F i FTH EDITION

JOSEPH M. JURAN A. BLANTON GODFREY

La juran

Calidad

Manual

La juran

Calidad

Manual

Joseph M. Juran Co-Editor en jefe

A. Blanton Godfrey Co-Editor en jefe

Robert E. Hoogstoel Editor Asociado

Edward G. Schilling Editor Asociado

Quinta edicin

McGraw-Hill

Nueva York, San Francisco, Washington, D.C. Auckland Bogota.

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Montreal, Nueva Delhi, San Juan Singapur

Sydney Tokio Toronto

Manual de la calidad de Juran / Joseph M. Juran, co-editor-en-jefe,

A. Blanton Godfrey, co-redactor-en-Jefe. - 5 ed. p. cm.

Previous eds. publicado bajo el ttulo: manual de control de calidad de Juran. Incluye ndices.

ISBN 0-07-034003-X

1. El control de calidad-guas, manuales, etc. I., J. M. Juran (Joseph M.), fecha. II. Godfrey, A.
Blanton. III. Ttulo:

Manual de calidad. IV. Ttulo: manual de control de calidad.

TS156.Q3618 1998

658.5'62-dc21

McGraw-Hill

Una divisin de la McGraw-HiU Empresas

Copyright 1999, 1988, 1974, 1962, 1951 por The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos los
derechos reservados. Impreso en los Estados Unidos de Amrica. Excepto como se permite
bajo la ley de copyright de Estados Unidos de 1976, ninguna parte de esta publicacin puede
ser reproducida o distribuida en cualquier forma o por cualquier medio, o almacenados en una
base de datos o sistema de recuperacin, sin el permiso previo por escrito del editor.

Copyright renovado en 1979 por Joseph M. Juran.

1234567890 DOC/DOC 9 0 3 2 1 0 9 8

ISBN 0-07-034003-X

El editor de patrocinadores de este libro era linda Ludewig. El supervisor de edicin fue David
E. Fogarty, y el supervisor de produccin fue Sherri Souffrance. Este libro fue establecido en el
HB1 design en tiempos romanos por Joanne Morbit y Michele Pridmore de McGraw-Hill
Profesional del Grupo Libro Hightstown composicin unidad.

Impreso y encuadernado por R. R. Donnelley & Sons Company.

Este libro fue impreso en papel sin cido.

McGraw-Hill libros estn disponibles en descuentos especiales para el uso de las primas y las
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informacin, por favor escriba al Director de ventas especiales, McGraw-Hill, 11 West 19th
Street, New York, NY 10011. O pngase en contacto con su librera local.

Contenido

Los contribuyentes ix

Prlogo a la quinta edicin xiii

1. Cmo utilizar el manual de J. M. Juran 1.1

2. Cmo pensar en calidad J. M. Juran 2.1.

3. El proceso de planificacin de Calidad John F temprano y O. John Coletti 3.1.

4. El proceso de control de calidad de J. M. Juran y A. Blanton Godfrey 4.1.

5. El proceso de mejora de la calidad de J. M. Juran 5.1.

6. La gestin del proceso James F. Riley, Jr. 6.1.

7. La calidad y el ingreso de J. M. Juran 7.1.

8. Calidad y costes Frank M. Gryna 8.1.

9. Medicin, informacin y la toma de decisiones, Thomas C. Redman. 9.1.

10. Aplicaciones informticas para los sistemas de calidad Fredric I. Orkin y

Daniel P. Olivier 10.1

11. La Familia ISO 9000 de las normas internacionales, Donald W. Marquardt 11.1

12. El Benchmarking de Robert C. Camp y Irving J. DeToro 12.1

13. Joseph A. DeFeo despliegue estratgico 13.1

14. Gestin total de la Calidad A. Blanton Godfrey 14.1.

15. Los recursos humanos y la calidad W. R. Garwood y Gary L. Hallen 15.1

16. Formacin de Calidad Gabriel A. Pall y Peter J. Robustelli 16.1

17. Gestin de Proyectos y Desarrollo de Productos Gerard T. Paul 17.1

18. La investigacin de mercado y comercializacin Frank M. Gryna 18.1

19. La calidad de la investigacin y el desarrollo al C. Endres 19.1

20. Desarrollo de Software Lawrence Bernstein y C. M. Yuhas 20.1

21. Las relaciones con los proveedores, John A. Donovan y Frank P. Maresca 21.1

22. Frank M. Gryna operaciones 22.1

23. Inspeccin y prueba E. F. "Bud" Gookins 23.1

24. Industrias de fabricacin de trabajo Leonard A. Seder 24.1

25. El servicio de atencin al cliente Edward Fuchs 25.1

26. Las operaciones administrativas y de apoyo a James A. F. Stoner,

Charles B. Wankel, y Frank M. Werner 26.1

27. Las industrias de proceso, Donald W. Marquardt 27.1

28. Calidad en una industria de alta tecnologa M. K. Detrano 28.1

29. Industria Automotriz Yoshio Ishizaka 29.1

30. Viajes y hostelera Patrick Mene 30.1

31. Los servicios gubernamentales Al Gore 31.1

32. Los servicios de atencin de la salud Donald M. Berwick y Maureen Bisognano 32.1

33. Industrias de Servicios Financieros Charles A. Aubrey II y Robert E. Hoogstoel 33.1

34. Segunda generacin de sistemas de calidad de datos Thomas C. Redman. 34.1

35. La calidad y la sociedad J. M. Juran 35.1

36. La calidad y la Cultura Nacional J. M. Juran 36.1

37. La calidad en los pases en desarrollo Lennart Sandholm 37.1

38. Calidad en Europa Occidental Tito Conti 38.1

39. Calidad en Europa Central y Oriental Robert E. Hoogstoel 39.1

40. Calidad en Estados Unidos, J. M. Juran 40.1

41. Calidad en Japn Yoshio Kondo y Noriaki Kano 41.1

42. Calidad en la Repblica Popular de China, Liu Yuanzhang 42.1

43. Calidad en Amrica Latina Marcos E. J. Bertin 43.1

44. Mtodos estadsticos bsicos Edward J. Dudewicz 44.1

45. Control de proceso estadstico M. Harrison Wadsworth 45.1

46. Muestreo de aceptacin Edward G. Schilling 46.1

47. Diseo y anlisis de experimentos J. Stuart Hunter 47.1

48. Conceptos de fiabilidad y anlisis de datos William P. Meeker, Luis A. Escobar,

Necip Doganaksoy y Gerald J. Hahn 48.1

Apndice I. Glosario de smbolos y abreviaturas AI.1

Apndice II. Tablas y grficos AII.1

Apndice III. Normas de calidad seleccionados, Especificaciones

Y Documentos relacionados AIII.1

Apndice IV. Terminologa de sistemas de calidad AIV.1

Apndice V. Herramientas de mejora de la calidad AV.1

Nombre Index e ndice temtico siga el apndice V

Contribuyentes

Charles A. Aubrey II Vicepresidente, American Express, Nueva York, NY (Seccin 33, industrias
de servicios financieros)

Lawrence Bernstein, Vicepresidente de Operaciones de Sistemas, AT&T Network Systems

(jubilado); Tienen Laptop- Viajar, Short Hills, NJ (Seccin 20, Desarrollo de software)

Marcos E. J. Bertin Presidente de la Junta, Firmenich S. A., Buenos Aires, Argentina (Seccin 43,
CALIDAD EN AMRICA LATINA)

Donald M. Berwick, M.D. Presidente y Director Ejecutivo del Instituto para el mejoramiento de
la atencin de la salud, Boston, MA (Seccin 32), los servicios de atencin de la salud

Maureen Bisognano Vice Presidente Ejecutivo y Jefe de Operaciones, el Instituto para el

mejoramiento de la atencin de la salud, Boston, MA (Seccin 32), los servicios de atencin de
la salud

Robert C. Camp, Ph.D., PE la mejor prctica Instituto, Rochester, NY (Seccin 12,

benchmarking)

O. John Coletti, gerente de ingeniera de vehculos especiales, Ford Motor Company, Centro
Tcnico Danou, Allen Park, MI (Seccin 3, el proceso de planificacin de calidad)

La Dra. Tito Conti Presidente, OAM s.r.l., Ivrea, Italia (Seccin 38, CALIDAD EN EUROPA
OCCIDENTAL)

Joseph A. DeFeo Vice Presidente Ejecutivo y Jefe de Operaciones, Juran Institute, Inc., Wilton,
CT (Seccin 13, el despliegue estratgico)

Irving J. DeToro La Red de Calidad, Palm Harbor, FL (Seccin 12, benchmarking)

La Sra. M. K. Detrano Director de Calidad, realizacin de productos de sistemas de red, Lucent
Technologies (jubilado); Detrano Consulting, Somerville, NJ (Seccin 28, calidad en una
industria de alta tecnologa)

La Dra. Necip Doganaksoy Investigacin y Desarrollo Corporativo, General Electric,

Schenectady, NY (Seccin 48, FIABILIDAD CONCEPTOS Y ANLISIS DE DATOS)

John A. Donovan Director PARIS Associates, Fairfax, VA (Seccin 21), las relaciones con los
proveedores

La Dra. Edward J. Dudewicz profesor y consultor del Departamento de Matemticas de la

Universidad de Siracusa, Syracuse, NY (Seccin 44, mtodos estadsticos bsicos)

John F. Temprano, Vicepresidente de Planificacin y Apoyo estratgico, Empire Blue Cross y

Blue Shield, New York, NY (Seccin 3, el proceso de planificacin de calidad)

La Dra. Al C. Endres Director, Centro para la calidad y Presidente, Departamento de Gestin de

la Universidad de Tampa, Tampa, FL (Seccin 19, LA CALIDAD DE LA INVESTIGACIN Y EL
DESARROLLO)

El profesor Luis A. Escobar Departamento de Estadstica Experimental, Louisiana State

University, Baton Rouge, LA, (Seccin 48, FIABILIDAD CONCEPTOS Y ANLISIS DE DATOS)

Edward Fuchs Chapel Hill, Carolina del Norte (seccin 25, SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE)

William R. Garwood Presidente, Eastman Chemical Co., Regin de Europa, Oriente Medio y
frica (jubilado), Hilton Head, SC (Seccin 15, RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD)

La Dra. A. Blanton Godfrey Presidente y Chief Executive Officer, Juran Institute, Inc., Wilton, CT
(co-editor en jefe; en la seccin 4, EL PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD; la seccin 14,
gestin de la CALIDAD TOTAL)

E. F. "Bud" Gookins Managing Partner estratgico de calidad, consultora, Elyria, OH (Seccin

23, INSPECCIN Y PRUEBA)

El Vicepresidente Al Gore, Washington, DC (Seccin 31, servicios de gobierno)

La Dra. Frank M. Gryna Univ. distinguido profesor de Gestin, el Centro de Calidad, College of
Business de la Universidad de Tampa, Tampa, FL (Seccin 8, CALIDAD Y COSTOS; seccin 18,
Marketing e Investigacin de Mercados; seccin 22, operaciones).

La Dra. Gerald J. Hahn Investigacin y Desarrollo Corporativo, General Electric, Schenectady,

NY (Seccin 48, FIABILIDAD CONCEPTOS Y ANLISIS DE DATOS)

Gary L. Hallen Eastman Chemical Company, Kingsport, TN (Seccin 15, RECURSOS HUMANOS Y
CALIDAD)

Robert E. Hoogstoel Vice Presidente, Juran Institute (jubilado), Pittsboro, NC (editor asociado;
seccin 33, industrias de servicios financieros; la seccin 39, CALIDAD EN LA EUROPA CENTRAL
Y ORIENTAL; el apndice IV)

La Dra. Stuart J. Hunter, Profesor Emrito de la Universidad de Princeton, Princeton, NJ

(Seccin 47, DISEO Y ANLISIS DE EXPERIMENTOS)

Yoshio Ishizaka Presidente y Chief Executive Officer, Toyota Motor Sales USA, Torrance, CA
(Seccin 29, industria automotriz)
La Dra. Joseph M. Juran, fundador del Instituto Juran, Wilton, CT (co-editor-en-Jefe; Seccin 1,
CMO USAR EL MANUAL; en la seccin 2, la forma de pensar acerca de la calidad; la seccin 4,
EL PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD; la seccin 5, EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD;
en la seccin 7, CALIDAD E INGRESOS; la seccin 35, la calidad y la sociedad; la seccin 36, la
calidad y la cultura nacional; la seccin 40, CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS)

La Dra. Noriaki Kano, Profesor del Departamento de Ciencias de la administracin, Facultad de

Ingeniera, Ciencias de la Universidad de Tokio, Tokio, Japn (Seccin 41, CALIDAD EN JAPN)

Profesor Yoshio Kondo, profesor emrito de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japn (Seccin 41,
CALIDAD EN JAPN)

El Profesor Liu Yuanzhang Instituto de Ciencia de los sistemas, la Academia Sinica, Beijing,
China (Seccin 42, Qual-idad EN LA REPBLICA POPULAR DE CHINA)

Frank P. Maresca Manager mejora la calidad, Mobil Oil Corporation (jubilado), Fairfax, VA
(Seccin 21), las relaciones con los proveedores

Donald W. Marquardt Donald W. Marquardt and Associates, Wilmington, DE (Seccin 11, la

familia ISO 9000 DE LAS NORMAS INTERNACIONALES; la seccin 27, industrias de proceso) Don
Marquardt falleci pocos das despus de presentar sus manuscritos finales para este manual.
Fue vctima de un ataque al corazn. Los editores estn agradecidos por su contribucin a este
libro. Coherente con su actuacin en una larga carrera en calidad, Don submisiones eran
ntidas, completa y oportuna.

La Dra. William P. Meeker Catedrtico de Estadstica, y distinguido profesor de Artes Liberales

y Ciencias, Departamento de Estadstica, la Universidad Estatal de Iowa, Ames, IA (Seccin 48,
FIABILIDAD CONCEPTOS Y ANLISIS DE DATOS)

Patrick Mene Vicepresidente de calidad, el Ritz Carlton Hotel Company, Atlanta, GA (Seccin
30, viajes y hostelera)

Agosto Mundel Ingeniero Profesional, White Plains, NY (apndice III)

Daniel P. Olivier Presidente, certificacin de soluciones de software, San Diego, CA (Seccin 10,
equipo aplicaciones EN SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD)

Fredric I. Orkin Presidente, Frederic I. Orkin and Associates, Inc., Highland Park, IL (Seccin 10,
LAS APLICACIONES DE LA INFORMTICA EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD)

Gabriel A. Pall, Vice Presidente Senior, Juran Institute, Wilton, CT (Seccin 16, CAPACITACIN
PARA LA CALIDAD)

Gerard T. Paul consultor de gestin, Weston, CT (Seccin 17, GESTIN DE PROYECTOS Y

PRODUCTO desarrollo)

La Dra. Thomas C. Redman, Presidente, Navesink Consulting Group, Rumson, NJ (Seccin 9,

Medicin, INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES; la seccin 34, LA SEGUNDA
GENERACIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD DE DATOS)

James F. Riley, Jr. Vice Presidente Emrito, Juran Institute, Inc., University Park, FL (Seccin 6),
gestin de procesos

Peter J. Robustelli, Vice Presidente Senior, Juran Institute, Inc., Wilton, CT (Seccin 16,
CAPACITACIN PARA LA CALIDAD)
El Profesor Dr. Lennart Sandholm, Presidente Sandholm Associates, Djursholm AB, Suecia
(Seccin 37, CALIDAD EN LOS PASES EN DESARROLLO)

La Dra. Edward G. Schilling Profesor de Estadstica, el Instituto de Tecnologa de Rochester,

Centro de calidad y estadstica aplicada, Rochester, NY, (editor asociado; seccin 46, muestreo
de aceptacin; Apndice I)

Leonard A. Seder Consultor de Calidad (jubilado), Lexington, MA (Seccin 24, job shop
industrias)

El profesor James A. F. Stoner Escuela de Postgrado de Administracin de Empresas de la

Universidad de Fordham, Nueva York, NY (Seccin 26, Actividades administrativas y de apoyo)

La Dra. M. Harrison Wadsworth, Profesor Emrito de la Escuela de Ingeniera Industrial y de

sistemas, Instituto de Tecnologa de Georgia, Atlanta, GA (Seccin 45, Control estadstico de
proceso)

El Profesor Charles B. Wankel, College of Business de la Universidad de San Juan, Jamaica, NY

(Seccin 26, ADMIN-UTILIZACION Y OPERACIONES DE APOYO)

El profesor Frank M. Werner Decano Adjunto de la Escuela de Postgrado de Administracin de

Empresas de la Universidad de Fordham en Tarrytown, Tarrytown, NY (Seccin 26, Actividades
administrativas y de apoyo)

La Sra. Josette H. Williams Juran Institute, Inc., Wilton, CT (Apndice V).

La Sra. C. M. Yuhas han Laptop-Will viajes, Short Hills, NJ (Seccin 20, Desarrollo de software)

Prefacio A LA

Quinta edicin

En el prefacio a la cuarta edicin de este manual, el Dr. Juran coment sobre los
acontecimientos de las cuatro dcadas entre la firma del contrato para la primera edicin de
este manual (1945) y la publica cin de la cuarta edicin (1988). Seal el crecimiento del
propio manual, en la circulacin y en el estatuto y el paralelo aumento de la importancia de la
calidad en la sociedad en general. El crecimiento fue attributable a la creciente complejidad
de los productos y de los sistemas en los que participan, y, debido a nuestra creciente
dependencia en estos sistemas, para el potencial sin precedentes para disrup cin cuando
estos productos fallan. Esta amenaza (y su cumplimiento aterradora ocasional) es lo que l
hace mucho tiempo identificada como "la vida detrs de los diques de la calidad".

En la dcada que ha transcurrido desde la cuarta edicin, la importancia de la calidad ha

continuado creciendo rpidamente. En cierta medida, ese crecimiento se debe en parte al
continuo crecimiento en la complejidad de los productos y sistemas, sociedad la creciente
dependencia de ellos, y, por lo tanto, la sociedad creciente dependencia en esas "diques de
calidad." Pero el principal impulso a la creciente importancia de la calidad en la pasada dcada
ha sido la realizacin del papel crtico que desempea la calidad como clave del xito
competitivo cess en euros el entorno empresarial cada vez ms globalizado. Los gerentes
superiores ahora entiendo mucho ms claramente la importancia de la calidad-convencido por
la amenaza de las consecuencias del producto falleura, por la rpida transferencia de poder a
los compradores y por las exigencias de la competencia mundial en los costos, rendimiento y
servicio.
La importancia del logro de la calidad se ha hundido en el afn de aprender cmo lograr ha
crecido tambin. La aparicin en los Estados Unidos de Amrica de los Malcolm "Baldrige
National Quality Award, y sus muchos descendientes a nivel estatal, han promovido el
desarrollo de la calidad de providing una amplia casa modelo organizativo para el logro de la
calidad, y abriendo para ver a las organizaciones que han aplicado con xito este modelo. Es
difcil exagerar la importancia de estos modelos de excelencia en la promocin de la calidad de
la prctica a lo largo de la dcada pasada. Se han proporcionado a los administradores de
todos los niveles con la evidencia de que "se puede hacer aqu", y, lo que es ms
importantante, que han suministrado en detalle inusual, guas de cmo se hizo. En Europa, el
European Quality Award y su descendencia han facilitado mucho la misma fuerza motriz para
el movimiento de la calidad que el premio "Baldrige" ha suministrado en los Estados Unidos.

El xito de montaje de calidad en el sector industrial ha causado el reconocimiento de la

importancia de la calidad se propague a lo largo de las industrias manufactureras, la tradicional
casa de ideas y aplicaciones de calidad, y ms all del sector de servicios, gobierno y empresas
sin fines de lucro. En este sentido, nos complace especialmente dar la bienvenida a la
contribucin de la calidad en el gobierno del Vicepresidente de Estados Unidos Al Gore.

En reconocimiento de estos cambios, los editores han hecho algunos cambios fundamentales
en este manual.

1. Hemos cambiado el nombre de la calidad de Juran manual, Control de la calidad de

Juran manual. El nuevo nombre indica el cambio de nfasis, de control de calidad,
tradicionalmente la preocupacin de quienes trabajan en la planta de fabricacin, con nfasis
en la gestin

De calidad en general, una preocupacin de los gerentes de toda la organizacin.

2. Hemos cambiado la estructura para reflejar el nuevo nfasis en la gestin de la calidad.

La quinta edicin tiene 48 secciones, organizadas en cinco grupos: Gestin, funcionales,
industria,

Y estadstica internacional.

Xiii

La revisin no consista meramente de reordenamiento. Una vez ms, como en la cuarta

edicin, el contenido de la edicin de este ao ha experimentado una amplia edicin y
actualizacin. Hay muchas secciones enteramente nuevas en nuevos temas. Hay un total de
reescrituras de otras secciones. Y hay muchas nuevas adiciones de estudios de caso, ejemplos
y otro material, incluso para los pocos "clsico secciones." Un editorempresa ial de este
alcance y magnitud sera impensable sin la ayuda y el apoyo de algunos de nuestros colegas y
amigos.

El editor fundador del Handbook, Joseph M. Juran, ha puesto su sello inconfundible de visin y
claridad en esta nueva edicin, el quinto en el que ha jugado un papel orientador por su
contributions para su planificacin y, ms directamente, en seis secciones principales que
escribi. Mi recin con l desde que me incorpor a Juran Institute en 1987, ha
proporcionado una profunda y premiar la exploracin de la evolucin de la esfera de la gestin
de la calidad. Compartir la posicin de Editor-en-Jefe del presente volumen ha sido una parte
de esa experiencia.
Nuestros editores asociados, Edward Schilling y Robert Hoogstoel, comparte las literarias
importantes diplomticos y carga de ayudar a los contribuyentes crear secciones del manual
que a la vez revelan su conocimiento especializado del tema individual y armonizaran
suavemente con las dems secciones para realizar una obra de referencia coherente y til, en
la larga tradicin de este libro. Ed Schilling editado las secciones 44 a 48, los interesados en
Estadstica matemtica y aplicaciones conexas; Bob Hoogstoel editado la mayora de las
secciones restantes y se encarg de la coordinacin general del esfuerzo editorial.

La tierra en la experiencia prctica que ha caracterizado las ediciones anteriores de este libro
se ve fortalecida en esta edicin por los ejemplos proporcionados por los numerosos gestores
que han compartido sus experiencias en el camino de la calidad a travs de sus presentaciones
en Juran mejoramiento anual del Instituto de conferencias, talleres y seminarios. Tambin
deseamos agradecer el generoso apoyo de Juran Institute, Inc. en todo este esfuerzo. Muchas
de las figuras y grficos vienen directamente de las publicaciones del Instituto Juran y archivos,
muchos otros fueron creados con el apoyo de personas e instalaciones conen el Instituto.

Entre los muchos colegas en el Instituto juran que han hecho grandes esfuerzos en favor de
este libro, Josette Williams destaca. Su propia experiencia editorial y editorial han agudizado
su sentido de lo que ocurre y qu no, un sentido comparte voluntariamente. Jo siempre una
presencia consoladora como manej el flujo de correspondencia con los colaboradores, y
ayud a los editores enormemente realizando tranquilamente y expertamente como enlace
con el publisher a horcajadas en el flujo de los manuscritos, el contraflujo de la compaginacin
y el publisher's innumerables preguntas de ltimo minuto del detalle y el manu-script
tweakings por los contribuyentes. Jo iba mucho ms all de los lmites habituales de las
responsabilidades de un redactor. Trabaj en estrecha colaboracin con los autores, editores,
la editorial, y otros en que esta edicin a suceder. Su estilo y su comprensin de la lengua y la
claridad de expresin estn presentes en casi todos los sectores. Este manual debe mucho a su
dedicacin, enfoque y miles de horas de duro trabajo. Fran Milberg jug un papel importante
en la preparacin del manuscrito para su presentacin. Mi Asistente Ejecutiva, Jenny Edwards,
que se encuentra con frecuencia su considerable volumen de trabajo en ese trabajo agregado
por el repentino, a menudo impredecibles exigencias relacionadas con la preparacin del
manuscrito, contestando los autores cues-tiones y mantenerme en la pista. Era pedir
demasiado de una persona normal, pero Jenny, como siempre, rosa para la ocasin, por lo cual
estoy muy agradecido. Muchos otros entre el personal de apoyo del Instituto Juran ayud en
diversas etapas de la preparacin de los manuscritos, incluyendo: Laura Sutherland, Jane
Gallagher, Marilyn Maher, y Carole Wesolowski. En las primeras etapas de la organizacin para
este esfuerzo nos rallaful para la asistencia de Sharon Davis y Rosalie Kaye. Un
agradecimiento especial a Hank Williams, quien pas horas en la copiadora y otras muchas
horas ayudando a Josette asegrese de manuscritos fueron enviados a tiempo a todos los
lugares correctos.

Sera injusto (e imprudente) para omitir la mencin de los ms cercanos a los colaboradores y
editores de este libro, las esposas y los esposos cuyos planes personales haba ocasionalmente
para quedar en suspenso en favor de trabajar en el libro. Larry Bernstein y C.M.Yuhas
eludieron el problema haciendo la Seccin 20, Desarrollo de Software, un proyecto familiar,
como lo es su consultora conjunta. Otras contributores sin duda lo fueron frente a frente a
los inevitables incidencias sobre la vida familiar en sus propias maneras. En cuanto a los
editores, nos unimos para agradecer a nuestras esposas por su apoyo en este empeo: El Dr.
Juran su esposa de 73 aos, a los que conoca como "Babs", y para el resto de nosotros como
una graciosa inspiracin y

Asistente Editorial emrita de las tres primeras ediciones de este libro y muchos de sus
primeros libros y papeles; Judy Godfrey, ahora un sobreviviente de tres libros; Jean Schilling,
un veterano editor de publicaciones anteriores de su marido y que ha sido paciente y apoyo en
este esfuerzo; y joya Hoogstoel, para quien la respuesta a su pregunta es "persistente es
hecho." Esperamos que compartirn los editores' el sentido de logro mutuo.

A. BLANTON GODFREY Co-Editor en jefe

Acerca de los editores

JOSEPH M. JURAN, Co-Editor en jefe, ha publicado la primera referencia y materiales de

capacitacin sobre la gestin de la calidad, un campo en el que ha sido el lder internacional
durante ms de 70 aos. Un tenedor de ttulos de ingeniera y derecho, el Dr. Juran ha
perseguido una variada carrera en administracin como ingeniero industrial, ejecutivo,
Administrador del gobierno, profesor universitario, director corporativotor, y consultor de
gestin. Como miembro de la Junta de Supervisores, l ayud a crear los Estados Unidos
Malcolm "Baldrige National Quality Award y ha recibido ms de 50 medallas y premios de 14
pases, incluido el Orden del Sagrado Tesoro del emperador de Japn para ". . . El desarrollo
del control de calidad en Japn y la facilitacin de la amistad" para EE.UU. y Japn; y la Medalla
Nacional de Tecnologa del Presidente de los Estados Unidos para "su vidatiempo trabajar de
proporcionar los principios clave y los mtodos mediante los cuales las empresas a gestionar la
calidad de sus productos y procesos, mejorando su capacidad para competir en el mercado
global." Tambin es fundador de la consultora de Juran Institute, Inc., y fundador de Juran
Foundation, Inc. El ltimo es ahora una parte del Centro para el liderazgo de Juran en calidad
en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota. Entre sus 20 libros, el
manual es el estndar de referencia internacional.

A. BLANTON GODFREY, PH.D., Co-Editor en jefe, es Presidente y Chief Executive Officer de

Juran Institute, Inc.. Bajo su liderazgo el Instituto Juran ha ampliado sus servicios de
consultora, capacitacin, investigacin y servicios a ms de 50 pases. Anteriormente, el Dr.
Godfrey era el jefe del departamento de teora y tecnologa de calidad de los Laboratorios Bell
de AT&T. l es un miembro de la asociacin estadstica americana, miembro de la Sociedad
Americana para la calidad, Fellow de la Academia Mundial de la ciencia de la productividad, y
un acadmico de la Academia Internacional de la calidad. l es un coautor de mtodos
modernos de control de calidad y la mejora de la Salud y Curacin. l contributar a la creacin
del Premio Nacional de la Calidad Malcolm "Baldrige y sirvi como juez desde 1988 hasta 1990.
En 1992 recibi la medalla de Edwards ASQ por su sobresaliente contribucinbutions a la
ciencia y la prctica de gestin de la calidad. El Dr. Godfrey posee una maestra y un Doctorado
en Estadstica de la Florida State University y una licenciatura en Fsica de la tecnologa de
Virginia.

ROBERT E. HOOGSTOEL es editor asociado para todos pero las secciones del manual de
estadstica. Como gerente de educacin tcnica en Dana Corporation, Se llev a cabo la
capacitacin y consultora en gestin de la calidad en toda la corporacin. Durante diez aos
fue consultor de Juran Institute, trabajando con clientes de todo el mundo en las industrias
manufacturera y de procesos. l cocreado con el Dr. Juran del Instituto para el curso de
capacitacin en planificacin de la calidad, y aparece en el video de la serie de capacitacin del
Instituto, "juran sobre planificacin de calidad." l tiene grados de ingeniera de la Universidad
de Cornell y la Universidad de California en Berkeley. l es un ingeniero profesional registrado
en el Estado de Nueva York.

EDWARD G. Schilling, PH.D., es editor asociado de las secciones del manual de estadstica. Es
catedrtico de estadstica en el Centro de calidad y estadstica aplicada en el Instituto de
Tecnologa de Rochester, donde ocup la posicin de Director del Centro y presidente del
Departamento de Estadsticas de postgrado. Antes de unirse a RIT fue gerente de la calidad de
la Iluminacin Iluminacin de operacin para el grupo empresarial de la empresa General
Electric. Recibi su licenciatura y maestra grados de SUNY Buffalo, y su maestra y doctorado
en Estadstica de la Universidad de Rutgers, en Nueva Jersey. Dr. Schilling es miembro de la
asociacin estadstica Americana y la Sociedad Americana para la calidad, y miembro del
Instituto de Estadstica matemtica, la American Economic Association y la American Society
for Testing and Materials. Recibi la Medalla Shewhart ASQ en 1983 y el Premio Brumbaugh
cuatro veces. l est registrado como un professional ingeniero en California y est
certificada por ASQ como ingeniero de calidad y fiabilidad. Sus dos libros, el muestreo de
aceptacin en Control de calidad y el proceso de control de calidad (con E. R. Ott), estn entre
los principales textos en el campo.

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Karassik et al. La bomba manual

Kohan MANUAL DE OPERACIONES Y SERVICIOS DE PLANTA

Lancaster MANUAL DE SOLDADURA ESTRUCTURAL

Lewis GESTOR DE LA INSTALACIN MANUAL DE FUNCIONAMIENTO Y MANTENIMIENTO

La mquina Lingaiah MANUAL DE DATOS DE DISEO

Revista de Plsticos Modernos Manual de plsticos

Mulcahy Manual de manipulacin de materiales

Mulcahy DISTRIBUCIN Y OPERACIONES DE ALMACN MANUAL

Nayyar EL MANUAL DE TUBERAS

Parmley MANUAL ESTNDAR DE FIJACIN Y DE EMPALME

Rohsenow MANUAL DE TRANSFERENCIA DE CALOR

Rosaler MANUAL ESTNDAR DE INGENIERA DE PLANTA

Rothbart Manual de diseo mecnico

Shigley & Mischke MANUAL DE DISEO ESTNDAR DE LA MQUINA

Vlvula Skousen MANUAL

Los sensores Salomn MANUAL

Stoecker Manual de refrigeracin industrial

Suchy MANUAL DE DIE DESIGN

Turner & Taylor EL MANUAL DE GESTIN BASADOS EN PROYECTOS Walsh MCGRAW-Hill y

metalurgia de mecanizado MANUAL

Walsh diseo electromecnico MANUAL

Wang MANUAL DE AIRE ACONDICIONADO Y REFRIGERACIN

Woodson et al. Diseo de factores humanos manual

Wrennall & Lee MANUAL DE GESTIN DE INSTALACIONES COMERCIALES E INDUSTRIALES

Ziu MANUAL DE SISTEMAS DE TUBERAS DE CONTENCIN DOBLE

Seccin 1

Cmo utilizar el manual

J. M. Juran

Introduccin 1.1 utiliza el manual 1.2 ORGANIZACIN DEL MANUAL 1.2 El Grupo Empresarial
1.2 El Grupo Funcional 1.2 El Grupo de la Industria 1.2 El Grupo Internacional 1.2 El Grupo
Estadstico 1.3 CMO ENCONTRARLO 1.3 Tabla de contenidos 1.3

Introduccin
Este es un libro de referencia para todos los que estn comprometidos con la calidad de los
productos, servicios y procesos. Experiencia con las cuatro primeras ediciones se ha
demostrado que "todos los que estamos involucrados" incluyen:

Los diversos sectores que componen la economa internacional: manufactura,

construccin, servicios de todo tipo: transporte, comunicaciones, servicios pblicos,
financieros, de salud, de la hospitalidad, la gobernadoramente, y as sucesivamente.

Las diversas funciones que se dedican a producir productos (bienes y servicios), como
la investigacin y el desarrollo, investigacin de mercado, finanzas, operaciones, marketing y
ventas, recursos humanos, relaciones alicatesup, servicio al cliente y la administracin y
actividades de apoyo.

Los distintos niveles de la jerarqua de los jefes ejecutivos a la fuerza de trabajo. Es un

error suponer que el nico objetivo del libro es servir a las necesidades de los directores de
calidad y calidad spe-cialists. El propsito del libro es servir a la totalidad de la funcin de
calidad, y esto incluye la participacin de cada departamento de la organizacin y de las
personas en todos los niveles de la organizacin.

Los diversos especialistas de personal asociados con los procesos de planificacin,

control, y improv cin de calidad.

Aunque hay una gran cantidad de "know-how" en este libro, se necesita habilidad y un poco de
determinacin para aprender cmo encontrar y hacer uso de ella. Esta primera seccin del
manual, por lo tanto, ha sido diseado para ayudar al lector a encontrar y aplicar aquellos
contenidos que se refieren al problema planteado.

El manual tambin constituye una ayuda a algunos "interesados" que, aunque no estn
directamente implicados en pro-achicar y la comercializacin de productos y servicios, sin
embargo tienen una "necesidad de saber" acerca de las calidades producidas y los
consiguientes efectos secundarios. Entre estos interesados se incluyen la cadena de cliente, el
pblico, los propietarios, los medios y las agencias reguladoras del gobierno.

1.1

Los profesionales realizar una amplia variedad de usos de la calidad de Juran manual. La
experiencia ha demostrado que el uso es dominado por los siguientes motivos principales:

Para estudiar el material narrativo como una ayuda para resolver problemas

Para encontrar respuestas estructurado en tablas, grficos, frmulas, etc.

Revisar para el auto-entrenamiento especfico

Para encontrar mtodos o herramientas especiales necesarias para la ingeniera de

fiabilidad, diseo de experimentos, o Sta-tistical control de calidad

Para asegurar los materiales para la enseanza o la formacin de otros

Para utilizar como referencia bsica en una formacin de calidad, gestin de la calidad
de las operaciones, e incluso en el diseo y la gestin de funciones de trabajo fundamentales

Ms all de estos usos ms frecuentes, hay una larga lista de usos menos frecuentes como:

Para revisar informacin personal antes de asistir a una reunin

 Para contrastar el enfoque para abordar un problema

Como referencia para los instructores y los alumnos durante los cursos de formacin

Para adoctrinar el jefe

Capacitar a los nuevos empleados

Para ayudar a vender ideas a otros, sobre la base de: (1) la informacin en el manual y
(2) el estado authoritable del manual

Su uso parece ser ms frecuente en tiempos de cambio, por ejemplo, desarrollando al mismo
tiempo nuevas iniciativas, trabajando en nuevos contratos y proyectos, la reasignacin de
funciones, o probando nuevas ideas.

Independientemente del uso previsto, la informacin disponible es muy probable. El problema

para la practi-tioner se convierte en uno de los siguientes: (1) saber dnde encontrarlo y (2) la
adaptacin de la informacin a sus necesidades concretas.

Saber "dnde encontrarlo" comienza con la comprensin de cmo est estructurado el

manual. El manual consta de varios grandes grupos, descritos como sigue.

El Grupo Empresarial (Secciones 2 a 17). Este grupo aborda conceptos bsicos y con los
procesos por los cuales la calidad es administrado (planificacin, control y mejora) junto con
secciones de una coordinacin de la naturaleza tales como recursos humanos y gestin de
proyectos.

El Grupo Funcional (secciones 18 a la 26). Este grupo sigue aproximadamente la secuencia de

actividades a travs de la cual los conceptos de los productos se convierten en bienes
comercializables y ser-vicios.

El Grupo de la industria (secciones 27 a 33). Este grupo ilustra cmo la calidad es alcanzado y
mantenido en determinadas industrias lderes.

El Grupo Internacional (Artculos 35 a 43). Este grupo aborda cmo cuality es administrado en
reas geogrficas seleccionadas en todo el mundo.

Colectivamente los anteriores cuatro grupos comprenden alrededor del 70 por ciento del
manual.

El Grupo de Estadstica (secciones 44 a 48). Este grupo muestra cmo utilizar los princi-pales
instrumentos estadsticos como ayudas para la gestin de la calidad. Este grupo tambin
incluye el glosario de symbols (apndice I), as como las tablas y cuadros complementarios
(Apndice II).

Colectivamente el grupo estadstico comprende alrededor del 25 por ciento del manual.

Hay tres caminos principales para encontrar la informacin en el manual:

1. Tabla de contenido

2. ndice

3. Referencias cruzadas
Adems, hay dispositivos suplementarios para ayudar en la elaboracin de fijacin. Tenga en
cuenta que el manual sigue un sistema de doble numeracin, compuesto por el nmero de
seccin, seguido por el nmero de pgina, fig ura Nmero o nmero de mesa. Por ejemplo,
nmero de pgina 16.7 es la sptima pgina en la seccin 16. Figura o nmero de tabla 12.4 se
encuentra en la Seccin 12, y es la cuarta figura o tabla en esa seccin.

Tabla de contenido. Existen varias tablas de contenido. Al principio del libro es la lista de los
ttulos de las secciones y subsecciones, cada una de las cuales describe, en trminos ms
amplios, el contenido de esa seccin.

La siguiente es la lista de contenido que aparece en la primera pgina de cada seccin. Cada
elemento en cualquier seccin de la lista de contenidos se convierte en un gran ttulo dentro
de esa seccin.

A continuacin, debajo de cada uno de estos grandes ttulos, puede haber uno o ms
pequeos, cada uno de los epgrafes descriptivos de su paquete de contenido. Algunos de
estos paquetes se puede desglosar an ms por alfabticos o numricos listas de temas
secundarios.

En muchos casos, bastar simplemente para seguir la jerarqua de tablas de contenido para
encontrar la informacin buscada. En muchos otros casos no ser as. En tales casos, un
enfoque alternativo es usar el ndice.

Uso del ndice. Una gran cantidad de esfuerzo ha ido a preparar el ndice de manera que, a
travs de ella, el lector puede localizar todos los materiales que lleven el manual sobre un
tema. Por ejemplo, el tema "Anlisis de Pareto" se encuentra en varias secciones. La entrada
de ndice para el "anlisis de Pareto" rene todos los usos del trmino anlisis de Pareto y
muestra los nmeros de las pginas en las que se pueden encontrar.

El hecho de que la informacin sobre un solo tema se encuentra en ms de una seccin (e

incluso en muchas secciones) da lugar a crticas de la organizacin del manual, es decir, por
qu no todos los infor-macin sobre un tema se agrupen en un solo lugar? La respuesta es que
requieren mltiples usos e interconectada del conocimiento y, por consiguiente, estos
mltiples apariencias no puede evitarse. De hecho, lo que debe hacerse para reducir al mnimo
la duplicacin es hacer una sola y nica explicacin exhaustiva en algn lugar lgico y, a
continuacin, utilizar las referencias cruzadas a otros lugares. En cierto sentido, toda la
informacin sobre un tema se reuni en el ndice.

Algunas palabras y frases clave pueden ser explicadas en varios lugares en el manual. Sin
embargo, siempre hay un pasaje que constituye la principal explicacin o definicin. En el
ndice, la palabra "definida" se usa para identificar esta importante definicin, por ejemplo,
"operacin evolutiva, definida". El ndice tambin sirve para montar todos los ejemplos o
aplicaciones bajo un epgrafe para una fcil referencia. Por ejemplo, el captulo 5 aborda el
enfoque general para la mejora de la calidad e incluye ejemplos de la aplicacin de este
enfoque. Sin embargo, ejemplos adicionales se encuentran en otras secciones. El ndice
permite al lector encontrar fcilmente estos ejemplos adicionales, ya que los nmeros de
pgina.

Referencias cruzadas. El manual hace un uso extensivo de referencias cruzadas en el texto a fin
de: (1) orientar al lector para ms informacin sobre un tema, y (2) evitar la duplicacin de las
explicaciones de la misma materia. El lector debe considerar que estas referencias cruzadas,
dondequiera que se produzcan, como extensiones del texto. Las referencias cruzadas es: (1 )
principales rubros especficos en distintas secciones o (2) la cifra concreta de nmeros o
nmeros de mesa. Estudio del material de referencia proporcionar further iluminacin.

Una nota sobre las abreviaturas. Las abreviaturas de los nombres o las organizaciones suelen
ser utilizado slo despus de que el nombre completo ya ha sido expresada, por ejemplo, la
American Society for Quality (ASQ). En cualquier caso, todas estas abreviaturas se enumeran y
definen en el ndice.

El texto de la gua hace hincapi en la "calle principal" de la gestin de la calidad el know-how,

es decir, el nmero relativamente limitado de situaciones habituales que, sin embargo, ocupan
la mayor parte del tiempo y la atencin de los profesionales de la salud. Ms all de la
carretera principal son numerosos "caminos secundarios", es decir, situa-ciones menos usuales
que son muy diversas y que requieren soluciones especiales.

(El trmino "va lateral" no se utiliza en ningn sentido despectivo. El profesional que se
enfrenta a un problema inusual debe, sin embargo, encontrar una solucin para ello).

En cuanto a esos caminos secundarios, el manual de texto, aunque no es completa, sin

embargo, indica al lector a las soluciones disponibles. Esto se hace de varias maneras.

Las citas. El manual cita numerosos documentos, libros y otras referencias bibliogrficas. En la
mayora de los casos estas citas tambin indican la naturaleza de la contribucin especial del
trabajo citado, a fin de ayudar al lector a decidir si ir a la fuente original para su elaboracin.

Bibliografas especiales. Algunas secciones contienen listas suplementarias de material

bibliogrfico para futura referencia. Los editores han intentado restringir el contenido de estas
listas para elementos que: (1) influyen directamente sobre el tema debatido en el texto o (2)
son de inters comn para el practicante. Una bibliografa especial en el Apndice III se
enumeran las especificaciones y normas de calidad.

Bsqueda en la literatura. Documentos, libros y otras referencias citadas en el manual

contiene referencias que pueden ser cazados para un estudio ulterior. Se puede hacer uso de
la abstraccin y los servicios de indexacin. Un amplio servicio de abstraccin en el campo de
la ingeniera es Engineering Index, Inc., 345 E. 47 St., New York, NY 10017. Una abstraccin del
servicio especializado en control de calidad y se aplicasta tistics es ejecutivo Sciences
Institute, Inc., 1005 Mississippi Ave., Davenport, IA 52803. Adems, varios otros especializados
estn disponibles servicios de abstraccin sobre temas tales como la confiabilidad, mtodos
estadsticos, investigacin y desarrollo, y as sucesivamente.

En la bsqueda bibliogrfica, el practicante es aconsejable hacer uso de los bibliotecarios. A un

Aston-grado ishing, biblioteca especialistas han diseado herramientas para encontrar
literatura sobre cualquier tema designado: bibliografas especiales, los servicios de
documentacin, los ndices por tema y autor, y as sucesivamente. Los bibliotecarios estn
entrenados en el uso de estas herramientas, y mantienen una red de comunicacin efectiva
entre ellos-mismos.

El Internet. En los ltimos aos un nuevo y sorprendente herramienta ha aparecido en la

escena, la Internet. Ahora es posible encontrar casi cualquier libro en impresin y muchos que
estn fuera de impresin en pocos minutosutes utilizando algunos de los sitios web bien
diseados. Utilizando los nuevos motores de bsqueda, uno puede encontrar cientos (o miles)
de artculos sobre numerosos temas o autores seleccionados. Muchos sitios especiales han
sido desarrollados que se centran en la gestin de la calidad en su sentido ms amplio. Un
simple e-mail de contacto con un autor puede presentar an ms obras inditas o
investigaciones en curso. Sitios desarrollado por

Los departamentos universitarios que realizan investigaciones en calidad son especialmente

tiles para buscar ejemplos especficos y nuevos mtodos y herramientas.

Autor Contacto. El libro escrito o papel generalmente es una condensacin de los autores de
los conocimientos sobre borde de euros; es decir, lo que l o ella escribi se deriva del material
que se encuentra en uno o dos rdenes de magnitud ms voluminosa que la obra publicada.
En algunos casos es conveniente ponerse en contacto con el autor para su ulterior elaboracin.
La mayora de los autores no tienen ninguna objecin a ser contactado, y algunos de estos
contactos se llevan no slo para obtener informacin sino tambin para visitas y colaboracin
duradera.

Otras fuentes. Ingeniosos, las personas son capaces de encontrar otras fuentes de informacin
relacionadas con el problema en cuestin. Estn en contacto con los editores de revistas para
descubrir qu empresas se han enfrentado a problemas similares, de modo que puedan entrar
en contacto con estas empresas. Estn en contacto con proveedores y clientes para saber si los
competidores se han encontrado soluciones. Asisten a las reuniones, como cursos, seminarios
y conferencias de sociedades profesionales a la que se discute el problema. Apenas hay un
problema al que se enfrenta cualquier practicante que no ha sido estudiado por otros.

En muchos casos, un practicante se enfrenta a la adaptacin, en una situacin especial, el

conocimiento que se deriva de una tecnologa totalmente diferente, es decir, industria,
producto o proceso. Realizar esta transicin requiere que l o ella identificar las caractersticas
comunes, es decir, el principio comn que tanto la situacin especial y el conocimiento
obtenidos corresponden.

A menudo el comn es de naturaleza administrativa y es relativamente fcil de entender. Para

el examenple, el concepto de auto-control es una gestin universal y es aplicable a cualquier
persona de la empresa.

Caractersticas comunes de carcter estadstico es an ms fcil de comprender, ya que mucha

de la informacin se reduce a frmulas que son indiferentes a la naturaleza de la tecnologa de
que se trate.

Incluso en materia tecnolgica, es posible identificar elementos comunes a pesar de gran dif-
rencias hacia afuera. Por ejemplo, conceptos como la capacidad del proceso se aplican no slo
a los procesos de fabricacin, sino a los cuidados de salud, servicios y administrativos, y
procesos de apoyo. De igual manera, los mtodos utilizados para realizar mejoras de calidad
por descubrir las causas de los defectos de la obra han sido clasificados en categoras
especficas que exhiben una gran cantidad de factores comunes a pesar de las amplias
diferencias en cuanto a tecnologa.

En todas estas situaciones, el reto para los profesionales es establecer un vnculo entre sus
propias situaciones y de los que el know-how se deriven. Esta vinculacin es establecido por
descubrir cin la comunalidad que hace que ambos sean miembros de una especie.

Seccin 2.

Cmo pensar acerca de la calidad

J. M. Juran

Qu es calidad? 2.1 Los significados de la palabra "calidad" 2.1 Las necesidades del cliente y la
conformidad con las especificaciones 2.2

Definiciones de otras palabras clave 2.2 la satisfaccin y la insatisfaccin no son opuestos 2.2
Big y Little Q Q 2.2 Calidad: LOS EFECTOS FINANCIEROS 2.3 El efecto sobre el ingreso 2.3 El
efecto de los costes 2.4 Cmo administrar PARA LA CALIDAD: La Triloga de Juran La Triloga de
Juran diagrama 2.5 2.6 Asignacin de tiempo dentro de la Triloga

2.7

Calidad: una revolucin continua

2.7

Las sociedades primitivas 2.8 Efectos del crecimiento del comercio 2.9 Los artesanos y gremios
2.10 e inspectores de inspeccin 2.11 La participacin del Gobierno en la gestin de calidad de
la marca o sello 2.11 2.12 2.12 de la Revolucin Industrial, el surgimiento del aseguramiento de
la calidad 2.13 El siglo XX y la calidad 2.15 CALIDAD AL CENTRO DEL ESCENARIO 2.16 Lecciones
Aprendidas 2.16 inventos an por venir 2.17 2.18 REFERENCIAS

En esta seccin se abordan los conceptos fundamentales que subyacen en el tema de gestin
de calidad. Define los trminos clave y hace distinciones crticas. Identifica los procesos clave a
travs de la cual la calidad es administrado. Demuestra que mientras que la gestin de la
calidad es un concepto atemporal, ha sufrido frecuentes revolucin en respuesta a la
interminable procesin de cambios y crisis que enfrentan las sociedades humanas.

Qu es calidad?

Los significados de la "calidad" de los mltiples significados de la palabra "calidad", dos son de
critical importancia a la gestin de calidad.

1. "Calidad" significa las caractersticas de los productos que satisfacen las necesidades de los
clientes y, por lo tanto, proporcionar la satisfaccin del cliente. En este sentido, el significado
de calidad se orienta a los ingresos. El propsito de esa mayor calidad es proporcionar una
mayor satisfaccin del cliente y, cabe esperar, para aumentar los ingresos. Sin embargo,
proveer ms y/o mejores caractersticas de calidad generalmente requiere una inversin y, por
lo tanto, suele implicar un aumento de los costes. Mayor calidad en este sentido generalmente
"cuesta ms".

2.1.

Figura 2.1 Los significados de calidad. [La planificacin de la calidad, 2 ed., 1990). Juran
Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 1-10.]

2. "Calidad" significa libertad de deficiencias de libertad de errores que requieren trabajar otra
vez (rectificacin) o que resulten en fallos de campo, insatisfaccin del cliente, reclamaciones
de cliente, y as sucesivamente. En este sentido, el significado de calidad se orienta a los
costos, y de mayor calidad, generalmente "cuesta menos". Figura 2.1 elabora sobre estas dos
definiciones.

Figura 2.1 ayuda a explicar por qu algunas reuniones sobre gestin de calidad final en la
confusin.

Una reunin de directivos est discutiendo, no "mayor calidad cuestan ms o menos cuesta?"
aparentemente no estn de acuerdo, pero, en realidad, algunos de ellos literalmente no saben
lo que los dems estn hablaring. La culpable es la palabra "calidad", escrito de la misma
forma y pronunciado de la misma manera, pero con dos significados.

En un banco los administradores superiores no apoyara una propuesta para reducir los
residuos porque tena el nombre de "mejoramiento de la calidad." En su opinin, la alta
calidad significa tambin mayor costo. La subordicoordenadas fueron forzados a reetiquetar
la propuesta de "mejoramiento de la productividad", a fin de lograr su aprobacin.

Esa confusin puede reducirse si los programas de formacin y los manuales de

procedimientos claramente la dis-tincin entre los dos significados de la palabra "calidad". Sin
embargo, es inevitable cierta confusin mientras utilizamos una sola palabra para expresar dos
significados muy diferentes. Se han realizado esfuerzos para clarify cuestiones aadiendo
palabras aadidas, como "positivas" y "negativas" de calidad calidad. Hasta la fecha, ninguno
de estos esfuerzos ha ganado una amplia aceptacin.

Tambin se han hecho esfuerzos para acuar una frase corta que sera claramente, y al mismo
tiempo definir tanto los significados principales de la palabra "calidad". Un ejemplo muy
conocido es la "aptitud para el uso." Sin embargo, es improbable que alguna frase corta puede
proporcionar la profundidad de significado que necesitan a los administradores que se
enfrentan con la eleccin de un curso de accin. Es necesario comprender las distinciones
establecidas en la Figura 2.1.

Las necesidades del cliente y el cumplimiento de las especificaciones. Para la mayora de los
departamentos de calidad, la larga definicin de calidad fue "la conformidad con la
especificacin." En efecto, se supone que los productos que se ajusten a las especificaciones
tambin podra satisfacer las necesidades de los clientes. Esta hiptesis era lgica, ya que estos
departamentos raramente tenan contacto directo con los clientes. Sin embargo, la hiptesis
puede verse seriamente en error. Las necesidades de los clientes incluyen muchas cosas que
no se encuentran en las especificaciones del producto: servicio explicaciones en un lenguaje
sencillo, la confidencialidad, la libertad de gravoso papeleo, "one stop shopping", y as
sucesivamente. (Para la elaboracin y discusin, vase AT&T 1990).

El nuevo nfasis en el enfoque en el cliente ha causado la calidad departamentos para revisar

su definicin cin de "calidad" para incluir las necesidades de los clientes que no son parte
de la especificacin del producto.

Definiciones de otras palabras clave. Las definiciones de "calidad" incluyen ciertas palabras
claves que requieren definicin.

Producto: La salida de cualquier proceso. Para muchos economistas, los productos

incluyen tanto los bienes y ser

Los vicios. Sin embargo, en virtud de uso popular, "producto" significa a menudo la mercanca
nicamente.

Caracterstica del Producto: Una propiedad poseda por bienes o servicios que se destina a
satisfacer al cliente

Necesidades.

Cliente: Quien est afectado por el producto o el proceso utilizado para producir la prod

Uct. Los clientes pueden ser internos o externos.

Satisfaccin del cliente: Un estado de cosas en el que los clientes sientan que sus expectativas
han

Ha cumplido por las caractersticas del producto.

Deficiencia: Cualquier defecto o avera (error) que deteriora la idoneidad del producto para
su uso. Las deficiencias tomar

Las formas tales como errores de oficina, fbrica de chatarra, cortes de energa, fallas para
cumplir las fechas de entrega, mercancas e inoperable.
Insatisfaccin del cliente: Un estado de cosas en el que las deficiencias (en bienes o
servicios) como resultado

Molestia del cliente, quejas, reclamaciones, y as sucesivamente.

En el mundo de la gestin de calidad, an existe una notable falta de estandarizacin de los

significados de palabras clave. Sin embargo, cualquier organizacin puede hacer mucho para
minimizar la confusin interna mediante la estandarizacin de las definiciones de las palabras y
frases clave. La herramienta bsica para este propsito es un glosario. El glosario se convierte
entonces en una fuente de referencia para la comunicacin de todo tipo: informes, manuales,
textos de capacitacin, y as sucesivamente.

La satisfaccin y la insatisfaccin no son opuestos. La satisfaccin del cliente viene de aquellas

caractersticas que inducen a los clientes a comprar el producto. La insatisfaccin tiene su
origen en deficiencies y es la razn por la que los clientes se quejan. Algunos productos
ofrecen poca o ninguna insatisfaccin; hacen lo que el productor dijo que iban a hacer. Sin
embargo, no son salable porque algunos producto competidor tiene features que
proporcionan una mayor satisfaccin del cliente.

Los primeros intercambios telefnicos automatizados emple mtodos de conmutacin

analgica electromagntico. Recientemente, hubo un cambio hacia mtodos de conmutacin
digital, debido a sus caractersticas de producto superior. Como resultado, los sistemas de
conmutacin analgica, aunque absolutamente libre de deficiencias del producto, ya no eran
vendibles.

Q grande y poco Q. definiciones de palabras no permanecen estticos. A veces pasan por

ampliarsive cambio. Este cambio surgi durante el decenio de 1980. Se origin en la creciente
crisis de calidad y se denomina el concepto de "Gran Q".

La tabla 2.1 muestra cmo la calidad "paraguas" ha ampliado drsticamente. A su vez, esta
ampliacin ha cambiado el significado de algunas palabras clave. Adopcin de Big Q aument
durante el decenio de 1980, y la tendencia es probablemente irreversible. Quienes estn ms
dispuestos a aceptar el concepto de grandes Q han sido los responsables de calidad y
directivos superiores. Los ms renuentes han sido gerentes en el tech-nological zonas y en
ciertas funciones del personal.

El efecto sobre los ingresos. Los ingresos pueden consistir de ventas de una empresa industrial,
impuestos recogered por un rgano de gobierno, los crditos recibidos por una agencia
gubernamental, matrculas recibidas por una escuela, y las donaciones recibidas por una
organizacin de caridad. Cualquiera que sea el origen, el monto de la renta corresponde

La tabla 2.1, gran contraste y poco Q Q

Fuente: Planificacin para la calidad, 2 ed., 1990). Juran Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 1-12.

En diversos grados, a las caractersticas de los productos producidos por el destinatario. En

muchos mercados, prod uctos de euros con funciones superiores son capaces de asegurar
ingresos superiores, ya sea a travs de una mayor proporcin de market o a travs de los
precios de las primas. Productos que no son competitivos en caractersticas a menudo deben
venderse a precios inferiores a los del mercado.

Deficiencias del producto tambin puede tener un efecto sobre los ingresos. El cliente que se
encuentra con una defieficacia puede adoptar medidas relacionadas con el coste de una
naturaleza: presentar una queja, devolver el producto, hacer una reclamacin, o presentar una
demanda. El cliente tambin puede elegir en lugar de (o adems de) para detener la compra
de la productora de culpabilidad, as como dar a conocer la deficiencia y su origen. Tales
acciones por parte de mltiples clientes, puede causar un grave dao a los ingresos del
productor. La seccin 7, la calidad y los ingresos, est dedicado a las formas en que la calidad
puede influir en los ingresos.

El efecto sobre los costos. El costo de mala calidad se compone de todos los costos que
desapareceran si no hubo deficiencias, sin errores, sin rectificacin, sin fallos de campo, y as
sucesivamente. Este costo es de mala calidad.

Sorprendentemente alto. A principios de la dcada de 1980, he estimado que dentro de las

industrias manufactureras de EE.UU., alrededor de un tercio de la labor realizada consisti de
rehacer lo que ya se haba hecho. Desde entonces, las estimaciones realizadas a partir de una
muestra de industrias de servicio sugieren que una situacin similar prevalece en las industrias
de servicios en general.

Las deficiencias que se producen antes de la venta, obviamente, agregar a los costos de los
productores. Las deficiencias que se producen despus de la venta aadir a los costes de los
clientes. as como los costos de los productores. Adems, los productores reducen ventas
repetidas. Seccin 8, calidad y costos, est dedicado a las formas en que la calidad puede
influir en los costos.

Para alcanzar la calidad, es bueno comenzar por establecer la "visin" de la organizacin, junto
con policies y objetivos. (Estos asuntos son tratados en otra parte de este manual,
especialmente en la Seccin 13, el despliegue estratgico.) la conversin de objetivos en
resultados (calidad haciendo suceder) se realiza a travs de los procesos de gestin de las
secuencias de actividades que produzcan los resultados deseados. Gestin de calidad hace un
uso extensivo de estos tres procesos de gestin:

Planificacin de calidad

Control de calidad

La mejora de la calidad

Estos procesos son ahora conocidos como la "Triloga de Juran". Son paralelas a los procesos
utilizados desde hace mucho tiempo al hombreedad para las finanzas. Estos procesos
financieros consisten de

La planificacin financiera: Este proceso prepara el presupuesto anual. Define los hechos

Hacer durante el prximo ao. Esas acciones se traduce en dinero. Determina el ejercicio con-
secuencias de hacer todas esas obras. El resultado final establece las metas financieras de la
organizacin y sus diversas divisiones y unidades.

Control financiero: Este proceso consiste en la evaluacin de desempeo financiero real,

comparando

Esto con los objetivos financieros, y la adopcin de medidas sobre la diferencia-el contador
"Varianza." Existen numerosos subprocesos de control financiero: control de costos, control de
gastos, control de inventario, y as sucesivamente.
Mejora financiera: Este proceso apunta a mejorar los resultados financieros. Adopta
muchas formas:

Los proyectos de reduccin de costes, nuevas instalaciones para mejorar la productividad, el

desarrollo de nuevos productos para aumentar las ventas, adquisiciones, joint ventures, y as
sucesivamente.

Estos procesos son universales; proporcionan la base para la gestin financiera,

independientemente del tipo de empresa.

La analoga financiera ayuda a los administradores a darse cuenta de que se pueden

administrar para la calidad mediante los mismos procesos de planificacin, control y mejora.
Desde el concepto de la triloga es idntico al que se utiliza en el manejo de las finanzas, los
gerentes no estn obligados a cambiar su enfoque conceptual. Gran parte de su formacin
previa y experiencia en el manejo de las finanzas es aplicable a la gestin de la calidad.

Si bien el enfoque conceptual no cambia, los pasos procesales difieren. La figura 2.2 muestra
que cada uno de estos tres procesos de gestin tiene su propia secuencia de actividades.

Cada uno de los tres procesos tambin es un universal-invariante sigue una secuencia de
pasos. Cada secuencia es aplicable en su rea respectiva, no importa cul sea la industria,
funcin, cultura, o lo que sea.

La figura 2.2 muestra estas secuencias invariable en forma abreviada. Gran detalle se
proporciona en otras secciones de este manual como sigue:

La seccin 3, el proceso de planificacin de la calidad de la seccin 4, el proceso de control de

calidad de la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad

Planificacin de calidad Control de calidad La mejora de la calidad

Establecer la calidad Evaluar real Demostrar la necesidad

Objetivos Rendimiento Establecer la

Identificar quin la Compare real Infraestructura

Los clientes son Rendimiento con

Objetivos de calidad Identificar el

Determinar las necesidades Proyectos de mejora

De los clientes Ley sobre el

Diferencia Crear proyecto

Desarrollar las caractersticas del producto que Equipos

Responder a los clientes" Proporcionar los equipos

Necesidades Con recursos, capacitacin y

Desarrollar procesos Motivacin:

Capaz de producir el Diagnosticar las causas

Caractersticas del producto Estimular los remedios

Establecer proceso Establecer controles para

Los controles de transferencia; los planes de las fuerzas de funcionamiento

Mantenga las ganancias

Figura 2.2 Los tres procesos universales de gestin de calidad. [Adaptado de Juran, J. M.
(1989). La Triloga de la calidad: un enfoque universal para la gestin de la calidad. Juran
Institute, Inc., Wilton, CT.]

La Triloga de Juran Diagrama. Los tres procesos de la Triloga de Juran estn interrelacionados.
La figura 2.3 muestra esta interrelacin.

La Triloga de Juran diagrama es un grfico con el tiempo en el eje horizontal y el coste de una
mala calidad en el eje vertical. La actividad inicial es la calidad de la planificacin. Los
planificadores determinar quines son los clientes y cules son sus necesidades. Los
planificadores luego desarrollar diseos de productos y procesos para responder a esas
necesidades. Por ltimo, los planificadores gire los planes operativos a las fuerzas: "Ejecutar el
proceso, producir las caractersticas del producto y satisfacer las necesidades de los clientes".

Crnica y espordica. Como continuar con las operaciones, pronto surge que el proceso es
incapaz de produce el 100 por ciento de buen trabajo. La figura 2.3 muestra que ms del 20
por ciento del trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de calidad. Este desperdicio es
crnica-y as sucesivamente. Por qu tenemos este desperdicio crnico? Porque el proceso
operativo fue planeado de esa manera.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas de funcionamiento son incapaces

de deshacerse de esta planeado desperdicio crnico. Lo que pueden hacer es llevar a cabo el
control de calidad para evitar que las cosas desde getting peor. La figura 2.3 muestra tambin
un repentino pico espordico que ha elevado el nivel de degradado a ms de 40 por ciento.
Este incremento fue el resultado de algn suceso inesperado, como por ejemplo, un fallo de
alimentacin, fallo de proceso, o de un error humano. Como parte de su trabajo de control de
calidad, las fuerzas de funcionamiento convergen en la escena y tomar medidas para restaurar
el statu quo. Esto es a menudo llamado "accin correctiva", "Solucin de problemas", "apagar
el incendio", y as sucesivamente. El resultado final es restablecer el nivel de error de vuelta a
la planeada crnic nivel de alrededor del 20 por ciento.

El grfico tambin muestra que en su debido momento el desperdicio crnico fue conducido
hasta un nivel muy por debajo del nivel original. Este aumento provino del tercer proceso de
mejora de la calidad de la triloga. En efecto, se ha observado que el desperdicio crnico fue
una oportunidad de mejora, y se adoptaron medidas para hacer que la mejora.

Diagrama de la Triloga y deficiencias del producto. La triloga diagrama (Figura 2.3) se refiere a
la product deficiencias. La escala vertical, por lo tanto, exhibe las unidades de medida como
el coste de mala calidad, tasa de error, el porcentaje defectuoso, tasa de llamada de servicio, y
as sucesivamente. En esta misma escala, la perfeccin est en cero,

Y lo que pasa es malo. Los resultados de la reduccin de las carencias son para reducir el coste
de la mala quallidad, reunirse con ms promesas de entrega, reducir la insatisfaccin del
cliente, y as sucesivamente.
Diagrama de la Triloga y las caractersticas del producto. Cuando la triloga diagrama es
aplicado al producto features, los cambios de escala vertical. Ahora la escala pueden mostrar
unidades de medida, por ejemplo, millones de instrucciones por segundo, tiempo medio entre
fallos, el porcentaje de entregas a tiempo, y as sucesivamente. Para los diagramas, lo que sube
es bueno y lgico, escala vertical genrico es "producto salability." (para elaboratoria en la
Triloga de Juran, consulte Juran 1986).

Asignacin de tiempo dentro de la triloga. Una pregunta interesante para los gerentes es,
"Cmo hace la gente para distribuir su tiempo en relacin con los procesos de la Triloga?" La
Figura 2.4 es un modelo diseado para mostrar esta interrelacin en una empresa japonesa
(Itoh, 1978).

En la Figura 2.4 La escala horizontal representa el porcentaje de la asignacin de cualquier

persona y va de cero a 100 por ciento. La escala vertical representa los niveles en la jerarqua.
El diagrama muestra que los gerentes superiores pasan la mayora de su tiempo en tareas de
planificacin y mejora. Gastan una cantidad considerable de tiempo en la planificacin
estratgica. El tiempo que gastan en control es pequea y est centrada en los principales
sujetos de control.

A niveles progresivamente ms bajos de la jerarqua, el tiempo dedicado a la planificacin

estratgica disminuye, mientras que el tiempo dedicado al control y mantenimiento crece
rpidamente. En los niveles ms bajos, el tiempo est dominado por el control y
mantenimiento, pero algn tiempo todava est invertido en la planificacin y mejora.

Calidad: una revolucin continua

Un joven recluta que se une a una organizacin que aprende rpidamente que tiene lugar en
numerosos procesos (sys tem) para gestionar sus asuntos, incluida la gestin de la calidad. El
recluta puede asumir que los seres humanos siempre han utilizado para gestionar los procesos
de calidad y seguir sindolo en el futuro. Tales

Mlny lyinlrp rilnnrqj ri|>ir,Hrrv|

Tome espordicos

Zona unqinni o

Control de calidad

Nueva zona FCF

Control de calidad

IAn oportunidad tyr

Tim =

FL'isons aprendidas

Figura 2.3 La Triloga de Juran diagrama. [Adaptado de Juran, J. M. (1989). La Triloga de la

calidad: un enfoque universal para la gestin de la calidad. Juran Institute, Inc., Wilton, CT.]

Figura 2.4 el modelo Itoh. [Adaptado de gestin para la calidad, la cuarta edicin (1987). Juran
Institute, Inc., Wilton, CT, p. 18].
Supuestos sera manifiestamente en el error. Los procesos utilizados para gestionar la calidad
han sufrido cambios considerables a lo largo de los milenios, y no hay final a la vista.

Las sociedades primitivas

La Familia. La calidad es un concepto atemporal. Los orgenes de las formas de gestin de la

calidad estn ocultos en las brumas del antiguo pasado. Sin embargo, podemos estar seguros
de que los seres humanos siempre se han enfrentado a problemas de cuality. Alimentos
recolectores primitivos tuvieron que aprender que los frutos son comestibles y las que son
venenosas. Cazadores primitivos tuvieron que aprender qu rboles suministra la mejor
madera para hacer arcos o flechas. El know-how resultante fue transmitida de generacin en
generacin.

La unidad organizativa humana nuclear es la familia. Las familias aisladas se vieron obligados a
crear autosuficiencia para satisfacer sus propias necesidades de alimentos, ropa y vivienda.
Hubo divisin del trabajo entre los miembros de la familia. La produccin era para uso propio,
para el diseo, la produccin y el uso de un producto fueron realizadas por las mismas
personas. Mientras que la tecnologa era primitivo, el coorcoordinacin era magnfico. Los
mismos seres humanos recibi todas las entradas y tom todas las medidas correctivas. El
factor limitante para lograr la calidad era el estado primitivo de la tecnologa.

La aldea: la divisin del trabajo. Las aldeas fueron creadas para servir a otras necesidades
humanas esenciales tales como la defensa mutua y necesidades sociales. La aldea estimulado
adicionales de la divisin del trabajo y el desarrollo de conocimientos especializados. Surgieron
los agricultores, cazadores, pescadores y artesanos de todo tipo, alfareros, tejedores,
zapateros. Al pasar por el mismo ciclo de trabajo una y otra vez, los artesanos se convirti
ntimamente familiarizado con los materiales utilizados, las herramientas, los pasos del
proceso y el producto terminado. El ciclo incluy a vender el producto a los usuarios y recibir
sus comentarios sobre el rendimiento del producto. La experiencia derivada de esta ntima
familiaridad habilitado de ingenio humano para dar los primeros pasos hacia la evolucin de la
tecnologa.

El Village Marketplace: Caveat emptor. Como aldeas creca, el village marketplace apareci,
donde los artesanos y compradores se reuni en das de mercado prevista. En esta
configuracin, el productor y el usuario se encontraron cara a cara con los bienes entre ellos.
Normalmente las mercancas eran productos naturales o fueron hechas con materiales
naturales. Los productores y los compradores tenan larga familiaridad con los productos y la
quallidad de los productos con un alto grado podran ser juzgados por el simple los sentidos
humanos.

En virtud de tal estado de cosas, la aldea los magistrados tienden a evitar caer en calidad dis-
putes entre vendedor y comprador. Esto oblig a los compradores a estar alerta para
protegerse contra la mala calidad. En efecto, el vendedor es responsable de suministrar los
bienes, pero el comprador se convirti en responsable de suministrar la "garanta de calidad".
Esta disposicin se conoce como caveat emptor- "que el comprador tenga cuidado." As los
compradores aprendieron a cuidarse por el uso de productos de inspeccin y prueba. Se
estudi detenidamente el pao, ola el pescado, golpeado el meln, degustamos una uva. Su
falta de cuidado es a su propio riesgo. En el Village Marketplace, caveat emptor era bastante
sensato docTrine. Es ampliamente aplicado a este da en las aldeas de todo el mundo.
Un nuevo vigor en el village marketplace fue el hecho de la residencia comn. El productor y el
comprador ambos vivieron en la misma aldea. Cada uno estaba sujeta al escrutinio y a la
evaluacin de caractersticas por los aldeanos. Cada uno de ellos tambin estaba sujeto a la
disciplina de aldea. Para el artesano, las apuestas son altas. Su estatus y liveli-HOOD (y los de
su familia) estn estrechamente ligadas a su reputacin como un artesano competente y
honesto. De esta manera, el concepto de la artesana se convirti en un silencioso pero
poderoso estmulo para mantener un alto nivel de calidad.

Efectos del crecimiento del comercio. A su debido tiempo las aldeas se expandi hacia pueblos
y ciudades, y la mejora del transporte abri el camino para el comercio entre las regiones.

Un famoso ejemplo de comercio multiregional organizado fue la Liga Hansetica, que estuvo
centrada entre las ciudades del norte de Europa desde los 1200s a los 1600s. Su influencia se
extendi en Escandinavia y Rusia, as como a los mares Mediterrneo y Negro (von der porten
1994).

En el comercio entre las regiones, el productor y el usuario no poda encontrarse cara a cara en
el mercadolugar. Los productos fueron realizadas ahora por una cadena de proveedores y
procesadores. La comercializacin se realiza ahora por cadenas de los publicistas. Los
compradores" punto de contacto directo es ahora con algn comerciante en lugar de con el
productor. Todo esto redujo la calidad de las protecciones inherentes en el village marketplace
a un punto donde se requiere la invencin de nuevas formas de aseguramiento de la calidad.
Uno de ellos fue la invencin de la garanta de calidad.

Las garantas de calidad. Principios las garantas de calidad son sin duda en forma oral. Tales
garantas son intrnsecamente difciles de aplicar. Recuerdos diferan en cuanto a lo que se dice
y entiende. El tiempo de duracin de la garanta podra extenderse ms all de la vida de los
partidos. As, la garanta escrita fue inventado.

Un ejemplo temprano fue en una tableta de arcilla encontrada entre las ruinas de Nippur en la
antigua Babilonia. Implica un anillo de oro con una esmeralda. El vendedor garantiza que
durante veinte aos la Esmeralda no caer fuera del anillo de oro. Si lo hizo caer fuera del anillo
de oro antes del trmino de veinte aos, el vendedor acord pagar al comprador una
indemnizacin de diez man de plata. La fecha es el equivalente de 429 A.C. (Bursk et al. 1962,
vol. I, pg. 71).

Las garantas de calidad son ampliamente usados en todas las formas de comercio. Estimulan
la pro-ducers a dar prioridad a la calidad y estimular a los vendedores a buscar fuentes fiables
de suministro. Tanta es su importancia que la legislacin reciente ha impuesto normas para
asegurarse de que la redaccin de la guerraranties no confundir a los compradores.

Especificaciones de calidad. Los vendedores deben ser capaces de comunicar a los

compradores la naturaleza de lo que ellos tienen para vender. Los compradores tienen que ser
capaces de comunicar a los vendedores la naturaleza de lo que quieren comprar. En el Village
Marketplace, comunicacin oral podra tener lugar directamente entre el productor y el
comprador. Con el crecimiento del comercio electrnico, la comunicacin se ampli para
incluir cadenas de productores y cadenas de comerciantes que a menudo eran ampliamente
separados. Nuevas formas de comunicacin eran necesarias, y un gran invento fue La
especificacin de calidad por escrito. Ahora, la calidad de la informacin podra ser
communicated directamente entre el diseador y el productor o entre el vendedor y el
comprador no importa cun grande sea la distancia entre ellos y el grado de complejidad de la
naturaleza del producto.

Como garantas, especificaciones escritas son de origen antiguo. Se han encontrado ejemplos
en rollos de papiro egipcio de ms de 3500 aos de antigedad (Durant, 1954). Pronto se
concentraron en la definicin de las especificaciones de los productos y los procesos para
producirlos. A su debido tiempo, el concepto se extendi a definir la materials desde que los
productos fueron realizados. Entonces, como surgieron conflictos porque los vendedores y los
compradores utilizandif erentes mtodos de prueba, se hizo necesario establecer las
especificaciones de prueba e inspeccin.

La medicin. La aparicin de la inspeccin y las especificaciones de prueba llev a la evolucin

de la measobretensin de instrumentos. Los instrumentos para la medicin de la longitud,
volumen y tiempo evolucion hace miles de aos. Los instrumentos han seguido proliferando,
cada vez con ms precisin. En los ltimos siglos, la precisin de la medicin del tiempo ha
aumentado en ms de 10 rdenes de magnitud (Juran 1995, Captulo 10).

Los artesanos y los gremios. El artesano la posesin de las habilidades de un comercio es una
fuente de ingresos y el estado, as como la autoestima y el respeto de la comunidad. Sin
embargo, como las aldeas crecieron en pueblos y ciudades, el nmero de artesanos creci tan
bien. La competencia resultante se convirti en destructivo y amenaz a los beneficios
derivados de la artesana.

Para perpetuar sus beneficios, los artesanos dentro de un comercio organizado sindicatos y
gremios. Cada gremio recurri entonces ante las autoridades de la ciudad que confiere a los
miembros de la hermandad un monopolio en la prctica de su comercio.

Los gremios floreci durante siglos en la Edad Media hasta la revolucin industrial redujo su
influencia. Ellos usaron sus poderes monopolsticos principalmente para proporcionar un
medio de vida y la seguridad de sus miembros. Los gremios tambin prest amplios servicios
sociales a sus miembros. (Para ms detalles, vase Bursk et al. 1962, vol. III, pp. 1656-1678).

La Jerarqua del gremio. Cada gremio mantiene una jerarqua de (generalmente) en tres
categoras de trabajadores: el aprendiz, el journeyman, y el maestro. Gran formalidad
rodearon la entrada en cada categora.

En la parte inferior fue el aprendiz o principiante, cuya entrada fue a travs de un sistema de
contratacin de un contrato formal que delimitan el aprendiz para servir a un maestro durante
un perodo determinado de aos. A su vez, el master se convirti en responsable de ensear
el comercio para el aprendiz.

Para calificar para la promocin, el aprendiz se vio obligado a servir a la plena vigencia del
sistema de contratacin. Adems, fue requerido para aprobar un examen por un comit de
maestros. Ms all de la parte oral del examen, el aprendiz era necesaria para producir una
pieza perfecta de una obra maestra, que fue inspeccionado por el comit de examen. El xito
en el examen condujo a una ceremonia de admisin en el estado de journeyman.

El journeyman el derecho a practicar el comercio era limitado. l puede ser un empleado de

una master, generalmente por el da. l tambin podra viajar a otras ciudades en busca de
empleo en su comercio. Slo despus de la admisin al rango de maestro pudo establecer en
su propia tienda.
La admisin al rango de maestro se requiere en primer lugar que exista una apertura. Los
gremios impone lmites en el nmero de maestros en sus reas. Sobre la muerte o retiro de un
activo principal, el gremio decidir si desea rellenar esa apertura. Si es as, un journeyman
seran seleccionados y admitidos, de nuevo a travs de una ceremonia formal.

Los gremios y de planificacin de la calidad. Los gremios estaban activos en gestin de calidad,
incluida la calidad plancin. Se establecieron las especificaciones para las materias primas,
procesos de fabricacin y los productos acabados, as como los mtodos de inspeccin y
prueba.

Los gremios y el control de calidad. Participacin gremial en el control de la calidad era muy
extenso. Mantenan las inspecciones y auditoras para asegurar que los artesanos seguido las
especificaciones de calidad. Se establecieron los medios de "trazabilidad" para identificar al
productor. Adems, algunos aplican su "marca" a productos terminados como una garanta
aadida a los consumidores que cumplen los estndares de calidad del gremio.

Control por los gremios se extiende tambin a las ventas. La venta de mercancas de mala
calidad fue prohibido, y delincuente sufri una gama de castigos-todo el camino desde multas
hasta la expulsin de la membresa. Los gremios tambin estableci los precios y condiciones
de venta y exigir su cumplimiento.

Los gremios y la mejora de la calidad. Un gremio predominante fue la poltica de solidaridad

para mantener igualdad de oportunidades entre los miembros. Con este fin, la competencia
interna entre los miembros se limita a la competencia "honestos". A travs de la mejora de la
calidad del producto o proceso de innovacin no fue acondicionadoopinaron que es
"honesta" de la competencia. Esta limitacin en la mejora de la calidad, efectivamente ayudar
a principalservar la igualdad entre sus miembros, pero tambin hizo el gremio cada vez ms
vulnerables a la competencia de otras ciudades que hicieron evolucionar los procesos y
productos de calidad superior.

Los gremios y las fuerzas externas. Los gremios fueron capaces de controlar la competencia
interna, pero la competencia externa era otra cosa. Algunos llegaron a la competencia externa
en forma de dis jurisdiccionalesputes con otros clanes, que consumi interminables horas de
negociacin. Competiciones ms ominoso escin de otras ciudades, lo cual podra ser, tanto
en calidad como en precio y valor.

La poltica de solidaridad sofocado el mejoramiento de la calidad y as se convirti en un

impedimento para seguir siendo competitivos. As, los gremios instaron a las autoridades a
restringir las importaciones de bienes extranjeros. Tambin impuso reglas estrictas para
impedir que sus secretos comerciales caigan en manos de los competidores extranjeros. (La
industria del vidrio veneciano amenazada la pena capital a quienes traicion tales secretos).

Inspeccin y los inspectores. Los conceptos de inspeccin y los inspectores son de origen
antiguo. Pinturas murales y relieves en las tumbas egipcias muestran las inspecciones
utilizados durante los proyectos de construccin de piedra. Los instrumentos de medicin
incluyen la plaza, el nivel y la plomada para alineacin control. La planeidad de la superficie
de piedras fue verificado por "las varas deshuesando" y por hilos se extenda a travs de los
rostros de los bloques de piedra:

Como tiendas crecieron en tamao, la funcin de inspeccin dio lugar al trabajo a tiempo
completo del inspector. A su debido tiempo, los inspectores multiplicado en nmeros para
convertirse en la base para los servicios de inspeccin, lo que a su vez dio nacimiento a
modernos departamentos de calidad. (Singer et al. 1954, vol. I, pg. 481).

La participacin del gobierno en la gestin de la calidad. Durante mucho tiempo los gobiernos
han participado ellos mismos en la gestin de la calidad. Sus objetivos incluyen la proteccin
de la seguridad y la salud de los ciudadanos, la defensa y la mejora de la economa del estado,
y proteger a los consumidores contra el fraude. Cada una de estas finalidades incluye algunos
aspectos de la gestin de la calidad.

La seguridad y la salud de los ciudadanos. Las formas tempranas de la proteccin de la

seguridad y la salud eran despus de las medidas de hecho. El Cdigo de Hammurabi (c. 2000
B.C.) prescribe la pena de muerte para cualquier constructor de una casa que ms tarde se
derrumb y mat al propietario. En la poca medieval, el mismo destino que aguarda el
panadero que inadvertidamente haba mezclado veneno para ratas con la harina.

La economa del Estado. Con el crecimiento del comercio entre ciudades, la reputacin de
calidad de una ciudad puede ser un activo o un pasivo. Muchas ciudades han tomado medidas
para proteger su reputacin, imponiendo cuality los controles de mercancas exportadas. Que
los inspectores designados para inspeccionar los productos terminados y estampar un sello
para certificar como a la calidad. Este concepto fue ampliamente aplicado a alto volumen de
productos como los textiles.

El crecimiento continuado del comercio crea competencia entre las naciones, incluida la
competencia en calidad. Los gremios tendan a fomentar la mejora de la calidad, pero los
gobiernos apoya el mejoramiento de la quallidad de bienes nacionales a fin de reducir las
importaciones y aumentar las exportaciones. Por ejemplo, en el tardo siglo seisdientes,
James VI de Escocia artesanos importados de los Pases Bajos para establecer una fbrica textil
y ensear sus secretos comerciales a los trabajadores escoceses (Bursk et al. 1962, volumen IV,
pp. 2283-2285).

La proteccin de los consumidores. Muchos estados reconocen que algunas prcticas

comerciales nacionales, la regla de caveat emptor no se aplica. Una de estas prcticas
relacionadas con la medicin. Los Estados diseado herramientas estndar oficial para la
medicin de la longitud, peso, volumen, y as sucesivamente. El uso de estas herramientas era
entonces el hombrefecha y los inspectores fueron nombrados para garantizar su
cumplimiento. (Vase, por ejemplo, Juran 1995, captulo 1.) El siglo XX ha sido testigo de una
considerable expansin de la legislacin de proteccin del consumidor. (Para ms detalles,
vase Juran 1995, captulo 17).

La marca o sello. Una marca o sello ha sido aplicado a los productos a lo largo de los siglos para
servir mul-tiples propsitos. Las marcas se han utilizado para

Identificar al productor, ya sea artesanales, fbrica, ciudad, comerciante, Packager, o an

otros: Tales

La identificacin puede servir para determinar la responsabilidad, proteger a los inocentes de

culpa injustificada, permitir a los compradores elegir entre varios fabricantes, anunciar el
nombre del fabricante, y as sucesivamente.

Proporcionar trazabilidad: En la produccin en masa, el uso de los nmeros de lote ayuda

a mantener la uniformidad de
Producto en el procesamiento posterior, designar las fechas de caducidad, hacer producto
selectivo recuerda, y as sucesivamente.

Proporcionar informacin sobre los productos, tales como el tipo y las cantidades de los
ingredientes utilizados, la fecha cuando realizados, fechas de caducidad, el nmero de modelo
de calificaciones (tales como tensin, corriente), y as sucesivamente.

Proporcionar el aseguramiento de calidad: Esta fue la principal finalidad de las marcas de

los gremios y

Las ciudades. Fue su manera de decirle a los compradores, "Este producto ha sido
inspeccionados de forma independiente y tiene buena calidad".

Un aura de romanticismo envuelve el uso de precintos. Las juntas de algunas ciudades

medievales son masterpiezas de diseo artstico. Algunos se han convertido en sellos de
renombre mundial. Un ejemplo es el "salnmarca britnica" que se aplica a los productos de
metales preciosos.

La Revolucin Industrial. La Revolucin Industrial comenz en Europa durante la segunda

mitad del siglo dieciocho euros. Su origen fue el desarrollo simultneo de mquinas y fuentes
de energa mecnica. Ella dio a luz a las fbricas que pronto superaron a los artesanos y las
pequeas tiendas y les hizo bastante obsoleta.

El sistema de Fbrica: destruccin de la artesana. Los objetivos de las fbricas eran para
aumentar la productividad y reducir los costes. Bajo el sistema de artesana, la productividad
ha sido baja debido a la tecnologa primitiva, mientras que los costos han sido altos debido a
los elevados salarios de los artesanos. Para alcanzar sus metas, la factories rediseado los
procesos de fabricacin. Bajo el sistema de artesana, un artesano que realiza cada una de las
numerosas tareas necesarias para producir el producto final-pins, zapatos, barriles, y as
sucesivamente. Bajo el sistema de fbrica, las tareas dentro de una nave estaban divididas
entre varios o muchos trabajadores de la fbrica. Herramientas especiales fueron diseados
para simplificar cada tarea a un corto ciclo de tiempo. Un trabajador podra entonces, en unas
pocas horas, realizar suficientes ciclos de su tarea para alcanzar una alta productividad.

Adam Smith, en su libro, la riqueza de las Naciones, fue uno de los primeros en publicar una
explicacin de la notable diferencia entre la fabricacin bajo el sistema de artesana versus el
sistema de fbrica. Seal que la clavija que haba sido una embarcacin distinta, que consta
de 18 tareas distintas. Cuando estas tareas se dividen entre 10 trabajadores de la fbrica, la
produccin subi a cada trabajador equivalente de 4800 pins un da, lo cual era rdenes de
magnitud superior al que se hubiera obtenido si cada trabajador tuviera que producir
pasadores a realizar todas las tareas de 18 (Smith 1776). Para otros tipos de procesos, tales
como el hilado o weaving, mquinas podran outproduce artesanos a mano mientras emplea
el semiskilled o trabajadores no calificados para reducir los costos de mano de obra.

Las orientaciones generales de poltica econmica, como resultado del sistema de fbrica era
la produccin en masa a bajo costo. Esto hizo que los productos resultantes sean ms
asequibles y contribuyeron al crecimiento econmico en los pases industrializadosintenta, as
como para el aumento de una gran "clase media".

El control de la calidad en el sistema de fbrica. El sistema de fbrica requiere cambios

asociados en el sistema de control de calidad. Cuando las tareas de artesana se dividieron
entre muchos trabajadores, los trabajadores ya no eran sus propios clientes, una y otra vez. La
responsabilidad de los trabajadores ya no estaba para dar satisfaccin al comprador (tambin
cliente, usuario). Algunos trabajadores de la fbrica tuvo contacto con los compradores. En
cambio, la responsabilidad se convirti en uno de "hacer como la muestra" (o especificacin).

La produccin en masa tambin plantea nuevos problemas tecnolgicos. Productos elaborados

con asambleas de bits y piezas exigi la intercambiabilidad de los pedacitos. Luego, con el
crecimiento de technolga y de comercio interestatal, surgi la necesidad de normalizacin.
Todo esto requiere una mayor precisin de toda la maquinaria, herramientas, medicin. (Bajo
el sistema de artesana, el artesano colocado y ajustado las piezas segn sea necesario).

En teora, esa calidad problemas podran evitarse durante la planificacin original de las
manufacturasturing procesos. Aqu la limitacin corresponde a los planificadores de la
"mecnica" maestro y tienda de supervisores. Tenan amplia, experiencia prctica, pero sus
maneras eran empricos, arraigada en prcticas artesanales dictada a travs de las
generaciones. Tenan poco conocimiento de la naturaleza de la variacin de procesos y el
producto resultante variacin. Estaban escolarizados en la forma de recoger y analizar datos
para asegurarse de que sus procesos haban "capacidad de proceso" para habilitar el trabajo
de producciners para cumplir con las especificaciones. El uso de esos nuevos conceptos tuvo
que esperar la venida del siglo XX.

Dadas las limitaciones de la planificacin de la calidad, lo que surgi fue la ampliacin de la

inspeccin por los supervisores departamentales complementado por inspectores de tiempo
completo. Donde los inspectores fueron utilizadas, se hacan responsables a los supervisores
de produccin Departamental respectiva. El concepto de un SPEcial para coordinar las
actividades del departamento de calidad ampliamente tambin tuvo que esperar la venida del
twentieth siglo.

La mejora de la calidad. La Revolucin Industrial proporcion un clima favorable a la quallidad

de mejora continua a travs del desarrollo de productos y procesos. Por ejemplo, mejoras
progresivas en el diseo de motores de vapor aument su eficiencia trmica desde 0,5 por
ciento en 1718 a 23.0 por ciento en 1906 (Singer et al. 1958, vol. IV). Los inventores y
empresarios surgi para llevar a muchos pases en el nuevo mundo de la tecnologa y la
industrializacin. A su debido tiempo, algunas empresas creADOS fuentes internas de
inventores-laboratorios de investigacin para llevar a cabo el producto y desarrollar el proceso
decin. Algunos crearon departamentos de investigacin de mercado para llevar a cabo las
funciones de la actividad empresarial.

En contraste, el concepto de mejora continua de la calidad para reducir el desperdicio crnico

avanzado poco. Una posible razn es que la mayora de los gerentes industriales dan mayor
prioridad al aumento de ingresos que a la reduccin de desperdicio crnico. Los gremios"
poltica de solidaridad, que paraliz a la mejora de la calidad, tambin puede haber sido un
factor. En cualquier caso, el concepto de mejora de la calidad para reducir el desperdicio
crnico no encontrar la plena aplicacin hasta la revolucin de la calidad Japonesa twentieth
siglo.

El sistema de Taylor de la administracin cientfica. Un nuevo golpe al sistema artesanales

vinieron de F. W. Taylor, el sistema de "gestin cientfica." Esto se origin en el siglo XIX
cuando Taylor, un gerente americano, quera aumentar la produccin y la productividad
mejorando manufacturing planificacin. Su solucin fue la de separar la planificacin de la
ejecucin. l trajo a los ingenieros para hacer la planificacin, dejando la tienda supervisores y
la fuerza de trabajo con la parte estrecha responsabilidad de llevar a cabo los planes.
El sistema de Taylor fue increblemente exitoso en el aumento de la productividad. Fue
ampliamente adoptado en los Estados Unidos pero no tan ampliamente adoptado en otros
lugares. Tena efectos secundarios negativos en las relaciones humanas, que en la mayora de
los gerentes americanos prefiri ignorar. Tambin tuvo efectos negativos sobre la calidad. Los
directores americanos respondieron tomando los inspectores de los departamentos de
produccin y colocarlos en los departamentos de inspeccin recin creado. A su debido
tiempo, estos departamentos asumi funciones aadidas para convertirse en los
departamentos de calidad de amplia base de hoy. (Para ms detalles, vase Juran 1995,
captulo 17).

El aumento de la garanta de calidad. La anatoma del "control de calidad" es muy similar a la

de control de calidad. Cada evala la calidad real. Cada compara la calidad real con el objetivo
de calidad. Cada estimula acciones correctivas cuando sea necesario. Lo que difiere es el
propsito principal para ser servido.

Bajo el control de la calidad, el objetivo primordial es servir a quienes son directamente

responsables de con-Conductos de operaciones para ayudarles a regular las operaciones
actuales. En virtud de la garanta de calidad, el objetivo primordial es servir a aquellos que no
son directamente responsables de la realizacin de las operaciones, sino que tienen una
necesidad de saber que se le informara del estado de los asuntos y, ojal, para estar seguro de
que todo est bien.

En este sentido, el aseguramiento de la calidad, tiene una similitud con el seguro. Cada implica
gastar una pequea suma para garantizar la proteccin contra una gran prdida. En el caso del
aseguramiento de la calidad, la proteccin se compone de un sistema de alerta temprana que
puede evitar grandes prdidas. En el caso de los seguros, la proteccin consiste en una
indemnizacin despus de la prdida.

Aseguramiento de la calidad en el Village Marketplace. En el Village Marketplace, los

compradores proporciona gran parte de la garanta de calidad a travs de su vigilancia
mediante inspeccin y prueba antes de comprar el producto. Garanta de calidad aadido
provino del sistema artesanal-productores fueron capacitados como apprenrazgo y luego
fueron obligados a pasar un examen antes de que pudieran ejercer su oficio.

Garanta de calidad a travs de auditoras. El crecimiento del comercio introducido cadenas de

proveedores y comerciantes que separaban a los consumidores a los productores. Esto exige
nuevas formas de calidad assurance, siendo uno de ellos las garantas de calidad. Los Gremios
cre una forma de aseguramiento de la calidad de productos y procesos, mediante el
establecimiento de estndares y de auditora para garantizar el cumplimiento por parte de los
artesanos. Adems, algunas autoridades polticas independientes de inspecciones de
productos para proteger su calidad Dominictations como exportadores.

Auditora de Sistemas de Control de Calidad de Proveedores. La Revolucin Industrial estimul

el surgimiento de grandes empresas industriales. Estas compr el equipo, materiales y
productos en gran escala. Sus primeras formas de aseguramiento de la calidad fueron
principalmente a travs de la inspeccin y prueba. Luego, durante el 20 century, surgi un
nuevo concepto en virtud de la cual los clientes definen y encomend a los sistemas de control
de calidad. Estos sistemas se instituy y seguida por los proveedores como condicin para
convertirse en proveedores y restantes. Este concepto fue luego aplicadas por las auditoras,
tanto antes como durante la duracin de los contratos de suministro.
En primer lugar, este concepto ha creado graves problemas para los proveedores. Uno era la
falta de estandarizacin. Cada empresa compra tena su propia idea de lo que era un buen
sistema de control de calidad, de modo que cada supplier se enfrentaba con el diseo de su
sistema para satisfacer mltiples clientes. Otro problema fue que de varias auditoras. Cada
proveedor estaba sujeto a ser auditado por cada cliente. No hubo provision para poner en
comn los resultados de las auditoras realizadas en algn banco comn de datos y, en
general, los clientes no estaban dispuestos a aceptar las conclusiones de las auditoras
efectuadas por personal distinto del propio. El resultado cin varias auditoras fueron
especialmente gravosa para los pequeos proveedores.

En los ltimos decenios, se han tomado medidas en pro de la normalizacin por sociedades
profesionales, organismos nacionales de normalizacin y, ms recientemente, por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). ISO 9000 La serie de normas para los
sistemas de control de calidad es ahora ampliamente aceptada entre las empresas europeas.
No hay ningn requisito legal para el cumplimiento, sino como una cuestin de marketing,
comempresas son reacias a estar en una posicin en que sus competidores estn certificadas
como conformes a las normas ISO 9000, pero ellos mismos no lo son.

Subsiste el problema de mltiples auditoras. En teora, es factible para una auditora para
proporcionar infor-macin que sea aceptable para todos los compradores. Este ya es el caso
en las auditoras de calidad realizada por Underwriters' Laboratories y en auditoras financieras
realizadas por Dun & Bradstreet. Solo las auditoras pueden convertirse en el futuro viable en
el incipiente proceso para la certificacin de la serie ISO 9000.

Extensin a adquisiciones militares. Los gobiernos siempre han sido los grandes compradores,
especialmente para fines de defensa. Sus primeros sistemas de aseguramiento de la calidad se
compona de inspeccin y prueba. Durante el siglo XX, hubo un notable cambio de facultar a
los sistemas de control de calidad y, a continuacin, mediante auditoras para asegurar la
conformidad con los mandatos de los sistemas. La Organizacin del Tratado del Atlntico del
Norte (OTAN) ha evolucionado de una norma internacional de aseguramiento de la calidad los
Aliados de publicaciones (AQAP)-que incluye disposiciones para minimizar varias auditoras.
(Para ms detalles, vase Juran 1977).

Resistencia al encargado de sistemas de control de calidad. Al principio, los proveedores se

resisti a los mandatos de los sistemas de control de calidad impuestas por sus clientes. Nada
de esto se podra detener el movimiento hacia el aseguramiento de la calidad. El poder
econmico de los compradores fue decisiva. Entonces, como proveedores adquirido
experiencia con el nuevo enfoque, se dieron cuenta de que muchas de sus disposiciones eran
simplemente una buena prctica de negocios. As pues, el concepto de sistemas de control de
calidad el mandato parece destinada a convertirse en una caracterstica permanente de
gestin de calidad.

Cambio de responsabilidad. Cabe sealar que el concepto de disponer de sistemas de control

de calidad implica un cambio importante de responsabilidad para el aseguramiento de la
calidad. En el Village Marketplace, el producer suministra el producto, pero el comprador
tiene mucho de la responsabilidad de suministrar el aseguramiento de la calidad. Bajo el
mandato de sistemas de control de calidad, el productor se convierte en el responsable de
suministrar cin tanto el producto y el aseguramiento de la calidad. El productor suministra
el aseguramiento de la calidad por

Aprobar el mandato de sistema para el control de calidad

 Enviar los datos que demuestran que el sistema est siendo seguida

Las auditoras de compradores a continuacin, consisten en velar por que los mandatos de
sistema est en su lugar y que el system est siendo seguido.

El siglo XX y la calidad. El siglo XX ha sido testigo de la aparicin de algunas nuevas fuerzas

masivas que requeran medidas de respuesta. Estas fuerzas incluyen un crecimiento explosivo
de la ciencia y la tecnologa, las amenazas a la seguridad humana, la salud y el medio
ambiente, el aumento de la circulacin, el consumismo y la intensificacin de la competencia
internacional en calidad.

Un crecimiento explosivo de la ciencia y la tecnologa. Este crecimiento hizo posible una

efusin de numerosos beneficios a las sociedades humanas: la prolongacin de la vida,
superior de comunicacin y transporte, la reduccin de la monotona del hogar, nuevas formas
de educacin y entretenimiento, y as sucesivamente. Nueva gran indo-intenta surgi para
traducir la nueva tecnologa en estos beneficios. Las naciones que aceptan euros industrial
izacin encontrado posible para mejorar sus economas y el bienestar de sus ciudadanos.

Las nuevas tecnologas que se necesitan diseos complejos y ejecucin precisa. Los mtodos
empricos de siglos anteriores fueron incapaces de proporcionar servicios adecuados de
diseos de productos y procesos, por lo que procesar los rendimientos fueron bajos y fallos de
campo eran altas. Las empresas intentaron tratar con bajos rendimientos agregando
inspecciones para separar los buenos de los malos. Intentaron tratar con fallos de campo a
travs de garantas y customer el servicio. Estas soluciones son costosas y no reducir la
insatisfaccin del cliente. La necesidad era prevenir los defectos y fallos de campo en primer
lugar.

Amenazas a la seguridad humana, la salud y el medio ambiente. Con los beneficios de la

tecnologa vinieron los invitados no deseados. Para aceptar los beneficios requiere cambios en
el estilo de vida, que, a su vez, la calidad de vida depende de la continuidad del servicio. Sin
embargo, muchos productos son propensos a error, resultando en muchas interrupciones de
servicio. La mayora de estos fueron menores, pero algunos eran graves e incluso aterradora:
las amenazas a la seguridad humana y la salud, as como para el medio ambiente.

As, la necesidad crtica se convirti en calidad. La continuidad de los beneficios de la

tecnologa depende de la calidad de los bienes y servicios que proporcionan los beneficios. La
frecuencia y severidad de las interrupciones depende tambin de la calidad en el rendimiento
continuo y el buen comportamiento de los productos de tecnologa. Esta dependencia lleg a
ser conocida como "la vida detrs de los diques de calidad." (para ms detalles, vase Juran
1970).

La expansin de la regulacin gubernamental de calidad. La regulacin gubernamental de la

calidad es de origen antiguo. Al principio, se centraba principalmente en la seguridad humana
y se realiz "despus del hecho"-leyes siempre para castigar a aquellos cuya mala calidad
causado lesiones graves o la muerte. A lo largo de los siglos, ha surgido una tendencia a la
"regulacin" antes de que el hecho de ser de carcter preventivo.

Esta tendencia se intensific durante el siglo XX. En el campo de la salud humana, se

promulgaron leyes para asegurar la calidad de los alimentos, productos farmacuticos y
dispositivos mdicos. Licencias de practitioners fue expandida. Se promulgaron otras leyes
relativas a la seguridad de los productos, seguridad vial, ocupacionales, la seguridad, la
proteccin de los consumidores y as sucesivamente.

El crecimiento de la regulacin del gobierno fue una respuesta a las fuerzas del siglo XX as
como una fuerza en su propio derecho. El auge de la tecnologa puesta complejos y productos
peligrosos en manos de ama- teurs-el pblico. La regulacin del gobierno exigieron luego
diseos de productos que evita estos danGers. Para las empresas, esta intervencin se
convirti entonces en una fuerza a tener en cuenta. (Para ms detalles, vase Juran 1995,
captulo 17).

El aumento del consumismo movimiento. Los consumidores acogieron con satisfaccin las
caractersticas ofrecidas por los nuevos productos, pero no de los nuevos problemas de
calidad. Los nuevos productos fueron desconocidos para la mayora de

Los consumidores no cuentan con expertos en tecnologa. Sus sentidos eran incapaces de
juzgar cul de las compet cin productos para comprar, y las reclamaciones de empresas
competidoras a menudo eran contradictorias.

Cuando los productos no en servicio, los consumidores fueron frustrados por vagas garantas y
un servicio pobre. "El sistema" pareca incapaz de proporcionar el recurso cuando las cosas ha
fallado. Los consumidores individuales fueron incapaces de luchar contra el sistema, sino
colectivamente que eran numerosas y por lo tanto potencialmente poderosa, tanto econmica
como polticamente. Durante el siglo XX, un "consumismo" movimiento surgido para hacer
realidad este potencial y ayudar a los consumidores a hacer frente ms eficazmente a estos
problemas. Este mismo movimiento tambin fue exitoso en estimular la nueva legislacin
gubernamental para el consumidor proproteccin. (Para ms detalles, vase Juran 1995,
captulo 17).

Una intensificacin de la competencia internacional en calidad. Ciudades y pases han

competido por centuries. La forma ms antigua de esa competencia era probablemente en
armamento militar. Esta competencia se intensific despus durante el siglo XX, bajo la
presin de las dos guerras mundiales. Que ha llevado al desarrollo de nuevas y terribles armas
de destruccin masiva.

Un ulterior estmulo a la competencia llegaron desde el auge de las empresas multinacionales.

Gran companies haban encontrado que las barreras al comercio exterior eran obstculos
para la exportacin de sus productos. Para sortear estos obstculos, muchos establecer filiales
en el extranjero que luego se convirti en sus bases para competir en los mercados extranjeros
de euros, incluida la competencia en calidad.

El ms espectacular del siglo XX la demostracin de la fuerza de la competencia en calidad

provenan de los japoneses. Despus de la II Guerra Mundial, las empresas japonesas
descubrieron que Occidente no estaba dispuesto a comprar sus productos de Japn haba
adquirido una reputacin para la fabricacin y la exportacin de productos de mala calidad. La
imposibilidad de vender se convirti en una seal de alarma y un estmulo para el lanzamiento
de la quallidad revolucin japonesa durante la dcada de 1950. Dentro de unos pocos
decenios, esa revolucin impulsada a Japn a una posicin de liderazgo mundial en calidad.
Este liderazgo en calidad a su vez permiti a Japn para convertirse en una economaIC de la
superpotencia. Se trata de un fenmeno sin precedentes en la historia industrial.
El efecto acumulativo de estas fuerzas masivas ha sido "Mover al centro del escenario de
calidad." tan masiva mover lgicamente debera haber estimulado una respuesta
correspondiente, una revolucin en la gestin de cin de calidad. Sin embargo, es difcil que
las empresas reconozcan la necesidad de una revolu- cin-carecan de las necesarias seales
de alarma. Las medidas tecnolgicas de calidad no existen en las plantas de fabricacin, pero
las medidas de gestin de la calidad no existe en las salas de juntas. Por lo tanto, excepto en el
caso de Japn, la calidad necesaria revolucin no comienza hasta muy tarde en el siglo XX. Para
hacer efectiva esta revolucin en todo el mundo, las economas necesitarn muchas dcadas
de todo el siglo XXI. As, mientras que el siglo XX ha sido el siglo de la "productividad", el siglo
XXI ser conocido como el "siglo de la calidad".

El fracaso de Occidente para responder rpidamente a la necesidad de una revolucin en la

calidad provocado una amplia crisis. Los aos ochenta fueron testigos de las iniciativas de
calidad adoptadas por un gran nmero de empresas. La mayora de estas iniciativas estaban
muy lejos de sus objetivos. Sin embargo, unos pocos fueron increblemente exitoso y
producido las lecciones aprendidas y los modelos que servirn como guas para Occidente en
las prximas dcadas.

Las lecciones aprendidas. Las empresas que tuvieron xito en sus iniciativas de calidad hizo uso
de numerosas estrategias. El anlisis muestra que, a pesar de las diferencias entre las
empresas, hubo mucho en comn una larga lista de estrategias comunes para la mayora de las
empresas exitosas. Estas estrategias comunes incluidos

Enfoque al cliente: Proporcionar la satisfaccin del cliente se convirti en el principal

objetivo operativo.

La calidad tiene prioridad: Esto fue escrito en las polticas corporativas.

Planeamiento Estratgico de calidad: El plan de negocios fue inaugurado hasta incluir la

planificacin de la calidad.

Benchmarking: Este enfoque se adopt con el fin de establecer metas basadas en resultados
superiores

Ya alcanzados por otros.

Mejora continua: El plan de negocios se abri a incluir metas de calidad

Mejora. Se reconoci que la calidad es un objetivo mvil.

Capacitacin en Gestin de calidad: La capacitacin se extendi ms all del departamento

de calidad para todos

Funciones y niveles, incluyendo los gerentes superiores.

Grandes Q fue adoptado para sustituir a poco Q.

Asociacin: A travs de los equipos multi-funcionales, la asociacin fue adoptada para dar
prioridad a com

Pany resultados en lugar de objetivos funcionales. La asociacin se ampli para incluir a los
proveedores y los clientes.

Potenciacin del empleado: Este se introdujo mediante la capacitacin y la potenciacin de

la fuerza de trabajo a
Participar en la planificacin y mejora, incluido el concepto de auto-dirigido equipos.

Motivacin: Este fue suministrado a travs de la ampliacin del uso de reconocimiento y

recompensa para

Responder a los cambios que exige la revolucin de la calidad.

Las mediciones fueron desarrollados para que los gerentes superiores para realizar el
seguimiento de los avances hacia la satisfaccin total del cliente, la competencia, la mejora de
la calidad, y as sucesivamente.

Los gerentes superiores se hizo cargo de la gestin de calidad por reconocer que ciertas
responsabilidades no son delegables-que iban a ser llevadas a cabo por los administradores
superiores, personalmente.

Estas responsabilidades incluyen

Servir en el Consejo de calidad

Establecer los objetivos de calidad

Proporcionar los recursos necesarios

Proporcionar una formacin orientada a la calidad

Estimular la mejora de la calidad

Revisar el progreso

Dar reconocimiento

Revisar el sistema de recompensa

Inventos an por venir. Muchas de las estrategias adoptadas por las empresas de xito son sin
precedente en la historia industrial. Como tales, deben considerarse como experimental. No
lograr resultados para el modelo de empresas, pero an tienen que demostrar que son
capaces de lograr resultados comparables en un amplio espectro de industrias y culturas. Es de
esperar que los esfuerzos para realizar estas adaptaciones generar nuevos inventos, nuevos
experimentos y nuevas lecciones aprendidas. No hay un final a la vista.

Esta seccin del manual se ha basado ampliamente en los dos libros siguientes:

Juran, J. M. (ed.) (1995). Un historial de gestin de la calidad. Patrocinado por la Fundacin

Juran, Inc. Calidad Prensa Prensa, Milwaukee, WI.

Gestin y calidad superior: Calidad haciendo pasar, 6 edicin (1993) de Juran Institute, Inc.,
Wilton, CT.

El autor agradece a Juran Foundation, Inc., y Juran Institute, Inc., permiso para presupuesto de
estas obras.

Biblioteca de calidad de AT&T (1990). Lograr la satisfaccin del cliente. Centro de Informacin
de calidad de los Laboratorios Bell, Indianapolis, IN.

Bursk, Edward C., Clark, Donald T. y Hidy, Ralph W. (1962). El mundo de los negocios, vol. I, p.
71, vol. III, pp. 1656-1678, volumen IV, pp. 2283-2285. Simon y Shuster, Nueva York.
Davies, Norman de G. (1943). La Tumba de Rekh-mi-re en Tebas, vol 2, Placa LXII. El
Metropolitan Museum of Art, Nueva York.

Durant, (1954). La historia de la civilizacin, Parte I: nuestro patrimonio orientales, pp. 182-
183. Simon and Schuster, New York.

Itoh, Yasuro (1978). Crianza de proveedores de componentes de Toyota circundante.

Conferencia Internacional sobre Control de Calidad, Tokio.

Juran, J. M. (1970). "El consumismo y la calidad del producto." Calidad, Progreso, Julio, pp. 18-
27.

Juran, J. M. (1977). La calidad y la garanta de una visin general. Segundo simposio sobre la
OTAN y su garanta de calidad, de Londres.

Juran, J. M. (1986). "La triloga de la calidad: un enfoque universal para la gestin de la

calidad." Calidad, Progreso, Agosto, pp. 19-24.

Juran, J. M. (1995) ed. un historial de gestin de la calidad. Patrocinado por la Fundacin Juran,
Inc. Calidad Prensa, Milwaukee, WI.

Cantante, Charles, E. J. Holmyard y Hall, A. R. (eds.) (1954). Una historia de la tecnologa, vol. I,
Fig. 313, pg. 481. Oxford University Press, Nueva York.

Cantante, Charles, E. J. Holmyard y Hall, A. R. (eds.) (1958). Una historia de la tecnologa, vol.
IV, pg. 164. Oxford University Press, Nueva York.

Smith, Adam (1776). La riqueza de las naciones. Random House, Nueva York, publicado en
1937.

Gestin y calidad superior: Calidad haciendo pasar, 6th ed. Juran Institute, Inc., Wilton, CT.

Von der porten, Edward (1994). "La Liga hansetica, Europa del primer mercado comn."
National Geographic, Octubre, pp. 56-79.

Seccin 3

El proceso de planificacin de calidad

John F. temprano y O. John Coletti

Definicin DE PLANIFICACIN DE CALIDAD 3.2 EL PROBLEMA DE PLANIFICACIN DE CALIDAD

3.2 LA SOLUCIN DE PLANIFICACIN DE CALIDAD 3.3 Paso 1: Establecer el proyecto 3.3
Identificacin de proyectos 3.4 PREPARAR LA DECLARACIN DE LA MISIN 3.4 Base para
establecer los objetivos de calidad 3.5 Nuevas polticas de producto 3.8 Establecer Team 3.8

Paso 2: identificar a los clientes 3.9 Tipos de clientes externos 3.10 Los Clientes Internos 3.11
Identificar clientes 3.11 Paso 3: Descubrir las necesidades del cliente
3.13

Las necesidades declaradas y necesidades reales 3.13

Necesidades percibidas 3.14

Necesidades culturales 3.14

Necesidades trazables a uso no intencionado 3.14

La seguridad humana 3.14

"User Friendly" 3.15.

Prontitud de servicio 3.15.

Las necesidades de los clientes relacionadas con deficiencias

3.15.

Garanta 3.15.

Efecto de la tramitacin de denuncias sobre ventas

3.15.

Mantener a los clientes informados 3.16 Plan para reunir las necesidades de los clientes 3.16
Descubriendo Mustang las necesidades del cliente

3.17

Analizar y priorizar las necesidades del cliente

3.17

Establecer unidades de medida y sensores 3.22

Traducir las necesidades del cliente y la medicin de la Mustang 3.24 Paso 4: desarrollar el
producto 3.24 Agrupar relacionados las necesidades del cliente

3.26

Determinar los mtodos para la identificacin de las caractersticas del producto 3.26 normas,
regulaciones y polticas

3.27

Los criterios de diseo 3.27

Los criterios para la definicin de objetivos de Caractersticas de producto

3.29

La medicin de las caractersticas del producto Objetivos 3.29 desarrollar objetivos y

caractersticas detalladas del producto 3.30

Optimizar las caractersticas del producto y objetivos

3.30
Establecer y publicar el diseo final del producto 3.35

Paso 5: Desarrollar el proceso de revisin 3.35 Producto Objetivos 3.36 Identificar Condiciones
de funcionamiento 3.36 recopilar la informacin conocida sobre procesos alternativos 3.37

Seleccione el diseo de procesos generales 3.39 identificar caractersticas del proceso y los
Objetivos 3.42 Identificar Proceso detallado caractersticas y objetivos 3.42

Diseo de factores crticos y errores humanos 3.43

Optimizar las funciones del proceso y metas

3.45

Establecer la capacidad del proceso 3.45 Establecer y publicar el proceso final caractersticas y
objetivos 3.45 Paso 6: Desarrollar el proceso de transferencia/CONTROLES A LAS
OPERACIONES

3.46

Identificar los controles necesarios 3,46 3,47 de bucle de retroalimentacin de diseo

optimizar la templanza y la autoinspeccin

3.47.

Plan de auditora para la transferencia de 3,49 aplicar el Plan y validar la transferencia 3.50

Referencias 3.50

Definicin de la CALIDAD DE LA PLANIFICACIN

"La planificacin de la calidad", tal como se utiliza aqu, es un proceso estructurado para el
desarrollo de productos (bienes y servicios) que asegure que las necesidades del cliente son
satisfechas por el resultado final. Las herramientas y mtodos de planificacin de la calidad
estn incorporados junto con las herramientas tecnolgicas para el producto en concreto ha
desarrollado y entregado. Disear un nuevo automvil requiere ingeniera automotriz y
disciplinas afines, desarrollando una eficaz ruta de cuidados para la diabetes juvenil se basar
en los mtodos de expertos mdicos especializados, y la planificacin de un nuevo enfoque de
los servicios de los clientes en un complejo requerir tcnicas de un experimentado hotelero.
Los tres necesitan el proceso, mtodos, herramientas y tcnicas de planificacin de calidad
para asegurar que los diseos finales para el automvil, el cuidado de la diabetes, y servicios
del complejo no slo cumplir con las mejores tcnicas de las disciplinas pertinentes sino
tambin a satisfacer las necesidades de los clientes que se compra y se benefician de los
productos.

El problema de planificacin de calidad

El proceso de planificacin de calidad y sus mtodos, herramientas y tcnicas han sido

desarrolladas porque en la historia de la sociedad moderna, las organizaciones tienen ms
universalmente demostr un con-sistent incapacidad para producir los bienes y servicios que
de manera infalible, deleitan a sus clientes. Como cliente, todo el mundo ha sido desalentada y
otra vez cuando los vuelos se retrasan, radiactivos contaminacin se disemina, el tratamiento
mdico no es compatible con las mejores prcticas, un juguete infantil no funciona, una nueva
pieza de software no es tan rpido o fcil como se prevea, el gobierno responde con velocidad
glacial (si en todos), o un hogar lavadora con el ltimo gadget de alta tecnologa ofrece a
mayor costo ropa que hay ms limpio que antes. Estas frecuentes, grandes diferencias de
calidad son realmente el resultado compuesto de una serie de pequeas lagunas que se ilustra
en la Figura 3.1.

El primer componente de la diferencia de calidad es la brecha de entendimiento, es decir, la

falta de comprensin de lo que el cliente necesita. A veces esta brecha se abre porque el
productor simplemente no consideran la posibilidad de que los clientes son y lo que necesitan.
Ms a menudo la brecha existe porque el suministro de organizacin ha errnea confianza en
su habilidad para comprender exactamente lo que el cliente realmente necesita. La ltima
brecha de percepcin en la Figura 3.1 tambin surge de una falta de comprensin del cliente y
de las necesidades del cliente. Los clientes no experimentan un nuevo traje de ropa o la
continuidad en el servicio de una utilidad local simplemente sobre la base de los mritos
tcnicos del producto. Los clientes reaccionan a cmo perciben el bien o servicio les
proporciona un beneficio.

La percepcin del cliente de entrega

Figura 3.1 La diferencia de calidad y de sus lagunas. [Inspirado por A. Parasuraman, Valarie A.
Zeithami y Leonard L. Berry (1985). "Un Modelo Conceptual de la calidad del servicio y sus
implicaciones para futuras investigaciones" oficial de comercializacin, cada, pgs. 41-50].

El segundo constituyente de la diferencia de calidad es un espacio de diseo. Incluso si hay un

conocimiento perfecto acerca de las necesidades de los clientes y percepciones, muchas
organizaciones no seran capaces de crear diseos para sus bienes y servicios que son
totalmente coherentes con ese entendimiento. Algunos de este fracaso surge del hecho de
que la gente que entiende de clientes y las disciplinas que utilizan para comprender customer
necesidades suelen ser sistemticamente aislados de quienes realmente crear los diseos.
Adems, los diseadores-si el diseo sofisticado equipamiento o servicios humanos delicado-a
menudo carecen de las herramientas simples que les permita combinar sus conocimientos
tcnicos con una comprensin de las necesidades del cliente para crear un producto realmente
superior.

La tercera diferencia es el margen de proceso. Muchos diseos esplndidos fallan porque el

proceso por el cual el producto fsico se crea o se presta el servicio no es capaz de ajustarse al
diseo con-sistemticamente una y otra vez. Esta falta de capacidad de proceso es uno de los
ms persistentes y que atormenta a fallas en la brecha de la calidad total.

La cuarta laguna es la separacin de las operaciones. Los medios por los cuales el proceso es
operada y controlada pueden crear deficiencias adicionales en la entrega del bien o servicio
final.

La solucin de planificacin de calidad

Proporciona el proceso de planificacin de la calidad, mtodos, herramientas y tcnicas para el

cierre de cada uno de estos rganos huecos y asegurando que la diferencia de calidad final es
mnimo. La figura 3.2 resume a alto nivel los pasos bsicos de planificacin de calidad. El resto
de esta seccin se ofrecen los detalles y ejemplos para cada uno de estos pasos.

El primer paso, establecer el proyecto, proporciona las metas claras, la direccin y la

infraestructura necesaria si el constituyente diferencias de calidad han de ser cerrados. El
siguiente paso prev la identificacin sistemtica de todos los clientes. Es imposible cerrar la
brecha de entendimiento si hay al menos un poco de incertidumbretainty, la borrosidad, o
ignorancia acerca de que todos los clientes.

El descubrimiento de las necesidades del cliente en el tercer paso proporciona una

comprensin plena y completa necesaria para el xito de un producto diseo para satisfacer
esas necesidades. Tambin evala la percepcin del cliente de manera explcita que la ltima
brecha de percepcin puede ser evitado.

Al desarrollar el producto paso utiliza tanto la calidad de los instrumentos de planificacin y la

tecnologa de la industria en particular para crear un diseo que es eficaz en la satisfaccin de
las necesidades del cliente, cerrando la brecha de diseo. El proceso que se cierra la
separacin en el paso siguiente, desarrollar el proceso. Las tcnicas de planificacin de Calidad
asegurar que el proceso es capaz de entregar el producto tal como fue diseado,
constantemente, una y otra vez.

Por ltimo, las operaciones de separacin est cerrado mediante el desarrollo de controles de
proceso que mantenga el proceso operacional cin en su plena capacidad. Eliminacin
exitosa de las operaciones de separacin depende tambin de una transferencia efectiva de
los planes operativos de las fuerzas. Un fuerte plan de traslado, bien ejecutado,
proporcionaroper aciones con todos los procesos, tcnicas, materiales, equipo, habilidades,
y as sucesivamente para satisfacer a sus clientes sobre una base continua.

El resto de esta seccin proporcionar informacin, consejos prcticos y ejemplos para cada
uno de estos pasos. Muchos se incluirn ejemplos detallados de cmo Ford Motor Company
aplica los principios de la planificacin de la calidad para desarrollar su 1994 Ford Mustang.

Paso 1: Establecer el proyecto

Un proyecto de planificacin de la calidad es el trabajo organizado necesaria para preparar a la

organizacin para ofrecer un producto nuevo o revisado, siguiendo los pasos relacionados con
la planificacin de la calidad. En general, las actividades siguientes estn asociados con el
establecimiento de un proyecto de planificacin de la calidad:

Identificar los proyectos que son necesarios para cumplir con la estrategia de la
organizacin.

Preparar una declaracin de misin para cada proyecto.

Establecer un equipo para llevar a cabo el proyecto.

El plan del proyecto.

Identificacin de proyectos. Decidir qu proyectos se llevarn a cabo generalmente es el

resultado de la planeacin estratgica y de negocios de una organizacin. (Consulte la Seccin
13, el despliegue estratgico para una discusin acerca de cmo los proyectos concretos se
implementa desde la visin de una organizacin, estrategias y metas). Normalmente, la calidad
de los proyectos de planificacin de crear productos nuevos o actualizados que se necesitan
para alcanzar determinadoic metas estratgicas, para satisfacer las necesidades de los
clientes nuevos o cambiantes, para cumplir con los requisitos legales o mandatos del cliente, o
para aprovechar las ventajas de una tecnologa nuevas o emergentes.
Los mandos superiores deben asumir el liderazgo en la identificacin y el apoyo de la crtica de
los proyectos de planificacin de calidad. Acta como un consejo de calidad o un rgano
similar, la administracin debe cumplir la folbramido papeles clave.

Establecer los objetivos de calidad. Alta gerencia identifica oportunidades y necesidades para
mejorar la calidad y establece objetivos estratgicos para la organizacin.

Nominacin y seleccin de los proyectos. El consejo de calidad selecciona aquellos principales

de planificacin de calidad prorechaza esenciales para cumplir los objetivos de calidad
estratgica.

Seleccin de equipos. Una vez que un proyecto ha sido identificada, el Consejo nombra un
equipo de calidad para ver el proyecto a travs de los pasos restantes del proceso de
planificacin de calidad.

Apoyar el equipo del proyecto. Nuevas tcnicas y procesos son generalmente requeridas para
satisfacer los objetivos de la calidad. Corresponde al Consejo de calidad para ver que cada
equipo de planificacin de calidad est bien preparado y equipado para llevar a cabo su
misin. El apoyo del Consejo de calidad pueden incluir

Proporcionar educacin y capacitacin en tcnicas y herramientas de planificacin de

calidad

Proporcionar un facilitador capacitado para ayudar al equipo a trabajar de forma eficaz

y aprender el proceso de planificacin de calidad

Revisar el progreso del equipo

La aprobacin de la revisin de la misin del proyecto

Identificacin y ayudar con cualquier problema

Coordinar la planificacin de proyectos relacionados con la calidad

Ayudar con la logstica, como un sitio de reunin

Proporcionar conocimientos especializados en el anlisis de los datos y el diseo de la

encuesta

Proporcionando recursos para la recopilacin de datos inusualmente exigentes

Comunicar los resultados de los proyectos

La supervisin de los progresos. El consejo de calidad es generalmente responsable de

mantener el rumbo del proceso de planificacin de calidad, evaluar el progreso y hacer las
correcciones durante las operaciones para mejorar la eficacia de laness de todo el proceso.
Una vez que el Consejo de calidad ha examinado las fuentes potenciales de proyectos, se
seleccionar uno o ms para una atencin inmediata. A continuacin, debe preparar una
declaracin de misin para el proyecto.

Preparar la declaracin de la Misin. Una vez que el Consejo de calidad ha identificado la

necesidad de un proyecto, debe preparar una declaracin de misin que incorpora el objetivo
especfico(s) del proyecto. La declaracin de misin es la instruccin escrita para el equipo en
el que se describe la intencin o el propsito del proyecto. El equipo misin describe
 El alcance del proyecto de planificacin, es decir, el producto y los mercados
destinatarios

Los objetivos del proyecto, es decir, los resultados que deben alcanzarse

Escribir declaraciones de misin requiere una firme comprensin de la fuerza impulsora detrs
del proyecto. La misin ayuda a responder a las siguientes preguntas:

Por qu la organizacin quiere hacer el proyecto?

Qu hacer una vez que se pone en prctica?

Una declaracin de misin tambin fomenta un consenso entre aquellos que sern afectados
por el proyecto o contribuir con el tiempo y los recursos necesarios para planificar e
implementar la meta del proyecto.

Ejemplos

El equipo tiene la misin de ofrecer al mercado una nueva baja energa, refrigerador
sin fluorocarbono.

El equipo crear un control preciso y un costo mnimo para el inventario de todos los
almacenes.

Aunque estas declaraciones de misin describir qu se har, son todava incompletos. Les falta
claridad y especificidad que se requiere de una completa planificacin de calidad declaracin
de misin que incor-porates el objetivo(s) de un proyecto. Eficaz y bien escrito, las
declaraciones de misin definir el alcance del proyecto mediante la inclusin de uno o ms de
los siguientes.

Rendimiento inherente: Cmo el producto final se realice en una o ms dimensiones,

por ejemplo, 24

Horas de tiempo de respuesta.

Rendimiento comparativo: Cmo el producto final va a realizar vis-a-vis la competencia,

Por ejemplo, el tiempo de respuesta ms rpido en el rea metropolitana.

Reaccin del cliente: Cmo los clientes podrn calificar el producto comparado con otras
disponibles, p. ej.,

Una empresa est clasificado como tener un mejor tiempo de entrega de servicio en
comparacin con su rival ms cercano. Mercado: Quienes son o sern los clientes o
destinatarios de este producto, y qu proporcin

Del mercado o nicho de mercado se refleja, por ejemplo, para convertirse en la "fuente"
preferido por todos los viajeros de negocios dentro de los Estados Unidos continental.

Las deficiencias en el rendimiento: Cmo ser el producto realice con respecto a la falla
del producto, ej.

Tasa de fracaso de menos de 200 por cada milln de horas de uso.

Evitacin de obstculos innecesarios: Evite overspecifying el producto para el equipo, por

ejemplo, si
El producto est destinado para el equipaje de mano de la aerolnea, especificando las
dimensiones exactas de la misin pueden ser demasiado restrictivos. Puede haber varias
maneras para satisfacer el mercado carryon.

Base para establecer los objetivos de calidad. Adems del alcance del proyecto, una
declaracin de misin debe tambin incluir el objetivo(s) del proyecto. Una consideracin
importante en el establecimiento de metas de calidad es la eleccin de la base de que el
objetivo(s).

La tecnologa como una base. En muchas organizaciones, ha sido una tradicin para establecer
los objetivos de calidad sobre una base tecnolgica. La mayora de los objetivos que se
publican en las especificaciones y procedimientos que definen los objetivos de calidad para los
niveles de supervisin y nonsupervisory.

El mercado como base. Los objetivos de calidad que afectan al producto salability debe
basarse principalmente en cumplir o superar la calidad de mercado. Porque el mercado y la
competencia, que ser indudablemente cambiando mientras el proyecto de planificacin de
calidad se est llevando a cabo, deben establecerse metas para cumplir o superar a la
competencia estima que ser vigente cuando el proyecto est terminado. Algunos
proveedores internos son monopolios internos. Ejemplos comunes incluyen la preparacin de
nminas, mantenimiento de instalaciones, servicio de cafetera, y el transporte interno. Sin
embargo, la mayora de los monopolios internos tienen sus competidores potenciales. Fuera
hay proveedores que ofrecen vender el mismo servicio. As, el desempeo del proveedor
interno puede ser comparado con las propuestas ofrecidas por un proveedor externo.

El benchmarking como base. "Benchmarking" es una etiqueta reciente para el concepto de

establecer metas basadas en saber lo que se ha logrado por otros. (Ver la Seccin 12). Un
objetivo comn es el requisito de que la fiabilidad de un nuevo producto ser al menos igual a la
del producto al que sustituye y, al menos, igual a la del producto competidor ms fiable.
Implcita en el uso de bancomarcado es el concepto de que las metas son alcanzables
resultante porque ya han sido alcanzadas por otros.

La historia como base. Un cuarto y ampliamente utilizado de base para establecer los objetivos
de calidad ha sido el rendimiento histrico; es decir, los objetivos estn basados en el
desempeo pasado. A veces esto es apretado para estimular el mejoramiento. Para algunos
productos y procesos, la base histrica es una ayuda para la estabilidad necesaria. En otros
casos, especialmente aquellos que involucran crnicamente elevados costos de mala calidad,
la base histrica contribuye a perpetuar un derroche crnicamente el rendimiento. Durante el
proceso de establecimiento de objetivos, la gerencia debe estar alerta para ese uso indebido
de la base histrica.

Los objetivos de calidad son un blanco en movimiento. Es un hecho ampliamente reconocido

que los objetivos de calidad deben seguir cambiando para responder a los cambios que siguen
viniendo en el horizonte: nueva tecnologa, nueva competencia, amenazas y oportunidades.
Mientras que las organizaciones que han adoptado prcticas de mtodos de gestin de la
calidadtice este concepto, ellos no pueden hacer, as como en proporcionar los medios para
evaluar el impacto de esos cambios y revisar los objetivos en consecuencia.

Los objetivos del proyecto. Objetivos especficos del proyecto, es decir, lo que el equipo del
proyecto es llevar a cabo, son parte de una declaracin de misin eficaz. En hacer el trabajo, el
equipo debe iniciar mentalmente en el acabado. El enfoque ms preciso es el del aspecto que
tendr el resultado final, ms fcil ser lograr una successful conclusin.

Medicin de la meta. Adems de expresar lo que se va a hacer y cundo, un proyecto objetivo

debe mostrar cmo el equipo va a medir si o no ha logrado sus objetivos. Es importante
dedicar algn tiempo a definir cmo se mide el xito. A continuacin se enumeran las cuatro
cosas que se pueden medir:

1. Calidad

2. Cantidad

3. Costo

4. Tiempo

Una planificacin eficaz de la calidad el objetivo del proyecto debe tener cinco caractersticas
para proporcionar un equipo con suficiente informacin para orientar el proceso de
planificacin. La meta debe ser

Determinados

Mensurable

Acordada por los afectados

Realista puede ser una exageracin, pero debe ser plausible.

Tiempo-especfico cuando se har

Un ejemplo de un objetivo mal escrito podra tener este aspecto: "Para disear un nuevo
coche que es el mejor de su clase". Esto contrasta con el siguiente ejemplo: "Para disear y
poner en produccin dentro de tres aos, un nuevo coche de medianas empresas que es la
mejor en su clase y con un precio, para el pblico, por menos de $20.000 (en el momento de la
introduccin). El diseo tambin debe permitir a la empresa a vender el coche y todava tienen
una rentabilidad promedio de entre el 4 y el 6 por ciento".

El segundo ejemplo es mucho ms detallada, mensurables y especficos del tiempo en

comparacin con el primero. El objetivo o resultado final es claramente y proporciona
suficiente orientacin para el equipo para planificar las caractersticas de los productos y
procesos para alcanzar la meta.

El Ford Mustang-misin y objetivos. Antes de seguir adelante con el desarrollo del producto,
Ford acept una misin clara para el Mustang. La versin corta es "El coche de la estrella."
Cuando un gran grupo de personas procedentes de diversas organizaciones funcionales se
reunieron para trabajar en un proyecto, hay una tendencia natural a traer un montn de sus
"prioridades y objetivos de la oficina en casa" para el equipo. Desatendida, estas prioridades
de la oficina de casa pueden difundir el enfoque del equipo y crear una gran cantidad de
conflictos dentro del equipo.

Para solucionar este problema, el equipo eligi la declaracin "El coche es la Estrella" para
alinear los esfuerzos de todos los miembros del equipo y centrarse en un nico objetivo. Esta
declaracin fue una manera simple y efectiva para galvanizar el equipo en torno al hecho de
que exista un propsito comn y una sola superordinate objetivo.
Concretamente, esto significa que todos los miembros del equipo puedan resolver sus
decisiones diarias y acciones consecuentes con el equipo en general el objetivo de hacer que el
coche sea una realidad y xito. Los objetivos del programa se establecieron en 18 distintos
parmetros. Estos "18 instrumentos grficos" permiti que el proyecto se centran en factores
de xito muy especficas. (Vase la figura 3.3).

Tema Descripcin

Panel 1: Calidad Las cosas han ido mal/1000, las cosas han ido derecha/1000,
reparaciones/1000 y la satisfaccin del cliente @ 3 meses en servicio, ms cosas que salieron
mal/1000 @ 4 aos en el servicio.

Panel 2: Calendario Resumen de los principales hitos del programa total de trabajo
plan de euros.

Panel 3: Vehculo hardpoints Resumen de la arquitectura hardpoints tales como

distancia entre ejes, el ancho de va, la longitud, la altura y el ancho, el interior de la
habitacin, espacio para las piernas, etc.

Panel 4: La dinmica del vehculo Objetivos de rendimiento subjetivo sentir,

Ride, la manipulacin, el ruido/vibracin/dureza, el rendimiento del freno, asiento de
rendimiento...

Panel 5: Peso Peso en vaco y peso de prueba de emisiones para todos los modelos.

Panel 6: La economa de combustible Metro de carretera se declara el consumo de

combustible para todos los modelos. La evitacin de gas guzzler tambin est declarado.

Grupo 7: Rendimiento 0-60 mph el tiempo transcurrido es declarado para todos los
modelos.

Grupo 8: Complejidad Cantidad discreta de las decisiones de los clientes y construible

combinaciones se declara.

Panel 9: Facilidad de mantenimiento Proyeccin para el nmero total de horas de

servicio a travs de 50,000 millas es declarado.

Panel 10 Damageability Costo de reparacin previstos para una colisin tpica es

declarado.

Panel 11 Emisiones de seguridad El cumplimiento de todas las normas federales de

seguridad para vehculos motorizados y federales de estndares de Aire Limpio es declarado.

Panel 12 Coste variable Coste variable frente al modelo anterior es declarado.

Grupo 13 Las inversiones en los programas La inversin total para las

herramientas, instalaciones, lanzamiento, y el departamento de ingeniera est declarado.

Grupo 14 Precio Precio de entrega mayorista es declarado para todos los modelos.

Grupo 15 Volmenes Proyeccin de cinco aos para la tendencia volumen es

declarado.

Grupo 16: Rentabilidad La rentabilidad del programa se declara plenamente

justificados en trminos de beneficios.
Grupo 17 Caractersticas Todas las caractersticas de producto estndar y la opcin por
el modelo se declaran.

Grupo 18 Exportar Los mercados de exportacin y los volmenes son declarados.

Figura 3.3 Ford Mustang 18 Grfico del panel de objetivos.

Nuevo producto de polticas. Las empresas necesitan tener una clara orientacin poltica con
respecto a la quallidad y desarrollo de productos. La mayora de estas debera referirse a
todos los nuevos productos, pero las polticas concretas pueden referirse a productos
individuales, lneas de productos o grupos. Cuatro de las polticas ms importantes son las
siguientes.

Las deficiencias en los nuevos diseos y de compensacin de remanentes. Muchas

organizaciones han establecido un claro policy que ningn nuevo producto o componente de
un producto tendr una mayor tasa de deficiencias que el viejo producto o componente que
est reemplazando. Adems, suelen exigir que cualquier prrroga diseo debe tener un cierto
nivel de rendimiento; de lo contrario, debe ser reemplazado con un diseo ms fiable. La
prrroga mnima fiabilidad puede ser establecido por uno o ms de los siguientes criterios: (1)
competitor o fiabilidad de referencia, (2) los requisitos del cliente, o (3) un tramo de
referencia o meta, ms all de los requisitos del cliente.

Destina versus uso no intencionado. Tijera debe estar diseado de manera que el usuario
puede situarse en la parte superior paso sin daos, aunque el paso es claramente etiquetados
como "No paso aqu?" Si un hospital el diseo de su sala de emergencias para manejar
volmenes de rutina partidas no prioritarias, los pacientes que muestran en sus puertas? Estas
son las cuestiones de poltica que deben ser resueltas antes de comenzar el proyecto. Las
respuestas pueden tener un impacto significativo en el producto final, y las respuestas deben
ser desarrollados con referenciaencia a la estrategia de la organizacin y el entorno en el que
sus productos son utilizados.

Requisito de calidad formal del proceso de planificacin. Un proceso estructurado y formal es

necesaria para asegurar que los planificadores de producto de identificar a sus clientes y el
diseo de productos y procesos que satisfagan las necesidades del cliente con un mnimo de
deficiencias. Formalidad estructurada a veces se condenan como una barrera a la creatividad.
Nada podra estar ms equivocado. Calidad formal planificacin identifica los puntos en los
que la creatividad es exigido y alienta, apoya y permite que la creatividad. Planificacin formal
tambin asegura que la creatividad se centra en los clientes y diseos creativos, en ltima
instancia, son entregados al cliente libre de las influencias destructivas de deficiencias.

La custodia de los diseos y el control de cambios. Disposicin especfica debe ser hecha para
asegurar que los diseos aprobados estn documentados y accesibles. Cualquier cambio de
diseo debe ser validado, recibir las aprobaciones apropiadas, documentado y de manera
infalible incorporadas en el producto o proceso. Determinadas personas deben tener la
autoridad asignada, responsabilidad y recursos para mantener los diseos definitivos y
administrar el control de cambios.
Ford polticas con respecto a los Mustang. Ford haba tres polticas especficas con respecto a
llevarms y nuevos diseos. Los nuevos diseos estn obligados a ser ms fiable que el
antiguo. Ellos tambin fueron obligados a prestar contribuciones costo-beneficio demostrado
hasta el producto final. Por ltimo, el gran features superaran el rendimiento del principal
competidor-Camaro/Firebird.

Porque Mustang necesita para mantener su reputacin como un rendimiento fiable, un coche
ms cagent prueba poltica fue establecida. Adems de la seguridad, la economa, la
fiabilidad, la durabilidad, y otras pruebas que deben pasar todos los coches de Ford, el
Mustang tuvo que superar pruebas tales como 500 arrastre se inicia sin un fracaso y repite una
frenada brusca sin decolorarse.

Crear equipo. El enfoque funcional cruzada para planificacin de calidad es eficaz por varias
razones:

Implicacin del equipo promueve el intercambio de ideas, experiencias y un sentido de

compromiso para ser parte de "nuestro" y ayudar a la organizacin a lograr su objetivo.

La diversidad de los miembros del equipo aporta un conocimiento ms completo del producto
y de los procesos a ser planeados. La planificacin de un producto requiere un profundo
conocimiento de cmo hacer las cosas en muchas partes de la organizacin.

Representacin de varios departamentos o funciones promueve la aceptacin y aplicin del

nuevo plan en toda la organizacin. Productos o procesos diseados con la participacin activa
de las zonas afectadas tienden a ser tcnicamente superior y ms fcilmente aceptado por
quienes deben aplicarlas.

Directrices para la seleccin del equipo. Al seleccionar un equipo, el Consejo de calidad

identifica las partes de la organizacin que tienen un inters en el desenlace. Hay varios
lugares para buscar:

Aquellos que sern los ms afectados por el resultado del proyecto

Departamentos o funciones responsables de diversos pasos en el proceso

Aquellos con conocimientos especiales, informacin o habilidad en el diseo del

proyecto

Las zonas que pueden ser tiles en la aplicacin del plan

El equipo de Mustang. Ford estableci un equipo dedicado de individuos procedentes de todas

las partes clave de la empresa, incluyendo

Papel

Jefe de equipo

Preparar el producto hiptesis y caso de negocio.

Definir las ampliaciones de producto para satisfacer al cliente para la comodidad, conveniencia
y seguridad y para cumplir con la previsin de normas federales de seguridad para vehculos.

Definir el tren transmisor de potencia actualizaciones para satisfacer al cliente quiere para
potencia y maniobrabilidad y satisfacer el aire limpio y gas guzzler requisitos.

Proporcionar la emocin con un diseo muy elegante.

Asegrese de que hay una alternativa factible, producto de alta calidad.

Proporcionar la "Voz del cliente" y garantizar que el producto llega al mercado de destino.

Traer a los proveedores para la fiesta.

Ayudar al equipo a desarrollar un paquete de negocios financieramente atractiva.

Adems de su experiencia profesional para el trabajo, muchos de los miembros del equipo
tambin eran entusiastas de Mustang que trajo un entendimiento y una pasin por las
necesidades de los clientes que sera difcil de duplicar.

Debido a que un automvil es un producto de consumo sumamente complejo, el trabajo fue

dividido en cinco equipos de fragmento: cuerpo exterior e interior y el cuerpo, estructura, tren
elctrico, chasis y vel.-CLE. Cada fragmento equipo haba miembros de todos los principales
interesados y fue capaz de administrar su porcin del programa con autonoma dentro del
diseo global y 18 panel Parmetros de grfico.

La coordinacin general y la direccin de la labor entre los equipos del fragmento fue
manejado con un semanario "grandes cuestiones" reunin entre los lderes de equipo del
fragmento y el administrador del programa. Estas reuniones se centraron en las principales
mtricas del programa incorporado en el panel de 18 cartas.

Paso 2: identificar a los clientes

Este paso puede parecer innecesario; por supuesto, a los planificadores y diseadores saben
quines son sus clientes: el conductor del automvil, el depositante en la cuenta bancaria, el
paciente que toma el
Los clientes internos. Todos dentro de una organizacin desempea tres funciones: proveedor,
procesador, y el cliente. Cada persona recibe algo de alguien, hace algo con l, y se lo pasa a
una tercera persona. Efectividad para satisfacer las necesidades de estos clientes internos
puede tener un impacto importante sobre sirviendo a los clientes externos. Identificar los
clientes internos requerir algunos anlisis porque muchas de estas relaciones tienden a ser
informales, resultando en una tenue percepcin de quines son los clientes y cmo sern
afectados. Por ejemplo, si una compaa decide introduce la fabricacin justo a tiempo para
una de sus plantas, esto tendr un efecto significativo sobre la compra, transporte, ventas,
operaciones, y as sucesivamente.

La mayora de las organizaciones tratan de establecer un mecanismo que permita

aparentemente funciones concurrentes para negociar y resolver las diferencias sobre la base
de la mayor meta de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto podra incluir la realizacin
de reuniones semanales de los jefes de departamento o la publicacin de manuales de
procedimiento. Sin embargo, estos mecanismos no suelen funcionar porque las necesidades
de los clientes internos, no se comprenden plenamente, y la comunicacin entre las funciones
se rompe. Esta es la razn por la que una meta importante en el proceso de planificacin de la
calidad es identificar quines son los clientes internos son, descubrir sus necesidades y planear
cmo esas necesidades sern satisfechas. Esta es otra razn para tener un equipo
multifuncional que participan en la planificacin; estas son las personas que tienen
probabilidades de reconocer los intereses de los clientes internos.

Identificacin de clientes. Adems de la orientacin general que acabamos de explicar, es ms

a menudo ayudarful para dibujar un relativamente alto nivel de diagrama de flujo de los
procesos relacionados con el producto que se est planificado. El anlisis cuidadoso de este
diagrama de flujo a menudo proporcionar nuevos conocimientos, identificar clientes que
podran haberse perdido y perfeccionar la comprensin de cmo los clientes interactan con el
proceso. La figura 3.4 es un ejemplo de un diagrama. Un examen de este diagrama revela que
el papel de "customer" es realmente dos funciones diferentes de hacer el pedido y el uso del
producto. Estos pueden o no ser interpretados por los mismos individuos, pero son dos
funciones distintas y cada una debe ser entendido en trminos de sus necesidades.

Los clientes de Ford Mustang. Las ms crticas para el cliente Ford Mustang fue el "ultimate
customer", es decir, la persona que pueda adquirir el vehculo. El principal grupo objetivo
demogrfico fue el Mustang GT comprador. (El modelo GT es la imagen setter y el modelo que
debe apelar a los ventiladores si el alquiler de lnea es para tener xito).

Otras vitales pocos clientes externos incluidos

Los concesionarios

Proveedores

Gobierno

Agencia de Proteccin Ambiental (EPA) de los EE.UU.

Y la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA)

La Comisin Federal de Comercio (FTC)

Medios de comunicacin (se refiere tanto a las fuentes internas y externas)

Soporte interno

Ford Communication Network (FCN)

Publicaciones de empleado

Soportes externos

Ventiladores de revistas como Motor Trend Magazine, coche y conductor, carretera y pista,
Automobile Magazine, AutoWeek, etc.

Las revistas como Ward's AutoWorld, Automotive News, automocin, ingeniera automotriz.

Programas de televisin nacional como "Motorweek", "MotorTrend".

Programas de televisin locales y regionales

Los programas de radio locales y regionales, el nmero de peridicos locales y regionales

Los clientes internos

Oficina de Ingeniera de Producto de gestin empresarial planta de montaje

La Divisin de Servicio al cliente de Ford

Comercializacin

Las ventas

Compra de medios internos de asuntos pblicos

Ford Communication Network (FCN)

Publicaciones de empleado

Paso 3: Descubrir las necesidades del cliente

El tercer paso de la planificacin de la calidad es conocer las necesidades de los clientes

internos y externos para el producto. Algunas de las principales actividades requeridas para el
efectivo descubrimiento de las necesidades del cliente incluyen

Plan para reunir las necesidades de los clientes.

Recopilar una lista de las necesidades de los clientes en su propio idioma.

Analizar y priorizar las necesidades de los clientes.

Traducir sus necesidades en "nuestro" idioma.

Establecer unidades de medida y sensores.

Nuestra propia experiencia nos dice que las necesidades de los seres humanos son variadas y
complejas. Esto puede ser particularmente difcil para un equipo de planificacin porque las
acciones de los clientes no son siempre coherentes con lo que dicen que quieren. El desafo
para la planificacin de la calidad es identificar las necesidades ms importantes de la gama
completa de las necesidades expresadas o asumidas por el cliente. Slo entonces podr el
producto deleitan a los clientes.

A la hora de disear un producto, hay realmente dos aspectos distintos pero relacionados de lo
que se est desarrollando: los elementos de la tecnologa Qu caractersticas del producto
realmente hacer o cmo va a funcionar y los elementos humanos de los beneficios que
recibirn los clientes de utilizar el producto. Los dos deben ser considerados conjuntamente.

Descubrir las necesidades del cliente es una tarea compleja. La experiencia muestra que los
clientes no suelen afirmar, en trminos simples, exactamente lo que quieren; a menudo ni
siquiera mencionar algunas de sus necesidades ms bsicas. Precisin de extractos bancarios,
la competencia de un mdico, de la confiabilidad de un equipo, y la correccin gramatical de
una publicacin puede ser asumido y nunca declar sin sondear.

Una de las maneras en que los clientes expresen sus necesidades en trminos de problemas
que experimenta y su expectativa de que un producto va a solucionar sus problemas. Por
ejemplo, un cliente puede indicar, "no puedo siempre contesta el telfono de mi
personalmente, pero no quiero que llamen para ser molestados o dis-gusted con sistemas de
contestacin no responden," o " Mi madre de la dignidad personal y el amor de people son
muy importantes para m. Quiero encontrar una instalacin de cuidados prolongados que trata
de ella, como persona, no como un enfermo." Aun cuando la necesidad no se expresa en estos
trminos, el arte y la ciencia de descubrir necesidades son para entender exactamente el
beneficio que el cliente espera.
Cuando las caractersticas de un producto satisfacen una necesidad del cliente, que al cliente le
da una sensacin de satisfaccin. Si no entrega la caracterstica prometida libres de defectos,
el cliente se siente descontento. Incluso si un producto funciona de la forma en que ha sido
diseado, un producto de la competencia, en virtud de un servicio superior o el rendimiento,
puede proporcionar a los clientes una mayor satisfaccin.

Las necesidades declaradas y necesidades reales. Los clientes suelen manifestar sus
necesidades como visto desde su punto de vista y en su idioma. Los clientes pueden exponer
sus necesidades en trminos de los bienes o servicios que desean comprar. Sin embargo, sus
necesidades reales son los beneficios que creen que va a recibir. Para ilustrarlo:

Incapacidad de comprender la diferencia entre las necesidades declaradas y necesidades

reales pueden socavar un plan de calidad-ning proyecto. Conocer las necesidades reales no
significa que los planificadores pueden desestimar el customers' declaraciones y sustituir su
propia comprensin tcnica superior como las necesidades reales de los clientes. Conocer las
necesidades reales significa preguntar y contestar preguntas tales como

Por qu el cliente comprar este producto?

Cul es el servicio que l o ella esperan de ella?

Cmo ser el beneficio para el cliente?

Cmo utiliza el cliente?

Lo que ha generado las quejas de los clientes en el pasado?

Por qu han seleccionado a los clientes de los productos de la competencia a travs de la

nuestra?

Necesidades percibidas. Es comprensible que los clientes expresen sus necesidades basadas en
sus percepciones. Estos pueden diferir totalmente de la percepcin del proveedor de lo que
constituye la calidad de los productos. Los planificadores pueden engaar a s mismos por
considerar si las percepciones de los clientes estn mal o bien, en lugar de centrarse en cmo
estas percepciones influyen en sus hbitos de compra. Aunque tales difrencias entre clientes
y proveedores son posibles buscapleitos, tambin puede ser una oportucin. Mejor
comprensin de la percepcin del cliente puede llevar a la ventaja competitiva.

Las necesidades culturales. Las necesidades de los clientes, especialmente clientes internos,
van ms all de los productos y procesos. stas incluyen las necesidades primarias de
seguridad en el trabajo, la autoestima, el respeto de los dems, la continuidad de patrones de
hbito, y an otros elementos de lo que estamos ampliamente la llamada "valores culturales";
estos son seldom declar abiertamente. Cualquier propuesta de cambio se convierte en una
amenaza para estos valores importantes y por lo tanto se resistieron hasta que la naturaleza
de la amenaza es entendida.

Necesidades trazables a uso no intencionado. Muchos fallos de calidad surgen porque un

cliente utiliza el producto en forma distinta a la prevista por el proveedor. Esta prctica tiene
muchas formas. Los pacientes que visitan las salas de emergencia para partidas no prioritarias
la atencin. Los trabajadores inexpertos estn asignados a los procesos que requieren
trabajadores capacitados. El equipo no recibe mantenimiento preventivo especificado.

Los factores como la seguridad puede agregar al costo, sin embargo, que bien pueden resultar
en una disminucin del coste global, ayudando a evitar los mayores costos derivados de un
mal uso del producto. Lo esencial es saber lo siguiente:

Cul ser el uso real (y mal uso)?

Cules son los costes asociados?

Cules son las consecuencias de la adhesin slo para uso previsto?

La seguridad humana. Tecnologa ubica los productos peligrosos en manos de aficionados que
no siempre poseen las aptitudes necesarias para gestionarlos sin accidentes. Tambin crea
subproductos peligrosos que amenazan la salud humana, la seguridad y el medio ambiente. La
medida de todo esto es tan grande que gran parte del esfuerzo de producto y proceso de
planificacin debe estar dirigido a reducir estos riesgos a un nivel aceptable. Numerosas leyes,
penales y civiles, el mandato de esos esfuerzos.

"User Friendly". El estado amateur de muchos usuarios ha dado lugar al trmino "amigable"
para describir ese producto, caracterstica que permite a los aficionados a hacer listo uso de
productos tecnolgicos. Por ejemplo, el lenguaje de la informacin debe ser publicada

Simple

Inequvoca

Fcil de entender (notorio delincuente se han incluido documentos legales, los propietarios' de
funcionamiento uals-hombre, formularios administrativos, etc. ampliamente utilizado formas
tales como devoluciones de impuestos gubernamentales deben ser probados en una muestra
de las muchas personas que luego sern enfrentados a rellenar esos formularios).

Ampliamente compatible (por ejemplo, nuevas versiones de software debera ser

"ascendentes compatibles con versiones anteriores").

Prontitud en el servicio. Los servicios deberan ser rpidas. En nuestra cultura, un elemento
importante de la com-peticin es la rapidez del servicio. Horarios de enclavamiento (como en
la entrega de correo o los viajes en avin) son otra fuente de una creciente demanda de
prontitud. Otro ejemplo es el creciente uso de sloa tiempo de fabricacin, que requiere que
las entregas fiables de materiales para minimizar los inventarios. Todos estos ejemplos
demuestran la necesidad de incluir el elemento de la prontitud en la planificacin para
satisfacer las necesidades de los clientes.

Las necesidades de los clientes relacionadas con deficiencias. En caso de fallo del producto, un
nuevo conjunto de necesidades del cliente emerge-Cmo obtener servicio restaurado, y cmo
conseguir que compensa el assoconexas prdidas y molestias. Evidentemente, la solucin
ideal para todo esto es planificar la calidad para que no se produzcan fallos. En este punto,
veremos lo que necesitan los clientes cuando se producen fallos.

Las garantas. Las leyes que rigen las ventas implica que hay ciertas garantas dadas por el sup
alicate de euros. Sin embargo, en nuestra compleja sociedad, ha sido necesario prever un
mecanismo especfico, los contratos escritos para definir exactamente lo que est cubierto por
la garanta y por cunto tiempo. Adems, debe quedar claro quin tiene qu
responsabilidades.

Efecto del Manejo de Quejas sobre las ventas. Mientras que las quejas se centran
principalmente en prod uctos insatisfaccin, tiene un efecto lateral sobre salability. La
investigacin en este mbito ha sealado lo siguiente: los clientes que estaban insatisfechos
con los productos, casi el 70 por ciento no se quejan. Las proporciones de estos que se quejaba
variaba segn el tipo de producto de que se trate. Las razones para no quejarse fueron
principalmente (1) el esfuerzo para quejarse no vala la pena, (2) la creencia de que la denuncia
no hara bien, y (3) la falta de conocimiento sobre cmo quejarse. Ms del 40 por ciento de los
denunciantes eran clientes descontentos con las medidas de respuesta adoptadas por los
proveedores. De nuevo, los porcentajes varan en funcin del tipo de producto.

Futuro salability est fuertemente influenciada por las medidas adoptadas con respecto a las
quejas. Esta fuerte influencia se extiende tambin a la lealtad de marca. Incluso los clientes de
marcas populares de "ticket" grandes temas, tales como los bienes duraderos, servicios
financieros y servicios de automviles, reducir su intencin de comprar cuando perciben que
sus denuncias no son atendidas.

Esta misma investigacin se lleg a la conclusin de que un enfoque organizado para el manejo
de quejas proporciona un alto retorno de la inversin. Los elementos de este enfoque
organizado puede incluir

Un centro de respuesta integrada para proporcionar acceso las 24 horas del da por
parte de los consumidores y/o un nmero de telfono gratuito

Cursos especiales de capacitacin para los empleados que contesta los telefonos

Solicitud activa de quejas para minimizar la prdida de clientes en el futuro

Mantener a los clientes informados. Los clientes son muy sensibles a ser vctima de las
acciones secretas de un proveedor, como la frase "que el comprador tenga cuidado!" implica.
Cuando esos secretos son posteriormente dis-cubierta y publicitado, el dao a la imagen de
calidad del proveedor pueden ser considerables. En muchos casos, los productos son aptos
para el uso a pesar de algunos no correspondencias. En otros casos, la cuestin puede ser
discutible. En otros casos, el acto de envo es, al menos, inmoral e ilegal en el peor de los
casos.
Los clientes tambin tienen la necesidad de estar informados en muchos casos de fallos del
producto. Hay muchas situaciones en las que una interrupcin en el servicio se fuerza a los
clientes a esperar por un perodo indefinido, hasta que se restaura el servicio. Ejemplos obvios
son los apagones y las demoras en el pubtransporte lic. En todos estos casos, el cliente se
agitaron. Son incapaces de resolver el problema, se debe dejar que el proveedor. Pero quieren
estar informados acerca de la naturaleza del problema y sobre todo en cuanto a la probable
fecha de solucin. Muchos proveedores son abandonados en mantener a los clientes
informados cin y, por lo tanto, sufren una disminucin de su calidad de imagen.
En contraste, algunas lneasaire ir a grandes dificultades para mantener a sus clientes
informados de las razones de la demora y de los progresos realizados en proporcionar un
remedio.

Plan para reunir las necesidades de los clientes. Las necesidades de los clientes cambian
constantemente. No hay tal cosa como una lista definitiva de las necesidades del cliente.
Aunque puede ser frustrante, equipos de planificacin deben darse cuenta de que, incluso
mientras estn en el centro del proceso de planificacin, de fuerzas tales como la tecnologa, la
competencia, el cambio social, y as sucesivamente, puede crear nuevas necesidades de los
clientes o puede cambiar la prioridad dada a las necesidades existentes. Es extremadamente
importante verificar con los clientes con frecuencia y vigilar el mercado. Algunas de las formas
ms comunes para reunir las necesidades de los clientes incluyen

Las encuestas a clientes, grupos focales y programas y estudios de investigacin de

mercado

Comunicaciones rutinarias, tales como ventas y llamadas de servicio y gestin de

informes, exmenes, publicaciones internas

El seguimiento de las quejas de los clientes, informes de incidentes, cartas y contactos

telefnicos

Uso simulado experimentos y procesos de planificacin que implican al cliente

Los empleados con conocimientos especiales del cliente: ventas, servicios,

administrativos, secretarias, y super-visory que entran en contacto con los clientes

Reuniones de clientes

Conferencias de usuario para el usuario final

Informacin sobre los productos de los competidores

Visitas personales a las ubicaciones del cliente; observar y analizar cmo se utiliza un
producto

Usos imprevistos los fallos del servicio por otros

Qu actuales o nuevas caractersticas aliviar onerosas tareas cambios en hbitos y cultura los
cambios en las ventas

Existencia de o cambios en los precios de las primas Venta de repuestos o servicio post-venta
de opciones de compra

Gobierno o datos de laboratorio independientes

 Los cambios en las normativas locales, estatales y federales que permitan identificar
necesidad actual o nueva oportunidad

Anlisis competitivo y de inteligencia de campo comparando productos con los de los

competidores

Trato personal con el cliente y el producto (sin embargo, es importante ser cau-te
infeccioso experiencia personal acerca de dar demasiado peso sin verificacin directa por
parte de los clientes. Los analistas deben recordar que, mirando a las necesidades y exigencias
de los clientes, desde un punto de vista personal puede ser una trampa.

A menudo, los clientes no expresan sus necesidades en trminos de los beneficios que desean
recibir de pur-persiguiendo y uso del producto.

Investigacin de mercado cuantitativa

La investigacin cualitativa de mercado

Estudios de inspeccin

La investigacin observacional

Las aportaciones de los concesionarios

Las encuestas de los clientes

La interaccin directa con los clientes

Comentarios multimedia

Los informes de evaluacin de los productos internos o externos

Evaluaciones competitivas

Recopilar la lista de las necesidades de los clientes en su propio idioma. Para obtener una lista
de las necesidades de los clientes para tener un significado importante en la planificacin de
un nuevo producto, que debe ser expresado en trminos de los beneficios que se buscan. Otra
forma de decir esto es para captar las necesidades de la voz del cliente. Centrndose en los
beneficios deseados por el cliente en lugar de en los medios de entregar el beneficio,
diseadores obtendrn un mejor entendimiento de lo que el cliente necesita y cmo el cliente
ser mediante la product. Sealando las necesidades en trminos de los beneficios que se
buscan tambin puede revelar oportunidades de mejora de la calidad que a menudo no se ve
cuando se concentra en las caractersticas del producto solo.

Analizar y priorizar las necesidades de los clientes. La informacin efectivamente recaudados

de cus-tomers a menudo es demasiado amplia, demasiado vaga y demasiado voluminosa para
ser utilizado directamente en el diseo de un producto. Tanto la especificidad y la prioridad
son necesarias para garantizar que el diseo realmente satisface las necesidades y que el
tiempo que se dedica a disear para aquellas necesidades que son realmente las ms
importantes. Las siguientes actividades ayudan a proporcionar esta precisin y foco:

Organizar, consolidar y priorizar la lista de necesidades, tanto interna como externa de

customers

Determinar la importancia de cada una de las necesidades de los clientes internos y

externos
 Rompiendo cada necesidad en trminos precisos, de modo que una respuesta de
diseo especficas pueden ser identificados

Traducir estas necesidades en el suministro de lenguaje de la organizacin

Establecer medidas especficas y mtodos de medicin para cada necesidad

Una de las mejores herramientas de planificacin para analizar y organizar las necesidades de
los clientes es la "hoja de clculo de planificacin de calidad".

Hojas de clculo de planificacin de calidad. Planificacin de la calidad, genera una gran

cantidad de informacin que es til y necesario, pero sin un mtodo sistemtico para abordar
la organizacin y anlisis de esta informacin, el equipo de planeacin puede ser abrumado
por el volumen y se pierde el mensaje que contiene.

Aunque los planificadores han desarrollado diferentes mtodos para organizar toda esta
informacin, lo ms conveniente y instrumento bsico de planificacin es la hoja de clculo de
planificacin de calidad. La hoja de clculo es una herramienta muy verstil que se puede
adaptar a varias situaciones. El proceso de planificacin de calidad hace uso de varios tipos de
hojas de clculo, como

Hoja de clculo de las necesidades del cliente

Hoja de clculo de anlisis de necesidades

Hoja de clculo de diseo de producto

Proceso de clculo de diseo

Hoja de control de proceso

Adems de registrar la informacin, estas herramientas son especialmente tiles para analizar
las relaciones entre los datos que han sido recogidos y en facilitar la conversin gradual de las
necesidades de los clientes a las caractersticas del producto y las caractersticas del producto
en las caractersticas del proceso y planes. Esta conversin es ilustrada en la Figura 3.5.
Anlisis de los clientes y sus necesidades, proporciona la base para el diseo cin del
producto. El resumen de ese diseo alimenta el proceso de diseo, que alimenta el control de
la hoja de clculo.

Para la mayora de los proyectos de planificacin, hojas de clculo matricial simple ser
suficiente. Para otros proyectos, ms complejo despliegue funcional de la calidad las hojas de
clculo son tiles en el diseo informtico compensaciones. Todas estas hojas de clculo estn
diseados para permitir que el equipo para registrar y comparar las relaciones entre muchas
variables al mismo tiempo. Vamos a ilustrar algunas de estas hojas de clculo en el punto
adecuado en el proceso de planificacin. La figura 3.6 ilustra el diseo genrico de cualquiera
de estos propagacinhojas. En general, los encabezados de fila son el "qu" de los anlisis de
los clientes estn satisfechos, las necesidades que deben satisfacerse, y as sucesivamente. Las
columnas son el "cmo" de las necesidades que, al cumplirse, se satisfy del cliente, las
caractersticas del producto que va a satisfacer las necesidades, y as sucesivamente. La fila
inferior de la hoja de clculo contiene generalmente objetivos especficos medibles para el
"cmo" en la parte superior. El cuerpo de la hoja de clculo se expresa con smbolos o valores
numricos a las repercusiones del "cmo" en el "qu", por ejemplo, Ninguno, moderada,
fuerte, muy fuerte. Se pueden agregar otras columnas para dar medidas concretas de la
importancia de las respectivas filas, puntos de referencia, y as sucesivamente.

Hoja de clculo de las necesidades de los clientes. La Figura 3.7 presenta un ejemplo sencillo
de una hoja de clculo de las necesidades de los clientes. La columna izquierda muestra, en
orden de prioridad, todos los clientes internos y externos. Los encabezados de columna son las
distintas necesidades que se han descubierto. Por cheques o introducir una designacin de
importancia, es posible crear una sencilla pero completa de la importancia de satisfacer cada
necesidad. Todo el desarrollo del producto deben operar dentro de un presupuesto. La
priorizacin de los clientes y sus necesidades se asegura de que el presupuesto se centra en
qu es lo ms importante.

Precisa de las necesidades del cliente. Una vez que las necesidades que deben satisfacerse han
sido priorizados, deben describirse en trminos suficientemente precisos para disear un
producto basado en ellos. Un cliente necesita difundirhoja ayuda a ensamblar este anlisis.
En este punto, las necesidades del cliente son probablemente una mezcla de relativaly
amplias expectativas como "facilidad de uso" y ms peticiones especficas, tales como "el
acceso en Sbado." La figura 3.8 ilustra cmo amplias necesidades (llamados "primarios") se
dividen en niveles sucesivos de specificity ("Secondary", "terciaria", etc.) nota que la primaria
y secundaria no significan ms y menos importantes, que significan, respectivamente, menos
especficas y ms especficos. Cada necesidad debe ser desglosado del nivel en el que puede
ser medido (1) y (2) servir como una clara gua para el diseo de productos. En algunos casos,
dos niveles de detalle puede ser suficiente, en otros cuatro o cinco puede ser requerida. La
figura 3.8 ilustra la forma en que esto podra hacerse por la necesidad primaria de
"conveniencia" asociado con un grupo de la prctica mdica.

Mustang las necesidades del cliente. Adems de transporte bsico, las siguientes necesidades
surgieron como los ms importantes para los clientes: Mustang

Seguridad

Rendimiento

Imagen

Comodidad
 Cmo

Qu Cmo bien

Cunto

Figura 3.6 planificacin genrica de la hoja de clculo. (Juran Institute, Inc. Copyright 1994.
Usado con permiso).

Las necesidades del cliente

Clientes Atractivo Informativo/bien escrito

Artculos Cubra las lneas pegadiza Circulacin estable Se sellls Tiempo

suficiente Material completo No hay cambios de ltimo minuto

Los lectores

Los anunciantes Oh

Impresoras

Los tipgrafos

Separadores de colores

Kiosco Oh

Leyenda

Muy fuerte o dbil fuerte

Figura 3.7 Las necesidades del cliente Hoja de clculo para una revista. (Juran Institute, Inc.
Copyright 1994. Usado con permiso).

Necesidad primaria Necesidad secundaria Necesidad terciario

Comodidad Horas de operacin Abrir entre las 5:00 y 9:00 p.m. Sbado horas

Acceso de transporte A tres cuadras de la parada del autobs un amplio

aparcamiento

Corta espera Cita urgente dentro de las 24 horas cita de rutina dentro de los 14 das
de tiempo de espera en el nombramiento a menos de 15 minutos

Disposicin complementaria Farmacia en el sitio

Servicios En el sitio de laboratorio

Figura 3.8 Hoja de clculo para el anlisis de las necesidades de un consultorio mdico. (Juran
Institute, Inc. Copyright 1994. Usado con permiso. )

Comodidad

Entertainment

Fiabilidad/fiabilidad

Durabilidad

Bajo coste de propiedad.

Ergonoma

La economa de combustible

El tratamiento en todos los tipos de clima la calidad de viaje, independientemente de la

superficie de la calzada

Traducir sus necesidades en "nuestro" Idioma. La precisa las necesidades de los clientes que
han sido identizos pueden consignarse en varios idiomas, incluido

El idioma del cliente del proveedor ("nuestro") idioma idioma comn

Un viejo aforismo afirma que los britnicos y estadounidenses estn separados por un idioma
comn. La aparicin de un lenguaje comn o el dialecto puede ser una invitacin a problemas
debido a que ambas partes creen que entendernos y esperar a ser entendido. Falta de
comunicacin a causa de las diferencias no reconocidos pueden construir nuevos
malentendidos que slo agrava el difficulty. Por lo tanto, es imperativo para los planificadores
a tomar medidas extraordinarias para asegurar que la properly entender las necesidades del
cliente por traducirlos sistemticamente. La necesidad de traducir se aplica tanto a los clientes
internos y externos. Las diversas funciones de la empresa emplean dialectos locales que a
menudo no son entendidas por otras funciones.
Terminologa vaga constituye un caso especial de traduccin que pueden surgir incluso (y a
menudo especialmente) entre clientes y proveedores que creen que hablan el mismo dialecto.
Idnticas palabras tienen mltiples significados. Palabras descriptivas no describen con
precisin tecnolgica.

Ayudas a la traduccin. Numerosos auxiliares disponibles para aclarar la vaguedad y crear un

puente entre idiomas y dialectos. Las ms habituales son enumerados siguiente:

Un glosario es una lista de trminos y sus definiciones. Es un acuerdo publicado en la precisin

media-ings de trminos clave. La publicacin puede ser enriquecida por otras formas de
comunicacin, como dibujos, fotos, y videos.

Las muestras pueden tomar muchas formas, tales como los bienes fsicos (por ejemplo,
muestras de color textiles chips, casetes de audio) o servicios (por ejemplo, grabaciones de
vdeo para demostrar "muestras" de buen servicio- cortesa, seriedad, etc.) que sirven como
especificaciones de las caractersticas del producto. Hacen uso de los sentidos humanos ms
all de aquellos asociados con la palabra imgenes.

Una organizacin especial para traducir las comunicaciones con los clientes externos pueden
ser necesarios debido al alto volumen de traduccin. Un ejemplo comn es el orden del
departamento de edicin, que recibe rdenes de clientes. Algunos elementos de estas rdenes
son en el idioma del cliente. Editar orden traduce estos elementos en el idioma del proveedor,
por ejemplo, los nmeros de cdigo de producto, Proveedor de acrnimos, y as
sucesivamente.

La estandarizacin es utilizado por muchas industrias maduras para el beneficio mutuo de los
clientes y suppli-ers. Esta normalizacin se extiende al lenguaje, productos, procesos, y as
sucesivamente. Todas las organizaciones hacen uso de denominaciones cortas para sus
productos, tales como nmeros de cdigo, acrnimos, palabras, frases, y as sucesivamente.
Dicha nomenclatura normalizada facilita para comunicarse con clientes internos. La medicin
es el remedio ms eficaz para la vaguedad y varios dialectos-"digo en numbers." Esta es la
primera, pero no la ltima, punto en el proceso de planificacin donde la medicin es critical.
Planificacin de calidad tambin requiere la medicin de las caractersticas del producto, las
caractersticas del proceso, su capacidad de proceso, sujetos de control, y as sucesivamente.

Establecer unidades de medida y sensores. Calidad de sonido requiere planificacin precise

comunicacin entre clientes y proveedores. Algunas de las informaciones esenciales puede ser
acondicionadoveyed adecuadamente por las palabras. Sin embargo, cada vez ms complejos
y especializados de la sociedad exige una mayor precisin para la comunicacin de informacin
relacionada con la calidad. La mayor precisin es mejor alcanzado cuando lo decimos en
nmeros.

Cuantificacin requiere de un sistema de medicin. Este sistema consta de

Una unidad de medida, que es una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad,
permite la evaluacin de esa caracterstica en nmeros, por ejemplo, horas de tiempo para
prestar servicio, kilovatios de energa elctrica, o con-centration de un medicamento.

Un sensor, que es un mtodo o instrumento de medicin, lleva a cabo la evaluacin y los

estados los resultados en nmeros en trminos de la unidad de medida, por ejemplo, un reloj
para contar el tiempo, thermometer para medir la temperatura, o una placa de rayos x para
medir la densidad sea.
Mediante la medicin de las necesidades de los clientes, se ha establecido un criterio objetivo
sobre la conveniencia o no de las necesidades sean satisfechas. Adems, slo con la medicin
puede responder a preguntas tales como, es nuestra calidad mejor o peor? Somos
competitivos con otros? Que una de nuestras operaciones proporciona la mejor calidad?
Cmo podemos traer todas las operaciones hasta el nivel de los mejores?

Las unidades de medida de las caractersticas del producto. La primera tarea es identificar la
medicin appropricomi la unidad de medida para cada necesidad del cliente. Por las
caractersticas del producto, no sabemos de ningn simple, convenient frmula genrica, que
es el origen de muchas unidades de medida. El nmero y la variedad de las caractersticas del
producto son sencillamente enormes. En la prctica, cada caracterstica del producto requiere
su propia unidad de medida. Un buen punto de partida consiste en preguntar a los clientes qu
sus unidades de medida son para evaluellos la calidad del producto. Si el proveedor de
unidades de medida son diferentes, se establece el escenario para el cliente dis-satisfaccin, y
el equipo tendr que venir para arriba con una unidad de medida aceptable para ambas
partes. Incluso si los clientes no han desarrollado una unidad de medida explcita, pregnteles
cmo podran saber si la necesidad se cumplieron. Su respuesta puede llevar consigo implcita
la unidad de medida.

Aplicacin a las mercancas. Las unidades de medida de las caractersticas de calidad de los
productos hacen uso extensivo de unidades tecnolgicas "duro". Algunos de estos son bien
conocidos por el pblico: tiempo en minutos, la temperatura en grados, o corriente elctrica
en amperios. Otros muchos son conocidos slo por los especialistas.

Tambin hay reas "suaves" de la calidad de las mercancas. Tecnlogos de Alimentos

necesitan unidades de medida para fla-vor, ternura, y an otras propiedades de los alimentos.
Los electrodomsticos deben ser "guapo" en apariencia. El embalaje debe estar "atractivo"
para desarrollar las unidades de medida de estas caractersticas implica mucho esfuerzo e
ingenio.

Aplicacin a los servicios. Evaluacin de la calidad del servicio incluye algunas unidades de
tecnologa de measeguro. Un ejemplo es generalizada la prontitud, que se mide en das,
horas y as sucesivamente. Los contaminantes ambientales (por ejemplo, ruido, radiacin, etc.)
generados por empresas de servicios tambin se miden utilizando unidades de medida
tecnolgica.

Calidad de servicio implica tambin caractersticas tales como la cortesa del personal de
servicio, decoracin de rodeanturas, y la legibilidad de los informes. Dado que estas
funciones son juzgadas por los seres humanos, las unidades de measeguro (y los
correspondientes sensores) debe ser mostrado correlacin con un jurado de opinin del
cliente.

El ideal de unidad de medida. Los criterios para una unidad de medida ideal se resumen a
continuacin. Un ideal de unidad de medida

Es comprensible

Proporciona una base acordada para la toma de decisiones

Es conducente a una interpretacin uniforme

Es econmica para aplicar

 Es compatible con los diseos existentes de sensores, si otros criterios tambin pueden
satisfacerse

Medicin de abstracciones. Algunas caractersticas de calidad parecen estar al margen del

mundo de las cosas fsicas. La calidad de los servicios de cortesa incluyen a menudo como una
importante caracterstica de calidad. Incluso en el caso de bienes fsicos, tenemos calidad,
caractersticas, tales como la belleza, el sabor, el aroma, la sensacin, o el sonido. El reto es
establecer las unidades de medida de esas abstracciones.

El enfoque al tratamiento con abstracciones es romper en trozos identificables. Una vez ms,
el cliente puede ser la mejor fuente para comenzar a identificar estos componentes. Por
ejemplo, la habitacin de un hotel es ciertamente una apariencia caracterstica de calidad,
pero tambin parece una abstraccin. Sin embargo, podemos dividir la caracterstica en partes
observables e identificar aquellos aspectos concretos que constituyen la "apariencia", por
ejemplo, la ausencia de manchas o parches desnudos sobre la alfombra de inodoros, sbanas
limpias, libres de decoloracin y plegada para tamaos especificados, Windows libre de rayas,
colchas, libre de arrugas y colgando a distancias especficas dentro de la planta, y as
sucesivamente. Una vez que las unidades de medida se han establecido para cada pieza o
componente, deben resumirse en un ndice, por ejemplo, nmero de sucios o daados
alfombras a nmero total de habitaciones de hotel, Nmero de habitaciones con ropa de cama
que faltan al nmero total de habitaciones, o el nmero de quejas del cliente.

Establecer el sensor. Para decirlo con nmeros, no slo necesitamos una unidad de medida,
pero tambin necesitamos evaluar la calidad en trminos de esa unidad de medida. Un
elemento clave de la evaluacin es el sensor.

Un "sensor" es un dispositivo de deteccin especializados o instrumento de medicin. Est

diseado para reconocer la presencia e intensidad de algunos fenmenos y para convertir el
conocimiento en este sentido la informacin. A su vez, la informacin resultante se convierte
en una entrada a la toma de decisiones, porque nos permite evalEvaluacin de rendimiento
real.

Los instrumentos tecnolgicos son obviamente los sensores. As son los sentidos de los seres
humanos. Tendencias en algunas series de datos son utilizados como sensores. Grficos de
control de Shewhart son sensores.

La precisin y la exactitud de los sensores. La "precisin" de un sensor es una medida de la

capacidad del sensor para reproducir sus resultados, ms y ms en los exmenes repetidos.
Para la mayora de los sensores tecnolgicos, esta reproducibilidad es alto y tambin es fcil de
cuantificar.

En el otro extremo del espectro estn los casos en los que utilizamos los seres humanos como
sensores: inspectores, auditores, supervisores y tasadores. Los sensores humanos son
notoriamente menos precisa que los sensores tecnolgicos. Siendo ese el caso, los
planificadores estn bien asesorados para entender las limitaciones inherentes a la deteccin
humana antes de tomar decisiones sobre la base de los datos resultantes.

La "exactitud" de un sensor es el grado hasta el cual el sensor dice la verdad en la medida en

que su evaluacin de algn fenmeno coincide con el valor "true", a juzgar por un
establecidoStan dard. La diferencia entre la evolucin de la evaluacin y el valor verdadero es
el "error", lo cual puede ser positivo o negativo.
Para los sensores tecnolgicos, usualmente es ms fcil ajustar la precisin de la recalibracin.
Un ejemplo simple es un reloj de pulso o de pared. El propietario puede escuchar las seales
horarias proporcionadas a travs de la radio. En con-prome-, la precisin de un sensor no es
fcil de ajustar. El lmite superior de la precisin es generalmente inherente en el diseo bsico
del sensor. Para mejorar la precisin ms all de su lmite superior requiere un rediseo. El
sensor puede estar funcionando a un nivel de precisin por debajo de su capacidad debido a
mal uso, inadequiparar el mantenimiento y as sucesivamente. Por esta razn, a la hora de
elegir el sensor adecuado para cada necesidad, los planificadores se quiera considerar la
creacin de programas de mantenimiento apropiado, junto con las listas de acciones a ser
tomadas durante la comprobacin.

Traduccin de Mustang y medicin de las necesidades de los clientes. El cliente necesita para
el rendimiento ilustra cmo las necesidades de alto nivel de desglose en una mirada de
necesidades puntuales. Rendimiento incluyen todas las siguientes detalladas, precisas
necesidades:

El rendimiento se sienten fuera de la lnea

Aceleracin mxima (WOT) de 0 a 60 mi/h Tiempo transcurrido

WOT /4 milla tiempo transcurrido

WOT 40 a 60 mi/h pasando tiempo

WOT 30 a 70 mi/h pasando tiempo

Parte de la respuesta del acelerador

Asiento-de-la-pantaln siente que slo puede ser medido por un jurado de clientes

Rendimiento de la competencia fue utilizado como referencia mnima, pero Ford saba que sus
competidores tambin estn trabajando en nuevos modelos y tena que estirar el anlisis de
necesidades para incluir "qu pasara si" escios que fueron probados con grupos de
consumidores y expertos en automocin.

Producto Diseo de hoja de clculo. Toda la informacin sobre la traduccin y la medicin de

un customer necesidad debe ser registrado y organizado. La experiencia recomienda colocar
estos datos para que puedan estar al alcance de la mano durante el diseo del producto. En el
ejemplo de la figura 3.9 muestra algunas necesidades todos preparados para su uso en el
diseo del producto. Las necesidades, su traduccin y su medicin estn todos situados a la
izquierda de la hoja de clculo. El resto de la hoja de clculo sern discutidas en la prxima
seccin.
En el caso de diseo de servicios, el alcance de esta actividad es a veces desconcertante. Por
ejemplo, en la prestacin de atencin de salud, dnde est el de diagnstico y tratamiento
del producto final y los procesos de las pruebas de laboratorio, la revisin de las historias
clnicas, y as empezar? Una forma til de pensar acerca de la distincin es que el producto es
la "cara al cliente". Es lo que el cliente ve y experimenta. El paciente ve y experimenta la
interaccin del mdico, el tiempo de espera, la claridad de la informacin, y as sucesivamente.
La eficacia y la eficiencia de trasladar muestras de sangre para el laboratorio y sus alrededores
tienen un efecto sobre estas caractersticas del producto pero son realmente las caractersticas
del proceso que proporciona lo ltimo en prod uctos euros al cliente.

Aquellos que estn diseando productos fsicos tambin pueden beneficiarse de una reflexin
sobre el alcance del diseo del producto. Recordar que las necesidades del cliente son los
beneficios que el cliente quiere del producto, el diseo de una pieza de la electrnica de
consumo incluye no slo el contenido de la caja sino tambin las instrucciones para la
instalacin y uso de la "lnea de ayuda" para obtener ayuda.

Existen seis actividades principales en este paso:

Agrupar relacionados a las necesidades del cliente.

 Determinar los mtodos para la identificacin de las caractersticas del producto.

Seleccione producto de alto nivel caractersticas y objetivos.

Desarrollar objetivos y caractersticas detalladas del producto.

Optimizar las caractersticas del producto y objetivos.

Establecer y publicar el diseo del producto final.

Agrupar relacionados a las necesidades del cliente. La mayora de los proyectos de

planificacin de calidad se enfrentarn a un gran nmero de necesidades del cliente. Sobre la
base de los datos desarrollados en los pasos anteriores, el equipo puede priorizar y agrupar
aquellas necesidades que se relacionan con una funcionalidad similar. Esta actividad no
requiere mucho tiempo, pero puede ahorrar un montn de tiempo ms adelante. Priorizacin
garantiza que los escasos recursos de desarrollo del producto se gasten de manera ms
efectiva en aquellos elementos que son ms importantes para el cliente. Las necesidades
relacionadas con la agrupacin juntos permite al equipo de planeacin a "divide y vencers",
con subteams trabajando en diferentes partes del diseo. Ese subsistema o componente
enfoques de diseo, por supuesto, han sido comunes durante aos. Lo que se puede
diferirent aqu es que el inters inicial se centra en los componentes de las necesidades de los
clientes, no los componentes del producto. El diseo del componente para el producto llegar
durante las actividades posteriores en este paso.

Determinar los mtodos para la identificacin de las caractersticas del producto. Hay muchos
complemenrio enfoques para determinar el mejor diseo de producto para satisfacer las
necesidades de los clientes. La mayora de los proyectos de diseo no utilizarlos todos. Antes
de empezar a disear, sin embargo, un equipo debera desarrollar un sistemaatic plan para
los mtodos que utilizar en su propio diseo. Aqu estn algunas de las opciones.

El Benchmarking. Este enfoque identifica las mejores en clase y los mtodos detrs de l que lo
hacen mejor. Consulte la Seccin 12 para ms detalles.

La investigacin bsica. Uno de los aspectos de la investigacin podra ser una nueva
innovacin del producto que no existe actualmente en el mercado o con competidores. Otro
aspecto de la investigacin bsica busca explorANDO la factibilidad del producto y las
caractersticas del producto. Si bien ambos aspectos son importantes, tenga cuidado de que la
fascinacin con la capacidad tecnolgica del producto no abrumar la primary preocupacin
de sus beneficios para el cliente.

Los experimentos de mercado. Introducir y probar ideas para las caractersticas del producto
en el mercado, permite analizar y evaluar los conceptos. El grupo de enfoque es una tcnica
que puede utilizarse para medir el customer reacciones y determinar si las caractersticas del
producto realmente satisfacen las necesidades del cliente. Algunas organizaciones tambin
probar sus ideas sobre una base informal, con clientes en ferias y asso-miento reuniones.
Todava otros realizar test marketing limitado con un prototipo del producto.

La creatividad. El desarrollo de las caractersticas del producto permite soar con todo un
abanico de posibilidades sin ser obstaculizados por las restricciones o nociones preconcebidas.
Es una planificacin de calidad probada, estructurado, el enfoque basado en datos para
satisfacer las necesidades de los clientes. Pero esto no significa que est rgido y inimaginativo.
En este punto del proceso, los participantes en la planificacin debe ser alentado y dadas las
herramientas que necesitan para ser creativos para desarrollar alternativas de diseo. Despus
de haber seleccionado un number de prometedoras alternativas, entonces se utilizar el
anlisis duro y datos para disear el producto final.

Los equipos de planificacin puede tomar ventaja de la forma en que las personas ven el
mundo: desde su propia perspectiva. Cada empleado potencialmente ve otras maneras de
hacer las cosas. El equipo puede animar a la gente a sugerir nuevas ideas y tomar riesgos. Los
miembros del equipo deben evitar quedar "atascados" o tardan demasiado tiempo en un
debate sobre una determinada idea o tema. Pueden poner de lado y volver a l ms tarde con
un nuevo punto de vista. Pueden aplicar nuevos mtodos de pensar acerca de las necesidades
de los clientes o problemas, como los siguientes:

Cambiar palabras o frases clave. Por ejemplo, llame a una "necesidad" o "problema"
una "oportunidad". En vez de decir, "entregar a tiempo", dicen, "Entregar exactamente cuando
sea necesario".

Asociacin aleatoria. Por ejemplo, tome una palabra comn como "Apple" o "Circus" y
describir su negocio, producto o problema como la palabra. Por ejemplo, "Nuestro producto es
como un circo porque...".

Idea Central. Cambie su pensamiento lejos de una idea central a una diferente. Por
ejemplo, cambiar el foco desde el producto al cliente diciendo, "El dao que podra sufrir un
nio, y cmo podemos evitar esto?" en lugar de "Cmo podemos hacer que el juguete ms
seguro?".

Ponerse en los zapatos de la otra persona. Examinar la cuestin desde el punto de vista
de la otra persona, su competidor, su cliente y construir su caso antes de construir su propio.

Soar. Imagine que tiene una varita mgica que pueda onda a eliminar todos los
obstculos para el logro de sus objetivos. Qu aspecto tendra? Qu hara usted en primer
lugar? Cmo podra cambiar su enfoque?

Los espaguetis de principio. Si usted tiene dificultad para considerar un nuevo

concepto o cmo responder a una necesidad particular, permitir que tu equipo se sienta lo
suficientemente cmodo para lanzar una nueva idea, como si estuviera tirando los espaguetis
contra la pared y ver qu palos. A menudo incluso ideas "salvaje" puede conducir a soluciones
viables.

Las decisiones iniciales de diseo se mantiene tan simple como sea posible en este punto. Por
ejemplo, la idea de colocar el panel de control de la radio en el volante se considerara un
producto de alto nivel. Su ubicacin exacta, que controla, y cmo pueden ser analizados ms
adelante con ms detalle. ste puede ser objeto de la ms detallada de las caractersticas del
producto como la planificacin de proyecto avanza.

Las normas, reglamentos y polticas. Este es tambin el tiempo para estar seguro de que todas
las normas, reglamentos y polticas han sido identificados y abordados. Aunque algunos de
estos requisitos de cmo son las directrices para un determinado producto o caracterstica
puede realizar, otros mandato cmo se debe llevar a cabo. Estos pueden provenir de dentro de
la organizacin, y otros pueden venir de determinadas autoridades federales, estatales o
locales, organismos reguladores, o asociaciones de la industria. Todos los prod uctos
Caractersticas y caracterstica del producto objetivos deben ser analizadas contra estos
requisitos antes de realizar la seleccin final de las caractersticas del producto que se incluye
en el diseo.

Es importante tener en cuenta que si hay un conflicto a la hora de evaluar las caractersticas
del producto contra cualquier stan-normas, polticas o reglamentos, no siempre es una razn
para rendirse. A veces uno puede trabajar para conseguir la aceptacin de un cambio cuando
se va a realizar un mejor trabajo para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto es
especialmente cierto cuando se trata de polticas internas. Sin embargo, un abogado de
cambio debe estar dispuesto a respaldar los argumentos con los datos apropiados.

Los criterios de diseo. Como parte de la preparacin de un diseo de alto nivel, el equipo de
diseo debe acordar los criterios explcitos para ser utilizados en la evaluacin de los diseos
alternativos y caractersticas de diseo. Todos los diseos debern cumplir con los siguientes
criterios generales:

Satisfacer las necesidades de los clientes

Satisfacer a los proveedores y productores) necesidades

Satisfacer (o beat) la competencia

Optimizar el costo combinado de los clientes y proveedores

Adems de los cuatro anteriores criterios generales, los miembros del equipo deben concordar
explcitamente en los criterios que se utilizarn para realizar su seleccin. (Si las opciones son
relativamente complejos, el equipo debera considerar el uso de la disciplina formal de una
matriz de seleccin.) Una fuente de estos criterios ser el equipo de la misin y objetivos.
Algunos otros tipos de criterios, el equipo puede desarrollar incluyen

El impacto de la funcin de las necesidades

La importancia relativa de las necesidades servido

La importancia relativa de los clientes cuyas necesidades son afectados

La viabilidad y los riesgos de la funcin propuesta

El impacto sobre el coste del producto

La relacin de caractersticas competitivas descubiertos en el benchmarking

Los requisitos de las normas, polticas, reglamentos, mandatos, etc.

Como parte de la decisin sobre cmo proceder con el diseo, los equipos tambin deben
considerar una serie de otras cuestiones importantes con respecto a qu tipo de caracterstica
del producto ser la mejor respuesta a las necesidades de los clientes. Al seleccionar las
caractersticas del producto, necesitan considerar si

Desarrollar una funcionalidad completamente nueva

Sustituir viejas caractersticas seleccionadas con nuevos

Modificar o mejorar las caractersticas existentes

Eliminar la innecesaria
Los reglamentos y normas para Ford Mustang. Las Normas Federales de Seguridad de
Vehculos Motorizados (FMVSS) son, por supuesto, una preocupacin de primer orden para la
elaboracin de cualquier automvil. Ford ha establecido sus propias normas de seguridad que
son ms amplios que los mandatos federales y se incluy una importante margin de
seguridad adicional en todas las normas cuantitativas.

Seleccione las caractersticas del producto y los objetivos de alto nivel. Esta fase de
planificacin de calidad estimular el equipo a considerar toda una gama de posibles
caractersticas del producto y cmo cada una podra responder a las necesidades del cliente.
Esta actividad debe realizarse sin verse constreidas por antes assumpciones o nociones de lo
que funcion o no funcion en el pasado. Una respuesta que fall previamente para atender
las necesidades de un cliente o a resolver un problema del cliente podra estar listo para ser
considerado de nuevo debido a los cambios en la tecnologa o en el mercado.

El equipo comienza a ejecutar su plan para identificar las posibles caractersticas del producto.
Luego debe aplicar sus criterios explcitos de seleccin para identificar las ms prometedoras
de las caractersticas del producto.

Diseo del producto hoja de clculo en la figura 3.9 es una buena gua para este esfuerzo.
Utilice el lado derecho de la hoja de clculo para determinar y documentar las siguientes:

Que las caractersticas de los productos que contribuyen a satisfacer las necesidades
del cliente

Prioridad que cada cliente necesita, est dirigida por al menos una caracterstica del
producto

Que el impacto total de las caractersticas del producto asociado a una necesidad del
cliente es probable que funcionanciente para satisfacer esa necesidad

Que cada caracterstica del producto contribuye a la reunin al menos una importante
necesidad del cliente

Que cada caracterstica del producto es necesario para satisfacer al menos una
importante necesidad del cliente (es decir, eliminar esa caracterstica dejara una importante
necesidad no satisfecha

Ahora el equipo debe establecer objetivos para cada funcin. En trminos de calidad, un
objetivo es una encaminadas en calidadtar get (como la destinada a los valores y los lmites
de especificacin). Como se discuti anteriormente, esto difiere de los estndares de calidad
en el que la norma es un mandato modelo a seguir que normalmente proviene de una fuente
external. Si bien esas normas sirven como "requisitos" que generalmente determinan la
uniformidad o la manera en que el producto funcione, caracterstica del producto objetivos
suelen ser voluntario o negociado. Por lo tanto, el proceso de planificacin cuality debe
proporcionar los medios para la satisfaccin tanto de las normas de calidad y objetivos de
calidad.

Los criterios para la definicin de objetivos de Caractersticas de producto. Como con todos los
objetivos, caracterstica del producto objetivos deben cumplir ciertos criterios. Si bien los
criterios para establecer la caracterstica de producto objetivos difieren ligeramente de los
criterios de los objetivos del proyecto verificado en el paso 1, existen muchas similitudes.
Caracterstica de producto objetivos deberan abarcar todos los casos importantes y ser
 Mensurable

Una ptima

Legtimo

Comprensible

Aplicable

Alcanzable

Las caractersticas de los productos de medicin de objetivos. Establecer la medicin de una

caracterstica del producto meta requiere las siguientes tareas:

Determinar la unidad de medida: metros, segundos, das, porcentajes y as

sucesivamente.

Determinar cmo medir la meta (es decir, determinar cul es el sensor).

Establezca el valor de la meta.

El trabajo realizado en la medicin de las necesidades de los clientes debe aplicarse ahora. Los
dos conjuntos de las mediciones pueden estar relacionados en una de las siguientes maneras:

Medida de la necesidad y de la funcin del producto objetivo puede usar las mismas
unidades y sensores. Por ejemplo, si la necesidad del cliente se refiere a la puntualidad,
medida en horas, una o ms caractersticas del producto normalmente tambin ser medido
en horas, con sus efectos combinados reunin el customer necesita.

Medida de la caracterstica del producto puede ser derivado de un modo tcnico de la

necesidad mea-surement. Por ejemplo, un cliente necesita para transportar especifican
tamaos y pesos de las cargas puede traducirse en medidas de ingeniera especfica del
sistema de transporte.

Medida de la caracterstica del producto puede ser derivado de un comportamiento

del cliente la relacin con la funcin del producto medida. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles han desarrollado los parmetros especficos de las dimensiones y la estructura de
un asiento de automvil que se traducen en la valoracin del cliente es "cmodo".

Desde ahora podemos medir tanto la necesidad del cliente y las caractersticas del producto
relacionadas con objetivos, es pos-sible por el equipo de planificacin de calidad para
garantizar que el diseo del producto ir una manera larga hacia satisfacer cin las
necesidades de los clientes, incluso antes de cualquier construccin de prototipos o la
realizacin de cualquier prueba de comercializacin.

Para proyectos grandes o complejos, la labor de desarrollo de las caractersticas del producto a
menudo se divide entre un nmero de diferentes individuos y grupos de trabajo. Despus de
todos estos grupos han completado su trabajo, el equipo de planificacin de calidad global
ser necesario integrar los resultados. Integracin incluye

La combinacin de caractersticas del producto cuando las mismas caractersticas han

sido identificadas por ms de un clster

Identificar y resolver conflictos o competir en caractersticas y objetivos para

diferentes clusters
 Validar que el combinado el diseo cumple con los criterios establecidos por el equipo

Desarrollar objetivos y caractersticas detalladas del producto. Para los grandes y productos
altamente complejos, normalmente ser necesario dividir el producto en un nmero de
componentes e incluso subcomponentes de diseo detallado. Cada componente
normalmente tienen su propio equipo de diseo que va a completar el diseo detallado se
describe a continuacin. A fin de garantizar que el diseo general sigue siendo integradas,
coherentes y eficaces en la satisfaccin de las necesidades del cliente, estos grandes proyectos
descentralizados requieren

Una direccin o equipo bsico que proporciona orientacin general e integracin

Charters explcito con los objetivos cuantificados para cada componente

Peridicamente revisiones de diseo integrado para todos los componentes

Integracin explcita de los diseos antes de la finalizacin de la fase de diseo del

producto

Una vez que la inicial detallado de las caractersticas del producto y los objetivos han sido
desarrollados, entonces los diseadores tcnicos preparar un diseo preliminar, con
especificaciones detalladas. Este es un paso necesario antes de que un equipo puede optimizar
los modelos de caractersticas del producto mediante una serie de herramientas de
planificacin de calidad y, en ltima instancia, establecer y publicar el producto final
caractersticas y objetivos.

No es raro para los equipos de planificacin de calidad para seleccionar las caractersticas del
producto a un nivel tan alto que no son lo suficientemente especficas para responder a las
necesidades del cliente precisa. As como en la identificacin de customers' las necesidades
primarias, producto de alto nivel caractersticas necesitan ser desglosada en trminos que
estn claramente definidos y que pueden ser medidos.

Optimizar las caractersticas del producto y objetivos. Una vez que el diseo preliminar est
completa, debe ser optimizado. Es decir, el diseo debe ajustarse de forma que satisfaga las
necesidades de ambos, cliente y proveedor minimizando sus costes combinados y reunin o
ganar la competencia.

Encontrar la ptima puede ser un asunto complicado si no se aborda de forma organizada

fashion y sigue las disciplinas de calidad. Por ejemplo, hay muchos diseos en los que
numerososvari ables convergen para producir un resultado final. Algunos de estos diseos
son de carcter empresarial, tales como el diseo de un sistema de informacin que impliquen
un uso ptimo de las instalaciones, personal, energa, capital y as sucesivamente. Otros
diseos son de naturaleza tecnolgica, involucrando a la optimizacin del rendimiento del
discoware. De cualquier manera, la bsqueda de las mejores se ve facilitada por la utilizacin
de determinadas disciplinas de calidad.

Encontrar la ptima consiste en equilibrar las necesidades, ya sean necesidades multicompaa

o dentro de las necesidades de la empresa. Idealmente, la bsqueda por el ptimo debe
realizarse a travs de la participacin de proveedores y clientes. Existen varias tcnicas que
ayudan a lograr este nivel ptimo.
La revisin del diseo. Bajo este concepto, los que sern afectados por el producto son dadas
la oportunidad para revisar el diseo durante las distintas etapas formativas. Esto les permite
utilizar su experiencia y sus conocimientos para hacer tales contribuciones como

La alerta temprana de los problemas

Los datos para ayudar en la bsqueda de las mejores

Desafo a las teoras e hiptesis

Comentarios de diseo puede tener lugar en diferentes etapas de desarrollo del nuevo
producto. Pueden ser utilizados para examinar las conclusiones acerca de las necesidades de
los clientes y, por ende, las especificaciones del producto (Caract. de rendimiento del producto
teristics ). Comentarios de diseo tambin pueden tener lugar en el momento de seleccionar
el diseo ptimo del producto. Caractersticas tpicas de revisiones de diseo se incluyen las
siguientes:

La participacin es obligatoria.

Se realizan exmenes por especialistas externos al equipo de planificacin.

Las decisiones finales de los cambios permanecen con el equipo de planificacin.

Comentarios son formales, programados y preparado con agendas.

Comentarios se basar en criterios claros y los parmetros predeterminados.

Los comentarios pueden ser retenidos en diversas etapas del proyecto.

Reglas bsicas para el buen diseo revisiones incluyen

Adecuada planificacin anticipada de la revisin de la agenda y los documentos

Claramente definidas las funciones y estructura de la reunin

Reconocimiento de conflictos interdepartamentales de antemano

nfasis en la constructiva, no crtica, entradas

La evitacin de la competencia durante la revisin de diseo

Calendario y horarios realistas para los comentarios

Las suficientes habilidades y recursos previstos para la revisin

Discusin sobre los preventivos/no comprobada de las ideas de diseo

Participacin dirigida por la administracin

La planificacin conjunta. Los equipos de planificacin debe incluir a todos aquellos que tienen
un inters en el resultado del diseo del producto junto con individuos capacitados en el
diseo del producto. Bajo este concepto, el equipo, en lugar de slo los diseadores de
producto, responsable del diseo final.

Negociacin estructurada. Clientes y proveedores se tir por poderosas fuerzas locales en una
medida que fcilmente puede conducir a un resultado distinto del ptimo. Para garantizar que
estas sesiones de negociacin proceed en una moda tan productivas como sea posible, se
recomienda que se establezcan normas de tierra antes de las reuniones. Aqu estn algunos
ejemplos:

El equipo debe estar guiada por un espritu de cooperacin y no de competencia, hacia

el logro de un objetivo comn.

Las diferencias de opinin puede ser saludable y puede conducir a una solucin ms
eficiente y eficaz.

Todo el mundo debera tener la oportunidad de contribuir, y cada idea debe ser
considerado.

Todas las opiniones deben ser escuchadas y respetadas sin interrupciones.

Evite que personal; sopesar los pros y los contras de cada idea, mirando sus ventajas
antes de su dis-ventajas.

Desafo conjetura; veamos los hechos.

Cuando la discusin se estanca, retrocede y definir reas de acuerdo antes de discutir

las reas de desacuerdo.

Si no se alcanza un consenso sobre un tema en particular, debera ser presentado y

regres para ms adelante en el debate.

Crear nuevas opciones. Enfoque a menudo los equipos de diseo de un producto con una
historia de cmo se hacen las cosas en el pasado. Permite la optimizacin de un equipo para
tomar una mirada fresca en el producto y crear nuevas opciones. Algunas de las ms comunes
y tiles herramientas de calidad para la optimizacin del diseo se incluyen las siguientes:

Anlisis de la competencia proporciona la caracterstica-por-comparacin de caractersticas

con los productos de los competidores. (Vea la tabla siguiente para un ejemplo).

Anlisis Salability evala qu caractersticas del producto estimular a los clientes a estar
dispuestos a comprar el producto y el precio que estamos dispuestos a pagar. (Vea la tabla
siguiente para un ejemplo).

Anlisis de valor no slo calcula el costo incremental de las caractersticas especficas del
producto, sino tambin el costo de cumplir con las necesidades especficas del cliente y
compara los costes de diseos alternativos. (Vea la tabla siguiente para un ejemplo).

Anlisis de Criticidad identifica los "pocos vitales" caractersticas que son vulnerables en el
diseo para que puedan recibir prioridad de atencin y recursos.

Modo de fallo y anlisis de efectos (FMEA) calcula el impacto combinado de la probabilidad de

que un error en particular, los efectos de ese fracaso, y la probabilidad de que el fracaso puede
ser detectado

Ayudas para el anlisis del rbol de fallos en el diseo de las contramedidas preventivas
mediante el seguimiento de todos los posibles com-binations de causas que podran conducir a
un fracaso concreto. (Consulte la seccin 19 en el anlisis de confiabilidad; vase la seccin
48).

Diseo para la fabricacin y el montaje se evala la complejidad y el potencial para problemas

during fabricacin para hacer el montaje tan simple y libre de errores como sea posible.
Diseo para el mantenimiento evala designios particulares para la facilidad y el costo de su
mantenimiento durante su vida til.

Anlisis competitivo. La figura 3.10 es un ejemplo de cmo un anlisis de la competencia

podran aparecer. Los datos de un anlisis de la competencia puede requerir una combinacin
de diferentes enfoques como lab oratorio Anlisis de los productos de los competidores, el
campo de pruebas de los productos, o en las entrevistas en profundidad y las inspecciones in
situ, donde estn dispuestos los clientes estn utilizando el producto de un competidor.

Tenga en cuenta que mediante la revisin de este anlisis, el equipo de planeacin puede
identificar aquellas reas en las que el diseo es vulnerable a la competencia, as como
aquellas en las que el equipo ha desarrollado un advanTage. Sobre la base de este anlisis, el
equipo tendr que hacer acerca de si las opciones de optimizacin para mejorar el producto o
no. Puede que el equipo tenga que aplicar un anlisis de valor para realizar algunas de estas
opciones.

Anlisis Salability. Un ejemplo de anlisis salability se muestra en la figura 3.11. Este anlisis es
sim ilar euros a un anlisis de la competencia, excepto que el punto de referencia es la
respuesta de los clientes a la proplanteados diseo en lugar de una comparacin con las
caractersticas de los diseos de los competidores. Sin embargo, tenga en cuenta que los
elementos del anlisis competitivo y salability puede combinarse con el anlisis salability
incorporar la valoracin de los clientes tanto de la propuesta de nuevo diseo y los diseos de
la competencia existente.

Productos complejos, tales como automviles, con varias caractersticas opcionales y

configuraciones opcionales ofrecen una oportunidad nica para evaluar salability. Observ
tasas de instalacin opciones tanto en la lnea de automviles existente y los coches de los
competidores ofrecen inteligencia tanto en el nivel de la demanda del mercado de la
caracterstica y el precio adicional que algunos segmentos del mercado va a pagar por la
caracterstica- aunque los otros segmentos del mercado puede poner poco o ningn valor.

Anlisis de valor. Anlisis de valor ha sido bastante comn en el diseo arquitectnico y el

desarrollo de los productos de ingeniera personalizada, pero tambin puede ser aplicado con
xito a otros entornos, como se ilustra en la figura 3.12. Comparando los costes para satisfacer
las diferentes necesidades de los clientes, el equipo de diseo puede hacer una serie de
importantes decisiones de optimizacin. Si el costo para satisfacer las necesidades de baja
prioridad es alta, el equipo debe estudiar medios alternativos para satisfacer esas necesidades
y considerar siquiera la posibilidad de no abordar en absoluto si el producto es altamente
sensible a los precios. Si necesidades importantes no han acondicionadosumed gran parte de
la costa, el equipo querr asegurarse de que ha cumplido esas necesidades totalmente.
Aunque los bajos gastos para satisfacer una necesidad de alta prioridad no es necesariamente
inadecuado, lo hace presente a los diseadores con el reto de hacer ciertas necesidades de
menor prioridad que no estn siendo atendidas con recursos que podran ser mejor dirigido
hacia las necesidades de mayor prioridad. No es raro para los productos a estar sobrecargados
con "campanas y silbidos" a expensas de los derechos de funcionalidad y rendimiento.

Las caractersticas de rendimiento del Mustang. Uno de los retos fundamentales para el
desempeo de la ingeniera de Mustang fue desarrollar el ideal de la relacin peso-potencia
que satisfacen las necesidades de los clientes. Sin embargo, como es el caso con la mayora de
los ratios de este tipo, la relacin puede mejorarse reduciendo el peso o aumentando la
potencia. Lo que es ms, la economa de combustible tambin es afectada por el peso.
Diseo compensaciones entre peso, potencia y economa de combustible no slo participan
los clculos de ingeniera detallada sino tambin evaluaciones cuidadosas de las reacciones de
los clientes y las opiniones encontradas de diferentes funciones dentro de la empresa. Llegar a
un diseo final que satisfagan las necesidades del cliente y cumplan los principios de ingeniera
de sonido requiere un enrgico liderazgo de proyectos, adems de los datos.

Caracterstica del Producto y objetivo Compruebe si est presente la caracterstica de

producto Desempeo vs. funcin objetivo (*) Identificar si un riesgo significativo u
oportunidad.

Un producto El producto B Nuestro Un producto El producto B

Nuestro

Recuperar mensajes desde todos los telfonos de tonos fcilmente S S S

4 5 4 -

Cambiar el mensaje desde cualquier ubicacin remota S No hay S 3 -

5 Oh

Construido en 2 lneas No hay No hay S - - 4 Oh

A continuacin agregar caractersticas en competidores producto no incluido en nuestra

Compruebe si est presente la caracterstica de producto Desempeo vs. funcin
objetivo (*) Identificar si un riesgo significativo u oportunidad.

Un producto El producto B Nuestro Un producto El producto B

Nuestro

Ningn casete utilizado para grabar un mensaje S S 4 -

R

Telfono y contestador automtico en una unidad. S S 3 4

R

Figura 3.10 anlisis competitivo. (Juran Institute, Inc. Copyright 1994. Usado con permiso).

Nombre del producto

Servicio de reparacin de automviles- Tune-up Cmo los clientes de producto de

tasa? Feria pobre

Satisfactorio

Buena

Excelente Bases de evaluacin

El uso previo vs.

Opinin Cmo ver las diferencias entre nuestros clientes Se compran los clientes
si el precio no eran importantes?

No hay Si el precio de compra del cliente sera eran importantes? De todos los productos
enumerados, priorizar que compran los clientes Identificar si importantes

El riesgo o la oportunidad

Productos y

Competir

Productos? Precio S

No hay Y su base?

Precio

Caractersticas

La nuestra- E U Y $175 Y 2-F

Un competidor- G Oh + N $145 Y 3-P Oh

B- competidor E U Oh Y $175 Y 1-F R

Nombre del producto

Recogida y entrega del coche para ser reparado

Caracterstica del Producto objetivo:

Servicio el mismo da Cmo los clientes de producto de tasa? Feria pobre

Satisfactorio

Buena

Excelente Bases de evaluacin

El uso previo vs.

Opinin Qu deben hacer los clientes para ver las diferencias entre nuestras
caractersticas caractersticas frente a la competencia?

Positivamente negativamente (+) (-)

Ninguna diferencia La adicin de la caracterstica que el producto:

Ms vendible menos vendible ninguna diferencia Identificar si importantes

El riesgo o la oportunidad

Nuestra ofrecida G U Oh
Un competidor- no ofrecidos S Oh + - Oh

B- competidor ofrecido. Tambin ofrece vehculo de sustitucin para el cliente E U

- + R

Figura 3.11 Salability anlisis para el servicio de mantenimiento de automviles. (Juran

Institute, Inc. Copyright 1994. Usado con permiso).

Producto: Tienda clnica prenatal

Necesidad del cliente (enumerados en orden de prioridad) Objetivos y funciones del

producto Costo de la reunin necesita

Caminar en las citas gestionadas por enfermera, 5 das a la semana Board Certified
obstetra, 2 das a la semana Trabajador Social, 5 das a la semana Consejero Nutricional,
5 das a la semana Empleado de facturacin en sitio seguro de Medicaid toma todos los
pacientes elegibles En el sitio

Laboratorio

La mayora de

Resultados

Bajo 1

Hora

Cmodo de usar 60.000 30.000 10.000 10.000 20.000 40.000 170.000

La confianza en el personal 70.000 10.000 15.000 95.000

Razonable

Costo 25.000 25.000

Sensibilidad 5.000 5.000 20.000

Inform

Opciones 15.000 15.000 20.000

Costo de la funcin 60.000 100.000 40.000 45.000 20.000 65.000 330.000

La figura 3.12 para el anlisis del valor clnica prenatal. (Juran Institute, Inc. Copyright 1994.
Usado con permiso).
Establecer y publicar el diseo del producto final. Despus de que el diseo ha sido optimizado
y probado, es el momento de seleccionar las caractersticas del producto y los objetivos que se
incluirn en el diseo final. Este es tambin el escenario donde los resultados del desarrollo de
producto se transmiti oficialmente a otras funciones a travs de variou formas de
documentacin. Estos incluyen las especificaciones de las caractersticas del producto y
caracterstica del producto objetivos, as como las hojas de clculo y otros documentos de
apoyo. Todo esto se complementa con instrucciones, tanto orales como escritas. Para
completar esta actividad, el equipo debe determinar en primer lugar el proceso de
autorizacin y publicacin de las caractersticas del producto y caracterstica del producto
objetivos. Junto con las funciones y objetivos, el equipo debera incluir todos los
procedimientos, especificaciones, diagramas de flujo, hojas de clculo y otras que se
relacionan con el diseo del producto final. El equipo debera pasar por resultados de
experienciaciones, pruebas de campo, prototipos, etc., que son apropiados. Si una
organizacin tiene un proceso existente para autorizar producto metas, debe ser examinada a
la luz de la experiencia reciente. Estas preguntas, el proceso de autorizacin garantiza la
entrada de clientes clave, tanto interna como externa? Se proporcionan para la optimizacin
del diseo? Si una organizacin no tiene ningn objetivo existente proceso de autorizacin,
ahora es un buen momento para iniciar uno.

Paso 5: Desarrollar el proceso

Una vez que el producto est desarrollado, es necesario determinar los medios por los cuales
el producto se crea y se entrega en una base continua. Estos medios son, colectivamente, los
"proceso." "El desarrollo del proceso" es el conjunto de actividades para definir los medios
concretos para ser utilizado por persona operativonel para cumplir los objetivos de calidad
del producto. Algunos conceptos relacionados incluyen

Subprocesos: Los grandes procesos puede ser descompuesto en estas unidades ms

pequeas tanto para el desa

Elaboracin y funcionamiento del proceso.

Actividades: Los pasos de un proceso o subproceso.

Tareas: La detallada descripcin paso a paso para la ejecucin de una actividad.

Para que un proceso sea eficaz, debe estar orientado a objetivos especficos, con resultados
mensurables; sistemtico, con la secuencia de actividades y tareas plena y claramente definido
y todas las entradas y fuerapone completamente especificado; y capaz, es decir, capaz de
satisfacer los objetivos de calidad del producto bajo las condiciones de funcionamiento y
legtimo, con clara autoridad y responsabilidad para su funcionamiento.

Las 11 principales actividades involucradas en el desarrollo de un proceso son

Revise el producto objetivos.

Identificar las condiciones de funcionamiento.

Recopilar la informacin conocida sobre procesos alternativos.

Seleccione el diseo del proceso general.

Identificar las caractersticas del proceso y los objetivos.

 Identificar el proceso detallado de caractersticas y objetivos.

Diseo de factores crticos y errores humanos.

Optimizar el proceso de caractersticas y objetivos.

Establecer la capacidad del proceso.

Establecer y publicar el proceso final caractersticas y objetivos.

Establecer y publicar el proceso final de diseo.

Revise el producto objetivos. Idealmente, esta revisin ser relativamente sencillo. Objetivos
de calidad del producto deber haber sido validada con la participacin previa de aquellos que
se veran afectados. En muchas empresas, sin embargo, el diseo de productos y procesos a
menudo son ejecutados por los diferentes equipos. No hay una verdadera participacin
conjunta en cualquier parte del grupo para contribuir a los resultados que se esperan tanto los
equipos para producir. Esta falta de participacin generalmente reduce el nmero de diseos
alternativos que podran haber sido fcilmente adoptado en etapas anteriores, pero se
vuelven ms difcil y ms caro para incorporar ms tarde. Adems, quienes establecen las
metas de producto tienen un gran inters en su propia decisiones y exhiben resistencia
cultural a las propuestas por el equipo de diseo de proceso para realizar cambios en el diseo
del producto. Si el diseo de productos y procesos se realizan esfuerzos por diferentes grupos
y, a continuacin, revisin y confirmacin de los objetivos de calidad del producto son
absolutamente crticas.

Revisin de los objetivos de calidad del producto garantiza que son entendidas por los ms
afectados por el proceso de diseo. El examen ayuda a lograr el ptimo. Los diseadores de
procesos son capaces de presentar prod uctos diseadores con algunas realidades relativas a
los costos de cumplir con los objetivos de calidad. El proceso de revisin debera proporcionar
un legtimo camino libre de obstculos para la impugnacin de los costosos objetivos.

Identificar las condiciones de funcionamiento. Para tratar de comprender las condiciones de

funcionamiento requiere investigado-res de varias dimensiones.

Entendimiento del usuario del proceso. Por "usuarios", nos referimos a aquellos que
contribuyen a los procesos a fin de cumplir las metas de producto o aquellos que emplean el
proceso para satisfacer sus propias necesidades. Usuarios consisten, en parte, de clientes
internos (unidades de organizacin o personas) responsable de ejecutar los procesos para
satisfacer los objetivos de calidad. Los operadores u otros trabajadores son usuarios. Proceso
Los planificadores necesitan saber cmo estas personas entiendan los trabajos a realizar. El
proceso debe ser diseado para dar cabida a este nivel de comprensin o mejorar el nivel de
comprensin.

Cmo el proceso se utilizar. Los diseadores siempre saber el uso previsto de los procesos
que se desarrollan. No obstante, puede que no necesariamente saben cmo el proceso se
utiliza realmente (y se abusa de l) al final

Los entornos de uso. Los planificadores estn bien conscientes de que sus diseos deben
tomar en cuenta environments que pueden influir en el rendimiento del proceso. Los
planificadores de procesos fsicos suelen no tener en cuenta tales factores ambientales como
temperatura, vibracin, nivel de ruido, y as sucesivamente. Los planificadores que dependen
en gran medida de las respuestas humanas, particularmente en las reas de servicio, debe
abordar el impacto del medio ambiente sobre el rendimiento humano en su proceso de
diseo. Por ejemplo, un equipo de disear el proceso para manejar las consultas de los clientes
deberan considerar cmo el estrs ambiental puede influir en el rendimiento de los
representantes de servicio al cliente. Este estrs puede ser el resultado de un gran nmero de
quejas de clientes, clientes abusivas, la falta de informacin actualizada del producto, y as
sucesivamente.

Recopilar la informacin conocida sobre procesos alternativos. Una vez que las metas y
Environ ment euros son claras, el equipo de planificacin necesita informacin fiable sobre los
procesos alternativos disponibles para alcanzar esos objetivos en el entorno previsto.

Anatoma del proceso. En el nivel superior, hay algn proceso bsico anatomas que presentan
caractersticas especficas que los planificadores deben ser conscientes de ello. Anatoma de
un "proceso" es una estructura coherente que une o sostiene el proceso juntos. Esta
estructura es compatible con la creacin de los bienes o de la prestacin del servicio. La
seleccin de una anatoma determinada tambin tendr una profunda influencia sobre cmo
se crean los productos y la capacidad de la organizacin para responder a las necesidades de
los clientes. La figura 3.13 ilustra estos.

El departamento autnomo. El proceso de "autnomo" se define como un grupo de

actividades relacionadasvnculos que son normalmente realizadas por un departamento o un
grupo de individuos. En este proceso, el departamento o grupo de individuos que recibe
entradas de los proveedores, tales como materias primas, piezas, informacin u otros datos, y
los convierte en bienes manufacturados y servicios, todo dentro de un pecadogle
departamento autnomo.

Un ejemplo de un proceso autnomo es el profesional autnomo, por ejemplo, un mdico, un

consultor o artesanal. En servicios financieros, podra ser el departamento de aprobacin de
prstamos. En la manufactura, un ejemplo bien conocido es un cuarto de herramientas.
Comienza con herramienta de acero y los planos de ingeniera y crea punzones, matrices,
dispositivos y medidores para ser utilizado en la planta de fabricacin. Aunque nos referiremos
a este tipo de proceso de anatoma como "autnoma", salidas o entregas de otros procesos
todava son necesarios de fuentes externas que sirven como insumos en este proceso. El
mdico autnomos pueden, por ejemplo, compra de equipos y materiales de las casas de
alimentacin, empresas farmacuticas, y as sucesivamente.

El conjunto rbol. El conjunto "rbol" es un proceso familiar que incorpora las salidas de
sevcin subprocesos. Muchas de estas se realizan simultneamente y son necesarios para el
montaje final o para conseguir un resultado final al final o cerca del final del proceso. Este tipo
de proceso anatoma es ampliamente utilizado por las grandes industrias mecnicas y
electrnicas que construir vehculos de automocin, electrodomsticos, aparatos electrnicos,
y as sucesivamente. Tambin se utiliza para definir muchos procesos en un hospital, como en
el caso de realizacin de la ciruga en el quirfano. Las ramas y las hojas del rbol representan
numerosos proveedores o departamentos internos fabricacin de piezas y componentes. Los
elementos se montan por otros departamentos.

En la oficina, algunos procesos de recopilacin de datos y resumen tambin exhiben

caractersticas de la pe-bly rbol. Preparacin de informes contables importantes (por
ejemplo, balance, declaracin de beneficio) requiere el montaje de muchos bits de datos en
amplitud progresivamente resmenes que finalmente convergen en los informes
consolidados. La Asamblea-diseo de rbol ha sido utilizada tanto en el multifuncional y parten
de niveles mentales. En las grandes operaciones, es prcticamente obligatorio utilizar al
personal de especialistas que contribuyen a dif erentes salidas en diversos niveles
multifuncional. Un ejemplo de ello es el proceso de presupuesto. Si bien no es obligatorio
utilizar personal especialistas para grandes procesos departamentales, esto es a menudo el
caso. Esto puede ser ilustrado por el departamento de diseo, donde varios ingenieros de
diseo contribuyen los dibujos de un proyecto que contribuyen al diseo global.

Proceso anatomas

Flujo de materiales bsicos

Wi//

Salida de producto terminado y probado

Departamento autnomo

Departamentos de proveedores

En departamentos internos

Procesin

La procesin. Otra forma familiar, el proceso de "procesin", utiliza un mtodo secuencial

como base para el proceso. Esto difiere de la Asamblea tree, en el que muchas de las
actividades son por formados simultneamente. La procesin enfoque tiende a adoptar un
enfoque ms lineal, segn el cual los procesos de nivel inferior se realizan secuencialmente.
Ordena que determinadas actividades deben ser complet antes de que otros puedan
empezar, porque los resultados de cada uno de los subprocesos sirven como entradas para
cada subproceso subsiguientes.

La intencin de seleccionar un proceso anatoma es determinar la estructura general o la

arquitectura del proceso que produce las caractersticas del producto y cumple los objetivos de
caractersticas de producto. No necesariamente fol-bajo que elegir un proceso anatoma sobre
otro bloquea el equipo a utilizar esa misma arquitectura exclusivamente en todo el sistema.
Por el contrario, el equipo puede seleccionar el conjunto de rbol de proceso como la
estructura del sistema global, pero use una combinacin de autnomos y procesin anatomas
como base para varios subprocesos en las funcionales, departamentales o el nivel de la unidad.
Proceso de Gestin de Calidad. Cada vez ms, muchos planificadores estn aplicando una
cuarta forma de gestin menos tradicional conocido como "proceso de gestin de la calidad
para sus principales procesos. Esta nueva forma de gestin alternativa ha surgido en respuesta
a una creciente conciencia de que muchos de los negocios de hoy las metas y los objetivos son
cada vez ms dependientes de las grandes complejos procesos empresariales multifuncionales.
Proceso de gestin de calidad subraya que existen varios procesos crticos que son cruciales
para una organizacin si es para mantener y hacer crecer su negocio. (Consulte el Captulo 6
para una discusin completa).

El proceso de medicin. En la seleccin de un proceso especfico de diseo, el equipo tendr

que adquirir informacin sobre la eficacia y la eficiencia de los diseos alternativos,
incluyendo

Las tasas de deficiencia

Tiempo de ciclo

Costo por unidad

Tasa de salida

Para adquirir los datos necesarios, los planificadores deben normalmente utilizan un nmero
de diferentes enfoques, incluidas

Analizar el proceso existente

Analizar procesos similares o relacionados

Los procesos alternativos de pruebas

Analizar las nuevas tecnologas

Adquirir informacin de clientes

Simulacin y estimacin

Benchmarking

Seleccione el diseo del proceso general. As como el diseo del producto comenz con un alto
nivel de descripcin ampliada para los detalles, diseo del proceso debera comenzar por
describir el flujo del proceso global con un alto nivel de diagrama de flujo de proceso. A partir
de este diagrama ser posible identificar los subprocesos y las principales actividades que
luego pueden ser diseados en un nivel ms detallado. En el desarrollo del flujo de alto nivel,
as como el detalle ms adelante, el equipo debe asegurarse de que cumple los siguientes
criterios:

Entregar los objetivos de calidad para el producto

Incorpora las contramedidas para anlisis de criticidad, FMEA, y anlisis de rbol de

fallos

Cumpla con las metas del proyecto.

Cuentas reales, no slo pretenden, utilice

Es eficiente en el consumo de recursos

 No exige inversiones que son mayores de lo previsto

Si bien algunos diseos de procesos depender en buena medida de repetir los diseos
existentes y algunos otros representarn "campo verde" u "hoja en blanco" redisea, proceso
ms eficaz rediseos son una combinacin de la probada y verdadera los procesos existentes
con algunos importantes cambios cunticos en algunas partes del proceso. Los criterios
anteriores deben ser las guas de si una determinada parte del proceso debe incorporarse
como es, se mejoran o se reemplaza con un enfoque fundamentalmente diferente.

Este es el punto en el diseo del proceso de pensar la mayor creatividad posible, usando
algunas de las mismas tech-niques discutidas en el desarrollo del producto. Considerar el
impacto de anatomas radicalmente diferente. El cliente se sirve mejor con unidades
multispecialty dedicado, o con funcionalidad de expertos altamente especializados acceso
cuando sea necesario? Qu enfoque es ms probable que reducir las deficiencias? Cmo se
puede reducir considerablemente el tiempo de ciclo? Existe una nueva tecnologa que nos
permita hacerlo de manera diferente? Podemos desarrollar una tecnologa de este tipo?

Una vez que el flujo de alto nivel se ha completado, cada actividad y decisin en el diagrama
de flujo debe estar plenamente documentado con una especificacin de los siguientes datos
para cada uno:

Entradas

Salidas

Objetivos para las salidas

Tiempo de ciclo

Costo

Descripcin general de la conversin de entradas y salidas

Especificacin clara de estos factores hace posible dividir el trabajo de diseo detallado ms
adelante y confiar en que el diseo final ser coherente y coordinada.

Una vez que el nuevo proceso de flujo inicial se haya completado, debe ser revisado por
oportunidades para mejorarlo, como

Eliminar las fuentes de error que conducen a los bucles de rectificacin.

Eliminar o reducir los subprocesos redundantes, actividades o tareas.

Disminuir el nmero de entregas.

Reducir el tiempo de ciclo.

Reemplazar tareas, actividades o procesos que tienen productos con defectos.

Corregir problemas de secuenciacin en el proceso para reducir la cantidad de

actividad o rectificacin.

Prrroga del proceso de diseo. Para cada subproceso o actividad principal, uno de los
siguientes cuesciones deben responderse afirmativamente:
Si se trata de una prrroga, el diseo es el proceso capaz de cumplir los objetivos de calidad
del producto?

Si se trata de un nuevo diseo, podemos demostrar que es al menos tan eficaz a satisfacer los
objetivos de calidad del producto y al mismo tiempo mantener o mejorar el coste y el tiempo
de ciclo?

Probando los procesos seleccionados. Uno de los factores clave para el xito de un diseo es la
incorporacin de las lecciones aprendidas a partir de pruebas del producto, las caractersticas
del producto y del proceso general y sub-procesos para garantizar que cumplen con los
objetivos de la calidad. Los ensayos debern realizarse a lo largo de todo el proceso de
planificacin de la calidad para permitir la realizacin de cambios, modificaciones y mejoras del
plan antes de que se transfiera a las operaciones. Se realizan pruebas en varios puntos para
analizar y evaluar diseos alternativos de todo el proceso y subprocesos.

Hay una serie de opciones para probar la eficacia y la eficiencia de un proceso previo a la
implantacin a gran escala. Se incluyen las siguientes:

Prueba piloto: Una prueba piloto de pruebas el proceso general en pequea escala o con un
pequeo segmento de la

Poblacin total. El segmento para recibir pruebas variar dependiendo del proceso en s. Las
pruebas podrn ser limitados a una determinada ubicacin, departamento o funcin.

Prueba modular: A veces no es posible probar todo el proceso en un momento dado,

pero puede ser

Posible probar elementos cruciales del proceso por separado. Un modular es una prueba de
segmentos individuales del proceso. En general, los resultados de algunos subprocesos
influyen en la capacidad de otros procesos para realizar de forma eficiente y eficaz. Estos
procesos crticos requieren sus propias pruebas para aislar los problemas que pueden ocurrir y
permitir que las mejoras sean hechas.

Simulacin: Esta tcnica de diseo observa y manipula un modelo fsico o matemtico que

Representa un proceso real de que, por razones tcnicas o econmicas, la experimentacin

directa no es posible. Diversas circunstancias pueden aplicarse para probar cmo el proceso se
lleve a cabo bajo condiciones variables, los insumos y los escenarios del peor caso.

Correr en seco: Correr en seco es una caminata a travs del nuevo proceso, con el equipo de
planificacin desempea un domi

Nant papel operativo en el proceso. Esta es una prueba del proceso bajo condiciones de
funcionamiento. El pur-pose es para probar el proceso. Cualquier producto resultante no es
enviada a los clientes. Normalmente el equipo ha trabajado tan estrechamente con el diseo
del proceso que puede perder la visin de cmo las distintas piezas encajan ly-real. El
funcionamiento en seco el equipo da una ltima oportunidad de dar un paso atrs y ver, desde
un concepto-tual perspectiva, si el proceso puede funcionar como fue diseado antes de que
se llevan a cabo otras pruebas o antes de que el proceso se transfieren a las operaciones.

Test de Aceptacin: Esta es una forma muy estructurada de las pruebas comunes en
sistemas complejos, tales como
Los sistemas informticos. Un plan de pruebas est diseado por un equipo especial que no
participan directamente en el diseo del proceso que est siendo probado. El plan de prueba
establece las condiciones ambientales, los insumos, las intervenciones, y condiciones de
funcionamiento. La prueba est destinada a destacar, de manera pertinente, la importante
funcnales y otras funciones en las que el proceso podra fallar. En algunos casos, es vital que
el nuevo diseo del proceso ser probado bajo condiciones de funcionamiento por parte de las
personas que va a funcionar en realidad, suponiendo que sean diferentes del equipo de
planificacin. El equipo puede no haber entendido el problema con
funcionamientocondiciones; puede haber problemas imprevistos o resistencia que no se
puede superar. Sin esa prueba, estos factores pueden contribuir a un error muy costoso. Por lo
tanto, en tales casos, las pruebas de aceptacin en condiciones reales es esencial.

Comparaciones o puntos de referencia. Otras unidades dentro y fuera de la organizacin

pueden utilizar un proceso similar al que se ha diseado. El proceso puede ser validado por
comparacin con los actuales procesos similares.

Limitaciones de prueba. Todas las pruebas tienen algunas limitaciones. Las siguientes son las
limitaciones comunes que deben entenderse y abordarse.

Las diferencias en las condiciones de funcionamiento: Seco y ejecuta pruebas modulares

obviamente difieren de oper

Las condiciones de explotacin. Incluso pruebas experimentales y criterios podrn diferir en

algunos detalles de la real, su plena aplicacin. Algunas de las diferencias entre las condiciones
de prueba y las condiciones de uso incluyen a escala completa

Las personas que operan el proceso

Los clientes del proceso

Valores extremos y condiciones inusuales

Interacciones con otros procesos y otras partes de la organizacin.

Las diferencias en el tamao: Especialmente con fallos crticos, tales como averas del
equipo, prdida de la llave

Personal, o cualquier otra falla potencial, como en el caso de complicaciones en un

procedimiento quirrgico, una prueba podra no ser lo suficientemente grande como para
permitir que estos casos raros ocurrir con alto grado de certeza. Resistencia Cultural:
Reacciones culturales a las pruebas difieren de reacciones a cambios permanentes.
Tales

Reacciones podran ser ms o menos favorable que la implementacin a escala completa.

Pruebas pueden ir bien porque les falta el impacto cultural de plena aplicacin. Pueden ir mal
porque los participantes no dar prueba la misma atencin que le dara el trabajo "real".

Otros efectos. A veces, el diseo de un nuevo proceso o el rediseo de un proceso existente

puede create o exacerbar los problemas en otros procesos. Por ejemplo, tiempo de respuesta
mejorado en approving prstamos caseros pueden crear una cartera para la clausura del
departamento. Tales interacciones entre procesos no podra ocurrir en una prueba aislada.

Identificar las caractersticas del proceso y los objetivos. Un proceso de "caracterstica" es

cualquier propiedad, atributo, y as sucesivamente, que es necesaria para crear los bienes o
prestar el servicio y lograr los objetivos de la caracterstica del producto que satisfaga las
necesidades de un cliente. Un "proceso objetivo" es la meta numrica para una de las
caractersticas.

Mientras que las caractersticas del producto contesta a la pregunta, "Qu caractersticas del
producto necesitamos para satisfacer las necesidades de los clientes?" Las funciones del
proceso de respuesta a la pregunta "qu mecanismos no necesitamos crear o entregar esas
caractersticas (y cumplir con las metas de calidad) una y otra vez sin deficien-cies?"
colectivamente, proceso caractersticas definen un proceso. El diagrama de flujo es el origen
de muchas de ellas, pero no todas, de estas caractersticas y objetivos.

Como el diseo del proceso progresa desde el nivel macro en detalles, una larga lista de
caractersticas de proceso especfico surge. Cada uno de estos es directamente encaminadas a
producir una o ms caractersticas del producto. Por ejemplo:

Crear una factura requiere un proceso caracterstica que puede realizar clculos
aritmticos, de modo que la informacin exacta puede ser aadido.

La fabricacin de una rueda dentada, requiere un proceso caracterstica que pueden

perforar agujeros precisos en el centro de la marcha en blanco.

La venta de una tarjeta de crdito a travs del telemarketing requiere un proceso

caracterstica que recoge fielmente customer informacin

La mayora de las funciones del proceso caen en una de las categoras siguientes:

Procedimientos, una serie de pasos seguidos en forma regular, un orden definido

Mtodos --una disposicin ordenada de una serie de tareas, actividades o

procedimientos

Equipos y suministros-''" de dispositivos fsicos y otras mercancas duras que sern

necesarias para llevar a cabo el proceso

Los materiales de los elementos tangibles, datos, hechos, cifras o informacin (estos,
junto con el equipo y los suministros, tambin podrn constituir insumos necesarios, as como
qu es lo que se debe hacer a ellas).

El nmero de individuos en las personas, las habilidades que se requieren, los objetivos
y las tareas que van a realizar

La formacin de habilidades y conocimientos necesarios para completar el proceso

Otros recursos recursos adicionales que pueden ser necesarios

Procesos de apoyo pueden incluir apoyo secretarial, ocasionalmente otro tipo de

apoyo, tales como la subcontratacin de servicios de impresin, copiado, Servicios de ayuda
temporal, y as sucesivamente.

Al igual que en el caso de diseo de producto, diseo del proceso es ms fcil de administrar y
optimizar el rendimiento si el proceso caractersticas y objetivos estn organizados en una hoja
de clculo e indica el modo en que el proceso ofrece los objetivos y caractersticas del
producto. La figura 3.14 muestra dicha hoja de clculo.
La hoja de clculo que sirve no slo como un resumen til de los atributos clave del proceso,
sino que tambin facilita el contestar dos preguntas clave que son necesarios para una eficaz y
eficiente del proceso de diseo. En primer lugar, cada caracterstica del producto y objetivo
debe ser alcanzado por el proceso? Segundo, es caracterstica de cada proceso absolutamente
necesario para al menos una caracterstica del producto; es decir, hay algn innecesario o
redun dant caractersticas del proceso? Compruebe tambin que otra de las caractersticas
del proceso no puede ser utilizado para crear el mismo efecto sobre el producto.

A menudo los diseos de proceso de alto nivel permitir identificar caractersticas y objetivos
que son requeridos de companywide macro procesos. Algunos ejemplos podran incluir los
tiempos de ciclo del proceso de compra, datos especficos de los sistemas financieros, y las
nuevas habilidades de capacitacin. Porque el nuevo proceso depender de estos macro
procesos de apoyo, ahora es el momento de comprobar que son capaces de responder a los
objetivos. Si no lo estn, los macro procesos necesitan ser mejoradas, como parte del proceso
de diseo, o bien tendr que ser reemplazado con un mtodo de entrega alternativo.

Identificar el proceso detallado de caractersticas y objetivos. En la mayora de los casos, ser

ms eficiente y eficaz para subteams individual para llevar a cabo los diseos detallados de
subprocesos y grandes

Caractersticas del proceso

Spray

Entrega

Capacidad Tripulacin

Tamao Certified

Materiales Previsin de programacin en P.C. para determinar a/desde y trabajo

necesario

Caracterstica de producto Caracterstica del Producto objetivo

Tiempo para realizar el trabajo A menos de una hora el 100 por ciento del tiempo Oh

La hora de la cita garantizada El 99 por ciento de los puestos de trabajo dentro de los 15
minutos de cita

Todos los materiales inocuos para el medio ambiente Todos Naturally Occuring/no sintticos

Leyenda

Muy fuerte

Fuerte

Dbil 10 galones por minuto. Una persona por 10.000 m de yd. 100%

Aprobado por el Departamento Estatal de Agricultura Previsin Tiempo siempre dentro del
10 por ciento de real

Funcin de proceso metas

Figura 3.14 Proceso de clculo de diseo de un servicio de cuidado del csped. (Juran Institute,
Inc. Copyright 1994. Usado con permiso).

Actividades. Estos diseos detallados tendr el proceso caractersticas y objetivos como sus
objetivos y cri-terios. Cada subproceso equipo desarrollar el diseo al nivel al cual
procemientos operativos estndar puede ser desarrollado, software codificado, equipos
producidos o comprados, y los materiales adquiridos.

Diseo de factores crticos y errores humanos. Un elemento clave del diseo del proceso es
determinar el efecto que los factores fundamentales en el diseo. "Factores crticos" son los
aspectos que presentan un grave peligro para la vida humana, la salud y el medio ambiente o
el riesgo de la prdida de grandes sumas de dinero. Algunos ejemplos de tales factores
implican enormes escalas de operaciones: los sistemas de control de trfico del aeropuerto,
enormes proyectos de construccin, sistemas de atencin al paciente en el hospital, e incluso
el proceso de administracin de la bolsa de valores. Planificacin de tales factores obviamente
debera incluir amplios mrgenes de seguridad como para la integridad estructural, fail-safe
disposiciones, sistemas de redundancia, varias alarmas, y as sucesivamente. Anlisis de
Criticidad y el modo de fallo y anlisis de efectos (vase la seccin 19) son herramientas tiles
en identifying aquellos factores que requieren especial atencin en este punto.

Los trabajadores varan en su capacidad para realizar determinadas tareas y actividades.

Algunos trabajadores realizan bien, mientras que otros no funcionen tan bien. Lo que es
coherente con respecto a todos los trabajadores que forman parte de la familia humana, y los
seres humanos son falibles. Colectivamente, la magnitud de los errores humanos es lo
suficientemente grande como para requerir que el proceso de diseo proporciona medios para
reducir y controlar los errores humanos. Empezaremos por analizar los datos sobre los errores
humanos y, a continuacin, aplicar el principio de Pareto. La vital pocos tipos de error
individual convertirse en candidatos para el diseo de procesos especiales. Los errores
humanos que pueden abordarse mediante el diseo de proceso caen en estas clases
principales:

Errores resultantes de la tcnica especfica, personas que carecen de las habilidades

necesarias

Errores agravada por la falta de feedback

Los errores derivados del hecho de que los seres humanos no pueden permanecer
indefinidamente en un estado de completo, listo atencin

Errores de tcnica. Algunos trabajadores constantemente superan a otros en tareas especficas

de calidad. La causa probable es la posesin de un "don". En tales casos, los diseadores deben
estudiar los mtodos utilizados por los trabajadores para descubrir las diferencias
metodolgicas. Estas diferencias incluyen generalmente el truco una pequea diferencia en el
mtodo que produce una gran diferencia en el rendimiento. Una vez que el truco es
descubierto, el proceso diseadores pueden organizar para incluir la habilidad de la tecnologa.
Alternativamente, el truco puede ser introducidos en el programa de formacin de los
trabajadores, de manera que todos los trabajadores son llevados hasta el nivel de los mejores.
Falta de Feedback instantneo. Un principio de utilidad en el diseo de tareas humanas es
proporcionar una respuesta instantnea a los trabajadores para que la ejecucin de la obra
transmite un mensaje acerca de la labor del trabajador. Por ejemplo, un trabajador en un
panel de control empuja un interruptor y recibe tres reacciones: la sensacin de la forma de la
palanca del interruptor, el sonido de un clic audible indicando que el interruptor fue todo el
camino, y la vista de una iluminacin visual de una determinada forma y color. Proporcionar
esa informacin es parte de la auto-con-trol y permite al trabajador a modificar su
comportamiento para mantener el proceso dentro de sus objetivos de calidad.

La desatencin de errores humanos. Una tcnica para disear el trabajo del hombre es para
requerir atencin humana como un requisito para completar el trabajo; es decir, la tarea no
puede realizarse a menos que la persona haciendo que dedica atencin a ella y a nada ms. Un
caso ilustrativo es generalizada la inspeccin de documentos, productos, o lo que sea. La
comprobacin puede hacerse de dos maneras muy diferentes.

Por pasivo de hechos: Escuchando, viendo, leyendo. Tales actos son notoriamente sujeto a
lapsos de

Atencin humana. Asimismo, estos hechos no dejan rastro detrs de ellos. No tenemos
manera de saber si el hombre en cuestin es realmente prestando atencin o est en un
estado de descuido. Por ejemplo, una persona que proporciona inspeccin visual de un
producto se mueve a lo largo de una lnea de ensamblaje o alguien la correccin de un informe
puede ser cansado. Se puede fcilmente experimentar un lapso momentneo en su atencin,
haciendo que pierda el manchado un defecto o a dejar de notar que una columna de nmeros
no sume correctamente.

Por active hechos: El funcionamiento de un teclado, escritura, ortografa. Tales actos no

pueden realizarse en el

Todo ello sin prestar atencin a la tarea y a la exclusin de todo lo dems. Estos hechos no
dejan un rastro detrs de ellos. Por lo tanto, son mucho menos propensas a errores de control
pasivo. Un ejemplo sera alguien tener que conectar los cables de un medidor de tensin para
una placa de circuito para comprobar su resistencia o un banco de sangre tcnico repitindolo
cada muestra para comprobar el tipo de sangre.

Los errores humanos involuntarios y otros tipos de errores tambin puede reducirse
"errorproofing"- los procesos de construccin de manera que el error no puede ocurrir o es
improbable que ocurra.

Principios de Errorproofing. Las investigaciones han indicado que hay una serie de diferentes
errorproofing classificaciones de mtodos, y estos se detallan a continuacin.

Eliminacin: Esto consiste en cambiar la tecnologa para eliminar operaciones que son
error-

Prono. Por ejemplo, en algunas operaciones de manipulacin de materiales, el trabajador debe

insertar una almohadilla protectora entre el levantamiento del cable y el producto para que el
alambre no daar el producto. Eliminacin podra consistir en utilizar bandas de nylon para
hacer el levantamiento.

Sustitucin: Este mtodo conserva el error-prone operacin sino que sustituye al

trabajador humano
Con un operador no humanos. Por ejemplo, un trabajador humano puede instalar el
componente equivocado en un ensamblado. Un robot diseado correctamente evita esos
errores. Los procesos no humanos, siempre que se mantengan correctamente, no tienen los
lapsos de atencin, que no se cansa, no pierden su memoria, y as sucesivamente.

Facilitacin: Bajo este mtodo, el error-prone operacin se conserva, y as es el humano

Trabajador. Sin embargo, el trabajador humano es disponer de un medio para reducir

cualquier tendencia a errores. Codificacin de color de las piezas es un ejemplo.

Deteccin: Este mtodo no hace nada para evitar que ocurra el error humano. En su lugar,

Apunta a encontrar el error a la brevedad posible a fin de minimizar el dao. Un ejemplo

generalizado es prueba automatizada entre los pasos de un proceso.

Mitigacin: Aqu, de nuevo, el mtodo no hace nada para evitar que ocurra el error
humano.

Sin embargo, se proporcionan medios para evitar graves daos. Un ejemplo comn es
proporcionar un fusible para evitar daos a los equipos elctricos.

Optimizar el proceso de caractersticas y objetivos. Despus de que los planificadores han

diseado para entornos crticos factores y realiz modificaciones en el plan de medios de
reducir el error humano, la siguiente actividad es optimizar primero los subprocesos y luego
todo el proceso de diseo. En el paso 4, desarrollar el producto, el concepto de optimizacin
fue introducido. Las mismas actividades realizadas para optimizar el producto features y
caracterstica del producto objetivos se aplican tambin al proceso de planificacin.
Optimizacin se aplica tanto para el diseo del proceso global y el diseo de cada uno de los
subprocesos.

Establecer la capacidad del proceso. Antes de que comience el proceso de una operacin, se
debe demostrar que es capaz de cumplir sus metas de calidad. Los conceptos y mtodos para
establecer proceso capabilidad son discutidos en detalle en la Seccin 22, en virtud de su
capacidad de proceso. Cualquier proyecto de planificacin debe measeguro de la capacidad
de su proceso con respecto a la clave de los objetivos de la calidad. La imposibilidad de
alcanzar la capacidad del proceso debe ser seguido por el diagnstico sistemtico de las causas
del fracaso y mejorarcin del proceso para eliminar esas causas antes de que el proceso sea
operativa.

Reduccin en el tiempo de ciclo. La capacidad del proceso se refiere a la eficacia del proceso
en la satisfaccin de las necesidades del cliente. Una clase especial de las necesidades puede
referirse al subproceso tiempo de ciclo-el tiempo total transcurrido desde el comienzo del
proceso hasta el final, reduciendo el tiempo de ciclo se ha convertido casi en una obsesin
para muchas organizaciones. Las presiones de los clientes, aumentando los costes y las fuerzas
competitivas estn impulsando a las compaas a descubrir maneras ms rpidas de ejecutar
sus procesos. A menudo estos targeted procesos incluyen el lanzamiento de nuevos
productos, la prestacin de servicios a los clientes, la contratacin de nuevos empleados,
respondiendo a las quejas de los clientes, y as sucesivamente. Para los diseadores de
procesos existentes, siga el conocido proceso de mejoramiento de la calidad para reducir el
tiempo de ciclo. El diagnstico identifica las causas para el consumo de tiempo excesivo.
Remedios especficos son desarrollados para aliviar estas causas. (Consulte la seccin 5, el
proceso de mejora de la calidad).
Establecer y publicar el proceso final caractersticas y objetivos. Despus de que el equipo de
planificacin ha m-bito el flujo del proceso, identificado proceso inicial caractersticas y
objetivos, diseado para procesos crticos y errores humanos, caractersticas y objetivos del
proceso optimizado, y se cre un proceso capabililazos, est listo para definir todo el proceso
detallado de caractersticas y objetivos que se incluyen en el diseo final. Este es tambin el
escenario donde los resultados del proceso de desarrollo son transmitidos oficialmente a otras
funciones a travs de diversas formas de documentacin. Estos incluyen las especificaciones
de las caractersticas del producto y caracterstica del producto objetivos as como las hojas de
clculo y otros documentos de apoyo. Todo esto se complementa con instrucciones, tanto
orales como escritas.

Rellenar la hoja de clculo de diseo de procesos es un proceso continuo a lo largo de su

proceso de desarrollo. La hoja de clculo debera haber sido continuamente actualizado para
reflejar las revisiones de diseo de tales actividadeslazos como examinar opciones
alternativas, el diseo de factores crticos y errores humanos, optimizando, prueba cin de
capacidad de proceso, y as sucesivamente. Despus de realizar la ltima revisin de la hoja de
clculo de diseo de proceso, debe verificarse una vez ms para comprobar lo siguiente:

Que cada caracterstica del producto tiene una o ms caractersticas de proceso con
fuerte o muy fuerte relacin. Esto asegurar la prestacin eficaz de la caracterstica del
producto sin defectos significativos. Cada caracterstica del producto objetivo se cumplir si
cada proceso objetivo se cumpla.

Que cada caracterstica del proceso es importante para la entrega de una o ms

caractersticas del producto. Caractersticas del proceso sin una fuerte relacin con otras
caractersticas del producto son innecesarios y deben desecharse.

El proceso completo de diseo y clculo de los diagramas de flujo detallados son los comunes
de la informacin necesaria por parte de los gerentes, supervisores y trabajadores en todo el
proceso. Adems, el equipo de planificacin debe garantizar que las siguientes tambin se
especifican para cada tarea dentro del proceso:

Cmo es la tarea de ser competido

Sus entradas

Sus salidas

Problemas que pueden surgir durante las operaciones y cmo tratar con ellos

Especificacin de materiales y equipos a utilizar

La informacin requerida por la tarea

La informacin generada por la tarea

Formacin, procedimientos operativos estndar, ayudas de trabajo que son necesarios

Sion: Este producto cumple con las especificaciones o los objetivos? La inspeccin es la
actividad ms importante para responder a esta pregunta. Esta inspeccin se realiza
normalmente en los puntos donde los resultados de la inspeccin para determinar dnde las
averas pueden haberse producido en el proceso de produccin. Caractersticas del proceso:
Mucho control consiste en la evaluacin de las caractersticas del proceso que ms
directa
Ly afectan a las caractersticas del producto, por ejemplo, el estado del cartucho de tner en la
impresora, la temperatura del horno para la fundicin de hierro, o de la validez de las frmulas
utilizadas en el informe del investigador. Algunas caractersticas son candidatos para sujetos
de control como un medio de evitar o de reducir fallarures. Estos sujetos de control
normalmente son seleccionados previamente identificado factores crticos o de realizar FMEA,
TLC, y anlisis de criticidad. Los controles del proceso estn asociadas con la decisin: El
proceso debe ejecutar o detener?

Efectos secundarios caractersticas: Estas caractersticas no afectan al producto, pero

pueden crear molesto

Los efectos secundarios como irritaciones a empleados, ofensa a los barrios, las amenazas para
el medio ambiente, y as sucesivamente.

Estos tres tipos de sujetos de control pueden encontrarse en diferentes etapas del proceso:

Inicio/Configuracin

Durante las operaciones, incluyendo

El mando de control del producto para apoyar operaciones de control de las instalaciones y el
equipo de control

Diseo de bucle de realimentacin. Una vez que se seleccionan los sujetos de control, es el
momento para disear el resto del bucle de realimentacin por

Establecer las normas para el control, es decir, los niveles en los que el proceso est
fuera de control y las herramientas, tales como grficos de control, que ser utilizado para
realizar la determinacin

Decidir qu accin es necesaria cuando no se cumplen esas normas, por ejemplo,

solucin de problemas.

La designacin de quin va a realizar esas acciones

Diagrama de flujo de un proceso detallado debe utilizarse para identificar y documentar los
puntos de control de las mediciones y se tomarn medidas. A continuacin, cada punto de
control debe estar documentado en una hoja de clculo similar a la de la figura 3.15.

Optimizar la templanza y la autoinspeccin. Como se explica en ms detalle en la Seccin 22,

Operaciones, auto-control tiene lugar cuando los trabajadores saben lo que deben hacer.
Metas y objetivos estn claramente definidos y visibles.

Los trabajadores saben de lo que estn haciendo. Su produccin se mide, y reciben

alimentacin inmediatavolver sobre su rendimiento.

Los trabajadores tienen la capacidad y los medios para regular los resultados del
proceso. Necesitan una capable proceso junto con las herramientas, la formacin y la
autoridad que lo regulan.

Adems de proporcionar las condiciones ptimas de operacin de proceso y control, el

establecimiento de auto-control tiene un impacto significativo y positivo en el entorno de
trabajo y los individuos en ella. Siempre que sea posible, el diseo del sistema de control de
calidad debera subrayar el auto-control por las fuerzas cin operacional. Este diseo
proporciona el bucle de retroalimentacin ms corta, pero tambin requiere que los
diseadores para asegurar que la capacidad de proceso es adecuado para cumplir los objetivos
de calidad del producto.

Una vez que el auto-control est establecido, la autoinspeccin debe ser desarrollado. Auto-
inspeccin permite al trabajador para verificar que el producto se adhiere a los estndares de
calidad antes de que pase a la siguiente

Los controles del proceso

Funcin de proceso El control

Asunto SENSOR Objetivo Medir

El MENT

Frecuencia Muestra

Tamao Criterio Respuesta

IBILITY

Funcin de proceso 1

Funcin de proceso 2

Soldadura por ola Soldar

Temperamento

Naturaleza THERMO

Par 505F CONTIN

UOUS N/A "510aF,

Reducir el calor; 500F,

Aumentar el calor Operador

Cinta transportadora

Velocidad Pies/min.

Metro 4,5 pies/min. 1/hora N/A 5 ft/min, REDUZCA LA VELOCIDAD.

$4 ft/min. Aumentar la velocidad Operador

Aleacin

Pureza LAB. CHEM. Anlisis TOTAL mx. 1,5% contamin-hormigas 1/mes 15 gramos
"Un 1,5%.

Vaciar la baera. Sustituir la soldadura Proceso

Ingeniero

Figura 3.15 el control de la hoja de clculo. [De Juran, J. M. (1988), el control de calidad
Manual, 4 ed. Mcgraw Hill, Nueva York, 6.9].

Estacin en el ciclo de produccin. Produccin y trabajadores de primera lnea se sientan ms

responsable por la calidad de su trabajo. La retroalimentacin sobre el desempeo es
inmediata, facilitando as el proceso de ajustes. Inspeccin tradicional tambin tiene la
desventaja de usar un psicolgico "outsider" para informar de los defectos al trabajador. Los
costes de un departamento de inspeccin separada puede ser reducido.

Sin embargo, algunos prerrequisitos primero debe establecerse criterios:

La calidad es el nmero uno: Sin duda, la calidad debe ser la mxima prioridad. Si esto no es

Claro, los trabajadores sucumben a presiones de costos y programacin y clasificar como

productos aceptables que debe ser rechazada.

Confianza mutua: Los gerentes deben confiar en que los trabajadores lo suficiente como
para estar dispuestos a delegar la

La responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo el trabajo. Los trabajadores tambin deben
tener suficiente confianza en que los administradores estn dispuestos a aceptar esa
responsabilidad y autoridad.

Formacin: Los trabajadores deben estar capacitados para tomar decisiones de

conformidad con el producto y debe

Tambin se pueden comprobar para asegurarse de que tienen buenas decisiones.

Las especificaciones deben ser inequvocamente claro.

La auditora de calidad y auditora de los sistemas de control son tratadas en otros lugares en
detalle, vase, por ejemplo, en la Seccin 22, en el marco de la auditora de la calidad de las
operaciones. Mientras la auditora de un sistema de control es una funcin indecolgantes del
equipo de planeamiento, el equipo de planificacin tiene la responsabilidad de garantizar que
la adequate documentacin est disponible para hacer una auditora eficaz posible y que hay
disposiciones de recursos y tiempo para llevar a cabo la auditora sobre una base continua.

Plan para la transferencia a las operaciones. En muchas organizaciones, el recibo del proceso
mediante operaciones est estructurado y formalizado. Un paquete de informacin est
preparado compuesto de ciertos conceptos bsicos normalizados: metas a cumplir, las
instalaciones que se utilicen, procedimientos, instrucciones, advertencias, y as sucesivamente.
Tambin hay suplementos exclusivo del proyecto. Adems, se prevn crditos para la
informacin y formacin de las fuerzas de funcionamiento en reas tales como el
mantenimiento, frente a la crisis, y as sucesivamente. El paquete est acompaado por un
documento formal de la transferencia de responsabilidades. En algunas organizaciones, esta
transferencia tiene lugar en una atmsfera casi ceremonial.
El enfoque estructurado tiene valor. Tiende a evolucionar y countdowns listas que ayudan a
asegurar que la transferencia es ordenada y completa. Si la organizacin ya tiene una
estructura para la transferencia, la informacin del proyecto puede ser adaptado para
ajustarse a la prctica establecida. Si la compaa tiene una estructura floja o ninguno en
absoluto, el siguiente material de ayuda en la planificacin de la transferencia del proyecto.

Independientemente de si la organizacin dispone de una estructura o no, el equipo no

debera dejar pasar la responsabilidad del proyecto hasta que ste haya sido validado que la
transferencia ha tenido lugar y cada persona afectada tiene toda la informacin, procesos y
procedimientos necesarios para producir el producto final.

Transferencia de know-how. Durante el proceso de diseo, los planificadores adquirir una gran
cantidad de conocimientos sobre el proceso. El personal operativo podran beneficiarse de
este know-how si fueron trasladados. Existen varias formas de realizar esta transferencia, y la
mayora de las transferencias de efectivo hacer uso de complementary varios canales de
comunicacin, incluyendo

Las especificaciones del proceso exposiciones

La capacitacin en el trabajo cursos formales de capacitacin participacin anterior

Plan de auditora para la transferencia. Como parte del plan para la transferencia formal, un
plan de auditora debe ser desarrollado como un vehculo para validar la transferencia del
plan. Este tipo de auditora es diferente de las auditoras de control descritos anteriormente. El
objetivo de esta auditora es evaluar cmo la transferencia fue exitosa. Para la auditora para
tener un significado real, deben establecerse objetivos especficos durante la fase de
planificacin de la transferencia. Generalmente, estos objetivos se refieren a los objetivos de
calidad mbito durante el desarrollo del producto, caractersticas del producto y
caractersticas del proceso. El equipo puede decidir aadir otros objetivos inherentes a la
transferencia o para modificar las metas de calidad recin planificados durante la primera serie
de operaciones. Por ejemplo, en el primer juicio se ejecuta para producir el producto, el
tiempo de ciclo total puede exceder metas esperadas en un 15 por ciento. Esta modificacin
tiene en cuenta que los trabajadores pueden necesitar tiempo para adaptarse al plan. A
medida que se hacen ms cualificados, ganar experiencia en el proceso y se sientan ms
cmodos con su nuevo conjunto de responsabilidades, el tiempo de ciclo se acercar a los
objetivos de calidad.

El plan de auditora para la transferencia debe incluir lo siguiente:

Objetivos para satisfacer

Cmo el cumplimiento de los objetivos ser medido

El tiempo gradual de objetivos, medicin y anlisis

La OMS realizar una auditora

Qu informes se generan

Quien tendr la responsabilidad de la accin correctiva para el incumplimiento de las

metas especficas

Referencias
Diseos de calidad de Clase Mundial (1995). Juran Institute, Wilton, CT.

Juran, Joseph M. (1992). Calidad de diseo. Free Press, Nueva York.

A., Zeithami Parasuraman, Valarie, A., y Berry, Leonard L. (1985). "Un Modelo Conceptual de la
calidad del servicio y sus implicaciones para futuras investigaciones." oficial de
comercializacin, cada, pp. 41-50.

Veraldi, L. C. (1985). "El equipo Tauro Historia." documento de la Conferencia de MIT, Chicago,
el 22 de agosto. Centro para el estudio de ingeniera avanzada, MIT, Cambridge, MA.

Seccin 4

El PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

J. M. A. Juran Blanton Godfrey

Introduccin 4.2 El control de calidad definido 4.2 La relacin de Aseguramiento de la calidad

4.3 El bucle de realimentacin 4.3 Los elementos del bucle de retroalimentacin 4.5

Elija el sujeto de Control 4.5 Establecer Medicin 4.6 Establecer normas de rendimiento:
producto, objetivos y metas del proceso 4.6 Medir el rendimiento real 4.7 El sensor 4.7
comparar a los estndares 4.7 Tomar accin sobre la diferencia 4.7 El proceso 4.8 El ciclo PDCA
4.8 LA PIRMIDE DE CONTROL 4.8 Control por no humanos significa 4.9 Control por parte de la
fuerza de trabajo 4.10 Control por parte de la jerarqua de gestin 4.10 PLANIFICACIN PARA
EL CONTROL DE CALIDAD 4.10 Los clientes y sus necesidades 4.10 que planes? Los conceptos
de control de calidad 4.11 4.11 El diagrama de flujo de las estaciones de control 4.11 4.11
ETAPAS DEL CONTROL DEL PROCESO 4.12 Setup (Startup) Control 4.12 ejecutando Control 4.13
4.13 Control de instalaciones de control de producto 4.13 Concepto de dominio 4.14 Gravedad
Clasificacin 4.14 4.14 La capacidad del proceso de clculo de CONTROL 4.15 Quin hace
qu? 4.16

4.16 De conformidad con el proceso especial y las causas comunes de variacin 4.16

El grfico de control de Shewhart 4.16 puntos dentro de los lmites de control 4.17 puntos
fuera de los lmites de control 4.17 Control Estadstico lmites y tolerancias de calidad 4.18.

La templanza; la controlabilidad 4.19 Efecto sobre el proceso de decisin de conformidad 4.20

Conformidad del producto; la aptitud para el uso 4.20

La decisin de conformidad de producto Autoinspeccin 4.20 4.20 La idoneidad para el uso de

Decisin 4.21 Disposicin de impropias Producto 4,22 Accin Correctiva 4.23 Diagnstico de
cambio espordico 4.23 Accin Correctiva-Remedy 4.23 EL PAPEL DE mtodos estadsticos 4.25
Control estadstico de proceso (SPC) 4.25 Los mritos 4.25 Los Riesgos 4.25
Informacin para la toma de decisiones 4.25 EL MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD 4.26
Formato de manuales de calidad 4.27 EL CONTROL MEDIANTE EL SISTEMA DE RECOMPENSA
4.27

Prestacin de auditora 4.27 Control de la calidad: Qu hay de nuevo? 4.27 4.27 Resumen
tareas para gestores de referencias 4.28 4.28

Control de calidad definido. Esta seccin describe el proceso de control de calidad. "La calidad
control" es un proceso de gestin universal para la realizacin de las operaciones a fin de
proporcionar estabilidad para prevenir el cambio adverso y "mantener el statu quo".

Para mantener la estabilidad, el proceso de control de calidad evala el desempeo real,

compara el rendimiento real de los objetivos, y toma accin en la diferencia.

El control de calidad es uno de los tres procesos bsicos de gestin de la calidad a travs de los
cuales pueden ser administrados. Los otros son la planificacin de la calidad y la mejora de la
calidad, que se analizan en las secciones 3 y 5, respectivamente. La Triloga de Juran diagrama
(Figura 4.1) muestra la interrelacin de estos procesos.

Figura 4.1 se utiliza en otras secciones de este manual para describir las relaciones entre la
planificacin de la calidad, mejora, y control de calidad y los procesos de gestin
fundamentales en la gestin de calidad total. Lo que es importante para esta seccin es
concentrarse en las dos zonas de "control". En la figura 4.1 se puede ver fcilmente que a
pesar de que el proceso est en control en el centro del grfico, estamos ejecutando el
proceso en un nivel inaceptable de residuos. Lo que es necesario aqu no es ms control, sino
de acciones de mejora para cambiar el nivel de rendimiento.

Tras las mejoras han sido hechas, un nuevo nivel de rendimiento ha sido alcanzado. Ahora es
importante establecer nuevos controles a este nivel para evitar que el nivel de rendimiento de
deteriorat cin al nivel anterior o incluso peor. Esto es indicado por la segunda zona de
control.

El trmino "control de calidad" surgi a principios del siglo XX (Radford, 1917, 1922). El
concepto era ampliar el enfoque para lograr la calidad, desde la entonces vigente tras la
inspeccin, a lo que ahora llamamos "prevencin de defectos." durante unas pocas dcadas, la
palabra "control" tena un significado amplio que incluye el concepto de planificacin de
calidad. Luego vinieron los acontecimientos que redujo el significado de "control de calidad". El
"control de calidad estadstico" movimiento dio la impresin de que constaba de control de
calidad utilizando mtodos estadsticos. La "confiabilidad" movimiento aleg que quallidad
aplicada slo a control de calidad en el momento de la prueba, pero no durante su vida de
servicio.

En los Estados Unidos, el trmino "control de calidad" que ahora tiene a menudo el significado
estricto definido previ-amente. El trmino "total quality management" (TQM) se utiliza ahora
como el trmino omniabarcante. En

Figura 4.1 La Triloga de Juran diagrama. (Juran Institute, Inc., Wilton, CT).

Figura 4.2 El diagrama de entrada-salida para el proceso de control de calidad.

En Europa, el trmino "control de calidad" tambin est adquiriendo un sentido ms estrecho.

Recientemente, la coordinadora europea de calidad de la organizacin cambi su nombre de
Organizacin Europea para el Control de calidad a la Organizacin Europea para la calidad. En
Japn, el trmino "control de calidad" conserva un amplio significado. Su "Total Quality
Control" es equivalente a nuestro trmino "total quality management". En 1997, la Unin de
Cientficos e ingenieros japoneses (JUSE) adopt el trmino gestin de la calidad total (TQM)
para reemplazar el control total de la calidad (TQC) que ms estrechamente se alinean con el
ms common terminologa utilizada en el resto del mundo.

El proceso de control de calidad es uno de los pasos en la secuencia de planificacin global de

calidad descritas en la seccin 3, el proceso de planificacin de la calidad, y de nuevo
brevemente en la Seccin 14, gestin de la Calidad Total. La figura 4.2 muestra las
caractersticas de entrada-salida de este paso.

En la Figura 4.2 La entrada es el proceso operativo funciones desarrolladas para producir el

producto las caractersticas necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. La salida
se compone de un sistema de controles de proceso y de producto que puede proporcionar
estabilidad para el proceso operativo.

La relacin con el aseguramiento de la calidad. El control de la calidad y aseguramiento de la

calidad tienen mucho en comn. Cada evala el rendimiento. Cada compara el rendimiento de
los objetivos. Cada uno acta sobre el dif-ferencias. Sin embargo, tambin difieren el uno del
otro. El control de calidad tiene como su objetivo principal de mantener el control. Se evala el
rendimiento durante las operaciones, y se compara con los objetivos de rendimiento durante
las operaciones. La informacin resultante es recibido y utilizado por las fuerzas de
funcionamiento.

Aseguramiento de la calidad objetivo principal es verificar que se mantiene el control. Se

evala el rendimiento despus de las operaciones, y la informacin resultante se suministra
tanto a las fuerzas de funcionamiento y otros que tengan necesidad de conocerla. Otros
pueden incluir plantas, funcional, o de la alta gerencia; cor-porate personal; los rganos
reguladores; clientes y el pblico en general.

El bucle de realimentacin. El control de calidad se lleva a cabo mediante el uso del bucle de
realimentacin. Una forma genrica de el bucle de realimentacin se muestra en la Figura 4.3.

La progresin de los pasos de la figura 4.3 es la siguiente:

1. Un sensor es "Enchufado" para evaluar la calidad real del sujeto de control-el producto
o caracterstica del proceso en cuestin. El rendimiento de un proceso puede determinarse
directamente por evalucin del proceso caracterstica, o indirectamente mediante la
evaluacin de la funcin del producto: el producto "informa" sobre el proceso.

2. El sensor informa sobre el rendimiento a un rbitro.

3. El rbitro tambin recibe informacin sobre cul es el objetivo de calidad o estndar.

4. El rbitro compara el rendimiento real a estndar. Si la diferencia es demasiado

grande, el rbitro energiza un actuador.

5. El actuador estimula el proceso (ya sea humano o tecnolgico) para cambiar el

rendimiento as como aportar calidad en lnea con la meta de calidad.

Figura 4.3 el bucle de realimentacin genrico. (Calidad haciendo pasar, Juran Institute, Inc.,
ejecutivo senior de taller, p. F-3, Wilton, CT).

6. El proceso responde mediante el restablecimiento de la conformidad.

Tenga en cuenta que en la Figura 4.3 los elementos del bucle de retroalimentacin son
funciones. Estas funciones son uniinversin para todas las aplicaciones, pero la
responsabilidad de llevar a cabo estas funciones puede variar ampliamente. Todo el control se
lleva a cabo a travs de la automatizacin de bucles de retroalimentacin. Los seres humanos
no estn involucrados. Los ejemplos ms comunes son el termostato utilizado para el control
de la temperatura y el regulador usados en automviles para controlar la velocidad.

Otra forma frecuente de control es auto-control realizado por un ser humano. Un ejemplo de
este tipo de auto-control es el pueblo artesano que realiza cada uno de los pasos del bucle de
realimentacin. El artesano elige a los sujetos de control, establece los objetivos de calidad, los
sentidos Cul es la calidad real del rendimiento, los jueces y el cumplimiento, se convierte en
el actuador en caso de incumplimiento. Ejemplo de un caso que involucra numerosos
artesanos produciendo pianos Steinway, consulte Lenehan (1982). Auto-dirigir equipos de
trabajo tambin realice auto-control como se entiende aqu. Consulte la Seccin 15 para una
discusin de este concepto.
Este concepto de auto-control es ilustrada en la Figura 4.4. Los elementos esenciales son la
necesidad de que el trabajador o fuerza de trabajo equipo a saber lo que se espera de ellos,
para saber cmo estn haciendo, y que tengan los medios para ajustar su rendimiento. Esto
implica que tienen una capacidad de proceso y tener las herramientas, habilidades y
conocimientos necesarios para hacer los ajustes y la autoridad para hacerlo.

Otra forma comn de bucle de realimentacin involucra oficinistas o trabajadores de la fbrica

cuya labor es revisada por los rbitros en la forma de los inspectores. Este diseo de un bucle
de retroalimentacin es en gran medida el resultado del sistema de Taylor de separar la
planificacin de la ejecucin. El sistema de Taylor surgi un

Figura 4.4 el auto-control. ("Control de Calidad" por la calidad de liderazgo Siglo, Juran
Institute, Inc., ejecutivo senior de taller, pg. 5, Wilton, CT).

Hace cien aos, y contribuy en gran medida al aumento de la productividad. Sin embargo, el
efecto sobre la calidad control fue negativa.

El bucle de realimentacin es un universal. Es fundamental para cualquier problema en el

control de calidad. Se aplica a todos los tipos de operaciones, tanto en las industrias de
servicios o de industrias manufactureras, persiga o no fines de lucro. Se aplica a todos los
niveles en la jerarqua, desde el chief executive officer de la fuerza de trabajo, inclu sive euros.
Sin embargo, hay una amplia variacin en la naturaleza de los elementos del bucle de
realimentacin.

En la figura 4.5 se muestra un diagrama de flujo sencillo describir el proceso de control de

calidad con el bucle de realimentacin universal simple incrustadas.

Elija sujeto de control

Establecer la medicin

\/

Establecer normas de rendimiento

V '

Medir el rendimiento real

Tomar accin sobre la diferencia

Figura 4.5 El proceso de control de calidad. ("Control de Calidad", por la calidad de liderazgo
Siglo, Juran Institute, Inc., ejecutivo senior de taller, pg. 2, Wilton, CT).

Elija el sujeto de control. Cada una de las caractersticas de los productos (bienes y servicios) o
el proceso se convierte en un sujeto de control-un centro alrededor del cual se construye el
circuito de retroalimentacin. La critical primer paso es elegir el sujeto de control. Sujetos de
control se derivan de fuentes mltiples que incluyen:
Seal las necesidades de los clientes de las caractersticas del producto

Anlisis tecnolgico para traducir las necesidades del cliente en las caractersticas del proceso
y del producto

Las caractersticas del proceso que afectan directamente las caractersticas del producto

Los estndares de la industria y del gobierno

Las necesidades de proteger la seguridad humana y el medio ambiente

Necesidades para evitar efectos secundarios como irritaciones a empleados o la ofensa a la

vecina comnidad

En el nivel de los trabajadores, sujetos de control consisten principalmente de las

caractersticas del producto y de los procesos establecidos en las especificaciones y
procedimientos manuales. En los niveles de la administracin, los sujetos de control son ms
amplios y cada vez ms orientado al negocio. El nfasis se desplaza a las necesidades del
cliente y a la competencia en el mercadolugar. Este cambio en el nfasis entonces demandas
aadido, un control ms amplio de temas que, a su vez, tienen una influencia sobre el resto de
los pasos del bucle de realimentacin.

Establecer la medicin. Despus de elegir el sujeto de control, el paso siguiente es establecer

los medios para medir el rendimiento real del proceso o el nivel de calidad de los bienes o
servicios. La medicin es una de las tareas ms difciles en la gestin de la calidad y se discute
en casi cada seccin de este manual, especialmente en los sectores de la industria. En el
establecimiento de la medicin es necesario especificar claramente los medios de medicin (el
sensor), la frecuencia de las mediciones, la manera en la que se registrarn los datos, el
formato para la presentacin de los datos, los anlisis que se hagan sobre los datos para
convertir los datos en informacin til, y que se realice la medicin. Consulte la seccin 9,
Medicin, informacin y la toma de decisiones, para un anlisis ms detallado de este tema.

Establecer estndares de desempeo: Objetivos y metas del proceso. Para

Cada sujeto de control es necesario establecer un estndar de rendimiento; una meta de

calidad (tambin llamados metas, objetivos, etc.). Un estndar de rendimiento es un
encaminadas al logro para que el esfuerzo invertido. El cuadro 4.1 da algunos ejemplos de
temas de control y los objetivos asociados.

El primer objetivo para los productos es para satisfacer las necesidades de los clientes. Los
clientes industriales suelen especificar sus necesidades con cierto grado de precisin. Tales
necesidades especificadas se convierten entonces en los objetivos de calidad para la
proachicar compaa. En contraste, los consumidores tienden a manifestar sus necesidades
en trminos vagos. Tales declaraciones deben ser traducidos al idioma del productor para
convertirse en objetivos del producto.

Otros objetivos para los productos que son tambin importantes son las de fiabilidad y
durabilidad. Si los productos cumplen estos objetivos pueden tener un impacto crtico en la
satisfaccin y la lealtad del cliente y sobre los costes generales. Los fracasos de los productos
en garanta puede tener un serio impacto sobre la rentabilidad de una empresa a travs de
costos directos y costos indirectos (prdida de ventas repetidas, la palabra de la boca, etc.).

Los procesos que producen productos tienen dos conjuntos de metas de calidad:
1. Para producir productos que satisfacen las necesidades de los clientes. Idealmente,
cada unidad de producto debe satisfacer las necesidades de los clientes.

2. Para operar de manera estable y previsible. En el dialecto de la calidad especialista,

cada proceso debe estar "bajo control". Vamos a abundar en esto ms adelante, bajo el
epgrafe Proceso de cumplimiento. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con
los costos de produccin de bienes o servicios.

Objetivos de calidad pueden establecerse tambin por departamentos o personas.

Rendimiento contra tales metas se convierte entonces en una entrada en el sistema de
recompensa de la empresa. Idealmente esos objetivos deben ser:

Legtimo: Deben tener indudable carcter oficial.

Medible: Para que se puedan comunicar con precisin.

Alcanzable: Como lo demuestra el hecho de que ya han sido alcanzadas por otros.

Equitativo: Disponibilidad debe ser razonablemente iguales para los individuos

comparables con la responsa

Bilities.

Tabla 4.1 Ejemplos de sujetos de control y objetivos de calidad asociados

Sujeto de control Objetivo

El kilometraje del vehculo durante la noche la temperatura de fiabilidad en la entrega de

orden de compra la tasa de error de desempeo competitivo de retencin de clientes para
garantizar la satisfaccin del cliente la fidelidad del cliente Mnimo de 25 millas por galn
en autopista

El 99,5% entregado antes de las 10:30 a.m. la maana siguiente

Menos de tres fracasos en 25 aos de servicio

Mnimo de 505F; mximo 515F

No ms de 3 errores/1000 rdenes de compra

Igual o mejor que los tres principales competidores en seis factores

90% o mejor tasa, servicio sobresaliente o excelente

El 95% de la retencin de clientes clave a partir de ao al ao

El 100% de la cuota de mercado de ms del 80% de los clientes

Se pueden establecer objetivos de calidad a partir de una combinacin de las siguientes bases:

Objetivos de las caractersticas del producto y caractersticas del proceso se basan en gran
medida en el anlisis tecnolgico. Objetivos de los departamentos y las personas deben estar
basadas en la evaluacin comparativa en vez de histrico porrendimiento. Para ms detalles,
vase la seccin 12, "Benchmarking".
Los objetivos de calidad en los niveles ms altos se encuentran en las primeras etapas de
desarrollo. La prctica emergente es establecer las metas sobre cuestiones como la
satisfaccin de las necesidades cambiantes de los clientes, hacer frente a la competencia,
manteniendo una alta tasa de mejora de la calidad, la mejora de la eficacia de los procesos de
negocio, y revisar el proceso de planificacin con el fin de evitar la creacin de nuevo fracaso
propensas a productos y procesos.

Medir el rendimiento real. El paso crtico en el control de calidad es medir el rendimiento real
del producto o del proceso. Para hacer esta medicin, necesitamos un sensor, un dispositivo
para realizar la medicin real.

El sensor. Un "sensor" es un dispositivo de deteccin especializados. Est diseado para

reconocer la presence y la intensidad de algunos fenmenos, y a convertir los datos
resultantes en "informacin". Esta informacin se convierte entonces en la base de la toma de
decisiones. En los niveles inferiores de la organizacin la informacin es a menudo en tiempo
real y se utiliza para el control actual. En los niveles superiores se resume la informacin en
diversas formas para proporcionar medidas ms amplias, detectar tendencias e identificar
algunos problemas vitales.

La gran variedad de sujetos de control requiere una amplia variedad de sensores. Una
categora importante es la de numerosos instrumentos tecnolgicos utilizados para medir las
caractersticas del producto y caractersticas del proceso. Ejemplos conocidos son los
termmetros, relojes, dos varas de medir, y bsculas. Otra de las principales categoras de
sensors es el sistemas de datos e informes asociados que suministran informacin resumida a
la managerial jerarqua. Otra categora involucra el uso de seres humanos como los sensores.
Los cuestionarios y las entrevistas son tambin formas de sensores.

Para el control de deteccin se realiza a gran escala. Esto ha llevado a la utilizacin de

computadoras para ayudar en la deteccin y en la conversin de los datos resultantes en la
informacin. Por ejemplo en una oficina enviambiente (supervisin en centros de atencin
telefnica), vase Bylinsky (1991). Para obtener un ejemplo de un fac-tory environment
(plstico), vea Umscheid (1991).

La mayora de los sensores proporcionan sus evaluaciones en trminos de una unidad de

medida una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permita la evaluacin de
esa caracterstica en nmeros. Ejemplos conocidos de las unidades de medida son los grados
de temperatura, horas, pulgadas y toneladas. Para una discusin de las unidades de medida,
consulte la seccin 9, Medicin, informacin y la toma de decisiones. Una cantidad
considerable de sensing es realizado por seres humanos. Deteccin de tal est sujeta a
numerosas fuentes de error.

Comparar a los estndares. El acto de comparar a los estndares es visto a menudo como la
funcin de un rbitro. El rbitro puede ser un ser humano o un dispositivo tecnolgico. De
cualquier manera, el rbitro puede ser llamado a llevar a cabo alguna o todas de las siguientes
actividades:

1. Comparar el rendimiento de calidad real a la meta de calidad.

2. Interpretar la diferencia observada; determinar si se cumple el objetivo.

3. Decidir sobre las medidas que deban tomarse.

4. Estimular la adopcin de medidas correctivas.

Estas actividades requieren la elaboracin y que en breve ser examinado ms detenidamente.

Tomar accin sobre la diferencia. Que funcione bien en cualquier sistema de control de calidad
necesitamos un medio de tomar accin sobre la diferencia entre el nivel deseado de
rendimiento y rendimiento real por euros. Necesitamos un actuador. Este dispositivo (humano
o tecnolgico o de ambos) es el medio para estimulating medidas para restablecer la
conformidad. En el nivel del trabajador puede ser un teclado para dar rdenes a

Un ordenador de oficina o una perilla calibrada para el ajuste de la mquina herramienta. En el

nivel de gestin puede ser un memorando a sus subordinados.

El proceso. En toda la discusin precedente hemos asumido un proceso. Esto tambin puede
ser humano o tecnolgico o de ambos. Es el medio para producir las caractersticas del
producto, cada uno de los cuales es un sujeto de control. Todo el trabajo se realiza mediante
un proceso que consta de una entrada, mano de obra, la tecnologa, los procedimientos, la
energa, los materiales y la produccin. Para una discusin ms completa sobre el proceso,
consulte la seccin 6, la gestin del proceso.

El ciclo PDCA. Hay muchas maneras de dividir el bucle de realimentacin en elementos y pasos.
Algunas de ellas emplean ms de seis elementos; otros emplean menos de seis. Un conocido
ejemplo de esto ltimo es el denominado ciclo PDCA (tambin el Deming rueda) como se
muestra en la Figura 4.6. Deming (1986) se refiere a esto como el ciclo de Shewhart, que es el
nombre que muchos an utilizan para describir esta versin del bucle de realimentacin.

Cules podran ser los ms importantes logros de este equipo? Qu cambios podra ser
deseable? Qu datos estn disponibles? Son necesarias nuevas observaciones? Si s, planear
un cambio o prueba. Decidir cmo utilizar las observaciones.

Efectuar el cambio o la prueba decididas, preferiblemente en pequea escala.

Paso 5. Repita el paso 1, con los conocimientos acumulados.

Paso 6. Repita el paso 2 y en adelante.

Figura 4.6 El ciclo PDCA. (Deming, 1986).

En este ejemplo, el bucle de realimentacin se divide en cuatro pasos denominado Plan, Do,
Check, Act. Estos pasos corresponden aproximadamente a los seis pasos discutidos
anteriormente:

"Plan" incluye la eleccin de sujetos control y fijacin de objetivos.

"Hacer" incluye la ejecucin del proceso.

"Verificar" incluye la deteccin y el arbitraje.

"La ley" incluye la estimulacin del actuador para tomar la accin correctiva.

Una versin temprana del ciclo PDCA se incluy en W. Edwards Deming's primeras charlas en
Japn (Deming, 1950). Desde entonces, versiones adicionales han sido elaborados y
publicados. Para su elaboracin, vase Koura (1991).

Algunas de estas versiones han intentado etiquetar el ciclo PDCA en formas que hacen servir
como una serie de pasos universales tanto para el control de la calidad y la mejora de la
calidad. Los autores consideran que esto confunde dos cuestiones, ya que intervienen
procesos muy diferentes. (El proceso para mejorar la calidadcin es discutido en la seccin 5).

La PIRMIDE DE CONTROL

Sujetos de control ejecutar para nmeros grandes, pero el nmero de "cosas" a ser controlado
es mucho mayor. Estas cosas incluyen la publicacin de catlogos y listas de precios enviados,
multiplicado por el nmero de elementos en

Cada una; las ventas hechas, multiplicado por el nmero de elementos en cada venta; las
unidades de producto de que se trate, multiplicado por el nmero de asociados de
caractersticas de calidad; y as sucesivamente para los nmeros de elementos associADOS
con relaciones laborales, las relaciones con los proveedores, el control de costos, control de
inventario, desarrollo de productos y procesos, etc.

En un estudio realizado en una pequea empresa que emplea a unas 350 personas encontr
que hubo ms de mil millones de cosas para ser controlado (Juran 1964, pgs. 181-182).

No hay ninguna posibilidad de que los gerentes superiores para controlar un enorme nmero
de sujetos de control. En su lugar, dividir el trabajo de control, utilizando un plan de delegacin
algo como se muestra en la Figura 4.7.

Esta divisin del trabajo establece tres mbitos de responsabilidad de control: control por no
humanos significa, el control por parte de la fuerza de trabajo, y el control por parte de la
jerarqua administrativa.

Figura 4.7 La pirmide de control. (Calidad haciendo pasar, Juran Institute, Inc., ejecutivo
senior de taller, p. F-5, Wilton, CT)

Control de medios no humanos. En la base de la pirmide estn los bucles de

retroalimentacin automatizada y error procesos revisados que operan sin intervencin
humana distinta de mantenimiento de instalaciones (que, sin embargo, es crtico no humanos),
estos mtodos proporcionan control sobre la gran mayora de las cosas. Los sujetos de control
son exclusivamente tecnolgico, y el control tiene lugar en tiempo real.

Los controles restantes en la pirmide requieren la intervencin humana. Por un amplio

margen, el ms sorprendente logro en el control de calidad tiene lugar durante un proceso
biolgico que es de millones de aos de antigedad: el crecimiento del vulo fecundado en un
organismo animal. En los seres humanos las instrucciones genticas que este crecimiento del
programa consisten en una secuencia de unos tres mil millones de "letras." Esta secuencia del
genoma humano est contenida en dos hebras de ADN (la doble hlice) que "unzip" y duplicar
aproximadamente un milln de billones de veces durante el proceso de crecimiento desde el
vulo fecundado hasta el nacimiento del ser humano.

Dadas estas cifras enormes, las posibilidades de error son enormes. (Algunos errores son
inofensivos, pero otros son perjudiciales e incluso letales.) Sin embargo, la tasa de error real es
del orden de uno por cada 10 mil millones de dlares. Este increblemente baja tasa de error
se logra a travs de un bucle de retroalimentacin que involucra tres procesos (Radman y
Wagner, 1988):
Un proceso de seleccin de alta fidelidad para fijar el derecho de "cartas", usando bloqueo
qumico-y-key

Combinaciones

Un proceso de revisin para la lectura de la carta ms reciente, y retirarlo si es incorrecta

Un proceso de acciones correctivas para rectificar los errores que se detectan

Control por parte de la fuerza de trabajo. Delegar estas decisiones a la fuerza de trabajo se
traduce en importantes ventajas en las relaciones humanas y en la realizacin de las
operaciones. Estos beneficios incluyen acortando el feed back euros bucle; proporcionando la
fuerza de trabajo con un mayor sentido de propiedad de los procesos operativos, a menudo
referido como "empoderamiento"; y liberar a los gerentes y supervisores para dedicar ms
tiempo a la planificacin y mejora.

Es posible delegar la mayora de las decisiones de control de calidad para la fuerza de trabajo.
Muchas empresas ya lo hacen. Sin embargo, delegar las decisiones de control de proceso
requiere el cumplimiento de los criterios de "autocontrol." Para delegar las decisiones de
control de producto requiere el cumplimiento de los criterios de "auto-inspeccin." (ver ms
adelante en esta seccin bajo la templanza y la autoinspeccin, respectivamente).

El control por parte de la jerarqua administrativa. El pico de la pirmide de control consta de

los "pocos vitales" de los individuos control. Estos son delegadas a los diversos niveles de la
jerarqua administrativa, incluyendo la parte superior de administradores.

Los gerentes deben evitar quedar profundamente en la toma de decisiones sobre el control de
la calidad. Por el contrario, deben:

Hacer las pocas decisiones vitales.

Proporcionar criterios para distinguir las pocas decisiones vitales del resto. Para obtener un
ejemplo de proporcionar

Tales criterios ver Tabla 4.3 bajo el ttulo: La aptitud para el uso de decisin.

Delegar el resto bajo un proceso de toma de decisiones que proporciona las herramientas
esenciales y

La capacitacin.

La distincin entre algunas cuestiones vitales y otros procede con los sujetos de control. La
tabla 4.2 muestra cmo sujetos de control en dos niveles de la fuerza de trabajo y la
administracin superior-afectan la eleciones del bucle de realimentacin.

Planificacin para el control es la actividad que provee el sistema de los conceptos, la

metodologa y las herramientas mediante las cuales el personal de la empresa puede
mantener los procesos operativos estables y, por lo tanto, produce el producto las
caractersticas necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Las caractersticas de
entrada-salida de este sistema (tambin plan, proceso) se representa en la Figura 4.2.

Los clientes y sus necesidades. Los principales clientes de los sistemas de control de calidad de
la compaa son el personal que participa en el control de quienes llevan a cabo los pasos que
forman el bucle de realimentacin. Ese personal requieren (1) una comprensin de las
necesidades de calidad de los clientes y (2) una definicin
Tabla 4.2 Contraste de calidad en dos niveles de control de la fuerza de trabajo y la
administracin superior

En los niveles de fuerza de trabajo En los niveles directivos

Objetivos de control Producto y proceso Orientado a los negocios,

Caractersticas de las especificaciones Producto salability,

Y PROCEDIMIENTOS Competitividad

Sensores Tecnolgicos Sistemas de datos

La toma de decisiones La conformidad o no? Satisfacer las necesidades del cliente o no?

Fuente: Calidad haciendo pasar, Juran Institute, Inc., ejecutivo senior de taller, p. F-4, Wilton,
Ct.

De su propio papel en la satisfaccin de esas necesidades. Sin embargo, la mayora de ellos

carecen de contacto directo con los clientes. Planificacin para el control de calidad ayuda a
cerrar esa brecha, proporcionando una traduccin de lo que son las necesidades de
customers, junto con la definicin de la responsabilidad de satisfacer esas necesidades. De
esta manera, la planificacin para el control de calidad incluye la provisin de personal
operativo con informacin sobre las necesidades de los clientes (ya sean directas o traducidos)
y la definicin de las responsabilidades de control relacionadas con el personal operativo.
Planificacin para el control de la calidad se puede ejecutar en gran detalle. Vase, por
ejemplo, Duyck Goble (1989) y (1987).

Que planes? Planificacin para el control de calidad en el pasado ha sido asignado

indistintamente a

Los planificadores de personal quien tambin planificar los procesos operativos de la calidad
del personal de especialistas

Equipos multifuncionales de planificadores y encargados de los departamentos de personal

operativo y de los supervisores de la fuerza de trabajo

Planificacin para el control de calidad de procesos crticos ha sido tradicionalmente la

responsabilidad de quienes planifican el proceso operativo. Para procesos no crticos de la
responsabilidad se suele asignar a especialistas de calidad desde el departamento de calidad.
Sus proyectos de planes se somete entonces a la operellos jefes para su aprobacin.

Las tendencias recientes han sido para aumentar el uso del concepto de equipo. El equipo
incluye la pertenencia a las fuerzas de funcionamiento y puede incluir tambin los proveedores
y clientes del proceso operativo. La tendencia reciente ha sido tambin para aumentar la
participacin de la fuerza de trabajo. Para su elaboracin, vase Juran (1992, pp. 290-291). El
concepto de auto-dirigir equipos de trabajo ha aumentado considerablemente en los ltimos
aos e incluye muchas de estas ideas. Consulte la Seccin 15 para obtener ms detalles sobre
este tema.
Los conceptos de control de calidad. Los mtodos de control de calidad estn construidos en
torno a diversos conceptos tales como el bucle de realimentacin, su capacidad de proceso, el
auto-control, etc. Algunos de estos conceptos son de origen antiguo; otros han evolucionado
en este siglo. Durante el debate de la planificacin para el control de la calidad, nos
extenderemos sobre algunos de los conceptos ms utilizados.

El diagrama de flujo. El primer paso en la planificacin habitual para el control de calidad es

trazar el flujo del proceso operativo. (Diseo de ese proceso es discutido en la seccin 3, el
proceso de planificacin de Calidad.) La herramienta para el mapeo es el "diagrama de flujo".
En la figura 4.8 se muestra un ejemplo de un diagrama de flujo. (Para ms ejemplos de esta
herramienta, consulte el Apndice V.)

El diagrama de flujo es ampliamente utilizada durante la planificacin de los controles de

calidad. Ayuda a que el Grupo de planeamiento.

Comprender el proceso general de funcionamiento. Cada miembro del equipo es muy

conocedor de su segmento del proceso, pero mucho menos sobre otros segmentos y acerca de
las interrelaciones. Identificar a los sujetos de control alrededor de los bucles de
retroalimentacin que se construyen. [Para ver un ejemplo, consulte el Siff (1984).] La
naturaleza de estos sujetos de control fue discutido previamente bajo la cabezacin, el sujeto
de control.

Estaciones de control de diseo. (Consulte la siguiente seccin).

Estaciones de control. Una "estacin de control" es un rea en la cual se lleva a cabo el control
de calidad. En los niveles inferiores de la organizacin, una estacin de control generalmente
se limitan a un rea fsica limitada. Como alternativa, la estacin de control puede adoptar
distintas formas, como una patrulla beat o una "torre de control". En los niveles superiores,
estaciones de control pueden estar dispersas geogrficamente, como es el alcance de la
responsabilidad del gerente.

Una revisin de numerosas estaciones de control muestra que normalmente estn diseados
para proporcionar evaluaciones y/o advertencias tempranas de las siguientes maneras:

En los cambios de jurisdiccin, donde se transfiere la responsabilidad de una organizacin a

otra, antes de embarcarse en algunos irreversibles importantes actividades como la firma de
un contrato despus de la creacin de una caracterstica de calidad crticas en el sitio
dominante de variables de proceso

En las zonas ("Windows") que permiten la evaluacin econmica para hacerse

El diagrama de flujo, no slo revela la progresin de los acontecimientos en el proceso de

operaciones, tambin sugbre sugiere que las etapas deben convertirse en centros de
actividad de control. Varias de estas etapas se aplican a la mayora de los procesos operativos.

Configuracin de Control (de inicio). El resultado final de esta forma de control es la decisin
de si o no a "Pulsar el botn start." Tpicamente este control implica

Una cuenta regresiva enumerando los pasos preparatorios necesarios para obtener el proceso
listo para producir. Tal countdowns en algn momento proceden de proveedores. Aerolneas
ofrecen listas de comprobacin para ayudar a los viajeros a planificar
Sus viajes; compaas de energa elctrica proporcionan listas de verificacin para ayudar a las
familias preparan la casa para el invierno.

Evaluacin de proceso y/o las caractersticas del producto para determinar si, en el caso de
que iniciado el proceso, se cumplen los objetivos.

Criterios que deben ser cumplidos por las evaluaciones.

Comprobacin de que se han cumplido los criterios.

Asignacin de responsabilidad. Esta asignacin vara, dependiendo en gran medida de la

importancia de los objetivos de calidad. Cuanto mayor sea la gravedad, mayor es la tendencia
a asignar la verifica cin a especialistas, supervisores y verificadores de "independiente" en
lugar de a los trabajadores nonsupervisory.

Ejecutar el control. Esta forma de control se lleva a cabo peridicamente durante el

funcionamiento del proceso. El propsito es hacer el "ejecutar o detener" la decisin de si el
proceso debe continuar para producir el producto o si debe detenerse.

El mando consta de cerrar el circuito de retroalimentacin, una y otra vez. El proceso y/o el
rendimiento del producto es evaluado y comparado con los objetivos. Si el producto y/o
proceso cumple con los objetivos, y si el proceso no ha experimentado importantes cambios
desfavorables, la decisin es "continuar ejecutar." Si hay incumplimiento o si ha habido un
cambio significativo, entonces la accin correctiva est en orden.

El trmino "significativo" tiene significados ms all de aquellas en el diccionario. Uno de estos

significados se refiere a si un cambio indicado es un cambio real o es una falsa alarma debido a
la posibilidad de variacin. El diseo para el control del proceso deber proporcionar las
herramientas necesarias para ayudar a las fuerzas de funcionamiento distinguish entre
cambios reales y falsas alarmas. Control Estadstico de Procesos (CEP) metodologa est
encaminada a proporcionar dichas herramientas (vase la seccin 45).

El control de los productos. Este tipo de control tiene lugar despus de una cierta cantidad de
producto ha sido producido. La finalidad del control es decidir si el producto no se ajusta a los
objetivos de calidad del producto. Asignacin de responsabilidad para esta decisin difiere de
una empresa a otra. Sin embargo, en todos los casos quienes tienen que tomar la decisin
debe contar con las instalaciones y la capacitacin que les permita comprender las metas de
calidad de producto, evaluar la calidad real del producto y decidir si hay conformidad.

Dado que todo esto implica tomar una decisin objetiva, que, en teora, pueden ser delegadas
a nadie, includ cin de miembros de la fuerza de trabajo. En la prctica, esta delegacin no
est hecha para aquellos cuya asigna priorities pueda influir en su juicio. En tales casos la
delegacin es normalmente a aquellos cuyas responsabilidades estn libres de tales sesgos,
por ejemplo, "independiente" de los inspectores. Control de calidad estadstico (SQC) es una
metodologa empleada a menudo para ceder la libertad de sesgos.

Control de instalaciones. La mayora de procesos operativos emplean instalaciones fsicas:

equipos, instrumentosciones y herramientas. Una tendencia cada vez mayor a utilizar
procesos automatizados, ordenadores, robots, etc. Esta misma tendencia hace que la calidad
del producto cada vez ms dependientes del mantenimiento de las instalaciones. Los
elementos de diseo para el control de instalaciones son bien conocidas:

Establecer un programa para realizar el mantenimiento de las instalaciones.

Establecer una lista de control, una lista de tareas que deben realizarse durante una accin de
mantenimiento.

Capacitar a la fuerza de mantenimiento para realizar las tareas.

Asignar responsabilidad clara para el cumplimiento de la programacin.

El eslabn ms dbil en el control de las instalaciones ha sido la adhesin al programa. Para

asegurar el estricto cumplimiento de la programacin requiere una auditora independiente.

En los casos que implican la introduccin de nueva tecnologa, un nuevo eslabn dbil es la
formacin de las fuerzas de mantenimiento (White, 1988).

Durante el decenio de 1980, los fabricantes de automviles comenzaron a introducir

ordenadores y otros equipos electrnicos en susvel. cles. Pronto se descubri que muchos
tcnicos de fabricacin de reparacin carecan de la educacin tecnolgica de base necesarias
para diagnosticar y corregir los fallos de campo asociado. Para empeorar las cosas, los
fabricantes de autos no dar alta prioridad a la normalizacin de los equipos. Como resultado
de una acumulacin masiva de capacitacin desarrolladas.

Para un excelente tratado sobre el mantenimiento de las instalaciones, consulte Nowlan y

Heap (1978).

Concepto de dominio. Sujetos de control son tan numerosos que los planificadores estn bien
asesorados para identificar la vital pocos sujetos de control para que reciba la debida
prioridad. Una herramienta para identifying pocos es vital el concepto de dominio.

Los procesos operativos son influidos por muchas variables, pero a menudo es una de las
variables ms importantes que todos los dems juntos. Esta variable se dice que es la "variable
dominante." El conocimiento de que la variable del proceso ayuda a los planificadores
dominante durante la asignacin de recursos y prioridades. Los ms usuales son variables
dominantes:

1. Set-up dominantes: Algunos procesos presentan alta estabilidad y reproducibilidad

de los resultados, a travs de

Muchos ciclos de funcionamiento. Un ejemplo comn es el proceso de impresin. El diseo de

control debe proporcionar las fuerzas de funcionamiento con los medios precisos para la
instalacin y validacin antes de oper aciones proceder.

2. Tiempo dominantes: Aqu, el proceso es conocido para cambiar progresivamente

con el tiempo, por ejemplo,

El agotamiento de los suministros fungibles, calentamiento y desgaste de herramientas. El

diseo de control debe proporcionar los medios para la evaluacin peridica de los efectos del
cambio progresivo y conveniente para el reajuste.

3. Los componentes dominantes: Aqu, la variable principal es la calidad de los materiales

de entrada y compo

Componentes. Un ejemplo es el conjunto de equipos electrnicos o mecnicos. El diseo para

control debe estar dirigida a las relaciones con los proveedores, incluyendo la planificacin
conjunta con los proveedores para mejorar la calidad de los insumos.
4. Los trabajadores dominantes: En estos procesos, la calidad depende principalmente
de la habilidad y destreza posea

Por parte de los trabajadores. Los diestros son ejemplos bien conocidos. El diseo de control
deben hacer hincapi en las pruebas de aptitud de los trabajadores, formacin y certificacin,
valoracin de la calidad de trabajadores, y correccin de errores para reducir los errores del
trabajador.

5. Informacin-dominantes: Aqu, los procesos son de "Job-shop" de la naturaleza,

de modo que hay frecuentes

Cambio en el producto que se va a producir. Como resultado, la informacin de trabajo cambia

con frecuencia. El diseo de control deben concentrarse en proporcionar un sistema de
informacin que puede ofrecer accurate, informacin actualizada sobre cmo este trabajo
difiere de sus antecesores.

Clasificacin de gravedad. Otra forma de identificar la vital pocos sujetos de control es a travs
de la clasificacin de "gravedad". Bajo este concepto cada caracterstica del producto se
clasifica en una de las varias clases definidas como crtica, principal y secundaria. Estas
clasificaciones entonces guiar a los planificadores en allocacin de recursos, la asignacin de
prioridades, la eleccin de instalaciones, la frecuencia de la inspeccin y prueba, etc. Para ms
detalles, vase la seccin 22, Operaciones, bajo la clasificacin de defectos.

Su capacidad de proceso. Uno de los conceptos ms importantes en el proceso de planificacin

de la calidad es la "capacidad de proceso". La primera aplicacin de este concepto es durante
la planificacin de los procesos operativos. Esta aplicacin se tratan ms en profundidad en la
Seccin 22, Operaciones.

Este mismo concepto tambin tiene aplicacin en control de calidad. Para explicar esto, un
breve examen est en orden. Todos los procesos tienen una uniformidad inherente para
producir producto. Esta uniformidad puede a menudo ser cuantificada, incluso durante las
fases de planificacin. El proceso los planificadores pueden utilizar la informacin obtenida
para la toma de decisiones sobre la adecuacin de los procesos, la seleccin de procesos
alternativos, la necesidad de revisin de los procesos, etc., con respecto a la uniformidad
inherente y su relacin con los objetivos del proceso.

Aplicado a la planificacin para el control de la calidad, el estado de capacidad de proceso se

convierte en un factor importante en las decisiones sobre la frecuencia de medicin de
rendimiento del proceso, programar el mantenimiento de las instalaciones, etc.

Cuanto mayor sea la estabilidad y uniformidad del proceso, menor ser la necesidad de las
mediciones frecuentes y mantenimiento.

Aquellos que planean para el control de calidad debe tener una cabal comprensin del
concepto de capacidad de proceso y su aplicacin en ambas reas de planificacin: la
planificacin de los procesos operativos as como la planificacin de los controles.

El control de hoja de clculo

La labor de los planificadores normalmente se resume en una hoja de clculo. Esta hoja de
clculo es una importante herramienta de planificacin. Un ejemplo puede verse en la Figura
4.9.
En esta hoja de clculo las filas horizontales son los diversos sujetos de control. Las columnas
verticales consist de elementos del bucle de retroalimentacin, adems de otras funciones
necesarias por parte de las fuerzas de funcionamiento para ejercer un control a fin de
satisfacer los objetivos de calidad.

Algunos de los contenidos de las columnas verticales son nicos a determinados sujetos de
control. Sin embargo, determinadas columnas verticales aplicar ampliamente a muchos sujetos
de control. Estos incluyen la unidad de medida, el tipo de sensor, calidad, frecuencia de
medicin, el tamao de la muestra, criterios para la toma de decisiones y la responsabilidad
para la toma de decisiones.

Quin hace qu? El bucle de realimentacin implica varias tareas, cada una de las cuales
requiere una clara asignacin de responsabilidades. En cualquier estacin de control puede
haber varias personas disponibles para performar esas tareas. Por ejemplo, en el nivel de la
fuerza de trabajo, una estacin de control puede incluir la configuracin especial detas,
operadores, personal de mantenimiento, inspectores, etc. En esos casos, es necesario llegar a
un acuerdo sobre quin debe tomar decisiones y quin debe tomar acciones. Una ayuda para
llegar a un acuerdo de este tipo es una hoja de clculo especial similar a la Figura 4.9.

En esta hoja de clculo lo esencial de las decisiones y acciones se enumeran en la columna de

la izquierda. Las columnas restantes estn encabezadas por los nombres de las categoras del
trabajo asociado con la estacin de control. Luego, a travs de la discusin entre el
conocimiento personal, se llega a un acuerdo sobre quin debe hacer qu.

La hoja de clculo (Figura 4.9) es una manera comprobada para encontrar respuestas a la
larga, aunque vago, pregunta: "Quin es responsable de la calidad?" Esta pregunta nunca ha
sido contestada porque es

^\CONTROL DEL PROCESO

CONTR5I>^s

Asunto Unidad de medida Tipo de sensor. Objetivo Frecuencia

De

Medicin Muestra

Tamao Criterios para la toma de decisiones La responsabilidad para la toma de

decisiones N

Soldadura por ola

Condiciones

Temperatura de soldadura Grado F ( 0 F) Thermo

Par 505 F Continuous N/A 510 F

Reduzca la temperatura a 500 F

Aumentar el calor Operador ...

La velocidad del transportador Pies por

Minuto
(Ft/min). Pies/min. 4,5 pies/min. 1/hora N/A 5 ft/min reduzca la velocidad 4
ft/min aumentar la velocidad Operador ..

Pureza de aleacin % Total contamina Lab

Producto qumico

Anlisis 1,5% mx. 1/mes 15 gramos En el 1,5%, vaciar el bao, sustituir la soldadura
Proceso

Ingeniero

Figura 4.9 Hoja de clculo para "Quin hace qu?" (de calidad haciendo pasar, Juran Institute,
Inc., ejecutivo senior de taller, p. F-8, Wilton, CT)

Intrnsecamente incontrovertible. Sin embargo, si la cuestin se reformul en trminos de

decisiones y acciones, el camino est abierto para ponerse de acuerdo en las respuestas. Esto
elimina las imprecisiones.

La conformidad del proceso

El proceso conforme a sus objetivos de calidad? El rbitro responde a esta pregunta al

interpretar la diferencia observada entre el rendimiento de los procesos y objetivos del
proceso. Cuando el rendimiento actual no difieren de los objetivos de calidad, surge la
pregunta: Cul es la causa de esta diferencia?

Especiales y las causas comunes de variacin. Las diferencias observadas generalmente se

originan en una de dos maneras: (1) el cambio observado es causado por el comportamiento
de una variable importante en el proceso (o por la entrada de una nueva variable principal) o
(2) el cambio observado es causada por la interaccin de mltiples variables secundarias en el
proceso.

Shewhart llamado (1) y (2) "transferibles" y "nonassignable" las causas de la variacin de

Shewhart, respectivamente (1931). Deming posteriormente acu el trmino "especial" y
"comn" de causas de variacin (Deming, 1986). En lo que sigue utilizaremos la terminologa
de Deming.

Causas "especiales" suelen ser espordicos, y a menudo tienen su origen en variables nicas.
Para tales casos es relativamente fcil realizar un diagnstico y proporcionar recursos. "Causas
comunes" son tpicamente crnico y suelen tener su origen en la interaccin entre
mltiples variables secundarias, como resultado, es difcil diagnosticar y proporcionar recursos.
Este contraste pone de manifiesto la importancia de distinguir las causas especiales de causas
comunes a la hora de interpretar las diferencias. La necesidad de hacer estas distinciones es
generalizada. Las causas especiales son objeto de control de calidad; common causas son el
tema de la mejora de la calidad.

El grfico de control de Shewhart. Es ms conveniente proporcionar rbitros con herramientas

que pueden ayudar a distinguir entre causas especiales y causas comunes. Un elegante
instrumento para ello es el grfico de control de Shewhart (o slo el control grfico) se
muestra en la figura 4.10.

Nmero de muestras

En la figura 4.10 la escala horizontal es el tiempo, y el de la escala vertical es un rendimiento

de calidad. Los puntos trazados muestran un rendimiento de calidad a medida que pasa el
tiempo.

El grfico tambin muestra tres lneas horizontales. La lnea media es el promedio de

rendimiento en el pasado y es, por lo tanto, el nivel de desempeo esperado. Las otras dos
lneas son lneas de lmite "estadstica".

Estn diseados para separar las causas especiales de causas comunes, sobre la base de algn
nivel seleccionado de probabilidades, tales como 20 a 1.

Puntos dentro de los lmites de control. Un punto en el grfico difiere de la media histrica. Sin
embargo, desde un punto se encuentra dentro de las lneas de lmite, esta diferencia puede
ser debida a causas comunes (premio de menos de 20 a 1.) Por lo tanto, suponemos que no
hay una causa especial.

En la ausencia de causas especiales, prevalece la hiptesis incluyen:

Slo se presentan causas comunes.

El proceso est en un estado de "control estadstico".

El proceso est haciendo lo mejor que puede.

Las variaciones debe soportarse.

No se requiere ninguna accin de toma de accin puede empeorar la situacin (un fenmeno
conocido como

"Caza" o "manipulacin".

Los supuestos anteriores son cuestionados por un amplio movimiento para mejorar el proceso
uniconformidad. Algunos procesos exhiben sin puntos fuera de los lmites de control del
grfico, pero la interaccin de las variables secundarias produce algunos defectos.

Por ejemplo, un proceso de control estadstico fue, sin embargo, mejor en un orden de
magnitude. La mejora fue por un equipo de mejora multifuncionales que haba identificado y
abordado algunas de las variables secundarias. Este ejemplo es un desafo a la idea tradicional
de que las variaciones debidas a causas comunes debe soportarse Pyzdek (1990).

En otros casos, el desafo es ms sutil. Hay otra vez sin puntos fuera de los lmites de control,
sino que, adems, no se producen defectos. Sin embargo, la demanda de los clientes y mayor
uniformidad. Ejemplos se encuentran en los procesos de negocio (la precisin de la
estimacin), as como en la fabricacin (un lote a la uniformidad de los productos qumicos, la
uniformidad de los componentes en conjunto aleatorio). Tales exigencias del cliente estn en
aumento, y obligan a los proveedores a realizar prorechaza para mejorar la uniformidad de
incluso las variables secundarias en el proceso. Hay muchos tipos de grficos de control.
Consulte la Seccin 45, Control estadstico de proceso, para una discusin ms detallada de
esta importante herramienta.
Los puntos fuera de los lmites de control. Punto B tambin difiere de la media histrica, pero
est fuera de las lneas de lmite. Ahora las probabilidades estn muy en contra de esta debida
a causas comunes -ms de 20 a 1. Por lo tanto, suponemos que el punto B es el resultado de
causas especiales. Tradicionalmente esos "out-of-control" se convirtieron en puntos de
nominaciones para la accin correctiva.

Idealmente todas esas candidaturas deberan estimular la pronta accin correctiva para
restablecer el statu quo. En la prctica muchos fuera de control de cambios no se traducen en
acciones correctivas. La razn habitual es que los cambios que afectan a las causas especiales
son demasiado numerosos-el personal disponible no puede tratar con todos ellos. Ah se
establecen prioridades basadas en importancia econmica o en otros criterios de importancia.
Se toman medidas correctivas para los casos de alta prioridad; el resto debe esperar su turno.
Algunos cambios a bajos niveles de prioridad podr esperar mucho tiempo para tomar una
accin correctiva.

Una razn ms para no tomar accin correctiva es una confusin entre lmites de control
estadstico y tolerancias de calidad. Es fcil dejarse llevar por la elegancia y la sensibilidad del
grfico de control. Esto sucedi en gran escala durante los aos 1940 y 1950. Aqu hay dos
exmenes ples desde la experiencia personal de uno de los autores:

Una gran fbrica de componentes de automocin colocado un control grfico en cada

mquina.

Una fbrica de hilados de viscosa cre una "sala de guerra" de ms de 400 grficos de control.

En casi todos esos casos los grficos eran mantenidas por los departamentos de calidad pero
ignorada por el personal operativo. Experiencia con esos excesos ha llevado a los gestores y
planificadores para ser cautos a la hora de emplear los grficos de control slo porque son
sensibles a la deteccin de cambio. En cambio, los grficos deben justificarse sobre la base de
valor aadido. Tales justificaciones incluyen:

Las necesidades de los clientes estn directamente involucrados.

No hay riesgo para la seguridad o el medio ambiente.

Economa sustancial estn en juego.

La mayor precisin es necesaria para el control.

Lmites de control estadstico y tolerancias de calidad. Para la mayora de la historia humana,

los objetivos de calidad se compona de las caractersticas del producto o proceso
caractersticas, suele definirse en palabras. El crecimiento de technologa entonces
estimularon el crecimiento de medicin ms una tendencia a definir objetivos de calidad en
nmeros. Adems, ha surgido el concepto de lmites o "tolerancia" en torno a las metas. Por
ejemplo:

Al menos el 95 por ciento de los envos debern cumplir la fecha de entrega programada.

La longitud de la barra deber estar dentro de 1 mm del nmero especificado.

Tales objetivos de calidad, tienen carcter oficial. Fueron fijados por producto o proceso,
diseadores, y pubcido como especificaciones oficiales. Los diseadores fueron la calidad
oficial legisladores promulgaron las leyes. El personal operativo fueron responsables de
obedecer las leyes de la calidad de la reunin los objetivos especificados y tolerancias.
Lmites de control estadstico en forma de grficos de control eran prcticamente
desconocidas hasta la dcada de 1940. En ese momento, estos grficos se careca de carcter
oficial. Fueron preparados y publicados por especialistas de calidad de el Departamento de
Calidad. A las fuerzas de funcionamiento, los grficos de control fueron un misterioso, alien
conCEPT. Adems, los grficos amenazaba con crear trabajo agregado en forma innecesaria
de la accin correctiva. El personal operativo razon como sigue: siempre ha sido nuestra
responsabilidad de tomar medidas correctivas cuando el producto se convierte en no
conformidades. Estos diagramas son tan sensibles que detectan cambios en el proceso que no
son el resultado de no conformidades. Se pidi entonces a tomar medidas correctivas, incluso
cuando los productos cumplen los objetivos de calidad y tolerancias.

As surgi una confusin de responsabilidades. La calidad especialistas estaban convencidos de

que los grficos de control proporcionado tiles seales de alerta temprana que no debera ser
ignorado. No obstante, la calidad de los departamentos no reconocen que las fuerzas de
funcionamiento se enfrenta ahora a una confusin de responsabilibilidad. Este ltimo estim
que mientras que los productos cumplen los objetivos de calidad, no hay necesidad de
correctiva accin. Los administradores superiores de esos das fueron de ninguna ayuda
porque no se involucraran en esas cuestiones. Desde los grficos de control carece de estatuto
oficial, las fuerzas de funcionamiento resuelven sus probLem, haciendo caso omiso de los
grficos. Esto contribuy a la cada, en 1950, del movimiento conocido como "control de
calidad estadstico".

El decenio de 1980 cre una nueva ola de inters en la aplicacin de las herramientas de
estadsticas para el control de la quallidad. Muchos recibieron capacitacin de personal
operativo en "control de proceso estadstico." Esta capacitacin ayud a reducir la confusin,
pero sigue existiendo cierta confusin. Para deshacernos de la confusin, los administradores
deben:

Aclarar la responsabilidad de la accin correctiva sobre los puntos fuera de los lmites de
control. Es esta accin

El mandato o es discrecional?

Establecer directrices sobre las medidas que deben tomarse cuando los puntos estn fuera de
los lmites de control estadstico, pero

El producto todava cumple las tolerancias de calidad.

La necesidad de directrices para la toma de decisiones es evidente en la figura 4.11. Las

directrices para el quadrants A y C son evidentes. Si tanto el proceso como su producto
cumple con sus respectivos objetivos, el proceso puede continuar ejecutndose. Si ni el
proceso ni producto cumple con sus respectivos objetivos, el proceso debe ser detenido, y
deben tomarse medidas correctivas. Las directrices para los cuadrantes B y D son a menudo
vagas, y esta vaguedad ha sido fuente de mucha confusin. Si la opcin de accin se delega a la
fuerza de trabajo, los gerentes deben establecer directrices claras.

Se han realizado numerosos esfuerzos para disear los lmites de control del grfico en formas
que ayuden al personal operativo para detectar si la calidad del producto est amenazando
con sobrepasar los lmites de calidad del producto. Para ver un ejemplo reciente, Carr (1989).
Otro enfoque, basado en la calidad de los productos relacionados con el producto quallidad
lmites, es la "PRE-Control." Vase Juran (1988, pp. 24.31-24.38).
 Producto

Cumple No conforme

Proceso No conforme B

Vaga C

Claro

Cumple Un

Claro D

Vaga

Figura 4.11 Ejemplo de reas de toma de decisiones. (Calidad haciendo pasar, Juran Institute,
Inc., altos ejecuble taller, p.F-21, Wilton, CT).

La templanza; la controlabilidad. Los trabajadores estn en un estado de autocontrol cuando

han sido provistos con todos los elementos esenciales para realizar un buen trabajo. Estos
elementos esenciales incluyen:

Los medios de conocer cules son las metas de calidad.

Los medios de conocer cul es su rendimiento real.

Medios para modificar su actuacin en el caso de que el rendimiento no se ajustan a los

objetivos.

Para satisfacer este criterio requiere un proceso operativo que (1) es inherentemente capaz de
reunin

Los objetivos y (2) se suministra con funciones que hacen posible que las fuerzas de
funcionamiento

Ajustar el proceso segn sea necesario para ponerla en conformidad con los objetivos de
desarrollo del milenio.

Estos criterios para el auto-control son aplicables a los procesos de todas las funciones y todos
los niveles, desde el gencin manager trabajador nonsupervisory.

Es demasiado fcil para los administradores para concluir que los criterios anteriores han sido
cumplidos. En la prctica, hay muchos detalles que deben elaborarse antes de que los criterios
puedan cumplirse. La naturaleza de estos detalles es evident de listas que han sido
preparados para procesos especficos, con el fin de garantizar el cumplimiento de los criterios
para el auto-control. Ejemplos de estas listas incluyen aquellos diseados para los diseadores
de productos, trabajadores de produccin y personal administrativo y de apoyo. Ejemplos de
dichas listas pueden ser encontrados consultando el ndice temtico de este manual.

Si todos los criterios para el auto-control se han reunido en el trabajador, cualquier producto
resultante no conformidades euros se dice obrero-controlable. Si ninguno de los criterios de
auto-control no se han satisfecho, entonces la administracin ha sido incompleta de
planificacin: la planificacin no ha proporcionado los medios para llevar a cabo las actividades
dentro del bucle de realimentacin. Los productos no conformes resultado cin de tal
planificacin deficiente se dice entonces que la gestin sea controlable. En tales casos es
arriesgado para los administradores para mantener a los trabajadores responsables de calidad.

Responsabilidad por los resultados, por supuesto, deberan estar enlazadas a la

controlabilidad. Sin embargo, en el pasado, muchos administradores no eran conscientes de la
magnitud de la controlabilidad que prevaleci en el nivel del trabajador. Estudios realizados
por Juran durante las dcadas de 1930 y 1940 mostr que en el nivel del trabajador la
proporcin cin de gestin-controlable para los trabajadores no correspondencias
controlable fue del orden de 80 a 20. Estos hallazgos fueron confirmados por otros estudios
durante los aos 1950 y 1960. Esa proporcin del 80 al 20 ayuda a explicar el fracaso de tantos
esfuerzos para resolver los problemas de calidad de las empresas nicamente por motivar a la
fuerza de trabajo.

Efecto en el proceso de decisin de conformidad. Idealmente, la decisin de si el proceso

cumple con los objetivos de calidad de proceso debern ser realizadas por la fuerza de trabajo.
No hay bucle de retroalimentacin ms cortos. Para muchos procesos Esta es la disposicin
real. En otros casos, el proceso de decisin conformance es asignado a inactividad personal
independiente de damas o inspectores. La reahijos incluyen:

El trabajador no se encuentra en un estado de auto-control.

El proceso es crtico para la seguridad de las personas o para el medio ambiente.

La calidad no tiene mxima prioridad.

Hay falta de confianza mutua entre los gestores y la fuerza de trabajo.

Hay dos niveles de caractersticas del producto, y que sirven a propsitos diferentes. Uno de
estos niveles sirve a fines tales como:

La satisfaccin de las necesidades del cliente

Proteger la seguridad humana

Proteger el medio ambiente

Caractersticas del producto se dice que posee "aptitud para el uso" si son capaces de servir a
los propsitos mencionados.

El segundo nivel de caractersticas del producto sirve a fines tales como:

Proporcionar criterios de trabajo a quienes les falta el conocimiento de la aptitud para el uso

Crear una atmsfera de la ley y el orden

Proteger a los inocentes de culpa injustificada

Tales caractersticas del producto son normalmente contenidas en las especificaciones

internas, procedimientos, normas, etc. caractersticas del producto que son capaces de servir a
la segunda lista de propsitos se dice poseer conformance a especificaciones, etc. Vamos a
utilizar la etiqueta ms corto "conformidad".
La presencia de dos niveles de caractersticas del producto resultados en dos niveles de toma
de decisiones: Es el producto de conformidad? Es el producto perfecto para su uso? La figura
4.12 muestra la interrelacin de estas decisiones con el diagrama de flujo.

La decisin de conformidad de producto. En virtud de las polticas imperantes, los productos

que se ajusten a las especificaciones son enviados al siguiente destino o cliente. La suposicin
es que los productos que se ajusten a las especificaciones tambin son aptos para su
utilizacin. Esta suposicin es vlida en la gran mayora de los casos.

La combinacin de un gran nmero de caractersticas del producto cuando se multiplica por

grandes volmenes de prod uctos crea enormes nmeros de conformidad del producto la
toma de decisiones. Idealmente, estas decisiones deben ser delegadas a niveles ms bajos de
la organizacin a los dispositivos automatizados y la fuerza de trabajo operacionaling.
Delegacin de la presente decisin a la fuerza de trabajo crea lo que se denomina
"Autoinspeccin".

Autoinspeccin. Definimos "Autoinspeccin" como un estado en el que las decisiones sobre el

producto son delegadas a la fuerza de trabajo. Las decisiones delegadas consisten
principalmente de: La calidad del producto conforma a los objetivos de calidad? Qu
disposicin es hacerse del producto?

Tenga en cuenta que la auto-inspeccin es muy diferente de auto-control, lo que implica

decisiones sobre el proceso.

Los mritos de la autoinspeccin son considerables:

Figura 4.12 Diagrama de flujo de decisiones sobre la conformidad y la idoneidad para el uso.

El bucle de realimentacin es corto; la respuesta a menudo va directamente al actuador de la

energizer para adoptar medidas correctivas.

La autoinspeccin ampla el trabajo de la fuerza de trabajo-confiere un mayor sentido de

propiedad de trabajo. La autoinspeccin elimina la polica atmsfera creada mediante el uso
de inspectores, controladores, etc.

Sin embargo, para hacer uso de la autoinspeccin requiere cumplir varios criterios esenciales:

La calidad es el nmero uno: La calidad debe tener mxima prioridad indiscutible.

Confianza mutua: Los gerentes deben tener suficiente confianza en la fuerza de trabajo
para estar dispuestos a

Realizar la delegacin, y la fuerza de trabajo debe tener la suficiente confianza en los

administradores sern cin para aceptar la responsabilidad.

Auto-control: Las condiciones para el auto-control deben estar en su lugar para que la fuerza
de trabajo tiene todas las

Los medios necesarios para hacer un buen trabajo.

Formacin: Los trabajadores deben estar capacitados para tomar decisiones de

conformidad del producto.
Certificacin: La tendencia reciente es a incluir un procedimiento de certificacin. Los
trabajadores que son candi

Fechas para la auto-inspeccin, someterse a exmenes para asegurarse de que estn

calificados para tomar buenas decisiones. Los candidatos estn certificados y pueden estar
sujetas a auditora de decisionesdespus. Para ejemplos, vea Nowak (1991, el Comando de
Aerotransporte Militar) y Pearl (1988, Corning Glass Works).

En muchas empresas estos criterios no se cumplen a cabalidad, especialmente el criterio de

prioridad. Si algunos otros parmetros de calidad tiene la mxima prioridad, existe un riesgo
real de que la evaluacin del producto conformance ser parcial. Este problema ocurre con
frecuencia cuando los objetivos de rendimiento personal estn en conflict con objetivos
globales de calidad. Por ejemplo, una empresa qumica, constat que el personal de ventas
que fue gratificante en objetivos de ingresos sin tener en cuenta la disponibilidad de los
productos, o incluso la rentabilidad. Las ventas people estaban haciendo todos sus objetivos,
pero la empresa estaba luchando.

La aptitud para el uso de decisin. La gran mayora de los productos se ajustan a las
especificaciones. Para los productos no conformes, surge una nueva pregunta: las no
conformidades nuncaobstante apta para su uso?

Una base completa para tomar esta decisin requiere respuestas a preguntas tales como:

Quin ser el usuario(s)?

Cmo este producto puede utilizarse?

Hay riesgos para la integridad estructural, la seguridad humana, o el medio ambiente?

Cul es la urgencia de la entrega?

Cmo afectan las alternativas del productor y del usuario la economa?

Para responder a estas preguntas puede implicar un esfuerzo considerable. Las empresas han
intentado minimizar el esfuerzo a travs de sus directrices de procedimiento. Los mtodos
utilizados incluyen:

Tratar todas las no conformidades como no apta para el uso: Este enfoque es ampliamente
utilizado para productos

Que puede plantear riesgos para la seguridad de las personas o el medio ambiente de
productos tales como los productos farmacuticos o la energa nuclear.

Crear un mecanismo de toma de decisiones: Un ejemplo es el tablero de revisin de

material tan

Se utiliza ampliamente en la industria de defensa. Este dispositivo es prctico para los asuntos
de importancia, pero es bastante complejo para los ms numerosos los casos en los que algo
est en juego.

Crear un sistema de mltiples delegacin: Bajo este sistema, los "pocos" Decisiones
vitales

Reservado para un rgano decisorio oficial como un tablero de revisin de material. El resto
son delegated a otras personas.
El cuadro 4.3 es un ejemplo de una tabla de delegacin utilizado por una empresa especfica.
(Personal de comunicacin a uno de los autores).

Para un anlisis ms detallado sobre la idoneidad para el uso, consulte decisin Juran (1988,
pp. 18.32-18.36).

Disposicin de productos no aptos. Productos no aptos se eliminan de diversas maneras:

chatarra, ordenar la rectificacin volver al proveedor, se venden con un descuento, etc. Los
costos internos puede estimarse para llegar a un nivel econmico ptimo. Sin embargo, los
efectos van ms all del dinero: Los horarios son interrumpidos, las personas son culpadas,
etc., para minimizar la abrasin humano resultante, algunas empresas han establecido normas
de conducta, tales como:

Cuadro 4.3 Varias delegaciones de la toma de decisiones sobre la idoneidad de uso

Cantidad de producto o dinero en juego es

Efecto del incumplimiento est en Pequea Gran

Slo la economa interna

Las relaciones econmicas con el proveedor

Las relaciones econmicas con el cliente

Su rendimiento en el campo del producto

Riesgo de daos a la sociedad o del incumplimiento de las regulaciones gubernamentales

Jefe de departamento involucrado directamente, ingeniero de calidad

Proveedor, agente de compras, ingeniero de calidad

Cliente, vendedor, ingeniero de calidad

Diseador de productos, vendedor, ingeniero de calidad

El jefe de diseo de producto, el oficial de cumplimiento, abogado, gestores de calidad

Elija esta alternativa que minimiza la prdida total a todas las partes involucradas. Ahora hay
menos para argumentar acerca de, y resulta ms fcil llegar a un acuerdo sobre cmo
compartir la prdida.

Evitar buscando la culpa. En su lugar, tratar la prdida como una oportunidad para mejorar la
calidad.

Utilice "cargos" con moderacin. Cargando la vital pocas prdidas a los departamentos
responsables tiene ventajas desde un punto de vista contable. Sin embargo, cuando se aplica a
las numerosas pequeas prdidas, esto a menudo es antieconmico, as como perjudicial para
los esfuerzos encaminados a mejorar la calidad.

No utilizar productos que satisfacen las necesidades del cliente es un desperdicio. El envo de
los productos que no satisfagan las necesidades del cliente es peor. El personal que se asignan
para hacer decisiones de conformidad de producto debe contar con definiciones claras de
responsabilidad, as como directrices para la toma de decisiones. Los gerentes deben, como
parte de su auditora, garantizar que los procesos para hacer decisiones de conformidad de
producto son adecuados a las necesidades de la empresa.

La accin correctiva. El paso final para cerrar el bucle de realimentacin para accionar un
cambio que restaura la conformidad con los objetivos de la calidad. Este paso es conocido
popularmente como "solucin de problemas" o "fireluchando".

Tenga en cuenta que el trmino "accin correctiva" ha sido aplicada vagamente a dos
situaciones muy diferentes, como se muestra en la Figura 4.1. El bucle de realimentacin est
bien diseada para eliminar el incumplimiento espordicos como ese "spike" en la Figura 4.1;
el bucle de realimentacin no est bien diseado para tratar el rea de desperdicio crnico se
muestra en la figura. En su lugar, la necesidad de emplear el proceso de mejora de la calidad
de la seccin 5.

Utilizaremos el trmino "medidas correctivas" en el sentido de solucin de problemas,

eliminando espordicos de incumplimiento.

Accin correctiva requiere los viajes de diagnstico y reparacin. Estos viajes son ms sencillas
que para el mejoramiento de la calidad. Problemas espordicos son el resultado de cambios
desfavorables, por lo que el diagnstico journey pretende descubrir qu ha cambiado. El viaje
correctores pretende eliminar el cambio adverso y restablecer la conformidad.

Diagnstico del cambio espordico. Durante el viaje de diagnstico se centran en "lo que ha
cambiado." A veces las causas no son claras, por lo que el principal obstculo para la accin
correctiva es diagnosis. El diagnstico hace uso de mtodos y herramientas tales como:

Las autopsias para determinar con precisin los sntomas exhibidos por el producto y el
proceso. Comparacin de productos fabricados antes y despus comenzaron los problemas
para ver qu ha cambiado; tambin la comparacin de buenos y malos productos realizados
desde que comenz el problema.

La comparacin de los datos del proceso antes y despus de que el problema comenz a ver
cul es el proceso que las condiciones han cambiado.

Reconstruccin de la cronologa, que consta de la tala en una escala de tiempo (horas, das,
etc.): (1) los acontecimientos que tuvieron lugar en el proceso antes y despus del cambio
espordico, es decir, rotacin de turnos, los nuevos empleados en el trabajo, las acciones de
mantenimiento, etc., y (2) el tiempo- informacin sobre productos relacionados, es decir,
cdigos de fecha, tiempo de ciclo para su procesamiento, el tiempo de espera, mover las
fechas, etc.

Anlisis de los datos resultantes generalmente arroja mucha luz sobre la validez de las diversas
causas de laories. Algunas teoras son denegadas. Otras teoras de sobrevivir para ser
probado.

El personal operativo que carecen de la formacin necesaria para llevar a cabo estos
diagnsticos puede verse obligado a cerrar el proceso y solicitar la asistencia de especialistas,
el departamento de mantenimiento, etc. Tambin pueden ejecutar el proceso "como es", a fin
de cumplir con los plazos y correr el riesgo de incumplimiento de la quallidad objetivos.
Accin correctiva-remedio. Una vez que la(s) causa(s) de los espordicos cambio es conocido,
lo peor ya ha pasado. La mayora de los remedios consisten de volver a lo que se ha hecho
antes. Este es un retorno a la fam

Iar, no un viaje hacia lo desconocido (como es el caso con problemas crnicos). El personal
local son generalmente capaces de adoptar las medidas necesarias para restablecer el statu
quo.

Diseos de procesos debera proporcionar los medios para ajustar el proceso segn sea
necesario para alcanzar la conformidad con los objetivos de la calidad. Estos ajustes son
necesarios en el arranque y durante la marcha del proceso. Este aspecto del diseo para el
control de proceso idealmente debe cumplir con los siguientes criterios:

Debe existir una relacin conocida entre las variables del proceso y los resultados del
producto.

Los medios deben estar siempre listos para el ajuste de los parmetros de proceso para las
principales variables de proceso.

Debe existir una relacin previsible entre la cantidad de cambio en los ajustes de proceso y

La cantidad de efecto sobre las caractersticas del producto.

Si estos criterios no se cumplen, el personal operativo, en su debido momento, se vean

obligados a cortar y tratar con el fin de llevar a cabo acciones correctivas. Las consecuentes
frustraciones convertido en un desincentivo para poner una alta prioridad a la calidad. (1985)
encontraron Burgam:

En una fundicin de diseo un proceso automatizado para controlar la cantidad de metal

derramado no provide una regulacin adecuada. Como resultado, regulacin humana tom el
relevo. Los trabajadores entonces jug seguro por ms devertido, desde underpoured
castings tuvo que ser desechada. El resultado fue mucho desecho hasta una nueva tecnologa
resuelve el problema.

Algunas compaas ofrecen procedimientos sistemticos para tratar con cambios espordicos.
Vase, por ejemplo, Sandorf y Bassett (1993).

Para mayor discusin sobre la solucin de problemas, consulte la seccin 22.

Una actividad esencial dentro del bucle de realimentacin es la recopilacin y el anlisis de

datos. Esta actividad se enmarca dentro de la disciplina cientfica conocida como
"estadsticas." Los mtodos y herramientas utilizados son a menudo llamados "mtodos
estadsticos." Estos mtodos han sido utilizados para ayudar en la recopilacin y anlisis de
datos en muchos campos: Biologa, gobierno, economa, finanzas, administracin, etc. la
Seccin 44 contiene un thorough discusin de los mtodos estadsticos bsicos, mientras que
la Seccin 45 contiene una buena discusin sobre los mtodos utilizados en el control de
proceso estadstico.

Durante este siglo, mucho ha sucedido para aplicar la metodologa estadstica a problemas de
calidad. Esto ha incluido el desarrollo de herramientas especiales tales como el grfico de
control de Shewhart. Una ola temprana de dicha aplicacin tuvo lugar durante la dcada de
1920, principalmente en el seno de la Bell System. Un segond y amplio de la ola fue generada
durante las dcadas de 1940 y 1950. Lleg a ser conocido como control de calidad estadstico.
Una tercera ola, an ms amplio, que surgi durante la dcada de 1980, y lleg a ser
ampliamente conocido como control de proceso estadstico. Esto se explica en la seccin 45.

Control estadstico de procesos (SPC). El trmino tiene varios significados, pero en la mayora
de los companies es considerado para incluir la recopilacin de datos bsicos; anlisis
mediante herramientas como frecuencia distribubutions, principio de Pareto, hueso de
pescado (Ishikawa) diagrama, grfico de control de Shewhart, etc.; y la aplicacin del concepto
de capacidad de proceso.

Herramientas avanzadas, tales como el diseo de experimentos y anlisis de la varianza (vase

la seccin 47), forman parte de los mtodos estadsticos, pero normalmente no se consideran
parte del control de proceso estadstico.

El fondo de la cuestin. Estos mtodos estadsticos y herramientas han contribuido de manera

importante al control de calidad y tambin a los otros procesos de la Triloga de Juran-la
mejora de la calidad y de planificacin de la calidad. Para algunos tipos de problemas de
calidad de los instrumentos estadsticos son ms que til, los problemas no pueden ser
resueltos en todos sin usar los instrumentos estadsticos adecuados.

La SPC movimiento ha tenido xito en la formacin de un gran nmero de supervisores y

trabajadores en statistical herramientas bsicas. El resultante aumento de conocimientos de
estadstica ha hecho posible mejorar su comprensin del comportamiento de los procesos y
productos. Adems, muchos han aprendido que las decisiones basadas en la recopilacin y
anlisis de datos los resultados superiores de rendimiento.

Los riesgos. Hay peligro de tomar una herramienta enfoque orientado a la calidad en lugar de
un problema- orientado o enfoque orientado a los resultados. Durante la dcada de 1950, esta
preocupacin se hizo tan extenso que todo el movimiento de control de calidad estadstico se
derrumb; la palabra "estadstica" tuvo que ser eliminado de los nombres de los
departamentos.

La secuencia correcta en la gestin es el primero en establecer metas y luego para planear

cmo alcanzar esas metas, incluida la eleccin de las herramientas adecuadas. Del mismo
modo, cuando se abordan problemas de amenazas u oportunidades-gestores experimentados
iniciar primero identificando los problemas. Entonces tratan de resolver esos problemas por
diversos medios, incluida la eleccin de las herramientas adecuadas.

Durante la dcada de 1980, numerosas empresas, de hecho, pruebe con un enfoque orientado
a la herramienta mediante la formacin de un gran nmero de su personal en el uso de
herramientas estadsticas. Sin embargo, no hubo ningn efecto significativo sobre la "lnea
inferior." La razn era que no se haba creado la infraestructura necesaria para identificar los
proyectos que van a abordar, para asignar responsabilidad clara para hacer frente a esos
proyectos, proporcionar los recursos necesarios, a fin de examinar los progresos, etc.

Los administradores deben asegurarse de que la capacitacin en herramientas estadsticas no

se convierta en un fin en s mismo. Una forma de esa garanta es a travs de las medidas de
progreso. Estas medidas deberan ser diseados para evaluar el efecto sobre las operaciones,
tales como la mejora de la satisfaccin del cliente o el rendimiento del producto, la reduccin
de los costos de mala calidad, etc. medidas como el nmero de cursos impartidos, o el nmero
de personas capacitadas, no evaluar el efecto sobre las operaciones y, por ende, deben
considerarse como de carcter subsidiario.
Informacin para la toma de decisiones. El control de la calidad requiere una amplia adopcin
de decisiones. Estas decisiones abarcan una amplia variedad de materia y se llevan a cabo en
todos los niveles de la hierarchi. La planificacin para el control de la calidad debera
proporcionar una red de informacin que puede servir a los tomadores de decisiones. En
algunos niveles de la jerarqua, una necesidad importante es para informacin en tiempo real
para permit pronta deteccin y correccin de incumplimiento de objetivos. A otros niveles, el
nfasis est en la sntesis que permiten a los administradores ejercen control sobre los pocos
vitales sujetos control (vanse las secciones 9 y 34). Adems, la red debera proporcionar la
informacin necesaria para detectar las principales tendencias, identificar oportunidades y
amenazas, y para evaluar el rendimiento de las unidades de organizacin y personal.

En algunas empresas la calidad sistema de informacin est diseado para ir ms all del
control de las funciones del producto y caractersticas del proceso; el sistema se utiliza
tambin para el control de la calidad de desempeo de organiciones y los particulares, por
ejemplo, departamentos y jefes de departamento. Por ejemplo, muchos comempresas
preparar y publicar peridicamente indicadores resumidos mostrando un rendimiento de
calidad de datos para diversas reas de mercado, lneas de productos, las funciones de
operacin, etc. Estos datos de rendimiento son frecuentemente utilizados como indicadores
de la calidad del desempeo del personal a cargo.

Para proporcionar informacin que puede servir a todos aquellos propsitos requiere
planificacin, que est dirigida especficamente al sistema de informacin. Esa planificacin se
realiza mejor por medio de un equipo multifuncional cuya misin est enfocada en la calidad
del sistema de informacin. Este equipo incluye correctamente los clientes, as como los
proveedores de informacin. La auditora de la gestin del sistema de control de calidad debe
incluir la garanta de que la informacin de calidad sistema satisface las necesidades de los
distintos clientes. (Para ms discusin sobre el sistema de informacin de calidad, vase la
seccin 9, Medicin, informacin y la toma de decisiones).

Una gran cantidad de planificacin de calidad se realiza a travs de "procedimientos" que son
en realidad los planes de uso repetitivo. Tales procedimientos son pensados, escritos y
aprobados oficialmente. Una vez publicado, se vuelven

Los medios autorizados de conducir los asuntos de la empresa. Es bastante comn que los
procedimientos relat cin de la gestin de calidad para ser publicados en forma colectiva en
un "manual de calidad" (o ttulo similar). Una parte importante del manual se refiere a control
de calidad.

Manuales de calidad aadir a la utilidad de los procedimientos de varias maneras:

Legitimidad: Los manuales estn aprobados en los ms altos niveles de la organizacin.

Que se pueda encontrar fcilmente: Los procedimientos estn ensambladas en una

conocida fuente de referencia, en lugar de

Est dispersa entre muchos memorandos, acuerdos verbales, informes, actas, etc.

Estable:Los procedimientos que sobreviven a pesar de los lapsos de memoria y de rotacin de

empleados.
Estudio de manuales de calidad de la empresa muestra que la mayora de ellos contienen un
contenido bsico que es bastante similar de una compaa a otra. En relacin con el control de
la calidad, este contenido bsico incluye procedimientos para:

Aplicacin del bucle de realimentacin para control de procesos y productos para garantizar
que los procesos operativos son capaces de alcanzar los objetivos de calidad de instalaciones,
mantenimiento y calibracin de instrumentos de medicin de las relaciones con los
proveedores en materia de calidad

Recopilacin y anlisis de los datos necesarios para el sistema de informacin sobre la calidad
de la formacin del personal para llevar a cabo las disposiciones del manual de auditora para
garantizar el cumplimiento de los procedimientos

La necesidad de uso repetitivo de sistemas de control de calidad ha llevado a la evolucin de

las normas en la industria, nacional e internacional. Para ms detalles, vase la seccin 11, la
familia ISO 9000 de las normas internacionales. Para obtener un ejemplo del desarrollo de los
procedimientos operativos estndar, incluido el uso de cintas de vdeo, consulte McNealey y
Murphy (1990). Su participacin en la fuerza de trabajo durante la preparacin de
procedimientos contribuye a garantizar que los procedimientos se apliquen. Vase, en este
sentido, Gass (1993).

Formato de manuales de calidad. Aqu de nuevo, hay mucho en comn. Las secciones
generales del manual incluyen:

1. Una declaracin oficial del director general. Incluye las firmas que confieren
legitimidad.

2. La finalidad del manual y cmo utilizarlo.

3 La compaa pertinente (o de divisin, etc.) las polticas de calidad.

4 Los organigramas y cuadros de responsabilidad con respecto a la funcin de calidad.

5. Disposicin para la auditora del rendimiento con respecto a los mandatos del manual.

Secciones adicionales del manual de abordar con las aplicaciones para los departamentos
funcionales, los productos y procesos tecnolgicos, procesos de negocio, etc. para su
elaboracin, vase Juran (1988, pp. 6.40-6.47). Los gerentes son capaces de influir en la
adecuacin del manual de control de calidad de varias maneras:

Participar en la definicin de los criterios que deben ser cumplidos por el manual.

Aprobar el proyecto final del manual para que sea oficial.

Auditora peridicamente la actualizacin del manual, as como la conformidad del manual.

Una importante influencia sobre el control de la calidad es el grado en que el sistema de

recompensa (calificacin de mrito, etc.) se destaca la importancia de la calidad en relacin
con otros parmetros. Este aspecto del control de la calidad se examina en la seccin 15.
Vase tambin la seccin 40, bajo la motivacin, reconocimiento y recompensa.

La experiencia ha demostrado que los sistemas de control estn sujetos a "patinaje" de todo
tipo. La rotacin de personal puede resultar en la prdida de conocimientos esenciales.
Entrada de cambios inesperados pueden resultar en obsolescence. Accesos directos y uso
indebido puede socavar el sistema gradualmente hasta que ya no sea efectiva.
El principal instrumento para la proteccin contra el deterioro de un sistema de control ha sido
la auditora. Bajo el concepto de auditora un examen peridico independiente se estableci
para proporcionar respuestas a las siguientes preguntas: el sistema de control an adecuado
para el trabajo? Es el sistema que est siendo seguido?

Las respuestas obviamente son tiles para los gestores operativos. Sin embargo, esa no es la
nica purplantean de la auditora. Otro objetivo es proporcionar respuestas a aquellas
personas que, aunque no participan directamente en las operaciones, sin embargo, tienen
necesidad de saber. Si la calidad es la mxima prioridad, aquellos que tengan necesidad de
conocerla incluyen los administradores superiores.

De ello se deduce que una de las responsabilidades de los gerentes es el mandato para el
establecimiento de una auditora peridica del sistema de control de calidad.

Las ltimas dcadas han sido testigos de una tendencia creciente a mejorar la eficacia del
control de calidad mediante la adopcin formal de los modernos conceptos, metodologas y
herramientas. Estos han incluido:

Una planificacin sistemtica para el control de calidad, con una amplia participacin del
personal operativo

Solicitud formal del bucle de realimentacin, y el establecimiento de la responsabilidad clara

de la associADOS decisiones y acciones

La delegacin de decisiones a la fuerza de trabajo mediante el auto-control y auto-inspeccin

La amplia aplicacin de control estadstico de procesos y la capacitacin de los asociados

porsonnel operativo

Una red de informacin estructurado para proporcionar una base objetiva para la toma de
decisiones un proceso sistemtico de medidas correctivas en caso de cambio adverso
espordicos

Compaa formal manuales para el control de calidad, con auditoras peridicas para
garantizar la actualidad y conformidad

El proceso de control de calidad es un proceso de gestin universal para la realizacin de las

operaciones con el fin de provide estabilidad para prevenir el cambio adverso y "mantener el
statu quo." El control de calidad se lleva a cabo mediante el uso del bucle de realimentacin.
Cada una de las caractersticas del producto o del proceso se convierte en un control subject
un centro alrededor del cual se construye el circuito de retroalimentacin. En la medida de lo
posible, el control humano debe hacerse por la fuerza de trabajo de la oficina fuerza clerical,
obreros de fbrica, vendedores, etc. El flujo diagram es ampliamente utilizada durante la
planificacin de los controles de calidad. El eslabn ms dbil en el control de las instalaciones
ha sido la adhesin al programa. Para asegurar el estricto cumplimiento de la programacin
requiere una auditora independiente. Sabiendo que la variable del proceso ayuda a los
planificadores dominante durante la asignacin de recursos y el priorities. La labor de los
planificadores normalmente se resume en una hoja de clculo. Esta hoja de clculo es una
importante herramienta de planificacin.

A la pregunta "Quin es responsable de la calidad?" es inherentemente incontrovertible. Sin

embargo, si la cuescin se reformul en trminos de decisiones y acciones, el camino est
abierto para ponerse de acuerdo en las respuestas. El diseo para el control del proceso
deber proporcionar las herramientas necesarias para ayudar a las fuerzas de funcionamiento
distinguir entre cambios reales y falsas alarmas. Es ms conveniente proporcionar rbitros con
herramientas que pueden ayudar a distinguir entre causas especiales y causas comunes. Un
elegante instrumento para ello es el

Grfico de control de Shewhart (o simplemente el cuadro de control). Los criterios para el

auto-control son aplicables al procesoes en todas las funciones, y a todos los niveles, desde el
gerente general al trabajador nonsupervisory. Responsabilidad por los resultados deben estar
enlazadas a la controlabilidad. Idealmente, la decisin de si el proceso cumple con los objetivos
de calidad de proceso debern ser realizadas por la fuerza de trabajo. No hay bucle de
retroalimentacin ms cortos.

Para hacer uso de la autoinspeccin requiere cumplir varios criterios esenciales: la calidad es el
nmero uno; la confianza mutua, el auto-control, capacitacin y certificacin son los otros. El
personal que se asignan para hacer decisiones de conformidad de producto debe contar con
definiciones claras de responsabilidad, as como directrices para la toma de decisiones. La
secuencia correcta en la gestin es el primero en establecer metas y luego para planear cmo
alcanzar esas metas, incluida la eleccin de las herramientas adecuadas. La planificacin para
el control de la calidad debera proporcionar una red de informacin que puede servir a los
tomadores de decisiones.

Los gerentes deben evitar quedar profundamente en la toma de decisiones sobre el control de
la calidad. Se deben tomar algunas decisiones vitales, proporcionar criterios para distinguir los
pocos vitales del resto, y delegar el resto bajo un proceso de toma de decisiones.

Para eliminar la confusin en relacin con los lmites de control y la calidad de los productos y
la tolerancia, los administradores deberan aclarar la responsabilidad de la accin correctiva
sobre los puntos fuera de los lmites de control y Estab lezca directrices sobre las medidas
que deben tomarse cuando los puntos estn fuera de los lmites de control estadstico, sino los
prod uctos euros todava cumple las tolerancias de calidad.

Los gerentes deben, como parte de su auditora, garantizar que los procesos para hacer
producto conformance decisiones apropiadas a las necesidades de la empresa. Tambin
deben garantizar que la formacin en statistical tools no se convierta en un fin en s mismo.
La auditora de la gestin del sistema de control de calidad debe incluir la garanta de que la
informacin de calidad sistema satisface las necesidades de los varpagars de clientes.

Los gerentes son capaces de influir en la adecuacin del manual de control de calidad de varias
maneras: participar en la definicin de los criterios que deben cumplirse, aprobar el proyecto
final para hacerlo oficial, y auditar peridicamente la actualizacin del manual, as como el
estado de cumplimiento.

