INDICE

ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 2
Necesidad ............................................................................................................................... 2

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................... 3

EVOLUCIN HISTRICA ........................................................................................................ 4

RETOS ORGANIZATIVOS....................................................................................................... 5

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL ...................................................................................... 5

Definiciones ........................................................................................................................... 5
Caractersticas clave de las organizaciones horizontales ........................................ 6

ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES HORIZONTALES... 9

Construccin de la organizacin horizontal ................................................................. 9

AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES ......................................... 10

Unidades al mismo nivel .................................................................................................. 11
Equipos de trabajo ............................................................................................................. 13
En red de tecnologa ......................................................................................................... 15
En red global ....................................................................................................................... 16

BIBLIOGRAFA:....................................................................................................................... 19
ANTECEDENTES

En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos

decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa,
que se distingue de situaciones anteriores por unas caractersticas determinadas
que asimilamos a factores claves de xito:

Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno

globalizado.
Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del
cliente.
Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.

En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos

realizados por nuestro equipo y la bibliografa utilizada como base de la
exposicin.

Necesidad

Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de

personas con fines comunes.1 Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hallan
afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin.
Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, sta regulada por o es el resultado de
la accin de las organizaciones.

La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye una

de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la
introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser
humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos

1
Lucas Toms, J.L. & Valero y Vicente, A. Poltica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios.
Manuales IESE. Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona, 1999.
exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en
funcin de nuestras necesidades.

Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades

bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto
incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por muy
evidente que ello pueda parecer, las necesidades bsicas tales como comer,
beber, crecer en nmero y defenderse dio lugar a tribus y ciudades.

Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y

de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades del ser
humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La
satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de
gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida que las
organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en
ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son y cmo funcionan.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la

historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de
caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:

Respuesta a unos objetivos previamente determinados.

Son sistemas caticos complejos (dado que los componen
personas)
Objetivos compartidos (holismo)
Tienen sinergia
Dividen las tareas
Tienen lmites de actuacin (normas)
Pretenden la mejora
Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)
 EVOLUCIN HISTRICA

Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin,

objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno
dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.

Cuadro 1: Evolucin histrica de las organizaciones

Modelo Estilo de Objetivos Caractersticas
Direccin

Siglo XIX Divisin del Por instrucciones Mejorar la Divisin del trabajo
trabajo (Adam produccin Especializacin del trabajo
Smith)

Siglo XIX y Burocrtico Por instrucciones Mejorar la Autoridad y responsabilidad de cada

XX (Weber) produccin individuo totalmente definida
Cadena de mandato jerrquica
Control exhaustivo
Seleccin de personal por capacidad
tcnica.
Existencia escrita de instrucciones
La propiedad de los medios de trabajo era
de la organizacin
La administracin corresponda a
profesionales de carrera
Siglo XX Escuela clsica Por instrucciones Mejorar la Estudio cientfico de los puestos para
(Taylor) y objetivos organizacin mejorar la produccin
Simplicidad de las tareas
Mvil salarial de los empleados
Enfatiza la eficiencia
Siglo XX Institucional Por instrucciones Mejorar la No es racional
y objetivos produccin La realidad la forman los miembros de la
organizacin
Lo que se repite varias veces se
institucionaliza.
Se copian unas a otras
Siglo XX Cultural Por valores Mejorar la Son nicas e irrepetibles
produccin Son consecuencia de los valores, normas y
creencias de los individuos que las
constituyen
Similar a la constitucional
La organizacin es un todo
Cultura como resultado de la ideologa
organizacional
Siglo XX Ecolgico Por valores Mejorar la Trabajo en equipo para controlar
produccin incertidumbre del entorno
El entorno selecciona las empresas
SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal?
Nuevo enfoque
Cul es el nuevo enfoque organizativo? No existe una respuesta nica, dado
que la estructura ms adecuada depende del contexto interno y externo en el
que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra opinin, existe un modelo lo
suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA
ORGANIZACION HORIZONTAL.

