Liderança Intermedia PDF

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra
Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Leiria
Avaliao de Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Desempenho/Eficcia Organizacional
Estudo de caso numa Empresa Multinacional do Ramo
Farmacutico
Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva
Dissertao
Mestrado em Estratgia Empresarial
Orientador:
Prof. Doutor Albino P. Lopes, Prof. Associado com agregao
ISCTE Business School, Departamento de Gesto
Coimbra
Abril de 2010
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios
Ao J
Catarina, ao Pedro e ao Jj
minha irm e aos meus sobrinhos
Aos meus pais
2
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos aqueles que me ajudaram e apoiaram na realizao desta

dissertao, destacando:
O Professor Doutor Albino Lopes, meu orientador.
O Professor Doutor Luis Barrosa pela colaborao na anlise estatstica.
A Companhia Farmacutica que me apoiou na investigao emprica e me permitiu
consultar os vrios colaboradores de diferentes nveis hierrquicos.
Os Recursos Humanos nomeadamente Paula Pedro que desde o incio do meu Mestrado
acreditou em mim e me apoiou na realizao deste meu grande desafio.
Os Regional Sales Managers, Rui Gomes e Antnio Campos, pela forma atenciosa com
que receberam o meu pedido de apoio, pelo tempo dispendido na realizao dos
questionrios e pela colaborao na elaborao do Guio de Entrevista.
Os Area Managers, principais intervenientes neste trabalho de investigao, que
disponibilizaram o seu tempo para colaborar amavelmente na realizao de entrevistas e
questionrios, mostrando-se sempre interessados no resultado final.
Os meus colegas, Delegados de Informao Mdica, pela forma entusistica com que
aderiram minha solicitao, pelo tempo que dispenderam na resposta aos questionrios
e pelo interesse e manifestaes de apoio que recebi por parte de muitos.
As duas chefias, Carla Ribeiro e Vitor Silveira, que acreditaram em mim e me apoiaram
ao longo destes dois anos e meio.
Os meus amigos e colegas que sempre me motivaram e acreditaram em mim. Destaco a
Adelina Amado, a Maria do Carmo, o Luis Campos e o Pedro Coelho e a minha equipa.
A Z e o Jorge pela disponibilidade e apoio e o Z Pedro, pela colaborao e parceria
durante todo o mestrado.
Os meus pais e irm, Snia, por me mimarem durante toda a vida e pelos princpios e
valores que me incutiram.
Os meus trs filhos, Catarina, Pedrinho e Jj por compreenderem muitas vezes as
minhas ausncias. Que este trabalho lhes sirva de motivao e exemplo de que vale
sempre a pena investirmos em ns prprios e em novos desafios, independentemente da
nossa idade.
O meu marido, J, por acreditar em mim mais do que eu prpria. A minha fonte de
fora que me incutiu a determinao em querer chegar mais longe.
3
ndice
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3
1. Introduo ........................................................................................................ 12
1.1. Problemtica ................................................................................................ 12
1.2. Objectivos .................................................................................................... 12
2. O Lder .............................................................................................................. 14
2.1. Conceitos ...................................................................................................... 14
2.1.1. Liderana ................................................................................................... 14
2.1.2. Lder .......................................................................................................... 16
2.2. Estilos de Liderana ................................................................................... 18
2.2.1. A lderana autoritria ............................................................................... 19
2.2.2. A lderana democrtica ............................................................................ 20
2.2.3 A lderana liberal ...................................................................................... 20
2.3. Tipos de Lderes ......................................................................................... 21
2.3.1. O lder direccionado para as pessoas .......................................................... 22
2.3.2. O lder direccionado para a tarefa, ou para a produo ............................... 22
2.3.3. Combinao dos dois tipos de lderes ......................................................... 22
2.4. Lderar ou ser Liderado ............................................................................. 24
2.4.1. Honestidade ............................................................................................... 25
2.4.2. Justia........................................................................................................ 25
2.4.3. Assertividade ............................................................................................. 25
2.4.4. Feedback ................................................................................................... 25
2.4.5. Reconhecer os mritos ............................................................................... 25
2.4.6. Motivao com base nas emoes .............................................................. 26
2.4.7. A crtica ..................................................................................................... 26
2.4.8. O elogio .................................................................................................... 27
2.5. O lder cognitivo ......................................................................................... 27
2.6. O lder ineficaz ............................................................................................ 28
3. Liderana Intermdia .................................................................................. 29
3.1. Coaching ...................................................................................................... 30
4
3.2. Caractersticas do lder intermdio .......................................................... 32

3.3. Competncias .............................................................................................. 33
4. Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de
Investigao ......................................................................................................... 36
4.1. O Modelo dos Valores Contrastantes ..................................................... 36
4.2. Objectivos .................................................................................................... 40
4.3. Metodologia ................................................................................................. 40
4.4. Populao-Alvo e Amostra ....................................................................... 42
4.5. Procedimentos ............................................................................................. 42
4.5.1. Primeira etapa - Anlise da empresa L.F. ................................................... 43
4.5.2. Segunda etapa Entrevista directiva ......................................................... 47
4.5.3. Terceira etapa Questionrio de diagnstico de Competncias de Gesto .. 48
4.5.4. Quarta etapa Competncias chave ........................................................... 51
4.5.6. Quinta etapa Resultados .......................................................................... 53
4.6. Resultados .................................................................................................... 67
4.6.1. Anlise comparativa dos diferentes nveis de observao ........................... 67
4.6.2. Anlise comparativa dos diferentes nveis, por factor ................................. 68
4.6.3. Os erros de avaliao ................................................................................. 69
4.6.4. Anlise dos resultados em aproximao ao Modelo Terico....................... 69
4.6.5. Resumo e anlise das entrevistas por cada AM envolvido .......................... 74
5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura .............................. 84

5.1. Recomendaes para a Aco .................................................................. 84
5.2 Limitaes .................................................................................................... 86
5.3 Trabalho Futuro .......................................................................................... 86
Referncias Bibliogrficas ............................................................................. 88
Anexos .................................................................................................................... 90
Anexo A Carta para empresa L.F.......................................................................... 92
Anexo B Carta para colaboradores da empresa L.F. .............................................. 93
Anexo C Verso 1 do guio de entrevista ............................................................. 95
Anexo D - Guio de Entrevista Verso 2 .............................................................. 99
5
Anexo E - Entrevistas............................................................................................ 102

Anexo F - Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto ..................... 111
Anexo G - Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e cultura
organizacional ....................................................................................................... 114
Anexo H - Verso Final do Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto
............................................................................................................................. 116
Anexo I Tabelas para a anlise estatstica ........................................................... 119
6
ndice de Figuras
Figura 1 - Competing Values Framework ................................................................. 37
Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1 .................................... 49
Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2 .................................... 50
Figura 4 Representao dos factores obtidos no modelo referenciado ................ 72
7
ndice de Tabelas
Tabela 1 Liderana e Gesto de equipas ............................................................... 17

Tabela 2 Diferena Gestor/Lder ........................................................................... 18
Tabela 3 - As 24 competncias de gesto .................................................................. 38
Tabela 4 Ranking das 10 maiores empresas no mercado nacional ...................... 47
Tabela 5 - Competncias-chave para a organizao ................................................ 52
Tabela 6 - Consistncia interna ................................................................................ 53
Tabela 7 - ANOVA: avaliao global ....................................................................... 54
Tabela 8 Teste de Scheffe ....................................................................................... 55
Tabela 9 - ANOVA: Apoio aos Colaboradores ........................................................ 55
Tabela 10 - Teste de Scheffe ..................................................................................... 56
Tabela 11 - ANOVA: Inovao e procura das competncias .................................. 56
Tabela 12 Estatsticas descritivas .......................................................................... 56
Tabela 13 - ANOVA: Promoo das pessoas e visibilidade da equipa .................... 57
Tabela 15 - ANOVA: Procura da informao ......................................................... 58
Tabela 16 Teste de Scheffe ..................................................................................... 58
Tabela 17 - ANOVA: Distribuio do trabalho ....................................................... 59
Tabela 19 - ANOVA: Negociao de objectivos ....................................................... 60
Tabela 21 - ANOVA: Gesto do tempo .................................................................... 61
Tabela 23 - ANOVA: Avaliao de resultados ......................................................... 62
Tabela 25 - ANOVA: Promoo de acesso informao ........................................ 63
Tabela 27 - ANOVA: Planeamento .......................................................................... 64
Tabela 29 - Extraco dos componentes principais: rotao Varimax ................... 65
Tabela 30 - Quadro de resultados............................................................................. 83
8
Resumo
Com a presente tese pretende-se relacionar competncias com a avaliao de

desempenho em lderes intermdios a partir do estudo de Competncias de Gesto: um
instrumento de medida para a realidade portuguesa in (Felcio, M. J., Lopes, A.,
Salgueiro, F. & Parreira, P.), 2007, em que se descreve a construo de um instrumento
de avaliao das competncias de gesto baseado no Competing Values Framework
(CVF) de R. Quinn. Este instrumento de avaliao recorre anlise factorial
confirmatria como metodologia. O estudo desenvolveu e adaptou um instrumento para
observar, no contexto da realidade Portuguesa, as competncias de gesto, tendo por
base o CVF, complementado pelo processo emprico que permitiu elaborar o
questionrio apresentado por Lopes e Felcio (2005).
Palavras-chave: Competncias de Liderana; Instrumento baseado no CVF; Anlise

factorial confirmatria.
9
Abstract
This thesis focuses on the relation between leadership skills and performance evaluation
of the intermediary leaders in an organisation. The work presented is based on
"Competncias de Gesto: um instrumento de medida para a realidade portuguesa" in
(Felicio, MJ, Lopes, A., Salgueiro, F. & Parreira, P.), 2007, which describes the
construction of an assessment tool for management skills based on the Competing
Values Framework (CVF) of R. Quinn. The main methodology used in this tool was the
confirmatory factor analysis. The proposed work developed and adapted an instrument
to evaluate, in the Portuguese context, management skills, based on the CVF and also
supported by empirical processes that were used to prepare the questionnaire by Lopes
and Felicio (2005).
Keywords: Leadership skills; CVF instrument; Confirmatory Factorial Analysis
10
Acrnimos
AM Area Manager
CEO Director Executivo
CVF - Competing Values Framework - Modelo dos Valores Contrastantes
DIM Delegado de Informao Mdica
GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
PAT Pano de Aco Territorial
RSM - Regional Sales Manager
11
1. Introduo
O contexto actual apresenta-se com uma instabilidade e complexidade crescente e o

mercado onde as organizaes esto inseridas em constante mudana tendo estas de se
adaptar e de criar mecanismos para se enquadrarem na actual conjuntura, adequando as
suas estratgias a um mercado instvel e a uma economia voltil. da responsabilidade
dos diversos degraus de liderana a adequada conduo e gesto. A forma como a
empresa conduzida ser determinante para a tornar mais competitiva e atractiva.
Assim, as competncias de gesto desempenham um papel decisivo. Dependendo da
organizao e da funo em causa, importante determinar as competncias adequadas
ao melhor desempenho. Assim, fundamental determinar quais as competncias chave
nos vrios degraus de liderana das organizaes.
1.1. Problemtica
Num estudo apresentado por Bennet em 2002 demonstrou-se que as lacunas do

desempenho da gesto de topo esto na base dos principais problemas das empresas
Portuguesas. Quando se trata de uma empresa multinacional, que sofre influncia de
vrias culturas, as competncias dos lderes intermdios so cruciais na conduo da
organizao no contexto do pas onde opera. Estas organizaes requerem flexibilidade,
inovao e competitividade. Surge ento a questo: Ser que as competncias de gesto
intermdia esto em consonncia com as exigncias do contexto competitivo actual?
A maioria dos estudos actuais debrua-se na proposta e na avaliao dos lderes de topo.
O presente estudo pretende estudar o papel e a importncia dos lderes intermdios no
contexto de uma organizao multinacional.
1.2. Objectivos
Na presente dissertao pretende-se avaliar a relao entre a competncia dos lderes

intermdios com o seu desempenho na organizao. Assim, este estudo comear por
fazer uma anlise aos paradigmas existentes para a avaliao do desempenho de
12
organizaes. Comear por se identificar as competncias dos gestores de segunda

linha, consideradas competncias chave para a organizao, tendo como pressuposto a
orientao estratgica da empresa a curto-prazo.
O estudo proposto nesta tese pretende aplicar o trabalho desenvolvido ao caso

especfico das empresas multinacionais com representaes em diversos pases, muitos
destes com culturas e hbitos socio-econmicos muito dspares. Para o efeito recorre-se
a anlise de contedo de entrevistas s chefias intermdias e a questionrios de auto-
avaliao. utilizado um instrumento de anlise que consiste num questionrio
adaptado realidade portuguesa. Este questionrio foi usado por se ter anteriormente
estudado a correlao entre os seus itens e o Modelo dos Valores Contrastantes (MVC).
Este modelo a principal base terica da investigao e atravs dele que se
enquadram os papis de liderana e a cultura organizacional.
Posteriormente pretende-se desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder

intermdio, recorrendo ao modelo CVF e ao processo emprico que permitiu elaborar o
questionrio apresentado por Lopes e Felcio (2005). O questionrio dirigido ao
prprio lder, num processo de auto-avaliao, ao superior hierrquico, aos
subordinados e, finalmente, aos pares com semelhantes funes. Este modelo requer que
as vrias respostas dadas pelos diferentes nveis ao questionrio sejam comparados e
analisados. Finalmente, procurar-se- relacionar estes resultados com a avaliao de
desempenho do lder em causa. Enquanto os resultados so maioritariamente
qualitativos, o desempenho do lder assume-se como quantitativo.
Como varivel de controlo, procurar-se- recolher, se possvel, o estilo de avaliao de

desempenho do lder face aos colaboradores, estudado a partir de entrevista directiva.
Como amostra pensa-se usar o caso de estudo, aplicando este projecto a uma empresa
multinacional do ramo farmacutico, a L.F (nome fictcio com o objectivo de manter a
confidencialidade).
13
2. O Lder
2.1. Conceitos
2.1.1. Liderana
Num cenrio em que a conjuntura econmica que se apresenta instvel, o mercado em

constante mudana e as mudanas organizacionais com uma grande dinmica no que
concerne aos avanos da tecnologia, conhecimento em geral e exigncia do consumidor,
as organizaes acreditam que tm que ter nos seus quadros lderes inovadores,
visionrios e pensadores audazes, assumindo um compromisso com a excelncia.
As competncias de liderana dos lderes intermdios representam um papel decisivo

num mercado instvel e numa economia voltil, e so determinantes para tornar uma
organizao mais competitiva e atractiva.
A liderana um tema largamente estudado (Jesuno 19961 e Cunha e Rego 20052).

Efectivamente existam mltiplas definies para a liderana, e possvel encontrar dois
elementos comuns em todas elas: a liderana pode ser vista como um fenmeno de
grupo e, por outro lado, abrange um leque de influncias interpessoais e recprocas,
executadas num mbito estabelecido atravs de um sistema de comunicao humana
com o intuito de obter de determinados objectivos especficos. As funes de liderana
abrangem, todas as aces de influncia de pessoas, ou seja, que concebem a motivao
necessria para pr em prtica o pressuposto organizado nas funes executivas e
decretado pela estratgia.
Um aspecto importante nesta concepo a influncia em vez de imposio. De facto,

possvel atribuir determinadas aces a um subordinado quando se tem poder para tal.
No entanto, impraticvel impor a motivao com que cada um executa essa mesma
aco. A liderana procura melhorar esta motivao. Um lder deve ambicionar mais do
que atingir os objectivos da organizao, fundamental que as actuaes desenvolvidas
pelos subordinados sejam realizadas com determinao.
Na perspectiva de vrios autores surgem algumas definies de liderana. Tal como

referiu Bass (1990, cit in Rego, 1998), existem tantas definies de liderana quantas
as pessoas a tentaram defini-la. Citamos algumas definies:
1
A Primeira edio deste livro de 1987.
2
Citando Bass (1990)
14
Segundo o Prof. Fernando Gauthier, Liderar obter resultados atravs de

pessoas, o que significa que o requisito primordial a ser exigido dos lderes
deveria ser a competncia para lidar com pessoas. oportuno salientar as
seguintes consideraes: as pessoas so a alma, a energia, a vontade e a
inteligncia das organizaes.
a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos

objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000).
um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao

atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de
determinados objectivos (Fachada, 1998).
Segundo Prof. Hilsendeger Pereira de Oliveira, Liderana o processo por meio

do qual um indivduo influencia outras pessoas para conseguir que elas faam o
que o lder quer que seja feito ou influenciando um grupo a actuar no sentido de
alcanar objectivos.
Liderar gerir a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar

(Parreira, 2000).
Segundo Armnio Rego (1998), Liderana um processo de influncias atravs

do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes e associaes dos
liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso da
organizao.
No mbito do comportamento organizacional surge como definio apresentada

pela equipa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness), que a liderana a capacidade de um indivduo para influenciar,
motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e o sucesso das
organizaes de que so membros (House, Hanges, Dorfman, Javidan,
Dickson, & Gupta, 1999, p. 184). Esta definio permite abarcar os elementos
considerados por Jesuno (1996) ou por Bryman (1992) como fundamentais para
os processos de Liderana. Serve ainda de referncia pois emerge de diversos
investigadores de mais de 60 pases (Cunha & Rego, 2005).
15
2.1.2. Lder
Segundo Warren Bennis (2009), os lderes so pessoas capazes de se expressar na sua

totalidade. Ou seja, eles conhecem e reconhecem o que so, quais so as suas mais-
valias e fraquezas, como podem optimizar estas mais-valias e compensar as suas
limitaes. Sabem tambm o que querem, porque o querem, e como podem comunicar
aquilo que querem aos outros, de forma a conseguirem a cooperao e suporte. Depois,
eles sabem como atingir os seus objectivos. A chave para a plenitude da auto-expresso
entender-se a si prprio e ao mundo, e a chave para perceber aprendendo atravs
da sua prpria vida e da experincia.
Barbara Kellerman, no seu livro Bad Leadership (citado por Randall, 2004), identifica
sete categorias de m liderana, que so: incompetncia, rigidez, propenso ao exagero,
indiferena, corrupo, escassez de esprito e maldade. As organizaes cujo lder tenha
uma ou mais destas categorias, sofrero no mnimo duras dificuldades, ou no mximo
desintegrar-se-o. Estes lderes tiveram a capacidade de persuadir outros a seguirem-
nos, frequentemente, porque simplesmente tinham a posio e o ttulo de lder. de
extrema importncia fazermos aqui uma distino entre lder e gestor. Para Pina e
Cunha et al. (2005), os lderes procuram agir sobre a situao, inovam, questionam-se
sobre o qu e o porqu, tm perspectivas a longo prazo, so originais, as suas
competncias no podem ser ensinadas/aprendidas.
Distingue-se a este nvel a liderana em estatutria e emergente: a liderana estatutria

ou formal est associada a uma posio na estrutura de poder formal, a liderana
emergente corresponde quela que exercida por algum, independentemente da
posio oficial que ocupa. Neste mbito, as pessoas podem dividir-se em lderes e
seguidores ou subordinados.
O lder deve adoptar um estilo de liderana especfico e adequado s caractersticas do

grupo. importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que
lidera, tendo como seus pilares a integridade, a confiana, a transparncia e a parceria.
O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar,
distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir e reforar.
A chave para uma verdadeira liderana a relao que o lder constri com a sua
equipa, dotando-a da partilha de informao, colocando toda a gente no mesmo registo.
16
Tabela 1 Liderana e Gesto de equipas
Coordenar Desenvolver
Planear Organizar Influenciar Controlar
Determinados Determinar
objectivos actividades Actividade de
necessrias para Comunicar para que
conferir o realizado
alcanar objectivos os indivduos
Fazer previses com o que foi
(as vrias etapas) contribuam para a
planeado e
obteno dos
proposto. Corrigir
Analisar problemas objectivos, de
os desvios
Classificar e acordo com as
verificados. Alterar
Tomar decises distribuir o trabalho finalidades da
e readaptar
pelos grupos e organizao
Formular e/ou caminhos e planos.
pelos sujeitos
apoiar polticas
Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino

entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de
cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que
possuem. Mas os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas
credibilidade de que dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e
dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a
credibilidade em consequncia de suas aces ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e
encorajar. (Kouzes e Posner, 1997: 33/4) Warren Bennis tem um posicionamento
muito interessante sobre a diferena entre gestores e lderes: tendo a considerar a
diferena entre lderes e gestores como diferenas entre aqueles que dominam o
contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e
cruciais:
17
Tabela 2 Diferena Gestor/Lder
Gestor Lder
Administra Inova
uma cpia Um original
Mantm Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Depende de controlo Inspira confiana
Tem uma viso de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por qu
Vive com os olhos voltados para o Vive com os olhos com os olhos no
possvel horizonte
Imita Inventa
Aceita o status quo Desafia
o bom soldado clssico comandante
Faz as coisas bem Faz a coisa certa
Fonte: (Bennis, 1996: 42)
2.2. Estilos de Liderana
O estilo de liderana pode resultar de vrios factores. Depende, em certa medida, da

equipa e da competncia dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca
experincia precisar de mais alguma direco. Poder depender tambm do tamanho
do grupo, na medida em que um grupo grande ter uma liderana mais autoritria e
democrtica quanto baste. Um grupo mdio dever ter directrizes mais democrticas e
menos autoritrias e um grupo pequeno poder ser liderado com mais democracia e
laissez faire. Poder depender das competncias pessoais, verificando-se que uma
liderana directiva, mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com baixa
competncia, que necessitam de instrues precisas para a realizao eficaz das tarefas,
ser um estilo importante para principiantes inseguros.
Com pessoas com elevados nveis de competncia, com vasta experincia, o estilo de
liderana mais eficaz ser participativo (democrtico) no sentido de fornecer orientao
e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui muita
responsabilidade.
Segundo Hilsdorf, os estilos de liderana so tantos quantos os estilos de personalidade,

e vo depender do tipo de identidade que existe entre a equipa e o lder.
18
A personalidade do lder influncia a personalidade dos colaboradores e o contrrio

tambm se verifica. O estilo de liderana resulta do encontro das personalidades do lder
e da equipa na estreita intercepo com os seus ndices de maturidade.
Um estilo de liderana exclusivo e vlido para todas as situaes e para todas as pessoas
no se encontra.
Na anlise ao estilo de liderana predominante numa organizao deve-se ter em conta

trs factores:
- O lder apresenta um conjunto de caractersticas prprias. Salientam-se entre estas

a confiana nos subordinados, o modo de liderar, os valores e as convices.
- No subordinado podero ser analisadas um conjunto de caractersticas como

receptividade ao lder, a maturidade emocional, o empenho no trabalho, a participao
nas decises e a experincia na apresentao de solues de problemas.
- No contexto devero ser analisados alguns factores como directrizes, organigrama,

situao, tipo de empresa, valores, complexidade e objectivos.
A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do

comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde
ele desempenha as suas funes (Fachada, 1998)
Os tipos de liderana tm sido abordados por diferentes autores. No entanto, White e

