ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS, CUENTAS POR COBRAR Y EFECTIVO

Presentado por:
JULIANA JANETH BENAVIDES AGREDA
DAIRA TATIANA FIGUEROA MUOZ
RUBY DORAIDA LOPEZ MORALES
DIANA MAGALI TELLO YELA

UNIVERSIDAD DE NARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECNOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CONTADURA PBLICA VII SEMESTRE
FINANZAS I
PASTO-NARIO
2017
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS, CUENTAS POR COBRAR Y EFECTIVO

Presentado por:
JULIANA JANETH BENAVIDES AGREDA
DAIRA TATIANA FIGUEROA MUOZ
RUBY DORAIDA LOPEZ MORALES
DIANA MAGALI TELLO YELA

Presentado a:
MG. OSCAR GERMAN RAMOS ORDOEZ

UNIVERSIDAD DE NARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECNOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CONTADURA PBLICA VII SEMESTRE
FINANZAS I
PASTO-NARIO
2017
CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4
1. ADMINISTRACION FINANCIERA ................................................................................................... 5
1.1 CICLO OPERATIVO DE EFECTIVO ............................................................................................... 5
1.1.1 FINANCIAMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO ...... 7
1.1.1.1 Necesidades de financiamiento permanente y temporal ............................................... 7
1.1.1.2 Estrategias de financiamiento temporal agresivas y conservadoras .............................. 8
1.1.1.3 Estrategias para administrar el ciclo de conversin del efectivo. ................................... 9
2. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ............................................................................................. 10
2.1 INVENTARIOS: ......................................................................................................................... 10
2.1.2 TIPOS DE INVENTARIOS: ................................................................................................... 10
2.2 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ....................................................................................... 12
2.2.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS: .................................................. 14
2.2.4 NIVEL PTIMO DE INVENTARIOS: .................................................................................... 14
2.2.5 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS:................................................ 22
3 PERIODO PROMEDIO DE COBRO .................................................................................................... 27
3.1 ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR ............................................................................ 28
3.1.1. SELECCIN Y ESTNDARES DE CRDITO ......................................................................... 28
3.1.2 CONDICIONES DE CRDITO .............................................................................................. 36
3.1.3 SUPERVISIN DE CRDITO ............................................................................................... 38
4. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO .............................................................................................. 39
4.1 QU ES EL EFECTIVO? ............................................................................................................ 40
4.2 QUE SON LOS VALORES REALIZABLES? ................................................................................. 40
4.3 TCNICAS PARA REDUCIR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO .................................................... 42
4.3.1 SINCRONIZACIN DEL EFECTIVO ............................................................................... 42
4.3.2 USO DE LA FLOTACIN: .................................................................................................... 43
4.3.3 ACELERACIONES DE LAS ENTRADAS DE EFECTIVO: .......................................................... 43
4.3.4 CONTROL DE DESEMBOLSO: ............................................................................................ 44
4.3.5 CUENTAS BANCARIAS DESEMBOLSOS CONTROLADOS.................................................... 46
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 48
INTRODUCCIN

4
1. ADMINISTRACION FINANCIERA
La administracin financiera desde hace mucho tiempo es considerada como
parte esencial de la economa, dentro de la empresa tiene por objetivo planificar
los recursos econmicos, para definir y determinar cules son las fuentes de dinero
ms convenientes, para que dichos recursos sean aplicados en forma ms ptima,
para as poder asumir todos los compromisos econmicos de corto, mediano y largo
plazo; expresos y latentes, que tenga la
empresa, reduciendo los riesgos e
incrementando el valor de la organizacin,
considerando la permanencia y el crecimiento
en el mercado, la eficiencia de los recursos y la
satisfaccin del personal.

Para lo cual se hace necesario realizar un

estudio de algunos aspectos a tener en
cuenta, en primer lugar, el ciclo de
conversin del efectivo.
1.1 CICLO OPERATIVO DE EFECTIVO
Es un indicador importante para la administracin financiera a corto plazo, en el cual
se tienen en cuenta los activos corrientes y los pasivos corrientes, que se expresan
con la cantidad de tiempo, que le toma a una empresa en el proceso de convertir
las materias primas en productos terminados y el tiempo en que se tarda en volver
a convertirlos en flujos de efectivo provenientes de las ventas, teniendo en cuenta
dos categoras importantes como son el
inventario y las cuentas por cobrar.

Se puede calcular mide en tiempo

transcurrido, sumando la edad promedio de
inventario (EPI) y el periodo promedio de
cobro (PPC).

CO = EPI + PPC

CO = ciclo operativo
EPI= edad promedio de inventario
PPC = periodo promedio de cobro

Sin embargo, el proceso de fabricacin y venta de un producto tambin incluye la

compra a cuenta de entradas de produccin (materias primas), que genera cuentas
por pagar. Las cuentas por pagar disminuyen el nmero de das que los recursos
de una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo. El tiempo que se
requiere para pagar las cuentas por pagar, medido en das, es el periodo promedio
de pago (PPP). El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago se conoce
como ciclo de conversin del efectivo (CCE). Representa el tiempo en el que los
recursos de la empresa permanecen inmovilizados. La frmula para calcular el ciclo
de conversin del efectivo es:

5
CCE = CO + PPP
CCE = Ciclo conversin del efectivo
CO = ciclo operativo
PPP = periodo promedio de pago
Es necesario sustituir la formula, para el cual se pueden observar 3 componentes
principales que son:
CCE = EPI + PPC + PPP
CCE = ciclo conversin del efectivo
EPI = edad promedio del inventario
PPC = periodo promedio de cobro
PPP = periodo promedio de pago
Es evidente que, si una empresa cambia cualquiera de estos periodos, cambiar
el monto de los recursos inmovilizados en la operacin diaria de la empresa.

EJECICIOS DE APLICACIN
Ciclo de conversin de efectivo.
La empresa Y desea administrar su efectivo en forma eficiente. En promedio, sus
inventarios tienen una antigedad de 90 das y sus cuentas por cobrar en 60 das.
Las cuentas por pagar se pagan aproximadamente en 30 das despus de que se
originaron. La empresa tiene ventas anuales aproximadas de 30 millones de
dlares. Suponga que no existe ninguna diferencia en la inversin por dlar de las
ventas en inventario, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar, y que el ao
tiene 365 das.

1. Para calcular el ciclo operativo de la empresa.

DATOS: OPERACIONES:
EPI = 90 das
CO= EPI + PPC
PPC= 60 das
CO= 90 + 60
PPP= 30 das
CO= 150 das

2. Para determinar el ciclo de conversin de efectivo de la empresa.

DATOS: OPERACIONES:
EPI = 90 das
CCE = CO-PPP
CCE = EPI+PPC+PPP 90+60-30
PPC= 60 das

6
CCE = 150- 30
PPP= 30 das
CCE= 120 das

c) para calcular el monto de los recursos necesarios para apoyar el ciclo de

conversin del efectivo de la empresa.
Ventas anuales = $30000,000
Inventario = ($30000,000) (90/365)= $ 7397,26
0.274
Cuentas por cobrar = ($30000, 000) (60/ 365)= +4931,506.849
Cuentas por pagar = ($30000, 000) (30/ 365)=-2465,753.425
Recursos= $ 9863,260.698

d) para que la administracin pueda reducir el ciclo de conversin del efectivo

Si suponemos una reduccin de 10 das, la reduccin del monto de los recursos
invertidos en las operaciones de la empresa ser de $821,917, si consideramos la
reduccin de 5 das (tal como muestra el autor) el monto de los recursos invertidos
ser de $41,958. La reduccin del nmero de das se debe aplicar en las cuentas
por cobrar, acortando as la lnea de tiempo del ciclo de efectivo y por lo tanto
reduciendo los recursos invertidos.

1.1.1 FINANCIAMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CICLO DE

CONVERSIN DEL EFECTIVO
El ciclo de conversin del efectivo se lo utiliza como base para analizar cmo la
empresa financia su inversin requerida en activos operativos, los cuales pueden
dividirse en una necesidad permanente y una necesidad temporal.

1.1.1.1 Necesidades de financiamiento permanente y temporal

Si las ventas de la empresa son constantes, entonces su inversin en activos
operativos tambin ser constante y la empresa tendr solamente una necesidad
de financiamiento permanente. Si las ventas de la empresa son cclicas, entonces
su inversin en activos operativos variar a travs del tiempo de acuerdo con sus
ciclos de venta y la empresa tendr necesidades de financiamiento temporal
adems del financiamiento permanente requerido para su inversin mnima en
activos operativos.

Necesidad de financiamiento permanente

Necesidad de financiamiento constante de los activos fijos, ms una porcin de
activos circulantes, como resultado de las ventas constantes a travs el tiempo, que
no vara durante un ao.

Necesidad de financiamiento temporal.

Necesidad de inversin en activos circulante que vara con el paso del tiempo como
consecuencia de las ventas cclicas.

7
1.1.1.2 Estrategias de financiamiento temporal agresivas y conservadoras
Los fondos a corto plazo son generalmente menos costosos que los fondos a largo
plazo (la curva de rendimiento es comnmente una curva ascendente). Sin
embargo, los fondos a largo plazo permiten a la empresa garantizar el costo de sus
fondos durante un periodo y evitar as el riesgo de aumentos en las tasas de inters
a corto plazo. Adems, el financiamiento a largo plazo garantiza que los fondos
requeridos estn disponibles para la empresa cuando se necesiten. El
financiamiento a corto plazo expone a la empresa al riesgo de que sta no sea
capaz de obtener los fondos requeridos para cubrir sus necesidades mximas
temporales. Con una estrategia agresiva de financiamiento, la empresa financia sus
necesidades temporales con deuda a corto plazo y sus necesidades permanentes
con deuda a largo plazo. Con una estrategia conservadora de financiamiento, la
empresa financia sus necesidades tanto temporales como permanentes con deuda
a largo plazo.

Estrategia de financiamiento temporal agresiva

Estrategia de financiamiento por medio de la cual la empresa financia sus
necesidades temporales con deuda a corto plazo y sus necesidades permanentes
con deuda a largo plazo. Gran parte del financiamiento a corto plazo se lo puede
hacer en forma de crdito (cuentas por pagar)

Estrategia de financiamiento temporal conservadora

Estrategia de financiamiento por medio de la cual la empresa financia sus
necesidades tanto temporales como permanentes con deuda a largo plazo.

EJERCICIO DE APLICACIN
La empresa MN tiene una necesidad de financiamiento permanente de $135.000
en activos operativos y necesidades de financiamiento temporal que vara entre 0
y $990.000, siendo en promedio $101.250.