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Seccin 5

El proceso de mejora de la calidad

J. M. Juran

El propsito de esta seccin 5.2 Qu es la mejora? 5.3

Dos tipos de beneficioso cambio 5.3 Desarrollo de Productos Estructurados 5.3

desestructurado reduccin de desperdicio crnico

5.4

El crecimiento de desperdicio crnico 5.4 LAS INICIATIVAS DEL DECENIO DE 1980 5.5

Lecciones aprendidas 5.5 La tasa de mejoramiento es decisiva 5.5 LAS PERSPECTIVAS PARA EL
SIGLO XXI 5.6

El consenso emergente 5.7 EL RESTO DE ESTA SECCIN 5.7 MEJORA DE LA CALIDAD: LOS
CONCEPTOS BSICOS 5.7

Mejora del control distinguido

5.8

Todas las mejoras se lleva a cabo por Proyectos 5.8

El mejoramiento de la calidad es aplicable universalmente 5.8

La mejora de la calidad se extiende a todos los parmetros 5.9

La cartera de proyectos de mejora es enorme 5.10

La mejora de la calidad no vienen libres 5.10

Reduccin de desperdicio crnico no es Capital-Intensive 5.10 El retorno de la inversin es uno

de los ms altos 5.10

Los principales beneficios provienen de los pocos proyectos vitales 5.11 la mejora de la calidad
de algunos inhibidores 5.11 desilusionados por los fracasos 5.11 "de mayor calidad cuesta
ms" 5.11 La ilusin de delegacin 5.11 empleado aprensiones 5.11 ASEGURAR LA
APROBACIN DE LA GERENCIA SUPERIOR Y PARTICIPACIN 5.12 conciencia: Prueba de la
necesidad 5.12 El tamao del desperdicio crnico 5.13 El rendimiento potencial de la inversin
5.13 Uso de Bellwether proyectos 5.14 Obtencin de las cifras de gastos 5.14 Idiomas en la
jerarqua 5.14

Presentaciones a los gerentes superiores 5.15

Movilizacin para la mejora de la calidad

5.16

La necesidad de formalidad 5.16 EL CONSEJO DE CALIDAD 5.17 5.17 Membresa

responsabilidades 5.17 anticipando la pregunta 5.18 aprensiones sobre eliminacin de
empleos

5.19

La asistencia del Departamento de Calidad.

5.19

Los objetivos de mejora de la CALIDAD EN EL PLAN DE DESPLIEGUE DE Objetivos 5.19 5.20 El

concepto del Proyecto 5.20 el uso del principio de Pareto 5.20 La til muchos proyectos 5.24 El
proceso de nominacin y seleccin 5.24 Fuentes de candidaturas 5.24 Efecto de los Grandes Q
Concepto 5.24 Los procesos de nombramiento de 5,25 Nominaciones de la fuerza de trabajo
5.25 proyectos conjuntos con proveedores y clientes de 5,26 5,26 Criterios de seleccin de
proyectos para los primeros proyectos 5.27 criterios para la seleccin de los proyectos Los
proyectos posteriormente 5.27 5.27 pocos vitales y muchos tiles 5.27 cifras de gastos para
proyectos cuesta 5,28% versus 5,28 Elephant-Sized Bite-Sized deficiencias y Proyectos

5.29

La clonacin 5.29

Las declaraciones de misin para proyectos

5.30

El propsito de las declaraciones de misin 5.30 La meta numrica 5.30 La perfeccin como
meta 5.30 Publicacin de las declaraciones de misin 5.31 Revisin de las declaraciones de
misin 5.31 EL EQUIPO DEL PROYECTO 5.32 Por qu un equipo? 5.32

Nombramiento de los equipos; los patrocinadores 5.32 Derechos y Responsabilidades 5.33

Composicin 5.33

Composicin de la fuerza de trabajo con los equipos directivos superiores de 5.34 5.34 El
Modelo de la infraestructura de la organizacin del equipo de 5,35 5,35 El Lder del Equipo
5.36 el Secretario de equipo 5.36 Los miembros del equipo 5.36 encontrar tiempo para
trabajar en proyectos 5.36
Los facilitadores 5.37 Las funciones 5.37 Las calificaciones 5.376 fuentes y tenencia 5.38 LA
SECUENCIA UNIVERSAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD 5.39 Los dos viajes 5.39 Definicin de
palabras clave 5.39 Diagnstico debe preceder a remediar 5,40 el viaje diagnstico 5.40
Comprender los sntomas 5.40 autopsias 5.41

Formulacin de teoras 5,41 generando teoras 5.41 Organizar teoras 5,41 Elegir teoras para
ser probado 5.42 Prueba de teoras 5.43 El Enfoque fctico de los diagramas de flujo de 5.43
5.44 5.44 Anlisis de capacidad del proceso Proceso de diseccin diseccin simultnea 5,44
5,45 5,45 Anlisis de concentracin de defectos asociacin busca nuevas ventanas de corte
5.47 5.48 5.49 Diseo de experimentos para la medicin de la responsabilidad para el
diagnstico Diagnstico 5.50 5.50 Anlisis retrospectivo; LECCIONES APRENDIDAS 5.51 La
Santayana Revisin 5.51 La influencia del tiempo de ciclo y la frecuencia 5.51

Aplicacin a ciclos High-Frequency

5.52

Aplicacin a ciclos Intermediate-Frequency 5.52

Aplicacin a ciclos Low-Frequency

5.52

Algunos ejemplos de casos famosos 5.53

El potencial de eventos Long-Cycle 5,54 el viaje CORRECTIVAS 5.55 Eleccin de alternativas

5.55 Remedios: eliminar las causas 5.55 Remedios: optimizar los costos 5.56 Remedios:
Aceptabilidad 5.56 El remedio para el raro pero defectos crticos 5.56

Remediar a travs de la replicacin 5.57 prueba bajo condiciones de funcionamiento 5.57

Control al nuevo nivel; la celebracin de los logros 5.57

ERROR HUMANO: Diagnstico y reparacin

5.58

Medida de la fuerza de trabajo de 5,58 errores especies de fuerza de trabajo de 5,58 errores
errores inadvertidos 5.59 Soluciones para errores involuntarios errores tcnica 5.60 5.60
remedios para la tcnica errores errores conscientes de 5,62 5,62 5,62 errores conscientes de
remedios para los errores de comunicacin 5,63 remedios para los errores de comunicacin
5.64

Resistencia al cambio de los patrones culturales 5.65 5.65 de las reglas del camino 5.66
resolver diferencias 5.66 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO:

Resumen 5,67 institucionalizar la mejora de la calidad 5.67 LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES
SUPERIORES NONDELEGABLE 5.67 revisin del progreso 5.68 Revisin de resultados 5.68
Insumos para revisin del progreso 5.69 Evaluacin de Desempeo 5.69 5.69 5.70 Formacin
reconocimiento premia 5.70

Resumen de responsabilidades para la mejora de la calidad 5.71 referencias 5.71

Algunas cuentas de Movilizacin para la mejora de la calidad 5.73

El propsito de esta seccin

El propsito de esta seccin es explicar la naturaleza de la mejora de la calidad y su relacin

con la gestin de calidad, se muestra cmo establecer el mejoramiento de la calidad como un
proceso continuo que va de ao tras ao, y definir el plan de accin y las funciones que deben
desempear, incluidos los de los niveles superiores de la administracin.

Como se usa aqu, "mejora" significa "la organiz la creacin de un cambio positivo; el logro de
niveles sin precedentes de rendimiento." es sinnimo de "avance".

Dos tipos de cambios favorables. Es una forma de mejor calidad de un cambio positivo. Es
appliccapaz tanto de los tipos de calidad que se resumen en la seccin 2, Figura 2.1:

Caractersticas del producto: Estos pueden aumentar la satisfaccin del cliente. A la empresa
productora, son

Los ingresos-orientada.

Libertad de deficiencias: Estos pueden crear la insatisfaccin del cliente y desperdicio

crnico. A la

Empresa productora, estn orientadas a los costes.

Mejora de la calidad para aumentar la renta puede consistir en acciones como

El desarrollo de productos para crear nuevas funciones que proporcionan un mayor nivel de
satisfaccin de los clientes y por lo tanto pueden aumentar los ingresos

Mejora del proceso de negocios para reducir el tiempo de ciclo para prestar un mejor servicio
a los clientes creacin de "one stop shopping" para reducir la frustracin del cliente ms de
tener que tratar con mltiplesple personal para obtener servicio

Mejora de la calidad para reducir las deficiencias que generan desperdicio crnico puede
consistir en acciones como

Aumento del rendimiento de los procesos de fbrica la reduccin de las tasas de error en
oficinas de reduccin de fallos de campo

Los resultados finales en ambos casos son llamados "la mejora de la calidad." Sin embargo, los
procesos utilizados para lograr estos resultados son fundamentalmente distintos, y un sutil
motivo.

Mejora de la calidad para aumentar la renta empieza por establecer nuevas metas, como
nuevo producto features, tiempos de ciclo ms cortos, y one stop shopping". Reunin esas
nuevas metas requiere varios tipos de planificacin, incluida la planificacin de la calidad. Esta
planificacin de calidad universal se realiza a travs de una serie de pasos: identificar los
"clientes" que se vern afectados si se cumple el objetivo, determinar las necesidades de los
clientes, desarrollar el producto las caractersticas necesarias para satisfacer esas necesidades,
y as sucesivamente. En conjunto, esta serie de pasos es la planificacin de calidad "Roadmap",
que es el objeto de la seccin 3, el proceso de planificacin de calidad.

En el caso de desperdicio crnico, los objetivos ya se encuentran en el lugar; tambin lo son los
procesos para satisfacer cin de esos objetivos. Sin embargo, los derivados de productos
(bienes y servicios) no cumplen con todos los objetivos. Algunos lo hacen y algunos no lo
hacen. Como consecuencia de ello, el enfoque de reduccin de desperdicio crnico es
diferente de la gua de planificacin de calidad. En su lugar, el enfoque consiste en (1)
descubriendo las causas por qu algunos productos cumplen la meta y otros no-y (2) Aplicar
los remedios para eliminar las causas. Este es el enfoque de mejora de la calidad que es el
tema de esta seccin.

El mejoramiento continuo es necesario para ambos tipos de calidad, ya que las presiones
competitivas se aplican a cada uno de ellos. Las necesidades del cliente son un objetivo en
movimiento. Costos competitivos tambin son un blanco en movimiento. Sin embargo, el
mejoramiento de estos dos tipos de calidad que en el pasado ha avanzado a tasas muy
diferentes. La principal razn es que muchos administradores superiores, quizs la mayora,
dar mayor prioridad al aumento de las ventas que para reducir los costos. Esta diferencia de
prioridad se refleja normalmente en la respectiva organizacin estructures. Un ejemplo se ve
en el enfoque del desarrollo de nuevos productos.

Desarrollo de Productos estructurados. Muchas compaas mantienen un enfoque organizado

para la evolucin de los nuevos modelos de productos, ao tras ao. Bajo este enfoque
organizado:

Los proyectos de desarrollo de productos son una parte del plan de negocios.

Un nuevo comit de productos mantiene una vigilancia de negocios a travs de estos

proyectos.

A tiempo completo de los departamentos de desarrollo de productos y procesos estn

equipados con personal, partirnosries, y otros recursos para llevar a cabo el trabajo
tecnolgico.

Hay una clara responsabilidad de llevar a cabo el trabajo tecnolgico esencial.

Se utiliza un procedimiento estructurado para avanzar los nuevos desarrollos a travs de los
departamentos funcionales. La persistencia de esta estructura favorece el desarrollo de
nuevos productos sobre una base anual.

Esta estructura de organizacin especial, aunque necesaria, no es suficiente para garantizar

buenos resultados. En algunas empresas, el tiempo de ciclo para la obtencin de nuevos
productos al mercado es larga, los nuevos modelos compete mal en el mercado, o se crean
nuevos desechos crnicos. Tales deficiencias normalmente son trazables a debilidades en el
proceso de planificacin de la calidad, tal como se discute en la seccin 3, el proceso de
planificacin de calidad.

Reduccin de desperdicio crnico no estructurados. En la mayora de las empresas, la

necesidad de reducir el desperdicio crnico ha sido mucho menor que el impulso para
aumentar las ventas. Como resultado:
El plan de negocios no incluye metas para la reduccin de desperdicio crnico.

La responsabilidad de tal calidad mejora ha sido vaga. Se ha dejado a los voluntarios que
initiate accin.

Los recursos necesarios no se han proporcionado, desde esa mejora no ha sido parte del plan
de negocios.

La falta de prioridad por parte de los gerentes superiores se puede atribuir en gran parte a dos
factores que influyen en los procesos de pensamiento de muchos gerentes superiores:

1. No slo muchos gerentes superiores dar prioridad al aumento de las ventas, pero
algunos de ellos incluso consideran la reduccin de costes como forma de casta inferior de
trabajo que no es digno de la poca de managers superior. Este es especialmente el caso de
las industrias de alta tecnologa.

2. Los gerentes superiores no han sido conscientes de la magnitud del desperdicio

crnico, ni de la Asociapoten cial para un alto retorno de la inversin. El "cuadro de
instrumentos" disponibles para los gerentes superiores ha hecho hincapi en las medidas de
rendimiento tales como las ventas, los beneficios, flujo de caja, y as sucesivamente, pero no el
tamao de desperdicio crnico y las oportunidades asociados. Los directores de calidad han
contribuido a este inconscienteness por presentar sus informes en el idioma de los
especialistas de calidad en lugar de en la lengua de la administracin -el lenguaje del dinero.

El enfoque principal de esta seccin del manual es mostrar cmo las empresas pueden
movilizar sus recursos para abordar esta oportunidad desatendidas.

Desperdicio crnico no parece haber sido un problema grave durante los primeros siglos de la
artesana. El artesano normalmente llevan a cabo muchas tareas para completar una unidad
de producto. Durante cada una de estas tareas, fue su propio cliente. Su cliente vive en el
mismo pueblo, as que los bucles de retroalimentacin son cortos y rpidos.

La Revolucin Industrial de mediados del siglo XVIII, redujo considerablemente el papel de los
artesanos, mientras que la creacin de grandes fbricas y complejas estructuras organizativas
que se convirti en el caldo de cultivo para el desperdicio crnico. El sistema de Taylor de
principios del siglo XX la mejora de la productividad, pero tena un neg-adores efecto sobre la
calidad. Para minimizar el dao, las compaas de inspeccin de productos ampliado. Esto
ayud a proteger a los clientes de recibir productos defectuosos, pero alent a la consiguiente
desperdicio crnico, que se convirti en un gigante.

La prctica generalizada de depender de la inspeccin fue destrozada por la calidad Japonesa

revolucin que sigui a la Segunda Guerra Mundial. Esa revolucin redujo considerablemente
el desperdicio crnico, la mejora de las caractersticas del producto, y contribuyeron a que
Japn es una superpotencia econmica. Adems , se intensific considerablemente la
competencia internacional en calidad. Esta competencia pronto crearon una crisis creciente en
pases occidentalesintenta, alcanzando proporciones alarmantes en la dcada de 1980.

En respuesta a la crisis, muchas empresas, sobre todo en los Estados Unidos, emprendieron
iniciativas para mejorar su calidad. Por diversas razones, la mayora de estas iniciativas estaban
muy lejos de sus objetivos. Sin embargo, son relativamente pocas las empresas hicieron
sorprendentes mejoras en calidad y as se convirti en el papel de los modelos. Los mtodos
utilizados por estos modelos han sido analizados y se han convertido en las lecciones
aprendidas de las acciones que se requieren para alcanzar la calidad de liderazgo y qu
procesos deben concebirse para activar las acciones a ser tomadas.

Las lecciones aprendidas. Anlisis de las medidas adoptadas por las empresas de xito muestra
que la mayora de ellos realizan muchas o todas las estrategias que se detallan a continuacin:

Se ampli el plan de negocios a todos los niveles para incluir metas para el mejoramiento de la
calidad.

Se dise un proceso para hacer mejoras y establecer mecanismos especiales de organizacin

para llevar a cabo ese proceso.

Se adopt el concepto de grandes q me aplicaron el proceso de mejora de procesos de

negocio, as como para procesos de fabricacin.

Se ha capacitado a todo el personal, incluidos la administracin superior, en cmo llevar a cabo

sus respectivas misiones de gestin de calidad.

Se faculta a la fuerza de trabajo para participar en la realizacin de mejoras.

Se establecieron medidas para evaluar el progreso contra los objetivos de mejora.

Los directivos, incluidos los gerentes superiores, revis el progreso contra los objetivos de
mejora. Se ampliar la utilizacin de reconocimiento para un rendimiento de calidad superior.

Se revis el sistema de premios para reconocer los cambios en las responsabilidades del
trabajo.

La tasa de mejoramiento es decisiva. La leccin central es que la tasa anual de mejoramiento

de la calidad determina que las empresas emergen como lderes en calidad. La figura 5.1
muestra el efecto de diferentes tipos de mejora de la calidad.

En esta figura, la escala vertical representa el producto venta, lo que pasa es bueno. La lnea
superior muestra el rendimiento de la empresa A, que al principio fue la industria lder de
calidad. Una empresa mantiene mejorando ao tras ao. Adems, la compaa fue rentable.
Aparentemente, la empresa A se enfrentaba a un futuro brillante.

La lnea inferior muestra que la empresa B, un competidor, al principio no la calidad de lder.

Sin embargo, la empresa B ha mejorado a un ritmo mucho ms rpido que el de la empresa A.
La empresa A es ahora amenazados por la prdida de su calidad de liderazgo. La leccin es
clara:

El factor ms decisivo en la competencia por el liderazgo en calidad es la tasa de mejora de la

calidad.

Las lneas inclinadas de la Figura 5.1 ayudan a explicar por qu los productos japoneses alcanz
el liderazgo de calidad en muchas lneas de productos. La razn principal es que la tasa de
mejoramiento de la calidad Japonesa fue, durante dcadas, revolucionario cuando se compara
con la tasa evolutiva del Oeste.

La figura 5.2 muestra la estimacin de las tasas de mejora de la calidad en la industria del
automvil. [Para ms detalles, vase Juran (1993).] tambin hay lecciones que pueden ser
aprendidas de las numerosas iniciativas emprendidas durante el decenio de 1980 que no logr
producir resultados tiles. Estos no han sido bien analizados, pero uno
La leccin no se destacan. Colectivamente, esas iniciativas fracasadas demuestran que alcanzar
una tasa revolucionaria del mejoramiento de la calidad no es nada simple. Hay numerosos
obstculos y mucha resistencia cultural, como se ver a lo largo de esta seccin.

Las perspectivas para el siglo XXI

A finales del decenio de 1990, los esfuerzos para hacer frente a la competencia en calidad se
proceder a lo largo de dos lneas se basa en dos filosofas muy diferentes:

1. Los dirigentes polticos se centr en soluciones polticas tradicionales de los cupos de

importacin, aranceles, leyes sobre el "comercio justo", y as sucesivamente.

2. Los dirigentes industriales fueron cada vez ms convencido de que la respuesta

necesaria a la competencia era para ser ms competitivos. Este enfoque exige aplicar las
lecciones aprendidas a partir de los modelos de toda la economa nacional. Tal ampliacin
masiva probablemente se extendera hasta bien entrado el siglo XXI.

El consenso que est surgiendo. La experiencia de los ltimos decenios y las lecciones
aprendidas han dado lugar a la aparicin de un consenso en cuanto a la situacin de la gestin
de la calidad, las amenazas y la oportunidades, y las acciones que deben tomarse. En relacin
con la mejora de la calidad, los puntos altos de este consenso se incluyen las siguientes:

Se ha intensificado la competencia en calidad y se ha convertido en un hecho permanente de

la vida. Una de las principales respuestas necesarias es una alta tasa de mejora de la calidad,
ao tras ao.

Los clientes son cada vez ms exigentes de mejora de la calidad de sus proveedores. Estas
demandas son transmitidas a travs de toda la cadena de proveedores. Las demandas pueden
ir ms all de mejorar productoscin y se extienden a la mejora del sistema de gestin de
calidad. (Para ver un ejemplo, consulte Krantz 1989. En ese caso, una empresa de inspeccin
de productos usados para proteger a sus clientes de recibir productos defectuosos. Sin
embargo, un gran cliente exige a la compaa a revisar su sistema de gestin de calidad como
condicin para continuar siendo un proveedor).

La crnica de los desechos son conocidos por ser enorme. En los Estados Unidos durante los
primeros aos del decenio de 1980, alrededor de un tercio de lo que se hizo consisti de
rehacer lo que se hizo previamente, debido a la calidad deficiencies (estimado por el autor).
El consenso que est surgiendo es que tales residuos no debe continuar y, puesto que reducen
la competitividad en costes.

La mejora de la calidad debe ser dirigida a todos los mbitos que influyen en el rendimiento de
la empresa- los procesos de negocio, as como los procesos de fbrica.

La mejora de la calidad no debe recaer nicamente en iniciativas voluntarias; debe ser

integrada en el sistema.

Consecucin del liderazgo en calidad requiere que los gerentes superiores encargarse
personalmente de manenvejecimiento de calidad. En empresas que no alcanzar la calidad de
liderazgo, los gerentes superiores guiado personalmente la iniciativa. No tengo conocimiento
de ninguna excepcin.

El resto de esta seccin se centra en "cmo hacerlo". La divisin de la asignatura incluye los
conceptos bsicos que subyacen en la mejora de la calidad
Cmo movilizar los recursos de una empresa para realizar la mejora de la calidad como parte
integrante de la gestin de la empresa

El proceso de mejora a s misma, a la secuencia de pasos universal para hacer cualquier mejora
la forma de "institucionalizar" la mejora de manera que sigue y sigue, ao tras ao

El proceso de mejora de la calidad descansa sobre una base de ciertos conceptos

fundamentales. Para la mayora de las companies y gerentes, mejora de calidad anual no es
slo una nueva responsabilidad, tambin es un cambio radical en el estilo de gestin, un
cambio en la cultura de la empresa. Por lo tanto, es importante entender los conceptos bsicos
antes de entrar en el proceso de mejora.

Mejora distinguidos de Control. Mejora difiere del control. La trilga diagrama (Figura 5.3)
muestra esta diferencia. (Tenga en cuenta que la figura 5.3 es idntica con la figura 2.4 en la
seccin 2.) En esta figura, el nivel de residuos crnica (el costo de mala calidad) fue
originalmente alrededor del 23 por ciento de la cantidad producida. Este desperdicio crnico
fue construido en el proceso-"fue planeado de esa manera." Ms tarde, un proyecto de mejora
de la calidad reduce este residuo a cerca del 5 por ciento. En mi definicin, esta reduccin de
desperdicio crnico es una mejora-alcanz un nivel sin precedentes de rendimiento.

La figura 5.3 muestra tambin un "spike" espordicas de un repentino aumento de los residuos
a alrededor del 40 por ciento. Estas puntas son imprevistos que surgen a partir de diversas
fuentes inesperadas. El personal logr deshacerse rpidamente de que spike y restaur el
anterior nivel crnico de alrededor del 23 por ciento. Esta accin no se ajustan a la definicin
de una mejora, no alcanzan un nivel de desempeo sin precedentes. Nombres usuales de tales
acciones se "solucin de problemas", "Medidas correctivas", o "extincin de incendios".

Todo se lleva a cabo mejoras proyecto por proyecto. No hay tal cosa como mejorarcin en
general. Todas las mejoras se lleva a cabo por proyectos y de ninguna otra manera.

Como se usa aqu, "Proyecto de mejora" significa "un problema crnico programada para
solucin." Proyecto de mejora ya que tiene mltiples significados, la empresa glosario y
manuales de capacitacin debe definirlo. La definicin es ayudado por incluidos algunos
ejemplos de casos de xito que se han llevado a caboplenamente en esa empresa.

El mejoramiento de la calidad es aplicable universalmente. El enorme nmero de proyectos

llevados a cabo durante los aos 1980 y 1990 demostraron que el mejoramiento de la calidad
es aplicable a

Las industrias de servicios, as como de industrias de manufactura de procesos de negocio, as

como actividades de apoyo a los procesos de fabricacin as como las operaciones as como
software y hardware

Durante los aos 1980 y 1990, el mejoramiento de la calidad se aplica a casi todos los sectores,
includ cin de gobierno, educacin y salud. [Para un seminal libro relacionado con la
industria de la salud, vase Berwick et al. (1990)].

Adems, el mejoramiento de la calidad ha sido aplicada con xito a todo el espectro de

company funciones: finanzas, desarrollo de productos, marketing, legal, y as sucesivamente.

En una compaa, el vicepresidente jurdico dud de que el mejoramiento de la calidad podra

ser aplicada al trabajo legal. Pero dentro de 2 aos se redujo en ms del 50 por ciento del
tiempo de ciclo de presentacin de la solicitud de patente. (La comunicacin privada con el
autor).

(Para su elaboracin y muchos ejemplos de casos, consulte el procedimiento de la anual del

Instituto Juran mejoramiento conferencias sobre gestin de la calidad).

La mejora de la calidad se extiende a todos los parmetros. Los informes publicados de las
mejoras de calidad muestran que los efectos se han extendido a todos los parmetros:

Productividad: La produccin por hora-persona

Tiempo de ciclo: El tiempo necesario para llevar a cabo procesos, especialmente

aquellos que involucran muchos pasos

Realiza secuencialmente en los distintos departamentos. Captulo 6, Administracin de

procesos, elabora sobre el mejoramiento aplicado a tales procesos.

Seguridad humana: Muchos proyectos mejorar la seguridad humana mediante

errorproofing fail-safe, diseos,

Y as sucesivamente.

El medio ambiente: Del mismo modo, muchos proyectos han sido dirigidas a proteger el
medio ambiente

Reducir las emisiones txicas y as sucesivamente.

Algunos proyectos proporcionan beneficios a travs de varios parmetros. Un ejemplo clsico

es el color televisin set (Juran 1979). La japonesa Matsushita empresa haba adquirido una
fbrica de televisores en color Americana (Quasar). Matsushita luego hizo varias mejoras,
incluyendo

Rediseo del producto para reducir los fallos de campo rediseo del proceso para reducir las
tasas de defectos internos

La accin conjunta con los proveedores para mejorar la calidad de los componentes
comprados los resultados de estos y otros cambios se exponen en el antes y despus de datos:

1974 1977

Cada de la tasa, es decir, defectos (en conjuntos montados) que requieran reparacin 150 por
100 conjuntos 4 por 100 conjuntos

Nmero de personal de inspeccin y reparacin 120 15

Tasa de falla durante el perodo de garanta 70% 10%

Coste de las llamadas de servicio 22 millones de dlares 4 millones de dlares

El fabricante se benefici de varias maneras: menores costes, mayor productividad, mayor

fiabilidad de entrega, y mayor facilidad de venta. Los usuarios finales tambin se beneficiaron
de la tasa de fracaso de campo se redujo en ms del 80 por ciento.

La cartera de proyectos de mejora es enorme. La existencia de un enorme atraso es evident

de los nmeros de las mejoras hechas por las compaas que realmente llevan a cabo exitosas
inivas durante los aos ochenta y noventa. Algunos informaron de mejoras por miles, ao
tras ao. En empresas muy grandes, las cifras son an ms altas, por rdenes de magnitud.

La cartera de proyectos de mejora existe en parte porque la planificacin de nuevos productos

y procesos ha sido deficiente. En efecto, el proceso de planificacin ha sido un criadero de
dual. No eclosionaron nuevos planes. Tambin nacidas fuera nueva crnica, y estos desechos
acumulados ao tras ao. Cada uno de tales residuos crnica se convirti entonces en un
proyecto de mejora potencial.

Una razn ms para un enorme atraso es la naturaleza del ingenio humano-parece no tener
lmites. Toyota Motor Company ha comunicado que sus 80.000 empleados ofrecieron 4
millones de sugerencias de mejora durante un solo ao un promedio de 50 sugerencias por
persona por ao (Sakai, 1994).

La mejora de la calidad no son gratis. Reduccin de desperdicio crnico no vienen libres de

gastos requiere de esfuerzos en varias formas. Es necesario crear una infraestructura para
movilizar los recursos de la empresa hacia fines de mejora de calidad anual. Esto implica el
establecimiento de objetivos especficos a ser alcanzados, elegir los proyectos que deben
abordarse, asignando la responsa-bilities, tras el progreso, y as sucesivamente.

Tambin hay una necesidad de llevar a cabo una amplia capacitacin en la naturaleza del
proceso de mejora, cmo servir en los equipos de mejora, cmo utilizar las herramientas, y as
sucesivamente.

Adems de todo este esfuerzo preparatorio, cada proyecto de mejora requiere esfuerzo
aadido que prodiagnsticos conducto para descubrir las causas del desperdicio crnico y
proporcionar recursos para eliminar las causas.

El anterior agrega un importante desembolso de front-end, pero los resultados pueden ser
impresionantes. Han sido impresionantes en las empresas de xito de los modelos.
Descripciones detalladas de estos resultados han sido ampliamente publicados, especialmente
en las actas de las conferencias anuales celebradas por los EE.UU. Instituto Nacional de
Estndares y Tecnologa (NIST), que administra el Malcolm "Baldrige National Quality Award.

Reduccin de residuos no es Capital-Intensive crnica. Reduccin de desperdicio crnico

seldom requiere gastos de capital. Diagnstico para descubrir las causas usualmente consiste
en el tiempo de los equipos de proyecto de mejora de la calidad. Remedios para eliminar las
causas generalmente involucran afinar el proceso. En la mayora de los casos, un proceso que
ya est produciendo ms del 80 por ciento de buen trabajo puede elevarse a un 90 alto sin la
inversin de capital. Anulacin de la inversin de capital es una de las razones principales de
que la reduccin de desperdicio crnico tiene un alto retorno de la inversin (ROI).

En contraste, los proyectos para el desarrollo de productos para aumentar las ventas implican
desembolsos para descubrir customer las necesidades, el diseo de productos y procesos,
construir instalaciones, y as sucesivamente. Esos desembolsos estn ampliamente clasificados
como gastos de capital y reducir as los clculos de ROI.

El retorno de la inversin es uno de los ms altos. Esto es evidente a partir de los resultados
publicly reportados por los ganadores nacionales del Premio Deming (Japn), Estados Unidos
(premio "Baldrige") y en otros lugares. Ms y ms compaas han publicado informes sobre sus
mejoras de calidad, incluyendo los logros alcanzados. [Para ver ejemplos, consulte el
procedimiento de la anual del Instituto Juran mejoramiento conferencias sobre gestin de
calidad para el ao 1983 y aos subsiguientes. Vase, en particular, Kearns y Nadler (1995)].

Si bien estos y otros casos publicados abundan los ejemplos, el retorno real de la inversin en
proyectos de mejora de la calidad no ha sido bien documentado. Yo una vez examinado 18
documentos publicados por las empresas y encontr que el promedio del proyecto de mejora
de la calidad ha dado unos 100.000 dlares de reduccin de costos (Juran, 1985). Las empresas
fueron grandes ventas en el rango de ms de $1 mil millones (milliard) por ao.

Tambin he estimado que para los proyectos en el nivel de 100.000 dlares, la inversin en
diagnstico y remedy combinada se extiende a alrededor de 15.000 dlares. El ROI resultante
est entre las ms altas disponibles para los administradores. Ha causado algunos gerentes de
chiste: "El mejor negocio es la mejora de la calidad".

Los principales beneficios provienen de los pocos proyectos vitales. El grueso de los logros
cuantificables proviene de una minora de los proyectos de mejora de la calidad de los "pocos
vitales". Estos son multifuncionales en la naturaleza, de modo que necesitan equipos
multifuncionales para llevarlas a cabo. En contraste, la mayora de los proyectos estn en la
categora de "tiles" de muchos y son llevadas a cabo por equipos locales de apartarse-mental.
Tales proyectos suelen producir resultados que son rdenes de magnitud ms pequeas que
las de los pocos vitales.

Mientras que la utilidad de muchos proyectos contribuyen slo a una pequea parte de los
logros cuantificables, que provide una oportunidad para los niveles inferiores de la jerarqua,
incluida la fuerza de trabajo, a participar en la mejora de la calidad. En la mente de muchos
directores, el consiguiente aumento de la calidad de la vida laboral es tan importante como los
logros tangibles en el desempeo operativo.

Mientras que el modelo de rol empresas lograron resultados sorprendentes a travs de la

mejora de la calidad, la mayora de comempresas no lo hicieron. Algunas de estas fallas se
debieron a la honesta ignorancia de cmo movilizar para mejorarmiento, pero tambin hay
algunos inhibidores inherente al establecimiento de mejora sobre una base anual. Es til para
comprender la naturaleza de algunos de los principales inhibidores antes de salir.

Desilusionados por los fracasos. La falta de resultados mencionados anteriormente ha llevado

a algunos influenciaential revistas a concluir que las iniciativas de mejora son inherentemente
abocada al fracaso. Tales conclusiones ignorar los impresionantes resultados alcanzados por el
modelo de las empresas. Sus resultados demuestran que tales resultados son alcanzables.)
Adems, los modelos han explicado cmo llegaron los resultados, facilitando as las lecciones
aprendidas de otras empresas para seguir. Sin embargo, las conclusiones de los medios de
comunicacin han hecho algunos gerentes superiores cautelosos acerca de entrar en la mejora
de la calidad.

"De mayor calidad cuesta ms." Algunos gerentes espera a una mentalidad que "de mayor
calidad cuesta ms." Esta mentalidad puede estar basado en la anticuada creencia de que la
manera de mejorar la calidad es aumentar la inspeccin lo que menos defectos escapar al
cliente. Tambin puede basarse en la confusin causada por los dos significados de la palabra
"calidad".

Mayor calidad en el sentido de mejorar las caractersticas del producto (a travs del desarrollo
de productos) generalmente requiere una inversin de capital. En este sentido, cuesta ms. Sin
embargo, mayor calidad en el sentido de menor desperdicio crnico generalmente cuesta
menos, mucho menos. Quienes se encargan de preparar proposals para la aprobacin de la
gerencia debe ser cuidadosa al definir las palabras clave que tipo de calidad estn hablando?

La ilusin de la delegacin. Los gerentes son personas muy ocupadas, pero son
constantemente bombardeados con nuevas demandas en su tiempo. Ellos tratan de mantener
su carga en equilibrio a travs de la delegacin. El principio de que "un buen gerente es un
buen delegante" tiene amplia aplicacin, pero ha sido exagerada como aplicados a la mejora
de la calidad. Las lecciones aprendidas a partir del modelo de las empresas muestran que va en
mejora de calidad anual agrega mnimamente en torno al 10 por ciento de la carga de trabajo
de todo el equipo de gestin, incluyendo la parte superior de administradores.

La mayora de administradores superiores han intentado evitar esta carga adicional a travs de
la delegacin de barrido. Algunos establecieron metas vagas y luego ha exhortado a todos a
hacerlo mejor-"hacerlo bien la primera vez." En el papel de las empresas modelo, era
diferente. En cada empresa, los administradores superiores se hizo cargo de la iniciativa y
personalmente llev a cabo ciertas funciones nondelegable. (Vase infra, los Roles de los
gerentes Nondelegable superior).

Las aprensiones del empleado. Entrar en el mejoramiento de la calidad implica cambios

profundos en la vida de la empresa-mucho ms de lo que es evidente en la superficie. Aade
nuevas funciones a las descripciones del trabajo

Y ms trabajo para el trabajo de los titulares. Requiere aceptar el concepto de equipos para
afrontar proyectos-un concepto que es ajeno a muchas empresas y que invade las
jurisdicciones de las funcionales salenciones. Se plantea la prioridad de calidad, con efectos
perjudiciales sobre otras prioridades. Requiere de capacitacin sobre cmo hacer todo esto.
Colectivamente, es un megachange que perturben la paz y genera muchos efectos secundarios
no deseados.

Para los empleados, el efecto ms aterradora de este conjunto de cambios profundos es la

amenaza a los puestos de trabajo y/o el estado. Reduccin de desperdicio crnico reduce la
necesidad de rehacer el trabajo previo y, por consiguiente, los puestos de trabajo de las
personas que participan en esas rehacer. La eliminacin de esos puestos de trabajo se
convierte en una amenaza para la status trabajos y/o supervisin de los asociados. No
debera sorprendernos si los esfuerzos para reducir los residuos son resistidas por la fuerza de
trabajo, la Unin, la supervisin, y otros.

No obstante, el mejoramiento de la calidad es esencial para seguir siendo competitivos. El

fracaso para avanzar pone a todos en peligro los puestos de trabajo. Por lo tanto, la empresa
debe ir en mejora mientras que la realizacin de ese empleado aprensin es una reaccin muy
lgica de gente preocupada que a propuestas preocupantes. La necesidad es abrir un vnculo
de comunicacin para explicar el por qu, entender los problemas y buscar soluciones
optimal. En la ausencia de comunicacin directa, los canales informales, raza cin sospechas
y rumores. Para mayor discusin, vase, ms adelante, bajo el consejo de calidad: anticipar las
preguntas.

Nuevos recelos tiene su origen en los patrones culturales. (Vase infra, la resistencia al cambio,
patrones culturales.) (los temores anteriores no se aplican a la mejora de las funciones de los
productos para aumentar las ventas. Estos son recibidos con el potencial de ofrecer nuevas
oportunidades y una mayor seguridad en el trabajo).
Las lecciones aprendidas durante los aos 1980 y 1990 incluyen una conclusin importante: la
participacin personal de los gerentes superiores es indispensable para conseguir una elevada
tasa anual de mejoramiento de la calidad. Este hallazgo sugiere que los activistas cin para
las iniciativas de calidad deberan adoptar medidas positivas para convencer a los directivos
superiores de

Los mritos de mejora de calidad anual

La necesidad de una activa participacin de gestin superior

La naturaleza precisa de la necesaria participacin de gestin superior

Conocimiento: la prueba de la necesidad. Los gerentes superiores responden mejor cuando se

les muestran una importante amenaza u oportunidad. Un ejemplo de una de las amenazas
ms importantes se observan en el caso de la compaa G, un fabricante de electrodomsticos.
La compaa y sus competidores G R y T fueron todos los proveedores a un importante
customer con cuatro modelos de aparatos. (Ver Tabla 5.1.) Este cuadro muestra que en 1980,
la compaa G era un proveedor para dos de los cuatro modelos. Compaa G era competitivo
en precio, tiempo de entrega y las caractersticas de los productos, pero sin duda era inferior
en la percepcin del cliente de la calidad, el principal problema que fallos de campo. En 1982,
la falta de respuesta de la empresa haba costado G el negocio en el modelo nmero 1. En
1983 la compaa G tambin haba perdido el negocio del modelo nmero 3.

Tabla 5.1 proveedores a un cliente importante

Nmero de modelo 1980 1981 1982 1983

1 G G R R

2 R R R R

3 G G G R

4 T R R R

El tamao del desperdicio crnico. Una amplia oportunidad importante para los gerentes es
superior para reducir el costo de mala calidad. En la mayora de los casos, este costo es mayor
que el de la empresa prof anual, a menudo mucho mayor. La cuantificacin de este coste
puede ir muy lejos a la hora de demostrar la necesidad de un cambio radical en el enfoque de
la mejora de la calidad. Un ejemplo se muestra en la Tabla 5.2. Esta tabla muestra el costo
estimado de mala calidad de una empresa en una industria de proceso utilizando las
clasificaciones de contabilidad tradicionales. El cuadro pone de manifiesto varias cuestiones de
importancia para los gerentes superiores:

Cuadro 5.2 Anlisis de coste de mala calidad.

Categora Cantidad $ Porcentaje del total

Las averas internas 7,279,000 79.4

Fallos externos 283000 3.1.

Evaluacin 1.430.000 15.6

Prevencin 170.000 1.9

9,162,000 100.0

El orden de magnitud de la misma: El total de los costos se estima en 9,2 millones de

dlares por ao. De esta OCM

Pany, esta suma representaba una gran oportunidad. (Si tales costes nunca se han reunido, el
total se suele ser mucho mayor de lo que nadie habra esperado).

Las reas de concentracin: La tabla est dominado por los costos de fallas internas son

El 79,4 por ciento del total. Claramente, cualquier reduccin de costos importantes debe venir
de las fallas internas.

Los limitados esfuerzos de prevencin: La cifra del 1,9 por ciento para la prevencin sugiere
que una mayor

La inversin en prevencin sera rentable.

(Para ms detalles, consulte la seccin 8, calidad y costes).

El rendimiento potencial de la inversin. Es una de las principales responsabilidades de los

gerentes superiores es hacer el mejor uso de los activos de la empresa. Una medida clave de
juzgar qu es lo mejor es volver a invertirment (ROI). En trminos generales, el ROI es el
cociente de (1) la estimacin de la ganancia a (2) la estimacin de los recursos necesarios. ROI
de proyectos informticos a reducir el desperdicio crnico requiere montaje estimaciones
como

Los costos de desperdicio crnico asociado a los proyectos las posibles reducciones de costos si
los proyectos tienen xito los costos del diagnstico y reparacin necesarias

Muchas propuestas para ir hacia el mejoramiento de la calidad de gestin no han logrado

obtener apoyo porque nadie ha cuantificado el retorno de la inversin (ROI). Tal omisin es
una desventaja para los gerentes superiores no son capaces de comparar (1) la rentabilidad
potencial de mejora de la calidad (2) con la rentabilidad potencial de otras oportunidades de
inversin.

Los directores de calidad y otros que preparar esas propuestas estn bien asesorados para
preparar la informacin sobre ROI en colaboracin con quienes tienen experiencia en las
complejidades del ROI. Clculo del ROI se complica porque dos tipos de dinero estn
involucrados y gastos de capital. Cada uno de ellos es el dinero, pero en algunos pases
(incluyendo Estados Unidos) son gravadas de manera diferente. Capital expenditures estn
hechas de dinero despus de impuestos, mientras que los gastos se pagan con dinero antes de
impuestos.

Esta diferencia de imposicin se refleja en las normas de contabilidad. Los gastos se amortizan
rpidamente, reduciendo as la declar ganancias y, por ende, los impuestos sobre las
ganancias. Los gastos de capital se amortizan generalmente gradualmente durante un perodo
de aos. Esto aumenta la declar ganancias y de ah el impuestos sobre los ingresos de esas
ganancias. Todo esto es ventajoso a propuestas para ir a la mejora de la calidad ya que el
mejoramiento de la calidad rara vez es intensiva en capital. (Algunos administradores
superiores tienden a utilizar la palabra inversin como slo se aplica a las inversiones de
capital).

Uso de Bellwether proyectos. Presentacin de las cifras de costos se vuelve an ms eficaz si

est acompaada por un "bellwether project" un caso ejemplo de xito en la mejora de la
calidad realmente se llevan a cabo dentro de la empresa. Ese fue el enfoque utilizado en la
empresa ABC, un gran fabricante de instrumentos electrnicos.

Histricamente, el coste del ABC de mala calidad corri a unos $200 millones anuales. Una
notoria parte de esta era de 9 millones de dlares el costo anual de la chatarra durante un
cierto componente electrnico. El principal tipo de defecto fue defecto X. haba sido cuesta
alrededor de $3 millones por ao.

La compaa ha lanzado un proyecto para reducir la frecuencia de defectos X. El proyecto fue

un xito stunning-se haba cortado el costo de defecto X desde $3 millones a $1 millones de
una mejora anual de 2 millones de dlares. La inversin necesaria para hacer que esta mejora
era modesto -alrededor de un cuarto de milln de afinar el proceso y sus controles. La
ganancia durante el primer ao de aplicacin se haba ocho veces el monto de la inversin.

Este proyecto bellwether luego fue usado para convencer a los directivos superiores que la
expansin de la mejora de la calidad pueden reducir considerablemente los costos de la
empresa de mala calidad y hacerlo en un alto retorno de la inversin.

En la mayora de las empresas, las mejoras de calidad con xito anteriormente puede servir
colectivamente como un adalid del proyecto. La metodologa es la siguiente:

Identificar los proyectos de mejora de la calidad realizado en los ltimos dos aos.

Para cada proyecto, estimado (1) lo que se gan y (2) Cul fue el gasto asociado. Resumir y
determinar el ROI compuesto.

Compare este compuesto con las devoluciones que se obtuvo de otras actividades de la
empresa. (Tales comparisons generalmente muestran que el mejoramiento de la calidad
provee la ms alta tasa de retorno).

Obtener las cifras de costes. Normalmente, los sistemas contables de la empresa cuantificar
slo una minora de los costos de la mala calidad. La mayora estn dispersos a lo largo de los
distintos gastos generales. Como resultado, la calidad de los especialistas han buscado
maneras de suministrar lo que falta. Sus principales esfuerzos hacia soluciocin han sido las
siguientes:

1. Hacer estimaciones: Este es el "rpido y sucio". Generalmente se hace por

muestreo y

Involucra slo una modesta cantidad de esfuerzo. Puede, en pocos das o semanas,
proporcionar: a) una evaluacin del costo aproximado de desperdicio crnico y (b) indicar
donde esta se concentra.

2. Ampliar el sistema de contabilidad: Esto es mucho ms complejo. Se requiere un

montn de trabajo de var
Pagars departamentos, especialmente la contabilidad y la calidad. Se ejecuta en un montn
de tiempo del calendario, a menudo dos o tres aos. (Para ms detalles, consulte la seccin 8,
calidad y costes).

En mi experiencia, las estimaciones implican mucho menos trabajo, pueden ser preparados en
mucho menos tiempo, y sin embargo son adecuados para la toma de decisiones gerenciales.

Tenga en cuenta que la demanda de "exactitud" de las cifras de costos depende del uso que
las cifras se pondr. Equilibrar los libros exige un alto grado de precisin. Hacer decisiones
administrativas a veces puede tolerar un margen de error. Por ejemplo, un proyecto de mejora
potencial ha sido estimada a incurrir en unos 300.000 dlares anuales en costos de mala
calidad. Esta cifra es cuestionada. Los sombreretesprobando las estimaciones oscilan entre
$240.000 y $360.000-bastante amplia gama. A continuacin, alguien hace una observacin
incisiva: "No importa que la estimacin es correcta. Incluso en la cifra ms baja, esta es una
buena oportunidad para mejorar, as que vamos a afrontarlo." En otras palabras, las decisiones
gerenciales para enfrentar el proyecto es idntico a pesar de una amplia gama de
estimaciones.

Idiomas en la jerarqua. Un aspecto sutil de obtener la aprobacin de la gerencia superior es la

eleccin del idioma. Las empresas industriales hacer uso de dos lenguajes estndar-El idioma
de

El dinero y el lenguaje de las cosas. (Tambin hay dialectos locales, cada uno de los peculiares
de una funccin especfica.) Sin embargo, como se observa en la Figura 5.4, el uso de los
idiomas estndar no es uniforme.

La figura 5.4 muestra la utilizacin del estndar lanmedidores en diferentes niveles de una
jerarqua tpica. En la cima, el idioma principal de la gerencia es el lenguaje del dinero. En
la base, el principal idioma de los supervisores de primera lnea y la fuerza de trabajo es el
lenguaje de las cosas. En el medio, entre los gerentes y los especialistas necesitan comprender
tanto los principales-idiomas del Oriente los gerentes deben ser bilinges.

Es bastante comn que desperdicio crnico para medirse en el lenguaje de las cosas:
porcentaje de errores, procesar los rendimientos, horas de rectificacin, y as sucesivamente.
Convertir estas medidas en el lenguaje del dinero permite a los gerentes superiores para
relacionarlos con las medidas financieras que durante mucho tiempo han dominated la
gestin "cuadro de instrumentos".

Hace aos, fui invitado a visitar uno de los principales fabricante britnico para estudiar su
planteamiento de la gestin de la calidad y proporcionar un critique. He encontrado que los
costos de la empresa de mala calidad era enorme, que era factible para cortar en dos en 5
aos, y que el retorno de la inversin resultante sera mucho mayor que el de la confeccin y
venta de la empresa de prod uctos de euros. Cuando le expliqu a la gerente, l estaba muy
impresionado de que era la primera vez que el problema de desperdicio crnico se haba
explicado a l en la lengua del retorno sobre la inversin. l convoc rpidamente sus
directores (vice-presidentes) para discutir qu hacer acerca de esta oportunidad.

Presentaciones a directivos superiores. Presentaciones a los gerentes superiores deberan

centrarse en los objetivos de los directivos superiores, no en los objetivos de los defensores.
Los directores se enfrentan con superior cumplen cin de las necesidades de diversas partes
interesadas: clientes, propietarios, empleados, proveedores, el pblico (por ejemplo,
seguridad, salud, medio ambiente), y as sucesivamente. Ayuda si las propuestas se identifican
los problemas especficos de los interesados y una estimacin de los beneficios que se
obtienen.

Los gerentes superiores de recibir numerosas propuestas para la asignacin de los recursos de
la empresa: invadir para mercados extranjeros euros, desarrollar nuevos productos, comprar
nuevos equipos para aumentar la productividad, realizar adquisiciones, empresas mixtas, y as
sucesivamente. Estas propuestas compiten entre s por prioridad y una prueba importante es
el retorno de la inversin (ROI). Ayuda si la propuesta de ir hacia el mejoramiento de la calidad
incluye los clculos de ROI.

Explicacin de propuestas a veces es ayudado por la conversin de los datos en las unidades
de medida que ya estn familiarizados los gerentes superiores. Por ejemplo:

El ao pasado el costo de mala calidad era cinco veces las ganancias del ao pasado de 1,5
millones de dlares.

Reduciendo el coste de la mala calidad en la mitad aumentara los ingresos por 13 centavos de
dlar por accin de existencias. El 13% de las ventas del ao pasado, los pedidos fueron
cancelados debido a la mala calidad.

Treinta y dos por ciento de la ingeniera se dedic tiempo en encontrar y corregir las
debilidades de diseo. Veinticinco por ciento de la capacidad de fabricacin es dedicado a
corregir problemas de calidad. El setenta por ciento del inventario realizado es trazable a mala
calidad.

Veinticinco por ciento de todas las horas de fabricacin se gastaron en encontrar y corregir los
defectos.

El ao pasado el costo de mala calidad es el equivalente de la fbrica de X 100 por ciento

trabajan mal durante todo el ao.

Experiencia en la realizacin de presentaciones a los niveles superiores de la administracin ha

evolucionado algunas tiles consejos sobre qu hacer y qu no hacer.

Resumir el total de los costes estimados de mala calidad. El total ser lo suficientemente
grande como para llamar la atencin de la gestin superior de comando.

Muestran que estos gastos estn concentrados. Una agrupacin comn es en la forma de la
tabla 5.2. Normalmente (como en este caso), la mayora de los costos estn relacionados con
fallas, interna y externa. El cuadro 5.2 muestra tambin la falacia de intentar empezar
reduciendo la inspeccin y prueba. El fracaso costos deben reducirse primero. Despus de
bajar los niveles del defecto, pueden reducirse los costes de inspeccin.

Describir los principales proyectos que se encuentran en el corazn de la propuesta.

No estimar los beneficios potenciales, as como el retorno de la inversin. Si la empresa nunca

ha realizado un enfoque organizado para reducir los costos relacionados con la calidad, un
objetivo razonable es reducir estos costes en dos dentro de un espacio de 5 aos.

Han revisado las cifras de antemano por esas personas en finanzas (y otros) a los cuales la
administracin superior se busca comprobar la validez de las cifras financieras.
No inflar los gastos actuales mediante la inclusin de elementos dudosos o discutibles. El
riesgo es que las reuniones de examen decisivo se confundan en el debate sobre la validez de
las cifras sin llegar a discutir los mritos de las propuestas.

No implica que los costes totales se reducirn a cero. Tal implicacin tambin de desviar la
atencin de los mritos de las propuestas.

No fuerce los primeros proyectos sobre los gerentes que no son realmente vendidos en ellos o
en los sindicatos que se oponen enrgicamente. En su lugar, inicie en reas que muestran un
clima de receptividad. Los resultados obtenidos en estas reas determinar si la iniciativa
global va a expandirse o morir.

Las necesidades para la mejora de la calidad va ms all de la satisfaccin de los clientes o

realizar reducciones de costos. Siguen llegando nuevas fuerzas sobre el horizonte. Ejemplos
recientes han incluido el crecimiento del producto liabillidad, el consumismo, el movimiento,
la competencia extranjera, y la legislacin de todo tipo. Mejora la calidad de la declaracin ha
proporcionado gran parte de la respuesta a esas fuerzas.

Asimismo, los medios de convencer a los gerentes superiores de la necesidad de ir ms all de

la mejora de la calidad de los informes de los defensores. Conviccin tambin puede ser
suministrado por visitas a compaas exitosas, escuchar ponencias presentadas en
conferencias, lectura de informes publicados por compaas exitosas, y LIS-tening a los
expertos, tanto internos como externos. Sin embargo, ninguno de estos es tan persuasivo
como resultados alcanzados dentro de la propia empresa.

Un elemento final de presentacin a los gerentes superiores es explicar sus responsabilidades

personales en el lanzamiento y la perpetuacin de la mejora de la calidad. (Vase infra, los
Roles de los gerentes Nondelegable superior).

Hasta la dcada de 1980, el mejoramiento de la calidad en el Oeste no se encarg de que no

formaba parte del planBusi ness o una parte de las descripciones de puestos de trabajo.
Algunas mejoras de calidad tuvo lugar, pero en un voluntary base. Aqu y all, un gerente o un
nonmanager, por cualquier motivo, elegidos para abordar algunos proyectos de mejora. l o
ella podra persuadir a otros a unirse a un equipo informal. El resultado podra ser favorable, o
quizs no. Este voluntario, enfoque informal dado pocas mejoras. La emphasis
permanecieron en la inspeccin, control y extincin de incendios.

La necesidad de formalidad. Calidad de la crisis que sigui a la revolucin de calidad japons

llamado para nuevas estrategias, uno de los cuales era un porcentaje mucho ms alto de la
mejora de la calidad. A continuacin

Se hizo evidente que un enfoque informal y no producira miles (o ms) mejora ao tras ao.
Esto condujo a la experimentacin con enfoques estructurados que en su debido momento,
ayud a algunas empresas a convertirse en modelos de conducta.

Algunos administradores superiores protestaron por la necesidad de formalidad. "Por qu no

simplemente lo hacemos?" La respuesta depende de cuntas son necesarias mejoras. Por unos
pocos proyectos cada ao, la informalidad es suficiente; no hay necesidad de movilizar. No
obstante, la realizacin de mejoras por la cientos o tsands requiere una estructura formal.
(Para algunas cuentas publicadas de las experiencias de las empresas en la movilizacin para la
mejora de la calidad, vase en referencias, algunas cuentas de Movilizacin para la mejora de
la calidad).
Como resultado, la movilizacin para la mejora requiere dos niveles de actividad, tal como se
muestra en la Figura 5.5. La figura muestra los dos niveles de actividad. Uno de estos moviliza
los recursos de la empresa para hacer frente a los proyectos de mejora colectiva. Esto se
convierte en la responsabilidad de la gestin. La otra actividad es necesaria para llevar a cabo
los proyectos individualmente. Esto se convierte en la responsabilidad de los equipos de
mejora de la calidad.

El primer paso en la movilizacin para el mejoramiento de la calidad es para establecer el

consejo de calidad de la empresa (o nombre similar). La responsabilidad bsica de este consejo
es iniciar, coordinar y "institucionalizar" la mejora de calidad anual. Estos consejos se han
establecido en muchas empresas. Su experienciaprocedido proporcionan una til gua de
lneas.

La pertenencia. La composicin del Consejo se extrae de las filas de los altos directivos. A
menudo, el comit superior de gestin es tambin el Consejo de calidad. La experiencia ha
demostrado que los consejos de calidad son ms eficaces cuando los gerentes superiores son
personalmente responsables y miembros de los consejos de calidad superior.

En las grandes empresas, es comn para establecer consejos a nivel de divisin, as como en el
coporate nivel. Adems, algunos establecimientos individuales pueden ser tan grandes como
para justificar el establecimiento de un consejo local de calidad. Cuando varios consejos estn
establecidos, estn generalmente vinculados a los miembros de consejos de alto nivel sirven
como presidentes de los consejos de nivel inferior. La figura 5.6 es un ejemplo de esa
vinculacin.

La experiencia ha demostrado que la organizacin de los consejos de calidad nicamente en

los niveles inferiores de la administracin es ineficaz. Tales lmites de la organizacin proyectos
de mejora de la calidad de los muchos "til" mientras descuidan a los "pocos vitales" aquellos
proyectos que pueden producir los mejores resultados. Adems, quallidad consejos
exclusivamente en niveles inferiores enviar un mensaje a todos: "Mejora de la calidad no es
muy alto en la agenda de la administracin superior".

Responsabilidades. Es importante que cada consejo para definir y publicar sus

responsabilidades a fin de que (1) los miembros estn de acuerdo en lo que es su misin, y (2)
el resto de la organizacin puede ser informado en relacin con los prximos eventos.

Las actividades de gestin Actividades por equipos

Establecer consejos de calidad Analizar los sntomas

Seleccionar los proyectos; escribir declaraciones de misin Teorizan como causas

Asignar equipos Las teoras de prueba

Revisar el progreso Establecer causas

Proporcionar reconocimiento y recompensas Estimular los recursos y controles

Figura 5.5 La movilizacin para la mejora de la calidad.

Figura 5.6 Cmo los consejos de calidad estn vinculados entre s. (De Calidad haciendo pasar,
1988, Instituto Juran, Wilton, CT, p. D17).

Muchos de los consejos de calidad han publicado sus declaraciones de responsabilidad. Los
principales elementos comunes incluyen los siguientes:

Formular las polticas de calidad, tales como el foco en el cliente, la calidad tiene mxima
prioridad, la mejora de la calidad debe ir en el ao tras ao, la participacin debe ser universal,
o el sistema de recompensa debera reflexionar sobre la mejora del rendimiento.

Estimar las dimensiones principales, tales como el estado de calidad en comparacin con los
competidores, grado de desperdicio crnico, la adecuacin de los principales procesos de
negocio o los resultados obtenidos por las mejoras anteriores. Establecer procesos de
seleccin de los proyectos, tales como solicitar y cribado candidaturas, elegir los proyectos que
deben abordarse, preparando declaraciones de misin, o la creacin de un clima favorable
para el mejoramiento de la calidad.

Establecer procesos para llevar a cabo los proyectos, tales como la seleccin de los jefes de
equipo y miembros o definir el papel de los equipos de proyecto.

Proporcionar apoyo a los equipos de proyecto, tales como la formacin (vase la seccin 16,
Capacitacin para la Calidad), el tiempo para el trabajo en proyectos, apoyo diagnstico,
facilitador de apoyo, o el acceso a las instalaciones de pruebas y ensayos.

Establecer medidas de progreso, como el efecto en la satisfaccin del cliente, el efecto sobre el
ejercicio porrendimiento, o grado de participacin por parte de los equipos.

Revisar el progreso, ayudan a los equipos en caso de obstculos, y asegurar que los recursos
sean implementadas. Proporcionar el reconocimiento pblico de los equipos.

Revisar el sistema de recompensa para reflejar los cambios que exige la introduccin de
mejora de calidad anual.

Anticipndose a las preguntas. Anuncio de una empresa tiene la intencin de entrar en la

mejora de la calidad anual siempre estimula las preguntas de niveles subordinados, cuestiones
tales como

Cul es el objetivo de esta nueva actividad?

Cmo se relacionan con otros esfuerzos en curso para hacer mejoras?

Cmo afectar a otras actividades orientadas a la calidad?

Qu trabajos se vern afectados, y cmo?

Qu medidas se tomarn y en qu secuencia?

En vista de esta nueva actividad, qu debemos hacer que sea diferente de lo que hemos
venido haciendo?

Los consejos de calidad debera prever las preguntas problemticas y, en la medida de lo

posible, brindar respuestas al momento de anunciar la intencin de ir en mejora de calidad
anual. Algunos directivos han llegado al extremo de crear un vdeo para habilitar una amplia
audiencia para or las redes identical mensaje desde una fuente de autoridad indiscutible.
Los temores acerca de la eliminacin de puestos de trabajo. Los empleados no slo quieren
respuestas a dichas preguntas, ellos tambin quieren garantas relativas a sus aprensiones,
especialmente el riesgo de prdida de empleo debido a la mejora de la calidad. La mayora de
administradores superiores han sido reacios a enfrentarse a estos temores. Esa renuencia es
comprensible. Es arriesgado para proporcionar garantas cuando el futuro es incierto. Sin
embargo, algunos directores han estimado con cierta profundidad las dos tasas de cambio
pertinente:

1. La tasa de creacin de empleos debido a desgaste: jubilaciones, ofertas de jubilacin

anticipada, resignaciano, y as sucesivamente. Esta tasa puede ser estimado con un grado
razonable de exactitud.

2. La tasa de eliminacin de puestos de trabajo debido a la reduccin de desperdicio

crnico. Esta estimacin es ms especulativo- es difcil predecir qu tan pronto la mejora tasa
podr llegar a acelerar. En la prctica, las empresas han sido excesivamente optimistas en sus
estimaciones.

El anlisis de estas estimaciones pueden ayudar a los gerentes a juzgar qu garantas pueden
proporcionar, si los hubiere. Tambin puede arrojar luz sobre la eleccin de las alternativas de
accin: reciclar para los trabajos que se han abierto, reasfirmar a zonas que no tienen
vacantes, ofrecen a la jubilacin anticipada, ayudar en la bsqueda de empleos en otras
companies, y/o prestar asistencia en el caso de rescisin.

La asistencia del Departamento de Calidad. Muchos de los consejos de calidad asegurar la

asistencia del Departamento de Calidad para

Proporcionar insumos necesarios por el consejo de planificacin para presentar proyectos de

propuestas de mejora de la calidad y procedimientos

Efectuar detalles esenciales, como son la seleccin de candidaturas de proyectos para

desarrollar materiales de formacin desarrollar nuevas medidas para preparar informes sobre
el progreso de la calidad

Tambin es usual, pero no invariable, por el gerente de calidad para que acte como secretario
del consejo de calidad.

Las empresas que se han convertido en los lderes en calidad de los modelos de rol de todos
adoptaron la prctica de ampliar su plan de negocios para incluir metas de calidad. En efecto,
se tradujo las amenazas y oportunidades que enfrentan sus empresas en las metas de calidad
como

Aumento de entregas puntuales de 83 a 98 por ciento en los prximos 2 aos.

Reducir el costo de mala calidad en un 50 por ciento durante los prximos 5 aos.

Esas metas son claras: cada una es cuantificada, y cada uno tiene un calendario. Los gerentes
superiores convincentes para establecer tales objetivos es un paso importante, pero es slo el
primer paso.

Despliegue de objetivos. Los objetivos son simplemente una lista de deseos hasta que estn
desplegadas hasta que se descomponen en proyectos especficos que se llevarn a cabo y
asignan a determinados individuos o equipos que se entregan con los recursos necesarios para
tomar medidas. La figura 5.7 muestra la anatoma del proceso de implementacin. En la figura,
los amplios objetivos de calidad (estratgica) son establecidos por el Consejo de calidad y
formar parte del plan de empresa. Estos objetivos se dividen entonces y allocated a niveles
inferiores se traduzcan en accin. En organizaciones grandes, puede haber nuevassubdivi sin
ante los niveles de accin se alcanza. El ltimo nivel de actuacin puede consistir de individuos
o equipos.

En respuesta, los niveles de accin seleccione los proyectos de mejora que colectivamente
alcanzarn los objetivos. Estos proyectos se propuso entonces a los niveles superiores, junto
con las estimaciones de los recursos necesarios. Las propuestas y las estimaciones son
debatidas y revisadas hasta el final en que se toman las decisiones. El resultado final es un
acuerdo sobre los proyectos que van a abordar, qu recursos para prestar, y quin ser
responsable de llevar a cabo los proyectos.

Este enfoque de inicio en la parte superior con los objetivos de calidad estratgica puede
parecer puramente una actividad de arriba hacia abajo. Sin embargo, el proceso de
implementacin se pretende proporcionar una discusin abierta en ambas direcciones antes
de que las decisiones finales se toman, y esa es la forma en la que trabaja normalmente.

El concepto de objetivos de calidad estratgica implica algunas cuestiones de vital importancia,

pero no es limitado a nivel corporativo. Objetivos de calidad tambin puede ser incluida en los
planes de negocios de las divisiones, centros de beneficio, las oficinas y otras instalaciones. El
proceso de implementacin es aplicable a todos ellos. (Para una mayor discusin sobre el
proceso de implementacin, consulte la seccin 13, Planificacin Estratgica).

El concepto del proyecto. Como se usa aqu, un proyecto es un problema crnico para la
solucin prevista. El proyecto es el foco de las acciones para la mejora de la calidad. Todo
proyecto de mejoramiento tiene lugar por project y de ninguna otra manera.

Algunos proyectos se derivan de los objetivos de calidad que estn en el plan de empresa.
Estos son relativamente pocos en nmero, pero cada uno es muy importante. Colectivamente,
estos estn entre los pocos vitales prorechaza (vase infra, el uso del principio de Pareto). Sin
embargo, la mayora de los proyectos no se derivaba del plan de empresa, pero desde el
proceso de seleccin de candidaturas, como se explica a continuacin.

El uso del principio de Pareto. Una valiosa ayuda para la seleccin de los proyectos durante el
proceso de implementacin es el principio de Pareto. Este principio establece que en cualquier
otra poblacin que contribuye a una com-

Figura 5.7 Anatoma del proceso de implementacin. (Desde Visual OPQ9-2, Juran Institute,
Inc., Wilton, CT).

Efecto de mon, un puado de colaboradores, los pocos vitales representan la mayor parte del
efecto. El principio se aplica ampliamente en los asuntos humanos. El porcentaje
relativamente pequeo de las personas que escriben la mayora de los libros, cometen la
mayora de los crmenes, propio de la mayora de las riquezas, y as sucesivamente.

Un ejemplo del uso del principio de Pareto para seleccionar proyectos es visto en un molino de
papel la meta de reducing su coste de mala calidad. El total estimado fue de $9,070,000 por
ao, divididas en siete categoras contables. (Vase el cuadro 5.3). Una de estas siete
categoras se denomina "rompi." equivale a $5,560,000, o el 61 por ciento del total.
Claramente, no habr ninguna mejora importante en el total, a menos que exista un ataque
exitoso contra la rompi - aqu es donde se concentra el dinero. (Rompi es el dialecto Molino
de papel para el papel tan deficiente que debe devolverse a las varillas de reelaboracin).

Este paper mill hace 53 tipos de papel. Cuando la rompi es analizada por el tipo de papel, el
principio de Pareto es nuevamente en evidencia. (Vase el cuadro 5.4). Seis de los 53 tipos de
productos cuenta por $4,480,000, que es el 80 por ciento de los $5,560,000. No habr ninguna
mejora importante en rompi a menos que exista un ataque exitoso en estos seis tipos de
papel. Tenga en cuenta que estudia el 12 por ciento de los tipos de producto resultados en
atacar el 80 por ciento del costo de la quiebra.

Por ltimo, el anlisis se extiende a los tipos de defecto que resultan en el mayor costo de la
quiebra. Existen numerosos tipos de defecto, pero cinco de ellos dominan. (Vase el cuadro
5.5). El mayor nmero es de 612.000 dlares por "rasgar" en papel tipo B. Luego viene 430.000
dlares para "porosidad" en un tipo de papel, y as sucesivamente. Cada gran nmero tiene
una alta probabilidad de ser nominado para un proyecto de mejora.

Identificacin de los pocos vitales (en este caso, la contabilidad, los tipos de productos,
categoras y tipos de defecto) se hace ms fcil cuando los datos tabulares se presentan en
forma grfica. Las figuras 5.8, 5.9 y 5.10 del presente paper mill datos grficamente. Al igual
que sus homlogos de cuadros, cada uno de estos grficos contiene tres elementos:

1. Los contribuyentes al efecto total, clasificadas por la magnitud de su contribucin

2. La magnitud de la contribucin de cada uno de los expresados numricamente y como

porcentaje del total

3. El porcentaje acumulativo de la contribucin total de los contribuyentes clasificados

Tabla 5.3 Anlisis de Pareto por cuentas

Por Ciento de prdida de calidad total

Categora contable Prdida de calidad anual,* $miles Esta categora Acumulativos

Rompi 5560 61 61

Reclamacin del cliente 1220 14 75

Odd Lot 780 9 84

Alto coste de material 670 7 91

El tiempo de inactividad 370 4 95

El exceso de inspeccin 280 3 98

Alto coste de las pruebas 190 2 100

TOTAL 9070

*Ajustada por la inflacin estimada desde tiempos de estudio original.

Tabla 5.4 Anlisis de Pareto por productos

Tipo de producto rompi la prdida anual,* $miles Por Ciento de rompi la prdida
Porcentaje acumulado rompi la prdida

Un 1320 24 24

B 960. 17 41

C 720 13 54

D 680 12 66

E 470 8 74

F 330 (4480) 6 80

47 otros tipos 1080 20 100

TOTAL 53 tipos 5560 100

*Ajustada por la inflacin estimada desde tiempos de estudio original.

Caliper

Porosidad.

Tetina

Recortar

Adems de facilitar el anlisis, la presentacin de los datos en forma de un diagrama Pareto

mejora enormemente la comunicacin de la informacin, especialmente en convencer a la
administracin superior de la fuente de un problema y obtener apoyo para un curso de accin
propuesto para remediar el problema. [Para una cuenta de cmo llegu a misname el principio
de Pareto, vase Juran (1975)].

La Utilidad de muchos proyectos. Bajo el principio de Pareto, los pocos proyectos vitales
proporcionan el grueso de la mejora, de manera que reciben alta prioridad. Ms all de los
pocos vitales son el til muchos prorechaza. Colectivamente contribuyen slo a una minora
de la mejora, pero proporcionan la mayora de las oportunidades para la participacin de los
empleados. La eleccin de estos proyectos se realiza a travs de la nominacin- proceso de
seleccin.

La mayora de los proyectos son elegidos a travs del proceso de nominacin y seleccin, que
implica varios pasos:

Nominacin de proyecto

Preseleccin y seleccin de proyectos

Preparacin y publicacin de declaraciones de misin del proyecto

Fuentes de candidaturas. Las nominaciones para los proyectos pueden provenir de todos los
niveles de la organizacin. En los niveles superiores, las propuestas tienden a ser extensa en
tamao (los pocos vitales) y multifuncional en su alcance. En los niveles inferiores, las
nominaciones son de menor tamao (la utilidad de muchos) y tienden a ser de alcance
limitado a las fronteras de un solo departamento.

Las nominaciones provienen de muchas fuentes. Estos incluyen

Sistemas de datos formales tales como informes de campo sobre el rendimiento del producto,
atencin al cliente, quejas, reclamaciones, devoluciones, y as sucesivamente; contabilidad
informes sobre gastos de garanta y sobre los costes internos de mala calidad; y los informes
de llamadas de servicio. (Algunos de estos sistemas proporcionan datos para analizar los datos
para identificar reas problemticas.) [por ejemplo de los proyectos designacin basada en las
quejas de los clientes, consulte Rassi (1991)].

Estudios especiales tales como encuestas a clientes, encuestas, auditoras, evaluaciones,

anlisis comparativo con calidad competitiva, y as sucesivamente.
Las reacciones de los clientes que se han ejecutado en el producto insatisfacciones son a
menudo vocal e insiscarpa. En contraste, los clientes quienes juzgan las caractersticas del
producto para ser competitivo no puede simplemente (y silenciosa) pasan a ser ex-clientes.

Inteligencia de campo derivado de visitas a clientes, proveedores y otros; las medidas

adoptadas por competitors; y noticias publicadas en los medios de comunicacin (como se
inform por las ventas, servicio al cliente, tcnico servicio, y otros).

El impacto de la calidad en la sociedad, como una nueva legislacin, la extensin de la

regulacin gubernamental, y el crecimiento de las demandas por responsabilidad de producto.

La jerarqua de gestin, tales como el consejo de calidad, gerentes, supervisores, profesionales

specialists y equipos de proyecto.

La fuerza de trabajo informal a travs de ideas presentadas a supervisores, formal sugerencias,

ideas de los crculos de calidad, y as sucesivamente.

Las propuestas relativas a los procesos de negocio.

Efecto de los Grandes Q Concepto. A partir del decenio de 1980, el alcance de las candidaturas
de proyectos ha ampliado considerablemente por debajo del grande Q concepto. (Para
obtener ms detalles en relacin a la gran Q concepto, vase la seccin 2, en la figura 2.1).

La amplitud del concepto Q grande es evidente por la gran variedad de proyectos que han sido
ya abordados:

Mejorar la precisin de la previsin de ventas.

Reducir el tiempo de ciclo de desarrollo de nuevos productos.

Aumentar la tasa de xito en la licitacin para el negocio.

Reducir el tiempo necesario para llenar los pedidos de los clientes.

Reducir el nmero de cancelaciones de ventas.

Reduzca los errores en las facturas.

Reducir el nmero de cuentas morosas.

Reducir el tiempo necesario para la contratacin de nuevos empleados.

Mejorar el tiempo de llegada (tasa por servicios de transporte).

Reducir el tiempo requerido para solicitar patentes.

(Para ejemplos de muchas industrias, ver actuaciones de mejoramiento conferencias. Vase

tambin el informe de Juran.) (para la elaboracin de proyectos en los procesos de negocio,
consulte la seccin 6, Gestin de procesos).

Los procesos de nominacin. Las nominaciones deben venir de los seres humanos. Los
sistemas de datos impersonales no hacen ninguna de las candidaturas. Se emplean distintos
medios para estimular las candidaturas para quallidad proyectos de mejora:

Convocatoria de candidaturas: Letras o tablones son utilizados para invitar a todo el personal
a presentar nom
Inations, ya sea a travs de la cadena de mando o a un beneficiario designado como el
secretario del consejo de calidad.

Hacer las rondas: En este enfoque, los especialistas (como los ingenieros de calidad)
estn asignados a

Visita a los diversos departamentos, hable con las personas clave, y obtener sus opiniones y
nominaciones.

Los propios miembros del consejo: Se convierten en un punto focal para el anlisis de los
datos y extensa

Las propuestas.

Reuniones de lluvia de ideas: Estos estn organizados para el propsito especfico de

presentar candidaturas.

Cualquiera que sea el mtodo utilizado, se producir el mayor nmero de nominaciones si se

insta a utilizar el concepto de big Q- todo el espectro de actividades, productos y procesos.

Las candidaturas de la fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo es, potencialmente, una fuente
de numerosas nominaciones. Los trabajadores tienen una amplia residencia en el lugar de
trabajo. Estn expuestos a muchos de los ciclos de actividad. A travs de esta exposicin, estn
bien preparados para identificar la existencia de problemas de calidad y teorizar sobre sus
causas. En cuanto a los detalles de los acontecimientos en el lugar de trabajo, nadie est mejor
informado que la fuerza de trabajo. "Que la mquina no se ha visto un hombre de
mantenimiento durante los ltimos 6 meses." Adems, muchos trabajadores estn bien
preparados para identificar oportunidades y proponer nuevos caminos.

Fuerza de trabajo las candidaturas consisten principalmente de muchos proyectos tiles

locales junto con las propuestas de la naturaleza de las relaciones humanas. Para estas
designaciones, los trabajadores pueden proporcionar tiles teoras sobre las causas, as como
propuestas prcticas de remedios. Para proyectos de carcter multifuncional, la mayora de los
trabajadores son handirematadas por su limitado conocimiento del proceso global y de las
interacciones entre los pasos que conforman el conjunto.

En algunas empresas, la solicitud de nominaciones por parte de la fuerza de trabajo ha

implicado que esas candidaturas podra recibir la mxima prioridad. El efecto fue que la fuerza
de trabajo era decidir qu prorechaza los directores debern abordar en primer lugar.
Debera haber quedado claro que los trabajadores deben competir por las candidaturas con
prioridad las candidaturas procedentes de otras fuentes.

Proyectos conjuntos con proveedores y clientes. Todas las empresas compran bienes y
servicios de proveedores; ms de la mitad del contenido del producto terminado puede
provenir de proveedores. En dcadas anteriores, era comn que los clientes afirman que "el
proveedor debe resolver su quallidad problemas." Ahora hay una creciente conciencia de que
estos problemas exigen un enfoque de asociacin basado en

Establecer confianza mutua

Definir la calidad en trminos de las necesidades del cliente, as como especificaciones de

intercambiar datos esenciales

Comunicacin directa a nivel tcnico, as como el plano comercial

Este planteamiento cobra impulso de proyectos conjuntos entre proveedores y clientes.
Ejemplos publicados incluyen

Alcoa y Kodak, involucrando las placas fotogrficas (Kegarise y Miller, 1985).

Alcoa y Nalco, involucrando a los lubricantes para laminadores (Boley y Petska 1990).

Alcoa y Phifer, con alambre de aluminio (Kelly et al. 1990).

NCR y sus clientes, el establecimiento de un cdigo universal para el seguimiento de los fallos
de los productos a medida que avanza por la cadena Daughton cliente (1987).

Esfuerzos para servir a los clientes a veces se retrasa por acciones de los propios clientes.

Un fabricante de instrumentos tecnolgicos sufri demoras al instalar los instrumentos en

customers' locales, debido a la falta de preparacin del sitio. Cuando los instaladores llegaron
al lugar, el foundacin todava no estaba en el lugar, tales como las lneas de suministro de
aire comprimido no estaban an en su lugar, y as sucesivamente. La empresa analiz una serie
de estos retrasos y luego cre un vdeo sobre la preparacin del sitio. La compaa envi este
video a los clientes en el momento de la firma del contrato. Una vez que el sitio estaba listo,
los clientes envan un certificado a este efecto. El resultado fue una fuerte cada en el
momento de la instalacin, la mejora en la entrega a los clientes, as como una reduccin de
los costos de comunicacin (del autor).

Para ms informacin sobre los Consejos de Calidad, consulte el captulo 13, la planificacin
estratgica y en la Seccin 14, gestin de la Calidad Total.

Una convocatoria de candidaturas puede producir grandes cantidades de respuestas-nmeros

que estn ms all de la digestivo de la capacidad de la organizacin. En tales casos, un paso
ms esencial es la realizacin de exmenes para identificar aquellas candidaturas que
prometen los mayores beneficios para el esfuerzo.

Comenzar con una larga lista de nominaciones y termina con una lista de los proyectos
acordados requiere una orgareconocidas de enfoque de una infraestructura y una
metodologa. El proceso de seleccin lleva mucho tiempo, por lo que el Consejo de calidad
generalmente delega en una secretara, con frecuencia el Departamento de Calidad. Pantallas
de la secretara las candidaturas de magistrados es el grado en que las candidaturas cumplan
los criterios establecidos a continuacin. Estas sentencias en algunos resultados preliminares
de la toma de decisiones. Algunas propuestas son rechazadas. Otros son diferidos. El resto se
analizan en mayor profundidad para estimar los beneficios potenciales, los recursos
necesarios, y as sucesivamente.

Los consejos de calidad y/o las secretaras han encontrado til para establecer criterios para
ser utilizados durante el proceso de seleccin. La experiencia ha demostrado que no hay
necesidad de dos conjuntos de criterios:

1. Criterios de seleccin de los primeros proyectos a ser abordados por cualquiera de los
equipos de proyecto

2. Criterios para elegir los proyectos posteriormente

Criterios para los primeros proyectos. Durante las etapas iniciales del proyecto por
mejorarmiento, todo el mundo est en un estado de aprendizaje. Los proyectos se asignan a
los equipos de proyecto que estn en formacin. Completar un proyecto es una parte de esa
formacin. Experiencia con esos equipos ha evolucionado una amplia criterion: El primer
proyecto debera ser un ganador. Ms especficamente:

El proyecto debera tratar un problema crnico que ha estado pendiente de solucin para un
largo tiempo.

El proyecto debe ser viable. Debe haber una buena probabilidad de completar en un plazo de
pocos meses. Los comentarios de las empresas sugiere que la causa ms frecuente de fracaso
del primer proyecto ha sido el fracaso para cumplir el criterio de viabilidad.

El proyecto debe ser significativo. El resultado final debera ser lo suficientemente til como
para merecer la atencin y el reconocimiento.

Los resultados deben ser medibles, ya sea en dinero o en otros trminos significativos.

Criterios para los proyectos posteriores. El objetivo de estos criterios es seleccionar proyectos
que har el comPany la ms buena:

Retorno de la inversin: Este factor tiene un gran peso y es decisiva, si todos los dems
factores permanecen iguales. Los proyectos que no se prestan a la informtica el retorno de la
inversin debe depender para su prioridad gerencial sentencia.

La cantidad de mejora potencial: Un gran proyecto tendr prioridad sobre varios

pequeos.

Urgencia: Puede haber una necesidad de responder con prontitud a las presiones
asociadas con la seguridad del producto,

La moral de los empleados, y el servicio al cliente.

Facilidad de solucin tecnolgica: Los proyectos para los que la tecnologa est bien
desarrollada tendr

Precedencia sobre proyectos que requieren de investigacin para descubrir la tecnologa

necesaria.

Salud de la lnea de productos: Proyectos de lneas de productos prspera tendr precedencia

sobre

Proyectos de lneas de productos obsoletos.

Probable resistencia al cambio. Los proyectos que respondan a una favorable recepcin
prevalecen

A travs de proyectos que puedan satisfacer la fuerte resistencia, tales como los del sindicato o
de un administrador establezca en sus formas.

Algunas empresas utilizan un enfoque sistemtico para evaluar las candidaturas en relacin a
estos criterios. Esto produce una evaluacin compuesta que luego se convierte en una
indicacin de las prioridades relativas de la nomiunidas. [Por ejemplo, consulte Hartman
(1983); vase tambin DeWollf et al. (1987)].

El resultado final del proceso de seleccin es una lista de proyectos recomendados en su orden
de prioridad. Cada recomendacin es apoyado por la informacin disponible sobre la
compatibilidad con los criterios y los beneficios potenciales, los recursos necesarios, y as
sucesivamente. Esta lista normalmente se limita a los asuntos en que el Consejo de calidad
tiene un inters directo.

El consejo de calidad revisa las recomendaciones y toma la decisin final sobre los proyectos
que deben ser abordados. Estos proyectos se convierten entonces en una parte oficial del
negocio de la compaa. Otros proyectos recomendados estn fuera del alcance del inters
directo del consejo de calidad. Tales proyectos se recomienda proceda subconsejos, gerentes,
y as sucesivamente. Ninguno de los anteriores proyectos de previene de ser emprendidas a
nivel local por los supervisores o por la fuerza de trabajo.

Pocos vitales y muchos tiles. Durante el decenio de 1980, algunas compaas completado
muchos proyectos de mejora de la calidad. Entonces, cuando se plantearon preguntas-"lo que
hemos conseguido para todos esta

Esfuerzo?"-estaban consternados al enterarse de que no existe un efecto notable en la "lnea

inferior." La investigacin mostr que la razn era trazables al proceso utilizado para la
seleccin de proyectos. Los proyectos seleccionado en realidad haba consistido en

Los proyectos de lucha contra incendios: Estos son proyectos especiales para deshacerse
de espordicas "picos". Tales pro

Rechaza no atacan el desperdicio crnico y, por lo tanto, no pudo mejorar el desempeo

financiero.

Muchos proyectos tiles: Por definicin, estos slo tienen un efecto menor sobre el
desempeo financiero.

Proyectos para mejorar las relaciones humanas: Estos pueden ser muy eficaces en su
campo, pero el

Resultados financieros generalmente no son mensurables.

Para lograr un efecto significativo en la lnea inferior requiere la seleccin de los "pocos
vitales" de proyectos, as como los "tiles muchos." Es factible para trabajar en ambos, ya que
diferentes personas estn asignadas a cada uno.

Hay una escuela de pensamiento sostiene que la clave del liderazgo de calidad es "pequeas
mejoras en mil lugares", en otras palabras, la utilidad bruta de muchos (1989). Otra escuela
insta a centrarse en los pocos vitales. En mi experiencia, ninguna de estas escuelas ha la
respuesta completa.

Los pocos proyectos vitales son los principales contribuyentes a la calidad de liderazgo y con la
lnea inferior. La utilidad de muchos de estos proyectos son los principales contribuyentes a la
participacin de los empleados y a la calidad del trabajo.

Los pocos vitales y tiles muchos proyectos pueden llevarse a cabo simultneamente. xito
comempresas ya lo han hecho. Lo hicieron por recognizing que aunque existen estos dos
tipos de proyectos, que requieren el tiempo de diferentescate goras de personal de la
empresa.

La interrelacin de estos dos tipos de prorechaza se muestra en la figura 5.11. En esta figura,
la escala horizontal es el tiempo. La escala vertical es desperdicio crnico. Lo que pasa es malo.
Las muchas mejoras tiles colectivamente crear un aliadogradu lnea inclinada. La vital
algunas mejoras, aunque menos frecuentes, contribuyen con la mayor parte de la mejora
global.

Las cifras de gastos para proyectos. Para cumplir los criterios anteriores (especialmente la de
retorno sobre la inversin) requiere informacin sobre diversos costes:

El costo del desperdicio crnico asociado a una determinada candidatura la potencial

reduccin de costes si el proyecto tiene xito el coste del diagnstico y reparacin necesarias

Para la metodologa de proporcionar las cifras de gastos, vase supra, en virtud de obtener las
cifras de costes.

Los costos frente a porcentaje de deficiencias. Es peligroso juzgar prioridades basadas

nicamente en el perporcentaje de deficiencias (errores, defectos, etc.). En la cara de ella,
cuando este porcentaje es bajo, la prioridad de la nominacin tambin debe ser baja. En
algunos casos esto es cierto, pero en otros puede ser seriamente engaosa.

En una gran empresa de electrnica el porcentaje de facturas protestaron por los clientes fue
de 2,4 por ciento. Mientras esto era incmodo, fue inferior a la media de procesos similares en
la industria. A continuacin, un estudio en profundidad mostr que casi la mitad del tiempo de
la fuerza de ventas se dedic a aplacar las protestas de los clientes y obtener las facturas
enderezar. Durante ese tiempo, la gente de ventas no estaban vendiendo nada
(comunicacin del autor).

An ms dramtico es el caso de las facturas en Florida Power y Light Company. Protest

facturas corri a unos 60.000 por ao, lo que se imaginaba que alrededor del 0,2% de todas las
facturas. El costo para enderezar estos sali a alrededor de 2,1 millones de dlares anuales. Un
proyecto de mejora de la calidad cortan el porcentaje de errores de alrededor de 0.05 por
ciento, con un ahorro anual de ms de 1 milln de dlares. An ms importante fue la mejora
en las relaciones con los clientes y la correspondiente reduccin de quejas a la Comisin de
Servicios Pblicos (Florida Power y Light Company, 1984).

Bite-Sized Elephant-Sized y proyectos. Algunos proyectos son de tamao "elefante"; es decir,

que cubren un rea tan amplia de la actividad que debe subdividirse en mltiples "bite-sized"
proyectos. En tales casos, un equipo de proyecto puede ser asignado a "cortar el elefante."
Otros equipos se asignan para hacer frente a la consiguiente bite-sized proyectos. Este
enfoque reduce el tiempo para completar el proyecto, ya que los equipos de trabajo
simultneamente. En cambio, el uso de un solo equipo se extiende el tiempo de espera para
varios aos. Frustracin establece en, los miembros del equipo los cambios debidos a la
atricin, el proyecto arrastra, y la moral disminuye.

En la Compaa de Luz y Energa de Florida caso de factura, el proyecto requiri varios equipos,
cada uno asignado a un segmento del proceso de facturacin.

En Honeywell Inc., un proyecto para mejorar el sistema de seguridad de la informacin

requiere la creacin de siete equipos, participaron 50 miembros del equipo. (Vase Parvey
1990).

Una herramienta muy til para cortar el elefante es el anlisis de Pareto. Para una aplicacin,
vea el ejemplo anterior del molino de papel, bajo el uso del principio de Pareto.
Para proyectos de tamao elefante, separar las declaraciones de la misin (vase a
continuacin) estn preparados para el amplio equipo de coordinacin y para cada equipo
asignado al proyecto del tamao de un bocado.

La clonacin. Algunas compaas estn formadas por varias unidades autnomas que exhiben
mucho en comn. Un ejemplo es generalizada de las cadenas de tiendas, talleres de
reparacin, hospitales, etctera. En tales comempresas, un proyecto de mejora de la calidad
que se lleva a cabo con xito en una unidad operativa, lgicamente, se convierte en una
nominacin para su aplicacin a otras unidades. Esto se denomina Clonacin del proyecto.

Es bastante comn que las otras unidades para resistir la aplicacin de la mejora de su
funcionamiento. Algunas de esta resistencia es de ndole cultural (no inventado aqu, y as
sucesivamente). Otros resistencia puede deberse a diferencias en las condiciones de
funcionamiento reales. Por ejemplo, intercambios de telfono realice funciones similares para
sus clientes. Sin embargo, algunos sirven principalmente a clientes industriales, mientras que
otros sirven principalmente a clientes residenciales.

Los gerentes superiores son cautelosos de ordenar las unidades autnomas para clonar las
mejoras que se origin en otra parte. Pero la clonacin tiene sus ventajas. Cuando sea factible,
proporciona mejoras adicionales de calidad sin la necesidad de duplicar el trabajo previo de
diagnstico y diseo de Remedy. Lo que ha surgido es un proceso de la siguiente manera:

Los equipos de proyecto se les pide que incluyan en su informe final sus sugerencias en cuanto
a los sitios que pueden ser oportunidades para la clonacin.

Copias de tales informes finales ir a esos sitios.

La decisin de si un clon es hecha por los sitios.

Sin embargo, los sitios web son necesarios para dar una respuesta en cuanto a su disposicin
de la materia. Esta respuesta es tpicamente en una de tres formas:

1. Hemos adoptado la mejora.

2. Adoptaremos la mejora, pero primero debemos adaptarlo a nuestras condiciones.

3. No somos capaces de adoptar la mejora por las siguientes razones.

En efecto, este proceso requiere las unidades a adoptar la mejora o dar razones para no
hacerlo. Las unidades no pueden simplemente ignorar tranquilamente la recomendacin.

Ms sutiles pero familiar forma de clonacin se realiza a travs de proyectos que han calzado
repetitivascin a travs de una amplia variedad de temas.

Un equipo de proyecto desarrolla un programa informtico para encontrar errores de

ortografa. Otro equipo evoluciona un procedimiento mejorado para la tramitacin de los
pedidos de los clientes a travs de la empresa. Un tercer equipo elabora un procedimiento
para llevar a cabo revisiones del diseo.

Lo que es comn acerca de estos proyectos es que el resultado final permita repetitivos del
mismo proceso de aplicacin a una amplia variedad de temas: muchas palabras mal escritas,
muchas difierenent pedidos de clientes, y muchos diseos diferentes.
Cada uno de los proyectos seleccionados deben estar acompaados por una declaracin
escrita que establece la intencined resultado final del proyecto. Sobre la aprobacin, esta
sentencia define la misin del equipo asignado para llevar a cabo el proyecto.

El propsito de las declaraciones de misin. La declaracin de misin sirve un nmero de

propsitos esenciales:

Define el resultado final y as ayuda al equipo a saber cuando se ha completado el proyecto.

Establece claramente la responsabilidad de la misin se convierte en una adicin a cada

miembro del equipo tiene la descripcin de la tarea.

Aporta legitimidad-el proyecto se convierte en oficial de los negocios de la compaa. Los

miembros del equipo estn autorizados a pasar el tiempo necesario para llevar a cabo la
misin.

Confiere derechos-el equipo tiene el derecho a celebrar reuniones, pedir a la gente a asistir y
ayudar al equipo, y para solicitar datos y otros servicios pertinentes al proyecto.

La meta numrica. La declaracin de misin ideal cuantifica dos elementos crticos: (1) la
cantidad prevista de mejora y (2) el calendario.

Ejemplos de tales declaraciones de misin seguir:

Durante el prximo ao fiscal, reducir el tiempo para completar los pedidos de los clientes a un
promedio de 1,5 das. Reducir la tasa de fracaso de campo del producto X en un 50 por ciento
durante los prximos 3 aos.

Los nmeros que introduzca los objetivos tienen su origen en diversas fuentes. Ellos pueden
originarse en

Las demandas de los clientes que tienen sus propios objetivos a cumplir.

Las medidas adoptadas por los competidores, con las consiguientes amenazas para la cuota de
mercado.

El benchmarking para encontrar los mejores resultados que se estn logrando. (El hecho de
que estn siendo alcanzados demuestra que son alcanzables).

En algunos casos, la informacin disponible no es suficiente para apoyar un enfoque cientfico

de la metating. Por consiguiente, el objetivo es establecer por consenso por un "jurado de
opinin".

La perfeccin como meta. Existe un acuerdo universal de que la perfeccin es la meta ideal de
la libertad completa de errores, defectos, fallas y as sucesivamente. La realidad es que la
ausencia de la perfeccin es debido a muchos tipos de tales deficiencias y que cada uno
requiere su propio proyecto de mejora. Si una empresa intenta eliminar la totalidad de ellas, el
principio de Pareto se aplica:

La vital pocos tipos de deficiencias causan la mayora de los problemas pero tambin
fcilmente justificar los recursos necesarios para eliminarlas. Por lo tanto, reciben alta
prioridad durante el proceso de seleccin y ser proyectos que deben abordarse.

El resto de los muchos tipos de deficiencias causa slo una pequea minora de los problemas.
Como uno viene ms cerca y ms cerca a la perfeccin, cada tipo de deficiencia restantes se
vuelve ms raro y ms raras y por lo tanto recibe ms bajos y menor prioridad durante el
proceso de seleccin.

Todas las empresas tienen que hacer frente a esos tipos raros de fracaso que amenazan la vida
humana o que corren el riesgo significaticant prdida econmica. Adems, las empresas que
hacer mejoras por miles, ao tras ao, encarar incluso la leve, clases raras de deficiencia. Para
ello reclutan a la creatividad de la fuerza de trabajo a travs de medios tales como los crculos
de calidad.

Algunos crticos afirman que la publicacin de cualquier otro fin que la perfeccin es prueba de
una poltica equivocada de una disposicin a tolerar defectos. Tales afirmaciones surgen de la
falta de experiencia con las realidades. Es fcil establecer objetivos que exige perfeccin ahora.
Estos objetivos, sin embargo, obliga a las empresas a abordar los tipos de fallo tan raras que no
sobreviven al proceso de seleccin.

No obstante, ha habido progresos. Durante el siglo XX hubo una notable revisin en la unidad
de medida de las deficiencias. En la primera mitad del siglo, la medida era habitual en
porcentaje defectuoso, o defectos por cien unidades. En la dcada de 1990, muchas industrias
se adoptened una medida de defectos por milln de unidades. Las principales compaas
ahora hacen miles de mejoras ao tras ao. Siguen llegando a la perfeccin, pero es un
proceso que no termina nunca.

Si bien muchos proyectos nominados no puede justificarse nicamente en su retorno sobre la

inversin, pueden proporcionar los medios para la participacin del empleado en el proceso de
mejora, que tiene valor en su propio derecho.

Publicacin de las declaraciones de misin. La publicacin de la declaracin de la Misin hace

un proyecto parte oficial de los negocios de la compaa. Sin embargo, el Consejo de calidad
no pueden predecir exactamente lo que el equipo del proyecto se encuentra ya que aborda el
proyecto. Experiencia con numerosos proyectos ha proporcionado directrices en cuanto a qu
incluir y excluir) a partir de las declaraciones de misin.

Qu incluir: Una declaracin de misin puede incluir informacin acerca de la importancia

de la

Problema. Se pueden incluir datos sobre el actual nivel de rendimiento, as como indicando la
intencined objetivo. Se puede incluir cualquier otro tipo de informacin fctica, como
conoce los sntomas del problema.

Qu no incluyen: La declaracin de misin no debe incluir nada que pueden sesgar el

El enfoque del equipo de proyecto, como teoras sobre las causas del problema o preguntas
capciosas. En la declaracin tambin se debe evitar el uso de trminos generales (problemas
en la gente, la comunicacin, etc.) para los cuales no existen definiciones acordadas.

(El anterior se derivan de los materiales de formacin de la compaa de aluminio de Amrica).

Algunas empresas separan la declaracin del problema de la declaracin de la misin. En una

empresa holandesa, la calidad Consejo public una declaracin del problema como sigue:

El plazo de entrega de componentes relacionados con el proyecto, desde la llegada hasta la

disponibilidad de la produccin salenciones, es demasiado larga y causa demoras e
interrupciones en la produccin.
La posterior declaracin de misin fue como sigue:

Investigar las causas de este problema y recomendar soluciones que conduzcan a una
reduccin del 50% en retrasos de produccin dentro de los 3 meses despus de la
implementacin. Un clculo preliminar se estima que el ahorro de costes potencial para ser
aproximadamente 800.000 florines holandeses (400.000 dlares). (Smidt y Doesema 1991)

Revisin de las declaraciones de misin. A medida que el trabajo en el proyecto avanza, la

nueva informacin puede sugerir los cambios necesarios en la declaracin de misin, los
cambios tales como las siguientes:

El proyecto es ms grande de lo previsto; debe ser subdividido.

El proyecto debera aplazarse porque hay un requisito previo que se llevar a cabo en primer
lugar.

El proyecto debera cambiar de sentido, porque es una alternativa ms atractiva.

El proyecto debera ser anulada porque cualquier remedio ser bloqueado.

Los equipos de proyecto generalmente se han mostrado reacios a volver al consejo de calidad
para una revisin de la declaracin de la misin. Parece existir el temor de que tal accin
puede ser interpretado como un fracaso para llevar a cabo la misin o como una admisin de
fracaso. El resultado puede ser una tenaz bsqueda de una misin que est condenada al
fracaso.

El consejo de calidad deben dejar claro a todos los equipos de proyecto que tienen el deber,
as como el derecho de recomendar la revisin de las declaraciones de misin de revisin si es
necesario. Este mismo punto Tambin merece destacarse durante la formacin de los equipos
de proyecto.

Para cada proyecto seleccionado, un equipo est asignado. Este equipo se hace responsable de
la finalizacin del proyecto.

Por qu un equipo? Los proyectos ms importantes son los pocos vitales, y son casi
invariablemente multifunctional en la naturaleza. Los sntomas suelen aparecer en un
departamento, pero no hay acuerdo sobre dnde radican las causas, cules son las causas o las
soluciones deberan ser. La experiencia ha demostrado que la forma ms eficaz los
mecanismos organizativos para tratar con tales problemas son multifuncionales equipos
multifuncionales.

Algunos directores prefieren asignar problemas a las personas en lugar de a los equipos. ("Un
camello es un caballo diseado por un comit".) El concepto de la responsabilidad individual es
de hecho bastante apropiado si se aplica al control de calidad. ("La mejor forma de control es
el auto-control".) Sin embargo, la mejora, el CERtainly para problemas multifuncionales,
intrnsecamente requiere equipos. Para este tipo de problemas, asignacin a individuos corre
serios riesgos de sesgos departamental en el diagnstico y el remedio.

Un ingeniero de proceso fue asignado a fin de reducir el nmero de defectos provenientes de

un proceso de soldadura por ola. Su diagnstico se lleg a la conclusin de que era necesario
un nuevo proceso. Direccin rechaz esta acondicionadoclusin, en el terreno del exceso de
inversin. Un equipo multifuncional fue nombrado entonces que revise el problema. El equipo
encontr una manera de solucionar el problema por refinar el proceso existente Betker (1983).
Tambin sesgos individuales se muestran como resistencia cultural a las soluciones
propuestas. Sin embargo, tales resiscia es mnimo si el departamento ha sido correctivas
representadas en el equipo de proyecto.

Nombramiento de los equipos; los patrocinadores. Los equipos de proyecto no estn

conectados a la cadena de comMy en el organigrama. Esto puede ser una desventaja en caso
de que los equipos encuentran un callejn sin salida. Por esta razn, algunas empresas asignar
a los miembros del consejo u otros administradores superiores a los patrocinadores (o
"campeones") para proyectos especficos. Estos patrocinadores siga el progreso del equipo (o
falta de progreso). Si el equipo funciona en un callejn sin salida, el patrocinador puede ser
capaz de ayudar al equipo a conseguir el acceso a la debida porhijo en la jerarqua.

Los equipos son nombrados por los patrocinadores de los proyectos, por los propietarios del
proceso, por parte de los administradores locales, o por otras personas. En algunas empresas,
los miembros de la fuerza de trabajo estn autorizados para formar equipos (crculos de
calidad, etctera) para trabajar en proyectos de mejora. Cualquiera que sea el origen, el
equipo est facultada para realizar las mejoras, tal como se definen en la declaracin de la
misin.

La mayora de los equipos estn organizados para un proyecto especfico y se han disuelto en
la finalizacin del proyecto. Esos equipos se denominan ad hoc, que significa "para este
propsito." durante su prximo proyecto, los miembros sern distribuidos entre varios
equipos. Tambin hay equipos de "permanentes" que tienen continuidad- los miembros
permanecen juntos como un equipo y abordar proyecto despus de proyecto.

Proponer revisiones a la declaracin de la misin, desarrollo de tcnicas de medicin segn sea

necesario

Comunicar los avances y resultados a todos los que tengan necesidad de conocerla

Los derechos de los equipos fueron enunciados anteriormente, bajo el efecto de las
declaraciones de misin: convocar cumplirturas, preguntar a la gente para obtener asistencia
y solicitar datos y otros servicios necesarios para el proyecto.

La pertenencia. El equipo seleccionado por el patrocinador tras consultar con los

administradores que estn afectadas. El proceso de seleccin incluye la consideracin de (1)
que los departamentos deberan reprerepresentado en el equipo (2) qu nivel en la jerarqua
de los miembros del equipo deben venir de, y (3) que los individuos en ese nivel.

Los departamentos a estar representados deben incluir

El alicado departamento: Los sntomas aparecen en este departamento, y soporta los

efectos.

Sospecha de departamentos: Son sospechosos de albergar las causas. (No necesariamente

De acuerdo en que se sospecha).

Departamentos correctivas: Es probable que proporcionan los recursos. Esto es

especulativo, puesto que en la

Muchos de los casos las causas y los remedios vienen como sorpresas.
Departamentos de diagnstico: Son necesarios en los proyectos que requieren una extensa
recopilacin de datos y

El anlisis.

On-call departamentos: Se les invita a lo que sea necesario para proporcionar un conocimiento
especial u otro ser

Vicios requerida por el equipo (negro y tocones, 1987).

Esta lista incluye las fuentes habituales de los miembros. Sin embargo, existe la necesidad de
flexibilidad.

En una empresa, una vez que el equipo haba comenzado, se comprendi que el cliente
interno- una "hermana facility"-no estuvo representada. Se adoptaron medidas para invitar a
la planta, para evitar un "nosotros contra ellos" relacin (negro y tocones, 1987).

La eleccin del nivel en la jerarqua depende del tema del proyecto. Algunos proyectos se
relacionan fuertemente a los avances tecnolgicos y los aspectos procesales de los productos y
procesos. Esos proyectos exigen afiliacin del equipo desde los niveles inferiores de la
jerarqua. Otros proyectos se refieren a una amplia business y de gestin. Para tales
proyectos, los miembros del equipo deben tener experiencia gerencial y de negocio
adecuadas.

Por ltimo viene la seleccin de individuos. Esto es negociado con los respectivos supervisores,
giv cin debida consideracin a las cargas de trabajo, prioridades que compiten entre s, y as
sucesivamente. La atencin se centra en la capacidad del individuo para contribuir al proyecto
de equipo. Los individuos necesitan

El tiempo necesario para asistir a las reuniones del equipo y llevar a cabo misiones fuera de las
reuniones-"los deberes".

Una base de conocimientos que permite al individuo para contribuir teoras, perspectivas e
ideas, as como informacin sobre trabajos basados en su experiencia prctica.

Capacitacin en el proceso de mejora de la calidad y las herramientas asociadas. Durante los

primeros proyectos, esta formacin puede y debe realizarse simultneamente con la
realizacin de los proyectos.

La mayora de los equipos constan de seis a ocho miembros. Los nmeros ms grandes tienden
a hacer que el equipo pesado as como costoso. (Un convoy viaja slo tan rpido como el barco
ms lento).

Todos los miembros del equipo deben provenir del mismo nivel en la jerarqua? Detrs de esta
cuestin es el temor de que los sesgos de altos miembros dominarn la reunin. Algunos de
esto sin duda se lleva a cabo, especialmente durante las primeras reuniones. Sin embargo,
disminuye a medida que la dinmica de grupo y asumir como miembros a aprender a distinguir
entre la teora y la realidad.

Una vez que el equipo est seleccionada, los nombres de los miembros son publicados junto
con su proyecto de misin. Publicacin oficial de la ley de responsabilidad de los individuos, as
como para el equipo. En efecto, sirve en el equipo de proyecto se convierte en una parte de las
descripciones de los individuos. Esta misma publicacin tambin le da al equipo la legitimidad
y los derechos discutidos anteriormente.
Composicin de la fuerza de trabajo. Durante los primeros aos de uso de equipos de mejora
de la calidad, las empresas tienden a mantener una estricta separacin de los miembros del
equipo. Equipos para proyectos multifunccionales est compuesto exclusivamente de
miembros de la jerarqua administrativa, adems de profesionales especialistas. Los equipos
de proyectos departamentales locales (tales como los crculos de calidad) est compuesto
exclusivamente de miembros de la fuerza de trabajo. Figura 5.12 compara las caractersticas
habituales de los crculos de calidad con los de equipos multifuncionales.

A continuacin, la experiencia demostr que en cuanto a los detalles de las condiciones de

funcionamiento, nadie est mejor informado que la fuerza de trabajo. A travs de la residencia
en el lugar de trabajo, los trabajadores pueden observar cambios locales y recordar la
cronologa de los acontecimientos. Esto ha llevado a un aumento de la prctica de la obtencin
de esa informacin mediante entrevistas a los trabajadores. Los trabajadores se convierten en
"on call", los miembros del equipo.

Estas mismas entrevistas han revelado que muchos trabajadores puede contribuir mucho ms
que conocimientos sobreborde de las condiciones de trabajo. Pueden teorizar sobre las
causas. Tienen ideas para remedios. Adems, se ha hecho evidente que esa participacin
mejora las relaciones humanas, contribuyendo a la satisfaccin en el trabajo.

Un resultado de esta experiencia ha sido un creciente inters en ampliar la participacin de los

trabajadores la generally. Esto ha llevado a la experimentacin con los equipos de proyecto
que no hacen distincin de rango en la hierarqua. Estos equipos podrn ser la regla y no la
excepcin . (Para una discusin ms amplia sobre las tendencias de participacin en la fuerza
de trabajo, vase la seccin 15, Recursos Humanos y Calidad).

Los gerentes superiores en equipos. Algunos proyectos, por su naturaleza, requieren que el
equipo se incluyen miembros de las filas de la administracin superior. Aqu estn algunos
ejemplos de proyectos de mejora de la calidad efectivamente abordados por equipos que
incluyen gestores superiores:

Acortar el tiempo para poner nuevos productos en el mercado.

Mejorar la precisin de la previsin de ventas.

Reducir el arrastre de fracaso previo-propensa caractersticas en nuevos modelos de producto.

Establecer un equipo de trabajo la relacin con los proveedores.

Caracterstica Crculos de Calidad Los equipos de proyecto

Objetivo principal Mejorar las relaciones humanas Para mejorar la calidad

El objetivo secundario Para mejorar la calidad Para mejorar la participacin

Alcance del proyecto Dentro de un nico departamento De varios departamentos

El tamao del proyecto Uno de los muchos tiles Uno de los pocos vitales

Composicin Desde un nico departamento De varios departamentos

Base de membresa Voluntarios Obligatorio

La jerarqua de miembros Normalmente en la mano de obra Normalmente gerencial

o profesional
Continuidad Crculo permanece intacta, proyecto tras proyecto Equipo ad hoc, se
disuelve despus del proyecto se ha completado.

Figura 5.12 el contraste, crculos de calidad y equipos multifuncionales. (De Calidad haciendo
pasar, 1988, Instituto Juran, Wilton, CT, p. D30).

Desarrollar las nuevas medidas de la calidad necesaria para la planificacin estratgica de la

calidad.

Revisar el sistema de reconocimiento y recompensas para el mejoramiento de la calidad.

Hay algunas razones persuasivas instando a que todos los administradores superiores de servir
personalmente en algunos de los equipos de proyecto. Participacin personal en los equipos
de proyecto es un acto de liderazgo mediante el ejemplo. Esta es la forma ms alta de
liderazgo. Participacin personal en los equipos de proyecto tambin permite al hombre
superior-agers para entender lo que estn pidiendo a sus subordinados a hacer, qu tipo de
formacin se necesitaed, cuntas horas por semana se exigi, cuntos meses se tarda en
completar el proyecto, y qu tipo de recursos se necesitan. Falta de gestin superior de
comprensin de estas realidades han contribuido al fracaso de algunos esfuerzos bien
intencionados para establecer mejora de calidad anual.

En una empresa, la mejora de la calidad de los 150 proyectos abordados, 12 equipos

involucrados compuesto

De directores superiores (Egan, 1985).

[Para una cuenta del administrador superior de su experiencia cuando se sirven en un equipo
de proyecto, vea Pelletier (1990)].

Modelo de la infraestructura. Hay varias maneras de mostrar de forma grfica la infra

estructura de euros para la mejora de la calidad de los elementos de la organizacin, cmo se
relacionan entre s, y el flujo de eventos. La figura 5.13 muestra los elementos de la
infraestructura en forma de pirmide. El pyramediados representa una jerarqua consistente
de la gerencia superior, las unidades de funcionamiento autnomo, y las principales funciones
del personal. En la parte superior de la pirmide se encuentra el consejo de calidad corporativa
y la filial consejos, si los hubiere. Por debajo de estos niveles son el mejoramiento de la calidad
de equipos multifuncionales. (Puede haber una estructura de comit de calidad entre los
consejos y los equipos).

En el nivel intradepartment son equipos de la fuerza de trabajo de los crculos de calidad o de

otras formas. Esta infraestructura permite a los empleados en todos los niveles de la
organizacin para participar en proyectos de mejora de la calidad, la utilidad de muchos, as
como la vital pocos.

Equipos de mejora de la calidad no aparecen en el organigrama. Cada uno de los "flotadores"-

no tiene personal boss. En su lugar, el equipo es supervisado impersonally por la declaracin
de su misin y por el plan de mejora de la calidad.
El equipo tiene su propia estructura organizativa interna. Esta estructura incluye
invariablemente un equipo lder (presidente y as sucesivamente) y un secretario del equipo.
Adems, generalmente hay un facilitador.

Figura 5.13 Modelo de la infraestructura para el mejoramiento de la calidad. (Desde Visual

GMQH15, Juran Institute, Inc., Wilton, CT).

El lder del equipo. El lder generalmente es nombrado por el patrocinador-Consejo de calidad

u otro grupo de supervisin. Alternativamente, el equipo puede ser autorizado para elegir a su
lder.

El lder tiene varias responsabilidades. Como miembro de un equipo, el lder comparte la

responsabilidad de completar la misin del equipo. Adems, el lder tiene funciones
administrativas. Estos son compartir e incluir

Asegurar que las reuniones comenzar y acabar el tiempo ayudando a los miembros a asistir a
las reuniones del equipo

Asegurar que los rdenes del da, actas, informes, etc. se preparan y publican manteniendo el
contacto con el cuerpo de patrocinadores

Por ltimo, el lder tiene la responsabilidad de la supervisin. Esto no se cumple a travs del
poder de mando, el lder no es el jefe del equipo. Se satisfacen mediante el poder del
liderazgo. Las responsabilidades incluyen

Organizando las Actividades de equipo estimulando todos los miembros a contribuir ayudando
a resolver los conflictos entre los miembros de asignar la tarea a realizarse entre las reuniones

Para cumplir esas responsabilidades exige varias habilidades, entre las que se incluyen

Una capacidad entrenada para llevar a la gente la familiaridad con el asunto de la misin

Una firme comprensin del proceso de mejora de la calidad y las herramientas asociadas

El Secretario del equipo. El equipo El Secretario es nombrado por el patrocinador o, ms

generalmente, por el lder del equipo. De cualquier manera, el secretario suele ser un miembro
del equipo del proyecto. Como tal, l o ella comparte la responsabilidad para llevar a cabo la
misin del equipo.

Adems, el secretario ha compartir responsabilidades administrativas, principalmente

preparando la agendas, actas, informes, y as sucesivamente. Estos documentos son
importantes. Ellos son el jefe del equipo de medios de comunicacin con el resto de la
organizacin. Tambin se convierten en la principal fuente de referencia para los miembros del
equipo y otros. Todo lo cual sugiere que una mayor cualificacin para el nombramiento para el
cargo de secretaria es la habilidad para escribir con precisin.

Los miembros del equipo. "Los miembros del equipo" como se usa aqu incluye el lder del
equipo y el secretario. Las responsabilidades de cualquier miembro del equipo consisten
principalmente de los siguientes:
Organizar para asistir a las reuniones del equipo representando a su departamento que
aportan conocimientos y experiencia de trabajo proponer teoras sobre las causas y las ideas
para Remedy

Constructivamente desafiantes las teoras e ideas de otros miembros del equipo de

voluntariado o aceptar asignaciones de tareas

Encontrar el tiempo para trabajar en proyectos. Trabajar en equipos de proyecto es mucho

tiempo. Asignar a alguien a un equipo de proyecto agrega aproximadamente el 10 por ciento
de su volumen de trabajo. Este tiempo adicional es necesario para asistir a las reuniones del
equipo, realizar la tarea asignada, y as sucesivamente. Encontrar el tiempo para hacer todo
esto es un problema que debe ser resuelto, ya que esta labor est encomendada a personas
que ya estn plenamente ocupados.

Ningn administrador superior conocido para m ha estado dispuesto a resolver el problema

mediante la contratacin de gente nueva para compensar el tiempo exigido por los proyectos
de mejora. En su lugar, se ha dejado a cada miembro del equipo para resolver el problema en
su propia forma. A su vez, los miembros del equipo han adoptado estrategias tales como

Delegando ms actividades subordinadas a ralentizar el trabajo en actividades de menor

prioridad mejorar la gestin del tiempo en las responsabilidades tradicionales

Buscando actividades en curso que se puede finalizar. (En varias empresas, ha habido una
unidad especfica para borrar trabajos innecesarios para dar tiempo para que los proyectos de
mejora).

A medida que los proyectos comiencen a demostrar altos retornos sobre las inversiones, los
cambios de clima. Managers superior son ms receptivos a proporcionar recursos. Adems,
los proyectos exitosos comienzan a reducir la carga de trabajo que antes estaban inflados por
la presencia de desechos crnicos. [Relativo a la organizacin del equipo, consulte la Biblioteca
de calidad de AT&T, ciclo de mejora de la Calidad (1988, pp. 7-12). Relativo a las reuniones del
equipo, vase tambin AT&T Helper (Equipo de mejora de la calidad de 1990, pp. 17-21).]

Ayudar al lder de equipo: Los facilitadores prestar esa asistencia en diversas formas:

Ayudar en la planificacin de las reuniones del equipo. Esto puede hacerse con el lder
del equipo antes de cada reunin.

Estimular la asistencia. La mayora nonattendance es debido a exigencias

contradictorias sobre un equipo member. A menudo el recurso debe proceder de los estados
es el jefe.

Mejorar las relaciones humanas. Algunos equipos incluyen a los miembros que no han
estado en buenos trminos con los dems o que desarrollen la friccin a medida que el
proyecto avanza. Como un "outsider", el facilitador puede ayudar a orientar las energas de
dichos miembros en canales constructivos. Tal accin es habitually tiene lugar fuera de las
reuniones del equipo. (A veces el lder es parte del problema. En tales casos, el facilitador
puede estar en la mejor posicin para ayudar).

Ayudar en cuestiones fuera de la esfera de actividad del equipo. A veces, los proyectos
que requieren decisiones o acciones de fuentes que estn fuera del alcance del equipo. Los
facilitadores pueden ser tiles debido a su amplia gama de contactos.
Los miembros del equipo de apoyo: Dicho apoyo se presta en varias maneras:

Mantenga el equipo se centr en la misin por plantear preguntas cuando el enfoque

se desva.

Reto obstinado afirmaciones por preguntas como "hay hechos que respalden esa
teora?".

Proporcionar comentarios al equipo basado en percepciones de ver al equipo en

accin.

Un informe de progreso a los consejos: En este papel, el facilitador es una parte del proceso de
presentacin de informes

Sobre los avances de los proyectos de forma colectiva. Cada equipo de proyecto cuestiones
actas de sus reuniones. A su debido tiempo cada tambin emite su informe final, que a
menudo incluye una presentacin oral al Consejo. Sin embargo, los informes sobre los
proyectos colectivamente requiere un proceso agregado. Los facilitadores son a menudo una
parte de esta red de informacin adicional.

Las calificaciones. Los facilitadores reciben formacin especial para optar a las funciones
anteriores. La capacitacin incluye habilidades en team building, resolucin de conflictos,
comunicacin y mangestin del cambio; el conocimiento respecto a los procesos de
mejoramiento de calidad, por ejemplo, el plan de mejora y los instrumentos y tcnicas; y el
conocimiento de la relacin de la mejora de la calidad de las polticas y metas de la empresa.
Adems, los facilitadores adquirir madurez a travs de haber prestado servicio en los equipos
de proyecto y haber brindado facilidades a los equipos.

Este requisito previo entrenamiento y experiencia son activos esenciales para el facilitador. Sin
ellos, l o ella tiene gran dificultad para ganar el respeto y la confianza del equipo del proyecto.

Fuentes y la tenencia de la tierra. La mayora de las empresas son conscientes de que para
entrar en un alto ndice de calidad mejorarcin requiere una amplia facilitacin. A su vez, esto
requiere una acumulacin de facilitadores capacitados. Sin embargo, facilitation es necesaria
principalmente durante la fase de inicio. Entonces, como lderes de equipo y miembros
adquieren formacin y experiencia, hay menos necesidad de facilitador de apoyo. La
acumulacin trabajo se convierte en una orden de trabajo de mantenimiento.

Este ascenso y descenso gradual ha causado la mayora de las empresas para evitar la creacin
de facilitadores de tiempo completo o un facilitador concepto de carrera. La facilitacin se
realiza sobre una base de tiempo parcial. Los facilitadores dedican la mayor parte de su tiempo
a su trabajo regular. [Para un ejemplo interesante de un proceso de pensamiento de la
empresa sobre la cuescin de dedicacin exclusiva o parcial de facilitadores, vase Kinosz y
Hielo (1991). Vase tambin Sterett (1987)].

Una de las principales fuentes de facilitadores es la lnea de supervisores. Existe una conciencia
creciente de que el servicio como un facilitador ofrece una variedad de experiencias que se
convierte en una ayuda en el trabajo regular. En algunas companies, este concepto se pone
en uso deliberado. Asignacin a la facilitacin sirve tambin como una fuente de tren cin en
la gestin de la calidad. Una segunda fuente importante de facilitadores especialistas. Estos
son elaborados desde el departamento de relaciones humanas o desde el departamento de
calidad. Todos reciben el entrenamiento necesario discutido anteriormente.
Una minora de grandes empresas utilizan una categora de especialistas a tiempo completo
llamado "gerente de mejora de calidad" (o ttulo similar). Tras una intensa capacitacin en el
proceso de mejora de la calidad, estos administradores dedicar tiempo completo a la actividad
de mejoramiento de la calidad. Sus responsabilidades van ms all de facilitating equipos de
proyecto y puede incluir

Ayudar en la presentacin y seleccin de proyectos

La realizacin de cursos de capacitacin en el proceso de mejora de la calidad

(Para la elaboracin de los facilitadores y sus funciones, consulte la seccin "Equipo de mejora
de la calidad Helper", una parte de AT&T para la biblioteca de calidad).

Un equipo de mejora de la calidad no tiene ningn jefe de personal. En su lugar, el equipo es

supervisado impersonally. Sus responsabilidades se definen en

La declaracin de misin del proyecto: Esta misin es nica para cada equipo.

La secuencia universal (o roadmap) para la mejora de la calidad: Esto es idntico para

todos los equipos.

Define las acciones a ser tomadas por el equipo para cumplir con su misin.

Algunos de los pasos en la secuencia universal ya han sido discutidos en esta seccin: prueba
de la necesidad, el proyecto y la seleccin, designacin y nombramiento de los equipos de
proyecto. El equipo de proyecto tiene la responsabilidad principal de las medidas que ahora
siga tomando las dos "viajes".

Los dos viajes. La secuencia universal incluye una serie de pasos que se agrupan en dos viajes:

1. El viaje desde el diagnstico del sntoma a causa. Se incluye el anlisis de los sntomas,
la teorizacin en cuanto a las causas, las pruebas las teoras, y establecer las causas.

2. El viaje correctores de la causa al remedio. Incluye el desarrollo de los recursos,

pruebas y probar remedios bajo las condiciones de funcionamiento, afrontar la resistencia al
cambio, y establecilishing controles para mantener las ganancias.

El diagnstico se basa en el enfoque basado en los hechos y requiere una firme comprensin
de los significados de palabras clave. Es til para definir algunas de estas palabras clave al
principio.

Definicin de palabras clave

Un "defecto" es cualquier estado de incapacidad para el uso o incumplimiento de las

especificaciones. Ejemplos son ilegibles factura, el aumento exagerado, y baja el tiempo medio
entre fallos. Otros nombres incluyen "error", "discrepancia" y "incumplimiento".

Un "Sntoma" es la evidencia externa de un defecto. Un defecto puede tener varios sntomas.

La misma palabra puede servir como una descripcin de ambos defectos y sntoma.

Una "teora" es una afirmacin no comprobada en cuanto a las razones para la existencia de
los defectos y sntomas. Generalmente, son mltiples teoras para explicar la presencia de
defectos.
Una "causa" es un resultado motivo de la existencia de un defecto. A menudo existen
mltiples causas, en cuyo caso se siga el principio de Pareto las pocas causas vitales dominar
todo el resto.

Una "causa predominante" es un importante contribuyente a la existencia de defectos y que

debe ser rememuri antes de que pueda haber una mejora suficiente.

"Diagnstico" es el proceso de estudiar los sntomas, teorizar en cuanto a causas, pruebas de

teoras, y descubrir las causas.

"Remediar" es un cambio que puede eliminar o neutralizar la causa de defectos.

El diagnstico debe preceder al recurso. Puede parecer obvio que el diagnstico debe preceder
al recurso, pero los prejuicios anticuados o creencias pueden ponerse en el camino.

Por ejemplo, durante el siglo XX muchos gerentes superiores celebrada profundas creencias
que la mayora de los defectos se debieron a errores de la fuerza de trabajo. Los hechos
raramente esta cavidad, pero la creencia porprest asistencia. Como resultado, durante los
aos ochenta, muchos de estos gerentes intent resolver sus problemas de calidad por
exhortar a la fuerza de trabajo para que no tengan defectos. (De hecho, los defectos son
generalmente ms del 80 por ciento de gestin controlable y 20 por ciento menos de
trabajadores-controlable).

Equipos inexpertos a menudo intentan aplicar remedios antes de que las causas son
conocidas. ("Listo, disparar, apuntar"). Por ejemplo:

Un miembro del equipo de la insistente "sabe" la causa y presiones al equipo a aplicar un

remedio para esta causa.

El equipo es informado en cuanto a la tecnologa por parte de un experto reconocido. El

experto tiene una firme opin iones de euros acerca de cul es la causa del sntoma, y el equipo
no pone en tela de juicio la opinin del experto.

Como los miembros del equipo adquieren experiencia, tambin adquieren confianza en su
capacidad de diagnstico. Esta confianza y luego les permite desafiar afirmaciones no
demostradas.

Donde profundas creencias son generalizadas, investigacin especial puede ser necesaria.

En un estudio clsico, Greenridge (1953) examinaron 850 fallos de productos electrnicos

suministrados por varias empresas. Los datos mostraron que el 43 por ciento de los fracasos
son trazables a diseo de producto, el 30 por ciento de condiciones de operacin de campo, el
20 por ciento de fabricacin, y el resto de mis-cellaneous causas.

El viaje de diagnstico

En una planta que fabrica productos de ltex de caucho por el proceso de inmersin, la palabra
lgrimas fue utilizado en las fichas de datos para describir productos desgarradas. Un gestor
importante considerar las lgrimas como debido a errores de los trabajadores e insta a un
recurso a travs de la motivacin y de medidas disciplinarias. En realidad, hay tres especies de
lgrimas: lgrimas tira de una operacin de decapado, haga clic en lgrimas de una operacin
de prensa, y los pebly lgrimas de una operacin de montaje. Slo tira lgrimas eran debidas
a errores del trabajador y su frecuencia era slo del 15 por ciento. Revisar la creencia del
gerente fue posible slo despus de aclarar el significado de la terminologa y la cuantificacin
de las frecuencias relativas de las subespecies de lgrimas.

Una herramienta til para reducir la confusin semntica es el "Glosario". Un equipo est
asignado a pensar fuera de los significados de palabras clave. Los acuerdos resultantes son
publicados como parte de los actos oficiales de company glosario.

Las autopsias. Una ayuda importante para comprender los significados detrs de las palabras
es la "autopsia" (ver con los propios ojos). Las autopsias cientficas pueden proporcionar
amplia informacin objetiva acerca de los sntomas y por lo tanto pueden complementar o
invalidar la informacin contenida en los informes escritos.

El informe sobre las pruebas de un producto puede incluir una categora de defectos
"elctrica". Las autopsias de una muestra de estos defectos pueden mostrar que hay varias
subespecies: circuito abierto, cortocircuito, batera agotada, y as sucesivamente.

[Para un ejemplo de uso de autopsias, vase negro y Tocones (1987)].

Las teoras. Adems, una disposicin ordenada es una ayuda esencial para elegir qu teoras a
prueba. La disposicin ordenada puede hacerse de varias maneras:

Storyboard: Un suplemento para la lluvia de ideas, esta es una forma de disposicin

ordenada de Theo

Ries. Como cada teora es propuesto, es grabada en una tarjeta de ndice. Las cartas son
apropiadosly organizados en una junta para formar una presentacin visual de las teoras.
[Ver Betker (1985) para un ejemplo de uso de storyboard en una empresa de electrnica.]

Disposicin tabular: Otra forma de arreglo es una tabla que muestra una jerarqua lgica:
el

Ories, subtheories, sub-subtheories, y as sucesivamente. Cuadro 5.6 es un ejemplo de

rendimiento aplicados a productos qumicos en polvo fino.

Diagrama de causa y efecto: Este popular diagrama (tambin conocido como diagrama de
Ishikawa o pescado

Diagrama de hueso fue desarrollado en 1950 por el difunto Profesor Kaoru Ishikawa. Un
ejemplo se muestra en la figura 5.14.

Para crear el diagrama, el efecto (sntoma) est escrita en la cabeza de la flecha. Causas
posibles (teoras) se aaden a continuacin para completar el diagrama. Un conjunto comn
de las principales categoras de causas consists del personal, mtodos de trabajo, materiales y
equipos. La figura 5.14 muestra el diagrama de causa y efecto, preparado para la misma lista
de teoras como estaba dispuesto en el cuadro 5.6. Observe cmo el diagrama ayuda a
identificar las interrelaciones entre teoras.

Los diagramas de causa-efecto se aplica primero a los problemas de fabricacin. Desde

entonces, han demostrado que son aplicables a todo tipo de industrias, procesos y problemas.
Como resultado, ahora estn en uso universal en todas las aplicaciones.

Un diagrama de causa y efecto puede ser combinado con un anlisis de campos de fuerza. El
equipo identifica las situaciones y acontecimientos que contribuyen al problema (estas son las
"Fuerzas restrictivas"). Las medidas necesarias para contrarrestar las fuerzas restrictivas luego
son identificados (estas acciones son las "fuerzas motrices"). Por ltimo, un diagrama que
combina la contencin y fuerzas motrices que est preparada para ayudar en el diagnstico.
[Por ejemplo, vea Stratton (1987)].

Eleccin de teoras para ser probado. Las teoras son numerosos, pero la mayora resultan ser
invlido. Como resultado, los equipos del proyecto han aprendido a discutir prioridades para
probar teoras y llegar a una con-

Cuadro 5.6 disposicin ordenada de teoras

La escasez de materia prima Mtodo de peso de alta calidad la cantidad de tipos de reaccin
catalizador

Y la concentracin de la solucin B solucin Solucin de temperatura y velocidad de vertido pH

Agitador, tiempo de rpm

Cristalizacin

La temperatura

Tiempo

Concentracin madre crystal Peso tamao

Contenido de humedad

La velocidad de carga de polvo mojado

Pelo, rpm

La temperatura

Presin de vapor

El flujo de vapor

El sobrepeso del paquete tipo de balanza de precisin balanza de mantenimiento del equilibrio
Mtodo de pesaje Operador

Transporte

Camino

Cubrir

Derrame

Contenedor

Sensus. Este enfoque ha demostrado ser eficaz para reducir el tiempo y esfuerzo de los
equipos, as como para minimizar la frustracin de perseguir las teoras no vlido.
Aqu y all, las empresas han evolucionado matrices estructurado para llegar a una calificacin
cuantitativa de cada teora. Un mtodo sencillo es pedir a cada miembro del equipo para
clasificar todas las teoras en su orden de importancia. Los nmeros totales de la jerarqua se
convierte entonces en una entrada para la final el consenso sobre las prioridades.

Existen muchas estrategias para probar teoras, y siguen el principio de Pareto-un puado de
ellos son aplicables a la mayora de los problemas. Lo que sigue es una breve descripcin de
algunos pocos vitales strategies junto con sus principales reas de aplicacin.

Una cuestin decisiva es si para probar una teora en un momento, un grupo de teoras
interrelacionadas a la vez, o todas las teoras simultneamente. Para hacer una buena eleccin
requiere un entendimiento de la metanfetaminaSao de recopilacin y anlisis de datos (ver
ms abajo). El equipo puede ser necesario para asegurar el asesoramiento de SPE-cialists en
anlisis de datos.

El enfoque basado en los hechos. La idea bsica detrs de diagnstico es el enfoque basado en
los hechos a tomar decisiones basadas en hechos ms que en la teora. Este concepto permite
a los aficionados a la tecnologa nevertheless para contribuir de manera til al proyecto. As,
los equipos deben aprender a distinguir la teora de hecho. Los hechos son apoyados por
evidencia adecuada. Las teoras son afirmaciones no fundamentadas. A veces la distincin es
sutil.

En un equipo, el miembro de ingeniera afirm que el cambio de la temperatura del bao de

soldadura reducira la frecuencia del defecto en estudio, pero creara un nuevo defecto que
podra empeorar la situacin. Su creencia se basa en datos recogidos durante 10 aos en
diferentes equipos. El equipo desafi a su afirmacin, realiz un nuevo juicio, y hall que el
aumento de temperatura causado ningn efecto adverso Betker (1983).

Los diagramas de flujo. Para muchos productos, la anatoma del proceso de produccin es una
"procesin"- una serie de pasos secuenciales, cada uno realiza una tarea especfica. La mayora
de los miembros del equipo estn familiarizados con algunos de los pasos, pero pocos estn
familiarizados con toda la procesin. Tenga en cuenta que los pasos en el processin puede
incluir a aquellos dentro de la cadena de proveedores externos, as como las adoptadas
durante la comercializacin, uso y servicio al cliente.

Preparar un diagrama de flujo ayuda a todos los miembros a comprender mejor la progresin y
la relacin de cada paso con el conjunto. [Vase, por ejemplo, Engle y Ball (1985).] (Para ms
detalles sobre la construccin de diagramas de flujo, consulte la seccin 3, el proceso de
planificacin de calidad).

Anlisis de capacidad del proceso. Una de las preguntas ms frecuentes planteadas por los
miembros del equipo de mejora se refiere a la "capacidad de proceso". Algunos miembros
sostienen que "este proceso es inherentemente incapaz de cumplir con las especificaciones."
El argumento opuesto es que "el proceso es capaz pero no se ejecutan correctamente." En los
ltimos decenios, se han elaborado herramientas para probar estas afirmaciones,
especialmente si se aplica a los procesos de fabricacin.

Una prueba comn de capacidad de proceso utiliza el "grfico de control de Shewart." Los
datos se toman del proceso (generalmente) igualdad de intervalos cronolgicos. Habiendo
establecido por anlisis grfico de control que el proceso es inherentemente estable, los datos
se comparan con los trminos de la especificacin. Esta comparacin proporciona una medida
de la capacidad del proceso para producir la salida dentro de los lmites especificados. (Para la
elaboracin de los grficos de control de Shewart, vase la seccin 45).

Aunque la evaluacin de la capacidad del proceso originalmente fue aplicada a los procesos de
fabricacin, desde entonces se ha aplicado cada vez ms a procesos empresariales y
administrativas en todos los sectores. Un ejemplo comn ha sido la aplicacin a tiempo de
ciclo de tales procesos.

Muchos de estos procesos consisten en una procesin en la que el trabajo se realiza en una
secuencia de pasos que se mueve de un departamento a otro. Puede durar das, semanas o
incluso meses) para completar un ciclo, sin embargo, el tiempo necesario para realizar el
trabajo se ha llevado a slo unas pocas horas. El resto del tiempo ha consistido en la espera de
su vuelta a cada paso, rehacer, y as sucesivamente.

Para estos procesos, el terico de la capacidad del proceso es el tiempo de trabajo acumulado.
Una persona que est capacitada para realizar todos los pasos y tiene acceso a toda la base de
datos podran satisfacer este nmero terico. Algunas empresas se han fijado el objetivo de
reducir el tiempo de ciclo a aproximadamente el doble de la capacidad terica.

Diseccin del proceso. Una prueba comn capaz de por qu un proceso no est siendo
ejecutada derecho es "proceso de diseccin." Esta estrategia intenta rastrear defectos de
vuelta a sus orgenes en el proceso. Hay multiple formas de dicho proceso de la diseccin.

Prueba en etapas intermedias. Cuando se descubren defectos al final de una procesin, que no
se sabe qu paso operativo hizo el dao. En tales casos, puede ser una estrategia til para
inspeccionar o probar el producto en los pasos intermedios para descubrir en qu paso el
defecto aparece por primera vez. Tal descubrimiento, si successful, puede reducir
drsticamente el esfuerzo de probar teoras.

Secuencia a secuencia de anlisis. Los productos de alto volumen a menudo requieren

mltiples fuentes ("streams") de la produccin de mltiples proveedores, las mquinas, los
turnos, los trabajadores, y as sucesivamente. Las secuencias pueden parecer idnticos, pero
los productos resultantes pueden no ser. Secuencia a secuencia consiste en separar el anlisis
de la produccin en los arroyos de origen y las pruebas de secuencia a secuencia diferencias en
un esfuerzo para encontrar a los culpables, si cualquier secuencia.

Tiempo-a-Tiempo de anlisis. Otra forma de efectuar la diseccin del proceso de tiempo-a-

tiempo de anlisis. El objetivo es descubrir si la produccin de defectos se concentran en
determinados perodos de tiempo. Este tipo de anlisis ha sido utilizado para estudiar el
tiempo entre anormalidades, efecto del cambio de los turnos de trabajo, la influencia de las
estaciones del ao, y muchas otras causas potenciales.

Un ejemplo frecuente de tiempo-a-tiempo es el anlisis grfico de control de Shewhart, que

tambin puede mostrar si la variabilidad en un proceso es al azar o se debe a causas
asignables. (Ver la Seccin 45).

Un caso especial de tiempo-a-tiempo-deriva de los cambios es un continuo deterioro de

algunos aspectos del proceso. Por ejemplo, en operaciones de la fbrica, la solucin qumica
puede volverse progresivamente ms diluido, las herramientas pueden desgastarse
gradualmente, o los trabajadores pueden volverse fatigado.
En los anlisis, el proceso (o producto) es medido (generalmente) en intervalos de tiempo
iguales. Presentacin grfica de los datos es una ayuda para la interpretacin. Presentacin en
forma acumulativa (cumutorio suma grficos) es una ayuda a la deteccin de la deriva.

Tambin hay "trozo a trozo" y "pieza" dentro de las variaciones.

Un ejemplo de trozo a trozo variacin es visto en procesos de fundicin que producen piezas
moldeadas en "paquetes". En tales casos, la calidad de los moldes pueden depender de su
ubicacin en la pila. Un ejemplo de variacin dentro de la pieza est en operaciones de
torneado, donde el dimetro de una pieza cilndrica no es uniforme.

Diseccin simultnea. Algunas formas de diseccin del proceso puede probar mltiples teoras
simultneamente. Un ejemplo clsico es el Multi-Vari chart. Vase la figura 5.15. En esta
figura, una lnea vertical muestra el rango de variacin dentro de una sola unidad de producto,
en comparacin con la especificacin de lmites de tolerancia. En el ejemplo de izquierda, la
variacin dentro de la pieza sola es demasiado grande en relacin a la tolerancia. Por lo tanto
ninguna mejora es posible a menos que la variacin dentro de la pieza se reduce.
Mediadosdle ejemplo es uno en el que la variacin dentro de la pieza es cmodo; el problema
es pedazo a pedazo varicin. En el ejemplo de la derecha, el problema es el exceso de
tiempo-a-tiempo variabilidad. Traver (1983) presenta ejemplos adicionales de grficos Multi-
Vari.

Anlisis de la concentracin de defectos. En defecto de "anlisis de la concentracin", el

propsito es descubrir las concentraciones que pueden apuntar a las causas. Este mtodo ha
sido utilizado en una amplia variedad de aplicaciones.

Durante una de las epidemias de clera de Londres de mediados del siglo XIX, el Dr. John Snow
obtuvo las direcciones de aquellos en el distrito de Soho que haban muerto de clera.
Entonces l traz el

Figura 5.15 Multi-Vari chart.

Direcciones en un mapa de ese distrito. (Vase la figura 5.16). Las direcciones se concentran
alrededor de la bomba de Broad Street, que suministra agua potable para el distrito de Soho.
En aquellos das, nadie saba qu caus el clera, pero un remedio fue proporcionada por
quitar el mango de la bomba.

En el caso de los productos manufacturados, es comn para trazar las ubicaciones de

degradado en un dibujo del producto. Vase la figura 5.17. Esta concentracin diagrama
muestra la localizacin de defectos en una copiadora de oficina. Los nmeros en crculos
muestran diversas ubicaciones en el equipo. Los nmeros adyacentes a los crculos muestran
cmo muchos defectos encontrados en la muestra de mquinas bajo estudio. Se ve que las
ubicaciones 24 y 2 representan alrededor del 40 por ciento de los defectos.

Anlisis de la concentracin se ha aplicado a las operaciones militares.

Durante la II Guerra Mundial, la Fuerza Area de los Estados Unidos estudiaron el dao hecho
a los aviones que regresan de las misiones de combate. Una forma de anlisis era preparar
diagramas para mostrar donde los agujeros de bala del enemigo
Y otras formas de daos se concentran. Los diagramas tambin parecen indicar que algunas
zonas de la aeronave nunca recibi daos. La conclusin fue que los daos en esas zonas
haban destruido el rediseo de aviones y que era necesaria para reducir la vulnerabilidad de
esas zonas.

Asociacin de bsquedas. Algn diagnstico consiste en relacionar datos sobre sntomas de

algunos theory de la causalidad como diseo, proceso, trabajador, y as sucesivamente. Las
relaciones posibles son examinados mediante diversas herramientas estadsticas tales como
correlacin, clasificacin, y matrices.

Correlacin: En este enfoque, los datos sobre la frecuencia de los sntomas se trazan contra
datos de la

Causa sospechada. La figura 5.18 es un ejemplo en el cual la frecuencia de picadas castings

estaba relacionada con la "ahogar" espesor en los moldes.

Clasificacin: En este enfoque, los datos sobre defectos se clasifican en orden de frecuencia.
Este rango

Ing es entonces comparado con la incidencia de la causa que se sospeche.

El cuadro 5.7 muestra la frecuencia del defecto "desequilibrio dinmico" para 23 tipos de
tubos de par de automocin. La causa que se sospeche estampado fue una operacin que se
ha realizado en algunos de los prod uctos tipos. La tabla muestra qu tipos han sufrido
recorte aadido. Es evidente que los tipos de producto chafados eran mucho peores que los
tipos unswaged.

En algunos casos, es posible analizar los datos de mltiples variables utilizando un recetario
estructurado mtodo de anlisis. Publicado temprano ejemplo es el plan de SPAN (Seder y
Cowan, 1956). Este

Cuadro 5.7 Prueba de teoras por clasificacin

Tipo % Defectuoso. Estampados (marcados con una X) Tipo % Defectuoso.

Estampados (marcados con una X)

Un 52.3 X M 19.2 X

B 36.7 X N 18.0 X

C 30.8 X Oh 17.3

D 29.9 X P 16.9 X

E 25.3 X Q 15.8

F 23.3 X R 15.3

G 23.1 X S 14.9

H 22.5 T 14.7

Yo 21.8 X U 14.2
J 21.7 X V 13.5

K 20.7 X W 12.3

L 20.3

Enfoque estandarizado utiliza formularios de recopilacin y anlisis de datos para permitir la

separacin de sucesivas observ variabilidad total del producto en cinco etapas: lote a lote,
secuencia a secuencia, tiempo al tiempo, dentro de una pieza (o posicional) y error de
medicin. Otras formas de bsqueda de la asociacin estn establecidos en el grupo
estadstico de las secciones 44 a 48 de este manual.

Cortar el nuevo Windows. En algunos casos, los datos disponibles a partir de las operaciones
no son capaces de probar algunas de las teoras. En tales casos, puede ser necesario crear
nuevos datos especficamente para el purplantean de probar teoras. Esto se denomina
"corte nuevo windows" y toma varias formas.

Medicin en etapas intermedias. Un ejemplo comn es visto en los productos fabricados por
un processin de pasos pero probado slo despus de haber completado todos los pasos.
(Vase la seccin precedente, bajo proceso diseccin.) En tales casos, cortando el nuevo
Windows puede consistir en realizar mediciones en estadios intermedios de la procesin.

En un proyecto para reducir el tiempo necesario para contratar a nuevos empleados, se

dispona de datos sobre el tiempo total transcurrido. Prueba de las teoras de corte necesaria
nuevas ventanas midiendo el tiempo transcurrido para cada uno de los seis pasos en el
proceso de contratacin.

En un proceso de soldadura de las articulaciones grandes en recipientes a presin crtica, todos

los acabados de las articulaciones fueron examinados con rayos x para encontrar huecos en las
soldaduras. El proceso podra ser diseccionado para estudiar algunas fuentes de variacin:
trabajador a trabajador, tiempo al tiempo, y unin a unin. Sin embargo, los datos no estaban
disponibles para el estudio de otras fuentes de las variaciones: Capa a capa, cordn a cordn, y
dentro del cordn. Cortar nuevas ventanas x-raying algunas soldaduras despus de cada
cordn fue establecido.

Creacin de nuevos aparatos de medicin. Algunas teoras no pueden ser probadas con los
aparatos de medicin utilizados durante las operaciones. En tales casos, puede ser necesario
crear nuevos dispositivos.

En un proyecto para reducir los defectos en los radiadores de automviles, algunas teoras se
centraron en el tratamiento trmico y las operaciones de secado que se produjeron dentro de
un horno de soldadura cerrado. A medida que se suceden cin dentro del horno, una caja
isotrmica-aproximadamente el tamao de un radiador-estaba equipada con termo-parejas y
diseado para registrar tiempo y temperatura dentro del horno. La caja se coloca en la lnea de
montaje junto con los radiadores y enviados a travs de las microondas sobre un ciclo de
soldadura normal. Los datos resultantes se utilizan para modificar el perfil de temperatura
dentro del horno. Fuimos abajo el fallarura y Strattner Mizell tasa (1981).
Caractersticas Nondissectable. "Dissectable" caracterstica del producto es uno de los que
puede medirse durante varpagars etapas de procesamiento. "Nondissectible" caracterstica
no puede ser medido durante el procesamiento; muchas caractersticas nondissectible an no
entra en vigencia hasta que todos los pasos en el proceso han sido complet. Un ejemplo
comn es el rendimiento de un aparato de televisin. En tales casos, una importante forma de
prueba de teoras es a travs del diseo de experimentos (vase infra).

Diseo de experimentos. Prueba de las teoras a travs del experimento usualmente involucra
la produccin de muestras de ensayo del producto bajo condiciones especialmente
seleccionados. El experimento puede realizarse en un laboratorio o en el mundo real de las
oficinas, fbricas, almacenes, locales de los usuarios, y as sucesivamente.

Es bastante fcil de establecer el "Criterios mnimos" para ser atendidas por un experimento.
Debe

Probar las teoras bajo estudio sin ser confundido por las variables superfluas descubrir la
existencia de causas importantes, incluso si estos no fueron avanzadas como las teoras
econmicas en relacin con los importes en juego proporcionan respuestas fiables

Para satisfacer estos criterios requiere aportes de varias fuentes:

Los administradores a identificar las preguntas a que las respuestas son necesarias.

Los tecnlogos seleccionar y establecer prioridades en cuanto a las variables adecuadas para
ser investigados.

La realizan diagnsticos proporcionan los mtodos estadsticos para la planificacin del diseo
experimental y Analyzing los datos resultantes.

Diseos de experimentos que van desde una simple rifleshot casos a los complejos casos
desenfrenado, y la mayora de ellos no son cuestiones que debe dejarse a los aficionados. En
su forma ms simple, el "experimento" rifleshot utiliza una divisin mucho mtodo para
identificar cul de los dos sospechosos es la causa. Por ejemplo, si los procesos A y B son
sospechosos, un lote de material homogneo est dividida. La mitad pasa a travs de un
proceso; la mitad se destina a travs del proceso B. Si dos tipos de materiales son tambin
sospechosos, cada uno es enviado a travs de ambos procesos, A y B, creando un dos-por-dos
diseo de experimento. Como obtener ms variables implicadas, ms combina-ciones son
necesarias, pero ahora la ciencia de diseo de experimentos entra a simplificar las cosas.

En el experimento "desenfrenada", una muestra o muestras) de producto son seguidas por la

variou procesos bajo un plan que ofrece para la medicin de valores de los sospechosos
seleccionados en cada etapa. Las caractersticas del producto resultante se miden tambin. La
esperanza es que el anlisis de los datos resultantes se encuentran las importantes relaciones
entre causas y efectos.

La desenfrenada experimento debera definirse por escrito a fin de que se comprenda y que
representa un encuentro de las mentes. Experimentos cuidadosamente planificadas tienen
una alta probabilidad de

DIAGNOS- Q Q0 0 OOO
TICIANST % T *7.
1. La realizan diagnsticos estn asignados a los gerentes de lnea en proporcin a las
necesidades de sus departamentos. (Consulte la Figura 5,19A). Este arreglo es preferido por los
gerentes de lnea. En la prctica, estos organizarciones suelen acabar con la realizan
diagnsticos estn asignados para ayudar a los gerentes de lnea satisfacer cur-alquilar
objetivos, lucha contra los incendios forestales, y as sucesivamente. A continuacin, dichas
asignaciones tienen prioridad sobre los problemas crnicos.

2. La realizan diagnsticos se asignan a los distintos directores de lnea (como

anteriormente) pero con una "lnea punteada" que se ejecuta a una central departamento de
diagnstico tales como la ingeniera de calidad. (Consulte la Figura 5,19b). Este arreglo es
mejor desde el punto de vista de la formacin realizan diagnsticos, ofrecindoles una
evidente trayectoria y prestarles asesoramiento. Sin embargo, el arreglo se ejecuta en
conflictos sobre el problema de las prioridades de los proyectos que deben de estar trabajando
realizan diagnsticos.

3. La realizan diagnsticos estn asignados a un departamento central de diagnstico

tales como la ingeniera de calidad. (Consulte la Figura 5,19c). Esta disposicin aumenta la
probabilidad de que los proyectos crnica adequate tendr prioridad. Adems, simplifica la
tarea de proporcionar asistencia para capacitacin y consultora realizan diagnsticos. Sin
embargo, no contiene ninguna disposicin especfica para line manager participacin en la
eleccin de los proyectos o en el establecimiento de prioridades. Tal omisin puede ser fatal
para los resultados.

4. La realizan diagnsticos estn asignados a un departamento central pero con una

participacin estructurada por los gerentes de lnea. (Consulte la Figura 5.190d). En efecto, los
gerentes de lnea elegir los proyectos y establecer prioridades. El departamento de diagnstico
asigna la realizan diagnsticos en respuesta a esas prioridades. Tambin proporciona servicios
de consultora, capacitacin, y asistencia de otro tipo a los realizan diagnsticos. Este arreglo
se utiliza ampliamente y ha demostrado su capacidad para adaptarse a una amplia variedad de
company situaciones.

La eleccin de uno de estos (y otros) alternativas depende de muchos factores que difieren de
un company a otro.

Las lecciones aprendidas se basan en la experiencia que se deriva de los anteriores

acontecimientos histricos. Estos eventos se convierten en lecciones aprendidas slo despus
del anlisis-"anlisis retrospectivo".

Una enorme cantidad de diagnstico se realiza mediante el anlisis de los acontecimientos

histricos. Un ejemplo comn es visto en el control de calidad de un proceso industrial. Se
realiza mediante la medicin de una muestra de unidades de prod uctos euros a medida que
surgen del proceso. La produccin de cada unidad es un evento histrico. Produccin de
multiple unidades se convierte en varios acontecimientos histricos. Anlisis de
las mediciones es el anlisis de los acontecimientos histricos y, por lo tanto, un ejemplo de
anlisis retrospectivo.
La Santayana Revisin. Es necesario un nombre corto como una etiqueta cmoda para este
proceso de retrospective anlisis. He propuesto lo llama Santayana revisin. El filsofo
George Santayana observ una vez que "aquellos que no recuerdan el pasado estn
condenados a repetirlo." Este es un texto conciso y la expresin precisa del concepto de las
lecciones aprendidas a travs de los anlisis retrospectivossis. La definicin es la siguiente:

La revisin de Santayana es el proceso de derivar las lecciones aprendidas a partir de un

anlisis retrospectivo de los acontecimientos histricos.

La influencia del tiempo de ciclo y la frecuencia. El uso de la revisin de Santayana ha

dependido en gran medida de

El tiempo de ciclo de los eventos histricos

La frecuencia de estos mismos hechos, la cual se correlaciona estrechamente con su tiempo de

ciclo

La influencia de estos dos factores, el tiempo de ciclo y la frecuencia, es mejor entendida por
mirar algunos ejemplos.

Aplicacin a High-Frequency ciclos. Eventos de alta frecuencia abundan en todo tipo de

empresas. Los procesos asociados son de un carcter de produccin en masa, y procesar varios
productos:

La industria El procesamiento masivo de

Utilidades Las facturas

Fbricas Bienes

Todas las industrias Cheques de nmina

Los ciclos resultantes pueden varios millones e incluso miles de millones anualmente. No
obstante, muchas empresas administrar para ejecutar estos procesos a niveles muy bajos de
error. Lo hacen mediante el anlisis de muestras de los procesos de anlisis de datos de
acontecimientos histricos.

Es bastante fcil de aplicar la revisin Santayana en tales casos la produccin masiva. Los datos
estn disponiblescapaz en grandes nmeros de muestreo es una necesidad para evitar el
ahogamiento en los datos. El anlisis de los datos es a menudo lo suficientemente simples para
ser hecho localmente por personal entrenado en las estadsticas bsicas. El esfuerzo es
modest, por lo que hay raramente cualquier necesidad de obtener la aprobacin previa de los
niveles ms altos. Como resultado, la revisin de Santayana es ampliamente aplicada. Por
supuesto, aquellos que hacen tales aplicaciones rara vez consideran que estn participando en
un estudio previo de los acontecimientos histricos. Sin embargo, esto es precisamente lo que
estn haciendo.

Aplicacin a Intermediate-Frequency ciclos. Como se usa aqu, "Frecuencia intermedia" es un

orden de magnitud de decenas o cientos de ciclos por ao unos cuantos por mes o semana. En
comparacin con la produccin en masa, estos ciclos son ms largos, cada uno implica ms
funciones, cada una de ellas requiere ms esfuerzo y ms est en juego. Ejemplos dentro de
este rango de frecuencia que incluyen el reclutamiento de empleados u ofertas para negocios.

Aplicaciones de la revisin para Santayana ciclos de frecuencia intermedia ha sido

comparativamente pocos en nmero, pero las oportunidades abundan. Es evidente la
conveniencia de reducir el tiempo necesario para contratar a empleados. Tambin es
conveniente aumentar el porcentaje de xito en las ofertas. (En algunos indusintenta, el
porcentaje es inferior al 10%). El bajo nivel de anlisis retrospectivo es trazable a algunas
realidades de la Santayana revisar tal como se aplica a los ciclos de frecuencia intermedia :

La aplicacin es un proceso multifuncional, usualmente se requiere un esfuerzo de equipo.

Puede requerir mucho trabajo ahora, para que los beneficios vienen despus, y con forma de
informtica no est preparada para el retorno de la inversin.

Rara vez hay una responsabilidad clara para hacer el trabajo.

El instar a los voluntarios para hacer el trabajo es mnima, ya que la mejora beneficiar a las
organizacin generalmente, pero no necesariamente el voluntario del departamento.

(Estas realidades no excluye la aplicacin de la revisin Santayana a ciclos de alta frecuencia,

ya que normalmente la aplicacin a procesos departamentales, la cantidad de trabajo es
pequea, y el impulso al voluntariado est presente porque los resultados beneficiarn a los
voluntarios del departamento).

Aplicacin a Low-Frequency ciclos. Como se usa aqu, "baja frecuencia" hace referencia a un
rango de varios ciclos por ao a un ciclo de varios aos. Ejemplos en un calendario anual
incluye la previsin de ventas y el presupuesto. Ejemplos de manera irregular incluyen los
lanzamientos de nuevos productos, proyectos de construccin de gran envergadura, y
adquisiciones.

Aplicacin de la revisin a la baja de Santayana ciclos de frecuencia ha sido rara. Cada uno de
estos ciclos es un gran evento; algunos son enormes. Un examen de varios ciclos se convierte
en un compromiso considerable correspondientemente.

Un ejemplo es la reseas histricas realizadas por un equipo de historiadores en British

Petroleum Company. Este equipo revisa las grandes empresas: las empresas mixtas, las
adquisiciones y los grandes proyectos de construccin. Los comentarios se refieren a
cuestiones de estrategia de negocio en lugar de conformidad con objetivos funcionales. Cada
examen meses consume tiempo y requiere alrededor de 40 entrevistas para suministrar lo que
no est en la historia documentada. Las conclusiones y recomendaciones se prerepresentado
a los niveles ms altos (Gulliver 1987).

Un amplio proceso de baja frecuencia que tan desesperadamente necesita la aplicacin de la

revisin de Santayana es el lanzamiento de nuevos productos. Estos lanzamientos se realizan a
travs de un elaborado proceso multifuncnales. Cada producto lanzado tiene un grado de
exclusividad, pero el proceso global es bastante similar de un ciclo a otro. Siendo ese el caso,
es perfectamente viable para aplicar la revisin de Santayana.

Mucho del tiempo requerido durante el ciclo de lanzamiento consiste en rehacer lo que se hizo
previamente. Trabajo adicional impuesta a los clientes internos y externos. La magnitud y el
costo de estos retrasos pueden ser estimadas a partir de un estudio de ciclos anteriores.
Anlisis retrospectivo puede arrojar luz sobre lo que funcion y lo que no, y por lo tanto
pueden mejorar el proceso de toma de decisiones.

Tenga en cuenta que la mayor parte de este retraso y costo no se llevan a cabo dentro del
departamento de desarrollo de productos. Un ejemplo es visto en el lanzamiento del producto
X que incurrieron en gastos como sigue (en millones de dlares):

Investigacin de mercado 0.5

Desarrollo de producto 6.0

Instalaciones de fabricacin 22.0

La planificacin de marketing 2.0

Total 30.5

Todo esto se perdi porque un competidor captur el mercado introduciendo un producto

similar 2 aos antes del lanzamiento del producto X. El grueso de la prdida del 80 por ciento-
se llev a cabo fuera del prod uctos departamento de desarrollo.

Algunos ejemplos de casos famosos. El potencial de Santayana revisar mejor puede ser visto
desde algunos ejemplos de casos histricos famosos.

Los observadores del cielo y calendarios: Uno de los increbles logros de las civilizaciones
antiguas fue

La elaboracin de calendarios precisos. Estos calendarios se derivan de numerosas

observaciones de los movimientos de los cuerpos celestes, ciclo tras ciclo. Algunos de estos
ciclos fueron muchos aos de duracin. Los calendarios se deriva del anlisis de los datos son
vitales para la supervivencia de las sociedades antiguas. Por ejemplo, cuando dijeron a
sembrar cultivos.

Prince Henry's think tank: Durante los viajes de descubrimiento en la 15a. y 16cen

Turies, los navegantes portugueses fueron considerados lderes en guiar a los buques a sus
destinos y traerlas de vuelta de forma segura. Como resultado, los navegantes portugueses
fueron preferidas y exige por parte de los armadores, los gobiernos y las empresas de seguros.
El origen de este liderazgo fue una iniciativa de un prncipe portugus-Prncipe Enrique el
Navegante (1394-1460) a comienzos de los 1400s, el Prncipe Enrique (establecido en Sagres,
Portugal) un centro para la navegacin marina, un think tank excepcional y sin precedentes.
Las instalaciones incluyen un observatorio astronmico, una fortaleza, una escuela de
navegantes, viviendas, un hospital y una capilla. A este centro, el Prncipe Enrique trajo los
cartgrafos, fabricantes de instrumentos, los astrnomos, matemticos, carpinteros navales, y
redactores. l tambin estableci un banco de datos- un almacn de registros de viajes
marinos describiendo los vientos predominantes, las corrientes ocenicas, puntos de inters, y
as sucesivamente. Las lecciones aprendidas de estos registros han contribuido a los xitos
Portuguesa durante el ljoedades de descubrimiento alrededor de la costa de frica, a travs
del Ocano ndico, y al otro lado del Atlntico. Mathew Maury's cartas de navegacin: A
mediados del siglo xix, Mathew Maury, un U.S.
El Teniente de navo, analiz los registros de miles de viajes navales. Se entr entonces en las
conclusiones (las velocidades de la corriente, las direcciones del viento, etc.) en las cartas de
navegacin utilizando grficos normalizados y terminologa. Uno de los primeros barcos para
utilizar los grficos de Maury era el famoso Flying Cloud. En 1851 naveg desde Nueva York a
San Francisco en 89 das. El rcord anterior fue de 119 das (Whipple, 1984). El nuevo registro
entonces perdur durante 138 aos!

Las investigaciones sobre desastres recurrentes: Algunos desastres son tan notorio que
la resultante

Brillo de la publicidad obliga a la creacin de una junta de investigacin formal. Sin embargo, la
mayora de los daos se realiza por catstrofes repetitivas que, aunque menos notorias
individualmente, son notorios recogimente. Existen algunas instituciones para estudiar estos
desastres colectivamente. En el mejor de los casos, estas instituciones han contribuido
muchsimo a las guerras contra las enfermedades, la reduccin de accidentes, y para hacer
edificios de incendios. Un ejemplo fascinante es un estudio multinacional para arrojar luz
sobre la relacin de la dieta con el cncer. La figura 5.20 muestra la correlacin resultante
(Cohen, 1987).

El potencial de eventos Long-Cycle. La utilidad del examen Santayana ha quedado

ampliamente demostrado en el caso de ciclo corto, actividades de alta frecuencia. Como
resultado, el Santayana revisin es ampliamente aplicado a tales casos y con buen efecto. Las
posibilidades de aplicacin de ciclo largo, actividades de baja frecuencia son enormes. Sin
embargo, las aplicaciones reales han sido comparatively rara debido a algunas realidades
severas.

Patrocinio requiere un consenso entre varios gerentes en lugar de una iniciativa por parte de
un administrador.

El trabajo asociado de los diagnostician generalmente es extensa y se inmiscuye en el tiempo

de los dems. Las lecciones aprendidas resultantes no se benefician de las operaciones en
curso. Los beneficios se aplican a las operaciones futuras. Los resultados no necesariamente
benefician a las actuaciones de los gerentes departamentales. No hay ninguna manera
preparada para calcular el retorno de la inversin.

Es comprensible que los proyectos que enfrentan esas realidades tienen problemas en la
fijacin de prioridades. Como Mateotros stand, una iniciativa de los gerentes superiores es
necesaria para aplicar la revisin Santayana de ciclo largo

Actividades. Hasta la fecha, esas iniciativas han sido pocos, y public los documentos han sido
escasas. El documento relativo a la experiencia de British Petroleum es decididamente una
excepcin (Gulliver 1987).

Se acelerar el ritmo de la aplicacin? Lo dudo. Mi pronstico es que el ritmo permanecer

evolutionary hasta unos espectaculares resultados y ampliamente publicitados. Esto es
desalentador foreemitidos, ms an a la luz de la cita de Santayana: "Aquellos que no
recuerdan el pasado estn condenados a repetirlo." (para una extensa discusin adicional y
ejemplos, vea Juran 1992).

Una vez que las causas son establecidas, el diagnstico es ms de viaje, y el viaje empieza
correctivas. Mientras cada remedio es exclusivo de su proyecto, el criterio de gestin para
seleccionar y aplicar rememuere es comn a todos los proyectos.
Eleccin de las alternativas. Para la mayora de los proyectos, hay varias propuestas para
remediar. Seleccin de la solucin depende, entonces, en la medida en que las propuestas se
ajusten a determinados criterios esenciales. El proplantea soluciones deberan

Eliminar o neutralizar la(s) causa(s)

Optimizar los costes

Aceptable para aquellos que tienen la ltima palabra

Remedios: eliminar las causas. Remedios propuestos normalmente debe borrar tres obstculos
antes de hacerse efectiva:

1. El equipo del proyecto acepta la propuesta basada en el razonamiento lgico en su

conviccin de que la solucin propuesta se cumplen los criterios anteriores.

2. La propuesta es probada en pequea escala, ya sea en operaciones o en el laboratorio.

3. La propuesta es probado durante las operaciones a gran escala.

En muchas empresas un cuarto obstculo ha existido; la responsabilidad de los equipos de

proyecto es vaga, o limitarse a recomendar soluciones, sin responsabilidad alguna para seguir
adelante. En tales casos, muchas recomendaciones simplemente no son tenidas en cuenta. Los
resultados son mucho mejores en las empresas que fabrican los equipos responsables de
garantizar que los recursos se aplican en la realidad y que son eficaces en virtud de operellos
condiciones.

Muchos remedios consisten en cambios tecnolgicos. Estos encuentros los prejuicios de

algunos departamentos, como correctivas favorecer soluciones que implican la compra de
nuevas instalaciones. En muchos casos, sin embargo, el mejor remedio es a travs de un mejor
uso de las instalaciones existentes. [Vanse los ejemplos y tocones Negro (1987); vase
tambin Bigelow y Floyd (1990)].

En realidad, los recursos con el mximo retorno de la inversin han implicado cambios en la
gestin en lugar de los cambios tecnolgicos. Dramtica evidencia de esto fue visto cuando los
equipos de los Estados Unidos visit a sus contrapartes japonesas para aprender por qu
calidad japonesa fue superior. Dichas visitas se realizaron a plantas de fabricacin de acero,
llantas de goma, vaciados, circuitos integrados a gran escala, autnomobiles, y as
sucesivamente. Los americanos se asombra de que las instalaciones japonesas (maquinaria,
herramientas, instrumentos, etc.) eran idnticos a los usados en las plantas americanas-incluso
haban sido comprados a los mismos proveedores. La diferencia de calidad era el resultado de
hacer un mejor uso de las instalaciones existentes (la experiencia personal del autor).

An otros recursos consisten en la revisin de los asuntos de un amplio carcter

administrativo-polticas, planes, normas y procedimientos de la organizacin. Esos recursos
tienen efectos que se extienden mucho ms all de la especficaic proyecto bajo estudio.
Obtencin de tales remedios aceptados requiere aptitudes especiales para tratar con cultural
resistencia (vase infra).

Ocasionalmente, los recursos pueden ser muy imaginativo. En una planta que fabrica chips
integrados para la circuits, un problema de vibracin causada por un ferrocarril cercano fue
resuelto mediante la construccin de una piscina entre la fbrica y el ferrocarril. Otro
problema fue debido al polvo de cemento adyacente un concreta planta mezcladora. El
remedio: comprar la planta y abatirla.

Para algunos problemas de calidad de la crnica, el remedio consiste de replanificar algn

aspecto del proceso o producto en cuestin. (Para la metodologa, vase la seccin 3, el
proceso de planificacin de calidad).

Remedios: Optimizacin de los costes. En procesos complejos es fcil aplicar un remedio que
reduce los costes en un departamento, slo para enterarse de que esta reduccin de costes
est ms que compensada por el aumento de los costos en el departamento B. La cura puede
ser peor que la enfermedad. El equipo de proyecto debe controlar los efectos secundarios del
recurso a fin de garantizar que los costes sean ptimos para la empresa. Esta misma
comprobacin debera extenderse a los efectos sobre los costes de los clientes externos.

Un equipo de proyecto bien elegido puede hacer mucho para optimizar los costes, ya que la
afiliacin es multifuncnales. No obstante, el equipo debe mirar ms all de las funciones de
sus miembros. Tambin debera recabar la ayuda del personal de plantilla de los
departamentos como finanzas para ayudar en la revisin de las cifras y las estimaciones. (Para
obtener ms detalles sobre la cuantificacin de los costos relacionados con la calidad, consulte
la seccin 8, calidad y costes).

Recursos: la aceptabilidad. Cualquier remedio implica un cambio de algn tipo de redisear el

producto o proceso, revisar la herramienta y/o reciclaje de los trabajadores. Cada tal cambio
cae dentro de la jurisdiccin de algunos departamentos funcionales que luego se convierte en
el departamento correctiva para el proyecto en cuestin. Normalmente las lneas
jurisdiccionales sean respetados, por lo que la responsabilidad de hacer el cambio recae en el
departamento correctiva, no con el equipo de proyecto.

Todo esto es simplificado si alguien del departamento correctivas es un miembro del equipo
del proyecto, que suele ser el caso. Tal miembro mantiene su inform a sus superiores y, por lo
tanto, ayuda a asegurar que la solucin propuesta ser aprobada inmediatamente.

La situacin es ms compleja si el departamento correctiva no ha estado representada en el

equipo de proyecto. Ahora el equipo debe recomendar que el departamento correctivas
adoptar el remedio. Esta recomdacin puede encontrar resistencia por razones culturales,
incluyendo el posible resentimiento por no having ha representado. El equipo de proyecto se
enfrenta a intentar convencer al departamento de correctores de los mritos del cambio. En el
caso de una situacin de estancamiento, el equipo puede apelar a travs de su patrocinador o
de otras maneras, como a travs de canales en la jerarqua.

Idealmente, el departamento correctivas est representada en el equipo desde el principio.

Esto no siempre es factible: en principio no se sabe lo que pasar a ser la causa y, por ende, el
recurso. Sin embargo, una vez que la naturaleza del recurso se vuelve evidente, el
departamento correctivas correspondientes deben ser invitados a unirse al equipo.

El concepto de anticipar la resistencia se aplica a otras fuentes como la europea, la local

comnidad, y as sucesivamente. El equipo est bien asesorado a buscar maneras de
establecer un dilogo con aquellos que son potencialmente serios adversarios del recurso.
(Para una discusin de la resistencia cultural, vase infra en la resistencia al cambio).

El remedio para el raro pero defectos crticos. Algunos defectos, aunque raros, pueden resultar
en catastrophic daos a la vida o la propiedad. Para tales defectos, hay remedios especiales.
Aumentar el factor de seguridad a travs de material estructural adicional, el uso de materiales
exticos, diseo de uso indebido, as como el uso, diseo a prueba de fallos, y as
sucesivamente. Prcticamente todos estos procesos implican un aumento en los costos.

Aumentar la cantidad y la gravedad de la prueba. La correlacin de datos sobre pruebas

severas pruebas normales versus proporciona una prediccin de las tasas de fracaso.

Reducir la variabilidad del proceso. Esto se aplica cuando los defectos tienen su origen en la
fabricacin.

Uso automatizado de prueba del 100 por ciento. Este concepto ha sido apoyado
recientemente por un notable crecimiento de la tecnologa: mtodos de ensayo no
destructivos, dispositivos de pruebas automatizadas y computerized controles.

Remediar a travs de la replicacin. Una forma de replicacin de recursos es la clonacin, tal y

como se explic anteriormente en esta seccin bajo la seleccin de proyectos, la clonacin. A
travs de la clonacin, una solucin desarrollada en un proyecto pueden tener aplicacin en
otras partes de la misma empresa. Replicacin tambin puede lograrse mediante un recurso
genrico que se aplica a una variedad de tipos de error.

Trabajo de Oficina siempre ha tenido el molesto problema de las palabras mal escritas. Estos
errores ortogrficos son scattrado entre numerosas palabras diferentes. Ahora, los
programas de procesamiento de texto incluyen un diccionario en su memoria como medio de
detectar las palabras mal escritas. Los planificadores han encontrado una manera de lidiar con
numerosos tipos de error, cada uno de los cuales es comparativamente rara.

La prueba bajo condiciones de funcionamiento. Los recursos son a menudo probadas en el

laboratorio antes de ser adoptados. Un enfoque comn es desarrollar un modelo terico y, a
continuacin, construir y probar algunos prototipos. Este es un paso importante que puede
descartar remedios inadecuados. Sin embargo, es limitado como predictor de resultados en el
mundo real de las operaciones.

El modelo terico se basa en supuestos que nunca se ha cumplido plenamente.

Los prototipos se construyen en un entorno de laboratorio en lugar de en el entorno

operativo. La prueba se realiza en un tamao pequeo de la muestra y bajo condiciones de
prueba controlada de cerca.

La prueba se realiza por tcnicos formados bajo la orientacin de los supervisores e ingenieros.

Estas y otras limitaciones, crear el riesgo de que el remedio, a pesar de haber pasado su
examen de laboratorio con brillantez, no resultar suficiente en condiciones de
funcionamiento. Esto ha llevado a algunas empresas a exigir que el equipo del proyecto
permanecen vinculados al proyecto hasta que el recurso ha sido probado bajo condiciones de
funcionamiento.

En el nuevo nivel de control; la celebracin de los logros. Para habilitar el funcionamiento

fuerzas para sostener los logros requiere (1) una transferencia exitosa del recurso desde el
laboratorio hasta las operaciones y (2) un medio sistemtico de celebrar los logros del proceso
de control. Idealmente, las medidas correctivas deben ser cambios irreversibles. A falta de ello,
puede ser necesario llevar a cabo auditoras peridicas para asegurarse de que el cambio
permanece en su lugar.
En un famoso proyecto de fundicin, un cambio que conlleva la sustitucin de la vieja cuchara
boquillas con mayor dimetro picos. Para hacer el cambio irreversible, los viejos picos fueron
destruidos. Otra solucin requiere la melters utilizar bsculas para pesar con exactitud la
cantidad de metal que se vierte. Este cambio podra revertirse algunas melters no utilice las
escalas; ellos regres a estiapareamiento por ojo y sentir.

Para las operaciones de transferencia debe incluir la revisin de las normas de funcionamiento,
procedimientos, etc. necesarios para servir como una base para la formacin, control y
auditora. Estos temas suelen estar bien definidos con respecto a la tecnologa. En contraste,
las normas y los procedimientos son a menudo vagas o silencio sobre cuestiones como por qu
los criterios que deben cumplirse, lo que puede suceder si no se cumplen, el mantenimiento
de equipos y mtodos de trabajo. Si no se hace frente a estas zonas pueden ser una amenaza
para la celebracin de los logros.

Para las operaciones de transferencia debe incluir la transferencia de informacin relacionada

con el cambio. Esta transferencia puede requerir capacitacin formal en el uso de los nuevos
procesos y mtodos. Ayuda si la formacin se extiende tambin a las razones que explican el
cambio, las nuevas responsabilidades derivadas de las decisiones y acciones, y las importantes
conclusiones que surgieron durante el proyecto.

El paso final es establecer controles para mantener las ganancias. Esto se realiza a travs del
lazo de realimentacin de un proceso cclico de evaluar el rendimiento real, comparar esto con
el estndar, y la adopcin de medidas sobre la diferencia. (Diversos aspectos del proceso de
control se discuten en la seccin 4, el proceso de control de calidad; la Seccin 45, el control
estadstico del proceso; y en la Seccin 11, normas de la familia ISO 9000).

En algunos proyectos, las causas incluyen el error humano. Estos errores son cometidos por
todos los seres humanos-gerentes, supervisores, profesionales especialistas, y la fuerza de
trabajo. Salvo en el caso de errores de la fuerza de trabajo, el tema ha recibido muy poca
investigacin, por lo que la base de datos es pequeo. En vista de esto, lo que sigue se centra
en los errores de la fuerza de trabajo.

Medida de la fuerza de trabajo de errores. La mayora de errores son controlables por la

administracin. Los errores son controllable por los trabajadores slo si los criterios de auto-
control se han cumplido: si el trabajador tiene los medios de

Saber lo que l o ella se supone que debe hacer

Sabiendo cul es su rendimiento real

Regular su rendimiento

Investigadores en muchos pases han llevado a cabo estudios sobre la controlabilidad. Como
me inform, estos suelen confirmar mi propia conclusin de que en la industria, en gran
medida, la controlabilidad prevalece como sigue:

Gestin-controlable: ms del 80 por ciento

Los trabajadores controlables: bajo 20 por ciento

Especies de Error de la fuerza de trabajo. Durante mucho tiempo ha sido una creencia
generalizada por parte de los administradores que son los errores de la fuerza de trabajo
debido a la falta de motivacin. Sin embargo, investigaciones recientes han demostrado que
hay multiple especies de fuerza de trabajo de errores y que slo una minora de estos errores
tienen su origen en la falta de motivacin.

El cuadro 5.8 muestra la distribucin de 80 errores cometidos por seis trabajadores de oficina
que participan en la preparacin de contratos de seguro. Hay 29 tipos de errores, y son de
mltiples orgenes.

Error tipo 3 fue realizada 19 veces, pero el trabajador B 16 de ellos. Sin embargo, excepto por
un error del tipo 3, el trabajador B hace pocos errores. Aparentemente, no hay nada malo con
el trabajador B, excepto el tipo de defecto

3. Aparentemente, no hay nada malo con las instrucciones de trabajo, ya que nadie tuvo
problemas con un error del tipo 3. Parece que el trabajador B y nadie est malinterpretando
alguna instruccin, resultado cin en ese cmulo de 16 errores del tipo 3.

Tabla 5.8 Matriz de errores por escritores de pliza de seguros

Escritor de poltica

Tipo de error Un B C D E F Total

1 0 0 1 0 2 1 4

2 1 0 0 0 1 0 2

3 0 16 1 0 2 0 19

4 0 0 0 0 1 0 1

5 2 1 3 1 4 2

6 0 0 0 0 3 0 3

27

27 29

TOTAL 6 20 8 3 36 7 80

Error tipo 5 es de una especie diferente. Hay 13 de estas, y cada trabajador hace este error, de
manera ms o menos uniforme. Esto sugiere que hay una diferencia de enfoque entre todos
los trabajadores, por un lado, y el inspector en la otra. Esa diferencia es generalmente de
origen de gestin, pero la verdaderadades puede establecerse mediante entrevistas con los
respectivos empleados.

Un tercer fenmeno es la columna de nmeros asociados con trabajador E. El total es 36

errores- trabajador e hizo casi la mitad de los errores, y l o ella hizo en prcticamente todas
las categoras de tipo de error. Por qu el trabajador e hacer tantos errores? Podra ser
cualquiera de varias razones, como la falta de trencin, la falta de capacidad para hacer
exigente labor, y as sucesivamente. Se necesita un estudio ms a fondo, pero algunos
administradores pueden preferir pasar de sntoma remedio directamente a encontrar un
trabajo menos exigente para ese trabajador.

Esta nica tabla de datos demuestra la existencia de varias especies de trabajador error. El
remedy no es tan simplista como "motivar al trabajador." El anlisis de muchas de estas
tablas, adems de descubrimiento de las causas, ha identificado cuatro especies principales de
la fuerza de trabajo error: involuntarios, tcnica, consciente, y la comunicacin. El cuadro 5.9
muestra las interrelaciones entre los patrones de error, la probable sub-especies, y los posibles
remedios. Las especies de error se examinan a continuacin.

Errores accidentales. "Descuidada" significa "causado por la falta de atencin." Hay errores
involuntarios debido a la incapacidad para mantener la atencin. (Los antiguos generales y
almirantes limita la longitud de la Sentry's watch debido al riesgo de falta de atencin.) (si no
se presta atencin esdelib erate, entonces los errores resultantes son conscientes ms que
involuntaria).

Diagnstico para identificar errores involuntarios es ayudada por la comprensin de sus

caractersticas distintivas. Son

Involuntario: El trabajador no quiere cometer errores.

Involuntario: En el momento de cometer un error, el trabajador es consciente de haber

hecho.

Impredecible: No hay nada sistemtica como para cuando el siguiente error ser realizado,
qu tipo

De error ser hecho, o trabajador que har el error. Debido a esta imprevisibilidad, el patrn
de errores muestra la aleatoriedad. Por el contrario, los datos que muestran un patrn
aleatorio de error del trabajador

Cuadro 5.9 la interrelacin entre los patrones de error

Sugieren que los errores son debidos a una inadvertencia. La aleatoriedad puede aplicarse a
los tipos de error, a los trabajadores que hacen los errores y el tiempo cuando los errores son
realizados.

La causa de errores accidentales es la desatencin. Pero lo que provoca falta de atencin? La

bsqueda de una respuesta conduce a las complejidades de las psicolgicas (p. ej., la
monotona) y fisiolgicos (por ejemplo, fatiga) fenmenos. Estas no son totalmente
entendidos, incluso por los expertos. Para explorar estas complejidades en profundidad
significa ir ms y ms profundo en un interminable pantano. Administradores prcticos
prefieren ir alrededor del pantano-para ir directamente desde los sntomas de remediar.

Soluciones de errores involuntarios. Soluciones para errores accidentales implican dos

enfoques principales:

1. Reducir la dependencia de atencin humana a travs de la comprobacin de errores:

fail-safe diseos, condedowns, verificacin redundantes, cortafuegos, enclavamientos,
seales de alarma, automatizacin y robots. (El uso de cdigos de barras ha reducido
considerablemente los errores en la identificacin de las mercancas).
2. Facilitar a los trabajadores a permanecer atentos. Reorganizar el trabajo para reducir la
fatiga y la monotona mediante el uso de la rotacin de trabajo, sentido de multiplicadores,
plantillas, mscaras, superposiciones, y as sucesivamente.

[Para extraordinariamente til documento de correccin de errores, con numerosos ejemplos,

especialmente si se aplica a las industrias de servicios, vase Chase y Stewart (1994)].

Errores de tcnica. La tcnica se cometen errores porque los trabajadores carecen de algunas
"knack"-algunos tcnica esencial, habilidad o conocimiento necesario para evitar errores de
happening. Errores de tcnica presentan ciertas caractersticas de ida. Son

Involuntario: El trabajador no quiere cometer errores.

Especfico: Tcnica de errores son exclusivas de determinados tipos de defecto aquellos

tipos que la Srta.

Ing tcnica es esencial.

Coherente: Los trabajadores que carecen de la tcnica indispensable tomar siempre ms

defectos que trabajo

Ers que poseen la capacidad tcnica. Esta coherencia es fcilmente evidente a partir de los
datos sobre los errores del trabajador.

Inevitable: La inferioridad de los trabajadores no son capaces de igualar el rendimiento

del excelente trabajo

Ers inferiores porque ellos (los trabajadores) no saben "qu hacer diferente".

Un ejemplo de tcnica errores es visto en el caso de montaje de pistola. Ametralladoras

estaban montadas por 22 artesanos, cada uno de ellos montado ametralladoras de pedacitos.
Despus de la prueba de seguridad, aproximadamente el 10% de las armas no puede abrirse
hasta extraer el cartucho gastado un defecto conocido como "Abrir disco despus de fuego."
Para este defecto fue necesario desmontar la pistola y luego reassemble, requiriendo
alrededor de 2 horas por defectuoso gun-un considerable desperdicio crnico.

Despus de mucha discusin, una tabla similar a la Tabla 5.10 estaba preparado para mostrar
el rendimiento de los montadores. Esta tabla muestra la frecuencia de "Abrir disco despus de
fuego" por el ensamblador y por mes durante un perodo de 6 meses. Anlisis de la tabla saca
algunas conclusiones importantes.

La tasa de defectos departamental variaban considerablemente de mes a mes, que van desde
un mnimo de 1,8 por ciento en enero de euros hasta un mximo de 22,6 por ciento en
febrero. Dado que todos los trabajadores parece ser afectado, esta variacin tuvo su causa
fuera del departamento. (Anlisis posteriores confirmaron esta).

La relacin de los cinco mejores actuaciones a trabajadores de los cinco peores mostraron una
sorprendente coherencia. En cada uno de los 6 meses, los cinco peores prestaciones aadir
hasta un porcentaje de error que es al menos 10 veces mayor que la suma de las cinco mejores
actuaciones. Debe haber una razn para tal un consistent diferencia, y se puede encontrar
mediante el estudio de los mtodos de trabajo de las tcnicas utilizadas por los respectivos
trabajadores.
El truco: El estudio de los mtodos de trabajo mostr que los ejecutantes superiores
utiliza un archivo para cortar

Una de las dimensiones de un complejo componente; la inferioridad de los artistas intrpretes

o ejecutantes no el archivo. Esta presentacin constituye el don de una pequea diferencia en
el mtodo que representa una gran dife-

Cuadro 5.10 Anlisis matricial para identificar errores de tcnica

Rango del Operador de montaje Nov. Dec. Ene. Feb. Mar. Abr. Total

1 4 1 0 0 0 0 5

2 1 2 0 5 1 0 9

3 3 1 0 3 0 3 10

4 1 1 0 2 2 4 10

5 0 1 0 10 2 1 14

6 2 1 0 2 2 15 22

17 18 8 3 37 9 23 98

18 16 17 0 22 36 11 102

19 27 13 4 62 4 14 124

20 6 5 2 61 22 29 125

21 39 10 2 45 20 14 130

22 26 17 4 75 31 35 188

TOTAL 234 146 34 496 239 241 1390

% Defectuoso. 10.6 6.6 1.8 22.6 10.9 11.0 10.5

5 mejores 9 6 0 20 5 8 48

5 peores 114 62 12 265 113 103 669

Ratio 13 10 13 23 13 14

Ence en resultados. (Hasta el diagnstico, los montadores superior no se dan cuenta que la
FILing redujo considerablemente la incidencia de "Abrir disco despus de fuego").

Por lo general la diferencia en el rendimiento del trabajador es trazable a algunas superiores

truco utilizado por el xito de los artistas intrpretes o ejecutantes en beneficio del producto.
En el caso de la pistola ensambladores, El truco consista en presentar el componente
apropiado. En otros casos, la diferencia en el rendimiento del trabajador es involuntario
debido a los daos causados al producto por la inferioridad de los artistas intrpretes o
ejecutantes-tipo de truco "negativo".
Hay una regla til para predecir si la diferencia de rendimiento del trabajador se debe a un
beneficial knack o a un negativo de Knack. Si los ejecutantes superiores estn en minora, la
diferencia se debe probablemente a una beneficiosa knack. Si los intrpretes inferiores estn
en minora, entonces la diferencia en rendimiento es debido probablemente a un negativo de
Knack.

En una operacin de ensamblaje del avin, el anlisis de los datos por parte de los
trabajadores individuales revel que un trabajador se reuni la cuota de produccin
constantemente, mientras que otras no lo hicieron. El trabajador explic que haba tomado su
destornillador elctrico hogar y reconstruido el motor. La compaa reemplaz a todos los
motores, con el consiguiente aumento de la calidad y la productividad.

Anlisis de los datos sobre los daos a cigeales mostr que slo un producto del trabajador
fue daada. Estudio en la tienda revelaron entonces que este trabajador a veces golpea un
cigeal en un transportador cercanos. Por qu? Porque el trabajador era zurdo y el diseo
del lugar de trabajo era demasiado inconvenient para una persona zurda.

La gun assembly caso ilustra los peligros de asumir que las diferencias en el rendimiento del
trabajador se debe a una falta de motivacin. Dicha suposicin no es vlida como tcnica
aplicada a errores. Los errores de la tcnica estn condenados a seguir y seguir hasta que se
encuentren formas para proporcionar la inferioridad de los trabajadores con una respuesta a
la pregunta, "Qu debo hacer diferente que estoy haciendo ahora?".

Cmo son esas preguntas que deben ser respondidas? Equipos de mejora de trabajador a
veces puede proporcionar respuestas. Fallando esto, van a seguir haciendo lo que han estado
haciendo (y seguir haciendo los mismos defectos) hasta que las respuestas son proporcionados
por la administracin.

Remedios para la tcnica de errores. Solucin tcnica de numerosos casos de errores de

rendimiento haed un enfoque genrico estructurado:

1. Recopilar datos sobre las actuaciones de cada trabajador.

2. Analizar los datos de manera coherente trabajador a trabajador diferencias.

3. Para los casos de diferencias consistentes, estudiar los mtodos de trabajo utilizados
por los mejores y peores actores para identificar sus diferencias en la tcnica.

4. Estudiar estas diferencias ms a descubrir el truco beneficioso que produce resultados

superiores (o el truco negativo que daa el producto).

5. Llevad a todos hasta el nivel de los mejores a travs de las medidas correctivas
adecuadas, tales como

Capacitar a los artistas intrpretes o ejecutantes inferiores en el uso de la habilidad o

la evitacin de daos.

Cambiar la tecnologa para que el proceso encarna el truco.

A prueba de errores del proceso de maneras que forzar el uso de la habilidad o que
prohben el uso de la habilidad negativa.

Instituir controles y auditoras para mantener las ganancias.

Consciente de los errores. Consciente de errores consisten en elementos psicolgicos
caractersticos. Los errores son conscientes

Escrito: En el momento de cometer un error, el trabajador es consciente de ello.

Intencional: El error es el resultado de una decisin deliberada por parte del trabajador.

Persistente: El trabajador que hace el error normalmente tiene la intencin de mantenerla.

Errores conscientes tambin exhiben algunas nicas evidencias hacia afuera. Mientras que
errores inadvertidos exhibes la aleatoriedad, conscientes de los errores de consistencia
presentan algunos trabajadores hacen constantemente ms errores que otros. Sin embargo,
mientras que la tcnica errores normalmente estn restringidos a uno o unos pocos tipos de
defecto, consciente errores tienden a abarcar un amplio espectro de tipos de defecto.

A la vista de ello, los trabajadores que cometan errores conscientes merecen ser disciplinados,
pero este principio slo tiene validez parcial. Muchos de estos errores son realmente iniciado
por la administracin.

Una fuente importante de errores consciente es una atmsfera de culpa. En ese ambiente, los
trabajadores defenderse por violar las reglas de la empresa. Se omite hacer las entradas de
rectificacin, ocultan la chatarra, y as sucesivamente.

Otra fuente de errores generalizados consciente es un conflicto de prioridades. Por ejemplo,

en un mercado dominado por los vendedores, prioridad en los plazos de entrega pueden
prevalecer sobre unos estndares de calidad. Las presiones sobre los gerentes son
transmitidos a travs de la jerarqua y puede resultar en violacin consciente de las normas de
calidad para cumplir los horarios.

Adems, algunas medidas bien intencionadas por parte de la administracin puede tener un
efecto negativo. Por ejemplo, los gerentes lanzar una campaa de carteles para exhortar a
todos a hacer un mejor trabajo. Sin embargo, la campaa no hace ninguna provisin para
resolver algunos problemas de calidad bien conocido para los trabajadores: mala calidad del
supalicates, incapaz de procesos, mantenimiento inadecuado de las instalaciones, y as
sucesivamente. As pierde credibilidad de gestin-los trabajadores llegan a la conclusin de
que el verdadero mensaje de los gerentes es "haz lo que digo, no lo que hacemos." Algunos
errores conscientes son iniciadas por los trabajadores. Los trabajadores pueden tener reales o
imaginarias griev-ances contra el jefe o la empresa. Pueden obtener venganza por no cumplir
las normas. Algunos se convierten en rebeldes contra todo el sistema social y utilizar el
sabotaje para mostrar su resentimiento. Algunos de los casos encontrados son tan
evidentemente antisocial que nadie-no los compaeros, no el sindicato defender las acciones.

A un grado, trabajador consciente de errores puede ser tratada a travs del proceso
disciplinario. Sin embargo, los gerentes tambin tienen acceso a una amplia gama de
soluciones constructivas para el trabajador consciente de errores.

Remedios para la conciencia de los errores. En general, los recursos enumerados aqu hincapi
en conseguir cambios en el comportamiento, pero sin necesariamente un cambio en las
actitudes. Los recursos pueden orientarse hacia las personas o el "sistema" de los procesos
tecnolgicos y de gestin.

Despersonalice el orden: En una planta textil, las Hilanderas estaban fallando para atar
el nudo correcto
("Weaver nudos") cuando se unen dos extremos de hilados juntos. Los ruegos y las amenazas
de la supervisor fueron infructuosas. Los hilanderos le disgustaba el supervisor, y les
molestaba la empresa de mala respuesta a sus agravios. El problema fue resuelto cuando el
gerente de personal tom el lder informal de las hilanderas al Departamento de tejido para
mostrarle cmo los tejedores estaban teniendo problemas debido a mal los nudos. A pesar de
sus quejas no resueltas, una vez que se enter de los acontecimientos en la sala de telares, los
hilanderos no estaban dispuestos a continuar haciendo problemas por sus compaeros. El
principio de que se trata aqu es la ley de la situacin de una persona no debe dar rdenes a
otra persona; ambos deben tomar sus pedidos de la situacin. La ley de la tieuation es una
frase acuada por Mary Parker Follett. [Ver Metcalf y Urwick (1941).] La situacin en el
departamento requiere de tejer que weaver nudos ser atados. Por lo tanto esta situacin es
vinculante para el presidente, los gerentes, los supervisores y los hilanderos.

Establecer la rendicin de cuentas: Por ejemplo, en una empresa el producto final fue
empaquetado en voluminosos

Fardos que fueron transportados en carretillas elevadoras convencionales. Peridicamente,

una punta de un tenedor podra perforar un fardo y hacen mucho dao. Sin embargo, no hay
forma de saber qu camionero movido que paca. Cuando la compaa present un medio
sencillo de identificar cual camionero movido que paca, la cantidad de dao se ha reducido
drsticamente.

Proporcionar nfasis equilibrado: Los trabajadores descubrir las verdaderas prioridades

de la compaa en varios stan

Algunas normas (calidad, productividad, entrega) del comportamiento de la direccin. Por

ejemplo, la puntuacinjuntas sobre la productividad y las tasas de ejecucin deben
complementarse con un cuadro de indicadores sobre la calidad para proporcionar evidencia de
nfasis equilibrado.

Llevan a cabo peridicamente auditoras de calidad: Los sistemas de trazabilidad o

scorekeeping continua no son

Siempre rentable. Las auditoras de calidad puede ser diseado para proveer, sobre una base
de muestreo, informacin de una naturaleza scorekeeping y rendicin de cuentas.

Prestar asistencia a los trabajadores: Ayudas visuales para ayudar a prevenir defectos
pueden ser tiles. Algunas compa

Nies han utilizado carteles enumerando las cuatro o cinco principales defectos en el
departamento, junto con una narrativa y la descripcin grfica de la habilidad que se puede
utilizar para evitar cada defecto.

Crear competencia, incentivos: Estos dispositivos tienen un valor potencial si no se abusa.

La competencia entre los trabajadores y los equipos deben estar diseados para estar de buen
humor y un amigoly como, por ejemplo, prevalece entre equipos deportivos
departamentales. Los incentivos financieros son engaosamente atractivas. Tienen buena
pinta mientras que paga es subiendo durante esa parte del ciclo hay "bonus-es" por su buena
labor. Sin embargo, durante una oleada de trabajo deficiente, la eliminacin de las
bonificaciones convierte los incentivos en las penas, con todos los argumentos asociados
acerca de quin es el responsable. Los incentivos no financieros evitar el escollo de las
bonificaciones, convirtiendo las penas, pero deben mantenerse por encima del nivel
gimmickry.

El funcionamiento a prueba de errores: Error-proofing tiene amplia aplicacin consciente de

errores. (Ver

Seccin 22, Operaciones, bajo Error-Proofing el proceso).

Reasignar el trabajo: Una opcin disponible para los administradores normalmente es la

asignacin selectiva, es decir, asignar

El trabajo a los trabajadores ms exigentes con la mejor calidad de registro. La aplicacin de

este recurso puede requerir el rediseo de empleos-separacin de trabajo crtico del resto
para que asignecin selectiva sea viable.

Utilice las herramientas de motivacin: Este tema se examina en la Seccin 15, Recursos
Humanos y

La calidad.

Esta lista de recursos ayuda a resolver muchos errores conscientes. Sin embargo, previo
estudio de los sntomas y las circunstancias es esencial para elegir el remedio ms eficaz.

Los errores de comunicacin. Una cuarta fuente importante de error humano es trazable a
errores en comcomunicacin. Existen numerosas subespecies de estos, pero algunos de ellos
son especialmente problemticos.

Comunicacin omitido: Algunas omisiones son por los gestores. Hay situaciones en las

Para que los gestores tomen acciones que sobre su cara parecen antagnicas a calidad pero sin
informar a los trabajadores el porqu. Por ejemplo, tres lotes de producto no se ajusten a la
calidad featura X. En cada caso, el inspector deja retenido en el lote. En cada caso, una junta
de revisin de material concluye que el lote es apto para su uso y lo libera para la entrega. Sin
embargo, ni el trabajador de produccin ni el inspector se explic el motivo. No saber el
motivo, estos trabajadores pueden (con cierta lgica) concluyen que la funcin x es
intrascendente. Esto establece el escenario para futuras unauthorized acciones. En este tipo
de casos y en muchos otros, los procedimientos de la empresa en gran medida suponen que
los trabajadores no tienen la necesidad de saber. (Los formularios de descargo de los tableros
de revisin de material no contienen un espacio en blanco para ser llenados en exigir a los
miembros que ante la pregunta: "Qu hemos de comunicate a la fuerza de trabajo?"
carecen de esa disposicin, la cuestin rara vez se enfrentan, por lo que de forma
predeterminada no hay comunicacin.

Comunicacin inhibido: En la mayora de las jerarquas, la atmsfera reinante histricamente

ha, inhib.

Ited comunicacin de abajo hacia arriba. El sistema de Taylor de fines del siglo XIX, empeor la
situacin separando la planificacin de la ejecucin. Ms recientemente, los administradores
han tratado de utilizar esta fuente potencial de informacin a travs de conceptos especficos
tales como sistemas de sugerencia, empleado de los equipos de mejora, y ms recientemente,
auto-dirigido equipos de trabajadores. El siglo XX aumento en los niveles de educacin han
aumentado enormemente el potencial de los trabajadores para participar utiliceplenamente
en la planificacin y la mejora de las operaciones. Es un enorme activo de subempleados. Los
gerentes estn bien asesorados para tomar pasos para hacer un mayor uso de este activo.

Errores de transmisin: Estos errores no son conscientes. Surgen de las limitaciones de

derechos

La comunicacin. Idnticas palabras tienen mltiples significados, por lo que el transmisor

puede tener uno significaing en mente, pero el receptor tiene un significado diferente en
mente. Los dialectos difieren entre empresas e incluso dentro de las empresas. (El jefe de
idioma en los niveles superiores es el dinero, mientras que en los niveles inferiores es cosas).

Una categora fundamental de la terminologa contiene las palabras utilizadas para transmitir
conceptos ms amplios y Mateotros de ndole administrativa: polticas, objetivos, planes, la
estructura de la organizacin, las rdenes (comandos), consejos, comentarios, los incentivos y
las auditoras. Los receptores (receptores) son principalmente internos, a travs de todos los
funcciones y todos los niveles. El problema es garantizar que los receptores interpretar las
palabras de maneras destinados por transmisores. Tambin est el problema de asegurar que
las respuestas se interpretan como se pretenda.

En otros casos, la intencin del transmisor est claro, pero lo que llega al receptor es otra cosa.
Coma equivocada puede cambiar radicalmente el significado de una frase. En las
comunicaciones orales, el ruido de fondo puede confundir al receptor.

En un importante partido de ftbol, en una jugada clave cerca del final del juego, en medio del
ruido ensordecedor de la multitud, la seal defensiva era de tres, en las que se peda un
hombre a hombre de la defensa. Uno de defensasive jugador pens que l escuch verde,
que pide una zona de defensa. El error se produjo en la prdida del juego (Anderson 1982).

Remedios para los errores de comunicacin. Errores de comunicacin son suficientemente

amplias y graves para exigir medidas correctoras. La variedad de tipos de error ha requerido la
variedad correspondiente en los recursos.

Traduccin: Para algunos errores, el remedio es crear maneras de traducir los transmisores'
com

Comunicaciones en el idioma de los receptores. Un ejemplo comn es la orden del

departamento de edicin, que recibe rdenes de clientes. Algunos elementos de estas rdenes
son en el idioma del cliente. Editar orden traduce estos elementos en el idioma del proveedor,
a travs de nmeros de cdigo de productos, acrnimos y otros medios. La versin traducida
es emitido como un documento interno conen compaa del proveedor. Un segundo ejemplo
es el de los especialistas en el Departamento de Servicio Tcnico. Los especialistas de este
departamento estn entrenados para ser informadas acerca de sus company sus productos. A
travs de sus contactos con los clientes, aprenden de las necesidades del cliente. Este conjunto
de conocimientos que les permite asistir a ambas empresas para comunicarse, incluyendo
assiscia en la traduccin.

El glosario: Este recurso til requiere llegar a un acuerdo sobre las definiciones para los
significados

De las palabras y frases clave. Estas definiciones son publicados en forma de una lista de
glosario
Estandarizacin: A medida que las empresas y las industrias maduras, adopten la
estandarizacin de la mutu

Al beneficio de los clientes y proveedores. Esto se extiende a la lengua, productos, procesos, y

as sucesivamente. En el caso de bienes fsicos, la normalizacin es muy ampliamente utilizado.
Sin ella, una sociedad tecnolgica sera un perpetuo de torre de Babel. Todas las
organizaciones hacen uso de denominaciones corto para sus productos: nmeros de cdigo,
acrnimos y as sucesivamente. Dicha nomenclatura normalizada hace easier para
comunicarse internamente. Si los clientes externos tambin adoptar la nomenclatura, el
problema de las mltiples dialectos se reduce considerablemente. La Gua de vuelos de la
aerolnea publica informacin de vuelo para varias compaas areas. Esta informacin est
bien estandarizados. Algunos clientes aprenda a leer la gua de vuelo. Para estos clientes, la
comunicacin con las lneas areas se ha simplificado considerablemente.

Medicin: Diciendo que en nmeros es un remedio eficaz para algunos problemas de

comunicacin,

Por ejemplo, aquellos en los que los adjetivos (como espacioso, clido, rpido, etc.) que se
utilizan para describir prod uctos Caractersticas). (Para ms detalles, consulte la seccin 9,
Medicin, informacin y la toma de decisiones).

Una funcin de administradores superiores: Las empresas soportar grandes costes y

retrasos debido a la mala comu

Nicacin. Los remedios son conocidos, pero que no surgen de las operaciones del da a da. Al
contrario, son el resultado de proyectos especficos establecidos para crearlos. Adems,
evolucionan lentamente porque comparten la caracterstica comn de "invertir ahora para
recompensas ms tarde." Los gerentes superiores estn en una posicin para acelerar esta
evolucin mediante la creacin de equipos de proyecto con misiones para proporcionar las
soluciones necesarias.

A la vista de ello, una vez que un recurso ha sido determinado, todo lo que queda es aplicarla.
Pero no es as. En su lugar, los obstculos son planteadas por diversas fuentes. Puede haber
tcticas dilatorias o rechazo por parte de un administrador, la fuerza de trabajo, o de la Unin.
"Resistencia al cambio" es el nombre popular de estos obstculos.

Los patrones culturales. Una comprensin de la resistencia al cambio comienza con la

comprensin de que cada cambio implica dos cambios:

1. El cambio previsto

2. Las consecuencias sociales del cambio previsto

La consecuencia social es el alborotador. Se compone de las repercusiones del cambio en el

patrn cultural de los seres humanos involucrados en su patrn de creencias, hbitos,
tradiciociones, prcticas, smbolos de estatus, y as sucesivamente. Esta consecuencia social
es la raz y fuente de la resistacin al cambio. Tratar con esta resistencia requiere una
comprensin de la naturaleza de los patrones culturales.

Idealmente, promotores del cambio deben ser conscientes de que todas las sociedades
humanas evolucionan los patrones culturales y que estos son ferozmente defendido como
parte de "nuestro modo de vida." Adems, los defensores deben intentar descubrir
precisamente lo que sus propuestas amenazan que hbitos, cuyo estado, qu creencias.
Desafortunadamente, muchos abogados ni siquiera son conscientes de la existencia de pautas
culturales, mucho menos detallados de su maquillaje.

Para complicar ms las cosas, quienes se resisten al cambio suelen exponer sus razones como
objeciones a los mritos del cambio previsto, mientras que las verdaderas razones se refieren
a las consecuencias socialescias indirectas. Como resultado, los defensores de la modificacin
prevista, son confusas, porque las razones no son las verdaderas razones de la resistencia.

Para ilustrar, las compaas que primero trat de introducir el diseo asistido por ordenador
(CAD) se ejecut en resistacin de los antiguos diseadores, quien afirm que la nueva
tecnologa no era tan eficaz como anlisis de diseo por un ser humano. Las entrevistas han
encontrado que las verdaderas razones que incluyeron el temor de perder el estado porque los
jvenes ingenieros podran adaptarse ms fcilmente al cambio.

Reglas de la carretera. Los cientficos del comportamiento han evolucionado algunas normas
especficas de la carretera para tratar cin con resistencia cultural (Mead, 1951). Estas reglas
son ampliamente aplicables a instalaciones industriales y otras entidades orgnicas (Juran,
1964).

Proporcionar participacin: Esta es la regla ms importante para introducir cambios.

Quienes

Se vern afectados por el cambio deben participar en la planificacin, as como en la ejecucin.

Falta de participacin lleva al resentimiento, que puede convertirse en una roca de resistencia.

Proporcione tiempo suficiente: Cunto tiempo toma para que los miembros de una cultura
para aceptar un cambio? Ellos

Necesita suficiente tiempo para evaluar el impacto del cambio. Incluso si el cambio parece ser
beneficioso, necesitan aprender qu precio deben pagar en los valores culturales.

Empieza pequeo: Realizar una prueba a pequea escala antes de ir todos reduce los
riesgos para el advo

Cates, as como para los miembros de la cultura.

Evitar sorpresas: Una de las principales ventajas del patrn cultural es su previsibilidad.
Una sorpresa es un choque

Esta previsibilidad y un perturbador de la paz.

Elegir el ao: Existen el bien y el mal, incluso dcadas de aos por un cambio de distribucin.

Mantener las propuestas libres de exceso de equipaje: Evitar saturar las propuestas con
cuestiones ajenas

No estrechamente relacionadas con la obtencin de los resultados. El riesgo es que los debates
se baje el tema principal y temas secundarios.

Trabajar con el liderazgo reconocido de la cultura: La cultura se entiende mejor por su

mem

Bers. Tienen su propio liderazgo, y esto es a veces informal. Convencer al liderazgo es un paso
importante para conseguir el cambio aceptado.

Tratar a la gente con dignidad: El ejemplo clsico es el rel ensambladores en la Hawthorne

Los experimentos. Su productividad suba, bajo una buena iluminacin o pobres, porque en el
laboratorioOratorio eran tratadas con dignidad.

Invertir las posiciones: La pregunta: "Qu posicin iba a adoptar, si yo fuera un miembro de la

Cultura?" incluso es til ir en juegos de rol para estimular la comprensin de la posicin de la

otra persona. [Para un enfoque estructurado, consulte Ackoff (1978)].

Tratar directamente con la resistencia: Hay muchas maneras de tratar directamente con la
resistencia a

El cambio.

Pruebe un programa de persuasin.

Ofrecen un quid pro quo-algo por algo.

Las propuestas de cambio para satisfacer las necesidades especficas de los cargos.

Cambiar el clima social en maneras que hagan el cambio ms aceptable.

Lo olvide. Hay casos en los que la alternativa correcta es abandonar la propuesta. Los
seres humanos no saben cmo planificar de modo que sea 100% correcta.

[Para mayor discusin, vase Schein (1993). Vase tambin Stewart (1994) para una discusin
de auto-evaluar la resistencia al cambio.]

Resolver las diferencias. La resistencia al cambio a veces llega a un callejn sin salida. Y
Coonley Agnew (1941) describi una vez un proceso estructurado utilizado para romper un
estancamiento en el esfuerzo de mblecer normas de calidad de tubera de hierro fundido.
Hay tres condiciones que fueron impuestas a las partes litigantes:

1. Deben identificar sus reas de acuerdo con sus reas de desacuerdo. "Es decir, primero
deben ponerse de acuerdo sobre el momento exacto en que la carretera comenz a horquilla."
Cuando esto se hace, se comprob que un gran punto de desacuerdo se refiere a la validez de
una determinada frmula.

2. "Ellos deben ponerse de acuerdo en qu discrepaban." llegaron a la conclusin de que

los hechos conocidos son insuficientes para decidir si la frmula es vlida o no.

3. "Deben decidir qu iban a hacer acerca de l." La decisin fue para recaudar un fondo
con conducto de euros las investigaciones necesarias para establecer los elementos
necesarios. "Con los hechos a mano, la controversies desaparecido".

El CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: resumen

La secuencia universal de mejoramiento establece un patrn comn para el ciclo de vida de los
proyectos. Tras la seleccin de los proyectos, el proyecto est definido en una declaracin de
misin y se asigna a un equipo project.

A continuacin, el equipo se rene normalmente una vez a la semana por una hora o as.
Durante cada sesin, el equipo

Examina los progresos realizados desde la reunin anterior

Est de acuerdo sobre las medidas que deben adoptarse antes de la prxima reunin (los
deberes)

Asigna la responsabilidad de las acciones

Gradualmente, el equipo trabaja a su manera a travs de la sucesin universal. El viaje de

diagnstico mlishes las causas. El viaje correctores proporciona los recursos y establece los
controles para mantener los beneficios.

Durante todo este tiempo, el equipo emite las actas de sus reuniones, as como los informes
peridicos de los avances. Estos informes se distribuyen a los miembros del equipo y tambin
a los no miembros que tengan necesidad de conocerla. Estos informes son la base para el
examen de los progresos realizados por los altos directivos.

El informe final contiene un resumen de los resultados obtenidos, junto con una descripcin
de las actividadeslazos que condujeron a los resultados. Con la experiencia, los equipos
aprenden a identificar las lecciones aprendidas que pueden aplicarse en otros lugares de la
empresa. [Relativo al ciclo de vida de un proyecto, consulte la Biblioteca de calidad de AT&T,
ciclo de mejora de la Calidad (1988, pp. 13-17).]

La institucionalizacin de la mejora de la calidad

Numerosas compaas han iniciado la mejora de la calidad, pero pocos han logrado en la
institucionalizacin de lo que va de ao tras ao. Sin embargo, muchas de estas empresas
tienen una larga historia de anualmente conconductos de desarrollo de productos, reduccin
de costes, mejora de la productividad, y as sucesivamente. Los mtodos que utilizan para
lograr esa mejora anual son bien conocidas y pueden ser aplicados a la mejora de la calidad.

Ampliar el plan de accin anual para incluir metas para el mejoramiento de la calidad.

Hacer la mejora de la calidad de una parte de la descripcin del puesto de trabajo. En la

mayora de las empresas, la actividad de mejoramiento de la calidad ha sido considerada como
algo incidental al trabajo regular de cumplir los objetivos de calidad, costo, entrega, y as
sucesivamente. La necesidad es que la mejora de la calidad de una parte del trabajo regular.

Establecer auditoras de gestin superiores que incluyen el examen de los progresos

alcanzados en la mejora de la calidad.

Revisar el mrito de puntuacin y sistema de recompensa para incluir un nuevo parmetro de

rendimiento sobre la mejora de la calidad y darle peso adecuado.

Crear bien publicitadas en ocasiones para proporcionar el reconocimiento para un rendimiento

mejorado.

Las funciones de los gerentes superiores NONDELEGABLE

Los administradores superiores deben participar ampliamente en la iniciativa de calidad. No es

suficiente para crear conciencia, establecer metas, y luego dejar todo a sus subordinados. Esto
se ha intentado y ha fracasado una y otra vez. No s de ninguna empresa que se convirti en
un lder de calidad sin amplia participacin por administradores superiores.

Tambin es esencial para definir qu entiende por "participacin", que consiste en una lista de
las funciones que pueden desempear los gerentes superiores, personalmente. Lo que sigue
es una lista de funciones realmente desempeado por managers superior en las empresas
que se han convertido en lderes en calidad. Estas funciones pueden ser considerados como
"nondelegable".

Servir en el Consejo de calidad: Esto es fundamental para la participacin de los directivos

superiores. Tambin

Se convierte en un indicador de prioridades para el resto de la organizacin.

Adquirir la capacitacin en gestin de calidad: Fuentes de dicha formacin se incluyen visitas

al xito

Las empresas. Tambin se ofrece formacin en cursos especialmente diseados para los
gerentes superiores y asistiendo a conferencias. (Administradores superiores corren el riesgo
de perder credibilidad si intentan llevar al tiempo que carece de formacin en gestin de
calidad).

Aprobar la visin y polticas de calidad: Un nmero creciente de empresas han ido definiendo

Su visin y polticas de calidad. Invariablemente, estos requieren la aprobacin de la gerencia

superior antes de que se publiquen.

Aprobar las principales metas de calidad: Los objetivos de calidad que introduzca el plan
de negocios debe ser

Implementado en los niveles inferiores para identificar las acciones a realizar y los recursos
necesarios. Los administradores superiores se convierten en partes esenciales para el proceso
de implementacin.

Establecer la infraestructura: La infraestructura incluye los medios para designar y

seleccionar

Ing de proyectos, preparacin de declaraciones de misin, el nombramiento de lderes y

miembros de equipo, capacitacin y equipos de facilitadores, informar del progreso, y as
sucesivamente. Carente de tal infraestructura, mejorar la calidadcin tendr lugar
nicamente en reas locales y con ningn efecto perceptible en la lnea inferior.

Proporcionar recursos: Durante el decenio de 1980, muchos administradores superiores

proporcionaron amplios recursos para

Capacitar a su personal, principalmente en la sensibilizacin y en herramientas estadsticas. En

contraste, slo una modesta se prevn recursos para la capacitacin en gestin de calidad y
para establecer la infraestructura para la mejora de la calidad.

Revisar el progreso: Una deficiencia importante en la participacin personal de los gerentes

superiores ha sido

La incapacidad para mantener una revisin peridica de los progresos realizados en la

realizacin de mejoras en la calidad. Durante los aos ochenta, este fracaso ha contribuido a
garantizar la falta de progresos en la mejora de la calidad no podan competir con las
actividades tradicionales que no recibir comentarios de los gerentes superiores de progreso.

Dar reconocimiento: El reconocimiento implica generalmente acontecimientos

ceremoniales que ofrecen altamente visible
Oportunidades para los gerentes superiores para mostrar su apoyo a la mejora de la calidad.
Los gerentes superiores deben aprovechar estas oportunidades; la mayora de los gerentes
superiores de hacerlo. (Vase infra, reconocimiento).

Revisar el sistema de recompensa: Sistemas de recompensa tradicional ofrecer

recompensas por la tradicional reunin

Objetivos. Estos sistemas deben ser ahora abierto para dar el peso apropiado para el
desempeo en el mejoramiento de la calidad. Los gerentes superiores involucrarse porque
cualquier cambio en el sistema de recompensa requieren su aprobacin. (Vase infra,
recompensas).

Servir en equipos de proyecto: Hay algunas razones convincentes de por detrs de este papel.
Ver anterior,

En el equipo de proyecto, los gerentes superiores en equipos.

Frente a los temores del empleado: Ver anterior, bajo el Consejo de Calidad, aprensiones

Acerca de la eliminacin de puestos de trabajo.

Esa es una lista de los roles nondelegable de administradores superiores. En las empresas que
se han convertido en quallidad lderes, los gerentes superiores llevan a cabo la mayora, si no
todos, de estos roles. Ninguna empresa conocido para m ha alcanzado el liderazgo de calidad
sin los gerentes superiores de llevar a cabo esas funciones nondelegable.

Programada, la revisin peridica de los progresos alcanzados por los gerentes superiores es
una parte esencial del mantenimiento de annual mejoramiento de la calidad. Actividades que
no reciben dicha revisin no puede competir con la prioridad de las actividades que reciben
dicha revisin. Los subordinados, comprensiblemente, dar prioridad a los asuntos que son
revisados peridicamente por sus superiores.

Revisin de los resultados. Resultados adoptan mltiples formas, y estos se reflejan en el

diseo del proceso de examen. Algunos proyectos son de tal importancia que los
administradores superiores individualmente quiere seguir de cerca. Los proyectos restantes
recibir sus comentarios en los niveles inferiores. Sin embargo, para el

El propsito de la revisin de la administracin superior, son resumidos para ser revisado

colectivamente por la administracin superior.

Existe tambin la necesidad de una revisin regular del proceso de mejora de la calidad. Esto
se realiza a travs de auditoras que se pueden extender a todos los aspectos de la gestin de
la calidad. (Consulte la Seccin 11, normas de la familia ISO 9000).

Insumos para examen de los progresos realizados. Gran parte de la base de datos para la
revisin del progreso proviene de los informes emitidos por los equipos de proyecto. Sin
embargo, toma obra aadida a analizar estos informes y preparar los resmenes necesarios
por administradores superiores. Normalmente este trabajo agregado es realizada por el
secretario del consejo de calidad con la ayuda de los facilitadores, los lderes del equipo, y de
otras fuentes, tales como las finanzas.

A medida que las empresas adquieran experiencia y disear formatos de presentacin de

informes normalizados para que sea fcil resumir los informes por grupos de proyectos, por
lneas de producto, por unidades de negocio, por divisiones, y para la corporacin. Uno de
ellos, el formato utilizado por una gran empresa europea, determina para cada proyecto

El importe estimado original de desperdicio crnico

La reduccin en el costo estimado original si el proyecto fuera para tener xito

El costo real de reduccin logrado

La inversin de capital

Reduccin del coste neto

Los resmenes son revisados en diversos niveles. El resumen corporativo se revisa

trimestralmente a la reunin personal del presidente (comunicacin personal del autor).

Evaluacin de desempeo. Uno de los objetivos de la revisin del progreso es la evaluacin de

perrendimiento. Esta evaluacin se extiende a los individuos, as como a los proyectos. La
evaluacin del rendimiento individual sobre los proyectos de mejora se ejecuta en la
complicacin de que los resultados sean logrados por equipos. Luego el problema se convierte
en uno de evaluar la contribucin individual a los esfuerzos en equipo. Este nuevo problema,
todava no tiene una solucin cientfica. As, cada supervisor se deja al juez las contribuciones
de sus subordinados sobre la base de las aportaciones de todas las fuentes disponibles.

En niveles superiores de la organizacin, las evaluaciones se extienden a juzgar la actuacin de

supervisors y administradores. Tales evaluaciones debe necesariamente considerar los
resultados obtenidos en varios proyectos. Esto ha llevado a la evolucin de la medicin
(mtrica) para evaluar el desempeo de los administradores de proyectos colectivamente.
Estas mtricas incluyen

Los nmeros de los proyectos de mejora: iniciada, en curso, Completado y ABORTED

Valor de proyectos concluidos en trminos de mejora en el rendimiento de los productos,

reduccin de costes,

Y el retorno de la inversin

Porcentaje de subordinados activo en los equipos de proyecto superiores luego juzgar a sus
subordinados sobre la base de estos y otros insumos.

"Reconocimiento" como se usa aqu significa "reconocimiento pblico de un rendimiento

superior." (Superior porrendimiento merece reconocimiento pblico.) el reconocimiento
indica a los destinatarios que sus esfuerzos son agradeciconexas. Aumenta su autoestima y el
respeto recibido de otros.

La mayora de las empresas son muy efectivos a la hora de ofrecer el reconocimiento. Reclutan
el ingenio de aquellos con habilidades especiales en la comunicacin-Relaciones Humanas,
Marketing, Publicidad, as como los directores de lnea. Las numerosas formas de
reconocimiento, reflejan este ingenio:

Certificados, placas, y tales son otorgados para servir en los equipos de proyecto, que acta
como facilitador, y la finalizacin de los cursos de capacitacin.

Los equipos de proyecto presente su informe definitivo en la oficina de la clasificacin local

manager.
Resmenes de proyectos son publicados en los medios de comunicacin de la empresa, junto
con el equipo de imgenes. Algunas empresas crean noticias suplementos o boletines
especiales dedicados a la mejora de la calidad. Las cuentas publicadas de los proyectos
exitosos no slo proporcionan el reconocimiento, tambin sirven como caso de materiales
para fines de capacitacin y como estimuladores potente para todos.

Las cenas se celebr en honor a los equipos de proyecto.

Las medallas o premios podrn ser adjudicados a los equipos juzgados por haber completado
los mejores proyectos durante algn perodo de tiempo determinado. La medida del xito
siempre incluye la medida de los resultados obtenidos y, en ocasiones, incluye los mtodos
utilizados para lograr los resultados. [Para una cuenta del concurso anual patrocinado por
Motorola, vase el Feder (1993); vase tambin el Equipo de competencia de Motorola
(1992)].

Como se usa aqu, "recompensas" se refiere a los salarios, los aumentos de sueldo, bonos,
promociones, etc. resultante de la revisin anual del desempeo de los empleados. Esta
revisin se ha centrado en el pasado en el cumplimiento de metas para los parmetros
tradicionales: costos, productividad, programacin y calidad. Ahora un nuevo parmetro de
mejora de la calidad--debe aadirse a reconocer que el mejoramiento de la calidad se
convierta en una parte de la descripcin del puesto de trabajo.

Tenga en cuenta que recompensa difiere claramente de reconocimiento. La diferencia

fundamental radica en que el trabajo sea voluntario u obligatorio.

El reconocimiento es dado para un rendimiento superior, que es voluntaria. (Las personas

pueden mantener sus empleos, dando un rendimiento adecuado).

Las recompensas se dan durante el mandato de rendimiento haciendo el trabajo definido en la

descripcin del puesto de trabajo. Error intencional para hacer este trabajo es una violacin
del contrato de trabajo y es una forma de insubordinacin.

El nuevo parmetro de mejora de calidad requiere mucho tiempo. Se agrega una nueva
funcin. Invade el patrn cultural. Sin embargo, es fundamental para la capacidad de la
empresa para seguir siendo competitivos. Esta es la razn por la que el parmetro de mejora
de la calidad debe escribir las descripciones de trabajo y el sistema de recompensa. A falta de
ello, los empleados continuarn siendo juzgados en su desempeo contra los objetivos, y la
mejora de la calidad se ver afectado debido a la falta de prioridad.

Una empresa conocida ha aadido el parmetro "performance" en la mejora de la calidad de

su sistema de revisin anual. Todo el personal de la jerarqua administrativa son clasificados en
tres clases: ms que satisfactorio, satisfactorio, o menos que satisfactorio. Aquellos que caen
en la clase bajaest estn impedidas de adelanto para los 12 meses siguientes (comunicacin
personal del autor).

(Para un anlisis ms detallado, vase la seccin 15, Recursos Humanos y Calidad).

A lo largo de esta seccin ha habido numerosas observaciones sobre las necesidades de

capacitacin. Estas necesidades son amplias ya que el mejoramiento de la calidad es una
nueva funcin en la empresa a la que se asigna una nueva responsabilidad a todos. Para llevar
a cabo estas nuevas responsabilidades requiere de mucho entrenamiento. Algunos detalles de
esta formacin se han debatido aqu y all en esta seccin. (Para un anlisis ms detallado,
vase la seccin 16, formacin de calidad).

Resumen de responsabilidades para la mejora de la calidad

Mejora de la calidad requiere una accin a todos los niveles de la organizacin, tal como se
resume en la figura 5.21. (Para obtener ms informacin sobre la planificacin y la
coordinacin de esas actividades en mltiples niveles, vase la seccin 13, el despliegue
estratgico, y en la Seccin 14, gestin de la Calidad Total).

Agradecimientos

Esta seccin del manual se ha basado ampliamente en diversos materiales de formacin

publicado por el Juran Institute, Inc., y Juran, J. M., ed. (1955), una historia de Gestin de
Calidad, patrocinado por la Fundacin Juran calidad Press, Inc., de Milwaukee. Tambin estoy
agradecido a los Juran Foundation, Inc., y el Juran Institute, Inc., permiso para extraer de esas
obras.

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La administracin superior Equipos de mejora de la calidad Departamentos

Operativos

Organizar los consejos de calidad Recibir y revisar las declaraciones de la misin Aplicar
remedios

Seguro y proyecto de pantalla Realizar viaje de diagnstico Implementar controles

Las candidaturas

Seleccin de proyectos Realizar viaje correctores

Preparar la misin Tratar con la resistencia cultural

Declaraciones

Asignar equipos; establecer Establecer controles para mantener

Formacin Las ganancias

Revisar el progreso Los resultados del informe

Figura 5.21 la responsabilidad por el mejoramiento de la calidad.

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Seccin 6

La gestin del proceso

James F. Riley, Jr.

Introduccin 6.1 Por qu la gestin del proceso? 6.1 Los orgenes del proceso PQM 6.2
Gestin de la Calidad (PQM) Definido 6.3

Un ejemplo de aplicacin: EL PROCESO DE GESTIN DEL CONTRATO 6.4 LA METODOLOGA

PQM PQM 6.6 Introduccin 6.6 Iniciar actividad 6.6 La fase de planificacin: la planificacin del
nuevo proceso 6.8

La fase de transferencia: Transferencia al nuevo Plan de proceso de operaciones 6.16

Fase de gestin operativa: la gestin del nuevo proceso 6.18 LA INTEGRACIN DE PQM CON
TQM.

6.19

Resumen y los factores crticos de xito para la aplicacin PQM

6.19

Puntos clave 6.19 factores crticos de xito para la aplicacin PQM REFERENCIAS 6.20 6.20.

Introduccin

Por qu el proceso de gestin de calidad? El entorno dinmico en el que las empresas se

concanalizada de hoy se caracteriza por lo que se ha denominado "los seis c's:" el cambio, la
complejidad, la customer demandas, la presin competitiva, el costo, los impactos y las
limitaciones. Todos tienen un gran impacto en la capacidad de una organizacin para cumplir
sus metas y objetivos empresariales declarado. Tradicionalmente, las empresas han
respondido a estos factores con nuevos productos y servicios. Rara vez se han realizado
cambios en los procesos que soportan los nuevos bienes y servicios.

La experiencia demuestra que el xito en el logro de los objetivos y metas del negocio depende
en gran medida de grandes, complejos procesos empresariales multifuncionales, tales como la
planificacin de productos, desarrollo de productos, la facturacin, la atencin al paciente, la
compra, la adquisicin de materias primas, la distribucin de piezas, y similares. En la ausencia
de la atencin de la administracin a lo largo del tiempo, muchos de estos procesos se vuelven
obsoletos, cansadas, redundantes, excesivamente costosos, mal definidos, y no se adapta a las
demandas de un entorno en constante changing. Para los procesos que han sufrido este
descuido (y esto incluye una gran num-ber de procesos por razones que se analizarn ms
adelante en esta seccin) la calidad de la produccin dista mucho de la calidad necesaria para
un rendimiento competitivo.

Un proceso de negocio es la organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y

informacin en actividades concebidas para producir un resultado final requerido (producto o
servicio) (Pall 1986).

Hay tres dimensiones principales para la medicin de la calidad de procesos: efectividad,

eficiencia y adaptabilidad. El proceso es eficaz si la salida satisface las necesidades de los
clientes. Es eficaz cuando es eficaz con el mnimo costo. El proceso es adaptable cuando sigue
siendo eficaces y eficientes en el rostro de los numerosos cambios que se producen a lo largo
del tiempo. Una orientacin de procesos es vital si la administracin est para satisfacer las
necesidades de los clientes y garantizar la salud organizacional.

6.1.

A la vista de ello, la necesidad de mantener la alta calidad de los procesos, parece evidente. En
el stand de euros por qu buena la calidad de los procesos es la excepcin, no la regla,
requiere una mirada a cmo los procesos estn diseados y lo que les sucede a lo largo del
tiempo.

En primer lugar, el diseo. El modelo de organizacin empresarial occidental, por razones de

historia, ha evolucionado en una jerarqua de funcionalmente departamentos especializados.
La direccin de la gestin, metas y measurements estn desplegados desde arriba hacia abajo
a travs de esta jerarqua vertical. No obstante, los procesos que producen los productos de
trabajo, en particular aquellos productos que los clientes compran (y que justifican la
existencia de la organizacin), el flujo horizontalmente en la organizacin a travs de los
departamentos funcionales (Figura 6.1). Tradicionalmente, cada parte funcional de un proceso
es el responbilidad de un departamento, cuyo director es responsable de la ejecucin de la
pieza. Sin embargo, nadie es responsable de todo el proceso. Muchos problemas surgen desde
el conflicto entre las demandas de los departamentos y las demandas de los grandes procesos
globales.

En una competicin con objetivos funcionales, los recursos funcionales y carrera funcional, la
cruzprocesos funcionales estn hambrientas de atencin. Como resultado, los procesos como
operados suelen ser eficaces ni eficientes, y ciertamente no son adaptables.
Una segunda fuente de pobre rendimiento del proceso es el deterioro natural al que estn
sujetos todos los procesos en el curso de su evolucin. Por ejemplo, en una compaa de
ferrocarriles, la empresa teledirectorio telefnico revel que haba ms empleados con el
ttulo de "empleado de rectificacin" que con el ttulo de "clerk". Cada uno de los secretarios
de rectificacin haba sido puesto en su lugar para protegerse contra la repeticin de algunos
de los graves problemas que surgieron. A lo largo del tiempo, el desequilibrio en los ttulos fue
la evidencia externa de los procesos de rectificacin que haba establecido como norma de la
organizacin.

La rapidez de la evolucin tecnolgica, en combinacin con el aumento de las expectativas de

los clientes, ha creado global las presiones competitivas sobre los costes y la calidad. Estas
presiones han estimulado una exploracin de procesos de funciones cruzadas para identificar
y comprender y mejorar su renMance. Ahora hay mucha evidencia de que en el ciclo total del
producto un gran problema de mal rendimiento del proceso se encuentra con tecnologas de
gestin de procesos. Objetivos funcionales frecuentemente en conflicto con las necesidades de
los clientes, sirvi como debe ser por procesos de funciones cruzadas. Adems, los procesos
que generan una gran variedad de residuos (los plazos incumplidos, fbrica de chatarra, etc.).
No es difcil identificar al productos, tales como la generacin de facturas, preparacin de una
pliza de seguro, o pagar una reclamacin, que tardan ms de 20 das para realizar menos de
20 minutos de trabajo real. Tampoco se pueden cambiar fcilmente en respuesta a la continua
evolucin del entorno. Para servir mejor a las necesidades del cliente es necesario para
restaurar estos procesos con eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

Los orgenes de PQM. IBM Corporation fue una de las primeras compaas estadounidenses
para ver las ventajas de la identificacin y gestin de procesos de negocio. El espritu de los
primeros esfuerzos de IBM en inte-

Ing de procesos de negocio en los primeros aos ochenta fue expresada en las palabras de un
ejecutivo: "Enfoque de mejora deben estar en el proceso de trabajo" (Kane 1986). La gestin
del proceso ha sido durante mucho tiempo en prcticasticed en la fabricacin. En la
fabricacin de productos, el gerente de planta es "propietario" de una gran parte de la
manufacturing proceso. Este administrador tiene total responsabilidad por el funcionamiento
de esta parte del proceso de fabricacin y es responsable de los resultados. Como propietario,
se espera que el gerente control, mejorar y optimizar el proceso de fabricacin para
satisfacer las necesidades de los clientes y las necesidades de la empresa (costo, tiempo de
ciclo, la eliminacin de residuos, la creacin de valor, etc.). En la consecucin de estos
objetivos, los gestores del proceso de fabricacin se han desarrollado algunos conceptos y
herramientas indispensables, incluida la definicin de requisitos del proceso, paso a paso el
proceso de documentacin, el establecimiento del proceso medirciones, la eliminacin de los
defectos del proceso y el aseguramiento de la optimizacin de procesos. De hecho, mucha de
la SCIencia de ingeniera industrial est preocupado con estas tareas. Reconociendo el valor
de estas herramientas en el sector manufacturero y su aplicabilidad a los procesos de negocio,
el comit superior de gestin IBM dirigido ese proceso de aplicar la metodologa de gestin de
los principales procesos de negocio (tales como el desarrollo de productos, planificacin de
negocios, distribucin, facturacin, planificacin de mercado, etc.), y no slo para el proceso
de fabricacin.
Alrededor del mismo tiempo, un nmero de otras empresas norteamericanas, incluyendo
AT&T, Ford Motor Company, Motorola, Corning y Hewlett-Packard, tambin comenzaron a
aplicar proceso administrarment conceptos para sus procesos de negocio. En todas estas
empresas, se haca hincapi en el cross-funcionales y procesos inter-organizacional. Aplicacin
de la gestin por procesos methodolga result en derribar las barreras funcionales dentro de
los procesos. En cada caso, un nuevo permanent estructura administrativa fue establecida
para un determinado proceso.

A mediados de 1985, muchas organizaciones e industrias estaban la gestin de algunos de los

principales procesos de negocio con la misma atencin comnmente dedicado a funciones,
departamentos y otras organizaciocionales entidades. Primeros esfuerzos dieron nombres
tales como la gestin de procesos de negocio, la mejora continua del proceso, y la mejora de la
calidad del proceso de negocio.

Business Process Reengineering (BPR) debe ser mencionado como parte de esta familia de
methodologies. Al igual que las metodologas mencionadas anteriormente en esta seccin,
BPR realiza un cambio de managerial orientacin de funcin al proceso. Segn los
consultores, quien describi por primera vez BPR y le dio su nombre, BPR se aparta de las otras
metodologas en su nfasis en el cambio radical de los procesos ms que de un cambio
progresivo. Adems, BPR busca a menudo para cambiar ms de un proceso al mismo tiempo. A
causa de la coyuntura econmica de principios de los noventa, y las pendientes de
amortizacin cin que algunos autores atribuyen a la BPR, su popularidad creci
rpidamente durante un tiempo.

Sin embargo, hay pruebas, incluidos los testimonios de Michael Hammer, uno de los escritores
ms ledos en BPR, que en muchas de las primeras aplicaciones, el afn de mejoramiento
rpido causado algunos gerentes (y sus asesores), que hizo caso omiso de las limitaciones
humanas, para imponer cambiar demasiado en demasiado poco tiempo, con un efecto
devastador sobre el rendimiento de la organizacin a largo plazo. Adems, en muchas de las
primeras aplicaciones, usuarios qued tan fascinado por la promesa de un cambio radical que
lo cambi todo, con vistas a elementos del diseo de proceso existente que funcionaba
perfectamente y mejor habra sido prorrogados como parte del nuevo diseo. Dicha prrroga
habra ahorrado tiempo, una reduccin de la demanda de los diseadores, y produjo un
resultado mejor.

Es mucho lo que se ha publicado sobre la gestin de los procesos. AT&T (1988), Negro (1985),
Gibson (1991-92), Hammer y Champy (1993), Kane (1986 y 1992), Pall (1987), Riley (1989),
Rummler Schlesiona (1992), (1988), y Zachman (1990) han propuesto enfoques metodolgicos
similares que difieren en detalles menores. Los detalles especficos de la metodologa pre-
representado en esta seccin fueron elaborados por consultores en el Juran Institute, Inc.
[Gibson et al. (1990); Riley et al. (1994)], basado en aos de experiencia colectiva en una
variedad de industrias.

Proceso de gestin de la Calidad (PQM) definidos. La metodologa descrita en este seccin es

uno que ha sido introducido con xito por un nmero creciente de empresas destacadas,
incluyendo los ya mencionados. Si bien pueden variar en el nombre y los detalles de la
compaa a la company, la metodologa posee un ncleo de caractersticas comunes que lo
distingue de otros enfoques de la gestin de la calidad. Este ncleo de funciones incluye: una
orientacin consciente hacia customers y sus necesidades; un enfoque especfico sobre la
gestin de algunos de los principales procesos de funciones cruzadas que ms afectan a la
satisfaccin de las necesidades de los clientes; un patrn claro de propiedad, la rendicin de
cuentas para cada clave

Proceso; un equipo multidisciplinar responsable de operar el proceso; la aplicacin al nivel del

proceso de gestin de la calidad de los procesos de control de calidad, la mejora de la calidad,
y la calidad de la planificacin. En esta seccin, la metodologa se conoce como proceso de
gestin de la calidad, o PQM.

Antes de discutir los detalles de PQM, un ejemplo ilustrar cmo un proceso, que operan en
una tradicionales jerarqua funcional, pueden responder mal a un cambio aparentemente
menor en un entorno operativoambiente, y cmo los efectos de ese cambio puede estimular
mejoras dramticas, posible gracias a la aplicacin del enfoque de gestin de procesos.
Tambin ilustra cmo el potencial de mejora dramtica ofrecido por una nueva tecnologa
(tecnologa de la informacin, en este caso) es ms fcilmente recognized cuando hay
rendicin de cuentas para efectuar esas mejoras.

A principios de la dcada de 1980, una importante multinacional fabricante de sistemas de

procesamiento de informacin decidi cambiar su tradicional alquilar o arrendar el producto
para incluir la poltica de precios de compra. Este cambio estratgico condujo a una revisin
completa de las polticas de contratacin de la empresa, incluyendo los trminos y
condiciones. En lugar de la lista de precios firmes, publicado descuentos estaban ahora
disponibles; sobre todo para grandes adquisiciones, la empresa ofreci descuentos inditos
con un nmero de opciones de financiamiento. Un nuevo contrato management proceso
evolucion a partir de la nueva poltica, una modificacin incremental de los procesos
existentes. El nuevo proceso tuvieron que acomodarse a contratos especiales con una variedad
de trminos y condiciones no estndar.

Dentro de 2 aos, ms del 10 por ciento de los ingresos de la compaa se gener por "especial
conextensiones." Sin embargo, el porcentaje de este aumento de los ingresos, la proporcin
de las ventas cerradas a las propuestas formuladas se derrumb a menos de 1 de cada 5-un
proceso de rendimiento de un 20 por ciento. Tanto los clientes como los representantes de
marketing de campo se quej de que el largo tiempo de respuesta (el tiempo transcurrido a
partir de la recepcin de una solicitud de propuesta hasta la entrega de la propuesta para el
cliente), que alcanz un promedio de 14 semanas. El proceso fue simplemente responder a las
necesidades empresariales de los clientes.

Frente a perder oportunidades de negocio y un aluvin de denuncias de field marketing

repretes, el ejecutivo consejo de calidad dirigido a este proceso para la aplicacin del proceso
calidad manpuesta. El director de la gestin de contratos fue designado como el propietario
del proceso, y form un equipo de gestin formado por representantes del proceso de field
marketing, administracin, sistemas empresariales, desarrollo de productos, finanzas,
prcticas de comercializacin, y servicios jurdicos.

Originalmente, el proceso de gestin de contratos es un conjunto de pasos en serie (Figura

6.2). El proceso comenz con el representante de marketing de campo, quien recibi una
solicitud de un contrato especial proposal desde el cliente. Un borrador de la propuesta de
contrato a continuacin fue preparado en la sucursal con la ayuda de la administracin de
sucursales y revisado por el gerente de la sucursal. Posteriormente, se someti al examen de la
gestin regional (normalmente en otra ubicacin geogrfica) y, por ltimo, para una
evaluacin completa de la sede por la gran cuenta prcticas de marketing, marketing, finanzas
y sistemas empresariales. Si la propuesta estaba en orden, se prepar un contrato. El
departamento de gestin de contratos disponen de hasta 28 aprobaciones secuencial del
contrato en el executive, con diversas funciones, tales como el desarrollo de productos,
finanzas, servicios legales y similares.

Tras haber superado con xito todos estos obstculos, el contrato fue aprobado y devuelto al
marketing cuartel general de la Divisin para el perfeccionamiento y el procesamiento.
Finalmente, unos 3 a 4 meses ms tarde, el contrato propuesto regres a la sucursal para su
presentacin al cliente. En muchos casos, lleg demasiado tarde. El cliente ha tomado el
negocio a un competidor.

El equipo de gestin de proceso de flujo-traz el proceso y validado una serie de hiptesis.

Estos incluyen: manuales de procesamiento era lenta; hubo retrasos en el servicio postal; el
proceso de aprobacin de serie, que consta de hasta 28 ejecutivos de alto nivel, firmas tard
demasiado; el memo-generado directrices para el formato y el contenido de la propuesta de
contratacin eran vagas, contradictorias y de difcil acceso; y haba una fuerte resistencia a
cambiar a la nueva estrategia de slo compra, espemente por las finanzas, las prcticas
empresariales y funciones legales.

Sucursal Oficina regional Marketing Large-Account HQ Gestin Special-Contract HQ

Los gerentes de alto nivel surtidos

Preparar especiales- propuestas de contrato Revisar, aprobar, reenva En el registro,

revisin y asignar para aprobaciones Revisin, proporcionar precios, trminos y condiciones;
programacin de aprobaciones^ 28 aprobaciones secuencial

Yo

Plan de presentacin Consolidar los cambios y aprobaciones; Finalizar

contrato especial <-

Figura 6.2 el proceso de gestin de contratos especiales (antes de la aplicacin de los

principios de gestin del proceso). (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT)

Despus de varios meses de prueba y rediseo de procesos, el equipo inici el nuevo contrato
gestionarcin, el proceso se muestra en la Figura 6.3. El nuevo proceso dirigido todas las
causas de retraso que el equipo haba descubierto. Se hizo especialmente el buen uso de las
nuevas tecnologas de la informacin , que fue unavailcapaces aos antes, cuando el proceso
de gestin del contrato comenz la operacin.

Al disear el nuevo proceso, el equipo incorpora un importante nmero de nuevas

caractersticas:

El equipo escribi nuevas directrices para la preparacin de la propuesta de contrato y

les instal en lnea, utilizando un sistema de correo electrnico nacional. Se estableci un
sistema para mantener las directrices actualizadas continuamente. Esta medida acelerado
tanto la preparacin y transmisin de las propuestas de contratos.

Ellos organizaron la autoridad para la aprobacin de los contratos simples-aquellos de

menor volumen en dlares o euros hav ing sin requisitos especiales de ingeniera a ser
delegada en el director de marketing regional.
 Se establecieron dos consejos de revisin de examen simultneo y aprobacin de
contratos especiales. Los procesos concurrentes sustituye al proceso de serie.

Ellos encontraron que el trabajo en equipo requerido por el arreglo funcional cruzada
tuvo el efecto aadido de reducir interfunctional rivalidad y la resistencia a la nueva poltica de
comercializacin.

Se establecieron plazos necesarios para cada actividad en el proceso y, a continuacin,

medir y seguimiento del rendimiento real contra las normas. Siempre que experimentaron
retrasos ms all de los plazos concretos, iniciaron una accin correctiva. Por ejemplo, cada
consejo de revisin haba 5 business das para revisar las propuestas, aprobarla y pasarlos por
alto. Con el objetivo establecido, es una cuestin relativamente simple de la Junta de vigilar su
propio desempeo contra la norma.

Este nuevo enfoque de gestin se tradujo en un 83 por ciento de mejora en el tiempo de

respuesta medio de 14 semanas (17 das), y un aumento en la produccin del proceso del 180
por ciento (de 20 a 56%). An as, el equipo no estaba satisfecho. Implementaron dos ms
rediseos de proceso en los prximos 3 aos. Tras 5 aos de PQM el foco, el proceso de
gestin de contratos especiales estaba realizando en un 60 por ciento de rendimiento. Para los
contratos simples, que representan el 92 por ciento del volumen de proceso, el tiempo de
entrega es de 24 horas.

Antes fue rediseado, este proceso consume el equivalente de 117 personas a tiempo
completo; a partir de 1995, tras varios rediseos, requiere menos de 60. Los ingresos
ordinarios del contrato especial ya supera los 30

Sucursal Regionales

Oficina Marketing Large-Account HQ Gestin Special-Contract HQ Los gerentes de alto

nivel surtidos La Junta de Revisin #1 La Junta de Revisin #2

Preparar especiales- propuestas de contrato Revisin,

El aprobador Pantalla, inicie sesin y siga las acciones de la junta de revisin^

[Secuencial

Homologaciones

Eliminado]^ Evaluar y aprobador Evaluar

Aprobar

Yo

Plan

Presentacin Finalizar contrato especial <-

Figura 6.3 el proceso de gestin de contratos especiales (despus de la aplicacin de los

principios de gestin del proceso). (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT).
Por ciento del total de ingresos de EE.UU.-El nivel ms alto de todos los tiempos. Los clientes y
la gestin de la empresa estn de acuerdo en que el actual proceso puede juzgar el
desempeo eficaz y eficiente. Como rediseos adicionales son necesarios para responder a los
inevitables cambios en el entorno, los gestores consideran que el proceso tambin demostrar
ser adaptable.

Descripcin general. Un esfuerzo PQM se inicia cuando la gerencia ejecutiva selecciona los
procesos clave, identifies propietarios y equipos, y se les provee de procesar las declaraciones
de misin y objetivos. Despus de que los propietarios y el equipo estn capacitados en
metodologa del proceso, trabajan a travs de las tres fases del mtodo PQM-loga:
planificacin, transferencia y gestin operacional.

La fase de planificacin, en la que el proceso de diseo (o redisear) tiene lugar, consiste en

cinco pasos:

1. Definir el proceso actual.

2. Determinar las necesidades del cliente y el flujo de proceso.

3. Proceso de establecimiento de las mediciones.

4. Realizar anlisis de medicin y otros datos.

5. El diseo del nuevo proceso. La salida es el proceso nuevo plan.

La planificacin es la ms laboriosa de las tres fases.

La fase de transferencia es la segunda fase, en la que los planes desarrollados en la primera

fase se entrega desde el proceso de equipo a las fuerzas de funcionamiento y puesta en
funcionamiento.

Gestin operativa es la tercera fase de PQM. Aqu, el propietario y el equipo de trabajo primer
monitor nuevo rendimiento del proceso, centrndose en la eficacia de los procesos y la
eficiencia de las mediciones. Se aplican tcnicas de control de calidad, segn proceda, para
mantener el rendimiento del proceso. Ellos usan las tcnicas de mejora de la calidad para librar
el proceso de deficiencias crnicas. Por ltimo, se lleva a cabo una revisin peridica de la
gestin ejecutiva y evaluacin para asegurar que el proceso sigue para satisfacer las
necesidades de los clientes y las necesidades del negocio, y sigue siendo competitivo.

Replanificar, el ciclismo se remontan a la primera fase, se invoca cuando se indica. PQM no es

un acontecimiento aislado, sino que tambin es un proceso continuo.

Iniciar actividad PQM

Selecciona la clave proceso(s). Organizaciones funcionan decenas de importantes procesos

empresariales multifuncionales. A partir de estos algunos procesos clave seleccionados como
foco PQM. El Plan Estratgico de la organizacin proporciona orientacin en la seleccin de los
procesos clave. (Consulte la Seccin 13, el despliegue estratgico).

Existen varios enfoques para la seleccin de los procesos clave de negocio:

El factor crtico de xito enfoque sostiene que para cualquier organizacin

relativamente pocos (no ms de ocho) factores pueden ser identificados como "necesaria y
suficiente" para el logro de su misin y su visin. Una vez identificados, estos factores son
utilizados para seleccionar los procesos empresariales clave y clasificarlas por orden de
prioridad (Hardaker y Ward, 1987).

El Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) mide el rendimiento de la

empresa en cuatro dimensiones: desempeo financiero, rendimiento en los ojos del cliente,
proceso interno renmance, organizacin y el rendimiento en el aprendizaje y la innovacin.
Para cada dimensin, medidas de rendimiento se crean y se fijan metas de rendimiento.
Utilizando estas medidas para realizar un seguimiento del rendimiento proporciona una
evaluacin "equilibrado" de rendimiento empresarial. Los procesos que crean desequilibrios
en el cuadro de mandos se identifican como los procesos que necesitan ms atencin a los
procesos clave.

Otro enfoque es invitar a la administracin superior para identificar unos pocos (4 a 6)

organizacin- criterios de seleccin especficos crticos para utilizar en la evaluacin de los
procesos. Ejemplos de tales criterios son:

Efecto sobre el xito de la empresa, efecto sobre la satisfaccin del cliente, la importancia de
los problemas asociados con el proceso, la cantidad de los recursos actualmente dedicados al
proceso, el potencial para mejorarcin, la asequibilidad de la adopcin de la gestin del
proceso, y el efecto del proceso de programacin. Utilizando los criterios y algunos simples
scoring system (como "bajo, medio o alto"), los gestores evaluar los mltiples procesos de la
larga lista de importantes de la organizacin de los procesos de negocio (10 a 25 de ellos) y,
mediante la comparacin de las evaluaciones, identificar los procesos clave. (La larga lista
puede ser prepareados en avanzar en un proceso de estudio de identificacin realizado por
separado, a menudo por el director de calidad, y a menudo con el apoyo de un consultor.

Cualquiera que sea el enfoque que se utiliza para identificar los procesos clave, el mapa de
procesos puede ser usado para mostrar los resultados. El proceso de "mapa" es una
herramienta grfica para describir una organizacin en trminos de sus procesos de negocio y
sus relaciones con los principales interesados de la organizacin. La tradicional organizacin
tabla contesta la pregunta: "quin informa a quin?" El mapa de proceso responde a la
pregunta: "Cmo es que la labor de la organizacin hacer?".

La figura 6.4 describe el trabajo de Educational Testing Service (ETS), la organizacin que
prepares educativos y administra los exmenes de ingreso en los Estados Unidos. En este
mapa de procesos, organizaciones y departamentos estn representados por bloques
sombreados marcados en negrita. La clave operunidades orgnicas de ETS, incluyendo
unidades externas designadas "asociados" por ETS, se encuentran en una lnea fronteriza
denominada "ETS". Lo ms importante de los procesos de negocio de ETS se enumeran dentro
de ese obligadoary y marcados con un asterisco (*). Estos son los procesos PQM elegibles
para el enfoque, se muestra en su relacin con las distintas partes de la organizacin. Pens en
el proceso de organizacin desde una perspectiva proporciona la administracin superior con
una herramienta til para pensar y discutir sobre la organizacin en trminos de su trabajo y
de los procesos que emplea para conseguir el trabajo hecho.

Organizacin: la asignacin de la propiedad, al seleccionar el equipo y PQM Infraestructura.

Porque cerservar los principales procesos empresariales multifuncionales, los procesos clave,
son crticos para el xito del negocio, el
Figura 6.4 mapa de proceso de los procesos principales de negocio de Educational Testing
Services. (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT).

Consejo de calidad se asegura de que dichos procesos estn organizados de una manera
especial. Despus de seleccionar los procesos clave, la calidad consejo nombra un propietario
del proceso, quien es responsable de hacer que el proceso sea efectivo, eficiente y adaptable,
y es responsable de su desempeo (Riley, 1989 y 1994).

Para los grandes procesos complejos, especialmente en grandes empresas, un acuerdo de

propiedad de dos niveles se utiliza con ms frecuencia. Un propietario ejecutivo designado
acta como patrocinador, campen y defensor a nivel directivo superior, y es responsable de
procesar los resultados. A nivel operativo, un trabajo cin propietario, normalmente un
primer o segundo nivel gestor, lidera el proceso de gestin de equipo responsable de la
operacin diaria. Las asignaciones de propietario propietario ejecutivo y propietario de
trabajo-estn en curso. Las principales ventajas de esta estructura son que hay al mismo
tiempo "Manos" implicancin y el apoyo de la administracin superior y una gestin
adecuada de los detalles del proceso.

El equipo de gestin de procesos es un grupo del mismo nivel que incluye un administrador o
supervisor de cada funcin principal dentro del proceso. Cada miembro es un experto en un
segmento del proceso. Idealmente, los equipos de gestin de procesos no tienen ms de ocho
miembros, las personas elegidas deben ser lderes. El equipo es responsable de la gestin y la
mejora continua del proceso. El equipo comparte con el propietario de las responsabilidades
para la eficacia y la eficiencia. Habitualmente, las asignaciones de equipo estn en curso.

A partir de tiempo al tiempo un proceso propietario crea un equipo ad hoc para abordar algn
tema especial (recursos humanos, tecnologa de la informacin, clculo de costos basado en
las actividades, etc.). La misin de dicho proyecto- orientado equipo es limitado, y el grupo se
disuelve cuando la misin est completa. El equipo ad hoc es diferente del proceso de gestin
de equipo.

La figura 6.5 es un diagrama simplificado de una organizacin multifuncional y uno de sus

principales procesos. Las partes sombreadas incluyen: el ejecutivo propietario, el propietario,
el proceso de trabajo del equipo de gestin y los actores-directores funcionales a nivel
ejecutivo que tienen actividades de trabajo del proceso de negocio que operan dentro de su
funcin. Habitualmente, las partes interesadas son miembros de la calidad consicil, junto con
el ejecutivo propietario. En conjunto, esta parte sombreada se denomina PQM Infraestructura.

El establecimiento de la misin y los objetivos del equipo. El proceso preliminar de la misin y

objetivos de mejora para el proceso se comunica a los propietarios (ejecutivo y niveles de
trabajo) y por el Consejo de calidad del equipo. Para realizar su trabajo de forma ms eficaz,
los propietarios y el equipo debe realizar la misin y objetivos propios. Esto lo hacen en el
primer paso de la fase de planificacin: definicin del proceso.

La fase de planificacin: la planificacin del nuevo proceso. La primera fase de PQM es la

planificacin, que consta de cinco pasos: (1) la definicin del proceso, (2) descubrir las
necesidades del cliente y el flujo-

St&Ksna puntos
Propietario

Funciones

Trabajando

Crocess

Figura 6.5 infraestructura de organizacin para la gestin de procesos en organizaciones

multifuncionales.

(Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT)

Definir el proceso actual. El propietario(s) del equipo y colaborar para definir el proceso,
precisamente. En cumplimiento de esta, su punto de partida y referencia principal es la
documentacin del proceso desarrollado por el Consejo de calidad durante la seleccin de los
procesos clave y la identificacin de los propietarios y de los equipos. Esta documentacin
incluye declaraciones preliminares de la misin y objetivos.

Misin y objetivo efectivo declaraciones declaran explcitamente:

El propsito y el alcance del proceso

"Estirar" objetivos para las necesidades del cliente y las necesidades del negocio

(El propsito del tramo objetivo es motivar la actividad de mejora de procesos agresivos).

Como ejemplo, una declaracin de misin para el proceso de gestin Special-Contract es:
proporcionar competitivos precios especiales y trminos y condiciones de apoyo para grandes
sistemas de informacin procurements que satisfagan las necesidades de los clientes, valor
contractual, apoyo y oportunidad a un costo asequible. Los objetivos para el mismo proceso
son:

1. Ofrecer precios y contratos aprobados documento de apoyo dentro de los 30 das de la

fecha del cliente dejeter de intenciones.

2. Lograr un rendimiento de las propuestas de contratos especiales (porcentaje de

propuestas cerrado como ventas) de no menos del 50 por ciento.

El equipo debe alcanzar un consenso sobre la idoneidad de esas declaraciones, proponer

modificaciones a la aprobacin del Consejo de calidad, si es necesario, y tambin documentar
el alcance, los objetivos y el contenido. Sobre la base de los datos disponibles y la experiencia
del equipo colectivo, el equipo documentar el proceso flujo de proceso, fortalezas y
debilidades, el historial de rendimiento, medidas, costes, reclamaciones, el medio ambiente,
los recursos, y as sucesivamente. Esto probablemente supondr la documentacin narrativa y
ciertamente se requerir el uso de diagramas de flujo.

El proceso de negocio delimitador comienza con un inventario de los principales subprocesos y

seis a ocho de ellos es tpico de los procesos de negocio que comprende. El inventario debe
incluir el "comienza con" (el primer subproceso subproceso de ejecucin), la "termina con" (el
ltimo subproceso de ejecucin), y los principales entre subprocesos. Si tienen un efecto
significativo sobre la calidad del proceso fueraponer, en la fase anterior del proceso estn
incluidos dentro de los lmites del proceso. Para proporcionar un enfoque y evitar la
ambigedad, es tambin til para una lista de los subprocesos que estn expresamente
excluidas del proceso de negocio. La acumulacin de informacin acerca de los componentes
del proceso est representado en diagram forma, que evoluciona, como los pasos de la fase
de planificacin se completan, a partir de una coleccin de subprocesos a un diagrama de
flujo.

La figura 6.6 muestra el diagrama de alto nivel del proceso de contrato especial que result del
proceso de anlisis, pero antes de que el proceso ha sido rediseada. Al final de la definicin
de proceso Paso ese diagram todava no es un diagrama de flujo, como no hay ninguna
indicacin de la secuencia en la que los subprocesos se producen. El establecimiento de esas
relaciones que existen en la actualidad es el trabajo del paso 2.

Descubrir las necesidades del cliente y el uso de los diagramas de flujo del proceso. El proceso
para hacer bien su trabajo, el equipo debe identificar a todos los clientes, determinar sus
necesidades y priorizar la informacin. Las prioridades que el equipo pueda centrar su
atencin y dedicar sus energas donde sean ms dosis equivble. (El tema de la identificacin
de los clientes y sus necesidades se cubre en detalle en la seccin 3, el proceso de planificacin
de calidad).

La determinacin de las necesidades y expectativas del cliente que exige un continuo,

actividad disciplinada. Los propietarios del proceso debe garantizar que esta actividad est
incorporado en el da a da la conducta de los procesos de negocio segn los requisitos del
cliente subproceso y asignar la responsabilidad de su desempeo. La salida de esta actividad
vital es un requisito del cliente continuamente actualizado declaracin.

En el diagrama de flujo de proceso es habitual indicar los principales proveedores y clientes y

sus funciones en el proceso, como proveedores o receptores de materiales, productos,
informacin y similares. Aunque el

Figura 6.6 Diagrama de alto nivel del proceso de contratacin especial, una salida del proceso
de anlisis. (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT)

Diagrama puede servir para una variedad de propsitos especficos, el ms importante aqu es
crear un comn entendimiento de alto nivel entre el propietario y los miembros del equipo de
cmo funciona el proceso de cmo los subprocesos se relacionan entre s y con los clientes y
proveedores y cmo la informacin y prod uctos moverse alrededor y a travs del proceso.
Crear el diagrama de flujo de proceso, el equipo tambin verify la lista de clientes y puede,
como comprensin del proceso profundiza, aadir a la lista de clientes.

El diagrama de flujo de proceso es la herramienta principal del equipo para analizar el proceso
para determinar si puede satisfacer las necesidades de los clientes. Caminando por el grfico
juntos, paso a paso, compartir preguntas y experiencias colectivas, el equipo determina si el
proceso est bien representado, haciendo ajustes para el diagrama como sea necesario para
reflejar el proceso a medida que se opera actualmente.
Cuando el paso se completa, el equipo tiene un punto de partida para el anlisis y la mejora
del proceso. En la Figura 6.8, el flujo del producto se muestra con lneas slidas y flujo de
informacin por las lneas punteadas.

Proceso de establecimiento de las mediciones. Lo que se mide, se hace. El establecimiento,

reunir y utilizar las medidas correctas es fundamental en la gestin de la calidad de los
procesos de negocios. "Capacidad de proceso", "Proceso de desempeo", y otras medidas de
procesos no tienen ninguna importancia prctica si el proceso pretenden describir no es
manejado. Para ser administrada, el proceso debe cumplir con ciertos requisitos
mnimoscondiciones:

A. Tiene un propietario.

B. Se define.

C. Su infraestructura de gestin est en su lugar.

D. Sus requisitos son establecidos.

E. Sus mediciones y los puntos de control establecidos.

F. Se muestra estable, predecible y un rendimiento repetible.

Un proceso que cumple estas condiciones mnimas se dice para ser manejable. La
administracin es la condicin previa para futuros trabajos en PQM.

Estos criterios, (a) a (d) ya han sido abordados en esta seccin. Criterio (e) y (f) se tratan en la
siguiente.

Las mediciones de proceso (vase tambin la seccin 9). A la hora de decidir qu aspectos del
proceso de measeguro, buscamos orientacin al proceso misin y a nuestra lista de
necesidades del cliente. Proceso measures basados en las necesidades de los clientes
proporcionan una forma de medir la eficacia de los procesos. Por ejemplo, si el cliente
requiere la entrega de un pedido dentro de las 24 horas despus de la realizacin del pedido,
se incorporan a nuestro proceso de cumplimiento de orden una medida como "el tiempo
transcurrido entre la recepcin del pedido y entregaery de orden", y un sistema para
recolectar, procesar, resumir y reportar informacin desde los datos generados. La estadstica
inform al propietario ejecutivo ser uno como el "porcentaje de pedidos entregados dentro
de las 24 horas", una estadstica que resume en puntualidad. El equipo tambin tendr datos
en los que basar el anlisis y la correccin de problemas y mejora continuamiento del
proceso. Para este propsito, el equipo necesita datos a partir de la cual pueden calcular
estadsticas descriptivas, tales como la distribucin de los tiempos de entrega por tipo de
producto, y as sucesivamente. Los usos a los que se pondrn los datos debe ser meditada
detenidamente en el momento del diseo del proceso para minimizar el rediseo de las
medidas y sistemas de medicin.

Medidas de procesos basados en el costo, tiempo de ciclo, la productividad del trabajo, la

produccin del proceso, y los similares son medidas de eficiencia en el proceso. Supongamos
que un objetivo para nuestro proceso de cumplimiento de orden es reducir del picking errores
un error por cada mil lneas de orden. La gestin de ese objetivo requiere la identificacin del
picking errores en relacin con el nmero de lneas de pedido recogido. Para del picking
errores que son involuntarios, es decir, cuando ocurren, el selector se desconoce su existencia
de medicin de ellos requiere una inspeccin independiente para identificar errores. En una
auditora al azar en una muestra de recogida de pedidos, un inspector identifica errores y
registros. Como con medicin de tiempo de entrega, el equipo debe pensar a travs de todos
los usos que se hacen de estas mediciones. Para un informe de las estimaciones de la tasa de
error, los datos necesarios son: el nmero de errores y el nmero de lneas de orden
inspeccionado. Para mejorar el proceso porrendimiento en esta categora, los datos deben
ayudar al equipo a identificar fuentes de error y determinar la causa raz. Para que esto ocurra,
cada error debe estar asociado con la hora del da, turno, tipo de producto, el tamao del
paquete, etc., de modo que los datos puedan ser estratificada para probar diversas teoras
acerca de la causa raz.

Aunque no es una categora de medicin, proceso de adaptacin es una consideracin

importante para los propietarios de procesos y equipos. Adaptabilidad sern discutidas ms
adelante en esta seccin.

Las mediciones de proceso debe estar vinculada a la realizacin de negocios. Si ciertos

procesos clave debe funcionar excepcionalmente bien para garantizar el xito de la
organizacin, se deduce que el xito colectivo de los procesos clave es buena para el
desempeo de la organizacin. Los propietarios del proceso deben tener cuidado al
seleccionar medidas de procesos que estn fuertemente correlacionados con indicadores de
negocio tradicional, tales como ingresos, beneficios, rentabilidad, ganancias por accin, la
productividad por empleado, y as sucesivamente. En el plan de negocios de alto nivel
comentarios, los gerentes estn motivados y recompensados por el mantenimiento de esta
vinculacin entre los procesos y la organizacin de medidas de rendimiento debido a los dos
valores que admite PQM: el xito de la organizacin es buena, y la gestin del proceso es la
forma en que vamos a lograr el xito de la organizacin.

La figura 6.7 muestra algunas mediciones tpicas del proceso y los indicadores de negocio
tradicional con la que estn vinculados. Para ilustrar, "por ciento de cuota de ventas
alcanzado" es un negocio tradicional indicador relativas al objetivo empresarial de mejorar
sus ingresos. El proceso de gestin de contratos especiales tiene un gran impacto en el
indicador, dado que ms del 30 por ciento de los ingresos proviene de ese proceso. Por lo
tanto, la tasa de cierre del contrato (relacin entre el valor de los contratos en firme para el
valor total de las propuestas presentadas) del proceso de gestin de contratos especiales est
vinculado al por ciento de cuota de ventas y otras medidas tradicionales de ingresos, y por lo
tanto es una medida de gran importancia para el hombrepuesta. Puntos de medicin
aparecen en el diagrama de flujo del proceso.

Los puntos de control. Medicin del proceso es tambin parte de los mecanismos de control
establecidos a principalservar el rendimiento previsto en el nuevo proceso. Para controlar el
proceso requiere que cada una de algunas variables de proceso que los sujetos de control de
un bucle de control de realimentacin. Normalmente, habr cinco a seis puntos de control en
el nivel macroprocess para variables asociadas con: salida externa, clave de entrada externa,
productos intermedios, y otros puntos de gran influencia en el proceso.

Los puntos de control en el proceso de gestin de contratos especiales estn representados

grficamente en la Figura 6.8. Diseo de bucle de retroalimentacin y otras cuestiones
relativas al control del proceso se describen en detalle en la seccin 4, el proceso de control de
calidad.

La tradicional visin de negocios La Vista de proceso

Objetivo de negocio. Indicador de negocios Proceso clave Medir el proceso

Mayores ingresos Por ciento de cuota de ventas alcanzado Gestin de contratos

Contrato tasa de cierre

Por ciento de los ingresos obtenidos del plan Desarrollo de producto Tiempo de ciclo
de desarrollo

Valor de los pedidos cancelados despus del envo Administracin de cuentas

Retraso del sistema y la gestin de la garanta de puntualidad

Por cobrar pendientes das ndice de calidad de facturacin

Reducir costes Los turnos de inventario Fabricacin Tiempo de ciclo de fabricacin

Figura 6.7 los vnculos entre los objetivos de la empresa, el negocio tradicional indicadores y
medidas de procesos generados por el proceso de gestin con enfoque de algunos ejemplos.
(Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT).

Figura 6.8 Diagrama de flujo del proceso de gestin de contratos especiales, incluidos los
puntos de control de proceso. (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT).

La variabilidad del proceso, estabilidad y capacidad. Como en todos los procesos, procesos de
negocios exhiben varihabilidad. Las herramientas de control estadstico de procesos tales
como diagramas de Shewhart (vase la seccin 45, el Control Estadstico de Procesos) ayudan
al equipo para minimizar la variacin de proceso y evaluar la estabilidad del proceso.

Evaluacin de capacidad de proceso es un paso importante en el proceso de mejoramiento de

la calidad. La capacidad del proceso es una medida de la variacin de un proceso que operan
bajo condiciones estables. "Bajo condiciones estables con euros" significa que cualquier
variacin en el proceso es atribuible a causas aleatorias. El criterio usual para la estabilidad es
que el proceso, como trazados e interpretados en un grfico de control de Shewhart, est
"bajo control".

Control estadstico de proceso, su capacidad de proceso y herramientas asociadas son tiles

los componentes del kit de herramientas del equipo de proceso. Estn cubiertos en detalle en
la Seccin 44, Mtodos estadsticos bsicos.

La salida del paso de medicin La medicin es un plan, una lista de las mediciones del proceso
y los detalles de cada una de las decisiones que har, cmo se har, por lo schedule, y as
sucesivamente.

Analizar el proceso. Anlisis del proceso se realiza con los siguientes fines:

El proceso actual para evaluar su eficacia y eficiencia.

Identificar las causas subyacentes de cualquier insuficiencia de rendimiento.

 Identificar oportunidades de mejora.

Realizar las mejoras.

En primer lugar, refirindose al diagrama de flujo del proceso, el equipo se rompe el proceso
en sus actividades componentes mediante un procedimiento llamado "proceso de
descomposicin", que consiste en descomponer progresivamente el proceso, nivel por nivel,
comenzando con el punto de vista macroeconmico. Como producto de la descomposicin, el
proceso se describe cada vez en mayor detalle.

Como las fortalezas y debilidades del proceso son entendidas en un nivel, el proceso
gestionarcin provisional del equipo teoras y conclusiones ayudarn a decidir dnde ir a
continuacin con el anlisis. El equipo descubrir que algunos subprocesos tienen ms
influencia sobre el rendimiento del proceso de negocio que otros (un ejemplo del principio de
Pareto). Estas ms significativa subprocesos se convierten en el objetivo para el siguiente
nivel de anlisis.

La descomposicin se completa cuando el proceso las piezas son lo suficientemente pequeos

como para juzgar su dosis equiveficacia y eficiencia. La Figura 6.9 presenta ejemplos de tres
niveles de descomposicin (subproceso, actividad y tarea) de tres tpicos de procesos de
negocio (compras, ingeniera, desarrollo y administracin de oficinas).

Se recogen datos de medicin segn el plan de medicin para determinar el proceso sistema
tradicionaleseficacia y eficiencia. Los datos se analizan para la eficacia (ajustndose a las
necesidades del cliente) y a largo plazo la capacidad de satisfacer los requisitos de cliente
actuales y futuros.

El objetivo de eficiencia del proceso es que todos los procesos clave de negocio opere a un
mnimo costo total del proceso y el tiempo de ciclo, sin dejar de satisfacer los requisitos del
cliente.

La eficacia de los procesos y la eficiencia son analizadas simultneamente. Maximizacin de la

eficacia y efieficacia juntos significa que el proceso produce alta calidad a bajo costo; en otras
palabras, puede provide el mayor valor para el cliente.

"Adaptabilidad" del proceso de negocio es la capacidad de un proceso de fcil acomodar los

cambios tanto en las necesidades y el medio ambiente, manteniendo su eficacia y eficiencia a
lo largo del tiempo.

Analizar los procesos de negocio, el diagrama de flujo es examinado en cuatro pasos y

modificado comonec esario. Los pasos son:

Examine cada smbolo decisin es una comprobacin de actividad?

Proceso de negocio Subproceso Actividad Tarea

Las adquisiciones Seleccin de proveedores Encuesta de proveedores

Documentacin de proveedor externo

Desarrollo

Ingeniera Diseo de hardware Cambio de ingeniera La convocatoria de la Junta de

cambio
La administracin de la oficina Prestar servicios de secretara Gestin de calendario Realizar
un cambio en el calendario existente

Figura 6.9 Proceso de descomposicin ejemplos de elementos de proceso revelada dentro de

los procesos tpicos del negocio. (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT)

Si esto es as, un control completo, o algunos tipos de errores, pase desapercibido?

Esta es una comprobacin redundante?

Examine cada bucle de rectificacin

Necesitaramos para realizar estas actividades si no hemos tenido fracasos?

Cmo "largo" es esta rectificacin loop (medido en nmero de pasos, el tiempo perdido, los
recursos consumidos, etc.)?

Esta rectificacin no evitan el problema de bucle que se repite?

Examinar cada actividad smbolo es esta una actividad redundante?

Cul es el valor de esta actividad en relacin a su costo?

Cmo hemos impedido errores en esta actividad?

Examine cada smbolo de documento y de base de datos es esto necesario?

Cmo se mantienen hasta la fecha?

Hay una nica fuente para esta informacin?

Cmo podemos utilizar esta informacin para supervisar y mejorar el proceso?

El "Informe de sntesis" de anlisis de procesos es la culminacin y la clave del anlisis del

proceso de salida de este paso. Incluye las conclusiones del anlisis, es decir, los motivos del
escaso rendimiento del proceso y las posibles soluciones que se han propuesto y grabado por
el propietario y team como anlisis avanzado. La conclusin de este informe es un momento
oportuno para un ejecutivo propietario/revisin de los interesados.

El propietario/comentarios de interesados puede ser muy motivador para los propietarios, los
equipos, las partes interesadas y el Consejo de calidad. De particular inters es la presentacin
de posibles soluciones para mejorar el funcionamiento de los procesos. stos han sido
recogidos durante la fase de planificacin y se almacenan en una idea bin. Estas sugerencias de
diseo son ahora documentado y organizado para revisin ejecutiva como parte del anlisis
del proceso de presentacin de informes de resumen.

En el examen de las posibles soluciones, el propietario ejecutivo y consejo de calidad

proporcionan la seleccin criterios de proceso aceptable de alternativas de diseo. Conocer
los criterios de gestin superior para las soluciones propuestas ayuda a centrar el proceso de
diseo del equipo de gestin de esfuerzos y hace un favorcapaz recepcin para el rediseado
proceso nuevo plan ms probable.
Disear (o redisear) el proceso. En el proceso de diseo, el equipo define la operacionales
especficos significa para cumplir metas de producto declarado. El resultado es un Plan de
proceso desarrollado recientemente. Los cambios de diseo se dividen en cinco grandes
categoras: Flujo de trabajo, la tecnologa, las personas y la organizacin, la infraestructura
fsica, y las polticas y reglamentos.

En la etapa de diseo, el propietario y el equipo debe decidir si desea crear un nuevo diseo
del proceso o para el rediseo de los procesos existentes. Crear un nuevo diseo podra
significar un cambio radical; rediseo generalmente significa un cambio incremental con el
aplazamiento de algunas caractersticas de diseo existente.

El equipo va a generar muchas alternativas de diseo, con el aporte de fuentes internas y

externas. Un enfoque para la generacin de estas alternativas de diseo desde fuentes
internas es capacitar a nivel de tareas ejecutantes para aplicar el pensamiento creativo para el
rediseo de sus procesos.

Las ideas generadas en estas sesiones estn documentadas y se aade a la idea bin. El
benchmarking puede proporcionar una rica fuente de ideas procedentes de fuentes externas,
incluidas las ideas de un cambio radical. El Benchmarking es discutida en detalle en la seccin
12.

En el diseo para la eficacia de los procesos, la variable de mayor inters es normalmente el

tiempo de ciclo del proceso. En la competencia orientada al servicio, menor tiempo de ciclo del
proceso es a menudo el factor determinante. Adems, la reduccin del tiempo del ciclo se
traduce generalmente en el aumento de la eficiencia. Para muchos procesos, la ms
prometedora fuente de reduccin del tiempo de ciclo es la introduccin de nueva tecnologa,
especialmente la tecnologa de informacin.

Diseando para la velocidad crea sorprendentes ventajas competitivas: crecimiento de la

cuota de mercado y reduccin de los requisitos de inventario. Hewlett-Packard, Brunswick
Corp., GE y el control de la divisin de Distribucin Elctrica, AT&T, y Benetton estn entre las
compaas que han reportado logros impresionantes en la reduccin del tiempo de ciclo, tanto
para el desarrollo de productos y fabricacin (Dumaine, 1989). En cada una de las empresas,
las ganancias se debieron a los esfuerzos basados en un enfoque de procesos principales.
Otras caractersticas comunes de estos esfuerzos incluyen:

Estirar los objetivos propuestos por la alta direccin

La adhesin absoluta para programar, una vez acordados

Aplicacin del estado del arte de la tecnologa de la informacin

La reduccin de los niveles de gestin en favor de facultades empleados y auto-dirigido

equipos de trabajo

Poner la velocidad en la cultura

En el diseo de velocidad, rediseos exitosos con frecuencia se originan a partir de unas pautas
relativamente simple: eliminar las entregas en el proceso, eliminar los problemas derivados de
la actividad anterior, eliminar los retrasos o errores durante las entregas entre reas
funcionales y combinar medidas que abarquen businesses o funciones. Algunos ejemplos que
se dan son:
 Eliminar las entregas en el proceso: "Handoff" es una transferencia de material o
informacin de uno

A otra persona, especialmente ms all de los lmites departamentales. En cualquier proceso

que involucra a ms de una sola persona, las entregas son inevitables. Sin embargo, debe
reconocerse que la entrega es horaconsumiendo y llena de peligros para la integridad del
proceso de instruccin, la perdida de la parte confusa tification iden, el obsoleto
miscommunicated especificacin, la peticin del cliente.

En el proceso de gestin de contratos especiales, discutido anteriormente en esta seccin, el

uso de constjuntas de revisin actual elimin el 28 ejecutivo secuencial asociado y
aprobaciones de las entregas.

Eliminar los problemas derivados de la actividad anterior. Los errores en la entrada de

rdenes a un equipo de EE.UU. company fueron causadas cuando los representantes de
ventas de sistemas configurados incorrectamente. Como resultado, el coste de las ventas y el
proceso de pedido fue 30 por ciento mayor que el de sus competidores, y las tasas de error
para algunos productos eran tan altas como 100 por ciento. El rediseo de funciones cruzadas
fija tanto las configuraciones problema de fuerza de ventas y habilidades, por lo que la entrega
a tiempo mejor a un coste significativo savings (Hall, Rosenthal, y Wade, 1993).

Eliminar los retrasos o errores durante las entregas entre reas funcionales: El
procesamiento de una nueva pol

Hielo en una compaa de seguros en el Reino Unido participan 10 entregas y tom al menos
40 das para completar. La compaa implement un administrador de caso slo un enfoque
en el que se produjo la entrega y el policy fue procesada en menos de 7 das (Hall, Rosenthal,
y Wade, 1993).

Combinar medidas que abarcan negocios o funciones: A un fabricante de equipos de

electrnica de EE.UU.

Tantos como siete ttulos de trabajo en tres diferentes funciones estaban involucrados en los
nueve pasos necesarios para disear, fabricar, instalar y mantener hardware. La compaa
elimin todos pero dos ttulos de trabajo, dejando un trabajo en ventas y un trabajo en la
industria manufacturera (Hall, Rosenthal, y Wade, 1993).

El proceso de cuentas a pagar de Ford ofrece un ejemplo clsico de rediseo de procesos. Los
detalles son dadas por Hammer y Champy (1993). Proceso de gestin de la calidad es
satisfactoria cuando el diseo etapa supona un cambio radical. Hammer y Champy
proponemos los siguientes principios para tales radical cambie de un proceso:

Organizar el proceso en torno a los resultados esperados, no a las tareas.

Tienen aquellos que utilizan la salida del proceso realizar el proceso.

Incorporar el trabajo de procesamiento de la informacin en el trabajo real que

produce la informacin.

Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

Coordinar las funciones paralelas dentro del proceso, no en pasos posteriores.

 Coloque el punto de decisin donde se realiza el trabajo y construir en el proceso de
control.

Capturar informacin slo una vez y en la fuente.

Antes de que el nuevo diseo se coloca en su lugar, una revisin del diseo est en orden. Su
propsito es el de moderar el entusiasmo del equipo experimentado con la objetividad de los
forasteros. Normalmente, el propietario del proceso rene a un grupo de expertos dentro de
la organizacin (pero fuera del proceso) para proporcionar la evaluacin de alternativas de
diseo.

Diseo del proceso se llevan a cabo pruebas para determinar si el proceso diseo alternativo
trabajar bajo las condiciones de funcionamiento. Pruebas de diseo puede incluir ensayos,
pilotos, simulacros, simulaciones, etc. Los resultados se utilizan para predecir el rendimiento
del proceso de nueva relacin coste/beneficio y viabilidad.

Diseo de proceso exitoso requiere de la participacin de los empleados y la participacin.

Pasar por alto esa participacin crea una oportunidad perdida y una barrera para una mejora
significativa. La creatividad de la fuerza de trabajo de primera lnea en la generacin de nuevos
diseos pueden ser significativos.

Byrne (1993) informa de que muchas empresas estn adoptando "diseo organizativo
horizontal", que features la utilizacin de equipos de trabajo autodirigido organizado
alrededor del proceso. Eastman Chemical tiene ms de 1000 equipos; la creciente
dependencia de auto-dirigido equipos ha permitido a la empresa eliminar VP senior
posiciones para administracin, fabricacin e I+D. (Vase tambin la seccin 15, Recursos
Humanos y Calidad).

Lexmark International, una antigua divisin de IBM, aboli el 60 por ciento de los puestos
directivos en la industria manufacturera y los servicios de apoyo. En lugar de ello, se organiz
en torno a los equipos multi-funcionales en todo el mundo.

Proceso de creacin del nuevo Plan. Despus hemos redefinido un proceso clave, debemos
documentar el nuevo proceso y explique cuidadosamente los nuevos pasos. El nuevo proceso
plan incluye ahora el nuevo diseo del proceso y su plan de control para mantener el nuevo
nivel de rendimiento del proceso. El nuevo proceso de plan para el proceso de gestin de
contratos especiales, que se muestra como un diagrama de proceso de alto nivel, se muestra
en la figura 6.10.

La fase de transferencia: Transferencia al nuevo Plan de proceso de operaciones. El

Fase de transferencia consta de tres pasos: (1) planificacin para problemas de aplicacin, (2)
la planificacin de las medidas de aplicacin, y (3) la implementacin del nuevo plan de
proceso.

Figura 6.10 proceso terminado el plan especial para el diagrama de proceso de gestin de
contratos. (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT)

Planificacin de problemas de aplicacin. Un importante esfuerzo PQM puede implicar

grandes gastos y precipitar un cambio fundamental en una organizacin, que afecta a miles de
puestos de trabajo. Todo esto plantea grandes desafos de gestin. Todos los cambios deben
ser planeadas, programadas y completado, de modo que el nuevo proceso puede ser
implementado en la gestin operativa. Figura 6.11 identifica las categoras especficas de
problemas que deben ser resueltos y los elementos clave que estn incluidas.

De las cinco categoras enumeradas en la figura 6.11, las personas y la Organizacin suele ser la
fuente de los ms desafiantes problemas de cambio en cualquier esfuerzo PQM. Problemas de
aplicacin en las personas y organizational categora de diseo incluyen: nuevos puestos de
trabajo, que son por lo general ms grandes; las nuevas descripciones de puestos de trabajo; la
formacin de las personas en los nuevos empleos; nuevos planes de actuacin y objetivos;
nuevos sistemas de compensacin (paga de incentivos, gainsharing y similares); nuevos
mecanismos de reconocimiento y recompensa; nuevos contratos laborales con los sindicatos;
la introduccin del trabajo en equipo y team building conceptos esenciales para una
orientacin de procesos; porcin de auto-dirigido equipos de trabajo; educacin; reduccin
del equipo de gestin de capas; nuevas relaciones jerrquicas; desarrollo y gestin de planes
de indemnizacin para aquellos cuyos empleos son eliminados; la continuacin temporal de
los beneficios; los programas de colocacin; y nuevas trayectorias de carrera basado en los
conocimientos sobreEdge y contribucin, ms que en la promocin dentro de una jerarqua.
La lista es interminable. Adems, hay cambios en la tecnologa, la poltica, la infraestructura
fsica, etc., que deben tratarse.

La importancia de la gestin del cambio habilidades se vuelve transparente. La

implementacin de un nuevo proceso puede ser una amenaza para los afectados. El
propietario y el equipo deben estar capacitados para superar la resistencia al cambio.

Creacin de la preparacin para el cambio: un modelo para el cambio. Cambio sucede cuando
cuatro condiciones son combinados. En primer lugar, el estado actual debe considerarse como
insatisfactoria, incluso doloroso; debe constituir una tensin para el cambio. En segundo lugar,
debe haber una alternativa satisfactoria, una visin de cmo se pueden hacer las cosas mejor.
Tercero, algunos pasos prcticos debe estar disponible para llegar a un estado satisfactorio,
incluyendo instrucciones cin en cmo tomar las medidas y apoyo durante el viaje. En cuarto
lugar, para mantener el cambio, la organizacin y los individuos deben adquirir habilidades y
alcanzar un estado de auto-eficacia.

Estas cuatro condiciones se refuerzan la intencin de cambiar. El avance hacia la consecucin

de ese cambio debe ser monitored continuamente para que el cambio sea permanente. En la
fase de gestin operacional, controles operativos, la mejora continua de la actividad, y la
permanente revisin y evaluacin, todos conhomenaje a asegurar que el nuevo plan del
proceso continuar llevando a cabo segn lo planeado. (Vase tambin la resistencia al cambio
y cmo lidiar con ste en la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad).

La planificacin de medidas de aplicacin. El resultado de este paso es un complejo plan de

trabajo, que se autoried por el propietario y el equipo de gestin de procesos. Se beneficiarn
de las habilidades en las tcnicas de gestin de proyectos. (Consulte la Seccin 17, Gestin de
Proyectos y Desarrollo de Productos).

El proceso de implementar el nuevo Plan. Antes de implementar el nuevo proceso, el equipo

evala el proceso plan. Ponen a prueba los componentes seleccionados del proceso y podr
llevar a cabo Ordenador simulaciones. El objetivo es predecir el rendimiento del nuevo
proceso y determinar la factibilidad. Asimismo, las pruebas ayudan al equipo a refinar el "roll
out" del proceso y decidir si llevar a cabo paralelo
Categora Los elementos clave incluyen

Flujo de trabajo Anatoma del proceso (macro/micro, cross-funcional, intrafunctional, inter-

departamental y intradepartamental)

Tecnologa La tecnologa de la informacin y automatizacin

Personas y Organizacin Descripcin del trabajo, empleo, formacin y desarrollo,

gestin de rendimientocin, la compensacin basada en incentivos (o no), el reconocimiento
y la recompensa, la participacin sindical, equipos, auto-dirigido equipos de trabajo, informes
relacinbuques y eliminacin de escalones

Infraestructura (fsica) Ubicacin, espacio, diseo, equipos, herramientas y mobiliario

Poltica/reglamentos nuevos problemas de diseo de proceso El Gobierno, la comunidad, la

industria, la empresa, normas y cultura

Figura 6.11 categoras de diseo. (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT)

Funcionamiento (proceso antiguo y nuevo proceso ejecutndose simultneamente). El equipo

debe decidir cmo implementar el nuevo proceso. Hay varias opciones:

Despliegue horizontal, funcin por funcin.

Despliegue vertical, de arriba abajo, con todas las funciones a la vez.

Implementacin modular, actividad por actividad, hasta que todos estn desplegadas.

Prioridad de implementacin, subprocesos y actividades en secuencia de prioridad, las

que tienen el mayor potencial de mejora va primero.

Implementacin de prueba, un piloto a pequea escala de todo el proceso y, a

continuacin, completar la expansin para implecacin. Esta tcnica fue utilizada en el primer
rediseo del proceso de gestin Special-Contract, es decir, una prueba regional precedi una
expansin a nivel nacional. La compaa de seguros USAA con conductos de euros todas las
pruebas piloto del nuevo proceso de diseos en la regin de los Grandes Lagos. Adems de
"trabajar los bichos fuera del nuevo diseo antes de ir national", USAA utiliza este enfoque
como una "carrera de amplia experiencia para fortalecimiento de euros prometedores
directores," y "roll out el nuevo diseo para el resto de la organados con mucho menos
resistencia" (Garvin, 1995).

La implementacin completa del nuevo proceso incluye el desarrollo e implementacin de un

plan actualizado control. La figura 6.12 muestra el contenido de un nuevo plan.

Fase de gestin operativa: la gestin del nuevo proceso. La Gestin Operativa fase comienza
cuando el proceso se pone en funcionamiento. Las principales actividades de gestin operativa
son: (1) un proceso de control de calidad, (2) un proceso de mejora de la calidad, y (3) el
proceso de revisin y evaluacin peridica.

Control de calidad del proceso. "Control de Procesos" es un continuo proceso de gestin, en la

que el rendimiento real del proceso de funcionamiento es evaluado por las mediciones
tomadas en los puntos de control, comMondar las mediciones con los objetivos de calidad, y
la adopcin de medidas sobre la diferencia. El objetivo del control del proceso a fin de
mantener el rendimiento del proceso de negocio en su nivel planificado. (Consulte la seccin 4,
el proceso de control de calidad).

Mejora de la calidad del proceso. Por el proceso de supervisin del rendimiento con respecto a
los requisitos del cliente, el propietario del proceso puede identificar brechas entre lo que es el
proceso de entrega y lo que se requiere para la plena satisfaccin del cliente. Estas lagunas son
los objetivos de mejora de calidad de procesos

Misin de proceso

Objetivos de proceso

La infraestructura de gestin de procesos (es decir, propietario/equipo/interesados)

Contrato de proceso

Descripcin de proceso/modelo

Los requisitos del cliente (es decir, lista de clientes, las necesidades del cliente y los
requisitos de declaracin)

Flujo de proceso

Plan de medicin

Informe resumen de anlisis de procesos

Plan de control

Plan de accin de ejecucin

Plan de recursos

Horarios/Lnea de tiempo

Figura 6.12 Contenido del proceso completo plan (Fuente: Instituto Juran, Wilton, CT).

Los esfuerzos. Se seala por defectos, quejas, altos costos de mala calidad y otras deficiencias.
(Consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad).

Proceso de revisin y evaluacin peridica. El propietario realiza exmenes y evaluaciones de

curalquiler rendimiento del proceso para garantizar que el proceso se est realizando de
acuerdo con el plan. La revisin debera incluir el examen y la evaluacin del diseo del
proceso s mismo para proteger contra cambios en las suposiciones de diseo y cambios
futuros previstos, como los cambios en las necesidades de los clientes, new technologa o
diseos de procesos competitivos. Vale la pena para el propietario del proceso para establecer
un schedule para examinar las necesidades de los clientes y la evaluacin y el benchmarking
en el presente proceso.

Como las necesidades de los clientes cambian, medidas de procesos debe ser refinado para
reflejar estos cambios. Este continuous refinamiento es objeto de una medida de gestin
subproceso que se establecido por los propietarios y el equipo y complementa las necesidades
del cliente subproceso. Los dos procesos van de la mano.
El proceso de gestin en la categora Malcolm "Baldrige National Quality Award criterios
(1998) proporciona una base para el examen de la gestin y evaluacin del rendimiento del
proceso.

Otros criterios de adjudicacin externa desde fuentes de todo el mundo, as como muchos
nacionales e internacinal estndares, servir de inspiracin y gua para los propietarios y los
equipos contemplando la revisin de procesos. (Consulte la Seccin 14, gestin de la Calidad
Total, y en la Seccin 11, la familia ISO 9000 de las normas internacionales).

La integracin de PQM CON TQM.

Los criterios del Malcolm "Baldrige National Quality Award han llegado a considerar como la
definicin de facto de la GCT. (Ver la seccin 14.) un proceso de gestin de la calidad es un
concepto importante dentro del marco TQM.

Las organizaciones han aprendido a no limitar la atencin a la gestin de la dimensin

financiera. Han adquirido experiencia en la definicin, la identificacin y la gestin de la
dimensin de la calidad. Ellos estn acostumbrados a pensar estratgicamente estableciendo
una visin, misin y objetivos, todos en alineacin. Y tendrn experiencia revisando el
progreso contra los objetivos.

El proceso de mejora de la calidad, que comenz en Japn en 1950 y fue ampliamente

implementado en los Estados Unidos a principios de la dcada de 1980, fue un paso
importante ms all de la gestin funcional. Organizaciones consideraban que el mejoramiento
de la calidad requiere dos nuevas piezas de maquinaria de la organizacin- el consejo de
calidad y el equipo del proyecto cross-funcional. El Consejo de Calidad consta generalmente de
la gerencia de la empresa; su responsabilidad tradicional para la gestin de finanzas la
responsabilidad de la gestin de la calidad es aadido. El equipo del proyecto se reconoce
que, en una organizacin funcional, la responsabilidad por la reduccin de las deficiencias
crnicas ha de ser asignado a una cruzequipo funcional.

PQM es una extensin natural de muchas de las lecciones aprendidas en actividades de mejora
de la calidad tempranalazos. Se requiere un cambio conceptual de la dependencia de la
especializacin funcional a un entender cin de las ventajas de que se centra en los
principales procesos de negocio. Tambin requiere una pieza adicional de la Organizacin: una
infraestructura de maquinaria para cada uno de los principales procesos.

Resumen y los factores crticos de xito para PQM

Aplicacin

Puntos clave. PQM se distingue por lo siguiente:

Una orientacin estratgica, que es una clara misin, valores y visin de la organizacin

Objetivos estratgicos vinculados a la visin de la organizacin, que son compartidos por la

direccin ejecutiva y

Desplegada en toda la organizacin en forma de objetivos empresariales clave.

La alineacin y la articulacin de los procesos de la organizacin a su visin, metas y objetivos

estratgicos

Una cruz-orientacin funcional en lugar de la organizacin jerrquica.

 Los equipos de proceso de funciones cruzadas, apoyados por el sistema de gestin (la
educacin, la comunicacin, la gestin del desempeo, reconocimiento y recompensa,
compensacin, nuevas estructuras de carrera, etc.). La misin de cada equipo es mejorar
drsticamente la efectividad, eficiencia y adaptarcapacidad de cada proceso empresarial
principal al que est asignado.

El primer centro de atencin organizacional a las necesidades de los clientes, internos

y externos, y las necesidades de negocio como el costo, el tiempo de ciclo, la eliminacin de los
residuos.

La conduccin de todos los procesos de trabajo mediante la calidad de sus productos y

servicios y, en general, la creacin de valor.

Los factores crticos de xito para la aplicacin PQM. Los siguientes son factores
importantante para el xito de una iniciativa PQM:

El liderazgo del personal directivo superior de la organizacin

Gestin que comunica la visin, objetivos estratgicos y los objetivos clave de la

empresa a travs de la organizacin

Visin compartida por todos en la organizacin

Empleados facultados y responsables para actuar en apoyo de estos objetivos

empresariales clave.

Experiencia en gestin de cambios disponibles en la organizacin para facilitar el

cambio dramtico

Mejora continua

Habilidades generalizadas en gestin de proyectos para que los numerosos equipos

PQM gestionar horarios, costos y planes de trabajo coordinado y ejecutado en toda la
organizacin

Promocin de gestin ejecutiva de la importancia, el impacto, el progreso y el xito del

esfuerzo PQM en toda la organizacin, y a las partes interesadas externas

La administracin superior de la obligacin es permitir y promover tres objetivos

principales: orientacin al cliente, orientacin de procesos, y faculta a los empleados en todos
los niveles

Los dirigentes de esas organizaciones que han adoptado como una herramienta de gestin
PQM saben que el proceso de gestin de la calidad es un enfoque gerencial continuo, no un
acontecimiento nico o una solucin rpida. Tambin saben que un enfoque constante en los
procesos de negocio es esencial para el xito a largo plazo de sus orga-izacin.

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Seccin 7

La calidad y los ingresos"

J. M. Juran
Calidad y economa de la empresa

7.2

Las principales influencias econmicas 7.2 la opulencia y organizacin nacional 7.2 La vida
detrs de los Diques de calidad 7.3 obsolescencia voluntaria 7.3 obsolescencia involuntario 7.3
contraste de pareceres: EL CLIENTE Y EL PROVEEDOR 7.4

El espectro de la opulencia 7.4 la idoneidad para el uso y la conformidad con la especificacin

7.4 Necesidades expresadas y necesidades reales 7.6 necesidades psicolgicas 7.6 "sencillas"
necesita 7.7 La necesidad de mantenerse informados 7.7 Necesidades culturales 7.8

Necesidades trazables a uso no intencionado 7.8 NECESIDADES RELACIONADAS AL PRODUCTO

DISSATISfaccin 7.8

Fuentes DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 7.11 insuficientes Productos Disponibles 7.11 alivio
de tareas onerosas 7.11 Reduccin del tiempo de servicio 7.11 Los cambios en los hbitos de
los clientes 7.11 papel del empresario 7.11 LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y EL PROCESO DE
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD La calidad y el precio 7.12 7.12 7.12 diferencias de precios de
productos de consumo 7.12 esfuerzos para cuantificar el valor 7.13 Productos industriales 7.14

Los productos de especialidad versus o sistema

7.14

Especialidades; la "agrupados" Precio 7.14 Y LA CUOTA DE MERCADO DE CALIDAD 7.15 Efecto

de superioridad de la calidad 7.15 Las preferencias del consumidor y la cuota de mercado de
7,16

Los productos industriales y la cuota de mercado

7.18

Calidad y licitacin 7.18 calidad Estrategia Empresarial y Liderazgo El liderazgo de calidad de

construccin 7.19 7.20 El "mercado lder" Concepto 7.20 traspaso de funciones Failure-Prone
7.21 CALIDAD, ganancias, y los precios de la BOLSA 7.21 7.22 Costos de ciclo de vida Concepto
de Optimum 7,22 pasos de anlisis de coste de ciclo de vida 7.22 la amplitud de aplicacin 7.23
Aplicacin a productos de consumo 7.23 Aplicacin a productos industriales 7.25 Aplicacin a
industrias de defensa 7,26 resistencia cultural 7,26 contratos basados en la cantidad de uso
7.26 7.27 El perfeccionismo perfeccionismo en calidad de diseo 7.27 perfeccionismo en
calidad de conformidad

7.28

Los perfeccionistas 7.28 referencias 7.28

La calidad afecta a la economa de la empresa en dos formas principales:

El efecto de la calidad sobre los costos: En este caso, la "calidad" significa libertad de
problemas trazables a

Oficina errores, defectos de fbrica, fallos de campo, y as sucesivamente. "De calidad

superior" significa menos errores, menos defectos, y menos fallos de campo. Toma esfuerzo
para reducir el nmero de tales deficiencias, pero en la gran mayora de los casos, el resultado
final es la reduccin de los costes. Este tipo de efectos de calidad en comPany la economa es
discutido en la seccin 8, calidad y costos.

El efecto de la calidad sobre los ingresos: En este caso, la "calidad" se refiere a aquellas
caractersticas del producto que

Responder a las necesidades de los clientes. Estas caractersticas hacen del producto vendible
y proporcionar "producto satis faccin euros" a los clientes. Mayor calidad significa mejor y/o
ms caractersticas que proporcionan mayor satisfaccin a los clientes.

Esta seccin se centra en la relacin entre las caractersticas del producto y la renta de la
empresa. ("La empresa" incluye cualquier institucin de funcionamiento de una empresa
industrial, un organismo gubernamental, una escuela, y as sucesivamente. "Ingresos" se
refiere a los ingresos brutos, ya sea por ventas, crditos, matrculas, etc.) La seccin analiza las
fuerzas a travs de los cuales la calidad afecta los ingresos y los mtodos utilizados para el
estudio de las relaciones causa-efecto. Estrechamente relacionado con este tema de la calidad
y los ingresos son otras dos secciones de este manual:

La investigacin de mercado y marketing (Seccin 18)

Servicio al Cliente (Seccin 25).

Estos dos efectos de calidad sobre los gastos y sobre los ingresos de interactuar unos con
otros. Producto deficiencies no slo aaden a proveedores y clientes, los costes que tambin
desalientan ventas repetidas. Los clientes que se ven afectados por fallos de campo son, por
supuesto, menos dispuestos a comprar de nuevo desde el proveedor de culpabilidad. Adems,
estos clientes no mantener esta informacin a s mismos porque su difusin de manera que se
convierte en una entrada a otros compradores potenciales, con efectos negativos sobre los
ingresos de ventas del proveedor.

En los ltimos decenios ha habido mucho estudio del efecto de la mala calidad de empresa
economaics. (Vase, en general, en la seccin 8, calidad y costos.) En contraste, el estudio del
efecto de la calidad sobre la renta se ha rezagado. Este desequilibrio es tanto ms
sorprendente, ya que la mayora de los gerentes superiores de dar mayor prioridad al aumento
de ingresos que para reducir los costos. Este mismo desequilibrio presenta una oportunidad
para mejorar la economa de la empresa a travs de una mejor comprensin de los efectos de
la calidad de los ingresos.

La capacidad de una empresa industrial para garantizar la renta est fuertemente influenciada
por la situacin econmica climate y por los hbitos culturales que las diferentes economas
han evolucionado. Estas influencia primordialprocedido a afectar a la calidad del producto, as
como otros elementos de comercio.

La riqueza nacional y la Organizacin. La forma de la economa de una nacin y su grado de

riqueza influyen fuertemente en el enfoque de sus problemas de calidad.

Las economas de subsistencia. En estas economas los numerosos usuarios pobres no tienen
ms remedio que dedicar sus ingresos a las necesidades humanas bsicas. Su proteccin
contra la mala calidad se deriva ms de su poder poltico colectivo que desde su poder
econmico colectivo. La mayora de la poblacin mundial permanece en un estado de
economa de subsistencia.

Las economas planificadas. En todos los pases existen algunas industrias socializada monopo-
gobiernomentiras para algunos productos o servicios. En algunos pases la economa entera
est tan organizado. Estos

La escasez y excedentes. En todas las economas, una escasez de bienes (un "mercado de
vendedores") se traduce en una relajacin de las normas de calidad. La demanda de bienes
supera la oferta, por lo que los usuarios deben tomar lo que pueden obtener (y pujar el precio
para arrancar). En contraste, un mercado de compradores se traduce en un endurecimiento de
las normas de calidad.

La vida detrs de los Diques de calidad. A medida que las sociedades se industrializan, revisar
su estilo de vida a fin de obtener los beneficios de la tecnologa. Colectivamente, estos
beneficios han mejorado notablemente la calidad de vida, sino que tambin han creado una
nueva dependencia. En las sociedades industriales, grandes masas de seres humanos coloque
su seguridad, su salud, e incluso su bienestar diario detrs de numerosas "diques de calidad."
Para ms detalles, vea la seccin 35, la calidad y la sociedad, bajo el ttulo la vida detrs de los
Diques de calidad.

Obsolescencia voluntaria. Como los clientes adquirir riqueza, las empresas industriales
exisingly sacar nuevos productos (y los nuevos modelos de productos antiguos) que instan a
los futuros usuarios a comprar. Muchos de los usuarios que compran estos nuevos modelos
hacerlo mientras que poseen modelos antiguos que an estn en funcionamiento. Esta
prctica es considerada por algunos economistas y reformadores como reprehensible
desperdicio econmico.

En sus esfuerzos para poner fin a esta reclamada residuos, los reformistas han atacado la
comempresas industriales que traen estos nuevos modelos y que promueven su venta. Se
utiliza el trmino "planificado obsolescence", los reformadores implica (y el estado
rotundamente) que las grandes empresas, por su inteligente nuevos modelos y sus poderosas
promociones de ventas, romper la resistencia de los usuarios. En virtud de ello elory, la
responsabilidad de los residuos recae en las empresas industriales que crean los nuevos
modelos.

En la experiencia y el juicio del autor, esta teora de la obsolescencia planificada es

principalmente nosentido. El simple hecho, evidente tanto para los fabricantes y los
consumidores, es que el consumidor toma la decisin (de si para desechar el producto antiguo
y comprar el nuevo). Peridicamente, este hecho es dramatized por algunos fallos de
comercializacin masiva.

Hace unas pocas dcadas E.I. DuPont de Nemours & Co., Inc. (DuPont) sac el producto
Corfam, un material sinttico inventado para competir con piel para calzado palas (y para otras
aplicaciones). Corfam fue un triunfo tecnolgico. Aunque costoso, posee excelente
buencorbatas para empeines zapata: durabilidad, facilidad de cuidado, la retencin de la
forma, resistencia al roce, repelencia al agua, y la capacidad para "respirar". DuPont se
convirti en un importante proveedor de materiales de palas de zapatos, pero en 1971 se
retir de la empresa porque "nunca Corfam suficiente volumen de ventas para mostrar un
beneficio".

Los observadores de la industria consideraron que la alta durabilidad de Corfam era una
propiedad irrelevantes debido a la rpida obsolescencia de estilo; es decir, la vida de los
zapatos no estaba determinada por la inherente durabilidad de Corfam, sino por la
obsolescencia de estilo. En esencia, una gran corporacin emprendi un programa que fue
antagonistic obsolescencia, pero decidi en contra de los usuarios. Inversin en Corfam
DuPont puede haber sobrepasado los 100 millones de dlares.

En un caso que involucra una inversin an mayor, la Ford Motor Company Edsel del
automvil no lleg a obtener la aceptacin del consumidor a pesar de poseer numerosas
innovaciones de productos y ser promoted por una extensa campaa de marketing.

Obsolescencia involuntario. Una categora muy diferente de obsolescencia se compone de

casos en los que contienen productos de larga duracin no propensas a componentes que no
va a durar para toda la vida del producto. La vida de estos componentes est determinado por
el diseo del fabricante. Como resultado, incluso si el usuario decide han reemplazado el
componente defectuoso (para mantener el producto en servicio), el fabricante ha tomado la
decisin real porque el diseo determina la vida del componente.
Esta situacin se encuentra en su peor momento, cuando el fabricante original ha diseado el
producto de tal modo que los suministros, repuestos, etc. no son estndar, por lo que la nica
fuente es la original

Fabricante. En tal situacin, el usuario queda bloqueado en una sola fuente de suministro.
Colectivamente, esos casos se han prestado a una buena cantidad de abusos y han contribuido
al consumismo movercin. (Para ms detalles, vase Juran 1970).

Las empresas industriales obtienen sus ingresos de la venta de sus productos. Estas ventas se
realizan a "clientes", pero los clientes varan en sus funciones. Los clientes pueden ser
comerciantes, procesadores multimate a los usuarios, y as sucesivamente, con el resultado
de las variaciones en las necesidades de los clientes. Respuesta a las necesidades de los
clientes requiere una comprensin clara de cules son esas necesidades.

Las necesidades humanas son complejas y se extienden ms all de la tecnologa en la

sociedad, el arte, el estado y otras aparentemente reas intangibles. Los proveedores estn
obligados a entender estos aspectos intangibles para poder ofrecer productos que respondan
a esas necesidades.

El espectro de la opulencia. En todas las economas de la abundancia de la poblacin vara a lo

largo de un amplio espectro. Los proveedores responden a este espectro a travs de las
variaciones en las caractersticas del producto. Estas variaciones son a menudo llamados
"grados".

Por ejemplo, todos los hoteles ofrecen alojamiento para dormir durante la noche. Ms all de
este servicio bsico, hoteles varan notablemente en sus ofertas, y los grados (de lujo, de
cuatro estrellas, y as sucesivamente) reflejan esta variacin. De igual manera, cualquier
modelo de automvil proporciona el servicio bsico de punto-a-punto trans-portation. Sin
embargo, existen varios grados de automviles. En los grados superiores, el suministro de
servicios de transporte ms all de la pura mayores niveles de seguridad, confort, apariencia,
estatus, y as sucesivamente.

Aptitud para el uso y la conformidad con las especificaciones. Clientes y proveedores

algunosveces difieren en su definicin de lo que es la calidad. Tales diferencias son una
invitacin a problemas. Para la mayora de los clientes, la calidad significa aquellas
caractersticas del producto que respondan a las necesidades del cliente. Adems, incluye la
libertad de fallas de calidad, adems de un buen servicio al cliente si se producen fallos. Una
definicin amplia de lo anterior es la "aptitud para el uso".

En contraste, muchos proveedores durante aos haba definido como la conformidad con las
especificaciones de calidad en el momento de la prueba del producto final. Esta definicin no
tiene en cuenta los numerosos factores que influyen en la calidad definida por los clientes:
envasado, almacenamiento, transporte, instalacin, fiabilidad, Mantenibilidad, cus-tomer el
servicio, y as sucesivamente.

El cuadro 7.1 se enumeran algunas de las diferencias en los puntos de vista tal como se aplica a
bienes de larga duracin.

La revolucin en curso en calidad ha consistido en la parte de revisar la definicin de

proveedores de calidad para ajustarse ms cerca con la definicin de los clientes.
Costo de Utilizacin. De los productos consumibles, el precio de compra pagado por el cliente
es bastante cercano al coste de usar (consumir) el producto. Sin embargo, para los productos
de larga vida, los costes de utilizacin puede divergir considerablemente el precio de compra a
causa de agregado de factores tales como los costos operativos, principal-tenance costos,
tiempo de inactividad, la depreciacin, y as sucesivamente.

La centenaria nfasis sobre el precio de compra ha tendido a oscurecer los costes derivados de
su uso. Uno de los resultados ha sido suboptimization; es decir, proveedores optimizar sus
costes en lugar de los costes combinados de los proveedores y los clientes.

El concepto de coste de ciclo de vida ofrece una solucin a este problema, y se est avanzando
en la adopcin de este concepto. (Ver coste de ciclo de vida, a continuacin).

Grados de conocimientos de los usuarios. En un mercado competitivo, los clientes tienen

varias fuentes de suministro. Al hacer una eleccin, la calidad del producto es una
consideracin obvia. Sin embargo, los clientes varan considerablemente en su capacidad para
evaluar la calidad, especialmente antes de la compra.

El cuadro 7.2 resume el grado de conocimiento del cliente y de fuerza en el mercado como
asuntos relacionados con la calidad.

Tabla 7.1 opiniones opuestas: el cliente y los proveedores

Vistas principales

Aspectos De clientes De fabricantes

Lo que se compra Un servicio necesitado por el cliente Productos fabricados por el

fabricante

Definicin de la calidad Aptitud para el uso durante la vida til del producto. Cumple la
especificacin en la prueba final

Costo Coste de uso, incluyendo el precio de compra los costos operativos paradas por
mantenimiento depreciacin prdida de reventa Coste de fabricacin

La responsabilidad de mantener en servicio A lo largo de toda la vida til Durante el

perodo de garanta

Piezas de repuesto Un mal necesario Un negocio rentable

Fuente: Manual de Control de calidad de Juran, 4 ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1988, pg.
3.7.

Tabla 7.2 Factores que influyen en la calidad del cliente

Equipo Original Los concesionarios y reparar

Aspectos del problema Los fabricantes (OEM) Tiendas Los consumidores

Maquillaje del mercado Algunos, muy grande Algunos de los grandes clientes Muy
numerosos, muy pequeos
 Clientes Adems, muchos pequeos Clientes

La fuerza econmica de cualquier cliente Muy grande, no puede ser ignorado

Modestos o baja Insignificante

Fuerza tecnolgica Muy alta; tiene ingenieros Baja o nula Nil (requiere tcnico

Del cliente Y LABORATORIOS Asistencia)

La fuerza poltica de cliente Modestos o baja Baja a cero Variable, pero puede
ser muy grande colectivamente

Aptitud para el uso es valorado principalmente por: Pruebas de calificacin La ausencia de

quejas del consumidor Uso exitoso

Especificaciones de calidad dominada por: Clientes Fabricante Fabricante

Uso de inspeccin entrante Extensa prueba de conformidad a la especificacin Baja o

nula para los concesionarios; pruebas en uso por los talleres de reparacin Prueba de uso

Recopilacin y anlisis de datos falla Bueno justo Pobres a cero Pobres a cero

Fuente: Manual de Control de calidad de Juran, 4 ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1988, pg.
3.8.

Las conclusiones generales que pueden extraerse de la tabla 7.2 son los siguientes:

Los fabricantes de equipos originales (OEM) pueden protegerse a travs de su

capacidad tecnolgica y/o del poder econmico, tanto como a travs de las disposiciones del
contrato. Los comerciantes y los talleres de reparacin debern basarse principalmente en las
disposiciones del contrato complementado por algn poder econmico.

Los pequeos usuarios tienen un conocimiento muy limitado y proteccin. La situacin

de la pequea usuario requiere algunas explicaciones.

Con algunas excepciones, los pequeos usuarios no comprenden totalmente el carcter

tecnolgico de la product. El usuario no tiene reconocimiento sensorial de algunos aspectos
de la aptitud para el uso: el pan huele

Recin horneados, la radio tiene una recepcin clara, los zapatos son de buen ver. Ms all de
tales sentencias sensorial, y especialmente sobre el rendimiento de larga duracin del
producto, el pequeo usuario debe basarse principalmente en la experiencia personal previa
con el proveedor o comerciante. En ausencia de esa experiencia previaence, el pequeo
usuario debe elegir entre la propaganda de los competidores, adems de otras entradas
disponibles (vecinos, comerciantes, los laboratorios independientes, y as sucesivamente).

En la medida en que el usuario hace entender la idoneidad para el uso, el efecto sobre el
ingreso del proveedor es algo como sigue:

En lo que antecede, los trminos "aptitud para el uso", "inferiores", "competitiva" y "superior"
se refieren a la situacin como se ve por el usuario. (El cuadro anterior es vlida como se aplica
tanto a los clientes grandes y pequeos usuarios).
Las necesidades declaradas y necesidades reales. Los clientes indican sus necesidades como lo
ven, y en su idioma. Los proveedores se enfrentan con la comprensin de las necesidades
reales detrs de las necesidades declaradas y transrelativos a esas necesidades en la lengua
de los proveedores.

Es bastante comn para los clientes para conocer sus necesidades en forma de mercancas,
cuando sus necesidades reales son para los servicios proporcionados por esos bienes. Por
ejemplo:

Necesidades reales

Alimento, de agradable sabor de transporte, seguridad, comodidad, entretenimiento, noticias,

etc. etc.

Limpiar los dientes, dulce aliento, etc.

La preocupacin con la venta de las mercancas puede desviar la atencin de las necesidades
reales de los clientes.

Dos pelos net fabricantes estaban en competencia. Se dedic mucho esfuerzo a mejorar las
cualidades del producto y al fortalecimiento de sus tcnicas de comercializacin. Pero
redecillas para el cabello se extingui cuando algunosse desarroll una laca para el pelo que
da al usuario una mejor manera de proporcionar el servicio bsico-sosteniendo su cabello en
su lugar. (Comunicacin privada a J. M. Juran).

En un clsico, ledo el papel, "Marketing miopa", Levitt (1960), destac la orientacin a

servicios distinguidos de la orientacin hacia el producto. En su opinin, los ferrocarriles perdi
una oportunidad para expansin debido a centrarse en railroading en lugar de transporte. De
igual manera, la industria cinematogrfica perdi una oportunidad para participar en la
creciente industria televisiva debido a centrarse en las pelculas en lugar de entretenimiento.
Levitt (1960).

Para comprender las necesidades reales de los clientes, requiere respuestas a preguntas tales
como: Por qu vas a comprar este producto? Cul es el servicio que cabe esperar de l?

Necesidades psicolgicas. Para muchos productos, el cliente debe extenderse ms all de las
caractersticas tecnolgicas del producto; las necesidades tambin se incluyen cuestiones de
carcter psicolgico. Esas necesidades se aplican tanto a los bienes y servicios.

Un hombre en necesidad de un corte de pelo tiene la opcin de ir a (1) una "tienda" habitadas
por los "barberos" o (2) un "salon" habitadas por los "estilistas". De cualquier manera, l es
despojada por un hbil artesano. De cualquier manera, su apariencia exterior resultante es
esencialmente la misma. Lo que difiere es su activos restantes y su sentido de bienestar.

Lo que se aplica a los servicios tambin se aplica a los bienes fsicos. Hay fbricas de chocolate-
en la que se transmiten los dulces recubiertos por una correa al departamento de embalaje. Al
final de la correa son dos equipos de compresores. Un equipo packs los chocolates en cajas de
cartn modestos destinados al presupuesto- precio tiendas comerciante. El otro equipo packs
los chocolates en cajas de madera revestida de satn destintada para ser vendidos en tiendas
de lujo. El precio resultante para una cantidad similar de chocolate puede diferir por
severalfold. Los respectivos compradores encuentran otras diferencias como bien: la tienda de
decoracin, nivel de cortesa, rapidez de servicio, sentido de importancia, y as sucesivamente.
Sin embargo, las mercancas se identical. Cualquier chocolate en esa cinta transportadora no
tiene la menor idea de si acabar en un presupuesto en la tienda o en una tienda de lujo.

Los tecnlogos pueden preguntarse por qu los consumidores estn dispuestos a pagar esas
primas de precios cuando las mercancas son idnticos. Sin embargo, para muchos
consumidores, las necesidades psicolgicas son percibidas como necesidades reales, y la ley de
los consumidores sobre sus percepciones. La mayora de los proveedores a disear sus
estrategias de marketing para responder a las necesidades de los clientes.

"Fcil de usar". El estado "amateur" de muchos usuarios ha dado lugar al trmino "amigable"
para describir una condicin que permite a los aficionados a utilizar tecnolgicos y otros
productos complejos con confianza. Por ejemplo:

El lenguaje de la informacin publicada debe ser simple, nonambiguous y fcilmente

comprensible. Delincuentes notorios han incluido documentos legales, manuales de
operacin, los propietarios, los formularios que se rellenan, y as sucesivamente. Ampliamente
utilizado formas (tales como declaraciones de impuestos federales) debe ser probado en una
muestra de las muchas personas que luego sern enfrentados a rellenar los formularios.

Los productos deberan ser ampliamente compatibles. Gran parte de esto se ha hecho a travs
de comits de normalizacin o a travs de los monopolios naturales. Un ejemplo de la falta de
dicha compatibilidad durante el decenio de 1980 fue el ordenador personal-muchos
ordenadores personales fueron capaces de "hablar" con los equipos fabricados por el mismo
fabricante pero no a equipos de otros fabricantes.

La necesidad de mantenerse informados. A veces, los clientes se encuentran en un estado de

incertidumbretainty: el tren llega tarde, y no saben cundo esperar; hay una interrupcin de
la alimentacin, y no saben cuando la alimentacin ser restaurado. En muchos de esos casos,
la empresa proveedora no ha mbito las polticas y procesos necesarios para mantener
informados a los clientes. En realidad, los clientes, incluso si se mantiene informado,
generalmente no tienen ms remedio que esperar. No obstante, estar informado reduce la
ansiedad-proporciona un grado de seguridad que los seres humanos son conscientes del
problema y que est en proceso de ser resuelto.

El sistema de subterrneos de Nueva York reglas requieren conductores para explicar los
retrasos que durar dos minutos o ms. Un estudio inform de que esta regla fue seguida slo
alrededor del 40 por ciento del tiempo. Un Ayuntamiento informe concluy que "la falta de
informacin es una fuente importante de pblico antagonism hacia el Transit Authority"
(Levine, 1987).

En contraste, algunas lneas areas ir a dolores para mantener a sus clientes informados de las
razones de la demora y de los progresos realizados en proporcionar un remedio.

Una categora diferente de los casos trata de empresas secretamente tomando acciones
adversas a la calidad pero sin informar al cliente. Las ms frecuentes son aquellas en las que
los productos no conformes a la especificacin son enviadas a los clientes desprevenidos. En la
gran mayora de esos casos, los productos son aptos para el uso a pesar de la no
correspondencias. En otros casos, la cuestin puede ser discutible. En otros casos, el acto de
envo es, al menos, inmoral e ilegal en el peor de los casos.

En un caso muy publicitado, Oldsmobile coches fueron entregados con motores Chevrolet.
Pero la promocin de ventas de Oldsmobile ha subrayado la calidad de sus motores. A su
debido tiempo los

Fabricante haca la restitucin, pero no antes de sufrir la publicidad adversa.

Una vez descubierto, cualquier acciones secretas tienden a suscitar sospechas, incluso si el
producto es apto para el customer uso. Los clientes se preguntan, "Qu otra cosa se ha
hecho en secreto sin que se nos haya informado?".

La razn habitual de no informar al cliente es un error al plantear la pregunta: Qu vamos a

decirles a los clientes? Sera de gran ayuda si cada incumplimiento documento inclua un
espacio en blanco titulada "Lo que se comunica a los clientes?" La decisin podrn comunicar
nada, pero al menos la cuestin se ha enfrentado.

Las necesidades culturales. Las necesidades de los clientes, especialmente clientes internos,
incluir las necesidades culturales de conservacin del estado, la continuidad de patrones de
hbito, y an otros elementos de lo que se llama ampliamente el patrn cultural. Algunas de la
incapacidad para descubrir las necesidades del cliente se puede atribuir a la incapacidad de
entender la naturaleza e incluso la existencia de la pauta cultural.

Las necesidades culturales son raramente se manifestaba abiertamente mayormente estn

declarados en forma encubierta. Una propuesta de cambio que puede reducir el estado de
algn empleado sern resistidas por ese empleado. Las razones para la resistencia ser por
razones plausibles, como el efecto de los costes. La verdadera razn no surgir. Nadie dir, "Yo
estoy en contra de ello porque reducir mi estado." El descubrimiento de las necesidades
reales detrs de las necesidades declaradas es un paso importante hacia una reunin de las
mentes.

(Para ms detalles sobre la naturaleza de las pautas culturales y de las "reglas del juego", vase
la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, en virtud de la resistencia al cambio; vase
tambin Juran 1964, Captulo 9).

Necesidades trazables a uso no intencionado. Muchos fallos de calidad surgen porque el

cliente utiliza el producto en forma distinta a la prevista por el proveedor. Esta prctica tiene
muchas formas:

Los trabajadores inexpertos estn asignados a los procesos que requieren trabajadores
capacitados.

El equipo est sobrecargado o se puede ejecutar sin la adhesin a los programas de

mantenimiento.

El producto se utiliza en formas que nunca han sido destinados por el proveedor.

Todo esto influye en la relacin entre la calidad y los ingresos. La pregunta fundamental es si la
planificacin de la calidad debe basarse en el uso o el uso real. Esta ltima a menudo requiere
la adicin de un factor de seguridad durante la planificacin. Por ejemplo:

Fusibles y disyuntores estn diseados en los circuitos elctricos de proteccin contra

sobrecargas.

El software es escrito para detectar errores de ortografa.

La facturacin de servicios pblicos pueden incluir una verificacin de los clientes antes del uso
para proteccin contra errores en

La lectura de los contadores.

Tales factores de seguridad puede aumentar el costo. Sin embargo, pudieran dar como
resultado un costo general ptimo, ayudando a evitar los mayores costos derivados del uso
real o uso indebido.

Cuando los productos fallan, un nuevo conjunto de necesidades del cliente se plantea cmo
restaurar el servicio y obtener compensated para las correspondientes prdidas y molestias.
Estas nuevas necesidades se comunican a travs de customer denuncias, que luego son
tramitadas por departamentos especiales tales como servicio al cliente.

La compaa inadecuada respuesta a las quejas de los consumidores y a los trminos de

garantas ha acondicionadotributar importante para el aumento del "consumismo" el
movimiento. (Vea la Seccin 35, la calidad y la sociedad, en el marco del crecimiento del
consumismo).

Los estudios sobre cmo responder a las quejas de los clientes han identificado las
caractersticas clave de un sistema de respuesta que satisface las necesidades de los clientes.
(Para ms detalles, vea la seccin 25, Servicio de Atencin al Cliente; vase tambin Estados
Unidos, Oficina de Asuntos del Consumidor, 1985-86).

Las denuncias afectan tambin a producto salability. Esto ha sido investigado en estudios
encargados por los Estados Unidos Oficina de Asuntos del Consumidor. Las conclusiones
pueden resumirse como sigue:

Clientes que estaban insatisfechos con los productos, casi el 70 por ciento no se quejan. Las
proporciones vara con el tipo de producto de que se trate. Las razones para no quejarse
incluyeron: el esfuerzo para quejarse no vala la pena; la creencia de que la denuncia no hara
bien; la falta de conocimientos sobreborde de cmo quejarse.

Ms del 40 por ciento de los clientes eran denunciantes descontentos con las medidas de
respuesta adoptadas por los proveedores. Aqu de nuevo el porcentaje vara segn el tipo de
producto de que se trate.

Futuro salability est fuertemente influenciada por las medidas adoptadas con respecto a las
quejas. La figura 7.1 muestra ampliamente la naturaleza del comportamiento del consumidor
siguiente producto insatisfaccin. Esta fuerte influencia se extiende a la lealtad de marca. La
figura 7.2 muestra el alcance de esta influencia como aplicados a "ticket" grandes bienes
duraderos, servicios financieros y servicios de automviles, respectivamente. Un sistema
similar, fuerte influencia se extiende tambin a la lnea de productos de lealtad.

Esa misma investigacin se lleg a la conclusin de que un enfoque organizado para el manejo
de quejas proporciona un alto retorno de la inversin. Los elementos de este enfoque
organizado pueden incluir:

Un centro de respuesta integrada para proporcionar acceso a las 24 h por parte de los
consumidores de un nmero de telfono gratuito de una base de datos computadorizados

Queja Resuelto Resuelto

Figura 7.1 comportamiento del consumidor despus de experimentar insatisfaccin del
producto. [La planificacin de la calidad, segunda edicin (1990), Juran Institute Inc., Wilton,
CT, pp. 4-12.]

Resuelto Resuelto

(A)

Satisfecho aceptable demandante demandante

(B)

Satisfecho aceptable demandante demandante

(C)

Figura 7.2 La lealtad del consumidor versus denuncia resoluciocin. Gran billete bienes
durables; servicios financieros; servicios autnomoble. (Planificacin de calidad, segunda
edicin (1990),Juran Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 4-14).

Cursos especiales de capacitacin para el personal que contesta los telefonos

Solicitud activa de quejas para minimizar la prdida de clientes en el futuro

(Para mayor detalle, ver el informe completo, en Estados Unidos La Oficina de Asuntos del
Consumidor, 1985-86).

La hiptesis ms simple es que los clientes estn completamente informados en cuanto a sus
necesidades y que los estudios de mercado se puede utilizar para extraer esta informacin de
ellos. En la prctica, los conocimientos sobre el clienteEdge puede ser bastante incompleto.
En algunos casos, el cliente puede ser la ltima persona para averiguarlo. Es improbable que
cualquier cliente nunca expres la necesidad de un Walkman (una miniatura, el reproductor de
audio porttil) antes de tales dispositivos entr en el mercado. Sin embargo, una vez que se
dispusiera de ellos, muchos customers descubri que necesitaban.

Estas lagunas en el conocimiento del cliente se rellenan principalmente por las fuerzas de la
competencia en el mercado y por las acciones de los empresarios.

Insuficiencia de los productos disponibles. Cuando los productos disponibles son percibidos
como insuficientes, un vaco a la espera de ser llenados emerge. A continuacin, el ingenio
humano encuentra formas de llenar ese vaco:

El nmero de licenciados taxis de Nueva York se ha mantenido congelado durante aos. La

escasez resultante ha sido llenado por taxis sin licencia, limusinas, y as sucesivamente.

Las instrucciones del Gobierno para rellenar formularios de impuestos han sido confuso para
muchos contribuyentes. Uno de los resultados ha sido la publicacin de algunos de los libros
ms vendidos sobre cmo preparar declaraciones de impuestos.

El servicio prestado por los comerciantes ha sido ampliamente considerado como caro y
prematura. Uno de los resultados ha sido el crecimiento de un gran do-it-yourself, la industria.

Alivio de tareas onerosas. Parece que no hay fin a la voluntad del opulento people a pagar a
alguien para hacer tareas onerosas. Mucho antigua cocina se trabaja ahora en la factories
(caf soluble, alimentos enlatados, y ms). Los precios de los alimentos procesados son a
menudo varias veces los precios de los alimentos crudos. Pero para hacer el tratamiento en
casa supone un trabajo de muy bajo salario por hora. Tareas de limpieza han sido ampliamente
transferidas a los electrodomsticos. El final no est a la vista. El mismo tipo de transferencia
han tenido lugar en gran escala con respecto a la industrial quehaceres (procesamiento de
datos, manipulacin de materiales, etc.).

Reduccin del tiempo de servicio. Algunas culturas exhiben una necesidad de "terminar con el
asunto." En esas culturas, aquellos que pueden servir a los clientes en el menor tiempo son
recompensados con una mayor proporcin de market. Un espectacular ejemplo de este
impulso es el crecimiento de la "comida rpida" de la industria. En otras industrias, un factor
importante en la eleccin de proveedores es el tiempo empleado para obtener servicio. Un
ejemplo es la eleccin del gasolnea estaciones de llenado. [Ver Ackoff (1978), fbula 5.4, pg.
108.] Esta misma necesidad de servicio rpido es un elemento esencial en el impulso de ir a
"just-in-time" de fabricacin.

Los cambios en los hbitos de los clientes. Los hbitos de los clientes pueden ser sumamente
volubles. Examen obviaples estn de moda en ropa y preocupaciones sobre la salud que han
reducido el consumo de carne de vacuno y mayor que la de aves de corral. Estos cambios no se
limitan a los consumidores. Las empresas industriales suelen lanzar "unidades", la mayora de
las cuales toman protagonismo brevemente y luego se desvanecen. El correspondiente "Buzz"
palabras igualmente ir y venir.

Papel del empresario. El empresario desempea un papel vital en proporcionar a los clientes
con nuevas versiones de productos ya existentes. Adems, el empresario identifica nuevos
productos, algunos de ellos

Desconocidos, que podran crear las necesidades del cliente donde no han existido
previamente. Esos nuevos prod uctos de euros tienen una sorprendente tasa de mortalidad,
pero la recompensa puede ser muy alta, y eso es lo que atrae al emprendedor independiente.
Adems, los empresarios pueden hacer uso de la facultad de publicidad y promocin, que
algunos lo hacen de manera muy eficaz. El legendario Charles Revson, fundador de Revlon, dijo
algo como: "En nuestra fbrica hacemos pintalabios; en nuestra publicidad vendemos
esperanza".

Descubrimiento de las necesidades del cliente es fundamental para la generacin de ingresos;

tambin es uno de los pasos ms importantes en la planificacin de calidad "mapa de
carreteras". Ese plan incluye otras medidas que, en diversos grados, influenciaencia de la
relacin entre la calidad y los ingresos. (Para ms detalles, consulte la seccin 3, el proceso de
planificacin de calidad).

Recortes en algunas "salones" vender a varias veces el precio vigente en "las barberas."
Chocolates empaquetados en cajas y elegante se vende en tiendas de lujo puede vender por
varias veces el precio de los chocolates idnticos embalados en cajas sencillas y se vende en
tiendas de presupuesto.

El espectro de los precios de la comida supera en un orden de magnitud.

Los productos farmacuticos de marca puede vender por varias veces el precio de los
medicamentos genricos que se afirman ser teraputicamente equivalentes.

Lo que emerge es que para muchos consumidores, la percepcin de la relacin calidad-precio

es nico derivado de las interpretaciones de los trminos utilizados:

La calidad se interpreta que incluye factores que van ms all de las caractersticas funcionales
del producto. El precio es interpretado como relativo al "valor" y es pagado por esos factores,
junto con la inherent caractersticas funcionales.

Los sobreprecios son visibles y a menudo se resistan ferozmente por los compradores, incluso
cuando existen claras diferencias de calidad. En contraste, los compradores generalmente
estn dispuestos a premiar una calidad superior con la mayor cuota de mercado en lugar de las
diferencias de precio. En muchos casos, el proveedor puede obtener ms beneficios de mayor
cuota de mercado que desde el precio de las primas, ya que la aritmtica de la rupturaincluso
grfico. (Consulte la Figura 7.3, a continuacin.) para un caso interesante ejemplo de lo que
implica el riesgo de primas de precios sobre la base de una calidad superior, vase Smith
(1995).

Los esfuerzos para cuantificar el valor. Los esfuerzos para cuantificar el valor en gran medida
se han limitado a las propiedades funcionales de los productos. Por ejemplo, el Departamento
de Transporte de los Estados Unidos evalu el ren-

Mance de neumticos para automviles de varias calidades, en particular el desgaste. Que hizo
posible estimar el costo por unidad de distancia recorrida (bajo condiciones estndar de
prueba). (Vase "Gua del Consumidor sobre neumticos" 1980). Unin de Consumidores a
veces hace esas evaluaciones para productos de consumo. (Vase, por ejemplo, "lquidos
lavavajillas" 1984).

Tales evaluaciones pueden ser tiles para los consumidores. Sin embargo, el impacto de esa
informacin es limitado porque el desconocimiento del consumidor y porque las percepciones
de los consumidores se basan en conceptos ms amplios de calidad y valor.

Los productos industriales. Los productos industriales tambin emplean los conceptos de
calidad, precio y valor. Sin embargo, compradores industriales son generalmente mucho mejor
informada de la importancia de estos conceptos. Adems, los compradores industriales estn
mejor dotadas de la informacin tecnolgica y econmica necesaria para tomar decisiones
racionales.

El principio de "producto estndar, precio de mercado" puede ser difcil de aplicar debido a las
diferencias en la calidad del producto.

Una fbrica de herramientas elctricas estndar mejora la fiabilidad de las herramientas, pero
el gerente de marketing se resisti a aumentar el precio de la tierra que, puesto que las
herramientas estndar que iba a perder cuota de mercado si l subi los precios. Un estudio
de campo entonces revel que las herramientas de alta fiabilidad reduce enormemente los
costes de los usuarios (industrial) en mantenimiento y especialmente en el tiempo de
inactividad. Esta informacin luego se convirti en el medio de convencer a los usuarios a
aceptar un incremento de precios (de $500.000 por ao). (Experiencia en consultora de J. M.
Juran).

Mercanca versus especialidad o sistema. Una cuestin importante en mucho comprar

industrial cin es si el producto comprado es una mercanca o algo ms amplio. La mayor
amplitud puede implicar una especialidad o un sistema de que la mercanca es una parte, sino
que incluye otros atributos de especial valor para el comprador.

Los productos suelen ser comprados a precios de mercado, y el precio influye fuertemente en
el purpersiguiendo las decisiones. Sin embargo, la superioridad de calidad percibida es, sin
embargo, un activo que puede traducirse en una mayor cuota de mercado o a un precio
premium. Muchas empresas han optado por primas de precios a pesar del hecho de que los
clientes se resisten a admitir los sobreprecios ms enrgicamente que premio cin mayor
cuota de mercado.

El informe, titulado El precio de productos de alta calidad (PIMS 1978) plantea cuestiones
relativas a esta estrategia. Segn el informe, el mercado est dispuesto a pagar precios altos
para obtener alta calidad de prod uctos de euros. Sin embargo, si el precio de la prima no se
exige, el mercado responde por la adjudicacin de tan alta un aumento en la cuota de
mercado que el proveedor termina con un retorno sobre la inversin mayor que el resultado
cin nicamente de precios premium.

Calidad percibida superioridad adopta muchas formas: previsible la uniformidad del producto,
rapidez de entrega, tecnolgico y de servicio al cliente, asistencia en la capacitacin de
personal, pronta assiscia en la solucin de problemas, la innovacin de productos, el
intercambio de informacin, la planificacin, la calidad conjunta y proyectos conjuntos para el
mejoramiento de la calidad. Para un ejemplo de un proyecto de mejoramiento de la calidad
conjunta involv cin Aluminium Company of America y Eastman Kodak, consulte Kegarise y
Miller (1986). (Vase tambin Kegarise et al. 1987).

Especialidades; "El precio incluye". Especialidades son productos estndar que estn
especficamente adaptadas para su uso por parte de clientes especficos. El producto es
"especial" porque aade funciones y servicios no estndar que se convierten en la base para el
"paquete" de precios. Los precios de paquetes no proporcionan ninguna rupturaabajo del
precio entre los productos (commodities) y las correspondientes funciones y servicios
adicionales.

Incluye precios son una ventaja para el proveedor siempre que el producto sigue siendo una
especialidad y requiere el agregado de caractersticas y servicios. Sin embargo, si el uso amplio
de la especialidad resultados en standardlizacin, la necesidad de los servicios de valor
aadido disminuye. En tales casos, es comn que los competidores ofrezcan el producto
estndar a precios ms bajos, pero sin los servicios tcnicos. Esta es una forma de
"desagregacin" el precio. (Para una interesante investigacin sobre los precios en la industria
qumica, junto con un enfoque de evaluacin de los "atributos adicionales", vase Gross 1978).

El crecimiento de la cuota de mercado es uno de los mayores objetivos de los gerentes

superiores. Una mayor cuota de mercado significa un mayor volumen de ventas. A su vez, el
mayor volumen de ventas acelera el retorno de la inversin dispropor- cionalmente debido al
funcionamiento de la rotura incluso grfico (Figura 7.3).
En la Figura 7.3, a la derecha de la lnea de equilibrio, un aumento de 20% en ventas crea un
aumento de 50 por ciento en las ganancias, ya que el "constante" los costes no aumentan. (En
realidad, costos constantes varan con el volumen, pero no en todos, en proporcin.) los
riesgos implicados en el aumento de la cuota de mercado son modestas, ya que la tecnologa,
instalaciones de produccin, el mercado, etc. son ya existentes y de probada eficacia.

Efecto de la superioridad de la calidad. La superioridad de calidad a menudo puede traducirse

en una mayor cuota de mercado, pero se puede requerir un esfuerzo especial para hacerlo.
Mucho depende de la naturaleza y grado de superiority (Prioridad) situado y especialmente
en la capacidad del comprador para percibir la diferencia y su significado.

La superioridad de la calidad evidente para el comprador. En tales casos, la evidente

superioridad puede traducirse en una mayor cuota de mercado. Este concepto es plenamente
comprendido por los comerciantes, y desde tiempo inmemorial han instado a los
desarrolladores de productos para venir para arriba con las caractersticas del producto que
pueden luego ser propagandized para obtener una mayor cuota de mercado. Ejemplos de
tales casos son legin.

La superioridad de la calidad traducible a la economa de los usuarios. Algunos productos son

aparentemente "iguales" pero a diferencia de interpretaciones. Un ejemplo obvio es el
consumo de energa elctrica de una apliance. En este y otros ejemplos similares, es posible
traducir la diferencia tecnolgica en la lanmeden de dinero. Dicha traduccin hace que sea
ms fcil para los aficionados a la tecnologa para comprender el significado de la superioridad
de la calidad.

La caja de herramientas elctricas (arriba) realiza el mismo efecto. La fiabilidad fue traducido a
la lengua de dinero para conseguir un precio premium. Podra en cambio han sido utilizados
para obtener una mayor cuota de mercado. En el caso de desgaste de los neumticos (arriba)
hubo una traduccin al costo por unidad de distancia recorrida.

La iniciativa de traducir puede ser tomada tambin por el comprador. Algunos usuarios de
muelas mantener registros sobre la rueda de la vida. Esto se traduce en dinero-muela de
costes por 1.000 unidades procesadas. Dicha unidad de medida hace innecesario para el
comprador para convertirse en experto en la tecnologa de abrasivos.

Colectivamente, los casos como los mencionados anteriormente pueden generalizarse como
sigue:

En efecto, existe una diferencia de calidad entre los productos de la competencia.

Esta diferencia es de naturaleza tecnolgica, de modo que su importancia no es entendido por

muchos usuarios.

A menudo es posible traducir la diferencia en el lenguaje del dinero o en otras formas conen
los usuarios de los sistemas de valores.

La superioridad de calidad menor, pero demostrable. En algunos casos, la superioridad de la

calidad puede asegurar agreg cuota de mercado, incluso aunque el "inferior" producto es
apto para su uso.

Un fabricante de rodamientos antifriccin perfeccion sus procesos a tal punto que sus
productos eran claramente ms precisas que las de sus competidores. Sin embargo, los
productos de los competidores eran aptos para su uso, por lo que no hay diferencia de precios
era factible. Sin embargo, el hecho de mayor precisin impresion a los clientes ingenieros y
obtuvo mayor cuota de mercado. (Experiencia en consultora de J. M. Juran).

En los productos de consumo, incluso un producto aparentemente pequea diferencia puede

traducirse en un aumento en la cuota de mercado si los consumidores estn suficientemente
sensibilizados.

Un fabricante de dulces y chocolates recubiertos incautados en el hecho de que su producto

no crear borrones de chocolate marcas en manos de los consumidores. Dramatiz esta en
anuncios de televisin, haciendo contraste entre el aspecto de las manos de los nios, despus
de comer y sus competidores (uncoated) de chocolate. Su cuota de mercado aument
drsticamente.

La superioridad de calidad aceptada en la fe. Los consumidores pueden ser persuadidos a

aceptar, por fe, assernes de la superioridad de los productos que ellos mismos son incapaces
de verificar. Un ejemplo fue un ingenious investigacin de mercado sobre las maquinillas de
afeitar elctricas. La empresa patrocinadora (Schick) empleado un laboratorio independiente
para llevar a cabo las pruebas. Durante la investigacin, los panelistas afeitadas s dos veces,
utilizando las maquinillas de afeitar elctricas uno despus del otro. En un da la maquinilla de
afeitar Schick fue utilizado primero y la competencia inmediatamente despus de afeitar. Al
da siguiente la secuencia se invierte. En todas las pruebas el contenido de la segunda razor
fueron pesados con precisin. Los datos muestran que cuando el assertedly Schick fue la
segunda navaja, su contenido pesaban ms que los de los competidores. La implicacin era
que las mquinas de afeitar Schick dio un afeitado limpio. Dentro de unos pocos meses, la
cuota de mercado subi Schick como sigue:

Septiembre 8.3 por ciento de diciembre El 16,4 por ciento

En este caso, los consumidores no tena forma de verificar la exactitud de la reclamada

superioridad. Tenan la posibilidad de aceptarla por fe, o no. Muchos lo aceptaron en la fe.

No hay superioridad de calidad. Si no hay ninguna superioridad de calidad demostrable, cuota

de mercado est determinado por las habilidades de marketing. Estos adoptan formas tales
como propaganda persuasiva y atractiva packagcin, y as sucesivamente. Las reducciones de
precios en diversas formas puede proporcionar aumentos en su cuota de mercado, pero esto
suele ser temporal. Los competidores pasar rpidamente a tomar medidas similares.

Las preferencias del consumidor y la cuota de mercado. Los consumidores dependen en gran
medida de sus propios sentidos para ayudarles a juzgar la calidad. Este hecho ha estimulado la
investigacin para el diseo de medios para medir la calidad mediante los sentidos humanos
como instrumentos de medicin. Esta investigacin ha llevado al desarrollo de mtodos
objetivos para medir la preferencia de los consumidores y otras formas de respuesta del
consumidor. Un gran cuerpo de lit eratura euros est ahora disponible, estableciendo los tipos
de pruebas sensoriales y los mtodos para llevarlos a cabo. (Para ms detalles, consulte la
seccin 23, inspeccin y pruebas, en virtud de pruebas sensoriales).

Al principio, estos mtodos fueron aplicados para realizar el control del proceso y las
decisiones de aceptacin del producto. Ms recientemente, las aplicaciones se han extendido
a zonas como prueba de preferencia del consumidor, el desarrollo de nuevos productos,
publicidad y marketing.
Para algunos productos es fcil conseguir una medida de la preferencia de los consumidores
por medio de "eleccin forzada" la prueba. Por ejemplo, una tabla est establecida en una
tienda departamental y los transentes son invitados a degustar dos tazas de caf, A y B, y de
expresar sus preferencias. Pares de muestras de alfombra puede ser mostrado a los grupos de
compradores potenciales con la solicitud de que indiquen sus preferencias. Para los productos
de consumo comparativamente simples, tales pruebas pueden conseguir buenos datos sobre
las preferencias de los consumidores.

El valor de la preferencia del consumidor datos es multiplicado notablemente a travs de la

correlacin con los datos sobre la cuota de mercado. La figura 7.4 muestra como una
correlacin de 41 diferentes consumidores de alimentos envasados prod uctos de euros. Esto
fue extraordinariamente tiles anlisis y merece un cuidadoso estudio.

Cada punto de la figura 7.4 representa un producto alimentario que se venden en los
supermercados. Cada producto tiene competencia para disponer de espacio en las estanteras.
Los productos competidores venden a precios idnticos y se empaquetan en cajas de tamao
idntico que contengan la misma cantidad de producto. Lo que puede influir en los
consumidores son

100 80 J 60

Oh

4-

Oh

40

Un

Si

U)

20

Figura 7.4 La preferencia de los consumidores frente a la cuota de mercado. (Control de

calidad de Juran Handbook, 4 ed., McGraw-Hill, Nueva York, pg. 3.15).

En la Figura 7.4 La escala horizontal muestra la preferencia de los consumidores por el

principal competidor segn lo determinado por las pruebas de preferencia estadsticamente
fiables. La escala vertical muestra la cuota de mercado versus el principal competidor,
considerando los dos como constitutivos del 100 por ciento.

En la Figura 7.4 ningn producto mostraron una preferencia del consumidor por debajo del
25% o por encima del 75 por ciento. Tales niveles de preferencia significara que el producto es
tan superior (o inferior) que tres de cada cuatro usuarios pueden detectar la diferencia. Dado
que todos los otros factores son esencialmente iguales, un producto que es tan
abrumadoramente toma preferida en todo el mercado, y su competencia desaparece.

En contraste con las reas vacantes en la escala horizontal de la preferencia del consumidor, la
escala vertical de la cuota de mercado tiene datos a lo largo de todo el espectro. Un producto
(marcado a la figura 7.4) recae directamente sobre el 50 por ciento de las preferencias de los
consumidores, que probablemente significa (bajo seleccin forzada prueba) que los usuarios
estn adivinando en cuanto a si se prefiere que el producto o la de su competidor. Un
producto todava tiene slo 10 por ciento de cuota de mercado, y el 90 por ciento de su
competidor. No slo eso, esta desigualdad en su cuota de mercado ha persistido durante aos.
La razn es que el 90 por ciento de la compaa fue la primera en llevar este producto al
mercado. Como resultado, adquiri un "antes" de franquicia y ha conservado su posicin a
travs de una buena promocin.

La conclusin es que cuando los productos de la competencia son bastante similares en las
preferencias de los consumidores, cualquier efecto de estas pequeas diferencias de calidad
est oscurecida por el efecto de las tcnicas de comercializacin. En consecuencia, es lgico
llegar a la conclusin de que cuando la calidad preferencias son claramente evidente para el
usuario, tales diferencias de calidad son decisivos en su cuota de mercado, las otras cosas
iguales. Cuando las diferencias de calidad son leves, la decisive factor en su cuota de mercado
es la capacidad de comercializacin.

Como corolario, parece que las empresas estn bien asesorados para realizar mejoras de
calidad cuyo resultado ser (1) llevarlos de una dbil claramente a una preferencia o aceptable
(2) llevarlos desde una preferencia aceptable para una clara preferencia dominante. Sin
embargo, las empresas no estn bien asesorados para llevar a cabo las mejoras de calidad que
simplemente mover de un nivel aceptable a otro, desde el papel dominante en su cuota de
mercado en estos casos es desempeado por las habilidades de marketing. [Para ms detalles,
vase Juran (1959)].

Es fcil para los tcnicos a la conclusin de que lo que ellos consideran como importantes en el
producto es tambin de primordial inters para el usuario. En la industria de las alfombras, los
ingenieros se dedican muchos esfuerzos a mejorar

Color

Patrn

Otras cualidades sensoriales Nonsensory cualidades

Para los productos de consumo ms complejos es posible, en teora, para estudiar la relacin
de calidad con la cuota de mercado asegurando datos cuantitativos sobre (1) los cambios en
los patrones de compra de los consumidores y (2) las acciones de los proveedores que pueden
haber creado todos estos cambios. En la prctica, dicha informacin es difficult para adquirir.
Tambin es difcil llegar a la conclusin, en cualquier instancia, por qu la compra era de un
modelo ms que B. Qu son "emerge" patrones demogrficos, es decir, la edad de los
compradores, el tamao de la familia, y as sucesivamente, que favorecen un modelo en lugar
de B. (Para ms detalles, vase la seccin 18, investigacin de mercado y marketing.) Para los
productos vendidos a travs de comerciantes, consumidores amplia insatisfaccin con la
calidad se puede traducir en "comerciante", de preferencia con extensos daos en cuota de
mercado.

Un fabricante de electrodomsticos era competitivo con respecto a las caractersticas del

producto, precio y rapidez de entrega. Sin embargo, no era competitiva con respecto al campo
el fracaso, y esto se convirti en una importante fuente de quejas de los consumidores a los
mercaderes. Dentro de varios aos el hacedor (B) perdi todo su liderazgo en cuota de
mercado, tal como se muestra en la siguiente tabla. Esta tabla stimulated los directivos
superiores de la empresa B a tomar medidas para mejorar la confiabilidad del producto.

Modelo Precio Los lderes En cuota de mercado durante:

Ao base Ao base ms 1 Ao base ms 2 Ao base ms 3

Alta Un C C C

Mediano B B C C

Baja C C C C

Especial B B B C

Los productos industriales y la cuota de mercado. Los productos industriales se venden ms en

tecnolgico de rendimiento en cualidades sensoriales. No obstante, el principio de la
preferencia del cliente se aplica, como se hace en la necesidad de relacionar las diferencias en
la calidad de la preferencia de los clientes y cuota de mercado. La metodologa es discutido en
la Seccin 18, Marketing e Investigacin de Mercados.

Calidad y licitacin. Muchos productos industriales y, sobre todo, grandes systems, son
comprados a travs de una licitacin pblica. La mayora de las agencias gubernamentales
estn obligadas por ley a fijar una licitacin antes de adjudicar contratos grandes. Las
empresas industriales requieren su purchas cin gerentes a hacer lo mismo. Los llamados a
licitacin suelen incluir el parmetro de calidad, que pueden ser especificadas en detalle o a
travs de las especificaciones de rendimiento.

A los posibles proveedores la relacin de premios recibidos a las ofertas es de gran

importancia. El volumen de ventas y beneficios depende fundamentalmente de esta relacin.
Adems, el costo de preparacin de ofertas es sustancial; para sistemas grandes, el costo de
preparar la licitacin es grande. Por ltimo, la relacin afecta la moral de las personas
involucradas. (Los miembros de un equipo ganador lucha con sus competicionestores; los
miembros de un equipo perdedor lucha unos con otros). Es factible analizar el historial de
ofertas previas a fin de mejorar el porcentaje de xito en las ofertas. La tabla 7.3 muestra tal
anlisis involv cin 20 intentos fallidos.

Al crear la tabla 7.3, un equipo multifuncional analizado 20 intentos fallidos. Se identificaron

las principales razones para el fracaso y contribuyendo para ganar el contrato. Las
conclusiones del equipo muestran que la instalbianos precio fue el factor ms influyente era
una causa contribuyente en 10 de los 14 casos que

Incluye ofertas para la instalacin. Este hallazgo dio lugar a una revisin del proceso para
estimar el precio de instalacin y una mejora en la licitacin/porcentaje de xito.

Liderazgo en CALIDAD Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Calidad versus competidores Nmero de empresas En estas zonas De cuota de mercado

En un 12% 12-26% 27%+

Inferiores 79 58 35
Promedio 51 63 53

Superior 39 55 88

Total 169 176 176

Construccin de liderazgo de calidad. Liderazgo de calidad es a menudo el resultado de una

calidad original superioridad que gana lo que los especialistas en marketing llaman una
"franquicia previa." Una vez obtenida, esta franquicia puede ser mantenida a travs del
mejoramiento continuo del producto y la promocin eficaz.

Las empresas que han alcanzado el liderazgo de calidad generalmente se han hecho sobre la
base de una de las dos estrategias principales:

Dejemos que la naturaleza siga su curso. En este enfoque, las empresas aplican sus
mejores esfuerzos, con la esperanza de que, con el tiempo, estos esfuerzos sern reconocidos.

Ayuda a la naturaleza mediante la adopcin de una poltica positiva a establecer el

liderazgo como un objetivo formal y luego establecidos para alcanzar ese objetivo.

Quienes deciden hacer un liderazgo de calidad meta formal pronto descubren que ellos
tambin deben responder a la pregunta: en qu direccin? Liderazgo de calidad pueden
existir en cualquiera de los mltiples aspectos del monteness para su uso, pero el enfoque de
la empresa variar dependiendo de qu aspecto es elegido.

Si el liderazgo de calidad consiste en: La empresa debe centrarse en:

Diseo de calidad superior. El desarrollo de productos, desarrollo de sistemas

Calidad superior de conformidad Controles de calidad de fabricacin

Disponibilidad La fiabilidad y la mantenibilidad programas

Garantas, servicios de campo Capacidad de servicio al cliente

Una vez alcanzado, lderes de calidad perdura hasta existe clara evidencia acumulada que
algunos competitor ha superado a la lder. Falta de tales pruebas, el liderazgo puede perdurar
durante dcadas e incluso siglos. Sin embargo, lderes de calidad tambin puede perderse a
travs de algunos cambios catastrficos.