RETOS ORGANIZATIVOS

Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos

organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos
inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:

Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar

localmente
Rediseo y reestructuracin organizativa.
Mejora de la calidad y de la competitividad.
Empowerment, delegar mayor poder de evaluacin y decisin-.
Disminuir la complejidad.
Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.
Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.
Valores de tercera generacin.

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Definiciones

La organizacin horizontal est diseada para brindar a las organizaciones la

forma estructural y el enfoque organizacional integrado que les permitir entregar
dicho valor a sus clientes.2

2
Ostroff, Frank; La Organizacin Horizontal; Oxford University Press, S.A. de C.V.; Mxico 1999.
Una estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se le permite a
los empleados tomar sus propias decisiones operativas del da a da. Grandes
grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. Tambin se conoce
como una organizacin "plana".3

La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el

beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.4

La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano

visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

Caractersticas clave de las organizaciones horizontales

a) Direccin por procesos, no por tareas:

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras

concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede
organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la
empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente.
Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad
en las que se dividen los procesos clave.

3
George N. Root III. Diffences Between Horizontal & Veltical organizations (Articulo web traducido al
espaol por Enrique, Pereira Vivas) Web: Small Business by Deman Media. New York, Buffalo. 2008.
4
Carta de Thomas Jefferson a James Madison.
Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y
sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas.

b) Gestionar equipos, no personas:

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos
Organizacin por procesos (Heras, 2000)
de vista.

En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo

llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho
flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre
s:

Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al

frente del proceso clave.
Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso.
Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar
y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.

c) Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal:

El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos

necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los
procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La
informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de
competitividad empresarial.

En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las

nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores
clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo ms
adelante.

d) Variedad de competencias:

Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada

persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor
ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo.

Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de

procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para
tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en
el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el
empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria
amalgama.

e) Autogestin de equipos:

La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos
equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que
mejor sabe cmo mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la
autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y
modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos
en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.
ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES
HORIZONTALES

Organizacin tradicional Organizacin Horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos El trabajo se organiza en torno a varios procesos
y tareas. de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las
actividades de los empleados con las
necesidades de clientes y proveedores
La unidad base de consecucin de resultados: la El trabajo se organiza en torno a varios procesos
persona y su trabajo de negocio o flujos de trabajo.

Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas, Los equipos asumen la responsabilidad de
medir, evaluar, controlar y premiar resultados. gestin (sistemas de equipos jerrquicos).
Objetivo del directivo: mejora continua de
resultados
Principal ventaja: la excelencia funcional La informacin y la formacin: Se proporcionan
Principal defecto: la coordinacin entre tareas, para generar determinados resultados
departamentos y funciones Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples
tareas, trabajar en equipo y mejorar
continuamente. El sistema premia el desarrollo
de capacidades individuales y los resultados de
equipo.

Construccin de la organizacin horizontal

Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de

las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y
dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso
bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar
(aplanar) toda su estructura.

Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un

nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos:
trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre
resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton (2001) por su
parte, seala seis etapas o pasos para su creacin:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos

bsicos.
Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder.
 Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias
respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones
realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora
de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la
transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y
estrategias.

AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Las empresas cuyo diseo organizacional se centra en un solo nivel jerrquico

tambin son conocidas como de estructura plana. Su forma de operar es similar
a una empresa vertical, slo que con la ventaja de una mayor flexibilidad debido
a que la delegacin de autoridad y responsabilidad es ms clara y fluida.5

Su diseo estructural se concentra en unidades en un mismo nivel jerrquico, en

equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicacin y
los procesos de toma de decisiones, elimina instancias y favorece una mejor
coordinacin entre unidades sustantivas y adjetivas. Es tambin una forma de
agilizar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en
que se orienta la informacin se apega ms a un enfoque de procesos que a uno
funcional, lo que hace posible percibir con ms claridad la relacin
insumo/resultado y actuar de acuerdo con lneas de negocio.
En funcin de su gestin horizontal, en particular en el caso de las estructuras
en redes, se apoyan en aplicaciones para almacenar, acceder y transferir
informacin y convertirla en conocimiento.