Si podemos tomar un prstamo de fondos a corto plazo al 6,25% y de largo plazo

al 8%, adems ganar un 5% sobre la inversin de cualquier saldo excedente,
entonces:

Estrategia agresiva de financiamiento temporal

Costo del financiamiento a corto plazo 0.0625 * $101,250 = $ 6,328.13
+ Costo del financiamiento a largo plazo 0.0800 *$135,000 = $10,800.00
- Ganancias de saldos excedentes 0.0500 * 0 = 0
Costo total de la estrategia agresiva $17,128.13

8
Por otra parte, se puede elegir una estrategia conservadora en la que los saldos
excedentes de efectivo se inviertan en
su totalidad, este excedente es la
diferencia entre la necesidad mxima de
$1,125,000 y la necesidad total, la cual
vara entre $135,000 y $1,125,000
durante el ao asi:

Costo del financiamiento a corto plazo 0.0625* $ 0 = $ 0

_ Costo del financiamiento a largo plazo 0.0800 * 1,125,000 = 90,000.00
_ Ganancias de saldos excedentes 0.0500 * 888,750 = 44,437.50
Costo total de la estrategia conservadora $45,562.50

Teniendo en cuenta lo anterior para la empresa MN, la estrategia agresiva es menos

costosa que la conservadora, adems se debe tener en cuenta que es importante
tener en cuenta los activos operativos para temporada alta, el cual debe contar con
un financiamiento adecuado disponible para satisfacer las necesidades y garantizar
la continuidad de las operaciones.

1.1.1.3 Estrategias para administrar el ciclo de conversin del efectivo.

Un ciclo de conversin de efectivo positivo, significa que la empresa debe usar
pasivos negociados (como prstamos bancarios) para apoyar sus activos
operativos. Los pasivos negociados tienen un costo explcito, por lo que la empresa
se beneficia al disminuir al mnimo su uso para apoyar los activos operativos. En
pocas palabras, la meta es disminuir al mnimo la duracin del ciclo de conversin
del efectivo, lo que disminuye al mnimo los pasivos negociados.
Esta meta se logra por medio de la aplicacin de las estrategias siguientes:
1. Rotar el inventario tan rpido como sea posible sin desabastos que
ocasionen prdidas de ventas.
2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible sin perder
ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas
3. Administrar el tiempo de correo, procesamiento y compensacin para
reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.
4. Pagar las cuentas por pagar lo ms lento posible sin perjudicar la
calificacin de crdito de la empresa.

Es necesario tener en cuenta cmo se puede acortar el ciclo de efectivo

Disminuyendo el PCI

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 Procesar, vender ms rpido los productos evitar faltantes de inventarios
etc.
Disminuyendo el PCC
Acelera la cobranza, mantener buenas relaciones con los clientes a crdito
Aumentar el PCP
Negociar ms das de crdito con proveedores, no perjudicar la propia
reputacin de crdito.
En la medida en que se puedan ejecutar estas operaciones sin incrementar
los costos o deprimir las ventas se deber hacerlo.

2. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Desde tiempos inmemorables, los egipcios y dems pueblos de la antigedad,
acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en
los tiempos de sequa o de calamidades. Es as como surge o nace el propsito de
los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez, que le
asegurarn la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades normales.
Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para
sobrevivir motiv la existencia de los inventarios.
2.1 INVENTARIOS:
Los inventarios son bienes tangibles que conforman el conjunto de mercancas o
artculos que tienen las empresas para comercializar, permitiendo la compra y venta
o la fabricacin antes de su venta, en un periodo econmico determinado.
Es uno de los activos ms grandes existentes en una empresa. El inventario
aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance
General, el inventario a menudo es el activo corriente ms grande. En el estado de
resultado, el inventario final se resta del costo de mercancas disponibles para la
venta y as poder determinar el costo de las mercancas vendidas durante un
periodo determinado.
2.1.2 TIPOS DE INVENTARIOS:
El tipo de inventarios depende de la empresa, ya que podra ser comercial o
industrial.
COMERCIAL: La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes
y servicios; de aqu viene la importancia del manejo de inventario de productos
disponibles para la venta, por parte de las mismas. Este manejo tanto fsico como
contable permitir a dichas empresas mantener el control oportunamente, as como
tambin conocer al final del periodo de su actividad, un estado confiable de la
situacin econmica de la empresa.
INDUSTRIAL: Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, vara
ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de esta parte

10
del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han clasificado de
acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:
- Inventarios de materia prima
- Inventarios de produccin en proceso
- Inventarios de productos terminados
- Inventarios de materiales y suministros

1. Inventarios de materia prima: Comprende los elementos bsicos o

principales que entran en la elaboracin del producto. En toda actividad
industrial concurren una variedad de artculos (materia prima) y materiales,
los que sern sometidos a un proceso para obtener al final un artculo
terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la
produccin se les considera Materia Prima, ya que su uso se hace en
cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia
prima, es aquel o aquellos artculos sometidos a un proceso de fabricacin
que al final se convertir en un producto terminado.

2. Inventarios de Productos en Proceso: El inventario de productos en

proceso consiste en todos los artculos o elementos que se utilizan en el
actual proceso de produccin. Es decir, son productos parcialmente
terminados que se encuentran en un grado intermedio de produccin y a los
cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso
de produccin en un momento dado.
Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que va
aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en
el producto terminado como consecuencia del proceso de produccin.
3. Inventarios de Productos Terminados: Comprende estos, los artculos
transferidos por el departamento de produccin al almacn de productos
terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminacin total y que a
la hora de la toma fsica de inventarios se encuentren aun en los almacenes,
es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel de inventarios de
productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su
nivel esta dado por la demanda.
4. Inventarios de Materiales y Suministros: En el inventario de materiales y
suministros se incluye:

- Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de

industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento
de agua.

- Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la

industria, dentro de estos artculos de consumo los ms importantes son los

11
 destinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.

- Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias

y aparatos operativos, los artculos de reparacin por su gran volumen
necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan en
relacin a sus necesidades.
5. Inventario de Seguridad: Este tipo de inventario es utilizado para impedir la
interrupcin en el aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o
por el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de
reabastecimiento, la importancia del mismo est ligada al nivel de servicio, la
fluctuacin de la demanda y la variacin de las demoras de la entrega.
Para una empresa minera de carbn, el carbn es el producto terminado. Para una
siderrgica, el carbn es la materia prima cuando se utiliza en la produccin de
acero, Igualmente, el acero es el producto terminado para una siderrgica, ero es la
materia prima para una fabricante de autos. Una vez que los productos o bienes
hayan sido producidos en una forma conveniente para el cliente se clasifican como
productos terminados.
El inventario tiene como propsito fundamental proveer a la empresa de materiales
necesarios, para su continuo y regular su desenvolvimiento, es decir, el inventario
tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de
produccin y de esta forma afrontar la demanda.
El principal objetivo de llevar un control de inventarios, se basa especialmente en
proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa,
colocndolos a disposicin en el momento indicado para as evitar aumentos de
costos perdidos de los mismos, permitiendo satisfacer correctamente las
necesidades reales de la empresa a las cuales debe permanecer constantemente
adaptado. Por lo tanto la gestin y/o administracin de inventarios debe ser
atentamente controlada y vigilada.
2.2 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Se determina la administracin de inventarios como: la eficiencia en el manejo
adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como
se clasifique y qu tipo de inventario tenga la empresa, ya que a travs de todo esto
se determinarn los resultados (utilidades o prdidas) de una manera razonable,
pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las medidas necesarias
para mejorar o mantener dicha situacin.
La administracin de inventarios se da para posibilitar la disponibilidad de bienes al
momento de requerir su uso o venta, basada en mtodos y tcnicas que permiten
conocer las necesidades de reabastecimiento ptimas.

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Para poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita contar
con una buena informacin que muestre lo que est sucediendo dentro de la misma
y lo que est ocurriendo a su alrededor, lo cual a la vez permite el desarrollo de la
gestin empresarial; lo que por consiguiente juega un papel fundamental en la
administracin de inventarios.
La administracin de inventarios constituye una de las actividades fundamentales
dentro de la gestin de la cadena de suministros ya que el nivel de inventarios
stocks- puede llegar a suponer la mayor inversin de la empresa, abarcando incluso
ms del 50% del total del activo en el sector de la distribucin.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y
gestionar en el tiempo, las necesidades y requerimientos de los clientes con el
sistema productivo; y las necesidades de produccin con la habilidad de los
proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.
La constitucin de inventarios de materiales sobrelleva dos tipos de factores:
POSITIVOS: Ya que dota a la empresa la flexibilidad operativa, permitindole
producir a un ritmo distinto al de adquisicin, y ofrece la posibilidad de emitir
pedidos de mayor volumen. La administracin de inventarios debe responder
a una doble funcin:
1. Economa: Reduccin de los costos operacionales.
2. Seguridad: Proteger el proceso de produccin de exigencias imprevistas
de consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.
NEGATIVOS:
Ya que aparecen una serie de costes de posesin:
1. Administrativos, personal y sistemas de gestin.
2. De espacio fsico: Alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y
suministros
3. Operativos: Personal, equipos de manipulacin y seguros sobre las
existencias.
4. Econmicos: Obsolescencia, deterior y hurto de materiales.
5. Financieros: Inters correspondiente al capital invertido.
Ahora bien, es importante aclarar las funciones que desempean los inventarios en
las empresas, los cuales son:
- Evitar escasez, protegiendo as a la empresa ante la incertidumbre de la
demanda o ante un posible retraso en el suministro de los pedidos.
- Aprovechar la disminucin de los costes a medida que aumenta el volumen
de compras o de fabricacin. Tenga en cuenta que, as como el coste de
producir disminuye al aumentar el volumen de produccin, tambin hay
beneficios de determinados descuentos por volumen de compra. Estos
descuentos se perderan al realizar pedidos pequeos, aunque ms
continuos.

13
 - Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para alcanzar la mxima
competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el flujo de adquisiciones
y entregas.
2.2.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS:
La administracin de inventario implica la determinacin de la cantidad de inventario
que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las
cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se toman
en cuenta para conocer lo que implica la administracin de inventario:
1. Reducir al mnimo posible los niveles de inventarios: El inventario mnimo es
cero, la empresa podr no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no
resulta posible para la gran mayora de las empresa, puesto que debe
satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el
pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con
inventarios para asegurar los programas de produccin. La empresa procura
minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. Ejemplo: al
tener un milln invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener
ese capital a su costo actual as como pagar los sueldos de los empleados y
las cuentas de los proveedores. Si el costo fue del 10% el costo de
financiamiento del inventario ser de $100.000 al ao y la empresa tendr
que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.
2. Afrontando la demanda: Si la finalidad de la administracin de inventario
fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantneamente la demanda,
la empresa almacenara cantidades excesivamente grandes del producto y
as no incluira en los costos asociados con una alta satisfaccin ni la prdida
de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener
inventarios estticos paralizando un capital que se podra emplear con
provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en
trminos de la opcin entre los beneficios que se esperan no incurriendo en
faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.
Es decir, el objetivo ltimo de toda administracin de inventarios es conseguir un
equilibrio en la relacin entre las compras y las ventas y, por lo tanto, mejorar la
rentabilidad reduciendo costes asociados a inventarios.
2.2.4 NIVEL PTIMO DE INVENTARIOS:
Es aquel nivel que permite satisfacer plenamente las necesidades de la empresa
con la mnima inversin.