Una cervecera habra cambiado su formulacin en un esfuerzo por reducir los costos. Dentro
de varios aos, su cuota de mercado se redujo considerablemente. La frmula original fue
restaurado pero no recuperar cuota de mercado. (Vase "Los peligros de la calidad de corte"
de 1982).

En algunos casos, la calidad es la reputacin no construida en torno a una empresa especfica,

sino alrededor de un assomiento de las empresas. En ese caso, esta asociacin aprueba y
publica alguna marca o smbolo. La reputacin de calidad se identifica con esta marca, y la
asociacin llega a extremos insospechados para protect su reputacin de calidad.

Los gremios medievales impuso estrictas especificaciones y controles de calidad sobre sus
miembros. Muchas ciudades medievales "impuestas" los controles de exportacin sobre
determinados bienes terminados a fin de proteger a la quallidad de la reputacin de la ciudad
(Juran 1995, Captulo 7).

El crecimiento de la competencia en calidad ha estimulado la expansin de la planificacin

estratgica de negocios para incluir la planificacin para la calidad y la calidad de liderazgo.
(Para ms detalles, vase la seccin 13, el despliegue estratgico).

El concepto de "lder del mercado". Un enfoque hacia la calidad el liderazgo es a travs del
desarrollo de productos en colaboracin con el principal consumidor de estos productos: un
usuario que tiene influencia en la

Mercado y por lo tanto es probable que sea seguido. Por ejemplo, en el campo de la medicina,
una persona es "interreconocido nacionalmente; un presidente de varias sociedades
cientficas; es invitado a congresos como altavoz o presidente; escribe numerosos artculos
cientficos Ollson" (1986).

La determinacin de quin es el principal consumidor requiere cierto anlisis. (En algunos

aspectos la situacin es similar a la del problema del mercadeo de descubrir que dentro de la
empresa cliente es la mayor influential en la decisin de compra.) Ollson lder enumera 10
tipos, cada uno de ellos desempea un papel diferente.

Prrroga de Failure-Prone caractersticas. Liderazgo de calidad puede ser perdida por

perpetuar el fracaso propenso caractersticas de modelos anteriores. Caractersticas de los
culpables son bien conocidas, ya que el resultado cin fallos de campo tenga la fuerza de
servicio de campo ocupado restaurar el servicio. No obstante, ha habido mucho remanente de
fracaso-propensa caractersticas en los nuevos modelos. Al menos, esa prrroga perpeta un
detrimento de ventas y una carga financiera. En el peor de los casos, es un cncer que puede
destruir las lneas de productos supuestamente sanos.

Un ejemplo notable fue la copiadora xerogrfico original. En ese caso, el "Top 10" lista de
modos de falla se mantuvo esencialmente idnticos, modelo tras modelo. Un fenmeno
similar existe desde hace aos en la industria del automvil.

Las razones detrs de esta prrroga tienen mucho en comn con las internas crnicas
desechos que abundan en muchas empresas:

Las seales de alarma estn desconectados. Cuando los residuos, ao tras ao, los
contadores incorporarrate en los presupuestos. Las seales de alarma que desconecta las
alarmas no-ring siempre como residuos reales no supere los residuos presupuestados.

No hay clara responsabilidad a la hora de deshacerse de los desechos. Hay otras

razones tambin. El technologists tienen la capacidad de eliminar una gran parte de la
prrroga. Sin embargo, los tecnlogos estn generalmente bajo la intensa presin de los
comercializadores a desarrollar nuevas caractersticas del producto y de los procesos con el fin
de incrementar las ventas. Adems, comparten un disgusto para gastar su tiempo a limpiar los
antiguos problemas. En su cultura, el mayor prestigio es el resultado del desarrollo de las
nuevas.

El resultado puede ser sorprendente que cada departamento est llevando a cabo sus
funciones y responsabilidades asignadas, y, sin embargo, la lnea de productos se est
muriendo. Aparentemente nada corto de la administracin superior de intervencin
estableciendo metas para deshacerse de la prrroga puede romper el estancamiento.
En los ms altos niveles de gestin, y entre las juntas de directores, existe gran inters en
financial de medidas tales como los ingresos netos y los precios de las acciones en los
mercados burstiles. Se sabe que la calidad influenciaprocedido estas medidas, sino de otras
variables. Separar el efecto de la calidad an no ha sido posible a travs de amplios estudios de
correlacin.

Durante los primeros aos de la dcada de 1990, algunos de la prensa financiera ha publicado
artculos cuestionando los mritos del Malcolm "Baldrige National Quality Award, gestin de la
Calidad Total (TQM), y otras iniciativas de calidad. Estos artculos fueron cuestionados, y uno
de los resultados fue el anlisis de los precios de las acciones de los ganadores del premio
"Baldrige de rendimiento en comparacin con la de las empresas industriales en general. Los
resultados fueron sorprendentes. A partir de la fecha de recibir el premio, el precio de las
acciones de la "Baldrige ganadores haban avanzado 89 por ciento, comparado con el 33 por
ciento para el amplio ndice Standard & Poor's de 500 acciones (Business Week, 1993, pg. 8).

En 1991, la General Accounting Office (GAO) public los resultados de un estudio de 20

"Finalista" candidatos para el premio "Baldrige" (empresas que han visitado el sitio). El informe
concluy que "en casi todos los casos, las empresas que utilizan prcticas de gestin de la
calidad total alcanzado mejores relaciones con los empleados, una mayor productividad,
mayor satisfaccin del cliente, el aumento de la cuota de mercado, y la mejora de la
rentabilidad" (General Accounting Office, 1991).

En su forma ms simple, un contrato de venta establece un precio acordado para un producto

especfico (bienes o servicios), por ejemplo, x centavos por un vaso de leche; y dlares por un
billete de autobs. Para tales productos consumibles, el precio de compra es tambin el costo
de usar el producto. Beber la leche o subirse en el autobs normalmente implica ningn coste
adicional para el usuario, ms all del precio de compra original. Expresado en forma de
ecuacin,

Precio de compra = coste de uso

Para productos de larga vida, esta sencilla ecuacin ya no es vlida. El precio de compra se
ampla para incluir factores tales como el costo de capital invertido, coste de instalacin, y
deducciones por valor de reventa. Costes de utilizacin se ampla para incluir los costos de
operacin y mantenimiento. Es cierto incluso para "simple" de consumidores prod uctos de
euros. Para algunos artculos de ropa, los costos acumulados de limpieza y mantenimiento
pueden exceder el precio de compra original.

El famoso comediante Ed Wynn habra gastado el mismo $3.50 zapatos durante su largo

Carrera. Ellos le cost $3000 en reparaciones.

Concepto de la ptima. El concepto bsico de coste de ciclo de vida es uno de encontrar la

ptima localizacin de ese conjunto de condiciones que (1) satisface las necesidades tanto de
proveedor y cliente y (2) minimiza sus costes combinados. (Coste de Ciclo de vida es slo uno
de los varios nombres dados a este concepto de un ptimo. Otros nombres incluyen: costo de
propiedad, el coste de utilizacin o uso, los gastos de la misin, el coste del ciclo de vida).

El coste del ciclo de vida concepto es ampliamente aplicable, pero su aplicacin se ha

retrasado. El concepto puede definirse en los modelos que se identifiquen los factores a ser
considerados, los datos que se van a adquirir, y la equa-ciones que se utiliza para llegar a la
ptima. El retraso en la aplicacin no es debido a la dificultad en la puesta en marcha de los
modelos. En lugar de ello, el retraso es debido a deficiencias en la adquisicin de los datos
necesarios y, sobre todo, a la resistencia cultural. (Ver ms abajo).

Pasos en el anlisis de costos de ciclo de vida. La literatura ha ido muy lejos para organizar el
anlisis de costo de ciclo de vida. Los pasos que figuran a continuacin representan un enfoque
organizado tpico. Para la elaboracin de diversos enfoques, vea organizado: Brook y Barasia
(1977); y Ogren Ebenfelt (1974); Stokes y Stehle (1968); Toohey y Calvo (1980); y Skratt
Wynholds (1977).

Identificar las fases del ciclo de vida. Optimizacin requiere un equilibrio entre numerosos
gastos, algunos de los cuales son antagnicos a los dems. El punto de partida es identificar las
fases o actividades a travs de los cuales pasa el producto durante su ciclo de vida. Estas fases
se exponen en un diagrama de flujo, como una ayuda para el equipo que realiza el anlisis.
Fases tpicas incluyen: la investigacin del producto; el producto desarrollarcin; diseo de
productos; la planificacin de la produccin; produccin; instalacin; suministro de repuestos;
operacin; mantenimiento; servicios de apoyo; modificaciones; la eliminacin.

Identificar los elementos de coste. El siguiente paso es identificar los elementos de coste para
cada fase. Por ejemplo, los costes de explotacin de aeronaves civiles incluyen: mano de obra
y materiales de mantenimiento, repuestos mantengaing, retraso o interrupcin del vuelo,
administrativos, seguros, la capacitacin, las operaciones de vuelo, la tripulacin de aeronaves,
trfico y mantenimiento, combustible y aceite (Rose y Phelps, 1979). Para ver un ejemplo de la
Autoridad del Valle de Tennessee, consulte Duhan y Catlin 1973.

Adquirir los datos de costos. Este paso puede ser un obstculo insuperable. Los sistemas
contables imperantes proporcionan slo una parte de la informacin de costos esenciales. El
resto debe ser adquirida por un estudio especial por estimar o ampliando el sistema de
contabilidad. El trabajo que implica puede reducirse mediante la concentracin sobre el vital
pocos categoras de costos-aquellas que suponen la mayor parte del dinero. Tambin debe
prestarse atencin a las categoras que son altamente sensibles, es decir, aprovecharse para
responder a pequeos cambios en otros factores -el "costo de controladores."

Analizar las relaciones. Este paso cuantifica la interrelacin entre los factores de coste. Por
ejemplo, un anlisis relativamente simple establece que en el caso de vehculos automotores,
el desgaste de los neumticos corrzelates principalmente con la distancia recorrida y la
velocidad de desplazamiento. Para los aviones, el desgaste de los neumticos se correlaciona
principalmente con el nmero de aterrizajes y despegues.

Sin embargo, muchos anlisis son mucho ms complejas. Un ejemplo comn es la relacin de
(1) dise el tiempo medio entre fallos (MTBF) y tiempo medio de reparacin (MTTR) y (2) los
costes derivados de la operacin y el mantenimiento, reparacin y mantenimiento (R&M).
Para algunos productos (como ciertas categoras militares) los costes de reparacin y
mantenimiento durante la vida til del producto a mltiplos del precio de compra original.
Estos costes de R&M son altamente sensibles a la diseado MTBF y MTTR. Los esfuerzos para
cuantificar la interrelacin ejecutar en complejos clculos delimitada por un amplio margen de
error. Ejemplo de un caso que involucra la avinica militar, vase Toohey y Calvo (1980).

Formular el sida para la toma de decisiones. La finalidad de estos anlisis es de ayuda para la
toma de decisiones. Normalmente el decisor primero establece qu categoras de costos
deben incluirse en la decisindecisiones. A continuacin, sobre la base de este anlisis, las
ecuaciones se establezca hasta llegar al coste del ciclo de vida en trminos de las mismas
establecido categoras de costos. Por ejemplo, el estado de Virginia, llegamos a la siguiente
ecuacin para calcular el coste por hora para una determinada clase de autopista maquinaria:

Coste por hora equivale al precio inicial, adems de reparar las piezas perdidas, ms intereses,
menos su valor de reventa, todas

Dividido por el nmero de horas de servicio (Doom, 1969).

Amplitud de la aplicacin. Idealmente, el coste del ciclo de vida anlisis debe proporcionar
ayuda a la toma de decisiones estratgicas en la optimizacin de costos. En la prctica esto es
factible slo para productos simples o por problemas de alcance limitado: el gobierno estatal
compra de aire acondicionado en la habitacin (Doom 1969); optiDushman mum niveles de
inventario (1970); el nivel de reparacin estrategia, es decir, desechar, reparacin de bases, o
depsito de reparacin (Henderson 1979); efecto del sistema de prueba requisitos de
funcionamiento y los gastos de apoyo (Gleason, 1981); la optimizacin del nmero de ciclos
trmicos (Shumaker y DuBuisson, 1976).

Probablemente la ms amplia aplicacin ha sido en el rea de productos industriales. (Vase

infra, aplicacin a productos industriales).

Independientemente del mbito de aplicacin, la mayora de los investigadores han llegado a

la conclusin de que las decisiones que determinan el coste del ciclo de vida se concentran en
las primeras etapas del ciclo de vida del producto. La figura 7.5 es un tpico Bjorklund (modelo
1981).

La figura 7.5 muestra que el coste del ciclo de vida es determinada principalmente por las
decisiones que se toman durante las primeras fases del ciclo de vida. Esta concentracin hace
evidente la necesidad de ofrecer el producto a los investigadores, desarrolladores y
diseadores con una buena base de datos sobre los costes derivados de la produccin,
instalacin, operacin y mantenimiento.

Aplicacin a los productos de consumo. En un estudio clsico, Gryna (1970) encontraron que a
variou electrodomsticos y aparatos de televisin, la proporcin de los costes del ciclo de
vida a precio original oscil de 1,9 a 4,8. (Vase el cuadro 7.4).

Un estudio de electrodomsticos de consumo: el coste real (M.I.T. 1974), se encuentran las

siguientes proporciones de costes del ciclo de vida para prevalecer durante el ao 1972 para
color televisores y refrigeradores domsticos:

Los elementos de los costes del ciclo de vida Televisores en color Refrigeradores

Precio de compra 53 36

Power 12 58

Servicio 35 6

Total 100 100

Lund (1978) proporciona alguna informacin suplementaria sobre la base de un estudio de

seguimiento.
Fody (1977) inform sobre la manera en que una agencia del gobierno de los Estados Unidos
hizo su primera aplicacin del concepto de coste de ciclo de vida para la adquisicin de aire
acondicionado en la habitacin. Los proveedores hicieron sus ofertas sobre la base de

Figura 7.5 Fases afectan a coste de ciclo de vida adaptado de Bjorklund, 1981, pg. 3. (Control
de calidad de Juran Handbook, 4 ed., McGraw-Hill, Nueva York, pgs. 3.23).

Cuadro 7.4 Los costes del ciclo de vida: Productos de Consumo

Producto Precio original $ El costo de operacin y mantenimiento, $ Costo

Total $ Ratio (coste de ciclo de vida a precio original)

Habitacin Aire acondicionado 200 465 665 3.3

Lavavajillas 245 372 617 2.5

Congelador 165 628 793 4.8

Gama, elctrico 175 591 766 4.4.

Gama, gas 180 150 330 1.9

Refrigerador 230 561 791 3.5

TV (blanco y negro) 200 305 505 2.5

TV (color). 560 526 1086 1.9

Lavadora 235 617 852 3.6

Fuente: Manual de Control de calidad de Juran, 4 ed., McGraw-Hill, Nueva York, pg. 3.23.

Precio original. Sin embargo, el organismo consider adems la esperada energa elctrica
costo basado en certificado de eficiencia energtica. La base para la adjudicacin de los
contratos se convirti entonces en los costes ms bajos del ciclo de vida en lugar de la oferta
con el precio ms econmico.

Los costes del ciclo de vida de los automviles han sido estudiados en profundidad. Cuadro 7.5
(Federal Highway Administration 1984) muestra los costes del ciclo de vida para coches de
tamao intermedio impulsado 120.000 millas (192.000 km) en 12 aos.

Aunque los datos sobre los costes del ciclo de vida de los productos de consumo se han vuelto
cada vez ms accesibles, consumer uso de esos datos se ha rezagado. Las razones principales
son:

Cuadro 7.5 Los costos del ciclo de vida, automviles

Precio original $10,320

Los costes adicionales de "propiedad".

Accesorios 198

Inscripcin 240

Titulacin 516

Seguros 6,691

Mantenimiento programado 1.169

Impuestos en inactividad 33

Subtotal $8,847

Los costos de operacin y mantenimiento

Gasolina $6,651

Mantenimientos no programados 4,254

Los neumticos 638

El aceite 161

Impuesto federal, 514

Gasolina Impuesto, otros 771

Los impuestos sobre las ventas 130

Aparcamiento, peajes 1.129

Subtotal $14,248

Gran total $33,415

Fuente: Manual de Control de calidad de Juran, 4 ed.,

McGraw-Hill, Nueva York, pg. 3.24.

1. La resistencia cultural (ver abajo)

2. La economa de la administracin de numerosos pequeos contratos de larga duracin

3. Las complejidades creadas por la propiedad mltiple

El ejemplo ms notable de la propiedad mltiple es de los automviles. En los Estados Unidos,

estos suelen ir a travs de la propiedad mltiple antes de ser desechado. Incluso bajo garantas
a corto plazo, la transferencia de la propiedad crea problemas de administracin de contratos
de garanta. La prctica existente usualiado impone una carga para dicha transferencia entre
los sucesivos propietarios. Para los contratos a lo largo de la vida til del producto, este
problema se vuelve mucho ms complicado.

Aplicacin a los productos industriales. Aplicacin a los productos industriales ha sido

probablemente el rea de mayor progreso. Un importante ejemplo es visto en la evolucin de
las aerolneas de coste de ciclo de vida estrategia para el mantenimiento de aviones. Un
elemento decisivo fue la creacin de una base de datos adecuada relable para operacin y
mantenimiento. El anlisis de los datos a continuacin, result en un cambio en la
gran estrategia de mantenimiento, desde el concepto a la revisin del concepto de estado de
mantenimiento. Adems, el anlisis de los datos se tradujo en una mejor retroalimentacin a
los diseadores de productos y fabricantes. Para una uncommnicamente bien documentada
explicacin, vase Nowlan y Heap (1978).

Parte de la competencia para vender equipamiento industrial consiste en convencer a los

posibles compradores que sus costes operativos y de mantenimiento ser baja. En algunos
casos, esta conviccin es creada por guaranteeing los costes operativos o mediante la oferta
de contratos de mantenimiento de bajo costo. Algunos fabricantes provide ayudas de
mantenimiento de registros para permitir a los usuarios acumular datos sobre productos de la
competencia, como una ayuda para futuras decisiones de compra. Algunos usuarios
industriales crear bancos de datos sobre el coste del tiempo de inactividad para varpagars
tipos de equipos industriales como insumo para la toma de decisiones futuras.

El enfoque para la toma de decisiones para adquirir bienes de capital generalmente sigue los
pasos enunciados anteriormente bajo el epgrafe de pasos en el anlisis de costos del ciclo de
vida. Kaufman (1969) da una explana cin de metodologa junto con ejemplos prcticos de
aplicacin.

Aplicacin a las industrias de defensa. Durante el siglo XX muchos gobiernos granly ampliaron
su adquisicin de armamento militar, tanto en volumen como en complejidad. Principalmente
la gobernadoraernments estas armas adquiridas por compra en lugar de por la expansin del
gobierno Arsenales y astilleros. Es ms deseable que el concepto de costo del ciclo de vida
aplicable a esas armas. Sin embargo, un obstculo importante era la arraigada prctica de
compra sobre la base de la oferta con el precio ms econmico.

A partir de la dcada de 1960, el Departamento de Defensa de EE.UU. organizaciones

intensificaron sus esfuerzos para hacer que el coste del ciclo de vida concepto eficaz en los
contratos. Se impartieron directivas para definir el nuevo nfasis y eliminar antiguos
obstculos. Sin embargo, a medida que se desarrollaban los acontecimientos, se hizo evidente
que para aplicar el concepto a la contratacin pblica era ms difcil para comparable
situaciones de contratacin civil. Las diferencias tienen su origen en factores tales como la
naturaleza de las respectivas misiones, el sistema de prioridades, la Organizacin para la toma
de decisiones y el grado de escrutinio pblico. [Para una discusin ms detallada de estas
diferencias, vea Gansler Pedrick (1974), (1968) y Bryan (1981)].

La necesidad de aplicar el concepto de ciclo de vida de productos militares ha estimulado una

extensalit eratura. La mayora de los trabajos publicados se refieren a la divisin del sujeto y a
la estructura de los modelos. [Vase, por ejemplo, y Barasia Kiang (1978), Peratino (1968) y
Ryan (1968)].

Tambin hay numerosos documentos sobre la aplicacin. Estos se dirigen principalmente a los
subsistemas, por ejemplo, optimizar los niveles de inventario. Alternativamente, las
aplicaciones estn dirigidas a componentes de nivel inferior. Un ejemplo publicada se refiere a
la estandarizacin de los mdulos electrnicos y Smithhisler Laskin (1979). Otro ejemplo se
refiere a la normalizacin de los equipos de prueba (Rosenberg y Witt, 1976). [Vase tambin
Eustis (1977) y Gallagher y Knobloch (1971).] a los subsistemas de aplicacin o de nivel inferior
componentes obviamente corre el riesgo de que si no se tiene cuidado suboptimizing para
examinar el impacto de cualquier cambio propuesto en subsistemas o componentes
relacionados.

La resistencia cultural. La resistencia cultural es una fuerza importante que frena la aplicacin
del concepto de coste de ciclo de vida. Basado en el precio de compra original ha dominado la
prctica comercial por miles de aos. Las habilidades, hbitos, y la situacin de muchas
personas-diseadores de producto, purpersiguiendo a los gerentes, los publicistas han sido
construido en torno al concepto de precio de compra original. Cambiar a costo del ciclo de vida
requiere un cambio de hbitos, con los consiguientes riesgos de dao a las habilidades de larga
data y el estado.

Los ms arraigados hbitos son probablemente los de consumidores-compradores pequeos

para uso personal. Conservan pocos registros sobre los costos de operacin y mantenimiento y
tienden a subestimar los importes. A menos que los consumidores ms prsperos, la compra
de un producto costoso est oscurecida por el hecho de que carecen del capital necesario
incluso para el precio original y por lo tanto debe pedir prestado parte de ella. Adems, las
leyes de las ventas son muy elaboradas, tal como se aplica a los contratos de precio original
pero estn todava en evolucin, tal como se aplica al coste del ciclo de vida de los contratos.

Obviamente, los fabricantes de bienes de consumo no puede abandonar la comercializacin

sobre el precio original cuando tal es el patrn cultural. Lo que pueden hacer es experimentar
ofreciendo algunos modelos opcionales diseados para reducir el coste de su uso como medio
de adquirir experiencia y tiempo para el da cuando el coste del ciclo de vidaing entra en un
uso ms amplio.

Fabricantes de productos industriales tambin se enfrentan a la resistencia cultural en intentar

utilizar coste de ciclo de vida como una oportunidad de negocio. Sin embargo, con datos de
buena calidad pueden hacer una persuasiva y huelga responsive acordes en los compradores
que ven en estos datos una manera de promover los intereses de sus empresas y de ellos
mismos.

Los contratos sobre la base de Cantidad de uso. Un enfoque alternativo al coste de ciclo de
vida es a travs de contratos de ventas que se basan en la cantidad de uso. Tales contratos
trasladar todos los costes del ciclo de vida al proveedor, quien luego tiende a redisear el
sistema de una manera que optimiza el coste de providing servicio.

Las empresas de servicios pblicos, por ejemplo, telfono, power-son ejemplos de larga data.
Estas utilidades ni vender un producto ni tampoco a menudo incluso arrendar un producto;
slo venden el servicio (p. ej., de vatios-hora de electricidad, unidades de mensaje de servicio
telefnico). En tales casos, la propiedad del equipo sigue con la utilidad, que tambin tiene la
responsabilidad de mantener los equipos mantenidos y

Reparado. Como resultado, los ingresos de la utilidad est directamente vinculada con el
mantenimiento de los equipos en servicio. Hay numerosos otros casos; por ejemplo, el coche
de alquiler es a menudo alquilan basados en el kilometraje real impulsado; mquinas de
lavandera son alquilados, sobre la base de las horas de uso.

Venta de mercancas a veces puede convertirse en una venta de uso. Es prctica comn para
flotas de vehculos para "comprar" los neumticos segn el kilometraje. Airlines comprar
motores basados en horas de uso. Hay muchas oportunidades para la innovacin en el uso de
este concepto.
Productos para el consumidor, la medicin del uso real agrega muchas complicaciones. Una
prctica comn es, por lo tanto, usar el tiempo transcurrido como una aproximacin de la
cantidad de uso.

El ser humano exhibe una unidad instintiva para la precisin, belleza y perfeccin. Cuando
unretensas por la economa, esta unidad ha creado los tesoros de arte de los siglos. En las
artes y en esthetICS, este instinto humano intemporal an prevalece.

En la sociedad industrial, hay muchas situaciones en las que este afn de perfeccin coincide
con las necesidades humanas. En la preparacin de alimentos y medicamentos, ciertos
organismos debe ser completamente eliminado o se multipliquen y crear riesgos para la salud.
Reactores nucleares, minas subterrneas, aviones y otras estructuras susceptibles a la
destruccin catastrfica de la vida requieren una decidida bsqueda de la perfeccin para
minimizar los peligros para la seguridad humana. Tambin lo hace la produccin masiva de
productos peligrosos.

Sin embargo, hay muchas otras situaciones en las que la bsqueda de la perfeccin es
antagnico a la sociedad, ya que consume materias primas y energa sin aadir a la idoneidad
para el uso, ya sea technologicamente o estticamente. Esta actividad antieconmica se
denomina "perfeccionismo" ya que agrega costo sin agregar valor.

Perfeccionismo en calidad de diseo. Esto se denomina a menudo "overdesign." Ejemplos

comunes incluyen:

Diseos de larga duracin para los productos que se quedan obsoletos antes de que se
desgasten.

Costosos acabados de superficies invisible.

Las tolerancias o caractersticas aadidas ms all de las necesidades de la idoneidad para el

uso. (El presupuesto militar revisores

Llaman a esto "dorado").

Algunos casos de overdesign no son simples cuestiones de s o no. Por ejemplo, en la televisin
hay "periferia" que dan mala recepcin con diseo de circuitos convencionales. En esas zonas,
el supplemental circuitos es necesario para alcanzar una buena calidad de imagen. Sin
embargo, este es un circuito adicional para muchas reas un overdesign y un despilfarro. La
alternativa de disear un accesorio para ser utilizado slo en zonas marginales crea otros
problemas, ya que estos accesorios deben estar instalados bajo condiciones nonfactory.

Overdesign tambin puede tener lugar en las reas de confiabilidad y mantenibilidad. Los
ejemplos incluyen:

"En el peor de los casos" los diseos que protegen contra las averas resultantes de una
improbable combinacin de

Condiciones adversas. Tales diseos pueden estar justificados en situaciones crticas, pero rara
vez lo contrario.

Uso de factores de seguridad demasiado grandes.

Uso del pesado-deber o componentes de alta precisin para los productos que sern
sometidos a conventional uso.
Defensa contra overdesign es mejor hacerlo durante la revisin del diseo, cuando el diseo
todava es inestable. El equipo de revisin de diseo comnmente incluye miembros de las
funciones de produccin, comercializacin, uso y servicio al cliente. Dicho equipo puede
estimar los efectos econmicos del diseo. Se puede entonces challenge esas caractersticas
de diseo que no contribuyen a la idoneidad para su uso y que, por lo tanto, aadir costes sin
aadir valor. Algunas formas de clasificar las caractersticas de revisin del diseo, por
ejemplo, fundamental, es deseable, no es esencial. El unessential entonces convertirse en
candidatos ideales para la extraccin.

Perfeccionismo en calidad de conformidad. Ejemplos tpicos incluyen:

La insistencia en la conformidad con la especificacin a pesar de la larga vida de uso exitoso de

nonconforming producto

Establecer normas de apariencia a niveles que van ms all de aquellas detectadas por los
usuarios

Una defensa contra este tipo de perfeccionismo es separar dos decisiones que son a menudo
confundan: (1) la decisin sobre si el producto se ajusta a la especificacin y (2) la decisin
sobre si no conformidades es apto para el uso. Decisin 1 puede ser relegado a la parte inferior
de la jerarqua. Decisin 2 debe ser realizado nicamente por personas que tienen
conocimiento de las condiciones de uso.

Una mayor defensa es cuantificar los costos y, a continuacin, desplazar la carga de la prueba.

Un jefe de marketing insisti en saturar el paquetes de productos ms all de la etiqueta de

peso. La produccin de cabeza calcula el costo de la saturacin y luego impugn el
comercializador de demostrar que este coste se recuperaran mediante ventas aadidas.

Los perfeccionistas. Quienes abogan por el perfeccionismo suelen hacerlo con las mejores
intenciones y siempre por razones que parece lgico para ellos. Las propuestas resultantes
son, sin embargo, no beneficia a los usuarios de uno de varios motivos comunes:

La perfeccin no tiene ningn valor aadido para el usuario. (El abogado no es consciente de
ello).

La perfeccin ha aadido valor al usuario pero no lo suficiente para compensar el coste

aadido. (El abogado no es consciente de la magnitud de los costes implicados).

Agrega la perfeccin se propone no benefician al usuario, sino para proteger la posicin

personal del abogado que tiene algunos intereses funcionales en la perfeccin, pero ninguna
responsabilidad por el costo asociado.

Las debilidades de esas propuestas se refieren a los costes: la ignorancia de los costos; no
rlidad de los gastos; la indiferencia de los costos debido a la preocupacin por otra cosa.
Quienes tienen la responsabilidad de los costos debera cuantificar y luego dramatizar los
resultados a fin de proporcionar el mejor reto.

Esta seccin se ha basado ampliamente en las siguientes:

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El autor agradece a los titulares del derecho de autor, permiso para presupuesto de estas
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Seccin 8

Calidad y costes

Frank M. Gryna

Introduccin 8.1 EVOLUCIN DE LA CALIDAD Y LOS COSTES

8.2

Lecciones aprendidas 8.2 Objetivos de la evaluacin 8.3 CATEGORAS DE COSTOS DE CALIDAD

8.4 falla interna costes externos 8.4 averia cuesta 8.6 Costos de evaluacin 8.7 Costos de
prevencin 8.7 Ejemplo del sector manufacturero 8.8 Ejemplo de Sector Servicios 8.9
Concluyendo las definiciones 8.10 Normas Internacionales y costos de calidad 8.11.

Realizar el estudio de costo inicial secuencia de eventos 8.12 8.12 8.13 Costos de recopilacin
de datos DE MALA CALIDAD Y COSTES BASADOS EN ACTIVIDAD- 8.14

Volver sobre la calidad 8.15 OBTENCIN DE LA AUTORIZACIN PARA EL PROGRAMA DE

MEJORA DE LA CALIDAD 8.17 MEDIANTE EL COSTO DE MALA CALIDAD concepto para apoyar el
mejoramiento continuo de la calidad 8.19 8.20 Mejora de soporte de funciones para una
ptima relacin coste de mala calidad 8,20 INFORMES SOBRE EL COSTO DE MALA CALIDAD
8.23 resumiendo los datos bases de comparacin 8.23 8.23 8.24 para informar de los
resultados de modelos econmicos Y EL COSTO DE MALA CALIDAD REFERENCIAS 8.24 8.25
Introduccin

Esta seccin explica cmo la calidad tiene un impacto en los costos de bienes y servicios en una
organados. Seccin 7, Calidad e ingresos, se aborda la cuestin de la calidad y los ingresos por
ventas. As, las dos secciones proporcionan un marco de cmo est relacionada con la calidad
total de la imagen financiera de una organizacin.

Podemos identificar y medir los costos asociados con la mala calidad por tres razones: para
cuantificar el tamao del problema de calidad para ayudar a justificar un esfuerzo de
mejoramiento, para guiar el desarrollo de ese esfuerzo, y para el seguimiento de los avances
en las actividades de mejoramiento. Entre los conceptos y metodologas covbles son las
tradicionales categoras de costos de calidad, un concepto ampliado de categoras incluidas las
perdidas revenue costos, capacidad de proceso y costeo basado en actividad, los mtodos de
recopilacin de datos, volver sobre la calidad, la presentacin de conclusiones, ganar la
aprobacin de un esfuerzo de mejora, utilizando datos de costo para apoyar con-tinuous
mejora, nivel de calidad ptima, informes y datos de costos. El tema subyacente en la seccin
es el uso de los costos relacionados con la calidad para apoyar un esfuerzo de mejoramiento
de la calidad, en lugar de como un system de informar de los costes de calidad.

Seguiremos la convencin de utilizar el trmino "producto" para indicar que se trata de bienes
o servicios.

8.1.

Durante el decenio de 1950 se desarrollaba numerosos departamentos de personal orientadas

a la calidad. Los jefes de estos nuevos departamentos se enfrentaron con "vender" sus
actividades a los directivos de la empresa. Porque el idioma principal de los directores era el
dinero, el concepto de estudiar los costos relacionados con la calidad de siempre el
vocabulario para comunicarse entre el personal de la calidad de los departamentos y los
directivos de la empresa.

A lo largo de los ltimos decenios, como la calidad del personal especialistas extendieron sus
estudios, surgieron algunas sorpresas:

1. Los costes relacionados con la calidad eran mucho mayores de lo que se haba
mostrado en los informes contables. Para la mayora de las empresas, estos costos se ejecut
en el intervalo de 10 a 30 por ciento de las ventas o de 25 a 40 por ciento de los gastos de
funcionamiento. Algunos de estos costos eran visibles, algunos de ellos estaban ocultas.

2. Los costos de calidad no fueron simplemente el resultado del funcionamiento de la

fbrica, el soporte de operaciones fueron tambin importantes contribuyentes.

3. La mayor parte de los costos fueron el resultado de una mala calidad. Esos gastos
haban sido enterrados en las normas, pero, en realidad, eran evitables.

4. Si bien estos costos de calidad eran evitables, no haba una clara responsabilidad por
medidas para reducirlos, tampoco existe un enfoque estructurado para hacerlo.

Especialistas de la calidad de los datos utilizados para ayudar a justificar las propuestas de
mejora de la calidad y hacer un seguimiento de los datos de costes a lo largo del tiempo.

Las primeras dcadas de experiencia lo llev a algunas de las lecciones aprendidas.

Las lecciones aprendidas. Estas lecciones, que se analizan a continuacin, nos pueden ayudar a
formular objetivos para rastrear y analizar el impacto de la calidad en los costos.

El lenguaje del dinero es esencial. El dinero es el lenguaje bsico de la administracin superior.

A pesar de la prevalencia de las estimaciones, las cifras que proporcionan informacin a los
directores superiores mostrando la mstodos los tamao de los costos de calidad, su
prevalencia en reas ms all de la fabricacin, y las principales reas de mejora potencial.

Sin cifras de los costos, la calidad de la comunicacin de dicha informacin a los gerentes
superiores es ms lenta y menos eficaz.

El significado de "Costes de Calidad". El trmino "costos de calidad" tiene diferentes

significados para diferentes people. Algunos equiparan "costes de calidad" con los costes de
mala calidad (principalmente los costos de encontrar y correcting trabajos defectuosos);
otros se equipara el trmino con los costos para alcanzar la calidad; otros utilizan el trmino
para referirse a los costes de funcionamiento del departamento de calidad. En este manual, el
trmino "costos de calidad" significa el costo de mala calidad.

Medicin de costos de calidad y publicacin no resuelve problemas de calidad. Algunas

organizaciones evaluar el coste de la mala calidad y la publicar en la forma de un marcador en
la creencia de que la publicacin solo estimular los gerentes responsables de tomar medidas
para reducir los costos. Estos esfuerzos han fracasado. La realidad es que la publicacin no es
suficiente por s solo. No se hace ninguna provisin para identificar proyectos, establecer
responsabilidades claras, proporcionar recursos para diagnosticar y eliminar las causas de los
problemas, o tomar otras medidas esenciales. Organizacin nueva maquinaria es necesaria
para atacar y reducir los elevados costes de mala calidad (vase, en general, en la seccin 5, el
proceso de mejora de la calidad).

Cuadros de datos, si se disean correctamente, puede ser un fuerte estmulo a la competencia

entre departamentos, plantas y divisiones. Para trabajar eficazmente, el marcador debe ser
complementado por un programa de mejora de la estructura. Adems, los marcadores deben
estar diseados para tomar en cuenta la dif-rencias inherente en las operaciones entre las
diversas unidades de organizacin. De lo contrario, las comparaciones hechas se convertir en
una fuente de friccin.

Alcance de los costes de calidad es demasiado limitado. Tradicionalmente, la medicin de

costes de la calidad se centra en el coste de las no conformidades, es decir, defectos en los
bienes o servicios entregados y externos

Los clientes internos. Estos son a menudo llamados costes de fallos internos y externos. Un
coste importante que no mide las ventas perdidas debido a la mala calidad (esto se llama un
"coste oculto", porque no es fcil de medir). Otro se omite el costo es el costo extra en los
procesos que estaban produciendo conformando una salida, pero que son ineficientes. Estas
ineficiencias son debido al exceso de producto o la variabilidad del proceso (aunque dentro de
los lmites de especificacin) o ineficiencias debido a la redundancia o no los pasos del proceso
de valor aadido.

Las categoras tradicionales de costes de calidad han tenido una notable longevidad. Alrededor
de 1945, Pio-neering esfuerzo propuso que los costos relacionados con la calidad de ser
asignados a una de tres categoras: fallo de costes, costes de evaluacin, y los costes de
prevencin. Los pioneros destacaron que estas categoras no son la nica forma de organizar
los costes de calidad; lo importante es obtener una estimacin fiable del coste total de la
calidad. Pero muchos profesionales encuentran las categoras tiles e incluso encontrar
maneras ingeniosas para adaptar las categoras para aplicaciones especiales tales como el
diseo de ingeniera.

La experiencia que llev a estas lecciones aprendidas tambin incluy algunos cambios en la
calidad del movimiento:

1. Una explosin en la aceptacin del concepto de mejora continua en todos los sectores
sin fines de lucro, sin fines de lucro y pblico.

2. Los progresos en la comprensin y en la cuantificacin del impacto de la calidad sobre

los ingresos por ventas.

3. nfasis en el examen de procesos de funciones cruzadas para reducir los errores y el

tiempo de ciclo y mejorar la capacidad de proceso para aumentar la satisfaccin del cliente.
Estos anlisis confirman la benefits de (a) el diagnstico de la causa para reducir errores y (b)
un proceso de anlisis para identificar el trabajo redundante pasos y otras formas de no-
actividades de valor aadido.

A partir de las lecciones aprendidas y los cambios en el movimiento de la calidad, podemos

identificar algunos objetes para evaluar la calidad y los costos.

Objetivos de la evaluacin. Los objetivos primarios son

1. Cuantificar la magnitud de los problemas de calidad en el idioma que tendrn un

impacto en la mangerencial superior. El lenguaje del dinero mejora la comunicacin entre los
administradores de nivel medio y superior de administradores. Algunos directores dicen: "No
tenemos que gastar tiempo para traducir los defectos en dlares. Somos conscientes de que la
calidad es importante, y ya sabemos cules son los problemas principales". Normalmente,
cuando se realiza el estudio, estos administradores son sorprendidos por dos resultados. En
primer lugar, los costes de calidad resultan ser mucho mayores de lo que se haba realizado. En
muchas industrias estn por encima del 20 por ciento de ventas. Segundo, mientras que la
distribucin de los costes de calidad confirma algunas de las conocidas zonas problemticas,
tambin revela otras reas problemticas que anteriormente no haban sido reconocidos.

2. Identificar las principales oportunidades para la reduccin de los costos de la mala

calidad en todas las actividades de una organizacin. Costes de mala calidad no existen como
una masa homognea. En lugar de ello, se producen en segmentos especficos, cada trazables
a alguna causa especfica. Estos segmentos son desiguales en tamao, y un puado de los
segmentos que representan la mayor parte de los costos. Un importante subproducto de
evaluation de costos de la mala calidad es de vital importancia la identificacin de estos
pocos segmentos. Esto se traduce en el establecimiento de prioridades para garantizar el uso
eficaz de los recursos. Necesitamos recopilar datos sobre el coste de la mala quallidad,
analizar los datos y planificar una estrategia de mejora que ataca trozos del glaciar ms que
trozos de hielo.

3. Identificar las oportunidades para reducir la insatisfaccin del cliente y las amenazas
asociadas a las ventas revenues. Algunos costos de mala calidad son el resultado de la
insatisfaccin del cliente con los productos o servicios proporcionados. Esta insatisfaccin se
traduce en una prdida de clientes actuales-"cliente deserciones" y una incapacidad para
atraer nuevos clientes (para ms detalles vase la seccin 18 en virtud de la vinculacin de los
resultados de satisfaccin del cliente la lealtad del cliente y los procesos). Abordar las reas de
insatisfaccin que ayuda a mejorar la retencin de clientes actuales y crear nuevos clientes.

4. Proporcionan un medio para medir el resultado de actividades de mejora de la calidad

establecido para alcanzar las oportunidades en los prrafos 2 y 3 supra. Medir el progreso
contribuye a mantener un enfoque de mejora y tambin destaca las condiciones que exigen la
supresin de los obstculos a las mejoras.

5. Alinear los objetivos de calidad con objetivos de la organizacin. Medir el costo de

mala calidad es uno de los cuatro insumos clave para evaluar el estado actual de la calidad (las
otras son la posicin en el mercado en calidad relativo a la competencia, la organizacin y la
cultura de la calidad, las actividades que componen el calidadsys tem). Saber el costo de mala
calidad (y otros elementos) conduce al desarrollo de un plan estratgico de calidad,
coherentes con los objetivos de la organizacin en general.

Colectivamente, estos objetivos se esfuerzan para aumentar el valor del producto y proceso de
produccin y mejorar la satisfaccin del cliente. Esta seccin utiliza el marco se muestra en la
Figura 8.1. Tenga en cuenta que este marco ampla el concepto tradicional de costos de calidad
para reflejar no slo los costos de noncon-formities sino tambin las deficiencias de
procedimiento y el impacto de la calidad sobre los ingresos por ventas. A veces, el trmino
"economa de la calidad" se emplea para describir el concepto ms amplio y diferenciarlo del
concepto tradicional de "costo-calidad".

Debemos destacar el objetivo principal en la recoleccin de estos datos, es decir, activar y

apoyar quallidad actividades de mejoramiento. Esto se resume en la Figura 8.2. El trmino
"coste de la calidad" que se utiliza en esta cifra incluye la prevencin, la evaluacin y el fracaso
las categoras que se describen a continuacin.

Muchas empresas resumir estos costes en cuatro categoras. Algunos mdicos tambin llaman
a estos cat egories euros el "costo de calidad." Estos ejemplos tpicos de las categoras y
subcategoras que se examinan a continuacin.

Los costes de fallos internos. Estos son costos de deficiencias detectadas antes de la entrega
que estn asociados con el fracaso (no conformidades) para satisfacer las necesidades
explcitas o implcitas necesidades de external o clientes internos. Tambin se incluyen las
prdidas del proceso evitable e ineficiencias que ocurren incluso cuando los requisitos y
necesidades sean satisfechas. Estos son costos que desapareceran si no hay deficiencias.

El incumplimiento de los requisitos y necesidades del cliente. Ejemplos de subcategoras son

costos associADOS con:

Chatarra: La mano de obra, materiales, y (generalmente) la sobrecarga de producto

defectuoso que no economi

Tico ser reparado. Los ttulos son numerosas-chatarra, desperdicios, defectuosos, etc.

Rectificacin: Correccin de unidades defectuosas en los productos fsicos o errores en los

productos de servicio.

Prdida o falta de informacin: Recuperar la informacin que deberan haber sido

suministrados.
Anlisis de fallas: Anlisis de no conformidades bienes o servicios para determinar las
causas.

Chatarra y proveedor de rectificacin: Chatarra y retrabajo debido a no conformidades

recibidas de

Los proveedores. Esto tambin incluye los costos para el comprador de resolver los problemas
de calidad del proveedor.

Figura 8.2 Costo de calidad y el mejoramiento de la calidad. (AT&T 1990, p. 16).

Cien por ciento de inspeccin de clasificacin: Encontrar unidades defectuosas en lotes de

productos que contengan

Niveles inaceptablemente altos de unidades defectuosas.

Reinspection, repetir la prueba:Reinspection y repetir la prueba de los productos que hayan

sido objeto de rectificacin o otros

Revisin.

Los procesos de cambio: La modificacin de los procesos de fabricacin o servicios para

corregir las deficiencias.

Rediseo de hardware: Cambiar diseos de hardware para corregir deficiencias.

Rediseo de software: Cambiar diseos de software para corregir las deficiencias.

Desguace de producto obsoleto: Eliminacin de productos que han sido sustituidos.

Chatarra en las operaciones de apoyo: Artculos defectuosos en las operaciones indirectas.

La rectificacin en las operaciones de apoyo interno: Correccin de artculos defectuosos en

las operaciones indirectas.

Descalificacin: La diferencia entre el precio de venta normal y el precio reducido debido a

Por razones de calidad.

Costo de procesos ineficientes. Son ejemplos de subcategoras

La variabilidad de las caractersticas del producto: Las prdidas que se producen incluso
con productos conformes (p. ej.

Saturacin de paquetes debido a la variabilidad de llenado y equipamiento de medicin).

El tiempo de inactividad no planificado de los equipos: Prdida de la capacidad de los equipos

debido a fallos.

La reduccin de inventario: Prdidas debidas a la diferencia entre el inventario real y

grabado

Cantidades.
Variacin de las caractersticas del proceso de "mejores prcticas": Las prdidas debido a
los costes y el tiempo de ciclo

De procesos en comparacin con las mejores prcticas a la hora de ofrecer el mismo resultado.
El proceso de mejores prcticas pueden ser internos o externos a la organizacin.

No actividades de valor aadido: Operaciones redundantes, ordenar inspecciones, y

otros no-valor-

Actividades agregadas. Una actividad de valor aadido aumenta la utilidad de un producto

para el cliente; un no-actividad de valor aadido no. (El concepto es similar al concepto de
valor 1950 engineering y anlisis de valor).

Para la elaboracin de la variacin y el coste de la calidad, vase Reeve (1991). Para una
discusin de los residuos en los procesos de "cuello blanco", vase Quevedo (1991).

Los costes de fallos externos. Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran
despus de prod uctos euros es recibido por el cliente. Tambin se incluyen la prdida de
oportunidades de ingresos por ventas. Estos costos tambin desapareceran si no hay
deficiencias.

El incumplimiento de los requisitos y necesidades del cliente. Son ejemplos de subcategoras

Cargos de garanta: Los costos de sustitucin o hacer reparaciones de productos que

siguen

Dentro del perodo de garanta.

Denuncia de ajuste: Los gastos de la investigacin y el ajuste de reclamaciones justificadas

attrib

A utable producto defectuoso o la instalacin.

Devolucion de material: Los costos asociados con la recepcin y la sustitucin de un

producto defectuoso

Recibidas desde el terreno.

Prestaciones: Los costos de las concesiones hechas a los clientes debido a deficientes
productos aceptados

Por el cliente como es o para productos conformes que no satisfacen las necesidades de los
clientes.

Las sanciones debido a la mala calidad: Esto se aplica a los bienes o servicios entregados o
procesos internos

Como el atraso en el pago de la factura, lo que se traduce en una prdida de descuento por
pagar a tiempo.

En apoyo de las operaciones de rectificacin: Correccin de errores en la facturacin y otros

procesos externos.

Las prdidas de ingresos en las operaciones de apoyo: Un ejemplo de ello es el hecho de

cobrar las cuentas por cobrar de
Algunos clientes.

Oportunidades perdidas de ingresos por ventas. Algunos ejemplos son

Las deserciones del cliente: Margen de beneficio sobre los actuales ingresos perdidos
debido a los clientes que el interruptor para

Por motivos de calidad. Un ejemplo importante de esta categora es la de los contratos

actuales que son cancelados debido a la calidad.

Nuevos clientes perdidos a causa de la calidad: Beneficio sobre posibles clientes perdidos a
causa de la mala

La calidad.

La evaluacin de costes. Estos son los costos incurridos para determinar el grado de
conformidad con quallidad requisitos. Algunos ejemplos son

Prueba e inspeccin entrante: Determinar la calidad del producto adquirido, ya sea por

Inspeccin de recepcin, por parte de la inspeccin en la fuente, o por los sistemas de

vigilancia.

En el proceso de inspeccin y prueba: En el proceso de evaluacin de la conformidad con los

requisitos.

Inspeccin final y prueba: Evaluacin de la conformidad con los requisitos para la

aceptacin del producto.

La revisin del documento: Examen de papeleo para ser enviado al cliente.

Ponderacin: Examen de diversas cuentas para garantizar la coherencia interna.

Auditoras de calidad de producto: Realizar las auditoras de calidad en proceso o

productos terminados.

Mantener la precisin de los equipos de prueba: Mantenimiento de equipos e

instrumentos de medicin en cal

Ibration.

Inspeccin y prueba de materiales y servicios: Materiales y suministros en la inspeccin y

prueba

(Por ejemplo, la pelcula de rayos x) y servicios (por ejemplo, energa elctrica) donde
significativa.

Evaluacin de existencias: Pruebas de los productos en el campo de almacenamiento o en

stock para evaluar la degradacin.

En la recopilacin de los costos de evaluacin, lo que es decisivo es el tipo de trabajo realizado

y no el nombre del departamento (el trabajo puede ser hecho por los qumicos en el
laboratorio, por clasificadores en operaciones, por los probadores de inspeccin, o por una
firma externa conectada a efectos de prueba). Tenga en cuenta tambin que las industrias que
utilizan una variedad de trminos de "evaluacin", por ejemplo, comprobacin, equilibrando,
de reconciliacin, de revisin.
Los costes de prevencin. Estos son los costos incurridos para mantener el fracaso y evaluar los
costes a un mnimo. Algunos ejemplos son

Planificacin de calidad: Esto incluye la amplia gama de actividades que en conjunto

crean la ms

Todo plan de calidad y los numerosos planes especializados. Tambin incluye la preparacin de
los procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los interesados.

Revisin de productos nuevos: Confiabilidad Ingeniera y otras actividades relacionadas con la

calidad de asociado

Con el lanzamiento del nuevo diseo.

Planificacin de procesos: Estudios de capacidad del proceso, inspeccin, planificacin y

otras actividades asociadas

Con los procesos de fabricacin y de servicios.

Control del proceso: En el proceso de inspeccin y ensayo para determinar el estado del
proceso (en lugar

Que para la aceptacin del producto).

Auditoras de calidad: Evaluacin de la ejecucin de las actividades del plan global de calidad.

Evaluacin de la calidad del proveedor: Evaluacin de la calidad del proveedor actividades

previas a la seleccin de proveedores,

La auditora de las actividades durante la vigencia del contrato, y el esfuerzo asociado con
proveedores.

Formacin: La preparacin y realizacin de programas de capacitacin relacionados con la

calidad. Como en el caso de

Evaluacin de costes, parte de este trabajo puede ser realizado por personas que no estn en
la nmina del departamento de calidad. El criterio decisivo es de nuevo el tipo de trabajo, no el
nombre del apartarsemiento se realiza el trabajo.

Tenga en cuenta que los costes de prevencin son costos de planificacin especial, revisin y
anlisis de actividades para cuality. Los costes de prevencin no incluyen actividades
fundamentales, como el diseo del producto, diseo del proceso, proceso, mantenimiento y
servicio al cliente.

La compilacin de los costes de prevencin inicialmente es importante porque pone de

manifiesto el pequeo invertirformula en las actividades de prevencin y sugiere la
posibilidad de un aumento de los costes de prevencin, con el objetivo de reducir los costes de
fallos. El autor ha observado a menudo que la administracin superior

Inmediatamente agarra este punto y adopta medidas para iniciar un esfuerzo de mejora. La
experiencia tambin sugiere, sin embargo, que la medicin continua de los costes de
prevencin generalmente pueden ser excluidas para (1) centrarse en la gran oportunidad, es
decir, falta de costes, y (2) evitar el tiempo gastado dissoltando palabrotas qu debe contarse
como costes de prevencin.
Esta parte de la seccin se centra en la pregunta "Cunto est costando a nuestra
organizacin por no hacer un buen trabajo en calidad?", por lo tanto, usaremos el trmino
"costo de mala calidad". La mayora (pero no todos) del total de las cuatro categoras es el
costo de mala calidad (evidentemente, los costes de prevencin no son un costo de mala
calidad.) estrictamente definido, el costo de mala calidad es la suma de los costes de fallos
internos y externos categoras. Pero esto supone que los elementos de los costos de
evaluacin, por ejemplo, el 100 por ciento de la clasificacin inspeccin o examen requerido
por la insuficiencia de los procesos son clasificados bajo las averas internas. Este nfasis en el
costo de mala calidad se relaciona con un foco en la seccin posterior, es decir, mejorar la
calidadmiento, en lugar de simplemente de medicin de costos de calidad.

Una referencia til sobre definiciones, categoras y otros aspectos es Campanella (1999). Para
una lista exhaustiva de elementos dentro de las cuatro categoras vase Atkinson, Hamburgo y
Ittner (1994). Winchell (1991) presenta un mtodo para definir la calidad trminos de costo
directamente en el lenguaje utilizado por una organizacin.

Ejemplo del sector manufacturero. Un ejemplo de un estudio para un fabricante de

neumticos se muestra en la Tabla 8.1.

Algunas conclusiones son tpicos de estos estudios:

1. El total de casi 900.000 dlares por ao es grande.

2. La mayora (79,1 por ciento) del total se concentra en el fracaso los gastos,
concretamente en "chatarra" de desechos y ajustes de consumo.

3. Los costes no son aproximadamente 5 veces la evaluacin de costes. Costos de falla

debe ser atacado primero.

4. Una pequea cantidad (4,3 por ciento) se gasta en la prevencin.

Tabla 8.1 anual costo-calidad fabricante de neumticos

1. Coste de las prdidas por fallas de calidad

A. Stock defectuoso $ 3,276 0.37

B. Reparacin de producto 73,229 8.31.

C. Recoger chatarra 2.288 0.26

D. Desecho de residuos 187,428 21.26

E. Ajustes del consumidor 408,200 46.31

F. Productos de degradacin 22,838 2.59

G. La mala voluntad del cliente No contado

H. Ajuste de la poltica del cliente No contado

Total $697,259 79.10%

2. Costo de la evaluacin

A. Inspeccin entrante $ 23,655 2.68

B. Inspeccin 1 32,582 3.70.

C. Inspeccin 2 25.200 2.86

D. Inspeccin de control in situ 65,910 7.37

Total $147,347 16.61%

3. Costo de prevencin

A. Ingeniera de control de calidad de plantas locales $ 7.848 0.89

B. Ingeniera de control de calidad corporativo 30.000 3.40

$ 37.848 4.29%

$882,454 100.00%

Como resultado de este estudio, la administracin decidi aumentar el presupuesto para las
actividades de prevencin. Tres ingenieros fueron asignados para identificar y perseguir a
determinados proyectos de mejora de la calidad.

Ejemplo del Sector Servicios. El cuadro 8.2 muestra un informe mensual de costo de calidad
para una instalacincin del proceso de prstamo en un banco. Slo aquellas actividades que
entran en cuatro categoras de costes de la calidad son mostradas. El costo mensual de calidad
de alrededor de 13.000 dlares para este proceso es equivalente a unos 160.000 dlares
anuales para este banco. Cuadro 8.2 cuantifica los costes del prstamo a lo largo de un ciclo de
vida tpico de un prstamo al consumo (incluidos los pagos de prstamo). Tenga en cuenta que
los costes de fallos internos y externos representan alrededor de la mitad del total de los
costes de calidad. Estos costes de fallos que son prevenibles estn controlados y
manenvejecido por la reduccin o eliminacin de manera que no queden involuntariamente
incorporados en la estructura operativa. Desde el momento en que el cliente se pone en
contacto con el banco con un problema, todos los costos relacionados a la solucin del
problema son los costes de fallos externos. (Observe tambin la gran cantidad de costos de
evaluacin).

Estos dos ejemplos ilustran los estudios a nivel de planta y el nivel de proceso, pero los
estudios pueden llevarse a cabo en otros niveles, por ejemplo, empresa, divisin, planta,
departamento, proceso, producto, componente o sobre un problema especfico. Estudios
realizados en los niveles superiores son generalmente poco frecuentes, tal vez anual. Cada vez
ms, los estudios son realizados como parte de actividades de mejora de la calidad de un
proceso o un problema y entonces la frecuencia es guiada por las necesidades del esfuerzo
para mejorar. Para ms discuscin, vase infra bajo mediante el costo de mala calidad
concepto para apoyar el mejoramiento de la calidad.

El concepto de coste de mala calidad se aplica a una amplia gama de actividades. Para obtener
ejemplos de fabricaing ver Finnegan y Schottmiller (1990) y O'Neill (1988). En el sector de los
servicios, debates tiles son proporcionados como aplicado a hoteles y Horney Bohan (1991) y
para el Educational Testing (Wild y Kovacs

Cuadro 8.2 Calidad informe coste-prstamos a plazos

Funcionamiento Prevencin Evaluacin Fallo interno Fallo externo

Haciendo un prstamo:
Ejecutar comprobaciones de crdito 0 0 26 0

Proceso GL boletos y I/L las hojas de entrada 0 0 248 0

Revisin de documentos 0 3014 8 0

Hacer correcciones de documentos 0 0 1014 0

El seguimiento de los ttulos, etc. 0 157 0 0

Revise todos los resultados 0 2244 0 0

Rechaza correcta y salida incorrecta 0 0 426 0

Informe de garanta incompleta correcta 0 0 0 78

Trabajar con el concesionario sobre problemas 0 0 0 2482

El tiempo de inactividad del sistema I/L 0 0 520 0

Tiempo dedicado a la formacin en I/L 1366 0 0 0

Pago de prstamo:

Recibir y procesar pagos 0 261 784 0

Responder a las preguntas cuando no hay ningn cupn

Se presenta con los pagos 0 0 784 0

Pagos de prstamo:

Proceso rentabilidad y lanzar documento 0 0 13 0

Rentabilidad de la investigacin de problemas 0 0 13 0

El coste total de la calidad (COQ) 1366 5676 3836 2560

COQ como % del total de costes de la calidad 10.2 42.2 28.5 19.1

COQ como % del gasto salarial inform 2.6 10.8 7.3 4.9

(25,6%)

Fuente: Adaptado de Aubrey (1988).

1994). Tambin se han realizado aplicaciones a reas funcionales. Para la comercializacin,

vase Carr (1992) y Nickell (1985); para la ingeniera Vase Schrader (1986); "de cuello blanco"
ver Hou (1992) y Keaton et al. (1988). La Conference Board (1989) presenta los resultados de
una encuesta de 111 empresas (fabricacin y servicio) sobre las prcticas actuales en la
medicin de los costes de calidad.

Finalizando las definiciones. Aunque muchas organizaciones han encontrado til dividir el
costo total en las categoras de una falla interna, externa falla, evaluacin y prevencin, la
estructura no puede aplicarse en todos los casos. Claramente, el practicante debe elegir una
estructura que se adapte a company necesita. En la definicin del costo de mala calidad a una
organizacin determinada, deben tenerse en cuenta los aspectos siguientes.

1. Las definiciones deben ser hechas a la medida para cada organizacin. El abordaje
usual es el de revisar la literatura actual y seleccione las categoras detalladas que se aplican a
la organizacin. Los ttulos utilizados deben satisfacer las necesidades de la organizacin, no de
la literatura. Esta lista seleccionada es discutido con diversas funciones para identificar
categoras adicionales, afinar la redaccin, y decidir en grandes grupos, si los hubiere, de los
costes. Las definiciones resultantes son "derecho" de la organizacin.

2. Las principales categoras son la falta de elementos de coste porque estos

proporcionan la mayor oportunidad de reduccin de costes y la eliminacin de las causas de
insatisfaccin del cliente. Estos costos deben ser atacado primero. Costes de evaluacin son
tambin un rea de reduccin, especialmente si las causas de la fallaures son identificados y
eliminados a fin de reducir la necesidad de evaluacin.

3. Debe llegarse a un acuerdo sobre las categoras de costo para incluir antes de que los
datos son recolectados. La administracin superior debe ser parte en el presente acuerdo.
Inicialmente, los datos resumidos sobre chatarra y rectificacin puede ganar la atencin de la
administracin y estimular la necesidad de un estudio completo. Estos resmenes pueden ser
un impulso para la gestin a implicarse personalmente, por ejemplo, convocar y presidir el
encuentroturas para finalizar la definicin del costo de mala calidad. El especialista de calidad
y el contable tienen papeles clave.

4. Ciertos gastos incurridos rutinariamente pueden haber sido aceptado como

inevitables, pero son realmente parte del coste de mala calidad. Algunos ejemplos son los
costos de rediseo del producto hizo necesario por deficiencias en la aptitud para el uso y los
costes de modificar el proceso de fabricacin debido a su incapacidad para cumplir con las
especificaciones del producto. Si el diseo original y planes de fabricacin original haba sido
adecuada, estos costes no se habra producido. Normalmente, estos costes han sido aceptadas
como costes operativos normales, sino que deben ser vistos como oportunidades de mejora y
la posterior reduccin de costes.

5. Como las categoras detalladas del costo de mala calidad son identificadas, algunas
categoras ser controvertida. Gran parte de la controversia se centra en el punto: "Estos no
son los costos relacionados con la calidad, pero los costos que forman parte de los gastos
normales de funcionamiento y por lo tanto no deberan incluirse". Algunos ejemplos son la
inclusin de plena carga en el clculo de costos de chatarra, mantenimiento preventivo, y la
prdida de moral.

En la mayora de las empresas, el coste de mala calidad es una gran suma, con frecuencia
mayor que los beneficios de la empresa. Esto es cierto incluso cuando el controvertido
categoras no estn incluidas, por lo que es prudente omitir estas categoras y evitar la
controversia, a fin de centrar la atencin en las principales reas potenciales de reduccin de
costes. Algunos esfuerzos para cuantificar los costes de calidad han fracasado debido a la tenaz
insistencia de algunos especialistas que ciertas categoras controvertidas se incluyen. Una gua
til es preguntar: "Supongamos que todos los defectos desaparecieron. Sera el costo en
cuestin tambin desaparecern?" Si contesta "S" significa que el costo est asociado con
problemas de calidad y, por lo tanto, deben ser incluidos. Una respuesta de "no" significa que
la categora no debera ser incluido en el coste de mala calidad.
Como mnimo, la controvertida categoras deberan ser separados de los totales por lo que se
prestar atencin a las cuestiones principales, a saber, la incapacidad de costes.

Costes ocultos. El costo de mala calidad puede estar subestimada debido a los costos que son
difciles de estimar. Los gastos "ocultos" ocurren tanto en las industrias manufactureras y de
servicios e incluyen:

1. Las posibles prdidas de ventas (vase ms arriba el fracaso externo de costes).

2. Costos de rediseo de productos debido a la mala calidad.

3. Los costos de los procesos de cambio debido a la incapacidad de cumplir con los
requisitos de calidad para los productos.

4. Costes de software cambia debido a razones de calidad.

5. Los costos del tiempo de inactividad de los equipos y sistemas, incluyendo sistemas de
informacin computadorizados.

6. Los gastos incluidos en las normas porque la historia demuestra que un cierto nivel de
defectos es inevitable e indemnizaciones deben incluirse en las normas:

A. Material extra adquirido: Los pedidos del comprador compra un 6% ms que la

produccin

La cantidad necesaria.

B. Subsidios para chatarra y rectificar durante la produccin: La historia muestra que

el 3% es "ni

Mal" y contadores han construido en los costos estndar. Un contador, dijo: "Nuestro costo de
chatarra es cero. Los departamentos de produccin son capaces de permanecer dentro del 3
por ciento que hemos agregado en el costo estndar y, por tanto, el coste de desecho es cero."
Ah, para hacer creer que "juego de nmeros".

C. Los subsidios en tiempo estndares para chatarra y rectificacin: Un fabricante

permite a 9.6 por ciento

En el tiempo estndar para determinadas operaciones para cubrir la chatarra y rectificacin.

D. Proceso adicional de la capacidad de los equipos: Un fabricante planes para 5 por

ciento programados

El tiempo de inactividad de los equipos y proporciona equipamiento extra para cubrir el

tiempo de inactividad. En tales casos, las seales de alarma suene nicamente cuando se
supera el valor estndar. Incluso cuando se trabaja conen dichas normas, sin embargo, los
costos deben ser una parte del coste de mala calidad. Ellos represienten oportunidades de
mejora.

7. Los costos indirectos adicionales debido a defectos y errores. Algunos ejemplos son el
espacio cargos y gastos de inventario.

8. Chatarra y errores no reportados. Un ejemplo es la chatarra que nunca se inform por

temor a las represalias o la chatarra que se carga a una cuenta de contabilidad general sin una
identificacin como chatarra.
9. Costes de proceso adicional debido al exceso de variabilidad del producto (aunque
dentro de la especificacin limsu): Por ejemplo, un proceso de llenado de paquetes con una
mezcla de jabn seco cumple los requisitos para la etiqueta de peso sobre el contenido. El
proceso objetivo, sin embargo, est por encima de la etiqueta de peso para tener en cuenta la
variabilidad en el proceso de llenado. Ver costo de procesos ineficientes supra bajo la falla
interna de costes.

10. Costo de los errores cometidos en las operaciones de apoyo, por ejemplo, orden de
llenado, envo, servicio al cliente, facturacin.

11. Costo de mala calidad dentro de una empresa del proveedor. Esos gastos estn
incluidos en el precio de compra.

Estos costes ocultos se pueden acumular una gran cantidad, a veces tres o cuatro veces la
avera el costo. Donde se puede llegar a un acuerdo para incluir algunos de estos costos, y
donde los datos o estimaciones fiables estn disponibles, entonces deben ser incluidos en el
estudio. De lo contrario, deben dejarse para la futura exploracin.

Se ha progresado en la cuantificacin de determinados costes ocultos y, por lo tanto, algunos

de ellos han sido incluidos en las cuatro categoras mencionadas anteriormente. Costos
evidentes de mala calidad son la punta del iceberg.

Atkinson et al. (1991), traza la evolucin del coste de la calidad, los resultados de la
investigacin actual de cuatro organizaciones (industria y servicios), y explicar cmo el costo
de datos de calidad se aplica en continuous programas de mejoramiento.

Las normas internacionales de calidad y costos. La cuestin de los costos de calidad se dirige
en ISO 9004-1 (1994), gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad-Directrices,
Seccin 6, "Consideraciones financieras de los sistemas de calidad." Esta norma es consultivo
ms que obligatorio. Tres mtodos de recopilacin de datos y la presentacin de informes son
identificados (pero otros no estn excluidos):

1. Enfoque: costos de calidad Este es el fracaso, la evaluacin, la prevencin y el

enfoque descrito

Anteriormente.

2. El mtodo del costo del proceso. Este enfoque recopila datos para un proceso ms que
un producto. Todos los costes del proceso se dividen en costos de conformidad y costos de no
conformidad. El costo de conformity incluye todos los gastos efectuados para satisfacer
declar e implicaba la necesidad de los clientes. Tenga en cuenta que este es el costo incurrido
cuando un proceso se ejecuta sin errores, es decir, material, mano de obra y gastos generales,
entre ellas la prevencin y actividades de control del proceso. Este costo incluye las
deficiencias de procedimiento. El costo de la disconformidad es el tradicional de los costes de
fallos internos y externos. El objetivo es reducir tanto los costes de conformidad y el coste de
la no conformidad.

3. Prdida de la calidad enfoque: Este enfoque incluye, pero va ms all, el fracaso

interno y externo

Los costes. Conceptualmente intenta recopilar datos sobre muchos de los gastos "ocultos",
como la prdida de ventas revenue debido a la mala calidad del proceso, ineficiencias y
prdidas cuando una caracterstica de calidad se aparta de un valor objetivo aunque est
dentro de los lmites de especificacin. Bajo este criterio, los costos pueden ser calculadas
utilizando la funcin de prdida de calidad de Taguchi.

Para obtener una comparacin de estos tres enfoques, vase Schottmiller (1996). Para ofrecer
mayor orientacin, el Comit Tcnico 176 de la Organizacin Internacional de Normalizacin
est desarrollando un document, ISO/CD 10014, Gua para la gestin de la economa de la
calidad. En este documento se abordan tanto los costes y la satisfaccin del cliente y se
aplicar a "con fines de lucro" y "sin fines de lucro" orgazaciones. Shepherd (1998) analiza las
experiencias con los costes de calidad de ms de 50 organizaciones que han implantado con
xito la norma ISO 9000.

Un estudio de los costos de la mala calidad es lgicamente hechas por el contador, pero el
enfoque habitual folbajos un escenario diferente. Un gerente de calidad aprende sobre el
concepto de costo de calidad y habla con el contador acerca de hacer un estudio. El contador
responde que "los libros no se mantienen de esa manera." El contador no proporcionan
nmeros de chatarra, rectificacin, o algunas otras categoras, pero no es porsuaded para
definir una lista completa de categoras y recopilar los datos. El gerente de calidad luego sigue
uno de dos caminos: (1) prepara unilateralmente una definicin de las categoras y recopila
datos o (2) pre-mandar a la administracin superior de los limitados datos proporcionados
por el contador, y recomienda que se hagan un estudio completo, utilizando los recursos de la
contabilidad, calidad, y otras funciones. El segundo enfoque es ms probable lograr la
aceptacin de los resultados del estudio.

Secuencia de eventos. La siguiente secuencia se aplica a la mayora de las organizaciones.

1. Revisin de la literatura sobre los costes de calidad. Consultar otros en industrias

similares que han tenido experiencia con cia aplicando conceptos de costo de calidad.

2. Seleccione una unidad organizativa de la empresa que sirva como un sitio piloto. Esta
unidad puede ser una planta, un gran departamento, una lnea de producto, etc.

3. Discutir los objetivos del estudio con las personas clave de la organizacin, en
particular en la funcin de contabilidad. Dos objetivos son primordiales: determinar el tamao
de la calidad problem e identificar proyectos concretos de mejora.

4. Recopilar datos de cualquier costo estn cmodamente disponibles en el sistema de

contabilidad y utilizar esta informacin para obtener el apoyo a la gestin para realizar un
completo estudio de costos.

5. Hacer una propuesta de la administracin para un estudio completo. La propuesta

debera prever una fuerza de tarea de todas las partes interesadas para identificar las
actividades de trabajo que contribuyan a sufragar el costo de mala calidad. Registros de
trabajo, descripciones, diagramas de flujo, entrevistas y el brainstorming puede ser usada para
identificar las actividades.

6. Publicar un proyecto de las categoras que definen el costo de mala calidad.

Comentarios seguro y revisar.

7. Finalizar las definiciones y asegurar la aprobacin de la gerencia.

8. Lograr un acuerdo sobre la responsabilidad de la recopilacin de datos y elaboracin

de informes.
9. Recopilar y resumir los datos. Idealmente, esto debe ser hecho por la contabilidad.

10. Presentar los resultados de los costos de gestin junto con los resultados de un
proyecto de mejora de la calidad de demostracin (si est disponible). Solicitar autorizacin
para proceder con una mayor compaaamplio programa de medir los costos y llevar a cabo
proyectos. Vea debajo, en la obtencin de la autorizacin para el Programa de mejora de la
calidad.

Claramente, la secuencia debe ser adaptada para cada organizacin.

La recopilacin de datos. El estudio inicial recopila datos de costo por varios enfoques:

1. Creado cuentas: Ejemplos de ello son las actividades de evaluacin realizadas

por un departamento de inspeccin

Y gastos de garanta para responder a los problemas de los clientes.

2. Anlisis de ingredientes de cuentas establecido: Por ejemplo, supongamos una

cuenta denominada "cus

Tomer devuelve" informa que el costo de todos los bienes devueltos. Algunos de los productos
se devuelven porque son defectuosas. Los costos asociados con estos estn debidamente
clasificadas como "costo de mala calidad." Otros bienes pueden ser devueltos porque el cliente
es reducir el inventario. Para distinguir los costes de calidad de los otros requiere un estudio
bsico de los documentos de retorno.

3. Documentos contables bsicos: Por ejemplo, algunos productos se realiza mediante la

inspeccin de la produccin

Los empleados del departamento. Asegurando sus nombres y los correspondientes datos de
nminas, podemos cuantificar estos costes de calidad.

4. Las estimaciones: La entrada de personal capacitado es claramente importante.

Adems, varios

Los enfoques pueden ser necesarias.

A. Los registros temporales: Por ejemplo, algunos trabajadores de la produccin

pasan parte de su tiempo a reparar

Producto defectuoso. Puede ser viable para organizar con su supervisor para crear un registro
temporal para determinar el tiempo de reparacin y, por lo tanto, el coste de la reparacin.
Este costo puede ser proyectada para el perodo de tiempo cubierto por el estudio.

B. El muestreo de trabajo: Aqu, observaciones aleatorias de las actividades emprendidas

y el porcentaje del tiempo

Ha pasado en cada uno de una serie de categoras predefinidas pueden entonces ser estimado
(vase Esterby 1984). En un enfoque, los empleados son requeridos a registrar la observacin
como prevencin, evaluacin, fallarura, o si es la primera vez que trabajo (AT&T 1990, p. 35).

C. La asignacin de recursos totales: Por ejemplo, en uno de los departamentos de

ingeniera, algunos de

Los ingenieros se dedican a tiempo parcial en la realizacin de anlisis de falla del producto. El
Departamento, cmonunca, no hace ninguna provisin para la carga del tiempo de ingeniera
a varias cuentas. Pida a cada engineer para hacer una estimacin del tiempo dedicado al
anlisis de falla del producto, manteniendo un registro de actividad temporal durante varias
semanas representativas. Como el tiempo es debido a un fallo en el producto, el coste es
categorizado como un fracaso el costo.

D. Datos sobre el costo de la unidad: Aqu, el coste de corregir un error se calcula y

se multiplica por el num

Ber de errores por ao. Los ejemplos incluyen errores de facturacin y chatarra. Tenga en
cuenta que el coste unitario por error puede consistir de costes desde varios departamentos.

E. Datos de investigacin de mercado: Los ingresos por ventas perdidas debido a la

mala calidad es parte del coste de mala qual

Idad. Aunque esto es difcil de estimar los ingresos, los estudios de investigacin de mercado
sobre un cliente satisfaccin y lealtad pueden proporcionar datos de entrada en clientes
insatisfechos y deserciones de clientes.

Costo de la mala calidad de la actividad Ubicacin en la organizacin

Dept. Un Dept. B Dept. C Dept. D Etc.

Descubrir el estado de orden tardamente

Corregir facturas errneas

Agilizar la instalacin del ltimo envo

Solucionar errores en la instalacin

Realizar reparaciones de garanta

Deshacerse de la chatarra

Sustituir instalacin inaceptable

Etc.

Figura 8.3 Costos de mala calidad en todos los departamentos. (Romagnole y Williams, 1995).

Los clculos pueden ser realizados para estimar los ingresos perdidos. El cuadro 8.3 muestra
un ejemplo de caso de la industria bancaria. Observe que este enfoque comienza con ingresos
anuales y no tener en cuenta las prdidas a lo largo de la duracin de los aos que el cliente
habra sido leales a la compaa. Para un clculo ms amplio, ver la seccin 18 en virtud de la
vinculacin de los resultados de satisfaccin del cliente la lealtad del cliente y a los procesos de
anlisis. Tenga en cuenta tambin que los clculos en el cuadro 8.3 no consideran la porcin de
clientes satisfechos que se sienten atrados por la competencia.

Un problema especial es si todo el producto defectuoso ha sido reportado. Un enfoque de

estimate el importe total de la chatarra es el anlisis input-output. Un fabricante de piezas de
plstico moldeado seguido este enfoque:
1. Determinar, a partir de registros de inventario) las libras de materia prima se coloca en
el proceso de fabricacin.

2. Determinar las libras de terminado el envo de mercancas. Si es necesario, convertir

los envos de unidades a libras.

3. Calcular la prdida global como paso 1 menos el paso 2.

4. Hacer sustracciones para el trabajo en proceso y el inventario de bienes terminados.

El resultado es la cantidad de materia prima desaparecidas y presumiblemente debido a

defectos de prod uctos euros (u otros motivos desconocidos). Una comparacin de este
resultado y la cantidad registrada de unidades defectuosas proporciona una prueba prctica
sobre el nmero registrado de unidades defectuosas.

Otro problema especial es el raro pero con un gran costo, por ejemplo, un costo de
responsabilidad del producto. Esos costos pueden manejarse de dos maneras: (1) Informe del
coste en una categora especial que lo separa de la total para las otras categoras o (2) calcular
un costo esperado multiplicando la probabilidad de ocurrencia del evento improbable por el
costo si el evento ocurre.

Un error comn en la recoleccin de datos es la bsqueda de gran precisin. Esto no es

necesario, es un desperdicio de recursos y tiempo. Determinamos el costo de mala calidad
para justificar y suppuerto actividades de mejora de la calidad e identificar las principales
reas problemticas. Para ese propsito, una precisin de 20% es adecuado para determinar
el coste de mala calidad.

Briscoe y Gryna (1996) analizan las categoras y la recopilacin de datos, tal como se aplica a
los pequeos negocios.

Uno de los problemas en el clculo de los costos de la mala calidad es cmo manejar los gastos
generales. Tres enfoques son utilizados en la prctica: incluye el total de gastos generales al
utilizar la mano de obra directa o alguna otra base, incluyen

Cuadro 8.3 Los ingresos perdidos a travs de la mala calidad

$10.000.000 1.000 x 25% Los ingresos por servicio anual de los clientes el nmero de
clientes insatisfechos por ciento

250 x 75% Nmero insatisfecho por ciento de mezcladores

(60-90% de insatisfechos)

188 x $10.000 Serie de mezcladores de ingresos medios por cliente

$1,880,000 Los ingresos perdidos a travs de la mala calidad

Fuente: La Universidad de Tampa (1990).

Sobrecarga variable (slo el enfoque habitual), o no se incluyen los gastos generales a todos.
La asignacin de mshead puede, por supuesto, tienen un impacto significativo en el clculo
del coste total de mala calidad y tambin en determinar la distribucin del total de los distintos
departamentos. Costeo basado en actividad (ABC) puede ayudar proporcionando una
asignacin realista de los gastos generales.

Tradicionalmente, los gastos generales de fabricacin se asignan a los departamentos

funcionales y de prod uctos de euros basado en las horas de mano de obra directa, mano de
obra directa de dlares, o sea, horas de mquina. Este mtodo funciona bien, pero slo si la
sola base utilizado (por ejemplo, horas de mano de obra directa) representa la mayora del
total de los costos operacionales, como ha sucedido en el pasado. Los tiempos han cambiado.

Durante los ltimos 20 aos, muchas empresas manufactureras y de servicios han

experimentado cambios significativos en su estructura de costos y la manera en que sus
productos estn hechos. Mano de obra directa representaba aproximadamente 50 a 60 por
ciento del costo total del producto o servicio, con sobrecarga que constituyen
aproximadamente el 20 por ciento del costo. A medida que las compaas fueron ms
automatizada a travs de la robtica y otros medios, los costes de mano de obra directos han
disminuido en alrededor de un 5 a un 25 por ciento y los gastos generales han aumentado a
cerca de 75 por ciento en el costo total de la mezcla de producto.

Costeo basado en actividad (ABC) es un mtodo de contabilidad que apunta a mejorar la

relacin costo-eficacia a travs de un enfoque sobre los principales elementos de coste. Al
hacer esto, ABC asigna sobrecarga sobre la base de los factores (activdades) que producir
una sobrecarga de elementos de coste en que se incurre. Estos factores causales-llamado
costo de controladores- son mensurables actividades que aumentan los gastos generales. ABC
refina la manera en que los costos de los productos se determinan mediante el uso de
tecnologa informtica para econmicamente va gastos generales en las categoras ms
pequeas con muchos factores de coste. Estos costes son anlogos a una asignacin como
base las horas de mano de obra directa en la asignacin tradicional de sobrecarga. Pero en
lugar de un solo conductor de costo (por ejemplo, horas de mano de obra directa) hay muchos
factores de coste tales como las configuraciones de la mquina, rdenes de compra, envos,
solicitudes de mantenimiento, etc. para cada controlador de gastos, una tasa de gastos
generales se determina dividiendo los costos totales para el controlador (por ejemplo, coste
total para todas las configuraciones de la mquina) por el nmero de eventos de controlador
(por ejemplo, nmero de configuraciones). Los resultados podran ser, por ejemplo, $90 por la
instalacin de la mquina, $40 por orden de compra, 120 dlares por envo, 80 dlares por
solicitud de mantenimiento. Estas tasas generales pueden aplicarse a productos especficos,
reconociendo as que cada prod uctoso servicio no utilizar cada componente de los gastos
generales, exactamente a la misma intensidad, o en algunos casos, incluso pueden no utilizar
un componente dado a todos. Esta asignacin ms precisa de sobrecarga puede cambiar el
costo total de mala calidad y la distribucin por departamentos, pues influyen en las
prioridades de los esfuerzos de mejora.

Costeo basado en actividad es ms que un ejercicio de asignacin de gastos generales. Este

punto de vista ms amplio de "costo basado en la actividad de gestin", destaca el
mejoramiento en trminos de reduccin de costos para ser aplicado donde es ms necesario.

Un texto de contabilidad bsica que explica tanto el costeo basado en actividad y los costes de
calidad es Garrison y Noreen (l994). Otras referencias relativas costeo basado en actividad y
los costes de calidad son Dawes y Siff (1993), Hester (1993), y Krause y Gryna (1995).

Mejora requiere una inversin de recursos, y la inversin debe estar justificada por el
blossoming beneficios de mejora. El efecto a largo plazo de aplicar el coste de mala calidad
concepto se muestra en la Figura 8.4. Llamaremos a la comparacin de los beneficios de la
inversin en calidad de "retorno" (ROQ). As ROQ es realmente un retorno de la inversin (ROI)
en el mismo sentido que otras inversiones, como equipos o un programa de publicidad.

Mediante la ampliacin del alcance del coste de mala calidad (ver ms arriba, en las categoras
de costos de calidad), los beneficios de un esfuerzo de mejora afectan tanto a las reducciones
de costes y los aumentos de los ingresos por ventas. Algunas de las cuestiones involucradas en
la estimacin de los beneficios son

Coste reducido de errores: Los ahorros esperados, por supuesto, debe basarse en planes
concretos para

Mejora. A menudo, estos planes tienen un objetivo de reducir estos costes en un 50 por ciento
en un plazo de 5 aos, pero ese beneficio potencial no debe suponerse, a menos que el
problema reas de mejora han sido identificadas explcitamente y un plan de accin con los
recursos ha sido desarrollado. En estimat cin los costos actuales, no inflar los gastos
actuales mediante la inclusin de elementos dudosos o discutibles.

El trabajo/Coste

Medio ambiente Y la mejora de los procesos y mejorar la calidad

Figura 8.4 Efectos de identificar el costo de calidad. (AT&T 1990, p. 9).

Las reuniones de revisin decisiva se confundan en el debate sobre la validez de las cifras en
lugar de discutir los mritos de las propuestas de mejora.

Mejorar la capacidad del proceso: Ahorro esperado puede provenir de una reduccin en
la variabilidad (de

Caractersticas de los productos o las caractersticas del proceso) y otras prdidas de proceso
tales como operaciones redundantes, ordenar inspecciones, recuperando la informacin
faltante, y otros sin valor aadido activdades. Como con otros beneficios, estos ahorros
esperados deben basarse en planes de mejora. Deserciones reducida del cliente: Uno de
los primeros indicadores de deserciones pueden ser respuestas al mar

Ket pregunta de investigacin, "Quieres comprar este producto?" En una aplicacin temprana
por el autor, el 10,5 por ciento de una muestra de clientes actuales de lavadoras dijeron que
no iban a recomprar; la razn era la insatisfaccin con la mquina, no con el concesionario o el
precio. En ganancia de $50 por mquina, el lucro cesante debido a probables deserciones de
clientes fue estimado. Se ha progresado en la cuantificacin de los beneficios de un esfuerzo
para reducir las deserciones. Los par metros euros incluyen el efecto econmico de la prdida
de clientes a lo largo de la vida del "cliente", el nivel de calidad para retener a los clientes
actuales (vase la seccin 18 en la satisfaccin del cliente versus la lealtad del cliente), y el
efecto sobre el mantenimiento de la calidad de la tramitacin de las quejas de los clientes
(vase la seccin 18 en virtud de la vinculacin de los resultados de satisfaccin del cliente la
lealtad del cliente y los procesos). Discusin adicional es proporcionada por el xido, y
Keiningham Zahorik (1994)
Aumento de nuevos clientes: Este es un beneficio ms difciles de cuantificar y predecir.
Calidad

Las mejoras que hacen que los productos o servicios atractivos para nuevos clientes
aumentar los ingresos de las ventas, pero el monto y el tiempo dependen de muchas acciones
internas y externas de las fuerzas del mercado. Tenga en cuenta que como el costo de mala
calidad se reduce, se dispone de recursos adicionales para financiar nuevas funciones para los
bienes y servicios, sin incrementar el precio. El resultado puede ser un aumento dramtico en
la cuota de mercado.

Las inversiones requeridas para lograr los beneficios pueden incluir el diagnstico y otras
formas de anlisissis, capacitacin, rediseo de procesos y productos, pruebas y
experimentos, y equipo. Sorprendentemente, muchos proyectos de mejoras requieren poco
en costosos equipos o instalaciones. El invertircin es principalmente en el anlisis de la
labor.

Un problema en el clculo de un ROQ es el asunto de las suposiciones y estimaciones. Ambos

deben ser realisTIC para el ROQ a considerarse creble. Evitar supuestos que realmente
representan condiciones ideales; estas condiciones no ocurra nunca. Asimismo, el impacto de
los clculos numricos en el ROQ pueda ser evaluado (si es necesario) mediante "anlisis de
sensibilidad". Esto implica cambiar las estimaciones (digamos en 20 por ciento) y recalcular
los ROQ para ver el efecto de la precisin de la estimacin de ROQ. Los ROQ cambiar, pero si
la cantidad es pequea, aade credibilidad a las estimaciones.

Tenga en cuenta que una fuente de beneficios (reduciendo el costo de errores) se basa en
datos relativamente "duro" de los gastos ya efectuados que continuar a menos que se
instituye la accin de mejora. Una segunda fuente (reduciendo el coste de las deserciones)
tambin representa una prdida de ingresos por ventas) ya efectuados. Otras fuentes (mejora
de la capacidad de proceso y la obtencin de nuevos clientes) no se basan en las prdidas
corrientes pero no representan importantant costos de oportunidad. En el pasado, debido a
la dificultad de cuantificar otras fuentes de beneficios, el ahorro del coste de un programa de
mejora de calidad se han basado principalmente en el costo de los errores. Los avances en la
cuantificacin del impacto de la calidad sobre los ingresos por ventas, sin embargo, estn
haciendo posible para aadir el efecto en los ingresos para el retorno de la calidad clculo.
Como mnimo, los ROQ clculo puede estar basada en el ahorro en el coste de los errores.
Cuando se dispone de datos adicionales (por ejemplo, proceso de informacin o de datos de
investigacin de mercado), entonces las estimaciones para una o ms de las otras tres fuentes
deben ser incluidos para calcular el total de los beneficios. Una nota de precaucin: esta vista
ampliada del coste de mala calidad puede significar que "traditional" los esfuerzos de
mejoramiento de calidad (reduce el coste de los errores) se enredarse con otros esfuerzos (el
aumento de los ingresos por ventas), conduce a una confusin de los tradicionales esfuerzos
en la reduccin de los errores. Necesitamos tanto de esfuerzos tanto como necesitamos el sol
y la luna.

La tasa de retorno de una inversin en actividades de buena calidad se traduce en la relacin

entre la media de los beneficios anuales de la inversin inicial. (Tenga en cuenta que la
inversin recproca dividido por ahorros anuales- representa el tiempo requerido para los
ahorros para pagar la inversin, es decir, el "plazo de amortizacin".) Pero este clculo de ROQ
proporciona una tasa de retorno aproximado porque no tiene en cuenta el nmero de aos
necesarios para el ahorro y tambin el valor del dinero en el tiempo. Implica un enfoque ms
refinado calculating el "valor actual neto" de los beneficios a lo largo del tiempo. Esto significa
el uso de las matemticas de las finanzas para calcular la cantidad que hoy es equivalente a los
ahorros logrados durante los prximos aos (vase Grant, Ireson y Leavenworth1990, captulo
6). El xido, y Keinubghan Zahorik (1994) describen un mtodo para calcular el ahorro en
tradicional ROQ incorporando las prdidas debidas a errores, mejorar los ingresos de las
ventascin con informacin de investigacin de mercado para la retencin de clientes, y el
valor del dinero en el tiempo.

Wolf y Bechert (1994) describen un mtodo para determinar la rentabilidad de una reduccin
en los costos cuando falla la prevencin y la evaluacin de los gastos realizados. Bester (1993)
analiza el concepto de valor neto de la productividad que aborda el coste de la calidad y el
valor de la calidad.

Los responsables de presentar los resultados del estudio de costos deben estar preparados
para responder a esta pregunta desde el hombre agement: "qu medidas debemos tomar para
reducir el costo de mala calidad?".

El control de calidad en muchas empresas sigue un patrn reconocible como aumento de

defectos, actuamos en forma de ms inspecciones. Este mtodo no funciona, porque no
elimina las causas de los defectos; es decir, la deteccin pero no la prevencin. Para lograr un
significativo y duradero de reduccin de los defectos y costos requiere un proceso
estructurado para atacar las principales fuentes de prdidas al fallarura costos. Un ataque de
ese tipo requiere proceder sobre la base de proyecto por proyecto. A su vez, estos proyectos
requieren recursos de diversos tipos (vase la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad).
Los recursos deben estar justificados por los beneficios esperados. Por cada hora que pasamos
a identificar uno de los pocos vitales problems, solemos pasar 20 horas para diagnosticar y
resolver el problema.

Para obtener la aprobacin de la administracin superior para un esfuerzo de mejoramiento

de la calidad, le recomendamos los siguientes pasos.

1. Establecer que los costos son lo suficientemente grandes como para justificar una
accin (vase, por ejemplo, en los cuadros 8.1 y 8.2).

A. Utilice el gran total para demostrar la necesidad de la mejora de la calidad. Este es el

ms significant figura en un estudio de costes de calidad. Generalmente, los gerentes se
encuentran sorprendidos por el tamao del total- no tenan idea de la cantidad era tan grande.
Un ejemplo memorable es un fabricante lder de motores de avin. Cuando el total de los
costos de calidad se dio a conocer al director gerente, l convoc rpidamente sus altos
ejecutivos para discutir un plan de accin amplio. Los presentesing el informe debe ser
preparado para que el informe sea recibido con escepticismo. El costo puede ser tal que no se
cree. Esto puede evitarse si la administracin ha acordado previamente a la definicin del
costo de mala calidad y si la funcin de la contabilidad ha recopilado los datos o ha sido parte
en el proceso de recopilacin de datos. Adems, no inflar los gastos actuales mediante la
inclusin de elementos dudosos o discutibles.

B. Relacionar el total de medidas comerciales. Interpretacin del total es asistido por

sobre el total de los costes de calidad a otras figuras con que los gerentes estn familiarizados.
Se hablan dos idiomas universales en la empresa. En el "fondo", que es el lenguaje de los
objetos y hechos: metros cuadrados de espacio en el suelo, la produccin de 400 toneladas
por semana, las tasas de rechazo de 3,6 por ciento, la realizacin de transacciones de servicio
9000 por semana. En la parte "superior", el idioma es la del dinero: ventas, beneficios,
impuestos, inversiones. Los mandos intermedios y los especialistas tcnicos deben ser
bilinGual. Deben ser capaces de hablar con el "abajo" en el lenguaje de los objetos y a los
"top" en el lenguaje del dinero. La tabla 8.4 muestra ejemplos reales de los gastos anuales de
mala quallidad relacionados con diversas medidas comerciales. En una empresa que estaba
preocupado por satisfacer cin de los plazos de entrega, la calidad se traduce en costos de
produccin agregada equivalente. Desde este coincidi con el jefe de los objetivos actuales de
los directivos, su inters se despert. En otra empresa, los costos de la calidad total de $176
millones por ao para la compaa mostraron ser equivalente a una de las plantas de la
empresa empleando a 2900 personas, que ocupan 1,1 millones de pies cuadrados de espacio y
requieren 6 millones de dlares de inventario en proceso. Estas ltimas tres figures
significaba a su vez el equivalente de una de sus principales plantas de fabricacin 100 por
ciento trabajan mal todos los das laborables del ao. Esta empresa es la calidad lder en la
industria. Igualmente, en una empresa de fabricacin de aviones, se consider til para
traducir el tiempo gastado en la rectificacin a la cartera de pedidos de entrega de aviones, es
decir, reduciendo el tiempo de rectificacin ms horas disponibles para la produccin de los
aviones.

C. Mostrar los subtotales de las grandes agrupaciones importantes de costos de calidad,

cuando estos estn disponibles. Una agrupacin es til por las cuatro categoras mencionadas
anteriormente dentro de las categoras de costos de calidad. Normalmente, la mayora de los
costos de calidad estn asociados con fallas, internos y externos. La secuencia correcta es
reducir los costos de falla primero, no comenzar por reducir los costos de inspeccin. A
continuacin, como los niveles de defecto venir abajo, podemos seguir a travs de la corte y de
los costos de inspeccin.

2. Estimar los ahorros y otros beneficios:

A. Si la empresa nunca ha emprendido un programa organizado para reducir los costos

relacionados con la calidad, un objetivo razonable es reducir estos costes en dos, dentro de un
espacio de 5 aos.

B. No implica que la calidad costos pueden reducirse a cero.

C. Para las prestaciones que no pueden ser cuantificados como parte del retorno sobre
calidad, presentar estos benefits como factores intangibles para ayudar a justificar el
programa de mejora. A veces, los beneficios pueden estar relacionados con problemas de alta
prioridad a los niveles superiores de la administracin, tales como la entrega de reunin

Tabla 8.4 Lenguajes de gestin

Dinero (costo anual de mala calidad)

El 24% de los ingresos de ventas

El 15% de coste de fabricacin

13 centavos de dlar por accin ordinaria

7,5 millones de dlares por ao para la chatarra y la rectificacin en comparacin con una
ganancia de 1,5 millones de dlares por ao

$176 millones por ao

El 40% de los costes operativos de un departamento

Otros idiomas

El equivalente de una planta de la empresa haciendo un trabajo defectuoso del 100% durante
todo el ao el 32% de los recursos de ingeniera dedicado a encontrar y corregir los problemas
de calidad del 25% de la capacidad de fabricacin dedicado a corregir problemas de calidad el
13% de los pedidos de ventas cancelada

El 70% de las existencias arrastrado atribuido a niveles de mala calidad

El 25% de la fabricacin personal asignado para corregir problemas de calidad

Los horarios, el control de los gastos de capital, o la reduccin de un retraso de entrega. En una
empresa qumica, un factor clave para justificar un programa de mejora es la capacidad de
reducir el significantly un importante gasto de capital para ampliar la capacidad de la planta.
Una gran parte del coste de mala calidad fue debido a tener que rehacer el 40 por ciento de los
lotes cada ao. El esfuerzo de mejorarcin se espera reducir la rectificacin desde el 40 al 10
por ciento, convirtiendo as la capacidad de produccin disponible que ya no era necesaria
para la rectificacin.

3. Calcular el retorno de la inversin resultante de la mejora de la calidad. Cuando sea

posible, este retorno debera reflejar el ahorro en el coste tradicional de mala calidad, ahorros
en la mejora de la capacidad de proceso, y aumentos en los ingresos procedentes de las ventas
debido a una reduccin en las deserciones de clientes y el aumento de nuevos clientes. Ver
ms arriba, en el retorno de la calidad.

4. Utilice un caso exitoso de la historia (una "bellwether") del proyecto de mejoramiento

de la calidad en la empresa para justificar un programa ms amplio.

5. Identificar los primeros proyectos de mejora especficas. Una herramienta importante

es el anlisis de Pareto que distingue entre los "pocos vitales" y la "utilidad" de muchos
elementos del coste de mala calidad. Este concepto y otras ayudas para la identificacin de los
proyectos se tratan en la seccin 5 bajo el uso del principio de Pareto. Una inusual aplicacin
del concepto se presenta en la Figura 8.5. Aqu, en esta "doble" diagrama Pareto, el eje
horizontal representa (en orden de rango) dentro de cada categora principal el costo de mala
calidad y el eje vertical muestra las subcategoras (en orden de rango) de la categora principal.
Por lo tanto, las dos primeras categoras principales (relacionados con el cuidado del paciente y
la facilidad relacionada) representan el 80 por ciento del costo. Asimismo, del 64 por ciento,
que es el cuidado del paciente relacionados aproximadamente el 54 por ciento est
relacionado a la variacin en la prctica hospitalaria y 46 por ciento apaciente thruput
optimizacin. Este grfico ha demostrado ser un potente motor para la accin.

6. Proponer el programa de mejora de la estructura de la organizacin, incluyendo la

seleccin de problemas, trening, examen de los progresos y la programacin. Consulte la
seccin 5, el proceso de mejora de la calidad. La justificacin es esencial para un programa
efectivo de mejoramiento de la calidad. Enfoques para la justificacin se analizan con ms
detalle en la seccin 5 en conseguir la aprobacin de la gerencia superior y la participacin.

Como la mejora de la calidad formal contina con proyectos dirigidos a problemas especficos,
la measurement del coste de mala calidad tiene varias funciones.
Las funciones de apoyo a la mejora. Estos incluyen:

1. Identificar las prdidas ms significativas para un problema individual y los costos

especficos para ser eliminated. Esto ayuda a centrar el esfuerzo de diagnstico sobre las
causas. La figura 8.6 muestra un ejemplo de un informe especial que disecciona un elemento
de costo ("Sanciones") y resume los datos sobre el costo de mala calidad para identificar
"Controladores de coste de actividad" y "causas".

2. Proporcionan una medida de la efectividad de los recursos internos establecido en un

proyecto especfico. Por lo tanto, de un proyecto del equipo de mejora de la calidad debera
proporcionar para medir los costos para confirmar que la rememuere han trabajado.

3. Proporcionar un informe peridico sobre los costos especficos de calidad. Este

informe podra ser emitido trimestral o semestralmente.

4. Repetir todo el coste de la mala calidad del estudio. Este estudio podra realizarse
anualmente para evaluar mstodos estado y ayuda a identificar futuros proyectos.

5. Identificar futuros proyectos de mejora analizando el estudio completo (vase el punto

4 ms arriba) mediante anlisis de Pareto y otras tcnicas para la seleccin de problemas.

Tenga en cuenta que el nfasis est en utilizar el costo de mala calidad para identificar y
apoyar proyectos de mejora de los esfuerzos de los equipos de mejora, en lugar de centrarse
en el sombro informe de costes.
ptima relacin coste de mala calidad. Cuando el costo resmenes sobre calidad se present
por primera vez a los administradores, una de las preguntas habituales es: "Cules son los
costes correctos?" Los administradores estn buscando un estndar ("PAR"), contra la cual
comparar sus costes reales a fin de que puedan tomar una decisin sobre si hay una necesidad
de accin.

Por desgracia, pocos datos fidedignos disponibles porque (1) compaas casi nunca publicar
esos datos y (2) la definicin del costo de mala calidad vara segn la compaa. [En un estudio
publicado, Ittner (1992) resume los datos sobre las cuatro categoras de 72 unidades
industriales de 23 empresas en 5 sectores de la industria.] Pero tres conclusiones sobre datos
de costo no se destacan: los costes totales son ms altos para complex Industries, fracaso
costos son el mayor porcentaje del total y los costes de prevencin son un pequeo por ciento
del total de los euros.

$119,824 impacto financiero pobres materias primas 60%

$44,711 impacto financiero confuso documentos 23% $34,179 impacto financiero pobres el
17% de mano de obra

$198,714

100%

1. El fracaso de costos: Estas igual a cero cuando el producto es 100% buena, y subir
hasta el infinito

Cuando el producto es 100% defectuoso. (Tenga en cuenta que la escala vertical es bueno el
costo por unidad de producto. En 100 por ciento defectuoso, el nmero de unidades es cero, y
por lo tanto, el coste por unidad buena es infinito).

2. Los costos de la evaluacin y la prevencin: Estos costos son cero al 100% y

aumento defectuoso

Como la perfeccin es abordado.

3. La suma de las curvas 1 y 2: Esta tercera curva est marcada como "costos de la
calidad total" y representa la

Costo total de buena calidad por unidad de producto.

La figura 8.7 sugiere que el nivel mnimo de calidad total costes ocurre cuando la calidad de
conrendimiento es del 100 por ciento, es decir, la perfeccin. Esto no ha sido siempre el caso.
Durante la mayor parte del siglo tieth twenel papel predominante de los seres humanos
falibles) limita los esfuerzos para alcanzar la perfeccin en costos finito. Adems, la
imposibilidad de cuantificar el impacto de los fallos de calidad sobre los ingresos de las ventas
dan lugar a una subestimacin de los costos de falla. El resultado fue a ver al valor ptimo de
calidad de conformance como menos del 100 por ciento.

Pero la perfeccin es obviamente el objetivo a largo plazo, de ello no se sigue que la perfeccin
es la meta ms econmico en el corto plazo, o para cada situacin. Industrias, sin embargo, se
enfrentan a una creciente presin para alcanzar la perfeccin. Los ejemplos incluyen:

1. Las industrias productoras de bienes y servicios que tienen un impacto crtico en la

seguridad humana y bien: La fabricacin de productos farmacuticos y en la generacin
de declaraciones de fondo mutuo

Ofrecen ilustraciones.

2. Las industrias altamente automatizadas: Aqu, a menudo es posible lograr un

nivel bajo de defectos por

La correcta planificacin del proceso de fabricacin para asegurar que los procesos sean
capaces de reunin

0 100 Calidad de conformidad, %

3. Las empresas que venden a clientes acaudalados: Estos clientes estn dispuestos
a pagar un precio premium

Para obtener una calidad perfecta para evitar incluso un pequeo riesgo de un defecto.

4. Las empresas luchan para optimizar el costo del usuario: El modelo descrito en
la figura 8.7 muestra el

Concepto de un ptimo desde el punto de vista del productor. Cuando el usuario los costes
debido a la falla del producto se agregan a tales modelos, esos costos aadir ms combustible
a la conclusin de que el punto ptimo es la perfeccin. El mismo resultado se produce si la
prdida de ingresos por ventas del fabricante est incluido en el costo del fracaso.

La perspectiva es que la tendencia al 100 por ciento la conformidad se extienda a ms y ms

bienes y servicios y mayor complejidad.

Para evaluar si la mejora de la calidad ha alcanzado el lmite econmico, necesitamos

comparar los beneficios posibles a partir de proyectos especficos con los costos involucrados
en lograr estos beneficios. Cuando no se puede encontrar proyectos justificables, el optimum
ha sido alcanzado.

Como equipos de mejora de la calidad estructurado siguiendo el enfoque proyecto por

proyecto ha surgido como una fuerza fuerte, informando sobre el costo de mala calidad se ha
centrado en el apoyo a estas actividades de equipolazos. Estos informes proporcionan
informacin que ayuda a diagnosticar el problema y hacer un seguimiento de los cambios en
los costos como un remedio es implementar para solucionar el problema. Public
peridicamente informes con un fijo paramat no suelen satisfacer las necesidades de los
equipos de mejora. Los equipos pueden necesitar centrado informacin y pueden necesitar
slo una vez. Qu datos son necesarios se determina por el equipo, y el equipo con frecuencia
se acumula sus propios datos Winchell (1993).
Algunas empresas utilizan informes peridicos sobre el coste de la mala calidad en la forma de
puntuacinjunta. Ese marcador puede ser sometida a ciertos usos constructivos. Para crear y
mantener el marcador, sin embargo, se requiere una considerable inversin de tiempo y
esfuerzo. Antes de emprender este tipo de gastos, la empresa debe mirar ms all de las
afirmaciones de los defensores; debe tambin mirar la realidad derivada de la experiencia.
(Muchas empresas han construido indicadores de costo de calidad y luego han abandonado
por no lograr los resultados prometidos por la advocates.) Despus de finalizar las categoras
para un marcador de costo, la planificacin debe incluir recopilar y resumir los datos, el
establecimiento de las bases para la comparacin, y comunicar los resultados.

Resumen de los datos. Los mtodos ms bsicos son

1. Por producto, proceso, componente, el tipo de defecto, u otro defecto probable

patrn de concentracin

2. Por Unidad organizativa

3. Costo por categora de mala calidad.

4. Por el momento

A menudo, los resmenes publicados incluyen combinaciones de estas diferentes formas.

Bases para la comparacin. Cuando los administradores utilizan una tabla de indicadores sobre
el costo de mala calidad, no se contentan con mirar las cifras en dlares brutos. Quieren,
adems, comparar los costos con una base que es un ndice de la oportunidad para la creacin
de estos costes. Un resumen de algunas bases ampliamente utilizadas, junto con las ventajas y
desventajas de cada uno, se presentan en la Tabla 8.5. La base utilizada puede influir en gran
medida en la interpretacin de los datos de costos.

Es mejor comenzar con varias bases y luego, como los administradores adquieren experiencia
con los informes, conservar slo los ms significativos. La literatura subraya que la calidad
costos se declar como porcentaje de los ingresos por ventas. Esta es una base til para
algunos, pero no todos, los propsitos.

Tabla 8.5 Bases de valoracin de costes de calidad

Base Ventajas Inconvenientes

Horas de mano de obra directa Prontamente disponible y entendido Puede ser

drsticamente influenciado por la automatizacin

Mano de obra directa de dlares Disponible y entenderse.

Tiende a equilibrar cualquier efecto inflacionario Puede ser drsticamente influenciado

por la automatizacin

Coste de fabricacin estndar de dlares Ms estabilidad que arriba Incluye los

gastos generales fijos y variables

Dlares de valor aadido til cuando los costos de procesamiento son importantes
No es til para comparar diferentes tipos de departamentos de fabricacin
Las ventas de dlares Los llamamientos a la administracin superior Las ventas de dlares
pueden ser influenciados por los cambios en los precios, los costes de comercializacin,
demanda, etc.

Las unidades del producto Sencillez No es apropiado cuando se fabrican productos

diferentes, a menos que tema "equivalente" puede ser definido

Informar de los resultados. Los temas especficos son los mismos que para los de otros
informes- el formato, la frecuencia, la distribucin, la responsabilidad por la publicacin.
Atkinson, Hamburgo y Ittner (1994) describen cmo la presentacin de informes puede ayudar
a promover un cambio cultural para la calidad, Dobbins y Brown (1989) proporcionan
"consejos" para la creacin de informes, y Onnias (1985) describe un sistema utilizado en
Texas Instruments.

La tendencia es el probable costo de mala calidad y otras relacionadas con la calidad de la

informacin para convertirse en inteincidi en todo el sistema de informes sobre el
rendimiento de las organizaciones. Kaplan y Norton (1996) proponen que dicho sistema
provee un "balanced scorecard." Como un cuadro de mandos permite a los administradores
ver una organizacin desde cuatro perspectivas:

1. Cmo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente).

2. Qu tenemos en Excel? (Perspectiva interna).

3. Podemos continuar mejorando y creando valor? (Perspectiva de innovacin y

aprendizaje).

4. Cmo podemos mirar a los accionistas? (Perspectivas financieras). El cuadro de

mandos incluira un nmero limitado de medidas tanto el resultado financiero medidas y las
medidas operativas que impulsan el desempeo financiero futuro.

De forma peridica (por ejemplo, anual), un amplio informe sobre el coste de la mala calidad
es til SUMAmarize y consolidar los resultados de los equipos de proyecto y otras actividades
de mejora de la calidad. El formato de este informe no tiene por qu ser idntico al costo
inicial de mala calidad estudio pero deben (1) reflejan los resultados de las iniciativas de
mejora y (2) proporcionar orientacin para identificar las principales reas para mejorarcin
futuros esfuerzos.

Los modelos econmicos Y EL COSTO DE MALA CALIDAD.

Los costos de la mala calidad afecta a dos partes-el proveedor de los bienes o servicios y el
usuario. Esta seccin discute el impacto sobre el proveedor, es decir, un fabricante o una
empresa de servicio. Mala calidad tambin aumenta los costos del usuario del producto en la
forma de costos de reparacin despus del periodo de garanta, diversas prdidas a causa del
tiempo de inactividad, etc. Gryna (1977) presenta una metodologa con ejemplos de los costos
para el usuario de mala calidad. La magnitud de estos costes de usuario claramente afecta a
futuras decisiones de compra del usuario y, por lo tanto, influye en los ingresos de ventas del
proveedor. Esta seccin destaca la poten-cial para la mejora de los beneficios mediante la
reduccin de los costes de proveedor y por la reduccin de la prdida de los ingresos
procedentes de las ventas debido a la mala calidad.

Una extensin de este pensamiento es siempre aplicando los conceptos de la disciplina de la

economa. Cole y Mogab (1995) se aplican los conceptos econmicos para analizar la
diferencia entre la "produccin en masa/empresa de gestin cientfica" y la "mejora continua"
firme (CIF). Un defin cin caracterstica del CIF es la capacidad de agregar a la red de valor
para el cliente del producto comercializado. La red de valor para el cliente se define como el
valor total realizado por el cliente de la compra y el uso de los bienes o servicios a menos que
debe ser sacrificado para obtener y utilizar. En trminos de la economa de los pases, Rfaga y
Gryna (1997) discuten cinco enlaces entre calidad y macroeconomics.

Desde el nacimiento del coste de mala calidad con el nfasis en el costo de los errores en la
fabricacin, el concepto se ha ampliado el alcance de los elementos del costo y se aplica a la
manufactura y servicio industrias tanto en los sectores con fines y sin fines de lucro.

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Seccin 9

Medicin, informacin y la toma de decisiones

Thomas C. Redman.

Introduccin 9.1 Los directivos necesitan informacin 9.1 Sistemas de medicin 9.1 Acerca de
esta Seccin 9.3 SISTEMAS DE MEDICIN Y SUS ELEMENTOS 9.4.
Tomar decisiones o tomar accin 9.4 Entender Framework 9.5 Mediciones del Plan 9.7
Recopilar datos 9.9

Analizar, sintetizar, formular los resultados y presentar los resultados y recomendaciones 9.9

Medicin de la calidad de los datos y la lista de verificacin de garanta 9.11 9.11

Jerarquas de mediciones 9.12 medicin objetiva versus medicin subjetiva de Sistemas de

9.12 9.14 9.14 la intuicin del gestor de arranque y evolucin de sistemas de medicin 9.14
RESUMEN DE PRINCIPIOS REFERENCIAS 9.15 9.15

Introduccin

Los administradores necesitan informacin. El dirigente empresarial general y gerente de

calidad comparten un eterno lamento expres por primera vez por Alejandro Magno: "datos,
datos, datos! Estoy rodeado de datos. No nadie me consigue la informacin que realmente
necesito?" Alexander necesitaba respuestas a algunas bastante bsico cuesciones. "Dnde
est el enemigo? Cmo de grandes son sus fuerzas? Qu bien se pelean? Cundo nuestros
supplies llegar?" Sus espas, tenientes y otros datos recopilados. Pero no siempre pueden
satisfacer Alexander's necesidad de informacin.

Las empresas de hoy manager tambin tiene un apetito voraz de informacin (vase tambin
Drucker 1995). La obtencin de la informacin necesaria es engorroso, caro y plagado de
dificultades. Y al final, el gerente es a menudo menos informados que Alejandro Magno.
Preguntas bsicas como "Qu cus-tomers realmente quieren? Cmo podemos satisfacer sus
necesidades? Cul es el competidor que va a hacer ahora?" no son fciles de contestar. Esto,
a pesar de la impresionante proliferacin de dispositivos de medicin, cliente surveys,
mtodos estadsticos, y la base de datos y tecnologa de redes. As como la gestin de la
calidad es un viaje interminable, lo es tambin la tarea de aprender, de obtener, a travs de
ordenar, sintetizar y comprender todos los datos e informacin que podra utilizarse
productivamente. Parece que el hombreager el apetito para la informacin nunca ser
satisfecho.

Los sistemas de medicin. Solemos considerar la informacin a la luz de las decisiones que el
hombreagers debe hacer y las medidas que adoptan. La informacin desempea un papel
similar en la ciencia. El mtodo cientfico es esencialmente un proceso por el cual se proponen
hiptesis, experimentos diseados para probar

9.1.

Aspectos de las hiptesis, los datos recogidos y analizados, y las hiptesis bien avanzada,
discardadas o modificado. Tiempo de prueba y aplicar normas rgidas. La mayora de las
empresas no pueden permitirse el rigor necesario. El sistema de medicin avanzada parallels el
mtodo cientfico, pero las normas son diferentes. "Precaucin" es el lema de la ciencia.
"xito" es el lema de los negocios. (Consulte la Seccin 47 para ms referencia al mtodo
cientfico y diseo experimental).

En algunos casos, el administrador se presenta con opciones bien definidas. Un ejemplo

sencillo es la cuescin: "Este proceso se halla en un estado de control?" El gerente puede
decidir que el proceso est en control y tomar ninguna accin o decidir que el proceso no
est en control y tomar medidas para encontrar y eliminar una causa especial. (Consulte la
Seccin 4: El proceso de control de calidad.) En otras situaciones, la gama de opciones est mal
definido y/o ilimitado. En muchos casos (quizs demasiados), el administrador puede incluso
elegir para recopilar ms datos. En casi todos los casos, parece evidente que la mejor la
informacin, mejor ser la decisin. Aqu mejor informacin puede tener cualquier nmero de
atributos, incluyendo el ms completo, ms precisos, ms pertinente, ms actuales, desde una
fuente ms confiable, ms precisas, organizados en una forma ms convincente, presentados
en un formato ms atractivo, y as sucesivamente.

Un paso crtico en la obtencin de la informacin necesaria es la medicin. Medir es "para

calcular, estimate, o determinar el alcance, las dimensiones o la capacidad de, especialmente
por una determinada norma o estndar" (Webster, 1979). Medicin, entonces, consiste en la
recogida de datos en bruto. Para muchos tipos de measurements, campos especializados han
crecido y hay un cuerpo considerable de experiencia en hacer las mediciones. Ensayos
Qumicos y la preferencia del consumidor la prueba son dos de esas reas. La recopilacin de
datos puede implicar menos formal, significa buscar en una biblioteca, la obtencin de datos
reunidos originalmente para otros fines, hablando con los clientes, y los similares. Para
nuestros propsitos, toda esa recopilacin de datos ser acondicionadoexamin la medicin.

Por supuesto, hay ms para el desarrollo de la informacin que el administrador necesita

entonces simplemente recolectar datos (de hecho, aqu reside Alexander's Lament). Para los
ejemplos que citamos "ms relevante" y "presenteed en un formato ms atractivo" como
atributos de una mejor informacin. Es evidente que la eleccin de la medida y el anlisis,
sntesis y presentacin de la informacin resultante son tan importantes como el acto de
medicin. Informacin de alta calidad solamente resultados de alta calidad y diseo integrado,
recopilacin de datos y anlisis y sntesis/presentacin. As podemos distinguir entre el acto de
medicin, o la recopilacin de datos, y el proceso de medicin, que incluye el diseo,
recopilacin de datos y anlisis y sntesis/presentacin. Este proceso se presenta en la figura
9.1 y descritas en esta seccin.

Pero la buena informacin no es una decisin. As pues, la Figura 9.1 va ms all. El proceso de
medicin est precedida por un paso "Comprender el marco" y seguido por un paso "Tomar
decisiones o tomar accin." Estos pasos poner el proceso de medicin en su contexto
adecuado y representan a los proveedores y clientes del proceso de medicin. Por ltimo, la
Figura 9.1 tiene una sutileza adicional importante. Los tomadores de decisiones en la mayora
de las organizaciones son a menudo demasiado ocupado para cuidadosamente
acondicionadosider todos los datos y evaluar las alternativas. Lo que necesitan son
recomendaciones, no slo se presentan claramente la informacin. As el
Anlisis/Sntesis/paso de presentacin se describe mejor como anlisis y
sntesis/recomendaciones/presentacin de resultados y recomendaciones. Podra ser

Figura 9.1 El acto de medicin no es sino un paso en un amplio sistema de medicin. Aqu
consideramos que el proceso de medicin est compuesto de pasos necesarios para recopilar
los datos y presentar los resultados. El sistema de medicin ms grande se extiende tambin a
las decisiones que se adoptan y el marco en el que el proceso funciona.

Argument que la formulacin de los resultados es mejor el pensamiento de como una parte
de la toma de decisiones. Pero es ms frecuente en el caso de que los anlisis de los datos
tambin son esperados para hacer recomendaciones. En efecto, pueden ser responsables de la
toma de decisiones reivindicativas a adoptar sus recomendaciones.

Como se ver, la toma de decisiones es a menudo un proceso poltico complejo, en s y de por

s. As, el marco en el que se produce la informacin es crtica. A un alto nivel, en el marco se
define el contexto general en el que se tomarn decisiones, incluyendo consideraciones tan
diversas como los objetivos de negocio de la organizacin, su posicin competitiva, y los
recursos disponibles; los requerimientos de los clientes, los objetivos y los sesgos en la toma
de decisiones; y las limitaciones en la measurement el proceso o la toma de decisiones. Para
cualquier decisin en particular, el marco incluye el SPEcific cuestiones que deben abordarse.
Tomados en conjunto, estos cinco elementos (marco, diseo, recopilacin de datos, anlisis y
sntesis/recomendaciones/presentacin y decisin/accin) redactar un "sistema de medicin".

En definitiva, el objetivo es ayudar a la organizacin a tomar mejores decisiones

constantemente y tomar ms acciones. Aqu, la mejor toma de decisiones se definen en
trminos de resultados en el logro de los objetivos organizacionales. Buen soporte de sistemas
de medicin de una serie de objetivos de la organizacin, no slo de unos pocos (Kaplan y
Norton 1992, 1993; Meyer, 1994). Normalmente es cierto que "lo que se mide, obtiene
administrado." La mayora de las organizaciones tiene previsto llevar a cabo una variedad de
objetivos, la satisfaccin de los clientes, proporcionando un saludable y fulllenado, reunin
de trabajo los objetivos financieros, y as sucesivamente. En muchas organizaciones
measurements financiera son los ms plenamente desarrollado y desplegado. No es de
extraar que las consideraciones financieras dominan la toma de decisiones en estas
organizaciones (Eccles, 1991).

El punto ms importante de esta seccin es que quienes definen y operar un proceso de

medicin (es decir, aquellos que se renen o analizar los datos o que recomendar lo que la
Organizacin debera hacer) debe considerar el sistema como un todo, incluyendo el entorno
en el que opera. Es no funcionanciente para ser tcnicamente excelente, o a uno o dos
elementos pendientes (vase Futrell 1994 para una revisin de los fracasos de las encuestas de
satisfaccin de los clientes). Eficacia global es tan determinado por cun bien los elementos se
relacionan entre s y con otros sistemas de la empresa como por excellence en cualquier rea.
La siguiente ancdota personal ilustra este punto.

Muy temprano en mi carrera, me pidieron que recomendara que la terminal grfica en color
nuestro departamento debe comprar. He gastado un montn de tiempo y esfuerzo en el
proceso de medicin. He hablado con varios usuarios acerca de sus necesidades, llamado un
nmero de proveedores, organiz varias manifestaciones, y leer el correspondiente
encendidoeratura. En el momento (principios de 1980) la tecnologa subyacente estaba en su
infancia, haba muchos problems con ella y un terminal cuesta aproximadamente $15,000.
Adems, muchas personas prev dramtico e introducir mejoras a corto plazo a la tecnologa y
una reduccin considerable de los precios. As que me recomend que debemos esperar un
ao y luego reconsiderar la compra. Yo estaba orgulloso de mi trabajo y de la recomendacin,
y lo present a mi manager. l inform de inmediato a m que yo haba malinterpretado su
pregunta. La cuescin no era "Hay que comprar un terminal?" pero "terminal que debemos
comprar?" (y no era permitida ninguna respuesta). En retrospectiva, creo que podra haber:
definido explcitamente las posibles decisiones por adelantado, o pensamiento a travs del
marco. Mi jefe era un pensador de avance. l haba visto el potencial de la informtica
personal y claramente quera experimentar. Incluso casual el examen de sus objetivos se han
dejado en claro que "esperar un ao" era una recomendacin inaceptable.

Acerca de esta seccin. Los destinatarios principales de esta seccin son personas interesadas
en ayudar a sus organizaciones a tomar mejores decisiones. Ya he sealado que la obtencin
de informacin relevante puede ser lento, caro y plagado de dificultades. Por otro lado, existen
muchas prcticas rentables que todos podemos tomar para reducir la brecha entre la
informacin que desean y la informacin que tienen a su disposicin.

Los lectores pueden tener varios intereses:

Aquellos cuyos intereses implican slo un "proyecto" puede ser especialmente

interesados en aprender sobre los pasos que su proyecto debera involucrar.

Esta seccin no considerar muchos detalles tcnicos. Volmenes enteros han sido escritos
sobre techtcnica detalles de fabricacin (vase medicin Finkelstein y 1984 inclinada y
Roberts 1979 example), anlisis estadstico (vanse las secciones 4, 44, 45 y 47 de este
manual, por ejemplo), la presentacin de los datos, grficos y similares.

En la siguiente seccin, consideramos los sistemas de medicin en mayor detalle. Los

resultados de cada paso se definen y las actividades necesarias para producir los resultados se
describen. A continuacin, consideramos los sistemas de medicin ms complejas, con
jerarquas de mediciones. La cuarta seccin ofrece consejos prcticos para el inicio y la
evolucin de un sistema de medicin. En la ltima seccin se resumen las buenas prcticas en
una lista de los "Diez Principios del Sistema de Medicin".

Tres ejemplos, de complejidad creciente, se utilizan para ilustrar los puntos principales. En el
as llamado "nivel operativo", consideramos que el sistema de medicin de un solo paso para
el proceso de facturacin se resume en la Figura 9.2. A nivel tctico, consideramos que el
sistema de medicin necesarios para suppuerto cambia a la funcin asociada con la factura
(el resultado del proceso de facturacin). Tambin consideramos sistemas de medicin
necesarios para apoyar la toma de decisiones estratgicas. Prcticamente todos estn
involucrados de una manera u otra en los tres niveles de la toma de decisiones.

Un gerente de nivel medio pueden encontrar l o ella jugando los siguientes roles:

Un diseador del sistema de medicin utilizado en el nivel operacional

Un tomador de decisiones a nivel tctico

Un proveedor de datos para la toma de decisiones estratgicas

Los sistemas de medicin y sus elementos.

Figura 9.2 un hipottico proceso de facturacin.

Figura 9.3 ms detalles acerca de los subprocesos del sistema de medicin. Para cada
subproceso, el principal producto de trabajo y son varios los pasos dados.
Impactos financieros a plazo, otros consideran al largo plazo. Y aquellos que pueden estar
cargando con rlidad para la aplicacin tienen otras perspectivas. La toma de decisiones, por lo
tanto, tambin es un proceso poltico que el diseador del sistema de medicin es muy
aconsejable para entender.

Entender Marco. Antes de determinar qu medir y cmo medirlo, es importante comprender

el marco general en el que opera el sistema de medicin. Ya hemos observado el carcter
poltico de la toma de decisiones. Quienes toman las decisiones y tomar acciones son
miembros de organizaciones, y todas las organizaciones tienen sus propias polticas y culturas
que definen las direcciones aceptable, los riesgos, los comportamientos y las polticas que
deben seguirse. Estas caractersticas de la organizacin forman gran parte del contexto o
marco para el sistema de medicin. Buena medidament sistemas suelen trabajar en concierto
con la cultura organizacional. Pero tambin son capaces de enviar seales a la necesidad de
cambios fundamentales en la cultura.

Definir el marco es algo relacionado con el anlisis de los interesados en la planificacin

estratgica. Los interesados incluyen al menos tres grupos: clientes, propietarios (y quiz la
sociedad), y emplearEEE. Cada uno tiene validez, y a veces contradictorias, las metas de la
organizacin. Estos efectos de la orga-izacin del modelo de negocio y, a su vez, el sistema de
medicin. Consideramos cada uno por turno. Vase la figura 9.4.

1. Clientes: Uno de los objetivos de la mayora de las organizaciones es mantener y

mejorar el cliente satisfac

Cin, la retencin y la lealtad. Las necesidades de los clientes son generalmente se expresa en
trminos subjetivos. En la operacionales, un consumidor puede simplemente desea que "este
proyecto de ley sea correcta." En el nivel tctico, un requisito importante puede ser la factura
que alimentan el sistema de pago de la factura del cliente. Por ltimo, en el plano estratgico,
los clientes comerciales pueden desear establecer solo fuentes de suministro con empresas de
confianza. Es importante reconocer que hay un elemento de subjetividad en cada requisito del
cliente. Los tcnicos son a menudo desalentados por la falta de capacidad de los clientes para
dar una clara, exigencias objetivas. Pero los clientes y sus habilidades de comunicacin estn
explcitamente parte del marco general.

Figura 9.4 El sistema de medicin se ve afectada por impactos y prcticamente todos los
sistemas dentro de una organizacin.

2. Propietarios: Los dueos de la empresa son generalmente menos preocupados por

el da a da consideraciones

Y ms preocupado por la viabilidad econmica, tanto a largo como a corto plazo de la

empresa. Sus intereses se reflejan en la direccin corporativa, la posicin competitiva, y el
desempeo financiero. Generalmente desean, al menos implcitamente, para ver los costos
siguieron a los niveles ms bajos.

El impacto de sus intereses en el sistema de medicin es que ciertas cosas son ms

importantant a medida que otras. Imagine una empresa que desea llevar a cabo una
estrategia de precios conducenciacin. Desea ser percibida como "tan bueno" como el
principal competidor, pero quiere mantiene los costos tan bajos como sea posible. Esa
empresa va a disear su sistema de medicin alrededor de inteligencia competitivos. No ser,
por ejemplo, invertir para aprender de los clientes preferenciales de los formatos de factura.
En contraste, una empresa persigue el valor para el cliente y la intimidad disear su sistema
de medicin para obtener ms informacin acerca de los clientes, cmo utilizan los productos
y servicios de la organizacin, y cmo usar estas mediciones en la prevencin de defectos. Se
invertir para aprender a hacer sus facturas una fuente de ventaja competitiva.

3. Empleados: En la medida en que los sistemas de medicin se refiere, los empleados

estn interesados

Debido a que dependen de la organizacin para su sustento. Muchos tambin estn

interesados porque ellos toman las decisiones y tomar acciones, otros porque la recopilacin
de datos, y as sucesivamente. Los empleados pueden ver el sistema de medicin como un
dispositivo de control de la gestin, pero los buenos sistemas de medicin tambin son
alentadoras. En nuestro ejemplo, el funcionamiento da a da de toma de decisiones podran
ser propietario de la funcin de gua, el propietario del proceso de facturacin, o incluso un
jefe de producto. Puede haber buenas razones para el propietario del proceso-la costumbre
local, requiere habilidad, normas sindicales a ser quien tome las decisiones. Pero es preferible
que las decisiones se tomen lo ms cerca de la accin como possible. As que, a menos que
exista una razn convincente de lo contrario, el propietario de la funcin de gua de
preferencia es la que toma las decisiones. En contraste, los sistemas de medicin pobres
necesitan mucho ms tiempo y son de dudoso valor.

Un segundo aspecto de la comprensin de la estructura implica la gama de posibles acciones y

decisiones. Una lista de tales decisiones y acciones se denomina el "espacio de
decisin/accin." En algunos casos creellos esta lista es un ejercicio sencillo y en otros es casi
imposible. Al ms bajo nivel, u operativos, normalmente es posible describir el espacio de
decisin completamente. As, en nuestro primer ejemplo, hay slo unas pocas decisiones
posibles:

El proceso est en control y funcionan en un nivel aceptable y debe ser dejado solo,

El proceso est fuera de control y debe estar bajo control.

El proceso est en control, pero no funciona en un nivel aceptable. Debe mejorarse.

A nivel tctico y estratgico, el ejercicio de definir la decisin/accin espacio se hace ms

difcil. La gama de posibles decisiones pueden ser enormes, muchas decisiones posibles
pueden ser difciles de especificar de antemano, y algunas decisiones pueden ser
enormemente compleja. En nuestra segunda (TACtical), por ejemplo, una posible decisin es
dejar la factura por s solos. Pero la factura tambin puede ser mejorada, posiblemente en un
nmero virtualmente ilimitado de formas. Hay una serie de mejoras incrementales para el
formato y los cdigos contables. O la factura puede ser totalmente rediseado. Una factura en
papel puede ser reemplazado con un electrnico, por ejemplo. Finalmente, la factura puede
incluso ser sustituida con una excelente factura basada en el comercio electrnico en Internet.

La experiencia sugiere que los ms cuidadosamente la decisin/accin, el espacio se define

mejor las decisiones consiguientes. Esto es tan cierto en el nivel estratgico como a nivel
operacional.

Lamentablemente no hay plantillas completas para definir el marco. Cualquier nmero de

otras consideraciones pueden ser pertinentes. Por ejemplo, obligaciones legales, normas de
seguridad, o limitaciones tcnicas puede ser muy importante.

Documento marco. El resultado final debe ser un documento marco que recoge los puntos
principales del trabajo realizado aqu. Se deben describir los principales objetivos y estrategias
empresariales y customer requisitos, definir el espacio de decisin/accin y responsables de
la toma de decisiones (por su nombre en algunos casos, la clasificacin de puestos en otros),
nota importante restricciones (financieras y otras), y la referencia ms detallada de los planes
de negocio y los requisitos del cliente. Y, a medida que el negocio crece y cambia, as tambin
debe el documento marco.

Plan de mediciones. Una vez que el planificador entiende la decisin del espacio y el contexto
en el que opera el sistema de medicin, los planes para el resto de los pasos del proceso. El
resultado de este paso es un "protocolo de medicin", un documento que describe el "whats,
whens, wheres, cmo y con qu frecuencia" de recopilacin de datos, almacenamiento y
anlisis planificados. Quizs feritantly, el protocolo tambin debera describir la "whos"-quin
es responsable de cada paso. La figura 9.5 describe el paisaje cubierto. Las cuestiones ms
importantes que deben abordarse son comentados a continuacin.

Recogida de datos: qu es lo que hay que medir. Anteriormente, hemos observado que la
mayora de los requisitos del cliente se declar en trminos subjetivos. Estos requisitos tienen
que traducirse en un conjunto de mediciones objetivas. Un buen ejemplo consiste en los
primeros das de la telefona. La mayora de los clientes requisito bsico era "escuchar y ser
escuchado." Un nmero casi ilimitado de problemas puede frustrar este requisito bsico. Y,
salvo en el discurso real en la boquilla y el sonido procedente del auricular, una llamada de
telfono se realiza elctricamente. Una notable serie de experimentos que ayudaron a
determinar que tres parmetros, la prdida, el ruido y el eco, cada cuantificables en cualquier
circuito telefnico o porcin del mismo,

La recopilacin de datos Almacenamiento de datos Anlisis,

Sntesis,

Recomendaciones

Presentacin

Qu

Donde

Cuando

Cmo

Con qu frecuencia
Que

Figura 9.5 el paisaje a ser cubierta por un protocolo de medicin.

Determina en gran medida si el cliente pueda escuchar y ser escuchado (Cavanaugh, berlina, y
Sullivan, 1976; AT&T 1982).

En los ltimos aos, Quality Function Deployment (Hauser y Clausing, 1988) ha demostrado ser
una herramienta de valor incalculable para ayudar mapa subjetivo requisitos de usuario en
criterios objetivos para procesar porrendimiento. La figura 9.6 ilustra un escenario ideal en el
que los requisitos del usuario para una correcta "bill" se traduce primero en un pequeo
nmero de parmetros objetivos que adems son traducidos a requerirciones sobre los pasos
en el proceso de facturacin (y, en particular, en la orientacin).

Naturalmente, muchos requisitos nunca se prestan a la medicin objetiva. Nuestro segundo

ejemplo, que conllevan cambios en un conjunto de caractersticas, es un ejemplo. Aqu las
fuentes primarias de datos sern encuestas de satisfaccin del cliente, los comentarios de los
clientes, la observacin de las caractersticas de los competidores, y las opiniones de los
probables innovaciones tecnolgicas.

En algunos casos, es bastante claro lo que desea medir, sino que sencillamente no se puede
medir. Una famosa historia involucra la vulnerabilidad al fuego enemigo en aviones de la
Segunda Guerra Mundial. El objetivo era tener ms aviones completar sus misiones y regresar
en condiciones de seguridad. Y, idealmente, uno deseara determinar donde los aviones que
no fueron afectadas. Pero estos aviones no estaban disponibles. Un buen sustituto son las
mediciones necesarias en tales casos. El problema con los aviones de la II Guerra Mundial, se
procedi a examinar si los aviones que regresaron eran golpeados y suponiendo que aquellos
que no fueron afectados en otros lugares.

En casi todos los casos, literalmente docenas de posibles mediciones son posibles. El
planificador es generalmente aconsejable para seleccionar "pocos crticos" de las mediciones.
Hay retornos decrecientes como mediciones se aaden, y demasiadas las mediciones pueden
abrumar el sistema de medicin. El planificador debe enumerar las posibles medidas y ordenar
a ellos. Habr pocos esencial que l/ella debe seleccionar. Otras mediciones slo deberan ser
admitidos a regaadientes. El marco de referencia es usualiado ms til para realizar las
selecciones necesarias.

Muchos planificadores caer en una trampa al concentrarse en obtener algunas buenas

medidas para cada paso de un proceso y dar una atencin insuficiente a la medicin en
conjunto. Hay una lgica precisa que, en la facturacin, por ejemplo, si cada paso se realiza
correctamente, entonces todo el proceso se realice correctamente. Lamentablemente esta
lgica es a menudo incorrecta. Muchos problemas pueden surgir entre pasos, donde la
rendicin de cuentas no est claro. Una medida general de la Ley de medidas de correccin y
exactitud en cada paso se necesitan. Los principios de la gestin de procesos de negocio estn
cubiertas en la seccin 6.
Definiciones precisas de lo que se mide son esenciales, como leves cambios en la definicin
puede producir resultados muy diferentes, un hecho que los anunciantes puedan explotar (ver
Schlesinger 1988 para un ejemplo).

Recogida de datos: Dnde. Simultneamente, el planificador debe determinar dnde hacer

medirciones. En la gestin de la calidad, la evolucin es habitual desde la inspeccin al final
de un proceso de produccin para la medicin del desempeo en proceso. Sistemas
inmaduros, coloque un peso mayor en la inspeccin, ms maduras en la medicin del proceso
(vase Ishiakawa 1990).

Recogida de datos: Cundo, cmo, con qu frecuencia. En algunos casos, no se recopilan datos
nuevos, sino que los datos existentes de "cuentas de cliente" u otras bases de datos. El
planificador es todava aconseja

Requisitos del producto Requisitos rectores

1. Todas las compras hechas por el da antes de la fecha de facturacin deber ser
facturado.

Todas las compras deben ser sobre

2. La cuenta adecuada.

Todos los descuentos y pagos

3. Deben ser aplicadas correctamente. 1. En la fecha de facturacin,

todas las compras para el da anterior y antes debe estar asociado con la cuenta adecuada.

2. Todas las compras que no pueden ser adecuadamente guiados son enviados de vuelta
a la entrada de pedidos al final de la jornada.

Figura 9.6 Requisitos del cliente suelen ser subjetivas. Necesitan traducirse en objetivo
parmetros mensurables. Aqu se hace para el requisito de "quiero una factura correcta" y
guiar el paso del proceso de facturacin.

El planificador siguiente especifica cmo, cundo y con qu frecuencia se medirn. Cada uno
debe ser explicitada en el mximo nivel de detalle. "Cmo" implica no slo una medicin en
particular cmo se hace, sino tambin cmo el equipo de medicin se va a calibrar y mantener
datos precisos y cmo se obtendrn. "Cundo" y "cmo" debe ser abordado con frecuencia
para asegurarse de que son muchos los datos aprovechacapaz. El lector interesado puede
remitirse a los artculos 44, 45 y 47.

Almacenamiento de datos y el acceso. Quizs nada es ms frustrante que saber "los datos
estn en el ordenador", pero la imposibilidad de obtenerlos. Los planificadores demasiado a
menudo no prestan suficiente atencin a esta actividad, y el almacenamiento y recuperacin
de datos se convierte en el taln de Aquiles del sistema. Baste sealar que, a pesar de la
explosin de la tecnologa de base de datos, especialmente en la facilidad de uso,
almacenamiento y recuperacin de datos no son temas fciles y debe ser cuidadosamente
planificada.

Los datos de anlisis, sntesis, Recomendaciones y presentacin. Por ltimo, el planificador

debe considerar el anlisis, la sntesis, la formulacin de recomendaciones, y paso de
presentacin. Aunque todos los anlisis que se llevan a cabo pueden ser planificados, algunos
de ellos deben ser bsicas. As, en nuestro examen operacionalple, la adicin de un punto en
un grfico de control a intervalos especificados deben ser planeados con anticipacin.

La OMS. Tan importante como el qu, dnde, cundo y cmo es la OMS. Que recopila los datos
que almacena, que traza puntos en grficos de control, que analiza los datos de otras maneras.
Todos deben ser especificados.

Protocolo de medicin. El resultado de este paso es un protocolo de medicin que documenta

los planes para la recogida y almacenamiento de datos, anlisis y sntesis y la presentacin. En
efecto, la medicin protocol define la sub-procesos a seguir en pasos posteriores. Protocolos
escritos parecen ser comunes en muchos manufactura, servicios y centros de atencin de
salud. En muchas otras zonas, particularmente en las reas de servicio, protocolos escritos son
menos comunes. Esta es la pobre y peligrosa prctica. Los protocolos deben ser por escrito y
ampliamente distribuido con quienes debe seguirlos. Hay simplemente demasiadas maneras
de interpretar y/o derivacin de instrucciones verbales. El protocolo debe ser cuidadosamente
mantenidoprincipal. Como muchos documentos tiles que estar en constante revisin.

Recopilar datos. Cuando todo va bien, la recopilacin de datos implica nada ms que tras la
measurement el protocolo. Todo va bien parece ser la excepcin ms que la regla, sin
embargo. Para esta reahijo, esas decisiones deben mantener registros de las mediciones
cuidadosas. Buena disciplina en el mantenimiento de registros es importante. Los registros
deben mantenerse incluso cuando los procedimientos de calibracin y medicin ir segn lo
previsto. Lo ms importante es que cualquier excepcin debe ser cuidadosamente
documentada. Uno de los temas, la calidad de los datos, merece special atencin (vase
tambin Redman, de 1996, y en la Seccin 34). Lamentablemente, dispositivos de medicin no
siempre funcionan segn lo previsto. Los operadores pueden repetir las mediciones cuando,
por ejemplo, los valores estn fuera de rango. O analistas de datos pueden eliminar valores
sospechosos. Detectar y corregir datos errneos va por muchos nombres: la limpieza de datos,
limpieza de datos, edicin de datos, etctera. Es mejor para detectar y corregir las lecturas que
se hagan, en lugar de hacerlo ms tarde. Y, naturalmente, es mejor para controlar la
recopilacin de datos de modo que se evitan errores en el primer lugar. Pero cuando los
errores son capturados, los cambios en los datos deben ser cuidadosamente registrados.

Protocolos para los sistemas tcticos y estratgicos a menudo llaman a la literatura explora,
asistencia a professional conferencias, debates con los consultores, y as sucesivamente.
Cuando los datos son recopilados en este hombrener, es importante que las fuentes sean
documentados. Es mejor determinar las fuentes originales.

Analizar, sintetizar, formular los resultados y presentar los resultados y recomendaciones. Una
vez que los datos son recolectados, deben ser resumidos y presentados en una forma que sea
comprensible a los encargados de adoptar decisiones. Este paso es a menudo llamado "anlisis
de datos". Pero ese trmino es un nombre inapropiado. "Anlisis" se define como "la
separacin o ruptura de cualquier conjunto en sus partes a fin de averiguar su naturaleza,
proporcin, funcin, relacin, etc." anlisis es absolutamente esencial, pero es slo una cuarta
parte de la actividad requerida. Las otras tres cuartas partes son "sntesis", "la frmula cin
de resultados" y "presentacin". Sntesis es "composicin; la colocacin de dos o ms cosas
juntos para formar un todo: frente a anlisis." Alexander's secuaces (y muchos otros) no
parecen haber odo hablar de sntesis. Siguiente, las "recomendaciones" para decisin/accin
son desarrollados. Por ltimo, la presentacin implica colocar los resultados y
recomendaciones ms importantes en un formato fcilmente entendible.

Dicho esto, utilizamos "anlisis" como un atajo para el anlisis, la sntesis, la formulacin de los
resultados y presentacin. Hay cuatro pasos:

Completar el anlisis planificado

Anlisis Exploratorio de Datos (cuando corresponda).

Formulacin de resultados y recomendaciones

Presentacin de los resultados y recomendaciones

Para el ejemplo de las operaciones, el anlisis y presentacin de datos previsto implica nada
ms que calcular un promedio y los lmites de control y trazar lneas y requisitos de un grfico.
Dicha tabla se presenta en la Figura 9.7. Simple como es, el grfico de control es ideal:

1. Se prescribe la decisin apropiada para el administrador.

2. Es grfica (y la mayora de la gente ms fcilmente interpretar grficos) y visualmente

atractivo.

3. Es fcil crear, ya que no requiere el clculo ms amplio (de hecho, gran parte de su
utilidad en la fbrica se deriva de este punto).

4. Se faculta a quienes crean o utilizarlo.

5. Quizs ms importante, el control grfico proporciona una base para predecir el

futuro, no slo para explicar el pasado. Y todo el punto de la toma de decisiones es hacer un
impacto positivo en el futuro.

Lamentablemente, en situaciones tcticas y estratgicas, este paso no es tan simple. Ya hemos

observado que muchos de los anlisis deben ser planeados con anticipacin. El tiempo
tambin debe ser asignado para la exploracin de datos (tambin denominado anlisis de
datos, el anlisis exploratorio de datos, visualizacin de datos, etc.). A menudo hay "tesoros
escondidos" de datos, esperando a ser descubiertos. De hecho explosiones en la base de datos
y el grficoical tecnologas de exploracin puede aumentar la capacidad de la organizacin
para explorar los datos. Ms y ms, todos los datos, incluidos los detalles de todas las
transacciones y operaciones del cliente, estn disponibles. El elemento ms crtico, sin
embargo, es curioso pero no herramientas, personas que disfrutan el trabajo de detective
necesaria para descubrir los tesoros.

El resultado de este paso es un "paquete de presentacin." puede ser nada ms que el grfico
de control. Las nuevas herramientas que tambin hacen posible que cada organizacin para
presentar los resultados en forma clara,

Figura 9.7 El grfico de control, posiblemente la mejor presentacin vehculo en la gestin de

la calidad.
De manera comprensible y atractiva para cada organizacin. La experiencia sugiere que un
buen presentation es

Completo: La presentacin cubre los puntos de vista de todos los interesados

pertinentes. Es, en

Efecto, un "balanced scorecard" (Kaplan y Norton, 1992; Eccles, 1991).

Presentado en capas: Los resmenes de alto nivel que cubren el paisaje se presentan
en resumen

Y capas de detalles adicionales estn disponibles, segn sea necesario.

Grfica: Casi todos prefieren resmenes grficos bien concebido para otras formas de
pre

Sentation. Ver Tukey (1976), Tufte (1983), Chambers et al. (1983) para buenos ejemplos y
prcticas.

Justos e imparciales.

Al punto: Las recomendaciones deben ser concretas y claras.

Concluimos con una cita: "Tambin encontramos que muestra datos comunes, cuando se
aplica con cuidado, son a menudo suficiente incluso para anlisis complejos..." y Velleman
Hoaglin (1995).

Medicin de la calidad de los datos y la fiabilidad. Claramente, las decisiones no son mejores
que los datos en que se basan. Y un programa de calidad de datos puede ayudar a garantizar
que los datos son del altoest calidad posible. Uno de los componentes de un programa de
medicin de la calidad de los datos es garanta. El Instituto Nacional de Estndares y
Tecnologa (NIST) define un programa de aseguramiento de la medida como "un programa de
aseguramiento de la calidad para un proceso de medicin que cuantifica la incertidumbre total
de mediciones (tanto aleatoria y componentes de error sistemtico), con respecto a los
nacionales o con otras normas y demuestra que la incertidumbre total es lo suficientemente
pequeo para satisfacer las necesidades del usuario." (Carey 1994, citando Belanger 1984).
Otras definiciones Speitel Eisenhart (1969; 1982), contrat, ampliado o reorientado esta
definicin ligeramente. Todas las definiciones de reconize explcitamente que "recopilacin
de datos", tal como se utiliza aqu, generalmente es en s un proceso repetible. Para la gama
completa de mtodos de Calidad es aplicable. Garanta de medicin claramente es un
componente de una buena measurement el sistema.

Pero el programa de calidad de datos debera extenderse a todo el sistema, no slo recogi
datoscin. El sistema de medicin puede ser daado en cualquier momento, no slo en la
recopilacin de datos. Considerar cun fcil es para un gestor para realizar una decisin
inapropiada. La figura 9.8 ilustra una situacin simple pero clsico. Tenga en cuenta que el
grfico de control indica claramente un proceso estable que es la satisfaccin de las
necesidades del cliente. Sin embargo, un administrador inexperto, en el momento indicado en
el grfico, se observa que "se deterior el rendimiento en los tres perodos anteriores". El
administrador puede decidir que es necesario adoptar medidas correctivas y tomar uno,
aunque ninguno est indicado. Tal hombreager es "manipulacin". A menos que guardado
por cuestin de suerte, lo mejor que l o ella puede conseguir es perder tiempo y dinero. En el
peor de los casos, l o ella hace que el proceso vaya fuera de control con rendimiento
deteriorado.

En muchas organizaciones es comn a "gestionar las mediciones, no el proceso." inst a los

gerentes departamentales para reducir sus gastos de viaje pueden ser fciles de trasladar esos
costos a sus presupuestos de formacin, por ejemplo. En buenos sistemas de medicin, el
programa de aseguramiento de la medida de ayuda todos los componentes funcionan segn lo
previsto.

Lista de comprobacin. La figura 9.9 resume los elementos de un buen sistema de medicin
para el ejemplo de facturacin. El planificador, movindose de izquierda a derecha en la figura,
en primer lugar, define el espacio de decisin/accin deseada. A continuacin, se define el
contexto global. Consta de tres componentes: la del cliente requisitos generales y requisitos
especficos en este paso, la eleccin del operador, como la toma de decisiones y su
comprensin de los grficos de control, y el presupuesto asignado para el control de calidad de
esta lnea de montaje. El protocolo de medicin especifica el plan de recopilacin de datos, y
se recogen los datos raw accord-ingly. El grfico de control es el vehculo de presentacin.

Para concluir esta seccin, la figura 9.10 presenta una lista de comprobacin del sistema de
medicin. Puede ser utilizado para evaluar, planificar o mejorar un sistema. No todos los
elementos de la lista son de igual importancia en todos los sistemas.

Medicin objetiva versus medicin subjetiva. Textos sobre la ciencia, el hombreagement y

estadsticas a menudo exaltan las virtudes de la medicin objetiva, realizados en una escala
nominal, ms "opiniones subjetivas", especialmente aquellos de la "S/No" variedad. Los
motivos son simples: Las opiniones son imprecisas y estn sujetos a cambio.

Aparte de estos inconvenientes, las mediciones subjetivas tienen ciertas ventajas que no debe
descartarse. En primer lugar, la opinin del cliente es el rbitro final en la gestin de la calidad.
Segundo,

Lista de comprobacin del planificador

Tomar decisiones y tomar accin

Es la decisin/accin espacio especificado tan claramente como sea posible?

Las acciones previstas son coherentes con la decisin y los datos que llevan a ellos?

Definir el marco

Estn claramente definidos los requisitos del cliente?

Son los requisitos de propietarios claramente definido?

Son empleado requisitos claramente definidos?

Son otros importantes interesados identificados? Son sus requisitos claramente

definidos?

Son responsables de la toma de decisiones denominado?

Es el marco documenta?

Mediciones de plan
 Hay planes para hacer la medicin claramente definidas, incluyendo:

Lo que se mide?

Cuando se hizo la medicin?

Dnde estn las mediciones realizadas?

Cmo son las mediciones que se han de realizar, incluyendo rutinas de calibracin, edicin de
datos y cmo un registro de medicin es para ser usado?

Con qu frecuencia son mediciones que se hicieron?

Quin es el responsable de medicin, incluyendo la calibracin?

Hay planes para el almacenamiento de datos claramente definidas, incluyendo:

Qu datos se almacenan?

Cuando se van a almacenar?

Dnde se almacenan?

Cmo es que el almacenamiento se realiza?

Con qu frecuencia son los datos almacenados? Con qu frecuencia se realiza una copia de
seguridad de datos?

Quin es el responsable de la gestin de datos y almacenamiento de datos?

Estn previstas presentaciones de datos y anlisis claramente definidas, incluyendo:

Qu anlisis se planificado?

Cuando se planifican los anlisis realizados?

Dnde estn los anlisis realizados (es decir, que el entorno analtico)?

Cmo se lleva a cabo anlisis planificado?

Con qu frecuencia se hizo un anlisis de rutina?

Quin realiza el anlisis planificado?

Es el protocolo de medicin escrito?

Son aquellos que realizan mediciones familiarizado con el protocolo?

Es el protocolo bajo la gestin del cambio?

Recopilar y almacenar datos

Es el protocolo de medicin seguida?

Hacer planes de recopilacin de datos proporcionan una alta calidad de datos?

Es un registro de medicin de excepciones mantenidas?

Anlisis, sntesis, presentan resultados

Es el protocolo de medicin seguida?

 Son paquetes de presentacin clara y comprensible?

Los resultados son presentados en forma global y de manera justa?

Se asigna el tiempo suficiente para la exploracin de datos?

Programa de calidad de datos

Es el programa de calidad de datos amplio? Cubre todos los aspectos del sistema de
medicin?

Es el programa de calidad de datos documenta?

Figura 9.10 Un sistema de medicin de la lista de comprobacin del diseador.

Siempre hay necesidades que los clientes no son capaces de precisar en trminos objetivos. Un
tpico cliente requisito es: "Quiero confiar mis proveedores." "Confianza" simplemente no se
traduzca bien en trminos objetivos. Por supuesto, el cliente podr dar ejemplos que ilustran
cmo un proveedor puede ganar confianza, pero estos ejemplos no constituyen una base
slida para un sistema de medicin. Por ltimo, existe una riqueza de emocin en la opinin
del cliente que no traducir bien a parmetros objetivos. Si el cliente hablar de confianza arriba
agrega: "Si este componente crtico falla, nuestro producto va a fallar. Vamos a perder clientes
y empleos si eso sucede", no se puede confundir las prioridades del cliente y el sentido de
urgencia asociados con dichos componentes.

Mientras que todava ser necesario realizar mediciones objetivas, el diseador del sistema de
medicin tambin deben trabajar para asegurar que todo el mundo escucha la "Voz del
cliente" (Davis, 1987).

Sistemas de sistemas. Hasta ahora, hemos tratado nuestros operativos, tcticos y estratgicos,
ejemplos como si fueran independientes una de la otra. Obviamente, este no es el caso.
Idealmente, las mediciones realizadas en un nivel inferior se pueden integrar en las mediciones
de nivel superior, y las mediciones de nivel superior provide contexto (Framework) para
ayudar a interpretar las mediciones de nivel inferior. Llamamos a esta propiedad "integra-
bilidad." El requisito del cliente para una correcta "bill" debera conducir a medidas generales
de rendimiento del proceso de facturacin y de los resultados de cada paso. Es posible lograr
una cierta cantidad de integrability. Pero como cuestin prctica, integrability es ms difcil de
lo que uno podra esperar, incluso con medidas financieras.

La intuicin del gerente. Los sistemas de medicin pueden tomar un manager slo hasta
ahora. Incluso los mejores sistemas de medicin no puede eliminar todo el riesgo en la toma
de decisiones. Y Lloyd Nelson ha sealado que "las cifras ms importantes son desconocidas e
incognoscible" (Deming, 1986). Corporate tradiciociones estn hechas de la ferozmente
independiente lder que desafiaron los nmeros para llevar a la organizacin a un nuevo y
exitoso direcciones (aunque sospecho que muchas organizaciones tambin se han ido ya de
decisiones similares). Morita tom la decisin de invertir en el Walkman es un famoso ejemplo
de esa tradicin. Tan claramente, hay momentos en los que el tomador de decisiones debe
asumir la intuicin. Los gerentes y organizaciones deben reconocer esta situacin. Ciertamente
las decisiones respaldadas por datos son preferibles, pero las organizaciones no deben exigir
que todas las decisiones sean plenamente compatibles. El peligro de que una oportunidad
pasar o una crisis potencial aumentar mientras diligente los gestores tratan datos en apoyo
de una direccin clara es simplemente demasiado grande. Las organizaciones deben apoyar a
los gerentes que toman riesgos prudentes. Y los gerentes deben capacitar a su intuicin.

Justo como las organizaciones son adaptables, tambin lo son sus sistemas. Los sistemas de
medicin deben estar entre los ms adaptables. Da a da, son esenciales para el
funcionamiento de la organizacin a todos los niveles. No es suficiente para sistemas de
medida para mantener el ritmo de cambio. Tambin se debe sealar la necesidad de cambios
ms fundamentales. En esta seccin se ofrecen algunos consejos prcticos para el inicio y
evolucin de los sistemas de medicin.

1. Normalmente es mejor construir sobre el sistema existente que intentar empezar de

cero. Todas las organizaciones han incorporado sistemas de medicin. Incluso start-ups tienen
sistemas financieros rudimentarios. As que uno casi nunca comienza con una "hoja de papel
limpia."Busi ness fundamentales cambios requerirn nuevos tipos de mediciones (de hecho la
revolucin de calidad obligado a muchas organizaciones a ampliar su enfoque para incluir
clientes) pero slo rara vez eliminate todas las mediciones o prcticas de medicin. Adems,
en tiempos de grandes cambios, el sistema de medicin es un viejo amigo con el que se puede
contar para proporcionar un cierto grado de seguridad.

2. Experimentar con nuevas mediciones, anlisis y presentaciones. Descubra lo que otros

estn haciendo e incorporar las mejores ideas en su sistema.

3. Prototipo. Es difcil introducir nuevas medidas. Prototipado ayuda a separar las buenas
ideas de mal, ofrece un entorno en el que los detalles tcnicos pueden elaborarse de forma
segura, y da a la gente necesita tiempo para aprender a usarlas.

4. Eliminar activamente medidas que ya no son tiles. Esto puede ser muy difcil en
algunos orgazaciones. Pero ya hemos sealado que buenos sistemas de medicin no son
opresivas. Asimismo, hemos tomado nota de la necesidad de crear nuevas medidas. Para
aquellos que han perdido su utilidad debe ser eliminado.

5. Esperan que los conflictos. Hemos sealado en la seccin anterior, que normalmente
no es posible plenamente interallar las mediciones. Surgirn conflictos. Abraz
correctamente, son una buena fuente de ideas para adaptar un sistema de medicin.

6. Capacitar a la gente sobre las nuevas medidas, su significado y cmo utilizarlas.

Resumen de principios

Concluimos esta seccin con los 10 Principios del Sistema de medicin:

1. Gestionar la medida como un sistema global, incluyendo sus relaciones con otros
sistemas de la organizacin.

2. Entender quin toma las decisiones y cmo hacerlas.

3. Tomar decisiones y medidas como cierre de las actividades que les impacto posible.

4. Seleccione un conjunto simple de las mediciones y asegurar que cubre lo que pasa en
"entre funcciones".

5. Definir los planes para el almacenamiento de datos y

Anlisis/Sntesis/recomendaciones/presentaciones de antemano.

6. Buscar la sencillez en la medicin, recomendacin y presentacin.

7. Definir y documentar el protocolo de medicin de la calidad de los datos y el
programa.

8. Evolucionar y mejorar continuamente el sistema de medicin.

9. Ayudar a los tomadores de decisiones a aprender a gestionar sus procesos y mbitos

de responsabilidad, en lugar del sistema de medicin.

10. Reconocer que todos los sistemas de medicin tienen limitaciones.

Agradecimientos

El autor desea agradecer a Anany Levitin de Villanova University y Charles Redman, de

Nashville, TN, cuyos comentarios sobre un primer borrador de esta seccin condujo a una
mejora sustancial.

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Seccin 10

Aplicaciones informticas para los sistemas de calidad1

Fredric I. Orkin Daniel Olivier

Introduccin 10.1 Las Comunicaciones y Sistemas Informticos

10.1

Los controles de diseo Diseo y plan de desarrollo 10.2 10.4 VENTAJAS DE CONTROL DEL
DISEO Y VALIDACIN DE PRUEBAS 10.4 10.5 10.5 El entorno de pruebas Comprador ten
cuidado! Atributos de software 10.6 10.7 Simulacin y Herramientas de calidad de lgica difusa

10.8

Estadsticas 10.9

Fuentes de software estadstico 10.10

Inspeccin ASISTIDO POR ORDENADOR 10.10 In-Cycle medir 10.10 10.15 Seguridad y Fiabilidad
La fiabilidad del producto y seguridad 10.15 Microprocesador Fiabilidad La fiabilidad del
software 10.15 10.15 Diseo a prueba de fallos del sistema mediante microprocesadores
anlisis de rbol de fallas 10.15 10.16 10.17 Pruebas de entrada

El programa de diseo a prueba de fallos y fiabilidad las tendencias futuras 10.18 10.19 10.20
REFERENCIAS

Introduccin

Chips con software autnomo o tan grandes como ordenadores mainframe ejecutando
especializadossoftware de gestin de bases de datos. Computadoras personales ejecutando
el procesamiento de textos comerciales y programas de software de hoja de clculo son
considerados generalmente como herramientas de productividad en lugar de sistemas
informticos comerciales a menos que el software es desarrollado y probado especficamente
para realizar una funcin nica. Algunos ejemplos son los programas de hoja de clculo que
anlisis financieros, estadsticos o datos de ingeniera, y los programas de procesamiento de
texto que presentan formularios para la entrada de informacin especializada sobre los datos.
Las aplicaciones de software comercial son llamados "plantillas" y "macros".

Los sistemas informticos han experimentado una rpida evolucin en los ltimos aos, de
proceso independienteing sistemas central dominado por procesadores mainframe a las
arquitecturas distribuidas ampliamente que provide casi ilimitadas capacidades de
comunicacin. La explosin de popularidad de sistemas tales como el Internet ha abierto
enormes oportunidades para el acceso a la informacin. Casi cualquier tema puede ser
investigado a travs del uso de los motores de bsqueda de Internet. Sistemas tales como el
Internet tambin presentan nuevos desafos de calidad.

La figura 10.1 muestra alguna de la conocida calidad de las sociedades y las fuentes de
informacin que son curactualmente accesible a travs de Internet. Figura 10.2 es una copia
de la insignia en la World Wide Web en la pgina de inicio del sitio de la Sociedad Americana
para la calidad.

De creciente popularidad son "Intranet" de aplicaciones. Una Intranet es una red privada de la
empresa utilizando tecnologas de Internet. La Internet y la Intranet, combinada con el
creciente poder de on-line document sistemas de gestin, han transformado la manera en
que las empresas se comunican y realizan un trabajo. El futuro se caracterizar por
automatizado de servicios en lnea que proporcionan acceso ilimitado a y la rpida
recuperacin de informacin de bases de datos enormes de especificaciones y materiales de
referencia. Estas nuevas capacidades tiene varias consecuencias para la calidad:
 Mayor privacidad preocupaciones sobre el acceso a la informacin personal, tales
como sueldos y datos de evaluacin

Aumento de preocupaciones sobre la seguridad de acceso externo a la informacin

corporativa, tales como datos financieros y de desarrollo de productos

Exactitud y actualidad de la informacin disponible

Tambin es motivo de preocupacin la posibilidad de que se introduzcan a travs de estos

canales de programas que pueden causar dao o destruccin de datos. El corruptor ms
conocido se llama un "virus". Un virus es cdigo informtico que se ejecuta cuando se ejecuta
un programa infectado. Esto ha significado tradicionalmente que slo programas
independientes (archivos ejecutables) puede estar infectada. Recientemente, sin embargo, los
virus han sido insertados en programas que pueden permitir archivos nonexecutable para
propagar un virus.

La amenaza de los virus es real. Hubo unos 4000 virus conocidos a finales de 1994, y el nmero
de nuevos virus est creciendo a un ritmo constante (McAfee 1996). Los virus pueden infectar
los datos sobre computers desde los mainframes a los porttiles. Los virus pueden ser
distribuidos a travs de las lneas telefnicas de tablones de anuncios, o puede entrar en los
ordenadores a travs de disquetes. Una infeccin de virus puede destruir archivos; puede
costar contarmenos horas para eliminar el virus y recuperar datos perdidos de los programas
afectados.

Las prcticas de calidad debe abordar el creciente riesgo de virus, que es una consecuencia de
la creciente interconexin de sistemas informticos. Las tcnicas de proteccin disponibles se
muestran en la Figura 10.3.

ISO 9001 es el modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo/desarrollo, produccin,

instalacin y mantenimiento promulgadas por la Organizacin Internacional de Normalizacin.
Subclusula 4.4, Control del diseo, se especifican los elementos que hacen que un sistema de
calidad aceptable desde el punto de vista de aseguramiento de la calidad en el diseo y
desarrollo. Estos elementos de control de diseo tambin se aplican al desarrollo de sistemas
informticos y son utilizados por las empresas exitosas para asegurar eficientes y de alta
calidad al desarrollo. Elementos de control de diseo incluyen actividades de ingeniera clsica
sino que se abordan en los procesos orientados terminologa compatible con ISO 9000. El
control de diseo fases se discuten en trminos del proceso de entradas y salidas para cada
una de las fases de diseo y desarrollo: definicin de requisitos, diseo, cdigo y depurar; la
unidad, integracin y pruebas de aceptacin; y su operacin y mantenimiento.

American National Standards Institute (ANSI) American Society for Quality (ASQ)

Asociacin de Maquinaria de Computacin (ACM)

Deming Red Electrnica Electronic Industries Association (EIA).

Instituto de estndares europeos

Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos (IEEE), la Comisin Electrotcnica Internacional

(IEC) de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) El Instituto Juran

Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST) Software Engineering Institute (SEI)

Underwriters Laboratories, Inc. (UL)

Figura 10.1 recursos de calidad disponibles a travs de la Internet.

La Sociedad americana para la Calidad

Figura 10.2 Logo para la World Wide Web en la pgina de inicio del sitio de la Sociedad
Americana para la Calidad (http://www.asq.org).

Los controles de contrasea para restringir el acceso al sistema nicamente a usuarios

autorizados

Procedimientos de contraseas contraseas de fuerza que la singularidad y cambios peridicos

Capacitacin del personal sobre la forma en que un virus puede ser detectado y sobre cmo se
utilizan los controles de comprobacin

La integridad de los archivos y discos

Procedimientos internos para limitar los programas que se pueden introducir en las estaciones
de trabajo de la empresa y netfunciona

El uso de programas antivirus para detectar la presencia de virus

Las estaciones de trabajo sin disco, para evitar la introduccin de relaciones de archivos en
sistemas informticos crticos

Anlisis peridico de los sistemas para detectar la presencia de virus

Auditoras del sistema de acceso y la actividad de los archivos para detectar la presencia de
virus

Copias de seguridad peridicas del sistema utilizando cintas diferentes (una infeccin de la
cinta puede ser intil si se reutilizan) para apoyar la recuperacin de archivos si se pierden
datos

Figura 10.3 tcnicas para prevenir las infecciones por virus.

Diseo y plan de desarrollo. El primer elemento de control de diseo es un plan organizado

para el establecimiento de actividades de diseo y desarrollo. El plan define las actividades que
se llevan a cabo en apoyo del esfuerzo de diseo y las partes responsables de cada uno.

Interfaces organizacionales y tcnicas. Adems, el plan define las relaciones entre los
departamentos, disciplinas tcnicas y subcontratistas que estn contribuyendo al diseo.
Tambin establece los documentos producidos por cada grupo y responsabilidades respecto
de la revisin.

Entrada de diseo. Durante la fase de entrada de diseo, la especificacin de requisitos es

desarrollado. Este documento define los elementos esenciales del producto y se convierte en
la base para evaluar si el diseo y desarrollo de producto est completa.

Salida de diseo. El diseo de salida es la suma de todos los documentos, descripciones de

diseo, anlisis, procedimientos de prueba y los resultados de la prueba que se producen
durante las actividades de diseo real. Para el desarrollo de hardware se pueden incluir
diagramas de bloques funcionales, esquemas, dibujos y com-ponent especificaciones
detalladas. Para el diseo de software pueden incluir descripciones de diseo, mdulo
hierarqua grficos, diagramas orientados a objetos, y otras representaciones del programa.
(Consulte la Seccin 20 para una discusin de desarrollo de software).

La revisin del diseo. Revisiones informales realizadas por el equipo del proyecto
proporcionar rpidos comentarios sobre especificacin del cumplimiento, los malentendidos
y errores. Estudios formales que incluyen pares independientes estn programados
acontecimientos que a menudo se utiliza para separar las fases de diseo. Comentarios han
demostrado ser un mtodo ms eficaz para mejorar la calidad de los productos de basarse en
pruebas (Wheeler, y Meeson Brykczynski, 1996). Comentarios son factores importantes en la
mejora de la calidad del producto y la mejora de la eficacia de effi euros el proceso de diseo y
desarrollo. La ventaja ms significativa de comentarios es la identificacin temprana de
errores. Mientras ms temprano en el proceso de diseo que los errores se identifican, menos
costosos que son para corregir (Boehm, 1985).

La verificacin del diseo. La verificacin es la comprobacin incremental realiza durante cada

fase del proceso de diseo y desarrollo para asegurar que el proceso est siendo seguido y que
el bajo nivel de requisitos derivados se han aplicado correctamente. Actividades de verificacin
incluyen pruebas de nivel de la unidad de anlisis, estudios, nivel de integracin, pruebas y
exmenes.

Validacin del diseo. La validacin es garanta de que el producto se ajusta a la entrada

definida requierenciones y necesidades del cliente. Debe abarcar tambin la validacin de
pruebas de tensin en el real o simulated entorno de uso del cliente.

Los cambios de diseo. Las modificaciones introducidas en el diseo aprobado se logra con
controles similares a los aplicados para el proceso de desarrollo inicial. El cambio de diseo
debe ser sometido a los mismos pasos en el proceso.

Beneficios del control del diseo. La adicin de comentarios durante las primeras etapas del
proyecto requerir tiempo programado. Algunos se quejan de que cdigo valioso tiempo y
desarrollo del prototipo se perdern. Sin embargo, la historia ha demostrado que la inversin
en los exmenes es reembolsado en la satisfaccin del cliente y en la reduccin de la
rectificacin durante la prueba y la reduccin de errores en el mantenimiento, como se
muestra en la figura 10.4 (Olivier, 1996). El organigrama, desarrollado por los autores, muestra
dos caractersticas esenciales de control de diseo comentarios.

La primera es un ahorro en el esfuerzo invertido en el proyecto de desarrollo. El tiempo

adicional requerido por adelantado para comentarios est representado por el rea
sombreada en la parte izquierda de la grfica. El tiempo adicional en la rectificacin y refinar el
producto durante las etapas posteriores si no se llevan a cabo estas revisiones se muestra en el
rea sombreada de la derecha. Puede verse fcilmente que el rea de la izquierda es menor
que la zona de la derecha, indicando un menor esfuerzo y, por tanto, reduce el coste total
atribuible a las revisiones de diseo. Se encontraron errores en las primeras fases del proceso
de desarrollo son mucho ms fciles de corregir. Los estudios referenciados por Humphrey

(1989) muestran que AT&T Bell Laboratories encontr de revisin de cdigo de terceros
inspecciones para ser 20 veces ms eficaz en la bsqueda de errores de prueba para ellos.
Un segundo beneficio de la revisin del diseo, como se muestra en la figura es un mayor nivel
de calidad. La mejora de la calidad queda demostrada por el rea bajo la curva que se muestra
para la fase de mantenimiento. Es menor cuando se realizan exmenes de control de diseo,
representando menos errores y menos rectificacin. Freedman y WEINBERG (1990) hacen
referencia a una reduccin de 10 veces en el nmero de errores llegando a cada fase de
pruebas para proyectos con un completo sistema de comentarios.

Pruebas y validacin

Con el aumento de la complejidad y la importancia de los programas de ordenador,

tradicionales mtodos ad hoc para la prueba cin se han vuelto insuficientes. El sistema
actual del equipo de diseo y desarrollo de modelos incorporan vlida cin pruebas para
asegurarse de que se han satisfecho los requisitos del sistema. Estos modelos tambin
incluyen la verificacin y revisin de tcnicas de prueba como parte del proceso de desarrollo
(IEEE 1986). La figura 10.5 ilustra la aplicacin de la verificacin y validacin para fases de
diseo y desarrollo (Olivier, 1993).

Entorno de pruebas. Las pruebas deben asegurar que el sistema funciona correctamente en el
entorno actual o, en caso de que dichas pruebas no es posible, en un ambiente que simula las
condiciones reales de uso. Las pruebas de tensin en el entorno de uso real es muy eficaz en la
identificacin de los errores que de otro modo podran permanecer inadvertidos hasta
despus del lanzamiento del producto. Tcnicas eficaces para garantizar el correcto
funcionamiento en el entorno de usuario debe incluir "beta" de pruebas de tipo, en que las
primeras versiones del producto son proporcionados por el cliente-pruebas para asegurar que
la funcionalidad del sistema es coherente con el entorno de uso real.

Requisitos de ensayos basados en las condiciones podran no ser representativos de los

escenarios de funcionamiento y los requisitos mismos podran no estar libre de errores (Collins
et al. 1994). Para la mayora de los clientes

Figura 10.5 Verificacin y validacin durante el diseo y el desarrollo dement fases. (Fuente:
Olivier 1993).

Los sistemas informticos no estn suficientemente informados, ni pueden definir las

especificaciones de los requisitos con suficiente precisin para su validacin (Kaner et al.
1993). Los datos empricos muestran que la mayora de los fallos del sistema surgen de errores
en los requisitos, no desde el incumplimiento de los requisitos definidos requierenLeveson
(1995). En ltima instancia, los sistemas pueden ser utilizados de manera no prevista durante
el proceso desarrollarcin. Los errores son experimentadas como resultado de la entrada de
usuario de valores inesperados, el uso de interfaces de equipos, imprevistos y la mala
interpretacin de informes y pantallas. Estas condiciones crean un desafo de marketing para
proveedores de software, que pueden ignorar el desafo y se resignan a ofrecer menos del
producto perfecto.

Comprador: Tenga cuidado! En la adquisicin de software, el comprador hara bien en

mantener unas advertencias en mente:
 Las pruebas para la satisfaccin de las necesidades apoya el modelo de calidad de
software. Sin embargo, este enfoque slo ya no es prctico. Cada pieza importante del nuevo
"off-the-shelf software comercial puede suponer que contienen errores, incluso despus de
que miles de millones de ejecuciones (Collins et al. 1994).

Mientras que la aptitud para el uso reconoce la importancia de la satisfaccin de los

requisitos definidos, pueden existir errores en los requisitos definidos por s mismos.

Ausencia de errores es slo uno de los muchos atributos que se suman a la idoneidad
para el uso.

El xito de la Microsoft Corporation y otros desarrolladores de software se basa en el realiza

cin que a los clientes les toleran errores en el software como una compensacin por las
mejoras oportunas de los productos, mayor funcionalidad y bajo costo. Esto est en contraste
directo con las reacciones de los mismos clientes a errores experimentados en calidad de
hardware donde cero-defecto es el rendimiento esperado.

Para muchos desarrolladores de software, el resultado de estas actitudes es cliente de diseo

estructurado que est subordinado a principios de codificacin y ardua prueba. En Microsoft,
hay un intento de acelerar el lanzamiento de nuevos productos por invertir muchas horas a
principios de codificacin y las pruebas y la depuracin posterior. Una referencia al proceso de
desarrollo de Windows NT durante la ltima semana de abril de 1993 mostr la fijacin de
1132 bugs mientras 713 nuevos bugs lo suficientemente graves como para justificar las
pruebas tambin se descubrieron (Wall Street Journal, 1993).

La presin incesante para aumentar la complejidad de los nuevos sistemas de software y

equipo est obligando a la industria a replantear el costo y el riesgo de esta estrategia de
"fuerza bruta". En los autores'opin in, esta complejidad dictar el desarrollo gradual de
nuevas herramientas de desarrollo de software y un cambio por el xito de los desarrolladores
volver a las tcnicas de diseo ms estructurado.

Las tcnicas disponibles hoy en da que pueden utilizarse para aumentar la eficacia de los
programas de pruebas de sistemas informticos incluyen:

Desarrollo de formacin personal en una revisin eficaz y tcnicas de anlisis. Los

evaluadores deben bajostand que el objetivo del examen es identificar tantos errores como
sea posible y no a un programa de prueba para demostrar que las obras (Meyers 1979).

Anlisis de errores para identificar la causa raz. Anlisis de errores conduce al examen
ms eficaz techniques y listas de comprobacin que centrarse en evitar las causas de error
histrico.

El diseo de los sistemas de apoyo a la capacidad de prueba. Esto significa que incluso
las rutinas de diagnstico- condiciones de error y el registro, as como disear herramientas en
conjuncin con el diseo y el desarrollo de las funciones bsicas del sistema.

El seguimiento del nmero y la gravedad de los errores encontrados por unidad de

tiempo de prueba.

Atributos de software

Los programas de software de calidad presentan ciertos atributos en lenguajes de

programacin y aplicaciones. Una lista de algunos de estos atributos clave se presenta en el
cuadro 10.1 (McCall et al. 1977). Estos atributos incluyen tanto medidas objetivas y subjetivas
y son slo un subconjunto de los atributos del total de programas de software. Los elementos
aplicables deben ser seleccionados por la calidad profesional para la aplicacin de cada
programa especfico.

Muchos programas de aplicacin hoy son comprados fuera de la estantera. Para la evaluacin
de la calidad de estos programas es diferente de la de programas desarrollados internamente.
A menudo es conveniente ponerse en contacto con el proveedor que ha desarrollado el off-
the-shelf programa y usuarios actuales para profundizar ms en la calidad del programa. Los
autores han preparado una lista de pasos sugeridos para la evaluacin y seleccin de los
programas de software disponibles en el mercado (vase la figura 10.6).

Si los programas son comprados para ser modificado por personal interno, otra informacin
tambin debe ser solicitada, incluyendo: documentacin de diseo, cdigo fuente,
procedimientos de prueba, y utilidades de apoyo utilizados para desarrollo y pruebas.

Si los programas son desarrollados internamente, los desarrolladores deben preparar un plan
de control de calidad para identificar las actividades especficas que se van a realizar. Tales
medidas deben incluir aquellas que se muestra en la figura 10.6, as como:

10.1 Tabla de Atributos de Calidad de Software

Descripcin

Grado en que un programa satisface sus especificaciones y cumple con los objetivos de la
misin del usuario

Grado en que un programa puede esperarse que realice su funcin con precisin requerida

Cantidad de recursos informticos y cdigo requeridos por un programa para realizar una
funcin a medida que el acceso al software o datos por personas no autorizadas puede
controlarse el esfuerzo requerido para aprender a operar, preparar la entrada, e interpretar la
salida de un programa. El esfuerzo requerido para localizar y arreglar un error en un programa
operacional el esfuerzo requerido para probar un programa para asegurarse de que realiza su
funcin prevista el esfuerzo requerido para modificar un programa operativo

El esfuerzo requerido para transferir un programa desde una configuracin de hardware y/o
software a otro entorno del sistema

Grado en que un programa puede ser utilizado en otras aplicaciones relacionadas con el
embalaje y el alcance de las funciones que los programas realizan el esfuerzo requerido para
acoplar un sistema con otro

Fuente: McCall, Richards, y Walters (1977).

1. Identificar los requisitos presentes y futuros.

2. Encuesta paquetes disponibles.

3. Examinar la documentacin y manuales.

4. Determinar la comunicacin de datos y la interoperabilidad con los programas

existentes.
5. Encuesta de usuarios existente en cuanto a la aceptabilidad del producto. (Consultas
de Internet proporcionan una forma ptima para obtener esta informacin).

6. Solicitar informacin de garanta de calidad y testing del desarrollador.

7. Solicitar una lista de errores conocidos.

8. Revisar requisitos de copyright y licencia.

9. Obtener programas de ejecucin de prueba interna.

10. Negociar contrato para incluir los servicios de mantenimiento y actualizaciones.

Figura 10.6 Pasos en la adquisicin de un paquete de aplicacin.

Auditoras internas para asegurar que el diseo interior se siguen procedimientos

Medidas de calidad de proceso y de producto

La supervisin de las actividades de subcontratista

Gestin de la configuracin del cdigo y documentacin.

Seguimiento del programa abierto de errores y acciones correctivas.

Anlisis de fallos del programa para identificar oportunidades de mejora de procesos

Versin final aprobacin

Simulacin y Herramientas de calidad de lgica difusa. Modelos de simulacin como

herramienta informtica est ganando aceptacin en muchos campos. Esto implica el uso de
las matemticas para sustituir y predecir physical los resultados de la prueba. "Modificando
las variables de entrada de un modelo de simulacin, se pueden crear configuraciones
diferentes y, a travs de sucesivos experimentos, cada uno de ellos puede ser evaluada
mediante el anlisis de la salidavari ables diseado para medir el rendimiento" (Smith, 1994).

El software de anlisis de elementos finitos, combinado con el diseo de experimentos (DOE),

puede resultar en una poderosa herramienta de ingeniera de calidad. Rizzo informa que los
modelos de simulacin se utiliza para revelar un Comportamiento a pandeo no lineal de un
segmento corto de los conductores de alimentacin de un sistema electrnico. Los ingenieros
quedaron fascinados al descubrir que su sentencia inicial fue desvirtuado por el modelo (Rizzo,
1994). Chalsma tambin informa que "equipo de modelacin y simulacin, han empujado
mucho autnomobilis probar de nuevo en la etapa de diseo" (Chalsma 1994).

"El esfuerzo para hacer que los sistemas basados en computadoras ms inteligentes y ms
humanos ciertamente est centrada en el uso de lgica difusa" (Chen 1996). "Lgica Difusa" es
la aplicacin de las matemticas (teora de conjuntos) para representar y manipular los datos
que poseen no estadstico incertidumbre.

Lgica difusa representa una nueva manera de tratar con la vaguedad de la vida cotidiana y
tiene un importante papel en el futuro en el desarrollo de productos y procesos (Bezdek 1996).

Zadeh (1965) observ que, como sistema se vuelve ms complejo, la necesidad de describir
con predecisin resulta menos importante. Descriptores subjetivos, tales como calor, fro,
cercano o lejano, pronto y tarde introducir el diseo las ecuaciones de la teora del control a
travs de la lgica borrosa.
Los sistemas de control tradicionales estn abiertas- o de circuito cerrado (figura 10.7).
Recopilan datos de entrada, realizar clculos, y proporcionar una salida. Sistemas de bucle
cerrado Utilice la realimentacin de la salida func cin en el clculo. Con los sistemas fuzzy, la
entrada es "fuzzified" colocando en grupos superpuestos o establece, por ejemplo, fro,
caliente o hot-ms que en el juego se caracteriza por una temperatura especfica o un rango
de temperaturas. Un sistema de control de retroalimentacin luego utiliza un controlador de
lgica difusa (componentes de reglas if-then, variables, conjuntos y mecanismos de
traduccin) que describen el control deseado. Los resultados son entonces "defuzzified" y
procesada a la salida (Zadeh, 1965).

Figura 10.8, adaptado de Miller (1996), muestra el diagrama de bloques de un tpico sistema
de control de lgica difusa. Electronic hardware especializado puede manejar desde 800 a
8.000.000 de reglas por segundo.

Controladores de lgica difusa se encuentran en una amplia gama de aplicaciones, como

electrodomsticos, nopruebas destructivas, control de mquinas-herramienta y sistemas de
inspeccin (vase la figura 10.9).

La aplicacin industrial de la Lgica Difusa es una curva de crecimiento exponencial. Las

aplicaciones incluyen alimentaradelante controles para mquinas herramientas industriales,
sistemas robticos, dispositivos mdicos y equipos de proceso. Kierstan (1995) informa de la
aplicacin de la lgica difusa para el control de la temperatura en los sistemas automatizados
de procesamiento de alimentos, habitaciones limpias con temperaturas extremas, control
medioambiental, microbio en atmsferas hostiles, y la vigilancia de la forma y tamao de las
pizzas!

Uno de los primeros, y todava importante, usos del equipo de control de calidad para el
tratamiento estadstico seysis Besterfield anal (1979). La mayora de tcnicas estadsticas
descritas en este manual puede ser programmed utilizando uno de los lenguajes de
programacin estndar. "El grfico de Shewhart es un nio de la edad pre-equipo, cuando
todos los registros se realiza manualmente. Con la de hoy "off-the-shelf

Comentarios

Figura 10.7 Sistema de control tradicionales. (Fuente: Zadeh 1965).

Las lavadoras que detectan el grado de suciedad en el agua de lavado y optimizar el ciclo de
cmaras de vdeo con los estabilizadores de imagen electrnica que eliminan las fluctuaciones
causadas por el movimiento de la mano

Los acondicionadores de aire que detectan el nmero de ocupantes y carga trmica as como
condiciones ambientales de temperatura y humedad
Frigorficos que reducir el choque de calor cuando se abre la puerta y alimento nuevo
agregado

Aspiradoras que detectar la suciedad cargar y controlar el ciclo de limpieza.

Control de pitch del rotor de la energa elica

Control de la velocidad del sistema de trnsito

Lata de inspeccin de defectos de impresin

Control de transmisin y frenos de automviles

Figura 10.9 Aplicaciones de lgica difusa chispa de la imaginacin.

Las capacidades de computacin, el sistema total de la tecnologa necesarios pueden ser

fcilmente juntos." (Marquardt 1984).

Fuentes de software estadstico. Progreso de calidad publica anualmente las fuentes

comerciales de software. El nmero de 1996 enumera 183 empresas que suministran
productos de software estadstico Struebing cubriendo (1996):

Estudios de capacidad

Diseo de experimentos

Muestreo

Simulacin

Los mtodos estadsticos

Control estadstico de procesos

La rpida aceptacin de diseo asistido por ordenador (CAD), ingeniera asistida por ordenador
(CAE) y fabricacin asistida por ordenador (CAM) proporciona la estructura de la base de datos
e informacin para la introduccin de inspeccin asistida por ordenador y prueba asistida por
ordenador. Costo tambin se prev incentivos para acelerar el desarrollo de la inspeccin y
prueba de automatizacin para mantener el ritmo con los importantes avances en la
fabricacin de automatizacin.

La reduccin de los niveles de defecto a las partes por milln a menudo requiere technol
asistido por ordenadorga. Muchas industrias estn aceptando cada vez ms los sistemas de
inspeccin que estn integrados con autoacoplados los sistemas de fabricacin. "Este paso
finaliza la fabricacin integrada por ordenador (CIM) Loop" (Reimann y Sarkis, 1993).

Generalmente, la inspeccin automtica unir un transductor a un ordenador. Los

transductores pueden tomar la forma de indicadores de posicin dimensional o indicadores de
efectos fsicos tales como fuerza, el flujo, la vibracin, las propiedades elctricas y magnticas
propiedades. American National Standards Institute (ANSI) para integrar el CAD e instrumentos
de medicin dimensional se public en 1990 (ANSI/CAM-I 1990).

La multitud de aplicaciones posibles para la inspeccin automatizada y el equipo y el equipo

funciones relacionadas con ellas estn detalladas en la Tabla 10.2. Esta tabla, desarrollado por
los autores, deberan resultar tiles como una lista de posibles ideas de proyecto.
In-Cycle calibrarlas. El uso de sondas de activacin tctil para tomar mediciones controladas
numricamente durante un ciclo de mquina-herramienta se denomina "ciclo de graduacin."
Como se inform por Reimann y Sarkis (1993), los ltimos avances en esta tecnologa han
conducido a la disponibilidad de nuevas tcnicas que pueden compensar las variaciones de la
mquina y desarrollar datos de ruta de sonda paramtrica.

Sonda tctil Programacin de tolerancia geomtrica, la tolerancia

Anlisis, manejo de datos, calibracin de sondas mltiples, calibracin por lser, el

procesamiento de las matemticas, de contorno, el operador solicita, editar comentarios,
aceptar o rechazar la decisin

Sonda tctil, electrnica, aire Preguntar, supervisadas, masterizacin automtica

Juego de ampliacin, puesta a cero, mostrar estadsticas, recuento, comparacin de

especificaciones, pruebas de diagnstico

Calibradores, Micrmetros, calibradores, snap, medidores de salida digital directa al ordenador

host bore indicadores, indicadores sondas, a travs de la interfaz de altura manmetros,
medidores de aire, medidores ultrasnicos, medidores magnticos, etc.

Aplicaciones industriales Tipo de equipo Tipo de transductor Funcin del equipo

Interfermetro lser Laser Compensacin automtica de temperatura y humedad,

la manipulacin y el almacenamiento de datos, procesamiento de matemticas

Teodolito, 3-D, medicin de coordenadas Optical Operador interactivos

preguntar, automtico, manejo de los datos de medicin angular
 Escaneo lser microscopio acstico (SLAM) Laser, acstica Haz escaneado,
procesamiento de datos

Instrumentacin elctrica y electrnica Medicin de temperatura Termopar, termistor,

detector de temperatura de resistencia (RTD) Calibracin, adquisicin de datos, anlisis y
procesamiento

Robotic-Prueba de placa de circuito impreso Electronic Control de robot,

prueba de la placa completamente automtico

Peso y equilibrio, llenado y envasado, inspeccin Electronic Tara

automtica, el procesamiento estadstico, el registro de datos

Analizadores de circuito Electronic Sistemas de pruebas especiales

Equipos de pruebas automticos comprobadores funcionales Todos Sistemas de

prueba de propsito especial con completa en tiempo real, el procesamiento de entrada y
salida de datos

Los analizadores de cables Equipos elctricos Continuidad del cableado

automatizada y pruebas de alto potencial

Sem/probadores iconductor Prueba automatizada de estndar y chips de

propsito especial

Dispositivos y equipos de laboratorio Cromatgrafos Optical Completamente automtico,

grabacin de datos y muestreo preprogramados

La fuerza de los materiales Sonda, fuerza, desplazamiento, EXTENSMETROLa

operacin ciclo preprogramados; datos, grfico y grfico de salida de registros; la grabacin
multicanal.

Procesamiento de datos on-line

N)

El espesor del recubrimiento, laminado, vdeo y electrnica de espesor por ultrasonidos

Clculo y procesamiento matemtico; pantalla; autoretrodispersin beta
Calibracin; filtro automtico cambiando y posi-

Cando;preguntar autodiagnstico; retroalimentacin; decisin de aceptar/rechazar

Aplicaciones industriales Tipo de equipo Tipo de transductor Funcin del equipo

Papel, plstico, y el proceso de inspeccin de producto recubierto por agujeros,

partculas, rayas, espesor Laser Alta velocidad de procesamiento automtico, controles
de feedback, anlisis de datos y alarmas.

Equipo de pruebas no destructivas Partculas magnticas, corrientes de Foucault Sonda

La autorregulacin, la calibracin, el manejo de datos, Deteccin de defecto
 Deteccin de defectos por ultrasonidos La vibracin snica, Anlisis cuantitativo
automatizado, curva

La coincidencia, procedimientos automatizados, adquisicin y almacenamiento de datos

grficos

Escaneo lser microscopio acstico (SLAM) para la deteccin de fallas Laser, acstica
Haz escaneado, procesamiento de datos, deteccin de flujo

X-ray, fluoroscopia La ptica, la electrnica La calibracin automtica, el operador

solicita, los datos handling, estadsticas, programacin almacenada, defecto reconocimiento

Emisiones acsticas Acoustic Canal independiente de monitoreo y

visualizacin, lineal, ubicacin de la zona de tolerancia, comparacin, ensayos
preprogramados, salida de grficos, la triangulacin, la ubicacin de origen

Probar los sistemas infrarrojos ptico, video Calibracin, control del sistema

Radiogrfica, gamma ptico, gamma Programable, automtico, auto-diagnstico de

fallo de seguridad, interrupciones, defecto de reconocimiento automtico, la robtica de
manipulacin de piezas, deteccin automtica de piezas faltantes

Tomografa asistida por ordenador (CAT). X-ray La adquisicin de datos,

procesamiento, interpretacin y procesamiento de imgenes

Resonancia magntica nuclear (RMN) escner Magnetic La adquisicin de

datos, procesamiento, interpretacin y procesamiento de imgenes

Seguridad y fiabilidad del producto. La incorporacin de los microprocesadores en un producto

en desarrollo cambian la manera en que la calidad, la confiabilidad y la seguridad de los
objetivos de diseo estn definidas, gestionada y analizada. Productos que utilizan
microprocesadores requieren una categora adicional que consta del programa de software,
que agrega una dimensin nica al problema de anlisis de diseo. Mientras methSad han
evolucionado para analizar, predecir y controlar la fiabilidad de los sistemas convencionales,
como una entidad de software tiene un carcter totalmente distinto, presenta mayores
dificultades, y deben ser tratadas por separado.

Aunque el aspecto del software del microprocesador es ms difcil de analizar, los objetivos del
producto de un diseo a prueba de fallos y auto-sistema de pruebas son ms fciles de lograr
cuando el diseo incorporates microprocesadores. Algunos productos, debido al tipo de
aplicacin para la que se utilizarn, tienen ms importancia que otros. El nivel de esfuerzo de
diseo que acompaa a cada tipo de producto deben estar en consonancia con la aplicacin.
La siguiente discusin se centra en la reliabilidad y calidad del microprocesador a s mismo
como un dispositivo electrnico, la fiabilidad del software programa asociado con el
procesador, y las ventajas de diseo que permite que el microprocesador.
Fiabilidad del microprocesador. Microprocesadores y dispositivos perifricos son
suministrados por muchos fabricantes. Los costes de los dispositivos tpicos varan de acuerdo
con el nmero de instrucciones, el tiempo de ejecucin, y enmentir tecnologa. El nivel de
calidad de estos dispositivos de hardware tiene un efecto directo sobre la fiabilidad del sistema
informtico. Pueden ser adquiridos en los niveles especificados de calidad definidas por MIL-
M- 38510D (1977) y MIL-STD-883C (1983), que se ajustan a los modelos para predecir la
fiabilidad y la tasa de fallo que se dan en MIL-HDBK-217F (1991). Estas especificaciones definen
los niveles de las pruebas de calificacin, pruebas de deteccin, y burn-in.

Microprocesadores comerciales tambin han demostrado un excelente rendimiento, pero las

pruebas no est documentado. No obstante, como mnimo, suelen someterse a inspeccin
entrante, visual inspeccin, parmetros elctricos y pruebas burn-in.

Confiabilidad de software. Software incorporado es un elemento del producto total que

gobierna computacionales o funciones de control. Cada paso del proceso de desarrollo de un
programa es inherentemente propensas a errores. Los errores pueden ser introducidos a partir
de malentendidos, errores en la traduccin, o errores en la codificacin. Si no se presta
especial atencin a cada paso, a un gran nmero de errores pueden ser introducidos. Es ms
coste-efectiva para detectar y eliminar los errores tan temprano en el proceso de desarrollo de
un programa como sea posible.

La Figura 10.10 muestra el costo de corregir un error relativo a la fase en la que se detecta el
error. La figura indica que un error corregido durante la operacin puede costar ms de 75
veces tanto como si hubieran sido corregidos durante el diseo preliminar (Anderson y Martin,
1982).

Confiabilidad de software es ms difcil de medir que la fiabilidad del hardware. Hardware

reliabillidad tiende a seguir una "baera curva" que representa una alta tasa de fracaso inicial
y luego una baja tasa constante hasta llegar al final de la vida til del producto. El software no
se desgastan y fiabilidad es una funcin de eliminacin de errores. Los errores de software en
el programa pueden ser errores de codificacin o el resultado de la incomprensin de los
requisitos. Prediccin de fiabilidad medidas incluyen el seguimiento de la tasa a la cual se
encuentran discrepancias y el nmero de discrepancias (bugs) que permanecen abiertas.
Mientras la tasa de eliminacin de errores excede la tasa de introduccin de errores, la tasa de
nuevos bugs detectado disminuir con el tiempo. Esta relationship ha llevado a la prediccin
de confiabilidad de software mediante el seguimiento de la tasa de deteccin de errores para
predict el nivel de confiabilidad de software. Esta relacin se muestra grficamente en la
Figura 10.11.

Aunque cero errores en el software anterior a la puesta en libertad puede ser un objetivo
deseable para muchos de los grandes esfuerzos de desarrollo de software puede no ser
alcanzables con las herramientas actuales. Si todos los errores no pueden ser eliminadas antes
de la liberacin, es esencial que la seguridad y corregirse los errores crticos de rendimiento.

Diseo a prueba de fallos del sistema mediante microprocesadores. La incorporacin de un

microprocesador en el diseo de un producto permite una mayor libertad en el diseo del
sistema. Fallos de componentes de circuito nico puede ser detectado por el microprocesador
antes de que los efectos de esas fallas producen un peligro para el usuario. Tcnicas tales
como temporizadores de vigilancia, anlisis de deriva, y vot cin circuitos redundantes puede
colocar el sistema en un predijo, configuracin segura antes del apagado.
Figura 10.10 el costo relativo de la correccin de errores. (Fuente: Anderson y Martin 1982).

Aceptacin

Prueba del sistema de mantenimiento de pruebas

Predijo errores

Errores

Detectado

Tiempo

Cobertura de prueba

Figura 10.11 La prediccin de confiabilidad de software sobre la base de los errores

detectados.

Tcnicas de anlisis de calidad como para el anlisis de riesgos y el modo de falla, efectos y
anlisis de criticidad (FMECA) son importantes herramientas "preventivo" (vase la seccin 3,
el proceso de planificacin de calidad; la Seccin 19, la calidad de la investigacin y el
Desarrollo).

Anlisis de rbol de errores de entrada. Anlisis del rbol de Fallos (FTA) es otra tcnica que
puede utilizarse para identificar riesgos potenciales de seguridad. Un TLC es una tcnica de
anlisis top-down encaminadas a identificar causas o combinaciones de causas que pueden
llevar a una condicin insegura. El anlisis es fundamentalmente cualitativo, lo que la hace un
excelente complemento para TLC FMECA. Mientras FMECA es especialmente eficaz en la
identificacin de posibles condiciones de error y la prediccin de la fiabilidad del sistema, la
principal fortaleza de la

Tlc es la capacidad de predecir posibles condiciones inseguras que pueden resultar debido a
errores del operador, mal uso, abuso o euros condiciones. A menudo, condiciones inseguras
pueden ser el resultado de la utilizacin del sistema imprevistas y que, a partir de un fallo del
sistema.

Adems de las tcnicas de anlisis establecidas como FMECA Y TLC, hay varios controles de
mitigacin de riesgos de seguridad previstos que deben aplicarse. Estos controles incluyen los
pasos que se muestra en la Figura 10.12 (Olivier, 1995).

Aplicacin de estos y otros controles no slo es parte de las buenas prcticas de ingeniera,
pero tambin es un elemento esencial de un eficaz programa de seguridad.

Las normas reguladoras de diversos rganos, como la Comisin Electrotcnica Internacional

(IEC) y United Laboratories (UL), han desarrollado los laboratorios de ensayo y normas
publicadas respecto cin de los procedimientos y controles necesarios para reducir el
personal y los bienes de los peligros. [Ver IEC 601-1 (1988), IEC 1025 (1990) y UL 544 (1993).]
Estos estndares toman en consideracin una encuesta conocida de las normas existentes y se
basa en los aportes de una amplia variedad de usuarios y organizaciones profesionales. Las
normas se actualizan con frecuencia para mantenerse al da con los avances sociales y
tecnolgicos. Las normas abarcan una amplia gama de condiciones que pueden afectar la
seguridad de los productos que van desde las normas elctricas y los requisitos de
compatibilidad electromagntica para advertencias y avisos de alerta. Ambos IEC y UL publicar
una lista de las actuales normas y puede ser contactado a travs de Internet.

Cumplimiento con las normas IEC y UL presenta una lnea de base para establecer los niveles
de seguridad de prod uctos de euros. Requisitos para sistemas elctricos, niveles seguros de
radiacin, y prcticas de etiquetado definidas en estas normas deberan ser adoptados como
nivel mnimo para productos tales como dispositivos mdicos. La verificacin del cumplimiento
de los requisitos definidos por estas normas se han realizado puede ser comprobado a travs
de los laboratorios.

El programa de anlisis de riesgos de seguridad debe reconocer la naturaleza dinmica del

mercado. Un sistema que fue diseado para una aplicacin muy especfica puede ser utilizado
para propsitos ms generales, y las nuevas condiciones de riesgo potencial para la seguridad
puede ser experimentado. Como consecuencia de la evolucin de un sistema, el programa de
anlisis de riesgos de seguridad tambin deben evolucionar y continuar durante toda la vida
til del sistema.

Las pruebas. Aunque es un poco tedioso, tambin es posible verificar, mediante la prueba del
diseo final, que ciertos modos de falla indeseables no puede producir un resultado peligroso.
Tales mtodos de prueba involucra la simulacin sistemtica de una falla interna y la
observacin de la respuesta del sistema.

Los sistemas electrnicos, incluyendo los microprocesadores son susceptibles a las amenazas
ambientales, que requieren diferentes tipos de proteccin. Interferencias electromagnticas
(EMI) y de radiofrecuencia entrerencia (RFI) estn presentes en la mayora de entornos
operativos. Estos efectos no son siempre fciles de measeguro y rastrear su origen. Tanto EMI
y RFI puede producir transitorios, comportamiento impredecible, que incluso el ms minucioso
diseo de circuito a prueba de fallos no puede administrar. La previsin debe ser dado a los
mtodos mediante los cuales el sistema ser blindado y protegido de estos efectos.

Debido a la naturaleza a menudo nonreproducible de EMI/RFI fracasos inducida, estos

problemas podran ser fcilmente pensaba que exista en la lgica del software del
microprocesador. Por lo tanto, EMI/RFI debe descartarse antes un poco gratificante a travs
del software de bsqueda ha comenzado. Descarga electrosttica, temperatura, humedad,
vibracin y tambin deben ser considerados.

Comprobacin del estado del hardware en el arranque

Supervisin de los equipos de hardware durante el tiempo de ejecucin

Comprobacin de rango de datos para reducir la probabilidad de errores de entrada del

operador

Definicin de sistema fail-safe estados en el caso de fallas

Instalar controles de seguridad para restringir el acceso a usuarios autorizados

Proporcionar mrgenes de seguridad para tolerancias crticas

Bajo nivel de prueba y revisin de funciones relacionadas con la seguridad

Cumpliendo con las normas reglamentarias (UL e IEC)

Pruebas de laboratorio externo

Figura 10.12 revisar los controles de seguridad. (Fuente: Olivier 1995).

El programa de diseo a prueba de fallos y fiabilidad. La cantidad de esfuerzo que va en un

producto para asegurarse de que es fiable y a prueba de fallos depende de la importancia de
su uso y su complejidad inherente. Un producto puede clasificarse en cuatro categoras, como
se muestra en la Figura 10.13.

Baja Complejidad y no crtico. En el extremo inferior de la escala del producto son dispositivos
que relarelativamente simple y no crticas en trminos de su aplicacin. Muchos productos
comerciales simples caen en esta categora.

Baja Complejidad y crtico. Tambin en el extremo de baja complejidad del producto escala son
aquellos dispositivos que son relativamente simples, pero absolutamente fundamental. Un
ejemplo es una jeringa de mdicos, que deben ser estriles y deben estar afilados; estas
caractersticas no son complejos, pero son crticos. Otros ejemplos son un fusible elctrico o
una tuerca de taco de las ruedas de un automvil.

Alta complejidad y no crtico. Para sistemas que tienen alta complejidad y baja criticidad, se
debe hacer hincapi en garantizar que la fiabilidad es suficiente para las necesidades de la
aplicacin. El nfasis de fiabilidad para sistemas complejos es debido a la relacin inversa entre
la complejidad y la fiabilidad. A menos adecuada fiabilidad procedimientos y programas son
seguidos, sistemas complejos es probable que realicen decepcionantemente con respecto al
tiempo medio entre fallos.

Alta complejidad y crtico. En el extremo superior de la escala son sistemas con

microprocesador utilizado en sistemas de control de aviones y conectados al paciente
mediante dispositivos mdicos. Estos tipos de dispositivos se complex y crtica, y su desarrollo
requiere mucha ms atencin a los detalles de diseo y los procedimientos mediante los
cuales los diseos son llevados hacia adelante. Para los productos que son complejos y crticos
en funcionamiento, el uso de un microprocesador simplifica algunos problemas pero introduce
otros en la validacin del software.

La destruccin de una Agencia Espacial Europea Ariane 5 slo 39 segundos despus del
lanzamiento en su vuelo inaugural ilustra el rigor requerido para esta categora. Una lnea de
cdigo, sin el beneficio de la captura de errores y recuperacin ordenada, apague ambos de los
equipos del sistema de guiado. "Uno de los errores, un accidente. De todas las lneas de cdigo
descuidado registradas en los anales de la ciencia de la computacin, ste puede presentarse
como el ms eficaz" (Gleick, 1996).

Alta

Complejidad

No crtica Alta

Complejidad

Crtica
Baja

Complejidad

No crtica Baja

Complejidad

Crtica

Criticidad

Requisitos de seguridad superior

Figura 10.13 matriz de evaluacin: complejidad versus la criticidad.

Kequircmcnis defimtion

Requisitos traceabiiiiv

Endurecimiento ETIVIroilIHGIIIiii

Construido en el diagnstico

Componentes de alta fiabilidad

Disminucin de potencia de los componentes

Requisitos de las inspecciones

Diseo a prueba de fallos.

Anlisis de riesgos preliminares

Anlisis del rbol de fallas

Implementacin y diseo

Comentarios de diseo

Modelos de anlisis de confiabilidad

Pruebas de componentes formales

Demostraciones prototipo
Pruebas de integracin formal

16. Inspecciones de software formal 17_ ] programa de pruebas ~

FMECA

Anlisis de circuitos ruta sneak

Anlisis de riesgo de operaciones y soporte

Las pruebas del sistema

Requisitos funcionales.

Prueba de validacin del proceso de fabricacin

Ensayos ambientales.

Prueba de vida Accelcraled

Campo de prueba (Beta)

Validacin independiente

Real/simulaled utilice lest

El estrs miedo

Prueba a prueba de fallos.

Matriz de categoras. El cuadro 10.3 muestra una matriz de los enfoques de los programas y
procedimientos que se aplican para mejorar la fiabilidad de las cuatro categoras de
complejidad y criticidad. (Observe que el cuadro 10.3 se divide en las mismas cuatro categoras
como Figura 10.13). Estos procedimientos pueden aplicarse ms o menos riguroso y en
combinaciones apropiadas para satisfacer los objetivos de esfuerzo de desarrollo.

Tendencias futuras

Con la velocidad de los nuevos sistemas informticos se duplica cada 18 meses para el
futuro previsible, la disponibilidad de este sistema informtico constantemente creciente
capacidad conducirn a una ms amplia automatizacin dentro de las empresas de cualquier
tipo (Scientific American, 1995).

El costo de la chatarra, reacondicionamiento, garantas y responsabilidad del producto

impartir importancia permanente para la supervisin del sistema, el proceso y las mquinas
que garantizan la calidad de salida (McKee 1983).

Fbricas de paperless y automatizada har hincapi en los sistemas de gestin de

documentos y herramientas de anlisis automatizado de control de documentos. [El costo de
papel de copia es de aproximadamente $0,05 por pgina como contra $0.00021 por pgina
para copias electrnicas (Gates 1995).]

Evaluacin de la eficacia de los sistemas de calidad de software se convertir en una

creciente rlidad de la calidad profesional.
 "Como documentos sea ms flexible, ms ricos en contenido multimedia, y menos
atados al papel, las formas en que las personas se comuniquen y colaboren ms ricos y menos
atados a location" (Gates, 1995).

Las redes de la empresa se extendern ms all de los empleados en el mundo de los

proveedores, consultores y customers (Gates, 1995).

Una encuesta de 1995 por la IEEE pidi a expertos de la academia y la industria para compartir
su visin de software

El futuro. Importante La calidad profesional son predicciones de:

"Procesamiento paralelo y la informtica en red", el cual continuar la expansin

exponencial de la potencia de las computadoras en el futuro previsible. Automatizacin de
Fbrica seguir un camino paralelo.

"La tecnologa de orientacin a objetos integrados en un 'navegador' de Informacin

Empresarial application", que unir las bases de datos internas y externas de todo el mundo
juntos. Fuzzy Logic rutinas de bsqueda recuperar datos y responder a las preguntas
formuladas en la sentencia.

"Conferencias de vdeo y datos como la fuerza de trabajo se desplaza al teletrabajo."

Los sistemas de paperless y comunicaciones de vdeo permitir a gran parte de su trabajo para
hacer en casa.

"Sobrecarga de informacin".

La fiabilidad y seguridad de trabajo de ingeniera de James Wingfield, Ph.D., es reconocido y

apreciado.

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Seccin 11

La Familia ISO 9000 DE LAS NORMAS INTERNACIONALES

Donald W. Marquardt

Resumen 11.1 papel en la facilitacin del comercio internacional 11.1.

Fuerzas externas 11.2 interna de la respuesta a las fuerzas externas 11.4

El "Concepto" separadas y complementarias 11.4

Caractersticas de las normas ISO 9000

11.5

Las clusulas de la norma ISO 9001 y su estructura tpica 11.5 Las FACETAS DE LA CALIDAD DEL
PRODUCTO 11.7 las similitudes y diferencias entre la gestin de la CALIDAD Y
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 11.7 Vision 2000 11.8

Categoras de productos genricos 11.8 Aceptacin, compatibilidad y flexibilidad 11.9 11.9

evitando la proliferacin ms all de Vision 2000 11.10

Certificacin DEL SISTEMA DE CALIDAD/ Registro 11.11 Origen de la necesidad de

certificacin/Actividades Registration-Level 11.11 11.11.

Actividades Accreditation-Level 11.12 Acreditacin y registro sinptico, incluidas las

actividades conexas 11.12 mutua aceptacin internacional 11.13

11.13 Reconocimiento mutuo internacional oficial de evaluacin de la conformidad y la

normalizacin del comercio internacional 11.14 PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE LA
FAMILIA ISO 9000 11.15

Problemas y oportunidades 11.15 El alcance de la normalizacin 11.15 El concepto de Mejora

Continua 11.15 El papel de la mejora continua en ISO 9001 11.16

El papel de las tcnicas estadsticas 11.18 Las Interpretaciones de las normas 11.19 definir el
alcance de la certificacin/registro 11.19 rutas alternas a 11,21 de certificacin/Registro de
Adopciones y extensiones especficas del sector de las normas ISO 9000 11.21 11.24 Otras
reas de aplicacin respecto de las normas ISO 9000 DE LOS PREMIOS NACIONALES A LA
CALIDAD Y A LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 11.24

Relacin con ISO 9001 11,25

Relacin con la norma ISO 900411,25

Referencias 11.27

Papel en la facilitacin del comercio internacional. Las normas ISO 9000 existen principalmente
para facilitar el comercio internacional. En la poca pre-ISO 9000 hubo varios nacionales y
multinacionales a las normas del sistema de calidad. Estos fueron desarrollados para el
personal militar y de necesidades de la industria de la energa nuclear y, en menor medida,
para uso comercial e industrial. Estas distintas normas haba semejanzas y vnculos histricos.
Sin embargo, stas no son suficientemente consistentes en la terminologa o el contenido para
su uso generalizado en el comercio internacional.

11.1

Las normas ISO 9000 han tenido gran repercusin en el comercio internacional y los sistemas
de control de calidad implecacin por organizaciones de todo el mundo. Estas normas
internacionales han sido adoptados como estndares nacionales en ms de 100 pases y
grupos regionales de pases. Se aplican en una amplia gama de industrias y sectores
econmicos y mbitos de regulacin gubernamental. Las normas ISO 9000 frente a los
sistemas de gestin utilizados por las organizaciones para disear, producir, ofrecer y dar
soporte a sus prod uctos de euros. Las normas se aplican a todas las categoras de productos
genricos: hardware, software, materiales procesados, y servicios. Las normas de la familia ISO
9000 especfica de gestin de la calidad proporcionan orientacin, o los requisitos de garanta
de calidad, o apoyar la tecnologa para un sistema de gestin de la organizacin. Las normas
proporcionan pautas o requisitos sobre qu caractersticas deben estar presentes en el sistema
de gestin de una organizacin pero no prescribir cmo las funciones se lleven a cabo. Esta
noda carcter preceptivo las normas su amplia aplicabilidad para diversos productos y
situaciones. La familia ISO 9000 no tratar con todas las especificaciones tcnicas de un
producto. Las normas ISO 9000 para el sistema de gestin de una organizacin son
complementarios a cualquier tcnicaciones specifica, normas o reglamentos aplicables a los
productos de la organizacin, o a sus operaciones.

Las normas de la familia ISO 9000 son producidos y mantenidos por el Comit Tcnico 176 de
la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). La primera reunin del ISO/TC176 se
celebr en 1980. ISO 8402, la norma de vocabulario, fue publicado por primera vez en 1986. La
primera serie de normas ISO 9000 fue publicada en 1987, que consta de:

Los conceptos fundamentales y mapa de ruta de directriz norma ISO 9000

Tres requisitos alternativos estndares para el aseguramiento de la calidad (ISO 9001,

ISO 9002 o ISO 9003)

La gua de gestin de la calidad ISO 9004 estndar

Desde 1987, se han publicado normas adicionales. La familia ISO 9000 contiene ahora un
variety de normas complementarias a la serie original, algunos numerados en la ISO 10000.
En particular, las revisiones de la base de la serie ISO 9000, ISO 9000, ISO 9004, fueron
publicados en 1994. Esta seccin est escrita en relacin con las revisiones de 1994. El cuadro
11.1 muestra las normas publicadas a comienzos de 1996. Normas adicionales estn bajo
desarrollo.

ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se han adoptado y aplicado en todo el mundo para fines de
control de calidad tanto en dos partes y situaciones contractuales de terceros situaciones de
certificacin/registro. ISO 9001 y ISO 9002 juntos tienen una cuota de mercado predominante
en este segmento. Su uso contina creciendo, al igual que la infraestructura de organismos de
certificacin/registro, organismos de acreditacin, los proveedores de cursos, consultores y
auditores capacitados y certificados para auditar a estas stanalgunas normas. Los acuerdos de
reconocimiento mutuo entre las naciones y entre ellas continan desarrollndose, con la
probabilidad de que el sistema de calidad ISO-patrocinado reconocimiento de acreditacin en
el futuro cercano. El number de sistemas de calidad que han sido certificados o registrados en
todo el mundo supera ya los 100.000 y consigue existiendo para crecer.

La vigilancia peridica de auditoras que forman parte de la certificacin de

terceros/registration organizarciones en todo el mundo ofrecer motivacin permanente para
el proveedor a las organizaciones a mantener sus sistemas de calidad en conformidad
completa y mejorar los sistemas de continuamente satisfacer sus objetivos de calidad.

El mercado de la gestin de la calidad y normas de garanta de calidad est creciendo, en parte

en respuesta a los acuerdos comerciales, como la Unin Europea (UE), el Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), y la Asociacin de Libre Comercio de Amrica
del Norte (TLCAN). Todos estos acuerdos dependen de normas que aplicar la reduccin de las
barreras no arancelarias. La familia ISO 9000 occutartas un papel clave en la aplicacin de
esos acuerdos.

Ciertos sectores econmicos son la industria y el desarrollo de toda la industria de normas del
sistema de calidad, basado en la adopcin de las normas ISO 9001 verbatim, junto con todo el
sector requisitos suplementarios. La industria de la automocin, la industria de dispositivos
mdicos, agencias reguladoras gubernamentales y agencias de adquisiciones militares estn
adoptando este enfoque en muchos lugares del mundo.

Fuerzas externas. Las fuerzas motrices que se han traducido en la aplicacin generalizada de
las normas ISO 9000 pueden resumirse en una frase: la globalizacin de los negocios.
Expresiones tales como "la economa post-industrial" y "la aldea global" reflejan cambios
profundos durante los ltimos decenios. Estos cambios incluyen:

Vocabulario de calidad (1994)

Gestin de la calidad y normas de aseguramiento de la calidad Parte 1: Directrices para la

seleccin y utilizacin (1994)

Parte 2: Directrices genricas para la aplicacin de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
(1993) Parte 3: Directrices para la aplicacin de la ISO 9001 al desarrollo, suministro y
mantenimiento de software (1991, reedicin de 1993)

Parte 4: Aplicacin para gestin de confiabilidad (1993)

Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo,

produccin, instalacin y servicio (1994)

Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en produccin, instalacin y

mantenimiento (1994)

Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en la inspeccin final y las pruebas

(1994)

Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad Parte 1: Directrices (1994)

Parte 2: Directrices para servicios (1991, reedicin de 1993)

Parte 3: Directrices para materiales procesados (1993)

Parte 4: Directrices para la mejora de la Calidad (1993)

La gestin de la calidad-directrices para Planes de Calidad (1995)

Directrices para la gestin de la configuracin (1994)

Directrices para la auditora de los sistemas de calidad Parte 1: Auditora (1990, reedicin de
1993)

Parte 2: Criterios de Calificacin para auditores de sistemas de calidad (1991, reedicin de

1993)

Parte 3: Gestin de los programas de auditora (1991, reedicin de 1993)

Requisitos de Aseguramiento de la calidad Parte 1: Gestin de los equipos de medicin (1992)

Directrices para Desarrollar manuales de calidad (1994)

La globalizacin de los negocios es una realidad incluso para muchas pequeas y medianas
empresas. Estas pequeas empresas, as como grandes empresas, encontramos que algunos
de sus principales competidores, es probable que se basa en otro pas. Las empresas son cada
vez menos capaces de sobrevivir por consideering slo la competencia dentro de la
comunidad local. Esto afecta el enfoque estratgico y la planificacin de productos de
empresas de todos los tamaos.

Respuesta interna a las fuerzas externas. Compaas de todo el mundo estn relacionadas con
la necesidad de cambio. Hay una mayor concentracin de recursos humanos y cultura
organizacional, en empoderarcin y la habilitacin de las personas en sus puestos de trabajo.
El Dr. W. Edwards Deming dijo a menudo que muchos trabajadores no saben cul es su
trabajo. Implementacin ISO 9000 consiste en el establecimiento de polticas, el
establecimiento de objetivos de calidad, diseando sistemas de gestin, la documentacin de
los procedimientos y la formacin de aptitudes para el trabajo. Todas estas son piezas de
aclarar cules son los trabajos de las personas.

Las empresas estn adoptando la perspectiva de proceso. Este concepto es enfatizado en la

revisin de 1994 de las normas ISO 9000. En la aplicacin de las normas ISO 9000, las empresas
estn utilizando los diagramas de flujo y otros dispositivos para destacar el trabajo de
diagnstico y el proceso para encontrar oportunidades para procesar simplicacin y mejora.
Mtricas son cada vez ms utilizados para caracterizar la calidad del producto y satisfaccin del
cliente de forma ms eficaz.

Las empresas estn implementando un mejor diseo de producto y diseo del proceso de
trabajo, los procedimientos y la mejora de las estrategias de produccin. Benchmarking y
evaluacin competitiva se utiliza cada vez ms. Modelos de empresa, el intercambio
electrnico de datos, y otros enfoques basados en la tecnologa de la informacin estn
creciendo cin en alcance e impacto.

Cabe preguntarse: en este mundo de rpidos cambios, cmo puede una sola familia de
normas ISO 9000, aplicable a todas las industrias y sectores econmicos, todos los productos, y
organizaciones de todos los tamaos?

El "Concepto" separadas y complementarias. Las normas ISO 9000 se basa en el concepto de

que la garanta de una calidad constante del producto se logra mejor mediante la aplicacin
simultnea de dos tipos de normas:

Normas de producto (especificaciones tcnicas)

 Sistema de gestin de la calidad (normas)

Yo Llaman a esto el "concepto" separadas y complementarias porque los dos tipos de

normas son separar unas de otras y son complementarias. Los dos tipos de normas son
necesarias para proporcionar la confianza de que los productos se cumplen siempre los
requisitos de calidad.

Producto normas proporcionan las especificaciones tcnicas que se aplican a las caractersticas
de los prod uctos y, a menudo, las caractersticas del proceso mediante el cual se obtiene el
producto. Normas de productos son especficos para cada producto: tanto su funcionalidad
prevista y las situaciones de uso final del producto puede encontrar.

El sistema de gestin es el dominio de las normas ISO 9000. Es por medio de la manera distinta
cin entre las especificaciones del producto y las caractersticas del sistema de gestin que
las normas ISO 9000 se aplican a todas las industrias y sectores econmicos, todos los
productos, y organizaciones de todos los tamaos.

Las normas de la familia ISO 9000, ambas pautas y requerimientos, estn escritas en trminos
de las caractersticas que estn presentes en el sistema de gestin de una organizacin pero no
prescribir cmo las funciones se lleven a cabo. La tecnologa seleccionada por una organizacin
determina cmo las caractersticas pertinentes se incorporarn en su propio sistema de
gestin. Asimismo, la organizacin es libre de determinar su propia estructura de gestin.

Comentario. En cuanto a la terminologa, los tres trminos son de uso corriente, todos ellos
tienen el mismo significado esencial. Sistema de Calidad es el trmino formal que actualmente
definidos internacionalmente en ISO 8402, el ISO/TC176 vocabulario estndar. Sistema de
Gestin es el trmino usado con frecuencia en los diarios de Lanmeden de negocio. Sistema
de gestin de la calidad es el trmino que entra en creciente utilizacin para discutir un
sistema de gestin de la organizacin cuando el foco est sobre el rendimiento general de la
organados y sus resultados en relacin con los objetivos de la Organizacin para la calidad.
Una de las ventajas de la expresin "sistema de gestin de la calidad" es su eficacia en
enfatizando tanto:

Las semejanzas en las funciones del sistema de gestin

Las diferencias en los objetivos para los resultados de un sistema de gestin de la

organizacin, para distintas reas de aplicacin (por ejemplo, sistemas de gestin de calidad y
sistemas de gestin ambiental)

Caractersticas de las normas ISO 9000. Algunas de las normas de la familia ISO 9000 contienen
requisitos, mientras que otros contienen directrices.

ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 son requisitos estndares. Son modelos de sistemas de calidad
para ser utilizado para fines de control de calidad para proporcionar la confianza en la calidad
de los productos. Los requisitos de una norma vinculante para una empresa u organizacin
donde sea:

Es llamado explcitamente en un contrato entre la organizacin y su cliente

La organizacin busca y obtiene la certificacin de terceros/registro

El texto de una norma de requisitos est redactada en trminos de la forma verbal "shall", con
el significado que los requisitos mencionados son obligatorios.
ISO 9004 es un ejemplo de una pauta estndar. Orientacin estndares son documentos de
asesoramiento. Estn redactadas en trminos de la palabra "debe", en el sentido de que se
trata de recomendaciones. El alcance de la norma ISO 9004 es ms amplio que el alcance de la
norma ISO 9001, ya que abarca no slo las caractersticas del sistema de calidad necesario para
proporcionar a los clientes la confianza en la calidad del producto, sino tambin las
caractersticas del sistema de calidad para la efectividad organizacional.

Todas las normas de la familia ISO 9000 son genricas, en el sentido de que se aplican a
cualquier producto o cualquier organizacin. Todas las normas de la familia ISO 9000 son
nonprescriptive en el sentido de que describen qu funciones del sistema de gestin deber o
debera estar en su lugar; pero no prescriben la forma de llevar a cabo esas funciones.

Las clusulas de la norma ISO 9001 y su estructura tpica. La familia ISO 9000 es mejor
conocido por la norma ISO 9001, la ms completa de las normas de aseguramiento de la
calidad. Como lo indican sus ttulos enumerados en la Tabla 11.1, ISO 9002 es idntica a la
norma ISO 9001, excepto que la ISO 9002 no contiene requisitos para la funcin de diseo
(clusula 4.4). Entre ellas, la ISO 9001 y ISO 9002 representan la mayor cuota de mercado
actual de uso de los documentos de la familia ISO 9000. La tercera los requisitos de garanta de
calidad Norma ISO 9003, es mucho menos exhaustiva y se basa en la inspeccin del producto
final. Su actual cuota de mercado es muy pequea, menos del 2 por ciento en la mayor parte
del mundo.

Los ttulos de la clusula de la norma ISO 9001 se muestran en la Tabla 11.2. Los requisitos del
sistema de gestin de calidad real se detallan en la clusula 4, especficamente en subclauses
4.1 hasta 4.20. El alcance de la norma ISO 9001 se centra en las caractersticas del sistema de
gestin que afectan directamente a la calidad del producto. Este nfasis es coherente con el
propsito fundamental de las normas ISO: facilitar el comercio internacional.

Para ilustrar la estructura, contenido y estilo de la norma ISO 9001, dos breves subclauses son
citados a continuacin: Sistemas de Calidad, general (clusula 4.2.1)

El proveedor deber establecer, documentar y mantener un sistema de calidad como medio

de asegurar que el producto se ajusta a los requisitos especificados. El proveedor deber
preparar un manual de calidad que cubren los requisitos de esta norma internacional. El
manual de la calidad deber incluir o hacer referencia a los procedimientos del sistema de
calidad y un esbozo de la estructura de la documentacin del sistema de calidad.

Control de Documentos y datos, general (clusula 4.5.1)

El proveedor deber establecer y mantener procedimientos documentados para controlar

todos los documentos y datos que se refieren a los requisitos de esta norma internacional,
incluyendo, en la medida aplicable, docuciones de origen externo, tales como las normas y los
dibujos del cliente.

Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo,

produccin, instalacin y mantenimiento

Clusula ttulos

1 Alcance

2 Normativa de referencia
3 Definiciones

4 Requisitos del sistema de calidad

4.1. La responsabilidad de la administracin

4.2 Sistema de Calidad

4.3 Revisin de contrato

4.4. Control del diseo

4.5 Control de Documentos y datos

4.6 Comprar

4.7 Control del producto suministrado por el cliente

4.8 Identificacin y trazabilidad del producto

4.9 Control del proceso

4.10 Inspeccin y pruebas

4.11 Control de inspeccin, medicin y equipo de pruebas

4.12 Estado de inspeccin y pruebas

4.13 Control de no conformidades

4.14 Acciones correctivas y preventivas

4.15 Manipulacin, almacenamiento, embalaje, preservacin y entrega

4.16 Control de registros de calidad

4.17 Auditoras de calidad internas

4.18. Formacin

4.19 Mantenimiento

4.20 Las tcnicas estadsticas

Algunas palabras clave y sus significados son

Proveedor: La organizacin a la que la norma se dirige; a saber: la organizacin que

Suministrar los productos a la organizacin del cliente

Establecer: A instituir permanentemente

Documento: Para grabar en formato legible

Mantenimiento: para mantener actualizados en todo momento

Documentos: Algunos ejemplos son el sistema de calidad manual de calidad,

procedimientos, instrucciones de trabajo

Para trabajos especficos, etc. (distintos de los registros de acciones completadas, las
mediciones realizadas, etc.).
Como resultado de estas clusulas no prescriptivo en cuanto a cmo son los requisitos para ser
implecarse, se prev que puede haber grandes variaciones de un proveedor a otro. La
appropricomi el mtodo de aplicacin depender de caractersticas como el tipo de
producto, su complejidad, los requisitos normativos que deben ser satisfechos por razones
jurdicas, y el tamao de la organizacin de proveedor.

Una ventaja importante de la nonprescriptive carcter de las normas ISO 9000 en particular,
ISO 9001-es a travs de la aplicabilidad a todas las estructuras organizativas. Los requisitos de
la norma ISO 9001 son igualmente pertinentes si el proveedor empresa es grande o pequea;
tiene un sitio o muchos; se redujo, carentes de gestin intermedia; est fuertemente
interconectado y/o sobre la base de empresas mixtas; utiliza contrato subproveedores, a
tiempo parcial y/o temporal del personal; o jurdicos multinacionales y/o econmico arreglos.
El nico requisito es que la organizacin organizacin tendr "Gestin con responsabilidad
ejecutiva" y que "el consejo de administracin nombrar un miembro de la

Las facetas de la calidad del producto

La gua de la norma ISO 9000-1:1994 explica muchos conceptos que son fundamentales para la
familia ISO 9000. Entre ellos est el concepto de las cuatro facetas de la calidad de los
productos:

1. La calidad debida a la definicin de las necesidades para el producto

Definir y actualizar el producto para satisfacer necesidades y oportunidades de

mercado

2. Calidad debido al diseo del producto

El diseo en el producto las caractersticas que permiten satisfacer las necesidades de

mercado y oportunidades:

Caractersticas que influyen en la funcionalidad deseada

Caractersticas que influyen en la solidez del rendimiento del producto bajo condiciones
variables de produccin y uso

3. Calidad debida a la conformidad con el diseo del producto

4. Calidad debido al soporte del producto durante todo el ciclo de vida del producto.

Facetas 1, 2, 3 y 4 de abarcar todas las etapas del ciclo de vida del producto.

La publicacin de la serie ISO 9000 en el ao 1987 trajo necesaria armonizacin en una escala
internacional. Como era de esperar, el nfasis inicial de la aplicacin de normas ISO 9000 fue
principalmente sobre la faceta 3, eliminando las no conformidades en el producto
suministrado a los clientes. Pero, para muchas personas del surprise hubo poco uso de la ISO
9003. A finales del decenio de 1980 los proveedores estaban reconociendo que la
prevencinble enfoque de ISO 9001 y ISO 9002 fue ms efectiva que la inspeccin final solo
como medios para alcanzar la calidad debida a la conformidad con el diseo del producto. En
los aos antes de las normas ISO 9000 se han desarrollado y puesto en usos comerciales e
industriales, el predecesor de contrapartes nacionales ISO 9003 tuvo la cuota de mercado
predominante; se centran en la inspeccin final nica aproximacin a la faceta 3.

Implementacin ISO 9002 ahora tiene la mayor cuota de mercado de los tres requisitos de
normas. Con el creciente nfasis en la calidad de todo el mundo, proveedores involucrados en
el comercio internacional han acondicionadosigui siendo para adquirir madurez de
entendimiento acerca de los sistemas de calidad. En consecuencia, la cuota de mercado de ISO
9001 ha aumentado, lo que refleja el creciente reconocimiento de la Facet 2 por clientes y
proveedores.

El 1994 las revisiones de las normas ISO 9000 incluyen cambios importantes en muchas de las
caractersticas de los requisitos y directrices para un sistema de gestin de la calidad. Estos
cambios tienden a reforzar la calidad de las aportaciones de todos los aspectos: 1, 2, 3 y 4. Sin
embargo, el nfasis principal sigue estando en la faceta 3 y el primer grupo de funciones bajo
la faceta 2. La prxima revisin es probablemente de nuevo alguna ampliacin de los nfasis,
que reflejan las cambiantes necesidades del comercio internacional.

Las similitudes y diferencias entre la gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad

Una de las necesidades ms apremiantes en los primeros aos de ISO/TC176 trabajo fue
armonizar internacionalmente los significados de trminos tales como "control de calidad" y
"aseguramiento de la calidad." Estos dos trminos, en particular, fueron utilizadas con
diametralmente diferentes significados entre las distintas naciones, e incluso conen naciones.
En mi papel como coordinador del grupo de trabajo que redact la norma ISO 9000:1987, I

Propuso a principios de los aos ochenta que el trmino "gestin de calidad" se introdujo en
las normas ISO 9000 como el trmino genrico para el control de la calidad y aseguramiento de
la calidad. El trmino "calidad administrarment" fue definido, incluido en la norma ISO 8402,
adoptados internacionalmente, y ahora se usa en todo el mundo. Esto, a su vez, permiti el
acuerdo sobre definiciones armonizadas de los significados de cada uno de los trminos
"control de calidad" y "aseguramiento de la calidad".

Sin embargo, los debates en el TC176 durante 1995 revelaron que los elementos comunes
esenciales y distinctions entre la gestin de la calidad y aseguramiento de calidad todava no
son universalmente entendida. Esto puede ser consecuencia de la expansin del uso de las
normas ISO 9000 a muchos ms pases de par-ticipated a principios de la dcada de 1980, o la
carencia de una amplia referencia a la norma ISO 8402, o deficiencias en las definiciones de
ISO 8402. Sin duda, todos estos motivos han contribuido. En cualquier caso, el significado de
los trminos "calidad de gestin" y "control de calidad" que requieren una cuidadosa
articulacin para lograr mayor claridad. Tabla 11.3 describe la esencia y es el mismo que el
significado previsto en la norma ISO 8402:1986 y ISO 8402:1994. El control de la calidad
aspectos del trmino genrico "quality management" se centr en la palabra "conseguir", pero
todos los puntos de bala en la columna izquierda del cuadro 11.3 se refieren, al menos
indirectamente, al control de calidad. La columna de la derecha del cuadro 11.3 muestra que el
aseguramiento de la calidad aspectos del trmino genrico "quality management" tiene foco
primario sobre las nociones de demoniostrating y proporcionando confianza mediante
pruebas objetivas.

VISION 2000
"Visin 2000" se refiere al informe del ISO/TC176 Ad Hoc Task Force (Marquardt et al. 1991).
Se esboza la estrategia adoptada por el TC176 para las normas ISO 9000 en el decenio de 1990.
Varios key concepts y estrategias de ese informe son esenciales para cualquier discusin de
las normas ISO 9000.

Categoras de productos genricos. El Grupo de Trabajo identific cuatro categoras de

productos genricos:

Hardware

Software

Materiales procesados

Servicios

Tabla 11.4, de Marquardt et al. (1991), proporciona cuatro descriptores del producto
genricocate goras. Varios de estos ahora tienen definiciones formales en ISO 8402:1994.
Estas categoras abarcan

Cuadro 11.3 El objetivo primordial de la gestin de la Calidad y Aseguramiento de la calidad

El enfoque principal de

La gestin de la calidad

Demostrar que los requisitos de calidad han sido (y pueden ser) logr

Motivados por las partes interesadas, especialmente los clientes externos a la

organizacin

El objetivo es satisfacer a todos los clientes

La confianza en los productos de la organizacin, es el resultado esperado

Alcance de la demostracin abarca actividades que afectan directamente a la calidad

de procesos y productos relacionados con resultados

Categora genrica del producto Tipo de producto

Hardware Los productos compuestos de piezas producidas, o sus conjuntos de piezas

Software Productos tales como programas informticos, compuesta de escritos o de lo

contrario la informacin grabable, conceptos, transacciones o procedimientos

Procesa materialsf Productos (final o intermedio) compuesto de slidos, lquidos, gases o

Combinaciones de los mismos, incluyendo el material particulado, lingotes, filamentos, o

estructuras de hoja

Servicios Productos intangibles que pueden ser a la totalidad o la ofrenda principal o

Incorpora las caractersticas de la oferta, relativas a actividades tales como la planificacin, la

venta, la direccin, la entrega, la mejora, la evaluacin, la formacin, funcionamiento o
mantenimiento de un producto tangible
*Todas las categoras de productos genricos proporcionan valor al cliente slo en el momento
y lugar que el cliente interacta con y percibe los beneficios del producto. Sin embargo, el
valor de un servicio a menudo es proporcionada principalmente por actividades en un
determinado momento y lugar de interfaz con el cliente.

Normalmente se entregan materiales fProcessed (paquete) en contenedores como bidones,

sacos, tanques, bidones, oleoductos, o rollos Fuente: Marquardt et al. (1991).

Todos los tipos de producto que necesita atencin explcita en gestin de la calidad y
aseguramiento de la calidad standardization. Las primeras normas de 1987 se reconoci que
han heredado algunos de los sesgos del predecesor de hardware estndares. Para remediar
esto, normas suplementarias para cada una de las otras tres categoras de productos genricos
se elaboraron y publicaron (ISO 9000-3, ISO 9004-2, ISO 9004-3); ver Tabla 11.1.

Una de las estrategias principales en la Visin 2000 se declar lo siguiente:

Prevemos que en el ao 2000, habr una mezcla, creciendo juntos, de terminologa,

conceptos y tecnologa utilizada en las cuatro categoras de productos genricos. Esta visin
implica que, para el ao 2000, la necesidad de documentos separados para las cuatro
categoras de productos genricos tendr diminished. La terminologa y los procedimientos
para todas las categoras de productos genricos sern ampliamente entendido y usado por los
profesionales, independientemente de la industria o sector econmico que podra estar
operando en.

En consecuencia, nuestra Visin 2000 para TC176 es desarrollar un nico estndar de gestin
de la calidad (ISO 9004 una versin actualizada que incluye nuevos temas como corresponda) y
un control de calidad externo requisitos estndar (ISO 9001) actualizado atados juntos por un
mapa de carreteras actualizado un estndar (ISO 9000). Habr un alto grado de homogeneidad
en los conceptos y la arquitectura de las normas ISO 9004 e ISO 9001. La requierenciones de
ISO 9001 se siga basando en una seleccin de los elementos de orientacin en la norma ISO
9004. Normas complementarias que proporcionan orientacin ampliado podra ser
proporcionada por TC176 segn sea necesario.

Esta estrategia sigue guiando a TC176 en su trabajo en las prximas revisiones.

Aceptacin, compatibilidad y flexibilidad. Visin 2000 propone cuatro objetivos que se

relacionan con el mantenimiento de las normas ISO 9000 de modo que continuamente
satisfacer las necesidades del mercado. Estas metas son de aceptacin universal, siendo
adoptados y utilizados en todo el mundo; la compatibilidad actual, facilitando la utilizacin
combinada sin exigencias contradictorias; compatibilidad hacia adelante, con sucesivas
revisiones de ser aceptado por los usuarios; y reenviar la flexibilidad, con una arquitectura que
permite nuevas caractersticas para incorporarse fcilmente.

TC176 contina utilizando estas metas como guas, reconociendo como en la Visin 2000, que
"las propuestas que sean beneficiosas para uno de los objetivos podra ser perjudicial para
otro objetivo. Como en toda normalizacin, compromesas y paradojas, podran ser necesarias
en situaciones especficas".
Evitar la proliferacin. Visin 2000, reconoci que el papel de las normas ISO 9000 para
facilitar el comercio internacional slo puede mantenerse si el notable, rpido xito mundial
en sustitucin de armonizar las normas nacionales con las normas internacionales ISO 9000 no
conducen a nuevas rondas de la proliferacin. La cuestin se declar lo siguiente:

Si las normas de la serie ISO 9000 eran slo para convertirse en el ncleo de una proliferacin
de normas derivadas de localizada, pero varan en el contenido y la arquitectura de la serie ISO
9000, entonces habr encendidotle normalizacin en todo el mundo. El crecimiento de
muchos esquemas de certificacin localizados presentaran nuevas complicaciones. Una vez
ms, no poda ser la restriccin del comercio mundial debido a la proliferacin de stannormas
y requisitos incompatibles.

Visin 2000 desalienta enfticamente la produccin de la industria y del sector econmico-

genrica especfica suplementaria a estndares de calidad, o se deriva de las normas de la
serie ISO 9000. Creemos que esa proliferacin restringira el comercio internacional e impedir
el progreso en la calidad de los logros. Un objetivo primordial de la generalizacin de la
publicacin de este artculo es evitar la proliferacin de normas complementaria o derivado.

Es, sin embargo, bien entendido que las normas especficas del producto que contiene
requisitos tcnicos para productos especficos, procesos o productos especficos que describen
los mtodos de prueba son necesarias y deben ser desarrolladas dentro de la industria o sector
econmico.

La proliferacin ha sido prcticamente erradicada en todo el mundo, en trminos de normas

nacionales a causa de la retirada de las normas nacionales y previa adopcin de las normas ISO
9000. Adems, el papel fundamental de las normas ISO 9000 en relacin a otras reas de la
normalizacin internacional se ha incorporado en la ISO/IEC, las directivas que rigen las
operaciones de todos los comits tcnicos de la ISO y la CEI. (ISO e IEC juntos Coordinar y
publicar normas de consenso voluntario internacional para todos los sectores de la economa y
en todos los campos tcnicos. IEC, la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI), se refiere a
normas en las industrias relacionadas con la ingeniera elctrica y electrnica; ISO se refiere a
todas las dems reas de normalizacin.) la clusula 6.6.4 de la norma ISO/IEC Directivas, Parte
2, se lee:

6.6.4 Cuando un comit tcnico o sub-comit desea incorporar sistemas de calidad

requierenciones de un estndar para un producto, proceso o servicio, las normas debern
incluir una referencia a la relevant estndar de sistemas de calidad (ISO 9001, ISO 9002 o ISO
9003). No podr agregar, eliminar, modificar o interpretar los requisitos de la norma de
sistemas de calidad.

Cualquier solicitud de adiciones, supresiones, modificaciones o interpretaciones debern

presentarse a la secretara del ISO/TC176/SC2: Sistemas de Calidad.

Cuando la industria o el sector de la terminologa es lo suficientemente diferente, un

documento que explique la relacinbuque entre la terminologa de aseguramiento de la
calidad y el sector de la terminologa puede estar preparado.

Esta clusula puede ser considerada como una definicin operacional de evitar la proliferacin.
Se est aplicando con buen efecto dentro de ISO/IEC, y como resultado, un nmero de otros
ISO TCs no se han preparado nuevas normas propuestas que habran representado la
proliferacin innecesaria dentro de determinados indus- pruebe/sectores econmicos. Sin
embargo, en un mbito de aplicacin, la Junta de Gestin Tcnica de la ISO ha dictaminado
que un nuevo comit tcnico TC207, sobre sistemas de gestin medioambiental debe ser
configurado. Este tema se trata ms adelante en esta seccin (consulte Otras reas de
aplicacin), y debe ser considerada como uno de los "compromisos" citada anteriormente y las
paradojas de la Visin 2000.

Incluso antes de la publicacin en 1994 de la "Fase 1" de revisiones, el TC176 y sus

subcomisiones comenz la planificacin explcita para las prximas revisiones, que haba sido
mencionado en la Visin 2000 como fase 2 revisiones. Adems, TC176 design un Grupo
Asesor de Planificacin Estratgica (SPAG). La SPAG estudio incluy un esfuerzo de
planificacin estratgica formal examinando el TC176, los productos, los mercados, los
beneficios para los usuarios, las creencias sobre el valor de la estandarizacin, tendencias
externas, factores competitivos, y atendidas las necesidades del mercado. A partir de estos
exmenes surgieron varias oportunidades estratgicas y, en ltima instancia, los objetivos
estratgicos.

Los conceptos esenciales y las estrategias de la Visin 2000 se reafirmaron. Sin embargo, el
estudio concluida que ISO 9004 debera y podra tener un mayor impacto en la orientacin de
los profesionales de calidad manpuesta. Para hacerlo se requiere una ampliacin del alcance
y cambio de enfoque. Durante 1995 TC176 tambin reexamin, en diversas reuniones y grupos
de estudio, la elaboracin de planes para las prximas revisiones de las normas ISO 9000. En la
Conferencia de Durban, Sudfrica, celebrada en noviembre de 1995, el trabajo fue completado
en especificaciones para la revisin de las normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, y la propuesta
de un nuevo documento sobre los principios de gestin de la calidad. Las especificaciones se
han preparado para la observacin formal por los organismos miembros en representacin de
las diversas naciones. Tambin TC176 logra un consenso provisional sobre la arquitectura y el
contenido de la familia ISO 9000 para el ao 2000. Uno de los temas rectores es evitar la
proliferacin innecesaria de normas dentro de la familia ISO 9000, as como externo a TC176.
Los dirigentes de las delegaciones de los ms de 40 pases representados en la Conferencia de
Durban pas sevcin das sobre estas cuestiones, incluidos los detallados textos de
declaraciones de visin y misin y estrategias clave para TC176 actividades y productos.

Origen de la necesidad. Los primeros usuarios de las normas de aseguramiento de la calidad

fueron grandes organizaciones de clientes como de proveedores de energa elctrica y
organizaciones militares. Estos clientes suelen comprar productos complejos de diseo
funcional especfico. En tales situaciones, la calidad assurance requisitos son llamados en un
contrato de dos partidos, donde la organizacin que presta (es decir, el proveedor) es referida
como la "primera parte" y la organizacin del cliente es referido como el "second parte."
Tales exigencias de calidad suelen incluir disposiciones para la prestacin de orga-izacin de
auditoras internas han patrocinado por su gestin para verificar que su sistema de calidad
cumple con los requisitos del contrato. Estas son las auditoras de primera parte. Estos
contratos suelen incluir tambin provisiones a auditoras externas han patrocinado por la
gestin de la organizacin del cliente para verificar que el proveedor del sistema de la calidad
de la organizacin cumple con los requisitos del contrato. Estas son las auditoras de segunda
parte. Dentro de un acuerdo contractual entre dos partes, es posible adaptar los requisitos,
segn corresponda, y a mantener un dilogo permanente entre el cliente y el proveedor.

Cuando tales garantas de convertirse en una prctica generalizada en toda la economa, los
dos partidos, contrato individual enfoque llega a ser engorroso. Se desarrolla una situacin en
la que cada organizacin en la cadena de suministro est sujeto a revisiones peridicas del
sistema de gestin de auditoras por muchos clientes y es someter a muchos de sus
subproveedores de tales auditoras. Hay un montn de esfuerzo redundante a lo largo de la
cadena de suministro porque cada organizacin es auditado varias veces para esencialmente
los mismos requisitos. La realizacin de las auditoras se convierte en un importante costo
elemiento tanto para el auditor, las organizaciones y las organizaciones auditadas.

Certificacin/Registration-Level actividades. El desarrollo del sistema de calidad certifi-

cacin/el registro es un medio para reducir la redundante y no agregar valor el esfuerzo de
estas auditoras mltiples. Una organizacin de terceros, lo que se denomina un "organismo de
certificacin" en algunos pases, o un "reg istrar euros" en otros pases (incluidos los Estados
Unidos), lleva a cabo una auditora formal de un proveedor organizacin para evaluar la
conformidad con el estndar de sistema de calidad adecuados, por ejemplo, ISO 9001 o ISO
9002. Cuando la organizacin de proveedor es juzgado en completa conformidad, los
problemas de terceros una certificate el suministro organizacin y registros del sistema de
calidad de la organizacin en un registro pblico. Por lo tanto, los trminos "certificacin" y
"registro" tienen el mismo significado de mercado porque son dos pasos sucesivos que
significa la culminacin con xito del mismo proceso.

Para mantener su estado registrado, la organizacin de los proveedores deben pasar

auditoras de vigilancia peridica por el secretario. A menudo se realizan auditoras de
vigilancia semestralmente. Pueden ser menos compreampliamente que la auditora
completa. Si es as, se realiza una auditora completa cada pocos aos.

En el mundo de hoy, hay cientos de organismos de certificacin. La mayora de ellos son

privados, empresas con fines de lucro. Sus servicios son valorados por los proveedores se
registran y por las organizaciones de clientes del proveedor de las organizaciones, debido a
que el servicio de registro aade valor en la cadena de suministro. Es crtico que los
registradores hacen su trabajo de forma competente y objetiva, y que

Actividades Accreditation-Level. Para asegurar la competencia y la objetividad de los

registradores, los sistemas de acreditacin de registradores se han creado en todo el mundo.
Los organismos de acreditacin auditar los registradores para conconformidad a la norma
internacional de guas para la operacin de organismos de certificacin. El sistema de calidad
del secretario viene bajo escrutinio por el organismo de acreditacin a travs de auditoras que
cubren el documented del registro del sistema de gestin de la calidad, la calificacin y
certificacin de auditores utilizados por el registrar, el mantenimiento de registros, y otras
funciones de la oficina de operaciones. Adems, el organismo de acreditacin los testigos
seleccionados auditoras realizadas por el secretario del tribunal de cuentas en un cliente
organizacin de proveedor de servicio.

Acreditacin y registro sinptico, incluidas las actividades conexas. Este proceso ya que opera
en los Estados Unidos est representada grficamente en la Figura 11.1. Las tres columnas de
la figura representan las tres reas de actividad de la Junta de Acreditacin de Registradores:
acreditacin de registradores, empresas de certificacin de personas a los auditores, y la
acreditacin de los cursos de capacitacin que forman parte de los requisitos para que un
auditor para ser certificado. La ISO/IEC pertinentes internacional de normas y guas aplicables
en cada una de estas actividades se muestran en la Figura 11.1. Los criterios ISO documentos
para la auditora de los sistemas de calidad de la norma ISO 10011, Partes 1, 2 y 3. Ver Tabla
11.1. Parte 2 de la norma ISO 10011 se ocupa especficamente de la cualificacin de los
auditores.

En los Estados Unidos el secretario de acreditacin es llevada a cabo por la Junta de

Acreditacin de Registradores (RAB) en el marco de un programa conjunto con el Instituto
Nacional Estadounidense de Estndares (ANSI). Este programa conjunto se denomina el
Programa de Acreditacin Nacional Americano para registradores de sistemas de calidad. El
curso de formacin y certificacin de auditores porciones de acreditacin de todo el esquema
que se muestra en la figura 11.1, tambin se llevan a cabo por RAB.

Los materiales que rigen los procedimientos de acreditacin para el Programa de Acreditacin
Nacional Americano para los registradores de los sistemas de calidad estn disponibles desde
la Junta de Acreditacin de Registradores, P.O. Box 3005, Milwaukee, WI 53201-3005.

Figura 11.1 la acreditacin y el proceso de registro.

Mutua aceptacin internacional. Varios otros pases han puesto en prctica estas tres reas de
actividad:

Acreditacin de Organismos de certificacin

Certificacin de auditores

Acreditacin de cursos de auditor

Los sistemas en los Pases Bajos y en el Reino Unido han puesto en su lugar ms que la
mayora. En este momento, varios de los acuerdos de reconocimiento mutuo bilaterales en
lugar entre determinados pases dondemediante, por ejemplo, la certificacin de un auditor
en un pas se traduce en el reconocimiento automtico de dicha certificacin en otro pas. En
otras situaciones, un memorando de entendimiento ha sido negociado entre, digamos, los
organismos de acreditacin en dos pases, por lo que entablar una cooperable modo de
operacin preliminar a entrar en un acuerdo de reconocimiento mutuo oficial. En virtud de un
memorando de entendimiento, los organismos de acreditacin pueden realizar conjuntamente
la auditora de un secretario, y los auditores podrn, de comn acuerdo, documentar los
resultados de la auditora. Sin embargo, cada uno de los euros de DBO de acreditacin ies
hara su propia decisin sobre si conceder o continuar, segn sea el caso, a la acreditacin.

En principio, no debera haber ninguna necesidad de una organizacin de proveedor para

obtener ms de un certifi- cacin/registro. Un certificado de un registrador acreditado en
cualquier parte del mundo, en principle, ser aceptado por las organizaciones de clientes en
cualquier otra parte del mundo. En la prctica, se toma su tiempo para construir
infraestructura comparable a la de la figura 11.1 en cualquier pas. Se tarda un tiempo
adicional (medido en aos) para que la infraestructura para madurar en su funcionamiento y
de confianza para construir en otros pases. Por supuesto, no todos los pases deciden
establecer su propia infraestructura, pero puede elegir que su proveedor organizaciones que
deseen registrarse hacerlo empleando los servicios de un registrador accredited desde otro
pas.
De hecho, muchas compaas han establecido operaciones registrador internacionalmente y
ofrecer servicios en muchos pases. Esos registradores a menudo buscan la acreditacin en
varios pases debido a sus clientes (los proveedores) buscar en virtud de un sistema de
acreditacin que conocen y han desarrollado la confianza.

En la actualidad, hay una multiplicidad de acuerdos que supongan un nico o varios

accreditations de registradores, simples o mltiples certificaciones de auditores y uno o
varios accreditaciones de cursos de capacitacin. El sistema global se est moviendo hacia un
reconocimiento mutuo generalizado, pero la prueba definitiva de la credibilidad es el mercado
estn dispuestos a aceptar una certificacin nica y un pecadogle acreditacin.

La ISO/IEC estn patrocinando el desarrollo e implementacin de un sistema verdaderamente

internacionales de reconocimiento mutuo para la acreditacin de organismos de
certificacin. QSAR llamado, ha sido elaborado en detalle a travs de negociaciones
internacionales y est comenzando a ser implementado. Se espera que el QSAR acuerdo
acelerar el proceso de reconocimiento mutuo a nivel internacional.

La situacin actual, donde los registradores y proveedores de cursos pueden tener mltiples
acreditaciones, y los auditores pueden tener varias certificaciones, parezca tener mayor
redundancia de lo necesario. Si damos un paso atrs y comparar la situacin actual con la
alternativa de una amplia auditora de segunda parte de los proveedores de sistemas de
calidad, es preciso reconocer que la situacin actual es la mejor de las siguientes maneras:

Mucho menos redundancia de auditora

Mucho mejor coherencia de auditora

Potencial de incluso menos redundancia y mejorar la coherencia mediante el uso de la

comunidad internacionales normas y guas como criterios y a travs de esfuerzos de
armonizacin mutua impulsado por el marketplace.

Reconocimiento mutuo internacional oficial. Para los Estados Unidos, existe una complicacin
adicional. Prcticamente el nico entre los pases del mundo, los EE.UU. sistema de normas es
una actividad del sector privado. American National Standards Institute (ANSI), una
organizacin del sector privado, es el rgano de coordinacin de normas en los Estados
Unidos. Bajo el paraguas de ANSI muchas organizaciones

Producir y mantener nmeros de American National Standards. La mayora de estas normas se

refieren a las especificaciones tcnicas del producto. Entre los mayores productores de EE.UU.
Las normas son organizaciones como la Sociedad Americana de Pruebas y Materiales (ASTM),
la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME), y el Instituto de Ingenieros Elctricos
y Electrnicos (IEEE), pero hay muchas otras organizaciones que producen American National
Standards aplicables a determinados productos o campos de actividad. El sistema ANSI
proporciona un proceso de desarrollo de normas coherentes que est abierto, justo y
proporciona acceso a todas las partes que puedan verse afectados por una norma. El xito del
sistema estadounidense es atestiguado por el predominio de la economa de los EE.UU.
internacional y la adopcin generalizada de las normas estadounidenses de multinacionales o
de uso internacional.

Sin embargo, hay tres niveles de actividades y la infraestructura en materia de evaluacin de la

conformidad en el comercio internacional. Dos de estos niveles ya han sido discutidos: el nivel
de certificacin/registro y el nivel de acreditacin. El tercer nivel es el nivel de reconocimiento.
En el nivel de reconocimiento, el gobierno nacional de un pas afirma que el gobierno del pas
B que es la infraestructura de certificacin y acreditacin conforme a las normas
internacionales y guas. En la mayora de los pases del mundo, donde el sistema normativo
est dirigido por un gobierno o agencia semigovernment accreditation y las actividades son
llevadas a cabo por ese organismo, el nivel de reconocimiento es prcticamente automtica.
En los Estados Unidos, diversos organismos gubernamentales pueden ser llamados a prestar el
reconocimiento oficial.

Por ejemplo, en relacin con la Unin Europea (UE) sobre los productos comprendidos en una
de las directivas de la UE que regulan los productos que tienen en la salud, la seguridad y los
riesgos para el medio ambiente, la UE insiste en tratar a travs de canales gubernamentales
designadas. La agencia del gobierno de los Estados Unidos correspondiente vara de una
directiva de la UE a otro. En muchas zonas, el reconocimiento de la responsabilidad vendr
bajo el recientemente autorizado voluntario nacional de evaluacin del sistema de evaluacin
de la conformidad (NVCASE) programa para ser ejecutado por el Departamento de Comercio, a
travs del Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa. El programa NVCASE no haba
entrado en funcionamiento en el momento de escribir esto. son poderosos incentivos
adicionales y potencia para uso internacional y el crecimiento sostenido de la tercera parte de
la certificacin del sistema de calidad/registro.

Adems, para una organizacin de proveedor no es eficaz para intentar tener dosmiento de
los sistemas de gestin de la calidad, uno para productos regulados y otra para productos
nonregulated. Por consiguiente, existen mltiples incentivos para un gran nmero de
organizaciones de proveedor, participan directa o indirectamente en el comercio
internacional, para operar un sistema de gestin de calidad que cumple con la norma ISO 9001
o ISO 9002, segn corresponda.

Tabla 11.5 La filosofa del uso de normas de aseguramiento de la calidad

La funcin de mejora continua de la ISO 9001. En los primeros aos de uso desde 1987 un
lamentable mente ha sido adoptado por muchos registradores/certificadores y sus auditores.
Esta actitud puede ser llamado el "status quo mente." Una reminiscencia de la dcada de
1960, se caracteriza por la cancioncilla:

"Diga lo que usted hace. Hacen lo que dicen".

Este simple cancioncilla es correcta en la medida en que va, pero est lejos de los requisitos de
la norma ISO 9000 stanalgunas normas establecidas en 1987 y revisado en 1994. Se centra
nicamente en la adhesin a los procedimientos establecidos. Por ejemplo, el status quo
mental ignora los requisitos vinculados a demostrar la adecuacin continua del sistema de
calidad:

Para los objetivos de negocio

Para lograr la satisfaccin del cliente.

Intrnseca a la revisin de 1994 de la ISO 9001 es una mente reconfigurado como se resume en
la Tabla 11.6. El reformado mente-set es un ciclo de mejora continua, que pueden describirse
en trminos de la clsica plan-do-check-act ciclo de gestin. El P-D-C-Un ciclo se espera que
sea usado de manera explcita en las prximas revisiones de las normas ISO 9000.
Comentario. Varias personas, tanto en los Estados Unidos y Japn (p. ej., de Shewhart,
Deming, Mizuno), han sido asociados con la temprana evolucin de los P-D-C-un ciclo de
gestin. La historia est trazada por Kolesar (1994, pp. 14-16). En su forma y su aplicacin para
representar el administrarcin, el ciclo "P-D-C-A desempea un papel central en el
pensamiento japons Kolesar" (1994, p. 16). En los ltimos aos, P-D-C-A ha sido ampliamente
aceptado en el mundo occidental como un simple pero robusto embodicin de la gestin
como una actividad. El P-D-C-un ciclo de gestin es compatible, en particular, con el concepto
contemporneo que todo el trabajo es realizado por un proceso (ISO 9000-1:1994, apartado
4.6).

La mejora continua es una consecuencia necesaria de la aplicacin de la norma ISO 9001 (ISO
9002). Hay dos grupos de clusulas vinculadas en ISO 9001 que trabajan juntos para asegurar
la mejora continua.

Los vnculos entre las clusulas estn bastante claros en ISO 9001 Si tu mente no bloquearlas.
La intencin de las normas ISO 9000 ha sido siempre que las clusulas son elementos de un
sistema integrado de calidad. En la aplicacin de cualquier sistema, las interrelaciones entre
los eleciones, es decir, los vnculos, son tan importantes como los propios elementos.

Los vnculos entre las clusulas de la ISO 9001 puede ser reconocida en tres formas:

Referencias explcitas entre clusulas vinculadas mostrada por expresiones parenthetic

"(vase z.zz)" en el texto de determinadas clusulas

Uso de palabras o frases clave en las clusulas que tienen requisitos vinculados, por
ejemplo, "objetivos" de calidad en las clusulas 4.1.1 (Poltica de Calidad) y 4.1.3 (Examen de la
gestin)

Contenido interrelaciones que provocan las vinculaciones entre las actividades

requeridas por dos o ms clusulas, por ejemplo, clusulas 4.1.1 (Poltica de Calidad), 4.1.3
(Examen de la gestin), 4.14 (medidas correctivas) y 4.17 (auditoras de calidad internas).

Las dos agrupaciones de clusulas vinculadas que trabajan juntos para asegurar la mejora
continua son

1. Mejora continua a travs de objetivos de calidad y asegurar la eficacia de la calidad

Sistema: La revisin de 1994 de la ISO 9001 se ampla y refuerza los requisitos para
ejecutivo

Las funciones de gestin de enlaces y una serie de clusulas por los requisitos para definir los
"objetivos" de calidad [clusulas 4.1.1 (Poltica de Calidad) y 4.1.3 (Examen de la gestin)] y
"garantizaran la eficacia del sistema de calidad" [clusulas 4.1.3 (Examen de la gestin), 4.2.2
(Sistema de Calidad), 4.16 (Registros de Calidad), 4.17 (auditoras de calidad internas)]. Hoy en
la economa competitiva, los objetivos de calidad deben ser continuamente ms estrictos a fin
de mantener un negocio saludable posicin. Objetivos de calidad ms estrictos se traducen
inevitablemente en la necesidad de una exisingly eficaz del sistema de calidad.

2. Mejora continua a travs de auditoras internas y la revisin de la gestin: La

revisin de 1994 de

ISO 9001 se ampla y refuerza los requisitos de cuatro clusulas en el 1987 estndar que se
unen para lograr una mejora continua en la organizacin de los proveedores. Estos son
internos quallidad auditoras (apartado 4.17), las acciones correctoras y preventivas (clusula
4.14), gestin repretivo (clusula 4.1.2.3), y examen de la gestin (clusula 4.1.3). La
interaccin de las actividades requeridas por estos cuatro clusulas proporciona un mecanismo
para institucionalizar la bsqueda de la mejora continua.

Es instructivo para visualizar simultneamente las similitudes de los tres procesos de gestin
que han tenido gran influencia en la prctica de la gestin de la calidad. Estos son los P-D-C-un
ciclo, la ISO 9001/ISO 9002 requisitos, y la Triloga de Juran. Estas se resumen en la Tabla 11.7.
Visto desde esta perspectiva, las similitudes son sorprendentes.

Si la comunidad de aplicacin ISO 9000 no logra asimilar adecuadamente la mejora

continuament requisitos en las normas, la competitividad de las propias normas se ver
seriamente comprometida en el mercado mundial.

Tabla 11.6 El reformado Mind-Set

En un ciclo de mejora continua (integrado en la norma ISO 9001 por las exigencias
vinculadas)

Tabla 11.7 Similitudes de tres procesos de gestin

P-D-C-un ciclo Requisitos ISO 9001/9002 Triloga de Juran

Plan Diga lo que va a hacer

"Planificar, definir, establecer, documentar"

"Objetivos de calidad"

"Proporcionar recursos" Planificacin

Determinar las necesidades

Establecer producto

Establecer proceso

Desarrollar proceso

Establecer metas

Haz lo que te digo

"Implementar, mantener", anote lo que hiciste

"Registros de Calidad" Quitar las deficiencias de control (espordico)

Ejecutar proceso

Evaluar el rendimiento

Comparar a los objetivos

Ley sobre diferencias

Verificar Verificar resultados versus las expectativas

Examen de la gestin
 Auditoras internas

Auditoras Externas Mejora (eliminar las deficiencias crnicas)

Nominar proyectos

Establecer equipos

Utilice el proceso de mejora

Proporcionar recursos

Acto Ley sobre cualquier deficiencia

Revisin del sistema de calidad

La accin preventiva

Accin correctiva

Fuente: Kolesar (1994).

El papel de las tcnicas estadsticas. Desde los primeros das del movimiento de calidad,
statistical tcnicas han sido reconocidos como teniendo un papel importante. De hecho,
durante los aos 1940 y 1950, las tcnicas estadsticas fueron vistos como el aspecto
predominante del control de calidad. Succeeding durante dcadas, el sistema de gestin cada
vez ms tom el centro del escenario. En la versin 1987 de la ISO 9001, clusula 4.20 sobre
tcnicas estadsticas pagado slo lip service a su objeto. La aplicacin de normas de
aseguramiento de la calidad en todo el mundo ha reforzado el deterioro de nfasis en las
tcnicas estadsticas, hasta el punto de que importantes avances tcnicos en tcnicas
estadsticas de calidad se han desestimado por muchos profesionales que han afirmado
que slo la forma ms sencilla, ms primitivas y ms antiguas tcnicas de estadstica son
necesarios, siempre que sean cumplido a conciencia. Luego se olvidaron de implementar
incluso aquellos!

Es fundamental que se corrija esta situacin y que las tcnicas estadsticas y gestin sys
temcada ser dado un lugar importante en la calidad.

Afortunadamente, la versin 1994 de la norma ISO 9001 contiene requisitos explcitos,

significativos relativos a tcnicas estadsticas (clusula 4.20, las tcnicas estadsticas), citando
su relacin con la "capacidad de proceso" y "producto caractersticas." Recordando la ISO 9001
mecanismos para vincular clusulas, existe una vinculacin directa entre la clusula 4.20 y
control del proceso (clusula 4.9, especialmente 4.9g), as como vnculos indirectoslas edades
a otras clusulas. Estos requisitos, si cumplido a conciencia, garantizara que statistical
tcnicas estn habilitados para tener su lugar importante en calidad bajo la norma ISO 9001
paraguas.

Lamentablemente, la gran mayora del personal en la infraestructura existente de los

auditores, los registradores y los rganos de acreditacin y apoyar su curso de formacin de
consultores, proveedores, etc., han encendidotle conocimientos o experiencia en tcnicas
estadsticas. Por consiguiente, a pesar de los requisitos establecidos en el punto 4.20 de la
norma ISO 9001:1994, la clusula todava est recibiendo poca atencin.

Como todos los problemas, esto crea oportunidades para empresas proveedor empresarial,
registradores, auditores, consultores y proveedores de cursos. Espero que muchos aprovechen
estas oportunidades (que verdaderaly son obligaciones) en el futuro cercano. Adems, este
problema impone responsabilidades a los organismos de acreditacin. Tienen la
responsabilidad de garantizar que el sistema de registro de terceros est implementado en
conformidad a las normas internacionales aplicables y las guas. En particular, esto incluye la
norma ISO 9001, y la clusula 4.20.

En los Estados Unidos, la Junta de Acreditacin de Registradores (RAB) ha tomado algunas

iniciativas en este sentido. El RAB tiene, entre estas iniciativas, expedida a todos/ANSI-RAB de
registradores acreditados un bulletin declarando RAB tiene la intencin de supervisar las
operaciones de los registradores con respecto a los requisitos vinculados y la aplicacin de la
clusula 4.20. He hecho hincapi en esta cuestin en diversosnacin al y presentaciones y
publicaciones internacionales (p. ej., Marquardt 1995, 1996a) y alentar a los organismos de
acreditacin y organismos de certificacin/registro en otros pases a tomar medidas similares.
Hay oportunidades de ISO/TC176, demasiado. TC176 est cooperando con el ISO/TC69
(Aplicacin de mtodos estadsticos) para proporcionar la documentacin de orientacin sobre
el uso de tcnicas estadsticas al aplicar las normas de la familia ISO 9000.

Las interpretaciones de las normas. En la aplicacin real de las normas ISO son publicadas por
la ISO en ingls y francs (y, a menudo, en ruso), que son los idiomas oficiales de la ISO. ISO
exige que "los textos en los distintos idiomas oficiales sern tcnicamente equivalentes y
estructuralmente idnticos" (Directrices de ISO/IEC, Parte 1, 1,5, 1989). A veces propia ISO
publica normas para stan en idiomas distintos de los oficiales; luego "cada uno es considerado
como una versin en idioma original" (Directrices de ISO/IEC, Parte 1, F.3, 1995). "Sin embargo,
slo los trminos y definiciones dadas en los idiomas oficiales pueden considerarse trminos y
definiciones de la ISO (ISO/IEC, Parte 3 Directivas B2.2, 1989).

Cuando una nacin "adopta" un estndar ISO, la norma se traduce primero por el organismo
nacional en el idioma nacional, y procesados a travs de la oficial nacional de los
procedimientos de adopcin. En los Estados Unidos, la cuestin de traduccin es mnima,
consistente, cuando lo considere necesario, de sustitucin de British English (Ingls) oficial de
la ISO con el ingls americano spellings u otros detalles estilsticosedi ecuatorial. En los
Estados Unidos, el proceso de adopcin est bajo el Instituto Nacional Americano de
Estndares, procedimientos que garanticen la objetividad, la imparcialidad y la falta de
prejuicio que pudiera favorecer cualquier bielastituency; estos son los requisitos para todos
los American National Standards.

En situaciones donde el idioma nacional no sea uno de los idiomas oficiales de ISO, ISO, en
preenviado, ningn procedimiento formal para validar la precisin de la traduccin del
cuerpo nacional. La traduccin de un idioma a otro siempre presenta dificultades a la hora de
gran precisin del significado debe ser preservada. Hay muchas maneras en las que el
significado puede ser cambiado por una traduccin. Estos cambios pueden ser una fuente de
problemticas de las barreras no arancelarias en el comercio internacional.

El problema-oportunidad relativa a las interpretaciones de las normas ISO 9000 va ms all de

los problemas de la traduccin a otras lenguas distintas de las lenguas oficiales de la ISO. En la
economa globalecon muchas situaciones de uso son encontradas; el significado de la norma
no siempre est claro para los que la aplicacin de la norma en algunas situaciones de uso.
Para tales situaciones, cada organismo miembro de la ISO se espera para establecer
procedimientos de interpretacin. No obstante, habr casos donde una interpretacin oficial
de la ISO se requiere. La ISO ha, en la actualidad, ningn procedimiento formal para elaborar y
promulgar tales interpretaciones oficiales. ISO/TC176 ha tomado la iniciativa con la secretara
central de la ISO a establecer un procedimiento oficial; en ltima instancia ISO/TC176 debe ser
el punto final de la interpretacin de las normas ISO 9000 que es responsable de preparar y
mantener.

Cuando la situacin del empleo es una situacin contractual de dos partidos entre el
proveedor organizaciocin y la organizacin del cliente, diferencias de interpretacin debe
ser revelada y mutuamente resuelto en una etapa temprana (p. ej., durante la negociacin del
contrato y la revisin de contratos). Interpretaciones oficiales internacionales sean ms
necesarias en la certificacin de terceros/registration situaciones. En situaciones de terceros
negociaciones entre proveedor y cliente tienden a centrarse en las especificaciones tcnicas
del producto, ms slo los requisitos del sistema de calidad, si los hubiere, que vaya ms all
del mbito de los requisitos de ISO 9000 estndar.

Definir el alcance de la certificacin/registro

Antecedentes. Existe una gran variabilidad en las documentadas las definiciones de alcance del
registro de proveedores de sistemas de calidad. Esta variabilidad se observa desde el
proveedor al proveedor para un determinado registrador, del secretario secretario en un pas
determinado, y de una nacin a otra. Una mayor coherencia en la definicin y la
documentacin de este mbito es un requisito previo esencial para:

Establecer la credibilidad en el mercado de certificacin/registro de sistemas de

calidad ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003

Negociacin de acuerdos de reconocimiento mutuo significativo entre las naciones

Ms all de los beneficios de la credibilidad en el mercado, existen importantes beneficios para

los registradores si las normas bsicas para la definicin del mbito de aplicacin son
coherentes para todas las partes. Este tema es un problema importante- oportunidad para las
normas ISO 9000.

Para describir adecuadamente el alcance de la certificacin/registro de un sistema de calidad

del proveedor, cuatro preguntas que debe plantearse:

Qu estndar?

Qu sitios geogrficos o unidades en funcionamiento?

Qu productos?

Qu partes de la cadena de suministro?

Los tres primeros elementos de alcance son tratadas en guas ISO/IEC en trminos genricos.
La ltima (lmites de la cadena de suministro) no se tratan en la gua pero es igualmente
importante.

Certificados de inscripcin son los registros originales de que otros registros (por ejemplo,
listas de registrado) se derivan de sistemas de calidad. Examen de muestras de los
certificados y los registros muestran que incluso los tres primeros elementos no son
universalmente o uniformemente documentada en el da de hoy.

Seleccin de estndar. El procedimiento debe proporcionar confianza al cliente que la

seleccin de la norma apropiada conjuntamente por el proveedor y el secretario ha tenido
suficientemente en consideration la cantidad y la naturaleza de la actividad de diseo de
producto que est involucrado en los productos fabricados por el proveedor, as como la
naturaleza de los procesos de produccin a travs de la cual el proveedor agrega valor al
producto. En algunos casos la norma ISO 9003 o ISO 9002 ha sido seleccionado cuando parece
que un modelo de aseguramiento de la calidad ms amplio sera el ms apropiado. En algunos
casos, el Sigcoinciden pueden no ser evidentes para el cliente del proveedor.

Un ejemplo donde la claridad es importante es distribuidor de las operaciones. Muchos estn

registrados en ISO 9003 con la justificacin de que el distribuidor no producen los mismos
productos (tangibles). Sin embargo, un distribuidor de producto es el servicio productos de
adquisicin, almacenamiento, conservacin, orden, cumplimiento y entrega. Por lo tanto ISO
9002 es adecuada para cubrir la produccin de estos servicios. Los distribuidores que diseen
sus productos de servicio debe ser registrada en ISO 9001.

Especificacin de lmites en trminos de ubicacin geogrfica o unidad operativa. El

procedimiento debe informar al cliente si el producto que recibe el cliente se procesan dentro
de la registered sistema de calidad, incluso en situaciones en que el proveedor puede tener
varios sitios o unidades operativas relacionadas con el mismo producto, de los cuales no todos
pueden ser registrados. La falta de coherencia de las procedimientos de mbito descripcin
en cuanto a ubicaciones geogrficas o unidades operativas incluidas establece el escenario
para la tergiversacin.

Especificacin de lmites en trminos de producto procesado. El procedimiento debe informar

al cliente si el producto que recibe el cliente es procesada dentro de las marcas de calidadsys
tem, incluso en situaciones en que el proveedor puede tratar con varios productos en el
mismo sitio o operellos unidad y no todos los productos pueden ser procesados dentro del
sistema de calidad certificado. La falta de procedimientos coherentes en cuanto a producto
procesado establece el escenario para la tergiversacin.

Especificacin de lmites en trminos de Supply-Chain criterios. El procedimiento debe

informar al cliente sobre:

La naturaleza del valor que ha sido agregado por el proveedor registrado establecimientos

Cuando el sistema de calidad certificado representa slo una fraccin de las operaciones del
proveedor, o una fraccin del total del valor aadido en el producto, debe figurar en la
documentacin de registro a fin de que, como consecuencia, los clientes pueden ser
conscientes de este hecho.

Los procedimientos no debera invitar a los proveedores que desean ser registrados, pero
desea excluir porciones de sus operaciones de escrutinio por el secretario, para declarar los
excluidos las porciones a ser sub-contratista de operaciones. No importa si las porciones son
excluidos en otro pas, en otra parte de la misma nacin o, simplemente, otra parte de la
misma planta de produccin.

Procedimientos para este elemento de alcance sera aplicable tambin a las funciones de
apoyo que son crticos para la calidad de los productos, tales como un laboratorio de ensayos,
que pueden no estar incluidas en el sistema de calidad del proveedor certificado por la norma
ISO 9001 o ISO 9002.

Principio rector. Hay muchos registradores; cada uno est registrando muchos sistemas de
calidad del proveedor. Cada proveedor se trata con muchos clientes. Es imprctico para
supervisar adecuadamente las operaciones de dicho sistema nicamente mediante auditoras
peridicas realizadas por un organismo de acreditacin. Por lo tanto el principio rector debe
ser

La dependencia principal debe colocarse sobre el concepto de "la verdad en el etiquetado",

por medio del cual cada cliente tiene rutina, fcil acceso a la informacin sobre la cual el juez
de los cuatro elementos del mbito de aplicacin de un sistema de calidad certificado del
proveedor.

Las rutas alternativas a la certificacin/registro. Las organizaciones difieren en cuanto al estado

de sus esfuerzos de gestin de la calidad. Algunos se encuentran en un estado avanzado de
madurez y eficacianess. Otros apenas han comenzado. La mayora estn en algn estado
intermedio. Las normas ISO 9000 tienen como finalidad primordial la facilitacin del comercio
internacional. Por lo tanto, son posicionados para garantizar un nivel de madurez y eficacia
que responde a las necesidades de reducir el comercio barriers no arancelarias en el
comercio internacional. Este nivel de madurez necesario y eficacia va a cambiar con el paso del
tiempo (comparar el uso mnimo de la norma ISO 9003 y el crecimiento del uso de ISO 9001).

En cualquier momento, habr algunas organizaciones que han avanzado bien establecido,
quallidad los sistemas de gestin basados en un enfoque que podra ir ms all de los
requisitos de la norma ISO 9001. Para estas organizaciones, el costo de la certificacin por la
habitual ruta de terceros es porrecibido sea elevado en comparacin con el incremento en el
valor agregado a su sistema de gestin de calidad. Esto es, y seguir siendo, un importante
problema-oportunidad.

En los Estados Unidos un nmero de estas empresas que tienen una importante presencia
internacional, espemente en la industria electrnica e informtica, han venido trabajando con
las organizaciones que participan en la aplicacin de la certificacin de tercera parte/registro
para idear un enfoque que podra ganar aceptacin internacional. El enfoque tendra que
tomar conocimiento de su actual calidad management madurez y reducir el costo de la
certificacin o registro, a pesar de apoyar su comercio internaciocionales proporcionando la
garanta otorgada por la certificacin/registro.

Las adopciones y extensiones especficas del sector de las normas ISO 9000

Situaciones especficas del sector. En algunos sectores de la economa mundial no son

especficos de la industria adopciones y ampliaciones de las normas ISO 9000. Estas
situaciones son un ejemplo clsico de un problema -- oportunidad. Como problemas, tales
adaptaciones y ampliaciones colar el objetivo de la no proliferacin. Como oportunidades, han
demostrado su eficacia en muy pocas industrias donde hay circunstancias especialesposturas
y, cuando proceda, las reglas pueden ser desarrolladas y aplicadas de manera uniforme. Estos
special se han caracterizado por circunstancias

1. Las industrias donde el impacto del producto sobre la salud, la seguridad o los aspectos
ambientales potencialmente graves; como consecuencia, la mayora de las naciones tienen
requisitos legales relativos a la calidad management sistema de un proveedor
2. Las industrias que han tenido bien establecido, desplegadas internacionalmente o
especficas de la industria de proveedores especficos de calidad documentos de requisitos del
sistema antes de la publicacin de las normas ISO 9000

Industria de Dispositivos Mdicos. Caso 1 se refiere a la industria de fabricacin de dispositivos

mdicos. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la Administracin de Drogas y Alimentos (FDA,
por sus siglas en ingls) elabor y promulgated las Buenas Prcticas de Fabricacin (BPF)
reglamentos. La GMP opera bajo la autoridad legal de las normas de la FDA, que anteceden a
las normas ISO 9000. La FDA inspecciona regularmente los fabricantes de dispositivos mdicos
para el cumplimiento de los requisitos GMP. Muchos de estos requisitos son los requisitos del
sistema de gestin de calidad paralela que posteriormente public los requisitos de ISO
9002:1987. Otros requisitos reglamentarios de GMP se refieren ms especficamente a la
salud, la seguridad o los aspectos medioambientales. Muchas otras naciones tienen similares
requerimientos regulatorios para dichos productos.

En los Estados Unidos, la FDA est en las etapas finales de la elaboracin y promulgacin de
POG revisado dicho paralelo estrechamente la norma ISO 9001:1994, adems de los requisitos
reglamentarios especficos relacionados con la salud, la seguridad o el medio ambiente. La
ampliacin del alcance del sistema de calidad para incluir los requisitos relacionados con el
producto diseo refleja el reconocimiento de la importancia del diseo de productos y la
mayor madurez de las prcticas de gestin de la calidad en la industria de dispositivos mdicos
en todo el mundo. Tendencias similares se tak cin lugar en otras naciones, muchas de las
cuales son la adopcin de la ISO 9001 por su equivalente literal de las normas GMP.

En la ISO, un nuevo comit tcnico ISO/TC210, ha sido formado especficamente para sistemas
de dispositivos mdicos. TC210 ha desarrollado estndares que proporcionen suplementos a
las clusulas de la norma ISO 9001. Estos supplements reflejan principalmente la salud,
seguridad y aspectos ambientales de dispositivos mdicos y tienden a los requisitos
reglamentarios en paralelo en varias naciones. Estas normas estn en las etapas finales del
desarrollo y aprobacin internacional en este momento.

Industria Automotriz. Caso 2 se refiere a la industria de la automocin. En los aos anteriores a

la publicacin de las normas ISO 9000 de 1987, varios fabricantes de equipos originales (OEM)
en la industria de la automocin ha desarrollado empresa propietaria especfica de
documentos de requisitos del sistema de calidad. Estos requisitos eran parte de OEM arreglos
contractuales para adquirir piezas, materiales, y subconjuntos de las miles de empresas de su
cadena de suministro. Los OEM haba grandes unidades de segunda parte cuentas para
comprobar que estos requisitos especficos de OEM se estn satisfaciendo.

En el momento de la publicacin de la norma ISO 9001:1994, los principales fabricantes de

equipos originales (OEM) de EE.UU. comenz la ejecucin de una industriaancho estndar
comn, denominado QS-9000, que incorpora ISO 9001 verbatim plus requisitos
complementarios especficos de la industria. Algunos de los requisitos suplementarios son
realmente los enfoques normativos a algunos de los requisitos de la norma ISO 9001 genrico;
otros son adicionales sistema de calidad requierenciones que han sido acordados por los
principales OEMs; unos son OEM especfico.

QS-9000 est siendo desplegada por estos OEM en sus operaciones en todo el mundo. Parte
de este desplieguecin implica registros separados QS-9000, mediante registradores
existentes que han sido accredited especficamente al sistema QS-9000. Estos registradores
QS-9000 deben usar cuentas que han tenido formacin acreditada especfica en aquellos
requisitos QS-9000 que son ms prescriptivas que, o ir ms all, los requisitos de la norma ISO
9001. Las acreditaciones son proporcionados a travs especialmente designadas
accredicacin rganos, incluidos el RAB en los Estados Unidos.

El sistema QS-9000, eliminando la redundancia de varias auditoras de segunda parte a varios

documentos de requisitos, est ofreciendo reducciones de costos tanto para el OEM y el gran
nmero de organizaciones en su cadena de suministro. Suponiendo que la credibilidad es
mantenido por la continua mejora-miento para satisfacer las necesidades del mercado y los
requisitos, los objetivos de mejorar la calidad de toda la industria y en todo el mundo, junto
con la reduccin de los costos, puede ser alcanzado.

Software de computadora. La economa mundial se ha convertido en impregnado con

technologa electrnica de informacin (TI). La industria de TI ahora juega un importante
papel en la conformacin y la conduccin de la economa mundial. Como en los ltimos
avances tecnolgicos muy importantes, el mundo parece fundamentalmente muy diferentes, y
paradjicamente, fundamentalmente el mismo. Equipo de desarrollo de software ocupa un
lugar central en esta paradoja.

En primer lugar, cabe sealar que el equipo de desarrollo de software no es tanto una
industria como es una disciplina.

Segundo, muchos practicantes hacen hincapi en que el software de computadora temas son
complicados por la multiplicidad de formas en que la calidad de software informtico pueden
ser crticos en una organizacin de proveedor esBusi ness. Por ejemplo:

El proveedor del producto puede ser complejo software cuyos requisitos de diseo
funcional specified por el cliente.

El proveedor podr escribir la mayor parte de su producto de software, o puede

integrar off-the-shelf packanciano software de subproveedores.

El proveedor podr incorporar software/firmware en su producto, que puede ser

primaraia hardware y/o servicios.

El proveedor podr desarrollar y/o compra de subproveedores software que se

utilizar en el supplier diseo propio y/o los procesos de produccin de su producto.

Sin embargo, es importante reconocer que el hardware, materiales procesados, y los servicios
son a menudo implicados en un proveedor de la empresa en estos mismos varias maneras,
demasiado.

Cules son, entonces, los problemas en la aplicacin de la norma ISO 9001 al equipo de
desarrollo de software? Hay consenso en todo el mundo gencin que:

El sistema de gestin de calidad genrico actividades y requisitos asociados en ISO

9001 son pertinentes a los programas informticos, al igual que son relevantes en otras
categoras de productos genricos (discoware, otras formas de software, materiales
procesados, y servicios).

Hay algunas cosas que son diferentes en la aplicacin de la norma ISO 9001 a software
informtico.
Hay en este momento ningn consenso mundial en cuanto a qu cosas, si las hubiere, son
suficientemente diferentes para hacer una diferencia y qu hacer acerca de cualquier cosas
que son suficientemente diferentes para hacer una diferencia.

ISO/TC176 desarrollado y publicado la norma ISO 9000-3:1991 como un medio de hacer frente
a esta importante cuestin, paradjico. ISO 9000-3 proporciona directrices para aplicar la
norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software (ordenador). ISO 9000-
3 ha sido til y ampliamente utilizado. ISO 9000-3 ofrece una orientacin que va ms all de los
requisitos de la norma ISO 9001, y formula algunas hiptesis sobre el modelo del ciclo de vida
del desarrollo de software, suministro y mantenimiento. En el Reino Unido, un sistema de
certificacin independiente (TickIT) para el desarrollo de software ha funcionado durante
varios aos, mediante la combinacin de las normas ISO 9001 e ISO 9000-3. El plan ha recibido
tanto elogios como criticism de diversos sectores en todo el mundo. Quienes alaban el plan
dicen que

Agrega un costo sustancial ms all de la clsica de la certificacin ISO 9001 y

proporciona poco valor agregado a la cadena de suministro

En los Estados Unidos una propuesta para adoptar un esquema TickIT software similar fue
presentado en el programa de acreditacin ANSI/RAB. La propuesta fue rechazada,
principalmente sobre la base de que no hubo consenso y apoyo en la industria de TI y la
comunidad de usuarios.

Al momento de escribir este documento:

ISO/TC176 est revisando la ISO 9000-3 para el corto plazo para ponerlo al da con la
norma ISO 9001:1994 y a corregir algunas deficiencias tcnicas.

ISO/TC176 es la planificacin de la prxima revisin de la norma ISO 9001 con el

objetivo a largo plazo de incorporat cin de aseguramiento de la calidad ISO 9001 Requisitos
establecidos de una manera que satisfaga las necesidades de todas las cuatro categoras de
productos genricos sin solicitud suplementaria de directriz normas, tales como ISO 9000-3.

Diversos grupos nacionales e internacionales, conferencias y organizaciones estn

discutiendo si hay una diferencia suficiente como para justificar un programa especial y, en
caso afirmativo, qu tal un programa debera parecerse.

Lo nico que est claro es que no existe un consenso mundial.

Otras reas de aplicacin. El caso especial de sistemas de gestin ambiental y su relacin con
los sistemas de gestin de calidad se ha discutido anteriormente en esta seccin. Esta
situacin, tambin, es un ejemplo clsico de un problema-oportunidad desde la perspectiva
de la ISO 9000, Stanalgunas normas. Es posible que las empresas tienen que hacer negocios
en ambos conjuntos de requisitos: las normas ISO 9000 de ISO/TC176 y la serie de normas ISO
14000 de ISO/TC207. La oportunidad de coherencia mutuamente beneficiosas promete
beneficios importantes. Estas ventajas se refieren a la eficacia operacional de tener un
enfoque de gestin coherente en ambas reas de la actividad empresarial y puede traducirse
en costos y beneficios de un enfoque nico. La Junta de Gestin Tcnica de la ISO ha ordenado
que la TC176 y TC207 lograr la compatibilidad de sus normas.

En los Estados Unidos y otras naciones, la compatibilidad de las normas ISO 9000 y la ISO
14000 es una parte del trabajo de normalizacin. La aplicacin requiere la armonizacin y
compatibilidad de similares que se establecern en cada nacin en la infraestructura de los
organismos de acreditacin, organismos de certificacin/registro, y organismos de certificacin
de auditores, operando bajo comucionalmente directrices armonizadas. En este escrito, la
ISO 14000 infraestructura est en su infancia.

Cuestiones a menudo se pregunta acerca de las relaciones entre los criterios en que se basan
estos premios y el contenido de las normas ISO 9000. Este debate se realiza en dos partes: la
relacin con la norma ISO 9001 y la relacin con la norma ISO 9004.

En general, es importante entender que el propsito de las normas ISO 9000 es facilitar el
comercio internacional. Para lograr ese propsito, las normas ISO 9000 se centran en el
proveedor organizaciocin de las funciones que ms directamente afectan a la calidad del
producto. Las normas ISO 9000 estn destinados para la aplicacin por parte de la gran
mayora de los proveedores. Por el contrario, los efectos de los criterios de adjudicacin son
(1) para seleccionar, de entre todas las organizaciones de suministro en un pas o regin, esas
pocas organizaciones que ejemplifican el mejor nivel de logro en la gestin de la calidad y (2)
proporcionar criterios y directrices para otras organizaciones que deseen mejorar en el dicin
de convertirse en el mejor de los mejores y estamos dispuestos a hacer la inversin sustancial
para lograr ese elevado nivel de calidad.

Relacin con la norma ISO 9001. Los requisitos de la norma ISO 9001 es un estndar para las
dos partes contractuales o registro de terceros utilice en apoyo del comercio internacional. En
consonancia con esta funcin, la ISO 9001 se centra nicamente en las funciones que ms
directamente afectan a la calidad del producto. Por lo tanto, no se tratan las cuestiones de
eficacia econmica y eficiencia de costos. Slo se ocupa de aspectos especficos de personal de
ventas y marketing especfico y los aspectos que afectan directamente a la calidad del
producto. As, el alcance de la norma ISO 9001 es ms estrecho que los mbitos de aplicacin
de los citados premios nacionales. Por ejemplo, el cri terios MBNQAexaminar muchos
elementos especficos en siete categoras generales de las actividades de una organizacin.
Estas siete categoras son: liderazgo, informacin y anlisis, planificacin estratgica, desallo
de los recursos humanos y de gestin empresarial, gestin de procesos y resultados, y la
orientacin al cliente y satisfaccin. Los requisitos de la norma ISO 9001 dan mayor nfasis al
proceso de gestin de categora MBNQA y tienen menor nfasis en las otras categoras.

En vista de los diversos efectos de la norma ISO 9001 y de los criterios de adjudicacin, hay una
diferencia tambin en la profundidad del examen de la organizacin de los proveedores del
sistema de gestin de calidad. El MBNQA y ISO 9001 tanto abrazar el concepto de que todo el
trabajo es realizado por un proceso y que una orgaizacin de actividades pueden
considerarse como una red de procesos. Ambos MBNQA y ISO 9001 reconnize la necesidad
de examinar el enfoque, la implementacin y los resultados (Marquardt 1996b) en el examen
de un proceso.

A finales de la dcada de los ochenta el autor desarroll la Tabla 11.8 para describir la
profundidad relativa de las expectativas en trminos de las preguntas de evaluacin
apropiados a diversos niveles, incluyendo ISO 9001 y premiocri terios. Las preguntas se
muestran para el abordaje, la implementacin y los resultados.

Es instructivo comparar el registro ISO 9000 (concretamente la ISO 9001 o ISO 9002) para la
consecucin de un premio MBNQA. Como se describe en la Tabla 11.9, registro de ISO 9000 es
en muchos sentidos ms modestas, pero hace hincapi en un mayor grado la necesidad de un
consistent, disciplinadas, sistema de calidad documentado, con auditoras peridicas internas
y externas que sirven para sostener los logros e institucionalizar la mejora continua.

Relacin con la norma ISO 9004. ISO 9004 es el estndar en la familia ISO 9000 que
proporciona a las organizaciones las directrices de gestin de calidad que abarque un mbito
ms amplio y ms profundo de los requisitos de la norma ISO 9001. El alcance y la profundidad
adicional ir una parte del camino hacia el alcance y la profundidad de los criterios de
adjudicacin, como el MBNQA. En consonancia con el propsito de las normas ISO 9000, el
alcance y la profundidad es a un nivel que es alcanzable por una gran proporcin de las
organizaciones en la economa mundial. Por lo tanto, ISO 9004 es colocado deliberadamente
en un rango intermedio entre la ISO 9001 y los criterios de adjudicacin. La singularidad del
mercado de ISO 9004 es que ofrece a las organizaciones un marco para el establecimiento de
un sistema de gestin de calidad que sea eficaz y eficiente, y que se centrar en las
caractersticas que tienen un efecto directo en la calidad del producto, caractersticas que son
totalmente compatibles con la norma ISO 9001, ISO 8402 y otras normas de la familia ISO
9000. Esto permite que la organizacin cin para utilizar un conjunto coherente de la
terminologa que est estandarizado internacionalmente y un marco coherente.

Muchas organizaciones de todo el mundo han adoptado la perspectiva estratgica que ISO
9001 proporciona un mnimo de criterios adecuados de funcionamiento eficaz y para satisfacer
el mercado

Enfoque Despliegue Resultados

Primer nivel de profundidad

Existe un proceso definido? El proceso est completamente desplegado? Son los

resultados que cumplen con los requisitos?

Segundo nivel de profundidad (por ejemplo, ISO 9001 requisitos)

Es el proceso adecuado a las necesidades de la funcin?

Existe documentacin apro-piadas a cada persona en cada nivel de organizacin?

La documentacin est controlado (exacta, actualizada disponible donde y cuando sea

necesario)? Es un proceso que utiliza cuando esta funcin genrica es aplicado en la
organizacin?

Es cada persona involucrada capacitados (comprende el proceso, por qu existe, cmo

utilizarlo)?

No todas las personas tienen valor para la funcin? Mediciones cuantitativas han sido
definidos?

Las mtricas son entendidas y utilizadas por los implicados?

Los valores de las mediciones muestran que el proceso es apropiado para la funcin para la
gestin de la calidad y control de calidad?

Tercer nivel de profundidad (nacional o internacional) Criterios de adjudicacin

Es el proceso de vanguardia y de clase mundial, lo mejor de lo mejor para esta funcin?

Hay innovacin, la ventaja de la tecnologa, ventajas en el coste, la superioridad funcional en
este proceso?

La excelencia en este proceso proporcionan un valor superior que es percibido por el cliente
como superando las expectativas? Es el proceso mediante el cual se despliegan de modo
uniforme y universalmente para realizar esta funcin en forma estndar con coherente,
transferibles formacin en todas partes?

La consistencia de los resultados de este proceso proporcionan un valor superior que es

percibido por el cliente como superando las expectativas? Las mtricas son diseadas e
implementadas en una forma que elude las respuestas de comportamiento de agregacin de
valor?

Los valores de la mtrica refleja claramente la mejora continua y el estatus de clase mundial?

Los resultados financieros demuestran que los clientes perciben un valor superior?

Cuadro 11.9 REGISTRO ISO 9000 en relacin a Malcolm premio "Baldrige"

ISO 9000 requiere:

Sistemas de calidad adecuada

Pruebas objetivas para cada necesidad

Completa, controlado, documentacin actualizada

Auditoras de seguimiento peridicas que verifican el cumplimiento continuado de los

requisitos

MBNQA busca:

Los mejores de los mejores sistemas de calidad

Evidencia clara de superioridad de la calidad del producto

Una clara evidencia de la percepcin del cliente de superioridad

Las tendencias histricas que dan credibilidad a una auditora

Requisitos de calidad. ISO 9004 proporciona una gua para enriquecer y mejorar la base de ISO
9001 euros, lnea y de tomar medidas deliberadas, iniciativas que se basan en la lnea de base
en la direccin de la GCT. Los criterios de adjudicacin, tales como las de MBNQA,
proporcionan un amplio operativo a escala completa declaracin de TQM. Con esta visin, las
normas y los criterios de adjudicacin son compatibles y complementary. Ambas son
necesarias en la economa mundial.

Referencias

Kolesar, P. J. (1994). "Qu Deming dijo a los japoneses en 1950." Revista de Gestin de la
calidad, volumen 2, nmero 1, pp. 9-24.
Marquardt, D. W. (1994). "La credibilidad de la certificacin de sistemas de calidad: cmo
tratar con mbitos de certificacin, los conflictos de intereses y los cdigos de conducta." En
Durazno, R. W. (ed.), Manual de ISO 9000, 2 ed. Irwin la publicacin profesional, de Fairfax,
VA, captulo 17.

Marquardt, D. W.(1995). "La falta de vinculacin en ISO 9001: Qu se est haciendo al

respecto?" ASQC 49actas de congresos anuales de calidad, la Sociedad Americana para el
Control de Calidad, Milwaukee, pp. 1056-1061.

Marquardt, D. W. (1996a). "La importancia de los vnculos en la norma ISO 9001." Noticias ISO
9000, vol 5, no. 1, pp. 11-13.

Marquardt, D. W. (1996b). "Las funciones de gestin de la calidad en relacin con el P-D-C-un

ciclo de gestin." manuscrito presentado para su publicacin.

Marquardt, D. W., et al. (1991). "Visin 2000: La estrategia de las normas de la serie ISO 9000
en los '90s." Calidad, Progreso, Mayo, pp. 25-31. Reimpreso en ISO 9000 de Gestin de Calidad
(Normas ISO compendium que contiene todas las normas de la familia ISO 9000, adems de
la Visin 2000 en papel), 5 edicin (1994), la secretara central de la ISO, en Ginebra. Tambin
reproducido en un nmero de otros pases e idiomas, y en el manual de ISO 9000, op. cit., cap.
11.

Seccin 12

BENCHMARKING

Robert C. Camp Irving J. DeToro

Introduccin: definicin de benchmarking 12.1 12.2 12.2: Objetivos de benchmarking

BENCHMARKING FUNDAMENTOS 12.2 Prcticas y niveles de desempeo 12.3 EL PROCESO DE
BENCHMARKING DE 10 pasos

12.3

Fase 1: Planificacin 12.3 Fase 2: Anlisis 12.3 Fase 3: Integracin 12.3 Fase 4: Accin 12.3 Fase
5: Madurez 12.4 12.4 Desencadenadores de benchmarking Benchmarking equipos 12.5 Paso 1:
LO REFERENTE A Documentacin 12.5 12.5 Paso 2: quin BENCHMARK Benchmarking interno
12.6 12.6 12.6 Benchmarking competitivo Benchmarking funcional y lderes de clase mundial-
12.7 La Asociacin 12.7 Paso 3A: recopilar datos Internos Externos 12.7 12.7 12.7 12.8 Original

Paso 3b: realizar la visita a la planta de 12,8 Paso 4: Analizar la brecha del rendimiento 12.9

Paso 5: Los niveles de rendimiento de proyecto

12.10
Paso 6: comunicar hallazgos 12.12 decidir quin necesita saber 12.12 Seleccione la mejor
Presentacin vehculo

12.12

Organizar los resultados 12.12 presentar recomendaciones 12.13 Paso 7: Establecer objetivos
funcionales

12.13

Revisar las Metas operacionales 12.13 analizar el impacto sobre los otros 12.13 Gestin segura
aprobacin 12.13 Paso 8: DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIN 12.14 establecer prioridades
de ejecucin 12.14 Mostrar revisiones a la brecha del rendimiento

12.14

Desarrollar planes de accin 12.15 Paso 9: aplicar el Plan y supervisar los resultados 12.16

Paso 10: Recalibracin de benchmarks

12.16

Consideraciones sobre la gestin de los factores de xito y las ventajas de comportamiento

12,18 12,19 12,19 12,19 Competitividad referencias

Esta seccin define el benchmarking y describe el proceso de benchmarking de 10 pasos como

desarrollado en el campamento (1989 y 1994). Resume las actividades tpicas de los equipos
de benchmarking, incluyendo sus objetivos, tareas y responsabilidades.

Introduccin

Los mejores y menos entendidos nuevo trmino en el mbito de la calidad es "benchmarking".

Xerox s. Ford lo hace. GTE, AT&T, DEC, TI, DuPont, HP, J&J, IBM y Motorola. Slo lo que es?

12.1

El Benchmarking es una investigacin en curso y la experiencia de aprendizaje. Se asegura que

las mejores prcticasrazgo son descubiertos, aprobadas y aplicadas. El Benchmarking es un
proceso de investigacin industrial que permita a los administradores realizar empresa-a-
empresa comparaciones de procesos y prcticas para identificar al "lo mejor de lo mejor" y
alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva.

El Benchmarking es un mtodo para establecer los objetivos de rendimiento y proyectos de

mejora de la calidad basado en las mejores prcticas de la industria. Es uno de los ms
emocionantes nuevas herramientas en el mbito de la calidad. Buscar y emular las mejores
pueden alimentar la motivacin de todos los implicados, y a menudo producen resultados
significativos.
La palabra japonesa dantotsu-esforzarse por ser el mejor de los mejores capta la esencia de
bancomarcado. Es un proceso proactivo y positivo para las operaciones de cambio de forma
estructurada para lograr un rendimiento superior. El propsito de benchmarking es obtener
una ventaja competitiva.

Benchmarking: definicin. La definicin formal de "benchmarking es el proceso continuo de

medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros de la empresa o las
empresas de renombre como lderes de la industria." (CAMP, 1994).

Objetivos de benchmarking. El propsito de benchmarking se deriva principalmente de la

necesidad de establecer objetivos crebles y perseguir la mejora continua. Es un proceso de
ajuste de direccin, pero lo ms importante, es un medio por el cual las prcticas necesarias
para alcanzar nuevos objetivos son descubiertos y entendido.

Benchmarking legitima metas basadas en una orientacin externa en lugar de extrapolacin de

las prcticas internas y las tendencias pasadas. Porque el ambiente externo cambia tan
rpidamente, la fijacin de objetivos, que internamente se centra, a menudo no cumple con lo
que los clientes esperan de sus proveedores.

Las expectativas de los clientes son impulsadas por las normas establecidas por los mejores
proveedores de la industria, as como por grandes experiencias con proveedores de otras
industrias. Por lo tanto, el beneficio final de benchmark cin es ayudar a alcanzar los niveles
de rendimiento de liderazgo que satisfacen plenamente estos crecientes customer
expectativas.

El Benchmarking es un ingrediente importante en la planificacin estratgica y la mejora en el

funcionamiento. Para seguir siendo competitivos, necesitan estrategias de largo alcance a las
organizaciones adaptarse continuamente a la chang cin marketplace. Para energizar y
motivar a su gente, una organizacin debe:

Establecer que existe una necesidad de cambio

Identificar qu debe cambiarse

Crear una imagen de cmo la organizacin debe mirar despus del cambio

Benchmarking logra los tres. Identificando las brechas entre la organizacin y las
competenciastition, benchmarking establece que existe una necesidad. Ayudando a
comprender cmo hacer las cosas, los lderes de la industria el benchmarking ayuda a
identificar lo que debe ser cambiado. Y mostrando lo que es posible y lo que otras empresas
han hecho, benchmarking crea una imagen de cmo la organizacin debe mirar despus del
cambio.

Las prcticas y los niveles de rendimiento. El benchmarking puede ser dividida en dos partes:
prcticas y niveles de rendimiento. A partir de la experiencia, la mayora de los gerentes
entienden ahora que el "benchmarking" deberan centrarse primero en las mejores prcticas
de la industria. Los niveles de rendimiento que resultan de estas prcticas pueden ser
analizados y sintetizados posteriormente. Habiendo identificado las mejores prcticas de
varias empresas, las lecciones aprendidas pueden ser integradas para crear procesos de
trabajo de clase mundial. En esa etapa, el esperado renmance desde estos procesos de
trabajo puede determinarse de modo que los niveles de servicio que son superiores a los
mejores de los competidores pueden ser entregados.
Cuando se preparan para el benchmarking, es importante involucrar a la gestin de lnea para
que los resultados sean entendidos y aceptados y resultar en un compromiso de tomar accin.
Esto requiere esfuerzos concertados management participacin y cuidadosamente diseado
para comunicaciones de la organizacin que deben implementar los planes de accin.

El proceso de 10 pasos para llevar a cabo una investigacin de benchmarking consta de los
siguientes cinco

Fases esenciales (vase la figura 12.1).

Fase 1: Planificacin

Decidir qu punto de referencia. Todas las funciones tienen un producto o salida. Estos
son candidatos prioritarios para referencia de oportunidades para mejorar el rendimiento.

Identificar quin al punto de referencia. Empresas lderes de clase mundial o funciones

superiores con las prcticas de trabajo, dondequiera que existan, son las comparaciones
apropiadas.

Planificar y llevar a cabo la investigacin. Recoger los orgenes de datos. Una amplia
gama de fuentes, y un buen punto de partida es una biblioteca de negocios. Una bsqueda
electrnica de informacin recientemente publicada sobre un rea de inters puede ser
solicitada. Comenzar la recoleccin. Observar las mejores prcticas.

Fase 2: Anlisis

Es importante tener una comprensin cabal de los procesos empresariales internos

antes de compararlas a organizaciones externas. Despus de esto, examinar las mejores
prcticas de otras organizaciones. Luego measeguro la brecha.

Proyectar el futuro los niveles de rendimiento. Comparando los niveles de rendimiento

proporciona una base objetiva sobre la que actuar y ayuda a determinar cmo lograr un
rendimiento en el borde.

Fase 3: Integracin

Redefinir metas e incorporarlas en el proceso de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin de la administracin

superior.

Revisar los objetivos de rendimiento.

Recuerde, la competencia no se quedar de brazos cruzados mientras las

organizaciones an mejorar. Por lo tanto, objetivos que reflejen mejoramiento proyectado son
necesarias.

Sobre la base de los hallazgos de benchmarking, los objetivos y las estrategias deben
integrarse a business planes y revisiones operativas y actualizar segn sea necesario.

Fase 4: Accin

Las mejores prcticas son aplicadas y recalibrar peridicamente, segn sea necesario.

Desarrollar e implementar planes de accin.

Figura 12.1 El formal 10-paso proceso de benchmarking. (Recursos de calidad, una divisin de
la Organizacin Kraus Limited, White Plains, NY, a travs de prensa trimestral ASQC).

Monitorear el progreso.

Recalibrar los benchmarks.

Fase 5: Madurez

Determinar cundo se alcanza una posicin de liderazgo. La madurez se alcanza

cuando se incorporen las mejores prcticas en todos los procesos de negocio; cuando el
benchmarking se convierte en una parte estndar de orientar la labor; y cuando los niveles de
rendimiento son mejorar continuamente hacia una posicin de liderazgo. Evaluar el
benchmarking como un proceso continuo.

Desencadenadores de benchmarking. Eventos que hacen que un proyecto de benchmarking

para ser iniciado normalmente caen

En uno de los siguientes tres grupos: Problema, innovacin o poltica.

Problema. Si se produce una crisis dentro de una organizacin, como un sobrecosto

importante o un cliente importante amenazando con cancelar un contrato existente, el tema
de un proyecto de mejora puede ser aparente.

La innovacin. Si la organizacin se vuelve consciente de una tecnologa innovadora, prctica o

proceso utilizado por otra organizacin, esta informacin puede causar que una organizacin a
la Comisin un estudio de benchmarking.

Poltica. Si la organizacin no tiene un problema importante o necesidad de comprender una

prctica innovadora y, a continuacin, selecciona un proyecto de evaluacin comparativa
puede ser difcil. Esto es especialmente cierto para una organados empleando una gestin de
calidad total (TQM) la filosofa. Sin embargo, una gestin de calidad bien establecido esfuerzo
incluye un proceso de planificacin estratgica. En organizaciones con tales esfuerzos, es
comn que uno de los resultados del proceso de planificacin para ser una lista de
candidaturas para appropriate proyectos benchmarking.

Los equipos de benchmarking. El Benchmarking es realizada por equipos compuestos por

personas con experiencia y conocimientos operacionales directos del proceso. Los miembros
debern poseer analticas, investigacin, documentacin de proceso, equipo y habilidades de
facilitacin. Estos requisitos favor candidatos con antecedentes tcnicos o de ingeniera, y
aquellos con experiencia en la investigacin. Los equipos de benchmarking son tpicamente
encargadas por el proceso de campen. Los equipos raramente funcionar eficazmente si
constan de ms de 9 a 12 miembros. Tamao del equipo de 3 a 6 es el preferido. Grandes
equipos puede ser consideered pero que probablemente se descomponen en pequeos
subgrupos para hacer su trabajo.

El primer paso para determinar qu punto de referencia es la identificacin de los productos o

resultados del proceso de negocio o funcin. A este propsito, es fundamental el desarrollo de
una declaracin de misin clara detallando el motivo de la existencia de la organizacin,
incluidos los principales resultados esperados por sus clientes y critical para cumplir la misin
con xito. A continuacin, cada funcin de propsitos generales deberan desglosarse en
salidas especficas para ser comparados. Los resultados deberan ser documentados con un
nivel de detalle necesario para los anlisis de tareas clave, las entregas, y tanto en proceso y
las mediciones de los resultados finales, y para la calidad, costo y entrega de anlisis.

Una buena forma de determinar qu resultados son los ms necesitados de benchmarking es

plantear una serie de preguntas que podran revelar problemas actuales que enfrentan la
funcin. Preguntas podra centrarse en la atencin al cliente (incluido el servicio), coste o la
percepcin de la oferta de productos. Otra forma de identificar las principales fuerapone es
convertir los problemas, cuestiones y retos a que se enfrenta el problema en funcin de las
declaraciones y luego a desarrollarlas en una causa y efecto diagrama de Ishikawa. La causals
en el diagrama son candidatos para el benchmarking.

Completar con xito un proyecto de benchmarking depende de la seleccin de un tema que

vale la pena. No debe ser demasiado grande, demasiado trivial, o uno que no obtendra una
ventaja en el rendimiento. Para evitar estos problemas, el tema debe ser seleccionada despus
de algunos anlisis para garantizar que los recursos de la organizacin estn siendo gastado
justificadamente. El objetivo del paso 1 es para confirmar un tema ya seleccionado, para
reducir o ampliar el alcance de un proyecto, o para seleccionar un tema que podra contribuir
mejor a la organados con xito.

Si los recursos son limitados, debe prestarse atencin a la mejora de la zona lo antes posible en
el proceso, ya que, si se mejora, puede haber un efecto beneficioso sobre todas las actividades
subsiguientes.

El proceso de candidatos deben someterse a la prueba de razonabilidad preguntando a

preguntas tales como: Es este el rea clientes se quejan de la mayora? Hay zonas con
grandes sobrecostos que necesitan atencin? Hay algo que si no se corrige inmediatamente
se vern afectados en el mercado?

La documentacin. El equipo debe describir cmo el trabajo es realizado actualmente por

preparar diagramas detallados. Esto es esencial porque ayuda al equipo a lograr consenso
sobre cmo el trabajo es

Realmente realizadas, el tiempo que se tarda en realizar el trabajo, el costo y los errores
creados en el curalquiler de flujo de trabajo. Esta comprensin es esencial porque la
comparacin con un sistema superior no revelar las deficiencias del sistema actual, a menos
que exista esa comprensin y documentacin.

Un breve, dos o tres pginas, la descripcin del proyecto de benchmarking debe estar
preparado y circuladas entre patrocinadores, directivos, accionistas y otras partes
interesadas. Este documento pactures de todas las reflexiones que han pasado a formar parte
de la seleccin del proyecto, los recursos necesarios y los resultados esperados. A medida que
ms informacin es recopilada y el equipo realiza otros pasos en el modelo de benchmarking
de 10 pasos, la descripcin del proyecto puede ser actualizado y utilizado como un medio de
mantener cin patrocinadores informados.

La dificultad radica en identificar qu empresas de vanguardia poseen procesos que realmente

tienen las mejores prcticas. Determinar a quin referencia es un proceso de bsqueda que
comienza con el examen, en trminos generales, los principales competidores de una
operacin y luego se extiende a empresas lderes que no son competidores. Si bien es un
proceso de comparacin, el objetivo es identificar y comprender dnde hacer las cosas de
manera diferente puede producir resultados significativos.

Un exitoso enfoque abarca interno, competitivo, funcional y benchmarking. Evaluacin interna

es la comparacin de prcticas entre las operaciones similares dentro de una empresa. Un
claro beneficio de la evaluacin interna es que obliga a la documentacin y facilita la
comparacin de los procesos de trabajo para descubrir las mejores prcticas. El benchmarking
competitivo es la comparacin de los mejores competidores directos, y sirve para evitar la
complacencia. Sin embargo, el benchmarking funcional es la comparacin de las actividades
funcionales, incluso en diferentes sectores, que tiene el mayor potencial para descubrir y
estimular las prcticas innovadoras.

Evaluacin interna. Dentro de cada organizacin existe otro departamento que pueden realizar
trabajos similares o idnticas a la del equipo de benchmarking. Si esto es cierto, entonces los
primeros socios de benchmarking pueden existir dentro de la misma organizacin. Formacin
tcnica, por ejemplo, usualiado no es la nica actividad de formacin dentro de una
organizacin. Normalmente tambin hay tren de gestin cin, formacin de ventas,
capacitacin informtica, diversidad de formacin, capacitacin y trabajo especfico.

Benchmarking competitivo. Los competidores de benchmarking es una parte esencial de

cualquier comparacin externa. Sin embargo, el benchmarking no es el espionaje industrial,
pero recopilar informacin industrial cin y, por tanto, unas cuantas precauciones sean
necesarias para estudiar la competencia de manera tica y legal. Un enfoque consiste en
recopilar informacin sin contacto directo con el competidor. Existe tanta informacin en el
dominio pblico que sea posible determinar las mejores prcticas de un competidor consin
tener que hablar directamente a dicho competidor. Algunas de estas fuentes pblicas son
discutidos en el paso 3 y bsqueda detallada tcnicas estn disponibles en Camp (1994).

Si un benchmarking de intercambio directo con un competidor es posible, la tcnica para

evitar problemas jurdicos y ticos en la comparacin de las mejores prcticas es centrarse en
el proceso de informacin y no los datos de la empresa. Por ejemplo, es posible examinar la
tasa de errores de facturacin, coste o tiempo de ciclo por mil facturas, o para comparar los
pasos de un proceso o equipo de tecnologa empleada. No es apropiado pedir o discutir el
nmero de productos vendidos por factura, el valor de los ingresos de cada factura, o el
number de dichas facturas por cada perodo contable. El equipo de benchmarking deben
evitar pedir infor macin que su propia organizacin estaran dispuestos a proporcionar.

Los competidores a veces minimizar las dificultades de un anlisis comparativo con otros
miembros de la industria por cooperar en un estudio conjunto realizado por un tercero. En
este caso, un consultor puede ser retenido por un grupo de competidores para recopilar y
analizar datos, proteger las fuentes de informacin, y publishing industrial amplia
informacin de los participantes.

Benchmarking formal ha sido ticamente gestionado desde comienzos del decenio de 1980,
debido en parte a la existencia del cdigo de benchmarking de contacto desarrollado por el
grupo internacional de "Benchmarking Clearing House (CAMP, 1989). Este cdigo describe la
naturaleza de un benchmarking que exchange

Debe tener lugar entre socios, y abarca temas como la legalidad, intercambio, confidencialidad
y uso de la informacin.
Benchmarking funcional y dirigentes de primera clase. Un estudio comparativo realizado no
debe limitarse a una sola industria, cuando una organizacin en una industria diferente es
lograr resultados superiores en una funcin similar. Esta fuente de mejores prcticas es donde
el proceso de grandes ganancias son posible. La bsqueda aqu no se limita a una aplicacin
comn, sino a un mtodo o prctica dentro de un proceso que puede ser adoptada y adaptada
a un proceso especfico.

Por ejemplo, una aerolnea de bajo coste en Southwest Texas emprendi un proyecto para
maximizar sus ingresos mediante la evaluacin comparativa de la poca un avin pasa sobre el
terreno. Despus de todo, los ingresos se generan slo cuando el avin est en el aire. El
proyecto fue determinar cmo podran las tripulaciones de tierra limpia y ser-vicio el avin,
repostar, cambiar neumticos, y proporcionar el servicio de alimentos de la manera ms
eficiente para minimize tiempo de tierra. El equipo de benchmarking decidi reunirse con
personas que han perfeccionado estas tcnicas-boxes tripulaciones en el circuito de
Indianpolis. Profesionales de carreras sin duda son expertos en estas prcticas porque se
enfrentan a los mismos problemas, y han desarrollado una especializacin en servicio rpido.

Otros ejemplos de benchmarking funcionales e innovadores se encuentran en Xerox. Ha

trabajado con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica, incluidas las siguientes:
American Express (facturacin y recogicin); Hospital Americano de alimentacin (control
de inventario automatizado); Ford Motor Company (planta de fabricacin); IBM y General
Electric (centros de soporte de servicio al cliente); L. L. Bean, Hershey Foods, y Mary Kay
Cosmetics (almacenamiento y distribucin); Westinghouse (Premio Nacional de la calidad el
proceso de solicitud, controles de almacn, bar coding); y Florida Power y luz (proceso de
calidad).

Habiendo identificado las fuentes de las mejores prcticas, que deben ser utilizadas ahora en
el equipo del proyecto de evaluacin comparativa especfica. Es decir, para cada gran parte del
proceso dirigido a ser comparados, el equipo debe identificar quienes son organizaciones
comparativa internamente, de manera competitiva, funcionalmente, e innovadora.
Normalmente, un equipo puede aportar alrededor de 20 internos y organizaciones
competitivas al punto de referencia. Comparaciones funcionales e innovadoras requieren ms
trabajo para identificar. Parte de los trabajos iniciados aqu ser completado en el paso 3A. El
punto clave aqu es que el equipo debe intentar identificar al menos 100 potenciales socios de
benchmarking a partir de la cual se seleccionar a tres o cuatro para estudiar en detalle. La
limitacin de los candidatos al principio puede resultar en la seleccin de parejas inapropiadas
ms tarde.

La asociacin. La organizacin a la que uno hara referencia es conocido como un "socio". El

concepto de asociacin es importante porque transmite la idea de que debe haber algo en un
intercambio de benchmarking para ambas partes. Puede haber un inters comn en un
proceso determinado, o el benchmarking socio puede solicitar asistencia para organizar una
visita de benchmarking con otro salencin de la organizacin solicitante. Sin ese beneficio
mutuo, la probabilidad de xito a largo plazo de intercambio de benchmarking es baja.

El equipo de benchmarking debe tocar las siguientes fuentes de informacin.

Interna. Algunas organizaciones tienen una biblioteca de la compaa, pero todo el mundo
tiene acceso a una biblioteca pblica. Utilizando la capacidad de computacin en lnea, una
bsqueda de todo lo publicado sobre el tema del equipo durante los ltimos 5 aos puede
llevarse a cabo. Este esfuerzo por lo general revela una gran cantidad de informacin que se
pueden expandired ponindose directamente en contacto con los autores de la mayora de
los artculos pertinentes. Otras fuentes internas incluyen la revisin de los estudios de
investigacin de mercado o de la competencia.

Externo. Tanta informacin organizativa existente en el dominio pblico que el problema es

uno de tamizar las montaas de datos. Fuentes tales como asociaciones profesionales,
seminarios pblicos, lectures, ferias y discursos ante el pblico son todos los disponibles.

Original. Puede ser necesario ponerse en contacto directamente con algunos potenciales
socios de benchmarking a travs de telfono o correo electrnico de encuestas. Este enfoque
utiliza una serie de cuestionarios cada vez ms detalladas. Para el examenple, si 100
organizaciones han sido identificados como candidatos, entonces el equipo de benchmarking
puede enviar un cuestionario simple para cada uno preguntando sobre el rendimiento del
proceso de sujeto y la buena voluntad de la UNESCO para establecer puntos de referencia. El
equipo deber proporcionar sus datos de rendimiento sobre las mismas preguntas. Esto
establece el tono de apertura, intercambio y colaboracin posible. Una vez recibidas las
respuestas, ms detallados cuestionarios pueden ser enviadas hasta el equipo de
benchmarking cree que ha encontrado el seleccionar pocas organizaciones que desea visitar. Si
estas organizaciones seleccionadas de acuerdo a una evaluacin comparativa de Exchange y, a
continuacin, el equipo necesita para prepararse para la visita.

Realizar una visita al sitio no es una actividad trivial. Extensa preparacin es necesaria para
asegurar que la visita sea mutuamente provechosa y productiva. Simplemente visita con otra
organizacin puede ser socialmente agradable, pero no es apto para producir algn tipo de
aprendizaje significativo. Adems, las organizaciones de clase mundial que estn sobre-
whelmed con peticiones de visitas de benchmarking no permitir que ocurra sin una extensa
assurances que la visita sea productiva.

Las preguntas que se le realizarn durante la visita al sitio deben ser preparados y enviados al
punto de referencia cin asociados antes de la visita. Esta es usualmente la primera prueba
el futuro socio utiliza para comprender el grado en que el equipo solicitante est preparado.

Preparar buenas preguntas penetrantes lleva algn pensamiento. El equipo debe preparar una
lista priorizada de los temas sobre los que quiere preguntar. Hay varias formas, tales como
pregunta abierta, opcin mltiple, eleccin forzada, y escalan las preguntas. Cada una tiene un
propsito til y todas las formas deben ser utilizados para extraer la informacin necesaria.

Las preguntas deben ser probadas en un socio de referencia interna. Cualquier primer intento
por desarrollar sucinta, preguntas pertinentes es difcil, y con ellos internamente revelar
cualquier diseo deficiencias. Una vez perfeccionado, estas son las preguntas planteadas
durante la visita al sitio.

Otra razn para preparar preguntas ampliamente es que no es til pedir a uno de los socios un
conjunto de preguntas, y otro socio un conjunto diferente de preguntas. Cuando eso ocurre,
las respuestas son imposibles de correlacionar y resumir.

Una agenda para la visita al sitio deben ser preparados y intercambiados, y los participantes
identificados. Como parte de la preparacin de la visita de este sitio, un protocolo de
"benchmarking" debe ser acordado para que las preguntas acerca de lo que se intercambiar
informacin y qu documentos estarn disponibles son contestadas antes de la visita. Es
menos de un equipo de profesionales para solicitar informacin que es negado.
Normalmente, un benchmarking visita equipo consiste de un pequeo nmero de personas,
tal vez cuatro, cada uno de los cuales juega un papel especfico en la reunin. Un individuo es
designado como el equipo preseter, y l o ella debe estar preparado para presentar
profesionalmente el proyecto actual del equipo y diagramas de flujo de procesos relacionados
con la informacin. Otro miembro del equipo debe estar preparado para formular las
preguntas que se han remitido a la pareja. Un tercer miembro del equipo es el escribano, y
debera haber un porttil comordenador para registrar las respuestas a todas las preguntas.

Un cuarto miembro puede llenar un nmero de funciones de apoyo. Si algn conocimiento

especializado es necesario para comprender la informacin presentada, el equipo podr invitar
a asistir a dicho especialista. Algunos equipos de proyecto invitar regularmente a un gerente
senior para asistir, porque esto otorga al gerente la oportunidad de ver un intrprete de clase
mundial en accin. Esta exposicin tiene el efecto de permitir a los altos directivos a replantear
lo que su organizacin necesita para cumplir. Todos los miembros del equipo deben ser
organizados, deberan ensayar, y deben prepararse cuidadosamente para realizar una visita
profesional.

A su vez, el socio de benchmarking probablemente tendr un equipo de dos a cuatro

participantes con una agenda propia, que seguir una reunin similar formato. Por lo tanto,
cada equipo puede tomar medio da para revisar y responder a las preguntas y el tiempo
restante para visitar la operacin para observar de primera mano. El tiempo necesario para
llevar a cabo la agenda de ambos equipos puede no ser suficiente cuando se trata de un
proceso complejo. La necesidad de satisfacer ambas agendas proporciona otro argumento
para apoyar la necesidad de una preparacin minuciosa para garantizar el xito del
intercambio de informacin.

Una vez que se completa la visita al sitio, el equipo de benchmarking debe redactar un informe
de visita del sitio. Capta las respuestas grabadas por el escribano, as como impresiones e
informacin de los otros miembros del equipo. Es esencial que este informe se prepar el
mismo da de la reunin, en el vestbulo del hotel, la sala de espera de aeropuerto, o donde los
miembros del equipo pueden debrief mientras sus impresiones todava estn frescos en la
memoria. Este informe, y todos los dems informes de visita del sitio, se conviertan en la base
de las mejores prcticas de informe (Figura 12.2). Este es el informe que el equipo va a basar
sus recomendaciones a la administracin.

En este punto, algunos dirn que hay mucho trabajo en la realizacin de un estudio de
benchmarking, y mucho trabajo normal para completarse, de que un consultor externo debe
ser contratado para realizar la tarea. Cuando las presiones de tiempo son extremas, cuando las
fuentes externas tienen ms credibilidad, o donde se requieren conocimientos especializados
tales como el diseo de cuestionarios, contratar a un consultor para que realice el trabajo
puede ser apropiado. Sin embargo, cuando se utiliza una fuente externa hay poco aprendizaje
organizacional y, quiz, poco propiedad en las conclusiones. La regla del pulgar seguido por
muchas organizaciones familiarizadas con la evaluacin comparativa es 70/30; 70 por ciento
de los estudios realizados internamente, el 30 por ciento hace externamente.

Ahora el equipo debe analizar toda la informacin recopilada. La tarea especfica es analizar los
datos para determinar si los procesos son comparados a la paridad, delante o detrs de otros.
Dice difierenently, el equipo debe identificar las brechas o diferencias de rendimiento que
existen entre el proceso del equipo y de los mejores de su clase y que las organizaciones de
clase mundial. Este anlisis debe incluir qu insumos, productos, procesos o pasos dentro de
un proceso son superiores, y por qu measeguro de cada uno de estos componentes es
superior.

Contenido

Introduccin

Objetivo del proyecto estudiar problemas de fondo cit los objetivos de negocio de la empresa
mtricas de rendimiento crtico el enfoque de nuestro mtodo de estudio de benchmarking de
investigacin Qu puntos de referencia con respecto a los cuales el alcance del proyecto de
referencia a la duracin del estudio del equipo de referencia Estudio de costes costes de
conversin Resumen de resultados de punto de referencia comparativo de diagramas de flujo
de trabajo Mejores prcticas Estudio descriptivo

Anlisis de las diferencias de resultados y ganancias

Brecha de rendimiento actual desfase general las tendencias histricas a efectos de Formacin
Superior rendimiento proyectado brecha Impacto de la implementacin de prcticas de
referencia prev ventajas de rendimiento Apndice

Estudio comparativo de los informes de las visitas a los sitios de cuestionario cuantitativo
anlisis coste Comparacin de las mejores prcticas de la industria

Figura 12.2 Informe de mejores prcticas. DeToro (1995, cuadro 14.5).

"Por qu medir?" es una pregunta importante, porque el resumen de datos que parecen
similares pueden ser muy diferentes si se calcula de manera diferente y si los diferentes
supuestos o elementos utilizados en el clculo. Medidas cuantitativas son a menudo bastante
poco fiables, y diferentes mtodos de derivar datos hacen difcil una comparacin significativa.

Otra parte importante del anlisis de rendimiento es el desarrollo de una estadstica de

resumen. Este elemento de datos suele ser una medida de rendimiento global que es til para
realizar comparaciones preliminares entre organizaciones y para proyectar datos, como se
muestra en el paso 5. Informtica de una estadstica de resumen una rpida medida de
productividad-puede ser tan simple como dividir una diversicin por la salida del nmero de
personas involucradas. En almacenamiento, por ejemplo, dividiendo el nmero de pedidos
recogidos y embalados por el nmero de personas involucradas es una medicin aproximada
de perrendimiento.

Adems de analizar la brecha de rendimiento entre el equipo del proceso y de sus asociados, el
equipo tambin necesita comprender cmo la operacin llevara a cabo si todas las mejores
prcticas observadas fueron adoptados. Esto es importante porque si la combinacin de todas
las mejores prcticas de todos los socios de benchmarking es aplicado, que puede permitir que
el equipo de benchmarking para superar el perrendimiento de cada socio estudiados.

Por muchas razones, sin embargo, podra ser imposible adoptar las mejores prcticas. Costo de
transicin, las interrupciones, los problemas culturales y los valores contradictorios son todas
razones, las organizaciones suelen ofrecer para mak cin unos cambios mnimos. Pero como
resultado de la comparacin de las mejores prcticas, el alcance total de la oportunidad para
lograr un rendimiento superior que ahora se conoce, como son los pasos de trabajo y la
metodologa para lograr esta mejora. Una razn ms convincente para la mejora del proceso y
dramtico cambio es difcil de hacer.
El equipo necesita para comparar cada una de las etapas de su proceso y determinar los
resultados obtenidos por los socios de benchmarking. Es decir, cul es el valor, la ventaja de
rendimiento, o ventaja de costos en cada uno de los pasos clave del proceso de sujeto si el
equipo del proyecto fueron a adoptar las mejores prcticas de las organizaciones estudiadas?
Un ejemplo de un anlisis de las diferencias de resultados se muestra para un tren tcnicaing
group en la Tabla 12.1.

Otra actividad importante en la evaluacin de datos de referencia es visualmente comparando

los diagramas empleados por cada uno de los comparados de las empresas. Esta comparacin
lado a lado revela importantes oportunidades de mejora. Observaciones tpica e implicaciones
se enumeran en la Tabla 12.2.

El equipo debera compilar un "mejor de las mejores prcticas" para la tabla comparativa. Este
grfico incluye, para cada paso en el proceso de trabajo dirigidas, una descripcin de las
mejores prcticas, la ventaja de rendimiento asociados con que las mejores prcticas, y el valor
o ganancia posible si esta mejor prctica fueron empleados. Esta informacin es la base sobre
la cual se formularn recomendaciones en el paso 6.

Grupo: Proceso de Capacitacin Tcnica: Desarrollo Curricular Resumen Anlisis de

rendimiento

Mtodo actual Mejor mtodo Ventaja de rendimientoGanancia valor $ Conversacin

Consideraciones generales

Paso 1: Anlisis de necesidades

Discutir las deficiencias con instructores Preguntar el cliente para identificar las
deficiencias en el rendimiento actual, establecer pro-gram metas y definir los requisitos del
cliente Guardar un da completo en el campo observando los titulares $350 Desarrollar
nuevos cuestionario

Realizar anlisis de tarea para identificar funciones y crear un mapa de tareas

Mejorar la precisin de los objetivos del alumno y ahorrar la mitad del da de
regrabaciones $175 Formar equipo de desarrollo curricular

Observe predominantes en el trabajo Observe que incumben los artistas intrpretes o

ejecutantes en el trabajo Mismo Ninguno Los gastos de viaje de $2500/ao

Administradores de la encuesta y con los mejores intrpretes Observar y superior

Promedio de los artistas intrpretes o ejecutantes en el trabajo para medir las diferencias de
rendimiento para calcular el potencial de mejora Establecer objetivos cuantificables de
mejora para evaluar el xito Guardar 1 da

Crear objetivos de alumno Convertir en objetivos de alumno Mismo Ninguno

Fuente: DeToro 1995, cuadro 14.6.

Cmo ser el desempeo de la industria el cambio?

Se ensanchan la brecha del rendimiento, estrechos o seguir siendo el mismo?

 Cules son las implicaciones para el objeto de negocio?

Cmo puede la organizacin a obtener una considerable ventaja de rendimiento?

El equipo puede empezar a responder estas preguntas eligiendo una estadstica de resumen y
usarlo como una medida general para entender los cambios que tienen y tendrn lugar. Los
datos histricos (desde la organados y del conjunto de la industria) y las mejoras proyectadas
pueden ser comparados y analizados para determinar:

12.2 Tabla de comparaciones de diagrama de flujo

Observaciones Consecuencias

Menos pasos diferentes secuencias diferentes entregas diferencias de diseo automatizado de

pasos pasos subcontratado Menos personas, menor costo mejor flujo de trabajo, menor
tiempo de ciclo corto cortes, redujo los errores una mejor utilizacin de los activos, menor
costo procesos racionalizados, errores reducidos conocimientos especializados utilizados,
costos ms bajos

Fuente: DeToro 1995.

Tendencias recientes

El tamao de la brecha del rendimiento

Por qu existe la brecha del rendimiento

Si se est ampliando la brecha o estrechamiento y por qu

La siguiente actividad para el equipo es el de decidir qu mejoras la industria es capaz de

cumpliing en el futuro y trazar las tendencias de la industria, junto con las mejoras el equipo
espera alcanzar durante los prximos 2 a 5 aos. En realidad, el equipo debe desarrollar dos
proyecciones: uno para mostrar los efectos de los cambios en el proceso actual y una segunda
que muestra los efectos de la aplicacin de las mejores prcticas descubiertas a travs de
benchmarking.

La ltima actividad en el paso 5 est evaluando las consecuencias operacionales de los cambios
y el impacto financiero o valor en cerrar la brecha. Por ejemplo, la previsin de cambios
pueden tener efectos operativos sobre los proveedores, clientes y personal, as como los
mtodos de trabajo. Cada uno de estos impactos es necesario identified y las consecuencias
de los cambios propuestos, compartidos con los grupos afectados. Esto es necesario para
asegurar que las personas afectadas tienen una amplia oportunidad para absorber y ajustar.
Del mismo modo, el efecto financiero debe calcularse de manera que el valor de la
implementacin de las mejores prcticas es identificado y transmiti a los grupos afectados.
Una tcnica eficaz para capturar las mentes y los corazones de los altos directivos es traducir
las ventajas financieras y operacionales de la implementacin de las mejores prcticas en la
contribucin que harn a las metas y objetivos de la organizacin, y la contribucin que harn
hacia la verdaderaizing la visin de la organizacin.

Recolectar y analizar los datos de las mejores prcticas y proyectar las consecuencias
operacionales son importantes y necesarias, pero no son suficientes para lograr un mejor
desempeo organizacional. El equipo de benchmarking tiene la responsabilidad de garantizar
la aprobacin de la gestin para la recomendaciones. El escepticismo, la falta de voluntad, de
gestin o de franca resistencia a aceptar las conclusiones del equipo puede existir. As, la tarea
del equipo es comunicar sus hallazgos de manera tal que obtenga aceptacin. Para lograr esto,
el equipo debe asegurarse de que comprende la gestin de resultados, cree que el equipo es
encomiable, y acepta sus recomendaciones. Esto se logra de la siguiente manera.

Decidir quin debe saber. Hay tanto formales como informales, y responsables de la toma de
decisiones en toda organizacin, y hay clientes, proveedores, empleados y socios con los
cuales los equipos de trabajo. Entre estos grupos, el equipo debe decidir quin (por nombre)
necesita saber acerca de su encontrarturas, lo que necesitan saber, y por qu necesitan
saber.

Seleccione la mejor presentacin vehculo. Las culturas varan, y lo que es aceptado en una
diversicin podra no ser viable en otro. En algunos casos se requieren informes escritos con
documentacin detallada. En otras culturas, una presentacin oral con transparencias que es
precedida por prebriefings y documentos es obligatoria. En otras organizaciones, un resumen
ejecutivo de una pgina y informal debate es todo lo que se necesita. El equipo debe adaptar
la entrega de su informe a su audiencia.

Organizar los resultados. El equipo debe capturar sus conclusiones en el informe de mejores
prcticas (figura 12.2). Este documento representa la acumulacin de todo el trabajo que el
equipo ha completado y es una parte integral del esfuerzo de comunicacin. El informe es
importante tambin porque recoge los trabajos que pueden ser tiles para otros equipos de
benchmarking. Por ltimo, la disciplina de desarrollar un documento como las mejores
prcticas informe ayuda a asegurar que las conclusiones del equipo ser preparado
minuciosamente.

Los informes sobre las mejores prcticas deben incluir datos cuantitativos y descriptivos;
presente hechos, no opiniones; estrs ganancias en rendimiento, no en mtodos de
investigacin; e incluir una estimacin preliminar del costo para implementar las
recomendaciones.

Las recomendaciones actuales. La presentacin de las mejores prcticas deben ser hechas con
todo el equipo de benchmarking en la asistencia. Diversas partes de la presentacin se puede
delegar para que las responsabilidades son compartidas. Este enfoque representa una
oportunidad de desarrollo y es una de las formas ms altas de reconocimiento.

Las recomendaciones del equipo siempre debe ser aceptada. Esto no quiere decir que cada
bancomarcado recomendaciones del equipo debe ser aceptado automticamente sin desafo;
sin embargo, las preguntas deben ser planteadas y respondidas y cuestiones debe ser
identificado y resuelto mucho antes de la presentacin final. Si el equipo ha mantenido su
gestin sponsor evalu todo el banquillomarcado estudio, y si la administracin superior ha
examinado el trabajo del equipo y proporcion orientacin y apoyo, es altamente improbable
que las recomendaciones sern rechazadas.

Paso 7: Establecer objetivos funcionales

Despus de la ordenacin, aprueba las recomendaciones, los impactos de los cambios de

prcticas deben ser identified y comunicada a las personas afectadas. Gestin suele no
preocuparse con el da a da de los detalles de las mejoras del proceso; sin embargo, la
administracin no necesita saber qu significan estos cambios recomendados para la unidad
de trabajo, el departamento y la organizacin como un todo. Una importante cuestin
relacionada es: Qu aplicacin de estas resorecomendaciones significan para la organizacin
de este ao? Para responder a estas preguntas, el equipo debe completar las siguientes tareas:

Revisar los objetivos operacionales. Cada organizacin y las unidades dentro de l, tienen una
clara orientacin clara sobre los objetivos a corto y largo plazo que debe llevarse a cabo. Los
cambios previstos se reflejan en un conjunto revisado de metas y objetivos. No Revisin de
direccin despus de un bancomarcando la recomendacin es aceptada indica que la
organizacin no es serio sobre la continuacin de las acciones recomendadas. Esto puede
reflejar menos en el equipo, y ms en administrarcin la renuencia para mejorar el
rendimiento de forma agresiva.

Analizar el impacto sobre los otros. Obviamente, los cambios no se implementan en un vaco, y
cambios significativos puede afectar a toda una organizacin. Normalmente los grupos
afectados son los clientes, proveedores, administracin, personal y asociados. Un ejemplo de
no considerar el impacto de cambios en otros ocurrieron en Xerox la distribucin. La operacin
de picking se hizo ms eficiente como resultado de benchmarking la L. L. Bean operacin. Sin
embargo, Xerox no consideran el impacto de la mejora de la productividad, y el departamento
de embalaje no estaba preparado para manejar el creciente volumen. Una muestra de los
impactos que un grupo de capacitacin tcnica se enumeran en la Tabla 12.3.

Los cambios y los efectos que resultan de estos cambios, son importantes. Los tipos de
cambios que pueden considerarse significativas incluyen pero no se limitan a las siguientes:

Cambios Efectos

Asegurar la aprobacin de la gerencia. Una vez ms, la gerencia debe respaldar, apoyar,
aprobar y, en cierta medida, aplicar los cambios introducidos por el esfuerzo de benchmarking.
Evidentemente, esto se aplica si los cambios implican redirigiendo las metas y objetivos de la
organizacin, o si hay un efecto significativo sobre los individuos.

En este punto, el equipo est preparado para aplicar sus recomendaciones.

Impacto en otros planes operativos de la Organizacin como resultado de la aplicacin de las

recomendaciones de un bancomarcando el equipo de distribucin de Xerox

Proveedores:

Los ingenieros tcnicos tendrn que proporcionar el plan operativo y manuales de

capacitacin prctica a los diseadores curriculares.

Departamento de diseo grfico tendr que crear todas las ilustraciones en los
ordenadores.

Servicio de limpieza exterior tendr que limpiar dos aulas adicionales por da.

Grupos de apoyo interno:

Cafetera tendr que ajustar para otros 50 alumnos por semana.

Departamento de viajes corporativos deben reservar 25 habitaciones adicionales para

acomodar las clases ms grandes.

Horario de almuerzo tendr que ser escalonado.

Organizacin de campo:

Tcnicos de campo tendr que completar un programa de auto-estudio de preescolar

antes de asistir a la capacitacin en el aula.

Todos los tcnicos tendrn que viajar a la sede del centro de capacitacin. Los centros
regionales de capacitacin ser cerrada.

Los presupuestos de viaje debe ser aumentado en un 10 por ciento para reflejar
mayores distancias recorridas.

Los directores sobre el terreno ser necesaria para certificar la preparacin de los
tcnicos para la clase.

Empresa:

Empresa en la erosin podra ser revisada a la baja.

Proyeccin de la erosin de la cuota de mercado puede ser bajado.

Fuente: DeToro 1995.

El equipo de benchmarking deben evaluar la aplicacin de las prioridades, desarrollar un plan

de accin, y cuando la aprobacin de la accin ha sido asegurado, proceder a su
implementacin. Tomando los siguientes pasos mejora la oportunidad del equipo para el xito.

Establecer prioridades de ejecucin. No todas las prcticas de benchmarking producir los

mismos beneficios, y algunas pueden ser ms difciles de aplicar que otras. Algunos cambios
pueden ser ms costosos que otros, y todava otros requerirn cambios de personal. Algunos
tendrn importantes consecuencias para los proveedores, upstream y downstream para los
clientes.

Habida cuenta de estas consideraciones, la implementacin de las mejores prcticas, lo ms

probable es que se har por etapas. Pero, puede no ser tan obvio que son las mejores prcticas
para implementar en primer lugar. Un enfoque para tratar este tema no es para elegir la
prctica para ser implementado, pero para elegir los criterios por los que una mejor prctica
debe estar seleccionada. Una vez se han definido los criterios, la seleccin de la prctica de
aplicar puede ser sencilla. Los criterios de prioridad se muestran en la Tabla 12.4.

Los equipos pueden desarrollar una hoja de trabajo para evaluar los diferentes valores de cada
criterio. De esta manera las decisiones pueden basarse en informacin y anlisis, no en
opiniones. El ejemplo que se muestra en Tabla 12.5 demondemuestra cmo un equipo de
capacitacin tcnica decidi que las mejores prcticas para implementar. Este anlisis debe
realizarse para cada prctica bajo consideracin.

Despus de esto se haya completado, un compendio de informacin los resultados en un

resumen que rank-pedidos las prcticas aplicadas. Esto se muestra en el cuadro 12.6.

Mostrar revisiones a la brecha del rendimiento. El equipo de benchmarking necesita ahora a

reflexionar en la estadificacin de la aplicacin y su efecto sobre la brecha del rendimiento. La
lgica es que la proyeccin de la brecha preparado anteriormente deben modificarse para
reflejar las fases de implementacin. Un grfico, como una de las figuras 12.3a y b, ilustra, al
equipo y a la gestin, la esperaned ganancias dentro del perodo de aplicacin.

Criterios Examen
Mejora el rendimiento de tiempo para aplicar los costes necesarios para llevar a cabo la
capacitacin de probabilidad de xito los controles necesarios cambios de personal impactos
Cunto puede contribuir esto a la salida de la unidad de trabajo?

Qu tan pronto puede instalarse este proceso y ver los resultados?

Cul ser el costo para implementar?

Quin necesita ser entrenado sobre qu, dnde, cundo, por cunto tiempo?

Cules son los riesgos? Cul es la certeza de los resultados?

Qu inspectores, mediciones y sistemas de vigilancia son necesarios? Qu cambios son

necesarios en las personas?

Quin se ve afectado por los cambios internamente? Externamente?

Hacer instalaciones tienen que ser ampliada?

La compaa tiene que trasladar?

Fuente: DeToro 1995.

Tabla 12.5 Aplicacin de los criterios de prioridad para un equipo de formacin tcnica

Criterios +/-Consideraciones

Mejora del rendimiento +guarda varias semanas +Mejora las puntuaciones de las
pruebas: Ninguno

Tiempo para aplicar +tres semanas

+ningn impacto sobre la labor actual -el primer trimestre demasiado ocupado

Recursos necesarios +N de personas adicionales necesarios

Costos de implementacin +Estimacin $2500 +ningn nuevo equipo necesario -requiere

una asignacin presupuestaria -requiere nuevo software $4500 -requiere nueva impresora
lser $10.000

Formacin necesaria +cinco diseadores asistir a dos semanas de formacin -Formacin

cuesta $8000

Probabilidad de xito +muy alto, ninguna nueva tecnologa +personal le gusta nuevo
enfoque

Controles necesarios +La supervisin y reciclaje

Cambios de personal +contratar un especialista en diseo curricular +Promover un editor al

diseador -aadir $45,000 al cenit

Impacto +ninguna incidencia directa

Nota: No todos estos criterios son necesarios en cada momento. Quizs slo dos o tres son
nec
Esario para una mejor prctica especfica.

Fuente: DeToro 1995.

Desarrollar planes de accin. El equipo debe cumplir los siguientes requisitos:

Describir las tareas que deben ser completadas y los resultados esperados.

Establecer la secuencia de las tareas en orden cronolgico y designar una determinada

fecha de finalizacin para cada uno.

Evaluar los recursos necesarios para implementar las mejores prcticas. Esto cubre
temas tales como el presupuesto, las personas, equipamiento y materiales.

Asignar responsabilidades especficas a personas nombradas para cada elemento de

accin. Explicar cmo completar la tarea.

Establecer un sistema de monitoreo para el seguimiento del progreso y avisar al

equipo cuando se requieren medidas correctivas. Esto incluye el establecimiento de un
mecanismo de presentacin de informes para mantener a los titulares del proceso informado
del estado del proyecto en todo momento.

Un ejemplo de un plan de accin simplificada se ilustra en la Figura 12.4.

El plan ha sido aprobado, y el equipo se desplaza ahora hacia instituir mejores prcticasrazgo.
Algunas consideraciones son apropiados aqu para ayudar al equipo de benchmarking de
entender el progreso de sus esfuerzos de aplicacin. El equipo debe primero una mejor
prctica piloto ante todo unaventa aplicacin ha comenzado. Ese piloto puede ser tan simple
como una simulacin del nuevo proceso, en el que se pasa alrededor de papel para
representar los distintos pasos para comprender el flujo de informacin y las actividades que
se pueden realizar. En un proceso ms complejo, una prueba real se llevara a cabo en qu
datos o materiales estn sujetos a los nuevos mtodos de trabajo. En este ltimo caso,
siempre es una buena idea para empujar el disco experimental para determinar si el nuevo
proceso puede soportar la presin de un alto volumen de transacciones complejas.

El equipo debe establecer medidas para evaluar el progreso de la ejecucin. Estas medidas del
proceso, tambin denominado "medidas de eficiencia", que incluyen el costo, tiempo, calidad
(sin defectos), y una serie de medidas de eficacia que determinan la satisfaccin del cliente.

Muchas herramientas de calidad estn disponibles para ayudar al equipo durante la fase de
ejecucin. Las siete herramientas de gestin bsica y siete (vase Camp 1994, pg. 137)
deberan ser empleadas para asegurar que los datos son capturados y analizados para reflejar
el rendimiento de las nuevas y mejores prcticas.

Para asegurar el xito y la eficacia, los puntos de referencia deben ser planificadas y se
recalibra. No hay normas estrictas sobre la frecuencia y el mtodo para la recalibracin.

Varios enfoques pueden ser perseguidos. Especficos, estudios especficos puede hacerse para
llenar las lagunas en la informacin. Una completa reevaluacin de todos los objetivos de
referencia y mejores prcticas conclusiones puede hacerse. O una nueva, ms productiva
investigacin pueden ser perseguidos. Es importante recordar que, en algn momento, deber
hacerse una reevaluacin completa para garantizar que la informacin sigue siendo pertinente
y oportuno.

Un enfoque es recalibrar benchmarks anualmente. Con ms frecuencia es normalmente no

merece la pena ya que por lo general no cambia rpidamente. Recalibrado despus de 3 aos
es un gran bajoteniendo desde casi todos los procesos se vern afectados. (Slo algunos
procesos pueden verse afectados por la junta

Avg. Brecha de rendimiento proyectado

(Sin punto de referencia de las prcticas)

Descripcin de las tendencias proyectadas

* Nuestras investigaciones revelan que la competencia B invertir m materiales de

enseanza asistida por ordenador, lo que reducira an ms su tiempo de formacin de 3 das
a 2,5 das y mejorar el tiempo promedio para reparar el equipo a 0,3 horas dentro de dos aos.

* Durante el mismo, esperaramos penod, achicando sin cambios estratgicos en

nuestros mtodos de entrenamiento, para alcanzar 1,2 horas por llamada de servicio.

* Sin cambios estratgicos, nuestra competencia se ampliara su ventaja a 0,4 hrs.

(Q.BVS. t.2| dentro de 2 aos.

Figura 12.3a efectos de las actuaciones proyectadas de corriente.

(DeToro 1995. Figura 14.6).

*Vg Brecha de rendimiento proyectado

(Con prcticas de referencia)

Impacto de las prcticas de referencia

Evert permitiendo lor mejoras competitivas, estaramos stiH mantener una ventaja de
rendimiento de 2 0,1 loi varios aos

Figura 12.3b impacto de rendimiento proyectado con cambios.

DeToro (1995, figura 14.7).

Recalibracin.) Cierto nivel de mantenimiento perspicaz probablemente sea ms productivo.

Cada unidad de negocio y las necesidades de equipo de benchmarking para determinar la
frecuencia de la recalibracin basada en su propia industria y necesidades. Obviamente, el
rpido cambio externo argumenta para acelerar las actualizaciones de benchmarking. Sin
embargo, una regla til es examinar la necesidad de volver a calibrar dentro de los 3 aos del
estudio original.

Por ejemplo, una empresa examina sus cuentas por cobrar proceso cada 3 aos. No slo ha
realizado ajustes menores en los 6 aos desde que un proyecto de evaluacin comparativa de
la temprana dio lugar a un importante rediseo del proceso. El proceso de servicio al cliente es
una historia diferente. Porque la tecnologa disponible para apoyar el proceso est cambiando
tan rpidamente, el proceso de equipo ha venido realizando estudios marca banqueta casi
continuamente durante los ltimos 5 aos.

Cada unidad de negocio y las necesidades de equipo de benchmarking para determinar la

frecuencia de la recalibracin, sobre la base de su propia industria y necesidades. Obviamente,
el rpido cambio externo aboga por ms frecuentes actualizaciones de benchmarking.

Se realiza mediante la recalibracin reexercising el 10-paso proceso de benchmarking. Es

imperativo que todos los pasos son reexaminados. Ninguno debe ser omitido, porque
suponiendo que nada ha cambiado es un enfoque peligroso. Comentarios de fuentes internas
deberan fcilmente revelan deficiencias y reas donde se necesita nueva informacin.

El valor total de la recalibracin no est slo en refinar la salida del proceso de benchmarking,
sino tambin haciendo el proceso ms eficiente y sensible a las necesidades de evaluacin
comparativa.

Habiendo propietarios de proceso a realizar sus propios proyectos de benchmarking es

fundamental para su xito. Quienes trabajan el proceso conocen mejor que nadie. Casi
siempre son los ms cualificados para analizarla. Cuando los propietarios de proceso realizar su
propia evaluacin comparativa, desarrollan un compromiso con el proceso y las mejores
prcticas resultantes.

El benchmarking no es exitosa realizada por personal independiente. Hay, sin embargo, los
individuos que acten en una capacidad de competencia para ayudar a asegurar que el
proceso de benchmarking es seguido. Pero el verdadero benchmarking es realizada por los
propietarios del proceso o procesos, con la asistencia de representantes.