5
Enrique Benjamn Franklin, Auditora Administrativa: Gestin estratgica del cambio. Pearson
Educacin, Mxico, 2007.
La relacin estructura, cultura, tecnologa y estrategia, integradas mediante un
contacto directo, papeles de enlace y trabajo en equipo, moldean mecanismos
integradores para aumentar la coordinacin y comunicacin. De esta manera es
factible estandarizar los insumos y las actividades de conversin y produccin.
Las modalidades que puede adoptar esta clase de organizacin son:

Unidades al mismo nivel.

Equipos de trabajo.
En red de tecnologa.
En red global.

Unidades al mismo nivel

Las empresas que funcionan con unidades al mismo nivel mantienen en cierta
medida los principios de divisin del trabajo y especializacin, pero con una
estructura ms sencilla, ya que eliminan la tradicional cadena escalar de
autoridad con la consecuente simplificacin de su proceso administrativo.

La distribucin de unidades en un solo nivel jerrquico prcticamente elimina al

tramo de control, simplifica el manejo de la autoridad y responsabilidad, reduce
los canales de comunicacin, reduce la distancia entre reas sustantivas y
adjetivas, agiliza la toma de decisiones y crea las condiciones para una
estandarizacin.

El predominio horizontal, ms que el vertical para gestionar las acciones a nivel

nacional, favorece la apertura de la operacin estndar hacia opciones de
ingreso al mercado como la licencia, la franquicia, la subsidiaria propia y la
alianza estratgica; de manera alternativa y conforme consolida sus acciones, a
la adquisicin, la fusin y la exportacin.

Asimismo, en direccin a una posible integracin vertical, apunta hacia la

conveniencia de diferenciar productos y servicios para obtener economas de
escala.
Es conveniente sealar que un diseo con una dimensin tan especfica tiende
ms a la concentracin que a la diversificacin de los procesos, por lo que la
subcontratacin es una alternativa viable en la medida que la complejidad de las
operaciones de las empresas lo requiera.

La ubicacin de unidades en forma horizontal imprime cohesin a la cultura

organizacional y la enfoca en la adaptabilidad, al logro y al alto contexto, con la
propensin a incorporar a personal en su mayora del lugar de origen, lo que se
traduce en una base cultural etnocentrista, condicin que contribuye a que la
dimensin cultural se apegue a los valores del pas anfitrin. No obstante, en el
grado en que progresivamente pudiera contar con personal de otros pases,
existe la posibilidad de la necesidad de una transicin cultural fluida, la cual
depende del cuidado con que se administre la cadena de valor a travs de un
liderazgo eficaz de la diversidad cultural.
Equipos de trabajo

Las empresas con este diseo conservan la idea fundamental de las unidades al
mismo nivel, pero con mayor flexibilidad, ya que la delegacin de autoridad y
responsabilidad, la divisin del trabajo y el proceso de toma de decisiones son
ms abiertos y fluidos.

Esta alternativa genera ventajas significativas en la forma de operar porque

permite:

Racionalizar la necesidad de unidades administrativas.

Aumentar el compromiso del personal.
Enriquecer los puestos de la empresa.
Reducir el tiempo de respuesta.
Mejorar el servicio a clientes.
Eliminar puestos de supervisin.
Favorecer la coordinacin en el trabajo.
Impulsar la gestin del conocimiento.
Facilitar la creacin de centros de costos, de gastos, de ingresos, de
utilidades y de inversin.