Lippitt (1939), autores de referncia, apresentam trs tipos de liderana: Autoritria,
Liberal e Democrtica.
2.2.1. A lderana autoritria
Este lder tem uma atitude particularmente directiva. Transmite aos seus subordinados o
que eles tm de realizar com a expectativa de ser obedecido sem qualquer problema. O
estilo do lder assim apresentado o mais conservador por ser o mais antigo.
Demonstra-se dominador na medida em que dita as normas e estabelece as tcnicas para
a execuo das tarefas no promovendo a espontaneidade, criatividade e iniciativa por
parte dos liderados. Delibera orientaes sem a participao das pessoas, no incutindo
a amizade entre os elementos da equipa e estabelece qual ser o parceiro de trabalho de
cada colaborador, apontando qual a tarefa dos seus subordinados. Este lder estimula a
19
tenso e a frustrao nas pessoas, provocando grande presso, agressividade e frustrao

na equipa e est fisicamente presente durante a execuo do trabalho.
Os grandes objectivos deste lder so o lucro e os resultados.
2.2.2. A lderana democrtica
O procedimento do lder essencialmente de orientao e de apoio. Esfora-se por fazer

o que a maior parte dos subordinados anseia. Toda a equipa considerada o centro das
decises.
Este tipo de liderana fomenta o bom relacionamento e a estima entre a equipa,

originando um ritmo de trabalho progressivo e seguro. Emergem grandes marcas de
afinidade interpessoal, conseguindo como consequncia bons nveis de produo /
resultados.
Toda a equipa coopera nas decises e decide sobre a distribuio das tarefas e cada
elemento decide com quem trabalhar. Em conjunto, planeia as medidas e prticas para
alcanar os objectivos. As orientaes so determinadas pela equipa, embora esta pea
pareceres tcnicos ao lder, indicando este, vrias opes para a equipa analisar.
O lder esfora-se por ser um elemento igual aos outros da equipa e quando critica ou
elogia objectivo cingindo-se aos factos. Favorece e provoca o debate entre a totalidade
dos elementos.
2.2.3 A lderana liberal
Tambm denominado de laissez faire.
O lder unicamente sugere, no se envolve no trabalho de equipa e deixa que os

subordinados decidam por si prprios.
Normalmente este encarado como o estilo de liderana mais negativo, pois vigora a
desordenao, a confuso, a falta de respeito e a ausncia de um lder que motive o
exerccio de funes e resolva conflitos.
O lder no investe na sua funo, apresentando uma colaborao reduzida e limitada e

no coloca regras. Este como no se impe equipa, no respeitado.
20
Os colaboradores tm liberdade total para decidir, sem reportar ao lder, demonstrando

pouca motivao para continuar no grupo e com o respectivo lder. No se verifica
delimitao dos nveis hierrquicos, arriscando-se o afastamento entre os subordinados.
.Segundo Daniel Goleman os melhores lderes, os mais eficientes, agem de acordo com
um ou mais estilos diferentes de liderana, e mudam de um para o outro conforme as
circunstncias. Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher
aquele que mais se adapta s suas prprias caractersticas, s funes, competncias e
feitios dos liderados, bem como s tarefas e contextos de realizao dos objectivos.
Devemos salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um nico
estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos
caractersticas de um ou de outro tipo. Mediante situaes especficas os lderes podem
adoptar um estilo mais adaptado e mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do
contexto, dos prazos e de outros vectores que concorram para a aleatoriedade da gesto
e da maturidade dos colaboradores. Os diferentes estilos tocam-se e no tm uma
delimitao especfica. Por exemplo, um lder laissez faire que perceba que perdeu o
controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritrio. Paralelamente, um lder
democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser
imediata, pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Ou se sente
que a equipa est a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo
mais laissez faire.
Os estilos vo variando conforme a motivao da equipa e o momento em que esta se

encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das caractersticas pessoais: uma
pessoa insegura ir optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, o autoritrio, que
no permite que a questionem.
2.3. Tipos de Lderes
Para liderar fundamental que haja interaco entre o lder e o liderado. Em funo
desta interaco, a liderana pode ter dois modelos de orientao, havendo a
possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.
21
2.3.1. O lder direccionado para as pessoas
Este lder sensvel aos problemas dos outros, preocupando-se genuinamente com as
pessoas da sua equipa, quanto ao modo como estas executam as tarefas e ao seu bem-
estar e motivao. O objectivo est mais orientado para as pessoas, no se reflectindo
directamente na produtividade e lida com as pessoas como seres humanos e no como
autmatos. Verifica-se a satisfao dos liderados, que se representa numa melhor unio
de grupo.
2.3.2. O lder direccionado para a tarefa, ou para a produo
Este lder tem como prioridade a realizao de aces, estando a produtividade

dependente do estilo de liderana para a tarefa. Tem como objectivo desenvolver a
organizao, enaltecendo os resultados e os lucros. Verifica-se uma maior preocupao
com as tarefas do que com as pessoas que as exercem, podendo a unio de grupo e da
satisfao dos liderados ficar diminuda, isto ser colmatado se for dado aos
subordinados um voto de confiana.
Uma liderana autoritria ter consequncias negativas, no entanto uma liderana

directiva e estruturada ter um efeito mais positivo na produo.
2.3.3. Combinao dos dois tipos de lderes
Destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:
Baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas:
Este lder ambiciona somente manter-se no sistema, resistindo o menos possvel no

colaborando de forma significativa para a organizao. Apresenta poucos projectos.
Demonstra uma postura indiferente, no se envolvendo excessivamente nas situaes,
demonstrando desinteresse e no colaborando na produtividade. Considera que nada
far para alterar uma situao menos positiva. Em situao de conflito, permanece
imparcial, no tomando posies para o evitar. Responsabiliza os colaboradores pelos
erros.
22
Alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas
Este lder demonstra uma atitude agradvel e disponvel, valorizando a boa disposio.
As atitudes e os sentimentos dos subordinados so enaltecidos e verifica-se uma grande
preocupao com o que estes pensam, sentem e aprovam, no fazendo imposies nem
de ritmo de trabalho, nem da sua vontade prpria. Este lder tem grande dificuldade em
exigir resultados e em fazer reparos aos erros cometidos pelos liderados. Estes, por sua
vez, no se sentem realizados, sentindo alguma insatisfao ou frustrao devido
ausncia de novos desafios. No deseja um meio de conflito e as tarefas so realizadas
com alguma dificuldade.
Orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas
Este lder mostra-se atento ao que os subordinados pensam, privilegiando uma boa
relao com estes, assim como privilegia a relao com os seus pares, ajustando as suas
ideias ao interesse da maioria sem se expor demasiado e evitando extremos. S impe
aos liderados aquilo que eles toleram, tentando envolve-los no trabalho.
Com o objectivo de promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade dos

subordinados, delineia o trabalho superficialmente. Cede em alguns aspectos para obter
vantagens noutros.
Alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas
Este lder tem como objectivo vencer, pretende ter poder e dominio. Privilegia os
resultados, sentindo-se orgulhoso quando atinge nveis elevados. No entanto, sobrepe a
eficcia aos aspectos humanos e apresenta nveis baixos de confiana nos outros.
Apresenta-se autoritrio e em situaes de falhas atribui a responsabilidade do erro aos
subordinados.
Alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas
Este lder motiva os subordinados, com o objectivo destes aspirarem elevados padres
de desempenho, fomentando o trabalho de equipa, a partilha de sucessos e fracassos e a
responsabilidade dos colaboradores. Valoriza quer a produo, quer as necessidades dos
colaboradores, actuando no sentido de estes se sentirem realizados. Estabelece
objectivos claros s equipas e fomenta a cooperao entre as pessoas nas necessidades
23
da produo. Erros e infraces no so imediatamente punidos, tentando-se

compreender as causas e aprender com a experincia.
O estilo de liderana e a direco escolhida tm de estar moldadas a cada pessoa ou

equipa e aco em causa. Em diversas tarefas, a mesma pessoa pode apresentar mais
eficincia com estilos de liderana diferentes. Assim, a liderana mais arte do que
cincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para
decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992).
2.4. Lderar ou ser Liderado
fundamental que o subordinado tenha alguns aspectos em ateno. importante que

este seja responsvel pelas suas tarefas e em caso de incerteza deve perguntar e
transmitir as sugestes de forma objectiva para conseguir uma resoluo eficiente. Deve
ter capacidade para se auto-motivar, demonstrando uma atitude pr-activa e
desenvolvendo por iniciativa prpria as suas competncias e o seu conhecimento. Os
contratempos se forem enfrentados por este de forma positiva e se utilizar a sua
experincia e a dos outros, retirar benefcios em termos de aprendizagem. No trabalho
de equipa o subordinado dever ter em conta o organigrama, respeitando a posio
hierrquica do lder e no deve recorrer a este sempre que se tratam de conflitos simples
e de fcil resoluo e os pareceres devero ser emitidos sem manifestaes ofensivas
quer com superiores hierrquicos, quer com os colegas. Perante propostas de mudana
dever demonstrar-se flexvel.
fundamental que o subordinado tenha conscincia da opinio que tm acerca de si

prprio os que esto envolvidos directamente com a sua funo (lderes e pares).
A liderana, pode sofrer variaes em funo do contexto em que se aplica. Um lder

pode apresentar caractersticas muito dspares como: interessado ou desinteressado,
dominador ou negligente, assertivo ou agressivo, activo ou passivo.
Para que a liderana seja praticada com eficcia, existem alguns pontos fundamentais
em termos de comportamento que devem ser considerados:
24
2.4.1. Honestidade
O lder deve ter segurana quando cria algum tipo de esperana no grupo, para no criar
expectativas de algo em que exista a possibilidade de no se realizar. importante que o
lder conquiste a confiana dos colaboradores, mostrando-se como uma pessoa de
palavra.
2.4.2. Justia
A imparcialidade dentro da equipa fundamental para manter a confiana e a satisfao

nos colaboradores. Devem ser utilizados critrios rectos e justos para lidar com
situaes idnticas, devendo, estes critrios, ser baseados em indicadores objectivos.
2.4.3. Assertividade
A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e
sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do
outro, devendo estar presente na procura de solues para a resoluo dos conflitos. O
modo como a mensagem comunicada determinar a atitude da pessoa que a recebe,
assim se a mensagem transmitida de forma assertiva, a resposta tambm ser assertiva.
fundamental dar parecer de um modo no ofensivo, comunicando de forma eficaz.
2.4.4. Feedback
Cada lder deve ajustar a sua atitude ao mbito em que decorre a situao: elogiar em
pblico e repreender individualmente. importante saber-se quais as vantagens e as
restries. O lder deve conseguir que o liderado faa uma introspeco, fazendo uma
anlise aos xitos e insucessos e tomar conscincia da percepo que todos os que
fazem parte do seu meio envolvente tm acerca de si prprio. Proporcionando feedback,
o lder dever investir na motivao para a aprendizagem.
2.4.5. Reconhecer os mritos
O reconhecimento atrai motivao e unio dentro da equipa. Quando o talento

reconhecido, o trabalho ser realizado com mais entusiasmo. Em situaes de sucesso,
25
os mritos devero ser partilhados e, em situaes de insucesso, o lder tambm dever

auto-responsabilizar-se.
Todas as pessoas gostam de ser reconhecidas. Se cada um confessasse o seu desejo

mais profundo e o que mais motiva os seus actos, diria: quero ser elogiado (M. Cioran
ensasta).
2.4.6. Motivao com base nas emoes
Para manter uma equipa estimulada e motivada, necessrio utilizar as emoes. As

pessoas necessitam de incentivo para agirem de forma entusiasta. As emoes
transmitidas de forma positiva, atraem atitudes positivas. A motivao conseguida por
atitudes emotivas por parte do lder, geram a confiana por parte dos subordinados.
2.4.7. A crtica
Existem dois tipos de crtica: destrutiva e construtiva.
A critica destrutiva deprecia a pessoa, exibindo a superioridade da pessoa que

faz a crtica. Nesta situao o colaborador sente-se avaliado e pode perder a
afeio por quem emite a crtica. Pode provocar uma atitude de auto-defesa e
alguma agressividade que podem ser contraproducentes.
A crtica construtiva implica discusso de argumentos e colocao de questes

entre o crtico e o criticado para se compreender a razo do erro, apreciao e
trabalho em grupo para compreender o que no futuro se pode alterar. Deseja-se
que a pessoa entenda que o resultado conseguido no o pretendido. O lder
deve unicamente mostrar que no concorda com o modo como a aco foi
executada. A competncia e a idoneidade da pessoa no devem ser colocadas em
dvida.
A crtica deve ser feita usando tcnicas assertivas, empreendendo a resoluo da

divergncia individualmente, distinguindo os factos categricos e demonstrando
um bom entendimento do sistema de deciso. No se deve permitir que os
problemas se aglomerem, tratando cada assunto isoladamente. O lder no deve
impor o impraticvel, mostrando-se objectivo e enumerando os acontecimentos
26
sem utilizar as expresses sempre e nunca. Deve propor uma resoluo que
beneficie todas as partes e no deve evidenciar sentimento de culpa por ter que
fazer o reparo.
2.4.8. O elogio
Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais (Goethe).
Todas as pessoas gostam de ouvir um elogio do seu superior hierrquico e muitas fazem
por isso.
O lder deve observar os seus subordinados para os poder incentivar e para fortalecer a
motivao. Pode tambm invocar os incentivos. Para tal necessrio que o lder
explique inicialmente o que deseja e qual o objectivo previsto de uma aco. Para se
conseguir que as pessoas alterem o seu procedimento, imprescindvel atingi-las no
ponto de motivao, traduzindo-se num interesse pelo objectivo a alcanar, sendo
essencial observar como os estmulos positivos so percebidos pelas mesmas. medida
que vo chegando efectuao eficaz da aco, ser fundamental estimular as pessoas.
O grau de eficincia aumenta, quando o elogio parte de um superior hierrquico, devido
ao aumento do nvel de motivao da pessoa. Verifica-se que quem o transmite o elogio
tambm sente contentamento por o ter feito.
Todas as pessoas desejam de ser elogiadas, mesmo as mais seguras, sendo o elogio uma
forma compensatria que provoca satisfao imediata. fundamental um lder elogiar.
2.5. O lder cognitivo
Silke Scheer apresenta o lder cognitivo como um elemento capaz de moldar os

conceitos dos modelos mentais dos colaboradores. Argumenta que a principal
motivao para perceber o conceito de negcio a necessidade de certezas, procura de
sinais de legitimao e a necessidade de manter uma auto-estima positiva criando assim
uma identidade social positiva baseada em experincias profissionais. Atravs da
organizao das experincias adquiridas do colaborador e de acordo com a sua
concepo de negcio, o lder cognitivo consegue moldar os modelos mentais do
colaborador e o seu comportamento. Por exemplo: est demonstrado que as mensagens
27
transmitidas numa atmosfera agradvel so mais facilmente assimiladas do que as

efectuadas juntamente com estmulos repulsivos.
A teoria da liderana cognitiva concebe uma srie de caractersticas pessoais

importantes para o lder cognitivo: eloquente, persuasivo, paciente, persistente, capaz de
atrair simpatia e confiana, comunicativo, credvel, justo e aprecivel. No entanto a
teoria da liderana cognitiva no especifica qual destas qualidades so mais teis na
comunicao pessoal na concepo de negcio.
2.6. O lder ineficaz
Alm de no cumprir as prioridades que tm vindo a ser descritas, este lder apresenta
tambm limitao na organizao de detalhe e indisponibilidade para realizar o que se
pretende que seja realizado pelos demais (no lidera pelo exemplo).
O lder egosta vai tentar exercer a sua liderana em seu prprio benefcio e em
prejuzo dos outros (Tom Peters).
O esforo deste lder dever ser o de investir no incentivo na luta pelos objectivos
competindo de forma leal, apresentando-se como parte integrante da equipa e
empregando o mnimo possvel a palavra eu. fundamental que este lder se esforce
por reconhecer as concretizaes efectivas, aceitando a criatividade dos colaboradores
sem receio de que as suas prprias ideias sejam rejeitadas e incutindo a lealdade entre si
e os seus subordinados. tambm indispensvel desenvolver uma boa relao com os
colaboradores, impondo os limites necessrios para que no deixe de ser respeitado.
28
3. Liderana Intermdia
Segundo John C. Maxwell, 99% da liderana ocorre no no topo, mas a partir do meio
da organizao. A Lei da Influncia das 21 Irrefutveis Leis de Liderana diz: A
verdadeira medida da liderana a influncia. O mesmo autor refere que a influncia
uma questo de disposio e no de posio e esta tem que ser conquistada a partir de
qualquer posio onde se encontre o lder.
A maior vantagem competitiva de uma empresa a sua capacidade de criar e

desenvolver lderes mais rapidamente que os seus concorrentes. Independentemente da
funo do colaborador, quanto mais rpido for o processo para conseguir que este tenha
um comportamento de liderana, mais rapidamente a organizao apresentar as
condies para dominar o mercado (Robin Sharma 2007). Para desenvolver uma
cultura de liderana fundamental e urgente treinar lderes, o mais brevemente possvel,
antes que a concorrncia o faa. Numa cultura de liderana todos cumprem
pessoalmente a sua parte, sendo empreendedores e proactivos. Todos procuram
incessantemente solues e no problemas, esforando-se por criar pontes e no muros.
H uma dedicao colectiva ao cliente, tentando mant-lo satisfeito. H um esforo
unnime para se atingir um nvel elevado de vendas e cada um cumpra a sua parte na
reduo de despesas. O desejo de inovar, criar e encontrar melhores formas alternativas
caracteriza um lder.
Robert Joss, reitor da Stanford Graduate Schoool of Business, entende por liderana o
assumir de responsabilidade pelo bem-estar e crescimento da organizao, assim como a
sua evoluo para melhor. A verdadeira liderana, no tem a ver com prestgio, poder
ou estatuto. Tem a ver com responsabilidade. Assim, podemos apresentar a liderana
como uma escolha e no como um lugar que se ocupa. A deciso de ser lder dever
partir de cada um, marcando a diferena em cada funo.
O papel do lder intermdio decisivo numa organizao que tenha como meta uma
cultura de liderana ao nvel da excelncia. A vantagem competitiva mais fivel o
desenvolvimento de uma cultura de liderana.
O lder intermdio faz a ligao entre o topo e a base, traduzindo as expectativas

apresentadas por estes dois nveis. este que se relaciona directamente com a base
operacional. Esta uma forma de gesto em que se compra ao topo e se vende aos
colaboradores. Segundo Nonaka (1994), a mudana no se concretiza nem de cima para
29
baixo, nem de baixo para cima, mas sim atravs dos lderes intermdios como agentes
facilitadores dessa mudana. Kanter (1997) apresenta a liderana intermdia como a
mola impulsionadora da inovao, da competitividade e da mudana das organizaes.
O lder intermdio ter a sua tarefa facilitada se tiver acima um bom lder em que
acredite.
Para um lder intermdio conseguir levar a viso e os valores da empresa aos seus
colaboradores incutir uma cultura de liderana. Esta que orienta os padres de
comportamento, definidos nos valores da empresa. Robin Sharma (2007) defende que
os concorrentes copiaro os produtos, se eles forem bons, os servios e as marcas. Mas
nunca sero capazes de copiar a cultura.
3.1. Coaching
O lder intermdio como coach tem a responsabilidade de reconhecer e cooperar nas

necessidades reconhecidas dos seus colaboradores fundamental que analise o
comportamento pessoal e profissional destes, identificando os pontos fortes e fracos de
cada pessoa, estimulando a melhoria contnua. Precisa de ajudar os colaboradores a
encararem a realidade e motiv-los para que procedam a mudanas, que se reflictam em
sucesso no futuro. um profissional que se responsabiliza, dentro da organizao, a
auxiliar os colaboradores empenhados em atingir um determinado objectivo.
fundamental que no lder intermdio se verifiquem algumas propriedades na actividade
de coaching. Mais importante do que ser imparcial, responsvel, paciente, credvel,
maduro, flexvel e emptico, o lder como coaching ter que gostar de pessoas. Ter que
estar habilitado a desenvolve-las fazendo com que se conheam a si prprias e incutir-
lhes determinao para a concretizao de objectivos.
O lder como coach tem algumas responsabilidades que so determinantes para o