14
Al momento de fijar una poltica de inventarios en cuanto a su nivel ptimo, la
empresa tendr que tener en cuenta diversos factores:
Ritmo de los consumos: a travs de la experiencia determinar cmo es el
consumo de materia prima durante el ao:
- Lineales: la produccin se comporta siempre de la misma manera.
- Estacionales: hay periodos donde la produccin es baja y periodos donde es
alta.
- Combinados: la empresa tiene lneas de produccin que se comportan de
manera lineal, pero a la vez, cuenta con lneas de produccin estacionales.
- Impredecibles: la produccin no se puede planear, pues depende de factores
externos no controlables.
Capacidad de compras: Suficiencia de capital para financiar las compras.
Carcter perecedero de los artculos: La duracin de los productos es
fundamental para determinar el tiempo mximo que puede permanecer el
inventario en bodega.
Tiempo de respuesta del proveedor:
- Abastecimiento instantneo: Justo a Tiempo
- Abastecimiento demorado: Niveles altos
Instalaciones de almacenamiento: Dependiendo de la capacidad de las
bodegas, se podr mantener ms o menos unidades en inventario. Alternativas:
- Alquiler de bodegas.
- Pactos con proveedores para suministros peridicos.
Suficiencia de capital para financiar el inventario: Mantener el inventario
produce un costo.
- Si la rotacin es alta el costo de oportunidad es bajo.
- Si la rotacin es baja el costo de oportunidad es alto.
Costos asociados a mantener el inventario:
- Manejo
- Seguros
- Depreciacin
- Arriendos
Proteccin:
- Contra posible escasez del producto.

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 - Contra demanda intempestiva.
- Contra aumentos de precios.
Riesgos incluidos en los inventarios:
- Disminucin de precios.
- Deterioro de los productos.
- Prdidas accidentales y robos.
- Falta de demanda.
Por lo tanto es importante determinar el nivel de un inventario ptimo para cada
empresa, como se ve, es importante garantizar la presencia de un stock suficiente
para satisfacer la demanda externa (los pedidos de los clientes) o la demanda
interna (de los departamentos de produccin, por ejemplo, cuando se requiere de
materias primas u otros componentes para fabricacin), pero siempre de forma que
su almacenamiento resulte rentable. Se trata, pues, de mantener un nivel de stock
adecuado.
Ahora bien, se debe analizar Qu ocurre cuando hacen falta ms artculos de los
que hay?
Para lo que se puede concluir que, el hecho de que haya un inventario insuficiente
puede traer consigo una serie de inconvenientes:
- Prdida de ventas.
- Prdida de imagen.
- Prdida de confianza de los clientes.
Los costes por falta de inventarios roturas de Stock-, son difciles de cuantificar,
pues es complicado saber cunto se deja de ingresar al no tener los artculos
disponibles en el lineal durante el tiempo que dura aquella, y, por tanto, tambin lo
es conocer los clientes que se pierden.
As pues, hay que procurar mantener un nivel de inventarios ptimo; es decir, por
una parte, tener suficiente para evitar las roturas de stock y, por otra, evitar que
haya un exceso intil del mismo.
Por ende, la administracin de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos
bsicos:
1. En qu momento deberan ordenarse un pedido o producirse el inventario.
2. Cuntas unidades deberan ordenarse o producirse en un momento dado.
3. Que artculos del inventario merecen una atencin especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artculos del
inventario.
Para saber en qu momento se debe ordenar un pedido, hay que tener en cuenta
cuanto tardara en ser parte del activo corriente de la empresa.
Puede ocurrir que el proveedor no cumpla los plazos establecidos, bien por
problemas de fabricacin, o en el transporte, o bien por existir una demanda

16
excesiva de ciertos artculos en un momento dado. En general, es necesario
conocer el funcionamiento de los proveedores con el fin de administrar
correctamente los inventarios de la empresa y mantenerlos en un nivel adecuado.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el nivel ptimo de inventarios es que
las existencias stock o inventario- no estn concentradas en un solo almacn o en
un lugar fijo, sino que pueden estar repartidas en toda la cadena logstica, es decir,
distintos almacenes regionales de distribucin de las distintas divisiones o
subdivisiones que tenga la empresa, existencias en trnsito o en movimiento hacia
los centros de distribucin.
Lo cual significa que la administracin del nivel de inventarios debe ser integral:
No solo se debe conocer los niveles de toda la cadena comercial y productiva de
la empresa, sino incluso controlar el stock de los proveedores. Si conocemos los
plazos de entrega de dichos proveedores, y adems se conoce sus stocks, se podr
atender con mayor seguridad la demanda que se presente.

DEBILIDADES
Los principales problemas que se presentan en la Administracin de inventarios en
los que incurren habitualmente las empresas se amplan a continuacin:
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Nivel de -Error en las previsiones.
incertidumbre -Viabilidad de los plazos de recepcin de los productos
de proveedores, fabricacin, etc.
- Cambios de la demanda
> Estabilidad y tendencias
> Pedidos especiales
- Cambios en las condiciones del mercado
Infrautilizaciones - Exceso de produccin:
> Tamaos de lotes de fabricacin
> Stock de seguridad
> Colchn tiempo de espera
> Falta de estandarizacin
> Fallos de planificacin
> Excedente de mano de obra.
Ineficiencia - Falta de comunicacin comercial.
Administrativa - Falta de comunicacin de produccin.
- Tratamiento de pedidos.
- Error en la definicin del nivel de servicio.
- Falta de seleccin de productos catalogo y especiales.
- Errores de imputacin de costos
Tiempo de - Fallos de programacin.
espera entre - Fallos en la calidad.
procesos
Buffers de - Procesos incontrolados.
proteccin - Cuellos de botella.

17
 - Fallos de mantenimiento.
- Mermas.
Exceso de - Disposicin de planta.
movimientos - Almacenes saturados.

CONCEPTOS:
CAMBIOS DE LA DEMANDA:
Toda administracin de inventarios esta fundamenta en un conocimiento lo ms real
posible de la demanda. Se necesita hacer previsiones de las ventas que se van a
realizar.
Es importante mencionar que la demanda, a su vez, depende de mltiples factores
entre ellos el precio -hay menor demanda cuanto ms caro es el producto-, la
competencia, el marketing habr ms demanda cuanto ms se promocione el
producto- o la situacin econmica de los consumidores.

CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA
Continua o La demanda continua es aquella que se prev como
Discreta una funcin continua a lo largo del tiempo, en cambio
la demanda discreta es aquella que est representada
por periodos de tiempo
Determinista o Determinista: La demanda futura se supone
probabilstica perfectamente conocida.
Probabilstica: Los valores de la demanda son
aleatorios
Dependiente o La demanda de componentes depende de la demanda
independiente de productos finales, mientras que la de estos ltimos
se considerara independiente.
Homognea o Homognea: si su valor es constante en el tiempo.
heterognea Heterognea: Su valor no es constante en el tiempo
Diferida o Si no se satisface la demanda Ruptura de Stocks-, a
perdida veces ser posible diferir la entrega. Es decir, la
demanda diferida no es consecuencia de situaciones
excepcionales y que se manifiestan al trmino de la
misma. En cambio s al termino de esas situaciones
excepcionales no se manifiesta, se est hablando de
demanda perdida.

Colchn de capacidad:
colchn de capacidad que es una reserva para afrontar incrementos de demanda
o prdidas de capacidad (mquinas averiadas, etc.) El colchn de capacidad es una
capacidad extra que es muy aconsejable tener para atender variaciones aleatorias

18
de la demanda, para satisfacer la demanda en los perodos pico previsibles, y
tambin para aumentar la flexibilidad y garantizar un buen nivel de calidad. Sin
modificaciones estructurales de fondo, que generalmente son costosas y llevan
mucho tiempo, se pueden considerar algunas alternativas para adecuar la
capacidad a la demanda en el mediano plazo:
- Construir, adquirir o alquilar nuevas instalaciones anexas a las existentes.
- Modificar parcialmente las instalaciones existentes o su forma de uso.
- Establecer redes de subcontratacin de componentes o de productos
terminados.
- Reabrir instalaciones antes inactivas.
- En el caso de contratar nueva capacidad de terceros, se puede dar otro uso
a parte delas instalaciones, vender instalaciones y despedir personal, o
desarrollar nuevos productos o servicios.

NIVEL DE SERVICIO:
Tambin en la administracin de inventarios influye el servicio al cliente. Si, a causa
de una rotura de stock, parte de la demanda queda insatisfecha, es probable que
esos consumidores busquen el mismo producto en la competencia.
Al hablar de nivel de servicio, se hace referencia a la satisfaccin que proporciona
la empresa a sus clientes.
Tener un buen nivel de servicio significa que los clientes encuentran el artculo que
buscan en el momento en que lo buscan. Y est dado por la siguiente formula:

(%) = . 100

CUELLOS DE BOTELLA
Un cuello de proceso en manufactura es una demora que ocurre cuando una parte
del proceso se mueve ms lento o ms rpidamente respecto de los pasos previos.
El resultado es una acumulacin de un componente en un puesto del proceso. Esto
lleva a ineficiencias, prdidas de tiempos de fabricacin y clientes insatisfechos, lo
cual le cuesta dinero a la empresa. Los cuellos de botella pueden tener muchas
causas distintas, tales como:
- Velocidad de maquina incorrecta; una mquina que funciona muy rpido
puede descomponerse, lo cual deriva en un cuello de botella durante la
reparacin, y los productos del paso anterior se acumularn.
- Falta de almacenamiento variable; falta de acumulacin de materiales en un
punto del proceso de manufactura. Para evitar esto, se debe colocar un
almacn intermedio antes de donde es probable que se produzca un cuello
de botella.
- Falta de operarios; cuando no tienes suficientes empleados capacitados para
operar o reparar una mquina en particular.

19
- Tiempos muertos; se producen cuando una parte de la mquina necesita ser
reemplazada.

Efecto: Un cuello de botella tiene un efecto terrible en la eficiencia de la

produccin. Las etapas siguientes del cuello de botella deben funcionar
por debajo de su capacidad debido a que no reciben suficiente ingreso
para funcionar a plena capacidad. Las etapas antes del cuello de botella
necesitan reducir la velocidad de produccin, porque las etapas
posteriores no pueden manejar la capacidad. Como resultado, la
eficiencia global del sistema se reduce significativamente.
Identificacin: Un cuello de botella en el proceso de fabricacin puede
ser difcil de identificar en un sistema complejo. Se puede encontrar
buscando en cada secuencia del proceso de forma individual y midiendo
el nivel de produccin en cada paso. Si una secuencia particular tiene un
bajo nivel de produccin, entonces es el origen del cuello de botella. Cabe
sealar que puede haber mltiples cuellos de botella dentro de un sistema
complejo.
Solucin: Un cuello de botella puede resolverse mediante el ajuste del
nivel de produccin en la secuencia en el que est sucediendo. Esto
podra lograrse mediante la instalacin de equipos ms eficientes o, a
veces, mediante el aumento de mano de obra. En algunas situaciones,
puede que no sea posible aumentar la produccin en esa zona y que
puede ser ms eficaz reducir las capacidades de produccin en las otras
reas con el fin de crear la eficiencia.

