Mayonesa - Levy -

MAYONESA
La esencia del Marketing

Cap 1: EL MERCADO

Hacemos una investigacin individual:

Le pedimos a Claudia que nos cuente cmo es su mayonesa ideal: cules son sus requerimientos (caractersticas,
atributos, condiciones esperadas) que PARA ELLA debe reunir una marca de mayonesa para que la satisfaga al
mximo. Este es el concepto de CONES (CONjunto ESperado). En la entrevista individual dijo primero
atributos elementales sobre consistencia, o lo relacionado con los huevos o el aceite, despus sigui con muchas
cosas ms. Por ejemplo dijo:
-que sea de aceite de maz
-que no tenga gusto a limn
-que el envase sea redondo
-que sea la marca lder
-que tenga fecha de vencimiento
-que haya diet
-que la etiqueta me deje ver cunto consum del contenido
etc.
No podemos hacer un juicio de valor sobre Claudia est equivocada al demandar estos atributos o si es la ms
experta en eleccin de mayonesas: son los atributos que ella demanda hoy y punto. Adems, puede que muchas
cosas las haya contestado pq le pareci que era lo esperado y otras cosas que no dijo pq le pareci que
quedaba mal decirlo.

Existen 3 tipos de INVESTIGACIN DE MERCADO:

o La investigacin de demanda: 1 busca informacin sobre el consumidor final: cul es su demanda, los
atributos que integran su Cones, y, 2, busca describir al consumidor: qu edad tiene, dnde vive, nivel
de educacin, nivel de ingreso, programas de tv que le gustan, hobbies, etc.
o La investigacin de oferta: el equivalente a la inteligencia estratgica militar. Busca toda la
informacin posible sobre las empresas competidoras o enemigas, para poder superarlas en el tiempo y
en el espacio, ganar ms mercado.
o La investigacin de canal: busca conocer los requerimientos de cada tipo de cliente intermedio: qu
esperan de un proveedor de mayonesa los grandes hipermercados, los almacenes tradicionales, los
canales alternativos como estaciones de servicio, maxikioscos, y los distribuidores de venta institucional
como los que venden a restaurantes, hoteles, etc.

Adems, la investigacin se compone de una fase

cualitativa y otra cuantitativa. La fase cualitativa
es la que se dedica a estudiar las motivaciones,
las predisposiciones, las actitudes, las razones,
los significados construidos mentalmente, en
general sin rigor estadstico. Esto quiere decir
que la informacin absorbida por entrevistas
individuales y/o grupales no se puede proyectar a
todo el mercado de mayonesa, pq las entrevistas
no renen los requisitos de lgica y
representatividad, como s lo hace la
investigacin cuantitativa. (sta ltima puede
decir que el 26% de la gente de Argentina se
parece a Claudia en su mayonesa ideal en el
atributo consistencia.
La cualitativa usa varios mtodos comunes:
o Prueba de asociacin de palabras: se basa en la velocidad de la rta y en la asociacin que hace el
entrevistado con respecto a una lista de palabras que lee.
Ej: se le dice: color y responde blanco, sit de consumo y responde en la mesa con la fla

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o Prueba de oraciones semicompletas: se basa en que, el entrevistado al intentar completar las
oraciones que se le presentan, se estimula a revelar motivaciones profundas. Ej: En la mesa
durante el almuerzo del domingo mayonesa- juntar la fla.
o Psicodrama: el entrevistado recibe un rol para interpretar. Es til para evaluar reacciones
intergrupales, sistmicas.
o Prueba de dilogo en figuras: el entrevistado recibe una lmina con dibujos de 2 ms figuras, y en
un espacio se le pide que escriba un dilogo sobre mayonesa entre los personajes (tipo tira de
historieta). Se busca descubrir proyecciones.
o Anlisis semntico-diferencial: son escalas bipolares de adjetivos generalmente opuestos entre s,
relacionados con una idea central. Ej: se le pide que evale su predileccin entre muy blanca y muy
amarilla, muy consistente y muy fluida, etc.
o Test de Apercepcin temtica: el entrevistado debe observar una serie de lminas sobre situaciones
sociales comunes (relacionadas con la eleccin, consumo, satisfaccin y fidelizacin con la
mayonesa) y debe explicar c/sit, imaginar cmo fue causada y cmo terminar.
o Entrevistas en profundidad: busca descubrir motivaciones menos concientes, ms profundas. Son
slo una gua de pautas que intenta penetrar c/vez ms.

Los testimonios de c/ persona acerca de su producto ideal, pueden no tener la menor relacin con la realidad
objetiva. Pero el mercado slo existe en el plano mental, en la dimensin simblica de cada consumidor. La
marca es una construccin simblica y subjetiva, que brota del dilogo entre la oferta, que es la promesa, y
la demanda, que es una esperanza. La empresa vive o muere segn el significado que la marca logre en la mente
del comparador.

La investigacin cuantitativa se basa en los mtodos tcnicos de la estadstica matemtica descriptiva e

inferencial.
La descriptiva es la que nos explica, por ej, cmo es hoy el mercado de la mayonesa, consumo per, envases ms
comprados, locales que se quedaron sin stock en tal mes, etc.
La inferencial es la que, en funcin de los datos disponibles actuales y pasados, proyecta el futuro ms o menos
probable. Por supuesto que, cuanto ms competitivo el nivel, ms rivalidad entre las empresas, gustos ms
cambiantes de los consumidores, la prediccin es cada vez menos probable.

La investigacin sirve para medir el nivel de incertidumbre en el momento de tomar decisiones.

La metodologa de investigacin sigue 4 pasos:
o Definicin del problema: consiste en determinar los objetivos del anlisis. En nuestro caso, el
problema ppal es definir qu atributos configuran la mayonesa ideal en el mercado actual.
o Diseo de la investigacin: se puede subdividir en:
a- determinacin de las metas definitivas de la investigacin (conocer la mayonesa ideal)
b- determinacin de la informacin buscada ( todas las caractersticas esperadas de la
mayonesa)
c- determinacin de las fuentes de absorcin de esa informacin (directamente con los
consumidores de mayonesa)
d- integracin y coordinacin del plan de absorcin (entrevistas, grupos y encuesta)
e- determinacin del programa operativo (en qu lugar, fecha, supervisor)
o Recopilacin o absorcin de la informacin: se hacen entrevistas en profundidad, grupos
de focalizacin compuestos por consumidores de distintas edades, sexo, localizacin geog, etc. Lo
importante es que la investigacin tenga validez estadstica: debe poder permitir extraer conclusiones
cuantitativas, con %.
o Procesamiento, anlisis e interpretacin: se divide en:
a- categorizacin: es la agrupacin de la inf en clases, con respecto al gusto de la mayonesa,
consistencia, packaging.
b- compaginacin: proceso de control de la inf recopilada.
c- Codificacin: proceso de asignacin de cada rta a cada categora
d- Tabulacin: el recuento de rtas en c/categora.

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Pero hasta ahora, por el testimonio de Claudia se definisu Cones, pero lo ms probable es que no
todos tengamos el mismo listado de atributos ideales que ella. Los segmentos de mercado son los
grupos de gente que tienen preferencias parecidas, y diferentes de otros grupos. Hay tantos como
grupos de consumidores con mayonesas ideales diferentes.
No hay informacin estratgica ms importante que conocer los segmentos de mercado que
componen el mercado.
Si no conocemos los segmentos, cmo sabemos qu mayonesa ofrecer: Quin es nuestro target?
Qu imagen queremos que nuestra marca tenga? Tenemos medios para lograr esa imagen?