sucesso da sua funo. As frequentes mudanas obrigam a aprendizagem contnua,
implicando o desenvolvimento de novas formas de trabalho e de diferentes atitudes
perante os clientes, procurando a diferenciao face aos concorrentes, assim, o lder
dever criar condies para cada pessoa soltar o seu potencial. Nesta perspectiva, o
lder dever motivar as pessoas para se auto-desenvolverem, responsabilizando-as
pelo seu plano de desenvolvimento individual e progresso na carreira. Um maior
30
conhecimento adquirido dentro das reas em que o colaborador contm maior interesse
e capacidade conduzem a maior segurana pessoal e profissional.
tambm fundamental que o lder tenha uma ateno cuidada e compreenso sobre as
necessidades das pessoas. Se o lder escutar de forma activa o colaborador poder
reconhecer muitos problemas, identificando inclusive os pedidos de ajuda expressos
directamente ou no. Esta escuta e ateno com o colaborador dever ser mais cuidada
quando este apresenta opinies que divergem da sua. Neste mbito, fundamental que o
lder procure desenvolver os colaboradores, transmitindo-lhes todos os conhecimentos
adquiridos.
O lder como coach deve adoptar uma atitude de partilha de responsabilidades para
fazer a anlise, conjuntamente com o colaborador, das situaes imprevistas, e traar
novas estratgias de actuao sempre que seja necessrio. O compromisso para a
concretizao dos objectivos deve ocorrer por mutuo acordo e deve ser ajustado
realidade das situaes. Assim, sempre que se justifique, o lder estuda, juntamente com
os colaboradores, os factores que influenciam a elaborao das aces e traa novas
estratgias. Em funo destes planos de aco so estabelecidos os objectivos.
Desenvolver as capacidades de determinao, pacincia e persuaso so fundamentais
para concretizar os objectivos pretendidos. A averso ao desconhecido que afecta
rotinas institudas e a necessidade de aprendizagem , faz com que as pessoas, quando
passam por processos de mudana, naturalmente tendam a resistir a novos modelos e a
acomodarem-se. Em funo dos objectivos traados, o lder dever orientar as pessoas,
argumentando de forma convincente para a aceitao de novos modelos, diminuindo
resistncias e implementando esforos para que estes possam ser desenvolvidos e
executados.
As organizaes tm como desafio orientar o seu capital intelectual, gerando condies

para o seu desenvolvimento continuo. Neste mbito, o papel do lder o de estimular a
aprendizagem contnua, colaborar na aquisio de novos conhecimentos e no
desenvolvimento de novas habilitaes. O lder como coach pode incentivar a progresso
do profissional, intensificando os comportamentos aspirados e incentivando cada vez
mais a procura da aplicao de seus conhecimentos, retendo os talentos que emergem e
que devero ser mantidos nas organizaes para contribuir para as novas formas de
produo, favorecendo resultados competitivos no mercado.
31
3.2. Caractersticas do lder intermdio
O trabalho do lder intermdio envolve mais do que determinao. preciso ter viso,
comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder intermdio
antes de tudo um visionrio, pois procura perspectivar o futuro e compromete-se a
realiz-lo. Os compromissos geram responsabilidade, poder e confiana, fazendo com
que os objectivos definidos possam ser atingidos. Bons lderes raramente pensam em
limites. So empreendedores e raciocinam em termos de oportunidades. Outro factor
importante na liderana intermdia ser receptculo de informaes e estabelecer a
comunicao, mantendo as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequado,
explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um papel
preponderante na funo de comunicao, devendo expressar de forma clara as crenas
e os valores do ambiente em que actua. A boa comunicao transmite mensagens claras,
que leva as pessoas a trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem
incompreenses e interpretaes equivocadas. O processo de comunicao passa a ser
um intercmbio de ideias pelo qual o lder cria uma viso e os colaboradores
desenvolvem e compartilham ideias sobre a melhor forma de efectiv-la. A
comunicao uma funo de importncia capital nos dias actuais, pois medida que se
aceleram as mudanas no mundo dos negcios a informao passa a ser transmitida com
maior rapidez. As constantes mudanas e turbulncias no ambiente empresarial exigem
mais comunicao e, consequentemente, maior habilidade para o tratamento das
informaes.
Para ser um lder intermdio necessrio desenvolver atitudes e capacidades que

auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, procurando tomar decises e aces
acertadas, tendo em mente objectivos orientados para resultados. Para tanto, uma
inteligncia privilegiada no basta. necessria a combinao com outras qualidades
pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipa, capacidade
para inspirar confiana, competncia tcnica, capacidade de delegao, controle
emocional, autenticidade, compreenso da natureza humana, respeito pelo ser humano,
capacidade em propor e estimular ideias, capacidade de ensinar e despertar melhores
talentos. Os lderes de escalo intermdio que se distinguem tm uma mentalidade de
abundncia ( John C. Maxwell).
32
3.3. Competncias
O termo competncia teve origem no fim da Idade Mdia. No comeo utilizava-se

somente na linguagem jurdica, significando que determinada corte, tribunal ou
indivduo era competente para realizar um dado julgamento. Era definido como a
capacidade de analisar e julgar certas questes ou realizar determinados actos.
O conceito de competncia comeou a ser mais utilizado e estudado no incio da dcada
de 70, graas a David McClelland, que foi pioneiro em pesquisas e estudos de avaliao
de competncias.
Em 1973, McClelland publicou um artigo com o ttulo Testing for Competence Rhater
Than Intelligente, no qual comprovava que os testes clssicos de conhecimento e
inteligncia, como por exemplo o teste de QI, tinham duas limitaes: no eram capazes
de prognosticar se uma pessoa teria sucesso no trabalho e na vida e favoreciam
preconceitos contra minorias, mulheres e pessoas de baixo nvel socio-econmico.
McClelland defendeu a substituio dos testes de aptido e de inteligncia por testes de
competncia, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o
desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. Desenvolveu ento um mtodo de
avaliao que permitia reconhecer variveis de competncias que facultavam a
antecipao do sucesso no trabalho e na vida das pessoas e a seleco isenta sem
destiguir sexo, cor ou condio social.
McClelland (1973) define competncia como uma caracterstica subjacente a uma
pessoa relacionada com uma tarefa. Explica competncia como um conjunto de
qualificaes que credenciam a pessoa a exercer determinado trabalho com elevada
performance.
As competncias so caractersticas relacionadas com uma performance superior na
realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Para McClelland essas
caracteristicas so: habilidade (demonstrao de um talento particular na prtica),
aptido (talento natural de uma pessoa, que pode vir a ser aprimorado) e, por fim,
conhecimento (aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa).
Desde 1970 at aos dias de hoje, o conceito de competncia tem vindo a mudar os
paradigmas dentro das organizaes, especialmente a viso dos gestores de empresas
sobre o que realmente deve ser levado em considerao na hora de escolher algum para
33
um uma determinada funo. As competncias de gesto so, sem dvida, uma nova
filosofia na gesto de recursos humanos de uma organizao.
O conceito de competncia tem contribuido tambm para a valorizao do ser humano,
que agora algum capaz de se desenvolver e de se tornar um parceiro indispensvel
dentro das actividades organizacionais e no apenas mais um funcionrio dentro da
empresa. Actualmente os gestores tm conscincia de que os funcionrios so algum
em quem devem investir dando maior poder de cooperao dentro das decises e das
estratgias da organizao. Desenvolver as competncias das pessoas significa
promover o potencial de crescimento da empresa, visto que estas so elementos
fundamentais para o crescimento organizacional.
Actualmente, a competncia definida como as caractersticas demonstrveis de um
indivduo que abrangem habilidades, conhecimentos, e comportamentos ligados
directamente com a performance, ou seja, um conjunto de capacidades humanas que
explicam um alto desempenho.
Segundo Boterf (1998, p. 150,) as competncias podem ser consideradas como uma
resultante de trs factores: o saber agir, que supe o saber combinar e mobilizar os
recursos pertinentes; o querer ou vontade de agir, que se refere motivao e ao
envolvimento do indivduo; e o poder agir, que remete para a existncia de um contexto,
de uma organizao do trabalho e de condies sociais que tornam possveis e legtimas
o assumir de responsabilidades e de riscos, por parte do indivduo.
Em 2003 Boterf defende que a competncia pode ser considerada como o cruzamento
de trs eixos formados pelas pessoas: a sua biografia (socializao), a sua formao
educacional e a sua experincia profissional. A competncia de um indivduo no um
estado mas sim uma aco, no se reduz a um conhecimento ou know-how especfico,
ou seja, a competncia uma abstrao, no tem existncia material, e depende de uma
pessoa que a concretize. Uma aco competente o resultado da combinao de
recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias, capacidades
cognitivas, recursos emocionais etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados,
livros, redes de relacionamento etc.).
Relativamente s competncias de liderana, a linha de reflexo da escola dos recursos
foi seguida por alguns dos mais reputados investigadores, desde Mintzberg (1989) e
Yukl (1989), estudados por Reto e Lopes (1991), at Quinn e Rohrbaugh (1983), tendo
conduzido proposta de um modelo conceptual integrado de competncias em gesto.
34
No sculo XXI, altamente competitivo e globalizado, a liderana por competncias

permite s empresas vencerem os desafios em que vivemos, tornando as pessoas mais
competentes para que possam desenvolver seus trabalhos com maior sucesso e maior
eficcia.
As competncias-chave de uma empresa resultam da combinao das competncias e do
profissionalismo dos indivduos (Le Boterf, 2003).
Um lder intermdio dever apresentar competncias para lidar com pessoas que
estejam acima, ao lado e abaixo na organizao. Estas competncias podem ser
aprendidas. Segundo Michael Abrashoff, um lder dever tambm saber dar
competncias, isto significa definir os parmetros nos quais as pessoas esto capacitadas
para trabalhar e a partir da deix-las livres. Quanto mais responsabilidade, mais
aprendizagem.
35
4. Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de

Investigao
4.1. O Modelo dos Valores Contrastantes
O modelo dos valores contrastantes (Competing Values Framework - CVF),

conceptualizado por Quinn e Rohrbaugh (1983), emergiu da investigao desenvolvida
para a compreenso da eficcia organizacional. Este modelo, nomeado como um dos 40
modelos mais importantes da histria da gesto (Have et al., 2003) e mais reconhecidos
na actual literatura, tem vindo a ser largamente utilizado na pesquisa organizacional h
mais de 25 anos.
Quinn e Rohrbaugh (1983) mostraram a existncia de duas dimenses chave nas

conceptualizaes da eficcia organizacional que, quando visualizadas como dois eixos
e sobrepostas, fazem emergir um modelo espacial constitudo por quatro quadrantes
alicerando o CVF que representam o que valorizado no desempenho organizacional.
Uma dimenso a flexibilidade versus estabilidade (eixo vertical) e a outra dimenso
a orientao interna versus orientao externa (eixo horizontal). Neste esquema de dois
eixos, os autores posicionam nos quatro quadrantes os quatros grandes modelos da
teoria organizacional e da gesto, conforme apresentado na Figura 1. Este modelo
espacial integrado faz emergir os quatro modelos de eficcia organizacional propostos
na literatura de gesto, e as relaes entre esses modelos tornam-se evidentes (Quinn et
al., 1990, p. 311). Estes modelos, enquanto grelhas de leitura e interveno na realidade
organizacional, encerram um conjunto de papis a desempenhar pelo gestor.
Cada quadrante/modelo exibe dois papis cujas caractersticas esto associadas ao

modelo terico de desempenho organizacional e de gesto em questo.
36
Flexibilidade
Modelo das Modelo dos

Relaes Humanas Sistemas Abertos
Mentor Inovador
Facilitador Broker
Monitor Produtor
Coordenador Director
Modelo do Modelo do
Processo Interno Objectivo Racional
Controlo
Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson e Mcgrath (1990)
Figura 1 - Competing Values Framework
Os resultados de vrios estudos referidos por estes autores vieram identificar trs
competncias de gesto especficas associadas a cada papel (Tabela 3). Desta forma, e
atravs dos dois papis, cada quadrante reflecte um conjunto do ncleo de competncias
que so requeridas na gesto. Neste contexto, competncia significa colocar os
conhecimentos e as capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel
(Quinn et al., 1990, p. 17).
37
Tabela 3 - As 24 competncias de gesto
PAPEL COMPETNCIAS CHAVE

Inovador 1. Conviver com a mudana
2. Pensamento criativo
3. A gesto da mudana
Broker 4. Criar e manter uma base de poder
5. Negociar acordos e compromissos
6. Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes
Produtor 7. Produtividade e motivao pessoal
8. Motivar os outros
9. Gesto do tempo e do stress
Director 10. Tomada de iniciativas
11. Fixao de metas
12. Delegao eficaz
Coordenador 13. Planificao
14. Organizao e desenho
15. Controlo
Monitor 16. Reduzir a sobrecarga de informao
17. Analisar a informao criticamente
18. Apresentar a informao: redigir com eficcia
Facilitador 19. Criao de equipas
20. Tomada de decises participativa
21. Gesto do conflito
Mentor 22. Auto-compreenso e compreenso dos outros
23. Comunicao interpessoal
24. Desenvolvimento dos subordinados
Fonte: Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007) Adaptado de Quinn, Faerman,
Thompson, e Mcgrarth (1990)
Os quatro quadrantes evidenciam as tenses que definem a cultura organizacional

originando quatro culturas de maior impacto:
- cultura hierrquica, representada entre os eixos controlo e interno. Uma organizao
aqui situada apresenta-se como formal e estruturada, assentando em regras e polticas
formais. A administrao de uma atmosfera estvel e previsivel para a administrao
das directrizes e procedimentos instituidos que promovem bens e servios uniformes.
O sucesso do lder e da organizao esto dependentes do controlo dos mecanismos.
- cultura de mercado, representada entre os eixos controlo e externo. A cultura
apresenta-se orientada para o ambiente externo. A competitividade e a produtividade
so os factores principais e os lucros e resultados so o enfoque da gesto. A vantagem
competitiva baseia-se em objectivos racionais e uma estratgia agressiva para com o
exterior. O lder deve estar orientado para a competio apresentando-se forte e
agressivo.
38
- cultura de equipa, representada entre os eixos interno e flexibilidade. A unio entre as

pessoas, a confiana e o desenvolvimento individual so incutidos pelos objectivos
partilhados e pelos valores. Um plano para envolver os colaboradores a partir de uma
cultura de trabalho, poder contribuir para uma gesto mais eficiente. Numa
organizao com este tipo de cultura, o factor determinante do sucesso ter lideres que
se preocupam com os colaboradores tendo estes uma atitude de lealdade entre si. Este
lder identificado como mentor e facilitador.
- cultura adhocrtica, representada entre os eixos flexibilidade e exterior. A cultura
apresenta-se reactiva s circunstncias externas agitadas. O factor determinante para o
crescimento numa organizao com esta cultura a implementao de iniciativas
inovadoras e pioneiras, apresentando-se perante a ambiguidade e a incerteza flexivel. O
lder deste tipo de organizao apresenta-se com aptido para a mudana, visionrio,
inovador e com apetncia para o risco.
De acordo com o modelo, estas competncias tm que estar presentes sendo

mobilizadas de forma adequada em diferentes graus pelos gestores, consoante as
situaes geridas e em que gerem exibindo desta forma a natureza multidimensional e
paradoxal do desempenho em gesto.
As competncias expressas atravs do CVF so bastante congruentes com o leque de

competncias crticas de gesto identificadas na reviso de diferentes estudos efectuada
por Wetehn e Cameron (1998).
Tendo como ponto de partida 12 modelos da literatura identificados (entre 1951 e

1993), Tett et al. (2000), propem uma taxonomia especfica de 53 competncias de
gesto cuja anlise permite tambm verificar que encerram a quase totalidade das
competncias do modelo de Quinn.
O CVF encerra a vantagem de, reunindo as competncias num modelo

multidimensional, conjugar, conforme referem Cameron, et al. (2006), diferentes nveis
de anlise teis quando se pretende criar valor, destacando a necessidade de
congruncia entre a dinmica individual, a dinmica organizacional e os diferentes tipos
de outcomes associados criao de valor. Destaca nesta grelha de leitura mais ampla,
as tenses e contradies que enfrentam organizaes e lideres enquanto navegam nos
seus meios complexos e em constante mudana (Cameron, et al., 2006, p. 6).
39
4.2. Objectivos
Com este trabalho pretendemos:
Identificar que competncias so consideradas pela direco de topo como as

competncias-chave para os lderes intermdios, tendo em conta o contexto do
mercado onde a organizao opera. Uma organizao multinacional ter
obrigatoriamente que se apresentar competitiva, inovadora e flexvel. Assim, os
lderes intermdios devero ter as competncias-chave desenvolvidas, indo ao
encontro das necessidades da organizao em causa. Emerge, ento, a
necessidade de desenvolver um instrumento que permita identificar as
competncias dos lderes intermdios da empresa em causa.
Desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder intermdio, tentando

compreender as razes das diferenas entre os diferentes nveis, procurando ser
o mais possvel objectivo e assertivo.
Fazer a anlise dos resultados enquadrando as competncias identificadas como

competncias-chave para a organizao em causa.
4.3. Metodologia
Neste capitulo expomos inicialmente os instrumentos de recolha de dados e a sua

respectiva da utilizao. De seguida apresentamos e caracterizamos a metodologia
utilizada na anlise e tratamento de dados.
Seguindo a metodologia de estudo de caso apresenta-se uma investigao

abundantemente descritiva. Yin (1989) define o Estudo de Caso como um trabalho
emprico que investiga fenmenos contemporneos em contexto real, que pode ser
aplicado aos casos em que as fronteiras entre o fenmeno e o seu contexto no so
suficientemente evidentes e que recorre a mltiplas fontes de evidncia (p. 23).
40
Segundo Yin (1991), as estratgias de investigao a seguir dependem de um conjunto

de condies que se podem resumir em: a) o tipo de questes de pesquisa a colocar, b)
o mbito do controlo que o investigador tem sobre os comportamentos e c) a focagem
em acontecimentos contemporneos por oposio a acontecimentos histricos. Estas
questes ajudam a definir o tipo de mtodo de investigao a seguir, sendo que a
primeira a mais importante condio para diferenciar as vrias estratgias, e a
identificao do tipo de pergunta de pesquisa colocada. Em geral os estudos de caso
so a estratgia preferida quando as questes colocadas pelo investigador no seu
trabalho so do tipo como...? ou porqu...?, quando o investigador tem pequeno
controlo sobre os acontecimentos e quando focalizado um fenmeno contemporneo
com contexto na vida real (Yin, 1994, p.22). Tambm, de entre vrias situaes em
que o estudo de caso utilizado encontram-se os estudos organizacionais e de gesto
(Yin, 1994, p.23) em que se procura obter uma ampla compreenso do fenmeno na sua
totalidade, o que vai de encontro ao trabalho de investigao apresentado.
Por outro lado, o estudo de caso prefervel na anlise de acontecimentos

contemporneos, mas quando os comportamentos relevantes no podem ser
manipulados.
Os procedimentos foram divididos em cinco etapas.

- Etapa 1 - Anlise da empresa L.F.: nesta etapa pretendemos analisar a empresa
identificando a sua cultura e o mercado em que est inserida em Portugal e no mundo.
- Etapa 2 - Entrevista directiva: procedemos aplicao de entrevistas

semi-estruturadas.
- Etapa 3 Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto: aplicamos

questionrios de auto-avaliao baseados no CVF. No entanto usou-se uma verso
adaptada realidade portuguesa.
- Etapa 4 Competncias - Chave: o objectivo desta fase foi a identificao das

competncias-chave para a organizao e para os lderes de segunda linha para o futuro
prximo.
41
- Etapa 5 Resultados Nesta etapa apresentam-se e avaliam-se os resultados

obtidos.
4.4. Populao-Alvo e Amostra
Relativamente anlise 360, a populao alvo foram os Area Manager num total de 8,
imediatamente abaixo dos Regional Sales Manager (RSM) num total de 2, do
departamento de vendas e os Delegados de Informao Mdica (DIM) envolvidos foram
74.
A amostra estudada foi num total de 93 questionrios contando o nmero de

questionrios recolhidos, atendendo a que foram realizadas anlises a 360. Temos cerca
de 80% do universo estudado. Relativamente auto-anlise por parte dos AMs temos
75% de respostas (6 questionrios) dos pares temos 87,5% de respostas (21
questionrios), por subordinados cerca de 78% de respostas (58 questionrios) e por
RSMs temos 100% de respostas (8 questionrios).
Tal como se esperava a percentagem de resposta dos subordinados em menor nmero

do que dos superiores hierrquicos.
Relativamente s entrevistas, obteve-se 5 respostas dos 8 Area Managers (AM)

envolvidos.
4.5. Procedimentos
Recorreu-se a anlise documental, informao retirada da Internet, entrevistas e

questionrios.
Para conhecer a empresa foi possvel recorrer informao publicada na Internet. A

informao retirada da anlise confrontada com os diversos testemunhos dos
interlocutores fornece uma base de conhecimento sobre a realidade subjacente ao
objecto de estudo.
42
4.5.1. Primeira etapa - Anlise da empresa L.F.
Analisar a empresa identificando a sua cultura e o mercado em que est inserida em