Hay varias consideraciones para la gestin de las actividades de benchmarking. Entre ellas se
encuentra la forma de benchmarking es comunicada. Puede hacer una gran diferencia. Cuando
la mejora continua es utilizado, significa que todos deben trabajar juntos para mejorar la
forma de hacer las cosas de manera que una mayor organizacin de los resultados. El
Benchmarking es el proceso de encontrar las mejores prcticas que se aplican en los procesos
de trabajo que conduzcan a una mejora continua.

Cmo se encuentran los recursos para llevar a cabo el benchmarking tambin debe ser
considerado. Si bien es cierto que algunos recursos adicionales son necesarios para la nueva
evaluacin comparativa ("benchmarking"), a menudo existe otra opcin. Algunosdonde, en
casi todas las organizaciones existen recursos dedicados a la mejora continua. Algunas de ellas
deberan ser dedicados a la evaluacin comparativa. El Benchmarking debe ser visto como
parte del esfuerzo continuo por mejorar, y como parte del proceso de trabajo del propietario.
No debe ser visto como un trabajo extra. Hay un unlim ited Nmero de mejores prcticas, y
cada uno ofrece un potencial significativo para mejorar, para aumentar los resultados, y para
un rendimiento superior. El proceso los operadores deberan ser impulsados a ir y encontrar
en ellos.

Para sacar el mximo partido del benchmarking, lo que no se necesita es copiar ciegamente a
otras instituciones. Que no obtendr un rendimiento superior. Adaptar las mejores prcticas
de manera creativa. La fase de aplicacin del "benchmarking" debera ser la fase creativa.
Benchmarking significa combinar los talentos creativos de la gente que ejecuta los procesos
con las mejores prcticas. El Benchmarking debe descubrir las mejores prcticas. Pero su
aplicacin innovadora debe ser la forma en que la organizacin va ms all y establece una
ventaja competitiva.

Por ejemplo, Xerox est ms preocupado por la satisfaccin del cliente. Cuando benchmarking
L. L. Bean, Xerox fue manifiestamente consciente de Bean's poltica de satisfaccin al cliente. Si
un cliente no est satisfecho con un producto, Bean tomar el producto y devolver el dinero
del cliente. Xerox considera que esa es una de las mejores prcticas. Pero Xerox va ms all de
simplemente copiar la prctica. Xerox ha pedido a sus clientes para obtener informacin sobre
las mejores prcticas y encontr algunos resultados interesantes. Los clientes no quieren su
dinero de vuelta; queran que el dispositivo funcione. As Xerox han de adaptar las mejores
prcticas de trabajo para sus clientes.

El resultado es garanta de satisfaccin total de Xerox, que dice que si el cliente no est
satisfecho con un producto Xerox dentro de un plazo establecido despus de la compra, Xerox
reemplazar el producto, a peticin del cliente, hasta que l o ella est satisfecha con ella. As
Xerox no slo copia el L. L. Bean mejores prcticas. Xerox fue un paso ms all para adaptarse
que las mejores prcticas a sus necesidades especficas del cliente.

Ventajas de comportamiento. El Benchmarking es esencialmente una experiencia de

aprendizaje. Ayuda a la organizacin centrarse cin y unidad de consenso sobre lo que se
debe hacer y cmo lograrlo, no discuten sobre lo que debe hacerse. El benchmarking puede
proporcionar el estmulo para el mejoramiento popular en todos lev-els externamente a travs
de un concentrado, situacin competitiva para lograr un rendimiento de primera clase con el
aumento de la satisfaccin del cliente. Muy pocas personas estn dispuestas a conformarse
con el segundo lugar, una vez que son conscientes de lo que se necesita hacer y saber cmo
hacerlo.

La competitividad. La lnea de fondo se benefician de benchmarking es la mejora de la

competitividad y el aumento de valor en los ojos de los clientes. Uso eficaz de benchmarking
para desarrollar e implementar acciones de mejora puede ayudar a las organizaciones a lograr
mejores niveles de servicio al cliente. Esto, a su vez, conducir a un aumento de la cuota de
mercado y mejorar los resultados financieros.

Biesada, Alexandra (1991). "Benchmarking" mundo financiero, 17 de septiembre de 2002, pp.

28-54.

Camp, Robert C. (1989). Benchmarking: la bsqueda de las mejores prcticas de la industria

que conducen a un desempeo superior. Pulse Calidad ASQC, Milwaukee.

Camp, Robert C. (1994). Proceso de negocio: Bsqueda de benchmarking y aplicacin de

mejores prcticas. Pulse Calidad ASQC, Milwaukee.

DeToro, Irving J. (1995). Taller de evaluacin comparativa del proceso de negocio. La Red de
Calidad Inc., Rochester, NY, Agosto.

DeToro, Irving J. y Tenner, Arthur R. (1997). Rediseo de procesos: La Gua de implementacin

para los gerentes.

Addison Wesley, Lectura, MA.

Ishikawa, Kaorn (1980). Gua para el Control de calidad. Recursos de calidad, White Plains, NY.
Kelsch, John E. (1982). "Benchmarking: la manera sagaz para mantener su empresa por delante
de su competencia." Informe de juntas, Diciembre, pp. 3-5.

Puerto, Otis, y Smith, Geoffrey (1992). "Beg, Prstamo y referencia." Business Week, el 30 de
noviembre, pp. 74-75. Rummler, G. A., y Brache, A. P. (1990). Mejora del rendimiento: cmo
gestionar el espacio en blanco en el organigrama. Jossey-Bass, San Francisco.

Tucker, Francis G., Zivan, Seymour M., y Camp, Robert C. (1987). "Cmo medir a s mismo
contra los mejores." Harvard Business Review, enero-febrero, pp. 8-10.

"Las organizaciones de clase mundial: Xerox" (1990). La Semana de la industria, el 9 de Marzo,

pgs. 14, 16.

Seccin 13

Estratgica

Despliegue

Joseph A. DeFeo

13.1 Introduccin Qu es el despliegue estratgico? Historia 13.2 13.2

Por qu el despliegue estratgico?

Los beneficios 13.5

Despliegue Estratgico de lanzamiento

13.6

El proceso de implementacin estratgica 13.6 LOS ELEMENTOS DE IMPLEMENTACIN

estratgica 13.7 Establecer la visin 13.7 acordar una misin 13.8 Desarrollar estrategias clave
13.9 formular metas estratgicas 13.9 Establecer valores 13.11 comunicar las polticas de la
empresa Liderazgo Directivo Superior 13.12 13.12

Implementar metas 13.13

Medir el progreso con indicadores clave de rendimiento 13,15 revisando el progreso 13.18
13.20 Auditoras de negocios implementacin estratgica o no:

El elemento decisivo 13.22 ventajas de implementar el despliegue estratgico 13.22

Implementacin Estratgica: Riesgos y lecciones aprendidas 13.22 embarcarse en el despliegue

estratgico de calidad destaca 13.22 13.23 13.23 REFERENCIAS
Introduccin

Planificacin estratgica (SP) es un planteamiento sistemtico para definir metas

empresariales a largo plazo e identificar cin de los medios para alcanzarlos. Una vez que una
organizacin ha establecido sus metas a largo plazo, la planificacin estratgica eficaz le
permite, ao por ao, para crear un plan de accin anual que incluye el nec esario objetivos
anuales, los recursos y las acciones necesarias para avanzar hacia ese futuro.

Instituto de esfuerzos de cambio en toda la organizacin de cualquier tipo (un programa de

mejora de calidad anualmiento, por ejemplo), una organizacin debe incorporar el esfuerzo
en el proceso de planificacin estratgica y en el plan de gestin anual. Esto garantizar que el
esfuerzo se convertir en parte del plan y no competir con el bien establecido prioridades para
los recursos. De lo contrario, el mejor cambio previsto esfuerzo fracasar.

En los ltimos aos, la gestin de la calidad total (TQM) se ha convertido en un proceso de

cambio generalizado y un candidato natural para su inclusin en el plan estratgico de muchas
organizaciones. La integracin de la GCT y de la planificacin estratgica es tan natural que, de
hecho, la combinacin de la GCT y planificacin estratgica ha llegado a ser conocida por su
propio mandato. Desafortunadamente, diferentes organizaciones han elegido diferirent
trminos para este proceso. Algunos han usado un trmino japons, "Hoshin Kanri." Otros han
traducido parcialmente el trmino y lo llamaron "planificacin hoshin." Otros han utilizado una
traduccin aproximada de los trminos y la llam "poltica de implementacin." En una versin
anterior de Malcolm "Baldrige National Quality Award, este proceso se denomina
"planeamiento estratgico de calidad." Ms adelante, este criterio de adjudicacin fue
rebautizado como "Planificacin estratgica". Aunque los criterios para la adjudicacin
directrices definen claramente la

13.1

Despliegue la naturaleza del concepto, el trmino la planificacin estratgica es a menudo mal

entendido a la crecin del plan estratgico y no el despliegue cuidadoso de los objetivos
estratgicos, subobjetivos y objetivos anuales y la asignacin de los recursos y acciones para
alcanzarlos. Intentaremos destacar esta diferencia y utilizar el trmino despliegue estratgico a
lo largo de esta seccin. Muchas organizaciones han logrado superar los fracasos de los
programas de cambio y han logrado resultados duraderos a travs de estrategias de
implementacin.

Esta seccin describe el proceso de implementacin estratgica y explica cmo se gestionan

dentro de las organizaciones. Aborda temas tan importantes como: cmo alinear los objetivos
estratgicos con las organizaciocin de la visin y misin; cmo implementar esos objetivos
en toda la organizacin; y cmo obtener los beneficios del despliegue estratgico.

Con este fin, en esta seccin

1. Define el despliegue estratgico de calidad

2. Describe las ventajas del despliegue estratgico de calidad

3. Describe el enfoque sistemtico de despliegue estratgico de calidad

4. Describe algunas de las cuestiones que rodean la introduccin de despliegue
estratgico de calidad en una organizacin.

5. Explica las funciones especficas del personal directivo en la implementacin y asegurar

el xito del despliegue estratgico de calidad

Cul es el despliegue estratgico? El despliegue estratgico es un planteamiento sistemtico

para intechirrido enfocada al cliente los esfuerzos de mejora de toda la organizacin con el
plan estratgico de una organados. Ms especficamente, el despliegue estratgico es un
proceso sistemtico mediante el cual una organizacin define sus objetivos a largo plazo con
respecto a la calidad, y las integra en una base de igualdad con recursos financieros, recursos
humanos, marketing, investigacin y desarrollo y objetivos en un plan cohesivoBusi ness. El
plan es implementado en toda la organizacin.

Como componente de un sistema de gestin de la calidad total, el despliegue estratgico

permite una organizacin a planificar y ejecutar avances organizativos estratgicos. A largo
plazo, el efecto colectivo de estos avances es el de lograr una ventaja competitiva.

Implementacin Estratgica ha evolucionado durante la dcada de 1990 como una parte

integral de muchos procesos de cambio organizativo, especialmente la gestin de calidad total.
El despliegue estratgico es parte de la base que soporta un amplio sistema de gestin de la
calidad total en toda la organizacin. La relacin entre la calidad y la implementacin
estratgica ms amplia del sistema se muestra en la Figura 13.1.

Despliegue Estratgico es tambin un elemento clave de la Malcolm "Baldrige National Quality

Award (vase la seccin 4) y de la Fundacin Europea para la gestin de la Calidad (EFQM)
Award, as como otros premios estatales e internacionales. Los criterios para estos premios
subrayan que el cliente-driven quallidad del rendimiento operativo y excelencia empresarial
estratgica clave son cuestiones que deben ser una parte integral de la planificacin de
negocios global. Una evaluacin crtica de los Malcolm "Baldrige National Quality Award
ganadores demuestra que dichas empresas, que gan el premio superaron a aquellos que no
lo hicieron (figura 13.2). Por cuarto ao calidad vali la pena y grande. El "ndice" "Baldrige
superaron el Standard & Poor's 500, el ndice burstil de casi 3 a 1. El ndice muestra el
crecimiento compuesto de empresas que han ganado los Estados Unidos Malcolm "Baldrige
National Quality Award desde 1988.

Godfrey (1997) ha observado que, para ser eficaz, el despliegue estratgico debe ser utilizado
como una herramienta, un medio para un fin, no como el objetivo en s. Debe ser un esfuerzo
que involucra a la gente en toda la organizacin. Se deben capturar las actividades existentes,
no acaba de aadir a su ya desborda las placas. Se debe ayudar a los altos directivos se
enfrentan a difciles decisiones, establecer prioridades, y no slo de iniciar nuevas iniciativas
pero eliminate muchas actividades que no agregan valor.

Historia

Planificacin estratgica: el pasado. Hasta hace poco, los planes estratgicos normalmente
consista slo de metas financieras u objetivos de mercado. El enfoque puede ser descrito
como "toda la organizacin" y planificacin financiera
Figura 13.2 Malcolm "Baldrige ganador del Premio Nacional de Calidad el rendimiento.
(Business Week, 16 de marzo de 1998, pg. 60).

Se form la base de la mayor parte de la planificacin estratgica. Este enfoque consta de: el
establecimiento de metas financieras, desarrollando planes para cumplir con los objetivos,
proporcionando los recursos necesarios, el establecimiento de medidas de rendimiento real,
revisar el rendimiento frente a los objetivos y proporcionar recompensas basadas en
resultados. Se tradujo en el plan de accin anual y el presupuesto. Este plan se convirti en el
conductor de toda actividad conen la organizacin. Cuando dicho plan abarc un perodo de
5 aos o ms se suele hacer referencia como un "plan estratgico del negocio." Los resultados
de este esfuerzo permiti una organizacin centrar todos empleaneee sobre las metas
financieras y los medios para lograrlos.

Los componentes principales de este proceso de planificacin estratgica son

Una jerarqua de objetivos: Esto incluye pero no se limita a objetivos financieros apoyados
por instituciones financieras

Objetivos a niveles ms bajos como divisionales y presupuestos departamentales, cuotas de

ventas, estndares de costos, estimaciones de costos del proyecto, etc.

Formalizado una metodologa: una metodologa para establecer las metas (un proceso de
presupuestacin anual) y para proporcionar los recursos necesarios para lograr el plan
estratgico y el plan anual de Busi ness en euros.
Una infraestructura: la infraestructura (generalmente) incluye un Comit de Finanzas; un
controlador de tiempo completo y personal de apoyo; y todos los superiores de la
administracin, que se rene peridicamente para revisar y ajustar los planes cuando sea
necesario.

Un proceso de control: El proceso de control incluye indicadores financieros en toda la

organizacin; sistemas

Para la recopilacin y anlisis de datos; informes financieros; los exmenes de rendimiento

financiero contra las metas; y el ajuste, cuando sea necesario, del propio plan.

Provisin de recompensas: Rendimiento frente a los objetivos financieros se da peso

sustancial en el sys

Tem de Employee Performance Management y el reconocimiento y la remuneracin de los

empleados clave.

Participacin universal: Los objetivos financieros, informes, exmenes, etc., estn diseados
jerrquicamente

Paralela a la jerarqua de la organizacin de la empresa. Estos objetivos desplegados

jerrquicamente permiten a los administradores de todos los niveles para apoyar las metas de
los administradores superiores.

Un lenguaje comn: El proceso de planificacin se centra normalmente en las principales

mtricas comunes-

Los ingresos y beneficios, expresada en una unidad comn de medida-una unidad de la

moneda, como el dlar de EE.UU. Tambin hay otras mtricas comunes, que son ampliamente
utilizados; proporciones tales como el retorno sobre la inversin y la rentabilidad sobre las
ventas son ejemplos. Adems, esas palabras clave como "presupuesto", "gasto", "lucro", etc.,
adquieren significados estandarizados, de modo que la comunicacin se vuelve ms y ms
precisos. Por lo tanto, la organizacin crea un lenguaje que pueda entender.

Formacin: En el xito de las organizaciones, es comn que los empleados de todos los
niveles para someterse a entrenar

Ing en diversos conceptos financieros, procesos, mtodos, herramientas, etc. En otras palabras
para aprender a entender y hablar el mismo idioma. Las empresas que han capacitado a sus
empleados en todas las funciones y a todos los niveles estn bien preparadas para superar a
las empresas en que esa formacin se limita al departamento de finanzas.

Planificacin estratgica: En el da de hoy. El criterio utilizado para establecer metas

financieras a nivel de toda la organizacin se ha convertido en un plan estratgico ms slido.
Para ser eficaz en el logro de un cambio rpido en un entorno globalambiente, muchas
organizaciones incorporaron establecimiento de esfuerzos de cambio en toda la organizacin,
como la gestin de la calidad total, en el plan estratgico. Los pasos genricos y funciones
inherentes en el hombreenvejecimiento para el plan de accin anual son igualmente
aplicables a la gestin de la calidad. Tambin hace ms fcil incorporar programas de mejora
de toda la organizacin en un plan cohesivo. En anteriores versiones de la Malcolm "Baldrige
National Quality Award se haca referencia al plan estratgico de calidad (PPC). El plan
estratgico de calidad debe incluir:
Objetivos de calidad: Los principales objetivos de calidad incorporadas y estn apoyadas por
una jerarqua de

Objetivos a niveles inferiores: subobjetivos, proyectos, etc. objetivos de mejora son objetivos
encaminados a crear un gran avance en el rendimiento de un producto, servicio, proceso o
personas, centrndose en las necesidades de los clientes, proveedores y accionistas. El plan
estratgico de calidad, incorpora la voz del cliente con los objetivos de calidad y los integra a lo
largo de todo el plan. Esta integracin permite que los objetivos sean legtimas y equilibrar las
metas financieras (que son importantes para compartirtitulares) con aquellos de importancia
para los clientes. Tambin elimina la preocupacin de que hay dos planes, uno de finanzas y
uno de calidad.

Formalizado una metodologa: Un proceso sistemtico y estructurado para establecer mejora

Objetivos y proporcionar recursos:

Se crea una nueva infraestructura que incluye el establecimiento de un equipo de

gestin superior, o "Consejo Ejecutivo", una oficina de calidad y personal de apoyo para revisar
todos los objetivos.

Un proceso de examen y control que incluye sistemas de recopilacin y anlisis de

datos de clientes, informes de los indicadores de rendimiento claves de calidad, y exmenes
para vigilar el cumplimiento de los objetivos.

Provisin de recompensas: Rendimiento contra objetivos de mejora sustancial se da en el

peso

Sistema de valoracin de mritos y reconocimiento. Un cambio en la estructura que incluye

recompensar los comportamientos correctos es obligatorio.

Participacin universal: Los objetivos, informes, exmenes, etc., estn diseados para ganar
participacin

Desde dentro de la jerarqua de la organizacin. Esta participacin implica que cada empleado
en cada nivel, proporcionando apoyo para la iniciativa de cambio y ayudando a lograr los
resultados deseados.

Un lenguaje comn: Trminos clave, tales como calidad, benchmarking, y el plan

estratgico de calidad implementar

El ment, adquirir significados estndar, de modo que la comunicacin se vuelve ms y ms

preciso.

Formacin: Es comn para todos los empleados a cambio de recibir capacitacin en

diversos conceptos,

Procesos, mtodos, herramientas, etc. Las empresas que han capacitado a su personal, en
todas las funciones, en todos los niveles, y en el momento oportuno, estn bien preparados
para superar a las empresas en que ese trening ha sido confinados en el departamento de
calidad o gerentes.

Estos cambios necesarios parecen numerosas y extensas. Antes de los aos ochenta las
supuestas ventajas del establecimiento de objetivos de mejora, generalmente no eran
convincentes a directivos superiores. La mayora de la reahijos estn implicados en esa misma
lista de cambios:

Entrando en la gestin total de la calidad o la ampliacin de la planificacin estratgica

es un montn de trabajo.

Se aade a la carga de trabajo de los gerentes superiores, as como los administradores

de niveles inferiores.

Es bastante desconcertante el patrn cultural establecido.

"Ya hemos intentado y fall".

Sin embargo, para competir globalmente, las organizaciones han necesitado para sacar el
mximo partido de sus activos y recursos. Despliegue Estratgico proporciona los medios para
lograrlo.

Por qu el despliegue estratgico? Los beneficios. La primera pregunta que surge con
frecuencia en las etapas iniciales de implementacin estratgica en una organizacin es: Por
qu hacerlo? Puede ayudarnos a ser un competidor global? Para responder a estas preguntas
requiere de un vistazo a los beneficios que otras organizaciones se han percatado del
despliegue estratgico. Informan que el despliegue estratgico

1. Los recursos de la organizacin se centra en las actividades que son esenciales para
aumentar la satisfaccin del clienteisfaction, reduciendo costes y aumentando el valor para el
accionista (vase la figura 13.2).

2. Crea un sistema de planificacin y ejecucin que es sensible, flexible y disciplinado.

3. Alienta la cooperacin interdepartamental.

4. Proporciona un proceso para ejecutar innovaciones ao tras ao.

5. Se faculta a los gerentes y empleados, proporcionndoles la autoridad para llevar a

cabo las actividades previstas.

6. Elimina el equipo actividades innecesarias e intiles que no estn en el plan.

7. Elimina la existencia de muchos planes potencialmente conflictivos-el plan de

financiacin, el plan de marketing, el plan tecnolgico, y del plan de mejora.

8. Centra los recursos para garantizar los planes financieros son alcanzables.

Distintas organizaciones han intentado aplicar los sistemas de gestin de la calidad total, as
como otros sistemas de administracin de cambios. Algunas organizaciones han logrado
resultados sorprendentes; otros se han sentido decepcionados por sus resultados, a menudo
logrando poco en el camino de la lnea inferior de ahorro o un aumento de la satisfaccin del
cliente. Algunos de estos esfuerzos han sido clasificadas como fracasos. Uno de los priMara
hace de estas decepciones ha sido la incapacidad para incorporar estos "programas de calidad"
en los planes de negocio de la organizacin. Otras razones para el fracaso fue que

1. La planificacin estratgica fue asignado a los departamentos de planificacin, no a los

directivos superiores ellosselves. Estos planificadores carecan de formacin en conceptos y
mtodos, y no participan en la adopcin de decisiones en la organizacin. Esto condujo a un
plan estratgico en el que no se incluyen las metas orientadas a la mejora de la satisfaccin del
cliente, mejora de procesos, etc.

2. Los distintos departamentos han venido persiguiendo sus propios objetivos

departamentales, no integrarlos con los objetivos globales de la organizacin.

3. Nuevos productos o servicios sigui siendo diseado con fallos de diseos anteriores
que fueron prorrogados en nuevos modelos, ao tras ao. Los nuevos diseos no fueron
evaluados o mejorarse, y por lo tanto no estaban orientados al cliente.

4. "Multifuncional" re-ingeniera proyectos han sufrido retrasos y residuos debido a la

falta de participacin y la falta de alerta temprana por la administracin superior, y han
terminado antes de resultados de negocios positivos fueron alcanzados.

5. No ha habido una clara responsabilidad para reducir los tiempos de ciclo o el

desperdicio asociado con los principales procesos de negocio. Responsabilidades claras
estaban limitadas a los procesos locales (intradepartamental).

6. Objetivos de mejora se supone que slo se aplican a los productos manufacturados y

los procesos de fabricacin. Los clientes se convirti en irritado, no slo por la recepcin de las
mercancas defectuosas; tambin estaban irritados por recibir facturas incorrectas y retrasos
en las entregas. Los procesos de negocio que producen las facturas y las entregas no estaban
sujetos a la planificacin y el mejoramiento de la calidad moderna porque no existan tales
objetivos en el plan anual para hacerlo.

Las deficiencias de los ltimos procesos de planificacin estratgica tuvieron su origen en la

falta de un sistemaatic, enfoque estructurado para integrar los programas en un plan. A
medida que ms y ms empresas se familiariz con el despliegue estratgico de calidad,
muchos adopt sus tcnicas que tratan de la gestin para el cambio en la misma base de toda
la organizacin, como la gestin de las finanzas. El remedio es lo que llamamos el despliegue
estratgico de calidad.

Creacin de un plan estratgico que est centrado en el cliente requiere que los lderes se
convierten en entrenadores y ensearers, implicado personalmente, coherente, eliminar la
atmsfera de culpa, y tomar sus decisiones en los mejores datos disponibles. Juran (1988) ha
declarado que:

Usted necesita la participacin de las personas que van a ser afectados, no slo en la ejecucin
del plan, pero en la planificacin. Tienes que ser capaz de ir lento, sin sorpresas, utilice sitios
de prueba a fin de obtener una comprensin de cules son algunas de las cosas que son
perjudiciales y corregirlos.

El proceso de despliegue estratgico. El proceso de despliegue estratgico de calidad requiere

que una organizacin enfocada al cliente, incorporar a la visin de la organizacin, la misin,
los valores, la policies, estrategias a largo y corto plazo objetivos y proyectos. Los proyectos
son el da a da, mes a mes, actividades que vinculan a actividades de mejora de la calidad, re-
ingeniera esfuerzos, y la calidad de los equipos de planificacin a los objetivos comerciales de
la organizacin.

Los elementos necesarios para establecer el despliegue estratgico generalmente son iguales
para todas las organizaciones. Sin embargo, la singularidad de cada organizacin determinar
la secuencia y el ritmo de aplicacin y la medida en que los elementos adicionales que deben
ser proporcionados.

Existe una abundancia de la jerga utilizada para comunicar el proceso de despliegue

estratgico. Segn la organizacin, se pueden utilizar diferentes trminos para describir
conceptos similares. Por ejemplo, lo que una organizacin pide una visin, otra organizacin
pueden llamar a una misin (vase la figura 13.3).

Las siguientes definiciones son de uso generalizado y se utilizan en esta seccin:

Visin: Un estado futuro deseado de la organizacin. La imaginacin y la inspiracin son

importantes

Componentes de una visin. Normalmente, una visin puede considerarse como el objetivo
final de las organizaciocin, que puede tomar 5 o incluso 10 aos para lograr.

Misin: El propsito o la razn de la existencia de la organizacin, es decir, lo que hacemos y

quienes somos

Servir.

Definiciones seleccionadas

Misin: Qu negocio estamos en

Visin: Estado futuro deseado de la organizacin

Valores: Principios que deben observarse para satisfacer la visin o

Principio para ser servido por reunin vision

Poltica: Compromiso con el cliente

Figura 13.3 La misin/visin organizacional. (Instituto Juran, Wilton, CT).

Estrategias: Los medios para alcanzar la visin. Las estrategias son pocos y definir los
factores claves de xito

Como el precio, el valor, la tecnologa, la cuota de mercado, y la cultura que la organizacin

debe perseguir. Las estrategias se refiere a veces como "objetivos clave" o "objetivos a largo
plazo".

Objetivos: Lo que la organizacin debe alcanzar ms de 1 a 3 aos; el objetivo o fin para

que

Se dirige el esfuerzo en el trabajo. Los objetivos son referidos como "largo plazo" (de 2 a 3
aos) y "corto plazo" (de 1 a 2 aos). Las seales de la consecucin de los objetivos de la
ejecucin exitosa de una estrategia.

Valores: Lo que la organizacin defiende y cree.

Polticas: Una gua para la accin administrativa. Una organizacin puede tener polticas
en una serie de reas:
Calidad, medio ambiente, seguridad, recursos humanos, etc. Estas polticas gua da a da de la
toma de decisiones.

Proyecto: Una actividad de duracin tan larga como de 3 a 9 meses que aborda una meta
e implementado

Cuyo xito contribuye a la garanta de que los objetivos estratgicos son alcanzados. Un
project la mayora normalmente implica la asignacin de individuos seleccionados para un
equipo que se ha dado la responsabilibilidad y la autoridad para lograr el objetivo especfico.

Plan de implementacin: Para convertir una idea en accin, la visin debe ser roto y
traducido

En sucesivamente ms pequeas y especficas de piezas principales estrategias, objetivos

estratgicos, etc. a nivel de proyectos e incluso acciones departamentales. El plan detallado
para la descomposicin y distribution en toda la organizacin es el llamado "plan de
implementacin." incluye la asignacin de roles y responsabilidades y la identificacin de los
recursos necesarios para poner en prctica y alcanzar los objetivos del proyecto (figura 13.4).

Los indicadores clave de rendimiento: Las mediciones que son visibles en toda la organizacin
para

Evaluar el grado en que el plan estratgico se ha logrado.

Establecer la visin. Despliegue Estratgico comienza con una visin orientada al cliente:

En las empresas que sabemos que estn haciendo la transicin con xito a una organizacin
ms colaborativas, la clave del xito est desarrollando y viviendo por una visin estratgica
comn. Cuando usted se compromete en un sentido general, puede ser flexible en cuanto a los
medios para lograrlo... Y Tobia Tregoe (1990)

Figura 13.4 implementar la visin. (Instituto Juran, Wilton, CT)

Realmente potente visiones son simplemente dijo. Los Diez Mandamientos, la Declaracin de
la independencia, un Winston Churchill de la II Guerra Mundial los mensajes de voz a todos los
presentes que son tan simples y directas que casi puedes tocarlas. Nuestras estrategias
corporativas deben ser igualmente convincentes. (Roberts 1987)

Una visin debe definir los beneficios que un cliente, un empleado, un accionista, o de la
sociedad en general pueden esperar de la organizacin:

Vamos a llevar en la prestacin de atencin de salud asequible y de calidad que supera el valor
de nuestro servicio y customers' las expectativas. (Kaiser-Permanente)

Al ser el principal consumidor Battery Company en el mundo. (Duracell International)

Para disear, producir y comercializar los mejores automviles del mundo. (Cadillac Motor Car
Division).

Para ser los mejores productores de vivienda prefabricada y el ms fcil de hacer negocios.
Schult (Hogares) para ser el proveedor nmero uno de dispositivos mdicos ortopdica en el
mundo. (Howmedica)
Cada una de las anteriores visiones ofrece una opinin muy diferente de la direccin y el
carcter de la organizacin. Cada uno transmite una imagen general de los clientes y los
empleados de donde la organizacin est dirigida. Para la organizacin, la visin proporciona, a
menudo por primera vez en su historia, una clara pictura de a dnde se dirige y por qu est
ocurriendo all.

Buena visin declaraciones deberan tambin ser convincente y compartida por toda la
organizacin. A menudo es una buena idea realizar la visin de un tramo para la organizacin
pero posible de progreso dentro de 3 a 5 aos y a un estado de logro mensurables (por
ejemplo, ser la mejor). En la creacin de la visin, las organizaciones deberan tener en cuenta
a sus clientes, los mercados en los que quiere compete, el entorno en que opera la
organizacin, y el estado actual de la organizacin de la cultura.

Declaraciones de visin, de por s, son poco ms que palabras. La publicacin de dicha

afirmacin no informar a los miembros de una organizacin, lo que deben hacer de manera
diferente de lo que han hecho en el pasado. El proceso de implementacin estratgica y el
plan estratgico se convierten en la base para hacer realidad la visin. Las palabras de la visin
son un recordatorio de lo que la organizacin est llevando a cabo. La visin debe ser llevada a
cabo a travs de los hechos y la accin.

Algunos errores comunes en la formacin de una visin son

1. Enfocando la visin exclusivamente a los accionistas como a los clientes.

2. Pensar que una vez que se escribe un plan estratgico que se llevar a cabo con
ninguna otra obra.

3. No explicar la visin como un beneficio para los clientes, empleados, proveedores y

otros juegotitulares.

4. Creacin de una visin que sea demasiado fciles o demasiado difciles de alcanzar.

5. No considerar los efectos que los rpidos cambios que estn teniendo lugar en la
economa mundial tendr de 3 a 5 aos en el futuro.

6. No involucrar a los empleados en todos los niveles clave en la creacin de la visin.

7. No benchmark de competidores o para considerar todas las posibles fuentes de

informacin sobre las necesidades futuras, capacidades internas y externas, las tendencias.

De acuerdo a una misin. La mayora de las organizaciones tienen tambin una declaracin de
misin. Una declaracin de misin est diseado para responder a la pregunta "qu negocio(s)
estamos?" una misin se confunde a menudo con una visin e incluso publicado como uno.
Una declaracin de misin debe aclarar el objetivo de la empresa o la razn de la existencia.
Eso es todo.

Los siguientes son algunos ejemplos:

El Ritz-Carlton Hotel es un lugar donde el cuidado y la comodidad de nuestros huspedes es

nuestra mayor sigsin. (Hotel Ritz-Carlton)

Existimos para crear, fabricar y comercializar productos y servicios tiles para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes en todo el mundo. (Texas Instruments)
Nuestra misin es ser lder en la satisfaccin de las actuales y futuras necesidades de cuidado
de la salud de las personas de nuestras comunidades a travs de una red de servicios de alta
calidad, programas de enseanza e investigacin que comparten objetivos y valores comunes.
(Sistema de Salud Sentara)

En el ejemplo, Sentara las referencias al liderazgo y el futuro puede llevar al lector a

confusible esta declaracin de misin (Qu negocio estamos) con una declaracin de visin
(qu queremos ser). Slo la propia organizacin puede decidir si estas palabras pertenecen en
su misin estadocin. Es en el debate sobre esos puntos que una organizacin llega a un
consenso sobre su visin y misin.

As, una visin y una misin proporcionar una direccin convenida para toda la organizacin.
Esta direccin puede ser utilizada como base para la toma de decisiones cotidiana.

Desarrollar estrategias clave. El primer paso para convertir la visin en un plan alcanzable es
romper la visin en un pequeo nmero (generalmente cuatro o cinco) estrategias clave.
Estrategias clave que representan a la mayora de las opciones fundamentales que la
organizacin har acerca de cmo va a ir alcanzando su visin. Cada estrategia debe contribuir
de forma significativa a la visin global. Por ejemplo:

Apoyar el liderazgo a travs de plataformas de calidad: orientacin al cliente, la participacin

de los empleados, el bancomarcado, uso de herramientas de calidad, planificacin de la
calidad, y la atencin al cliente. (Xerox)

Tres estrategias fundamentales aplicadas para transformar Cadillac: un cambio cultural donde
el trabajo en equipo y la participacin de los empleados se consideran una ventaja
competitiva, un enfoque en el cliente con la satisfaccin del cliente en el plan maestro, y un
enfoque ms disciplinado a la planificacin que enfoca todos los empleados en los objetivos de
calidad. (Cadillac Motor Car Division).

La responsabilidad por la ejecucin de estas estrategias clave se distribuye (o desplegados)

para ejecutivos clave dentro de la organizacin, el primer paso en una sucesin de
subdivisiones y despliegues por el que la visin se convierte en accin.

A fin de determinar cules deberan ser las estrategias claves, uno necesita evaluar cinco reas
del organados y obtener los datos necesarios sobre

1. La lealtad del cliente, la satisfaccin del cliente.

2. Los costos relacionados con la mala calidad

3. La cultura de la organizacin (satisfaccin)

4. Proceso interno de la empresa (incluyendo proveedores)

5. Benchmarking competitivo

Cada una de estas evaluaciones pueden formar la base para una equilibrada Business
Scorecard (vase el cuadro de mandos, ms adelante en esta seccin). Establecer estrategias
clave requiere datos concretos sobre la calidad y el medio ambiente. Estos datos deben ser
analizadas para descubrir puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazasnidades, en
la medida en que se relacionan con los clientes, la calidad y los costos. Una vez completado el
proceso, las estrategias clave puede ser creada o modificada para reflejar medibles y
observables de objetivos a largo plazo.
Desarrollar Objetivos Estratgicos

La naturaleza de los objetivos estratgicos. Siguiente Una organizacin establece objetivos

estratgicos especficos y mensurables que debe lograrse para la amplia estrategia sea un
xito. Estas metas cuantitativas orientar los esfuerzos de la organizacin hacia el logro de
cada estrategia. Como se usa aqu, una meta es un destinado a target. Una meta debe ser
especfica. Debe ser cuantificable (medible) y se cumplen dentro de un SPEcific perodo de
tiempo. En primer lugar, una organizacin puede no saber cmo debera ser el objetivo
especfico. Con el tiempo los sistemas de medicin mejorar y se convertir en el
establecimiento de objetivos ms concretos y mensurables.

A pesar de la singularidad de determinadas industrias y organizaciones, algunas materias para

objetivos son ampliamente aplicables. Hay 7 reas que son mnimamente necesarios para
asegurar que las propias metas establecidas. Son

El rendimiento del producto: Los objetivos en este mbito se refieren a las caractersticas del
producto que determinan la respuesta a

Las necesidades de los clientes, por ejemplo, la rapidez del servicio, consumo de combustible,
tiempo medio entre fallos y la cordialidad. Estas caractersticas influyen directamente sobre el
producto y el impacto salability ingresos cuando se cumplen.

Rendimiento competitivo: Esto siempre ha sido un objetivo en las economas basadas en

el mercado, pero raramente

Una parte del plan de negocios. La tendencia a hacer un rendimiento competitivo un negocio a
largo plazo objetivo es reciente pero irreversible. Se diferencia de otros objetivos en la medida
en que fija el objetivo relativo a la competicin, que, en una economa global, es un objetivo
en movimiento rpidamente. Por ejemplo: Todos nuestros prod uctos de euros ser
considerado "el mejor de su clase" en el plazo de 1 ao de introduccin en comparacin a los
productos de los cinco principales competidores.

Mejora de la calidad: Los objetivos en esta rea pueden ser dirigidas a mejorar deficiencias
del producto o

Fallos de procesos o la reduccin de los costos de la mala calidad de los residuos en el sistema.
Objetivos de mejora son desplegados a travs de una estructura formal de proyectos de
mejora de la calidad de la asignacin de responsabilidades associADOS. Colectivamente, estos
proyectos se centran en la reduccin de las deficiencias de la organiza-cin, lo que conduce a
una mejora del rendimiento.

Coste de mala calidad. Objetivos relacionados con el mejoramiento de la calidad

generalmente incluyen un objetivo de reducir

Los costes debido a la mala calidad o residuos en los procesos. Estos costos no se conoce con
exactitud, aunque se estima que ser muy alto. No obstante, s es factible, a travs de
estimaciones, para llevar este objetivo en el plan de negocios y para implementarlo con xito a
niveles inferiores. Un tpico del costo de la mala calidad de la meta es reducir los costos de la
mala calidad del 50% cada ao durante 3 aos.

El rendimiento de los procesos de negocio: Los objetivos en este mbito han entrado
recientemente en la estratgica
Plan de negocio. Los objetivos se refieren a la actuacin de los principales procesos que son
multifuncionales en la naturaleza, como, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos, la
gestin de la cadena de suministro, y la tecnologa de la informacin, y subprocesos como
cuentas por cobrar y de compras. Para tal, un SPE macroprocessescial de problema es decidir
quin debe tener la responsabilidad de alcanzar la meta? Analizaremos esto ms adelante en
el marco de implementacin para quin?

Satisfaccin del cliente: La fijacin de metas concretas para la satisfaccin del cliente
contribuye a mantener la diversi

Cin centrada en el cliente. Claramente, la implementacin de estos objetivos exige una buena
cantidad de datos de sonido en el actual nivel de satisfaccin o insatisfaccin y qu factores
contribuirn a exising satisfaccin y extraccin de insatisfaccin. Si las necesidades de los
clientes ms importantes son conocidos, las estrategias de la organizacin puede ser
modificado para satisfacer esas necesidades de manera ms eficaz.

La retencin y lealtad de los clientes: Ms all de la medicin directa de la satisfaccin del

cliente, incluso es

Ms til para comprender el concepto de lealtad del cliente. La lealtad del cliente es una
medida de customer el comportamiento de compra frente a un determinado proveedor. Un
cliente cuyas necesidades de producto ofrecido por un proveedor que compra nicamente a
partir de que el proveedor se dice para mostrar una lealtad con respecto a un 100 por ciento.
Un estudio de la lealtad se abre a la organizacin a una mejor comprensin del producto
salabilidad desde el punto de vista del cliente y ofrece los incentivos a fin de determinar la
mejor forma de satisfacer las necesidades de los clientes. La organizacin puede crear puntos
de referencia para descubrir la competencia de rendimiento y, a continuacin, establecer
metas para superar ese rendimiento (vase la figura 13.5).

Los objetivos seleccionados para el plan de accin anual son elegidos de una lista de los
nombramientos realizados por todos los niveles de la jerarqua. Slo unas pocas de estas
nominaciones sobrevivir el proceso de cribado y terminan como parte del plan de negocios
en toda la organizacin. Otras nominaciones en cambio puede entrar en los planes de negocio
en niveles inferiores de la organizacin. Muchas nominaciones sern diferidos porque no
logran atraer la prioridad necesaria y, por lo tanto, no recibirn recursos de la organizacin.

Los gerentes superiores debe convertirse en una fuente importante de candidaturas para la
eleccin de los objetivos estratgicos, ya que reciben importantes aportes de fuentes tales
como la membresa en el Consejo Ejecutivo, los contactos con los clientes, revisiones
peridicas del rendimiento empresarial, contactos con gerentes superiores en otras
organizaciones, los accionistas y las quejas de los empleados.

El rendimiento del producto (atencin al cliente): Esto se refiere a las caractersticas de

rendimiento que determinan la respuesta a las necesidades de los clientes, tales como la
rapidez del servicio, consumo de combustible, MTBF, y cortesa. Incluye productos (bienes y
servicios).

Rendimiento competitivo: Cumplir o superar un rendimiento competitivo

Siempre ha sido un objetivo. Lo que es nuevo es ponerla en el plan de negocios.

Mejora de la calidad: Este es un nuevo objetivo. Su mandato es por el hecho de que

La tasa de mejoramiento de la calidad decide quin ser el lder de calidad del futuro.

Reduccin del coste de mala calidad. El objetivo aqu se refiere a competiciones

Tivo en cuanto a costos. Las medidas de costo de mala calidad debe basarse en estimaciones.

Rendimiento de macroprocesses: Esto se relaciona con el rendimiento de los principales

Procesos multifuncionales como facturacin, adquisiciones y lanzamiento de nuevos

productos.

Figura 13.5 las metas de calidad en el plan de negocios. (Instituto Juran, Wilton, CT)

Objetivos que afectan al producto salability y generacin de ingresos debe basarse

principalmente en satisfacer cin o superar la calidad del mercado. Algunos de estos
objetivos se refieren a proyectos que tengan un largo tiempo, por ejemplo, el desarrollo de
nuevos productos con un ciclo de tiempo de varios aos, la informatizacin de un importante
proceso de negocio, un gran proyecto de construccin que no se encarg durante varios aos.
En tales casos, el objetivo debe ser establecida para satisfacer la competencia estima que ser
vigente cuando dichos proyectos estn terminados, con lo cual "leapfrogging" a la
competencia.

En las industrias que son monopolios naturales (por ejemplo, ciertas utilidades), las
organizaciones a menudo son capaces de hacer comparaciones mediante el uso de bancos de
datos de la industria. En algunas organizaciones hay competencia interna, as como las
actuaciones de sucursales regionales se comparan entre s.

Algunos departamentos internos tambin pueden ser monopolios internos. Sin embargo, la
mayora de los monopolios internos tienen potenciales competidores fuera de proveedores
que ofrecen los mismos servicios. El rendimiento del proveedor interno puede ser comparado
con las propuestas ofrecidas por un proveedor externo.

Una tercera y ampliamente utilizado de base para establecer los objetivos ha sido el
rendimiento histrico. Para algunos prod uctos de euros y procesa la base histrica es una
ayuda para la estabilidad necesaria. Para otros casos, en particular aquellos que implican altos
costos crnica de mala calidad, la base histrica ha hecho mucho dao por help-ing para
perpetuar un derroche crnicamente el rendimiento. Durante el proceso de establecimiento
de objetivos, managers superior deben estar alertas para ese uso indebido de los datos
histricos. Metas para crnicamente elevado costo de mala calidad deben basarse en los
avances planificados mediante el proceso de mejora de la calidad descrita en la seccin 5.

Establecer valores. Algunas organizaciones crear declaraciones de valor para definir ms a s

mismos. Los valores son lo que una organizacin defiende y cree. Una lista de valores debe ser
compatible con las acciones y los actos de la administracin, olvidando su publicacin crear
cinismo en la organizacin. La formacin y la comunicacin de los valores de todos los
empleados se convierte en un requisito previo para la participacin en el proceso de
planificacin. Las polticas de la Organizacin deben cambiarse para apoyar los valores de la
diversicin. Algunos ejemplos de los valores publicados son:

El respeto constante de personas, Integridad inflexible. (Motorola)

Vivir los valores que hemos creado una cultura que apoye a la focalizacin en el cliente, la
moral positiva, el empoderamiento y la satisfaccin en el trabajo. Los valores que nos guan
son: deleitar al cliente, compromiso, trabajo en equipo, la mejora continua, la confianza y la
integridad y respeto mutuo. (AT&T)

Las declaraciones de valor estn ganando popularidad en muchas organizaciones. Ellos ofrecen
un recordatorio de lo que es importante a la hora de llevar a cabo el plan estratgico.

Comunicar las polticas de la empresa. "Poltica" como se usa aqu es una gua para la accin
administrativa. Publicado declaraciones polticas son el resultado de una buena cantidad de
deliberacin por parte de la administracin, seguido por la aprobacin al ms alto nivel. El
equipo ejecutivo o consejo de calidad desempea un papel destacado en este proceso.

Las declaraciones de poltica son una necesidad durante un perodo de grandes cambios, y las
organizaciones han actuado en consecuencia. Desde 1980 hemos visto un aumento sin
precedentes de la actividad en la publicacin "polticas de calidad". Mientras que los detalles
varan, las polticas publicadas tienen mucho en comn de una empresa a otra. Por ejemplo, la
mayora de las polticas de calidad publicados declarar la intencin de satisfacer las
necesidades de customers. La redaccin a menudo incluye la identificacin de necesidades
especficas que deben cumplirse, por ejemplo, "Los productos de la empresa debera
proporcionar la satisfaccin del cliente".

La mayora de polticas publicadas incluyen el lenguaje relativo a la competitividad en calidad,

por ejemplo, "Nuestra company's productos sern iguales o superiores a la competencia".

Una tercera rea de frecuentes public la poltica de calidad se refiere a la mejora de la

calidad, declarar, por ejemplo, la intencin de llevar a cabo la mejora anualmente.

Algunas declaraciones de poltica de calidad incluya una referencia especfica a los clientes
internos o indican que los esfuerzos de mejora deben extenderse a todas las fases del negocio.
Por ejemplo:

Reilly Industries est dedicada a satisfacer y superar las necesidades de todos nuestros
clientes, tanto internos como externos, con nuestros productos y servicios. Lograr la
satisfaccin del cliente a travs de la continuaou o la mejora de la calidad de nuestros
productos, procesos y servicios requiere el compromiso total de todos nuestros empleados.
Nos aseguraremos de que el ambiente necesario, capacitacin y herramientas estn
disponibles para suppuerto este compromiso.

La poltica de calidad de Chrysler Corporation

Para ser el mejor. Esta directiva requiere que cada persona y cada unidad operativa
comprender plenamente las necesidades de sus clientes y ofrecer productos y servicios que
satisfagan estos requisitos a un nivel libre de defectos. (Chrysler Corporation)

La aplicacin de las polticas es un problema nuevo, debido a la relativa novedad de calidad

documentado policies. En algunas organizaciones se prevn crditos para el examen
independiente de la adherencia a las polticas. La norma ISO 9000, la norma internacional para
el aseguramiento de la calidad, requiere de una poltica de calidad como una declaracin de
intenciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Un proceso de auditora tiene el
mandato de velar por la poltica que se lleva a cabo.

El liderazgo de gestin superior. Un paso fundamental en el establecimiento de cualquier plan

estratgico es la participacin del personal directivo superior actuando como un consejo
ejecutivo. Composicin consta normalmente de los ejecutivos clave. Gestin de nivel superior
deben venir juntos como un equipo para determinar y acordar la direccin estratgica de la
organizacin. El consejo est formado para supervisar y su coordinate todas las actividades
estratgicas encaminadas al logro del plan estratgico. El Consejo es responsable de
executing del plan estratgico empresarial y la supervisin de los indicadores clave de
rendimiento. En el ms alto nivel de la organizacin, el Consejo Ejecutivo debe reunirse
mensualmente o trimestralmente.

El Consejo Ejecutivo tambin es responsable de asegurar que otras unidades de negocio tienen
una similar consejo en los niveles subordinados de la organizacin. En tales casos, los
consejos son interbloqueado, es decir, miembros de los consejos de nivel superior sirven
como presidentes de los consejos de nivel inferior (vase la figura 13.6).

Si un consejo o algo similar a ella no est en su lugar, la organizacin tendr que crear uno. En
una organizacin mundial procesos son demasiado complejas para ser gestionadas desde el
punto de vista funcional. Un consejo asegura un equipo multifuncional trabajando juntos para
maximizar la eficiencia y la eficacia del proceso. Aunque esto puede sonar sencillo, en la
prctica no lo es. Los miembros del equipo de gestin superior puede no querer renunciar a los
monopolios que han disfrutado en el pasado. Por ejemplo, el gerente de ventas y marketing
est acostumbrado a definir las necesidades de los clientes, el gerente de ingeniera est
acostumbrado a la responsabilidad exclusiva de la creacin de productos, y el jefe de
produccin ha gozado rienda suelta en proachicar los productos. En el corto plazo, estos
administradores no pueden fcilmente dar sus monopolios a convertirse en jugadores de
equipo.

Implementar metas. El despliegue de corto y largo plazo metas es la conversin de objetivos

en los planes operacionales y proyectos. "Despliegue" tal como se usa aqu significa la
posibilidad de subdividir las metas y la asignacin de los subobjetivos a niveles inferiores. Esta
conversin exige una cuidadosa atencin a detalles como las acciones necesarias para
cumplir estos objetivos, que se lleve a cabo estas acciones, los recursos necesarios y el tiempo
planificadotablas e hitos. Una implementacin exitosa requiere el establecimiento de una
infraestructura para administrar el plan. Objetivos son desplegados para multifunctional
equipos, funciones e individuos (vase la figura 13.7).

La subdivisi n de los objetivos. Una vez que los objetivos estratgicos se han acordado, deben
ser subdirectamente y comunicada a los niveles inferiores. El proceso de implementacin
incluye tambin dividir los objetivos amplios en trozos manejables (objetivos de corto plazo o
proyectos). Por ejemplo:

1. Una compaa area objetivo de alcanzar el 95 por ciento de llegadas a tiempo pueden
requerir especficos a corto plazo (8 a 12 meses) proyectos para tratar cuestiones tales como

La poltica de demorar las salidas con el fin de acomodar retrasado vuelos de conexin.

La Organizacin para la toma de decisiones a puertas de salida

La disponibilidad de equipos para limpiar el avin

La necesidad de revisiones en los procedimientos departamentales

El estado de conciencia y comportamiento del empleado

2. Un hospital tiene el objetivo de mejorar el estado de salud de las comunidades a las

que sirven, pueden requerir prorechaza que
 Reducir la incidencia de enfermedades prevenibles y enfermedad

Mejorar el acceso a los cuidados del paciente

Mejorar la gestin de enfermedades crnicas

Desarrollar nuevos servicios y programas en respuesta a las necesidades de la

comunidad

Ese despliegue se realiza algunas funciones esenciales:

La Subdivisin contina hasta que identifica los hechos concretos a realizar.

La asignacin contina hasta que asigna responsabilidades concretas para realizar las
obras concretas.

A quienes se les asigna la responsabilidad responder por determinar los recursos necesarios y
communicating este a niveles superiores. Muchas veces el Consejo debe definir proyectos
especficos, junto con cartas de equipo y miembros del equipo, para garantizar el
cumplimiento de las metas (vase la figura 13.8). (Para obtener ms informacin sobre el
proceso de mejora, consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad).

Despliegue a quin? El proceso de implementacin se inicia con la identificacin de las

necesidades de la organados y los administradores superiores. Estas necesidades determinan
qu acciones son necesarias. El proceso de implementacin conduce a un conjunto ptimo de
los objetivos mediante el examen de los recursos necesarios. El SPEcific proyectos a ser
realizados a abordar los objetivos subdividida. Por ejemplo: En la dcada de 1980, el recin
diseado Ford Taurus/Sable objetivo de convertirse en "el mejor de su clase" fue dividido en
ms de 400, cada uno de los subobjetivos especficos relacionados con un producto especfico.
El esfuerzo de planificacin total era enorme y requiri ms de 1.500 equipos de proyecto.

Hasta cierto grado, la implementacin puede seguir lneas jerrquicas, como a la divisin
corporativa y division para funcionar. Sin embargo, este simple arreglo falla cuando los
objetivos se relacionan con funciones cruzadasBusi ness procesos y problemas que afectan a
los clientes.

Las principales actividades de las organizaciones se llevan a cabo mediante el uso de redes
interconectadas de business procesos. Cada proceso de negocio es un sistema multifuncional
que consta de una serie de operaciones secuenciales. Desde es multifuncional, el proceso no
tiene un nico "propietario", por lo que no responde a la pregunta obvia: Implementacin para
quin? La implementacin es as a multifunccin de equipos. En la conclusin del proyecto de
equipo se identifica un propietario. El propietario (que puede ser ms de una persona) y, a
continuacin, supervisa y mantiene este proceso empresarial. (Vase la seccin 6, Gestin de
procesos).

Comunicar el plan: "Catch pelota." Una vez que los objetivos han sido establecidos, los
objetivos son communicated a la organizacin adecuada de las unidades. En efecto, la
direccin ejecutiva pide su gerencia superior, "Qu necesitas para apoyar esta meta?" El
siguiente nivel los administradores discuten el objetivo y pedir a sus subordinados una
pregunta similar, y as sucesivamente. Las respuestas se resumen y se pasa de vuelta hasta los
ejecutivos. Este proceso puede repetirse varias veces hasta que hay satisfaccin general con el
plan definitivo.

Este proceso de comunicacin de dos vas se llama "catch ball", un trmino acuado por los
japoneses. Bola de captura incluye lo siguiente:

1. Una comunicacin clara de lo que la gerencia superior propone como reas clave de
enfoque del plan estratgico para el prximo ao empresarial

2. Identificacin y nominacin a los gestores en los diversos niveles inferiores de otras

reas para la atencin de la organizacin

3. Las decisiones en cuanto a qu departamentos y funciones debe hacer sobre las reas
que han sido identiestablecidos en el plan

Esta comunicacin bidireccional requiere que los beneficiarios capacitados en cmo

responder. La formacin es ms til la experiencia previa en la mejora de la calidad. Los
comentarios de las organizaciones que utilizan bola catch sugiere que supera el proceso de
establecimiento de objetivos unilaterales por los altos directivos. Para el examenple: Fannie
Mae, una compaa de servicios financieros, ha sido muy exitosa en la introduccin de su plan
estratgico de calidad. Durante los 6 a 9 meses, Fannie Mae ha desarrollado su plan
estratgico de calidad, con su misin, visin, estrategias clave y los objetivos estratgicos.
Solan atrapar la bola como un ejercicio de construccin de equipo y como una oportunidad
para que el personal directivo superior que diga claramente qu es lo que queran como
direccin y objetivos de Fannie Mae. Despus de que los altos ejecutivos redactaron la original
visin, misin y estrategias clave, preguntaron a los directores y gerentes de nivel medio para
proporcionar comentarios altamente interactivo durante perodos de sesiones del grupo de
trabajo. Tambin se elabor un proyecto de objetivos estratgicos durante estas sesiones. Los
casi 100 directores y gerentes cre una riqueza de ideas. A continuacin, los altos ejecutivos
puli estos augic objetivos e incorpor muchos de los comentarios acerca de la misin, la
visin y las estrategias clave en el prximo plan. Luego, participaron ms de 600 gerentes y
supervisores en sesiones de trabajo ms interactivo para obtener ms comentarios e ideas
para implementar los objetivos de subobjetivos y proyectos especficos. En la final, la gerencia
senior vino con una versin final de las principales estrategias y metas para los prximos 5
aos. Esta visin se present despus a todos los que han participado a aceptar y firmar.

Union Electric Company (UE) liderar equipos formados en cada departamento, a fin de
distribuir eficazmente los objetivos hasta el ms bajo nivel de organizacin. (En la UE este es el
nivel de departamento.) Esto permiti a muchas ms personas que nunca antes en los niveles
inferiores de estar implicados en el proceso de planificacin de negocios (Weigel 1990).

Una herramienta til para la implementacin. El diagrama de rbol es una herramienta grfica
que ayuda en el proceso de implementacin (vase la figura 13.4). Muestra la relacin
jerrquica de la visin, las estrategias clave, augic objetivos, metas a largo plazo, los objetivos
a corto plazo y proyectos, e indica dnde cada uno est asignado en la organizacin. Un
diagrama de rbol es muy til para visualizar la relacin entre metas y objetes o equipos y
objetivos. Tambin proporciona una forma visual para determinar si todas las estrategias son
compatibles.
Medir el progreso con indicadores clave de rendimiento

Por qu es necesaria la medicin? Hay varias razones por las que la medicin del rendimiento
es necesario y por qu debera haber un enfoque organizado para:

1. Las medidas de rendimiento indican el grado de cumplimiento de los objetivos y, por lo

tanto, quantificar al progreso hacia el logro de los objetivos.

2. Se necesitan medidas de rendimiento para supervisar el proceso de mejora continua,

que escen tral para los cambios necesarios para llegar a ser competitivos.

3. Las medidas de cada persona, el equipo y el rendimiento de la unidad de negocio son

necesarios para renmance revisiones peridicas por parte de la administracin.

Una vez que se han establecido metas y desglosados en subobjetivos, medidas clave
(indicadores de desempeo) necesitan ser establecidos. Un sistema de medicin que controla
el rendimiento claramente contra planes tiene las siguientes propiedades:

1. Indicadores que vincular fuertemente a los objetivos estratgicos y a la visin y la

misin de la organizacin

2. Indicadores que incluyan las preocupaciones de los clientes; es decir, las medidas se
centran en las necesidades y requierenciones de los clientes internos y externos

3. Un pequeo nmero de medidas clave de procesos clave que pueden obtenerse

fcilmente en una base oportuna para la adopcin de decisiones ejecutivas

4. La identificacin de desperdicio crnico o el coste de mala calidad.

Por ejemplo: MetPath, Inc. estableci medidas de sus procesos temprano en la ejecucin de su
plan de negocios y fueron capaces de supervisar y cuantificar las siguientes:

1. Diez errores en el proceso de reduccin de la responsable de un espcimen del

paciente se pierda o broken antes de que pueda ser probado

2. Ahorros significativos en los costos debido a la disminucin de los errores en las

pruebas de aptitud

3. Un ctuple de reduccin en el tiempo de respuesta, el tiempo que se tarda en ofrecer

un servicio de atencin de salud especfica

Las mejores medidas de la ejecucin del proceso de planificacin estratgica son simples,
quantitable, y de grficos. Una hoja de clculo bsico que describe las medidas clave y cmo
sern implementadas se muestra en la Figura 13.9. Es simplemente un mtodo para el
seguimiento de las medidas.

Como se fijan objetivos y desplegado, los medios para alcanzarlos en cada nivel deben ser
analizados para asegurar que cumplen el objetivo que apoyan. A continuacin, el gasto
propuesto de los recursos debe ser comparado con el resultado propuesto y la relacin
beneficio/coste evaluado. Son ejemplos de tales medidas

Resultados financieros:

Las ganancias

La inversin
Retorno de la inversin

Recursos humanos:

Formado

Activo en los equipos de proyecto

Nmero de proyectos:

Realizado

En el proceso completado abortada

Desarrollo de nuevos productos:

Nmero o porcentaje de lanzamientos exitosos de producto

Retorno de la inversin de esfuerzo de desarrollo de nuevos productos

Coste de desarrollo de un producto en comparacin con el costo del producto al que sustituye

Por ciento de los ingresos atribuibles a nuevos productos

Objetivos de calidad anual Determinados

Mediciones Frecuencia Formato Fuente de datos Nombre

Figura 13.9 La medicin de los objetivos de la calidad. (Instituto Juran, Wilton, CT).

Por ciento de cuota de mercado atribuible a los productos lanzados durante los ltimos 2 aos
por ciento de tiempo de lanzamientos de producto

Costo de mala calidad asociada con el desarrollo de nuevos productos el nmero de cambios
de ingeniera en los primeros 12 meses de introduccin

La gestin de la cadena de suministro:

Los plazos de entrega de fabricacin de tasa de relleno de rotacin de inventario

Por ciento de la entrega a tiempo de primer paso costo de rendimiento de mala calidad.

El siguiente es un ejemplo de las medidas que el banco utiliza para monitorear la calidad de
cajeros:

Velocidad:
1. Nmero de clientes en la cola.

2. Cantidad de tiempo en la cola.

Puntualidad:

1. Tiempo por transaccin

2. Tiempo de respuesta para no esperar o transacciones por correo

Precisin:

1. Teller diferencias

2. Importe cobrado off/importe manejado

Una vez que el sistema de medicin est en su lugar, debe revisarse peridicamente para
asegurarse de que se estn cumpliendo los objetivos.

Examen de los progresos realizados. Un proceso de revisin formal, eficiente aumentar la

probabilidad de llegar amiento de las metas. A la hora de planificar las acciones, una
organizacin debe mirar las diferencias entre la medicin del estado actual y el destino que
est buscando. El proceso de revisin se centra en las diferencias entre lo que se ha logrado y
el objetivo (vase la figura 13.10).

Las mediciones frecuentes de despliegue estratgico de progreso muestra en forma grfica

ayuda identify las lagunas en necesidad de atencin. xito en cerrar esas brechas depende de
un bucle de retroalimentacin formal con claridad las responsabilidades y la autoridad para
actuar sobre esas diferencias. Adems de la revisin de los resultados de los exmenes de los
progresos, se necesitan para los proyectos en curso para identificar problemas potenciales
antes de que sea demasiado tarde para tomar medidas efectivas. Cada proyecto debe tener
puntos de revisin especfico, planificado, al igual que en la Figura 13.11.

Las organizaciones de hoy en da incluyen los indicadores clave de rendimiento en los

siguientes aspectos:

El rendimiento del producto. Las caractersticas de un producto pueden ser muy numerosas.
Para la gran mayora de prod uctos Caractersticas, existen mtricas de rendimiento
tecnolgico y sensores para proporcionar objetivos de evaluacin del producto.

Calidad competitiva. Estas mediciones se refieren a aquellas cualidades que influencia

salability de producto, por ejemplo, la rapidez del servicio, capacidad de respuesta, cortesa de
pre-venta y servicio post-venta, y el orden fulfillment precisin. Para automviles, cualidades
incluyen alta velocidad, aceleracin, distancia de frenado, y la seguridad. Para algunas de las
caractersticas del producto, los datos necesarios deben ser adquiridos por los clientes, a
travs de la negotiation, persuasin o compra. Para otras caractersticas del producto, es
posible proteger los datos mediante pruebas de laboratorio. En otros casos, es necesario llevar
a cabo investigaciones de mercado.

Tendencias ahora debe ser estudiado para que metas para nuevos productos puede
corresponder al estado de la competencia previsto en el momento de su lanzamiento.

Algunas organizaciones funcionan como monopolios naturales, e.g, servicios pblicos

regionales. En algunos de estos casos, la asociacin de la industria se rene y publica datos de
rendimiento. En el caso de monopolios internos (por ejemplo, preparacin de nminas,
transporte) a veces es factible asegurar informacin competitiva de empresas que ofrecen
servicios similares para la venta.

Rendimiento en la mejora de la calidad. Esta evaluacin es importante para las empresas que
van a la mejora de la calidad sobre la base de proyecto por proyecto. Debido a la falta de
homogeneidad entre los proyectos, la evaluacin colectiva se limita al resumen de
caractersticas tales como

Nmero de proyectos: Realizadas, en proceso, Terminado, interrumpida.

Resultados financieros: Las cantidades adquiridas, montos invertidos, los retornos

sobre la inversin.

Las personas que actan como miembros del equipo de proyecto: Tenga en
cuenta que una medida clave es la proporcin de la

El equipo de gestin de la organizacin que es realmente involucrados en proyectos de mejora.

Idealmente, esta proporcin debe ser ms del 90 por ciento. En la gran mayora de las
organizaciones la proporcin real ha sido inferior al 10 por ciento.

Proyectos Proyecto

Los lderes Baseline

Mediciones Objetivos Plan inicial Los puntos de revisin Comentario

Lder

Recursos Anlisis Plan Resultados

Figura 13.11 revisar plan de progreso. (Instituto Juran, Wilton, CT).

Coste de mala calidad. Definimos "costo de mala calidad" como aquellos costes que
desapareceran si nuestros productos y procesos son perfectos y no genera residuos. Los
costos son enormes. A partir de los aos ochenta, alrededor de un tercio del trabajo en la
economa de los Estados Unidos consista en rehacer un trabajo previo porque los productos y
procesos no fueron perfectos.

Los costos no son conocidos con precisin. En la mayora de las organizaciones del sistema de
contabilidad proporciona slo una minora de la informacin necesaria para cuantificar el
costo de mala calidad. Se necesita una gran cantidad de tiempo y esfuerzo para extender el
sistema de contabilidad a fin de proporcionar una cobertura completa. La mayora de las
organizaciones han llegado a la conclusin de que ese esfuerzo no es rentable.
Lo que se puede hacer es llenar el vaco por las estimaciones que proporcionan los gerentes
superiores con informacin aproximada en cuanto al coste total de mala calidad y en cuanto a
lo que son las principales reas de concentracin. Estas esferas de concentracin luego de
convertirse en el blanco para el mejoramiento de la calidad de los proyectos. Posteriormente
los proyectos completados proporcionar cifras bastante precisa sobre costos de calidad antes y
despus de las mejoras.

Las deficiencias del proceso y del producto. Aunque el sistema de contabilidad no

contemplauating eval el costo de mala calidad, mucho la evaluacin est disponible a travs
de medidas de producto y proceso de deficiencias, ya sea en unidades de medida naturales o
en dinero equivalentes; por ejemplo, el costo de mala calidad por dlar de ventas, dlar de
costo de ventas, horas de trabajo, o unidad enviada. La mayora de las medidas se prestan a la
sumatoria en niveles progresivamente ms elevados. Esta caracterstica permite que los
objetivos en unidades de medida idnticos a establecerse en varios niveles: empresa, divisin,
departamento.

El rendimiento de los procesos de negocio. A pesar de la amplia prevalencia e importancia de

los procesos de negocio, han sido slo recientemente controlado en cuanto a rendimiento. Un
factor que contribuye es su carcter multifuncional. No es obvio y, por lo tanto, ningn
propietario claro, la responsabilidad exclusiva de su perrendimiento. Responsabilidad est
clara slo para el subordinado microprocesses. El sistema de mangerencial superior los
controles deben incluir el control de la macroprocesses. Que requiere el establecimiento de
objetivos en trminos de tiempos de ciclo, deficiencias, etc., y los medios para evaluar las
actuaciones contra esos objetivos.

El cuadro de mandos. Para habilitar los gerentes superiores a "conocer la puntuacin en

relacin a la consecucin de despliegue estratgico de calidad, es necesario disear un
paquete de informes, o el cuadro de mandos. En efecto, el plan estratgico dictates la
eleccin de asignaturas e identifica las medidas necesarias en el cuadro de mandos de gestin
superior.

El cuadro de mandos debe constar de varios componentes convencionales:

Los indicadores clave de rendimiento (en los niveles ms altos de la organizacin).

Informes cuantitativos sobre el desempeo, sobre la base de datos

Informes descriptivos sobre cuestiones tales como las amenazas, oportunidades,

eventos pertinentes

Auditoras realizadas (ver auditoras de empresas, ms adelante en esta seccin).

Estos componentes convencionales se complementan segn sea necesario para hacer frente al
hecho de que cada uno de los organados es diferente. El resultado final debe ser un informe
conjunto que asiste a los gerentes superiores para satisfacer las metas de calidad en mucho la
misma manera como el informe financiero del paquete superior ayuda a los gerentes a cumplir
los objetivos financieros.

El consejo tiene la responsabilidad final de diseo de un cuadro de mandos. En organizaciones

grandes, el diseo de un informe de este tipo paquete requiere aportes de las oficinas
corporativas de divisiones y oficinas. En el nivel de divisin los insumos deben ser de fuentes
multifuncionales.
El informe paquete debera ser especialmente diseado para ser ledo de un vistazo y para
permitir la fcil concentration sobre esos asuntos excepcionales que requieren atencin y
accin. Informes en forma tabular debera presentar los tres elementos esenciales: objetivos,
rendimientos reales y las varianzas. Informes en formato grfico debera, al menos, mostrar las
tendencias de actuaciones contra objetivos. La eleccin del formato debe hacerse slo
despus de conocer cules son las preferencias de los clientes, es decir, los administradores
superiores.

Informes gerenciales suelen ser publicado mensualmente o trimestralmente. La programacin

est establecida para coincidir con el calendario de reuniones del Consejo u otro rgano de
revisin clave. El editor de la Scorecard es normalmente el Director de Calidad (Quality
Manager, etc.), que normalmente es tambin el secrerio de el consejo.

En Texas Instruments, Inc., el cuadro de mandos es un informe de calidad de paquete (el "Libro
Azul") de calidad, diseado deliberadamente para paralelo al sistema de presentacin de
informes financieros de la empresa, hasta el color de la cubierta (azul). El informe est
organizado en

1. Los principales indicadores, por ejemplo, calidad de componentes comprados

2. Indicadores concurrentes, por ejemplo, los resultados de la prueba del producto,

condiciones de proceso y servicio a los clientes.

3. Quedando los indicadores, por ejemplo, comentarios de clientes y datos devuelve

4. Los datos sobre el coste de mala calidad.

El informe es publicado mensualmente y es la base para la evaluacin anual del rendimiento

de los gestores contributions Onnias de calidad (1985).

El cuadro de mandos debe revisarse formalmente en un horario regular. Formalidad aade

legitimidad y a los informes de estado. Programar los exmenes aade visibilidad. El hecho de
que los gerentes superiores porsonally participar en los exmenes indica al resto de la
organizacin que los comentarios son de gran importancia.

En los ltimos aos, muchas organizaciones han combinado sus mediciones de orden
financiero, customer, operativos y reas de recursos humanos en "paneles de instrumentos"
o "puntuacin de negocios equilibradatarjetas." [Vase Kaplan y Norton (1992) o Godfrey
(1998) para ms detalles].

Auditoras de negocios. Una herramienta esencial para los gerentes es la auditora superior.
Por una "auditora", nos referimos a una revisin independiente del rendimiento.
"Independiente" significa que los auditores no tienen responsabilidades directasbilidad de la
idoneidad de la actuacin auditada.

El objetivo de la auditora es proporcionar informacin independiente e imparcial a la

managers operativo y otros que tengan necesidad de conocerla. Para ciertos aspectos del
rendimiento, aquellos que tengan necesidad de conocerla incluyen los administradores
superiores.

Para garantizar la calidad, la administracin superior debe confirmar que

1. Los sistemas estn en su lugar y funcionando correctamente

2. Se estn alcanzando los resultados deseados

Duracell International, Inc. realiza lo que se denomina una "auditora de calidad mundial" para
revisar los progresos realizados hacia el logro de la visin de ser el mejor. Segn C.R. Kidder,
Duracell, del ex presidente y CEO, la idea era probar Duracell productos que haban sido
compradas annimamente de los establecimientos minoristas de todo el mundo en contra de
los productos de la competencia adquirida en la misma forma. Comprar el producto al por
menor Duracell en lugar de simplemente recogiendo muestras de Duracell instalaciones de
fabricacin garantiza que el producto probado era representativa de los productos adquiridos
por los consumidores y garantizada la comparabilidad con los productos de la competencia.
Los productos fueron probados y compartir los resultados con Duracell ejecutivos, con la
esperanza de que al hacerlo aumentara la visibilidad de la posicin competitiva del producto y
crear presin para hacer mejorarciones necesarias para cerrar las brechas de competitividad
revelada en las pruebas. La informacin de la prueba se organiz para comparar Duracell
producto contra producto competitivo en dos dimensiones: la calidad (fugas, etiquetado,
tamao, etc.) y el rendimiento (nmero de horas de servicio). En 1985, la auditora demostr
Duracell se acerca, incluso con sus competidores. En 1993, Duracell tuvo la ms duradera y de
mayor calidad en el mundo.

Estas auditoras podrn basarse en criterios desarrollados externamente, sobre determinados

objetivos internos, o en alguna combinacin de ambos. Tres conocidos conjuntos de criterios
externos para auditar el desempeo de la empresa son los de los Estados Unidos' Malcolm
"Baldrige National Quality Award (MBNQA), el European Quality Award (EQA), y el Premio
Deming de Japn. Todos proporcionan criterios similares para evaluar la excelencia
empresarial en toda la organizacin.

Tradicionalmente, las auditoras de calidad se han utilizado para proporcionar la garanta de

que los productos se ajustan a las especificacionesifications y que las operaciones se ajustan a
los procedimientos. En la parte superior de la gestin, el tema matter de las auditoras de
calidad se ampla para proporcionar respuestas a preguntas tales como

Son nuestras polticas y objetivos apropiados para la misin de nuestra empresa?

Nuestra calidad de proporcionar satisfaccin a nuestros clientes?

Es nuestra calidad competitiva con el objetivo mvil del mercado?

Estamos haciendo progresos en la reduccin del coste de mala calidad?

Es la colaboracin entre nuestros departamentos funcionales adecuados para asegurar

la optimizacin del rendimiento de la compaa?

Podemos satisfacer nuestras responsabilidades para con la sociedad?

Preguntas como estas no son contestadas por auditoras tecnolgicas convencionales.

Adems, el Auditores que realicen auditoras tecnolgicas raramente tienen la experiencia en
gestin y formacin necesaria para conconducto auditoras de calidad orientadas al negocio.
Como consecuencia, las organizaciones que deseen llevar a cabo auditoras de calidad
orientada a asuntos empresariales suelen hacerlo mediante gestores superiores o consultores
externos como auditores. Juran (1998) ha declarado que:

Una de las cosas que los administradores superiores debe hacer es mantener una auditora de
cmo los procesos de intecin para lograr el plan se est llevando a cabo. Ahora, cuando
usted entra en una auditora, que tiene tres cosas que hacer. Uno de ellos es identificar cules
son las preguntas a las que necesitamos respuestas. Eso es indelegable, los gestores superiores
tienen que participar en la identificacin de estas preguntas. Entonces usted tiene que reunir
la informacin cin necesaria para dar las respuestas a esas preguntas. Que puede ser
delegado y que la mayor parte del trabajo, recopilando y analizando los datos. Y hay decisiones
respecto de qu hacer a la luz de esas respuestas, que es indelegable. Eso es algo que los
administradores superiores deben participar.

Las auditoras realizadas por los ejecutivos en los niveles ms altos de la organizacin, donde el
presidente porsonally participa normalmente se denominan "Auditora" del Presidente Kondo
(1988). Estas auditoras pueden tener importantes impactos en toda la organizacin. El asunto
es tan fundamental en la naturaleza que las auditoras llegue a cada funcin principal. La
participacin personal de los gerentes superiores simplifica el problema de comunicar a los
niveles superiores, y aumenta la probabilidad de que la accin ser prxima. (Ver la seccin 41
en toda la compaa de control de calidad de la educacin y la formacin.) El hecho de que los
administradores superiores de participar en persona enva un mensaje a toda la organizacin
en relacin con la prioridad asignada a la calidad y el tipo de liderazgo proporcionado por el
lder de los gerentes superiores, no de animadoras Shimoyamada (1987). (Para la elaboracin
de las auditoras de calidad, vase la seccin 14, gestin de la Calidad Total).

Despliegue Estratgico o no: el elemento decisivo

Ventajas de la aplicacin de implementacin estratgica. Si los administradores superiores

deben adoptar el despliegue estratgico es una decisin exclusiva de cada empresa. Lo
decisivo es la importancia de integrar los cambios importantes iniciativas o programas de
calidad en el plan estratgico. Los beneficios potenciales de la implementacin estratgica son
claras:

1. Los objetivos resulta evidente el proceso de planificacin de fuerzas de aclaracin de

cualquier tipo de imprecisin.

2. El proceso de planificacin hace entonces las metas alcanzables.

3. El proceso de control contribuye a asegurar que los objetivos sean alcanzados.

4. Los desechos quedan reducidos crnica mediante el proceso de mejora de la calidad.

5. Creacin de nuevos desechos se reduce mediante la revisin del proceso de

planificacin de negocios.

Implementacin Estratgica: Riesgos y lecciones aprendidas. Tambin hay algunas importantes

lecciones aprendidas sobre los riesgos en la aplicacin de implementacin estratgica.

1. Perseguir demasiados objetivos, a corto y a largo plazo, al mismo tiempo se puede

diluir los resultados y desdibujar el foco de la organizacin.

2. Planificacin y excesivo papeleo impulsar las actividades necesarias y les restan

motivacin gerentes.

3. Intenta planificar estratgicamente sin datos suficientes acerca de los clientes,

competidores y empleados internos pueden crear un plan inalcanzable o un plan con objetivos
tan fcil conseguir que la financial de las mejoras no son suficientemente significativas.
4. Si la direccin ejecutiva delegados demasiada responsabilidad, habr una verdadera y
perrecibido prdida de liderazgo y direccin.

5. Para que una organizacin pueda elevar la calidad y la atencin al cliente de mxima
prioridad, se crea la impresin de que se est reduciendo la importancia de las finanzas, que
anteriormente ocup esa prioridad. Esto perrecibido descalificacin es particularmente
perjudicial para aquellos que han sido asociados con la ex alta prioridad los objetivos
financieros.

Iniciando el despliegue estratgico

Probablemente la mayor perturbacin es creada por imponer un enfoque estructurado en

aquellos que prefieren no tenerlo. Resistencia al enfoque estructurado es evidente desde el
principio.

El nico requisito previo ms importante para embarcarse en un largo plazo, la empresa eficaz
esfuerzo de mejoramiento de la calidad es la creacin de un entorno propicio a los muchos
cambios que son necesarios para el xito. Hemos procurado activamente para eliminar las
barreras que han tardado aos o dcadas para establecer. El proceso de cambio, sin embargo,
lleva tiempo, y el cambio se producir slo como un proceso evolutivo. Delaplane (1987)

(Ver Figura 13.12).

Tecnologa Cultura

El despliegue estratgico es un planteamiento sistemtico para integrar el enfoque en el

cliente y la empresa cambiar de programas (tales como la mejora de la calidad) con los planes
estratgicos en toda la organados. El proceso de despliegue estratgico proporciona el
enfoque y permite a las organizaciones alinear objetivos de mejora y acciones con su misin,
visin y estrategias clave. Despliegue estratgico proporciona la base para la alta gerencia para
tomar buenas decisiones estratgicas y priorizar las organizacin de mejora del cambio y
otras actividades. Actividades no alineados con las metas estratgicas de la organizacin deben
terminarse o eliminarse.

Delaplane, Gary W. (1987). "La integracin de la calidad en la planificacin estratgica."

mejoramiento 1987 actas de conferencias, Juran Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 21-29.

Godfrey, A. Blanton (1997). "Una breve historia de la gestin de la calidad en el cuidado de la

Salud", en el programa Chip Caldwell, ed., el Manual de gestin del cambio en el cuidado de la
Salud. Pulse Calidad ASQ, Milwaukee, WI.

Godfrey, A. Blanton (1998). "Los costos ocultos para la sociedad", calidad Digest, Vol 18, no.6.

Juran, J. M. (1988). Juran sobre la planificacin de la calidad, la prensa libre, Nueva York.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1992). "El cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard): medidas que impulsan el rendimiento." Harvard Business Review, enero-febrero,
vol. 70, no.1.

Kondo, Yoshio (1988). "La calidad en Japn." en J. M. Juran, ed., Juran Control de Calidad
Manual, 4 ed., McGraw-Hill, Nueva York. (Kondo proporciona un anlisis detallado de las
auditoras de calidad por Japanese top gestiones, incluido el presidente de la auditora. Vase
la seccin 35F, "Calidad en Japn", en el marco de la auditora interna de QC por la alta
gerencia).
Onnias, Arturo (1985). "El Libro Azul de calidad." mejoramiento 1985 actas de conferencias,
Juran Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 127-131.

Roberts, Michael (1987). El gerente estratgico. Nueva York, pg. 334.

Shimoyamada, Kaoru (1987). "El Presidente de auditora: auditoras de QC en el Komatsu."

Calidad, Progreso, Enero, pp. 44-49. Auditora especial (problema).

Treqoe, Benjamin y Tobia, Peter (1990). "La estrategia y la nueva organizacin americana", la
Semana de la industria. El 6 de agosto.

Weigel, Peter J. (1990). "Aplicando el despliegue de directivas por debajo del nivel
corporativo." mejoramiento 1990 actas de conferencias, Juran Institute, Inc., Wilton, CT.

Seccin 14

Gestin total de la calidad

A. Blanton Godfrey

Introduccin general 14.1 INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL 14.1 Los resultados de Calidad
Total 14.4 Los tres conceptos fundamentales 14.6 Las tres fuerzas poderosas 14.8 Los tres
procesos crticos para la gestin de la calidad 14.11 La infraestructura de gestin de la Calidad
Total 14.13

La evolucin de la CALIDAD TOTAL Calidad de Producto Producto 14.14 14.14 14.15 Servicio de
calidad del proceso de calidad el proceso de calidad de servicio 14.15 14.16 14.16 planificacin
empresarial EL IMPACTO DE LOS PREMIOS de CALIDAD NACIONALES E INTERNACIONALES
SOBRE LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL 14.17 La creacin del Premio Nacional de la Calidad
Malcolm "Baldrige 14.18

El Malcolm "Baldrige National Quality Award estrategia de desarrollo 14.18 El Malcolm

"Baldrige National Quality Award valores bsicos 14.19 El Malcolm "Baldrige National Quality
Award criterios 14.21 El nfasis sobre los resultados obtenidos en el Malcolm "Baldrige
National Quality Award 14.22 Administracin del Malcolm "Baldrige National Quality Award
14.25 el galardn de calidad europea 14.26 el Premio Deming de aplicacin 14.28
COMPARACIN DE nacionales/internacionales de premios de calidad y estndares
internacionales 14.30 re-ingeniera, SIX SIGMA Y OTRAS EXTENSIONES DE GESTIN TOTAL DE
LA CALIDAD Referencias 14.31 14.33
Introduccin general

En los ltimos 10 20 aos, unas pocas empresas han transformado radicalmente el

rendimiento de su negocio. Muchos de los conceptos y mtodos que se han utilizado son
ahora llamados colectivamente "calidad total" o "total quality management". Muchos otros
trminos han sido utilizadas tambin. Estos incluyen "la transformacin empresarial, la
excelencia en el desempeo, la excelencia empresarial, y seis sigma." Los xitos de estas
compaas han cambiado dramticamente cmo ellos y otros ver tanto la calidad y la gestin
empresarial de hoy. Ellos estn replantendose cmo estn organizados, cmo pueden
gestionar por s mismos, e incluso lo que las empresas deberan estar.

Introduccin a la gestin de CALIDAD TOTAL

En los ltimos dos decenios, muchas organizaciones en todo el mundo, han sido sometidos a
una tremenda presseguro. Algunas han sido maltratadas por la competencia internacional,
otros por nuevos emprendedores companies que redefini las empresas, y an otros fueron
gravemente amenazada por las nuevas tecnologas que han creado enormes alternativas a sus
productos y servicios. Algunas empresas lderes han cambiado rpidamente. Aunque algunas
de las nuevas empresas se han convertido en actores principales, otras companies todava
libran batallas diarias por la supervivencia, y muchas otras compaas han desaparecido.

14.1.

Muchas empresas han encontrado que toda la radical reestructuracin, reingeniera,

downsizing, y numerosos programas de calidad pueden haber ayudado a sobrevivir, pero
todava no tienen una clara ventaja en trminos de calidad. Su futuro ser determinado por
tres reas clave: la alineacin, varillaje y replicacin. Combinado con los conceptos
fundamentales de la gestin de la calidad (mejora continua, atencin al cliente, y el valor de
cada miembro de la organizacin), su trabajo en estas tres reas clave est transformando la
manera en que se la gestin de toda la organizacin.

Durante estos aos ha habido un creciente nfasis en la gestin de la calidad. Global en

mercados competitivos, la calidad se ha convertido en el factor ms importante para el xito.
La gestin de calidad se ha convertido en la cuestin competitiva para muchas organizaciones.
Juran ha ido tan lejos como para afirmar que, "as como el siglo XX fue el siglo de la
productividad, el siglo XXI ser el siglo de la calidad".

Reimann (1992a), el entonces Director de Programas de calidad, Instituto Nacional de

Estndares y Tecnologa, el Departamento de Comercio de Estados Unidos, en su testimonio
ante el Congreso de los Estados Unidos, dicho claramente, "Hay ahora mucho ms clara la
percepcin de que la calidad es fundamental para la competitividad de las empresas y la
competitividad nacional".

En los Estados Unidos, el Presidente y el Secretario de Comercio han dado su personalsup

puerto y atencin de calidad, elevando as la calidad de la agenda nacional. Sus esfuerzos han
ayudado a que el pblico americano comprenda que la calidad es un componente principal en
la competitividad nacional. En otros pases, como Argentina, Brasil, Francia, Grecia, Malasia,
Mxico y Singapur, ha habido tambin el liderazgo de los altos niveles del gobierno y los
negocios, la creacin de programas nacionales de sensibilizacin, capacitacin y premios.
En octubre de 1991 una empresa lder internacional de la revista business, Business Week,
public un bono enteramente dedicado al tema de la calidad. El Redactor-en-jefe, Stephen
Shepard, llamado este bono "el ms ambicioso proyecto nico" en Business Week, a los 62
aos de historia. Shepard further coment que "la calidad puede ser el mayor problema
competitivo de finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI".

Esta cuestin fue vendido en cuestin de das. La demanda fue tan alta en los Estados Unidos y
en todo el mundo que Business Week tuvo que hacer dos tiradas de decenas de miles de
revistas. Al final del ao, los editores de la revista de los Estados Unidos design a este tema la
"Revista del Ao", el mximo honor de revistas en los Estados Unidos.

Durante 1991, la Oficina General de Contabilidad de Estados Unidos (GAO) concluy un

estudio de Malcolm "Baldrige National Quality Award ganadores y sitio-empresas visitadas. La
GAO estudi cuidadosamente la relacin entre la actividad de gestin de la calidad y el xito y
la rentabilidad. Este informe, el informe de la GAO 91-190, la GAO se convirti en todo
momento mejor venta de informe. A principios de 1995 el Instituto Nacional de Estndares y
Tecnologa del Departamento de Comercio de EE.UU. public un nuevo informe contrastando
el xito burstil de la Malcolm "Baldrige National Quality galardonado (sociedades con
ganadores divisionales y de sitio visitado empresas) con un promedio de companies. Los
resultados son convincentes. El Programa del Premio Nacional de Calidad en los Estados
Unidos no mantienen la informacin sobre los resultados financieros de la organizacin, pero
por cuarto ao consecutivo un stock especial estudio comparativo ha mostrado diferencias
significativas (puerto 1998). El Malcolm "Baldrige National Quality Award destinatarios como
grupo han superado el Standard & Poor 500 por casi un margen de 2,5 a 1 (vase la figura
14.1). Los destinatarios logr un 362% de tasa de crecimiento versus un 148% de tasa de
crecimiento para el promedio de las empresas (puerto 1998, p. 113).

En Europa, la creacin de la Fundacin Europea para la gestin de la Calidad en 1988, ya ha

tenido un impacto significativo en la comprensin de la gestin de calidad como una cuestin
de liderazgo y como herramienta de competitividad. La introduccin en 1992 del Premio
Europeo de Calidad ha tenido un impacto importante en la recaudacin ejecutiva senior la
conciencia y la comprensin de los conceptos de gestin de la calidad y de la
metanfetaminaSAO. El ms antiguo premio es, por supuesto, el Deming Application Prize, que
fue iniciado en 1951 por la Unin de Cientficos e ingenieros japoneses (JUSE). Este premio
estimula la adopcin de control de calidad en prcticamente todos los sectores de la industria
japonesa. A lo largo del tiempo el premio criterios evolucion hacia el concepto de control de
calidad en toda la empresa (CWQC) y control de calidad total (TQC) (Kondo, Kume, y Schimizu
1995, p. 4).

Debemos mencionar aqu que vamos a utilizar el trmino genrico "total quality management"
para significar la vasta coleccin de filosofas, conceptos, mtodos y herramientas utilizados
actualmente en todo el

Figura 14.1 El crecimiento de las empresas de inversin de $7496.54 En MBNQA ganadores

frente al S&P 500. (Puerto 1998, p. 113).
Mundo para gestionar la calidad. Otros trminos que se utilizan frecuentemente. Gestin de la
calidad total (TQM) es probhbilmente el trmino ms frecuentemente utilizado en los
Estados Unidos, mientras que el control de calidad total (TQC) hasta hace poco era ms
frecuentemente utilizados en Japn, aunque esto puede cambiar. "El trmino TQC (calidad
total control) ha comenzado a ser reemplazado en Japn por el trmino de gestin de la
calidad total (TQM)" (Kondo 1995, pg. vi). Kondo s utiliza el trmino "equivalente" de gestin
de la calidad en toda la empresa en su reciente libro (Kondo, 1995). Otro trmino que suele
encontrar es "la mejora continua de la calidad (PMC). En 1997, la JUSE anunci un cambio
formal del trmino TQC (control de calidad total (TQM) a la gestin de la calidad total (TQM) El
Comit 1997a, pg. 1). Este cambio de nombre se realiz tanto a adoptar un trmino aceptado
internacionalmente y para proporcionar una oportunidad de volver a examinar el origen del
control de calidad y de reconstruir el concepto para satisfacer los nuevos desafos
medioambientales en los negocios administrarcin. El GCT COMIT DE JUSE explica este
cambio en cuatro publicaciones (el Comit TQM 1997a, 1997b, 1997c y 1997d). Un resumen de
su pensamiento es proporcionada por la diagramo en la Figura 14.2.

En opinin de JUSE, TQM es un enfoque de la gestin que se esfuerza para la siguiente en

cualquier entorno empresarial:

Bajo el fuerte liderazgo de gestin superior, establecer claras a mediano y largo plazo
visin y estrategias.

Utilizar apropiadamente los conceptos, valores y mtodos cientficos de la GCT.

Respecto de los recursos humanos y la informacin vital como las infraestructuras

organizativas.

Bajo un sistema de gestin adecuado, funcionan eficazmente un sistema de

aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestin funcional cruzada como el coste, la
entrega, el medio ambiente y la seguridad.

Apoyado por los poderes fundamentales de la organizacin, como ncleo de

tecnologa, velocidad y vitalidad, asegurar relaciones slidas con los clientes, empleados,
sociedad, proveedores y accionistas.

Realizar continuamente los objetivos corporativos en la forma de lograr la misin de la

organizacin, la creacin de una organizacin con una presencia respetable, y continua
asegurando beneficios.

En cualquier discusin de calidad total, es til empezar con lo bsico: los resultados que
esperbamos, los tres conceptos fundamentales, las tres fuerzas poderosas, los tres procesos
crticos, y los elementos clave de la infraestructura de la calidad total.

(10) la realizacin de Corporate

Objetivos

El logro de la misin

Edificio presencia respetable

Beneficios fijacin
(9b) relaciones con los clientes

Relaciones con los empleados

Las relaciones sociales

Las relaciones con los proveedores

(6) Gestin

(8) Sistemas de Gestin de funciones cruzadas /

(3) los mtodos cientficos

Entorno empresarial Figura 14.2 El panorama general de la GCT. El Comit TQM 1997a, pg. 4).

Los resultados de la Calidad Total. El casi universalmente aceptado metas de calidad total son
menores costes, mayores ingresos, los clientes satisfechos, y faculta a los empleados. Estas
metas deben encendidotle explicacin. Figura 14.3 de Juran liderazgo del Instituto para la
calidad taller siglo ilustra grficamente este.

En los ltimos aos hemos avanzado rpidamente desde la creencia de que la gestin de la
calidad significa conformidad con las especificaciones y los requisitos. Calidad significa tambin
que cumplen e incluso superan las necesidades y expectativas de los clientes. Calidad incluye
tener las caractersticas adecuadas, corrija la documenta cin, facturas y libre de errores.
Tambin incluye el buen funcionamiento de los procesos de negocio crticos- la entrega a
tiempo, amable y precisa asistencia tcnica, y sin fallos. La calidad implica la reduccin de
todos los costos de la mala calidad.

Costes ms bajos. Puede significar mayor calidad reduciendo los costos al reducir los errores,
reducir la rectificacin y reducir la falta de trabajo de valor aadido. En los ltimos 15 o 20
aos, las empresas de todo el mundo han repetiredly demostr que con frecuencia mayor
calidad significa costos ms bajos. Los costos asociados con el preventilando errores durante
la fase de diseo son a menudo mucho menos que corregir los errores durante la produccin,
los costes de prevenir errores durante la produccin son mucho menos que corregir los errores
despus de la inspeccin final y los costos de encontrar y corregir errores durante la inspeccin
final son mucho menos que corregir los errores despus de que el cliente ha recibido los
bienes o servicios. Nuestra comprensin de estos costes ha crecido rpidamente en la ltima
dcada (Godfrey 1998, p. 18). Sorqvist (1998, pp. 36-39) define estos costes en cinco
categoras bsicas: la mala calidad de los tradicionales costes ocultos, la mala calidad de los
costos, la prdida de ingresos, cus-tomers" los costes y los costes socioeconmicos. Consulte el
Captulo 8 para una discusin ms detallada de la calidad y los costos. Consulte el Captulo 7
para una discusin sobre la calidad y los ingresos.

Volver a lugares ms altos. Mayor calidad puede significar mejor la satisfaccin de los clientes,
aumento de cuota de mercado, mejorar la retencin de clientes, clientes ms leales, e incluso
los precios de las primas. Los clientes son cada vez ms empiezan a esperar y exigir bienes y
servicios de alta calidad. Por encima de los niveles de calidad ofrecidos por los competidores
en el mercado, las organizaciones pueden agregar nuevos clientes, mantener los clientes
antiguos, y entrar en nuevos mercados. A menudo, los clientes informados estn dispuestos a
pagar un sobreprecio por mayores niveles de calidad que ofrecen nuevas y tiles
caractersticas o que reducir el total de los costes del ciclo de vida.

Los clientes satisfechos. "Encantado" de los clientes son los clientes que compran una y otra
vez, customers que publicitan sus productos y servicios para usted, clientes que compruebe
primero cuando van a comprar cualquier cosa para ver si tambin ofrecen esos productos o
servicios. Los clientes leales frequently aumentar sus compras en el punto de seleccin de
proveedores nicos para determinados bienes y servicios (Reichheld 1996).

Los estudios de mercado han demostrado recientemente el dramtico impacto de tales, los
clientes satisfechos. En un estudio, los clientes dando satisfaccin de 5 (en una escala de 1 a 5)
fueron 4 veces menos probabilidades de abandonar durante los prximos 12 meses y 5 veces
ms propensos a adquirir servicios adicionales de los que dan satisfaccin calificaciones de 4.
De hecho, aquellos que den las calificaciones de 2, 3 y 4 eran sorprendentemente similares,
basicamente neutral.

Facultades de los empleados. Durante muchos aos las organizaciones que se considera
facultado empleados como un medio para el logro de menores costos, mayores ingresos, y los
clientes satisfechos. Ahora la mayora de las principales organizaciones se dan cuenta de que la
creacin de estos empleados es tambin un objetivo importante de la gestin total de la
calidad. Estas organiciones no slo apuntan a resolver los problemas de hoy, sino que
tambin quiere crear una organizacin que pueda resolver, o incluso evitar, los problemas de
maana.

El concepto de facultades empleados abarca muchas nuevas ideas. Los empleados estn
facultados en el auto-control. Tienen los medios para medir la calidad de sus propios procesos
de trabajo, a interpret las mediciones, y comparar estas mediciones para metas y tomar
accin cuando el proceso no est en blanco.

Figura 14.3 Los resultados de la gestin total de la calidad. (Liderazgo para el siglo de la calidad
de 1997, Juran Institute, Inc., Wilton, CT).
Pero el concepto de facultades empleados va mucho ms all de auto-control. Los empleados
tambin saben cmo cambiar el proceso y mejorar el rendimiento, mejorar la eficacia y la
eficiencia del proceso.

Tambin entienden cmo planear para la calidad. Ellos entienden que son sus clientes; lo que
los clientes necesitan, desean y esperan; cmo disear nuevos productos y servicios para
satisfacer esas necesidades; cmo desarrollar los necesarios procesos de trabajo; cmo
desarrollar y utilizar la calidad necesaria las mediciones; y cmo mejorar continuamente estos
procesos. Los principios bsicos de la potenciacin se tratan en la seccin 15.

Los tres conceptos fundamentales. En los ltimos aos, muchas empresas lderes de todo el
mundo han comenzado a revisar los conceptos fundamentales de gestin de la calidad:
customer el enfoque, la mejora continua y el valor de cada individuo.

Enfoque en el cliente. Que la atencin al cliente es un concepto fundamental de la gestin de

la calidad quizs parece obvio. Despus de todo, las organizaciones slo existen para
proporcionar bienes y servicios a los clientes. No son todas las organizaciones centradas en el
cliente?

Para la mayora de las organizaciones, la respuesta a esta pregunta es un rotundo no. Durante
el progreso evolucionario de casi todas las industrias, la primera fase se centra en la calidad de
los nuevos productos en la mayora de los trminos bsicos. El objetivo es hacer que el
producto funcione. Los primeros automviles, aviones, y los telfonos son ejemplos
dramticos. No hay clientes en el comienzo, solo wild-eyed inventores intentando hacer algo
que nadie ha visto antes. Ms adelante en esta seccin, se traza la evolucin de la calidad
bsica en organizaciones e industrias tpicas.

Los clientes proporcionan poca intervencin en esta etapa. La mayora ni siquiera son seguro
quieren que estos bienes o servicios. Tienen poca comprensin de qu son, por qu se debe
comprar, o lo que hacen, y mucho menos ideas sobre cmo hacerlas mejor. Lamentablemente,
muchas organizaciones no avanzan mucho ms all de esta etapa. La tecnologa de empresas y
organizaciones que prestan servicios de atencin de la salud son dos ejemplos muy visibles.

Una de las tendencias ms populares en el mundo empresarial de hoy en da es la creacin de

productos personalizados para los mercados de masas. Bicicletas, jeans, zapatos, alfombras, y
numerosos otros artculos estn personalizados para cada gusto. Servicios financieros,
servicios de hotel, comidas, e incluso el cuidado de la salud estn siendo diseados y
entregados para satisfacer las necesidades individuales de cada cliente (pimientos y Rogers,
1993).

El mayor desafo al que se enfrentan las empresas hoy en da es la vinculacin entre la

medicin de lo bien que satisfacer customer necesita el comportamiento real de los clientes.
Saber que tienes un 4.3 cliente satis faccin euros rating no significa nada. Lo que realmente
importa es si un ndice de satisfaccin de 4.3 es la creacin de negocios o la prdida de
negocio.

Ms y ms compaas estn descubriendo que el mantenimiento de clientes (reducir el churn)

es mucho ms rentable que la adquisicin de otros nuevos. Un estudio de Xerox encontr que
las ventas a los clientes actuales son ms de un 20 por ciento ms rentable que las ventas a
nuevos clientes. El otro factor crtico es qu porcentaje de negocio del cliente. Convertirse en
el proveedor dominante puede tener impresionantes resultados de negocio.

Reichheld (1996) documenta muchos de los ejemplos de cmo las empresas han ido ms all
de la satisfaccin del cliente y la retencin de clientes para la lealtad del cliente. Construir la
lealtad del cliente se est convirtiendo en un pilar del planeamiento estratgico corporativo y
la gestin del proceso.

Mejora continua. Juran (1964) document el enfoque estructurado que muchas companies
utilizar para lograr mejoras sin precedentes. Los rpidos cambios en los ltimos aos se ha
convertido en una forma de vida. En la actualidad, muchas empresas utilizan este y enfoques
similares para crear mejoras por el hundreds e incluso miles.

Pero este no es siempre el caso. Durante miles de aos, las sociedades y los gobiernos se han
organizado para evitar el cambio. En algunas sociedades haciendo algo de una manera
diferente se castigaba con la muerte. En su novela, la egipcia, Waltari (1949) describe cmo un
mdico en el antiguo Egipto estaba capacitado para realizar 128 procedimientos diferentes.
Estos slo se poda llevar a cabo, y slo hay un camino para llevar a cabo cada una. Incluso
artistas fueron entrenados cuidadosamente en la nica manera de dibujar un pjaro, un
cocodrilo, o una persona.

En la Europa medieval los diversos gremios estableci las directrices rgidas para la fabricacin
de cada objeto. Atreverse a experimentar en las formas las cosas fueron hechas o los
materiales utilizados fue motivo de expulsin de la hermandad. En el bizantino la lengua la
palabra para el cambio es la misma que la palabra de cualquier peligro. Cambios en las
sociedades, en las prcticas de produccin, en los ejrcitos, en los gobiernos se acerc
lentamente. Muchas sociedades soport la mitad perspicaz gobernantes antes que arriesgarse
a cambiar la forma de gobierno.

Empresas y organizaciones de la sociedad reflejados. Las empresas se rigen por gruesos

manuales normativos y ejecutivos instrucciones en conjuntos multivolumen. Las promociones
se da a aquellos "no balanceo del barco." fuertes jerarquas fueron creadas para controlar
todas las operaciones y de trabajo individual. El hombre cientficoagement, el llamado
sistema de Taylor fue utilizado para definir cuidadosamente cada paso en el proceso de
trabajo y el papel de cada persona. Descripciones de trabajo definen claramente lo que uno
hizo y lo que no hizo.

Las cosas empezaron a cambiar rpidamente en los aos posteriores a la Segunda Guerra
Mundial. Los Japoneses estaban tan atrasados en muchas reas de produccin comercial que
tenan que mejorar rpidamente para sobrevivir. Los sombreretestinuous mtodos de mejora
perfeccionaron funcionaba bien. Frente a una fuerte competencia, muchas empresas
estadounidenses comenz a copiar estas ideas, algunos con gran xito.

Ahora la literatura abunda en ejemplos de mejoras sorprendentes. Estas mejoras se realizan

en empresas industriales, hospitales, empresas de telecomunicaciones, agencias de gobierno a
todos los niveles, todos los tipos de empresas de servicios, y en las escuelas. Los nombres de
los medios utilizados para lograr estos resultados se han vuelto muy familiar para todos
nosotros: Equipos multifuncionales, control de crculos de calidad, re-ingeniera, calidad de
los equipos de accin, idea creativa sugerencia sistemas, mejorar procesoscin de equipos, la
calidad en el trabajo diario, y muchos otros.
El valor de cada asociado. El valor de cada asociado en una organizacin es otra idea que suena
simple en la superficie. Durante aos las empresas han publicado declaraciones claras sobre la
solidez de sus organizaciones estn las personas que trabajan para ellos. Pero la mayora de
estos son slo holbajo declaraciones. Las empresas siguen ciegamente siguiendo el sistema
de Taylor. Algunos planificadores, hombre-agers, o ingenieros son la planificacin de todos los
pasos de cada proceso, definir descripciones cuidadosamente redactada, y aplicar la siguiente
irreflexiva de instrucciones.

Incluso el ms somero examen de la historia ilumina cmo una idea radical es tener cada
persona pensar, crear ideas, desafiar a la autoridad, y hacer cambios en el sistema. A ejrcitos
enteros marcharon lado a lado con lanzas apuntando hacia adelante, exactamente en el
mismo ngulo. Los arqueros dispararon precisamente cuando dijo. Mosqueteros marcharon en
filas, dispararon rfagas temporizada precisamente, recarga, y dispar de nuevo. Pero slo
bajo las rdenes del comandante.

Los individuos fueron capacitados en largos programas de aprendices por maestros exigentes.
Filas de oficinistas transcribe exactamente lo que estaba escrito. Las primeras fbricas
contena filas y filas de trabajadores cada realizar cada tarea exactamente de la misma
manera.

El nmero medio de ideas aplicadas por empleado por ao en los Estados Unidos todava es
slo

0. 16. Esa es una de las ideas aplicadas por cada seis empleados al ao. En las
organizaciones verdaderamente valorar las ideas y aportaciones personales de cada empleado,
el nmero es considerablemente mayor. Ya en los Estados Unidos, Toyota es lograr ocho ideas
implementadas por empleado en su Georgetown manufacturing instalaciones. En general,
Toyota recibe 4.000.000 ideas de sus 80.000 empleados. Dado que ms del 95% son
implementadas, esto es ms de 46 ideas implementadas por empleado y ao (Yasuda 1991).

Algunas compaas en los Estados Unidos han logrado resultados similares. Mundo
metalrgico y Milliken han promediado durante una implementacin de la idea semanales por
empleado. Milliken es ahora uno de los dirigentes del pas a 68 ideas implementadas por
asociar cada ao. Un empleado en un hotel Marriott contribuy 63 sugerencias de mejora en
un mes (Fromm y Schlesinger, 1993, pg. 8).

Pero ideas aportadas son slo una medida de contribuciones individuales. Otras
contribuciones puede ser incluso ms importante. Estos incluyen la participacin en la mejora
de la calidad y de planificacin de la calidad, de miembros de los equipos de reingeniera de
procesos de negocio, la labor de los equipos de control de calidad estadstico y el auto-control
de sus propios procesos de trabajo, y el trabajo de los miembros de alto rendimiento o
autodirigir equipos de trabajo.

Eastman Chemical era ya 6 aos en su calidad viaje en 1985 cuando empezaron a recognize la
fuerte conexin entre la cultura, los valores y la excelencia de calidad. Su objetivo fue
identificar, comprender y enfatizar la gente los elementos de su poltica de calidad. Ahora
pueden utilizar su proceso de gestin de calidad desarrollado internamente como un vehculo
para llevar a todos los empleados en los esfuerzos de mejora. Ellos utilizan equipos de
enclavamiento de los empleados en todos los niveles para definir cmo cada proceso de
trabajo enlaces junto con el siguiente y con las necesidades y expectativas de los clientes.
Eastman Chemical tambin ha definido formalmente "empoderamiento", como la creacin de
una cultura "donde la gente tiene los conocimientos, habilidades, autoridad, y el deseo de
decidir, actuar y asumir la responsabilidad por los resultados de sus acciones y por su
contribucin al xito de la empresa." Ellos aplicar esta clara, la definicin de trabajo de
potenciacin proporcionando justo-a-tiempo de entrenamiento donde los empleados llegan a
clases con mejora proyectos ya seleccionados. Calidad autocares (facilitadores) proporcionan
apoyo directo en el trabajo.

Las tres fuerzas poderosas. Hay tres principales impulsores de la excelencia en el desempeo:
alinearment, varillaje y replicacin. Para lograr resultados significativos, la Organizacin debe
centrar sus esfuerzos en las cuestiones ms importantes que debe tener la estrategia correcta
y las metas de la organizacin, recursos y actividades alineadas con la estrategia. La
organizacin tambin debe comprender la cruzcarcter funcional de trabajo, los vnculos en
toda la organizacin. A veces llamado "sistemas pensar cin" o "proceso de pensar", esta
comprensin de la manera en que se realiza el trabajo es crucial. Asociados en la organizacin
tambin debe ser capaz de repetir los xitos rpidamente. Puede ser una simple mejora vale
slo unos pocos miles de dlares. Pero replica 100 veces puede convertirse en una importante
contribucin al xito de la organizacin.

La alineacin. Un estudio reciente realizado por la Asociacin de Empresas de Consultora de

Gestin en los Estados Unidos revel que los ejecutivos, consultores, profesores de la escuela
de negocios y todos coinciden en que la empresa Strategy es ahora el nico y ms importante
cuestin administrativa y permanecer as por lo menos durante los prximos 5 aos (Byrne,
1996, p. 46). En los ltimos aos, ha habido una nueva comprensin de la importancia de la
estrategia. Esta estrategia debe incluir:

1. Una clara visin de hacia dnde va la empresa-deber indicarse claramente y

comunicada a cada miembro de la organizacin en el idioma que l o ella entiende.

2. Definiciones claras del pequeo nmero de objetivos clave que debe alcanzarse si la
compaa va a hacer realidad su visin.

3. La traduccin de estos objetivos clave en toda la organizacin a fin de que cada

persona sabe cmo realizar su trabajo de ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos. Esta
alineacin de todos los asociados con las prioridades de la empresa es absolutamente crtica
(Sugiura, 1992).

Uno de los cambios ms importantes en el proceso de planificacin estratgica ha sido la

inclusin de muchos laicosers de los empleados, clientes, proveedores e incluso
competidores en el proceso de planificacin. Estos cambios estn creando un nuevo conjunto
de clichs: co-evolucin, los ecosistemas empresariales, la intencin estratgica, la empresa
disea, las competencias bsicas, teora de juegos y oportunidades de espacio en blanco. Las
diferencias clave incluyen la creacin de redes de nuevas relaciones con clientes, proveedores
y competidores para obtener nuevas ventajas competitivas, nuevos mercados y nuevas
oportunidades.

El segundo gran cambio ha sido la inclusin de nmeros de empleados de todas las edades,
niveles y funciones en el proceso de planificacin. Hace algunos aos, Electronic Data Systems
Corporation (EDS) lanz una estrategia importante iniciativa en la que participan 2.500 de sus
55.000 empleados. Un grupo de 150 trabajado a tiempo completo durante un ao
coordinando la entrada del grupo ms grande. La finlandesa Nokia Grupo recientemente
involucradas 250 empleados en una revisin estratgica. Nokia es jefe de desarrollo de
estrategia, Chris Jackson, informa de que la participacin de ms personas no slo hace que su
capacidad para implementar la estrategia ms viable, pero tambin ganan un alto grado de
compromiso por parte del proceso (Byrne, 1996, p. 52).

Para ser efectiva, la planificacin estratgica de la calidad debe ser utilizado como una
herramienta, un medio para un fin y no como la propia meta. Debe ser un esfuerzo que
involucra a la gente en toda la organizacin. Se deben capturar las actividades existentes, no
slo agregar ms actividades que ya desborda las placas. Por ltimo, debe ayudar a los altos
directivos se enfrentan a difciles decisiones, establecer prioridades y eliminar muchos de los
actuales activdades, no slo el inicio de otros nuevos.

La tercera modificacin ha sido el enfoque extremas, quizs incluso obsesin, sobre los
clientes. El nuevo proceso de planificacin estratgica se inicia con los clientes. Hewlett-
Packard lleva tanto de clientes como de proveedores, junto con los directores generales de
diferentes unidades de negocio para trabajar en estrategias. Para el examenple, que reuni a
los gerentes de las divisiones que el servicio-bay sistemas de diagnstico para Ford con esas
decisiones para estaciones de trabajo y las plantas de auto desarrollo de componentes
electrnicos para automviles. Muchas de las ideas para nuevas oportunidades provienen
directamente de los clientes.

Demasiadas empresas han parado con la creacin del plan estratgico. Sus planes son
beautifully desarrollado y envasados, pero llegar a nada. De alguna manera estas compaas
asumen que el envase y la distribucin de los planes para un selecto nmero de directivos que
realmente se va a hacer que las cosas sucedan. Nada podra estar ms lejos de la verdad.
Realmente para conseguir resultados, estos planes deben ser cuidadosamente implementado
en toda la organizacin. Cada asociado debe ser claramente alineados con los objetivos clave
de la empresa, cada asociado debe entender los objetivos estratgicos y cmo l o ella
contribuye. Cada objetivo estratgico debe ser desglosado en subobjetivos y estos deben
subdividirse en metas anuales. La organizacin debe definir claramente la labor especfica
prorechaza que apoyan las metas anuales. Deben asignar prioridades claras, establecer
determinados AMUMAsurements, y proporcionar los recursos necesarios para lograr los
resultados deseados para cada proyecto. Despliegue Estratgico se analiza en detalle en la
seccin 13.

Varillaje (proceso de gestin o de los sistemas de pensamiento). En los ltimos aos las
empresas mediantedel mundo han abrazado el concepto de re-ingeniera con un fervor que
desafa la descripcin. Fue pionero en los tempranos 1980s por empresas como IBM, Ford,
AT&T y NCR, y popularizada en Michael Hammer libro best-seller, reingeniera de la
Corporacin, re-ingeniera se ha convertido en una herramienta comn para las corporaciones
en todo el mundo (Hammer y Champy, 1993). La definicin de re-ingeniera de martillo como
"el rediseo radical de los procesos de negocio para la mejora dramtica" capturados y
excitado la imaginacin de los directivos de todo el mundo. Ms recientemente, un martillo, ha
sealado que "la palabra clave en la definicin de la reingeniera es 'proceso': una completa
serie de actividades que crean valor para un cliente" (martillo 1996, pg. xii).

A medida que las empresas han redescubierto la importancia de vincular sus actividades a lo
largo de todas las funciones y departamentos de la empresa, tambin han redescubierto la
importancia de pensar en cmo muchas de las actividades son realmente en serie. A menos
que unamos nuestros esfuerzos en todas las partes de la compaa, no logramos los resultados
que tan desesperadamente necesitan.

Esta crtica con nfasis en el varillaje (o proceso) de gestin de la calidad total en los mundos
del hombreagement y re-ingeniera convergen. Un principio fundamental de la gestin de la
calidad desde Shewhart en 1920 (si no antes) ha sido la importancia de controlar el proceso.
Deming despus seguir desarrollando las ideas de Shewhart de control estadstico de proceso
con el ahora famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), y Juran fue pionera en los conceptos de
mejora de procesos con su texto de gestin Juran Breakthrough (1964). Como empresas
lderes pasaron a actividades de mejora rpida en la dcada de los ochenta, la necesidad de la
gestin del proceso se hizo evidente. En las plantas de fabricacin de la serie de la naturaleza
del trabajo era evidente. Si cualquier parte de una lnea de ensamblaje ha fallado o ha creado
un obstculo, la lnea entera sufri. Lo que no era tan obvio es cuntos procesos
administrativos fueron los sistemas de la serie tambin. Con un error en el paso de la entrada
de orden, no hay forma de completar la entrega del producto o servicio en tiempo y forma.

Los pasos para administrar los vnculos crticos y decisiones dramticas y mejoras continuas en
los procesos clave estn bien definidos. El primer paso es la identificacin de los procesos
claves de la organizacin. Existen varios mtodos para hacer esto, pero la esencia de todos
ellos es el estrechamiento hacia abajo en la lista de los ms importantes pocas y asegurndose
de que todo el mundo sabe de ellos. El siguiente paso es crear las medidas necesarias. Muchas
empresas tienen largas listas de mediciones para casi todas las tareas de la organizacin. La
mayora de estas medidas se centran en las actividades de los departamentos y muchos de
ellos estn relacionados con el presupuesto. Pero estas mismas empresas tienen pocas
mediciones sobre los procesos crticos que impulsan el succeso de la compaa. No pueden
decirle cunto se tarda desde la recepcin de la orden de un customer hasta el momento en
que el cliente recibe la mercanca o servicios, mucho menos el tiempo hasta que se reciba el
pago. No saben el coste real de la tramitacin del pedido, entregar el producto, o la prestacin
de un servicio de seguimiento.

El paso final en la gestin de los vnculos crticos es realmente serio sobre la gestin de estos
vnculos. Sin cambios importantes en la estructura de la organizacin, sin proceso asignado
propioers, sin reajuste de autoridades y responsabilidades, no sucede gran cosa.

Aunque la gestin de la calidad ha sido durante muchos aos sobre el control de procesos,
mejora y planificacin, an no hemos desarrollado todo de la necesaria comprensin,
herramientas y mediciones para gestionar en esta nueva manera crtica. Este es un gran
desafo para el futuro.

La sola palabra ms importante en la definicin del proceso es "cliente". Como muchos de

nosotros hemos descubierto en la dcada pasada, una empresa es un conjunto de procesos, y
el cliente slo ve la empresa en trminos de los resultados de esos procesos. El cliente no
importa cmo est organizada la empresa, quin informa a quin, cules son los distintos
ttulos son, o incluso donde estn ubicados los diferentes departamentos. El cliente no importa
qu partes de los bienes o servicios son producidos por la compaa, los proveedores o
competidores de la compaa. Los clientes piden productos, desea entregarlas exactamente
cuando prometi, desea el servicio requerido para estar disponible cuando se necesita, y
desea que los proyectos de ley a ser exactamente segn lo acordado.

Si un proceso no es aportar valor al cliente, el proceso est produciendo residuos. Hay muchos
subprocesos en una compaa que existen principalmente como estmulos para la empresa a
crear valor para el cliente. La mayora de procesos clave tocar directamente al cliente, y que
estos procesos deben agregar valor para el cliente.

La segunda clave para la gestin de procesos es determinar exactamente cul es el valor

aadido por cada paso del proceso. Cuando vemos una orden de compra de $30 para un libro
con seis firmas que ha tenido 6 semanas para procesar, sabemos que hay un camino mejor.
Qu valor ha aadido este proceso? Organizaciones de todo el mundo han sido aturdidos
para saber cuntos pasos que tienen en los procesos clave, cuntas entregas intiles, y cunto
tiempo y esfuerzo desperdiciado.

Slo centrndose en la reduccin del tiempo de ciclo puede iluminar cmo unmanaged
muchos de nuestros procesos clave. El Leicester Royal Infirmary en el Reino Unido redujo un
procedimiento de pruebas neurolgicas desde 40 das a 1 y elimin el 40% de los gastos
administrativos por redisear el proceso en el cual los 14 departamentos trabajaron juntos.
Motorola redujo de 6 semanas a menos de 100 minutos, el tiempo de proceso necesarios para
tomar una orden de localizador, producir el localizador, y enviarlo.

La tercera rea crtica de la gestin de los vnculos fundamentales es la realizacin de que casi
todos los procesos clave que abarcan muchas reas diferentes de la empresa. Para gestionar
estos procesos xitoplenamente requiere un enfoque en equipo de empleados con nuevas
habilidades, una nueva comprensin de la estrategia de la empresa, objetivos y competidores,
y nuevas herramientas para realizar sus trabajos en rpida expansin.

El desafo para el futuro es seguir para identificar estas habilidades, herramientas y

entendimientos, y saber que son parte del ncleo esencial el conocimiento de la empresa (que
debe ser enseada a todos los empleados) y que son necesarios nuevos conocimientos y
herramientas. Las empresas que hace unos aos pens que podra precipitarse a travs de un
programa de capacitacin de "calidad" y estar con ella ahora estn descubriendo que la
capacitacin se ha convertido en una actividad a tiempo completo.

Muchas de las ideas de la gestin por procesos, el trabajo en equipo y habilidades para
resolver problemas ahora estn encontrando su camino hacia las escuelas empresariales y de
ingeniera, pero las empresas deben presentar rpidamente todos empleanEEE a los procesos
clave, las mediciones utilizadas, y la forma en que la empresa continuamente el rendimiento
del proceso de cambios y desafos. El tema de la gestin del proceso se explica en la seccin 6.

La replicacin. Probablemente el ms poderoso y el menos comprendido de manera drstica

accelercomieron los resultados de los esfuerzos de mejora de la calidad y de la productividad
es la tercera fuerza, rplicacin. Un ejemplo de una empresa de servicios lder internacional
deja esto en claro. El CEO estaba justificadamente orgullosos de algunos de sus logros. En un
solo lugar un verdadero problema crnico ha sido resuelto, los ahorros fueron ms de
$350.000/ao. En otro lugar, una crnica diferente problem se haba reducido en un 75 por
ciento. Los mayores ingresos fueron tambin en los cientos de tarenas de dlares.

No fue difcil para el Director General para realizar los clculos. Si cada uno de los ms de 250
ubicaciones podra duplicate estos resultados, la compaa superara sus agresivos objetivos
financieros para el ao prximo. Pero saba lo difcil que sera para obtener cada una de las
ubicaciones para entender qu se ha hecho en estos dos lugares, para modificar el enfoque
para adaptarse a sus situaciones, y aplicar una metodologa similar para resolver problemas y
lograr resultados similares.
Cuando abordemos la replicacin estamos aprendiendo de primera mano acerca de la
resistencia al cambio, la temida no inventado aqu sndrome, las arraigadas creencias que cada
lugar es diferente, e incluso la renuencia de muchas corporaciones para "ahogar la innovacin
y la creatividad" dirigiendo unidades de negocio y filiales para actuar. Problemas siguen sin
resolverse, las nuevas soluciones estn inventado y probado, oportunidades perdidas, y
empresas lo junto con bajas tasas de cambio y discitas en resultados. Las empresas de xito
tomar accin; hacen que las cosas sucedan. Ellos utilizan los medios pasivos para alentar la
rplica, utilizan medios activos para forzar la replicacin, y hacer que la replicacin sea una
obligacin y no una opcin.

Los sistemas pasivos incluyen compartir, recompensas y reconocimiento, artculos de

peridico, y el equipo de presentations. Los resultados de proyectos de mejora de la calidad
son conocidos ampliamente en toda la organizacin. En estos sistemas se asume que aquellos
con similares problemas u oportunidades escuchar acerca del proyecto, obtener la
informacin que necesitan, y actuar.

Los sistemas de intercambio activo forzar la cuestin. En Honda de facilitador de las reuniones
anuales de la red (a la que asistieron ms de 3.000 personas en todo el mundo), se espera que
los participantes compartan uno completa y bien documentada y proyecto para estudiar a
fondo otras cuatro que podran utilizarse en su lugar. Al regresar a su ubicacin, se espera
aplicar estos cuatro proyectos. La estructura de apoyo est en el lugar para ayudar a ellos, y los
resultados esperados.

Los tres procesos crticos para la gestin de la calidad. Estos tres procesos de gestin no son
nuevas. Son los mismos procesos de gestin que hemos utilizado durante aos para
administrar las finanzas. Esta comunidad es til para los administradores. Su larga experiencia
en la gestin de las finanzas resulta til para ellos cuando entran en el mundo de la gestin de
la calidad. Estos tres procesos estn estrechamente relacionados entre s.

Planificacin de calidad. Lo lgico es empezar por la planificacin de la calidad. Se compone de

una planificacin de calidad uniinversin secuencia de eventos-una gua de planificacin de
calidad. En primer lugar, identificar los clientes y sus necesidades. A continuacin, podemos
disear productos (bienes y servicios) que respondan a esas necesidades. Tambin diseamos
procesoes que pueden producir estos bienes y servicios. Por ltimo, pasamos el plan
operativo a las fuerzas. A continuacin, tienen la responsabilidad de la realizacin de las
operaciones. Ellos ejecutan el proceso, producir los bienes y servicios y satisfacer a los clientes.
El proceso de planificacin de la calidad se resume en la Figura 14.4.

El proceso de planificacin de calidad es discutido en la seccin 3. En secciones posteriores

proporcionamos algunos cobertura en profundidad de algunas de las herramientas tcnicas
ms utilizadas en la planificacin de la calidad (o como algunos lo llaman, calidad de diseo).
Estas herramientas incluyen el diseo experimental (Seccin 47) y fiabilidad de prediccin y
estimacin reliabillidad (Seccin 48).

Pero no importa cun bien aplicamos nuestros mtodos y herramientas de planificacin de

calidad, la mayora de los procesos no son perfectos. Se han asociado con ellos algunos
residuos crnica: retrasos, errores, rectificacin, notrabajo de valor aadido, la chatarra. Esta
basura est integrado en el plan; y as sucesivamente. Primero tenemos que proporcionan los
sistemas de control necesarios para mantener la calidad en los niveles previstos. Y ahora
debemos buscar oportunidades para hacer mejoras dramticas en los niveles de calidad
alcanzados. Figura 14.5 hace que estas relaciones claras.
Figura 14.4 El proceso de planificacin de calidad. (Leaderbarco para el siglo de la calidad de
1997, Juran Institute, Inc., Wilton, CT).

En esta figura hemos representado el costo de mala calidad en la escala vertical, por lo tanto,
lo que pasa es malo. Estos son los costos asociados con la imperfeccin. A pesar de nuestros
mejores esfuerzos de planificacin, los costos de este ejemplo son alrededor del 20 por ciento.
Estos costos podran ser de defectos o que podra ser incluso ms difcil de ver. Ejemplos de
difciles de detectar son los costes de trabajo-en-proceso de inventario, no trabajo de valor
aadido, capacidad infrautilizada, y retrasos innecesarios y mano-offs.

Nuestra primera tarea es construir el sistema de control de calidad para garantizar que la
calidad de nuestro desempeo es al menos tan buena como estaba previsto. En el diagrama en
la figura 14.5 vemos un pico espordico, una importante desviacin de nuestro nivel de
rendimiento previsto. En este ejemplo, el sistema de control de la calidad parece estar
funcionando bien. Desde este punto es un pico, indica que el problema se detect
rpidamente la causa del problema y encontrar rpidamente la causa fue retirado
rpidamente. Ha transcurrido poco tiempo antes de que el rendimiento de calidad volvi a los
niveles previstos.

En muchos casos de la vida real de nuestros sistemas de control de calidad no funcionan tan
bien. Varios das o incluso semanas pueden pasar antes de que nos damos cuenta de que
tenemos un problema. Entonces podemos pasar ms das o semanas investigando las posibles
causas del problema y ms das o semanas desarrollar remedios. El nuevo nivel de costes de
mala calidad persiste durante este tiempo, causando mucho dao a la organizacin.

El control de calidad. Lo que las fuerzas de funcionamiento puede hacer es minimizar este tipo
de residuos. Esto se logra mediante el control de la calidad. El control de la calidad se basa en
cinco principios bsicos: una definicin clara de la calidad; un objetivo, una meta clara; un
sensor, una forma de medir el desempeo real; una forma de interpretar la medicin y
comTCAP con el objetivo; y una forma de actuar, para ajustar el proceso si es necesario. El
control de calidad se discuten en la seccin 4. Control estadstico de proceso es cubierto a
fondo en la seccin 45.

La mejora de la calidad. Pero toda esta actividad slo mantiene la calidad al nivel previsto.
Debemos tomar medidas deliberadas, acciones especficas si queremos cambiar el nivel. Como
Deming seal hace algn tiempo, "poner el fuego en un hotel no hacen del hotel nada
mejor." Como dice en la salida de la Crisis (Deming 1982, pg. 51), "la extincin de los
incendios no es la mejora del proceso. Tampoco es el descubrimiento y la extraccin de una
causa especial detectada por un punto fuera de control" (nuestro pico espordico en la figura
14.5). "Esto slo se pone el proceso de vuelta a donde debera haber estado en el primer lugar
(una visin del Dr. Joseph M. Juran, aos atrs)".

Juran (1964) describe el proceso de mejora de la calidad utilizados por individuos y

organizaciones para hacer "breakthrough" los cambios en los niveles de rendimiento. El
proceso de mejora de la calidad est dirigido a niveles de rendimiento de larga data. El proceso
de mejora de la calidad se pregunta si este es el mejor que puede alcanzarse. Juran describe el
proceso de mejora de la calidad en la seccin 5.

La infraestructura de gestin de la Calidad Total. La figura 14.6 muestra los principales

elementos de la infraestructura de la calidad total. Estos elementos incluyen el sistema de
calidad, el cliente-proveedor de asociaciones, la participacin total de organizacin, medicin e
informacin, educacin y capacitacin.

El sistema de calidad. La infraestructura de calidad total se compone de varias piezas claves. La

primera, y uno de los ms importantes, es el sistema de calidad. Mejor definido por la norma
ISO 9004-1, el sistema de calidad es un pilar fundamental para la gestin total de la calidad. El
sistema de calidad ISO normas se describen en detalle en la seccin 11.

Un buen sistema de calidad contiene tambin colaboraciones con proveedores del cliente. De
nuevo la serie de normas ISO 9000 proporciona un buen punto de partida para las relaciones
contractuales mediante la adicin de una slida estructura de gestin de la calidadcin. Pero
muchas empresas van mucho ms all de las relaciones contractuales. Muchos clientes- las
relaciones con el proveedor en las principales compaas estadounidenses estn
evolucionando rpidamente para parecerse a los capitaneado por Toyota y otras de las
principales empresas de la industria automotriz japonesa.

Para lograr la mejora de la calidad en un ritmo revolucionario, tambin debemos tener la

organizacin total participacin. En palabras de de un grupo de estudio interdisciplinario
convocado en la Universidad de Columbia en 1988 para estudiar la competitividad global
(Starr, 1988):

...Hemos recogido algunos de los principios bsicos de qu hace una empresa competitiva, el
primero de los cuales es el de la calidad.

El xito de la empresa ya no se considera a los empleados como un costo de produccin sino

como un recurso para produccin. Aunque la incertidumbre laboral nunca ser eliminado,
debe reconocerse que, a largo plazo, la commitment de y para los trabajadores es al menos
tan importante como la maquinaria o la tecnologa. La participacin de los empleados en los
esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad es vital, y tambin deben ser capaces de
compartir los beneficios.

Un elemento clave de la infraestructura es la medicin y la informacin. Donald Peterson, ex

presidente de la Ford Motor Company, subraya cun importante es tener la informacin
correcta. Cuando Ford obtuvo Mazda estaban bastante impresionados con lo bien que Mazda
gestiona esta parte del negocio. Peterson (1992) miembros,

Figura 14.6 La calidad total de la infraestructura. (Liderazgo para el siglo de la calidad de 1997,
Juran Institute, Inc., Wilton, CT).

Quizs, lo ms importante, Mazda ha sido capaz de identificar los tipos de informacin y

registros que son verdaderamente tiles. No te molestes con cualquier otro tipo de datos.
(Ford) nos estaban gravados con montaas de usomenos datos y sofocada por demasiados
niveles de control sobre ellos.
El ltimo, y quiz ms importante, parte de la infraestructura es la educacin y la formacin.
rganoizations deben entrenar a los equipos en la manera de trabajar como equipo y en
cmo diagnosticar problemas y aportar soluciones. Este tipo de formacin debe estar dirigida a
modificar el comportamiento. La formacin debe ser en el momento justo. El mejor
aprendizaje viene haciendo. Capacitacin en cmo mejorar la calidad debe hacerse during
mejora efectiva de los proyectos. La formacin debe ser diseado para ayudar a los equipos
completar estos proyectos rpidamente y con xito. La formacin est cubierta en la seccin
16.

En muchos pases, las industrias y las empresas TQM ha aparecido para evolucionar a travs de
diferentes pasos o fases. Estas fases incluyen un nfasis en la calidad del producto, el proceso
del producto, la calidad, el servicio, la calidad, el servicio, la calidad del proceso de
planificacin empresarial, plan estratgico de calidad, planificacin y estrategias integradasgic
de planificacin de la calidad.

La calidad del producto

1892 Hoy

La calidad del producto. Todas las organizaciones iniciaron sus esfuerzos de gestin de la
calidad con un enfoque en la calidad del producto. En la primera presentacin de un producto,
ste es necesariamente una definicin de producto quallidad desde el punto de vista del
productor. Dado que el producto es desconocido para los clientes, los clientes tienen pocas
aportaciones en cuanto a la definicin de la calidad. Pueden ser estudiados para satisfacer sus
necesidades y deseos, pero en el caso de un producto verdaderamente nuevo sus aportes son
ambiguos y algo vago.

En un reciente estudio de la evolucin de la calidad en el sector de las telecomunicaciones,

esto fue claramente el caso (Endres y Godfrey, 1994). El telfono es realmente un producto
nuevo. Los clientes potenciales se quedaron asombrados que funcion en todo y no tena
absolutamente ninguna idea de cmo funcionaba. Las fuerzas impulsoras para la definicin de
la calidad fueron los ingenieros tratando de hacerla funcionar lo suficientemente bien como
para ser un producto vendible. Tan temprano como 1892, el Bell System fue el desarrollo de
los procedimientos de inspeccin para asegurar que las especificaciones y requerimientos
desarrollado por los ingenieros de la compaa (definiciones de calidad) estn siendo
atendidas por el personal de produccin.

Este fue tambin el caso en otras industrias, tales como el cuidado de la salud. Durante
muchos aos en el cine moderno medilas definiciones de calidad centrada en los resultados.
Estas fueron definidas por los especialistas mdicos, los mdicos. Elaborar procedimientos de
garanta de calidad, generalmente sobre la base de la inspeccin, fueron desarrollados para
revisar los resultados y asignar la responsabilidad de menos-que-perfectos resultados. En la
seccin 29 sobre la calidad automotriz, se traza una evolucin similar.

Para otras industrias (servicio o manufactura), esto tambin parece ser el caso. Las primeras
aerolneas concentra todos sus esfuerzos en la calidad del producto, proporcionando
transporte rpido del punto A al punto B. Esta definicin bsica de la calidad de los productos
de seguros, rpidos, razonablemente sobre los viajes areos en tiempo-ocupados todos sus
esfuerzos durante aos.
Debemos sealar tambin que este enfoque sobre la calidad del producto ha continuado hasta
el presente. Las compaas de telecomunicaciones extendi sus actividades ms all de la
calidad inicial de fiabilidad en el campo y, a continuacin, disponibilidad, facilidad de uso,
facilidad de mantenimiento, y otras definiciones de la calidad del producto. Algunos de los
mtodos que se utilizan para gestionar estos ampliado las definiciones de la calidad de los
productos se han vuelto muy sofisticados.

En el cuidado de la salud, gran parte de los trabajos recientes sobre los resultados clnicos,
entrara en esta categora. Los investigadores han ampliado las definiciones tradicionales de
resultados que incluyen el rendimiento del paciente, la ausencia de dolor, y

Capacidad para trabajar. Esto lleva a la definicin tradicional de resultados la calidad va mucho
ms all de las paredes del hospital (Godfrey, 1997).

La calidad de los productos de calidad de PROCESO DE PRODUCTO

1892 1924 Hoy

Producto de Calidad de proceso. La siguiente fase de la evolucin de la calidad de las

telecomunicaciones se inici en 1924 con la creacin del grfico de control. Durante algn
tiempo se ha venido haciendo cada vez ms evidente que el control de la calidad del producto
por la inspeccin final era bastante caro. En la instalacin de fuerzas de la rpidamente
creciente American Telephone & Telegraph Company, el grito se haba convertido en "hacerlo
bien la primera vez". Encontrar los errores de cableado en el complejo cambio de mquinas
despus de que la mquina se haba reunido era una laboriosa, costosa. Es mucho ms
econmico para asegurar func-cionado piezas y controlar cuidadosamente el conjunto de
retroceder y tratar de encontrar los problemas.

Abundan los ejemplos anteriores. Durante la I Guerra Mundial, hay pruebas de que los
britnicos desarrollaron ms sofisticados procedimientos de control para garantizar la calidad
de la tensin de los cables entre las alas de los cazas biplano.

Pero fue la creacin del grfico de control que dej en claro cmo procesar fcilmente el
control poda ser transferido a las fuerzas de funcionamiento. Esto reducira la dependencia de
inspeccin final y liberar a numerosas personas para el trabajo productivo. De esta manera
podra mejorarse la calidad de los productos y costes dri-ven hacia abajo al mismo tiempo.

Esta etapa del proceso del producto de calidad centrada en los procesos de produccin de los
productos tambin ha continuado hasta el presente. Muchos mtodos sofisticados se han
agregado al arsenal: ingeniera de control del proceso evolutivo, el diseo experimental,
operaciones, diseo robusto, y ms recientemente la simplificacin y reingeniera de procesos.

En el cuidado de la salud hay numerosos ejemplos: atencin centrada en el paciente, cuidado

mapas, guas clnicas, protocolos. Los mtodos que tratan de mejorar los resultados de nuestro
trabajo a travs de la mejora del procesoes por que crear esos resultados estn en la fase de
proceso de producto. En su mayor parte, en otras industrias, estas se han centrado en el coste
de produccin del producto.

Calidad de servicio

La calidad de los productos de calidad de PROCESO DE PRODUCTO

1892 1924 1960 Hoy

La calidad del servicio. La prxima etapa para algunas industrias comenzaron a principios de la
dcada de 1960. Sospechamos que para otras industrias haba comenzado mucho antes, para
otros no hasta 1980 o incluso 1990. Esta fue la ampliacin de la definicin tradicional de la
calidad del producto para incluir los servicios alrededor del producto. Para telecomunicaciones
esta expansin incluye los servicios de reparacin y mantenimiento, entrada de pedidos,
facturacin y modular los telfonos que el cliente podra fcilmente auto-instalar y mantener.
En el cuidado de la salud surgieron muchas ideas nuevas. Estos incluyen atencin centrada en
el paciente y muchos otros medios de providing servicios ms all de los bsico-clnica.
Surgieron muchas ideas nuevas sobre admisiones, espere cin veces, modo de cabecera,
limpieza, lavandera, distribucin de las habitaciones y la decoracin, telfonos, televisores,
comida (ms all de la nutricin bsica), aparcamiento y otros servicios que rodea el producto
bsico de la salida correctavenir. Estos se denominan a veces las caractersticas o el salability
parte de calidad.

Para muchas compaas de manufactura de los decenios de 1960 y 1970 fueron las llamadas
de activacin para este aspecto de la calidad. El cliente ya no estaba interesado en la calidad
del coche. Servicio ofrecido por los distribuidores, disponibilidad de piezas, asistencia en
carretera, la experiencia de ventas, financiacin, leasing, y muchos otros aspectos de la
relacin cliente/proveedor se convirti en parte de la calidad competitiva battleground. A
finales de la dcada de 1980 vimos esta acelerada con la introduccin de los coches de lujo
japons (Acura, Infiniti y Lexus) con sus concesiones especiales, nuevas relaciones de servicio,
y nuevos niveles de soporte. General Motors ha aplicado estos conceptos para el coche bsico
en su divisin de Saturno.

Calidad de servicio

Proceso

Calidad de servicio

La calidad de los productos de calidad de PROCESO DE PRODUCTO

III

1892 1924 1960 1980 Hoy

El proceso de calidad de servicio. En la dcada de 1980 un nuevo enfoque en la calidad ha

ocurrido. Capitaneado por IBM, las compaas comenzaron a centrarse en los costos de
proporcionar la calidad de estos servicios o de gestin de la calidad del proceso de negocio o
de mejora. Muchas de las mismas tcnicas (en su mayor parte bastante estndar) que utiliza
herramientas de ingeniera industrial en calidad de proceso de producto se aplic por primera
vez a la horizontal procesos que abarcan a organizaciones y han sido, en su mayor parte,
totalmente no administrado.

Tambin surgieron algunas nuevas ideas. El concepto de un proceso propietario y un proceso

de equipo ampliado el poder de un consejo de calidad por continuamente estudiando e
identificando oportunidades para el equipo intervenciones en los procesos de negocio
crticos. En muchos aspectos, estos equipos de procesos actan como centrado consejos,
implementacin, control y mejoramiento de los equipos de planificacin al proceso de macro a
micro o macro procesos dentro del proceso.
De nuevo la atencin se centr principalmente en los costos. Estas re-ingeniera o calidad del
proceso empresarial esfuerzos estaban dirigidos a reducir los tiempos de ciclo, reduciendo el
nmero de pasos o las entregas, y mejorar la eficacia global de effi euros. Muchas de estas
intervenciones del proceso empresarial tambin mejor la calidad de la salida.

Empezamos a ver un ciclo emergentes. El proceso evolutivo de la gestin total de la calidad

parece alternar entre un objetivo de calidad y centrarse en los costos para alcanzar esa
calidad.

BUSINESS

Planificacin

Calidad de servicio

Proceso

Calidad de servicio

La calidad de los productos de calidad de PROCESO DE PRODUCTO

1 1 ^ yo

1892 1924 1960 1980 1990 Hoy

La planificacin empresarial. En los ltimos aos hemos observado que muchas empresas
empiezan a integrar la gestin de la calidad en sus ciclos de planificacin de negocios. Esta
integracin de los objetivos de calidad con los objetivos financieros ha sido uno de los
principales elementos de las empresas lderes. Recientemente, esta integracin se ha
mostrado como el gran esfuerzo en curso por los que respondieron a la encuesta sobre
Business Roundtable TQM.

El establecimiento de metas de calidad; la Subdivisin de objetivos en subobjetivos, metas

anuales y proyectos; y el despliegue en toda la organizacin (hoshin hoshin kauri, planificacin,
implementacin de polticas de planificacin estratgica, o calidad) se ha convertido en uno de
los grandes avances en la gestin de calidad totalcin para muchas empresas. Algunos van
ms all del ciclo de planificacin anual de negocios para incorporar estos mtodos en sus 5
aos o incluso planes a largo plazo.

Esto conduce naturalmente a la pregunta: Cules son los prximos pasos en la evolucin de la
calidad total? El siguiente paso inmediato a la pirmide es bastante obvia de planificacin
estratgico de calidad. Algunas empresas estn empezando a ir an ms lejos: se han
implementado la planificacin estratgica integral donde estn involucrando a los clientes y
proveedores en la planificacin estratgica conjunta. Los detalles del plan estratgico de
calidadning y los de implementacin estratgica son dadas en la seccin 13.

Una de las tendencias ms tiles en la pasada dcada ha sido la autoevaluacin de las

actividades de muchos comempresas en todo el mundo. Empresas de todo el mundo estn
utilizando los criterios del Malcolm "Baldrige National Quality Award, el European Quality
Award, el Premio Deming de aplicacin, y muchos otros premios nacionales de calidad para
evaluar su desempeo actual contra un conjunto razonable de la gualneas para la calidad
total.
Estas evaluaciones pueden proporcionar altos directivos con una clara base de calidad actual
perrendimiento los niveles. Cuando estos gestores estn dispuestos a tomar el tiempo para
comprender los criterios, comprender qu significan sus puntuaciones de la evaluacin, y para
comprender lo que es necesario mejorar estas puntuaciones pueden elaborar planes de accin
realistas y significativas para el mejoramiento de sus organizaciones.

Un paso muy importante en este proceso es comprender primero la propia organizacin del
nivel de rendimiento y compararlo con el nivel de rendimiento de otra organizacin.

Uno de los beneficios ms notables de estos premios de calidad nacionales e internacionales

ha sido el impresionante aumento de la alta gerencia contacto con verdaderos lderes en
calidad total. Por primera vez en la historia de los Estados Unidos, altos directivos estn
escuchando lo que otras empresas han logrado en calidad, cmo se obtienen estos
resultados, y cul es el papel del liderazgo ejecutivo en estos lograrciones.

Esta comparativa es, tanto a nivel personal y un nivel de organizacin, una de las tendencias
ms importantes en la moderna gestin de la calidad. Cuando se le pregunt por Boardroom
informa de si hay una cosa ms importante que una empresa puede hacer para cambiar la
cultura de la empresa y lograr la observacincapaz de resultados, el entonces presidente de
la Ford Motor Company, Donald Peterson, respondi: "No es seguro. Cada empresa debe
averiguar qu otras compaas en el mundo son mejores en la industria. A continuacin, cada
empresa debe benchmark operaciones contra las ms eficientes y ms rentables de las
empresas extranjeras y nacionales...aquellos que lo hacen, como Xerox-han tenido resultados
increbles".

Peterson pas a explicar que en Ford, "comenzamos comparando nuestros procesos de

fabricacin, diseo, marketing, gestin financiera y calidad, con la mejor de las operaciones
japonesas".

Peterson dijo:

Las comparaciones deben ser basados en la velocidad, la inversin de capital, esfuerzo

desperdiciado, nmero de empleados, y cualquier otro criterio con el cual la empresa puede
medir tanto su propia y otras operaciones.

El siguiente paso es conseguir que los gerentes de los departamentos clave para reconocer que
otro negocio est haciendo todo o parte de su trabajo mejor. Que se hace ms fcil cuando el
Presidente dice que l ve en el benchmarking como una oportunidad, no como una crtica. Los
buenos administradores son energizados por ese desafo.

A continuacin, enviar grupos de administradores para visitar las empresas con operaciones
superiores.

Ford incluy a representantes sindicales de los equipos visitantes. Ms tarde se reunieron a los
equipos de personas clave en los departamentos afectados para discutir las ideas que haban
visto. Es entonces cuando deciden qu ideas podran implementar y cmo. Benchmarking se
tratan en la seccin 12.

La creacin de la Malcolm "Baldrige National Quality Award. Durante el decenio de 1980 hubo
un creciente inters en los Estados Unidos en la promocin de lo que ahora se llama calidad
total. Muchos lderes de los Estados Unidos estim que un premio nacional de calidad, similar
a la aplicacin Premio Deming de la Unin de Cientficos e ingenieros japoneses, podra ayudar
a estimular los esfuerzos de calidad de las empresas estadounidenses.

Un nmero de individuos y organizaciones propusieron ese premio, lo que provoc una serie
de orturas ante la Cmara de Representantes la Subcomisin de Ciencia, Investigacin y
Tecnologa. Finalmente, el 6 de enero de 1987, Malcolm "Baldrige National Quality
Improvement Act de 1987 fue aprobada. La ley fue firmada por el Presidente Ronald Reagan el
20 de agosto de 1987 y se convirti en la Ley Pblica 100-107. Esta ley prev la creacin del
Premio Nacional de la Calidad Malcolm "Baldrige programa. El propsito de este programa de
premios fue para ayudar a mejorar la calidad y la productividad mediante la resolucin 812 (de
la casa, el Congreso de EE.UU.):

(A) Ayudando a estimular a las empresas estadounidenses a mejorar la calidad y

productividad para el orgullo de reconnicin al obtener una ventaja competitiva mediante el
aumento de los beneficios.

(B) Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoren la calidad de sus productos y
servicios y proporcionar un ejemplo para los dems.

(C) Establecer directrices y criterios que pueden ser utilizadas por las empresas,
industriales, gubernamentales y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos; y
mejora de la calidad

(D) Proporcionar orientacin especfica para otras organizaciones estadounidenses que

desean aprender a gestionar con alta calidad, poniendo a su disposicin informacin detallada
acerca de cmo organizaciones ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y lograr la
eminencia.

La ley dispone que hasta dos premios podran presentarse a las empresas en cada una de tres
euros cate goras:

Las pequeas empresas

Las empresas o filiales

Las empresas que principalmente ofrecen servicios

La ley tambin declar que las empresas deben aplicar para el premio por la presentacin de
una solicitud, por escrito, por el premio. Y la empresa debe permitir una "evaluacin rigurosa
de la manera en que los negocios y otras operaciones han contribuido a mejorar la calidad de
bienes y servicios".

En 1998 exmenes piloto de atencin de la salud y organizaciones educativas que se llevan a

cabo. Recientemente, el Malcolm "Baldrige National Quality Award fue ampliado para incluir la
educacin y las organizaciones de atencin de la salud.

La ley tambin pidi al Director de la Oficina Nacional de Normalizacin (ahora el Instituto

Nacional de Estndares y Tecnologa)

Confiar en una intensiva evaluacin por un competente grupo de examinadores que revisar
las pruebas presentadas por la organizacin y, a travs de una visita al sitio, verificar la
exactitud de las mejoras de calidad reclamadas. El examen debe abarcar todos los aspectos de
la gestin de la calidad actual de la organizacincin en sus metas futuras. El premio se
conceder solamente a las organizaciones que han realizado importantes mejoras en la calidad
de sus productos o servicios (o ambos) y que han demostrado ser efectivas en el cuality
Management a travs de la capacitacin y la participacin de todos los niveles del personal en
el mejoramiento de la calidad.

Adems de la creacin de la junta de examinadores, la ley tambin pide el establecimiento de

una Junta de Supervisores compuesto de al menos cinco personas que han demostrado tener
preeminencia en el campo de la gestin de la calidad.

El Malcolm "Baldrige National Quality Award la estrategia de desarrollo. En cre a ellos el

Malcolm "Baldrige National Quality Award, el primer paso fue desarrollar los criterios que se
utilizaran para evaluar las organizaciones aplican. El Director de la Oficina Nacional de

Normas seleccion al Dr. Curt Reimann como Director del Malcolm "Baldrige National Quality
Award. Dr. Reimann inmediatamente comenz pidiendo a personas y organizaciones en los
Estados Unidos y el mundo por sus aportes y sugerencias para la creacin de los criterios y el
proceso por el cual estos criterios seran evaluados. Dr. Reimann y su personal recogido mucha
informacin sobre otros galardones, como el Premio Deming JUSE y el premio a la calidad de la
NASA, como fondo informacin. Luego se seleccion un pequeo equipo de voluntarios para
ayudar a crear el primer borrador de los criterios. Estos proyectos de criterios se revisaron
luego de intensas sesiones de focus group por expertos seleccionados de organizaciones en los
Estados Unidos (Reimann 1992b).

Una de las medidas ms importantes adoptadas por el director, su equipo, y los voluntarios en
esta etapa era crear una clara estrategia de diseo para el programa de premios. Los
elementos de la estrategia son:

Para crear un sistema nacional de valor para la calidad

Para proporcionar una base para el diagnstico y la transferencia de informacin

Para crear un vehculo para la cooperacin entre organizaciones

Para proporcionar un sistema de adjudicacin de dinmica que evolucionara a travs

del consenso y la continuaamente mejorado

La estrategia de diseo se ha seguido con detenimiento. Los criterios de adjudicacin se han

modificado y mejorado cada ao. Esta seccin no intenta captar la evolucin de los criterios
sino que describe la actual, 1998 criterios. Estos criterios se presentan en detalle en un folleto
disponible gratuitamente en el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (U.S. Department
of Commerce 1998).

El Malcolm "Baldrige National Quality Award criterios son la base para la realizacin de
reconocimientos y giv cin retroalimentacin a los solicitantes. Los criterios tambin tienen
otros tres propsitos importantes:

Para ayudar a elevar la calidad de las normas y las expectativas de rendimiento

Para facilitar la comunicacin y el intercambio entre las organizaciones y dentro de

ellas de todos los tipos, basada en un entendimiento comn de los principales requisitos de
calidad y desempeo operacional

Para servir como una herramienta de trabajo para la planificacin, capacitacin,

evaluacin y otros usos
El Malcolm "Baldrige National Quality Award valores fundamentales. Hay 11 core values y
conceptos incorporados en los criterios de adjudicacin. Estos valores fundamentales y los
conceptos son como sigue:

Calidad orientado al cliente. Aqu el nfasis se coloca en los atributos de producto y de servicio
que conhomenaje el valor del cliente y conducir a la satisfaccin del cliente y la preferencia.
El concepto va ms all de satisfacer las necesidades del cliente, incluyendo aquellas que
mejoran el producto y servicio atributos y diferenciarlas de las ofertas de la competencia.
Calidad orientada al cliente y se describe as como un concepto estratgico orientado hacia la
retencin de clientes y cuota de mercado.

Este enfoque en el cliente, incluso ha sido enfatizado por el Presidente de los Estados Unidos
(George Bush, 1993 Criterios de adjudicacin, del Instituto Nacional de Estndares y
Tecnologa, Malcolm "Baldrige National Quality Award):

En los negocios, no existe una nica definicin de calidad: la definicin del cliente. Con la feroz
competenciastition del mercado internacional, la calidad significa supervivencia.

El nfasis en la gestin de la calidad y el cliente ha atravesado las administraciones y los

partidos polticos en los Estados Unidos, como lo demuestra esta declaracin del Presidente
(William J. Clinton, 1998 Criterios de adjudicacin, del Instituto Nacional de Estndares y
Tecnologa, Malcolm "Baldrige National Quality Award):

La calidad es una de las claves para el continuo xito competitivo de las empresas
estadounidenses. El Malcolm "Baldrige National Quality Award, que destaca la satisfaccin del
cliente, la potenciacin, la mano de obra y el aumento de la productividad, ha llegado a
simbolizar el compromiso de Estados Unidos a la excelencia.

Liderazgo. Una parte clave del MBNQA se centran en liderazgo ejecutivo senior. Los lderes
deben crear una orientacin al cliente, clara y visible de los valores de calidad, y altas
expectativas. Este concepto hace hincapi en la necesaria participacin personal de los lderes.
Esta participacin se extiende a mbitos de responsabilidad pblica y ciudadana corporativa,
as como a las reas de desarrollo de toda la fuerza de trabajo. Este concepto tambin hace
hincapi en actividades como la planificacin, las comunicaciones, la revisin de la empresa
quallidad rendimiento, reconocimiento y sirviendo como modelo a imitar.

La mejora continua y el aprendizaje. Este concepto incluye tanto incrementales y "rompera

travs de actividades de mejora" en cada operacin, la funcin y el proceso de trabajo en la
empresa. Subraya que las mejoras pueden ser hechas a travs del aumento de valor a los
clientes; la reduccin de los errores, defectos, y desechos; mejorar la capacidad de respuesta y
el tiempo de ciclo de rendimiento; mejorar la productividad y la eficacia en la utilizacin de
todos los recursos; y mejorar el desempeo de la compaa y lderposicin de buques en el
cumplimiento de sus responsabilidades pblicas y ciudadana corporativa.

La adicin de aprendizaje de los valores fundamentales en las ltimas ediciones de los criterios
se refiere a la adaptacin a cambios que conduzcan a nuevas metas y/o enfoques.
Aprendizaje y perfeccionamiento deben ser integradas en el modo en que opera la
organizacin.

Valoracin de los empleados. Este concepto hace hincapi en el hecho de que el xito de una
empresa depende cada vez ms de los conocimientos, las aptitudes y la motivacin de su
fuerza de trabajo. Empleado el xito depende cada vez ms de hav cin de oportunidades
para aprender y practicar nuevas habilidades. Las empresas necesitan invertir en el desarrollo
de la fuerza de trabajo a travs de la educacin, la capacitacin y las oportunidades para un
crecimiento continuo. Hay una exising conciencia en los Estados Unidos que el rendimiento
global de la organizacin depende cada vez ms de la calidad de la fuerza de trabajo y la
participacin. Factores que influyen en la seguridad, la salud, el bienestar y la moral de los
empleados deben ser parte de los objetivos de mejora continua de la empresa.

Respuesta rpida. El valor de acortar los ciclos de tiempo tambin est subrayado. Ms rpido
y ms flexible de la capacidad de respuesta ante los clientes se est volviendo cada ao un
requisito ms crticos de la gestin empresarial. Las mejoras en estas reas a menudo
requieren el rediseo de los procesos de trabajo, eliminar los pasos innecesarios en el trabajo,
y hacer un mejor uso de la tecnologa. Medidas de rendimiento de tiempo debe estar entre los
indicadores de calidad utilizados por las organizaciones lderes. Sobre los objetivos de tiempo
de respuesta, la calidad y la productividad deben ser integrados.

La calidad del diseo y de la prevencin. A lo largo de los criterios la importancia de la

prevencin basada en los sistemas de calidad estn resaltados. La calidad del diseo es un
conductor principal de "downstream" de calidad. Este concepto incluye la tolerancia a fallas
(robusta) productos y procesos. Tambin incluye el concepto de cus- tomer veces, todo el
tiempo para el diseo, desarrollo, produccin y entrega al cliente de nuevos bienes y servicios.

El concepto de mejora continua y la accin correctiva que impliquen "upstream"

intervenciones tambin est cubierto aqu. Este concepto hace hincapi en que los cambios
deben hacerse lejos ro arriba como possible para los mayores ahorros. Este valor tambin se
reconoce que los principales factores de xito en la competencia incluyen el diseo de
introduccin de los tiempos de ciclo. Para satisfacer las demandas cambiantes de los mercados
nacionales e internacionales, las empresas necesitan para llevar a cabo la "ingeniera
concurrente" de actividades, desde la investigacin bsica hasta la comercializacin.

Perspectivas de largo alcance. Este concepto hace hincapi en la necesidad de adoptar un

enfoque a largo plazo de las organizaciocin del futuro y considerar todas las partes
interesadas: clientes, empleados, accionistas y la comunidad. La planificacin debe tener en
cuenta las nuevas tecnologas, la evolucin de las necesidades de los clientes y la chang-ing
combinacin de clientes, los nuevos requisitos reglamentarios, la comunidad y las expectativas
sociales, y las estrategias de los competidores. Tambin se hace hincapi en el desarrollo a
largo plazo de los empleados y los proveedores, y en el desempeo de responsabilidades
pblicas y servir como un modelo de ciudadana corporativa.

Gestin por hecho. Este concepto hace hincapi en la necesidad de tomar decisiones basadas
en datos fiables, la informacin y el anlisis. Estos datos deben reflejar con precisin las
necesidades, deseos, expectativas y percepciones de los clientes; para dar una descripcin
precisa del rendimiento de los bienes y servicios vendidos; para reflejar claramente la situacin
del mercado; a exponer con precisin las ofrendas, los niveles de rendimiento y niveles de
satisfaccin de los bienes y servicios de los competidores; proporcionar Hallazgos claros de
empleadocalificadas; y reflejan con exactitud los costos y asuntos financieros. La funcin de
anlisis est estresado. Aqu, tambin, se hace hincapi en el papel del benchmarking en
comparacin calidad organizativa perrendimiento con el rendimiento de los competidores o
de las mejores organizaciones.

La necesidad de contar con indicadores de rendimiento a nivel de toda la organizacin es

tambin destac. Estos indicadores son caractersticas medibles de bienes, servicios, procesos
y operaciones de la empresa. Se utilizan para evaluar, supervisar y mejorar el rendimiento.
Deben estar claramente vinculadas para mostrar las relaciones entre los objetivos estratgicos
y las actividades de la empresa.

Desarrollo de asociaciones. La necesidad de desarrollar alianzas tanto internas como externas

al alojaplish objetivos generales tambin se destac en el MBNQA valores fundamentales.
Estas asociaciones pueden incluir las relaciones obrero-patronales; las relaciones con los
principales proveedores; Acuerdos de trabajo con technical colegios, institutos y
universidades; y las alianzas estratgicas con otras organizaciones.

La responsabilidad de las empresas y la ciudadana. Los valores y conceptos tambin subrayar

que el sistema de calidad de la organizacin debera abordar la responsabilidad de las
empresas y la ciudadana. Esto incluye la tica empresarial, la proteccin de la salud pblica, la
seguridad pblica y el medio ambiente. La compaa- da a da de las operaciones y el ciclo de
vida completo de los productos vendidos deben ser considerados como que tienen
repercusiones en la salud, la seguridad y el medio ambiente. Planificacin de calidad debera
prever cualquier impacto adverso de facildades de gestin, produccin, distribucin,
transporte, uso y eliminacin de productos.

La responsabilidad corporativa se refiere tambin a la direccin y el apoyo de sectores como la

educacin, la conservacin de los recursos, servicios a la comunidad, el mejoramiento de la
industria y las prcticas empresariales y el intercambio de la nopatentada informacin
relacionada con la calidad, herramientas y conceptos.

Orientacin a los resultados. Los criterios de adjudicacin el estrs provoca en todo. Subrayan
que las mediciones de rendimiento deben centrarse en los resultados clave. Pero estos
resultados no debe ser slo econmica. Los resultados deben ser guiados y equilibrada por los
intereses de todas las partes interesadas: clientes, empleados, stocklos poseedores, los
proveedores y socios, al pblico y a la comunidad. La estrategia de la empresa debera incluir
explcitamente las necesidades de todos los interesados. El uso de un compuesto balanceado
de mediciones de rendimiento ofrece un medio eficaz para comunicar a corto y largo plazo, las
prioridades, supervisar el rendimiento real, y para conseguir apoyos para la mejora de
resultados.

El Malcolm "Baldrige National Quality Award criterios. Los valores bsicos y los contrascepts
descritos anteriormente estn incorporados en siete categoras:

1.0 Liderazgo

2.0 Planificacin estratgica

3.0 Orientacin al mercado y al cliente

4. Informacin y Anlisis

5. Enfoque de Recursos Humanos

6. La gestin del proceso

7. Los resultados empresariales

Las relaciones dinmicas entre estas siete categoras se describe mejor por la figura 14.7, tal
como se presenta en el folleto de 1998 Criterios de adjudicacin.
Liderazgo, planificacin estratgica, orientacin al mercado y el cliente y representan la trada
de liderazgo. Estas categoras se colocan juntos para subrayar la importancia de un enfoque de
liderazgo en estrategia y clientes. Enfoque de recursos humanos, gestin de procesos y
resultados empresariales representan los resultados de la trada. Los empleados de una
empresa y sus proveedores asociados a travs de sus procesos clave de llevar a cabo la obra de
la organizacin que produce los resultados de negocio. Todas las acciones de la compaa
apuntan hacia business resultados- un compuesto de cliente, financieras y no financieras,
incluidos los resultados de rendimiento

Cliente y centradas en el mercado

Estrategia y planes de accin

Resultados de los recursos humanos y de responsabilidad pblica. La informacin y el anlisis

es fundamental para una gestin eficaz y un sistema basado en hechos para mejorar el
rendimiento de la empresa y la competitividad. Informacin y Anlisis sirven como base para el
sistema de gestin del rendimiento.

Las siete categoras se subdividen a su vez en 20 temas de examen, cada uno centrado en un
requisito importante. Cada elemento contiene una o ms reas a abordar. Existen 29 reas a
abordar. Las siete categoras, el examen de 20 temas, y los puntos para cada categora y tema
de examen se muestran en la Tabla 14.1.

Las reas a abordar dan instrucciones especficas en cuanto a la informacin que debe figurar
en el formulario de solicitud. Notas apoyando cada seccin dar ms explicaciones y
aclaraciones. Las notas tambin ayudar al solicitante a comprender dnde ciertos datos debe
ser informado cuando parece haber posibilidades de sev-eral.

Un ejemplo de un tema de examen y sus cuatro reas de direccin se suministra como Figura
14.8.

El nfasis en los resultados en el Malcolm "Baldrige National Quality Award.

Durante los primeros aos de Malcolm "Baldrige National Quality Award, algunas personas
sintieron que se haca demasiado hincapi en los sistemas de calidad y muy poco se hizo
hincapi en la calidad de los resultados. Conti (1992) compar las fortalezas y debilidades de la
aplicacin Deming, el premio European Quality Award, y el Malcolm "Baldrige National Quality
Award en un incisivo papel. Conti el criticisms de sistemas son las evaluaciones basadas en el
derecho sobre la marca. La prueba de la eficacia de cualquier sistema de calidad deben estar
en los resultados producidos por el sistema.

Conti seala la aparente del MBNQA overfocus sobre sistemas y underfocus en resultados
reales. En realidad, los candidatos para el Premio Nacional de la Calidad Malcolm "Baldrige
emphatamao siempre tienen resultados, a veces incluso introducir grficos y datos en
lugares inapropiados en el formulario de solicitud. Los examinadores tambin busc resultados
en casi todas las reas abordadas.

Sin embargo, el idioma en el formulario de solicitud no fue evidente en los primeros aos, y
era posible para interpretar el proceso de solicitud como slo dar peso a un 10 por ciento de
satisfaccin de los clientes y el 10 por ciento de peso resultados internos. Algunas empresas, y
muchos revisores, lea las directrices de esta manera.
La revisin de 1998 deja absolutamente claro que la atencin se centra en los resultados. Los
criterios 7, los resultados de las empresas, es ahora un valor de 450 puntos de 1000.

Cuadro 14.1 Malcolm "Baldrige National Quality Award: 1998 Criterios para la excelencia en el
desempeo. El Departamento de Comercio de Estados Unidos, el Instituto Nacional de
Estndares y Tecnologa, Programa Nacional de Calidad, Gaithersburg, MD.

Examen de 1995 elementos y valores de puntos

1.0 Liderazgo (110 puntos)

1.1 Sistema de liderazgo (80)

1.2 La responsabilidad de las empresas y la ciudadana (30)

2.0 Planificacin estratgica (80 puntos)

2.1. El proceso de despliegue de la estrategia (40)

2.2 La estrategia de la empresa (40).

3.0 Orientacin al mercado y al cliente (80 puntos)

3.1. Conocimiento del mercado y del cliente (40)

3.2 La satisfaccin del cliente y el mejoramiento de la relacin (40)

4.0 Informacin y Anlisis (80 puntos)

4.1. Seleccin y uso de informacin y datos (25).

4.2 Seleccin y uso de los datos y la informacin comparativa (15).

4.3 Anlisis y revisin del desempeo de la empresa (40).

5.0 Enfoque de Recursos Humanos (100 puntos)

5.1. Los sistemas de trabajo (40)

5.2 Educacin de empleado (30)

5.3 El bienestar y la satisfaccin del empleado (30)

6.0 Gestin de procesos (100 puntos)

6.1. Gestin de Procesos de productos y servicios (60)

6.2 Gestin de procesos de apoyo (20).

6.3 Gestin de proveedores y los procesos de asociacin (20).

7.0 Los resultados empresariales (450 puntos)

7.1. Los resultados de la satisfaccin de los clientes (125)

7.2 Los resultados financieros y de mercado (125)

7.3 Resultados de los recursos humanos (50)

7.4 Resultados de proveedores y socios (25).

 7.5 Los resultados especficos de la empresa (125)

Puntos totales 1000

Fuente: Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa, 1998 Criterios para la excelencia en el

desempeo, Malcolm "Baldrige National Quality Award, Gaithersburg, MD, 1998.

Las aplicaciones actuales estn llenos de cuadros, grficos, tablas y otras formas de resultados.
Las empresas ganadoras estn en el buen camino para la "gestin por hecho", y no es de
extraar que informan de sus actividades, de hecho-documentos ricos. Los inspectores
esperan esto y a menudo se niegan a cualquier puntuacin examinarlas-cin altamente item
que no tenga datos convincentes para apoyar una declaracin. Una de las afirmaciones ms
comunes en una aplicacin se anot, "la falta de evidencia para apoyar la reclamacin de...".

Otra idea errnea sobre el puntaje es la creencia de que los examinadores y jueces basarse
enteramente en un puntaje total en la toma de sus decisiones finales sobre los solicitantes.
Esto no es en absoluto el caso. Los siete category puntuaciones son siempre muy visible para
todos los examinadores y jueces, y las puntuaciones individuales de categora son discutidas en
profundidad. Es altamente improbable que una empresa mal puntaje en una nica categora
alguna vez sera seleccionado para un premio.

Los puntajes, categoras individuales y total, se utilizan principalmente en las primeras etapas
del proceso de adjudicacin. Aplicaciones de alta puntuacin consenso son seleccionados para
la fase de revisin. Alta Puntuacin aplicaciones despus del consenso puntuacin son
seleccionados para las visitas al sitio. Despus de las visitas al sitio, las puntuaciones no son
recalculacionadas. Los resultados reales de las visitas a los equipos son presentados a los
magistrados, los jueces y obtener informacin adicional desde el sitio a visitar lder del equipo
o miembros. En esta etapa de juzgar, puntuaciones han vuelto mucho menos importantes y
son raramente utilizados. Visite el sitio equipos concentran una gran parte de su actividad en
encontrar la evidencia para apoyar la afirmacin de las aplicaciones, verificando los resultados
y examinar los documentos justificativos. Estas visitas se centran mucho ms en los resultados,
no solo enfoque o

Iber / Poir

X * /

5.1 Sistemas de trabajo (40 pis).

La implementacin. La atencin se centra en si el enfoque de la compaa est trabajando y
est trabajando en la compaa y en todas las funciones. Los examinadores de verificar los
datos, entrevistar a los empleados, y revisar las operaciones e instalaciones.

Durante la visita al sitio, los examinadores mirar para mediciones de calidad tanto internos
como externos. Buscan las medidas de los niveles de calidad de proveedores. Ellos entrevistan
a empleados y determinar los resultados de la formacin, el trabajo en equipo y procesos de
mejoramiento de calidad. Miran a la satisfaccin del cliente, los datos de las evaluaciones
competitivas, y puntos de referencia. Buscan pruebas reales, mejoramiento sostenido y
desempeo de clase mundial.

Administracin del Malcolm "Baldrige National Quality Award. El Malcolm "Baldrige National
Quality Award es administrada a travs de un complejo conjunto de procesos bajo el
hombregerencial del Departamento de Comercio de EE.UU., la Administracin de la
tecnologa, del Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa. Administracin para el premio es
proporcionado por la Sociedad Americana de calidad. La mayora del trabajo de revisin y
calificacin de las aplicaciones, las visitas al sitio, juzgar y desallando los procesos de gestin
se realiza por varios centenares de voluntarios de empresas estadounidenses, la universities,
gobierno, consultores y otras organizaciones. Estos voluntarios realizan varias funciones clave.

La Junta de Supervisores es un pequeo grupo de personas que han establecido la

preeminencia en la gestin de la calidad. Por ejemplo, la reciente presidencia de la Junta de
Supervisores ha sido Robert Galvin, el presidente del comit ejecutivo de Motorola. Motorola
fue uno de los primeros ganadores de la companies MBNQA. Expertos en gestin de calidad
Armand V. Feigenbaum, William Golomski y Joseph M. Juran han servido como miembros de la
Junta de Supervisores.

Los supervisores estn preocupados principalmente con cuestiones de proceso. Que aseguran
que los procesos apropiados para administrar el MBNQA estn en su lugar, estn trabajando, y
se mejoran continuamente. Que revise las recomendaciones por parte de los jueces en cuanto
a mejoras en los procesos, pero los supervisores no estn implicados en la evaluacin y el
juzgamiento de los solicitantes.

Cuestiones de inters para los supervisores incluyen el nmero de premios, las categoras de
los premios, los cambios a la ley, y el intercambio y la transferencia de tecnologa sobre la base
de las lecciones aprendidas.

La Junta de Examinadores consta de ms de 200 personas seleccionadas conforme a los

conocimientos, la experiencia y el reconocimiento de los pares. No representan a las empresas
u organizaciones, sino que sirven como voluntarios para el bien comn. Todos los miembros de
la Junta de Examinadores reciben 3 das de formacin rigurosa mediante estudios de caso,
anotando los ejercicios y las sesiones de formacin de equipos. Se convierten en una poderosa
red para la mejora de la calidad en todo el territorio de los Estados Unidos.

La Junta de Examinadores consta de tres grupos distintos: los jueces, los examinadores
supervisores y examinadores. Hay nueve Jueces. Los jueces supervisar todo el proceso de
administrar el premio, ayuda en la seleccin de los examinadores, revise el rayado de las
aplicaciones, seleccione las organizaciones para recibir visitas, y revisar los resultados de las
visitas. Entonces ellos deciden que, en su caso, a las organizaciones recomiendan a los
Malcolm "Baldrige National Quality Award.

La decisin final de los premios es hecha por el Secretario de Comercio tras nuevas
evaluaciones de fondo de las organizaciones recomendadas. Estas nuevas evaluaciones estn
destinados exclusivamente para determinar si una organizacin est enfrentando cargos
ambientales, Departamento de Justicia, accin u otros problemas. Si estas preocupaciones son
importantes, el Secretario podr retirar la organizacin del recommended lista. El Secretario
no podr agregar cualquier organizacin a la lista y no tiene ninguna influencia en el proceso
de adjudicacin.

Los jueces estn involucrados en la supervisin en cada etapa del proceso, pero solo MBNQA
involucrarse en la revisin de las aplicaciones reales despus de muchas horas de trabajo por
parte de los examinadores. Estas evaluaciones, proyecciones, visitas y proporcionan la base
sobre la cual se construye el proceso de adjudicacin.

Hay aproximadamente de 20 a 30 los examinadores supervisores, y desempean un papel

crucial. Son seleccionados por su experiencia y conocimientos. Muchos han sido los
examinadores durante varios aos o directamente implicadas en la gestin de la calidad de las
organizaciones ganadoras. Ellos anotan aplicaciones y administrar el proceso de revisin de
consenso.

Hay casi 200 Examinadores. Los examinadores puntuacin todas las aplicaciones, realizar
visitas con los examinadores con experiencia, y proporcionar la entrada cada ao sobre cmo
mejorar la gua de aplicacinlneas, el proceso de calificacin, y todo el proceso de
adjudicacin.
El proceso MBNQA sigue varios pasos, cuidadosamente definido. La primera es la mejora
anualcin de los criterios, las directrices, y todo el proceso de adjudicacin. El siguiente paso
es la realizacin de la determinacin de elegibilidad forma por la empresa solicitante. Los
solicitantes deben tener su elegibilidad aprobados antes de aplicar para el premio. Cada
solicitante, a continuacin, completa y los archivos de la aplicacin. El premio aplicaciones y
luego ir a travs de cuatro etapas de revisin:

Etapa 1: Examen independiente por al menos cinco miembros de la Junta de

Examinadores

Etapa 2: Examen y evaluacin de consenso para aplicaciones que obtienen buenos

resultados en la Fase 1

Etapa 3: Visitas a los solicitantes que obtienen buenos resultados en la Fase 2

Etapa 4: Revisin y recomendaciones del juez

El sistema de puntuacin utilizado por la Junta de Examinadores se describe en las directrices

de aplicacin. Se basa en tres dimensiones de la evaluacin: (1), (2) implementacin y (3)
resultados. Todos los examinacin elementos exigen que los solicitantes proporcionen
informacin relativa a una o ms de estas dimensiones. Las pautas de calificacin se
reproducen en la Figura 14.9.

Cada ao, despus de las recomendaciones para las empresas ganadoras son remitidas al
Secretario de Comercio, los jueces MBNQA revisar todo el proceso. La retroalimentacin es
solicitado por todos los membros de la Junta de Examinadores, las empresas solicitantes, el
Administrador del proceso de adjudicacin (ASQ), el personal de la Oficina, el Premio Nacional
de Calidad y otras partes interesadas. Las sugerencias de mejora son examinadas
detenidamente, y cada ao una serie de modificaciones hechas a la criterios de premio, las
pautas de aplicacin, y el proceso de adjudicacin. Esta mejora constante es una de las
mayores fortalezas del Malcolm "Baldrige National Quality Award.

Conti (1993) presenta una visin global de un sistema de calidad total en la construccin de la
Calidad Total. En este notable texto Conti utiliza el European Quality Award como el modelo
fundamental para el total de la quallidad y da muchas expansiones de este modelo vinculados
al desempeo de los negocios.

Conti La vista de un sistema de calidad total es bien vale la pena comprender. l rompe el
sistema en cinco subdivisiones de primer nivel: el papel de la gestin, valores
corporativos/cultura, la infraestructura, la participacin, el uso y la funcin de los recursos
humanos y la adecuacin/utilizacin de recursos tcnicos. Estos se muestran en la Figura
14.10.

Conti tambin sugiere un mayor despliegue de este modelo a partir de los criterios de primer
nivel para el segundo nivel de criterios. l admite que la eleccin de los criterios es ms
subjetiva a este nivel y sobre la base de la experiencia. l sugiere que cuando es utilizado por
diferentes empresas y/o en diferentes sectores de mercado es esencial asignar ponderaciones
adecuadas a los diferentes criterios. De hecho, algunos de los pesos asignados pueden ser cero
para algunas empresas. Conti del segundo nivel de criterios se muestra en la Figura 14.11.
Conti fue un factor principal en el desarrollo de la European Quality Award, por lo que viene
como no surprise que su modelo est estrechamente relacionada con el modelo subyacente
de este premio.

El European Quality Award (EQA) comparte muchos conceptos y criterios elementos con el
Malcolm "Baldrige National Quality Award, pero los dos premios difieren en algunos aspectos
importantes. Conti ilustra claramente la diferencia y habla abiertamente las fortalezas y
debilidades de ambos enfoques, as como compara ambos con el Premio Deming de
aplicacin.

El modelo lgico de la EQA est bastante claro (Figura 14.12). El primer elemento es el
liderazgo que impulsa la gestin de personas, poltica y estrategia, y recursos. Estos, a su vez,
impulsar todos los procesos que llevan a las personas satisfaccin, satisfaccin del cliente y el
impacto de la sociedad. Estos tres impulsan los resultados empresariales.

Una de las principales diferencias entre el Malcolm "Baldrige National Quality Award y el
Premio Europeo de Calidad es el nfasis que la EQA pone en la auto-evaluacin. La EQA hace el
principio de autoevaluacin un requisito de entrada para las empresas de solicitar el premio.
Conti (1997) subraya esta en un texto ms reciente, autoevaluacin organizacional.

Una segunda diferencia entre la EQA y el MBNQA, que Conti se siente es una debilidad en la
EQA, es la aparente ausencia de la categora de resultados internos fundamentales. Algunas
personas argumentan que
Resultados internos estn implcitas en otras categoras, pero Conti considera que "es
inadmisible que esta importante categora deberan estar ausente o implcita en alguna otra
categora." (Conti, 1993, pg. 289).

Otra diferencia entre el MBNQA y EQA es la manera en que los premios son administrados. El
MBNQA es competitivo; es otorgado a un mximo de dos empresas en cada una de las tres
categoras siguientes: manufactura, servicios y pequeos negocios. Hasta ahora esto no ha
sido un problema, ya que el mximo nmero de empresas nunca se ha alcanzado. La EQA es
esencialmente poco competitivo, cada company que alcanza la puntuacin recibe un
"premio." El premio es otorgado a la mejor ganador del premio. De alguna manera esto hace la
EQA an ms competitiva, ya que las empresas tienen un gran deseo de ganar el premio no
slo un "premio".

Otra importante contribucin al desarrollo de la calidad total ha sido la Unin de Cientficos e

ingenieros japoneses' Premio Deming de aplicacin. En su libro definitivo para toda la
empresa, Control de Calidad, Kondo describe la creacin y evolucin del Premio Deming
(Kondo, 1995, pgs. 37-42):

En reconocimiento de las contribuciones y la amistad de Deming de Japn, el Premio Deming

fue establecido en 1951 en la sugerencia de JUSE para alentar el desarrollo de QC en Japn.
Los premios fueron originalmente financiado con la donacin generosa de Deming de las
regalas de las transcripciones de sus ocho das de curso QC conferencias y la traduccin al
japons de su libro, un poco de teora de muestreo, junto con otras donaciones.

Hay dos tipos de Deming el Premio Deming Premio para los individuos y el Premio Deming de
aplicacin para las empresas y divisiones Kondo (1995, p. 38).

Deming Application premios son otorgados a empresas o divisiones operativas que han
logrado resultados excepcionales a travs de la hbil aplicacin de toda la empresa (CWQC)
basado en control de calidad
Los examinadores son seleccionados por JUSE desde un pequeo grupo de acadmicos y otros
expertos distinguidos assoconexas con las organizaciones sin fines de lucro, que comparten
una arraigada y bsicamente un enfoque uniforme para la gestin de la calidad (Conti, 1993,
pg. 286).

Conti da un simple grfico que ilustra la implementacin de primer nivel y un ejemplo de

implementacin de segundo nivel para el modelo de evaluacin de la aplicacin del Premio
Deming. Este modelo se da como Figura 14.13.

Hay varias diferencias entre el Malcolm "Baldrige National Quality Award y el Premio Deming
de aplicacin. No hay lmite al nmero de empresas que pueden recibir un Premio Deming de
aplicacin en cualquier ao en particular. Hay un mayor nfasis en el uso de mtodos
estadsticos que en el premio "Baldrige". La empresa decide por s mismo cuando es para
recibir una evaluacin objetiva de si sus actividades han alcanzado el nivel capaz de pasar el
examen del Premio Deming de aplicacinination. Normalmente la empresa contrata a un
equipo de consultores de JUSE para suministrar a ir conblecidos apoyo durante los 4 5 aos
anteriores al examen oficial.

Kondo seala que una de las principales diferencias entre la aplicacin y el Premio Deming
Malcolm "Baldrige National Quality Award es que la lista de elementos que los solicitantes
deben cumplir para ganar un premio "Baldrige" es mucho ms detallada, extendiendo a 23
pginas. Debido al inters de todo el mundo, el Comit del Premio Deming creado nuevas
regulaciones en 1984, haciendo posible para los pases fuera de Japn para aplicar. En 1989
una utilidad elctrica americana, Florida Power & Light, se convirti en la primera empresa
extranjera para ganar. En 1991, Philips Taiwn se convirti en el segundo ganador del Premio
Deming de aplicacin para las empresas extranjeras, y en 1994 los sistemas de alimentacin de
AT&T se convirti en la tercera divisin.

En los ltimos aos se han realizado numerosos intentos para comparar las normas de la serie
ISO 9000 de stanalgunas normas con el Malcolm "Baldrige National Quality Award, el Deming
Application Prize y el Premio europeo de calidad. Conti (1993, p. 283) proporciona una
comparacin (Figura 14.14). La serie de normas ISO 9000 se tratan en profundidad en la
seccin 11.

En Conti el grfico (figura 14.14), la serie de normas ISO 9000 proporciona una forma de
evaluacin y certificacin de la excelencia de un sistema de calidad que se encuentra en el
extremo izquierdo del eje x. Es decir, el sistema ISO se centra en productos y es el menos
amplio de los sistemas. Es tambin en el bottom del eje, lo que indica que no hay ninguna
evaluacin de la excelencia de sus resultados, pero slo del sistema.

Ve el MBNQA Conti, el Deming Application Prize y el EQA como aproximadamente igual en su

enfoque sobre la amplitud del sistema de calidad pero el EQA como algo ms centrado en

Los resultados. El MBNQA ha cambiado desde Conti de comparaciones, y ahora est ms

centrado en los resultados, quizs igual a la EQA.

En los ltimos aos ha habido muchas redefiniciones de la gestin total de la calidad. La GCT se
ha convertido en un trmino genrico para muchas colecciones diferentes de conceptos,
mtodos y herramientas. Como nuevo concepts se creen, a menudo se agregan como
extensiones de la coleccin bsica. A veces los creadores
La amplitud del sistema de calidad

Figura 14.14 Comparacin de premios, las evaluaciones y la ISO. (Conti, 1993, pg. 283.
Utilizado con permiso).

De estas ideas y herramientas intentar diferenciar sus ideas de la GCT y enrgicamente la

estaca UN separate el lugar para sus esfuerzos. Pero la mayora de las principales empresas
que integran continuamente el nuevo methSAO con los antiguos mtodos exitosos y
descartar lo que no funciona en el camino.

Hace unos aos se hizo un gran esfuerzo para reclamar que re-ingeniera fue de alguna manera
diferente de otros mtodos considerados parte de la GCT. Algunas empresas crean realmente
nuevos departamentos de re-ingeniera separados de los departamentos de calidad o mejora
continua de los departamentos. Pronto estos esfuerzos fueron combinados. En la seccin 6,
Gestin de procesos, la historia de la gestin de procesos de negocio, la mejora de la calidad
del proceso de negocio, y re-ingeniera estn cubiertos completamente.

Ms recientemente, ha habido un nfasis en el "six sigma" y "Black Belt" una formacin de

calidad. El concepto de seis sigma fue introducido en 1980 por Motorola en sus esfuerzos para
reducir los defectos en productos manufacturados a slo unas pocas partes por milln.
Posteriormente, Motorola ampli el six sigma concept para procesos de negocio y
operaciones de servicio. Motorola permitidos para un proceso deriva media por tanto como
1,5 desviaciones estndar, por lo que su plazo de seis sigma se establece en realidad los
objetivos en 4,5 desviaciones estndar o piezas de 3.4 millones.

Como otras compaas han tomado ideas de Motorola y otras empresas lderes y aadi sus
propias variaciones, seis sigma ha llegado a ser "un programa encaminado a la casi eliminacin
de defectos de cada producto, proceso y transaccin Tomkins" (1997, p. 22). Seis Sigma se ha
convertido as en un disciplinado, enfoque cuantitativo para mejorar las operaciones en todos
los tipos de industrias y funciones de negocio. Las iniciativas six sigma puede sonar bastante
familiar para muchas empresas lderes con successful los sistemas de gestin de la calidad
total, pero a menudo suena bastante nuevo para aquellas empresas que han participado en la
gestin de la calidad en el pasado.

Los pasos bsicos del proceso six sigma son bastante similares a los procesos de mejoramiento
de calidad y los procesos de control de calidad presentados en la seccin 5, la mejora de la
calidad, y en la seccin 4, el control de calidad. Los cinco pasos bsicos suelen explicarse como
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y control. La aplicacin destaca el liderazgo en los ms altos
niveles de la empresa. Para muchas companies este ha sido el CEO, como Jack Welch en
General Electric, Bob Galvin de Motorola, y Larry Bossidy en Allied Signal. La aplicacin se haga
en cascada a lo largo de cada nivel de management y responsabilidades claras son entendidos
Hoerl (1998, p. 36).
El foco principal de seis sigma, como muchas otras iniciativas de calidad, est en el coste y en
la reduccin de residuos, las mejoras de rendimiento, mejoras de capacidad, y el tiempo de
ciclo de reducciones. El nfasis se pone en la pesada

Satisfacer las necesidades del cliente. Las organizaciones intentan estimar el impacto
financiero de cada operacin. Estas empresas tambin establecer claras mtricas de
rendimiento para cada mejora en los costos, la calidad, el rendimiento y mejoras de capacidad.
Las cifras son absolutamente necesarios. Los proyectos en euros suelen ser tomadas con
mejoras sustanciales comnmente en los $50,000 a $100,000.

Otra diferencia en las iniciativas six sigma y muchos programas de gestin de la calidad total es
la asignacin de personal a tiempo completo. Los jefes de equipo y los facilitadores (a menudo
llamados cinturones negros y master cinturones negros) son elegidos cuidadosamente y
trabajar de 50 a 100 por ciento de su tiempo a los proyectos de mejora. La formacin de estas
personas es tambin amplio, generalmente de 4 o 5 semanas de formacin intensiva,
altamente Hoerl cuantitativa (1998, p. 36). Algunas empresas han implementado la formacin
programos dura hasta 6 meses para sus nuevos cinturones negros.

En los ltimos aos, muchos otros conceptos, mtodos y herramientas que se han convertido
en parte de la filosofa de gestin de la calidad total. Muchos de estos conceptos se han
convertido en parte de este manual. Durante miles de aos, las organizaciones han intentado
aprender los secretos de los dems' successes, pero en los ltimos aos se ha convertido en
un benchmarking utilizados (y a veces se abusa de l) herramienta de gestin. Benchmarking
se tratan en la seccin 12. Los sistemas de garanta de calidad se han estandarizado y
evaluaciones de terceros se han convertido en habituales. stos se desarrollanciones se
tratan en la seccin 11. Las organizaciones han ampliado sus sistemas de calidad en las
operaciones de sus proveedores, creando verdaderas relaciones cliente/proveedor. Estas
extensiones estn cubiertas en la seccin 21. Servicio de Atencin al cliente, la satisfaccin del
cliente y la lealtad del cliente se han convertido en elementos critical en todos los sistemas de
calidad. Muchos de estos nuevos avances se examinan en la seccin 25. Nuevos mtodos y
herramientas han sido desarrolladas para ampliar la gestin de calidad para los sistemas de
informacin. Estos son cubiertos en la seccin 34.

Byrne, John A. (1996). "Planificacin estratgica". Business Week, Nueva York, 26 de agosto.

Conti, Tito (1993). Construccin de Calidad Total, Chapman y Hall, Londres.

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Seccin 15

Los recursos humanos y la calidad"

W. R. Garwood Gary L. Hallen

Los RECURSOS HUMANOS Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE 15.2 El propsito de esta seccin;
la definicin de los recursos humanos 15.2 Recursos humanos, gestin de la Calidad Total
(TQM), y el xito empresarial 15.2

La participacin de los empleados, potenciacin y TQM 15.2

Los recursos humanos y las relaciones humanas sanas 15.4

Las relaciones humanas sanas: LA COMPILACINING BLOQUEA 15,4 15,4 15,6 confianza
comunicaciones abiertas

La estabilidad del empleo 15.7 La evaluacin del desempeo y Coaching

15.8

Principios de DISEO Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO 15.9 trabajos de diseo para una ptima
satisfaccin del empleado, la Organizacin y el cliente

15.9

Diseo de un sistema que promueve altos niveles de participacin de los empleados en todos
los niveles en la mejora continua

15.10

Caractersticas clave de una facultad, Organizacin de alto rendimiento 15.15 El papel de la

administracin en el apoyo a una organizacin facultada 15.18 El papel de la facultada
Manager versus el manejo tradicional papel

21.60

Seleccin empleado 15,22 lo que los empleados se le pedir hacer

15.22

El proceso de seleccin 15,22 La transicin a un entorno de trabajo participativo 15,23

FORMACIN EN UNA ORGANIZACIN DE CALIDAD TOTAL 15,23 15,23 Capacidad capacitacin
fomenta la formacin de eficacia 15.24 la medicin de la eficacia de la formacin

15.24

Formacin de alto rendimiento para el entorno de la Calidad Total 15.24 LA INTEGRACIN DE

LAS PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL 15,25

Construccin de las habilidades tcnicas de 15,25 el desarrollo de habilidades sociales para

mejorar las interacciones personales 15,25 medidas clave del xito 15,25 refuerzo positivo
15,26 Definicin y elementos clave de la gestin del rendimiento 15,26 Ejemplos de refuerzo
positivo 15.27

Motivacin intrnseca 15.27 RECURSOS HUMANOS PUEDE SER LA MS EFICAZ ventaja

competitiva sostenible 15,28 15,28 REFERENCIAS

En la cuarta edicin, material para la seccin de recursos humanos fue suministrado por
Edward M. Baker.

15.1

El propsito de esta seccin: definicin de los recursos humanos. El propsito de esta seccin
es presentar conceptos, estructuras, mtodos y herramientas que han ayudado a
organizaciones con xitociones administrar eficazmente los recursos humanos para dirigir sus
esfuerzos hacia la bsqueda de productos de alta calidad (incluidos los servicios).

"Recursos humanos" ser utilizado en esta seccin con el fin de denotar la coleccin de
personas y todos associADOS redes y estructuras dentro de las cuales trabajan juntos para
hacer una contribucin colectiva a la calidad. El trmino incluye todas las relaciones humanas a
travs de una organizacin. (Debemos tener en cuenta que los recursos humanos se usa
comnmente como un nombre de lo que una vez fue llamado el "departamento de personal".
El trmino tambin se usa a veces para denotar el enfoque de que la labor del departamento.
Estos significados no se usan en esta seccin).

Los recursos humanos se distinguen de los activos duros-dinero, maquinaria, etc. por varios
characteristics, incluido un espritu clido que puede ser un multiplicador para la mejora
continua como las personas aprenden a trabajar eficazmente.

Los recursos humanos, la gestin de la Calidad Total (TQM), y el xito de su negocio.

Existe suficiente evidencia de que el xito del negocio y la calidad van de la mano, y que TQM
es una slida estrategia empresarial para lograr ambos. La Oficina General de Contabilidad,
auditor oficial de operaciones para el Gobierno de los Estados Unidos, realiz una evaluacin
de 20 empresas que fueron de alta puntuacin solicitantes para el Malcolm "Baldrige National
Quality Award (EE.UU. General Accounting Office, 1991). Rendimiento de alta puntuacin fue
equiparado con el xito de la introduccin de la GCT en las respectivas empresas. El estudio
demostr que, para un nmero considerable de las empresas objeto de estudio, el aumento
de la calidad (en un nmero de dimensiones) y mejorar el rendimiento financiero estaban
asociados con la introduccin de la GCT.

Los principales elementos de TQM (consagrado en los criterios del Malcolm "Baldrige National
Quality Award y otras grandes estatales, nacionales y regionales de calidad premios en todo el
mundo) que se relacionan directamente con los recursos humanos y la "Baldrige puntos
asociados con ellas son

4.1. Evaluacin y planificacin de los recursos humanos 20 de 1000

4.2 Los sistemas de trabajo de alto rendimiento 45 de 1000

4.3 La formacin de los empleados, formacin y desarrollo 50 de 1000

4.4. El bienestar de los empleados y la satisfaccin 25 de 1000

6.3 Resultados de los recursos humanos 35 de 1000

Todos los dems elementos en el esquema "Baldrige depende en gran medida de los recursos
humanos bien administrado para su logro, especialmente los puntos en la categora 7.0,
Atencin al cliente y su satisfaccin. La satisfaccin del cliente depende en gran parte de la
experiencia del cliente con la organizacin contactos, servicio y entrega.

La participacin de los empleados, potenciacin y TQM. Los resultados de la Gestin de

Calidad Total en el foco principal de los esfuerzos de mejora. La participacin de los empleados
es una parte de la GCT. Una encuesta de las empresas Fortune 1000 revel que el 80 por
ciento de estas empresas ven la participacin del empleado como parte de TQM, y slo el 20
por ciento ve TQM como parte de sus iniciativas de participacin de los empleados (Lawler et
al. 1995).

Facultacin de los empleados es una forma avanzada de participacin de los empleados. El

empoderamiento es un timodition en que el empleado tenga los conocimientos, habilidades,
autoridad y voluntad para decidir y actuar conen lmites prescritos. El empleado asume la
responsabilidad por las consecuencias de las acciones y para la contribucin al xito de la
empresa.

En una organizacin facultada, empleados tomar accin para responder a las necesidades y
oportunidades que se enfrentan cada da con respecto a: la satisfaccin del cliente; la
seguridad de las operaciones; la calidad y el valor de los productos y servicios; la proteccin
ambiental; los resultados del negocio y la mejora continua de los procesos,

Productos y personas. Todo el potencial de la facultacin de los empleados se realiza en la

facultad, cuando los empleados de la organizacin: alinear sus objetivos con el propsito de
organizacin superior apropiado; tener la autoridad y la oportunidad de maximizar su
contribucin; son capaces de tomar medidas apropiadas; estn comprometidos con el objetivo
de la empresa; y tenemos los medios para lograrlo. As, empowerment puede ser mostrado
por la ecuacin:

Empoderamiento = alineacin autoridad X X X capacidad de compromiso la alineacin. Para

que los empleados puedan estar alineados con el propsito superior de la organizacin, deben:

Conocer las necesidades de los clientes y otras partes interesadas

Saben, de acuerdo con, y estar dispuestos a contribuir al esfuerzo de organizacin

estrategias, metas, objetivos y planes

La autoridad y la oportunidad. Para que los empleados tengan la autoridad y la oportunidad de

maximizar su contribucin, la organizacin debe arreglar asuntos que:

Cada autoridad, responsabilidad y capacidad son coherentes

Obstculos al xito del ejercicio de la autoridad se han eliminado

Las herramientas y el apoyo necesarios estn en su lugar

El Ritz-Carlton Hotel Company autoriza a cada empleado para gastar hasta $2000 sobre el
terreno para resolver un problema del cliente con el fin de satisfacer al cliente. (Este ejemplo
de empoderamiento es ms frecuentemente invocadas por los empleados que trabajan en la
recepcin). En Walt Disney World y otras operaciones, los miembros del reparto de Disney
(Disney-talk para "empleados") estn autorizados para sustituir la prdida de entradas,
alimentos derramados y daaron los recuerdos, incluso si el dao fue causado por el husped.
En el Ritz-Carlton y Disney organizaciones, esa potenciacin es visto como un medio directo
para satisfacer a los clientes y para reforzar la identificacin de los empleados con la misin,
visin y valores de la empresa. En este sentido, cuando los empleados tienen la autoridad y
capacidad para resolver problemas de clientes directos de este tipo, adquieren un sentido de
propiedad de la organizacin.

Capacidad. Sin capacidad, puede resultar peligroso para los empleados a tomar algunas
medidas. Experiencias en Eastman Chemical, por ejemplo, han demostrado que la
retroalimentacin de los compaeros de otros empleados que no han sido correctamente
entrenados en dar retroalimentacin puede interpretarse como duras y no constructiva. Los
objetivos de la organizacin no pueden cumplirse si los empleados no saben qu medidas
tomar o cmo tenerlos. Por lo tanto, los empleados deben tener la capacidad de lograr las
metas apropiadas. Los empleados saben cmo facultadas para hacer lo que sea necesario, y
tener los conocimientos y la informacin necesarios para hacerlo.

La formacin es un medio importante para el desarrollo de la capacidad del empleado. En el

Ritz-Carlton, por ejemplo, todos los empleados nuevos se someten a 48 horas de orientacin
antes de visitar su lugar de trabajo para comenzar a trabajar con clientes cara a cara. Despus
de 21 das en el trabajo, hay 4 horas de seguimiento, orientacin, durante la cual los primeros
21 das de experiencia son revisados y discutidos a la luz de la visin de la compaa: "Damas y
caballeros sirviendo a damas y caballeros".

Compromiso. Compromiso es un estado de la mente que se evidencia cuando el empleado

asume la responsabilidad de crear xito y toma la iniciativa para lograr este xito. Por ejemplo,
un paquete de Federal Express que contiene documentos de cierre de la casa de Florida es
debido en Albany, Nueva York, el sbado a las 10 a.m. para firmar y devolver el lunes el cierre.
El paquete es perdido en la oficina local de Federal Express y no se encuentra hasta media
tarde. El conductor, llamado desde su casa para hacer la entrega, hace, entonces, por su
propia iniciativa, espera a que el documento que debe ser firmado y reempaquetado, y lleva el
documento devuelto a la Oficina Federal Express para su regreso journey a tiempo para el
cierre (Hoogstoel 1996).

La organizacin debe ganarse el compromiso de los empleados mediante la continua

demostrando que los empleados son valiosos miembros de la organizacin, y reconociendo y
recompensando a ellos.

Los recursos humanos y las relaciones humanas sanas. El objetivo inmediato de la gestin de
los recursos humanos es lograr relaciones humanas saludables en toda la organizacin. Las
relaciones humanas sanas son las relaciones que son abiertas, positiva y eficiente. Las
relaciones humanas sanas conhomenaje al sentido de propiedad de los empleados, a los
buenos resultados de negocio, e incluso qu Deming (1986) llama "alegra en el lugar de
trabajo." En general, es ms fcil lograr otros objetivos organizacionalestes en un entorno
saludable de las relaciones humanas.

Tard muchos aos en comprender que las organizaciones con xito un sistema de calidad
total requiere una special de la cultura dentro de la Organizacin para sostener las mejoras
continuas. La literatura de los aos 1970 y 1980 se describe la cultura en la que los sistemas de
calidad total floreci y las culturas donde las organizaciones fueron incapaces de sostener un
exitoso esfuerzo de calidad total. Deming describi estos cultures en sus escritos, sealando
las lecciones como base para sus 14 puntos (Deming, 1986). Juran escribi acerca de la
importancia de la labor de diagnstico en un sistema abierto (Juran, 1989). Imai ha afirmado
que "en Control de Calidad Total (TQC), la primera y principal preocupacin es con la calidad
de gente. Inculcar en la gente de calidad siempre ha sido fundamental para TQC. [Una
organizacin] capaces de construir calidad en su pueblo ya est a mitad de camino hacia la
produccin de productos de calidad." (Imai, 1986) afirma que el trabajoers deben utilizar sus
cerebros as como sus manos. Imai ha analizado con cierto detalle el tema del cambio de la
cultura corporativa de tal manera que todos puedan participar positivamente en la mejora
continua, y contribuir a la competitividad de la organizacin.
Poniendo en prctica estos aprendizajes, organizaciones de todo el mundo han acelerado el
movimiento hacia sistemas de calidad total. En los criterios de evaluacin de la calidad
"Baldrige Malcolm, conconsiderables se asigna valor a estos elementos culturales. Algunos
pilares culturales han sido identified que apoyan un sistema de calidad total: la comunicacin
abierta, la confianza, la estabilidad en el empleo y la evaluacin del desempeo y coaching.

Comunicaciones abiertas. Los empleados deben tener acceso irrestricto a la informacin

pertinente. En el Springfield Remanufacturing Company (Stack 1992), el nfasis est en el
"libro abierto administrarcin", que incluye a Frank y divulgacin sistemtica del desempeo
financiero de la empresa. La idea es que todo el mundo vea el cuadro de mandos que la
empresa est utilizando y deje que todos contribuyen a la ejecucin de ese cuadro de mandos.

Las comunicaciones deben ser claros, oportunos, crebles, y apoyados por datos y hechos. Los
empleados deben tener la informacin que una vez se pens que no era pertinente a sus
trabajos-"No hay necesidad de saber". Esto incluye informacin sobre el costo del producto, el
coste de la energa, el costo del dinero, los niveles de residuos, el coste de los residuos, los
niveles de satisfaccin o insatisfaccin del cliente, el costo por empleado, ganancias presiones,
etc. en un sistema de calidad total, los empleados deben ser gestores de procesos,
solucionadores de problemas y tomadores de decisiones. Abrir las comunicaciones son
necesarias porque los empleados necesitan informacin para tomar las decisiones cotidianas.
Sin la informacin que no pueden cumplir sus funciones.

Los miembros de facultad las organizaciones necesitan comprender claramente la visin de la

organizacin, missin, y objetivos. En Mt. Escuela Edgecumbe en Sitka, AK, todo el
profesorado y alumnado participated en la formulacin de la visin de la escuela. Asimismo,
600 empleados de Eastman es filtrar los productos divisin contribuy ms de 4500 ideas para
ayudar a establecer la divisin de su misin, visin, principios y valores, que an son utilizados
por muchos aos despus. Como resultado de su participacin, estos empleados a
comprender y actuar como propietarios para ayudar a ver que se toman medidas consistentes
con la misin y visin Hoogstoel (1996).

La visin de la organizacin, misin y objetivos deben estar claramente definidos por altos
administrarmiento, entonces claramente comunicada a toda la organizacin. Las cuestiones
pertinentes tambin deberan ser communicated, tales como qu va a suceder con el futuro
empleo si un trabajo se convierte en innecesario debido a mejoras.Open Communications
estn desarrollados como los administradores tomar medidas para lograr la libertad del temor,
establecer procesos de toma de decisiones orientadas a datos, y establecer el hbito de
compartir business

Objetivos y resultados. En Dana Corporation, el director de cada unidad operativa se rene

trimestralmente con todos los empleados para revisar los objetivos y presentar los resultados
del trimestre contra esos objetivos (Dana, 1994). En Nissan en Smyrna, TN, el gerente de
planta se rene semanalmente con grupos de empleados de medioda a hablar de cosas que
deben comunicarse con sus empleados. En Nissan, reuniones trimestrales con todos los
empleados de varios departamentos se celebr para examinar medidas de rendimiento, costes
y otros objetivos comerciales.

La libertad del temor. Ideas y comentarios de los empleados son esenciales. stos pueden
provenir nicamente cuando los empleados sienten que pueden aportar sus comentarios sin
exposicin a culpar, represalias u otras consecuencias administrado por una gestin
caprichosa. Una de las razones por las cuales Eastman Chemical abandonado su tradicional
sistema de evaluacin del rendimiento fue que algunos empleados expresaron el temor de que
podra no ser ya dado calificaciones superiores a la media si compartan sus ideas con others
dentro de la evolucin del entorno del equipo. Teman que sus ideas podran ser ridiculizadas o
incitar a otros a verlos como "alborotadores". Si bien fundado o no, temen que la
administracin podr ver cualquier comentario negativo como adversos es un poderoso
desincentivo para los empleados para proporcionar suggestions, desafiar el status quo, o para
ofrecer informacin precisa y honesta retroalimentacin. Este tipo de temor en la organizacin
inhibe a los empleados de hacer sugerencias de mejora; los empleados temen que esas
propuestas sern vistos por la gerencia como una crtica de las prcticas administrativas. El
miedo puede tambin inhibir la gente de trabajar para mejorar la eficiencia; ellos pueden creer
que tales mejoras resultar en la eliminacin de sus puestos de trabajo. Por supuesto, el temor
a las represalias a un empleado que comete un error puede provocar en el empleado encubrir
un error y, por ejemplo, envo fuera de la calidad del producto para el cliente.

Deming habl de la importancia de sacar el miedo para que todos "podra poner en sus
mejores perrendimiento", sin miedo de las consecuencias (Deming, 1986). Algunas
organizaciones promueven un enfoque proactivo en el que los empleados se solicit volver a
hablar al sistema a cuestionar los resultados, el desafo de los viejos procedimientos, y a la
cuestin de las prcticas de gestin.

Se ha estimado que ms del 80 por ciento de los problemas de calidad son causados por la
accin de gestin (el resto atribuible a lo que puede muy bien ser llamado error del
trabajador). La implicacin es que la bsqueda de las causas profundas de los problemas, en
alza de 80 por ciento de los problemas estudiados, conducen a la gestin realm-los sistemas,
procedimientos, polticas, equipos, etc., bajo control administrativo. Para muchos gerentes
tradicionales, este sondeo de problemas pueden estar demasiado cerca de casa. La potencial
vergenza puede resultar demasiado grandes y la salida de condiciones del pasado intolerable.
La reaccin puede ser gestores, conscientemente o no, para resistir las actividades de los
equipos de solucin de problemas, hasta el punto de causar los equipos al miedo de ir ms
all. Por lo tanto, requiere de un considerable esfuerzo y cultural cambiar a sustituir este
temor con comunicaciones abiertas.

La orientacin de los datos. Los empleados pueden participar mejor y trabajar hacia la
satisfaccin del cliente y los contrastinuous mejora cuando tengan conocimiento de hechos y
datos. Los empleados deben conocer los hechos y datos relativos a parmetros tales como
costos, tasas de defectos, y capacidades de produccin y servicio, para poder contribuir a la
determinacin de causas, evaluar las posibles soluciones, y hacer mejoras en los procesos. La
orientacin de los datos toma decisiones objetivas e impersonales. Los empleados tienen fcil
acceso a estos datos. Tambin necesitan capacitacin y entrenamiento para ayudarles a
comprender la significacin de los datos. Para hacer interpretaciones adecuadas y decisiones,
necesitan comprender y aplicar statistical conceptos, tales como la teora de la variacin.

En Eastman, cada equipo tiene un conjunto de medidas de resultado claves que estn
respaldadas por su gestin como siendo realmente las medidas clave del xito. Estas medidas
son dibujados, y los empleados tienen la capacidad para responder al rendimiento. Los
sistemas de gestin de la informacin estn en su lugar para que todos los empleados,
incluidos aquellos en el laboratorio y en las estaciones de trabajo, puede acceder a los datos.

Los conceptos de variacin, causas comunes, causas especiales y causas fundamentales estn
en el corazn de los sistemas de calidad total. Muchas organizaciones trabajan duro y sin xito
en la solucin de problemas, porque les falta la comprensin de estos conceptos.
Reconociendo esto, las compaas estadounidenses han accelerADOS capacitacin sobre
anlisis estadstico, habilidades y destrezas para resolver problemas. Un estudio de 1993 indica
que la formacin en estas reas ms que se duplic entre 1990 y 1993 dentro de las empresas
de Fortune 1000 (Macy, 1995).

La alfabetizacin informtica desempea un papel clave en estas orientaciones de datos. En

organizaciones facultadas, comordenador la alfabetizacin entre los empleados es comn.
Acceso de los empleados a datos y capacidad para analizarlos son realzadas por el correo
electrnico, el acceso inmediato a datos de laboratorio, analtica y software de comunicacin
orientada a otro equipo.

Dentro de bien desarrollado esfuerzos TQM, empleado equipos de solucin de problemas de

forma metdica y continuously mejorar sus procesos. Su trabajo requiere hacer preguntas del
proceso, la recoleccin de datos y anlisis de datos para contestar las preguntas y eliminar
defectos. Los equipos requieren capacitacin en cmo hacer las preguntas, recoger datos y
analizarlos para responder a las preguntas. Formados y otrossabio facultados, esos equipos
son capaces de producir la calidad que es la mejor en su industria. Si en las industrias
manufactureras, industrias de servicios, o el gobierno, la dependencia de datos es el mismo en
todas las organizaciones exitosas.

En Eastman Chemical, los trabajadores han explicado a "Baldrige examinadores y a cientos de

visitantes cmo recopilar y analizar sistemticamente datos para comprender y mejorar sus
operaciones. A menudo existe incredulidad que el comn de la gente pueda aprender a hacer
tales cosas extraordinarias. "La gente ordinaria" puede hacer esto y mucho ms, pero para que
tal extendida y un trabajo en equipo eficaz requiere cambio organizacional del tipo elaborado
en esta seccin.

Compartir los resultados y objetivos de negocio. Esfuerzo discrecional ejercida hacia el

mejoramiento es un examenple de "propiedad" del comportamiento. Para sentirse realmente
y se comportan como propietarios, los empleados deben conocer los objetivos de la empresa,
objetivos en materia de ventas, costos, ingresos, satisfaccin del cliente, etc. Los empleados
tambin deben saber con claridad cmo su trabajo puede contribuir al logro de esos objetivos.
Adems, los empleados necesitan saber cmo la organizacin est realizando en relacin con
estos objetivos- necesitan saber los resultados del negocio si quieren mantener su atencin en
esos objetivos.

La confianza. La confianza es multidireccional (arriba, abajo y lateralmente dentro de la

organizacin). Confianza unilateral es demasiado esperar; confianza deben ser bilaterales. La
administracin no puede esperar para confiar en el mensaje de sus subordinados, a menos que
la gestin de fondos fiduciarios subordinados no castigar al mensajero. Aqu hay tres ejemplos
que ilustran esto.

En Frontera Grill y Topolobampo, dos de los restaurantes ms populares de Chicago,

cotitulares de Rick y Deann Groen Bayless aplicar el mismo estndar para la asistencia del
empleado en la medida en que se aplican a ellosselves: Ausencia de ministrar a un amigo o
miembro de la familia en necesidad es honrado como un legtimo ausencia.

En Eastman Chemical, reloj tarjetas y gate guardias fueron eliminados. Los empleados son de
confianza para llegar y salir a tiempo, y a no realizar los bienes de la empresa no autorizada.
Ocasionally Eastman personas auditora partiendo, y cualquiera sorprendidas robando
termina como no pertenecientes al sistema. Debido a algunos problemas de un importante
cliente de Minnesota estaba teniendo con material de Eastman del cido divisin en
Tennessee, algunos de Eastman de manufactura del pueblo tuvo que hacer un viaje a la planta
del cliente. En lugar de enviar un grupo de ingenieros o administradores para resolver el
probLem, Eastman envi slo un manager y todo el equipo de seis personas todas las
operaciones a travs de la company avin. Eastman y el cliente confa en el equipo
representara a Eastman y resolver el problema, cosa que hizo.

En la planta de Nissan en Smyrna, el gerente se comunica de forma continua tanto en persona

como a travs de los boletines de la empresa, que la importancia de los empleados como el
pensamiento y la creatividad de las personas es primordial. Esto se ve reforzado por una
verdadera cultura de confianza en que la auto-supervisin y buena comunicaciones son la
clave. En lugar de 10 a 12 niveles de supervisin, slo cinco son necesarios en Esmirna. Los
empleados en el rea de operaciones de ensamblaje diariamente reciben una gran cantidad de
responsabilidad calidad y mantenimiento son confiadas a los tcnicos en la lnea tambin estn
facultados para detener la lnea, si es necesario (Bernstein, 1988).

Los comportamientos gerenciales que fomenten la confianza incluyen:

Abrir las comunicaciones

Una comunicacin coherente diciendo lo mismo a todos los oyentes

Honestidad, diciendo la verdad, incluso cuando es difcil hacerlo

Equidad: mantener la misma poltica para todos, especialmente en cuanto a los

ascensos, vacaciones, escala de sueldos, la oportunidad de contribuir, y similares. En el Lago
Superior de Industrias de Papel, cada empleado es asalariado. Si exento o nonexempt, todos
compartimos el mismo paquete de beneficios: pagar los das de enfermedad, no hay relojes de
tiempo, no hay plazas de aparcamiento reservadas, no hay almuerzo especial habitacin y
minimiza las diferencias de estatus (Gilbert 1989).

El respeto por la opinin de otros, escuchando a las personas a comprender sus

necesidades, ideas y concin; est abierto a comentarios, tales como las encuestas de actitud
del empleado

Integridad, siendo guiados por una clara, un conjunto coherente de principios,

diciendo lo que se har; hacer lo que se prometi.

Promesas y acuerdos se demuestra a travs de acciones. Dijo Aristteles nos lo repetimosedly

hacer. La confianza toma un montn de acciones consistentes durante un largo perodo de
tiempo.

Los comportamientos gerenciales que obstaculizan la confianza incluyen:

Deshonestidad diciendo mentiras o medias verdades

Fomentar rumores, generando rumores; permitir que los rumores persisten; el no

proporcionar informacin

Aislar a las personas-separarlos fsicamente, sin una comunicacin adecuada;

separndolas socialmente y psicolgicamente por proporcionar demasiada poca comunicacin

Romper las promesas y acuerdos

Los empleados deben respetar y confiar los unos en los otros. Un trato justo, la honestidad en
las relaciones, y confidence recprocamente en crear confianza. La confianza es a menudo
mencionada en Eastman Chemical como "el gran T", absolutamente necesario para las
relaciones humanas sanas.

La estabilidad en el empleo. Estabilidad en el empleo es un objetivo vlido en la GCT

organizacin por muchas razones. El principal entre ellos es la proteccin de la organizacin
de la considerable inversin en formacin y la preservacin de la atmsfera de confianza
cuidadosamente elaborado sobre el cual est construido TQM. Adems, como la estabilidad en
el empleo se vuelve ms raramente disponibles en el mercado de trabajo, su promesa se
vuelve ms atractivo para muchos solicitantes de empleo. As, como la estabilidad en el
empleo es un wortu elemento estratgico, vale la pena examinar maneras de abordar dos
cuestiones que afectan a la organizacin cin de la estabilidad en el empleo: la amenaza a los
puestos de trabajo concretos planteados por la actividad de mejora y fluctuacin cclico del
empleo.

La amenaza de la mejora del empleo. Como los empleados trabajan continuamente para
mejorar sus procesos de trabajo, algunos trabajos ser innecesaria. Garanta de estabilidad en
el empleo es esencial antes de empleados puede esperarse que trabaja decididamente hacia la
mejora continua. La gestin debe dejar muy claro a los empleados que el empleo no se
terminar por la organizacin si sus trabajos se hace innecesario debido a mejoras. Reciclaje de
otros trabajos se har si es necesario. Alcatel Austria informa que a travs de la formacin y los
programas de desarrollo de habilidades, ha logrado conservar sus trabajadores tcnicamente
cualificados, aun cuando la evolucin de la tecnologa hace que los viejos conocimientos
prcticamente obsoleta (Fundacin Europea para la gestin de la calidad el informe especial
de 1995).

Fluctuacin cclico del empleo. En muchas industrias, las fluctuaciones de la actividad impuesta
por el ciclo de negocios crear una necesidad de planificar para la estabilidad en el empleo de la
fuerza de trabajo permanente. La creacin de "anillos de defensa" hace posible el empleo
estable. Los autores aprendieron el trmino "anillos de defensa" durante una visita a la planta
de Cummins Engine Company en Jamestown, NY. all, era un reconocimiento de que la
estabilidad en el empleo es deseable y necesaria una estrategia detallada para lograrlo. Para
cubrir los picos de actividad y necesidades que no pueden ser satisfechas por la fuerza laboral
bsica, alternativas de los programas de empleo puede ser usado para complementar la
fuerza de trabajo permanente. Estos alternates incluyen:

Uso de empleados temporales

El uso de empleados contratados

Un plan coordinado para hacer esto trabajar todos juntos

Piense en el caso de negocio para proporcionar la estabilidad en el empleo. Es comn para una
empresa a gastar miles de dlares para capacitar a sus empleados y, a continuacin, perder
esa capacitacin y experiencia cuando se produce una mejora que hace que la gente sea
redundante. La planificacin es necesaria para lograr el empleo sta-bilidad. Lograr esto no es
fcil. No todas las empresas pueden, pero es muy conveniente para el xito a largo plazo de
euros TQM.
La evaluacin del desempeo y Coaching. La evaluacin del desempeo y coaching puede ser
un positive parte del sistema de relaciones humanas o puede ser muy destructiva. La
diferencia est en su purpose y ejecucin. Si el propsito de la evaluacin del desempeo es
el de instruir a los empleados a un nivel superior de rendimiento, puede ser muy til. Si la
evaluacin del desempeo se realiza slo para clasificar la fuerza de trabajo para fines de pago
y adelanto, que puede ser destructiva.

Scholtes (1987) ha propuesto la inclusin de ms sistemas de evaluacin del desempeo

positivo, que hace hincapi en el potencial de entrenamiento. Para implementar tales sistemas
requiere que los gerentes realizan los avalos estar capacitado y experimentado cmo
entrenador. En un sistema de comunicacin abierta, la importante entrada de evaluacin
tambin proviene de sus compaeros y subordinados. Estas entradas son tiles en el
entrenamiento para mejorar conductasiors. Igual que los miembros del equipo de evaluacin
requiere ser capacitado, entrenado en habilidades de evaluacin entre pares. Antes de la
experiencia inicial de evaluacin de pares, los miembros del equipo pueden encontrar til para
aprender algo acerca de la dinmica de la personalidad dentro del equipo. Instrumentos tales
como el indicador de tipo de Myers-Briggs puede ayudarlos. (Indicador de tipo Myers-Briggs es
una marca registrada de psiclogos Consultora Press, Inc., Palo Alto, CA).

Muchas organizaciones moviendo hacia una mayor potenciacin de empleados han

encontrado que la tradicionales del sistema de evaluacin del desempeo se convierte en un
obstculo para el progreso. Un empleado anual nominal que est ligado a la remuneracin del
empleado y la seleccin de oportunidades inhibe el trabajo en equipo y, por lo tanto,
continuous mejora. El desempeo individual de los empleados que trabajan en un ambiente
de equipo puedeno determinarse de forma fiable. Todava es comn para realizar
valoraciones en facultades de las organizaciones. Sin embargo, las evaluaciones se centran en
el desarrollo del empleado. Cuestiones de seleccin y oporcular promocional y de pagar se
manejan por separado.

Sistema de Desarrollo de empleados. A finales de la dcada de 1980, Eastman Chemical

sustituir su tradicional por Sistema de evaluacin del rendimiento con un sistema de
desarrollo de "empleado", que se centra en el desarrollo del empleado y el coaching. Este
proceso se muestra en la Figura 15.1. Principios fundamentales de este proceso son:

La mejora continua de las capacidades de los empleados es importante para alcanzar

una ventaja competitiva.

Los empleados quieren hacer un buen trabajo.

Los empleados asumir un alto grado de participacin y responsabilidad en su propia

desarrollarcin. La participacin de los empleados en el proceso de desarrollo se basa en la
comprensin y el compromiso con el desarrollo personal.

Las expectativas para el trabajo actual debe ser conocida y acordada con los
interesados clave (customers, supervisin, etc.). Las responsabilidades individuales y de
equipo debe entenderse claramente.

Las oportunidades para el desarrollo necesitan ser identificados de manera efectiva,

planes focalizados pueden ser prepareados para mejorar el rendimiento.
 Comentarios frecuentes, coaching, el refuerzo positivo, y la planificacin del desarrollo
son esenciales para ayudar a los empleados a desarrollar sus capacidades a fin de mejorar el
rendimiento.

Es necesario un proceso formal para facilitar un desarrollo eficaz y coaching.

Desarrollo y Coaching debe ser una experiencia positiva para el empleado y el

supervisor.

Principios de diseo y organizacin del trabajo

El trabajo de diseo para una ptima satisfaccin del empleado, la Organizacin y el cliente.
Las organizaciones exitosas estn diseados para conseguir un alto nivel de compromiso de los
empleados y el desempeo organizacional enfocada a satisfacer, e incluso deleitar a los
clientes. Un buen diseo de trabajo permite a las personas tomar accin con respecto a sus
responsabilidades cotidianas para satisfaccin del cliente y la satisfaccin del empleado.

La satisfaccin del cliente. Los empleados deben conocer las necesidades del cliente. Ellos
deben de saber si y cmo estas necesidades son satisfechas, y las mejoras que pueden hacerse
a la satisfaccin del cliente. Los empleados deben tener la oportunidad de trabajar para
asegurar que las necesidades de los clientes estn satisfechos y que su actuacin en este
sentido es mejorar continuamente. El equipo debe tener procesos que ofrecen esta
posibilidad. La organizacin debe ser diseado para asegurar que las necesidades de los
clientes son conocidos, bajoparse, y comunicados, y que no hay comentarios sobre el
rendimiento del equipo en la reunin el customer las necesidades. El diseo organizacional
debe proporcionar a los empleados la oportunidad de trabajar para mejorar continuamente el
desempeo. La mejora no se debe esperar que suceda por accident. Un ejemplo de dicha
organizacin es la planta de Procter & Gamble (Buckeye Divisin de celulosa) ubicado en Foley,
FL. Los empleados en esta planta trabajan en grupos autnomos y participar en colaboracin
con los principales clientes, mejorar sus productos y mejorar la satisfaccin de las necesidades
de los clientes (autores' visita a Foley, ca. 1988).

La satisfaccin de los empleados. La gente naturalmente quiere crecer y aprender. Para

permitir que esto suceda, el entorno debe proporcionar a los empleados con:

Acordar Evaluar Documento

Trabajo - Empleado - Desarrollo

Expectativas Rendimiento Plan

Figura 15.1 Eastman Chemical Company el desarrollo y el proceso de entrenamiento. (Eastman

Chemical Company).

Una comprensin de la finalidad del trabajo, estrategias para conseguirla, y la

diversicin de las expectativas de ellos.

La remuneracin adecuada

Oportunidades de crecimiento profesional

 La autoridad adecuada para sus trabajos.

Capacitacin suficiente y herramientas

Una sensacin de seguridad en el entorno de trabajo

La organizacin debe ser diseado para asegurar que la satisfaccin de los empleados se mide
y se devuelven a los administradores. Los administradores deben actuar de manera rutinaria
sobre oportunidades de mejora presentados por la retroalimentacin de la satisfaccin del
empleado.

Netas es una joint venture en Turqua entre los Turcos PTT (la empresa estatal de telefona) y
Northern Telecom Limited de Canad. La filosofa netas afirma que una fuerza de trabajo
satisfecha es la clave para un cliente satisfecho (Fundacin Europea para la gestin de la
calidad, 1995). En el Ritz-Carlton, los datos muestran que los hoteles con los ms altos niveles
de satisfaccin de los empleados tambin tienen los ms altos niveles de satisfaccin del
cliente (Davis, 1995). Honeywell y numerosas otras organizaciones tambin reconocer la
correlacin positiva entre la satisfaccin del empleado y la satisfaccin del cliente.

Adems de la satisfaccin del cliente y la satisfaccin del empleado, la organizacin diseo

tambin debe proveer a la seguridad de las operaciones, la calidad y el valor de los productos y
servicios, la proteccin del medio ambiente y la mejora continua de los procesos, productos y
personas.

Por supuesto, las necesidades de la empresa tambin deben ser respetadas. La organizacin
debe estar correctamente diseado para asegurar que cumpla con los objetivos empresariales
y financieros, incluidos los objetivos de crecimiento. El diseo tambin debe permitir que las
plantas e instalaciones para operar de una manera que proteja el medio ambientecin, la
salud y la seguridad de los empleados y el pblico en general.

Los muchos objetivos de negocio deben ser definidos y comunicados para que puedan
cumplirse. Una comn visin realista es necesaria. De nuevo, la organizacin debe estar
diseado para medir el rendimiento hacia estos objetivos y proporcionar retroalimentacin a
los empleados.

Nuestra manera de obtener este conocimiento es medir la satisfaccin de los clientes,

empleados y la organizacin. Las encuestas pueden ser muy tiles aqu, como son los
encuentros cara-a-cara. Un balance de las medidas necesarias.

El punto importante de esta seccin es que las organizaciones necesitan ser diseados con
saldo a satisfy clientes, empleados e inversores. Haciendo caso omiso de cualquiera de las
partes interesadas los resultados en un unbalanced diseo.

Una ltima palabra sobre la satisfaccin: Miller argumenta que existe una sana forma de
insatisfaccin, que califica de "descontento creativo" (Miller 1984). Es una buena cosa para los
empleados a ser creativamente dissatisfecho. Por ejemplo, en un sistema de TQM, donde las
personas trabajan juntas para la mejora continua, la incapacidad del sistema para realizar sus
mejores cada da debera provocar un nivel saludable de dissatisfaccin. La unidad para hacer
las cosas mejor proviene de esta creativa la insatisfaccin con el status quo.

Diseo de un sistema que promueve altos niveles de participacin de los empleados en todos
los niveles en la mejora continua. Gestin tradicional americana se basa en las enseanzas de
Frederick Taylor de la especializacin. A la vuelta del siglo XX, Taylor recomrecomend que la
mejor forma de gestionar organizaciones manufactureras fue estandarizar la actividad de los
trabajadores en general simple, tareas repetitivas y luego supervisar estrechamente ellos
(Taylor, 1947). Los trabajadores eran "hacedores"; los gerentes estaban "planificadores". En la
primera mitad del siglo XX, este sistema especializado se tradujo en grandes aumentos de la
productividad y una economa muy productiva. Como el siglo avanzaba, los trabajadores se
convirtieron en ms educada, y la maquinaria y los instrumentos ms numerosos y
complicados. Muchas organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de una mayor
interaccin entre los empleados. La formacin y la experiencia de la fuerza de trabajo no
estaba siendo utilizado. Experiencia en sistemas de equipo, donde los empleados trabajaron
juntos, comenz en la segunda mitad del siglo XX, aunque los sistemas de equipo no captura
seriamente hasta mediados de la dcada de 1970 como presin montado en muchas
organizaciones para mejorar el rendimiento. Auto-dirigido equipos comenz a prender a
mediados de los aos ochenta (Wellins et al. 1991).

Para lograr la mxima eficacia, el diseo del trabajo deben exigir un alto nivel de participacin
de los empleados.

Empoderamiento y compromiso. Los trabajadores que han estado trabajando en una directiva-
comando management sistema, en el cual el jefe da rdenes y el trabajador lleva a cabo, no
se puede esperar para adaptarse instantneamente a un elevado grado de participacin, el
sistema de trabajo de alto rendimiento. Hay demasiadas nuevas habilidades para aprender,
demasiados viejos hbitos para superar. En la experiencia de los autores y de acuerdo a los
informes de numerosas organizaciones que han empleado los sistemas de trabajo de alto
rendimiento, estos sistemas deben evolucionar. Esta evolucin est bien administrada, paso a
paso, para preparar a los miembros del equipo por las muchas nuevas habilidades y
comportamientos que se requieren de ellos. Figura 15.2 presenta los pasos en el proceso
evolutivo experienciasufrido durante el perodo de varios aos en Eastman Chemical. A cada
nuevo paso, el grado de participacin requerido aumenta as como el grado de autonoma
conferida al trabajador. Muchos gestores experimentados han informado tambin de que
como la participacin y el empoderamiento aumenta, tambin lo hace el compromiso del
empleado para el equipo, su trabajo y los objetivos a largo plazo de la organizacin.

La directiva comando es la forma ms gente aprende de los militares. Un comando no es para

ser interrogado, pero que debe seguirse. Por lo general los resultados en el cumplimiento.

La primera etapa de la participacin es el medio de consulta, en el cual el administrador

consulta a las personas involucradas, pide sus opiniones, debatieron sus opiniones y, a
continuacin, toma la accin unilateral.

Un estado ms avanzado de participacin es la designacin de un equipo especial o equipo de

proyecto para trabajar en un problema especfico, tales como mejorar el ciclo de limpieza en
un reactor. Esta participacin, a menudo se produce en los miembros del equipo orgullo,
compromiso y un sentido de pertenencia.

Un ejemplo especial de equipos de control de calidad es el equipo de blitz de St. Joseph's

Hospital en Paterson, NJ. equipos haban estado trabajando durante aproximadamente un ao
como parte del esfuerzo de TQM. Todos los equipos estaban haciendo progresos notables
pero superior de gestin estaba impaciente porque TQM avanzaba muy lentamente.
Reconociendo la necesidad de que la organizacin para producir resultados rpidos en el
cambiante mercado, el equipo desarroll el equipo "blitz" (mtodo de la palabra alemana para
el rayo).
El enfoque de equipo blitz acelerado el equipo estndar de enfoque para la solucin de
problemas agregando los servicios dedicado de un facilitador. El facilitador redujo el tiempo
transcurrido en tres reas: enfoque de solucin de problemas, procesamiento de datos, y la
dinmica de grupo. Porque el facilitador fue muy experimentado en el proceso de resolucin
de problemas, el equipo pidi el facilitador para utilizar esa experiencia para proporcionar ms
guidance y sentido de lo que es normalmente el estilo en esos equipos. El resultado fue que
el equipo estuvo ms centrado en los resultados y tom menos desviaciones de lo habitual. En
aras de la rapidez, el facilitador asumi la responsabilidad para el procesamiento de datos
entre sesiones, permitiendo as reducir el tiempo transcurrido entre las reuniones de equipo.
Adems, el facilitador gestion la dinmica de equipo ms hbilmente lo que podra esperarse
de un aficionado en la formacin dentro de la empresa.

El equipo pas de primera reunin a causas documentadas en una semana. Algunos remedios
fueron diseados e implementados dentro de las prximas semanas. El equipo logr el
proyecto del hospital.

Sistema de trabajo habilitada

Team

Gestin

Especial

Equipos

Cumplimiento ^ Baja Mediano Hgh Compromiso

Participacin

Figura 15.2 Relacin de compromiso y empoderamiento. (Eastman Chemical Company).

Objetivos de rendimiento reduciendo los retrasos para la sala de urgencias (ER) de los
pacientes. ER pacientes son tratados ms rpidamente, y se han reducido las frustraciones del
trabajador Niedz (1995).

La calidad especial de los equipos pueden centrarse bruscamente sobre problemas especficos.
El xito de un equipo depende de asignar al equipo de gente capaz de implementar soluciones
rpidamente. En cualquier sistema de TQM, identificar y asignar las personas adecuadas es
una parte fundamental del diseo del sistema. Otra parte del diseo del sistema es la provisin
de equipos de capacitacin en la solucin de los problemas. Para muchos equipos, obteniendo
la mxima velocidad de proyecto requiere un facilitador dedicado.
Team Management es el uso de equipos para administrar las actividades cotidianas y la mejora
continua de la empresa. Representa una extensin de la autoridad y responsabilidad del
equipo natural.

Equipos naturales; equipo de enclavamiento estructura: una estructura de equipo de

enclavamiento crea un entornoambiente para compartir ideas y establecer common
objetivos en toda la organizacin. El concepto es que los equipos los equipos son "naturales",
compuesta de los empleados que trabajan juntos de forma natural. Ellos son parte de un
grupo de trabajo, que funcionan dentro de un proceso de trabajo comn, comparten objetivos
comunes, y que informe al mismo supervisor. El equipo se compone de un supervisor y los que
informan directamente al supervisor (figura 15.3). El equipo se rene regularmente, quizs,
semanal o quincenalmente para supervisar sus propias renmance, e identificar y trabajar en
opocorbatas para mejorar continuamente el rendimiento del equipo. El supervisor es el lder
de este equipo y, a su vez, es miembro de un equipo de igual superviseras, encabezada por el
siguiente mayor nivel de supervisor.

Cada empleado es, por lo tanto, al menos en un equipo. Por ejemplo, en Texas Instruments
Europa la mayora de los gerentes pertenecen al menos a dos equipos de la direccin de
calidad, en la presidencia de uno de ellos (Fundacin Europea para la gestin de la calidad el
informe especial de 1995).

Un ejemplo de un exitoso equipo natural es el equipo de refrigeracin (15 miembros) en

Eastman Chemical. El equipo consigui el mantenimiento de equipos de refrigeracin en un
gran plan qumico. En cada ao de un perodo de 3 aos, el equipo de refrigeracin anuales
reducidos costes de mantenimiento por $1 mil euros, Len. Ahorros vinieron de la mejora de
los procesos, y en algunos casos desarrollar completamente diferentes mtodos de
mantenimiento y limpieza del equipo. Una de las actividades crticas fue la parada anual (para
mantenimiento) de los lavadores, que antes llevaba una semana al depurador. Como el equipo
trabajaron juntos para identificar maneras de realizar mantenimiento scrubber anual ms
eficientemente, el equipo eventualmente reduce el tiempo total de 4 horas, lo que se tradujo
en ahorros muy grandes, como las operaciones de produccin ha estado funcionando a plena
capacidad antes de la desconexin.

Equipo de implementacin gestin requiere algn diseo y formacin adicional. El diseo debe
dejar claro quin est en cada equipo natural, cuando los equipos se reunir, si la participacin
es necesaria, si las reuniones requerir tiempo extra, cmo se organizarn las reuniones, y
cmo el equipo va a medir su xito.

Cada equipo necesita formacin en dinmica de grupo, resolver problemas en equipo,

pensamiento estadstico, statistical control de procesos (SPC), y el equipo de liderazgo. El
liderazgo es generalmente rotaba cada 6 a 12 meses. Por lo tanto, algunas se necesita
capacitacin para preparar a la gente para sus asignaciones. Como equipos maduros,
necesitarn formacin en proporcionar retroalimentacin a cada uno de los dems.

Juran ha predicho que las prximas mejoras en TQM ser la introduccin generalizada de
empowered sistemas de trabajo incluyendo equipos diversamente etiquetadas como equipos
de alto rendimiento, equipos de autogestin, auto-dirigido equipos, equipos autnomos,
natural de grupos de trabajo, y la auto-regulacin de los equipos, con la auto- dirigido a los
equipos de trabajo son los ms comunes. Una auto-regulacin de team es un equipo
permanente de emplearees facultada para administrar ellos mismos y su trabajo diario.
Responsabilidades del equipo pueden incluir: planificacin y programacin del trabajo, gestin
de recursos, elaboracin de presupuestos, control de calidad, proceso

Mejora, gestin del rendimiento, y otras actividades relacionadas con los recursos humanos.
As, estos equipos realizan algunas actividades que tradicionalmente han sido realizadas por
los supervisores. El supervisor est participando todava, pero ahora sirve como un
entrenador. Grupos autnomos gestionar sus negocios.

Estos no son equipos ad hoc. Son equipos permanentes, a menudo organizadas en torno a un
proceso de trabajo. Se ven a s mismos como "unidades de negocio empresarial",
proporcionando servicios de valor aadido, responsable por la satisfaccin de sus clientes.
Para las organizaciones existentes que hacen que la transicin de equipos autnomos,
algunos trabajos de rediseo del sistema suele ser necesaria.

Estos equipos se llevar a la organizacin a niveles an ms altos de rendimiento. Los

miembros de la facultad equipo apoyo mutuamente y a la organizacin para alcanzar metas de
organizacin y equipo (que, muchas veces, han ayudado a establecer). Peters afirma que la
auto-administracin de equipo deberan ser los bloques de construccin bsicos de
organizacin (Peters, 1987). Facultades de los sistemas de trabajo estn diseados de manera
que los equipos estn facultados (tener la capacidad, la autoridad, la voluntad y la
comprensin de sus efectos) y, por lo tanto, posicionado para satisfacer las necesidades de los
clientes, negocios y empleados.

Los miembros del equipo de trabajo habilitada puede hacer de 80 a 90 por ciento de
decisiones diarias sobre el equipo de la empresa. El equipo es responsable de sus propias
acciones y resultados del equipo y, por lo tanto, para los mstodos los productos y servicios
prestados. Los miembros aceptan que su trabajo se ha ampliado para incluir la mejora de los
procesos de trabajo del equipo. Ellos tambin aceptan ms responsabilidad para la resolucin
de problemas, el liderazgo y el desarrollo del equipo como el equipo madura. Las tareas
administrativas, tales como la programacin y la capacitacin son coordinadas por el mismo
equipo. (Buen coaching es necesario durante el proceso de maduracin).

El equipo recibe un entrenamiento para que los miembros del equipo polivalentes y
proporcionan la flexibilidad necesaria para satisfacer las necesidades cambiantes de los
clientes con productos de alta calidad. A travs del entrenamiento cruzado para proporcionar
"multiskills", los miembros del equipo pueden suelen realizar de dos a tres trabajos diferentes.
La polivalencia profesional crea una organizacin ms flexible, por lo tanto, ms eficaz.
Asociado a este es el abillidad para responder ms rpidamente a las necesidades cambiantes
de los clientes y operar con un nmero reducido de personas, en comparacin con la cantidad
requerida en la ausencia de la polivalencia profesional. Una encuesta de organizaciones
innovadoras indicaron nuevos "greenfield" start-ups organizacional o nuevos diseos de
plantas, suelen presentar "50 a 70 por ciento", mejor rendimiento (rentabilidad) de un
"tradicionalmente" diseado organizacin y facility (Macy, 1995).

Facultades, grupos autnomos supervisar su progreso y trabajar en el rediseo de sus procesos

de trabajo regulares con el rediseo pasos de 12 a 24 meses. Los equipos de la planta de
Procter & Gamble en Cape Girardeau, MO, conducta rediseos regulares cada 2 aos para
capturar los aprendizajes de las cosas que han funcionado y no funcionaba en los trabajos
anteriores diseos. Estos equipos han estado en funcionamiento durante ms de 10 aos y se
han hecho varios rediseos para la mejora continua. Esta mejora continua mantiene lo que
mejor funciona y modifica las cosas que no funcionan tan bien. Coaching para equipos
autnomos es muy importante, especialmente durante los primeros 2 a 3 aos de operacin.

Equipos Autnomos se distinguen de los grupos de trabajo tradicionales de muchas maneras.

Un ejemplo es la longitud a la que un equipo va a comprender lo satisface y dissatisfies el
equipo del cliente. En una compaa, un equipo enviado a varios miembros del equipo de
visitas para conocer el cliente reacnes de primera mano, directamente de los trabajadores
que utilizan sus productos. Reportaron sus hallazgos al equipo, utilizando grabaciones de vdeo
realizadas en las operaciones de los clientes por un miembro del equipo.

Potenciacin principios se aplican en el mbito de la ingeniera, donde los empleados trabajan

en equipos multidisciplinarios para disear una nueva planta o producto en un tiempo mnimo
y con la mxima dosis equiveficacia. En ocasiones, estos equipos cuentan con proveedores,
clientes y las necesarias funciones de la empresa, as como de contratistas. Toyota, Honda,
Ford y General Motors estn entre las compaas que han usado eficazmente esos equipos
para el diseo de los nuevos automviles en un tiempo record. Actividad de diseo dentro de
un equipo de esa ndole permite la rpida reaccin de toda la organizacin para disear
propuestas, incluida la alerta temprana de los impactos arriba y abajo del cambio propuesto.
Una propuesta de cambio-un nuevo supplier, un apretado tolerancia dimensional, un nuevo
material de pintura-rpidamente puede ser evaluado para comprobar su efecto en otras
operaciones. Este aspecto se refiere a menudo como "ingeniera simultnea".

Estos principios son aplicables a los ms altos niveles de la empresa. En una empresa, un grupo
de presidentes de divisin funciona como un grupo autogestionado de gestores de pares de
todo el mundo dirigen manufacturing esfuerzos. Estos gerentes se renen regularmente para
desarrollar los procesos de trabajo y supervisar medidas de xito. Ellos giran el liderazgo. La
propiedad y el compromiso son evidentes aqu, igual que en un equipo de tcnicos de
operacin.

Otros procesos de trabajo gestionado por tales equipos incluyen la escritura de plizas de
seguros, haciendo que los productos qumicos, y el funcionamiento de una zona bioclimtica
en el Zoolgico de San Diego. Algunas organizaciones que utilizan facultados, grupos
autnomos son sistemas de alimentacin de AT&T, Eastman Chemical, Harris Semiconductor, y
Federal Express.

Los comportamientos. Numerosos comportamientos positivos puede ser observada entre los
miembros de equipos autnomos y se adscribe al ambiente creado por el equipo. Las
observaciones de esos equipos en Eastman Chemical han demostrado que a menudo sus
miembros:

Centrarse en la satisfaccin de los fines de la organizacin (la satisfaccin del cliente y

la consecucin de objetivos financial) en lugar de simplemente intentar satisfacer al
supervisor. Los miembros del equipo hablan de customer y las necesidades del negocio y el
rendimiento del equipo para atender esas necesidades. Los miembros del equipo de gestin
pregunta cuando razones para objetivos no estn claros miembros quieren saber el por qu,
as como el qu. Los miembros no tienen miedo a la pregunta u ofrecer sugerencias a others
(tales como gestin) porque los trabajadores tienen verdaderamente los intereses de la
empresa y de customers como prioridades principales.

Se comportan ms como propietarios de la organizacin. Ms esfuerzo discrecional es

observado. Un ejemplo proviene de la zona de produccin de fibras de Eastman Chemical. Un
operador que necesitaba una llave simplemente parado por la ferretera de camino a su casa y
compr uno, y ni siquiera dejara que la compaa reembolsar por l; esta fue su contribucin
especial para el esfuerzo de trabajo. A menudo, los empleados hacer tareas que no estn en la
descripcin del puesto de trabajo. Los miembros del equipo monitor ansiosamente renmance
indicadores, porque hacerlo les ayuda a relacionar sus acciones para el xito del equipo y de la
empresa. Alguien experimentado entrenador nuevos empleados por compartir sus ideas y
proactivamente suggestions para asegurarse de que todos en el equipo es reunir 100 por
ciento para lograr el mximo rendimiento del equipo. A menudo los problemas de disciplina
dentro del equipo, como un miembro de llegar tarde, ser innecesariamente ausente o huelgo
en el trabajo-son manejados por los miembros del equipo de forma proactiva sin supervisin
externa nunca involucrarse. Cambio de buen grado a los empleados llegar antes de lo
necesario para garantizar la fluidez de intercambio de conocimientos sobre las necesidades de
cambio. Los comportamientos de este tipo son la evidencia de que los miembros del equipo se
sientan responsables por el xito de la organizacin, y prefieren asumir la responsabilidad en
lugar de abdicar de esa responsabilidad al jefe. En definitiva, estos comportamientos son
prueba del compromiso con los objetivos de la organizacin.

Son ms emprendedores e innovadores. Si los miembros del equipo ver un problema,

son observados para buscar de forma enrgica para resolverlo. Si piensan en una forma mejor
de hacer algo, se observan solicitando aportaciones de sos alrededor de ellos para asegurarse
de que la idea es viable y a difundir el propietariobarco por la idea (que dar como resultado
una mejora en el compromiso de los dems a la idea). Son libres de tratar de llevar a la
prctica sus ideas, y estn dispuestos a probar nuevas tcnicas que puedan mejorar el
rendimientociones. Los miembros se observan a menudo constructivamente aprovechando
las ideas de cada uno de los otros en la bsqueda de soluciones a los problemas.

Comunicarse bien dentro del equipo as como fuera del equipo. Abrir las
comunicaciones son clave en todos los ejemplos anteriores.

El estilo de liderazgo. Los miembros de equipos autnomos compartir responsabilidades de

liderazgo, a veces voluntariamente y a veces a regaadientes. La toma de decisiones es ms
colaborativo, con el objetivo de consenso. Los equipos de trabajo hacia los acuerdos de ganar-
ganar. Se fomenta el trabajo en equipo. Se pone ms nfasis en la solucin de los problemas y
la prevencin, en lugar de en la culpa. Durante la visita de los autores a la planta de Procter &
Gamble en Foley, FL, el host empleado coment que unos pocos aos antes de que l no
habra credo que alguna vez sera capaz de realizar esta excursin. Sus nuevos papeles de
liderazgo le haba dado confianza para relacionarse con los clientes y otras personas ajenas.

La ciudadana. La honradez, la equidad, la confianza y el respeto de los dems son ms

fcilmente evidente. En equipos maduros, los miembros estn preocupados por el crecimiento
mutuo en el trabajo, es decir, miembros alcancen su pleno potencial. Los miembros ms
dispuesta a compartir sus experiencias y entrenador mutuamente, ya que su objetivo se centra
en el xito del equipo, en lugar de en su xito personal. Los miembros reconozcan ms
fcilmente

Razones para un alto nivel de compromiso. Como se seal anteriormente, facultaba a los
miembros del equipo tienen el autorlidad, capacidad, deseo y entender la direccin de la
organizacin. En Eastman, creemos que esto hace que los miembros se sienten y se comportan
como propietarios, y les hace ms dispuestos a aceptar una mayor responsabilibilidad.
Tambin tienen mayor conocimiento, lo que mejora an ms su motivacin y su disposicin a
aceptar la responsabilidad.

Los medios de lograr un alto rendimiento. Hemos observado que, a medida que los empleados
acepten ms responsabilibilidad, tienen ms motivacin, y un mayor conocimiento, y
participan libremente ms hacia el interter del negocio. Ellos comienzan a actuar realmente
como propietarios, mostrando mayor esfuerzo discrecional e iniciativa.

Como se seal anteriormente, facultaba a los miembros del equipo tienen la autoridad, la
capacidad y el deseo y bajostand en la direccin de la organizacin. Por consiguiente, los
miembros se sienten y se comportan como propietarios y se va cin a aceptar una mayor
responsabilidad. Tambin tienen mayor conocimiento, lo que mejora an ms su motivacin y
su buena disposicin para aceptar la responsabilidad.Una organizacin facultada contrasta con
una organizacin tradicional en la Figura 15.4.

Caractersticas clave de una organizacin facultada, de alto rendimiento. Un sobresalieron-ing

ejemplo de una organizacin que ejemplifica estas caractersticas es sol, una empresa de
limpieza de construccin de Finlandia.

La creacin de un entorno. Liisa Joronen, jefe del sol, cree que una organizacin debe dar a sus
empleados cada oportunidad para realizar en su mejor momento. Para lograr ese estado, ella
ha tomado pasos

Elemento Organizacin tradicional Organizacin facultada

Orientacin Seguir las reglas y procedimientos Acciones basadas en principios

Se centra en empleado Satisfacer el supervisor La satisfaccin del cliente, y el logro de los

objetivos de negocio

La flexibilidad del operador Una habilidad Varias habilidades

Participacin Limited Alta participacin

Habilitacin Sigue las instrucciones, pide permiso Toma la iniciativa; actitud; esfuerzo
discrecional

Vistos como empleado Un par de manos para hacer tarea definida Recurso humano, con
la cabeza, el corazn, las manos y el espritu.

Liderazgo para los procesos de trabajo Slo administradores Compartido por los
administradores y operadores

Estilo de gestin de la comunicacin Paternalistas. Adulto a Adulto

La responsabilidad de la mejora continua Gestin Compartido por administradores,

personal y operadores

La unidad de trabajo definidos por Funcin (tales como la fabricacin o la venta) El

proceso de trabajo, que pueden ser funcionales Cruz

Las decisiones administrativas son realizados por Gestin La responsabilidad compartida

de los miembros del equipo y gestin (si auto-dirigido, el equipo puede ser responsable
nicamente para determinadas decisiones adminisadministrativos)
El control de calidad es responsabilidad de Laboratorio La capacidad del equipo para
control de procesos

Figura 15.4 versus tradicional organizacin facultada. (Eastman Chemical Company).

Total libertad para trabajar cuando, donde y cmo un empleado elige, siempre que se
satisfagan las necesidades de los clientes. Los trabajadores reciben telfonos celulares, correo
de voz, correo electrnico, ordenadores porttiles, y equipos domsticos, segn sea necesario,
lo que se traduce en mucho ms fcil el acceso a las personas que permiten configuraciones
tradicionales.

La ausencia de organigramas, ttulos de trabajo, y smbolos de estado, incluidos los

secretarios y company coches (a menudo Joronen paseos su bicicleta para reuniones con
clientes externos). Cada trabajador de oficina tiene un rea de responsabilidad primaria, con el
entendimiento de que l o ella tambin conhomenaje en otras reas como las vacaciones u
otras condiciones lo justifiquen.

Una poltica del libro abierto sobre el desempeo de la empresa. Cada mes, los
empleados reciben actualizado informacin sobre cifras financieras, el absentismo, la
rotacin, etc., hasta llegar al individuo renmance entre el personal.

Una poltica de escritorio limpio, que elimina las denuncias de la oficina territorial. Los
empleados utilizan cualquier espacio de trabajo est disponible. Cuando el trabajo est hecho,
el empleado borra el rea de sus materiales para que otros puedan utilizarla (Juran Institute,
1996).

En los ltimos 20 aos, se ha avanzado lo suficiente con diversas organizaciones facultadas que
ahora podemos observar algunas caractersticas clave de los esfuerzos exitosos. Estas vienen
de experiencias de diversos consultores, visitas de los autores a otras empresas, y ha publicado
libros y artculos. Estas caractersticas clave nos puede ayudar a aprender a disear o redisear
nuevas organizaciones antiguas, para ser ms eficaz. El nfasis est en las caractersticas clave
en lugar de una receta de cmo operar en cada detalle. Esta lista no es exhaustiva, pero es una
til lista de verificacin, til para una variedad de organizaciones.

Centrarse en clientes externos. La atencin se centra en los clientes externos, sus necesidades
y la prod uctos de euros o servicios que satisfagan dichas necesidades.

La organizacin tiene la estructura y diseos en lugar de trabajo para reducir la

variacin en el proceso y el producto.

Los niveles de organizacin son pocos.

La atencin se centra en el negocio y sus clientes.

Los lmites son establecidos para reducir las variaciones en la fuente.

Las redes son fuertes.

Las comunicaciones son fluidas y sin obstrucciones.

 Los empleados entienden que los clientes crticos son, cules son sus necesidades y
cmo satisfacer las necesidades del cliente con sus propias acciones. As, todas las acciones se
basan en la satisfaccin del cliente. Los empleados (operador, tcnicos, gerente de planta, etc.)
entiendan que trabajan para el cliente, en lugar de para el gerente de la planta.

Entrada de proveedor y cliente se utilizan para la gestin de sus negocios.

Es guiado por principios

Hay una visin comn, compartido y entendido por todos en la organizacin.

Todas las acciones y decisiones se basan en una determinada filosofa, que se refiere a
la organizacin de la sigsin, valores y principios.

Dana Corporation proporciona un buen ejemplo. A principios de la dcada de 1970, Dana

elimin toda la empresa procedimientos, reemplazndolos con una pgina de declaracin de
filosofas y polticas. Dana estados "no creemos en toda la empresa los procedimientos. Si una
empresa requiere de procedimientos, es la responsabilibilidad de la gestin apropiada para
crearlos" (Dana Corporation 1994).

Hay una incesante bsqueda de la mejora continua y la innovacin. Robert Galvin, ex CEO de
Motorola y Presidente del Comit Ejecutivo, ha dicho que la cualidad ms importante leccin
que aprendi en sus aos en Motorola, fue que "la perfeccin es alcanzable" (Galvin, 1996).
Hizo mucho para llevar Motorola, en el camino de la perfeccin, a travs de la mejora continua
y la innovacin.

El premio "Baldrige" es en s mismo un ejemplo de mejora continua:

La organizacin y sus sistemas de apoyo animar a todos los empleados para mejorar
los productos, procesos, equipos y ellos mismos.

El aprendizaje continuo es parte del trabajo.

Se establecen objetivos de mejora del tramo. Los ejemplos incluyen "Motorola six
sigma" y "10x Xerox de los objetivos de mejora.

Inform a la asuncin de riesgos es estimulado.

Existe un mtodo sistemtico para la organizacin peridica renovacin.

Entrenamiento y desarrollo de sistemas para todos los equipos y las personas.

Gestin pueden impulsar la mejora dando reconocimiento apropiado, como por special de
premios y celebraciones para el logro de las metas de rendimiento incremental, para llegar a
nuevos registros, etc.

Liderazgo compartido: Hay nuevos roles para los operadores y administradores. Los
supervisores de facultades, organizaciones de alto desempeo se encuentran en nuevas
funciones, que incluyen entrenamiento y desarrollo de equipos y personas, aclarar las
expectativas empresariales y responsabilidades, inteANDO la interfaz entre equipos y su
entorno, la asignacin de recursos entre equipos y compruebe cin que las mejoras
continuas estn ocurriendo. Todo esto representa un lapso de responsabilidad ha aumentado
considerablemente ms all de la tradicional supervisor.
Los gerentes hacer provisin para todos la entrada a las decisiones que afectan a la
organizacin ms grande, y para procesos de planificacin participativa a nivel funcional.

Otra perspectiva sobre liderazgo viene de netas, y puede ser el presagio de un nuevo principio
de la gestin en las organizaciones facultadas. Los administradores a netas creen que los
lderes pueden venir de cualquier parte de la organizacin, que la organizacin tiene muchos
dirigentes, y que un lder crea lderes. Para fomentar el liderazgo, los altos directivos deben ser
visiblemente involucradas. Altos directivos de netas contribuyen al desarrollo de los lderes de
equipos principales, presidiendo todos los clientes y distribuidores y asistir a conferencias,
presentaciones de los equipos de mejora continua (Fundacin Europea para la gestin de la
calidad el informe especial de 1995).

En Eastman Chemical, un gestor (llamarlo John) era un equipo gestor a cargo de 15 mechanics
en una sola rea. Como su potenciacin creci, John pronto se convirti en responsable de dos
equipos y, a continuacin, tres equipos. John ms tarde pas de la planta en Tennessee para
las plantas en Inglaterra y Espaa para ensear a otros directores de equipo cmo entrenar a
su pueblo.

Los operadores tambin se encuentran en nuevos puestos de trabajo, como la programacin

de trabajos, proveedores de hosting, visitando a clientes, trabajando en equipos de proceso de
funciones cruzadas, y liderar la bsqueda de las causas.

Surge el concepto de equipo. El incipiente concepto de equipo incluye las siguientes

caractersticas:

Potenciacin de la fuerza de trabajo

Control de las variaciones en la fuente

Compartir responsabilidades de liderazgo y por supervisor y team

Acuerdo sobre normas de conducta bien definidos para los individuos y el equipo

Comentarios de los compaeros de equipo constructivo y desarrollo individual

Las medidas de rendimiento que permiten al equipo para monitorear su desempeo y

tomar acciones cuando sea necesario

La responsabilidad del equipo para los productos terminados o servicios

Participacin en equipo en el proceso de contratacin de nuevos miembros del equipo

Recompensa y reconocimiento de habilidades y comportamientos deseados

Empresas de contabilidad y de informacin para apoyar la toma de decisiones en el

punto de accin

Sistemas para obtener, mantener y desarrollar personal calificado

Liderazgo para habilitar equipos para lograr su misin

La funcin de la gestin de apoyar una organizacin facultada. En

Facultades de las organizaciones, los gestores pueden crear un ambiente para hacer que la
gente grande, en lugar de controlarlas. Los directores exitosos se dice "campen" de los
empleados y hacerles sentir bien acerca de su trabajo, de su empresa, y de ellos mismos.
Marvin Runyon, cuando la cabeza de la planta de Nissan en Smyrna, TN, destac que "el
trabajo de gestin es proporcionar un entorno en el que las personas puedan hacer su trabajo"
(Bernstein, 1988).

La funcin de gestin incluye lo siguiente:

Crear una visin del negocio, y comparta ampliamente. El premio "Baldrige" Categora 1
estados (y numerosos dirigentes de acuerdo) que todos los empleados deben tener una visin
compartida de la organizacin facultada, como una organizacin de alto rendimiento que
satisface a sus clientes, es eficiente y sistema tradicionalesble, y trabaja en pro de la mejora
continua. Su trabajo es la gestin para crear, compartir y main-Tain, esta visin. Deming nos
record la necesidad de la perseverancia en la consecucin de los objetivos a largo plazo para
la organizacin.

Establecer los objetivos y estrategias organizacionales, y compartirlos.

Estructura y alinear la organizacin para alcanzar las estrategias. Crear una funcin para todos
en la empresa.

La asignacin de recursos (incluidos los esfuerzos tales como la investigacin y la educacin).

Comunicar informacin empresarial.

Escuchar las necesidades de la organizacin. Fomentar una comunicacin abierta y

bidireccional que es esencial para que los empleados puedan contribuir plenamente a los
objetivos de la organizacin es otro hombreagement tarea. En la planta de Dupont en
Asturias, Espaa, los directores visitan las reuniones de equipo, y alentadoedad jefes de
equipo.

Crear el entorno propicio para compartir ideas y formando los objetivos comunes a toda la
organizacin.

Crear estructuras de equipo de enclavamiento.

Identificar y eliminar barreras para el trabajo en equipo. Los smbolos que diferencian
a grupos de empleados pueden ser poderosas barreras para el trabajo en equipo. Tales
smbolos incluyen cdigos de vestimenta, aparcamiento privilegios especiales, comedores,
tarjetas de reloj, y las polticas de vacaciones especiales, para nombrar algunas. En la planta de
DuPont en Asturias, en Espaa, se ha dedicado mucha atencin a la eliminacin de los
smbolos. Cada empleado tiene una tarjeta de negocios, no importa el nivel de trabajo, pero
no los ttulos u otras indicaciones para diferenciar el nivel de trabajo. Muebles de oficina son
idnticos para cada persona con una oficina. Cada empleado se viste de modo coherente, sin
diferenciacin. El tradicional sistema de calificacin renmance tambin pueden ser una
barrera para el trabajo en equipo. Eastman Chemical ha eliminado su tradicional sistema de
evaluacin del desempeo profesional, que se ha centrado en la clasificacin anual para
empleados, y lo reemplaz con un sistema centrado en el crecimiento y desarrollo del
empleado. El nuevo sistema est diseado para fomentar la cooperacin en lugar de la
competencia entre los empleados. Las diferencias en las prestaciones de un grupo a otro
puede crear una barrera para el trabajo en equipo. Estas disparidades deben identificarse y
eliminarse. Sugerencia de empleados que hacen hincapi en determinados sistemas de
recompensa para sugerencias crear incentivos contradictorios para los miembros del equipo.
Auto-inters pueden conducir a un miembro del equipo para reservar sugerencias valiosas
para el canal que proporciona la mayor recompensa. Tales incentivos contradictorios crear
barreras insuperables para el xito del equipo y debe ser abordado antes de iniciar los
esfuerzos en equipo. La figura 15.5 indica obstculos importantes al equipo empowerment,
como se inform en un estudio de empresas de EE.UU.

El Supervisor de la organizacin de formacin Administracin de planificacin Unin

SistemaResistencia Apoyo Apoyo

Barreras para equipos autnomos.

Estudio de la industria americana

Figura 15.5 barreras para equipos autnomos. (Industry Week).

Enfatizar y apoyar la capacitacin. Cuando no hay suficiente personal, los empleados

pueden recibir la capacitacin necesaria sin requerir el equipo a trabajar horas extraordinarias.
Algunas operaciones han diseado sus sistema de trabajo para incluir una tripulacin extra,
para proporcionar cobertura de trabajo mientras que algunos funcionarios que cumplan las
necesidades de capacitacin.

Pagar por habilidades y conocimientos. El sistema de remuneracin est

cuidadosamente diseado para reconocer y alentar la polivalencia profesional. Como los
empleados aprenden habilidades y conocimientos adicionales, que ganan ms pagan.
Indemnizacin por los miembros del equipo pueden incluir hasta cuatro elementos: el salario
base para el trabajo; pagar por el desempeo individual, habilidad y conocimiento; la
remuneracin basada en el rendimiento del equipo; y la remuneracin basada en el
rendimiento global de la organizacin. En el contexto de equipos autnomos, el sistema de
pago ms simple es pagar a un nivel bsico y, a continuacin, lograr la motivacin a travs de
la FACtores intrnseca del diseo del trabajo y compartir las ganancias en la productividad.

Asegurar la estabilidad en el empleo. Cuando el rendimiento mejorado har que

ciertos trabajos innecesarios, empleaneee pueden resistirse a contribuir plenamente a los
esfuerzos de mejora continua. Con su transicin a la facultad, grupos autnomos, Eastman
elimin ms de 50 trabajos de supervisin de primera lnea. No obstante, nadie fue despedido;
ex supervisores fueron finalmente absorbidos en otros trabajos dentro de la empresa, a
menudo con la ayuda de readiestramiento. Muchos supervisores en exceso se convirti en
equipo de facilitadores y entrenadores. Durante la transicin, algunos supervisores en exceso
se convirti en parte de un "redespliegue" asignada al pool, proyectos especiales, ni siquiera
por unos pocos aos, mientras espera para las posibilidades de empleo para abrirse, a menudo
a travs de atricin. La mayora de estos supervisores redistribuido admiti ms tarde que la
vida fue mejor para ellos como consecuencia de sus nuevas oportunidades.

Reforzar los comportamientos positivos. Una funcin esencial de la gerencia es premiar y

reforzar conductasiors y resultados que ayuden a alcanzar los objetivos generales fijados por
la organizacin. Esto reforzarcin recuerda a los empleados que estos comportamientos y los
resultados son realmente importantes. Sin este refuerzo, los empleados pueden llegar a creer
que sus acciones y logros no son realmente importantes, ya que no produjo ninguna
consecuencia personales positivas. Puede que entonces gander si algo se ha vuelto ms
importante, lo que lleva a una reduccin en centrarse en las organizacin de sus objetivos.

El papel de las facultadas Manager versus el manejo tradicional

Papel. En Eastman Chemical, el supervisor responsable del equipo de limpieza de alta presin
es reconocido por los miembros de su equipo como muy eficaz en el refuerzo positivo, dando
la adecuada utilizando los empleados para llevar a cabo la capacitacin en el trabajo, y
fomentar tcnicas innovadoras. El equipo ha conseguido numerosos premios a la calidad
interna. Los miembros del equipo han reconocido el supervisor con su propio premio como
"supervisor de pendientes".

En otra zona de Eastman Chemical, gerente comenz a aprender acerca de la habilitacin. Su

interest en el tema lo llev a leer ms de 300 artculos y libros sobre el tema. Finalmente, l
comenz a ensear a otros acerca de los principios de potenciacin.

En la habilitacin, el sistema de trabajo de alto desempeo, los gerentes ejercen liderazgo en

formas diferentes de los directivos en las organizaciones jerrquicas tradicionales. En lugar de
tomar decisiones para subordenadas, los administradores prefieren para facultar a las
personas a tomar sus propias decisiones. En lugar de hacer las asignaciones de trabajo s,
gerentes de ensear a otros a hacer las asignaciones de trabajo. En lugar de estrechamente
monialmacenar y juzgar el desempeo laboral, que instruir a los empleados para controlar y
mejorar continuamente su rendimiento en el trabajo. Y en lugar de gestionar da a da de
trabajo necesita, los administradores permiten a los equipos administrar esas necesidades por
s mismos.

La figura 15.6 es un resumen de la transformacin de la funcin de supervisor.

El entrenamiento es vital para la potenciacin de la mujer, el trabajo en equipo y el desarrollo

de los empleados. Para aquellos lectores que se enfrentan con la necesidad de autocar y que
incluye prcticamente todos los que tienen una responsabilidad de supervisin en cualquier
nivel y que se encuentran en territorio desconocido, el siguiente inventario de tareas,
habilidades y comportamientos pueden servir como una til lista de comprobacin.

El entrenamiento efectivo consiste en cinco elementos: (1) liderazgo, (2) la comunicacin, (3)
equipo desarrollarcin, gestin de fronteras (4), (5) gestin de personal.

Liderazgo. Liderazgo implica cuatro tareas:

Clarificar la visin. Esto requiere mucha comunicacin, comprensin de las metas y

objetivos de la organizacin, asegurando que expectativas claras para el equipo y los
individuos estn establecidos, asegurando el foco y la constancia.

Proporcionar equilibrio entre la intervencin y la libertad.

Desafo y desarrollar el liderazgo del equipo.

Predicar con el ejemplo.

Desde A

Dirigir Empoderamiento (dando autoridad, informacin, orientacin, etc.).

Asignar Enseanza

Evaluacin Coaching

Gestin Activacin

Intervalo mnimo de responsabilidad (5-10 personas) Amplia gama de responsabilidad (15-50

personas)

Trabajar verticalmente Trabajar horizontalmente

Capitalizar las capacidades existentes Mejorar habilidades

Presentacin de datos Mejora de las personas y los procesos

Vender las ideas de gestin Vender ideas del equipo

Se centran en hacer las cosas bien Centrarse en hacer las cosas bien

Task-oriented Mejora, orientadas al desarrollo

Preocupacin con el mtodo Preocupacin con resultados

Figura 15.6 Cambio de funciones de supervisin. (Eastman Chemical Company).

Aclarar los principios encontrados en la visin, misin y valores.

Aclarar las metas y objetivos de la organizacin ms grande.

Comunicar claramente las expectativas y consecuencias.

Transferir conocimientos y destrezas personales a los miembros del equipo de forma

eficaz.

Escuchar a los miembros del equipo a comprender sus objetivos e intereses

personales.

Fomento y actitud ganadora.

Dar y recibir sincera, concreta y oportuna retroalimentacin sobre el desempeo

actual de las personas, del equipo y de s mismo.

Facilitar el flujo de informacin necesaria.

El desarrollo en equipo. Esto implica a las personas y la tecnologa. Los roles y

responsabilidades del entrenador respecto de personas incluyen:

El equipo de gua a la madurez.

Alentar y ayudar a otros a desarrollar hbitos de empoderamiento.

Promover el aprendizaje continuo.

Proporcionar asistencia letrada.

Los roles y responsabilidades del entrenador sobre tecnologa incluyen:

 Aumentar la capacidad del equipo para entender los procesos de fabricacin y de
servicios y gestionar las asignaciones de trabajo diario.

Proporcionar direccin centrndose en la estandarizacin de procesos.

Estabilizar y procesos de control.

Garantizar la mejora continua.

La gestin de fronteras. Los roles y responsabilidades del entrenador aqu incluyen:

Asegrese de que el equipo recibe la informacin y recursos necesarios para gestionar

sus operaciones.

Ayudar al equipo a comprender el alcance y los lmites de sus responsabilidades de

toma de decisiones.

Ayudar al equipo a aprender a tomar sus decisiones asignadas: Identificar la

informacin necesaria, de quien, qu considerar, a quin consultar y cmo comunicar
decisiones dentro y fuera del equipo.

Al hacer estas cosas, el coach ayuda al equipo a aprender a gestionar sus propios lmites y, por
tanto, ser ms eficaces.

Gestin de Personal. El entrenador aqu comete el tiempo y la energa para:

Aprender continuamente

Buscar significado y placer en el trabajo

Entender el nuevo papel de coaching para gerentes

Desarrollar las habilidades tcnicas necesarias para administrar el equipo

El desarrollo de las personas necesarias para el entrenador del equipo

Lograr una facultad, organizacin de alto rendimiento requiere capacidad y motivacin de los
empleados. El lago Superior Paper Industries afirma que su proceso de contratacin es la base
para su xito (Gilbert 1989). Los empleados deben tener las habilidades, educacin,
inteligencia y dedicacin para participar plenamente hacia los objetivos de la organizacin.
Como Ritz-Carlton seala, los empleados deben ser seleccionados, no simplemente
contratados. El proceso de seleccin es fundamental para garantizar el derecho de las
personas y coinciden con las asignaciones.

Lo que los empleados se le pedir hacer. Una facultada, de alto rendimiento organizacin
est organizado en torno a la incesante bsqueda de la mejora continua. Opera en un
entornoambiente de equipos multidisciplinarios y liderazgo compartido. Para funcionar
eficazmente en este entorno, los empleados deben aprender a pensar y comunicarse, ser
competente en la resolucin de problemas en grupo y liderazgo del equipo. Para hacer su
parte hacia la integracin de un cliente y un proveedor, necesitarn una buena educacin
basada en el cliente. Partiendo de esa base, se requiere una capacitacin sustancial. Los
empleados potenciales deben tener el potencial para convertirse en excepcional en estas
dimensiones.

El proceso de seleccin. En 1992, Eastman conjunto acerca del personal de una planta en
construccin. La compaa entrevist a 4000 personas para llenar 72 puestos de operaciones.
Los futuros empleados pas por un proceso de nueve pasos que incluye tres entrevistas y
actividades de equipo de prueba para evaluar la habilidad en problem resolver y su
interaccin con los dems. En general, la fuerza de trabajo contratada fue bien educada. El 40
por ciento tena un ttulo universitario de cuatro aos; el 35 por ciento tena experiencia
administrativa. Despus de ser contratado, y antes del inicio de las operaciones, reciben un
ao de formacin para mejorar sus conocimientos tcnicos y equipo - Habilidades de
interaccin. En mejoramiento96, un equipo inform no ha habido rotacin de empleados en 4
aos a partir de esta planta. De clase mundial de calidad y productividad se reportaron los
resultados de sus productos.

Recientemente construy una planta de DuPont en Espaa utiliza un proceso de seleccin de

cinco fases: (1) Pantalla inicialing (2 aos de escuela tcnica diploma fue el requisito mnimo);
(2) las pruebas; (3) dos entrevistas para determinar la capacidad y la voluntad; (4) Las sesiones
interactivas, utilizando simulaciones de equipo; y (5) el proceso de oferta, incluido el debate
del paquete de beneficios, 10 elementos del sistema de trabajo, proceso de remuneracin y
otras condiciones de empleo. La contratacin se realiza mediante un equipo que demuestra la
facultad trabajo cultura que DuPont est tratando de crear. Los nuevos empleados estn
involucrados en el proceso de contratacin posterior. Algunos criterios importantes de
seleccin son

Buena capacidad de trabajo en equipo.

Demostr iniciativa

Buenas habilidades de comunicacin oral

Claro juicio y capacidad para resolver problemas

Capacidad para aprender rpidamente

Capacidad para planificar, organizar y gestionar el trabajo

Nivel adecuado de conocimientos tcnicos/profesionales

Buen liderazgo individual y aptitudes de influencia

Adaptabilidad a las condiciones cambiantes

En cuanto a la mayora de estos criterios, los candidatos pueden evaluarse observando su

comportamiento, espemente las interacciones de colaboracin con sus compaeros en
situaciones de trabajo relacionadas (para candidatos que estn actualmente empleados), o
durante entrevistas y equipo diseados adecuadamente para resolver problemascises exer.
En el Lago Superior Paper Industries, un candidato pasa a travs de una entrevista en grupo de
siete compaeros para determinar si el candidato ser un buen "encajar" con el Team System.
"Los miembros del equipo ponga un poco de estrs en el entrevistado. Durante la entrevista, el
candidato se pregunta qu hace una perhijo loco o qu es lo que hace que una persona
molesta. Probablemente nos apart algunos artesanos superior porque no encaja. Si alguno de
los miembros del equipo proyecta una nota negativa, entonces el candidato no ser
contratado. Sin embargo, el miembro del equipo debe tener defendibles, razones legtimas
para decir que no." (Gilbert 1989)

La transicin a un entorno de trabajo participativo. Para la mayor parte de los prrafos

anteriores, la direccin de las operaciones de arranque. En las operaciones existentes,
haciendo la transicin a un ambiente de trabajo facultado requiere que los empleados reciban
formacin diferente de la dada emplean eee en euros una operacin de arranque. Adems de
impartir conocimientos tcnicos y equipo, la formacin debe tender a superar la resistencia de
los trabajadores al cambio. Algunos empleados no tendrn bien al entorno de trabajo
participativo e incluso puede negarse a aceptarlo. En este caso, la organizacin puede
necesitar para comenzar con los empleados que se ofrecen como voluntarios para participar.
Aquellos que desean no participar inicialmente, pueden ser capaces de sentarse en el
banquillo" durante un tiempo, en los papeles tradicionales, realizando trabajos menos
participativos, mientras observ cin participativa del entorno de trabajo. Muchas personas
en esta situacin finalmente decide participar, persuadidos por el xito de los equipos, y
alentados por la formacin adicional proporcionada.

Desarrollar un sistema de evaluacin

Proporcionar retroalimentacin y preparacin continua

Proporcionar recompensas que fomenten el desarrollo de mltiples habilidades

Formacin para la eficacia. Imai (1986) afirma el axioma Japons: control de calidad comienza
con la formacin y termina en la capacitacin. En la mayora de las empresas japonesas,
peridicamente se dictan cursos de capacitacin para directivos, mandos intermedios y
trabajadores.

Formacin importantes cuestiones que deben abordarse son: ritmo, cantidad y precio. En
Saturno, cadauno se ve obligado a dedicar el 5 por ciento de su tiempo cada ao para la
formacin. Quienes lo hacen reciben un 5 por ciento paga bonus Garwood (1988). Wainwright
Industries invierte el equivalente de 7 por ciento de su masa salarial en formacin-7 veces el
promedio nacional en los Estados Unidos Garwood (1994). En Motorola, el tren cin de
presupuesto excede el 10 por ciento de la nmina.

En Motorola, el entrenamiento puede comenzar en la parte superior de la organizacin. Para

asegurar la eficacia del curso sobre la creatividad, la administracin superior recibe formacin
en primer lugar. A continuacin, la gerencia media es capacitado; y slo despus de que la
gerencia media es capacitado son los niveles inferiores formados .

La medicin de la efectividad de la capacitacin. Un presupuesto de formacin ascienden a 5

euros hasta el 10 por ciento de la nmina es una gran inversin. Los gerentes van muy
naturalmente, exigir que la capacitacin sea dosis equivble. Para comprobar la eficacia
requiere la medicin, prueba y evaluacin. Larga experiencia con programas de aprendizaje ha
demostrado que los resultados de la capacitacin puede ser confiablemente evaluados
mediante las pruebas y las demostraciones prcticas. En polivalentes, sistema de alto
rendimiento, las habilidades son a menudo necesarios para ser certificado por un equipo de
formacin antes de que un empleado est autorizado a trabajar solo con esa habilidad.
Certificacin incluir pruebas verbales y demostracin de las habilidades en el rea de trabajo.
En entornos peligrosos, donde la seguridad es una preocupacin importante, el proceso de
certificacin es muy importante.

Formacin de alto rendimiento para el entorno de la Calidad Total. Hay pruebas de que la
creciente aceptacin de los principios TQM incluye el crecimiento en relacin a la formacin de
los empleados. La figura 15.7 presenta los resultados de una encuesta de las prcticas de
capacitacin de aproximadamente 300 empresas durante el perodo de 1985 a 1993. Esta cifra
indica el porcentaje de las empresas encuestadas por el que el 60% o ms de los empleados
recibieron capacitacin en las habilidades reportados dentro de los 3 aos anteriores a la
encuesta. Las habilidades son frecuentemente identificados como necesarios para la efectiva
participacin de los empleados y la gestin total de la calidad. Tres de estas habilidades estn
en la categora de habilidades interpersonales y de grupo. Esto no es sorprendente, ya que
muchos empleados de participacin y TQM procesos involucran reuniones, interacciones
interpersonales, la resolucin de problemas en grupo, e influir sobre los dems. Tambin es
importante el conocimiento de dos reas tcnicas: anlisis estadstico y entendimiento
empresarial. Ellos estn en el centro de mejora de organizacin y esfuerzos TQM (Lawler et al.
1995).

La formacin debera centrarse en el desarrollo de competencias tcnicas y habilidades

sociales. Las habilidades tcnicas son las relacionadas con el trabajo de habilidades para
realizar las tareas tcnicas del trabajo. Las habilidades sociales son las habilidades de
interaccin personal y administracin que, juntos, los miembros del equipo puedan trabajar en
colaboracin para gestionar sus nego-ness. Algunas de las habilidades de equipo son las
habilidades de comunicacin, dinmicas de grupo, manejo de conflictos, mantenga cin
reuniones eficientes y la toma de decisiones. Tambin se incluyen conocimientos tcnicos tales
como aplicacin informtica, resolucin de problemas y el anlisis estadstico. Los
conocimientos administrativos incluyen la contratacin, haciendo asignaciones de trabajo,
planificacin de vacaciones y el socorro, la programacin y la planificacin de la formacin.

Entrenamiento cruzado permite a los empleados comprender y, cuando sea necesario, para
realizar los trabajos de otros miembros del equipo. Esto proporciona a cada empleado con una
comprensin ms completa de la organizacin y cmo las distintas partes de la organizacin
colocar juntos. Con el conocimiento de la gran imagen, los empleados son ms capaces de
actuar como propietarios y asumir la responsabilidad para el deleite del cliente y la mejora
continua. El trabajo es ms interesante. Este conocimiento permite a los empleados para
abordar las cuestiones y problemas de forma ms eficaz y eficiente. Ejemplos notables de
extensa capacitacin cruzada son proporcionados por el Zoolgico de San Diego y de Walt
Disney World.

El conjunto debe ser ms que la simple suma de las partes. Con un exitoso equipo deportivo,
los jugadores solos no hacen el equipo tiene xito, no importa cun capaz de los jugadores
puede ser individualiado. De forma similar, con un coche de alto rendimiento de los
componentes individuales deben ser cuidadosamente estudiada e integrado en un sistema
diseado correctamente para lograr los resultados deseados. No basta con tener una buena
transmisin, motor, ruedas, etc.; estos deben integrarse en un sistema que funcione para
hacer un coche de clase mundial. Por lo tanto, en una organizacin de alto rendimiento, los
empleados, la estructura, las tareas, la informacin, la toma de decisiones, y los premios
deben ser cuidadosamente integrados en un sistema total. Los empleados en organizaciones
de alto desempeo reciben una amplia formacin tanto en los conocimientos tcnicos y
habilidades sociales. Un equilibrio entre estas habilidades deben existir.

Construccin de las habilidades tcnicas. El sistema tcnico se refiere a la produccin y

requerimientos de servicio de proceso de trabajo. El sistema incluye elementos tales como
operaciones de procesos, equipos, mtodos, instrumentos, procedimientos, conocimientos,
herramientas y tcnicas, y proporciona a los operadores polivalentes.
Desarrollo de habilidades sociales para mejorar las interacciones personales. Para satisfacer las
necesidades de las personas que estn trabajando en el proceso, el sistema social tiene en
cuenta numerosos factores, entre ellos, las actitudes y las creencias, las relaciones empleador-
empleado, las relaciones entre los grupos y entre los miembros del grupo, el aprendizaje y el
crecimiento humano, normas del grupo, las cuestiones del poder y de la poltica, y la
motivacin personal.

Habilidades de comunicacin, especialmente las habilidades de escucha, estn entre las ms

importantes habilidades sociales. Una relacin de colaboracin y no de competencia con los
miembros del equipo es importante. Estas habilidades incluyen cmo llevar a cabo de forma
eficaz las reuniones de equipo, cmo resolver conflictos, y cmo tomar decisiones.

Medidas clave del xito. Netas tiene 77 equipos de mejora continua con 310 empleados. Ellos
estn entrenados en valor de ingeniera, diseo de experimentos, SPC y herramientas. Se ha
reducido el nmero de defectos por mil unidades de 105 en 1989 a alrededor de 10 dentro de
5 aos (Fundacin Europea para la gestin de la calidad el informe especial de 1995). Este tipo
de resultado es posible cuando la organizacin utiliza medidas clave de xito para centrarse
en los resultados.

La accin del equipo influye significativamente en la medida clave. Tendencias y

cambios en los datos son trazables a comportamientos del equipo.

Las medidas son importantes para el cliente y el equipo. El equipo debera estar
orgullosa de decir a su customers qu se est midiendo.

Los datos que apoyan la medida son fciles de capturar, analizar y comprender. ndices
que combinan varias medidas en un nico nmero son a menudo demasiado complicado de
entender y no es til para el equipo. El equipo pierde de vista la manera en que influye en una
medida compuesta.

Los datos son oportunas. La medida proporciona el equipo adecuado de alerta de

problemas inminentes.

Hay abundantes datos para tomar la medida estadsticamente significativa.

Comnmente encontrado algunas medidas que satisfagan estos criterios son por ciento de
tiempo de entregaErie, nmero de das consecutivos trabajaron sin lesiones con prdida de
tiempo, el porcentaje de la encuesta al cliente ratturas dndonos una puntuacin superior y
el porcentaje de errorfree lotes de produccin.

En Federal Express, una de las principales medidas es "porcentaje de paquetes entregados

antes de las 10:00 a.m." Con el objetivo de aproximadamente el 99,9 por ciento. Cada
empleado tiene influencia en el logro de este y tiene acceso a estos datos (Garwood ca. 1990).

En Eastman Chemical, la lealtad del cliente y valor, as como ms de 20 atributos concretos

relacionados, son medidos mediante encuestas a ms de 2000 clientes en todo el mundo cada
ao. Los resultados estn publicados en company tablones de anuncios para que todos las
vean. El tiempo de respuesta de la queja del cliente es otra medida importante, con el objetivo
de reconocer las quejas de los clientes dentro de las 24 horas. Se ha mejorado el rendimiento
de un nivel inicial en el rango del 20 por ciento de rendimiento, que es ahora ms del 90 por
ciento. La mejora se debe a las numerosas mejoras de procesos tales como la asignacin de
abogados que estn equipados con localizadores y telfonos porttiles para una comunicacin
ms rpida.

Algunos resultados se obtienen habitualmente

Mejora de la calidad y las operaciones (menos defectos y errores; el aumento de la

produccin por empleado)

Reduccin de costes (reduccin de los costes de explotacin y mantenimiento)

El aumento de la satisfaccin de los empleados (una autoestima positiva, conocida

trayectoria profesional)

Como se ha comentado anteriormente en esta seccin, y se muestra en el modelo de

potenciacin (vase la figura 15.1), la potenciacin requiere cuatro elementos clave: Los
empleados deben conocer el propsito de la organizacin, y tienen la capacidad, la autoridad,
y el deseo de actuar. Esta parte de la seccin se aborda el deseo de los empleados a actuar
como propietarios de la organizacin. El refuerzo positivo es esencial hacia la creacin de este
deseo.

Definicin y elementos clave de la gestin del rendimiento. Gestionar el rendimientocin se

centra en el logro de la deseada motivacin y comportamientos. Daniels (1982) define
renmance management como "datos de manera sistemtica, el enfoque orientado a la
gestin de las personas en el trabajo, que se basa en el refuerzo positivo como la principal
forma para maximizar el rendimiento. El enfoque se basa en el trabajo de B. F. Skinner, cuyos
estudios revelaron que el comportamiento es una funcin de sus consecuencias. Aplicado por
numerosas organizaciones, gestin del rendimiento sigue cinco pasos:

Identificar los resultados deseados. Medicin y objetivos son de vital importancia aqu.
Asegrese de que todos los menoresstands estos. El comportamiento sealado debe ser
medible, controlable por el ejecutante, y valocapaz para el ejecutante y el cliente.

Identificar reforzadores. Refuerzo del comportamiento deseado le dice a la gente que el

comportamiento es imtante. Cuando salga de reforzar el comportamiento, la gente piensa
que ya no es importante. Aunque typicamente proporcionados por la supervisin, el refuerzo
puede tambin venir de sus compaeros, el grupo de trabajo, Auto (motivacin intrnseca), o
subordinados. Buen refuerzo debera ser positivo, especficos para el comportamiento
deseado, sincero y siempre inmediatamente despus de la ejecucin. Consecuencias positivas
deben ser una parte del ambiente de trabajo que fomente un alto rendimiento.

El refuerzo debe ser planificado. El equipo de refrigeracin en Eastman ahorrado ms de 1

milln de dlares al ao, durante 3 aos en una fila; en previsin de ello, el equipo planific su
refuerzo que inclua una cena anual del equipo con sus esposos.

Medir y comunicar su rendimiento. El rendimiento histrico de referencia deben ser

conocidos. Estirar alcanzables deben establecerse objetivos que sean claros y comprensibles.
Los equipos exitosos suelen tener mejor antes de establecer una meta alcanzable en lugar de
uno grande objetivo. Luego, cuando se alcance ese objetivo, restablecer el objetivo, y as
sucesivamente, como sigue mejorando con el tiempo. La gente generalmente puede hacer
ms de lo esperado y, por lo tanto, la barra debe elevarse continuamente cuando el odolier
objetivos han sido alcanzados. El rendimiento debe ser visiblemente comunicada mediante
indicadores y grficos.
Entregar. El refuerzo deber entregarse al ganado por el artista intrprete o ejecutante.
Renmances exitosas se asocian frecuentemente con muchas consecuencias positivas en el
camino. Esto es cierto en los deportes, las artes, la crianza de los hijos, y el mundo de los
negocios. Un concepto clave de refuerzo positivo es ponerse a la gente haciendo algo bien"
(Blanchard y Johnson, 1981). Consecuencias que tienen la mayor influencia en los
comportamientos son aquellos que son positivos, inmediata y segura. Tales consecuencias
positivas mejoran el deseo de mejorar continuamente.

Ejemplos de refuerzo positivo. Los equipos exitosos celebran su xito. El mundo de los
deportes, est lleno de ejemplos de cmo el refuerzo positivo impulsa el mejoramiento
continuo: un jugador de ftbol que puntuaciones es inmediatamente felicitado por otros
jugadores; un jugador de bisbol que golpea un home run es felicitado por sus compaeros
corredores de base que le esperan en el plato de home, entrenadores y padres animar es
alentador para los jvenes jugando en las ligas juveniles.

Un atleta trabaja duro para superarse continuamente espectculos anteriores: rachas

ganadoras, juegos consecutivos jugados, juegos consecutivos en los que el jugador recibe un
golpe (en el bisbol), nmero de ACE anot (en tenis), menor puntuacin de golf, o juegos
consecutivos en los cuales el jugador puntuaciones (ftbol).

Los equipos exitosos en el trabajo de las organizaciones tambin alcanzar nuevas metas y, con
frecuencia, celebrar su xito cuando se logra uno. En Eastman Chemical, el refuerzo positivo es
un tema comn para reuniones de equipo. Por ejemplo, un tema podra ser: "Qu tareas
hemos hecho as?" Celebraciones de hitos o meta logros son comunes y pueden ser
acompaadas por recompensas tangibles o intangibles (como camisetas). Refrescos y
recuerdos a menudo forman parte de las celebraciones del equipo. En Tennessee Eastman se
sirven refrigerios para ms de 20.000 personas cada mes como parte del equipo de
celebrations. Una parte importante de las celebraciones del equipo es de los comentarios de
la gerencia y del equipomem bers para reforzar los comportamientos y los resultados
obtenidos. Almuerzos y cenas de celebracin tambin son populares. Adems, cientos de
premios del presidente se han expedido en Tennessee Eastman para team porrendimiento,
con placas muestran con orgullo en toda la planta.

Motivacin intrnseca. Una encuesta de empresas que utilizan TQM (Lawler et al. 1995)
muestra que las personas estn motivadas por el xito en la tarea de hacer mejoras y
satisfacer a los clientes. En organizaciones donde hay una percepcin muy positiva de la TQM
eficacia, satisfaccin de los trabajadores tambin es positivo. Estas recompensas naturales
pueden ser muy poderosos. Estas motivaciones intrnsecas son cosas que hacen que el trabajo
sea ms interesante y estimulante, que desarrollar competencia y orgullo, que promueven el
auto-control, y que se traducen en un sentido de propsito y logro para el empleado. Por
ejemplo, el equipo de refrigeracin

Recursos humanos puede ser la ms eficaz ventaja competitiva sostenible

Lester Thurow (1992) afirma en su libro Cabeza a Cabeza: "Las habilidades de la fuerza de
trabajo va a ser el arma competitiva clave en el siglo XXI. Los cerebros crear nuevas
tecnologas, pero la mano de obra calificada sern los brazos y las piernas que permiten
emplear a ser los amos de bajo costo de las nuevas tecnologas de productos y procesos que
generan".
Desde la discusin con muchos gerentes de los Estados Unidos, Japn, Amrica Latina y
Europa, llegamos a la conclusin de que todas tienen un cierto grado de consenso en torno a la
idea de que la gestin de la Calidad Total y el xito empresarial a largo plazo dependen de la
contribucin positiva de la gente en sus sistemas de trabajo. Aquellas organizaciones que
obtenga el mximo rendimiento de los empleados que puedan trabajar juntos en dosis
equivmente con la tecnologa de sus sistemas son proyectados para ser maximizers a largo
plazo.

Esto no es fcil de implementar. Si fuera fcil, cada buena compaa estara trabajando para
convertirse en una organizacin de alto rendimiento. La lista de caractersticas a continuacin
podra explicar por qu el xitoful aplicacin no siempre ocurre. Las organizaciones requieren
de alto rendimiento:

Cambios de paradigma

Nuevas culturas

Visin a largo plazo

Renunciar al control de gestin

La inversin en formacin

La seleccin cuidadosa de los empleados

Comunicacin efectiva

Ventajas competitivas nunca son fciles de conseguir y a veces son difciles de mantener. La
ventaja de una fuerza de trabajo de alto desempeo es difcil construir pero capaz de
mantener una ventaja a largo plazo.

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Seccin 16

La formacin de calidad"

Gabriel A. Peter J. Robustelli Pall

16.1 Introduccin a los mtodos de los ltimos 16.2 Principales cuestiones 16.2 LA GESTIN DE
LA CALIDAD FUNCIN DE CAPACITACIN Responsabilidades 16.2 16.3 16.3 centrndose en el
cliente y desarrollar un plan de capacitacin para la Calidad

16.4

16.9 La presupuestacin de recursos 16.12 16.12 16.13 Personal de diseo curricular en la

ejecucin y entrega de Tcnicas Didcticas 16.16 16.16

Los sistemas de entrega, medios y dispositivos

16.16

Abastecimiento interno externo versus mtodos de capacitacin 16.17 16.17 16.19

laboratorios de aprendizaje colaborativo de evaluacin de sistemas de formacin 16,19 16,21
Por qu evaluar? 16.21 enfoque sistemtico para evaluar la Capacitacin 16.21 Por qu falla
la capacitacin 16.22 EL FUTURO DE LA CAPACITACIN PARA LA CALIDAD

16.22

Recursos de formacin para ejemplos 16,23 16,23 16,23 Calidad Referencias

Introduccin

Tradicionalmente, las empresas han proporcionado capacitacin centrada en los

conocimientos tcnicos, habilidades y abildades para completar tareas especficas que se
relacionan con las responsabilidades de trabajo. Sin embargo, en la ltima dcada ha habido
un cambio en este patrn tradicional de formacin slo por razones tcnicas como la
necesidad surgi para concentrarse tambin en el desarrollo integral de los profesionales. El
desarrollo profesional y el trmino "profesionales" han sido un reflejo del cambio global en la
distribucin educativa a toda la fuerza laboral. Ha habido una mayor poblacin de personas
mejor educadas que entran en el mercado laboral con una mayor necesidad de la educacin
continua y el desarrollo. Tambin ha habido un gran debate furioso sobre el valor de nuestro
sistema nacional de educacin en la preparacin de mano de obra a los candidatos para el
nuevo entorno de trabajo. Estos factores han colocado una responsabilidad mayor, y la carga
sobre las organizaciones para responder. Algunos han respondido bien, y muchos otros todava
estn luchando con el acuse de recibo y el "cmo" de este fenmeno. Para complicar an ms
estas cuestiones, ha habido una verdadera explosin de avances en tecnologa de la
informacin, que seguirn cambiando a un ritmo cegadora. Todos estos elementos han hecho
un caso fuerte para cambiar nuestro enfoque de la capacitacin en general, y a una formacin
de calidad en particular.
En la cuarta edicin, material para la seccin de capacitacin de calidad fue suministrado por
Frank M. Gryna.

16.1

Los mtodos del pasado. La mayora de las organizaciones han establecido un gestor de
formacin o departamento. Este departamento es, en general, encargado de la formacin de
las personas en todas las cosas, desde la capacitacin tcnica sobre el uso de las tcnicas de
servicio al cliente para la formacin de dirigentes para la ejecutes. Tradicionalmente, la
persona o departamento de capacitacin sera consultado sobre la manera ms eficaz de
satisfacer una necesidad de capacitacin. Esto implicara la asignacin de un experto o un
grupo de expertos procedentes de uno o ms departamentos funcionales para idear un medio
para satisfacer la necesidad de formacin. Estos medios pueden ser

La capacitacin en el trabajo

Formacin presencial

La autoinstruccin a travs de casetes de vdeo, instruccin programada, el estudio en

el hogar, etc.

Visitas a otras empresas

Pertenencia a asociaciones profesionales

El aprendizaje basado en ordenador

La mayora de las grandes organizaciones (Fortune 500) tienen un tamao bastante sofisticada
infraestructura de capacitacin en su lugar y son capaces de manejar la amplia variedad de
peticiones que reciben. stos pueden desarrollar una intervencin de entrenamiento para
satisfacer esa necesidad o contrato con un profesional externo para proporcionar esa
experiencia en colaboracin con el experto interno responsable de esa disciplina. Sin embargo,
los departamentos de formacin han tenido un "manos libres" respecto de la cuestin
relacionada con la calidad . Como resultado, la mayora de las organizaciones que decidan
implementar un sistema organizado de la Calidad Total (TQM) sistema mbito separado de la
organizacin de formacin de calidad. Este era un componente del "Departamento de Calidad"
y la responsabilidad del director de calidad. La organizacin fue responsable de una formacin
de calidad para el desallando el currculo y los materiales y la ejecucin y la evaluacin de la
calidad en la formacin independiente de otros esfuerzos de formacin corporativa.

Las cuestiones principales. Las organizaciones en la dcada de los noventa han comenzado a
comprender el concepto de "Gran Q"; es decir, la calidad est relacionada con cada
departamento y cada proceso dentro de la organizacin. Este es un avance en s mismo! Como
resultado de ello, la exigencia de calidad centrada en la formacin y la educacin se ha
ampliado a toda la organizacin, aumentando el alcance de las actividades y el nivel de
conocimientos de los profesionales de calidad. Este mayor conocimiento entre los
profesionales de calidad comenz a fomentar una barrera a la colaboracin; existe una clara
separacin, incluso la competencia entre la calidad, la capacitacin y otras actividades de
formacin dentro de las organizaciones.

Ha habido una importante reduccin (re-ingeniera) esfuerzo en la comunidad empresarial

durante esta dcada. Ha impulsado a muchas organizaciones a consolidacin departamental y
un replanteamiento general de la manera en que se hacen negocios. La calidad y los
departamentos de formacin no estaban exentos de esta. La tendencia ha sido una
combinacin de la calidad, la formacin y los departamentos de recursos humanos en una
consolifecha "desarrollo profesional" equipo, amenazando cada una con una prdida de
identidad.

Reduccin y consolidacin ha obligado a ms trabajo en menos tiempo con la gente,

realizando una an ms preciado de lo que era antes. Como resultado, las partes de la
organizacin estn en competicin para lo que queda tiempo discrecional del servicio- y la
produccin orientada a las actividades.

Responsabilidades. La formacin de calidad, y el sistema de TQM la formacin apoya, slo

puede tener xito si no hay rendicin de cuentas y la responsabilidad por su ejecucin y
eficacia. Esta rendicin de cuentas y la responsabilidad recae en el mismo grupo que lo hace en
cualquier otra tecla o estrategia de desarrollo competitivo con el equipo de liderazgo. Es su
responsabilidad para llegar a un acuerdo sobre la estrategia y asegurar que apoyar el
funcionamiento de otros, cultural y financiero de las estrategias empresariales. Tambin
tienen la responsabilidad de examinar y evaluar los resultados de la estrategia de capacitacin.
Ellos no son responsables de la planificacin, diseo y ejecucin de la estrategia de calidad;
esta responsabilidad generaliado radica en un componente de la funcin de recursos
humanos, con el apoyo tcnico prestado por profesionales claves de calidad.

Las partes responsables deben

Liderazgo Ejecutivo: El equipo ejecutivo (ET) tiene la responsabilidad de crear una

calidad cul

Ture en la organizacin. Una cultura de la calidad es un producto de comportamientos,

habilidades, herramientas y mtodos que se aplican al trabajo. Estos cambios no vienen sin
mostrar a las personas el "cmo" para implementar y mantener esta cultura. Por lo tanto la ET
deben ser educados en calidad y stimufinales de su equipo de desarrollo profesional para
ofrecer opciones de formacin de calidad. Sobre la base de estas opciones, el ET se elabore y
apruebe una estrategia y objetivos estratgicos para el esfuerzo de formacin de calidad. Este
esfuerzo puede ser organizationwide y a largo plazo (de 3 a 5 aos), o muy concentrada en un
segmento particular de la organizacin o el producto/servicio de lnea y planeado para una
relarelativamente corta duracin.

Recursos humanos: Los recursos humanos (HR), funcin (o una subfuncin) asume
la responsabilidad

Para la aplicacin de la estrategia de formacin de calidad. Las actividades incluyen la seleccin

del tema, el diseo y la entrega de capacitacin y el establecimiento de un proceso de
evaluacin. Este est integrado en otras actividades de formacin corporativa y sigue el mismo
proceso de aplicacin. El tema matter puede ser originado internamente, o pueden ser
subcontratados a proveedores de formacin externa de la calidad. La principal diferencia entre
la forma en que esta se aborda ahora en comparacin con el pasado es que existe una fuerte
tendencia a integrar la formacin de calidad en el desarrollo profesional y curricular para
incluir un alto grado de personalizacin para reflejar la cultura de la organizacin. Esto es
especialmente cierto para organiciones que tienen la madurez del sistema de gestin de la
Calidad Total en su lugar.
 La calidad profesionales: Los profesionales de calidad (o departamento de
calidad) llevan la responsa

Bility para colaborar con los profesionales de RRHH para compartir sus conocimientos tcnicos
sobre la calidad, tanto de la misma como profesional de ventas clave compartirn sus
conocimientos especializados en el desarrollo curricular para la formacin en ventas. Este es
tambin un punto de partida desde el pasado, cuando las organizaciones han elaborado (y
algunas veces muy grande) que identifican a los departamentos de calidad, desarrollan y
entregan la calidad trening, separada del departamento de formacin. Esto ha creado
barreras en la aplicacin de la GCT como parte integrante de todas las actividades (Big Q) y
contribuy a la "calidad versus trabajo real" dilema de finales de los aos ochenta y principios
de los noventa.

Centrados en el cliente. Un principio fundamental de la calidad es tener un firme enfoque en el

cliente. La formacin de calidad exige la misma. Un entendimiento claro de que el customers
son, cules son sus necesidades y cules deben ser las caractersticas de una estrategia de
capacitacin y los subsequent tema de capacitacin que responda a esas necesidades son
componentes esenciales en la formacin de calidad. Un sistema integrado de formacin y
contemporneo de calidad requiere una organizacin para disear el sistema mediante un
proceso que incorpora todos los aspectos bsicos de la planificacin de la calidad.

Una clara comprensin del cliente significa que todos aquellos que participan o se benefician
de la formacin de calidad debe ser considerado en el diseo y entrega. A menudo las
organizaciones a descubrir, demasiado tarde, que el tema y los mecanismos de entrega de la
calidad de la formacin han sido desarrolladas sobre la base de cmo perciben los diseadores
del curso que son los clientes y cules son sus necesidades. Organizaciones sensible enfoque
cuidadosamente esta identificacin de clientes y sus objetivos, y comunicar cmo la formacin
de calidad pueden ayudar a lograr esos objetivos. Muchas veces, por falta de una estrategia
claramente definida la formacin corporativa, empresas malgastan enormes cantidades de
tiempo y dinero en el desarrollo de la calidad de formacin o associates sobre herramientas y
tcnicas que nunca va a usar. Era comn en el pasado para las organizaciones para medir su
xito en la calidad en trminos del nmero de personas que se han entrenado y el nmero de
temas que fueron capacitados.

Desarrollar un plan de capacitacin de calidad. El desarrollo del plan estratgico de

capacitacin de calidad es fundamental para el xito de cualquier aplicacin TQM. Un plan
estratgico de capacitacin aborda estas reas clave: la conciencia de la calidad, educacin
ejecutiva, capacitacin en gestin, capacitacin tcnica, recursos, presupuestos y personal.

La conciencia de la calidad. Esto afecta las bases y principios de calidad: la definicin de la

quallidad; la calidad de los procesos de mejora, planificacin y control (la Triloga de
Juran); Orientacin al cliente; medicin y recopilacin de datos; la recompensa y
reconocimiento; trabajo en equipo; y la introduccin de herramientas de calidad. El objetivo
de la conciencia de la calidad es transmitir un conocimiento bsico de

Por qu es importante la calidad

Qu significa calidad en nuestro entorno

Cmo afecta la calidad de nuestro trabajo diario.

Donde podemos empezar a aplicar los conceptos y tcnicas de calidad

Las organizaciones se han dirigido a la formacin de la conciencia de la calidad en una variedad
de formas: (1) ellos han mirado a esta formacin de conciencia como todo lo que es necesario
para la implementacin del sistema de calidad. (Slo les digo y lo harn.) (2), se han aplicado
varios tipos de tcnicas de formacin de calidad (control de calidad estadstico, proceso de
mejora de la calidad, benchmarking, etc.), ignorando la necesidad de establecer una base para
entender por qu esto es importante, un requisito bsico para el xito en el aprendizaje de
adultos (Knowles 1980). (3) se han centrado en la formacin de la conciencia de la calidad
intermitente niveles dentro de la Organizacin e hizo caso omiso de los dems, creando un
desequilibrio en el conocimiento bsico de la organizacin.

La conciencia de la calidad la capacitacin es fundamental para el xito de cualquier aplicacin

TQM. La formacin debera comenzar en la parte superior de la organizacin como la
introduccin de los componentes de la formacin ejecutiva. Nuestra experiencia nos ha
demostrado que, mientras que muchos ejecutivos han pasado a ser educados en el lenguaje y
los mtodos de la calidad, la diversidad de sus orgenes, que les ha impedido encontrar hilos
comunes para atar todos sus conocimientos colectivos juntos. Desarrollar la conciencia de la
calidad integral asunto es un mtodo eficaz para impulsar el pensamiento del equipo ejecutivo
hacia la calidad y sentar las bases para iniciar el proceso de formacin de calidad para el resto
de la organizacin.

Las organizaciones que han ganado el Malcolm "Baldrige National Quality Award (MBNQA), o
han competido seriamente por l, han desarrollado organizada y clara de la conciencia de la
calidad de formacin para todos los empleados. Normalmente, la formacin es impartida a
todos en la organizacin, a todos los nuevos empleados como parte de su orientacin. Este
material se presenta en trminos muy bsicos de la filosofa de la calidad de la organizacin y
cmo se espera que los empleados lo apoyan.

El Servicio de Aduanas de los Estados Unidos ha iniciado un esfuerzo de calidad que llama "las
personas, los procesos y la Asociacin." El Vicepresidente Al Gore, el Servicio de Aduanas ha
llamado la "vanguardia" en la reinvencin del gobierno de los Estados Unidos a ser ms
pragmtico y centrado en el cliente. Los materiales de sensibilizacin en las personas, los
procesos y la "Asociacin" se centra en la primera lnea de supervisory personal (por encima y
por debajo nonexempt encargados first-line). De particular inters es el da 3 de la formacin
(tabla 16.1), cuando todo el da est dedicado a una descripcin y discusin de la curalquiler
contrato sindical. Muchas empresas han tratado este tema como un tema separado, no en
euros el valor de soporte de integracin con una formacin de calidad. Una de las estrategias
clave del Servicio de Aduanas de Estados Unidos en sus esfuerzos de reinvencin es desarrollar
una fuerte relacin de trabajo con la Unin.

La educacin ejecutiva. Si la conciencia de la calidad es el comienzo del camino de formacin

para la ejecuble equipo entonces de dnde viene el viaje final? No! Una formacin de
calidad es un proceso sistemtico que es continuamente desarrollado e integrado en el
proceso de desarrollo profesional de la organizacin. Anteriormente, la educacin ejecutiva
fue tratada de la misma manera que otros una formacin de calidad. Los Ejecutivos fueron
invitados a reunirse con un grupo y un entrenador o profesor permitira impartir
conocimientos a ellos. Habida cuenta de los cambios del entorno empresarial ha
experimentado en estos das, el enfoque ha sido modificado para incluir un nmero de otras
opciones, tanto en la entrega y el contenido. El asunto incluye el priMara asunto de un
sistema TQM:
El cuadro 16.1 Las personas, los procesos y la asociacin programa detallado para la
formacin de la conciencia de la calidad

Tiempo Descripcin

Da 1

8:00-9:00

9:00-10:00

10:00-10:15

10:15-11:00

11:00-11:30

11:30-12:30 h.

12:30-1:45

1:45-2:00

2:00-2:30

2:30-3:15

3:15-3:45

3:45-4:15

4:15-4:30 Introduccin: Bienvenida, introduccin de los participantes, el diseo del

curso, logstica

Por qu cambiar: Por qu est cambiando de aduanas, lo que est cambiando

Romper

Por qu cambiar: responsabilidades del supervisor Change Management: Discusin Almuerzo

Change Management: Ejercicio-barreras al cambio, brainstorm romper

Habilidades de liderazgo: Coaching

Habilidades de liderazgo: equipos eficaces, ejercicio el vertedero de residuos txicos de

liderazgo: reuniones eficaces

Habilidades de liderazgo: toma de decisiones, la negociacin de las diferencias positivas y los

deltas de los ros

Da 2

8:00-8:10 8:10-9:10 9:10-10:10 10:10-10:25 10:25-11:15 11:15 -11:30 11:30-12:30 12:30-1:10

1:10-1:45 1:45 -2:00 2:00-2:25 2:25-3:30 3:30-4:15 4:15-4:30 Comentario

Enfoque al cliente: Debate

Enfoques de negocio: BPM Triloga, planificacin de procesos discusin romper

Enfoques de negocio: Ejercicio-Construir un avin de papel enfoques de negocio: solucin de
problemas estratgicos Almuerzo

Enfoques de negocio: escribir una declaracin de misin

Medicin: Debate

Romper

Medida: Variacin

Medicin: hojas de clculo, control del proceso de potenciacin de discusin: Video y analice
pros y los deltas de los ros

Da 3

8:00-8:10 8:10-9:45 9:45-10:00 10:00-11:15 11:15-12:00 12:00-1:00 1:00 -1:30 1:30 -2:00 2:00-
2:10 2:10-3:20 3:20-3:30 3:30-4:15 4:15-4:30 Comentario

Pieza/IBN/contrato: la colaboracin, la discusin romper

Pieza/IBN/contrato: Asociacin, ejercicio desafos parte/IBN/contrato: Inters basada en las

negociaciones, la discusin Almuerzo

Pieza/IBN/contrato: Ejercicio-Parte 2: Hechos y mitos parte/IBN/Contrato: acuerdo nacional

con NTEU romper

Herramientas de anlisis de negocio: Herramientas 1^

Romper

Herramientas de anlisis de negocio: Herramientas (5), diagrama Pareto debate pros y los
deltas de los ros

Da 4

8:00-8:10 8:10-9:30 9:30-9:45 9:45-10:45 10:45 -11:45 11:45-12:00 Comentario

Herramientas de anlisis de negocio: Herramientas (6-10)

Romper

Comparaciones: Las comparaciones, el ejercicio: escenarios de discusin Por qu cambiar:

Vnculos de nuevo, el debate pros y los deltas de los ros

Fuente: El Servicio de Aduanas de los Estados Unidos.

Conciencia

Liderazgo de calidad

Roles y responsabilidades

Recompensa y reconocimiento

Los procesos del equipo

 Planeamiento Estratgico de Calidad

La lealtad y la satisfaccin del cliente

Benchmarking

Las relaciones con el proveedor del cliente

La calidad del proceso de negocio

Auto-dirigido equipos de trabajo

El proceso de entrega se ha mejorado. Un objetivo fundamental para la calidad de la

formacin ejecutiva que los ejecutivos siempre estar a la vanguardia de la curva de aprendizaje
organizacional. Ejecutivos no necessarily necesitan conocer todos los tcnicos de un tema en
particular. Sin embargo, es crtico para que sean capaces de articular lo que la capacitacin es y
por qu es importante. Algunas de las tcnicas de entrega contemporneos que estn
particularmente bien adaptadas para ejecutivos son

La formacin modular: Rompiendo la temtica de la formacin impartida en trozos de no ms

A 2 horas de duracin permite un mdulo que se inserta en una reunin programada. De esta
forma se minimiza el impacto en el tiempo de los ejecutivos, ofrece un descanso del patrn
tradicional de un programa de reuniones, y hace ms fcil el asunto presente y digerir.
Tambin expone a los ejecutivos a un flujo constante de informacin de calidad.

Justo-a-tiempo de formacin: Cualquier entrenamiento es mejor entrega como es requerido.

Esto permite que el destinatario

Para poner inmediatamente los conocimientos para utilizar (el 80 por ciento de lo que se
aprende y aplica inmediatamente fuera de la formacin se conserva). Para los ejecutivos, just-
in-time significa recibir formacin en el tiempo de capacitacin para apoyar el esfuerzo, la
calidad de la organizacin a la vanguardia de la aplicacin de lnea de tiempo. La
responsabilidad de los ejecutivos es conocer y entender qu se est impartiendo formacin de
calidad y por qu es importante para la organizacin para aprender y utilizar este asunto. Su
papel es promover la aplicacin de los conocimientos por parte de los dems dentro de la
diversicin, as como de demostrar su propia aplicacin. Ejecutivos desempean esta funcin
de diversas maneras: participando en el ejecutivo comentarios, tomando parte en la
implantacin de la calidad cin de tren (p. ej., presentando una parte introductoria de un
curso de formacin), y aplicando el asunto en su labor cotidiana.

Tutora:Un criterio prctico y eficaz a una formacin de calidad para ejecutivos es utilizar un
mensaje qual

Ity experto, de manera regular, como un mentor o entrenador personal. Esto permite la
ejecuble para recibir profesionales de uno-a-uno de orientacin. Esto expondr el ejecutivo
en materia de calidad, aplicndolo a asuntos de preocupacin ejecutiva. A travs de las
preguntas y chaldesafos de conceptos y tcnicas, el poder ejecutivo puede desarrollar una
comprensin personal y sensacin de confianza. Esta tcnica supera los desafos de tiempo de
los ejecutivos y just-in-time exposeguro que se plantean por sesiones de formacin en grupo.

Charla por pares: La mayora de los ejecutivos se sienten ms cmodos "audiencia de

alguien en una situacin
Cin similar a la ma." Ponencia de pares agrega un sentido de realidad a la calidad temtica.
Esto se logra mejor por tener otros ejecutivos, interna o externa, presentan sus experiencias y
desafos. Escuchar cmo otros niveles similares de responsabilidad y en entornos similares han
aprendido, aplicado y mejorado en aplicaciones de gestin de la calidad es un mtodo eficaz
de aprendizaje para ejecutivos.

Auto-estudio: Otra tcnica de aprendizaje personalizado que es eficaz con los ejecutivos, es
pro

Vide con los materiales, herramientas de un plan sistemtico para participar en un proceso de
educacin de calidad. Esto es elaborado conjuntamente por el ejecutivo y un experto en
calidad de interno o externo. Hay puntos de revisin programada donde la calidad experto
consultar con el poder ejecutivo para asegurar la conformidad con el plan de educacin y la
explotacin de las oportunidades para aplicar el conocimiento. Auto-estudio es generalmente
aplicado en conjuncin con el enfoque de tutora.

Conferencias: Asistir a conferencias y seminarios pblicos de calidad otorga al poder

ejecutivo la flexi

Bility elegir tema especfico y las aplicaciones que son las ms apropiadas. Este mtodo es ms
eficaz cuando ejecuta el ejecutivo es la coincidencia de las experiencias de aprendizaje para la
gestin de la calidad en toda la empresa o a un determinado plan de ejecucin de la aplicacin
de la calidad, tales como empresas de calidad del proceso de planificacin estratgica, calidad,
auto-dirigido equipos de trabajo, etc.

Budget Rent-A-Car Company proporciona un ejemplo de un currculo de formacin de calidad

para ejecutivos (tabla 16.2). El equipo ejecutivo es llamado el Comit de Calidad. El comit ha
diseado un comprehensive paquete de calidad para apoyar el tema 3 aos aplicacin TQM.

Cuadro 16.2 Budget Rent-a-Car Comit de Calidad

Unidad Descripcin

Introduccin

Seccin 1 Objetivos del taller

Seccin 2. Por qu en el presupuesto RESUMEN OBJETIVOS TQM.

Oportunidades y ventajas

Ejemplos de calidad y definicin

Resumen

Seccin 3 Cmo pensar en Visin general Objetivos de calidad

Quines son los clientes?

Cmo pensar acerca de los resultados de calidad total

Qu es la gestin total de la calidad? Medicin de la calidad del proceso de Resumen de

medicin
Seccin 5 Plan de ejecucin del presupuesto TQM RESUMEN Objetivos El plan de
infraestructura del presupuesto los roles y responsabilidades de la organizacin orientada a la
calidad superior de las funciones de los jefes

Integracin versus responsabilidad calidad de separacin ms sobrecarga y el papeleo?

Operaciones de equipo

Las declaraciones de la misin del proyecto: publicacin del equipo del proyecto contrastando
los procesos de pensamiento que trabajan juntos como un equipo habilidades de
comunicacin Resumen

Cuadro 16.2 Budget Rent-a-Car Comit de Calidad (continuacin)

Unidad Descripcin

Seccin 6 Visin general Objetivos de mejora de la calidad

Ejemplos de mejora de la calidad

Mejora revolucionaria

Presupuesto estructurado del proceso de mejora de la calidad

Evaluar alternativas

Herramienta de calidad: matriz de seleccin de Remedy

Resumen

Seccin 7 Introduccin a la planificacin de objetivos de calidad

Planificacin de calidad frente a la mejora de la calidad

Ejemplos de planificacin de calidad

El proceso y las herramientas

Pero no tenemos tiempo

Resumen

Seccin 8 Visin general Objetivos de control de calidad

El resumen del proceso de control de calidad

Seccin 9 La calidad de los equipos de la unidad de trabajo Visin general Objetivos

Resumen

Seccin 10 La seleccin correcta del proceso de calidad para ayudar a guiar el proyecto
Visin general Objetivos

La seleccin correcta del proceso de calidad directrices para identificar el tipo de proyecto
relaciones entre los tres procesos de calidad Resumen

Seccin 11 Papel para proveedores Introduccin Objetivos

Volver a la triple funcin de resumen del modelo

Seccin 12 Introduccin al planeamiento estratgico de calidad Objetivos

Qu es la planificacin estratgica de la calidad?

El papel del Comit de Calidad en la planificacin estratgica de la calidad Resumen

Seccin 13 Las reuniones del Comit de calidad

Importancia de la planificacin de la agenda de la reunin: la reunin del comit de calidad

inicial de herramientas de calidad: Oportunidad matriz de seleccin de programa: Segunda
reunin del Comit de Calidad Planificacin para comentarios

Fuente: Budget Rent-a-Car Company.

Capacitacin en Gestin. Gestin a nivel de los empleados son generalmente los primeros
candidatos para una formacin de calidad. Este grupo incluye los niveles de organizacin de
first-line manager (justo debajo de la ejecuble) a nivel de supervisor. Los individuos de estos
niveles normalmente constituyen el primer grupo de empleados para "romper el hielo" en el
aprendizaje y el uso de conceptos y tcnicas de gestin de la calidad. Ellos componen la
composicin de los equipos de mejora de la calidad de piloto, los equipos de gestin de la
calidad del proceso de negocio, equipos de planificacin de la calidad, etc., mientras que los
ejecutivos son entrenados en una estrategia amplia y conceptos, en preparacin para sus roles
de liderazgo, estas personas reciben una versin abreviada de la ejecuble asunto, e
informacin ms detallada sobre las herramientas, tcnicas y mtodos. Deben entender los
procedimientos de una implementacin de un sistema de TQM.

Capacitacin en Gestin se centra tanto en la parte tcnica y humana de calidad. Gestin de

calidad del conocimiento debe ir ms all del plan estratgico de calidad para incluir
herramientas de mejora de la calidad. Adems, deben estar capacitados para ser sensibles a la
cultura organizacional. La mayora TQM ejecucin fracasos son atribuibles a una falta de
atencin a este grupo de personas. La falta de atencin puede adoptar la forma de fracaso
para proporcionar formacin de calidad o para considerar sus aportaciones en la redefinicin
de la cultura de la calidad. Formacin de calidad materia para este grupo caern tanto en las
categoras estratgicas y tcticas. Algunos de los temas, agrupados por categoras, se muestran
en la Tabla 16.3. Tabla 16.4 es un da del plan de mejora de la calidad de la formacin para
directivos ofrecidos por Juran Institute.

Formacin tcnica. Este tipo de entrenamiento de calidad consta de una amplia variedad de
herramientas y techniques que mejoran la capacidad de los empleados para reunir y analizar
datos y presentar la informacin resultante para la toma de decisiones. Debido a la
preocupacin por la calidad ha permeado prcticamente cada sector y organizacin, estas
herramientas y tcnicas varan enormemente en cuanto a tipo y aplicacin. Sin embargo, hay
un grupo de ellos que son aplicables en la mayora de las industrias. Un buen ejemplo de esto
es un ejemplo de currculum (tabla 16.5) desde Florida Power y luz Co. por "experto", la
aplicacin de una serie de talleres de capacitacin para desarrollar los expertos en control de
calidad estadstico (SQC). (FP&L fue el beneficiario del Premio Deming en 1989, la primera
empresa no japonesa al alojaplish este).
Los recursos. Cada programa de formacin de calidad necesita recursos. Debe existir un
decidido esfuerzo para determinar la dotacin de personal y materiales, la financiacin
necesaria para alcanzar los objetivos de una formacin de calidad. Las organizaciones han
comenzado a comprender el valor de una manera organizada y centr el programa de
capacitacin de calidad. Tambin se da cuenta de que tiene que haber un compromiso de
recursos que es visible y procesable por los responsables de llevar a cabo la capacitacin. Ha
habido muchos casos

Cuadro 16.3 Gestin asignaturas de formacin

Estratgica Tactical

Cuadro 16.4 el mejoramiento de la calidad para los administradores

Descripcin

Introduccin

Mdulo 1: Qu es calidad?-descripcin, objetivos, qu es calidad? Quines son los

clientes?, externo customers, triple funcin, calidad total

Romper

Mdulo 2: Qu es el TQM? -Introduccin, objetivos, por qu?, la gestin total de la calidad,

los clientes satisfechos, facultaba a los empleados, mayores ingresos, menor costo y el costo
de mala calidad, coste de la mala calidad de las categoras, los resultados, qu es la gestin
total de la calidad?

Almuerzo

Mdulo 3: La Triloga de Juran-descripcin, objetivos, una analoga financiera, de planificacin

de la calidad, control de calidad, la mejora de la calidad

Romper

Mdulo 4: Organizacin para la mejora de la calidad, los Consejos de Calidad y equipos de

proyecto-Overview, objetes, Consejo de calidad, los equipos interfuncionales, roles y
responsabilidades

Preguntas y Respuestas/Wrap-up

Levantar

Comentario Da uno

Mdulo 5: El camino de diagnstico-descripcin, objetivos, anlisis de sntomas, diagrama

Pareto, flujodia gramos, formular teoras sobre las causas

Romper

Mdulo 5: Cont..-Brainstorming: la generacin de ideas creativas, el diagrama causa-efecto,

probar teoras, estratificacin, histogramas, diagrama de dispersin

Almuerzo

Mdulo 6: El viaje correctores-descripcin, objetivos, el viaje correctores, considerar

alternativas, disear controles, proporcionan un medio para medir el proceso, establecer las
normas de control, determinar cmo se compara el desempeo real con el estndar,
manteniendo las ganancias

Romper

Mdulo 7: su papel en la GCT - descripcin, objetivos, resultados, cambio de recompensa y

reconocimiento

Preguntas y Respuestas/Wrap-up

Levantar

Donde un agresivo plan de formacin de calidad ha sido desarrollado y no se aplica. La

reahijos declar son invariablemente la falta de fondos, tiempo, o personas para llevar a cabo
el plan. Por qu no estas necesidades de recursos ha considerado? El enfoque comn ha sido
desarrollar estos planes, y entonces mire en presupuestos departamentales para financiar la
ejecucin. Estos fondos suelen cometerted a otros esfuerzos y denegada o begrudgingly
comprometidos. Formacin de calidad ha de ser presupuestado, personal y planifica como
cualquier otra actividad empresarial. Si estos recursos van a ser parte de presupuestos
departamentales, los departamentos tienen que ser parte del proceso de planificacin (como
cus-tomers) y ver los beneficios. Organizaciones de calidad de clase mundial, por ejemplo,
Malcolm "Baldrige ganadores del Premio Nacional de Calidad, presupuesto de un mnimo de
40 horas al ao de formacin relacionados con la calidad. Muchas de ellas tienen un pequeo
equipo de instructores, dependiendo en lugar de voluntarios departamentales para llevar a
cabo el grueso de las actividades de capacitacin. Estos voluntarios estn calificados por la
formacin de calidad professionals y traer un aire de "credibilidad" de la experiencia de
formacin. Los fondos para el tren de calidad cin est prevista y presupuestada por el
departamento de formacin o departamentos individuales. El departamento de formacin
general de los presupuestos de todos los costes de desarrollo. El departamento de calidad
proporciona una funcin de consultora tcnica para el departamento de formacin en el
desarrollo de materiales y capacitacin de instructores.

Tabla 16.5 Formacin tcnica

Aplicacin de sesiones de expertos I

Unidad 1 Conceptos bsicos de Control de Calidad Total

Unidad 2 Anlisis de datos bsicos

Unidad 3 Histogramas y distribuciones de frecuencia

Unidad 4 Descripcin general de distribuciones de probabilidad

Unidad 5 Distribuciones de probabilidad discreta

Unidad 6 La distribucin normal

Unidad 7 Estimacin de la media

Unidad 8 Introduccin a las pruebas de hiptesis

Unidad 9 Prueba de la media con una varianza conocida de la poblacin

Unidad 10 Prueba de la media con una varianza desconocida de la poblacin

Unidad 11 La prueba de una sola poblacin varianza

Unidad 12 La estimacin de la varianza de la poblacin

Unidad 13 Prueba de dos varianzas poblacionales

Unidad 14 Pruebas de dos medias de poblacin

Aplicacin Expert-Sesin II

Unidad 1 La prueba de una proporcin

Unidad 2 Test de dos proporciones

Unidad 3 Tablas de contingencia

Unidad 4 Revisin/Actualizacin

Unidad 5 Muestreo

Unidad 6 Un anlisis de la varianza (ANOVA)

Unidad 7 Un ANOVA de dos vas

Unidad 8 Estimacin de parmetros

Unidad 9 Ejemplos de proyectos

Unidad 10 Introduccin a los grficos de control

Unidad 11 X-barra y R grficos

Unidad 12 Los grficos X y R

Unidad 13 Los grficos X y R (observaciones individuales)

Unidad 14 Proceso de evaluacin

Unidad 15 El grfico np

Unidad 16 Grfico p

Unidad 17 Los grficos c y u

Aplicacin Expert-Sesin III

Unidad 1 Diseo de experimentos

Unidad 2 Correlacin (I)

Unidad 3 Correlacin (II)

Unidad 4 Regresin (I)

Unidad 5 Regresin (II)

Unidad 6 Regresin (III)

Unidad 7 Regresin (IV)

Unidad 8 Fiabilidad resumen

Unidad 9 La fiabilidad de un tipo

Unidad 10 Fiabilidad-EMEA

Unidad 11 Fiabilidad-Weibull

Unidad 12 Fiabilidad tipo B

Fuente: Florida Power y luz Co.

Presupuestacin. La formacin de calidad, como cualquier otra actividad clave, requiere un

commitment financiera dedicada. Estas finanzas pueden estar centralizados o
descentralizados. Sin embargo, necesitan ser cometidos especficamente a la estrategia y la
tctica de apoyar la formacin de calidad. Muchas organizaciones han chosen un enfoque
descentralizado, en el que cada unidad de negocio individual designa un segmento de su
presupuesto de capacitacin sobre todos los euros a la formacin para la calidad. La calidad de
los proyectos que estn planeados para el ao son analizadas por los requisitos de formacin y
priorizada. El presupuesto para formacin de calidad se bifurca en contra de estos requisitos y
los directores ejecutivos toman decisiones concretas si aumentar o disminuir, vuelva a alinear
sus recursos de formacin de calidad. La identificacin y elaboracin de presupuestos para lo
que se desea alcanzar, en lugar de dejar que la cantidad de dinero disponible en la unidad
cunta capacitacin ser hecho, proporciona a los ejecutivos una perspectiva diferente sobre
la formacin para la calidad y la presupuestacin. Se les permite hacer el retorno-en-inversin
decisiones que pueden cambiar drsticamente la organizacin su punto de vista sobre el valor
de la formacin para la calidad.

La dotacin de personal. Las necesidades de personal necesario para apoyar la formacin de

calidad significantly han cambiado durante el ltimo decenio. Anteriormente, exista personal
dedicado para todos los aspectos de la formacin de calidad, desde el desarrollo de materiales
para la entrega. Estas funciones son algunas de las principales funciones del "departamento de
calidad". Como la necesidad de una formacin de calidad mayor, estos servicios tienden a
crecer, a veces ms de 20 a 30 personas. A medida que las organizaciones comenzaron a re-
disear ellos mismos, estos partenciones se convirtieron en blancos para consolidar y
racionalizar con la funcin de formacin corporativa. Actualmente hay muchos tipos de
opciones bsicas de dotacin de personal que las organizaciones utilicen. Sin embargo, existe
una tendencia conStant: calidad de los departamentos y de la funcin de capacitacin para la
calidad son ms magros y multifuncionales. Diversas estructuras de personal se describen a
continuacin.

Centralizada: Esta es la estructura tradicional, en la cual hay un grupo dedicado de

individuos

Que investigar, desarrollar, instruir y evaluar el currculo de formacin de calidad. Muchas

organizaciones han descubierto que esta estructura tiende a separar la calidad de la estrategia
de formacin de las estrategias de educacin general, creando una barrera de aprendizaje. Los
participantes ver la formacin de calidad como algunoscosa claramente diferente de otras
actividades de desarrollo profesional.

Hub and spoke: Este es un arreglo comn para una formacin de calidad. Se compone de un
tren

Ing coordinador o gerente en la unidad en la sede con una "lnea punteada" de una relacin a
la formacin de profesionales en otras divisiones o unidades de negocio. Estos individuos por
lo general son parte de la infraestructura del departamento de calidad que est desplegada en
toda la organizacin. Un buen ejemplo de la radial en estructura es empleado por el Golden
esperanza plantaciones, S/B, en Kuala Lumpur, Malasia. Esta organizacin ha aplicado
exitosamente el modelo radial a la sede y a cada uno de sus cuatro principales unidades de
negocio. Estos profesionales de formacin informe directamente al director general de la
divisin y tienen una "lnea punteada" relacin con el director de Calidad y Medio Ambiente. El
director tiene una fuerte relacin de colaboracin con el director de Recursos Humanos, quien
tiene la responsabilidad global de capacitacin. Este es un muy eficiente y eficaz para el
desarrollo profesional.

Descentralizada: En este modelo, cada departamento, divisin o unidad de negocio

tiene su propio enfoque

A la formacin de calidad. No existe una estrategia comn. Sin embargo, cada unidad est
cargada con desarrollar sus propias tcticas cin e implementndolos dentro de sus reas de
responsabilidad. Este no es un enfoque de sistema tradicionalesble a una formacin de
calidad y tiene un nivel mucho ms alto de coordinacin.

Compartida: Esto es similar al modelo radial, con ligeras mejoras. Los capacitadores
proyecto

Los voluntarios de la organizacin para apoyar el plan de formacin. Estos voluntarios son
seleccionados de entre aquellos que han recibido una formacin de calidad en el pasado y
puede ser el apoyo a la implementacin de un sistema de calidad como facilitador, lder de
equipo o miembro del equipo.

Consultores de calidad externa: En la dcada de los noventa, ha habido un aumento

exponencial en la avail

Capacidad de consultores de calidad externa. Para muchas organizaciones, esta ha

proporcionado un eficaz supcomplementar sus esfuerzos de capacitacin y ya magra
departamentos de calidad. La calidad externa

Consultores proporcionan de inmediato un recurso calificado que puede apoyar el plan de la

organizacinning, desarrollo, entrega y evaluacin de la capacitacin para la calidad.

Diseo Curricular es el pilar fundamental del xito de un sistema de formacin de calidad. El

proceso por el cual el objeto est seleccionado y formado en un curriculum es motivo de suma
preocupacin. Los elementos clave de este proceso son

Anlisis de las necesidades del cliente

Diseo Instruccional

Desarrollo de contenido
 Las pruebas piloto

En la calidad de la capacitacin, los diseadores del currculum de formacin y asunto deben

comprender claramente las necesidades de los alumnos. Primera entre estas necesidades son
sus necesidades de negocio. En el pasado, el tren cin de calidad era limitada a un currculo
bsico de herramientas y tcnicas, y se dejaba a los clientes (aquellos que se benefician de la
formacin) para determinar la mejor forma de aplicar la formacin a su entorno empresarial.
Calidad contemporneo diseo curricular se centra en aquellas reas donde la quallidad
puede apoyar los objetivos del negocio, a travs de alguna aplicacin de habilidades o
filosficas en data.

Una vez que se identifican las necesidades de la empresa, los diseadores desarrollar objetivos
de aprendizaje (resultados) y vincularlas a mtodo de instruccin (diseo instruccional). Diseo
Instruccional consiste en desarrollar el aprendizaje especfico de "eventos" o "tcticas de
enseanza" que puede ayudar a un individuo en la traduccin de la palabra auto diez euros en
conocimiento. Estos eventos de aprendizaje pueden adoptar la forma de ejercicios de solucin
de problemas, role playing, anlisis de casos prcticos, actividades de grupo y otras tcnicas de
aprendizaje interactivo. El objetivo fundamental es minimizar los tradicionales enfoques de
aprendizaje pasivo (conferencia y lectura) en favor de una forma ms interactiva, "hands-on".
Un efectivo programa de capacitacin de calidad cadena estos eventos de aprendizaje juntos,
prestando especial atencin a los plazos, el contenido, la secuencia y tcnica, para lograr
zanjar de uno a otro mientras contina centrndose en el logro de los objetivos de
aprendizaje.

Desarrollo de contenido tambin se basa en los objetivos de aprendizaje, el cual, a su vez, est
influido por tres factores: las necesidades de rendimiento, los requisitos del puesto de trabajo,
y la audiencia.

Las necesidades de rendimiento representan la diferencia entre el nivel de habilidades,

conocimientos y abildades necesarias para satisfacer las necesidades del negocio y el nivel
actual de la audiencia de destino posee.

Los requisitos del trabajo identificar el aprendizaje especfico que falta y especificar cmo la
habilidad, conocimiento o habilidad ser utilizada en la ejecucin del trabajo. El nivel de
conocimiento de la audience determinar el nivel de complejidad adecuado para asegurar
una experiencia de aprendizaje eficaz. Con todas estas cosas consideradas, los diseadores
pueden entonces se puso a trabajar en el desarrollo de la materia de calidad que satisfaga los
objetivos de aprendizaje y crear un aprendizaje eficaz y agradable experiencia.

Una vez que el contenido se ha desarrollado, la formacin de calidad debe ser ensayado con
un grupo objetivo de los participantes. Este grupo puede constar de los instructores o un grupo
seleccionado al azar de los participantes. La clave del xito del programa piloto es que los
participantes se da un conjunto especfico de instruccionesciones describiendo cmo evaluar
el contenido y el diseo. La prueba piloto es mucho tiempo. Si la prueba est mal planeado,
ser ineficaz. Sin embargo, con un programa piloto de audiencia que ha sido properly
preparado, puede convertirse en un paso sin fisuras en el proceso de diseo curricular que se
amortiza en un producto educativo ms eficaz que logra claramente los objetivos de
aprendizaje.

La figura 16.1 es un diagrama de flujo describiendo el proceso de desarrollo del producto

utilizado por Juran Institute. El organigrama describe algunos pasos que no se han descrito
anteriormente, tiene que ver especficamente con el departamento de marketing y un plan
anual. Estos pasos estn incluidos en el proceso porque el Instituto Juran su

La figura 16.1 en el proceso de desarrollo de productos.

Figura 16.1 (continuacin)

La formacin de calidad se entrega normalmente en dos pasos:

1. Planificacin de la implementacin y la preparacin: La evaluacin, seleccin y

despliegue de ent.

Ery, mecanismos, medios e instalaciones; el establecimiento de la infraestructura fsica y el

apoyo de tecnologa de la informacin; la cesin de personal de apoyo y otros recursos.

2. Entrega: La transferencia de los contenidos de la formacin (tema) a los

estudiantes, en un individuo o

Ajuste de grupo.

Mientras diseo instruccional es usualmente optimizado alrededor de un conjunto de mtodos

y medios de comunicacin, la aplicacin planner todava tiene una amplia variedad de
alternativas para llegar a la ms eficaz y tambin ms costo-eficiente solucin.

Tcnicas instructivas. Antes de seleccionar los medios de entrega, la aplicacin diseador debe
decidir qu tcnicas de instruccin ser ms adecuado para impartir la formacin. La
capacitacin ser ms eficaz en la transferencia de conocimientos y el fomento de los
conocimientos cuando existen las siguientes condiciones:

Materiales del programa es fcilmente disponible para el estudiante.

La capacitacin es mensurable sobre la base de la competencia adquirida.

La facilitacin es siempre (si la entrega se realiza en un entorno de grupo).

Los materiales poseen alta claridad grfica.

No hay contenido interactivo.

Hay un alto grado de control sobre el ritmo del alumno y de la recepcin de la capacitacin.

La capacitacin incluye pruebas basadas en el rendimiento y la puntuacin.

Los materiales didcticos son reutilizables y revisable.

La capacitacin es apoyada por la prctica y el ejercicio.

Algunas de estas condiciones entran en conflicto con la eleccin del medio de entrega,
requiriendo al diseador a hacer concesiones. Por ejemplo, si el estudiante es un requisito
importante de control y, a continuacin, el aula de formacin impartido por un instructor en
vivo puede ser una mala eleccin.

Los sistemas de entrega, medios y dispositivos. La eleccin de tcnicas de instruccin

determinar qu sistema de entrega, medio (o medios, segn proceda) y dispositivos sern las
ms eficaces y rentables para un determinado evento de formacin. Las opciones incluyen:
sistema de entrega (1) Conferencia de base (2) basada en el ordenador, y (3) sistemas de
entrega basados en vdeo, cada uno con su conjunto relacionado de ent.ery medios de
comunicacin y las tecnologas de apoyo.

Los medios de comunicacin disponibles las opciones incluyen:

Charla en vivo

Los sistemas de respuesta de audiencia (ARS).

Los libros y estudios de caso

Cinta de audio

Live video (TV)

Vdeo grabado: cinta, videodisco o CD-ROM

(Ordenador multimedia capaz de ofrecer texto, audio, vdeo y grficos).

El aspecto de los costes del sistema de distribucin y la eleccin del material es fundamental.
El rango normal de tiempos de desarrollo de los ms comunes mtodos de entrega vara
enormemente. Para cada mtodo de entrega, desarrollo es el tiempo requerido para crear 1
hora de capacitacin impartida por estudiante (conocida como tiempo de contacto). Instructor
requiere de entrega, en promedio, de 6 a 10 horas de desarrollo por horas de contacto; La
entrega basada en el libro requiere de 40 a 50 horas, la capacitacin basada en computadoras
textual requiere de 100 a 200 horas, y multimedia interactiva de formacin videodisk podra
exigir tantos como 200 a 500 desarrollo horas por estudiante, horas de contacto.

Otros factores que afectan el costo total de una formacin de calidad incluyen: estudiantes de
sueldo, gastos de viaje y los costos relacionados con el formador (sueldos y gastos de viaje de
los formadores internos, honorarios y viajes de consultores y facilitadores originada
externamente).

Resumen. Programas presenciales son adecuadas cuando la solicitud de capacitacin requiere

una respuesta rpida y el diseo requiere una interaccin frecuente. Formacin basada en
ordenador es ms eficiente para una gran audiencia a travs de la cual para sufragar los
gastos. Se requiere un desarrollo adecuado del tiempo. Enfoque multimedia son mejores
cuando el programa de capacitacin incluye varias actividades (presentacin de informacin,
ejercicios, estudios de caso, o sesiones de prcticas de laboratorio, etc.). Aunque suele ser
caro, multimedia enfoques ayudan evitar malas componendas, como los libros de lectura de
pantallas de ordenador o mediante "hablar-ing jefes" en lugar de ilustracin grfica.

Externo versus abastecimiento interno. Para obtener la mxima eficacia de la formacin, la

calidad de la prestacin de los servicios y, en particular de los instructores es crtica. El mejor y
ms adecuado al suministroery sistema o los instructores pueden no siempre estar
disponibles dentro de una organizacin. Por esta razn, la externalizacin de los sistemas de
entrega y formadores (incluidos los facilitadores y a veces incluso personal de apoyo) es una
decisin importante durante la planificacin de la implementacin.

Normalmente, este decisin depende de dos factores: (1) el tamao del presupuesto de
formacin y (2) la poltica de capacitacin.

En muchas organizaciones, la formacin de calidad presupuesto slo permite la formacin ms

bsica se estableci internamente-suele estar limitado a la capacitacin sobre control de
calidad, normalizacin, y Basic quallidad tcnicas de aseguramiento. Una materia
especializada de conocimientos y habilidades, como la formacin relacionada con diseo de
procesos de negocios y reingeniera, benchmarking, anlisis de costes de la calidad, calidad,
planificacin estratgica y similares, se considera inalcanzable por muchas organizaciones.
Estos tipos de formacin subrechaza y habilidades, y los sistemas de entrega ser
probablemente subcontratado.

Por otro lado, existen an grandes organizaciones que, como cuestin de poltica, no
internalmente cualquier fuente de su trabajo- o las habilidades de capacitacin relacionados
incluyendo capacitacin de calidad. Estas organiciones rutinariamente externalizar todas sus
relacionadas con la calidad de la formacin mediante contrat a facilitadores, instructores y
consultores. Fuente preferida para dicha capacitacin adquiridos externamente es la
comunidad acadmica: formacin en una serie de temas relacionados con la calidad est
disponible desde miembros de la facultad de negocios y escuelas de ingeniera.

Los mtodos de formacin. Sigue existiendo una competencia entre tiempo-probado, los
trenes convencionales cin de mtodos basados en la tecnologa y la transferencia de
conocimientos, que aborda el problema de otra manera. En cada caso, uno puede volver a
centrarse en los mtodos de formacin individualizada y de grupo.

Los mtodos de formacin convencionales. La formacin en el puesto de trabajo (OJT) es un

mtodo de formacin eficaz todava en uso hoy en da, especficamente aplicados a la
formacin de calidad y de mejora de la calidad de los equipos de planificacin. En un entorno
de OJT, el estudiante (alumno) realiza el trabajo acerca de que la formacin se proporciona
bajo la supervisin de un formador experimentado o mentor. Este enfoque es particularmente
eficaz para temas tales como el control de calidad, garanta de calidad, diseo o rediseo de
procesos, benchmarking, y solucin de problemas generales (por ejemplo, mejora de la
calidad).

Estudio independiente es, por definicin, cualquier mtodo de estudiar solos. Estudio
independiente en la forma de auto-instruccin (donde los estudiantes asuman la
responsabilidad de su propio aprendizaje) se utiliza con frecuencia para adquirir los
conocimientos y habilidades necesarios para herramientas de gestin de la calidad.

El aprendizaje autodirigido es un enfoque instruccional en el cual el estudiante altamente

motivado toma la iniciativa para dominar el material de formacin previamente planeada. El
aprendizaje autodirigido puede ser completado por los participantes en forma individual,
utilizando paquetes autodidactas, o se realizan con la ayuda de formadores, facilitatores,
mentores, etc. El estudiante recibe un plan de estudio y todos los materiales necesarios para
ejecutarla. Estos son generalmente de texto, con menos frecuencia, grficos y audiovisuales.
Este tipo de paquetes se conoce como aprendering paquetes de recursos.
Los mtodos de aprendizaje en grupo generalmente no requieren una tecnologa especial,
equipos o instalaciones. Cada mtodo, sin embargo, requiere de un instructor calificado para
planificar, preparar, presentar y facilitar el aprender cin de actividades relacionadas.

Instructor de mtodos de formacin en grupo son preferibles cuando:

Instructores cualificados estn disponibles

El conocimiento debe ser transferido a un gran nmero de estudiantes

Formacin (contenido y diseo instruccional) debe ser desarrollado y entregado

dentro de un periodo corto de tiempo

Los estudiantes carecen de las habilidades bsicas de aprendizaje (tales como lectura y
aritmtica)

El tema es difcil de comprender

Los estudiantes pueden ser convocado en un lugar, en un horario preestablecido

Los mtodos particulares de la capacitacin en grupo incluyen: conferencias, debates,

presentacin y demoniostration, estudios de caso, juegos de rol, y juegos didcticos. De
nuevo, depende de la calidad de sujetos relacionados, cada uno de estos mtodos se
encuentra la utilizacin eficaz en la formacin de calidad.

Formacin de base tecnolgica. Formacin basada en la tecnologa (TBT), ensea, gestiona y

apoya el proceso de instruccin. Lo que es ms importante, es capaz de hacer el aprendizaje
ms fcil y ms eficaz. TBT incluye recursos de aprendizaje apoyado por ordenador,
ordenador-managed instruccin y enseanza asistida por computador.

Recursos de aprendizaje apoyados en computador ni ensear ni gestionar el proceso

instruccional; representan la biblioteca o repositorio de recursos de que un estudiante puede
aprender.

Equipo de instruccin administrada (CMI) es la gestin de la enseanza a travs de

computadoras. En un ambiente del CMI, recursos de aprendizaje no tienen que estar basados
en la tecnologa y el CMI, independently puede funcionar como gestor de la instruccin de
proceso. El punto clave es que el CMI no supone directamente el aprendizaje; sin embargo,
ofrece la potencia para hacer que el aprendizaje sea ms eficiente y eficaz.

Como un sistema de gestin, el CMI funciona en tres modos: pruebas, estudiar la prescripcin,
y el mantenimiento de registros. De estos, el estudio la prescripcin es el modo ms
directamente relacionados con el proceso instruccional: El CMI sistema genera una
prescripcin para cada instruccin de aprendizaje unmastered obje-tivo. En consecuencia,
cada estudiante puede recibir el estudio individualizado de las prescripciones. Esto reduce
significativamente el tiempo que cada estudiante necesita para estudiar y es la base de la
eficiencia instruccional assoconexas con el CMI.

La instruccin asistida por computadora (CAI) utiliza una computadora en el proceso

instruccional para la transferencia de conocimientos a los estudiantes. CAI puede funcionar en
varios modos de instruccin, tales como tutorial, el ejercicio y la prctica, juegos didcticos,
modelizacin y simulacin, y solucin de problemas.
En la formacin de calidad, cada uno de los modos de CAI pueden ser efectivas, dependiendo
de la materia. El ejercicio y la prctica se utiliza principalmente en la capacitacin;
herramientas de solucin de problemas y el tutorial son las modalidades fundamentales para
la formacin en metodologas de gestin de la calidad, tales como planificacin, control de
calidad y mejoramiento. Modelizacin y simulacin son altamente eficaces en la formacin
relacionada con el diseo de procesos de la empresa, re-ingeniera y anlisis. Juegos didcticos
son primaraia utilizado en la enseanza de habilidades de facilitacin y capacitacin,
habilidades de liderazgo, team building, colaborativo y reunin de gestin de conocimientos.

El aprendizaje a distancia es una versin ms productivas de CAI: provee instruccin a los

estudiantes dispersos en extensas zonas geogrficas. Permite el estudio simultneo de temas
avanzados por grupos de individuos que de otro modo no podran asistir a un evento de
aprendizaje en una sola locacin geogrfica al mismo tiempo. El aprendizaje a distancia
tambin permite la posibilidad de participacin en el aprendizaje activdades en un momento
de eleccin del estudiante.

Los estudiantes distantes puede ser organizada como individuos (ubicado en una variedad de
lugares), o grupos (en uno o varios sitios).

En la prctica, relacionada con la calidad de los programas de aprendizaje a distancia se basan

en uno de dos estrategias: (1) video-teleconferencia (grupo sincrnica, es decir, todos los
alumnos participan de forma simultnea) o (2) comordenador conferencing (individual o de
grupo, sincrnica o asincrnica).

La Universidad Tecnolgica Nacional (UNT) es un excelente ejemplo de video-teleconferencia,

un modelo que es el saln de clases regular. Cursos de teleconferencia de vdeo emanan de
unas 30 universidades participantes con enlaces ascendentes o estaciones de radiodifusin.
Lneas telefnicas directas desde la recepcin de los sitios para el campus aula para
proporcionar interaccin estudiante-instructor. Correo electrnico y teleservicio de respuesta
telefnica complementar esta interaccin. La NTU ha difundido una serie de cursos
relacionados con la calidad que han sido denunciadas como desafiante y muy aplicable a los
trabajos de los estudiantes enviambiente.

Laboratorios de aprendizaje. La mayora de los procesos modernos de gestin de la calidad y

herramientas relacionadas requieren la introduccin y uso de nuevas tecnologas,
especialmente en lo que se refiere a la gestin del flujo de informacin y datos. No obstante,
muchas organizaciones descubren que sus empleados no suelen tener las habilidades para
capitalizar estas nuevas tecnologas.

Cmo puede una organizacin integrar nuevas tecnologas en la gestin de la calidad? Cmo
funciona la organizacin obtenga sus empleados para utilizar la nueva tecnologa? Quin
necesita ser entrenado?

Ms que una experiencia en el aula es necesaria para responder a estas preguntas. El

aprendizaje prctico experiences deben incluirse en la capacitacin. Laboratorios de
aprendizaje proporcionan los medios para lograrlo. Estn diseados especficamente para la
educacin y la formacin y no de investigacin tcnica o produccin. El modelo de
transferencia completa de conocimientos por medio de laboratorios de aprendizaje consta de:

Aula introduccin a conceptos de la gestin de calidad a travs de conferencias,

debates y actividades de equipo
 Ejercicios de entrenamiento y estudios de caso

La prctica real con herramientas y aplicaciones en un entorno realista, workplacelike

Los tres tipos de laboratorios de aprendizaje ms frecuentemente utilizados en la formacin

de calidad son (1) computadora, automatizacin programable (2) y (3) la fabricacin de
equipos de laboratorio.

Los sistemas de formacin de colaboracin. Los sistemas de formacin de colaboracin son las
versiones ms avanzadas de equipo de teleconferencias. Durante el decenio pasado, tres
acontecimientos importantes han acondicionadotributar al crecimiento de participacin,
capacitacin en lnea y compartir el trabajo colaborativo. Estos incluyen:

1. El aumento significativo en las necesidades de formacin interna de las organizaciones

tanto en el sector pblico y private sectores

2. El advenimiento del trabajo orientada al proceso, relaciones basadas en estructuras de

colaboracin tales como equipos de proyecto, facultaba a los equipos multi-funcionales, y la
auto-dirigido equipos de trabajo

3. El desarrollo de "groupware": la clase de sistemas y software que permite una

eficiente comcomunicaciones y la ejecucin de proyectos de colaboracin dentro y entre
equipos de trabajo

Formacin de los empleados. En los dos ltimos decenios, y ahora ms que nunca, la
formacin de empleados internos se ha convertido en una estrategia clave y, en muchos casos
un requisito previo para alcanzar el xito empresarial. Muchas organizaciones en los Estados
Unidos, Japn y Europa occidental han lanzado iniciativas de capacitacin masiva en los
fundamentos de los negocios y la tecnologa, la calidad y otras disciplinas estratgicas.

En un artculo de toda la Junta, Steve Blickstein (1996) seala que el costo de la educacin y la
formacin, de las empresas estadounidenses ahora se estiman en ms de $30 mil millones por
ao. La divisin Saturn de General Motors ofrece a sus trabajadores 9200 un promedio de 90
horas de formacin por ao. Saturno espera que todos los empleados gastan alrededor del 5
por ciento de su tiempo en la formacin y educacin de cada ao. Ahora Intel University tiene
un presupuesto de formacin equivalente a aproximadamente el 5,7% de la nmina.
Universidad de Motorola cuenta con un presupuesto de 120 millones de dlares por ao y 14
sucursales en los Estados Unidos, con ms sucursales en Europa, Asia y Amrica Latina. IBM
tiene una poltica permanente, que obligue a cada empleado para recibir un mnimo de 40
horas de formacin cada ao.

Muchas empresas han desarrollado sus propios programas de educacin de clase mundial
relacionados con organizaciones de formacin profesional y sistemas de apoyo para sus
empleados. Algunos afirman que actualmente proporcionan ms del 80 por ciento de la
formacin de sus trabajadores en casa, mientras que hace unos aos mucho ms
entrenamiento fue realizado por las escuelas, consultores y otros proveedores externos.