Hay muchos modelos de investigacin de mercado (para descubrir segmentos de mercado). Uno es el Modelo
de Segmentacin Vincular, que se centra en el vnculo entre el sujeto de la demanda y el objeto de la oferta,
vnculo dado por el deseo (vector que une al consumidor con el producto). Este modelo distingue 4 tipos de
vnculo entre sujeto y objeto:
o Comunitario: cmo la mayonesa se transforma en una liga de pertenencia tribal con respecto a
un grupo humano.
o Materno-filial o afectivo: cmo la mayonesa es una demostracin de cario
o Simbolista: cmo la mayonesa es una demostracin de status
o Racionalista: cmo la mayonesa demuestra mi capacidad de eleccin.
El modelo considera que cada individuo es una pluralidad de sujetos que impulsan al individuo a decidir, y que
cada cosa es una multiplicidad de objetos, que en el mismo producto pueden coexistir una diversidad de
imgenes.

Cap 2: LA EMPRESA

A los competidores del mercado se les dice tambin players, que quiere decir incumbentes.

La cultura de una organizacin es el conjunto de valores que sus miembros comparten. Son las ideas gua que
se han instalado socializado- en ese grupo humano, en ese sistema socio-tcnico, y que han surgido de
hroes que han conducido a la organizacin en distintas eras y que han dejado historias, mitos, ritos, tabes,
lenguaje, ceremonias y todo tipo de smbolos y significados compartido que hacen a ese sistema diferente de los
dems.

El criterio de globalizacin hace que la disponibilidad para adaptar la operacin global a los requerimientos
especficos de los pases es limitada, ya que las estrategias competitivas de cada producto son formuladas con
ese criterio.

rea de Trade Marketing: se dedica a la relacin con los canales. La fuerte diversifacin y el liderazgo de una
compaa en muchas lneas de productos le brinda un activo intangible invalorable: un enorme poder de
negociacin con el canal de distribucin.

La creacin de valor es ms que un objetivo, es la restriccin fundamental de toda empresa. Crear valor
econmico es trabajar para que la inversin de los accionistas se valorice da a da y ao a ao.

La definicin de la Misin no es un ejercicio trivial. La poltica de diversificacin, en cules negocios entrar y

en cules no, depende de esta definicin. Tambin la asignacin estratgica de recursos entre los distintos
productos o lneas de productos que integran el portafolio.
Estrategia: es qu objetivos nos fijamos para crear valor econmico. Es la definicin de Fines, y no es el
camino para lograr objetivos. Las 2 decisiones estratgicas son las de Portafolio, que es la estrategia
econmico-financiera (el bosque), y de Postura, que es la estrategia competitiva de c/ componente del
portafolio (el rbol).
Planeamiento: es la asignacin de medios a fines, la asignacin de recursos para lograr los objetivos
determinados en el nivel estratgico. El plan es el camino para alcanzarlos, pensado ampliamente. Por ej: una
empresa decide integrarse verticalmente hacia atrs, va a producir el jugo de limn que necesita para hacer
mayonesa, en lugar de comprrselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia delante haciendo la

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venta institucional (a los hoteles, sanatorios y hospitales) de mayonesa directamente, en lugar de venderla a
travs de distribuidores.
En cambio, el nivel de lo tctico es el empleo de medios, son los programas concretos de accin, en los que se
definen responsables, costos, tiempos y medidas de desempeo.

Cap 3: MARKETING TCTICO

Antes para hacer un plan de Marketing de un producto haba que trabajar con las 4 P:
o P DE PRODUCTO: era la determinacin de cules deberan ser las caractersticas fsicas de la
mayonesa y su envase, su etiqueta, sus diferentes tamaos y sus posibles diferentes variedades.
o P DE PLAZA: consista en la definicin de cul sera el territorio cubierto, las zonas geogrficas en las
que la empresa decidira vender la mayonesa.
o P DE PROMOCIN: era la publicidad masiva de la mayonesa y la promocin en punto de venta. Tena
que ver con el merchandising, o sea, la exhibicin y reposicin de los frascos en gndola, el uso de
cenefas con mensajes promocionales, la degustacin, las promociones, etc. Inclua la fuerza de ventas.
o P DE PRECIO: tena que ver con las listas de precios bsicos, plazos, bonificaciones por volumen y
descuentos por cobranza.

Las 4 P eran llamadas las variables controlables, con las que se formulaba el plan integral de marketing. Pero
haba que dar cuenta de los cambios que se estaban produciendo. Levy los empez a llamar PLIP:
o La P DE PRODUCTO sigui siendo lo mismo de antes
o La P DE PLAZA la cambi por L de LOGSTICA. Ya no slo se trata de decidir el territorio servido,
sino otras 3: 1) la de armado del canal de distribucin: a qu clientes llega la empresa directamente con
su fuerza de ventas y a cules a travs de mayoristas, distribuidores o representantes; 2) la definicin del
despliegue de los stocks de la mayonesa; 3) la de transporte: el flujo fsico desde la cadena de stocks
hacia el canal de distribucin.
o La P DE PROMOCIN pas a ser la I DE IMPULSIN: era ms significativo el verbo impulsar que
promover la mayonesa. Adems ya aparecan muchos medios alternativos que se sumaban a la
publicidad masiva y a la promocin, como el marketing directo.
o La P DE PRECIO, en principio la dej igual, pero luego la cambi por la V DE VALOR (el modelo
pas a llamarse PLIV). La empresa no debe tomar decisiones de precio de la mayonesa, sino decisiones
de valor.
Al marketing de las 4 Ps lo llam Marketing Tctico de orden 1. Al marketing de PLIP lo llam Marketing
Tctico de orden 2, porque ya se acerca un poco ms a un nivel estratgico. Los llam Tcticos porque, si
bien el concepto de Marketing era el de la orientacin al consumidor, ste no estaba incluido en las
herramientas tcnicas con las que se haca un plan de verdad. Adems, tena poco de estratgico ya que poco
se tena en cuenta al competidor.

Cap 4: MARKETING ESTRATGICO

El marketing de las 4 Ps, el del PLIP y el del PLIV se pensaba que era la herramienta para lograr rentabilidad
(hoy en da, crear valor econmico), basando el accionar de la compaa en una filosofa no demasiado concreta
de orientacin al mercado.
Alrededor del 76 empieza a ponerse ms de relieve el concepto de posicionamiento.
Pocicionamiento significa qu lugar, qu posicin ocupa una marca en la mente de cada consumidor, es decir,
tanto en la mente de Don Chicho, que tiene un almacn en Santiago del Estero, como en la mente del
vicepresidente de Wal Mart.
Desarrollo competitivo quiere decir diferenciacin para afuera, alineamiento para adentro y calidad para todos
lados. Diferenciacin para afuera es marketing puro; alineamiento para adentro es lograr que todos los
miembros de la organizacin tengan una visin compartida, comprendida y comprometida; calidad para todos
lados es no implantar en la empresa slo las certificaciones ISO de calidad, ni slo el premio Malcolm Baldrige
a la calidad (de EE.UU.), ni slo el Premio Nacional a la Calidad (argentino), sino que es el fuego sagrado que
se siente cuando uno vive de adentro una cultura como la de Disney.
La marca la entendemos como un significado, como una construccin subjetiva que tiene lugar en la mente
de Claudia cuando piensa en una marca de mayonesa, y la compara con su mayonesa ideal y contra otras marcas
de mayonesa.

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La marca no existe en el mundo de la realidad objetiva, slo subjetivamente, como una realidad inventada
Posicionar una marca es lograr que el consumidor (comprador o comparador) elegido como blanco a apuntar,
asocie a la marca un adjetivo calificativo discriminador. Qu atributos, qu beneficios y valores significa la
marca, diferente de los de las dems marcas.
El concepto de posicionamiento s es estratgico porque ya estamos hablando en el nivel de los objetivos. El
posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor econmico. Formulamos una estrategia de
marketing determinando un posicionamiento para la marca, que luego implementamos con un plan de producto,
un plan de logstica, un plan de impulsin y un plan de valor.