Portugal e no mundo.
A multinacional L.F.
L.F. uma empresa farmacutica lder a nvel mundial, apresenta-se como uma
companhia que contribui activamente para o prolongar a vida de muitas pessoas
desenvolvendo medicamentos eficazes para tratar algumas das doenas mais graves no
mundo.
Fazer uma diferena significativa na vida dos doentes atravs de grandes

medicamentos
Life inspiring Ideas
Tem como misso ser uma empresa da indstria farmacutica, lder na investigao,
desenvolvimento e comercializao de novas molculas, que contribuam com solues
inovadoras para uma melhor qualidade de vida dos doentes, nas suas reas teraputicas
alvo. Tudo isto dentro de um total respeito pelas normas ticas e sociais, acrescentando
valor para os accionistas e desenvolvimento e qualidade para os seus colaboradores.
A L.F. valoriza a grande diversidade de competncias e aptides que uma fora de

trabalho global traz para a sua actividade. Tem como compromisso apoiar a diversidade
quer na sua fora de trabalho, quer na sua liderana e desenvolver todo o talento dentro
de sua organizao.
A cultura e valores da L.F. em Portugal vo de encontro aos princpios internacionais:
Identificar e valorizar o conhecimento individual e colectivo;
Abertura, honestidade, confiana e apoio mtuo;
Integridade e elevados padres ticos;
Liderana exemplar a todos os nveis;
Os princpios fundamentais de trabalho na L.F. assentam nos seguintes pressupostos:
43
Encorajar a diversidade e o potencial criativo, recrutar e promover com base no

mrito e apoiar o desenvolvimento contnuo das aptides e competncias das
pessoas.
Comportar-se perante os outros com integridade, honestidade, cortesia,

considerao, respeito e dignidade.
Contribuir para manter um ambiente de trabalho onde qualquer forma de assdio

seja inaceitvel.
Comunicar qualquer conduta inadequada que lhe seja dirigida ou a outros.
O Director Executivo (CEO) da L.F. refere no Cdigo de Conduto da L.F. :Gostaria

que a L.F. fosse avaliada, no apenas como uma fonte de excelentes medicamentos, mas
tambm como uma empresa confivel na forma como fazemos negcios no mundo
inteiro.
O CEO da L.F. refere tambm no mesmo documento que apenas vivendo de acordo
com os valores fundamentais da L.F., onde quer que esta esteja presente ou tenha
influncia, ter a confiana dos stakeholders e sociedade em geral, essencial para a sua
reputao e para continuar a exercer a sua actividade.
L.F. em Portugal
A L.F. Portugal uma marketing company, que faz parte da L.F. Global. Em Portugal,
desenvolve estratgias de marketing e vendas, bem como estudos clnicos em diversas
reas.
A sede localiza-se em Lisboa e tem uma delegao no Porto. Emprega actualmente

cerca de 282 pessoas.
Resultados actuais da L.F. em Portugal
No ano transacto, esta companhia conseguiu atingir todos os objectivos e, em alguns

casos, excedeu-os. Num mercado actualmente em declnio, esta organizao continua a
44
apresentar um forte crescimento nas suas vendas, que superior a todas as companhias
farmacuticas no top 30.
L.F. no mundo
A L.F. uma das empresas farmacuticas lderes a nvel mundial, com um vasto leque
de medicamentos concebidos para combater doenas em reas importantes dos
cuidados de sade.
Apresenta-se como uma companhia em que o seu histrico de inovao e sucesso se

baseia num trabalho em equipa com o objectivo comum de fazer a diferena na vida
dos doentes atravs de grandes medicamentos. O portfolio de medicamentos que
apresenta (muitos deles lderes de mercado) so a prova da competncia de todos
quantos esto directa ou indirectamente relacionados com a companhia, como os
cientistas, e colaboradores em geral. Tem o compromisso de ir ao encontro das
necessidades da classe mdica, doentes e outros interessados. Todas estas parcerias
tm contribudo para desenvolver grandes famlias de medicamentos de gerao em
gerao. Estes tm representado um contributo significativo para o aumento da taxa de
sobrevivncia, por exemplo, das mulheres com cancro da mama, que passou de 70%
h 50 anos para 90% actualmente.
Com um forte apoio cientfico e um amplo leque de competncias comerciais, esta

companhia est empenhada no desenvolvimento sustentvel da sua actividade e no
fluxo de novos medicamentos que fazem a diferena nas vidas dos doentes e na
criao de valor para os seus accionistas e para a sociedade em geral.
Esta companhia foca a sua actividade no doente, desenvolvendo novos medicamentos

que tratam muitas das doenas mais graves do mundo, nos colaboradores
proporcionando-lhes uma cultura de criatividade em que se sentem valorizados,
estimulados e recompensados com as suas ideias e contributos, nos accionistas,
acrescentando valor devido ao foco contnuo na inovao dando o melhor em todas as
vertentes da sua actividade, no seio da comunidade presta ateno forma como faz
o negcio e ao que faz, actuando de forma responsvel e consistente onde quer que
esteja presente ou que produz impacto.
45
Focaliza os seus recursos em seis reas teraputicas, apresentando quer estes recursos,
quer as competncias como determinantes para fazer realmente a diferena. Estas
reas incluem algumas das doenas mais graves a nvel mundial e no seu conjunto
representam o principal encargo com doenas em todo o mundo: cancro, doenas
cardiovasculares, gastrointestinais, infecciosas, neurolgicas e inflamaes
respiratrias.
Emprega cerca 63.000 colaboradores, 13.000 dos quais, nos 17 centros de

investigao e desenvolvimento espalhados por 8 pases e tem 29 instalaes fabris
em 20 pases.
A L.F. um dos 5 primeiros laboratrios a nvel mundial, actuando nos segmentos de

maior potencial Cardiovascular, Gastrenterologia, Respiratrio, Oncologia e
Anestesia.
O mercado farmacutico em Portugal
O processo de introduo de novos medicamentos tem apresentado uma brevidade cada

vez maior, acompanhando a dinmica do mercado.
O mercado farmacutico em Portugal tem sido regularizado pela legislao em vigor,

quer relativamente introduo de novos produtos no mercado, quer em relao
concesso de comparticipaes e atribuio de preos, quer em relao s regras para a
promoo dos medicamentos.
Desde 2006 que os governos tm imposto a reduo de preos dos medicamentos em

geral e no limitam a entrada de genricos. O grande objectivo conter as despesas no
sector da sade.
A capacidade de inovao, marketing e produo muito inferior nas empresas

farmacuticas nacionais comparativamente s multinacionais, sendo estas a dominar o
mercado portugus. Este representa 0,6% do mercado mundial.
46
Tabela 4 Ranking das 10 maiores empresas no mercado nacional

Outubro de 2009
MERCK SHARP
DOHME 149.877.990
PFIZER 135.019.854
ASTRAZENECA 123.633.136
NOVARTIS FARMA 99.489.312
SERVIER 98.738.006
SANOFI-AVENTIS 87.513.319
SANOFI-BMS 86.875.419
BAYER PORTUGAL 84.525.801
BIAL 78.081.414
GLAXOSMITHKLINE 70.069.218
Fonte: Ims
4.5.2. Segunda etapa Entrevista directiva
Procedeu-se aplicao de entrevistas semi-estruturadas cujo guio se encontra no

Anexo D, prevendo-se a durao de uma hora para cada entrevista. O guio de
entrevista foi criado de forma a permitir aos entrevistados falar de uma forma livre
sobre os valores que, para eles, so mais importantes na organizao e ao mesmo tempo
conhecer a sua forma de trabalhar, ou por outras palavras, as suas competncias e
estilos de liderana.
A entrevista foi submetida a aprovao da empresa e uma vez que j conhecia os

interlocutores foi possvel adequar as perguntas sua realidade. O guio de entrevista
inicial apresentava vinte e seis (26) questes e o final apresentou vinte e trs (23)
(anexo D).
As entrevistas foram enviadas por email, impressas e entregues de forma annima

permitindo assim a utilizao de todo o seu contedo. importante notar que a
identificao no poder ser de todo apresentada por se tratar de respostas confidenciais.
Conforme refere Schein (2004) ao abordar as obrigaes profissionais de um analista da
cultura: quando se tm mais do que meros aspectos superficiais observveis e explcitos,
ou seja, quando se incluem anlises de nveis mais profundos da cultura organizacional
importante proteger os intervenientes de uma exposio desnecessria.
47
Como varivel de controlo, procurou-se recolher, dentro do que foi possvel, o estilo de
avaliao de desempenho do lder face aos colaboradores, estudado a partir desta
entrevista directiva.
4.5.3. Terceira etapa Questionrio de diagnstico de Competncias de

Gesto
Neste estudo recorremos ao sistema de avaliao a 360, pois vrios pontos de vista
sobre a competncia devem ser reunidos e confrontados fazendo parte do dispositivo de
avaliao (Boterf 1998).
Neste sistema de avaliao obtemos informao dos diversos nveis: o prprio (AM), os
parceiros (AMs) as chefias (RSM) e os colaboradores directos (DIMs). Toda a
informao foi compilada, tendo como resultado a percepo do comportamento global.
A utilizao do questionrio visou complementar a informao recolhida atravs das

entrevistas de uma forma mais objectiva. Foram aplicados questionrios de auto-
avaliao baseados no CVF, no entanto usou-se uma verso adaptada realidade
Portuguesa.
Lopes & Felcio (2005) criaram um questionrio para diagnosticar competncias dos
gestores (ver Anexo F). Na anlise das respostas os autores (2005) agruparam os 73
itens do questionrio em oito factores atravs de anlise dos componentes principais.
Posteriormente relacionaram cada um destes factores com as competncias do CVF.
Com o objectivo de testar este questionrio, Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira
(2007) construram um questionrio com 48 itens. Este questionrio foi resultado de
diversas alteraes ao primeiro questionrio de Lopes & Felcio (2005), nomeadamente
pela incluso e excluso de alguns itens para que a anlise factorial confirmatria
apresentasse bons resultados.
Assim, este questionrio mostrou-se como o mais adequado aos objectivos traados,
nomeadamente pela possibilidade de atravs da anlise das competncias permitir
enquadrar os entrevistados em papis de liderana.
O questionrio final resultante ficou estruturado em sessenta e nove (69) items (no
anexoG). Estes items apresentam-se em afirmaes que correspondem ao
48
comportamento do Area Manager em relao s quais o inquirido assinala a frequncia

com que o Area Manager utilizaria/demonstrava esses comportamentos, numa escala de
quatro pontos do tipo Likert.
Para responder efectivamente aos objectivos deste trabalho os instrumentos mais

relevantes so as entrevistas e questionrios. Estes instrumentos foram aplicados aos
oito interlocutores, correspondentes s chefias intermdias da L.F., aos setenta e quatro
subordinados (DIMs) e aos dois lderes de topo (RSM).
Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1
49
Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2
Tcnicas de Tratamento dos Dados
Perante as duas tcnicas de recolha de dados especficas deste projecto, que se

complementam para o alcance dos objectivos, so usadas tcnicas de anlise estatstica
descritiva, quer na leitura dos resultados dos questionrios, quer nos resultados da
anlise de contedo. Em qualquer um dos casos o modelo de referncia CVF
apresentado no ponto 4.1.
Numa primeira fase as entrevistas e questionrios so analisados como um todo relativo

organizao. No entanto, posteriormente, so identificadas diferenas entre as chefias
entrevistadas.
50
Tratamento das Entrevistas
Aplicamos a tcnica de anlise de contedo. Bardin(1995) refere que se trata de um

conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos
sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s
condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens (p. 42).
A aplicao desta tcnica adequada pois partindo de entrevistas que relatam o trabalho
dos lderes intermdios pretendemos entender os papis de liderana existentes e a
cultura da prpria organizao.
A anlise foi baseada nas 8 entrevistas realizadas aos lderes intermdios.
Tivemos por base as 24 competncias chave do CVF referidas na anlise de Felcio,

Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007), apresentadas na figura 1 para definir de um quadro
de referncia terico orientador da pesquisa.
4.5.4. Quarta etapa Competncias chave
Foram identificadas pela empresa 6 competncias de liderana para toda a organizao,

encontrando-se os lderes intermdios no nvel 2 .
51
Tabela 5 - Competncias-chave para a organizao

1 Dedicao aos clientes
Definio: Compreender os seus clientes e utilizar esse conhecimento para
acrescentar valor.
2 Compreenso Estratgica
Definio: Rapidamente identifica e age nas oportunidades que surgem,
combinando pensamento com aco. Este tipo de atitude baseia-se na
compreenso do ambiente envolvente e no impacto que pode ter na
organizao.
3 Capacidade de deciso
Definio: Toma decises e age rpida e eficazmente, estimulando os
outros a fazer o mesmo. Este comportamento advm da coragem em
facilitar a tomada de riscos para o negcio.
4 Orientao para os resultados
Definio: Responsabiliza-se a si e aos outros pelo cumprimento das
expectativas de desempenho. Cria um ambiente que estimula os outros a
atingirem o seu melhor.
5 Trabalho de equipa e cooperao
Definio: De forma activa desenvolve e promove colaborao alm-
fronteiras, com o objectivo de atingir melhores resultados para o negcio.
As fronteiras podem existir entre pessoas, zonas geogrficas, culturas,
equipas, funes, organizaes, etc.
6 Desenvolvimento de pessoas e organizao
Definio: Demonstra compromisso genuno relativamente ao esforo e
tempo necessrios para se desenvolver a si e aos outros.
52
4.5.6. Quinta etapa Resultados
Consistncia interna
A consistncia interna foi avaliada atravs do coeficiente de consistncia interna Alfa de

Cronbach. Os valores encontrados variam entre um mnimo de 0,555 (medocre) e um
mximo de 0,963 (excelente). O valor global foi de 0,984 (excelente). Estes valores
indicam boas propriedades psicomtricas para os factores encontrados e para a escala de
avaliao como um todo.
Tabela 6 - Consistncia interna

Factores Alfa de N de
Cronbach itens
Apoio aos Colaboradores ,964 21
Inovao e procura das competncias ,940 14
Promoo das pessoas e visibilidade da ,904 6
equipa
Procura da informao ,846 5
Distribuio do trabalho ,853 4
Negociao de objectivos ,879 6
Gesto do tempo ,842 4
Avaliao de resultados ,753 2
Promoo de acesso informao ,653 2
Planeamento ,555 2
Total ,984 69
Hipteses
Nas hipteses que de seguida se testam vamos utilizar como referncia para aceitar ou
rejeitar a hiptese nula (hiptese de igualdade) um nvel de significncia () 0,05. No
entanto, sempre que surgirem diferenas significativas para () 0,10 sero
devidamente mencionadas. Em todas, como estamos a comparar 4 grupos em variveis
dependentes de tipo quantitativo vamos utilizar o teste Anova One-Way. Os
53
pressupostos deste teste, nomeadamente o pressuposto de normalidade de distribuio

dos valores e o pressuposto de homogeneidade de varincias foram analisados com o
teste de Kolmogorov-Smirnov e teste de Levene. Nos casos em que se encontraram
diferenas estatisticamente significativas utilizou-se para identificar os grupos
responsveis pelas diferenas o teste de comparao mltipla a posteriori.
A anlise estatstica foi efectuada com o SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) verso 15.0 para Windows.
Hiptese 1 Existem diferenas estatisticamente significativas nas

avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores.
Encontraram-se diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes globais feitas

pelos diferentes grupos de avaliadores, F(3; 82) = 3,828, p=0,013.
Tabela 7 - ANOVA: avaliao global

Fonte de Soma dos Mdia dos
variao quadrados gl quadrados F Sig.
Entre grupos 12595,966 3 4198,655 3,828 ,013
No grupo 89951,569 82 1096,970
Total 102547,53
85
5
A anlise do teste de comparao mltipla a posteriori de Scheffe indica-nos que as

diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros, que em mdia fazem
as avaliaes mais baixas (mdia=172,1) e os subordinados (m=196,56) e as chefias de
topo (m=211,5) que fazem apreciaes mais favorveis. As diferenas entre as chefias
parceiros e as chefias prprios no so estatisticamente significativas.
54
Tabela 8 Teste de Scheffe

Categorias Subset for alpha = .05
N 1 2 3
AM - Chefias 172,150
20
parceiros 0
DIM 196,566 196,566
53
Subordinados 0 0
AM - Chefias 203,000 203,000 203,000
5
prprios 0 0 0
Chefias topo 211,500 211,500
8
0 0
Sig. ,175 ,344 ,257

avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Apoio
aos Colaboradores.
Encontraram-se diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos

diferentes grupos de avaliadores, F(3; 84) = 3,612, p=0,017.
Tabela 9 - ANOVA: Apoio aos Colaboradores

Soma
dos
Fonte de quadrado Mdia dos
variao s gl quadrados F Sig.
Entre grupos 1667,311 3 555,770 3,612 ,017
No grupo 12923,13
84 153,847
3
Total 14590,44
87
3

diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=56,21) e as chefias
de topo (m=71,12) que fazem apreciaes mais favorveis.
55
Tabela 10 - Teste de Scheffe

Categorias Subset for alpha =
N 1 .05 2
AM - Chefias
21 56,2381
parceiros
DIM Subordinados 54 64,3148 64,3148
AM - Chefias
5 67,2000 67,2000
prprios
Chefias topo 8 71,1250
Sig. ,269 ,349

avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor
Inovao e procura das competncias.
As diferenas no so estatisticamente significativas, F(3; 84) = 1,907, p=0,135.
Tabela 11 - ANOVA: Inovao e procura das competncias

Soma
dos
Entre grupos 316,380 3 105,460 1,907 ,135
No grupo 4645,075 84 55,299
Total 4961,455 87
Tabela 12 Estatsticas descritivas

Desvio
N Mdia padro
AM - Chefias
5 42,6000 6,84105
prprios
AM - Chefias
20 35,7000 5,76833
parceiros
Chefias topo 8 41,1250 7,25923
Total 88 38,7727 7,55170
56

Promoo das pessoas e visibilidade da equipa.

pelos diferentes grupos de avaliadores, para um nvel de significncia 0,10, F(3; 86) =
2,421, p=0,072.
Tabela 13 - ANOVA: Promoo das pessoas e visibilidade da equipa

Soma
dos
Entre grupos 100,100 3 33,367 2,421 ,072
No grupo 1185,456 86 13,784
Total 1285,556 89
As chefias prprias avaliam mais favoravelmente (m=19,6) do que as chefias parceiros

(m=15,95) neste factor.

Desvio
N Mdia padro
AM - Chefias
5 19,6000 2,40832
prprios
AM - Chefias
21 15,9524 2,76543
parceiros
Chefias topo 8 18,3750 2,38672
Total 90 17,7778 3,80058
57

Procura da informao.

Tabela 15 - ANOVA: Procura da informao

Soma
dos
Entre grupos 74,964 3 24,988 3,790 ,013
No grupo 566,992 86 6,593
Total 641,956 89


Subset for alpha =
Categorias .05
N 1 2
AM - Chefias
21 12,9048
parceiros
AM - Chefias
5 14,4000 14,4000
prprios
Sig. ,266 ,636
58

Distribuio do trabalho.

Tabela 17 - ANOVA: Distribuio do trabalho

Soma
dos
Entre grupos 38,574 3 12,858 2,711 ,050
No grupo 412,568 87 4,742
Total 451,143 90


Subset for alpha =
Categorias .05
N 1 2
AM - Chefias
21 11,0000
parceiros
AM - Chefias
5 12,4000 12,4000
prprios
Sig. ,388 ,412
59

Negociao dos objectivos

pelos diferentes grupos de avaliadores, para um nvel de significncia 0,10, F(3; 86) =
2,694, p=0,051.
Tabela 19 - ANOVA: Negociao de objectivos

Soma
dos
Entre grupos 89,019 3 29,673 2,694 ,051
No grupo 947,304 86 11,015
Total 1036,322 89
As chefias de topo avaliam mais favoravelmente (m=19,6) do que as chefias parceiros

(m=16,0) neste factor.

Desvio
N Mdia padro
AM - Chefias
5 18,0000 2,54951
prprios
AM - Chefias
21 16,0000 2,75681
parceiros
Chefias topo 8 19,6250 2,66927
Total 90 17,5444 3,41234
60

Gesto do tempo.

Tabela 21 - ANOVA: Gesto do tempo

Soma
dos
Entre grupos 61,989 3 20,663 4,138 ,009
No grupo 434,429 87 4,993
Total 496,418 90

diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=10,33), as chefias
prprios (10,66) e as chefias de topo (m=13,37) que fazem apreciaes mais favorveis.

Subset for alpha =
Categorias .05
N 1 2
AM - Chefias
21 10,3333
parceiros
AM - Chefias
6 10,6667
prprios
Sig. ,580 ,354
61

Avaliao de resultados.
As diferenas no so estatisticamente significativas, F(3; 87) = 1,120, p=0,345.
Tabela 23 - ANOVA: Avaliao de resultados

Soma
dos
Entre grupos 6,812 3 2,271 1,120 ,345
No grupo 176,375 87 2,027
Total 183,187 90

Desvio
N Mdia padro
AM - Chefias
6 5,8333 1,16905
prprios
AM - Chefias
21 5,3333 ,91287
parceiros
Chefias topo 8 5,8750 1,12599
Total 91 5,8242 1,42668

Promoo de acesso informao.

62
Tabela 25 - ANOVA: Promoo de acesso informao

Soma
dos
Entre grupos 21,063 3 7,021 5,479 ,002
No grupo 112,763 88 1,281
Total 133,826 91

prprios (m=6,50) que fazem apreciaes mais favorveis.

Subset for alpha =
Categorias .05
N 1 2
AM - Chefias 5,095
21
parceiros 2
DIM Subordinados 6,157
57 6,1579
9
Chefias topo 6,375
8 6,3750
0
AM - Chefias
6 6,5000
prprios
Sig. ,174 ,916

Planeamento.

63
Tabela 27 - ANOVA: Planeamento

Soma
dos
Entre grupos 16,090 3 5,363 4,118 ,009
No grupo 112,010 86 1,302
Total 128,100 89

diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=5,04) e os
subordinados (m=6,01) que fazem apreciaes mais favorveis.

