es-
documento-manual-del-microempresario-2008.pdf
http://www.revistas.unam.mx/index.php/pde/article/view/34585
http://www.buenastareas.com/ensayos/Microempresario/3363246.html
http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/view/228/228
https://fandelapyme.wordpress.com/2013/07/17/el-empresario-y-la-
creatividad/
http://es.catholic.net/op/articulos/46474/cat/420/la-creatividad-fuerza-
motriz-del-empresario.html
https://es.slideshare.net/9628andrea/el-empresario-38787922

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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI - INGENIERIA CIVIL 2017

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS

Fundamentos Empresariales -1-

PERFIL DEL MICR0EMPRESARIO Pg.6

1. PERFIL DEL EMPRESARIO Pg. 7

2.1 DEFINICIN Pg. 7

2.2 CARACTERISTICAS Pg. 8

2.3 DIFERENCIAS DE EMPRESARIO Y EMPRENDEDOR Pg. 12

2.4 PERCEPCIONES DEL PERFIL EMPRESARIO Pg. 13

2.5 LA TICA Y VALORES CLAVE PARA TODO EMPRESARIO Pg. 14

2.6 CLASIFICACION DE EMPRESARIOS Pg. 16

2. LOS PARADIGMAS Pg. 21

4. EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL Pg.34

4.1 DEFINICION Pg.34

Fundamentos Empresariales -2-

5.2 EMPRENDEDOR Pg.34

5.3 RELACION EMPRESARIO, EMPRENDEDOR Y EMPRESA Pg.39

5.4 EVOLUCION HACIA EL EMPRESARIO Pg.40

5.5 CARACTERISTICAS DE UN EMPRESARIO EMPRENDEDOR Pg.43

5. LIDERAZAGO EMPRESARIAL Pg.44

6.1 DEFINICION Pg.44

6.2 CARACTERISTICAS Pg.45

6.3 ATRIBUTOS Pg.45

6.4 FORTALEZAS DE UN LIDER Pg.46

6.5 REFLEXIONES DE UN LIDER Pg.46

6.6 FUNCIONES ADMINISTRARTIVAS DEL LIDERAZGO Pg.47

6.7 LIDERAZGO EMPRENDEDOR Pg.49

6.8 LIDEERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORG. Pg.52

6.9 LIDERES GERENTES Pg.53

6.10 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA Pg.54

6.11 IMPORTANCIA Pg.56

6.12 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO Pg.56

6.13 NIVELES DE LIDERAZGO Pg.58

6.14 BASES DE LIDERAZGO Pg.59

6.15 FORMACIN DE LDERES Pg. 59

Fundamentos Empresariales -3-

6.16. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER Pg. 60

6.17 SE NECESITAN LDERES NO JEFES Pg. 62

6.18 MANEJO DE CONFLICTOS Pg. 65

Fundamentos Empresariales -4-

En nuestro pas, la idea de crear una empresa, conlleva un paradigma enorme

Un empresario debe ser alguien tolerante a la crtica y capaz de reconocer qu tanto

Fundamentos Empresariales -5-

1.- PERFIL DEL MICROEMPRESARIO

El microempresario es el responsable de conducir el negocio, para ello necesita no slo

Los conocimientos de tipo organizacional que requiere de forma prioritaria, se

Este individuo debe saber manejar la contabilidad, el mercadeo, el personal y la

1.2.-CONDUCTAS EMPRESARIALES QUE LE AYUDAN A DESEMPEAR SU

Fundamentos Empresariales -6-

Tiene la capacidad de obtener beneficio econmico de sus acciones

1.2.-EL MICROEMPRESARIO DESEMPEA VARIAS FUNCIONES:

En la familia provee el sustento. Es ejemplo de emprendimiento, responsabilidad y

2.-PERFIL DEL EMPRESARIO

Toda empresa engloba una amplia gama de

Fundamentos Empresariales -7-

El empresario naci para los negocios, busca permanentemente nuevas oportunidades

En resumen, su visin como empresario se puede resumir en los siguientes puntos:

2.2.- CARACTERSTICAS DE LOS EMPRESARIOS MS EXITOSOS:

Fundamentos Empresariales -8-

como tu empresa deben ser flexibles para adecuarse rpidamente al entorno. Tu

Fundamentos Empresariales -9-

2.3 PERFILES DE LOS EMPRESARIOS

2.3.1.- Los Principiantes

Los principiantes relativamente cercanos al entorno empresarial son habitualmente