Cap 5: SEGMENTACIN DE MERCADO

El desarrollo competitivo orientado hacia el consumidor exige un conocimiento profundo de sus necesidades,
deseos y demandas presentes y futuras, del modelo decisorio del consumidor.

La oligopolizacin cada vez ms marcada de la oferta (menos empresas que dominan el mercado, pero cada vez
ms enemigas entre s) obliga a cada compaa a un enfrentamiento con un sistema competitivo compuesto por
oponentes racionales cada vez ms fuertes, con mayor informacin y recursos, y con una mayor predisposicin
a luchar por sus respectivas participaciones del mercado.
Adems, estn las marcas propias de los supermercados, que , hace 20 aos cuando empezaron no funcionaron,
pero ahora s y hay cada vez ms.
Ante esta realidad, descubrir la segmentacin del mercado de mayonesa, le permite a la empresa precisar el
posicionamiento de la marca en o los segmentos en los que pueda hacer mxima la creacin de valor
econmico. De acuerdo con sus recursos y restricciones, la marca evaluar cada uno de esos segmentos y luego
podr concentrar todo su tiempo, energa y recursos en el blanco a apuntar, buscando lograr el mayor retorno
posible sobre la inversin.

Pero tiene que quedar claro que hay que descubrir segmentos, no segmentar el mercado. Un segmento es
un pedazo de la demanda, la demanda es lo que la gente requiere. Un segmento es lo que un grupo determinado
y concreto, separado del resto de la gente, demanda.
Un segmento es un grupo de personas que comparten su concepto de mayonesa ideal, y que se diferencian de
todas las dems personas cuyas mayonesas ideales no son como sa. Hay tantos segmentos como mayonesas
ideales diferentes descubriramos. Cada segmento demanda un Cones. Habr tantos Cones como segmentos.
Por lo tanto, conocer el mercado es descubrir cmo est segmentada la demanda.
Descubrir la segmentacin posibilita a la marca la innovacin en nuevos productos para satisfacer deseos
actuales o futuros del mercado de mayonesa. Se trata de disminuir el peligro de lanzar productos invendibles o
de dirigir productos a segmentos equivocados. Descubrir la segmentacin puede brindar notables resultados en
la gestin competitiva a travs de la orientacin clara para la inversin publicitaria, qu comunicar sobre la
marca a qu segmento y cmo hacer esa inversin de manera tal de alcanzar especficamente a ese grupo de
personas. Adems permite fijar objetivos ms concretos para los esfuerzos de venta y exhibicin en el canal de
distribucin, y tener un horizonte ms claro para el planeamiento del producto.
Algunas empresas apuntan a los segmentos que slo privilegian el menor precio posible, con no demasiada
preocupacin por el resto de los atributos. En la opinin de Levy, quien compite por pecio termina fundindose,
porque es la estrategia de diferenciacin ms rpidamente imitable por cualquier competidor. Entonces se funde,
a no ser que tenga acceso monoplico a todos los insumos que integran su producto, y ningn competidor pueda
fabricar ese producto a menores costos.

Con respecto a la relacin entre la segmentacin de mercado y el plan de impulsin, despus de haber sido
decidido el mensaje, el problema principal es el de la seleccin de la programacin de medios de
comunicacin que asegure la mayor cobertura del blanco de mercado elegido (consumidores-target). La
audiencia general debe ser analizada para la localizacin de los consumidores actuales y potenciales, segn
cules son sus hbitos como audiencia.
Se debe comunicar al mercado la diferencia, para construir el significado de la marca. Y si no comunico un
significado diferente, mejor me ahorro la plata y me dedico a otra cosa.

Puede suceder que se presenta un problema de indefinicin de segmentacin que denominaremos

suboptimizacin en segmentacin. Esto significa que cualquier intento de satisfacer las necesidades de 2

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ms segmentos con el mismo concepto o diseo de producto puede ser peligroso. La segmentacin correcta
supone que los diferentes grupos de consumidores tienen diferentes necesidades y deseos; si el segmento fue
bien identificado, deberan ser lo suficientemente distintivos.

La segmentacin de mercado es la base del posicionamiento, con lo que se constituye en uno de los aspectos
fundamentales de la estrategia de desarrollo competitivo.
La segmentacin de mercado es:
o La visualizacin de los subespacios o segmentos en que se particiona la demanda
o El anlisis de las caractersticas que definen a c/u de esos segmentos
o El anlisis de la distancia entre esos segmentos
o La descripcin de los participantes que lo componen

Lo opuesto a la segmentacin es la agregacin: apilado de consumidores en una masa, sin detectar las
diferencias entre uno y otro o suponiendo que tales diferencias no existen o no son importantes. El criterio de la
agregacin fue el supuesto bsico de la produccin en masa que caracteriz a la industria mundial cuando se
buscaba el beneficio de la economa de escala ( que me compren cualquier color de auto con tal de que sea
negro) y dependiente de la distribucin masiva y de la comunicacin masiva.
El criterio de segmentacin es el supuesto bsico de la economa de foco, sta es la produccin, distribucin y
comunicacin selectiva

Tambin debe ser tenida en cuenta la dimensin tiempo en la caracterizacin de cualquier segmento, porque
hace variable la configuracin de cualquier mercado. Cada segmento cambia, cada vez ms rpido, significando
un cambio en el mercado. Este cambio en el mercado puede darse, simultneamente o no, en los siguientes
niveles:
o Segmentos constitutivos: cambian las expectativas, los requerimientos de cul es la mayonesa ideal.
Gente que comienza a privilegiar atributos como bajo colesterol. La demanda migra, se transforma.
o Distancia entre ellos: quiere decir cun profunda es la diferencia entre 2 mayonesas ideales. Cuanto ms
distancia separa a esas 2 mayonesas ideales, a esos 2 segmentos, ms debe cada marca explicitar a quin
apunta. Posicionar es elegir. Por ejemplo, cuando Volvo se posiciona como seguridad, cuanto ms le
asociamos a la marca Volvo el adjetivo calificativo discriminador Volvo es ms seguro, ms se est
especializando en el segmento cuyo perfil de Cones privilegia el atributo seguridad. Si mayor
seguridad implica, menos diseo de moda, por ejemplo.
o Participantes: consumidores. Puede pasar que, si bien no cambien las diferentes mayonesas ideales, un
consumidor cambie de preferencia y pase de un ideal a otro.

Las diferentes mayonesas ideales:

Cada segmento puede ser calificado concretamente por su:
o Identificacin: distincin como parte significativa de la demanda, separada del resto de la demanda por
alguna variable distintiva. La mayonesa ideal de Claudia, diferente a la de otra consumidora
o Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle un valor a una jerarqua significativa. Este segmento
representa el 45% del mercado
o Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado por un plan especfico. Por ejemplo, el segmento de diet,
light, colesterol, etc, es fcilmente alcanzable con un plan de impulsin especialmente dedicado.
o Composicin: descripcin de sus integrantes. Edad, sexo, educacin, ingreso, hbitos de audiencia en tv,
diarios ledos, estilo de vida, entre otras variables.
o Variabilidad: tasa de cambio de las caractersticas distintivas o de sus integrantes. Puede pasar cuando
se elige mayonesa en diferentes ocasiones de consumo: se prefiere ms consistencia al elegir mayonesa
para un sndwich y menos para tomates rellenos.
o Distancia: clculo de cunto se diferencia de los segmentos restantes.
o Defendibilidad: la medida en que es vulnerable competitivamente la marca que pretenda posicionarse es
ese segmento.

En realidad, desde un enfoque extremo, cada consumidor puede ser considerado como un segmento separado.
La decisin de posicionamiento toma en cuenta un determinado nivel de parecido entre las caractersticas
distintivas que identifican a un segmento como

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recortable del resto del mercado. Ms adelante veremos que con la revolucin tecnolgica de la interactividad,
los segmentos de uno-a-uno ya son una realidad en muchos mercados. En la web, Levis ya vende jeans a
medida y con entrega instantnea.