20
 MERMAS:
El

mtodo que nos permitir determinar las causas de la merma se realizar mediante
la documentacin procesos involucrados en la recepcin y tratamiento de la
mercanca desde que esta ingresa a la empresa hasta que se exhibe para la venta.
Esto permitir que las reas involucradas visualicen y personas involucradas tengan
claros cuales seran sus funciones y cules son los objetivos que no se estn
logrando.
DISPOSICIONES DE PLANTA
Comprende la disposicin fsica de los factores de la produccin, considerando
las mquinas, personas, materiales y edificaciones. Sus tcnicas pueden
aplicarse bajo dos situaciones:
- Disposiciones nuevas en proyectos y mudanzas.
- Disposiciones existentes, redisposicin por mala distribucin original o
por cambios en el entorno.
21
2.2.5 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS:
2.2.5.1 SISTEMA DE CLASIFICACION ABC: Un aspecto importante para el anlisis
y administracin de inventarios es determinar que artculos representan la mayor
parte del valor del valor del inventario midindose su uso en dinero- y si justifica
su consecuente inmovilizacin monetaria.
El sistema ABC, consiste en efectuar un anlisis de inventarios estableciendo capas
de inversin o categoras, con objeto de lograr un mayor control y atencin sobre
los mismos, que por su nmero y monto merecen una vigilancia y atencin
permanente.
Una empresa que usa el sistema de inventarios ABC divide su inventario que tres
grupos:
- Grupo A, incluye artculos con la mayor inversin en el total de artculos de
inventarios. Generalmente sucede que aproximadamente el 20% del total de
los artculos, representan un 80% del valor de la inversin en inventario,
mientras que el restante 80% del total de los artculos de inventario, alcanza
el 20% del valor de la inversin en inventario total.
- El grupo B, est integrado por artculos con la siguiente inversin ms grande
en inventario. Representa en general el 30% de los inventarios.
- El grupo C, incluye un gran nmero de artculos que requieren una inversin
relativamente pequea. Representan en general el 50% de todos los
artculos de inventarios.
El grupo de inventario de cada artculo determina el nivel de supervisin del artculo
- Los artculos del grupo A reciben la supervisin ms intensa debido a la
enorme inversin en dlares. Comnmente, se mantiene un registro de los
artculos del grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la
verificacin diaria del nivel de inventario de cada artculo.
- Los artculos del grupo B reciben un control frecuente a travs de
verificaciones peridicas, quiz semanales, de sus niveles.
- Los artculos del grupo C se supervisan con tcnicas sencillas, como el
control de inventarios de dos contenedores. Con el control de inventarios de
dos contenedores, el artculo se almacena en dos contenedores. A medida
que un artculo se requiere, el inventario se retira del primer contenedor.
Cuando ese contenedor est vaco, se hace un pedido para rellenar el primer
contenedor en tanto que el inventario se retira del segundo contenedor. El
segundo contenedor se usa hasta que se vaca, y as sucesivamente.
Este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o grupos para poner
atencin al manejo de los artculos, para que a travs de su estricto control y

22
vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversin en
inventarios, mediante una administracin eficiente.
Ahora bien, se observaran los modelos que se pueden implementar con el fin de
administrar los grupos de inventarios ya seleccionados.
2.2.5.2 MODELO BSICO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDOS
Uno de los instrumentos ms elaborados para determinar la cantidad de pedido
ptimo de un artculo de inventario es el Modelo Bsico de Cantidad Econmica de
Pedido (CEP). Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos A de las
empresas, pues toma en consideracin diversos costos operacionales y financieros,
determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario total. El
estudio de este modelo abarca:
1. los costos bsicos,
2. Un mtodo grfico,
3. Un mtodo analtico.
1. COSTOS BSICOS. Excluyendo el costo real de la mercanca, los costos
que origina el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos:
- costos de pedido,
- costos de mantenimiento de inventario y
- costo total.
Cada uno de ellos cuenta con algunos elementos y caractersticas claves.
COSTOS DE EMISION DE PEDIDOS (CP): Cada pedido que se hace a un
proveedor supone un costo adicional al de la propia mercanca (adems del
costo de adquisicin). El departamento encargado de las compras tiene una
serie de gastos administrativos por emitir, tales como:
- Costo de la orden de compra o solicitud inicial
- Costos del seguimiento de la orden
- Costos de compra
- Costos de recepcin
Hay que tener en cuenta que, al realizar pedidos a proveedores
extranjeros estos costos incrementan notablemente.
Para calcular el Costo de emisin de pedidos se usa la frmula:

=

Donde:
V: ventas anuales de un articulo
Q: Cantidad de artculos que se solicitaran en cada pedido
Vp: Costo de un solo pedido

23
 COSTOS DE ALMACENAJE: Es lo que cuesta mantener los artculos en el
almacn. Se ven determinados por la permanencia del inventario en un lugar
especfico para ello en funcin del tiempo, dado que cada unidad representa
un costo de manipulacin en los proceso de recepcin, almacenamiento,
inspeccin y despacho.
El costo de almacenaje (CA) se calcula en unidades fsicas, con la siguiente
formula:

= ( )
2

= ( + )
2
Donde:
Q: Cantidad de unidades por pedido (Q/2: Stock medio)
SS: Stock de seguridad
Ca: Costos de mantener una unidad
Ahora bien, el costo de almacenaje engloba numerosos gastos, tales como:
Costes relacionados con el local, dentro de estos, se puede considerar por separado
o conjuntamente, el costo del suelo y el edificio, y el de las instalaciones.
- La maquinaria y elementos de manipulacin.
- La mano de obra.
- El mantenimiento.
- Administracin en general y de logstica en particular.
- Seguros e impuestos.
- Costos generales.
- Costos por tenencias de stocks.
- Otros gastos.

COSTOS TOTALES. Se define como la suma del costo del pedido y el costo
de inventario. En el modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que
su objetivo es determinar el monto de pedido que lo minimice.

= ( ) + ( + )
2
2. MTODO GRAFICO: El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en
determinar el monto de pedido que reduzca al mnimo el costo total del
inventario de la empresa. Esta cantidad econmica de pedido puede
objetarse en forma grfica representando los montos de pedido sobre el eje
x, y los costos sobre el eje y, el costo total mnimo se representa en el punto
sealado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la
lnea de costo de pedido y la lnea de costo de mantenimiento en inventario.
La funcin de costo de pedido vara en forma inversa con la cantidad de
pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo

24
 de pedido disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario
se relacionan directamente con las cantidades de pedido. Cuanto ms
grande sea el monto del pedido, tanto mayor ser el inventario promedio, y
por consiguiente, tanto mayor ser el costo de mantenimiento de inventario.

La funcin del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor
mnimo para la funcin. La lnea de costo total representa la suma de los costos de
pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de
pedido.
3. MTODO ANALTICO: Se puede establecer una frmula para determinar la
CEP de un artculo determinado del inventario. Es posible formulando la
ecuacin del costo total de la empresa.

= ( ) + ( )
2

.
= (( ) + )
2 2

25
 .
=( 2 ) =0
2

.
=
2 2
(2. )
2 =

(2. )
= = =

2.2.5.3 DETERMINACIN DEL PUNTO DE REORDEN:

Como transcurre algn tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director
de finanzas debe hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario
considerando el nmero de das necesarios para que el proveedor reciba y procese
la solicitud, as como el tiempo en que los artculos estarn en trnsito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que
consiste en la existencia de una seal al departamento encargado de colocar los
pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artculo han
llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede
ser una seal, papel, una requisicin colocada en los casilleros de existencias o en
pilas de costales, etc. Las mismas indican que debe hacerse un nuevo pedido, hasta
la forma ms sofisticada como son el llevarlo por programas de computadora.
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisicin viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo,
pues de antemano se fijaron puntos de control y aprobacin para que por este medio
se finquen nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o
artculos de los inventarios en las empresas
Existen dos sistemas bsicos que se usan la requisicin viajera para reponer las
existencias, stos son:
rdenes o pedidos fijos. En ste el objetivo es poner la orden cuando la
cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda
mxima que puede haber durante el tiempo que pasa en llegar el nuevo
pedido al almacn.

26
 Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de los
casos cuando se tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea
principal de este sistema es conocer las existencias.
2.2.5.4 EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS:
La mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para
hacer frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para
amortiguar los choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en
las demandas de los artculos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artculos
semiterminados para balancear los requerimientos de produccin de los diferentes
procesos o departamentos de que consta la produccin para poder ajustar las
programaciones de la produccin y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que
pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas
existencias de reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.
La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la
filosofa de servicio a la clientela que produce un incremento en la participacin del
mercado que se atiende.
2.2.5.5 INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se
adquieren los inventarios y se insertan en la produccin en el momento en que se
necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y
un sistema eficiente de manejo de inventarios.
Una compaa puede reducir su produccin es proceso mediante una
administracin ms eficiente, esto se refiere a factores internos. Se pueden reducir
las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se
refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que incorpore
proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas,
respecto a los artculos terminados, podemos decir que si se reabastecen con
rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se
reduce los inventarios de este tipo.

3 PERIODO PROMEDIO DE COBRO

El segundo componente del ciclo de conversin del efectivo es el periodo promedio
de cobro. Este periodo es la duracin promedio de tiempo que transcurre desde una
venta a crdito hasta que el pago se convierte en fondos tiles para la empresa.
El periodo promedio de cobro tiene dos partes, la primera parte es el tiempo que
transcurre desde la venta hasta que el cliente enva el pago por correo, la segunda
parte es el tiempo que transcurre desde que se enva el pago por correo hasta que
la empresa recibe los fondos cobrados en su cuenta bancaria. La primera parte del

27
periodo promedio de cobro consiste en administrar el crdito disponible para los
clientes de la empresa y la segunda parte implica cobrar y procesar los pagos.
Dado lo anterior en esta seccin se analizar la administracin del crdito de las
cuentas por cobrar de la empresa.

3.1 ADMINISTRACIN DE CUENTAS POR COBRAR

Forma parte de la administracin financiera del capital de trabajo, que tiene por
objeto coordinar los elementos de una empresa para maximizar el patrimonio y
reducir el riesgo de una crisis de liquidez y ventas, mediante el manejo ptimo de
variables tales como polticas de crdito comercial concedido a clientes y estrategia
de cobros.
Generalmente en la empresa la inversin en cuentas por cobrar representa una
inversin muy importante ya que representan aplicaciones de recursos que se
transformarn en efectivo para terminar el ciclo financiero a corto plazo.
Especficamente las cuentas por cobrar representan el crdito que concede la
empresa a sus clientes, sin ms garantas que la promesa de pago en un plazo
determinado.
El objetivo de administrar las cuentas por cobrar es cobrarlas tan rpido como
sea posible sin perder ventas debido a tcnicas de cobranza muy agresivas. El logro
de esta meta comprende tres temas:
1) seleccin y estndares de crdito,
2) condiciones de crdito, y
3) supervisin de crdito
3.1.1. SELECCIN Y ESTNDARES DE CRDITO
La seleccin de crdito consiste en la aplicacin de tcnicas para determinar los
clientes que pueden acceder al crdito, este proceso implica evaluar la capacidad
crediticia del cliente y compararla con los estndares de crdito de la empresa, es
decir, los requisitos mnimos de sta para extender crdito a un cliente, para esto
se debe evaluar a los solicitantes de crdito individuales y considerar las
posibilidades de una deuda incobrable o de un pago lento.
El procedimiento de evaluacin del crdito incluye tres pasos relacionados:
1) obtener informacin del solicitante,
2) analizar esta informacin para determinar la solvencia del solicitante y
3) tomar la decisin de crdito. La decisin de crdito, a la vez, establece si debe
extenderse el crdito y cul es el lmite de ste.