Prcticas de trabajo colaborativo. La aplicacin de la tecnologa informtica de colaboracin

para una variedad de trabajos compartidos por un nmero de participantes individuales o en
grupo se traduce en prcticas de trabajo colaborativorazgo. Estas prcticas representan una
vez ms til, eficaz y altamente tiempo y costo-eficiente de llevar a cabo un trabajo
compartido por los participantes, quienes estn geogrficamente dispersos, o cuya
schedeglas conflicto. Prcticas de trabajo colaborativo permiten expertos especialmente
entrenados (instructores, facilitadores, lderes de equipo, o propietarios de proceso) para
ensear y trabajar en soluciones avanzadas junto con otros professional participantes,
cuando un grupo de tamao razonable no podan montarse en su propia vecindad fsica.

Prcticas de trabajo colaborativo se basan en el equipo, como la unidad bsica de trabajo. El

equipo puede trabajar en dos modos: (1) el aprendizaje como un equipo, y (2) el tratamiento
como un equipo a ejecutar tareas o activdades aprendidas, resultando en un producto
especfico de trabajo. En cualquiera de los modos, los participantes pueden ser organizados, y
ubicados geogrficamente, ya sea como individuos (que se encuentra en muchos lugares) o
como equipos (el equipo ms grande puede constar de varios pequeos subteams o
escuadrones, cada uno ubicado en un lugar diferente).

Los participantes, tanto de los miembros del equipo e individuo-puede funcionar en uno de
dos relaciones de sincronizacin: sincrnica (simultnea) o asincrnica (en diferentes
momentos, normalmente de su propia eleccin). Cada una de estas relaciones ofrece ventajas
especficas a los participantes y a la organizacin en la implementacin de prcticas de trabajo
colaborativo. En la prctica, las soluciones de colaboracin se implementan mediante una
combinacin de estas estrategias y de distribucin geogrfica.

"Groupware" e informtica colaborativa. El groupware es el trmino genrico para el software

diseado para ser utilizado por grupos sobre una base compartida. Informtica colaborativa es
el sistema de red de comumunicaciones y coleccin de aplicaciones adecuadas. Mientras que
estos sistemas permiten asynchronous y esfuerzos separados geogrficamente, informtica
colaborativa admite equipos ms tradicionales. El sistema debe formar a los miembros del
equipo sobre un tema determinado (por ejemplo, mejora de procesos, la pro gramacin euros,
gestin de proyectos), proporcionan herramientas para apoyar los esfuerzos de los equipos
posteriores, y permite el archivado y la recuperacin de los proyectos actuales y futuros.

Formacin y soporte de rendimiento. Las organizaciones se enfrentan a enormes retos con sus
esfuerzos de formacin actual:

Cmo replicar el xito de toda la organizacin?

Cmo medir la eficacia de la capacitacin?

Cmo mantener la capacitacin y materiales de trabajo actualizados y relevantes?

Cmo reducir los costos de capacitacin, y el trabajo en equipo?

Cmo garantizar la correcta aplicacin de nuevas tcnicas y herramientas?

Cmo proporcionar "just-in-time" de formacin?

El sistema de colaboracin deberan facilitar la formacin, tanto en el aula y en el escritorio.

Disear materiales para ambos entornos reduce los costos de desarrollo y proporciona
continuity durante todo el ciclo del proyecto.

La medicin. El xito de la formacin, y proyectos de colaboracin no es obvio a partir de la

observacin casual; ha de medirse en trminos especficos, ampliamente aceptado y
comprendido las mtricas. Estas mtricas incluyen:

Mtricas de aprendizaje (como la comprensin, la retencin, sobre la solicitud de

trabajo)
 Tiempo de ciclo

La calidad de los productos de trabajo

La productividad individual y del equipo

Costo

Estas mtricas son desarrolladas a partir de los requerimientos de sistema crticos

identificados antes de la construccin de un sistema de informtica de colaboracin y, en la
medida de lo posible, el sistema debera registrar, analizar e informar sobre estos parmetros
automticamente. Estos datos empricos puede combinarse con grupos focales u otras
tcnicas para asegurar que el sistema est optimizado.

Por qu evaluar? La evaluacin es imprescindible para la eficacia de la formacin de calidad.

La evaluacin no es slo una idea, sino una necesaria y parte sistemtica de un efectivo
proceso de formacin de calidad. Un buen entrenamiento comienza con una evaluacin
precisa de las necesidades de capacitacin, y luego procede a travs de anlisis de
necesidades, diseo instruccional, desarrollo de contenidos y eventos de capacitacin,
finalizando con ms dosis equivtivo sobre el trabajo y el desempeo organizacional de las
personas capacitadas.

Aqu presentamos una gua prctica para ayudar a la formacin de profesionales (1)
seleccionar y disear el enfoque de evaluacin, (2) evaluar los indicadores de xito, y (3)
Administrar el proceso de evaluacin.

Enfoque sistemtico para evaluar la capacitacin. El marco de la formacin clsicauation eval

se basa en el simple proceso de evaluacin de cuatro partes para capacitacin, propuesta por
Donald Kirkpatrick en 1976. Evala:

1. Las reacciones de los participantes

2. El aprendizaje de los alumnos

3. Si y cmo los pasantes estn utilizando lo aprendido

4. Si y cmo el uso de aprendizaje ha mejorado su rendimiento en el trabajo

A lo largo de los aos este modelo bsico ha sido modificado por un nmero de autores y la
formacin professionals, principalmente en la zona de creacin intensiva evaluacin front-
end. Esta modificacin permite una medicin ms objetiva del aprendizaje incremental
realizada durante la sesin de capacitacin. Otro aspecto de la evaluacin de la capacitacin
est relacionada a la retencin, que slo puede ser evaluado en algn momento despus del
evento de capacitacin, es decir de 6 a 12 meses o ms.

En el caso de la formacin de calidad, la funcin de evaluacin es ms amplia que la simple

comprobacin para ver si un evento de formacin en particular ha alcanzado los resultados de
aprendizaje. El propsito de la capacitacin relacionada con la calidad es aumentar el valor de
los productos y servicios de la organizacin, a travs de la systematicos mejoramiento de las
aptitudes y los conocimientos de los alumnos que contribuyan a dichos productos y servicios.
En ltima instancia, la finalidad de la formacin de calidad es mejorar la satisfaccin del cliente
y loyalty.
Por lo tanto, en la elaboracin de un enfoque de evaluacin relacionados con la calidad de la
formacin, la evaluacin debe colocar el contexto estratgico de la mejora de la calidad de los
productos y servicios. Las implicaciones para el diseo de la evaluacin son

Objetivos de la formacin de calidad se deriva de la estrategia de calidad de las

organizaciones- establecido mediante estrategias de planificacin de la calidad.

La formacin de calidad debe ser llevada a cabo slo despus de que la Organizacin reciba la
capacitacin ha implementado su sistema de medicin de la calidad.

La formacin de calidad debe ser entregado en una prioridad base tal que aquellos empleados
que tienen un efecto directo en la satisfaccin de los clientes reciben formacin en primer
lugar. Los cursillistas deben estar listos para la formacin y

Tienen el requisito previo de conocimiento y preparacin. Ejemplos durante la capacitacin

debe incluir referencias a la calidad de los productos y servicios; sesiones de capacitacin
tambin debe permitir que los estudiantes practiquen calidad management destrezas,
incluyendo las herramientas apropiadas. Los estudiantes deben abandonar la formacin
comprometidos con la aplicacin de sus conocimientos recin adquiridos. Una vez de regreso
en sus puestos de trabajo, los estudiantes necesitan retroalimentacin precisa y oportuna
sobre su impacto en el rendimiento de la organizacin, especialmente en lo relativo a la
satisfaccin del cliente.

En el diseo de evaluacin de la capacitacin para la calidad, la pregunta clave es cunto y

qu tipo de evaluation debe llevarse a cabo. Diseo de la evaluacin es un proceso continuo,
desde las evaluaciones tambin deben ser continuamente mejorados y adaptados a las
necesidades cambiantes. La evaluacin ser siempre funcionan mejor cuando ha sido parte de
la estrategia general de capacitacin y formacin de diseo. Como con cualquier proceso
complejo razonablemente, administrar el proceso de evaluacin debe incluir el uso de
conceptos de gestin de proyectos, herramientas y tcnicas, as como experiencia en gestin
de calidad profesional, segn corresponda.

En resumen, la evaluacin debe utilizarse durante todo el proceso de la formacin, no slo

durante y despus del evento de formacin. Una buena evaluacin de la capacitacin para la
calidad ayudar a evaluar:

1. Son los objetivos de formacin de calidad ligada a los principales objetivos de negocio,
y est relacionada con la calidad de la estrategia cin de tren impulsado por las necesidades
crticas del negocio?

2. Hacer planes de entrenamiento de entregar la cantidad necesaria de aprendizaje en el

momento adecuado y en la mayora de dosis equivble y eficientes?

3. Son los resultados de la formacin (por ejemplo, aprendizaje, retencin y aplicacin en

el trabajo para mejorar la diversinales y rendimiento) se logra la satisfaccin del cliente?

Como la formacin de calidad por s solo no puede satisfacer las necesidades del negocio, el
papel de la evaluacin de la formacin es ayudar a construir asociaciones slidas entre la
formacin de los profesionales y sus clientes.

Por qu falla la formacin. Formacin de calidad puede fallar por una variedad de
inadequacies bastante convencional: en instalaciones, en materiales de capacitacin, en los
dirigentes y en los presupuestos. Esas deficiencias son generalmente suficientemente obvio
para generar seales de alarma a quienes dirigen el programa de capacitacin. Las razones
para el fracaso ms sutiles son tambin los ms graves, ya que pueden generar slo sutiles
seales de alarma, o ninguna seal en absoluto. Tales razones sutiles (Juran 1989) incluyen:

Falta de participacin anterior por los gerentes de lnea

Una base demasiado estrecha

Error al cambiar el comportamiento

Gestin tiene un papel que desempear en la partida fuera de los fracasos de los programas
de capacitacin. Este papel consiste en que establecen las polticas y directrices, que incluyen
la necesidad de un plan estratgico de capacitacin para la calidad y la exigencia de que los
cursillistas deben aplicar sus nuevos conocimientos a sus puestos de trabajo.

En cualquier organizacin, la funcin primordial de la formacin es desarrollar habilidades

relacionadas con el trabajo, conocimientos y experiencia. Formacin de calidad ocupa una
posicin especial en el espectro de las actividades de capacitacin, tal como se suministra
conocimientos de gestin de la calidad que puede tener un impacto importante sobre la
relacin de la organizacinbarco con sus clientes.

Prcticas de gestin de la calidad abarcan todo el espectro del desempeo organizacional. En

un entorno industrial y manufacturera, formacin de calidad direcciones tradicionalmente
niveles de perrendimiento relacionados con las operaciones y la solucin de problemas,
principalmente mediante la capacitacin en control de calidad.

Despus de la II Guerra Mundial, y en particular como resultado de las investigaciones y

trabajos prcticos de expertos tales como Deming, Feigenbaum, Ishikawa, y Juran, la calidad
de la administracin comenz a cambiar su enfoque a la mejora de la calidad y la planificacin
de la calidad con el consiguiente cambio en el enfoque de la formacin de calidad.

Otro, ms reciente, el desarrollo ha sido la ampliacin de la formacin de calidad que incluya el

tren cin en el trabajo en equipo, team building, gestin de reuniones, y el equipo de
facilitacin como mtodos y tcnicas necesarias en apoyo de la aplicacin de gestin de la
calidad a travs de la potenciacin de equipos de trabajo y los empleados.

El prximo siglo ver una expansin ulterior de la formacin para la calidad en el mbito
tecnolgico, donde las metodologas para resolver problemas ser complementada y mejorada
por la inteligencia artificial y tcnicas de informtica de colaboracin. Otro desarrollo esperado
es la aplicacin de la teora de sistemas relacionados con la calidad de la formacin, como un
cambio en el pensamiento de sistemas se lleva a cabo en un sistema cerrado (por ejemplo,
tecnolgicos y de procesos qumicos, y temas relacionados con la calidad) a una vista de
sistema abierto (por ejemplo, organizacin y procesos de negocio, con la calidad, la
informacin y las cuestiones de recursos humanos). Por ltimo, la creciente relevancia de la
teora econmica y financiera a la quallidad gestin requerir una extensin de la formacin
de calidad para incluir econmica y financial de temas (por ejemplo, el coste de los anlisis de
calidad, la gestin basada en actividades, y similares).

Ejemplos de formacin de calidad. Ejemplos disponibles en la actualidad, altamente eficaces y

enfoques relacionados con la calidad de las fuentes de formacin incluyen:

La Sociedad americana para el Control de calidad de la Sociedad Americana para la

capacitacin y la creacin de universidades corporativas (Motorola, Arthur Andersen, etc.).
IBM Quality Institute Juran Institute

Universidad Tecnolgica Nacional (UNT)

Referencias

Blickstein, Steve (1996). "Capacitacin no pagar?" a travs de la Junta de junio.

Juran Institute (1992). La Gestin de Calidad Total: una gua prctica. Juran Institute, Wilton,
CT.

Juran, J. M. (1989). Juran en el Liderazgo para la calidad. La Prensa Libre, Nueva York, pp. 342-
343.

Kelly, L. (ed.) (1995).La ASTD Tcnica y Capacitacin Handbook: McGraw-Hill, Nueva York.

Knowles, M. S. (1980). La prctica moderna de la educacin de adultos, 2 ed. Cambridge Book

Co., Nueva York, 1980. Peter Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina. Doubleday, Nueva York.

Swanson, R. A. (1994). Anlisis para mejorar el rendimiento. Berrett-Koehler, San Francisco.

Seccin 17

Gestin de proyectos y desarrollo de productos

Gerard T. Paul

17.1 Introduccin MARCO DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO- tres fases 17.2 La fase del
concepto del proyecto 17.2 La fase de descubrimiento del proyecto 17.5

Etapa de implementacin del proyecto Fase de Verificacin 17.14 17.17 Una amonestacin
FINAL 17,20 17,20 17,20 REFERENCIAS LECTURAS ADICIONALES

Introduccin

El desarrollo es la traduccin de los resultados de la investigacin o de otros conocimientos a

un plan o diseo para nuevos, modificados o mejorados productos, procesos y servicios, tanto
si estn destinados a la venta o uso. Incluye la formulacin conceptual, diseo y ensayo de
alternativas, la construccin de prototipos, y la operacin de inicial, reduciendo los sistemas o
plantas piloto (Instituto de Investigacin Industrial, 1996). El objetivo de la presente seccin es
el proceso de gestin de proyectos se aplica especialmente al desarrollarcin de nuevos
productos fsicos.

Un proyecto es una tarea que se lleve a cabo de una manera estructurada. Un proyecto
organiza la tarea y su propuesta de resolucin en una estructura en la que existe una clara
definicin de la empresa y el correspondiente plan para su ejecucin. Adems, no hay
visibilidad de los progresos hacia la realizacin en trminos de tiempo y recursos aplicados
versus objetivos previamente establecidos. La estructura del proyecto tambin permite la
supervisin de la gestin y aprobacin en puestos clave a lo largo del camino.

El enfoque del proyecto siempre ha sido favorecida por empresas tales como el desarrollo de
productos que implican un gasto importante de personal, tiempo y recursos, especialmente
cuando ellos son conopinaron que son esenciales para el bienestar de la empresa. Ms
recientemente, el enfoque del proyecto se ha mostrado eficaz cuando se aplica a problemas
aparentemente menor, especialmente cuando se aplica en serie para llevar a cabo cambio
incremental e incluso al efecto revolucionario, como en la mejora de la calidad. En este caso,
Juran (1988) ha descrito como "un proyecto programado para la solucin de un problema".

Lo que sigue se basa en la experiencia del autor en el desarrollo de productos tcnicos para la
fabricacin. El proceso de gestin descrito aqu es especfico para el desarrollo de productos,
pero en general es aplicable a cualquier proyecto, ya sea al producto o a su proceso de
desarrollo, o para el desarrollo de productos en el sector servicios, como por ejemplo, la
restauracin de la grandeza de Miguel ngel en el techo de la Capilla Sixtina o la preparacin
de este manual para su publicacin. En resumen, con algunas modificaciones adecuadas y
ajuste fino para adaptarse a cada tarea en particular, el enfoque del proyecto trabaja para casi
cualquier empresa que vale la pena el esfuerzo.

La principal atraccin del concepto del proyecto como una herramienta de gestin es su
enfoque en los resultados y los medios para lograr esos resultados. Est estructurado; hay un
principio, un medio y un fin. Cuando un

17.1

El proyecto ha sido completado satisfactoriamente, sucede algo; un nuevo producto, un nuevo

servicio, un proceso mejorado, y viene a ser donde antes no exista.

Hay tres pasos o fases en cada proyecto correspondiente al comienzo, el medio y el fin. Estas
son la fase del concepto del proyecto, la fase de descubrimiento del proyecto, y la fase de
ejecucin del proyecto. A menudo hay tambin un cuarto paso, la fase de verificacin, que
contina ms all de la ejecucin. Cada fase es una empresa multicomponente, y algunos de
esos compo-nentes de contribuir especficamente a la calidad del proceso y del producto
resultante. Los medios para lograr el mejoramiento de la calidad debe incorporarse en el
proceso de administracin de proyectos desde el principioning hasta el final.

La fase del concepto del proyecto. Algunos proyectos se inician como ideas vagas. Es
importante eliminate vaguedad rpidamente. En cada caso, adems, imprecisiones de los
objetivos clave del proyecto deben ser eliminadas durante la fase de concepto. Hay maneras
de hacerlo, como veremos. La fase de concepto, consists de esos procesos de pensamiento,
debates y actividades que nos permiten describir de manera precisa y concisa, qu es lo que
pretendemos hacer y escrbela. La correcta realizacin de la fase de concepto consiste en
escribir el proyecto Declaracin del concepto, aclarar y refinar el concepto del proyecto
estadoment, redactar el documento de requisitos de producto, preparar el proyecto de
autorizacin para la fase de descubrimiento, y obtener su aprobacin para proceder a la fase
de descubrimiento.

El concepto del proyecto declaracin. Comenzar con el concepto del proyecto declaracin.
Sencillez: las complicaciones que surgirn a recibirnos lo suficientemente pronto. Claro
enfoque nos ayudarn a lidiar con ellos. La Declaracin del concepto es tambin un medio
importante para eliminar la vaguedad. Considere dos ejemplos:

Cuando la orden de Florencia de la majestuosa Catedral de Santa Maria del Fiore (St. Mara de
la flor) fue entregado al maestro constructor Arnolfo di Cambio en 1296, la proclamacin se
describe los requisitos: "Los ciudadanos de la Repblica Florentina, elevndose siempre por
encima de la concepcin de la mayora de jueces competentes, deseos un edificio sern
construidos de manera magnfica en su altura y belleza que deber superar cualquier cosa de
este tipo producida en la poca de su mayor poder de los griegos y los romanos." (McCarthy,
1963).

La catedral estaba obligado a ser mayor y ms hermoso que cualquier cosa conocida en el
mundo antiguo. Esto fue una gran idea-la ciudad padres saba que era una gran idea, pero es
claro y fcil de bajostand. Superior es simplemente superior. Ms hermoso es ambigua para
nuestros odos, pero era mucho menos con los florentinos del momento que, por sus propias
ideas y esfuerzos notables, ha comenzado el proceso de crear belleza, sobre el modelo de la
antigua Grecia y Roma. Arnolfo di Cambio, un hombre de pie en el umbral del renacimiento, y
un escultor as como un arquitecto, saba muy bien lo que se esperaba de l. Crear belleza, fue
la parte fcil.

En mayo de 1961, el joven presidente John Kennedy se situ ante una sesin conjunta del
Congreso y centr el intelecto del pas y habilidades gerenciales fuera de lmites terrenales con
este desafo: "Creo que la nacin debera comprometerse, antes del decenio, a aterrizar un
hombre en la luna y devolverlo de forma segura a la tierra." (Chaikin 1994).

Tenga en cuenta que el Presidente fue muy especfico con su gran idea: la tierra a un hombre
en la luna, luego traerlo de vuelta de forma segura, y hacerlo en 9 aos. En esta instancia, el
Presidente present el calendario como un componente clave de la meta. No obstante, no
hubo costo fijado en ambos casos. Esto no es usual. Coste fue una consideracin secundaria en
estas titanic ejemplos donde el honor, la gloria y el prestigio del Estado y de la nacin estn en
juego. No es probable que sea el caso con los ms humildes esfuerzos que vienen a nuestra
manera.

El concepto del proyecto declaracin siempre es corto y al punto. A veces una frase har, como
estos ejemplos atestiguan. Una sola pgina seguramente ser suficiente para contener los
elementos esenciales de la confecept declaracin. Desconfiar de una declaracin del
concepto que es extenso y complejo. Esto generalmente es un signo de pensamiento difuso
que, a su vez, conduce al establecimiento de objetivos imprecisos. La realizacin de un
proyecto es un proceso iterativo. Los detalles complejos pueden emerger slo gradualmente.

Los elementos esenciales son: la declaracin de objetivos, una indicacin del tiempo asignado
(schedule) para lograr esos objetivos, y las limitaciones de los recursos (personas, materiales y
dinero) en virtud de los cuales los dos primeros se deben realizar. Es muy importante escribir
estas abajo en su forma ms simple, y obtenga de acuerdoment (sign-off) a estos elementos
bsicos. A menudo es sorprendente cun difcil es reducir una idea a un concepto simple
declaracin. Es tentador saltarse este paso "trivial" y empezar el proyecto antes de la
declaracin del concepto ha sido escrito, entendido, acordado y aprobado por los altos
administrarcin. Es bueno recordar Theodore Levitt (1962) amonestacin sucintas sobre este
punto, "a menos que sepa a dnde vas, cualquier camino te llevar all." En un estudio sobre
proyectos que no han podido cumplir su cronograma objetivos (figura 17.1), "la mala
definicin de los requisitos del producto" es la razn ms frecuentemente citado como
contribuyendo a la demora en llevar el producto al mercado (70 por ciento) Consultora de
Desarrollo de Producto (1990).

El ejemplo siguiente es de la experiencia de desarrollo de producto del autor en el campo

instrumentacin durante los primeros aos de la dcada de 1990. La meta y el enfoque del
proyecto es un dispositivo que hemos llamado aqu- el controlador de la aplicacin. Se
describe en el proyecto de declaracin del concepto (figura 17.2). Tenga en cuenta que la
declaracin aborda especficamente slo los tres elementos necesarios de la Declaracin del
concepto: objetivos, programacin y recursos. Los detalles se encuentran a la izquierda para
seguir.

Declaracin del concepto de proyecto Control de la realidad. Antes de moverse ms all de la

cuestin de la Declaracin del concepto de proyecto, debemos reconocer una consideracin
del mundo real que sea bien comprendida por los directores de proyecto experimentados. Es
el hecho de que uno puede ejecutar en gran dificultad para disear y obtener cin la
aprobacin de una propuesta realmente innovadora, o para uno que es simplemente fuera de
lo comn para nuestra industria, o para nuestra empresa, o incluso en nuestro departamento.
Tambin debemos reconocer que en muchos de esos

80 70 60

50

40

30 20 10 0

Figura 17.1 Razones por las que los productos no cumplen objetivos de programacin. (Fuente:
Consultora de Desarrollo de Producto 1990).
Figura 17.2 Proyecto Declaracin del concepto.

Casos hay buenas razones para la alta administracin para ser cauteloso y desconfiado de las
ideas y propuestas que apartarse significativamente de la norma. En estas circunstancias, no
existe un verdadero y, a menudo, justizos, motivacin por parte del gerente de proyecto para
evitar que se presenten y que buscan la aprobacin oficial para el concepto del proyecto hasta
que el medio ambiente puede ser preparado adecuadamente para su aceptacin.

Peters y Waterman (1983) aluden a este fenmeno en su descripcin del "skunk works" como
un fuera-de-vista, insuficientemente financiados, a menudo bootlegged, idea incubadora
donde, a su juicio, la mayora de los nuevos productos realmente buenos son engendrados en
el mundo corporativo de Estados Unidos. La propia existencia de la incubadora obras skunk
incontrolada parece estar en contradiccin con el esquema claro para escribir y lograr un
acuerdo sobre la Declaracin del concepto antes de iniciar el proyecto. Sin embargo, la
existencia de la Skunk works sugiere la necesidad de ser cautelosos a la hora de divulgacin
prematura de excntricas ideas. Como es el caso con la mayora apparent anomalas,
debemos enfrentarnos con tonalidades de gris.

La verdad es que si la administracin se esforzar para rastrear y eliminar despiadadamente

cada idea nueva o inusual antes de que ha ganado terreno, el efecto sera para sacar las
mejores y ms creadores personas y finalmente destruir la organizacin. Por otro lado, si la
administracin no tiene ningn mecanismo para la toma de decisiones de una manera
ordenada, para el establecimiento de prioridades y el control de eventos, la organizacin
seguramente fundador y caer. El gerente de proyecto exitoso debe funcionar eficazmente en
el sombreado gris, frtil zona entre estos extremos patolgicos.

Adelante, haciendo la transicin a la siguiente fase. La transicin de una fase a la siguiente

marca un hito. Por tanto, es conveniente obtener la aprobacin de la gerencia como hemos
completado la fase de concepto y antes de comenzar la fase de descubrimiento. Para obtener
la aprobacin que necesitamos para preparar dos documentos muy simple adems del
proyecto Declaracin del concepto. Estos son el Documento de requisitos de producto y la
autorizacin del proyecto para la fase de descubrimiento. Tenemos entonces la administracin
segura sign-off en ellos.

El Documento de requisitos de producto. El propsito de este documento es establecer el

amplio fueralneas del proyecto. El "producto" es el enfoque del proyecto; es el resultado de
entrega. En ese sentido, hay un sentido universal de la palabra "producto".

El Documento de requisitos de producto es una ampliacin de la Declaracin del concepto.

Todava es demasiado pronto para describir completamente el producto; la descripcin
presentada en este punto estar sujeto al refinamiento y cambiar rotundamente. Eso es lo que
la fase de descubrimiento. No obstante, en el Documento de requisitos de producto, los que
impulsan el proyecto, los lderes del proyecto y el producto-campeones describir su imagen
mental del producto o servicio que se va a producir. Adems de texto, el documento se suelen
incluir formas grficas, dibujos, etc. El Documento de requisitos de producto no necesita ser
especialmente largos o detallados, de tres a cinco pginas es generalmente suficiente. Por
ejemplo, un adecuado esquema para el documento de requisitos de producto para el
controlador de la aplicacin cubrira los temas indicados en la Figura 17.3.

El proyecto de autorizacin de fase de descubrimiento. Este es el compaero para el

documento de requisitos de producto, e incluye una breve descripcin de los recursos y una
estimacin del tiempo que probablemente se necesiten para iniciar y completar la fase de
descubrimiento. Tambin es oportuno en este punto hacer una estimacin aproximada del
alcance total del proyecto. Observe que no hay superposicin entre la fase de concepto tres
documentos. Solapamiento es de esperarse, dado que los documentos se refieren a la misma
cosa. Pero cada documento es producida desde un punto de vista un poco distinto. La
Declaracin del concepto est escrito principalmente desde el punto de vista ejecutivo; el
Documento de requisitos de producto es a menudo escrito desde el marketing y gestin
comercial punto de vista; y la autorizacin del proyecto para la fase de descubrimiento es
generalmente escrito desde el punto de vista de quienes tienen la responsabilidad de su
aplicacin.

En una empresa de tamao mediano o grande, el concepto del proyecto declaracin podra
provenir de la gerencia superior, o del jefe de una unidad de negocio, o es posible que afloran
desde dentro de la organizacin y debe aprovecharse por un producto campen. El
Documento de requisitos de producto puede ser escrito por el departamento de marketing,
Departamento de producto, o el producto campen. La fase de desarrollo Propuesta
generalmente provienen de la ingeniera de desarrollo. En cualquier caso, es conveniente
asignar responsabilidades antes de tiempo a los departamentos y personas que producir este
proyecto de documentacin.

Esquema del documento de requisitos de producto

Producto: el controlador de la aplicacin

1. Especificaciones de destino

A. Especificaciones de rendimiento

B. Especificaciones de costo

C. Calendario necesario

D. Las especificaciones tcnicas que son esenciales para el xito

2. Estilo de interfaz de usuario y el hardware

3. Las funciones principales del software, es decir:

A. Requisitos de rendimiento del sistema operativo

B. La memoria, los requisitos de espacio en disco

C. Los clculos e informes especiales

D. Adquisicin de datos en tiempo real

4. Compatibilidad con otros productos y accesorios

5. Nueva tecnologa ventajas previstas contra riesgo

6. Un diagrama de bloque o esquema del producto

7. Lugar en la lnea de productos el potencial de ganancias.

8. Estimacin aproximada de la programacin y recursos que pueden ser necesarios

9. La lista de productos

Figura 17.3 Esquema del documento de requisitos de producto.

Continuando con el ejemplo del controlador de la aplicacin, la figura 17.4 es un ejemplo de

un formulario de autorizacin del proyecto. Puede utilizarse para registrar la aprobacin de la
administracin para proceder a la siguiente fase del proyecto, en este caso, la fase de
descubrimiento.

Con la aprobacin de la gerencia de la Declaracin del concepto, el Documento de requisitos, y

el proyecto de autorizacin, ampliar las actividades del proyecto. La tasa de gasto, aunque
todava modesta en este punto, aumentar, y los recursos se compromete a comercializar la
determinacin de hechos y techtcnica estudios, posiblemente incluyendo estudios de
viabilidad. Estos esfuerzos de mover el proyecto desde la fase conceptual hasta la fase
siguiente, en un amplio y dinmico, intelectualmente estimulante perodo que hemos llamado
la fase de descubrimiento.

El proyecto Fase de Descubrimiento. En el Documento de requisitos de producto en la figura

17.3, nos enfrentamos al problema de tratar simultneamente con varias cuestiones
interrelacionadas. Necesitamos ms informacin, y es necesario empezar a llenar en detalles
en este momento. Una tcnica til para mak cin avances significativos en estas
circunstancias es analizar las cuestiones clave relacionadas con la viabilidad del producto en el
mercado.

Una matriz de anlisis de sida en equilibrar los objetivos gemelos de bajo costo y de pequeo
tamao. Se presenta el porcentaje de contribucin que cada uno de los componentes
principales del hardware hace a cada objetivo.

Los elementos de coste se relacionan con el valor del dlar de los componentes implicados,
mientras que los elementos de tamao se refieren al volumen de espacio necesario para cada
componente y la huella de la ltima pebly. La utilizacin de porcentajes generaliza la
presentacin y tambin pone de manifiesto importantes contribuyentes. Por supuesto, en los
inicios del proyecto no podemos conocer estos costos y tamao contribuciones precisely.
Pero incluso una valoracin aproximada rendimientos importantes reflexiones a donde los
elementos principales son con respecto al costo y tamao. En este ejemplo, la placa de circuito
impreso, el disco duro y la pantalla se destac con respecto al costo, mientras que la pantalla
de la placa de circuito impreso y la alimentacin fueron factores clave en tamao. Estos fueron
establecidos por la matriz de anlisis como los "pocos vitales", los elementos que deben
abordarse y resolverse a fin de establecer la viabilidad del producto. As, como resultado del
anlisis matricial surgieron muchas preguntas especficas, por ejemplo:

Habr suficiente espacio en la placa del circuito impreso?

Dispositivos de alta densidad va a ser necesario?

Cmo puede la unidad se celebrar en un tamao razonable?

Figura 17.4 Proyecto Formulario de autorizacin.

El punto aqu es que estas cuestiones se derivaban directamente y en forma ordenada de la
matriz de anlisis, aunque las soluciones potenciales son interactivos e interdependientes el
uno con el otro. Sabamos de la matriz, lo que era importante. As, mientras que el lder del
proyecto y la comercializacin y gestin de prod uctos miembros del equipo continu la
labor de desarrollar el producto Especificaciones funcionales, el especialista en tcnica de los
miembros del equipo se dirigi a travs de una serie de "qu pasara si" de alternativas de
diseo, forzando la configuracin del producto para evolucionar, para ser simplificada y ms
refinado, aunque todo el tiempo tratando de hacer converger el proceso de diseo.

El equipo de proyecto. El equipo del proyecto est en el centro del enfoque esbozado aqu. El
equipo es responsable de la gestin y que desempea un papel importante en la ejecucin de
todo el proyecto, desde el concepto hasta la introduccin. La composicin del equipo depende
de la naturaleza del proyecto, la conformacin de la organizacin patrocinadora, y la fase de
tiempo de la empresa en la mano. En el caso de los productos manufacturados, por ejemplo, el
equipo suele estar compuesto por miembros que representan:

Marketing (es decir, los requisitos del producto, la comunicacin con el cliente)

Ingeniera (es decir, el desarrollo de productos)

Fabricacin

Aseguramiento de calidad

Las ventas

Servicio

Este equipo bsico de cinco o seis personas es responsable de guiar el proyecto y asegurarse
de que las necesidades de sus respectivas circunscripciones son presentadas y respondieron
adecuadamente. El equipo administra el proyecto. El equipo debe asegurar los recursos
necesarios para realizar las tareas a mano. Muchos, pero no todos, de los miembros del equipo
sern asignados a trabajar en el proyecto a tiempo completo. El equipo celebrar reuniones
peridicas. Todos los relacionados con el proyecto se mantendr informado

A su progreso a travs de la distribucin de las actas y peridicas revisiones del proyecto. Estos
exmenes se realizan generalmente mensual o trimestral, dependiendo del alcance del
proyecto y la fase. Un proyecto cerca de completion frecuentemente requiere de exmenes
ms frecuentes.

El lder del proyecto tiene una posicin especial en el equipo como el primero entre iguales. El
lder del proyecto llama a las reuniones, redacta y distribuye unos minutos, y se asegura de
que el equipo del proyecto lleva a cabo sus tareas. El lder del proyecto tambin inicia y
mantiene un archivo de la documentacin relacionada con el proyecto. En el ejemplo, este
archivo contiene el concepto del proyecto de declaracin, el Documento de requisitos de
producto, el Plan de Desarrollo de las especificaciones funcionales, actas de reuniones,
pertinente, memos, etc. El archivo establece la documentacin de antecedentes para el
proyecto.

Practica el equipo. Probablemente nada tiene ms impacto en el xito de la operacin del

equipo (y por tanto el proyecto en s) que la efectividad del lder de equipo. Es necesario
mantener todos los miembros del equipo se centr en los objetivos clave y las prioridades
apropiadas como el esfuerzo progresses. Esto significa llamar a las reuniones,
mantenindolos lo ms corto posible, en consonancia con las demandas diarias (intente
mantener reuniones regulares del personal a una hora o menos) y, a continuacin, escribir y
distribuir el min utos euros con prontitud. De hecho, especialmente en organizaciones
medianas y grandes, los minutos a menudo tienen una distribucin mucho ms amplia que los
propios miembros del equipo. Para que una distribucin ms amplia, los minutos son el
proyecto. Son, por tanto, ser tomada muy en serio por el lder del proyecto. La reuninmin
utos no son algo que se delegue.

Con el tiempo, este modo de operacin se desarrolla una slida relacin de trabajo entre los
miembros del equipo se caracteriza por Franco y la comunicacin efectiva, la confianza, el
respeto mutuo y apoyo. Estos bonos se deben formar temprano y el equipo de trabajo del
comportamiento debe estar completamente en su lugar y bien exercised para que cuando
(como inevitablemente ser el caso) los graves, incluso amenazante, ocurren estos problemas,
el equipo ser capaz de soportar la presin y manejar estos con eficacia y xito.

En realidad es de poco uso para llamar a una reunin de virtual extraos cuando se produce
una crisis. Peor an, en estas circunstancias, la reunin del equipo pueden convertirse en
asociados con el estrs y la ansiedad relacionados con lidiando con e intentando resolver
problemas graves en lugar de la positiva, a veces incluso exhilarating, experiencia que estas
reuniones deberan ser. El equipo practica es mucho mejor preparados para afrontar y resolver
problemas graves cuando se producen. Lo harn porque han experimentado muchos
pequeos xitos (Progreso) trabajando juntos, incrementando por incrementos de sus
habilidades y confianza por lo que estn dispuestos a participar en el "Big One" cuando se
produzca.

Adems, el equipo bien practicado a menudo puede prever y evitar graves o paralizar los
problemas antes de que prorrumpen, madurado completamente, para atacar y deshacer sus
logros. Si se realiza correctamente y consistentemente, el efecto acumulativo de esta
metodologa puede ser muy saludable. Por fostering un clima de propsito compartido en
lugar de una relacin de adversarios, el equipo no slo est en mejores condiciones para
abordar eficazmente los graves problemas a medida que surgen, pero tambin ser abierta y
preparada para enfrentar los cambios, incluso hasta el punto de hacer el salto innovador
cuando dicha accin sea necesaria y apropiada. As, el equipo de practica es muy adecuado
para el fomento de la innovacin.

Un ejemplo de equipo de Innovacin Tecnologa Surface-Mount. El controlador de la aplicacin

requiere en ltima instancia nuevos circuitos de mayor densidad. Esta alta densidad se
consigue mediante un mtodo de envasado denominado "tecnologa de montaje superficial."
El desafo fue lograr un diseo de producto que utiliza un circuito integrado de montaje
superficial de dispositivos en un entorno de produccin construido exclusivamente en torno a
mayores, a travs de orificios de tcnicas de montaje de placa de circuito impreso.

Los miembros clave del equipo de application controller represent la fabricacin, garanta de
calidad y servicio, los grupos ms afectados por la propuesta de introduccin de esta nueva
tecnologa. Ayud a que todo el mundo saba que esta tecnologa tuvo que ser aprobada
finalmente. Las preguntas fueron: Por qu ahora? Por qu tienen que empezar con
nosotros? Estamos listos? La organizacin est listo? Sin embargo, todos en el equipo gan la
titularidad de la meta de utilizar dispositivos de montaje superficial, en la placa principal del
PC. Sin estos dispositivos, el diseo de la placa no era viable en el espacio disponible. Haba
potenciales ahorros de costes y mejoras de confiabilidad que se hizo bien.
Todos en el equipo se convirti en ntima con los hechos y los detalles de este problema, y se
puso a trabajar para hacer que el cambio ocurra. En la final se realiza mediante una
combinacin de casa, y con la participacin efectiva de los departamentos de compras,
recursos de proveedores externos. El desarrollo interno del personal de apoyo y el personal de
fabricacin fueron formados y preparados para lidiar con esta nueva tecnologa. La primera
versin de produccin del controlador de la aplicacin tena aproximadamente el 15 por ciento
de superficie, los dispositivos de montaje en la placa principal del PC. Sin embargo, una versin
mejorada que sigui 3 aos ms tarde haba aproximadamente el 80 por ciento de la superficie
de montaje de dispositivos instalados. Por ese tiempo, la utilizacin de tecnologa de montaje
en superficie se han convertido en algo habitual para la compaa.

Abordar el cambio a menudo engendra la anticipacin, la emocin, el entusiasmo y el

spontaneous liberacin de energa creativa. A menudo, sin embargo, las demandas de cambio
puede llevar a sentirturas de aprensin, de insuficiencia de cinismo (ellos nunca hacerlo!),
incluso manifiestos de temor por parte de algunos participantes. Cul de estas reacciones
prevalece a menudo est menos relacionada con el cambio en s, a la manera en que el equipo
prepar y present su propuesta a la organizacin en general. El equipo de Application
Controller no slo fue exitoso con confianza en la aplicacin de tecnologa de montaje
superficial, dentro de su proyecto, pero tambin excitado y orgullosos de haber realizado un
innovative salto en la aplicacin de una nueva tecnologa para el proceso y los productos de
la empresa.

El estudio de factibilidad. La iniciacin de un proyecto requiere a menudo de un estudio de

viabilidad. El objetivo del estudio de viabilidad es responder a la pregunta: es posible
completar con xito este proyecto? El esfuerzo podra ser sin precedentes: es posible, dado el
estado actual de la tecnologa, a la tierra a un hombre en la luna y traerlo de regreso a la tierra
de forma segura? Alternativamente, la cuestin podra ser ms abajo a la tierra: es el objetivo
factible dadas las habilidades y los recursos que estn disponibles (o puedan estar disponibles)
para nuestra organizacin?

Establecer la viabilidad del sistema IBM 360, Modelo 50. A principios de la dcada de 1960, el
autor era Engineering manager para IBM Modelo 50, uno de los 360 equipos del sistema en
desarrollo en ese momento en el centro de IBM en Poughkeepsie, NY. todo era nuevo: la
arquitectura del sistema, el tcniconologa utilizados en los circuitos digitales, el embalaje de
alta densidad, el rgimen de interconexin, poder distribution automatizacin de diseo,
herramientas de apoyo, todo. Varias preguntas clave son: Cmo ser el circuito lgico
establecer realizar? Cul ser el tiempo de ciclo? Hay sorpresas desagradables que acechan
fuera de la vista, por ejemplo, el ruido elctrico o cross talk?

Los directivos decidieron construir un modelo de viabilidad para obtener las respuestas a estas
preguntas. El equipo de desarrollo estaba encantado con esa asignacin. El diseo era
bsicamente completa. El planteamiento era simple: contar la lgica del circuito niveles desde
el principio hasta el final del ciclo. Y, porque la longitud de cableado contribuye al retraso y el
tiempo de ciclo, era necesario hacer una reasonable estimacin de la configuracin del
cableado que probablemente se encuentren en el paquete final. En consecuencia, el circuito,
la interconexin, el embalaje y el diseo fueron hechos para ajustarse tan estrechamente
como possible para la configuracin final, como pudimos contemplar en su momento.

El nmero real de circuitos y unidades de embalaje que se utiliza en el modelo de viabilidad

son una pequea fraccin de los que finalmente fueron utilizadas en el modelo final 50.
Probablemente no ms de 1 por ciento de los euros recuento del circuito final apareci en el
modelo de viabilidad. Adems, algunos clave importante eleciones no fueron abordados en
este estudio; por ejemplo, la memoria de slo lectura utilizada para control de secuencia de
instrucciones no estaba implicado en esta evaluacin, que fue dejado para un momento
posterior.

No obstante, a pesar de estas deficiencias, uno podra decir que a causa de estas deficiencias,
el estudio de viabilidad fue un gran xito. La unidad fue concebido, diseado, construido y
hacer que se ejecute en un tiempo relativamente corto-una cuestin de varios meses. La alta
gerencia y el equipo de desarrollo tiene las respuestas a sus preguntas, y esas respuestas
generalmente confirm la hiptesis de diseo. De hecho, el sistema de circuitos, en gran parte,
ha sido ms rpido que las predicciones conservadoras realizados por sus diseadores, aunque
fuimos sorprendidos por la mayor contribucin que se espera que el mdulo a mdulo de
interconexin creada a la demora total. En general, nos sentimos muy alentados por la
renmance que fue predicha por el modelo de viabilidad, y que predice el rendimiento se
convirti en realidad un par de aos ms tarde en la versin de produccin del modelo 50
(Pugh et al. 1991).

Mirando hacia atrs en esta experiencia, est bastante claro que hay muchas ms preguntas,
algunos de ellos slo parcialmente formulados o no articuladas en todos-que fueron
abordados en este estudio de viabilidad. Entre estas figuran: el soporte al diseo e
implementacin sistema de trabajo desde el comienzo hasta el final? Algunos componentes
clave se descomponen (por ejemplo el diseo de herramientas de automatizacin o el
packenvejecimiento)? El equipo puede superar los problemas? Puede obtener el modelo de
viabilidad para trabajar? Puede entregar a tiempo? Sin embargo, a pesar de todas estas
preguntas, no hay ningn sustituto para una unidad de trabajo-incluso un modeling slo una
pequea fraccin de la versin final de infundir confianza en los niveles superiores de gestin y
fortalecer todos los resolver ms adelante.

Establecer la viabilidad de avance de Brunelleschi. En la histrica Declaracin del concepto

para la construccin de la catedral de Florencia, el requisito de establecer la viabilidad tcnica
de la empresa fue construida en el objetivo del proyecto en s. Di Cambio, el primer arquitecto,
concibi la cathedral y el Duomo, aunque los medios para construir la Cpula s estaban
literalmente fuera de su alcance cuando l comenz a construir a principios del siglo XIV. De
hecho, ms de un centenar de aos transcurrido entre di Cambio la colocacin de los
cimientos de Santa Maria del Fiore y Filippo Brunelleschi el avance que permiti la
construccin de la gran catedral en el ao 1420 (vase la figura 17.5).

El problema era cmo poner un techo sobre la enorme extensin de la Tribune, que situ
unfinished y vacos mientras la repblica cogitated. No exista precedente, sin cpula de
tamao similar se haba planteado desde tiempos antiguos, y los mtodos utilizados por los
antiguos eran misterioso (McCarthy, 1963).

Para resolver el problema, los dirigentes de la Repblica Florentina celebr un concurso de

diseo en 1420 para que los capitanes de todos los rincones de Italia fueron invitados. Filippo
Brunelleschi, quien haba sido estudiar cin arquitectura en Roma, y que haban sido
especialmente en el estudio de los mtodos utilizados por los antiguos constructores, encontr
una manera de elevar la cpula sin la utilizacin de soportes de mampostera externa, una
hazaacada uno cree que es imposible.
Brunelleschi propuso una construccin ingeniosa del total de novedad y de beneficios
inesperados en la economa y la utilidad. Mirando hoy, ms de 500 aos despus de su
construccin, es fcil tomar el xito del diseo para concedido.

Pero los comerciantes de lana y otros dirigentes de la ciudad, quienes financiaron la

construccin de la catedral de salto no en plan de Brunelleschi. Nunca la cautelosa
innovadores, que opt por encargar Brunelleschi primero probar sus teoras y metodologa
para elevar la cpula de una iglesia mucho ms pequeas, actualmente en construccin. Slo
despus de la cpula de la iglesia ms pequeos ha demostrado ser factible, Brunelleschi fue
dada la autorizacin para continuar con la gran catedral.

Establecer la viabilidad en el mercado. Establecer la viabilidad se aplica a ms de techtcnica

cuestiones descritas en los ejemplos anteriores; tambin se aplica para establecer la
factibilidad de acuerdo a las necesidades del mundo real en el cual el producto debe competir.
La mejor y quizs la nica manera en que esto se puede hacer es estar all para hablar,
interactuar con ellos y responder a posibles clientes para el producto planificado. Visitar y
conversar con los clientes, especialmente a los usuarios potenciales, es una parte esencial del
establecimiento de viabilidad en el mercado. Una estructura tcnica que ha demostrado ser
eficaz es el grupo focal.

El grupo de enfoque. Este es un pequeo grupo (raramente ms de una docena de personas)

que se seleccionan como represiente un cliente especfico de la poblacin y cuya discusin se
centra en una cuestin bien definidos. El objetivo de la realizacin de un grupo de enfoque es
proteger a los comentarios de los clientes sobre el producto. Mientras la prueba beta es
usualmente realizado justo antes del lanzamiento del producto a fin de asegurarse de que el
producto tal como est diseada, funcionalmente completa y robusta en su funcionamiento, el
grupo de enfoque evaluacin puede tomarse en cualquier punto en el ciclo de desarrollo del
producto desde la fase de concepcin hasta el punto de lanzamiento del producto, e incluso
despus. Aqu se presta atencin primordial a la comercializacin del producto.

La sesin de enfoque generalmente es realizado por un consultor. Los posibles usuarios de los
productos son cuidadosamente seleccionados e invitados a unirse al grupo de discusin. El
producto se presenta ante el grupo de enfoque en una forma con secuencias de comandos, las
manifestaciones se realizan, segn corresponda, los miembros del grupo pueden utilizar
realmente el producto propuesto, y una serie de preguntas para determinar la reaccin de los
clientes potenciales. La sesin puede ser presenciado en secreto por las partes interesadas e
incluso fotografiada para futuros anlisis y para el registro.

Algunas veces el grupo ser entrevistado como un todo, a veces, los miembros sern
mostrados los productos solos, y entrevistadas individualmente. Se formulan preguntas de tal
modo que se obtenga una quantitative respuesta a lo que es, en general, para concentrar la
mente, miembro de una impresin cualitativa.

Figura 17.5 La cpula del Duomo. (Fuente: Se utiliza con permiso de la Mandragora, Florencia,
Italia).

Por ejemplo, podra pasar algo como esto: (1) necesitas este producto en su oficina,
laboratory, etc.? (2) si lo necesitas, cun mal Quieres uno: (a) necesitan ahora. (B) es muy
importante; se necesita lo ms pronto posible. (C) Tendr otra mirada el prximo ao. (D) no
es necesario en el futuro previsible.

Cunto estara dispuesto a pagar por este cuadro? Anote sus respuestas y pasarlos al rbitro.
O, estara usted dispuesto a pagar $7000? Cmo unos $6000? Cmo unos $5000? Cmo unos
$4000? Y as sucesivamente.

Cul es la caracterstica ms importante y valiosa? Es algo importante de los desaparecidos?

Qu otras caractersticas le gustara ver en esta unidad? Cul podra ser la caracterstica que
vale la pena en un costo adicional?

Puede haber preguntas sobre distribucin: almacn local, pedido por correo, telfono,
Internet, etc.? Cmo sobre servicio, garanta, etc.?

Establecer la viabilidad de una confianza sagrada. En el anlisis final, la viabilidad pueden

abordar muchas cuesciones: Funciona? Es fiable? Podemos permitirnos el desarrollo y la
fabricacin de los costes de puesta en marcha? Vamos a cumplir el objetivo del coste de
fabricacin? Es el programa realista? Podemos hacer el calendario? Tenemos una ventaja
competitiva? Los clientes potenciales comprar? Estas preguntas deberan ser preguntado
temprano y frecuentemente durante cada proyecto importante empresa. El director de
proyecto debe hacer todos los esfuerzos razonables para obtener las mejores respuestas
posibles a las preguntas clave relacionadas con las metas del proyecto y el rendimiento.

Pasar de la fase de descubrimiento, la fase de ejecucin. Ir o no ir, esa es la cuestin. Pero a

menudo no es preguntado expresamente, y mucho menos contestadas. Curiosamente, en este
punto al final de la fase de descubrimiento es a menudo ms difcil matar a un proyecto que
para mantenerlo funcionando. Sin embargo, si debe ser detenido, ahora es el momento de
parar.

Generalmente, un proyecto se han tenido que pasar por encima de una multitud de obstculos
a fin de conseguir a travs de la fase de descubrimiento. Varios campeones del proyecto
pueden haber surgido en la estructura de toma de decisiones; los directivos han asumido
posiciones a favor o en contra del proyecto; las carreras son en la lnea; puede ser incluso un
modelo de trabajo. En este momento es muy difcil contemplar detener el proyecto. Pero
ahora es la ltima vez para parar el proyecto sin incurrir en el gasto y mucho mayor nivel de
commitment asociados con la fase de implementacin.

Una falla de modo genrico que puede tropezar el equipo de proyecto es el nfasis en un
aspecto o un tema a la exclusin o la disminucin del nfasis de los dems. Por ejemplo, una
empresa podra tener orientado tcnicamente la tendencia a trabajar en el establecimiento de
la viabilidad cientfica y tcnica durante la fase de descubrimiento, pero no prestan suficiente
atencin a las cuestiones empresariales y de marketing que acompaan siempre el
lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Simplemente porque la tcnica feasibillidad ha
sido establecido no significa que el producto ser un xito en el mercado. A la inversa, una
organizacin orientada a la comercializacin podra entusiasmarse con el potencial comercial
de su idea, pero no para hacer la factibilidad tcnica y la manufacturabilidad labor necesaria
para colocar el producto o servicio sobre una slida base tcnica antes del lanzamiento.

As es, por lo tanto, pasar por una revisin formal en este punto para hacer el go-go y la
decisin de no tener formalmente la gestin de firmar en la fase de ejecucin. Este examen
debe ser de base amplia, teniendo en cuenta todos los aspectos tcnicos, de marketing y de
negocios, aspectos del producto o servicio propuesto antes de ir hacia adelante.

La propuesta del proyecto. La propuesta del proyecto ayuda a mover un proyecto desde la fase
de descubrimiento, la fase de ejecucin. En el siguiente ejemplo, un compuesto de varios
producto desarrollo prorechaza, ilustra el documento. Se trata de 30 pginas en toda su
longitud. Para cada uno de los elementos que servirn para definir colectivamente la mueva,
que incluye informacin sobre la cual basar la decisin de hacer que se mueven.

Concepto de producto, 1.500 pginas. El concepto del producto se desarrollaba ms all de las
escasas sentencias sugsugiere anteriormente en el proceso de desarrollo. Todava el
concepto es corto y al punto.

La estrategia de marketing, 2 pginas. Describe el enfoque de marketing. Es directa o a travs

de los distribuidores? Cules son los planes de comunicacin de marketing y ventas? Cules
son los beneficios para el cliente, etc.?

Especificaciones de destino, 3 pginas. Un producto es pequeo y sencillo de usar, pero el

destino specificaciones son complejos y detallados, especialmente en los detalles de la
aplicacin y las especificaciones de la interfaz de usuario.

Los precios y la competencia, pgina 1. Otro producto es nico y, por el momento, al menos,
no hay ninguna competencia directa de la unidad. Pero hay mucha competencia indirecta.
Objetivos de precios se basa en una combinacin de factores competitivos de mercado
objetivo y coste de fabricacin.

Enfoque de Ingeniera, 9 pginas. Esta es una descripcin detallada del producto, incluyendo
several cifras. En uno de los productos, hay un subconjunto ptico complejo de describir, as
como la electrnica de la placa de PC, informacin de la interfaz de usuario, y la lgica de
control del sistema.

Ingeniera Estimacin de coste de fabricacin, pgina 1. Esta es la estimacin inicial de gastos y

generalmente es realizado por el personal de ingeniera, sobre la base del coste de las piezas y
un experimentado estimacin de lo que se tarda en montar y probar el paquete de envo.
Posteriormente, durante la fase de ejecucin, el costo ser re-estimado y establecido por la
fabricacin personal sobre la base de documentacin detallada producidos por ingeniera.

La fiabilidad y la instalacin y el costo estimado de la garanta, pgina 1. Esta estimacin

realizada por el ingeniero cin de la fiabilidad que se espera, la instalacin y el coste de la
garanta que se prev. Posteriormente durANDO la fase de implementacin, la fiabilidad
cifras sern establecidos por el departamento de QA por clculo y metodologa de las pruebas.
Asimismo, la organizacin establecer el Servicio de instalacin y los costes de garanta para el
producto.

Programacin, 4 pginas. En este caso, el programa destaca en el cuerpo del informe.

Generalmente un programa computarizado detallado grfico tambin se proporciona. Los ms
destacados son:

Ao 1:

Comenzar en serio esfuerzo 1 de enero

Concepto completo documento El 1 de febrero

Entrar en fase de descubrimiento (gestin de aprobacin) El 15 de febrero

Fase de Descubrimiento completo El 15 de agosto

Propuesta de proyecto (este documento) El 15 de septiembre

Entrar en fase de ejecucin (gestin de aprobacin) el 1 de octubre

Ejercicio 2:

Diseo ptico completo 1 de enero

Completar el diseo mecnico 1 de enero

Completar el diseo elctrico 1 de enero

Diseo de software completa El 1 de febrero

Construir 10 prototipos de preproduccin El 1 de marzo

Dibujos de liberacin El 1 de abril

Prueba de prototipos El 1 de abril al 1 de mayo

Evaluar prototipos internamente y con potenciales clientes de prueba beta Mayo de l-1 de
julio

Configurar la primera tanda de produccin El 1 de julio

Empiezan los primeros envos El 1 de agosto

En estos das, 18 meses es simplemente un programa moderadamente rpidas. En la

experiencia del autor en proyectos de desarrollo de producto que generalmente dura de 1 a 3
aos. Un ao o menos, es muy corto y ms de 3 aos es muy largo. Sin embargo, en la
industria del PC al por menor, por ejemplo, algunos proyectos de desarrollo veces se han
acortado a 6 meses o menos. Se nos ha dicho que en este sector ms de un equipo puede
estar funcionando simultneamente y fuera de fase por seis meses. Cada equipo tiene un
desarrollo ciclo de 1 ao, pero un nuevo producto es anunciado y enviados semestralmente,
ya que cada equipo de desarrollo realiza sus esfuerzos 6 meses, aparte de los otros. Ahora que
es realmente rpido! En esas circunstancias, puede haber una fase de descubrimiento muy
reducido, y la aprobacin de la gerencia debe estar prxima en un da o dos en lugar de 2
semanas como se muestra arriba.

El costo de desarrollo, pgina 1. Esto incluye una estimacin del costo del personal de
ingeniera, durante el perodo de tiempo descrito en el programa. As, cuando el calendario se
extiende, los costos suben. Incluye consultores externos, por ejemplo, consultas sobre el
diseo industrial, as como el costo de los prototipos de preproduccin que, aunque
normalmente montados en fbrica, a menudo se cargan al presupuesto de desarrollo de
ingeniera. Esa es una de las muchas razones por las que muy grandes, caros y complejos
productos como, por ejemplo, el moderno avin comercial pueden ser naddled slo por unos
pocos grandes productores y bien establecida.
Los costes de capital y utillaje, pgina 1. Esto incluir la estimacin de los gastos de capital para
equiparcin que ser necesaria para llevar a cabo el proyecto. Este equipo puede ser utilizado
en ingeniera o en la manufactura o ambos. Herramientas especializadas tambin se incluye en
esta estimacin, por ejemplo, las herramientas que se requieren para realizar las tapas de
plstico para el instrumento y para hacer varias pequeas piezas en el conjunto ptico.
Herramientas especializadas tambin es necesaria para fabricar y probar la tarjeta de PC en la
produccin.

Factores de riesgo y gestin de riesgo, 5 pginas. Esta es una revisin completa de los riesgos
que existen en un determinado desarrollo de ahora en adelante. En algunos casos, la fase de
descubrimiento, se han eliminado muchos de los riesgos tcnicos que existen en la empresa.
Ms a menudo, sin embargo, todava hay muchos riesgos que siguen existiendo, porque hay
algn punto en el que el tiempo adicional que podran adoptarse para resolver problemas
tambin retrasos en la introduccin de productos al mercado. Este retraso puede a menudo
implican ms costos y riesgos que simplemente seguir adelante a pesar de las incgnitas que
permanecen. Esta es siempre una cuestin de juicio, y algunos factores desconocidos
simplemente no pueden resolverse de otra manera que por adelante. En algn momento, por
lo tanto, la gerencia debe tomar la decisin consciente de avanzar y tomar los riesgos
involucrados con esa decisin. Pero primero debe examinar honestamente esos riesgos.

Por ejemplo, los riesgos que se describen en el informe una propuesta de proyecto fueron: (1)
cuestiones relativas a la ptica, (2) los posibles problemas relacionados con las pruebas de
certificacin a determinadas normas publicadas, (3) el tablero de temperatura de auto-
incremento y posibles problemas de refrigeracin (4) evaluacin y pruebas de productos, y (5)
problemas de produccin y distribucin.

En la final, ninguno de estos se convirti en un grave problema. Pero todos ellos estaban
potencialmente grave, y es mejor para reconocer estos antes de sumergirse ciegamente hacia
adelante con la aplicacin sin haber desarrollado planes de contingencia para lidiar con ellos.

Resumen y registro de cambio. Por ltimo, existe un resumen ejecutivo, delante justo despus
de la pgina de ndice, y unas pocas pginas justo detrs de la pgina ndice para mantener un
seguimiento de los cambios en el documento de propuesta de proyecto. Este documento
deber mantenerse actualizada regularmente decir trimestrales y presentada ya sea
electrnicamente o en forma impresa en el archivo de historial del proyecto. En un caso
concreto, la sumaMara requiere slo una pgina y se incluyeron los siguientes elementos en
negrita con el texto en esa nica pgina:

El producto es un concepto completamente nuevo.

Se espera vender en la cantidad de 3.000 unidades por ao.

Se espera que el coste es de $2500.

El precio ser fijado en $6000.

Los costos de desarrollo se estima en 1.000.000 dlares.

La herramienta ser de aproximadamente 250.000 dlares.

Los primeros envos se espera que comience el 1 de agosto.

Los principales riesgos son la ptica y software de aplicacin.

As, en una rpida lectura de esa nica pgina, gestin o cualquier otra persona puede
conseguir la completa pictura muy rpidamente. Se puede leer en ms detalle, o ir a una
seccin en particular que les interesa. Tienen la imagen grande, el contexto y la propuesta
detalles delante de ellos. Y, al exigir requisitos de euros un go-go no toma en mano. No
debera haber ninguna razn vlida para pedirle ms informacin.

El producto Especificaciones funcionales. Con el fin de que todos trabajan para las
especificaciones del producto, es esencial que la declaracin de los requisitos acordados en el
proyecto tan pronto como sea posible. La declaracin puede ser en forma de texto en papel o
en forma electrnica; puede incluir dibujos o grficos; puede referirse a productos o sistemas
existentes. Si hay un requisito de desempeo, entonces se debe indicar explcitamente y
cuantitativamente en la medida de lo posible.

La lista de resultados est identificado. En el caso de un producto fabricado, esto incluye, por
ejemplo: montado y los prototipos para la comercializacin, fabricacin y pruebas de calidad y
los requisitos de certificacin del organismo; los dibujos y la documentacin adecuada para el
lanzamiento en la fbrica; la documentacin de los mtodos de fabricacin, ensamblaje y
prueba; componentes specificaciones y los proveedores apropiados; los nmeros de pieza y
facturas de materiales para entregas al cliente, incluyendo manuales de usuario.

El material puede incluir todo lo que es necesario para la introduccin de productos completa,
por ejemplo: el programa de preproduccin y primeras unidades de produccin y su asignacin
a los clientes para la evaluacin; el plan y el programa de formacin de ventas y capacitacin;
la prestacin de servicio para el cliente unidades de demostracin; la preparacin y
distribucin de materiales de introduccin de marketing como folletos, presentaciones para
clientes y material de publicidad.

Adems, debe existir una estrecha vinculacin entre el proyecto personal de desarrollo de
productos, Fabricacin, Calidad, Servicio, y quienes son los responsables de la introduccin del
nuevo producto a travs de la acumulacin inicial y eventual aceptacin. Todos los gastos del
proyecto y el prestigio del patrocinador en la lnea de introduccin. Si hay un error o descuido
en ese punto, es ms costoso. Por lo tanto, es importante que el plan a llevar el proyecto a
travs de la introduccin de los productos para asegurarse de que todo est en su lugar para
su xito. Cuando hay una entrega a hacerse, por ejemplo, desde el equipo de desarrollo de
prod uctos euros al equipo de marketing de producto, la planificacin de la transicin debe ser
tan minuciosa y completa como para asegurar que la perspectiva de una slipup en esta etapa
crtica es minimizado.

Etapa de implementacin del proyecto. La ejecucin del proyecto es generalmente la ms

tiempoconsumiendo y la fase ms costosa del proyecto. Este no es necesariamente el caso.
De hecho, si la correcta se ha echado los cimientos para la aplicacin, esto puede ser la fase
ms sencilla. La clave es una cuidada atencin a la elaboracin de una documentacin
adecuada, sentando las bases del concepto y las fases de descubrimiento, y proceder a la
ejecucin en esa base slida.

Hay muchas herramientas disponibles hoy en da para ayudar al equipo directivo con la
mecnica de gestin de proyectos: la omnipresente del procesamiento de textos y programas
de hoja de clculo, gestin de proyectos y planificacin de programas, correo electrnico y
otros mtodos de comunicacin y presentacin de software; la lista es muy larga. Tambin hay
muchos libros y artculos que tratan este tema, y ms quedan disponibles cada da. Una breve
lista de lecturas adicionales al final de esta seccin seala el lector para el tratamiento
detallado de estas cuestiones, que est ms all del alcance del presente debate.

Estas herramientas tan tiles como son, no son un sustituto para un anlisis sistemtico como
el advolocalizado aqu. Hoy las modernas herramientas ayudan a hacer el trabajo de forma
ms eficiente y expedita. Pero no ayudan a aclarar la visin fundamental de los objetivos del
proyecto y los medios para alcanzarlos. Recuerde que Arnolfo di Cambio y Filippo Brunelleschi
no contaba con nuestra moderna tecnologa a su servicio, sin embargo, sus logros en la gestin
de proyectos es increble, incluso para los estndares de finales del siglo XX.

Los tres perodos crticos para la aceptacin por parte del cliente de un nuevo producto. El
desarrollo, hombre-ufacture e introduccin de instrumentacin industrial y equipo
relacionados con el control de dispositivos es typical del tipo de actividad que requiere la
gestin de proyectos. Las aplicaciones para las que se utilizan estos instrumentos son
especializados, y los productos en s son bastante complejos. Adems, hemos encontrado que
existe un alto grado de variabilidad en la formacin, experiencia y capacidad de potential
clientes. A menudo los clientes son expertos o, al menos, informado, en la aplicacin de
destino, aunque no necesariamente son capacitados en el funcionamiento del instrumento o
especialmente adepto utilizando com-ordenador, entornos de software ahora tan a menudo
utilizadas para el control de modernos sistemas de instrumentacin.

Nuestra experiencia ha sido que los miembros del equipo de diseo de ingenieros y tcnicos
especialistas de aplicacin, tienden a concentrarse en las especificaciones y funcionalidad
orientada a largo plazo para el uso del producto, a veces en detrimento de la potencial
encuentro inicial del cliente con el producto. Por otro lado, las ventas y los especialistas de
campo son muy sensibles a la inicial del cliente reaccin de un nuevo producto. Sin embargo,
sus opiniones son a menudo no han buscado hasta que el producto se anuncia y al borde de la
entrega inicial. Para ese entonces ya es demasiado tarde para responder a las crticas que la
product es "incompleto", "demasiado complicado", "no es fcil", etc. Las razones dadas para
no perseguir agresivamente la entrada desde el campo ejecutar generalmente a lo largo de las
lneas siguientes:

1. El nuevo producto es un secreto.

2. Si comenzamos a hablar a la gente acerca de campo antes de que est listo, que
dejarn de vender el modelo actual

Y los pedidos se secan!

3. Es difcil hablar en trminos de conceptos o sobre el futuro con la gente en el campo

(incluso nuestro persople) que estn acostumbrados a tratar con detalles y con el aqu y el
ahora.

4. Los representantes de campo incluso si no le gusta la nueva interfaz de usuario del

producto, no tenemos el tiempo

O recursos ahora para hacer mejoras. Ningn producto es perfecto. Les permiten vender lo
que tienen. Si

Estas cuestiones estn abiertas ahora podemos tirar as como el calendario de la ventana!
Por supuesto, existe un grado de validez en cada argumento, especialmente el primero. Pero
tambin hay un alto precio a pagar si no se da la debida consideracin a los tres perodos
crticos para la aceptacin del producto. Los perodos crticos son

Los momentos iniciales

El primer da

El resto de la vida til del producto

El hecho es que la cantidad de especificacin y desarrollo el esfuerzo realizado en los primeros

dos artculos que invariablemente palidece en comparacin con las consideraciones a largo
plazo para el uso del producto. Sin embargo, si los primeros momentos con el producto no
estn centrados y manejados correctamente, es posible que no atraen suficientes clientes para
conocer su profundidad y sofisticacin o para hacer que el producto sea viable. Lo que es ms,
el precio pagado en tiempo y esfuerzo al desarrollo. No necesita ser alto si estos perodos
crticos estn especficamente dirigidas y con suficiente antelacin.

Los momentos iniciales. Es durante los momentos iniciales de la exposicin al producto que el
customer gana la crtica las primeras impresiones. La exposicin puede ser una manifestacin
del vendedor; puede ser en una sesin operativo autodirigido; puede venir en forma de un
cuadro en el piso, desde el cual el cliente debe tomar el contenido, montarlos y ponerlos en
funcionamiento. Los momentos iniciales pueden fusionarse en el primer da con el producto.

Sencillez debera ser el enfoque al tratar con los momentos iniciales. Una tcnica til es
construir en apoyo operativo para la manifestacin del vendedor. Por ejemplo, tal como se
aplica a los instrumentoscacin sistemas, mtodos de funcionamiento y resultados pueden
ser "instalado en fbrica." Estos mtodos almacenados previamente y los resultados pueden
ser utilizados posteriormente en el campo para demostrar la funcionalidad del instrumento.

Adems, hemos descubierto que a menudo es mucho ms fcil de ejecutar un instrumento de

anlisis para establecer el sistema e inicializar un mtodo de funcionamiento. Tambin es ms
fcil y rpido para evolucionarespecial izado mtodos operativos a partir de un conjunto de
mtodos que no sean almacenados para desarrollarlas desde cero. Por consiguiente, el uso de
"mtodos" instalados de fbrica permite que el vendedor y el cliente durante el initial
encuentro; estos luego forman la base para crear los mtodos especialmente adaptado al
cliente que, en ltima instancia, requerir. Este enfoque establece una base slida para la
comprensin y aceptacin de los clientes del producto y para su eventual dominio de su
funcionamiento.

Algunos productos, especialmente los productos basados en ordenador, suelen configurarse

para la auto-manifestacin. Simplemente presione un botn o seleccione un icono en la
pantalla y la demostracin "enlatados" despega. Esta es la prctica habitual, por ejemplo, con
los instrumentos musicales electrnicos y puede ser muy eficaz.

El embalaje del producto y su documentacin son crticamente importantes para el

establecimiento de las primeras impresiones. Abrir esa caja en el suelo puede presentar un
desafo considerable para el cliente que se enfrenta con la puesta en marcha de la nueva
compra configurado y funcionando, especialmente para el primer usuario. Una tcnica til es
para separar instrucciones de instalacin y configuracin de la referencia del usuario o la Gua
de funcionamiento, que es un documento ms formidable. Tambin es til usar un montn de
diagramas y otras ayudas visuales para ayudar con el montaje inicial y la tarea de
configuracin.

Un evento de la experiencia del autor ilustra algunos de los primeros momentos de cuestiones
e ilustra los medios adoptados para ocuparse de ellas. Cuando el controlador de aplicaciones
se introdujo por primera vez a la fuerza de ventas y especialistas en soporte de aplicaciones en
el campo, hubo un verdadero entusiasmo por el producto acondicionadocept y
caractersticas. Pero hubo tambin expres grave preocupacin acerca de la aparente
complejidad de lo que debera haber sido un producto fcil de usar dirigido a los bajos precios
del mercado. Tambin hubo preocupacin por la falta de varias caractersticas importantes de
software que el personal de desarrollo dijo que estaban "vendr despus." De hecho, exista
suficiente ansiedad expresada por nuestro propio campo de ventas y personal de apoyo que la
decisin fue tomada para retrasar la introduccin de varios meses y abordar la deficiencies,
seal. Sabamos que el esfuerzo valdra la pena, porque el personal de ventas me gust
mucho el producto. Me dijeron que no estaba lista todava.

Se form un grupo de trabajo compuesto de expertos en desarrollo y dentro de varios campos

specialists que seleccionado para representar a sus colegas de las necesidades y las exigencias
de los clientes. Resolucin rpida de los problemas era esencial, y es sorprendente cmo
rpidamente un consenso desagado sobre lo que haba que hacer para pasar con xito al
mercado. La falta de funciones de software fueron acordados y desarrollado ms rpidamente
de lo que habamos imaginado era posible.

Mientras tanto, el grupo de trabajo se centr especficamente en los primeros momentos y el

primer da con el producto. Se decidi que los dos mtodos preespecificados sera concebido y
almacenados en la unidad y que el producto sale de la caja listo para ir. El usuario slo tena
que encender el ordenador y una pantalla de control chocara con el mtodo predeterminado
en su lugar. Al pulsar el botn inicio causara la unidad para ejecutar el anlisis, mostrar los
resultados en la pantalla, e imprimir automticamente el informe de anlisis.

Excepto por las pocas caractersticas faltantes, hubo un poco de esta "ready-to-Go"
funcionalidad que no existiera ya en el producto. Slo la racionalizacin de la secuencia de
inicio fue agregado. Sin embargo, estas simple adaptaciones, que se centr especficamente
en los primeros momentos con el producto, cambi totalmente la percepcin de los
especialistas en ventas de la complejidad del producto. El producto fue de difcil uso fcil de
usar. Este fue uno de los elementos ms importantes de nuestra respuesta a las ventas
specialists' sus inquietudes, y es la forma ms fcil y rpida de aplicar.

El producto fue anunciado y se entrega en su calendario revisado varios meses ms tarde. Fue
una muy exitosa introduccin, y las ventas de las aplicaciones de controlador acelerado
rpidamente. No hay duda de que hicimos lo correcto manteniendo el producto y abordar las
deficiencias sealadas por el personal de ventas de campo, y centrndose en los primeros
momentos crticos de los clientes con el producto.

El primer da. El enfoque para abordar el primer da con una nueva y razonablemente producto
complejo es una extensin de la metodologa y las tcnicas descritas en los primeros
momentos. En este caso, la atencin se centra en un perodo ms largo de la interaccin del
cliente con el producto y en la comprensin ms profunda que se acumula como el producto
se activa y ejercido. Muchos de nosotros compartimos la experiencia comn de aprender a
usar el equipo de productos de hardware y software. A veces estos puede tomar meses para
dominar. De hecho, muchas de las caractersticas de estos productos quedan ignorantes y
utilizadas por la averpersona de edad. Aprendan lo que necesitan saber para obtener
el trabajo actual. Cuando necesitan saber ms, van a volver a aprender las funciones
adicionales necesarias para hacer frente a esos nuevos requisitos de aplicacin.

Por lo tanto, es importante dar a los clientes los medios para controlar el nivel de informacin
y aprendizaje que deben afrontar, especialmente al principio. Tambin es importante que
obtenga rpidamente el nuevo producto que funcione de una manera significativa, en los
primeros momentos si eso es posible, pero el certainly durante el primer da. xito inicial con
el producto rpidamente supera la frustracin y temor, y anima al cliente a seguir adelante con
el proceso de aprendizaje.

Una tcnica que puede ser til en este sentido es el uso de un "tutorial". El tutorial consists
generalmente de un manual o diagrama de flujo y una secuencia de funcionamiento
predeterminadas que lleva al cliente a travs de la funcin de producto en una manera
ordenada. Adems, los mtodos y los datos almacenados anteriormente puede ser usado con
el tutorial para apoyar la formacin del cliente. Desarrollo de un eficaz tutorial es una
excelente manera de concentrarse en el primer da, con un nuevo producto. De hecho, el
controlador de las aplicaciones mencionadas anteriormente tena un tutorial funcin
incorporada en ella, y se prepar un manual especfico para ir con el tutorial.

Las nuevas tecnologas, especialmente las nuevas tecnologas informticas, est teniendo un
impacto importante en esta rea. En el caso de un nuevo producto de instrumentos
controlados por computadora que el autor es consciente de los manuales han sido sustituidos
por un CD-ROM. Almacenados en el CD-ROM del software de control, los archivos de "ayuda"
para soporte al usuario en lnea, el manual que muestra cmo montar el sistema completo y el
Manual de referencia del usuario. Que el propio CD-ROM est empaquetado en un atractivo
de plegado de cartn- que da sencillas instrucciones paso a paso acerca de cmo instalar el
CD-ROM y poner en marcha el sistema. Puede ser hecho fcil! Lo que es ms, en esta
aplicacin en particular existe una tcnica especializada para la preparacin de muestras a ser
analizadas. El CD-ROM contiene un tutorial de video de la pelcula que se muestra en pantalla y
de cerca, cmo preparar adecuadamente la muestra para su anlisis. Que tipo de cliente con el
apoyo del primer da con un nuevo producto es difcil de superar.

El resto de la vida til del producto. El mbito natural para un equipo de desarrollo es el da a
da de uso del producto. As que es aqu donde la atencin se coloca normalmente. De hecho,
los primeros momentos, el primer da y el resto de la vida del cliente con un nuevo producto
forman parte de un continuo. Las cosas que hacer para mejorar los primeros momentos del
cliente y el primer da rinda beneficios a travs del uso de la product. Por ejemplo, considere
la posibilidad de mejorar la accesibilidad a los productos que el tutorial incorporado
proporciona cuando el operador ha experimentado para entrenar a alguien nuevo en el
funcionamiento del producto.

Hemos sealado en el mencionado instrumento controlado por ordenador producto que hubo
ampliarsive uso de "Ayuda contextual" los archivos que, junto con un buen manual de
referencia del usuario, forman la base de un slido apoyo para el usuario durante la vida til
del producto.

Por supuesto, ninguna cantidad de centrarse en los primeros momentos, o el primer da de

funcionamiento puede enmascarar una inferior funcionalidad. El producto tiene que ser
lgico, predecible y slido en el uso cotidiano para correctamente beneficiarse de mejoras en
aspectos del encuentro inicial del cliente con el producto.
Soporte para mltiples idiomas. Un punto adicional a ser realizados en el rea de cliente
accepcia es la posible necesidad de traducir un producto o un servicio en otro idioma. A veces
hay un dilema con respecto a la adaptacin de nuestro producto o servicio al lenguaje y uso
distinto del nuestro propio. Vale la pena el tiempo y el costo de traducir el producto o servicio
en previsin de un aumento de las ventas o para defenderse de una posible cada en las ventas
en los mercados extranjeros, o no? En caso afirmativo, en qu lanmedidores y con qu
prioridad?

A veces la respuesta es claramente afirmativa. Los idiomas de alta prioridad son generalmente
personas de pases industrialesizado. Por supuesto, hay muchos casos especiales. A veces la
respuesta es claro hasta la traduccin y el mercado potencial es probado. A veces es
simplemente no vale la pena el esfuerzo y los gastos. Cualquiera sea el caso, para operar en los
mercados globales, es sabio plan producto y servicio para su eventual traduccin a idiomas
distintos de su formulacin original.

Hay ms a esto que cumple el ojo. De hecho, la terminologa de uso corriente para el soporte
de idiomas adicionales no es "traduccin" sino de "localizacin", para dar cuenta de esta visin
ms amplia del tema. Por ejemplo, palabra por palabra las traducciones no suelen encajar en
el espacio disponible. Pueden existir formas alternativas para hacer una pregunta y, a
continuacin, abordar la respuesta. Los protocolos para indicando fechas y direcciones varan.
Las unidades monetarias son diferentes de pas a pas. La lista de diferencias es largo y
espinoso. Por lo tanto, deben abordarse localizacin temprano en el proceso de planificacin
del producto o el producto puede ser bloqueado fuera de algunos mercados ms tarde. Por
ejemplo, si hay leyendas escritas sobre el producto o servicio, vale la pena planear con
anticipacin para cambiar esas leyendas en otro idioma. Esto es de especial preocupacin si se
requieren herramientas costosas. Por ltimo, y esto es muy importante, es la experiencia del
autor que, si bien la adaptacin del producto en varios idiomas es un internal desarrollo
responsabilidad, normalmente es mejor ir a un exterior, especializada, proveedor de servicio
para implementar la traduccin en s misma.

Aplicabilidad general de este enfoque al cliente la aceptacin del producto. Creemos que el
enfoque esbozado aqu, centrndose en los primeros momentos, el primer da, y el resto de la
vida del producto tiene una aplicabilidad general. La experiencia del autor y ejemplos ilustran
este enfoque en el contexto del instrumento complejo productos del sistema. Para adaptar
esta metodologa a una amplia gama de aplicaciones, ser necesario que los directores de
proyecto a plantear estas cuestiones en su entorno particular. Esto generalmente significa
ponerse en contacto con la gente en el campo, los usuarios potenciales del producto o
servicio, describiendo el proyecto de alguna manera equilibrar la necesidad de secreto contra
la necesidad de obtener informacin y examinar atentamente sus respuestas.

El director de proyecto prudente poner un elemento de lnea en el producto Especificaciones

funcionales para atender especficamente las tres perodos crticos para la aceptacin por
parte del cliente de un nuevo producto.

Fase de comprobacin. Aunque la fase de verificacin, por su naturaleza, tiene lugar despus
de la prepa-racin de la propuesta del producto y las especificaciones funcionales, el Plan de
prueba del producto debe ser preparado simultneamente con los dos documentos. La pronta
consideracin del plan de prueba puede arrojar luz sobre los requisitos del producto. Por
ejemplo, supongamos que el producto no debe pesar ms de 6,5 libras, 3 kilogramos o que
deben sobrevivir a una cada desde una altura determinada, o que va a estar expuesto al uso
en exteriores. Es esencial saber que al principio, y a no ser sorprendidos por los requisitos de la
prueba despus de que el producto ha sido diseado y el ciclo de fabricacin comprometidas.

Considere el ejemplo de pruebas para el cumplimiento de la marca CE para la generacin de

radio-frecuencia inter-ferencias (RFI) y de la susceptibilidad a las interferencias de
radiofrecuencia. (La marca CE y sus protocolos de prueba se origin en el

Comunidad Europea.) Uno puede pensar que esto slo se aplica a productos electrnicos de
alta tecnologa. Pero no es as. Una vez, en un laboratorio de pruebas independiente de RFI, el
autor observa que el personal estaba probando un cortacsped para emisiones de RFI y
susceptibilidad. Qu es un cortacsped haciendo aqu? La cortadora de csped recin
diseado el sistema de encendido es controlado por un microprocesador. Para calificar para la
exportacin a Europa el cortacsped fue requerido para calificar para la marca CE.

Hay mucho que se puede hacer con antelacin. Por ejemplo, los filtros se pueden agregar a los
circuitos que tienen el potencial para irradiar. Componentes de filtro especiales pueden
colocarse en los conectores de cable que entra y sale de los montajes electrnicos y tarjetas de
PC. Normalmente hay un montn de tiempo para hacer una revisin del diseo de cualquier
ensayo ser necesaria antes de emprender el diseo, y certainly mucho antes de congelar el
diseo y la realizacin de la prueba en s. Las personas que hacen este tipo de pruebas sobre
una base regular tendr muchas sugerencias para aquellos que son nuevos en este proceso.
Una de las primeras conferencias de diseo y revisin de producto para las pruebas y
comprobacin puede ahorrar un montn de dinero, tiempo y la angustia ms adelante.

Plan de prueba del producto. El plan de prueba del producto debe estar preparado en forma
simultnea con el Plan de Desarrollo del producto, ya que ser necesario en las caractersticas
de diseo que aseguran que la unidad se cumplen los criterios de prueba. En la experiencia del
autor, un esbozo del plan de prueba tpica sera redactada en los siguientes trminos:

1. La certificacin de la marca CE. Esto implica una revisin y pruebas de seguridad IEC-
1010-1, designada, y una radiacin de RFI y prueba de susceptibilidad, designado IEC-1010-2.
Cuando la unidad ha cumplido los criterios exigidos por este examen de certificacin y
pruebas, el Marcado CE puede ser aplicado.

2. Certificaciones adicionales pueden incluir la Canadian Standards Association (CSA) y UL

(Underwriters Laboratory).

3. Prueba para los requisitos de diseo del producto; por ejemplo, el componente
anlisis; el amperaje del fusible; power on-off ciclismo; sag de tensin de lnea, transitorios, el
abandono; prueba de cada en el contenedor de envo; perfil trmico; accelerated prueba de
vida.

4. Prueba para los requisitos de la aplicacin; por ejemplo, la vida til del producto
prueba a 10.000 horas o ms potencia en funcionamiento sin fallos; el tiempo medio entre
fallos de anlisis y prediccin; rendimiento a 35 al 80% de humedad relativa; rendimiento a
10 en el 50 por ciento de humedad relativa; operacin a 50/60 Hz lnea alta/baja;
funcionalidad de lnea con accesorios y dispositivos perifricos; vida til predictions para
componentes crticos.

5. Mantenimiento/mantenimiento; por ejemplo, el anlisis de mantenimiento; el tiempo

medio de reparacin de anlisis y prediccin; la verificacin del rendimiento del producto; el
establecimiento de depsitos o reparacin in situ y estrategia de piezas de repuesto;
aseguramiento de la intercambiabilidad de piezas; simulacin del procedimiento de
instalacin; y similares.

6. La documentacin; por ejemplo, examinar todos los manuales y material de apoyo

para la integridad y el accuracy; revisar la literatura publicitaria para reclamaciones; evaluar el
estado de patentes antes del anuncio; revisin de procedimientos de prueba y especificaciones
de fbrica; revisin de procedimientos de diagnstico y prueba del producto; etc.

Los elementos mencionados se centran principalmente en el componente de hardware del

producto. Estos das, sin embargo, muchos de los productos estn sujetos a muy complejos y
sofisticados mecanismos de control que deben ser probados exhaustivamente. Muchas veces
estos sistemas de control son implementadas a travs de un ordenador que est conectado al
producto o por firmware incrustado en un dispositivo dedicado que proporciona la interfaz de
usuario y controla el producto a la mano. A menudo este es el caso hoy en da con los
dispositivos de instrumentacin y con modernas mquinas herramientas de control numrico.

Pruebas de software y firmware, generalmente se centra en probar las mltiples

combinaciones de entradas de control de producto y las condiciones de lectura que puede
ocurrir, en contraste con las pruebas de estrs fsico del soft ware euros. Pero ese no es
siempre el caso. Un producto, por ejemplo un sistema de consulta de base de datos podra
tener docenas, cientos o incluso miles de terminales conectados. Qu ocurrir si el trfico en
esos terminales aumenta ms all del nivel normal de la experiencia? El sistema va lento; se
convertir en inestable; se colapsa? A veces es conveniente establecer una prueba de estrs,
activar todos los terminales a la vez, y averiguarlo.

Ms normalmente, sin embargo, la atencin se centrar en la funcionalidad de la gama

completa de producto, los Estados y las entradas de usuario. Para lidiar con esto es necesario
establecer una lista de comprobacin completa de todos los funcciones puedan ser ejercidos
y las condiciones en que deben probarse. A menudo estos procedimientos de prueba se puede
ejecutar a decenas o incluso cientos de pginas.

Repetir una prueba como sta una y otra vez como se aaden caractersticas, se realizan los
cambios y errores corregidos, puede llegar a ser muy agotador para el ensayo tcnico e inducir
a errores. En el entorno de PC, algunos productos estn ahora disponibles que recordar la
secuencia de prueba y repetir una y otra vez segn se requiera.

Todava otros productos (por ejemplo, Lotus Notes de Lotus Development Corp.) ayuda a
mantener un seguimiento de errores y problemas que se encuentren. Estos son especialmente
valiosos como problemas estn encendidos de multiple fuentes. En modernos entornos de
desarrollo, los informes de problemas puede venir de muchas fuentes: el desarrollador en el
despacho contiguo, el evaluador en el laboratorio, el ingeniero SQA, la beta-site evaluador, el
tcnico de servicio, el cliente. Hoy, un entorno de creacin de informes de problemas que
abarca varios continentes y muchas zonas horarias no es inusual. Por consiguiente, puede ser
muy difcil para informar de problemas en forma oportuna y a priorizar y tratarlos en forma
ordenada. Por lo tanto, es importante aprovechar todas las herramientas que estn
disponibles para hacer frente y agilizar este exigente y compleja actividad.

Las pruebas beta. En su significado original, las pruebas beta suelen estar implicados en el
ejercicio y la evaluacin de un producto completo que trabajan en el entorno del sistema
operativo. Las pruebas beta normalmente precede el anuncio y la liberacin. Hoy, la idea de
las pruebas beta se ha ampliado para incluir cus-tomer evaluacin y entrada. A veces se realiza
en una forma libre y flexible de evaluacin: prubelo, vea cmo le gusta. A veces se hace de
una manera muy estructurado: Aqu est la unidad para una semana o un mes, por favor,
utilcelo en la forma descrita, y conteste las siguientes preguntas acerca de su desempeo y
sus impresiones.

Sin duda recomendara este ltimo enfoque. La prueba beta es importante porque hace que
los desarrolladores interactuar directamente con el cliente. Debe tomarse en serio. De hecho,
la prueba beta- y muchos otros elementos de un proyecto de desarrollo para que importa-
debe estar organizada en un subproyecto con todos los elementos de la gestin de proyectos
aplicada, aunque en una escala menor priately apro. Una declaracin del concepto es
apropiado para responder preguntas tales como: Cul es la prueba destinada a lograr?
Cuntos clientes y evaluadores ser contactado? Cuntas unidades sern necesarias? Lo que
se formularn las preguntas? Cmo son los resultados a ser interpretada?

En contraste con el grupo focal (focus group), el cual puede ser establecido bastante temprano
en la programacin del proyecto y, podramos agregar, cuanto antes mejor la prueba beta
debe aparecer al final de la fase de aplicacin, y por lo general justo antes del anuncio y la
liberacin. Por lo tanto, hay a menudo una severa restriccin de tiempo en la informacin que
fluye de la prueba beta, porque de ello depende que los desarrolladores deben (o pueden)
hacer los cambios y mejoras en el producto que sugiere la prueba beta. Hay un pequeo punto
en la realizacin de este paso de verificacin si no habr ninguna disposicin para tratar con
los resultados.

Las pruebas beta es difcil pero vale la pena. Si bien realizados, en una manera projectlike,
pueden producir critically valiosa informacin sobre la cual basar cabo la correccin y
afinacin antes de la implementacin final.

Gestin de proyecto:'El producto aumentada. A veces el foco del equipo y el gerente de

proyecto es tan atentamente en el propio producto y su funcionalidad que apoyo importante
compo nentes de euros y los materiales son a menudo tristemente abandonado. Esto es
particularmente cierto en el caso de organizaciones que produce productos tcnicos. Hemos
aludido a esta tendencia en los tres perodos crticos para la aceptacin del cliente y sus
necesidades especficas de apoyo.

Siempre hay algo ms que un producto o servicio que el "producto" en s. Llamamos a la

entidad mayor del producto "aumentada". Un ejemplo clsico de aumentacin, es el nombre
de la marca. Una marca conocida a nivel nacional a menudo se percibe como ms valioso que
un joven recin llegado. Conectar la prod uct a euros ya acept una oferta puede agregar valor
y aumentar la aceptacin inicial. Asimismo, advertising, testimonios y conexiones locales
puede agregar valor en este sentido. Embalaje del producto o del servicio, incluyendo el
material de apoyo, es una caracterstica del producto aumentada. Oficial del gobierno del
estado o la aceptacin [por ejemplo, la seleccin de un contratista del gobierno o, en algunos
pases europeos, la autorizacin para mostrar el aviso, "Por la cita a su (o sus) Majestad", etc.]
son caractersticas de aumentacin que puede ayudar el xito del producto.

Dos ejemplos del efecto del aumento del producto en la comercializacin de bienes son
proporcionados por Bose Corporation y la divisin Saturn de General Motors. Bose, a travs de
un directo-a-la-marketing cliente planteamiento de la onda de radio, un enfoque tan
innovador como el diseo patentado de la misma radio, ha crecido el producto, fijacin de
precios y la aceptacin de productos superiores. Saturno establecidos en su fundacin en 1985
para crear una red de concesionarios conocido por ofrecer el mejor servicio. Ao tras ao,
Saturno concesionarios han estado a la cabeza en la satisfaccin del cliente. Ese servicio ha
incrementado su producto, el coche en s, permitiendo a la compaa posicionarse con firmeza
por primera vez los compradores de automviles.

El envase realmente importa. Prestando atencin puede significar la diferencia entre el xito y
el fracaso de la gerente de proyecto.

Una amonestacin FINAL

No hay ninguna frmula o Recetario Recetario que puede garantizar el xito en estas tareas
complejas. Hemos sugerido aqu un marco sobre el que actuar. En cada caso, la metodologa
deber adaptarse a los mecanismos, las tecnologas y la cultura de la empresa, que el proyecto
manager debe negociar con xito para llevar a cabo el proyecto. Si bien no hay garanta de
xito, folbajando las sugerencias de esta seccin pondr el gerente y su equipo en el camino
correcto. Tener una pista, reconociendo lo que es y sabe donde est ubicado es esencial. Hay
fuerzas hostiles en el trabajo; algunos de ellos creados por el propio proyecto-que tienden a
empujar el equipo off course y amenazaen su bienestar. La conocida va ayudar al gerente
de proyecto y el equipo contine, incluso en la cara de esas fuerzas. Piense en el esquema
presentado aqu como la luz en el casco del minero, sus rayos penetran la oscuridad y
mostrando el camino a seguir. Utilzalo sabiamente. Utilizar bien.

Referencias

Chaikin, Andrew (1994). Un hombre en la Luna, los astronautas del Apolo. Viking, Nueva York.

Instituto de Investigaciones Industriales (Julio, 1996). La investigacin industrial y el desarrollo

de los Hechos, captulo 19, Instituto de Investigaciones Industriales, Washington, DC.

Juran, J. M. (1988). Manual de Control de calidad de Juran, 4 ed. Mcgraw Hill, Nueva York,
pg. 22.19.

Theodore Levitt, (1962). Innovacin en el Marketing. McGraw-Hill, Nueva York, pg. 75.

McCarthy, Mara (1963). Las piedras de Florencia. Harcourt, Brace & World, New York, p. 68.

Thomas J. Peters y Waterman, Jr., Robert H. (1983). En la bsqueda de la excelencia: Lecciones

de America's Best- Ejecutar las empresas. Macmillan, Nueva York, pg. 20.

Consultora de Desarrollo de Producto (1990). Boston, MA.

Pugh, Emerson W. Johnson, Lyle R., y Palmer, John H. (1991). IBM 360 y comienzos de 370
sistemas. The MIT Press, Cambridge, MA.

Lecturas adicionales

Gouillart, Francisco J., y Kelly, James N. (1995). La transformacin de la Organizacin. McGraw-

Hill, Nueva York. Lewis, James P. (1995). Fundamentos de la gestin de proyectos. American
Management Association, Nueva York. Ludin, Ralph L. y Ludin, Irwin S. (1993). El proyecto No:
Los Secretos de la prctica de gestin de proyectos. Gower, Brookfield, VT.
Rummler, G. A., y Brache, A. P. (1990). Mejora del rendimiento: cmo gestionar el espacio en
blanco en el organigrama. Jossey-Bass, San Francisco.

Costas, Richard A. (1994). La reingeniera de la fbrica. Prensa de calidad, la Sociedad

Americana para la calidad, Milwaukee.

Seccin 18

MARKETING e investigacin de mercados

Frank M. Gryna

Introduccin

Esta seccin se ocupa de las cuestiones relacionadas con la calidad asociada a la funcin de
marketing. La discussion se divide en dos partes: investigacin de mercado para la calidad y la
calidad de actividades dentro de la funcin de comercializacin.

Entre los conceptos y metodologas cubiertas son la distincin entre la satisfaccin del cliente y
la lealtad del cliente; concepto de inteligencia de campo; la diferencia entre las necesidades de
los clientes, expectativas, satisfaccin y percepcin; herramientas y tcnicas de investigacin
de mercado sobre los productos actuales y nuevos; la importancia de la medicin de la
satisfaccin del cliente con relacin a la competencia; la importancia de determinar la
importancia relativa de los distintos atributos del producto; rol de ventas y marketing en
actividades relacionadas con la calidad; la aplicacin de conceptos de calidad para mejorar la
eficacia de la funcin de marketing.

Seguiremos la convencin de utilizar el trmino "producto" para indicar que se trata de bienes
o servicios.

La calidad de la funcin de comercializacin de las organizaciones lderes

Como introduccin a esta seccin, examinaremos cmo algunas organizaciones lderes en

calidad transformado su funcin de comercializacin de la tradicional a la calidad centrada.
Hurley (1994) La informacin recopilada a travs de entrevistas en profundidad a siete
organizaciones: Federal Express, Globe metalrgico, Marriott, Texas Instruments y los sistemas
de defensa electrnica, Toyota Motor Sales USA, Xerox Corp., y Zytec Corp. cinco de estas
organizaciones fueron los ganadores del premio "Baldrige. Los resultados revelaron que las
empresas: (1) Conocer, en detalle, la vista de cliente de calidad; (2) conocer los procesos
fundamentales de la empresa y cmo se relacionan con la satisfaccin del cliente; y (3)
desarrollar una cultura con una fuerte orientacin externa. Los hallazgos sugieren que algunos
cambios fundamentales en la comercializacin se producen cuando se inicia la gestin de la
calidad; por ejemplo, un enfoque organizativo integrado al mercado cin y venta sustituye al
tradicional enfoque funcional. Para lograr esta transformacin, dos marcos son tiles-uno
estratgico y la otra tctica.

Los conceptos de planificacin estratgica de la calidad (vase la seccin 13, el despliegue

estratgico) se aplican a la marketing funcin. Un grupo de comercializacin dentro de la
Digital Equipment Corporation comenz con una misin y desarrollado seis estrategias para
lograr los objetivos de la misin (Kern 1993). Trabajando a travs de varias etapas, un
diagrama de rbol se relaciona la misin, las estrategias, los clientes y las demandas (figura
18.1). Este diagrama se centranes sobre la estrategia de "marketing orientado al cliente y de
calidad" y las "Ventas" al cliente. As, las "demandas" columna representa las necesidades de la
funcin de ventas como cliente de la comercializacin funccin. Actividad de seguimiento
incluye la calificacin de la importancia de cada demanda, y la evaluacin actual del marketing
para satisfacer las demandas de rendimiento, el rendimiento de los competidores y el impacto
que tendra en una mejora que permite a los vendedores para cumplir sus metas con el cliente
final.

Ir al nivel tctico, podemos identificar los pasos de la funcin de comercializacin debe tomar
para mejorar la satisfaccin del cliente. Stowell (1989) propone los siguientes pasos:

1. Entender las necesidades del cliente (por ejemplo, documento de identificacin de los
clientes, los procesos de toma de decisiones del cliente).

2. Identificar la comercializacin de productos y procesos (por ejemplo, folletos,

investigaciones de mercado, informacin de entrega).

3. Coinciden con los requisitos del cliente para la comercializacin de los productos y
procesos.

4. Eliminar la ineficacia de productos y procesos (de la funcin de marketing).

5. Mejorar los procesos restantes (por ejemplo, utilizacin de conceptos y herramientas

de gestin de procesos para mejorar los procesos de comercializacin).

6. Agregar nuevos procesos de marketing como sea necesario (por ejemplo, un proceso
para proporcionar a los clientes con ciertos informacin para tomar decisiones).

7. Revisar los procesos para cada nuevo producto (por ejemplo, examinar la
comercializacin de productos y procesos, cuando la organizacin aporta un nuevo producto o
servicio en el mercado).

8. Mejorar el proceso de compra de un cliente (por ejemplo, haciendo ms fcil para el

cliente para obtener y utilizar informacin sobre productos o servicios).

9. Involucrar a los empleados en calidad de marketing (por ejemplo, mediante la

participacin en equipos de mejora de la calidad, tal como se describe en la seccin 5, el
proceso de mejora de la calidad).

A partir de estos marcos para el desarrollo de calidad en marketing, podemos proceder a

examinar el papel de la investigacin de mercado y otras funciones de la funcin de marketing
para lograr la satisfaccin del cliente y la lealtad del cliente. Algunos libros sobre marketing
ahora examinar la integracin de la calidad a lo largo de marketing actividades, p. ej., vase
Churchill y Peter (1995).

La importancia de lograr la satisfaccin del cliente es un tema clave de este manual. Ese tema
significa no slo satisfacer requisitos formales sobre el producto, sino tambin a otras
necesidades del cliente para lograr un cliente satisfecho. Es til, sin embargo, ir ms all y
hacer una distincin entre la satisfaccin del cliente y la lealtad de sus clientes (vase el cuadro
18.1) En breve, un cliente satisfecho comprar a nuestra empresa, sino tambin de nuestros
competidores; un cliente fiel comprar principalmente (o exclusivamente) de nuestra
empresa. Un cliente insatisfecho es probable ser leal pero satisfechocus tomer no es
necesariamente fiel (vase infra).

Nivel de satisfaccin por la lealtad de los clientes. A veces los niveles aceptables de satisfaccin
de los clientes siguen produciendo una prdida significativa de ventas nuevas. El cuadro 18.2
presenta dos ejemplos de la industria de servicio telefnico. Por ejemplo, aunque el 92 por
ciento de los clientes quienes calificaron como AT&T

Cuadro 18.1 versus la satisfaccin del cliente la fidelidad del cliente

La satisfaccin del cliente La lealtad del cliente

Lo que los clientes no-decisiones de compra

El cliente espera comprar bsicamente a partir de uno o dos euros sup alicates en el futuro

Empresa identifica clientes clave y "Delicias"

Las medidas adoptadas por la empresa satisfechos con todos los aspectos de interaccin con
clientes clave y tambin su intencin de recompra.

Compaa tambin analiza y aprende las razones de prdida de clientes (desercin)

La empresa aade valor continuamente creando nuevos prod uctos de euros basndose en la
evolucin de las necesidades de los clientes clave

"Excelente" probablemente recomprar, 8 por ciento, probablemente no lo har. (Estos son

"deserciones de clientes".) Tenga en cuenta que incluso cuando la vista de cliente de la calidad
es "buena", una cuarta parte o ms de las presentes customers puede no volver. As, la
satisfaccin del cliente es una condicin necesaria pero no suficiente para la retencin de
clientes y la lealtad de sus clientes.

Existe una historia similar en el sector manufacturero (quemaduras y Smith, 1991). En una
compaa, la Harris Corporation, la satisfaccin con los atributos especficos del producto y
servicio se mide en una escala de 1 a 10; lealtad se mide como el porcentaje de clientes que va
a "Seguir comprando" de Harris (figura 18.2). Note una vez ms el alto grado de satisfaccin
requeridas para lograr una alta fidelidad. (Se inform de que el ajuste de los datos mejor
considerablemente cuando parcelas separadas fueron hechas por Harris divisiones comerciales
versus gobierno y divisiones militares.) Tambin, la vinculacin entre la lealtad (y satisfaccin)
los resultados financieros fue validado mediante parcelas separadas de satisfaccin versus
beneficios sobre las ventas (ROS). Estas parcelas mostr que un cambio de un punto de
satisfaccin corrzeresponden a aproximadamente un 10 por ciento de cambio en la ros por
divisiones comerciales y cerca de un 1,5 por ciento de cambio en ROS por gobierno y divisiones
militares.

Para generalizar, la satisfaccin puede variar desde clientes desleales que son tan infelices
("terroristas") que hablan en contra de un producto o servicio a los clientes fieles ("apstoles")
tan contentos que intentan convertir otros (Heskett et al. 1994)

Valor econmico de un cliente fiel. Los ingresos por ventas de un cliente fiel measured
durante el perodo de repeticin de compra puede ser dramtico, por ejemplo, $ 5000 para
una pizza eater, 25.000 dlares para una persona de negocios alojarse en una cadena hotelera
favorita, 300.000 dlares de los leales a una marca de automviles.

Para calcular el valor econmico de la fidelidad de nuestros clientes, podemos combinar las
proyecciones de ingresos con gastos durante el tiempo de vida til esperado de la repeticin
de compras. (Altamente Dinmicos en industrias de alta tecnologa, un perodo limitado de,
digamos, 5 aos, pueden ser apropiados para abordar las incertidumbres.) El valor econmico
es calculadas como el valor neto actual (VNA) del flujo neto de efectivo (beneficios) durante
un perodo de tiempo. El NPV es el valor en dlares de hoy de los beneficios a lo largo del
tiempo. Esto puede ser calculado mediante una hoja que tiene una funcin VNA y aplicando
una tasa de inters al flujo neto de efectivo estimados. Con el conocimiento de la NPV,
podemos evaluar alternativas de comercializacin y otras estrategias para atraer y retener
clientes.

Los beneficios de la lealtad de los clientes aumenta con el tiempo. Adems, la lealtad de los
clientes representan un alto customer "desleales"; la tasa de retencin de clientes (aquellos
que cambiar a un competidor) contribuyen a la "tasa de desercin de clientes." Por ejemplo,
un 60 por ciento de tasa de retencin corresponde a un 40 por ciento de tasa de desercin.
Reichheld (1994) presenta un ejemplo de la industria de tarjetas de crdito. Cuando un
comPany es capaz de disminuir la tasa de desercin, la vida media de los clientes y las
ganancias aumentan.

l tambin encontr que aunque la retencin/ndices de abandono y el NPV varan por la

industria, los beneficios generalmente aumentan a medida que disminuye la tasa de desercin
(aumenta la tasa de retencin). La figura 18.3 muestra, para una variedad de indusintenta, el
incremento en el valor actual neto de la corriente de beneficios futuros de los clientes
resultantes de una disminucin del 5 por-

Satisfaccin

Puntos de porcentaje en la tasa de desercin (Reichheld 1996). l concluye que los 5 puntos
porcentuales de disminucin de la tasa de abandono puede aumentar las ganancias de un 25 a
un 100 por ciento. En el mismo estudio, Reichheld tambin informa de algunos hechos
aleccionadores de la relacin entre los ndices de satisfaccin del cliente y la lealtad del cliente.
En algunas industrias, ms del 90 por ciento de los clientes informan de que estn
"satisfechos" o "muy satiszos." Mientras tanto, las tasas de recompra son slo alrededor del
35 por ciento. Adems, aproximadamente el 70 por ciento de los clientes que desertaron haba
dicho en una encuesta justo antes de desertar que estaban satisfechos o muy satisfechos.

Por ltimo, Goodman (1991) seala otros importantes fenmenos del mercado que se aplican
a muchos productos industriales y de consumo:

La mayora de los clientes no se quejan si existe un problema (el 50 por ciento tiene un
problema pero no se quejan; 45 por ciento se quejan a nivel local; el 5% se quejan a la alta
gerencia).

Sobre problemas con la prdida de ms de $100 y que la reclamacin ha sido resuelta,

solamente el 45 por ciento de euros los clientes comprarn nuevo (slo el 19 por ciento si la
denuncia no ha sido resuelto). La palabra-de-boca comportamiento es significativo. Si hay un
gran problema se resuelve al cliente es satisfaccin, alrededor de 8 personas sern
informados acerca de la experiencia; si el cliente est insatisfecho con la ressolucin, otras 16
personas ser contada.

Estas realidades empresariales hacen que sea importante para hacer frente a la satisfaccin
del cliente, la retencin de clientes y la lealtad de los clientes mediante la recopilacin de
inteligencia de campo a travs de investigacin de mercado.

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La industria

Figura 18.3 impacto de beneficio del 5 por ciento de aumento en la tasa de retencin. [ From
Reichheld (1996). Reimpreso con permiso de la Harvard Business School Press.]

Concepto de Inteligencia de campo

El trmino "Inteligencia de campo" ser la etiqueta para obtener toda la informacin sobre el
uso del producto si se refiere a enuso interno (otros departamentos, divisiones hermanas) o
externo (comerciantes, procesadores y usuarios finales). Incluye informacin sobre el
rendimiento del producto y el impacto de que el rendimiento en todos los interesado-la
cadena comercial, los usuarios, los talleres de servicio, la sociedad, el gobierno, la prensa y los
defensores.

Fuentes de Informacin de Inteligencia de campo. Para desarrollar y comercializar sus

productos, una organados requiere informacin acerca de calidad en el mercado. Parte de
esta informacin est fcilmente disponible en el formulario de comentarios de los clientes.
Esta informacin puede incluir un coro de complaints desde clientes o cambios en la cuota de
mercado debido a la calidad del producto u otros parmetros. Esa informacin ayuda a
supervisar el rendimiento de los productos actuales, sino que tambin sirve como entrada para
el desarrollo de futuros productos.

Los comentarios sobre los productos actuales proporciona una importante fuente de
informacin tanto para el diseo cin de futuros productos y para monitorear el desempeo
de los productos actuales. A menudo este feedback

Proporciona las seales de alarma que debe ser resuelta a mantener buenas relaciones con los
clientes. El principal efecto de una seal de alarma individuales (una queja de un cliente) es
estimular la accin que proporciona satisfaccin al cliente. Colectivamente, estas seales
suministrar una medida global de la insatisfaccin del cliente. Sin embargo, son una mala
medida de la calidad del producto ya que muchos fallos de calidad no se traducen en seales
de alarma. Varias zonas puede ser totalmente silencioso:

1. Clientes insatisfechos que silenciosamente cambiar a un producto de la competencia:

Los clientes actuales son cer

Tainly una fuente principal de negocio para el futuro, pero los clientes vayan a cambiar a un
competidorprod uct, si creen que el otro producto es superior. A menudo, el cliente no tiene
ninguna queja sobre el producto en uso actualmente, pero descubre un producto competidor
que tiene un rendimiento superior o valor.

2. Noncustomers: Es una laguna importante informacin sobre las necesidades y

actitudes de las personas que no son
Los clientes. La inteligencia es necesaria para aprender por qu no son los clientes, y lo que
habra que hacer para incitarlos a comprar el producto.

3. Insatisfaccin del producto ms all del perodo de garanta: Todas las empresas
tienen amplios sistemas de

Mantener un seguimiento del rendimiento de los productos durante el perodo de garanta. El

perodo de garanta, sin embargo, es generalmente entre el 10 y el 20 por ciento de la vida real
del producto esperado por el cliente. Una vez transcurrido el periodo de garanta, la
retroalimentacin de la informacin del cliente a la compaa se convierte en el mejor de los
casos, espordica y, por lo tanto, la empresa carece de informacin sobre el historial completo
del producto. Como la idoneidad para el uso se aplica durante la vida del producto, se necesita
informacin de inteligencia de campo a lo largo de la vida.

Anlisis de Inteligencia de campo disponibles. Se incluyen

Disminucin de las ventas. En la prctica, no es un asunto sencillo para sacar conclusiones

sobre una disminucin en las ventas. Los anlisis requieren un esfuerzo conjunto entre el
marketing, la calidad, y otros departamentos para sacar las conclusiones correctas. Un anlisis
del efecto de la calidad sobre los ingresos por concepto de ventas se proporciona en la seccin
7, la calidad y los ingresos.

Las quejas del campo. La mayora de las organizaciones tienen sistemas de recopilar y analizar
informacin sobre las quejas de los clientes. (Para una discusin de estos sistemas, consulte la
seccin 25, servicio al cliente, bajo intenciones estratgicas.) Un anlisis de Pareto de fallos de
campo, quejas, devoluciones de productos, etc., sirve para iden- tificar al euros la vital pocos
problemas de calidad para ser abordadas tanto en productos actuales y futuros.(vase la
seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, en la mejora de la calidad los objetivos en el Plan
de Negocios.) Este tipo de anlisis es de amplio uso.

Los informes de los vendedores. Los vendedores, distribuidores y otras personas en el proceso
de comercializacin son naturales, aunque imperfecta, sistema de inteligencia de campo.

Venta de piezas de recambio. A pesar del hecho de que muchos usuarios con estas
sustituciones como necesario mal, los fabricantes deberan analizar las ventas de piezas de
repuesto para identificar los principales problemas del campo desde el punto de vista del
cliente.

Los datos de los clientes. Informacin a los clientes no slo consta de quejas, pero puede
incluir otra informacin sobre las tarjetas de garanta de la calidad como son devueltas por los
clientes en el momento de la recepcin de la product. Estas tarjetas pueden proporcionar
alguna informacin sobre la percepcin del cliente sobre la calidad del producto a la entrega.

Adems, los compradores de equipos caros suelen tener datos detallados de los sistemas de
registro detenance principal y los trabajos de reparacin. Ejemplos incluyen la construccin,
el transporte y la fabricacin proceso de equipo. Los sistemas de datos se convierten en una
mina de oro de informacin para los fabricantes de equipos.

Los informes del gobierno. Los gobiernos estn cada vez ms involucrados en la evaluacin de
productos, principalmente en su capacidad como reguladores. Un ejemplo de este tipo de
informacin es la presentacin de informes sobre las pruebas realizadas para evaluar la
seguridad de los vehculos automviles.
El Internet. Cada vez ms, la gran variedad de informacin disponible en la Internet ofrece otra
entrada en la industria de la inteligencia.

Razones para utilizar incompleta. Los datos crudos de algunos (no todos) tipos de Inteligencia
de campo son readily disponible, pero no se hace pleno uso de los datos por dos razones: (1)
los datos que no son reconocidos como valiosos en la planificacin de futuros productos y (2)
los datos que no estn en una forma til a producto desarrollo y otras funciones.

Planificacin de Inteligencia de campo. Las principales necesidades son:

1. Descubra cliente actual insatisfacciones no evidentes de quejas o seales de alarma.

2. Descubrir las razones de la desercin de clientes.

3. Descubrir la prioridad relativa de calidad frente a otros parmetros del producto.

4. Conocer el estado de la calidad en relacin con los competidores.

5. Determinar la idoneidad para el uso de las necesidades de los clientes.

6. Identificar oportunidades para mejorar sus ingresos mediante la mejora de la

idoneidad para el uso.

7. Identificar oportunidades en nuevos mercados o segmentos de mercado.

Tales necesidades generales hacen necesario planificar cuidadosamente el mtodo para

recolectar la informacin de inteligencia. Esto se realiza a travs de investigacin de mercado.
Los pasos usuales son: (1) formular el problema, (2) determinar el diseo de la investigacin,
(3) disear los mtodos de recopilacin de datos y formularios, (4) el diseo de la muestra y la
recogida de los datos (5) analizar e interpretar los datos, y (6) preparar el informe de
investigacin. Para su elaboracin, vase Churchill (1991). El grupo de usuarios ms
importante de los resultados de la investigacin de mercado son el diseo y las operaciones de
personas no profesionales del marketing. La discusin se centra en disear el market la
investigacin. Es esencial que todos los usuarios de la investigacin de mercado ha introducido
para el diseo de la investigacin para asegurar que el contenido y la profundidad de los
resultados de la investigacin que satisfaga sus necesidades. La investigacin de mercado
nunca debe dejarse exclusivamente en manos de los especialistas en investigacin de
mercado.

El plan de datos. Inteligencia de campo puede ser til para el fabricante de diferentes maneras
para mejorar el diseo de productos, procesos, pruebas, servicio de campo, la estrategia de
marketing. Un equipo interdepartamental pueda venir para arriba con una lista de
necesidades, como se indica a continuacin:

Los pocos vitales caractersticas de calidad en las que se requiere informacin

El rendimiento del producto con respecto a esas pocas caractersticas vitales, expresada en
unidades de medida acordada

Informacin sobre los costes de los usuarios y la satisfaccin, as como la insatisfaccin falta
informacin, incluyendo modos de fallo exacto de los ambientes de uso, tanto para uso con
xito y para el fracaso

El equipo puede, adems, tilmente frente al problema de las comunicaciones de datos por
prepacin de un glosario de trminos y un sistema de nmeros de cdigo para facilitar la
entrada de datos para los ordenadores y otros asuntos para mejorar el campo Comentarios. El
plan de datos es el anteproyecto de lo que ser la inteligencia reunida y cmo ser utilizada.

Los orgenes de datos. Adems de utilizar las fuentes de inteligencia de campo previamente
disdeca groseras, otros mtodos de recopilacin de datos puede ser necesaria.

1. Contactos en el terreno natural: Cada empresa tiene unos empleados que estn
en contacto directo con

El campo: la fuerza de ventas, denuncia los investigadores, especialistas de servicio tcnico,

servicio shop personanel. Es factible asegurar alguna inteligencia de campo a travs de estos
contactos, pero slo si un detallado plan de recopilacin de datos est definido y el tiempo
est prevista la adquisicin de la informacin.

2. Uso controlado: En algunos casos, una empresa bastante hace uso de sus
propios productos para proporcionar

Una importante base de datos sobre el rendimiento del producto. En otros casos, la necesidad
de crear una base de datos externa mediante la colocacin de productos en los hogares de
empleado o con un panel de consumidores. En tales casos es feasible para disear un plan de
datos y adquirir inteligencia de campo til.

3. Adquisicin de datos: Los contratos podrn ser realizados para adquirir los datos de
los usuarios del producto. El

Especificar el plan de datos arreglos para ser seguido. Tambin ofrecen las caractersticas
asociadas, tales como la capacitacin de personal, la auditora de la validez de los datos, y la
devolucin de las muestras ha fallado. Por ejemplo, un fabricante de automvil accedi a
pagar todos los gastos de reparacin de sus vehculos en una agencia de alquiler de coches en
cambio de datos detallados sobre las reparaciones.

4. Supervisin de producto: La tecnologa est emergiendo que permite la "salud"

de los productos

Monitoreadas durante la operacin. En un caso, los instrumentos estn ahora disponibles para
supervisar el rendimiento de los equipos. Se invita a los usuarios a instalar los instrumentos
como medio de reunir datos sobre los porcentajes de error. Los datos entonces son (a)
utilizados por los clientes para comparar los sistemas de la competencia y b) vende a los
fabricantes de los equipos.

5. Centro de servicio: cautivo Algunas compaas de productos de consumo

mantener centros de servicio

En todo el pas en el que los trabajos de reparacin de sus productos se realiza. As, la
informacin sobre el rendimiento de los productos, los modos de fallos, y el costo de las
reparaciones es acumulado como parte del proceso de proporcionar el servicio de reparacin.
Algunas compaas tambin reparar equipos rivales y reunir competitive informacin en el
proceso.

6. Mantener el producto para el cliente: Una variacin del cautivo es el centro de

servicio
Centro de servicio mvil. De esta forma, un campo de fuerza de reparar la gente visita el sitio
del cliente y porformas todas las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo en el
producto. Los ejemplos incluyen los ordenadores y equipos de oficina.

7. Siguiendo la progresin del producto en su sitio: En este enfoque, una empresa

"Staples' a

Su producto y observa cmo el cliente utiliza el producto. La idea es identificar las

oportunidades para mejorar la aptitud para el uso (vase infra en investigacin de mercado
para productos nuevos y modificados).

8. Uso de "Mystery Shopper": Algunas empresas de la industria de servicios emplean

a una organizacin externa para

Se presentan como un cliente e informar sobre la interaccin con las personas en la empresa
de servicio. Para el examenple, algunos bancos utilizan estos "compradores misteriosos" a fin
de obtener datos sobre la interaccin entre el banco customers y escrutadores.

9. Mediciones continuas para obtener la percepcin del cliente de la calidad: En las

industrias de servicios,

Y cada vez ms en las industrias manufactureras, las empresas emplean una variedad de
herramientas para evaluar cmo los clientes piensan acerca de la calidad. Vase la discusin
ms adelante en una investigacin de mercado, herramientas y tcnicas.

10. Encuestas y estudios especiales. Estos son estudios de investigacin de mercado

realizada en forma infrecuente para obtener evaluaciones de calidad frente a la competencia,
responder preguntas especficas acerca de un producto, o aprender acerca de la percepcin
del cliente de la prioridad relativa de calidad frente a otros parmetros del producto. Los
ejemplos de tales estudios se examinan en las evaluaciones competitivas por estudios de
campo.

Obviamente, es importante que la informacin y datos de inteligencia de campo organizado

para facilitar el desarrollo de productos y otras funciones fcilmente y acceder a la informacin
de forma continua. Esto minimiza la necesidad de informes especiales.

El concepto de muestreo. Un error grave y comn en la bsqueda de inteligencia de campo es

ir tras el 100% de los datos. Normalmente una muestra bien escogida proporcionar suficiente
inteligencia de campo a un precio que sea razonable en lugar de prohibitivas.

Por ejemplo, un vehculo maker intentamos conseguir completar los datos de campo desde sus
5.000 concesionarios. La calidad de los datos fue deficiente y el costo es alto. A continuacin,
la empresa cambi su enfoque. Se concentr en los datos de una muestra de 35 distribuidores
que estn bien distribuidos geogrficamente y que representaban el 5% de las ventas. El
resultado fue ms pronta informacin para una mejor toma de decisiones, y a un costo mucho
menor.

Seccin 44, Mtodos estadsticos bsicos, explica la metodologa para la determinacin del
tamao de la muestra requerida. Para una discusin completa de fiabilidad y validez en la
investigacin de mercado, vase Churchill 1991, Captulo 9.

La American Marketing Association define la investigacin de marketing como "la funcin que
vincula al consumidor, cliente y pblico a la empresa comercializadora, a travs de la
informacin la informacin utilizada para: identificar y definir problemas y oportunidades de
marketing: generar, afinar y evaluar acciones de marketing; monitorear el rendimiento de
marketing; y mejorar la comprensin del marketing como un proceso".

Tal como se aplica a la calidad de los bienes y servicios, la investigacin de mercado es la

recoleccin sistemtica, registro y anlisis de los datos relativos a la calidad tal como lo ve el
cliente. La investigacin debe abordar ambos componentes de calidad, es decir, caractersticas
del producto y la libertad de las deficiencias. En explicar cin los conceptos de investigacin
de mercado aplicable a la calidad, por primera vez, vamos a definir algunos trminos
preocupacin cin del comportamiento del cliente. Los trminos son necesidades,
expectativas, satisfaccin y percepcin.

Las necesidades del cliente. Las necesidades del cliente son la base de las necesidades
fisiolgicas y psicolgicas y deseos para la supervivencia y bienestar. A. H. Maslow es una
fuente primaria de informacin sobre ambas necesidades fisiolgicas y psicolgicas. l
identifica una jerarqua de necesidades como fisiolgicas, seguridad, sociales, ego, y la auto-
realizacin (para ms detalles, vase la seccin 15, Recursos Humanos y Calidad). Henry A.
Murray elabor una lista de 20 necesidades fisiolgicas, por ejemplo, el logro, el orden, la
autonoma (para un resumen del estudio Murray y una discusin de sus implicaciones de
marketing, consulte Onkvisit et al., 1994).

Es til, tambin, para distinguir entre las necesidades declaradas y necesidades reales. Un
consumidor declara la necesidad de una "secadora de ropa", pero la necesidad real es "para
eliminar la humedad"; un consumidor quiere una "cortacsped", pero la necesidad real es
"mantener la altura del csped." En ambos casos, para expresar la necesidad en trminos de
verbos y sustantivos bsicos pueden generar nuevas ideas de productos. Un ejemplo histrico
es el reemplazo de redecillas para el cabello con secador de spray para satisfacer la necesidad
bsica de "secure cabello." algunas necesidades que se disfrazan o incluso desconocido para el
cliente en el momento de la compra. Esas necesidades a menudo conducen al cliente
utilizando el producto de una manera diferente a la prevista por el proveedor necesita un
nmero de telfono para emergencias se usa para preguntas de rutina, un secador de pelo se
utiliza en invierno para descongelar un bloqueo, un tractor se utiliza en condiciones de suelo
inusuales. Los diseadores ver aplicaciones como el mal uso del producto, pero podra
apostarter verlos como nuevas aplicaciones y mercados para sus productos.

Algunas de estas aplicaciones son el uso indebido, pero esas necesidades deben entenderse y,
en algunos casos, conceptos de diseo de alternativas consideradas. Luego hay otras
necesidades que van ms all de los utilitarios. Algunas necesidades pueden ser perceptivo (p.
ej., el ya clsico ejemplo de Stew Leonard's supermercado cus-tomers quien crea que slo sin
envolver pescado en hielo podra ser fresco); algunas necesidades pueden abordar la
responsabilidad social (por ejemplo, la necesidad de que los productos "verdes" que protegen
el medio ambiente).

Las necesidades del cliente puede ser claro o pueden ser disfrazados; pueden ser racional o
sea menos racional. Para crear y retener clientes, esas necesidades deben ser descubiertos y
servido.

Descubrir y comprender las necesidades del cliente es necesaria para definir atributos
especficos del producto para su posterior investigacin de mercado y desarrollo de productos.
A veces, una lista estndar de atributos se emplean para obtener datos sobre la satisfaccin
del cliente. Un ejemplo de este enfoque es el anlisis de la diferencia de calidad del servicio
(ServQual). ServQual obtiene entrada en servicio al cliente y slo se examina si el servicio al
cliente es satisfacer las expectativas del cliente. El instrumento cubre cinco dimensiones de
servicio calidad: bienes corporales (por ejemplo, la apariencia de las instalaciones fsicas y
empleados), fiabilidad (dependenhabilidad y exactitud del servicio), la flexibilidad (prontitud),
fiabilidad (conocimiento y cortesa de

Empleados) y la empata (cuidado, atencin individualizada). Utiliza un cuestionario 22

declaraciones para obtener comentarios de los clientes sobre sus expectativas y sus
percepciones con respecto a las cinco dimensiones. Los clientes responder en una escala de 7
puntos que van desde "Totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo". Para su
elaboracin, ver Zeithaml et al. (1990).

Las expectativas de los clientes. Las expectativas de los clientes son las caractersticas previstas
y porrendimiento de la mercanca o servicio.

Kano y Gitlow (1995) indican que existen tres niveles de expectativa del cliente relacionadas
con prod uctos atributos (vase la seccin 3, el proceso de planificacin de calidad). "El nivel
de calidad esperado" represiente el mnimo o "debe ser" atributos. No podemos conducir
satisfaccin con estos atributos porque se toman por sentado, pero si el rendimiento de los
atributos bsicos es pobre, entonces dar como resultado una gran insatisfaccin. En la
"unitario" (o deseado), mejor rendimiento conduce a una mayor satisfaccin, pero (en un
periodo de tiempo limitado) generalmente en pequeos incrementos. Para el "atractivo" (o
surprising) nivel, mejor los resultados de rendimiento en los clientes satisfechos porque los
atributos o el nivel de rendimiento son una sorpresa agradable para los clientes. Por supuesto,
estos atributos deben ser transmuladas en el diseo del producto.

Sobre la base de la labor de Kano, el Hospital Corporation of America considera til para
identificar varios niveles de la expectativa del cliente. As, en el nivel I, el cliente asume que
una necesidad bsica sern atendidas; en el nivel II, el cliente estar satisfecho; en el nivel III,
el cliente estar satisfecho con el servicio. Por ejemplo, supongamos que un paciente debe
recibir 33 tratamientos de radiacin. El tiempo de espera en el rea de terapia es un atributo
de este servicio ambulatorio. En el nivel I, el paciente asume que el equipo de radiacin estar
funcionando cada da para su uso; en el nivel II, el paciente estar satisfecho si el tiempo de
espera en el rea es moderada, digamos 15 minutos. En el nivel III, el paciente estar
encantado si el tiempo de espera es corto, digamos 1 minuto. Para lograr una ventaja
competitiva nica, debemos centrarnos en el nivel III; es decir, debemos delicia, no acaba de
satisfacer. Para obtener ejemplos y distes de los tres niveles aplicados a diferentes productos
ver Hofmeister et al. (1996).

Rust et al. (1994) proponen que hay una jerarqua de los seis niveles de expectativa que van
desde el "ideal" (lo que ocurrira en el mejor de los casos) a la "peor" (el peorvenir que se
pueden imaginar).

La satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente es el grado en que el cliente cree que las
expectativas se cumplen o exceden por los beneficios recibidos. Satisfaccin depende de
muchos factores pero Carlzon (1987) recomienda centrarse en "momentos de la verdad." Un
momento de la verdad es el tiempo durante el cual un cliente entra en contacto con una
empresa o con sus productos y, por ende, forma una impresin positiva o negativa. Estos
momentos de verdad puede ocurrir antes, durante o despus de la purchase de un producto.
Tenga en cuenta que la expectativa del cliente tiene una fuerte influencia sobre la satisfaccin.
Por ejemplo, supongamos que un cliente permanece en un hotel de lujo y hay algunas
molestias leves. Satisfaccin probablemente ser baja debido a que el cliente espera la
perfeccin en el hotel de lujo. Esto contrasta con la estancia del cliente cin en un motel
econmico. Este hotel puede tener caractersticas pobres pero mientras el cliente obtiene una
raznpoder reparador, el cliente tendr la alta satisfaccin, porque la expectativa en el
presupuesto hotel es baja.

La percepcin del cliente. La percepcin del cliente es la impresin hecha por el producto. El
peracogida se produce despus de que un cliente selecciona, organiza e interpreta la
informacin sobre el producto. Percepciones del cliente estn fuertemente basadas en la
experiencia anterior. Pero otros factores influyen en la percepcin, y estos factores pueden
ocurrir antes de la compra, en el momento de la compra, y despus de la compra.

Espectro de clientes. Podemos definir un cliente como alguien que se ve afectado por el
producto o proceso. Tres categoras de clientes y luego emergen: (1) los clientes externos,
tanto actuales y potential; (2) los clientes internos; y (3) los proveedores como clientes. Las
tres categoras de clientes tienen necesidades que deben entenderse y abordarse durante la
planificacin de la calidad.

Los prrafos siguientes describen cmo las herramientas y tcnicas de investigacin de

mercado puede recopilar intel igencia euros sobre las actitudes y el comportamiento del
cliente.

La siguiente discusin se centra en algunas herramientas bsicas y tcnicas. Para ms detalles

sobre la investigacin de mercado vase Churchill (1991). Rhey y Gryna (1998) discuten
aplicaciones para pequeas empresas.

Las llamadas telefnicas a los clientes. Aqu, los clientes son llamados y solicita impresiones
sobre la calidad del material adquirido. La informacin obtenida puede proporcionar una
impresin general de calidad, pero tambin puede llevar a la accin especfica. Dos ejemplos
pueden ilustrar esta herramienta.

Sobre una base trimestral, un hospital pide una muestra de pacientes dados de alta
(aproximadamente uno de cada tres) y pide opiniones sobre la estancia en el hospital. Esta
entrevista telefnica consta de 36 preguntas o subpreguntas sobre cuidados de enfermera,
mdico, hospital, procesos y procesos de negocio. Preguntas separadas en recomendar el
hospital y el mdico a amigos o familiares estn incluidos. Desde la informacin recogido (y
otras investigaciones, se supo que una gran insatisfaccin fue el tiempo de espera excesivo
cin de servicios dentro del hospital. El tiempo de espera fue en parte debido a la gran
cantidad de personal que interacta con un paciente en el hospital. Otros anlisis se tradujo en
el rediseo del trabajo y formacin adicional para el personal de enfermera. Esto redujo el
nmero promedio de personal contactos para el paciente de 60 a 24, para una tpica estancia
de 3 das.

El departamento de ventas en una empresa de alta tecnologa se quej de que "alrededor del
20 por ciento de los clientes dicen es de mala calidad, y esto hace que sea difcil para nosotros
para conseguir la repeticin de pedidos-no es de extraar que estamos teniendo problemas
para cumplir nuestros objetivos de ventas." Los departamentos de diseo y fabricacin se
sorprendieron porque de medidas recientemente adoptadas para lograr una calidad superior.
El departamento de calidad en contacto con algunos clientes y escuch una historia diferente.
Ha habido problemas con las primeras unidades de un nuevo modelo, pero el problema ha
sido corregido y, dijo, "los clientes su calidad general registro es realmente bien." Por lo tanto,
los vendedores odo acerca de los problemas, pero no sobre el buen desempeo y, por lo
tanto, lleg a la conclusin de que la calidad era pobre.

Cmo ponerse en contacto con los clientes permitieron aclarar la percepcin del cliente, pero
tambin condujo a la accin posible. En primer lugar, los vendedores reciben informacin
sobre la calidad de los productos para hacerlos creyentes del nivel de calidad superior, y se
destacaron esta informacin en sus esfuerzos de ventas. En segundo lugar, la reaccin positiva
de los clientes resultaron en ventas dando nombres de cliente adicional para el departamento
de calidad y animndoles a contactar con los clientes sobre una base planificada.

Visitas a clientes individuales. Otra forma de investigacin es la visita peridica a los principales
customers marketing o ingeniera por un representante de la empresa. Estas visitas no se
realizan en respuesta a las quejas, pero estn diseadas para aprender sobre las experiencias
de los clientes con el producto y para proporcionar respuestas a preguntas especficas. (En la
prctica, las visitas a menudo no estn estructuradas y son slo un xito parcial en la
recopilacin de informacin til).

En un caso, un fabricante de cera para coche celebr conversaciones con los clientes para
aprender cmo los clientes evalan la calidad de la cera. Dentro de la empresa, de alta
prioridad se atribuye a la "brillante" de las propiedades de la cera. La investigacin revel que
los clientes no asociar esta propiedad con cera para coche (aunque estaba asociada con la
pintura de la casa). Aun cuando el trmino "gloss" fue presentado para distes que gener
poca reaccin por parte del cliente. Lo que los clientes no hablar fue el "cordn" propiedad de
la cera. Los clientes se describe como "cordn cuando el agua sale del surcara." Alrededor del
82 por ciento de los encuestados indicaron que utilizaban agua "cordn" como una medida de
rendimiento de cera continua. Este estudio condujo a un cambio de prioridades para el
fabricante e incluso influy en la seleccin de un nombre para la cera.

Acuerdos especiales con los clientes individuales. Establecer una especial organizarmiento
con unos pocos clientes es una manera sencilla y eficaz de obtener informacin en
profundidad. Una elec

Fabricante tronics hace esto con dos o tres clientes clave en cada una de varias industrias. El
fabricante ofrece, con la ayuda del cliente (el "Partner") de calidad, mantener registros
detallados sobre el rendimiento del equipo en la planta del cliente. Los registros se benefician
al manufacturer relacionando el rendimiento para aplicaciones y entornos especficos en
lugar de supone condiciones. El cliente se beneficia al tener un vnculo directo con la
fabricacin e ingenieraoper aciones del fabricante.

Los grupos de enfoque. Para entender mejor la percepcin del cliente de sus productos, una
empresa alimentaria patrocina reuniones de pequeos grupos de clientes para discutir los
requisitos del producto. (La empresa tiene un promedio de una reunin por da.) La tcnica se
llama el mtodo de "focus group". Un grupo de enfoque se compone de alrededor de ocho a
diez clientes actuales o potenciales que se renen durante unas horas para debatir sobre un
producto. Aqu estn algunas caractersticas clave:

1. La discusin se ha centrado, de ah el nombre.

2. El debate puede centrarse en productos actuales productos propuestos, o futuros
productos.

3. Un moderador que es experto en dinmica de grupo gua la discusin.

4. El moderador tiene un objetivo claro en la informacin necesaria y un plan para

orientar el debate.

5. A menudo, el personal de la compaa observar y escuchar en una habitacin

adyacente y protegidos por un espejo unidireccional.

Los grupos focales pueden discutir muchas facetas de un producto o puede discutir la calidad
solamente. Una discusin sobre la calidad puede ser amplio (por ejemplo, obtener opiniones
sobre cules son los factores constitutivos de la idoneidad para el uso) o puede tener un
alcance ms limitado (por ejemplo, determinacin de la sensibilidad del cliente a distintos
grados de superficie imperfections en plata).

Dependiendo de los objetivos, los participantes en un grupo de enfoque puede ser un cliente
promedio, noncustomers o clientes especiales. A veces, los participantes son un segmento
especial de la sociedad. Para el examenple, un fabricante de juguetes rene un grupo de
jvenes y les ofrece una gran variedad de juguetes para utilizar en la sesin de grupo. Los nios
son observados para ver qu juguetes mando ms la atencin y qu tipo de abuso los juguetes
deben tomar. Los padres reciben su oportunidad de hablar en otro grupo de enfoque. Un
fabricante de suministros de hospital utiliza grupos de enfermeras que aplicar productos bajo
condiciones simuladas de hospital y ofrecer comentarios mientras los diseadores de
productos estn observando y escuchando detrs de un espejo semitransparente. Los
diseadores traducir los comentarios de las enfermeras como sabidura basada en la
experiencia, mientras que la retroalimentacin del personal de marketing de la empresa es
visto como chismes.

Una clave para el xito de un grupo de enfoque es la cualificacin del moderador del grupo
focal. Esta no es una tarea para un aficionado bien intencionados. Greenbaum (1988) presenta
los siguientes criterios para un buen grupo de enfoque moderador:

1. Aprende rpido: Absorbe y entiende todas las entradas

2. Un "amigable" lder: Desarrolla la compenetracin con el grupo

3. Conocimientos pero no todos saben: Evita ser un experto

4. Excelente memoria: Rene aportaciones durante la reunin

5. Buen oyente: Oye, tanto del contenido como de implicacin

6. Un facilitador, no un ejecutante: Protege la informacin de los participantes

7. Flexible: Dispuesto a ajustar el flujo de la informacin

8. Emptica: Se relaciona con el nerviosismo de algunos miembros del grupo

9. Una "gran imagen" pensador: Separa las observaciones importantes de los menos
importantes aportes

10. Buen escritor: Escribe resmenes claros y concisos con conclusiones significativas
Reunin electrnica (EMS) herramientas de apoyo pueden ayudar a registrar y resumir
opiniones durante una reunin de grupo. Normalmente, los participantes se renen en una
habitacin, con cada participante sentarseting en un ordenador. Utilizando los equipos, los
participantes-simultneamente y de forma annima- responder a las cuestiones planteadas
por el moderador del grupo focal. Las respuestas pueden ser de muchas formas, por ejemplo,
numricamente, s/no, frases de lluvia de ideas. Las respuestas son recogidos por el equipo de
trabajo netos y se muestran para que todos las vean. Tras un examen de las respuestas, otras
preguntas pueden ser formuladas y las respuestas inmediatamente resume y muestra, por
ejemplo, los participantes podran ser llamados a clasificar la importancia relativa de la lluvia
de ideas recogidas en un paso anterior. EMS puede tener importantes ventajas sobre los
encuentros cara-a-cara: quitar las inhibiciones de los participantes, ahorrar tiempo a travs de
recogida simultnea de ideas, reducir las aportaciones ajenas ("ruido") en el grupo
comcomunicacin proceso y proporcionar una transcripcin de los resultados. Anderson y
Slater (1995) describen los beneficios y presentar un estudio de caso aplicando EMS a un grupo
de enfoque.

Un grupo de enfoque es til en la investigacin exploratoria para detectar problemas, obtener

informacin especfica sobre cuestiones de calidad e identificar temas para futuras
investigaciones. Este grupo de clientes, requiere un mnimo de mnimo de inversin
considerables beneficios potenciales.

Las encuestas de correo electrnico. Otra forma de recopilacin de inteligencia de campo es la

encuesta de correo. Aqu, se ha desarrollado un cuestionario que se enumeran diversos
atributos del producto. El cliente responde utilizando una escala de satisfaccin como
excelente, muy bueno, bueno, regular o malo. Tambin se proporciona espacio para otros
comentarios o sugerencias. Por ejemplo, un banco utiliza un cuestionario para sondear 20
atributos de servicio preguntando a los clientes acerca de la importancia relativa de los
atributos y el grado de satisfaccin.

Los cuestionarios suelen faltar en dos importantes reas de la inteligencia. En primer lugar est
la cuestin de la RELadores importancia de cada uno de los atributos de calidad. Una lista de
atributos que ayuda a que sea especfico acerca del trmino "calidad", sino un fracaso en
preguntar a los clientes acerca de la importancia relativa, se supone que los atributos son de
igual importancia-una suposicin muy improbable. La segunda es la probabilidad de que el
cliente repurchas cin o recomendar el producto o servicio. La satisfaccin no significa
necesariamente la lealtad en trminos de recompra (ver ms arriba, en la satisfaccin del
cliente versus la lealtad del cliente). Un tipo muy til de cuescin a plantear es la probabilidad
de recompra o recomendando. Por lo tanto, informacin de inteligencia, como el porcentaje
de clientes que son "muy probablemente" de recompra proporciona datos sobre la lealtad de
los clientes que van ms all de los datos de satisfaccin del cliente.

El ejemplo siguiente ilustra el uso de cuestionarios y grupos focales. Un correo anual surmuy
de clientes del sector del automvil revel un nmero significativo de quejas sobre el ajuste de
las puertas. Dentro de la compaa, este trmino se refiere a los problemas del "margen" y
"enrasado." Margin es el espacio entre la puerta delantera y guardabarros, o entre las puertas
delanteras y traseras. A veces el margen no fue uniforme, por ejemplo, un amplio espacio en la
parte superior en comparacin con el espacio en la parte inferior de la puerta. El enrasado se
refiere a la suavidad del ajuste de la puerta con la carrocera del coche despus de que la
puerta se cierre. El fabricante tom medidas, pero estaba condenada al fracaso. Las medidas
fueron tomadas durante el mecanizado y montaje para corregir el margen y el enrasado
problemas, pero la accin no corrigi el problema-Una encuesta posterior inform
nuevamente un problema de ajuste de las puertas.

Afortunadamente, la compaa tambin celebra peridicamente reuniones de focus group en

el que un grupo de personas que fueron pagados para asistir a una reunin donde me
contestaron un cuestionario y discutieron cuestiones en detalle. El cuestionario se
enumeraban encaje de puertas como una categora de problemas, y algunos clientes en el
grupo de enfoque comprobado. Sobre el terreno se les pregunt, "Qu significa colocar
puertas?" Su respuesta no fue el margen o enrasado, pero otros dos asuntos. En primer lugar,
montar significaba la cantidad de esfuerzo requerido para cerrar la puerta. Se quejaron de que
haban "portazo arduamente para conseguir cerrar completo la primera vez". En segundo
lugar, colocar significaba el sonido. Como se cerr la puerta que queran escuchar una slida
"seria" el sonido en lugar de los metlicos, escucharon el sonido sueltos (dicindoles que la
puerta no estaba cerrada) mientras se alejaban del coche. La investigacin de mercado
permite una mejor comprensin del sntoma y, a continuacin, la empresa persigue el
problema adecuado, lo que requiere cambios en el diseo del producto y del proceso de
fabricacin. La empresa haba dado cuenta desde hace tiempo que el encaje de puertas se
importantant, pero es la primera vez que la empresa actu, resolvi el problema equivocado.

Mucha experiencia est disponible para ayudar en el diseo de cuestionarios. Churchill (1991)
sugiere nueve pasos en la preparacin de cuestionarios junto con 64 "qu hacer y qu no
hacer." Para obtener ms consejos sobre la preparacin de cuestionarios, ver xido et al. 1994,
Captulo 4.

Los cuestionarios deben considerarse como slo uno de los diversos medios de recoleccin de
informacin de inteligencia sobre la calidad. En la prctica, los cuestionarios deben
complementarse con contactos con clientes individuales, focus

Los grupos y los otros mtodos para proporcionar inteligencia en profundidad suficiente para
corregir los problemas actuales y proporcionar informacin para el desarrollo de nuevos
productos. Willets (1989) ofrece un ejemplo de un enfoque compreampliamente. La
informacin se recopila en una base continua a travs de 11 mtodos, incluyendo anlisissis
de las tendencias de las ventas, anlisis de denuncias, y grupos de enfoque de clientes.
Interrogatorio formal se lleva a cabo en cuatro niveles de clientes:

1. Quienes aprueban la compra, por ejemplo, un ejecutivo senior

2. Aquellos que influyen en la decisin, por ejemplo, un ejecutivo tcnico

3. Quienes firman la orden de compra, por ejemplo, un comprador

4. Quienes son los usuarios, por ejemplo, un gerente de una tienda que utiliza un
ordenador

Como parte del campo de inteligencia, las organizaciones deben saber dnde estn parados en
la calidad con respecto a la competencia. Para productos fsicos, algunos conocimientos
pueden adquirirse a partir de pruebas de laboratorio. Para productos fsicos y servicios, sin
embargo, tambin es necesario llevar a cabo estudios de campo (vase infra).

Cuadro 18.3 Datos de referencia para el servicio telefnico local

Atributo Puntuacin de la empresa Las puntuaciones del competidor

Calidad general 38.6 36.6-46.3

Calidad de marcacin locales 40.6 36.7-47.9

Calidad de facturacin 34.5 28.7-37.2

Calidad de instalacin 41.2 43.2-53.3

Calidad de larga distancia 47.5 40.9-55.3

Calidad de operador 41.5 35.0-47.1

Fuente: Drew y Castrogiovanni (1995).

Haba estado perdiendo cuota de mercado durante varios aos. La calidad era una de las cinco
reas de planificacin estratgica que se estudian para mejorar la cuota de mercado. El cuadro
18.4 muestra un resumen de los resultados. Los seis atributos estudiados fueron
colectivamente de una medida de calidad. En una escala de 1 a 10, los clientes pedan dos
respuestas la importancia relativa de cada atributo y un rendimiento percibido rat cin
frente a dos de los principales competidores. El puntaje promedio de General Electric fue
menor, no slo para un atributo sino para todos ellos. Estos hallazgos no fueron desagradables
crean. (Despus de todo, el fracaso coste se encontraban en un nivel aceptable y quejas eran
pocos.) El estudio fue repetido de los resultados todava no se cree. Se repiti de nuevo. Tres
zonas geogrficas, cubriendo todos los tipos de clientes, fueron estudiados antes de que los
resultados se crea. Los datos revelaron que los clientes no slo quera menos fracasos;
tambin queran mejorar su propia productividad, y esto significaba la compra de productos
con mayor eficiencia, durabilidad y mejor mantenibilidad y facilidad de mantenimiento. El
deseo de mejorar el servicio fue una sorpresa. La compaa pensaban que era el lder en
servicio (porque se trata de un servicio integral de organizacin). Los clientes, sin embargo,
inform que la rapidez y calidad del servicio no eran iguales a los de la competencia. Todo esto
llev a acciones en el diseo del producto, los procesos de fabricacin, producto, servicio, y el
sistema de aseguramiento de la calidad.

Un fabricante de productos para la salud tambin utiliza un "estudio multiattribute" en los que
los clientes estn invitados a considerar varios atributos del producto e indicar la importancia
relativa y una competitive rating. Se obtiene una puntuacin global para cada fabricante
multiplicando la importancia relativacin por la puntuacin para ese atributo y, a
continuacin, sumando estos productos. (Para una extensin para incluir costes, consulte
Gryna 1983.) La industria de la construccin Instituto (Swartz, 1995) recomienda un enfoque
similar para calcular un ndice mensual para determinados trabajos de construccin basado en
las clasificaciones de cinco attributes (costo, programacin, calidad, seguridad y gestin).
Pesos son asignados a cada atributo para definir la importancia relativa. El ndice total se
calcula como la suma de las calificaciones para los atributos.

Gale (1994) propone que se realicen estudios de mercado no slo en calidad sino en valor.
Valor tiene dos componentes, calidad y precio. El cuadro 18.5 muestra los clculos para
el "perfil de calidad" para la empresa Perdue versus el promedio de sus competidores en el
negocio de pollo. La columna muestra la relacin de Perdue nominal dividido por el promedio
de las calificaciones del competidor. Estas proporciones son entonces multisurcado por la
importancia relativa ("Peso") asignada por los clientes de los distintos atributos. La calidad
percibida del mercado "relacin" es la suma de los coeficientes de ponderacin o 1.26
(126.1/100).

Ahora supongamos que Perdue pollo vendido por 69 centavos de dlar la libra y otros
vendidos por 59 centavos. La quallidad rating pueden combinarse con los datos de precio
para producir un mapa del valor para el cliente (Figura 18.4). En esta figura, el "fair value line"
indica donde la calidad es equilibrado contra el precio. La pendiente de la lnea es el peso
relativo asignado por el cliente a la calidad versus el peso asignado al precio en la compra
cin de decisin (en este caso, 1/3 a 2/3 en calidad y precio). Cualquier empresa debajo y a la
derecha de la lnea est proporcionando a los clientes la mejor valor; nadie por encima y a la
izquierda de la lnea est proporcionando peor de valor para el cliente. Gale explica cmo tales
anlisis de valor del cliente puede ayudar a planificar el costo-efectivas acciones de mejora en
la calidad y la competitividad.

Woodruff y Gardial (1996) examinar el valor como una contrapartida en consecuencias

positivas (por ejemplo, los beneficios de un producto) y negativos (por ejemplo, precio inicial,
reparaciones). Se discuten los conceptos y techniques para obtener y analizar los datos sobre
el valor del cliente y la satisfaccin del cliente.

Atributos de producto Media de puntuacin de importancia GE Un B

Funcionamiento fiable 9.7 8.1. 9.3 9.1.

Rendimiento eficiente 9.5 8.3 9.4. 9.0

Durabilidad/vida 9.3 8.4 9.5 8.9

Fcil de inspeccionar y mantener 8.7 8.1. 9.0 8.6

Fcil de instalar y de alambre 8.8 8.3 9.2 8.8

Servicio de producto 8.8 8.9 9.4. 9.2

Tabla 18.4 Mediciones Customer-Based

Los Ratings de Desempeo del competidor

Fuente: Utzig (1980), pg. 150.

Atributo de calidad (1) Peso

(2) Perdue

(3) Ave.

Competidor

(4) Ratio

(5) = (3)/(4). Relacin de tiempos de peso

(6) = (2) X (5)

Yellow Bird 10 8.1. 7.2 1.13 11.3

Carne y hueso 20 9.0 7.3 1.23 24.6

No pinfeathers 20 9.2 6.5 1.42 28.4

Fresh 15 8.0 8.0 1.00 15.0

Disponibilidad 10 8.0 8.0 1.00 10.0

Imagen de marca 25 9.4. 6.4 1.47 36.8

100 126,1

La satisfaccin del cliente 8.8 7.1.

Tabla 18.5 Perfil de Calidad: Negocio de pollo, despus de Frank Perdue puntuaciones de
rendimiento

Fuente: Buzzell y Gale (1987).

La importancia relativa de los atributos del producto puede determinarse mediante varios
mtodos. En un mtodo, se solicita que los clientes asignar 100 puntos a lo largo de los
distintos atributos. Si lo desea, el allocacin puede ser refinado mediante un procedimiento
sistemtico de preguntas para verificar la consistencia de los nmeros asignados. Este mtodo
sistemtico fue desarrollado originalmente por C. W. Churchman, Ackoff, R. L. y E. L. Arnoff y
est descrito en Barish y Kaplan (1978), Captulo 13. Finalmente, los clientes pueden
presentarse con combinaciones de atributos del producto y pide indicar su preferences. La
importancia que la calificacin puede ser calculado. Churchill (1991), Apndice 9B, describe
este mtodo ("conjoint medicin").

El ndice Americano de Satisfaccin del cliente

El ndice Americano de Satisfaccin del cliente (ACSI) es un indicador econmico nacional de

realizar evaluaciones de clientes de bienes y servicios. El ndice, calculado a partir de unos
50.000 respuestas de encuesta telefnica, abarca 200 empresas en siete sectores de la
economa. Para la mayora de las empresas, alrededor de 250 customers son contactados.
Una escala de 0 a 100 se utiliza con 0 como la calificacin ms baja y de 100 como mximo.
Aunque el ACSI es un ndice de satisfaccin, que va ms all de simples medidas tales como el
porcentaje de encuestados estimando el producto en la parte superior de una o dos categoras
de la calificacin en una encuesta (Fornell et al. 1995). El modelo bsico para el ACSI consta de
una serie de ecuaciones que describen las relaciones entre seis submodelos de calidad
percibida, de las expectativas de los clientes, valor percibido, la satisfaccin del cliente, las
quejas del cliente y la retencin de clientes. Los clientes han preguntado sobre cuestiones
directamente relacionadas con cada uno de los seis elementos del modelo.

Usos importantes de la satisfaccin de los datos son

1. Compare las industrias.

2. Compare las empresas individuales con el promedio de la industria.

3. Hacer comparaciones a lo largo del tiempo.

4. Predecir el rendimiento a largo plazo. Cada vez es mayor la evidencia emprica de que
la satisfaccin del cliente est relacionada con medidas internas de la empresa y tambin el
rendimiento del mercado de valores.

5. Responder a preguntas especficas. Con supuestos apropiados, el modelo puede

utilizarse para evaluar el impacto de una iniciativa de mejora de la calidad especfica, por
ejemplo, un programa de capacitacin para el personal de servicio. As, el efecto de dicha
iniciativa en la satisfaccin, la retencin y los futuros ingresos de ventas (net present valor)
pueden predecirse en forma cuantitativa. Ver Fornell et al. (1995) para su elaboracin.

Como con todos los modelos, es importante comprender los supuestos y otros elementos del
mtodologa. Informacin adicional sobre el ACSI (incluyendo un informe metodologas)
puede ser adquirido de la Sociedad Americana para la calidad.

La vinculacin de los resultados de satisfaccin del cliente la lealtad del cliente y a los procesos
de anlisis

La satisfaccin del cliente y la lealtad del cliente son conceptos distintos (ver ms arriba, en la
satisfaccin del cliente versus la lealtad del cliente), pero los dos deben estar vinculados a
travs de pasos de accin para lograr una alta lealtad del cliente y minimizar la desercin de
clientes. Algunas acciones proporcionar advertencias tempranas de deserciones y ayudar a
evitar la agona de otras defecciones, mientras que otras acciones son "despus del hecho" de
una defeccin. Los pasos de accin puede incluir:

Pregunte acerca de la intencin de recompra. Incorporar en la medicin de la satisfaccin del

cliente una o ms preguntas sobre la probabilidad de que el cliente va a recomprar o
recomendar el producto. La lnea inferior de la satisfaccin del cliente es medir el grado de
repeticin de las compras. Un servicio organados emplea cuatro medidas: la calidad global
del servicio, la satisfaccin con el precio, era el servicio vale la pena el precio, y la probabilidad
de recompra. Adems, un estudio de un cliente de por vida puede determinar el patrn de
compra la lealtad en trminos de repeticin de compra. Winchell (1996) explica cmo se ha
calculadotarde la inversin que estara justificado que un esfuerzo de mejoramiento para
incrementar el nivel de satisfaccin del cliente. Este enfoque combina los datos sobre la
satisfaccin del cliente y la disposicin a la recompra (como en la tabla 18.2) con un perfil
temporal de los patrones de compra. Se ha calculado la inversin justificablelacionadas con el
concepto de valor actual neto.

Va retencin y fidelidad de la informacin. La va y distribuir informacin sobre la retencin de

clientes y la lealtad de sus clientes. Por ejemplo, una compaa de seguros mide el porcentaje
de customers que no permite una poltica de caducidad por falta de pago de la prima anual.
Pero que company ahora est examinando una distincin entre una medida de retencin y
una medida de fidelidad. Como una medida de lealtad, la compaa intenta estimar qu
porcentaje de los productos de seguros, siendo adquiridos por sus clientes, son adquiridos en
su empresa frente a la competencia de las compaas de seguros, es decir, la proporcin del
gasto de una empresa recibe de sus clientes. La estimacin inicial fue baja e identificado una
importante oportunidad de mercado. Reichheld (1996, Captulo 8) analiza esta "cuota de
cartera" medida y otras medidas de la fidelizacin del cliente.

Asegurar la comprensin de los resultados. Asegurar que los resultados de la investigacin de

mercado son comprendidas y aplicadas por los gerentes de lnea en el desarrollo de productos,
operaciones y otras reas. Para lograr esto, un banco emplea una gua para ayudar a cada
gerente de sucursal interpretar y actuar sobre los resultados de estudios de mercado. El
gerente de la sucursal recibe un informe de satisfaccin del cliente independiente, especfico
para el sistema de gestin medioamber's Branch, y utiliza la gua para identificar las fortalezas
y debilidades de la rama sobre la base de esos atributos los clientes seal como los ms
importantes. El gerente de la sucursal y su personal completar la gua y comunicar los
resultados a todos los empleados de la subdivisin.

En este banco, 14 indicadores de satisfaccin del cliente se mide mensualmente. Los

resultados se comunican a los gerentes de sucursales junto con rendimiento para el mes
anterior, una comparacin con otras ramas en el mismo estado, y una comparacin de la
corporacin como un todo. Para ayudar en la interpretacin de los resultados, los
administradores estn provistos con preguntas sugeridas. Un breve plan est completo
incluyendo elementos de accin a ocurrir que contribuirn a mejorar la satisfaccin del cliente.

Una cuestin conexa es el diseo de la encuesta de satisfaccin y de otras investigaciones para

recoger el derecho de informacin con suficiente detalle para que los gerentes de lnea
pueden tomar accin sobre la investigacin. Esto pone de relieve la importancia de obtener
aportaciones de los cuadros directivos para disear la satisfaccin de investigacin (y tambin
a los siguientes anlisis de fidelidad).

Presentar los resultados de la accin. Presentar los resultados en un formato que estimula la
accin. Representacin grfica de los resultados de estudios de mercado puede ser til. Rust et
al. (1994) muestran un ejemplo de cmo la asignacin de calificaciones de satisfaccin e
importancia pueden relacionar opiniones de clientes y potenciales de accin (Figura 18.5). En
este enfoque, los atributos en que su importancia es alta y la satisfaccin son pobres
representan el granest potencial para ganar.

En la figura 18.5, los cuatro cuadrantes son aproximadamente definido por los promedios en
los dos ejes. Interpretacin de los cuadrantes es tpicamente como sigue:

Esquina superior izquierda (satisfaccin de fuerte importancia baja): mantener el status quo

Superior derecho (satisfaccin de fuerte importancia alta): aprovechar esta fuerza competitiva
a travs de

La publicidad y las ventas personales

Parte inferior izquierda (satisfaccin dbiles, importancia baja): asignar poca o ninguna
prioridad en la accin

Inferior derecha (satisfaccin dbiles, Importancia alta): agregar recursos a lograr una mejora

Estos mapas tambin pueden ser creados para datos de importancia y el porcentaje de clientes
que estn encantados, no slo est satisfecho (ver Rust et al. 1994). Para obtener ms
ejemplos de mapas para la retencin de clientes modelado, vase Lowenstein (1995, Captulo
9).
Figura 18.5 rendimiento en comparacin con la importancia de la satisfaccin de conduccin:
mapa de cuadrante. (Herrumbre et al. 1994).

Mikulak (1992) analiza la aplicacin de una "encuesta bidimensional format" para los datos de
satisfaccin de los huspedes del hotel. Un fabricante de bateras utiliza un diagrama
bidimensional para describir la relacin de la calidad de la batera a la de su competencia. El
diagrama se aplica los dos componentes de calidad;

I. E., un eje tiene una escala para la clave caracterstica del producto (vida til) y el otro
eje tiene una escala de libertad de deficiencias (un compuesto de varias carencias). Cada punto
en el diagrama refleja tanto las caractersticas y deficiencias. A continuacin, es posible
mostrar tanto de la compaa y la calidad de los competidores trazando puntos individuales,
cada punto representa la calidad para una empresa (o incluso una planta).

Vincular los resultados de los procesos. Vincular los resultados de satisfaccin en los procesos
operativos o specific actividades. Kordupleski et al. (1993) muestran un ejemplo de la Divisin
de Sistemas empresariales generales de AT&T.

Calidad general se compone de la combinacin de la calidad de los procesos de negocio (figura

18.6). En este ejemplo, observe lo siguiente:

El 30 por ciento de la variacin en la calidad general se explica por producto, el 30 por ciento
de ventas, un 10% por instalacin, reparacin de 15 por ciento y el 15 por ciento de la
facturacin. Por lo tanto, procesos de servicio contribuyen con el 70 por ciento de los euros
variacin.

Las necesidades del cliente son identificados por los cinco procesos, y la importancia relativa
de cada una de las necesidades en el proceso de negocio medida es mostrada. Observe cmo
las necesidades se expresan en el idioma del cliente, por ejemplo, "exactitud, sin sorpresas",
"resolver en la primera llamada." (las necesidades de los clientes se determinan mediante
grupos de enfoque y otros methSao examinada anteriormente en relacin con una
investigacin de mercado, herramientas y tcnicas).
Para vincular las necesidades de los clientes a los procesos, mtricas de seguimiento interno
son tales que una mejora en el metric resultados en el cumplimiento de las necesidades de
un cliente.

Este enfoque global que ayuda a asegurar que los esfuerzos de mejora tienen un fuerte nfasis
al cliente.

Proceso de negocio Necesidad del cliente Mtrica interna

Fiabilidad (40%) % De llamadas de reparacin

Producto (30%) Fcil de usar (20%) % Llamadas de ayuda

Caractersticas/funciones (40%) Funcin de prueba de rendimiento

El conocimiento (30%) Observaciones del supervisor

Ventas (30%) Respuesta (25%) % Propuesta hecha a tiempo

Seguimiento (10%) % Seguimiento realizado

Intervalo de entrega (30%) Intervalo de pedido promedio

Instalacin (10%) No se rompe (25%) % De informes de reparacin

Instalado cuando prometi (10%) % Instalado en la fecha de vencimiento

No repetir problemas (30%) % Repetir informes

Reparacin (15%) Fast fijo (25%) Velocidad promedio de reparacin

Informado (10%) % Clientes informados

Precisin, sin sorpresas (45%) % Consultas de Facturacin

Facturacin (15%) Resolver en primera convocatoria (35%) % Resuelto en la

primera llamada

Fcil de entender (10%) % Consultas de Facturacin

Calidad general

Informacin de marketing estratgico utilizado para centrar los procesos de negocio.

(Kordupleski et al., 1993).

Figura 18.6

Analizar las denuncias. Utilizar las quejas como un indicador temprano de deserciones de
clientes potenciales. Claramente, la frecuencia y naturaleza de las quejas deben ser analizados-
ver anterior bajo el concepto de Inteligencia de campo. Adems, sin embargo, la eficacia del
proceso de manejo de quejas y su impacto sobre el cliente defecciones, deberan ser
examinados. Juran y Gryna (1993, pp. 518-520) explicar un procedimiento para estimar el lucro
cesante debido a problemas de producto junto con la ineficaz gestin de quejas. El lenguaje de
impacto econmico puede ayudar a centrar la atencin de la administracin superior sobre las
denuncias y el proceso de manejo de quejas.
Analizar los estudios de la competencia. Analizar los estudios de calidad competitiva para
identificar difierenprocedido en la satisfaccin que pueden provocar deserciones de clientes.
Anlisis de los estudios multiattribute ilustrado arriba pueden proporcionar advertencias
tempranas de razones de desercin de clientes y, por lo tanto, desencadenar la accin
preventiva.

Determinar los motivos de las deserciones. Realizar investigacin de clientes para determinar
la reahijos de deserciones. Bsicamente, esto significa pedir a los clientes por qu
abandonaron. La experiencia sugiere, cmonunca, que las razones aducidas por los clientes a
menudo no son las verdaderas razones; por ejemplo, el precio a menudo se menciona como
una razn clave pero generalmente sondeo revela otras razones. El esfuerzo necesario para
obtener los resultados de la investigacin procesable puede ser evaluado contra las ventas
perdidas debido a las deserciones. Conocer los motivos para las deserciones puede ayudar a
evitar un hurto-la prdida de clientes a la competencia.

Reichheld (1996, Captulo 7) analiza cmo "anlisis de fallas" (un fallo es una desercin de
clientes) puede ayudar a descubrir las causas de las deserciones. Este anlisis incluye la
aplicacin de la clsica

La mejora tcnica de los "Cinco porqu", es decir, preguntando por qu ha ocurrido un evento
al menos cinco veces para llegar a la causa raz de una defeccin. Para profundizar el debate
sobre el concepto y las tcnicas para la retencin y lealtad de los clientes, consulte Lowenstein
(1995).

En el tratamiento de calidad para productos nuevos y modificados, los pasos generales para la
investigacin de mercado son: identificar al cuantificar las necesidades del usuario y el
usuario ve, analizar el uso actual del producto, analizar el total de system de uso, descubrir
nuevas oportunidades de mercado para nuevos productos, y vincular los resultados de la
investigacin de mercado para el desarrollo de nuevos productos. Estas medidas pueden
conducir a un bombazo de xito en el mercado.

Identificar las necesidades de los usuarios y cuantificar las vistas del usuario. Son la base de las
necesidades fisiolgicas y psicolgicas requisitos del cuerpo para la supervivencia y bienestar
(vase supra bajo conceptos de comportamiento de clientes).

Comprender en profundidad suficiente, las necesidades del cliente es necesario escuchar a la

"Voz del cliente" por la realizacin de estudios especiales y tambin analizar el estado actual
de la utilizacin del producto. En un ejemplo de un estudio especial, un departamento de
apoyo de los Laboratorios Bell de AT&T realiz un estudio de las necesidades de los clientes
internos (Weimer, 1995). El resultado fue una jerarqua de varios niveles de necesidades. La
calidad del servicio fue identificada como una de las principales necesidades (estratgica). Los
clientes definen la calidad del servicio con 10 secundaria (tctico) necesidades tales como "sin
burocracia" y "acceso a la informacin de servicio." Estas necesidades se definen en trminos
de terciario (42) las necesidades operacionales tales como "tratar con el prestador de servicio
directamente" y "saber quin suministra un servicio o posee un proceso".

A veces, tales estudios requieren un equipo de personas con habilidades especiales. Por
ejemplo, Philips NV envi un equipo de diseadores industriales, cognitivas, antroplogos,
psiclogos y socilogos en unidades mviles para realizar brainstorming con adultos y nios en
ideas para nuevos productos electrnicos para satisfacer las necesidades cambiantes
(McKenna, 1995). Asimismo, las empresas deben mantener el dilogo que fluye por el Making
seguros de que todas las fuentes de contacto con el cliente, por ejemplo, cliente "hot line" las
llamadas telefnicas, se convierten en informacin para diseadores de producto (McKenna,
1995). Una nueva prrroga para recopilar informacin pone al cliente en el desarrollo del
producto de bucle. Esto implica el concepto de personalizacin masiva de productos en lugar
de produccin en masa. Aqu, el cliente individual disea el producto para satisfacer
necesidades porsonal y, simultneamente, la empresa obtiene informacin sobre las
necesidades de los clientes. Para obtener ejemplos de productos como tarjetas de felicitacin,
Windows y ropa ver Pine et al. (1995). Ford Motor Company es la planificacin para el Taurus
modelo de automvil incluyen amplias investigaciones de mercado de customers. "Los
clientes" incluye cualquier persona afectada por el automvil, por ejemplo, posibles
compradores, insur-ance empresas, agencias reguladoras, plantas de fabricacin. Informacin
de investigacin de mercado, incluyendo los datos del competidor, fue obtenida de 429
caractersticas del automvil. Un enfoque similar fue utilizado para un importante rediseo del
Mustang automobile (vase la seccin 3, el proceso de planificacin de calidad).

Multiattribute estudios de satisfaccin del cliente, incluyendo aquellos que incluyan los datos
de la competencia, son una importante fuente de informacin sobre las necesidades de los
clientes (ver ms arriba, en las evaluaciones de competencia por estudios de campo). Tales
estudios deben incluir tanto el nivel de satisfaccin y tambin la importancia calificaciones
sobre diversos atributos.

Analizar el uso actual del producto. Esto incluye recopilar y analizar toda la informacin
disponible sobre el uso actual del producto. Vase, en general, en la Seccin 25, Servicio de
Atencin al cliente. A veces, un bien fsico o un servicio de sistema puede ser diseado para
recolectar, filtrar e interpretar la informacin de uso. Por ejemplo, Goodyear ha desarrollado
un "neumtico inteligente" que contiene un microchip que recopila y analiza los datos de
presin del aire; la cadena de hoteles Ritz-Carlton pistas de preferencias del cliente (por
ejemplo, almohadas hipoalergnicas) y transmite automticamente la informacin de todo el
mundo. Para un discussin de la nocin de "conocimiento" ver ofertas de Davis y Botkin
(1994).

Visitar la escena de accin. Ir a los lugares donde se utiliza el producto. Necesitamos "Grapar
nosotros mismos al producto" para aprender sobre los problemas de los clientes y
oportunidades. Para hacerlo correctamente

1. Condiciones de uso: Las condiciones reales pueden diferir notablemente de las

asumidas por un producto

Diseador, pero las condiciones del campo son las realidades.

2. Los problemas reportados por el usuario: Estos problemas pueden ser de

distintos tipos, por ejemplo, difcil instalarun

Cin, averas, molestias durante el uso.

3. Problemas no reportados por el usuario: Slo una pequea porcin de clientes

insatisfechos molestar a

Se quejan; ellos simplemente tranquilamente a pie a un competidor. Por lo tanto, es til para
buscar clientes que desert y conocer las razones. Adems, los clientes pueden informar de
estar satisfecho, pero desconocen los problemas u oportunidades de mejora. Informacin
sobre los costes de los clientes en el uso del producto puede ser una fuente de ideas. Dicha
informacin incluye:

A. Informacin sobre los costes para el usuario de operacin y mantenimiento de los

productos a lo largo de toda su vida. Los datos de rendimiento de esta naturaleza se
convierten en objetivos de la funcin de desarrollo de productos para superar mediante el
diseo de futuros productos.

B. Informacin sobre la cantidad de empleados la formacin necesaria para operar el

producto. En la medida en que los futuros diseos pueden reducir la formacin, el diseo ser
superior.

C. Informacin sobre la cantidad de servicio tcnico necesarios para respaldar el

producto. Un ejemplo es la cantidad de diagnsticos y los trabajos de mantenimiento
necesarios para reparar los fallos de los productos.

4. Las medidas correctivas adoptadas por el usuario (o contempladas por el usuario) para
mejorar el producto: Esta fuente de ideas para los cambios del producto incluye incluso
algunos incorporada en los ensayos de campo.

5. Las necesidades para que el usuario no ve ninguna solucin actual: Estas

necesidades representan una oportunidad para la

La funcin de desarrollo de productos para crear un nuevo y exclusivo diseo para el mercado.

Las visitas a los sitios de los clientes no requiere una gran cantidad de recursos; una muestra
de clientes es suficiente. Antes de las visitas se hacen, sin embargo, un plan debe detallar las
preguntas que deben ser respondidas y los procedimientos a seguir para recopilar la
informacin. Algunas empresas toman medidas inusuales para llevar a cabo esta profunda
investigacin personalizada. Por ejemplo, en la Weyerhaeuser Corp. algunas empleanees
trabajan para el cliente en el sitio del cliente para una semana. En una ubicacin, el empleado
de Weyerhaeuser en sitio descubri que la etiqueta con cdigo de barras (conectado por
Weyerhaeuser a los rollos de papel prensa) fue pegada a las prensas de impresin.
Trasladando el cdigo de barras a unos pocos centmetros, el problema fue resuelto (Jacob,
1994). El Motorola Corp, as como otras organizaciones, fomenta altos ejecutes para visitar a
los clientes. Estas visitas programadas, a menudo sobre una base trimestral, puede dirigir una
reclamacin de un cliente o proporcionan a los ejecutivos con un testigo presencial
perspectiva del cliente para ayudar a identificar nuevas oportunidades.

Analizar el sistema total de uso del producto. El estudio de la operacin del usuario pueden ser
ayudados por la diseccin total de uso del sistema. Esto se realiza mediante la documentacin
de todos los pasos, analyz cin, e identificar las oportunidades para el desarrollo de nuevos
productos. Saunders (1992) describe cmo los propietarios de los distintos pasos del proceso
pueden tener diferentes e incluso contradictorios. Entonces debemos ordenar, clasificar y
priorizar las voces de estos clientes e incluso educarlos en conflicting necesidades.

Ha habido un nmero de ejemplos del enfoque de sistemas que nos permiten identificar
algunas categoras distintas:

Transferencia de procesamiento descentralizado a una instalacin central de proceso (por

ejemplo, alimentos congelados, instant photography)

Conceptos modulares (por ejemplo, mdulos de viviendas prefabricadas)

Eliminacin de mantenimiento del usuario (por ejemplo, rodamientos auto lubricados,
aluminio exteriores)

Nuevo servicio centralizado (por ejemplo, gas generado de forma centralizada para
calefaccin, un centro de cmputo en el que diversos terminales feed)

Extender la vida til de un producto (por ejemplo, haciendo un cambio fundamental en el

proceso de fabricacin, la vida til de una marca de papas fritas se increment de 2 meses a 1
ao)

Hacer un producto compatible con otros productos (por ejemplo, la vinculacin de los
productos de un ordenador).

Aportaciones sobre las necesidades de los clientes y uso actual conduce a nuevos productos.

Descubrir oportunidades para nuevos productos. Las oportunidades de mejora abarcan toda la
gama de utilizacin del cliente desde la recepcin inicial a travs de su operacin y
mantenimiento. Las etapas primaria y ejemplos de ideas para la mejora de un producto
industrial estn dados en la Tabla 18.6.

En otro enfoque, Bovee y Thill (1992) sugieren cinco maneras de aadir valor a travs de un
mejor servicio al cliente con una aplicacin a los servicios financieros y el comercio minorista
(tabla 18.7).

Tomando un punto de vista ms amplio, Treacy y Wiersema (1995) recomiendan que las
compaas se centran en uno de los tres "disciplinas de valor":

1. Excelencia operativa: Proporcionar a los clientes productos fiables y a precios

competitivos.

Mnimas molestias.

2. Liderazgo de producto: Proporcionar a los clientes con productos de vanguardia.

3. Intimidad con el cliente: Proveer a cada cliente con productos que satisfacen las
necesidades especficas del cliente.

Observe cmo el foco en una de estas disciplinas no slo influye en la bsqueda de nuevos
productos oportunidades sino tambin el propio proceso de investigacin de mercado.

Cuadro 18.6 Las oportunidades para mejorar la aptitud de uso de un producto industrial

Etapa Oportunidades

Inspeccin de recepcin de materiales de procesamiento de almacenamiento

Almacn de productos terminados y de instalacin en campo, la alineacin y la retirada,

mantenimiento preventivo, Mantenimiento correctivo Proporcionar datos para inspeccin
entrante puede eliminarse el diseo de producto y embalaje para facilitar su identificacin y
manejo Do preproceso de material (por ejemplo, hormign listo); diseo de producto para
maximizar la productividad cuando se utiliza en la operacin de fabricacin del cliente.
Diseo de producto y embalaje para facilitar su identificacin y manipulacin

Utilizar Conceptos modulares y otros medios para facilitar las configuraciones por cliente en
lugar de fabricante

Incorporar el mantenimiento preventivo en el producto (por ejemplo, rodamientos auto

lubricados) Diseo de producto para permitir el autodiagnstico por el usuario.

El cuadro 18.7 Aadir valor a travs del Servicio de Atencin al cliente

Posibles maneras de aadir valor (producto bsico) Ejemplo de servicios financieros

(cuenta corriente) Ejemplo de venta al por menor (discos compactos)

Ser flexible

Tolerar los errores del cliente dar atencin personal proporcionan informacin til aumentar la
comodidad Permiten a los clientes disear sus propios controles cubrir sobregiros sin
cobrar una tarifa

Ayudar a los clientes con preguntas sobre los impuestos individuales publicar un folleto sobre
planificacin financiera INSTALAR CAJEROS AUTOMTICOS Se aceptan devoluciones de
CDs que descubri a los clientes no les gusta extender crdito cuando los clientes olviden traer
dinero

Conocer los gustos musicales de los clientes y sugerir nuevos CDs pueden disfrutar de distribuir
un boletn que repasa nuevos equipos estreo permiten a los clientes realizar un pedido por
telfono

Fuente: Bovee y Thill (1992).

La vinculacin de los resultados de la investigacin de mercado para el desarrollo de nuevos

productos. Investigacin de mercado en profundidad resultados constituyen un insumo
esencial para el desarrollo de nuevos productos (NPD). Vinculacin formal se consigue
mediante Quality Function Deployment (QFD) y otros enfoques para convertir las necesidades
del cliente con el producto y los requisitos del proceso (vase la seccin 3, el proceso de
planificacin de calidad). El market investigacin descritas en esta seccin para captar las
expectativas de los clientes, la importancia relativa de los atributos del producto, y las
posiciones del competidor es el enlace directo para QFD. Para asegurar que la investigacin
responda a las necesidades del mercado de desarrollo de producto, es importante que los
desarrolladores de productos de aportaciones y sugerencias (contenido y profundidad) a un
plan de investigacin de mercado antes de que se realiza la investigacin.

La mayora de las organizaciones tomen medidas para conocer las necesidades de los clientes y
uso de esa informacin en nuevos productos de desarrollo. Pero las organizaciones luchando
por la superioridad de las necesidades de los clientes de sonda con mayor profundidad y
alcance de las organizaciones que estn satisfechos con mantenerse competitivos. Por
superioridad, lo que se necesita es "intimidad con el cliente", que va ms all de la
" satisfaccin del cliente". La intimidad del cliente hace uso de las tcnicas mencionadas
anteriormente. Pero tambin plantea cuestiones ms amplias tales como compartir la
responsabilidad de resultados, la adaptacin al cliente soluciones para productos individuales
(en lugar de grupo) las necesidades de los clientes, y desarrollar la confianza de sus clientes
para compartir informacin de funcionamiento y practicar otras formas de colaboracin real.
Un cambio tan profundo enfoque requiere mucho tiempo y esfuerzo y puede significar
eligiendo cuidadosamente los clientes (y rechazando others) que tienen la capacidad tcnica
y de la cultura para formar asociaciones que tienen importantes beneficios econmicos y de
otro tipo para ambos socios. Para su elaboracin, vase Wiersema (1996).

Para evaluar los beneficios de realizar una investigacin de mercado para los actuales y nuevos
productos, es usarful de llevar a cabo una auditora de la utilizacin de la investigacin. Esto
podra incluir un examen de la lista de recipients de los resultados de la investigacin, el
anlisis de los conocimientos de los beneficiarios sobre cmo interpretar y usar los resultados,
y el aprendizaje de su satisfaccin con el tema escogido y la profundidad prevista en los
resultados de la investigacin.

A continuacin, examinamos otras actividades relacionadas con la calidad, dentro de la funcin

de comercializacin.

Orsini (1994) presenta un anlisis de las siete Malcolm "Baldrige National Quality Award
categoras e identifica las reas de experiencia de marketing que pueden propiciar resultados
en determinadas categoras "Baldrige. "Baldrige las categoras de "orientacin al cliente y
satisfaccin" y "Gestin de la calidad de procesos" puede beneficiarse ms de la experiencia de
mercadeo. Un anlisis de Pareto de 12 reas de conocimientos en marketing revela que
"mtodos de investigacin", "el comportamiento de los consumidores," y "Evaluacin de
mercado" son los de mayor potencial, reas de marketing participacin en calidad. Johnson y
Chvala (1996) proporcionan una visin general de la "calidad total" y su aplicacin dentro de la
funcin de comercializacin.

Albrecht (1992) describe cmo los Storage Technology Corp. utiliza cuatro principios de
implementacin y cinco mecanismos de cambio corporativo para aplicar conceptos de calidad
en una comercializacin regional organados. Los principios de la implementacin son

1. Utilizar temas, temas de inters, procesos que representantes de comercializacin.

2. Comience con las partes interesadas. Quienes se resisten a dejar hasta ms tarde.

3. Crear oportunidades para la participacin de la gente de marketing.

4. Proporcionar servicios de valor aadido para la gestin de cuentas de ventas.

Estos principios se refieren a cinco mecanismos de cambio corporativo: red de gestin,

educacin, programa de mejora de calidad, comunicacin y reconocimiento.

Algunos departamentos de marketing (especialmente en las industrias de servicios) juegan un

papel ms amplio en la calidad. Ese papel ms amplio incluye tomar la iniciativa de establecer
la necesidad, hacer la planificacin inicial, y coordinar las diversas actividades de buena calidad
en toda la empresa.

Como con todas las funciones de una organizacin, las actividades dentro de la funcin de
comercializacin pueden beneficiarse de la aplicacin de los conceptos de calidad. El cuadro
18.8 muestra algunas actividades de marketing y sus correspondientes actividades de buena
calidad. Algunos de estos son discutidos en los prrafos subsiguientes.

El cuadro 18.8 Marketing y actividades Quality-Related

Actividad de marketing La actividad en relacin con la calidad.

Lanzamiento de nuevos productos Realizacin de una prueba de mercado para identificar

las deficiencias y debilidades del producto en el plan de marketing.

Etiquetado Garantizar que los productos se ajustan a la etiqueta.

Asegurar que la informacin de la etiqueta sea exacta y completa.

Publicidad Identificar las caractersticas del producto que va a convencer a los clientes a
comprar un producto.

Verificar la exactitud de las reclamaciones de calidad incluidos en la publicidad.

Asistencia a clientes en producto La presentacin de datos relacionados con la calidad

para ayudar a los clientes a evaluar

Seleccin Productos alternativos.

Asistencia a los comerciantes Proporcionar los comerciantes con informacin relacionada

con la calidad para su uso por parte de los vendedores.

Proporcionar asesoramiento tcnico a los comerciantes de productos de almacenamiento,

manipulacin y venta demostrando.

Preparacin del contrato de venta Definicin de los requisitos del producto en el

rendimiento, otros requisitos tcnicos, y el nivel de calidad (por ejemplo, defectos por milln).
Definir los requisitos de ejecucin de un contrato, por ejemplo, un plan de calidad,
presentacin de documentacin especificada durante el contacto. Definicin de clusulas de
garanta.

Definicin de incentivo disposiciones sobre calidad y fiabilidad.

Entrada de rdenes y llenado Aplicar conceptos de mejora de calidad para reducir el tiempo
de adelanto o reducir los errores.

La calidad en las actividades de ventas: Proceso de relaciones con los clientes. Cada negocio
tiene un proceso para trabajar con clientes, es decir, un "cliente-proceso de relacin" (CRP). La
mayora de diversiciones nunca definir o analizar ese proceso, pero algunos estn utilizando
los principios de calidad y herramientas para definir, estudiar y documentar sus SDRC.
Corcoran et al.(1995) explican cmo algunas organizaciones definen la relacin del cliente en
trminos de proceso de cinco fases: establecer la relacin, analizar el customer los requisitos,
recomendar una solucin y obtener el compromiso del cliente, aplicar el recommendation, y
mantener y ampliar la relacin. Gestionar una organizacin de CRP ayudar a:

Identificar y analizar sus interacciones con los clientes del pueblo.

Medir el rendimiento de su pueblo contra los requisitos de los clientes y competidores.

Involucrar a nuestros clientes en un dilogo acerca de cmo la organizacin puede cambiar su
CRP para satisfacer mejor sus necesidades.
Establecer un lenguaje comn que puede utilizarse dentro de la organizacin y con los clientes
para describir cmo la organizacin trabaja con los clientes ahora y cmo le gustara trabajar
con ellos en el futuro.

Clarificar las funciones, actividades de alto valor y competencias requeridas de la lnea del
frente a personas cuyas interacciones diarias construir la relacin con el cliente.

Estandarizar y replicar las acciones y comportamientos que los clientes ms valiosos y que
pueden differentiate las organizaciones de su competencia.

Mejora de establecer prioridades y asignar los recursos en consecuencia.

Comprender mejor y satisfacer las necesidades de los distintos segmentos del mercado
examinando el SDRC que mejor satisfagan sus necesidades.

Sobre la base de investigacin de CRP, Corcoran et al. (1995) concluyen que las recientes
tendencias en muchas empresas repreenvi una evolucin desde la venta tradicional de
venta consultiva. En ventas, venta consultivapersonas tienen tres funciones para ayudar a los
clientes estratgicos, consultor de negocios, orchestrator y aliado a largo plazo.

El concepto de atraer, mantener y mejorar las relaciones con el cliente se denomina a veces
"relationship marketing". El nfasis est en la retencin a largo plazo de los clientes en lugar de
hacer el IMMEdiate ventas. La Revista de la Academia de Ciencias de marketing dedicado un
nmero especial para el marketing relacional. Un subproceso es la "base de datos de
marketing", que utiliza las modernas tecnologas de informacingy a recoger, reunir y analizar
informacin sobre las caractersticas de los clientes (vase el Business Week 1994). Este
enfoque se centra en atraer a los clientes ms probables, campaas de seleccin una vez que
se hayan convertido en clientes y, a continuacin, la estructuracin de programas de fidelidad
para recompensar a ellos para continuar el mecenazgo.

Por lo tanto, el proceso de la venta personal tiene una dimensin relacionada con la calidad.
Pero tambin implica la promocin del producto la publicidad, las relaciones pblicas y las
promociones de ventas especiales.

Publicidad de calidad. La satisfaccin del cliente es el resultado de la comparacin entre

customer las expectativas y el rendimiento entregado (vase supra bajo conceptos de
comportamiento de clientes). Expectativas evolucionan a partir de un nmero de entradas,
uno de los cuales es la publicidad. Por lo tanto la publicidad puede influir en la satisfaccin del
cliente. Aumenta los ingresos de la venta de publicidad a travs de (1) producto advertising,
que pretende inducir a la gente a comprar el producto, o (2) la publicidad institucional, que
aspira a crear una imagen favorable de la empresa. La publicidad tambin proporciona
informacin para ayudar a los customer tomar decisiones de compra. Overpromising en
publicidad (o por los vendedores) puede resultar en una dramtica prdida de lealtad de
clientes.

Pruebas objetivas. Objetivo de la publicidad basada en el producto y la calidad de datos es

ampliamente utilizado para los productos industriales y, en cierta medida, para los productos
de consumo. Estos objetivos presetations asimismo adoptar numerosas formas:

Laboratorio de inspeccin y los resultados de la prueba: Resistencia a la traccin, la

frecuencia de distribucin de Weibull, parcelas,

Clasificaciones de seguridad, contenido de alquitrn y nicotina

Datos de uso: Tiempo medio entre fallos; el consumo de combustible; el costo por unidad de
producto, por ejemplo, copias

Desde una mquina copiadora; reducir la frecuencia de los ajustes, reemplazos, servicio listado
de caractersticas posedas por el producto (a menudo para mostrar que los competidores
carecen de estas caractersticas) la garanta otorgada (vase infra bajo garanta).

Demostraciones de uso del producto por una serie de imgenes fijas o en televisin

Evidencia de la satisfaccin del usuario: Testimonios de usuarios denominados; datos sobre la

cuota de mercado, por ejemplo,

"Ms que todos los dems hacen combinados"

Resultados de ensayos realizados por laboratorios de prueba independientes: Marcas de

certificaciones de independiente

Laboratorios

La publicidad que compara las caractersticas de producto con los de los competidores tiene
una larga historia. Dicha publicidad, sin embargo, tradicionalmente ha evitado nombrar a los
competidores en cuestin. Ms recientemente ha habido un drstico aumento en la frecuencia
de los nombres de los competidores. Algunas de esas adver-tisements competidores han
estimulado a quejarse a los reguladores del gobierno que entonces exigir pruebas objetivas de
las reclamaciones formuladas en el anuncio. Alternativamente, los competidores tomar
acciones legales para recuperar los daos. Ante tales amenazas, los anunciantes estn bien
asesorados para asegurar que las denuncias hechas en la publicidad se basa en la objetividad
de los datos de pruebas.

Garanta: productos industriales. Una garanta es una forma de garanta de que los productos
son aptos para el uso o, en caso de defecto, que el cliente recibir alguna medida de
compensacin. Partes de una venta de productos industriales son conocedores de las
relaciones contractuales, y redactar un contrato de compra para incorporar sus necesidades
conocidas y cubrir las contingencias vividas bajo contrato anterior organizarciones. Las
consiguientes contratos escritos reflejan el acuerdo mutuo sobre diversas cuestiones
pertinentes includANDO la garanta.

Garantas sobre los productos industriales son creados exclusivamente para cada producto o
tipo de producto. Para muchos productos, la garanta exige el cumplimiento de las
especificaciones y la garanta se extiende a sobrevivir "aceptacin" del tema por parte del
cliente. Normalmente, el perodo de tiempo no especificado. Para otros productos industriales,
la garanta a menudo incluye un perodo de tiempo y las disposiciones especiales que cubren
los daos indirectos. En algunos casos, el concepto de garanta se extiende a colocar lmites
previsibles en los costes de los usuarios. Por ejemplo, un fabricante de equipos de generacin
elctrica garantiza a sus clientes de industrial que el costo de la energa generada no ser ms
alto que el coste de adquisicin de energa. Si es superior, el fabricante se compromete a pagar
la diferencia.

Garanta: Los productos de consumo. En contraste con las garantas hechas a medida que se
escriben en grandes contratos industriales, garantas para el consumidor son productos
relativamente estandarizados. Normalmente impreso en papel de buena calidad con una obra
de arte frontera, estas garantas se parecen, y son legales, certificates. Se incluye un
prembulo indicando las buenas intenciones y la atencin suministrada por el fabricante.
Declaraciones concretas de responsabilidad por escrito del fabricante a continuacin.

Garantas de productos de consumo son "completo" o "limitada". El trmino "garanta total" se

refiere a los derechos del consumidor, no a la parte del producto fsico que est cubierto por la
garanta, es decir, no tiene que cubrir todo el producto. Una garanta completa significa lo
siguiente:

1. El fabricante deber reparar o sustituir cualquier producto defectuoso sin cargo.

2. La garanta no est limitada en el tiempo.

3. La garanta no excluir o limitar el pago de daos consecuenciales (vase infra).

4. Si el fabricante no ha podido hacer una reparacin adecuada, el consumidor puede

elegir entre un reembolso y un reemplazo.

5. El fabricante no puede imponer deberes irrazonable en el consumidor. Por ejemplo, la

guerraranty no obligan al consumidor a enviar un piano a la fbrica (un fabricante
enumeradas tal condicin).

6. El fabricante no es responsable si el dao del producto fue causado por el uso

indebido.

La plena garanta tambin establece que no slo al comprador original, pero cualquier otro
propietario del producto durante el perodo de garanta, tiene derecho a presentar
reclamaciones.

Una garanta limitada es una garanta de que no cumple con los requisitos de una garanta
completa. Normalmente, la garanta limitada puede excluir los costos laborales, podr exigir al
comprador a pagar para transportation cargos, y tambin puede estar limitada al comprador
original del producto. Como cuestin prctica, la mayora de las garantas de los productos de
consumo son garantas limitadas y debern estar etiquetados.

Algunas organizaciones ofrecen una "garanta de servicio incondicional." Dicha garanta no

slo es sin condiciones, es fcil de entender, relevante y fcil de invocar. Este tipo de garanta
puede tener un fuerte impacto en las ventas, y tambin puede proporcionar una empresa
interna fuerte enfoque en la satisfaccin del cliente. Para ver ejemplos y debate, vase Hart
(1988).

Papel de la funcin de Marketing durante el lanzamiento de nuevos productos. Una clave

Factor en el lanzamiento de nuevos productos es la adecuacin del producto a las necesidades

del mercado.

Incluso con el campo superior de inteligencia y desarrollo de producto, la prueba definitiva del
nuevo producto slo puede hacerse en el mercado. Antes de la misa de producir y distribuir el
producto sobre una base nacional, muchas compaas utilizan el concepto de un "mercado de
prueba." En una prueba de mercado, el producto se vende sobre una base limitada para el
propsito de:

1. Medicin del rendimiento de ventas potenciales para decidir si se debe o no seguir

adelante con la comercializacin a gran escala

2. Identificacin de debilidades en el producto

3. Identificacin de debilidades en el plan de marketing (nombre del producto, el
embalaje, publicidad)

Realizacin de una prueba de mercado puede ser costoso y, en general, este paso es tomada
slo despus de las pruebas preliminares han demostrado que el producto es probable que
sea un ganador en el mercado. Un mtodo comn de pretest

Ing involucra un grupo de enfoque de clientes potenciales (ver ms arriba, en una investigacin
de mercado, herramientas y tcnicas).

Como en la recopilacin de inteligencia de campo antes de iniciar el desarrollo del producto, es

esencial que un equipo de profesionales de marketing, desarrollo de productos, fabricacin y
otros departamentos decidir qu preguntas que necesitan ser contestadas por el mercado de
prueba. Despus de ese acuerdo, el mercado cin departamento (con la ayuda de los dems,
si es necesario) recopila la informacin en el mercado. Los mecanismos para la recoleccin de
la informacin pueden incluir llamadas telefnicas, cuestionarios, grupos focales y otras
tcnicas de investigacin de mercado.

La decisin de si utilizar o no una prueba de mercado requiere una comparacin de los costos y
los riesgos. Los costos incluyen no slo los gastos para la recopilacin de datos, sino tambin
los ingresos perdidos por retrasar la introduccin en el mercado a gran escala. El principal
riesgo es la introduccin de un producto que falla. Incluso con anterioridad market,
deficiencias en la investigacin de un nuevo producto a veces no son revelados hasta la vida
del producto en el mercado medio. Ejemplos de debilidades del producto que no aparecen
hasta el mercadolugar seguir:

Algunas bolsas de golosinas son casi imposible abrir el consumidor recurre a morder la bolsa.

Debido a su forma en la parte inferior, unos altos, botellas de plstico de refrescos no va a

permanecer erecto.

Algunas bolsas de basura son difciles de usar porque son un misterio para abrir y no hay
instrucciones

Siempre.

Uso de la prueba de comercializacin pueden ayudar a prevenir este tipo de desastres. El

advenimiento de la tres-dimensional comordenador grficos, ha llevado al desarrollo de
"Tiendas virtuales" de simulacin para productos de consumo. En esta tcnica de investigacin
de mercado, la atmsfera de una tienda real se crea en una pantalla de ordenador, el
comprador puede "recoger" un paquete desde un estante, examine el paquete desde todos los
lados, y "compra" el producto tocando la imagen de un carrito de compras. Los jefes de
producto pueden probar nuevos productos y conceptos de marketing sin incurrir en los costes
de fabricacin y otros. Para su elaboracin, vase Burke (1996).

El proceso de lanzamiento de nuevos productos es un ejemplo de una actividad que es digna

de examen por la administracin superior (vase la seccin 19, la calidad de la investigacin y
el Desarrollo, bajo la organizacin de investigacin y desarrollo de calidad).

La funcin de marketing tiene oportunidades para identificar y actuar sobre los problemas
relacionados con la calidad crnica dentro de la comercializacin. Para el enfoque y
herramientas especficas consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad.
Para citar slo un rea, Shapiro et al. (1992), estudi el ciclo de gestin de pedidos (MAC) en
18 empresas en diferentes industrias. En la evaluacin de la eficacia de la OMC, 10 pasos
(desde la planificacin de pedidos a postsales servicio) fueron identificados en el proceso, el
progreso de los pedidos individuales trazadas, y las responsabilidades de los distintos
departamentos analizados. Un anlisis ms detenido revel que cuatro problems exista en
un tpico ciclo de gestin de pedidos:

1. La mayora de las empresas nunca ver el MAC como un proceso o sistema. Nadie
parece entender todo el proceso.

2. Cada paso en la OMC tiene una mezcla de la superposicin de responsabilidades.

3. La gerencia superior tiene poco contacto con el Mac.

4. El cliente es tan remoto a la OMC como la gerencia superior.

Mejora del ciclo en una empresa individual debe comenzar con la cartografa detallada de los
pasos del proceso y la aplicacin de herramientas de mejora de la calidad adecuada (vase la
seccin 5, el proceso de mejora de la calidad).

Medicin de la CALIDAD EN LA COMERCIALIZACIN

En todas las actividades de marketing, incluyendo lo que se mide es lo que se hace. La figura
18.6 muestra ejemplos de parmetros internos de comercializacin estratgica de
informacin. Como en otras aplicaciones de medida de calidadcin, las medidas deben tener
un enfoque al cliente, proporcionar tanto para evaluacin de desempeo y retroalimentacin
para el auto-control, e incluyen principios, concurrente y el retraso en los indicadores de
rendimiento.

El BENCHMARKING DE CALIDAD EN MARKETING

En la seccin 12, "Benchmarking", explica el concepto general y los pasos de benchmarking.

Johnson y Chvala (1996) identifica 11 reas de marketing para ser comparados: administracin
de ventas Serviciosup puerto, marketing directo, marketing industrial, servicios de marketing,
desarrollo de productos nuevos, advertis-ing, promocin de ventas, distribucin, relaciones
con proveedores, y la venta al por menor. Drew y Castrogiovanni (1995) describen cmo las
encuestas de investigacin de mercado puede servir como un mecanismo para la evaluacin
comparativa en un serviceministro de Industria. Se envan cuestionarios idnticos a los
propios clientes y para los clientes de competiciones-tores. Los datos se recogen para diversos
procesos de servicio (por ejemplo, facturacin, instalacin) y la mejor puntuacin para cada
uno de ellos se convierte en el punto de referencia para ese proceso.

Acuse de recibo

El autor expresa su agradecimiento al Dr. Hemant Rustogi de la Universidad de Tampa por sus
tiles comentarios sobre esta seccin.

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Seccin 19

La CALIDAD EN LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Al C. Endres
19.1 Introduccin a las misiones de investigacin y desarrollo 19.2

Los productos de procesos de investigacin y desarrollo 19.3

Los procesos de investigacin y desarrollo

19.3

Definir la CALIDAD DE LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO 19.5 La definicin de la calidad de la

investigacin 19.5 Definicin de calidad del proceso de desarrollo

19.5

Planificacin Y ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD EN LA INVESTIGACIN Y DESARROLLO 19.7

Identificar y abordar los obstculos 19.7 el liderazgo y el desarrollo de infraestructura 19.7 La
Organizacin de Investigacin y Desarrollo calidad 19.9

La formacin de calidad en la investigacin y desarrollo 19.9

Determinar el estado de calidad R&D 19.11 calidad operativa LA PLANIFICACIN DE LA

INVESTIGACIN Y EL DESARROLLO 19.19 de planificacin de la calidad: Conceptos y
Herramientas para el diseo y desarrollo de herramientas de planificacin de calidad operativa
19.19 19.19 El diseo de factores humanos:

Ergonoma y Errorproofing 19.19 Diseando para la fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad,

19.20 Identificacin y control de los componentes crticos de administracin de configuracin
de 19,31 19,31 19,32 comparando los resultados de los ensayos de diseo de fallos de campo
con pruebas aceleradas de vida til 22.71 Los informes de fallo y la accin correctiva Sistemas
Referencias 19,33 19,33

Introduccin

En esta seccin se examina la gestin de calidad en organizaciones de investigacin y

desarrollo en processes. El material se centrar en conceptos, infraestructura, mtodos y
herramientas para mejorar a la vez la satisfaccin del cliente y reducir los costos asociados con
estos dos mbitos. (Gestin de calidad dentro del proceso de desarrollo de software se discute
en la Seccin 20, el desarrollo de software.) con frecuencia el trmino combinado "R&D" se
utiliza para describir los procesos interdepartamentales, que intereja nuevos conocimientos y
tecnologas derivadas de la funcin de investigacin con el subsecuente desarrollo de nuevas
(o mejor) de procesos y productos. Sin embargo, en esta seccin, se utilizarful para distinguir
entre la gestin de calidad en organizaciones de investigacin y gestin de calidad en los
procesos de desarrollo.
Juran original del espiral de progreso en la calidad (vase Juran y Gryna 1988, p. 2.5) se centr
en (para una organizacin de fabricacin) la cruz-flujo funcional implicados en el "desarrollo"
de un nuevo product. En el contexto de la espiral original, requisitos para el nuevo producto
emanado de la investigacin de marketing. La comercializacin se llev a cabo una
investigacin para definir las necesidades de los clientes, as como para obtener
retroalimentacin de los clientes sobre la forma como la organizacin se haba reunido a esas
necesidades. Basado en la retroalimentacin de los clientes y las necesidades cambiantes de
los clientes, un nuevo giro de la espiral comenz.

La investigacin de marketing no es la nica posible origen de nuevas ideas de productos y

tecnologa. Post-it notes conducido desde el "fracaso" de un experimento que fue reconocida
por un investigador como un

19.1

Oportunidad para un nuevo producto. Adems, Roussel et al. (1991) destacan la importancia
de utilizar la investigacin exploratoria, realizada de forma proactiva para apoyar un enfoque
estratgico de la organizacin. Nussbaum (1997) cita Thomson, vicepresidente de electrnica
de consumo para los productos multimedia como declarando que el diseo de los procesos se
utilizan "para abordar cuestiones de negocio estratgico global." La investigacin estratgica
se centra cada vez ms en la entrega de los conceptos y las tecnologas que impulsarn
tecnologas nuevas o mejoradas, como lseres y fotnica. Estas tecnologas se utilizan a
continuacin para generar avances para la organizacin de la prxima generacin de
productos. Estos respectivos orgenes (mercadoing investigacin y estrategia de investigacin
dirigida) para nuevas tecnologas y conceptos de productos puede ser characterized como
"market pull" y "tecnologa push", respectivamente.

Independientemente de los medios utilizados para identificar necesidades y oportunidades,

gestin de calidad en organizaciones de investigacin y los procesos de desarrollo ha pasado a
ser reconocido como una actividad cada vez ms crtica. Adems de centrarse en la
informacin, la tecnologa, los bienes y servicios que son aptos para su utilizacin, ha habido
una creciente necesidad de reducir los tiempos de ciclo de I+D y los costos. El jefe ejecutivo de
Hitachi Corporation la divisin de ordenadores porttiles Markoff ha dicho (1996) que "la
velocidad es Dios, y el tiempo es el diablo", la importancia de la velocidad en la industria del
automvil del diseo de nuevos productos y procesos de desarrollo tambin ha sido resaltada
(Reitman y Simpson, 1995). Ford, Honda y Toyota han destinado aproximadamenteimately el
33 por ciento de reducciones en sus tiempos de ciclo de aprobacin desde el concepto hasta la
produccin. Evidentemente, inteing de calidad en los procesos de I+D+i al mismo tiempo
puede reducir los tiempos de ciclo y los costes. En un centro de investigacin de la Shell Jensen
y Morgan (1990) hallaron que el proyecto del equipo de calidad para mejorar los requisitos de
proyecto proceso result en la reduccin de los ciclos del proyecto por 12 meses. En los
laboratorios de Corning (Smith 1991) $21 millones de dlares de reducciones de costos son
realizadas a lo largo de un perodo de 4 aos, mientras que los nuevos prod uctos de euros
fueron expulsados, ms rpido y con menos costes. Uno de los primeros proyectos, que trata
de reducir el tiempo de inactividad de los investigadores durante los experimentos, produjo
1,2 millones de dlares en "easy ahorros." Asimismo Hutton y Boyer (1991) inform sobre un
proyecto de mejora de la calidad en Mitel Telecom que provoc la divisin de semiconductores
personalizados en tiempos de prototipo se haba reducido de 22 semanas a 6 semanas.
Las misiones de investigacin y desarrollo. A fin de gestionar la funcin de investigacin y los
procesos de desarrollo, es esencial para definir y comprender sus respectivas misiones. Para
ayudarle a distinguir entre los distintos tipos de actividades de investigacin y desarrollo, el
Instituto de Investigaciones Industriales (1996) ha establecido las siguientes definiciones:

"Basic" (o "fundamentales") consta de investigacin experimental original y/o terico

investivas realizadas para avanzar en el conocimiento humano en los campos de la ciencia y la
ingeniera.

"Dirigidas" (o "bsico") investigacin exploratoria es original los trabajos cientficos y

tcnicos que los adelantos en el conocimiento pertinente (a) estrategias empresariales y de
ingeniera, cientficas o que creates conceptos tiles que pueden ser posteriormente
desarrollada en materiales comerciales, procesos o productos y, por lo tanto, hacer una
contribucin a la rentabilidad de la empresa en algn momento prevercapaz futuro. Es
posible que no responda directamente a un problema o necesidad especfica, pero es
seleccionado y directed en aquellos mbitos donde adelantos tendrn un impacto importante
en el futuro de la empresa de negocios.

"Investigacin Aplicada" es una investigacin orientada hacia la obtencin de

conocimientos especficos relacionados con productos comerciales existentes o planificadas,
procesos, sistemas o servicios.

"Desarrollo" es la traduccin de los resultados de la investigacin o de otros

conocimientos a un plan o diseo para nuevos, modificados o mejorados de
procesos/productos/servicios si estn destinados a la venta o uso. Incluye la formulacin
conceptual, diseo y pruebas de producto/proceso/servicio alternativas, la construccin de
prototipos, y la operacin de inicial, reduciendo los sistemas o plantas piloto.

Edificio de Roussel et al. (1991), las siguientes definiciones generales para la investigacin y
desarrollo procesos son tiles:

Investigacin: El proceso utilizado por una organizacin para adquirir nuevos

conocimientos y entendimiento.

Desarrollo: El proceso utilizado por una organizacin para aplicar y conectar el

conocimiento cientfico

Adquiridos de la investigacin para el suministro de productos y/o servicios acordes con las
orgaizacin de su misin.

Aunque las ltimas definiciones son amplias, son tiles. Ambos han sido construidos para
incorporate la palabra "proceso". Uno de los principios de la Calidad Total (TQM) es mejorar
los procesos clave que se traducen en "productos" que son "apto para el uso" por una
organizacin interna y external de clientes. En apoyo de esta perspectiva, Nussbaum (1997)
ha declarado que: "En la vanguardia del diseo es la transformacin de la industria a una que
se centra en el proceso, as como producto." Asimismo, Himmelfarb (1996a) ha sugerido que
una de las responsabilidades principales de los altos directivos es asegurar que el proceso de
desarrollo del producto est bien definido (a travs de diagramas de flujo), documentado
bajoascenda, monitoreados y mejorados. Por lo tanto, es til para definir los "productos" y
"clientes" de los procesos de investigacin y desarrollo, la cual, a su vez, pueden ser utilizados
para definir, medir, planificar, control, y mejorar la calidad de los procesos.
Los productos de procesos de investigacin y desarrollo. Juran (1992) ha definido un prod
uctos euros como "el resultado de cualquier proceso", y seal que la palabra "producto"
puede referirse a cualquiera de los bienes o servicios. A efectos de la presente seccin, el
producto ser usado para denotar el final o intermediario de cualquiera de las salidas de la
organizacin de investigacin o en el proceso de desarrollo. El principal "productos" de una
organizacin de investigacin son la informacin, el conocimiento y la tecnologa. Los
productos del proceso de desarrollo son procesos nuevos o mejorados, bienes o servicios que
resultan de la aplicacin de los conocimientos sobre la tecnologa Edge y euros. Por ejemplo,
una posible salida de un proyecto de investigacin es un informe que contenga las conselas
conclusiones derivadas del proyecto. Ejemplos correspondientes de los productos finales del
proceso de desarrollo del producto son el diseo y las especificaciones publicadas para la
produccin. Tanto los procesos de investigacin y desarrollo tambin tienen intermedios o en
proceso de produccin. Probablemente los resultados intermedios del proceso de
investigacin son modelos matemticos, frmulas, clculos o los resultados de una
experienciael diseo mental. En consecuencia, es probable que los resultados intermedios del
proceso de desarrollo son physical, prototipos o modelos de actas de las reuniones de
revisin del diseo.

Los procesos de investigacin y desarrollo. Ejemplos de procesos de investigacin clave

identizos y mejorados en Eastman Chemical Company han sido proporcionados por Holmes y
McClaskey (1994): interaccin con la organizacin de la unidad de negocio, necesidades de
validacin y revalidacin, concepto desarrollarcin, transferencia de tecnologa y gestin de
proyectos. Figura 19.1, de Holmes y McClaskey (1994), es un proceso a nivel macrosocial mapa
de Eastman Chemical Company "Innovacin" del proceso. Los pasos del 1 al 4 representan el
punto de vista macroeconmico las actividades de investigacin que genere el "producto
nuevo o mejorado y el concepto de proceso" generados a partir del paso 4. El ltimo paso es el
proceso de desarrollo macroeconmico que los rendimientos de los procesos y diseos de
productos para su uso en operaciones y mercados, respectivamente.

Muchas organizaciones muestran sus procesos de desarrollo de productos a travs de los

diagramas de flujo que refleja sus procesos' las principales fases y "puertas" (puntos de
decisin). Altland (1995) ha discutido el uso de una "fase-gated" robusta tecnologa de proceso
de desarrollo utilizado por Kodak para ayudar a garantizar que las tecnologas de proceso y de
producto son "capaces de fabricar y son compatibles con aplicaciones de producto previsto".

El diagrama en la figura 19.2, desde Boath (1993), que representa los resultados de la
"reingeniera" de la organizacin de un proceso de desarrollo de nuevos productos.

El nuevo proceso condujo a un aumento de 25 por ciento en la eficiencia en la utilizacin de los

recursos." "IBM en Rochester, Rocca (1991) inform de que, despus de que la organizacin ha
rediseado su proceso de desarrollo de producto de una progresin secuencial de actividades
a la superposicin de la planificacin, el diseo y el desarrollo de actividades, bsicamente se
redujeron a la mitad los tiempos de desarrollo. Wheelwright y Clark (1992) comparar los
procesos de desarrollo gradual de Kodak, General Electric y Motorola y relacionarlos con las
estrategias de desarrollo de las organizaciones. Himmelfarb (1992) ha denominado a este
proceso multifuncional superpuestas concept rpido "paralelo", el desarrollo de nuevos
productos y proporciona ejemplos de uso y ventajas en Deere, Eaton, AT&T, Hewlett-Packard,
Motorola y NCR. Himmelfarb (1992) y Iizuka (1987) hacen hincapi en la importancia de
entender el "como" es el proceso de desarrollo y responsabilidades concretas en el proceso.
Iizuka afirma: "El factor ms importante en la construccin de calidad en un proceso es definir
claramente el proceso. .[Y] para mostrar lo que cada departamento debe hacer en cada etapa
del proceso".

Raven (1996), de Merrill Lynch's Insurance Group Services, Inc., proporciona un ejemplo de un
proceso de gestin de proyectos para el desarrollo de productos en una organizacin de
servicios financieros. El

Figura 19.1 Eastman Chemical proceso de innovacin (Holmes y McClaskey 1994).

Figura 19.2 un proceso de desarrollo de nuevos productos. Boath (1993).

Proceso de nueve pasos que se ilustra en la figura 19.3 fue citado por Florida's Sterling (Quality
Award) Examinadores como un ejemplo de un "...modelo de excelencia." Las actividades
asociadas con cada uno de los nueve pasos que se enumeran en la Tabla 19.1

Otro ejemplo de un nuevo servicio de mejora de procesos de desarrollo de producto fue

presentado por Swanson (1995) de la organizacin Educational Testing Service. l discute
business process reengineering dividiendo el proyecto en tres fases: la recoleccin y
evaluacin de datos, mejores prcticas investigado-res, y el diseo de proceso. En la
recopilacin de datos y la fase de evaluacin, el equipo utiliz la reingeniera de proyectos
anteriores y la percepcin del cliente para identificar y priorizar las oportunidades de
mejoralazos. Durante la investigacin de las mejores prcticas, el equipo utiliz la lista de
problemas prioritarios como base para descubrir "una abundancia de datos sobre las prcticas
de desarrollo de producto de sonido y fundament el rediseo en el estado actual del arte"
durante la fase de diseo, las mejores prcticas para los problemas actuales fueron integradas
en el nuevo proceso, y se elabor un plan de aplicacin. El total reengineering proyecto
abarcaba un perodo de 6,5 meses y se espera reducir los tiempos de ciclo en un 70 por ciento
de euros y los costos de desarrollo en un 60 por ciento. Himmelfarb (1996b) proporciona
ejemplos adicionales de desarrollo de nuevos productos en las industrias de servicios.
Paso Actividades

1. Inicio del proyecto A. Preparar recomendaciones

B. Revisin del comit ejecutivo

C. Decidir sobre la aprobacin (s/no).

2. Anlisis A. Determinar su alcance

B. Obtener sign-off en mbito

C. Desarrollar requisitos

D. Revisin de los requisitos

E. Realizar estudios de mercado

3. Estimaciones de costos A. Determinar estimaciones de costos

B. Realizar estudio de factibilidad

4. Planificacin del proyecto A. Preparar calendarios

B. Desarrollar planes de accin

C. Programar reuniones

5. Diseo A. Desarrollar el diseo del sistema

B. Desarrollar procedimientos de negocios

6. Desarrollo A. Preparar SEC y limaduras de estado

B. La programacin completa del sistema

C. Desarrollar plan de prueba

D. Desarrollar flujos de trabajo, boletines de polticas y procedimientos

E. Preparar la formacin, materiales de marketing y ventas

F. Determinar los requisitos de impresin y compra

G. Obtener sign-off

7. Prueba A. Realizar las pruebas del programa

B. Realizar las pruebas del sistema

C. Realizar pruebas de aceptacin del usuario

D. Realizar pruebas de regresin

E. Realizar pruebas de control de calidad

F. Realizar pruebas de sucursal

G. Obtener sign-off

8. Aplicacin A. Poltica y procedimiento distribuir boletines, materiales de formacin,

materiales de marketing y ventas

B. Realizar sesiones de formacin operacional

C. Implementar nuevos sistemas, procedimientos y procesos.

9. Postimplementation A. Conducta posproyecto exmenes y encuestas

Fuente: Raven (1996).

Caractersticas del proceso y del producto resultante debe ser pensado desde la perspectiva de
los "grandes" Q CREO cin. El Puerto (1996) analiza la importancia creciente de productos
respetuosos con el medio ambiente y el procesoes. Los reguladores estn obligando a los
diseadores para abordar cuestiones tales como la ordenanza alemana que exijan a los
fabricantes para asegurar la disposibility de todos los envases utilizados en el transporte de
productos y, en los Pases Bajos, la regla de que los fabricantes deben aceptar viejo o roto
aparatos para su reciclaje.

Las deficiencias (y, por ende, ineficiencias) en el proceso de desarrollo estn asociados con el
proceso de rectificacin o chatarra. Berezowitz y Chang (1997) citan un estudio en Ford Motor
Company discutido por Hughes (1992), que lleg a la conclusin de que, aunque el trabajo
realizado en la fase de diseo del producto "tpicamente representaban el 5% del costo total
en curso", que representaron el 70 por ciento de la influencia sobre el futuro de los productos
de calidad. Boznak y Decker (1993) informan que los costos asociados con deficiencias en el
diseo de productos y procesos de desarrollo pueden ser muy caros. Hacen referencia a una
computer fabricante cuyos costos "super los $21 millones...(que) equipararse a 420.000
horas de no trabajo de valor aadido... que perdieron casi 55 millones de dlares en
oportunidad de margen bruto en un solo producto. Incapacidad para gestionar eficazmente
sus procesos de desarrollo de productos de la compaa puso todo el $1.54

Millones de negocios internacionales en riesgo." Los autores sugieren que las prcticas de la
compaa que caus este cerca de la catstrofe habra sido impedido esas prcticas haban
cumplido con los requisitos de la norma ISO 9000. (Consulte la Seccin 11 para la discusin de
las normas ISO 9000).

Ejemplos de diseo de "rectificacin" incluyen cambios de diseo requeridas por un paquete

de requisitos anticuados y rediseos parciales requeridas por falta uno o ms de los objetivos
de diseo (horarios y costos). Perry y Westwood (1991) mide la calidad de Blount, del proceso
de desarrollo en la medida en que se cumplan los objetivos tcnicos, por ejemplo, "reunin
objetivos de capacidad de proceso especfico" y "el porcentaje y el grado de las necesidades de
los clientes que se han cumplido, y el nmero de problemas detectados en las diversas etapas
del proceso de desarrollo del producto." En el sector de semiconductores de Motorola, fiero y
Birch (1989) inform que la reduccin de las deficiencias del proceso de desarrollo aument el
porcentaje de fabricar prototipos de pasar todas las pruebas en la primera presentacin del 25
por ciento al 65 por ciento de euros. Adems, involucrando a 10 reas funcionales, Motorola
ha podido acortar los tiempos de ciclo de desarrollo de 380 a 250 das. La inform de la
inversin de 150.000 dlares result en revenues potencial adicional de 8 millones de dlares
por ao.

Identificar y abordar las barreras. Al planear y utilizar correctamente los conceptos necesarios
para gestionar la calidad de la investigacin o desarrollo, la gerencia debe comprender primero
y, a continuacin, abordar los posibles errores de implementacin y barreras asociadas con
desarrollando e implementando iniciativas de calidad dentro de la I+D de los entornos. Hooper
(1990) y Endres (1992, 1997) discuss barreras culturales y organizacionales que deben ser
abordadas. Por ejemplo, los investigadores temen que las iniciativas de calidad ahogar la
creatividad individual, resultando en controles burocrticos, pueden abordarse mediante la
eleccin de proyectos piloto. Un proyecto puede ser elegido para demostrar que la mejora de
la calidad de la investigacin puede proporcionar a los investigadores con mejores recursos o
procesos ms eficientes para la realizacin de investigacin (por ejemplo, reduciendo los
tiempos de ciclo para la obtencin de artculos de referencia; obtener ms informacin a partir
de unos pocos experimentos utilizando experimentos diseados estadsticamente). Hooper
(1990) identifica como una organizational barrera para mejorar la calidad de I+D I+D el
tradicional aislamiento de clientes y negocios. Oestmann (1990) analiza cmo Caterpillar
abord el problema de los investigadores estn aislados de sus clientes moviendo "...los
ingenieros con experiencia en la investigacin en el campo, cerca de high populations de
clientes. Su misin es entender al cliente-cmo utiliz sus mquinas hoy y cmo se van a
utilizar en el futuro, lo que impulsa al cliente a tomar decisiones de compra ahora y en el
futuro. El objetivo de esta medida es imaginar qu tecnologas sern necesarias para produce
superior futuros productos." Tras la investigacin evolucionado las tecnologas ms
prometedoras, Caterpillar utilizan equipos interdisciplinarios para desarrollar los conceptos de
producto. Los equipos, compuestos de representantes de marketing, ingeniera, fabricacin,
investigacin y desarrollo de conceptos para resolver las necesidades de los clientes y, a
continuacin, "tasa cada idea segn su valor para el cliente".

Para el desarrollo personal, Gryna (1988) analiza la importancia de situar a los desarrolladores
de productos en un estado de "auto-control." (vase la seccin 22, Operaciones, bajo el
concepto de controlabilidad; Autocontrol.) antes de la celebracin de diseadores
responsables por la calidad de sus productos de trabajo los tres criterios principales (I, II, III)
figuran en el cuadro 19.2 se deben cumplir. Gryna, utiliza la entrada de diseadores, desarroll
los artculos especficos que se enumeran debajo de cada criterio. La tabla puede utilizarse
como una lista de verificacin para identificar oportunidades para mejorar el trabajo de los
diseadores de productos y, posteriormente, su motivacin para la mejora de la calidad.

Liderazgo y desarrollo de infraestructura. Para administradores superiores para conducir con

xito una iniciativa de calidad, deben entender sus respectivas funciones y responsabilidades
en materia de gestin de la calidad. Holmes y McClaskey (1994) han manifestado que en
Eastman Chemical:

Arriba Investigacin liderazgo gerencial es la ms significativa y factor de xito esencial.

La gestin de la investigacin cambi el modo en que logr la investigacin, centrndose en los

principales resultados y por

Cuadro 19.2 una templanza Checklist para diseadores

I. Los diseadores han sido dotadas de los medios de saber qu es lo que deben hacer?

A. Saben que la variedad de aplicaciones para el producto?

1. Tienen informacin completa en entornos operativos?

2. Tienen acceso al usuario para discutir las aplicaciones?

3. Saben el campo potencial mususes del producto?

B. Tienen una comprensin clara de los requisitos del producto en el rendimiento, la

vida, el periodo de garanta, reliabilidad, Mantenibilidad, accesibilidad, disponibilidad,
seguridad, costos operacionales y otras caractersticas del producto?

1. Caractersticas nonquantitative han sido definidos de alguna manera?

2. Los diseadores de hacer conocer el nivel de sofisticacin del producto apto para el
usuario implicado?

C. Son adecuadas las directrices de diseo, normas, manuales y catlogos disponibles?

D. Los diseadores de hacer comprender la interaccin de su parte del diseo con el resto
del diseo?

E. Ellos entienden las consecuencias de un fracaso (u otra insuficiencia) de su diseo en:

(1) la funccionado del total del sistema? (2) los costes de garanta? (3) los costes para el
usuario?

F. Saben la importancia relativa de los distintos componentes y caractersticas dentro de

componentes?

G. Saben cules son las capacidades del proceso de fabricacin en relacin con las
tolerancias de diseo?

H. Se derivan las tolerancias que se basan en las necesidades funcionales o simplemente

utilizar tolerancias estndares?

I. Saben la tienda y campo los costos incurridos a causa de las especificaciones de

diseo incompleto o diseos que requieren un cambio?

II. Los diseadores han sido dotadas de los medios para saber qu estn haciendo?

A. La tienen los medios de prueba su diseo en cuanto a lo siguiente:

1. Rendimiento, fiabilidad y otras pruebas?

2. Las pruebas de diseo desconocido interacciones o efectos?

3. Maqueta o ejecucin piloto?

B. Existe una revisin independiente del diseo?

C. Los dibujos de los detalles han sido verificados?

D. Los diseadores estn obligados a registrar el anlisis para el diseo?

E. Reciben adecuada retroalimentacin de pruebas de desarrollo, fabricacin, pruebas

de Proving Ground pruebas, pruebas de aceptacin, y la experiencia del usuario?

1. Son los resultados cuantificados en la medida de lo posible, incluida la gravedad y la

frecuencia de los problemas y los costes para el fabricante y el usuario?

2. Hace falta informacin contienen suficientes detalles tcnicos sobre las causas?

3. Los diseadores han visitado el sitio del usuario cuando sea apropiado?

F. Los diseadores son conscientes de las sustituciones de material, o proceso de

cambios?

G. Recibir aviso cuando sus especificaciones de diseo no son seguidas en la prctica?

III. Los diseadores han sido dotadas de los medios de regular el proceso de diseo?

A. Se les suministra informacin sobre nuevos materiales alternativos o enfoques de

diseo? Tienen los medios para evaluar esas alternativas?

B. Les han dado informacin sobre el desempeo de los diseos anteriores?

C. Son los resultados de los esfuerzos de investigacin en nuevos productos transmiti a
los diseadores?

D. Los diseadores son las aprobaciones necesarias para utilizar productos de nuevos
proveedores?

E. Diseadores puedan participar en la definicin de los criterios para el envo de los

productos?

F. Los diseadores pueden proponer cambios que implican disyuntivas entre lo funcional,
el rendimiento, la fiabilidad y la facilidad de mantenimiento?

G. Son diseadores hablaron de cambios en sus diseos antes de que sean liberados?

H. Tienen causas de fallos de diseo ha determinado mediante anlisis exhaustivo?

I. Los diseadores tienen la autoridad para seguir sus diseos a travs de la etapa de
prototipo y realizar cambios de diseo cuando sea necesario?

J. Los diseadores pueden iniciar cambios de diseo?

K. Se revisaron los informes de campo con diseadores antes de tomar decisiones sobre
los cambios de diseo?

L. Diseadores conocen los procedimientos y cadena de mando para realizar un cambio

de diseo?

Personalmente liderando el anlisis y mejora de los procesos de gestin de claves que

impulsan elpuesto. La gestin de la investigacin desde 1990 ha institucionalizado QM
(Quality Management) haciendo que la manera en que la investigacin es administrado. El ECC
Investigacin historia de xito es, sin duda, otro ejemplo de una cita del Dr. J. M. Juran
(1992b): "a mi conocimiento, ninguna empresa ha obtenido la calidad de clase mundial sin los
top managers hacerse cargo".

Una responsabilidad clave de la administracin superior en liderar una iniciativa de calidad

dentro de la investigacin o desarrollo es organizar y desarrollar una infraestructura para
iniciar, ampliar y perpetuar la quallidad tanto en organizaciones de investigacin y los
procesos de desarrollo.

La Organizacin para la investigacin y el desarrollo de la calidad. Varias organizaciones de I+D

han desarrollado estructuras que faciliten el logro de sus metas para mejorar la satisfaccin
del cliente y reducir los costos de la mala calidad. Madera y McCamey (1993) examinan el uso
de un bueying team en Procter & Gamble para "mantener el impulso", representando a todos
los niveles de la organizacin, y a partir de la cual se escindi de subgrupos se "para gestionar
reas tales como la comunicacin, la formacin, la planificacin, la medicin", y el equipo de
apoyo. "El rol del equipo directivo fue mantener la divisin enfocada a los resultados del
negocio y establecer objetivos claros y mensurables." Taylor y Jule (1991) discutir el papel del
Consejo de calidad en Westinghouse Savannah River del laboratorio, compuesto por el
presidente de laboratorio, jefes de departamento, dos becarios de investigacin senior, y el
laboratorio TQM manger. El consejo fue apoyada por departamento/seccin consejos en el
desarrollo, implementacin y seguimiento de un plan de mejora de calidad anual (QIP). El QIP
fue desarrollado por un equipo de gerentes de lab oratorio fletado por el director de calidad
para evaluar los progresos realizados durante el ao anterior y "Seleccionar reas temticas
para mejorar en los prximos aos basndose en los comentarios de los empleados...." Cada
salen-ment manager fue asignado a una de las reas temticas y necesarios para desarrollar un
plan de mejora. Los planes de mejora de la sepatasa fueron revisados e integrados en un plan
de mejora de la calidad de todo el laboratorio. Menger (1993) ha discutido la organizacin y
actividades de la calidad de clase mundial (WCQ) Comit en prximos's Technology Group,
formado por representantes de cinco grandes grupos que presentan informes a la venida del
vice-presidente. La WCQ identifica prioridades y examina los avances en sus miembros del
grupo, establecer y mejorar los indicadores de resultados clave (KRIs) para los tiempos de ciclo,
productividad y satisfaccin de los clientes y empleados. Figura 19.4, de Menger (1993), por
bandejas la estructura de la organizacin y el proceso utilizado para controlar y mejorar el
rendimiento.

Figura 19.5, presentado por Hildreth (1993), es una estructura utilizada para administrar los
procesos empresariales clave, por ejemplo, investigacin clnica, el desarrollo, la transferencia
de productos en la industria manufacturera, en R&D en Lederle-Praxis biolgicos. (Consulte el
Captulo 6 para una discusin ms amplia de gestin de la calidad de los procesos clave de
negocio.) El Poder Ejecutivo consejo de calidad est respaldado por un proceso empresarial,
gestin de la Calidad (BPQM) Consejo y los consejos de calidad especfica del sitio.

Adems de la estructura de la Organizacin, otros elementos de la infraestructura necesaria

para perpetuar R&D las iniciativas de calidad son la formacin, consejos, equipos, facilitadores,
medicin y recompensas y reconocimiento.

Formacin para la calidad de la investigacin y el desarrollo. Antes de gestores o

investigadores pueden conducir y aplicar conceptos de calidad, procesos o herramientas, sus
necesidades de educacin y formacin deben ser identificadas y satisfechas. Madera y
McCamey (1993), de Procter & Gamble a discutir la importancia de adaptar la formacin al
entorno de I+D:

Nuestra formacin tiene dos caractersticas principales: 1) se centr en las necesidades de

negocio y 2) se adapt a la audiencia. Estas caractersticas reflejan las lecciones aprendidas de
otras partes de la empresa; por ejemplo, la formacin que no se centr en asuntos
empresariales reales carecan de buy-in, y un programa de formacin desarrollado por fabrica
cin no podan ser trasplantados mayorista de I+D en una organizacin.

Anlogamente, en los Laboratorios Bell Godfrey (1985) inform de que un ingrediente clave
para el xito en la formacin de ingenieros de diseo En diseo experimental y estadsticas de
fiabilidad es el uso de estudios de caso

Figura 19.4 procedentes del grupo de tecnologa y calidad de la organizacin KRI proceso de
mejora. (Menger, 1993, pg. 1-14).

Figura 19.5 BPQM consejos y la calidad del sitio. (Hildreth, 1993, pg. 2A-14).
En base a problemas reales que "ingenieros de Bell Labs han tenido...." Los diseadores de la
capacitacin en tecnologa modernanologa puede aportar importantes retribuciones. En
Perkin-Elmer, DeFeo (1987) inform de que la formacin de los ingenieros de diseo en
Boothroyd y Dewhurst (1987, 1994) de diseo para el montaje (DFA) metodologa result en
"media ponderada" disminuye de un 48 por ciento en el tiempo de ensamblaje y 103%
aumenta en general la eficiencia.

Yoest (1991), informa sobre un estudio realizado por tecnologas Sverdrup en Arnold
Engineering Development Center, Arnold Air Force Base, lleg a la conclusin de que los
equipos de facilitadores y team leaders estn especficamente capacitados para sus funciones
son ms propensos a lograr con xito sus misiones de equipos cuyos dirigentes y facilitadores
no reciben capacitacin. Konosz y Hielo (1991), en el Centro Tcnico de Alcoa tambin han
declarado que "La exitosa implementacin de equipos de solucin de problemas y procesos de
mejoramiento de calidad requiere de tres componentes fundamentales: (1) gestin
conducenciacin y participacin, formacin del equipo (2) y (3) un proceso de facilitacin". Se
proporcionan detalles adicionales sobre la seleccin y formacin de equipos de facilitadores
dentro de un entorno de I+D+i.

Determinacin de R&D de calidad. Se ha dicho que, a fin de planificar y mejorar, debe ser
capaz de controlar, y con el fin de control, debe ser capaz de medir. Desarrollar buenas
measures de R&D de calidad ha demostrado ser un ingrediente clave para mejorar el
desempeo de las funciones de investigacin y los procesos de desarrollo. Para ayudarle a
distinguir entre los distintos tipos de mediciones y los procesos de medicin, es til distinguir
entre medidas utilizadas para gestionar la calidad de determinados procesos de I+D+i y
productos y medidas utilizadas para evaluar la calidad de I+D global.

Medicin de la calidad en procesos de I+D+i y productos. La utilidad y los tipos de medidas

para el proceso de I+D y la calidad del producto puede verse desde varias perspectivas.
Gendason y Brown (1993) han sealado que para cualquier mtrica para ser "til como
herramienta de gestin, debe tener tres caractersticas: debe ser algo que es contable; debe
variar dentro de un marco de tiempo que hace que la reaccin a una "tendencia" significativa;
y uno debe ser capaz de definir un valor objetivo para la mtrica." Endres (1997) ha clasificado
las medidas con respecto a la puntualidad, aplicacin y exhaustividad.

Medidas: la puntualidad. Las medidas tradicionales de investigacin han sido retrasados

indicadores de calidad, en los que se informe sobre lo que la organizacin de investigacin ya
ha logrado. Mayo (1994) discusses Bell Labs' el uso de medidas de ingresos de productos
nuevos en un ao dado, dividido por el total de los costes de I+D en ese ao. Garfinkel (1990)
en la de GE Corporate R&D Center ha discutido GE la utilizacin de patentes otorgadas por
cada milln de dlares invertido en investigacin como un estudio comparativo de la medicin
del desempeo.

Sekine y Arai (1994) proporcionan tablas de diseo posible deficiencia del proceso las medidas
relacionadas con la gestin, tiempos de entrega, costos y calidad. Por ejemplo, una medida
sugerida para el diseo quallidad es la proporcin de los costes totales de mala calidad
atribuibles a problemas de diseo al costo total de mala calidad causado por el diseo, la
fabricacin, u otros. Los autores afirman que, en promedio, 60 por ciento de euros son las
prdidas atribuibles a problemas de diseo, el 30% son atribuibles a la fabricacin problems,
y el 10% a otras reas, por ejemplo, instalacin. Goldstein (1990) ha sugerido medidas
similares para el diseo de alta calidad, por ejemplo, el seguimiento de la proporcin de diseo
cambios correctivos al nmero total de sorteos publicado para cada nuevo producto.

Ejemplos de indicadores concurrentes son los resultados de las evaluaciones y revisiones de

diseo. Roberts (1990) analiza los exmenes utilizados para verificar los progresos alcanzados
mediante la comprobacin de los clculos, la prueba de reduccin de datos, e informes de
investigacin. Bodnarczuk (1991) proporciona informacin sobre la naturaleza de las revisiones
paritarias en la investigacin bsica en el Laboratorio del Acelerador Nacional Fermi.

Hiller (1986) en Electrolux AB en Estocolmo, Suecia se define como "una revisin del diseo
documentado el examen de un proyecto de produccin que se lleva a cabo en horarios
predeterminados y con participantes que tienen orgenes y experiencias distintas de las que el
iniciador del diseo podra esperarse que tenga." Hiller identifica, en el contexto de una fase
de proceso de urbanizacin, cuatro tipos de diseo comentarios:

1. Preliminares (para especificaciones, dibujos, modelo antiguo)

2. Intermedio (para los resultados de la prueba de prototipo)

3. Prepilot final (para lotes y resultados de prueba beta)

4. (Para la produccin de los productos desde la produccin experimental de lote

herramientas)

Gryna (1988) proporciona directrices para estructurar las revisiones de diseo. El cuadro 19.3
proporciona Gryna (adaptado de Jacobs 1967), que resume la composicin del equipo de
revisin del diseo y responsabilidades.

Kapur (1996) ofrece un diseo similar comentario matriz de responsabilidad por seis fases del
ciclo de diseo de producto. Indicadores concurrentes tambin pueden utilizarse para ayudar a
desarrollar los principales indicadores para predecir y, en algunos casos, controlar el
rendimiento de I+D+i. El requisito bsico es coincidente para identificar los indicadores del
proceso de I+D que son manifiestamente correlacionados, si no causativas, con resultados de
procesos de investigacin y desarrollo. Por ejemplo, Cole (1990) de Kodak present la figura
19.6, que demondemuestra la relacin entre puntajes de cumplimiento durante los proyectos
de desarrollo de producto y la longitud del ciclo de desarrollo. Existe una correlacin evidente,
lo cual puede ser til en la identificacin de los principales factores contribuyentes (dentro del
sistema de puntuacin) prolongados ciclos de desarrollo.

Un enfoque similar ha sido discutido por Rajasekera (1990) en los laboratorios Bell. Rajasekera
ha proporcionado una lista de lo que l ha identificado como principales problemas con
controladores de calidad en un laboratorio de investigacin industrial:

1. Proyecto de misin

2. Apoyo a la gestin superior

3. Programacin/plan de proyecto

4. La consulta del cliente

5. El personal involucrado

6. Tareas tcnicas
7. Aceptacin del cliente

8. Supervisin y feedback

9. Comunicacin

10. Solucin de problemas

Y tambin proporciona un mecanismo de puntaje asociado para supervisar la calidad de los

proyectos, durante cada etapa del proyecto.

Un indicador lder de investigacin efectividad utilizada por Holmes y McClaskey (1994) en

Eastman Chemical es el valor presente neto estimado de nuevos/mejorar conceptos aceptados
(por Busi ness Unidades para productos, y departamentos de fabricacin por procesos) para
su comercializacin. Figura 19.7 desde Endres (1997), demuestra que el efecto de la aplicacin
de la GCT en Eastman Chemical Research prcticamente duplica la productividad de la
investigacin.

Medidas: las aplicaciones. Adems de la visualizacin de cada medida de I+D (o proceso de

medicin, por ejemplo, revisin de pares), con respecto a la puntualidad, tambin es til para
examinar cada uno de ellos con respecto a su aplicacin. Es decir, es la medida destinada a
abordar los niveles de satisfaccin del cliente (en cuyo caso se referirn a las caractersticas
esenciales de los bienes y servicios proporcionados por R&D), o es la medida destinada a
abordar la insatisfaccin del cliente y la ineficiencia organizacional (en cuyo caso se refieren a
la identificacin y cuantificacin de las deficiencias clave de bienes y servicios, o de sus
procesos de I+D+i)? Juran (Seccin 2, Cmo pensar en calidad) analiza los efectos relativos de
features y deficiencias en la satisfaccin del cliente y el rendimiento de la organizacin.

Proceso Y CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO. Evaluacin comparativa de las mejores prcticas

de otras organizaciones de I+D es un factor importante para medir la calidad de I+D+i. Lander
et al. (1994) analizan los resultados de una organizacin de investigacin industrial estudio de
benchmarking de las mejores caractersticas de prcticas en puerto R&Dfolio de planificacin,
desarrollo y revisin. El estudio, realizado por las decisiones estratgicas, encontr que "las
mejores prcticas" las empresas presentan caractersticas comunes:

1. Medir la aportacin de I+D a objetivos estratgicos

2. Utilice la adopcin de tcnicas y herramientas de calidad para evaluar la propuesta (y

corriente) R&D carteras

3. Coordinar empresarial de largo alcance y planes de I+D+I

4. Acordar objetivos claros y mensurables para los proyectos

Cuadro 19.3 Los miembros del equipo de revisin del diseo y responsabilidad

Tipo de revisin del diseo IDR PDR FDR

XXX

XXX
XXX X X

XX

XX

Miembro del grupo Presidente

Ingeniero de diseo(s) (de producto).

Reliability Manager o Ingeniero Responsable de Calidad o ingeniero

Ingeniero de campo Ingeniero de fabricacin

Representante de adquisiciones

Ingeniero de Materiales Ingeniero de utillaje

Ingeniero de embalaje y envo

Representante de marketing

Los ingenieros de diseo (no asociado con la unidad bajo revisin)

Consultores, especialistas en

Componentes, valor, factores humanos, etc. (segn se requiera)

Representante de atencin al cliente (opcional).

Responsabilidades

Llamadas, organiza reuniones

De Grupo, y emite informes provisionales y finales

Prepara y presenta un diseo y se confirman las decisiones con los datos de los ensayos o
clculos evala el diseo para una ptima confiabilidad coherentes con objetivos asegura que
las funciones de inspeccin, control y pruebas pueden ser realizadas de manera eficiente
garantiza que el diseo se puede fabricar con el mnimo coste y programacin garantiza que la
instalacin, el mantenimiento y el usuario se incluyeron consideraciones en el diseo

Asegura que piezas aceptables y los materiales estn disponibles para satisfacer el coste y los
plazos de entrega se asegura que el material seleccionado se realice segn se requiera evala
el diseo en trminos de costes de moldes necesarios para satisfacer la tolerancia y requisitos
funcionales.

Asegura que el producto es capaz de ser manejado sin daos, etc.

Asegura que las necesidades de los clientes son realistas y plenamente entendido por todas las
partes de manera constructiva comentarios adecuacin de diseo para satisfacer todas las
necesidades del cliente

Evala el diseo para cumplir con los objetivos de rendimiento, coste y calendario
Generalmente voces opinin en cuanto a la aceptabilidad del diseo y podr solicitar ms
investigacin sobre temas especficos

Figura 19.6 correlacin entre el cumplimiento del proceso de desarrollo puntuaciones y

tiempos de ciclo en Kodak. Cole (1990).

Figura 19.7 Eastman Chemical Research la productividad como una relacin de 1989 van de
mejores conceptos aceptados y comercializados con gran insumo de investigacin dividido por
el total de gastos en investigacin. (Endres 1997).

La figura 19.8 representa, a nivel macro, las caractersticas del proceso comnmente utilizado
por las mejores prcticas de empresas para tice R&D de planificacin y revisin de cartera.

Entre las organizaciones identificadas por su ejemplar "R&D La calidad de decisin" prcticas
fueron 3M, Merck, Hewlett-Packard, General Electric, Procter & Gamble, Microsoft e Intel.
Matheson et al. (1994) tambin proporcionan ejemplos de herramientas que las
organizaciones pueden utilizar para identificar sus mayores opocorbatas para la aplicacin y
la mejora de las mejores prcticas en I+D, la planificacin y la ejecucin. Hersh et al. (1993)
examinan el uso, adems de la evaluacin comparativa de las mejores prcticas, de las
encuestas a clientes internos en Alcoa para identificar y priorizar los principales caractersticas
de rendimiento de I+D en el Centro Tcnico de Alcoa. Se utilizan los resultados de la encuesta
para establecer cuatro categoras principales de los requisitos de sus clientes:

1. Gestionar eficazmente la tecnologa

2. Link tecnologa y estrategias de negocio

3. Construir relaciones slidas con los clientes

4. Proporcionar soluciones socialmente y legalmente aceptable

Cada una de estas categoras de caractersticas contiene actividades, cuya relacin se

determin tambin la prioridad del cliente. Por ejemplo, la primera categora, administrar
eficazmente la tecnologa, figuran el requisito da mayor prioridad a "asumir la responsabilidad
para el logro de determinado proyecto mutuamente objetes", y el segundo requisito de
mxima prioridad a "satisfacer las expectativas de rendimiento y costes para el cliente."
Wasson (1995) tambin se explica el uso de los datos de la encuesta en el desarrollo centrado
en el cliente de las declaraciones de visin y misin el Centro Tcnico de Alcoa. Endres (1997)
proporciona las operaciocionales detalles sobre la encuesta y sus resultados.

Proceso y deficiencias del producto. Identificar las necesidades del cliente es necesaria, pero
no suficiente. R&D, las organizaciones tambin deben definir y aplicar mtodos para mejorar
su customers' los niveles de satisfaccin y sus eficiencias del proceso. Fermn et al. (1993)
tambin se discute el uso de encuestas en la unidad de negocio de AlliedSignal Corporate
Research & Tecnologa de laboratorio para "crear una amplia medida genrica de la
satisfaccin del cliente...y luego utilizar la informacin para identificar las oportunidades de
mejora, evaluar la percepcin de la calidad interna y establecer una lnea de base para el nivel
de investigacin... la conformidad con los requisitos del cliente." (adems de la vigilancia de su
unidad de negocio de los clientes, la gestin de laboratorios dio la misma encuesta a los
empleados de laboratorio. Los datos resultantes permiti la comparacin de la percepcin de
los empleados de desempeo de laboratorios a las percepciones externas de cus-tomers.) Uno
de los pocos vitales necesidades identificadas para la accin fue la necesidad de convencer a
las unidades de negocio que el laboratorio estaba proporcionando un buen valor para la
financiacin de proyectos. Profundizar el anlisis de las unidades de negocio las respuestas
revelaron que las unidades de negocio considera los resultados de laboratorio no se com-
mercialized con la suficiente rapidez. No obstante, el laboratorio considera que las unidades de
negocio han aceptado la responsabilidad por el proceso de comercializacin. En respuesta a
esta observacin, un laboratorio comn y una unidad de negocio equipo form a definir y
comunicar claramente las responsabilidades a lo largo del proyecto de investigacin y su
posterior comercializacin y procesos de desarrollo.

Wasson (1995) en el Centro Tcnico de Alcoa tambin ha proporcionado varias medidas

explcitas utilizado para determinar la satisfaccin del cliente:

1. Porcentaje de entregas acordados entregados

2. Porcentaje de resultados tcnicos obtenidos

3. Resultados de la encuesta sobre la satisfaccin del cliente

Medidas: Integridad. Endres (1997), utiliza la palabra "integridad" para indicar el grado en que
las medidas son al mismo tiempo completo (es decir, tomados en conjunto, proporcionan
respuestas a la pregunta: "Es la organizacin de I+D de cumplir sus objetivos de desempeo?")
y alineados (es decir, hay una relacin directa entre cada variable medida y uno o ms de estos
objetivos). Juran Boath (1964) y (1992) han identificado la necesidad de una jerarqua global de
medidas. Figura 19.9, desde Boath (1992), es una medicin del rendimiento de I+D de
pirmide.

Aunque el concepto de mltiples niveles de medidas es til, es incompleto. Para ser completa,
medidas de rendimiento para las organizaciones de investigacin y los procesos de desarrollo
tambin deben estar alineadas. Menger (1993), estudi el desarrollo y la utilizacin de
indicadores de resultados clave (KRIs) para impulsar el progreso en los prximos's Technology
Group, que contena la investigacin, desarrollo e ingeniera. Viniendo del Comit de Calidad
de clase mundial (WQC) define la KRIs para el grupo de tecnologa. Las reas generales de
mejora y medicin utilizados son

1. Tiempo de ciclo

2. La productividad

3. La satisfaccin del cliente

4. La satisfaccin del empleado.

La WQC requiere entonces a cada una de las 15 unidades principales en el grupo de tecnologa
para definir medidas concretas de actuacin para cada una de las reas de mejora general
anterior. "Dos veces al ao, el Comit dedica la mayor parte de los dos das, visitando cada una
de las 15 unidades...(a) examen de la calidad de sus KRIs, la coherencia de la unidad KRIs con
aquellos del grupo de tecnologa, los progresos realizados en el KRIs, y planes de mejora.".
Ejemplos adicionales de vincular las medidas de rendimiento de I+D son proporcionados por
Rummler y Brache (1995), que proporcionan un amplio ejemplo de vinculacin-, el proceso de
organizacin y trabajo/nivel de ejecutante medidas para un proceso de desarrollo de
productos.

La evaluacin global en I+D de calidad. Las discusiones anteriores sobre la medicin se han
centrado en la clasificacin y elaborar medidas para que las organizaciones de investigacin y
los procesos de desarrollo. Juran

Figura 19.9 Boath pirmide de R&D de medidas. Boath (1992, pg. 2-4-4).

Y Gryna (1993) han definido las ventajas de determinar el estado general de la calidad de
orgazaciones. Este proceso ha sido definido como la evaluacin de la calidad. La evaluacin
de la calidad consta de:

1. Medicin de la calidad basado en cliente

2. Cultura de calidad comentario

3. Determinacin de costos de mala calidad.

4. Revisin del sistema de calidad

Ejemplos de determinacin de R&D las prioridades de los clientes, y las perspectivas de

rendimiento han sido tratados anteriormente. La evaluacin de algunos elementos de la
cultura de la calidad en la investigacin ha sido discutido en un ejemplo presentado por
Holmes y McClaskey (1994). En 1989 Eastman investigaciones haban disuadirminadas que a
pesar de que muchos elementos de la GCT se haba instalado (por ejemplo, "muchos procesos
haban sido studied y trazado de flujo; algunos procesos se mide de forma rutinaria y
revisada"), los resultados de la investigacin, segn lo medido por el NPV de nuevo/mejorado
conceptos aceptados, no haba mejorado. Los autores realizaron entrevistas con personal de
investigacin que determin que, aunque han mejorado las comunicaciones:

1. Algunas mejoras en el proceso han sido aplicadas.

2. La mayora de los gerentes de primer nivel y los investigadores no vieron nada

beneficioso desde el initiative de calidad.

3. Los empleados estaban confundidos en cuanto a lo que la gestin de la investigacin

quera entregar ("Qu es la investigacin la principal salida?").

Como resultado de las entrevistas, Eastman Chemical ha reorientado sus esfuerzos en mejorar
los procesos clave que afectaban directamente a su principal resultado categora:
nuevo/mejorado conceptos aceptados para su comercializacin. El efecto final de la iniciativa
de cambio de enfoque de las actividades de equipo y herramientas para la misin y la salida se
refleja en la Figura 19.7.

Costo de mala calidad generalmente ha sido discutida por Gryna (vase la seccin 8, calidad y
costes). En Corning, Kozlowski (1993) analiza el uso de los datos para identificar el costo de
calidad alto costo-de-pobres-cuali- ty reas. Por ejemplo, un contribuyente principal a una falla
interna costes fue la "rectificacin" asociado con la necesidad de rehacer los experimentos. Un
equipo de mejoramiento de asignado a reducir costos asociados disuadirminadas que un
programa interno de capacitacin sobre el diseo experimental fue necesaria para mejorar la
eficiencia, y que era necesario mejorar las comunicaciones con los grupos de apoyo a travs de
defin formalmente cin y compartir objetivos experimentales.

Evaluaciones de sistemas de calidad para la I+D. Las evaluaciones de sistemas de calidad

pueden ser realizadas usando el "Baldrige criterios o normas ISO 9000. En la seccin 14,
gestin de la Calidad Total, Godfrey proporciona informacin sobre el uso y los beneficios de la
"Baldrige National Quality Award. En la seccin 11, la familia ISO 9000 de las normas
internacionales, Marquardt proporciona perspectivas similares de la utilizacin de la norma
ISO 9000 famAIA de normas internacionales para la revisin de los sistemas de calidad.

"BALDRIGE CUOTAS PARA ORGANIZACIONES DE I+D+i. Dentro de las organizaciones de

investigacin, Kozlowski (1993) ha examinado la posibilidad de utilizar el "Baldrige criterios
para proporcionar "fuera de foco en el proceso de calidad... .Esta fuera de foco, especialmente
el nfasis en el cliente, es la mayor diferencia entre donde hemos comenzado en 1985, y
donde estamos hoy." Van der Hoeven (1993) ha discutido el proceso utilizado en IBM Thomas
J. Watson Research Center de IBM para organizar una evaluacin "Baldrige, y la importancia de
traducir los criterios "Baldrige en las interpretaciones de una organizacin de investigacin.
Cada categora "Baldrige fue asignado a un ejecutivo senior de investigacin. Por ejemplo, la
planificacin estratgica y colectores de datos cin y anlisis fueron asignados a la VP de
planes tcnicos y controles; el director de calidad coordinated trabajos sobre formacin y
escribir la categora evaluaciones. Van der Hoeven inform de que "se requiere un esfuerzo
importante para interpretar y formular respuestas adecuadas... .Esta cuidadosa adaptacin de
las respuestas a las preguntas "Baldrige, divisin existente en trminos de procesos y sistemas
de gestin...es nico. Y la evaluacin plantea brechas en los procesos y prcticas de la
superficie". Por ejemplo, la evaluacin puso de manifiesto la necesidad de mejorar los
procesos de planificacin estratgica, satisfaccin del cliente y la calidad de la captura de datos
en la base de datos divisionwide.

McClaskey (1992) analiza cmo la "Baldrige fueron los criterios utilizados en Eastman Chemical
Company para acelerar la tasa de rendimiento en la investigacin y proporciona directrices
traducir eficazmente los criterios en la accin. Un ejemplo es: "otorgar premios para ambos,
as como de mejora de la calidad [nivel]". Endres (1997) proporciona material adicional de la
McClaskey papel.

En la seccin 14, gestin de la Calidad Total, Godfrey proporciona detalles adicionales acerca
del modo en que las organizaciones utilizan los criterios "Baldrige.

Evaluaciones de ISO 9000 para organizaciones de I+D+i. Aunque el "Baldrige proporcionan

criterios organiciones con un mecanismo de examen amplio para mejorar los sistemas de
calidad, algunas organizaciociones percibir los criterios como demasiado complejas para
comenzar su viaje de calidad. La preferencia generalizada por las normas del sistema de
calidad ISO 9000 durante el "Baldrige criterios puede atribuirse al hecho de que su alcance es
ms limitado, ya que se centr en el control de calidad y la accin correctivasys tem.
Asimismo, las normas ISO son frecuentemente requeridos por los clientes de los proveedores.
Estos controladores para el uso de estndares ha llevado a la necesidad de adaptar y aplicar las
normas ISO para la investigacin y el diseo de las organizaciones.

Fried (1993) describe el proceso de AT&T para la Unidad de Negocio de Sistemas de

transmisin (TSBU) utilizados para perseguir el registro ISO 9001. Una consecuencia de ello fue
la necesidad de que cada uno de los sitios de diseo TSBU para apoyar la decisin de lograr el
registro ISO 9001. Cada laboratorio de diseo TSBU nombr a un coordinador de ISO, ISO
gerentes fueron nombrados en cada uno de sus dos principales localizaciones geogrficas. Una
decisin inicial fue clave para revisar la norma ISO 9001 y para identificar las secciones que
eran aplicables a las organizaciones de diseo. Cada uno de los elementos que se consideran
aplicables estaban clasificadas como "global" (donde el cumplimiento se podra tratar con
mayor eficacia mediante una solucin comn para organizaciones multiple) o "local" (en
donde el cumplimiento exigira un sitio por sitio). La tabla 19.4 resume los resultados del
proceso de examen.

Descripcin ISO 9001 Despus de celebrar reuniones con los gerentes e ingenieros de diseo,
el sitio de coordinadores y directores de rea de auto-evaluaciones coordinadas y posterior
mejora la planificacin de la accin. Comunicar los cambios necesarios para el diseo de los
procedimientos, la coordinacin de la planificacin con las organizaciones manufactureras y
coaching sobre auditora participacin fueron identificados como actividades cruciales en TSBU
del exitoso proceso de registro.

Tabla 19.4 ISO 9001 Elementos para AT&T's TSBU Unidades de I+D

Elemento ISO 9001 Aplicable? Locales o globales.

La responsabilidad de la administracin S Ambos

Sistema de Calidad S Ambos

Revisin de contrato No hay

Control del diseo S Locales

Control de Documentos S Locales

Comprar S Locales

Comprador de producto suministrado No hay

Identificacin y trazabilidad del producto No hay

Control del proceso No hay

Inspeccin y pruebas No hay

Inspeccin, medicin y equipo de pruebas S Global

Estado de inspeccin y pruebas No hay

Control de no conformidades No hay

Accin correctiva S Locales

Manipulacin, almacenamiento, embalaje y entrega S Locales

Registros de calidad S Locales

Auditoras de calidad internas S Global

Formacin S Locales

Mantenimiento No hay
Las tcnicas estadsticas No hay

Fuente: fritos (1993), pg. 2B-25.

Endres (1997) incluye los materiales de una presentacin realizada por Gibbard y Davis (1993)
en la bsqueda de la norma ISO 9001 registro por Duracell's Worldwide Technology Center
(DWTC). Una primera barrera identified era la creencia de los directores tcnicos y personal
que procedimientos formales eran innecesarios y "ahogar la creatividad." Los autores sugieren
que la forma de abordar esta resistencia es para el hombre superioragement para conducir el
registro a travs de un esfuerzo de "top-down", incluidos los exmenes peridicos de los
avances en la que participa la administracin superior. DWTC inform que dos ventajas
principales de ISO registracin fueron que "nos oblig a identificar con precisin quines
fueron nuestros clientes para todos los proyectos llevados a cabo en nuestro centro..." y que la
ISO cre "los cimientos de un sistema de gestin de calidad en el que un programa para el
mejoramiento de la calidad podra ser construido".

Planificacin de la calidad: conceptos y herramientas de diseo y desarrollo. El enfoque de los

siguientes materiales es proporcionar ejemplos de metodologa y herramientas que apoyan la
aplicacin de Juran calidad operacional del proceso de planificacin en el proceso de diseo y
desarrollo.

Herramientas de planificacin de calidad operativa. Como se explica en la seccin 3, el proceso

de planificacin de la calidad de Juran es utilizado para identificar a los clientes y sus
necesidades, desarrollar las caractersticas de diseo de producto para responder a las
necesidades y caractersticas de diseo de los procesos necesarios para producir las
caractersticas de diseo de producto, proceso y desarrollar el control necesario para
garantizar que los procesos repetidamente y econmicamente el rendimiento deseadoprod
uctos caractersticas. Quality Function Deployment (QFD) es una herramienta para recopilar y
organizar la informacin necesaria para completar el proceso de planificacin de calidad
operativa. Zeidler (1993) proporciona el examenples de cliente mediante grupos de enfoque,
encuestas y QFD en Florida Power y la luz para identificar customers para determinar las
necesidades y las caractersticas de diseo para una nueva unidad de respuesta de voz. Zeidler
concluy: QFD no slo asegura la satisfaccin del cliente con un producto o servicio de calidad,
sino que tambin reduce el tiempo de desarrollo, los costos de arranque y caro despus del
hecho cambios de diseo. Tambin es una herramienta poltica til, ya que guarantees de
que todas las partes afectadas de la organizacin son miembros del equipo de QFD.

El diseo de factores humanos: ergonoma y Errorproofing. Como un diseo featura, el diseo

tiene la capacidad para ser construido y entregado y utilizado por los clientes, deben
considerarse desde dos perspectivas: la de las operaciones (manufactura y servicios) y la del
cliente. Desde la perspectiva de la fabricacin poru operaciones de servicio, los diseadores
deben considerar las limitaciones de los operadores y el personal de entrega de pedidos.
Tambin deben considerar los posibles tipos de errores que pueden ser cometidos durante las
operaciones y uso. La ergonoma o la "ingeniera humana" se usa para tratar las necesidades y
limitations de operadores, proveedores de servicios y los clientes. Thaler (1996) presenta los
resultados de un proyecto de mejora de la ergonoma para facilitar la asamblea las puertas de
la aeronave. "Los operadores originalmente tena que mantener las puertas en su lugar con
una mano mientras fresado o taladrado con la otra y llevarlas a varios pies." Este diseo del
trabajo se tradujo en una elevada incidencia de lesiones en la espalda del trabajador. El
rediseo de trabajo incluyen el diseo universal una abrazadera para sujetar las puertas del
avin en cualquier posicin y prestadores cin de los operadores con sillas de trabajo
ajustable y carros de transporte. Estas y otras mejoras se tradujo en una reduccin de un 75%
de das de trabajo perdidos de OSHA incidentes y disminuy enormemente el trabajo-ers' los
costos de indemnizacin. Gross (1997) ofrece una visin adicional y orientacin para mejorar
manufacturability y usabilidad del cliente mediante la integracin de la ergonoma con el
proceso de diseo.

En contraste con la planificacin para facilitar el montaje, la instalacin y el uso, poka-horquilla

(pronunciada POH-kah YOH-kay) es una metodologa para prevenir o corregir los errores tan
pronto como sea posible. La traduccin al ingls del trmino es "evitar que el error". poka-
horquilla fue desarrollada por Shigeo Shingo, un ingeniero de fabricacin japonesa. "MfgNet"
Boletn de Internet (la direccin del sitio web es Http://www.mfgnet.com/poka-yoke.html)
proporciona un ejemplo de Varian Associates, una

Fabricante de equipos de semiconductores. Varian haba colocado previamente la culpa para

el montaje de la mquina y el campo de problemas de instalacin y mantenimiento en sus
montadores y personal de servicio, respectivamente. Utilizando poka-horquilla conceptos,
diseos para el nuevo alto-ion-implanter actual equipo han sido definidas de manera que
puedan ser montados, instalada y mantenida en "el nico camino de la manera correcta..." Por
ejemplo, en produccin, poka-horquilla fue usado para asegurar la correcta alineacin de la
asamblea, "una clave denominada manipulator, que enfoca un rayo de iones", est asegurada
con el "uso de agujeros roscados en el aluminio y grafito asamblea." Asimismo, "el diseo de
una puerta frontal del implanter impide que los pebled en cualquier forma, pero el correcto."
El taller Mistake-Proofing Manual del Participante (1995) proporciona una lista de siete pasos
para desarrollar dispositivos poka-horquilla. J. Grout proporciona mltiples casos, ejemplos
(con fotografas ilustrativas) y referencias para poka-horquilla conceptos. Un ejemplo
prorectamente por la lechada es el diseo del 3,5 en equipo "disquete." El disco biselado
diseo permite que se inserta en un equipo slo por orientar correctamente. (La direccin del
sitio Web para acceder a la lechada del yugo de poka informacin es
http://www.Cox.smu.edu/jgrout/pokayoke.html#read.) Kohoutek (1996b) tambin habla de
los "derechos-centered" Diseo y presenta enfoques y referencias para predecir las tasas de
error humano para determinadas actividades.

Diseando para la fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad,

Diseando para la fiabilidad. Una caracterstica del producto que requieren los clientes de los
productos es la fiabilidad. Juran y Gryna (1993) han definido la fiabilidad como la "probabilidad
de que un producto funcionar durante el tiempo requerido." introduciendo el concepto de
entorno operativo, Ireson (1996) afirma que la fiabilidad es el "la capacidad o la capacidad del
producto para realizar la funcin especificada en la denominada environcin de una duracin
mnima de tiempo o nmero mnimo de ciclos o eventos", que tambin hace referencia a
condiciones especficas de funcionamiento/entornos. Es importante observar que una precisa
y acordada, la definicin de un "fracaso" es necesaria por parte de los clientes, diseadores e
ingenieros de fiabilidad. MIL-STD-721C (1981), nota 1, la definicin de trminos para la
fiabilidad y la mantenibilidad, y MIL-STD-2074 (1978), fracaso de la clasificacin para las
pruebas de confiabilidad, proporcionan nuevas definiciones y clasificacin informacin. Una
excelente fuente para muchos de los trminos utilizados en la gestin de la calidad ISO 8402
(1994), gestin de la Calidad y Aseguramiento de la calidad-vocabulario. Fuentes
internacionales para la obtencin de las normas ISO se enumeran en la Organizacin
Internacional para la estandarizacin en el sitio Web: Http://www.hike.te.chiba-
u.ac.jp/Acadia/ISO/home.html. Rees (1992) tambin analiza la importancia de la identificacin
y definicin de la finalidad de la solicitud y el procedimiento de prueba antes de definir los
fracasos.

Los siguientes materiales se describen herramientas y enfoques para "diseo" en la fiabilidad.

(Seccin 48, proporciona informacin sobre la fiabilidad de los conceptos y el uso de
herramientas estadsticas para analizar reliabillidad los datos emanados de diseo y pruebas
de campo de datos falla.) MIL-STD-785B, nota 2, Programa de fiabilidad de sistemas y equipos,
proporciona tanto la confiabilidad general de los requisitos del programa y las tareas
especficas requeridas. Los principales elementos del programa discutido por Juran y Gryna
(1993)

1. Establecer las metas de confiabilidad

2. Modelado de confiabilidad

3. El reparto de las metas de confiabilidad

4. Anlisis de tensin.

5. Prediccin de fiabilidad

6. Modo de fallo y anlisis de efectos

7. Identificacin de componentes fundamentales

8. La revisin del diseo

9. Seleccin de proveedores

10. El control de la fiabilidad en la fabricacin

11. Las pruebas de confiabilidad

12. Los informes de fallo y la accin correctiva

El artculo 18 aborda la investigacin de mercado para identificar objetivos de calidad y

fiabilidad. Standinger (1990) analiza el uso de benchmarking competitivo y distribuciones de
Weibull para establecer reliabillidad metas para productos durante la mortalidad infantil,
fallo aleatorio, y fases de desgaste para un nuevo ciclo de vida del producto. Tabla 19.5, de
Juran y Gryna (1993), proporciona indicadores tpicos de reliabilidad de rendimiento para los
objetivos numricos especficos que puedan establecerse.

Como se ha visto anteriormente, comentarios de diseo pueden utilizarse como indicadores

concurrentes para una fiabilidad del diseo. Por lo tanto, uno de los requisitos clave para el
diseo de reuniones de examen es asegurar que las metas de confiabilidad se han establecido,
y que la fiabilidad intrnseca y real se mide y mejora durANDO la evolucin del diseo,
fabricacin y utilizacin. Fiabilidad de materiales comprados deben ser considebles durante la
seleccin de proveedores y control. El captulo 21 analiza la gestin del desempeo de los
proveedores. El efecto de los procesos de fabricacin en la fiabilidad deben abordarse durante
el proceso de seleccin de diseo y ejecucin. Seccin 22, Operaciones, proporciona
orientacin para el control de calidad y fiabilidad durante la fabricacin.
Juran y Gryna (1993) dividen el proceso de cuantificacin de la confiabilidad en las tres fases:
prorrateo, prediccin y anlisis. Fiabilidad prorrateo es el proceso utilizado para dividir y
asignar la fiabilidad global del diseo objetivo entre sus principales subsistemas y luego sus
compo nentes de euros. Prediccin de fiabilidad es el proceso de usar la fiabilidad y el
rendimiento pasado real de modelado de datos para predecir la fiabilidad esperada para las
condiciones de funcionamiento y ciclos de trabajo. El anlisis de confiabilidad utilizes los
resultados de fiabilidad predicciones para identificar las oportunidades de mejora tanto la
fiabilidad de rendimiento real o previsto.

Fiabilidad prorrateo. Las dos primeras secciones de la Tabla 19.6, de Juran y Gryna (1993),
provide un ejemplo de fiabilidad prorrateo. La fiabilidad de un sistema de misiles objetivo del
95 por ciento para las 13.45 horas deben ser prorrateados entre sus subsistemas y
componentes. La seccin superior de la tabla, se muestra el primer nivel de prorrateo de la
meta del 95 por ciento de seis misiles subsystem. La seccin central de la tabla ejemplifica el
prorrateo de la meta de uno de los sub-sistemas; la fiabilidad meta de 0.995 para el misil
explosivo del subsistema se distribuye a sus tres componentes. La asignacin para la circuitera
de fusin es 0,998 o, en trminos de tiempo medio entre fallaures, 725 horas.

Tabla 19.5 Indicadores de Fiabilidad tpica

La figura de mrito

Fuente: Juran y Gryna (1993), pg. 262.

El cuadro 19.6 muestra un ejemplo de fiabilidad prorrateo y prediccin

Descomposicin del sistema

Subsistema Fiabilidad

Tipo de operacin Fiabilidad Por Hora Tasa de falla

Objetivo* Fiabilidad

Bastidor de aireContinuous 0,997 0.003 0.0021 483

Motor de Cohete One-shot 0.995 0.005 1/200 operaciones

Transmisor Continuous 0.982 0.018 0.0126 80,5 h

Receptor Continuous 0.988 0.012 0,0084 121 h

Sistema de control Continuous 0.993 0.007 0.0049 207 h

Sistema explosivo One-shot 0.995 0.005 1/200 operaciones

Sistema0.95 0.05

Desglose del subsistema de explosivos

Unidad Modo de funcionamiento Fiabilidad Fiabilidad Objetivo de fiabilidad

Circuitera de fusin Continuous 0,998 0.002 725 h

Seguridad y mecanismo de armado One-shot 0.999 0.001 1/1000 operaciones

Ojiva One-shot 0,998 0.022 2/1000

Subsistema de explosivos 0.995 0.005

Ruptura de la unidad

Circuitera de fusin ndice de fracaso por parte, Tasa de fracaso total del
artculo,

Componente clasificacin Nmero utilizado, n X %/1000 h NX, %/1000 h

Transistores 93 0.30 27.90

Diodos 87 0.15 13.05

Resistencias de pelcula 112 0.04 4.48

Resistencias bobinadas 29 0.20 5.80

Condensadores de papel 63 0.04 2.52

Condensadores de tntalo 17 0.50 8.50

Los transformadores 13 0.20 2.60

Inductores. 11 0.14 1.54

Uniones de soldadura y cables 512 0.01 5.12

71.51

MTBF = 1 =^ 11 = 1398 h

Tasa de falla EnX 0.0007151

*Para un tiempo de misin de 1,45 h.

Fuente: Juran y Gryna (1993), adaptado de G. N. Beaton (1959). "Poner el R&D Fiabilidad Dollar
para trabajar",

Actas del Quinto Simposio Nacional sobre Control de Calidad y fiabilidad, IEEE, Nueva York,
pg. 65.

Kohoutek (1996a) sugiere que, a fin de permitir mrgenes de diseo, slo el 90 por ciento de la
tasa de fracaso sys temse distribuira a sus subsistemas y componentes. l discute otras cinco
methSAO para fiabilidad prorrateo. Kapur (1996) ofrece varios ejemplos del uso de mtodos
de distribucin alternativos. Kohoutek tambin discute el uso de fiabilidad las polticas de
apoyo a la metating y mejora tanto para los productos y familias de productos.

Fiabilidad, prediccin de modelado, anlisis y mejora. En general, antes de una prediccin de

fiabilidad puede hacerse, un modelo del sistema debe ser construido, los niveles de estrs para
el modelo componentes determinarse y, sobre la base de la estimacin de los niveles de
estrs, las tasas de fracaso para los componentes de obtenerse y utilizarse para estimar la
fiabilidad de sistemas y subsistemas. Y Gartz Turmel (1997) proporcionan un diseo para un
"tema" plan de calidad que incluye la parte de caractersticas crticas y los lmites de
especificacin. Tambin incluye el proceso de fabricacin para ser utilizados como prueba y
inspeccin de los procedimientos, con los requisitos de la estabilidad del proceso y la
capacidad medidas para estos procesos y procedimientos.

Fiabilidad de modelado. A fin de construir un modelo de prediccin de fiabilidad, la

interrelacin entre los buques Euros subsistemas del sistema y sus componentes deben ser
entendidos. Gryna (1988) sugbre sugiere los siguientes pasos para desarrollar modelos de
confiabilidad y utilizarlos para la prediccin de fiabilidad:

1. Definir el producto: El sistema, subsistemas y unidades deben definirse con

precisin en trminos de

Sus configuraciones funcionales y de las fronteras. Esta definicin precisa es ayudada por la
preparacin de un diagrama de bloques funcionales (ver Figura 19.10) que muestra los
subsistemas y productos de nivel inferior, su interrelacin, y las interfaces con otros sistemas.
Para sistemas grandes, puede ser necesario preparar diagramas de bloques funcionales para
varios niveles de la jerarqua de productos.

Dado un diagrama de bloques funcionales bien definidas y una declaracin de los requisitos
funcionales del producto, las condiciones que constituyen el fracaso o la actuacin
insatisfactoria puede ser definido. El diagrama de bloques funcionales facilita tambin para
definir los lmites de cada unidad y asegurarse de que los elementos importantes son ni
descuidada ni consider ms de una vez. Por ejemplo, un interruptor que se usa para conectar
dos unidades deben ser clasificados como pertenecientes a una unidad o del otro (o como una
unidad separada).

2. Desarrollar un diagrama de bloque de fiabilidad: La fiabilidad en diagrama de

bloque (Figura 19.11) es similar

El diagrama de bloques funcionales, pero se modific para subrayar los aspectos que influyen
en la relihabilidad. El diagrama muestra, en secuencia, aquellos elementos que deben
funcionar para el xito de la operacin de cada unidad. Rutas redundantes y modos
alternativos deben ser claramente indicados. Los elementos que no son esenciales para el
xito de la operacin no debe incluirse, por ejemplo, espejos decorativos. Adems, debido a
los muchos miles de piezas individuales que constituyen un producto complejo, es necesario
excluir del clculo las clases de artculos que se utilizan en aplicaciones de leve. La
contribution de dichas piezas a la fiabilidad del producto es relativamente pequeo. Algunos
ejemplos de elementos que pueden ser generalmente ignorados son las regletas, perillas,
chasis y paneles.

3. Enumerar los factores pertinentes a la fiabilidad: Estos factores incluyen la

funcin parcial, tolerancias, parte rat

Etes, ambientes internos y tensiones, y deber (en el tiempo) de los ciclos. Esta informacin
detallada hace

Figura 19.10 Diagrama de bloques funcionales. (Del manual de ingeniera de confiabilidad, de

NAVAIR 00-65 502 euros, cortesa, el Comandante Naval Air Systems Command).
Ingeniera, NAVAIR 00-65-502, cortesa, el Comandante Naval Air Systems Command).

Es posible realizar un anlisis de estrs, que no slo proporcionar informacin sobre los
ajustes apropiados a la entrada estndar de datos, sino tambin sirven para descubrir reas
dbiles o cuestionables en el diseo. (Una metodologa utilizada por los diseadores para
mejorar parte del producto y la capacidad de funcionar en diversas environments se
denomina "diseo robusto". Phadke (1989) y Taguchi (1995) proporcionan enfoques y
ejemplos.) piezas con probabilidades de falla dependientes deben estar agrupados en mdulos
para que los supuestos en los que la prediccin se basa estn satisfechos.

4. Determinar la parte datos de fiabilidad: La Parte requerida datos constan de

informacin sobre cata

Strophic fracasos y sobre variaciones de tolerancia con respecto al tiempo en funcionamiento

conocido y environmental condiciones. La adquisicin de estos datos es un problema
importante para el diseador, ya que no hay un solo banco de datos fiabilidad comparable a
los manuales como aquellos que estn disponibles para las propiedades fsicas de los
materiales. En cambio, el diseador (o el personal tcnico de apoyo) debe crear un banco de
datos o utilizar datos de fiabilidad de una variedad de fuentes:

Desempeo en el campo de los estudios realizados bajo condiciones controladas de las

pruebas de duracin de especificacin

Los datos de los fabricantes de piezas o asociaciones de la industria de calificacin de parte de

los clientes y pruebas de inspeccin

Agencia gubernamental de los bancos de datos como MIL-HDBK-217F, que contiene los datos
de tasa de falla de componente y curvas para diversos componentes" de los entornos
operativos y los niveles de estrs. El manual tambin proporciona ejemplos de procedimientos
de prediccin de fiabilidad adecuado para las diversas etapas de la evolucin del diseo.

5. Hacer estimaciones: Ante la falta de fiabilidad de los datos bsicos, puede ser
factible hacer razn

Hbilmente estimaciones precisas basadas en la experiencia adquirida en el pasado con tipos

de artculos similares. En ausencia de esa experiencia, se hace necesario obtener los datos a
travs de pruebas de evaluacin parcial.

6. Determinar las tasas de fracaso y el subsistema de bloque: La tasa de fracaso de

los datos obtenidos en el paso 4 o 5

Se utilizan para calcular las tasas de fracaso de los sistemas de nivel superior y el sistema total.
(Pertinente subsistema o conjunto de factores de correccin, como las determinadas para los
efectos preventivos detenance principal, tambin deben ser aplicados).

7. Determinar la fiabilidad de la correspondiente unidad de medida: Esta es la

eleccin de la fiabilidad

ndice o indicadores, tal como se muestra en la Tabla 19.5

8. Utilizar el modelo de fiabilidad y predicciones del diseo para identificar los "puntos
dbiles" y las acciones requeridas y las responsabilidades para la mejora de la fiabilidad.
Prediccin de fiabilidad. La parte inferior de la tabla 19.6 proporciona un ejemplo de la
prediccin, por parte conocida recuentos, las tasas de fallos de cada componente de la
circuitera de fusin. La prediccin se basa en la hiptesis de la independencia estadstica de
los tiempos de falla de los compo nentes de euros, de conformidad con una falta de
distribucin exponencial, igualdad y horas de operacin. La esti-unidad apareados tasa de
fracaso es de 0.7151 per/1000 horas de operacin o fallas 0.0007151 por hora. El recproco de
la ltima tasa de fracaso produce un estimado de tiempo medio entre fallos de unidad de 1398
horas, lo que excede el requisito de 725 horas para la circuitera de fusin. MIL-HDBK-217F
(1991), nota 2, prediccin de fiabilidad de equipos electrnicos, proporciona frmulas para
estimar las tasas de fracaso para las clases de componentes electrnicos y los microcircuitos
en diversos entornos operativos. Fuentes adicionales de datos de fiabilidad de las bases de
datos de la Fuerza Area, la Marina, el ejrcito y las bases de datos de las bases de datos se
aprovechacapaz en la fiabilidad Engineer's Toolkit (1993) disponible como ADA278215 del
servicio nacional de informacin tcnica en Springfield, Virginia. (La ltima referencia tambin
proporciona fuentes para programas de software de prediccin de fiabilidad-.) El Gobierno
Industry Data Exchange Program (GIDEP) ofrece un men on-line para acceder a un banco de
datos para la fiabilidad y el mantenimiento de los sistemas de informacin y de datos, y
proporciona a los participantes con alertas para conocer parte de problemas. GIDEP puede ser
contactado en: Centro de Operaciones GIDEP, Corona, CA 91718-8000 o en la World Wide
Web en www.gidep.corona.navy.mil/data_inf/opscntr.htm.

El anlisis de confiabilidad

El modo de falla, efectos y anlisis de criticidad; ANLISIS DEL RBOL DE FALLOS. En la

planificacin de reliabilidad, el ingeniero, el anlisis de los efectos esperados de las
condiciones de funcionamiento en el diseo la fiabilidad y la seguridad son a menudo
reforzada por el uso del efecto del modo de falla y anlisis de criticidad (FMECA) y anlisis del
rbol de Fallos (FTA). Las introducciones generales a modo de falla anlisis de efectos (FMEA),
FMECA, y TLC son proporcionados en la seccin 48. Y FMEA FMECA estn destinados para su
uso por parte de los diseadores de productos y procesos para identificar y abordar los
posibles modos de fallo y sus efectos. Figura 19.12, desde Gryna (1988), es un ejemplo de un
FMECA viajando por un aspersor de riego que incluye su nmero de pieza para cada modo de
fallo, como resultado de la falla, la causa de la falla, la estimacin de la probabilidad de falla, la
gravedad de la falla, y otras contramedidas para prevenir la fallaURA. MIL-STD-1629A, (1984),
nota 2, los procedimientos para realizar un modo de falla, efectos y anlisis de criticidad,
proporciona, con ejemplos, detalles adicionales sobre el desarrollo de clasificacin de
severidadciones de criticidad y nmeros.

Mientras FMECA examina todos los posibles modos de fallo de los componentes hacia arriba,
el TLC se centra en particular los efectos indeseables conocidos de un fracaso, por ejemplo,
incendios y conmocin, y procede a identificar todas las posibles rutas de fallo especificado
resultante resultado indeseable. Figura 19.13, de Hammer (1980), es un rbol de averas de un
circuito de seguridad. El fracaso resultado de preocupacin es que los rayos x se emite desde
una mquina cuya puerta se ha dejado abierta. El smbolo con un recto spadelike botTom es
un "gate", en el sentido de la salida se produce slo si todos los eventos de entrada por debajo
de lo que sucede. El smbolo de pala con la curva inferior es un "o gate", en el sentido de la
salida se produce cuando uno o ms de los eventos de entrada por debajo de lo que sucede.
Las probabilidades de ocurrencias especficas puede ser estimado por prestadores cin
estimaciones de la probabilidad de ocurrencia de cada evento en el rbol de fallas. En la
seccin 48, Fiabilidad de conceptos y el anlisis de datos, Meeker et al. citan Hoyland y
Rausand (1994) y Lewis

1 * Muy baja (<l en 1000).

2 - Baja (3 en 1000). T = Tipo de avera P = probabilidad de ocurrencia

Producto HRC-1

3 = mediana (5 en 1000) 4= Alto (7 en 1000). S = gravedad de error al sistema H = fallo

hidrulico Fecha Ene. 14,1987

5 - Muy alta (>9 en 1000). M = fallo mecnico W = fallo de desgaste C = Abuso del cliente
Por S.M.

Nmero de pieza de componente Posible

Fracaso La causa de la avera T P S Efecto de una falla en el producto

Alternativas

Cojinete desgastado 4224 Cojinete desgastado No est alineada con la carcasa inferior
M 1 4 Rociar la cabeza de oscilacin o ralentizar Mejorar

Inspeccin

El Zytel 101 Rociar la cabeza bamboleo excesivo M 1 3 dem

Mejorar el rodamiento worm

Vstago de rodamiento 4225 Desgaste excesivo Cojinete deficiente/ combinacin de

materiales M 5 4 Rociar la cabeza se tambalea y pierde potencia
Cambiar material de vstago

Latn Agua sucia en la zona del cojinete M 5 4 dem

Mejorar la zona de sellado del gusano

Rociar la cabeza bamboleo excesivo M 2 3 dem

Mejorar las instrucciones de funcionamiento

Arandela de empuje 4226 Desgaste excesivo Alta presin de agua M 2

5 Rociar la cabeza se bloquea Informar al cliente de las instrucciones

Fulton 404 Agua Sucia en arandelas M 5 5 dem

Mejorar el diseo de sello worm

Gusano

4527 Desgaste excesivo en la zona del cojinete Cojinete deficiente/ combinacin de

materiales M 5 4 Rociar la cabeza se tambalea y pierde potencia
Cambiar material de vstago de rodamiento
Latn Agua sucia en la zona del cojinete M 5 4 dem
Mejorar el diseo de sello worm

Rociar la cabeza bamboleo excesivo M 2 3 dem

Mejorar las instrucciones de funcionamiento

Figura 19.12 el modo de falla, efectos y anlisis de criticidad. (Gryna, 1988 de Hammer 1980).

(1996) de proporcionar ejemplos que incluyen clculos de probabilidades de eventos. Lazor

(1996) tambin proporciona ejemplos y comparaciones de FMECA Y FTA analiza, con un
interesante debate sobre la relacin entre la falta de rboles y fiabilidad de diagramas de
bloque. En la seccin 48 Meeker et al. provide referencias para programas informticos para
facilitar FMEA/FMECA TLC y anlisis.

Otros anlisis de fallas tcnicas de prediccin. Otras tcnicas analticas han sido desagado
para ayudar en el anlisis de las posibles causas de los fallos de los productos. Las
transacciones en la fiabilidad del Institute of Electrical and Electronics Engineers es una buena
fuente de informacin sobre esas tcnicas. El peor de los casos, anlisis estadsticos, tolerancia
y entrar en el circuito de anlisis ser resaltado.

"Peor" anlisis, a menudo facilitado mediante software informtico, es un detallado anlisis

ambiental. El propsito es identificar las condiciones en las que destaca como mximo sern
colocados en componentes/circuitos, y para verificar la capacidad del producto para cumplir
con sus objetivos cuando se someten a condiciones extremas, o altamente probable
combinaciones de aparatos elctricos y condiciones fsicas.

Aunque el anlisis del peor caso es til para identificar qu combinaciones de condiciones se
produce los entornos ms severos (o interferencias de conjuntos mecnicos), no considera
que la probabilidad de que estas combinaciones realmente va a ocurrir. Bajo diferentes
conjuntos de hiptesis, sta-tistical tolerancia puede usarse para estimar la probabilidad de las
peores condiciones. Estas estimaciones pueden ser utilizados por los diseadores para decidir
sobre las ventajas y desventajas de la tolerancia frente al costo. Tolerancia estadstica
decisiones generalmente como resultado de permitir que grandes tolerancias de los
componentes. Dudewicz (1988) analiza la tolerancia estadstica y proporciona pautas y
ejemplos de comparacin con el peor de los casos el anlisis de tolerancia. Consulte la seccin
45 en "estimacin estadstica, Intervalos de tolerancia. MIL-STD-785B, (1988), nota 2,
proporciona informacin adicional.

Figura 19.13 anlisis de rbol de fallos de un circuito de interbloqueo de seguridad. Gryna

(1988).

En el anlisis de circuitos elctricos, sneak-circuito anlisis es similar al anlisis de peor caso y

es un valioso complemento a ella. Circuito sneak-anlisis se realiza generalmente mediante
software para identificar rutas latente en un circuito que podra provocar la aparicin de
imprevistos y funciones no deseadas que podran impedir o degradar el rendimiento deseado,
incluso con todos los componentes funcionan cin correctamente. Roma la fiabilidad del
Laboratorio Engineer's Toolkit (1993) ofrece un ejemplo e identifica algunos software
disponible.

Mejora de la fiabilidad. El enfoque general para la mejora de la calidad (vase la seccin 5, el

proceso de mejora de la calidad) es ampliamente aplicable a la mejora de la fiabilidad en
cuanto al anlisis econmico y los instrumentos de gestin se refiere. Las diferencias estn en
las herramientas tecnolgicas utilizadas para el diagnstico y el remedio. Los proyectos
pueden ser identificados a travs de la fiabilidad de las predicciones, la revisin del diseo;
noura mode; efecto, anlisis de criticidad y fiabilidad; y otras tcnicas de evaluacin.

Medidas para mejorar la fiabilidad durante la fase de diseo es mejor tomadas por el
diseador. El ingeniero de confiabilidad puede ayudar a definir las reas que necesitan
mejorarse y ayudando en el desarrollo de alternativas. Las acciones siguientes indican algunos
enfoques para mejorar un diseo:

1. Revisar las necesidades de los usuarios para ver si la funcin de la falta de fiabilidad de
las piezas es realmente necesaria para el usuario. Si no es as, eliminar las partes del diseo.
Alternativamente, para ver si el ndice de confiabilidad (figura de mrito) refleja correctamente
las necesidades reales del usuario. Por ejemplo, la disponibilidad es a veces ms significativa
que la fiabilidad. Si es as, un buen programa de mantenimiento puede mejorar la
disponibilidad y, por tanto, aliviar el problema de confiabilidad.

2. Considerar las ventajas y desventajas de la fiabilidad de otros parmetros, por

ejemplo, rendimiento funcional o el peso. Aqu tambin puede encontrar que las exigencias
reales del cliente pueden ser mejor servidos por esta disyuntiva.

3. Utilizar redundancia para proporcionar a ms de uno de los medios para realizar una
determinada tarea, de tal manera que todos los medios deben fallar antes de que el sistema
falle.

Hay varios tipos de redundancia, una forma comn de forma paralela la redundancia. Un
ejemplo conocido es el avin multiengine, que est diseado de modo que incluso si un motor
falla, el avin todava ser capaz de continuar a un aterrizaje seguro.

Bajo condiciones de fallas, independiente de la fiabilidad general de redundancia en paralelo

se expresa por la frmula

P = 1 - (1 - P)n

Cuando Ps = fiabilidad del sistema

P = la fiabilidad de los elementos individuales en la redundancia N = nmero de idnticos

elementos redundantes

Figura 19,14 muestra algunos ejemplos sencillos de la serie-paralelo y serie-paralelo

redundancias y calcula la confiabilidad del sistema frente a la que prevalece en el caso de Sin
redundancia.

4. Revise la seleccin de las piezas que son relativamente nuevas y no probadas. Utilizar
piezas estndar cuya fiabilidad ha sido probada por el uso real del campo. (Sin embargo,
asegrese de que el previous Condiciones de uso son aplicables al nuevo producto).
5. Uso para asegurar que la disminucin de las tensiones aplicadas a las piezas son
inferiores a las tensiones las piezas normalmente puede soportar. La reduccin de potencia es
un mtodo que utilizan los ingenieros de diseo para mejorar la componente fiabilidad o
proporcionar mrgenes de fiabilidad adicional. Juran y Gryna (1993) definen la disminucin de
potencia como la asignacin de un producto (componente) para funcionar a niveles de estrs
por debajo de su calificacin normal, por ejemplo, un condensador con valor nominal de 300 V
se utiliza en un 200-V aplicacin.

Kohoutek tambin proporciona ejemplos de reduccin de potencia de grficos, para ser

utilizados por los ingenieros de diseo para tipos especficos de circuitos integrados. Antes de
utilizar los grficos para una aplicacin especfica, el ingeniero de diseo determina en primer
lugar el funcionamiento esperado temperaturas, voltajes, subraya, etc. del componente bajo
estudio, entonces utiliza los grficos para seleccionar el factor de disminucin
correspondiente.

6. Utilizar mtodos de diseo "robustas" que permiten que un producto para gestionar
entornos inesperados.

Figura 19,14 serie-paralelo y serie-paralelo redundanza. Gryna (1988).

7. Controlar el entorno operativo para ofrecer condiciones que producen tasas de

fracaso. Algunos ejemplos comunes son: (a) los componentes electrnicos rellenado para
protegerlos contra el clima y los golpes, y b) el uso de sistemas de enfriamiento para mantener
la temperatura ambiente.

8. Especificar listas de sustitucin para retirar y sustituir las piezas de baja fiabilidad antes
de que lleguen a la etapa de desgaste. En muchos casos la sustitucin est hecho, pero
depende de los resultados de comprobacinouts o pruebas que determinan si la degradacin
ha alcanzado un lmite prescrito.

9. Prescribir pruebas de tamizaje para detectar fallas en la mortalidad infantil y eliminar

la mala componentes. Las pruebas adoptar diversas formas en el banco de pruebas,
"quemado", pruebas aceleradas de vida til.

Jensen y Petersen (1982) proporcionan una gua para el diseo de los procedimientos de
prueba de quemado. Chien y Kuo (1995) ofrecen ms informacin til sobre la maximizacin
de burn-in de eficacia.

10. Realizar investigacin y desarrollo para lograr una mejora en la fiabilidad de los
componentes bsicos que contribuyen en mayor medida de la inestabilidad. Si bien estas
mejoras evitar la necesidad de posteriores intercambios, pueden requerir avanzar el estado del
arte y, por consiguiente, una inversincin de tamao imprevisible. Investigacin en
mecanismos de falla ha creado un cuerpo de conocimientos de la fsica llamada "fracaso" o
"fiabilidad fsica." Actas de la reunin anual sobre fiabilidad fsica, patrocinada por el Instituto
de Ingenieros Elctricos y Electrnicos, Inc., es una excelente referencia.

Aunque ninguna de las anteriores acciones proporciona una solucin perfecta, la gama de
opciones es muy amplia. En algunos casos, el diseador puede llegar a una solucin por s sola.
Ms generalmente significa colelaboracin con otros especialistas de la compaa. En otros
casos, el cliente y/o la empresa management debern coincidir, debido a los mayores
consideraciones.

Diseando para la mantenibilidad. Aunque el proceso de diseo y desarrollo puede arrojar una
prod uctos euros que es segura y fiable, todava puede ser insatisfactorio. Los usuarios desean
productos para estar disponible en la demanda. Los diseadores deben, por lo tanto, abordar
tambin la facilidad de reparacin y mantenimiento preventivo. Mantenibilidad es el trmino
aceptado utilizado para abordar y cuantificar la magnitud de la necesidad para el
mantenimiento preventivo y la facilidad de reparacin.

Una definicin formal de mantenibilidad es proporcionada por MIL-STD-721C (1981):

La medida de la capacidad de un elemento que debe ser conservado o restaurado a condicin

especificada cuandotenance principal se realiza por personal que especifican los niveles de
cualificacin, utilizando los procedimientos prescritos y recursos, en cada nivel prescrito de
mantenimiento y reparacin.

La definicin enfatiza la distincin entre mantenimiento, un parmetro de diseo y

mantenimientonance, una actividad operativa.

Tiempo medio de reparacin (MTTR) es un ndice que se utiliza para cuantificar la

mantenibilidad, anlogo al trmino MTBF utilizada como un ndice de fiabilidad. El cuadro
19.7, de MIL-STD-721C (1981), resume 11 posibles ndices de mantenibilidad.

MIL-HDBK-472 (1984), la prediccin de mantenimiento de equipos electrnicos, pueden ser

utilizados para estimar el mantenimiento de diversas alternativas de diseo. Kowalski (1996)
ofrece un ejemplo de asignacin de un requisito de mantenimiento del sistema entre sus
subsistemas. La asignacin esgous analo al mtodo por el cual la fiabilidad fue prorrateada
(vase ms arriba el prorrateo de fiabilidad). Kowalski tambin analiza el impacto de la
capacidad de prueba de la habilidad para lograr objetivos de sostenibilidad principal. MIL-STD-
2165A (1993), la capacidad de prueba Programa para equipos y sistemas, define la capacidad
de prueba como "un diseo caracterstico que permite al Estado (operable, inoperable, o
degradado) de un elemento determinado y el aislamiento de fallos dentro del elemento que se
va a realizar en forma oportuna", y proporciona directrices para la planificacin de la
capacidad de prueba y comentarios. Y Gartz Turmel (1997), de Eastman Kodak, para
proporcionar un mtodo de prueba especfica, una prueba del ndice de capacidad (TCI) ndice
para medir la proporcin de la gama de especificaciones adoptadas por la variacin intrnseca
de la prueba/mtodo de medicin. La gua fue informado a variacin de prueba de destino a
menos del 25 por ciento del total de los euros del rango de tolerancia.

La figura de mrito Significado

Tiempo medio de reparacin (MTTR) El tiempo medio para corregir un error

El tiempo medio de servicio El tiempo promedio para realizar un acto para mantener un
producto en perfecto estado de funcionamiento

Promedio de tiempo de mantenimiento preventivo Tiempo promedio para mantenimiento

preventivo programado.

Horas de reparacin por cada 100 horas de funcionamiento. Nmero de horas necesarias
para las reparaciones por cada 100 horas de funcionamiento del producto
ndice de acciones de mantenimiento preventivo Nmero de acciones de mantenimiento
preventivo necesario por perodo de horas operativas o calendario.

Probabilidad de inactividad Probabilidad de que un producto no se restaura a la condicin

operativa en un tiempo de inactividad especificado

ndice de mantenimiento Puntuacin para un diseo de producto basado en la

evaluacin de las caractersticas de mantenimiento definido

La tasa de coste de mantenimiento Costo de mantenimiento preventivo y correctivo por

unidad operacionaling o calendario

Cuadro 19.7 Mantenibilidad Figuras de mrito

Fuente: MIL-STD-721C (1981).

Diseo para la disponibilidad. Tanto el diseo de fiabilidad y mantenibilidad afectan la

probabilidad de que un producto est disponible cuando se requiere para su uso. La
disponibilidad se calcula como la relacin entre el tiempo de funcionamiento al tiempo de
funcionamiento y tiempo de inactividad. Sin embargo, el tiempo de inactividad puede verse de
dos maneras:

1. El tiempo total de inactividad: Esto incluye el tiempo de reparacin activas

(diagnstico y reparacin), mantenimiento preventivo

Tiempo de nance, logstica y tiempo (tiempo de espera para el personal, repuestos, etc.).
Cuando se utiliza el tiempo de inactividad total, la relacin resultante se denomina
disponibilidad operacional (Ao).

2. Tiempo de reparacin: ACTIVO Cuando se utiliza el tiempo de reparacin activas, la

relacin resultante se denomina "intrnseco avail

Capacidad" (AI).

Bajo ciertas condiciones, "estado estable" disponibilidad puede calcularse como:

Donde MTBF = tiempo promedio entre fallas MDT = Promedio de tiempo de inactividad total
MTTR = Promedio de tiempo activo para reparar

Estas frmulas indican que un determinado producto disponibilidad puede ser mejorado
(mayor), aumentando la fiabilidad del producto (MTBF), o disminuyendo el tiempo para
diagnosticar y reparar las fallas (MDT o MTTR). El logro de cualquier combinacin de estas
mejores resultados requiere un anlisis de las compensaciones entre los beneficios del
aumento de la fiabilidad o la facilidad de mantenimiento. Gryna (1988) ofrece algunas
decisiones equilibradas que deben ser considerados por los diseadores para aumentar la
mantenibilidad (reduciendo los tiempos de reparacin y diagnstico):

Versus nonmodular modular construccin: Diseo modular requiere esfuerzo pero aade
el diseo

Reduce el tiempo necesario para el diagnstico y reparacin en el campo. El fallo slo debe
estar localizado en el nivel de mdulo, tras lo cual el mdulo defectuoso est desenchufado y
sustituidos. Este concepto ha sido utilizado por los fabricantes de productos de consumo,
como televisores.

Reparar versus corazonada: Para algunos productos o mdulos, el costo de la reparacin de

campo supera los

Coste de hacer nuevas unidades en la fbrica. En tales casos, el diseo de corazonada es un

mejoramiento econmico de mantenimiento.

Construido en frente a un equipo de prueba externo: Capacidad de prueba incorporada

reduce el tiempo de diagnstico, pero

Generalmente requiere un costo adicional. Sin embargo, los costos adicionales tambin
pueden reducir los costes de reparacin general

Al proporcionar a los usuarios con sencillas instrucciones de reparacin de los distintos modos
de fallo diagnosticado por el equipo o el software de diagnstico. Por ejemplo, office
copiadoras proporcionan mensajes sobre dnde y cmo eliminar atascos de papel.

Kowalski (1996) proporciona ejemplos de criterios adicionales para el mantenimiento de

diseo.

Frmulas de estado estacionario disponibilidad tienen la ventaja de la simplicidad. Sin

embargo, se basan en los siguientes supuestos:

1. El producto se encuentra en la tasa de error constante parte de su vida en general,

donde el tiempo entre fallos es exponencialmente distribuido.

2. El tiempo de inactividad y los tiempos de reparacin tambin estn distribuidos de

manera exponencial.

3. Intenta localizar los fallos del sistema no cambian las tasas de fracaso.

4. No se produce el crecimiento de fiabilidad. (Dicho crecimiento podra deberse a

mejoras de diseo o extraccin de piezas sospechosas).

5. Mantenimiento preventivo programado est fuera del marco de tiempo incluido en el

clculo de disponibilidad.

Para estas condiciones, O'Connor (1995) proporciona frmulas y ejemplos para distintos
diagramas de bloques de confiabilidad, p. ej., serie, paralelo y en paralelo las configuraciones
de espera. Malecn (1996) ofrece frmulas generales y ejemplos para calcular disponibilidad
instantnea y misin aprovechacapacidad de intervalo, la probabilidad de que un producto va
a estar disponible durante toda la duracin de su misin.

Identificacin y control de los componentes crticos. El ingeniero de diseo deber identificar

ciertos componentes como afectando crticamente a la fiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad (RAM) o para la consecucin de los objetivos de costo. Estos componentes
crticos son los que surgen de las diversas appliccapaz analiza la fiabilidad: diagramas de
bloque, estrs, anlisis FMEA/FMECA, TLC, y RAM studies. Estos componentes pueden ser
consideradas crticas a causa de sus efectos estimados en el diseo de la memoria RAM y el
costo, la falta de conocimiento de sus resultados reales, o la incertidumbre de sus
proveedores" porrendimiento. Un mtodo para asegurar su rendimiento y resolver
incertidumbres es desarrollar y administrar una lista de componentes crticos. La lista de
componentes crticos (CCL) debe ser preparado con anticipacin en el esfuerzo de diseo. Es
prctica comn para formalizar estas listas, mostrando, para cada componente crtico, la
naturaleza de las caractersticas crticas, y el plan para controlar y mejorar su rendimiento. La
TCC se convierte en el documento bsico de planificacin para: (1) los programas de prueba
para calificar las piezas; (2) gua de diseo en estudios de aplicacin y tcnicas; y (3) gua de
diseo para la aplicacin de partes redundantes, circuitos o subsistemas.

La gestin de la configuracin. Gestin de la configuracin es el proceso utilizado para definir,

identificar y controlar la composicin y el costo de un producto. Una configuracin establecida
en un SPEcific punto en el tiempo se llama una "lnea de base". documentos de referencia
incluyen planos, especificaciones, procedimientos de prueba, normas, y la inspeccin o
informes de prueba. Configuration Management comienza durante el diseo del producto, y
contina durante el resto de la vida comercial del producto. Tal como se aplica a la fase de
diseo del producto, gestin de la configuracin es similar, en el nivel del producto total, el
proceso descrito en el prrafo anterior para la identificacin y control de los componentes
crticos. Gryna (1988) afirma que "hace referencia a la configuracin fsica y funcionalteristics
Caract. de un producto, incluyendo tanto el hardware como el software", y define tres
actividades principales que comprenden la gestin de la configuracin:

Identificacin de la configuracin: El proceso de definir e identificar cada elemento del

Producto.

Control de la configuracin: El proceso que gestiona un cambio de diseo de la poca de la

orig

Inal propuesta para el cambio mediante la aplicacin de los cambios aprobados.

Contabilidad: configuracin El proceso de registrar el estado de los cambios propuestos y la

Estado de aplicacin de los cambios aprobados.

Gestin de la configuracin es necesaria para ayudar a asegurar:

1. Todos los participantes en la espiral de calidad conocer el estado actual del producto
en el servicio y la proplantea el estado del producto en el diseo o cambio de diseo.

2. Prototipos, operaciones, inventarios y servicio de campo reflejan cambios de diseo

3. Diseo y pruebas del producto se llevan a cabo en las ltimas configuraciones.

Pruebas de diseo. Una vez que los anteriores instrumentos y anlisis de calidad de diseo han
sido invocados, es necesario asegurarse de que el diseo resultante en ltima instancia puede
ser fabricado, entregada, instalada y mantenida para satisfacer los requisitos de los clientes.
Para asegurar esto, es imperativo llevar a cabo pruebas reales sobre prototipos y unidades
piloto antes de su aprobacin para la fabricacin a gran escala. La tabla 19.8 resume los
diferentes tipos y objetivos de diseo de pruebas de evaluacin.

En la seccin 48, Meeker et al. discutir el objetivo y diseo de pruebas de estrs ambiental,
accelerated pruebas de vida, la fiabilidad y la fiabilidad de las pruebas de crecimiento,
pruebas de demostracin y el anlisis de los datos procedentes de estas pruebas. Tumbas y
Menten Schinner (1996) y (1996) proporcionan debates similares sobre diseo de
experimentos para la medicin y mejora de la fiabilidad, y pruebas aceleradas de vida til,
respectivamente. La fiabilidad Engineer's Toolkit (1993) analiza la seleccin y uso de los planes
de prueba de fiabilidad de los MIL-HDBK-781 (1987), la fiabilidad de los mtodos de prueba,
planes y entornos para el desarrollo de la ingeniera, la calificacin y la produccin.

Comparando los resultados de fallos de campo con pruebas aceleradas de vida til. A fin de
comprobar la fiabilidad de diseo dentro de marcos de tiempo posible, a menudo es necesario
para "acelerar" los modos de fallos mediante el uso de diversos factores de stress ambiental.
Una cuestin clave a la hora de introducir factores de estrs es asegurar que los modos de falla
que producen son iguales a los observados en el uso real. Gryna (1988) proporciona un
ejemplo de uso de parcelas en probabilidad de papel para comparar y relacionar los resultados
de la prueba de fallos de "campo". Figura 19.15 contiene parcelas de la falla acumulativa
estimadaura porcentajes versus nmero de ensayo acelerado das y das de uso real en el
terreno de la ciutioner dos modelos. Desde las dos lneas son esencialmente paralelas, parece
que los modos de falla bsica producida por el acelerado y entornos de uso de campo son
equivalentes. Los datos de prueba se trazan en decenas de das. El periodo de garanta de 5
aos est representado por una lnea vertical gruesa. Siguiendo la lnea vertical desde donde
cruza la lnea de datos de campo, y avanzando horizontalmente a las lneas de los datos de
ensayo acelerado, el tiempo necesario de ensayo acelerado para predecir el porcentaje de
fallos de campo ocurridos durante el periodo de garanta de 5 aos se estima en 135 das para
un aire conditioner modelo y 175 das para los otros modelos.

Tabla 19.8 Resumen de pruebas utilizadas para disear la evaluacin

Tipo de prueba

Determinar la capacidad del producto para satisfacer los requisitos de rendimiento bsica
evaluar la capacidad del producto para resistir define niveles ambientales; determinar
ambientes internos generados por el funcionamiento del producto; verificar los niveles
ambientales especificados determinan los niveles de estrs que puede soportar un producto
para determinar el margen de seguridad inherentes al diseo; determinar los modos de falla
que no estn asociados con el tiempo

Determinar la confiabilidad del producto y comparar con los requisitos; supervisar las
tendencias para determinar el tiempo necesario para realizar las reparaciones y comparar para
determinar los requisitos de tiempo de desgaste para un producto y modos de fallo asociado
con el tiempo o con los ciclos de cin operacional

Determinar si los procesos de fabricacin y montaje son capaces de satisfacer el diseo

requierenciones; determinar si la fiabilidad se degrada.

Los informes de fallo y la accin correctiva de los sistemas. A fin de impulsar mejoras en la
memoria RAM y la seguridad de los diseos, una organizacin debe definir y desarrollar un
proceso formal para la presentacin de informes, anlisis y mejora de estos parmetros de
diseo. Muchas organizaciones llama a este proceso "los informes de fallo y la accin
correctiva sistemas" (pelea). Figura 19,16, reproducido desde la fiabilidad Engineer's Toolkit
(1993), es un alto nivel de diagrama de flujo de un proceso genrico de pelea. Adems de los
pasos del proceso, paso responsabilidades estn identificados por su funcin. La misma
publicacin tambin proporciona una lista de verificacin para identificar las lagunas
existentes en los procesos de pelea. Ireson (1996) proporciona orientacin adicional sobre la
fiabilidad en la recopilacin de informacin y anlisis, con la discusin sobre las necesidades de
datos en las distintas fases de diseo, desarrollo, produccin y uso. Adams (1996) se centra en
los detalles de la identificacin de las causas de los fracasos y la conduccin de la accin
correctiva, con un ejemplo de un "plan de negocios" para justificar la inversin en el equipo y
el personal necesarios para apoyar un proceso de anlisis de fallos.

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Seccin 20

Desarrollo de Software'

Lawrence Bernstein C.M. Yuhas

Introduccin 20.1 PERSPECTIVAS SOBRE EL DESARROLLO DE LA PRODUCCIN DE SOFTWARE

20.2 El objetivo constante de 20,2 personas que programa 20.2 20.2 20.3 Historia tica
desafos 20.4 El proceso de diseo Herramientas de desarrollo 20.4 20.5 20.5 20.7 arquitectura
de gestin de datos

La vinculacin de la tecnologa y los procesos 20.8 EL CICLO DE VIDA DEL SOFTWARE 20.8 20.8
Anlisis de requisitos, diseo preliminar y diseo detallado de 20,9 20,9 Simplificacin
codificacin pruebas 20.10 20.11

Instalacin Mantenimiento 20.12 20.12 LO QUE PUEDE IR MAL DURANTE EL CICLO DE VIDA
DEL SOFTWARE? 20.13 escasos conocimientos de dominio 20.14 Los plazos poco realistas y
presupuestos Anlisis de Requerimientos Slovenly 20,14 20,15 20,15 Interfaces de usuario
pobre dficit en componentes amueblado externamente 20,15 inmanejable Tamao del
equipo 20.16 Falta de teora de Software Dynamics

20.17

Normas 20.18 20.20 20.17 Conclusin Referencias

Introduccin

La historia del desarrollo de software es tan singularmente estadounidense como la expansin

hacia el oeste. Es spero y desordenado, impulsada por un get-it-hecho actitud. Es
ornamentado con figuras heroicas que hacen brillante entra en un nuevo territorio. Sus
productos han maravillado y asombrado en amplios sectores de la poblacin y creado una
mstica de invencibilidad. Slo hace un momento tienen sus paralelos a la Lone gunslinger, el
paladn solucionador de problemas, y la llamativa pero ineficiente Pony Express, estn sujetos
a alguna norma civilizadora. Ha sido el lugar para estar durante las ltimas tres dcadas, y esto
es slo el principio. Cada nio en un tiempo anterior visto Westerns; ahora se conectan a la
Internet. La razn es simple. La creacin y el uso de la magia algo llamado "software" es
emocionalmente atractivo, difcil y tremendamente emocionante.

Pero como se trata de un largo camino de la lucha en el OK Corral a la Corte Suprema, es un

largo camino desde un hacker del programa personal a un sistema que es un verdadero
producto de software, debidamente probados y documentados para sus clientes. Esta es una
vista del trabajo en curso.

En la cuarta edicin del material sobre desarrollo de software fue preparado por Patrick J.
Fortuna.

20.1

El objetivo constante. A riesgo de seguir ocupndose del salvaje oeste analoga, podramos
decir que el Mark Twain de la programacin es Fred Brooks. Escribi The Mythical Man-Month
en 1975, y recientemente reeditado con actualizaciones (Brooks, 1995). l es un claro-eyed,
astringente observador tanto de fortalezas y debilidades en la programacin. l dice, "una
programacin limpia y elegante producto debe presentar a cada uno de sus usuarios un
modelo mental coherente de la aplicacin de estrategias para hacer la aplicacin, y de las
tcticas de la interfaz de usuario para ser utilizado en la especificacin de las acciones y de los
parmetros. El conceptotual integridad del producto, tal como son percibidas por el usuario,
es el factor ms importante en la facilidad de uso....[M]Gestin de grandes proyectos de
programacin es cualitativamente diferente de la administracin de pequeos, simplemente
porque el nmero de mentes involucradas. Deliberada, e incluso heroica, gestin acciones son
necesarias para lograr la coherencia".

El tiempo y el esfuerzo necesarios para producir cualquier cosa depende de muchas variables
que los sistemas han sido crnicamente y universalmente plagado de desliz horarios y
presupuestos de desbordamiento. Sistemas para grandes servidores de datos on-line necesitan
mucho ms que el personal de ingeniera de programas, pero el tech-niques para estimar
cunto ms tcnica son relativamente nuevos. La comunicacin, comprobacin y produccin
plantea el esfuerzo al menos por un factor de diez. Grandes sistemas han sido caros, tardas, y
no totalmente satisfactorio, incluso cuando ellos ms o menos trabajo.
La gente que programa. Los conceptos para el futuro, hay elementos de la venida plena circle
volver el difamado individualista intratable. La mentalidad de "artesana" sola ser la pesadilla
del equipo de programacin, pero las llamadas de prototipos para un equipo pequeo con una
visin coherente. Boehm (1988) modelo espiral del desarrollo de software, Figura 20.1,
comienza con un ncleo de una idea que se expande.

El concepto de "personalizacin masiva" es intuitivamente atractiva, prometen reducir costes y

mejorar la calidad mediante la aleja de desarrollo personalizado para integrar off-the-shelf
componentes en hechos a fin de sistemas. Internet es el gran sistema diversificado finalmente
hechas de piezas pequeas. Esto trae atencin al maestro programador. Como Chen (1995)
seala en "el arte de software para ingeniera de software", este es un problema para los
directores de proyecto de software. Teora de calidad presumes bajo las variaciones en la
productividad, pero, de hecho, varios estudios han encontrado una amplia variacin en el indi-
viduo rendimiento. Yourdon (1979) ha encontrado que la mejor persona en uno de los
estudios fue 28 veces ms rpido que las peores en codificar y depurar un ejercicio y que el
mejor programa de software fue 10 veces ms eficiente en trminos de uso de CPU y memoria
de los peores. Su actuacin real no tena ningn sig-nificant correlacin con los programadores
de los aos de experiencia.

Probablemente el 1 por ciento de todos los programadores son virtuosos. Las caractersticas
que comparten son como sigue: competencias generales junto con la profundidad y la
profunda innovacin en al menos un rea, la capacidad de ensear a sus compaeros,
habilidades en el diseo bottom-up, la posesin de un mapa espacial mental de un sistema, de
un intelecto vivo, y la capacidad para iterar un sistema para que, como Einstein, coment, "tan
simple como sea posible, pero no ms sencillo." Desde los mtodos ms prometedores de la
elaboracin de grandes sistemas dependen de tener virtuosos como lderes, los gerentes
deben aprender a atraer y recompensar a tales personas con la calidad del trabajo, la cultura
corporativa, y colegial que encuentran estima importante.

La tica. Uno de los beneficios de esta rodeando a un nfasis sobre el individuo o grupo
pequeo es que tiene el potencial de mejorar el clima tico en el que se lleva a cabo el
desarrollo de software. Un gran proyecto con cientos de trabajadores de pares pertenece a
nadie. Un gran proyecto concebido por unos pocos tiene un dueo, alguien que es en ltima
instancia responsable de opciones. Aqu hay dos ejemplos de lo que es el resultado de una
falta de propiedad que debe ser estimado a los contribuyentes los corazones.

El ejrcito de los Estados Unidos detuvo el desarrollo de un sistema que se supona iba a
reemplazar antiguos 3700 sys tem de euros en el ao 2002. Despus de 158 millones de
dlares y 3 aos de esfuerzo, el nuevo sistema fue muy retrasada y bien por encima del
presupuesto. El mtodo de eleccin para el desarrollador alentado bajo licitacin para obtener
el contrato, entonces arrojar dinero a un calendario de patinaje. El ejrcito, habiendo
fracasado no especificado

Forma de saber si el proyecto estaba en pista. El desarrollador no conocer el alcance de los

problem mejor que el cliente. Ambas han fracasado en la que nadie es responsable. El
nombramiento de un director de proyecto, dividir los proyectos en pedazos para que los
individuos son responsables, y aplicar la gestin de riesgos, podran producir un enfoque ms
lgico.

El segundo ejemplo es peor porque no es mortal. El Departamento de Energa (DOE) mantiene

un registro de cada gramo de plutonio, uranio enriquecido y otros materiales radiactivos
potencialmente peligrosos creado, transportada o vendidos en los Estados Unidos. Esto
equivale a varios hundred toneladas. El sistema de seguimiento era obsoleta y el
Departamento de Energa (DOE) contratado por un reemplazo. Cuando el Congreso pidi a la
Oficina de Contabilidad General (GAO) para revisar el proyecto un ao ms tarde, la GAO
inform de que el promotor haba comenzado la programacin sin analizar adecuadamente el
probLEM, las necesidades del usuario, o el coste final de la operacin. Adems, el
programador podra proporcionar ninguna especificacinifications, no los resultados de la
prueba, y no hay informes de estado. La GAO recomend cancelar el proyecto porque "la
historia del desarrollo de software est plagado de sistemas que no consiguieron bajo similares
cir-cias." Sin embargo, el DOE conmuta al nuevo sistema sin requerir que el software pasar
cualquiera de los tests de aceptacin. Es evidente que hay cuestiones ticas que implican las
tres organizaciones, pero los individuos, no de las organizaciones, la prctica de la tica.

Desafos. El reto del software, entonces, tiene muchas facetas:

1. En alto riesgo, sistemas crticos para la vida, una clara delimitacin de la

responsabilidad tica es necesaria.

2. La cuestin de la definicin de los niveles mnimos de idoneidad y competencia en

aplicacin de las nuevas tecnologas entre profesionales de software an no ha sido resuelto.

3. La cuestin de la privacidad personal para todos los usuarios del sistema, incluyendo
aquellos cuyas vidas son tocados por sys temsin su plena comprensin de las ramificaciones
(piense en el supermercado el escner o la tienda de vdeos de alquiler), apenas es abordado
ms all de tentativa algunas incursiones en el cifrado.

4. Otro reto importante es la integracin de sistemas. Las cuestiones tecnolgicas de

desarrollo basado en componentes y la creacin de plataformas para proporcionar la
infraestructura necesaria para desarrollar aplicaciones deben abordarse. Los directores de
proyecto deben ser conscientes de las herramientas disponibles para estiapareamiento los
recursos necesarios para disear y desarrollar sistemas de gran envergadura.

5. El ltimo gran reto, sin cuya solucin toda otra discusin es discutible, es la fiabilidad.
Cmo pueden los grandes sistemas integrados, ser probado lo suficiente para justificar la
confianza? Programas tales como rejuvenecimiento de software reconocen que es imposible
atrapar cada error. Los mtodos de ensayo que se guarantee una ventana segura de
operacin deben estar vinculados con el anlisis de factores humanos para determinar qu
hacer cuando las ventanas estn incumplidos. Por ejemplo, no es bueno tener la
autopimucho de compensar un avin inclinando debido a la acumulacin de hielo en las alas
si se desactiva con euros y manos de advertencia a los pilotos de un avin que est fuera de
control e irrecuperables. Estos problemas deben ser resueltos antes de que la tecnologa
informtica puede ser suficientemente madura y confiable para ser transparente, lo que
permite centrarse en la tarea en lugar de la herramienta.

El proceso de diseo. Desarrollo de Software como un proceso formal se inici en la dcada de

1960 con la Organizacin del Tratado del Atlntico Norte (OTAN), conferencia que prepar el
escenario para el temprano desarrollo del sistema a gran escala. Barry Boehm la cascada de
modelo de desarrollo lineal (Figura 20.2) sali de esta conferencia. En el modelo de Boehm, la
fase de la definicin de los requisitos en cascada hacia abajo en el diseo de bases de datos,
que a su vez a la codificacin en cascada y, a continuacin, probar y, a continuacin,
instalacin, verificacin, y cay el funcionamiento vivo al final. Todo el software fue adaptado
para un partic ular sitio. Cuando los sistemas se utilizan en muchos sitios, personas tcnicas
in situ adaptados configurations nica. A mediados de la dcada de 1960, el Blue adecuado
IBMer es ubicua, afinacin de sistemas operativos para satisfacer las necesidades de la
comunidad para el desarrollo local. Una dcada ms tarde, era evidente que tendra que
ejecutar software en varios sitios sin esos costosos nursemaiding. Pruebas especficas del sitio
fueron aadidos a las suites de prueba y software fue probada e instalada en varios sitios. En
esa misma dcada de los setenta, programacin tiendas movido de punch card/procesamiento
por lotes en lnea los sistemas de tiempo compartido.

Fue un hito cuando el sistema los desarrolladores fueron capaces de instalar el mismo
software en varios lugares sin la necesidad de la gestin de la configuracin. Al principio, el
resultado fue el desarrollo de sistemas operativos de propsito general. Previamente, el
cliente de entrada, salida y horarios adaptados a cada aplicacin. El sistema operativo
proporciona programacin, gestin de memoria, gestin de E/S y el acceso a los dispositivos
de almacenamiento secundario. Operellos sistemas generalizados, adems de los lenguajes
de script como lenguaje de control de trabajos de IBM y shell de UNIX permite la carga y la
vinculacin de programas independientes de aplicacin.

Tiendas de software avanzado en 1975 aprob el desarrollo incremental y formal de la gestin

de la configuracin. La integracin de un programa de administracin, control, y construir la
funcin, denominada "software manufacturing", en el entorno de desarrollo permitido para
gestionar distintos ajustes-ciones. La idea de fabricar varias configuraciones gener el
concepto de total de gestin de configuracin de software, que incluye actualizaciones y
versiones de campo desde los desarrolladores a probadores de integracin del sistema. Esto
cre un nuevo nivel de fiabilidad en la gestin del desarrollo total de un producto de soft-
ware. La verificacin final y construir podra tener lugar en el sitio de desarrollo, dejando slo
un sitio de prueba de aceptacin en la ubicacin del cliente.

Esto inmediatamente cre una nueva necesidad. Liberados de la agitacin de compilaciones en

el sitio, los clientes ahora tena el lujo de centrarse en lo que realmente tiene y, al no ser
emocionalmente ligado a ella por la sangre-
Instalacin aadida en varios lugares sin on-site configuration management

Figura 20.2 La evolucin temprana del ciclo de desarrollo de software; 1960 cascada modelo
de sistema lineal de desarrollo se superpone con nuevas ideas en 1970, 1975, 1980.
(Bernstein, 1981). Caseta de conseguir trabajo, me dijeron que no era realmente lo que tenan
en mente, pero quizs si slo algunas pocas cosas podran aadirse .... Up-front prototyping
naci (Figura 20-2). Software se crean a menudo para hacer las cosas de maneras nuevas, por
lo que ni el cliente ni desarrollador podra escribir una dura exigencia al principio que sera
totalmente satisfacer todos sus deseos al final. cambios de posparto, sin embargo, la
programacin y la estimacin de los costos muy poco fiables. El software tena que evolucionar
como el sistema desadas. En 1980, la industria haba aceptado la idea de que los pobres fue
de anlisis de requisitos en la raz de muchos trabajos de mantenimiento. La prctica de la
participacin de los clientes en el uso de prototipos en primer lugar mejora la eficacia del
anlisis de requerimientos. Los experimentos de Barry Boehm et al. (1984) en la Universidad
del Sur de California demostr que un 40 por ciento de ahorro de costos y esfuerzos sobre la
cascada Mtodo de diseo podra lograrse mediante la introduccin de un prototipo formal el
paso. Una vez ms, Boehm brilliantly conceptualiz la fragmentacin de las experiencias de
muchos desarrolladores cuando expuso su modelo de desarrollo incremental en espiral (figura
20.1). El prototipo es la base de ese modelo. Comentarios de la experiencia del prototipo dirige
la fase de definicin y informsevery etapa subsiguiente. A veces el desarrollo es retroceder
varias fases para solucionar los problemas sobre la base de esta informacin. El enfoque es
utilizado en los sistemas con xito en la dcada de los noventa y es la base de la definicin de
la gestin de riesgos como se utiliza hoy en da. Las previsiones anteriores sobre la aplicacin
de diseo es ms importante que llev a los administradores a favor de arriba-abajo de la
descomposicin. Los gerentes en el decenio de 1990 se han revisado sus suposiciones y ahora
a favor de una combinacin de diseo descendente ascendente con prototipos.

Herramientas de desarrollo. Concurrente con esta evolucin en el proceso de diseo fue una
evolucin similar en el apoyo y la naturaleza del entorno de desarrollo. IBM y AT&T, ambos
estudios mostraron que los desarrolladores de software podra ser 30% ms productivos si
tuvieran subsecond tiempo de respuesta en un sistema on-line. El Programmer's Workbench,
construido por Ken Thompson y Dennis Ritchie, sistema operativo UNIX (Ritchie, 1984), fue un
gran avance en los mediados de 1980 que proporcion un editor, el formateador y Photo
Editor. Herramientas de depuracin y los lenguajes de nivel superior que explot,
aprovechando la potencia de cada bit de cdigo. Algunos, como Bjarne Stroustrup's (1994), C +
+, apoy un cambio radical en la arquitectura de sistemas de software.

La gestin de datos. A principios de la dcada de 1970, el dominio del problema conocimientos

y conocimientos de gestin de datos se combinaron con el control del programa en el software
de la aplicacin. Esto exiga la

Desarrollo de un sistema de gestin de archivo nico y un sistema de referencia de datos

nicos para cada aplicacin, en otras palabras, totalmente personalizado, utilice nicamente el
software. Cada programa de aplicacin tena que saber cmo acceder fsicamente a los datos
desde el almacenamiento secundario, cmo hacer un seguimiento de sus propios ndices y
cmo administrar archivos de datos, incluyendo la construccin de sus propios sistemas de
backup y recuperacin. Los sistemas de gestin de bases de datos al final de esa dcada
revolucionado este mtodo. Aislaron el acceso fsico y la gestin de los archivos de datos de los
programas de aplicacin. El programa de control y conocimiento para resolver problemas
figuraban en la aplicacin, pero los detalles de la gestin de datos y el diseo son universales.
Este enfoque librado a los desarrolladores la labor de inteando los archivos y espacio en el
disco y permite varias aplicaciones para compartir algunos archivos con facilidad. Gestin de
base de datos es tan importante como el uso generalizado de un sistema operativo en la
mejora de la effieficacia del desarrollo de software.

Los sistemas de gestin de bases de datos primero model las relaciones entre datos en
trminos de jerarquas jerarquas porque eran fciles de hacer. Reservaciones areas y
nminas encaja perfectamente con este formulario, pero hay muchas clases de problemas
tales como los inventarios y administracin del trabajo que no puede ser modelada como
jerarquas. Organismos de Normalizacin vino para arriba con un modelo de red que es ms
genrico. Mientras tanto, la fecha (1982) en IBM estaba trabajando en un modelo relacional
para realizar investigaciones ms fcil. l tena un modelo ms general de las relaciones entre
los elementos de datos que se hizo muy popular. En 1985, las bases de datos relacionales eran
comunes, y haba creado una nueva industria. La entrada de empresas como Oracle, Informix,
Sybase y produce software empaquetado basado en la idea de la fecha.

Un desarrollo paralelo, sistemas expertos, separados de las reglas para la ejecucin del
programa a partir de los datos y la estructura de control del programa. En 1995, la utilizacin
de sistemas expertos independientes evolucion hacia la prctica de integrar plenamente las
tcnicas de desarrollo de mainline. La industria japonesasoft ware hicieron buen uso de
tcnicas de lgica difusa en el control de los sistemas de hardware, como por ejemplo motores
de automviles. El potencial de los sistemas expertos que an no se ha dado cuenta porque es
demasiado complicado para mantener las bases de datos de conocimientos actualizados y la
potencia del ordenador (disponible en 1998) es insuficiente para ejecutar complicadas reglas
de conocimiento.

En la dcada de los noventa, todos los dems comenzaron a comprender el punto de vista de
que David Parnas (1979) haba articulacionadas con 20 aos antes sobre la ocultacin de
informacin como un principio de programacin. l ense que los mdulos de cdigo debe
ser encapsulado con interfaces bien definidas y que el interior de dicho mdulo debera ser
propiedad privada de su programador, no discernible desde fuera. Era su opinin de que los
programadores son ms eficientes si protegido del funcionamiento interno de los mdulos no
es el propio. Su teora de la ocultacin de informacin es la idea que subyace en el diseo
orientado a objetos. Este enfoque aporta los datos y los programas que operan sobre esos
datos juntos en pequeos programas denominados mtodos. Este enfoque es robusta en
cambio, porque los cambios en el diseo del componente simplificado se propagated
fcilmente a lo largo de un sistema utilizando una tcnica llamada herencia. La mayor parte de
la ganancia del diseo orientado a objetos se deriva del hecho de que las bibliotecas de
mdulos prefabricados o clases estn diseados y probados para su reutilizacin.

Aunque la reutilizacin y el concepto de herencia para la actualizacin de datos eran evidentes

los beneficios de la programacin orientada a objetos, diseo de Michael Jackson (1983)
seal que para evitar interacciones no deseadas entre mdulos era una parte fundamental de
hacer el trabajo de diseo orientado a objetos. Su idea era normalizar toda la sintaxis y retener
slo la semntica, pero para normalizar en valores bsicos era costoso en trminos de
rendimiento del sistema. A tal fin, un importante desarrollo en apoyo del concepto de Jackson
fue el tubo de UNIX para proporcionar datos normalizacin entre mdulos, aunque slo para
los datos en formato de texto. UNIX eligi utilizar como interfaz de texto mediano. Los
desarrolladores pueden entonces construir muy complejosoft ware y hacen un amplio uso de
las bibliotecas. Especificaciones detalladas de cmo los mdulos trabajaran juntos no necesita
ser definido antes de un mdulo fue construido. Otra contribucin a la construccin de
sistemas complejos es el "tag-valor". Cuando la especificacin de un campo est vinculada a
los datos en s, no es necesario saber el orden o secuencia de datos transportados a travs de
la interfaz. El valor de Tag-acercamiento Jackson's idea de desacoplamiento en forma limitada.
Diseo orientado a objetos es un concepto generalizado de interfaz entre los mdulos que
lleva en sus mtodos el significado de los elementos de datos. Si el valor de la etiqueta est
incrustada en sus mtodos y generalizado, de cualquier estructura de datos (no slo texto)
pueden ser pasadas entre mdulos. El vehculo es un objeto de comunicacin, un objeto
especializado creado expresamente para la comunicacin entre mdulos para preservar
aislamiento del mdulo.

La arquitectura. En 1757, Benjamn Franklin navegaba desde Nueva York a Londres y haba un
montn de tiempo para especular sobre la sabidura nutica comn que nunca podran ser
conocido cmo un barco podra navegar hasta que ella fue construido y puede ser probado. El
problema era que nuestro filsofo, decidi que "un hombre construye el casco, otro rigs de
ella, un tercer lades ella y sus velas. Ninguno de estos tiene la ventaja de conocer todas las
ideas y la experiencia de los dems, y por tanto no puede sacar conclusiones slo a partir de
una combinacin de todo." Franklin pens que un conjunto de experimentos precisos sobre
todas esas cuestiones, emprendido y realizado conjuntamente para un fin comn, sera mucho
ms eficaz que el mtodo de prueba y error. l habra hecho un magnfico arquitecto del
sistema. La industria est apenas comenzando en la dcada de los noventa para actuar en el
entendimiento de que es importante tener la estructura antes de saltar a los requisitos del
programa.

Kruchten (1995) describe un modelo de "4+1" de la arquitectura de software utilizando cinco

opiniones concurrentes, cada uno para un conjunto especfico de problemas de inters para
las diferentes partes interesadas en el sistema. Los usuarios finales encarnan el primer punto
de vista, la lgica, la que crea el modelo de objetos de diseo orientado a objetos. Esta vista
acta como un conductor para ayudar a los integradores de sistemas y programadores
descubra elementos arquitectnicos durante el diseo de la arquitectura. El usuario final se
describe el servicio que debe ser alimentado. Los integradores de sistemas encarnan el
segundo punto de vista, el proceso, el cual considera la simultaneidad y sincronados
aspectos. Esta vista valida e ilustra el diseo arquitectnico y es el punto de partida para las
pruebas del prototipo y las unidades de ingenieros de sistema. La forma en que el software se
ejecute en su tarponer la mquina en trminos de rendimiento, tiempo de respuesta y la
disponibilidad es su preocupacin. Ingenieros de sistema encarnan el tercer punto de vista, el
fsico, que asigna el software en hardware y considera aspectos distribuidos. Los
programadores encarnan la cuarta vista, la ejecucin, la cual es esttica del software
organizacin en su entorno de desarrollo. El software est organizado en partes ms
manejables que pueden crearse con interfaces bien definidas.

La idea es organizar una descripcin de las decisiones arquitectnicas en torno a estos cuatro
puntos de vista, entonces ilus-trate el funcionamiento del sistema con unos pocos casos de
uso, llamado de escenarios, que son los "+1", o la quinta, vista. Estos escenarios se desarroll
en torno a las funciones que son las ms importantes, el ms utilizado, y representan el ms
importante de los riesgos tcnicos. La experiencia de ejecucin de los escenarios de las cuatro
vistas proporciona la base para los requisitos de escritura se muestra en la Figura 20.3.
Figura 20.3 Kruchten "4+1" del modelo para el desarrollo de arquitectura de software.
Kruchten (1995).

La vinculacin de la tecnologa y los procesos. El Software Engineering Institute (SEI), un

laboratorio nacional afiliada a la Carnegie-Mellon University, se ha establecido como un rbitro
de buenas prcticas de software. Hay consenso en que la tecnologa debe ejercerse en el
marco de mtodos y prcticas maduras para la productividad, fiabilidad, rapidez y coherencia a
ser sucesivamentevenir. La SEI, en su modelo de madurez de la capacidad de las personas,
define los siguientes niveles de diversinales sobre la madurez de los procesos de desarrollo
(Software Engineering Institute 1995):

Nivel inicial: 1 Reglas de la anarqua. Los programadores se ven a s mismos como artistas
creativos no sujetos a

Alguna de las normas o procedimientos comunes. Las normas son ignoradas si es que existe.
Los planes del proyecto son vistos como sugerencias. Nadie puede especificar una fecha de
entrega o un nivel de calidad para el sistema. La SEI ha estimado que, por desgracia, el 75% de
las organizaciones evaluadas son a este nivel. Nivel 2: repetible Los procesos de desarrollo son
estables y controladas. Los compromisos de los proyectos,

Los costes, los programas y los cambios son rigurosamente administrada. La organizacin
adhiere al "folclore". tribal Nivel 3-definido: Los procesos estn codificadas e
institucionalizados, que permitan mejorar el proceso

El ment. Un grupo de procesos de ingeniera de software independientes a menudo existe.

Nivel 4-gestionado: Mtricas de software ms all de realizar un seguimiento de los costos

y los horarios estn en su lugar. Productos

Puede ser medido el tiempo invertido en determinadas etapas de desarrollo (diseo,

codificacin, pruebas, etc.), el tiempo empleado en la definicin de los requisitos, el tiempo
empleado en las inspecciones de cdigo, y el nmero de defectos encontrados en cada etapa.
Defectos son detectados y corregidos.

Nivel 5: Optimizado Formal se caracteriza por el nfasis en la mejora continua de los

procesos.

Utilizando los datos recopilados en el nivel 4; retroalimentacin a los procesos adecuados de

forma automtica. La SEI encontr solamente dos organizaciones a nivel 5 entre las personas
que se evaluaron: Loral (anteriormente IBM) Equipo del Transbordador Espacial en Houston y
Motorola India Electronics" equipo de programacin en Bangalore.

Estos criterios para los procesos de desarrollo an no se han adoptado universalmente. Ms

all de estos son las mejoras para hacer plataformas y suites, como Microsoft Office,
productos de software original en el sentido de que estara caracterizado por la probada
fiabilidad.

Software es concebido, nace, vive y se ha reemplazado. Existen diferentes enfoques para este
ciclo de vida. Boehm's espiral es el modelo ms aceptado, pero cualquier enfoque debe incluir
el anlisis de las necesidades, diseo preliminar, diseo detallado, codificacin, pruebas,
instalacin y principalestenance. Rompe una disciplina de ingeniera en su sistema
conceptual, funcional y technical componentes operativos para reducir su complejidad y
apoyar la eficacia y la eficiencia. El anlisis de muchos sistemas relativos a la asignacin de
recursos para cada fase del ciclo de vida coherente revela dos hechos: en primer lugar, casi la
mitad de los recursos para el desarrollo (excluyendo el mantenimiento) se utilizan para probar
y, en segundo lugar, casi el 70 por ciento del total de los recursos a lo largo de la vida del
software es usado en el mantenimiento. Claramente, el ahorro puede ser realizado slo con
mtodos y herramientas que generan cdigo de alta calidad inicialmente y controlar
estrictamente los cambios posteriormente. Si cada error o cambiar los costes de una sola
unidad de esfuerzo/coste de la solucin en desarrollo, cada error o cambio encontrado
durante la prueba cuesta tres unidades de esfuerzo/coste. Cada error o cambio encontrado en
el campo despus de la instalacin cuesta 30 unidades de esfuerzo/coste de la solucin. Un
trabajo de calidad desde el comienzo del proyecto es la preocupacin ms importante, antes
de productividad, antes de finanzas, antes de programaciones, porque todo lo dems fluye de
calidad.

La complejidad y la alta especializacin de software profesional de desarrollo sugiere que sys

tempersonal seguir produciendo sistemas en nombre de grupos de usuarios. El
procesamiento de grandes cantidades de datos, control de procesos, y otros sistemas de
tiempo real continuar haciendo participar a los profesionales, incluso a medida que la
industria se mueve a computadoras personales.

Anlisis de requerimientos. El anlisis de los requerimientos se detalla lo que un sistema debe

hacer. Sus productos finales son una declaracin clara y significativa del problema alcance, una
descripcin de cmo el prob

Lem es actualmente dirigida con deficiencias observadas, una declaracin de limitaciones, y

una lista de nuevos features que son necesarios. Royce (1975) describe la dificultad de este
ejercicio y las muchas opolazos de malentendido por parte del cliente y los requisitos
tcnicos, que se ven agravados por los desarrolladores. l dice que slo la escritura es
insuficiente; requisitos requisitos necesitan validacin basada en el conocimiento de los
desarrolladores del dominio del problema, o en la simulation, o en la elaboracin de
prototipos. DeMarco (1978) describe los mtodos para escribir requisitos e incluye
descripciones de datos, diagramas de flujo y diagramas de estructura.

Un anlisis de costo-beneficio de cada caracterstica del sistema es una herramienta til para la
toma de decisiones por el cusTomer. Un proceso llamado "Quality Function Deployment"
tiene sus mritos, pero es muy intensivo en mano de obra. Los esfuerzos para simplificar y
automatizar este mtodo puede hacer que sea prctico para uso general. Hewlett-Packard
tiene mucho xito en utilizar el punto de equilibrio en el caso de negocio como una figura de
mrito para sys temdesarrollo.

El esfuerzo de ingeniera vara en funcin del problema limitaciones del entorno (Figura 20-4).
Los ordenadores slo necesitan el software de los proveedores y programas de usuario. Una
estacin de trabajo podra aadir algunos software reutilizable y quizs algn diseo orientado
a objetos. Las proporciones cambian a medida que el tamao del servidor aumenta. Los
servidores de aplicaciones que han sustituido a las bases de datos departamentales se
benefician de profesionales de ingeniera de software. La mayora de la ingeniera de software
es requerido por los grandes servidores de datos. Como servidores manejan ms datos
corporativos, la inversin en los ingenieros de software est bien invertido. Los ms
importantes son los datos de activos corporativos, por lo que su fiabilidad, la proteccin y la
confidencialidad son cruciales.

Diseo Preliminar y detallado. La fase de diseo procede directamente de la exigen-cias. Las

funciones especificadas en los requisitos estn asignados a mdulos del software lgica. Estos
mdulos son examinados desde el punto de vista del usuario, como se describe en Kruchten 4
+ 1 del modelo. En el diseo de la programacin orientada a objetos, los arquitectos del
sistema sintetizar las clases de objeto en este punto.

Las descripciones de los mdulos contienen explicaciones del procesamiento del mdulo de
entradas y fuerapone. A menudo, el procesamiento especial preocupacin de la fiabilidad y el
rendimiento son tratados en estos descripcinciones. Esta informacin se transcribe en el
comentario del programa y se convierte en la documentacin del registro de diseo. Otras
formas de documentacin como diagramas de flujo y manuales han resultado engorroso y, en
ltima instancia, intiles.

Los integradores de sistemas pueden ahora escribir un programa detallado de las

especificaciones suficientes para desarrollar la physical archivos y bases de datos, y, entre
ellas, escribir cdigo para los mdulos de la aplicacin. Esta fase valida e ilustra la arquitectura
desde el punto de vista del equipo. Estos mdulos se juntan para ejecutar en el equipo de
destino para el sistema. Un diccionario de datos compuesto de descripciones de archivo,
elemento de datos, diseos y los requisitos de seguridad pueden ser las especificaciones para
la construccin de las bases de datos y archivos.

Revisiones de diseo. Comentarios de diseo puntan todas las fases anteriores. El equipo de
diseo puede realizar sus propias revisiones o puede traer en revisores externos provenientes
de clientes, empleados, problema- expertos de dominio, arquitectos de software o la calidad
formal de los revisores. El sistema es desafiado con varpagars escenarios para obtener
respuestas a estmulos previstos e imprevistos, los datos para el rendimiento de los
presupuestos y las indicaciones de la fiabilidad. La revisin del diseo, es el elemento ms
importante de la esttica (no ejecutar cin en una mquina de pruebas). Pruebas estticas
formal minimizar errores de diseo.

Simplificacin de diseo. Cuando alguien le pregunt cmo Michaelangelo cre su sculptures,

dijo que vio la figura en la piedra y luego simplemente se llevaron todo lo dems. Un xitoful
fase de diseo del ciclo de vida de un sistema debe hacerlo tambin, mediante la eliminacin
de funciones redundantes, haciendo ms sencillo, algoritmos y reutilizar mdulos de
bibliotecas comunes. Vic Vyssotsky, una de las primeras pioneras en el desarrollo de sistemas
complejos, sola decir, "Hacer que funcione y, a continuacin, hacer que funcione mejor." Pero,
prototipos, simulacin y anlisis de costo/beneficio han quitado algunas de ese asiento-de-la-
pantaln elemento. Los gerentes de proyecto de software siempre se enfrente a la realidad,
sin embargo, que los clientes estn interesados en precio, funciones y programar antes de que
lleguen al sistema, pero despus de la entrega estn interesados en el rendimiento, tiempo de
respuesta y disponibilidad. Cuarenta por ciento de los cambios introducidos tras la
implementacin se deben a cambios en los requisitos. El proyecto

La cantidad relativa de ingeniera est representada por el tamao de los crculos. El esfuerzo
vara dependiendo del problema limitaciones del medio ambiente.

Figura 20.4 grado en ingeniera del software necesario bajo diversas circunstancias. (Bernstein,
1981).
El trabajo del administrador, definido por la hebilla (1984) en su clsico, la gestin de
proyectos de software, es satisfacer a los seis primeros problemas forzando la consideracin
de los inevitables disyuntivas entre horarios, recursos, funciones y rendimiento.

La codificacin. La codificacin convierte las especificaciones de diseo detalladas en el

formulario de un ordenador puede ejecutar. Idioma de origen y shell script son desarrollados.
El cdigo est compilado. Las reglas de enlace se coloca en lugar de enlazar todos los mdulos
juntos en un nico mdulo de carga. Finalmente, el cdigo se ejecuta.

En este punto, el diseo es colocado bajo control de cambio formal. Slo los cambios que
corrigen los errores son tolerados. La importancia de las revisiones del diseo se hace patente
porque el costo de descubrir cin de errores en este ltimo punto es el doble que la de
encontrar durante las revisiones de diseo esttico.

Teniendo en cuenta el doble objetivo de reducir el nmero de errores a destapar durante la

prueba y reduce el mantenimiento, el equipo de desarrollo puede simplificar la codificacin de
tres maneras: (1) El preceder fases en el ciclo de vida debera haber sido cuidadosamente
realizada. (2) La estructura internatura de los programas debe ser racional y el control debe
fluir limpiamente desde el comienzo hasta el final. (3) El nivel del lenguaje de programacin
debera ser tan alto como sea posible.

Combina la programacin estructurada de arriba hacia abajo el flujo de control con el uso de
tipos de datos definidos explcitamente y un conjunto restringido de control primitivos,
simplemente do-while y IF-THEN-ELSE. Restriccin de puntos de entrada y salida simple crea
flujos de control, as como la segregacin programa subfunciones en bloques desde el inicio
del programa a fin de vuelta a anteriores declaraciones de ramificacin es desalentado. Cada
restringircin reduce la complejidad, mejora la claridad, y hace posible un mantenimiento
fcil. Algunos, como Knuth (1974), Dahl (1972), han equiparado estrictamente la programacin
estructurada a la ausencia de estado go-tociones. Dijkstra (1979) Las explicaciones son mucho
ms general. l dice que un enfoque estructurado implica reflexionar sobre los sucesivos
niveles de abstraccin para que en cualquier momento,solamente las caractersticas
pertinentes a ese nivel son considerados. Cuestiones irrelevantes no estn autorizados a afecta
a la velocidad de la construccin o de la calidad del software.

La ltima forma, los desarrolladores pueden afectar la calidad de la codificacin es la eleccin

de la lengua. Las lan-meden opciones disponibles para cualquier proyecto particular estn
determinados por los que el hardware seleccionado puede apoyar y por los parmetros del
propio problema. Las caractersticas de un determinado idioma directamente en algn grado
las estructuras de datos y de lgica. Por ejemplo, el diseo orientado a objetos no podra
existir antes existan lenguajes como C + +, Smalltalk, Eiffel, y otros para permitir su
articulacin. La sabidura de usar lenguajes de alto nivel, aquellos ms cercanos al ingls, fue
debatido en el decenio de 1960 y los contrassigue existiendo hoy en da. Nicholas Wirth
(1968) hito artculo sobre PL/360 seal que lenguajes de nivel intermedio podra
proporcionar sintaxis concisa pero todava permiten que los programadores puedan llegar a la
arquitectura de la mquina. Dependiendo del punto de vista, lenguajes de alto nivel ya sea
proteger o prevenir programamers' el acceso a la mquina.

La eleccin de idioma implica trade-offs. Lenguajes de alto nivel funcionan bien cuando el
rendimiento y el tiempo de respuesta exige no empuje la capacidad de la mquina de destino.
Cuando los proyectos se ejecutan en problemas de desempeo, los programadores han
recurrido a tomar ventaja de la potencia de la mquina por caer en lenguaje ensamblador o
cdigo de objeto de la mquina. Esta mala prctica debe evitarse porque introduce la
discontinuidad en el cdigo fuente del sistema y crea complejos inmanejablelidad en el
proceso de producir varias versiones del software para varios sitios. El sistema de desarrollo
debe contener todas las herramientas para construir y probar el sistema. Las herramientas
tienen que trabajar juntos y ser fciles de cambiar cuando estn actualizados. Por lo tanto,
proyectos que se anticipan a la conduccin del equipo de destino al 70 por ciento o ms de
utilizacin debe utilizar un lenguaje de nivel intermedio. C y su descendencia, C++, son los ms
populares lenguajes intermedios. FORTRAN, COBOL, Ada y Java son populares lenguajes de
alto nivel.

Las pruebas. Las pruebas es el que consume ms recursos de todas las fases de desarrollo. En
este punto, el ensayo esttico de las fases anteriores da paso a los ensayos dinmicos. El
ensayo dinmico tiene cuatro partes: pruebas unitarias, pruebas de cadena, la comprobacin
del sistema y pruebas de esfuerzo.

Las pruebas unitarias. Cada mdulo se prueba individualmente con los datos elegidos por
examinar su cdigo fuente. Los detalles del programa internals son crticos, por lo que las
pruebas unitarias (o "caja blanca") es el mejor ensayo porformado por el programador que
escribi el cdigo. Los datos son seleccionados para asegurarse de que cada rama del
programa es ejecutado. El estrs adicional se aplica mediante la introduccin de datos fuera
del rango de datos especificado con al menos un punto ms all de la gama y al menos un
punto en o cerca de la condicin de lmite. El mdulo debe funcionar segn lo especificado. Es
una buena prctica para presentar los datos de prueba y los resultados de la prueba con el
cdigo fuente del mdulo.

Como los programas se vuelven complejas, puede haber demasiadas ramas para probar. Los
datos de prueba debe ser seleccionado mediante el examen de los escenarios de uso esperado
del sistema y por la consideracin de los posibles modos de fallo. Una vez ms, es
imprescindible para la prueba dentro de la gama de datos especificado, fuera del rango, y en la
frontera. Las pruebas unitarias se aplica tambin a los componentes comprados, cuyo cdigo
fuente estructura y comciones deben ser inspeccionados.

Pruebas de cadena. Varios mdulos se ejecutan concurrentemente en prueba de cadenas.

Desde una secuencia lgica puede requerir la presencia de mdulos que estn an en
desarrollo, dummy programas denominados "ramales" puede utilizarse para generar llamadas
a la cadena ser probado o aceptar y verificar sus resultados. Como los mdulos faltantes estn
disponibles en la biblioteca del proyecto, los ramales son reemplazados y string testing
contina.

Las pruebas del sistema. Hardware y software estn integrados y desafiados a determinar si la
requierenciones estn satisfechos durante las pruebas del sistema. El examen de los casos
presentados al sistema son aquellos que se desarrollaron en paralelo con el diseo del
programa, utilizando datos de los requisitos del sistema y ESCios basado en el uso previsto
del sistema. Puesto que se trata de una "caja negra", proceso en el que el cdigo no es
examinada, es la mejor prueba del sistema realizada por un grupo independiente. La
documentacin se entrega junto con el hardware y el software, de modo que tambin se
revisaron durante la prueba del sistema.

Las pruebas de tensin. Software se destaca por ofrecer algo ms que el mximo previsto de
cargas, ofreciendo ninguna carga en absoluto, y ofreciendo la carga correspondiente en un
plazo de tiempo muy corto. El software es tambin destac ejecutando por ms tiempo que
los tiempos de funcionamiento especificado. Los sistemas fallan cuando matrices o ejecutar
archivos fuera del espacio asignado o las capacidades fsicas de las cintas, discos o bferes
estn excedidos. A corto plazo puede ser excedido la capacidad del bfer temporal o matrices
pueden desbordarse. Este tipo de avera puede ser un problema en la adquisicin de datos en
tiempo real y sistemas de control o en el systems del lote que debe girar en torno a una hora
fija. Pruebas de fiabilidad especiales se basan en hiptesis operacionales esperados.

Dijkstra voces la frustracin de probadores del sistema cuando hace la observacin de que "las
pruebas pueden mostrar la presencia de bugs, pero no su ausencia." El nmero de pruebas
necesarias para una mquina de estado finito depende del nmero de miembros. La longitud
de la trayectoria de prueba depende de la memoria del sistema. Pero en algn punto, resulta
poco prctico para realizar pruebas adicionales. Por esta razn, una teora de la dinmica de
software necesita ser desarrollado, como se analizar ms adelante.

La instalacin. Poner un sistema en su primer sitio, luego de instalar las versiones posteriores
en ese sitio y otros sitios puede ser un desorden organizacional. Fabricacin de software es un
enfoque sistemtico para la construccin de sistemas, la produccin de manuales de usuario y
otros documentos de entrega, identificando el sys temexactamente la configuracin, el
control de cambios, y empaquetar software para la entrega, tal y como se ve en la Figura 20.5.

El proceso de fabricacin comienza en el momento en que un desarrollador cede una completa

unidad funcional. El grupo de fabricacin se convierte en un nico punto de recogida para
todos los controles de software y el cdigo fuente para diversos entornos. Un grupo de
fabricacin puede controlar varios proyectos.

Si o no el desarrollo de la mquina y la mquina destino comparten el mismo disco

fsicoware, el sistema operativo utilizado para el trabajo de desarrollo suele ser diferente de
la que se utilizarn para la ejecucin del producto de software. El equipo de desarrollo debe
ser optimizado para obtener la mxima productividad en el desarrollo y fabricacin de
software. El equipo de destino debe ser optimizado para ejecutar el producto.

Para decidir si un proyecto garantiza un discreto grupo de fabricacin de software, las

siguientes preguntas deben ser respondidas:

Es el proyecto o grupo de proyectos lo suficientemente grande como para requerir la

atencin completa de un segundo nivel de jefe de proyecto, es decir, existen
aproximadamente 25 diseadores y programadores?

Va a futuras mejoras en el software se realiza mediante la construccin de lo

establecido, la base de trabajo?

El producto puede ser entregado a uno o ms sitios distantes del sitio de desarrollo,
pero ser principalsostenido desde el sitio de desarrollo?

Los empleados del cliente tienen la responsabilidad primaria de ejecutar y mantener el

sistema?

El mantenimiento. Mantenimiento del sistema incluye todas las actividades necesarias para
asegurarse de que el sys temsigue funcionando correctamente despus de que se enva al
cliente. Mantenimiento consume la friolera de 70% del esfuerzo total de poseer un sistema de
trabajo. El control de calidad durante las fases de desarrollo no puede ser suficientemente
subrayado como un medio de reducir estos costos.
Dado que tanto las nuevas necesidades y corregir errores pueden requerir modificaciones en
el sistema, el proceso que se aplica en las primeras fases del desarrollo de software deben
repetirse como cada necesidad. Como el envejecimiento del sistema, su estructura comienza a
deteriorarse. Totalmente el 20 por ciento del personal de mantenimiento debe ser dedicado a
la mejora de la arquitectura bsica para reducir la memoria y E/S de uso y acelerar los
programas.

Cules son los signos y sntomas que indican problemas en alguna fase del ciclo de vida del
software? Muchos un proyecto cojea junto, evidentemente enfermas, pero no se diagnostica
porque su gestin es temeroso de enfrentarse a la posibilidad de que la enfermedad es
incurable. De hecho, hay herramientas, tcnicas y tecnologas para tratar muchos problemas.
Tambin hay reas que estn maduras para su estudio para desarrollar protocolos que
ayudar a preproblemas de ventilacin.