Como su estructura es permanente e interfuncional, integra las tareas por

producto o proyecto con ms consistencia que una organizacin lineal basada
en las jerarquas, lo que favorece la integracin vertical total y la diversificacin
relacionada. Debido a que se forman al iniciar el proceso de desarrollo de
productos, tienen la capacidad de resolver cualquier contingencia antes de tener
que solventar retrasos o enfrentar la necesidad de un rediseo.

La formacin de equipos a nivel nacional agiliza los procesos, mejora la

capacidad de respuesta de la empresa y sienta las bases para diferenciar los
productos y crear ms valor para los clientes, independientemente de la forma
de ingreso al mercado, ya sea a travs de acuerdos de licencia, la subsidiaria
propia, la franquicia y hasta la alianza estratgica, con la alternativa de recurrir a
la adquisicin, a la fusin y a la exportacin en condiciones de viabilidad y
factibilidad. Tambin, como fuerza productiva capaz de utilizar el outsourcing
para reducir costos e incrementar las capacidades distintivas, son una buena
opcin para concentrar los recursos y lograr economas de escala y de alcance.

La cohesin y las normas que los guan influyen en el surgimiento de una cultura
organizacional de dos dimensiones: general y particular. La primera abarca a
toda la empresa, basada en los estndares de desempeo y en una
comunicacin formal, esto es, de bajo contexto. La segunda corresponde a cada
equipo y est cifrada en sus cdigos de conducta y reglas de juego, por lo que
se apega ms a un alto contexto. En este orden de cosas, en funcin de la
naturaleza de los equipos de trabajo, la dimensin cultural a nivel conceptual
conserva su naturaleza dual, pero en la prctica tiende a polarizarse,
particularmente en la etapa de desempeo en la formacin de equipos. En el
grado en que los equipos incorporen personas de origen diverso, as como a
establecerse como clanes con una coordinacin por ajuste mutuo, es
recomendable la promocin de un liderazgo de equipo que fi je normas de alto
rendimiento, apoye los roles socioemocionales y cohesione el trabajo, la moral y
la productividad.
En red de tecnologa

La organizacin en red, tambin llamada organizacin modular, es una vertiente

de estructura cuya disposicin de unidades favorece la vinculacin fluida y
coordinada de mdulos o reas internas con toda clase de instancias externas.
An ms, la esencia de su diseo integra mecanismos de informacin que la
faculta para desplegar su capacidad tcnica y productiva en forma independiente
pero con resultados conjuntos.

El propio modelo conceptual de la organizacin en red expresa su razn de ser,

al relacionar de manera flexible los mdulos que la componen, los cuales, en
mayor o menor medida son unidades de negocio unidas por un sistema de
informacin rector, condicin que propicia un alto grado de independencia para
actuar y afrontar los procesos decisin, lo que se traduce en un trabajo
ampliamente soportado por estrategias a nivel nacional como acuerdos de
licencia, la franquicia, la subsidiaria propia y la alianza estratgica con
proveedores, fabricantes y distribuidores, con la posibilidad de acceder a la
fusin, la adquisicin y la exportacin, con base en la oportunidad de negocio y
ritmo de crecimiento.

Es comn que sus estrategias y trayectoria les permitan concentrarse o

diversificarse y hacer un uso lgico de la integracin vertical parcial o total. En
todos los casos, pueden reducir costos y diferenciar sus productos y servicios
para competir en el mercado con la posibilidad de lograr economas de escala y
de alcance.

Su enfoque cultural es adaptable y bien articulado, lo que simplifica el desarrollo

de estndares y facilita el monitoreo de los objetivos estratgicos. Tambin es
un mecanismo integrador, porque proporciona al personal de todas las unidades
o mdulos de negocio la informacin necesaria para desempear sus roles con
eficacia, pero que requiere tener presente que la disminucin del contacto
personal aunado a una comunicacin cifrada en la tecnologa puede modelar
una cultura burocrtica de bajo contexto, que haga hincapi en la apertura de la
dimensin cultural, y un liderazgo tecnolgico que garantice la compatibilidad y
congruencia de la informacin, evale el valor competitivo de las tecnologas,
desarrolle sistemas sociotcnicos para innovar y contribuya a una efectiva
administracin del conocimiento.