3.1.1.1FUENTES DE INFORMACIN
Existen varios servicios que brindan informacin crediticia de los negocios, pero
para esto se debe tener en cuenta todos los contextos que implica obtener
informacin, en especial que el costo de recolectar esta informacin podra
sobrepasar la rentabilidad limitada de la cuenta. La empresa que extiende el crdito
tal vez tenga que conformarse con una cantidad limitada de datos en los cuales
basar su decisin. Adems del costo, la empresa debe considerar el tiempo que
28
implica investigar a un solicitante de crdito. Un envo a un cliente potencial no se
puede retrasar innecesariamente por esperar una investigacin de crdito detallada.
Por ello, la cantidad de informacin recolectada necesita considerarse en relacin
con el tiempo y el gasto requeridos, esta informacin se puede obtener de fuentes
como:

- Estados financieros. En el momento de la posible venta, el vendedor puede

solicitar los estados financieros, una de las fuentes de informacin ms
deseables para el anlisis de crdito. Con frecuencia existe una correlacin
entre la negativa de una compaa a proporcionar sus estados y una posicin
financiera dbil. Los estados auditados son preferibles. Cuando es posible,
es til obtener los estados intermedios adems de los anuales, en particular
en el caso de compaas que tienen patrones estacionales de ventas.

- Verificacin en el banco. Otra fuente de informacin para el analista de

crdito al investigar una compaa determinada es el banco de esta ltima.
Casi todos los bancos tienen departamentos de crdito que darn
informacin sobre sus clientes comerciales como un servicio a esos clientes
que buscan un crdito comercial (otorgado por un negocio a otro). Al llamar
o escribir al banco en el que el solicitante tiene una cuenta, el analista puede
obtener informacin como el saldo promedio, prstamos otorgados,
experiencia con el cliente y algunas veces informacin financiera ms
extensa. Lo que se informar est determinado por los permisos acordados
con el cliente del banco.

- Verificacin comercial. Con frecuencia, la informacin de crdito se

intercambia entre compaas que venden al mismo cliente. A travs de varias
organizaciones de crdito, las personas de crdito en alguna rea particular
se convierten en un grupo cercano. Una compaa puede preguntar a otros
proveedores acerca de sus experiencias con una cuenta.

Estas fuentes de informacin son muy importantes para evaluar la otorgacin de un

crdito, ya que pertenecen a las tres C del anlisis de crdito

3.1.1.2 LAS CINCO C DEL CRDITO

Una tcnica popular para la seleccin de crdito se denomina cinco C del
crdito, que proporciona un esquema para el anlisis detallado del crdito. Debido
al tiempo y a los gastos involucrados, este mtodo de seleccin de crdito se usa
en solicitudes de crdito de grandes montos en dlares. Las cinco C son:
1) Carcter: el historial del solicitante de cumplir con las obligaciones pasadas.
2) Capacidad: la capacidad del solicitante para rembolsar el crdito solicitado,
determinada por medio de un anlisis de estados financieros centrado en los
flujos de efectivos disponibles para rembolsar las obligaciones de deuda.
3) Capital: la deuda del solicitante con relacin a su capital propio.

29
4) Colateral: el monto de activos que el solicitante tiene disponible para garantizar
el crdito. Cuanto mayor sea el monto de activos disponibles, mayor ser la
posibilidad de que una empresa recupere sus fondos si el solicitante incumple el
pago.
5) Condiciones: las condiciones existentes generales y especficas de la industria
y cualquier condicin peculiar en torno a una transaccin especfica.
El anlisis por medio de las cinco C del crdito no genera una decisin de aceptar-
rechazar especfica, por lo que su uso requiere un analista experimentado para
revisar y otorgar solicitudes de crdito. La aplicacin de este esquema asegura que
los clientes de crdito de la empresa pagarn, sin ser presionados, dentro de las
condiciones de crdito establecidas.

3.1.1.3 ANLISIS DE CRDITO

Una vez reunida la informacin de crdito, la empresa debe realizar un anlisis de
crdito del solicitante. En la prctica, la recoleccin de informacin y su anlisis
tienen una relacin estrecha. Si, con base en la informacin inicial, parece que una
cuenta grande es relativamente riesgosa, el analista de crdito querr obtener ms
informacin. Se supone que el valor esperado de la informacin adicional exceder
el costo de adquirirla. A partir de los estados financieros de un solicitante de crdito,
el analista debe emprender un anlisis de razones financiera.
El analista estar interesado en particular en la liquidez del solicitante y su
capacidad para pagar sus cuentas a tiempo. Las razones financieras como la razn
rpida, las cuentas por cobrar y la rotacin de inventarios, el periodo promedio de
pago y la razn entre deuda y capital accionario son las ms relevantes. Adems
de analizar los estados financieros, el analista debe considerar la naturaleza de la
compaa y su administracin, la fortaleza financiera de la empresa y algunos otros
asuntos. Luego intentar determinar la capacidad del solicitante de cumplir con su
crdito, as como la probabilidad de que no pague a tiempo y de la prdida por
deuda incobrable. Con base en esta informacin, junto con la del margen de
ganancia del producto o servicio que vende, llega a una decisin acerca de si
extender o no el crdito.

3.1.1.4 CALIFICACIN DE CRDITO

La calificacin de crdito es un mtodo de seleccin que aplica valores obtenidos
estadsticamente a los puntajes de las caractersticas financieras y de crdito clave
de un solicitante de crdito para predecir si pagar a tiempo el crdito solicitado. En
pocas palabras, el procedimiento genera una calificacin que mide la fortaleza
crediticia general del solicitante y la calificacin se usa para tomar la decisin de
aceptar-rechazar la concesin del crdito al solicitante. Las grandes operaciones de
tarjetas de crdito, como las de bancos, empresas petroleras y tiendas
departamentales, son las que usan con mayor frecuencia la calificacin de crdito.
El propsito de esta calificacin es tomar decisiones de crdito bien informadas con
rapidez y de manera econmica, reconociendo que el costo de una sola decisin

30
basada en una calificacin errnea es pequeo. No obstante, si aumentan las
deudas incobrables por decisiones basadas en una calificacin, entonces el sistema
de calificacin debe evaluarse de nuevo.
Se han desarrollado enfoques cuantitativos para estimar la capacidad de los
negocios para cumplir con un crdito otorgado; sin embargo, la decisin final para
la mayora de las compaas que extienden crditos comerciales (los que concede
un negocio a otro) recae en el juicio del analista de crdito al evaluar la informacin
disponible. Las evaluaciones estrictamente numricas han tenido xito al determinar
el otorgamiento de crdito a clientes al menudeo (crdito al consumidor), en las que
se califican de manera cuantitativa varias caractersticas de un individuo, y se toma
una decisin de crdito con base en la calificacin total. Las tarjetas de crdito que
muchos tenemos con frecuencia son asignadas por el banco con base en un
sistema de calificacin de crdito en el que se toman en cuenta factores como
ocupacin, duracin en el empleo, si el sujeto es propietario de su casa, aos de
residencia en ella e ingreso anual. Los sistemas de calificacin numrica tambin
se usan en algunas compaas que otorgan crdito comercial. Con el crecimiento
global del crdito comercial, muchas compaas encuentran valioso el uso de
sistemas de calificacin de crdito para identificar con claridad a los solicitantes
inaceptables y aceptables. Los analistas de crdito pueden entonces dedicar sus
energas a evaluar a los solicitantes marginales.

3.1.1.5 CAMBIOS DE LOS ESTANDARES DE CREDITO

Al realizar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una serie de
variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas por
cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la empresa.

Inversin en cuentas por cobrar

Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras ms alto
sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo y
viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe
elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan
restricciones en los estndares por ende deben disminuir. Entonces se tiene que los
estndares de crdito ms flexibles dan como resultado costos de manejos ms
altos y las restricciones en los estndares dan como resultado costos menores de
manejo. Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con
modificaciones en los estndares de crdito provienen de dos factores
principalmente, en las variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros
que estn ntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida
que la empresa haga ms flexibles sus estndares de crdito teniendo como
resultado un promedio mayor del nmero de cuentas por cobrar, pero si por el
contrario las condiciones de crdito se hacen menos flexibles, se da crdito a pocos
individuos realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el
promedio de cuentas por cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el

31
nmero de ventas. En conclusin, se tiene que los cambios de ventas y cobros
operan simultneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por
cobrar cuando los estndares de crdito se hacen ms flexibles y se reducen
cuando los estndares de crdito se hacen ms rigurosos.

Estimacin de cuentas incobrables

Otra variable que se afecta por los cambios en los estndares de crdito es la
estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta
de difcil cobro aumenta a medida que los estndares de crdito se hacen ms
flexibles y viceversa, esto dado tambin por el estudio que se hace de los clientes y
su capacidad de pago en el corto y en largo plazo.

Volumen de ventas
A medida que los estndares de crdito se hacen ms flexibles se espera que
aumenten las ventas y las restricciones las disminuyen, se tiene entonces que los
efectos de estos cambios tienen incidencia directa con los costos e ingresos de la
empresa y por ende la utilidad esperada.

Evaluacin de estndares de crdito

Para determinar si una compaa debe establecer estndares de crdito ms
flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades
marginales en las ventas y en el costo de la inversin marginal en las cuentas por
cobrar.

Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar

El costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar se puede calcular
estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes y
despus de la implantacin de estndares de crdito ms flexibles.
Se debe calcular primero la razn financiera de promedio de cuentas por cobrar:

Promedio de cuentas por cobrar=

Despus se calcula la inversin promedio en cuentas por cobrar, calculando el

porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y
multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.
Por ltimo, debe calcularse el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
realizando la diferencia entre la inversin promedio en cuentas por cobrar con el
programa propuesto y el actual.
La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa
debe comprometer en cuentas por cobrar si hace ms flexible su estndar de
crdito.

32
Toma de decisiones.
Para decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares de crdito,
deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar. Si las utilidades marginales son mayores
que los costos marginales, deben hacerse ms flexibles los estndares de crdito;
de otra manera no deben modificarse los que se tienen en ese momento aplicados
dentro de la empresa.