Una vez que una marca obtuvo la informacin sobre los segmentos que componen el mercado de la mayonesa,
va a estar en condiciones de:
o Especificar si la interpretacin que se ha hecho de cada segmento se traduce en una oportunidad o en
una amenaza para ella
o Determinar el nivel de rivalidad y la estrategia competitiva de las otras marcas en cada segmento en que
operan
o Disponer de un anlisis de mediano y largo plazo sobre cules pueden ser las principales tendencias de
cambio que generen nuevas oportunidades y amenazas, dadas las fuerzas y debilidades de las otras
marcas
o Concluir si esa oportunidad es tal que resulta conveniente disponer un producto especficamente
dirigido hacia ese segmento

Una vez que descubrimos cules son los Cones que caracterizan a cada segmento, se debe pasar a la fase
descriptiva. Es el momento de explicitar con datos duros quines son los miembros de ese segmento.
Estos datos pueden ser: geogrficos, como regin, tamao de la poblacin, densidad de la poblacin, clima;
demogrficos como edad, sexo, tamao de la fla, ciclo de vida de la fla, ingreso, ocupacin, religin,
educacin, nacionalidad, clase social; psicogrficas, como estilo de vida, personalidad.; comportamentales,
como ocasin de compra tipo de consumo (alto, bajo), nivel de lealtad, sensibilidad a la publicidad, al precio, al
packaging.

La forma en que las preferencias de la gente se distribuyen puede ser de 3 tipos:

o Homogneas: cuando la dispersin, la diferencia entre las distintas mayonesas ideales es muy baja.
o Difusas: cuando no podemos descubrir diferencias sistemticas constantes entre lo que buscan
diferentes consumidores significativamente separados entre s.
o Encapsuladas: cuando las mayonesas ideales se presentan en grupos de consumidores
significativamente separados entre s. sta es la situacin ms fcil para formular estrategias
competitivas, especialmente cuando todava no hay marcas fuertes posicionadas.

Cap 6: TIERRA, AGUA, AIRE Y FUEGO

Uno de los problemas que ha tenido que enfrentar el marketing es que debe ser entendido en 3 niveles lgicos
diferentes:
o Como un valor CULTURAL: como la orientacin al mercado, al cliente, a la satisfaccin del
consumidor. Se espera que debe ser sostenido por todos los miembros de la organizacin, por todos los
sectores y niveles. La compaa Disney es hoy una de las ms admiradas: el 70 % de la gente que llega
a Disney ya estuvo antes, casi 40 millones de personas visitan los parques por ao en Florida, las
acciones en bolsa y los resultados financieros logran cifras espectaculares. Quin puede ser mejor en
sus relaciones con el cliente que una organizacin que promedia 60 mil invitados por da, que quedan
fascinados? Walt Disney dijo una vez que Disney no estara completada en tanto an quedara
imaginacin en el mundo; que el secreto poda ser sintetizado en 4 C: curiosidad, confianza, coraje y
constancia.
Es una paradoja que muchas veces no hay peor enemigo del marketing que la venta, pq a veces
se daa el valor de la marca con tal de cumplir con una cifra de venta. No se debe permitir que
una promocin deteriore el patrimonio de marca a largo plazo.
o En el plano ESTRATGICO: consiste en la formulacin de la estrategia competitiva de la
marca. Qu marca la marca A mejor que lo que marca la marca B y la marca C. Se decide la
diferenciacin de la marca y el posicionamiento en el/los segmento/s elegido/s como blanco de
marcado o targets. El plano estratgico corresponde a la alta direccin, excede el rea de
marketing ya que se trata de la definicin del negocio. Por ejemplo: EPCOT se va a basar en
las nuevas ideas y tecnologas que estn emergiendo de los centros de creatividad de la

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industria americana. Jams podr considerarse terminada, sino que siempre seguir
introduciendo nuevos materiales y sistemas...
o En el plano de lo TCTICO: el marketing que implementa la decisin estratgica de
posicionamiento y la transforma en un plan de producto, de logstica, de impulsin y de valor.
Una parte del xito de Disney es nuestra habilidad de crear un creble mundo de sueos que
apele a todas las edades.

Ya habamos dicho hablando de la estrategia empresaria que la marca debe tomar 2 decisiones
estratgicas: la de portafolio, en cules productos se decide trabajar para crear valor econmico
(estrategia econmico- financiera), y la de postura, la estrategia competitiva para c/ producto que
compone el portafolio.
En cuanto a la postura, tiene 2 riendas con las cuales se formula: una externa, que es la de
posicionamiento ( cmo diferenciarse de la competencia en la mente del consumidor, cmo
transformar un frasco fsico de mayonesa en un conjunto de atributos valorados por los miembros de
un segmento). Y otra de conversin, que consiste en cmo se organiza internamente la empresa para
realizar todos los procesos de abastecimiento, logsitica de ingreso de mp y materiales, fabricacin,
tecnologa, administracin, ventas, logstica de distribucin fsica y servicios de posventa.
No se debe confundir esta decisin de armado de la empresa con los planes de Producto, Logstica,
Impulsin y Valor. Al decidir su postura, la empresa piensa para adentro y para afuera: nos tenemos
que diferenciar hacia fuera con la otra marca, qu tenemos que tener para adentro para poder hacerlo.
Despus, a nivel planeamiento, formulamos el PLIV, y ms tarde, los programas de accin tctica para
implementar esos planes.

La opinin de Porter es que existen 3 estrategias genricas ( no slo 1 como decimos nosotros): 1-
Diferenciacin, 2-Liderazgo en costos, 3-Nicho o focalizacin.
Con respecto a la de liderazgo en costos, se presentan 2 posibilidades: una es trasladar esa ventaja
operativa de tener costos menores al precio de venta, entonces se diferencia en precio, con lo cual
volvemos a la diferenciacin. Otra es quedarse con un mayor margen de utilidad, pero no se va a
comprar una mayonesa pq la hace ganar ms plata a la empresa, necesariamente tiene que
diferenciarse por algn atributo, con lo cual se vuelve a la nica estrategia posible, la diferenciacin.
Con respecto a la estrategia de nicho, diferenciaremos un nicho :gmento lo suficientemente chico
como para que no resulte atractivo para las empresas grandes, pero lo suficientemente grande para s
ser atractivo para las empresas chicas. Por lo tanto, significa lanzar una variedad diferente para
posicionar el producto en un nicho.

Conversin es la funcin de transformacin de recursos en productos y posicionamiento es la funcin

de transformacin de productos en paquetes de valor para el consumidor.
En la conversin incluimos como recursos a todos los insumos que la mayonesa necesita para competir
en un determinado mercado. Esto significa una determinada combinacin de los tipos diferentes de
recursos: tangibles, como plantas y camiones; tangibles, como marcas, know how; y gente, recursos
humanos.
El posicionamiento no debe ser entendido como una responsabilidad exclusiva del rea de marketing,
sino que es una decisin completa de definicin del negocio.
Cada sector de la economa requiere una determinada inversin mnima o masa crtica de
posicionamiento (ms cercano al marketing) y una determinada masa crtica (ms cercano a lo
industrial). Masa crtica de posicionamiento y masa crtica de conversin son consecuencia de la
intensidad competitiva de ese sector econmico ( nivel de rivalidad que existe entre los competidores
que disputan ese mercado).

Clasificacin de la masa crtica competitiva de un mercado, de acuerdo a las 4 combinaciones entre

alta o baja masa crtica de conversin y alta o baja masa crtica de posicionamiento, caracterizndolos
como Tierra, Aire, Agua y Fuego.