Subset for alpha =
Categorias .05
N 1 2
AM - Chefias
21 5,0476
parceiros
AM - Chefias
5 5,4000 5,4000
prprios
DIM Subordinados 56 6,0179
Chefias topo 8 6,1250 6,1250
Sig. ,215 ,355
64
Tabela 29 - Extraco dos componentes principais: rotao Varimax

Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor
1 2 3 4 5 6 7 8 10
9
Item35 .735
Item 21 .729
Item 53 .694
Item 3 .529
Item 32 .685
Item 29 .676
Item 52 .665
Item 41 .657
Item 14 .651
Item 20 .640
Item 30 .634
Item 36 .614
Item 6 .605
Item 51 .585
Item 4 .531
Item 10 .516
Item 16 .495
Item 2 .462
Item 31 .459
Item 38 .457
Item 23 .417
Item 59 .757
Item 1 .690
Item 54 .660
Item 32 .611
Item 61 .600
Item 47 .572
Item 62 .567
Item 55 .555
Item 26 .527
Item 68 .521
Item 15 .517
65
Item 63 .482
Item 45 .482
Item 64 .413
Item 39 .596
Item 66 .580
Item 69 .538
Item 65 .532
Item 34 .525
Item 44 .508
Item 7 .806
Item 33 .545
Item 58 .468
Item 24 .438
Item 17 .406
Item 46 .707
Item 57 .623
Item 19 .414
Item 50 .404
Item 11 .527
Item 18 .493
Item 8 .466
Item 5 .456
Item 13 .434
Item 60 .419
Item 49 .761
Item 48 .467
Item 43 .447
Item 42 .447
Item 27 .613
Item 40 .491
Item 12 .608
Item 22 .524
Item 56 .767
Item 67 .582
Eigenvalue 33,089 3.323 2.089 2,018 1.946 1.646 1.378 1.352 1,290 1,171
66
% da 47,95 4.81 3,02 2.92 2,82 2,38 1.99 1.96 1,87 1,69
varincia
erxplicada
A percentagem de varinvia explicada pelos 10 factores de 71,45%
4.6. Resultados
4.6.1. Anlise comparativa dos diferentes nveis de observao
Em geral, verifica-se que os RSM tm uma percepo mais favorvel das competncias
de gesto dos AMs que a eles reportam do que eles prprios, os seus colegas ou os seus
subordinados. Essa diferena poder estar baseada na convico comum subjacente de
que a actuao dos subordinados reflecte a sua prpria competncia e astcia enquanto
gestor. Paralelamente, o facto de os RSMs que fazem a sua anlise terem participado no
processo de elaborao do diagnstico pode ter proporcionado um maior cuidado nas
apreciaes que executaram e a observao mais atenta s competncias demonstradas
pelos seus subordinados.
No que concerne s avaliaes dos pares e as dos subordinados, as diferenas

encontradas so tambm significativas, sendo a anlise dos colegas do gestor em causa
menos favorvel do que a dos subordinados. Consideramos que um dos motivos que
poder justificar esta diferena poder ser o nvel de informao possudo. Os colegas
podero apresentar um nvel de exigncia mais elevado pelo facto de, para alm de
possurem de um nvel de informao mais elevado do que os subordinados, tambm
apresentam algum sentido de competitividade. A apreciao comparativamente menos
positiva dos colegas poder ser explicada com o facto das mudanas na organizao
serem frequentes e muitas vezes ambguas, provocando alguma competio interna e
incutindo um maior grau de exigncia comparativa dos colegas.
Por outro lado, um maior zelo por parte dos subordinados comparativamente avaliao
dos pares poder ser explicado pelo sentido de pertena e confronto com as outras
unidades de gesto.
67
A questo da relao com nvel hierrquico poder justificar o facto da avaliao ao

nvel das chefias e subordinados diferir e ser mais favorvel do que as avaliaes ao
nvel dos pares.
Os resultados indiciam um melhor funcionamento das relaes profissionais nesse

sentido vertical do que no sentido horizontal uma vez que se verifica, na apreciao de
competncias, que as mais favorveis, surgem no sentido vertical da relao profissional
(chefias e subordinados) em detrimento da relao horizontal (entre pares) cujas
apreciaes so mais desfavorveis.
4.6.2. Anlise comparativa dos diferentes nveis, por factor
Incidindo a anlise ao nvel dos factores, denotam-se diferenas significativas.
Os seis factores apoio aos colaboradores, procura de informao, distribuio do

trabalho e negociao de objectivos, gesto do tempo e planeamento, surgem
atravs de apreciaes menos favorveis dos pares, comparativamente s chefias de
topo. Manifestam-se diferenas significativas entre a avaliao feita por chefes e feita
por pares, sendo a avaliao da chefia superior e entre as avaliaes feitas pelos pares e
dos subordinados, sendo estas mais favorveis. Estes resultados indiciam para as
explicaes que podero estar na origem das diferenas ao nvel global, um maior zelo
por parte das chefias, uma maior exigncia competitiva dos colegas.
Os dois factores promoo das pessoas e visibilidade da equipa e promoo de

acesso informao surgem atravs de apreciaes menos favorveis dos pares,
comparativamente aos prprios.
A apreciao feita pela chefia difere das outras apreciaes sendo na maioria dos
factores a mais favorvel. Estes resultados vo de encontro s diferenas verificadas nas
avaliaes consideradas globalmente (sem distinguir os factores). A avaliao feita
pelos pares inferior que fazem os subordinados. Isto sugere uma mesma
interpretao.
68
4.6.3. Os erros de avaliao
Os dados adquiridos salientam o valor do mtodo de recolha da informao e uma

validade da construo do questionrio resultante da abordagem emprica s
competncias de gesto, com excepo do efeito de halo.
O sistema de avaliao deixou tambm os seus benefcios e que foram, o

enriquecimento na devoluo de um feed-back com fontes de informao mltiplas,
permitindo um maior acordo com a identificao de reas a desenvolver no sentido de
melhorar a gesto. Para a empresa evidenciou uma viso nica, abundante e mais fivel
para uma interveno ao nvel da gesto das competncias de gesto das chefias
intermdias.
4.6.4. Anlise dos resultados em aproximao ao Modelo Terico
Factor 1 Apoio aos colaboradores
Os vinte e um items que constituem este factor remetem imediatamente para a relao
do gestor com os subordinados, nomeadamente no que se refere ao interesse e abertura
que exprime e ao dilogo que estabelece.
luz do modelo, este factor situa-se no quadrante relativo ao modelo das relaes
humanas. Os items representam o papel de mentor, referido como sendo de participao
no desenvolvimento dos colaboradores mediante empatia e interesse, isto , um papel
humano comprometido.
Os items remetem para as competncias de comunicao interpessoal e para a auto-

compreenso e compreenso dos demais. Inerente parece estar, a competncia de
desenvolvimento dos subordinados atravs do dilogo, empatia e interesse.
Pensa-se que o item que se refere calma manifestada pelo gestor em situaes de
stress, foi interpretado no sentido da importncia enquanto apoio e suporte que constitui
essa calma transmitida em situaes stressantes para todos.
69
Factor 2 Inovao e Procura das Competncias
Os items que compem este factor configuram competncias ligadas criatividade

como meio de resposta flexvel e adaptada e como forma de desenvolvimento pessoal e
de aprendizagem.
Entende-se que se situa no quadrante relativo ao modelo sistemas abertos e sinaliza

globalmente o papel de inovador. Este papel enfatiza o uso da criatividade como forma
de adaptabilidade ao meio e como oportunidade de afirmao de valor individual e
desenvolvimento da aprendizagem.
Factor 3 Promoo das pessoas e visibilidade da equipa
Os seis items que constituem este factor, entende-se configurarem o papel do gestor
orientado para a gesto da equipa de trabalho, o desenvolvimento dos colaboradores e
para a participao dos colaboradores nas decises.
Facilmente se localiza este factor, no quadrante relativo ao modelo das relaes

humanas, identificando o papel de facilitador atravs do qual o gestor fomenta o esforo
colectivo, cria unio e aumenta a moral da equipa.
As competncias de criao de equipas e desenvolvimento e de tomada de decises

participativa identificam-se bem nos items deste factor.
Configura-se aqui, atravs de alguns items, uma competncia relativa ao papel de

mentor, respeitante ao desenvolvimento dos subordinados. Contudo, como Quinn et al
(1990) sugerem, as competncias nestes dois papis podem, por vezes, sobrepor-se.
H ainda alguns items que indiciam planificao. Pensa-se que surgem no contexto
deste factor, pois tero sido interpretados numa ptica da gesto de equipa.
A competncia de gesto de conflito vislumbra-se, embora de uma forma indirecta, ao

associar-se o item referente ao gestor criar um bom ambiente, tomar em considerao
sentimentos e preferncias ou at mesmo o item que diz que toma em conta a
complementaridade dos membros, distribui trabalho de acordo.
Factor 4 e Factor 9 Procura de Informao e Promoo de acesso

mesma
70
Estes factores so compostos por um conjunto de items que remetem para a informao,
articulao entre ideias e orientao para o cumprimento dos resultados.
De acordo com o modelo de Quinn et al (1990), este factor situa-se no quadrante

relativo ao modelo dos processos internos que enfatiza a gesto da informao, a
estabilidade e o controlo. Nesse modelo, os factores 4 e 9 aproximam-se ao papel de
monitor, segundo o qual o gestor est actualizado sobre a sua unidade de trabalho, segue
os acontecimentos, analisa-os e decide. Alguns items supem uma vertente deste papel
que tem a ver com controlo e garantia de que a unidade pela qual tem responsabilidade
cumpre as normas e a quota que lhe diz respeito.
Por outro lado, a questo da informao, muito importante neste papel bem patente no
sentido de o gestor a crivar, organizar para planificar e decidir. Este aspecto remete para
as competncias reduzir a sobrecarga de informao, analisar a informao
criticamente e a apresentao da informao articulando ideias, no sentido de
expresso de ideias pressupondo deteno de informao organizada.
Factor 5, Factor 6 e Factor 8 Distribuio do trabalho, negociao de

objectivos e avaliao de resultados
Intimamente relacionado com o factor anterior no que se refere gesto da mudana,

este factor sintetiza em si a astcia poltica e estratgica do gestor, a capacidade de
persuaso e o poder e influncia inerentes.
Estes factores remetem para competncias associadas apresentao de novas

oportunidades de negcio. Esto ainda subjacentes, a negociao de acordos e
compromissos, bem como o poder que da advm. No modelo de Quinn, situa-se
claramente no quadrante relativo ao modelo dos objectivos racionais. Neste papel o
gestor um incitador resoluto que define problemas, estabelece os objectivos, gera
normas e polticas e, sem vacilar, actua com deciso.
Factor 7 Gesto do tempo
Neste factor a nfase colocada na gesto do tempo, o que remete para a programao,
organizao e coordenao inerentes ao papel de coordenador, localizvel no quadrante
dos processos internos.
71
Factor 10 - Planeamento
O factor 10 evidencia essencialmente o poder de deciso, quer no que se refere

deciso perante a incerteza, como no que se refere influncia na deciso em geral. Est
ainda inerente o poder na deciso, atravs do desafio em mudar o que est estabelecido
na organizao.
Podero sintetizar-se os resultados globais obtidos, luz do modelo terico de anlise,

atravs da figura 4, que pretende representar os factores encontrados.
DE S E NVOL VIME NT O DE
R E C UR S OS HUMANOS E X P AN O/MUDAN A
F lexibilidade
Apoio aos c olaboradores Inova o e proc ura das
c ompetnc ias
F1
P romo o das pes s oas e F2
vis ibilidade da equipa
F3 O rienta o para o exterior
O rienta o interna F9 F 10
F4 F6 P laneamento
P roc ura de Informa o e F7 F8
promo o de ac es s o mes ma F5
C ontrolo Dis tribui o do trabalho,

neg oc ia o de objec tivos e
G es to do tempo
avalia o de res ultados
C ONS OL ID A O/C ONT INUIDADE OP T IMIZ A O DE

R E S UL T ADOS
Figura 4 Representao dos factores obtidos no modelo referenciado
Ao efectuar uma anlise mais global aos dados surgem alguns elementos interessantes.
Os resultados permitem verificar que os modelos que emergem com maior visibilidade
so o modelo das relaes humanas e o modelo dos sistemas abertos. De facto, trs
factores que renem maior nmero de items situam-se exactamente nos quadrantes
superiores correspondentes a estes modelos.
No quadrante relativo ao desenvolvimento de recursos humanos os factores 1 e 3

respectivamente Apoio aos colaboradores e Promoo das pessoas e visibilidade da
72
equipa, vm sublinhar a importncia dada s competncias relativas ao

desenvolvimento das pessoas. Congregando grande nmero de items estes factores
salientam a importncia das competncias de gesto de pessoas quer no que se refere
relao da chefia com os colaboradores, como s competncias de liderana de equipas
de trabalho, assente na abertura, participao e compromisso.
Com forte representao, est tambm o quadrante relativo expanso e mudana,

que diz respeito ao modelo dos sistemas abertos. O factor 2 constitui um conjunto bem
representativo dos factores, configurando competncias referentes, respectivamente,
criatividade, flexibilidade e aprendizagem e viso estratgica.
Facilmente se podem associar as competncias que emergiram destes dois factores aos
imperativos de mudana em que a empresa se encontra.
Um maior nmero de competncias identificadas, emergindo de um grande nmero de

items, evidencia valores associados mudana, flexibilidade e desenvolvimento de
recursos humanos.
Salienta-se a importncia das competncias ligadas inovao, crescimento,

flexibilidade e viso estratgica que esto associadas mudana.
No que se refere aos outros factores encontram-se de alguma forma mais dispersos,
apresentando-se a um nvel mais micro nos quadrantes inferiores da representao
espacial do modelo. Os factores 4 e 9, respectivamente Procura de informao e
promoo de acesso mesma remetem no s para competncias associadas
estabilidade e controlo da unidade de trabalho, como para competncias ligadas gesto
da informao (crivar, organizar para planificar e decidir). Ser interessante analisarmos
este factor luz do processo de mudana. De facto, hoje a mudana est directamente
associada a informao o que, do ponto de vista das competncias requeridas, denota
complementaridade na percepo global das competncias de gesto necessrias
empresa. Ainda neste quadrante, o factor relativo gesto do tempo percepcionado
como importante numa funo de muitas solicitaes variadas e constantes.
O planeamento e distribuio do trabalho, negociao de objectivos e avaliao de

resultados, entendendo situarem-se no quadrante relativo ao modelo do objectivo
racional, surgem em nosso entender, complementando a mudana, inovao,
aprendizagem constante e desenvolvimento.
73
Em suma, na situao que a organizao vive, as competncias consideradas cruciais

remetem para a expanso e mudana, e para o desenvolvimento das pessoas. Trata-se de
uma organizao muito mais orientada para a flexibilidade do que para o controlo,
segundo o nosso modelo.
4.6.5. Resumo e anlise das entrevistas por cada AM envolvido
5 dos 8 AMs envolvidos responderam entrevista.
AM 1.1.1
Este AM no fez a entrevista. Assim, baseamo-nos somente no questionrio.
Fazendo uma anlise anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-
4), este AM teve uma mdia de 3,6 na sua auto-anlise, 2,7 na anlise dos parceiros, 3,5
na avaliao de RSM e 2,9 na avaliao dos subordinados.
Este AM teve uma avaliao anmala, pois a mdia significativamente mais elevada
na sua auto-anlise.
AM 1.2.1
Este AM demonstra forte motivao e orgulho na companhia que representa h 18 anos.
Relaes interdepartamentais: fomenta e valoriza a comunicao com a gesto

de topo, interdepartamental e entre os colaboradores em geral. Refere, tambm,
que o constrangimento nas relaes do trabalho fazem parte do passado.
Autonomia: considera que a empresa promove autonomia controlada em termos

de budget e de implementao do PAT (Plano de Aco Territorial).
Objectivos Estratgicos: considera os seus objectivos estratgicos alinhados

com os da companhia. Refere que os principais meios para atingir objectivos
so: PAT, budget adaptado s necessidades e as equipas de trabalho que tm em
mdia 8 a 10 elementos.
74
Avaliao de competncias e de desempenho: concorda com os mecanismos

de avaliao de competncias e desempenho da companhia, referindo que esta
valoriza o desempenho dos seus colaboradores, premiando as melhores prticas
e performances. Considera o momento da avaliao do desempenho como uma
reviso do que foi ou no conseguido, tentando arranjar solues para
ultrapassar dificuldades. Refere tambm que esta companhia se preocupa em
desenvolver as competncias de liderana dos seus colaboradores e procura criar
oportunidades para todos.
Motivao dos colaboradores: considera que um lder tem total

responsabilidade na motivao dos colaboradores.
Recursos: embora considere que os budgets so limitados, sabe como envolver

os subordinados nas melhores formas de rentabilizar os meios disponveis,
incentivando-os criatividade e procura de oportunidades por forma a no
desperdiar recursos. Tem como lema na sua equipa: o segundo o primeiro
dos derrotados.
Remunerao: considera o esquema remuneratrio praticado pela companhia

acima da mdia do mercado. Considera que os mecanismos usados pela
companhia para premiar os seus colaboradores ajustados organizao.
Eficincia: refere ainda que existem aspectos a melhorar no que se refere a

questes de eficincia no seu departamento e que os indicadores de eficincia
so exigentes.
Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: a empresa sofreu grandes

alteraes, realando uma maior preocupao com os colaboradores, um melhor
reconhecimento das melhores prticas, maior informao e abertura dentro da
organizao, maior empenho no desenvolvimento individual dos colaboradores,
melhor eficincia e considera a muito importante a implementao do Projecto
Focus que tem acontecido anualmente em que se auscultam os colaboradores
sobre os problemas da companhia.
Avaliao de desempenho: tem 3,7 valores na sua Avaliao de desempenho.
75
Fazendo uma anlise transversal s evidncias demonstradas na entrevista e anlise

360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-4), este AM teve uma mdia de
2,3 na anlise dos parceiros, 3,7 na avaliao de RSM e 3,3 na avaliao dos
subordinados.
Avaliaria este AM com 3,1 valores na mesma escala (1-4).
AM 1.3.1
Este AM considera a companhia que representa h 15 anos como uma empresa que tem
vindo a evoluir tanto em termos de eficincia como de implementao das melhores
prticas.
Relaes interdepartamentais: considera que a companhia promove a

interaco entre o seu departamento e a gesto de topo. Considera que existe
partilha de conhecimentos e aprendizagem, assim como troca de experincias e
discusso de ideias entre os vrios elementos com a mesma funo. uma
companhia que promove a liberdade de expresso.
Autonomia: cada funo tem autonomia em funo de uma job description.
Objectivos Estratgicos: refere que as ferramentas como budgets e Planos de

Actividade so uma grande ajuda para alcanar os objectivos e embora a
companhia se preocupe em implementar objectivos justos, nem sempre estes so
do agrado das pessoas.
Avaliao de competncias e de desempenho: refere que os mecanismos de

avaliao de competncias e desempenho so uma forma de diferenciar os
colaboradores e acha que estes mecanismos ainda podem melhorar, embora
refira tambm que estes esto ajustados organizao.
Motivao dos colaboradores: considera que um lder tem a responsabilidade

de estar atento ao grau de motivao dos colaboradores no sentido de os poder
manter motivados.
Recursos: no que se refere a budget, considera que se deve retirar o melhor

proveito possvel dos recursos disponveis.
Remunerao: considera que estas esto dentro da mdia do mercado.
76
Eficincia: o seu departamento apresenta resultados acima do previsto, sendo os

indicadores de eficincia utilizados pela empresa bons.
Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: a companhia tem melhorado

bastante adaptando-se s necessidades do mercado.
Avaliao de desempenho: considera a sua avaliao de desempenho boa

embora no refira qual foi.
Nota: Como este AM apresenta nesta entrevista respostas curtas e em parte subjectivas,
pareceu-me que teve algum constrangimento ao abordar determinados assuntos.

2,9 na sua auto-anlise, 2,6 na anlise dos parceiros, 2,9 na avaliao de RSM e 3,2 na
avaliao dos subordinados.
Este AM teve uma diferena de resultados atpica , uma vez que a mdia de avaliao
dos subordinados de valor superior aos restantes nveis.
Avaliaria este AM com 2,7 valores na mesma escala (1-4).
AM 1.4.1
Este AM que representa a companhia h 7 anos, apresenta-se como um profissional

atento e com grande apetncia para contribuir para a mudana. crtico relativamente a
determinados aspectos, mas demonstra tambm orgulho em pertencer a uma companhia
com esta dimenso e que se esfora por se aproximar dos colaboradores e focar um
objectivo comum.
Relaes interdepartamentais: com nveis hierrquicos intermdios. Considera

que a distncia fsica e a competitividade interna so factores que condicionam o
trabalho de equipa, ou seja, a cooperao entre elementos com a mesma funo
s se verifica em pequenos grupos. Defende o survey anual annimo que tem
sido praticado nos ltimos anos como forma de alterar alguns procedimentos de
acordo com o feedback dos colaboradores.
Autonomia: considera a companhia muito maternalista, sentindo a sua

autonomia limitada sendo vrias vezes obrigado a recorrer ao superior
77
hierrquico para tomar decises. Considera que o seu departamento tem pouca
autonomia na gesto de recursos humanos.
Objectivos Estratgicos: crtico relativamente forma como os

departamentos trabalham os objectivos especficos, esquecendo muitas vezes o
objectivo comum da companhia. Considera que os planos de formao deveriam
ser concretizados, uma vez que muitas vezes ficam esquecidos.
Avaliao de competncias e de desempenho: Embora acredite que o modelo

de avaliao de competncias e desempenho possa ainda melhorar, tornando-se
mais simples e mais focalizados, considera a actual forma de avaliao justa,
sendo todos os colaboradores avaliados pelos mesmos parmetros.
Motivao dos colaboradores: Defende que um lder deve acompanhar de

perto os seus colaboradores para os manter motivados e que a recompensa pelos
resultados promove a motivao e o orgulho de representar a companhia,
contribuindo, assim, para o cumprimento dos objectivos.
Recursos: O budget atribudo perante a necessidade do Plano de aco

territorial.
Remunerao: Considera o esquema remuneratrio na mdia, quando

comparado com companhias de igual dimenso.
Eficincia: Embora o seu departamento tenha apresentado indicadores de

eficincia positivos, considera que estes sendo definidos a nvel internacional
so por vezes desajustados realidade do terreno.
Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: maior preocupao com o

feedback dos colaboradores e maior foco num objectivo comum.
Avaliao de desempenho: Muito Eficiente 4

78
Nota: Na anlise entrevista deste AM, parece-me que demonstra alguma preocupao
em alterar situaes que identifica na companhia como pontos a melhorar.
Avaliaria este AM com 3,2 valores.
AM 2.1.1
Este AM que representa a companhia h 12 anos, apresenta-se como um profissional

com orgulho na empresa que representa, mas tambm crtico em relao a alguns
aspectos como avaliaes de desempenho, indicadores de eficincia e colaborao inter-
pessoal.
Relaes interdepartamentais: entre elementos com a mesma funo verifica-

se muita concorrncia interna. Considera que no existe constrangimento nas
relaes de trabalho. Refere que de verifica um ambiente saudvel em que cada
opinio tida em conta e que as pessoas so vistas com capacidade para
acrescentar valor.
Autonomia: considera que a sua autonomia no total. Refere tambm que,

embora os mecanismos de avaliao estejam bem desenhados, a avaliao de
desempenho nem sempre justa e sinnimo das melhores performances e
acredita que esta avaliao tem muito impacto e define completamente o
comportamento e a atitude diria dos colaboradores.
Objectivos Estratgicos: verifica uma forte preocupao da empresa com a

formao constante dos colaboradores.
Avaliao de competncias e de desempenho: considera que estes mecanismos

de avaliao ainda tm espao para melhorar.
Motivao dos colaboradores: considera que o lder tem grande

responsabilidade na motivao dos colaboradores, mas que estes tambm tm
que ter mecanismos para se auto-motivarem. Acredita que compensar os
funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos resultados da
empresa.
Recursos: os budgets atribudos so proporcionais realidade em que vivemos.
Remunerao: considera o esquema remuneratrio da companhia bom, quando

comparado com o mercado.
79
Eficincia: considera que os indicadores podem melhorar.
Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: tm-se verificado mudanas

constantes na gesto da companhia.
Avaliao de desempenho: tem como avaliao de desempenho 3 valores.