EJEMPLO
La empresa TAL fabricante de un producto X, vende en la actualidad un producto
en $50.000 por unidad, Las ventas (todas a crdito) del ao pasado fueron de
40,000 unidades. El costo variable por unidad es de $15.000, Los costos fijos totales
de la empresa son de $ 250.000
La empresa considera una relajacin o flexibilidad de los estndares de crdito que
se espera d como resultado lo siguiente: un aumento del 5 por ciento de las ventas
unitarias a 42,000 unidades; un incremento del periodo promedio de cobro de 30
das (el nivel actual) a 45 das; un aumento de los gastos por deudas incobrables
del 1 por ciento de las ventas (el nivel actual) al 2 por ciento. El rendimiento
requerido de la empresa de inversiones de riesgo similar, que es el costo de
oportunidad por la inmovilizacin de fondos en cuentas por cobrar, es del 15 por
ciento.
Para determinar si debe relajar sus estndares de crdito, La empresa TAL debe
calcular el efecto de la relajacin o flexibilidad en la contribucin adicional de las
ventas de la empresa a las utilidades, el costo de la inversin marginal en cuentas
por cobrar y el costo de deudas incobrables marginales.

Contribucin adicional de las ventas a las utilidades

Como los costos fijos son costos hundidos y, por lo tanto, un cambio en el nivel de
ventas no los afecta, el nico costo relevante para un cambio en las ventas son los
costos variables.
Se espera que las ventas aumenten 5% o 2,000 unidades, la contribucin a las
utilidades por unidad ser igual a la diferencia entre el precio de venta por unidad
(50.000 pesos) y el costo variable por unidad (15.000 pesos), As:

Contribucin a las utilidades por unidad= (50.000-15.000) = 35.000

Por lo tanto, la contribucin a las utilidades por unidad ser de $35.000.
La contribucin adicional total de las ventas a las utilidades ser:
(2,000 unidades * 35.000 pesos por unidad) = 70.000.000

Costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar

Para calcular el costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar, la empresa
debe determinar la diferencia entre el costo de mantener las cuentas por cobrar con

33
los dos estndares de crdito. Como su inters se centra slo en los costos pagados
en efectivo, el costo relevante es el costo variable.

La inversin promedio en las cuentas por cobrar puede calcularse con la formula
siguiente:

=

Donde

365
=

El costo variable total de las ventas anuales con los planes presente y propuesto se
determina de la manera siguiente, usando el costo variable por unidad de 15.000
pesos.

Costo variable total de las ventas anuales

Con el plan presente: (15.000 pesos* 40.000 unidades) = 600.000.000
Con el plan propuesto: (15.000 pesos* 42.000 unidades) = 630.000.000

La rotacin de las cuentas por cobrar es el nmero de veces al ao que las cuentas
por cobrar de la empresa se convierten realmente en efectivo. Se calcula dividiendo
365 (supuestamente el nmero de das en un ao) entre el periodo promedio de
cobro.

Rotacin de las cuentas por cobrar

365
con el plan presente: = 12,2
30

365
con el plan propuesto: = 8,1
45
Si sustituimos los datos de costo y rotacin calculados en la ecuacin para cada
caso, obtenemos las siguientes inversiones promedio en las cuentas por cobrar:

Inversin promedio en las cuentas por cobrar

600.000.000
Con el plan presente: = 49.180.328
12,2

630.000.000
Con el plan propuesto: = 77.777.778
8,1

34
La inversin marginal en las cuentas por cobrar y su costo se calculan de la manera
siguiente:

Costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar

Inversin promedio con el plan propuesto $77.777.778

- Inversin promedio con el plan presente $49.180.328
Inversin marginal en las cuentas por cobrar $28.597.450
*Rendimiento requerido de la inversin 0,15
Costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar $4.289.617

El valor resultante de $4.289.617 se considera un costo porque representa el monto

mximo que se podra haber ganado de los $28.597.450 si stos se hubieran
colocado en la mejor alternativa de inversin de riesgo similar disponible en el
rendimiento sobre la inversin del 15% que requiere la empresa.

Costo de deudas incobrables marginales El costo de deudas incobrables

marginales se calcula obteniendo la diferencia entre los niveles de deudas
incobrables antes y despus de la relajacin propuesta de los estndares de crdito.
Costo de deudas incobrables marginales
con el plan propuesto: (0,02*50.000 pesos/unidad * 40.000 unidades) = 40.000.000
con el plan presente: (0,01*50.000 pesos/unidad * 42.000 unidades) = 21.000.000
Costo de deudas incobrables marginales 19.000.000

Observe que los costos de deudas incobrables se calculan usando el precio de

venta por unidad ($50.000) para deducir no slo la prdida verdadera del costo
variable ($15.000) que ocurre cuando un cliente no cumple con el pago de su
cuenta, sino tambin la contribucin a las utilidades por unidad ($35.000) que est
incluida en la contribucin adicional de las ventas a las utilidades. Por lo tanto, el
costo resultante de las deudas incobrables marginales es de $19.000.000

Toma de la decisin sobre los estndares de crdito

Para decidir si debe relajar sus estndares de crdito, la empresa debe comparar la
contribucin adicional de las ventas a las utilidades con los costos agregados de la
inversin marginal en las cuentas por cobrar y las deudas incobrables marginales.
Si la contribucin adicional a las utilidades es mayor que los costos marginales, los
estndares de crdito deben relajarse.

35
Contribucin adicional de las ventas a las utilidades = 70.000.000
Costo de la inversin marginal en las cuentas por cobrar= (4.289.617)
Costo de las deudas incobrables marginales= (19.000.000)
Utilidad neta obtenida con el plan propuesto = 46.710.383

La tabla resume los resultados y clculos ms importantes relacionados con la

decisin de la empresta TAL de si debe relajar sus estndares de crdito.
La adicin neta a las utilidades totales como resultado de esa accin ser de
46.710.383 pesos anuales. Por lo tanto, la empresa debe relajar sus estndares de
crdito segn lo propuesto.

3.1.2 CONDICIONES DE CRDITO

Las condiciones de crdito son las condiciones de venta para clientes a quienes la
empresa ha extendido el crdito. Las condiciones de 30 netos significan que el
cliente tiene 30 das desde el inicio del periodo de crdito (comnmente fin de mes
o fecha de factura) para pagar el monto total de la factura. Algunas empresas
ofrecen descuentos por pago en efectivo, es decir, deducciones porcentuales del
precio de compra por pagar en un tiempo especfico. Por ejemplo, las condiciones
de 2/10, 30 netos significan que el cliente puede recibir un descuento del 2 por ciento
del monto de la factura si realiza el pago en 10 das a partir del inicio del periodo de
crdito o paga el monto total de la factura en 30 das.
El negocio de la empresa tiene mucho que ver con sus condiciones de crdito
regulares. Por ejemplo, una empresa que vende artculos perecederos tendr
condiciones de crdito muy cortas porque sus artculos tienen poco valor colateral
a largo plazo; una empresa en un negocio temporal puede adaptar sus artculos
para que coincidan con los ciclos de la industria. Una empresa desea que sus
condiciones de crdito regulares se ajusten a los estndares de su industria. Si sus
condiciones son ms restrictivas que las de sus competidores, perder negocio; si
sus condiciones son menos restrictivas que las de sus competidores, atraer
clientes de poca calidad que probablemente no podran pagar bajo las condiciones
estndar de la industria. Lo primordial es que una empresa compita con base en la
calidad y el precio de sus ofertas de productos y servicios, no en sus condiciones
de crdito. En consecuencia, las condiciones de crdito regulares de la empresa
deben coincidir con los estndares de la industria, pero las condiciones para los
clientes individuales deben reflejar el riesgo del cliente.
Las condiciones de crdito de una empresa especifican los trminos de pagos
requeridos para todos los clientes que operan el crdito. Las condiciones del crdito
cubren tres aspectos:
Descuento por pago en efectivo,
Perodo de descuento por pago en efectivo,
Perodo del crdito

3.1.2.1 DESCUENTO POR PAGO EN EFECTIVO

Incluir un descuento por pago en efectivo en las condiciones de crdito es una
manera frecuente de lograr la meta de acelerar los cobros sin presionar a los
clientes. El descuento por pago en efectivo proporciona un incentivo para que los
36
clientes paguen ms rpido. Al acelerar los cobros, el descuento disminuye la
inversin de la empresa en las cuentas por cobrar (que es el objetivo), pero tambin
reduce las utilidades por unidad. Adems, iniciar un descuento por pago en efectivo
debe reducir las deudas incobrables porque los clientes pagarn ms rpido, y debe
incrementar el volumen de ventas porque los clientes que toman el descuento pagan
un precio ms bajo por el producto. Por consiguiente, las empresas que consideran
ofrecer un descuento por pago en efectivo deben realizar un anlisis de costos y
beneficios para determinar si es rentable extender este descuento.

Periodo de descuento por pago en efectivo

El administrador financiero puede modificar el periodo de descuento por pago en
efectivo, es decir, el nmero de das despus del inicio del periodo de crdito
durante el cual est disponible el descuento por pago en efectivo. El efecto neto de
los cambios en este periodo es difcil de analizar debido a la naturaleza de las
fuerzas que participan. Por ejemplo, si una empresa aumentara en 10 das su
periodo de descuento por pago en efectivo (por ejemplo, cambiando sus
condiciones de crdito de 2/10, 30 netos a 2/20, 30 netos), se esperara que
ocurrieran los cambios siguientes:
- aumentaran las ventas, afectando positivamente las utilidades,
- disminuiran los gastos por deudas incobrables, afectando positivamente las
utilidades,
- disminuiran las utilidades por unidad debido a que ms personas tomaran
el descuento, afectando negativamente las utilidades.
La dificultad para el administrador financiero radica en evaluar el impacto que un
aumento del periodo de descuento por pago en efectivo producira en la inversin
en las cuentas por cobrar de la empresa. Esta inversin disminuir porque los
clientes que no toman el descuento pagarn ahora ms rpido. No obstante, la
inversin de las cuentas por cobrar aumentar por dos razones: 1) los clientes que
toman el descuento lo seguirn obteniendo, pero pagarn despus y 2) los nuevos
clientes atrados por la nueva poltica generarn nuevas cuentas por cobrar. Si la
empresa disminuyera el periodo de descuento por pago en efectivo, los efectos
seran opuestos a los que acabamos de describir.