En red global

La organizacin en red global es otra versin de estructura que opera con

unidades a manera de mdulos distribuidos en las distintas ubicaciones o pases
en los que la empresa realiza negocios o alguna clase de intercambio de
informacin, conocimientos y tecnologa.

Una de sus caractersticas distintivas es que, a diferencia de una red tpica, el

centro de sus operaciones reside en un eje, el cual puede encontrarse en
cualquier parte del mundo, por lo que su operacin se canaliza a travs de un
sistema de informacin que cumple con la funcin de enlazar sus unidades de
negocio.
Su fisonoma est determinada por el contacto directo con el mercado global, lo
que incide en que interrelacione diferentes niveles de estrategias, con
predominio de las globales. Por su diseo tiene la posibilidad de incursionar en
el mercado con cualquier modo de ingreso, aunque con una mayor disposicin
a la alianza estratgica, la subsidiaria propia, la adquisicin y la fusin. Asimismo,
cuenta con una infraestructura que, en atencin a su visin de negocio, proceso
de expansin y manejo de la contingencia, puede combinar la concentracin y/o
diversificacin.

Es conveniente anotar que por la forma en que estn organizadas sus unidades
de negocio le es posible integrarse vertical y horizontalmente sin el menor
problema. En realidad, tiene la alternativa de establecer cadenas productivas en
las distintas ubicaciones de sus unidades y comercializar sus productos y
servicios a travs de ellas, posicin que refuerza la reduccin de costos y la
diferenciacin de sus productos para capitalizar las ventajas de las economas
de escala, de alcance y de ubicacin, al crear valor en el lugar ptimo.

Por otra parte, que cuente con unidades dispersas en distintos pases incide en
la existencia de una cultura plural, en la que la integracin de la fuerza de trabajo
obedece a los siguientes criterios:

1. En el eje, emplear personas del lugar de origen o de cualquier pas.

2. En las unidades a nivel global contratar:
3. Expatriados para ocupar puestos en otros pases.
4. Nacionales del pas anfitrin.
5. Nacionales del pas anfitrin que trabajan como equipo.
6. Individuos de cualquier pas.

Esta diversidad cultural, aunque con una alta dosis de adaptabilidad, interacta
en un y bajo contexto. La dimensin de la cultura es abierta en su proceso de
integracin y puntual en cuanto al juego de variables por pas. Esta inclinacin a
un escenario intercultural converge en la necesidad de que el estilo de liderazgo
amalgame el protocolo, la tecnologa de soporte, la estructura social y la
dialctica en la toma de decisiones globales.
BIBLIOGRAFA:

Lucas Toms, J.L. & Valero y Vicente, A. Poltica de Empresa: El gobierno

de la empresa de negocios. Manuales IESE. Ediciones de la Universidad
de Navarra, Pamplona, 1999.

Ostroff, Frank; La Organizacin Horizontal; Oxford University Press, S.A. de

C.V.; Mxico 1999.

Enrique Benjamn Franklin, Auditora Administrativa: Gestin estratgica del

cambio. Pearson Educacin, Mxico, 2007.

Gil Cerver, Silvia; Iez Pareja, Jose Manuel; Insa Melero, Xavier; Morales
Ibez, Alex; Ramos Aparici, Severino; Sogorb Montplet, Raul. Las
Organizaciones Horizontales. Seminario Programa ADE 99-00. Escuela
Superior de ADministracion y Direccion de Empresas (ESADE). Barcelona.
2000.

George N. Root III. Diffences Between Horizontal & Veltical organizations

(Articulo web traducido al espaol por Enrique, Pereira Vivas) Web: Small
Business by Deman Media. New York, Buffalo. 2008.