Trata-se novamente de um caso atpico, uma vez que a avaliao dos subordinados foi a
mais elevada, sendo a sua auto-anlise a que apresentou valores mais baixos.
Nota: Este AM, semelhana do anterior, parece-me determinado em contribuir para

alteraes pontuais na companhia nos aspectos que considera que possiveis de melhorar.
Avaliaria este AM com 2,9 valores (escala 1-4).
AM 2.2.1
Este AM que representa a companhia h 11 anos, apresenta-se com um forte empenho

na concretizao dos objectivos da sua equipa e da companhia, demonstrando
concordncia com as aces implementadas para o efeito ao nvel da gesto de topo.
Relaes interdepartamentais: com o topo em reunies formais e momentos

informais. Refere que entre os elementos da sua equipa de AMs existe partilha e
discusso aberta de novas ideias e informaes. Defende que nesta companhia
h total respeito pelas pessoas e integridade dos seus valores.
Autonomia: apresenta-se como responsvel pela gesto, implementao de

aces, delegao, monitorizao e avaliao das aces da sua equipa. Tem
limites de autorizao dentro da estrutura da organizao. Considera que o seu
departamento tem autonomia na gesto de recursos humanos.
Objectivos estratgicos: molda os seus objectivos estratgicos aos objectivos

da companhia, quer a nvel de crescimento de produtos, quer ao nvel de
80
desenvolvimento de pessoas. Refere que a companhia tem investido ao longo

dos anos na formao de toda a organizao
Avaliao de competncias e de desempenho: V os budgets e PAT como

instrumentos para que cada colaborador possa implementar, monitorizar e
assegurar o seu prprio desempenho. Estes so alocados consoante as
necessidades. Considera que o mecanismo de avaliao de competncias
completo e forte pois traduz em casos prticos e exemplos concretos e
sustentados a experincia de cada colaborador, sendo validados atravs de um
guio para cada competncia. Relativamente avaliao de desempenho,
considera que esta reflecte a contribuio de cada colaborador para o resultado
final.
Motivao dos colaboradores: sente-se responsvel pela sua motivao e

desenvolvimento dos colaboradores (desafiando-os e tentando conhecer e
perceber as suas necessidades e motivaes individuais).
Recursos: o budget uma forma de se conseguir um melhor resultado.
Remunerao: refere que a companhia tem variadas formas de reconhecer e

compensar os colaboradores e acredita que este aspecto essencial para o
melhor desempenho de cada um e consequentemente da organizao. Considera
que o esquema de bnus distingue os bons dos menos bons desempenhos.
Eficincia: relativamente ao desempenho eficincia do seu departamento,

considera bom e refere que os indicadores de eficincia utilizados na empresa
vo de encontro aos utilizados no mercado.
Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: considera que a companhia evoluiu

relativamente forma como gerida, reflectindo-se num maior sucesso. Tem-se
verificado maior espao de delegao e responsabilidades colectivas e
individuais, o que leva a uma maior motivao dos colaboradores.
Avaliao de desempenho: eficiente 3 valores.

81
Nota: o meu parecer acerca deste AM que de todos os inquiridos o que demonstra
maior concordncia com as decises da gesto de topo, considerando as deliberaes da
companhia como o melhor caminho para o sucesso.
Trata-se mais uma vez de um caso anmalo, pois a mdia de avaliao mais elevada a
dos parceiros.
Daria a este AM a avaliao de 2,7 valores na mesma escala (1-4).
AM 2.3.1.
Este AM tambm no fez a entrevista directiva, assim baseamo-nos s na anlise ao

questionrio.
4), este AM teve uma mdia de 3,2 na sua auto-anlise, 2,6 na anlise dos parceiros, 3,0
na avaliao de RSM e 2,0 na avaliao dos subordinados.
Esta avaliao deste AM tambm bastante atpica. A sua auto-anlise

significativamente mais elevada do que a dos restantes nveis, verificando-se tambm
valores significativamente desfavorveis por parte dos subordinados. Seria interessante
este AM ter respondido entrevista para tentarmos perceber estas diferenas. Seria
tambm interessante compararmos estes valores com o valor da avaliao de
desempenho deste AM.
AM 2.4.1.
Este AM tambm no fez a entrevista directiva, assim baseamo-nos s na anlise ao

questionrio.
4), este AM teve uma mdia de 2,4 na anlise dos parceiros, 3,2 na avaliao de RSM e
2,8 na avaliao dos subordinados.
82
Tabela 30 - Quadro de resultados
AM Proprio RSM Pares Subord. Aval. Desempenho Aval. Entrevista Aval. Final
L.F. (escala 1-4) (esc. 1-4) (esc. de likert
1-4)
1.1.1 3,6 3,5 2,7 2,9 - - -
1.2.1 - 3,7 2,3 3,3 3,1 3 3,1
1.3.1 2,9 2,9 2,6 3,2 - 2 2,7
1.4.1 3 3,4 2,8 3,2 3,2 3,5 3,2
2.1.1 2,7 3,2 2,8 3,4 2,4 2,9 2,9
2.2.1 2,6 2,7 2,8 2,6 2,4 2,9 2,7
2.3.1 3,2 3 2,6 2 - - -
2.4.1 - 3,2 2,4 2,8 - - -
83
5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura

Neste captulo faremos uma anlise aos resultados obtidos na investigao realizada na
empresa L.F., e faremos posteriormente algumas recomendaes organizao em
causa. Apresentaremos tambm as limitaes que encontramos no decorrer de toda a
investigao.
Balizamos a concluso a consideraes ligadas a liderana intermdia e gesto da

cultura organizacional.
5.1. Recomendaes para a Aco
Organizaes como a L.F. tm uma cultura e valores muito bem definidos. Nesta
perspectiva, recomendamos que a responsabilidade da implementao da gesto destes
partam das chefias intermdias comprometendo-se a colmatar os aspectos onde se
encontram as maiores lacunas. Assim, o papel dos AM no dever ser mecnico, o
perfil de liderana de cada um dever adaptar-se aos valores em que a organizao
assenta. Este cuidado ser essencial para que a organizao mantenha nveis positivos.
A companhia L.F. tem estado nos ltimos anos envolvida num processo de mudana a
vrios nveis. Tem-se verificado alguma rotatividade, principalmente ao nvel dos
gestores de topo. A companhia tem subido vrios lugares no ranking nacional das
companhias farmacuticas, encontrando-se actualmente entre as trs primeiras posies.
Como explicar todas estas transformaes?
As alteraes tm sido implementados com perspectivas de longo prazo e, talvez por

esse motivo, o sucesso destas medidas sejam mais visiveis no ltimo ano.
Alguns conceitos, como por exemplo o empowerment, tm sido aos poucos

implementados e hoje uma das prioridades na cultura da companhia. As pessoas
sentem cada vez mais a confiana que a companhia nelas deposita e isto constitui o pilar
do sucesso que se tem vindo a verificar. Sentir que a companhia que representam
acredita nelas, torna as pessoas autnomas e responsveis pelo sucesso de toda a
organizao e tudo fazem para no defraudarem a confiana que a empresa lhes incute.
Todas estas medidas e conceitos, embora tendo partido dos lderes de topo, foram os
lderes intermdios que as fizeram chegar aos colaboradores e o sucesso da sua
84
implementao esteve dependente da forma como as vrias alteraes de atitude foram

transmitidas por estes.
Esta companhia faz anualmente um focus group e alguns surveys para inquirir os
colaboradores acerca de diversos processos e procedimentos. Neste focus so analisados
vrios aspectos que abrangem um conjunto alargado de procedimentos da empresa e dos
vrios departamentos. Todos os colaboradores so convidados a participar neste focus,
que tem apresentado 100% de adeso no nosso pas. Daqui so retirados os resultados
por departamento, por funo e para cada um destes grupos so pedidas sugestes para
melhorar os pontos em que os colaboradores se manifestam como menos positivos. A
L.F. tem feito um esforo para ir ao encontro das alteraes que os colaboradores
sugerem como mais pertinentes.
Aps a anlise dos resultados deste trabalho, parece-nos de grande importncia

continuar com este tipo de consulta aos colaboradores. No que respeita aos nveis
intermdios, importante que estes reconheam os pontos fortes e pontos fracos
identificados pelos vrios nveis hirrquicos que consigo se relacionam. Com este
reconhecimento, cada manager poder fazer uma auto-anlise e desenvolver as suas
competncias de forma positiva, conduzindo o seu perfil e as suas potencialidades para
nveis mais elevados.
A organizao L.F. aposta em grande escala na formao dos seus colaboradores. No

entanto, pouco provvel que todos reunam todas as competncias de liderana nos
nveis desejados pela companhia. A nvel geogrfico, esta companhia tem o pas
dividido em zona norte e zona sul. No que concerne ao nvel intermdio de liderana no
seu conjunto, muito importante que se verifique uma harmonia em todos os papis
desempenhados. Sugerimos assim um sentido de equipa e de partilha de aces e de
conhecimento ao nvel do pas. Na anlise aos dados recolhidos verifica-se que h um
certo desiquilibrio ao nvel da partilha de conhecimento e trabalho em equipa entre os
diversos AMs, verficando-se um certo desfazamento e disperso em torno de um foco.
Em funo dos factos apresentados que reunimos atravs das entrevistas e dos
resultados obtidos neste trabalho de investigao, o que recomendamos que se d
continuidade a este trabalho de atribuio de confiana e responsabilizao aos
colaboradores. O maior ponto crtico que temos a pontar ser a partilha entre lderes de
segunda linha. Cada realidade diferente e cada lder vive situaes diferentes com as
respectivas equipas. Assim seria muito enrriquecedor para cada um e para a obteno de
85
um sucesso superior para a companhia se periodicamente os AMs reunissem com o

objectivo de relatar casos que se destaquem nas atitudes e aces das equipas e na forma
como interviram perante esssas situaes. Assim, esta disperso poder revelar-se
favorvel na medida em que proporciona alguma complementaridade entre os diversos
intervenientes, caso seja desenvolvida uma cultura de equipa. Esta recomendao
poder ser o passo para que se verifique uma maior coeso, conhecimento e
uniformizao entre os parceiros a este nvel.
Tendo em conta a grande preocupao desta organizao com a cultura organizacional e

com os valores, recomendamos algum investimento na equipa de Managers
intermdios.
5.2 Limitaes
A maior limitao com que nos deparmos na realizao desta tese foi o compromisso
de garantir a confidencialidade dos interlocutores. Seria mais produtiva uma entrevista
presencial. No entanto, tal iria condicionar as respostas devido perda da
confidencialidade. Os perfis individuais, as respostas aos questionrios e entrevistas no
so expostos para garantir a confidencialidade dos interlocutores.
Outro limite que nos foi imposto foi no nvel dos colaboradores a envolver. Seria um
trabalho mais completo se conseguissemos envolver diversos departamentos. Embora o
guio de entrevista tivesse sido construido luz do questionrio, nem sempre se verifica
complementaridade, pois as respostas entrevista (devido a receios de quebra de
confidencialidade), nem sempre evidenciam os reais pontos de vista dos AMs, mas sim
os pontos de vista socialmente correctos.
5.3 Trabalho Futuro
Tendo em conta as limitaes identificadas, sugerimos alguma investigao futura de

forma a colmatar a escassez de alguma informao que se poderia revelar de extrema
importncia. Seria importante replicar este trabalho, envolvendo toda a organizao, de
forma a poder relacionar as diferenas estatisticamente significativas nas competncias
dos lderes intermdios de vrios departamentos. Partindo desta base, seria ainda
importante avaliar a concesso causal que as chefias intermdias dos vrios
86
departamentos fazem em diferentes conjunturas da evoluo da mudana organizacional

e acompanhar as mudanas ao nvel da gesto da cultura organizacional. Para o efeito,
esta abordagem permitiria enriquecer a nvel terico e emprico o tema das
competncias de liderana por chefias intermdias.
Acreditamos que se as recomendaes desta tese forem implementadas com sucesso,

ser possvel enriquecer o conhecimento sobre a liderana partilhada ao nvel das
chefias intermdias.
87
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Yin, R. K. (1994). Case Study research: Design and methods, (2nd edition). Thousand
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90
Anexos
91
Anexo A Carta para empresa L.F.
Exmos. Senhores
Sou o orientador da aluna da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra e

estou, neste momento, a apoiar a elaborao da sua tese de mestrado. A investigao
que se pretende realizar versa sobre o tema Avaliao de Competncias de Liderana e
Desempenho/Eficcia Organizacional.
Desta forma, venho solicitar a vossa colaborao que se prende com a possibilidade de
poderem ser questionados alguns colaboradores da empresa, garantindo-se sempre o
anonimato e confidencialidade tanto da empresa quanto das pessoas que, respondendo
ao questionrio, daro a sua colaborao.
Estarei disponvel para o esclarecimento de qualquer dvida ou para qualquer

informao. Um relatrio sobre os resultados globais ser disponibilizado empresa
estudada, sendo esta colaborao universidade - empresa o caminho que pretendemos
incentivar.
Grato pela colaborao,
Envio os melhores cumprimentos.
Lisboa, 16 de Junho de 2009-06-16
Albino Pedro Anjos Lopes
(Professor Associado com Agregao do ISCTE)
92
Anexo B Carta para colaboradores da empresa L.F.
Exmos. Senhores,
Estou a elaborar a minha tese de Mestrado em Estratgia Empresarial pela

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra cujo tema : Avaliao de
Competncias de Liderana e Desempenho/Eficcia Organizacional.
Com a presente dissertao pretendo relacionar competncias com avaliao de

desempenho em lderes intermdios. No entanto, para elaborar este projecto
preciso da vossa colaborao. Pretendo desenvolver um paradigma de avaliao a
360 do lder, recorrendo ao modelo CVF. O questionrio dirigido ao prprio lder
num processo de auto-anlise, ao superior hierrquico, aos subordinados e aos pares
com semelhantes funes. Este modelo requer que as vrias respostas dadas pelos
diferentes nveis ao questionrio sejam comparados e analisados. Finalmente,
procurar-se- relacionar estes resultados com a avaliao de desempenho do lder
em causa.
Assim, aquilo que vos peo que respondam ao questionrio sobre o vosso AM.
Tm duas possibilidades:
- respondem ao questionrio em anexo e depois imprimem;
- ou respondem ao questionrio mo que vos ser entregue dentro de um

envelope de correio azul.
Depois de respondido, peo-vos que o enviem directamente para o meu orientador

Prof. Doutor Albino Lopes do ISCTE (o endereo j vai escrito no envelope). O
nome do vosso AM ir s no envelope e no necessitam de colocar o vosso nome
em nenhum local. O meu orientador atribuir um cdigo a cada AM
comprometendo-se a nunca me dar a conhecer esta correspondncia.
Posteriormente, quando eu fizer o tratamento de dados, trabalharei s com cdigos,
nunca ficando a saber de quem se trata. Desta forma conseguiremos manter a
confidencialidade. O tempo previsto de resposta ao questionrio s de 10 minutos
(no mximo).
Pedia-vos se enviavam este questionrio at 10 de Setembro.
93
Estou a elaborar este trabalho com a prvia autorizao da L.F.
Alguma dvida que tenham, no hesitem em me contactar.
<< File: Questionrio_F.doc >>
Agradeo desde j a vossa colaborao.

Ftima S Silva
94
Anexo C Verso 1 do guio de entrevista
Guio de Entrevista Verso 1

MBA/Mestrado em Estratgia Empresarial
Aluno: Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva
Orientador: Prof. Doutor Albino Lopes
1) Qual a definio e o objectivo do departamento que integra, no mbito da gesto

de uma empresa farmacutica?
2) Porqu este departamento e no outro a exercer esta funo?
3) Qual a estrutura do departamento que integra?
4) Tm um organograma definido? Qual?
5) Relativamente aos nveis de responsabilidade, como se traduzem, em termos

prticos? O que me diz relativamente sua autonomia?
6) Como que se estabelecem as relaes entre o seu departamento e a gesto de

topo da empresa?
A.) Qual o impacto das questes anteriores na gesto desta companhia?
95
7) Falemos da definio dos objectivos da organizao e das estratgias para os

alcanar. Estes tm em vista o desenvolvimento futuro da organizao,
especificando as grandes orientaes que permitem empresa construir,
modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia, de forma
sustentada. Como avalia a relao entre os seus objectivos estratgicos e os da
companhia?
8) Os objectivos so conseguidos atravs de variadas ferramentas como budgets,

planos de actividade e outros. Quer comentar?
9) A relao entre os vrios elementos com a mesma funo deve ter como
objectivo comum a partilha de conhecimento e aprendizagem, troca de
experincias, discusso de ideias, trabalho em equipa e comunicao entre todas
as partes envolvidas. Qual a sua opinio?
10) Gesto de competncias e gesto de desempenho so instrumentos orientados

para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Qual a sua
opinio sobre os mecanismos para avaliao de competncias e de desempenho?
11) Pode dizer-se que a desmotivao dos colaboradores um dos maiores receios
de um lder. Qual a sua opinio acerca da responsabilidade de um lder na
motivao dos colaboradores?
12) Compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos

resultados da empresa. Quer comentar?
13) Os curtos oramentos com que se debate a generalidade das empresas no

facilitam a distribuio de budget. Como que esta realidade se reflecte na
definio de critrios para o budget que lhe atribudo?
B) Qual o impacto das questes anteriores (7 a 13) na gesto desta companhia?
96
14) Uma pessoa singular contratada quando mediante retribuio se obriga a

prestar a sua actividade a outra ou outras pessoas, no mbito de organizao e
sob a autoridade destas. O que acha dos critrios para contratao de
trabalhadores?
15) No seu departamento existe autonomia na gesto de recursos humanos?
16) Segundo Chiavenato "A avaliao ou administrao de desempenho um

mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios
referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados
conseguidos." Em que medida a avaliao do desempenho tem impacto nos
prprios trabalhadores?
17) Considera os mecanismos de avaliao dos trabalhadores ajustados

organizao?
18) A remunerao base no engloba prmios, subsdios, regalias ou qualquer outra

forma de rendimento acessrio. A remunerao acessria so todos aqueles
proventos colocados disposio do trabalhador por parte da entidade patronal
que no compreendem a remunerao base. Como o esquema remuneratrio na
empresa?
19) A Gesto da Formao uma estratgia global de qualificao dos Recursos

Humanos. Na sua empresa existem planos de formao por departamento?
C) Qual o impacto das questes anteriores (14 a 19) na gesto desta companhia?
20) A eficincia refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos

empregados. Quer comentar as questes da eficincia em cada departamento?
21) Como comenta os indicadores de eficincia utilizados na empresa?
97
D) Qual o impacto das questes anteriores (20 e 21) na gesto desta companhia?
22) Quais as diferenas que tem observado ao longo do tempo na gesto desta
companhia?
23) O constrangimento nas relaes de trabalho tornou-se um srio problema

enfrentado actualmente pelas empresas. Quer comentar a actual forma de
gesto?
24) Qual a funo que exerce na companhia?
25) Qual a sua formao acadmica?
26) H quanto tempo permanece na companhia?
27) Qual a experincia que tem noutras companhias?
98
Anexo D - Guio de Entrevista Verso 2

MBA/Mestrado em Estratgia Empresarial
Ftima S Silva
Prof. Doutor Albino Lopes
Julho 2009
Entrevista
1. Como que se estabelecem as relaes entre o seu departamento e a gesto de
topo da empresa?
2. Relativamente aos nveis de responsabilidade, como se traduzem, em termos

prticos? O que me diz relativamente sua autonomia?
3. Falemos da definio dos objectivos da organizao e das estratgias para os

alcanar. Estes tm em vista o desenvolvimento futuro da organizao,
companhia?
4. Os objectivos so conseguidos atravs de variadas ferramentas como budgets,

planos de actividade e outros. Quer comentar?
5. A relao entre os vrios elementos com a mesma funo deve ter como
experincias, discusso de ideias, trabalho em equipa e comunicao entre todas
as partes envolvidas. Qual a sua opinio?
99
6. Gesto de competncias e gesto de desempenho so instrumentos orientados

para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Qual a sua
opinio sobre os mecanismos para avaliao de competncias e de desempenho?
7. Pode dizer-se que a desmotivao dos colaboradores um dos maiores receios

de um lder. Qual a sua opinio acerca da responsabilidade de um lder na
8. Compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos

9. Os curtos oramentos com que se debate a generalidade das empresas no

facilitam a distribuio de budget. Como que esta realidade se reflecte no
budget que lhe atribudo?
10. Qual a sua opinio sobre os critrios de contratao de trabalhadores?
11. No seu departamento existe autonomia na gesto de recursos humanos?
12. Segundo Chiavenato "A avaliao ou administrao de desempenho um

Delegados de Informao Mdica (DIM) e nos Area Managers (AM)?
13. Considera os mecanismos de avaliao da fora de vendas (DIMs e AMs)

ajustados organizao?
100
14. A remunerao base no engloba prmios, subsdios, regalias ou qualquer outra

forma de rendimento acessrio. A remunerao acessria so todos aqueles
empresa comparado com o mercado?
15. A Gesto da Formao uma estratgia global de qualificao dos Recursos