3.1.2.2 PERIODO DE CRDITO

Los cambios en el periodo de crdito, es decir, el nmero de das despus del inicio
del periodo de crdito hasta el cumplimiento del pago total de la cuenta, tambin
afectan la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, el aumento del periodo de
crdito de una empresa de 30 das netos a 45 das netos debe incrementar las
ventas, afectando positivamente las utilidades. Sin embargo, tanto la inversin en
las cuentas por cobrar como los gastos por deudas incobrables tambin
aumentaran, afectando negativamente las utilidades. El aumento de la inversin en
las cuentas por cobrar se debera a ms ventas y pagos en general ms lentos en
promedio, as como al periodo de crdito ms prolongado. El aumento de los gastos
por deudas incobrables se debe al hecho
de que cuanto ms largo es el periodo de crdito, mayor es el tiempo disponible que
tiene una empresa para fracasar, lo que la hara incapaz de pagar sus cuentas por
pagar. Una disminucin del periodo de crdito producir los efectos opuestos.
37
3.1.3 SUPERVISIN DE CRDITO
El aspecto final que una empresa debe considerar en su administracin de las
cuentas por cobrar es la supervisin del crdito. La supervisin del crdito es una
revisin continua de las cuentas por cobrar de la empresa para determinar si los
clientes estn pagando conforme a las condiciones de crdito establecidas. Si no
estn pagando a tiempo, la supervisin del crdito advertir a la empresa del
problema. Los pagos lentos son costosos para una empresa porque prolongan el
periodo promedio de cobro e incrementan la inversin de la empresa en las cuentas
por cobrar. Dos tcnicas que se usan con frecuencia para la supervisin del crdito
son el periodo promedio de cobro y la antigedad de las cuentas por cobrar.
Adems, las empresas utilizan diversas tcnicas populares de cobro.

3.1.3.1 PERIODO PROMEDIO DE COBRO

El periodo promedio de cobro es el segundo componente del ciclo de conversin
del efectivo. Es el nmero promedio de das que las ventas a crdito estn
pendientes de pago. El periodo promedio de cobro tiene dos componentes: 1) el
tiempo que transcurre desde la venta hasta que el cliente enva el pago por correo
y 2) el tiempo para recibir, procesar y cobrar el pago despus de que el cliente lo
envi por correo. La frmula para calcular el periodo promedio de cobro es:
cuentas por pagar
Periodo promedio de cobro=
ventas diarias promedio

Si asumimos que el tiempo de recepcin, procesamiento y cobro es constante, el

periodo promedio de cobro informa a la empresa, en promedio, cundo los clientes
pagan sus cuentas.
Conocer este periodo promedio de cobro permite a la empresa determinar si existe
un problema general con las cuentas por cobrar. Por ejemplo, una empresa que
tiene condiciones de crdito de 30 netos esperara que su periodo promedio de
cobro (menos el tiempo de recepcin, procesamiento y cobro) fuera igual a 30 das.
Si el periodo de cobro real es significativamente mayor de 30 das, la empresa tiene
una razn para revisar sus operaciones de crdito. Si el periodo promedio de cobro
de la empresa aumenta con el paso del tiempo, tiene razn para preocuparse por la
administracin de sus cuentas por cobrar. El primer paso para analizar un problema
con las cuentas por cobrar es determinar la antigedad de estas cuentas. Por
medio de este proceso, la empresa determina si el problema existe en sus cuentas
por cobrar en general o es atribuible a algunas cuentas especficas.

3.1.3.2 DETERMINACIN DE LA EDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Un calendario de vencimientos clasifica las cuentas por cobrar en grupos segn
el momento en que se generaron. Por lo general, se realiza una clasificacin
mensual, regresando 3 o 4 meses. El calendario resultante indica los porcentajes
del saldo total de las cuentas por cobrar que han estado pendientes durante
periodos especficos. El propsito del calendario de vencimientos es permitir a la

38
empresa detectar los problemas. La forma y evaluacin de un calendario de
vencimientos se ilustra con un ejemplo sencillo.

3.1.3.3 TCNICAS DE COBRO

Se emplean diversas tcnicas de cobro, que varan desde cartas hasta acciones
legales. A medida que una cuenta se vence cada vez ms, el esfuerzo de cobro se
vuelve ms personal e intenso. La tabla 13.4 enumera las tcnicas populares de
cobro y las describe brevemente en el orden que se sigue por lo general en el
proceso de cobro.

Tcnica Descripcin

Cartas Despus de cierto nmero de das, la empresa enva

una carta formal recordando al cliente la cuenta
vencida. si la cuenta no se paga en cierto periodo
despus de que se envi esta carta, se enva a una
segunda carta ms exigente.
Llamada telefnica Si las cartas no tienen xito, se puede realizar una
llamada telefnica al cliente para solicitar el pago
inmediato. Si ste tiene una excusa razonable, se
pueden realizar arreglos para extender el periodo de
pago.
Visitas personales Esta tcnica es mucho ms comn a nivel de crdito de
consumo, pero tambin la emplean eficazmente los
proveedores industriales. Enviar a un vendedor local o
una persona de cobranzas para confrontar al cliente
puede ser eficaz.
Agencias de cobro Una empresa puede remitir las cuentas incobrables a
una agencia de cobro o un abogado de cobranzas. Los
honorarios por este servicio son en general bastante
altos.
Accin legal La accin legal es el paso ms severo y una alternativa
para el uso de una agencia de cobro. La accin legal
directa no slo es costosa, sino que puede llevar al
deudor a la quiebra sin que esto garantice la recepcin
final del monto vencido.

4. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio,
debido a que es el medio para obtener mercancas y servicios, as como tambin
permite hacer frente a sus obligaciones, gastos, costos en la adquisicin de
inventarios, pago de nmina, etc. por lo cual es importante que siempre se
mantenga un saldo disponible y que este sea suficiente para cubrir las mismas;
contribuyendo as con el curso normal de las operaciones de la empresa.

39
Por lo anterior se plantea que una eficiente administracin de efectivo se convierte
en una necesidad para las Empresas, puesto que de ello depender mantener
niveles apropiados de fondos lquidos los cuales le permitirn enfrentar las
necesidades financieras y as poder contribuir al xito de la empresa.

La administracin de efectivo est compuesta por el efectivo y los valores

realizables,
4.1 QU ES EL EFECTIVO?
El efectivo es el dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos
lquidos, es el dinero del que dispone la empresa en caja o en cuentas corrientes,
las cuales se distinguen por no producir ningn rendimiento, pero si permiten el uso
inmediato del dinero, es decir no producen intereses, pero si permiten realizar el
pago de las cuentas de manera rpida.
El efectivo puede constituirse como la capacidad de pago de cuentas, en el
momento de su vencimiento y tambin funciona como una reserva para cubrir
desembolsos inesperados reduciendo as la insolvencia, como consecuencia de ello
el administrador financiero debe de mantener unos saldos de efectivo que le
permitirn afrontar las situaciones anteriormente nombradas ,no sin antes tener en
cuenta que estos saldos deben ser adecuados y que su posesin implique un bajo
costo, o sino, que considere el efectivo como un centro generador de utilidades a
travs de su inversin en valores realizables, produciendo as utilidades adicionales.
4.2 QUE SON LOS VALORES REALIZABLES?
Son inversiones a corto plazo que hace la empresa, las cuales constituyen una
alternativa para el uso del dinero ocioso; de esta forma los valores negociables, que
utilizan los fondos de efectivo temporalmente ociosos producen inters, el cual
empieza a generar un rendimiento para la empresa.
Siendo as, cuando una empresa experimenta una acumulacin excesiva de
efectivo, deber utilizar una parte de este como un instrumento generador de
intereses lo que le permite a la empresa percibir utilidades sobre el efectivo ocioso,
sin que por ello sacrifiquen parte de su liquidez.

Corresponde al administrador financiero, cuidar en que se mantengan los saldos de

efectivo adecuados y procurar que su posesin implique un menor costo, o que el
efectivo sea considerado como unidad generadora de utilidades a travs de su
inversin en valores negociables produciendo as utilidades adicionales.
Los tipos ms comunes de valores que puede utilizar para la administracin del
efectivo: certificados de estado, certificado de depsitos negociables, pagars,
cartas de crdito, fondos de inversin, contratos de recompra

40
 Si los saldos de efectivo no producen inters por qu Los mantiene la empresa?
Las empresas tienen unos motivos por los cuales mantienen estos saldos los cuales
son:
Transaccional: los saldos de efectivo se conservarn para afrontar las necesidades
de rutina, como lo es hacer frente a los pagos por concepto de las operaciones del
negocio, que se presentan en el curso normal del mismo, tales como lo son, el pago
por compras de materias primas, gastos de venta, gastos administrativos, pago de
sueldos, etc.
Las empresas por lo general estn en la obligacin de cumplir con los motivos de
transaccin a diferencia de los otros dos motivos que por lo general solo tratan de
llevarlos a cabo mas no son de obligatorio cumplimiento.
precaucin: Estos saldos servirn para afrontar necesidades de efectivo
imprevistas ocasionadas por causas tales como un aumento repentino en el precio
de materias primas, una huelga o una demora en el cobro de las cuentas no
prevista, etc.
De esta manera los saldos mantenidos para satisfacer los motivos de precaucin
son invertidos en valores negociables los cuales pueden convertirse de inmediato a
efectivo, siendo as estos valores protegen a la empresa contra la incapacidad de
poder satisfacer las demandas inesperadas de efectivo , permitindole obtener una
mayor capacidad de solvencia en caso de que se presenten estas situaciones.
Cuanto ms predecibles puedan ser los flujos de efectivo para una empresa, menos
efectivo necesita mantener reservado para las necesidades de precaucin debido a
que el riesgo se reduce
Especulacin: estos saldos permitirn aprovechar las oportunidades que se
puedan presentar fuera del curso normal de las operaciones ejemplo disminucin
en el precio de los valores, una propuesta de fusin, baja en el precio de materia
prima, etc.
Una vez satisfechos los motivos precautorios, las empresas invierten en ocasiones
los fondos excedentes en valores negociables o instrumentos a largo plazo,
proceden de ese modo ya sea porque en determinado momento no usa ciertos
fondos o porque desea aprovechar rpidamente las oportunidades inesperadas que
pudieran surgir y que le proporcionen ganancia.
Las empresas mantienen efectivo y valores negociables para reducir su riesgo de
insolvencia tcnica, teniendo de esta manera un conjunto de recursos lquidos para
realizar tanto los desembolsos planeados como los imprevistos. Debido a esto el
director de finanzas debe de estar en situacin de convertir rpidamente los valores
en efectivo y con muy poca prdida; esta caracterstica se reconoce con el nombre
de liquidez, la cual se va a examinar junto con otras, de igual manera importantes,

41
que el director de finanzas debe buscar en los valores realizables en los que debe
invertir:
Liquidez: esta vara entre los diferentes valores, a medida que aumenta el grado
de liquidez aumenta tambin la rapidez con que un valor se puede convertir en
efectivo sin soportar una perdida apreciable. Los instrumentos financieros de gran
liquidez tienen mercados activos con gran nmero de participantes (compradores y
vendedores) capaces de manejar la transaccin que sea necesaria sin una baja
significativa del precio actual.
Riesgo: debido a que el director de finanzas quiere que los recursos estn
disponibles cuando se les necesite no estar dispuesto a invertir en valores dudosos
en cuanto al pago de intereses y capital; valores que representen el menor riesgo.
El administrador financiero se ve siempre ante la alternativa de sacrificar la
seguridad en favor de un alto rendimiento, algunos lo hacen, pero es ms prudente
invertir en valores menos arriesgados sacrificando el rendimiento adicional en favor
de la seguridad.
Volatilidad: la volatilidad de los precios expone a la empresa a una perdida
potencial, en caso de que los precios bajen, lo ms conveniente para la
administracin es estar en situacin de convertir en efectivo una determinada suma
cuando sea necesario, por lo cual los directores tienden a evitar los valores que
varan con facilidad (voltiles) y adquirir los ms estables.
4.3 TCNICAS PARA REDUCIR LAS NECESIDADES DE EFECTIVO
Las tcnicas para mejorar la administracin de efectivo son importantes para el
administrador financiero ya que en una empresa lo ms importante debe ser la
administracin de los saldos de efectivo para poder seguir con el curso normal de
sus operaciones, teniendo en cuenta esto hay unas tcnicas que le permiten una
mejor administracin las cuales son:
4.3.1 SINCRONIZACIN DEL EFECTIVO:
1.1. que los flujos de entrada coincidan con los flujos de salida de tal manera que
la empresa pueda:
Reducir el saldo de efectivo para transacciones a un punto mnimo.
Disminucin de prstamos bancarios.
Reducir los gastos por intereses.
Ejemplo hay un momento en que se sabe que se debe de pagarles a los
proveedores, la empresa debe de tener una planeacin de cobranza en la
cual haya previsto que los cobros a los clientes se realice en das previos a
los pagos que debo realizar a los proveedores porque esto es lo que nos va
a permitir contar con ese efectivo para realizar el pago a proveedores. Por
el contrario, se considerara un problema si se realiza la cobranza a clientes
despus del periodo de pago a proveedores ya que la empresa no contar
con el efectivo suficiente y tendr que recurrir al financiamiento.