Algunos indicios sugieren que los problemas del proyecto. La ausencia de un nico director de
proyecto quien tiene la responsabilidad total por el xito de la obra es casi una garanta de que
el producto final no tendr la integridad conceptual que Brooks (1995) dice que es
fundamental para la satisfaccin de los usuarios. Los desacuerdos entre los gerentes sobre
hechos y desacuerdos con el cliente, especialmente en el momento de la entrega, indican
graves problemas de comunicacin. Personas clave que se pas de una crisis a otra, o peor
an, dejando el proyecto en frustracin muestra un mal uso de los virtuosos. Cuando los
compromisos son un problema (demasiado pocos, los hechos no se comunica a los miembros
del proyecto, los compromisos contrados antes de caractersticas se especifica o se haga sin
un desarrollo planto producirlas), significa que la administracin no est comprometido con el
proyecto. Cuando detalles domsticos son laxos, no hay un buen mtodo de control. Por
ejemplo, el software no debe enviar antes de la prueba ha terminado, los mdulos deben
tener dueos, y critical elementos deben ser rastreados. Problemas de diseo, pueden
manifestarse de varias maneras: lista de programasturas son intiles debido a demasiados o
muy pocos comentarios; hay una preocupacin por la imposicin de normas ciegamente sin
una comprensin de su utilidad; se encuentran errores tarde en el ciclo de vida del software;
parece que hay una gran variedad de mtodos de diseo de software y ninguna correlacin
aparente entre el diseo y la programacin.

La auditora de un proyecto por fuera, la gente puede detectar estas advertencias y alentar a
un equipo de proyecto para la generate curas. Las auditoras no sustituir una administracin
competente; proporcionan una instantnea del estado del proyecto. El propsito de una
auditora es descubrir y definir problemas organizativos y estimular la organizacin para
producir su propio plan de recuperacin. En forma que no resulte amenazadora, una auditora
puede alentar el articulation de percepciones sobre el proyecto, desde muchos puntos de
vista y sintetizar los temas comunes. En el desarrollo de sistemas de software hay muchos
riesgos para que los proyectos pueden caer presa, de los cuales los principales son los
siguientes:

Escaso conocimiento del dominio. El riesgo ms importante es la falta de un nmero suficiente

de personas altamente cualificadas, especialmente aquellas que tienen dominio del problema
del conocimiento. Tcnicas para inyectar cin de los procesos de calidad de software o
tecnologa en organizaciones incluyen just-in-time, formacin saltar comienza con expertos en
tecnologa asignado al equipo de desarrollo por unos pocos meses, la contratacin de
consultores con experiencia, y la construccin de prototipos.
Una mirada a la historia de las herramientas, los procesos y la tecnologa que han hecho una
diferencia muestra que cada avance permite que el programador para ampliar el efecto de una
sola lnea de cdigo escrito en trminos de la cantidad de instrucciones de mquina que se
ejecuta como un resultado. Que la productividad relativa, la expan-sin factor, es la explosin
de una lnea de cdigo escrito en su cdigo mquina real, expresada como una proporcin.
Cuanto mayor sea el factor de expansin, menos el programador tiene que escribir para
completar un trabajo (Tabla 20.1).

Cada avance tiene que ser finalmente al alcance del programador promedio, y las
organizaciones deben hacer inversiones de capital para mantener el ritmo. La ms reciente
gran beneficio vino en la triple aumento en productividad debido al diseo orientado a
objetos. Aunque originalmente la provincia de virtuosos, en 1995 hizo este mtodo Java
disponibles para los programadores que no estaban en el 1 por ciento superior de su campo.
Reutilizacin a gran escala de mdulos ser el prximo salto hacia adelante, pero slo cuando
los problemas de interacciones no deseadas e incoherente del comportamiento del software
son ms exhaustivamente investigadas.

Los plazos poco realistas y presupuestos. Tiendas de software como lucha para ganar
contratos, la tensin se desarrolla entre el proveedor y el cliente. Tampoco tiene datos
suficientes sobre los que basar una estimate de costes y plazos. El director de proyecto tiene
que emplear tcnicas deliberadas para contrarrestar esta falta.

Funcin de creacin de prototipos y modelos de rendimiento desde el inicio del proyecto,

comentarios de diseo y semanalmente reuniones de proyecto para realizar un seguimiento
de las listas de problemas, y el elemento de accin son listas de comprobaciones de la realidad
para el cliente y diseador por igual. Mediciones tiles son la disponibilidad del sistema en el
campo, el rendimiento en trminos de rendimiento y el tiempo de respuesta, informes de
problemas, reparaciones, uso del cliente del sistema, funcin, costo y tiempo de salida al
mercado.

Cuadro 20.1 El factor de expansin para cada gran avance en tecnologa de software

Evento::alimentacin Fecha aprobada Factor de expansin

Macro Assembler: instruccin de la mquina :: 3:1 1965 3

COBOL/Fortran: Macro Assembler :: 5:1 1970 15

Gestin de bases de datos: El administrador de archivos :: 2:1 1975 30

Pruebas de regresin: Big bang las pruebas :: 1.25:1 1978 37.5

On-line: desarrollo de Lote :: 1.25:1 1980 47

Prototipos: top-down design :: 1.6:1 1985 75

AGL: informes en lnea :: 1,08:1 1988 81

Tiempo compartido Subsecond: On-line para el desarrollo :: 1.4:1 1990 113

Reutilice las bibliotecas de UNIX: no reutilizar :: 1,35:1 1992 142

Orientado a objetos de programacin : Procedimiento :: 3:1 Proyeccin 1995 475

Reutilizacin a gran escala : reutilizacin de pequea escala :: 1.5:1 638

Slovenly Anlisis de requerimientos. Cuando el mal funciones se desarroll inicialmente, el
seuelo de la caracterstica "Creep" es un seductor e insidiosas. El dinero gastado en analizar el
problema dificultad paga por un factor de 5 en comprimido radicalmente los costes de
desarrollo. On-line software es 5 veces ms difcil de producir que el software de generacin
de informes bsicos. Comunicaciones o software de tiempo real es 10 veces ms difcil. El
estudio del problema dificultad comienza en el anlisis de los requerimientos por
componiendo el nmero de puntos de funcin, la medida lgica de funciones de software
como son vistos por el usuario. Aunque todava no existe un mtodo estandarizado para el
recuento de puntos de funcin (una de las zonas que est maduro para el desarrollo del
protocolo), el Equipo Nacional de Singapur ha instituido los mtodos de recuento rpido para
llegar a una estimacin aceptable slo en 3 a 4 das para un sistema compuesto de 1000 a
2000 puntos de funcin. La potencia de los puntos de funcin proviene de su nfasis en el
exter-nal punto de vista. Ellos muestran el valor esencial de lo que el software es y lo que hace.
Estn disponibles en las primeras fases de desarrollo para formar una base de esfuerzo y
estimaciones de costos.

Anlisis de diseo y prototipado rpido puede reducir el nmero de puntos de funcin que
debe ser abordado por el nuevo software, simplificando el diseo y encontrar los mdulos que
contienen funciones redundantes. Un cuidadoso y exhaustivo anlisis mirar esto acorta el
intervalo de desarrollo final y reduce el coste del sistema.

Interfaces de usuario pobre. Los diseadores de software son lentos a la hora de admitir el
rendimiento humano ingenieros en un proyecto. Resistir a los factores humanos (a menudo la
tendencia que les trajo a la programacin en el primer lugar) resultados en sistemas que son
difciles de entender y lleno de folklore. Los clientes quieren un sistema que es una
herramienta para solucionar los problemas de sus negocios, no uno que es en s misma un
importante ejercicio de ferreting los secretos y las idiosincrasias. Los temas relativos a
factores humanos estn presentes en todas las etapas del desarrollo. Los mejores resultados
se dan cuando los diseadores de sistemas y factores humanos profesionalescolaboran a
travs de un proyecto de diseo. Ingeniera de factores humanos trae el siguiente proceso:

Fundacin para la investigacin y la teora para generalizar los problemas

Modelos para predecir el comportamiento humano y describir las tareas

Las normas que representa el consenso sobre determinados parmetros de diseo

Principios para orientar el proceso de diseo

Mtodos de averiguar acerca de los usuarios, sus tareas, y cmo utilizan sistemas

Tcnicas para crear y probar los diseos de sistema

Herramientas para disear interfaces de usuario y para la evaluacin de los diseos

Los factores humanos profesionales pueden construir puentes para el cliente. Proyectos que
gozan de una relacin equipobarco con los clientes son dos veces tan productivos como
proyectos con simplemente una relacin contractual. Su productivity est directamente
ligado a la calidad de su producto a causa de frecuentes manifestaciones en un sistema
prototipo de mantener tanto el cliente como el desarrollador en la misma pista, impidiendo
malinterpretarturas antes de que sean irreparables. La inversin de dedicar una persona a
tiempo completo para crear un liaihijo con el usuario final es pequeo comparado con los
beneficios. Esta persona educa el grupo de diseo para las dimensiones del dominio del
problema y es un conducto de informacin al cliente sobre los detalles de diseo.

Los dficit en los componentes amueblado externamente. Una triste experiencia con el
genrico compo nentes de euros puede fomentar el deseo de volver a inventar la rueda o la
biblioteca de comunicacin, segn sea el caso. Pero produciendo elementos estndar cada vez
desde cero es un desperdicio. Sin embargo, si tales compo nentes de euros son off-the-shelf o
hechas desde cero, hay que pagar un precio en gestin de energa para garantizar su
capacidad. Diseo riguroso examen es necesario para asegurarse de que estos componentes
funcionan de la forma esperada en el entorno del sistema de solucin. Obteniendo el
proveedor para responder rpidamente a los problems requiere prestar atencin a la gestin
del proveedor. Algunos proyectos fallan porque "el pibe de la tienda de caramelos" sndrome.
Van al otro extremo, lejos de hacer todo desde cero, que introduce nueva tecnologa
demasiado rpido, cuando ste es incompleto, inestable o agota los recursos del sistema
informtico.

La cuestin de la reutilizacin est embarrada en la ausencia de una teora de la dinmica de

trabajo de software. Los gerentes saben de software experimentados para repetir la prueba y
volver a verificar el funcionamiento del sistema a travs de un exhaustivo conjunto de pruebas
funcionales y de regresin cuando incluso el ms pequeo segmento de cdigo nuevo se
agrega a unsys tem. Un programador que no dise el mdulo reutilizados considera difcil
solucionar problemas con l y esto lleva a menudo a rehacer el software, en lugar de reutilizar.
Los datos de la NASA y AT&T Bell Laboratories, sugieren que la reutilizacin no sean rentables
hasta el tercer uso de un mdulo y luego slo si el mdulo se utiliza esencialmente invariables.
El costo relativo a partir de cero, de reutilizar un mdulo sin cambio es de 5%; el ms mnimo
cambio impulsa el coste hasta el 60%, como se muestra en la Figura 20-6.

Abundante reutilizacin ser el prximo gran avance en tecnologa de pagos cuando el mdulo
adecuado aislamiento se convierte en una prctica comn y software dynamics se entienden
mejor. Hasta entonces, la FOLbramido de riesgos, aunque manejable, siguen siendo:

Reutilizar slo tienen xito cuando el rendimiento y el tiempo de respuesta no son

cuestiones primordiales.

Una base de activos de mdulos de software ya es posible slo cuando estn en

bibliotecas C y cuando son funciones de utilidad.

Cambiar a la nueva tecnologa es difcil con una biblioteca de mdulos reutilizables.

Tamao del equipo inmanejable. La pequea est de regreso en la moda. Hay una ventaja de
productividad a los equipos pequeos porque el control de calidad es mucho ms fcil de
aplicar. No hay equipos de ms de 50 desarrolladores son ms eficaces porque por encima de
ese nmero, los problemas de comunicacin lave ninguna ventaja extra de manos. Cuando el
tamao del problema requiere ms gente, es mejor para romper el sistema en pequeos
subsistemas y crear interfaces bien definidas entre los mdulos. Putnam (1992) ha presentado
datos que demuestran que si el nmero de personas de desarrollo se reduce drsticamente, el
desarrollo tiempo es alargado ligeramente, pero el esfuerzo de desarrollo de personal meses
se reduce considerablemente. Lo que es ms importante, menos errores ocurren, lo que
significa mayor confiabilidad. Es, en definitiva, la confiabilidad que es el ms significativo para
el cliente.

En la dcada de los noventa, la industria intent organizar en torno a los equipos de producto
que fueron habilitados con responsabilidad de prdidas y ganancias. Los productos fueron
subdivididos en unidades suficientemente pequeas para ser manejado por completo los
equipos de 50 personas, incluido el desarrollo, soporte y ventas. A continuacin, los
productos se agruparon en lneas de productos bajo una sola administracin. Este trabaj
eficientemente para una sola lnea de productos. Cada lnea de productos tiene su propia lnea
de fondo financiero, sin embargo, tan all no era ningn incentivo para transfer la tecnologa
o los procesos en las lneas de productos. No se reutilice ni la eficiencia de toda la empresa.

Desde la comercializacin de personas eran esencialmente en la competencia dentro de una

empresa, seredun dant caracterstica del desarrollo. Estos problemas estaban muy difundidas
a travs de la industria. Ellos causaron el colapso de las fbricas de software en japons.
Anlisis de los factores humanos de la idea original habra revelado su imperfeccin.

La falta de teora de Software Dynamics. El creciente papel de las fuerzas de reutilizar una
investigacin de software dynamics. La revolucin industrial fue alimentada por piezas
intercambiables formuladas possible por la aceptacin de estndares de interfaz y
limitaciones de diseo sobre la base de slidos mtodos analticos. Pero hasta los
investigadores desarrollaron feedback-Teora de control, sistemas electrnicos tena que ser
manoelaborada y sintonizados para impedirles que falla intermitentemente. Mucho del
software de hoy sufre esta misma hipersensibilidad. Minuto incongruencias entre las
diferentes secciones de un programa como resultado fallos esporadicos que incluso la ms
rigurosa depuracin no pueden eliminar. Una teora del software dynamICS se compromete a
garantizar que el software sea escalable, robusto y fiable. Batory (1993) sostiene que esto es
imposible con los mtodos actuales, especialmente cuando una gran caracterstica-rica
coleccin de componentes de software se est desarrollando. Los fallos pueden aparecer a ser
transitorio ya que tal vez no vuelvan a repetirse cuando el software se ejecuta con los mismos
datos de entrada. Los estados internos del software puede ser diferente de ejecutar para
ejecutar. Esto sucede porque la sincronizacin y el entrelazado de mensajes, seales,
interrupciones y variables compartidas variar de una ejecucin a. Luego errores residuales
ocasionalmente obtener activado, conduciendo a tranHeisen sient fracasos llamados
"bichos".

Existen mtodos de reactivo para recuperarse de un problema despus de que ha ocurrido,

pero un enfoque anticipatorio llamado "rejuvenecimiento" de software evita la ocurrencia de
fallas por peridicamente y graciacompletamente la detencin de un proceso. Reset y se
reinicia, arranca con un juego limpio de estados deseados. Este importante aspecto de las
fuerzas dinmicas de software miembros a ser peridica. Sin software de rejuvenecimiento, los
procesos no son lineales y nonstationary, prcticamente imposible de analizar. Bajo este
esquema, en lugar de un sistema funcionando durante un ao, se ejecutar durante 1 da, 365
veces. Evitando untest dominios evita los fallos. Un reto importante en la dinmica del
software ser el desarrollo de analticamente basados limitaciones de diseo para hacer que el
comportamiento del software peridica y estable en su dominio.

Quienes gestionan las redes pblica y privada son desafiados a diario para mantener las
operaciones dentro de los parmetros fijados por sus empleadores, sus clientes, sus
proveedores, y el gobierno. Las normas son una forma de evitar presiones indebidas de
cualquiera de esos grupos. Por ejemplo, los sistemas "open" se convirti en la consigna de los
aos noventa en respuesta directa a IBM's sistemas patentados. Las normas tambin definir
criterios que se espera que los proveedores siga tan heterogneos pueden gestionarse. Una
solucin estandarizada internacionalmente a este problema se basa en la Interconexin de
Sistemas Abiertos (OSI), modelo de referencia, que se muestra en el cuadro 20.2.

Cuadro 20.2 Modelo de interconexin de sistemas abiertos), la Fundacin para las plataformas
de sistemas distribuidos de software

Capa Ttulo de capa Funciones

7 Aplicacin Interfaz de usuario y de red

6 Presentacin Resolver las diferencias de formato de datos

5 Perodo de Sesiones Logival conexiones y sesiones de conexin

4 Transporte El flujo de datos y errores de transmisin

3 Red Empaquetado y enrutamiento

2 Enlace de datos Compartir medios de transporte y manejo de errores de bajo nivel

1 Fsica Transporte y canal

Tabla 20.3 Enfoque ISO europeos

Todos los procesos deben documentarse y tener registros de cumplimiento

1. La responsabilidad de la administracin

2. Sistema de Calidad

3. Revisin de contrato

4. Control del diseo

5. Control de Documentos y datos

6. Comprar

7. Control del producto suministrado por el cliente

8. Identificacin y trazabilidad del producto

9. Control del proceso

10. Inspeccin y pruebas

11. Control de inspeccin

12. Estacin de inspeccin y pruebas

13. Control de no conformidades

14. Accin correctora y accin preventiva.

15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje y entrega

16. Control de registros de calidad

17. Auditoras de calidad internas

18. Formacin

19. Mantenimiento

20. Tcnica Estadstica

Fuente: ISO/IEC (1991).

Cuando se utiliza entre dos equipos, la pila OSI permite la separacin de datos de capa a capa y
esta pila, que es la encarnacin fsica de las capas, est contenida en ambos computers. La
pila entonces separa la capa de aplicacin de la capa fsica. Este se convirti en el foun-dacin
tecnologa para el enfoque de plataforma para construir sistemas de software distribuido. Este
modelo permite al equipo transmisor separar sus datos en concierto con su pila, separando la
capa de aplicacin de la capa fsica, mientras que el equipo que recibe los datos transmitidos
reconstruye los datos desde la capa fsica hasta la pila de la capa de aplicacin. Esto separa los
detalles de la intercomunicacin de la mquina desde la funcin deseada en la aplicacin. La
mayora de las aplicaciones cliente/servidor que utilizan el protocolo de Internet (IP) en la capa
3 y el Protocolo de control de transmisin (TCP) para la transpuerto, la capa 4. Las
aplicaciones que utilizan TCP/IP para interfaces conformes a las capas 3 y 4. El poder de este
enfoque es que los diferentes medios de transporte pueden utilizarse simultneamente en la
red sin las aplicaciones individuales de red sea consciente de ello. (Ver recuadro para Vinton
Cerf la encantadora explana cin de Internet.) La arquitectura cliente/servidor se hizo
popular en los Estados Unidos mientras que el enfoque de ISO se est normalizando en Europa
(tabla 20.3).

Los temas calientes al final del siglo XX son la reutilizacin a travs del diseo orientado a
objetos, componente seleccin e integracin de sistemas, y la Internet. La adopcin de
Internet para las comunicaciones es el primer paso hacia la incorporacin dentro de los
sistemas de computacin distribuida. El lenguaje Java HotJava da a los usuarios la posibilidad
de crear pequeas aplicaciones de software especializado, o "applets", para distribuir a travs
de Internet. Informtica en red a gran escala resulta prctico con la Internet como su columna
vertebral. Nuevas metodologas de programacin, incluyendo Java de Sun Microsystems,
Object Linking Environment (OLE) de Microsoft, y estndares OpenDOC, estn compitiendo
para ser el standard para componentes distribuidos de computacin.

Los proyectos de investigacin de Forrester que el software del servidor Web de Internet
crecer triple en 1997. En lnea Transacciones tendrn el mayor crecimiento. En el ao 2000,
casi la mitad de las aplicaciones
INTERNET

Vinton Cerf, el inventor de la Internet, describe cmo funciona:

Internet es una enorme coleccin de redes de computadoras (alrededor de 100.000 de ellos a

principios de 1996) que estn interconectados en todo el mundo. Aproximadamente 10M
equipos estn "en" la Internet. Estos computers se denominan a veces "hosts" porque,
histricamente, la mayora de las solicitudes fueron presentadas en grandes equipos, central
que "hospedadas" diversos servicios. Hoy en da, "hosts" pueden ser clientes o servidores, o, a
veces, ambos. Las redes estn interconectadas por computadoras especiales llamados
"encaminadores" cuyo trabajo es "ruta" el trfico procedente de una fuente "host" a un "host"
de destino pasando por cierto nmero de intervening redes.

Los procedimientos utilizados en la Internet para facilitar la comunicacin entre equipos se

denominan colectivamente "protocolos". Estos son los convenios, los formatos y
procedimientos que rigen el modo en que informa cin es organizado y transportado a
travs de las redes intermedias entre el origen y el sexyskadi cin ordenadores.

Dos de los principales protocolos utilizados en Internet se denominan "TCP" y "IP." El

Protocolo Internet, o IP, es el ms bsico y sobre su base, el resto de Internet se sienta.
Protocolo de control de transmisin (TCP) es una "capa" superior a IP y proporciona servicios
no disponibles en IP. Los dos son generalmente referidos conjuntamente como "TCP/IP".

"Trfico" en Internet se compone de "paquetes" de datos. Cada paquete tiene un finito, pero
no de longitud fija (contenido), una direccin "De" y "A" direccin. Puede ser til pensar en
estos paquetes como "postales electrnicas" con todas las caractersticas que usted ya sabe
acerca de postales.

Cuando ponga una postal a la ranura de correo, usted tiene algunas expectativas de que la
tarjeta ser entregada, finalmente, a su destino. Usted no sabe si va a ir en barco, en avin, en
tren o en coche o quizs a los cuatro. Usted no est realmente seguro de que ser entregado
o, si lo es, cunto tiempo tardar. Si usted pone un nmero de postales dirigidas al mismo
lugar, podran llegar en un orden diferente que usted les ha enviado.

Los paquetes de protocolo de Internet son como postales, pero alrededor de un centenar de
millones de veces ms rpido (suponiendo una tarjeta postal tarda un da o dos). Cuando se
enva un paquete de Internet en el Internet, no hay guarant que se entregarn. Si enva
varios de ellos, puede ser entregada fuera de orden, pueden incluso ser replicado
accidentalmente (algo que no suele suceder en una postal!). El Protocolo Internet proporciona
lo que se denomina un "mejores esfuerzos" servicio de comunicacin.

A menudo es una sorpresa para que la gente aprenda que entrega garantizada no es una parte
del sistema bsico de Internet. Sin embargo, la siguiente capa de protocolo, que contengan
TCP, compensa las posibles deficiencias de la capa de protocolo de Internet. La mejor manera
de entender qu TCP no es imaginar lo que tendra que hacer si se intenta enviar una novela a
un amigo, pero la nica forma en que podra se enva como una serie de tarjetas postales.

En primer lugar, reducira las pginas, por lo que caben en una tarjeta postal. Entonces se dara
cuenta de que no todas las postales resultante tena nmeros y, desde postales a menudo
llegan fuera de orden, usted piensa para numerar cada postal para que tu amigo podra
ponerlos en orden para facilitar la lectura de la novela. Segundo, ya que usted sabe que las
tarjetas postales pueden perderse, tendra que mantener copias de cada uno de ellos, en caso
de que tenga que enviar un duplicado para compensar la perdida".

Cmo se puede saber si uno se pierde? Adems, sera conveniente que su amigo le enviara
un posttarjeta cada tan a menudo para decir que haba recibido todas las postales hasta
postal nmero X (para algunos valores de X). En la recepcin de la tarjeta postal, usted podra
descartar los duplicados hasta postal nmero X que se ha venido celebrando. Por supuesto, el
de su amigo postal podra perderse, de modo que tambin necesitan algn tipo de "Tiempo
Fuera" despus de que comience a enviar copias de postales que todava no haba sido
reconocida. Tu amigo puede no han enviado ninguna confirmacin porque le faltaban algunas
postales.

Si tu amigo recibe tarjetas duplicadas, l puede lidiar con eso ya que las tarjetas estn
numerados, por lo que duplica puede ser ignorado o descartado. Por ltimo, podran darse
cuenta de que su amigo del buzn tiene un tamao limitado. Si usted envi todas las postales
de la novela a la vez, podran, por algn milagro, todos se entregan al mismo tiempo y no
podran caber en el buzn. A continuacin, algunos se caen al suelo, ser comido por el perro, y
tendra que reenviar todos ellos. Por lo tanto, puede ser una buena idea se compromete a no
enviar ms de 100 quizs en un momento y esperan una postal reconociendo la recepcin
correcta antes de enviar otros.

El Protocolo de control de transmisin hace todas estas cosas para entregar datos de forma
fiable a travs de la servicio de protocolo bsico de Internet. Eso es todo. Por supuesto, he
dejado fuera algunos otros detalles importantes como el enrutamiento de paquetes (cmo
llegar a donde se supona que iba a ir) y las convenciones de nomenclatura, pero dejar que
para la prxima entrega".

Vinton G. Cerf, 1995, 1996.

[Se concede permiso para reproducir libremente siempre se da crdito al autor.]

Uso se han desarrollado expresamente para la Web y la presencia de sistemas heredados se

diminish. La tendencia probablemente sea hacia una solucin hbrida de Web-ready y
diseados especialmente robustos servidores web.

Junto con este entusiasmo por nuevas zonas, existe un preocupante estado de nimo del
cinismo y el fatalismo entre los desarrolladores que estn conscientes que el software necesita
ms ciencia y menos arte. Sin un diseo formal la disciplina, la calidad del software depende
de un gerente de proyecto la extrema atencin al detalle.

El Consejo Nacional de Software presentacin ante el Congreso de los Estados Unidos el 2 de

noviembre de 1995, sin rodeos declar que los Estados Unidos consigue existiendo
problemas importantes para el desarrollo de grandes y complejos sistemas de software (Figura
20.7).

Hasta que las bases tericas estn desarrollados, la inversin podra ser rentable en cuatro
reas que han demostrado mejorar la quallidad de software: (1) el desarrollo de las
habilidades del programador, (2) el anlisis y la posible simplificacin del problema dificultad,
(3) el mejoramiento de la relacin con el cliente, y (4) la adquisicin de las mejores
herramientas y tecnologas disponibles. Gastar dinero en cada factor puede mejorar
considerablemente la calidad del software producido.

Estos son, en ltima instancia, la adopcin de medidas provisionales hasta que el problema
principal es dirigida. Los principales problem es que hay demasiadas personas en el poder,
quienes tienen la experiencia ni la educacin en estrategias prcticas para la gestin de
proyectos de software. La competitividad americana ha dependido de la innovacin
tecnolgica aproximadamente cada 4 aos. Cuando los ejecutivos no entienden cmo avanza
el desarrollo de software y poner en marcha el proceso de gestines duro con controles,
recortando en la avanzada de la investigacin aplicada, la ventaja americana seguramente se
evaporan. El aumento de la gestin ignodespotricar de mtodos para el manejo de proyectos
de software ha creado el asfixiante clima de temor que impide el progreso. Hay un imperativo
tico de hacer software confiable que requiere los esfuerzos de cooperacin de la industria, el
gobierno y la universities. El comportamiento del software bajo carga en el campo debe ser
estudiado de modo que los principios de soft ware dinmica puede ser desarrollado. Los
ejecutivos deben darse cuenta de que nadie hace dinero para siempre cuando el software
falla, entonces educarse en maneras de estimular el crecimiento de la poblacin que puede
anticipar este inmaduro la ciencia.

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Seccin 21

Las relaciones con los proveedores"

J. A. Donovan F. P Maresca

Introduccin 21.1

Papel tradicional de adquisicin de 21.2 Calidad revolucin 21.3 Las relaciones con los
proveedores los conceptos definidos

21.4

Comprar 21.4 Las relaciones con los proveedores de la cadena de suministro 21.4 21.4
definiciones de calidad y valor 21.4 El coste total de propiedad 21.4 calidad incorporados en la
compra tradicional 21.5 la compra como un proceso estratgico 21.5 Importancia de la calidad
del proveedor 21.5 Cambio a compras estratgicas 21.6 El coste total de propiedad 21.6 21.8
OPTIMIZACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS axiomas de Supply-Chain Optimization

21.8

Objetivo de optimizacin Supply-Chain 21.8 organizando para las relaciones con los
proveedores internos 21.9

El proceso de origen 21.9 Sustitucin de las organizaciones funcionales organizaciones Process-

Based 21.10 combinar la excelencia funcional con orientacin de procesos 21.12 10 principios
para la Organizacin de las relaciones con los proveedores 21.12

Conjuntos de habilidades que se requieren para el departamento de compras profesionales

21.13 la potenciacin, Outsourcing,

La reduccin, re-ingeniera 21.15 ORGANIZAR LAS RELACIONES DE PROVEEDOR EXTERNO DE

21.15

La estrategia de compras modelo 21,16 Ventajas de la estrategia de compras modelo

21,17

Triloga de Juran TAL COMO SE APLICA A LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES 21.17 la
planificacin para las relaciones con los proveedores 21,18 Control para las relaciones con los
proveedores 21.20 mejora para las relaciones con los proveedores 21.23 Cuestiones jurdicas
en las relaciones con los proveedores 21.26 21.27 REFERENCIAS

Introduccin

Es una tragedia que, en el oeste, las relaciones entre el comprador y el vendedor...han sido
conflictivo y

Adversarios No es raro que un proveedor con un historial de servicio leal a ser

unceremoniously

Objeto de dumping cuando el comprador busca otro proveedor que venda ms barato.
Tampoco es inusual que un proveedor a un cliente durante una gubia mercado del vendedor y
boom tiempo....a la larga, esta filosofa de gana-pierde puede girar ambos lados en
perdedores. (K. R. Bhote 1987)

Para muchas operaciones, compr bienes y servicios representan un componente importante

del costo. Normalmente, estos bienes y servicios son: (1) aquellos que son utilizadas o
consumidas o convertirse en parte del producto final (por ejemplo, materias primas y
productos qumicos) o (2) los que apoyan el proceso de produccin mismo, o el personal
involucrado (por ejemplo, la maquinaria y los equipos de la planta, equipo, servicios de viajes y
suministros de oficina).

En la cuarta edicin, la informacin en la seccin sobre las relaciones con los proveedores fue
suministrado por Frank M. Gryna.

21.1

La calidad o la idoneidad para el uso de esos bienes y servicios adquiridos pueden influir
fuertemente en una operacin de calidad de producto terminado. Adems, la mala calidad de
los proveedores puede ser un factor contribuyente importante a una operacin del costo
general de mala calidad. Se ha estimado que para el fabricante estadounidense promedio, el
costo de mala calidad oscila entre el 10 y el 30 por ciento de las ventas, un asombroso y
demasiado a menudo aceptan costo fuga (vase la seccin 8, calidad y costes). Haciendo caso
omiso de este "caldero de oro", manufacturers han contribuido sin saberlo a la insatisfaccin
del cliente global y deslealtad, y ha afectado negativamente a sus propias posiciones
competitivas.

Gestin de las relaciones con los proveedores ha sido histricamente la responsabilidad de una
organizacin purchas cin departamento (tambin conocida como las adquisiciones,
contratacin, o administracin de materiales). Esta seccin revisar la histrica las funciones y
responsabilidades del departamento de compras, y luego describe cmo la calidad revolucin
ha redefinido el papel de la compra de un agente de transferencia de informacin pasiva entre
el solicitante y el proveedor para el/la facilitador/a de lo que se define como la cadena de
suministro. A continuacin, vamos a mostrar cmo la planificacin de la calidad, el control y la
mejora de la calidad pueden aplicarse a las relaciones con los proveedores para generar la
mejora continua, la satisfaccin del cliente, valor y ultimadamente ventaja competitiva a
travs de la gestin de su cadena de abastecimiento.

El valor total de las relaciones con los proveedores es posible slo si los proveedores son vistos
como socios con sus clientes en la bsqueda de objetivos comunes, en vez de adversarios en
una batalla de gana-pierde en materia de precios. La base para la construccin de tales
relaciones de proveedor es la cooperacin, colaboracin y confianza. Quienes no seing para
construir sobre esta base de relaciones con los proveedores no necesitan leer ms.

Costes de compra "precio ms bajo" se convirti en parte de la sobrecarga de operaciones, y

fue aceptada por la administracin como un costo de hacer negocios. Si se requieren medidas
adicionales, pueden ocurrir cambios de proveedor, creando as ms los costos ocultos de la
propiedad (vase la figura 21.1).

Problemas de calidad derivados de esta fijacin de precios no son nada nuevo, como se ilustra
en una famosa carta de 1 de septiembre de 1865, desde las fortificaciones de Vauban,
Comisionado de Luis XIV de Francia, a su ministro, el Sr. Louvois, describiendo las deficiencias
de calidad experimentada en la fortificaciones del programa:

.. .Todava hay un nmero de edificios de los aos anteriores que todava no se han terminado,
y que nunca ser, si hemos de creer que los constructores. Todo esto es debido, Monseor, de
la confusin causada por las frecuentes reducciones de precio que se atribuyen en sus
contratos de construccin. Es un hecho que todos los contratos rotos, los acuerdos no se
mantiene, y la renovacin de las adjudicaciones slo atraen a la gente que no sabe nada sobre
el negocio, pcaros y los ignorantes como contratistas, mientras que aquellos que saben lo que
estn haciendo no intente siquiera firmar esos contratos. Yo digo que adems aumentan el
precio y demorar la construccin de los edificios, que es lo peor..pagar el precio correcto.
Siempre tendr a largo plazo la oferta ms barata que podra hacer. Dunaud (1995)

La revolucin de la calidad

A finales de la dcada de 1970 y comienzos de 1980, las empresas de los Estados Unidos
finalmente se conmovi en la verdaderalizacin que la calidad es vital para el xito a largo
plazo. Las industrias bsicas, tales como el acero y el caucho, y producers de los principales
productos, tales como automviles, electrnica de consumo y productos pticos, la cuota de
mercado perdida a las mercancas importadas, especialmente de Japn. Esta erosin de la
cuota de mercado no poda ser totalmente rationalized como resultado de los menores
precios posibles por un dlar fuerte, una mano de obra barata, o illegal "dumping" (venta por
debajo del coste del fabricante para introducirse en un mercado).

El xito de estas importaciones se debi en gran parte a una calidad superior. Poner ms
dolorosamente, nacionales de Estados Unidos se han convertido en bienes inferiores a las
mercancas importadas. Los automviles de General Motors, Ford y Chrysler tena un
contenido comprado tan alto como 70 por ciento. Para estas empresas, la conclusin lgica es
que la calidad de los productos acabados fue determinado en gran medida por la calidad de los
bienes y servicios adquiridos. As, los directivos de estas empresas comenzaron a prestar ms
atencin a la calidad del proveedor, que se convirti en un factor de diferenciacin
fundamental en la seleccin de los proveedores.

Como comprar departamentos comenz a centrarse en la calidad de proveedor, el cuarto de

los 14 puntos de Deming, "Poner fin a la prctica de conceder negocios sobre la base del precio
(solo)" (Deming, 1986), se convirti en el

Prite

elivw

propio-Tlm

TEIXSJS

Cliente msGaLisfaetirin

Figura 21.1 El costo total de cambio de proveedores.

Marco mediante el cual los compradores se acercaron a la adquisicin de bienes y servicios.

Las relaciones con los proveedores evolucionaron a partir de la confrontacin entre
adversarios a la colaboracin entre socios, tratando de satisfacer su cliente comn, el usuario
final del producto o servicio. Debido a las ventajas demostradas de esta evolucin, este nuevo
enfoque de la calidad del proveedor en la industria automovilstica, establezca una
palmaditatern que comenz a propagarse en toda la industria en el mundo desarrollado.

Como la funcin de Compra ha evolucionado desde el agente de transferencia de informacin

pasiva entre el solicitante y el proveedor a facilitador de la cadena de suministro-las
definiciones aplicables a la funcin de compras han evolucionado.

La compra. Las tareas, actividades, eventos y procesos necesarios para facilitar la adquisicin y
la entrega de un bien o servicio requerido por el usuario final.
Las relaciones con los proveedores. Las tareas, actividades, eventos y procesos necesarios para
facilitar el ongo cin interfaz entre proveedores de bienes y servicios y los usuarios finales de
los bienes y servicios.

Cadena de suministro. Las tareas, actividades, eventos, procesos e interacciones realizadas por
todos los supalicates y todos los usuarios finales en el desarrollo, compras, produccin,
distribucin y consumo de un determinado bien o servicio. La coordinacin, la integracin y la
supervisin de esta cadena de suministro es referido como "la gestin de la cadena de
suministro." La empresa extendida de la cadena de suministro incluye los usuarios finales, el
primer proveedor o distribuidor de un producto o servicio, primer fabricante y el multiple
niveles de proveedores que proporcionan bienes y servicios a esos primeros fabricantes y
distribuidores, como se ilustra en la Figura 21.2.

Personal de compra encontrar el alcance de su trabajo en expansin. La compra no se espera

simplemente para adquirir bienes y servicios, sino a participar en la gestin proactiva del
proveedor relaciones, buscando oportunidades para agregar valor a lo largo de esta cadena
de suministro. Pero, cul es el valor y cmo este valor puede ser articulada, identificar, medir
y gestionar?

Las definiciones de calidad y valor. "Calidad" puede definirse como la aptitud para el uso. La
aptitud para el uso de una adquisicin slo puede evaluarse sobre la base de una profunda
comprensin de los clientes y sus necesidades. Valor es el costo relativo de la adquisicin de la
calidad. Si dos cadenas de suministro diferentes son capaces de producir un producto con
idnticas de la idoneidad para el uso, la cadena que puede alcanzar la necesaria adecuacin
para el uso en el menor coste total de propiedad es el de mayor valor. Por lo tanto, la
capacidad de proporcionar un determinado nivel de calidad a un menor coste total de
propiedad [como resultado, por ejemplo, de una iniciativa para reducir el costo de la calidad
pobre (COPQ)] siempre dar como resultado la generacin de valor.

El coste total de propiedad. A veces se denomina costo del ciclo de vida o el coste total del
sistema, el costo total de propiedad es la suma de todos los costos asociados con la
adquisicin, instalacin, operacin, mantenimiento y retirada de un bien o servicio.

Compre como un proceso estratgico. Considere la posibilidad potencial si el tiempo, recursos,

energa y centrarse en prioridades de la gestin de los procesos por los cuales estos bienes y
servicios fueron planificados, diseados, fabricados y comprados, en vez de centrarse
meramente en la adquisicin por s solos. Calidad y oportunidades de reduccin de costes
pueden ser identificados, medidos y gestionados. Cuando dos empresas que compiten en
mercados idnticos, la capacidad de una empresa para identificar, medir y administrar estas
oportunidades ms rpido que cualquier otra empresa crea una clara ventaja competitiva.

Por lo tanto, comprar, mientras que tradicionalmente considerado como una utilidad,
nonvalue-funcin aadida, est siendo cada vez ms reconocida como una funcin estratgica
y una oportunidad para la gestin de procesos y la mejora y una herramienta para lograr una
ventaja competitiva.

En promedio, los fabricantes desembolsar 55 centavos de cada dlar de ingresos en bienes y

servicios, desde material para correo. Reduccin de ese proyecto en un 5 por ciento puede
aadir casi el 3 por ciento de las ganancias netas. El mismo arithmetic se aplica a empresas de
servicios.

Los costes de compra de corte tiene muy poco que ver con browbeating proveedores. Los
compradores en comempresas como AT&T y Chrysler a fin de reducir el coste total, y no slo
el precio de cada artculo o servicio que compran. Forman asociaciones duraderas con
proveedores que les permiten roer a coste de la llave ao tras ao. Las empresas tambin
estn embalajes una vez fragmentado de las compras de bienes y servicios en toda la empresa
los contratos de cada uno.

Allied-Signal dominar la compra ha llevado a un aumento del 21 por ciento esperado en los
beneficios. Cuando la empresa firma un proveedor, espera una abrupta reduccin de precios y
tambin exige que el proveedor se comprometan aering bajo el costo total de los
componentes en un 6 por ciento en trminos reales cada ao.

Una manera adquirir reconfigurar empresas estadounidenses: Busque super-proveedores

para emerger como los clientes compran ms a menos proveedores. Tully (1995)

Importancia de la calidad del proveedor. Para identificar las oportunidades de relaciones de

proveedor y capitalizar sobre ellas, una comprensin de la calidad del proveedor es de
primordial importancia. Considere los siguientes aspectos:

Los costes asociados a la mala calidad de los proveedores son altos. Para un fabricante
de electrodomsticos, el 75 por ciento de todas las reclamaciones de garanta se remonta a la
mala calidad de los artculos adquiridos.

La creciente interdependencia de los proveedores y usuarios finales en la identificacin

e implementacin de oportunidades, como la entrega "justo a tiempo", el intercambio
electrnico de datos (EDI), transfer electrnica de fondos (EFT), el tiempo de ciclo, de
reduccin y externalizacin iniciativas.

La tendencia a minimizar la inspeccin entrante.

La creciente tendencia de compra no se tomen decisiones sobre el precio ms bajo,

pero en el coste total de propiedad del producto o servicio.

Estas consideraciones requieren la funcin de compras a abandonar su papel tradicional de

transaccin- la gestin del rendimiento. Expresiones de este nuevo enfoque son contenidas en
las declaraciones de dos eminentes compaas norteamericanas.

De AT&T en 1995:

Misin: Proporcionar servicios de contratacin de profesionales de todo el mundo que son una
competitiva advan

Tage para AT&T y sus clientes.

Visin: El punto de referencia para la adquisicin de la excelencia.

De Chrysler Corporation:

Misin: Administrar y preparar a la empresa para sacar el mximo provecho de Chrysler y

A sus clientes.

Las implicaciones de este cambio de funcin son profundos.

 La seleccin de los proveedores ya no es prerrogativa exclusiva del departamento de
compras.

La cooperacin, la colaboracin y la solucin conjunta de problemas entre clientes

internos, compras y proveedores es requerida.

Compra de centrarse en el proceso de personal, abandonando el enfoque sobre la

transaccin.

Dentro de la empresa del usuario final, la funcin adquisitiva es elevada a un nivel

estratgico y sus transaccin de las actividades y responsabilidades minimizado o eliminado.

El xito de la transicin a un enfoque estratgico para la compra requiere que cada persona en
una organizacin para adoptar un nuevo sistema de creencias relativas a compras. En la
transicin, los altos directivos consideren necesario para promover agresivamente la nueva
vista, que puede resumirse como sigue:

La compra se ha convertido en un proceso estratgico clave en el seno de nuestra

organizacin, requiriendo un personal altamente calificado de profesionales comprometidos a
trabajar con nuestros usuarios finales y proveedores, en un espritu de colaboracin, el
problemasolucin de medio ambiente, facilitando la calidad y la mejora continua.

A cambio de las compras estratgicas. Las diferencias entre la visin tradicional de la compra y
la visin estratgica son dramticas. Se resumen en el cuadro 21.1. Las diferencias requieren
algunos cambios significativos en la cultura y el comportamiento.

El coste total de propiedad. El cambio ms fundamental en la adquisicin del comportamiento

profesional es basar las decisiones de compra en el coste total de propiedad. Tomando un
enfoque total del proceso (en lugar de un enfoque transaccional) para cuantificar el coste total
de propiedad tendr como resultado la identificacin del proveedor, el usuario final, y los
costes comunes que necesitan ser identificados y medidos. Muchos de estos costos sern
reducidos a travs de la solucin conjunta de problemas. El cuadro 21.2 muestra ofrece una
lista de los elementos de coste total de propiedad.

Cuadro 21.1 versus la tradicional visin estratgica del proceso de compra.

Aspecto en el proceso de compra. Visin tradicional Visin estratgica

Relacin proveedor/comprador Antagnica, competitiva, desconfiar Cooperativa,

asociacin, basada en la confianza.

Longitud de la relacin A corto plazo A largo plazo, indefinido

Criterios de calidad La conformidad con las especificaciones Aptitud para el uso

Aseguramiento de calidad Tras la recepcin de inspeccin Ninguna inspeccin entrante

necesario

Comunicaciones con los proveedores Infrecuente, formal, se centran en purchase pedidos,

contratos, cuestiones jurdicas Frecuente, se centran en el intercambio de planes, ideas,
problemas y oportunidades de solucin de euros

Valoracin de Inventario Un activo Un pasivo

Base de proveedores Muchos proveedores, administrado en forma agregada Pocos
proveedores cuidadosamente seleccionados y gestionados

Interfaz entre los proveedores y usuarios finales Desanimados Requerido

La estrategia de compra Administrar transacciones, solucionar problemas

Administrar procesos y relacinbarcos

Comprar planes de negocios Independiente del usuario final de los planes de la empresa.
Integrado con el usuario final organizacin planes de negocios

La cobertura geogrfica de los proveedores Segn sea necesario, para facilitar el

apalancamiento Segn sea necesario, para facilitar la solucin de problemas y la mejora
continua

Foco de las decisiones de compra Precio El coste total de propiedad

Clave para el xito de la compra Capacidad para negociar Capacidad para

identificar oportunidades y colaborar en la solucin

El cuadro 21.2 muestra Lista de comprobacin para la consideracin del coste total de la
propiedad

Categora Subcategora Componente de costo

Preadquisicin Costo Preprocurement Encuesta a proveedores de ingeniera/diseo de

auditora de proveedores/visitas producto pruebas la revisin tcnica y el cumplimiento de la
normativa de evaluacin de mercado cliente comentarios/sesiones informativas

Adquisicin Los costes de equipamiento de material Precio de material/equipo.

Costo de caractersticas especiales

Envo/manipulacin/almacenamiento

Piezas de repuesto

Los elementos arrendados

Impuestos

Los costes de la nueva tecnologa Modificacin/actualizacin de formacin

adicionales

Costes de adquisicin extranjera Recargo extranjeros la importacin de moneda

extranjera nuevos requisitos de anlisis de riesgo

Instalacin/costos de arranque Mano de obra

Subcontratista pruebas especiales equipos de construccin requiere herramientas especiales

de formacin superior del Servicio de Inspeccin de ingeniera
La propiedad Los costos de operacin y mantenimiento Administracin/sobrecarga de
trabajo en curso de formacin continua los requisitos de pruebas de rutina de mantenimiento
preventivo del uso de energa

Costes de inventario Personal necesario de costes de inventario

Averia cuesta Coste del tiempo de inactividad previsto repuestos

Costes de obsolescencia La prdida de productividad de eficiencia energtica

Otros costes de propiedad El impacto ambiental de licencias ambientales,

permitiendo que el equipo de control de costes de conformidad costes de normalizacin

Disposicin Costo de disposicin Extraccin

Gastos de salvamento/eliminacin de valor

El objetivo de una compra estratgica funcin es facilitar el desempeo de la cadena de

suministro. Este proceso incluye la facilitacin de la participacin de los usuarios finales y
proveedores. Optimizacin de la cadena de suministros es la gestin constante y continua
mejora mensurable en el desempeo de su cadena de abastecimiento, generando valor para
todos los involucrados. Toda la cadena de suministro deben considerarse incluidas las
indirectas, proveedores, fabricantes, distribuidores y usuarios finales. Tenga en cuenta que las
palabras claves en esta definicin son los siguientes:

En curso: Optimizacin de la cadena de suministro no es un acontecimiento, sino

un proceso continuo

Medible: Los resultados de la optimizacin de la cadena de suministro son

beneficios tangibles

Mejora:La fundacin de la optimizacin de la cadena de suministros es la mejora

continua

Todos: True de optimizacin de la cadena de suministros requiere la participacin de

todas las partes interesadas a participar en el

Beneficios

Axiomas de Supply-Chain optimizacin. El Consorcio de fabricacin avanzada- Internacional

(CAM-I) El grupo de Arlington, TX, es una organizacin sin fines de lucro que se form en 1972
para promover la cooperacin en investigacin y desarrollo de empresas con comn entreter
en prcticas comerciales competitivas y tecnologas. En 1992, la membresa de CAM-I comenz
a centrarse en el rendimiento y la optimizacin de la cadena de suministro. Realizaron amplias
benchmarking sobre las mejores prcticas en las relaciones cliente-proveedor. Ellos han
desarrollado los axiomas de successful optimizacin de la cadena de suministro (figura 21.3).

El ltimo axioma, relativo a la competencia, fue escrito para aplacar los temores de quienes
dicen que las relaciones de la cadena de suministro puede causar proveedores a perder el
contacto con el mercado.
Objetivo de Supply-Chain optimizacin. El objetivo primordial de la calidad centrada en la
optimizacin de la cadena de proveedor es el aumento de la satisfaccin del cliente a travs de
la articulacin (proveedores y usuarios finales) crecin de valor en la cadena de suministro.
En el lado proveedor, la participacin en iniciativas como la optimizacin de la cadena de
suministro se extiende ms all de la funcin de la ejecutiva de cuenta e incluye la
participacin de los realmente involucrados en la fabricacin y entrega del producto en
cuestin.

Adems, en el extremo del usuario final, la participacin en esta empresa se extiende ms all
del departamento de compras, e incluye a participantes de las principales unidades de negocio
operativo. De hecho, aunque ese esfuerzo de equipo normalmente es facilitado por una
compra individual, el equipo debe ser de plomo, y la cuenta de resultadoscapacidad asignada
a un miembro del ncleo de la unidad de negocio. Ms se dice sobre orgaing para las
relaciones con los proveedores ms tarde.

Optimizacin de la cadena de suministro crea valor en las siguientes seis reas:

Mejora de la calidad: Continua reduccin en la variacin del producto y la habilidad para

planificar y

Construir calidad en cada componente y servicio, con resultados mensurables.

1. Se comparte un enfoque especfico en la satisfaccin de sus consumidores finales

comunes.

2. Hay un alineamiento de la visin.

3. Hay un nivel fundamental de la cooperacin, el compromiso con el rendimiento y

confianza.

4. Existe una comunicacin abierta y eficaz.

5. Las decisiones son adoptadas por la maximizacin del uso de las competencias y
conocimientos en ambos lados de la relacin.

6. Todos los participantes estn comprometidos a generar beneficios mutuos a largo

plazo.

7. Existe una visin comn de cmo se mide el xito.

8. Ambas partes se han comprometido a la mejora continua y avances sin precedentes.

9. Cuando existen presiones competitivas en el entorno que pueden existir en la

empresa.

Figura 21.3 axiomas para el xito de la optimizacin de la cadena de suministros (reimpreso

con permiso de la CAM-I. Zampino, Boykin, Doyle, Parker y CAM 1 1995).

Reduccin del coste de mala calidad: Medicin continua y reduccin de costes asociados

Con la prevencin, la inspeccin y el fracaso resultante de mala calidad.

Reduccin del coste total de propiedad: Las decisiones de compra basndose en el

coste total de propiedad,
Incluso preprocurement, adquisicin, operacin y los costes de eliminacin, en lugar del precio
por s solo. Administrar constantemente la adquisicin constante basado en la identificacin y
eliminacin de la causa raz, controladores de costes que contribuyen al coste total de
propiedad.

Tecnologa/Innovacin: Identificacin continua y la implementacin de tecnologas de valor

aadido

Mediante la planificacin conjunta y el desarrollo.

Riesgo compartido: Identificacin de oportunidades continuas para identificar y compartir

el riesgo en todo

La cadena de suministro.

Optimizacin de la cadena de suministro con xito requiere que el proceso de origen operan
como una sola costuramenos entidad, en lugar de un conjunto de procesos discretos. Los
miembros de la cadena de suministro establecer metas y trabajar juntos para lograr estos
objetivos, orientados a la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Como dijo Parker y
Doyle (1995), "el objetivo de la optimizacin de la cadena de suministro es tener tres o ms
enlaces funcionan como un solo organismo, donde la toma de decisiones en tiempo real se
produce en toda la cadena de suministro".

La Organizacin de las relaciones proveedor-INTERNA

En los prrafos siguientes se analizarn las caractersticas organizacionales internos necesarios

para la successful la iniciacin, ejecucin y nutrir en curso de las relaciones con los
proveedores que generan valor dentro de la cadena de suministro. En primer lugar, vamos a
revisar brevemente el proceso de abastecimiento. En segundo lugar, vamos a revisar dos de las
clsicas estructuras de organizacin actualmente en uso funcional y organizaciones Process-
Based- y sucintamente las fortalezas y debilidades de cada uno. En tercer lugar, vamos a
identificar 10 principios que facilitan la cadena de suministro en organizaciones de compra
altamente eficaz. En cuarto lugar, vamos a discutir el conjunto de habilidades necesarias para
las compras estratgicas. Por ltimo, examinaremos las posibles repercusiones varias
cuestiones organizacionales contemporneos estn teniendo en la gestin exitosa del proceso
de adquisicin.

El proceso de abastecimiento. Como se seal anteriormente, las relaciones con los

proveedores se definen como aquellas tareas, actividades, eventos y procesos necesarios para
facilitar la continua interaccin entre proveedores de bienes y servicios y los usuarios finales
de los bienes y servicios. Histricamente, estos procesos fueron pensadas para ser
incorporadas en el proceso de compra y, por lo tanto, los departamentos de compra se
convirti en grupos colectivos de compradores, cuyo trabajo consista en comprar la correcta
requisado tema al menor costo posible. Estas relaciones estn representadas en la Figura 21.4.

Cada vez ms, las organizaciones desarrollaron una comprensin de las posibles actividades de
valor aadido en la gestin de la cadena de suministro. Ms y ms compaas estn
identificarmiento de las tareas, actividades, eventos y procesos necesarios para facilitar la
continua interaccin entre proveedores de bienes y servicios y los usuarios finales de los
bienes y servicios, incluyendo:

Planificacin de calidad
 Planificacin del negocio del cliente y alineacin de metas

Evaluaciones y anlisis de mercado

Identificacin del cliente

Las evaluaciones de las necesidades del cliente

Determinacin y anlisis de especificaciones de diseo

La previsin de la actividad de compra

La consolidacin de la actividad de compra previsto

Las evaluaciones de los proveedores y la seleccin

Establecimiento de los acuerdos con el proveedor

La comunicacin de los acuerdos con el proveedor

Compra Spot en respuesta a los eventos de emergencia

Envo y logstica, planificacin y optimizacin

Control y optimizacin de inventario

Control de calidad

Cuentas por pagar

Anlisis de valor

Las evaluaciones de la satisfaccin del cliente

La mejora de la calidad

Comprar ahora se convierte en el facilitador del proceso de abastecimiento, requiriendo la

participacin conjunta de la compra, los usuarios finales y proveedores. La nueva compra de
las relaciones se representan en la Figura 21.5.

Redefinir la funcin de compras y las actividades necesarias para facilitar las relaciones con los
proveedores, son tales que el xito de la planificacin, el control y la mejora de estos procesos
proporcionar un mayor valor generado para el usuario final. Adems, un compromiso de toda
la empresa con un enfoque estratgico para la gestin de las relaciones con los proveedores
podra resultar en que la empresa obtiene una ventaja competitiva visante un competidor
con su departamento de compras en un papel ms tradicional, y no estratgicos.

Organizaciones Process-Based Sustitucin organizaciones funcionales. Dada la estratgica

compra de papel y el objetivo de optimizacin de la cadena de suministro, cmo debera
organizarse la gente compra para permitir que este proceso funcione a un nivel ptimo
durante un perodo prolongado de tiempo? Las empresas estn constantemente redisear sus
lneas dentro de los grupos de trabajo, departamentos, divisiones, incluso compaas enteras,
tratando de habilitar los aumentos de la productividad, la reduccin del tiempo de ciclo,
aumentar los ingresos-
Figura 21.5 revisada en funcin del departamento de compras: manenvejecimiento la
transaccin entre proveedores y usuarios finales.

Organizaciones Function-Based. En una organizacin basada en funciones, departamentos se

estableci sobre la base de conocimientos especializados. La responsabilidad y la rendicin de
cuentas en el proceso y los resultados suelen distribuirse fragmentaria entre departamentos.
La figura 21.6 muestra la organizacin de una planta de fabricacin basado en funciones.

Una organizacin basada en funcin normalmente desarrolla y cultiva el talento, y fomenta la

excelencia y experiencia dentro de las funciones propias. Por lo tanto, ofrece varios beneficios
a largo plazo. Sin embargo, organizaciones basadas en la funcin puede resultar en un lento,
burocrtico aparato de adopcin de decisiones, as como la creacin de planes y objetivos de
negocio funcionales que puedan ser incompatibles con la unidad estratgica de negocio global
de planes y objetivos. Muchas organizaciones estn comenzando a experimentar con una
alternativa a la organizacin basado en funciones en respuesta a la actual de "Make it Happen"
mundo rpido. Cada vez ms, las organizaciones se gira 90 en las organizaciones basadas en la
procesada.

Organizaciones Process-Based. En una organizacin basada en procesos, las responsabilidades

en materia de presentacin de informes son assoconexas con un proceso y la responsabilidad
se asigna a un propietario del proceso. En un proceso organizacin, cada proceso es
proporcionado con la funcionalmente recursos especializados necesarios. Esto tiene el efecto
de eliminar las barreras asociadas con las tradicionales basados en funcin de la organizacin,
facilitando la creacin de equipos multifuncionales para administrar el proceso sobre una base
continua. La figura 21.7 muestra una organizacin de ese tipo. En este ejemplo, se muestran
cuatro procesos: Sourcing; desarrollo de producto; la presupuestacin; y el reclutamiento.

Organizaciones basadas en procesos generalmente son responsables de la unidad de negocio o

unidades que reciben los beneficios del proceso bajo consideracin. Por lo tanto,
organizaciones basadas en procesos generalmente estn asociados con la capacidad de
respuesta, la eficiencia y la orientacin al cliente.

Las operaciones de compra de contabilidad personal de ingeniera y mantenimiento

Figura 21.6 La organizacin basada en la funcin.

Las operaciones de compra de contabilidad personal de ingeniera y mantenimiento

Sourcing ^ H H

D"" " #

Producto Un Jj|

Desarrollo |l| M

1T Tt H H

00

Presupuestacin [JMM
111 M

Reclutamiento ^ ^ Pies Encendido

Pies

Pies Ft

Figura 21.7 organizacin basada en procesos.

Sin embargo, con el tiempo, pura basada en el proceso las organizaciones corren el riesgo de
diluir y disminuyendo el nivel de habilidad dentro de las distintas funciones. Adems, la falta
de estandarizacin del proceso puede evolucionar, lo cual puede dar lugar a ineficiencias
organizativas y despidos. Adems, esas organizaciones requieren a menudo una estructura
matricial, que puede dar lugar a cierta confusin si las diferentes unidades de negocio tienen
objetivos contradictorios.

Combinar la excelencia funcional con orientacin de procesos. No hay manera exacta para
organizar internamente un departamento de compras para alimentar y desarrollar las
relaciones con los proveedores a un nivel ptimo de forma sistemtica. Sin embargo, lo que se
necesita es una organizacin que identifica y captura los beneficios de la optimizacin de la
cadena de suministro de forma receptiva, de manera centrada en el cliente, mientras que la
promocin y fomentar los conocimientos necesarios para gestionar y mejorar continuamente
el proceso de abastecimiento sobre una base continua.

Esta organizacin ser probablemente un hbrido de lo funcional y de organizaciones basadas

en procesos, con la unidad de negocio responsable de los objetivos, las prioridades y los
resultados, y el departamento funcional responsable de la gestin y mejora de procesos y
desarrollo de recursos. Aunque la composicin exacta de la organizacin variarn de una
empresa a otra, los principios siguientes, que deben cumplirse en la organizacin de las
relaciones de suministro.

10 principios para la Organizacin de las relaciones con los proveedores

1. Reconocer la funcin de compras como altamente estratgica, funcin de valor

aadido dentro de una organados, para ser atendidos por profesionales altamente
cualificados.

Compra de valor agregado no est en generar y gestionar transacciones, sino en facilitar ongo
cin de las relaciones entre los establecimientos comerciales de una manera que est
constantemente generando valor.

2. Asignar el liderazgo dentro de la funcin de compras a visionario, orientados a los

resultados, los individuos que tienen tanto el pleno apoyo de la direccin de la empresa, as
como la credibilidad en la operaciones a nivel de planta.

La gestin de compras debe establecer y comunicar efectivamente la visin de abastecimiento,

vitating saltos cunticos en el rendimiento del proceso de abastecimiento y eliminacin de
barreras, asegurando la mejora continua del rendimiento del proceso de abastecimiento.
3. Desarrollar estrategias de compra en alineacin con estrategias de unidad de negocio.

El valor estratgico de un departamento de compras es reconocido y capturado slo cuando

estas activdades son impulsados por y, en definitiva, contribuir a una mayor unidad de
negocios Estrategia.

4. Sostenga la unidad de negocio responsable de la implementacin exitosa de las

estrategias de abastecimiento.

La aplicacin de estrategias de compra puede resultar en una ventaja competitiva. La

likelicap de aplicacin exitosa es mucho mayor cuando las personas responsables de la
implementacin de la estrategia de negocio son tambin el punto focal para la compra de la
puesta en prctica de la estrategia.

5. Mantenga la gestin de compras responsable del rendimiento y mejora

continuamiento del proceso de abastecimiento. Mientras que la unidad de negocio es
responsable de los resultados de la purpersiguiendo la estrategia, la gestin funcional debe
ser responsable de la ejecucin del proceso de abastecimiento, concretamente que: el proceso
correcto est siendo respetada, refleja el proceso induspruebe las mejores prcticas, los
individuos son lo suficientemente capacitado para gestionar el proceso de abastecimiento, y el
proceso es medido, gestionado y mejorado.

6. Organizar los equipos interfuncionales para gestionar la adquisicin de bienes y

servicios.

Un enfoque de equipo multifuncional para el desarrollo contribuye a facilitar una estrategia

orientada al cliente, enfoque basado en hechos para la elaboracin y aplicacin de estrategias
de compra que son consistent con objetivos de unidad de negocio global.

7. Mantener una continua atencin del equipo multidisciplinar sobre el total del
rendimiento de la cadena de suministro, incluyendo el costo total de propiedad, la
identificacin de oportunidades de mayor valor, e identificar y lograr una ventaja competitiva.

El valor aadido de una estrategia de adquisiciones se realiza cuando un coste total de

propiedad es el enfoque utilizado, en contraposicin a un enfoque de bajo precio. Un equipo
multidisciplinar es el que est mejor equipado para identificar, medir y administrar este coste
total de propiedad de una adquisicin.

8. Desarrollar, implementar y administrar estrategias de compra mediante la

consolidacin y segmentacin procurement actividades a travs de los lmites de las unidades
estratgicas de negocio, siempre que sea factible.

Este principio es necesario si la compra es para optimizar adecuadamente el coste total de la

propiedad del bien o servicio a ser adquirido a lo largo de un perodo prolongado de tiempo,
as como para minimizar la actividad de compra redundante en toda una empresa.

9. Mantener abierto, honesto y frecuentes comunicaciones con y entre los usuarios

finales. Esto es critical para el xito continuo de la identificacin e implementacin de
estrategias de compra.

Abierta, honesta y comunicaciones frecuentes son necesarios para comprender y consolidar

customers las necesidades, as como para medir la satisfaccin de los clientes e identificar
oportunidades de mejora continua y de ataque.
10. Basar el desarrollo e implementacin de estrategias de compra sobre la colaboracin y
la coop eracin de euros entre unidades de negocio, un proceso de toma de decisiones
basadas en hechos, y un sistema de medicin segn la cual la mejora continua est integrada
en la relacin permanente entre el usuario final y el proveedor.

El anlisis y las decisiones que afectan el costo total de propiedad de una adquisicin, la
seleccin de proveedores, y de iniciativas de mejora continua debe basarse en hechos y
colaboracin si el Pleno, los beneficios a largo plazo de mejorar las relaciones con los
proveedores han de llevarse a cabo.

Conjuntos de habilidades que se requieren para profesionales del departamento de compras.

Como la industria se aleja de los departamentos de compra basado en transacciones, los
conjuntos de habilidades que se requieren de la

Profesional de compras han cambiado tambin. Los oficinistas y "ganar-perder" habilidades de

negociacin del pasado estn siendo reemplazados por el liderazgo, la facilitacin, la
comunicacin, la creacin de consenso y creativity habilidades. Cada vez ms, los
compradores profesionales estn invitados a dirigir equipos, desarrollar estrategias de compra
que apoyar una operacin de estrategia empresarial, ayudar en la aplicacin de la tecnologa
informacin relacionados con las compras, logstica y actividades de cuentas por pagar, o
entregar presentations a consejos de administracin superior. Claramente, los conjuntos de
habilidades de "histrico" el modelo de compra son inadecuadas para estas actividades
estratgicas.

Afeitadora (1993) ofrece el siguiente conjunto de habilidades y aptitudes para la compra

profesional:

Adaptabilidad

Orientacin a los resultados

Atencin al detalle

Formacin y capacitacin

Comunicacin (oral, escrita, no verbal)

Escuchar

La toma de decisiones

Delegacin

tica

Poder de expertos (competencias tcnicas)

Informacin potencia

Relaciones interpersonales

Potencia intelectual (memoria, educacin formal, creatividad)

Liderazgo

Gestin de reuniones (facilitacin y control)

 Gestin y supervisin (vigilancia del comportamiento individual y de grupo)

Negociacin

Persuasin

Hablar en pblico.

Poder de recompensa (capacidad para proporcionar recursos, resultados)

Orientacin de riesgo

Servicio

Y Kolchin Giunipero (1993), en un estudio encargado por el Centro de Estudios Avanzados de

compras, identificaron las 10 principales habilidades requeridas por compradores
profesionales para el ao 2000:

La comunicacin interpersonal

Atencin al cliente

Capacidad para tomar decisiones

Negociacin

Habilidades analticas

Gestin del cambio

Resolucin de conflictos

Resolucin de problemas

Influencia y persuasin

La alfabetizacin informtica

Una revisin de esta lista y la afeitadora indica que la compra individual es visto como algo ms
que un "comprador". facilitar relaciones constantes entre y dentro de las entidades
comerciales e identifying y capitalizar las oportunidades de valor aadido requiere
conocimientos que no se encuentran fcilmente hoy en el mar-ketplace de mano de obra.

Empoderamiento, Outsourcing, Downsizing, re-ingeniera. A comienzos de los aos ochenta,

las iniciativas empresariales denominados reestructuracin, reingeniera, o la reduccin del
personal, se han traducido en repentinas, y a menudo espectaculares, cambios, modificaciones
y reducciones en la fuerza de trabajo. Las causas, aunque algo compleja, generalmente tienen
que ver con la rpida evolucin de la tecnologa y la racionalizacin hecha posible por la
automatizacin de este proceso y de las presiones de costos de un mercado global que estn
obligando a las empresas a replantearse los servicios que prestan, as como el personal que
presta esos servicios. Los temas ms comunes de estos cambios se describen a continuacin.

1. Empoderamiento: Gestin est empezando a darse cuenta de que no es as, y de

hecho no tienen todos

Las respuestas relativas a la correcta gestin de la cadena de suministro. Por lo tanto, est
suministrando equipos de individuals, as como los propios individuos, una mayor rendicin
de cuentas de sus decisiones y desempeo. Empoderamiento facilita no slo la reduccin del
tiempo de ciclo, pero una reduccin en el number de administradores necesarios para operar
un negocio.

2. Outsourcing: Definido como la identificacin y la subcontratacin a un proveedor

externo de un proceso cur

Actualmente realizado en casa, la externalizacin est comprometido a reducir costos, mejorar

la calidad, o ambos. Generalmente, la externalizacin est confinado a utilidad procesos
(procesos que son necesarios, pero no provide una ventaja competitiva, tales como la
seguridad, la facilidad de mantenimiento y reparacin, pruebas de laboratorio, preparacin de
impuestos y servicios legales.

3. Reduccin: Una reduccin en la fuerza de trabajo, o la eliminacin de

departamentos enteros dentro de una orga

Izacin, con el propsito de reducir los costos es llamado "downsizing".

4. Re-ingeniera: El cambio fundamental y un rediseo radical, de un proceso de negocio

en orden

Para lograr resultados dramticos se conoce como "re-ingeniera".

Es importante sealar que la re-ingeniera y reducciones de personal son dos actividades muy
diferentes, que son frecuentemente confundidos. El enfoque de la reingeniera del proceso e
es redisear, mientras abajocalibrado es puramente una iniciativa de reduccin de costes.
As, a pesar de re-ingeniera podra producir la reduccin como resultado de ello, los dos no
son el mismo. Ver Champy (1995) o Hammer y Champy (1993) para una mayor aclaracin.

En la organizacin de las relaciones con los proveedores, los efectos de estos dramticos
cambios de la fuerza de trabajo puede ser significant y, si no se aplican cuidadosamente,
puede ser un grave revs para las relaciones con los proveedores. Los procesos de
abastecimiento estratgico establecido y las relaciones con los proveedores, pueden ser
perturbado significativamente si no se tiene cuidado en la aplicacin de estos cambios de
organizacin. El objetivo de estas iniciativas de reestructuracin debera ser minimizar la
actividad transaccional, permitiendo la reasignacin de recursos hacia la prestacin eficiente y
eficaz de los procesos de abastecimiento estratgico.

Una vez que una empresa est organizada internamente para capturar la ventaja competitiva
que ofrece la gestin de la cadena de suministro, su prximo paso es organizar la base de
proveedores para capturar estos beneficios. Un anlisis de Paretosis de la base de suministro
es probable que revelan que el 80 por ciento de los beneficios potenciales de estratgico de
gestin de la cadena de suptelas son alcanzables, centrndose en alrededor del 20 por ciento
de la base de suministros. La gestin de la cadena de suministro requiere que estos pocos
proveedores vital alinear y campen el proceso de administrar y reducir el total de los costos
de los sistemas.

Es probable que sea siempre una necesidad para algunos "spot" de adquisiciones, donde los
usuarios finales necesitan comprar un inesperado elemento en una vuelta rpida. Adems, es
probable que haya algunas adquisiciones de una inusual, nonrepetitive naturaleza, tales como
algunos equipos de ingeniera. No todos los productos son,
Por lo tanto, candidatos fuertes para agresivos la gestin de la cadena de suministro. La
gestin de la cadena de suministro est reservado para los productos que se consideran de
importancia estratgica para la empresa.

La estrategia de compras modelo. Un enfoque recomendado para la iniciacin de gestionar la

cadena de suministrocin es analizar su producto histrico Perfil de gasto y aislar dos factores
de los productos adquiridos. El primer factor debera ser la "importancia de la compra." Esto
probablemente ser una asignaturable la evaluacin de un producto de importancia para el
negocio. Por ejemplo, materias primas o el trabajo en rgimen de subcontratacin podra
considerarse altamente crtica, mientras que los suministros de oficina o herramientas puede
estar asignado a un menor criticality. La calificacin de criticidad de una mercanca es un
ranking subjetivo y, por lo tanto, debe ser evaluada por un equipo de altos responsables de la
gestin de las adquisiciones en estrecha consulta con la lnea superior de gestin.

El segundo factor que necesita ser capturado es la cantidad de gastar para cada familia de
productos. Una planta petroqumica podra tener un importante gasto en tuberas, vlvulas y
accesorios, mientras que su gasto en servicios de viajes podra ser relativamente baja. Por el
contrario, una empresa de consultora que probablemente no tienen ningn importe de gastos
de tuberas, vlvulas y accesorios, pero una importante gastar en servicios de viajes.

Despus de recopilar esta informacin, organizar la informacin en cuatro grupos, tal como se
muestra en la Figura 21.8.

Las siguientes estrategias deben aplicarse a cada cuadrante para generar el mximo beneficio
de la gestin de la cadena de suministro estratgico a un precio acorde con el valor:

El cuadrante 1 (baja criticidad/gastos bajos): Normalmente, estos gastos representan

elementos de

Valor estratgico y bajo costo. Ejemplos clsicos pueden incluir suministros de oficina, libros y
publicaciones, o servicios de alimentacin. La adquisicin de esos bienes y servicios ofrece
pocas oportunidades para generar una ventaja competitiva, pero puede generar una gran
cantidad de trabajo de transacciones nonvalue aadido. Este cuadrante representa utilidad, en
lugar de la ventaja competitiva de las actividades y, por lo tanto, es un buen candidato para la
externalizacin. Al menos, estas transacciones podran ser, y deben ser eliminadas por el
usuario final la compra directa a travs de un sistema automatizado o un mecanismo, como
una tarjeta de adquisicin.

El cuadrante 2 (baja criticidad/alto gasto): Estos gastos representan un mayor componente

estratgico de cuadrante 1 y tambin un importante componente de la actividad de
transacciones dentro de tradicionales las funciones de compra. Ejemplos clsicos de este
cuadrante podra incluir tuberas, vlvulas y accesorios, suministros elctricos diversos, o el
trabajo en rgimen de subcontratacin. Un anlisis del costo total de propiedad de estos
productos a menudo revela que los componentes de costos significativos incluyen
nonstandardization de compras, exceso de inventario, y la falta de planificacin. Estos
productos representan buenos puedendidates para equipos de contratacin para gestionar
de forma continua. Sin embargo, su baja complejidad y

Criticidad

ndice
Los gastos totales de

Compras (sa'ear)

Figura 21.8 Clasificacin de la compra de productos.

Naturaleza rutinaria a menudo limitan los beneficios potenciales de un agresivo enfoque de

gestin de la cadena de suministro. Al menos, Planificacin de necesidades de material (MRP),
sistemas de informacin, el Intercambio Electrnico de Datos (EDI), transferencia electrnica
de fondos (EFT), Supply-Base Reduccin y directa del usuario final se libera de abastecimiento
establecido acuerdos deben ser utilizadas para minimizar la transaccin activdades de estas
adquisiciones.

Cuadrante 3 (alta/baja criticidad gasto): Este cuadrante podra incluir alta ingeniera

Equipo, algunos materiales fabricados, o contratar mano de obra especializada. Estos

elementos pueden representar un alto costo sobre una base individual, pero un bajo coste en
conjunto debido a la irregularidad de su compra. Un minucioso anlisis del coste total de
propiedad a menudo revela algunas oportunidades de reduccin de costes de este cuadrante,
especialmente cuando las cuestiones tales como nonstandardization overspecification y de
equipo y la mano de obra son considerados. El infrecuente, de bajo valor agregado de estas
adquisiciones hace el suppinzas de estos productos pobres candidatos de la alianza. Este es el
cuadrante donde algunos transaccin pueden permanecer despus de la carga de trabajo de
una organizacin se compromete a una funcin de adquisiciones estratgicas.

Cuadrante 4 (alta criticidad/alto gasto): Este cuadrante contiene los productos que son

El enfoque crtico de una iniciativa de adquisiciones estratgicas. Tradicionalmente, estas

compras se realizaron sobre una base que impidieron que el proveedor y el usuario final
interacta, por lo tanto, la funcin adquisitiva sirvi como una cua para impedir la
colaboracin. Compras estratgicas facilita este usuario final/supplier relationship de forma
que los posibles avances de la gestin de la cadena de suministro puede lograrse. Para estos
productos, equipos de contratacin debe ser establecido, proveedores estratgicos debe ser
identificado y seleccionado, y un continuo esfuerzo de equipo con la participacin de usuarios
finales, la compra y el proveedor debe manedad la adquisicin de productos bsicos, y se
centran en la creacin de valor en la cadena de suministro.

Ventajas de la estrategia de compras modelo. La tabla 21.3 resume las estrategias y

Consecuencias de la utilizacin de este modelo de origen.

Una vez que se ha establecido una organizacin para facilitar las relaciones con los
proveedores, la calidad de la triloga de planificacin de Calidad, Control de calidad y la mejora
de la calidad pueden ser aplicadas a la cadena de suministro. El

Tabla 21.3 consecuencias del modelo de origen

Quadrant Una estrategia de alto nivel Implicacin de la estrategia

Yo Minimizar transacciones a travs autnoma-cin directa de compra del usuario final, o

out-sourcing. Menos recursos que trabajan en actividades sin valor aadido.

II Se centran en el exceso de inventario para determinar el costo total de propiedad

factores de coste. Estandarizar, combinar las compras a travs de unidades de negocio,
establecer acuerdos a largo plazo con proveedores de alta calidad. Elimina las
transacciones. Reduccin de inventario. - Usuario final compra contra establecidos los
acuerdos con los proveedores.

III Se centran en las especificaciones y el diseo para determinar el costo total de

propiedad factores de coste. Riesgo reducido de overspecifying elementos.

IV La atencin primaria de la cadena de suministro gestin de oportunidades. Mira

para capturar valor trabajando en colaboracin con los usuarios finales y los proveedores para
mejorar la calidad, reducir el tiempo de ciclo, y COPQ; minimizar el costo de controladores que
tienen un impacto en el coste total de propiedad; identificar, innovacin tecnolgica y
riesgocompartir oportunidades.

Relacin entre la triloga de procesos de calidad y las relaciones con los proveedores se
describe e ilustra en la Tabla 21.4.

Conducir la gestin de las relaciones con los proveedores es la identificacin y satisfaccin de

las necesidades del cliente. Aplicacin de la triloga de los procesos de la cadena de suministro
caen fcilmente en fases, ejecutados en orden, a menudo superpuestos: la planificacin, el
control, la mejora. La "fase de planificacin" se refiere a identifying, la comprensin y la
aplicacin de una estrategia de aprovisionamiento que satisface las necesidades del cliente; la
"fase de control" con la gestin de rendimiento de los procesos y el rendimiento de los
proveedores que participan en el proceso; y la mejora de la "fase" con la identificacin y
aprovechamiento de oportunidades de valor aadido dentro de la cadena de suministro.

A continuacin se presenta una explicacin detallada de las actividades y resultados de estas

tres fases de manenvejecimiento para las relaciones con los proveedores.

Planificacin para las relaciones con los proveedores

El xito de Honda en este continente [Norteamrica] es un resultado directo de la empresa

philosophy global de fabricacin de fabricacin...el xito depende de dos grupos: las personas
que hacen la prod uctos de euros, y los proveedores que suministran las piezas y las materias
primas de que dichos productos son elaborados. (Kevin Fitzgerald 1995)

Planificacin para las relaciones con los proveedores es la actividad de identificacin de las
necesidades de los clientes y analizar y desarrollar una estrategia de abastecimiento para
satisfacer esas necesidades. Uno de los resultados clave del proceso de planificacin es un
modelo inicial detallando el coste total de propiedad del cliente, del objeto commodity. Por lo
tanto, la recogida y anlisis de datos tambin ser necesario durante todo el proceso de
planificacin. El enfoque de este proceso de planificacin es la identificacin del cliente
adecuado y la evaluacin de las necesidades actuales y futuras de estos clientes para el
producto en cuestin (tabla 21.5). Adems, como el resultado del proceso de planificacin es
un proceso de origen recomendado flow, un profundo conocimiento de la industria de
suministro de la estructura, la dinmica y las tendencias es esencial.

Tabla 21.4 Triloga de Juran aplicada a las relaciones con los proveedores

Proceso Definicin Proceso Definicin

Planificacin de calidad La actividad de desarrollo de los productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes. Planificacin para las relaciones con los
proveedores La actividad de identi-fying las necesidades del cliente y el anlisis y desarrollo
de una estrategia de abastecimiento para satisfacer esas necesidades.

Control de calidad La actividad de evaluar el rendimiento real, commondar el

rendimiento real de las metas, y la adopcin de medidas sobre la diferencia. Control para las
relaciones con los proveedores La actividad de evalu a ellos proveedores" per-formances,
seleccionando la vital pocos suppliers capaz de optimizing el rendimiento y la medidacin
del desempeo de los proveedores.

La mejora de la calidad La actividad de recaudacin de calidad a niveles unpreceabollado.

Mejora de relaciones alicatesup La actividad de identi-fying y actuando sobre
proceso de abastecimiento mejorarcin de oportunidades.

El proceso de planificacin requiere:

1. Pronta intervencin del cliente para identificar los actuales y futuras necesidades de
abastecimiento

2. Una amplia investigacin y recopilacin de datos sobre los procesos alternativos

disponibles para satisfacer estas necesidades.

Planificacin de abastecimiento de ms xito ha seguido una metodologa similar a la

siguiente:

Paso 1. Documento histrico de la organizacin, actual y futuro de la actividad de

adquisiciones.

En la ausencia de planificacin para las relaciones con los proveedores, se supone que la
compra es generalmente handled reactiva en un proceso de negocio que satisfaga las
necesidades operacionales local inmediato. La docucacin de la histrica, actual y previsto de
la actividad de compra a travs de una organizacin de diversas unidades de negocio permite
que la organizacin tome el primer paso necesario hacia el logro de la compra el
apalancamiento; sinergias dentro y entre las unidades de negocio de la organizacin; y una
colaboracin estratgica, enfoque proactivo para gestionar el proceso de abastecimiento.

Herramientas disponibles: La recopilacin de datos, anlisis de tendencias.

Paso 2. Identificar un producto de la actividad de adquisicin que representa tanto un

altotura y gastos de alta criticidad para el negocio (cuadrante IV productos bsicos).

Un simple anlisis de Pareto se ponen a menudo de manifiesto la vital pocos productos bsicos
que impulsan una diversicin de las necesidades de compra y costos. Centrar los recursos en
estos pocos productos bsicos vitales permitir a una organizacin para empezar a capturar el
valor de principios de gestin de la cadena de suministro.

Herramientas disponibles: El anlisis de Pareto, histogramas de datos, la estratificacin,

las presentaciones de gestin
Paso 3. Para este producto, montar un equipo multidisciplinar. El equipo incluye a
representantes del cliente y de las funciones de la empresa, la compra, la calidad tcnica y
financiera, por ejemplo. La misin del equipo es definir la necesidad de abastecimiento del
cliente para este producto y para desarrollar una estrategia de aprovisionamiento que
satisfagan esta necesidad.

Herramientas disponibles: El brainstorming, team building, grficos de flujo.

Paso 4. Determinar las necesidades de abastecimiento del cliente a travs de la recopilacin de

datos, encuestas y otras actividades de evaluacin de las necesidades. Este es el paso crucial
que, si no se realiz correctamente y completamente, pueden hacer fracasar cualquier bien
intencionadas de equipo multidisciplinar. A menudo es fatal para suponer que las necesidades
del cliente son obvias. Extensa recopilacin de datos mediante encuestas, las visitas a los
clientes y grupos de enfoque pagar ms adelante.

Herramientas disponibles: Lluvia de ideas, la recopilacin de datos, grficos de flujo,

diagramas de causa y efecto, la fuerza

Anlisis de campo, formular hiptesis y pruebas.

Paso 5. Analizar la estructura de la industria de alimentacin, capacidades y tendencias.

Una vez que las necesidades del cliente han sido identificados y validados, es necesario un
anlisis de la industria. Es la cadena de suministro, y no a la compra en s, que va a fascinar al
cliente colocarness para uso y valor. As, las diversas cadenas de suministro disponible, y su
rendimiento y las estructuras de costo, debe ser entendido. Esta es una extensa fase de
investigacin del proceso de planificacin, y puede requerir el equipo para dividir en varias
subteams temporalmente.

Tabla 21.5 Entradas/Salidas para el proceso de planificacin

Las necesidades del cliente Compras recomendadas Estrategia

Los datos de la industria Compras consolidadas

Los datos de Gastos Reduccin de la base de proveedores

Los datos del costo de propiedad El coste total de propiedad Modelo Definido

Herramientas disponibles: Recopilacin y anlisis de datos de la industria, grficos de

flujo, benchmarking, proceso

Capacidad de anlisis.

Paso 6. Analizar los componentes de los costos de los productos de coste total de propiedad.

Esto tambin requerir una extensa recopilacin y anlisis de datos e incluso el benchmarking
para identificar cmo otros han conseguido este producto. Este modelo de coste total de
propiedad ser redefinido, refinado y optimizado a lo largo de la vida del equipo de gestin de
productos.

Herramientas disponibles: Recopilacin y anlisis de datos, ideas, grficos de flujo, de

causa y efecto

Diagramas, histogramas, anlisis de Pareto.

Paso 7. Traducir las necesidades del cliente en un proceso de abastecimiento que satisfar al
cliente y darle la oportunidad de administrar y optimizar el coste total de propiedad.

El cliente las necesidades identificadas en el paso 4, tendr que ser asignada a los distintos
procesos de contratacin alternativa identificada en el paso 5. Una ptima estrategia de
aprovisionamiento puede determinarse por optimizing el coste total de propiedad,
basndose en los resultados del paso 6. La traduccin requiere un amplio dilogo y
retroalimentacin para identificar y el indicador de adecuacin para el uso de la estrategia de
compras.

Herramientas disponibles: Recopilacin y anlisis de datos, ideas, grficos de flujo, de

causa y efecto

Diagramas, histogramas, anlisis de Pareto, anlisis del campo de fuerzas, las visitas de clientes
y proveedores.

Paso 8. Obtener aprobacin de gestin para transferir la estrategia de compras en

funcionamiento. Aplicarla.

Esta estrategia debera ser transferido desde el equipo multidisciplinar para gestionar
operacionescin para la aplicacin. La "venta" de trabajo que a menudo es necesario para
facilitar el cambio es reducida por la participacin constante en el equipo de los afectados. La
estrategia debera incluir, en un minimum, las siguientes: mbito de aplicacin (por ejemplo,
la global, regional, local); los trminos y condiciones del contrato; y el mtodo de liberacin de
usuario final. Un ensayo o una prueba piloto debe llevarse a cabo para demostrar feasibilidad
de concepto. Una vez que el piloto ha sido aplicado y demostr la viabilidad del concepto, el
proceso revisado debera proceder a travs del sitio por sitio test de aceptacin y aplicacin.
Ser necesario algn tipo de formacin.

Herramientas disponibles: Executive Briefing, pruebas piloto, el proceso de depuracin,

pruebas de aceptacin, la formacin.

La fase de planificacin de la iniciativa de origen, con toda probabilidad se tradujo en una

cierta consolidacin de la base de proveedores, donde se cruzan las divisiones o unidades de
negocio mltiples oportunidades identificadas para exercise economas de escala mediante la
consolidacin de la actividad de compra similares con menos proveedores.

Aqu est un ejemplo ilustrativo del proceso de planificacin aplicado a la contratacin de

personal computers en una institucin financiera.

El anlisis de los datos indica que la mayora de los PCs son comprados en tiendas de equipo
local desde el ganador de un concurso de tres ofertas. Como resultado, hay poca
estandarizacin en el hardware y el software utilizados en la institucin. Los PCs son
histricamente adquirido en pequeas cantidades, generando importantes trabajos para la
compra, cuentas por pagar, y grupos de apoyo a la tecnologa de la informacin, con el fin de
adquirir, pagar, instalar, mantener y administrar el equipo.

El anlisis revela que el precio de compra es en realidad una fraccin del costo total de
propiedad de los personal equipo. Apoyo de equipo, software, capacitacin, evaluacin y
control de inventario tambin representan importantes, costes ocultos.

En este caso, el proceso de abastecimiento recomendacin es normalizar los equipos y

software, negotiate compra y acuerdos de servicio con un equipo nico distribuidor con
amplia cobertura geogrficaedad y limitar las compras a granel semi-anual de adquisiciones.
Varias organizaciones benficas locales estn identificados por la donacin de equipo
obsoleto. El proveedor con el acuerdo que ahora ha de rendimiento clave especficos
indicators por lo que su rendimiento puede ser medido y observado.

Control para las relaciones con los proveedores. Control se aplica a las relaciones con los
proveedores para evaluar el rendimiento de supalicate y seleccionando la vital pocos
proveedores capaces de optimizar el rendimiento. Como en la planificacin, el enfoque de
control debe ser la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Sin embargo, como
resultado del proceso de planificacin, completado varios criterios para la evaluacin de los
resultados y la medicin ya estn en su lugar. El propsito de la fiscalizacin es mantener un
rendimiento aceptable. Aplicado a las relaciones con los proveedores, la finalidad del control
consiste en mantener el nivel de satisfaccin del cliente en el nivel definido en el proceso de
planificacin.

Los proveedores identificados en el proceso de planificacin son tpicamente aquellos

proveedores que pueden realizar el proceso de origen revisado. Una minuciosa, la evaluacin
continua llevada a cabo por un equipo multidisciplinar tambin reduce la base de proveedores
y ayuda a facilitar la seleccin de los pocos proveedores que sern capaces de optimizar el
coste total de la propiedad de la mercanca. Por lo tanto, es en la aplicacin de control que la
evolucin empieza desde el tradicional enfoque de compra hacia la gestin de la cadena de
suministro. Es un proceso que requiere de control:

Claramente definidos los objetivos de calidad de la cadena de suministro establecida

en la planificacin

Extensa recopilacin continua de datos y la evaluacin del desempeo de los

proveedores en contra de estas metas de calidad de la cadena de suministro

Las medidas correctoras en caso necesario

Procesos de control de abastecimiento de ms xito siguiendo una metodologa similar a la

siguiente:

Paso 1. Crear un equipo de funciones cruzadas. El equipo de control multifuncional incluye el

cliente, compras y personal de la operacin. Su misin es la actual administracin, medicin y
evaluacin del desempeo de la cadena de suministro el proceso establecido por el equipo de
planificacin durante la fase de planificacin. Inicialmente, el equipo se necesita identificar las
metas de calidad y de rendimiento clave indi-cators. Amplia implicacin del cliente con el
equipo que debe esperarse.

Herramientas disponibles: El brainstorming, team building, grficos de flujo, recopilacin

de datos, gestin

Presentacin.

Paso 2. Determinar mtricas de rendimiento crtico. Las mtricas de rendimiento han sido
propuestos en la fase de planificacin. Sin embargo, el equipo de control, ser necesario
identificar y establecer procesos para la PACturing y comunicar esta informacin. Amplia
participacin de proveedor se debe esperar en este paso.

Herramientas disponibles: La recopilacin de datos, grficos de flujo, hoja de

comprobacin, Ejecutar grficos, diagramas de dispersin, proceso
Los ndices de capacidad.

Paso 3. Determinar los estndares mnimos de desempeo. Adems de rendimiento crticos se

reunirics, el equipo establece normas mnimas para los proveedores antes de que se
consideren para profundizar el desarrollo estratgico. Estas normas podra incluir varias
financieras, legales y de Environ mental consideraciones. Algunos estndares mnimos de
calidad aceptable tambin podran ser propuestos como porcentaje defectuoso, el
rendimiento y la entrega de garanta consideraciones. Estas normas mnimas, junto con las
mtricas de rendimiento crticos establecidos en el paso 2, se comunican tanto el customer y
comunidad de proveedores.

Herramientas disponibles: El brainstorming, recopilacin y anlisis de datos; gestin,

proveedor y cus

Tomer presentacin.

Paso 4. Reducir la base de proveedores. El equipo elimina los proveedores no pueden alcanzar
los requisitos mnimos de rendimiento, y desplaza la actividad a proveedores que logran esos
stannormas de rendimiento. A travs de la aplicacin de las normas mnimas de rendimiento,
el proceso de control ofrece otra oportunidad para reducir la base de proveedores.

Herramientas disponibles: Recopilacin y anlisis de datos, gestin de presentacin.

Paso 5. Evaluar el desempeo de los proveedores. Proveedor real basado en el rendimiento,

comenzar el proceso de la evaluacin continua y la evaluacin del desempeo de los
proveedores restantes. Esto normalmente

Consiste en evaluaciones de sistemas de calidad del proveedor ahora en su lugar, el proveedor

de capacidad y aptitud para el uso de la mercanca suministrada.

Evaluacin del proveedor comprende tres separadas pero interrelacionadas, las evaluaciones
realizadas por el equipo multidisciplinar. Estas evaluaciones asegurar la conformidad con
estndares de calidad y rendimiento y establecer una lnea de base para el proceso de mejora.

La evaluacin 1. Evaluacin de los sistemas de calidad del proveedor. Esta evaluacin evala la
calidad Sys tems euros el proveedor tiene actualmente en su lugar. Se requiere una visita a la
planta de proveedor por un equipo de evaluacin o por un tercero que certificar el sistema de
calidad aceptable. Esta evaluacin debe evalucomi el proveedor:

1. Centrarse en las necesidades del cliente

2. El compromiso de la administracin para la gestin total de la calidad

3. Definir, documentar y aplicado plenamente el sistema de calidad

4. Facultacin de los empleados en materia de supervisin de sus propios trabajos por

defecto

5. Uso de hecho, basado en un anlisis de causa-raz de investigar y corregir problemas

de calidad

6. Programas para promover y evaluar la mejora de la calidad con sus proveedores

7. Compromiso de mejora continua en todas las fases de su funcionamiento.

Las consideraciones de costo pueden favorecer la dependencia de un tercer proveedor
certificado en lugar de una evaluacin por parte de los empleados del comprador. Cuando se
hace esto, es importante que el usuario final comprenda claramente qu organizacin esta
certificacin no y no incluye.

Las normas para la certificacin de proveedor ms frecuentemente mencionadas son:

1. Las normas ISO 9000 (ISO 9001, 9002, 9003), concebido como modelos y pautas del
min requisitos mnimo para un eficaz sistema de calidad. (Consulte la Seccin 11, la familia
ISO 9000 de las normas internacionales).

2. La serie de normas ISO 14000, diseado como modelos y pautas de los requerimientos
mnimos para un eficaz sistema de proteccin medioambiental. (Consulte la Seccin 11, la
familia ISO 9000 de las normas internacionales).

3. Requisitos del sistema de calidad QS-9000, desarrollado por Chrysler/Ford y General

Motors requisitos de calidad del proveedor Task Force. Est basado en las normas ISO 9000, a
la que se pueden aadir interpretaciones de automocin y otros requisitos (por ejemplo, la
mejora continua y la planificacin avanzada de la calidad del producto).

4. La evaluacin "Baldrige Malcolm, diseado para los solicitantes de los EE.UU. Malcolm
"Baldrige National Quality Award. Evala los sistemas de proceso en su lugar y las
organizaciocin subyacente y temas culturales de liderazgo, grado de autonoma, y la
utilizacin de informacin y tecnologa de la informacin para facilitar la planificacin de la
calidad, el control y la mejora de la calidad. (Consulte la Seccin 14, gestin de la Calidad
Total).

La evaluacin 2. Proveedor de gestin de negocios. Esta evaluacin se evala la capacidad del

proveedor como una entidad comercial en curso para satisfacer al usuario final las necesidades
empresariales actuales y futuras. Esto incluye la evaluacin de los proveedores actuales y
futuras del rendimiento financiero y operativoMance. Esta evaluacin debera evaluar el
proveedor con respecto a:

La evaluacin incluye la medicin de indicadores tales como el ndice de deuda-capital, el

porcentaje de beneficios reinvertidos en la empresa, inventario de ratio de ventas, estadsticas
de rotacin de empleados, y la utilizacin de la capacidad.

Evaluacin 3. Aptitud para el uso de productos de proveedores. Esta evaluacin se evala la

idoneidad para el uso del producto o servicio que se suministra. La atencin se centra en la
calidad, entrega y servicio. Especficamente, esta evaluacin debera evaluar:

La conformidad con los requisitos del cliente

Capacidad del proceso (Cpk) (vase la seccin 6, Gestin de Procesos)

Los indicadores clave de rendimiento

La evaluacin incluye las mediciones de indicadores tales como las siguientes:

Porcentaje de no conformidades productos enviados

Los tiempos de ciclo de procesos clave

La satisfaccin del cliente

 Identifica y mide el costo de mala calidad.

Herramientas disponibles: Las visitas al sitio del proveedor, recopilacin y anlisis de

datos, evaluaciones de terceros.

Mejora de las relaciones con los proveedores. La fase de mejora incluye:

La administracin, medicin y mejora continua del proceso de abastecimiento

La expansin del control y la iniciacin de la mejora continua dentro de la cadena de

suministro para garantizar la creacin de valor

Estas iniciativas de mejora se basan en los fundamentos de la calidad, el coste total de

propiedad y gestin de cadena de suministro ya establecidas en las fases de planificacin y
control. Fundamental para la mejora en el rendimiento de toda la cadena de suministro es que
la confianza que se ha establecido entre todas las partes en toda la cadena de suministro de
proveedores a travs de los usuarios finales. El objetivo de la fase de mejora es desarrollar una
cadena de suministro que acta como una sola entidad, desarrolla metas comunes, formula la
toma de decisiones en tiempo real, mide el desempeo a travs de un conjunto nico de
indicadores de rendimiento clave por euros, y es colectivamente que responda a las
necesidades del usuario final.

Con la confianza que la fundacin, gestin de cadena de suministro y optimizacin puede

continuar. Este sentimiento de confianza no pueden ser alcanzados por un nico acto de
firmar un contrato a largo plazo o por destacada disjugando un banner indicando un
compromiso con la calidad. Debe demostrarse por conductas y acciones ha demostrado a lo
largo de un periodo prolongado de tiempo. Como el clima de cooperacin crece, el grado de
confianza entre todos los participantes de la cadena de suministro se profundiza, y las
oportunidades de creacin de valor, la solucin conjunta de problemas y la innovacin son
identificados y realizado.

Cinco niveles de progresin. En la fase de control, el usuario final y los proveedores han
identificado y traz el flujo de toda la cadena de suministro. La fase de mejora continua
generalmente progresa a travs de cinco niveles de cooperacin: (1) Actividades conjuntas de
formacin y trabajo en equipo, reduccin de costes (2), (3) Valor mejoranment, (4) el
intercambio de informacin, y (5) el uso compartido de recursos.

El nivel 1. Formacin de equipo mixto. La mejora fase comienza con la creacin de un comit
mixto (usuario final/PROVEEDOR) equipo. A pesar de que el equipo podra tener varios
objetivos, el enfoque inicial debe centrarse en:

Alineacin del objetivo

Anlisis de la cadena de suministro business process

Identificacin y correccin de problemas crnicos

Alineacin de metas garantiza que cada eslabn en la cadena de suministro se desarrolla

metas y objetivos y proplantea iniciativas cuyo enfoque se centra en las necesidades del
usuario final. Adems, alineacin de metas y las actividades asociadas a ella son un primer
paso natural en el desarrollo de las sinergias y la confianza necesaria para seguir el desarrollo
de la cadena de suministro.
En la realizacin de los anlisis de procesos de negocios de la cadena de suministro, el equipo
comienza a identificar los eleciones de la cadena y recoger datos para medir su rendimiento.
Esta recogida de datos debe centrarse en las reas de la cadena de suministro que tienen una
alta probabilidad de generar problemas de calidad, tales como el exceso de tiempo de ciclo, la
rectificacin y la chatarra, o que son susceptibles de crear la insatisfaccin del cliente.

La cadena de suministro anlisis de procesos de negocios representa los pasos iniciales de la

identificacin de la cadena (typicamente mediante grficos de flujo) y la recopilacin de datos
que describen el comportamiento de esta cadena de suministro. Esta fase de recogida de
datos debe centrarse en las reas de alta probabilidad de problemas de calidad, como el
tiempo de ciclo, la rectificacin, la chatarra, o la insatisfaccin del cliente.

Identificacin y correccin de problemas crnicos ofrece una oportunidad preliminar para

trabajar collaboratively sobre resolucin de problemas en este joint-entorno de equipo. Esto
ofrece una oportunidad clsica para un equipo de mejora de la calidad con la pertenencia de
los distintos miembros de la cadena de suministro. Los esfuerzos del equipo probablemente
tendr como resultado a corto plazo y la mejora de los procesos de atencin al cliente
mejorado satisfaccin, y ofrecen una oportunidad para la colaboracin y la confianza de ser
alimentada dentro de la propia cadena.

Consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, para una discusin ms amplia de la

calidad mejorarment metodologa.

Nivel 2. La reduccin de costes. Nivel 1 iniciativas ayudan a crear una cultura de confianza y
colaboracin entre el proveedor y el usuario final, especialmente como resultado de la labor
conjunta de equipos de solucin de problemas. Los equipos fueron establecidos para
identificar y reunir a los "frutos bajos", es decir, reducir el ocurrirrgence de problemas
crnicos en sus procesos de negocios conjuntos que son relativamente fciles de resolver, una
vez identificados. El nivel 2 requiere un enfoque para la mejora de procesos con ms
profundidad, a menudo con supalicates al proveedor o a los clientes de los usuarios finales.
Gestin proactiva de la cadena de abastecimiento comienza en este punto para reemplazar la
relacin bilateral entre el usuario final y el proveedor.

Un COPQ estudio de la cadena de suministro proporciona una poderosa orientacin para las
organizaciones dedicadas a la reduccin de costes. Los costos generalmente se clasifican en
tres categoras:

Los costes de fallos externos (es decir, la garanta, la insatisfaccin del cliente,
recuperacin de costes)

Fallo interno costos (es decir, la chatarra, la rectificacin, rechazaron la materia prima,
los costes del tiempo de inactividad)

Evaluacin de costos (es decir, inspeccin, pruebas, verificacin de costes)

Para concentraciones significativas de COPQ revelada en la cadena de suministro, se estn

creando equipos conjuntos para reducir esos costos, proyecto por proyecto.

Consulte la seccin 8, calidad y costes, para su ulterior discusin de COPQ anlisis.

Como actividades avanzar a un nivel superior, las actividades de los niveles inferiores de
continuar. Por ejemplo, a medida que la cadena se mueve en el nivel 2 y comienza a medir y
gestionar oportunidades de reduccin de costes, las herramientas y las iniciativas de nivel 1
continuar. Este efecto contina acumulando a lo largo de los cinco niveles.

Nivel 3. Incremento de Valor. Como los equipos empiezan la reduccin COPQ, de la cadena de
suministro en s comienza a funcionar como un nico proceso de negocio, ms que como un
conjunto de programas separados. En este punto, el equipo necesita el diagrama de flujo de la
actividad de la cadena de proveedores y evaluar el valor aadido por cada eslabn de la
cadena. Dos preguntas dirigidas en esta etapa son: "Este paso agregar valor?" y "Qu hara
happluma si estbamos para omitir este paso?" El agregado nonvalue pasos son identificados
y eliminados.

Nivel 4. El intercambio de informacin. En este punto de la evolucin de mejora de la cadena

de suministro, lo que ha sido tradicionalmente tratada como confidencial la informacin se
comparte de forma rutinaria y, ms ampliamente, distributar a lo largo de toda la cadena.
Adems, el comercio electrnico herramientas tales como el EDI, Internet y aplicaciones de
intranet y aplicaciones de groupware como Lotus Notes son facilitar la transferencia de
informacin, la colaboracin de las ideas, y la toma de decisiones en tiempo real.

Nivel 5. El uso compartido de recursos. En las ltimas etapas de la gestin de la cadena de

suministro y la mejora, los "muros" que tradicionalmente separados, departamentos,
divisiones y compaas han sido eliminados. Menos son los que estn trabajando en el mundo
corporativo de silos; la cadena de suministro est empezando a funcionar como un nico
proceso que involucra al personal de diferentes proveedores dentro de la cadena, desde la
organizacin del cliente y del usuario final. Personal dentro de la cadena son rutinariamente
colaborando en ideas y mejora opolazos, y el rendimiento se miden de forma continua. El
personal de los distintos proveedores dentro de la cadena de suptelas son a menudo co-
ubicado con sus clientes para facilitar an ms esta colaboracin.

En el ms alto nivel de gestin de la cadena de suministro, la amplitud de los datos, recursos y

compartir el riesgo ha aumentado a un nivel espectacular. No slo son personal co-localizados
con sus clientes, pero el tcniconologa planes y toma de riesgo iniciativas e inversiones son
compartidos a lo largo de la cadena de suministro, y beneficios y prdidas son prorrateados
conjuntamente. Un proceso de la cadena de suministro integrada comienza a emerger,Gen
eracin de valor para los clientes, as como de proveedores.

Supply-Chain gil ejecucin. Las ruedas: Un vehculo para el dilogo es un completo conjunto
de herramientas de evaluacin de la cadena de suministro para ayudar a las organizaciones,
trabajando con sus proveedores, para identificar, administrar y lograr avances en el
rendimiento de la cadena de suministro. Las herramientas, desarrollado por un equipo del
Instituto de Tecnologa de Rochester, son descritos por Graham (1996). Un requisito clave
dentro de la cadena de suministro es identificado como agilidad, implicando la rpida e
ingenioso sistema de fabricacin necesarios hoy en la economa global altamente competitiva.

Las evaluaciones realizadas mediante estas herramientas permiten un dilogo entre clientes y
proveedores que facilitar la mejora del rendimiento de la cadena de suministro. El conjunto
de herramientas est construido alrededor de seis preguntas. Mediante el examen de sus
clientes, proveedores y la cadena de suministro a la luz de estos seis cuesciones, podemos
desarrollar una completa imagen de la cadena de suministro y sus empresas que la integran.
Las seis preguntas son:

Estamos desarrollando y produciendo las cosas correctas?

 Estamos produciendo las cosas correctas?

Estamos entregando las cosas correctas con la suficiente rapidez?

Estamos creando el mejor clima operacional?

Estamos anticipando colectivamente y mejorar?

Todos nosotros somos cada vez ms exitoso?

Ms informacin sobre estas herramientas est disponible desde el Centro de Estudios

integrados de fabricacin, el Instituto de Tecnologa de Rochester, Rochester, NY.

Resultados de Supply-Chain Management. Parker y Doyle (1995) informan de los resultados

impresionantes de algunos esfuerzos de optimizacin de la cadena de suministros desde su
experiencia seleccionada:

Calidad: Del 20 al 70 por ciento de reduccin en la variabilidad

El tiempo de ciclo: 30 a 90 por ciento de reduccin

Residuos: Del 15 al 30 por ciento de reduccin en los costes de mala calidad.

Tecnologa: Recursos de I+D aument en un factor de 3 o ms utilizando toda la

oferta

Cadena

Riesgo: Reduccin general de peligros y obstculos a travs de compartir

La experiencia de Chrysler. Dyer (1996) describe la experiencia y los importantes beneficios

que genera sostenido a travs de la colaboracin, la confianza y la solucin conjunta de
problemas entre Chrysler y sus proveedores. En 1989, Chrysler inici un programa para
identificar y desarrollar proveedores asociados. En ese momento, su base de proveedores de
produccin fue de 2.500 proveedores. El primer paso en proveedor asociado requiere una
agresiva oferta de reduccin de base y, entre 1989 y 1994, que redujeron su base un 54 por
ciento de euros. A partir de 1996, ms del 90 por ciento de los restantes proveedores son
seguros para la vida (y a menudo ms all del modelo de automvil para el cual fueron el
suministro de piezas. La duracin media de un contrato del proveedor reportada fue de 4,4
aos, ms del doble de lo que haba sido en 1989, cuando fue de 2,1 aos. Adems, Chrysler ha
sustituido el detalle de los contratos de suministro con acuerdos verbales ms flexible.

Segn Dyer, Chrysler colabor con el resto de su base de abastecimiento para encontrar
maneras de reducir el costo de fabricar automviles, asegurando al mismo tiempo a los
proveedores que los ahorros seran compartidos entre los Chrysler/proveedor participantes.
Para cada uno de sus cinco plataformas de vehculos (coches grandes, pequeos coches,
furgonetas, jeeps y camiones Chrysler) organiz en equipos multifuncionales. Cada equipo
eligi proveedores muy temprano en el concepto del vehculo-fase de desarrollo, y dio a los
proveedores la responsabilidad casi total para un determinado componente o sistema de
diseo.

Chrysler tambin se utiliza un concepto llamado "target costing." Comenzando con una
prediccin del precio de mercado del vehculo, el equipo trabaj hacia atrs para establecer el
costo permisible de cada sistema, subsystem, y componente. Uso de target costing, Chrysler
logr cambiar completamente su proveedor rela-tionships del precio contradictorio
comprando a una colaboracin en la reduccin de costos.

Chrysler tambin instituy un programa de reduccin de costos denominada "el esfuerzo de

reduccin de costes del proveedor (Score)". Puntuacin proveedores habilitados para
identificar y presentar formalmente costo mejora suggesciones, que, a su vez, habra de ser
examinado y aprobado por la administracin de Chrysler. Los resultados de este cambio
estratgico en las relaciones con los proveedores son impresionantes.

Tiempo del ciclo de desarrollo de producto: El tiempo Chrysler necesita desarrollar

un enfoque nuevo vehculo

Ing 160 semanas, abajo de 234 semanas durante la dcada de 1980.

Reduccin de costes: Desde su creacin en 1990, Chrysler ha implementado ms de

5000 Sugerencias

Desde sus proveedores como parte del programa SCORE, y gener un ahorro de ms de $1.7
mil millones.

Reduce los costos de transaccin de adquisicin: Desde 1988, Chrysler ha

reducido el nmero de

Los compradores en un 30 por ciento, y el fuerte aumento del valor en dlares adquiridos por
cada uno de los compradores siguen siendoing. Esto se ha logrado, en gran medida, por la
oferta y la reduccin de la base cerca de eliminacin del proceso licitatorio.

Mejora de los ingresos y beneficios: Desde 1989, Chrysler de EE.UU. cuota de

mercado ha aumentado desde

12.2 Al 14,7 por ciento. Adems, su beneficio por vehculo producido ha aumentado de
$250 a $2.110 por vehculo.

Mejora continua: Las relaciones a largo plazo con proveedores, ligada al

rendimiento medible

Mejora, target costing y result en una reduccin de costes de desarrollo de la cultura de

mejora continua a lo largo de la cadena de suministro.

El siguiente paso para Chrysler y sus proveedores es extender esta cultura de relaciones
proveedor-a adicionales niveles en las cadenas de suministro. Proveedores de Chrysler se
espera replicar programas tales como la temprana participacin de proveedor, target costing,
equipos multifuncionales, y una veintena de tipo programa con sus proveedores. Finalmente,
toda la cadena de suministro estar implicada en el proactivo, collaborative esfuerzo.

Las cuestiones jurdicas en las relaciones con los proveedores. "La ley" se compone de esos
principios, prcticas, reglas, leyes y requisitos de comportamiento, oficialmente adoptada y
aplicada por la sociedad como un todo, de modo que puede existir una sociedad ordenada. La
ley puede ser subdividido en derecho pblico (en los mbitos relativos a las relaciones entre
los individuos y el estado como un todo) y derecho privado (aquellos mbitos relativos a las
relaciones entre individuos o grupos de individuos entre s). Las leyes estn contenidas en los
contratos de derecho privado.
El contrato sigue siendo un principal facilitador de las transacciones comerciales realizadas en
el business mundo. Por lo tanto, una amplia comprensin del derecho de los contratos es
esencial para cualquier profesional cuyo trabajo consiste en gestionar y facilitar las relaciones
con los proveedores. Dentro del derecho general de los contratos es el derecho estatutario del
Cdigo Comercial Uniforme (UCC). La UCC regula la venta de bienes, y se aplica en 49 de los 50
Estados de los Estados Unidos (Luisiana es la nica excepcin).

Las transacciones internacionales, creciendo en volumen e importancia estratgica, se rigen

por la Convencin sobre la compraventa internacional de mercaderas (CISG).

En el cambiante mundo de las alianzas de proveedores y gestin de la cadena de suministro,

todava queda el nagging pregunta de cmo las relaciones formales entre el proveedor y el
cliente debe ser. Varios lderes en la aplicacin de gestin de la cadena de suministro, como
Honda de Amrica, que efectivamente se han racionalizado y simplificado esta relacin. Honda
es tpico acuerdo no contiene ninguna mencin de tiempo del acuerdo y ninguna mencin de
la cantidad o el valor de dlar. Bsicamente, se trata de un acuerdo de compra de la supplier
sin restricciones respecto a la parte especfica o duracin del contrato. Honda y sus principales
proveedores han generado efectivamente los contratos que establecen una relacin, sin la
restrictiva o punible lenguaje tpico del contrato tradicional.

Sin embargo, otras empresas todava se aferran a la tradicional contratos prolongados que
contengan indemnificaciones, prohibitivo garantas, clusulas de fuerza mayor, las clusulas
de rescisin y otras clusulas restrictivas que requieren una gran cantidad de revisiones
legales, revisiones y negociaciones.

Para facilitar una relacin permanente de colaboracin, la cooperacin y la confianza, el ms

corto, la simplified contrato es preferido como ms fcil establecer y administrar. Este
enfoque puede no ser practical en las primeras etapas del desarrollo de las relaciones con los
proveedores. Sin embargo, como la relacin de confianza se desarrolla y crece dentro de la
cadena de suministro, las partes encontrarn que el proceso de revisin del contrato puede
ser racionalizada y prolongadas de la documentacin del contrato tambin pueden ser
simplificados y, en algunos casos, eliminado.

Varios lderes en la gestin de la cadena de suministro han abandonado casi totalmente el uso
de contratos prolongados, y han optado por la utilizacin de su formulario de pedido de
compra estndar, conteniendo amplia, simple idioma que permite que la cadena de
suministro para ser optimizado con pocas restricciones impuestas por los requerimientos
legales. La clave es establecer la relacin y agresivamente y comprometerse a facilitar un
entorno de colaboracin, cooperacin y confianza. Cada vez ms los contratos simplificados
reflejan el aumento de la confianza mutua y el intercambio de riesgo y recompensa que
caracterizan el xito de la cadena de suministro.

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Seccin 22

Operaciones'

Frank M. Gryna

Introduccin 22.2 CALIDAD EN FUNCIN DE LAS OPERACIONES DE FUTURO 22.2

PLANIFICACIN DE CALIDAD DURANTE LAS OPERACIONES 22.3 22.4 La responsabilidad de la
planificacin LA PLANIFICACIN INICIAL DE CALIDAD 22.4 Tecnologas Emergentes 22.4
Revisin de los diseos de producto antes de operaciones 22.5 La importancia relativa de las
caractersticas del producto 22.6 Identificacin de elementos crticos 22.6 Clasificacin de
caractersticas 22.6 Diagrama del proceso 22.7 la correlacin de las variables de proceso con
resultados del producto 22.10: EL CONCEPTO DE CAPACIDAD DEL PROCESO 22.11 Definiciones
bsicas 22.10 utiliza informacin de capacidad de proceso

22.12
Patrones de proceso 22.12 Proceso mezcla 22,14 frmula normalizada 22,15 respecto a la
especificacin del producto ndice de capacidad de 22.16 a 22.16, la capacidad y el
rendimiento LOS ESTUDIOS DE MEDICIN DE CAPACIDAD DEL PROCESO 22.17

22,18

El grfico de control 22,18 Determinacin de capacidad de proceso de un control Cuadro de

Anlisis 22,18 La asuncin del control estadstico y su efecto sobre la capacidad del proceso de
medicin del rendimiento del proceso 22.19

22.19

Medir el rendimiento del proceso actual

22.19

Los ndices de rendimiento Proceso 22.20 Interpretacin de Cpk 22.20 Distribucin de

frecuencias e histograma

22,20

Parcelas de mediciones individuales 22.21 Limitaciones de histogramas y probabilidad de papel

22.21 Six-Sigma analiza el concepto de capacidad de proceso

22.21

El anlisis de los datos de atributos 22.21 OTROS ASPECTOS DE CAPACIDAD DE PROCESO

22.22

Capacidad de proceso en las industrias de servicio

22.22

Mejora de la calidad y capacidad del proceso 22.23

Planificacin para el estudio de capacidad de proceso

22.23

El proceso de correccin de errores mtodos de 22,24 22,24 22,26 Principios Error-Proofing

Error-Proofing OTROS ELEMENTOS DEL EQUIPO Y LOS MTODOS DE TRABAJO DE
PLANIFICACIN DE AJUSTES AL PROPORCIONAR 22.26 procesos

22,26

22.27 Mantenimiento preventivo examen global de planificacin de fabricacin ensayos de

preproduccin 22.28 22.28 22.29 Se ejecuta en preproduccin, efecto del modo de falla y
anlisis de criticidad para procesos 22.29 22.31 Evaluacin de los procesos de evaluacin y
reduccin del tiempo de ciclo del proceso 22.31

Los controles del proceso de planificacin de Control 22.32 22.32 Criterios respecto a los
controles de los productos 22.33 Sistemas de Control y el concepto de dominio 22.33

Evaluacin de propuestas de instrumentos de control

22.34

Planificacin de la evaluacin de producto 22.34

21.87 Fabricacin Automatizada beneficios para la calidad del producto 21.87 Funciones clave
de la tecnologa de fabricacin Computer-Integrated Grupo 21.87 22.36 22.36 Fabricacin
flexible sistema de planificacin de la calidad para los procesos automatizados 22.36

La planificacin para la seleccin, capacitacin y retencin de personal Seleccin de Personal

22,37 22,37 22,38 22.39 Formacin de retencin

Formas Organizativas en el piso de operaciones 22.39 el concepto de controlabilidad; AUTO

CONTROL 22.41

Conocimiento de la supuesta "hacer".

22,43

Especificaciones del producto 22,43 Las especificaciones del proceso 22.44 22.45 Fabricacin
Lista de Lista de comprobacin para los servicios 22,47 CONOCIMIENTO DE "EST HACIENDO"
22,47 medicin inherentes en el proceso 22.48

Las mediciones por trabajadores 22.48 Mediciones por inspectores 22.48 Comentarios con
respecto a la accin de los trabajadores 22,50 Comentarios para Supervisores 22,50
automatizado de informacin de calidad para la fabricacin de 22.51 22.51 Lista de
comprobacin LISTA DE COMPROBACIN PARA LOS SERVICIOS DE CAPACIDAD PARA REGULAR
22.52 22.53 22.54 Herramientas de Control de proceso para la fabricacin de potenciacin
22.54 Lista de comprobacin lista de comprobacin para los servicios 22.55 22.55 El uso de
listas de verificacin sobre la templanza de 22,56 solucionar problemas crnicos problemas
espordicos 22.57 versus 22.57

La responsabilidad de solucionar 22.57 AUTOINSPECCIN 22,58 criterios para la

autoinspeccin 22,58 Secuencia para instituir el auto concepto de inspeccin 22.59 Auditora
de Decisiones 22.59 Resultados de Autoinspeccin LA AUDITORA DE LAS OPERACIONES 22.59
22.60 22.60 de auditora de sistemas de calidad que realiza las auditoras 22,62 22,62 Auditora
producto de medicin de la calidad global de las operaciones 22,62

Mantener un enfoque EN LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD DE LAS OPERACIONES Y

CULTURA 22.63 22.65

Determinar la Cultura de Calidad 22.65 cambiando la cultura de Calidad Referencias 22,65

22,66
Introduccin

La palabra operaciones como los utilizados en este manual abarca dos reas: fabricacin en el
sector manufacturing y almacenes de actividades en el sector de los servicios. En las
industrias manufactureras, operaciones son aquellas actividades, que normalmente se lleva a
cabo en una fbrica, que transforman el material en el producto final. En las industrias de
servicios, las operaciones son las actividades que procesar las transacciones de los clientes
pero que no implican contacto directo con los clientes externos (por ejemplo, almacenes de
actividades tales como la preparacin de pedidos de clientes y procesamiento de pagos). Estos
dos sectores tienen sus propias necesidades especiales. La discusin en esta seccin abarca
tanto la planificacin y la ejecucin de operaciones actividades.

Las actividades que implican contacto directo con los clientes externos son claramente de alta
prioridad. En este manual, tales actividades se examinan en la Seccin 25, servicio al cliente, y
en el grupo de indusintente secciones, captulos 27 a 34.

Voy a utilizar el producto para denotar los bienes o servicios.

Calidad EN FUNCIN DE LAS OPERACIONES DE FUTURO

Para muchas industrias de fabricacin y servicio-factores emergentes demandan diferentes

enfoques de la calidad en el siglo XXI. Esta galaxia de factores incluye

1. La demanda de niveles inferiores de los defectos y errores: Como productos y

procesos se han vuelto ms

Complejo nuevo de "clase mundial" de los niveles de calidad son cada vez ms comunes. Para
muchos productos, los niveles de 1 a 3 por ciento estn siendo sustituidas por 1 a 10 partes
por milln. Adems, muchos procesos deben cumplir con las "buenas prcticas de fabricacin"
y otras formas de regulacin.

2. nfasis en la reduccin de los niveles de inventario: Bajo el "just-in-time (JIT), el

sistema de produccin

Concepto de grandes tamaos de lote es desafiado por reducir el tiempo de configuracin,

rediseo de procesos, y Stan

Dardizing empleos. Los resultados pueden ser de menor tamao de lote y reducciones
sustanciales en el inventario. Este sistema se basa en un proceso que es capaz de satisfacer los
requisitos de calidad porque existe poco o ningn inventario para sustituir el producto
defectuoso. As JIT no es viable a menos que la calidad del producto es aceptable. Schonberger
(1996) explica el JIT y el impacto en la calidad del producto.

3. La competencia basada en el tiempo: El rendimiento se mide ahora no slo por los

costes y la calidad, sino tambin

Por la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes. Esta flexibilidad significa
ofrecer ms productos (es decir, las caractersticas del producto) a menor costo y en menos
tiempo. El parmetro de tiempo ejerce presin sobre el proceso de desarrollo del producto,
que puede resultar en la revisin inadecuada de nuevos diseos. Cada vez ms, cmonunca,
los gerentes se dan cuenta de que pueden ser problemas de calidad en una ruta crtica que
ralentizar el proceso de entrega. Pednculo y Hout (1990) examinan una variedad de
cuestiones, no slo las cuestiones de calidad, sobre el impacto de la competencia basada en el
tiempo.

4. Impacto de la tecnologa: Tecnologa (incluidos los sistemas informticos) es

claramente improv

Ing la calidad de bienes y servicios, ofreciendo una amplia variedad de productos y (b) ms
consistent salida. Uno de los efectos ha sido reducir el nfasis en el trabajo directo de la
eficiencia en las operaciones. La infusin de tecnologa hace algunos trabajos ms complejos,
por lo que se requiere ampliarsive aptitudes para el trabajo y la planificacin de la calidad, la
tecnologa tambin hace otros trabajos menos complejo, pero puede conhomenaje a la
monotona del trabajo.

5. Competencia: gil Este trmino se refiere a la competencia basada en un grupo

de conceptos correlacionados que

Incluye responder a las cambiantes oportunidades de clientes, siendo capaz de cambiar de un

producto a otro rpidamente, la fabricacin de los bienes y servicios que generan a orden de
cliente en tamaos arbitrarios, personalizacin de productos y servicios para clientes
individuales, y dibujar cin sobre la experiencia de las personas e instalaciones dentro de una
empresa o entre grupos de empresas cooperantes. Claramente, el impacto en las
caractersticas del producto y los niveles de defecto sern trascendentales. Goldman, Nagel,
Preiss (1995) describen el concepto y se incluyen ejemplos. Para citar un solo examenple de
la industria de la indumentaria, una blusa y falda fueron diseados, cortados al tamao de
cliente orden, impreso, cosidos, y distribuidos en una feria.

6. Outsourcing: Muchas organizaciones han reducido su personal total por

transferencia completa

Funciones a un proveedor (outsourcing). En una encuesta, el 86% de las empresas utiliza la

externalizacin en 1995 frente a 58% en 1992 (Business Week, 1 de abril de 1996). En una
empresa de servicios financieros de cerca de 8000 personas, 74 por ciento son "contrato"
personal, muchos de los cuales proceden de un nico proveedor. Amplias medidas se estn
tomando para garantizar la calidad de los servicios. Ejemplos de actividades para out sourcing
euros incluyen las operaciones de fabricacin, facturacin, servicio y tareas de recursos
humanos. Evidentemente, deben tomarse medidas para asegurar la calidad de estas tareas.
Bettis, Bradley y Hamel (1992) examenine las consecuencias de la externalizacin en la
competitividad y ofrecer advertencias y sugerencias. La incidencia de trabajadores en rgimen
de subcontratacin y externalizacin de la calidad ha sido seleccionado como un proyecto de
investigacin de la Fundacin Nacional de Ciencia.

Estos factores "lean manufacturing", que no son independientes, sugieren que la calidad
durante las operaciones ya no puede centrarse en la inspeccin y comprobacin. Debemos
reconocer estos factores como perseguimos universal-y-embriagador de principios tales como
la atencin al cliente, la mejora continua y la facultacin de los empleados en la funcin de
operaciones.

Schonberger (1996) explora el futuro de la manufactura de clase mundial; Godfrey (1995)

identifica los temas crticos en la calidad del servicio.
Cada vez ms, la planificacin de la calidad antes de la ejecucin de las operaciones es
considerado como esencial. Las normas internacionales como ISO 9000 e ISO 14000
proporcionan un marco mnimo de planificacin (para ms detalles, vase la seccin 11, la
familia ISO 9000 de las normas internacionales). Estas normas abarcan cuestiones tan
importantes como el control del proceso, inspeccin, ensayo de materiales, control de la
trazabilidad de los productos, control de equipos de medicin, control de no conformidades,
calidad documentacin del proceso, las condiciones ambientales, y el impacto de los procesos
que tienen lugar en el entorno externo.

La responsabilidad de la planificacin. La responsabilidad de esta planificacin vara en funcin

del sector. En la mecnica y la electrnica, la labor se lleva a cabo generalmente dentro de la
funcin de fabricacin por un departamento especializado (por ejemplo, fabricacin,
ingeniera, ingeniera de procesos). Para las industrias de proceso, el trabajo se divide en dos
partes. La planificacin general (por ejemplo, tipo de manu-facturing proceso) se lleva a cabo
dentro de la funcin de investigacin y desarrollo; la planificacin detallada se ejecuta dentro
de la funcin de fabricacin. Del mismo modo, las industrias de servicios muestran la variedad
en la asignacin de la responsabilidad de planificacin. Por ejemplo, en operaciones de
backoffice del ejercicio servicios de la industria local el Operations Manager gestiona la
planificacin, mientras que en los fast-foods induspruebe la planificacin para la preparacin
de alimentos es usualmente manejada por una funcin de planificacin corporativa.

Los principales factores que influyen en la decisin sobre la responsabilidad son la complejidad
de los productos realizados, la anatoma del proceso de fabricacin, la alfabetizacin
tecnolgica de la fuerza de trabajo, y la filosofa de gestin de la dependencia en los sistemas
frente a la dependencia de la gente.

Algunos pases industrializados delegado slo una pequea cantidad de planificacin de

fabricacin para apartarsementales o supervisin de la fuerza de trabajo. En los Estados
Unidos, esta situacin es en gran medida un residuo del sistema Taylor de separar la
planificacin de fabricacin de ejecucin. Este sistema dio lugar a separate departamentos
para la planificacin de la produccin.

El sistema de Taylor fue propuesto a principios del siglo XX, en un momento en el que el nivel
educativo de la fuerza de trabajo era baja, mientras que, al mismo tiempo, productos y
tecnologa de fabricacin eran cada vez ms complejas. El sistema tuvo tanto xito en la
mejora de la productividad que fue ampliamente adoptada en los Estados Unidos. Tom races
firmes y permanece como el enfoque dominante para manufacturasturing planificacin no
slo interdepartmentally pero dentro de los departamentos.

Los tiempos han cambiado. Una premisa importante del sistema de Taylor, es decir, el
analfabetismo tecnolgico de la fuerza de trabajo, est obsoleto debido al aumento dramtico
de los niveles educativos de la fuerza de trabajo. Muchas empresas reconocen que el extenso
conocimiento del trabajo reside en la fuerza de trabajo y se estn tomando medidas para usar
ese conocimiento. La planificacin de la produccin debe ser un esfuerzo de colaboracin en el
que la fuerza de trabajo tiene la oportunidad de contribuir a la planificacin. En los Estados
Unidos, esta colaboracin es lenta a causa de la adopcin generalizada del sistema de Taylor y
los intereses creados que han sido creados por ese enfoque.

Algunas compaas estn tomando medidas organizativas dramtico para integrar cuestiones
de calidad en manufacturing planificacin. En un caso, un departamento de calidad
independiente fue eliminado y el personal y se fusionaron sus actividades dentro del
departamento de investigacin e ingeniera (Kearney, 1984). Un mal plan de fabricacin "de
control" fue establecido para cada operacin analizando el material y las variables de proceso
que afecta las propiedades clave del producto. Este documento fue preparado por un equipo
de profesionales de la investigacin y la ingeniera (incluyendo la calidad profesionales) y varias
zonas de manu-facturing. Cada agrupacin product hizo uso de dicho equipo.

La planeacin comienza con la evaluacin de las tecnologas emergentes de operaciones,

revisin de diseos de productos, determinar la importancia de las caractersticas del
producto, documentando los procesos con procesodia gramos, y correlacionar las variables
del proceso con los resultados de los productos.

Las tecnologas emergentes. A veces, una organizacin se enfrenta a evaluar tecnologas

emergentesoper aciones que deben desarrollarse simultneamente con la planificacin
empresarial en general. Cuando este es el caso se plantea una serie de cuestiones. Estos
incluyen la compatibilidad de la tecnologa con las operaciones, dificultades en el lanzamiento
de nuevos productos, la flexibilidad para adaptarse a los cambios de volumen y mezcla de
modelo, los requisitos de personal y, por supuesto, la inversin requerida. Un enfoque en
cuatro etapas (figura 22.1) es presentado por Scharlacken (1992). Este enfoque comienza con
un equipo multidisciplinario que represente a todos los grupos que se vern afectados por la
nueva tecnologa. El equipo desarrolla un 3 a 5 ao, el perfil de tecnologa que refleja la
estrategia para crecer, mantener o cosecha de las principales lneas de productos. En la
evaluacin de tecnologas alternativas (Tarea 2), nota subtarea 3. Esta subtarea llamadas para
modelar un proceso propuesto en un ordenador utilizando el software de simulacin. La
simulacin revela informacin acerca de las caractersticas del proceso tales como la
produccin, confiabilidad, cuellos de botella, y el tiempo de inactividad antes de

Tarea 1 Tarea 2.

Figura 22.1 El enfoque de MTP. (Adaptado de Scharlacken 1992).

Los recursos estn comprometidos con el proceso. Este enfoque en cuatro etapas,
desarrollado para la fabricacin technologa planificacin, tambin se aplica al sector de los
servicios.

Revisin de los diseos de producto antes de operaciones. Tanto en la fabricacin y servicio

sectores, existe una clara ventaja de tener un nuevo producto diseo revisado para su
viabilidad por el personal de operaciones antes de que se finalice el diseo para el mercado. En
la prctica, el alcance de ese examen vara grandemente de esencialmente nada ("tirando a lo
largo de la pared" para las operaciones people) para un examen estructurado (utilizando los
criterios formales y seguimiento de cuestiones abiertas). Para productos fsicos, los requisitos
de diseo se resume en una especificacin de producto que es examinado por un proceso de
revisin del diseo (vase tambin la seccin 19, bajo Diseo de fiabilidad). El nfasis est en la
evalucin del diseo del producto para la adecuacin de su rendimiento en el campo.
Backoffice para las operaciones en el sector de los servicios, los requisitos para un nuevo
producto de servicio puede describirse en un acuerdo de nivel de servicio. Este acuerdo
resume la cantidad y el tipo de servicio suministrado en el backoffice a satisfy las necesidades
del cliente. Hart (1995) describe el concepto de garantas internas, por ejemplo, una promesa
por parte de una organizacin para entregar un bien o servicio para la satisfaccin total del
cliente interno en el riesgo de incurrir en una monetarias o de otro tipo de sancin.

La revisin del diseo debe incluir una evaluacin de producibility operativa para cubrir los
siguientes temas:

1. Claridad de todos los requisitos.

2. Importancia relativa de las distintas caractersticas del producto.

3. Diseo para manufacturabilidad: Esta tcnica se centra en la simplificacin de un

diseo para hacerlo ms

Puede fabricar. Se pondr nfasis en reducir el nmero total de piezas, el nmero de piezas
diferentes, y el nmero total de operaciones de fabricacin. Este tipo de anlisis no es nueva;
el valor de ingeniera herramientas han sido tiles para lograr la simplificacin de diseo
[vase, por ejemplo, Cooper y Slagmulder (1997)]. Sin embargo, lo que es nuevo es el software
disponible para analyz cin de un diseo e identificar las oportunidades para simplificar el
montaje de productos. Dicho software disecciona el montaje paso a paso, plantea preguntas
sobre piezas y subconjuntos, y proporciona un resumen del nmero de partes, el tiempo de
montaje y el nmero terico mnimo de partes o subsistemas. El uso de este tipo de software
permite a los diseadores aprender el prin- ciplesfor facilidad de fabricacin anloga a la
fiabilidad, mantenibilidad y anlisis de seguridad. Por ejemplo, el diseo propuesto de una
nueva caja registradora electrnica se analiz con diseo para manufacturabilty (DFM) de
software. Como resultado, el nmero de piezas se redujo en un 65 por ciento. Una persona sin
usar tornillos o pernos pueden armar el registro en menos de 2 minutos, con los ojos
vendados. Este terminal simplificado se introdujo en el mercado en 24 meses: un registro. Tal
diseo simplification reduce otras fuentes de problemas de calidad durante la fabricacin.

4. Robustez: Proceso Un proceso es robusta si es flexible, fcil de operar, y a prueba

de errores y su

Rendimiento se toleran variaciones incontrolables en los factores internos y externos al

proceso. Este ideal puede ser abordado mediante un cuidadoso proceso de planificacin. Snee
(1993) proporciona ejemplos de acciones que pueden ser tomadas para crear robustas
procesos. Vase tambin la seccin 47, bajo el control de la calidad Off-Line Taguchi, para una
discusin sobre el enfoque Taguchi para lograr procesos robustos para minimize variacin del
proceso

5. Disponibilidad de procesos para satisfacer requisitos: En las industrias

manufactureras, esto significa procesos

Que tengan la capacidad de fabricar productos con caractersticas bsicas y especiales. Lmites
de especificacin sobre estas caractersticas suelen tener importantes aspectos tcnicos y
econmicos para evaluar. En las industrias de servicios, se necesitan procesos de backoffice
con la capacidad de producir resultados precisos a menudo dentro de un tiempo especificado.

6. Identificacin de necesidades especiales, por ejemplo, manipulacin, transporte y

almacenamiento durante la fabricacin.

7. Disponibilidad de medicin para evaluar los requisitos: En la manufactura, esto puede

implicar el basic
Y el equipo de informacin de calidad especial. El sector de los servicios a menudo requiere la
medicin de tiempo, por ejemplo, el tiempo de espera para el servicio y el tiempo transcurrido
para completar el servicio.

8. Habilidades especiales del personal de operaciones.

Deberan elaborarse criterios especficos para cada una de estas cuestiones. Esta revisin del
diseo del producto debe ser complementado con un examen del proceso de diseo, el cual es
discutido ms adelante en esta seccin. Estos exmenes proporcionan una alerta temprana
para prever dificultades durante las operaciones.

Importancia relativa de las caractersticas del producto. Los planificadores estn en mejores
condiciones para asignar tiempo y dinero disponible donde harn ms bien cuando estn bien
informados acerca de la importancia relativa de las distintas caractersticas del producto. Dos
tcnicas tiles son las redes identification de elementos crticos y la clasificacin de las
caractersticas del producto.

Identificacin de elementos crticos. Los elementos crticos son las caractersticas de un

producto que requieren un alto nivel de atencin para asegurar que todos los requisitos se han
logrado. En una empresa, parte de un procedimiento para identificar componentes sensibles
a la "calidad" utiliza criterios especficos tales como parte de la complejidad y la alta tasa de
falla - las piezas. Para cada parte, una planificacin especial de calidad se lleva a cabo, por
ejemplo, proveedor participacin antes y durante la vigencia del contrato, estudios de
capacidad del proceso, verificacin de la fiabilidad, y otras actividades.

Clasificacin de caractersticas. Bajo este sistema, la importancia relativa deindivid ual

caractersticas o propiedades de un producto se determina y se indica en los dibujos y otros
docuciones. La clasificacin puede ser simplemente "funcionales" o "funcionales" o puede
incluir varios grados de importancia. Un ejemplo de esto ltimo es un sistema con cuatro
clases de gravedad: crtica, grave, leve y accesorias. La clasificacin utiliza criterios basados en
el impacto de la caracterstica de calidad sobre seguridad, fallos de funcionamiento,
rendimiento, servicio y fabricacin. Los datos de entrada son derivados del estudio de la pieza
y su aplicacin, el campo de datos de prueba y anlisis de diseo, confiabilidad, garanta de
experiencia, y la experiencia en diseos similares. Shenoy (1994) explica cmo las diversas
necesidades del cliente se refieren a las caractersticas de control de producto en trminos de
fuerte, mediana o dbiles relaciones (vase el cuadro 22.1). Y Somerton Mlinar (1996) explican
cmo obtener, organizar y priorizar los datos basados en el cliente para determinar productos
clave y Caract. procesoteristics. Muchas herramientas como el despliegue de la funcin de
calidad y el modo de falla, efectos y anlisis de criticidad son empleadas en su proceso.

Las clasificaciones debern ser realizadas por personal con suficiente experiencia en el
funcionamiento del producto. Para la mayora de los productos, esta debe incluir al personal
tcnico de desarrollo del producto funccin. Sin embargo, frecuentemente la voz dos
objeciones a la idea de pasar ms tiempo en la clasificacin de caractersticas:

Cuadro 22.1 Relacin Matriz: Caractersticas de Control de Producto Final

Las necesidades del cliente GSM La humedad Brillo Traccin

ndice Burst

ndice Lgrima
ndice Estirar Acidez Recubrimiento

Grado @ 0 Un Un Un 0

Espesor @ 0

Suavidad Un @

Blancura @ 0

Propiedad de secado de tinta 0 @

Un

Estabilidad dimensional 0 Un Un 0 @

Se pliega @ 0 @

Durabilidad @ @ @

Nota: @, fuerte; 0, medio; un dbil. Fuente: Shenoy (1994).

1. "Todas las caractersticas son crticos." La realidad, sin embargo, son que la multitud de
characteristics inevitablemente requiere el establecimiento de prioridades para la fabricacin
y actividades de inspeccin. Estas prioridades exige el conocimiento de la importancia relativa
de las caractersticas. Si este conocimiento no es proporcionada por el ingeniero de desarrollo,
las decisiones ser, de forma predeterminada, realizados por otros, que tienen menos
experiencia en el diseo.

2. "El tamao del rango de tolerancia ya proporciona una clasificacin de relativa

importancia." De hecho, la criticidad no depende tanto de la gama permisible de la dimensin
como en el efecto que un subsustancial de dicho rango de salida podra tener sobre la funcin
del sistema ensamblado. Para el examenple, digamos la dimensin bajo estudio es de 2.000
cm . 010 cm. El ingeniero de diseo puede ser pedido para predecir el efecto funcional en el
sistema si la dimensin de la pieza fueron 2.020 cm (una variacin del destino de dos veces el
diseo de tolerancia). Un factor de 2.0 proporciona un importante paso para el ingeniero
suficiente para formarse una opinin acerca de la importancia de la caracterstica.

Un enfoque de clasificacin tambin se puede aplicar en el proceso de fabricacin mediante el

ndice de capacidad del proceso como criterio (vase ms adelante el apartado: el concepto de
capacidad de proceso). Las combinaciones de producto-proceso luego pueden ser estudiadas
para identificar reas de alto riesgo, por ejemplo, crtica, crtica, crtica, importante y de los
principales crticos.

La clasificacin de caractersticas que a menudo conduce a un dilogo til entre el desarrollo

de productos y fabricacin de los departamentos de planificacin antes del inicio de la
produccin. Por ejemplo, una caracterstica que ha sido clasificado por el diseador como
"incidental" pero necesita un costoso proceso para satisfacer la especificacin del rango.
Despus de las deliberaciones, el ingeniero de diseo ha incrementado la variedad y tambin
las caractersticas reclassizos. La ampliacin de la gama permitida la sustitucin de un proceso
menos costoso. Para un examen ms detallado de la clasificacin de caractersticas, consulte la
seccin 3, en Diseo de factores crticos y errores humanos.
En el sector de los servicios, un servicio de mensajera urgente no slo identifica sino tambin
asigna importancia pesos a 12 indicadores de calidad del servicio (tabla 22.2). Estas medidas se
registran cada da, tanto individualmente como en total.

Diagrama de proceso. La comprensin del proceso pueden ser ayudados por disear el
proceso general en un diagrama de flujo (diagramas similares utilizan los trminos mapa,
lgica, o plano). Varios tipos son tiles.

Un tipo de diagrama de flujo de trabajo muestra los caminos seguidos por los materiales a
travs de sus progressin en el producto terminado. Los planificadores utilizan tal esquema
para dividir el flujo en secciones lgicas llamados estaciones de trabajo. Para cada estacin de
trabajo que prepare un documento formal la enumeracin de esos elementos, as como las
operaciones a realizar, secuencia de operaciones, instalaciones e instrumentos para ser
empleado, y las condiciones del proceso para mantenerse. Este documento formal se
convierte en el plan que ser llevado a cabo por la produccin y supervisin de la fuerza de
trabajo. Sirve como la base para las actividades de control por parte de los inspectores.
Tambin se convierte en el estndar contra el cual se lleven a cabo auditoras de proceso. Un
ejemplo de un diagrama de flujo de un proceso de recubrimiento se muestra en la Figura 22.2.

22.2 Tabla de indicadores de calidad del Servicio Federal Express

Indicador Peso Indicador Peso

Llamadas abandonadas 1 Recogedores perdidas 10

Reapertura de quejas 5 Faltan comprobantes de entrega. 1

Paquetes daados 10 Overgoods (perdido y encontrado) 5

International 1 Derecho-da entregas retrasadas 1

Ajustes solicitados factura 1 Huellas 1

Paquetes perdidos 10 Mal da entregas retrasadas 5

Fuente: Asociacin Americana de Administracin (1992).

En el sector de los servicios, la figura 22.3 muestra un diagrama de flujo (llamado un plano)
para el procesamiento de una transaccin en una casa de corretaje de descuento. Nota la
separacin de las actividades de contacto con el cliente ("tanbilitados service pruebas") de las
actividades del almacn debajo de la "lnea de visibilidad." El smbolo F identifica puntos de
"fail" de esos pasos es probable que cause problemas y que requieren atencin especial a
travs de la dotacin de personal adicional, el diseo de planta, o por otros medios. Tambin
tenga en cuenta que el tiempo de servicio se muestran las normas para la realizacin de
determinadas actividades.

Figura 22.3 Plan para un sistema de entrega de servicio de una empresa de corretaje de
descuento. Shostack (1984).
El diagrama de flujo en la figura 22.4 muestra las principales funciones y actividades clave en el
proceso de facturacin. El diagrama muestra el flujo de proceso no slo en el tiempo (de arriba
a abajo) sino tambin el flujo a travs de organizational lmites (izquierda a derecha). Tenga
en cuenta que cada bloque en el diagrama de flujo est numerado para hacer referencia a los
diagramas de flujo ms detallado o instrucciones de trabajo que describen la actividad (Juran
Institute 1995).

La correlacin de las variables del proceso con los resultados de los productos. Un aspecto
crtico de la planificacin durante la fabricacin es descubrir, mediante la recopilacin y
anlisis de datos, las relaciones entre las variables o parmetros de proceso y resultados del
producto. Este conocimiento permite al planificador para especificar diversos controles sobre
las variables para lograr los resultados de producto especificado. En la figura 22.2, las variables
de proceso se muestra en el rectngulo conectada al crculo representa la operacin; las
caractersticas de los productos se enumeran en un rectngulo entre las operaciones, en el
punto donde la conformidad puede ser verificado. Algunos characteristics (p. ej., untar el
peso) son una variable de proceso y una caracterstica del producto. Para cada estacin
control en un proceso, diseadores identificar el control de numerosos temas sobre los
cuales se ejercer el control. Cada sujeto de control requiere un bucle de realimentacin de
control de procesos mltiples features. Una hoja de clculo de control de proceso ayuda a
resumir los detalles. Un ejemplo se muestra en la Figura 22.5. Para su elaboracin, vase Juran
(1992, pg. 286). Para una discusin detallada de la planificacin de la calidad, incluida la
identificacin de los puntos crticos de control durante la fabricacin, vase Clark y Milligan
(1994). Se aplican muchas tiles herramientas de calidad para la fabricacin de un producto
simple-miel.

Determinar la configuracin ptima y tolerancias para las variables de proceso requiere a

veces mucho la recopilacin y anlisis de datos. Carpenter (1982) analiza un caso que involucra
un anlisis estadstico de los datos sobre 33 parmetros para identificar las principales
variables de proceso en una operacin de tostacin de mineral de cobre. Dodson (1993)
presenta un procedimiento, con tablas, para determinar el valor objetivo ptimo para un
proceso con lmites superior e inferior de especificacin cuando el valor econmico del
producto considerado.

Las consecuencias de una falta de conocimiento (de la relacin entre las variables de proceso y
resultados del producto) puede ser grave. En la fabricacin de componentes electrnicos,
algunos los rendimientos son bajos y probablemente permanecer as hasta que las variables
de proceso son estudiados en profundidad. En todas las industrias, la imposicin de las
nuevas exigencias de calidad (por ejemplo, la reduccin del peso de componentes de
automocin) puede causar una fuerte

Figura 22.4 El proceso de facturacin.

Aumento de la chatarra (y por tanto de costes), porque no se sabe lo suficiente acerca de las
variables de proceso para adaptarse rpidamente a las nuevas exigencias.

Slo la administracin superior puede suplir la falta de Essentials, que constan de

1. El presupuesto para el personal necesario a tiempo completo a ayudar mediante el
anlisis de los datos existentes, determinar la necesidad de estudios adicionales, el diseo de
los experimentos, recoleccin de los nuevos datos, analizar, y as sucesivamente.

2. El presupuesto para la capacitacin en las disciplinas de calidad. Los analistas de

tiempo completo, por supuesto, deberan tener esta formacin en profundidad. Adems, es
til para los ingenieros de proceso para convertirse en conocimientocapaz. Los programas de
capacitacin necesarios estn ampliamente disponibles.

La rentabilidad de estas inversiones est en la forma de mayores rendimientos, mayor

productividad, reduccin de costes, y de mejor calidad.

Algunas industrias debe cumplir con las regulaciones gubernamentales explcitas relativas a
prcticas de manufactura, y stas deben ser reconocidas durante la planificacin de la
produccin. Un ejemplo es la buena fabrica cin prcticas (GMP) reglamentos en industrias
relacionadas con la salud.

La capacidad del proceso es la medida de la reproducibilidad, inherente del producto result

en un proceso.

Definiciones bsicas. La experiencia nos ha enseado que cada palabra clave en esta definicin
debe ser claramente definido.

Proceso: Esto se refiere a alguna combinacin nica de mquinas, herramientas,

mtodos, materiales y peo

Ple que participan en la produccin. La salida del proceso puede ser un bien fsico, como un
sistema integrado

Chip de circuito o un qumico; el resultado puede ser un producto de servicio, tales como una
tarjeta de crdito o respuestas en un consumidor lnea caliente.

Capacidad: Esta palabra es usada en el sentido de una competencia, basado en el

rendimiento probado,

Productos de calidad.

Mide: Se cuantifica la capacidad de proceso de datos que, a su vez, son el resultado de mea

Surement del trabajo realizado por el proceso. La medicin puede efectuarse sobre un prop
fsicopobreza como el valor del pH de una sustancia qumica. La medicin de un producto de
servicio puede ser el tiempo necesario para generar un estado de cuenta de tarjeta de crdito.

Reproducibilidad inherente: Esto se refiere a la uniformidad del producto resultante de un

proceso que es

En un estado de control estadstico, por ejemplo, en la ausencia de tiempo-a-tiempo "deriva" u

otros asignables (SPEcial) causas de variacin.

Producto: La medicin se realiza sobre el producto (bienes o servicios) porque es

producto vari

Acin, que es el resultado final, que utilizamos para cuantificar la capacidad de proceso.

Capacidad de mquina versus la capacidad del proceso: Algunos practicantes distinguir

entre estas
Los dos trminos. Se refiere a la capacidad de la mquina la reproducibilidad bajo un conjunto
de condiciones de proceso (por ejemplo, un operador de materias primas, homogneo y
uniforme, prcticas de fabricacin). Proceso capabilidad se refiere a la reproducibilidad
durante un largo perodo de tiempo con los cambios normales de los trabajadores, materiales
y otras condiciones del proceso.

Utiliza la capacidad de proceso de informacin. Informacin de capacidad de proceso sirve a

varios propsitos:

1. Predecir el grado de variabilidad de los procesos que se presentan. Esa capacidad de

informacin, cuando se proporciona a los diseadores, proporciona informacin importante a
fijar los lmites de especificacin.

2. Elegir, de entre los distintos procesos o equipos, lo que es mejor para satisfacer el
specifications.

3. Planificar la interrelacin de procesos secuenciales. Por ejemplo, un proceso puede

distorsionar la precisin alcanzada por un predecesor el proceso, como en el endurecimiento
de los dientes del engranaje. La cuantificacin de las respectivas capacidades de proceso a
menudo seala el camino hacia una solucin.

4. Proporcionar una base cuantificada para el establecimiento de un calendario de

revisiones peridicas de control de proceso y reajustes.

5. Probar teoras sobre las causas de los defectos durante programas de mejora de la
calidad.

6. Sirve como base de los requisitos de rendimiento de la calidad de los productos

comprados o equipo. En la certificacin de proveedores, algunas organizaciones utilizan un
ndice de capacidad (vase ms abajo) como un elemento de certification criterios. En estas
aplicaciones, el valor del ndice de capacidad de los proveedores deseada puede ser una
funcin del tipo de producto adquirido.

Estos objetivos representan la creciente utilizacin del concepto de capacidad del proceso.

Patrones de proceso. El concepto de capacidad de proceso puede ser mejor entendido por un
examinarlas cin de los procesos habituales de patrones encontrados. Para realizar este
examen, se puede medir una muestra, resumir los datos en un histograma, y comparar el
resultado en contra de los lmites de especificacin.

Histogramas tpica se muestra en la Figura 22.6. El examen tiene un enfoque de tres partes:

1. Centrado del histograma: Esto define el objetivo del proceso.

2. Ancho del histograma: Esto define la variabilidad sobre el objetivo.

3. La forma del histograma: Para la mayora de caractersticas, normal o curva en

forma de campana se espera. Cualquier

Desviacin significativa de la pauta normal tiene una causa que, una vez determinada, puede
arrojar mucha luz sobre la variabilidad en el proceso. Por ejemplo, en los histogramas con dos
o ms crestas revelan que varios "poblaciones" han sido mezcladas, por ejemplo, diferentes
proveedores de materiales o servicios.
Histogramas y parcelas de procesar datos cronolgicos indican varias razones por las que
algunos procesos no son capaces de mantener los lmites de especificacin. Estos son

1. La variabilidad inherente del proceso es demasiado grande para la propuesta de lmites

de especificacin: Suponiendo que el proceso est en control estadstico, los nicos cursos de
accin son revisar el proceso, ampliar los lmites, o vivir con un cierto nivel de unidades
defectuosas.

2. El proceso est torcido: Aqu el planificador debe proporcionar la fuerza de trabajo con
los medios de

Evaluar el grado de desorientacin y hacer ajustes en el proceso de compensacin.

3. El proceso de medicin en s es insuficiente.

4. Hay proceso deriva: Aqu la necesidad es cuantificar la cantidad de deriva en un

determinado perodo de tiempo

Y proporcionar los medios para restablecer el proceso para compensar esta deriva.

5. Hay cambios cclicos en el proceso: Se debe identificar la causa subyacente y

Eliminar o reducir el efecto en el proceso.

6. El proceso es irregular: Los cambios repentinos pueden tener lugar en los procesos.
Como los estudios de capacidad

Cuantificar la magnitud de estos cambios y ayudar a descubrir los motivos de las mismas, la
adecuada planificacin se pueden tomar medidas:

A. Fenmenos Transitorios (p. ej., la mquina fra llegando hasta la temperatura de

funcionamiento) pueden tratarse mediante la programacin de perodos de calentamiento
ms controles en el tiempo previsto de la estabilidad.

B. Los fenmenos ms duradero (por ejemplo, cambio debido al nuevo material de

alimentacin) pueden tratarse con especificando reverificacin, en el momento de introducir
ese cambio.

Tenga en cuenta que la capacidad del proceso para producir productos de calidad consta de
dos capacidades diferentes:

1. La capacidad para lograr el valor promedio deseado (a menudo llamado el objetivo o

especificacin nominal). Esta capacidad se evala comparando el promedio real con el
objetivo.

2. La capacidad para reproducir resultados consistentemente. Esta capacidad se evala a

travs de la cuantificacin del ancho del histograma (por ejemplo, en trminos de 6a; vase
ms adelante). Este proceso de "capacidad" se compara con la especificacin para juzgar la
idoneidad del proceso.

El proceso de mezcla. Un obstculo comn para utilizar la capacidad inherente de un proceso

es que por razones de productividad, Datos del producto de varios procesos que se combinan.
Ejemplos de esto son: multicavity generalizada de moldeo de plstico, Deposicin de pelcula
de mltiples unidades de componentes electrnicos, y varias cabezas de llenado de
recipientes. Lo que estos procesos tienen en comn es una multiplicidad de "mquinas"
montado en un nico fotograma. El carcter de estas mltiples fuentes productoras
superimpone una secuencia a secuencia variacin que afecte sustancialmente a la capacidad
del proceso para cumplir con las especificaciones.

En tales casos, cualquier muestreo del producto convencional termina con datos que son un
compuesto de dos diferentes fuentes de variacin:

1. La secuencia a secuencia de variacin, trazable a diferencias en las cavidades del

molde, husillos, cabezales y as sucesivamente.

2. Dentro de la variacin de la corriente, lo que caracteriza a un solo proceso "puro".

Para cuantificar la secuencia a secuencia variacin requiere que el producto de distintas

corrientes (por ejemplo, el cavdades, husillos, moldes, o jefes) ser segregados. Una vez
separados, los datos para cada secuencia puede ser tratada en la forma convencional. Tarver
(1984) presenta los procedimientos para los estudios de capacidad de proceso de flujos
mltiples procesos.

Un ejemplo de tal mezcla de datos procedentes de una industria de servicios se presenta en la

Figura 22.7. Los datos se trazan para analizar el tiempo de rotacin en salas en un laboratorio
en el Hospital Brigham y de mujeres (y Plsek Laffel, 1989). Tiempo de rotacin se define como
el intervalo de tiempo entre el momento en todos los catteres y las fundas son removidos de
un paciente y el tiempo se inyecta un anestsico local en el siguiente paciente. Simplemente
recojaing datos arroj algunas sorpresas: El tiempo promedio fue de 78 minutos (45 minutos
haba sido la costumbre estimate), y la variacin oscila de 20 a 150 minutos. En una parte del
anlisis, los datos se estratificaron por habitacin, e histogramas en tiempo de rotacin fueron
trazados por habitacin (vase la figura 22.7). Nota lo que aprendemos cuando el total de los
datos se estratificaron por sala: Sala 1 present un menor tiempo promedio y mucho menos
variacin de

Tiempo (min)

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110
120

130

140

150

Figura 22.7 Habitacin tiempos de rotacin. Y Plsek Laffel (1989).

Habitacin 2. Otros anlisis mostraron que cuando una enfermera llamada para el siguiente
paciente antes del caso anterior fue completado, el tiempo de rotacin es relativamente corta.
Nadie haba sido consciente, hasta que los datos se graban y el anlisis realizado, que el
momento de la llamada fue un factor determinante del tiempo de rotacin.

Frmula normalizada. La frmula ms utilizada para las capacidades del proceso es la

capacidad del proceso = 6a

Donde a es la desviacin estndar del proceso bajo un estado de control estadstico, es decir,
bajo ningn desplazamiento y sin cambios bruscos.

Si el proceso est centrado en la especificacin nominal y sigue una probabilidad normal

distribucin, 99.73 por ciento de la produccin caer dentro de 3a de la especificacin
nominal.

Algunos procesos industriales funcionan bajo un estado de control estadstico. Para estos
procesos, el calcula la capacidad del proceso de 6a se pueden comparar directamente con las
especificaciones, tolerancias y juecesciones de adecuacin puede ser hecho. La mayora de
los procesos industriales, sin embargo, no presentan deriva y no presentan cambios
repentinos. Estas salidas desde el ideal son un hecho de la vida, y el mdico debe tratar con
ellos.

No obstante, hay un gran valor en la estandarizacin sobre una frmula para la capacidad del
proceso basado en un estado de control estadstico. En este estado, las variaciones del
producto son el resultado de numerosos pequeos variables (en lugar de ser el efecto de una
sola variable grande) y, por consiguiente, tienen el carcter de random variacin. Es muy til
para los planificadores que tienen esos lmites en forma cuantificada.

La frmula normalizada (capacidad de proceso = 6a) supone una distribucin de probabilidad

normal. A menudo este es el caso, pero no es universalmente cierta. Por ejemplo, dimensiones
que estn cerca de un PHYical, como lmite la cantidad "de ronda" (donde un valor de cero es
deseado), tienden a mostrar "asimtrica" distribuciones. En tales casos, 3a no incluyen el
99.73 por ciento de la poblacin. Si la distribucin es normal o no, es til analizar la
capacidad grficamente como una manera de ganar en euros de la distribucin permanente
que es difcil de lograr con solo el anlisis numrico. (Ver histograma de distribucin de
frecuencias y, a continuacin).

Respecto a las especificaciones del producto. Una razn importante para cuantificar la
capacidad de proceso (es decir, la variacin de proceso) es ser capaz de calcular la capacidad
del proceso para mantener las especificaciones del producto. Para los procesos que se
encuentran en un estado de control estadstico (vase ms abajo), una comparacin de la 6a a
la especificacin lmites permite listo clculo de porcentaje defectuoso por teora estadstica
convencional. Vea la Seccin 44, bajo continuo distribuciones de probabilidad. La comparacin
de capacidad de proceso con lmites de especificacin lleva a algunos de los amplios planes de
accin (vase el cuadro 22.3).

El ndice de capacidad. En la mayora de los procesos, no slo existen salidas desde un estado
de control estadstico, pero el proceso no es necesariamente ser operado para asegurar
rendimientos ptimos; por ejemplo, el promedio del proceso no est centrado entre los lmites
de tolerancia superior e inferior. Para permitir estas verdaderasdades, los planificadores
intentan seleccionar los procesos con la 6a capacidad de proceso dentro de la gama de
especificaciones. Los dos factores se expresan en un ndice de capacidad CP:

Donde la USL es el lmite superior de especificacin y LSL es el lmite inferior de la

especificacin

La figura 22.8 muestra cuatro de los muchos posibles relaciones entre la variabilidad del
proceso y los lmites de especificacin y los posibles cursos de accin para cada uno. Tenga en
cuenta que en todos estos casos la media del proceso est en el punto medio entre los lmites
de especificacin.

El cuadro 22.4 muestra los valores seleccionados de CP y el nivel correspondiente de defectos

en el supuesto de que el promedio del proceso est a medio camino entre los lmites de
especificacin. Un proceso que es simplemente cumplir requicacin lmites (gama de
especificaciones = 3a) tiene una CP 1.0. La criticidad de muchas de las aplicaciones y la
realidad de que el promedio del proceso no permanecer en el punto medio del intervalo de
especificacin sugieren que el PP debe ser como mnimo de 1,33. Nota que el PP ndice mide si
la variabilidad del proceso pueden caber dentro de la gama de especificaciones. No indica si el
proceso se est ejecutando dentro de la SPEC-cosificacin, porque el ndice no incluye una
medida del promedio de proceso (esto se trata ms adelante en el proceso de medicin del
rendimiento).

Tres ndices de capacidad en uso se muestran en la Tabla 22.5. De estos, el ms sencillo es PP.
Cuanto mayor sea el valor de cualquiera de estos ndices, menor ser la cantidad de producto
que se encuentra fuera de los lmites de especificacin.

Y Pignatiello Ramberg (1993) proporcionan una excelente discusin de diversos ndices de

capacidad. Bothe (1997) proporciona un completo libro de referencia que incluye una extensa
discusin de las matemticasematical aspectos. Estas referencias se explica cmo calcular los
lmites de confianza para diferentes proceso

Tabla 22.3 Medidas adoptadas

Producto no cumple las especificaciones

Pequea variacin del proceso relativo a las especificaciones

Gran variacin del proceso relativo a las especificaciones

Pequea variacin del proceso relativo a las especificaciones

Gran variacin del proceso relativo a las especificaciones

Considere la reduccin de costes Supervisar estrechamente

A travs menos precisa Ajuste del proceso.

Proceso; considerar valor al diseador de especificaciones ms estrictas.

Proceso es irregular e imprevisible. Investigar las causas de la falta de control. Decisin de

correcto basado en la economa de la accin correctiva.

Proceso puede ser mal dirigida y tambin demasiado dispersas. Corregir la informacin
errnea. Considerar la economa del proceso versus ms precisa mayor specificaciones versus
la clasificacin del producto.

Proceso est mal o irregular o ambos. Corregir la informacin errnea. Descubrir la causa de la
falta de control. Considerar la economa del proceso versus ms precisas especificaciones ms
amplia frente a la clasificacin del producto.
LSL USL

Figura 22.8 cuatro ejemplos de variabilidad del proceso.

Los ndices de capacidad. Herman (1989) cita importantes precauciones en el uso de los ndices
de capacidad en las industrias de proceso-variabilidad entre lotes y variabilidad de medicin
son cuestiones pertinentes.

Estudios de capacidad y desempeo. Dos tipos de estudios de proceso puede ser identificado:

1. Estudios de capacidad de proceso que estimar el potencial inherente o capacidad de

proceso, es decir, qu puede hacer el proceso bajo ciertas condiciones. Este tipo de estudio
se examinan a continuacin.

2. Rendimiento del proceso de estudios que miden el rendimiento actual del proceso, es
decir, qu est haciendo el proceso. Este tipo de estudio se describen ms adelante en esta
seccin bajo el proceso de medicin del desempeo.

ndice de capacidad de proceso Cp El total de productos fuera de los lmites de

especificacin de dos caras*

0.5 13.36%

0.67 4,55%

1.00 0,3%

1.33 64 ppm

1.63 1 ppm

2.00 0

Cuadro 22.4 ndice de capacidad de proceso Cp y el producto fuera de los lmites de

especificacin.

*Suponiendo que el proceso est centrado a medio camino entre los lmites de especificacin.

Tabla 22.5 Proceso de capacidad de proceso y los ndices de desempeo

Un USL: LSL
Pp = Cpm = 6Vx X X X

Medicin de capacidad del proceso

Medir el potencial inherente o capacidad de proceso requiere que el proceso sea estable. La
estabilidad es evaluado por un grfico de control.

El grfico de control. Un grfico de control es una grfica de comparacin de los datos de

rendimiento del proceso a lmites de control estadstico, no los lmites de especificacin. Los
datos de rendimiento estn formadas por grupos de measurements (subgrupos racionales)
seleccionado en sucesin regular de produccin y, al mismo tiempo, preservar el orden. Los
lmites de control estadstico ayuda a evaluar la capacidad de evaluar primero si el proceso
est operando en su mnima variacin inherente.

Las variaciones del proceso son trazables a dos tipos de causas: (1) al azar, es decir, debido
exclusivamente a la "comn" o la posibilidad de causas asignables y (2), es decir, debido a
causas "especiales" que se pueda encontrar. Idealmente, slo causas aleatorias debe estar
presente en un proceso, porque ello representa la cantidad mnima posible de varicin con el
conjunto de las condiciones del proceso. Un proceso que funciona sin causas asignables de
variacin se dice que est en estado de control estadstico. Un grfico de control deben
analizarse y causas asignables eliminada del proceso antes de calcular 6a como una medida del
proceso capabilidad. Cuando esto est hecho, 6a representa la inherente capacidad de
proceso. Si 6a se calcula conprimero hacer un anlisis grfico de control, el valor calculado de
6a ser probablemente inflados. Muchos anlisis grfico de control revelan la presencia de
causas asignables aunque la produccin gente profess que el proceso est funcionando con el
mnimo posible de variacin. Una descripcin de la metodologa de control del grfico,
incluidas las frmulas y procedimientos, es dada en la Seccin 45, Control de proceso
estadstico.

Determinacin de la capacidad de proceso de un control Cuadro de anlisis. Si, y slo si un

proceso est en control estadstico, contiene las siguientes relaciones:

Estimacin de un = -

D"

Una tabla en el Apndice II proporciona valores de d2. Conociendo la desviacin estndar, el

proceso_ se pueden establecer lmites de capacidad en 3$ y utilizado como una estimacin
de 3CT. (Este clculo convierte R a un standard desviacin de valores individuales. Lmites de
control representan 3 desviaciones estndar de la muestra averedades. )

La asuncin del control estadstico y su efecto sobre la capacidad del proceso. Si

Un proceso est fuera de control y las causas no pueden ser eliminados desde el punto de vista
econmico, la desviacin estndar y los lmites de capacidad del proceso, sin embargo, pueden
ser calculados (con la situacin fuera de control puntos incluidos). Estos lmites sern inflados
porque el proceso no estar funcionando en su mejor momento. Adems, la inestabilidad del
proceso significa que la prediccin es aproximada.

Es importante distinguir entre un proceso en estado de control estadstico y un proceso que se

cumplen las especificaciones. Un estado de control estadstico no significa necesariamente que
el producto del proceso cumple con las especificaciones. Lmites de control estadstico por
muestreo medias no pueden compararse directamente con los lmites de la especificacin
porque los lmites de especificacin se refieren a las unidades individuales. Para algunos
procesos que no estn bajo control, el pliego de condiciones se cumplan, y no es necesario
realizar ninguna accin; otros procesos estn en control, pero las especificaciones no estn
siendo satisfechas y la accin es necesaria. En sumaMara, necesitamos procesos que son
estables (control estadstico) y capaz (cumplir con especificacionesifications).

La creciente utilizacin de ndices de capacidad ha trado consigo el inevitable fracaso para

comprender y comprobar algunos supuestos importantes que son esenciales para la validez
estadstica de los resultados. Cuatro hiptesis fundamentales son

1. Estabilidad del proceso:Esto significa un estado de control estadstico con o sin deriva
de oscilacin (vase ms arriba).

2. La normalidad de la caracterstica que se mide: Esto es necesario para dibujar

inferencias estadsticas

Acerca de la poblacin.

3. La representatividad de las muestras: Esto incluye el muestreo al azar.

4. Independencia de las mediciones: Esto significa que las mediciones consecutivas

puede ser correlacionados.

En la prctica, estas suposiciones son a menudo no verificado. Examen probablemente

revelara que uno o ms de los supuestos no es realista. Estas suposiciones no son
refinamientos tericos son condiciones importantes para la correcta aplicacin de los ndices
de capacidad. Antes de aplicar los ndices de capacidad, se insta al lector a leer el peridico por
Pignatiello y Ramberg (1993). Tambin, el de octubre de 1992 Nmero de la Revista de
tecnologa de calidad se dedica a cuestiones estadsticas sobre los ndices de capacidad. McCoy
(1991) resume la situacin bien cun eficaces son ndices depende de cmo se utiliza y de
comprender los riesgos involucrados. Estos riesgos pueden ser minimizados por visualiado
estadsticamente y comparar los ndices con los datos completos versus especificaciones como
representado en un histograma.

Si un proceso est en control estadstico, entonces la medida de los resultados de rendimiento

del proceso tambin en disuadircapacidad del proceso minero. Varias de las tcnicas que se
describen a continuacin para determinar el proceso porrendimiento utilice los mismos
clculos como tcnicas descritas anteriormente para la capacidad del proceso (la diferencia
implica la asuncin del control estadstico, como se explica a continuacin). Mentch (1980)
proporciona una subdivisin de anlisis del proceso en cuatro categoras y se presentan
mtodos y examples para cada uno.

Medir el rendimiento del proceso actual. Herramientas especficas para este tipo de estudio
incluyen ndices de rendimiento del proceso, la distribucin de frecuencias e histogramas,
probabilidad de papel, parcela de mediciones individuales, y el anlisis de los datos de
atributos. Es preferible utilizar variables en lugar de datos de los atributos, es decir, medidas
numricas en lugar de aceptar y rechazar la informacin.

Los ndices de rendimiento del proceso. El cuadro 22.5 presenta ndices de rendimiento
Proceso P Corrzecorrespondiente a los ndices de capacidad de proceso Cp discutido
anteriormente. Por ejemplo, Kane (1986) examina la utilizacin de un ndice de desempeo
Cpk que refleja el proceso actual significa la proximidad con el lmite superior de la
especificacin USL o lmite inferior de la especificacin LSL. El Cpk se calcula por

El ejemplo de Kane donde

USL = 20 X = 16

LSL = 8 s = 2

La capacidad estndar ratio se calcula como

Lo que implica que si el proceso se centran entre los lmites especificados (a las 14) y, a
continuacin, slo una pequea proporcin (alrededor del 0,27%) del producto es defectuoso.

Sin embargo, cuando calculamos C obtenemos

Pk

Que nos advierte que el proceso significa que est ms cerca de la USL. (Tenga en cuenta que
si el proceso secen trado en el 14, el valor de Cpk sera de 1,0.) un proceso aceptable
requerir la reduccin de la desviacin estndar y/o el centrado de la media.

Interpretacin del Cpk. En el uso de la CPK para evaluar un proceso, debemos reconocer que la
creatina-fosfocinasa es una

Abreviatura de dos parmetros, el promedio y la desviacin estndar. Esa abreviatura

inadvertidamente puede ocultar importantes detalles sobre estos parmetros; por ejemplo,
tres procesos extremadamente diferentes pueden tener el mismo Cpk [para su elaboracin,
vase Juran y Gryna (1993, p. 402)].

Incrementando el valor de Cpk puede requerir un cambio en el promedio del proceso, la

desviacin estndar del proceso, o ambos. Para algunos procesos, puede ser ms fcil para
aumentar el valor de Cpk cambiando el valor promedio (quizs a travs de un simple ajuste del
proceso objetivo) que para reducir la desviacin estndar (por investigar las numerosas causas
de variabilidad). El histograma del proceso siempre debe revisarse para resaltar el promedio y
la extensin del proceso.

Calcular e interpretar estos ndices de rendimiento no requieren los supuestos del STATIStical
control o normalidad de la distribucin. Los ndices de capacidad son tiles para estimar
futuros porrendimiento (basada en determinados supuestos); los ndices de desempeo son
tiles como medidas de rendimiento en el pasado. En ambos casos, la representacin de datos
a lo largo del tiempo ayuda a identificar las tendencias y evaluar el xito de las iniciativas de
mejora.
Distribucin de frecuencias e histograma. En este tipo de estudios, una muestra de unos 50
consecutive unidades es tomado, tiempo durante el cual no se realizan ajustes en las
mquinas o herramientas. Las unidades son todos los parmetros medidos, los datos se
procesan en forma de distribucin de frecuencias y la desviacin estndar s se calcula y se
utiliza como una estimacin de. Las caractersticas se supone que siguen una distribucin
normal de probcapacidad donde 3 desviaciones estndar incluyen el 99.73 por ciento de la
poblacin. El rendimiento de los procesos se defini entonces como 3a o 6a. Por ejemplo, el
anlisis de 60 mediciones arrojaron

X = 9,6 s = 2,5

Los programas de ordenador estn disponibles para calcular el promedio y la desviacin

estndar, desarrollar y trazar el histograma, y realizar varias comprobaciones en el supuesto de
una distribucin de probabilidad normal.

La capacidad del proceso es calculado como 3(2,5), o 7,5, o sea un total de 15.0.

Papel de probabilidad normal (vea la seccin 44, bajo la distribucin normal) puede utilizarse
para graphicamente determinar el rendimiento del proceso. Los datos de proceso se trazan
en la probabilidad de papel, y el valor medio y la desviacin estndar 3 valores se calcula
grficamente. En algn papel de probabilidad normal, la parte superior e inferior de las lneas
de cuadrcula horizontales representan 3a, respectivamente. Papel de probabilidad de
Weibull es aprovecharcapaces de manejar nonnormal distribuciones.

Un extenso debate de determinar la capacidad del proceso usando papel de probabilidad est
dada por Lehrman (1991). El documento presenta los pasos detallados en la parcela, una
discusin de lo normal y las distribuciones sesgadas, y lmites de confianza en la capacidad de
index.

Parcelas de mediciones individuales. Una simple parcela de mediciones individuales, en orden

de produccin, puede ser sorprendentemente reveladoras.

En un estudio clsico de un proceso de la mquina, piezas de reloj fueron medidos para cada
una de las cinco characteristics de calidad. Las mediciones resultantes fueron trazadas en
orden cronolgico en un grfico que mostr tambin los cinco conjuntos de lmites de
especificacin. El estudio demostr que el proceso era capaz de satisfacer los lmites de
especificacin. El estudio tambin mostr que el 12 por ciento de rendimiento deficiente (no
conformidades) fue debido a la insuficiencia de los instrumentos previstos para la fuerza de
trabajo. Provisin de adecuados instrumentos redujo el nivel de degradado al 2 por ciento y ha
hecho posible una drstica reduccin en la cantidad de medicin realizada por inspectores
(experiencia en consultora de J. M. Juran).

Limitaciones de los histogramas y analiza el papel de probabilidad. Estos mtodos de

evaluating rendimiento del proceso no evalan la capacidad inherente del proceso porque
usualmente se realizan sin evaluar primero el proceso de control estadstico. Los datos pueden
incluir mediciones de varias poblaciones. Puede haber momentos de cambios tales como
soluciones cada vez diluir o herramientas cada vez desgastado. Tales condiciones de proceso
como resultado observado dispersiones que son mayores que la capacidad inherente del
proceso. Para evaluar la capacidad inherente requiere el uso de un control grfico (ver ms
arriba, en la medicin de capacidad de proceso).
Six-Sigma concepto de capacidad de proceso. Para algunos procesos, los cambios en el
promedio del proceso son tan comunes que esos cambios deben ser reconocidos en la fijacin
de los valores aceptables de Cp. En algunas industrias, los cambios en el promedio del proceso
de 1,5 desviaciones estndar (DE) de valores individuales no son inusuales. Para permitir esos
cambios, con altos valores de CP son necesarios. Por ejemplo, si la especificacin limsu estn
en 6a (no 3a), y si la media cambia de 1,5 a 3,4 ppm, entonces slo ser ms all de
specifica cin lmites. La compaa Motorola "Seis Sigma" enfoque reconoce que la
probabilidad de que estos cambios en el promedio del proceso y hace uso de una variedad de
tcnicas de ingeniera de calidad para cambiar el producto, el proceso, o ambos, a fin de lograr
una CP de al menos 2.0. Craig (1993) describe un siete- paso enfoque aplicado a la fabricacin
de productos electrnicos.

El anlisis de los datos de atributos. Los mtodos descritos anteriormente asumir esa medida
numricaciones se encuentran disponibles en el proceso. Este es el mejor tipo de datos para
un estudio de capacidad. A veces, sin embargo, los nicos datos disponibles son en forma de
atributos, es decir, el nmero defectuoso y el nmero aceptable. Datos de los atributos
requieren grandes tamaos de muestra y slo debe utilizarse cuando la varicapaz medicin es
impracticable.

Para ilustrar, voy a analizar los datos de un proceso para la preparacin de las plizas de
seguros. Los escritores de poltica poltica en blanco relleno formularios con datos de diversos
insumos. Los formularios y luego ir a una dama, quien revisa en busca de errores. Durante un
periodo de tiempo especificado, el verificador inform de 80 errores de poltica 6 escritores y
cubriendo 29 tipos de errores (tabla 22.6). Utilizando los errores como la unidad de medida, el
proceso renmance puede calcularse como 80/6, o sea el 13,3 por el escritor. Tenga en cuenta
que ninguno de los escritores fue cercana al promedio.

El rendimiento actual del proceso puede describirse como 13.3 errores por escritor, pero
anlisis revel que esta no es la capacidad del proceso:

Para el escritor B, 16 de los 20 errores se debe a un malentendido de un

procedimiento. Cuando esto se aclar, error tipo 3 B de escritor no se repitan.

En contraste, el escritor e hizo 36 errores en prcticamente todos 29 categoras. El

escritor fue reasignado a otras tareas.

Error tipo 5 ha causado un problema para todos los escritores. Anlisis revel una
diferencia en la interpretacin de la instruccin de trabajo entre los escritores y el ortogrfico.
Cuando esto fue aclarada, error tipo 5 desaparecidos.

La capacidad del proceso ahora puede ser calculado por la exclusin de los anteriores
actuaciones anormales: tipo 3 errores por trabajador B, escriba 5 errores, y errores de
trabajador E. Los datos de error para los restantes 5 escritores pasa a ser 4, 3, 5, 2 y 5, con un
promedio de 3.8 errores por escritor. Esta estimacin de capacidad de proceso de 3,8 en
comparacin con la estimacin de rendimiento del proceso original de 13,3.

Observe que en este ejemplo se calcula la capacidad del proceso en trminos de errores o
equivocaciones en lugar de variabilidad de un parmetro de proceso. Hinckley y Barkan (1995)
sealan que en muchos de los procesos de montaje, no conformidades puede ser causada por
el exceso de variabilidad en uno o ms parmetros o por errores (por ejemplo, piezas que
faltan, piezas equivocadas, u otros errores de procesamiento). Los errores no se incluyen en el
clculo de capacidad del proceso sobre la base de la variabilidad. Para algunos procesos,
especialmente en procesos complejos, los errores pueden ser una causa importante de la falta
de cumplimiento de los objetivos de calidad del cliente. Las acciones necesarias para disminuir
los errores son diferentes a aquellas requeridas para reducir la variabilidad en un parmetro.

Estos aspectos incluyen procesos complejos, industrias de servicios, la mejora de la calidad, y

la planificacin de un estudio.

Capacidad de proceso en las industrias de servicios. El concepto de anlisis de capacidad del

proceso creci en las industrias manufactureras. Este concepto se centra en la evaluacin de la
variabilidad del proceso (6 desviaciones estndar) como una medida de capacidad de proceso.
No obstante, el concepto puede aplicarse a cualquier proceso, incluyendo procesos
nonmanufacturing en las industrias manufactureras y la spec-trum de procesos en las
industrias de servicio. Poco se ha publicado sobre la aplicacin de capacidad de proceso
distinto de su aplicacin a los procesos de fabricacin.

Para ciertos parmetros en procesos de servicio, su capacidad de proceso puede medirse

mediante 6a y varpagars los ndices de capacidad. Por ejemplo, en un prstamo, el tiempo
de ciclo para completar el proceso de aprobacin de prstamos es crtica y podra ser
analizado. Los datos de tiempo estn disponibles en forma cuantitativa para el clculo de 6a.

Otros procesos de servicio no puede tener variables de datos disponibles. Por ejemplo, una
empresa que proporciona un servicio de asegurar el control escrito por los clientes en los
establecimientos minoristas. La decisin de si la garanta se basa en un proceso que emplea
una evaluacin en lnea de seis factores. Un porcentaje de los cheques garantizados por la
empresa tener fondos insuficientes, y el cliente debe perseguirse para pagarcin. El
porcentaje de los controles que por defecto ("rebote") podra interpretarse como una medida
de capacidad de proceso. Este enfoque utiliza discretos (atributos) datos en lugar del enfoque
clsico de calculat cin 6a de datos variables. El ejemplo dado anteriormente sobre pliza de
seguro escrito ilustra el uso de los atributos de datos para calcular la capacidad del proceso
para un proceso en la industria de los servicios.

Con el nfasis en los procesos de gestin de la calidad, la evaluacin de la capacidad de los

procesos no slo requiere la evaluacin de capacidad segn la variabilidad (por ejemplo, 6a),
sino tambin una visin ms amplia. Juran (1992, pp. 240-256) describe los temas involucrados
en el desarrollo de un marco ms amplio.

Su capacidad de proceso y la mejora de la calidad. Los ndices de capacidad sirven un papel en

quantifying la capacidad de un proceso para cumplir los objetivos de calidad del cliente. Sin
embargo, el nfasis debe estar en la mejora de los procesos y no slo la capacidad de
determinar un ndice para una caracterstica del producto. El logro de los objetivos de calidad
del cliente (particularmente para los niveles de calidad de 1 a 10 ppm) significa que cumplen
con los requisitos de todas las variables y atributos de caractersticas. Caractersticas de las
variables, disminuyendo la cantidad de variabilidad (incluso cuando se cumplen los lmites de
especificacin) tiene muchas ventajas. Juran y Gryna (1993) discuten seis de estas ventajas.
Lograr redujo la variabilidad requiere el uso de tcnicas bsicas y avanzadas de mejora. Las
secciones 3, 4 y 47 cubren muchos de estos techniques. El enfoque Taguchi utiliza el diseo
experimental para determinar los valores ptimos de las variables de proceso que permitir
minimizar la variacin en un proceso manteniendo una media en el destino. Shina (1991)
describe una aplicacin a un proceso de soldadura por ola. Los resultados se miden en
trminos de defectos de soldadura semanal en partes por milln. Resultados antes y despus
de la aplicacin, fueron Taguchi

Significa Desviacin estndar

Antes 808.50 213.80

Despus de 98.50 55.30

A causa de esta reduccin de defectos, seguimiento de proyectos informticos como el control

del proceso y la adquisicin de nuevos equipos de proceso fueron reducidos. El enfoque
Taguchi es discutido en la Seccin 47, bajo el epgrafe de matrices ortogonales y Off-Line
Taguchi Control de calidad.

Planificacin para el estudio de capacidad de proceso. Se realiza un estudio de capacidad para

diferentes reahijos, por ejemplo, para responder a una peticin del cliente para un nmero
de ndice o de capacidad para evaluar y mejorar la calidad de los productos. Antes de la
recogida de datos, aclarar los efectos de realizar el estudio y las medidas adoptadas para
asegurar que el objetivo sea alcanzado.

En algunos casos, el estudio de capacidad se centrar en determinar un histograma y el ndice

de capacidad de un proceso relativamente sencillo. Aqu, la planificacin debe garantizar que
las condiciones de proceso (por ejemplo, fuentes, velocidad, temperatura y presin) estn
completamente definidos y registrados. Todos los dems insumos claramente debe ser
representativa, es decir, equipos especficos, los materiales, y por supuesto, personal.

Para procesos ms complejos o donde los niveles de defecto de 1 a 10 ppm son las deseadas,
se recomienda seguir los siguientes pasos:

1. Desarrollar una descripcin del proceso incluyendo entradas, los pasos del proceso, las
caractersticas y la calidad de salida. Esto puede ir desde la simple identificacin del equipo
para el desarrollo de una ecuacin matemtica que muestra el efecto de cada variable de
proceso en las caractersticas de calidad.

2. Definir las condiciones de proceso para cada variable de proceso. En un caso sencillo,
esto significa indicando los valores de temperatura y presin. Para algunos procesos, sin
embargo, significa determinar el valor optimal u objetivo para cada variable de proceso. El
diseo estadstico de experimentos proporciona la metodologa (ver la seccin 47, Diseo y
anlisis de experimentos). Adems, determine el funcionamiento

Los rangos de las variables de proceso en torno a la ptima porque esto afectar la variabilidad
de los resultados de los productos.

3. Asegrese de que cada caracterstica de calidad tiene al menos una variable de

proceso que se puede utilizar para ajustar.

4. Decidir si el error de medicin es significativo. Esto puede determinarse a partir de un

error distinto de measurement estudio (vase la seccin 23, en virtud de Error de medicin).
En algunos casos, el error de medidacin pueden ser evaluados como parte del estudio
global.
5. La capacidad de decidir si el estudio se centrar en la variabilidad solamente (6a) o si
tambin incluir los errores o los errores que provocan problemas de calidad.

6. Plan para el uso de grficos de control para evaluar la estabilidad del proceso.

7. Preparar un plan de recopilacin de datos que documenta los resultados sobre las
caractersticas de calidad, junto con las condiciones del proceso (por ejemplo, los valores de
todas las variables de proceso) y conserva informacin sobre el orden de las mediciones, de tal
manera que las tendencias puedan ser evaluados.

8. Plan Qu mtodos se utilizan para analizar los datos del estudio para asegurarse,
antes de iniciar el estudio, que todos los datos necesarios para el anlisis estarn disponibles.
Los anlisis incluirn no slo los clculos de capacidad de proceso en la variabilidad, sino
tambin el anlisis de los datos de atributos en los errores y el anlisis de datos de
experimentos diseados estadsticamente integrados en el estudio.

9. Estar dispuesto a dedicar tiempo a investigar los resultados provisionales antes de que
los clculos de capacidad de proceso puede ser realizado. Estas investigaciones pueden incluir
el anlisis de los valores ptimos y rangos de procesovari ables, fuera de los puntos de
control en los grficos de control, u otros resultados inusuales. Las investigaciones pueden
conducir al objetivo final, es decir, mejoramiento del proceso.

Tenga en cuenta que estos pasos se centran en la mejora y no meramente en la determinacin

del ndice de capacidad.

En un clsico papel, Bemesderfer (1979) describe un programa de ocho puntos para evaluar
nuevos procesos previos a la produccin. Middleton (1992) presenta un ejemplo detallado de
un amplio proceso de capabilidad estudio que incorpora un ndice de capacidad de medicin,
atributos, y el diseo experimental. Keenan (1995) analiza haciendo un estudio de capacidad
de proceso durante el desarrollo del producto, antes del inicio de produccin regular. Bothe
(1992) describe un enfoque para realizar un estudio de capacidad para la totalidad de un
producto determinando en primer lugar la probabilidad de cada caracterstica del producto
est dentro de Spec-ifications, calcular la probabilidad combinada de todas las caractersticas
estn dentro de las especificaciones y, a continuacin, expresar esta combinacin de
probabilidad como un valor.

Un elemento importante de la planificacin de la produccin es el concepto de disear el

proceso para ser libre de errores a travs de la comprobacin de errores. Cuando este tipo de
diseo es econmica, puede

Evitar defectos o no conformidades que seres humanos falibles tendran por inadvertencia

Hacer efectiva una destreza que de otro modo requeriran el readiestramiento muchos
trabajadores

Evitar defectos o no conformidades resultantes de negligencia, indiferencia, y por motivos

similares

Omitir el anlisis complejo para causas por encontrar una solucin, aunque la causa de
defectos sigue siendo un misterio

Mtodos de Error-Proofing. Algunas de las formas ms habituales se resumen a continuacin.

Los dispositivos a prueba de fallos. Estos se componen de
1. Secuencias de enclavamiento: Por ejemplo, para asegurar que una operacin se
realiza, la posterior

Operacin B localiza desde un agujero que crea una nica operacin.

2. Alarmas y puntos de corte: Estas se utilizan para indicar el agotamiento del

abastecimiento de materiales, hilos rotos, o

Otras anomalas. Las alarmas tambin se fail safe; es decir, son silenciosos slo si todo est
bien. Si hay dudas, suenan de todos modos.

3. Seal: Estos estn diseados para seal slo si todos se han adoptado medidas
correctivas.

4. Accesorios infalible: Estos no slo sirven como accesorios, sino tambin como
instrumentos para controlar la calidad

De trabajo de operaciones anteriores.

5. Mecanismos de limitacin: Por ejemplo, una llave de torsin tipo patina para
evitar un apriete excesivo.

Ampliacin de los sentidos. Algunos ejemplos son

1. Localizar los ndices y accesorios para batir el msculo humano en la precisin de la

posicin.

2. Ampliacin ptica para mejorar la visibilidad.

3. Visualizacin de control remoto (circuito cerrado de televisin) para permitir la

visualizacin del proceso a pesar de discia, el calor, el humo, etc.

4. Mltiples seales para mejorar la probabilidad de reconocimiento y respuesta, por

ejemplo, el toque de las campanas simultneamente y el parpadeo de luces; sistemas
audiovisuales

5. Uso de imgenes en lugar de nmeros (por ejemplo, cartas sobre el cap de un coche,
pasando por el montaje, para mostrar grficamente los equipos necesarios para que el coche)

La redundancia. Esto consiste en realizar un trabajo extra meramente como una salvaguardia
de la calidad. Algunos ejemplos son

1. Las codificaciones de identidad mltiple: Estos productos estn diseados para

evitar mezclas, por ejemplo, cdigos de colores o

Los dems regmenes de reconocimiento de etiquetas drogas, Herramienta de acero, lmina

de aluminio, etc.

2. Acciones redundantes y aprobaciones: Por ejemplo, la industria de las drogas requiere

la formulacin de

Recetas estar preparado y aprobado por dos farmacuticos registrados trabajando

independientemente.

3. Procedimientos de revisin y verificacin de auditora: Estos son ampliamente

utilizados para asegurar que los planes estn siendo
Seguido.

4. Diseo para la verificacin: El producto puede incluir disposicin diseados

especialmente para la verificacin

(Los agujeros para la visualizacin, cupones de prueba, etc.). Tambin incluye el rpido
aumento en el uso de trazadores nucleares.

5. Varias estaciones de ensayo: Por ejemplo, una lnea de llenado puede proporcionar
comprobaciones para latas vacas

A travs de medidores de altura, bsculas, y chorros de aire (para el soplado de empties off el
transportador).

Countdowns. Estos estn organizados por la estructuracin de deteccin y los procedimientos

de informacin paralela a los procedimientos operativos, de manera que las medidas
operacionales se verifican contra la informacin y deteccin de necesidades al euros. Un
ejemplo dramtico es el elaborar la cuenta regresiva para el lanzamiento de un vehculo
espacial. Las operaciones quirrgicas requieren countdowns, contabilidad para todos los
materiales y herramientas utilizados (por ejemplo, las esponjas, instrumentos quirrgicos,
etc.). Un principio til es utilizar un formulario activo y no pasivo del condehacia abajo. Por
ejemplo, un soldador cuenta todas las soldaduras en voz alta en el progreso de sitio a sitio.
Cuando el contador llega a 17, la ltima se ha realizado la soldadura--justo como se pide en la
especificacin.

Especiales de control y dispositivos de control. Ejemplos del sector servicios incluyen

1. Dispensacin automtica de dispositivos: Ejemplos son la bebida-llenado y otros

dispositivos de control de la porcin en

El sector de la comida rpida.

2. Software para detectar informacin o datos incorrectos: Esto incluye "Spell

Check" en proceso de word

Ing y software para detectar errores en los datos como cargas extremas en una factura o
demasiados digsu en un campo de datos.

3. Software para deteccin de falta de informacin o de datos.

4. Dispositivos de mano para comprobar o realizar clculos, por ejemplo, en las lecturas
de contador o coche de alquiler cargos.

5. Grabacin automtica de informacin: Esto incluye el uso de cdigos de barra en el

mostrador de la caja

De un supermercado y el mbito de un paquete con una varita para rastrear la ubicacin de un

paquete en cada transferencia durante un proceso de entrega.

6. Sincronizacin automtica de dispositivos: Algunos ejemplos son los que se

utilizan para controlar la coccin en fast-food

Las operaciones.
Binroth (1992) presenta la investigacin sobre tres categoras de errores en la fabricacin de
automviles, es decir, los componentes que faltan, procesamiento incorrecto, y componentes
equivocados.

Error-Proofing principios. Un principio de utilidad en la correccin de errores es el de

proporcionar informacin al trabajador; es decir, la ejecucin de la obra transmite un mensaje
al trabajador. Por ejemplo, un trabajador en un panel de control empuja un interruptor y
recibe tres reacciones: la sensacin de la forma de la palanca del interruptor, el sonido de un
clic audible indicando que el interruptor fue todo el camino, y la vista de una iluminacin visual
de una determinada forma y color.

En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) discuten cinco principios de correccin de errores
desarrollado a partir de un anlisis de alrededor de 1000 ejemplos recogidos principalmente
en lneas de ensamblaje. Los principios son la eliminacin, sustitucin, facilitacin, deteccin y
mitigacin (vase el cuadro 22.7).

Planificacin para el equipo va ms all de hacer un estudio de capacidad de proceso. Otros

factores incluyen el providing para procesos de ajustes y mantenimiento preventivo.

Proporcionar ajustes a los procesos. Muchos procesos requieren ajustes peridicos. Los
planificadores deben de fabricacin (1) identificar las variables de proceso que debe seguirse
para posible ajuste, (2) proporcionar reglas para determinar cundo es necesario hacer un
ajuste, (3) proporcionar instrucciones para determinar el importe del ajuste, y (4) proporcionar
un cmodo medio fsico para realizar el ajuste.

Cada caracterstica del producto debera tener una variable de proceso que se puede utilizar
para ajustar. Como corollaries este principio, Bemesderfer (1979) propone

1. Una sola variable de proceso debe corresponder a una sola caracterstica.

2. El grado de ajuste necesaria durante el proceso para un determinado cambio en la

caracterstica debe ser constante.

3. La gama de posibles ajustes debe ser coherente con el rango de requerimientos de

aplicacin.

4. La precisin de los parmetros debe ser coherente con los requisitos de tolerancia del
producto.

5. El control de precisin, una vez que el proceso est establecido, debe ser coherente
con los requisitos de tolerancia del producto.

Tabla 22.7 Resumen de principios Error-Proofing

Principio Objetivo Ejemplo

Eliminacin Eliminar la posibilidad de error Redisear el proceso o el producto de manera

que la tarea ya no es necesario

Sustitucin Sustituir un proceso ms fiable para el trabajador Utilizar (por ejemplo,

en robtica de soldadura o pintura)

Facilitacin Facilitar el trabajo a realizar Piezas de cdigo de color

Deteccin Detectar el error antes de continuar con el proceso Desarrollar software
que notifica al trabajador cuando un tipo incorrecto de la entrada de teclado (por ejemplo,
alpha versus numrico)

La mitigacin Minimizar el efecto del error Utilizar fusibles para los circuitos
sobrecargados

Mantenimiento preventivo. Mantenimiento de equipos es generalmente reconocido como

esencial, pero las presiones para la produccin puede resultar en retrasar el mantenimiento
preventivo programado. A veces, el retraso es indefinida, el equipo se descompone y el
mantenimiento correctivo se convierte en lugar de medidas preventivas.

La planificacin debe determinar con qu frecuencia es necesario el mantenimiento

preventivo, qu forma debe adoptar, y cmo los procesos deben ser auditados para asegurar
que se siguen los programas de mantenimiento preventivo.

En el caso de las objeciones a la propuesta de plan de mantenimiento preventivo de los

motivos de alto costo, los datos sobre el costo de la mala calidad del proceso puede ayudar a
justificar el plan de mantenimiento.

El concepto de mantenimiento productivo total (TPM) pretende utilizar los equipos en su

mxima dosis equiveficacia mediante la eliminacin de los residuos y las prdidas causadas
por el mal funcionamiento del equipo. Shenoy (1994) identifies seis grandes prdidas de
proceso en una fbrica de papel y las relaciona con tres medidas de eficiencia de los equipos.
El concepto se muestra en la Figura 22.9.

Este modelo proporciona un medio de cuantificar la productividad y la calidad.

Para cuantificar la disponibilidad:

Las horas disponibles: 4272 horas

El tiempo de inactividad debido a fallas en los equipos, instalaciones y ajuste: 560

horas

Disponibilidad = (4272-560)/4272 = 0,869

Para cuantificar la eficacia del rendimiento:

Tiempo de ciclo terico: 0,4 horas/ton.

Volumen de produccin: 7773 toneladas

Tiempo de funcionamiento: 3712.5 horas

Eficiencia de rendimiento = (0,4 x 7773)/3712.5 = 0,837

Eficacia

Figura 22.9 seis grandes prdidas y la eficiencia de los equipos. Shenoy (1994).

Para cuantificar la prdida de degradado:

 Productos vendibles: 7621 toneladas

ndice de calidad de producto: 7621/7773 = 0,98

La eficacia global es

0. 869 x 0,837 x 0,98 x 100 = 71,2%

Tenga en cuenta que el tiempo de inactividad y prdidas de tiempo de ciclo (velocidad) las
prdidas fueron los principales factores que contribuyen a la baja efectividad de 71.2 por
ciento. En particular en las operaciones del almacn de las industrias de servicios,
comordenador inactividad est emergiendo como un problema para las operaciones.

Revisin del proceso propuesto puede lograrse ms eficazmente a travs de ensayos de

preproduccin y se ejecuta. Tcnicas como el modo de falla, efectos y anlisis de criticidad
puede proporcionar una advertencia temprana, incluso antes de cualquier producto. Listas de
Verificacin para la revisin de los procesos propuestos tambin pueden ser tiles. Estos
mtodos se describen a continuacin.

Ensayos de preproduccin. Porque el plan de fabricacin comienza como un concepto mental,

ser "escalar" muchas rdenes de magnitud si entra en produccin a gran escala. Existe un
gran riesgo de ir directamente en la produccin a partir del plan conceptual principalmente
debido al riesgo de que la calidad noures. Para reducir este riesgo, las empresas hacen uso de
lotes de produccin de prueba (llamada planta piloto de produccin, preproduccin, etc.) para
descubrir las deficiencias en la planificacin y corregirlos antes de entrar en produccin a
escala completa. En algunos sectores este concepto se formaliza en fases regulares de
escalamiento.

El aumento de la produccin es en realidad una continuacin de la ampliacin que tendr lugar

a partir de prod uctos concepto de diseo o modelo de construccin de prototipos y
pruebas. La adecuacin de la escala completa de manu- plan de factoring no puede juzgarse
desde el registro de modelos realizados en el modelo de tienda. En el modelo de tienda el
objetivo fundamental es demostrar la viabilidad de la ingeniera; en el taller de produccin con
el fin de cumplir las normas de calidad, costo y entrega. El modelo de tienda de maquinaria,
herramientas, personal, supervisin, motivacin, etc. son diferentes de las correspondientes
situaciones en el taller de produccin.

Prueba la herramienta. En la estacin de trabajo, como las nuevas herramientas estn

terminadas, son sometidos a una prueba procedimiento que, en la mayora de las empresas,
es altamente formalizada. La prueba consiste en producir suficiente producto de la nueva
herramienta para demostrar que puede cumplir las normas de calidad bajo condiciones de
fabricacin.

Estos ensayos formalizado concluir con la ejecucin de un documento formal respaldada por
supportar datos, que siempre incluyen la calidad de los datos. El lanzamiento de la
herramienta para la produccin a gran escala depende de la aprobacin de este documento de
prueba.

Lotes de prueba limitado. Ms all de las pruebas en las estaciones de trabajo individuales, hay
una necesidad de intentar colectivaouts. Estos exigen un juicio lotes de produccin, que debe
ser programada para el propsito principal de la prueba en el proceso de fabricacin. El lote de
prueba generalmente se realiza en el taller de produccin regular y proporciona una extensa
vista preliminar de los problemas que se plantearn en la produccin a gran escala. En las
industrias de proceso, el escalado intermedio equivalente es la planta piloto. Es ampliamente
usado para provide la informacin esencial (en calidad, costos, productividad, etc.) necesarios
para determinar si y cmo entrar en produccin a escala completa.

Verificacin del software. Software utilizado con un proceso requiere una prueba como nuevas
herramientas con el mismo grado de formalidad y el proceso de aprobacin.

Los lotes experimentales. El concepto de lote de prueba proporciona oportunidades para los
planificadores a prueba alternates, y suelen combinar el concepto de experimentacin con
que probar en la porcin nonexperimentales del juicio.

Prototipos de carreras. Idealmente, lotes de productos deberan ser puestas a travs de todo
el sistema, con los defectos encontrados y corregidos antes de entrar en produccin a escala
completa. En la prctica, las empresas usualiado hacer algunos compromisos con este
planteamiento ideal. La preproduccin pueden simplemente ser el primero de la produccin
regular, pero con disposiciones especiales para la informacin puntual y la correccin de los
errores encontrados. Alternativamente, la preproduccin puede limitarse a las caractersticas
de diseo de productos y procesos que son tan nuevos que la experiencia previa no puede
proporcionar una base fiable para la toma de riesgos positivos. Mientras que algunas empresas
se adhieren a una regla estricta de la prueba en el producto y el proceso a travs de prelotes
de produccin, el ms habitual es uno de flexibilidad, en la cual el uso de preproduccin
depende mucho

1. En qu medida el producto incorpora nuevas caractersticas de calidad no probados o

2. La medida en que el diseo del proceso de fabricacin incorpora nuevas o inditas de

mquinas, herramientas, etc.

3. La cantidad y el valor del producto, que ser en el campo antes de que exista evidencia
concluyente de la magnitud del proceso, producto y utilizar dificultades

Estos ensayos incluyen a veces la "produccin" de las pruebas de validacin para garantizar
que el proceso a gran escala puede satisfacer el propsito del diseo. La Figura 22.10 muestra
un ejemplo de la Ford Motor Company.

El modo de falla, efectos y anlisis de criticidad para procesos de un modo de fallo, efecto y
anlisis de criticidad es til en el anlisis de la propuesta de diseo de un producto (vanse las
secciones 3 y 48). La misma tcnica puede disecar los posibles modos de fallo y sus efectos en
el proceso propuesto. Ishiyama (1977) analiza la aplicacin del modo de fallo y anlisis de
efectos tcnica tanto para el diseo de productos y procesos de fabricacin en la industria del
automvil.

La tcnica de anlisis de rbol de fallos es tambin til a la hora de analizar un diseo (vanse
las secciones 3 y 48). Los procesos de fabricacin propuestos pueden ser analizadas con la
misma tcnica. Raheja (1982) discusses este enfoque. Anlisis del rbol de fallos puede
ayudar a identificar reas que requieren de un proceso de correccin de error euros.

Un proveedor de servicios de telecomunicaciones estaba a punto de implementar un proceso

complejo para ofrecer un nuevo servicio a los clientes (Plsek 1989). Un equipo de operaciones
de campo fue solicitado para evaluar el proceso antes de la implementacin. El equipo
construy un diagrama de flujo y un FMEA (Figura 22.11). El FMEA se utiliz para establecer
prioridades para abordar los posibles modos de fallo. Tres factores fueron conexamin en la
fijacin de prioridades: probabilidad de ocurrencia, el impacto sobre los clientes finales, y el
impacto sobre los costes entrenal. Cada factor se califica mediante una escala de 1 a 5 ("muy
baja" a "muy alta").

Luego

Puntuacin prioridad = probabilidad de ocurrencia X (cliente + Coste de impacto impacto).

Puntuaciones de prioridad puede oscilar de 2 a 50. Modos de falla que eran altamente
probable y cuya aparicin afectara gravemente a ambos el cliente y coste interno recibi la
puntuacin ms alta prioridad. Utilizando el FMEA, el equipo fue capaz de identificar decenas
de posibles modos de fallo que no haban sido abordadas adecuadamente en el proceso. Ocho
de ellos fueron crticos y podra haber resultado en gran insatisfaccin del cliente o altos
costos.

Mediante este tipo de anlisis, que probablemente no va a identificar y evitar todos los
posibles modos de fallo, pero vamos a identificar y prevenir algunos errores graves que las
tcnicas tradicionales de diseo de proceso podran pasar por alto.

La tcnica de anlisis de rbol de fallos es tambin til en el anlisis de un diseo porque

rastrea todas las posible combinaciones de causas que podran conducir a un fracaso
concreto. Proceso de fabricacin propuestoes puede ser analizada con la misma tcnica.
Raheja (1982) analiza este enfoque. Anlisis del rbol de fallos puede ayudar a identificar reas
que requieren de un proceso de comprobacin de errores.
Proceso \ Potencial Probabilidad Impact-On: Prioridad Efecto

\ Paso Modos de fallo De ocurrencia El cliente Costo

Orden de presuscripcin demasiado pronto 4 5 5 40 No

puede usar 1 + 10 dgitos

Orden de presuscripcin demasiado tarde 4 5 5 40 Errores

de facturacin

Informacin incorrecta acerca de Exchange acceso oficina final 1 1 2

3 El equipo pedido equivocado de oficina; Retraso del servicio

Figura 22.11 Proceso FMEA para servicios de telecomunicaciones. Y Stampen Stampen (1995).

La ltima revisin de los planes de produccin o de operaciones de servicio consta de una

prueba real. Esta puede consistir en una pequea escala de "prueba piloto" en condiciones de
laboratorio, una prueba de un modular porcin de un proceso, una simulacin de
computadora, un "simulacro" de proceso utilizando el funcionamiento regular personanel, o
un juicio con todas las garantas del proceso bajo las tpicas condiciones de proceso y incluida
la aceptacin o rechazo del resultado del proceso.

Evaluacin de los procesos. Los procesos deben ser evaluados para cuatro parmetros: la
eficacia (de salida), eficiencia, adaptabilidad y tiempo de ciclo. Un enfoque para evaluar un
proceso es la rataing mtodo desarrollado por IBM en relacin con sus actividades de gestin
de procesos de negocio. El mtodo define cinco niveles de madurez de los procesos. El nivel
ms alto, nivel 1, designa un proceso de negocio que funciona con la mxima eficacia y
eficiencia, y sirve como un punto de referencia o lder; el nivel inferior, Nivel 5, sugiere un
proceso que es ineficaz, puede tener importantes deficiencias, y el enfoque de gestin de
procesos no se ha instituido. Melan (1993) define los criterios especficos asociados con cada
nivel. Los criterios incluyen tanto cuestiones de organizacin (por ejemplo, un propietario del
proceso) y cuestiones tcnicas (por ejemplo, las mediciones de la eficacia y la eficiencia).

Negro (1993) describe un programa para la certificacin de un proceso de fabricacin de

Caterpillar, Inc. Los requisitos incluyen un proceso que es significativo, el producto debe
cumplir con las especificaciones, todos customers debe estar satisfecho, y no debe haber
evidencia de una mejora continua. La recertificacin ocurre anualmente.

Un procedimiento de 12 pasos para la certificacin incluye identificar las principales

caractersticas del producto, determinar si las caractersticas estn en control, determinar la
capacidad del proceso, identificar los parmetros crticos del proceso y sus lmites, determinar
si los parmetros de proceso son el control y dentro de los lmites, y desarrollar un plan de
accin para el control de parmetros de proceso. El procedimiento est en un nivel lo
suficientemente detallado para lograr el control del proceso. Como un ejemplo, por un
proceso de fundicin haciendo un bloque motor, lmites a la temperatura del metal fundido
podra fijarse en 2650 y 2675F.
Este procedimiento de certificacin interna es particularmente til cuando el producto es
transferido a otro "centro de ganancias." Bajo el concepto de centro de beneficio, una divisin
elige a sus proveedores, y stos pueden ser internos o externos a Caterpillar. Por ejemplo, la
fundicin profit Center ofrece un bloque de motor para el motor general centro de ganancias.
Si el proceso del bloque motor de fundicin est certificada como reunin prod uctos euros
requisitos, la Asamblea acepta la divisin del bloque sin amplia inspeccin entrante. As, el
procedimiento de certificacin reduce costes y mantiene la calidad, contribuyendo as a la
fundicin profit center para retener la asamblea divisin como un cliente interno.

Proceso de evaluacin y reduccin del tiempo de ciclo. Las presiones competitivas para reducir
el tiempo de ciclo son ahora una fuerza impulsora para diagnosticar los procesos de mejora.
Juran (1992) explica cmo un diagrama de flujo puede revelar

El nmero de funciones que se ven afectadas

La medida en que la misma macroprocess se utiliza para los clientes y los pocos vitales muchos
tiles

La existencia de rehacer de anteriores trabajos

La extensin y localizacin de cuellos de botella como las numerosas necesidades de firmas

Anlisis adicionales de la vital pocos pasos individuales (microprocesses). Aqu el anlisis se

centra en

Hay un cliente por el trabajo realizado en este paso?

Este paso puede realizarse despus de servir al cliente ms que antes?

Qu se puede hacer para reducir el tiempo necesario para llevar a cabo este paso?

Se han encontrado numerosas maneras para acortar el tiempo de ciclo de macroprocesses.

Estos incluyen

1. Proporcionar un proceso simplificado para las muchas aplicaciones tiles.

2. Reducir el nmero de pasos y las entregas.

3. Eliminar el despilfarro "bucles".

4. Reducir el tiempo de cambio.

5. Cambiar consecutiva para el procesamiento concurrente.

Estos y otros recursos, por supuesto, puede beneficiarse de los cambios en la tecnologa. En
cualquier caso, se han traducido en unos impresionantes reducciones en el tiempo de ciclo.

La especificacin de procesos, procedimientos y hojas de instrucciones preparadas por los

planificadores estn los suavesware de la planificacin de la produccin. Su propsito es
informar a la gente de produccin cmo configurar, ejecutar y regular los procesos de manera
que el resultado ser un buen producto. Por el contrario, la produccin deberan seguir estos
planes. De lo contrario, un buen producto podra no ser el resultado.

Muchas empresas instituto controles del proceso para dar garantas de que los planes sern de
hecho followed. Hay varios tipos de estos controles, y son establecidas por alguna
combinacin de ingenieros industriales, ingenieros de calidad, produccin, supervisores y
trabajadores. La precisa com-bination vara ampliamente de una compaa a otra.

El control del proceso se basa en el bucle de realimentacin, como se discute en la seccin 3,

en diseo de bucle de retroalimentacin. Los pasos para la planificacin de los controles del
proceso de fabricacin siguen de cerca el enfoque universal para el uso del bucle de
realimentacin.

Criterios de control. Aunque la ejecucin del plan de control normalmente se delega a la fuerza
de trabajo, es comn para imponer criterios que deben cumplirse antes de que el proceso est
permitido ejecutar. Estos criterios se impuso en tres reas principales:

1. Criterios de configuracin: Para algunos procesos del inicio de la produccin debe

aguardar la reunin criterios de configuracin

(Por ejemplo, 5 piezas en una fila debe probar "buena"). En los casos ms crticos de esta
forma de aseguramiento de alerta temprana pueden requerir que un supervisor o inspector
aprobar independientemente de la configuracin.

2. Criterios de ejecucin: Para muchos procesos es necesario comprobar el

funcionamiento peridicamente para decidir

Si el proceso debe continuar para ejecutar o dejar de reajuste. Los criterios que aqu se
refieren a cosas tales como la frecuencia de comprobacin, el tamao de la muestra, el
mtodo de seleccin de muestras, pruebas a realizar, las tolerancias que deben cumplirse.

3. Criterios de mantenimiento del equipo: En algunos procesos, el propio equipo debe

estar estrechamente con

Trolled si la calidad se mantiene. Este tipo de control es de carcter preventivo y es bastante

dif erentes en concepto de reparacin de averas. Esta forma preventiva del mantenimiento
del equipamiento incluye un conjunto de criterios cuidadosamente elaborado que definen el
rendimiento esencial char-acteristics del equipo. Entonces, sobre una base programada
(estrictamente), el equipo se comprueba contra estos criterios. En los Estados Unidos este
aspecto del mantenimiento del equipamiento no est bien desarrollado, y no hay necesidad de
tomar medidas positivas para fortalecerla.

Respecto a los controles de los productos. Los controles del proceso se confunde a veces con
el producto acondicionadotrols, pero hay una diferencia muy clara. Los controles del proceso
estn asociadas con la decisin: El proceso debe ejecutar o detener? Los controles de los
productos estn asociadas con la decisin: El producto se ajusta a las especificaciones?
Generalmente estas decisiones requieren insumos derivados de muestreo y medicin del
producto. (Rara vez es posible medir el proceso directamente.) Sin embargo, el mtodo de
seleccionarmiento de las muestras es a menudo diferentes. La produccin normalmente hace
el "proceso de ejecutar o detener" decisin y tiende a la muestra de manera que cuentan la
mayora sobre el proceso. Inspeccin (generalmente en los Estados Unidos) hace que el
"producto" de conformidad con la decisin y tiende a la muestra de manera que cuentan la
mayora sobre el producto.

Esta diferencia de muestreo puede dar lugar fcilmente a diferentes conclusiones sobre el
"mismo" producto. La produccin hace comnmente su muestreo sobre una base programada
y en un momento en que el producto todava es trazable a secuencias especficas del proceso.
La inspeccin a menudo hace su muestreo al azar y en un momento en el que la trazabilidad ha
comenzado a desaparecer.

A pesar de los distintos propsitos que se sirve, es factible para los dos departamentos para
hacer plan conjuntocin. Normalmente son capaces de establecer sus respectivos controles
de manera que ambos propsitos estn bien atendidos y los datos correspondientes se
refuerzan mutuamente.

Los sistemas de control y el concepto de dominio. Sistemas especficos para controlar las
caractersticas pueden estar relacionados a los factores subyacentes que dominan un proceso.
Las principales categoras de dominio incluyen las que se analizan a continuacin.

1. Setup-dominantes: Estos procesos tienen una alta reproducibilidad y estabilidad a

toda la longitud de

El lote. Por lo tanto el sistema de control pone de relieve la verificacin de la configuracin

antes de produccin de ganancias. Ejemplos de tales procesos son: perforacin, etiquetado,
sellado trmico, impresin y presswork.

2. Tiempo dominantes: Este proceso est sujeto a cambio progresivo con el tiempo
(desgaste de herramientas, deple

Cin de reactivo, el calentamiento de la mquina). El sistema de control asociado contar con

una programacin de proceso se verifica con retroalimentacin para que el trabajador para
realizar cambios compensatorios. Tornillo mecanizado, volumen de llenado, la madera, el
cardado y el papermaking son ejemplos de procesos dominantes.

3. Los componentes dominantes: Aqu la calidad de los materiales y componentes de

entrada es el ms influencia

Ential. El sistema de control est fuertemente orientada hacia las relaciones con los
proveedores junto con inspeccin entrante y clasificacin de lotes inferiores. Muchas
operaciones de montaje y procesos de formulacin de alimentos son el componente
dominante.

4. Los trabajadores dominantes: Para tales procesos calidad depende principalmente de

la habilidad y destreza posea

La produccin por trabajador. El sistema de control pone de relieve las caractersticas tales
como cursos de capacitacin y certificacin para los trabajadores, correccin de errores, y de
los trabajadores y la calificacin de calidad. Los trabajadores son dominantes en procesos tales
como soldadura, pintura y recogida de pedidos.

5. Informacin-dominantes: Generalmente estos son procesos en los que la

informacin del trabajo sufre fre

Cuente el cambio. Por lo tanto el sistema de control pone nfasis en la exactitud y actualidad
de la informacin suministrada al trabajador (y todos los dems). Los ejemplos incluyen el fin
de edicin y "viajeros" utilizada en el trabajo de las tiendas.

Los diferentes tipos de dominacin difieren tambin en las herramientas utilizadas para el
control del proceso. El cuadro 22.8 muestra las formas de dominacin del proceso junto con
los habituales de las herramientas utilizadas para el control del proceso. Otros distes de
herramientas de control de procesos relacionados con la dominancia est incluido en la
seccin 45.

Evaluacin de propuestas de herramientas de control. Herramientas de control propuestas

necesitan ser evaluados para ambas deficiencias y excesos. Un fabricante de cuidado de la
salud utiliza "anlisis de fallos de proceso" para analyze propone herramientas de control. Un
diagrama de flujo es el primero preparado para identificar los elementos de la fabricacin y la
salida del sistema. Se enumeran los posibles mecanismos de falla y el sistema de control es
analizado en trminos de

1. El fallo: Probabilidad de ocurrencia, la criticidad, efectos, etc.

2. La medicin: Mtodo, frecuencia, documentacin, etc.

3. El estndar de comparacin: Seleccin, lmites, etc.

4. Los comentarios: Mtodo, contenido, velocidad

La propuesta de control para cada mecanismo de falla se analiza y clasifica como deficiente,
appropricomi o excesivo.

La planificacin debe reconocer la necesidad de una evaluacin formal del producto para
determinar su idoneidad para el mercado. Tres actividades participan:

1. Medir el producto cumple las especificaciones

2. Tomar accin sobre las no conformidades

3. Comunicando Informacin sobre la disposicin de no conformidades

Estas actividades se describen en la Seccin 23, bajo la inspeccin y prueba. Sin embargo, estas
actividades inciden en el proceso de planificacin de fabricacin. Por ejemplo, varias
alternativas posibles para determinar la conformidad, es decir, haber realizado por los
trabajadores de la produccin por una fuerza de inspeccin independientes, o por una
combinacin de ambos. En segundo lugar, la disposicin de no conformidades involucra
participation por personal de produccin, en las formas tales como la segregacin de
producto en la tienda, y docucacin. Por ltimo, la comunicacin de las decisiones debera
incluir comentarios a la produccin.

Tabla 22.8 Instrumentos de control de las formas del proceso Dominanace

Setup-dominante Dominante de tiempo El componente dominante Dominante del

trabajador Dominante de informacin

Inspeccin de Inspeccin peridica Calificacin de proveedores Aceptacin

Generados por computadora.

Proceso Grfico X Inspeccin entrante Inspeccin Informacin

Condiciones Grfico Media Operacin previa Grfico p "Activo" de

comprobacin

Primera pieza Grfico X y R El control Grfico c Documentacin

Inspeccin Precontrol Inspeccin de aceptacin Funcionamiento

Electrnicos y cdigos de barras
Gran parcela Medir el lmite estrecho Evaluacin maqueta Puntuacin Entrada

Precontrol Grfico p La recertificacin de Auditoras de procesos

Estrecho lmite Las variables de proceso Los trabajadores

Medir Verificar Auditoras de procesos

Atributo visual Automtico

Inspeccin Auditoras de procesos de grabacin

En muchas instalaciones de fabricacin, el equipo est liderando la marcha a la

automatizacin. Varios trminos son importantes:

Fabricacin integrada por ordenador (CIM): Este es el proceso de aplicar el equipo en un

Moda planificada desde el diseo hasta la fabricacin y el envo del producto. El CIM tiene un
amplio alcance.

Fabricacin asistida por ordenador (CAM): Este es el proceso en el cual el equipo se utiliza
para

Planificar y controlar el trabajo de los equipos especficos.

Diseo asistido por ordenador (CAD): Este es el proceso por el cual el equipo colabora en la
cre

Acin o la modificacin de un diseo.

Una referencia bsica para estas reas es proporcionada por Chang, Wysk, y Wang (1991).

Beneficios para la calidad del producto. La automatizacin puede proporcionar un aumento

tan grande en la fbrica productivity como hizo la introduccin de la energa elctrica. La
calidad del producto se beneficiar de varias maneras:

1. La automatizacin puede eliminar algunas de las tareas montonas o fatiga que causan
errores por los seres humanos. Por ejemplo, cuando una operacin de soldadura de costura
manual fue entregado a un robot, la tasa de rechazos cay de 15% a cero (Kegg 1985).

2. La variacin de proceso puede ser reducido mediante el control automtico y el ajuste

continuo de variables de proceso.

3. Una fuente importante de problemas de proceso puede ser reducido, es decir, el

nmero de configuraciones de mquina.

4. Las mquinas no slo puede medir el producto automticamente pero tambin

pueden registrar, resumir y disreproducir los datos en lnea los operadores y al personal de
produccin. Comentarios para el trabajador puede ser inmediata, proporcionando as una
alerta temprana de problemas inminentes.

5. Con la fabricacin de celulares (vase infra), la localizacin de una parte de su origen

se ha simplificado, y esto facilita la rendicin de cuentas por calidad.
6. Con CAD, el ingeniero de calidad puede proporcionar insumos temprano en la etapa de
diseo. Cuando un diseo es colocado en el ordenador, el ingeniero de calidad pueden revisar
ese diseo una y otra vez y mantenerse informado de los cambios de diseo.

Lograr estos beneficios requiere una gama de conceptos y tcnicas. Tres de ellos estn
disdeca groseras a continuacin: Las principales funciones del grupo CIM, tecnologa y
sistemas de fabricacin flexible.

Con el surgimiento de una red electrnica de informacin suministrada por el Internet, un

grupo de empresas puede funcionar como una fbrica virtual. Esto permite a las empresas
intercambiar y actuar sobre informacin sobre los niveles de inventario, tiempos de entrega,
listas de proveedores, especificaciones del producto y datos de prueba. Tambin significa que
la informacin de CAD/CAM y otros procesos de fabricacin puede intercambiarse la
informacin, los datos pueden ser transferidos a las mquinas en una planta del proveedor, y
el proveedor de software puede ser usado para analizar producibility y comenzar la fabricacin
real.

Funciones clave de Computer-Integrated Manufacturing. Para integrar el equipo de diseo a

travs del transporte involucra una red de funciones y sistemas informticos asociados. Willis y
Sullivan (1984) describen esto en trminos de ocho funciones: diseo y redaccin (CAD/CAM),
planificacin de produccin y control, automatizacin de procesos, control de procesos,
materiales han-dling y almacenamiento, control y programacin de mantenimiento,
distribucin, administracin y finanzas y contabilidad. Un sistema CIM descansa sobre una
fundacin de bases de datos que abarcan tanto los datos de fabricacin y los datos del
producto.

Lee (1995) analiza las iniciativas de fabricacin en la perspectiva de la fabricacin global

competitiveness. El CIM debe integrar la ingeniera y produccin con proveedores y clientes
en todo el mundo

Para disear de forma interactiva, el plan y el proceso de las actividades manufactureras. Un

sistema CIM globalizado incluye las siguientes tecnologas:

1. Diseo de producto: simultneas Herramientas de diseo en tiempo real que

servirn de apoyo a la innovacin en un sitio remoto

Para eliminar las barreras de tiempo a una rpida transicin del diseo a la produccin.

2. La planificacin de la produccin: Herramientas de seleccin rpida y ptima de

los recursos de los pasos del proceso.

3. Fabricacin virtual: Un conjunto de herramientas de simulacin y modelado

computacional para evaluar y pre

Dict el desempeo de productos y procesos, eliminando retrasos en la produccin y asegurar

el xito de la primera pasada.

4. Supervisin de rendimiento, control remoto y diagnstico: Herramientas para la

deteccin y el control mon

Las mquinas y equipos itoring remotamente para controlar el comportamiento del proceso de
fabricacin.
5. El aprendizaje y la adquisicin de conocimientos: Herramientas inteligentes para
la adquisicin y organizacin de

Los datos de proceso para compartir con otros centros de fabricacin. El sistema permite el
acceso global a los datos de proceso.

6. Las comunicaciones y la integracin: Entorno de informacin multimedia para la

informacin pro

Ceso y transferir entre los participantes dispersos geogrficamente.

7. Traduccin de lenguaje natural:La traduccin automtica de textos entre diferentes

idiomas.

Lee tambin describe la investigacin en curso para desarrollar estas tecnologas.

Muchos de los procesos de fabricacin incluyen automtico, auto-calibracin de sistemas en

tiempo real con control de bucle cerrado. Estos procesos alcanzan valores objetivo para las
caractersticas de los productos, minimizando la variacin en torno a los valores objetivo.

Tecnologa de grupos. La tecnologa de grupo es el proceso de examinar todos los artculos

fabricados por una compaa para identificar aquellos con suficiente similitud que un diseo
comn o plan de fabricacin pueden ser utilizados. El objetivo es reducir el nmero de nuevos
diseos o nuevos planes de fabricacin. En operaciocin para el ahorro de recursos,
tecnologa de grupo puede mejorar tanto la calidad del diseo y de la calidad de conformidad
con diseos probados y planes de fabricacin. En muchas empresas, slo el 20 por ciento de
las piezas inicialmente pensado para exigir un nuevo diseo realmente lo necesitan; de las
restantes piezas nuevas, el 40 por ciento podra ser construida a partir de un diseo ya
existente, y el otro 40 por ciento podra crearse modificando un diseo existente.

Sistemas flexibles de manufactura. Un sistema de fabricacin flexible (FMS) es un grupo de

sevcin mquinas herramientas controladas por ordenador, vinculados por un sistema de
manejo de materiales y equipo, para adaptarse a las diferentes necesidades de produccin. El
sistema puede ser reprogramado para acomodar los cambios de diseo o nuevas piezas. Este
sistema est en contraste con un sistema de automatizacin de fijo, en el cual la maquinaria,
equipos para la manipulacin de materiales, y los controladores estn organizados y
programados para produccin de una sola pieza o rango limitado de piezas.

Planificacin de la calidad para los procesos automatizados. Planificacin de procesos

automatizados requiere precauciones especiales:

1. Los cambios en el diseo del producto puede ser necesaria para facilitar la fabricacin
automatizada. Por ejemplo, los robots tienen dificultad para recoger una parte orientados
aleatoriamente en un depsito, pero un rediseo de la pieza puede resolver el problema.

2. El equipo de fabricacin automatizada es complejo y tiene la fiabilidad y la

mantenibilidad problems de productos ms complejos. Disear instrumentos de planificacin
y evaluacin (vase el captulo 19, la investigacin y el Desarrollo) debe ser una parte del
proceso de diseo de equipos automatizados.

3. Todo el software debe ser probada (vase la seccin 20, Desarrollo de Software).

4. Conocimiento de capacidad de proceso, precisa la instalacin de equipos y

mantenimiento preventivo son esenciales.
5. Cuando sea factible, en lnea automtica de inspeccin debe integrarse con la
operacin. Con funcionamiento manual de un proceso, el trabajador puede observar un
defecto y tomar accin. Los procesos automatizados pueden tener mecnica, programacin, u
otros problemas que pueden crear una catstrofe si no se detecta en forma temprana.

6. Son necesarias disposiciones especiales para la medicin. Estos incluyen la necesidad

de medidores robustos, la limpieza de las superficies de medicin, fiabilidad de los medidores,
y la adherencia a horarios de calibracin.

7. Algunos tendrn una mayor responsabilidad personal en la fabricacin automatizada,

especialmente cuando los equipos estn a disposicin de los trabajadores para la entrada de
datos y control de procesos. Todo esto requiere de un entrenamiento.

Los beneficios potenciales de la fbrica automatizada requerir tiempo y recursos importantes

para la planificacin. Sin embargo, la automatizacin nunca ser total. Por ejemplo, nunca
habr fontaneros del robot en la fbrica. Por lo tanto, adems de asegurar que el personal
operativo tienen las nuevas habilidades tcnicas requeridas de equipos automatizados,
tambin debemos pensar en las necesidades de personal de los procesos ms convencionales
y plan para reclutar, capacitar y retener a personas para estos procesos.

La planificacin para la seleccin, capacitacin y retencin de personal

Los principios de seleccin, capacitacin y retencin de personal son conocidas, pero no

siempre son prcticasticed con suficiente intensidad en muchas funciones, incluyendo las
operaciones. Sin embargo, esto est cambiando a medida que las organizaciones gastan cada
vez ms tiempo y recursos en estas cuestiones de personal para ayudar a alcanzar los objetivos
de la calidad. En primer lugar, consideraremos la seleccin de personal.

La seleccin del personal. Norrell, una empresa de recursos humanos, proporciona a las
empresas clientes tradicionales de ayuda temporal, logr la dotacin de personal y servicios de
outsourcing. Un estudio de ms de 1000 clientes cliente aclar la definicin de calidad como la
excelencia del personal para un cierto nmero de criterios. Estos criterios se muestran en la
Tabla 22.9 para oficinistas y posiciones tcnico-industriales. Estos son los criterios utilizados en
la seleccin y capacitacin del personal asignado a las empresas cliente. En otro ejemplo,
basado en un estudio de cinco organizaciones de servicio y nueve fabricantes, Jeffrey (1995)
identific 15 com-petencies que estas organizaciones y sus clientes consideran importantes en
servicio al cliente activdades por empleados de primera lnea. Muchas de estas competencias
se aplican tanto a personal de primera lnea y personal de backoffice.

Para ayudar en la seleccin del personal, una empresa de recursos humanos est
desarrollando una serie de 50 a 100 cuesciones que plantear a los empleados potenciales que
seran asignados a las empresas clientes. La empresa dispone de datos sobre la satisfaccin del
cliente con los empleados (desde estudios de mercadeo). Los empleados que son valorados
por los clientes superior responder ciertas preguntas de manera diferente a otros empleados
que no son

Tabla 22.9 Criterios de Excelencia

Oficinistas Technical-Industrial
Puntualidad la productividad habilidades de trabajo Actitud indumentaria

Habilidades de comunicacin empleado preparacin rpida respuesta por sucursal

El tiempo mostrando cada da con las habilidades adecuadas, manteniendo ocupada

Siguiendo los procedimientos de seguridad a ser productivo siguiendo los procedimientos de

seguridad trabajando juntos Norrell receptividad de oficina

Superior. (Otras preguntas dan como resultado la misma respuesta de la mayora de los
empleados.) Las respuestas a estas preguntas de "diferenciacin" ayudar a seleccionar
nuevos empleados.

McDonald's Corporation utiliza un innovador proceso de la entrevista de trabajo para nuevos

"miembros de la tripulacin." "El entrevistador hace preguntas especficas" que sondear el
grado de satisfaccin del cliente la orientacin del solicitante, el trabajo en equipo,
orientacin, normas de trabajo y el trabajo apropiado. Se pide a los solicitantes que responder
en trminos de su propia experiencia de trabajo. Adems, el trmino "dirigido" se presentan
situaciones y los solicitantes se pregunta qu medidas podran tomar personalmente la
situacin. Estos casos abarcan las interacciones con los clientes y con otros miembros del
equipo.

La personalidad es un atributo importante para muchos (pero no todos) de posiciones en

funcin de las operaciones. Este es el caso cada vez ms como organizar por equipos se hace
ms frecuente. Uno de los qumicos manu-facturer incluso lugares a los solicitantes de empleo
en una situacin de resolucin de problemas del equipo como parte del proceso de seleccin.

Una herramienta para la evaluacin de los tipos de personalidad es el indicador de tipo de

Myers-Briggs. Este test de personalidad describe 16 tipos de personalidad que se basan en
cuatro escalas de preferencia: extrovertido o introvertido, sensing o intuicin, pensamiento o
sentimiento, y la sentencia o la percepcin. Por lo tanto un tipo de personalidad es
extrovertido, sintiendo, pensando, sentencia persona. Analizando las respuestas a las
preguntas del test de prospectivo o actuales empleados ayuda a determinar el tipo de
personalidad de los individuos. Las organizaciones necesitan muchos tipos de personalidad, y
el enfoque de Myers-Briggs describe las contribuciones a las organizaciocin de cada uno de
los 16 tipos. Por el entendimiento de los tipos y hacer asignaciones de trabajo en
consecuencia, una organizacin puede tomar ventaja de todos los tipos de personalidad para
lograr un alto rendimiento en el trabajolugar. McDermott (1994) explica los 16 tipos y cmo
esta herramienta puede ayudar a reclutar nuevos personanel y asignar el personal actual.

Prximo vamos a considerar algunos aspectos de formacin con respecto a la calidad. Cabe
destacar, sin embargo, que incluso una capacitacin bien planeada no puede compensar la
falta de caractersticas personales de people que son esenciales para determinadas
posiciones. As intensos esfuerzos en el proceso de seleccin estn justificados.

La capacitacin. El tema general de la formacin de calidad es tratada en la Seccin 16,

formacin de calidad. La formacin necesaria para el personal de operaciones depende de las
responsabilidades asignadas. Las principales reas de formacin son

1. Destrezas de trabajo: Esta es la mnima formacin. Esa capacitacin debe incluir

disposiciones para actualizar, como
Conocimientos sobre identidad especial u otro proceso de informacin disponible. Aptitudes
esenciales tales como la soldadura debe tener prueba de habilidades formales para certificar
que el personal puede aplicar su formacin para hacer que el producto cumple las
especificaciones. Pasar estas pruebas se convierte en un requisito para este trabajo. Los casos
de falsificacin de pruebas han ocurrido, y deben tomarse medidas para asegurar la validez de
los resultados.

2. Herramientas para solucin de problemas: En funcin de las responsabilidades

asignadas a las operaciones, la capacitacin en

Solucin de problemas puede ser necesaria. Un ejemplo notable es la formacin impartida a

los crculos de calidad (recopilacin de datos, diagramas de causa y efecto, anlisis de Pareto,
histogramas, grficas y otros techniques, etc.).

3. Herramientas de control de proceso: Cada vez ms, los trabajadores de produccin

estn recibiendo formacin en materia estadstica con

Grficos de trbol y otras tcnicas de anlisis para el control rutinario de un proceso.

4. La importancia del cumplimiento de las especificaciones: Es til peridicamente

para reforzar la importancia de la

Cumple con todas las especificaciones. En una empresa qumica, las visitas son realizadas por
los trabajadores a las instalaciones de los clientes. Inmediatamente despus de cada visita, los
trabajadores celebrar una reunin "reflexiones" para discutir sus observations y decidir cmo
hacer llegar el mensaje al resto de la fuerza de trabajo.

5. Habilidades bsicas: Para funcionar con eficacia en un mundo cada vez ms la

tecnologa y la informacin compleja

El personal de operaciones debe tener las habilidades bsicas en las reas de comunicacin y
matemticas. Las habilidades de comunicacin son leer, escribir, hablar y escuchar; destrezas
matemticas incluyen la aritmtica y la grabacin y la representacin grfica de datos. La
Encuesta Nacional de Alfabetizacin de Adultos de 1993 revel que el 47% de los adultos
estadounidenses tienen esos pobres habilidades de alfabetizacin que son incapaces de
realizar tareas que son ms difciles de llenar un comprobante de depsito bancario o
encontrar una interseccin en un mapa de calles. No ser sur-caro si descubre que algunas
personas no entienden que el 83/4 es igual a 8,75. No podemos asumir que todo el personal
que poseen las habilidades bsicas requeridas de posiciones especficas. Para un anlisis de
cmo las habilidades bsicas puede tener un impacto sobre la calidad, vase Perkins (1994).

Una organizacin establece adems el 5 por ciento del tiempo de trabajo para la formacin, y
cuando la formacin se complet, el personal recibe un bono de 5%. Esto se aplica en todos
los niveles de la organizacin.

Para garantizar que los esfuerzos de capacitacin cumplen con las necesidades de trabajo de
aquellos que estn siendo capacitados, es tilformal ize la fijacin de prioridades para la
formacin. Un enfoque es ilustrada en la Figura 22.12. El posicin es coordinar las actividades
de marketing y recursos humanos en un departamento en un banco comunitario. Relacionar
las habilidades de trabajo con las prioridades en materia de formacin, el jefe de
departamento y el empleado conjuntamente crecomi la matriz en la Figura 22.12. Una
escala de 1 a 10 es utilizado, siendo el 10 el ms importante. La columna "empleado" ahora
muestra el conocimiento actual del empleado en cada habilidad; el "Plan de mejora" la
columna muestra el objetivo de un acuerdo sobre el plan para aumentar la capacidad; el
"ndice de columna mejora" es la diferencia entre las dos columnas anteriores; la "prioridad"
de peso columna es el producto de la "importancia relativa" y "mejora" ndice de columnas. En
la ltima columna, el raw puntuaciones de prioridad se convierten en porcentajes para facilitar
la comparacin. Este enfoque para el establecimiento de prioridades de capacitacin
representa a dos pasos de un proceso de ocho pasos denominado despliegue de la funcin de
capacitacin, anlogo al Quality Function Deployment. Para su elaboracin, vase Stampen y
Stampen (1995).

Una cadena nacional de restaurantes ofrece cuatro niveles de capacitacin para los nuevos
empleados. Una prueba formal (por escrito adems de un "practicum") es necesaria en cada
nivel. Los empleados deciden cundo estn listos para la prueba. Como un nivel es alcanzado,
el empleado recibe un aumento de sueldo y otros beneficios.

Solectron, ganador del Premio Nacional de la Calidad Malcolm "Baldrige, tiene una fuerza
laboral de unos 3.000 empleados que representan 20 nacionalidades y 40 idiomas. Para
obtener una descripcin del enfoque de formacin de la compaa y los resultados en la
mejora de las capacidades para la calidad, habilidades de comunicacin, liderazgo gerencial, y
trabajador de plomo, consulte formacin interpersonal Yee y Musselwhite (1993).

Algunas organizaciones, tales como IBM, estn ampliando la certificacin formal de

competencias a los diversos niveles de gestin. Esto significa que incluso gestores
experimentados reciben capacitacin en nuevas tcnicas de gestin y, a continuacin, pasar un
examen de certificacin. Dicha certificacin se introduce en una base de datos de habilidades
usadas para seleccionar gestores para nuevas posiciones.

La retencin. Invertir ms recursos en la seleccin y capacitacin conduce a mayores esfuerzos

para retener a esos empleados capacitados. La indemnizacin, por supuesto, es una
aportacin esencial para la retencin de los empleados. Sin embargo, otros factores tambin
son esenciales, incluyendo

1. La planificacin y desarrollo de la carrera

2. Diseo de puestos de trabajo para el auto-control (ver abajo)

3. Proporcionar suficiente habilitacin y otros medios para el personal a Excel

4. Eliminar las fuentes de estrs y Burnout

5. Proporcionar entrenamiento continuo del personal

6. La participacin en la planificacin departamental

7. Ofrece la oportunidad de interactuar con los clientes (tanto externos como internos)

8. Ofrece una amplia variedad de formas de recompensa y reconocimiento

Superior de retencin del personal de operaciones, especialmente en el cambiante entorno de

operaciones, es claramente importante para lograr los objetivos de la calidad. Eso significa
contratar a las mejores personas, darles las herramientas que necesitan, entrenarlos, y
recompensarlos en formas tangibles e intangibles.
Muchas empresas se organizan alrededor de departamentos funcionales con una jerarqua de
gestin bien definidas. Esto se aplica tanto a las principales funciones (por ejemplo,
operaciones, marketing, desarrollo de productos) y tambin a las secciones dentro de un
departamento funcional como operaciones.

Paso 1 Paso 2

Identificar habilidades Establecer las prioridades en materia de formacin

Importancia relativa Ahora empleado PLAN DE MEJORA ndice de

mejora (Plan - ahora) Prioridad WGHT. Importancia (ndice) Prioridad WGHT. Como un
porcentaje

Coordinar las ofertas educativas 9 9 9 0 0 0%

Desarrollar materiales de presentacin 6 8 9 1 6 3%

Seguimiento de beneficios para empleados 6 1 7 6 36 19%

La participacin de equipos y soporte 7 4 6 2 14 7%

Futuros Proyectos H.R. 8 2 7 5 40 21%

Back-up de nmina 9 1 7 6 54 29%

Diseo y distribucin de las comunicaciones 5 3 5 2 10 5%

Facilitar los esfuerzos de marketing 10 6 8 2 20 11%

Dvlp rltnshp w/ Impresoras, agente de ad, hoteles 8 7 8 1 8

4%

Figura 22.12 las prioridades en materia de formacin. Y Stampen Stampen (1995).

Organizar por funcin tiene ciertas ventajas y responsabilidades claras, la eficiencia de las
actividades conen una funcin, y as sucesivamente. Pero esta forma de organizacin tambin
crea "muros" entre los departamentos. Estas paredes, a veces visible, a veces invisible a
menudo causan graves barreras de comunicacin. El resultado puede ser la eficiencia de las
operaciones dentro de cada departamento, pero con un nivel inferior al ptimo resultado
entregado a (externo e interno) a los clientes.

Evidentemente, la participacin de la fuerza de trabajo en la planificacin y mejora se ha

convertido en una forma de vida. Parece probable que la auto-gestin de equipos reemplazar
el sistema de Taylor (vase la seccin 15, en virtud de empoderamiento y compromiso: Equipo
de autorregulacin).

"La organizacin del futuro" ser influenciada por la interaccin de dos sistemas que se
preenviados en todas las organizaciones: el sistema tcnico (equipo, procedimientos, etc.) y
el sistema social (personas, funciones, etc.), de ah el nombre sociotechnical systems (STSs).
Una gran parte de la investigacin sobre sistemas sociotechnical se ha concentrado en el
diseo de nuevas formas de organizacin del trabajo, en particular en el nivel de la fuerza de
trabajo. Por ejemplo, los supervisores estn surgiendo como "entrenadores"; ensean y
potenciar en lugar de asignar y directo. Los operadores se estn volviendo "Techni-cians";
realizan un trabajo polivalentes con amplia toma decisiones en vez de un estrecho trabajo con
limitados para tomar decisiones. Conceptos de equipo juegan un importante papel en estos
nuevos enfoques. Algunos orgazaciones ahora informar que dentro de un ao determinado,
el 40 por ciento de sus habitantes participen en equipo; algunas organizaciones tienen una
meta del 80 por ciento. Equipos permanentes (por ejemplo, proceso de equipo, equipo de
gestin autnoma) son responsables de todos los parmetros de salida, incluyendo la calidad;
equipos ad hoc (por ejemplo, un equipo de proyecto de calidad) suelen ser responsables de la
mejora de la calidad. Un resumen de los tipos ms comunes de equipos de control de calidad
est dada en la Tabla 22.10.

La literatura sobre formas organizativas en las operaciones y otras funciones es extensa y

aumenta continuamente. Para una discusin de las investigaciones realizadas sobre los
equipos, consulte Katzenbach y Smith (1993). Mann (1994) explica cmo los gerentes de
operaciones orientadas a procesos tendrn que desarrollar habilidades como coaches,
desarrolladores y administradores de "frontera".

Concepto de controlabilidad; Autocontrol

Cuando el trabajo est organizado de una manera que permite a una persona tener dominio
completo sobre el logro de los resultados previstos, se dice que esa persona se encuentra en
un estado de auto-control y, por tanto, pueden celebrarse responsible para los resultados. El
autocontrol es un concepto universal, aplicable a un gerente general responsable de ejecutar
una divisin de la empresa con un beneficio, un gerente de planta responsable de satisfacer los
diversos objetivos establecidos para esa planta, un tcnico que ejecuta un reactor qumico, o
un empleado de banco procesar cheques. El concepto tambin se aplica a los equipos de
trabajo.

Para lograr el autocontrol, la gente debe contar con un medio para

1. Sabiendo lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, la especificacin del
producto o el procedimiento de trabajo.

2. Saber qu estn haciendo realmente, por ejemplo, instrumentos para medir las
variables de proceso o de la cantidad de salida conforme a los requisitos de calidad.

3. La regulacin del proceso, por ejemplo, la autoridad y la capacidad para regular el

proceso de trabajo.

Cuadro 22.10 Resumen de tipos de equipos de control de calidad

Equipo de proyecto de calidad Crculo de calidad Equipo de calidad del proceso

de negocio Auto-gestionar el equipo

Finalidad Resolver problemas de calidad funcional cruzada. Resolver los problemas

dentro de un departamento Planificar, controlar y mejorar la calidad de un proceso de
funciones cruzadas de clave Planificar, ejecutar y controlar la labor para lograr una salida
definida
Composicin Combinacin de directivos, profesionales y fuerza de trabajo de varios
departamentos Principalmente la fuerza de trabajo de un departamento Principalmente
directivos y profesionales de varios departamentos Fuerza de Trabajo principalmente
desde un rea de trabajo

Base de y

Tamao de

Composicin Obligatorio; 4-8 miembros 6-12 miembros voluntarios Obligatorio; 4-6

miembros Obligatorio; todos los miembros en el rea de trabajo (6-18)

Continuidad Team se disuelve despus del proyecto se ha completado Equipo sigue

intacto, proyecto tras proyecto Permanente Permanente

Otros nombres Equipo de mejora de la calidad La participacin de los empleados del grupo
Gestin del proceso de negocio de equipo; Proceso de equipo Auto-supervisin de
equipo; equipo semiautnomo

Los tres criterios bsicos para el auto-control hacen posible una separacin de defectos en las
categoras de "controlabilidad", de las cuales las ms importantes son

1. Los trabajadores controlables: Un defecto o no conformidad es controlable por el

trabajador si los tres criterios para

Auto-control se han cumplido.

2. Gestin-controlable: Un defecto o no conformidad es controlable a travs de la

gestin si uno o

Varios de los criterios de auto-control no se han cumplido.

La teora detrs de estas categoras es que slo la administracin puede proporcionar los
medios para satisfacer cin de los criterios para el auto-control. Por lo tanto cualquier falla
en el cumplimiento de estos criterios es un fracaso de la gestin, y los defectos resultantes
son, por lo tanto, escapan al control de los trabajadores. Esta teora no es 100 por ciento
sonido. Comnmente los trabajadores tienen el deber de llamar la atencin de la
administracin a las deficiencias en el sistema de control y a veces no lo hacen. (A veces lo
hacen, y es la administracin quien no acte.) Sin embargo, la teora es mucho ms bien que
mal.

Si los defectos o no conformidades en una planta son principalmente gestin-controlable o

trabajador- controlable es un hecho de la mxima importancia. Para reducir la antigua
requiere un programa en el que las principales contribuciones deben provenir de los gerentes,
supervisores y tcnicos especialistas. Para reducir este ltimo requiere un tipo diferente de
programa en el que gran parte de la contribucin proviene de los trabajadores. La gran
diferencia entre estos dos tipos de programas sugiere que los gerentes deben cuantificar sus
conocimientos sobre el estado de la controlabilidad antes de embarcarse en grandes
programas.
Un ejemplo de la controlabilidad estudio est dado en la Tabla 22.11. Un equipo de
diagnstico fue creado para estudiar la chatarra y informes de rectificacin en seis
departamentos de la tienda de mquina de 17 das laborables. El defecto causa fue
introducido en cada informe de un ingeniero de calidad que fue asignado para recopilar los
datos. Cuando la causa no es evidente, el equipo examin el defecto y, cuando sea necesario,
contact a otros especialestas (quien haba sido alertado por la administracin sobre la
prioridad del proyecto) para identificar la causa. El propsito del estudio era resolver la falta
de acuerdo sobre las causas de desecho crnicamente alta y rectificacin. Lo hizo el trabajo. El
estudio fue decisivo en la obtencin de un acuerdo sobre el enfoque del programa de mejoras.
En menos de 1 ao ms de 2 millones de dlares se guarda y se hicieron importantes
progresos en la reduccin de los retrasos de produccin.

Controlabilidad tambin pueden ser evaluadas por plantear preguntas especficas para cada
uno de los tres criterios de autocontrol. (Las preguntas tpicas que pueden ser planteados se
presentan a continuacin.) Aunque este enfoque no produce una evaluacin cuantitativa de la
gestin-controlable y trabajador defectos controlables, no indican si los defectos son
principalmente gestin-controlable o trabajador-controlable.

Cuadro 22.11 Controlabilidad estudio en un taller de maquinaria, %

La gestin inadecuada formacin Mquina controlable insuficiente mantenimiento de

maquinaria otros problemas del proceso de manipulacin de materiales

Herramienta, accesorio, el manmetro (TFG) mantenimiento

El TFG insuficiente

Material equivocado

Ejecute la operacin fuera de secuencia

Miscelnea

Total

Los trabajadores no controlable para verificar el trabajo mal operado Otros (p. ej., pieza
mislocated)

En mi experiencia, los defectos son alrededor del 80 por ciento de gestin controlable. Esta
cifra no vara mucho de una industria a otra, pero vara enormemente entre los procesos.
Otros investigadores, en Japn, Suecia, los Pases Bajos y Checoslovaquia, llegan a conclusiones
similares.

Mientras que los estudios cuantitativos disponibles dejan en claro que los defectos son
principalmente la gestin controlables, muchos gerentes industriales no saben o son incapaces
de aceptar los datos. Sus creencias son de larga data de que la mayora de los defectos son el
resultado de negligencia del trabajador, la indiferencia, e incluso de sabotaje. Tal
hombreagers son fcilmente persuadido a embarcarse en programas de motivacin de los
trabajadores, que bajo el estado habitual de los hechos, apuntan a una pequea minora de los
problemas y, por lo tanto, estn abocados a lograr resultados de menor importancia en el
mejor de los casos. La cuestin no es si los problemas de calidad en la industria de gestin son
controlables. La necesidad de disuadirmina la respuesta en una determinada planta. Esto no
puede ser respondida de manera autorizada por el juicio pero requiere hechos slidos,
preferiblemente a travs de un estudio de la controlabilidad defectos reales, como en la Tabla
22.11.

El concepto de auto-control llama la atencin sobre la importancia de la planificacin de la

produccin. La planificacin de la produccin de calidad es los medios de prevencin, tanto de
la administracin- y el trabajador- defectos controlables en la planta de fabricacin.

Collins y Collins (1993) proporcionan seis ejemplos de los sectores manufacturero y de

servicios ilustrando los problemas que originalmente fueron atribuidos a personas, pero que
en realidad eran la ordenacin- controlables (a menudo llamados sistemas-controlable). Una
situacin similar se encuentra en el sector de los servicios. Berry, y Zeithmal Parasuramen
(1994) identific 10 lecciones aprendidas en la mejora de la calidad de servicio. Tres de ellos
son de diseo de servicio ("el verdadero culpable es el deficiente servicio de diseo del sistema
empleado"), la investigacin (Preguntar a los empleados por qu se producen problemas de
servicio y lo que necesitan para hacer su trabajo), y el liderazgo de servicio (los
administradores deben servir de orientacin, enseanza, y escuchando a los empleados).
Tenga en cuenta que estas tres lecciones estn directamente relacionados con el concepto de
auto-control.

A menudo, en la prctica los tres criterios no se cumplen a cabalidad. Por ejemplo, algunas
especificaciones pueden ser vagas o ignorados (el primer criterio); retroalimentacin de datos
puede ser insuficiente, a menudo vagas, o demasiado tarde (el segundo criterio); y las
personas no saben cmo corregir un proceso (el tercer criterio).

La seccin de operaciones se centra en la fbrica y almacenes de operaciones en empresas de

servicios. El concepto de auto-control, sin embargo, tambin se aplica a las actividades de las
operaciones que conllevan un amplio contacto de cliente de primera lnea.

La libertad proporcionada a las personas que trabajan en un estado de auto-control inspira la

iniciativa, creativlidad y una sensacin de bienestar, todo lo cual lleva al propio desarrollo de
la persona. Disear y mantener actividades de trabajo para satisfacer los tres criterios de auto-
control es un requisito previo para motivar al personal para alcanzar los objetivos de la calidad.
Gestin slo pueden crear y mantener las condiciones de autocontrol. Si los trabajos son
diseados para el auto-control, la administracin podra or un coro de apreciacin por parte
de la fuerza de trabajo, seguidos por un bombazo de xito en calidad. Auto-control est
relacionado con el concepto ms amplio de la democracia en el lugar de trabajo [vase
Rubinstein (1993) para la elaboracin)]. Los tres criterios de autocontrol se discuten a
continuacin.

Este conocimiento normalmente se compone de lo siguiente:

1. El producto estndar, que puede ser una especificacin escrita, una muestra del
producto, o otra definicin del resultado final que ha de alcanzarse.

2. El proceso estndar, que puede ser una especificacin de proceso escrito, escrito
instrucciones de proceso, una instruccin oral u otra definicin de "medios para un fin"

3. Una definicin de responsabilidad, es decir, qu tipo de decisiones a tomar y qu

acciones tomar (discutida orejalier en esta seccin).

Especificaciones del producto. La fuente ideal de conocimiento es el uso requerido por el

usuario. En la mayora de las situaciones, esto se traduce en una especificacin de producto.
En la elaboracin de estos productosciones specifica, algunas precauciones esenciales deben
ser observados.

Proporcione informacin inequvoca. Dos obstculos para el conocimiento adecuado puede

existir:

1. Las especificaciones pueden ser vagos. Por ejemplo, cuando los tanques de fibra de
vidrio son transportados en vehculos, la superficie de los soportes de apoyo debe ser suave.
Se reconoci que las salpicaduras de soldadura seran depositados sobre la superficie de la
cuna, por lo que fue una operacin especificada para raspar la superficie "suave." Sin embargo,
no exista una definicin de "lo suave", y muchos de los rechazos resultantes.

2. No pueden ser conflictivos de las especificaciones. El supervisor del "Libro negro" ha

tenido una larga y duradera carrera. Cambios en las especificaciones pueden fallar al ser
comunicada, especialmente cuando hay un timostant desfile de cambios. En un caso, un
inspector de productos rechazados que carecan de una corte en ngulo necesario para la
liquidacin en general. Se descubri que el inspector estaba utilizando el dibujo de revisin D,
la planta de produccin haba utilizado la revisin B, y la oficina de diseo ha publicado la
revisin E solo 3 das antes.

Proporcionar informacin sobre la gravedad. Todas las especificaciones que contienen

mltiples caractersticas, y estos no son igualmente importantes. Cuando los trabajadores
estn informados de la importancia de algunas caractersticas, su emphasis est mejor
situada.

Explicar el "por qu". Explicacin de las funciones del producto y por la especificacin ampla el
conocimiento de "debe hacer" y proporciona la motivacin mediante la consiguiente sensacin
de participacin.

Por ejemplo, una especificacin de peso llamado por un valor nominal de 40,0 g con una
tolerancia de 0,5 g. Aunque el total de tolerancia de 1,0 se encuentran satisfechas, la mayora
del rango de tolerancia estaba siendo utilizado, y esto ha creado algunos problemas ms tarde
en la asamblea. Un estudio mostr que la capacidad del proceso la capacidad del proceso fue
0,10 g-mucho mejor que la tolerancia de 1,0 g. Pero, por qu fue ms de la tolerance gama
se utiliza? El debate revel que (1) los trabajadores no haba sido informada de las
consecuencias de incoherencia de los contrapesos en el montaje posterior, y (2) los
trabajadores no haban recibido instrucciones sobre el proceso de centrado segn la
especificacin nominal valor.

Proporcionar normas. En aquellos casos en que la especificacin puede ser cuantitativa, fsica
o photographic estndares deben ser proporcionadas. Existe una amplia gama de
necesidades aqu, especialmente sobre predomin caractersticas como la apariencia del
producto. (Durante aos, una enorme cantidad de elecelctrica conexiones se sueldan en la
ausencia de normas claras para una soldadura aceptable connection.) Si estas normas no son
proporcionados por los gerentes e ingenieros, por defecto, las normas sern establecidos por
los inspectores y trabajadores.

Las especificaciones del proceso. Mtodos de trabajo y las condiciones del proceso (por
ejemplo, temperatura, presin, los ciclos del tiempo) debe ser inequvoca. Un fabricante de
acero utiliza un sistema muy estructurado de identificar las variables claves del proceso, definir
normas de control del proceso, comunicando la informa-cin de la fuerza de trabajo, la
supervisin del rendimiento, y realizar el diagnstico cuando surgen problemas. La
especificacin de proceso es un conjunto de procedimientos estndar de control de proceso.
Se ha desarrollado un procedimiento para controlar cada una de las principales variables de
proceso (variables que deben ser controladas a fin de cumplir los lmites de especificacin del
producto). El procedimiento responde a las siguientes preguntas:

1. Cules son las normas de proceso?

2. Por qu es necesario de control?

3. Quin es el responsable de controlar?

4. Cmo se hizo la medicin?

5. Cuando se hizo la medicin?

6. Cmo se inform de datos de rutina?

7. Quin es el responsable de la presentacin de datos?

8. Cmo se realiz la auditora?

9. Quin es el responsable de la auditora?

10. Lo que se hace con un producto que est fuera de cumplimiento?

11. Que ha desarrollado el estndar?

A menudo, el proceso detallado de instrucciones no son conocidos hasta que los trabajadores
tienen experiencia con el proceso. Actualizacin de instrucciones de proceso basado en la
experiencia laboral puede ser convenientemente realizada mediante la publicacin de un
diagrama de causa y efecto (vase la seccin 5, en virtud de la formulacin de teoras,
disposicin de teoras) en el Departamento de Operaciones e invitando a los empleados para
conectar tarjetas de ndice a la diagram. Cada tarjeta se recomienda procesar instrucciones
adicionales sobre la base de la experiencia reciente.

La Divisin Primester de Eastman Chemical comunica inmediatamente los cambios en las

especificaciones del producto y de los procesos electrnicamente a las operaciones, y el
software incluye controles para entender cin, la asimilacin y la retencin de los cambios.

Ford y lder (1989) explicar las experiencias de integracin de las dinmicas de grupo,
habilidades de comunicacin, manejo de conflictos y otras cuestiones "Dinmica humana" en
un control estadstico de procesoactiv idad. Newberg y Nielsen (1990) describen un enfoque
de "operador" en el cual los operadores participar a eliminar barreras (control del operador),
desarrollar controles de proceso, y recibir capacitacin laboral especfica para un proceso
produciendo la sopa. Esta participacin incluye el uso del operador de diagramas de flujo para
establecer "puntos crticos de control" para el proceso.

Lista de comprobacin para la fabricacin. La discusin anterior abarca el primer criterio de

autocontrol; las personas deben tener los medios para saber qu se supone que tienen que
hacer. Para evaluar adher cia a este criterio, una lista de preguntas que pueden ser creadas,
incluyendo las siguientes:
1. Hay escrito sobre las especificaciones del producto, las especificaciones del proceso e
instrucciones de trabajo? Si mandamiento diez euros en ms de un lugar, no todos estn de
acuerdo? Son legibles? Estn convenientemente accessible para el trabajador?

2. La especificacin define la importancia relativa de diferentes caractersticas de

calidad? Son las tolerancias de asesoramiento sobre un proceso obligatorio distinguirse de las
tolerancias de un producto? Si control grficos u otras tcnicas de control van a ser utilizados,
est claro cmo se relacionan estos con producto spec-ifications?

3. Son normas para defectos visuales mostradas en el rea de trabajo?

4. Son las especificaciones dadas por escrito al trabajador la misma como los criterios
utilizados por los inspectores?

Son desviaciones de la especificacin permite a menudo?

5. El trabajador no sabe cmo se utiliza el producto?

6. El trabajador ha sido debidamente capacitado para entender la especificacin y

realizar los pasos necesarios para cumplir con la especificacin? Ha sido evaluada por el
trabajador o por otros medios de prueba para ver si l o ella est calificado?

7. El trabajador conoce el efecto sobre las operaciones futuras y el rendimiento del

producto si el specifica cin no se cumplen?

8. El trabajador recibe automticamente los cambios de especificacin y rpidamente?

9. El trabajador no sabe qu hacer con un defecto en la materia prima y producto

acabado defectuoso?

10. Las responsabilidades en cuanto a las decisiones y acciones estn claramente

definidos?

(Una lista de verificacin para la auto-control aplicado a las operaciones de fabricacin se

present originalmente por L. A. Seder en la segunda edicin de este manual).

El sector manufacturero tiene una larga historia de documentacin de calidad y otros

requisitos en la forma de especificaciones de productos y procesos, procedimientos de trabajo,
y otras formas escritas de informacin. En el sector de los servicios, la formalizacin de los
requisitos de calidad y asociados documentacin ahora est evolucionando. Especificaciones
del producto muy detallados y las especificaciones del proceso an no son documentos
comunes en empresas de servicios. No obstante, el suministro de personal en el sector de los
servicios, con el conocimiento de lo que se supone que tienen que hacer es esencial para la
auto-control.

Un marco comienza con la identificacin de los sujetos de control. Sujetos de control son las
caractersticas (o characteristics) que debe estar dirigida a satisfacer las necesidades de los
clientes. Sujetos de control son una mezcla de

Caractersticas del producto: Algunos de control se realiza mediante la evaluacin de las

caractersticas del producto de trabajo

S (por ejemplo, el tiempo de proceso de una aplicacin o la integridad del informe). En la

fabricacin, estas caractersticas estn descritas en las especificaciones de un producto.
Caractersticas del proceso: Mucho control consiste en la evaluacin de las caractersticas
del proceso de trabajo

Que afectan directamente a las caractersticas del producto y, por lo tanto, las necesidades de
los clientes (por ejemplo, la disponibilidad de equipo, los niveles de dotacin de personal para
el servicio de asistencia, la frecuencia de "Fuera de stock", condiciones, etc.). En la
manufactura, la especificacin de un "proceso" describe estas caractersticas. Esta
especificacin es transmuladas en los procedimientos para su utilizacin por el personal de
operaciones. Gass (1994) explica un mtodo para preparar y aplicar procedimientos que
fomenta el uso de los procedimientos de la operaciones piso. Para procesos de servicio,
Pyzdek (1994) describe un marco de sistemas de servicio engineering.

Efectos secundarios: Algunas caractersticas que no afectan al producto de trabajo

directamente, sino que puede crear

Efectos secundarios problemticos (por ejemplo, irritaciones a empleados, ofensa a los

vecinos, o las amenazas para el medio ambiente) tambin pueden ser sujetos de control.

Ejemplos de sujetos de control y su relacin con los productos y los procesos se muestran en la
Tabla 22.12. Para elegir los individuos control requiere los siguientes pasos: identificar los
principales procesos de trabajo, identificar el objetivo del proceso, describir el proceso de
trabajo, la identificacin de los clientes del proceso, descubrir las necesidades del cliente y, por
ltimo, seleccionar los sujetos de control. Para ms detalles, consulte la seccin 3, Paso 6:
Desarrollar los controles del proceso.

Para auto-control, estos sujetos de control deben ser cuantificados y medidos utilizando
unidades de medida apropiada y sensores. Esta cuantificacin implica dos tipos de indicadores
que se deben realizar de forma explcita para aquellos que ejecutan el proceso:

1. Indicadores de resultados: Estos miden la salida del proceso y su conformidad con

cus

Tomer las necesidades definidas por la unidad de medida para el sujeto de control.

2. Los indicadores de proceso: Medir estas actividades o variacin dentro del proceso
que afectan al per

Los indicadores de rendimiento.

Para mayor claridad al personal que ejecuta un proceso, estos indicadores deben tener valores
objetivo y lmites mximos y mnimos, cuando proceda.

Cuadro 22.12 sujetos de control

Los principales productos de trabajo Los principales procesos de trabajo Sujetos de

control

Desarrollo fotogrfico Procesamiento de la pelcula Mantenimiento de productos qumicos

la precisin de la colocacin de la pelcula en el carrete

Seguro mdico Procesamiento de reclamaciones Precisin del formulario de

reclamacin

La exhaustividad de la documentacin
Imprimir Proceso de facturacin La exactitud de las facturas (mantenimiento de la
informacin del cliente

Over-the-counter fro El envasado de botellas Sellos de seguridad

Los medicamentos El nmero de tabletas por botella

Servicios de Catering Preparacin de alimentos La frescura de los ingredientes de la

temperatura del horno

Tubos industriales Fabricacin de tubos Velocidad de la intrusion de calefaccin de la

mquina de la mquina

24 horas de servicios bancarios Mantenimiento de cajeros automticos Disponibilidad de

efectivo

Nmero de personas de servicios disponibles

Fuente: Instituto Juran (1995, pp. 1-45).

Los procedimientos de trabajo.

1. Son descripciones de trabajo, disponible y publicada hasta la fecha?

2. El personal no sabe quines son sus clientes? Alguna vez han reunido con ellas?

3. El personal que realice el trabajo tiene algn impacto en la formulacin de los

procedimientos de trabajo?

4. Son tcnicas de trabajo y terminologas coherente con los antecedentes y la

capacitacin del personal?

5. Existen guas y el sida (por ejemplo, ordenador solicita personal) que llevan al paso
siguiente en un puesto de trabajo?

6. Existen disposiciones para procedimientos de auditora peridicamente y realizar

cambios? Son cambios de comunicated a todo el personal afectado?

7. Existen disposiciones para las desviaciones de la "oficina central" de estas directivas

para satisfacer las condiciones locales?

8. Son procedimientos "lector amable"?

9. La supervisin no tienen un conocimiento profundo de las operaciones para prestar

asistencia cuando problems surgir?

10. Los procedimientos dados a personal totalmente aplicables al trabajo que hacen en la
prctica?

11. Las responsabilidades del personal han sido claramente definidas en trminos de
decisiones y acciones?

12. Hacer saber al personal de lo que ocurre a su salida en la siguiente etapa de

operaciones y comprender las consecuencias de no hacer el trabajo correctamente?
13. Cuando proceda, se utiliza la rotacin de trabajo?

Normas de rendimiento

14. Son normas de trabajo formal en calidad y cantidad necesaria? Si la respuesta es "s",
existen realmente. Estn en forma escrita?

15. Tener personal haba dicho acerca de la prioridad relativa de calidad versus cantidad
de salida? Porsonnel realmente entender la explicacin?

16. Son normas de trabajo revisado y cambiado cuando ms tareas se agregan a un puesto
de trabajo?

17. El personal se siente responsable de su produccin, o creen que las deficiencias no

estn bajo su control?

18. La informacin de un supervisor sobre cmo hacer un trabajo siempre de acuerdo

con la informacin recibida desde un administrador de nivel superior?

Formacin

19. Son personal present una visin general de toda la organizacin?

20. Hay programadas regularmente para proporcionar al personal capacitacin con

informacin actualizada sobre las necesidades de los clientes y nuevas tecnologas?

21. El personal y sus directivos proporcionan la entrada a sus necesidades de formacin?

22. La formacin no incluyen el "por qu", no slo el "qu"?

23. El diseo del programa de capacitacin, examinar el fondo de esas para ser
entrenados?

24. Las personas que hacen la formacin proporcionan suficiente detalle? No saben cmo
hacer el trabajo?

25. Cuando proceda, son aquellas personas que son nuevas en un trabajo siempre con
mentores?

Conocimiento de "est haciendo"

Este es el segundo criterio para el auto-control. Para auto-control, las personas deben tener
los medios de saber ing si su actuacin se ajusta a la norma. Esta conformidad se aplica a

1. El producto, en la forma de especificaciones sobre las caractersticas del producto

2. El proceso en la forma de especificaciones sobre las variables de proceso

El conocimiento se obtuvo de tres fuentes principales: las mediciones inherentes al proceso,

measurements por trabajadores de produccin y las mediciones por parte de los inspectores.

Medicin inherentes en el proceso. Muchos de los procesos estn diseados para incluir
mucha instrumentacin. La informacin resultante proporciona una retroalimentacin para
que los trabajadores puedan cerrar el bucle. Incluso cuando la retroalimentacin es en un
sistema automatizado, los datos estn usualmente disponibles a los trabajadores humanos
actuando como monitores.
Las mediciones por los trabajadores, donde el trabajador es utilizar los instrumentos, es
necesario proporcionar capacitacin en cmo medir, qu criterios de muestreo a utilizar, cmo
grabar, cmo grfico, y qu tipos de medidas correctivas a tomar. La dificultad de motivar a los
trabajadores a seguir estas instrucciones es un problema tan generalizado que muchas
empresas hacen grandes esfuerzos para minimizar la necesidad de la accin de los
trabajadores proporcionando instrumentos que requieren poco o ningn esfuerzo humano
para medir, registrar y controlar.

Cuando estos instrumentos son proporcionados a los trabajadores, tambin es necesario

garantizar que estos instrumentosciones son compatibles con los utilizados por los
inspectores y en otras operaciones ms adelante en la evolucin de los acontecimientos.

En un proyecto de construccin, el "formulario setters" fueron proporcionados con carpenter

niveles y reglas para establecer la altura de formas antes del vertido de hormign. Los
inspectores fueron proporcionados con un complex instrumento ptico. Las diferencias en las
mediciones dieron lugar a muchas controversias.

El control del proceso se ve reforzada si el trabajador est siempre con el tipo de indicador que
provides medidas numricas en una caracterstica en lugar de proporcionar aceptar-rechazar
la informacin.

El problema surge cuando la medida necesaria para controlar un proceso debe ser realizado en
un laboves fuera de la planta de produccin. El tiempo requerido para enviar una muestra al
laboratorio para el anlisis y los datos retransmitidos a la produccin puede resultar en un
retraso a buen control de un proceso. Una solucin es el desarrollo de dispositivos de
medicin auxiliar que puede utilizarse en la planta de produccin por parte del trabajador y,
por lo tanto, proporcionar una retroalimentacin inmediata. Un ejemplo viene de un proceso
utilizado para controlar la concentracin de cloruro en un producto derivado del maz.
Tradicionalmente, la materia prima se somete a centrifugacin, una muestra del producto se
enva a un laboratorio para su anlisis, los resultados de la prueba se reenvan a la produccin,
y los cambios necesarios se realizan posteriormente en las cargas centrfugas. (Nivel de
cloruro, en su mayor parte, depende del tamao de la carga de crystallized ser hilado de licor
en el centrifugals.) bajo la nueva configuracin, el trabajador tiene un punto de muestra en el
recipiente de sobrecarga y se analiza el producto para partes por milln en un analizador de
iones de cloruro y, por lo tanto, regula directamente el proceso. Tiempo total de
procesamiento de un lote y la obtencin de una medida cae de 90 a 20 minutos. Como
resultado, la cantidad de producto inferior debido al retraso de ajuste del proceso se reduce
considerablemente.

Parker (1981) describe cmo el uso de medidores en lnea super problemas en la obtencin
de muestras adecuadas de producto a una fbrica de papel.

Las mediciones por parte de los inspectores. Cuando un departamento de inspeccin realiza
mediciones que servirn como base para la accin de las operaciones, la retroalimentacin
usualmente va tanto a los trabajadores y supervisores.

Criterios para una buena retroalimentacin a los trabajadores. Las necesidades de los
trabajadores de produccin (a diferencia de los supervisores o especialistas tcnicos)
requieren que la retroalimentacin de datos de lectura de un vistazo se ocupa nicamente de
los pocos defectos importantes, se refiere slo a los trabajadores defectos controlables,
proporciona informacin rpida sobre el sntoma y causa, y proporciona suficiente informacin
para orientar las acciones correctivas. Criterios de buena retroalimentacin son

1. Leer de un vistazo: El ritmo de los acontecimientos en la fbrica es rpida. Los

trabajadores deberan poder

Para revisar los comentarios con calma.

Cuando el trabajador necesita informacin sobre el rendimiento del proceso a lo largo del
tiempo, los grficos pueden proporcionar una excelente forma de retroalimentacin, siempre
estn diseados para ser compatibles con la asignada la responsabilidad del trabajador
(cuadro 22.13). Es til utilizar pantallas visuales para resaltar los problemas recurrentes. Un
problema descrito como "tolva exterior interruptor instalado al revs" aparece en un grfico
mural en grandes letras de imprenta tiene mucho ms impacto que el mismo mensaje
enterradas lejos como una nota marginal en una carpeta de trabajo. Carlisle (1981) describe la
eficacia de dicho sistema.

2. Tratar slo con los pocos defectos importantes:Los trabajadores abrumador con datos
sobre todos los defectos

Resultar en desviar la atencin de los pocos vitales.

3. Tratar slo con los trabajadores defectos controlables: Cualquier otro curso
proporciona una base para el argumento

Que ser infructuosa.

4. Proporcionar informacin rpida sobre el sntoma y causa: La puntualidad es una

prueba bsica de buena

Comentarios acercar el sistema de sealizacin "en tiempo real", mejor.

5. Proporcionar informacin suficiente para guiar la accin correctiva: La seal debe

ser en trminos que

Es fcil decidir sobre medidas correctivas.

Software ayuda a recopilar, analizar y mostrar datos de proceso en tiempo real. El control
grfico de la Figura 22.13 muestra un ejemplo de retroalimentacin en conjunto de cableado
impreso en el grupo de tecnologas de fabricacin. La unidad de medida es defectos por milln
de oportunidades (DPMO); la "Alarma" es la lnea media calculada DPMO. Dependiendo del
color de esta lnea, el operador recibe guidance en controlar el proceso. Si el color es negro,
el proceso es aceptable, y el operador mantiene el proceso en las condiciones actuales; un
color amarillo que avisa al operador para ejercer cautela; un color rojo dirige al operador
detener el proceso y buscar la ayuda de un supervisor o un "equipo de reaccin." Los lmites
para cada una de sus zonas estn definidos por el ingeniero del proceso basado en las
especificaciones del cliente.

Cuadro 22.13 La responsabilidad del trabajador versus Diseo Grfico

Responsabilidad de los trabajadores Grfico debe ser diseada para mostrar

1. Hacer unidades individuales del producto cumpla con las especificaciones de un

producto
2. Mantenga las condiciones de proceso a los requisitos de una especificacin de proceso

3. Mantenga los promedios y rangos a determinados lmites de control estadstico

4. Mantenga por ciento no conformidades debajo de cierto nivel prescrito Las

mediciones de las unidades individuales de producto en comparacin con los lmites de
especificacin del producto las mediciones de las condiciones del proceso comcomparndola
con el proceso de los lmites de especificacin de los promedios y rangos en comparacin con
los lmites de control estadstico

El porcentaje real de no conformidades en comparacin con el nivel iting lim

Figura 22.13 retroalimentacin grfico. (Grupo Technologies Corporation documento interno).

El grfico de control es slo una de las muchas herramientas de control estadstico de procesos
(SPC). SPC proporciona un arsenal de herramientas que las operaciones que la gente necesita
entender y aplicar. Para ms detalles, vase la seccin 45, Control de proceso estadstico.

Comentarios Con respecto a la accin de los trabajadores. El trabajador necesita saber qu

tipo de proceso de cambio para que responda a una desviacin del producto. Las fuentes de
este conocimiento son

1. La especificacin de proceso

2. Cortar y probar la experiencia del trabajador

3. El hecho de que las unidades de medida para productos y procesos son idnticos

Carecen de todas estas, los trabajadores slo pueden cortar e intntelo nuevamente o detener
el proceso y el sonido de la alarma.

A veces es factible para la retroalimentacin de datos se completarn con otra informacin

grfica que permite que el personal de proceso para decidir y tomar las medidas apropiadas en
el proceso. Foster y Zirk (1992) explican cmo una compleja investigacin y desarrollo
informacin puede convertirse en "multiple parcelas curva" para su uso por parte de los
trabajadores del proceso. Una ilustracin figura 22,14. En un hidroproceso de craqueo de
carbono, dos de las variables son controladas por el operador la capacidad de combustible y
aire del quemador de la apertura (BAO). Los grficos sirven como guas de operacin para los
trabajadores para ajustar las dos variables.

Comentarios a los supervisores. Ms all de la necesidad de retroalimentacin en las

estaciones de trabajo, es necesario proporcionar a los supervisores con resmenes de corto
plazo. Estos adoptan diversas formas.

Resumen de Matrix. Una forma comn de matrix es, trabajadores versus defectos; es decir, las
columnas verticales estn encabezadas por los nombres de los trabajadores y las filas
horizontales por los nombres de los tipos de defecto. La matriz deja claro que predominan los
tipos de defecto, que los trabajadores tienen la mayora de los defectos, y lo que es la
interaccin. Otras matrices incluyen nmero de mquina versus el tipo de defecto, tipo de
defecto versus semana calendario, y as sucesivamente.

Figura 22,14 (a) Capacidad de alimentacin de hidrocarburo. (B) la temperatura de la pila de

horno proporcional. [Parmetro: apertura de aire del quemador, fraccin de rea; fija el
estado: proyecto de horno = 0,065 pulgadas de H2O.] (Foster y Zirk 1992).

El anlisis de Pareto. Algunas compaas prefieren minimizar el detalle y proporcionar

informacin sobre el nmero total de defectos durante el da, adems de una lista de los tres
mejores (o as) los defectos encontrados y cuntos de cada uno. Cada vez ms, los supervisores
pueden supervisar procesos revisando resumidos y detallados de datos de proceso en un
ordenador personal (PC) en su oficina. Incluso un fabricante hace que los datos estn
disponibles en un PC en los hogares de las personas que estn "en la llamada" para ayudar en
los problemas del proceso.

Grficos especiales de varios parmetros. Tradicionalmente, los parmetros individuales se

registran en un proceso. La nica medida puede llevar a centrarse en los nmeros y no en las
prcticas que impulsan el rendimiento deseado. Madigan (1993) describe un grfico que
proporciona un "enfoque holstico para comprender las operaciones." En primer lugar, se
identifican las medidas que describen los factores que son crticos para el xito de la
operacin. Por ejemplo, en una operacin de servicios de construccin, las medidas se refieren
a entrenar cin, zona de limpieza, seguridad, salarios y tasa de ausentes. Los datos son
recopilados a partir de cuatro plantas. Para cada medida, la planta con el mejor resultado sirve
como un punto de referencia. Las medidas matrix grfico consta de crculos concntricos que
traza los datos de las cinco medidas y proporcionar un perfil de la media values y un perfil de
cada planta. El enfoque es utilizado en aplicaciones de fabricacin y servicio en Eastman
Kodak. Para una explicacin ms detallada, vea Madigan (1993).

La calidad de la Informacin Automatizada. El volumen de produccin y complejidad son

factores importantes en la determinacin de la funcin del equipo. Sin embargo, el papel
puede ser importante incluso en procesos relativamente simple. Por ejemplo, en una
franquicia de comida rpida, el tiempo transcurrido en el llenado de una orden de venta est
visiblemente indicada (la meta es de 45 segundos); el nmero de llamadas en espera de ser
contestada en un centro de servicio de seguro se muestra claramente. Seccin 10, las
aplicaciones de la informtica en los sistemas de calidad, explica el rol de las computadoras en
el anlisis de datos y presentacin de informes durante la produccin y otras fases del ciclo de
vida del producto.

Lista de comprobacin para la fabricacin de una lista de verificacin para evaluar el segundo
criterio de auto-control incluye preguntas como

1. Son medidores suministrados para el trabajador? Proporcionan mediciones

numricas en lugar de ordenar bueno de lo malo? Son lo suficientemente precisas? Se
comprueba con regularidad para precisin?

2. Es el trabajador cont cmo a menudo muestra de trabajo? Es suficiente tiempo

permitido?

3. Es el trabajador cont cmo evaluar mediciones para decidir cundo ajustar el proceso
y cundo dejarlo solo?
4. Hay una casilla para ver que el trabajador no siga las instrucciones en el trabajo de
muestreo y haciendo ajustes en los procesos?

5. Los resultados de la inspeccin son proporcionados al trabajador, y estos resultados

son revisados por el supervisor con el trabajador?

Ejemplos del segundo criterio de auto-control tambin puede encontrarse en el sector de los
servicios. Estos se centran en la identificacin y medicin de indicadores de servicio. Un
proveedor de tarjetas de crdito ha identificado 18 procesos clave que abarque todas las
actividades: 2 procesos de negocio, procesos de soporte 6, 10 producto y sus procesos de
produccin y prestacin de servicios. Dos ejemplos de procesos de produccin tienen pantalla
de crdito cin y procesamiento de pagos. Para el total de 18 procesos, ms de 100 internos
y se definieron las medidas de proceso del proveedor. (Adems, la satisfaccin del cliente
externo se llevan a cabo investigaciones.) Resultados de rendimiento diarios y mensuales estn
disponibles a travs de los monitores de vdeo y tambin se publican. Cada morn-ing, el jefe de
operaciones se rene con altos directivos para debatir los ltimos resultados, identificar
problems, y proponer soluciones. Los empleados pueden acceder a un resumen de esta
reunin a travs del telfono o el correo electrnico.

Para enfatizar la importancia de la calidad, el sistema de medicin est vinculada a la

indemnizacin diaria por un sistema de bonificacin que ofrece hasta 12 por ciento del sueldo
bsico para nonmanagers y 8 euros al 12 por ciento para los gerentes. Para su elaboracin,
vase Davis et al. (1995).

Hestand (1991) explica cmo un banco utiliza un "report card" para medir los servicios
prestados a los clientes internos. Rendimiento en medidas especficas de calidad est
clasificado desde un (excelente) a f (no cumple los requisitos). En cada sucursal participante,
las clasificaciones son proporcionados por un gerente de sucursal (BR MAN), un director de
operaciones (PO MAN), y un representante del servicio al cliente (CSR). Una muestra de los
resultados de las dos mediciones es presentado en la tabla 22,14. As, para la exactitud de la
prueba tema Medicin de codificacin, la frecuencia total de grados inform vari de 2 A, 38
B, a 0 F's. (La letra grados tambin se expresan en forma numrica.) Ms detalles se incluye
automticamente en D y F grados junto con un procedimiento de seguimiento toreport
medidas adoptadas.

Una empresa de comida rpida crea equipos de "tripulacin" (trabajadores en una ubicacin)
que estn capacitados para administrar el sitio sin un director a tiempo completo de la Escuela
de Negocios de Harvard (1994). Esto no slo significa la instalacin de tecnologa on-line como
el tiempo para preparar un pedido, pero tambin significa proporcionar a los miembros de la
tripulacin con el mismo funcionamiento y la informacin financiera proporcionada a un
restaurante gerente general para ejecutar el sitio. En estas "team-unidades gestionadas", los
miembros de la tripulacin tomar decisiones sobre asuntos tales como ordenar comida. As, el
conocimiento que de largo separados "xodo de trabajadores" de los trabajadores "a mano",
ahora reside en un equipo en el piso de operaciones.

Lochner (1995) explica el uso de un conjunto equilibrado de medidas en las actividades

sanitarias y hace la distincin entre medidas de proceso (tasa de ocupacin de habitaciones)
versus los resultados de medidas (el tiempo de espera en admisiones). Latzko (1993) explica el
uso de la medicin de la calidad para identificar las principales potential calidad
"desviaciones" en funcin de los prstamos minoristas en un banco. Temprano (1989)
proporciona orientacin sobre el desarrollo de medidas de calidad en el sector de los servicios.
Lista de comprobacin para los servicios. Una lista de verificacin desarrollado a partir de
conversaciones con el personal en el almacn operaciones en servicio financiero es
proporcionado a continuacin Shirley y Gryna (1998):

Volver a la vista de trabajo

1. Son personal proporcionado con el tiempo y las instrucciones para hacer el auto-
examen de su trabajo?

2. Los errores pueden ser fcilmente detectados?

3. Son independientes de los controles de calidad necesarios? Se realizar? Estos controles

son realizados por personal de pares o con otros?

Tabla 22,14 ejemplos de mediciones de calidad de los clientes internos: Departamento de

Prueba

72. La prontitud de las respuestas a las peticiones especiales

Un B C D F N/A ?

Total 7 26 30 5 0 22 3 2.51

BR HOMBRE 1 7 10 2 0 11 0 2.35

Hombre OP. 3 9 12 1 0 6 0 2.56

CSR 3 10 8 2 0 5 3 2.61

73. La precisin de la prueba el tema de codificacin para transacciones recibidas por rama

Un B C D F N/A ?

Total 2 38 23 3 0 26 0 2.59

BR HOMBRE 1 10 6 1 0 13 0 2.61

Hombre OP. 1 20 9 0 0 1 0 2.73

CSR 0 8 8 2 0 12 0 2.33

Fuente: Hestand (1991).

4. Es una revisin de los trabajos que se realizan en distintos puntos de control en un

proceso no slo cuando el trabajo se complet? El tamao de la muestra es suficiente?

5. Hay una auditora independiente de todo un proceso para garantizar que las
asignaciones de trabajo individuales estn integrados para lograr los objetivos del proceso?

6. Cuando proceda, se guardan los registros detallados sobre contratos con clientes?

Comentarios

7. La administracin superior y la supervisin ambos proporcionan el mismo mensaje y

acciones sobre la importancia de la calidad versus cantidad?
8. Si es necesario, no existen estndares para hacer correcciones a la salida?

9. Cuando proceda, es la retroalimentacin proporcionada tanto a particulares como a un

grupo de personal? Es hora prevista para el debate con el supervisor, y no la discusin ocurre?

10. Es la retroalimentacin proporcionada a aquellos que lo necesitan? Es oportuno? Es

especfica de personal?

11. Comentarios no proporcionan el nivel de detalle necesario especialmente para corregir

las reas problemticas? Tener personal ha preguntado qu detalle es necesaria en los
comentarios?

12. Es la informacin proporcionada por los clientes (internos o externos) para mostrar la
importancia de la produccin y su calidad?

13. No incluir informacin de retroalimentacin tanto en calidad y cantidad?

14. Adems es positivo (negativo) feedback correctivo proporcionado?

15. Es negativa (feedback correctivo) dada en privado?

16. El personal recibe un informe detallado de errores por tipo de error especfico?

17. Cuando proceda, se realizan informes que describen las tendencias en cuanto a la
calidad (en trminos de errores especficos)? Es este hecho para el personal y para todo un
proceso realizado por un grupo de personas?

18. Hay ciertos tipos de errores que son rastreados con retroalimentacin de los clientes
externos? Algunos de estos pueden ser rastreados con un indicador precoz interna?

Este es el tercer criterio de auto-control. Regular el proceso siempre debe incluir tanto la
autoridad para regular y la habilidad de regular. Reglamento depende de una serie de
condiciones, incluyendo

1. El proceso debe ser capaz de satisfacer las especificaciones: (Vase supra bajo el
proceso

Capacidad.)

2. El proceso debe ser sensible a mecanismos de regulacin en forma previsible de causa-

y-efecto rela-tionship (esto es esencial para minimizar la variacin): En un proceso para la
fabricacin de film de polietileno, el trabajo

Ers eran necesarios para cubrir varios parmetros del producto. El equipo tuvo diversos
dispositivos de regulacin, cada una de las cuales podra variar su rendimiento con respecto a
uno o ms parmetros. Sin embargo, los trabajadores no pueden "marcar" una lista de ajustes
predeterminados que se reunira todos los parmetros. En su lugar, es nec esario euros para
cortar y pruebe para cumplir con todos los parmetros de forma simultnea. Durante el
perodo de corte y pruebe la mquina producida no conformidades en una medida que
interferan con el cumplimiento de las normas de productividad y entrega. Los trabajadores
fueron incapaces de predecir cunto tiempo el cortar-y-intente procesar ira antes de
plena conformidad fue alcanzado. En consecuencia, se convirti en la prctica para dejar de
cortar y tratar despus de una cantidad razonable de tiempo y dejar que el proceso se ejecute,
si cumple o no.
Skrabec (1991) describe cmo un diagrama de causa y efecto puede ser combinado con un
diagrama de flujo de proceso para relacionar variables claves de entrada a los principales
variables de salida. El resultado proporciona una gua para realizar cambios en el proceso.

3. El trabajador debe estar capacitado en el uso de los mecanismos de regulacin y

procedimientos: Esta capacitacin debe abarcar todo el espectro de accin: bajo qu
condiciones para actuar, qu tipo y grado de los cambios a realizar, cmo utilizar los
dispositivos de regulacin, y por qu estos cambios deben hacerse.

De tres trabajadores calificados en un proceso de elaboracin de alimentos, slo uno

funcionaba el proceso cada semana y se convirti en experto. Los otros dos trabajadores
fueron utilizados cuando el trabajador primario estaba de vacaciones o estaba enferma, y por
lo tanto nunca se convirti en experto. La formacin continua de las personas alivio fue
consideered antieconmico, y los acuerdos con la Unin Europea prohibi su uso, excepto en
las situaciones mencionadas. Este problema es controlable a travs de la administracin; es
decir, la capacitacin adicional o un cambio en la unin aceptaciones es necesaria.

4. La ley de ajuste no debe ser personalmente desagradable para el trabajador, por

ejemplo, no debera

Requieren esfuerzo fsico indebida: En una planta que fabrica botellas de vidrio, un
mecanismo de ajuste se

Situado junto a una zona del hogar. Durante los meses de verano, esta zona estaba tan
caliente que los trabajadores tendan a mantener tanto como sea posible.

Cuando el reglamento consta de variar el componente humano de la operacin, la cuestin de

la capacidad del proceso surge en una nueva forma: el trabajador tiene la capacidad de
regular? Este importantant pregunta es discutido en la seccin 5, en virtud de los errores de
la tcnica, que incluye algunos ejemplos de descubrir trabajador "don".

5. El proceso debe mantenerse suficientemente para retener su capacidad inherente:

Sin ade

Quate mantenimiento, equipo rompe y requiere ajustes frecuentes, a menudo con un

aumento en ambos defectos y variabilidad alrededor de un valor nominal. Evidentemente,
estas deben ser tanto de mantenimiento preventivo y correctivo. La importancia de la
conservacin ha dado lugar al concepto de mantenimiento productivo total (TPM). Bajo este
enfoque, los equipos estn formados para identificar, analizar y resolver problemas de
mantenimiento con el fin de maximizar el tiempo de actividad del equipo de proceso. Estos
equipos estn integrados por trabajadores de la lnea de produccin, personal de
mantenimiento, ingenieros de procesos, y otros como sea necesario. Los problemas estn
limitadas en su alcance para fomentar una corriente continua de pequeas mejoras. Ejemplos
de mejoramiento incluyen una reduccin en el nmero de herramientas perdido y
simplificacin del proceso de ajustes.

Herramientas de Control de proceso. Las herramientas seleccionadas estn relacionadas a

menudo con una de las cinco formas de dominacin en un proceso: configuracin, tiempo,
componente, trabajador, y de la informacin. Para obtener un listado de proceso especfico
control de herramientas relacionadas con cada formulario, ver ms arriba, en la planificacin
de los controles del proceso.
Lista de comprobacin para la fabricacin. Una lista de verificacin para evaluar el tercer
criterio de auto-control typically incluye preguntas como las siguientes:

1. Tiene la capacidad de calidad del proceso ha medido para incluir tanto la variabilidad
inherente y la variabilidad debida a tiempo? Es la capacidad de comprobar peridicamente?

2. El trabajador ha sido cont cmo a menudo para restablecer el proceso o cmo

evaluar las mediciones para decidir cundo se debe restablecer el proceso?

3. Hay un proceso de ajuste que el trabajador puede hacer para eliminar defectos? Bajo
qu condiciones el trabajador debe ajustar el proceso? Cuando el trabajador debe apagar la
mquina y buscar ms ayuda? Ayuda de quin?

4. Tener el trabajador las acciones que causan defectos y las medidas preventivas
necesarias, han dado a los trabajadores, preferentemente en forma escrita?

5. Hay un adecuado programa de mantenimiento preventivo en el proceso?

6. Hay un truco oculto que poseen algunos trabajadores que necesita ser descubierto y
transmiti a todos los trabajadores?

Tras una breve discusin de empoderamiento, una lista similar ser proporcionado por el
sector de los servicios.

Empoderamiento. En la prestacin de suficiente autoridad para procesos de regulacin, el

concepto de potenciacin juega un papel importante. La emancipacin es el proceso de
delegacin de autoridad para la toma de decisiones a los niveles inferiores dentro de la
organizacin. Particularmente dramtico es la potenciacin de la fuerza de trabajo. Pero la
potenciacin va mucho ms all de delegar autoridad y proporcionar capacitacin adicional.
Esto significa alentar a la gente a tomar la iniciativa y ampliar su mbito de aplicacin; tambin
significa ser supportive si cometen errores.

Como los empleados son ms competentes en su trabajo, el sentimiento de propiedad y

rlidad se hace ms significativo. Adems, el acto de facultar a los empleados proporciona
evidencia de management's Trust. Una evidencia adicional es proporcionado cuando la
administracin comparte la informacin confidencial de la empresa con sus empleados. Para
muchas organizaciones, tales medidas son claramente un cambio en la cultura.

El concepto de potenciacin se aplica tanto a los individuos y a los grupos de trabajadores.

Equipos autogestionados (vase la seccin 15, en virtud de empoderamiento y compromiso:
Equipo de autorregulacin) proporcionan una imagen de empoderamiento para grupos de
trabajadores. Con la autonoma, surge la necesidad de redefinir las funciones bsicas de la
administracin superior, la gerencia media, y la fuerza de trabajo. Un modelo en un banco
tiene este aspecto:

Los gerentes superiores actan como forjadores y entrenadores. Como configuradores, crear,
comunicar y apoyar la misin de la organizacin. Como coaches, ayudan cuando se le
pregunt, pero evitar entrar en el da a da problemas de gestin intermedia.

Los administradores de nivel medio no slo ejecutar sus reas de responsabilidad, sino que
tambin funcionan como un grupo para integrar a todas las partes de la organizacin. Adems,
el apoyo que la fuerza de trabajo mediante la eliminacin de obstculos para el progreso.
Los trabajadores son los productores primarios de la salida de los clientes. Su cercana y
conocimientos sobreborde sobre su trabajo significa que utiliza su habilitacin para
determinar cmo el trabajo puede hacerse mejor.

Ilustraciones espectaculares de potenciacin de la fuerza de trabajo de autorizar a un

trabajador para detener la lnea de produccin para autorizar oficinistas para tomar decisiones
de cambio de cheques abarcan todas las industrias. Shay et al. (1991) traza la historia, enfoque
y resultados de la potenciacin de una inusual empresa centenaria de una planta de
fabricacin con siete sindicatos. El nuevo sistema utiliza la auto-gestin de equipos con nuevas
funciones para los supervisores, operadores e inspectores. Hayes (1994) muestra cmo un
empleado cuestionario puede ser desarrollado para conocer el grado de autonoma dentro de
una empresa. Simons (1995) explica cmo en un entorno de empoderamiento personal, una
empresa puede estar expuesta a algunos riesgos empresariales que pueden ser minimizadas
siguiendo cuatro enfoques, que l describe.

Lista de comprobacin para los servicios. Una lista de comprobacin para el tercer criterio,
desarrollado a partir de conversaciones con el personal en las operaciones de almacn de
servicios financieros, se proporciona abajo (Shirley y Gryna, 1998).

El diseo del trabajo

1. Es el proceso (incluidos los procedimientos, equipos, software, etc.) dada al personal

capaz de cumplir normas sobre la calidad y cantidad de la produccin? Esta capacidad ha sido
verificado por el ensayo bajo condiciones de operacin normales?

2. Tiene el diseo del trabajo hizo uso de los principios de correccin de errores?

3. El diseo del trabajo montono minimizar o desagradables tareas?

4. Disposiciones han sido realizados en el diseo de trabajo para anticipar y minimizar los
errores debido a las interrupciones normales en el ciclo de trabajo?

5. Cheques especiales puede ser creado (por ejemplo, el equilibrio de las cuentas) para
detectar errores?

6. Los pasos pueden ser incorporadas en los procesos de entrada de datos para rechazar
las entradas incorrectas?

7. El diseo del trabajo incluyen disposiciones para la accin cuando se presenta

informacin errnea o informacin est ausente como entrada a un trabajo?

8. El papeleo es examinada peridicamente y registros obsoletos destruidos para

simplificar las condiciones de trabajo?

9. Cuando el volumen de trabajo cambian considerablemente, existen disposiciones para

ajustar responsabilidades individuales o la adicin de recursos?

10. Hay factores externos (por ejemplo, ningn nmero de cuenta en el cheque, efectivo
recibido en lugar de un cheque, etc.) que dificultan la capacidad para realizar una tarea?

11. Es cierto personal una capacitacin cruzada para diferentes tareas para proporcionar
un suministro adecuado de experienciasufrido personal para rellenar cuando sea necesario?
12. Si es apropiado, es una "productiva" horas programadas cada da en el que las
llamadas de telfono y otrasruptions no son permitidos, dando as tiempo para estar lejos de
la ubicacin de trabajo para asistir a otras tareas?

13. Dispone de equipamiento, incluyendo cualquier software, ha sido diseado para ser
compatible con las habilidades y limitaciones de personal?

14. Hay un adecuado programa de mantenimiento preventivo de los equipos y otros

equipos utilizados por el personal?

15. Hay un truco oculto posedo por parte del personal que necesita ser descubierto y
explicado a todo el personal?

16. Para un trabajo que requiere habilidades especiales, personal han sido seleccionados
para garantizar la mejor coincidencia de personnel habilidades y necesidades de trabajo?

Los cambios en el diseo del trabajo

17. Los cambios propuestos son limitados por la tecnologa (por ejemplo, campos de
direccin en formularios)?

18. Puede instituir cambios de personal en un puesto de trabajo cuando demuestran que
el cambio aportar beneficios? Se alienta al personal a sugerir cambios?

19. Qu niveles de aprobacin por parte de la administracin son necesarios para que los
cambios propuestos para ser instituido? Determinados tipos de cambios pueden ser
identificados como no necesitan ningn nivel de aprobacin de la gestin?

20. Realizar acciones de gestin confirman que estn abiertos a las recomendaciones de
todo el personal?

Problemas de manipulacin

21. El personal han sido proporcionados con el tiempo y la capacitacin para identificar
problemas, analizar problems, y desarrollar soluciones? Esto incluye la capacitacin para el
diagnstico para buscar patrones de errores y determinar fuentes y causas?

22. Personal estn autorizados a superar los lmites de proceso permitida (por ejemplo,
tiempo mximo en una llamada telefnica al cliente) si creen que es necesario?

23. Cuando el personal se encuentre un obstculo en un trabajo, no saben dnde buscar

ayuda? La asistencia est convenientemente disponible?

El uso de listas de verificacin sobre la templanza. Las listas presentadas tienen varias
aplicaciones en

Operaciones:

1. El diseo de los nuevos puestos de trabajo y el rediseo de antiguos trabajos para

ayudar en la prevencin de errores y colocar por sonnel en un estado de auto-control: La lista
puede servir como una herramienta para evaluar todos los aspectos relacionados con la
calidad del trabajo, por ejemplo, la claridad de los requisitos formales y las instrucciones del
trabajo, la suficiencia de los piensosvolver a controlar el trabajo, la capacidad del propio
proceso, y los medios de regular el proceso. Cuando un proceso de reorganizacin est en
progreso, el diseo de trabajos especficos dentro de un proceso utilizando criterios de auto-
control asegura que los requisitos del trabajo y las necesidades de personal estn en armona.

2. Anlisis y diagnstico de los trabajos actuales que tienen problemas de calidad:La

bsqueda de las causas profundas

Problemas de calidad actual puede ser difcil y llevar mucho tiempo. La lista de verificacin
puede ayudar a identificar las posibles causas por proporcionar una lista exhaustiva de las
zonas propuestas.

3. Uso por parte de los supervisores para discutir trabajos con personal: Al examinar el
desempeo de trabajo general

Y problemas de trabajo actual, la lista puede centrarse en aspectos concretos del trabajo -
algunas de las cuales

4. Preparndose para auditores sobre transacciones financieras: Los auditores

comprobar la salida y procedimientos

En muchas reas financieras, por ejemplo, mover dinero de una cuenta a otra. La lista puede
ayudarle a prepararse para el proceso de auditora.

5. Ayuda a centrarse en una amplia estrategia de mejora: Uso de las listas de verificacin
para la revisin de los trabajos actuales

Puede revelar que muchos diseos de trabajo tienen deficiencias bsicas como la falta de
claridad en la calidad requierenciones o las instrucciones del trabajo, la retroalimentacin
oportuna y pertinente sobre el producto, o la capacidad del propio proceso. Por qu no pedir
personal para revisar la lista y, a continuacin, dar prioridad a las reas problemticas
especficas?

6. Uso en clases de formacin en calidad: El concepto de auto-control ayuda a planificar

nuevos empleos y Ana

Lyze problemas de calidad en los trabajos actuales. Ejercicios sobre los tres elementos de auto-
control puede formar parte de una clase de capacitacin. Las listas elaboradas por los
participantes o las listas de verificacin en esta seccin puede servir como una base para el
debate de los participantes.

Es posible que desee refinar las listas o desarrollar sus propios para satisfacer las necesidades
de la organizacin. Esto podra llevarse a cabo mediante la difusin de la lista interna y
pidiendo las adiciones a la lista, la identificacin de elementos crticos, o cualquier entrada que
haran la lista ms til. Ideas adicionales tambin pueden ser generadas mediante la lista para
un ejercicio y discusin en una clase de formacin de calidad.

Crnica o problemas espordicos. Existen problemas de calidad en dos formas diferentes:

crnica y espordica. Problemas crnicos de pasar y de ningn modo porque jams se ha
encontrado para eliminarlas. Por ejemplo, un proceso que ha operado durante aos en el 10
por ciento de no conformidades. Nadie ha conseguido reducir este nivel, por lo que aprender a
vivir con ella.

Problemas espordicos son el resultado de un repentino cambio adverso. Por ejemplo, un

proceso que suele estar en el 10 por ciento no conformidades de repente va al 25 por ciento.
Esa modificacin establece una serie de seales de alarma que exigen medidas inmediatas
para restablecer el statu quo (volver a la habitual 10 por ciento euros). Solucin de problemas
(tambin llamado lucha contra incendios) es el proceso de tratar con los espordicos y
restoring calidad al nivel original. La seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, explica un
enfoque estructurado para tratar problemas crnicos; en la seccin 4, el proceso de control de
calidad, presenta un enfoque estructurado para problemas espordicos.

Para las organizaciones que no tienen un esfuerzo formal para reducir enfermedades crnicas
y problemas espordicos, operaciones gerentes suelen gastar el 30 por ciento de su tiempo
en la solucin de problemas; para los supervisores informe cin de estos directores, el
tiempo consumido con frecuencia supera el 60%.

La responsabilidad de la solucin de problemas. Si bien la responsabilidad del Departamento

de Operaciones de solucin de problemas es bastante claro, la capacidad para llevar a cabo
esta responsabilidad vara. Las principales variables son la complejidad de los efectos del
cambio y la medida en que el personal de operaciones son entrenados en las herramientas de
diagnstico.

Un complejo cambio adverso puede requerir un grado de recopilacin y anlisis de datos que
va ms all de la formacin y la experiencia del personal de operaciones. Esta misma
complejidad tambin puede requerir ampliarsive tiempo de recopilacin y anlisis de datos,
tiempo que no est disponible para el Departamento de Operaciones de los supervisores.

En tales casos complejos, un enfoque de equipo puede ser necesaria. El equipo generalmente
se extrae de las siguientes:

El personal de operaciones para abastecer a teoras y autorizar la recogida de datos

Los tcnicos para llevar a cabo la recopilacin de datos

Realizan diagnsticos para disear el plan de datos y analizar los datos subsiguientes
"forasteros" a medida que surjan las necesidades

La responsabilidad de crear un equipo de este tipo recae en el Departamento de Operaciones.

La tendencia es capacitar a personal de operaciones para ser autosuficientes en la solucin de

problemas. Si no estn capacitados para supervisores solucionar los problemas dentro de sus
propias reas de trabajo, los supervisores tendrn ms tiempo para participar en la cruz-
funcional, los equipos de proyecto que suelen ser necesarios para problemas crnicos. La
formacin necesaria es comn a la que se necesitaba por el personal de operaciones para
hacer frente a los problemas de calidad en general. La solucin de problemas de calidad de la
capacitacin proporcionada a los equipos es til (vase la seccin 5, bajo el diagnstico de
trayecto). En cada paso del camino, las herramientas y las tcnicas de los hombrescionado
son candidatos para temas de formacin.

Una vez que los bienes o servicios han sido producidos, surge la pregunta: se ajustan a
especificacin? En las industrias manufactureras, la actividad para determinar la conformidad
se denomina inspeccin o prueba (consulte la seccin 23, inspeccin y prueba). En el sector de
los servicios, trminos tpicos utilizados son control, examen, revisin y reconciliacin.

En el sector manufacturero en los Estados Unidos, la responsabilidad de lograr la conformidad

decisin incumbe a menudo inspectores de tiempo completo en un departamento de
inspeccin independiente pero esto est cambiando rpidamente en el proceso de inspeccin
por el trabajador con una auditora inspeccin por un inspector independiente. En el sector de
los servicios, la produccin est marcada por la persona que crea la salida y, normalmente, no
se produce la comprobacin independiente. A menudo, la nica verificacin independiente es
el cliente (interno o externo).

Bajo el concepto de la auto-inspeccin, el trabajador que hizo el producto tambin mide

laprod uctos y decide si se ajusta a las especificaciones. (Especiales o complejas pruebas son
realizadas por un departamento separado).

Tenga en cuenta que el trabajador no tiene la responsabilidad de determinar la disposicin de

cualquier noproductos conformes. Adems, la auto-inspeccin no implica la transferencia de
inspectores de tiempo completo para el departamento de produccin. Implica la abolicin de
los trabajos de los inspectores de tiempo completo y tener la inspeccin realizada sobre una
base de tiempo parcial por parte de los trabajadores de la produccin. Se prevn crditos para
una auditora (vase ms adelante en el marco de la auditora de las decisiones).

Auto-Inspeccin ha decidido ventajas sobre la tradicional delegacin de inspeccin a un

departamento separado:

1. Los obreros se sientan ms responsables por la calidad de su trabajo.

2. La retroalimentacin sobre el desempeo es inmediata, facilitando as el proceso de

ajustes. Inspeccin tradicional tambin tiene la desventaja de usar un psicolgico "outsider"
para informar de los defectos de un trabajador.

3. Los costes de un departamento de inspeccin separada puede ser reducido.

4. La ampliacin del trabajo que se lleva a cabo mediante la adicin de la inspeccin a la

actividad productiva de la obraer ayuda a reducir la monotona y el aburrimiento que son
inherentes en muchos puestos de trabajo.

5. Eliminacin de una estacin especfica para la inspeccin de todos los productos

reduce el tiempo de ciclo total del sector manufacturero.

El actual nfasis en la reduccin de personal en las organizaciones, junto con los beneficios de
la autoinspeccin, ha dado lugar a presiones para reducir el tamao de los servicios de
inspeccin en la fabricacin. A veces la reduccin de las actividades de inspeccin
independiente ha sido prematura.

Criterios para la autoinspeccin. Antes de la auto-inspeccin puede ser aprobado, algunos

criterios esenciales que se deben cumplir:

1. La calidad es la prioridad nmero 1 dentro de una organizacin. Si esto no est claro, el

trabajador puede succumb para programar y las presiones de costos y clasificar como
productos aceptables que debe ser rechazada.

2. Hay una confianza mutua entre gerentes y trabajadores. Los administradores deben
tener suficiente confidence en la fuerza laboral para estar dispuestos a confiarles la
responsabilidad de decidir si el producto se ajusta a la especificacin. A su vez, los trabajadores
tienen que tener suficiente confianza para administrarcin que estn dispuestos a aceptar
esta responsabilidad.

3. Los criterios para el auto-control se cumplen. Error al eliminar la gestin de causas de

defectos controlables sugiere que la Administracin no considera la calidad como una
prioridad alta, y esto puede afectar a los trabajadores durante las inspecciones.
4. Los trabajadores estn capacitados para comprender las especificaciones y realizar la
inspeccin. En algunas companies, "certificacin" (para hacer decisiones de conformidad de
producto) se expedirn nicamente a aquellos trabajadores que demuestren su competencia.

5. Las especificaciones son inequvocamente claro.

6. Los trabajadores entender el uso que se har de los productos (interna y

externamente) a fin de comprender la importancia de una decisin de conformidad.

7. El proceso permite la asignacin de responsabilidad clara para la toma de decisiones.

Varias referencias proporcionan explicaciones sobre estos criterios: Ziegler (1995) describe seis
elementos comunes para el xito de la autoinspeccin; Whittingham (1987) explica algunos
detalles de implementacin, incluyendo el uso de un "cuestionario" (condiciones de trabajo
para evaluar los criterios de auto-control) y la importancia de la retroalimentacin a los
trabajadores.

Secuencia para instituir el concepto de autoinspeccin. Los muchos beneficios de la

autoinspeccin sugieren que se tomen las medidas necesarias para aplicar con xito
ampliamente. Sin embargo, los criterios enumerados anteriormente no son fciles de
satisfacer. En la prctica, es poco probable que los criterios deben ser respetadas por todos los
productos, todas las operaciones, y a todo el personal. Lo mejor es aplicar el concepto slo a
productos y procesos que son estabilizados y cumplir con las especificaciones de los productos
y al personal que han demostrado su competencia.

Esta competencia puede ser verificado por un perodo de prueba durante el cual los
trabajadores hacen la conformidad decisiones mientras duplicar la toma de decisiones es
realizada por los inspectores. El propsito de esta duplicacin es descubrir, a travs de datos,
que constantemente los trabajadores tomar buenas decisiones de conformidad de producto.

Auditora de las decisiones. Durante el perodo de prueba, la inspeccin se realiz para dos
propsitos:

1. Aprobacin del producto, lote por lote

2. La comparacin de los resultados con los resultados del trabajador inspector

Como la comparacin se establece la validez de las decisiones del trabajador, el duplicado de

las inspecciones se reducen en frecuencia hasta su fin primordial es determinar si el trabajador
contina para tomar buenas decisiones (de ah el nombre de auditora de decisiones). En esta
etapa, el conocimiento del producto es incidental. Si una auditora revela que malas decisiones
fueron tomadas por los trabajadores, entonces el producto evaluated desde la ltima
auditora es sospechoso y debe ser investigado.

Resultados de autoinspeccin. En una operacin de conicidad de hilados textiles, el mtodo

tradicional de la inspeccin han desembocado a menudo en conos acabados sentado durante
varios das en el departamento de inspeccin, demorando cualquier retroalimentacin a la
produccin. En virtud de la auto-inspeccin, el trabajador recibe un feedback inmediato y
podra obtener ms rpidamente las mquinas reparadas y configuraciones mejoradas. En
general, el programa redujo las no conformidades del 8 al 3 por ciento. Una auditora de la
inspeccin de los productos que fueron clsicoszos por los trabajadores como "buena",
ponen de manifiesto que prcticamente todos ellos fueron clasificados correctamente. En este
company, los trabajadores tambin pueden clasificar el producto como "dudoso". En un
anlisis, inspecciones trabajadores clasifican el 3 por ciento del producto como dudosos,
despus de que un inspector independiente examin el dudoso producto clasificado y dos
tercios de ella como aceptable y un tercio como no conformidades.

Un fabricante de productos farmacuticos empleado una variedad de pruebas e inspecciones

antes de una cpsula producto fue lanzado a la venta. Estas comprobaciones incluyen pruebas
qumicas, peso, controles e inspecciones visuales de las cpsulas. Un 100% de inspeccin visual
que tradicionalmente haba sido realizada por un departamento de inspeccin. Defectos iban
de "crtica" (por ejemplo, una cpsula vaca) a la "menor" (por ejemplo, impresin defectuosa).
Esta inspeccin se requera mucho tiempo y a menudo caus retrasos en la produccin de
flujo. Un experimento de prueba de auto-inspeccin por parte de los operadores de la
mquina fue instituido. Los operadores realizan una inspeccin visual sobre una muestra de
500 cpsulas. Si la muestra fue aceptable, el operador enva el contenedor completo para el
almacn; si la muestra no era aceptable, el contenedor completo fue enviado a la inspeccin
del Departamento de inspeccin del 100 por ciento. Durante la experienciamiento, las
muestras y los contenedores llenos fueron enviados al Departamento de Inspeccin para la
inspeccin del 100 por ciento con reinspection de la muestra grabada por separado. El
experimento lleg a dos conclusiones: (1) la muestra de inspeccin por parte de los
operadores dieron resultados coherentes con el sample inspeccin por los inspectores, y (2)
la muestra de 500 dieron resultados coherentes con los resultados de la inspeccin del 100 por
ciento.

El experimento convencido a todas las partes en contacto con la muestra de inspeccin por
parte de los operadores. Bajo el nuevo sistema, buen producto fue lanzado para el almacn
antes y producto marginal recibi una inspeccin 100% altamente concentrados. Adems, el
nivel de defectos disminuyeron. El mejor nivel de calidad se atribuy a la mayor sentido de
responsabilidad por parte de los operadores (que ellos mismos han acordado si el producto
est listo para la venta) y la retroalimentacin inmediata recibida por los operadores de
autoinspeccin. Sin embargo, existe otra ventaja: la fuerza de inspeccin se redujo en 50
personas y de estas 50 personas, fueron trasladados a otros tipos de trabajo, incluida la
experimentacin y anlisis actividadeslazos sobre los distintos tipos de defectos. Los
inspectores se convirti en analistas.

Schilling (1994) proporciona una aleccionadora explicacin de la importancia de la inspeccin y

su relationship para muestreo de aceptacin, aceptacin, control y control de procesos.

En el sector de los servicios, se hace un uso relativamente escaso de tiempo completo personal
independiente que verifique el resultado del trabajo. Los trabajadores controlar su propio
trabajo, quizs con un muestreo verificar por un supervisor. As, un supervisor de operaciones
de transferencia de dinero en un banco departamento gasta alrededor de 1,5 horas al da en
segmentos de 10 minutos de duracin que va desde clerk clerk y examinando la ltima pieza
de trabajo completado y un supervisor de limpieza en un hotel muestras de un nmero de
habitaciones para verificar la calidad del trabajo porformado por las seoras de la limpieza.

La falta de control e inspeccin de la extensa actividad en el sector de los servicios,

ciertamente, no significa que toda la produccin se ajusta a las necesidades de servicio o
metas. Particularmente en actividades de almacn, procesos de servicio tienen muchos bucles
de rectificacin. Un ejemplo de amplia rectificacin es el departamento de 32 personas en una
oficina regional de una utilidad. La nica finalidad de este departamento es detectar errores en
la facturacin interna de los cargos recibidos de otras unidades de la empresa. El presupuesto
de este departamento puede ser fcilmente justificados por los ahorros logrados en la
deteccin de los errores. Dos preguntas evidentes son (1) Hubo alguna forma de inspeccin
por quienes generan los cargos? Y (2) Existen planes para preventilar estos errores?

Una auditora de calidad es una evaluacin independiente de los diversos aspectos de la

calidad de desempeo para el purplantean de proporcionar informacin a aquellos en
necesidad de seguridades con respecto al rendimiento. Aplicacin a la fabricacin ha sido
amplia y comprende tanto la auditora de actividades (auditoras de sistemas) y auditora de
producto Producto (auditora). Para los productos (por ejemplo, mdicos, financieros) que
estn sujetos a regulaciones gubernamentales, auditoras a menudo son responsables del
cumplimiento de estas normas.

Auditora de sistemas. Auditoras de sistemas (a veces llamado auditoras de procesos) pueden

realizarse para cualquier actividad que afecte a la calidad final de los productos o servicios. La
auditora es normalmente hecho de una actividad especfica contra un documento especfico,
como proceso instrucciones de funcionamiento, formacin de empleados manuals,
certificacin de personal para las operaciones crticas, y las disposiciones en materia de calidad
en la compra de docu

Declaraciones. Las listas presentadas anteriormente en esta seccin para los tres criterios de
autocontrol puede suggest tiles temas especficos para auditoras. Se asigna prioridad a los
temas que afectan al cliente satisfaccin. Adhesin a los procedimientos existentes, pero se
suele insistir en auditoras de sistemas a menudo descubren situaciones de procedimientos
inadecuados o inexistentes.

Pea (1990) explica un mtodo de auditora de procesos. Dos tipos de auditoras son
empleadas: engineering y monitor. El proceso de ingeniera auditora es llevada a cabo por un
ingeniero de aseguramiento de calidad y supone una revisin profunda de todos los pasos del
proceso, incluyendo los parmetros de equipamiento, manejo techniques y control de
proceso estadstico. El cuadro 22.15 presenta la lista de verificacin de auditora. Supervisar el
proceso de auditora es realizada por un auditor acreditado; cubre una amplia gama de
cuestiones, por ejemplo, si specificaciones son correctos y si los registros estn llenos y
mantenerse. Las discrepancias (crtica, mayor, o menor) se documentan y se requieren
medidas correctoras en la escritura. Defectos crticos que deben ser corrected
inmediatamente; mayores y menores deben resolverse dentro de los 5 das hbiles.

McDonald's Corporation realiza una evaluacin del sistema de restaurantes mediante visitas
(anunciadas y no anunciadas) por un consultor capacitado. La evaluacin incluye la calidad,
servicio, limpieza y sanitation. Elementos de auditora altamente detalladas incluyen
estndares numricos sobre variables de procesamiento de alimentos. Preguntas clave para la
evaluacin global de los sistemas abarcan la capacitacin, pedidos, planificacin, control de la
produccin, equipos y liderazgo. Una calificacin global (A, B, C o F) abarca las normas
operacionales y las expectativas del cliente.

Una importante compaa area emplea las auditoras para evaluar el servicio en tres reas: el
aeropuerto de llegada y salida de aeronaves, interiores y exteriores, y en las instalaciones
aeroportuarias. Cuarenta y siete actividades especficas son auditados perodoically y, a
continuacin, se realizan mediciones de rendimiento y comparacin con metas numricas. Dos
ejemplos son la condicin de la aeronave (apariencia) de alfombras en el interior de los
aviones y la adherencia de la pintura de los aviones.
Dedhia (1985) describe un sistema de auditora para una empresa fabricante de equipos
electrnicos. La auditora consta de 14 subsistemas, cada uno con una lista de verificacin de
auditora. Se realizan inspecciones de rutina por la calidad de la auditora porsonnel sobre
una base programada. Para la realizacin de determinadas actividades, las auditoras anuales
son realizadas por un equipo de

Cuadro 22.15 Lista de verificacin de auditora

1. La especificacin es accesible para el personal de produccin?

2. Es la revisin actual en archivo?

3. Es la copia del archivo en buenas condiciones, con todas las pginas representaron?

4. Si los documentos de referencia se registr en el equipo, no coinciden con las

especificaciones?

5. Si el registro se hace referencia en la hoja de especificaciones, es un ejemplo incluido

en la especificacin?

6. Es el operador de completar la hoja de registro segn las especificaciones?

7. Son lotes con especificacin de lecturas y cuidado autorizado por escrito por la
ingeniera apartarsecin o el propio supervisor?

8. Son correcciones a trmites realizados segn las especificaciones?

9. Los ajustes de tiempo son equipos segn las especificaciones?

10. Ajustes de temperatura son equipos segn las especificaciones?

11. Es la etiqueta de calibracin en el equipo actual?

12. Los productos qumicos o gases enumerados en la especificacin coincide con el uso
en lnea?

13. Las cantidades listadas en la especificacin coinciden con la lnea de configuracin?

14. Son cambios de productos qumicos o gases fabricados segn las especificaciones?

15. Es el certificado de operador de produccin? Si no, esta persona est autorizada por el
supervisor?

16. Es el procedimiento operativo de produccin segn las especificaciones?

17. Es el operador que realiza el procedimiento de limpieza escrita segn las

especificaciones?

18. Si los requisitos de seguridad indicados en el pliego de condiciones, estn siendo

seguidas?

19. Si los procedimientos de control de proceso estn escritos en la especificacin, son las
acciones realizadas por el control del proceso verificable?

20. Si los procedimientos de mantenimiento del equipo estn escritos en la especificacin,

las acciones realizadas son verificables? De acuerdo con las especificaciones?

Fuente: Pea (1990).

Fabricacin, ingeniera de calidad, prueba de ingeniera, compras y otros departamentos. El sys
temincluye una calificacin de auditora numrica basada en la clasificacin de cada una de
las discrepancias como mayor o menor. Una rata cin por debajo del 90 por ciento requiere
una accin correctiva inmediata respuesta. Craner (1994) explica cmo los directores (y otros)
para realizar auditoras en una empresa de dispositivos mdicos. Lane (1989) relata cmo una
micro empresa electrnica Reducida inspeccin redundantes y desvi recursos para un
esfuerzo de prevencin de defectos que incluye auditoras de sistemas generales, cada
proceso y productos.

Quien realiza las auditoras? Hay varias categoras de personal a quien auditoras de sistemas
podr delegarse:

Gestin de la produccin: En esta situacin, la parte media o superior gerentes de

operaciones se comprometen

La auditora de la ejecucin versus plan. Porque la mayora de las actividades de produccin

son altamente visibles, hbiles observadores pueden aprender mucho desde la tienda de
tours. Por lo general, los gerentes de operaciones poseen estas habilidades y, adems, poner
un valor alto en la observacin directa.

Inspectores: Algunos no se realizan inspecciones para medir el producto sino observar los

Proceso (vase, por ejemplo, en la Seccin 23, bajo la inspeccin de patrulla). Esas
observaciones son en s mismos un examen de ejecucin versus plan. A menudo es posible
ampliar estas inspecciones de patrulla para revisar otros aspectos de la ejecucin.

Auditores independientes: Para el trabajo crtico, la auditora debe realizarse

preferentemente por quienes

No son una parte del Departamento de Inspeccin. Generalmente dichos auditores examinar
las prcticas de inspectores, as como trabajadores de la produccin.

La auditora independiente tiende a ser ms planeado completamente de una auditora por

operaciones management o por inspectores. Adems, todo el concepto de la auditora
independiente cuenta con el apoyo de la administracin superior, que recibe los informes de
auditora para la revisin. Para ms detalles, vase la seccin 11, en virtud del sistema de
certificacin de calidad/registro.

Un auto-auditora una auditora independiente y pueden ser combinados para proporcionar

una auditora de dos niveles, cada uno con un plan de auditora, ejecucin e informe. Las
ventajas incluyen la utilizacin de los conocimientos de la persona responsable de la actividad,
garantizar la objetividad de un auditor independiente, y minimizar algunos de los problemas
de las relaciones humanas. El objetivo tanto de la auto-auditora y la auditora independiente
es construir un atmosatmsfera de confianza basado en la reputacin de los auditores, el
enfoque utilizado durante la auditora, y un nfasis en ser tiles a la actividad auditada.

Hay dos tendencias en la auditora que vale la pena observar. En primer lugar, el alcance de las
auditoras a menudo va ms all de impedirminera el cumplimiento de los requisitos y
procedimientos especficos para incluir cuestiones ms amplias tales como la eficacia, la
eficiencia y la adaptabilidad de los procesos (vase la seccin 6, Gestin de procesos).
Segundo, las auditoras se hace cada vez ms hincapi en ayudar a las reas operativas para
satisfacer las expectativas de los clientes y sus necesidades. Myers y Heller (1995)
proporcionan una ilustracin de cmo el alcance ms amplio (modelada despus del premio
"Baldrige") ayuda a alinear los procesos de negocio con las necesidades del cliente y reconocer
tambin empleanees" esfuerzos. Auditoras tener un amplio alcance en toda la empresa a
menudo se denominan evaluaciones.

La auditora de las decisiones discutidas anteriormente requiere un examen regular del

producto (auditora) de conformidad del producto, junto con la documentacin asociada. Esto
puede hacerse fcilmente por los auditores independientes que se encuentran en la escena de
manera tan infrecuente. En su lugar, se asigna a un especial catesangriento de auditor creado
en el momento de delegar las decisiones de conformidad a los trabajadores en la produccin.

Auditora de producto. Esta forma de auditora proporciona informacin sobre el alcance de la

conformidad del producto con las especificaciones y la idoneidad para el uso. Para ms
detalles, vase la seccin 11.

La gestin de los procesos clave de trabajo debe incluir disposiciones para la medicin. En el
desarrollo de unidades de medida, el lector debe revisar los conceptos bsicos de medicin de
calidad se analiza en la seccin 9, Medicin, informacin y la toma de decisiones.

El cuadro 22.16 presenta ejemplos de las actividades de fabricacin y para las operaciones del
almacn en el servicio sector. Tenga en cuenta que las mediciones cubren tanto las
operaciones de salida y entrada para las operaciones. Tambin tenga en cuenta que los
ejemplos incluyen los primeros indicadores, indicadores concurrentes, y el retraso en los
indicadores de rendimiento.

Las unidades en el cuadro 22.16, convertirse en candidatos para el anlisis de datos utilizando
tcnicas estadsticas tales como grficos de control. Lo que es ms importante, la seleccin de
la unidad de medida y la presentacin peridica de recopilacin y presentacin de datos que
demuestren que el personal operativo que la administracin considera la calidad como
habiendo priority importancia. Esto ayuda a mantener un enfoque de mejora, que
analizaremos a continuacin.

Muchos sujetos de control para medir la calidad son formas de salida de trabajo. En la revisin
de las unidades actuales en uso, un fecundo punto de partida es la medida de la productividad.
La productividad se define generalmente como la cantidad de salida relacionadas con los
insumos. Sorprendentemente, algunas organizaciones todava calculate errneamente slo
una medida de la produccin total (aceptable y nonacceptable). Claramente, la medida de
resultado pertinente es la que es utilizable por los clientes, la salida aceptable).

Histricamente, las operaciones funcin siempre ha estado involucrado en la solucin de los

problemas espordicos (vase supra en Solucin de problemas). Se identificaron como
problemas crnicos, estos fueron abordados mediante diversos enfoques, tales como equipos
de mejora de la calidad (vase la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad). A menudo los
remedios para la mejora de la calidad implica planificar o replanificar (vase la seccin 3, el
proceso de planificacin de calidad). Estos tres tipos de acciones se resumen en el cuadro
22.17.

Las presiones de la competencia mundial y otras fuerzas resultar en una mayor nfasis en la
mejora. Mejora continua en el futuro necesitar

1. Recurrir a muchas fuentes de informacin para identificar las oportunidades de mejora

que van ms all de la no conformidad con especificaciones de euros. Estas fuentes de
informacin incluyen estudios sobre el costo de mala calidad (vase la seccin 8, calidad y
costos), investigacin de mercado sobre la lealtad y la satisfaccin del cliente (vase la seccin
18, Marketing e Investigacin de Mercados), las evaluaciones de la calidad de la cultura (vase
la seccin 15, Recursos Humanos y Calidad) y evaluaciones amplias, utilizando, por ejemplo,
premio "Baldrige" criTerios (vase la seccin 14, gestin de la Calidad Total).

2. Mejora del proceso de direccin en trminos de eficacia, eficiencia, adaptabilidad y

tiempo de ciclo (vase la seccin 6, Gestin de procesos).

El cuadro 22.16, ejemplos de las mediciones de la calidad en las operaciones

La calidad de los resultados de las operaciones

Porcentaje de cumplimiento de especificaciones de salida en una inspeccin inicial

("rendimiento de primera vez").

Porcentaje de cumplimiento de especificaciones de salida a nivel intermedio y las inspecciones

finales Cantidad de chatarra, la rectificacin (cantidad, coste, porcentaje, etc.).

Porcentaje de facturas devueltas debido a errores

Tiempo de ciclo medio para satisfacer los pedidos de los clientes para los productos o
documentacin de garanta y los costos del ajuste debido a errores en las operaciones

Medida Global de calidad (defectos por milln, defectos ponderados por unidad, la variabilidad
en las unidades estndar de deviacin, etc.).

Calidad de los datos de entrada a operaciones

Porcentaje de material entrante satisface las especificaciones de porcentaje de datos

entrantes que es completa y libre de errores.

Cantidad de tiempo de inactividad de los equipos de fabricacin, sistemas de computadoras y

otros equipos de apoyo el porcentaje de operaciones crticas con los empleados con
certificacin

Porcentaje de especificaciones o instrucciones de proceso que requieran cambios despus del

lanzamiento.

Cuadro 22.17 Tres tipos de accin

Tipo de accin a realizar Cundo tomar accin Pasos bsicos

Solucin de problemas (la parte de control de calidad) Indicador de resultados fuera de los
lmites de control

Indicador de rendimiento en la clara tendencia hacia los lmites de control

Indicador de desempeo se rene normalmente target pero no ahora

Indicador de proceso fuera de la gama nominal o lmites de control

Indicador de proceso tendencia hacia el destino o lmites de control Identificar el problema

diagnosticar el problema de tomar una accin correctiva

Calidad
Mejora Los lmites de control son tan amplias que es posible que el proceso de estar en control
y todava faltan los objetivos

Indicador de resultados frecuentemente pierde su objetivo Identificar el proyecto

Establecer project

Diagnosticar la causa remediar la causa mantenga las ganancias

Planificacin de calidad Muchos indicadores de rendimiento para este proceso pierdan sus
objetivos frecuentemente

Los clientes tienen necesidades importantes que el producto del trabajo no cumple
Establecer proyecto identificar clientes descubrir las necesidades del cliente desarrollar
productos desarrollar controles de diseo de proceso

Fuente: Adaptado de Juran Institute (1995, pp. 5-7).

3. Buscar formas radicales de mejora ("re-ingeniera") adems de forma incremental

(vase la seccin 6, Gestin de procesos).

4. Efectivamente y rpidamente capturar, compartir y tomar accin en la informacin

basada en la experiencia. Una empresa de comida rpida- es la creacin de un "intelectual" de
la red de computer bulletin boards de informacin que incluya informacin sobre las mejores
prcticas. Personal ser capaz de utilizar el sistema las 24 horas del da, 7 das a la semana.
Rethmeier (1995) explica cmo una alianza de 300 hospitales utiliza un "Learning Center" para
crear y transferir conocimientos para la mejora continua. Vase tambin la Harvard Business
Review (septiembre-octubre de 1994) de una seccin especial sobre "recuperar el liderazgo en
fabricacin." Esta seccin est basada en un estudio de 4 aos, de 20 proyectos de desarrollo e
identifica los 7 elementos de aprendizaje (capacidades bsicas, guiando la visin, organizacin
y liderazgo, propiedad y cometercin, "empujar el sobre", prototipos y la integracin).

5. Aplicar todas las herramientas de mejoramiento tcnico y conductual, simple y

sofisticado. Cada vez ms, los ahorros de los proyectos de mejora han "absorbi a los ms
pudientes." en la prxima ronda se requiere un anlisis ms profundo.

Muchas secciones de este manual presentes ambas metodologas y ejemplos prcticos sobre
la mejora de la calidad; en concreto, consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, y
en la Seccin 45, Control de proceso estadstico. La literatura general est repleta de ejemplos
de operaciones en virtualiado en cada industria. Para ver ejemplos en la fabricacin Kitamura
et al. (1994) para un anlisis del sistema de produccin Toyota; asimismo, Hays y Gander
(1993) explica cmo el rendimiento y el tiempo de respuesta fueron mejorados en una lnea de
produccin de placa de circuito impreso. Por ejemplo, en el sector de los servicios, consulte
Aubrey y Gryna (1991) para obtener informacin acerca de las experiencias de ms de 1000
equipos de control de calidad en un banco; tambin, Anderson et al. (1995) describen
experiencias (incluyendo sus ventajas y desventajas) en la aplicacin de la simulacin por
ordenador para lograr mejoras en el procesamiento de reclamaciones y otras actividades en
una empresa de seguros de salud.

Para que una organizacin pueda ser superiores en calidad, necesita una inusual matrimonio:
1. Tecnologas para crear productos y procesos que satisfagan las necesidades de los
clientes. Parte de esto es el diseo de trabajos individuales (que cumplan con los criterios de
auto-control).

2. En toda la organizacin una cultura que continuamente opiniones la calidad como un

objetivo primordial. La cultura de la calidad es el patrn del paisaje emocional de hbitos
humanos, creencias y comportamiento preocupacin cin de calidad. El diseo y el
mantenimiento de puestos de trabajo para satisfacer los criterios de auto-control son
esenciales prerequisitos para lograr un resultado positivo en la cultura de la calidad.

Algunas empresas tienen una fuerte tica de calidad pero negativo. Los ejemplos son muchos:
ocultar la noproductos conformes, por ejemplo, enterrar la rechaz la pintura en el suelo; y la
delicadeza del inspector, por ejemplo, seguir produciendo productos defectuosos y espere
hasta que un inspector descubre la situacin. Esas acciones negativas suelen tomarse para
alcanzar otros objetivos, tales como las cuotas de produccin. Para construir una fuerte
quallidad que la cultura requiere dos pasos: (1) recopilar informacin para determinar la
calidad de la actual cultura y (2) adoptar las medidas necesarias para cambiar la cultura.

La determinacin de la cultura de la calidad. Aprender acerca de la cultura de la calidad en una

empresa puede ser realizada por una actitud planificada cuidadosamente encuesta de calidad
para diversos niveles de oper aciones Supervisin y la fuerza de trabajo. Sin embargo,
preprate para algunos resultados aleccionadores. Para un gencin la discusin de la cultura
de la calidad, vase la seccin 15. Para una discusin de los resultados de una encuesta (20
preguntas) entregadas a los obreros estadounidenses y rusos, consulte Pooley y Welsh (1994).
Yavas y Burrows (1994) utiliz 33 preguntas para comparar las actitudes del hombre
americano y asiticoufacturing directores sobre la calidad. Y Tabladillo Canfield (1994)
describen una encuesta de 25 preguntas empleadas en un hospital. Turner y Zipursky (1995)
describen una encuesta de 20 preguntas que measeguro que "el compromiso del empleado."
El anlisis de los resultados hizo uso de varias herramientas, incluyendo los diagramas de
causa-efecto, anlisis de los medios sobre el rendimiento en comparacin con la importancia
de los factores, anlisis de regresin, interrelacin digraph, y Quality Function Deployment. El
camino para desarrollar cin positiva cultura de calidad es largo y difcil, aunque esenciales
para la supervivencia. El enfoque general de la Seccin 15 a la organizacin por la calidad, el rol
del administrador, etc. se relaciona con el quallidad de la cultura.

Cambiar la cultura de la calidad. Desarrollar una cultura de calidad positivo implica cinco
elementos clave [para su elaboracin, vase Juran y Gryna (1993, Captulo 8)]:

1. Crear y mantener una conciencia de calidad. Esto significa que debemos crear y
difundir informacin sobre nuestro estado actual de calidad. El mensaje debe ir a la
administracin superior, medio e inferior, y el resto del personal con idiomas que se adaptan a
cada territorio.

2. Proporcionar pruebas de liderazgo en la gestin de la calidad. Esto no es slo de

animadoras pero sirve en un consejo de calidad, realizar la planificacin estratgica de la
calidad, proporcionando recursos para la calidad, y haciendo un montn de otras tareas para
planificar e implementar los objetivos de la calidad.

3. Proporcionar para el auto-desarrollo y potenciacin. Esto incluye el diseo de puestos

de trabajo para el auto-control, la seleccin y la capacitacin para el empleo, la organizacin
del trabajo mediante la utilizacin de enfoques de desarrollo autnomo como la auto-
administracin de equipos, y fomentar el compromiso personal de calidad.

4. Proporcionar la participacin como un medio de inspirar la accin. Las formas de

participacin son casi finalmenos: servir en un consejo de calidad, un crculo de calidad o una
mejora de equipo; ser un propietario del proceso; participar en el diseo de un producto o
proceso de examen; o hacer presentaciones de calidad.

5. Proporcionar reconocimiento y recompensa. Estas expresiones de estima desempean

un papel esencial para inspirar a los dems en la calidad. Reconocimiento toma la forma del
reconocimiento pblico de gran rendimiento en la calidad. Las recompensas son beneficios
tangibles (aumentos de sueldos, bonificaciones, promociones, etc.) de calidad. Aparte de estos
detalles, algunos pases que estn avanzando hacia la democracia en el lugar de trabajo

Debe la direccin bsica de "calidad de vida" (por ejemplo, limpiar los baos y otras
condiciones de trabajo) antes de que los intentos de cambiar la cultura de calidad tendr xito.

Crear una cultura positiva es un factor importante en la creacin de lealtad y retencin de

persona clavenel en las operaciones. Reichheld (1993) explica la importancia de fieles
empleados en la consecucin de clientes leales.

Extiendo mi agradecimiento a Carlos Amaral y Jack Beatty de McDonald's Corporation, Erik

Bredal y Kim O'Haver del Grupo Technologies Corporation, Derek S. Gryna de
Mercantile/Bancorp, y Ron Rogge de J. S. Alberici Construction Company por sus aportes y
comentarios.

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Seccin 23

Inspeccin y prueba

E. F. "Bud" Gookins

23.2 Introduccin El propsito de la inspeccin y prueba 23.3 La conformidad decisin 23.4 La

idoneidad de utilizar la Decisin 23.4 La comunicacin Decisin 23.4 Evaluacin de
preproduccin 23.5 La naturaleza de "lotes" de productos 23.5 La inspeccin y prueba de
examen requisito 23.6

El planificador de inspeccin y pruebas 23.6 el desarrollo del Plan de inspeccin y pruebas

23.7

Inspeccin y prueba de equipos de inspeccin y ubicaciones de prueba 23.7 23.8 Inspeccin y

prueba documentada informacin 23.8 entradas en el Plan de Control y el procedimiento de
prueba de inspeccin 23.8 23.9 Inspeccin de Planificacin de datos 23.9 23.9 23.9
Overplanning Error-Proofing Derechos, mquina y sistema Manual de Procedimiento 23.10
(incluye diagrama de flujo) 23.10 Manual de instrucciones 23.11 CRITERIOS PARA LA
INSPECCIN Y PRUEBA EL DESARROLLO 23.11 El conocimiento previo del producto o el
rendimiento del servicio 23.11 El conocimiento previo del proceso 23.11 la homogeneidad del
producto 23.12 Impacto Econmico 23.12 Entrada desde fuera de las funciones de inspeccin
y pruebas 23.12

El GRADO DE INSPECCIN Y PRUEBAS NECESARIAS 23.12 Ninguna inspeccin 23.12 Saltar

mucho 23.12 planes de muestreo 23.12 al cien por cien la inspeccin y prueba

23.13

Lista de comprobacin de inspeccin 23.13 Otros tipos de inspecciones de conformidad 23.13

23.13 Simulacin

Inspeccin y pruebas automatizadas de 23.13

Prueba e inspeccin de proceso integrado

23,15

Inspeccin Computer-Aided 23.16 23.16 Entrada de voz de entrada Vdeo 23.17 23.17
Deteccin ptica DE LAS FUNCIONES DE INSPECCIN Y PRUEBAS

23.17

Recibir (entrante) inspeccin y ensayo 23.17

Inspeccin y prueba del proceso de inspeccin de instalacin 23.18 23.18 23.18 Inspeccin de
patrulla peaje Inspeccin Inspeccin Finished-Goods 23.57 23.57 23.57 Inspeccin Envo Dock
Auditora Destructivo 23,20 23,20 23,20 normas de calidad seriedad Clasificacin 23,20
Nmero de niveles o estratos 23.21 definiciones para las clases 23.21 clasificando los defectos
23.22 Clasificacin de caractersticas 23.22 que clasifica? 23.25 La calidad sensorial, las pruebas
de sensibilidad del cliente 23.25 23.25 23.26 Visual caractersticas de calidad y los estndares
de prueba de inspeccin visual

23,27

La estandarizacin de las condiciones de prueba e inspeccin de pruebas sensoriales 23,27:

Diseo y anlisis

23.28

Crear nuevos instrumentos para medir la calidad de la medicin 23.28 cualidades sensoriales:
una introduccin normas de medicin 23.29 23.29 23.29 normas de referencia principal
jerarqua de normas 23.30 ERROR DE MEDICIN DE PRECISIN 23.31 23.32 23.32 de precisin
de las fuentes de error errores compuesto 23,33 23,34

En la cuarta edicin, el material en la inspeccin y prueba fue preparado por Joseph J. Zeccardi.

23.1

CONTROL DE CALIBRACIN New-Equipment 23.36 23.36 Control de inventario y clasificacin

de programas de calibracin 23,37 23,37 23,38 el cumplimiento del calendario de prctica de
calibracin 23,38 Registro y anlisis de los resultados 23.39 23.39 organizacin para el Control
de calibracin

Factores humanos en la inspeccin de Visin Artificial 23.39 23.40 23.41 Funcin repetitivas
inspeccin tcnica 23.42 23.42 errores Errores errores de tcnica de remedios para los errores
23.44 23.43 Inspector accidental

Remedios para el Inspector de errores involuntarios errores procesales 23.46 23.44 Consciente
Inspector y errores de prueba

23.47

Medida del Inspector y la precisin de la prueba 23.51

INSPECTOR y pruebas de software 23.53

23.53 capacitacin

Interfaz de control estadstico del proceso de recopilacin de datos 23,54 23,54 23,54 23,54
Simulacin Calibracin Gage referencias 23,54

Introduccin 1

Funcin principal

Para asegurarse de que la entrada de producto no se utiliza o no se procesan hasta que haya
sido inspeccionado o probado y que se ajusten a los requisitos especificados para garantizar
que el producto en proceso no se mueve hacia delante hasta que haya sido inspeccionado o
probado y que se ajusten a los requisitos especificados para garantizar que el componente
acabado y/o producto no es despachado hasta que todas las actividades se han completado
satisfactoriamente para garantizar que todos los materiales de ingeniera de clientes y normas
de rendimiento han sido evaluados antes de la produccin

Para garantizar que todos los productos suministrados se ajusten a las prescripciones
especificadas

Para juzgar la capacidad de servicio del producto y la posible aplicaciones extremas del
producto

Para asegurar que el producto y sus pruebas (relacionadas con el producto envasado,
identificacin, informacin, etc.) son liberados al cliente que cumplan todos los requisitos para
asegurar que se cumplen todos los requisitos especificados y para evaluar y medir
nonconformancies encontrados en el sistema

Para evaluar una tarea especfica solicitada por el aseguramiento de la calidad, es decir, la
repetibilidad y la reproducibilidad de Gage, su capacidad de proceso, 100% de valoracin, etc.

Para asegurar al cliente que la primera tanda de produccin estar en conformidad con todas
sus caractersticas y designado para someter los atributos y mediciones de caracterstica real al
cliente para su verificacin y aprobacin de una solicitud por parte del cliente indicando el
nivel de inspeccin a realizar primer produccin ejecutar comprobacin indicando todas las
caractersticas y dimensiones reales, gage repetir-capacidad y reproducibilidad estudios,
estudios de capacidad, materiales verificacin, o cualquier otro tratamiento exterior; p. ej.,
tratamiento trmico, chapado, etc., y submit al cliente para su aprobacin (utilizados
principalmente por la industria del automvil)

Se identifica la labor de inspeccin relativas a dicha funcin, por ejemplo, inspectores de

seguridad Environ mental inspectores, inspectores de salud, etc. Las personas que participan
en los trabajos de inspeccin a tiempo parcial son comnmente conocidos por el ttulo de sus
principales actividades, por ejemplo, operadores de mquina, la configuracin de personas,
ensambladores, soldadores, platers, pueblo de fundicin, etc. Las personas que se dedican a
tiempo completo en la funcin de prueba comnmente llevan el ttulo del probador, pero a
menudo son reconocidos como ensayos tcnicos, tcnicos de laboratorio, qumicos,
metalrgicos, etc.

Hoy en da, muchas organizaciones manufactureras se han movido hacia la total inspeccin y
ensayos automatizados o semiautomatizados inspeccin o prueba aumentada por la operacin
productiva evaluacin. Dentro de este movimiento y proactivas de aceptacin del producto, la
inspeccin y las pruebas se integren en la funcin operativa y verific generalmente por una
nueva generacin de inspectores llamados inspectores de auditora.

El propsito de la inspeccin y prueba

El propsito de la inspeccin y ensayo es determinar la conformidad del producto o servicio a

las normas o requisitos especficos y a la disposicin del producto o servicio sobre la base de
los resultados de la evaluacin. Esta determinacin implica tres principales decisiones Juran y
Gryna (1980):

Decisin de conformidad: Para juzgar si el producto cumple las especificaciones

Idoneidad para el uso de decisin: Para decidir si debe o no conformidades es apto para
su uso

Comunicacin de decisin: Para decidir qu comunicar a forasteros e iniciados

La decisin de conformidad. Excepto en las pequeas empresas, el nmero de conformidad

decisiones hechas por ao es simplemente enorme. No hay ninguna posibilidad de que el
rgano de supervisin a involucrarse en los detalles de tantas decisiones. Por lo tanto el
trabajo est organizado de tal manera que los inspectores o los trabajadores de produccin
puede tomar estas decisiones. Con este fin, estn entrenados para bajostand los productos,
las normas y los instrumentos. Una vez formados, se dan el trabajo de makmiento de las
inspecciones y de juzgar la conformidad. (En muchos casos la delegacin instrumentos
automatizados).

Asociado con la decisin de conformidad es la disposicin de productos conformes; la

inspector est autorizada para identificar el producto ("sello") como un producto aceptable.
Esta identificacin sirve para informar a los embaladores, cargadores, etc. que el producto
debe proceder a su prximo sexyskadi cin (procesamiento ulterior, trastero, cliente).
Estrictamente hablando, esta decisin de "barco" no se realiza por los inspectores, sino por la
gerencia. Con algunas excepciones, un producto que se ajusta a specifica cin tambin es
apto para su uso. Por lo tanto los procedimientos de la compaa (que son establecidos por los
gerentes) provide que conforme los productos deben ser enviados como una prctica regular.

La aptitud de uso de decisin. En el caso de no conformidades, surge una nueva pregunta: esto
es apto para el uso de productos no conformes o no aptos? En algunos casos la respuesta es
obvia la no conformidad de euros es tan grave como para hacer claramente el producto no
aptos. Por lo tanto es desechado o, si economicamente reparables, llevados a un estado de
conformidad. Sin embargo, en muchos casos, la respuesta en cuanto a la aptitud para el uso no
es obvia. En tales casos, si un nmero suficiente est en juego, se realiz un estudio para
determinar la idoneidad para el uso. Este estudio implica garantizar insumos, tales como los
que se muestran en la Tabla 23.2.
Una vez que toda la informacin ha sido recopilada y analizada, la idoneidad para el uso se
puede decidir. Si la cantidad en juego es pequea, esta decisin ser delegada a un personal
especializado, a la quallidad manager, o a algunas decisiones del comit permanente, como
un tablero de revisin de material. Si la cantidad en juego es grande, la decisin suele ser
realizado por un equipo de administradores superiores.

Comunicacin de la Decisin. Inspeccin y prueba sirven para dos propsitos: para tomar
decisiones sobre los productos y generar datos que proporcionan informacin esencial para
una amplia variedad de usos, tales como las que figuran en el cuadro 23.1. La conformidad y la
idoneidad para el uso de las decisiones tambin son una fuente de informacin esencial,
aunque algunos de estos no est bien comunicada.

Los datos sobre productos no conformes habitualmente se comunican a los departamentos

productores de ayuda para prevenir la recurrencia. Ms en elaborar sistemas de recopilacin
de datos puede haber resmenes peridicos para identificar a los "repetidores" o el "Top 10",
que luego pasa a ser objeto de estudios especiales.

Cuando los productos no conformes son enviados como aptos para su uso, surge la necesidad
de dos categoras adicionales de comunicacin:

1. Comunicacin a los "extraos": Ellos (los clientes) generalmente tienen un derecho y

una necesidad de saber.

Con demasiada frecuencia las empresas manufactureras descuido para informar a sus clientes
cuando no envolos productos conformes. Esto puede ser como resultado de una mala
experiencia; es decir, algunos clientes van a aprovechar dichas no correspondencias para fijar
un precio de descuento a pesar del hecho de que el producto no va a aadir a sus costes.
Generalmente, el abandono indica un fracaso, incluso para hacer frente a la cuestin de qu
comunicate. Un factor importante aqu es el diseo de los formularios utilizados para
registrar las decisiones. Con raras excep-

Cuadro 23.2 los insumos necesarios para la idoneidad de utilizar la decisin

Input Fuentes habituales

Quin ser el usuario?

Cmo las no conformidades se utiliza?

Hay riesgos para la seguridad o la integridad estructural? Cul es el sentido de urgencia?

Cules son la empresa y de la economa de los usuarios? Cules son las medidas de los
usuarios de la idoneidad para el uso? Comercializacin

Marketing, client

Investigacin y diseo de producto

Marketing, client

Todos los departamentos, cliente

La investigacin de mercado, marketing, cliente

2. Comunicacin a insiders: Cuando las mercancas se envan disconformes como
aptos para su utilizacin, la rea

Los hijos no siempre son comunicados a los inspectores y no especialmente a los trabajadores
de la produccin. El vaco resultante del conocimiento ha sido conocido para criar algunas
malas prcticas. Cuando el mismo tipo de incumplimiento se ha enviado varias veces, el
inspector podr concluir (en ausencia de saber por qu) que es una prdida de tiempo para
informar sobre estas no correspondencias en primer lugar. Pero en algn caso las razones
especiales (que eran la base de la decisin de enviar el nonconformando mercancas) puede
no estar presente. De igual manera, un trabajador de produccin puede llegar a la conclusin
de que es una prdida de tiempo para ejercer cualquier esfuerzo para evitar algn
incumplimiento que ser enviado de todos modos. Tales reacciones por parte de empleados
bien intencionados pueden minimizarse si la empresa se enfrenta directamente la pregunta:
Qu vamos a comunicar a las personas con informacin privilegiada?

Las funciones de inspeccin y pruebas son elementos clave del proceso de produccin. Sin
precisas y criterios especficos para determinar que la fabricacin del producto o servicio
cumple con los requisitos del cliente, podemos exponer a la organizacin a incontrolado,
ineficiente y costosa tramitacin, as como las percepciones negativas de los clientes. Estas
actuaciones resultante puede ser minimizado si no eliminadas por la preproduccin y
evaluaciones de servicio.