16. A eficincia refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos

empregues. Quer comentar as questes da eficincia no seu departamento?
17. Como comenta os indicadores de eficincia utilizados na empresa?
18. Quais as diferenas que tem observado ao longo dos ltimos 5 anos na gesto
desta companhia?
19. O constrangimento nas relaes de trabalho tornou-se um srio problema

enfrentado actualmente pelas empresas. O conformismo nos funcionrios deve-
se muitas vezes ao respeito pela instituio, ao medo de sanes, ao sentimento
de dever e de estima pelo superior hierrquico, aspiraes de mobilidade
profissional e ausncia de conflito entre grupos a que o funcionrio deva
lealdade. Quer comentar no mbito da actual forma de gesto?
20. Qual a sua formao acadmica?
21. H quanto tempo permanece na companhia?
22. Qual a experincia que tem noutras companhias?
23. Qual a sua avaliao de desempenho no ano de 2008?
101
Anexo E - Entrevistas
Aps a anlise e apreciao das entrevistas apresenta-se, de seguida as respostas

compiladas a cada uma das questes:
1. Como que se estabelecem as relaes entre o seu departamento e a gesto

de topo da empresa?
So relaes de muita abertura e cordialidade. A direco da empresa preocupa-se

muito em fomentar a comunicao interdepartamental. Tambm se preocupa em
informar constantemente os colaboradores do que est a acontecer (resultados,
alteraes, informaes relevantes para o negcio, abertura de lugares dentro da
empresa, etc.). Utilizam-se diferentes meios de comunicao: atravs dos nveis
hierrquicos intermdios onde a direco da empresa d informaes relevantes para as
pessoas, ou atravs de email, intranet. A Directora Geral promove pequenos jantares
regionais para conhecer melhor os colaboradores.
2. Relativamente aos nveis de responsabilidade, como se traduzem, em

termos prticos? O que me diz relativamente sua autonomia?
A autonomia limitada e controlada. Embora tenha havido um esforo para aumentar a

delegao de poderes, a companhia anda se apresenta muito maternalista. O AM
ainda recorre muito ao superior hierrquico para tomar decises. Existe autonomia no
controle do budget disponvel. H um Plano de Aco Territorial (PAT) que proposto
chefia directa do AM no final de cada ano. Depois discutido, aprovado e posto em
aco no incio de cada ano. H sempre autonomia para fazer alteraes do mesmo, no
caso de surgirem novos dados ou oportunidades de negcio. No final de cada
quadrimestre um dos pontos a discutir na avaliao o ponto da situao do PAT. O
AM tem a responsabilidade na gesto e implementao de aces da equipa e
autonomia para delegar, monitorizar e avaliar. Tem tambm a responsabilidade de
desenvolver e motivar a equipa.
102
3. Falemos da definio dos objectivos da organizao e das estratgias para

os alcanar. Estes tm em vista o desenvolvimento futuro da organizao,
companhia?
Embora os objectivos sejam do agrado de todos, alguns AMs vm os seus objectivos

perfeitamente alinhados com os da companhia. Estes referem que existem linhas de
aco mestras globais para as vendas e para o desenvolvimento dos colaboradores. Nas
vendas so traados objectivos de volume e de MKs para a companhia e para cada uma
das equipas. Consideram que a empresa tem tambm grande preocupao em
desenvolver os seus colaboradores, sendo traado e negociado um plano de
desenvolvimento para cada um deles. Estes planos e objectivos so monitorizados
mensalmente e quadrimestralmente. Alguns AMs referem que embora os seus
objectivos estejam em linha com os da companhia, nota-se que cada departamento
trabalha para os seus objectivos especficos, esquecendo um pouco o objectivo comum.
4. Os objectivos so conseguidos atravs de variadas ferramentas como

budgets, planos de actividade e outros. Quer comentar?
Os AMs inquiridos consideram natural existirem vrias ferramentas para se atingir

objectivos, tendo em conta a dimenso da companhia. Referem que as ferramentas que
tm disposio so as ideais para conseguirem atingir os objectivos:
- tm um PAT
- tm um budget adaptado realidade e s necessidades de cada rea teraputica e de

cada zona.
- Tm vrias equipas de trabalho tendo cada uma em mdia 8 a 10 elementos.
Cada colaborador pode implementar, monitorizar e assegurar o seu prprio

desempenho atravs das ferramentas disponveis.
5. A relao entre os vrios elementos com a mesma funo deve ter como
103
experincias, discusso de ideias, trabalho em equipa e comunicao entre todas as

partes envolvidas. Qual a sua opinio?
Acerca deste tema no h consenso entre os AMs. Parte destes no faz qualquer
comentrio acerca da relao entre os vrios elementos com as mesmas funes, embora
concordem que idealmente seria como est descrito. A maioria dos inquiridos refere que
esta partilha s conseguida em pequenos grupos e no na totalidade do grupo.
Consideram que esta partilha condicionada quer pela distncia fsica, quer pela
competitividade interna.
Uma minoria dos inquiridos refere que existe partilha, sendo os assuntos discutidos
abertamente em reunies mensais e tambm one to one em encontros informais.
6. Gesto de competncias e gesto de desempenho so instrumentos

orientados para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Qual a
sua opinio sobre os mecanismos para avaliao de competncias e de
desempenho?
Acerca desta questo, as opinies no so unnimes. Todos os AMs considerem que a

companhia tem a preocupao de avaliar os seus colaboradores de forma justa e
equilibrada, reconhecendo e valorizando o desempenho e premiando as melhores
prticas e performances dos colaboradores. Reconhecem tambm que h uma
preocupao em desenvolver as competncias de liderana de cada colaborador e
procura criar oportunidades para todos (quando h um lugar em aberto dentro da
organizao, fomentada a candidatura dos seus colaboradores ao preenchimento desse
lugar, recorrendo-se ao pessoal interno). Referem que esta tem sido uma aposta a nvel
internacional.
Parte dos AMs referem que embora no exista o modelo perfeito, a actual forma de
avaliao de competncias e desempenho aumenta a justia de avaliao, pois todos so
avaliados com os mesmos parmetros, independentemente da sua funo.
Por outro lado, alguns AMs consideram que este sistema de avaliao pode ser
melhorado, pois nem sempre justo e nem sempre reflecte as melhores performances.
104
7. Pode dizer-se que a desmotivao dos colaboradores um dos maiores

receios de um lder. Qual a sua opinio acerca da responsabilidade de um lder na
Os inquiridos consideram que a responsabilidade de um lder em motivar os seus

colaboradores deve ser total. Referem que para um lder as pessoas tm que vir em
primeiro lugar e que este tem que ter a preocupao de trazer os seus colaboradores
satisfeitos e tranquilos. Um lder deve acompanhar os seus colaboradores de perto e
saber orient-los de acordo com o seu estadio (ser mais ou menos directivo, dar mais ou
menos apoio, etc.), reconhecendo que se os conseguir motivar tornar mais fcil a
concretizao dos objectivos de equipa e pessoais. Muitas vezes um lder tem de
desafiar, conhecer e perceber as necessidades e motivaes do colaborador (para alguns
dinheiro, para outros reconhecimento, para outros os desafios para melhorarem, etc.)
Referem-se tambm a importncia da auto-motivao, evidenciando a relao de

reciprocidade na motivao e na entrega.
8. Compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos

Os AMs inquiridos so unnimes em relao a esta questo. Consideram que se o

colaborador for compensado pelos seus resultados, sente-se mais motivado e com mais
vontade e, possivelmente orgulhoso por trabalhar na empresa e contribuir para o seu
objectivo. Os colaboradores desta organizao so premiados pelo cumprimento dos
objectivos da companhia e individuais. A qualquer momento sabem o ponto da situao
do cumprimento dos seus objectivos.
Consideram este processo motivante e compensador para as pessoas e acreditam que

ajuda a organizao a atingir os seus objectivos.
9. Os curtos oramentos com que se debate a generalidade das empresas no

facilitam a distribuio de budget. Como que esta realidade se reflecte no budget
que lhe atribudo?
Todos os lideres gostariam de ter mais budget. A 5 de budget proporcional realidade

em que vivemos. Um dos AMs refere que discute em equipa, envolvendo os
105
colaboradores sobre quais as melhores formas de rentabilizar os meios que foram postos
ao dispor e quais os caminhos a percorrer para se atingir e ultrapassar os objectivos (o
lema da sua equipa : o segundo o primeiro dos derrotados). Refere que tm que ser
criativos e ponderar quais as melhores oportunidades de negcio a curto e mdio prazo,
no podendo haver lugar ao desperdcio. Outro AM refere que o budget conseguido
atravs da apresentao de um plano de aco onde se justifique um determinado budget
para atingir o objectivo. Considera que perante a qualidade do plano e a sua
aplicabilidade e retorno atribudo um budget. Um terceiro AM refere que os
investimentos so alocados s zonas de maior potencial ou a zonas onde necessrio
crescer e desenvolver o negcio. Distribui em funo da melhor rentabilidade.
Neste ponto, verifica-se que os vrios AMs tm estratgias diferentes para atribuio
dos budgets, embora seja consensual que ajudam a atingir melhores resultados.
10. Qual a sua opinio sobre os critrios de contratao de trabalhadores?
As respostas so variadas:
- Procura-se trazer para dentro da organizao colaboradores que acrescentem valor.
- Os critrios devem ter como base os objectivos da companhia.
- So de acordo com a lei em vigor.
Cada companhia deve ter os seus critrios bem definidos e claros.
11. No seu departamento existe autonomia na gesto de recursos humanos?
As respostas a esta questo so contraditrias. Alguns AMs consideram que sim, outros
referem que h pouca e um terceiro grupo considera que h suficiente. Um dos AMs
refere que esta autonomia s se verifica dentro da equipa, fora desta o RSM que
quando necessrio ajuda.
106
12. Segundo Chiavenato "A avaliao ou administrao de desempenho um

Delegados de Informao Mdica (DIM) e nos Area Managers (AM)?
Todos os AMs inquiridos explicaram como feita a avaliao desempenho na

companhia:
- importante, pois uma maneira de diferenciar os colaboradores;
- permite um maior foco nas pessoas de forma contnua;
- define completamente o comportamento e a atitude diria dos colaboradores;
- engloba objectivos de vendas, KPIs, implementao da estratgia e desenvolvimento

pessoal. o resultado anual de momentos de avaliao formal em cada ciclo e reflecte a
contribuio individual dos colaboradores.
S um dos inquiridos se referiu ao impacto nos colaboradores: um momento em que

feita uma revisitao ao que foi ou no conseguido, valorizando e reconhecendo os
aspectos positivos, incentivando que estes tenham rplica no futuro. Tambm avaliado
e discutido o que correu menos bem, tentando arranjar solues para ultrapassar
barreiras ou dificuldades que tenham surgido. Com a avaliao os colaboradores so
premiados pelas suas performances.
13. Considera os mecanismos de avaliao da fora de vendas (DIMs e AMs)

ajustados organizao?
Acerca desta questo as opinies no so consensuais. Se por um lado um grupo de

inquiridos considera que sim, por outro alguns AMs defendem que h espao para
melhorar na medida em que os mecanismos de avaliao deveriam ser menos e mais
simples de forma a aumentar o foco e a no dispersar tanto.
14. A remunerao base no engloba prmios, subsdios, regalias ou qualquer

outra forma de rendimento acessrio. A remunerao acessria so todos aqueles
107

empresa comparado com o mercado?
Alguns dos inquiridos consideram acima da mdia do mercado, outros na mdia do

mercado. Um dos AM s acredita que adequado e destingue os bons dos menos bons
desempenhos.
15. A Gesto da Formao uma estratgia global de qualificao dos Recursos

A maior parte dos inquiridos considera que sim , referindo que a empresa tem uma forte
preocupao neste sentido, permitindo uma formao constante, no entanto um dos
AMs refere que por vezes os planos de formao so anunciados e depois ficam algo
esquecidos.
16. A eficincia refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos

empregues. Quer comentar as questes da eficincia no seu departamento?
Se por um lado um grupo de AMs considera que a eficincia est acima do previsto,
outros consideram que h aspectos a melhorar. H que adequar o desempenho e
melhorar nas reas identificadas para o efeito.
17. Como comenta os indicadores de eficincia utilizados na empresa?
Relativamente a esta questo as respostas so pouco consensuais. Uns consideram bons

e de acordo com o mercado. Em contrapartida um grupo significativo considera que
sendo definidos pela internacional, apresentam-se desajustados da realidade do
terreno e exigentes.
18. Quais as diferenas que tem observado ao longo dos ltimos 5 anos na
gesto desta companhia?
Todos os inquiridos reconhecem que ao longo dos ltimos 5 anos a companhia tem
melhorado adaptando-se s necessidades do mercado com maior foco no objectivo
108
comum. Esta mudana reconhecida como a razo do grande sucesso da organizao.

Estas mudanas verificam-se a vrios nveis:
- melhoria da preocupao com os trabalhadores;
- melhoria no reconhecimento das melhores prticas;
- mais informao e abertura dentro da organizao;
- mais empenho no desenvolvimento individual dos colaboradores;
- melhor eficincia;
- implementao anual do projecto focus, onde se procura auscultar os colaboradores

sobre os problemas da companhia (diagnstico organizacional)
- maior espao de delegao e responsabilidades colectivas e individuais;
- as pessoas esto mais motivadas.
19. O constrangimento nas relaes de trabalho tornou-se um srio problema

enfrentado actualmente pelas empresas. O conformismo nos funcionrios deve-se
muitas vezes ao respeito pela instituio, ao medo de sanes, ao sentimento de
dever e de estima pelo superior hierrquico, aspiraes de mobilidade profissional
e ausncia de conflito entre grupos a que o funcionrio deva lealdade. Quer
comentar no mbito da actual forma de gesto?
unnime que os constrangimentos esto cada vez mais ultrapassados. H uma maior
proximidade junto da chefia directa, o que natural. O survey anual annimo de
feedback (focus) muito importante. A prpria direco tem feito um esforo para
haver maior proximidade e tem alterado alguns procedimentos de acordo com o
feedback dos colaboradores. Todos reconhecem que esta uma empresa em que a
opinio de todos tida em conta e as pessoas so vistas com capacidade para
acrescentar valor. H total respeito pelas pessoas e integridade dos seus valores. A
organizao privilegia a motivao e ambio.
20. Qual a sua formao acadmica?
Dos inquiridos cerca de 50% so licenciados, os restantes tm o 12 ano.
109
21. H quanto tempo permanece na companhia?
Entre 7 e 18 anos de companhia
22. Qual a experincia que tem noutras companhias?
A maioria teve experincia como DIM noutras companhias. Um dos inquiridos foi
tambm Product Manager (PM) e outro no teve qualquer experincia noutras
companhias.
23. Qual a sua avaliao de desempenho no ano de 2008?
Um dos inquiridos teve como avaliao de desempenho muito eficiente (4-5). Os

restantes tiveram eficiente (3-4).
110
Anexo F - Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto

Lopes e Felcio (2005)

COMPORTAMENTOS 1 2 3 4
1 Identifica aces a desenvolver com maior impacto estratgico
2 Antecipa os problemas e desenvolve planos com vista sua
resoluo
3 Sabe quando terminar uma discusso
4 Sabe quando deve apoiar e aconselhar ou dar empowerment
5 Interessa-se pela carreira profissional dos colaboradores,
proporcionando oportunidades de desenvolvimento
6 Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista
7 Identifica as implicaes mais vastas das decises
8 D os recursos necessrios de acordo com as prioridades
9 Estabelece procedimentos para a realizao do trabalho
10 Em situaes de stress mantm a calma
11 Envolve os colaboradores no estabelecimento de planos e nas
decises que os afectam
12 Facilita o desenvolvimento da Viso da Empresa
13 Estabelece desafios e encoraja/apoia o assumir de riscos
14 Sabe ouvir e facilita o dilogo
15 Reconhece, utiliza e integra as contribuies das diversas culturas
16 Articula ideias, sabe argumentar e expressar a sua discordncia
17 Focaliza-se nas informaes importantes sem se perder em detalhes
desnecessrio
18 Identifica as questes e tendncias que influenciam as formas de
funcionamento.
19 Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade
20 Reconhece os bons desempenhos
21 D directivas claras e define prioridades para a equipa
22 Cria um bom ambiente de trabalho em que as pessoas se sentem
bem
23 Aceita crticas com esprito de abertura
24 Facilita e promove o acesso informao
1- Nunca; 2-Algumas vezes; 3-Quase sempre; 4-Sempre

111
25 Forma equipas eficazes tendo em conta a complementaridade dos

membros
26 Procura, integra e avalia a informao necessria antes de tomar
decises
27 Identifica e antecipa oportunidades de negcio
28 Define os papis e responsabilidades dos membros da equipa
29 Toma em considerao os sentimentos e preferncias das pessoas
na tomada de deciso
30 D prioridade obteno de resultados
31 Sabe utilizar conselhos de outros e adaptar o seu comportamento
aos resultados de novas experincias
32 Desenvolve trabalho entre grupos desencorajando o esprito de
capelinha
33 Inspira confiana
34 Procura sempre solues mutuamente ganhadoras
35 Concebe solues inovadoras e eficazes
36 Gere solicitaes mltiplas
37 Aprende com os prprios erros
38 A atitude de colaborao com os outros exemplar
39 Demonstra coerncia entre as palavras e aces
40 Considera solues alternativas antes de tomar decises
41 Cumpre os compromissos que assume
42 Aposta na aprendizagem e auto-desevolvimento
43 Distribui trabalho de acordo com o volume, prioridades e
capacidades individuais
44 Trata as pessoas com respeito
45 Toma decises atempadamente
46 Estabelece prazos realistas e estima os recursos quando planeia
47 Identifica eficazmente os pontos fortes e necessidades de
desenvolvimento dos colaboradores
48 Sabe gerir um debate, clarificando e questionando para conseguir
um entendimento mais profundo das situaes
49 Estabelece mtodos para medir os resultados
50 Toma decises em situaes de incerteza
51 Identifica as necessidades a longo prazo
52 Sabe gerir o tempo
112
53 Sabe ligar os objectivos da equipa viso da empresa

54 Est disponvel e d apoio sempre que necessrio
55 Sabe dar respostas construtivas
56 Sabe ouvir atentamente o outro sem o interromper
57 Sabe influenciar decises
58 Fomenta a criatividade e procura novas solues de valor
acrescentado
59 Procura planear trabalho com os outros Departamentos
60 Confere aos outros a autonomia necessria para cumprir os seus
objectivos
61 Transmite o sentido da viso e objectivos de uma forma envolvente
62 Desafia o sempre se fez assim
63 Sabe reorientar o desempenho quando os objectivos no esto a ser
cumpridos
64 Identifica necessidades de mudana e desenvolve solues
estratgicas
65 Identifica contradies entre as grandes opes e as actividades o
dia-a-dia
66 curioso e procura descobrir as melhores prticas
67 Antecipa as posies e reaces dos outros e age em conformidade
68 Responde aos problemas com flexibilidade e dinamismo
69 Fomenta a postura de aprender a aprender
70 Quando erra fica aborrecido consigo mesmo
71 Sabe relacionar-se com as pessoas certas
72 Partilha os sucessos e d visibilidade equipa
113
Anexo G - Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e cultura

organizacional
Fonte: (Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira, 2007)
Questionrio Perfil de Liderana e Cultura Organizacional Resp.

1. Mantm a unidade motivada para os resultados
2. Cria coeso e esprito de grupo
3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados
4. Facilita o dilogo e sabe ouvir
5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente
6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias
7. Mantm uma rede de contactos influentes
8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente
9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir
10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores
11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa
12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade
13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas
14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios
15. Consegue negociar bem envolvendo as partes
16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas
17. Coordena e controla o processo de trabalho
18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo
19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade
20. Gere eficazmente os conflitos na equipa
21. Concebe solues inovadoras e eficazes
22. Selecciona criticamente a informao
23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades
24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de
tempo
25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista
26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao
27. Desafia o "sempre se fez assim"
28. Fixa metas a atingir
29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia
30. Apresenta bem a informao por escrito
114
31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas

32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial
33. Delega eficazmente nos seus subordinados
34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa
35. Consegue conjugar perspectivas conflituais
36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o funcionamento da
unidade de trabalho
37. Examina a informao com sentido crtico
38. Procura sempre solues em que todos ganham
39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as
40. Demonstra grande motivao pelo seu papel
41. Confere o cumprimento das metas fixadas
42. D um sentido de ordem actividade
43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress
44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies
45. Lida bem com as situaes de mudana
46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados
47. Decide e no espera que as coisas aconteam
48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao
Escala a utilizar: 1 Nunca, 2 Muito Raramente, 3 Raramente, 4 Por vezes, 5
Frequentemente, 6 Muito Frequentemente, 7 Sempre
115
Anexo H - Verso Final do Questionrio de Diagnstico de Competncias de

Gesto
MESTRADO EM ESTRATGIA EMPRESARIAL
Ftima S Silva, Prof. Doutor Albino Lopes

Julho 2009
QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS DE GESTO
Responda com base na seguinte chave:

1 Nunca 2 Algumas vezes 3 Quase sempre 4 Sempre
COMPORTAMENTOS 1 2 3 4
1 Identifica aces a desenvolver com maior impacto estratgico

2 Antecipa os problemas e desenvolve planos com vista sua
resoluo
3 Sabe acabar no tempo certo uma discusso
4 Sabe quando deve apoiar e aconselhar ou dar autonomia
5 Interessa-se pela carreira profissional dos colaboradores,
proporcionando oportunidades de desenvolvimento
6 Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista
7 Identifica as implicaes mais vastas das decises
8 D os recursos necessrios de acordo com as prioridades
9 Estabelece procedimentos para a realizao do trabalho
10 Em situaes de stress mantm a calma
11 Envolve os colaboradores no estabelecimento de planos e nas
decises que os afectam
12 Facilita o desenvolvimento da Viso da Empresa
13 Estabelece desafios e encoraja/apoia o assumir de riscos
14 Sabe ouvir e facilita o dilogo
15 Articula ideias, sabe argumentar e expressar a sua discordncia
16 Focaliza-se nas informaes importantes sem se perder em
detalhes desnecessrio
116
17 Identifica as questes e tendncias que influenciam as formas de

funcionamento.
18 Reconhece os bons desempenhos
19 D directivas claras e define prioridades para a equipa
20 Cria um bom ambiente de trabalho em que as pessoas se sentem
bem
21 Aceita crticas com esprito de abertura
22 Facilita e promove o acesso informao
23 Forma equipas eficazes tendo em conta a complementaridade
dos membros
24 Procura, integra e avalia a informao necessria antes de tomar
decises
25 Identifica e antecipa oportunidades de negcio
26 Define os papis e responsabilidades dos membros da equipa
27 Toma em considerao os sentimentos e preferncias das
pessoas na tomada de deciso
28 D prioridade obteno de resultados
29 Sabe utilizar conselhos de outros e adaptar o seu comportamento
aos resultados de novas experincias
30 Inspira confiana
31 Procura sempre solues mutuamente ganhadoras
32 Concebe solues inovadoras e eficazes
33 Gere solicitaes mltiplas e prioridades antagnicas
34 Aprende com os prprios erros
35 Serve de exemplo na sua atitude de colaborao com os outros
36 Demonstra coerncia entre as palavras e aces
37 Considera solues alternativas antes de tomar decises
38 Cumpre os compromissos que assume
39 Aposta na aprendizagem e auto-desevolvimento
40 Distribui trabalho de acordo com o volume, prioridades e
capacidades individuais
41 Trata as pessoas com respeito
42 Toma decises atempadamente
43 Estabelece prazos realistas e estima os recursos quando planeia
44 Identifica eficazmente os pontos fortes e necessidades de
desenvolvimento dos colaboradores
45 Sabe gerir um debate, clarificando e questionando para
117
conseguir um entendimento mais profundo das situaes