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Alta Baja

Alta

Fuego Aire

Fuerza -Computadoras -Shampoo

Requerida de
Posicionamiento

Tierra Agua

-Siderurgia -Trigo, carne

Baja

Fuerza requerida de Conversin

Tierra: este es el resultado de una alta masa crtica requerida de conversin, con baja masa crtica requerida de
posicionamiento. Implica una ventaja estratgica para un ingresante que, disponiendo de la masa requerida de
conversin, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector est empleando. Un ejemplo tpico es el
de la siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que requieren ms esfuerzo de posicionamiento.

Agua: el sector econmico opera con un nivel bajo de inversin requerida de ambas dimensiones. Implica una
alta probabilidad de encontrar ventajas estratgicas (oportunidades no explotadas), dada la liquidez de la
situacin competitiva de los competidores actuales. Un ejemplo tpico son los commodities agropecuarios como
trigo o carne.

Aire: inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja inversin requerida en conversin y una
alta inversin en posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no estn
basadas en fuertes diferenciaciones tcnicas o fsicas, o son muy fcilmente imitables. El nivel tecnolgico de
produccin es bajo y no especializado, y la inversin total tambin es baja. Pero las inversiones en concepto de
imagen, diferenciacin, significado e identidad son altas. Tpicamente este cuadrante es ocupado por productos
de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversin en
complicada tecnologa o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el del shampoo.

Fuego: es el sector de mayor complejidad estratgica. El nivel de competencia es mximo. Las ventajas
competitivas consisten en slidas diferenciaciones simblicas, amparadas por complejas instalaciones y
sistemas tecnolgicos-fsicos de conversin. Tambin se suma una fuerte variabilidad de los requerimientos
combinados de oferta y de demanda. Mucha y constante innovacin en las caractersticas de los productos, y
constante innovacin en los requerimientos de los diferentes segmentos de mercado, que cambian velozmente.
El sector construye constantemente fuertes barreras de ingreso contra nuevos competidores potenciales, y
barreras de proteccin contra competidores actuales, para impedirles realizar maniobras agresivas de intento de
conquista. Por eso, la aparicin de una ventaja estratgica es muy espordica y breve. Alguna habilidad
distintiva debe operar como palanca, pq no es suficiente con disponer de un alto potencial financiero,
tecnolgico o productivo. Esta habilidad debe ser obtenida por una combinacin entre todos los recursos:
humanos, tangibles e intangibles, y debe poder ser traducida en una ventaja competitiva para agregar valor al
cliente y cree valor econmico para la empresa. Por ejemplo, Cannon ingres al mercado de las copiadoras
aprovechando su habilidad distintiva de miniaturizacin, que traa de su dominio del mercado de la fotografa.
(Concepto de benchmarking). Computadoras, automviles, tractores, y todo lo que requiera mucha masa crtica
de las 2 riendas son negocios de tipo Fuego.

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Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en la cultura de las empresas que en l
operan.
Con respecto a nuestro caso, qu tipo de sector econmico es? El requerimiento de inversin en conversin
parecera no ser demasiado alto, si es que la empresa se dedica a competir con los 2 o 3 tipos de mayonesas ms
masivas. Pero cmo se consigue que se elija el producto? La estrategia competitiva basada en un portafolio
amplio de lneas, todas girando en torno de las categoras de condimentos, puede definirse como: decisin de
portafolio (estrategia econmico-financiera) con foco actual y futuro de concentracin, exclusivamente
diversificado dentro de estas categoras, y decisin de postura (estrategia competitiva), con alta versatilidad de
conversin para diferenciarse a travs de un posicionamiento monomarca que signifique el ms alto nivel de
conocimiento experto y de alta sofisticacin en la elaboracin de estas especialidades.

Un tema muy importante es comprobar si hay alineamiento, es decir, si hay una visin compartida,
comprendida y comprometida por todos los miembros de la organizacin.

Cap 7: EL ADENTRO Y EL AFUERA

La versin modificada del modelo de Porter de Cadena de Valor, ve a la empresa como una cadena de cinco
actividades principales sucesivas, organizadas linealmente de manera horizontal y de cuatro actividades de
soporte que alimentan a las primeras cinco, una arriba de la otra, apiladas verticalmente.

La cadena interna de valor:

Actividades de soporte

Alta Direccin

Administracin de RRHH

Administracin de Tecnologas

Abastecimiento

Logstica Manu Ventas Logstica Posventa

de Input factura de Distri
bucin

Actividades Primarias

Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor es tanto su operacin interna, como tambin hacer inteligencia
estratgica de cada competidor, controlando los siguientes puntos:
o Evaluar la situacin de cada actividad en el negocio de cada variedad de mayonesa, y el funcionamiento
de esa actividad con el resto de los negocios. Esto es, ver, por ej., cmo opera Logstica de Input (cmo
est organizada la empresa para ser eficiente al recibir los insumos al pie de la mquina, una ves que
Abastecimiento compr esos insumos. El relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la lnea
de mayonesa pero tb hay que estudiar cmo funciona esa actividad en la lnea mostaza, por ej.
o La interaccin de cada actividad con las dems. Sigamos el ejemplo de la interaccin entre
Abastecimiento y Logstica de Input. Abastecimiento compra los insumos eficientemente pero quizs
los procesos de Logstica de Input de recepcin fsica, depsito de MP y materiales, y el flujo desde el
depsito hasta las mquinas mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a todo el resto de la

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cadena de valor. Esta ineficiencia puede significar prdida de calidad del producto o incremento del
costo por merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de productividad.
o De la relacin entre las actividades ppales y las de soporte puede surgir eso que hemos llamado
habilidad distintiva, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces sta es una de lasa
actividades individualmente considerada, pero otras veces vemos en las empresas que las habilidades
distintivas ms slidas surgen de la mejor interaccin entre todas las actividades ppales y de soporte.
o La situacin de costos de cada actividad y el efecto combinado
o El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de la productividad total.
o El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.
o La determinacin de fuerzas y debilidades, y los programas de accin tctica necesarios para consolidar
unas y superar otras.
o La relacin entre la ventaja competitiva requerida en la funcin posicionamiento y las actividades de la
cadena de valor. Esto es, cul debe ser la habilidad distintiva de conversin que sustente la ventaja
competitiva de posicionamiento. Las ventajas competitivas que diferencian la marca en el afuera, en la
mente del consumidor, deben estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena de
valor de la compaa.

El valor de la Unidad de Negocio en particular no debe ser estudiado de manera aislada, sino tambin como la
capacidad de ese negocio de generar una accin de palanca estratgica en el resto del portafolio de lneas de la
compaa (cmo se potencian mutuamente) El valor de cada negocio, considerado como un elemento de un
sistema de negocios, es su efecto sistmico con respecto al total y no slo a su resultado individual.
Por ejemplo, los resultados de una compaa pueden ser un emergente sistmico que surja de la relacin entre
todas las funciones de la compaa, como las que componen la cadena de valor, entre todos los procesos, por ej,
el proceso de fidelizacin del cliente, entre todos los productos, mayonesa, mostaza, aceites, entre todos los
servicios, servicio de recuperacin de clientes insatisfechos o servicio de recetas. Tenemos que hacer el esfuerzo
de pensar en la interaccin de esas partes, y habremos desarrollado la habilidad de captar las vinculaciones
sistmicas.
Cada vez que compramos un medicamento, lo abrimos y leemos el folleto donde dice contraindicaciones,
estamos ante una demostracin ms de la visin sistmica.

La cadena de valor agregado es una representacin grfica de las actividades que agregan valor al ser un
producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas ms
actividades componen la cadena de valor de una empresa, cuantas ms actividades componen la cadena
de valor de una empresa, en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo distancien del
consumidor final, mayor es su nivel de integracin vertical.
ste est considerado como parte de la evaluacin de recursos operacionales, pero tiene efectos sistmicos en el
resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad, flexibilidad y
organicidad.
La diferente configuracin de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas
competitivas y reas de mejora, ya sea en trminos de costo o de diferenciacin., adems de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la lnea de mayonesa.

Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de mayonesa es el resultado de la cadena de actividades
que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la fidelizacin del cliente.
Llamamos condicionantes de costo a los factores que pueden afectar el costo de esa variedad de mayonesa.
Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participacin de mercado que ha logrado la marca en el pas, la
economa de escala que ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la interdependencia
entre las diferentes unidades de negocios, la integracin vertical, la actualizacin de la tecnologa empleada, los
mtodos y procedimientos administrativos, la localizacin fsica, o los impactos no controlables del escenario
externo. stas pueden ser palancas para mejorar los costos.
El costo total de una unidad de negocio, tal como la lnea de mayonesas es el emergente sistmico de la
interaccin entre los diferentes condicionantes de costos que la marca enfrenta al producirla y comercializarla.
Por supuesto, pueden diferir con respecto a la de los competidores, por lo tanto, aqu surgen fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
Adems, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, como la
mayonesa, pero tambin en la interaccin de esa unidad de negocio con las dems unidades de negocio de la
empresa. Un caso tpico es el de los costos promocionales y publicitarios.

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Los molinos de la mente: Primeros pasos del Marketing Estratgico al Marketing Sistmico

La estrategia competitiva de un negocio es una configuracin de decisiones que articula tanto decisin de
Conversin como de Planeamiento. Son las dos dimensiones de la estrategia que ligan a la empresa con su
mercado, y consisten un una traduccin en trminos competitivos de los procesos realizados interna y
externamente por todas las reas funcionales, tanto en el nivel estratgico de la Alta Direccin como en los
niveles de mando operacional y tctico.
- La estrategia debe ser orientada hacia un determinado segmento de clientes, con el objetivo de que stos,
por formar parte del blanco seleccionado, elija, prefiera, y quiera ser fiel a la marca.
- Para ello la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan al consumidor que pertenece a ese
segmento y que lo categorizan y distinguen de los otros segmentos.
- Al penetrar esas capas, la estrategia se transforma o traduce en una interpretacin o percepcin desde el lado
de la demanda. El problema estratgico consiste en el planteo competitivo entre percepciones del
consumidor con respecto a las marcas, las realidades inventadas, las construcciones subjetivas, los
significados de las marcas, no slo lo fsico. Por otra parte, la misma caracterstica fsica puede significar
cosas diferentes para los distintos clientes.
- El consumidor construye una interpretacin del producto, que es una determinada configuracin entre los
diversos atributos que percibe (consciente o no).
- Cada marca es entonces un Conjunto Percibido o una estructura de atributos que significa algo para el
consumidor.
- El conjunto percibido de una marca es contrastado por el cliente no directamente contra las otra marcas,
sino contra una estructura ideal de atributos, llamado Conjunto Esperado (CONES). Esta estructura ideal
es una configuracin simblica de atributos esperados que a un consumidor le significa la expectativa que
l considera ptima para satisfacer su deseo.
- La marca (conjunto percibido) que le signifique a ese consumidor la configuracin de atributos ms
parecido a su Conjunto Esperado, ha de ser la que logre ms motivacin en el consumidor a ser elegida.
- Y si esa marca sigue significndole al consumidor que siempre ser la que ms se aproxime a su conjunto
esperado, aunque el consumidor vaya cambiando, incorporando nuevos atributos, y adems superando a las
otras marcas, hagan las maniobras de imitacin o de innovacin que hagan, podemos esperar que el
consumidor sienta fidelidad a dicha marca.

De esta manera la relacin entre oferta y demanda es una conversacin. Viajan seales desde la marca hacia el
consumidor y viceversa. En lingstica un signo tiene siempre dos aspectos: el del contenido y el de la
explicitacin de la relacin entre los que hablan, los cuales pueden no coincidir. No slo importa el contenido
del mensaje sino tambin importa tener en cuenta que ese mensaje lleva asociada la forma de relacin que el que
lo dijo quiere establecer con su destinatario, produciendo de esta manera, un significado especfico.

La marca es un signo que significa por oposicin a las otras marcas y por complementariedad con el conjunto
esperado del consumidor objetivo. Las ideas slo tienen sentido dentro del sistema en el que asumen su propia
identidad por oposicin con otras ideas. Por ello debemos distinguir la estructura de signos, que es construida
en la oferta, de la estructura de significado que la demanda interpreta.
Un producto es diferenciado slo si significa algo diferente que el resto en la mente de alguien. De aqu surge
la idea de valor, y de ella la nocin de ventaja competitiva. El valor ser una funcin de la oposicin de
diferencias. Estas diferencias son las ventajas diferenciales de valor. Para poder ser considerado el mejor
primero debo ser considerado diferente. La competencia no existe entre productos objetivos, sino entre
estructuras de significado de atributos diferenciados (la competencia entre productos slo tiene lugar en la
mente del que compra, lo que compite son slo las percepciones que l tiene).

Entonces, el tema prioritario de la estrategia competitiva es el valor dado a la marca. Posicionar es vincular a
travs del significado de la marca un sistema de atributos que la compaa integra en el producto con un sistema
de atributos que el consumidor espera.

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El Triciclo

El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor, todo lo que el cliente ambiciona recibir del
producto o servicio para que ste sea til para satisfacer lo que desea, para que tenga valor. Es la configuracin
simblica de cmo el consumidor imagina que debe ser la cosa para satisfacer esa necesidad. Esta
representacin no es esttica, los atributos cambian, algunos son incorporados y otros mueren. La demanda
migra (por numerosas influencias, econmicas, tecnolgicas, sociales, psicolgicas o culturales).
El producto que gana es aquel que ms se acerca a la imagen ideal (CONES) que el cliente tiene construido
subjetivamente de cmo su deseo del producto debe ser satisfecho, y cmo cambia dinmicamente la relacin
entre la marca y esa imagen ideal. El campo de batalla donde colisionan las estrategias opuestas se localiza en
un nivel simblico y subjetivo. El problema estratgico es la confrontacin entre las interpretaciones.

Para determinar el valor de una marca se requiere:

1) Conocer el conjunto esperado, incluyendo el precio que considera adecuado.
2) Conocer cmo el cliente interpreta a los conjuntos competitivos que le significan las diferentes marcas
(conjuntos contrastantes). Slo aqu puede darse la diferenciacin de productos. Esto es cmo el consumidor
percibe e interpreta cada marca y cmo las compara con el significado que le otorg a la nuestra. De aqu
surge el posicionamiento.
Un producto slo adquiere valor por oposicin. Los productos no son nada fuera del mercado en el que
cobran su propia identidad en contraposicin con los dems. El consumidor contrasta cada marca con su
expectativa ideal y elige la que ms se aproxima. No compara atributo por atributo sino que lo que percibe es un
emergente sistmico (un conjunto percibido, que incluye todos los atributos percibidos y valorados o no).

El grado de foco de cada marca es la interseccin entre el conjunto esperado por el consumidor y el conjunto
percibido en la marca.
El conjunto percibido de la marca son los atributos percibidos en
ella. El conjunto esperado son los atributos esperados por el CONES Conj. Percibido
consumidor en su mayonesa ideal. La interseccin entre ambos
son los atributos esperados por el consumidor, y que son
percibidos que la marca le ofrece. Los atributos del conjunto
percibido que quedan fuera de la interseccin son los atributos
percibidos que la marca le ofrece pero que no valora porque no
forman parte de su mayonesa ideal. Los restantes del CONES son
los esperados por el consumidor pero que l no percibe que la
marca le ofrece (an cuando la marca tal vez realmente los
ofrezca). Si no los percibe para el consumidor no existen.
El producto ideal es el sistema de todos los atributos que caigan en los campos 1, 2, 3 y 4. El conjunto percibido
en A es el sistema de todos los atributos que caigan en los campos 1, 2, 5 y 7 (es la interpretacin que el
consumidor hizo del producto A). El conjunto percibido del producto B es el sistema de todos los atributos que
caigan en los campos 2, 3, 6 y 7 (es la interpretacin que el consumidor hizo del producto B).