El enfoque de la inspeccin y prueba la planificacin sigue fielmente los principios de la

planificacin de la calidad, segn lo establecido en la seccin 3, el proceso de planificacin de
calidad. La aplicacin de estos principios a la inspeccin de trabajo, se ha estudiado
extensivamente y buenas herramientas disponibles para facilitar la inspeccin de planificacin.

La naturaleza de "lotes" de productos. Es til aqu para definir qu se entiende por lote y
ampliar brevemente sobre el trmino aplicado a la inspeccin y prueba. Un lote es
generalmente asociado con el producto fsico, especialmente en relacin con la muestra de
inspeccin y prueba. Normalmente el producto sometido a decisin sobre la conformidad con
la norma consiste de un lote. La verdadera mucho es una agregacin del producto fabricado
bajo un sistema common de causas. Cuando se cumple este ideal, el lote posee una
uniformidad inherente derivada del sistema comn de las causas. En la medida en que el lote
cumple este ideal influye mucho en el enfoque de la decisin de conformidad de producto y
especialmente el tipo y la amplitud del muestreo.

En su forma ms simple, el verdadero mucho surge de un equipo dirigido por un operador de

procesar un lote de materiales, todo ello bajo un estado de control estadstico, por ejemplo,
una sola formulacin de un producto o una corrida de piezas de mquina de tornillo gira de un
trozo de varilla en una mquina. Una gran cantidad de industrial produccin consiste de
verdadera lotes.

Sin embargo, una gran cantidad de otras formas de produccin se compone de mezclas de
productos que, en diversos grados, distan mucho de la definicin del lote ideal. Producto
fabricado a partir de varios lotes de material, en varias mquinas, o por varios operadores
pueden ser vertidas en un contenedor comn. En la tienda de idioma, esta mezcla es un "lote",
pero en trminos ms precisos es slo una "mezcla". En el caso de procesos continuos o
transportador de produccin, el proceso puede ser comn y constante, pero los materiales
de entrada no puede ser.

Para una precisa y econmica las decisiones de conformidad del producto, es ms til para
preservar el orden. Esto significa que el producto se mantenga segregadas en true lotes o al
menos identificado como a la causa comn. Adems, para aquellos procesos que exhiben un
tiempo-a-tiempo variacin o "deriva" (p. ej., la solucin gradually se diluya. La herramienta se
desgasta gradualmente), preservar el orden incluye la preservacin de la secuencia de tiempo
durante la cual diversas porciones del lote fueron hechas. Cualquier prdida de orden de
fabricacin se convierte tambin en una prdida de algunos conocimientos previos como
inherente a la uniformidad. (Ver la Seccin 22, Operaciones, en virtud de la capacidad del
proceso: El concepto, el proceso de mezcla, para una discusin sobre el efecto de la mezcla de
productos en la mejora del proceso, incluida la aplicacin de servicios).

Algunos productos son naturalmente fluido y desarrollar una homogeneidad mediante esta
fluidez. La homogeneidad de esta nueva causa tambin puede calificar el producto como un
verdadero mucho, con consecuencias importantes para el proceso de muestreo.

Cuando se combinan varios lotes verdadero para los fines de la aceptacin, la combinacin es
conocido como un gran lote. Estas mezclas son muy comunes, por ejemplo, producto de
mltiples cavidades de las operaciones de moldeo o de varios husillos de operaciones de
mquina de tornillo. Las dos categoras de elementos individuales del producto (por ejemplo,
unidades discretas y especimenes) tienen sus contrapartes en dos categoras de lotes.

El lote como una coleccin de unidades discretas. Aqu el lote se compone de numerosos
tornillos, tazas de t, o refrigeradores, cada uno de los cuales se rige por la especificacin del
producto. En la produccin por lotes, el lote est generalmente determinado por los evidentes
lmites del lote. En la produccin continua, el lote se define generalmente como una cantidad
arbitraria de la produccin o la cantidad producida durante un lapso arbiarbitrarias, por
ejemplo, un cambio, una semana.

El lote como aglutin Massachusetts aqu el lote tambin puede consistir en un lote, por
ejemplo, la fundicin de acero. En la biela, la produccin tinuous lote se basa de nuevo en
alguna seleccin arbitraria, p. ej., 1 tonelada o un da de produccin.

La inspeccin y el requerimiento de la prueba de examen. Algunas organizaciones producen un

estndar o un producto patentado que se presta a muy pocos cambios en la configuracin,
materiales o procesoing, mientras que algunas organizaciones estn impulsados por los
actuales cambios o modificaciones a sus productos o servicios, e incluso algunas
organizaciones son un "job shop" tipo, produciendo un producto especficamente a los
requisitos del cliente y las especificaciones. Independientemente de la frecuencia o el tipo de
cambio para existir cin de inspeccin y requisitos en materia de pruebas, sin embargo, debe
realizarse un examen antes de la primera versin de produccin o cualquier posteriores
revisiones.

Esta revisin debera examinar cualquier parmetro de medicin que se requieren condiciones
especiales de calibracin y ensayos de equipo que es diferente de la que actualmente se utiliza
como el mtodo de medicin. Tambin debe incluir cualquier otra entrada que dara
seguridades de que los requisitos del cliente ser cumplido o que la preproduccin evaluacin
excepciones han sido resueltos.
El planificador de inspeccin y pruebas. La planificacin puede ser hecho por alguien que
entiende la aptitud para el uso del producto inspeccionado. Normalmente, sin embargo, la
planificacin se realiza mediante un planificador personal de aseguramiento de la calidad, una
inspeccin o prueba supervisor, y en algunos casos incluso el inspector o el probador.

Cuando la planificacin se realiza mediante un planificador personal, es recomendable que su

propuesta sea aceptada por el supervisor de inspeccin o prueba antes de que el plan sea
eficaz. El personal planner tambin tiene asignado un mbito de responsabilidad dentro del
cual trabajar. Este mbito determina qu aspectos de la inspeccin o prueba la planificacin
estn cubiertos: instrucciones de inspeccin, instrumentacin, estimaciones de costos, espacio
y diseo del lugar de trabajo, documentacin, etc. en las grandes organizaciones, la
planificacin a veces se divide entre especialistas en lugar de ser asignados al proyecto. En
organizaciones pequeas, el planning puede ser hecho por el jefe de calidad o asignado a un
inspector o un probador.

Si la inspeccin o prueba la planificacin est orientada hacia el servicio, normalmente es

realizada por la funcin cin individuo que lleva a cabo la inspeccin/prueba o un supervisor
inmediato. Si la inspeccin o prueba cin de planificacin de fabricacin est orientada,
generalmente se divide en cinco categoras:

1. Componentes completados dentro de un nico departamento, pequeas series de

produccin realizada por el inspector/tester.

2. Componentes completados dentro de un nico departamento, produccin en grandes

series realizadas mediante inspeccin y prueba de supervisin.

3. Componentes simples y servicios, adquiridos o casa del tratamiento trmico, chapado,

fundicin de la llevada a cabo por la inspeccin/supervisin de pruebas.

4. Unidades complejas, pequeas series de produccin (mquinas y herramientas)

realizada mediante inspeccin y prueba de supervisin.

5. Componentes producidos por varios departamento progresin, prueba o subsistema

de unidades-interdepartment realizado por planificador de calidad.

Las necesidades de adecuacin para el uso

El producto y el proceso de las especificaciones publicadas por los ingenieros

El pedido del cliente, que hace referencia a la especificacin de producto pero pueden
requerir modificaciones

Las normas aplicables a la industria y otras fuentes de uso general

Para estaciones de ensayo, el planificador debe considerar los parmetros funcionales y de

fiabilidad, como

Los estndares industriales

Requisitos de terceros

Entornos de aplicacin

Expectativas del cliente

Para la aplicacin de servicio, el planificador debe considerar los criterios caractersticos de la
lista, el mtodo de evaluacin, tales como

Las necesidades del cliente

Los estndares de la industria de servicio

Los objetivos y las metas de la organizacin.

Especificacin de la informacin rara vez es suficiente para que el inspector/comprobador para

satisfacer las realidades a las que deben hacer frente. El inspector/comprobador planificador
puede ayudar a salvar esa brecha de varias maneras:

1. Aclarar el significado de las palabras utilizadas. Terminologa para describir cualidades

sensoriales es a menudo confusa. En una empresa, el trmino belleza defectos fue utilizado
generalmente para describir defectos en los productos. Algunas de estas imperfecciones
(araazos en el plano focal de un instrumento ptico) hizo la product no apto para el servicio.
Otros defectos, aunque no funciona, podra ser visto por los clientes y eran objetables por
razones estticas. Todava otros defectos funcionales podra ser visto por los inspectores de la
empresa pero no por parte de los consumidores. Sin embargo, debido a los mltiples
significados del trmino belleza defecto no haba sido aclarado, los inspectores rechazaron
todos los defectos. El anlisis de los datos mostr que la mayora de las manchas eran
inoperantes y nonoffensive a sus clientes. Por lo tanto nueva terminologa se creADOS para
realizar las distinciones necesarias para describir el efecto de manchas. La aclaracin de
terminolga rendimientos mejorados y abri el camino a la mejora en los procesos de
fabricacin. [Basado en la experiencia en consultora de J. M. Juran. Para agregar algunos
ejemplos, vea Juran (1952)].

2. Proporcionar informacin suplementaria. Hacer que est disponible para aquellos

asuntos en los que la especificacin es vaga o silencio, por ejemplo, la mano de obra.
Normalmente esto puede ser hecho por toda la mercanca o clases de componentes, con un
mnimo de anlisis individual. Las mayores necesidades que surgen en nuevas normas
suplementarias y la rpida evolucin de la tecnologa; en tales casos es comn encontrar que
vagos estndares son proporcionados a los inspectores. Normas vagas crear confusin entre
departamentos, as como entre las empresas. Consulte Miller (1975) para una discusin sobre
la especificacin de los mtodos de prueba y especificaciones.

3. Clasificar las caractersticas de gravedad. Esto ayudar a poner el nfasis en las

caractersticas ms importantes del producto. (Ver clasificacin de gravedad, ms adelante en
esta seccin.) En el caso de las caractersticas del proceso, utilizan el concepto de dominancia,
tal como se describe en la Seccin 22, Operaciones, bajo el control del proceso de
planificacin.

4. Proporcionar muestras, fotografas u otras ayudas de referencia. Esto ayudar a

explicar el significado de la especificacin. La mayor necesidad es para visual estndar (vase
infra).

Inspeccin y equipos de prueba. Cada tipo de producto requiere una revisin de los
calibradores y probar el equipo necesario antes de la produccin. Muchas especificaciones
puede ser satisfecho en la inspeccin o prueba
Evaluacin utilizando equipos de inspeccin y pruebas estndar. Sin embargo, algunas
caractersticas requieren gagcin y pruebas de equipo que debe ser diseado especialmente.
El planificador debe tomar esta decisin y programar el equipo antes de la produccin. Los
prototipos de evaluacin deben ser verificados antes de lanzamiento de produccin, y
cualquier discrepancia debe ser corregida inmediatamente, antes de la primera pieza de la
aceptacin.

Prueba e inspeccin de lugares. Prueba e inspeccin de las estaciones normalmente se colocan

En el movimiento de mercancas entre empresas, normalmente llamado proveedor inspeccin

o prueba antes de comenzar una operacin costosa o irreversible, normalmente llamado setup
inspeccin en el movimiento de mercancas entre departamentos, normalmente llamado
inspeccin del proceso o como una prueba del proceso de integracin de la inspeccin
automtica o pruebas dentro del proceso

Sobre la terminacin del producto, normalmente llamado inspeccin de productos acabados o

las pruebas del producto final.

Para productos complejos, la aceptacin podr exigir pruebas de compatibilidad de

acoplamiento mecnico, elctrico, el rendimiento del producto bajo determinadas condiciones
ambientales, y la configuracin final. Estos sistemas son generalmente llamados pruebas.

Estas reglas generales no decidir todas las cuestiones de prueba e inspeccin de las estaciones.
Relaciones proveedor complejos pueden requerir una ubicacin de inspeccin de las
instalaciones del proveedor. Algunas operaciones de procesos puede requerir una "estacin" a
partir de la cual el inspector patrullas un rea grande. Otras operaciones de proceso puede ser
lo suficientemente bien en la mano, que no hay estaciones de inspeccin son usados entre
departamentos; en su lugar, existe una estacin despus de la finalizacin de todas las
operaciones. En las lneas de ensamblaje, estaciones de inspeccin pueden estar situados en la
lnea as como al final de la lnea. En otras situaciones puede ser una emisora agregada
despus del embalaje o en las instalaciones del cliente.

Para cada ubicacin de inspeccin, instruir al inspector (o probador) qu para inspeccionar y

cmo hacerlo:

Justo lo que la misin de esa inspeccin o estacin de prueba, es decir, que cualidades para
comprobar cmo determinar si una unidad de producto es conforme a la norma o no Cmo
determinar si un lote de producto es aceptable o no (muchos criterios)

Qu hacer con los productos conformes y no conformes los registros que se van a realizar

Si bien estas categoras de instruccin son bastante similares de un trabajo a otro, el grado de
detalle vara enormemente.

En la asignacin de la labor de inspeccin entre las distintas estaciones de inspeccin, el

planificador debe estar alerta a la presencia de "self-policing" las operaciones. Algunas piezas
no sobredimensionado introducir herramientas o accesorios para el pelother procesamiento
o no se puede montar. Algunas piezas son sometidas a mayores tensiones durante la
fabricacin de durante el uso. Algunas pruebas del circuito elctrico identificar componentes
deficientes. Pruebas de presin de aceite identificar algunas piezas de subtamao. [Consulte
Trippi (1975) para una discusin sobre la asignacin ptima de los recursos de inspeccin; y
Pazer Ballou (1982) para la colocacin ptima de las estaciones de inspeccin; y Eppen y Hurst
(1974) para la ubicacin ptima de los puestos de inspeccin en procesos de produccin
multietapa.]

Como productos se han desarrollado en la complejidad y los avances tecnolgicos, coherentes

y repetitivos de la informacin debidamente documentada es esencial. La capacidad de
evaluar el producto o servicio de la misma manera exacta cada vez es imprescindible si los
criterios de aceptacin o rechazo se convincentemente y enforceably juzgados.

Las entradas en el Plan de Control. Los resultados finales de la prueba e inspeccin de

planificacin son reducidos a la escritura en una de varias formas.

Procedimiento de inspeccin y pruebas. Este es un plan hecho a medida para un componente

especfico o tipo de producto. Siempre enumera las caractersticas a comprobar, el mtodo de
comprobacin (por ejemplo, visual, Gage, etc.), y los instrumentos que deben utilizarse.
Puede, adems, incluir la gravedad clasificacin cin de las caractersticas, tolerancias y otro
pedazo de criterios, la lista de las normas aplicables, la secuencia de las operaciones de
inspeccin, la frecuencia de la inspeccin, el tamao de la muestra, el nmero permitido de
defectos, y otros muchos criterios, as como la Inspeccin de sellos a ser aplicada.

Procedimientos de inspeccin y pruebas son ampliamente utilizados en la industria. En las

empresas que realizan complejasSys tems o sometidos a frecuentes cambios de diseo, estos
procedimientos se vuelven muy numerosas y consumen amplios recursos de personal para
prepararlos.

El planificador tambin debe estar alerta a la necesidad de ubicar las estaciones de inspeccin
en operaciones tales como manejo de materiales, almacenamiento, embalaje y envo. El hecho
de que los departamentos haciendo estas oper aciones euros no son una parte de la
produccin es irrelevante si la calidad del producto se ve afectada.

Aspectos que pueden requerir inspeccin incluyen planificacin

Tratamiento interno: Uso correcto de los contenedores y otras instalaciones de

manipulacin; proteccin del producto

Contra la corrosin, contaminacin, etc.

Almacenamiento interno: La identidad y la trazabilidad

Embalaje: Identificacin del producto, nmero de lote, la trazabilidad, la

proteccin contra los efectos perjudiciales de environ

Declaraciones; proteccin contra los daos debidos a la manipulacin, transporte y

desembalaje; presencia de incidental piezas pequeas y circulares de informacin

Envo: El cuidado en la carga; marcas especiales exigidas por los clientes

Una vez que el planificador ha preparado el procedimiento, el interesado puede ser

supervisores departamentales convened para llegar a un acuerdo sobre quin va a realizar
que forma parte del plan de inspeccin.

Los datos de la inspeccin de planificacin. El planificador tambin determina las necesidades

de grabacin de datos para cada estacin de inspeccin. En muchos casos los formularios de
informe de inspeccin estndar va a satisfacer las necesidades de grabacin. Para productos
terminados, un documento de prueba especial suele ser proporcionada. Adems, el
planificador hace provisin para cualquier grabacin especial necesaria para la distribucin de
frecuencias, grficos de control, certificacin, trazabilidad, etc.

El concepto de separar la planificacin de inspeccin de ejecucin tiene un gran valor si se

aplica correctamente. Si la planificacin es underapplied, existe mayor riesgo catastrfico de
falla del producto. Si overapplied, el resultado es el exceso de coste y mucha friccin interna.
Lograr un equilibrio sano requiere la reevaluacin peridica de las principales fuerzas en
contienda, as como el anlisis de las seales de alarma convencional, por ejemplo, el aumento
de los gastos de personal o la abrasin entre departamentos. Adems, el cambio de las
situaciones de trabajo influyen en el grado de planificacin formal necesaria, en particular, (1)
la educacin, la experiencia y la capacitacin de la fuerza de trabajo, (2) la estabilidad de los
procesos, y (3) la severidad de los requisitos del producto.

Error-Proofing. El planificador se enfrenta a dos responsabilidades relativas a la inspeccin de

error: (1) evitar construido en fuentes de error y (2) proporcionar medios positivos de
posicionadores la inspeccin contra el error. Vase, para una discusin detallada, Inspector de
errores involuntarios, bajo la inspeccin de errores, a continuacin.

Overplanning. En algunas empresas, la redaccin de los planes de inspeccin se realiza

extensivamente. Los nuevos pedidos, los nuevos diseos de productos, procesos nuevos
cambios, nuevas regulaciones, etc., son todas las ocasiones para el escrutinio por los
ingenieros de calidad, que emiten los planes de inspeccin en consecuencia. Como esto va a
los extremos, el costo de la planificacin sube, y el exceso de formalismo, aumenta el tiempo
de formacin de los inspectores, la atencin a la trivia, la documentacin y el control general
de la actividad. Las tasas de error tiende a aumentar, con efectos adversos sobre los costos de
inspeccin y el inspector de la moral.

Tratar con exceso de costes de planificacin toma varias formas. Una tcnica es hacer la
planificacin por ordenador o por otros medios de mecanizacin mucho de lo que los
ingenieros lo contrario hacer manualmente. Un segundo enfoque es reducir al mnimo la
cantidad de tailor-made planificacin por extender el uso de la inspec-cin y pruebas manuales
que tienen amplia aplicacin. Consulte el Manual de instrucciones, a continuacin.

Un tercer enfoque es delegar parte de la planificacin para la inspeccin a los supervisores y

los inspectores. Para ello normalmente requiere la preparacin de un manual sobre
planificacin de inspeccin, adems de la capacitacin de la fuerza de inspeccin para hacer la
planificacin para todos excepto el vital algunas caractersticas, que estn reservados para el
personal de los planificadores. Todava otro dispositivo es acordar, caso por caso, sobre el
importe del plan detalladocin necesaria.

Derechos, mquina y sistema. Una decisin importante en toda planificacin es el grado en el

que se asignarn las tareas a las personas o a las mquinas y la decisin en cuanto a la
delegacin de tareas a personas o sistemas. Las mquinas son excelentes para hacer hechos
que pueden ser claramente definidos y exigentes que requieren atencin al detalle repetitivo.

Cuadro 23.3 es una lista contrastando las actividades intelectuales y propone una divisin
entre la persona y la mquina, tal como se aplica a la inspeccin y prueba. (Vase tambin
Thompson y Reynolds, 1964).

El estudio de la interrelacin de las personas, las mquinas y el sistema se disfraza bajo una
variedad de nombres: factores humanos, biomecnica, ingeniera humana, la ergonoma y la
psicologa industrial. Los gerentes industriales, incluidos los directores de calidad,
comnmente son aficionados en la comprensin de las capacidades humanas y especialmente
el comportamiento humano. Los cientficos del comportamiento son los "profesionales", pero
el tema es an casi una ciencia. Adems, la prctica de la comunicacin entre el hombre y la
conductaagers cientficos est severamente limitada por las diferencias de dialecto y,
especialmente, cultural de fondo.

Manual de procedimiento (incluye diagrama de flujo)

El diagrama de flujo. Cuanto ms complejo sea el producto, mayor es la necesidad de preparar

un flujodia gram mostrando los diversos materiales, componentes y procesos que
colectivamente secuencialmente o gire el producto final. Para preparar el diagrama de flujo, el
planificador de visitas distintas ubicaciones, entrevistas

Cuadro 23.3 Asignacin a mquinas versus personas

Actividades intelectuales inferiores Actividades intelectual superior

Las cosas que se pueden expresar exactamente

Las decisiones que pueden ser hechas con anticipacin

Aritmticos, algebraicos y lgica simblica chesslike

Altamente repetitivo y, por lo tanto serviles

Puede reducirse a la lgica y, por lo tanto, programar exactamente en una mquina

Esos una pequea mquina puede manejar por completo, ms rpido y de manera ms
positiva

Diseo y programacin requieren un alto nivel de inteligencia, pero, una vez hecho esto, la
actividad mental no es necesario repetir

Comprende decisiones sobre lo que es correcto o equivocado; la persona conjeturas y la

mquina controla para evitar que l o ella de hacer un error; esto lo hace de manera positiva
suficiente para su uso en sistemas de seguridad

Requiere un alto grado de orden

Incluye las decisiones que deben ser tomadas por la mquina rpidamente en perodos de
congestin y en situaciones de emergencia

Cosas que no se pueden expresar exactamente las decisiones que no pueden ser hechas con
anticipacin el reconocimiento de patrones, juicio, creatividad, visin, liderazgo, y tal
pensamiento aleatorio, habiendo muchos grados de libertad, nunca exactamente la misma

No puede programarse exactamente pero puede utilizar aproximaciones heursticas como

ayuda

Una mquina puede manejar completamente y se vuelve excesivamente grandes y

antieconmico en intentar hacerlo

Este problema nunca es exactamente la misma y debe ser reconsiderada, es decir, repensar
para cada nueva decisin
La gente usa la pantalla que es impulsado por la mquina y posiblemente un ordenador
independiente para ayudarles en la eleccin del tipo de decisiones en cuanto a lo que es
mejor, utilizando las ms avanzadas tcnicas matemticasematical

Se ocupa de asuntos que no pueden ser ordenados en cualquier tipo de procedimientos

metdicos comprende situaciones que se desarrollan ms lentamente que, ms tarde o ms
temprano, requieren una decisin meditada.

Las personas clave, observa las actividades, resultados y registros. El planificador simplifica la
imagen por el buen uso de los smbolos. Un conjunto comn de smbolos es

Oh Funcionamiento D Retraso

Oh Transporte V Almacenamiento

Inspeccin Oh Actividad combinada

(Vase tambin la seccin 3, el proceso de planificacin de la calidad, por otra vista del flujo
diagraming.) en las operaciocin, el planificador prepara propuestas para su mejora, enva
copias del diagrama a todos los interesados y, a continuacin, est dispuesto a convocar para
su debate del diagrama y las propuestas.

Procedimientos para las actividades de inspeccin y pruebas para verificar que los requisitos
especificados para los productos son met son recopilados y organizados en el manual de
procedimientos de inspeccin y pruebas. Un diagrama de flujo debe ser incorporado en el
procedimiento y debe reflejar el contenido de la ruta que toma el producto y los tipos de
inspeccin requerida por este camino. Cualquier cambio en los procedimientos deben ser tan
sealado por un sistema de cambio de documento en curso. Todos los aspectos de la
produccin deben ser descritas en los procedimientos subsiguientes, con una documentacin
claramente definidos rastro al principal o asamblea procedimiento. Cada organizacin debe
examinar su diagrama de flujo para determinar si se recibe, en proceso (a veces denominado
inspeccin de patrulla), inspeccin final (algunas veces referido como terminada-, base de
aceptacin de mercancas), auditora o inspeccin especial (como la inspeccin por partculas
magnticas, Zyglo, etc.) es aplicable.

No es raro para incorporar la funcin de inspeccin en proceso dentro de la responsabilidad de

los operadores o incluso para integrarlo en la mquina o el proceso. Si es as, esta
consolidacin tambin debe ser explicado como un procedimiento.

Manual de instrucciones. El manual de instrucciones se elabora el trabajo de cada disciplina en

las funciones de inspeccin y pruebas, incluyendo instrucciones detalladas sobre cmo realizar
trabajos especficos. El document debe explicitar el mtodo adecuado de inspeccin y/o
pruebas y debe ser detallada en cuanto a cmo rellenar una inspeccin o registro de prueba,
informe y cualquier otro registro de la retencin de datos. Toda la informacin detallada debe
estar claramente definida, con la documentacin que extiende bilateralmente entre los
sistemas de calidad y el manual de instrucciones de prueba e inspeccin.
Los factores para la determinacin de las funciones de evaluacin y mtodos de valoracin de
los productos o servicios estn basados en los conocimientos disponibles a travs de mltiples
fuentes.

El conocimiento previo del producto o el rendimiento del servicio. En algunos casos, el

concepto de "auditora de decisiones" se ha puesto a trabajar para que los proveedores,
laboratorios independientes, trabajadores, etc. han sido calificados como capaz de dar
cumplimiento fiable producto de decisiones y adems han aceptado esta muy mucho. En tales
casos, no es necesaria la inspeccin posterior del producto (ms all que inherent en
"auditora de decisiones"). En relacin con este tema, vase la seccin 22, las operaciones en el
marco de la auditora de las decisiones.

El conocimiento previo del proceso. Por ejemplo, una operacin de prensa sellos fuera de
10.000 piezas. Si la primera y la ltima piezas contienen determinados orificios del tamao y la
ubicacin correcta, se deduce que la intervencin de 9998 piezas tambin llevan los agujeros
del tamao correcto y en las ubicaciones correctas. Tal es la naturaleza intrnseca de la prensa
se muere. En lenguaje estadstico, el tamao de la muestra es de dos piezas, y el nmero
permitido de defectos es cero. A pesar del pequeo tamao de la muestra, esta es una buena
manera de hacer la inspeccin de estas caractersticas en el ejemplo dado.

La prensa ejemplo es bastante simple. En los casos ms complejos, existe la necesidad de

medir la capacidad de proceso y organizar especialmente para tomar las muestras con
conocimiento de la orden de produccin. Una forma organizada de este grfico de control
convencional es el mtodo utilizado para el control de proceso. De conformidad del producto,
el enfoque es menos bien organizada.

Conocimiento previo del "proceso" como se usa aqu incluye el conocimiento de las
calificaciones de los proveedores y trabajadores que ejecutan el proceso. Los trabajadores que
han calificado para obtener licencias requieren menos rigorous inspeccin de su trabajo a los
operadores que no han calificado. Los proveedores que han establecido un rcord de buenas
entregas no necesita ser comprobado tan gravemente como proveedores que carecen de ese
registro.

La homogeneidad del producto. Cuando el producto es un lquido, esta fluidez contribuye a la

homogeneidad. La magnitud de esta homogeneidad puede establecerse mediante la toma de
varias muestras y calcular la dispersin (otra forma de estudio de capacidad de proceso). La
presencia de uniformidad a travs de fluidez reduce enormemente la necesidad de muestreo
aleatorio y lo que reduce considerablemente el tamao de las muestras.

Incluso cuando el producto es un slido, el planificador de inspeccin deben estar alerta ante
la posibilidad de que possesses homogeneidad a travs de la antigua fluidez. Por ejemplo, un
proceso de fundicin centrfuga se utiliz para cilindros de metal fundido que luego fueron
destruidos durante la prueba de fuerza. Sin embargo, se lleg a la conclusin de que la
dispersin de varias pruebas de fuerza el anillo nico no fue diferente desde el anillo a anillo
dispersion. Este descubrimiento hizo posible reducir la cantidad de producto que se destruy
durante la prueba.

Impacto econmico. Cuando es importante dedicar los limitados recursos de comprobacin a

aquellas partes que cuestan ms que sustituir, nicos pueden disearse estrategias de pruebas
que utilizan la prueba de pasado, de lnea y de campo de la historia. [Ver Wambach y Raymond
(1977) para una discusin de esta aplicacin para la fiabilidad- partes crticas.]
Entrada desde fuera de las funciones de inspeccin y pruebas. El "conocimiento previo" no
vienen automticamente al planificador de inspeccin o el inspector. Algunos de este
conocimiento ya est en existencia como un subproducto de otras actividades y, por lo tanto,
se puede tener para el coste del procedimiento de recuperacin. Otros conocimientos no est
en existencia y debe ser creado por un esfuerzo adicional. Sin embargo, este esfuerzo aadido
es generalmente una sola vez, mientras que los beneficios del estudio luego ir.

Es evidente que la determinacin de "Cunta inspeccin?" debe hacerse slo despus de que
haya habido una evaluacin de las otras aportaciones al conocimiento del producto. Esta
evaluacin puede entonces dictar cualquiera de varios niveles de inspeccin.

Ninguna inspeccin. Ya hay pruebas suficientes de que el producto o servicio cumple, y por lo
tanto no es necesaria una inspeccin ms detallada.

Saltar mucho. Ya hay pruebas suficientes de que el producto o servicio cumple, pero debido a
la naturaleza de las caractersticas est revisando o los requisitos del cliente para algn tipo de
verificacin, una necesidad de comprobacin in situ de los lotes lotes cada tan a menudo se
lleva a cabo. Este saltar mucho permanecer en vigencia hasta que se produce un
incumplimiento; luego la inspeccin o prueba vuelve al lote de muestreo.

Los planes de muestreo. Donde hay poco o ningn conocimiento previo y no producto de la
fluidez, la principal fuente de conocimiento del producto se convierte en la inspeccin de
productos a travs de un muestreo aleatorio. El importe de esta inspeccin puede ser
determinado "cientficamente" una vez que el nivel tolerable de defectos del producto
aceptado ha sido definida claramente. Sin embargo, la eleccin de estos niveles de parmetros
de muestreo utilizando el nivel aceptable de calidad (AQL), AOQL (promedio de nivel de
calidad saliente), etc. Es muy arbitrario

Y generalmente se determina por medio de la negociacin. En teora, los parmetros de

muestreo se puede determinar a partir de consideraciones econmicas, es decir, el costo de la
deteccin de lotes insatisfactorio en comparacin con el costo de fallaring para detectarlos.
En la prctica, el "costo de deteccin" es bastante fcil de determinar, pero el coste de la "no
detectar" es difcil de determinar. Para los activos intangibles como la buena voluntad del
cliente, no hay manera conocida para hacer esta determinacin con toda precisin til.

Cien por ciento de inspeccin y prueba. Esta alternativa se utiliza generalmente para la prueba
final de productos complejos o crticos. En casos muy crticos, se utiliza para proporcionar
redundancia contra la poca fiabilidad del 100 por ciento de inspeccin. En estos casos el
importe podr ser del 200 por ciento o ms. En casos de "cero defectos" constituyen el
objetivo o requisito, 100% automatizado de inspeccin es requerida. [Ver Nygaard (1981) y el
debate sobre los sistemas de visin de mquina ms adelante en esta seccin.] En algunos
casos, el 100% de inspeccin es requerido para satisfacer legal o poltico requierenciones
(Walsh 1974). En otros casos, el 100 por ciento de la inspeccin es el mtodo ms eficaz en
funcin de los costos. [Ver Walsh et al. (1976) y (1978) para los ejemplos donde el 100% de
inspeccin es la rentable alternativas de alto volumen de produccin y en el ensayo de dureza
de las ruedas de acero acabado.]

Cien por ciento de inspeccin tambin puede utilizarse cuando la capacidad del proceso es
intrnsecamente demasiado pobres para cumplir con las especificaciones del producto. El
muestreo es intil en estos casos, ya que los lotes aceptados generalmente no son mejores
que el rechazo de lotes, es decir, la diferencia es simplemente el resultado de variacin
estadstica en las respectivas muestras. Esto no se aplica en los casos en que el proceso es
sumamente irregular, por lo que algunos lotes son verdaderamente conformes y otros no son
simplemente el resultado estadstico de accidentes. Para estos procesos, el muestreo puede
ser una forma til para separar los lotes conforme desde el nonconformando queridos.

Cualquiera que sea la motivacin para elegir la alternativa del 100 por ciento, la aplicacin
efectiva va ms all de elegir la metodologa de inspeccin o de equipos de prueba. Arreglos
fsicos y personanel procedimientos debe ser cambiado. En muchos casos, las actitudes de los
internos y el personal del proveedor debe ser cambiado a travs de la reeducacin. [Ver Walsh
et al. (1979^)].

Con la llegada del equipo de ensayos basados en la inspeccin del 100 por ciento, es cada vez
ms prctico Schweber (1982). Sin embargo, no est claro que sea rentable en todos los casos,
incluso si la tecnologa es fcilmente disponible (Walsh et al. 1979a). Esto es especialmente
cierto si los costos totales de la calidad son conexamin (Gunter 1983).

Lista de comprobacin de inspeccin. Donde no hay una clase de producto de hardware que
requiere evaluarcin de la dimensin, la apariencia o los parmetros de las pruebas, la fuente
principal de la evaluacin es la casilla de tipo de lista. Industrias de servicios tales como
hoteles, restaurantes, bancos, y el cuidado de la salud requieren slo evidencia del
cumplimiento o no cumplimiento de una norma especfica.

Enfrentado con el objetivo de minimizar los costos de inspeccin y lograr el mximo control de
calidad, management debe ser sensible a tipos no tradicionales de toma de decisiones de
conformidad con las inspecciones.

Simulacin. Con el adelanto de la computadora digital, el sistema se utilizan tcnicas de

simulacin como alternativa al enfoque analtico o experimental (Wang et al. 1981). Ejemplos
de aplicacin:

Inspeccin de recepcin simulacin

Conjunto de placa de circuito impreso de simulacin de inspeccin

Subconjunto de la cmara de simulacin e inspeccin final

Inspeccin y pruebas automatizadas. Las primeras aplicaciones a gran escala de las pruebas
automatizadas eran muy probable realizada por la compaa Western Electric durante la
dcada de 1920. Los acontecimientos actuales en

Las microcomputadoras, la inteligencia artificial (AI), Integrated computer-aided

manufacturing (ICAM), robtica y software estn haciendo prcticas de inspeccin
automatizada y rentable. [Ver "Una perspectiva para 3D Vision" (1984) y el "Programa de
Garanta de Calidad de ASD Tasas en Top 10" (1984); vase tambin la discusin sobre la
inspeccin 100% superiores y que en la Visin Artificial, en Factores Humanos en la inspeccin,
a continuacin.]

Inspeccin y pruebas automatizadas se utilizan para reducir costes, mejorar la precisin,

acortar el tiempo entrevals, aliviar la escasez de mano de obra, y evitar la monotona de
inspeccin, entre otras ventajas. En algunas industrias, los problemas laborales que hoy
parecen insolubles en la ausencia de un sistema automatizado de inspeccin. Ya en uso
generalizado, inspeccin automtica todava est en expansin, cuyo final no se vislumbra.
La economa de la automatizacin implica una inversin sustancial en equipos especiales para
conseguir una reduccin de los costes operativos. El quid de justificar la inversin reside en la
cantidad de trabajo repetitivo los equipos sern llamados a realizar. Esta estimacin del
volumen previsto de las pruebas, por lo tanto, deben ser retirados con gran cuidado.

Un punto de partida comn en descubrir oportunidades de inspeccin automtica es hacer un

anlisis de Pareto de los tipos de controles y ensayos que se realizan. La vital pocos tipos son
identizos. A continuacin, se realizan estimaciones del personal, costos y otros problemas
actuales asociados con estos exmenes. La economa de la automatizacin son estimados, y
luego las cifras comparables son una ayuda a la hora de decidir sobre la viabilidad de la
conversin con xito. Para los equipos complejos que involucran depot storedad y
mantenimiento de campo, la cuestin de la utilizacin de las pruebas automatizadas es de por
s muy compleja y exige un estudio hecho a medida de cierta magnitud.

Tecnolgicamente, la "mquina" plantea muchos problemas. Es menos adaptable que el ser

humano al que sustituye, por lo que algunos cambios deben ser realizados en el producto para
compensar esta rigidez. Por ejemplo, la mquina puede mantener las unidades para ser
probado por el aferramiento determinadas superficies cuyas dimensiones fueron previously
intrascendente. Ahora estas superficies pueden necesitar que se celebrar para cerrar
dimensiones porque la mquina no es tan adaptable como el inspector humano.
Alternativamente, el diseo del producto puede necesitar ser cambiado para proporcionar una
adecuada ubicacin.

Ms all del trabajo de original diseo, construccin, y demostrar, la mquina debe estar
configurado spemente para cada trabajo. Sin embargo, construccin modular master
probetas y programas grabados han acondicionadosiderably reducir el tiempo de
configuracin mientras mejora la reproducibilidad. En general, la fiabilidad ha sido alta, y el
uso de tarjetas de circuitos impresos y otros componentes modulares se ha reducido as el
"tiempo medio de reparacin" que la inactividad es generalmente por debajo del 5 por ciento
para equipos bien diseados.

Calibracin y pruebas automatizadas se utilizan ampliamente en las industrias mecnicas.

Tambin se utilizan ampliamente en la industria electrnica, especialmente para los
componentes electrnicos, donde el problema de hacer conexiones a los equipos de pruebas
automatizados es tan grave que el diseo original del producto debe proporcionar
especialmente para esto.

En las industrias qumicas, el desarrollo correspondiente ha sido el autoanalizador. Esto ya ha

hecho posible que algunas amplias reducciones de costes y soluciones de lo contrario
prohibiendo los problemas de contratacin de tcnicos de laboratorio. El autoanalizador hace
uso de algunos equipos comunes a todas las pruebas de sensores, transductores, grabadoras y
equipos. Sin embargo, cada tipo de anlisissis tiene su nico procedimiento para convertir el
material sometido a prueba en una forma apropiada para la deteccin.

La rpida evolucin de control numrico (NC) al equipo de mquinas de control numrico

(CNC) ha trado consigo nuevas tecnologas relacionadas. Mquinas disponibles actualmente
son capaces de continuaamente que informa al operador de la mquina de estado de ajuste.
La especificacin de los datos almacenados en el ordenador de la base de datos comson en
comparacin con la corriente continua de las mediciones de la pieza suministrada por los
sensores de medicin para alertar al operador cuando es necesario un ajuste e incluso, en
algunos casos, realizar el ajuste automticamente. Esta nueva tecnologa de control, con su
lgica programable, simplifica la tarea del operador. Para reducir el grado de incumplimiento
en la fuente y proporcionar un mejor flujo de informacin para el inspector, ste tambin
contiene la promesa de reducir el volumen de inspecciones nec esario y haciendo la funcin
de inspector mucho ms fiable. Aplicando la lgica programable control de la herramienta
cortadora de compensacin de desgaste hace posible una mayor vida de la herramienta y
productos de mayor calidad y mayor coherencia.

Estas nuevas mquinas CNC tambin puede funcionar en "lights out" Configuracin de
fabricacin, en la que una sola celda o de mecanizado de la mquina puede funcionar durante
largos periodos de tiempo y muchos ciclos de mquina sin intervencin humana, como un
avin que vuela en piloto automtico. Tecnologa en desarrollo ahora incorporar la
aprobacin de instalacin como parte integral del proceso de instalacin y, a continuacin,
retener en la memoria un registro de la configuracin como un modo de pruebas objetivas de
la documentacin. Slo cuando la configuracin est aprobado La versin de software de la
mquina para la produccin; si la configuracin es rechazada, el software no responde a un
comando "run". Esta tecnologa permitir a las organizaciones de produccin para crear un
sistema totalmente paperless y an as cumplir con los requisitos de las normas ISO 9000.

A medida que nos acercamos al prximo siglo, veremos mquinas que ser programado para
reaccionar al reconocimiento de voz con salida herramienta capaz de realizar los ajustes de
forma automtica, sin intervencin del operador. Todas estas tecnologas contribuirn a
aumentar la coherencia y la productividad; lo que es igualmente importante, que contribuir a
mejorar la calidad de los productos.

Hay muchas historias de xito recientes y calibracin y pruebas automatizadas de cmo han
mejorado de deteccin de defectos y la fiabilidad del producto y reduce incluso el costo total
por unidad de inspeccin y de rechazos. Normalmente y altamente personalizados diseados,
estos sistemas automatizados son ideales para aplicaciones donde existen ciertas condiciones:

Produccin constante

La historia del control del proceso

La historia de la baja tasa de rechazos

Cuando los productos necesitan valoracin individual

Inspeccin y pruebas automatizadas pueden clasificarse en cinco categoras principales:

postprocesar calibracin, enproceso calibracin, pruebas, inspeccin y montaje y prueba de
los sistemas (Quinlan, 1996). En todos los cinco tipos de inspecciones y pruebas, la
automatizacin o semiautomatizados concepto ofrece una gran confianza y una repetibilidad
de modo analtico ms rpido que se puede conectar directamente a una mquina o proceso
para mostrar de forma visual o acstica el proceso estadstico varianza por encima o por
debajo de los lmites de control y signal de la necesidad inmediata de la accin correctiva del
proceso.

Fuertes tambin se han hecho avances en inspeccin visual de alta velocidad, donde los
procesos de autoacoplado estaciones de inspeccin electrnica estn integradas o
ligeramente fuera de lnea de las operaciones de fabricacin. Las cmaras de alta velocidad
captura la imagen mostrada en el monitor, y en microsegundos cada parte pasando bajo el
"ojo" o segmento de un proceso continuo automticamente pueden someterse a controles
multicaracterstico. Al final del ciclo de inspeccin, un monitor de ordenador indica al
operador si la pieza o tira pasado. El monitor tambin puede indicar qu partes son
rechazadas, mientras que la actualizacin de las estadsticas de los procesos de calidad.

Mtodos de inspeccin previo podra punto de tan slo 85 a 90 por ciento de defectos crticos.
Con la nueva automatizacin visual de alta velocidad, prcticamente todos los defectos son
capturados. Esta tecnologa avanzada se ha traducido en un aumento de la productividad,
reduccin de residuos, y menos piezas defectuosas que pasa a travs del cliente (Lincoln,
1996).

Proceso integrado de inspeccin y prueba. Ms y ms empresas estn desarrollando la

inspeccin y/o pruebas de equipo que pueden ser integrados en el proceso directamente. En
lugar de having para transportar fsicamente la parte de la estacin de inspeccin, ciertas
caractersticas o pruebaspar metros pueden ser evaluados directamente en la mquina o el
equipo de proceso. Por ejemplo, una empresa integrada un sistema de medicin integrado por
un calibrador estndar vinculado a un analizador estadstico y junto con algunos hechos
especialmente fixturing. Este mtodo permite a la empresa para hacer una evaluacin de
decisin sin tener que gastar una abundante cantidad de tiempo en el transporte del producto
hasta la estacin de inspeccin y tiempo de inspeccin para la configuracin. Esto se puede
producir ahorros en productivity gana por cerrar la brecha entre la fabricacin y la inspeccin.
Cuanto ms corto sea el tiempo requerido para la evaluacin, ms tiempo disponible para la
produccin y mayor es el impacto de la generacin de grandes cantidades de producto de
calidad.

Especialidad calibracin y control de equipos ha sido desarrollado para integrar directamente

en ciertos tipos de maquinaria y se vende como un accesorio o un archivo adjunto a una
mquina existente. Vase, por ejemplo, en la figura 23.1, que muestra un proceso-monitor de
control integrado en una mquina coldforming para el monitoreo continuo de la variacin de
procesos. Si una fuerza el valor de la carga cae fuera de los parmetros especificados, el
instrumento indica una parada de la mquina, y slo despus de una evaluacin de la calidad
es

Inspeccin Computer-Aided. El matrimonio de equipo e inspector proporciona beneficios a la

inspeccin en forma de informacin (1) o (2) ayuda a mejorar la conformidad de decisin para
casi cualquier situacin de inspeccin, o ambos. El matrimonio de los equipos de inspectores y
adopta la forma de (1) proporcionar informacin y/o (2) la prestacin de asistencia para
mejorar la conformidad de decisin para casi cualquier situacin de la inspeccin. Esto es
especialmente aplicable a la inspeccin de piezas y el montaje de la mquina de precisin
inspeccin [vase Holmes (1974) y Linn (1981) para un debate ulterior]. El uso selectivo de
inspeccin asistida por ordenador (CAI) tcnicas pueden minimizar los ms serviles,
inspeccin de tareas repetitivas y dirigir el recurso humano (el inspector) preventiva de
control de calidad.

Entrada de voz. Otra mejora nica de tecnologa computarizada es el sistema de entrada de

datos de voz (VDES). VDES pueden aplicarse a entrante, en proceso, y la inspeccin final de
funciones, como

Figura 23.1 monitor de control de proceso.

As como algunas operaciones de prueba. Sin embargo, algo en estado embrionario en sus
aplicaciones, VDES seguir desarrollando en la prestacin de la inspeccin y las pruebas
desciplines con muchos beneficios prcticos, tales como

Ahorrar tiempo al eliminar la entrada manual

La reduccin de las necesidades de mano de obra

Proporcionar respuesta instantanea

Aceptacin de varias lenguas y todos los oradores

Para permitir el control remoto

Permitir on-line, control en tiempo real

Entrada de vdeo. Las tcnicas de inspeccin de vdeo utilizado para aumentar las aplicaciones
de vdeo tpico llamado Moire perfilar estn surgiendo como un mtodo viable para la
inspeccin. Mediante un cabezal ptico con un projection sistema y cmara, un monitor y un
ordenador equipado con una tarjeta de procesamiento de imgenes, Moire permite al
operador obtener una coleccin muy densa de X, Y, Z de las mediciones. Esta profundidad:
tecnologa de la informacin se utiliza para encontrar defectos superficiales en diferentes
dimensiones y contornos de la pieza.

El sensor de muar ha sido utilizado en varias empresas para una mejora visual de
deformacin, para inspeccionar difcil medir ubicaciones, y examinar otras caractersticas de
mecanizado sin bordes afilados o contrastes de iluminacin para definir formas tales como
biseles, conos, etc.

Porque Moire fringe datos ya estn separados en dos dimensiones (2D) y la profundidad
informacin est codificado en un dibujo de lneas 2D, anlisis por ordenador es ms fcil.
Adems, la inspeccin de aplicaciones permiten el fabricante utilice la alta densidad X, Y, Z de
datos para detectar defectos parte aleatoria y curvados, y el proceso se puede mover desde la
alta velocidad de inspeccin fuera de lnea a la alta velocidad de inspeccin en lnea y
encontrol del proceso (vase Kennedy 1996).

Deteccin ptica. Deteccin ptica tambin pueden ser diseados para algunas aplicaciones
que requieran una mayor capacidad de deteccin de lo que sera posible de otra forma. Esta
tecnologa de escaneo ptico puede medir las dimensiones contando el nmero de vigas
bloqueado por un objeto que pasa a travs de la imagen escaneada de la regin.

Sistemas de escaneo ptico normalmente constan de tres componentes: un transmisor, un

receptor y un controlador. El transmisor incluye una serie de diodos emisores de luz (LED) en
una matriz lineal. El controlador pasa secuencialmente cada uno de los LED para el estado de
"encendido" en sucesin para generar una secuencia de haces paralelos de luz infrarroja.

El receptor, con la correspondiente disposicin lineal de fototransistores, es modulado por el

mismo controlador (multiplexado), de manera que cada fototransistor slo detecta la luz de
su correspondiente LED en el transmisor. Cuando algo cambia el estado de uno de los
receptores, el controlador puede generar una analgica, digital, paralelo o serie (salida Strack,
1996).

Funciones de inspeccin son generalmente atendidos por inspectores de tiempo completo o

probadores responsable ante el Departamento de Inspeccin. Esto no es en absoluto universal.
Algunas funciones de prueba o inspeccin final cuentan con plenatiempo inspectores
encargados de la produccin. Muchas estaciones de inspeccin en proceso son atendidos por
trabajadores de produccin cuya principal tarea es la produccin.

Recibir (entrante), inspeccin y pruebas. El alcance de la inspeccin de los productos recibidos

de los proveedores depende en gran medida del grado de planificacin previa para el control
de calidad del proveedor. En el caso extremo de utilizar la supervisin y fiscalizacin de las
decisiones, no existe prcticamente ninguna inspeccin entrante, excepto para la identidad. En
el otro extremo, muchos productos "convencionales" son comprados en virtud de un acuerdo
que se basa principalmente en la inspeccin entrante para el control de la calidad del
proveedor.

Los inspectores y sus instalaciones estn ubicadas en la zona de recepcin para proporcionar
colaboracin con otras actividades relacionadas con el proveedor, es decir, recepcin de
materiales, pesaje, recuento y almacenamiento. Segn el fsico y el tonelaje de producto a
granel, todo los envos o simplemente muestras son llevados a la planta de inspeccin. Las
rutinas de documentacin Proporcionar a los inspectores con copias del purchase pedidos y
especificaciones, las cuales son presentadas por el nombre del proveedor.

Planificacin de inspeccin convencional es, como se indica en los datos de inspeccin sobre
planificacin. Sin embargo, suele haber una falta de conocimiento previo de capacidad de
proceso, orden de fabricacin, etc. En consecuencia, los planes de muestreo involucran al azar
y (a menudo) muestras grandes, empleando tablas de inspeccin aleatoria estndar. La
aleatoriedad se convierte en un problema grave en el caso de grandes envos, si o no a granel.
Sin embargo, se pueden hacer arreglos especiales con el proveedor. Configuracin
aceptarcapaces los niveles de calidad (AQLs) ha sido un molesto problema hasta tal punto
que algunas industrias stanalgunas normas se han elaborado. En ausencia de tales normas, el
AQLs se estableci sobre la base de precedentes, el desempeo pasado, o slo de manera
arbitraria. Entonces, como instancias de rechazo surgen, el resultado de las negociaciones con
los proveedores en el ajuste a la AQLs u otros criterios de muestreo aceptable.
Retroalimentacin de datos sigue a los proveedores retroalimentacin prctica convencional.

Proceso de inspeccin y pruebas. Esto comnmente se sirve a dos propsitos

simultneamente:

1. Proporciona los datos para tomar decisiones sobre el producto; por ejemplo, el
producto se ajusta a las especificaciones?

2. Proporciona datos para la toma de decisiones en el proceso; por ejemplo, el proceso

debe ejecutar o detener?

Debido a la interrelacin entre las variables de proceso y de producto, inspeccin del proceso
implica una observacin de las variables de proceso, as como la inspeccin del producto. Estas
observaciones e inspecciones son realizadas tanto por la produccin y el personal de
inspeccin.

Aceptacin del producto del trabajo en proceso puede realizarse en varias etapas, o por una
combinacin de ellos. Estas etapas son las siguientes.

Inspeccin de la instalacin. Algunos procesos son inherentemente tan estable que si la

configuracin es correcta, todo el lote ser correcta, dentro de ciertos lmites de tamao de
lote. Para tales procesos, la aprobacin de configuracin tambin puede ser usado como el
montn de aprobacin. Donde es mucho lo que est en juego, es usual para formalizar la
inspeccin de la instalacin y para exigir que el proceso no puede ejecutar hasta que el
inspector ha aprobado formalmente la configuracin, por ejemplo, firmando, estampando las
primeras piezas, etc. y Clodfelter (Garfinkel, 1984).

Inspeccin de la patrulla. Para procesos que no permanecer estable durante la duracin del
lote, es habitual para proporcionar un muestreo peridico para llevarse a cabo durante la
progresin del lote, haciendo uso de diversas tcnicas descritas en la seccin 24. Los
numerosos planes en uso consisten principalmente de variaciones de los siguientes cuatro
tipos:

1. Conservar el orden de fabricacin con arreglo a un acuerdo tal como se ilustra en la

Figura 23.2. En este ejemplo, la mquina cumple con su produccin en un pequeo recipiente
llamado pan. El operador de produccin vaca peridicamente la sartn en uno de los tres
contenedores ms grandes:

A. En la caja de basura si las piezas son basura.

B. En el cuadro de rechazar si las piezas son cuestionables o se mezclan lo bueno y lo

malo.

C. En la bandeja si las piezas son supuestamente buena.

La patrulla inspector llega a la mquina y comprueba las ltimas piezas que se hizo. (l o ella
tambin puede probar la bandeja.) Basado en esta casilla, se eliminan de la bandeja en una de
tres maneras:

A. En la caja de basura si las piezas son basura.

B. En el cuadro de rechazar si las piezas son cuestionables o mixtos son buenas o malas.

C. En el cuadro de buenas si las piezas son aceptables. La buena caja va a la siguiente

operacin. Slo el inspector podr disponer de la bandeja, y slo el inspector podr colocar
cualquier producto en el buen cuadro. Rechazar la verificacin est atravesado en un
clasificador, quien hace tres disposiciones:

A. Chatarra hasta el Departamento de basura.

B. Volver a reintervenir al departamento de produccin.

C. Piezas buenas a la operacin siguiente.

Figura 23.2 Patrol plan de inspeccin basado en preservar el orden.

2. Este mtodo es similar al primero, pero los datos de inspeccin de los ltimos trozos
son enviados a un grfico de control. Si el proceso sigue en control, todo producto realizado
desde la ltima comprobacin es aceptada.

3. El producto acumulado (por ejemplo, en la bandeja de la figura 23.2) es a partir de una

muestra aleatoria usando algn plan de muestreo estndar, y la aceptacin se basa en los
criterios de muestreo.
4. Las variables de proceso se verifican contra un proceso de especificacin, y el producto
es aceptado siempre que el proceso cumple con la especificacin. Este mtodo suele limitarse
a los casos en que tiene que haber una verificacin directa del producto en etapas posteriores.

Inspeccin del peaje. Este es un lote por lote de producto procedimiento de aceptacin.
Comnmente se hace despus de que el Departamento de Produccin ha concluido sus
operaciones. A veces el producto se mueve fsicamente a un rea de inspeccin, donde se
espera su turno para ser inspeccionado. Es de muestreo al azar, utilizando tablas de muestreo
estndar.

Inspeccin del peaje reduce la congestin en las mquinas y aclara la responsabilidad

departamental. El precio que se paga es en la manipulacin del material aadido, aade
espacio, prdida del orden de la produccin y una mayor dificultad en la fijacin de la
responsabilidad individual.

Inspeccin Finished-Goods. La mayora de los productos terminados son probados al 100%

para un mnimoulation sim de uso. Las pruebas son a menudo automatizado, como son los
datos de grabaciones. Las pruebas podrn realizarse en estaciones de inspeccin en la lnea de
produccin o en diferentes reas de inspeccin.

Inspeccin de envo. Para los procesos que son continuos y estables y/o no requieren de
multiple operaciones antes de gabinete en un contenedor, un envo de inspeccin y/o ensayo
proporcionar garanta de conformidad antes de que los contenedores estn sellados.

Dock Auditora. Esta es una inspeccin de una seleccin aleatoria de producto que est listo
para ser enviado. Estas auditoras podrn hacerse diarios, semanales, bisemanales, quincenal,
etc. Independientemente de la frecuencia, es importante no slo para verificar las
caractersticas del producto sino tambin el etiquetado, mtodos de envo y manipulacin, y
muchos otros criterios de exigencia.

Prueba destructiva. Un producto que ha sido considerada estable y por su carcter funcional
requiere un lote de prueba de destruccin de sus componentes o conjuntos est sujeto a un
Random destructivauation eval. Si se produce algn fallo, el lote es puesto en cuarentena
automticamente para su anlisis en el futuro.

La piedra angular del control de calidad es la especificacin. Especificaciones encarnan los

valores mximos y mnimos (vase tambin Bader 1980). Sin embargo, suelen ser incompletos.
Se tiende a ignorar las caractersticas de calidad visual, o se tratan las caractersticas
etiquetadas como mano de obra superficialmente. [Consulte la discusin de calidad visual
caractersticas abajo; y vase tambin Dodds (1967) y Alaimo (1969) para proseguir el debate
sobre estndares de mano de obra.]

Clasificacin de gravedad. Algunas caractersticas y defectos de calidad son muy importantes

para la aptitud para el uso; otros no lo son. El pueblo artesanal y de la pequea tienda titular,
con su conocimiento de primera mano de la idoneidad para el uso, son capaces de concentrar
sus esfuerzos en las cualidades ms importantes. En las modernas organizaciones grandes y
complejas, los trabajadores, los inspectores, y muchos de los supervisores falta un
conocimiento completo de la aptitud para el uso y, por lo tanto, no son del todo claras sobre
dnde colocar su nfasis y cmo toman sus decisiones.

Por ejemplo, una empresa estudia la fabricacin y la inspeccin de las piezas de la mquina las
caractersticas de calidad que se dividen en cuatro clases. El cuadro 23.4 muestra el efecto de
esta clasificacin en tolerancias de producto y el nmero de dimensiones seleccionada. El
tiempo de inspeccin se redujo de 215 a 120 minutos. Adems, hubo un mayor ahorro a travs
de menores costes de rectificacin, bajar los costos de herramientas, y bajar los costes de
ingeniera para la disposicin de no conformidades (Vase tambin Allen 1959).

La gravedad clasificacin toma en cuenta la informacin procedente de diversas fuentes:

La especificacin: Esta es la fuente primaria. Porque las especificaciones rara vez reflejan
la mayora

Entrada de corriente de los clientes y de otras fuentes, es importante que el equipo buscar
proactivamente curalquiler informacin procedente de las fuentes listadas aqu.

Tabla 23.4 Resultados de gravedad Clasificacin de caractersticas

Nmero de dimensiones

Comprobado

Caracterstica Efecto de la clasificacin Efecto de la clasificacin Antes

Despus

Clasificacin En el diseo de la tolerancia Sobre la cantidad de inspeccin Clasificacin

Clasificacin

Crtica Ninguno Ninguno 154 154

Principales Ninguno Ninguno 110 110

Un menor La tolerancia fue incrementado por un La inspeccin fue realizada

La cantidad especificada (duplicado, Normalmente, pero a mayor 66 15

Etc.) proporcion la pieza ensamblada satisfactoriamente Tolerancias

B Minor La tolerancia fue ignorado siempre la pieza ensamblada satisfactoriamente

La inspeccin fue eliminada 352 0

Total 682 279

Entrada de cliente: La clasificacin es an ms til gua para la toma de decisiones cuando

el

Team ampla la base de informacin para incluir prototipos de entrada directa de toda la gama
de clientes, el comprador, el usuario final, los diferentes departamentos internos involucrados
en manufacture, inspeccin, embalaje, envo, y as sucesivamente. A continuacin, la
clasificacin puede reflejar ms accurado las necesidades y expectativas de los clientes del
producto.

La experiencia en fabricacin con el producto: Problemas y deficiencias, incluidas las pruebas

de

Incumplimiento durante la fabricacin, ayudar a identificar rasgos problemticos.

Vida y pruebas funcionales: Cuando estas funciones forman parte del ciclo de produccin,
ellos

Deben incluirse en el proceso de clasificacin y en la estructuracin de un modelo de

clasificacin formal. Los resultados de la prueba son un aporte til para las decisiones de
clasificacin. Donde existe la posibilidad de mal uso del producto que, para una variedad de
razones imprevistas, demasiado frecuentemente reemplaza el customer el uso previsto
originalmente las pruebas pueden ayudar a anticipar y prevenir ese uso indebido o al menos
mitigar sus efectos. La clasificacin apropiada asegura que las funciones afectadas recibirn la
debida atencin.

Error durante el uso: El campo no es el mejor resultado de calidad indeseable. Cualquier

caracterstica para

Un nexo causal que puede establecerse en el campo no es, por definicin, una caracterstica
fundamental.

Gravedad clasificacin es til tanto para el plan de control y en general el plan de calidad.
Algunas caractersticas de calidad son multiniveles criterios en su gravedad. Por ejemplo, un
eje diameter especificado como "1,000 0,001" da lugar a dos defectos: oversize y undersize.
Estos defectos pueden asignarse diferentes grados de gravedad dependiendo de la magnitud y
el efecto de nonconforMance. Algunas listas de defectos extensos, por ejemplo, la lista de las
botellas de vidrio, tienen poca semejanza con la lista de las caractersticas establecidas en el
pliego de condiciones.

Algunas empresas utilizan el mismo sistema de clasificacin para ambas caractersticas y

defectos. Sin embargo, hay suficiente originalidad a cada una de las dos listas que sugieren que
la adopcin de un nico sistema debera estar precedida de un examen positivo de la
naturaleza de las dos listas. Por ejemplo, el efecto de la gravedad sobre decisiones de diseo
de clasificacin puede ser bastante diferente del efecto sobre las decisiones de inspeccin,
como se observa en el cuadro 23.4.

Los sistemas formales de gravedad clasificacin se desarroll originalmente para servir a

propsitos especficos. (El sistema Bell fue pionera en el desarrollo de un sistema para permitir
la clasificacin de calidad de producto terminado. El ejrcito de los EE.UU. hemos desarrollado
sistemas para simplificar la administracin de la aceptacin de los productos comprados a
contratistas.) Sin embargo, como los sistemas entr en vigor, se comprob que tienen
aplicacin a toda la progresin del producto, desde su diseo a travs del uso: en la
especificacin de calidad, planificacin de fabricacin, suprelaciones alicate, utillaje,
produccin, salvamento, producto de auditora, y ejecutar informes. Cualidades vitales ahora
podra ser identificado con mayor confianza, y tambin se hizo factible delegar las decisiones y
acciones de clase en una escala amplia. Por ejemplo, todos los defectos de clase C se puede
asignar un plan de muestreo comunes, evitando as la necesidad de publicar numerosos planes
individuales.

Los mltiples usos de los sistemas de clasificacin de gravedad hacen aconsejable que la tarea
de desarrollar un sistema de este tipo ser guiados por un comit interdepartamental que tiene
la responsabilidad de preparar un plan, modificarlo, y recomendar para su aprobacin. Ese
comit tiene una serie de tareas:

1. Determinar el nmero de estratos o clases de gravedad para usar.

2. La definicin de cada clase.

3. La clasificacin de cada defecto en una de las clases.

Nmero de niveles o estratos. En teora, este nmero puede ser grande; por ejemplo, un
defecto puede tener cualquier peso desde 1000 hasta 1. En la prctica, un nmero tan grande
de pesos es demasiado complejo para administrar. Los planes reales en uso slo constan de
varias clases. Si bien la eleccin de la actual number de clases es arbitraria, su amplia
experiencia ha mostrado que tres o cuatro clases son suficientes para una amplia variedad de
situaciones.

Las definiciones de las clases. Estos variarn con la naturaleza del producto, proceso, etc. Sin
embargo, los planes existentes tienden a mostrar la similitud en la definicin, resultado en
parte de la

Influencia del plan de clasificacin de Bell System [vase tambin el Dodge (1928) y Dodge y
Toreey (1956)]. No slo fue este plan pionero excepcionalmente bien razonada; los hombres
que lo disearon fueron posteriormente consultores a algunos de los servicios armados de
Estados Unidos durante la II Guerra Mundial, y su pensamiento influy en la clasificacin los
planes adoptados por estos servicios. Estos planes, a su vez, influyen en los planes aprobados
por los contratistas para los servicios armados.

Las definiciones estndar aprobado por la Bell System [vase tambin el Dodge y Torrey
(1956)] se muestran en la Tabla 23.5. El estudio de estas definiciones revela que hay un patrn
interior comn a las definiciones bsicas (tabla 23.6).

Un compuesto de definiciones utilizadas en empresas de la industria de alimentos se muestran

en la Tabla 23.7. Es evidente que hay de industria a industria diferencias en productos,
mercados, etc., y que requieren una redaccin- hechos a medida para cada industria. Adems,
las listas no son estticas. El crecimiento del gobierno reg-ulation tambin ha influido en la
definicin, ya que tiene el problema de las reparaciones y garantas para productos de larga
duracin.

Tambin es evidente que las clasificaciones deben tener en cuenta mltiples simultneamente
considedeliberaciones como prestaciones funcionales, la conciencia del usuario, y prdidas
financieras. Por ejemplo, los efectos y la conciencia de un receptor de radio, los defectos
pueden ser como sigue:

DefectoEfecto La conciencia del usuario

Circuito abierto en la fuente de alimentacin Establecer es inoperante. Plenamente

consciente

Cortocircuito en la resistencia El exceso de consumo de energa Rara vez consciente

Pobre acabado exterior Ningn efecto Generalmente conscientes

Mal vestido o cableado interno Ningn efecto Rara vez consciente

Clasificacin de los defectos. Esta tarea esencial es engorroso, ya que siempre hay muchos
defectos para clasificarse. Si las definiciones de clase han sido bien preparado, la tarea se hace
mucho ms fcil.

Durante la clasificacin, mucha confusin, se aclararon. Se encontr que la gravedad de los

defectos visuales importantes no depende tanto de si el inspector puede verlas como si la
Confesumer puede verlas. Se descubri que algunas palabras describiendo defectos deben
ser subdividido; es decir, una mancha puede colocarse en dos o tres clases, en funcin de su
gravedad y su ubicacin. En muchos sentidos, el trabajo de clasificacin de defectos es
recompensar a travs de despejar los malentendidos y dando una visin fresca a todos los que
participen.

Clasificacin de caractersticas. En algunas empresas el "seriedad" formal de clasificacin

cin no tiene defectos, pero de caractersticas en las especificaciones. La clasificacin puede
estar en cualquiera de varias alternativas:

1. Funcionales o no funcionales. Cuando un nico conjunto de dibujos lleva tanto

funcional ("uso final") requisitos y afuncional ("medio para un fin") requisitos, es importante
dejar claro cul es cul. (Esta no debe confundirse con la mecnica, qumica o de la funcin
elctricaing. En productos tales como textiles, joyas o el ms importante requisito funcional
es aparecer-ance.) Los propsitos de estas dos clases son generalmente similares en toda la
industria:

Los requisitos funcionales se destina a garantizar el rendimiento para el uso previsto garantizar
una larga vida til, minimizar los riesgos de accidentes para proteger la vida o la propiedad
ofrecer intercambiabilidad en el campo proporcionan la ventaja de ventas competitivas

23.5 Tabla de clasificacin de defectos graves (Bell System)

Clase A: muy graves (valor de demrito, 100)

1. Seguramente va a causar un fallo de funcionamiento de la unidad en el servicio que no

pueden corregirse fcilmente en el campo, por ejemplo, la retransmisin abierta bobinado, o

2. Seguramente va a causar problemas intermitentes, difcil de localizar en el campo, por

ejemplo, conexiones flojas o

3. Unidad de procesamiento ser totalmente no apto para el servicio, por ejemplo,

marcacin rueda no retorna a la normalidad despus de la operacin, o

4. Podra causar lesiones personales o daos a la propiedad en condiciones normales de

uso, por ejemplo, la parte expuesta tiene bordes afilados.

Clase B: Grave demrito (valor, 50)

1. Probablemente provocar un fallo de funcionamiento de la unidad en el servicio que

no pueden corregirse fcilmente en el campo, por ejemplo, acabado protector faltante del
tapn, o coaxial

2. Seguramente va a causar un fallo de funcionamiento de la unidad del servicio que

puede ser fcilmente corregido en el campo, por ejemplo, el contacto de rel no hacer, o
3. Seguramente va a causar problemas de naturaleza menos grave que una falla de
funcionamiento como, por ejemplo, rendimiento deficiente,

E. G., bloque protector no funciona en la tensin especificada, o

4. Implicar sin duda un mayor mantenimiento o disminucin de la vida, por ejemplo,

contacto nico o falta de disco

5. Provocar un aumento importante en el esfuerzo de instalacin por parte del cliente,

por ejemplo, agujeros de montaje en la ubicacin equivocada, o

6. Defectos de aspecto o acabado que son extremas en intensidad, por ejemplo, terminar
no coincide con acabado en otras partes, requiere refinishing.

Clase C: moderadamente grave (valor de demrito, 10)

1. Puede causar un fallo de funcionamiento de la unidad de servicio, por ejemplo,

contacto follow inferior al mnimo, o

2. Es probable que cause problemas de una naturaleza menos de un fallo de

funcionamiento, tales como, por ejemplo, rendimiento deficiente, timbre no funciona dentro
de los lmites especificados, o

3. Podra implicar un mayor mantenimiento o disminucin de la vida, por ejemplo,

contacto, o sucio.

4. Causar un menor incremento en el esfuerzo de instalacin por parte del cliente, por
ejemplo, soporte de montaje distorsionada, o

5. Los principales defectos de aspecto acabado, o mano de obra, por ejemplo, terminar
llamativamente rayado, denominacin omiteted o ilegibles.

Clase D: no graves (valor de demrito, 1)

1. No afectarn el funcionamiento, el mantenimiento, o la vida de la unidad de servicio

(incluyendo pequeas desviaciones de engineering requisitos), por ejemplo, demasiado corta,
o fundas

2. Los pequeos defectos de aspecto acabado, o mano de obra, por ejemplo, acabado
ligeramente rayada.

Tabla 23.6 Patrn interior: Sistema de clasificacin de gravedad

Clase de defecto El Demrito

Peso Causa

Personal

Lesiones Causa

Funcionamiento

Fracaso Causa problemas de funcionamiento intermitente es difcil de localizar en el campo

Causa

Mala
Rendimiento Mantenimiento implica un aumento o disminucin de la vida Causar un
aumento en el esfuerzo de instalacin por parte del cliente Apariencia, acabado o defectos
de mano de obra

Un 100 Obligado a Seguramente* Seguramente

B 50 Seguramente Seguramente Seguramente Gran aumento

C 10 Posiblemente Probablemente Probablemente Aumento de

menor importancia Principales

D 1 No se No se No se Aumento de menor importancia

Menor

*No prontamente corregido en el campo.

Tabla 23.7 Definiciones compuesto por la seriedad en la clasificacin en la industria alimentaria

DefectoEfecto sobre la seguridad de los consumidores Efecto sobre el uso Las relaciones
con el consumidor Prdida para empresa Efecto sobre la conformidad con las relaciones
de gobierno

Crtica Seguramente va a causar lesiones personales o enfermedad Representar el

producto totalmente incapaz para el uso Va a ofender la sensibilidad del consumidor a
causa de olor, apariencia, etc. Perder clientes y resultar en prdidas mayores que el valor
del producto No se ajusten a los reglamentos para la pureza, la toxicidad, identificacin

Un importante Muy poco probable que cause lesiones o enfermedad Puede hacer que el
producto no apto para el uso y puede provocar rechazo por parte del usuario Probablemente
ser notado por consumeria, y es probable que una reduccin del producto salability Puede
perder clientes y puede resultar en prdidas mayores que el valor del producto;
subbsicamente reducir los rendimientos de produccin No se ajusten a los
reglamentos sobre peso, volumen, control de lotes o

Principales B No causar dao o enfermedad Har que el producto sea ms difcil de utilizar,
por ejemplo, la eliminacin del paquete, ni exigir mejoramiento- visin por el usuario; afecta
la apariencia, pulcritud Puede ser notado por algunos consumidores, y puede ser una molestia
si se notan Es poco probable que perder clientes; puede requerir el reemplazo del
producto; puede resultar en una prdida igual al valor del producto Incumplimiento de
reglamentos de menor peso, volumen, control de lotes o, por ejemplo, la integridad de la
documentacin

Menor No causar dao o enfermedad No afectar a la funcionalidad del producto, puede

afectar la apariencia, pulcritud Improbable para ser observado por consumers, y de poco
inters si se notan Probablemente no resultarn en la prdida Se ajusta plenamente a
la normativa
"Qu es qu" es importante porque orienta las prioridades del proceso de diseo y muchos
aspectos de la economa de fabricacin, as como la jurisdiccin sobre las renuncias. Cuando
los ingenieros hacen esta clasificacin, se suelen agregar una designacin como E (para
ingeniera) a las caractersticas funcionales. Todos los dems son luego asumida para ser
funcionales.

Una situacin similar prevalece en las especificaciones del proceso, donde la necesidad es
distinguir mandatory requerimientos de asesoramiento, que corresponden aproximadamente
a funcionales y no funcionales requierenciones como aplicado al producto. Sin embargo, las
especificaciones de proceso rara vez se hace esta distincin. (Para ms detalles, vase la
seccin 22, Operaciones, bajo conocimiento de "debe hacer").

2. Clasificacin de gravedad. Cuando se utiliza este mtodo, se asemeja estrechamente la

clasificacin en crtica, principal y secundaria utilizados para la clasificacin de defectos. (El
argumento se plantea a menudo que las tolerancias de las especificaciones son una forma
automtica de gravedad clasificacin, es decir, cualquier cosa con tolerancias asignadas deben
cumplirse y, por tanto, es "crtica". Otro argumento es que la cercana de las tolerancias, es
una de las claves para la clasificacin de gravedad; es decir, las ms estrechas tolerancias son
asignados a las caractersticas ms crticas. Cuando esas afirmaciones son examinados ms de
cerca, se descubre que contienen demasiadas excepciones para servir como reglas firmes para
las clasificaciones).

Las clasificaciones resultantes se convierten entonces en un suplemento a la especificacin o

se muestran en los dibujos por s mismos algn cdigo designacin, por ejemplo:

crtica

Un importante

Principales B O Menor no marcados

Una gran compaa automotriz distingue entre reguladores y characteristics nonregulatory

crtica por el uso de dos smbolos diferentes.

3. La segregacin de los requisitos funcionales. Coloque en un documento separado,

como un "ingenieroing especificaciones" o una "especificacin de prueba".

4. Tienda prctica versus las tolerancias tolerancias especiales. Este mtodo se basa en la
preparacin de un manual de prcticas de fabricacin que se establecen tolerancias de uso
general derivada de la capacidad de proceso de gencin uso de mquinas y herramientas.
Una vez publicado, estas prcticas rigen las tolerancias de fabricacin no especialmente
toleranced todas las caractersticas.

La OMS clasifica? Por defecto, la clasificacin de un comit interdepartamental es la eleccin

ideal. Esto proporciona a cada departamento con los beneficios derivados del proceso de
revisin activa y tambin produce un mejor resultado final (a veces el Comit va ms all y se
establece un plan para prod uctos euros rating, incluyendo pesas demrito para cada clase;
vase la seccin 8, en la evaluacin de costes). Sin embargo, algunas compaas asignar un
personal especializado para que prepare una propuesta de clasificacin, el cual es examinado
por todos los departamentos interesados. El especialista es generalmente un ingeniero de
control de calidad.
Cuando la clasificacin se limita a determinadas caractersticas, por ejemplo, versus funcional
nonfunccin, el diseador normalmente prepara el proyecto.

Por ejemplo, en dos empresas-uno haciendo sterling platera y los otros haciendo bisutera-se
realizaron estudios para descubrir la sensibilidad del cliente a defectos visuales. En ambas
companies, un comit de personas clave (Marketing, Diseo, Fabricacin y Calidad) un plan
de estudio estructurado de la siguiente manera:

1. Un surtido de producto fue elegido para reflejar los principales defectos visuales, el
principal prod uctos de euros de la lnea de producto, y el principal de los niveles de precios.

2. Estas muestras fueron inspeccionados en la fbrica por los inspectores regulares para
determinar la gravedad de los defectos, a juzgar por la frecuencia con que los inspectores
rechazaron las diversas unidades del producto.

3. El surtido de productos se muestra entonces a una serie de paneles de cliente elegido

de aquellos segmentos de pblico la compra que constituyeron importantes, por ejemplo,
clases de clientes mujeres suburbana, estudiantes universitarios, etc. Estos grupos revisaron
los productos bajo condiciones que simulan el uso del producto, por ejemplo, la platera en
lugar ajustes en una mesa de comedor. Los clientes recibieron instrucciones (por tarjeta
impresa) algo como sigue: "Supongamos que previamente han comprado estos productos y
han sido entregados a usted. Naturalmente, usted desear mirar a ver que la mercanca sea
satisfactoria. Ser lo suficientemente buena para revisarlo, y si usted ve cualquier cosa
quees inaceptable para usted, por favor, comunicar a nosotros?".

Los datos obtenidos mostraron que el cliente paneles fueron altamente sensibles a algunos
defectos. Para tales defectos, las estrictas normas visuales fueron retenidos. Para algunos
otros defectos, el cliente sensitivity fue mucho menor que el inspector de fbrica la
sensibilidad. Para tales defectos, las normas se relajaron. En otros casos, algunas operaciones
han sido omitidos deliberadamente, pero los clientes result ser insensible a los efectos de la
omisin. Como resultado, las operaciones fueron suprimidas.

Las pruebas de sensibilidad del cliente es una extensin del principio de que "el cliente tiene la
razn." Este principio puede dividirse como sigue:

1. El cliente tiene derecho a cualidades como l o ella puede percibir. En cuanto a esas
cualidades, el fabricante est justificada en la adopcin de medidas para que tales cualidades
aceptables para el cliente.

2. El cliente tambin tiene razn en cuanto a las cualidades que l o ella no tiene sentido.
El fabricante no est justizos en agregar costes para crear un efecto esttico no detectada por
el cliente.

3. Cuando, para una determinada calidad, el cliente es sensible a un nivel limitado, pero
no ms all, el Manufacturer debera tomar medidas para hacer que la calidad de ese nivel,
pero no ms all.

La cadena de comercializacin intermedia en ocasiones interfiere con estos principios. Los

dependientes son diestros en enfatizar las diferencias de producto, sea o no importante. A su
vez, los concesionarios estn alerta para aprovechar esas diferencias para exprimir
concesiones fuera de los fabricantes competidores. Un resultado frecuente es que todos los
fabricantes estn impulsadas a adoptar normas derrochador, resultando en un costo
innecesariamente alto, por ejemplo, termina en perodos no laborables o invisible de las
superficies. Eliminacin de tal perfeccionismo requiere comnmente que el fabricante
asegurar datos directamente de los consumidores y, a continuacin, utilice los datos para
convencer a la cadena de distribucin. Estos mismos datos pueden ser necesarios para
convencer a otros que nonconsumers exhibes perfeccionista tendencias: la administracin
superior, los diseadores, los vendedores, los inspectores, etc.

Caractersticas de la calidad visual. Estos constituyen una categora especial de cualidades

sensoriales. (Inspeccin visual sigue siendo la principal forma de actividad de inspeccin.) para
estas caractersticas, especificaciones escritas raramente describir completamente lo que se
quera, y a menudo los inspectores estn a la izquierda para hacer su propia interpretacin. En
tales casos, los inspectores estn realmente haciendo dos juicios simultneamente:

1. Cul es el significado de esta caracterstica visual de la especificacin, por ejemplo,

cul es el estndar?

2. Esta unidad de producto cumple con el estndar?

Cuando los inspectores comprenden la idoneidad para el uso, estn capacitados para hacer
ambos juicios. Si un inspector particular carece de este conocimiento, l o ella est calificado
para hacer slo sentencia 2, no matter cunto tiempo en el trabajo. Amplia experiencia ha
demostrado que la falta de inspectores que este conocimiento difieren ampliamente al
establecer normas y, adems, no permanecen constantes. (Como ejemplo, desde la
experiencia en consultora de J. M. Juran, en una ptica de empresa, estudio de los mtodos
utilizados por 18 euros dif erentes inspectores, ingenieros, y as sucesivamente revel la
existencia de seis mtodos de recuento de los number de "flecos de irregularidad".) Hay
varios mtodos disponibles para los planificadores para aclarar la norma para las
caractersticas visuales.

Inspeccin visual y las normas de prueba. La forma ms elemental de visual estndar es el

lmite de una unidad de muestra del producto que muestra las peores condiciones aceptables.
En el uso de este estndar, el inspector recibe la ayuda de dos maneras:

1. La muestra transmite un sentido ms preciso que una especificacin escrita.

2. La inspeccin se realiza ahora por la comparacin, que es bien conocido para dar
resultados ms consistentes

Que la sentencia en ausencia de comparacin.

Una forma ms elaborada de visual normas conlleva la preparacin de una exposicin de

muestras de distintos grados de defectos que van desde claramente claramente defectuoso
aceptable. Vase, para un examenple con conexiones de soldadura, Puerro (1975 y 1976),
que describe cmo las empresas Martin Marietta y Northrup serie compatibles o "Rangos"
para proporcionar la latitud de fabricacin en proceso cin material, mientras que al mismo
tiempo la identificacin de lmites mnimos y mximos sobre los atributos visuales. Esta
exposicin se usa para asegurar los juicios colectivos de todos los que tienen un inters en los
consumidores, estndar, ingenieros, supervisores e inspectores. Sobre la base de estas
sentencias, los estndares acordados, y limitar las muestras son elegidos. (Tambin es posible
estimar, por muestreo, cul sera el rendimiento del proceso y, as, el costo de los defectos,
para cualquiera de los diversos grados de carcter defectuoso).
En los productos vendidos por el aspecto esttico, se convierte en un elemento importante de
la idoneidad para el uso y comnmente un importante elemento de coste. En tales casos, una
exhibicin de muestras con diferentes grados de defectos entremezclados con perfecta
unidades del producto se convierte en un instrumento de medicin de la sen-consumidor
sitivity (o insensibilidad) a varios defectos. Uso de los paneles de consumidores para juzgar
dichas mezclas de prod uctos euros confirma invariablemente algunos conceptos previos, sino
que tambin niega algunas antiguas creencias mantenidas por los administradores, as como
por los inspectores.

En el caso de plata esterlina mencionado anteriormente, los consumidores son muy sensibles a
varios tipos de defectos que tena el 22 por ciento de los defectos presentes. Sin embargo,
para la mayor parte de los defectos, el timosumers eran bastante insensible y encontraron
slo 3 por ciento de tales defectos. Los vendedores se encuentran generalmente dos veces
como muchos defectos como consumidores pero considerablemente menos que inspectores
de fbrica.

Un mayor uso de las muestras de diversos defectos es establecer grados de defectos. El

concepto de dif erentesgrados es vital cuando una planta fabrica productos que, si bien
aparentemente similares, son utilizados en una amplia variedad de aplicaciones, por ejemplo,
rodamientos de bolas utilizadas para instrumentos de precisin y los utilizados para patines,
lentes para aparatos de precisin y lentes para simples lupas, o chapado en plata esterlina y
plata. A menos que las categoras estn bien definidas y precisadas en forma autorizada, el
riesgo es que los inspectores se aplicar una norma para todos los grados.

Una vez que las muestras han sido el lmite acordado, sigue existiendo un problema de
proporcionar normas de trabajo para la inspeccin de la fuerza. A veces es factible seleccionar
duplicados para inspeccin utilizar mientras conserveing el estndar oficial muestra en el
laboratorio. Una alternativa es preparar fotografas (algunas veces estereoscpica) euros de las
normas aprobadas y distribuir estas fotografas en su lugar.

La estandarizacin de las condiciones de inspeccin y prueba. Los resultados de la inspeccin

visual est fuertemente condicionado por el tipo, el color y la intensidad de la iluminacin, el
ngulo de visualizacin, por la distancia de visualizacin, y as sucesivamente. La
estandarizacin de estas condiciones es un gran paso en la direccin de la secur cin
uniforme de los resultados de la inspeccin. En el caso de visual cualidades estticas, la norma
para las condiciones de inspeccin es para simular las condiciones de uso, pero con un factor
de seguridad.

Establecer una decoloracin de la distancia. En algunos productos la variedad de defectos

visuales es tan grande y el rango de severidad de manera amplia que la creacin de normas
visuales se vuelve extraordinariamente complejo. Un enfoque alternativo es estandarizar las
condiciones de inspeccin y establecer luego una decoloracin distancias amplio para cada
clase de defecto. La definicin de un defecto se convierte en "todo aquello que puede ser visto
en la decoloracin de distancia." (esta tcnica parece haber sido desarrollado en 1951 por N.
O. Langenborg de Regis Paper Company. Vase tambin Riley 1979).

Pruebas sensoriales: Diseo y anlisis. Existen numerosos diseos de pruebas sensoriales,

algunas de ellas bastante complejas. Algunas de las formas bsicas se describen a
continuacin.

Pruebas de diferencias o similitudes. Estos incluyen

1. El emparejado-prueba de comparacin. El producto es presentado a los miembros de
un grupo de pares de muestras. Una muestra se identifica a cada panelista como estndar o
"control"; la otra es la muestra de prueba. El panelista se pregunt al juez y anote la diferencia
en una escala de diferencias (como no difrencia, ligera diferencia, o pronunciada diferencia).
Algunas de las parejas no tienen ninguna diferencia; es decir, ambas son "controles".

2. El tringulo de prueba. El panelista se le pidi que identificara la extraa muestra en un

grupo de tres, dos de los cuales son iguales. l o ella tambin puede ser pedido para estimar el
grado de diferencia y describir la diferencia entre la muestra y los impares como dos muestras.

3. El do-tro test. El panelista se pregunt a identificar cul de las dos muestras es como
el "control" para que l o ella ha sido sometido anteriormente. Por ejemplo, en la fabricacin
de licores, el objetivo es hacer que cada lote indistinguibles en el gusto de los ltimos lotes. El
do-trio es una prueba que se utiliza como una prueba de aceptacin del producto. Los gustos
de cada panelista del "control", que l o ella es contada proviene del producto anterior. A
continuacin, cada panelista gustos los dos restantes, uno de los cuales es "control" y otra de
la que es el lote bajo prueba. Sin embargo, los panelistas no se les dice qu es qu. Si los datos
dejan claro que el grupo no puede distinguir la nueva hornada del control, el lote es aceptado.
De lo contrario, es reblended.

4. Prueba de clasificacin. Las muestras codificadas se envan a cada panelista, quien

pidi a clasificarlas en el orden de la concentracin.

Crear nuevos instrumentos para medir cualidades sensoriales. Muchas cualidades sensoriales
anteriormente a juzgar por la percepcin humana se mide ahora por instrumentos. Este
desarrollo de nueva instrumentacin contina a ritmo acelerado utilizando esencialmente el
enfoque siguiente (basado en un procedimiento establecido por el Dr. Amihud Kramer, 1952;
vase tambin Hains 1978):

1. Definir con precisin qu se entiende por la caracterstica de calidad en discusin. Esto

debe hacerse con la participacin de todas las partes interesadas.

2. Descubrir, a travs del estudio analtico, el subcharacteristics y definirlas de manera

que permita, en teora, la medicin por algn instrumento inanimado.

3. Buscar en la literatura para informarse acerca de los mtodos ya existentes o bajo el

desarrollo para medir estos subcharacteristics. Esta bsqueda se revelan una serie de tales
possible mtodos de medicin.

4. Elegir o crear las muestras de los productos que varan ampliamente para la
subcharacteristics. Probar un nmero limitado (10 a 50) de las muestras con cada uno de los
distintos mtodos de medicin, y correlacionar estas pruebas con paneles de evaluacin por
parte de los evaluadores. La evaluacin humana aqu no pretende medir las preferencias
personales sino para calificar el grado hasta el cual las muestras poseen la variable bajo
estudio. De ah la exigencia principal del grupo es que son capaces de discriminar la
subcaractersticas objeto de estudio. Desechar los mtodos de medicin que carecen de
precisin o que no reflejan la evaluacin humana.

5. Para el resto de mtodos de medicin, ms prometedor, realizar pruebas sobre un

mayor nmero de muestras (100 a 1000) tambin elegido para reflejar toda la gama de
variacin de la calidad. Adems, realizan pruebas de muestras duplicadas mediante la
evaluacin por los paneles de prueba.
6. Correlacionar los resultados de medida contra los derechos test panel evaluacin;
seleccione el mtodo que le da un alto grado de correlacin. (Mtodos de correlacin mltiple
puede ser necesario).

7. Mejorar y simplificar el mtodo de medicin seleccionado mediante nuevas pruebas y

correlaciones.

8. Establecer una escala de grados mediante el uso de un panel de prueba sensorial

humana. En esta etapa, el primer pur-pose de la prueba es el panel de preferencias del estado
a lo largo de la escala de medida. De ah el requisito principal de este panel es que sea
representativa de los productores y los usuarios del producto.

9. Ponderar las distintas subcharacteristics en conformidad con su rendimiento nominal

[vase tambin Montville (1983) y Papadopoulos (1983)].

10. Desarrollar los procedimientos de muestreo necesarios para aplicar el mtodo

resultante de la medicin.

Realizacin de la funcin de calidad depende en gran medida de la calificacin del producto y

el proceso characteristics. Esta cuantificacin se realiza a travs de un enfoque sistemtico
que involucra

1. Definicin de unidades estandarizadas llamados unidades de medida que permiten la

conversin de abstracciones (por ejemplo, longitud, masa) en una forma susceptible de ser
cuantificado (p. ej., metro, kilogramo).

2. Los instrumentos que se calibran en trminos de estas unidades de medida

normalizadas.

3. La utilizacin de estos instrumentos para cuantificar o medir el grado en que el

producto o proceso pos-sesses la caracterstica en estudio. Este proceso se llama
cuantificacin de medicin.

La palabra medicin tiene mltiples significados, siendo stos principalmente

1. El proceso de cuantificacin; por ejemplo, "La medicin se realiza en el laboratorio".

2. El nmero resultante; por ejemplo, "La medicin cayeron dentro de las tolerancias".

Medicin descansa sobre una base cientfica muy organizada, llamado la metrologa, es decir,
la ciencia de la mea-surement. Esta ciencia subyace a todo el enfoque sistemtico a travs del
cual podemos cuantificar las caractersticas de calidad.

Las siete unidades fundamentales del sistema internacional (SI) de medicin se define como se
muestra en el cuadro 23.8. Se ve que excepto por el kilogramo, todas las unidades se definen
en trminos de PHEnomena natural. (El kilogramo se define como la masa de un objeto
especfico).

Estndares de referencia principal. En todos los pases industrializados existe una oficina
nacional de normas, cuyas funciones incluyen la construccin y mantenimiento de normas de
referencia principal. Estas normas son copias de los sistemas de medicin kilogramo
internacional plus que respondan a las definiciones de las unidades fundamentales.

Adems, las sociedades profesionales (p. ej., la Sociedad Americana para Pruebas y Materiales)
se han desarrollado mtodos de prueba estandarizados para medir muchos cientos de
caractersticas de calidad. Estos mtodos de prueba estndar de describir las condiciones de
prueba, equipamiento, procedimiento, etc., que deben seguirse. Las distintas oficinas
nacionales de normas, as como otros laboratorios primarios, para luego desarrollar consulte
normas cia que encarnan las unidades de medida correspondientes a estos mtodos de
prueba estndar.

Estndares de referencia principal tienen una condicin jurdica distinta, ya que los contratos
comerciales suelen exigir que "Medicin y probar el equipo deber calibrarse . . . La utilizacin
de estndares de referencia . . . Cuya calibracin est certificada como trazables con el
Instituto Nacional de Estndares y

1/650 763.73 longitudes de onda en el vaco de la transicin impvida 2pW ^ 5ds en 36KR

Masa del kilogramo internacional en Sevres, Francia

1/31 556 925 974 7 del ao tropical en 12h ET, 0 de enero de 1900, supletoriamente definidos
en 1964 en trminos del cesio F, 4; M, 0 a F, 3; M, 0, la transicin, la frecuencia asignada es de
9 192 631 770 Hz

Definido en la escala termodinmica asignando 273.16 K del punto triple del agua (punto de
congelacin, 173.15 K = 0C)

La corriente constante que, si se mantiene en dos conductores paralelos rectos de longitud

infinita, de seccin circular despreciable, y coloc a 1 m de distancia en el vaco, produce entre
estos conductores una fuerza igual a 2 X 10~7 mks unidad de fuerza por metro de longitud.

1/60 de la intensidad de 1 cm2 de un radiador perfecto a la temperatura de congelacin de

platino.

Una cantidad de sustancia cuyo peso en gramos numricamente igual a la frmula molecular
weight.

Definicin

El Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa) a la hora de ponderar las cargas en el

espectro de 10'10 a 106 (Oficina Nacional de Normalizacin, 1965).

En la base de la jerarqua, la precisin de la medicin es determinada por las necesidades de la

idoneidad para el uso, tal como se refleja en el producto y el proceso de las tolerancias.
Mientras algunos especialistas instan a que el equipo de prueba de ser capaz de "dividir la
tolerancia en dcimas", este ideal est por ningn medios siempre alcanzada en la prctica. Sin
embargo, las tolerancias han sido apretados drsticamente a lo largo de los siglos, y este
endurecimiento generalmente ha sido paralela a los avances en el estado del arte de la
medicin. Por ejemplo, la exactitud de la medicin de un metro de longitud ha progresado
desde un error de 1000 por milln (al final del siglo xv) a un error de 0,0001 por milln
mientras nos adentramos en el siglo XXI.

Asignacin de errores de medicin entre el trabajo y las normas de transferencia, se ha

discutido ampliamente, pero no ha sido bien estandarizados. La precisin brecha entre normas
de referencia principal y el equipo de prueba de producto puede ser desde uno hasta varios
rdenes de magnitud. Esta separacin debe ser repartido entre el nmero de niveles de
normas de transferencia y laboratorios (Plus) de trabajo imperantes en cualquier situacin
dada. (Algunos modelos han sido elaboradas para mostrar la interrelacin entre el coste del
desarrollo de una mayor precisin en la principal norma de referencia, el costo de lograr
precisin en cada nivel de la transferencia de laboratorio, y el nmero de laboratorios en cada
nivel. Vase, por examenple, Crow 1966). Cuando este problema de asignacin se enfrentan
en primer lugar, hubo una tendencia a concluir que cada nivel debe tener una precisin 10
veces mayor que el nivel que estaba comprobando. Ms recientemente, ha habido una
creciente conciencia de cmo combinar varios niveles de precisin; es decir, su composicin es
mejor representadas por la raz cuadrada de la suma de los cuadrados en lugar de por la suma
aritmtica. Esta nueva conciencia ha causado muchos practicantes a aceptar una proporcin
de 5:1 en lugar de 10:1 para predecisin de normas de trabajo a las tolerancias del producto.
Esta misma relacin tambin ha sido tolerada entre normas de transferencia.

ERROR DE MEDICIN

La conformidad del proceso y del producto es determinada por las mediciones realizadas por
el equipo de prueba en la parte inferior de la jerarqua de las normas. Obviamente, cualquier
error en estas mediciones tiene una influencia directa en la capacidad de juzgar la
conformidad. El examen de la naturaleza del error de medicin es bastante complejo; incluso
la terminologa es confusa. Una clara comprensin del significado de la

(/>

U.

Oh

Oh

Fe

> tr

<

Un

Figura 23.4 La precisin del pesaje.

Las mediciones se requiere un grado mnimo de comprensin de la naturaleza del error de

medicin. El punto de partida es entender la naturaleza de la exactitud y precisin. La figura
23.5 muestra la significacin de estos trminos por el ejemplo y por analoga. Vase, en este
sentido, la norma ASTM 177-71 (enumerados en el Apndice III) sobre la utilizacin de los
trminos precisin y exactitud, tal como se aplica a la medicin de la prop-erties de materiales.
Vase tambin Mathur (1974) para una discusin sobre la influencia de la medicin varicin
en la produccin masiva de piezas.

La precisin. Supongamos que hacemos numerosas mediciones en una sola unidad de

producto y que luego calcular el promedio de estas mediciones. La medida en que esta media
est de acuerdo con el valor "verdadero" de esa unidad de producto se llama la precisin del
instrumento o sistema de medicin que se emple. La diferencia entre la media y el valor true
se denomina el error (tambin systematic, sesgo, error o inexactitud) y es la medida en que el
instrumento est fuera de calibracin. El error puede ser positivo o negativo. La correccin
necesaria para poner el instrumento en la calibracin es de la misma magnitud que el error
pero de signo opuesto. El instrumento es an considerado exacto si el error es inferior a la
tolerancia o error mximo permitido para esa categora de instrumento.

Exactitud y error se cuantific como la diferencia entre (1) el promedio de mltiples

medirciones y (2) el valor verdadero. Como se ve, cada uno de ellos est rodeado por una
franja de duda. En consecuencia, la expresin de veracidad debe mostrar la amplitud de estas
dudas si el pleno significado de los nmeros va a ser transmitido.

La precisin. Independientemente de la precisin de la calibracin, el instrumento no darn los

mismos las lecturas incluso cuando se realiza una serie de mediciones en una sola unidad de
producto. En cambio, la medida-

Figura 23.5 la exactitud y precisin.

Declaraciones sobre el promedio de dispersin, ejemplificada en la Figura 23.5. La habilidad

del instrumento para reproduce sus propias mediciones se llama su precisin, y este vara
inversamente con la dispersin de las mltiples mediciones (replicado).

La experiencia ha demostrado que cualquier sistema de medida conlleva una dispersin que es
reproducible, mensurables, y por lo tanto (una vez conocida) predecible. Esta precisin
inherente de measurement paralelos a la inherente capacidad de proceso de la mquina
herramienta. (El paralelo se extiende a la necesidad de que el sistema se encuentra en un
estado de control estadstico.) Cuantificacin de la precisin es en trminos de la desviacin
estndar de las mediciones replicados y se expresa mediante una (Sigma), el smbolo de
estadstica para la desviacin estndar de una poblacin.

Normalmente, la recalibracin puede mejorar la exactitud de un instrumento reduciendo su

error. Sin embargo, normalmente la recalibracin no mejora la precisin del instrumento, ya
que precisin permanece relativamente constante durante todo el rango de trabajo.

Fuentes de Error. Error sistemtico y la dispersin de las mediciones tienen su origen en

sevcin componentes bien conocidos de error en la medicin. (En algunas industrias, por
ejemplo, procesos qumicos, los problemas de medicin son tan graves que el desarrollo de los
procedimientos de prueba vlida es un paso importante en el lanzamiento de un nuevo
producto o proceso).

Within-Operator Variacin. El mismo operador, inspector o tcnico, incluso cuando se utiliza el

mismo sistema de medicin en la misma unidad de producto; sin embargo, vendr con una
dispersin de leercios. Esta variacin se conoce normalmente como operador dentro de la
variacin.

Between-Operators Variacin. Cuando dos operadores utilizan el mismo sistema de medicin

sobre los mismos productos, generalmente se presentan diferencias debidas a las diferencias
en la tcnica del operador. Estas diferencias se llaman entre operadores de variacin y puede
ser mostrado como error sistemtico y como diferencias en la dispersin.

Variacin de materiales. En muchos casos no es posible realizar ensayos replicados en el

mismo "unidad de producto"; es decir, el producto es cambiado o destruido por las pruebas.
En otros casos, la propia norma consumible es prueba de dureza (por ejemplo, manzanas), de
modo que el material variacin afecta a la norma. En estos casos, donde no es posible replicar
las pruebas, las variaciones debidas al operador, equipo y mtodo de ensayo de materiales
compuestos con la variacin. A veces es factible resolver estos composites en sus
componentes y, en ocasiones, no lo es. Otra complicacin es el caso de perecercapaz
materiales, lo que puede requerir el uso de calibraciones que relacionan el tiempo transcurrido
hasta la degradacin sufrida.

El equipo de prueba de variacin. Los instrumentos estn sujetas a numerosas fuentes de

error, tanto dentro de un pecadogle instrumento y entre los instrumentos: la no linealidad,
histresis (p. ej., la holgura entre dientes de los engranajes), la deriva debido al aumento de la
temperatura y la sensibilidad al ruido "extraas" (por ejemplo, magnticos, trmicos, elctricos
campos). Cada tecnologa est sujeto a su propia matriz de problemas. Estos problemas son
instrumentos multisurcado por el fixturing problemas de conexin de los instrumentos en las
grandes unidades de equipo de prueba y conectar las muestras para las pruebas. Estos
problemas fixturing incluyen problemas como hacer buenas conexiones elctricas, varillaje
mecnico de sujecin, la localizacin de las sondas precisamente, y as sucesivamente.

Procedimiento de prueba de la variacin. En los casos en que ms de un procedimiento de

prueba est disponible para conel conducto de medicin, es esencial determinar las
variaciones relativas, ya que estos representan uno de los criterios para juzgar la adecuacin
de los procedimientos utilizados.

Between-Laboratories Variacin. Este es un problema importante tanto en las empresas como

entre empresas. Algunos grandes programas debe aguardar la resolucin de este problema
antes de que puedan ser acondicionadopueden mencionarse, por ejemplo, la estandarizacin
de la industria de materiales, equipos de prueba y procedimientos de prueba. De igual
manner, variacin entre el vendedor y el comprador laboratorios pueden ser la causa de un
gran problema de calidad. Tan amplia es la necesidad de reducir la variacin entre laboratorios
que han evolucionado los procedimientos estndar para el propsito (vase el Manual de
Control de Calidad, 4a ed., Seccin 18, bajo prueba interlaboratorios programas).

9 9 9 9 9 9

Empleos Aw T Ob T JM T (Je T JF T

Trabajos donde es la desviacin estndar de las mediciones observadas y aw, ab, AM, ae, af,
etc. son las desviaciones estndar que refleja el tamao de las variables que afectan a la
precisin, es decir, dentro de operador, entre operadores, material utilizado en equipos de
prueba, en el procedimiento de prueba, etc., respectivamente.

Esta relacin es vlida siempre las variables son independientes uno del otro, que estn a
menudo. Cuando dos o ms de las variables estn interrelacionadas, entonces la ecuacin
debe ser modificado. Si, por ejemplo, variables A y B estn interrelacionados, entonces

999

OT = OA T OB T PABAB

Donde OT = varianza total un = varianza de una ob = variacin de B

PAB = El coeficiente de correlacin (p) de A y B

En muchos casos es factible cuantificar el efecto de algunos componentes, fuentes de
variacin por simple diseos de experimento. Cuando un instrumento mide una serie de
diferentes unidades del producto, las observaciones resultantes tendrn una dispersin que es
un compuesto de (1) la variacin en el sistema de mea-surement y (9) la variacin en el
producto en s. Esta relacin puede ser expresada como

Oobs Vmprod d 1"meas

Donde aobs =un de los datos observados Oprod =o del producto Omeas =o del mtodo de
medicin

Ahora, la solucin para Oprod,

Oprod ' Mmbr Dnieas

Es fcil ver que si omeas es menos de una dcima parte oobs, entonces el efecto sobre oprod
ser inferior al 1 por ciento. Este es el fundamento de la regla del pulgar que el instrumento
debera ser capaz de dividir el tolerance en alrededor de 10 piezas.

Para ilustrar, en una tienda de la validez de un nuevo tipo de instrumento fue interrogado
sobre el terreno que careca de precisin adecuada. La variacin observada oobs fue 11
(codificada). Se condujo un experimento con el instrumento que replicar los controles sobre
las mismas unidades de producto. La omeas se concibi para ser 9. A continuacin, desde

9= 9_ 9

Oprod Oobs Omeas

Esta fue una prueba convincente de que el cuadro de variacin no inflar considerablemente la
variacin del producto.

En otro caso relativo a la eficacia de un mecanismo de refrigeracin por aire, la variacin

observada oobs era de 93, y la variacin en la repeticin de pruebas fue de 16. Acto seguido,

Oprod = vm = vM-mmim = Vm = 16

Esto demuestra que la medicin de la variacin era tan grande como la variacin del producto.
Otro estudio discerrada que la medicin variacin podra resolverse en

Variable Una de esa variable A2

Un 14 196

B 5 25

Todos los dems 7+ 52

273
Qued claro que el verdadero progreso slo poda ser hecha por la mejora de una variable, y
los ingenieros tom medidas en consecuencia.

Para cuantificar los componentes individuales de la variacin todava requiere anlisis ms

elaborado, normalmente a travs de un diseo especial del experimento (vase la seccin 47,
Diseo y anlisis de experimentos). [Vase tambin McCaslin y Grusko (1976) para una
discusin sobre un atributo gage Ezer y procedimiento del estudio (1979) para modelos
estadsticos para probar el frasco-ampolla variacin en los laboratorios mdicos.]

Declaracin de error. En la publicacin de los resultados, es necesario precisar el grado de

error en los resultados. Falta clara de convenciones o declaraciones, aquellos que revisen los
resultados simplemente no saben cmo evaluar la validez de los datos presentados. Para dejar
en claro el grado de error presente en los datos, los metrlogos han adoptado algunas
directrices que son cada vez ms utilizados.

Efecto de las normas de referencia. La precisin de un instrumento se expresa como la

diferencia entre T, el valor "true", y XM, el promedio de las mediciones replicadas. El patrn de
referencia utilizado se considera el verdadero valor, pero por supuesto, esto no es totalmente
vlida; es decir, las normas de laboratorio slo es capaz de realizar una aproximacin cercana.
En teora, el valor "verdadero" no puede ser alcanzado. Sin embargo, la magnitud del error
puede ser verificado mediante el uso de la rplica y otros dispositivos estadsticos. Mientras el
error sistemtico de la norma es pequeo en relacin con el error del instrumento bajo
calibracin (la situacin habitual), el error de la norma es ignorado. Si hay alguna necesidad
para referirse al error de la norma, las mediciones publicadas puede incluir una referencia a la
norma en una forma similar a "que se mantienen en el Instituto Nacional de Ciencia y
Tecnologa".

Efecto de la importante error sistemtico. Cuando el error sistemtico es lo suficientemente

grande como para requerir explicacinnacin, las formas aprobadas de explicacin consisten
de sentencias anexado a los datos, declarando (por ejemplo), "Este valor se precisa dentro de
x unidades", o "Este valor se precisa dentro de y por ciento." [vase la Oficina Nacional de
Normalizacin (1965).] si es necesario, estas declaraciones pueden ser calificados por
statmiento de las condiciones bajo las cuales son vlidas, por ejemplo, el rango de
temperatura.

Es un error para mostrar un resultado en forma de un b sin ms explicacin. Esa forma deja
claro si b es una medida de error sistemtico, una expresin de la desviacin estndar de
replicate mediciones, o una expresin de error probable, etc.

Efecto de imprecisin. La cuantificacin de la precisin es a travs del error estndar (standard

devicin), que es el principal mtodo utilizado para la medicin de la dispersin. En la
publicacin del error estndar de un conjunto de datos, se debe tener cuidado de aclarar
cules son lo contrario confusiones en la interpretacin.

1. El error estndar se aplican a observaciones individuales o a la media de las

observaciones? A menos que se indique lo contrario, debe ser la prctica de relacionar el error
estndar publicados al pubbito promedio, citando el nmero de observaciones en el
promedio.
2. Si la incertidumbre se expresa como un mltiplo del error estndar, cuntos mltiplos
son utilizados? Una forma de expresin aprobada es "...con una incertidumbre global de 4.5
km/s derivado de unStan dard error de 1,5 km/s".

3. Es el error estndar basado nicamente en los datos presentados o en una historia

ms amplia de datos? Para aclarar esto requiere an ms intrincada redaccin, desde una
dispersin basada exclusivamente en los datos actuales es incierta [vase Eisenhart (1968)].

El efecto combinado de error sistemtico y la imprecisin. En estos casos la expresin del

pubbito resultado debe dejar claro que ambos tipos de error estn presentes y son
significativas. Eisenhart (1968)

Errores insignificantes. Los resultados tambin pueden ser publicados en tal forma que las
cifras significativas ellos mismos euros reflejan la magnitud de la incertidumbre. Por ejemplo,
en la declaracin, "La resistencia es 3942.1 H correcto cinco cifras significativas", el significado
convencional es que el "verdadero" valor reside entre el valor declarado de 0,05 H.

Normas de medicin se deteriore en precisin (precisin) y durante su utilizacin y, en menor

grado, durante el almacenamiento. Para mantener la precisin requiere un sistema
permanente de control de calibracin. La eleciones de este sistema son bien conocidas y se
exponen a continuacin.

(La terminologa asociada con el control de calibracin todava no est estandarizado. Para
poner los instrumentoscin en un estado de precisin requiere primero que ser probado para
ver si est dentro de sus lmites de calibracin. Esta prueba se refiere a menudo como
comprobacin del instrumento. Si, en la comprobacin, el instrumento se encuentra fuera de
calibracin, entonces una rectificacin o ajuste debe realizarse. Este ajuste se denomina
variously, recalibracin, calibracin o reacondicionamiento. En algunos dialectos, la palabra
calibracin se utiliza para designar la combinacin de comprobacin del instrumento y
ajustndolo a ponerla dentro de sus tolerancias de precisin).

Mientras que el mismo sistema puede aplicarse a todos los niveles de normas, as como para
equipos de prueba, existen algunas diferencias significativas en detalle de la aplicacin.
Normas de transferencia son exclusivamente bajo el control de normas laboratorios atendidos
por tcnicos cuyo principal inters es mantener el accuracy de calibracin. En contraste, el
equipo de prueba y, en cierta medida, a las normas de trabajo estn en las manos de quienes
la produccin, inspeccin y ensayo personal cuyo principal inters es el control del proceso y
del producto. Esta diferencia en Outlook afecta la respuesta de estas personas a las demandas
del sistema de control y exige salvaguardias apropiadas en el diseo y administracin del
sistema.

Control New-Equipment. El sistema de control recibe regularmente nuevos elementos en la

forma de normas adicionales, las nuevas unidades de equipo de prueba y materiales fungibles.
Estos elementos deben ser de probada exactitud antes de que se les permita entrar en el
sistema. El enfoque vara en funcin de la naturaleza del nuevo elemento:

1. Comprado estndares de precisin. Estos incluyen la alta precisin de Gage, bloques

de celdas estndar, etc. Control se basa en los datos de calibracin del proveedor y su
certificacin de que el calibracin es trazable al Instituto Nacional de Normas y Tecnologa.
Cuando tales normas comprado representan el nivel ms alto de precisin en la empresa del
comprador, las subsiguientes recali-bration debe ser realizado por un laboratorio externo, es
decir, el proveedor, un laboratorio independiente, o el Instituto Nacional de Estndares y
Tecnologa.

2. Comprado a las normas de trabajo. Estos son sometidos a "inspeccin entrante" por la
compra de la empresa salvo que demostr el rendimiento del proveedor merece la utilizacin
de una auditora de decisiones (vase la seccin 21).

3. Nuevo equipo de prueba. Este equipo est destinado para su uso en el control de
productos y procesos (figura 23.6). No obstante, habitualmente encarna los instrumentos de
medicin de diversos tipos y bien puede incluir normas de trabajo, es decir, fragmentos de
ensayo ("maestros" para verificar en el lugar de calibracin).

4. Materiales de ensayo. Estas incluyen normas de consumibles, as como suministros

ampliable como reactivos o de pelcula fotogrfica. Variabilidad de tales materiales puede
afectar la medida asociadaciones y calibraciones directamente.

Por ejemplo, un fabricante de papel de lija necesitaba un material uniforme en el que probar el
abrasive cualidades de la lija. El ingeniero investig la posibilidad de utilizar bloques de
plstico y

Figura 23.6 Diagrama de flujo para control de Gage.

Encontraron que los plsticos fabricante estaba utilizando el mismo papel de lija como medio
de prueba las durasness del plstico. Para algunos de estos materiales, los proveedores
pueden proporcionar datos sobre la variabilidad. Para el resto, era necesario descubrir la
variabilidad a travs de anlisis, tal como se analiz anteriormente en virtud de Error de
medicin.

Inventario y clasificacin. Un enfoque sistemtico para el control de calibracin se inicia con un

inventario fsico de todas las normas, instrumentos y equipos de prueba. (Donde el utillaje se
utiliza como uno de los medios de inspeccin de productos, dichas herramientas se suelen
incluirse en la lista de temas a ser systematically controlada para la exactitud).

Para cada elemento que va a entrar en el sistema, se crea un registro de la base de datos. Este
registro contiene el origen histrico del tema, su nmero de serie asignado, el control de
programacin y relacionados informacin. El registro tambin est diseado para acomodar
la informacin sobre los resultados de la revisin y las reparaciones necesarias [vase tambin
Maderas (1978)]. El equipo de prueba fsica tambin est marcado con un nmero de serie
asignado para la identificacin y la trazabilidad del sistema.

Programas de calibracin. Estos son establecidos por la clase de equipo y son variadas para
reflejar la precisin, la naturaleza y la magnitud del uso y otros factores. Al principio, estas
listas se mbito por sentencia y negociacin. Posteriormente, a medida que se disponga de
datos sobre los resultados de la comprobacin, resulta factible modificar los horarios en aras
de una mayor eficacia y economa.

1. Transcurrido el tiempo de calendario. Este mtodo es el ms ampliamente utilizado.

Establece un calendario fijo de tiempo, por ejemplo, 3 meses, como un intervalo de
comprobacin. Al final de los 3 meses, se toman medidas para controlar el equiparcin de
conformidad con el calendario.

2. Cantidad real de uso. Esto se basa en contar el uso real, por ejemplo, el nmero de
unidades del producto controlado por el equipo. El recuento puede hacerse manualmente (a),
los inspectores, (b) a travs de los mostradores automticos instalados en el equipo, o (c)
mediante la programacin de los ordenadores para mostrar la cantidad de pruebas realizadas
sobre la base de los programas de produccin.

3. Precisin de la prueba ratio (TAR) control. Este es un enfoque de sistemas, que analiza
el grado en que se identifican los parmetros interrelacionados y controlado dentro de un
cono de trazabilidad. TARs mnima para cada parmetro son trazables medido y controlado
[vase tambin Tobey (1979)].

Cumplimiento de la programacin. Este importante detalle hace o se rompe todo el sistema de

calibracin control. En general, las normas de transferencia y la mayora de los estndares de
trabajo no plantean ningn problema de cumplimiento de la programacin, ya que estn bajo
la custodia de unos laboratorios de patrones y relativamente pocos asociados tcnicos. En
contraste, el equipo de ensayo (y algunas normas de trabajo) son ampliamente esparcidos en
numerosas ubicaciones y estn bajo la custodia de miles de trabajadores, inspectores y
verificadores. Algunos de estos individuos puede ser invocado para ver que el control horario
es seguido, pero muchos no pueden.

En parte, el problema es la falta de conocimiento de cundo la recalibracin es debido. La

tienda porsonnel requieren la ayuda de un sistema de memoria si se quiere saber qu pedazo
de equipo debe ser verificado ese da. Pueden recordar lo que los intervalos de comprobacin
para cada clase de equipo, pero no pueden recordar lo que la fecha de la ltima calibracin.

Algunos sistemas para el cumplimiento de la programacin hacer uso de ingeniosos cdigos de

colores o etiquetas que marca en cada unidad de equipo, la fecha en que fue puesta de nuevo
en servicio. (Estos cdigos se ampla a menudo para determinar los grados de las normas
mismas, ya sea primaria, secundaria, etc.) para unidades de gran tamao, la fecha de
caducidad tambin pueden introducirse en una tarjeta de mantenimiento que est conectado
a la unidad. Estas fechas son una ayuda al personal para adherirse a la programacin de
comprobacin.

Sin embargo, un problema aadido es el de la motivacin. Los numerosos usuarios de equipo

de prueba estn muy preocupados con la recalibracin cuando se producen inconvenientes
pero menos preocupados cuando las cosas parezcan ir suavemente. En estos ltimos casos, las
interrupciones para la calibracin puede incluso ser una molestia.

La solucin es dar la responsabilidad (para el cumplimiento de la programacin) en el

laboratorio de normas en lugar de a la produccin, inspeccin y prueba personal. Cuando se
presenta esta propuesta a la prctic cin gerentes, rara vez acepta exclusivamente en razn
de la teora de la organizacin. Sin embargo, cuando se propone que una muestra de
instrumentos sea tomada al azar y comprobacin de calibracin (como una prueba del
"sistema" de control de calibracin), estos mismos responsables estn dispuestos a llevar a
cabo una prueba de este tipo. La divulgacin resultante de la situacin real de la calibracin de
la muestra (de 25 a 100 instrumentos-ciales) entonces es decisivo para convencer a
los directivos de la necesidad de una revisin en el sistema de adherence para programar.
Bajo este cargo, thelaboratory organiza un plan de control que mantendr con la carga
programada [vase tambin Gebhardt (1982)].

En la administracin del plan de comprobacin de intervalo de tiempo en el sistema, la base de

datos consultada, utilizando las fechas de calibracin, para proporcionar una lista que muestre
qu normas y equipos estn por comprobarse en la prxima semana.

La prctica de calibracin. Para garantizar la precisin y establecer la trazabilidad, laboratorios

de control han evolucionado algunos procedimientos de amplia utilizacin. La responsabilidad
individual es establecido por exigir que todos los interesados firmar por sus acciones. El
registro del equipo, mantuvo en hardware o software, lleva estas firmas, as como las
etiquetas en el equipo. Se registran fechas para todas las acciones en vista de la funcin de
tiempo transcurrido en los procedimientos de calibracin.

Manuales de prcticas establecidas, incluyendo las tolerancias de precisin y mtodos para ser
usados en la calibracin. En algunos tipos de pruebas, estos mtodos deben escribirse en
detalle, por ejemplo, temperatura o

Controles de humedad, ciclo de tiempo humano, tcnica, etc. (testimonio los detalles de
algunas de las normas ASTM stanen mtodo de prueba).

Se establecen programas de capacitacin para el personal, incluidos (en algunos casos) de los
certificados de cualificacin formal para atestiguar el Proficiency. Equipo de sellado
tamperproofed mediante los tornillos de ajuste. (Las juntas son marcados con el sello del
laboratorio.) De igual manera, los paneles y los cajones de equipos de prueba de bloqueo
estn conectados y los cables estn selladas de plomo. (El laboratorio no asume ninguna
responsabilidad cuando las juntas estn rotos, y la empresa toma medidas severas contra
tampering con las juntas.) como un medio de ayudar a la ejecucin, el aseguramiento de la
calidad, las auditoras se realizan para revisar los procedimientos de control de calibracin.

Registro y anlisis de los resultados. Es muy til para mantener un registro de los resultados de
comprobacin y calibracin cin de la magnitud de la labor realizada para restaurar la
precisin. Normalmente, dicho registro listas

Se observaron deficiencias en el equipo causas fuera de las condiciones de calibracin y

recalibracin de tiempo tiempo de reparacin

Anlisis peridicos de estos datos se convierte entonces en la base de

1. Reduccin de comprobacin de equipo mostrado para ser estable

2. Rediseo del equipo para eliminar las causas de fallos repetitivos

Organizacin para el Control de calibracin. Asegurar que los dispositivos de medicin estn
calibrados correctamente es crtico para asegurar que el producto es conforme a los
requisitos del cliente. El mejor inspector es slo tan buena como su calibradores. Si el medidor
est en error, entonces podramos rechazar piezas buenas o aceptar las piezas defectuosas.
Ambos resultados son costosos para la empresa; enviar un mensaje al cliente que la empresa
no tiene un sistema de control bsico.

Un tcnico capacitado en metrologa-la ciencia de la calibracin es el factor determinante en el

accuracy del gage por calibrar a un reconocido maestro, rastreable en los Estados Unidos, el
Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa organizacin internacional o similar. El proceso
de calibracin se realiza siguiendo un conjunto de procedimientos de prueba desarrollado para
instrumentos cientficos.

El sistema de calidad puede elegir para calibrar todos los dispositivos de medicin en casa,
enviarlos a un commercial servicio de calibracin, devolver el dispositivo al fabricante
original, o una combinacin de todas las anteriores. El factor determinante se basa
generalmente en el master calibracin costes iniciales, frecuencia del necesario control de
calibracin, y el tiempo de espera de la fuente externa.

Independientemente de cmo la funcin de calibracin real est asignada, la frecuencia de

calibracin de cada dispositivo de medicin debe ser especificado por una frecuencia de
calibracin sytematic programa. Este programa define las categoras de inspeccin, medicin y
equipo de prueba a ser cubiertos y asigna responbilidad para el funcionamiento del programa
y el mantenimiento de registros.

No hay reglas y no hay ningn cuerpo de conocimientos que determinan cun a menudo los
instrumentos de medicin deben ser inspeccionados. Los factores determinantes de la
calibracin son uso y uso indebido (Palumbo, 1997).

El diseo fsico del lugar de trabajo de laboratorio ha sido muy complicada por la proliferacin
de muchas variedades de pruebas especializadas: ultrasonidos, rayos x, vibraciones, golpes, la
aceleracin, el calor, la humedad, etc. Los detalles de estos diseos estn ms all del alcance
de este manual. El practicante debe consultar con los expertos disponibles: fabricantes de
equipos, los investigadores, los metrlogos, y an otros. Este debe ser un proceso continuo, ya
que se sigue avanzando en el desarrollo de nuevas pruebas y normas.

Una mirada de factores que pueden influir en el comportamiento del inspector; son
resumidos por Baker (1975), como se muestra en el cuadro 23.9. Uno de los factores, la
agudeza visual o visual, es el sentimiento dominante en los seres humanos, y

Gran dependencia est incluido en las tareas de inspeccin. La eficacia de la utilizacin de la

vista depende en gran medida de los movimientos oculares que traen las imgenes de las
caractersticas ms significativas del material inspeccionado a la parte ms sensible de la
retina. Sin embargo, la experiencia y los estudios han demostrado que los otros factores en la
Tabla 23.9 tienen un efecto interrelacionados sobre la eficacia, la productividad, la fiabilidad y
la exactitud del inspector. [Ver Megaw (1978) para los estudios llevados a cabo en una fbrica
textil.]

Una discusin detallada de inspector de errores a continuacin sigue la discusin sobre los
factores humanos; sin embargo, parece conveniente, en primer lugar, examinar las tcnicas y
las medidas desarrolladas para mejorar la fiabilidad de la funcin de inspeccin.

La visin de mquina. El trmino visin de mquina, o de no contacto de inspeccin, se aplica a

una amplia gama de tcnicas de deteccin electrooptical relativamente simple triangulacin y
perfilado para tres euros reconocimiento de objetos tridimensionales y bin picking, tcnicas
basadas en sofisticadas rutinas de anlisis computerizado de imagen. Las aplicaciones son
amplias, que van desde la relativamente simple para tareas de deteccin y medicin de pleno
control del robot. (Vase el cuadro 23.10).

El incentivo para introducir los sistemas basados en la mquina, por ejemplo, robots, es obvio-
para eliminar los errores humanos. [Ver Spow (1984) para una discusin de los robots en
aplicaciones de montaje automtico.] Las influencias claves detrs del crecimiento de la
industria de mquina-vision tambin incluyen la capacidad del inspector, inspector de la
productividad, y los costes de inspeccin. [Vase tambin Nelson (1984) para una revisin de
equipo de visin de mquina, algunos diseados para eliminar la contaminacin del proceso,
adems de un error humano.] Tabla 23.11 analiza estos factores en lo que se refiere a la
inspeccin de placas de circuito impreso. [Vase Ken (1984) para una discusin detallada de la
inspeccin ptica automtica (AOI) de las placas de circuito impreso (PCB); vase tambin
Denker (1984) para una discusin detallada sobre la justificacin de las inversiones en pruebas
de PCB visual automtica.]

Los sistemas basados en visin humana o mquina implica un procedimiento de inspeccin: el

examen de una escena. El examen, a su vez, puede dar lugar al reconocimiento de un objeto o
una funcin, a una calidad decisin, o el control de un mecanismo complejo (Schaffer, 1984).
Cuando un inspector humano est involucrado, el juicio humano y la percepcin tienen una
influencia sobre el proceso de evaluacin de la calidad.

La aplicacin ms comn para los sistemas de visin implica la medicin de dimensiones

crticas, detectar defectos cin, contando/clasificacin general, verificacin, anlisis de
posicin, el carcter o la lectura de cdigos de barras y verificacin, y la determinacin de la
presencia o ausencia de caractersticas en piezas pequeas.

23.9 Tabla de variables que influyen en el comportamiento del Inspector

1. Las habilidades individuales

A. La actividad visual

B. La Inteligencia general y comprensin

C. Mtodo de inspeccin

2. Tarea

A. Probabilidad degradado

B. Tipo de fallo.

C. Nmero de fallos que ocurren en forma simultnea

D. Tiempo permitido para la inspeccin

E. La frecuencia de los perodos de descanso

F. Iluminacin

G. Hora del da

H. Objetivo de las normas de conformidad

I. Diseo de estacin de inspeccin

3. Organizacional y social

A. Formacin

B. Normas de pares

C. Normas de Gestin
D. Conocimiento de operador o grupo que produca el tema

E. La proximidad de los inspectores

F. Procedimientos de envo inmediato versus Reinspection

Cuadro 23.10 Machine-Vision aplicaciones

1. Inspeccin

A. Las dimensiones exactas.

B. La ubicacin del orificio y precisin

C. Verificacin de componentes

D. Defectos de componentes

E. Defectos de superficie

F. La precisin del contorno de superficie

2. Identificacin de piezas

A. Parte ordenar

B. El paletizado

C. Reconocimiento de caracteres

D. Control de inventario

E. Recogida del transportador (se superponen, no se solapan)

F. Bin picking

3. La orientacin y el control

A. Seguimiento de soldadura de costura

B. Posicionamiento de pieza

C. Procesamiento/mecanizado

D. Conjunto de fijacin

E. La evitacin de colisiones

Cuadro 23.11 ejemplo de los factores seleccionados y efecto de inspeccin ptica automtica
(AOI) sobre la placa de circuito impreso

Los gastos de inspeccin de fabricacin Inspeccin representa el 30 por ciento de los costes de
fabricacin de com

Plex a doble cara y multicapa juntas.

Capacidad de inspeccin As disminuye la capacidad de inspeccin humana antes del 5

por mil.

Fatiga
Productividad de inspeccin AOI reduce el nmero de inspecciones de 30 a 7 por turno
mientras obtener

Ing un 1 por ciento de la mejora del rendimiento y han quintuplicado en velocidad de

inspeccin.

La vigilancia se convierte en un gran problema cuando los fallos son obvias y por lo tanto grave
pero infrecuente e impredecible. Qu viajero no ha preguntado acerca de la proteccin
proporcionada por el 100% de rayos x y deteccin de metales inspeccin de pasajeros y
equipaje carryon efectos personales? En 1993, una auditora de la Oficina de Contabilidad
General de EE.UU. medidas de seguridad en aeropuertos en los Estados Unidos puso de
manifiesto la facilidad con que las "zonas seguras" de los aeropuertos de los Estados Unidos
poda ser penetrado. De la hundreds de intentos de violacin de la seguridad, un 75 por
ciento tuvieron xito; algunos de estos xitos fueron attributable a un fallo de un 100 por
ciento de inspeccin. El agente de auditora que lograron pasar una granada de mano en vivo a
travs del sistema de cribado proporcion un ejemplo especialmente problemtico (Gleick,
1996).

El inspector, como el elemento humano en el proceso de inspeccin, contribuye de forma

importante a la inspeccin de los errores. Errores debido a la inspeccin, el inspector inspector
llamado errores, son discutidos aqu. La reliabilidad de los derechos inspector fue discutido
anteriormente en virtud de factores humanos (en contraposicin al tractononcon inspeccin
de la mquina o el sistema de visin de mquina). Otras fuentes de error de inspeccin, por
ejemplo, las especificaciones vagas, falta de normas, inexacta, instrumentos, etc., son
discutidos en otra parte de este manual. (Nota: El problema del error humano es comn para
los operadores, inspectores, y nadie ms. Para una extensa discusin de los problemas del
trabajador error, consulte la seccin 22, bajo el concepto de controlabilidad: autocontrol).

Inspector de errores son de varias categoras:

Tcnica errores errores errores inadvertidos consciente

Cada una de estas categoras tiene sus propias causas y remedios. Colectivamente, estos
errores de inspector como resultado un rendimiento de alrededor del 80 por ciento de
precisin en la bsqueda de defectos; es decir, los inspectores encuentran alrededor del 80%
de los defectos presentes en el producto y se pierde el 20 por ciento restante. [Nota del editor
(juran): Numerosos estudios en diversos pases han arrojado el 80 al 20 como una amplia
relacin de measeguro del inspector cuantificada de precisin. Por ejemplo, Konz y
colaboradores (1981) encontraron que inspectores eran slo captura alrededor del 80 por
ciento de los defectos en el vidrio subensamblajes.] Sin embargo, poco se sabe acerca de la
importancia relativa de cada categora de inspector error (por ejemplo, la falta de tcnica,
inadvertencia, consciente). Para ms detalles, vase Tawara (1980).

Errores de tcnica. En esta categora se agrupan varias subcategoras: falta de capacidad para
el trabajo, por ejemplo, el daltonismo; falta de conocimiento debido a la falta de educacin o
capacitacin en el empleo; y la falta de "habilidad", ya sea debido a la falta de aptitud natural o
a la ignorancia de la habilidad para hacer el trabajo. Los errores de la tcnica puede ser
identificado en una de varias formas:

Verificar la inspeccin. Una casilla de inspector reexamine el trabajo realizado por el inspector,
tanto los productos aprobados y rechazados. La figura 23.7 muestra un ejemplo de los
resultados de dicha inspeccin de revisin del trabajo de varios inspectores. Es evidente que
los inspectores C Y F operan a niveles sueltos, mientras que inspector B opera a estrictas
normas. Inspector E muestra una deficiente discriminacin en ambas direcciones.

Round-Robin inspecciones. En este anlisis, el mismo producto es inspeccionado

independientemente por multiple inspectores. Los datos resultantes, cuando agrupados en
una matriz (normalmente con el tipo de degradado a lo largo de un eje y los inspectores a lo
largo del otro eje), muestra los defectos encontrados por cada inspector en relacin con los
inspectores como un grupo.

Repita las inspecciones. En este mtodo, el inspector repite su propia inspeccin del producto
sin el conocimiento de sus propios resultados anteriores. El anlisis de los datos resultantes,
revela la magnitud de la consistencia o la falta de consistencia de los juicios del inspector.

RACIES

Defectos

Aceptado Lnea de perfecta

INACCU

Buen producto rechazado Rendimiento

ABCDEF INSPECTOR

Figura 23.7 Anlisis de errores de inspeccin.

Muestras estndar de la matriz. En este mtodo, el inspector hace un "examen"

inspeccionando un prefabricated mezcla de producto compuesto de buenas unidades adems
de distintos tipos de defectos. La muestra patrn matriz es conocida por varios nombres,
incluyendo muestra de trabajo. Para mayor discusin, consulte Harris y Chaney (1969). Todas
las unidades estaban cuidadosamente evaluado por un equipo de expertos y numerados para
facilitar el anlisis de los resultados. La puntuacin del inspector y su patrn de errores, todas
apuntan a la necesidad, en su caso, de capacitacin o de otras medidas correctivas. (En efecto,
la comprobacin se lleva a cabo la inspeccin antes de la inspeccin).

Por ejemplo, en una fbrica de botellas de vidrio, se hizo un intento de correlacionar el

procesovari ables con la frecuencia y el tipo de defectos encontrados por los inspectores
destacados en el extremo fro del horno de recocido. El experimento fall porque la
variabilidad del inspector de turno a turno excedidoprod uctos variabilidad. Esto tambin
arrojaron sospechas acerca de la exactitud de la inspeccin realizada por el producto final
sorters al final de la lnea. Una matriz de muestras estndar de 500 botellas fue creado y fue
utilizada para examinar los inspectores. (Los exmenes se realizaron en el departamento de
formacin sobre una miniatura lehr.) Las sospechas result estar bien fundada (experiencia en
consultora de J. M. Juran).

Remedios para la tcnica de errores. La necesidad es proporcionar a la falta de habilidades o

conocimientos tcnicos y responder a la pregunta adecuada del inspector, "Qu debo hacer
de manera diferente de lo que estoy haciendo ahora?", salvo que el inspector est en una
posicin para descubrir la respuesta por s mismo, la respuesta debe ser proporcionada por la
administracin. Si no se da respuesta, no habr ningn cambio en el rendimiento.

Los distintos mtodos de anlisis se discuti anteriormente todos pueden proporcionar

algunos indicios que sugieren el tipo de medidas correctivas necesarias. En particular, se puede
hacer uso del concepto de encontrar el truco. Bajo este concepto, los datos sobre el
desempeo del inspector son analizadas para descubrir que los inspectores dan con-
sistemticamente actuaciones superior y que son inferiores. A continuacin, se realiza un
estudio de los mtodos de trabajo utilizados por ambos tipos de inspectores para identificar
las diferencias en los mtodos. El anlisis de estas diferencias a menudo descubre cul es el
secreto de saber hacer (habilidad) puede ser utilizado para obtener el rendimiento superior (o
cul es el secreto de la ignorancia que se traduce en un rendimiento deficiente). Por ltimo, el
truco puede ser transferido a todos los inspectores a travs de reentrenamiento (Czaja y Drury
1981 y Cooper, 1980) o mediante su integracin en la tecnologa (Kusch, 1979).

Donde la tcnica errores son el resultado de la falta de capacidad de trabajo, lo anterior puede
ser intiles, y la necesidad puede ser infalible la operacin (ver abajo) o para reasignar el
inspector a un trabajo para el que l o ella no tienen suficiente capacidad de trabajo.

Certificacin de inspectores. En las inspecciones que impliquen juicio crtico inspector (por
ejemplo, interpretar radiografas de soldaduras crticas), es cada vez ms la prctica de exigir
que el inspector sea formalmente certificada como cualificado para realizar este trabajo. [Ver
Gibson (1983) para una discusin de inspector calificaciones en industrias offshore.] El proceso
de cualificacin sigue una serie de pasos estandarizados:

Un programa formal de capacitacin sobre cmo hacer el trabajo

Un examen oficial, incluyendo una demostracin de xito en el desempeo del trabajo, un

certificado formal para el xito en el examen una licencia para hacer el trabajo por algn
periodo de tiempo designado

Un programa de auditora para examinar los resultados y servir de base para la renovacin de
la licencia

En algunas empresas este concepto de certificacin se ha basado en la tasa de "escape", es

decir, la medida en que escapen a la deteccin de defectos, segn lo determinado por la
inspeccin de verificacin subsiguientes. (Ver Medicin del Inspector y la precisin de la
prueba, a continuacin.) Cuando se utiliza este concepto, una "licencia limitada" (por ejemplo,
2 meses) es dada al inspector, sujeto a renovacin si verificar resultados de inspeccin siguen
siendo favorables.

Errores de Inspector accidental. Estos errores se caracterizan por el hecho de que en el

momento en que el error se comete, el inspector no es ni siquiera consciente de que l o ella
est haciendo un error. Adems, las mejores intenciones estn presentes el inspector no
quiere cometer errores. El trmino involuntario o inevitable se utiliza para connotar el hecho
de que el ser humano es sencillamente incapaz de alcanzar la perfeccin, no importa cun
bueno su o sus intenciones. (Este tema est estrechamente relacionado con los errores
involuntarios del trabajador. Para mayor discusin, vase la seccin 5, en virtud de errores
accidentales).
La teora de inadvertencia ha vacilado hacia arriba y hacia abajo. Durante aos fue la sincera
conviccin de muchos supervisores de inspeccin que cuando el producto fue inspeccionado el
100 por ciento de los inspectores encontrar todos los defectos. Numerosos estudios
publicados y no publicados desde entonces han demostrado que los inspectores no encontrar
todos los defectos presentes. Por lo general, el inspector encuentra humana alrededor del 80
por ciento de los defectos presentes y pierde el 20 por ciento restante.

Mientras que el ratio de 80 a 20 es ampliamente aceptada, existen numerosos aspectos que

no se han investigado completamente, es decir, cmo esta relacin cambia con el porcentaje
defectuoso en el producto, con tipos de inspeccin (por ejemplo, visual, mecnica calibracin,
pruebas elctricas), con la complejidad de los productos, con la misma cantidad de tiempo
asignado para la inspeccin, etc. Para una discusin desde el punto de vista de los factores
humanos, adems de algunos datos de apoyo (por ejemplo, que el aumento de la complejidad
de los productos se traduce en una mayor error inspector), vase Harris y Chaney (1969, pp.
77-85).

Inspeccin falibilidad puede demostrarse fcilmente en la clase industrial. Los siguientes

sentence ha sido utilizado miles de veces:

Fusibles federal son el resultado de aos de estudio cientfico COMBINADO CON LA

EXPERIENCIA DE AOS

La sentencia se transmite antes de la audiencia durante 30 segundos o un minuto completo. A

cada miembro se le pide que contar y registrar el nmero de veces que aparece la letra f.
Cuando el registro se desliza son recogidos y computados, el resultado es invariable. De la F 's
la actualidad, slo alrededor del 80 por ciento han sido encontrados. La existencia de un
porcentaje de error tan extensa ha estimulado la accin en varios frentes:

1. Para descubrir por qu los inspectores hacen de estos errores. Hasta la fecha, la
investigacin no ha sido suficiente para proporcionar respuestas concluyentes, por lo que
psiclogos industriales no se han puesto de acuerdo sobre cules son las causas principales.

2. Para medir la magnitud de los errores. Tcnicas para esto estn ahora disponibles. Ver
Medicin del Inspector y la precisin de la prueba, a continuacin.

3. Para reducir la magnitud de estos errores. Hay una gran variedad de recursos, como se
explica a continuacin.

Soluciones para errores de Inspector accidental. En la ausencia de convencer el conocimiento

de las causas de estos errores, los administradores han recurrido a una variedad de recursos,
todos relacionados con los cambios de trabajo en alguna forma. Estos recursos incluyen los
siguientes:

Error-Proofing. Hay varias formas de correccin de errores que son ampliamente aplicables a
la inspeccin de trabajo: redundancia, Countdown, y fail-safe mtodos. Estos son discutidos en
detalle en la Seccin 22, Operaciones, bajo Error-Proofing el proceso. Vase tambin la
planificacin de las inspecciones anteriores.

La automatizacin. Esto es realmente un reemplazo de la inspeccin repetitivas por una

automatizacin que no hace involuntarios (u otros) errores una vez que la configuracin es
correcta y estable. La economa de la automatizacin y el estado de la tecnologa imponen
severas limitaciones a la aplicacin de este recurso. Ver Inspeccin automatizada, supra.
Sentido de multiplicadores. Se puede hacer uso de lupas, ptica, amplificadores de sonido y
otros dispositivos para ampliar la capacidad de la simple humano para la deteccin de
defectos. Desarrollo de un nuevo instrumentocin para hacer la deteccin es la forma
definitiva de esta multiplicacin. Evidentemente hay un ptimo para el nivel de magnificacin,
y este nivel ptimo pueden ser descubiertos mediante la experimentacin. [Para algunos
industrial estudios, vase Harris y Chaney (1969, pgs. 124-126, 137-142).]

La conversin a la comparacin. En muchos tipos de inspeccin, los inspectores deben juzgar

productos contra sus recuerdos de la norma. Cuando estos inspectores estn provistos con un
fsicoStan dard contra el cual hacer la comparacin directa, su precisin mejora
notablemente. Por ejemplo, en la industria ptica, los araazos son clasificados por su
anchura, y tolerancias para los araazos varan dependiendo cin sobre la funcin del
elemento Producto (lente, PRISM, etc.) para ayudar a los inspectores, las placas se prepared
exhibiendo algunas rayas de diferentes anchos de medida para que los inspectores puedan
comparar el producto contra un estndar fsico.

Normas para la comparacin son en el uso amplio: virutas de plstico de color, muestras de
textiles, forjando specimens, unidades de producto, ejemplificando fosos y otras
imperfecciones visuales fotografas, etc. A veces se usan en lugar del producto. Tambin hay
instrumentos pticos especiales que permiten dividir el campo de visin para permitir la
comparacin del producto con la norma.

En algunos casos es factible para alinear las unidades de producto de una manera que hace
que cualquier irregularidad se tornan muy visibles, por ejemplo, alinear los orificios en una fila.
(La fila de infancia de estao soldados hace obvio que uno tiene el brazo roto.) algunos
mdicos abogan por la inspeccin de las unidades de producto en pares para utilizar el
principio de comparacin. Ver Shainin (1972) para un debate ulterior.

Las plantillas. Estos son una combinacin de espesores, la lupa y la mscara. Un ejemplo es el
cartn templaca colocada sobre tarjetas de terminales. Los agujeros en la plantilla mate con
la proyeccin de terminales y servir como un indicador para el tamao. Extras o cualquier otro
terminal extraviado evitar que la plantilla se asienten correctamente. Faltan los terminales
evidente porque el agujero asociado est vaca.

Las mscaras. Estos se usan para borrar la vista de caractersticas para que el inspector no es
responsable y concentrar la atencin sobre los verdaderos responsables. Algunos psiclogos
sostienen que cuando el nmero de caractersticas para ser inspeccionadas se eleva a grandes
nmeros, el inspector tambin se eleva la tasa de error.

Las superposiciones. Estas son las ayudas visuales en forma de hojas transparentes sobre las
cuales directrices o lneas de tolerancia se dibujan. El inspector tiene la tarea de juzgar el
tamao o la ubicacin de los elementos del producto se ha simplificado considerablemente
por estas directrices, ya que presentan el inspector con una fcil comparacin para juzgar los
tamaos y ubicaciones.

Las listas de comprobacin. Estos pueden ser tan simples como una lista de compras que se
utiliza para verificar si todos los artculos que has comprado originalmente planeado para
comprar. En el otro extremo, una lista de verificacin puede consistir en la cuenta regresiva
para la lofting de un nuevo transbordador espacial. [Ver Walsmann (1981) para una discusin
de los efectos, ventajas e inconvenientes, as como el desarrollo y la aplicacin de diversas
listas de control].
La reorganizacin del trabajo. Una de las teoras de la causa de los errores de inspector
accidental es la fatiga, debido a la incapacidad de mantener la concentracin durante largos
perodos de tiempo. Las respuestas a esta teora han sido para romper estos largos perodos
en cualquiera de varias maneras: perodos de descanso, la rotacin a otra inspeccin
operaciones varias veces al da, y la ampliacin del trabajo, por ejemplo, un surtido ms
amplio de funciones o una mayor responsabilibilidad. Algunos cientficos del comportamiento
instar a la reorganizacin del trabajo en el terreno ms amplio de la motivacin teora, y
ofrecen datos para apoyar esta teora [vase generalmente Harris y Chaney (1969, pgs.

201-229)]. Sin embargo, hasta la fecha, no hay pruebas concluyentes de que en la cultura
occidental, la reorganizacin del trabajo (para proporcionar una mayor participacin, etc.) dar
mensurablemente resultados superiores en logros en su trabajo. (Vase, en este sentido, el
control de calidad Manual, 4 ed., Seccin 10, bajo Diseo de sistema de procesamiento).

Rediseo del producto. En algunos casos, el diseo del producto es tal que la inspeccin de
difcil acceso o que se colocan cargas innecesarias en los inspectores. En tales casos, el
rediseo del producto puede ayudar a reducir los errores de inspector, as como los errores del
operador. Para algunos ejemplos, vea la seccin 22, Operaciones, bajo Error-Proofing el
proceso. [Vase tambin Smith y Duvier (1984)].

Errorless Correccin.. Ms all de las tcnicas que se describen en la Seccin 22, operaciones
en euros el proceso de correccin de error, existen problemas especiales de la comprobacin
de errores en el trabajo de inspeccin. Una forma importante de esto es la correccin del texto
de un carcter muy crtico, es decir, crticos para la seguridad y la salud de las personas. En
tales casos, la poca tolerancia para el error ha llevado a muchas empresas a utilizar
comprobacin redundante, a pesar de que algunos errores todava conseguir a travs.

Una mirada deja claro que la revisin es de dos clases muy diferentes:

1. Correccin pasiva. Aqu, el revisor no toma ninguna accin abierta. Por ejemplo, l o
ella silenciosamente lee la copia mientras alguien lee el maestro en voz alta. Alternativamente,
el proofreader silenciosamente lee ambos documentos y los compara. En tales casos, es muy
posible que extraneou asuntos a invadir y dominar su atencin temporalmente.

2. Active la correccin. Aqu, el revisor debe tomar una accin manifiesta, por ejemplo, l
o ella lee en voz alta, realiza un clculo, etc. Dichas acciones positivas dominan el corrector de
atencin y reducir la posibilidad de error.

Un segundo ejemplo, en los centros de donantes de sangre era una vez habitual para extraer
toda la sangre desde el donante, llvelo a un lugar separado, centrfuga para extraer un
componente deseado y, a continuacin, devolver la fraccin restante de la sangre al donante.
Este retorno exigi garantas absolutas de que la fraccin restante estaba siendo devuelto al
donante y a nadie ms. El sistema utilizado involucrados pip cin tanto la donacin y el
retorno a travs de tubos que eran repeticiones de nmeros de 10 dgitos. Los tubos se cortan
cuando la donacin fue a la centrfuga. Antes del regreso de las celdas, dos technicians
marcada para comparar los dos nmeros de 10 dgitos en los dos extremos del corte de tubos.
Un tcnico activamente leer el nmero en el extremo de los tubos conectados al donante. El
otro tecnico listened pasivamente mientras compara el nmero que l o ella escuch con el
nmero visto en el extremo del tubo que se adjunt a la bolsa de clulas sanguneas.
A veces es posible utilizar la tecnologa para hacer tanto tcnicos "activo." Por ejemplo, donde
el equipo estaba disponible, cada uno estaba obligado a entrar en un teclado el nmero que l
o ella vio. Estas seales fueron a un equipo que compara los dos nmeros y marc un visto
bueno o una alarma. Este mismo principio activo independiente de comparacin de dos
conjuntos de seales puede ser extendido a cualquier problema en la correccin de pruebas.

Hoy otra tecnologa ha eliminado por completo la necesidad de esta aplicacin de la prueba de
lectura . El donante es ahora generalmente vinculada directamente a los equipos de
separacin. La sangre se extrae de un brazo, mezclado con un anticoagulante, y pasa a travs
de una mquina de separacin que recoge el componente especfico. El resto de los
componentes de la sangre son devueltos al donante en el brazo opuesto (Sataro 1997).

Mientras que las anteriores se enumeran como remedios para el inspector de errores
involuntarios, la mayora de ellos tambin pueden ser utilizados para reducir los errores
debidos a la falta de habilidades o errores de naturaleza voluntaria.

Errores de procedimiento. Aparte de errores inadvertidos para encontrar defectos, hay errores
inadvertidos en el envo del producto o incluso no inspeccionadas rechaz el envo de
producto. Estos errores son generalmente el resultado de procedimientos de envo suelto. Por
ejemplo, un recipiente lleno de producto no inspeccionadas pueden ser movido
accidentalmente con el producto inspeccionado; un contenedor lleno de unidades defectuosas
se pueden mover inad vertently en la zona de despacho. Estos errores pueden reducirse
mediante la comprobacin de errores en la identificacin y rutinas de envo:

1. El inspector debe marcar el producto en el momento de la inspeccin. A veces el

inspector coloca el buen producto en una caja y la mala en otro producto o coloca el buen
product longitudinalmente y el mal producto transversalmente. Carecen de las marcas,
siempre existe el riesgo de que entre los turnos, durante los perodos de descanso, etc., sin
marcar el producto pasar a la destination equivocado.

2. El producto marcado debe ser tan caracterstico que el producto "gritos" su identidad
a los envasadores y los cargadores. Los cdigos de barras deben utilizarse cuando sea
apropiado.

3. Los colores utilizados para los marcadores que identifican un buen producto no
debera utilizarse para ningn otro propsito. Estos marcadores deben fijarse nicamente
cuando el inspector llega a la conclusin de que no hay nada que hacer, pero el envo del
producto.

4. Emisin de los marcadores utilizados para identificar un buen producto debe

restringirse a elegido especialmente porsonnel. (Estos marcadores son una forma de empresa
junta.) para productos de gran valor, nmeros de serie pueden ser utilizados como un nuevo
control.

5. Los marcadores deben proporcionar la identidad del inspector. En algunas empresas,

el sistema de identificacin, que incluye los operadores y envasadores.

6. Personal de envo debe ser considerado responsable de cualquier envo de mercancas

sin tener una autorizacin del inspector.

Consciente de la inspeccin y prueba de errores

Management-Initiated. Las caractersticas distintivas del inspector voluntarioso error son que
el inspector sabe que l o ella est cometiendo el error y tiene la intencin de mantenerla.
Estos errores intencionales pueden ser iniciados por la administracin, por el inspector, o por
una combinacin de ambos. Sin embargo, con pocas excepciones, los principales errores y
equivocaciones de calidad notorias han sido trazables a las decisiones de los gerentes e
ingenieros ms que a las de los inspectores en la parte inferior de la jerarqua. Gestin de
errores iniciados tomar varias formas, todo resultando en voluntariosas inspector de errores.

Las prioridades de gestin conflictivos. Las prioridades de gestin para sus mltiples
estndares (calidad, costo, entrega, etc.) varan con el estado del ciclo econmico. Cuando el
estado de la gestin priorities es tal que el cumplimiento de los estndares de calidad est
subordinada a la necesidad de atender otras normas, acciones de los inspectores son
inevitablemente afectada, puesto que tambin se les da varios stanalgunas normas para
cumplir.

Gestin de cumplimiento de las especificaciones. Cuando la administracin no acte sobre

pruebas de incumplimiento y a causa de los defectos, los inspectores juzgar adecuadamente la
verdadera gestin interest en la calidad de estos hechos, y no de la propaganda. Por ejemplo,
si la supervisin o el tablero de revisin de material acepta sistemticamente un
incumplimiento condicin crnica como aptos para su utilizacin, los inspectores suelen salir
de reportar estos defectos, ya que ser aceptada de todos modos.

La gestin de la apata. Cuando la administracin no hace ninguna respuesta firme a

sugerencias sobre la calidad o inspector quejas sobre informacin imprecisa, instrumentos
inadecuados, etc., los inspectores concluir de nuevo que los verdaderos intereses de la gestin
estn en otro lugar. Por lo tanto, los inspectores hacen lo mejor que pueden con la
informacin y facilidades que creen ser deficiente.

Fraude de gestin. Peridicamente una empresa manager intenta engaar a los clientes (o de
la regulators, etc.) a travs de la ficticia o engaosa sobre la calidad de los registros. Rara vez
puede un gestor actuando solos perpetrar ese fraude. El administrador requiere confederados
que se someten a rdenes, costumbrely de manera que sea claro para ellos la verdadera
naturaleza de lo que est sucediendo. Un inspector que es un cmplice (p. ej., para un
soborno) comparte la responsabilidad legal. Sin embargo, el inspector tambin puede ser un
cmplice ms reticentes, por ejemplo, un superior inmediato da rdenes para preparar
informes nonfactual o a llevar a cabo acciones claramente contrarias a los reglamentos. En
tales casos, el inspector no puede escapar tomando algn tipo de riesgo, es decir, la
participacin en una conspiracin contra la amenaza de represalias si l o ella

Inspector-Initiated. Estos errores asimismo adoptar mltiples formas, y algunos tienen lugar
para "buenas razones". Es importante comprender las diferencias entre estas formas, ya que
cualquier malturas son un caldo de cultivo para las malas relaciones laborales.

Inspector de fraude. El inspector est sometido a una variedad de presiones. Las formas ms
elementales son aquellos por los supervisores y operadores de produccin pidiendo un
"break". A veces esto se extiende a una collusion donde hay pagos a destajo, tanto por la
calidad y cantidad de la certificacin. A altos niveles de er euros son casos en los que un
inspector est expuesta a los proveedores que tienen mucho en juego en el lote del producto
en cuestin. Incluso una situacin en la cual los inspectores que tratan directamente con los
supervisores de produccin que superaron a ellos implica una considerable presin para que
los inspectores no deben estar sometidos.
Otra forma de inspector el fraude consiste en notificar resultados falsos nicamente para
mejorar la evidencia externa de la propia eficacia o para hacer la vida ms cmoda. Por
ejemplo, en la figura 23.8 muestra los resultados reportados por un inspector despus de
tomar una muestra de n fragmentos de cada uno de los 49 lotes. Existe una gran
predominancia de tres defectos por lote reportado en la muestra (exactamente el mximo
permitencapaz de nmero). La razn por la que result ser la renuencia del inspector para
hacer el papeleo que supone mucho rechazo.

Figura 23.8 Inspector error hecho por conveniencia personal.

3. Girar inspectores y trabajadores tener ambas categoras de empleados evaluar de

primera mano la consecias indirectas de las acciones y decisiones

4. Incluidos los inspectores en presentaciones a clientes o visitas

5. Realizar verificacin regular inspecciones y auditoras peridicas independientes para

detectar el fraude

6. Tomar accin inmediata cuando se descubre el fraude

Mtodos abreviados de inspector. Estos pueden ser omisiones no autorizado de operaciones

que el inspector tiene razones para creer que son de dudosa utilidad; por ejemplo, omisiones
accidentales no haba podido dar evidencia de problemas. En algunos casos hay una culpa
compartida; es decir, la administracin ha impuesto una tarea muy desagradable. Por ejemplo,
en una empresa haciendo "latas", una inspeccin consista en cortar una lata de mano tijeras
de estao, sumergiendo las piezas en cloroformo para retirar el esmalte, y medir el espesor de
las piezas desnudo con un micrmetro. El proceso de corte es tediosa y el cloroformo

0 12 3 4

Por Ciento defectuoso en muestras adicionales de 165 cada uno

Figura 23.9 Inspector error realizado para mejorar la eficiencia del personal.

Es irritante para la piel, por lo que los inspectores evita la operacin tanto como sea posible.
Cuando mejores herramientas de corte y un disolvente diferentes fueron suministrados, el
problema fue mnima.

Protestar. Esta es la tendencia de los inspectores a falsificar los resultados de la inspeccin

borderline de prod uctos euros. Protestar es en realidad muy extendida entre todas las
personas que informan sobre el rendimiento frente a los objetivos y, especialmente cuando se
trata de su propio rendimiento. La Figura 23.10 muestra una distribucin de frecuencias de
measurement sobre eficiencia de volumen de receptores electrnicos. Hay un "exceso" de
lecturas en el speccosificacin mximo de 30, y no hay lecturas en 31, 32 o 33. Repetir la
prueba mostr que el inspector grab estos "ligeramente por encima" de las unidades de
producto en 30. Por esta estremecimientos, el inspector, en efecto, cambi la especificacin
mxima de 30 a 33. Esto es un grave error (Juran 1935).
Estremecimientos durante las mediciones de variables es fcil de detectar por verificar la
inspeccin, que tambin est acondicionadocanalizada en una base de variables. Anlisis de
datos variables del inspector asimismo detectar estremecimientos (como en el ejemplo
anterior).

El remedio para protestar es una atmsfera de respeto de los hechos como el fundamento
tico del Departamento de Inspeccin. Los principales medios para conseguirlo son ejemplos
establecidos por la inspeccin de los supervisores.

Una manera de no tratar con estremecimientos para criticar el inspector sobre la base de que
el patrn de lecturaturas no sigue las leyes de la casualidad. Esa crtica puede ser
interpretado como una medida encaminada a el sntoma (el patrn antinatural de la lectura)
en lugar de la enfermedad (grabacin ficticia hechos en lugar de lecturas). El riesgo es que los
inspectores intentar satisfacer esas crticas por intentar hacer los falsos resultados tengan un
aspecto ms natural, por lo tanto, eliminar el sntoma pero no la enfermedad.

Estremecimientos tambin ocurre durante la inspeccin de atributo. Numerosos estudios han

demostrado que inspector errores en rechazar un buen producto superan los errores de
aceptar el mal producto. En parte, esto sucede porque el buen producto supera el mal y, por lo
tanto, brinda una mayor posibilidad de error. Sin embargo, tambin surge en parte del hecho
de que la aceptacin de los defectos que a menudo viene dramticamente a la atencin de los
administradores superiores, mientras que el rechazo de un buen producto, rara vez lo hace.
Estas mismas

Lectura de contador

Figura 23.10 Cmo inspector flinches al lmite de diseo.

Los estudios muestran que cuando se compruebe la inspeccin es introducido y comprobacin

se realiza tanto de producto rechazado y de producto aceptado, el rechazo de un buen
producto es reducido sin afectar la aceptacin de productos defectuosos.

Otra forma de protestar es modificar los resultados de la inspeccin conforme a los resultados
que espera el inspector. Por ejemplo, una inspeccin visual se realiza tras una operacin
pingvuelta especificado. Un experimento para omitir el solapado de operaciones, realizadas
sin inspector conciencia de omisin de la operacin, resultaron en el rechazo de menos de un
tercio del producto unlapped.

En algunos casos, estremecimientos por inspectores de gestin realmente se inici a travs de

manager pressures que se parecen a los inspectores no dejan ninguna alternativa. En una
compaa, los inspectores haciendo difcilness pruebas fueron descubiertos estremecimientos
a un grado sorprendente. Esta prctica ha sido constante durante aos. Se ha desarrollado que
el vicepresidente de fabricacin ha diseado este proceso de endurecimiento l mismo cuando
fue el ingeniero de proceso. En ese tiempo, l haba engaado a s mismo como a sus
capacidades y, por lo tanto, hubiera sido el autor de esta prctica de larga data (Juran,
temprana experiencia de consultora).

Redondeo. El proceso de dispensacin con exactitud innecesarios se denomina generalmente

redondeo. Los inspectores suele redondear sus lecturas ms cercano a la divisin de escala,
como se muestra en la Figura 23.11. El efecto de redondeo es visto en la "valla" frecuencia
distribution de Figura 23.10.

Redondeo es fcil de detectar desde el anlisis de los datos de inspeccin. Un buen analista
puede, a partir de los datos solos, reconstruir el patrn de las marcas de escala de un
instrumento sin haber visto nunca la propia escala.

Redondeo es a menudo una buena cosa, ya que evita la excesiva atencin a lecturas
individuales. A veces, sin embargo, la necesidad de precisin en lecturas individuales es lo
suficientemente grande que el redondeo no debera ser practicado. El planificador y supervisor
de inspeccin debe estar alerta para identificar sit-uations en que el redondeo no es tolerable,
y se deben proporcionar en consecuencia.

Medidores e instrumentos deben ser debidamente seleccionado para la aplicacin. [Churchill

(1956) proporciona una discusin cuantitativa en la escala la longitud del intervalo y puntero
de minas.] Una prctica es exigir a "Lecturas para ser grabado en la ms cercana. . . . "

Figura 23.11 Redondeo.

Medida del Inspector y la precisin de la prueba. El efecto colectivo de inspector de errores, de

todas las causas, es tan amplio que no existe una necesidad para medir la magnitud de los
errores y para el uso de los datos en el control de la eficacia de los inspectores. Si se realiza
esta medicin slo ocasionalmente, se puede hacer uso de matrices de muestras estndar
(vase supra, bajo tcnica errores) y comprobacin cruzada entre los inspectores, as como
verificar la inspeccin. Si la medicin se realiza regularmente para descubrir las tendencias de
rendimiento y, a continuacin, verificar la inspeccin es necesario.

En la inspeccin de revisin convencional, un segundo inspector, es decir, una casilla de

inspector, revisa las decisiones del inspector replantendonos el producto despus de que ha
sido inspeccionado. Para un examen tempranople, consulte Taylor (1911). La mejor prctica
es rechazada a reexaminar el producto, as como la aceptacin de producto.

Errores de inspeccin puede consistir de aceptar las unidades de producto defectuoso o

rechazar buenas unidades del producto. Si, adems, la casilla de exmenes que el
procedimiento seguido por el inspector, otros errores que pueden encontrarse, por ejemplo,
uso errneo de la cuestin de la especificacin, instrumento malo, llenado inadecuado cin
de documentos, etc.

El uso conveniente de verificar los datos de inspeccin para cuantificar la precisin del
inspector es contar los errores, para asignar ponderaciones y usar el compuesto de errores
como un ndice de exactitud (de inexactitud, generalmente). [Vase, por ejemplo, Gilman
(1963).] En algunos regmenes, los errores detectados en las operaciones posteriores o en las
quejas de los clientes se incluyen en los datos. El compuesto de errores puede ser expresado
en trminos de porcentaje defectuoso (encontrados en el producto inspeccionado) o en
trminos de defectos por unidad. [Consulte Weaver (1975), en el que se informa sobre un
estudio del inspector precisin durante el proceso de produccin, sobre la base de
aceptar/rechazar las decisiones relativas al producto producido actualmente.] De cualquier
manera, el sistema de puntuacin est abierta a la objecin de que la precisin del inspector
depende, en gran medida, de la calidad del producto presentado a l o ella por el proceso; es
decir, la ms defectos presentados, mayor es la posibilidad de que falte alguna.

Un plan para medir la precisin de los inspectores en una manera que sea independiente de la
calidad entrante es que evolucion en 1928 por J. M. Juran y C. A. Melsheimer. [Ver Juran
(1935) para la descripcin original publicada de este plan.] En el marco de este plan, la casilla
de inspector, como de costumbre, reexamine el producto inspeccionado, tanto la aceptacin y
el rechazo de las unidades.

Adems, la casilla de inspector asegura el inspector los propios datos de la composicin

original del lote, es decir, el total de unidades, bien total, total defectuoso. A partir de estos
datos, las frmulas siguientes surgen como aplicado a un solo lote, que ha sido inspeccionada
comprobar:

Precisin del inspector = porcentaje de defectos identificados correctamente

_D-kd-k+d

Donde d = los defectos observados por el inspector

K = nmero de defectos reportados por el inspector, sino que est determinado por la
casilla

Inspector a no ser defectos d - k = true defectos encontrados por el inspector

D = defectos perdidas por el inspector, segn lo determinado por la inspeccin de

comprobacin

D - K + d = true defectos originalmente en el producto

La Figura 23.12 muestra cmo el porcentaje de precisin est determinada. El nmero de

defectos por el inspector, d, es de 45. De estos, 5 fueron encontrados por la casilla de
inspector para ser bueno; es decir,

K = 5. Por lo tanto d - k es 40, el nmero real de defectos encontrados por el inspector. Sin
embargo, el inspector perdido 10 defectos; es decir, B = 10. De ah el nmero original de
defectos, d - k + b, es de 50, es decir, el 40 encontrados por el inspector ms los 10 perdidas.
Por lo tanto

Porcentaje de precisin = -D -- = , 45 --5 = 80%

6 3 D- K + b 45. 5+ 10

En la aplicacin del plan, se realiza la verificacin peridica de inspeccin del inspector de

trabajo. Datos en d, k y b se acumulan durante un perodo de meses para resumir la precisin
del inspector, como por ejemplo:

Puesto no. Total de piezas D, B K

3 1000 10 0 0

19 50 3 1 0

42 150 5 1 0

48 5000 10 4 0
Total 200 30 0

Dar los totales, para el porcentaje de precisin:

Como es evidente, el plan se presta a una simple acumulacin de datos. Sin embargo, la
transaccin se realiza con la teora para evitar un nfasis indebido en cualquier lote
controlado. A lo largo de un perodo de 6 meses, donde los controles acumulada puede llegar a
50 o ms, la necesidad de tal compromiso o ponderacin est disminuida.

La casilla de inspector tambin comete errores. Sin embargo, estos slo tienen un efecto
secundario sobre la exactitud del inspector. En el ejemplo anterior, si la casilla de inspector
fueron slo el 90 por ciento exacto, slo 27 de los 30 defectos perdidas por el inspector se
encontrara. Precisin del inspector se convertira en

= 88,1% en lugar del 87,0%

227

En algunas situaciones, k es pequeo y puede ser ignorada. Sin embargo, en otras situaciones,
especialmente para sensory cualidades, el inspector puede tener un sesgo para rechazar
trabajos dudosos. En tales casos, es feasible para usar, como una medida adicional, el
inspector precisin debido al rechazo de buenas piezas. Esto ha sido denominado residuos. En
la terminologa utilizada aqu:

= porcentaje de residuos buenas piezas rechazadas =

N-d-b+K

Donde n es el total de piezas inspeccionadas.

El por ciento de precisin tambin es igual al porcentaje de material correctamente

inspeccionado. Esta caracterstica permite utilizar el plan en la frmula de pago del inspector.

Algunos investigadores han desarrollado variaciones sobre las anteriores medidas de inspector
precisin aplicado a la inspeccin visual. Estas incluyen medidas basadas en la teora de la
probabilidad (Wang 1975) y sobre el uso de la seal de deteccin de la teora en el anlisis de
inspeccin industrial (Ainsworth 1980).

La proporcin de decisiones correctas hechas por el inspector es un buen ndice de

intuitivamente la eficiencia del inspector cuando el costo de rechazar un buen tema y aceptar
un mal tema son iguales.

Las dos medidas para evaluar la eficacia del inspector, introducido por Wang (1975)

= inspector numberoftruedefectsdetectedbythe

Cierto nmero de defectos

N _ numberoftruedefectsdetectedbythe inspector 13 nmero de todos los defectos

detectados por el inspector
Si los dos costos no son iguales, la teora de la detectabilidad de la seal (TSD) proporciona una
mejor medida para analizar el rendimiento de un inspector. Sin embargo, el uso de TSD
requiere suposiciones acerca de la variante normal y la igualdad de la distribucin de la
poblacin, y las funciones de densidad de probabilidad para los "buenos" y "defecble" de
poblacin debe ser calculado. Vase Johnson y Funke (1980) para una discusin de las ventajas
y desventajas de una serie de medidas del rendimiento humano, incluyendo Wang (1975).

En la aplicacin de cualquier plan para verificar la exactitud de los inspectores, es esencial que
los controles al azar. Ni el inspector ni la casilla inspector debe saber la programacin por
adelantado. Los dados, cartas aleatorias de un paquete, etc., deben ser utilizados. Tambin es
esencial que la responsabilidad sea claro. El inspector que ha aceptado los defectos bajo las
rdenes o a travs de instrumentos imprecisas, etc. no se hace responsable de los resultados.

La capacitacin. A medida que nos acercamos al siglo XXI, estaremos obligados a aprender los
conceptos y la aplicacin de tecnologas basadas en la informtica. Formacin basada en
ordenador se ha convertido en una popular herramienta de formacin para muchas
organizaciones que no requieren comunicaciones bilaterales entre

El instructor y el aprendiz y puede ofrecer una alternativa de programas de capacitacin sin

tener que depender de la disponibilidad de instalaciones y de instructor. Software para
programas van desde los discos de PC y interactivo de CD/Rom que cubren temas y enlaces
de Internet para todo, desde la calibracin de Gage al 100 por ciento de la entrega a tiempo de
anlisis (Kennedy, 1996).

Interfaz de Control de proceso estadstico. Software organiza los datos recopilados y las vas
para medir el rendimiento y estndares en los procesos de fabricacin. Muchos fabricantes
han interalladura del sistema de medicin directamente en la mquina para proporcionar al
operador de inmediato un anlisis de la variacin de procesos a travs de diagramas y grficos
de datos.

La recopilacin de datos. Software recopila datos desde dispositivos perifricos y recupera

datos de los dispositivos de captacin y las descarga en un equipo host. Estos datos pueden ser
analizados para determinar las tendencias o resolver un problema.

Calibracin del medidor. El software es usado para el monitoreo y registro de dispositivo de

medicin difcilware, precisin y rendimiento reportability gage. Las caractersticas incluyen el
tipo de Gage, gage fecha de vencimiento, la prxima fecha de calibracin, la ubicacin, el
cesionario, gage metrologist (inspector), y el historial de calibracin.

Simulacin. Se utiliza el software de simulacin para preproduccin para comprobar las

colisiones de mquina herramienta, compruebe la eliminacin del material de una mquina
herramienta, la vida til de la herramienta de anlisis, inspeccin y prueba de diseos de
estacin, y muchos otros servicios de inspeccin y prueba de interfaces en el procesamiento
de la produccin. Consulte la seccin "Software para manufactura" (1996).

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Seccin 24

Industrias de fabricacin de trabajo

Leonard A. Seder

Qu es un taller de trabajo? 24.1

El programa de calidad de fabricacin de trabajo 24.4

Los valores numricos de trabajo 24.5

Planificacin del trabajo 24.7

La Organizacin para la planificacin del trabajo 24.8 Deteccin y correccin de errores de
planificacin de trabajo 24.9

Mejorar la planificacin de trabajo Job shop 24.10 24.10 El control general del sistema de
control de datos 24.10 Comentarios y acciones correctivas

24.11

El actual enfoque de trabajo 24.11 El enfoque de trabajo Repetir 24.14 Industria de Servicios
Tiendas de trabajo 24.17

Impacto de los avances en el trabajo del metalING TECNOLOGA Y COMPUTERIZA cin 24.18

Novedades Novedades 24.19 24.18 Efecto de planificacin y control del trabajo de mejora de
la calidad de 24.19 24.19 El enfoque de delincuentes crnicos 24.20 La familia de productos
Enfoque El Enfoque Non-Job 24.21 24.21 24.24 soluciones tcnicas de diagnstico para
problemas job shop

23.83

Desafiando las premisas bsicas 23.83 EL PEQUEO JOB SHOP Referencias 24.27 24.27

Qu es un taller de trabajo?

Los trminos "job shop" y "taller de produccin masiva", aunque se utiliza ampliamente, estn
vagamente definidos. Los administradores que utilizan estos trminos son muy conscientes de
que la industria de la vida vivida en el job shop considerably difiere de la que prevaleca en la
produccin en masa de tienda. Esta diferencia se extiende a los problemas de creacin, control
y mejora de la calidad. Esta seccin se encarga de definir la naturaleza del job shop y explicar
los mtodos en uso para tratar con job shop calidad.

No hay un nico parmetro que distingue el trabajo de la produccin en masa de fabricacin

tienda. Tiendas de trabajo varan en tamao desde muy pequeas a muy grandes. Algunos
estn en cautiverio; otros son independientes. Algunas sirven sofisticados clientes industriales;
otros sirven relativamente ingenuos consumidores. Sus productos abarcan desde una de una
especie de elementos no extensible a menudo grandes lotes de reordenar los tems de stock.
Algunos productos patentados de diseo propio. Otros desarrollan diseos conjuntamente con
los clientes de diseadores. Muchos ni siquiera pueden clasificarse de forma ordenada en los
trminos mencionados, ya que su gama de productos se extiende por todo el espectro de la
sofisticacin del cliente, la responsabilidad del diseo, los tamaos de lote, velocidad de
repeticin, etc.

A pesar de esta dificultad de clasificacin, es posible identificar ciertos tipos de trabajo bsica
comn de tiendas y a reconocer las diferencias entre ellos y los factores comunes que afectan
a la formulacin de un programa de control de calidad para satisfacer sus necesidades
individuales. Cuadro 24.1 identifica cuatro tipos comunes de job shop, y muestra algunos de
los tpicos productos u operaciones que constituyen ejemplos de cada tipo.

Repita el porcentaje de puestos de trabajo. El trmino "porcentaje repetir los trabajos", que
aparece en los encabezados de la Tabla 24.1, es uno de los parmetros universales de trabajo
operacin de fabricacin. Porcentaje de trabajos de repeticin se define como el

24.1

Cuadro 24.1 Tipos de tiendas de trabajo

Productos tpicos -U operaciones

Tipo Descripcin Por Ciento repiten los trabajos de baja a moderada Por Ciento
repiten los trabajos de moderado a alto

Yo Los equipos grandes y complejos. Locomotoras plantas qumicas edificios

Equipo de produccin automatizado radares Equipo de granja aviones Mquinas

herramientas prensas de impresin

II Pequeo, sencillo y productos finales

Componentes Moda adhesivos industriales placas de circuito metales fabricado Libros

Los neumticos

Zapatos

Prendas de Vestir

Revestimiento de pared

Pequeos electrodomsticos

Perfiles metlicos

Componentes de Automocin

Los componentes electrnicos

Alimentos de etiqueta privada

Muebles

III Piezas personalizadas Piezas mecanizadas

Piezas forjadas

Las soldaduras Estampados Moldes de plstico moldeado de piezas de mquina de tornillo las
piezas moldeadas de caucho extruido contenedores de piezas

IV Subcontratado

Servicios Toolmaking

Diemaking

Fabricacin de moldes
Imprimir

Mecanizado

Prueba Tratamiento trmico

Soldar

Galvanoplastia

Embalaje

Pulido electroltico

Porcentaje del nmero total de puestos de trabajo en la fbrica en un mes cualquiera que son
idnticas repeticiones de pedidos de trabajo ejecutado previamente.

La clasificacin de bajo, moderado y alto porcentaje repetir trabajos tienen los siguientes
valores aproximados: "baja" = menos de 35 por ciento; "moderado" = 35 a 80 por ciento;
"alto" = ms de 80 por ciento.

Grandes equipos complejos. Las empresas de tipo I (tabla 24.1) producen gran complejo de
unidades, cada una compuesta de miles de diferentes partes y componentes, cada uno de
estos a su vez siendo definida por su propio "nmero de dibujo." Estas compaas se llaman a
s mismos tiendas trabajo porque un pedido o un contrato de trabajo individual exige por lo
general un nmero muy pequeo de dichas unidades de gran tamao, a menudo solamente
uno. Slo si el perciento repetir trabajos es de moderada a alta, son capaces de justificar
estas unidades de fabricacin como los tems de stock y hacer (o comprar) la entrada de piezas
en cantidades econmicas. Carente de un stock de unidades terminadas o componentes, es
necesario producir desde "cero", y la presin del tiempo se vuelve severo.

Los pequeos componentes y productos finales. Las empresas Tipo II normalmente producen
grandes cantidades en cualquier orden. Sin embargo, se consideran a s mismos como tiendas
de trabajo a causa de las infinitas variaciones de tamao, forma, color, estilo, o configuracin
que suelen intervenir en sus lneas de productos. Incluso aquellos con "estndar"

Las lneas de producto con frecuencia muestran cientos de diferentes "nmeros de modelo" en
sus catlogos. Aquellos que hacen "especiales" para las diversas necesidades exclusivas de los
clientes tienen miles de nmeros de dibujo de ingeniera en sus archivos.

Piezas personalizadas. Estos son principalmente empresas de tipo III en los negocios como
proveedores de tipo I y II companies. Ellos se especializan en uno o ms de los procesos
enumerados y llenar sus tiendas con el cliente diseado piezas de miles de configuraciones
diferentes y composiciones. A menudo, ellos pueden satisfacer las necesidades anuales de un
cliente para un determinado nmero de pieza en slo unas pocas horas de produccin, el
tiempo de funcionamiento. La naturaleza de los problemas de dicho job shop ha sido bien
interpretado por Furukawa, Kogure y Ishizu (1981), como se muestra en la Figura 24.1.

Servicios subcontratados. Las empresas tipo IV difieren de tipo III slo en la medida en que
tienden a ser pequeas, tiendas independientes especializados en determinadas operaciones,
a menudo trabajando en cliente-amueblado material. Tiendas cautivos de este tipo suelen ser
departamentos internos dentro de un gran tipo I, II o III com-pany. Variedad de trabajos es de
nuevo la regla, cada trabajo usualmente requiere slo unas pocas horas de tiempo de
produccin.

Los puestos de trabajo por trabajador, por semana. Los cuatro tipos de trabajo tiendas exhiben
dos temas recurrentes de la homogeneidad:

1. Gran variedad de diseos (debido a la multitud de configuraciones diferentes,

opciones de colores, tamaos, formas, modelos)

2. Corto tiempo de produccin para cualquier tarea de produccin individual en cualquier

"trabajo"

Estos dos factores pueden ser convenientemente combinados en un solo parmetro de

"trabajos por trabajador por semana", que refleja el nmero promedio de rdenes diferentes,
o diferentes configuraciones, o los cambios de configuracin que sern manejadas por cada
trabajador durante una semana. (A medida que ms y ms de las aptitudes de los
trabajadores, los recuerdos y las decisiones asociadas con los cambios de configuracin sean
sustituidos por ordenadores y cambiadores de configuracin automtica, el nombre de este
parmetro necesariamente cambiar a "trabajos por mquina por semana."), cualquiera que
sea el tipo de job shop, este nmero suele ser mucho mayor en el trabajo de taller en el taller
de produccin en masa. Este hecho tiene una influencia directa sobre la naturaleza del trabajo
del programa de calidad de fabricacin.

El porcentaje de los trabajos repetidos (definido arriba) tambin vara en tamao entre trabajo
y tipos de fabricacin dentro de cada tipo. Sin embargo, el porcentaje de los trabajos repetidos
es generalmente mucho menor para el trabajo de las tiendas como una clase que para la
produccin en masa de las tiendas. Tal como est implcito en el cuadro 24.1, el porcentaje de
los trabajos repetidos tiende a ser mayor para algunos tipos de job shop que otros, por
ejemplo, Tipo II versus tipo I. Sin embargo, la tasa vara en toda la gama y para tiendas
individuales dentro de un tipo.

Job shop Cuadrcula. Cuando los dos parmetros de puestos de trabajo por trabajador por
semana y por ciento repiten los trabajos estn relacionados entre s en el mismo diagrama,
surge una forma conveniente para cuantificar la manera distinta cin entre el taller de
produccin y el trabajo en la tienda. El "job shop grid" en la figura 24.2 est diseado para
mostrar esta relacin.

La cuadrcula de job shop abre el camino para disear y aplicar mtodos de control de calidad
que se ajustan a los parmetros cuantificados. En un principio, es evidente que la produccin
tiendas son generalmente aquellos con un pequeo nmero de puestos de trabajo por
trabajador por semana y un alto porcentaje de repeticin de trabajos. Por encima del nivel de
20 puestos de trabajo por trabajador, por semana, podemos considerarlo un trabajo shop
independientemente del porcentaje de repeticin de trabajos. Adems, por debajo de un 50
por ciento la tasa de trabajo repetir, consideramos un job shop, aunque el nmero de puestos
de trabajo por trabajador por semana es baja.

En un sentido amplio, los problemas de trabajo de gestin de la calidad de fabricacin son los
mismos que para cualquier otra tienda:

1. Planificacin de calidad para productos nuevos o modificados y los procesos

2. El control de la calidad durante la fabricacin

3. Mejorar los niveles de calidad para reducir las prdidas de calidad

Figura 24.2 La cuadrcula job shop.

Igualmente, los conceptos y los principios de la solucin de los problemas de calidad son
aquellos que se describen en las secciones 3, 4 y 5, relacionados con la aplicacin de las
secciones. Sin embargo, los numerosos pedidos de trabajo (que crea un elevado nmero de
puestos de trabajo por trabajador por semana y un bajo porcentaje de la repeticin de
trabajos) ejercen una gran influencia sobre los detalles del trabajo shop enfoque hacia la
calidad.

El impacto de estos numerosos pedidos de trabajo no est en los materiales, personas o

procesos; estos generalmente siguen siendo comunes a todos los trabajos. Tampoco es el
impacto sobre los sistemas, prcticas y procedures; estos tambin siguen siendo comunes a
todos los trabajos. (Estos son los "ingredientes" comn puede, sin embargo, contienen la causa
raz de los problemas de calidad crnica.) ms bien, el efecto es similar a la que participa en la
puesta en marcha de muchos "nuevos productos" cada semana. Para cada uno de estos
"nuevos productos" no hay necesidad de descubrir (1) Qu es "nuevo", (2) cmo afecta el
diseo del producto, el plan de fabricacin, herramientas especiales, requerimientos de
calidad, etc., y (3) Qu se necesita hacer para asegurar que la "novedad" es identificado
correctamente y respetadas por todos los departamentos.

Dicho de otra manera, el impacto de los numerosos pedidos de trabajo es principalmente

sobre la preproduccin planning, y especialmente en la planificacin de la produccin. Esta
planificacin crea un considerable problema de comunicar a todos los interesados lo que es
"diferente" sobre cada orden a fin de que puedan adoptarse medidas sensibles. El importe de
dicha comunicacin puede elevarse hasta enormes proporciones debido al efecto
multiplicador de (1) el nmero de pedidos de trabajo, (2) el nmero de formas en las que cada
pedido es diferente, y (3) el nmero de procesos, herramientas, etc., afectados por cada una
de ellas difierenprocedido. Una consecuencia de este gran volumen de comunicacin es que
el problema de calidad control es un problema en la calidad de la comunicacin tanto como
un problema en el proceso convencional y el control de calidad de los productos. Como
corolario, cuando el producto se detecta incumplimiento, la correccin que debe hacerse es
muy frecuente en algunos detalles del plan de trabajo en lugar de en el producto o
manufacturing proceso.

A la luz de lo anterior, el programa de calidad para el trabajo tienda debe incluir disposiciones
especiales para:

Planificacin para comunicar informacin esencial de calidad a todos los interesados

Controlar los errores e insuficiencias en la presente comunicacin

Mejorar no slo los procesos y productos, sino tambin la planificacin y comunicacin

Como se seal, la preproduccin la planificacin es una importante actividad de job shop, e

involucra a cada trabajo. Ya que cada trabajo es diferente a todos los dems en diseo, cada
uno necesita sus propias especificaciones de producto, explicando en detalle los materiales, la
formulacin, la configuracin, las propiedades fsicas del producto final, la calidad y la
fiabilidad, y el resto. (Simplificacin es a menudo posible en los casos en que un solo specifica
cin puede ser usado para especificar toda una "familia" de productos en gran medida
semejantes entre s, pero que slo difieren en detalles especficos de tamao o color, etc.).

Desde trabajos tambin difieren en el proceso de fabricacin exactos a seguir, cada uno
necesita su propio plan de fabricacin, debern comunicar a la produccin e inspeccin los
detalles necesarios de las materias primas, la secuencia de operaciones, inspeccin o puntos
de liberacin de laboratorio, utillaje especial o nico, en las propiedades del proceso de
restricciones en el procesamiento necesario, obligatorio, y similares.

No parece haber aceptado el trmino genrico para representar, para una orden de trabajo
especfica, todos los detalles de producto y proceso de fabricacin. Trabajo de
"Documentacin" viene cerca, pero a veces se usa para incluir los datos de la calidad de
grabado, que no son parte de nuestra definicin. Por lo tanto el autor ha acuado el trmino
"primario" de valores numricos de trabajo para servir como un trmino genrico. La tabla
24.2 resume y da ejemplos tpicos de estos valores numricos de trabajo primario.
Obviamente, la produccin masiva de tiendas tambin deben tener estos mismos valores
numricos. No obstante, en la produccin masiva de tiendas los valores numricos son pocos
en nmero, tienden a ser estabilizado, y son fcilmente recordado por el personal de las
tiendas. En el job shop son muchos en nmero, se cambian a menudo, y requieren una
constante referencia a los documentos escritos.

No todos los talleres tienen la responsabilidad de preparar los valores numricos para definir
tanto un producto y manufacturing plan. Los tipos III y IV (tabla 24.1) normalmente reciben
de sus especificaciones de producto

24.2 Tabla de valores numricos de trabajo principal

Aspecto de definicin Ejemplos tpicos.

Para definir el producto

Materiales Los nmeros de especificacin de materiales para los metales, productos

qumicos, productos agrcolas, etc.

Formulacin Proporciones especficas de diversos materiales para ser usados

Configuracin Plano o croquis mostrando las dimensiones, componentes, detalles de

montaje, etc.

Aceptabilidad del producto final Dimensiones, fsica, qumica, ptica, metalrgica,

elctrica, visual, etc., tolerancias de requisitos de prueba funcional

Fiabilidad La mxima tasa de fracaso, o el grado de degradacin en la prueba de

resistencia especificada

Para definir el plan de fabricacin

Los materiales de entrada Fuentes, subcontratistas

Secuencia de operaciones Orden exacto de primaria, secundaria, acabado, envasado,

etc., opera ciones

Mquinas especficas, baos, hornos (restringido)

Los puntos de inspeccin Ubicacin de las estaciones de inspeccin o puntos de

liberacin de laboratorio

Herramientas nicas Diseo de formulario especfico de herramientas, moldes, troqueles,

accesorios de montaje, ilustraciones, etc.

Propiedades en proceso Dimensiones, espesores, densidades, colores, salidas

elctricas, qumicas valores, fortalezas, etc., necesarios en determinadas operaciones

Restricciones de procesamiento obligatorio Temperaturas y tiempos para hornea,

tratamientos de calor, reacciones, secado, curado, pasteurizar, etc.

Los tiempos de espera entre operaciones

Los clientes y por lo tanto preparar slo el plan de fabricacin. Los tipos I y II preparar ambos
conjuntos de valores numricos para sus propios productos, pero slo en las especificaciones
del producto para esos materiales y compo nentes de euros que compren.

El trabajo principal de valores numricos que durante mucho tiempo han sido reconocidas
como esenciales y han encontrado expresin en diversos tipos de documentacin "legtimas"
en la tienda. La especificacin de producto, manufacturasturing dibujo, especificacin de
material, elaboracin o procesamiento por lotes, la herramienta Hoja de dibujos, vista
detallada del conjunto, tarjeta de ruta, operacin, inspeccin de hoja hoja de detalle, el
procedimiento de prueba y orden de trabajo tarjeta son las denominaciones ms comunes
para los distintos medios de comunicacin de los valores numricos necesarios para el
personal de las tiendas.

En la evolucin de las tcnicas de fabricacin asistida por ordenador (CAM), el problema de la

comunicating y actualizar el trabajo principal los valores numricos a la planta de produccin
ha sido resuelto. Los ingenieros o personal tcnico las personas generalmente especifican los
principales valores numricos con insumos procedentes de la fabricacin o ingenieros de
proceso. Estos se comunican a travs de equipo para el personal de produccin. Una vez-
frustrante problema de retardo de tiempo entre la decisin de hacer un cambio y la realizacin
de esa decisin oficialmente conocido por adelanto de la "letra de cambio" es pues ahora
evitable.

El trabajo principal de valores numricos descritos en la Tabla 24.2 son los detalles mnimos
necesarios para definir y elaborar el producto. Sin embargo, rara vez son suficientes para
asegurar la calidad de los prod uctoso para lograr una operacin econmica. Hay otros
valores numricos que proporcionan el agregado de informacin necesaria para minimizar
deficiencias del producto, rechazos, reparaciones, prdidas de rendimiento, y las quejas de los
clientes.

Algunos de estos trabajos complementarios valores numricos se muestran en la Tabla 24.3.

Para cada aspecto del producto y proceso de definicin, existen detalles especiales, nicos
para el trabajo individual, que son de valor para el personal de las tiendas. Comunicar estos
detalles a la tienda personal proporciona el conocimiento anticipado que a menudo puede
significar la diferencia entre el xito y el fracaso para satisfacer los requerimientos del
producto final o entre alta y baja los costes de calidad.

Probablemente sea exagerado decir que la clave para prevenir las deficiencias del producto en
la tienda de trabajo radica en el reconocimiento de la importancia de precisar los valores
numricos complementarios. Una vez que se entiende esto, el mismo mtodo computarizado
utilizado para los principales valores numricos se extiende a la sup-plementary. Esto elimina
prcticamente los numerosos "debates" y malentendidos que tuvieron lugar anteriormente.
No todos estos valores numricos complementarios son necesarios para todos los trabajos. De
hecho, uno de los verdaderos dilemmas enfrentados por los directores de tienda de trabajo
es la decisin de qu tan lejos para ir en esta direccin (vase infra).

Para generar, comunicar y cumplir con todos estos valores numricos de trabajo requiere que
un elemento importante del programa de calidad de fabricacin de trabajo deben estar
relacionadas con la planificacin de trabajos individuales. Esto implica

24.3 Tabla de valores numricos de trabajo complementario para prevenir deficiencias del
producto y prdidas
Aspecto de definicin Ejemplos tpicos.

Materiales Requisitos de proveedores especiales para control de procesos

Calibradores especiales o mtodos de prueba

Requisitos de embalaje

Clasificacin de caractersticas

Los niveles de calidad aceptable

Las certificaciones requeridas

Secuencia de operaciones Instrucciones especiales de trabajo

Los detalles exactos de importantes operaciones de mano

Las desviaciones permisibles de secuencia

Los puntos de inspeccin Calibradores especiales o mtodos de ensayo de las

caractersticas de clasificacin de niveles de calidad aceptables

Herramientas nicas Los nmeros de identificacin de los detalles de inspeccin de

herramienta til admisible desviaciones

Propiedades en proceso Valores ptimos de las variables del proceso de medidores

especiales o mtodos de prueba

Los planes de control para operaciones con criterios de autorizacin de la instalacin, ejecutar
ciertos criterios para la aprobacin de los planes de control estadstico para ser utilizado

Procesamiento obligatorio Tolerancias de tiempos, temperaturas, etc. Las certificaciones

requeridas

Aceptabilidad del producto final Calibradores especiales o mtodos de prueba cliente

"especial idiosincrasia" Clasificacin de caractersticas aceptables niveles de calidad de los
datos de los clientes determinados trabajos recibidos o certificaciones defecto visible los
lmites de aceptabilidad del cliente plan de muestreo imposiciones

Fiabilidad Ver los detalles de la prueba

(1) organizacin para la planificacin del trabajo, (2) la deteccin y correccin de errores de
planificacin del trabajo, (3) mejorar la planificacin del trabajo.

La Organizacin para la planificacin del trabajo. Una cuestin importante es cmo lejos en
cuanto a la exhaustividad de la planificacin. Es usual para llevar a cabo la planificacin de la
tarea principal en el total de los valores numricos o dejar slo pequeos detalles para ser
trabajadas durante el ciclo de produccin. Sin embargo, los valores numricos de trabajo
complementario presente un problem en lograr un equilibrio adecuado entre overplanning y
underplanning. Establecimiento de los valores numricos de antemano trabajar para evitar
errores y equivocaciones durante el ciclo de produccin. No obstante, el volumen de detalle y
la falta de informacin adecuada de algunos aspectos (por ejemplo, la tasa esperada de
ocurrencia de defectos especficos, secuencia desviaciones o herramienta desviaciones;
conocimiento del conjunto ptimotings de variables de proceso) hacen inviable o imposible
completar todos los detalles.

Una consideracin importante en esta decisin es el "porcentaje repetir trabajos." Una tienda
con un bajo porcentaje de trabajos repetir necesariamente debe dedicar un gran esfuerzo a la
planificacin del trabajo complementario de valores numricos, ya que no hay "segunda
oportunidad". Una tienda con un alto porcentaje de los trabajos repetidos pueden poner su
mayor esfuerzo en control, en el sacrificio de la planificacin, ya que las actividades de
control, durante un perodo de tiempo, la influencia de la evolucin correcta de los valores
numricos. La figura 24.3 muestra este contraste en forma diagramtica.

Un examen ulterior en el alcance de la planificacin es el calendario. La planificacin puede ser

menos que completar cuando el ciclo de fabricacin permite un juicio mucho para ser
piloteado por delante de la orden de trabajo a la patilla hacia abajo muchos de los valores
numricos de trabajo suplementario o cuando el tiempo de trabajo es lo suficientemente largo
como para usar datos y retroalimentacin correctiva para el mismo propsito. (Ver Job shop
Control, ms abajo).

La responsabilidad de la planificacin de trabajo vara ampliamente entre los puestos de las

tiendas. En todas las tiendas ms pequeas, los principales valores numricos son
comnmente desarrollados y publicados por un grupo de funcionarios, separado de la lnea
produccin. Este grupo es diversamente designadas como investigacin y desarrollo,
ingeniera o tcnico (especialmente cuando la definicin de producto es parte de la obra), o
como fabricacin, Ingeniera, Ingeniera de procesos, ingeniera de produccin, estimacin,
planificacin o ingeniera industrial (cuando la planificacin se limita principalmente a la
definicin del plan de fabricacin). Sin embargo, no existe un modelo universal de
responsabilidad para generar los valores numricos complementarios. En algunos casos, la
calidad del personal de ingenieros o ingenieros de proceso tienen esta responsabilidad. En
otras tiendas, supervisores, supervisores de inspeccin e, incluso, los trabajadores y los
inspectores tienen la asignacin. En otros casos, los valores numricos de inspeccin
complementaria son preparados por el personal de especialistas, mientras que el supervisor es
dejado a sus propios dispositivos a desarrollar y transmitir informacin sobre herramientas,
configuraciones, establecertings de variables de proceso, etc.

Como es habitual en materia de organizacin, lo ms importante es tener claro que sea lgica
o uniformulario. Existe una necesidad de proporcionar los valores numricos
complementarios, y la responsabilidad de hacerlo

Por lo tanto, debera ser claro. El taller de trabajo que ha dejado esta cuestin vaga hara bien
en frente limpiamente. Como regla general, si la generacin y mantenimiento de cualquier
porcin del supplemenrio trabajo valores numricos se deleg a la produccin, la
responsabilidad y el mtodo debe quedar clara. De lo contrario, en la experiencia del autor,
tiende a ser descuidada, mal conservado, e ineficaz.

A menudo la variedad de trabajo hace necesario y posible para hacer la planificacin de

manera selectiva sobre la base del tamao o la complejidad del trabajo. Trabajos por encima
de un cierto tamao, o con nuevas tcnicas de fabricacin, o se espera que se conviertan en
nuevos productos estndar, son planeados por el grupo de personal, mientras que los
pequeos trabajos, o aquellas que impliquen nicamente cambios menores de "elementos
estndar" o ejecutar trabajos, previamente planificados por la lnea de produccin.
Deteccin y correccin de errores de planificacin del trabajo. El gran nmero de detalles
implicados en los valores numricos primarios y complementarios hace inevitable que se
producirn errores en la planificacin del trabajo. Algunos sern los errores involuntarios de
puntos decimales extraviado, transpuesta dgitos, incorrecto, aritmtica y similares. Otros se
derivan de la falta de suficiente conocimiento, por el proyectista, de los procesos, la economa
de la fabricacin, capacidades y reliabilities.

Para minimizar los errores de planificacin, es conveniente revisar la planificacin de algn

modo apropiado. Para trabajos de gran tamao, este examen suele ser complejo y formal. Los
documentos de planificacin se distribuyen a los departamentos clave, tras lo cual hay una
reunin oficial de examen. Esta reunin no slo pasa por los errores y mejoras; tambin
identifica las posibles reas problemticas. Adems, puede determinar si hay necesidad de
proporcionar "sample" o la "prueba" de evaluacin mucho antes de la produccin total. La
reunin de examen pueden tambin establecer las pautas para delegar el desarrollo de
complementacin numerics a niveles inferiores de la organizacin.

Para pequeos trabajos de baja velocidad de repeticin, los documentos de planificacin son
igualmente distribuido a los departamentos clave. Sin embargo, la revisin y aprobacin suelen
tener lugar sin reuniones de revisin formal.

Lograr la participacin de los trabajadores en la identificacin de errores ha sido una meta de

muchos quallidad de programas. Schafer (1978) describe un programa exitoso para la
identificacin de errores en un taller mecnico. "Verificar" tarjetas de trabajo (vase la figura
24.4) fueron desarrolladas para el mecanizado, soldadura, montaje, electricidad, pintura,
envasado y embalaje a trabajadores de ayuda en la realizacin de una revisin sistemtica.
Cuando se encuentran errores, trabajadores llen un informe de problemas, que se distribuy
a los planificadores de la accin correctiva.

Trabajo mecanizado CHEClT

Imprimir/Revisin de proceso Revisin de la mquina

Plan correcto y claro La informacin adecuada La velocidad correcta Correcto

ajuste horizontal

Proceso correcto Incgnitas / Problemas Alimentacin correcta La mquina

funcionando OK

Proceso=Imprimir Zonas a mquina Ajuste vertical correcta Mquina

capaz

Herramientas/fixtures/examen de ubicacin MATERIAL/revisin de piezas

Las Herramientas Correctas y Sharp Herramientas de inspeccin El Material correcto

Operaciones previas correctas

Montaje correcto Superficies centrado OK Forma y tamao correcto Parte

completa

Accesorio capaz, completa Mtodo de explotacin para el mecanizado Condicin

material OK Apariencia OK

Primera pieza muestra En el proceso de comprobacin de muestra

Parte para imprimir Parte daos Parte para imprimir Parte moviendo la ubicacin

La parte utilizable Aceptable de mecanizado Deriva de la mquina Ajustes de

mquina OK

Apagado especificaciones OK'D Apariencia aceptable Herramienta aburrido Cada

dcima pieza OK

Figura 24.4 "Job Check" tarjeta para el operador la deteccin de errores de planificacin del
trabajo.

Alto porcentaje de trabajos de repeticin, la dependencia es ms fuertemente colocado en el

sistema de control (ver Job shop Control, infra).

Mejorar la planificacin del trabajo. Mejora de la planificacin, tal como se aplica a la

fabricacin, implica la preparacin y el uso de la mquina y conocimiento de capacidad de
proceso en el establecimiento de tolerancias, la eleccin de los procesos, la clasificacin de
caractersticas, etc. El enfoque, generalmente convencionales, se examina en la seccin 22.

Un concepto conocido como "grupo" de tecnologa implica planificacin de contratistas

trabajan identificando las "familias" de piezas basadas en los elementos comunes de las
operaciones. Esta comunidad es luego utilizada como base para la normalizacin de los
dibujos, utillaje, etc., con un evidente efecto residual en la planificacin de la calidad. El grupo
tecnologa idea se extiende ms all de la planificacin al diseo de la mquina, el flujo del
producto, y celulares y sistemas de fabricacin flexible. Vase tambin la seccin 22 en el
grupo tecnolgico.

CONTROL job shop

Los "contratistas" naturaleza del trabajo shop se deriva de la diversidad de productos. Sin
embargo, el Manufacturing procesos que resultan estos diversos productos presentan un alto
grado de homogeneidad en los materiales, las mquinas, instrumentos y personas. Como
resultado, el trabajo tienda de sistemas de control de calidad de fabricacin muy similares a
los sistemas en uso en la produccin en masa a las tiendas, pero a escala para el tamao y las
necesidades de la tienda. Adems, el gran nmero de puestos de trabajo por trabajador por
semana y la masa de detalles contenidos en el trabajo los valores numricos que hacen que
sea importante tener estrategias especiales para la retroalimentacin de datos y medidas
correctivas.

Sistema de control global. Los sistemas de fabricacin de trabajo mnimas que se asemejan a
los sistemas de produccin en masa se enumeran a continuacin, incluyendo referencias a las
secciones del manual que discutir convencional

Para formalizar estos sistemas, es necesario documentar en un manual de control de calidad

que se distribuye a los interesados. Bajo los requisitos de ISO-9000, esto es obligatorio (vase
la seccin 11 bajo las clusulas de la norma ISO 9001 y su estructura tpica de la ISO 9000,
requisitos de un manual de calidad).
En el taller de trabajo es singularmente importante para proporcionar un slido plan para
tomar decisiones sobre si el proceso debe ejecutar o detener, y para hacer patente la
delegacin de responsabilidad para la toma de decisiones sobre el piso de la fbrica. Con mano
de obra limitada se propague a travs de una multitud de puestos de trabajo, tambin es
importante que el trabajo tienda comprender y hacer uso del concepto de dominancia (vase
la seccin 22, bajo sistemas de control y el concepto de dominio) con el fin de maximizar la
eficacia de esa laborpower. La posicin dominante es la configuracin de modo predominante
para la mayora de caractersticas de calidad en el pequeo-gran job shop, especialmente las
de los tipos III y IV. La razn principal es que el tiempo de ejecucin es normalmente tan corto
que el "tiempo-a-tiempo" variacin del proceso es mnima. Por lo tanto "si la configuracin es
correcta, el lote ser derecho." En consecuencia, la configuracin del trabajo es una estacin
de control vital, y exige la utilizacin de planes estadsticamente vlidas para la configuracin
de aprobacin.

Anteriormente, los planes simplificados como estrecho lmite de calibracin y precontrol y

grficos de control fueron utilizados, pero no fueron ampliamente entendido. Los equipos se
han embarcado en esta posicin de nalgas. Ellos han hechoStatisti cal validez simple y
automtica. Hay numerosos ejemplos.

En la fabricacin de piezas mecanizadas caros, incluyendo aquellas multidimensional,

calibradores de propsito especial se utilizan cuando es necesario para asegurar la exactitud
de la configuracin. Los datos de estas mediciones se introducen automticamente en los
equipos especialmente programados para producir histogramas, capacidades grficas de
control y otras evaluaciones estadsticas para predecir y, por lo tanto, instan a la accin, si es
necesario, para asegurar que el lote conrendimiento. (Vase la figura 24.5).

Ms en general, para cualquier proceso, datos de medidores ordinario o inspeccin visual

puede ser perforado en los ordenadores de mano de la persona la recogida de los datos.
Instantneamente, la estadsticamente vlida "fotografa" de la predijo mucho de calidad que
parpadea en la configuracin del ordenador miniscreen. El usuario no tiene que entender las
estadsticas; l o ella ve la foto!

Estos acontecimientos han acelerado la tendencia hacia el establecimiento de un estado de

auto-control por el operador, a quien la responsabilidad de aceptacin de configuracin ahora
se puede delegar (vase, en general, la Seccin 22 Autoinspeccin bajo).

Retroalimentacin de datos y medidas correctivas. Muchos jefes de taller de trabajo han cado
en la trampa de creer que una vez que han establecido un sistema de inspeccin (incluso si, en
una pequea tienda, que significa la contratacin del primer inspector), que ahora tiene el
"control de calidad" y puede relajarse. Ahora "calidad control" les servir de proteccin
contra los malos materiales adquiridos, detener los defectos de ser fabricado, y el protector
del producto saliente. Bien puede hacer estas cosas, sino un aadido esencial es necesario
para utilizar la informacin obtenida en la realizacin de la inspeccin para mejorar la calidad.
Puede hacerlo de varias maneras si se establecen los mecanismos de retroalimentacin
apropiada:

1. Para prevenir defectos en el unmanufactured parte de un trabajo

2. Para prevenir defectos en la repeticin de pedidos de trabajo

3. Para prevenir defectos en futuras solicitudes de otros trabajos de la misma "familia"

4. Para corregir problemas en los "ingredientes" (es decir, polticas, sistemas,
procedimientos, prcticas) common a todos los trabajos

La magnitud de estos beneficios disponibles para un trabajo en particular depende de la tienda

"Trabajos por trabajador por semana", el "porcentaje repetir los trabajos", y otros factores. La
consideracin de estos factores lleva al "enfoque actual del trabajo" y la "repeticin" como
mtodo de trabajo dos formas bsicas de conseguir retroalimentacin y medidas correctivas.

El enfoque de trabajo actual. Este es un medio de prevenir defectos en el unmanufactured

parte de un trabajo a travs de la retroalimentacin de informacin desde la parte fabricada
del mismo trabajo. Puede utilizarse siempre que el tiempo de ejecucin del trabajo est ms
all del tiempo necesario para dar la seal de retroalimentacin, diagnosticar la causa y
determinar y aplicar las medidas correctivas. Vase, esquemticamente, la parte superior de la
Figura 24.6. El valor de dicha prevencin es tan obvio como a provide un incentivo para la
pronta informacin de datos sobre problemas de calidad, y la pronta accin correctiva en los
comentarios.

La figura 24.7 muestra el mecanismo utilizado en una planta de ensamblaje de electrnica para
obtener esa informacin puntual y la accin correctiva. Los resultados de la subunidad, unidad
y prueba de los sistemas se registran por nmero de serie como el tema y la naturaleza de la
discrepancia. Las copias de los registros de prueba son revisados diariamente por un ingeniero
de control de calidad que determina la naturaleza de cada deficiencia e inicia una "solicitud de
accin correctiva" (figura 24.7) al ingeniero de diseo, ingeniero de fabricacin, componentes,
ingeniero supervisor de prueba, test-set la persona de mantenimiento, proveedor persona de
enlace, u otra persona que pueda tomar las medidas necesarias. El ingeniero de calidad sigue
cada una de las solicitudes y las respuestas asociadas hasta que el asunto quede eliminado por
accin, o por la decisin de que no es necesaria ninguna accin.

La accin correctiva que beneficiar al producto unmanufactured puede implicar un cambio en

los valores numricos de trabajo o la correccin de un error en el cumplimiento con el trabajo
valores numricos.
Figura 24.6 trabajo Actual versus trabajo repetir las correcciones.

Este enfoque de trabajo actual es ms aplicable cuando la siguiente combinacin de

circunstancias est presente:

1. La ganancia econmica mediante la prevencin de defectos en las unidades

unmanufactured obviamente es mayor que el costo de la informacin y mecanismos de
prevencin; es decir, los grandes lotes o artculos caros estn involucrados.

2. Las causas de los defectos son bastante evidentes para permitir un diagnstico precoz.
3. La Organizacin para la retroalimentacin y seguimiento pueden ser simples, por
ejemplo, un empleado con una clara asignacin.

En el taller de trabajo con un porcentaje bajo de repetir la tasa de trabajo es a menudo

deseable crear deliberadamente la oportunidad de utilizar el trabajo actual enfoque incluso
cuando el tiempo de funcionamiento normal sera demasiado corto para usarlo. En lugar de
procesar toda la Orden, como mucho, un pequeo "piloto" mucho o nico elemento precede
al lote principal y el tiempo permitido para la correccin y comentarios para tomar su lugar.

El piloto mucha idea ha sido utilizada durante mucho tiempo en el trabajo de las tiendas. Sin
embargo, en su forma temprana del lote experimental fue procesado como cualquier otro
lote. A continuacin, los resultados finales fueron escaneados, y si no hay ningn problema fue
reportado en la produccin, todo lo que se supone que es satisfactoria, es decir, los valores
numricos de trabajo provisional podra ser permanente. A menudo el lote piloto se consider
nicamente los medios de hacer muestras para la aprobacin del cliente. La experiencia ha
demostrado que hay mucho valor en gastar un esfuerzo adicional en el proceso de
planificacin, recopilando datos de lote especial, el anlisis de los datos, y usar los resultados
para modificar el trabajo valores numricos.

Por ejemplo, cuando una pieza mecnica se mueve a travs de una serie de operaciones, los
cuales pueden influir en una dimensin crtica, el hecho de que 9 de las 10 piezas en el lote
piloto conforme a finalespecifi caciones puede parecer suficiente para afirmar los valores
numricos; sin embargo, la orden de trabajo completa puede ejecutar fcilmente 30%
defectuoso como resultado de una inadecuada capacidad de proceso o mal proceso centrado.
Exigiendo que las mediciones de las 10 piezas despus de cada operacin, y el tratamiento de
los medios y rangos estadsticamente, el analista de alerta podra fcilmente descubrir el
problema y, adems, sera capaz de identificar la operacin responsable, evitando as una gran
prdida cuando el resto de la orden es ejecutada.

Figura 24.7 rechazo tpico, la disposicin, y el plan de accin correctiva.

El enfoque de trabajo de repeticin. Para muchos trabajos el tiempo de funcionamiento es tan

corto que el trabajo se haya completado antes de la secuencia de "anlisis, retroalimentacin y
medidas correctivas" puede ser completado. En tales casos, los conocimientos adquiridos en el
anlisis no se puede poner a utilizar en el trabajo "actual". Sin embargo, este mismo
conocimiento puede ser utilizado en una repeticin del pedido siempre que exista un sistema
de memoria que puede:

1. Almacenar el conocimiento

2. Proveen fcil recordar cuando la repeticin de pedidos recibidos

La mitad inferior de la figura 24.6 muestra esquemticamente la relacin temporal que

permite que este enfoque de trabajo "repeat" para dar a los futuros pedidos el beneficio de los
conocimientos adquiridos a partir de los pedidos anteriores. Desde este enfoque implica los
costos de mantenimiento de un sistema de memoria, es ms aplicable cuando el porcentaje
repetir trabajos es relativamente elevada, del orden del 75 por ciento o ms. Probablemente
puedano puede justificarse econmicamente si el porcentaje es bajo, es decir el 25 por ciento
o menos. Entre ellas, la economaICS de la situacin especfica debe ser examinado para
determinar si es menos costoso para brindar proteccin a todos los posibles rdenes repetidas
o sufrir las prdidas de repetir el error para que el menor nmero de puestos de trabajo que
sern reordenados. Adems, existen situaciones especiales que pueden justificar un sistema
de memoria, como en el caso de los pequeos se ejecuta por primera vez de la labor de
desarrollo en equipo complejo, por lo general, importante a "depurar" los valores numricos
de trabajo antes de las rdenes de produccin son recibidas.

Sistema de memoria para los valores numricos de trabajo. Antes de que el equipo entr en
escena, una asombrosa variety de memoria sistemas haban sido inventadas para satisfacer
esta necesidad. En el diseo del sistema informtico, el diseador hara bien en familiarizarse
con algunas de estas para entender lo que se necesita, es decir, no slo las especificaciones,
pero la experiencia adquirida en el pasado las rdenes de trabajo. Por ejemplo, en una planta
manufacturing custom repuestos de aeronaves (Tipo III), un "archivo de historial de trabajo"
fue mantenido por el grupo de personal de fabricacin. En este archivo fue el dibujo del cliente
y/o de la especificacin, valores numricos, el trabajo en proceso y de los datos de inspeccin
final en cada ejecucin, incumplimiento record, problemas encontrados, correctiva acciones
tomadas, los resultados de las investigaciones de los solucionadores de problemas,
recomendaciones y peticiones de cambio formal emitido. Cuando se ha recibido un nuevo
pedido, el planificador se referira a este archivo y revisar los datos y notas antes de emitir la
nueva orden de fabricacin. Planificacin similares recuerdos que estaban en uso en otras
tiendas que cubren los artculos comprados a proveedores y/o elementos de tipo IV trabajo
subcontratado a tiendas. El propsito de toda esta informacin fue que, en la repeticin del
pedido, el diseador puede revisar las especificaciones, si es necesario, y el planificador, a su
vez, podra revisar los otros valores numricos.

Experiencia con esos sistemas de memoria condujo a una conclusin importante. Son ms
tiles cuando la mezcla de datos y notas fueron "digerido" y los cambios previstos para futuras
lotes preparados durante o inmediatamente despus de la finalizacin de la orden de trabajo
actual. Fueron menos exitosas cuando los datos y notas quedaron sin digerir repetir hasta que
la orden fue recibida. Por entonces, la informacin no digerida se ha deteriorado gravemente y
la presin del tiempo para producir la repeticin del pedido a menudo obstruyen el esfuerzo
para aprovechar el sistema.

"Digestin" requiere establecer la disciplina de la accin correctiva investigacin y

seguimiento, aunque el trabajo actual ya puede ser completado. La Organizacin para la
investigacin, como en el caso del enfoque de trabajo actual, se limite a un analista de
tecnologa simple cuando est involucrada. Sin embargo, cuando las causas de los defectos y
las correcciones necesarias no son evidentes, ms talentos son necesarios. En cualquier caso,
la responsabilidad de la investigacin y la decisin deben estar claramente asignadas. Puede
ser un tablero de revisin de material, junta de accin correctiva, el grupo de servicio de
fbrica, ingeniera de calidad, u otro equipo especialmente designado. El acuerdo sobre las
acciones correctivas normalmente son registrados y el departamento responsable designado,
junto con la fecha prevista de realizacin (vase la figura 24.7). Seguimiento diligente por una
rutina sistemtica es necesaria para asegurar que estas intenciones son ejecutados durante el
intervalo entre pedidos. Alguien debe, pues, darse el trabajo de "mantener" un libro sobre
acciones correctivas pendientes hasta la finalizacin.

Sistemas de fabricacin de memoria. Estos sistemas fueron creados, generalmente por la

produccin apartarseciones, para alertar al personal sobre los riesgos de errores conocidos
antes de la ejecucin, y para evolucionar ms optimum complementario de valores
numricos. Para los trabajadores defectos controlables, por ejemplo, especial "Advertencia" o
"Precaucin" se desliza a menudo se atribuye a los planos o instrucciones en el archivo de
trabajo mantenida en la fbrica. El trabajador asignado a la repeticin del pedido es as
"marcados" a ejercer un cuidado especial a la particular trabajo. Un ejemplo se ve en la hoja
"Pitfall" se muestra en la figura 24.8, que fue utilizado en un trabajo grande tienda descrito por
Fletcher y Novy (1972).

Un ejemplo es el trabajo "tarjeta de instalacin" archivo mantenido por algunos procesos.

Cada tarjeta es un rcord para una sola orden de trabajo. En la tarjeta se publican las
condiciones que prevalecan en el proceso mientras que el trabajo se va a ejecutar, as como
los resultados de la inspeccin y prueba. Por ejemplo, en calendario cin de pelcula de
plstico, la instalacin implica valores numricos tales como velocidades de rodillo, el rodillo
de temperaturas, el espaciamiento de los rodillos, tasa de alimentacin de material, y muchos
otros. A menudo, algunos de estos son alterados (y registradas) durante la

Figura 24.8 Sistema de memoria "bandera" para los operadores.

Ejecutar para mejorar la calidad de la pelcula que se est produciendo, con base en el juicio
del supervisor. El subsequent de inspeccin o de los resultados de las pruebas de laboratorio
tambin son enviados a la tarjeta.

Cuando esta misma pelcula plstica se reordenan, la configuracin persona consulta el archivo
de la tarjeta para identificar los lotes que mostraron los mejores resultados. l o ella entonces
intenta reproducir las condiciones del proceso que prevaleci durante la fabricacin del mejor
producto. Como el archivo de la tarjeta se acumula, un paso adicional puede ser tomada por el
anlisis de los datos mediante mtodos estadsticos ms sofisticados, por ejemplo, anlisis de
regresin (vase la seccin 44). Los programas de ordenador ofrecen una excelente
oportunidad para llevar a cabo dicho trabajo "just in time" para el siguiente pedido.

Los sistemas de memoria para su inspeccin. Tales sistemas de memoria han consistido por lo
general del historial de trabajo tarjetas para que los resultados de la inspeccin fueron
publicados. El conocimiento resultante de la calidad de los puestos de trabajo los niveles y
frecuencias de defectos especficos puede ser utilizado para una variedad de propsitos de
mejora. Se puede avisar de errores de inspeccin, conduce a la revisin de las clasificaciones
de degradado y niveles de calidad aceptable (AQLs), promover cambios en

Inspeccin o mtodos de prueba o los calibradores, proporcionar las instrucciones del

proveedor o notificaciones adicionales, proporcionar resmenes de Pareto la vital pocos
defectos de cada trabajo, identificar los puestos de trabajo donde la inspeccin o prueba
puede reducirse, etc.

Adems, el concepto de sistema de memoria ofrece el trabajo shop una forma de diagnosticar
las causas de "mysterious" defectos, para determinar las capacidades del proceso, para
descubrir la dominacin, y para realizar otros anlisis tisticalsta. Por ejemplo, en la
produccin en masa, a los pocos das o incluso horas puede producir defectos suficientes para
proporcionar los datos necesarios para el anlisis concluyente. Los directores de tienda trabajo
normalmente son envidiosos en estas oportunidades para reunir y analizar datos en ese breve
plazo, y a menudo renunciar a aplicar esas tcnicas a contratistas. Sin embargo, los reiterados
lotes pequeos, adems de un sistema de memoria, adems de paciencia, contribuir
igualmente a suministrar los datos, anlisis y soluciones. Cuando los datos estn organizados
por el centro de la mquina en lugar de por el tipo de defecto, la economa de los anlisis
pueden ser ms favorables.

Memoria de los sistemas informticos. La informatizacin de los sistemas de memoria ha

proporcionado mucho ms efectivas y eficientes de acumulacin, y acceso en tiempo real al
personal de produccin, los valores numricos de trabajo necesaria y til informacin. Al
mismo tiempo, los datos almacenados pueden ser fcilmente manipulados para preparar
anlisis de Pareto y realizar el anlisis ms sofisticados antes mencionadas. Anlisis rpido
hecha posible por el equipo puede recorrer un largo camino en el diagnstico de problemas de
trabajo de mejora de la calidad de fabricacin, que hasta ahora se consideraban demasiado
complicado y tedioso para proseguir.

Sin embargo, no es evidente que los programas de ordenador sern dedicados a estos
sistemas de memoria, a menos que el significado de las anteriores descripciones de la
espontaneidad y la "no oficial" de los sistemas de memoria es reconocido. Eran las primitivas
respuestas a una necesidad real; que deben ser ahora satisfied bien planificada por un
sistema computarizado.

El objetivo de esta seccin est dirigida a las industrias manufactureras donde el trmino "job
shop" se origin y donde los problemas singulares de dicha tienda tendan a la lentitud de los
progresos en la aplicacin de los mtodos de control de calidad. Sin embargo, muchas
industrias de servicios, resulta que son tiendas de trabajo. En hoteles, hospitales, compaas
de seguros, y muchos otros, la vida cotidiana es una variedad de diferentes eventos, pacientes,
polticas o customers. La aplicabilidad de los mtodos de planificacin y control de trabajo
analizadas en este manual seccin ha demostrado convincentemente por Patrick Mene, vice
presidente de la cadena hotelera Ritz-Carlton. l aplic a la planificacin y el control de los
"eventos" (por ejemplo, reuniones y conferencias). l define el "evento primario numricos"
(sus palabras) como "la informacin mnima para definir caso prod uctos de euros y trabajo."
Sus valores numricos para definir productos incluyen elementos tales como

1. Tipos de habitaciones a ser requerido

2. Configuracin y capacidad de asientos de salas

3. Particular requisitos audiovisuales

4. Mens de comida y especificaciones

5. Marcas de bebidas y tamaos de envase

Los principales valores numricos para los planes de trabajo incluyen:

1. Proveedor de materiales de entrada requerido

2. Recetas y orden de servicio de comidas

3. Los puntos de inspeccin, ensayos, degustacin de comidas

4. Exposiciones, decoraciones, etc.

Pero, como en la industria, "el principal evento numricos rara vez son suficientes para
asegurar la calidad del evento...valores numricos adicionales son necesarios para minimizar
los errores, rectificacin, averas, retrasos,

Ineficiencias, variacin, las quejas de los clientes y rebajas". El evento secundario los valores
numricos a prevent defectos y prdidas incluyen:

1. Los nombres de marcas de proveedores especiales, necesidades materiales, mtodos

de prueba, AQLs

2. La secuencia y los detalles exactos de las operaciones importantes, especiales

instrucciones de trabajo

3. Mtodos de prueba especial, planes de control, AQLs, tiempos, temperaturas, las

necesidades de personal, etc.

4. Le gusta o no cliente especial

El programa de calidad del Ritz-Carlton incluye el procedimiento para la planificacin de

eventos para minimizar los errores. Para grandes eventos, esto incluye reuniones formales de
revisin y aprobacin de los planes por escrito. Para los pequeos, sencillos, o repetir los
eventos, el plan escrito se ha desarrollado sin reuniones formales. Los procedimientos de
control implican formas de deteccin de errores en el caso de valores numricos o correccin
de errores en el cumplimiento de los valores numricos. Los esfuerzos se concentran en
diagnosticar la causa de un error "mientras los bits y piezas estn frescos en la mente" y,
aunque el conocimiento es demasiado tarde para ser utilizados en el caso actual, se empez a
utilizar en un orden de repeticin del evento o un acontecimiento futuro en la misma familia.
Vase tambin las secciones 30 a 34 de calidad en varias industrias de servicio.

Efecto de los acontecimientos. El principal efecto del trabajador metalrgico la evolucin ha

sido aumentar radicalmente la cantidad de planificacin del trabajo y reducir, aunque no
eliminar, la cantidad de trabajo controlando en el sentido tradicional. En trminos de la
discusin anterior en esta seccin, muchos de los valores numricos complementarios han
tenido que ser pensado e incorporado en el programa de ordenador. Aunque dicha medida
debe ser aplaudido, puede llevar a nuevas necesidades para controlar:

El programador normalmente funciona en una oficina fuera de la fbrica. Slo unos pocos
estn experienced maquinistas....programas suelen tener errores....Una herramienta
misoriented puede perforar un agujero en el lugar equivocado o ser astillados.y la depuracin
tiene lugar de dos horas a dos semanas (Blumenthal y Dray 1985, p. 34).

El maquinista debe configurar la pieza a cortar, hacer ajustes para corregir el desgaste de la
herramienta y parar la mquina si algo va mal (Shaiken 1985, p. 18).

Un operador puede encontrar que la spera casting para ser mecanizadas es ms grande que
el programador espera y por lo tanto requiere ms el corte. Una aleacin puede resultar ms
difcil de lo esperado, en cuyo caso la pieza debe ser alimentado con ms lentitud en la
herramienta de corte (Shaiken 1985, p. 19).

Trabajo de planificacin y control. La mayora de estos acontecimientos hacen la necesidad de

detectar y corregir errores de planificacin de trabajo an ms necesaria que antes. Desarrollo
de software y garanta de calidad, que se examinan en la Seccin 20, se convierte en una
nueva operacin de rutina en las tiendas que se adopte la nueva tecnologa.
Una segunda necesidad es la validacin de la exactitud de todos los detalles de planificacin,
incluyendo el soft ware, euros por instalacin completa aceptacin de las primeras piezas del
proceso automatizado. Proceso centering y capacidad se determina mediante una serie de
paquetes de software disponibles. Adems de proporcionar una validacin de la configuracin,
esto establece un punto de referencia para juzgar despus repita los ejecuta.

Configuracin regular aceptacin en el momento de cada orden de trabajo posterior puede ser
reducido a un simple determinacin de que ningn cambio ha tenido lugar desde la
herramienta de validacin, es decir, la nitidez se ha mantenido, la colocacin es correcta,
alimentaciones y velocidades son ptimas para este lote de material, etc.

Para seguir siendo competitiva, la job shop constantemente debe comprometerse en la mejora
o "breakthrough", dejando de lado sus problemas cotidianos de imponer el cumplimiento de
los requisitos de calidad. La produccin en masa de tienda, deben asimismo participar en el
avance, y el enfoque conceptual de avance se identical para estas dos formas de organizacin
industrial. Donde se diferencian principalmente en la naturaleza del "Proyecto de mejora".
Debido al gran volumen de produccin en masa, el proyecto de mejora de la calidad de
fabricacin generalmente involucra un defecto especfico sobre un producto especfico, por
ejemplo, el 3KL cilindros estn fuera de la ronda en los 2.500 (63,5 mm) de dimensin. En
contraste, el proyecto de mejora de la calidad de fabricacin de trabajo usualmente est
relacionada con el recurso de alguna causa comn, que abarca una gran variedad de trabajos.

La preocupacin con los trabajos individuales es a menudo un detrimento para organizar job
shop mejorarcin. Una causa comn puede afectar negativamente, es decir el 25 por ciento
de los puestos de trabajo (vase, por ejemplo, el caso de inductancia "fuera de especificacin"
ms abajo). La preocupacin con el buscando "culpar" o para la "accin correctiva" en cada
uno de los empleos afectados pueden cegar a los directivos a la existencia de una causa
common, y con ello la oportunidad de aprovechar la mejora.

Identificacin de proyectos de mejora de job shop lgico es en gran medida una cuestin de
ingenioso uso del principio de Pareto (vase la seccin 5 bajo el principio de Pareto). Es
necesario identificar las causas comunes que estn en la raz de la mayor cantidad de
problemas job shop, y por lo tanto resultar en el mayor valor de mejora para los menos el
coste de los anlisis. Una vez que un proyecto ha sido elegida, la limitacin habitual a la
solucin es ms una cuestin de gestin de la tecnologa; alguien debe ser liberado de la diaria,
trabajo a los problemas y le otorga una licencia para diagnosticar los proyectos de mejora.

Tres enfoques para la identificacin de proyectos en talleres de trabajo se presentan a

continuacin:

El enfoque de delincuentes crnicos

El enfoque de la familia de productos

El enfoque no son de trabajo

El enfoque de delincuentes crnicos. En este enfoque, el uso del anlisis de Pareto es

identificar primero uno de los pocos empleos que se traducen en la mayor parte de las
prdidas de calidad. El trmino "ofender crnicaers" se refiere a esos pocos puestos de
trabajo.
Por ejemplo, un fabricante de una lnea de enceradoras descubri que punch-press era una
chatarra importantant costo-calidad. Un anlisis de Pareto de esta chatarra por nmero de
pieza (figura 24.9) estableci que seis de las partes represent la mitad del valor de la prensa
perforadora de chatarra. Se convirti en un proyecto para reducir la lgica de chatarra sobre
estas enfermedades crnicas delincuentes, ya que el "porcentaje repetir trabajos" fue alta. (El
enfoque detallado para el anlisis de las causas y descubrimiento de Remedy es discutido en la
seccin 5, el proceso de mejora de la calidad).

En el complejo general job shop, el inters se centra en los defectos de montaje individuales
en lugar de en trabajos per se. Los defectos pueden ser tan numerosos y variados en cada
trabajo que accin correctiva debe ser acondicionadocentrated en aquellos defectos
recurrentes que dan cuenta de la mayor prdida de dlar, o son los ms seriOU para el
cliente, o ambas. Un "infractor crnico" grfico se hizo luego de cada gran trabajo, indicando
los defectos predominantes. Cuando altas prdidas y seriedad son ambos involucrados, la lista
puede ser un comintegrado de "5 dlar superior-prdida defectos", adems de todos los
graves.

Accin correctiva para delincuentes crnicos sigue los mtodos generales examinados bajo el
enfoque de trabajo de repeticin, supra. Adems, en la lista de infractores crnicos est
publicado para la atencin y la prioridad de todos los gerentes, supervisores, analistas,
trabajadores de la produccin, los inspectores, etc. (en una planta de produccin en los cuales
los defectos fueron principalmente los trabajadores controlable, se obtuvieron resultados
satisfactorios mediante la publicacin de la lista de infractores crnicos en cada departamento
de produccin.) Junto con este, el gerente de planta recibi un boletn semanal de los
progresos en la lucha contra estos elementos de prdida de dlar alto.

La lista de infractores crnica nunca es esttica. Algunos proyectos son eliminados de la lista
porque no se han resuelto. Los nuevos proyectos se agregan a la lista como resultado de
nuevas demandas de los clientes o com-

Figura 24.9 Anlisis de Pareto por nmero de pieza.

Petitor prctica. En consecuencia, es necesario revisar la lista de las "peores" delincuentes

peridicamente (de la misma manera que los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley a
revisar la lista de los diez ms buscados por los delincuentes).

La familia de productos. Este enfoque utiliza el hecho de que todos los trabajos de una familia
de productos similares de los requisitos del cliente, especificaciones de diseo, secuencia de
operaciones, variables de proceso, instrucciones de inspeccin de trabajo, u otros valores
numricos. En esas condiciones, cualquier trabajo es una repeticin para cualquier otro trabajo
en la misma familia de productos. A travs de esta relacin, el porcentaje de los trabajos
repetidos es considerablemente mayor. En consecuencia, el esfuerzo de diagnstico y
reparacin se amortiza en un mayor nmero de puestos de trabajo. Esta amortizacin tiende a
hacer que este enfoque econmico para moderado e incluso el bajo porcentaje repetir las
tasas de empleo.

Los casos de "familias" son legin. Los fabricantes de neumticos tienen cientos de
especificaciones de trabajo para cubrir todas las permutaciones de la marca, el tamao, la
estructura, la construccin, el grado, el color de la pared, diseo de banda de rodadura, etc.
Sin embargo, la mayora de los valores numricos para, digamos, un cuatro-ply Neumtico de
nylon son iguales (permitiendo la escala del tamao) para todos los miembros de esa familia.
En el negocio de plsticos de vinilo calandrado, miradas de impresin artstica y relieve cin
patrones se aplica slo a una docena de familias bsicas de laminado, incompatible, o pelculas
revestidas. De nuevo, el trabajo los valores numricos de cada una de estas familias antes de la
impresin y relieve son en gran medida similares. En los talleres de mquinas, el concepto de
familia ha llevado al grupo de enfoque de tecnologa de identificacin de las operaciones,
tamaos, materiales, etc., que son comunes a todo el grupo de piezas y la reestructuracin del
plan de fabricacin.

La familia de productos enfoque dirige sus esfuerzos hacia la mejora de los valores numricos
de trabajo para toda la familia. Esto puede suceder de varias maneras:

1. Extendiendo a todos los miembros de la familia los conocimientos adquiridos al usar el

"trabajo actual" plan de control. Una vez que la accin correctiva se ha conocido por un
trabajo, ese conocimiento puede ser utilizado en beneficio de otros miembros de la familia.

2. Utilizando el concepto de familia de productos en el establecimiento del sistema de

memoria para el trabajo "repetir". El uso de tales suministros ms datos en menos tiempo y
facilita la identificacin de delincuentes crnicos o defecto de las concentraciones. A su vez, el
diagnstico de estos "pocos" problemas familiares vitales conduce a soluciones que pueden
ser extendidos a toda la familia.

3. Mediante la creacin de un proyecto especial, en ausencia de un sistema de memoria,

para presentar la informacin en el punto 2 anterior y abordar los "pocos vitales".

El enfoque Non-Job. "No-trabajo" se utiliza aqu en el sentido de un enfoque de reduccin de

defectos crnicos mediante la deteccin y eliminacin de causas comunes que no estn
relacionados con el trabajo, es decir, las causas que abarcan muchos puestos de trabajo.
Porque las causas comunes a muchos trabajos son bastante numerosas, el primer paso en el
no-trabajo es utilizar el anlisis de Pareto para identificar las causas comunes que podran
justificar un anlisis ulterior. El estudio de Pareto se lleva a cabo de diversas maneras - por tipo
de defecto, falla, el proceso, el departamento, la discrepancia, la "Causa fundamental", etc. de
estos estudios se desprende la va ms prometedora para un estudio ulterior, usualmente la
distribucin de Pareto, en el cual el menor number de tipos de defecto (o lo que sea)
representan la mayor parte de los problemas.

El punto de partida habitual es el estudio de la distribucin de prdidas o rechaza por sntomas

comunes, sobre la premisa vlida normalmente los sntomas comunes que se encontrarn que
tienen causas comunes cuando further analizadas. Por ejemplo, un taller de montaje de
componentes electrnicos encontrados (en el subconjunto) que un distribution Pareto por
defecto proporciona una buena base para proseguir el estudio, desde un defecto (soldadura)
representaron alrededor del 37 por ciento de todos los defectos (Figura 24.10). Los estudios
realizados por el modo de falla, tipo de error, discrepancia, etc., son de naturaleza similar.

Para muchos productos, el estudio puede resultar til ir un paso ms all, incluso en una etapa
exploratoria. Siempre que las causas de los sntomas principales categoras son "obvio" (es
decir, todos los conocedores de manos de acuerdo) de la naturaleza de los sntomas, luego de
un anlisis puede ser realizado por causa bsica cate-goras. (Tales causas obvias son tan bien
reconocido que suelen encontrar su camino en el nombre mismo del defecto, como
"toolmarks", "incompleta", "undercured pulida," o "doble-estriado").

En una planta de neumticos de automviles, una distribucin de Pareto por defectos no sirve
de nada, ya que no hubo suficiente concentracin entre los 85 tipos de defecto identificable
para justificar proyectos de estudio para cada uno de

Figura 24.10 Anlisis de Pareto por sntomas comunes.

Alrededor de 20 de los principales defectos. Sin embargo, reagrupando los 85 tipos de defecto
en 7 categoras de causas bsicas (Figura 24.11), se hizo evidente que una operacin (curado)
requera mejores sistemas de control, mientras que otra operacin (acabado) es necesario
mejorar la atencin a las configuraciones. Tambin se hizo evidente que la relacin de telas de
ngulo ancho que exige una planificacin ms completa de los valores numricos de trabajo
suplementario por la ingeniera.

Todava en otros casos en que las causas no son obvios y defectos pueden ser el resultado de
cualquiera de sevcin posibles causas, sin embargo, resulta instructivo para intentar clasificar
por categoras de causas bsicas de trabajo en la tienda. Esto puede hacerse mediante el
establecimiento de un estudio especial por un perodo limitado (por ejemplo, una semana o un
mes), tiempo durante el cual cada rechazo o error es cuidadosamente remontarse a su origen
por un grupo de tareas represiente de ingeniera, produccin e inspeccin. Sobre la base de
los hechos desenterrados, se intente llegar a un acuerdo sobre la causa de la clasificacin.

Por ejemplo, una hoja de metal tienda fabricacin estudiado sus rechazos de esta manera y
obtenido la distribuciones de Pareto se muestra en la Figura 24.12. La direccin ms
prometedora para el estudio es la causa bsica de la categora "error del operador", ya que los
errores del operador (reconocida como tal por el operador en cada caso) fueron por un amplio
margen la mayor clase individual.

Una mquina herramienta builder prepar una hoja de comprobacin para ayudar a los
supervisores en el anlisis de las causas de los defectos. La hoja de comprobacin necesarios
cada capataz:

Describir el defecto en los trminos de la especificacin, y de los efectos en general o cliente

Identificar el origen del proceso de dominancia (vase la seccin 22 en la planificacin de los

controles del proceso)

Identificar el plan en uso para detectar incumplimiento

Identificar dnde se produjo el defecto y donde fue encontrado

Determinar la medida en que el trabajador estuvo presente auto-control (vase la seccin 22

bajo el concepto de

Controlabilidad)

Determinar la causa bsica para el defecto (Figura 24.13) (vase la seccin 5 en viaje de
diagnstico)
Los datos resultantes ofrecen muchas posibilidades tiles anlisis de Pareto.

Figura 24.12 dos vas de anlisis de Pareto por el funcionamiento y la causa bsica de la
categora.

Cul fue la causa bsica para el defecto?

Especificacin No borrar El desgaste de la herramienta

Spec malinterpretadas por el operador El operador carga mal

Error de enrutamiento Repetibilidad del operador

Error boceto de mecanizado La repetitividad de la mquina

Error de cinta Mtodo de medicin

Error del robot Error de medicin

Accesorio mal Desviacin de la secuencia de enrutamiento

Error de configuracin del operador Proveedor material defectuoso.

Error de diseo Avera en la mquina

Operacin previa mal Mal Alimentaciones y velocidades

Otro (describa a continuacin) La desatencin del operador

Figura 24.13 hoja de comprobacin para el anlisis de la causa bsica en un taller mecnico.

En una empresa haciendo inductores elctricos, inductancia "fuera de especificacin" fue por
mucho el defecto ms frecuente. Las distribuciones de frecuencias de una docena de alta
rechazar lotes mostr dos sntomas diferentes patrones:

1. Algunos lotes tena suficiente dentro de la gran variabilidad, pero tena mal centraje de
la media de la distribucin, resultando en rechaza todas ms all de los lmites.

2. Otros lotes tienen excesivas dentro de la gran variabilidad, resultando en defectos

fuera de lmites.

La causa ms comn en este caso fue en el departamento de ingeniera "tienda de muestras",

que mbito tolerancias de producto (por ejemplo, inductancia, resistencia), as como
instrucciones de fabricacin para el tamao del cable y el nmero de vueltas. La prctica de la
tienda de muestras fue hacer una sola bobina de prueba para satisfacer las necesidades
elctricas del cliente. Entonces, el tamao del cable y el nmero de vueltas que se haban
utilizado para hacer esta prueba bobina fueron incorporadas en las instrucciones de
fabricacin. El sistema es defectuoso porque no pudo considerar el efecto de la variabilidad de
la produccin de la bobina a bobina. Los resultados de un ensayo no proporcion informacin
sobre la bobina a bobina natural para la bobina de la variabilidad a partir de la cual establecer
la tolerance ancho, ni era la bobina de muestra necesariamente al centro del rango de
tolerancia, ya asumidas por el departamento de ingeniera, de ah los sntomas observados
cuando el departamento de produccin followed las instrucciones de fabricacin para el
tamao del cable y el nmero de vueltas. Cuando la muestra shop procedimiento fue
cambiado a hacer tres bobinas, calculada con la consideracin de la variabilidad esperada,
pronto fue una reduccin sustancial de los rechazos.

Es evidente, a partir de estos casos, especialmente el ltimo, que el trabajo de mejora de la

calidad de fabricacin no se limita a cambiar los valores numricos de trabajo o para
proporcionar una advertencia a la produccin de la prxima vez que se ejecute el trabajo. La
"causa comn" a menudo interacta de forma aleatoria con puestos de trabajo; tambin
puede afectar cualquier trabajo en cualquier momento. Una vez que el seguimiento de esa
causa comn se pone en marcha, el sendero de diagnstico a menudo conduce a los
fundamentos del propio sistema de preparacin de especificaciones, de la asignacin de
tolerancias, de licitacin o de estimacin, de control de procesos, etc.

Tcnicas de diagnstico. Las tcnicas para el diagnstico y la solucin de los problemas

crnicos en el job shop son similares a los de cualquier tienda; estn cubiertos en detalle en la
seccin 5. Sin embargo, job shop diagnostician rara vez es capaz de recopilar grandes
cantidades de datos a voluntad; los tamaos de lote son demasiado pequeos. Esto requiere
de ingenio por el diagnostician en la recopilacin de los datos necesarios de la repeticin de
pedidos de un trabajo o de varios miembros de una familia. A menudo, una variante de la
"memoria" del sistema (vase bajo el enfoque de trabajo de repeticin, arriba) proporciona la
respuesta por los datos accumulaing gradualmente durante un perodo de tiempo.

Por ejemplo, las funciones de la mquina en un job shop puede determinarse a partir de una
acumulacin de measurements de 5 a 10 piezas por puesto de trabajo a travs de una serie
de puestos de trabajo. Como los datos se acumulan, estadsticamente ade

Quate base para estimar la capacidad de la mquina surge del "trabajo" dentro de la gama.
(Ver la Seccin 22, en virtud de su capacidad de proceso).

Del mismo modo, el dominio puede ser identificado mediante la grabacin de 5 o 10 "primera
parte" y "ltima pieza" measurements en una serie de trabajos en el sistema de memoria. Si,
para una determinada mquina o proceso, la serie de trabajos no muestra ningn cambio
significativo entre los dos conjuntos de mediciones, setup predominio es indilocalizado; de lo
contrario, el tiempo dominante. En este ltimo caso, los datos acumulados otorgan
importantes quantizos informacin sobre si el tiempo de variacin de tiempo es constante o
errtica de ejecutar para ejecutar. Grabacin de la identidad del trabajador es la clave para
identificar la dominacin del trabajador.

Incluso dentro de "pieza" o concentracin posicional de defectos pueden ser descubiertos

mediante la acumulacin de datos de lotes pequeos. En una planta que fabrica grandes
coladas para bombas y compresores de aire, una condicin de fugas en las piezas fundidas se
remedia nicamente despus de que el paciente la grabacin de la ubicacin de las fugas, mes
por mes. En este caso, las piezas se hicieron algunos en un momento, reparado y enviado. El
dispositivo de memoria era una copia del dibujo en el que los diagnostician acumulado todos
lugares de fuga.
Cuando los problemas identificados estn relacionados con el trabajo, por lo que son los
recursos. En la crnica de los delincuentes y prod uctos Familia enfoques, las medidas
correctoras indicadas por los diagnsticos generalmente son cambios en el trabajo los valores
numricos. Cuando los problemas identificados no estn relacionadas con el trabajo, como en
el enfoque de no trabajo, la rememuere debe ir ms profundo, por ejemplo, la modificacin
del sistema general de especificacin, planificacin o control.

Desafiando las premisas bsicas. Los remedios ms difciles son aquellos para los cuales
es nec

Esario para cuestionar las premisas bsicas o axiomas subyacente en el pensamiento de la

gerencia. Estas premisas son a menudo tan larga que es poco lo que se est dedicando a
cambiarlas o incluso cuescionado. Estas premisas son consolidarse porque su efecto es
interdepartamental, es decir, varios de los principales departamentos de la compaa estn
involucrados. En consecuencia, un cambio requiere la aquiescencia o la aprobacin formal de
la gerencia superior de la compaa.

Algunos ejemplos generalizados de la necesidad para impugnar las premisas bsicas se

enumeran a continuacin. En el estudio cin de estos ejemplos, es bueno tener en cuenta
que estos locales estn muy probablemente fundada en los aos pasados, pero entretanto han
vuelto obsoletas por el lento movimiento inadvertido de eventos.

Especificaciones irreales. El gran nmero de puestos de trabajo por trabajador por semana (tan
habituales en el job shop) expone la produccin y personal de inspeccin a un nmero muy
grande de calidadistics de caracteres. Bajo tales condiciones, los sistemas de
"especificaciones irreales poco forzada" inmanejable porque la tienda la gente debe llevar en
sus cabezas tanto detalle de cmo vagamente para hacer cumplir las especificaciones.

Para el trabajo tiendas dedicadas a trabajos personalizados, la forma de evitar la violacin

recurrente de las especificaciones (por parte de los trabajadores que llegan a la conclusin de
que la tolerancia es irreal o insignificante) parece, a primera vista, para dar fuerza vinculante a
las especificaciones. Sin embargo, ninguna cantidad de criticar, amenazante, o un alegato
asegurar el cumplimiento si la capacidad del proceso es insuficiente. El problema es que el
sistema se basa en una premisa defectuosa. La solucin no radica en la utilizacin ms intensa
del sistema actual; el remedio consiste en cambiar de sistema bsico.

Esto no es tan fcil como parece, ya que el sistema es lgico, una vez que la premisa bsica es
aceptared. Es comn para examinar el cumplimiento de las tolerancias sin cuestionar la
premisa bsica. Estas discusiones pueden resolver la instancia especfica sin resolver la
cuestin general. Es slo cuando la cuestin "tolerancias estrictas tolerancias poco forzada
versus realista la aplicacin estricta" aparece en algn programa importante como un tema
por derecho propio que la cuestin ha sido planteada en el abierto.

La comunicacin informal. Modelo muy pequeas tiendas y tiendas especializadas la

comunicacin de diseador y planificador de mecnico es sumamente informal e incluye tanto
la comunicacin oral. Como la tienda crece, esta estrecha relacin se deterior gradualmente
por tamao y complejidad, y el

Necesidad de una mayor formalidad y una mayor dependencia de la comunicacin escrita. Sin
embargo, en algunas tiendas de trabajo esta comunicacin conserva muchos aspectos de la
informalidad de la modelo de tienda o tienda de especialidad a pesar del hecho de que estos
han sido desde hace mucho tiempo superado. Como se discuti en el trabajo, por encima de
los valores numricos, la comunicacin de los valores numricos de trabajo suplementario es
una respuesta necesaria en el mundo industrial moderno de la multiplicidad de necesidades.

Cita Re-vista. La prctica prevaleciente en cotizaciones de precios a los clientes se basen en

estimaciones preparadas por un estimador que hace uso de las normas de costos basados en
datos histricos.

En algunos tipos de productos, la precisin que exige tal que se ha convertido en el factor
decisivo en el cumplimiento de las normas de entrega y el costo es la capacidad para mantener
las tolerancias. Pero rara vez es el estimador prorectamente con nivel adecuado (Datos sobre
el coste de la precisin) para llegar a citas que reflejen las realidades de la celebracin de la
precisin exigida.

Por supuesto, el nivel adecuado de datos debe ser preparado y puesto a disposicin de los
estimadores, quienes a su vez deben estar entrenados en cmo usarlos. Hasta que esto se
hace, el trabajo tienda es aconsejable traer el departamento de calidad en el procedimiento de
oferta a fin de que el conocimiento es la capacidad de calidad disponibles utilizados. El uso de
este conocimiento puede ayudar en la identificacin de tolerancias poco realistas, predicting
costos, anticipar problemas de calibracin, definiendo caractersticas vagas, y mejorar
inspeccin de la planificacin.

La premisa bsica es que la calculadora debe ser capaz de preparar la oferta. La premisa es el
sonido slo si el estimador es equipado con los datos de que una oferta de sonido pueden ser
construidas.

Planificacin de calidad. La "premisa bsica" aqu la pregunta es, principalmente, una de

separacin de la planificacin de la ejecucin. Sin embargo, la cuestin se extiende a
numerosas facetas de la eleccin de mtodos, herramientas de control, control de Gage,
definicin de responsabilidades, la retroalimentacin de los sistemas, etc. La pregunta es si
realmente decisivo para formalizar o no. Una vez que existe una decisin de formalizar, las
personas implicadas generalmente puede encontrar formas adecuadas a sus necesidades.

Un ejemplo de planificacin y ejecucin de calidad combinado es el departamento de

ingeniera modelo de tienda. Estos establecimientos son atendidos por personal de creadores
de modelos que trabajan directamente con los diseadores de ingeniera. El ambiente es muy
informal, con poca confianza en los dibujos, tolerancias, methSAO, hojas u otra comunicacin
escrita. El modelo maker se espera para hacer el modelo mediante la utilizacin de maquinaria
de uso general, para crear configuraciones ingeniosas para evitar gastos de herramientas,
consultar libremente con el diseador en preguntas abiertas, e incluso a aportar ideas para el
diseo en s mismo. En esa forma de organizacin, la dependencia de calidad es el modelo
maker ms que en algunos sistemas formales.

Como job shop crece, surge la necesidad de un mayor grado de separacin de la planificacin
de execution. Esta necesidad es satisfecha por la creacin por separado de los planificadores
y un departamento de planificacin. (La calidad de contraparte es separar los ingenieros de
calidad y un departamento de ingeniera de calidad.) Los planificadores encontrar pronto
(como hicieron los creadores de modelos antes de ellos) que la planificacin no debe ser
uniformly aplicado a todos los trabajos o funciones. Algunos trabajos son ms propensas a
degradado, ms caro, ms inestable que otros.De ah surge la necesidad de una racionalidad o
lgica para determinar qu parte de la planificacin es realizada por parte de los planificadores
y de que quede con el personal de las tiendas.

Organizacin de fbrica obsoleta. Muchas tiendas de trabajo organizar sus maquinarias en la

colonia plan, por ejemplo, todos los tornos estn en una habitacin, todas las prensas en otro,
etc. La intencin es reducir la inversin en maquinaria y desarrollar habilidades en los
respectivos procesos. Esta Colonia forma de organizacio-nes de la mquina multiplica
enormemente el problema de preparar el trabajo de valores numricos y aumenta las
posibilidades de error. (Tambin aumenta el proceso de fabricacin global de inventarios,
intervalos, y las complejidades del control del proceso).

Aqu la premisa bsica es que el job shop crece, la colonia organizacin debe mantenerse. Esta
premisa ha sido interrogado sobre los motivos de que el crecimiento debe ser a travs de la
creacin de "cellular", agrupaciones que utilizan diseos de mquinas especiales para
minimizar la preparacin de amplios valores numricos de trabajo, aumentar el uso de la
mquina, mejorando la coordinacin, etc. Altamente automatizado de formularios de tales
agrupaciones celulares, conocida como "sistemas de fabricacin flexible", estn en uso, lo que
puede reducir significativamente los costos de produccin y calidad. Una buena descripcin ha
sido dada por Black (1983).

Por ejemplo, un fabricante de maquinaria para fabricar cigarrillos se embarc en un programa

de:

1. El uso de aleaciones ligeras para aumentar la velocidad de corte de metal

2. Diseo de mquinas especiales sobre el principio de control numrico para realizar

varias operaciones en una sola instalacin

3. Diseo de mquinas especiales de inspeccin para verificar las configuraciones

4. Organizacin del taller en pequeo, compacto las tripulaciones (vase la discusin de

grupo "Tecnologa" en mejorar la planificacin del trabajo, supra)

Varios proveedores. Para la pequea tienda de trabajo, uso de material es tan modesto que
cuando una fuente adecuada de suministro ha sido establecido para cualquier material
especfico, hay un pequeo punto buscando un segond fuente. Como la tienda crece, uso de
material crece con ella, y puede ser necesario desplazar de uno a mltiples proveedores de
algunos materiales. Sin embargo, la premisa bsica de proveedores individuales pueden
entretanto se han vuelto tan arraigadas que bloquea la consideracin de mltiples
proveedores.

La motivacin de los trabajadores. La economa del trabajo de planificacin de fabricacin a

favor de un mayor grado de delegacin de la fuerza de trabajo es fcilmente factible en la
produccin en masa de tienda. Esta delegacin reduce la prevalencia de trabajador la
monotona y el aburrimiento, pero tambin aumenta el grado de trabajador controllabilidad
de defectos. (Ver la seccin 15 en general y en especial en las comunicaciones abiertas. Vase
tambin la seccin 22 bajo el concepto de controlabilidad.) ya que estos defectos son sacados
a la luz, los administradores concluyen que desde trabajador inatencin, metedura de pata,
etc., cre estos defectos (que a menudo es true), se deduce que el trabajador mejor atencin,
etc., eliminar todos los defectos. Una extensin de esta lgica es que la manera de mejorar la
calidad es penalizar a los trabajadores por defectos. Sin embargo, la lgica se basa en una
premisa defectuosa, ya que incluso si el trabajador errores puede ser eliminado, sigue
existiendo el administrarment-defectos controlables (que normalmente son alrededor del 80
por ciento de todos los defectos).

En realidad, la amplia delegacin de funciones para el personal de las tiendas, tan frecuente en
tiendas de trabajo, crea un clima favorable para nuevos enfoques para aumentar el inters del
trabajo y mejorar la motivacin de los trabajadores. Tienda el trabajo es por lo tanto un buen
laboratorio para probar algunos de los mtodos modernos se han evolucionado para mejorar
la motivacin (vase la seccin 15 bajo los principios del diseo del trabajo y de la
Organizacin).

Los enfoques analizados en esta seccin para planificar, controlar y mejorar la calidad requiere
mucha tcnica y esfuerzo ms all de lo que necesiten para la "lnea bsica" de las actividades
de diseo y proachicar el producto. En el trabajo grande tienda este trabajo adicional es
mayormente realizadas por personal especial ists en euros una "calidad" departamento de
ingeniera. Sin embargo, la pequea tienda de trabajo rara vez pueden justificar el uso de tales
especialistas a tiempo completo. Esta pequea tienda tampoco puede soportar prdidas de
alta calidad. La respuesta a este dilema es universal para todas las pequeas empresas: todo el
mundo lleva varios sombreros. La calidad necesaria "personal" se lleven a cabo todas las
actividades, pero a tiempo parcial como tareas para alguien que est ocupado con muchas
otras tareas a tiempo parcial.

Por ejemplo, en una pequea tienda de trabajo una amplia variedad de tareas de calidad fue
asignado como se muestra en el cuadro 24.4.

Negro, J. T. (1983). "Los sistemas de fabricacin celular reducen el tiempo de configuracin,

hacer pequeos mucho la produccin econmica." La Ingeniera Industrial, Noviembre, pp. 36-
48.

Blumenthal, Marjory, Dray, Jim (1985). "La fbrica automatizada: Visin y realidad".
Technology Review, Vol 88, no. 1, Enero, pp. 30-37.

Fletcher, O. L., y Novy, E. (1972). "La aplicacin de los planes de muestreo hipergeomtrica en
una gran tienda de trabajo".

Tabla 24.4 Asignacin de tareas de calidad en un pequeo taller de trabajo

Tareas Asignada a

Inspeccin de recepcin, inspeccin y pruebas en proceso Los inspectores de lnea y

probadores

Control de Gage y gage adquisiciones Un tcnico a tiempo completo.

Prueba de fiabilidad de inspeccin y evaluacin, planificacin, diseo de equipos de prueba, los

mtodos estadsticos Un ingeniero de calidad

Laboratorio de calidad, controles de proceso especial Un tcnico de laboratorio

Control de Proveedores, solucin de problemasTcnico de laboratorio y gerente de calidad

Nueva revisin del diseo Quality Manager

El mando del departamento Quality Manager

Conferencia tcnica ASQC Transacciones, Milwaukee, pp. 489-500.

Furnkawa, O., Kogure, M., y Ishizu, S. (1981). "Enfoque de sistemas de control de la calidad del
sistema de produccin del trabajo." El Congreso de calidad ASQC Transacciones, Milwaukee,
pp. 225-262.

Ranuradora, M. P., y Zimmers, E. W. (1980). "Las restricciones de energa y potencia del equipo
tendrn un fuerte impacto sobre las fbricas automatizadas en el ao 2000." La Ingeniera
Industrial, Noviembre, pp. 34^3.

Schafer, Reed (1978). "La Reduccin de errores en la tienda de trabajo." La Conferencia

Tcnica ASQC Transacciones, Milwaukee,

Pgs. 162-166.

Shaiken, H. (1985). "La fbrica automatizada: La vista desde la planta de fabricacin."

Technology Review, Vol 88, no. 1, Enero, pp. 17-24.

Swaton, Lawrence E., y Verde, Carl P., Jr. (1973). "Proceso automatizado y programa de
certificacin de auditora." La gestin de la calidad y la ingeniera, vol.12, no. 3, Marzo, pp. 24-
28.

Seccin 25

Servicio de Atencin al cliente

Edward Fuchs

Introduccin 25.1 CONSIDERACIONES DE CALIDAD EN CUSTOMER SERVICIO 25.2 intenciones

estratgicas 25.5 AT&T tarjeta universal de servicios telefnicos de Nueva Inglaterra 25,5 25,6
25,6 25,7 Motorola Hewlett-Packard Company diseo Ingeniera de Sistemas 25.8 25.8 25.9
Recursos humanos Estructura Organizacional 25.9 Electronic Data Systems (EDS) 25.10

25.11 El Centro de Atencin al Cliente de estructura ejemplo operaciones 25.13 25.16 25.17
Externalizacin de procesos y sistemas de medicin y mtricas 25.17 25.19 25.22 IBM
Corporation RECURSOS HUMANOS CONSIDERACIONES DE EMPLEO 25.25 25.25 25.25 MEJORA
CONTINUA L.L. Bean 25,26 25,27 REFERENCIAS
Introduccin

Durante el decenio de 1980, el servicio de atencin al cliente emergi como un controlador

crtico del xito en muchas compaas que persiguen los enfoques de gestin empresarial de
vanguardia. La convincente lgica detrs de la importancia del servicio al cliente es simple
(Grant y Schlesinger, 1995). Como disminuir los tiempos de ciclo rpidos abillidad de
proveedores para diferenciar sus productos, el servicio al cliente es una de las muy pocas
maneras de motivar a los clientes para aumentar los comportamientos que afectan a la
empresa, las ventas y la rentabilidad. El servicio de atencin al cliente incluye las transacciones
con los clientes y sus relaciones con los clientes que se producen antes y despus de la compra
del producto o servicio. Estas transacciones y relaciones difieren para los distintos tipos de
productos y servicios. Es conveniente para ver las posibles elementos del servicio al cliente
como innovadores o tradicionales, como se ilustra en la Tabla 25.1.

Debe entenderse que la lista en el cuadro 25.1 no es una lista completa de los posibles
elementos de servicio al cliente. De hecho, las empresas de vanguardia siempre esforzarse por
encontrar nuevos elementos que se provide una ventaja competitiva. Yo llamo a estos
elementos clave del cliente (KCSs satisfiers). En algunos casos, KCSs implican la transferencia
de valor a los clientes. En otros casos, se refieren a las relaciones con los clientes. Las
asignaciones a las categoras tradicionales e innovadoras no son siempre los mismos para
diferentes markets. Lo que puede ser innovadora en un mercado puede ser tradicional en
otro.

La proposicin de valor de un producto es la totalidad de los servicios y productos tangibles

elementos que son percibidos por los clientes como valioso, que conduzcan a decisiones de
compra de los productos ofrecidos a la venta en preferencia a los productos de los
competidores. El peso de las pruebas (vase, por ejemplo, conceder y Schlesinger, 1995) es
que la tendencia de comercializacin de muchos productos y servicios sigue siendo la
ampliacin de la proposicin de valor para incluir ms transaccional (transferencia de valor) de
los elementos de ms y ms relacionales

En la cuarta edicin, material para la seccin de servicio al cliente fue suministrado por Frank
M. Gryna.

25.1

Los servicios. Esto es as porque la tendencia es constante para los productos en muchas
industrias para ser indiferenciado y comercializar. Esta tendencia es especialmente cierto en
industrias maduras pero exisingly el caso en industrias como la electrnica de consumo y
ordenadores personales. En consecuencia, los criterios tradicionales utilizados para distinguir
entre el producto (fabricacin) y los sectores de servicios se estn rompiendo. Productos
suelen incluir bienes tangibles agrupados conjuntamente con asociados de servicios en tiempo
real y el intercambio de informacin permanente. Cualquiera que haya comprado e instalado
un paquete de software para ordenador personal reconocer esta propuesta de valor a largo
plazo.

En esta seccin se describen las consideraciones sobre la calidad del servicio al cliente, el uso
de el servicio al cliente como un diferenciador estratgico, y el diseo, estructurales y
operativas de servicio al cliente de alta calidad de rendimiento. Elementos de las ciencias del
comportamiento, diseo organizativo, ingeniera de sistemas y todas estn ejerciendo sobre
estos temas Pyzdek (1994). Referencia a otras secciones de este manual se realiza cuando
proceda.

Hay cuatro reas importantes donde la calidad debe ser considerada en el servicio de atencin
al cliente: intencin estratgica, diseo, estructura organizativa y operaciones. El primero es la
intencin estratgica. Como parte de una estrategia paramulation, el enfoque global de la
calidad se determina por el producto o servicio. Un subconjunto del enfoque general es el uso
del servicio al cliente como elementos diferenciadores estratgicos. Ejemplos de ventajas de
mercado que pueden lograrse aportando valor aadido al cliente el servicio al cliente se
reducen el volumen de negocios, mayor rendimiento, mayor recompra de producto o el uso
del servicio, y las referencias de clientes. Servicio al cliente de valor aadido tambin pueden
redundar en mayores mrgenes de beneficios y crecimiento en la cuota de mercado. La
estrategia de servicio al cliente est determinado como parte del ciclo de planificacin anual
de negocios o como parte del ciclo de planificacin de producto. Elementos de servicio al
cliente son hiptesis basadas en percepciones del cuerpo de conocimientos disponibles sobre
la industria y su mercado. Las ideas se verifican mediante mtodos sistemticos. Los resultados
de la verificacin, el paso puede ser acondicionadofirmation que los enfoques propuestos
para el servicio al cliente en realidad son oportunidades para lograr marketplace ventajas o
que modifiquen o enfoques alternativos producen ms capacidad de agregacin de valor.
Iteracin puede ser necesaria hasta que se cierre y el consenso sobre la estrategia que se
lleven a cabo.

La segunda rea importante donde la calidad debe ser considerada es el rea de diseo. Las
compaas que hacen hincapi en el servicio al cliente disear capacidades de servicio al
cliente como parte del ciclo de vida del producto o servicio. Estructuras y procesos son
elaboradas durante la fase de diseo para implementar la estrategia de servicio al cliente que
se determin en la formulacin de estrategias. El enfoque del diseo que aqu se presenta est
modelado en el marco de la ingeniera de los sistemas de servicio Pyzdek (1994). Marco del
Pyzdek combina conceptos y mtodos de la ingeniera de sistemas, diseo organizacional y los
campos de las ciencias del comportamiento. Todos estos elementos son importantes para
lograr un diseo eficaz de las capacidades de entrega de servicio al cliente.

La tercera rea donde la calidad se debe tener en cuenta es la estructura organizativa. Aqu es
donde quallidad est integrado en la organizacin la estructura de entrega de servicio al
cliente de acuerdo con los requisitos

Del producto o servicio del diseo del ciclo de vida. Las consideraciones importantes son
tecnologas y formacin, ingeniera de procesos, reingeniera y migracin de sistemas
heredados, y outsourcing. Es comn encontrar que los modelos de procesos para capacidades
de servicio al cliente implican casi cada funcin comercial y, por lo tanto, casi cada parte de la
organizacin. Esto crea una oportunidad para utilizar el cliente servicio como una fuerza
integradora que teje un empuje de calidad de la empresa. Sin embargo, en muchas empresas
esta caracterstica omnipresente tambin crea un problema de responsabilidad y rendicin de
cuentas distribuidas por un servicio al cliente eficaz.

La ltima rea importante donde la calidad debe ser considerada es el rea operativa. Aqu es
donde los resultados obtenidos, medidos, y mejorado. La evolucin del rendimiento de los
procesos de servicio al cliente operativo aqu es muy importante e incluye consideraciones
tales como el rendimiento humano, control de procesos, capacidad de proceso, mejora de
procesos, y las mtricas de rendimiento. Tres reas de considecin eficaz de dominar un
extremo-a-extremo del diseo del ciclo de vida. La primera incluye el continuo de
comunicacin, recompensa, reconocimiento y desarrollo de socios de cara al cliente; el
segundo es la supervisin continua de los procesos, en busca de grietas de tensin que puede
ser causada por la saturacin de los procesos, por los cambios en las necesidades de los
clientes, o por otras consideraciones que no son congruentes con el propsito del diseo y la
aplicacin de criterios; y el tercero es un continuo anlisis ambiental en busca de signos de
advertencia tempranos de la evolucin de los mercados, de nuevas oportunidades y de nuevas
amenazas competitivas. Comn a todas estas consideraciones est la necesidad de
instrumentacin para la recoleccin y anlisis de informacin.

Aqu les presento un modelo que ofrece el servicio al cliente como un diferenciador
estratgico. Para ilustrar el uso del modelo de datos, y se proporcionan ejemplos, tomados de
la literatura, desde la banqueta publicadasmarcas, y desde "Baldrige compaas
galardonadas. El lector puede examinar el contenido de las secciones 3, 13 y 18 como
preparacin para este tema.

El modelo presentado en la figura 25.1 nos ayuda a visualizar el servicio al cliente como un
vehculo para lograr metas y objetivos estratgicos para un producto o servicio o para una
familia de productos o servicios (Innis 1994). Durante el perodo de planificacin para un
producto especfico, o durante el intervalo de planificacin comercial anual para el prximo
ao, el servicio de atencin al cliente es propuesto como un diferenciador competitivo. Los
elementos del servicio al cliente que pueden ser apropiados para el tipo concreto de producto
o servicio son seleccionados. Estos elementos son un subconjunto de la supuesta KCSs para el
producto o servicio. Insight para este paso inductivo puede provenir de la experiencia con
productos anteriores, a partir de los comentarios de los clientes, tales como reclamacin o
sugerencia de datos, de anlisis de la competencia y anlisis ambientales, o de una nueva
tecnologa o capacidades de negocio. Un enfoque estructurado para este paso, denominado
service blueprinting, descrito ms adelante, bajo el propsito estratgico, AT&T tarjeta
universal de servicios.

En este punto de la estrategia del desarrollo, estas ideas deben ser verificadas. Este paso de
verificacin a menudo se omite, dejando la verificacin definitiva para el mercado. Esto a veces
resulta ser un costoso acceso directo. Por lo tanto, deben hacerse todos los esfuerzos posibles
para obtener la verificacin. Datos de KCS para la industria o para el producto o servicio
especficos deben ser adquiridos. Identificar y abordar las claves del cliente satisfiers
constituyen un paso esencial para lograr la satisfaccin del cliente. KCS se adquieren datos de
estudios de investigacin de mercado realizada en segmentos de mercado definidos
apropiadamente. La QCS datos brindan informacin sobre los productos y servicios especficos
que son importantes atributos de customers en cada segmento de mercado y el grado de
importancia que los clientes conceden a cada atributo. Dependiendo de la industria, en su
mercado de caractersticas, y sobre el tipo particular de producto o servicio, uno o ambos de
los dos tipos de investigacin de mercado son comnmente utilizados para este propsito (Ver
la Seccin 18).

En muchos casos, es posible verificar la propuesta KCSs mediante tales preimplementation

techniques como grupos de enfoque o estudios de mercado o por la limitada experiencia de
prototipos. En otros casos, puede ser necesario utilizar una rpida implementacin en tiempo
de ciclo de produccin inicial para obtener feed back euros. Esto se llama una prueba beta en
algunas industrias. Un trmino ms tradicional es prueba de campo. Estos alternativas estn
ilustrados en una expansin del modelo Lisrel como se muestra en la Figura 25.2.

La conocida Quality Function Deployment tcnica a menudo se utiliza como vehculo para
integrar dos pasos importantes, la comprensin de lo que es importante para los clientes, en
los segmentos de mercado (por ejemplo, KCS datos) y la correlacin de los atributos
importantes, declar en trminos significativos para el cliente, con productos y servicios
especficos, los atributos establecidos en trminos que tengan sentido para el diseador (vase
la seccin 3).

Cuando el enfoque estratgico al servicio de atencin al cliente es verificada, mejorado y

actualizado, y docucarse, generalmente se incluye en un caso empresarial preliminar.

Disponibilidad de los productos pedidos/Envos/Devoluciones facturacin instalados de la

fuerza de ventas para resolver problemas de calidad

Compaa estratgica

Rendimiento

(Servicio de atencin al cliente

Parmetros de rendimiento)

Disponibilidad de los productos

Pedidos/envos

Facturacin/devoluciones

Fuerza de ventas

Calidad de instalacin

Resolucin de problemas

Figura 25.2 modelo Lisrel ampliada del servicio al cliente.

AT&T tarjeta universal de servicios. La unidad de negocio de servicios de tarjetas universal de

AT&T proporciona un ejemplo impresionante. Desde el momento en que la empresa fue
creada en marzo de 1990, tard slo 30 meses para convertirse en el segundo mayor emisor
de tarjetas de crdito en los Estados Unidos. Cmo diferenciar lo que AT&T ha sido un
producto y servicio? Lo que movi a AT&T de RUSH en el principio y tratar de establecer un
negocio de tarjetas de crdito ganadora? AT&T estaba buscando maneras para reinforzar la
lealtad de marca para servicios de llamadas de larga distancia. Una tarjeta de crdito que es
tambin una tarjeta de llamada pareca un matrimonio natural. Sin embargo, hay obstculos
que superar. Los clientes no estn satisfechos con las tarjetas de crdito que tenan. Los
usuarios de la tarjeta no le gusta los altos honorarios y no generalmente como el servicio que
reciben. Se quejaron airadamente hosco representantes de servicio que tom varias semanas
para procesar los cambios y que sumieron a ansiosos clientes que haban perdido sus tarjetas
en tangles de papeleo y llamadas de telfono. AT&T afirm que podra hacerlo mejor.
Utilizando el servicio blueproceso de impresin, que se describen a continuacin, AT&T eligi
una diferenciacin de capacidad que nunca haban sido proporcionados a los propietarios de
tarjetas de crdito en el pasado: el servicio de atencin al cliente de clase mundial. Para
diferenciar el servicio de atencin al cliente significativamente, varios momentos importantes
de verdad en el servicio al cliente planos fueron seleccionados. Los estudios de investigacin
de mercado mostr claramente que en un momento de la verdad no habra sido suficiente.

El proceso blueprinting es ilustrado y se resumen en la Figura 25.3. El blueprint generalmente

se registra como un diagrama de flujo del proceso en particular bajo estudio. El diagrama de
flujo est segmentada para ilustrar claramente las lneas de interaccin entre el servicio y el
cliente, y la denominada lnea deibility invis. La lnea de invisibilidad es el lmite entre el
directamente orientado al cliente los subprocesos y el "back-office" subprocesos que soportan
los elementos de cara al cliente. Mediante el Plandia gram, resulta posible para responder a
las preguntas que se resume en la lista con vietas en la Figura 25.3. Estas respuestas
proporcionan la base para la seleccin de los momentos clave de la verdad y para tomar otras
decisiones de implementacin.

El modelo de servicio, que se implementa como un proceso, incluido rpido, preciso, solidario
y servicial con representantes de servicio al cliente. Los representantes de servicio estn
capacitados y recompensados por ayudar a los clientes. En primer lugar, un riguroso proceso
de medicin de la satisfaccin del cliente diaria fue puesto en

Trimestre o perodo Nmero de das de calidad como bonificacin por ciento como
porcentaje del total De sueldo

1990-4 Trimestre 76,1% 6,4%

1991-1er trimestre 87,8% 11,4%

1991-2 Trimestre El 92,3% 9,9%

1991-3er trimestre 96,7% 12,0%

1991-4 Trimestre El 95,7% 11,6%

St 1992-1 trimestre 60,0% 10.6%

1992-2 Trimestre 75,8% 7,5%

1992-3er trimestre 76,1% 7,9%

1992-4 Trimestre El 95,7% 10,8%

St 1993-1 trimestre 84,4% 9,4%

1991 87,9% 5,6% |

1992 El 66,1% 4,7% 1

St 1993-1 trimestre El 76,6% 5,6% |

Asociar Calidad das y bonificacin

Jornadas de calidad en la gestin y bonificacin

Figura 25.4 UCS Quality Days: rendimiento y bonificaciones. [A partir de operaciones de AT&T
(1998)].
Lugar, junto con un plan de bono diario. Figura 25.4 ofrece un ejemplo de bonos recibidos
realmente durante un perodo de tiempo. En esos das cuando los representantes de servicio
no recibirn sus bonus, ningn gestor recibe una bonificacin. En segundo lugar, los procesos
de servicio al cliente son compatibles con la tecnologa de vanguardia. Esto da a los
representantes de servicio de fcil y rpido acceso a toda la informacin que pudiera ser
necesaria en apoyo de la cliente. En tercer lugar, los clientes reciben valor diferenciador en la
forma de menores tasas de inters que son proporcionados por cualquier otro proveedor. Y
cuarto, la compaa asumi el papel de agente del cliente en las relaciones con las agencias de
crdito y otros usuarios de informacin de crdito.

En los ltimos aos, AT&T tarjeta de servicios universal ha iniciado ms de 300.000 cuentas
nuevas por mes. Este crecimiento proviene en parte de la historia de ventas que es parte del
front-end, el proceso de consolidacin de las relaciones con los clientes. Tambin viene de
afinado de las operaciones de servicio al cliente que tambin eran parte del diseo estratgico
del negocio y que se han mejorado y reforzado con el tiempo. Esta estrategia de servicio al
cliente era parte de AT&T's "Baldrige galardonado enfoque.

Telfono de Nueva Inglaterra. El Centro de Servicio al cliente de intercambio (CAPI) de la

compaa telefnica de Nueva Inglaterra en 1988 saba que tena que hacer cambios. La CAPI
es la interfaz entre la compaa telefnica local y el intercambio portadores. Sus clientes son
AT&T, MCI, Sprint, mvil, radio y televisin a los transportistas comunes. A los clientes no les
gusta el trabajo que el centro estaba haciendo, ni de gestin o de los empleados (Clarke,
1992). La moral es baja. La organados realiz una evaluacin del cliente y crea un plan de
servicio. Se descubri que la customers pensaba que Nueva Inglaterra Telfono fue reactiva
en lugar de proactiva. Se encontr la empresa incapaz de relacionar los trabajos individuales a
las necesidades del cliente. El blueprint de servicio revel que la organizacin era la de un
diseo job shop. Los empleados, cada uno tom un pedazo de papel en una mano y lo ha
procesado. Todo el mundo hizo el trabajo de acuerdo con la descripcin del trabajo, pero la
rendicin de cuentas por los resultados ocurrieron solamente en los niveles ejecutivos. No era
posible relacionar tareas individuales a las necesidades del cliente, ni para coordinar y realizar
el seguimiento de solicitudes de servicio al cliente y los resultados. La CAPI desarroll una
visin estratgica, que era "...superan a sus competidores por ofrecer a nuestros clientes el
ms alto nivel de servicio de calidad. Vamos a ser el "mejor de lo mejor" dentro de nuestra
industria." La solucin fue para redisear la operacin, estableciendo una estructura de equipo
centrado en el cliente responsable de todo el proceso y servicio apoyo a un segmento de
clientes. Los cambios afectan no slo a la CAPI, sino tambin todas las organizaciones de la
empresa que proporciona los servicios tcnicos y operativos, tales como la red y la
contabilidad.

Hewlett-Packard Company. Hewlett-Packard resume su estrategia global de calidad con dos

siglas (Spechler 1988). El primer acrnimo es FURPS. Las letras de las siglas tienen las
siguientes definiciones:

F = funcionalidad. El conjunto de caractersticas, capacidades, la comparabilidad y la

seguridad.

U = usabilidad. Los factores humanos, la coherencia y la documentacin del producto.

 R = fiabilidad. La frecuencia y la gravedad de los fallos. La previsibilidad y la precisin
del producto.

P = Rendimiento. La velocidad y la eficacia del producto, as como el consumo de

recursos.

S = compatibilidad. Mantenibilidad y servicability del producto, junto con su capacidad

para ser instalado.

La segunda categora de atributos de calidad usa el acrnimo AART. AART se refiere a la

relacinbarco con los clientes. Las letras de las siglas tienen los siguientes significados:

A = la anticipacin. La capacidad para identificar, entender y ayudar a resolver las

necesidades del cliente antes de que se conviertan en problemas.

A = disponibilidad. El grado en que los productos y servicios para uso ininterrumpido a

plena funcionalidad.

R = respuesta. La capacidad de proporcionar informacin oportuna, precisa y completa

informacin y/o soluciociones iniciadas por el cliente a las peticiones de ayuda.

T = transiciones. La facilidad de arranque inicial y los cambios continuos como

productos individuales y servicios evolucionar y adaptarse a las nuevas necesidades y
tecnologas.

Muchos de estos atributos estn fuertemente relacionadas con el servicio de atencin al

cliente. Dos reas de aplicacin donde Hewlett-Packard busc diferenciarse con un
excepcional servicio de atencin al cliente son el campo Cliente ingenieros (CEs) y los
ingenieros del centro de respuesta. El campo cliente ingenieros, que provide sobre
mantenimiento de hardware in situ, han sido equipados con terminales porttiles de mano. A
travs de estos terminales, reciben la notificacin de llamadas de servicio tienen que cumplir.
Se utilizan los terminales para cargar y descargar los sntomas diagnsticos. Al finalizar la
llamada, el CE entra en detalles de la reparacin, como la revisin de los sntomas de la
insuficiencia, las piezas utilizadas y esfuerzo laboral. Esta informacin entra en una base de
datos relanales, donde se utiliza para la gestin de inventarios de piezas, la capacidad del
personal de gestin, disuadirminera las necesidades de capacitacin y elaborar los
indicadores de calidad que forman parte de las metas y objetivos estratgicos.

La metodologa utilizada por Hewlett-Packard para desarrollar, implementar y realizar el

seguimiento de los planes estratgicos, los objetivos generales y especficos para estos
atributos se denomina Hoshin Kanri proceso de planificacin. Hoshin Kanri fue introducido
dentro de Hewlett-Packard en la Yokogawa Hewlett-Packard filial en Japn. Hoshin ha sido
traducido libremente al ingls y se conoce generalmente en pases occidentales como el
despliegue de directivas (vanse las secciones 3 y 13).

Motorola. Servicio de atencin al cliente de Motorola de empuje estratgico fue motivada por
los resultados de las visitas personales del CEO con clientes clave de Motorola (1989). El
Director General visit el top 10 clientes corporativos durante un intervalo de 5 meses en 1988
y, a continuacin, se presentan las conclusiones del Consejo de calidad empresarial de
Motorola. La calidad era el campo de batalla de la dcada de 1980, pero el Consejo lleg a la
conclusin de que el servicio estaba evolucionando como el prximo reto competitivo. En
respuesta, un sector de negocios estableci una estrategia de servicio task force para
centrarse en las cuestiones de servicio al cliente y elaborar recomendaciones. El grupo de
tareas integrado por ocho altos directivos, incluyendo siete funcionarios. El octavo miembro
era el presidente, quien fue nombrado para facilitar y coordinar la tarea. Abandonaron sus
responsabilidades actuales de su trabajo y se traslada a una ubicacin fuera de sitio durante 3
meses. La fuerza de tarea comenz su labor con el cliente y asociarse evaluaciones utilizando
instrumentos de encuesta formal. Encuestaron a 54 customers en todo el mundo y 220
empleados en el sector empresarial de Motorola. El punto culminante del cliente surmuy fue
que surgi como respuesta al problema de la competencia; los clientes tom por sentado la
perfecta calidad y tiempo de entrega. Por el contrario, el empleado evaluacin revel que los
empleados creyeron en la entrega a tiempo para ser el tema ms importante (y, en ese
momento, el rea en la cual sus renmance fue ms dbil). Adems, los empleados
consideraban que el servicio y la respuesta fueron las reas de fortaleza de la empresa y
necesita slo mejoras en el trabajo en equipo, comunicaciones y objetivos coherentes para
apoyarlas.

La fuerza de tarea agrupados los problemas revelados por los datos en seis categoras. A
continuacin, utilizando el anlisis de Pareto, el grupo de trabajo determin las cuestiones que
justifican la accin. (Consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, en la mejora de
la calidad los objetivos en el Plan de Negocios.) El grupo de trabajo lleg a 52 elementos de
accin, de las cuales la superior 10 fueron considerados urgentes. Una de las seis categoras se
entrega a tiempo. Ejemplos de temas de acciones clave en esta rea incluyen los siguientes
tres declaraciones de Motorola (1989):

1. Cien por ciento de tiempo de entrega ser el nivel aceptable de rendimiento en el que
compensation se basar. (Esto reemplaza una mejora incremental objetivo).

2. Habr disciplina en el uso del tiempo de entrega ndice. Esto significa no recutting de
rdenes, ningn envo anticipado a menos que sea aprobado por el cliente, y no hay envos
parciales a menos que sea aprobado por el cliente.

3. La capacitacin y la aplicacin de los mtodos de ciclo corto tiempo de produccin y

realizacin de orden ser obligatorio para todas las organizaciones, con aplicar medidas y
objetivos.

Otra categora de problema entre los seis principales fue la capacidad de respuesta. Aqu el
grupo de tareas decidi sobre los siguientes temas de acciones clave de Motorola (1989):

1. Un calendario de visitas formales con todos los clientes clave

2. Un sin preguntas poltica de devolucin

3. Desarrollo de sistemas y procedimientos para tomar un pedido en cualquier parte del

mundo y enviar cualquierdnde en el mundo

4. La eliminacin de la "asesorar", "Programacin" y "Motorola para asesorar" desde el

atraso lxico

Las consecuencias de estas acciones y medidas similares en las dems cuestiones se refleja en
una serie de premios a la calidad de Motorola y de terceros independientes en la satisfaccin
del cliente evaluaciones revelaron que mejora la percepcin del rendimiento.

Muchos de los enfoques de diseo que aplican procesos de servicio al cliente se aplican al
diseo de cualquier proceso de negocio y estn bien cubiertos en la seccin 6, la calidad de los
procesos de gestin y en la reengineering literatura La literatura sobre factores humanos, la
organizacin de diseo, literatura y otros lugares. Pyzdek integra las consideraciones de
ingeniera de sistemas, la organizacin y las consideraciones de factores humanos en un
paradigma de diseo integrado que l llama al servicio de ingeniera de sistemas. El trmino
servicio realmente la ingeniera de sistemas ha sido utilizado por dcadas en industrias como la
transportation industria y la industria de las telecomunicaciones al tamao del trfico y los
sistemas de transporte de vilazos. Empleando tcnicas de aproximaciones desde los campos
de probabilidad y estadstica aplicada se encuentran en los sistemas de investigacin de
operaciones e ingeniera de la literatura. Lo que distingue el enfoque Pyzdek es la integracin
de estos enfoques con el comportamiento y organizacin muy importantes consideraciones
Pyzdek (1994).

Pyzdek define un sistema de entrega de servicio como una disposicin sistemtica de los
recursos humanos y la tecnologa diseada para crear buen servicio de encuentros. Un servicio
de encuentro es la directa entreaccin entre un minorista o empresa de servicio y cliente.
Como se describi en la seccin anterior, el xito se mide en trminos de un conjunto de
criterios de rendimiento empresarial.

Ingeniera de sistemas. Cuadro 25.2 identifica los principales insumos, actividades y resultados
del proceso de ingeniera de sistemas de prestacin de servicios. Gestin de la calidad implica
estos pasos para saber cmo los objetivos de calidad precisos y mensurables para el cliente
final, el servicio se traduce en specific, normas de desempeo mensurables para las entradas,
salidas y actividades.

Entradas Actividades Salidas

Informacin del caso de negocio, Analizar y clarificar las necesidades de los usuarios y
Crear requisitos de servicio

Incluidos Objetivos de servicio El documento, incluido

Los segmentos de mercado Funciones

Definicin de servicio general Rendimiento

Demanda o volumen pronosticado Estndares de Calidad y fiabilidad

La calidad, fiabilidad, otros objetivos de rendimiento

Los objetivos del servicio y el cliente Crear un marco funcional Arquitectura del
servicio de alto nivel

Necesidades

Limitaciones del servicio Crear lmites funcionales y coste Objetivos de costo de

alto nivel

Roadmap tecnolgico Analizar las tecnologas disponibles Arquitectura de tecnologa de

alto nivel

Anlisis de factibilidad y Plan de desarrollo del servicio Servicio de diseo e

implementacin

Servicio exploratoria Documentacin

Los resultados de desarrollo

Estructura organizativa. La planificacin y gestin controles asociados con el SPEcific

customer services estn destinados a orientar y apoyar a los administradores y asociados en
todas partes de la organizacin en su definicin de tareas significativas y en la especificacin
de los procedimientos para controlar su efectivo cumplimiento. Desde esta perspectiva, es
fcil reconocer la importancia centralcia de la estructura organizacional. La responsabilidad
tiene que ver con la naturaleza de las tareas encomendadas a cada individuo. El proceso de
diseo es un vehculo principal para identificar, de forma coordinada, las principales tareas que
enfrenta la empresa y organizar las tareas de la manera ms eficaz (Hax y Maluf 1984).

La estructura organizativa para realizar funciones de servicio al cliente puede ser definida
como "relativamente duradero la asignacin de papeles de trabajo y los mecanismos
administrativos que crean un patrn de actividades interrelacionadas y permite a la
organizacin para dirigir, coordinar y controlar sus actividades laborales" (Jackson y Morgan
1978). Hay tres tipos bsicos de organizacin aceptadas para el hombreenvejecimiento y
trabajo de servicio al cliente ms reciente, dos nuevos enfoques. La aceptacin de modelos
organizativos son funcionales, divisiones, y Matrix. Lneas de diseo son importantes porque
estas organizational estructuras han sido probados y ampliamente estudiada, as como sus
ventajas y disadvanfases son bien conocidas. La estructura matricial es una combinacin
hbrida de los arquetipos y divisiones funcionales. Los nuevos diseos organizacionales
emergentes son los procesos y las organizaciones en red.

El diseo atributos asociados con los gerentes de divisin, gerentes funcionales,

administradores de procesos y gestores de la red de servicios de atencin al cliente estn
resumidas en la Tabla 25.3. Est emergiendo evidencias que divisionales y las organizaciones
funcionales pueden no tener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los rpidos cambios del
mercado o los cambios tecnolgicos. Esto es especialmente cierto en el caso de grandes
organizaciones de servicio al cliente relacionados con las grandes empresas. Por esta razn,
hay una tendencia en las grandes empresas para externalizar la funcin de servicio al cliente,
un tema que se aborda a continuacin.

Los recursos humanos. Ciencias del Comportamiento nos ayuda a comprender las capacidades
humanas, capacidades y necesidades para el diseo de sistemas de servicio al cliente. Este
entendimiento es cada vez ms importante por varias razones. En primer lugar, la tecnologa
moderna, especialmente la tecnologa de la informacin, pro-viding es la base para los
sistemas de servicio al cliente. Para que estos sistemas tengan xito es essencial para el
diseo eficaz de acoplamiento hombre-mquina. Segundo, la tecnologa moderna es cada vez
ms incorporados en productos y servicios, haciendo de nuevo e inusual demandas de los
clientes. Para estos prod uctos de euros y servicios para ser exitoso, fcil de usar interfaces
hombre-mquina de nuevo son esenciales. En tercer lugar, en la medida en que la facilidad de
uso de los productos y servicios no es perfecta, ni mucho menos, los clientes podrn hacer uso
de los servicios de cliente para ayudarlos a travs de los puntos speros.

El cuadro 25.3 Los atributos de diseo de diversas funciones en una organizacin de servicio al
cliente
 Gerente de Divisin Funcin manager Process Manager Lder de red

Estratgica

Orientacin Empresariales Professional Funcional cruzada. Dynamic

Focus El cliente Interno El cliente Variable

Objetivos Adaptabilidad Eficiencia Eficacia Adaptabilidad, velocidad

Funcionamiento

Responsabilidad Funcional cruzada. Mezquinos Amplio,

Pan-organizacional Flexible

Autoridad Menos de Igual a Igual a Ad hoc, basado en

Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Liderazgo

La interdependencia Puede ser alto Usualmente alta Alta Muy alto

Estilo personal Iniciador Reactor Active Proactive

La ambigedad de la tarea Moderado Baja Variable Puede ser alto

Fuentes: Las dos primeras columnas son una adaptacin de la obra de ejecutivo
financiero Research Foundation, con sede en Morristown,

New Jersey. Las dos ltimas columnas representan la obra del autor.

Servicio de atencin al cliente porque los nuevos sistemas involucran ms interacciones entre
los usuarios y los sistemas de apoyo que nunca antes, lo que hace que estos sistemas sean
fciles de usar y sin errores es un importante objetivo de su diseo. Arreglos de entrada de
informacin correctamente diseado, fcil de leer, pantallas, anuncios, horarios, instrucciones
y aumentar la aceptacin del usuario, minimizar los errores, y promover el uso efectivo. Los
programas de capacitacin para representantes de servicio al cliente y fcil de entender y fcil
de usar instrucciones para los clientes son muy importantes.

El diseo de nuevos sistemas de servicio al cliente pueden ser evaluados para la facilidad de
uso por estudios coordinados que incluyen Bell (1983)

Anlisis de los sistemas actuales de servicio al cliente

El Benchmarking de los mejores sistemas de servicio al cliente

Entrevistas a usuarios

Los estudios de laboratorio de protocolos para la interaccin usuario-sistema

Pruebas de campo de los servicios de atencin al cliente

En el servicio de estudios de seguimiento para la mejora continua

Investigacin de la mejor clase de sistemas es particularmente til. En el rea de servicio al
cliente, cerservar las empresas son conocidas para la eficacia de los enfoques, por ejemplo,
L.L. Bean para entrada de orden, Fidelity Investments para preguntas sobre su cuenta, y GE
para una amplia asistencia al cliente.

Es evidente que los representantes de servicio al cliente, as como todos los dems empleados
cuyo trabajo afecta a la percepcin de los clientes del servicio son elementos esenciales del
diseo de servicio al cliente. El diseo de los roles de los individuos en la empresa, incluyendo
aquellos cuyos trabajos involucran el cliente servicio, debe estar dentro del marco de una
arquitectura de recursos humanos de la empresa. Un ejemplo de la arquitectura es que en la
Figura 25.5. Para que el diseo del servicio de atencin al cliente para ser exitoso, el diseo
debe ocuparse ms de los procesos funcionales y sistemas relacionados con el servicio. Cada
una de las consideraciones de las personas identificadas en la figura 25.5, tambin debe ser
incluido, ya sea directamente o por referencia a la arquitectura general de recursos humanos
documentos de diseo.

Electronic Data Systems (EDS). En 1992, EDS, poner en marcha una organizacin matriz
estructura radicalmente diferentes de los de ms xito de compaas de EE.UU. (EDS
Homepage WWW de Internet). La estructura matricial es un hbrido que tiene elementos de
las divisiones y los diseos de red. La estructura consiste en 35 a 40 Unidades empresariales
estratgicas (SBU). El nmero cambia frecuentemente, como lo hara en un diseo de red,
debido a las exigencias del negocio. Hay aproximadamente el mismo nmero de centros de
apoyo estratgico (SSCs) que soporte los requisitos de SBU. Las relaciones institucionales

Entre los SBUs y la SSCs forman una matriz. Piense en las diversas SSCs como entradas en las
columnas de la matriz y las uens como las entradas en las filas de la matriz. La escuela de
negocios de la Universidad de Stanford ha incluido en su currculo bsico de un estudio de caso
de esta organizacin de diseo. En este diseo, los equipos de servicio al cliente la clave reside
en la UEN orgnicamente, que es el centro de beneficios, mientras que la produccin de
productos bsicos (por ejemplo, servicios de EDS centros de procesamiento de informacin)
estn fuera de los centros de beneficio, en las organizaciones de apoyo. La SSCs tienen la gente
con el tema exptise para realizar funciones clave para el SBUs y las SBU los gerentes tienen el
presupuesto para pagar por sus servicios de apoyo. EDS el enfoque de los recursos humanos se
basa en la atencin al cliente y recompensas. Estos son los elementos clave de la arquitectura
de RRHH.

Enfoque al cliente: La empresa mantiene a su gente enfocada en lo importante: la

calidad de la ejecucin.

La compaa pone en prctica un enfoque severo alineacin empleado- "Si no puedes cambiar
el people, cambie la gente!".

Sistema de recompensa: Desde 1993, EDS ha cambiado su sistema de

recompensa para enfatizar equipo premios. Este

Parece ser comparable al enfoque practicado por AT&T para la tarjeta de servicios universales,
descrito anteriormente.

Estructura

Soporte de sistemas de servicio al cliente de preventa servicios tales como informacin de

ventas, pedidos, e investigacin de mercados (vase el cuadro 25.1). Ambos son servicios
entrantes y salientes, ya que se trata de llamadas originadas por la representante de servicio a
clientes y originados en las llamadas de servicio. En el variado universo de diferentes
productos y servicios que son abordadas en esta seccin, el trmino llamada debe entenderse
en sentido amplio como refirindose a ambas llamadas personales, tales como llamadas de un
cliente por el vendedor, y las llamadas remotas, tales como llamadas telefnicas por parte de
un cliente para realizar un pedido o solicitar las ventas informacin. Postsales servicio al
cliente servicios como apoyo a los sistemas de tramitacin de denuncias y problem resolver;
de nuevo, consulte la Tabla 25.1. Estos sistemas suelen ser principalmente servicios de
llamadas entrantes, con la participacin del cliente o de los instaladores o personal de
mantenimiento para el sistema de apoyo.

Figura 25.5 arquitectura de recursos humanos.

Ejemplos de configuraciones de tales sistemas se incluyen ms adelante en esta seccin. Una

amplia variedad de herramientas est en uso para ayudar al personal de servicio al cliente y
ayudar a los clientes. Ejemplos de herramientas, organizados por categora, se muestran en la
Tabla 25.4.

La configuracin de las herramientas de servicio al cliente para ejecutar el proceso de servicio

al cliente pueden adoptar una variedad de formas. Dos de ellos son ilustrados en la Figura
25.6. La configuracin de la figura 25,6a es una tradicional, donde cada funcin es compatible
con su propio centro de trabajo. La configuracin de la figura 25,6b es un arreglo ms
avanzados, uno que generalmente surge de un TQM o una iniciativa de reingeniera.

Herramientas de acceso Herramientas de proceso Posibilitar herramientas

Distribuidor automtico de llamadas Bases de datos de recursos de informacin al cliente

El software del agente inteligente dentro del producto

Unidades de respuesta de voz Herramientas de acceso remoto. Servicios de apoyo en

lnea para registrar las solicitudes, comprobacin de estado, etc.

Tablones de anuncios en lnea Subcontratacin de proveedores El acceso del usuario a

las bases de conocimiento

Servidores de Fax Reconocimiento de voz integrado/respuesta

Tabla 25.4 algunas herramientas importantes en los sistemas de servicio al cliente

2 La base de datos

(A)

(B)

Figura 25.6 (a) una organizacin tradicional con centros de trabajo funcional y bases de datos
separadas. (B) una organizacin ms avanzadas con el equipo de centro de trabajo y base de
datos integrada.

El equipo del centro de trabajo es un grupo compuesto por destacados de las principales
funciones del trabajo necesario para la entrega del servicio al cliente desde el inicio de una
solicitud de servicio a travs de la entrega del servicio. Los atributos del diseo del equipo del
centro de trabajo de alta calidad en renmance son
 El equipo incluye todas las funciones de trabajo necesarias.

El equipo tiene plena responsabilidad por la satisfaccin del cliente. El rendimiento del
equipo se mide en consecuencia.

El equipo utiliza un conjunto de procesos de trabajo que se formulan en la etapa de

diseo que eliminen la rectificacin y revisin y que cumplan los objetivos de calidad de
prestacin de servicios.

El equipo se suministra con la tecnologa y los sistemas que permiten a sus miembros
para alcanzar los objetivos.

El equipo est dimensionado y entrenados segn los criterios incluidos en el proceso

de diseo.

Estructuralmente, podramos pensar que estos equipos y sistemas asociados y herramientas

como la definicin de una empresa en trminos de sus procesos, como se muestra en la Figura
25.7. Como hemos visto, hay muchas maneras en que estos procesos pueden ser organizados
para trabajar juntos.

Considerar el proceso de servicio al cliente para una empresa que ofrece "help desk" o
"atencin al cliente" los tipos de servicio a los clientes que tienen problemas con un producto
adquirido. El producto podra ser insatisfactoria la paquete de software para PC, o una avera
en un lavavajillas, o una camisa adquiridos por correo que es del tamao incorrecto. Veamos lo
que el proceso de servicio al cliente de la figura 25.7 podra parecerse, en trminos de las
herramientas que se describen en la Tabla 25.4, organizada en configuraciones tales como las
de la Figura 25.6. Esta configuracin se muestra en la Figura 25.8.

Las llamadas entrantes se encuentra una unidad de respuesta de voz (VRU), que se acopla al
interlocutor en un dilogo para determinar la naturaleza y la prioridad de la llamada.
Basndose en esta informacin, la llamada se enruta a la primera analista. El analista examina
los sntomas proporcionados por la llamada y tampoco resuelve la cuestin o dirige la llamada
a un experto en la materia en el help desk. Si el problema es complejo, el analista puede
obtener asistencia tcnica. Si el problema es muy complicado o inusuales, puede requerir el
apoyo del proveedor del producto para su resolucin.

El Centro de Atencin al cliente de ejemplo. Quality Function Deployment (QFD) es una

herramienta eficaz para proporcionar el acoplamiento entre el cliente satisfiers y el proceso de
diseo. Uno de los mtodos utilizados en QFD es la "casa de la calidad". Figura 25.9 es un
ejemplo de la casa de calidad desarrollado por un equipo de reingeniera para una empresa
que ofrece servicios a empresas de informtica de escritorio customers. Los requisitos del
cliente, los datos en el idioma de los usuarios, se obtuvo de entrevistas al cliente. Los datos
fueron trasladados a la casa de calidad y atributos de diseo y los objetivos de rendimiento se
determina por la re-ingeniera Equipo. Las necesidades de los clientes fueron en las categoras
de conocimiento y capacidad de respuesta. En virtud de esta ltima partida, los clientes
identificados muchos subcategoras: Prontitud, estimaciones de finalizacin, el Estado, el
acceso y las comunicaciones. Para cada categora de renmance, los clientes y la re-ingeniera
equipo acord en una o ms medidas de rendimiento que captura adecuadamente la
necesidad del cliente. A continuacin, la re-ingeniera equipo desarroll un conjunto de
atributos de diseo y prioridades que formaron la casa de calidad. Observe que los atributos
que componen las filas en la figura 25.9 se dividen en tres categoras: diseo de sistemas,
recursos humanos y estructura organizativa.

El diseo de los atributos de la figura 25.9 luego fueron traducidos por el equipo de
reingeniera en un concepto de diseo, representada en la Figura 25.10. El concepto de diseo
especfico similar al diseo hipottico de la Figura 25.8. Las principales necesidades que se
identificaron en el ejercicio QFD, que hace hincapi en el concepto de diseo, son

Mayor conocimiento por parte de los asociados del Centro de Atencin al cliente

Sistemas y recursos que proporcionan un alto grado de receptividad

Los sistemas que proporcionan una mayor accesibilidad al centro de atencin al cliente

Respuestas exactas y completas a las preguntas de los clientes

El equipo prepar tambin objetivos de desempeo para el concepto de diseo, que podra ser
utilizado para probar el diseo para cumplir con las necesidades del cliente. Estos son algunos
ejemplos de los objetivos para el Call Center:
Externa

Proveedor

El Call Center funcionar como una organizacin de aprendizaje.

El Call Center comprender tanto asignadas permanentemente a los empleados y

empleados asignados sobre la base de la rotacin de las organizaciones funcionales de servicio
apoyado por el centro de llamadas.

Los empleados permanentes proporcionar servicio al cliente en general, y tambin

ser responsable de la quallidad y funciones de capacitacin.

Los empleados de rotacin de asignacin proporcionar conocimientos especializados

al Call Center, sino que tambin prestar apoyo general de servicio al cliente a familiarizarse
con la "Voz del cliente".

Todos los agentes del centro de llamadas sern entrenados en habilidades de contacto
con el cliente y de las destrezas requeridas para soluciocin de problemas comunes.

Todas las soluciones a los problemas del cliente sern introducidos en la base de datos
de conocimientos del sistema.

Todas las transacciones con los clientes ser grabada para el anlisis para determinar
las causas y a support el mejoramiento de la calidad.

Operaciones

La ltima rea importante donde la calidad debe ser considerada es el rea operativa. Aqu es
donde los resultados obtenidos, medidos, y mejorado. La evolucin del rendimiento de cliente
operativo servicio procesos incluye consideraciones tales como el rendimiento humano,
control de procesos, proceso capabilidad, y la mejora de los procesos. Las mtricas de
rendimiento son importantes aqu. Estas consideraciones para servicio al cliente compartir
mtodos de calidad en comn con la mayora de las otras funciones de la empresa. Por lo
tanto, los lectores interesados en el tema deben consultar las secciones anteriores para
comprender los mtodos genricos. En particular, son importantes las siguientes secciones:
Seccin 4, el proceso de control de calidad; la seccin 5, el

Proceso de Mejora de la calidad; la seccin 6, Gestin de Procesos; Seccin 9, Medicin,

informacin y la toma de decisiones; la Seccin 15, Recursos Humanos y Calidad; y en la
Seccin 16, formacin de calidad. Esta seccin se centrar principalmente en ejemplos de las
operaciones de bien diseado, bien estructurado las capacidades de servicio al cliente que
emplean los mtodos descritos en las secciones anteriores.

El primer requisito para el xito de la gestin, control y mejora de procesos de servicio de

atencin al cliente es tener bien definidos los procesos bien entendido. A menudo, los pasos
para administrar y mejorar la calidad se lleve a cabo sin las definiciones del proceso porque
nadie se ha tomado el tiempo para pensar y documento, especialmente en diagramas de
procesos, la manera en que se realiza el trabajo. Idealmente, las versiones iniciales de estos
documentos son producidos como parte del servicio de diseo. Un ejemplo de diagrama de
proceso para el proceso descrito en la Figura 25.10 se muestra en la Figura 25.11.

El diagrama de proceso utiliza un determinado convenio de creacin de diagramas de flujo

(Ingeniero de Operaciones de AT&T el libro). Existen numerosos convenios de creacin de
diagramas de flujo de procesos y herramientas. Los convenios particulares utilizadas aqu son
resumidos en la Figura 25.12.

Una comprensin detallada de las convenciones utilizadas en la Figura 25.11 no es importante

aqu; las palabras y flechas transmitir suficiente significado para nuestros propsitos. Es
importante recordar que no es possible para controlar y mejorar el servicio de atencin al
cliente operaciones sin las descripciones del proceso y la mtrica asociada. Los intentos de
control y mejora sin descripciones de procesos y mtricas son slo conjeturas. Y mtricas, sin
procesos definidos slo hacen para busywork, con ningn valor real. Peor an, carente de
procesos, es tentador para medir el rendimiento de las personas que prestan el servicio de
atencin al cliente. Las consecuencias de ello son graves. La gente va a hacer su trabajo para
hacer las mediciones buen aspecto en lugar de proporcionar servicio al cliente que maximiza la
satisfaccin del cliente. Y el pueblo har lobby firmemente por la debilidad de la mtrica que
puede muy bien ser irrelevante para las necesidades de los clientes o las necesidades de la
empresa.

Adems de la mejora y el control de los procesos, es importante reconocer que a medida que
una empresa crece o como servicios al cliente son extendidos y aumentada, la capacidad del
proceso debe ser supervisado. Esto implica una vigilancia continua de los procesos de servicio
al cliente en busca de grietas de tensin que puede ser causada por la saturacin de los
procesos, por los cambios en las necesidades de los clientes, o por otras consideraciones no
congruent con el propsito del diseo y la aplicacin de criterios. Estudios de capacidad de
proceso se abordan en la seccin 4. Cuando las exigencias del proceso excede la capacidad de
proceso, el proceso debe ser repensado. Reingeniera de procesos tambin pueden producir
mayor eficiencia o eficacia, especialmente cuando se incorpora tecnologa nueva o mejorada.

En muchas empresas, la reingeniera de procesos de negocio (BPR) iniciativas introducir

cuestiones relativas a la migracin de sistemas heredados y outsourcing. Migracin de
sistemas heredados es un trmino utilizado para connotar la migracin de los sistemas de
servicio al cliente de sus tradicionales (legacy) procesos y sistemas asociados a la moderna y
puntera, procesos y sistemas. Los enfoques tradicionales han legado de hardware, software,
formacin y culturas que se deben superar para sustituirlos eficazmente con enfoques
modernos que ofrecen ventajas competitivas. El corolario de la cuestin es si el cliente
servicio funciones deberan hacerse a todos dentro de la empresa, o si la empresa
debefuente las funciones para empresas que se especializan en la realizacin de los mismos.
Las empresas que proporcionan el servicio de atencin al cliente funciona sobre una base
externalizados son prominentes en el mbito del servicio de atencin al cliente, realizar
muchas de las funciones asociadas a los niveles superiores. La sabidura convencional sobre
esta cuestin es que, si las funciones del servicio al cliente son estratgicas para la estrategia
empresarial de la compaa, tal y como se define anteriormente, bajo intenciones estratgicas,
las funciones deben realizarse internamente. Este
Es fcil de entender, ya que las funciones son parte de una estrategia para ser mejor que el
mejor competitor en cierta dimensin crtica del servicio. Por otro lado, si las funciones no
strategic, entonces la cuestin de si se pueden realizar a niveles de calidad y a costos que son
comparables con los de las empresas del exterior es vlida. Las funciones del servicio al cliente
de calidad muchas compaas galardonadas son prestados por empresas externas a espaldas
de los clientes.

Medicin y mtricas

Comn a todos los enfoques destinados a lograr la excelencia en el servicio al cliente escin
de operaciones de instrumentos para la recogida y anlisis de informacin. Debemos comenzar
con algunas definiciones bsicas.

Sistema mtrico: Unidad de medida. Parmetros comunes en la vida cotidiana

son las millas (o kilmetros)

Medir la distancia y las libras (o kilos) para medir el peso.

Medida estadstica: El resultado de un procedimiento de clculo. Por ejemplo, el

mtodo ms comnmente usado

Medida estadstica es la media aritmtica de un conjunto de valores numricos. Uno puede

fcilmente calcular el peso promedio de la gente que viaja en el ascensor con usted
preguntndoles sus pesos individuales, agregando los nmeros, junto con su peso, y dividiendo
la suma por el total number de gente en el ascensor. Por supuesto, la gente en el ascensor no
podr conocer sus pesos exactamente, por lo que el promedio calculado sera una estimacin.

Datos: Un conjunto de mediciones individuales. Los datos suelen ser la entrada a una
medida estadstica. Para

Ejemplo, el peso de los individuos en el ascensor comprenden un conjunto de datos.

Anlisis: Formas estructuradas de comparar datos estadsticos y mtricas. Por

ejemplo, Tom pesa

Ms que el promedio de la gente en el ascensor.

Con estas definiciones en mente, estamos listos para ver la Figura 25.13, un diagrama de
proceso para defining, reunir y analizar las mtricas (Estoy en deuda con la AT&T OE
Consultores de gestin de procesos para la mayora de este material en este tema). En las
siguientes explicaciones, se supone que
Una funcin que ha sido mejorado tendr un asterisco (*) antes del nmero de funcin.

Funciones desempeadas exclusivamente por sistemas informticos estn representados por

un crculo dividido en tres zonas, la parte superior dos esferas son como se ha descrito
anteriormente; la zona inferior contiene el nombre del sistema del equipo.
Un pequeo crculo dividido en dos secciones representa una base de datos especfica a la que
se accede por un sistema. La mitad superior contiene el nombre del equipo de apoyo al
sistema, y la mitad inferior contiene el nombre de la base de datos.

Cualquier cuestin identificada dentro de un proceso se muestra en un valo por encima o por
debajo del punto en Lo que ocurre. El punto est marcada con una X y est
conectado con el valo mediante una lnea.

Cualquier mtrica asociada con parte del proceso se muestra en el rectngulo por encima o
por debajo del punto en el que la mtrica se mide. El punto de medida est marcada con una X
y est conectado con el rectngulo con una lnea.

Comentarios smbolos se utilizan para impedir el flujo-grficos sea demasiado confuso. Las
retroacciones siempre se etiquetan numricamente. Las etiquetas deben ser idnticos a
ambos extremos del flujo de retroalimentacin.

Conector smbolos se utilizan cuando la divisin del caudal debe ser dividido entre las pginas.
El smbolo es un pequeo crculo con una letra mayscula. La carta idntica se da a ambos
lados de la divisin.

Decisin Puntos de decisin se muestran como pequeos diamantes. Estos son puntos
en los que las opciones son

Puntos: Hecho a base de pre-condiciones especificadas llamado reglas de decisin.

Generalmente son dadas

Como descripciones de la funcin de apoyo (ver pg. 8).

En este caso, una regla de decisin en un envo anterior funcin, sobre la base de los
resultados de 1,2 y 3 determina qu ocurre a X. Por ejemplo, la regla de decisin pueden ser: si
1 y 3 estn presentes y, a continuacin, enviar 2 a X, de lo contrario no tomar accin.
En este caso, una regla de decisin en un envo anterior, basado en la funcin de salida x, dicta
lo que ocurre en 1,2 y 3. Por ejemplo, la regla de decisin puede ser, si x es mayor que 10
enviar X a 1, si est entre 5 y 10 Enviar a 2; en caso contrario, enviar a travs de a 3.

OE-Flujo aseguran que las convenciones grficas de diagramas complejos se interpretan de

una sola manera. Tambin ayudan a asegurar la coherencia y la uniformidad entre los
proyectos.

Direccin: Flujo de proceso-grficos muestran la secuencia de tiempo de las funciones

desempeadas. La progresin

Es de izquierda a derecha.

La siguiente situacin podra surgir al construir diagramas de flujo de proceso: cinco funciones;
A, B, C, D y E, son considerados. Funciones A y B reciben materiales procedentes de
proveedores externos y realizar distintas operaciones sobre ellos. Sus productos van a una
funcin de "almacenamiento" C donde se mantienen durante algn tiempo antes de ser
enviados a D para su posterior procesamiento. Cuando el producto de la funcin D est listo,
se va a C para almacenamiento de tiempo adicional, antes de ser enviado a "E" para la prueba
final y envo a un cliente externo.

Las actividades identificadas en el extremo izquierdo de la Figura 25.13 han tenido lugar; las
descripciones del proceso existen, y las necesidades de la empresa, en forma de metas y
objetivos, se han definido como parte de la strategy formulacin y definicin de servicio.

Los primeros pasos conducentes a la implementacin de las mtricas de servicio al cliente son
identificar los requierenciones de mtricas y definir los parmetros especficos que cumplen
los requisitos. Generalmente, abordar algunas o todas las mtricas del proceso de tres
consideraciones:

La eficacia de los procesos de servicio al cliente: La salida del paso del proceso
satisfacer al cliente

Necesidades? Un enfoque de esta mtrica es cuantificar los defectos que escapan del proceso.

Eficiencia del proceso: servicio al cliente El proceso hacer buen uso de los
recursos? Uno

El enfoque de esta mtrica es cuantificar los defectos internos del proceso, como la
rectificacin.

Eficacia: Proveedor Las entradas a los procesos que satisfagan sus necesidades?
Un enfoque de esta mtrica

Es cuantificar defectos entrantes.

Las mtricas que se recomienda en el prrafo anterior centrar todo en defectos. En el sentido
de intencin para estas mediciones, un defecto, es algo que no cumple o supera los requisitos
del cliente, los negocios o el proceso. Desde el enfoque de los defectos es principalmente
sobre los defectos internos, en lugar de sobre defectos que afectan al cliente, el nfasis en los
defectos es un enfoque preventivo, eliminando problemas antes de que tengan efecto alguno
sobre el servicio prestado al cliente. Por lo tanto, es imtante tener un lmite realista de lo que
se llama un defecto.
Al definir las mtricas, es importante asegurarse de que los datos requeridos para calcular ellos
pueden recogerse fcilmente y de forma fiable. El equipo de mediciones debe pensar a travs
de las fuentes de los datos, los posibles mtodos de recoleccin, cmo los defectos sern
identificados, la cantidad de esfuerzo requerido, y el tiempo de ciclo para la recopilacin de
datos. Todas las caractersticas clave deben estar representados con mtricas, aunque todas
ellas no podrn llevarse a cabo inicialmente. Las mtricas equipo debera pensar en cmo cada
mtodo puede afectar el comportamiento y modificarse si fuera necesario para asegurar que
las mtricas que conduzca el comportamiento deseado.

IBM Corporation. Las grandes empresas que hacen hincapi en el servicio al cliente, tales como
IBM, enfocar el proceso de medicin en una forma integral (Edosomwan 1988). Las mediciones
de la calidad del servicio al cliente en IBM abordar cuatro reas que afectan a los clientes:

Requisitos del cliente

1. La colaboracin con el cliente

2. Aseguramiento de calidad

3. Fiabilidad

4. Empata

5. Durabilidad

6. Capacidad de respuesta

Requisitos de tarea

1. Opciones de proveedor

2. Opciones de proveedor

3. Opciones operacionales

4. Opciones de departamento

5. Opciones Interfunctional

6. Las opciones de funciones cruzadas

7. Las opciones de produccin

8. Opciones de entrega.

9. Opciones de consumo

Los requisitos de la organizacin

1. Compromiso de gestin

2. Educacin y capacitacin
3. Definicin de funciones y responsabilidades

4. Reconocimiento y recompensa

5. Comunicaciones

6. Proceso de establecimiento de objetivos

Requisitos de control de proceso

1. Herramientas de medicin

2. Herramientas de evaluacin

3. Herramientas de mejora

4. Informacin

5. Las asignaciones de recursos

6. Planificacin

7. Los mecanismos de retroalimentacin

8. Herramientas de supervisin de entorno

Cada una de las cuatro reas es conceptualmente dirigida a cinco niveles, como se muestra en
el cuadro 25.5. Ejemplos de tipos especficos de mediciones que IBM utiliza para aplicar el
anterior enfoque estructurado son summarized Edosomwan en el cuadro 25.6 (1988).

Los ejemplos incluyen mediciones objetivas, tales como los niveles de defecto y las tasas de
errores y subjetivas measures, como ndices de calidad competitiva. En ambos casos, la
utilidad de los datos se determina por la eficacia de las definiciones de lo que constituye un
defecto o un error, cmo el cliente cuestionnaires y encuestas estn diseadas e
implementadas, y cmo los datos se analizan y utilizan para la unidad de control, mejora y
planificacin de esfuerzos. Por lo tanto, educacin y capacitacin de todos los niveles de
personal son sumamente importantes. Segn IBM, la educacin y las necesidades de
capacitacin de suma marized en la Tabla 25.7 son apropiadas para una divisin de tamao
mediano. Recuerde que el contenido, los tiempos asignados, y los presupuestos son aquellos
que se han dado en 1988.

La educacin y la formacin se resume en el cuadro 25.7 no incluyen la formacin

especializada que se presta al orientado al cliente el personal de servicio al cliente. La
capacitacin para el personal de servicio al cliente est diseada por unidad de negocio para
los enfoques particulares, sistemas y estrategias empleadas para los productos y servicios
comercializados y apoyado por la unidad de negocio.

Tabla 25.5 Efectos de calidad en el servicio al cliente

Nivel de calidad de servicio Posibles reas de impacto

Aptitud para el uso El cliente

Aptitud para el estndar Los procesos operativos

Adecuacin a la demanda Los tiempos de ciclo

Aptitud para la planificacin Variables de calidad de servicio de planificacin

Aptitud para el control La proteccin de las necesidades del cliente

Fuente: Edosomwan (1988).

Tabla 25.6 algunos tipos de mtricas de calidad en Servicio de Atencin al cliente de IBM

Tipos de datos Fuentes de datos

Sistema en casa defectos de rendimiento

Defectos de desempeo en el campo de sistema

Sustituciones de campo debido a fallas en el servicio

Calificaciones de calidad competitiva

Actualizaciones y cambios de ingeniera

Las tasas de error de rendimiento en planta

Su rendimiento en el campo de tasas de error La fabricacin, ingeniera y departamentos de
aseguramiento de la calidad del servicio al cliente y departamentos de oficinas de
comercializacin de piezas de repuesto y los registros de los datos de la oficina de marketing
Cliente Tarjetas de informe

El desarrollo, la fabricacin y la ingeniera de la calidad informes

Grficos de control de planta

El rendimiento del sistema de grficos de control

Fuente: Edosomwan (1988).

Nivel Formacin resalta El tiempo de formacin necesario Asignacin de

presupuesto de formacin

La administracin superior La colaboracin con el cliente los requisitos del cliente objetivo
clave de configuracin de los programas de calidad de servicio al cliente Una semana
inicial de tres horas de seguimientos peridicos El 9% del total

La gerencia media La colaboracin con el cliente la asignacin de recursos para el

desarrollo del programa de servicio al cliente 11/2-semana inicial de cinco horas el
seguimiento peridico de la supervisin del programa El 23% del total

Los supervisores La supervisin del programa Inicial de dos semanas

Herramientas de gestin de la calidad de los procesos de retroalimentacin Un da

las actualizaciones peridicas. El 23% del total

Personal tcnico Herramientas para la fiabilidad, durabilidad, Tres semanas iniciales

El 45% del total

Y OPERADORES Y la satisfaccin del cliente Dos das de seguimiento peridico

Fuente: Edosomwan (1988).

Los recursos humanos

Los recursos humanos (HR) problemas para las empresas que se centran en un servicio al
cliente excelente involucrar tanto al personal de cara al cliente y a todos los colaboradores de
la empresa que apoyan al personal de cara al cliente y las estrategias y procesos de servicio al
cliente.

Las cuestiones clave relacionadas con el personal de servicio al cliente estn resumidas en la
Tabla 25.8. La operorgnicas marco para los temas relacionados con el servicio al cliente se
resume en el cuadro 25.8 debe incluir objetivos, mtricas y mejora de mtodos para cada
problema de HR. Ejemplos de tal marco se resumen en el cuadro 25.9.
Consideraciones de empleo

Se informa del progreso de la calidad de un estudio por Abt Associates de 50.000 empleados
de servicio al cliente. El estudio encontr que la satisfaccin del cliente depende del grado en
que los empleados del servicio de atencin al cliente creo que tienen la capacidad, las
herramientas y el apoyo de la organizacin para proporcionar el cusStruebing tomers' (1996).
En el mismo artculo se informaba de una evaluacin especializada que el cliente servicio
iniciativas pueden estar encabezada por el xito o el fracaso en el primer paso, el
reclutamiento de empleados de cara al cliente. Aqu, la personalidad es la caracterstica
fundamental.

Mejora continua

La filosofa, mtodos y herramientas para la mejora continua del servicio al cliente son
similares a los de otras funciones y generalmente se tratan en la seccin 6. Es importante
recordar que la mejora continua implica la mejora incremental cuando sea apropiado y mejora
discontinua cuando sea necesario. Parte del proceso de mejoramiento ambiental continuo
implica explora en busca de signos de advertencia tempranos de la evolucin de los mercados,
de las nuevas oportunidades, y de nuevo competitive amenazas. En algunos casos las
necesidades u oportunidades de mejora ser impulsada por el cliente, en algunos casos sern
impulsados por la competencia y, en algunos casos, estar impulsado estar surgiendo
technological capacidades. En cualquiera de estos casos, la mejora puede ser enfatizado por
incluirlo como parte del proceso de planificacin estratgica se explic anteriormente en esta
seccin.

Tabla 25.8 Recursos humanos: las iniciativas de calidad por una organizacin de servicio al
cliente

Las cuestiones de recursos humanos iniciativas operativas clave (ejemplos) iniciativas

estratgicas clave (ejemplos)

Identificar las competencias y las habilidades necesarias para las funciones de los puestos de
trabajo de servicio al cliente

Desarrollar y entregar habilidades funcionales y habilidades de las personas

Adquirir e implementar la tecnologa de la informacin y herramientas en apoyo de las

funciones del servicio al cliente

Desarrollar equipo de servicio al cliente centrado en el Organ izacin estructuras

Crear relaciones entre actores customer service Associates y la empresa

Asegurar que los procesos de reconocimiento y recompensa enfatizan las conductas deseadas
y resultados empresariales

Tabla 25.9 Recursos humanos: el marco operacional para las iniciativas de calidad

Cuestin de HR Objetivo Mtrica Enfoque de mejora

Reclutamiento 100% de seguimiento dentro de las 48 h Tiempo de ciclo de decisin

s/no. Mejora del proceso de reduccin del tiempo de ciclo
Educacin y capacitacin Completamente calificado personal de primera lnea %
Personal de servicio al cliente actualizada con respecto a la educacin y formacin de los hitos
Objetivos en cascada y objetes de implementacin de directivas

Tecnologa y herramientas Suministrar sistemas para permitir contestar el 100% de las

llamadas entrantes en 15 s % Llamadas con tiempos de respuesta superiores a 15 sSocios y
gestores de revisin diaria de rendimiento en el inicio de sesin de cambio

Participacin Personal en cascada y metas y objetivos del equipo para todos Sugerencias de
mejora por asociado Equipos de servicio al cliente

Habilitacin Cada empresa asociada tiene la autoridad y las herramientas necesarias para
satisfacer a los clientes Los puntajes de la encuesta de liderazgo Evaluaciones de 360
grados

Recompensa y reconocimiento Cada documento tiene asociadoed objetivos SMART

(especficos, mensurables, realizables, acordado, tiempo-dependiente) Evaluacin del
desempeo de la gestin asociada y puntuaciones en ajuste de la meta y realizacin
Objetivos SMART incluyen equipo compartido objetivos y metas individuales; algunos
objetivos son SMAST (S=Stretch)

L.L. Bean. El primer paso por L.L. Bean para iniciar un entorno de mejora continua de sus
operaciones de servicio al cliente fue asignar tiempo completo de un facilitador para ayudar al
servicio de atencin al clienteMan ager en el esfuerzo (Servicio de Atencin al Cliente
Newsletter 1995). Se form un equipo de transicin para reorganizar el proceso de servicio al
cliente para incluir una capacidad de mejora continua. El equipo fue formado basndose en su
experiencia en cuatro competencias esenciales.

Buenas habilidades de comunicacin.

Flexibilidad y adaptabilidad a las cambiantes condiciones de trabajo.

El equipo comenz por comprender el actual proceso de servicio al cliente. El equipo descubri
que se basa en mano-offs, muchos de los cuales eran innecesarias. La mano-offs fueron
especialmente problematic siempre hubo una transaccin que un empleado de primera lnea
no poda manejar. En estos casos, el trabajador trasladado al cliente a otro departamento. La
transferencia tuvo lugar off-line. El departamento de recepcin hizo el trabajo necesario y
luego vuelve al cliente con la resolucin. En la mayora de los casos, esto toma 2 o 3 das para
completar.

El equipo desarroll un prototipo de programa piloto antes de intentar iniciar los cambios a lo
largo de L.L. Bean. Se decidi que era demasiado arriesgado para aplicar mejoras de procesos
probados para 1200 personas en una sola vez. Los cambios implicaron un nuevo servicio de
atencin al cliente de primera lnea de estructura de la organizacin que posee las siguientes
caractersticas:

Enfoque en el cliente externo: Es maximizado para comodidad de los clientes

eliminando innecesarias
Mano-offs, moviendo los clientes rpida y eficazmente a la persona que puede satisfacer sus
necesidades.

Estructura orientada al proceso: La anterior estructura organizativa era

funcionalmente orientado. En el

La nueva estructura, el representante del servicio de atencin al cliente es responsable de toda

la transaccin, desde la interaccin inicial con el cliente hasta la resolucin final.

Estructura organizacional: Aprendizaje El mnimo de mano-off, de extremo a extremo

diseo de rendicin de cuentas

Hizo hincapi en las oportunidades de aprendizaje. Los representantes de servicio estn ahora
habilitados para construir reservoirs de conocimientos suficientes para identificar las causas
de los problemas relacionados con el servicio al cliente y las maneras de prevenir su ocurrencia
en las fuentes. El Departamento de Servicio al Cliente se convirti en un foro para dissoltando
palabrotas las actividades del da, lo que sali mal y lo que sali bien, con un enfoque en la
prevencin problems del recurrente, en lugar de llegar mejor a resolverlas.

Dos meses despus del inicio del programa piloto, la productividad del equipo de servicio al
cliente piloto aument en un 38 por ciento. Esto fue una sorpresa para el lder del equipo,
quien haba presupuestado un initial disminucin en la productividad. El descubrimiento ms
importante realizado durante el esfuerzo piloto era que productivity, buen servicio y la
satisfaccin en el trabajo son resultados complementarios.

Innis, Daniel E. (1994). "Modelizacin de los efectos del Servicio de Atencin al Cliente
Rendimiento en intenciones de compra en el canal." oficial de comercializacin de la teora y la
prctica. La primavera. Modelo Lisrel combinado. Tenga en cuenta que este modelo es una
aplicacin particular de la "satisfaccin del servicio" presentada como modelo de la Figura 3 en
"Hacia el servicio de ingeniera de sistemas", por Thomas Pyzdek, en calidad Management
Journal, abril de 1994. El modelo de atributos Pyzdek Wirtz y Bateson.

Jackson, J. H., y Morgan, C. P. (1978). La teora de la Organizacin: una perspectiva macro de

gestin, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

Motorola, Inc. (1989). Benchmarking visita a AT&T, el 16 de agosto.

Pyzdek, Thomas (1994). "Hacia el servicio de ingeniera de sistemas de gestin de la calidad."

Diario, Abril.

Spechler, Jay W. (1988). Cuando Estados Unidos hace justo: Estudios de caso en la calidad del
servicio. Ingeniera Industrial y Gestin de prensa, Norcross, Ga.

Struebing, Laura (1996). "La lealtad de los clientes: Jugando para siempre." Calidad, Progreso,
Febrero, pp. 25-30.

Seccin 26

Las operaciones administrativas y de apoyo

James A. F. Stoner Charles B. Wankel Frank M. Werner

Introduccin 26.1 Resumen y Conclusiones 26.2 la definicin e identificacin de los procesos
administrativos y de apoyo 26.3 La necesidad de mejoramiento 26.3 Relacin con otras
secciones de este manual 26.4

Los progresos en el logro de mejoras de calidad EN LOS SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE

APOYO 26.4 Introduccin 26.4 Perspectiva histrica 26.4 barreras histricas al progreso de la
calidad

26.5

Cada de las barreras y las crecientes expectativas y presiones 26.5 CAMBIA DE CALIDAD
MEJORARciones administrativas y SUPservicios portuarios 26.6 Introduccin 26.6 tres tipos
de mejoras Quality-Based 26.6 un Bono de eliminar Non-Valueagregando trabajo
administrativo 26.8 asistir a las reas administrativas y de apoyo 26.8

Auditora interna: UN EJEMPLO DE PROencontraron cambios significativos en las operaciones

administrativas y de apoyo general 26.10 26.10

Ejemplos de mejoras 26.10 EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE ADMINISadministrativo y

apoyar actividades 26.12 26.12 26.12 Descripcin Planificacin de calidad Control de Calidad
Mejora la calidad 26,14 26,14 OTROS EJEMPLOS DE CALIDAD MEJORARcin administrativa y
SUP actividades portuarias 26.16 26.16 Descripcin

Contabilidad, Contralora, Auditora Interna

26.16

26.17 Finanzas Recursos humanos Sistemas de Informacin 26.19 26.22 26.23 26.26 Marketing
de Servicios Jurdicos Conclusin Referencias 26.28 26.28

Introduccin

Superando las expectativas de los clientes implica numerosas actividades en toda la

organizacin. En los primeros aos de la calidad "movimiento", la atencin estuvo dedicada
fundamentalmente a las actividades que ms influyen directamente en la naturaleza del
producto o servicio (por ejemplo, diseo, compra de materiales, fabricacin, inspeccin). Sin
embargo, hay muchas actividades que, a pesar de influir indirectamente en quallidad del
producto o servicio, tienen un gran impacto en la satisfaccin del cliente. Como mejoras
dramticas en la calidad de los productos y servicios se han vuelto ms generalizados, la mayor
atencin se ha dedicado a la mejora de la calidad de estos menos visibles directamente
contribuyentes a la satisfaccin o insatisfaccin del cliente.

26.1

Un ampliamente aceptada del trmino genrico para estas actividades an no ha surgido en la

literatura o en los organizational prctica. En este manual, el trmino de las operaciones
administrativas y de apoyo se utilizarn para designar a estas actividades. La responsabilidad
de estas actividades est normalmente ubicado en "Personal" o adminisfunciones
administrativas, tales como finanzas, recursos humanos o derecho corporativo. Los ejemplos
incluyen el Departamento de Recursos Humanos en la gestin de la nmina para que los
empleados pagados y el departamento jurdico de apoyo a los investigadores en la
investigacin y desarrollo (R&D) Departamento en prepar-ing y presentar solicitudes de
patente. Estas operaciones se definen ms extensamente ms adelante en esta seccin, pero
no vamos a recalcar la distincin entre actividades administrativas y actividades de apoyo
porque, por su naturaleza, el papel de todas las actividades administrativas y de apoyo es
apoyar el resto de la organizacin en la creacin y entrega de productos y servicios que
superen las expectativas de los clientes.

Resumen y conclusiones. En la organizacin de revolucionarios para lograr y mantener tasas de

mejora en la calidad y la satisfaccin del cliente, las empresas descubren que las estructuras
organizativas, systems, relaciones y todas las piezas de la cultura organizacional cambiar
considerablemente (vanse tambin las secciones 5 y 15). Estos cambios no son menos
profundos en los departamentos administrativos y de apoyo tales como finanzas, recursos
humanos y servicios jurdicos que estn en otro lugar de la organizacin. Esta seccin del
manual se centra en cmo las operaciones administrativas y de apoyo dentro de diversiciones
pueden ser y estn siendo mejoradas como parte de la calidad global de la revolucin y cmo
los departamentos funcionales que son las viviendas tradicionales de estas operaciones estn
cambiando.

Introducir la calidad en las operaciones administrativas y de apoyo produce tres tipos

generales de cambio. Algunos cambios se relaciona con los procesos de trabajo administrativo
y de apoyo, algunos de los sombreretestienda de ese trabajo, y algunos en el contexto dentro
del cual se realiza esa labor.

Proceso: Bien establecido ("tradicionales") y las operaciones de apoyo administrativo

son examinados

Utilizando las herramientas de gestin de la calidad y a menudo son considerablemente

mejorado.

Contenido: La labor de las funciones administrativas y de apoyo cambios como nuevas

operaciones se

Operaciones realizadas y viejos son eliminados o trasladados a otras unidades organizativas.

Contexto: Las funciones administrativas y de personal de apoyo y sus relaciones con el

resto de

La organizacin de los cambios y nuevos roles y relaciones emergen como reas

administrativas y de apoyo se preocupa ms que sirven tanto a los clientes externos e internos,
como la naturaleza de su trabajo los cambios y, a medida que aumente su tasa de aprendizaje
del resto de la organizacin.

Las conclusiones principales de esta seccin son

Las funciones administrativas y de apoyo puede hacer bsicamente las mismas herramientas
de mejora de la calidad, esencialmente, de la misma forma con esencialmente los mismos
resultados que en otras partes de la organizacin. Aumenta la satisfaccin del cliente se
derivan de las mejoras en los servicios tradicionales con las mejoras que aparecen como
reduccin de defectos, la reduccin del tiempo de ciclo, y la reduccin de costes y el desarrollo
de nuevos servicios.

Los beneficiarios de estas mejoras de calidad incluyen tanto a los clientes internos y externos.

Cambios en la funcin y la relacin que los departamentos y sus miembros se someten a son
particularmente importantes.

En general, los departamentos funcionales que proporcionan estas operaciones

administrativas y de apoyo folbajo en lugar de llevar las funciones de produccin y
operaciones, a veces con un considerable retraso.

Los tipos de cambios de los departamentos funcionales descritos en esta seccin son
propensos a seguir evolucionando en nuevas formas como organizaciones inventar y descubrir
nuevas estructuras y relaciones ms coherente con la cultura de la calidad total (vase
tambin la seccin 15, Recursos Humanos y Calidad).

Estas conclusiones sugieren que todos los miembros de la organizacin deberan esperar y
deben planificar para la Revolutionary tasas de mejora de la calidad de todas las operaciones
administrativas y de apoyo, as como pueden y deben esperar y el plan para lograr esas
mejoras en los productos y servicios que proporcionan a sus clientes externos.

Definicin e identificacin de los procesos administrativos y de apoyo. Los procesos que

conforman las operaciones administrativas y de apoyo de una organizacin puede ser mirado
como ocurre en tres reas relacionadas: administrar las actividades internas de la
organizacin, apoyar a los miembros de la organizacin para servir a clientes externos, y
apoyar a los clientes externos -definida en sentido amplio para incluir a los proveedores y otras
partes interesadas en realizar sus negocios con la organizacin.

El lado administrativo de estas actividades abarca las operaciones necesarias para que la
organizacin pueda mantenerse como una entidad permanente, a fin de que pueda servir a
sus clientes. Actividades implican procesos administrativos que afectan principalmente o
exclusivamente a clientes internos. Pueden afectar a los clientes internos en sus papeles como
empleados de la organizacin o en sus roles como productores sirviendo external de clientes.
Un ejemplo de una actividad administrativa con un impacto sobre los empleados como
customers interna de recursos humanos es la manipulacin de la nmina para que los
empleados se les paga. Otros ejemplos incluyen la administracin de fondos de pensiones y
programas de jubilacin, los sistemas de carrera, programas de compensacin, sistemas de
capacitacin, los programas de atencin a la salud, y as sucesivamente.

Los procesos administrativos que afecten a los empleados en sus roles como productores
implica desarrollar, mantener y utilizar sistemas y actividades tales como sistemas de
informacin para la gestin y mantenimiento de la planta-que permiten a los miembros de la
organizacin para hacer el trabajo que sirve al cliente final. Un ejemplo es la contribucin que
hacen los grupos de gestin de instalaciones en mantener limpias y comfortable condiciones
de trabajo.

El apoyo de estas actividades comprende operaciones que contribuyen ms directamente a la

labor de otros departamentos, ya que sirven a los clientes externos a la organizacin o hacer
otras actividades necesarias para garantizar la competitividad de la salud. Un ejemplo sera el
departamento jurdico de apoyo a los investigadores en el departamento de I+D en la
preparacin y presentacin de solicitudes de patente. Apoyar actividades ayudan tambin a
los clientes y otras partes interesadas en relacin con la organizacin; los ejemplos incluyen
facturacin y procesamiento de pagos de clientes externos.

Algunas de las actividades que hemos tratado como las operaciones administrativas y de
apoyo no pueden encajar fcilmente en esta categora porque su relacin con los clientes
externos, o al menos interesados es muy fuerte y directa. Por ejemplo, relaciones con los
inversores, a menudo situados dentro del personal de finanzas corporativas, preparar informes
anuales y tratar con analistas de valores. Hemos tratado estas actividades como actividades de
apoyo porque no atienden las necesidades de los clientes externos en relacin con la
organizacin.

La necesidad de mejora. En la anterior edicin de este manual, Gryna (1988) sugsugiere que
existen oportunidades de mejora significativa para la reduccin de las tasas de error y el
tiempo de ciclo en la ejecucin de la utilidad y eficacia de los sistemas administrativos y de
apoyo. Inform de un estudio en una empresa de electrnica que demuestran que "el 50% de
tarjetas de tiempo estaban en error", "el 40 por ciento de todas las reservas de viajes
realizados en un mes han cambiado" y dos fueron cambiados nueve veces, y el 10 por ciento
de las evaluaciones del desempeo muestreado en "un mes fueron devueltos por falta de
firmas." Seal que "se ha hecho poco trabajo para cuantificar la magnitud y el costo de los
errores en las operaciones de apoyo o de operaciones administrativas. Es la creencia del autor
de que el costo de mala calidad para estas actividades es tan grande como el costo de mala
calidad asociada con el producto".

Como sugiere Gryna, los costos de los defectos y de ciclo lento en tiempo til y valiosa
administrativable sistemas pueden ser bastante grandes. Sin embargo, estos costos pueden
ser menores que los costes derivados del INEFeficaces y procesos administrativos
innecesarios. Uno de los costos de mala calidad que no se ha cuantificado es la injerencia en la
labor de la organizacin que surge de la existencia de la obsoleta, innecesaria, y la ineficacia de
las operaciones administrativas y de apoyo. Administracin y Soporte procedimientos que no
agregan valor pueden surgir fcilmente y luego se convierten en piezas de incrustaciones de
los sistemas organizativos y programas. Sistemas ineficaces o intiles residuos no slo los
recursos de las administracionesble y el personal de apoyo que administran y ejecutarlos,
sino tambin el tiempo y la energa de aquellos que recopilan los datos exigidos, rellenar los
formularios requeridos, esperar las aprobaciones necesarias, y as sucesivamente.

Ms all de las oportunidades para reducir los costos de la mala calidad, hay una necesidad de
mejorar la administracin y las operaciones de apoyoble para hacerlos compatibles con la
organizacin de los emergentes calidad management sistemas y cultura. Los procesos
administrativos y de apoyo inconsistente con el resto de la organizacin puede generar
importantes en muchas actividades de arrastre; procesos alineados con otras
organizaciozational unidades y procesos pueden permitir un rendimiento superior.
Relacin con otras secciones de este manual. Porque las operaciones administrativas y de
apoyo se emplean los mismos tipos de implementacin de procesos y herramientas de calidad
utilizadas en otras partes de la organizacin, de las secciones 3, 4, 5, 6, 12, 13, 14 y 45, sobre la
planificacin de la Calidad, Control de proceso, el mejoramiento de la Calidad, Gestin de
Calidad, benchmarking, estratgico de planificacin de la calidad, gestin de la Calidad Total, y
el control estadstico del proceso, son particularmente relevantes para esta seccin. Porque los
cambios en el trabajo, las funciones y las relaciones administrativas y de apoyo a los miembros
pueden ser bastante grandes y son parte de grandes cambios culturales en las organizaciones,
las secciones 15 y 16, y la calidad de los recursos humanos y la formacin de calidad, tambin
son muy relevantes para esta seccin.

Descripcin general. Aunque el progreso en la mejora de las operaciones administrativas y de

apoyo histricamente ha sido ms lenta que en muchas operaciones de produccin, el
progreso puede ser dramtico, una vez que los cambios se hayan iniciado. Evidencias recientes
sugieren que las organizaciones pueden esperar tasas de mejora de la calidad de las
operaciones administrativas y de apoyo comparables con lo que logramos en la produccin.
Errores en la emisin de cheques pueden ser reducidos de cientos al mes a uno o dos, el
tiempo de ciclo para completar los anlisis de crditos o para redactar contratos puede ser
reducido de semanas a minutos, y el costo de cierre de los libros corporativos de las grandes
empresas multinacionales pueden reducirse por decenas de millones de dlares por ao, con
menos errores y reduce considerablemente el tiempo de ciclo. Esta parte de esta seccin
comienza con una perspectiva histrica sobre las mejoras en las operaciones administrativas y
de apoyo. A continuacin, explica las razones por qu el progreso en calidad
administrativativo y de funciones de apoyo ha tendido a ser ms lento que en las zonas ms
directamente en contacto con el cliente final y cmo estas razones histricas estn cambiando,
produciendo la situacin actual en el que las tasas de mejora en los servicios administrativos y
de apoyo pueden ser similares a los de otras actividades.

Perspectiva histrica. La fabricacin o el servicio de la misin de la empresa es producir un

concontinuar el flujo de productos y servicios que superen las expectativas del cliente, para
comercializar y dar soporte a estos productos y servicios de manera eficaz y eficiente, y con
ello generar ingresos que sostiene la organizacin y premia a sus diversos actores.

Una conciencia precoz del efecto de la calidad de los productos y servicios sobre la renta
llevado a las empresas a establecer departamentos de control de calidad dentro de sus
operaciones tradicionales. Estas actividades se centraron iniconsiderablemente sobre la
inspeccin final de los productos completados y el aseguramiento de la calidad durante la
produccin. Estas operaciones de control de calidad desarrollado ms rpida y ampliamente
en las empresas de manufactura. Adems, dentro de las empresas manufactureras, estaban
ms desarrolladas en aquellos aspectos de la progresin del producto que resultan ms
evidentes para los usuarios y productores, tales como materiales, fabrica cin de
operaciones y caractersticas de rendimiento final. El efecto de las operaciones administrativas
y de apoyo a la calidad del producto y la satisfaccin del cliente era menos evidente, y esto
menos obvia conexin puede haber contribuido al retraso en el desarrollo de controles de
calidad en estas actividades "indirecto".

Sullivan (1986) ha descrito el desarrollo de control de calidad en toda la empresa como siete
etapas del proceso. En su modelo, las funciones administrativas y de apoyo son propensos a
involucrarse activamente en la tercera fase, pero no antes. La primera etapa es "producto
concentrado", consistente en "inspeccin despus de la produccin, las auditoras de
productos terminados, y la resolucin de problemas." La segunda etapa es "orientadas a
procesos", con la participacin de "aseguramiento de la calidad durante la produccin
incluyendo SPC y posicionador." En la tercera etapa, la atencin se desplaza al resto de la
organizacin. En esta etapa, que se refiere como "orientado a los sistemas", todos los
departamentos estn implicados. A pesar de que la CITES slo el diseo, fabricacin, ventas y
servicio, una exising orientacin de sistemas, lgicamente sera incluir las operaciones
administrativas y de apoyo.

Sullivan's restantes cuatro etapas son (4) "humanstico", "cambiar la manera de pensar de
todos los empleados a travs de la educacin y la formacin", (5) orientadas a la "sociedad",
"la optimizacin del diseo de productos y procesos ms robustos para funcionar a menor
costo," (6) "costes", lo que implica la integracin de Taguchi societal prdida del concepto de
funcin en el proceso de diseo y en el sistema de gestin total para producir

Los productos y servicios que son totalmente competitivos en un coste total de la sociedad, y
(7) "orientado al consumidor", consistente en "Quality Function Deployment para definir la
'voz del cliente' en trminos operacionales." [Todas las citas proceden de Sullivan (1986)].

Las formas de gestin de la calidad en las empresas ha evolucionado en los aos 1980s y 1990s
puede ser considerablemente diferente del proceso Sullivan describe en su artculo de 1986,
pero su marco sugiere que muchos de los cambios que se producen en las funciones
administrativas y de apoyo. Sullivan's marco parece particularmente preciso en la descripcin
de un seguidor en lugar de un papel de lder para adminutilizacion y operaciones de apoyo en
la adopcin de enfoques de calidad. Una serie de barreras histricas para el mejoramiento de
la calidad de las operaciones administrativas y de apoyo, han contribuido a este papel de
seguidor.

Barreras histricas al progreso de la calidad. Quizs el factor que ms contribuye a esta

orientacin seguidor ha sido histricamente la naturaleza del apoyo no competitivas y
adminutilizacion de operaciones en la mayora de las empresas. Las actividades
administrativas y de apoyo servan fundamentalmente pacble clientes internos que a menudo
carecen de acceso a otros proveedores. Estos proveedores internos no fueron expuestos a una
llamada de reactivacin competitiva clara como los que se produjeron en muchas industrias
como sus productos compiti infructuosamente contra el mejorado espectacularmente la
calidad de los competidores extranjeros, especialmente los japoneses. Las actividades
administrativas y de apoyo estaban protegidos de las fuerzas competitivas que impuls la
revolucin de calidad en su propagacin a travs de empresas, industrias, sectores y pases.

Otros factores que contribuyeron a este seguidor rol incluyen la falta de informacin acerca de
las dimensiones de la calidad de los procesos administrativos y de apoyo, la falta de vigilancia
para el beneficio impactos de adminutilizacion y operaciones de apoyo, falta de historias de
xito sobre cmo mejorar estos procesos, la falta de dirigentes experimentados para realizar
las mejoras, y una falta de conciencia del proceso.

La conexin entre la ineficacia de las actividades administrativas y de apoyo y

compaaeficacia y rentabilidad competiciones ha sido mucho menos claro de las conexiones
entre la calidad del producto y el coste y la rentabilidad y la competitividad organizacional. Las
primeras historias de xito que energiza las mejoras de calidad en muchas empresas ocurri
abrumadoramente sobre la planta plantas de cerrar competitors y provocado intentos de
lograr avances similares. Los expertos experimentados de calidad que diseminan el quallidad
enfoques de una compaa a otra generalmente eran expertos en produccin; rara vez se
experimentaron en el mejoramiento de los procesos administrativos y de apoyo. De hecho,
una creencia generalizada era que las empresas no podan "hacer calidad" en finanzas, en
marketing o en actividades legales. Muchos administradores tambin han sido lentos en
reconocer que las operaciones administrativas y de apoyo y el cumplimiento de sus misiones a
travs de los procesos productivos, al igual que todas las dems partes de una organizacin.
Con su fuerte nfasis en la mejora de los procesos, el enfoque de calidad pareca menos
relevante para las personas que no reconocen que eran, de hecho, participan en los procesos.

Esta falta de conocimiento de los procesos en las funciones administrativas y de apoyo es

particularmente entreesting y puede haber existido por una variedad de razones, incluyendo

Los niveles inferiores de capacitacin en temas relacionados con los sistemas y procesos, tales
como la ingeniera y otras disciplinas basadas en la ciencia

Los procesos que no son muy visibles porque son episdicas y raramente repetidos (por
ejemplo, elaboracin de contratos legales, analizando los principales proyectos de inversin,
en relacin con la rotacin de equipomem bers en un equipo de proyecto)

La creencia de que las actividades administrativas y de apoyo no son procesos a todos pero son
"un arte ms que una ciencia", dependiendo fundamentalmente de la creativa o aptitudes
profesionales (por ejemplo, preparando una advertising campaa, preparar la solicitud de
patente, la gestin de una cartera de inversin)

La existencia de los tradicionales silos funcionales que interrumpen el flujo natural de los
procesos y ocultar sus interconexiones a travs de actividades funcionales, apoyada por la
creencia de que la funcinal silos son deseables o inevitable (por ejemplo, asumiendo que es
apropiado para todas las actividades de investigacin de mercado que se concentran en un
departamento de expertos investigadores de mercado)

Cada de las barreras y las crecientes expectativas y presiones. Muchos de estos obstculos a la
mejora de la calidad estn disminuyendo rpidamente, mientras que las expectativas y
presiones para mejoras de calidad

Estn aumentando. xitos en el uso de enfoques de gestin de la calidad para hacer mejoras y
para cambiar a funciones ms eficaces han demostrado que el progreso es posible y rentable.
Formacin y consultora para la mejora de recursos dentro y fuera de la organizacin han
aumentado enormemente. Muchos individuals en las actividades administrativas y de apoyo
ahora reconocen la existencia de procesos y la importancia del servicio a sus clientes internos y
externos.

Adems, dos cambios relacionados en los aos 1980s y 1990s-aumento de las presiones
competitivas sobre las empresas y el aumento de la subcontratacin puede ser seguidor de
reducir la "brecha" en las operaciones administrativas y de apoyo y contribuyendo a la mucho
ms agresiva adopcin de enfoques de calidad que ha estado ocurriendo ltimamente. A
medida que las empresas se han enfrentado a situaciones cada vez ms competitivo, la presin
para "hacer ms con menos", ha cado fuertemente en las operaciones administrativas y de
apoyo. Al mismo tiempo, una mayor atencin al valor potencial de la externalizacin ha
reducido la naturaleza protegida de estas operaciones. Los miembros de las funciones
administrativas y de apoyo se enfrentan cada vez ms con la opcin de hacer mejoras
dramticas en la calidad, el ciclo de tiempo y coste-efectividad o permitiendo que sus oper
aciones euros suministrados por contratos con organizaciones externas que pueden ofrecer
sus servicios a un menor costo y mayor calidad [vase, por ejemplo, Alexander y Young (1996),
Harkins et al. (1996), y Lacity et al., (1996)]. Debido a estos cambios, las mejoras de calidad en
las operaciones administrativas y de apoyo estn aumentando a un ritmo rpido.

Descripcin general. En gran medida, de los tipos de mejoras de calidad obtenidos en las
operaciones administrativas y de apoyo son los mismos que aquellos logrados en otras partes
de la organizacin. Sin embargo, hay un tipo de mejora que es moderadamente "especial" para
las operaciones administrativas y de apoyo en el sentido de que es ms probable que ocurra
en aquellas operaciones que en el resto de las operaciones de la organizacin. En esta parte de
esta seccin se describen los primeros tres amplias categoras de cambios e ilustrar con
ejemplos extrados de las diversas operaciones administrativas y de apoyo. Luego se discute el
rea de mejora ms inusuales. Tambin identificamos la oportunidad de campeones de calidad
en otras partes de la organizacin para contribuir a la calidad en las esferas administrativas y
de apoyo.

Tres tipos de Quality-Based mejoras. Mejoras de calidad en adminutilizacion y operaciones de

apoyo pueden agruparse en tres grandes categoras: bien reconocido (1) mejoras derivadas del
examen de las actividades tradicionales y hacerlo mejor, (2) mejorarciones derivadas de
hacer cosas diferentes, y (3) mejoras derivadas de los cambios en los roles y las relaciones.
(Vase tambin la seccin 15, Recursos Humanos y Calidad).

La figura 26.1 es un modelo de estos tres tipos de mejoras. La organizacin de las operaciones
administrativas y de apoyo se muestran en transicin, desde su funcionamiento dentro de un
sistema de gestin tradicional (TM), representado por la empinada pirmide, que funcionan
dentro de calidad sistemtico management (M2), se muestra como una "placa invertida y
aplanadas." La placa, aplanado para representar la elimination capas organizativas
innecesarias e invertida para simbolizar el papel cambiante de los gestores de comandar a
apoyar al resto de la organizacin, representa el estado actual de la tecnologa de gestin de la
calidad de las mejores prcticas de empresas como los ganadores del premio "Baldrige y
Deming de finales de la dcada de los noventa.

La figura tambin muestra una flecha punteada continuando hacia arriba a la derecha y
conduce hacia un objeto amorfo. Esta parte del diagrama sugiere la naturaleza en constante
evolucin del paradigma de gestin de la calidad hacia un estado de las prcticas de gestin
que no ha llegado an ninguna organados. El camino de la Flecha punteada que podra ser la
evolucin de organizaciones de calidad total para el aprendizaje de clase mundial discutidos
por Hodgetts et al. (1994).

En el diagrama, dos flechas indican mejoras de examinar el trabajo tradicional a travs de la

lente de gestin de la calidad; algunos trabajan (flecha 1a) se deja sin cambios, mientras que
otros trabajos (flecha 1b) se ha rediseado. Las otras dos flechas representan mejoras de hacer
cosas diferentes,

Figura 26.1 Tipos de mejoras de calidad.

Por emprender nuevas operaciones de agregacin de valor (flecha 2a) o eliminando la falta de
actividades de valor aadido o transferir trabajo mejor realizado en otros lugares a otras
unidades organizativas (flecha 2b). Alrededor del diagrama es el resto de la organizacin,
simbolizando el tercer tipo de mejorarment, cambios en las funciones y relaciones del
personal administrativo y de apoyo (Stoner y Werner, 1992b).

Mejoras de hacer las mismas cosas mejor. El primer tipo de cambio comienza con el estudio de
lo que la unidad organizativa est haciendo actualmente para buscar oportunidades de
mejora. Si bien algunas actividades en la unidad ya puede ser coherente con las mejores
prcticas y sistemtico de la calidad management, ms a menudo, existen numerosas
oportunidades para mejorar la calidad y el servicio al cliente y reducir costes. Esto se realiza
tanto a travs de mejoras continuas a pequea escala [qu Imai (1986) llama kaizen] y a gran
escala, mejoras discontinuos (qu llamadas Imai innovacin u otros han denominado re-
ingeniera.