46 Estabelece mtodos para medir os resultados
47 Toma decises em situaes de incerteza
48 Identifica as necessidades a longo prazo
49 Sabe gerir o tempo
50 Sabe ligar os objectivos da equipa viso da empresa
51 Est disponvel e d apoio sempre que necessrio
52 Sabe dar respostas construtivas
53 Sabe ouvir atentamente o outro sem o interromper
54 Sabe influenciar decises
55 Fomenta a criatividade e procura novas solues de valor
acrescentado
56 Procura planear trabalho com os outros Departamentos
57 Confere aos outros a autonomia necessria para cumprir os seus
objectivos
58 Transmite o sentido da viso e objectivos de uma forma
envolvente
59 Desafia o sempre se fez assim
60 Sabe reorientar o desempenho quando os objectivos no esto a
ser cumpridos
61 Identifica necessidades de mudana e desenvolve solues
estratgicas
62 Identifica contradies entre as grandes opes e as actividades
o dia-a-dia
63 curioso e procura descobrir as melhores prticas
64 Antecipa as posies e reaces dos outros e age em
conformidade
65 Responde aos problemas com flexibilidade e dinamismo
66 Fomenta a postura de aprender a aprender
67 Quando erra fica aborrecido consigo mesmo
68 Sabe relacionar-se com as pessoas certas
69 Partilha os sucessos e d visibilidade equipa
Obrigada pela colaborao
118
Anexo I Tabelas para a anlise estatstica

Oneway
Test of Homogeneity of Variances
Lev ene
St at ist ic df 1 df 2 Sig.
Apoio_Colaboradores ,686 3 84 ,563
Inov ao ,463 3 84 ,709
Promoo_pessoas 2,600 3 86 ,057
Promoo_inf ormao ,213 3 86 ,887
Dist ribuio_Trabalho ,490 3 87 ,690
Negociacao_objectiv o ,699 3 86 ,555
Gestao_tempo ,943 3 87 ,423
Av aliao_Result ados 1,709 3 87 ,171
Acesso_inf ormao ,971 3 88 ,410
Planeamento ,696 3 86 ,557
Post Hoc Tests

Oneway
Descriptives
Apoio_Colaboradores
95% Confidence Interval for
Mean
N Mean Std. Dev iation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum
DIM Subordinados 54 64,3148 13,67524 1,86096 60,5822 68,0474 23,00 83,00
AM - Chef ias prprios 5 67,2000 9,98499 4,46542 54,8020 79,5980 54,00 80,00
AM - Chef ias parceiros 21 56,2381 9,95944 2,17333 51,7046 60,7716 42,00 76,00
Chefias topo 8 71,1250 9,47836 3,35111 63,2009 79,0491 56,00 82,00
Total 88 63,1705 12,95014 1,38049 60,4266 65,9143 23,00 83,00
Apoio_Colaboradores
Lev ene
,686 3 84 ,563
ANOVA
Apoio_Colaboradores
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 1667,311 3 555,770 3,612 ,017
Within Groups 12923,133 84 153,847
Total 14590,443 87
119
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons
Dependent Variable: Apoio_Colaboradores

Schef fe
Mean
Diff erence 95% Confidence Interv al
(I) Categorias (J) Categorias (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios -2,88519 5,79814 ,969 -19,4273 13,6570
AM - Chef ias parceiros 8,07672 3,18984 ,102 -1,0239 17,1774
Chefias topo -6,81019 4,69892 ,555 -20,2163 6,5959
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados 2,88519 5,79814 ,969 -13,6570 19,4273
Chefias topo -3,92500 7,07108 ,958 -24,0989 16,2489
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -8,07672 3,18984 ,102 -17,1774 1,0239
AM - Chef ias prprios -10,96190 6,17215 ,374 -28,5711 6,6473
Chefias topo -14,88690* 5,15334 ,046 -29,5894 -,1844
Chefias topo DIM Subordinados 6,81019 4,69892 ,555 -6,5959 20,2163
AM - Chef ias prprios 3,92500 7,07108 ,958 -16,2489 24,0989
AM - Chef ias parceiros 14,88690* 5,15334 ,046 ,1844 29,5894
*. The mean diff erence is signif icant at the .05 lev el.
Homogeneous Subsets
Apoio_Colaboradores
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
AM - Chef ias parceiros 21 56,2381
AM - Chef ias prprios 5 67,2000
Chef ias topo 8 71,1250
Sig. ,069
Means f or groups in homogeneous subset s are display ed.
a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 10,227.
b. The group sizes are unequal. The harmonic mean
of the group sizes is used. Ty pe I error lev els are
not guaranteed.
120
Oneway
Descriptives
Inovao
Mean
DIM Subordinados 55 39,2000 8,00093 1,07884 37,0370 41,3630 20,00 55,00
AM - Chef ias parceiros 20 35,7000 5,76833 1,28984 33,0003 38,3997 29,00 45,00
Chefias topo 8 41,1250 7,25923 2,56653 35,0561 47,1939 31,00 51,00
Total 88 38,7727 7,55170 ,80501 37,1727 40,3728 20,00 55,00
Inov ao
Lev ene
,463 3 84 ,709
ANOVA
Inov ao
Sum of
Between Groups 316,380 3 105,460 1,907 ,135
Within Groups 4645,075 84 55,299
Total 4961,455 87
121
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Inov ao

Schef fe
Mean
Chefias topo -1,92500 2,81385 ,926 -9,9529 6,1029
Chefias topo 1,47500 4,23934 ,989 -10,6199 13,5699
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -3,50000 1,94174 ,361 -9,0398 2,0398
Chefias topo -5,42500 3,11083 ,391 -14,3002 3,4502
Homogeneous Subsets
Inovao
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,231
not guaranteed.
122
Oneway
Descriptives
Promoo_pessoas
Mean
DIM Subordinados 56 18,2143 4,19833 ,56103 17,0900 19,3386 6,00 24,00
AM - Chef ias parceiros 21 15,9524 2,76543 ,60347 14,6936 17,2112 12,00 23,00
Chefias topo 8 18,3750 2,38672 ,84383 16,3797 20,3703 16,00 23,00
Total 90 17,7778 3,80058 ,40062 16,9818 18,5738 6,00 24,00
Promoo_pessoas
Lev ene
2,600 3 86 ,057
ANOVA
Promoo_pessoas
Sum of
Between Groups 100,100 3 33,367 2,421 ,072
Within Groups 1185,456 86 13,784
Total 1285,556 89
123
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Promoo_pessoas

Schef fe
Mean
Diff erence 95% Confidence Interval
AM - Chef ias parceiros 2,26190 ,95003 ,137 -,4472 4,9710
Chefias topo -,16071 1,40328 1,000 -4,1624 3,8410
Chefias topo 1,22500 2,11658 ,953 -4,8108 7,2608
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -2,26190 ,95003 ,137 -4,9710 ,4472
Chefias topo -2,42262 1,54255 ,485 -6,8214 1,9762
Chefias topo DIM Subordinados ,16071 1,40328 1,000 -3,8410 4,1624
Homogeneous Subsets
Promoo_pessoas
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,184
not guaranteed.
124
Oneway
Descriptives
Promoo_inf ormao
Mean
AM - Chef ias prprios 5 14,4000 2,07364 ,92736 11,8252 16,9748 12,00 17,00
Chefias topo 8 16,0000 3,07060 1,08562 13,4329 18,5671 11,00 20,00
Total 90 14,4222 2,68570 ,28310 13,8597 14,9847 7,00 20,00
Promoo_inf ormao
Lev ene
,213 3 86 ,887
ANOVA
Promoo_inf ormao
Sum of
Between Groups 74,964 3 24,988 3,790 ,013
Within Groups 566,992 86 6,593
Total 641,956 89
125
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Promoo_inf ormao

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios ,36786 1,19846 ,992 -3,0497 3,7855
Chefias topo -1,23214 ,97049 ,658 -3,9996 1,5354
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados -,36786 1,19846 ,992 -3,7855 3,0497
Chefias topo -1,60000 1,46380 ,755 -5,7742 2,5742
Chefias topo -3,09524* 1,06680 ,044 -6,1374 -,0531
Chefias topo DIM Subordinados 1,23214 ,97049 ,658 -1,5354 3,9996
Homogeneous Subsets
Promoo_informao
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,066
not guaranteed.
126
Oneway
Descriptives
Distribuio_Trabalho
Mean
Chefias topo 8 13,5000 2,44949 ,86603 11,4522 15,5478 9,00 16,00
Total 91 11,8571 2,23891 ,23470 11,3909 12,3234 5,00 16,00
Dist ribuio_Trabalho
Lev ene
,490 3 87 ,690
ANOVA
Dist ribuio_Trabalho
Sum of
Between Groups 38,574 3 12,858 2,711 ,050
Total 451,143 90
127
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Distribuio_Trabalho

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios -,50526 1,01569 ,969 -3,4010 2,3905
AM - Chef ias parceiros ,89474 ,55589 ,463 -,6901 2,4796
Chefias topo -1,60526 ,82217 ,289 -3,9493 ,7387
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados ,50526 1,01569 ,969 -2,3905 3,4010
Chefias topo -1,10000 1,24145 ,853 -4,6394 2,4394
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -,89474 ,55589 ,463 -2,4796 ,6901
Chefias topo -2,50000 ,90476 ,061 -5,0795 ,0795
Chefias topo DIM Subordinados 1,60526 ,82217 ,289 -,7387 3,9493
Homogeneous Subsets
Distribui o_Trabalho
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,088
not guaranteed.
128
Oneway
Descriptives
Negociacao_objectivo
Mean
Chefias topo 8 19,6250 2,66927 ,94373 17,3934 21,8566 16,00 23,00
Total 90 17,5444 3,41234 ,35969 16,8297 18,2591 7,00 24,00
Negociacao_objectiv o
Lev ene
,699 3 86 ,555
ANOVA
Negociacao_objectiv o
Sum of
Between Groups 89,019 3 29,673 2,694 ,051
Within Groups 947,304 86 11,015
Total 1036,322 89
129
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Negociacao_objectivo

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios -,21429 1,54911 ,999 -4,6318 4,2032
Chefias topo -1,83929 1,25443 ,545 -5,4165 1,7379
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados ,21429 1,54911 ,999 -4,2032 4,6318
Chefias topo -1,62500 1,89207 ,864 -7,0205 3,7705
Chefias topo -3,62500 1,37892 ,083 -7,5572 ,3072
AM - Chef ias parceiros 3,62500 1,37892 ,083 -,3072 7,5572
Homogeneous Subsets
Negoci acao_obj ectivo

a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,115
not guaranteed.
130
Oneway
Descriptives
Gestao_tempo
Mean
Chefias topo 8 13,3750 2,50357 ,88515 11,2820 15,4680 9,00 16,00
Total 91 11,4396 2,34856 ,24620 10,9504 11,9287 4,00 16,00
Gestao_tempo
Lev ene
,943 3 87 ,423
ANOVA
Gestao_tempo
Sum of
Between Groups 61,989 3 20,663 4,138 ,009
Total 496,418 90
131
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Gestao_tempo

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios ,99405 ,95990 ,784 -1,7426 3,7307
Chefias topo -1,71429 ,84460 ,256 -4,1222 ,6937
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados -,99405 ,95990 ,784 -3,7307 1,7426
AM - Chef ias parceiros ,33333 1,03442 ,991 -2,6158 3,2825
Chefias topo -2,70833 1,20682 ,177 -6,1490 ,7323
AM - Chef ias prprios -,33333 1,03442 ,991 -3,2825 2,6158
Chefias topo -3,04167* ,92842 ,017 -5,6886 -,3947
Chefias topo DIM Subordinados 1,71429 ,84460 ,256 -,6937 4,1222
AM - Chef ias prprios 2,70833 1,20682 ,177 -,7323 6,1490
AM - Chef ias parceiros 3,04167* ,92842 ,017 ,3947 5,6886
Homogeneous Subsets
Gestao_tempo
a,b
Schef f e
Subset f or alpha = . 05
Categorias N 1 2
Sig. ,580 ,354
Means f or groups in homogeneous subsets are display ed.
b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of
the group sizes is used. Ty pe I error lev els are not
guaranteed.
132
Oneway
Descriptives
Av aliao_Resultados
Mean
AM - Chef ias parceiros 21 5,3333 ,91287 ,19920 4,9178 5,7489 4,00 7,00
Chefias topo 8 5,8750 1,12599 ,39810 4,9336 6,8164 4,00 7,00
Total 91 5,8242 1,42668 ,14956 5,5271 6,1213 2,00 8,00
Av aliao_Result ados
Lev ene
1,709 3 87 ,171
ANOVA
Av aliao_Resultados
Sum of
Between Groups 6,812 3 2,271 1,120 ,345
Total 183,187 90
133
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Av aliao_Resultados

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios ,16667 ,61162 ,995 -1,5771 1,9104
AM - Chef ias parceiros ,66667 ,36433 ,347 -,3721 1,7054
Chefias topo ,12500 ,53816 ,997 -1,4093 1,6593
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados -,16667 ,61162 ,995 -1,9104 1,5771
AM - Chef ias parceiros ,50000 ,65911 ,902 -1,3791 2,3791
Chefias topo -,04167 ,76896 1,000 -2,2340 2,1506
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -,66667 ,36433 ,347 -1,7054 ,3721
AM - Chef ias prprios -,50000 ,65911 ,902 -2,3791 1,3791
Chefias topo -,54167 ,59157 ,840 -2,2282 1,1449
Chefias topo DIM Subordinados -,12500 ,53816 ,997 -1,6593 1,4093
AM - Chef ias prprios ,04167 ,76896 1,000 -2,1506 2,2340
Homogeneous Subsets
Avaliao_Resul tados
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,747
not guaranteed.
134
Oneway
Descriptives
Acesso_informao
Mean
AM - Chef ias prprios 6 6,5000 ,83666 ,34157 5,6220 7,3780 6,00 8,00
AM - Chef ias parceiros 21 5,0952 ,88909 ,19401 4,6905 5,4999 4,00 6,00
Chefias topo 8 6,3750 1,40789 ,49776 5,1980 7,5520 4,00 8,00
Total 92 5,9565 1,21269 ,12643 5,7054 6,2077 3,00 8,00
Acesso_inf ormao
Lev ene
,971 3 88 ,410
ANOVA
Acesso_inf ormao
Sum of
Between Groups 21,063 3 7,021 5,479 ,002
Total 133,826 91
135
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Acesso_informao

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios -,34211 ,48585 ,920 -1,7269 1,0427
AM - Chef ias parceiros 1,06266* ,28896 ,005 ,2390 1,8863
Chefias topo -,21711 ,42738 ,968 -1,4353 1,0011
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados ,34211 ,48585 ,920 -1,0427 1,7269
Chefias topo ,12500 ,61134 ,998 -1,6176 1,8676
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -1,06266* ,28896 ,005 -1,8863 -,2390
AM - Chef ias prprios -1,40476 ,52401 ,074 -2,8984 ,0889
Chefias topo -1,27976 ,47031 ,067 -2,6203 ,0608
Chefias topo DIM Subordinados ,21711 ,42738 ,968 -1,0011 1,4353
Homogeneous Subsets
Acesso_informao
a,b
Schef f e
Subset f or alpha = . 05
Categorias N 1 2
Chef ias topo 8 6,3750 6,3750
Sig. ,074 ,916
Means f or groups in homogeneous subsets are display ed.
b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of
the group sizes is used. Ty pe I error lev els are not
guaranteed.
136
Oneway
Descriptives
Planeamento
Mean
AM - Chef ias prprios 5 5,4000 ,54772 ,24495 4,7199 6,0801 5,00 6,00
Chefias topo 8 6,1250 ,83452 ,29505 5,4273 6,8227 5,00 7,00
Total 90 5,7667 1,19972 ,12646 5,5154 6,0179 3,00 8,00
Planeamento
Lev ene
,696 3 86 ,557
ANOVA
Planeamento
Sum of
Between Groups 16,090 3 5,363 4,118 ,009
Total 128,100 89
137
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Planeamento

Schef fe
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios ,61786 ,53268 ,719 -,9012 2,1369
AM - Chef ias parceiros ,97024* ,29202 ,015 ,1375 1,8030
Chefias topo -,10714 ,43135 ,996 -1,3372 1,1229
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados -,61786 ,53268 ,719 -2,1369 ,9012
Chefias topo -,72500 ,65061 ,743 -2,5803 1,1303
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -,97024* ,29202 ,015 -1,8030 -,1375
Chefias topo -1,07738 ,47416 ,169 -2,4295 ,2748
Chefias topo DIM Subordinados ,10714 ,43135 ,996 -1,1229 1,3372
AM - Chef ias prprios ,72500 ,65061 ,743 -1,1303 2,5803
Homogeneous Subsets
Pl aneamento
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,215
not guaranteed.
138
Oneway
Global
Lev ene
1,735 3 82 ,166
ANOVA
Global
Sum of
Between Groups 12595,966 3 4198,655 3,828 ,013
Within Groups 89951,569 82 1096,970
Total 102547,5 85
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Global

Schef fe
Mean
Chefias topo -14,93396 12,56260 ,703 -50,7931 20,9252
Chefias topo -8,50000 18,88161 ,977 -62,3964 45,3964
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -24,41604 8,69172 ,056 -49,2260 ,3939
Chefias topo -39,35000 13,85532 ,052 -78,8991 ,1991
139
Homogeneous Subsets
Global
a,b
Schef f e
Subset
f or alpha
= .05
Categorias N 1
Sig. ,075
not guaranteed.
Oneway
Post Hoc Tests
Dependent Variable: Global

Bonf erroni
Mean
DIM Subordinados AM - Chef ias prprios -6,43396 15,49489 1,000 -48,3286 35,4607
Chefias topo -14,93396 12,56260 1,000 -48,9003 19,0324
AM - Chef ias prprios DIM Subordinados 6,43396 15,49489 1,000 -35,4607 48,3286
Chefias topo -8,50000 18,88161 1,000 -59,5515 42,5515
AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados -24,41604* 8,69172 ,037 -47,9165 -,9156
Chefias topo -39,35000* 13,85532 ,034 -76,8116 -1,8884
Chefias topo DIM Subordinados 14,93396 12,56260 1,000 -19,0324 48,9003
AM - Chef ias prprios 8,50000 18,88161 1,000 -42,5515 59,5515
AM - Chef ias parceiros 39,35000* 13,85532 ,034 1,8884 76,8116
Reliability
Scale: ALL VARIABLES
140
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 85 92,4
Excludeda 7 7,6
Total 92 100,0
a. Listwise deletion based on all
v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs
Cronbach's
Alpha N of Items
,984 69
RELIABILITY
/VARIABLES=P10 P14 P16 P2 P20 P21 P23 P29 P30 P31 P32 P3 P36 P38 P4 P41
P52 P53 P6 P35
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.
Reliability
N %
Cases Valid 88 95,7
Excludeda 4 4,3
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,963 20
141
RELIABILITY
/VARIABLES=P1 P15 P26 P32 P45 P47 P54 P55 P59 P61 P62 P63 P64 P68
Reliability
N %
Cases Valid 88 95,7
Excludeda 4 4,3
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,940 14
RELIABILITY
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Reliability
N %
Cases Valid 90 97,8
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Cronbach's
Alpha N of Items
,904 6
RELIABILITY
142
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Reliability
N %
Cases Valid 90 97,8
Excludeda 2 2,2
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,846 5
RELIABILITY
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143
Reliability
N %
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Excludeda 1 1,1
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,853 4
RELIABILITY
/VARIABLES=P5 P8 P11 P13 P18 P60
Reliability
N %
Cases Valid 90 97,8
Excludeda 2 2,2
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,879 6
144
RELIABILITY
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Reliability
N %
Cases Valid 91 98,9
Excludeda 1 1,1
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Cronbach's
Alpha N of Items
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N %
Cases Valid 91 98,9
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Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,753 2
145
RELIABILITY
/VARIABLES=P12 P22
Reliability
N %
Cases Valid 92 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,653 2
RELIABILITY
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146
Reliability
N %
Cases Valid 90 97,8
Excludeda 2 2,2
Total 92 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,555 2
Correlations
147

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Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Leiria

Avaliao de Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva

Gostaria de agradecer a todos aqueles que me ajudaram e apoiaram na realizao desta

3.2. Caractersticas do lder intermdio .......................................................... 32

5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura .............................. 84

Anexo E - Entrevistas............................................................................................ 102

Tabela 1 Liderana e Gesto de equipas ............................................................... 17

Com a presente tese pretende-se relacionar competncias com a avaliao de

Palavras-chave: Competncias de Liderana; Instrumento baseado no CVF; Anlise

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Num estudo apresentado por Bennet em 2002 demonstrou-se que as lacunas do

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A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do

Os tipos de liderana tm sido abordados por diferentes autores. No entanto, White e

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Os grandes objectivos deste lder so o lucro e os resultados.

2.2.2. A lderana democrtica

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Este tipo de liderana fomenta o bom relacionamento e a estima entre a equipa,

2.2.3 A lderana liberal

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