9 El grado de foco de A es 1 y 2. Es el verdadero

concepto de calidad: el campo de atributos
CONES Percepcin de A esperados en el producto ideal y percibidos en la
marca. La calidad est en la mente del cliente. La
calidad es cuanto percibe el cliente que la marca
1 satisface su requerimiento.
4 5 El grado de foco de B es 2 y 3, es la calidad de B.
La ventaja competitiva de A para este
2 consumidor es el conjunto de atributos que
3 7 8 integran su grado de foco pero no el de B, es
decir el campo 1. Son los atributos esperados y
6 percibidos en A pero no en B. Lo mismo sucede
con el campo 3 para el producto 3.
Percepcin de B Los atributos del campo 2 forman parte del foco.
Son necesarios para competir pero no alcanzan
Plano simblico del consumidor

Plano Fsico 13
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para ser elegida. El cliente los valora pero los
percibe en las dos marcas. Estn neutralizados.
Los atributos de 4 son esperados pero no
percibidos en ninguna de las dos marcas.
Los atributos de 5 (6) son percibidos en A (B) pero no son valorados. Puede suceder que en realidad A (B) no los
tenga a esos atributos, pero si el consumidor los percibe entonces los tiene.
Hay que saber comunicar los atributos tipo 4 y 5, ya que unos no son percibidos, y los otros son percibidos pero
no valorados. Deben comunicarse mejor, o tal vez eliminarse para que la gente no piense que est pagando por
cosas que no valora (lo cual adems mejorara los costos).
Los atributos de 7 son percibidos en A y B pero tampoco son valorados.
El triciclo tiene lugar en el plano simblico, en la mente del consumidor. Fuera del plano simblico est el plano
fsico, donde se localiza lo que sucede en la marca, no en la mente del consumidor.
Los atributos tipo 8 son caractersticas del producto que A ya dispone y que puede incorporar, pero que an no
lo ha hecho, el consumidor an no los espera ni percibe en ninguna marca, y el consumidor todava ni siquiera
se imagina que el producto los puede tener. Son lo nuevo que est por llegar.
Los atributos tipo 9 son iguales a los tipo 8 slo que A todava no los dispone. La compaa sabe que los va a
tener a corto o mediano plazo, los est desarrollando, pero todava no se pueden incorporar. Son el futuro.
Con respecto al precio, es un atributo que puede aparecer en cualquiera de los 9 campos (me diferencio por
precio, mi competidor lo hace, los dos lo hacemos, el precio que yo espero, ni siquiera me fijo en el precio,
estoy a punto de bajarlo, o todava no lo logr pero lo voy a lograr prximamente).

El ndice de Dominancia de una marca es expresado como el valor que el consumidor le otorga a las ventajas
competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las dems. Es el valor relativo que el consumidor
le da a las ventajas competitivas que percibe en una marca, comparadas con el valor que le da a las ventajas
competitivas que percibe en las otras marcas. La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas
competitivas sean ms valoradas por el consumidor.

Ampliacin a ms de un consumidor:
Podemos agrupar a los distintos consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos esperados ante la misma
necesidad. Este conjunto sera un segmento de un mercado. Que haya diferentes segmentos en un mercado
significa que los distintos consumidores tienen conjuntos esperados que pueden ser considerados
significativamente diferentes. Productos ideales diferentes entre s. Resulta altamente probable que muchos
atributos esperados estn includos en varios conjuntos esperados.
La gente no valora todo del mismo modo, y adems la gente valora las caractersticas en paquetes. El valor es
resultado de la interaccin entre los atributos percibidos. Es decir, que el valor de una marca es un emergente
sistmico de lo que cada consumidor percibe en dicha marca.
El resultado es la deteccin de segmentos definidos en base a conjuntos esperados y no en base a la edad, sexo,
nivel de educacin o ingreso. Adems, existen segmentos globales, es decir gente de todo el mundo, de
cualquier edad, sexo, nivel de educacin o econmico, cuyo producto ideal fuera el mismo.
Para descubrir las ventajas competitivas debe realizarse una investigacin de mercado cuantitativa con mucho
rigor estadstico.

Captulo IX: La marca lder y la marca virtuosa

Alta Foco Baja
Matriz de liderazgo:
Se construye Grado de Foco e ndice de Dominancia. El Positiva Diferenciado
foco puede ser alto o bajo, y la dominancia positiva o Lder malo o
negativa. Es una hiptesis de trabajo que luego ayuda a Lder precario
encarar una investigacin en serio. Dominancia
La matriz est referida slo a un segmento de todos los
que forman el mercado. Se debe repetir el anlisis para Fuertes Rezagado
cada segmento, con lo cual la misma marca puede caer en Seguidores absoluto
distintos cuadrantes segn el segmento considerado. Negativa o Me-too

Pueden categorizarse 6 tipologas competitivas:

a) Liderazgo real: significa que la marca se ha alejado de la presin competitiva de las dems y cuenta con
ventajas competitivas que la distancian del resto.

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b) Fuerte seguidor: otra marca dispone de ventajas competitivas ms valoradas. Es probable que con una
innovacin en los atributos (percibidos e incluidos en el CONES) produzca una importante mejora en la
competitividad.
c) Me-too: si no existe ningn lder real, lo ms probable es que todos los competidores que caen en este
cuadrante compitan con productos Me-too, es decir productos casi indiferenciados, casi idnticos
(commodities). El producto es bueno (alto foco), pero no tiene ventajas competitivas.
d) Diferenciado malo: la marca est diferenciada pero con bajos ndices de satisfaccin del consumidor. Por
ejemplo con un precio bajo.
e) Liderazgo precario: en la medida en que no existe un lder real, esta marca diferenciada por precio puede
estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su producto, si la gente est dispuesta a pagar esa mejora,
esta marca muere.
f) Rezagado absoluto: un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.
Matriz de Maniobra: Alta Competitividad Baja
Alta
Los productos de la empresa son categorizados segn su:
- Competitividad: es el resultado del Foco que la marca Postura
logre en relacin con los requerimientos del Capacidad Virtuosa Estratgica
consumidor y la Dominancia que consiga en trminos de Creciente
de ventajas diferenciales competitivas; Maniobra
- Capacidad de Maniobra: de ella depende un cambio
en la situacin competitiva de un producto. Del Postura Trampa
interjuego entre conversin y posicionamiento Baja Estratgica Estratgica
depende la posibilidad de que surjan las condiciones Decreciente
como para mejorar el nivel de competitividad.

La competitividad es el resultado de alto Foco y Dominancia positiva. Es la condicin del liderazgo real de la
Matriz de Liderazgo. Competitividad es tener las dos cosas bien.
Para hablar de capacidad de maniobra debemos antes diferenciar flexibilidad de plasticidad. Algo es flexible
cuando vuelve a ser como era antes. En pocas de cambios drsticos, sta no es una condicin que le sirva a
ninguna empresa. Las empresas no pueden volver a ser como eran antes porque entonces no sern ms.
Plasticidad en cambio quiere decir que en lugar de volver a ser adopta una forma mejor para lograr sus
objetivos. Es mejor en el caso de escenarios de megacompetitividad y cambio drstico constante. Es la
capacidad anticipada de autoregenerarse antes del cambio en el escenario. Pero puede suceder que una empresa
tenga alta plasticidad pero que, dadas las condiciones del escenario, no pueda usarla. Si tiene plasticidad y
puede usarla, entonces tiene capacidad de maniobra.