42
 1.2. proceso de compensacin de cheques: Es el proceso de conversin de un
cheque en efectivo, el cual ha sido emitido por empresa o persona de un
banco distinto al que deposita en la cuenta de otro banco. Teniendo en
cuenta para este proceso que cuando se emite un cheque pasa cierto tiempo
antes de que los fondos se retiren de la cuenta de cheques ,este retraso se
debe al tiempo que el cheque pasa en el correo(tiempo que transcurre desde
que el pago se enva por correo hasta que se recibe ) ,el tiempo que se
necesita para procesar el cheque (tiempo que transcurre entre el recibo de
un pago y su depsito en la cuenta de la empresa )y el tiempo que el banco
tarda en restar su monto del saldo de la cuenta para lo cual este tiempo le
permitir mantenerlo por periodos ms prolongados de tiempo.
Ejemplo cuando nosotros generamos un cheque aun cuando el beneficiario
del cheque no realice el cobro el banco deber realizar el pago en el
momento que se presente el beneficiario y aunque este no se haya
presentado debemos tener en cuenta de que ese dinero asignado y
destinado a esa persona aunque todava este en nuestro saldo bancario

4.3.2 USO DE LA FLOTACIN:

Cuando se emite un cheque, pasa cierto tiempo antes de que los fondos se
saquen de la cuenta de cheques. Este retardo se debe al tiempo que el
cheque pasa en el correo, el tiempo que se necesita para procesar el cheque
y el tiempo que el banco tarda en restar su monto del saldo de la cuenta.
Durante ese retardo la compaa se beneficia por un flotante el cual es la
diferencia entre el saldo de efectivo que parece en libros de la empresa y el
saldo de los registros bancario.es decir es el tiempo que tarda en reflejarse
un movimiento en una cuenta bancaria.
Las clases de flotante son:
Flotacin de desembolsos: cuando se emite un cheque, nuestro saldo en
libros se reduce en el monto del cheque, pero nos encontramos que an no
han sido deducidos por el banco esto debido al tiempo de compensacin de
cheques, el saldo contable ser ms alto que el saldo real en bancos. una
vez que el cheque es cobrado se reduce el saldo en bancos
Flotacin de cobranzas: es el valor de los cheques recibidos por la empresa
pero que an no han sido acreditados a la cuenta bancaria.
Flotacin neta: diferencia entre la flotacin de desembolso y la flotacin de
cobranzas la diferencia que aparece en la cuenta de cheques y el saldo en
libros
4.3.3 ACELERACIONES DE LAS ENTRADAS DE EFECTIVO:
Apartados postales: para acelerar el cobro de cuentas y evitar el retraso asociado
con el envi a gran distancia, el administrador de finanzas puede arreglar que el

43
pago se remita al apartado postal el cual sirve como un centro de cobro situado en
el mismo lugar de residencia del cliente.
Los pagos se remite a una oficina de correo cercana, donde el banco regional los
recoge y los deposita en la cuenta de la empresa esto le permite ahorrar tiempo de
envi y de depsito del cheque debido a que el banco y la oficina de correos estn
ms prximos que la empresa y el cliente por lo general el apartado resulta
econmico cuando se recibe un gran nmero de cheques en esa rea debido a que
tener un apartado implica mantener el apartado.
Beneficios del emisor: optimizacin de la cobranza menor infraestructura para la
recepcin de pagos menores costos.
Beneficios cliente: comodidad, menores costos comparados con otros medios de
pago
Banca de concentracin: mecanismo mediante el cual la empresa maneja sus
cuentas y cobros a travs de un banco que concentra los fondos desde ubicaciones
descentralizadas a una cuenta central.
Estas instituciones bancarias adems nos ayudan a identificar el origen del pago en
este caso cuando la empresa no cuenta con la capacidad suficiente para realizar el
cobro de cuentas y se tiene muchos clientes, puede contar con esta opcin de banca
concentrada donde a cada cliente se le da una referencia y cuando el banco recibe
el deposito puede identificar plenamente que cliente fue el que pago es decir permite
tener un mayor control sobre los pagos que le realizan.
4.3.4 CONTROL DE DESEMBOLSO:
Toda accin por parte del administrador financiero que pueda retrasar el
desembolso de recursos disminuye la necesidad de los saldos de efectivo los pagos
ms lentos implican que es menor el efectivo que sale de caja y por lo tanto la
necesidad total disminuye.
Mientras que el objetivo de los cobros es la mxima agilizacin, el objetivo de los
pagos es demorarlos sin llegar a daar la reputacin crediticia del negocio
4.3.4.1 DEMORA DE LOS PAGOS: si la empresa no aprovecha los descuentos por
pronto pago en este caso es mejor demorar el pago al mximo puesto que ya no se
ganar nada realizando el pago antes, siempre y cuando no perjudique las buenas
relaciones de la empresa con sus proveedores
4.3.4.2 CONCENTRACIN DE LAS CUENTAS POR PAGAR:
Procedimiento mediante el cual todos los pagos de la compaa son contralados por
el administrador financiero, el cual evala los pagos prximos a vencer de toda la
empresa, para luego programar la disponibilidad de fondos para satisfacer estas
necesidades. Este procedimiento permite ejercer mayor control sobre las cuentas

44
por pagar y los saldos de flotacin, pero dificulta la disponibilidad inmediata de
efectivo en las sucursales regionales.
4.3.4.3 CUENTAS CON SALDO CERO (CBC)
Cuenta especial de cheques utilizada para transferir fondos automticamente
cuando se presenta un cheque para su pago.
Sirve para controlar de manera eficiente pagos o gastos, estas cuentas pueden ser
de gran ayuda para la empresa como por ejemplo cuando esta crece mucho se hace
necesario delegar un funcionario de la empresa encargado de realizar el pago de
ciertos conceptos de gastos los cuales ya han sido planeados y de esta manera
evitar gastos que no han sido previstos, no autorizados o cargos incorrectos en el
banco.
Las cuentas de saldo cero se llaman as porque estas no cobran comisin y no
tienen mnimo de saldo por mantenerlas ya que la mayora de bancos ofrecen
cuentas, pero deben de tener saldo mnimo necesario las cuentas de saldo cero
solo transferir dinero cuando se realizan pago con chequera
El propsito es eliminar los saldos del efectivo improductivo de las cuentas de
cheques corporativas. Las cuentas balance cero operan de la siguiente manera:
Se presentan todos los cheques del da los cuales sern pagados por las cuentas
balance cero de la empresa, siendo as el banco se encarga de notificar a la
empresa sobre el monto total de cheques y esta a su vez se encarga de transferir
fondos a la cuenta para cubrir el monto de los cheques de ese da lo cual deja
evidenciar un saldo al final del da de o (cero).
Adems estas cuentas le permiten a la empresa mantener todo su efectivo en una
cuenta que devenga intereses eliminando as los saldos de efectivo improductivos,
as como tambin incrementar al mximo el uso del tiempo de acreditacin de cada
cheque sin alterar el tiempo de acreditacin de los pagos a sus proveedores.
Mantener todo el efectivo en una cuenta que devenga intereses permite a la
empresa incrementar al mximo las ganancias de sus saldos de efectivo al captar
todo el tiempo de acreditacin de cada cheque que emite.

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En este caso la empresa realiza un depsito a una cuenta cero en el banco X en el
cual se convierte en una transferencia de fondos para cubrir cheques de las cuentas
segn sea la designacin de la empresa como lo son cheques para proveedores,
nomina, etc. las cuales al final del da tendrn un saldo 0(cero).
4.3.5 CUENTAS BANCARIAS DESEMBOLSOS CONTROLADOS
Servicio donde se conviene con las instituciones el monto que puede tener cada
cheque es decir establece los topes de monto de cada cheque y de esta manera
puede tambin evitar que se realicen transacciones muchos ms grandes sin tener
la previa autorizacin de dos o tres funcionarios.
Estas cuentas permiten a la empresa tener una mejor planeacin, organizacin y
administracin en las empresas. Un ejemplo claro de esto son las empresas que
han crecido de manera inesperada y que por las mismas circunstancias se delega
en otras personas o funcionarios la posibilidad de pagar gastos con chequera de la
empresa.
La administracin eficiente del efectivo es de gran importancia para el xito de
cualquier compaa. Se debe tener cuidado de garantizar que se disponga de
efectivo suficiente para pagar las cuentas y al mismo tiempo evitar que haya saldos
excesivos en las cuentas de cheques y que estas no estn generando rendimientos.
En conclusin, Como alternativa para los saldos ociosos que no producen inters,
la empresa generalmente invierte en valores negociables que son aquellos que
pueden convertirse en efectivo con cierta rapidez, aunque sin garanta de que los
precios no fluctuarn haciendo que la empresa obtenga una utilidad o sufra una
prdida al efectuar la conversin. Una poltica general razonable para la
administracin es el cobro de pagos tan rpido como sea posible y retrasar el pago
a los proveedores porque una vez que la empresa enva el pago por correo, los
fondos pertenecen al proveedor y este efectivo ya no estar disponible para la
empresa aun sabiendo que si retrasaba el pago tena ms probabilidad de invertirlo
y obtener ganancia.

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CONCLUSIONES

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 BIBLIOGRAFA
https://www.gestionyadministracion.com/cursos/administracion-financiera.html
http://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-ciclo-de-efectivo.html
https://www.abcfinanzas.com/administracion-financiera/que-es-administracion-
financiera

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