Marcas Virtuosas: son lderes y podrn seguir innovadoramente consolidando su liderazgo en el tiempo, haga
lo que haga el enemigo y cambie como cambie la demanda.
Trampa estratgica: son malas y ya no pueden mejorar.
Postura Estratgica Creciente y Decreciente: depende del nivel respectivo de competitividad y capacidad de
maniobra.

Productos sustitutos: no slo estn los competidores directos sino tambin los sustitutos.
Sinergia entre productos: sinergia de posicionamiento se da cuando un producto es percibido por el
consumidor con mayor valor por ser asociado favorablemente con otro. Es el resultado sistmico positivo de la
asociacin entre imgenes de productos. Pero, sin embargo, la contrapartida de una fuerte asociacin es un
incremento del riesgo. Un desempeo bajo de un producto puede afectar al resto.

Captulo X: Definicin del modelo de negocio

Matriz de Posicionamiento: ayuda a pensar conjuntamente los dos temas crticos de cualquier mercado:
- no todo el mundo demanda lo mismo, hay segmentos;
- no todos los productos son iguales, hay diferenciacin.

Las columnas representan distintos segmentos de mercado (particiones de la demanda que sealan en forma
distintiva cmo debe ser el producto ideal).

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Las filas representan distintas posibilidades de diferenciacin de una marca. En las filas no se tienen en cuenta
las variedades sino cmo se podra diferenciar del estndar, se considera la diferenciacin del producto como las
distintas configuraciones de conversin que la empresa puede hacer en la prctica y que despus est en
condiciones de posicionar diferenciadamente en los segmentos. De esa particular conversin de recursos podr
obtener una ventaja competitiva.
Deben tenerse en cuenta no slo los competidores directos (con sus configuraciones) sino tambin los
competidores sustitutos (en casi todos los mercados son el peligro ms fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones, entonces no son diferenciaciones. Adems
en el cuadro deben mostrarse todas las diferenciaciones que se pueden tener maana y todas las que suponemos
que pueden ser generadas por nuestros competidores en el futuro.
De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial (conflicto actual y las diferentes
maniobras estratgicas y tcticas futuras).
El anlisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en cada segmento. Posicionar la marca
significa definir qu segmento ser elegido como blanco de qu diferenciacin del producto. En cada segmento
deber ver que atributos tipo 1 tiene mi marca, qu atributos tipo 3 tienen los competidores, cmo incorporar
atributos tipo 4, cmo hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.
Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto percibido en mi marca y el conjunto
esperado por ese segmento. Al comparar, en cada columna, el foco de mi marca con el de los dems
competidores, se puede analizar si domina o es dominada.

Cuando tenemos esta informacin se empieza a hacer cable a tierra para llegar a los nmeros que nos interesan:
el volumen estimado de ventas (que depende del foco y dominancia en ese segmento), la cantidad de clientes y
su tasa de consumo. El volumen de ventas podr compararse con el costo y as obtener el beneficio o margen
estimado. Al relacionar ese beneficio con la inversin total necesaria se puede obtener la tasa de retorno sobre la
inversin.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definicin del negocio como una decisin estratgica.

Captulo XI: Dinmica Competitiva

Ciclo de vida:
En una primera etapa de lanzamiento, el volumen de ventas crece lentamente. Los primeros innovadores
adoptan el producto (lo prueban). Despus viene la etapa de fuerte crecimiento, que se da si todo el mercado
comienza a consumir el producto. Despus el crecimiento comienza a frenarse porque no todos se siguen
incorporando al consumo de ese producto, es la etapa de madurez. Cuando ya no crece ms se alcanza la etapa
de saturacin. Pero si aparece un producto que sustituye al producto, algunos de sus consumidores podran
querer adoptarlo. Si lo hacen, comienzan a abandonar mi producto, con lo que empieza la declinacin. Y si
todos los consumidores lo abandonan, salvo unos pocos fieles que siempre quedan, entra en la etapa de la
petrificacin.
Hay que ver en que punto del ciclo est el producto, aunque igualmente sto no es algo inevitable ya que
adolece de los siguientes defectos:
- no tiene en cuenta la nocin de que un producto y un consumidor se vinculan por una relacin simblica;
- la relacin simblica quiere decir que un producto es una estructura percibida de atributos, un significado
diferenciado, no slo una cosa fsica;
- la relacin simblica exige que un mercado debe ser desagregado en segmentos constituidos por
consumidores con distintas estructuras de atributos esperados.
As vemos como la nocin de ciclo de vida es la respuesta equivocada, la nocin de evolucin de mercado es la
pregunta correcta.
Las variables ms empleadas para indicar la energa del mercado de un producto son el tamao y la tasa de
crecimiento. Sin embargo hay que tener en cuenta que se refieren a todo el mercado, cuando en realidad no
todos los segmentos varan en la misma proporcin y direccin en el mismo momento. Por ello la tasa de
Crecimiento del mercado es meramente un promedio de todas las variaciones de los diferentes segmentos.
Consecuentemente se necesitan otras variables que las complementen: fragmentacin y concentracin.
Dinmicamente las expectativas pueden cambiar, nuevos beneficios o atributos esperados pueden surgir.
Algunos clientes pueden modificar sus preferencias. As, una demanda fragmentada puede concentrarse
sbitamente en torno a un nuevo beneficio, dejando a las dems empresas en desventaja competitiva y
cambiando la forma en la que el mercado estaba segmentado antes de esa innovacin. Pero, despus de ese tipo

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de innovacin positiva, los competidores probablemente incorporarn dicho cambio neutralizando la ventaja
competitiva, creando una nueva fragmentacin del mercado.
Este proceso evolutivo en el mercado puede ser muy estable o muy variable, dependiendo de la frecuencia. Esta
medida del estado transitorio de cualquier ventaja competitiva es un signo de efervescencia de innovacin en
ese mercado. Los paquetes de atributos esperados de cada segmento estn en constante transformacin, en alta
inestabilidad. Se requiere un esfuerzo permanente de anticipacin y adaptacin, de conversin y de
posicionamiento.
La evolucin del mercado de un producto es la evolucin relativa de sus segmentos. Estudiar su evolucin
consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la composicin de cada segmento, como tambin la
relacin de ese segmento con los dems. Esto se relaciona tambin con la capacidad de maniobra., que resultar
en la viabilidad de supervivencia y de desarrollo de la empresa.

Barreras de ingreso:
Son los bloqueos que un mercado presenta a la posibilidad de nuevos ingresantes, debido a las ventajas de
costos, a las patentes y otras restricciones legales, al acceso a materias primas, al know how, al nivel de los
recursos humanos, etc. Adems:
- deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado;
- no dependen del ciclo de vida, evolucionan durante los procesos de fragmentacin y concentracin;, cuando
va cambiando el concepto del producto ideal para sus consumidores;
- por lo tanto, no son de ingreso sino de competitividad. Permanentemente cada marca define las barreras de
su segmento o la falta de barreras;
- a la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado momento, se la llama ventana
estratgica.

Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolucin del segmento y su tasa de cambio, la empresa podr o
no aprovechar las oportunidades (ventanas) y neutralizar las amenazas (barreras), implementando la conversin
y el posicionamiento que definir su estrategia competitiva para ingresar en Mercosur.
De esta manera, volvemos al principio bsico para formular una estrategia: las nicas barreras difciles de
enfrentar o de eludir son las de una fuerte diferenciacin de las marcas enemigas, y de una dinmica de la
capacidad de maniobra de las empresas competidoras que les permita anticipar la evolucin del mercado. Esto
se podra traducir en altos ndices de fidelidad hacia esas marcas, haciendo el ingreso mucho menos viable y
mucho ms riesgoso.

El desempeo estratgico de una empresa es su capacidad de aprovechar la oportunidad que se le presenta cada
vez que se abre una ventana estratgica.

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