El Kaizen implica mejorar continuamente las operaciones existentes en pasos incrementales.

Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado equipos de mejora de la calidad para
mejorar su manejo de reembolsarcin para los gastos de viaje. Federal Express redise su
sistema de informes de gastos por sustitucin manual de formularios con una pantalla de
ordenador que elimina los datos faltantes y errores matemticos. Como resultado, ahora se
reembolsa a los empleados dentro de 1 da y en el proceso ha eliminado la necesidad de la
mayora de los anticipos en efectivo (Stoner y Werner, 1993, pg. 44). Por supuesto, con el
tiempo, una serie de pequeos cambios pueden congregarse en grandes cambios.

Imai la innovacin involucra dramticos, discontinuo, los cambios a gran escala en lo que hace
la funcin o cmo lo hace. Como la seccin 6 discute, innovacin o re-ingeniera-es el rediseo
de los procesos existentes para realizar las mismas tareas (o diferentes) en significativamente
diferentes formas. Cuando IBM Credit Corporation estudia su proceso de aprobacin de
crditos para entender por qu se tom una semana completa para procesar una peticin de
cliente, constat que gran parte de la semana fue desperdiciado mientras los documentos
esperado para el prximo tiempo del especialista. Crdito IBM tir el proceso existente y ha
diseado un sistema completamente nuevo construido en torno a un solo representante de
atencin al cliente responsable de cada parte del proceso. Ahora, con una persona, la
manipulacin de los documentos, la solicitud de prstamo se procesan dentro de pocas horas
(Hammer y Champy, 1993, pp. 36-39).

Mejoras de hacer cosas diferentes. El segundo tipo de mejoramiento implica hacer cosas
diferentes: adopcin de nuevas actividades y eliminar aquellas que se encuentran en Agregar
poco o ningn valor. Cuando estos cambios son bastante amplias en su alcance y en su
impacto, sino que tambin puede ser denominado re-ingeniera. Estos cambios aumentan la
eficacia de la organizacin mediante la reduccin de las ineficiencias, frustraciones y prdida
de tiempo y esfuerzo que ocurren cuando los grupos de apoyo administrativo y de emprender
el trabajo hecho en otras partes de la organizacin (o no!) o no realice operaciones que son las
mejores. Por ejemplo, una de las principales formas de ineficiencia se produce cuando grupos
de apoyo administrativo y realizar inspecciones, aprobaciones, y las funciones de polica que
crea retrasos y costes sin aadir valor proporcional.

Como personal administrativo y de apoyo comienzan a cuestionar el valor aadido por sus
actividades, que suelen descubrir nuevos productos y servicios que pueden prestar a otras
partes de la organizacin (o perhaps para clientes externos). Empresas estndar
norteamericano descubri una oportunidad de mejorar sus procesos empresariales internos
por ellos despus de la modelizacin de los procesos de calidad que haba adoptado el
xitoplenamente en sus actividades de fabricacin. La empresa cre un equipo de
transformacin que realiza talleres de 5 das en sus oficinas administrativas en todo el mundo
para ensear e instalar estos nuevos mtodos.

En funciones administrativas y de apoyo, uno de los mayores cambios conlleva la detencin de

actividades que han perdido su utilidad. Por ejemplo, temprano en sus iniciativas de mejora de
la calidad, muchas funciones de finanzas descubre que ellos estn produciendo informes
peridicos a menudo a un costo considerable, que simplemente no son utilizadas en otras
partes de la organizacin. Sospechando que esto sea cierto, el CFO de herramientas Stanley
una vez ha dejado de enviar todos los informes financieros; sus sospechas se confirmaron
cuando algunos destinatarios se quej. Stanley eliminado muchos de los informes y rediseado
para proporcionar los dems destinatarios con los datos que realmente necesitan (Seminario
presentacin en la Universidad de Fordham, 9 de octubre de 1990).

Mejoras de funciones y relaciones cambiantes. El tercer tipo de mejora supone cambios en las
funciones administrativas y de apoyo personal y en sus relaciones con los dems en la
organizacin, las transformaciones que alteran las formas en que las personas y grupos que
trabajan juntos. Estos cambios han llegado acerca de como el personal administrativo que
comienzan a ver las unidades organizativas que admiten como clientes internos y aumentar su
tasa de aprendizaje (o comenzar a aprender) del resto de la organizacin.

Keating y Jablonsky (1990) y Stoner y Werner (1993, 1995) han informado de grandes cambios
en la forma en corporate finance miembros trabajan con otros miembros de la organizacin en
algunas empresas. Los miembros de finanzas han abandonado el papel de polica corporativa,
ya no se vean como "los nicos adultos en la empresa". Por el contrario, actan como "socios
comerciales" que trabajan en colaboracin con otros miembros de la organizacin. Keating y
Jablonsky dejar este punto usando la analoga de un successful equipo deportivo. Es de los
jugadores en el campo que ganar los juegos, pero un equipo ganador tambin exige la
entrenadores y una slida franquicia para proporcionar recursos. Observan que

...El nico desafo al que se enfrentan los profesionales financieros...es aprender cmo
convertirse en un jugador y entrenador. Esta no es una tarea insignificante cuando los
individuos han sido entrenados en la escuela y [han] continutilizar profesionalmente a ser
scorekeepers o los comentaristas independientes. Se aproxima el negocio significa entrar en el
campo como parte del equipo de administracin [Keating y Jablonsky 1990, pg. 15].

Un bono de eliminar Non-Value agregando el trabajo administrativo. Hay un aspecto especial

de las operaciones administrativas y de apoyo que ha permitido que las iniciativas de calidad
para que los extraos y a menudo grandes contribuciones a la competitividad de las
organizaciones, a su capacidad para mejorar la satisfaccin del cliente, y a su capacidad de
proporcionar un ambiente de trabajo agradable (lo que W. Edwards Deming llamado "la
alegra en el trabajo"). Este inusual tipo de mejora surge a partir de la eliminacin de no
agregar valor trabajo por parte de las funciones administrativas y de apoyo. Es similar a los
resultados obtenidos cuando cualquier parte de una organizacin que elimina una actividad
intil o sin importancia, pero con frecuencia tambin es un poco diferente.

Cuando las partes de una organizacin que sirven directamente a los clientes de la lnea
delantera-eliminar non-trabajo de agregacin de valor, el principal beneficiario es
generalmente la misma unidad que elimina la noagregar valor trabajo, aunque el cliente
externo pueden beneficiarse tambin. Al eliminar las operaciones administrativas y de apoyo
que no aaden valor trabajo, los principales beneficiarios son generalmente otros: los clientes
de las funciones de apoyo administrativo y de toda la organizacin.
Esta diferencia en los beneficiarios probables surge porque las operaciones administrativas y
de apoyo frecuentely requieren trabajo para ser realizadas por otras partes de la organizacin
para cumplir con las regulaciones gubernamentales, conforme a los procedimientos y polticas,
para proporcionar datos destinados a ser til a los dems dentro y fuera de la organizacin, y
as sucesivamente. Las funciones administrativas y de apoyo no simplemente servir clientes
internos; tambin imponer a otras unidades organizativas exige que puede conseguir de la
manera de hacer negocios: informes que requieren datos proporcionados por otras unidades
de auditora interna, controles y requisitos para los cambios que puede ser oneroso o no vale
la pena el esfuerzo a realizar, las demoras en la contratacin que evitan que el trabajo sea
hecho, largos documentos jurdicos y otras medidas para prevenir o defender demandas
judiciales, y as sucesivamente. Cuando mal diseados y ejecutados, estos requisitos
administrativos crear cargas muy real para el resto de la organizacin y son de dudoso valor en
la mejora del servicio al cliente.

Ford descubri la magnitud de las costas impuestas por no agregar valor trabajo administrativo
cuando realiz su ya conocido estudio de Mazda en los tempranos 1980s para aprender cmo
Mazda podra producir vehculos de alta calidad a un costo significativamente menor. Una
conclusin clave fue que ".. .La Mazda aumentos de eficiencia resultantes de dispersin de
muchas de las denominadas actividades de contabilidad funciones nonfinance....citando desde
el estudio: "Este entorno ayuda a eliminar la duplicacin de esfuerzos. Mazda actividades
gestionar una amplia gama de funciones relacionadas con su funcionamiento, y no es
necesario para obtener informacin detallada para pasarse a la contabilidad para el
procesamiento, la entrada de datos e informes" (Keating y Jablonsky 1990, p. 79).

Cargas impuestas administrativamente tienen a menudo un segundo, quizs an ms perverso

efecto: pueden privar a la gente de la habilidad y la motivacin para mejorar la organizacin.
Un empleado de Ford related, "Pueblo llegamos al punto donde se dice...no es mi papel en el
control de costes, es lo que esas personas son para finanzas" (Keating y Jablonsky 1990, p. 87).
AT&T's contable jefe Bernie Ragland, consulteanillo a la compaa historia regulada y
procedimientos de conformidad interna asociada, sostuvo que "el nico y ms costes
negativos asociados con la regulacin especfica del dlar no es el gasto necesario para
mantener el complejo sistema de responsabilidad fiscal; el costo ms negativa es la
"conformidadmentales idad que reglamento razas.' Este efecto "es particularmente insidiosa
porque es omnipresente y, con el tiempo, se convierte en un patrn de comportamiento
habitual que, incluso cuando estn reconocidos, no se rompe fcilmente.puede provocar que
las personas no piensan en hacer cosas" (Keating y Jablonsky 1990, pg. 168).

Los requisitos impuestos en materia administrativa, tales como los informes innecesarios para
el personal de las organizaciones, son particularmente molestas, para otros miembros de la
organizacin porque los departamentos administrativos son nonpaying clientes que no pueden
evitarse. A menudo, los clientes externos pueden protegerse de ser forzado a no agregar valor
trabajo por tomar su negocio a otra parte, sino internos customers rara vez tienen esa
oportunidad. Una de las principales contribuciones del enfoque de calidad ha sido la supresin
de muchos sin valor aadiendo requisitos de funciones administrativas y de apoyo. A pesar de
que el ahorro en tiempo y dinero dentro de los presupuestos administrativos y de apoyo
puede ser muy importante, el ahorro en otras unidades organizativas que estn liberados de
las cargas administrativas que con frecuencia son mucho mayores. En este sentido, este tipo
de cambio merece una atencin especial a la hora de evaluar el valor de calidad basada en
mejoras en las operaciones administrativas y de apoyo.
Ayudar a las reas administrativas y de apoyo. Las operaciones administrativas y de apoyo
ofrecen un territorio particularmente frtil para las contribuciones de los campeones de
calidad tradicional de los departamentos de produccin y calidad. Herramientas de la calidad y
los enfoques que se han convertido en parte de la cultura de una orgaizacin de las reas de
produccin y operaciones pueden ser desplegados en las esferas administrativas y de apoyo
con resultados comparables con los obtenidos en otras partes de la organizacin.

La calidad de los xitos logrados en otras partes de la organizacin proporcionar al menos tres
estmulos que estimular un rpido progreso en las esferas administrativas y de apoyo. Los
estmulos relacionados con las expectativas sobre las tasas de mejora de la calidad, la
aceptabilidad de las iniciativas de calidad, y los recursos para hacer mejoras:

Expectativas: Como en otras partes de la organizacin a lograr mejoras de la calidad, sus

expecta

Nes de alta calidad de desempeo de las funciones administrativas y de apoyo aumente, y

empiezan a alentar o (poniendo presin sobre) estas funciones para lograr mejoras similares.

Aceptabilidad: Los xitos logrados en otras partes de la organizacin demostrar a adminis

Administrativo y personal de apoyo que las tcnicas que trabajan realmente en su propia
empresa (reduciendo el sndrome "no se invent aqu").

Recursos: Los individuos y los equipos que lograron progresos en otras partes de la
organizacin estn

Los recursos disponibles como un grupo de consultores de calidad interna dentro de la

empresa, familiarizados con la organizacin y su funcionamiento interno.

Descripcin general. Los tres tipos de calidad basada en mejoras (hacer las cosas mejor,
haciendo variarent cosas, funciones y relaciones cambiantes) y el valor de la eliminacin no
agregar valor trabajo puede ser ilustrado en todas las actividades administrativas y de apoyo.
Sin embargo, uno de los ms impresionantes ilustraciones del alcance y el impacto de estos
cambios se producen en la funcin de auditora interna. Por una variedad de razones, es un
ejemplo particularmente interesante de las formas en las funciones administrativas y de apoyo
a las empresas estn cambiando a medida que avance en sus viajes de calidad.

En primer lugar, la auditora interna puede ser mirado como la unidad de control de calidad del
sistema de gestin, con cada bit como un gran potencial de mejora en las actividades de
control de calidad en la fabricacin de operaciones. En muchas empresas, sin embargo, la
funcin de auditora se ha realizado de manera bastante inconsiscarpa con la cultura
organizacional, funciones y mtodos de trabajo necesarios para alcanzar tasas de
revolucionarios de la mejora de la calidad y el aumento de la satisfaccin del cliente. En estas
empresas, la auditora interna ha sido una fuerza de polica corporativa, el aumento del estrs
y la tensin como ya ha demostrado su valor e influencia superior por encontrar errores y
debilidades en los departamentos que se auditan. En lugar de fomentar la colaboracin y
rompiendo barreras, tales departamentos tradicionalmente se hizo lo contrario. Cambios en
algunos grupos de auditora interna representan prcticamente una reversin de las prcticas
anteriores de cambios dramticos en la manera de contribuir para el xito de una
organizacin.
En segundo lugar, los cambios en la auditora interna estn aumentando significativamente el
valor agregado por esa funcin mientras se reduce el coste de la realizacin de ste. En tercer
lugar, estos cambios estn permitiendo otras partes del organados para modificar la manera
en que trabajo, resultando en una marcada reduccin de costes adicionales y trabajar sim-
plification. Y, en cuarto lugar, los cambios en la auditora interna sirven como modelos de los
cambios que se producen en otras partes de las operaciones administrativas y de apoyo.

Ejemplos de mejoras. Los ejemplos que siguen son representativos de los interesantes cambios
que estn teniendo lugar en grupos de auditora interna e ilustrar los cuatro tipos de calidad
basada en mejorarciones descritas anteriormente.

Mejoras de hacer las cosas mejor, mejorando Well-Established procesos. Norma Americana es
una de las muchas empresas que han rediseado sus informes de auditora para reducir el
tiempo de ciclo. El nuevo proceso ha eliminado los borradores e incluso de las
recomendaciones de la auditora tradicional. Equipo-assisted los programas de auditora se
han adoptado y desarrollado y compartido con los grupos operativos de permit el examen de
grandes conjuntos de datos sin depender de pequeas muestras no estadstico.

El grupo de auditora interna de Motorola ha aplicado exitosamente la empresa 6a y 10X

cicloiniciativas de reduccin de tiempo para sus actividades, redisear y simplificar sus
procesos de auditora dramticamente. Aunque la compaa ha crecido considerablemente en
los ltimos aos, la auditora interna se ha mantenido el mismo tamao al tiempo que
aumenta el alcance y la profundidad de su trabajo. En una iniciativa, Motorola es la
construccin de los procesos de control interno en sus operaciones para permitir que sus
unidades a auditarselves y permitir la auditora interna para cambiar su enfoque de auditora
de las transacciones a la auditora de los auto-procesos de auditora. En otra iniciativa, la
mejora de la auditora interna se han utilizado enfoques por Motorola Oficina de
Cumplimiento de contratos pblicos para colaborar con una clave de un cliente, el
Departamento de Defensa de EE.UU. La colaboracin se ha reducido el tiempo de ciclo de las
auditoras del gobierno de ms de 1 ao a 2 o 3 semanas, mientras que la produccin de
auditoras de calidad superior a un costo significativamente menor para ambas partes.

Mejoras de hacer las cosas mejor y lograr metas tradicionales de maneras muy diferentes.

El objetivo principal de los departamentos de auditora interna se ha manifestado a menudo

en trminos del mejoramiento del ambiente de control interno. En el Gulf Canada Resources,
un proceso denominado autoevaluacin del control (CSA) ha sustituido algunas actividades de
auditora tradicionales y el aumento de la eficacia de los que quedan. En CSA, la dependencia
auditada identifica sus propios problemas de control en un equipo basado en encuesta
computadorizada reunin utilizando mtodos de retroalimentacin. Se convierte en el control
interno en la unidad de funcionamiento y

Intrnsecamente motivados en lugar de llegar en forma de una fuerza de polica externa

proporcionar motivacin extrnseca. La CSA talleres revelan ms control y diferentes
preocupaciones que la tradicinal auditoras y proporcionan un amplio panorama de la
cultura corporativa. CSA produce ms hallazgos de auditora y un mayor nmero de hallazgos
de auditora de alta calidad que se encuentran con auditoras tradicionales y Makosz McCuaig
(1990a) y detecta problemas graves para toda la empresa, ocultos ("rogue cultural elefantes")
que aparecen como ambigua problemas en toda la empresa de forma que disfrazar su
gravedad y, en general, el impacto acumulativo (Stoner y Werner, 1995).
Mejoras de hacer cosas diferentes- a la realizacin de nuevas operaciones. El grupo de
auditora estndar norteamericano respondi a la empresa la adopcin de un "just-in-time
(JIT) fabricacin de sistema cambiando la formulacin y contenido de su trabajo. Formacin de
auditores se ampli para incluir el just-in-time, conceptos y auditores ahora difundir conceptos
de JIT en toda la empresa y ayudar a las unidades operativas con los correspondientes
sistemas de medicin.

Una de las primeras defensoras y la adopcin de iniciativas de calidad de la compaa, Baxter

International de auditora interna del grupo rpidamente descubri que una de las ventajas
clave de los procesos de calidad es el tiempo y energas libres para agregar valor adicional a
sus clientes de auditora y la organizacin. Una de las maneras ms sorprendentes ha invertido
esos recursos en la realizacin de "proyectos especiales" en reas tan diversas como el
intercambio electrnico de datos, procesos de tesorera, la gestin de la duplicacin de
responsabilidades y autoridad, y ayudando a Baxter's Ultimate clientes. Proyectos como estos
han ayudado a la auditora interna integrar sus responsabilidades de auditora tradicional con
un papel de consultora interna que tiene un costo significativo y conocimiento advanfases en
el uso de consultores externos. Ahora la demanda de los servicios de auditora interna supera
con mucho los recursos del grupo, un cambio significativo desde los das en que la auditora
interna era visto como un adversario.

Mejoras de funciones y relaciones cambiantes Aumento de aprendizaje organizacional y de

convertirse en un agente de cambio organizacional. En Raychem, opiniones de auditora
interna la auditora como un proceso de aprendizaje continuo que contiene muchos "bucles" e
interpreta sus actividades como la creacin y el fortalecimiento de los lazos (Stoner y Werner,
1995). En un nivel, estas actividades buscan hacer la auditora interna en un vehculo para
crear una alta confianza, auto-regulacin, mejorando continuamente el entorno de control. En
otro plano, la Auditora Interna est trabajando para hacer de la misma y el resto de la
compaa, superior de organizaciones de aprendizaje. El aprendizaje continuo buscan bucles
de al menos cinco tipos de cambios en el proceso de auditora de Raychem:

Cambio anticipatorio: Antes de responder a las necesidades de los clientes de

auditora

Auto-control: Edificio auditado autocontrol directamente en los procesos de

auditora

Confianza: Aumentar la confianza en el proceso de auditora, haciendo ms

predecible y win-win

Valor aadido: "Migracin hasta el valor aadido de la cadena alimentaria",

sustituyendo de menor valor aadido AUDITORA

Actividades con actividades de mayor valor aadido

Diversidad: Aumentar la diversidad profesional de auditora interna mediante el

uso de cuentas de invitado y

Los miembros del personal de auditora con fondos no tradicionales

Quizs la auditora interna ms excitantes del nuevo papel de agente de cambio

organizacional. American Standard ha creado un innovador en la fabricacin JIT analgica a la
que se mueve la empresa hacia un just-in-time de entorno de oficina. Es agresivamente
difundir las mejores prcticas en toda la empresa, por ejemplo, estableciendo un sistema
Kanban para suministros de oficina corporativa despus de observar el xito de su uso en la
fabricacin. Y con el lujo de menos plazos que otras partes de la organizacin, se est
convirtiendo en un pensador transformacional, jugando un papel continuo y creciente en la
evolucin de la empresa como un todo.

Mejoras desde la eliminacin Non-Value agregando trabajo reconocer cuando los cambios
organizacionales representan actividades tradicionales obsoletos. Cuando el estndar
americano empresas adoptaron su sistema de fabricacin JIT, su grupo de auditora, se dio
cuenta de que mucho de su trabajo tradicional como verifying saldos de inventario agregado
de poco o ningn valor a la empresa o sus clientes y hara desaparecer espontneamente
como saldos de inventario se reduce drsticamente. La auditora interna respondi
vidamente derramando estas actividades a fin de que pueda dedicar sus recursos a tareas
consideradas realmente agregar valor.

Mejoras de la eliminacin-Adicin de trabajo Non-Value cese de actividades que se pueden

hacer mejor en otros lugares. Un componente tradicional de un informe de auditora interna
es que los auditores "recomendaciones", los auditores instrucciones para la gestin de la
unidad auditada para mejorar las reas de debilidad de gestin o control inadecuado
identificadas en las conclusiones de la auditora. Tradicionalmente, las conclusiones y las
recomendaciones paralelas han sido una forma importante los auditores tienen
demoniostrated estaban haciendo bien su trabajo. Una estimacin de los ahorros
conseguidos gracias a la aplicacin de las recomendaciones de los auditores es una mtrica
utilizada por algunas empresas para calcular el valor del proceso de auditora. Por ejemplo,
algunos grupos de auditora tienen una meta de salvar tres veces el costo de la auditora y
medir su xito en hacerlo mediante el clculo del valor de las recomendaciones que se aplican
efectivamente.

Otros grupos de auditora, incluyendo aquellos en Raychem y American Standard, han llegado
a la conclusin de que existe un costo significativo y escaso valor aadido en estas
recomendaciones; ya no hacen. En su lugar, pueden emitir sus informes con los resultados de
la auditora, las acciones de la unidad de administracin se ha comprometido a llevar a cabo
para corregir el control directivo o preocupaciones planteadas en las conclusiones, los
nombres de las personas responsables, y el calendario para la finalizacin de las acciones.

El razonamiento detrs de tales cambios es interesante. Las recomendaciones son objeto de

frecuente negoticin entre auditores y auditados y causa retraso en la publicacin del
informe de auditora y en solucionar el problema. Por ejemplo, cuando la norma americana
estaba estudiando su proceso de auditora, se determin que uno de los principales
consumidores de tiempo en el proceso fue el tiempo que tard en llegar a un acuerdo sobre
recomendaciones con el auditado. Cuando el auditor y el auditado unidad diferan en maneras
para resolver problemas de control, para llegar a un texto acordado sobre las
recomendaciones a menudo fue tedioso y laborioso. Aun cuando hubo acuerdo sobre las
recomendaciones, no siempre estaba claro quin desarroll las primeras ideas para mejorar la
situacin. La unidad auditada fcilmente podra sentir que los auditores estaban reclamando el
crdito por las ideas de la unidad ya ha formulado o incluso haban iniciado ya la aplicacin.
Adems, la auditora ha recomendaciones que son innecesariamente costosos de
implementar o estaban en contradiccin con las ideas de gestin a menudo son perjudiciales
para la relacin entre el auditor y la entidad fiscalizada. Norma americana lleg a la conclusin
de que la larga prctica de las recomendaciones incluidas en el informe de auditora no fue
realmente aadir valor, sino que fue la creacin innecesaria de trabajo y retrasos-un
importante y muy valioso de su estudio de sus procesos de auditora (Stoner y Werner, 1995,
pgs. 7-36).

Las empresas que han eliminado las recomendaciones de auditora formuladas en sus informes
han llegado a la conclusin de que puesto que normalmente se los gerentes de la unidad y no
en la mayora de los auditores que entender profundamente la naturaleza de su negocio, los
directivos que estn en la mejor posicin para disear mejores controles, especialmente, ya
que, en ltima instancia, ser responsable por el xito de los cambios.

Descripcin general. La bien establecida, planificacin, control de calidad y procesos de mejora

son tan eficaces en la mejora y el mantenimiento de los procesos administrativos y de apoyo
como son en mejorar otros procesos organizacionales. En esta parte de esta seccin sealamos
algunos de los aspectos de la planificacin, control y mejora en las operaciones
administrativas y de apoyo que merecen un comentario especial.

Planificacin de calidad. La calidad del proceso de planificacin de las operaciones

administrativas y de apoyo no difieren esencialmente en el contenido de la planificacin de la
calidad del proceso de fabricacin, pero no a menudo difieren en el contexto y la motivacin.
La planificacin de las etapas bsicas de calidad se describen en la seccin 3 y se
sumamarized por Juran en muchos lugares (como Juran Planificacin (1988), pg. 14). En
forma muy breve, son "identificar a los clientes y sus necesidades. Desarrollar un producto que
satisfaga esas necesidades. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto." Estos pasos
son apropiados para los servicios administrativos y de apoyo como lo son para disear y
producir un automvil o para realizar una ciruga a corazn abierto.

Aunque la calidad del proceso de planificacin de las operaciones administrativas y de apoyo

puede ser essenconsiderablemente la misma como para la fabricacin, las diferencias
contextuales incluyen la baja frecuencia con que nuevos procesos estn diseados desde cero,
el relativamente bajo poder de clientes

Mejoras de la calidad de la demanda, y la relativa facilidad con que la informacin sobre los
elementos clave de customer satisfaccin puede ser obtenida de los clientes internos.

La infrecuencia de la creacin de nuevos sistemas y el bajo consumo de energa de los clientes

internos para exigir mejoras de calidad de sus proveedores internos (desde clientes internos a
menudo tienen dificultades para tomar su negocio a otra parte) tienden a reducir la
probabilidad o la facilidad de planificacin sistemtica para la mejora de la calidad. Por otro
lado, la cercana de los clientes internos, simplifica la recopilacin de datos acerca de sus
necesidades, y esto hace ms fcil la planificacin de la calidad, y tal vez an ms eficaz.

Mientras que cada nuevo producto fsico o Nuevo servicio al cliente ofrece una clara
oportunidad para el diseo de la calidad desde el principio, los servicios administrativos y de
apoyo tienden a experimentar crecimiento indisciplinados y normalmente estn ya bien
arraigada en la organizacin antes de que reciban atencin de gestin de calidad sistemtico.
Por ejemplo, cuando un equipo de mejora de la calidad en la Asociacin de Ayuda para los
luteranos (AAL) estudi la organizacin el proceso de facturacin y recaudacin a principios de
la dcada de 1990, se descubrieron muchas oportunidades de mejora. (La experiencia de AAL
es discutido ms adelante, en otros ejemplos de la mejora de la calidad de las actividades
administrativas y de apoyo, finanzas.) El proceso haba sido diseado en 1960 cuando AAL slo
ofreca un producto de seguro de vida entera. Como se agregaron nuevos productos, cada uno
de ellos recibi su propio proyecto con su propio ciclo de facturacin. "[Los procedimientos de
facturacin resultante de] la adicin de nuevos productos fragmentario engorrosos
procedimientos manuales; fueron a menudo obligados a efectuar pagos "encajar" en el actual
sistema de vida entera. El sistema no hizo una feliz. AAL encontrado econmicamente
ineficiente, y los clientes se llevaron varias facturas y pocas opciones de pago" (Sharman, 1995,
p. 30).

Una conocida excepcin a la tendencia de las organizaciones para permitir las operaciones
administrativas y de apoyo para surgir y crecer de una manera no planificada es el AT&T
servicios de crdito Universal (UCS), empresa que se constituy en 1990 y gan el premio
"Baldrige en 1992. En el caso de UCS, el plan original de negocios de la compaa fue un plan
estratgico integrado para los negocios y la calidad que diseo interno de alta calidad de los
procesos administrativos y de apoyo desde el principio (Kordupleski et al. 1993). Un ao
despus de que la tarjeta se ha introducido, la alta gerencia utiliza las aportaciones de socios
para revisar sus valores, misin y visin (Kahn 1995). Uno UCS proceso administrativo diseado
desde el principio para ser coherentes con los principios de gestin de la calidad y rendimiento
de alta calidad de apoyo es la compensacin de UCS y sistema de recompensa (Davis et al.
1995). Este sistema es discutido ms adelante en esta seccin.

Tres aspectos de calidad para la planificacin de las operaciones administrativas y de apoyo

que son importantes de destacar son el papel de las metas revolucionarias, el uso del
"benchmarking", y la participacin de adminisadministrativo y personal de apoyo en el
proceso de funciones cruzadas re-ingeniera de proyectos.

Establecer metas revolucionarias. Las empresas que se establecen objetivos de mejora sin
precedentes a desafiarse a repensar la forma en que realizan cada actividad y proporcionar un
entorno en el que la dramatic mejoras en las operaciones administrativas y de apoyo se
espera. La serie Motorola de 10X y 100X sus objetivos de reduccin de defectos en el decenio
de 1980 y su 10X, la reduccin del tiempo de ciclo-metas en el decenio de 1990 son ejemplos
bien conocidos. Cuando estas metas son para toda la empresa, que involucran las operaciones
administrativas y de apoyo. Por ejemplo, defecto de Motorola le pide sus objetivos de
reduccin de la financiacin func cin el primer gran proyecto de calidad-reduciendo el
tiempo necesario para cerrar los libros de la empresa, y tambin fue el estmulo inicial para la
funcin de auditora interna para medir su rendimiento en formas nuevas y creativas y a exigir
el mismo nivel de calidad de la misma como la fabricacin de la compaa (Stoner y Werner,
1994, pgs. 153 y 154). Posteriormente, la auditora interna respondi a la compaa el tiempo
de ciclo del desafo de trabajar para reducir el tiempo dedicado a cada actividad de auditora a
una dcima parte de su importe previo (Stoner y Werner, 1995, pg. 122).

Benchmarking competitivo para identificar las oportunidades de mejora. El benchmarking

competitivo se ha convertido en una prctica comn dentro de las funciones administrativas y
de apoyo para identificar y priorizar las operaciones de gran escala y continuas mejoras. A
comienzos de los aos ochenta, antes de benchmarking competitivo es una herramienta de
calidad ampliamente utilizado, Motorola comenz invitando a los huspedes a lderes en sus
campos para hablar a su pueblo. Motorola proporciona crdito a Westinghouse forteaching
Motorola, durante una visita de invitados, cmo utilizar las fuerzas de tareas de mejoramiento
de la calidad (Stoner y Werner, 1994, pg. 152). Uno de los xitos de la conspicua task forces
fue la introduccin de benchmarking competitivo en calidad de Motorola los esfuerzos de toda
la empresa. Las funciones administrativas y de apoyo precoz comparados fueron el
procesamiento de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, y las facturas.
Cuando la empresa de transporte del Pacfico Sur comenz su viaje de calidad en el otoo de
1990, se hizo un uso innovador de la Comisin Interestatal de Comercio's R1 informes,
presentaciones anuales de todos los ferrocarriles detallando y datos sobre costos operativos.
La compaa estaba saliendo de un perodo de expansin nefasta que culmin en un fracasado
intento de fusin y 5 aos en confianza. La R1 informes mostraron sus costos a ser superiores a
los de sus competidores en la mayora de categoras. El Departamento de Finanzas del Pacfico
meridional respondi comparando la informacin operativa y financiera de sus competidores
con sus propios datos de R1, rengln por rengln. Se incluyeron dos clculos de ahorro-
primero, el ahorro si Pacfico Sur iguala el rendimiento promedio de sus competidores en cada
elemento de lnea y, en segundo lugar, los ahorros si coinciden con el mejor rendimiento de su
competidor en cada actividad. Pacfico Sur lleg a la conclusin de que al menos 400 millones
de dlares podran ser salvados por llevar las operaciones actuales en cada actividad al nivel de
los competidores ms similares en dimensiones importantes al Pacfico Sur (Stoner y Werner,
1995, pg. 213). La comparacin, que se rehace cada ao a medida que se dispone de nuevos
datos, se utiliza como Pacfico Sur prioriza la calidad de sus esfuerzos y ha sido un factor
importante para romper la creencia, ocupado anteriormente por muchos en la empresa, que
el orden de magnitud de mejoras en la calidad y los costos no eran posibles (Stoner y Werner,
1995, pgs. 205-229).

Cross-funcional, proyectos de reingeniera de procesos. Muchos cruz-funcional equipos de re-

ingeniera de procesos incluyen miembros de las reas administrativas y de apoyo. Por
ejemplo, un equipo de trabajo para mejorar el proceso de cumplimiento de orden lgicamente
incluira miembros de finanzas y contabilidad. Esto proporciona una oportunidad para el
personal administrativo y de apoyo para aprender y experimentar actividades de buena
calidad, incluso si no hay iniciativas de calidad dentro de sus propias funciones.

Al participar en estos equipos, personal administrativo y de apoyo estn expuestos a muchas

de las habilidades de mejoramiento de la calidad. Ellos experimentan de primera mano las
aplicaciones de calidad satisfactoria. Ellos aprenden a apreciar mejor el papel que desempean
funciones administrativas en apoyo del resto de la organizacin. Y a menudo se le pide para
iniciar esfuerzos similares de calidad en sus propios procesos.

El control de calidad. Las herramientas clsicas de control de calidad y las siete nuevas
herramientas" (Mizuno 1988) son tan tiles en las operaciones administrativas y de apoyo
como lo son en otras operaciones. Gryna (1988, pp. 8-20) proporciona una serie de ejemplos
de la utilizacin de las siete herramientas clsicas de control de calidad (histogramas,
diagramas de flujo, diagramas de Pareto, Ejecutar grficos, diagramas de causa y efecto, los
grficos de control y los diagramas de dispersin) en las operaciones administrativas y de
apoyo. La figura 26.2 es un diagrama de flujo para cambios de nminas proporcionadas por la
International Paper Company. Figura 26.3 ofrece un control grfico para el tiempo de proceso
de una factura de flete.

La mejora de la calidad. El proceso de mejora de la calidad desafa la idea de que los problemas
de calidad representan el destino inmutable (vase la seccin 5). Aborda las deficiencias de
rendimiento estable en procesos que han llegado a aceptarse como inevitable por los
miembros de la organizacin, aun cuando esas deficiencias son inaceptables. El objetivo del
proceso de mejora de la calidad es examinar el deficiente proceso de las causas de las
deficiencias y eliminar o mitigar los efectos de las causas permanentemente mejorar el
rendimiento de los procesos y reducir los costos de la mala calidad associADOS con las
deficiencias. Dicha mejora se lleva a cabo proyecto por proyecto. Procesos de mejoramiento
de calidad proporcionan un vehculo conveniente para alcanzar muchos objetivos
simultneamente, incluyendo la mejora de la calidad, reduccin de costos, participacin y
desarrollo de las personas, la capacitacin en gestin de calidad, y contribuir a la total
transformacin organizacional necesaria para competir en una economa mundial basada en la
constante mejora de la calidad.

Como se seal anteriormente, la mejora de la calidad sistemtica enfoques incluyen tanto los
de pequea escala, continuous esfuerzos de mejora a veces llamado kaizen y la gran escala
discontinua, mejorarciones usualmente denominado re-ingeniera. Ha habido una
considerable confusin sobre la re-ingeniera y su papel en la gestin de la calidad. Cole (1994)
proporciona una valiosa discusin de esta confusin, y sugiere cmo re-ingeniera encaja en las
herramientas de gestin de calidad.

Estos dos enfoques, los esfuerzos de mejoramiento continuo y discontinuo, estn orientados al
equipo y tratar de mejorar el rendimiento del proceso. Los esfuerzos discontinuos
generalmente son sesgados hacia ganar a travs de radical cambio radical el criterio de "tabla
rasa". Los esfuerzos de mejora continua objetivo menos ambicioso pero importantes ganancias
en el rendimiento. Generalmente se aplica al proceso como es
Encontrados y eviten la tentacin de revisar todo el proceso antes del estudio. El continuo
enfoque tiende a ser menos perturbador de dos maneras. En primer lugar, los cambios suelen
ser incrementales, dejando en su lugar una mejora pero an conocida. En segundo lugar, los
cambios organizativos necesarios para ejecutar el proceso mejorado probablemente sean
pequeas en comparacin con el enfoque discontinuo. Por consiguiente, hay menos
incertidumbre a corto plazo en cuanto a si el proceso mejorado funcionar. Los ms
trascendentales cambios organizacionales asociados con enfoques discontinuos traen con ellos
a corto plazo de la turbulencia en la organizacin y la incertidumbre de lo nuevo y lo
desconocido. Algunas de las dificultades que comporta usar el enfoque discontinuo se discuten
en Hall et al. (1993) Hammer y Stanton (1995).

Descripcin general. En una parte anterior de esta seccin se ilustra mediante el mejoramiento
de la calidad de perfiles innovadores cambios que estn teniendo lugar en la auditora interna.
En esta parte de esta seccin nos fijamos en otros ejemplos de la mejora de la calidad a lo
largo de las dependencias administrativas y de apoyo.

Los ejemplos son organizadas por rea funcional: contabilidad, Contralora y Auditora interna,
finanzas, recursos humanos, sistemas de informacin, servicios jurdicos, servicios y marketing.
Sin embargo, pocos tienen lugar exclusivamente dentro de las fronteras de los tradicionales
silos funcionales. Al contrario, muchos ilustran el poder de las mejoras de calidad para romper
estas barreras estructurales para mejorar el rendimiento.

Contabilidad, Contralora, Auditora Interna. El papel tradicional de contabilidad de evaluar e

informar sobre el rendimiento de la empresa lo coloca evidentemente en el centro de muchas
de las mejoras en la calidad. Debido a que la obtencin de datos de la organizacin involucra
numerosos pasos repetitivos, la contabilidad es un parparticularmente frtil para la mejora
del proceso. Y dado que, como muchos afirman, "lo que se mide se puede administrar", la
contabilidad juega un papel clave en la comunicacin de lo que es importante dentro de una
organizacin.
Cerrar los libros. Muchas empresas han reducido significativamente la cantidad de tiempo
requerido para cerrar sus libros corporativos. Al hacerlo, ellos tambin han reducido el costo
de esta actividad corporativa repetitivas y liberar recursos para utilizarlos en actividades que
aporten mayor valor.

Uno de los primeros y ms conocidos ejemplos es la reduccin en el tiempo necesario para

cerrar los libros corporativos de Motorola cada mes. Como el proyecto comenz a principios
de la dcada de 1980, el cierre mensual promedio de 9 das hbiles. Como resultado, la
previsin actualizada para el mes que viene no estaba disponible hasta 11 o 12 das hbiles de
ese mes haba pasado, y el mes era generalmente de dos terceras partes antes de la reunin
del comit operativo para revisar la actividad del mes anterior y el mes actual del plan.

Motorola revel que gran parte del tiempo de ciclo se dedic a corregir errneo, entradas de
diario, a la espera de los datos de las unidades de ultramar, y la introduccin y correccin de
datos en la sede un equipo. "En el pasado, la exactitud de las entradas de diario-superior a
98,6 por ciento haba sido considerada aceptable. Sin embargo, la compaa hizo unas 600.000
entradas por mes en todo el mundo, e incluso con el 98,6 por ciento de precisin, 8000 euros
cada mes entradas estaban equivocados. Correccin y conciliar esas entradas a finales del mes,
eran enormemente tiempo." Los esfuerzos de mejora provoc una disminucin en los errores
de entrada de diario mensual de aproximadamente 8.000 a 2. Datos de ultramar comenz a
ser enviada directamente al jefetrimestres en lugar de a travs de tres ubicaciones
intermedias que rutinariamente aprueba la informacin despus de un retraso considerable. El
nmero de pasos de entrada de datos locales se redujo por traer de vuelta en casa
externalizado previamente la actividad de entrada de datos. Estos y otros cambios han
reducido la longitud de tiempo necesario para cerrar los libros de la empresa a 4 das en 1990
y a 2 das en 1992. Motorola estima que la reduccin de 6 a 4 das ahorrado $20 millones por
ao, con otros 10 millones de dlares guardados con la consecuente reduccin de 4 a 2 das
(Stoner y Werner, 1994, pgs. 154-155). Muchas otras compaas han iniciado proyectos de
cierre libro similar, por ejemplo, la raza Five-Day Raychem- Raychem Contabilidad Cerrar
Ingeniera (Stoner y Werner, 1995, pg. 158).

Informes de datos no tradicionales. Como el enfoque sistemtico de la gestin de calidad con

los clientes y los procesos se ha vuelto ms ampliamente entendida, las organizaciones han
ampliado sus tradicionales sistemas de medicin basados en contabilidad para capturar y
difundir estas nuevas dimenlidad de rendimiento. Los datos de satisfaccin del cliente se
obtiene a travs de preguntas directas y encuestas y se sumamarized en muchas formas,
incluyendo el sistema de calificacin de Solectron (descrito a continuacin en finanzas) y AT&T
del cliente de valor aadido (CVA), que comparan los ndices de satisfaccin de los clientes de
AT&T con el de sus competidores (Kordupleski et al. 1993). Funcionamiento del proceso
normalmente es capturado por la cantidad total de errores de medicin, a menudo,
ponderado por la importancia para los clientes, como Federal Express hace con sus indicadores
de calidad del servicio (SQIs); midiendo los fallos en relacin con las oportunidades para fallar,
como es hecho por Motorola 6copiado ampliamente un sistema de medicin; y calculando el
tiempo de ciclo del proceso (Stoner y Werner, 1993).

Reconociendo la importancia de estas nuevas medidas y hacerlos visibles, el jefe oficial de

financial de IBM Credit Corporation pidi a cada unidad de negocio para apoyar la
contabilidad func cin en aadir una medida de satisfaccin del cliente y una medida de
proceso para los informes mensuales
Del rendimiento de la unidad (entrevista con Stoner y Werner, Noviembre 22, 1991).

La mejora de la auditora interna. Los cambios en el mundo corporativo de la auditora interna

en muchas empresas han sido tan numerosas y tan dramticos que hemos usado la auditora
interna como un completo ejemplo anterior. Estos cambios se han movido estos grupos de
auditora de sus roles tradicionales como polica corporativa a nuevas funciones de apoyo que
aportan un mayor valor a la organizacin al mismo tiempo que generan un mayor
cumplimiento con sistemas de control corporativo.

Finanzas. Los siguientes ejemplos tpicos de calidad avances en finanzas, ilustran los xitos en
la mejora de los procesos financieros, la distribucin del trabajo de finanzas para colocarlo ms
cerca de los clientes, integrando el anlisis financiero con otras operaciones y mejorar la
alineacin entre las metas financieras de la organizacin y los de sus accionistas.

Mejorar el proceso de Cuentas a pagar. A principios de la dcada de 1980, la Ford Motor

Company invesgated maneras de mejorar su proceso de cuentas por pagar. Los planes para
introducir la automatizacin fueron desarrollados que prometa una impresionante reduccin
del 20 por ciento de los 500 trabajadores, entonces deber pagar el supalicates de Ford North
American Operations. Un estudio comparativo realizado, sin embargo, revelaron que Mazda
requiere slo 5 empleados para pagar a sus proveedores en todo el mundo y oblig a Ford a
replantearse sus planes de mejora (Hammer, 1990).

Un estudio subsiguiente de las exigibilidades proceso revel que los miembros del
departamento pas la mayor parte de su tiempo a la solucin de las discrepancias entre los
tres documentos necesarios para cada compra: orden de compra, recepcin de informe, y
factura. Si los tres documentos coincidentes, se emiti un cheque; si no, un investigadores
fue iniciado para resolver las diferencias. Dado que hay 14 elementos de datos en los
documentos, Misfsforos eran comunes, y las investigaciones pueden ser bastante tiempo.

Ford ha rediseado su proceso de cuentas a pagar para eliminar el informe de recepcin y

factura y reducir el nmero de elementos que necesitan coincidir tres: cdigo del proveedor,
nmero de artculo y cantidad. Mientras que una orden de compra se enva al proveedor, no
se copiar a cuentas por pagar; por el contrario, los datos se introducen en una base de datos
accesible a todos recibir docks. Cuando las mercancas llegan, el empleado de recepcin
comprueba el ordenador para ver si coinciden con la orden. Si no, son rechazados y devueltos
al proveedor. Si coinciden, la aceptacin del envo y la informacin de llegada se introduce en
la base de datos, que activa automticamente el pago al proveedor en el momento oportuno.
El nuevo proceso slo requiere unos 150 trabajadores y ahorra millones de dlares cada ao.

Mejorar el proceso de facturacin y cobranzas. El simple proceso de facturacin y recaudacin

la Asociacin de Ayuda para los luteranos (AAL) diseado en 1960 para su nico producto
financiero-todo-seguro de vida-era apropiado para la empresa y las necesidades de sus
clientes en ese momento. Sin embargo, a principios de los aos noventa, AAL, la mayor
sociedad fraternal de beneficencia en los Estados Unidos, est ofreciendo a sus miembros
seguros de vida e incapacidad, anualidades y productos de jubilacin, fondos mutuos, de
cuidado de largo plazo y cobertura suplementaria de Medicare, y productos de ahorro y
crdito a travs de una unin de crdito.

A lo largo de los aos, la compaa ha adaptado el sistema antiguo para cada nuevo producto y
caracterstica del producto. Sin embargo, muchos de los nuevos productos y funciones, tena
las pautas de facturacin diferente del seguro de vida entera, dando lugar a ajustes manuales
engorrosos y parches de software. Por ejemplo, un cliente compra ms de un producto
recibido facturas separadas en diferentes ciclos de facturacin para cada uno.

AAL formaron un equipo de gerentes y especialistas en facturacin y cobranzas y diagramed

que estudiaron el proceso, identificados y clientes encuestados del proceso para identificar sus
requierenciones, y determin, asignadas a los requisitos del cliente, y priorizado unos 50
caractersticas de producto o proceso. Clientes pedan una sola factura para todas sus cuentas
con ciertas caractersticas: claramente identificable como una ley, precisa, llega a tiempo, fcil
de leer y entender, y permite una gran variedad de opciones de pago. Paralelamente un
anlisis identific como principales problemas diversos elementos del coste de mala calidad-
costos de falla interna dentro de rectificacin (AAL) y externos (averia cuesta capturados por
rectificacin o afecten a clientes externos).

A lo largo de un perodo de 15 meses, el equipo comenz a re-disear partes importantes del

proceso y tambin hizo cambios incrementales en las piezas existentes. Entre los ahorros
incrementales: Aumento de la utilizacin de la transferencia electrnica de fondos se espera
ahorrar $75.000 por ao, y proporcionando una mayor flexibilidad de pago y la mejora de la
publicacin de la facturacin del plan de jubilacin esperan ahorrar otros $50,000 a $80,000
anuales. AAL espera que el proceso remodelado para incluir una cuenta de facturacin
individual para cada cliente, la transmisin electrnica de nuevas aplicaciones empresariales
desde el campo personal para la oficina en casa sistemas de procesamiento, y el uso de la
tecnologa de procesamiento de imgenes para minimizar y automatizar todo el proceso de
solicitud, proporcionando un importante ahorro adicional de costes y la satisfaccin del cliente
(Hooyman y Harshbarger 1994).

Comprobacin Credit-Worthiness Cliente. Solectron, un destinatario del Malcolm "Baldrige

National Quality Award en 1991, es un fabricante de contrato de componentes y sistemas
electrnicos. En los inicios de la empresa, no era necesario un procedimiento formal para la
comprobacin de un crdito del clienteworthiness. La empresa fue pequeo en relacin a sus
clientes y no poda permitirse el lujo de extender mucho crdito. Sus clientes eran grandes,
bien establecido empresas o pequeas empresas conoce personalmente a Solectron su
gestin. Sin embargo, a mediados de los aos ochenta, Solectron y su base de clientes ha
crecido hasta llegar a un punto donde la ampliacin de crdito es cada vez ms importante y
apropiado.

Finanzas respondi inicialmente por el desarrollo de un complejo proceso de anlisis de

crdito y tradicionalsim ilar a sistemas bancarios comerciales. El sistema result engorroso,
sin embargo. Algunos miembros de la fuerza de ventas tuvo la financiacin necesaria
habilidades o quera tomar el tiempo a sus actividades de ventas, por lo que el anlisis de
crdito tuvo lugar dentro del Departamento de Finanzas. Vendedores perdi mucho tiempo ya
que contendido para la atencin de la empresa analista de crdito exclusiva, cabilde por la
aprobacin del crdito, y se vieron obligados a esperar la decisin del crdito. Era difcil
responder a las perspectivas. Peor an, una decisin negativa significa que el tiempo invertido
en cultivar un cliente potencial se desperdicia, dejando al personal de ventas y los rechazados
perspectiva frustrado y enojado muy probable.

Solectron simplific el proceso. Ahora para financiar divide a los clientes potenciales en tres
grupos: "Los clientes", los cuales son grandes y financieramente sana y para los cuales no se
requiere verificacin de crdito; la "B", los clientes de tamao medio las perspectivas para lo
que es importante comprobar la solvencia; y "C", aquellos clientes que son financieramente
dbiles y no han de ser perseguidos, a menos que exista una razn estratgica especial. Los
vendedores son libres de perseguir a los clientes sin ms examen financiero. B para los
clientes, las finanzas ha diseado una hoja de puntuacin de crdito que utiliza datos
fcilmente disponibles, es muy fcil para los vendedores para rellenar temprano en el proceso
de prospeccin y sumas a un nmero que se traduce directamente en la lnea de crdito
Solectron est dispuesta a extender.

El nuevo proceso ha eliminado las frustraciones del sistema anterior. Los vendedores ya no
perder tiempo persiguiendo inaceptables riesgos de crdito y ahora saben exactamente cmo
financiar responder a un nuevo cliente. Porque es tan fcil de entender, el propio formulario
ensea al personal de ventas cmo y por qu las finanzas hace la decisin del crdito. Financiar
los empleados son ahora vistos como un sistema de apoyo y no como los "chicos malos" que
interfieren con las ventas. Finanzas y mediante la distribucin de competencias para la fuerza
de ventas de la compaa, especialista de crdito ha eliminado buena parte del trabajo
rutinario y pueden dedicar ms tiempo a apoyar cin decisiones estratgicas de marketing
(Stoner y Werner, 1994, pgs. 186-187).

Presupuestacin de capital. Ahora varias compaas ver sus actividades de presupuestacin de

capital en trminos de proceso. En 1989, Alcoa comenz un proyecto para mejorar la empresa
de gastos de capital del proceso de decisin en respuesta a la evaluacin comparativa y otros
datos que indicaban que la compaa rezagado en sus competicionestores en la eficiencia de
la utilizacin del capital. Un 16-persona, cross-funcional, entre divisiones, equipo de alto nivel,
incluyendo 7 vice-presidentes, revis los datos del pasado y estudi las posibles causas de la
tapa subptimoital las decisiones de gasto. El equipo lleg a la conclusin de que la solicitud
de la empresa para el proceso de autorizacin es muy deficiente porque no ofrecen de forma
constante el derecho empresarial y tcnica informacin a tomar la decisin, revelan la calidad
subyacente problema-solucin de proceso utilizado para llegar a la recomendacin,
proporcionan datos cuantitativos para permitir que los resultados del proyecto para ser
verificados, o proporcionar apropiadas para el xito del proyecto de rendicin de cuentas.
Entre las mejoras se encuentra la elaboracin de un resumen de anlisis de decisin para
proporcionar revisores de proyecto con un anlisis ms detallado y estratgico, de mercado, y
el proceso de fabricacin, el contexto (Rosenfeld 1990).

El caso de negocio enfoque (BCA) es un proceso de anlisis del proyecto utilizado por Federal
Express, que hace hincapi en un enfoque amplio para toda la empresa en lugar de un
estrecho o departamentos financieros y la creacin de un equipo trayendo diversas
perspectivas en el anlisis en las primeras etapas. La mayora de las financial de anlisis tiene
lugar durante las repetidas iteraciones como la concepcin y diseo del proyecto evolucionar
ms que al final, cuando el diseo del proyecto se ha completado. A lo largo del camino, los
modelos financieros del proyecto y sus consecuencias estn montados, por lo que las repetidas
iteraciones puede analizarse como enfoques alternativos. La BCA proceso no termina cuando
se presenta una completa propuesta de altos management ni cuando los directivos hace su
decisin. Ms bien, el modelado y la documentacin se conserva, de forma que la aplicacin
de alternativas puede ser evaluada en los puntos de decisin clave si el proyecto es aceptado,
o el proyecto puede ser reconsiderada como nuevas tecnolgicas o de mercado surgen de
datos si el proyecto es rechazada (Stoner y Werner, 1994, pgs. 131 a 137).

La focalizacin de los accionistas. La bsqueda de un servicio superior para los accionistas ha

llevado a enfoques innovadores en la funcin de relaciones con inversores. Una creciente
actividad dentro de estas funciones implica la creacin de una mejor adecuacin entre los
objetivos financieros de una empresa y la amplitud de la propiedad pblica y las necesidades
de inversin de los accionistas de la compaa.

Fundada como una operadora de telefona de larga distancia, MCI Corporation atrajo
inicialmente a los inversionistas que buscan que la industria la pauta histrica de alta y baja
volatilidad de ingresos de dividendos. Como la compaa se diversific hacia el servicio
telefnico local, servicios de medios de comunicacin, comunicaciones y outsourcing, sin
embargo, sus ganancias y dividendos los patrones ya no poda predecirse a adherirse a esos
patrones. MCI-relaciones con inversionistas del grupo respondi mediante la creacin y
utilizacin de una base de datos de preferencias de accionistas institucionales para localizar
posibles nuevos inversores (Brenner, 1996).

Las acciones de EMC Corporation, fabricante de equipo tecnolgicamente innovadores

sistemas de almacenamiento de datos, inicialmente atrajo a un gran nmero de contratos de
corto plazo tcnico orientado a los comerciantes cuando la empresa fue creciendo a un ritmo
muy rpido. Como la tasa de crecimiento de EMC se asentaron, la compaa hizo un esfuerzo
concertado para perseguir a los accionistas con un horizonte de inversin a largo plazo
(Brenner 1996, pp. 60-61).

En 1992, GATX Corporation inici un proyecto para crear liquidez adicional para sus
inversionistas, ampliando su base de accionistas. En ese momento, cinco accionistas
institucionales posea el 51 % de las acciones de la empresa y sus actividades comerciales a
menudo causado importantes fluctuaciones de precios. Por 1986, que el 51% era propiedad de
28 instituciones, otro 20 por ciento era propiedad de retail compartirtitulares, volumen de
negociacin diario ha aumentado considerablemente, y grandes oficios institucionales se
realizan sin un efecto apreciable en el precio de las acciones de la compaa (Brenner, 1996).

Los recursos humanos. En la seccin 15 de este manual, el trmino recursos humanos (HR) es
utilizado para referirse a la cultura, relaciones y comportamientos dentro de las organizaciones
que son necesarias para lograr un rendimiento de alta calidad sobre una base sostenida. Esta
parte de esta seccin se basa en la Seccin 15 por abordar cmo- corporativa a nivel de
divisiones y funciones de recursos humanos contribuyen a la consecucin de estos tipos de
cultura, relaciones y comportamientos.

Las funciones de recursos humanos desempean papeles clave en que permite a las
organizaciones alcanzar los tipos de aptitudes, actitudes, valores y otros cambios culturales
que son necesarios para pasar de mando y control tradicionales a modernos sistemas de
gestin de calidad basada en los sistemas de gestin. El profundo cambio cultural que
intervienen en la fabricacin de esta transicin requiere una gran cantidad de gente "cambio"
debe ocurrir. Las funciones de recursos humanos estn especialmente bien situadas para
contribuir a esta transformacin porque la funcin est involucrado activamente en el diseo y
administracin de muchos de las palancas de cambio organizacional, tales como
reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, recompensa, compensacin y promocin.
La funcin tambin est bien situada para contribuir porque los valores que durante mucho
tiempo han sido "predicado" por RRHH-el trabajo en equipo, la colaboracin, la potencia, la
valenta de igualacin en la asuncin de riesgos, la integridad, el respeto de las personas, la
bsqueda de la excelencia, etc.- son mucho ms coherente con los nuevos sistemas de gestin
de calidad que con los tradicionales sistemas de gestin de mando y control.

Aunque algunos bien establecidos de las actividades de recursos humanos seguir realizarse
mucho ya que se han realizado en el pasado, una gran cantidad de cambios en las prcticas
relativas a los recursos humanos y la filosofa es necesaria en prcticamente todas las
organizaciones si estas funciones estn desempeando un importante papel en la
organizaciocin de la calidad de la transformacin. En algunas empresas, estos cambios estn
teniendo lugar. Schonberger (1996) analiza cmo HR locales y prcticas estn cambiando en
las organizaciones que se acercan al estado de fabricacin de clase mundial y proporciona
muchos ejemplos. Blackburn y Rosen (1993) stud-ied las prcticas de RR.HH de ocho
ganadores del premio "Baldrige" e inform de que "los indicios de un cambio de paradigma en
las polticas de RRHH por esas organizaciones" (p. 50). Se determin que las empresas haban
desarrollado "puertofolios" de las polticas de gestin de recursos humanos para
complementar sus objetivos de gestin de la calidad estratgica. Otras empresas parecen ser
muy rezagado. Por ejemplo, un estudio de las funciones de recursos humanos de 245
empresas de una amplia gama de industrias y regiones de los Estados Unidos indicaron que la
mayora de los gerentes de recursos humanos "hablado" hablar bien, pero eran muy lentos en
su ponencia "caminar" (Blackburn y Rosen, 1995).

A continuacin se tratan las formas en que las operaciones de recursos humanos tradicionales
estn siendo mejoradas; cmo la filosofa de RRHH, formas de hacer su trabajo tradicional, y
los papeles tradicionales son chang cin; y una nueva funcin que est surgiendo para
funciones de recursos humanos.

La mejora de las operaciones de recursos humanos tradicionales. Bien establecido operaciones

de recursos humanos han proporcionado ricos motivos de mejora mediante el uso de
enfoques de mejora de calidad clsico. Leonard (1986) informa de cmo un equipo
multidisciplinar desarroll diagramas de flujo para analizar y mejorar el proceso de
contratacin exenta de sueldo del personal en Rogers Corporation. El proceso de mejora de la
calidad tambin se ha utilizado para reducir la insatisfaccin del empleado con el ahorro y los
planes de inversin y reducir los costos de administracin de estos tipos de planes. Desde muy
temprano en su existencia de AT&T Tarjeta Universal ha utilizado los servicios de equipos de
control de calidad sobre una base continua para mejorar el proceso de calidad de medidas
tales como cun rpidamente los recursos humanos responde a cuestiones de trabajo se
reanuda y los cheques de pago de los empleados (Hall et al. 1993).

Cambiar la filosofa de RRHH y maneras de hacer su trabajo tradicional. Un nmero de

funciones de RR. HH. han estado luchando con las modificaciones necesarias para llevar su
filosofa y prcticas ms en alineacin con las necesidades de las empresas orientada a la
calidad y los requisitos de calidad mundial impulsada por el entorno competitivo. Haddock et
al. (1995), por ejemplo, utiliz anteriores estudios empricos y conceptuales para desarrollar
una lista de caractersticas de la filosofa de RRHH de organizaciones profundamente
comprometido con la gestin de la calidad. Estas caractersticas, incluidas en la figura 26.4,
incluyen tratarempleados de ING como recursos valiosos y como socios, teniendo una visin
de largo plazo del personal permanente se adapta a la organizacin de los trabajadores, con la
participacin de los empleados y fomentar activamente el crecimiento del empleado y
contribuciones que van mucho ms all de las tradicionales descripciones de trabajo (Cardy y
Dobbins, 1996).

Las diferencias entre la filosofa de RRHH y prcticas apropiadas para el tradicional comando y
control, Sistema de gestin taylorista y los apropiados para las organizaciones basadas en la
calidad han sido discutidos por varios escritores, incluyendo Petrick y Furr (1995). En
comparacin con los sistemas de gestin tradicionales, la informacin se comparte ms fcil y
ampliamente, los clientes y los empleados son atendidos a mucho ms, y la educacin y la
formacin va ms all de un estrecho enfoque de trabajo.

Blackburn y Rosen (1993), Haddock et al. (1995), Petrick y Furr (1995), Schonberger (1996) y
otros autores han sugerido muchas horas prcticas coherentes con la gestin de calidad. Estos
incluyen

Los empleados y profesionales son tratados como recursos valiosos y su papel central
en el mejoramiento de la calidad es enfatizado.

El contrato psicolgico entre el empleado y el empleador se convierte ms en una

sociedad en la que los empleados sean reconocidos como principales fuentes de ventaja
competitiva.

El ajuste personal de los empleados con la organizacin y la adopcin de una

perspectiva a largo plazo se destaca constantemente.

Ideas y tcnicas de participacin de los empleados que se adaptan a las caractersticas

especficas de la situacin de una organizacin estn integrados o coordinados con los
esfuerzos de mejoramiento continuo de la calidad.

Se anima a los empleados a desarrollar y llevar a cabo tanto como puedan, tanto
cualitativa como cuantitativamente, dentro del marco de las necesidades de la organizacin,
en lugar de centrarse en lo que la los requerimientos especficos del trabajo.

Figura 26.4 Recursos humanos filosofa en consonancia con la gestin de la calidad. (Adaptado
de Haddock et al. 1995, pg. 144).

La medicin del rendimiento y evaluacin: Enfatizando el desarrollo en lugar de

feedback

Fallos de rendimiento actual, con cliente y evaluaciones, poniendo mayor nfasis en el equipo
y las metas de la organizacin que en las individuales

Compensacin: Proporcionar una "cesta" de valores adaptados a cada individuo, en

lugar de slo base

Remuneracin y Beneficios (Schonberger, 1996), haciendo hincapi en el equipo y los

incentivos de la organizacin en lugar de los incentivos individuales, enfatizando las
recompensas no financieras incluidas las oportunidades para la auto-gestin y reconocimiento,
pagando por las tcnicas aprendidas en lugar de basar la remuneracin sobre los ttulos de
trabajo, experimentando con formas de evitar los problemas de la vinculacin de la evaluacin
del desempeo a la indemnizacin, la experimentacin con formas de evitar los problemas del
debilitamiento de la motivacin intrnseca, centrndose en las recompensas extrnsecas (Kohn,
1994)

Capacitacin y desarrollo: Proporcionar servicios integrales y educacin y

formacin continua, establezca

Ting progresivamente ms exigentes objetivos de la cantidad de la capacitacin que se imparte

a todos los empleados cada ao, preparndose para cruzar y trabajar interfunctional,
proporcionando capacitacin en grupo y habilidades de mejora de la calidad
 Gestin del desarrollo: Preparar gerentes para funciones como facilitadores y
entrenadores; capacitacin en

Team building, estrategias y tcnicas de desarrollo de visin; capacitacin en liderazgo, auto-

liderazgo y auto-gestin (DiPietro 1993)

Relacin a la mano de obra organizada: Conseguir su colaboracin en lugar de

relaciones antagnicas con

Los sindicatos, especialmente en las actividades relacionadas con la calidad y la mejora

continua (Redman y Mathews 1998, Wilkinson et al. 1998).

El papel de la funcin de recursos humanos en la gestin: Destacando HR

estratgico papel en

La adquisicin y desarrollo de recursos humanos, HR deemphasizing la tradicional

preocupacin de rutina de personal actividades, la formacin de los empleados para llevar a
cabo muchos de los recursos humanos tradicionales management actividades por su propia
cuenta, buscando maneras para permitir a los empleados para llevar a cabo nuevas actividades
de recursos humanos.

Cambio de Roles y relaciones. Schonberger ha observado muchos cambios en los roles y

relacinbuques en los departamentos de RRHH de empresas convertirse en fabricantes de
clase mundial. HR est ms involucrada en alto nivel y decisiones estratgicas mientras
simultneamente se reducen en tamao. La mesa ms mundanosburocrtica la orientacin
de los recursos humanos en las organizaciones tradicionales, centradas en torno a actividades
tales como la creacin de descripciones y clasificaciones, se vuelve cada vez menos prioridad.
En su lugar, un creciente nfasis en la seleccin y desarrollo. Rrhh desplazar su nfasis basado
en equipo y autodirigido de formacin y educacin, en lugar de hacer de la HR el principal
"trainer" de otros empleados y gerentes. El papel de facilitador de RRHH tambin se vuelve
ms significativa (Schonberger, 1996). Un mtodo utilizado por organizaciones tales como IBM
ha sido difundir el HR funcin sobre cada unidad principal para permitir una mayor
personalizacin de los servicios, en lugar de "una sola talla para todos" (Caudron 1993).

Sobre la base de un estudio de las funciones de RR. HH. y de gestin de la calidad en el Reino
Unido, Wilkinson et al. (1993) identific cinco fases de transformacin de una organizacin de
calidad y sugiere un papel importante la funcin de RRHH puede desempear en cada uno. Al
inicio de la transformacin, la "formulacin o desaopmental" fase-HR puede ayudar a definir
el enfoque de la gestin de la calidad de toda la organizacin opta por seguir. Cuando la
organizacin se ha comprometido a un enfoque de gestin de la calidad en la "fase
introductoria-HR's role turnos para la formacin de gestores y facilitadores en tcnicas de
gestin de la calidad y desallando vehculos para comunicar el movimiento hacia la gestin de
la calidad. Cuando avances significativos en una variedad de iniciativas de calidad se ha
logrado, "el mantenimiento y refuerzo de fase" se ha alcanzado, y la funcin de RRHH implica
mantener el impulso y mantener un alto perfil de calidad existentes y nuevas inivas. Una
medida importante para hacerlo supondra dar un incentivo a las estructuras de compensacin
para premiar los avances en la gestin de la calidad y para evaluar y mejorar las estructuras a
lo largo del tiempo. Otras dos fases - una revisin de toda la compaa y una revisin de las
actividades de la funcin RH-superposicin o sean concurrentes con las tres primeras etapas.
En la fase de "revisin" de toda la compaa, la contribucin de RRHH implicauation eval
continuo de la infraestructura de gestin de la calidad a travs de tcnicas como las encuestas
internas y externas de benchmarking. Por ltimo, en el examen de la fase de las operaciones
de RRHH, RRHH evala y mejora su nivel de operaciones de RR.HH. y su apoyo a sus clientes
internos en su aplicacin de gestin de la calidad.

La empresa a (casi) nuevo papel. La variedad de roles HR puede desempear en las diversas
fases de Wilkinson et al. (1993) describen sugiere que las funciones de RR. HH. estn
idealmente situado para desempear un importante papel en el movimiento de sus
organizaciones, desde las tradicionales de mando y control a un moderno sistema de gestin
de calidad basada en el sistema. Wilkinson et al. nota que la FC puede desempear un papel
de "agente de cambio" por operar con un "alto perfil" en el nivel de toma de decisiones
estratgicas en la organizacin. Este potencial papel del agente de cambio puede ser similar en
sus efectos a la funcin diseada para el Desarrollo Organizacional (OD) Departamentos y
equipos desde la dcada de 1960-departamentos que frecuentemente se encuentra dentro de
las funciones de recursos humanos o estrechamente relacionados con ellos en la estructura
organizativa. Aunque algunos "OD" de los esfuerzos de cambio fueron notables xitos, muchas
no lo eran. Parte de las dificultades OD departamentos experimentaron surgi de la falta de
apoyo de alto nivel sostenido y compromiso (similar a Deming, la convocatoria de "constancia
de propsito"). Sin embargo, otro factor importante fue sin duda la falta de un poderoso, la
gestin integrada de la "tecnologa" como el que ha creado la revolucin global de la calidad
(Mooney 1986, Stoner y Wankel 1990, 1991). Con esta nueva tecnologa de gestin
globalnologa ahora cada vez mejor entendido y con su poder competitivo cada vez ms
evidentes, las funciones de RR. HH. son ahora muy bien situada para desempear la funcin de
transformacin organizativa destinada originalmente a sus departamentos de desarrollo
organizacional.

Los sistemas de informacin. Jurison (1994) seala que para una mejora continua, los sistemas
de informacin" es "que la funcin de apoyo, proporcionando la recopilacin de datos, anlisis
y funciones de apoyo a la toma de decisiones" (p. 13). "Considerando la importancia
fundamental de los datos estadsticos para la mejora de la calidad iniciativates, se deduce que
la tecnologa de la informacin, con su capacidad para capturar, procesar y difundir datos,
debe desempear un papel clave en la mejora de la calidad [continuo]" (Jurison 1994, p. 4).

Al hacer importantes cambios de proceso, tecnologa de la informacin a menudo es "un

activador esencial confuera que el proceso no poda ser re-diseado. Tiene el potencial de
reducir la organizacin comtipo de impresin, eliminar el trabajo innecesario, simplificar y
agilizar las comunicaciones y coordinacin, y facilitar el trabajo en equipo. Muchos procesos
reorganizados hacer uso de los sistemas de [Informacin] en sustitucin de procesos
anticuados que se originaron antes de la llegada de la moderna tecnologa informtica y de
telecomunicaciones Jurison" (1994, p. 13).

Adems del importante papel de los sistemas de informacin en los procesos de mejora,
tambin son muy importantes en muchos otros aspectos de la gestin de la calidad. Estos
incluyen la recopilacin de los datos de satisfaccin del cliente y difundirlos a travs de toda la
organizacin; el establecimiento eficaz de comcomunicaciones procesos como el intercambio
electrnico de datos entre la organizacin y su customers, proveedores y otras partes
interesadas; y permitir comunicaciones internas eficaces entre los individuos y equipos con e-
mail, groupware basado en equipos, redes informticas y otros vehculos. Por ejemplo, muchas
organizaciones tienen la calidad de sus sistemas de informacin vinculados con los de sus
clientes y proveedores. Ahora, cuando un cliente realiza un pedido, la compaa y sus
proveedores ver inmediatamente y pueden responder a las implicaciones para las entregas de
materiales y programacin de los trabajos. Este tipo de sistema integrado reduce los retrasos y
errores que pueden ocurrir si el anlisis de las necesidades, los pedidos, la entrega de
materiales, planificacin de produccin y hubo que esperar a que otros, ms complejos y ms
propenso a errores de los flujos de informacin. Muchos otros ejemplos de la utilizacin de los
sistemas de informacin y tecnologas para alcanzar las metas de calidad aparecen a lo largo
de este manual.

Los servicios jurdicos. Una de las ms excitantes reas de mejora de la calidad en las
operaciones de apoyo es la actividad legal corporativa. Para algunas empresas pesimistas, el
trmino legal services es un oxmoron, y los esfuerzos para lograr una alta calidad en servicios
jurdicos parecen condenados al fracaso debido a la actitud de muchos abogados. En un
artculo sobre el Malcolm "Baldrige National Quality Award, David Garvin (1991, pg. 86)
seala que "los examinadores utilizan diversas tcnicas para evaluar el despliegue horizontal"
(la difusin de prcticas de calidad a travs de una organizacin). "Un examinador observ
que, en visitas, dirige descoately de legal de la empresa o el grupo de mantenimiento para
ver cmo ha respondido al esfuerzo de calidad".

En algunas empresas los examinadores encontrara mejoras espectaculares dirigidos por

abogados que estn profundamente comprometidos con la calidad tica. Lyondell empresa
petroqumica, Motorola y AT&T son tres empresas cuyos departamentos jurdicos han logrado
xitos slidos en el uso de enfoques de calidad.

Jeffrey Pendergraft, consejero general y vice presidente de Lyondell, describi la evolucin de

la gestin de la calidad en el Departamento Legal de Lyondell, como ha ocurrido en etapas
sucesivas: customer focus, trabajo en equipo, empoderamiento, anlisis de procesos y la
resolucin de problemas, la evaluacin comparativa, y Colaboraciones con proveedores
(Stoner et al. 1993, pp. 9-10). Cuando la empresa aplic para el premio "Baldrige", el
Departamento Jurdico "se involucr en el proceso "Baldrige... y comenzaron a comprender
cul fue el anlisis del proceso de todo".

En cuanto a anlisis del proceso se refiere, estamos utilizando lo que llamamos la "patata" de
anlisis (el anlisis de Pareto es demasiado complicada para nosotros abogado tipos). Todo el
mundo en el departamento mantiene listas de tiempo funciones. Esas funciones con la
mayora de las comprobaciones obtener analizadas. Lo difcil era obligando al personal a tomar
el tiempo para pensar en el proceso, ya que estaban tan ocupados apagando fuegos. Cuando
lo hicieron, encontraron enormes oportunidades para mejorar la productividad (Stoner et al.
1993, p. 9).

El departamento jurdico simplificado enormemente la aprobacin de contratos de compra de

acciones de alimentacin (que frequently estaban siendo examinadas y aprobadas por los
abogados de ambas partes de la transaccin, meses despus de que la transaccin se haba
completado), patrocin una task force de la Asociacin Estadounidense de Abogados de
Empresa para preparar un proyecto de acuerdo de compra de petrleo crudo que sera
estandarizado y disponible para su uso por parte de todas las compaas en la industria, y
acort el tiempo para negociar contratos de largo plazo para las ventas de petroqumicos
espectacularmente girando los contratos alrededor de 2 das. La negociacin de estos con-
tracts a menudo ha tomado tanto tiempo que las ventas han estado ocurriendo durante un
ao antes de que los abogados haban formado un acuerdo.

Pudimos [gire en torno a los contratos en 2 das] de uniformar los trminos y la

documentacin de la transaccin comercial. Pudimos establecer la documentacin en un
documento general de sistema, de modo que cada contrato pareca un original, no un
formulario estndar. El documento general sistema fue desarrollado por un asistente legal, y
se ha convertido en una ventaja competitiva clave en la industria (Stoner et al. 1993, pg. 20).

Richard H. Weise, ex vicepresidente, consejero general y secretario de Motorola, ha escrito

que cuando Motorola se embarc en su calidad de viaje:

La calidad se convirti en un departamento de religin y el derecho, se espera que contine.

Empezamos por ir a travs de las propuestas de creacin de derecho departamento iniciativas
que parecen alinearse con los de la corporation (constante de respeto a las personas,
Integridad inflexible, la elaboracin de criterios por encuesta y benchmarking, seis sigma, la
medicin de la calidad, la reduccin del tiempo de ciclo, diseo del proceso, etc.).

Para mi sorpresa, me encontr con que cada iniciativa corporativa e imperativo legal se aplica
efectivamente a los func cin muy bien. Empezamos a disear sistemas y desarrollar
procesos que cambi la manera en que estbamos haciendo nuestro trabajo. Hemos visto y
medido en aumentos de la productividad y la eficacia en funcin del costo y hemos visto
aumentos notables en la calidad de nuestro producto de trabajo, la calidad de nuestra moral, y
la calidad de nuestro pensamiento (Weise 1993-1996, vol. I, pg. xxvii).

Mejorar el proceso de proteccin de patentes. En 1990, Vincent Rauner de Motorola inform

sobre el Departamento Jurdico del "primer ensayo" de Motorola en proceso de mejora de la
calidad de la preparacin de las solicitudes de patente (Rauner 1990). La importancia de las
patentes para la competitividad global de Motorola sera difcil exagerar y Rauner seal que
la empresa "tiene decenas de abogados preparar cientos de aplicaciones por ao", un esfuerzo
importante para la empresa y para su Departamento de Propiedad Intelectual. Rauner
describi cmo el proyecto comenz inicialmente con un enfoque sobre lo sucedido conen el
Departamento Jurdico y luego ampliado-como tantas iniciativas de mejora de la calidad para
abarcar un amplio reconocimiento de los factores determinantes de la calidad en el proceso. El
departamento

...La actividad asignada en el Departamento de Propiedad Intelectual, inicialmente a partir de

la recepcin de la divulgacin de la invencin, entonces una bsqueda opcional del arte previo,
junto al inicio de los trabajos de redaccin de la patente, entonces la obtencin de la patente,
dibujos, obteniendo ms informacin del inventor, la finalizacin de los documentos, la
obtencin de firmas, inventor y finalmente la presentacin de los documentos en la Oficina de
Marcas y Patentes de EE.UU. Nos fijamos en los tiempos involucrados en estas diferentes
etapas y los pasos necesarios en la mejora de la calidad sera significativo. Entonces el
pensamiento comenz a crecer y los problemas reales se hizo ms clara

Primero, vimos que todo el proceso de principio a fin debe ser asignado. El punto de partida es
la concepcin de la idea por el ingeniero, entonces su registro inicial de decisiones, su prueba
de la idea, o expimentation, la decisin de continuar o no continuar por patente, todo lo
cual debe ocurrir antes de que el proyecto llegue a nuestro departamento. A continuacin,
despus de que el archivo de la solicitud de patente no es, por supuesto, el enjuiciamiento o
discutiendo con el examinador de la Oficina de Patentes, generalmente seguido por la emisin
de la patente, todos ante la verdadera prueba es encontrado. El final de la prueba del pudding
es si la patente est en negociaciones o en infraccin de una accin judicial.
En segundo lugar, en nuestro anlisis preliminar, hemos tomado nota de los tiempos para los
diferentes pasos y el hecho de que en esos momentos eran innecesariamente y nocivos de
largo en muchos casos.

En tercer lugar, la situacin del cliente era evidente. Un cliente es el inventor de la patente, es
decir, la escritura debe cumplir con l. Otro cliente es el examinador de la Oficina de Patentes
que debe ser satisfecha o la patente nunca problema. Por ltimo, el infractor debe aceptar, y
no encontrar defectos en la patente o no ser proteger technologa. Si el litigio es necesario,
el juez no debe encontrar defectos Rauner (1990).

Este primer proceso de patente iniciativa produjo una serie de mejoras en la calidad y el
tiempo de ciclo. El mapa del proceso condujo al desarrollo de una plantilla de presentacin de
patentes que "el formato estandarizado y la manera de redactar el documento de solicitud." La
plantilla del ahorro de tiempo y aumento de la probabilidad de que la solicitud sea aceptable,
con un mnimo de modificacin, en la mayora de los pases intenta euros. El proceso mejorado
permite centrar mejor y ms tiempo para la parte ms difcil de la preparacin que es la
redaccin de reivindicaciones y analizar una definicin ptima de la invencin", el lugar donde
el "'art' del abogado de patentes entra en juego".

En menos de un ao, el lapso de tiempo entre la fecha de la concepcin de una invencin y el

decisin para perseguir una patente se redujo en alrededor del 30 por ciento, y la mtrica
utilizada por la empresa indicate cun rpidamente el Departamento Jurdico acta sobre la
invencin idea una vez recibido cayeron un 74 por ciento, incluso con tiempo adicional tomada
en las partes crticas de la redaccin de las reivindicaciones y la definicin de la invencin
Rauner (1990). Estas mejoras en la calidad y el tiempo de ciclo han continuado durante los
aos noventa.

Uno de AT&T's muchas iniciativas de calidad en su funcin judicial participan tambin grandes
inversiones en materia de propiedad intelectual. Con una cartera de aproximadamente 25.000
patentes activas en todo el mundo, los ingresos procedentes de la concesin de licencias sobre
patentes era grande e importante para la corporacin. En 1994 un proceso de Propiedad
Intelectual del equipo de mejora de la calidad se form. El equipo fue autorizada a realizar un
comprehen sive Examen de AT&T's relacionadas con la propiedad intelectual y los procesos
para determinar si esos procesos eran la maximizacin del valor de la corporacin de patentes
y activos tecnolgicos (Greene, 1995). Una de las conclusiones del equipo era que "AT&T
podra ganar ms de cinco veces la rentabilidad econmica de sus activos de propiedad
intelectual que se haba conseguido" (Greene, 1995, pgs. 4-}34).

El equipo original llev a siete QITs proceso relacionados con procesos tales como la
afirmacin de patentes (defincin y mejora en el proceso de identificacin de los usuarios de
patentes y hacer cumplir los derechos de patente de AT&T), proceso de otorgamiento de
licencias (definicin de proceso de concesin de licencias de propiedad intelectual gua de
mejoras a la recin organizada y equipos multifuncionales en la concesin de licencias del
Departamento de Propiedad Intelectual esfuerzos), y el proceso de recopilacin (supervisar y
garantizar el cumplimiento de los Acuerdos de Propiedad Intelectual). Greene lleg a la
conclusin de que "la aplicacin de los principios de calidad agresiva en una divisin de la sede
corporativa puede producir mejoras dramticas, a pesar de las divisiones de la sede suelen
enfrentar cambio juegotitular expectativas e incertidumbres presupuestarias" (Greene, 1995,
pgs. 4-30).
La reutilizacin del conocimiento para mejorar los procesos de preparacin del contrato. A
principios de la dcada de 1990, el Departamento Jurdico de Motorola para lograr una
"mejora de la funcin de paso en el equipo y las comunicacionesciones habilidades del
departamento." De esta manera, se abordan simultneamente la tendencia de attorneys
volver a inventar la rueda en procesos repetitivos, como la redaccin de contratos.

Dos iniciativas importantes para mejorar el proceso de redaccin del contrato-el desarrollo de
un conjunto de contratos modelo (el "congelador" formularios accesibles) y un inventario de
las mejores prcticas en materia de clusulas contractuales (la clusula de "closet")-se describe
en la Figura 26.5. La figura est tomada de un final de 1990 Informe sobre las actividades de
mejoramiento en el Departamento Jurdico. Tanto las formas del congelador, y la clusula
armario consigui siendo para ser ampliado y mejorado en el decenio de 1990. Y
recientemente, el Departamento ha desarrollado mechanisms para capturar un anlisis
detallado de cuestiones jurdicas sustantivas (asesoramiento sustantivo memorandos) en el
equipo de bases de datos y hacerlas ms fcilmente accesibles para su uso futuro.

Prevenir Problemas de calidad. Adems de mejorar muchas de sus procesos judiciales,

Departamento Jurdico de Motorola ha puesto un fuerte nfasis en la prevencin de los
problemas de calidad en al menos cuatro formas principales: pasar de una actitud reactiva a
una actitud proactiva, pasando de resolucin de disputas para evitar las controversias,
estableciendo un sistema de gestin de la matriz, y a la mejora de la gestin del proceso de
desarrollo en el Departamento Jurdico. Procedimientos sugeridos y la filosofa subyacente en
cada uno de estos enfoques se discuten en Weise (1993-1996).

El Departamento Jurdico de Motorola's muchas iniciativas en la satisfaccin del cliente, el

mejoramiento de la calidad, reduccin de defectos, la reduccin del tiempo de ciclo y todos
contribuyen al cambio de reactiva a proactiva. Dos iniciativas que requieren mencin especial
en las esferas de la gestin de crisis y la conducta-cin anual de reuniones de revisin de
cliente para gestionar el departamento de relaciones con sus clientes internos.

El Departamento de Asuntos Jurdicos ha tomado la iniciativa de trabajar con otras partes de la

organizacin anticipate y plan para zonas en las que es probable que se produzcan las crisis.
Cuando los eventos potencialmente perjudiciales pueden ser anticipados y preparado para, ya
no se consideran las crisis, ya que pueden ser evitados o desde planes y capacitacin para una
respuesta eficaz puede estar en su lugar cuando se producen. Del mismo modo,
preplanificacin y capacitacin en gestin de crisis generalizada de reducir el dao de una
crisis que no se pueden prever. Un factor clave en esa preparacin consiste en capacitar a los
funcionarios corporativos y la lnea personal no capacitado en las cuestiones jurdicas y las
implicaciones de la crisis mucho antes de que esos eventos ocurren sorpresas (Weise 1993-
1996, vol. III, captulo 22).

El Departamento Jurdico tambin ha adoptado una actitud ms proactiva mediante la

celebracin de reuniones de revisin del cliente con sus grandes clientes corporativos, las
divisiones operativas. Estas reuniones sirven para evaluar el cliente

Departamento de Derecho

1991 OMDR

Las principales reas de inters para la organizacin acelerada

Cambio y Mejora del rendimiento

La Facultad de Derecho contina implementando un cambio fundamental en la manera de
llevar a cabo su funcin. El punto focal es un paso de mejora en funcin de la capacidad
informtica y de comunicaciones del Departamento.

Una parte importante de la ley es la funcin del departamento de redaccin de contratos.

Reconociendo el cicloreduccin en tiempo y posibilidades de mejora de la calidad de
redaccin asistida por ordenador, hemos hecho grandes progresos durante 1990 en dos
distintas asistido por ordenador la redaccin de los proyectos de contrato.

El primer proyecto fue el desarrollo de un "formas congelador." Esto consta de ms de 100

"llenar los espacios en blanco" de los contratos en disquetes a disposicin de todos los
abogados de Motorola con PCs. Las "formas congelador" funciona mejor para relativamente
simples contratos estandarizados.

Para ms complejas, contratos personalizados, la Ley Departamento elabor una "clusula

armario." Este es un sistema de Redaccin informatizada que utiliza el menor de los
componentes reutilizables de la Ley del Departamento de mejores contratos indexados en un
equipo de manera que se pueden recuperar rpidamente y utilizar indistintamente. Estos
componentes como tales son reutilizables en muchos ms casos que cuando fueron
escondidos en un formulario de contrato especfico. Esperamos seguir aumentando la clusula
"closet" y, por tanto, base de datos continue para aumentar la calidad y reducir el tiempo de
ciclo en la preparacin de los contratos.

Figura 26.5 Creacin de un congelador "formas" y "clusula closet" de Motorola. (De Weise,
1993, pgs. 27-11, exhibit 2B.) satisfaccin, informe sobre los gastos cobrados por los servicios
suministrados, evaluar la eficacia de los servicios, elaborar conjuntamente planes de mejora
del servicio al menor costo, y prever y planificar los prximos aos de trabajo de la divisin
legal (Weise, las comunicaciones privadas, 11 de junio de 1996; Weise 1993-1996, vol. I, cap.8;
Stoner et al. 1993, pp. 30-33).

Uno de los mayores beneficios de las inversiones del departamento jurdico en la gestin de la
calidad ha surgido a partir del xito del departamento en la construccin de la resolucin
alternativa de disputas (ADR) philosophy y mecanismos en la cultura empresarial de
Motorola. ADR implica dos grandes enfoques para resolver los desacuerdos: uno implica
procedimientos de adjudicacin, como rbitros, rbitros o private magistrados que
sustituirn a las tradicionales decisin vinculante de un juez o un jurado. La segunda implica
facilitado o negociaciones estructuradas, tales como conferencias de asentamiento, resumen
los juicios con jurado, minitrials y mediacin (Weise 1993, vol. I, pgs. 6-23). ADR ofrece
muchas ventajas sobre los lentos, costosos y perjudiciales para la relacin tradicional proceso
de litigacin. Adems de un gran ahorro en tiempo y costos, proceso de ADR tambin es ms
propicio para una efectiva intraorganizational y aprendizaje interorganizacional, mejorando las
posibilidades individuales y colectivas que se adopten medidas para evitar discrepancias
similares en el futuro (Weise 1993, vol. I, captulo 6).

Rediseando el Departamento Jurdico. Departamento Jurdico de Motorola est utilizando la

matriz de enfoques de manejo para reducir los peligros de la burocracia en el departamento.
Weise cree que

...Gestin matricial debe abordarse en todos los departamentos legales corporativos. Los
abogados no necesita la gestin tradicional, y derecho corporativo departamentos son muy
propensos a ser sobre-administradas. Los bufetes de abogados han sido tradicionalmente llena
de empresarios, legal y han sido fuertes verticalmente, sino horizontalmente dbiles. Como
derecho corporativo departamentos crecen, tienden a volverse burocrticos y esta tendencia
ha de evitarse (Weise, las comunicaciones privadas, 11 de junio de 1996).

Los esfuerzos para desarrollar una estructura organizativa ms fluido y menos jerrquica y
clima de trabajo formal son un fuerte apoyo a las prcticas de gestin participativa a lo largo
de una parte del enfoque de la gestin de Motorola, el uso de muchos equipos de mejora de la
calidad y los task forces, y la capacitacin y empoderamiento nonattorneys para asumir el
trabajo tradicionalmente realizado por abogados, cuando ese trabajo no puede eliminarse por
completo. Iniciativas como estas son compatibles con Motorola en Samborn's (1994),
descripcin de formas paralegales contribuir y beneficiarse de los esfuerzos que potencie
nonattorneys para realizar trabajos normalmente reservadas para los abogados y para
participar en la mejora de la calidad inivas. Samborn informa que muchos paralegales abrazar
sistemtica enfoques de mejora de la calidad, y algunos se han convertido en lderes de calidad
en los departamentos jurdicos y bufetes de abogados.

Una de las principales iniciativas recientes de Motorola implica mejorar el proceso de

desarrollo profesional y administrativa en el Departamento Jurdico. En 1993, el Departamento
realiz una importante revisin y rediseo de los procesos cuando los resultados de la
encuesta del departamento jurdico de los miembros mostraron gran preocupacin por la
medida en que stos haban comprensible, significativa y en cumplimiento de los planes de
carrera y rutas. El examen de los "programas" de tipo personal arrojan un nmero
sorprendentemente grande de programas con cantidades significativas de superposicin en los
fines y propsitos pero sin descripciones claras y completas sobre el empleo de criterios de
rendimiento. Un diagrama de organizacin jurdica personal relacionados con las actividades
desarrolladas y el Departamento ayud a concluir que una completa mslance de los
procesos requeridos. Un management task force fue un encargo que ha desarrollado un
amplio sistema de rendimiento profesional Weise (1993-1996).

La comercializacin. Hurley (1994, p. 45) sugiere que las organizaciones de marketing son a
menudo lentos para abarcar esfuerzos sistemticos de calidad, debido en parte a la creencia
de que el marketing ya es "hacer calidad" dada su traditional centrarse en el cliente externo.
Sin embargo, hay muchas reas en las que se han realizado progresos sustanciales.

Escuchar "la voz del cliente." Las compaas de gestin de calidad sistemtico peritas en lugar
pocas barreras entre la voz del cliente y todas las partes de su organizacin. Este principio
desempe un importante papel como Toyota Motor Sales usa construy su funcin
comercial. Toda la calidad de la informacin se mantiene en una base de datos central
accesible a todas las partes de la organizacin, informes y grficos personalizados a partir de
esta base de datos pueden ser generados en las estaciones de trabajo en todas las ubicaciones
de campo. Los datos son recolectados a travs de cientos de miles de contactos, encuestas,
llamadas de telfono, etc.- a clientes anualmente. Los datos se desglosan por concesionario y
descargados en cada concesionario local para estimular el correctiva accin en respuesta a la
insatisfaccin del cliente. Un comit de la satisfaccin del cliente se rene mensualmente para
evaluar los niveles de satisfaccin, revisar los planes para mejorar la satisfaccin y comunicar
el estado y el progreso de la gerencia superior. Basndose en estos hallazgos, el equipo
directivo establece prioridades y asigna recursos a mejorar la satisfaccin del cliente (Hurley,
1994, pgs. 47-48).
Xerox USA encuestas cada cliente despus de la instalacin de una de sus mquinas, realiza
entrevistas telefnicas al azar con los clientes durante todo el ao, y los puntos de referencia
de su servicio frente a sus competidores en las principales dimensiones cada otro ao. Altos
ejecutivos tambin estn asignados a tomar llamadas de queja del cliente sobre una base
rotativa (Hurley 1994, p. 48).

Solectron pide a sus clientes que rellene y enve por fax un informe semanal tarjeta preguntar
acerca de la comPany es el rendimiento en las dimensiones de la calidad del producto,
tiempo de entrega, la comunicacin, la capacidad de respuesta del servicio y el rendimiento
global de la empresa. Puntuacin de clientes de la compaa en una carta-escala de grado de
coincidencia con una puntuacin para cada letra: (100 puntos), (90), B (80), B- (75), C (0) y D (-
100). Lo nico aceptable es una recta puntuacin A. Solectron celebra reuniones semanales a
primera hora de la maana, abierto a todos los empleados, en la que los datos se analizan, la
responsabilidad de investigar y remediar las puntuaciones bajas, y las mejoras son notables y
compartida (Stoner y Werner, 1993, pg. 98).

Definir la calidad en trminos de clientes. Empresas que exploran las necesidades de sus
clientes a menudo en profundidad aprenda a ampliar su definicin de sus propios productos y
servicios para su ventaja competitiva. Federal Express aprendido a ver ms all de su servicio
como la entrega de paquetes a incluir el seguimiento de paquetes y sofisticadas opciones de
pedidos y la facturacin. Texas Instruments Los sistemas de defensa electrnica y descubri
que sus clientes quieren una solucin de valor total y no siempre la que es tecnolgicamente
ms elegante. Toyota USA se dio cuenta de que sus clientes estn tan interesados en la calidad
de su compra y experiencias de servicio como lo son en el propio vehculo (Hurley 1994, p. 49).

La investigacin de marketing en organizaciones de calidad ayuda a definir la importancia

relativa a los clientes de diversas dimensiones de calidad. Por ejemplo, Xerox descubri que
existan tres segmentos en el mercado de copiadoras, cada una con una definicin diferente de
calidad. Clientes en el bajo volumen segment (<5.000 ejemplares por mes) primordialmente
quera la fiabilidad. Los clientes en el segmento de volumen alto (>100.000 copias por mes)
valoran la fiabilidad, pero tambin quera caractersticas del servicio, tales como tiempo de
respuesta rpido en caso de avera (Hurley y Laitamaki 1995, p. 65).

Federal Express realiza encuestas para compilar su "Jerarqua de los Horrores", una lista de
errores del servicioures de ms inters para sus clientes. Estos se ponderan segn su
importancia como reportados por los clientes y luego son utilizados para crear un indicador de
calidad de servicio diario (ICS), una medida de la calidad del servicio en toda la empresa que se
difunde en toda la organizacin. Federal Express, la meta es conducir el ICS hacia cero al
eliminar sistemticamente los fracasos en cumplir con las expectativas del cliente, con un
nfasis en aquellos fracasos ms dolorosos para sus clientes. Hurley (1994, pg. 48; Stoner y
Werner, 1993, pp. 42-43).

AT&T realiza encuestas para descubrir la importancia relativa de cada uno de sus clientes
suBusi ness procesos y sus caractersticas y, a continuacin, utiliza estos datos para priorizar
sus esfuerzos de mejoramiento de calidad con Hurley y Laitamaki (1995, p. 66). Texas
Instruments, Toyota USA y Xerox estn entre las compaas que utilizan formas de Quality
Function Deployment (vase tambin la seccin 3) para alinear sus objetivos y planes en
funcin de las necesidades del cliente (Hurley 1994, p. 49).

Cultivar relaciones duraderas con el cliente. Un cambio en la prctica de comercializacin

impulsado por systematicos calidad es alejarse de la "conquista de marketing a corto plazo,
en la que los clientes potenciales son readquiridas cada perodo, con un enfoque a largo plazo
que crea los compradores leales a lo largo de la vida til de la empresa aportando
constantemente la calidad y el valor para ellos." Federal Express identificaron a sus clientes
ms rentablesitable y organizada en torno a la comprensin y satisfaccin de sus necesidades
de negocio. Globe crea metalrgicas equipos interinstitucionales compuestas tanto de cliente
y mundo personal para alinear sus operaciones con sus clientes planes estratgicos. El
Marriott's equipo sistema rastrea las preferencias y las compras de sus mejores clientes, de
modo que los empleados pueden personalizar sus conversaciones con los clientes y anticipar
sus solicitudes, creando una fuerte relacin Hurley (1994, p. 46).

Mejorar los procesos de comercializacin. Zytec Corporation redise su proceso de pedido

para reducir el tiempo de ciclo y el costo cuando se descubri que se tard ms de un
vendedor para procesar un pedido que para la empresa para fabricar el producto (Hurley 1994,
p. 44).

Despus de reducir el tiempo del ciclo de fabricacin para sus buscapersonas a bastante
menos de 1 da, Motorola descubri que se haba creado una oportunidad para redisear su
proceso de pedido. En el nuevo proceso, un vendedor con un equipo porttil puede tener un
orden en la maana, transmitirlo por mdem a la fbrica al medioda, y la promesa de entrega
por air Express por la maana siguiente.

Compitiendo a travs de calidad. Para algunas empresas, tener un programa de calidad que
funcione bien es necesario para competir con xito. Muchas empresas, como Federal Express,
Ford, y Xerox esperan ahora, y a veces exigen que sus proveedores cumplan cada vez mayor
quallidad estndares. Estas mismas compaas informan que sus propios, bien reconocidos
programas de calidad provide mayor acceso a clientes potenciales, aumentando su
credibilidad Hurley (1994, p. 47).

Mejora de la calidad sistemtica en las operaciones administrativas y de apoyo histricamente

ha quedado rezagada en la mejora de la calidad de la produccin y de las operaciones. Sin
embargo, un creciente nmero de organizaciones estn descubriendo que las oportunidades
para la mejora de la calidad en las esferas administrativas y de apoyo a menudo son tan
grandes como las oportunidades en otras partes de la organizacin. Las funciones
administrativas y de apoyo estn aprendiendo a utilizar las mismas herramientas de mejora de
la calidad de la misma manera que otras partes de la organizacin. Los resultados son los
mismos: el aumento de la calidad, la satisfaccin del cliente, ingresos y reduccin de costes
mediante la reduccin de defectos, la reduccin del tiempo de ciclo, el desarrollo de nuevos
servicios y la eliminacin de las cargas que pesan sobre los clientes y los proveedores. Los
beneficiarios de estas mejoras de calidad incluyen tanto a los clientes internos y externos.

En la aplicacin sistemtica de la gestin de la calidad, personal administrativo y de apoyo que

tanto ellos como sus departamentos experimentan cambios significativos en los roles y las
relaciones con los dems. Quizs el cambio ms fundamental es desde un tradicional papel de
anotador y corporativos al miembro del equipo policial y facilitador.

Los tipos de cambios descritos en esta seccin son probablemente seguir evolucionando a
medida que las organizaciones inventar y descubrir nuevos sistemas, estructuras y relaciones
ms y ms coherente con una cultura de calidad total. Todos los miembros de la organizacin
deberan esperar y revolucionario plan de tarifas de mejora de la calidad durante las
operaciones administrativas y de apoyo, al igual que debe esperar y plan para dichas mejoras
en los productos y servicios que proporcionan a sus clientes externos.
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En la cuarta edicin, material para la seccin de operaciones administrativas y de apoyo fue

suministrado por Frank M. Gryna.

Seccin 27

Industrias de proceso'

Donald W. Marquardt

Gestin de la calidad en las industrias de procesos 27.2

Caractersticas de las industrias de proceso 27.2

Tratar con gran variabilidad de medicin 27.3 Conceptos Fundamentales 27.400 categoras de
producto genricas 27.4 Cada producto es el resultado de un proceso
27.4

Aspectos de la calidad del diseo de los productos de calidad 27.5 27.5 Calidad de conformidad
con el diseo del producto 27.5

Un ENFOQUE EQUILIBRADO PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA CALIDAD 27.5 La gestin de

la calidad de la trada de xito

27.5

Calidad de la filosofa, la cultura y la poltica

27.6

Sistema de Gestin de calidad Sistema de tecnologa de calidad 27.6 27.6 PROBLEMAS DE

CALIDAD EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESOS 27.6 Problemas de los sistemas frente a los
problemas de los trabajadores 27.6

Problemas de calidad crnica 27.6 verdaderos problemas de calidad Rare-Event 27.7 crnicos
problemas de calidad que parecen ser eventos raros 27.7 On-Aim contrast con control
Control In-Limits 27.8

Disear el proceso de produccin

27.9

Aspectos estratgicos de la economa de escala

27.9

Capacidad de flexibilidad en el proceso de produccin 27.9

La funcin DE PLANIFICACIN DE PRODUCCIN Y CONTROL DE INVENTARIO 27.10 LA

PRODUCCIN CRTICA DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD, los procesos de
muestreo 27.11 27.12 El procesos de medicin 27.12 La Decisin/Control de Procesos 27.13
Los procesos informticos 27.13 LOS CONCEPTOS DE PROCESO Y DE PRODUCTO ESTNDAR
ESTNDAR 27.13 27.13 Las especificaciones del proceso de produccin

El proceso estndar como una pliza de seguro 27.13

El control de la produccin y los procesos de medicin 27.14 Cada proceso en un sistema de

gestin de la calidad debe ser auditados 27.14 27.14 Productos conformes en la evaluacin de
la calidad real del producto BASADO EN LA VARIABILIDAD DE LAS PROPIEDADES CRTICAS
27.15 importancia de objetivamente describen las especificaciones del producto

27.16

Especificaciones de producto: Contenido y formato 27.16

Definiciones de trminos de la unidad de producto 27.17 MEDICIN DE LA CALIDAD DE

CONFORMIDAD CON EL DISEO DEL PRODUCTO 27.20 definicin cuantitativa de conformidad

27.20
Meta la conformidad como una referencia fija para especificaciones del producto 27.21 curvas
de experiencia como medidas de mejora continua referencia 27.21 BASES PARA LA MEDICIN
Y CONTROL DE PRODUCTOS DE CALIBRACIN

27.21

Jerarqua de bases de referencia 27.21 normas reconocidas como bases de referencia 27.22

Las muestras de control como bases de referencia

27.22

CONTROL DEL PROCESO DE MEDICIN 27.22

Mtodo de prueba 27.22 Administracin de disponibilidad de medios de calibracin 27.23

Especificacin de Objetivo el punto X0 27.23

Especificacin de otros parmetros de Control de proceso estadstico SPROCM 27.24 27.23

Estimar la frecuencia de muestreo y el protocolo de ensayo

27.24

Seleccin Y PREPARACIN DE LAS MUESTRAS DE CONTROL DE ALIMENTACIN Control 27.24

27.24 Seleccin 27,25 Preparacin de muestras de control compuesto, mltiples y
escalonadas, las muestras de control 27.25 muestras de control en ms de un nivel

27.25.

El uso de control de suministros de muestras de control 27.26 como 27.26 Referencias

computacionales mltiples configuraciones de procesos de medicin 27.26 confirmando la
efectividad de un ajuste o calibracin de medicin

27.26

Producto de pruebas cuando midaMENT PROCESO ES OFF-AIM 27.26 VALIDACIN DE

NUEVOS MTODOS DE MEDICIN 27.27 estimar y mantener los componentes de varianza
PARA EL PRODUCTO Y LAS MEDICIONES 27.27 Anlisis de varianza usando datos de proceso de
produccin 27.28 Gua para la obtencin de datos de los componentes de varianza 27.28 Las
estimaciones de produccin de componentes de varianza de datos de proceso 27.29estimar
VWP, VST, y VLT desde el plan de muestreo de mantenimiento 27.29

Muestreo de mantenimiento para la medicin de componentes de varianza de 27,30 El

mtodo de contraste de estimacin de componentes de varianza de 27,30 estimar y mantener
VLL Y VPP

32,95
Caracterizacin del producto 27.32 el uso de los componentes de varianza PARA LA MEJORA
DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD 27.33 el uso de los componentes de varianza de rutina
del diseo de la muestra las actualizaciones del sistema de gestin de calidad 27.34 27.34

La intencin, la definicin, y el momento de una actualizacin 27.34 27.35 auditoras

Y AUDITORAS Higher-Level Lower-Level

27.35

Auditoras Auditoras y procedimientos numricos

27.35

Referencias 27.37

Gestin de la calidad en las industrias de procesos

En las industrias de procesos, como en otros sectores de la economa, la gestin de calidad es

el marco general para la gestin de la calidad de un producto. La filosofa, procedimientos de
gestin, y technolga debera proporcionar un sistema operativo en el que el marketing, la
investigacin y el desarrollo, la produccin y el personal de soporte pueden trabajar juntos
para cumplir con los cada vez ms rigurosos requisitos del cliente.

El sistema debe tratar todas las facetas de la vida de un producto abarcan desde la concepcin
del producto a travs de la comercializacin y las mejoras subsiguientes, tal como se muestra
en la Figura 27.1. Cuando un producto se desarrolla inicialmente, el nfasis est en el diseo
de calidad en el producto a travs de la optimizacin de la funcionalidad y producibility. Para
productos establecidos, el nfasis est en mantener y mejorar continuamente la conformidad
del producto con los requisitos de calidad.

Las ms significativas mejoras de calidad se llevan a cabo en las empresas que ampliamente
implementar un sistema de gestin de calidad. La caracterstica de "sistema":

Proporciona un proceso de implementacin

Interconecta las tcnicas operativas

Requiere y acelera las comunicaciones en la organizacin.

La funcin del sistema es el vehculo que impulsa el mejoramiento de la calidad como una
estrategia empresarial. El sys temenfoque es particularmente importante en las industrias de
procesos.

Caractersticas de las industrias de proceso

Las "industrias de proceso" tienen necesidades especiales en la tecnologa para la gestin de la
calidad. Las industrias de procesos normalmente tienen procesos continuos, o procesos por
lotes con muchos lotes por ao de un determinado tipo de producto.

Calidad relativa acentos

Figura 27.1 La vida de los productos. [De Marquardt (1991)].

Los productos tpicos de las industrias de procesos son:

Los materiales slidos:

Fragmentos, partculas, polvos discretas o continuas hojas picadas filamentos o continuo.

Materiales lquidos:

Alta y baja viscosidad

Materiales gaseosos:

Estos productos pueden ser degustadas en volmenes especificados o pesos en determinados

puntos de produccin para medir una propiedad de calidad. El valor de la propiedad puede
variar a lo largo de un volumen o de una cantidad de producto, y pueden cambiar con el
tiempo. A menudo la relacin entre una propiedad medida y la funcionalidad de los productos
de uso final no se entiende plenamente.

Con frecuencia, el producto de la industria de proceso es un material de entrada para el

proceso del cliente. Los Prod uctos euros deben cumplir requisitos de procesamiento de este
cliente, as como los requisitos del usuario final del producto final. Tales productos son
ejemplos de la categora genrica del producto denominado "materiales procesados".

Las anteriores caractersticas diferencian a las industrias de proceso de las industrias

mecnicas, donde el nfasis est en la fabricacin de piezas o la Asamblea de Partes, es decir,
de los productos de la categora genrica del producto denominado "hardware".

La mayora de las metodologas de control de calidad se ha desarrollado para los productos de

hardware de la mechanical Industries, de modo que puede que no sea demasiado
sorprendente encontrar que matices y metodologas en esta seccin son a menudo
diferentes de las tradicionales de control de calidad de la literatura. Sin embargo, pequeas
piezas fabricadas en grandes cantidades se benefician a menudo de las metodologas
estadsticas para materiales procesados.

Tratar con gran variabilidad de medicin

Una de las principales diferencias entre las industrias de proceso y las industrias mecnicas es
la cantidad de variabilidad asociada a los procesos de medicin. En las industrias mecnicas, la
variabilidad de la medicin es a menudo, o se percibe, pequeo o insignificante, generalmente
menos del 10 por ciento del total varihabilidad. Muchas mediciones en las industrias
mecnicas se basan en las propiedades que tienen absoluta o casi absoluta a los patrones de
referencia, tales como dimensiones, peso, o propiedades elctricas u pticas.

Estas mediciones son a menudo de una naturaleza destructiva, de modo que la misma muestra
de material se puede medir varias veces.
En las industrias de proceso, medicin variabilidad es normalmente mayor, a menudo
alrededor de la mitad, y ocasionally tan alta como el 80% de la variabilidad total. La mayora
de las mediciones de la industria de proceso son complejos, altamente especializado, y no
trazables a normas absolutas. Algunos ejemplos son las mediciones de:

Viscosidad relativa de un polmero

Dyeability de hilados textiles

La velocidad de una pelcula fotogrfica

La fuerza de una pelcula de plstico

Muchas de estas medidas involucran pruebas destructivas, as que el producto local no puede
ser mities nonunifordisentangled medicin de la variabilidad. En las industrias de procesos,
medirment variabilidad deben por lo tanto tenerse en cuenta explcitamente en
prcticamente todas las actividades de gestin de la calidad. Estos incluyen el establecimiento
de especificaciones de producto, control del proceso de produccin, la caracterizacin del
producto y versin, y planificar experimentos para buscar mejoras.

En los ltimos aos, los productos de las industrias mecnicas requieren cada vez ms estrictas
tolerancias de fabricacin, e incorporar componentes o mecanismos que tienen caractersticas
de la industria de proceso. La tecnologa en esta seccin debera ser especialmente atractivo
para los productores de la industria mecnica frente a esas tendencias.

Categoras de productos genricos. Terminologa normalizada internacional (por ejemplo, ISO

9000:1994 1 euros) reconoce que el trmino "producto" abarca cuatro categoras: "producto
genrico"

Hardware

Software

Materiales procesados

Servicios

(Consulte la Seccin 11, en la Tabla 11.4, para ms detalle).

Cada producto es el resultado de un proceso. El trmino "proceso de produccin" tiene una

amplia aplicabilidad. Por ejemplo, las unidades de producto de un proceso de produccin
pueden ser:

"Materiales procesados" de una empresa de la industria de proceso

"Widgets" de un fabricante de hardware

"Resultados de prueba" de un laboratorio

"Reserva Confirmada" de una agencia de viajes

"Ventas" de una organizacin de ventas.

"Envos completados" de una organizacin de distribucin

Cada una de estas situaciones implica un proceso de produccin. Cada proceso crea unidades
de productos que tienen propiedades cuantificables relativas a calidad percibida por el cliente.
Por ejemplo, el customers de una organizacin de distribucin pueden percibir la calidad en
cuanto a la puntualidad de las entregas, la entrega al destino correcto, y la condicin fsica del
artculo entregado.

Es importante enfocar el tema de la calidad desde este punto de vista que todos los trabajos se
alojaplished por un proceso, ya sea en la comercializacin, la fabricacin, la entrega, la
investigacin y el desarrollo, personal u otras funciones. Consulte la norma ISO 9000 (1994).

Aspectos de la calidad. Comunicaciones y debate acerca de la calidad han sido a menudo

unproducble debido a la imposibilidad de distinguir entre las cuatro facetas de la calidad
(vase la norma ISO 9000 de 1994). Las cuatro facetas estn descritas en la seccin 11. Dos
facetas (calidad de producto, diseo y calidad de conformidad con el diseo del producto)
reciben un anlisis explcito en esta seccin debido a necesidades especficas en las industrias
de procesos.

La calidad del diseo del producto. Para satisfacer las necesidades del cliente un diseo de
producto se ha diseado para proporcionar las caractersticas y funcionalidad. Por ejemplo,
cuando diferentes formas qumicas de los materiales procesados estn diseados para los
mismos mercados, podemos juzgar un determinado producto para tener una calidad superior
del producto diseo porque ofrece caractersticas mejoradas o adicionales que mejoran la
funcionalidad. La calidad del diseo del producto puede ser cuantitativamente mensurables
caractersticas tales como fuerza, velocidad, resistencia qumica, o caractersticas subjetivas
como estilos, textura u olor.

Existe un vnculo importante entre la calidad del diseo de los productos y la calidad de
conformidad con el diseo. Si un producto proporciona constantemente su funcionalidad
prevista, a pesar de las variaciones tpicas en los entornos en los que el producto es producido
y utilizado, el diseo del producto se dice que es "robusto". El logro de robustez en el diseo
del producto ha recibido mucha atencin en los ltimos aos.

Calidad de conformidad con el diseo del producto. Calidad de conformidad con el diseo (o,
ms simplemente, la calidad de conformidad) se refiere a la uniformidad de las caractersticas
y la confesistencia de la funcionalidad de todas las unidades del producto producido da tras
da. Buena calidad de conformidad significa que las caractersticas, propiedades, funciones y
funcionalidad constantemente satisfacer sus especificaciones previstas.

La trada del xito de gestin de la calidad. Gestin de calidad requiere tres igualitaria y facetas
interrelacionadas (Marquardt 1984):

Filosofa y Poltica de Calidad

Los sistemas de gestin de la calidad

Los sistemas de tecnologa de la calidad

Estas tres facetas forman la trada del xito de gestin de la calidad (figura 27.2). El logro de la
excelencia continua en la gestin de la calidad de los productos requiere que se preste
atencin equilibrada a las tres facetas y los vnculos entre ellos. Demasiado a menudo, los
sistemas de gestin de calidad han de tamao empha slo uno o dos de estos aspectos.

Figura 27.2 La trada del xito de gestin de la calidad. [De Marquardt (1991)]
Calidad de la filosofa, la cultura y la poltica. El funcionamiento de cualquier empresa refleja la
filosofa de quienes dirigen. As, la filosofa es la primera faceta. Afecta la operacin de los
sistemas financieros, la eleccin de los tipos de producto, las actitudes sobre cuestiones
sociales externos, el enfoque de la seguridad y la salud de los empleados, y muchos otros
aspectos del negocio. En resumen, la filosofa de gestin de las formas de la cultura de la
organizacin.

El proceso que es ms fundamental para el papel de la alta gerencia es el proceso de

planificacin estratgica. Si los principios de gestin de la calidad sean efectivamente aplicadas
en los niveles superiores de gestin de planificacin estratgica, ese proceso puede ser un
mecanismo para impulsar el liderazgo de calidad en toda la empresa. (Consulte la Seccin 14,
gestin de la Calidad Total).

Sistema de Gestin de la calidad. La segunda faceta es la gestin de los procedimientos que se

utilizan para lograr, supervisar, controlar y mejorar la operativa, financiera y de relaciones
humanas renmance de la empresa. Procedimientos de gestin incluyen mecanismos para
asignar, organizar y mejorar los recursos.

Procedimientos de gestin deben incorporar medidas cuantitativas y otros criterios ("Informe

de tarjetas") para supervisar y evaluar el desempeo de las unidades organizativas y de
personal. Mtricas que han centrado exclusivamente en los costos, los rendimientos y la
produccin, proporcionar desincentivos para lograr productos de alta calidad. As, el diseo de
la tarjeta de informe es un elemento clave de la gestin de la calidad. Este es un importante
pero difcil esferaimportante porque muchos desincentivos son sutiles y no fcilmente
previsto durante el diseo de sistemas de calidad (Marquardt 1994).

Sistema con tecnologa de calidad. Estrategia de Gestin de calidad se completa nicamente

cuando incluimos la tercera faceta-tecnologa elementos que se utilizan para lograr,
supervisar, controlar y mejorar la calidad de los productos. Para apreciar la importancia de
este tercer aspecto, slo tenemos que mirar en el sentido de que la nueva tecnologa ha tenido
en toda la historia del mundo. Repetidamente, la nueva tecnologa ha sido la fuerza impulsora
detrs de los grandes cambios en las artes, en la filosofa, el estilo de vida. La nueva tecnologa
da nacimiento a nuevas herramientas, que afectan a los costes econmicos y de
oportunidades, y son la fuerza motriz detrs de los cambios en la estrategia de la competencia
entre individuos, empresas o naciones.

Problemas de los sistemas frente a los problemas de los trabajadores. Muchos profesionales
de amplia experiencia de calidad Deming (1967, 1972, 1982; Juran 1974), han observado que
alrededor del 85 por ciento de los problemas de calidad o sistemas de gestin son problemas y
slo el 15 por ciento son problemas del trabajador. Esta experienciaence se aplica a las
industrias de proceso qumico. Una gestin o sistemas es un problema que cada trabajador de
produccin no cree, no tiene ninguna influencia sobre, y generalmente no tienen la
informacin correcta y herramientas para diagnosticar. Diagnstico y correccin de problemas
tales sistemas son responsabilidades de gestin, aunque la produccin de trabajadores
desempean a menudo un papel crucial.

Problemas de calidad de la crnica. Fabricacin de material procesado es especialmente

importante distinguir entre problemas crnicos y eventos raros problemas de calidad. Para
establecer una prod uctos euros que ha estado en produccin durante algn tiempo, un buen
sistema de gestin de la calidad puede reducir drsticamente o eliminar problemas de calidad
"crnica". (Consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad), algunos sntomas
crnicos problemas de calidad en las industrias de proceso son

Una gran proporcin de la produccin total se ve afectada.

Una gran proporcin del producto est rebajado de primera calidad, mediante el uso
de etiquetas como "eufemstica lotes especiales", "subcdigos, etc.".

Existe una prctica regular de segregar el producto para su envo a clientes especficos,
sobre la base de sus necesidades especficas de calidad.

Rendimientos de primer paso a primer grado son producto crnicamente baja.

Complejo persisten los acuerdos de fijacin de precios para clientes especficos y/o
lotes, donde los precios no obedecen a diferencias reales en el molino costos o gastos de
comercializacin.

El sntoma ms grave (y consecuencia) de problemas de calidad de la crnica es

La erosin de la cuota de mercado, especialmente debido a la mejor calidad de

producto competitivo

True Rare-Event Problemas de calidad. En agudo contraste con problemas crnicos son los
verdaderos problemas de eventos raros. Un verdadero evento raro problema de calidad es una
fuente de producto inconformismo presumed estar totalmente ausente en todo producto
normal. En procesa estos materiales son tpicamente no conformidades euros que se producen
a causa de los eventuales fallos de los equipos y los ocasionales mal suministro de materia
prima, y los similares. Estos sucesos raros problemas son a menudo llamados problemas
espordicos. (Consulte la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad). Los sntomas
principales son

Una proporcin muy pequea de la produccin total se ve afectada, por lo general,

slo una pequea fraccin del 1 por ciento de las unidades del producto en el plazo de un ao.
Verdaderos problemas de eventos raros no son representativos de la poblacin habitual de
produccin.

Cada instancia de desglose de calidad puede suponerse que fue debido a un mal
funcionamiento inusual. Estos funcionamientos debe ser buscada y corregido. A menudo la
causa slo puede ser diagnosticada por anlisis de patrones de sucesos raros fracasos cuyas
apariciones han sido grabados durante un perodo prolongado de tiempo.

Muestreo de rutina de los productos nunca ser suficientemente frecuentes para detectar y
eliminar la mayora de los "verdaderos eventos raros" que producen. Es necesario porque
cuando la deteccin de un alto inters econmico para un determinado tipo de evento raro,
normalmente es mejor para supervisar el proceso de produccin adecuadas condiciones
continuamente y que activan una alarma (o mejor an, iniciar una accin correctiva
automtica) cuando se produce una ruptura del proceso, en lugar de intentar descubrir la
"aguja en un pajar" por extensas pruebas de producto final. La responsabilidad de la
eliminacin de eventos raros debe ser enfocado hacia el personal en el diseo de productos,
diseo de procesos de produccin y mantenimiento, en lugar de hacia el control del proceso
de lanzamiento del producto y personal, que no puede detectar ni corregir la mayora true
eventos raros en el curso normal de su trabajo.
Problemas de calidad de la crnica que parecen ser eventos raros. A menudo en las industrias
de procesos calidad problemas parecen ser eventos raros, pero realmente son crnicos
problemas de calidad. Estos "aparentes eventos raros" surgen como sigue:

(A) promedio de proceso est en objetivo; proporcin insignificante del producto est fuera de
los lmites aceptables. (B) promedio de proceso es off-objetivo; la mayor proporcin del
producto est fuera de los lmites de poder aceptar euros. [De Marquardt (1991)].

En muchas organizaciones de produccin, el "esfuerzo" de bomberos gast persiguiendo tanto

real y aparente de eventos raros problemas supera el esfuerzo invertido en solucionar
realmente los problemas crnicos. Algunos contra incendios es casi inevitable, pero el mayor
peligro es que los problemas crnicos a menudo no son reconocidos como problemas que
deben ser resueltos, pero lleg a ser visto como una forma necesaria de la vida. No obstante,
problemas crnicos suelen llevar el mayor inters econmico, por mucho.

Control In-Limits On-Aim contrast con el control. El concepto de control de proceso implcito
que tradicionalmente ha sido empleada en muchos sitios de produccin de la industria de
proceso es "en el lmite" de control. Bajo este concepto, el proceso se toman mediciones
peridicamente. Si la cada de datos medidos en euros dentro de los lmites aceptables para el
producto, el estado del proceso es considerado aceptable. Comnmente, el "dentro de lmites
aceptables" decisin es tomada sobre la base de cada uno de los sucesivos medidos nico
resultado de prueba, o el promedio de un pequeo subgrupo de los resultados de la prueba.
Este procedimiento ignora la variabilidad inherente, lo que da lugar a la distribucin que se
muestra en la figura 27.3, aun cuando el promedio del proceso se mantiene constante. En
virtud de los "lmites" paradigma de control los lmites aceptables son generalmente equated
con las especificaciones del producto y son generalmente ms que la inherente variabilidad del
proceso. El

Se permite ejecutar el proceso indefinidamente en el estado que se muestra en la figura 27.3b.

Los clientes de dichos producers de materiales procesados pueden aprender a acomodar a la
cola de la distribucin que se encuentra por encima del lmite superior. Por ejemplo, los
clientes pueden ajustar las condiciones de su propio proceso de produccin para compensate
para la ubicacin real del productor promedio de proceso. Posteriormente, un cambio en el
producer la materia prima o procedimientos puede causar el promedio del proceso para
cambiar a un valor por debajo del objetivo de punto pero an dentro de los lmites aceptables.
Ahora los clientes deben lidiar con una distribucin con una cola que va fuera del lmite
opuesto, o con un perodo de transicin de la mezcla de los dos distributions. Estos cambios
son una manera segura de provocar las quejas de los clientes y prdida de negocio.

El "objetivo" concepto de control, que es esencial para la buena gestin de la calidad, no

permite la operacin indefinida con el promedio del proceso desplazados de su objetivo. Tan
pronto como el accumulated pruebas del sistema de control de proceso estadstico muestra
que el proceso est fuera de objetivo, se toman medidas para que este proceso llegue a su fin.
Esto se basa en el entendimiento de que el cliente satisfaction y rendimiento del mercado
son mejores cuando el producto se mantiene cerca de su objetivo.
Aspectos estratgicos de la economa de escala. En las industrias de procesos, el diseo de la
produccin de proceso tiene un enorme impacto en la capacidad de lograr un alto nivel de
calidad del producto. Tanto la intencin de caractersticas y la uniformidad del producto estn
afectados por el diseo del proceso de produccin. El logro de la deseada medio caractersticas
del producto es una meta importante en el diseo del proceso de produccin. Asimismo, la
consecucin de la uniformidad del producto durante el proceso continuo de funcionamiento
con una sola variedad de productos tambin es una meta importante en el diseo del proceso
de produccin. Lamentablemente, la consecucin de la uniformidad del producto bajo
funcionamiento discontinuo debido a mltiples variedades de productos con frecuencia no se
ha incorporado adecuadamente como una meta importante en el diseo del proceso de
produccin. La calidad resultante de los problemas y su penalizacin en el rendimiento
financiero a largo plazo a menudo han sido severamente subestimada.

Las economas de escala en el diseo del proceso de produccin son siempre evidentes para el
diseador. Conducen a diseos de procesos con grandes procesos continuos de una sola lnea
o procesos por lotes con muy grandes lotes. Normalmente, en el momento del proceso de
diseo de un producto nuevo, o para la expansin de su capaclidad para un producto
existente, el nuevo requisito de capacidad parece centrarse en slo uno o unos pocos euros de
prod uctos variedades. Por lo tanto, la tendencia es disear un gran proceso continuo de una
sola lnea o un proceso por lotes con muy grandes lotes. El potencial para una buena
uniformidad del producto puede parecer elevado para estos diseos de proceso debido a la
inherente del proceso de fusin de atraco de grandes volmenes y el econmico viabilidad de
sofisticada instrumentacin y control. Sin embargo, como una lnea de producto madura, lo
normal es que el mercado demanda un mayor nmero de variedades de productos. Una buena
estrategia de marketing celebrar la proliferacin de variedades de productos a un mnimo. No
obstante, un mercado maduro generalmente involucra muchos importantes segmentos que
requieren diferentes variedades de productos.

Capacidad de flexibilidad en el proceso de produccin. La nica respuesta plenamente

satisfactoria es aumentar la flexibilidad en el diseo del proceso de produccin original. "El
diseo correcto desde el primer momento" significa reconocer la inevitabilidad de la
proliferacin de tipos de producto. Esto significa disear el proceso con

Pequeos volmenes en proceso

Los tiempos de retardo corto

No hay buques de fusin

Procedimientos de transicin rpida y fiable

Una estrategia prometedora es construir una serie de plantas de pequeo volumen, trayendo
pequeos incrementos de capacidad en lnea nicamente cuando sea necesario por el actual
volumen de producto, diseo de sujecin y flexibilidad para incorporar las caractersticas
necesarias por la evolucin de la mezcla de tipos de productos demandados por el mercado.
Cada

Lnea de produccin de proceso continuo, o cada lote facility, entonces sera lo

suficientemente pequeo como para permitir (para cada producto, variedad que produce) una
produccin de largo plazo que involucra suficientes intervalos de muestreo para el control
efectivo del proceso. Estrategia de produccin Multiplant puede englobar tanto un mix de
productos multivariety flexible y constante buena calidad de conformidad. Rendimiento
financiero a largo plazo debera ser impactada favorablemente.

El concepto de fabricacin de flujo continuo (CFM) puede reforzar esta estrategia. Bajo este
concepto, el equipamiento y las instalaciones en cada lnea de produccin de menor volumen
estn dedicados a tiempo completo a ese producto. Si hay varios tipos de producto se produce
simultneamente, cada uno tiene su propio tiempo completoicated ded equipos. Esto elimina
la variabilidad innecesaria introducido en el producto utilizando diferentes combinaciones de
equipos cada vez que se ejecute el producto. El equipo dedicado a la estrategia (y a menudo
personal, demasiado) facilita el rpido diagnstico y correccin de off-objetivo resultados
debido a elementos especficos de las instalaciones de produccin.

Controlabilidad del proceso es fundamental. Un proceso continuo que discurre a lo largo de

todo el ao en una sola variedad del producto es ideal desde el punto de vista de
controlabilidad. Un proceso por lotes que produce cientos de lotes de una sola variedad de
productos durante todo el ao es comparable. En ambos casos, las oportunidades regulares y
frecuentes para el muestreo y la medicin de los productos intermedios y finales hacen
factible emplear control estrategias que detectar pequeas desviaciones en la calidad o las
tendencias antes de que se conviertan en ms graves, y, por otra parte, incorporar medidas
correctivas para prevenir graves desviaciones. Tirajes de produccin para la controlabilidad
purplantea debe ser medido en nmeros de intervalos de muestreo. Para una buena
controlabilidad, una ejecucin de produccin debe ser mucho mayor que el efecto combinado
de todos los desfases en el sistema. Estos incluyen el proceso inherente de lag causado por
volumen de robos fsicos o qumicos, tiempo de reaccin lag debido a que el muestreo y la
medicin de las propiedades del producto, y retrasos debido a que el tiempo de respuesta del
control interno. Generalmente, esto significa un mnimo de produccin de varias semanas para
la buena controlabilidad en gran escala de produccin de lneas. Lneas de produccin en
pequea escala con totalmente automatizados controlados por computadora, medicin y
muestreo de la Retroalimentacin puede lograr buena controlabilidad en produccin ms
cortas.

Otra estrategia prometedora es construir una planta de mayor volumen cuyo diseo se centra
en los procedimientos de transicin rpida y fiable. Las instalaciones de produccin capaz de
esas transiciones entre prod uctos euros estilos se han concebido y puesto en prctica en una
serie de industrias mecnicas. Hay examples en operaciones de montaje de automviles.
Diseo de proceso modular est empleado, permitiendo rpido, fiable intercambio de
mdulos para los diferentes estilos de producto. Cambios en el conjunto de control
computarizadotings pueden estar involucrados. El requisito clave es que el proceso se inicie
de manera fiable sobre-aim para todas las propiedades de producto inmediatamente despus
de la transicin.

En las industrias de proceso, proceso continuo diseos con pequeos volmenes en proceso,
cortos lapsos de tiempo, no la mezcla rpida y fiable de los buques, los procedimientos de
transicin son un analgica directa del flexible de sistemas de manufactura (FMS) que han
tenido xito en las industrias mecnicas. FMS suppuertos el objetivo de just-in-time (JIT), la
gestin de inventario. Sin embargo, just-in-time no funcionan correctamente a menos que el
proveedor tiene un proceso de produccin flexible. Sin un proceso de produccin flexible,
combinado con un eficaz sistema de gestin de la calidad, los esfuerzos para cumplir con JIT
para clientes no har sino en el inventario de materias primas del cliente llevada a cabo por el
proveedor como un inventario del producto final. En este caso, la economa en general no se
encuentra en mejor posicin que antes.

Las industrias de proceso, por lo general, no se han implementado todava procesar diseos
con este grado de modularidad para lograr cambio rpido y fiable.

Un centro de produccin ya existente construida con grandes equipos de procesamiento

continuo, o en lotes grandes equipos, se vern obligados a adaptarse a la evolucin del
producto multivariety mix. El personal de planificacin de produccin tienden a adoptar
estrategias de produccin que optimizan nicamente el costo directo de inventario, customer
el tiempo de respuesta, y similares. Con frecuencia hacen caso omiso de los costos indirectos
de la calidad insuficiente de los productos. El resultado inevitable de un proceso continuo es
una estrategia de produccin pidiendo la rotacin frecuente entre todas las variedades de
productos. Esto requiere muchas cortas tiradas de produccin. Graves problemas de calidad

Determinados a resultado porque cada tanda de produccin puede ser casi antes de que es
posible alcanzar y mantener el objetivo de la operacin. El gran proceso de atraco de tiempo
pueden inherentemente vencer todas las estrategias de control del proceso de tal situacin, la
"transicin" producto realizado al inicio de cada ciclo (en un timotinuous process) es una gran
fraccin de la produccin total. Se han utilizado diversos enfoques para intentar hacer frente a
estos problemas:

Grandes recipientes de mezcla puede ser utilizada para mezclar el producto final con el
fin de suavizar debidaty variaciones, especialmente debido a las transiciones. Esto agrega al
molino del costo del producto debido a un aumento de la inversin, mayor en el proceso de
inventario, y el aumento de la mano de obra de fabricacin. Adems, la funcionalidad del
material procesado mezclado a un nivel de propiedad nominal promedio generalmente no es
la misma que la funcionalidad del producto fabricado de manera uniforme en el nivel.

El material de transicin pueden ser rectificadas o reciclados para ponerla dentro de

las especificaciones despus de procesamiento ulterior. Esto agrega al costo del molino y
disminuye la capacidad de produccin neta. Adems, rectificaron material procesado no suele
tener la misma funcionalidad como material originalmente hechas a las especificaciones.

Una porcin de transicin o de material reciclado puede ser incluido o mezclado en

barco regularesciones de sobre-aim producto. Esto aumenta el inventario y los costes de
mantenimiento y aumenta el riesgo de nonfunctionality en uso del cliente.

La transicin o material reciclado puede ser desechado o vendido a un precio reducido.

Es evidente que esto tiene algunas sanciones econmicas.

Problemas similares ocurren en un gran lote de instalacin que debe producir muchas
variedades de productos. Cada variedad puede requerir slo uno o unos pocos lotes por ao.
Esto degrada la habilidad para mantener la produccin de personal y procedimientos
ajustados a un constante estado de "estndar" el funcionamiento del proceso. Cada lote se
maneja como un proyecto experimental de ejecutar. El resultado tpico es grande de un lote a
la variabilidad.

Si continua o por lotes, los sntomas de problemas de calidad de la crnica son encontradas.
Obvio respuestas parciales son reducir el nmero de variedades de productos se
comercializan, revisar produccin de planificacin para exigir ms tiradas de produccin
(procesos continuos) o aumento number como lotes ejecutados cada ao, y para mejorar la
puesta en marcha de estrategias de control para obtener el proceso on-objetivo tan pronto
como sea posible. La parte principal de la respuesta debe provenir de una mejor estrategia de
diseo del proceso de fabricacin.

Figura 27.4 procesos de produccin crticos. [De Marquardt (1991)].

Los procesos de muestreo. Cuando se tomen muestras para cualquiera de los fines que se
muestra en la figura 27.4, la estructura necesaria y el tamao de la muestra debe ser
determinado cuantitativamente. Este plan de muestreo depender del lugar en que las
principales fuentes de variabilidad de medicin y de producto estn presentes. Adems, la
muestra debe ser tomada de una manera que hace verdaderamente tpico del material que se
debe representar, por lo que:

Las muestras de "aceptacin" de los materiales entrantes pueden ser necesarios para
verificar la conformidad con las especificaciones requeridas. En un sistema de calidad bien
desarrollado, los proveedores se puede confiar en las mediciones, lo que minimiza la cantidad
de muestreo de aceptacin requerido, reduciendo as costes redundantes en la cadena del
valor aadido del proveedor al productor.

Las muestras "en proceso" que son necesarios para el control del proceso de
produccin.

"Las muestras de producto terminado" que son necesarios para el control del proceso
de produccin, para el producto characterizacin, y para el lanzamiento del producto.

"Medicin de muestras de control" que son necesarios para mantener los procesos de
medicin precisa.

Las muestras que resultan de estos procesos deben ser etiquetadas con identificaciones
diciendo de dnde vinieron y cmo y cundo fueron obtenidos.

La mayora de procedimientos de gestin de calidad se aplican a una sola propiedad en un

momento. Aunque un pecadogle prueba fsica muestra es, en la prctica, frecuentemente
utilizado para obtener resultados de pruebas de varias propiedades del producto, el trmino
"muestra" en esta seccin se refiere normalmente a un solo producto y muestra la propiedad.

La medicin de los procesos. La salida de los procesos de medicin es de nmeros (la medicin
de valores de propiedad de cada una de las muestras presentadas). Algunos procesos de
medicin se realizan en el laboratorio, mientras que otros se realizan en la planta de
produccin. Algunos estn altamente automatizadas, mientras que otros son mano de obra
intensiva. Los procesos de medicin a menudo son tan complejos como el proceso de
produccin, y son tan capaces de ir fuera de control. Cuando se informaron los resultados de la
prueba tienen gran medidament error, pueden causar un mal las medidas que deban
adoptarse en los procesos de toma de decisiones. Esto puede causar la uniformidad del
producto a ser peor que si el proceso se quedaron solos.

"Control de Procesos" las decisiones que conducen a acciones para mantener el

proceso de produccin y la measurement procesos-objetivo.
 "Aceptar y liberar" decisiones que condujo a la adopcin de medidas en relacin con la
disposicin del producto para asegurarse de que slo se han utilizado materiales de proceso de
conformidad productos conformes y slo se libera.

Los procesos informticos. Hardware y software de la computadora suelen aplicar partes de

todos los procesos anteriores. Los datos de la medicin de los procesos pueden ser registrados
y almacenados en una base de datos, ya sea manualmente o mediante instrumento
automtico de la entrada de datos. Automated instrumencacin puede usarse para producir
una muestra. Los datos recopilados en estos procesos se utiliza como insumo para el control y
los procesos de decisin. El software de anlisis de datos de diagnstico puede usarse para
producir grficos, informes y otros resmenes cuantitativos para detectar problemas de
calidad y estado de la calidad del monitor.

El hardware y el software del equipo procesos implicados en estas tareas pueden ser
complejas. La relicapacidad e idoneidad del hardware y software utilizados en estos sistemas
informticos es necesario prestar atencin.

Las especificaciones del proceso de produccin. Para asegurar la produccin de un producto

que consistently cumple con los requisitos del cliente, el proceso de produccin debe ser
coherente, por ejemplo, da a da y mes a mes. El conjunto de propiedades de los productos
indicados en las especificaciones de producto, al mejor conocimiento del productor, abarcar
todas las caractersticas del producto que afectan a su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. Sin embargo, no es suficiente confiar en la constante satisfaccin
de producto establecido lmites de especificacin. Hay dos razones para esto:

Las propiedades de los productos para los cuales se han establecido lmites de
especificacin no puede capturar todas las caractersticas importantes del producto que
afectan a su funcionalidad en aplicaciones previstas.

Algunos clientes pueden utilizar el producto en los usos finales o entornos no previsto
por el productor, y estos pueden ser convenientes usos finales, sino del productor pruebas no
directamente garantizan la coherencia funccionalidad en estas aplicaciones. En tales
situaciones, puede haber fallos en calidad de conformidad del productor, a pesar de las
mejores intenciones. Una "pliza de seguro" es necesario.

El proceso estndar como una pliza de seguros. La insistencia en un proceso de produccin

uniforme es el principal mecanismo por el cual los productores pueden asegurarse contra los
riesgos desconocidos que acabamos de describir. Un proceso de produccin uniforme de un
momento a otro y de un centro de produccin a otro, tiende a garantizar la coherencia de las
propiedades del producto al productor no mide, de la misma manera que tiende a asegurar la
coherencia de las propiedades y caractersticas del productor no medir. Por lo tanto, existe la
necesidad de "proceso de produccin" de las especificaciones que definen un "proceso
estndar." Estos complementan las especificaciones del producto. El proceso de "estndar" es
una herramienta esencial para lograr la capacidad de conformidad. Proceso estndar
protocolos deberan ser docucarse y fcilmente disponible para todo el personal de
produccin. En una organizacin que opera en complide conformidad con las normas
internacionales ISO 9001 o ISO 9002 ASQC (1996), estos protocolos estn entre los
"procedimientos" y "instrucciones de trabajo" a disposicin de todo el personal pertinente. Si
el proceso estndar es tratada como un secreto, no puede haber proceso estndar.
Para cada proceso y cada tipo de producto, proceso de "estndar" las condiciones deben ser
especificados, junto con "fijo" lmites de proceso para cada proceso o procedimiento de
tramitacin. El proceso estndar y los lmites de proceso debe ser documentado formalmente
como "procedimientos operativos estndar".

Mueve de manipulable variables de control dentro de las condiciones de funcionamiento

estndar "documentada" estn autorizados para el control del proceso, pero limitado en
cuanto a admisible de magnitud y nivel de autorizacin necesario para el traslado. Si hay ms
de una lnea de proceso est produciendo el mismo tipo de producto, las lneas pueden ser
operados en condiciones diferentes en el proceso estndar si esto es necesario para mantener
el control del objetivo- las propiedades de producto en cada lnea de proceso.

Definicin de los lmites de proceso a veces debe ser una cuestin de juicio; pero en la medida
de lo posible, los lmites variables de control del proceso debe determinarse mediante la
realizacin de un experimento de calibracin proceso estadsticamente diseado en torno a la
condiciones de proceso estndar como punto central. (Consulte la Seccin 47, Diseo y anlisis
de experimentos.) Cuando los lmites para el control de procesos variables son specified
sobre la base de la sentencia, una regla es establecer lmites que excluyen el 2 por ciento ms
extrema de las condiciones del proceso utilizado durante largos perodos durante los cuales un
pasado coherente aceptarcapaz producto fue producido.

El concepto de proceso estndar tambin incluye lo siguiente:

No se pueden introducir cambios en las condiciones de funcionamiento de cualquier

proceso de produccin de "pruebas" o "experimental" fines sin notificacin previa de todos los
potencialmente afectados func organizacionalciones. Por definicin, el producto fabricado
bajo condiciones experimentales o de prueba no se hizo bajo el proceso estndar.

No se pueden introducir cambios en:

Diseo del producto en s (o la introduccin de un nuevo producto) equipo de proceso de

produccin

Las materias primas o las piezas entrantes (salvo los reemplazos de rutina en especie de
artculos fungibles o materiales).

Sin notificacin previa de todas las funciones orgnicas potencialmente afectados. Por
definicin, el producto fabricado despus de tales cambios no es producto estndar hasta que
los cambios han sido calificados, es decir, se ha verificado que el producto cumple con todos
los requisitos del cliente y cumpla las especificaciones del producto para todas las
caractersticas del producto acabado regular durante un perodo prolongado de tiempo.

El control de proceso de produccin y el proceso de medicin. A continua- objetivo el control

del proceso de produccin es una parte del proceso estndar y es un concepto fundamental de
la buena gestin de la calidad. El proceso de produccin sistema de control est diseado para
detectar rpidamente un cambio de magnitud especificada por el promedio del proceso
alejado del objetivo. El diseo del sistema procedimientos deben asegurarse de que los
valores de cambio especificado y el producto de los lmites de especificacin son mutuamente
compatibles.

Control continuo de la precisin de la medicin de procesos tambin es una parte esencial del
concepto de proceso estndar. El diseo del sistema procedimientos debern asegurar que
una medicin deriva del tamao especificado ser detectado con ms prontitud que es
necesario para detectar un punzn comparables en el proceso de produccin. De esta manera,
los problemas de medicin son descubiertos y fijado antes de que puedan causar problemas
en el control del proceso de produccin o en las decisiones de lanzamiento del producto.

Cada proceso en el sistema de gestin de la calidad debe ser auditados. Un sistema de gestin
de calidad permite la objetividad e integridad en evaluar el verdadero estado de producto
funccionalidad. Su funcin es paralelo al sistema financiero que permite la objetividad e
integridad para evaluar la verdadera situacin econmica de un producto.

Auditoras financieras peridicas son universalmente aceptados como un medio para

garantizar la integridad de un sistema de gestin financiera del productor. Asimismo,
auditoras peridicas de cada proceso en un sistema de gestin de la calidad son esenciales
para mantener la integridad del sistema.

Productos conformes. "Conforme" del producto es, por definicin, un producto que est en
conformance con las especificaciones de diseo del producto y se produce a partir de
materiales estndar en conformance con el proceso estndar. Es el objetivo fundamental de
un sistema de gestin de la calidad

Slo producen productos conformes. Es importante proporcionar herramientas para evaluar la

conformidad del producto y para hacer frente a situaciones donde el rendimiento del proceso
existente no cumple renmance objetivos.

Cada producto propiedad puede clasificarse segn cmo se administra dentro del sistema de
gestin de la calidad del productor. Propiedades crticas son aquellas propiedades que la
variabilidad total del producto es tan amplia como para causar dificultades persistentes en la
sesin actual o prevista a corto plazo cus-tomer las necesidades. Los lmites inferior y superior,
entre los cuales una propiedad fundamental debe caer con el fin de conformarse a las
especificaciones puede ser denominado "unidad de lmites de tolerancia." Estos son los lmites
en la escala de valores con los cuales real del producto producto enviado unidades se van
a cumplir. El formato de especificacin de producto en la figura 27.5 muestra la informacin
necesaria para adecuadamente el estado cuantitativo de la unidad de valor real del producto
los lmites de tolerancia.

Tanto el cliente como el productor, evaluar la calidad de los productos sobre la base de
producto final characteristics. Las necesidades del cliente para determinar qu tan bien el
producto recibido satisfar las necesidades de los usuarios. El productor necesita una
evaluacin precisa de la calidad del producto enviado. La variabilidad de las caractersticas del
producto crtico es enemiga de la calidad de conformidad. La variabilidad de la medicin de las
propiedades del producto crtico puede dificultar el cumplimiento de la calidad
extremadamente difcil. Cada valor cuantitativo observ, sin embargo, est sujeto a la
variabilidad introducida por el proceso de muestreo y measobretensin de las caractersticas
del producto. Es decir, cada observacin tiene la siguiente estructura:

Se observa el valor = Valor verdadero + Error de medicin

El trmino "error en la medicin estadstica" se refiere al efecto neto de todas las fuentes de
variabilidad de medicin y muestreo que causan un valor observado a desviarse del valor
verdadero; el trmino no implica que un error o equivocacin ha sido realizado. As, el
verdadero valor de una caracterstica del producto es un valor que no contiene ningn error de
medicin y muestreo. Una cualidad fundamental administrarment concepto de sistema es la
nocin de evaluacin de calidad basado en el valor verdadero para propiedades crticas.

El cliente y el productor tanto buscar una base comn para la discusin y la evaluacin de la
calidad del producto, un "verdadero valor cuantitativo" libre de cualquier error de medicin y
muestreo. Proporcionar procedimientos sencillos mtodos estadsticos para cuantificar la
variabilidad por separado debido a cierto producto y variabilidad debida a la medicin. Estos
procedimientos requieren algn esfuerzo adicional. Que son rentables para los crticos y
difciles de controlar propiedades donde la calidad de conformidad cuenta realmente en el
mercado. Uso de procedimientos para caracterizar la calidad de los productos de conformidad
en un verdadero valor base es valiosa tanto para el productor y el cliente

La inevitable presencia de la variabilidad de la medicin es una de las razones de la necesidad

de utilizar mtodos tisticalsta en la calidad del producto. La otra razn es que los verdaderos
valores de propiedad de las unidades del producto tambin varan de una unidad a otra. Por lo
tanto, siempre estamos ante la necesidad de tomar decisiones sobre una variable producto en
la cara de las mediciones de ruido sobre ese producto. Especialmente en el proceso

Propiedad Producto

Unidad Diseado

Valor Lmites de tolerancia de la unidad Prueba

Mtodo

Bajar Parte superior

Industrias, no es raro encontrar que la variabilidad de la medicin es tan grande o mayor que
la variabilidad real del producto. Anlisis estadstico de varianza se utilizan tcnicas para
romper la varianza total observada en la propiedad de un producto til "componentes de
varianza." a continuacin, es posible cuantificar la variabilidad real del producto por separado
de la variabilidad y de medicin para estimar la varianza proporcin cada componente
contribuye a la varianza total. Para las propiedades crticas es conveniente expresar las
especificaciones del producto en un verdadero valor.

Para disear y producir un producto que satisfaga las necesidades del cliente, debemos ser
especficos sobre cules son esos requisitos. Es necesario el contenido y el formato de una
especificacin del producto forma un vehculo principal por la que un productor y un cliente
puede comunicarse sobre la satisfaccin de los requisitos del cliente. El documento de
especificaciones del producto la mejor aproximacin de la transspecto de las necesidades y
los requisitos del cliente en las propiedades de productos mensurables que pueden ser
utilizados por el productor para gestionar el proceso de produccin. Especialmente en las
industrias de proceso, un pequeo conjunto de propiedades del producto medible definida no
siempre pueden describir completamente las necesidades y requierenciones de todos los
usuarios finales. En consecuencia, las especificaciones del producto debe ser visto como un
documento en constante evolucin que refleja la comprensin actual de los productores y
clientes como socios en el proceso de traduccin.

Tres cuestiones cruciales a menudo han sido ignorados por los productores en el
establecimiento de lmites de especificacin:

Definicin de la unidad de producto

Definicin del mtodo de ensayo para ser utilizado

Reconocimiento de la funcin del rgano fuentes de variabilidad.

Significativo, tcnicamente slida lmites de especificacin del producto slo se puede

desarrollar cuando la unidad de producto, el mtodo de prueba y los componentes de la
varianza son tomados en cuenta.

Especificaciones del producto - Contenido y formato. Las especificaciones de un producto que

sirve como una documentacin de la (especificado o implcitas) acuerdo entre el cliente y el
productor y es un compendio de informacin sobre el producto (ASQC 1996b). Idealmente, el
cliente est directamente involucrado en la fijacin de las especificaciones del producto. En
muchas situaciones, el acuerdo es entre el productor y la mercadotecnia de la produccin a la
comercializacin, las organizaciones que representan a muchas de las necesidades de los
clientes. La especificacin contiene dos tipos de informacin:

Informacin descriptiva sobre el producto: Nombre, cdigo de identificacin,

composicin qumica, engi

Neering diseos y dibujos, usos y funcionalidad, unidades de medida, la entrega de unidades y

concondiciones y otras caractersticas cualitativas del producto, as como un adecuado
manejo y almacenamiento seguro de informacin.

Especificaciones cuantitativas para poder medir propiedades del producto: Valores

numricos de intencin

Los niveles de las propiedades y los rangos o lmites. La mayora de los productos tienen de 10
a 100 tal medida properties muestran en sus especificaciones de producto. Muchos
productos tienen una o varias propiedades en sus "pocos crticos". Estas especificaciones
cuantitativas (valores previstos y lmites):

Documentar la mejor definicin actual del producto, en trminos mensurables, que se espera
para satisfacer las necesidades de los clientes y que pueden ser suministrados comercialmente
por el productor con tecnologa actualnologa e instalaciones

Son para un determinado mtodo de medicin

Slo se pueden aplicar a las propiedades que puede ser medido en el producto enviado
Las especificaciones son incompletas a menos que todos estos elementos son proporcionados.
La entrada bajo el "mtodo de ensayo" generalmente es un cdigo referencia a un documento
en el que se describe el mtodo de prueba estndar (incluyendo una prueba de equipos,
materiales, y protocolo). Para algunas propiedades esenciales, tales como los niveles de
impurezas, slo un lmite inferior o superior de una cara especificacin de tolerancia puede ser
necesaria.

Tres trminos pueden ser intercambiables en algunos contextos, pero puede ser
numricamente diferente en otros contextos (figura 27.6). Para mayor claridad del significado,
utilizar cada trmino cuando proceda.

El valor del objetivo punto X0 utilizados en el control del proceso de produccin generalmente
es igual al valor deseado.

Para las propiedades que no son crticos, la unidad de lmites de tolerancia en el formato de
especificacin de producto son sustituidos por valor observado, lmites, generalmente de 3 a 4
desviaciones estndar del resultado de una prueba por encima y por debajo del valor deseado.
El formato que se muestra en la figura 27.7 se puede utilizar.

Definiciones de trminos de la unidad de producto. Un producto puede ser recopilada en

distintos quantilazos de unidad para propsitos especficos, por ejemplo, una unidad de
almacenamiento de una unidad de transporte, o una unidad de uso del cliente. Es importante
definir con precisin una "unidad de producto" de producto terminado a qu productociones
specifica ser aplicable. Esto es esencial para definir cuantitativamente la calidad del producto
y la correcta aplicacin del sistema de muestreo y procedimientos estadsticos. El trmino
"producto" se aplica igualmente a un producto fsico, un producto de software o un servicio.
Los materiales elaborados para la seleccin de la unidad apropiada de producto acabado en
una instancia determinada debe tener en cuenta dos caractersticas:

Las unidades fsicas (bolsas, rollos, botellas, palets, etc.) en los que el producto
terminado es manejado por el productor.

Las unidades fsicas en las que el cliente usar el producto.

La unidad de producto para especificaciones del producto mejor es seleccionado como el ms

pequeo convenientemente naddled cantidad de producto en el cual un cliente es probable
que detecte una desviacin significativa de la funcionalidad que se espera, si existe dicha
partida. Una discrecionalidad considerable a menudo est disponible en seleccionaring una
unidad de producto para fines de gestin de la calidad. La unidad de producto puede ser tan
pequea como la "unidad

Trmino Uso

Valor deseado El valor de una propiedad que especifica la funcionalidad del producto previsto
por el diseo del producto (y documentado en la especificacin del producto) para cada
unidad de producto.

Valor objetivo XQ El valor de una propiedad que especifica el valor que se pretende
alcanzar mediante el proceso de produccin de cada unidad de producto.

Valor promedio El valor de una propiedad que especifica el valor promedio alcanzado
realmente por el proceso de produccin, promediados en muchas unidades de producto.
Figura 27.6 definiciones de trminos de especificaciones de producto. [De Marquardt (1991)].

Propiedad Diseado

Valor Los lmites del valor observado Prueba

Mtodo Producto

Unidad

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Cantidad de material de muestra" de que un nico "Resultado del test" se obtiene, o puede ser
muchos "vecinos" de la unidad de mltiplos de esa cantidad. Aunque la eleccin de la unidad
de producto pueden variar entre las propiedades, es operacionalmente til seleccionar la
misma unidad de producto para todos los estilos y propiedades del producto en una
determinada lnea de productos.

Conceptos genricos del producto unidad y la unidad de lmites de tolerancia. Los trminos
"producto genrico" y "unidad unidad genrica de lmites de tolerancia" (GTLs) pueden
utilizarse en este debate para el verdadero valor del producto especificaciones cuantitativas
sin referencia a ninguna forma especfica de la unidad de producto. En la mayora de los
ilusadministrativo debates, el producto es un material procesado que pueden ser medidos y
muestreados en varios puntos de la unidad de producto. La GTLs aplicar al promedio
verdadero de la propiedad durante toda una unidad de producto. Si el producto es un
elemento cuya propiedad slo es realizable y medible en un punto en la unidad de producto y,
a continuacin, la GTLs aplicable al verdadero valor en ese punto. En consecuencia, estas
unidades de producto- conceptos se aplican igualmente a los productos de la industria de
proceso y productos de la industria mecnica.

Definicin de las especificaciones del producto para las propiedades de productos que estn
sometidos a envejecimiento requiere special de aclaracin. El trmino "producto enviado" no
es por lo general incluyen el envejecimiento Cambios, excepto para el envejecimiento, que se
produce en el lapso de tiempo normal desde la produccin hasta el muestreo para producto
characterin y liberacin, generalmente menos de unos pocos das. En cada una de estas
instancias donde el envejecimiento est involucrado, los retrasos de tiempo debe ser parte de
las especificaciones del producto.

Paquete de unidad-El caso comn. En el caso ms comn, la eleccin adecuada de la unidad de

producto es "unidad paquete." La unidad de lmites de tolerancia para luego aplicar
propiedades crticas al promedio verdadero del producto enviado propiedad para toda la
unidad paquete. La unidad paquete debe ser una unidad de producto de forma que la
variabilidad dentro del paquete no es una de las principales fuentes de variabilidad. Cabe
sealar que el producto de las industrias de procesos a menudo sufre mezcla fsica durante el
uso normal por parte de los clientes, resultadoing en algn grado de promedio de valores de
propiedad que pueden variar a lo largo de cada unidad de producto.

Ejemplos de tales productos y su tpico envase unitario definiciones se presenta en la Figura

27.8.

Los hilos de filamento continuo ejemplo necesidades especiales de discusin. Es un ejemplo

donde el uso final del producto (un tejido textil) se construye a partir de varios paquetes de
unidad por un proceso de tejer (o tejido). Algunos "mezclar" se produce a causa de la
asignacin aleatoria a los tubos de hilo hilos adyacentes en una tela, pero la continuidad de
cada threadline se mantiene. La mezcla resultante no es como el sistema tradicionalesble
para reducir defectos de tejido visual como las mezclas de fibras discontinuas donde cada
filamento es breve y est mezclado por separado. No obstante, la amplia experiencia indica
que un tubo de hilo es un operationally deseable unidad de producto para fines de gestin de
la calidad.

Lmites de tolerancia de la unidad son, en este caso, el envase unitario los lmites de tolerancia.
Si dentro de la variabilidad del paquete debe ser controlado, que puede ser tratada como una
propiedad del paquete. Para simplificar la presentacin de los conceptos y la terminologa en
esta seccin, el debate se limita a la estructura de paquete. Otras definiciones de la unidad de
producto slo debe seleccionarse para necesidades especiales.

Los componentes de varianza para el caso de Paquete de unidad. Los trminos "variacin" y
"Varianza compo nentes de euros", respectivamente, describir la variabilidad total, global y el
componente significativo de fuentes de variabilidad de las propiedades del producto y los
mtodos de medicin. Estos trminos tienen definiciones matemticas precisas que son
utilizados en los clculos.

Producto Paquete de unidad

Fibras discontinuas Fardo de grapa

Pigmento en polvo La bolsa de polvo

Elastmero granulada Bolsa de pellets o palet de bolsas

Pintura Lata de lquido o de latas de cartn

Insecticida El tambor metal lquido

Los hilos de filamento continuo Tubo de hilados.

Pelcula fotogrfica Caja de hojas o rollos de pelcula de material de la hoja

Figura 27.8 Los productos tpicos y sus envases unitarios. [De Marquardt (1991)].

Cuando la unidad de producto es un paquete, los componentes de la varianza del producto

estn definidos como se muestra en la Figura 27.9. Estos componentes estn siempre
presentes, aunque sus magnitudes varan de un producto a otro y la propiedad. Para cualquier
opcin de producto, unidad de componentes de varianza de medicin estn siempre
presentes.

El intervalo de tiempo correspondiente al "mismo tiempo nominal de prueba" debe definirse

en el contexto. En muchos casos, debera ser un laboratorio para el cambio. Normalmente, un
tiempo de prueba "nominal" es el intervalo de tiempo durante el cual un grupo de muestras,
presentada al mismo tiempo, normalmente debera ser probado. VST, definido de esta
manera, incluye todo a corto plazo las fuentes de variabilidad de medicin que afectan el
resultado de una prueba, incluidas las diferencias entre varios instrumentos o varios
operadores que suelen asignarse a analizar las diversas muestras. Si la medicin es una
destructiva, el VST componente inextricablemente incluye el producto local la variabilidad
asociada con la cantidad de producto utilizado para medir el resultado de la prueba, as como
la variabilidad de la medicin a corto plazo. VLT incluye todas las fuentes a largo plazo de la
variabilidad de la medicin.

Un "Resultado del test" es un valor numrico que es el resultado final de llevar a cabo un
mtodo de prueba para una propiedad especfica. Una "prueba" es un mtodo especificado
(documentado) conjunto de equipos de prueba, prueba materials, y protocolo de ensayo,
cuya entrada es una unidad determinada cantidad de material de muestra. El protocolo de la
prueba puede requerir ms de una probeta de ensayo para producir un resultado del test. Por
ejemplo, el protocolo puede requerir un promedio de las mediciones de varios especimenes de
prueba.

Los cinco componentes de la varianza para la unidad de paquete puede ser convenientemente
visualizados en la estructura anidada que se muestra en la Figura 27.10.

Componentes de varianza Smbolo

Lot-a-lot La varianza sobre el verdadero promedio de proceso VLL

Paquete a paquete mucho acerca de la verdadera variacin promedio Los PPV

Dentro del paquete de la varianza sobre el verdadero paquete unitario promedio Ptv

A corto plazo la varianza de medicin nominalmente idnticos, disfrazada de muestras

analizadas al mismo tiempo nominal de prueba VST

A largo plazo; todos measurementvariance varianza medida en exceso de corto plazo VLT

Figura 27.9 Definiciones de componentes de varianza para la unidad paquete. [De Marquardt
(1991)].

Varianza total Varianza de la propiedad real del producto total A Lote Externo (VLL)

Dentro de lote Paquete a paquete dentro de lote (VPP)

Dentro del paquete (VWP)

Varianza total de medicin A corto plazo (VST)

A largo plazo (VLT)

Especificaciones del producto y los requisitos del mercado. La prctica histrica en ajuste de
producto especificacin lmites vara de una situacin a otra. En las industrias de proceso, la
definicin tanto de customer requisitos y requisitos para las materias primas, ha sido difcil
porque las necesidades rara vez se conoce con precisin y se han basado en la experiencia y el
juicio.

El problema de basar las especificaciones sobre la informacin incompleta es particularmente

agudo cuando una unidad organizativa gana un monopolio en la entrada a la especificacin.
Donde especificaciones han sido presentadas inicialmente por la investigacin y el desarrollo,
pueden reflejar la opinin tcnica del grupo de investigacin y desarrollo sobre la base de la
limitada experiencia del laboratorio y piloto prorechaza. Donde especificaciones han sido
proporcionados por el Marketing, pueden reflejar el deseo de Marketing para satisfacer las
necesidades del cliente, sin tener en cuenta la capacidad tcnica para hacerlo en la
produccin. Fabricacin y donde domina la fijacin de las especificaciones, las especificaciones
son susceptibles de alcanzarse fcilmente en produccin pero ignorar las necesidades de los
clientes, o no tener en cuenta las condiciones impuestas por una nueva tecnologa. Ninguno
de estos procedimientos unilateral puede estar nunca totalmente satisfactory, porque
ninguna de las partes involucradas tiene toda la informacin necesaria para tomar la decisin
adecuada. Por eso, en la produccin y comercializacin de la prctica cotidiana, la
especificacin de producto limsus a menudo se han convertido en una fuente de friccin o
han sido totalmente ignorados.

Siempre que las necesidades del cliente para una propiedad fundamental son conocidos, las
especificaciones deberan basarse en estas necesidades. Si el cliente necesita no se conocen
con precisin, las especificaciones debe ser resultado de un proceso de formacin de consenso
entre la produccin, la comercializacin y el cliente. Investigacin y desarrollo deberan
desempear un papel de apoyo explcito en este proceso. La produccin debe facilitar datos
sobre la magnitud de la variabilidad inherente en el producto terminado y en la medidament
procedimientos, no se basa en la capacidad de medicin o proceso idealizado, sino sobre la
base de la actual desempeo histrico. Todas las partes deben entender que las
especificaciones ms amplio podra aumentar la rentabilidad del productor y el cumplimiento y
reducir los costos de produccin. Especificaciones ms estrecho, por otro lado, puede resultar
en un producto ms competitivo y una mayor cuota de mercado y debera reducir las quejas y
reclamaciones de clientes pagan a los clientes para que el producto enviado no performa
como se esperaba.

En la prctica, no suele haber un fuerte punto de demarcacin entre buenos y malos

productos product. Producto con niveles reales del producto no lejos fuera de las
especificaciones pueden realizar adecuadamente para su uso previsto, en la mayora de los
casos. Por lo tanto, las empresas deben utilizar los trminos "conforme" y "no conformidades"
para especificaciones y evitar, en este contexto, trminos como Bueno, malo y defectuoso.
Este uso es coherente con la terminologa actual en sistemas de calidad (normas ISO
8402:1994).

Como se implementan las mejoras de los procesos, los productos y la disminucin de la

variabilidad debe ser claramente menor que los lmites de especificacin. Algunos clientes
pueden desarrollar usos para el producto que dependen de los "lmites de especificacin de
facto" que son ms estrechos que los lmites de especificacin documentada. Entonces ser
necesario acordar ms estrechos lmites de especificacin para reconocer las nuevas
necesidades comerciales. Alternativamente, la propiedad puede ser eliminado de la lista de
"crtica" de la propiedad porque el rendimiento del proceso ahora es siempre mejor que las
necesidades comerciales.

A menudo, en las industrias de proceso, la necesidad de comercio no es bien conocida, o hay

muchas diferentes usos finales, cada uno con sus propios lmites de especificacin requisito,
que es imposible desarrollar quantisentacin datos sobre comercio necesita para todos los
segmentos del mercado. En este caso, el proceso del productor renmance puede utilizarse
como insumo a las discusiones entre el productor y el cliente (o entre los productores,
organizaciones de produccin y comercializacin, siempre que el cliente est debidamente
representado), donde el objetivo es llegar a los lmites de la especificacin acordada
mutuamente.

Definicin cuantitativa de conformidad. "Conformidad" es cuantitativamente definido como el

porcentaje de unidades de productos que cumplan con las especificaciones del producto,
evaluado durante un perodo adecuado de tiempo. Esta definicin cuantitativa de conformidad
se aplica a las propiedades crticas cuyo producto specifications estn en una base de valor
real del producto. En diversos contextos, debemos distinguir:

"Conformidad de producto", que se refiere al porcentaje de todas las unidades del

producto hizo que el valor real del producto cumplen los lmites de especificacin.

"Conformidad de producto", que se aplica a las unidades de producto liberado para su

envo y se refiere al porcentaje de producto lanzado unidades que cumplen el valor real del
producto de los lmites de especificacin. Cuando un procedimiento de liberacin lote formal
est en su lugar, las unidades de producto enviado no puede incluir todas las unidades del
producto.

En esta seccin, el trmino "conformidad" siempre significa conformidad de producto

fabricado, a menos que se indique explcitamente lo que significa la conformidad de los
productos enviados. Tanto la conformidad de producto fabricado y conformidad de producto
enviado puede estimarse mediante mtodos informticos apropiados. La defin icin de euros
de "conformidad de producto enviado" lleva consigo una hiptesis: el producto de unidades
vendidas son las mismas que las unidades de producto liberado.

Meta la conformidad como una referencia fija para las especificaciones del producto. Una
apronentes de conformidad nivel "objetivo" debe estar seleccionada. Una vez seleccionado,
de conformidad con la meta se convierte en el punto fijo de referencia contra la cual la calidad
de los productos de conformidad es posteriormente reconocida.

Los valores tpicos de conformidad objetivo son el 99% o el 99,7%, pero el valor adecuado
depende de las caractersticas del producto y otros factores. Para la comercializacin y
conveniencia administrativa interna de nivel de cumplimiento de la meta debe ser la misma
para todos los productos dentro de una lnea de productos. Como mejora la uniformidad para
un producto determinado, el ancho del intervalo de especificacin del producto puede
disminuir, de conformidad con la meta se mantiene constante.

El enfoque recomendado aqu difiere de la "6a" enfoque utilizado ampliamente en las

industrias mecnicas. El enfoque de "6a" mantiene las especificaciones constante, y se
esfuerza por mejorar continuamente el porcentaje de conformidad a convertirse en
prcticamente el 100%. El enfoque recomendado aqu mantiene el objetivo de conformidad a
un valor constante (99 por ciento o 99.7 por ciento) que puede ser evaluada cuantitativamente
con moderada del tamao de la muestra y se esfuerza continuamente para reducir el ancho
del rango de especificaciones de producto. Ambos enfoques tienen el mismo objetivo ltimo.

Las curvas de experiencia como medidas de mejora continua. Para mostrar los progresos (o la
falta de ella) en la mejora continua, una herramienta til es una parcela de la desviacin
estndar de un pecadogle unidad de producto (paquete) versus el tiempo de calendario.
Dichas parcelas son ejemplos de curvas de "experiencia".

La experiencia se pueden trazar curvas de propiedades cuyas especificaciones estn en un

verdadero producto de valor o un valor observado. En este ltimo caso, la desviacin estndar
trazados contiene tanto la variabilidad real del producto y la variabilidad de la medicin. Las
diversas formas de las curvas de experiencia puede ser til.

Por ejemplo, para tener propiedades de valor real del producto de los lmites de
especificacin, el ancho del rango de especificaciones de producto proporciona una medida de
la calidad de oficial de cumplimiento. El ancho especificado es un mltiplo de la desviacin
estndar de la verdadera unidad de producto los valores de ninguna propiedad especfica. El
ancho del intervalo de especificacin deben ser peridicamente pequeos como la
uniformidad del producto es mejor.

Jerarqua de bases de referencia. Cada prueba de rutina del mtodo de medicin es en s un

proceso sujeto a todos los males que vendrn sobre los procesos de produccin. Cada proceso
tiene una base de referencia. El proceso de medicin est en la base de referencia para el
proceso de produccin. "Reconocido stan-normas" y/o "muestras de control" son utilizadas
como base de referencia para el proceso de medicin. Se utilizan bases de referencia con el fin
de mantener los procedimientos y equipos de medicin en condiciones satisfactorias para
ejecutar los anlisis de rutina.

Los estndares reconocidos como bases de referencia. Muchos mtodos de prueba son las
mediciones directas de las dimensiones, peso, temperatura, tiempo, magnitudes elctricas y
similares. Esas mediciones son generalmente las propiedades ms importantes para muchos
productos de las "industrias mecnicas." Estos mtodos de medicin deber calibrarse
peridicamente dentro de cada fbrica y cada laboratorio de prueba contra las normas
secundarias de alta precisin, estabilidad y uniformidad. Las normas secundarias son, a su vez,
calibrados contra patrones primarios de mxima precisin, por ejemplo, en el Instituto
Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST), en una secuencia de pasos trazable. El resultado
final es que tal measurements puede tener ligeras variaciones y pequeos sesgos si se presta
atencin adecuada a

Calibracin peridica contra los estndares reconocidos

Mantenimiento de equipos de prueba

 Procedimientos de prueba normalizados

La formacin del operador

Algunos productos requieren alta precisin absoluta de tales mediciones directas; esto puede
presentar problemas graves. Elaborar programas de metrologa puede ser necesaria para
asegurar la calibracin adecuada, procedimientos estandarizados, mantenimiento y formacin.

Las muestras de control como base de referencia. En las industrias de proceso, muchos
mtodos de prueba son incapaces de trazabilidad directa a normas reconocidas. Ya que son
simulaciones de las condiciones de uso del cliente, son indirectos, multifactico, exclusiva de
un producto, o de lo contrario no sean estndar.

Estos mtodos de prueba generalmente involucran algunas mediciones directas que pueden
ser calibrados con precisin no individualmente sino colectivamente como un procedimiento
de prueba total. Mantener adecuadamente estos mtodos de prueba requiere algo ms que
un buen programa de metrologa, ms all de la calibracin peridica, mantenimiento de
equipo, procedimientos normalizados, y la capacitacin de los operadores. Para estos mtodos
de la prueba "control samples" debe ser utilizado como base de referencia, y los
procedimientos de control debe ser utilizado para mantener el control.

Un control de alimentacin es una cantidad regular de producto de primer grado,

debidamente caracterizada y validado, que se conservan para su uso en pruebas
posteriormente producto manufacturado. Muchos de los problemas de medicin de centro de
control sobre la correcta eleccin y uso de las muestras de control y el control de los
suministros que se toman.

La disponibilidad de medios para la calibracin. Empleando un adecuado control de

alimentacin para un measurement el proceso, procedimientos como la mtrica de doble
control puede ser utilizado de manera muy efectiva para detectar las derivas, cambios de nivel,
y los cambios de sensibilidad, de manera que la accin correctiva apropiada puede ser tomada.
Muy similar a las aplicaciones de control de produccin, Twin o mtricas para la medicin de
control CUSUM son igualmente vlidas para situaciones donde existe una perilla de calibracin
predeterminado y para situaciones donde no est disponible la variable de control designado.

Especificacin de Objetivo el punto X0. El proceso de medicin de control, tales como Twin
Mtrico, normalmente utilizan el valor nominal de un control de alimentacin como el objetivo
punto, X0. A menudo, el verdadero promedio no es tan importante como la uniformidad de las
mediciones por diferentes instrumentos con dicho control supply o por un solo instrumento
con que el control de la oferta en diferentes momentos. Por lo tanto, es importante que la
alimentacin de control de nivel de propiedad permanece estable con el tiempo, o al menos
que cualquier cambio del control se caracteriza adecuadamente. El objetivo de control de
medicin de punto, X0M, debe estar cerca de el proceso de produccin objetivo punto, X0.
Varios suministros de control de medicin y sistemas de control estadstico de proceso puede
ser necesario para cumplir este objetivo cuando la medicin se utiliza para varios productos
que tienen diferentes niveles de propiedad.

Especificacin de otros parmetros de Control de proceso estadstico. La relacin entre el

diseo del esquema de control del proceso de medicin y el diseo del sistema de control del
proceso de produccin es importante.
El acrnimo para el promedio de la ARL (run length) es comnmente utilizado (Bissell 1986;
Champ y Woodall 1987; Kemp, 1961; Lucas 1973, 1976, 1982, 1985a, 1985b; Marquardt 1997,
pgina 1961) para la averedad nmero de intervalos de muestreo de control de proceso ante
un esquema de control dar una seal. ARL(0), el valor de la ARL cuando el promedio del
proceso es sobre-objetivo, debe ser grande. ARL(1), el valor de la ARL cuando el promedio del
proceso es off-objetivo mediante un mltiplo de la desviacin estndar de proceso (SPROC),
debe ser pequeo. Por ejemplo, el grfico de Shewhart clsico con los lmites de control en 3
SPROC ha ARL(0)=370, ARL(1)=44. Doble control de mtricas y control CUSUM ofrecen
combinaciones de ARL(0) y ARL(1) que estn mucho mejor que los diagramas de Shewhart.
ARL, medido en esta forma (sin dimensiones) en nmero de intervalos de muestreo, pueden
ser convertidos en unidades de tiempo transcurrido o unidades de produccin de volumen si
lo desea. Para asegurar la calidad del producto en la produccin sistemtica de la relacin
entre el produccin de control de proceso y proceso de medicin de control debera ser un
elemento explcito del diseo. La Figura 27.11 muestra la correspondencia entre los
parmetros de control del proceso de produccin y los parmetros de control del proceso de
medicin.

El standard twin diseo mtrico descrito por Marquardt (1997) se utiliza para seleccionar los
parmetros para control de proceso de produccin y control de la medicin. No obstante,
distintos criterios son aplicados.

Parmetros de control de proceso de produccin Traduccin Proceso de medicin

del parmetro de control

Xo Punto de fin de proceso X0M

ARL(A) Nmero promedio de la ARL^(a) mediciones para producir una seal cuando el
proceso est desactivado- aim por (A) (SPROC)

SPROC Proceso de desviacin estndar SPROCM

Figura 27.11 parmetros para la produccin y el control de la medicin. [De Marquardt

(1991)].

El proceso de medicin de un esquema de control deben estar diseados de tal manera que un
cambio de nivel de medicin desde X0M sern sealados y se toman acciones correctivas
antes de que el cambio se traduce en un proceso de produccin y una seal de control de
ajuste innecesarios en el proceso de produccin.

Sea D una determinada magnitud de cambio del proceso de produccin que es importante
detectar rpidamente en el nivel de propiedades del producto medido.

Adems, vamos a = D/SPROC.

ARLM(A) debe ser menor que el ARL(A). Un sitio prctico para comenzar es D = conjunto (es
decir, un SPROC = 1), e intentar tener ARLM(A) < V2 ARL(A) donde ARL y ARLM se expresan en
las mismas unidades de tiempo. La intencin es permitir tiempo para corregir el problema de
medicin despus de su deteccin antes de que un proceso de produccin se produce la seal.

Para satisfacer la desigualdad deseada, las siguientes variables de diseo estn disponibles:
 Y SPROC SPROCM: SPROCM ser probablemente menor de SPROC para el mismo
muestreo

Intervalo, el tamao de la muestra, porque la estructura y el control de la oferta de medicin

es probable que sea ms uniforme que producto de rutina realizado, incluso durante los
perodos de buen control de proceso de produccin.

ARL ARLM( A) y d): Desde los anticipos recuperables localmente se comparan en

las mismas unidades de tiempo transcurrido, el

La desigualdad puede ser satisfechos ms fcilmente si el intervalo de muestreo para la

medicin de control es menor que el intervalo de muestreo para el control del proceso de
produccin.

ARL ARLM(0) y(0): Normalmente, es posible tener un valor de ARLM(0) (para el

objetivo mea

Surement proceso) que es menor que el valor de la ARL(0) (para el objetivo del proceso de
produccin). Esto es porque las seales falsas alarmas en el proceso de medicin pueden
generalmente ser tolerADOS ms fcilmente de las falsas seales de alarma en el proceso de
produccin. Habiendo ARLM(0)<ARL(0) empuja la relacin entre ARLM(A) y ARL(A) hacia la
satisfaccin de la desigualdad.

Esta discusin sobre el efecto de las variables de diseo sobre anticipos recuperables
localmente se aplica a todas las formas de control estadstico de proceso (por ejemplo, Doble,
CUSUM Mtrico, o incluso diagramas de Shewhart).

SPROCM Estimacin. Una simple estimacin robusta del proceso de medicin devia cin
SPROCM estndar puede ser determinado por el cuadrado de la media diferencia sucesivas
(MSSD) Mtodo. Marquardt (1993) describe el mtodo y MSSD generalizaciones tiles.

Frecuencia de muestreo y el protocolo de ensayo. Como regla general, las muestras de doble
sistema mtrico u otro control estadstico de proceso de un proceso de medicin debe
probarse cada da (o cada turno), preferiblemente en un tiempo aleatorio. Una excepcin sera
apenas mide las propiedades para que las muestras de control deben tomarse slo cuando la
produccin sistemtica muestras estn siendo procesadas a travs del proceso de medicin.
Otra excepcin podra ser un mtodo de prueba que tiende a requerir frecuentes
recalibraciones. En ese caso la medicin ms frecuentes de la alimentacin del mando puede
ser necesaria.

Los resultados de la prueba de la alimentacin de control de medicin deben obtenerse

utilizando la misma prueba protocol como se utiliza para los resultados de las pruebas de
muestras de la produccin.

Los resultados de las pruebas de los paquetes de control de candidatos debe caer
dentro de la especificacin del producto limpara todas sus propiedades.

Las muestras utilizadas para estimar los valores de X0 y SPROCM del control de
alimentacin debe abarcar muchas veces nominal de prueba para garantizar que, a largo plazo,
la variabilidad de la medicin est bien representada. Normalmente, el valor de X0 debe ser
estimado por el promedio de una serie de mediciones sobre el control supply s, cubriendo al
menos 30 das calendario. Este valor de X0 debe basarse en un mnimo de 60 conjuntos de
datos de medicin que abarque al menos 90 das.
 Cuando el control de la oferta es para ser utilizada en ms de un sitio de produccin, la
validacin puede ser apropiadas sobre una base interlaboratorio.

Preparacin de la muestra de control. El control de suministros deben ser almacenados en un

entorno en el que se eviten los daos y minimizar la degradacin. Si el producto es un discreto,
partculas o liquid material, las muestras de control para mediciones en un determinado da
debe representar cada uno una muestra aleatoria del paquete original(s), ya sea por virtud de
ser tomada desde una ubicacin aleatoria en el paquete(s) cada vez, o en virtud de una
profunda agitacin o mezcla de control(s) paquete(s). Si el producto es una hoja continua,
filamento o similar, entonces el control muestras utilizadas para la measurement deben
espaciarse ampliamente suficiente para ser una muestra representativa de todo el paquete.
Cuando esto no es prctico, o la utilizacin de mltiples muestras de control compuesto es
especialmente importante.

Las muestras de control deben ser identificados de manera que no ponga especial atencin a
ellos como distinta de la produccin regular de muestras. El objetivo es evitar un trato especial
(de ah la distorsin de nivel o variabilidad) por operadores de medicin.

Compuesto, mltiples, y las muestras de control escalonado

Las muestras de control compuesto. Algunos mtodos de medicin permiten cantidades de

muestra que se obtiene de varios paquetes de control y, a continuacin, surcado, mezclados o
superpuestos en una sola muestra de control para dar un nico resultado. Cuando licar,
mezclado o componer es factible, ofrece un til pro-cedimiento para reducir la contribucin
dentro del paquete de control y variabilidad (siempre dos o ms paquetes son compuestos) la
contribucin de la variabilidad entre-package SPROCM. La composicin no reducir la
contribucin SPROCM de corto y largo plazo de la variabilidad de la medicin.

Varias muestras de control. Utilizando el promedio de los resultados de las pruebas

independientes de control mltiple samples es ms efectivo para reducir SPROCM de una
sola prueba a partir de una muestra de control compuesto. El promedio de la prueba
independiente de los resultados de varias muestras de control reduce la contribucin de
dentro y entre-control-variabilidad de muestra para SPROCM, hasta el mximo grado posible, y
tambin reduce la contribucin del error de medicin, especialmente en el corto plazo la
varianza medicin componente. Normalmente, esta mayor eficacia de varias muestras de
control compensa el ahorro de costes a partir de muestras de control compuesto.

Las muestras de control escalonados. Cuando la alimentacin del mando utiliza varios
paquetes de control, deberan sustituirse preferentemente sobre un programa escalonado en
lugar de todas a la vez. Por ejemplo, si ocho paquetes de control se mantienen (ya sea para
componer o para mltiples muestras de control), un prctico plan sera reemplazar (la ms
antigua) de dos en dos. Estas tremendas es til para mantener un suministro de stable
control promedio de edad, y por lo tanto un control estable suministro de nivel medio, cuando
cambia el nivel de control coherente debido al envejecimiento estn presentes.

Las muestras de control en ms de un nivel. Donde varios productos tienen una amplia gama
de niveles de una medicin o donde dos familias de productos son producidos-tipo que corre
alto en el rango de datos y un tipo que se ejecuta bajo en el rango de datos de medicin por
separado entonces dos procedimientos de control, como el Twin mtrico con control de
suministros en dos niveles, puede ser aconsejable.
Las muestras de control como referencias computacional. Para algunos procedimientos de
prueba existe una gran variabilidad de un tiempo de prueba a otro, pero estas grandes errores
sistemticos en cualquier tiempo de prueba afectan por igual a todas las muestras procesadas
al mismo tiempo. El mejor enfoque para este tipo de problemas es un control ms estricto del
mtodo de la prueba las condiciones de funcionamiento y los procedimientos para reducir el
tiempo-a-tiempo variabillidad que infla la medicin a largo plazo de componentes de
varianza. En situaciones donde un prctico recorrido an no se ha encontrado para reducir el
tiempo-a-tiempo, la variabilidad es comn para calibrar todas las muestras de rutina se ejecute
en un momento dado por analizar simultneamente algunas muestras de control. A
continuacin, inform el resultado del test se determina haciendo referencia a los resultados
de la prueba de raw informticamente con la muestra control resultados desde el mismo
tiempo de prueba. En el caso ms simple el referenciado se efecta por simple diferenciadora:

Inform test result = OVPS - HNV

Donde OVPS = valor observado muestras de proceso y los HNV = valor observado muestras de
control.

La consecuencia de este planteamiento es que la medida a corto plazo para los componentes
de varianza inform de resultados es el doble que para el proceso muestra valor observado.
Esto se debe a que la varianza de la diferencia es la suma de las varianzas, asumiendo los
valores observados son estadsticamente independientes con relacin a corto plazo fuentes de
variabilidad. Bajo la hiptesis de que las muestras de rutina y las muestras de control tienen la
misma varianza, la varianza de la diferencia es el doble de la varianza de una observacin. Por
lo tanto, el uso de una muestra de control como una referencia computacional es beneficioso
slo si la reduccin de la varianza de mediciones a largo plazo es sustancialmente mayor que el
doble del valor de la medicin a corto plazo de la varianza. La variacin de la medicin a corto
plazo infla cin puede hacerse menos de una duplicacin, utilizando como referencias
computacionales, el promedio de varios simultneamente analizaron muestras de control.

A veces un valor observado es referenciado a un control proporcional y no de diferencia.

Propagacin de la teora de error muestra que la tasa de inflacin de la varianza de medicin a
corto plazo componente debido a una relacin es cuantitativamente similar a la inflacin
debido a una operacin de diferenciacin, por lo que la misma directriz es apropiado.

El proceso de medicin de mltiples configuraciones. Cuando cualquiera de muchas

configuraciones de procesos de medicin, como el uso de varios instrumentos o varios
operadores, pueden ser utilizados en las pruebas de rutina de las mismas propiedades del
producto, es necesario que todas estas configuraciones de procesos de medicin se mantenga
en el mismo valor de X0. Para mantener el mismo valor de X0, es conveniente utilizar los
mismos controles para todos. Esto permite la deteccin rpida de los prejuicios entre los
instrumentos o los operadores. Por ejemplo, donde existen mltiples instrumentos, esquemas
mtricos Gemelas podra ser mantenido para cada instrumento, el promedio de todos los
instrumentos, o las diferencias entre cada instrumento y la averedad de todos los
instrumentos. Obviamente, no todos estos elementos deberan ser utilizados para cualquier
aplicacin.

Confirmacin de la eficacia de una medida de ajuste o calibracin. Cuando una medicin

mtrica o gemelas CUSUM seal es recibida y se tomen medidas adecuadas, es aconsejable
llevar a cabo pruebas adicionales con controles para confirmar que la accin en realidad ha
devuelto la measurement el proceso para el objetivo. Dicha confirmacin paso es
particularmente aconsejable cuando el ajustecin o la calibracin de la medida es conocida
por ser inexactos o tiene un historial de mala conducta.

Cuando el proceso de medicin est detectado fuera del objetivo y la reaccin a este
conocimiento devuelve el proceso de medicin para el objetivo esencial rpidamente, no
necesitan ser consideradas medidas especiales en relacin con el producto o el proceso de
produccin. Si el proceso de medicin no se devolvern de inmediato a la

Objetivo del punto de salida, el proceso de medicin no debe ser notificado o utilizar para
controlar el proceso de produccin o para caracterizar el producto. Dicho simplemente,
cuando el proceso de medicin est off-objetivo demasiado largo, el producto no est siendo
producida en virtud de los procedimientos operativos estndar y se les debe dar tratamiento
especial de marketing.

Mtodo de medicin de una copia de seguridad (a menudo menos automatizados, ms lentos

y ms costosas por resultado de prueba) pueden estar disponibles para su uso en situaciones
de emergencia. Este mtodo de copia de seguridad debe ser validada peridicamente para
mantener su precisin cuando sea necesario.

La validacin de nuevos mtodos de medicin

Si no podemos medir un problema adecuadamente, no podemos corregirlo. Por esta razn,

peridico de adopcin de nuevos y mejores mtodos de medicin es una ruta principal para la
mejora de la calidad.

Cuando se propone sustituir un nuevo mtodo de medicin de un mtodo existente para

measeguro la misma caracterstica del producto, es necesario establecer que el nuevo
mtodo es adequate para las necesidades. No es suficiente para demostrar que el nuevo
mtodo es ms barato, ms rpido y menos intensivo en mano de obra, y los similares. Debe
tener tres caractersticas de rendimiento:

La pendiente (sensibilidad) de la respuesta promedio del proceso de medicin debe ser

suficientemente grande versus la propiedad mide para proporcionar la necesaria capacidad de
respuesta promedio.

La variabilidad del proceso de medicin debe ser lo suficientemente pequea en

comparacin con la pendiente de la respuesta promedio para que una adecuada relacin
seal-ruido es obtenida.

El proceso de medicin, con su protocolo de prueba documentada y sus

procedimientos de calibration peridico, debe ser demostrado ser fiable y estable en el uso
real.

Las dos primeras caractersticas de rendimiento slo puede ser demostrado por un
experimento diseado. (Consulte la Seccin 47, Diseo y anlisis de experimentos).

La tercera caracterstica del rendimiento puede ser demostrado por un prolongado perodo de
solapamiento simultneo durante el cual tanto los antiguos como los nuevos mtodos se
utilizan, permitiendo la medicin varicapacidad fuentes para el nuevo mtodo de medicin
(es decir, SPROCM y/o VST, VLT) se calcula en condiciones de uso real. Durante el tiempo en
que se recopilan los datos a efectos de calcular el valor de X0 y SPROCM para el nuevo
mtodo, el viejo mtodo de prueba debera permanecer en su lugar para fines de control de
proceso y caracterizacin del producto.
La relacin entre los antiguos y los nuevos mtodos a menudo puede demostrarse mediante
diagramas de dispersin y clculos. Sin embargo, debe entenderse que el coeficiente de
correlacin numrica observada entre dos mtodos de medicin ser inferior a la correlacin
entre el verdadero promedio de respuestas debido a la medicin de las variaciones de ambos
mtodos (Hald, 1952, p. 615). Adems, el nuevo mtodo de medicin no puede medir
exactamente la misma caracterstica del producto como el mtodo antiguo. Este es un
espinoso problema para muchos productos de material procesado. Esto apunta hacia un
cuarto importante perrendimiento caracterstico que cualquier mtodo de medicin aplicado
al producto final debe tener:

Las mediciones desde el nuevo mtodo debe correlacionarse con los requisitos de uso
del cliente.

Aqu, de nuevo, los mtodos de diseo experimental son las herramientas para establecer la
idoneidad del mtodo de medicin.

La estimacin y el mantenimiento de componentes de la varianza DEL PRODUCTO Y LAS

MEDICIONES

Anteriormente en esta seccin, el "paquete" forma de unidad de producto fue definido y, con
ella, los cinco variance componentes que son necesarios. La herramienta denominada
"anlisis de la varianza (ANOVA) es el mtodo estadstico para separar el total de la
variabilidad observada en una propiedad del producto medido en fuentes de variacin, y para
estimar la magnitud de la variacin que puede atribuirse a cada fuente. (Consulte la Seccin
47, Diseo y anlisis de experimentos).

Anlisis de varianza debe ser utilizado en muchas formas, incluyendo

Para analizar el proceso de produccin de "rutina" de los datos que se obtienen para
supervisar el promedio del proceso y la variabilidad del clima, y proporcionar informacin para
actualizar peridicamente el sistema de calidad de diseo.

Para analizar el curso de "mantenimiento" de los datos que se obtienen para mantener
las estimaciones actuales del proceso de medicin y dentro del paquete de componentes de la
varianza. Cuando se combinan los datos de mantenimiento rutinario con el proceso de
produccin de datos, los cinco componentes de la varianza puede ser estimado por separado y
se actualizar peridicamente.

Anlisis de la varianza utilizando el proceso de produccin de datos. Anlisis de varianza

unidireccional, tambin conocido como "entre y dentro de los grupos ANOVA", es un mtodo
estadstico para aislar dos fuentes de variacin en un producto medido los bienes y para
estimar la magnitud de la variacin que puede atribuirse a cada una de las dos fuentes.
(Consulte la Seccin 47, Diseo y anlisis de experimentos.) Esta discusin est pensada para
resaltar los conceptos pertinentes de ANOVA y para ilustrar los clculos necesarios cuando la
unidad de producto es un paquete. En la prctica, el anlisis de la varianza (ANOVA) clculos
debera ser computerized como parte del sistema de software.

Gua para la obtencin de componentes de la varianza de los datos. Los componentes de

varianza estimates debera basarse en datos que:

Proporcionar al menos 60 grados de libertad para la estimacin de cada componente

Cubrir al menos 60 das de produccin

 Cubrir al menos 90 das de calendario

Cuando ambos datos de produccin y mantenimiento de rutina de los datos se recogen

regularmente (por ejemplo, Diariamente), esta gua es sencilla de implementar. Hay fuertes
razones para esta directriz, tanto terica como prctica.

En trminos tericos, la directriz es importante asegurar suficientes datos para que

estimaciones de los componentes de varianza estn suficientemente cerca de sus verdaderos
valores. El efecto terico de grados de libertad en la precisin de la estimacin de la varianza
simple (simple) de componentes de varianza de una muestra aleatoria, se muestra en el
cuadro 27.1.

As, de 60 a 90 grados de libertad son necesarios para obtener una estimacin de la varianza
que ser dentro de 25 a 30 por ciento del valor verdadero con una confianza razonable. Los
pequeos componentes de varianza ANOVA estimaciones derivadas de clculos pueden tener
algo mayor variabilidad estadstica. Este nivel de precisin es necesaria y suficiente para los
diversos usos de los componentes de la varianza.

Cuadro 27.1 lmites de confianza en la estimacin de la varianza.

Grados de libertad Los lmites de confianza del 90% en la relacin: varianza

estimada/varianza verdadera

4 0.18, 2.4.

10 0.39, 1.8

60 0.72, 1.32

90 0.77, 1.25

Fuente: Donald W. Marquardt (1991). Gestin de la calidad del producto,

Ingeniera DuPont de Wilmington, DE.

Las estimaciones de produccin de componentes de varianza de datos de proceso. Los dos

cuadrados promedio calculado en el ANOVA de una va no son los componentes de la varianza
(es decir, VLL, VPP, PTV, VST y VLT). Los dentro-lot cuadrada media slo est influenciado por
las fuentes de variabilidad que ocurren dentro de un lote. El lote a lote suma de cuadrados,
por otro lado, est influida no slo por muchoa muchas fuentes de variabilidad, pero dentro
de muchas fuentes.

Las llamadas dentro de lote VPPU componentes de varianza, para el caso de la unidad de
producto de paquete, donde la U significa "VPPU corregirlos." es la fuente desde la cual se
calcula de VPP, pero debe ser "corregida" para los efectos de otros dentro de muchos
componentes de la varianza. Llame el lote a lote VLLU componentes de varianza. Si tres
paquetes fueron muestreados por lote, el lote a lote mean square es una estimacin de:

+ 3 X VLLU VPPU
La tabla ANOVA de una va se pueden completar ahora como en la Seccin 47, Diseo y anlisis
de experimentos y expresiones para media esperada cuadrados puede utilizarse para resolver
las estimaciones de VPPU y VLLU.

Estas expresiones para la media esperada plazas son exactos para el verdadero (poblacin) los
valores de los cuadrados de las medias y los componentes de varianza. Las estimaciones de los
componentes de varianza son obtenidos mediante la sustitucin de las estimaciones para la
poblacin valores y resolver VPPU y VLLU. El cuadrado de la media esperada de expresiones en
la Figura 27.12 muestran que VPPU = MSWL directamente; luego VLLU = (MSLL - VPPU)/a.

Ni tampoco VLLU VPPU es una estimacin de cualquiera de los cinco paquete deseado unidad
de producto componentes de varianza, VLL, VPP, PTV, VST, o el VLT. Ambos VPPU y VLLU son
estimaciones de las combinaciones de los componentes de la varianza. Como se mencion
anteriormente, vppu incluye todas las fuentes de variabilidad ocurrenanillo dentro del lote,
es decir, VPP, PTV, y VST, mientras VLLU incluye todas las fuentes de variabilidad externas
ocurren a montones, a saber, VLL y VLT. De hecho:

Estimaciones VPPU VPP + PTV + VST

Estimaciones VLLU VLL + VLT

Estimar el VWP, VST, y VLT desde el mantenimiento plan de muestreo. Es

Importante estimar y actualizar todos los componentes de la varianza en una base regular,
utilizando los datos acumulados durante el curso de la operacin del sistema. El proceso de
produccin de rutina datos normalmente se utilizan para el control del proceso de produccin
y a veces para el lanzamiento del producto, adems de su uso en la estimacin y actualizacin
de componentes de la varianza. Como se describi anteriormente, las estimaciones de

VPPU VPP = + PTV + VST VLLU = VLL + VLT

Vienen de la rutina del proceso de produccin de datos.

Fuente Suma de cuadrados Grados de libertad Significa

Square El cuadrado de la media esperada

Lot-a-lot SSLL DFLL MSLL + una X VLLU VPPU

Dentro de lote SSWL DFWL MSWL VPPU

Total SSTOT DFTOT MSTOT

Nota: una es el nmero de paquetes por lote muestreado.

Figura 27.12 tabla ANOVA con media esperada plazas. [De Marquardt (1991)].

Para poder calcular los cinco componentes de la varianza, muestras de la produccin extra-el
"mantenimiento"-Se necesitan muestras a intervalos de tiempo regulares. Normalmente, un
grupo de muestras de mantenimiento es subpresentado a la instalacin de medida
diariamente siempre que el proceso es hacer el producto. Los principalestenance datos se
utilizan para estimar y, peridicamente, a la actualizacin ("mantener") los valores de VWP,
VST, y VLT.

Muestreo de mantenimiento para la medicin de los componentes de varianza. El mini-mum

adecuados de muestreo adicional para el mantenimiento de la VWP, VLT, y VST requiere un
grupo de cuatro samples para ser sometidos a intervalos programados (por ejemplo,
Diariamente) para medirse para cada propiedad muestreada, llamado ABCD plan. Las cuatro
muestras de mantenimiento para el plan de ABCD se designan como A, B, C y D. fija una
estrategia de muestreo debe ser utilizado para seleccionar el A, B, C y D de muestras. Por
ejemplo:

Un ejemplo podra ser siempre tomada desde cerca de la "top" o "fuera" del paquete.

Si es as, entonces la muestra B debe tomarse siempre en una determinada relacin

con los adyacentes, por ejemplo, "inmediatamente despus" o "abajo".

Si se ha tomado cerca de la "top" o "fuera de" y, a continuacin, C debe estar cerca de

la "parte inferior" o "interior".

Muestra d siempre deben tomarse inmediatamente "despus" o "por debajo" la

muestra C.

A y C son probados "hoy"; B y D son probados en un momento posterior, por ejemplo,

"maana".

El desfase entre los tiempos de la prueba (A, C) y la (B, D) las muestras deberan ser lo
suficientemente largos para todos a largo plazo las fuentes de variabilidad a medida que
entran en juego. A veces un 1 das de retraso no es suficiente, y es posible que se haya
subestimado el VLT si un largo tiempo de posposicin no se utiliza.

Nota: Se debe tener cuidado en definir qu se entiende por un "tiempo de prueba". Si el

proceso de produccin de rutina se toman las muestras y se prueban diariamente, entonces el
tiempo de prueba para muestreo de mantenimiento debe ser de 1 das; si las muestras
rutinarias son probados durante cada cambio, especialmente si el proceso est controlado y el
producto es lanzado por turno, el mantenimiento de prueba para muestreo de tiempo podra
ser un cambio. En cualquier caso, A y C son probados de inmediato (dentro de la definicin de
tiempo de prueba) y B y D son probadas posteriormente (a menudo, el siguiente turno o
maana).

Un grado de libertad es sacrificada para quitar cualquier al estimar los efectos fijos cada uno
de VWP, VST, y VLT segn el procedimiento descrito en los prrafos siguientes.

Cambio del mtodo de estimacin de componentes de varianza. Los datos del plan de ABCD
pueden ser analizados por ANOVA general procedimientos similares a los descritos en la
seccin 47. El sencillo procedimiento de informtica aqu recomendado por la especial
estructura de ABCD, el mtodo de "Contraste", da resultados idnticos a la Asamblea ANOVA,
utiliza procedimientos numricos convenientes, y proporciona informacin de diagnstico muy
til.

Para el lth juego de mantenimiento, i = 1, 2, ..., R, donde R es el nmero de conjuntos de

mantenimiento de datos, calcular las tres cantidades (Contrastes):

WP = (-A. - B. + C + D)/2
L V L L L L'

LT. = (-A. B. - + C + D)/2

L V L L L V

ST = (+A. - B. - C + D)/2

L V L L L V

Cuando las muestras se toman en el patrn de muestreo fijos recomendados, es posible:

Prueba de la existencia, o vigilar la magnitud de una pendiente media coherente

dentro de paquetes (de arriba a abajo o de afuera hacia adentro, como podra ser el caso)

Prueba de la existencia, o vigilar la magnitud de un consecuente degradacin medio o

parcialidad entre las muestras analizadas "hoy" y "maana" los analizados

Prueba de la existencia, o vigilar la magnitud, el promedio del cambio de pendiente

(interaccin) dentro de un paquete

La presencia de sesgos o perfiles coherente de estos tipos no se inflar la varianza

componente estimaciones. Sin embargo, estos perfiles coherente o prejuicios representan
posiblemente graves deficiencias en el producto o los procesos de medicin. Programas
tcnicos deberan ser iniciadas para eliminar los sesgos si sus magnitudes son lo
suficientemente grandes para ser importante en la prctica.

El siguiente paso en el mtodo de contraste la determinacin de los componentes de la

varianza es el clculo de promedios de los tres siguientes:

WP = t - WP.

R Yo

Ri = 1

1R

WP = - T LT.

- I =1 .

SW = t - ST.

R. '

Tt (WP. - WP)

1i=1

MSLT =- T (LT. - WT)2

1R

MSST = T (ST. - ST)2

R-1i=1

A continuacin, calcule el promedio de tres plazas:

Por suerte (diariamente, por turno, o lo que sea) en cuanto estn disponibles. El anlisis de la
varianza (ANOVA) de software, tanto rutinaria de mantenimiento y ANOVA ANOVA, debe
contener los procedimientos de diagnstico para avisar de cualquier prueba perifricas,
alejadas de los resultados promedios, estremecimientos o patrones inusuales en los datos.
Diagnstico til procedures incluir parcelas y secuencia Muestra histogramas, CUSUM
SECUENCIA secuencia de parcelas y terrenos de mucho mantenimiento y promedios de
contrastes.

Si la produccin sistemtica de datos de proceso tienen observaciones faltantes, la rutina

ANOVA las frmulas deben ser modificados. Puede ser mejor simplemente desechar
incompleta o el mantenimiento de rutina de los conjuntos de datos, siempre y cuando al
menos 60 juegos completos estn disponibles en ambos casos para su anlisis. Las causas de la
falta de datos debe ser investigadotigated peridicamente, utilizando tcnicas como el
anlisis de Pareto de las circunstancias cuando faltan datos.

El procedimiento que se ha descrito aqu para recopilar y analizar los datos de produccin y
mantenimiento rutinario de datos se produce valores de VLL, VPP, PTV, VST, y VLT que estimar
la variabilidad encontradas con la forma en la planta de procesos y las instalaciones de
medicin estn funcionado.

Caracterizacin del producto 2

Para un cliente. Sin embargo, tambin es probable que el promedio del proceso sera
precisamente en objetivo para todo el perodo. Por lo tanto, para este ejemplo hipottico, el
cumplimiento efectivo del producto estar probablemente en algn lugar entre el 98,8 y el
93,3 por ciento en una autntica base de valor del producto.

Es bueno recordar en este punto que slo las propiedades crticas son candidatos para recibir
tratamiento en una autntica base de valor del producto. A menudo, con tales propiedades la
varianza de medicin (VST + VLT) es una fraccin importante del total de la varianza (VLL + VPP
PTV + + + VST VLT). A continuacin, el intervalo UTL(alta) - UTL(bajo) ser sustancialmente
menor que el rango tpico de mediciones de rutina en el proceso. Control estadstico de
proceso se torna ms difcil, y cualquier intento de mejorar conrendimiento liberando nico
producto que est dentro de los lmites de "soltar" se torna intrnsecamente ineficaz. Esta es
una circunstancia muy comn en las industrias de procesos crticos para tales propiedades.

La prevalencia de esta circunstancia es uno de los motivos por los que el ms eficaz control
estadstico procedimientos, tales como Twin Mtrico o CUSUM, son tiles en las industrias de
procesos.

Componentes de varianza son para ser desarrollado y mantenido slo para las propiedades
que son "crtico", es decir, propiedades que requieren un cuidadoso control y son los ms
necesitados de mejora.

Los cinco componentes de la varianza son una valiossima informacin para fines de mejora del
sistema de gestin de la calidad. Un simple anlisis de Pareto, es decir, la clasificacin de los
cinco componentes de la varianza de mayor a menor es un primer paso. Supongamos que la
VPP es el mayor componente, siendo, digamos, la mitad del total de los cinco componentes de
la varianza. Es entonces claro que el mayor problema de gestin de la calidad

Es con el producto en s mismo; en particular, la fuente predominante de variabilidad del

producto est entre packedades dentro de un lote. Ese conocimiento inmediatamente dirige
la atencin al mejoramiento de las caractersticas del proceso de produccin que pueden
contribuir a la variabilidad dentro de un lote. Por otro lado, suponga VST es la mayor, siendo la
mitad o ms del total de los cinco componentes de la varianza. Esto indica que el mayor
problema es la gestin de la calidad con el sistema de medicin, y viene desde el corto plazo
fuentes de variabilidad de la medicin. Mejora la atencin debe ser dirigida a aquellos
aspectos del proceso de medicin que pueden contribuir a la variabilidad a corto plazo en la
medicin.

En ausencia de tal informacin cuantitativa sobre la magnitud de las principales fuentes de

variabilidad, muchas compaas han trabajado durante aos en la parte equivocada del
sistema y no han podido lograr la mejora pretendida. Actualizaciones peridicas de los
componentes de varianza proporcionan evidencia cuantitativa del grado de xito de las
iniciativas de mejora.

Uso de los componentes de varianza de rutina para el diseo de la muestra

La MSSD (mean square diferencia sucesivas) mtodo fue recomendada en un prrafo anterior
como el medio para estimar la desviacin estndar, el SPROC, efectos del control del proceso.
El mtodo es recomendado para MSSD SPC en ambas propiedades de crticos y no crticos.

Para esas pocas propiedades en las cuales los componentes de varianza son desarrollados y
mantenidos, variance componentes proporcionan orientacin para disear la estructura de
las dos mtricas o CUSUM sampling plan. Para ello la siguiente frmula se puede utilizar para
tomar en cuenta la relacin esperada entre la estructura del plan de muestreo y el valor del
SPROC, donde

Pnp = nmero total de paquetes por lote muestreado

NWP = nmero total de distintas muestras por lote

NST = nmero total de los resultados de la prueba por lote

NLT = nmero total de tiempos de prueba por lote

Por ejemplo, si hay una observacin para cada uno de los cuatro paquetes en cada lote
muestreado, y estos se envan al laboratorio para su anlisis en dos grupos en diferentes
momentos, los nmeros son PNP=4, NWP=4, y=4, NST NLT = 2.

El objetivo es hacer SPROC tan pequeos como prcticamente factible. La rutina del CEP plan
de muestreo se describe mediante los denominadores de la frmula. La frmula muestra que,
para la mayora de propsitos, una observacin por paquete es ptima a menos VST es con
mucho el mayor componente de varianza. Asimismo, NLT a menudo se establece en 1, a
menos que el VLT es un gran componente de varianza. En situaciones donde un sistema de
liberacin de producto formal se considera necesario, los componentes de varianza son
fundamentales para un buen diseo y evaluacin del sistema de liberacin. (Ver Li y Owen
1979; SBN 1959; Owen y Boddie, 1976; Owen y Wiesen 1959).

Las actualizaciones del sistema de gestin de la calidad

La intencin, la definicin, y el momento de una actualizacin. El sistema de gestin de la

calidad seguir relihbilmente producen los niveles de calidad del producto reclamado si
todas las funciones del sistema estn bien diseados, y llevado a cabo tal como fue diseado.
Para garantizar el cumplimiento continuado de la gestin de la calidad sys temdiseo, todos
los elementos del sistema debe ser actualizado en forma peridica. Las actividades necesarias
para llevar a cabo la actualizacin de servir como parte de una auditora interna del sistema. Es
importante documentar los procedimientos administrativos y las responsabilidades
organizacionales para asegurar que los preparativos necesarios se realicen correctamente en
forma oportuna.

Las actividades que tienen lugar durante la actualizacin a menudo identifican problemas de
datos especficos, la calidad management sistema problemas de diseo, o similares. Corregir
cualquiera de estos puede llevar a una mejora en la

El conjunto de datos

Clculo de los componentes de varianza, SPROCs, etc., utilizando los datos ms

recientes

Los clculos de los criterios de rendimiento del sistema (compatibilidad, rendimiento y

costo) para el perodo transcurrido desde la ltima actualizacin

Clculos de predijo criterios de funcionamiento del sistema

El registro de esta informacin

Las discusiones entre la produccin, la comercializacin, y otro personal apropiado

para decidir si son necesarios cambios en cualquier componente del sistema de gestin de la
calidad

Documentacin de las decisiones tomadas

En preparacin para una actualizacin de personal de produccin, analizar los datos

acumulados desde la ltima actualizacin. Para las propiedades esenciales de un alto volumen
de productos, los componentes de varianza y otras estadsticas debe ser actualizado, es decir,
trimestral. Actualizaciones para los productos de bajo volumen slo puede ser factible a
intervalos ms largos.

Cada proceso en el sistema de gestin de la calidad debe ser auditado peridicamente para
garantizar el objetivity e integridad del rendimiento del sistema. (Ver la seccin 11.) En
muchas situaciones, tal quallidad auditoras internas sirven una funcin adicional como
precursores a auditoras externas para el aseguramiento externo de la calidad requisitos.

Cuando las auditoras y los informes resultantes son sabiamente administrado, las auditoras
son percibidas por todos los parparticipantes como un vehculo til mutuamente para
mejorar el sistema de gestin de la calidad y de la calidad del producto.

Preparacin de un plan de auditora debera incluir un examen detallado de todo lo que se ha

convenido en hacer en la aplicacin del sistema de gestin de la calidad.

Obviamente, no todo puede ser auditados a intervalos frecuentes. Los planes de auditora
debe establecer prioridades de auditora y programas de auditora que reflejen las prioridades.
Temas de alta prioridad sern auditados frecuentemente, elementos de prioridad baja con
poca frecuencia.

Higher-Level Lower-Level y auditoras. En cada nivel de organizacin el equipo de auditora

debe consistir de personas que tienen colectivamente el conocimiento de las actividades que
estn siendo auditados y sus procedimientos adecuados. Para garantizar la objetividad, en
cada nivel de auditora el equipo no debe estar compuesta enteramente por personal local. El
personal no local puede incluir: administracin de alto nivel; el personal tcnico o la
supervisin de la organizacin correspondiente en otro sitio; personal tcnico o supervisin
desde un distinto, pero relacionado, organizacin en el mismo sitio personal; y personal de
especialidades tales como la investigacin y el desarrollo, estadstica, Marketing y sistemas de
gestin de la calidad.

Auditoras y procedimientos numricos auditoras. En la discusin de las actualizaciones del

sistema peridico, se observ que las actividades necesarias para llevar a cabo una
actualizacin sirven como piezas clave del aspecto numrico de una auditora interna del
sistema de gestin de la calidad.

Cuando el desarrollo de la rutina de las actualizaciones del sistema, la integridad de los datos
numricos deben ser interrogadas por examen de datos grfica. En particular, los histogramas
de datos y mantenimiento de rutina de los datos de producto deben inspeccionarse para
detectar estremecimientos, outliers, u otras anomalas. Tiempo parcelas de estos datos
tambin son informativas, especialmente para revelar las tendencias a largo plazo, ciclos u
otros patrones. La exactitud de los datos, almacenamiento y manipulacin debe ser
comprobado in situ.

Las auditoras de procedimientos deben incluir observaciones sobre el terreno de los

procedimientos de calidad real. El objetivo es ayudar al sitio auditado, en el cumplimiento de
los principios de gestin de la calidad. Detalles de inspeccin variar de una situacin a otra,
pero debe incluir:

Comprobacin de que los datos originales estn precisa y rpidamente entr en el

sistema de base de datos (comordenador o manual) con ninguna forma de estremecimientos
(Marquardt 1994).

Verificacin de que el sistema mtrico o seales CUSUM gemelas son seguidas por una
accin rpida y eficaz.

Verificacin de la versin del producto que se toman decisiones y seguido

correctamente.

Verificacin de que el proceso de aceptacin de materiales se estn tomando las

decisiones y seguido correctamente.

La verificacin de que los diseos de doble o Mtricas CUSUM y para el lanzamiento

del producto se actualizan conformely y siempre que sea necesario.

Verificacin de que condiciones de funcionamiento estndar y los procedimientos

operativos estndar estn siendo seguidos.

La verificacin de que los procedimientos estndar estn bien documentados y las

versiones actuales (slo) son fcilmente disponibles para quienes los necesitan.

La verificacin de que se guarden registros exactos.

La verificacin de que los operadores de produccin, inspectores, tcnicos de

laboratorio, y otros estn siguiendo los procedimientos adecuados, incluyendo:

El equipo de produccin y control de procesos de retirada la toma de muestras de calibracin

de instrumentacin
Preparacin de la muestra y manipulacin

Calibracin de instrumentos de laboratorio

Control de laboratorio validacin de muestras y manipulacin

Envasado y manipulacin de producto

Etiqueta de producto

Comprobacin de que se han tomado medidas para corregir las deficiencias

identificadas en el sistema de calidad auditoras previas.

Un informe escrito debe estar preparado despus de cada auditora y seguimiento deben
establecerse procedimientos para comprobar que ningn sistema de gestin de calidad las
deficiencias descubiertas por la auditora sean corregidos.

Los contenidos de esta seccin son adaptadas y actualizadas de porciones de un libro completo
en prod uctos Gestin de calidad producidos en 10 ediciones sucesivas por el grupo
empresarial que he logrado dentro de la compaa DuPont desde 1964 hasta 1991. En total, 16
miembros del grupo fueron coautores de ese libro. Todos ellos son estadsticos calificados
con mucha experiencia en tratar con los problemas de la industria de proceso en la prctica.

He servido como editor general, y fue el principal autor de la mayora de las porciones que he
escogido para adaptarse a esta seccin de Juran's Handbook. Algunos de los temas elegidos se
derivan de principios importantes iniciativas tcnicas de varios de los otros 15 co-autores. En
particular, K. A. R. E. Scruby Chatto y fue pionero en la dcada de 1960 en la utilizacin de
componentes de la varianza, la estructura de paquete para la varianza componentes, el uso
de cierto valor, especificaciones y el ABCD plan de mantenimiento. W. H. Fellner y others
ampliado ese trabajo. La discusin en esta seccin describe solamente la ms sencilla usos
prcticos de ese cuerpo de trabajo. J. M. Lucas fue pionero en la dcada de 1970 en el uso de
CUSUM y CUSUM importantes mejoras para el control de proceso en un equipo-friendly forma
computacional con mtodos de diseo prctico. En esta seccin se incorpora el enfoque
CUSUM, que es tan importante en las industrias de proceso, slo por referencia a documentos
clave en la literatura. Mi intencin al preparar esta seccin ha sido centrar la atencin en las
cuestiones de gestin de la calidad en las industrias de proceso y, al hacerlo, a basarse en otras
secciones del manual de Juran.

ASQC (1987). La garanta de calidad de las industrias qumica y de procesos: un manual de

buenas prcticas, la Sociedad Americana para el Control de Calidad, Milwaukee, WI.

ASQC (1996a). ISO 9000 Directrices para las industrias qumica y de Procesos, 2 ed., La
Sociedad Americana para el Control de Calidad, Qumica y divisin de industrias de proceso
qumico, Comit de inters, Milwaukee, WI.

ASQC (1996b). Especificaciones para las industrias qumica y de procesos, la Sociedad

Americana para el Control de Calidad, Qumica y divisin de industrias de proceso qumico,
Comit de inters, Milwaukee, WI.

Bissell, A. F. (1986). "El rendimiento de los grficos de control y CUSUMs bajo Tendencia
Lineal." oficial de la Real Sociedad de Estadstica, serie C, vol. 35, pg. 214; correccin Ibd., vol.
33, pgs. 145-151.
Champ, C. W. y Woodall, W. H. (1987). "Los resultados exactos para grficos de control de
Shewhart ejecuta reglas suplementarias." Technometrics, vol. 29, pgs. 393-399.

Deming, W. E. (1967). "Lo sucedido en Japn." Control de Calidad Industrial, vol. 24, pgs. 89-
93.

Deming, W. E. (1972). "Informe a la administracin." Calidad, Progreso, vols. 5, 2, 3 y 41.

Deming, W. E. (1982). Calidad, productividad y posicin competitiva. Instituto de Tecnologa de

Massachusetts, el Centro para el estudio de ingeniera avanzada, Cambridge, MA.

Hald, A. (1952). Teora estadstica con aplicaciones de ingeniera. John Wiley & Sons, Nueva
York.

La norma ISO 9000 (1994). Estndar internacional. La gestin de la calidad y garanta de

calidad-directrices para la seleccin y utilizacin, Organizacin Internacional de Normalizacin,
en Ginebra, Suiza. Disponible a travs del American National Standards Institute, Nueva York;
tambin est disponible como ANSI/ASQC Q9000:1994 de la Sociedad Americana para el
Control de Calidad, Milwaukee, WI.

Juran, J. M., ed., 1974). El control de calidad Manual, 3 ed., McGraw-Hill, Nueva York, pg. 18-
3

Kemp, K. W. (1961). "El promedio de longitud de la suma acumulativa grfico cuando una 'V' se
usa Mscara." oficial de la Real Sociedad de Estadstica, serie B, vol. 23, pgs. 149-153.

Li, L. y Owen, D. B. (1979). "Los procedimientos de tamizaje a dos caras en el caso bivariado."
Technometrics, vol. 21, pgs. 79-85.

Lucas, J. M. (1973). "Una modificacin del esquema de control V-mscara." Technometrics, vol.
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Lucas, J. M. (1976). "El diseo y el uso de esquemas de control V-mscara." oficial de

tecnologa de calidad, vol. 8,

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Lucas, J. M. (1982). "Shewhart CUSUM combinada con sistemas de control de la calidad."

oficial de tecnologa de calidad, vol. 14, pgs. 51-59.

Lucas, J. M. (1985a). "Datos de conteo CUSUMs." Technometrics, vol. 27, pgs. 129-144.

Lucas, J. M. (1985b). "Suma acumulativa (CUSUM) esquemas de control." Las comunicaciones

en estadstica, mtodos tericos, Vol 14, no. 11, pp. 2689-2704.

Marquardt, D. W. (1984). "Nuevas tcnicas y orientaciones educativas para la gestin de la

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Marquardt, D. W. (1994). "Problemas de la Tarjeta de informe de gestin de la calidad."

Calidad Management Journal, vol.1, no. 3, pp. 16-25.
Marquardt, D. W. (1997). "Twin mtricas de Control CUSUM simplificada en un marco de
Shewhart." Revista Internacional de Gestin de la calidad y la fiabilidad, Vol 14, no. 3, pp. 220-
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Marquardt, D. W. y Ulery, D. L. (1991). "Twin Mtrico-una estrategia de mejora de la SPC."

mejoramiento 1991 actas de conferencias, Juran Institute, Inc., Wilton CT.

Marquardt, D. W. y Ulery, D. L. (1992). "Twin SPC Control-Improving mtricas de la cadena de

suministro para satisfacer las realidades de la dcada de los noventa." Las transacciones del 46
Congreso Anual de la Sociedad Americana de Calidad, Control de Calidad, pp. 367-373.

El NBS (1959). "Tablas de la funcin de distribucin Normal bivariada y funciones

relacionadas." Las matemticas aplicadas en la serie 50, la Oficina Nacional de Normalizacin,
la Oficina de Impresin del Gobierno de EE.UU., Washington, DC.

Owen, D. B. y Boddie, J. W. (1976). "Un mtodo de cribado para aumentar productos

aceptables con algunos parmetros desconocidos". Technometrics, vol. 18, pgs. 195-199.

Owen, D. B. y Wiesen, J. M. (1959). "Un mtodo de clculo de probabilidades Normal

bivariada." El Bell System Technical Journal, pp. 553-572.

Seccin 28

Calidad en una industria de alta tecnologa

M. K. Detrano

Introduccin 28.1 "Baldrige Categora 1: Capacidad de liderazgo para aprender 28.2 alineacin
organizativa 28.2 La innovacin de producto 28.7 las Decisiones 28.7 "Baldrige Categora 2:
Planificacin estratgica 28.7 Desarrollo del Plan de implementacin y ejecucin 28.7 28.9
"Baldrige Categora 3: CLIENTE Y ENFOQUE AL MERCADO 28.9 Equilibrar el Producto y
Atencin al cliente

28.9

Identificacin sistemtica 28.10 llegando a la fuerza de trabajo de I+D 28.10 Las expectativas
del cliente 28.10 "Baldrige Categora 4: Informacin y Anlisis 28.10

Metrics 28.10

Tecnologa de la informacin de benchmarking 28.11 28.11 28.11 "Baldrige de evaluacin de

sistemas de gestin de la Categora 5: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL
HOMBRE-AGEMENT 28.12

"BALDRIGE Categora 6: Proceso manAGEMENT 28,13

La gestin del proceso de 28,13 el acoplamiento de la fuerza de trabajo tcnica

28.14

"BALDRIGE Categora 7: Resumen de resultados de negocio 28.15 28.15 28.16 Referencias

Introduccin

Las anteriores caractersticas representan aspectos internos de alta tecnologa. Los externos o
de las necesidades del mercado tienen los siguientes atributos:

Una base de clientes que pueden tener poca o ninguna experiencia con el producto o
tecnologa.

Un mercado que est dispuesto a aceptar soluciones innovadoras a problemas que

pueden no saber que tienen

Probablemente no hay aspectos de gestin de la calidad total (TQM) principios en "tech" a las
industrias que no pertenecen a las industrias de alta tecnologa. Por lo tanto, no se va a tratar
en esta seccin para exponer todas TQM actividades relacionadas a la industria. Slo algunos
aspectos de los principios de gestin de la calidad que son especialmente pertinentes para las
industrias de alta tecnologa ser discutido.

Por ltimo, el debate alrededor de la pista de 1997 EE.UU. Malcolm "Baldrige National Quality
Award criterios, destacando temas que corresponden a cada una de las siguientes categoras:
"Baldrige

Categora 1: Liderazgo

Categora 2: Planificacin estratgica

Categora 3: El cliente y el enfoque de mercado

Categora 4: Informacin y Anlisis

Categora 5: Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos

Categora 6: Gestin de procesos

Categora 7: Los resultados empresariales

Esto est en consonancia con la intencin de definir la "calidad" como "la excelencia
empresarial". Como la comprensin del impacto de la calidad, contina creciendo y
expandindose, es oportuno abordar ampliamente a todas las reas de la excelencia
empresarial. Esto es especialmente cierto en las industrias de alta tecnologa, donde existe una
creciente intolerancia a la mediocridad en trminos de tiempo de salida al mercado, la calidad
de los productos y servicios, el valor competitivo, y la ejecucin impecable.

Crear aparentemente contradictorios. Adems, ayuda a los dirigentes a realizar un anlisis

sistemtico de corto y largo plazo. Ayuda a comunicar la crtica pocos proyectos innovadores
necesarios para hacer que la organizacin sea exitosa. Y ayuda a que los empleados sepan qu
es importante y cmo ellos personally conectarse a las metas de la organizacin.

Figura 28.1 ofrece un ejemplo de formato para la estructura de una organizacin matriz de
implementacin de polticas. Normalmente, estas capas hacia abajo a travs de la
organizacin, con un esquema de referencia numrica (o no) que permite a los niveles
inferiores, incluyendo individuos, relacionar sus objetivos con los de nivel superior. Cada
organizacin, a su vez, utiliza la matriz o matrices de las organizaciones anteriores y junto a ella
como orientacin y perspectiva en el desarrollo de su propia matriz, negociando con las
organizaciones de nivel superior segn sea necesario. La esencia de la tarea de desarrollo de la
matriz, por lo tanto, es desarrollar un conjunto de metas y objetivos que tienen estas
caractersticas:

Se abordan especficamente el alcance y el mbito de responsabilidad de esa

organizacin en particular.

Estn alineadas con las metas y objetivos generales del negocio.

Estn limitados a un nmero razonable de claramente entendido y acordado

mutuamente a proyectos y/o mtricas.

Ellos son sinrgicos pero no entre en conflicto con las organizaciones de vecinos.

Cada uno de los empleados, con la entrada del supervisor, ahora desarrolla su propio conjunto
de personal goles de estas matrices orgnicas. Estas metas de empleado, lo que representa
un mutuo acuerdo negociado entre el empleado y su supervisor, debe tener las mismas cuatro
caractersticas clave que se exponen para las organizaciones anteriormente. En algunos casos,
los mismos objetivos "individual" se aplican uniformemente a un equipo de empleados, donde
el equipo ha acordado trabajar como una unidad, es decir, tener xito o fracasar juntos. Figura
28,2presenta una posible plantilla estndar para un individuo empleado meta basada en la
matriz de nivel superior. Figura 28,2b utiliza esta plantilla para derivar una muestra objetivo
desde el nivel superior los objetivos de la organizacin se muestra en el ejemplo de la Figura
28.1.

Un punto importante a tener en cuenta es que el despliegue de directivas se pueden utilizar

para definir y realizar el seguimiento de los objetivos de negocio incremental, as como las
metas revolucionarias. Es til mantener el nmero de metas revolucionarias muy pequeo, por
ejemplo, de dos a tres aos, porque son demasiados grandes proyectos se diluir el beneficio
de concentraced esfuerzo. Tener una clara comprensin de que las metas se avance versus
aquellos que son incrementales ayudar a garantizar que los esfuerzos apropiados, personal,
plazos de presentacin, expectativas y recompensas son instituidos acorde con el tipo de
objetivo.

El uso del tradicional plan-do-check-act modelo aqu ayuda a mostrar la importancia de

vincular la planificacin estratgica para el despliegue de directivas. Todo el establecimiento
de objetivos en cascada y parte de la diversicin poltica del proceso de implementacin
deben finalizarse antes del comienzo del ao fiscal y debe ser integrado con el proceso de
planificacin estratgica para ese ao. Esto puede ser pensado como el "plan-do", es decir, el
"plan" a travs del desarrollo del plan estratgico y la tctica ms matrices de implementacin
de la directiva y, a continuacin, "hacer" a travs de la cascada de la implementacin de la
directiva de matrices de todo el orgazaciones. El examen parte del proceso de
implementacin de la directiva, el "control" y "actuar" pasos, debera disponerse de manera
que cada organizacin se revisa mtricas diarios, mensuales y/o trimestrales, es decir,
verificado, segn corresponda. La figura 28.3 muestra un ejemplo de una hoja de informes de
mtricas mensuales. Se requieren datos de tendencias y la accin correctiva, es decir, la "ley"
porcin, instituido contra causas en casos donde las tendencias estn en la direccin
equivocada o comportarse fuera de lmites de control previsto. (Vase "Baldrige Categora 2:
Planificacin Estratgica, ms abajo, y la Seccin 13 para un debate ms amplio de
planificacin estratgica).

Estas mtricas, informes mensuales o una versin condensada de ellos, pueden ser "visibles" a
todos los empleados como un recordatorio continuo de las prioridades y objetivos, es decir,
constancia de propsito. Un simple ejemplo de un mtodo de visibilidad es el uso de
monitores de vdeo montadas en los pasillos de alto trfico. La informacin se actualiza
diariamente y tiene una coreografa simple diseado para atrapar el ojo. Tal display puede
resumir mtricas de implementacin de polticas de estado, as como el anuncio de la
comunidad actividades, por ejemplo, nuevo empleado llegadas, prximas auditoras ISO, etc.

Una nota de precaucin es necesaria con respecto a la notificacin la parte de despliegue de

directivas. Implementacin de polticas de la mayora de las veces falla porque el proceso
entero puede degenerar en la creacin de una pila de informes mensuales arcano que nadie
mira, responde, o es responsable. Esto podra ser indicativo de un nmero de causas:

Plantilla de implementacin objetivo

Objetivo: El objetivo del Estado es en una frase).

Objetivo: (Nmero de referencia a fin de mantener los nmeros coherente, utilice un nmero
de referencia que remite a la implementacin de la directiva de matrices).

Planes/pasos/proceso para lograr el Objetivo: describir brevemente cules son los pasos que
son necesarios para lograr este objetivo. Nota: Esto no es un sustituto para un plan de trabajo
detallado, sino un vehculo para aclarar el esfuerzo esperado).

Los posibles obstculos a superar: Identificar los problemas o situaciones que pudieran impedir
el progreso. Nota: Esta ayuda a visualizar reas de especial atencin tanto para el empleado y
su director de apoyo).

La probabilidad de alcanzar el objetivo (Alta, Media, Baja): Identificar la probabilidad de xito.

Nota: la mayora de los objetivos tienen una alta probabilidad de xito. Sin embargo, si el
objetivo es un "stretch", meta que se percibe como muy difcil, una mediana o baja
probabilidad puede ser ms realista. Esto no significa que el empleado no va a trabajar duro
para lograrlo, pero no dar al empleado la sensacin de apoyo de su manager que el
administrador reconoce la dificultad de la meta. En este caso, no debera ser acompaada de
un debate en los "pasos" y "barreras" prrafos anteriores acerca de las formas de aumentar la
probabilidad de xito. )

A QUIN SE Meta desplegados: (Nota: Normalmente es el empleado. Tambin incluye a

menudo a otras personas que se espera que el empleado influencia o trabajar estrechamente
con).

Metric(s) para medir el progreso:

Nombre: (Identificar algunos mtrica que es mensurable que mostrar el progreso o la

finalizacin).

Fuente: (Identificacin de la fuente de la mtrica ayuda a eliminar mediciones imprecisas).

Meta: (ayuda a evaluar de manera realista la utilidad de la meta y la mtrica).

Objetivo: Propietario (persona responsable de la meta. Puede ser que el empleado, jefe del
empleado, etc.).

Firmas para la Concurrencia:

Empleado: Fecha:

Objetivo Propietario: Fecha:

Gerente/persona de apoyo: Fecha:

Figura 28,2un objetivo la implementacin Descripcin de plantilla.

Objetivo empleado despliegue

Objetivo: convertirse en un miembro del equipo de produccin para el nuevo programa de

respuesta al cliente.

Objetivo de referencia: 1.1.

Planes/pasos/proceso para lograr el objetivo: Realizar la formacin para obtener la

certificacin en el conocimiento del producto. Taller completo en "Hablar con clientes
insatisfechos". Desarrollar la hoja de clculo para ayudar a analizar las estadsticas de llamadas
de clientes.

Los posibles obstculos a superar: material de capacitacin puede no estar disponible en el

tiempo. Necesidad de encontrar maneras ms informales para aprender acerca de los
productos. (Mi manager puede ayudar a negociar horarios de capacitacin, etc. en nombre del
equipo nuevo).

La probabilidad de alcanzar el objetivo (Alta, Media, Baja): alta a quien se meta desplegados: I.
M. Trabajador

Metric(s) para medir el progreso:

Nombre: tasa de finalizacin del curso. Fuente: registros de formacin

Meta: 2 cursos, uno cada trimestre, terminado a fines de 2Q.

Nombre: uso de hojas de clculo Fuente: Informes mensuales

Objetivo: Todo el equipo de informes producidos por este software de 3q.

Objetivo Propietario: I. M. Trabajador

Firmas para la Concurrencia:

Empleado: 1. M. Trabajador Fecha:

Objetivo: Propietario (la misma) Fecha:

Gerente/persona de apoyo: U. R. Boss Fecha:

Figura 28,2b meta de empleo muestra de implementacin.

 Una eleccin incorrecta de mtricas

La falta de un lugar adecuado para revisin y accin

Disminuyendo la atencin a la necesidad de la constancia del objeto

Las dos primeras causas pueden abordarse mediante el uso de tcnicas de resolucin de
problemas. La tercera causa, sin embargo, puede ser un sntoma de debilidad liderazgo
atencin. Se requiere liderazgo directo de intervencin.

Por ltimo, en el nivel individual del empleado, evaluacin de rendimiento frente a los
objetivos es una herramienta muy importante en todo el proceso de gestin de rendimiento
de los recursos humanos. (Vase "Baldrige Categora 5: Desarrollo de Recursos Humanos y
Gestin.) Los objetivos individuales deben ser revisados al menos trimestralmente y se
actualizan en la medida necesaria porque las asignaciones individuales y objetivos son
propensos a cambiar con ms frecuencia que en general los objetivos de la organizacin.
Innovacin de producto. Un tercer reto de liderazgo es canalizar la excelencia tcnica en
innovadores productos rpidamente. Implementacin de poltica, junto con un enfoque
sistemtico para garantizar que las necesidades de los clientes son bien conocidos por la
comunidad de I+D, pueden contribuir a ello. (Vase "Baldrige Categora 3: Cliente y enfoque al
mercado, alcanzando la fuerza de trabajo de I+D+i.) Una organizacin informante dual que
permite que un administrador de programas (uno que logra un nuevo producto o servicio)
para funcionar como el vnculo entre la investigacin y desarrollo (R&D) y el cliente, mientras
que la descarga de sobrecarga administrativa a un gerente funcional, ha demostrado su xito
en algunas zonas. Esto puede ser aumentada por un fuerte enfoque en equipos y trabajo en
equipo para ese producto o servicio, incluyendo a miembros del equipo de negocio,
comercializacin y ventas. Todos los miembros del equipo deben estar completamente
familiarizado con la tecnologa. La falta de comprensin de parte de nadie se ralentizar o
perturbar que el flujo de informacin entre la capacidad tecnolgica y las necesidades de los
clientes. (Ver ms en "Baldrige Categora 5: Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos).

La toma de decisiones. Por ltimo, el liderazgo y el sistema de gestin debe ser capaz de tomar
decisiones informadas rpidamente, especialmente cuando los nuevos productos se refiere.
Un bien seguido y bien cuidada "puerta" tiene el potencial para mover decisiones de producto
junto con prontitud. Mientras que el objetivo bsico de un proceso de puerta de flujo de
proceso (vase la figura 28.4) es asegurar que el derecho de hacer las cosas en el momento
adecuado a travs de listas de control en cada puerta de revisin (todo desde las aprobaciones
de financiacin a la documentacin disponible en el momento de envo del producto), tiene el
beneficio aadido de crear un ritmo para trasladar el producto a travs de sus diversas etapas
o "puertas." Si el proceso es seguido, agresivo con los plazos establecidos para el paso por
cada puerta, se espera que los nuevos productos se introdujo antes, ms fcilmente, y con un
mayor sentido de coste de desarrollo, mientras que, al mismo tiempo, eliminando las falsas
comienza temprano.

Esta rea abarca dos aspectos de planificacin estratgica: (1) un plan exhaustivo y minucioso
proceso de desarrollo que incluye bucles de realimentacin y (2) un proceso de
implementacin y ejecucin. Si cualquiera de estas reas es incompleta o realizada fuera del
flujo normal del negocio, el esfuerzo caer por debajo de su potencial. Es importante sealar
que el proceso de planificacin debe incluir una capacidad de ciclo de actualizacin. En
industrias de alta tecnologa, la tasa de cambio exige una constante evaluacin y mejora.

El desarrollo del Plan. El proceso que se desarrolla el plan debe incluir muchas
circunscripciones, pero en una industria de alta tecnologa es esencial incluir tecnologa (es
decir, hacia dnde va la tecnologa, qu avances se necesitan y cmo cambiar la tecnologa
FAST) como componente principal. Para lograr esto, la verdadera diversidad de ideas es
necesario. En empresas de alta tecnologa, no todas las ideas estratgicas son "encontrados"
en la parte superior. Por lo tanto, es importante incluir la "diversidad" de la organizacin
respecto de menos de la jerarqua. [Un artculo de Harvard Business Review (Hamel, 1996),
aborda esta cuestin en detalle.]

Figura 28.4 Proceso de puerta.

Un segundo impacto de alta tecnologa, y una consecuencia de esta diversidad, es la necesidad
de garantizar que la I+D innovadora tecnologa fundacional planes de proyecto y obra que est
claramente vinculado con los objetivos de la empresa estn incluidos en el plan estratgico.

Una tercera consideracin para planificar el desarrollo de una empresa de alta tecnologa es la
integracin de la planificacin de contingencia. Cuando la velocidad de salida al mercado es
importante y el producto est basado en la nueva tecnologa, el proceso de desarrollo del
producto, as como la entrega de los productos y procesos de la gestin de las expectativas del
cliente, debe tener en cuenta el riesgo implcito de lo desconocido.

Esto conduce a la ltima, aunque, la consideracin ms importante: la de la entrada del

cliente, junto con la entrada en el mercado y los canales de ventas. Este bucle de
retroalimentacin es esencial. A medida que ms y ms empresas de alta tecnologa se
convierte en "personalizado", la capacidad de ver, or y acomodar el "cliente de uno", es decir,
las necesidades individuales de cada cliente, es crtico. Adems, al disear un nuevo producto
acondicionadoCEPT, es importante comprender el impacto en el cliente/mercado que fue
creado por una anteriorprod uct. Esto es debido a la capacidad de los nuevos productos de
alta tecnologa para definir nuevos mercados o fusionar las viejas. Un amplio "Voz del cliente"
sistema puede satisfacer esta necesidad de sistemtica y compregeneral entrada de cliente.
(Ver ms sobre este tema en "Baldrige Categora 3: Cliente y enfoque en el mercado).

Despliegue y ejecucin. El despliegue y la fase de ejecucin de la planificacin estratgica

puede estar ligado directamente a y realizada por implementacin de polticas de recursos
humanos y renmance prcticas de gestin. Los objetivos establecidos en la implementacin
de la directiva de matriz se puede tapartured directamente desde el plan estratgico. Como
se discuti anteriormente, los exmenes peridicos de los progresos hacia la consecucin de
estos objetivos es esencial para mantener la relevancia del plan estratgico, es decir,
constancia de propsito.

"BALDRIGE Categora 3: Enfoque de clientes y mercado

Identificacin sistemtica. La velocidad y la aceleracin del cambio en una industria de alta

tecnologa tambin influyen sobre cundo y a quin escuchar en el entorno cliente/mercado.
Identificacin sistemtica de los procesos, mostrando las tendencias en el mercado y la
competencia, son especialmente tiles si se ejecuta en el reg-ular intervalos que mantener el
tempo con los cambios del mercado y la tecnologa. Encuestas y tcnicas topogrficas que
atraviesan la jerarqua de gestin de la base de clientes, incluyendo los principales encargados
de la toma de decisiones, technologa, directores y tcnicos de lnea, rellene un panorama
ms completo de cmo son las necesidades del cliente que se percibe y se reuni. A
continuacin, comentarios al cliente para aclarar lo que haba escuchado y qu se debe
esperar ayuda a manejar el riesgo de malgastar tiempo malos asequible en malas suposiciones.
Por ltimo, un plan de accin aggressive para asimilar y actuar en funcin de lo escuchado
tranquiliza a los clientes que su tiempo fue utilizado productivamente.

Llegando a la fuerza de trabajo de I+D+i. Las industrias de alta tecnologa necesitan tener un
amplio, usadas, y canal eficaz por el que la voz del cliente puede ser escuchado claramente a lo
largo de las filas de la comunidad tcnica. Aunque esto puede ser difcil crear a causa de la
distancia en la cadena de valor de R&D para el cliente (cliente a ventas al marketing para la
gerencia de producto a producto plancin para el diseo hasta el desarrollo de la
investigacin), programas para grupos de usuarios, seminarios tcnicos, formaliz el cliente
visita procesos y alianzas creativas son ejemplos de esos canales. Lderes de alta tecnologa
que demuestran igualmente alto respeto por el cliente y la comunidad tcnica y reconocer la
necesidad de traer estos grupos juntos sentar una buena base para la efectiva implementacin
del canal.

Las expectativas de los clientes. Enfoque en el cliente es bidireccional. Desde la incertidumbre

y unfamiliarities son intrnsecos a la nueva tecnologa, es tan importante para la empresa a
hablar con su customer/mercado como es de esperar a escuchar a sus clientes. Educar al
cliente/mercado sobre las nuevas tecnologas y ayudando a alinear las expectativas acerca de
las capacidades de la nueva tecnologa son responsabilidades que una empresa de alta
tecnologa o industria debe asumir.

Al abordar un punto adicional que metrics tambin necesitan ser verdaderamente

mensurables y cuantificables, algunas mediciones deben dividirse en partes constituyentes
para ser mensurables. Por ejemplo, en una comunidad de I+D, la excelencia tcnica, si bien es
muy importante, es de por s bastante vaga. Sin embargo, podra realmente ser descompuesto
en la excelencia individual, el equipo de la excelencia y el liderazgo tcnico excellence. Ahora
bien, cmo hace una organizacin medir algo as como la excelencia individual? La excelencia
individual podra subdividirse en atributos que aborden la contratacin, educacin continua, y
la retencin. Medidas especficas para estos atributos pueden ahora ser enumerados, tales
como contratacin estadsticas de escuelas y mercados de destino, las tasas de desgaste, la
participacin en programas de capacitacin, y as sucesivamente.

Indicadores de desarrollo de productos son especialmente importantes para los productos de

alta tecnologa. Una categora de producto indicador de desarrollo abarca el proceso general
de desarrollo, tales como la frecuencia con la que se estn introduciendo nuevos productos o
cun eficaces frente a los ingresos es para el proceso de desarrollo. Una segunda categora que
es especialmente importante para productos de alta tecnologa se refiere al producto en las
diferentes etapas de su ciclo de desarrollo, tales como una mtrica que tiene que ver con las
pruebas de rendimiento y la incertidumbre. Por ejemplo, en muchos casos, los resultados de la
prueba de hardware estn fuertemente depenmella en la resolucin de la instrumentacin
de prueba disponible, la cual, en un rea de alta tecnologa, pueden acercarse a las tolerancias
del producto. De ah las pruebas empricas y los datos de ensayos de campo, prototipos, etc.
son esenciales desde las etapas ms tempranas debido al mayor grado de incertidumbre.

En resumen, cada nivel o funcin en la organizacin probablemente tendr su propio conjunto

de parmetros, algunos de los cuales son comunes a toda la organizacin y otras de las que se
refieren directamente a nivel local derivado objetes. Identificar las medidas apropiadas,
especialmente para garantizar la trazabilidad del cliente, puede tomar el anlisis de la tarea y
una visin de lo que el comportamiento o el resultado buscado. La mtrica tpica categoras
podran incluir los ingresos, el valor para el cliente, el tiempo de ciclo, la productividad, el
costo (incluyendo el coste de la calidad, la fiabilidad, la tasa de defectos, la entrega a tiempo,
excelencia tcnica, indicadores de desarrollo de producto y fabricacin estadsticas.

La tecnologa de la informacin. Debido a la combinacin de una fuerza de trabajo global y la

necesidad de velocidad, la tecnologa de los sistemas de informacin es importante. Los
sistemas deben ser integradas y capaces de reunir, procesar, distribuir y compartir datos
rpidamente. Esto ayuda a cerrar la brecha geogrfica, hacen que los empleados de ms
conocimientos, y mejorar la toma de conciencia de la situacin actual. Todos estos aspectos
ayudan a traer una fuerza de trabajo mundial conjuntamente con mayor rapidez. El ejemplo de
un proceso de desarrollo de hardware ilustra el punto aqu. Tradicionalmente, el grupo I+D
sera disear una placa de circuito, por ejemplo, y luego crear un modelo de trabajo, probarlo,
y enviarlo a la fbrica para su fabricacin. A su vez, los ingenieros de la fbrica podra redisear
aspectos de la placa de circuito para acomodar mejor proveedor y los problemas de
produccin que no haban sido consideradas por el personal de R&D. Hoy en da, una base de
datos de diseo altamente integrado junto con un "proceso de ingeniera concurrente", es
decir, I+D y la fbrica trabaja con la misma base de datos de diseo esencialmente al mismo
tiempo, puede traer a los dos grupos de trabajo conjunto desde el principio de la fase de
diseo, incluso si no est colocado. Intervalo importante reducciones puede ser alcanzado,
as como los beneficios secundarios, tales como un mejor diseo global y un mayor sentido de
trabajo en equipo.

El Benchmarking. Evaluacin comparativa de atributos del producto es a veces muy difcil

debido a las nuevas caractersticas de rendimiento del producto son generalmente muy bien
controlados y el cuerpo de conocimientos sobreedge. Sin embargo, las empresas de alta
tecnologa que pueden realizar una evaluacin comparativa de las capacidades del proceso. El
benchmarking puede ayudar a una organizacin a estudiar, asimilar rpidamente y mejorar
procesos basados en la experiencia de los dems. Las empresas de alta tecnologa, en
particular, que son impulsados por la velocidad puede beneficiarse de esto porque les ayuda a
evitar la prdida de tiempo debido a una ms tradicional del ensayo y el error.

Las reas de benchmarking incluir casi cualquier proceso que es parte del da a da del negocio.
Un ejemplo evidente de esto es la 6a del proceso de mejora que ha sido adoptado por muchas
companies interesados en reduccin de defectos (Harry n.d.).

Evaluacin del Sistema de gestin. Por ltimo, un proceso de evaluacin sistemtica de la

gestin es fundamental para mantener el rendimiento de vanguardia. A causa de la tasa de
innovacin y cambio en una industria de alta tecnologa, es importante evitar la tendencia a
retrasarse si la organizacin no est creciendo, aprendiendo y mejorando continuamente. Un
mtodo eficiente de evaluar de forma regular y peridicamiento con mejora planificacin
integrada en el proceso de implementacin de la directiva es una buena contramedida.

Hay muchos modelos diferentes contra la cual una organizacin puede propia auditora para
este propsito. Los EE.UU. Malcolm "Baldrige National Quality Award y el Premio europeo de
calidad son dos de estos modelos.

Estos modelos pueden modificarse y utilizarse fuera de la estructura de premios oficiales

destinados a llevar el proceso de evaluacin directamente en la gestin y la estructura de
gestin de la empresa. Para una empresa de alta tecnologa cuya supervivencia depende de la
velocidad y la calidad, un proceso integrado de evaluacin puede servir como un barmetro
constante de su salud. En este entorno, el proceso de evaluacin puede ser en
secuenciabordeada en el tiempo (por ejemplo, sobre una base regular, el equipo de liderazgo
puede realizar una autoevaluacin, bajo la orientacin de un evaluador entrenado) y/o se
centra en un rea especfica (por ejemplo, la I+D de la comunidad podra realizar una
evaluacin centrada en su capacidad para innovar.) Figura 28.5 es un ejemplo de un proceso
de evaluacin que cae entre la formalidad del proceso de solicitud de premio nacional de la
calidad de liderazgo y una simple sesin de lluvia de ideas. Sirve para sugerir la existencia de
alternativas tiles.

Adems, de forma rpida y eficiente para aprovechar el potencial de la gran fuerza de trabajo
calificada, distribuidos, es importante evitar la creacin de "sistemas lineales" (sistemas
lineales aqu generalmente implican procesos que serializar eventos entre y a travs de grupos
de personas.) El uso de "procesos paralelos", por ejemplo, implementacin de polticas o la
ingeniera concurrente y distribuida a las redes de informacin, sirve para facilitar la parallel
todava la actividad coordinada. Aqu, de nuevo, como se menciona en "Baldrige Categora 1:
Liderazgo, un hombreagement enfoque que establece una direccin clara, expectativas y la
rendicin de cuentas pero no serializar o gestionar, es decir, uno que tenga "Suelta las manos
sobre las riendas", es esencial para el xito de parallel sys tem de euros. Uno no quisiera
imaginar una organizacin donde su manager inserta l o ella en cada decisin, lo desacelerar
la adopcin de frecuencia a un punto que est en consonancia con el "ancho de banda" del
director!

Ninguna cantidad de proceso, el sentido de liderazgo, estrategias de capacitacin y as tendr

xito, sin embargo, si el empleado cuerpo no est motivado para contribuir al xito de la
empresa. Una tcnica que tiende a dos enfoques para la motivacin, la retencin de recursos,
y la alineacin de los objetivos empresariales es el uso de un amplio sistema de
reconocimiento. Suponiendo que los valores empresariales y objetivos han sido comunicados
claramente a travs del liderazgo de iniciativas polticas y los procesos de implementacin, un
sistema de seguimiento que formal e informalmente, premia los comportamientos alineados
con los valores y objetivos pueden ser motivadora en s misma. Para una fuerza de trabajo
altamente tcnicos en los que el reconocimiento se ha realizado tradicionalmente a travs de
intelectual y con frecuencia el logro individual, un programa de reconocimiento puede resaltar
el valor del equipo participacin, velocidad e innovacin. Independientemente del valor
monetario de un reconocimiento "acontecimiento" (cualquier cosa, desde una simple nota de
agradecimiento a un regalo costoso o sin vacaciones), por ejemplo un programa general sirve
para reforzar a travs de la fuerza de trabajo, el poder y el valor de sus contribuciones
individuales y de equipo.

Un enfoque an ms poderoso comienza con la seleccin de los empleados mediante un

ensayo system que mide tendencias individuales con respecto a los valores esenciales de la
empresa. Dicho simplemente: Los que tienen los valores que coincidan con los valores de la
organizacin, estn invitados a unirse al equipo. Por ejemplo, si la necesidad de colaboracin
entre los miembros del equipo es identificado como un elemento esencial para el xito,
entonces los empleados potenciales son entrevistados para determinar su afinidad para la
colaboracin antes de que sean contratados o invitados a unirse al equipo. Slo aquellos que
demuestran las actitudes deseadas, en las operaciocin a tener los necesarios conocimientos
tcnicos, son aceptables para esa posicin. Un requisito previo para este enfoque es la
existencia de un conjunto de principios o valores fundamentales que permitan medir los
candidatos.

Si bien este enfoque es probablemente parte de cada prctica de contratacin hasta cierto
grado, una minuciosa y sistemtica aplicacin uniforme en toda la organizacin puede
configurar rpidamente un entorno que tiene una muy alta probabilidad de operar de acuerdo
a sus principios y valores fundamentales. Para una empresa de alta tecnologa, los valores del
trabajo en equipo, la colaboracin, la necesidad de ser respetuoso de los dems, la unidad
para exigir el respeto de cada individuo, una predisposicin a la excitacin acerca de cosas
nuevas, y la necesidad de lograr y celebrar son los tipos de valores que pueden influir
positivamente en la productividad de una organizacin. Los otros dos ingredientes esenciales
en esta frmula es que hay una "estructura" que apoya y fomenta este entorno, por ejemplo,
una ubicacin distinta, quizs, o sin el privilegio de aparcamiento (excepto los clientes) y que la
gente vive los principios. Si la transgresin es detectada, cualquier empleado puede y hablar
al transgresor, independientemente del nivel. Un requisito relacionado que se alinea con este
enfoque es el uso de proceso. Cualquier proceso que se ha adoptado es rigurosamente
seguido con sustancia y conviccin.

En el pasado, "proceso" se ha considerado anatema por muchos en la comunidad tcnica. En

prcticastice, sin embargo, procesos, ya sean formales o informales, son los depositarios de
aprender organizacionaling. La mejor gestin de proceso (no implica una complejidad
innecesaria o sobrecarga), mejor es la capacidad de producir resultados de calidad
sistemticamente repetidamente y, esperemos, ms y ms rpido. Por lo tanto, la discusin de
la gestin del proceso en una empresa de alta tecnologa es una imtante primer paso antes
de abordar el tema de involucrar a la comunidad tcnica en proceso.

La gestin del proceso. Para satisfacer los desafos de alta tecnologa de la velocidad, la fuerza
de trabajo mundial exige, y otras cuestiones, los procesos deben estar bien documentados,
efectiva, rpida, muy tolerante de

Una pequea variacin en la salida, fcil de utilizar y fcil de cambiar, e integrados con los
dems. Adems, los procesos necesitan un entorno que les rodea, incluyendo herramientas,
propietarios, entrenadores y relacionados de "cuidado y alimentacin", tales como la gestin
de programas de reconocimiento y apoyo. Registro ISO 9000, cuando va acompaado por un
saludable proceso de accin correctiva, invita a la consideracin de los aspectos anteriores y
ha ayudado a las organizaciones a implantar la disciplina del proceso en sus actividades.

La norma ISO 9000 requiere que los procesos sean monitoreados por tendencias que indican
que la negligencia es creeptura. (Sensiblera aqu significa cosas como falta de registros de
calidad, procesos que no se siguieron, y disminucin de la participacin de liderazgo.) Cuando
y si se detecta esto, un anlisis de las causas y las acciones correctivas son realizadas. Sin
embargo, si la clusula de "accin correctiva" no se invoca con frecuencia para mantener los
procesos que son continuamente mejorados, la tendencia es a tolerar o, peor an, eludir un
sistema de procesos que se han estancado y obstructiva.

Se ha dicho que "si hacer nada de la misma manera dos veces, no ests aprendiendo a hacerlo
mejor." El punto aqu es interesante. Esta idea, que en la superficie parece estar en conflicto
con el requisito de la repetibilidad, es realmente bastante alineado con ella, como puede
observarse en el diagrama de flujo de gestin de procesos simples en la Tabla 28.2.

Nota que "ciclo" en el diagrama de flujo es demasiado vaga para implicar algn perodo de
trabajo homogneo, por ejemplo, una versin de software, uno de los principales contratos de
desarrollo, o un ciclo de revisin de rendimiento anual. En cierto sentido, ms corto ser el
tiempo de ciclo y la ms significativa la mejora, mejor ser la orga-izacin est en el
aprendizaje, la innovacin y el cambio. Se debe tener cuidado, sin embargo, no introducir una
sensacin de caos. Adems, los cambios en la tecnologa cuntica podra representar la
totalidad o parte de un proceso obsoleto, o la competencia podra exigir un rendimiento
significativamente mejor. En estos casos, re-ingeniera de procesos agresivos es obligatorio.

Adems de la ISO 9000 y los pormenores de la gestin de procesos, herramientas de apoyo y

environciones que ayudan a construir un sistema de gestin por procesos saludables incluyen
los siguientes:

El liderazgo de la constancia de objeto: Reforzar continuamente y gratificante proceso

mejorar
El ment. Los propios lderes deben "propio" de los cambios del proceso revolucionario.

Despliegue de directivas: Este es un procedimiento til para recabar la atencin

y promover el impulso para

Avance la re-ingeniera de procesos esfuerzos.

Mejora de la calidad de la historia (1991): Qualtec Esta es una til herramienta de

siete pasos para abordar proceso-

Actividades de mejoramiento. Consulte la Tabla 28.3 para un diagrama simplificado de los siete
pasos.

Participacin de la Fuerza de Trabajo Tcnico. Y ahora a la cuestin de comprometer a la

comunidad techtcnica en proceso. El mtodo cientfico es en s un proceso, pero no se
etiquetan como tales. En software, existe un creciente cuerpo de evidencia de que la
aplicacin cuidadosa de proceso puede mejorar sustancialmente la productividad y la calidad.
Procesos bien conocidos tales como QFD (Quality Function Deployment, alias "casa de la
calidad") proporcionar claramente R&D con una creble (para ellos) la comprensin de las
necesidades del cliente. Estas observaciones demuestran de forma explcita para el mundo
tcnico, los beneficios del proceso como un enfoque diaria para el desarrollo del producto.
Refuerzo de liderazgo, junto con un buen sistema de accin correctiva, seales de esta
comunidad, ese proceso es el enfoque aceptable. Proceso de auditora en prcticasrazgo
como Capers Jones CHECKPOINT software mtodo de medicin (Jones 1991) y del Instituto de
Ingeniera del Software Capability Maturity Model (Paulk 1995), adems de las auditoras ISO,
son

Tabla 28.2 Gestin simplificada del proceso Diagrama de flujo

Paso Accin Efecto

Paso 1 Definir e implementar el proceso. Estabilizar el proceso y definir la lnea de base.

Paso 2 Utilizarlo para un ciclo. Medir y adquirir experiencia con cmo funciona el proceso.

Paso 3 Cambiarlo a travs del proceso de accin correctiva. Mejorar el proceso por la
experiencia adquirida mediante ella.

Paso 4 Implementar los cambios. Rastrear sistemticamente el estado del proceso.

Paso 5 Vaya al paso 2. Crear una oportunidad para mejorar el proceso de nuevo.

Prcticas que ayuden a mantener la alineacin con la mejora del proceso. Por ltimo, cuando
se conecta a los customer, el proceso tiene el beneficio aadido de asegurar que la
aportacin del cliente es sistemticamente a disposicin de la comunidad tcnica, algo tratado
generalmente, pero no siempre est disponible.

Con respecto a esta conexin al cliente, una fuerte relacin entre las ventas/marketing
orgazaciones y la organizacin de I+D proporciona un fundamento para clientes productivos-
R&D las interacciones, es decir, foros donde la gente discuta sobre I+D tecnologa visiones con
grupos de clientes y recibir feed back euros sobre las visiones. Para obtener ms en
profundidad la comprensin del producto, tales como herramientas de proceso QFD puede
proporcionar apoyo sistemtico al proceso de desarrollo desde el punto de vista de la
definicin del producto. ISO 9000 luego juega un papel importante debido a la disciplina que
implica en el desarrollo y fabricacin de entorno para la creacin y el despliegue de la
trazabilidad del producto al cliente.

Fundamentalmente y en resumen, todo esto regresa a la capacidad de la organizacin para

aceptar y mejorar los procesos. La verdadera medida de la capacidad de gestin del proceso se
convierte entonces en la velocidad en que proceso de pequeas mejoras o avances
importantes pueden ser transferidos a la corriente general de operacin sin perder eficiencia,
integracin, y otros aspectos de los procesos.

Los resultados son realmente el ltimo mtricas que demostrar lo bien o lo mal que un
proceso o conjunto de procesos est produciendo un rendimiento sostenido. Es importante
que las mtricas que representan no slo los resultados financieros, sino un equilibrio entre
accionistas, empleados, clientes y otras partes interesadas los valores. Para empresas de alta
tecnologa, los indicadores de la innovacin, la eficacia de la fuerza de trabajo, la calidad del
producto, calidad de proveedor, gestin de procesos (especialmente la velocidad), y la
satisfaccin del cliente son esenciales. La gran pregunta entonces es: "Son resultados que
respondan a los objetivos definidos por la estrategia poltica y los procesos de
implementacin, y los objetivos son lo suficientemente agresivo, es decir, la mejor de su clase,
extraordinario, o incrementales, para mantener la trayectoria deseada?".

La calidad en una empresa de alta tecnologa tiene que ver con una combinacin bien
equilibrada de proceso de atencin al cliente, gestin y mejoramiento man, y el compromiso
y la alineacin de los empleados cualificados en apoyo de comprender con claridad y metas en
cascada. Las herramientas especficas y mtodos ayudan a lograr los resultados deseados. Las
principales herramientas y mtodos que han sido resaltados aqu incluyen

Despliegue de directivas

Gestin de procesos y la certificacin ISO 9000

Evaluacin del sistema de gestin contra "Baldrige criterios

Programas de interaccin con el cliente

Los procesos de compromiso del empleado, por ejemplo, la formacin, el

reconocimiento, etc.

La direccin de la empresa o la industria, a travs de su comportamiento, define los mtodos

que se utilizan para cada uno de estos componentes. Los clientes de la empresa o industria de
decidir en ltima instancia sobre la eficacia de estos enfoques.

Agradecimientos

Deseo reconocer el atento y perspicaz de las siguientes contribuciones Lucent Technologies

colegas que comparten libremente sus ideas y experiencias conmigo: Augie Corsico, Producto
Realizacin Director; Peggy Dellinger a, gerente de calidad y satisfaccin del cliente
corporativo; Martha Huss, realizacin del producto la satisfaccin del cliente Manager; Bob
Martin, Oficial Tcnico de los Laboratorios Bell; Lex McCusker, Director de Calidad, productos
de consumo; Lou Monteforte, Director de Calidad de la regin de Amrica del Norte (y ex
Director de Calidad, Sistemas de transmisiones de AT&T, "Baldrige premio); Mike Pennotti,
Director de Calidad de sistemas de comunicacin de empresa (y "Baldrige visita destinatario);
John Pittman, Vicepresidente, Jefe Oficial de la calidad y la satisfaccin del cliente; Diana Risell,
la satisfaccin del cliente; Bill Robinson, Director de los Laboratorios Bell, Director de Calidad y
sistemas de red; Bill Skeens, sistemas de red inalmbrica Vicepresidente de Desarrollo de
Productos; Ruth Spaulding, Director de Sistemas de Tecnologa Avanzada de Calidad y
Estrategia; y George Zysman, Wireless Chief Technical Officer.

Referencias

Gale, Bradley T. (1994). Gestin de valor para el cliente. La Prensa Libre, Old Tappan, NJ.

Hamel, Gary (1996). "La Estrategia como revolucin." Harvard Business Review, julio-agosto,
pp. 69-82.

Harry, Mikel J. (n.d.). La naturaleza de la metodologa Six Sigma. Grupo de Electrnica del
Gobierno, Motorola, Inc., Schaumburg, IL.

Capers Jones, (1991). Medicin de Software Aplicado. McGraw-Hill, Nueva York.

Paulk, Mark, et al. (1995) Modelo de madurez de capacidad. Addison-Wesley, Lectura, MA.

Calidad Qualtec Services, Inc., (1991). Gestin de la calidad total, Q YO CUENTO: Herramientas
y Tcnicas, Marshall Qualtec, Scottsdale, AZ.

Seccin 29

Industria automotriz

Yoshio Ishizaka

29.1 Introduccin Perspectiva Histrica de Calidad Automotriz 29.2

Calidad en el negocio automotriz 29.2 Estructura Industrial 29.3 El clima externo 29.3
Concepto de aseguramiento de la calidad 29.4 Lean Production 29.4 Planeacin del producto
29.5 29.6 Planificacin Time-Phased crticos problemas de calidad 29.6 Diseo Planificacin
29.6 29.6 Revisin de diseo de ensayos de laboratorio 29.7 Evaluacin bajo condiciones reales
29.7 Evaluacin de Inocuidad 29.8 Evaluacin general 29.8 Preparacin para la produccin 29.9
Organizacin por un nuevo modelo de planificacin

29.9

Gestin de proveedores 29.9 Las relaciones con los proveedores 29.9 Proveedor de reduccin
de la base de seleccin de proveedor 29.10 29.10 El aseguramiento de la calidad por el
proveedor 29.11 Controles sobre el proveedor 29.12 29.12 Fabricacin Desarrollo de mtodos
de fabricacin

29.12
Preparacin de la produccin 29.12 Control del proceso de mejora de procesos 29.13 29.14
29.14 29.14 INSPECCIN DE Kanban

Clasificacin de defectos por gravedad

29.14

Organizacin para la inspeccin de servicio de campo 29.15 29.15 29.15 Papel del
concesionario del sistema de servicio del vehculo 29,16 retroalimentacin de informacin
sobre calidad de campo

29,16

Servicio de campo ms all del perodo de garanta

29,16

Auditora de calidad 29.18 29.18 29.18 Especificacin de aceptacin del cliente Road Test Test
de Agua 29.18 29.18 El Pronstico de calidad de automocin aumentos sostenidos 29.19 29.19
29.20 Prximos pasos El nuevo campo de batalla 29.20 29.21 REFERENCIAS

Introduccin

Otros dos, se han producido cambios significativos en los ltimos aos para elevar el nivel de
calidad de vida y la conciencia de la calidad en la industria de la automocin. Uno de ellos es la
industria de la mueva a anticipar las necesidades del cliente, en lugar de responder a ellas,
como en el pasado. Cada vez ms, los fabricantes de automviles se han empleado avanzados
estudios demogrficos y otros para conocer ms acerca del consumidor del maana, mientras
que en el pasado la industria se bas en los comentarios de los clientes como se recogi la
informacin para el desarrollo del producto.

El otro cambio importante es el aumento de la cercana entre los fabricantes de automviles y

sus principales supalicates. En el pasado, los proveedores tienden a ser tratadas como
proveedores y se seleccionaron principalmente sobre la base del precio y capacidad de
entrega. En la actualidad, la industria de proveedores de componentes clave estn casi llenos
asociados con las principales empresas de alimentacin, tanto con el proveedor y fabricante de
automviles llegando a uno del otro, diseos, planes y mecanismos de mejora de la calidad.
Este aumento de la confianza, y la confianza sirven para formar el destino compartido de
relaciones que son cruciales para la mejora de la calidad en la industria automvil.

Perspectiva histrica de calidad de automocin. La industria automotriz ha crecido desde los

das de la mano de artesana en una compleja infraestructura de la mundialmente
competitivo automvil gigantes de hoy. La figura 29.1 muestra cinco eras en el crecimiento
de la industria automotriz.
Los primeros automviles fueron construidos en gran parte por parte, con cada uno teniendo
tanta calidad como fue puesto en l por una nica artesana o un pequeo grupo de ellos.
General fue cuidadoso, laboriosa y costosa. La calidad resultante era alto, pero caros e
incoherente. Slo los ricos podan permitirse un automvil.

Henry Ford es ampliamente considerado como el padre de la calidad de la produccin en

masa. l dise coches fiables que poda construirse rpidamente, consistentemente, y
econmicamente por la gente con menos de dominar habilidades. Los coches de Ford cumplen
los requisitos de satisfaccin de los consumidores del da, y los Estados Unidos tomaron la
carretera como familias corrientes se convirti en poder permitirse los automviles.

Alfred Sloan avanzado el concepto de produccin masiva, pero seal que los consumidores
estaban aumentando el nivel de satisfaccin del cliente. Reconoci que haba empezado a
calidad significa que el producto tena que satisfacer las expectativas de los clientes, no slo las
normas del fabricante. As l cre una gran variedad de vehculos de motor, y su General
Motors Corporation creci ofreciendo coches para cada bolso y propsito.

Luego vino el aumento del consumismo, seguido por el ambientalismo, como se explicar.

Calidad en el negocio automotriz. Hay tres dimensiones de calidad en la industria automvil:

calidad de producto, calidad en la produccin, y la calidad de la propiedad.

Calidad de producto es la capacidad general del producto para realizar las funciones
requeridas. En el caso de un automvil, esto significa que ciertas funciones de rendimiento,
tales como la capacidad de acelerar a 60 mi/h en un tiempo determinado; la comodidad y las
funciones de entretenimiento, tales como un ambiente tranquilo, suave, controlada climate y
componentes diseados ergonmicamente, tales como equipos de audio; ambiente
acceptabillidad, lo que significa que el vehculo de combustible eficiente, limpio y seguro; y
asequibilidad, reunin o la capacidad del cliente para pagar.

La calidad en la produccin es la capacidad para producir una calidad consistente como

diseado para seguir cumpliendo los objetivos de volumen y costos. Dentro de esta dimensin
importante son las cuatro funciones. La primera es la produccin de un producto de calidad,
medido por defectos por cien. La segunda asegura la calidad operativa, que

Figura 29.1 Calidad, perspectiva histrica

Es la capacidad de la planta para introducir nuevos modelos, siendo flexibles, y an as

mantener la coherencia. La eficiencia es la tercera y es la clave para producir una calidad an
mayor que el volumen aumenta. La cuarta funcin de produccin es el costo. La planta debe
ser capaz de producir un producto a un precio asequible con un beneficio.

Calidad en la propiedad en general es la capacidad para satisfacer a sus clientes durante todo
su ciclo de vida de la propiedad. Esta es una dimensin fundamental de la calidad, pero es el
menos comprendido. La propiedad en s es la primera funcin. En ella, nuestro progreso se
mide a partir de la experiencia de venta a travs de cada fase de initial propiedad, incluidos el
comercio y la recompra de los posteriores propietarios. Implica la calidad de la experiencia de
compra, el uso diario del vehculo, mantenimiento, reparaciones, y en el comercio. Costo de la
propiaciacin es otra funcin, teniendo en todo, desde el pago inicial y los pagos mensuales a
travs de los gastos de funcionamiento, gastos de mantenimiento, seguros, y finalmente
llegando a su valor de reventa. La tercera funcin implica los intangibles el valor psicolgico de
esta experiencia de propiedad. Escen trado en el orgullo de la propiedad, el propietario de
auto-imagen, y otros sentimientos especiales creados por esta relationship con un vehculo.

La estructura de la industria. La industria automotriz ha experimentado una concentracin que

se aceler considerablemente en los aos de posguerra. Hoy, el mundo tiene 65 fabricantes
internacionales, 22 de los cuales compiten en los Estados Unidos. Bajo la presin de los costes
y las diferencias de moneda y gobierno exhortaciones a equilibrar el comercio, numerosas
empresas internacionales han abierto plantas de manufactura y ensamblaje en Estados Unidos
durante los ltimos dos decenios. En la actualidad, Estados Unidos es el hogar de 61 plantas de
montaje de vehculos de pasajeros.

Diseo y Produccin. El costo de diseo y fabricacin de vehculos de motor es muy alta,

debido a la complejidad de los vehculos, los rgidos estndares de calidad y seguridad que
intervienen en la fabricacin de ellos, adems de los rigurosos ensayos necesarios y la
frecuencia de cambio de diseo. Por lo tanto diseo y manufacture se llevan a cabo en un
muy pequeo nmero de grandes compaas. Cada vez ms en los ltimos aos, las porciones
de la funcin de diseo de producto han sido compartidas por los principales fabricantes de
automviles con su proveedor comempresas. Este intercambio ha aadido una nueva
dimensin a la responsabilidad de aseguramiento de la calidad.

La comercializacin. La mayora de los fabricantes disean y producen una gran variedad de

modelos con el fin de atraer customers de diferentes medios y gustos. Los vehculos son
vendidos a travs de redes nacionales de concesionarios franquiciados, algunos de los cuales
ofrecen ms de uno de los productos del fabricante. Concesionarios de vehculos, la mayora
de los cuales tambin ofrecen vehculos usados y los talleres de servicio y reparacin,
numerados 22,650 en los Estados Unidos a partir del 1 de enero de 1998.

El clima externo. Factores externos comenzaron a afectar a la industria ms y ms en los aos

de posguerra. Estas incluyen la creciente activismo del consumidor, cuestiones de seguridad,
responsabilidad de producto gobernarcin del reglamento, y el aumento de las
preocupaciones ambientales.

El consumismo. Como la industria automovilstica anual del ciclo modelo madurado en los aos
1950 y 1960, la oportunidad para la mejora del producto suele pasarse por alto en la carrera
para crear el cambio para su propio beneficio-cambio ms probable para implicar a la moda de
la funcin. Los consumidores comenzaron a resistir a esta tendencia, exigiendo que los
vehculos cumplen con las normas de calidad no slo en el momento de la entrega, sino a
travs defuera su vida e incluso en el momento de la recompra. En esta poca de
consumismo, calidad automotriz comenz a medirse con el tiempo.
Seguridad. Junto con el consumismo, surgieron nuevas normas para la seguridad. Muchos aos
despus se convirti en cristal de seguridad estndar en los automviles americanos, una gran
avalancha de mejoras relacionadas con la seguridad lleg a market, incluidos los dispositivos
de contencin pasiva avanzada, frenos antibloqueo, columnas de direccin absorbentes de
energa, las zonas deformables, asientos de seguridad para nios, y mayor proteccin contra
impactos laterales, entre muchos others. Ya que se ocupan de la preservacin de la vida
humana y de la integridad, estas mejoras ms elevado el nivel de calidad requerido en el
diseo de automviles y la produccin.

Mejoras encaminadas a promover la visibilidad, prevenir los accidentes, y supervivencia en

accidentes fueron acompaados por algunos destinados a facilitar el trabajo de reparacin de
colisin y de reducir sus costes. Ciertas mejoras en la seguridad, especialmente los cinturones
de seguridad de pasajeros y otros dispositivos de seguridad, han demostrado ser successful
en la reduccin de las lesiones, y su instalacin es ahora el mandato por la ley federal de los
Estados Unidos.

La responsabilidad del producto. Los fabricantes han sido obligados a considerar la

responsabilidad del producto, que se ha convertido en una grave preocupacin, especialmente
en los Estados Unidos. Desempea un papel importante en la concepcin y la fabricacin de
productos. A medida que los consumidores sean ms conscientes de las obligaciones jurdicas
de los fabricantes y el sistema jurdico alienta la accin legal cuando el producto defectuoso es
la causa sospechosa de lesiones personales, las empresas automovilsticas han tenido que ser
ms cauteloso y no slo en el diseo de productos y manufacturasturing sino tambin en la
documentacin comunicada a los consumidores en asociacin con sus productos.

La reglamentacin gubernamental. La regulacin gubernamental ha tenido un profundo efecto

en la industria automovilstica. En los Estados Unidos, la National Highway Traffic Safety
Administration (NHTSA) reglamentacioneslates requisitos federales de seguridad que pueden
afectar a la concepcin, el costo y las expectativas de los consumidores de vehculos. Las
regulaciones gubernamentales tambin establecen ciertas normas de eficiencia de
combustible para los vehculos vendidos en los Estados Unidos. Aunque es difcil estimar el
costo de la observancia, el aumento de la NHTSA mandatos y otros controles han tendido a
aumentar los costes de los fabricantes de vehculos y los precios significativamente.

Las cuestiones ambientales. Dos factores se combinan para crear el movimiento verde: Uno
era el desarrollo de incertidumbres en los suministros de combustible del mundo; el otro fue
el reconocimiento mundial del problema de la contaminacin del aire. Tras la crisis petrolera
de los midseventies y principios de la dcada de 1980 y el aumento de la contaminacin del
aire a niveles insalubres en muchas de las ciudades ms grandes de Norteamrica, la industria
ya no puede pasar por alto la eficiencia del consumo de combustible y las emisiones de los
gases de escape en su medicin de calidad. Todos los fabricantes de vehculos de motor
vendidos en los Estados Unidos ahora operan bajo las leyes federales exigen aumentos en la
eficiencia del combustible y disminuciones de las emisiones.

Concepto de aseguramiento de la calidad. El concepto de calidad va ms all de simplemente

cumplir con las expectativas del cliente y de la idoneidad para el uso, como ya se ha explicado.
Este concepto se extiende a mantenimiento, costes y problemas emocionales y permanece
hasta la eventual eliminacin de los vehculos al final de su vida til. Toyota emplea un
sistema, tal y como se ilustra en la figura 29.2, que tambin es caracterstico de estos en la
mayora de las empresas de fabricacin de automviles.
Este sistema de aseguramiento de la calidad fue desarrollado en Toyota Motor Corporation,
junto con la compaa del famoso sistema de produccin Toyota, que est estrechamente
vinculado. Como la normalizacin de los productos y procesos se convirtieron en las claves
consistentes y de alta calidad, produccin, ciertas disciplinas de la comunicacin se convirti
en las claves para el aseguramiento de la calidad. Estas se centraron en la constante
retroalimentacin de informacin de auditoras, inspecciones, pruebas y anlisis en todo el
proceso de creacin y produccin de vehculos.

La fabricacin flexible basada en las preferencias de los consumidores se convirti en la norma.

Antes de esto, el Indointente construyeron grandes bancos de vehculos no a las peticiones
del cliente, sino en un sistema de asignacin de la capacidad de fbrica. Estos cambios, y las
reducciones de inventario que acompa la produccin magra, just-in-time philosophy, han
modificado radicalmente la actividad productiva.

Lean Production. Varios aspectos del sistema de produccin Toyota se combinan para crear lo
que se conoce como "lean production", un concepto que ahora es ampliamente imitado por
fabricantes de automviles estadounidenses. Lean Production implica la eliminacin de los
residuos de cada paso en la cadena de produccin-desperdicio de energa, movimiento,
tiempo y recursos. Se basa en el mtodo pull-through de control de inventario que Toyota
Taiichi Ohno ide en 1950, ahora conocido como "just-in-time".

Mediante la capacitacin y la colaboracin con los proveedores, amplias reducciones de costos

han sido experimentados por fabricantes y proveedores como fin, generar y enviar materiales
y vehculos de un tirn- a travs del sistema de demanda o por el cliente. Con una reduccin
de los inventarios, calidad oculta problemas rpidamente la superficie y debe ser tratada
inmediatamente. Esto se refiere a menudo como "bajar el nivel de agua", que se exponen
rocas (o problemas) previamente desconocido u oculto. De esta forma, la produccin
magracin se traduce en importantes beneficios de aseguramiento de la calidad.

Como el aumento de la conciencia del consumidor y la demanda de combustible aadido a la

creciente competencia entre las empresas de automviles, planificacin de producto necesaria
para realizar el seguimiento de las mejoras en los sistemas de produccin en masa. Como los
sistemas de produccin mejorados y frecuentes cambios en el modelo de mayor o menor eran
necesarios para la competitividad, el tiempo requerido para el nuevo modelo de planificacin y
lanzamiento tuvo que disminuir. Por lo tanto, el concepto de ingeniero jefe, plataformas de
producto y la ingeniera simultnea se convirti en la norma para todas las empresas.

En Toyota, el ingeniero jefe de concepto significaba una persona condujo un equipo de

expertos de diversas disciplines para planear y lanzar un vehculo de manera eficiente y
eficaz. Segn el dirigente, el jefe engineer debe organizar los recursos humanos y facilitar las
conversaciones para resolver cuestiones complejas y, en ltima instancia, es el responsable del
xito del vehculo. Para disear y fabricar vehculos de manera eficiente, el ingeniero jefe se
anima a usar piezas comunes y mirar distincin de clase en cuanto a contenido de vehculo.
Focus tambin se coloca en la capacidad de ingeniera y sencillez de montaje.

En los Estados Unidos, muchas compaas emplean un concepto de plataforma que ha

mejorado radicalmente la calidad y la eficiencia del proceso de desarrollo. Se estn tomando
nuevas medidas para transmitirlnea personal y distribucin eficaces para mejorar la
competitividad.
La una vez que-normal de 36 meses de plazo para la planificacin y lanzamiento de productos
ya no es aceptable. Con el ingeniero jefe y conceptos de plataforma, Chrysler y Toyota han
logrado 23- a 28 meses de lanzamientos. La nueva meta de Toyota es de 18 meses a la mitad
de la norma histricamente aceptable. Acortar los tiempos de plomo tambin apoyo para la
satisfaccin de los usuarios porque permiten mejorar la respuesta oportuna a las
circunstancias econmicas y las preferencias de los clientes que pueden cambiar en perodos
de menos de 3 aos.

La figura 29.3 muestra un enfoque tpico de nuevo modelo de planificacin basados en el plazo
de 3 aos, que alguna vez fue normal en la industria.

Planificacin Time-Phased. El primer paso en la planificacin a largo plazo es la investigacin

de mercado. Para ilustrate las tendencias de compra del consumidor, las cifras de 29,4 y
29,4b Mostrar la investigacin de patrones de compra del vehculo al cliente. Nuevo modelo
propuestas establecer parmetros para definir ms vehculos para la fase de planificacin
detallada. Los parmetros incluyen el tipo de vehculo, como berlina, coup, o station wagon;
vehculo especificaciones para la funcin, rendimiento, fiabilidad, servicio y mantenimiento;
la oportunidad para el desarrollo; y el costo y finanzas artculos, incluido el precio de venta y el
beneficio.

Problemas de calidad de la crtica. Un paso importante en el nuevo modelo de propuesta es la

definicin de calidad crticos problemas que deben abordarse. Este paso se ilustra en la Figura
29.5. El grupo de diseo deber suministrar datos para apoyar esta actividad y rastrear su
oportuna conclusin.

Diseo Planificacin. La fase de planeacin de diseo incluye el desarrollo de especificaciones

detalladas de los componentes y su interfaz con gran cuerpo/bastidor simultneamente las
dimensiones que estn siendo desarrollados. Los dibujos son desarrollados, y se presta
atencin a los datos histricos sobre como vehculo de desarrollo y fabricacin de "diseo" de
posicionador o eliminacin de tales preocupaciones.

La revisin del diseo. La fase de revisin del diseo es un paso crtico en el proceso de diseo.
Una cruzequipo funcional que representan todas las disciplinas comentarios el diseo en
detalle. El equipo comprueba e identifica la seguridad y caractersticas esenciales para
asegurar que las especificaciones estn claramente definidas y que

Van

SUV

Recogedor

Pequea

Mediano

Gran

Lujo

Sustituye el vehculo

Tipo Misma clase Clase diferente Otros

Vehculo Primera
Vehculo Total

Compr nuevosSe compran usados Compr nuevosSe compran usados

Van 30 10 32 13 14 1 100

SUV 20 5 43 17 14 2 100

Recogedor 36 15 17 16 15 2 100

Pequea 23 11 21 23 17 5 100

Mediano 30 8 30 15 13 3 100

Gran 34 6 38 10 10 2 100

Lujo 48 7 28 4 12 2 100

Nota: Debido a los errores de redondeo, los nmeros en la fila puede fallar a un total de 100.

Figura 29.4b Cliente patrones de compra del vehculo (en porcentaje). (1996 Toyota nuevo
comprador Encuesta.) Todas las funciones de apoyo cumplan con las especificaciones.
Marketing y aspectos prcticos tambin sonuated eval. Debe llegarse a un consenso para
garantizar que todas las actividades y aportaciones estn en consonancia con las directrices del
plan mstodos. El esfuerzo necesario para identificar y abordar los problemas en las primeras
fases de diseo puede ahorrar enormes costos y retrasos ms tarde en el programa.

Las pruebas de laboratorio. Pruebas de laboratorio durante el diseo y la fase de prototipo es

importante para todos los nuevos productos, materiales, herramientas, nuevos o modificados
o nuevos proveedores. Con la participacin de los proveedores en esos ensayos, caractersticas
crticas relativas a la funcin, la durabilidad, las condiciones ambientales, la simulated
condiciones de conduccin, y la resistencia al choque puede medirse antes de la parte de la
finalizacin.

Evaluacin en condiciones reales. Piezas prototipo puede ser probado en los vehculos
actuales, ya sea en va de prueba real o las condiciones de la carretera, para obtener datos que
no dependen exclusivamente de laboratorio

Figura 29.5 Idea modelo para la rigidez de la carrocera. (Toyoda, Soichiro. Industria
automotriz).

Las pruebas. Esta actividad es importante para la garanta o la durabilidad a largo plazo de las
actividades de diseo. Al incorporar esta actividad en el cliente o el empleado de la flota flota
de uso, las empresas pueden recopilar una amplia informacin en tiempo real que puede
utilizar euros incluyen condiciones extremadamente severas y uso, como con el taxi o la
entrega de flotas de vehculos. Esta prueba puede ocurrir antes de la liberacin de la parte de
produccin a todos los clientes o en preparacin para una mejora del producto en el futuro.
La evaluacin de la seguridad. Los componentes individuales y los vehculos completados son
probados exhaustivamente para garantizar la mayor proteccin posible a los ocupantes.
Diversos medios se utilizan para probar los componentes en el laboratorio. El vehculo se
realizarn pruebas para medir los efectos de la cabeza, efecto barrera, volcaduras y choques
de impacto lateral, as como las ltimas pruebas que incluye variaciones de impacto frontal en
differing ngulos. Mucha de esta informacin se utiliza para permitir que las compaas de
seguros para calcular el costo de la reparacin de un vehculo daado y para establecer los
hechos sobre los que basar la seguridad anuncios orientados.

En la evaluacin general. Retroalimentacin constante y la comunicacin son esenciales para el

xito de la revisin del diseo, pruebas de laboratorio, y el uso de actividades. La figura 29.6
muestra los pasos del proceso de retroalimentacin que apoye esa actividad. En este proceso,
la comunicacin ms, mejor.

Figura 29.6 Evaluacin de diseo del sistema de comunicacin. (Toyoda, Soichiro. Industria
automotriz).

Preparacin para la produccin. Como en la fase de planificacin, el personal de produccin

representaned en el equipo multidisciplinar para apoyar la preparacin para la produccin.
Esta fase apoya directamente la actividad de lanzamiento del vehculo. Personal de produccin
ayudar a coordinar la produccin piloto en una separar instalaciones o en la lnea de
produccin. Como pilotos, se recopila informacin para ayudar con el ramp-up a escala
completa. Los participantes podrn ser las personas que van a capacitar a los trabajadores de
lnea de produccin. Otros que ms tarde ser asignado como capacitadores pueden participar
tambin. El objetivo de esta actividad es vercosificacin de cuestiones tales como el proceso
de produccin, las herramientas y los parmetros de control de calidad.

Organizacin para el nuevo modelo de planificacin. La organizacin de apoyo a esta actividad

vara no slo por la empresa sino por el modelo y la complejidad. La mayor y ms compleja de
la compaa el cambio, el ms grande es el grupo y el nmero de departamentos.
Normalmente, la coordinacin de tales activos puede ser proporcionada por

1. Los planificadores asignado a tiempo completo para modelos especficos

2. Grupos de trabajo o comits con representantes asignados para facilitar la

comunicacin

3. Formalizada por escrito planes para abarcar a todos los grupos y el apoyo requerido

4. Procesos y procedimientos como signo-offs

Gestin de proveedores

Soporte de proveedor y proveedor de asociaciones cada vez ms importantes en una

produccin magra enviambiente. (Vase el captulo 21: Las relaciones con los proveedores.)
se acab el da de la relacin de rivalidad entre los fabricantes de automviles y los
proveedores. Mientras que las empresas japonesas han practicado supplier asociaciones
durante aos, Chrysler y Ford se acercan con rapidez las mismas prcticas. Por desarrollaring
confianza entre fabricante y proveedor, muchos se pueden lograr beneficios mutuos.
Las relaciones con los proveedores. La comunidad de proveedores de componentes puede ser
inmensamente til para el fabricante de automviles en el suministro de conocimientos
tcnicos en materia de diseo. Si el fabricante proporciona rendimiento especificaciones al
proveedor, dejando el componente empresa para continuar con el diseo, los costes para el
fabricante de automviles puede reducirse drsticamente. En apoyo a esta actividad, el
fabricante debe permitir la representacin de proveedor en la fase temprana de desarrollo del
vehculo-un gran paso en la filosofa de asociacin. Esto tambin requiere que los acuerdos
para permitir que los proveedores para invertir en los costes de desarrollo con algunas
seguridades de que se adjudic a la empresa. El otro elemento de confianza implica
proveedores abrir sus libros y compartir la informacin sobre los costos para apoyar los
objetivos del fabricante.

Esta no es una actividad a corto plazo, y requiere una gran cantidad de interfaz entre los
equipos de gestin del proveedor y el fabricante para desarrollar la necesaria confianza y
apoyo. Este coop eracin de euros es esencial para la competitividad a largo plazo en el mbito
de automocin.

Las asociaciones han sido durante mucho tiempo una fortaleza del sistema Toyota. A travs de
su estrecha relacin con Toyota, un proveedor puede ser ms fuerte y ms eficiente. Diversos
grupos de Toyota comparten el sistema de produccin Toyota (TPS) experiencia con sus
proveedores. Grupos de Toyota en los Estados Unidos han recibido capacitacin de la TPS
expertos en Toyota Motor Corporation en Japn, y compartir este conocimiento con los
proveedores ha sido muy beneficiosa, ya que Toyota ha experimentado mejoras
pendientessup alicate. Como ejemplo, los hechos siguientes muestran una mejora de la
empresa experienciaence despus de 2 aos trabajando con Toyota en TPS la aplicacin:

Reducir el inventario de bienes terminados 82%

Trabajo en proceso reduccin 59%

Los aumentos de la productividad Plantwide 32%

Mejora del ndice de calidad 58%

Reduccin del tiempo de produccin 74%

La mejora global depende del sistema del proveedor al comienzo del proyecto, pero la
experiencia ha demostrado que los resultados como los del ejemplo anterior no son
infrecuentes. Esta activlidad toma mucho tiempo y requiere un gran compromiso por parte
del proveedor. Las inversiones monetarias reales son generalmente pequeas; la capacitacin,
investigacin y reorganizar los esfuerzos puede implicar inversiones considerables de tiempo.
Todos los proveedores se han beneficiado muchas veces a lo largo de estas inversiones.

Suele darse por sentado por los fabricantes es la apertura de una comunicacin bidireccional
entre el proveedor y el fabricante. En muchos casos, sin embargo, el proveedor no compartir
ideas con el fin de aparecer no cuestionar las decisiones del cliente. Para que la asociacin
funcione correctamente, el cliente debe depender de proveedores de honesta
retroalimentacin sobre diseo, procesos, y cualesquiera otras cuestiones que pueden afectar
a la salida de su asociacin. Por su parte, los proveedores tienen derecho a una audiencia
imparcial de sus opiniones honestas.
Reduccin de la base de proveedores. Si los proveedores estn a creer que ellos sern
recompensados por la commitment de recursos para un desarrollo de producto del cliente,
deben ser capaces de ver una oportunidad para captar una proporcin significativa del negocio
del cliente. A menudo, esto significa que el nmero de proveedores debe reducirse. Al reducir
el nmero de proveedores, el personal del fabricante y apoyo tambin puede reducirse,
reduciendo as los costes. La lista de proveedores puede ser reducido en un nmero de
maneras.

1. Por niveles. Usando grandes, proveedores de primera categora a suministrar

conjuntos completados, en lugar de simplemente sus componentes, mejora la eficiencia de la
produccin, manipulacin de materiales, costos y gastos de interfaz de proveedor. El
proveedor de nivel 1 establece relaciones con los otros proveedores de componentes y se
convierte en el diseo final, desarrollo y punto de montaje para el montaje finalizado.

2. Contratos de exclusividad. Como asociaciones crecer, vuelve a la normalidad para

algunos proveedores para desarrollar specific piezas, mientras defienden su porcin de la
asociacin. Las lneas de comunicacin, desarrollo, conocimientos y comprensin general del
sistema son esenciales para estas relaciones. En algunos casos, representantes de proveedores
tienen oficinas y empleados de tiempo completo ubicado en las instalaciones del fabricante
para apoyar esa actividad.

3. La externalizacin. En muchos casos puede resultar ms costoso y engorroso para

automviles manufacturasturers para continuar produciendo diversos componentes en casa
de depender de proveedores externos. Si un fabricante tiene el envejecimiento de las
instalaciones, mtodos de produccin anticuados, o disminucin de la experiencia, puede
tener sentido para unir fuerzas con un proveedor, quien es experto en la produccin de un
componente requerido.

La seleccin de proveedores. Como nuevos productos, procesos y aumentaron los volmenes

comienzan a exigir la adicin de suministrar recursos, deben establecerse ciertos criterios para
su seleccin. Encuestas de proveedores pueden ser realizadas por los distintos departamentos
o, preferiblemente, por un equipo multidisciplinar que representan todas las disciplinas
necesarias para asegurarse de que todos los aspectos de la capacidad de la empresa son
considerados. Son muchos los factores que pueden ser considerados, tales como

1. La experiencia anterior con el proveedor

2. La experiencia de la compaa afiliada (padre, madre, hermana, joint venture, etc.).

3. Reputacin o recomendaciones de otras empresas

El Aseguramiento de la calidad por parte del proveedor. Como con otras actividades del
proveedor, la comunicacin es crucial tanto para el proveedor y fabricante para comprender
las actividades de garanta de calidad del proveedor. Esto empieza con la temprana
participacin de proveedores en el proceso de desarrollo. Una vez que el producto est de
acuerdo, ha diseado, desarrollado y prototipo, cuatro pasos bsicos son fundamentales para
asegurar la satisfaccin del cliente con el producto.

1. Aprobacin del producto

A. La verificacin de la comprensin y el acuerdo sobre las especificaciones. El proveedor

debe entender las expectativas del fabricante y poder entregar puntualmente las cantidades
de produccin consistently en ese nivel. El proveedor tambin debe comprender el sistema y
saber cmo cada componente encaja en ella.

B. La aprobacin inicial de la muestra. Las muestras facilitadas por el ensayo debe venir
de lotes de produccin, no de laboratorio o produccin de prototipos, si la capacidad de
produccin se mide correctamente. Todos los sistemas requieren de primera produccin-
pedazo de verificacin. Las necesidades adicionales para el sample tamao, requisitos de
ensayo, y el formato de presentacin de informes pueden variar, pero la intencin es que el
proveedor debe utilizar este proceso para verificar que las expectativas para la continua
produccin en masa pueden ser satisfechas. En la realizacin de esta actividad, el proveedor
presentar la pieza e informacin al Manufacturer para revisin. Si todos los criterios y las
expectativas se cumplen, el proveedor es el recurso formal, dado diez euros para produccin
de aprobacin para comenzar. Debe surgir una preocupacin, debe atenderse de inmediato
para garantizar que la pieza cumple con las expectativas y que la sincronizacin no se retrasa.

C. Comparacin de mtodos de ensayo. El proceso de aprobacin debe incluir una

comprobacin de la compatibillidad de mtodos de ensayo. El proveedor debe incluir los
datos de prueba con el certificado de prueba adjunta a las muestras, incluyendo cualquier
informacin acerca de pruebas aceleradas de vida til y pruebas destructivas. El proveedor
debe ser dada la compaa de automviles, los resultados de las pruebas a fin de descubrir y
corregir cualquier diferencia en las pruebas tcnicas.

2. El examen del proceso. Una prctica comn con nuevos proveedores es auditar el
proceso de produccin previa a la adjudicacin de los negocios. Revisiones del proceso actual
de proveedores tambin se llevan a cabo peridicamente. Durante las auditoras, se celebran
debates sobre mejoras basadas en una comparacin con otros proveedores y la experiencia
del auditor. Adems, los proveedores pueden tener cambios o mejoras en los procesos que
requieren aprobacin o revisin in situ por el fabricante. Proveedor las visitas in situ puede ser
til, ya que la mejora continua actividades fortalecern el proceso, la asociacin y la calidad del
producto. No se puede insistir lo suficiente en que los fabricantes deberan ver esto como una
oportunidad y una pequea inversin en el futuro de la relacin. Esta actividad tambin
fortalece tanto a las empresas y genera confianza mediante reuniones cara-a-cara. El
proveedor debe experimentar dificultad o necesidad assis-cia con un proceso, debe abrirse la
puerta para ponerse en contacto con el fabricante y solicite ayuda. Dentro de las filas del
fabricante, los expertos deben estar disponibles para ser enviados a apoyar el proveedor. El
proveedor tambin podr solicitar la asistencia de consultores externos conocidos por el
fabricante para ser capaces de apoyar el proceso y la mejora de la gestin de la actividad.

3. La retroalimentacin. Las comunicaciones entre la compaa de automviles y el

proveedor debe ser abierto, cualquiera que sea el tema. El proveedor debe esperar honesto,
basado en hechos de la retroalimentacin fabricaer. La mejor la informacin proporcionada,
ms rpido y ms sensible ser la reaccin del proveedor. Esta es una verdadera prueba de
habilidad de los socios para dar informacin detallada y responder rpidamente con un
detallado plan de accin concreto. Sistema de produccin no es nunca completamente
infalible, as que cuando surge un problema, la receptividad y apoyo son de la mxima
importancia.

4. Mejora continua o kaizen. La fuerza de trabajo del proveedor debe entender que el
simple hecho de mantener el actual nivel de calidad no es suficiente y que debe aplicarse un
esfuerzo constante en la bsqueda de la mejora. El grupo de garanta de calidad del fabricante
puede ayudar a dirigir la mejora continua en toda la empresa de proveedor por la puesta a
disposicin de los instructores y materiales de formacin; promover la mejora de la calidad de
la competencia entre los turnos de trabajo, departamentos y equipos; reunin con el
proveedor de equipos para discutir las cuestiones de calidad; y reconociendo la mejora
continua por medio de la en-sitio premio proveedor presentaciones. Si las gerencias de ambos
el hombreufacturer y el proveedor regularmente demuestran su apoyo incondicional del
kaizen en estas formas, asociados son ms propensos a comprar en resolver problemas en
equipo, crculos de calidad, y otros techniques para asegurar la mejora continua.

Los controles sobre el proveedor. Las empresas automovilsticas ejercer control sobre los
proveedores de varias maneras. Algunas de ellas, como el proceso de seleccin de
proveedores, la planificacin conjunta de la calidad y aseguramiento de calidad del proveedor,
deben tener lugar antes de la produccin. Otros surten efecto despus de comenzar las
entregas.

Inspeccin de aceptacin. Las cantidades iniciales de componentes de lotes de produccin

masiva son sometidas a muestreo aleatorio para los primeros 1 a 3 meses de produccin. Si se
encuentran defectos, son el aumento de las cantidades de muestreo y de las medidas
adoptadas, segn sea necesario. Si el muestreo aleatorio indica calidad dentro de acuerdo
stan-algunas normas, el muestreo se reduce y finalmente cesa, con el fabricante de
automviles confan en adelante sobre la prueba del proveedor de certificados y auditoras de
calidad peridicos. En este punto de la relacin, doble muestreo es evitada y el proveedor
asume mayor responsabilidad, tanto para la calidad del producto y su prueba.

Auditoras de calidad del proveedor. Una revisin anual de las instalaciones del proveedor
normalmente se realiza para asegurar que el proveedor est cumpliendo con los requisitos
federales y planes de control de calidad en la prueba del sistemacin y documentar las
actividades de control. Por contrato, los proveedores debern notificar a los fabricantes de los
cambios del proceso, por lo que la documentacin y el proceso real puede ser revisado
durante la visita. La visita incluir muchos temas, algunos de los cuales se muestran en la
Figura 29.7.

Clasificacin de proveedor. Un sistema de clasificacin que abarca diversas actividades de

proveedor puede ser utilizado para actividades de mejora de la calidad y los premios. El
sistema puede comparar el proveedor contra expectativas, previou rendimiento y otros
proveedores. Como un ejemplo, una pgina de resumen del sistema de clasificacin de la
alianza de la calidad de Toyota, administrado por Toyota Motor Sales USA, Inc., est mostrado
en las figuras de 29,8 y 29,8b.

Fabricacin

Desarrollo de mtodos de fabricacin. A lo largo de los aos, un crecimiento considerable en el

volumen de produccin de vehculos de motor llevado a la automatizacin de numerosas
actividades de lnea de produccin, con el resultado de que la economa de la produccin se
volvi ms favorable. Un corolario se benefician de una mayor calidad se cre cuando las
mquinas automticas y dispositivos de transferencia asociada exigieron mayor uniformidad
de componentes de entrada para mantener una produccin continua. Automatizacin as
producido no slo una mayor productividad y un mejor uso econmico de los recursos
humanos, sino tambin en la mejora de la calidad.
Este beneficio sigue el creciente uso de las computadoras para guiar el diseo y
manufacturasturing procesos, ya que las computadoras hacen posible mayor reproducibilidad
y consistencia- esenciales para el aseguramiento de la calidad que es posible con medios
puramente mecnicos.

Preparacin de la produccin. Las empresas automovilsticas mantener departamentos que

llevan a cabo las medidas preparatorias a travs del cual la fuerza de produccin puede
mantener el nivel de calidad deseado: facildades y planificacin de procesos, y el juicio a la
produccin en masa.

Figura 29.7 El proveedor temas de auditora. (Nota: Esto no es todo-incluido lista).

La calidad de los productos de aseguramiento de la calidad 20

Garanta 15

Ofrecer calidad operacional 15

Reclamaciones de Daos/Mispack 5

Comprar 20

Apoyar la comercializacin de productos 12

La gestin del programa 5

Desarrollo tcnico 8

Total de puntos 100 (A)

Categora Grupo Departamento

La calidad del producto 1. Aseguramiento de calidad Productos de EE.UU. Desarrollo de

proveedores

2. Garanta Servicios/Productos de EE.UU. La administracin de la garanta

Calidad operativa 1. Entrega Las piezas Suministro de piezas

2. Reclamaciones de Daos/Mispack Las piezas Facturacin de piezas

3. Comprar Productos de EE.UU. Las adquisiciones

Soporte de producto 1. Comercializacin Las piezas Comercializacin de piezas

2. La gestin del programa Productos de EE.UU. La gestin del programa

3. Desarrollo tcnico Productos de EE.UU. Ingeniera de partes y accesorios

Nota: Los proveedores deben dirigir todas sus preguntas con respecto a cualquier parte de la
evaluacin para su

Los compradores correspondientes. (B)

Figura 29.8 (a) Categoras de puntuacin de evaluacin de proveedores. (B) responsabilidad

TMS por categora de calificacin. (Sistema de calificacin de la Alianza de la calidad de Toyota,
Toyota Motor Sales, USA, Inc.)
Instalaciones y planificacin de procesos. El proceso de planificacin de paso especifica las
operaciones a realizar, las herramientas y las mquinas que se utilizan y otros aspectos de la
produccin tcnica. Incluido en este paso es un examen de la capacidad de calidad del proceso
para ver si cumple las tolerancias y dependencapacidad especificada en el diseo. Para la
produccin de componentes relacionados con las funciones bsicas del vehculo o de la
seguridad, la ms estable y posicionador de produccin y los sistemas de inspeccin debern
ser utilizados.

La produccin en masa de prueba. Cuando todo est listo para la produccin, la produccin en
masa de prueba se lleva a cabo para confirmar que las normas de calidad se sigan cumpliendo
como producto de la produccin de volumen. La varicapacidad o la dispersin del producto
en todas las etapas, desde la fabricacin de piezas a travs del montaje final y prueba como
automviles, se mide en estrecha colaboracin. La dispersin de datos puede utilizarse para
identificar los procesos que requieran una mayor uniformidad. La produccin en masa de
prueba tambin ayuda a identificar los cambios necesarios en la herramienta.

El control del proceso. El control de los procesos de fabricacin son ms sencillas con cada
adicin de informatizacin en el lugar de trabajo. Ya que se basa en una retroalimentacin
rpida de informacin, proceso de control est bien servida por el equipo de procesamiento de
datos de calidad. Algunas de las funciones de produccin se basan en antiguos procesos
convencionales, sujetos a la variabilidad humana y proporcionan poca retroalimentacin. En
estos casos, la capacitacin y la motivacin del trabajador es cada vez ms importante a
medida que aumentan los volmenes de produccin.

El concepto de capacidad de proceso es de uso generalizado en toda la industria automotriz.

Porque la capacidad del proceso puede variar con las condiciones del proceso, puede ser til
para mantener un registro de su capacidad de proceso y para investigar cualquier variacin
significativa, especialmente el deterioro.

Operador de control de proceso y aceptacin del producto potenciacin tambin se hizo

popular en los ltimos aos. Equipado con informacin sobre las normas de calidad, los
operadores de mquinas se estn facultados para tener un mayor control en la regulacin del
proceso para cumplir las normas. Los operadores tambin estn facultadas

Para aceptar o rechazar el producto bajo el concepto de autoinspeccin del operador. El

operador decide si el proceso debe continuar o detenerse y si el producto cumple las
especificaciones de calidad.

Reglamento proceso automtico toma el lugar de juicio humano en muchas aplicaciones,

basndose en la medicin automtica y retroalimentacin para la regulacin de los procesos
sin intervencin humana. El mantenimiento de estos sistemas requiere la intervencin
humana, peridicos e inspecciones de la capacidad de proceso conducen a reparaciones
necesarias, ajustes y sustituciones.

Mejora del proceso. Histricamente, la industria ha recurrido a ingenieros y supervisores que

prohomenaje cambios en procesos industriales. Las contribuciones del trabajador se
limitaron a caja de sugerencias ideas y recibido relativamente poco reconocimiento.

Durante el decenio de 1960, las industrias japonesas iniciado amplios programas educativos
para los trabajadores a todos los niveles sobre las maneras de controlar y mejorar los
procesos. En Toyota Motor Corporation, tales programas comenz en 1961 e inclua
cuestiones tales como el control de calidad, diagramas de Pareto, diagramas de factor
caracterstico, sutograms, grficos de control y los diagramas de correlacin. Los crculos de
calidad se iniciaron para fomentar el mejoramiento de procesos intradepartamental, con
resultados notables. Una posterior campaa para eliminar defectos y proceso de
reclamaciones debido a deficiencias y errores del operador tambin fue responsable de
grandes mejoras en la calidad.

Kanban. Kanban es una de las principales herramientas del just-in-time, sistema que se utiliza
para facilitar un flujo uniforme de produccin y una distribucin equitativa del trabajo entre
las diversas etapas de manufacturasturing y transporte. Con miles de elementos como
componentes del motor, transmisin, piezas de piezas de chapa metlica, asientos y otras
partes interiores, kanban mantiene un flujo ordenado y eficiente de los bienes, materiales e
informacin a lo largo de todo el proceso de fabricacin.

Kanban es normalmente una tarjeta impresa en una cubierta de plstico transparente que
contiene informacin especfica, como la descripcin de la pieza, el nmero de pieza y la
cantidad o el tamao del lote. Esta tarjeta est pegada a la varios contenedores, bandejas y
estanteras que contienen las piezas. Estas tarjetas Kanban se utilizan para retirar piezas
adicionales del proceso anterior para sustituir a los que se usan. Este es el concepto de
"vender, comprar uno". Al hacerlo, slo las piezas correctas son usados en las cantidades
adecuadas y en el momento adecuado. Puede que veamos como un medio libre de residuos de
producir y transportar materiales.

En lnea y los inspectores final han sido una parte importante de la fabricacin de automviles
durante muchos aos. Los operadores de inspeccin material de repaso, el componente y la
asamblea para asegurar calidad con rendimiento a normas de euros Los datos proporcionados
por las funciones de inspeccin puede facilitar el producto y proceso de mejoras en la calidad
del producto infalible. Esta informacin se utiliza principalmente para la inmediataoper ador
comentarios y ajustes de la mquina. Esta informacin se utiliza para los informes de gestin
para la comparacin y seguimiento para apoyar la justificacin del coste para la mquina,
producto o proceso de mejoras. Apoyo de gestin pueden ser dirigidos a las reas que
requieren mejoras basadas en la retroalimentacin de inspeccin. Este enfoque puede ser de
gran ayuda para la administracin y el proceso general se benemontar. En gran medida, el
papel de inspector en algunas empresas automovilsticas ha sido adoptada por los operadores
de lnea de produccin como parte del proceso de control del operador y aceptacin del
producto empowerment mencionado anteriormente.

Clasificacin de defectos por gravedad. La industria automotriz ha desarrollado un sistema de

clasificacin ampliamente aceptada, con tres grandes agrupaciones de todos los defectos.

A. La seguridad o las funciones esenciales que pueden poner en peligro los operadores o
los pasajeros o dejar el vehculo funccionalmente inoperante, como la funcin de freno
elctrico, operaciones, o direccin.

B. Las operaciones que afectan a las funciones principales del vehculo o de los
principales elementos de apariencia que la mayora de customers no aceptara, como
inoperantes mecanismos de bloqueo; desapareci, astillada o pintura desconchada; o el ruido
de funcionamiento del motor o los frenos.
C. Una tercera categora incluye elementos que no afectan a las funciones del vehculo o
la apariencia de los elementos no conducir cin a las quejas de los clientes, tales como
etiquetas torcidas o rayas, xido, o bajo la carrocera no funciona luz de la guantera.

Sobre la satisfaccin del cliente, los defectos sern devueltos para su reparacin, B defectos
normalmente ser devuelto, y c defectos casi nunca son devueltos si son el nico problema
encontrado. Esta clasificacin de gravedad ayuda a las empresas automovilsticas centrarse en
cuestiones importantes.

Organizacin para la inspeccin. Entrante, en proceso, e inspecciones finales son los tres tipos
comnmente utilizados en las plantas de automviles. Los mtodos de inspeccin,
usualmente, son desarrolladas por cada grupo para apoyar la satisfaccin del cliente,
centrndose las inspecciones basadas en el producto, el proceso y el operador concin. En
muchos casos, procedimientos formales que requieren documentacin debe ser rastreados
[por ejemplo, la Norma Federal de Seguridad para Vehculos Motorizados (FMVSS) Requisitos,
u otros elementos de seguridad]. Muchos de estos problemas pueden ser verificados de la
mquina, pero los problemas que no pueden ser verificados son 100% comprobado por el
personal de inspeccin. Otros inspectores podrn realizar auditoras al azar de los procesos de
la mquina para comprobar que los resultados de la mquina y las lecturas son exactas.

Se realizan comprobaciones entrante sobre materias primas o componentes

comprados. Los diferentes requisitos en materia de pruebas basadas en diferentes materias
primas debe ser desarrollado basado en dureza, fuerza, Clarnlidad y otherfactors.

Controles en proceso incluyen elementos tales como controles dimensionales

(estampados, mecanizado, moldura); equipos de temperatura, presin y distribucin
(fundicin, forja, moldura); colocar las verificaciones y comprobaciones funcionales. Los
principales componentes funcionales como ejes, transmisiones y motores pueden operarse
antes del montaje final para ahorrar tiempo y costes de reparacin debe ser un defecto
encontrado.

La inspeccin final del vehculo se realiza despus de que todos los componentes estn
montados y el vehculo es completar. Muchas pruebas funcionales, ajustes y verificaciones
necesarias. Sobre la base de la complejidad del vehculo, algunas cuestiones funcionales
adicionales puede necesitar ser verificado. Algunos de estos son

Prueba de agua: Asegura vehculos libres de fugas

Alineacin de las ruedas delanteras: Verifica la convergencia, caster y cada a fin de

asegurar el mejor manejo y tiro largo

Desgaste

Funcin de freno: Garantizando la ausencia de fugas y que todos los componentes de

funcionamiento

Objetivo faro

Chequeo funcional completo

Antes del envo, una completa comprobacin de aspecto est hecho para asegurar que ningn
dao, pintura o colocar las preocupaciones llegan al cliente. Aunque la mayora de las
inspecciones son redundantes o actividades de sobrecarga adicional, son generalmente
aceptados como una exigencia por parte de los fabricantes de automviles para promover la
satisfaccin del cliente.

Motivo de preocupacin para todos los fabricantes de automviles son la venta y el

mantenimiento de los vehculos que producen. Como la mayora de los vehculos son vendidos
a travs de distribuidores independientes, los fabricantes no tienen lnea directa control de
esta actividad.

Papel del distribuidor. Es obligacin del concesionario a entregar el vehculo en buen estado,
limpio condition, con nfasis en la satisfaccin del cliente durante la venta y ms all. Los
fabricantes gastan una gran cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero para desarrollar
procedimientos para ventas y servicio de concesionario. Reconociendo que estas actividades
pueden ser la nica experiencia que tiene el cliente con el fabricante, aparte de las
prestaciones del vehculo, las empresas de automviles ofrecen una amplia formacin de
ventas y

Las actividades de entrega. Esto ayuda a los concesionarios a mejorar la reaccin inicial y
retener al cliente para futuras ventas. La capacitacin proporcionada por los fabricantes para
servicio tcnico de los vehculos es an ms amplia que la formacin de ventas. Se han
desarrollado programas de certificacin para tcnicos de servicio para crear niveles y la
competencia entre los tcnicos. Soporte tcnico y de ventas de los fabricantes cin de tren
con la esperanza y la expectativa de un incremento en la satisfaccin del cliente como personal
del concesionario sea mejor y ms activos.

Sistema de servicio del vehculo. Durante el perodo de garanta, los concesionarios son casi
garantizado que customers volver al concesionario para el mantenimiento y las reparaciones
de garanta, si es necesario. La mayora de estos cargos son pagados directamente al
concesionario por el fabricante. Los concesionarios deben satisfacer las necesidades de los
clientes durante el perodo de garanta, con la esperanza de que el cliente va a volver a ellos
para reparaciones y mantenimiento, ms all del perodo de garanta. Por la satisfaccin de los
clientes y la creacin de negocios en marcha, el servicio rea puede ser un excelente centro
de ganancias para el concesionario.

Los fabricantes de automviles como aumentar el perodo de garanta y la cobertura de sus

vehculos, tratarerships estn garantizados ms actividad de servicio que pueden conducir a
un aumento de la despus-servicio de garanta. La figura 29.9 muestra el registro de
mantenimiento inicial para un fabricante tpico. Los concesionarios tienen muchas fuentes de
piezas para uso despus del periodo de garanta, pero durante el perodo de garanta, los
fabricantes requieren el uso de equiparcin original (OE) partes. Todos los fabricantes tienen
una amplia distribucin de piezas de sistemas de apoyo al distribuidor requierenciones para
estas piezas en una manera oportuna. Toyota, por ejemplo, cre su divisin de logstica de
piezas de Amrica del Norte para mejorar el abastecimiento de piezas local y para servir como
una red de distribucin de repuestos el suministro de todos los concesionarios de Toyota en
Amrica del Norte, los mercados de exportacin, y ciertos vehculos de General Motors.

Una vez que haya expirado el perodo de garanta, la opcin de compra de piezas est abierta
para el concesionario. Desde el OE piezas han satisfecho las necesidades del concesionario y
tienen precios competitivos, el fabricante insta al concesionario para seguir utilizndolas. Esto
apoya el fabricante asegurando que

1. Piezas de alta calidad son utilizados.

2. Especificaciones incluyendo montar y funciones son correctas.

3. Los sistemas de distribucin del fabricante son compatibles con la actividad en curso.

El uso de piezas de fbrica tambin contribuir a un alto nivel de satisfaccin del cliente.

Retroalimentacin de informacin en el campo de la calidad. El rendimiento de los vehculos y

piezas en el campo es informacin esencial para el fabricante. Esto es no slo la informacin
pertinente a la actividad de mejoramiento continuo en las piezas actuales y futuros diseos, es
vital asegurar customer satisfaccin. Las preocupaciones de seguridad normalmente estn
supervisadas por los organismos reguladores estatales como NHTSA en los Estados Unidos, y el
fabricante deber comunicar a la Agencia todas las actividades pertinentes para apoyar la
cuestin. En nonsafety cuestiones, la satisfaccin del cliente es una preocupacin importante,
y la forma en que se maneja la campaa puede ser fundamental para satisfacer a los clientes.
La Figura 29.10 muestra un tpico sistema de retroalimentacin para los fabricantes.

Servicio de campo ms all del perodo de garanta. Como las reparaciones de los vehculos del
cliente se realizan durante el perodo de garanta, amplia informacin es requerida para
apoyar el pago del concesionario. Este informacin es extremadamente til para realizar
mejoras a las partes, las decisiones para lanzar una campaa de recuperacin para reparar o
sustituir las piezas defectuosas, o ajuste de piezas realistas las expectativas de rendimiento
basados en datos reales del campo. La Figura 29.11 muestra muchos de los insumos
requeridos para completar una reclamacin de garanta. La informacin es muy similar para
todos los fabricantes.

Los fabricantes requieren que muchas de las piezas sustituidas sern devueltos para
desmontaje y anlisissis. Un anlisis de causa-raz utilizando el "plan-do-check-accin" (PDCA)
MODELO (figura 29.12) puede ser performado por el ingeniero responsable y/o proveedor
utilizando estas piezas devueltas. Esta informacin es mucho ms til que una descripcin
escrita de la opinin del tcnico.

La retroalimentacin de la flota. Vehculos en cliente o empleado de flotas de automviles

tambin son fuentes de informacin. Con el cliente de flotas, alto millaje o uso duro puede
acelerar la retroalimentacin obtenida.

5.000 km o 4 meses 10.000 Km o 8 meses*

Reemplace el aceite del motor y filtro de aceite

Elementos de mantenimiento adicionales especiales para las condiciones de funcionamiento:

Por favor refirase a la pgina 30 de este suplemento para determinar si su vehculo requiere
el mantenimiento adicional de elementos. Reemplace el aceite del motor y filtro
de aceite

Elementos de mantenimiento adicionales especiales para las condiciones de funcionamiento:

Por favor refirase a la pgina 30 de este suplemento para determinar si su vehculo requiere
el mantenimiento adicional de elementos.

Inspeccionar los siguientes:

Filtro de aire rtulas y las cubiertas antipolvo

 Los forros de freno, discos/tambores botas de eje de transmisin (re-apriete los
pernos de brida)

Varillajes de direccin Carrocera/chasis de tuercas y pernos Inspeccionar

los siguientes:

Filtro de aire P rtulas y las cubiertas antipolvo

Los forros de freno, discos/tambores botas de eje de transmisin (re-apriete los

pernos de brida)

Varillajes de direccin Carrocera/chasis de tuercas y pernos

Verificacin de servicio de concesionarios Fecha: Verificacin de servicio

de concesionarios Fecha:

Kilometraje: Kilometraje:

7.500 Millas o 6 meses*

Verificacin de servicio de concesionarios Fecha:

Reemplace el aceite del motor y filtro de aceite

Kilometraje:

Figura 29.9 registro de mantenimiento.

Empleado con vehculos, prototipos o piezas mejoradas pueden ser probados para verificar la
efectividad de los cambios.

Las quejas de los clientes. Todos los fabricantes tienen servicio telefnico gratuito para que los
clientes puedan obtener informacin y asistencia o para expresar sus quejas. En muchos casos,
esta informacin puede ser utilizada para apoyar al producto o la mejora de los procesos.
Adems, la rpida reaccin de las personas adecuadas puede garantizar el mantenimiento de
un alto nivel de satisfaccin del cliente. Los objetivos generales de esta actividad son la mejora
de la calidad de los productos y aumentar la satisfaccin de los clientes.
Recibe una alta prioridad dentro de la planta de fabricacin, desde los vehculos seleccionados
fueron aprobados en todo el sistema y est listo para ser enviado al cliente.

Controles adicionales en el sistema, pueden ser realizadas por el personal de produccin,

herramientas, y otros departamentos para verificar que sus reas estn satisfaciendo los
requisitos. Todos tenemos las mismas metas de calidad sin defectos y el aumento de la
satisfaccin del cliente.

Con el crecimiento del consumismo y la conciencia ambiental con mejoras sustanciales en prod
uctos La calidad y la seguridad y en la reduccin de emisiones y efluentes tanto de vehculos
y de las plantas que los producen.

Los prximos pasos. En los ltimos aos del siglo XX y en el siguiente, la industria
engaarsolidate y reforzar estas mejoras en la calidad del producto, la fiabilidad y la
compatibilidad medioambiental. Calidad ganancias vendrn del equipo los mtodos de
produccin, desde el uso de la robtica y de just-in-time control de produccin y otras tcnicas
que en Toyota son conocidos como "el sistema de produccin Toyota". Las relaciones con el
proveedor, ya muy cerca en muchos sectores de la industria, crecer an ms estrecha, con los
fabricantes y proveedores compartiendo incluso ms de su producto, produccin de los
planes, mtodos y disciplinas de calidad.

El crecimiento de los sistemas inteligentes de transporte, que tendrn los vehculos

inteligentes viajar autopistas inteligentes, traiga consigo nuevas oportunidades y
preocupaciones de calidad. Sensores de distancia, "inteligente" de control de crucero, los
sistemas de navegacin a bordo, incorporada en los dispositivos de diagnstico y otros equipos
electrnicos aade complejidad a la medicin de la calidad y exigen nuevos enfoques en el
control del proceso y planta de euros mtodos de garanta de la calidad. Muchos de los
proveedores de estos componentes pueden ser empresas no participan ahora con los
fabricantes de automviles y no estn familiarizados con las iniciativas de calidad de la
industria automovilstica.

El nuevo campo de batalla. El principal campo de batalla de calidad, sin embargo, se desplazar
desde la produccin de planta para la venta. Ms y ms estudios, encuestas y focus-group
observaciones muestran que los compradores de automviles de calidad asociado no slo con
el producto, sino tambin con la compra y servicio experiencias que acompaan a los
componentes de la satisfaccin del cliente.

El xito en el campo de batalla comercial puede ser el mayor reto de la industria del automvil,
por aqu es que el fabricante de automviles ejerce menos control sobre cualquier aspecto del
diseo/produccin/distribucin/proceso de venta. Aunque el fabricante influye en esta parte
del proceso, la conversin de prospectos en clientes descansa con distribuidores
independientes.

Si el fabricante de automviles es para satisfacer las necesidades del comprador, se necesita

saber mucho ms acerca de los cambios en la demografa y el comprador acerca de las
cambiantes formas encajan en los vehculos de motor nuevos estilos de vida. Los fabricantes
deben considerar los nuevos y mayores presiones sobre el comprador en tiempo y recursos
financieros, los cambios en los hbitos de trayecto, el crecimiento de la capacidad empresarial,
y el trabajo en casa fenmeno, entre otros factores.
Algunas de las oportunidades disponibles para el fabricante de automviles interesado en
mejorar la experiencia de servicio y venta, sin embargo. La capacitacin puede ser el
distribuidor ms grande de estas oportunidades, pues los fabricantes pueden hacer mucho
para elevar el nivel de conocimientos y profesionalidad entre las ventas de los distribuidores y
los empleados del servicio. La mayora de los fabricantes han puesto en marcha programas de
este tipo de formacin. Todos son susceptibles de ser acelerados como la competencia
impulsa la necesidad de ms y mejores relaciones con los clientes.

Otra rea de mejora es la insistencia en la "distribucin", lean el campo equivalente de lean

produccin. Los fabricantes estarn trabajando en maneras de mejorar su capacidad de
respuesta a los pedidos de vehculos, que tendra los efectos combinados de complacer a los
clientes con una entrega rpida, ya que reduce los costosos los inventarios de los
concesionarios.

Por ltimo, los fabricantes tendrn la posibilidad de mejorar la calidad de la experiencia de

compra del vehculo del cliente a travs de la educacin y la comunicacin, principalmente por
medio de la Internet. Un creciente nmero de compradores de automviles estn reuniendo
informacin sobre vehculos electrnicamente desde sus hogares, ya que comenzar la
bsqueda. Esto pone el cliente y fabricante en directo, la comunicacin de dos vas en formas
nunca antes disponibles. Nuevas funciones prestadas por las comunicaciones de Internet van
desde cuestiones sencillas como mostrar el comprador de automviles cmo un determinado
vehculo quedara en su eleccin de colores y opciones de apariencia de respuestas detalladas
a preguntas altamente tcnicos sobre renmance, los materiales, los detalles de la garanta, y
otros asuntos.

La industria automotriz es retado a cambio de consideraciones basadas en productos de

calidad a aquellos que incluyan todos los aspectos de la experiencia de propiedad. Cmo
hacemos frente a este desafo pondr a prueba cada uno de nosotros sobre la flexibilidad,
adaptabilidad y genuina actitud de servicio al cliente.

Referencias

Cinco fuentes de informacin especfica, grficos y datos fueron utilizados. Son

Hiller, Dennis, Ingram, Larry, y Kitamura, Toshi (1994). "Implementacin de un sistema de

produccin en la base de proveedores." mejoramiento 1994 actas de conferencias, Juran
Institute, Wilton, CT.

Sakai, Shinji (1994). "Redescubriendo la calidad el Toyota Way." mejoramiento 1994 actas de
conferencias, Juran Institute, Wilton, CT.

Soichiro Toyoda, (1979). "La industria automotriz-Seccin 42." El control de calidad Manual, 3
ed. McGraw-Hill, Nueva York.

Vals, Robert (1996). "Gestin de la fidelidad del cliente." mejoramiento 1996 actas de
conferencias, Juran Institute, Wilton, CT.

Womack, James Roos, Daniel, y Jones, Daniel (1990). La mquina que cambi el mundo.
Harper Collins Publishers, Nueva York.

Reconozco con gratitud varias contribuciones a este trabajo a partir de la experiencia de David
L. Pearce de Toyota Servicios Tcnicos.
Seccin 30

Viajes y hostelera'

Patrick Mene

La misin de los viajes y hostelera 30.2 DEFINICIN DE CALIDAD EN PRODUCTOS DE VIAJES Y

hospitalidad tpica de 30,2 LOS RETOS DE LA CALIDAD EN LOS VIAJES Y HOSTELERA

30.2

Importancia de las expectativas funcionales 30.2 Overdesign 30.3

Conocimiento de los Planificadores de Viajes 30.3 Producto Caducidad 30.4 conciencia limitada
de la gestin del proceso 30.4

La naturaleza dinmica de las industrias

30.5

Barreras al anlisis del problema 30.5 varios tipos de procesos 30.5 La logstica son complejos
30.6 30.7 Presin coyuntural el auge de las prcticas actuales de calidad 30.7 pocas compaas
nacionales o empresas hoteleras 30.7

No estandarizacin del producto 30.7 Los cambios en la sociedad 30.7 respuestas del sector a
los cambios sociales 30.8

Consolidaciones: Alianzas Nacionales y cadenas hoteleras 30.8 Common Management 30.8 la

influencia del gobierno 30.9 Ley de Desregulacin de Aerolneas de 1978 30.9

La Ley de Recuperacin Econmica de '98' 30.9 PLANIFICACIN DE CALIDAD EN VIAJES Y

HOSTELERA 30.10 Cmo pensar acerca de la calidad en la planificacin de viajes y hostelera

30.10

Planificacin de la calidad de las instalaciones y equipos para el Servicio de Planificacin de

calidad 30.10 30.12 Planificacin de calidad para trabajos especiales 30.12 El papel de savoir
faire en la planificacin de viajes y hospedaje 30,16 controlando la calidad en viajes y
hostelera 30,16 instalaciones y equipos de control de calidad

El 30,17

Control de Calidad de servicio 30.19 especial o evento de trabajo de control de calidad 30.20

Control de calidad en la produccin de alimentos 30.20 el control de calidad de la industria de

las lneas areas de los Estados Unidos 30.20

La mejora de la calidad en los viajes y hostelera 30.20 superar la resistencia al cambio 30.20 el
mejoramiento de la calidad: Desarrollo de un nuevo producto 30.21 el mejoramiento de la
Calidad: servicios, trabajos especiales, y eventos de calidad del proveedor 30.21 30.22 30.22
Antecedentes Cmo se seleccionan los proveedores 30.23 dependencia sobre
especificaciones y nombres de marca 30.24

La dependencia de inspeccin de recepcin 30.24

Consideraciones a la hora de determinar el nmero de proveedores para seleccionar puntos de

referencia 30.24 en los viajes y hostelera 30.25

Pronstico de calidad en estas industrias 30.25

Los dramticos cambios en la organizacin del trabajo 30.25

Pone nfasis en el proceso de gestin de amenazas 30.26 electrnica de un mundo donde la

eficiencia reglas 30.26 30.26 REFERENCIAS

1 En la cuarta edicin, material para la seccin de las industrias de servicios fue suministrada
por Charles D. Zimmerman III y John W. Enell.

30.1

La misin de los viajes y hostelera

Mientras que los viajes y hostelera son diferentes unos de otros, estn fuertemente
relacionadas. Las diferencias son evidentes en sus respectivas misiones. La industria de viajes
proporciona asesoramiento de viajes para los planificadores de viajes, as como el transporte y
servicios relacionados con los viajes para los viajeros. La industria de la hospitalidad ofrece
comida, alojamiento, lugares de reunin, y servicios relacionados con la hospitalidad a los
viajeros.

Las dos industrias estn relacionadas por su dependencia de la industria de la hospitalidad

depende de la industria de viajes para ofrecer a sus clientes; la industria de los viajes depende
de destinos, incluyendo resorts y sitios de conferencia, para justificar su existencia como un
proveedor de viajes. Por esta razn, las empresas de las dos industrias con frecuencia tambin
estn relacionados a travs de la comercializacin conjunta. (Por ejemplo, es comn que el
material de registro de la conferencia hacer provisin para los precios de los billetes especiales
con un coche de airerier preferido y descuentos en habitaciones tarifas con un hotel
preferido en o cerca del sitio de conferencia).

En esta seccin, la calidad tal como se practica en los viajes y hostelera se presenta
principalmente a travs de la experiencia de aerolneas y empresas hoteleras,
respectivamente. Tambin hay algunos ejemplos de la experiencia de los otros participantes
de la industria, tales como planificadores de viajes y lneas de cruceros. La seccin cubre estos
mbitos generales:

Las definiciones de calidad.

 Los retos de la calidad y las barreras.

Una breve historia de la industria, incluyendo la forma en que la sociedad se vio

afectado por cambios legislativos y el planteamiento de la gestin de la calidad. El nfasis est
en los aos transcurridos desde 1950.

Los procesos de gestin de calidad, planificacin de calidad, control de calidad y la

mejora de la calidad-, tal como se practica en estas industrias.

La importancia y el manejo de la calidad del proveedor.

Puntos de referencia de las industrias' los mejores espectculos.

Un pronstico de la calidad en estas industrias.

Definicin de calidad en viajes y productos de hotelera

En estas industrias, la calidad ha sido definida en trminos de las caractersticas del producto o
categora de producto. Tres categoras bsicas de grado de lujo, de lujo, y la economa de
grado grado son frecuentes en una lnea de producto y sirven para ilustrar el enfoque. Estas
tres categoras se basan en la cantidad y tipo de features, beneficios y ventajas que el cliente
espera. Calidad del producto tambin establece el nivel esperado de la satisfaccin del usuario.
Es el ms alto nivel de lujo, y el ms bajo de la economa. Aunque el grado de nombres para un
producto determinado puede ser diferente y la estructura de las categoras podr contener
ms o menos divisiones, los clientes generalmente son conscientes, a travs de folletos,
publicidad, ventas y similares, que no existe una estructura de grados. Esta estructura de
categoras puede ser sealado a travs de nombre de marca o clase de servicio dentro de una
marca. El cuadro 30.1 muestra los tres tipos del producto en varias dimensiones.

Los retos de la calidad tpica en los viajes y hostelera

Importancia de las expectativas no funcionales. La mayora de los clientes de las aerolneas,

hoteles, cruceros y tienen expectativas que van ms all de los requisitos funcionales del
producto o servicio que est siendo utilizado, especialmente cuando el viaje es por largos
perodos o una ocasin especial. Su ltimo deseo

Cuadro 30.1 grados del producto

Grado Lujo Deluxe Economa

Caractersticas (qu prod uctos euros promete el usuario). Hermosas, prstinas, cmodos
alrededores Atractiva, limpia, comfortable alrededores Agradable, limpio,
comfortable alrededores

Servicio muy personal Servicio corts El corts servicio precio atractivo niveles

Entrega oportuna Entrega oportuna Entrega oportuna

Inmediata y completar la resolucin del problema Resolucin de problemas

Resolucin de problemas

Beneficio final (lo que el producto hace por el usuario). Una positiva, memorable experiencia
La libertad de una negable experiencia Menor costo
Ventaja Personal (lo que puede hacer el usuario debido al producto). Ser ms productivo,
cmodo y prestigioso Ser productivo y agradable Justificar el costo para ellos mismos o
para otros

Es una "experiencia memorable" que les hace sentirse bien (Cleveland, 1988). Las
caractersticas de la experiencia acumulada son cuestiones de carcter psicolgico-la mirada y
la sensacin del sonido envolventeturas, la calidez del saludo, la sensacin de confort y de
importancia. Estas cuestiones sensoriales create ventajas personales para los clientes que
tienen un efecto importante sobre su lealtad y su disposicin a pagar sobreprecios.

El sentimiento de puede ser daado fcilmente por una actitud indiferente, una alfombra
sucia, una distracting ruido una sonrisa fingida, o cualquier aspecto inadecuado como un feo
"fuera de servicio" signo. El dao se agrava porque los seres humanos tienen una tendencia a
juzgar qu puedenno ver por lo que pueden ver. En palabras de Tom Peters, "manchas de
caf en el avin bandeja de comida sugieren mantenimiento pobre de motor." La magnitud de
los daos se multiplica rpidamente, porque la noticia (de la ofensiva cualidades sensoriales)
se propaga rpidamente.

La importancia de los requisitos no funcionales es explicada por Rapaille, un antroplogo

cultural que hace de la lealtad del cliente un objeto de su investigacin. En opinin de Rapaille,
el proceso de toma de decisiones de los clientes van a travs de al seleccionar cualquier
producto o servicio se basa en la emocin o lo que l denomina la "lgica del amor." un breve
resumen de sus teoras, vase Bernowski (l996). Para un enfoque basado en datos para
nonfunction requisitos, vase infra, mejora de la Calidad: servicios, trabajos especiales y
eventos, por ejemplo, de lnea area KLM Royal Dutch.

Overdesign. Mientras que los clientes a menudo tienen expectativas poco realistas,
desarrolladores y operadores de productos de alta calidad a menudo establecen normas
funcionales a niveles superiores a los detectados por los customers, sumando el coste en
lugar de valor. Un ejemplo es la antigua prctica de un destacado restaurante de Nueva York.
Los mens eran importados impreso en un documento conocido como "piel de elefante" que
tena el aspecto de papel de pergamino con una ultrasmooth sensacin al tacto. Mientras que
el costo del papel era ms del doble de productos grficos tpicos, la percepcin tctil de la
cena era muy comn. Este producto simplemente costes aadidos, no en el valor.

Conocimiento de los Planificadores de Viajes. La compra de productos de viajes y hospedaje

tiene lugar desde una variedad de planificadores de viajes intermedios (aunque algunas
compras hechas directamente por el viajero). Estos planificadores de viajes incluyen personas
de apoyo administrativo en una organizacin, agentes de viajes y meeting planners. Las lneas
areas, hoteles, cruceros y se enfrentan con el desafo de mlishing la superioridad de su
producto (por mnima que sea), no slo para el viajero, sino tambin para todos los
planificadores intermedios a lo largo de la cadena de planificacin de viajes. Cada uno de estos
intermediarios vara en la habilidad para evaluar la calidad y la influencia de los viajeros. A
continuacin se resume el conocimiento y la fortaleza econmica de estos planificadores. (Esta
parte de esta seccin no intentar abordar todo el complejo sistema de distribucin de las
industrias).
Los planificadores de reuniones pueden ser vistos como los "pocos vitales" de los
planificadores de viajes. Suelen representar un pequeo nmero de organizaciones que tienen
muchos, a menudo grandes reuniones en distintos destinos a travstodo el ao. Su fuerza
econmica no puede ser ignorado. Sus conocimientos tcnicos es muy alto por varias razones:
(1) la industria de capacitacin y certificacin, (2) amplia experiencia en planificacin y
manenvejecimiento repetir eventos, y (3) Recopilacin y anlisis de datos de eventos.

Los planificadores de viajes corporativos tienen la misma fuerza econmica como meeting
planners. Su papel es desarrollar polticas de viajes (por lo general, con el asesoramiento de un
experto de la organizacin de viajes). Cabe destacar que los gastos de viajes y entretenimiento
son tpicamente el tercer mayor en una organizacin, precedida por la nmina y los costos de
procesamiento de datos. Algunos expertos en calidad y planificadores de viajes viajes
corporativos respecto de polticas que nicamente intentan minimizar los gastos de viaje como
antagnicas a la productividad de los empleados. Sostienen que los viajes que se selecciona
slo en el precio provoca retrasos, la complejidad, el estrs y la fatiga. El efecto final sobre el
viaje empleado es la disminucin de la productividad.

Los agentes de viajes han ido ganando fuerza econmica desde la Ley de Desregulacin de
Aerolneas de 1978 (vase infra bajo la influencia del gobierno). La mayora de agentes de
viajes independientes se han convertido en miembros de la asociacin de la industria de
franquicias o diversas marcas, generalmente conocido como consorcios, para competir con las
principales marcas mundiales. Al igual que los planificadores de reuniones, agentes de viajes,
debido a su extensa experiencia de viajeence, tienen la capacidad de evaluar la calidad.

A partir de 1995, el sector de las agencias de viaje, especialmente en los Estados Unidos,
enfrentan varias amenazas. Con la introduccin de la Internet (es decir, la informacin del
ordenador de viaje highway), los clientes tienen acceso directo a productos de viajes y la
verificacin instantnea de los arreglos de viaje. Adems, la mayora de las principales
compaas areas estadounidenses han comenzado a limitar las comisiones de agente de viaje
en un vuelo nacional de entradas vendidas. La extensin de esta poltica para los vuelos
internacionales es tambin bajo estudio. Para compensar este entorno cambiante, las grandes
compaas de viajes han comenzado incluye precios para sus clientes corporativos en la forma
de arreglos fee-based.

Personas de apoyo administrativo en una organizacin suelen planear viajes para gente en la
organizaciocin. Esto puede incluir el visitante entrante o el saliente de un viaje del jefe.
Colectivamente, estos intermediarios son importantes. Sus conocimientos tcnicos es limitado
porque no routinely evaluar la calidad del producto.

En todos los casos, las compaas areas, hoteles, cruceros y proporcionar informacin sobre
los productos y ventas agradablepersonas para ayudar al planificador de viajes en la
evaluacin de la calidad del producto y demostrar las diferencias notables a sus viajeros.
Donde la superioridad de los productos es mnima, las habilidades de marketing pueden
marcar una gran diferencia en ingresos por ventas. Para ms informacin sobre este tema, vea
el ejemplo en la seccin 7 sobre las preferencias de los consumidores y la cuota de mercado.

Caducidad del producto. Billetes de avin, habitaciones de hotel, cabaas y cruceros son los
ms producto perecedero de los viajes y la hospitalidad de las empresas, ms que la comida.
(La mitad de una manzana no se venden hoy se puede usar maana, pero un billete de avin o
una habitacin de invitados no se venden hoy se pierde para siempre.) las prcticas de gestin
de inventario debe planificarse y gestionarse cuidadosamente para evitar costosos
desperdicios.

La decoracin de cabaas y habitaciones de huspedes tambin contribuir progresivamente

la edad a lo largo del tiempo y, en ltima instancia, fracasar a menos que un proceso
programado controles y medidas correctivas se realizan (es decir, programado
casaaseguramiento y mantenimiento).

Escaso conocimiento de la gestin del proceso. Tradicionalmente, las empresas en la

indusintenta han llevado a la mayora de sus objetivos y recursos para llevar a atraer y
retener clientes haciendo hincapi en las caractersticas y ventajas de los productos ofrecidos.
Ha habido poca conciencia de los procesos necesarios para crear y entregar estas
caractersticas y ventajas. De hecho, durante aos, la prevailing mentalidad, ha negado que el
concepto de "proceso" tiene aplicacin en la industria. ("Que es la fabricacin. Somos
diferentes".) En consecuencia, los procesos fueron tpicamente una combinacin de
inefficient, obsoleto, excesivamente burocrtico, o incluso inexistente. Que no tienen el
concepto de proceso es privar a una organizacin de un poderoso arsenal de lgica
relacionados con procesos y herramientas para prevenir o corregir

Problemas relacionados con la calidad y la productividad. Sin estas medidas preventivas o

correctivas, toda una clase de crnica, problemas severos pueden plagar los complejos
procesos organizativos que atraviesan varios departamentos. Aceptada como destino-"la
forma en que son las cosas", estas actitudes han causado organiciones para adaptarse a ellos.
Este alojamiento es normalmente un muchos de gestin a nivel de la jerarqua en la que no es
inusual tener unidades organizativas con una relacin de los trabajadores a los gerentes tan
pequeos como de 7 a 1. Esta relacin impone considerables gastos de sueldos, as como una
mentalidad que es ms perjudicial para la calidad y las relaciones humanas. Este enfoque
burocrtico fomenta un sistema social donde fcilmente reemplazados los trabajadores no
cualificados en trabajos estrictamente definido simplemente llevar a cabo los planes de los
directivos. Esta baja calidad de vida laboral se transforma en productos de baja calidad de
procesos interdepartamentales as como altos costos de organizacin. Para obtener ms
informacin sobre este tema, consulte la seccin 6, la gestin del proceso.

Tpicamente, el 30 por ciento de los pedidos realizados por los clientes de viajes va a cambiar o
ser canceladas. Esta alta tasa de cambio hace que la programacin y los problemas de
informacin, as como trabajo extra y costos. Esta informacin- condicin dominante
proporciona una slida justificacin para (1) capacidad de flexibilidad en la reserva y pro-
duccin de sistemas y (2) un sistema de control que pone el nfasis en la exactitud y
actualizacin de la informacin que se proporciona a todos los interesados. Estos retos de la
industria tienen un importante efecto sobre las ventas, los ingresos y los gastos. Los efectos de
estos retos se resumen por categoras en la Tabla 30.2.

Varios tipos de procesos. Hoteles y vuelos productos emplean tres tipos bsicos de procesos:
(1) la produccin continua, (2) especial de empleo, y (3) la prestacin de servicios. Cada uno de
estos procesos existe por distintas razones y tiene caractersticas distintivas. No son
mutuamente excluyentes.

Cuadro 30.2 tpicos desafos de calidad

Desafo Lujo Grado

Deluxe Economa

Caractersticas y beneficios psicolgicos son insuficientes. Se establecen normas de apariencia

a niveles superiores a los S S S

Detectada por el cliente.

La superioridad de los productos no est establecido con viajes C C C

Los planificadores.

Billetes de avin, habitaciones, cabaas y perecer cuando S S S

No se vende. C C C

Muebles y decoracin "desgaste".

Los procesos son ineficaces, ineficientes, obsoleto, C-S C-S C-S

Burocrtico, o inexistente.

Proceso de planificacin y control depende de una C-S C-S C-S

Elaborar jerarqua de gestin.

Los trabajadores no cualificados en trabajos estrictamente definido simplemente C-S

C-S C-S

Llevar a cabo los planes de los directivos. Informacin acerca de los pedidos del cliente sufre
C-S C-S C-S

Cambios frecuentes. C C C

Clave: reto tiene un efecto importante sobre la C= costos; S = ingresos por ventas.

1. Existen procesos de produccin continua cuando el producto tiene un diseo estndar

que deben ser producidos de forma repetida. Estos procesos comparten muchas similitudes
con la produccin y el trabajo de ensamblaje. Algunos ejemplos son:

Cumplimiento de las solicitudes de reserva de hotel o lnea area

Proporcionar la asignacin de asientos de aerolneas

La asignacin de las habitaciones del hotel

Limpieza y reabastecimiento de aviones

Limpieza y reabastecimiento de habitaciones de hotel

Preparacin de la aerolnea o la comida del hotel

Manejo de equipaje areo

El hotel proporciona servicio de aparcacoches

Aunque este tipo de trabajo generalmente proporciona productos tangibles (por ejemplo,
tarjetas de informacin, reserva de habitaciones reabastecidos o un plato de comida), los
procesos de prestacin de servicios estn involucrados.

2. Procesos de trabajo especiales existen cuando hay varios diseos para un producto
que requiere algo nuevo o diferente en cada ciclo de produccin. Algunos ejemplos son:

Generar un itinerario de cruceros

Proporcionar un vuelo de avin fletado

Organizar una reunin, convencin o banquete

Este tipo de proceso se basa en gran medida en comunicar informacin esencial para todos los
interesados, y la ejecucin de produccin suele ser breve. De nuevo, los procesos de
prestacin de servicios estn involucrados.

3. Existe un proceso de prestacin de servicios cuando el proveedor cumpla con el cliente

para llevar a cabo una transaccin cara a cara. Normalmente implica la entrega de uno o ms
de los siguientes: (a) el esfuerzo personal para aadir confort o bienestar, b) informacin para
resolver un problema, y (c) productos tangibles. Algunos ejemplos de la industria de hoteles y
vuelos

Un viajero de bienvenida

Proporcionar direcciones

Aliviar un viajero de equipaje

Sirve una bebida o una comida

Proporcionar elementos olvidados

Es importante sealar que los procesos de prestacin de servicios podrn ser incorporados
tanto en la produccin continua y los procesos de trabajo especiales. Es til entender la
prestacin de servicios como un continuum. En un extremo est el servicio individualizado de
un cajero automtico. Este proceso mecanizado puede identificar a un individuo por el nmero
de tarjeta bancaria y procesar cada peticin. En el otro extremo de la continuaum es clido,
confortable, proporcionara un servicio personal en casa de huspedes. Desde la prestacin de
servicios es fundamental para las empresas del sector de la hostelera, especialmente aquellos
de alto grado, los procesos de prestacin de servicios estn altamente personalizados y
cuidadosamente planificados y administrados.

La logstica es compleja. La prestacin de servicios est involucrado con prcticamente todo el

trabajo en una empresa de viajes y hospitalidad. Debido a que el servicio se consume
rpidamente por el cliente (en el momento de la entregaery), existen tres problemas
logsticos al analizar problemas:

1. Anlisis pueden interferir fcilmente con la satisfaccin del cliente.

2. No es posible detener la entrega para identificar la causa del problema.

3. La informacin recopilada es generalmente en forma de recuerdos, no observaciones

en tiempo real.
El tiempo transcurrido en la prestacin de servicios generalmente es tan corta que la mayora
de los problemas (tales como proporcionar incorrect direcciones para un viajero) ni siquiera
son detectados hasta el servicio de entrega es total.

Las presiones econmicas a corto plazo. Las lneas areas y los hoteles son empresas con uso
intensivo de capital cuyo rendimiento est estrechamente supervisada por analistas
financieros externos. Revisiones de rendimiento financiero de estas inversiones se llevan a
cabo en al menos trimestralmente. En consecuencia, exhibiendo positive resultados
financieros trimestrales a menudo es ms importante que descubrir las causas de los buenos
resultados y generar competitividad. En palabras de un conocido consultor, "existe un
desequilibrio entre el conteo de huevos de oro y haciendo el ganso saludable." La tabla 30.3
resume las caractersticas del proceso y las barreras para el anlisis de problemas.

Mucho se ha hecho en determinadas organizaciones para crear una perspectiva histrica de

las industrias (Abada Forsyeth 1995, 1995). Una explicacin de esta obra sigue.

Pocas compaas nacionales o compaas hoteleras. A lo largo de los aos 1930 y 1940, eran
pocos los transportistas nacionales o empresas hoteleras en los Estados Unidos. Las compaas
areas tuvieron una pequea porcin del mercado de viajes y eran principalmente regional; la
mayora de los hoteles son pequeas y de propiedad independiente. Las lneas areas y los
hoteles estaban ubicados en la poblacin y los centros comerciales, el mar y los viajes
internacionales a bordo de buques transatlnticos.

Sin la estandarizacin de producto. Aunque hubo aerolneas y hoteles con la propiedad comn,
incluso el ms prominente de ellos carecen de polticas, procedimientos estndar, el diseo del
producto, o redes de referencia.

Los cambios en la sociedad. A comienzos del decenio de 1950, sin embargo, la sociedad
comenz a experimentar un cambio dramtico en la demografa y en los hbitos y las prcticas
relativos a viajes y alojamiento.

1. El crecimiento de la poblacin. Despus de la II Guerra Mundial, el ritmo de formacin

de hogares salt, y la poblacin comenz a crecer considerablemente (a una tasa de 1.35 por
ciento compuesto anual), espemente en el sur y en las regiones de Montaa y Pacfico.

2. El cambio demogrfico. Adems de este crecimiento, la poblacin comenz a cambiar;

el Sunbelt (espemente de Florida y Texas) y el oeste de los estados (Colorado, Arizona y
California en particular) experimentaron una enorme afluencia de personas.

3. La mayor esperanza de vida. La poblacin creci, tambin porque la esperanza de vida

aument, reflexiocin de los avances de la medicina y la salud pblica.

4. Mejores ingresos. Mejoraron los ingresos reales individuales en la economa de

posguerra, y familias con dos ingresos se volvieron ms comunes. Despus de la correa-par de
aos de guerra, las familias que de repente haba ms dinero para gastar en viajes y ocio.

Cuadro 30.3 Procesos de hoteles y vuelos y barreras para el anlisis de problemas crnicos

Tipo de proceso Diseo de producto Produccin/run length entrega Barrera

La produccin continua Diseo estndar Largo Cientos de variables sensoriales y

funcionales para controlar
Trabajo o evento especial Varios diseos Corto La mayora de anlisis no puede ser
utilizado en el trabajo actual.

La prestacin de servicios Empleado del cliente

Interface Breve La medicin slo puede llevarse a cabo despus de la entrega (es decir,
los datos son recuerdos retrospectivos)

5. Aumento del tiempo de ocio. Aumento del tiempo de ocio en los primeros aos de
posguerra, cuando la semana laboral de 40 horas se convirti en moneda corriente y feriados
legales adicionales fueron entregados a los trabajadores. Los factores del mercado de trabajo,
como el trabajo a tiempo parcial y trabajo compartido contribuy al aumento de la cantidad de
tiempo libre de que disponen los trabajadores.

6. La proliferacin de centros de convenciones. Los aos 1950 y 1960, experiment un

auge de la economa estadounidense. A medida que las empresas y los negocios y
organizaciones fraternas creci, la gente necesita instalaciones para convenciones y
reuniones. Algunas ciudades tenan centros cvicos o auditorios que pueden acomodar a
grupos. Como los negocios se ampliaron en los suburbios o sobrepasaron a las limitadas
facilidades de la ciudad basada en pequeos centros de convenciones, hubo un repunte en la
demanda (y oferta) de la Convencin relacionados con viajes y productos de hotelera. Esta
demanda se produjo en las ciudades y en regional y destinos tursticos.

7. Ampliacin del sistema de autopistas. La construccin de la autopista interestatal

sistema comenz en 1956. Pronto, los 42.000 millas de sistema se convirti en un factor
importante en el nmero de estadounidenses que viajancin, tanto para negocios como para
el ocio. Registros de vehculos aument dramticamente, y los estadounidenses salieron a las
calles en grandes nmeros.

8. Incremento de los viajes areos y el crecimiento de la infraestructura aeroportuaria.

Los viajes areos se convirti en una parte habitual de la escena de ocio y de negocios de
Amrica Latina. Por los tempranos 1980s, ms de 700 aeropuertos fueron certified para
servicios de pasajeros, entre ellos 23 grandes aeropuertos (en Chicago, Nueva York, Dallas,
Atlanta, y as sucesivamente). Los grandes hubs son destinos en su propio derecho, as como
los puntos de conexin para un nmero creciente de vuelos domsticos e internacionales.
Adems, 35 cubos de mediano sirve reas regionales como el suroeste o Noreste y
62 pequeos centros estatal proporciona conexiones para un creciente nmero de viajeros de
negocios y de ocio.

9. Connoisseurship expandida. Los consumidores se convirti cada vez ms informados,

astuto y discriminat cin en la toma de decisiones de viaje y hospitalidad. Los viajeros son
cada vez ms renuentes a aceptar las comodidades limitadas, independientemente de la
calidad del producto.

10. Disminucin de los viajes martimos internacionales. El aumento de los costos y

aumentar el atractivo de los viajes areos internacionales mar causado viajar a declinar y
finalmente a desaparecer.
Consolidaciones: Alianzas Nacionales y cadenas hoteleras. Las industrias evolucionado
rpidamente para hacer frente a los desafos planteados por una sociedad cambiante.
Independiente y aerolneas regionales y hotel introduzcaempresas comenzaron a buscar
afiliaciones a competir ms eficazmente. La motivacin bsica de unirse a una alianza nacional
fue el agregado de prestigio (es decir, la capacidad de comercio sobre la calidad de la
reputacin de la alianza), as como el aumento del poder adquisitivo.

Gestin comn. No lo hizo hasta la dcada de 1950, los transportistas nacionales o empresas
hoteleras adoptar una gestin comn para coordinar todas las actividades comerciales.
Durante este perodo de la coordinacin entre las unidades de negocio afiliadas de una lnea
area o empresa hotelera consolidada, cada organizacin ha desarrollado sus propias polticas,
procedimientos, diseos de productos, servicios y redes de referencia.

Para satisfacer las demandas de viajeros por carretera en la dcada de 1950, la industria
hostelera respondi con el desarrollo de las propiedades de la cadena. Holiday Inn, el
Ramada Inn y Howard Johnson's estuvieron entre los pioneros de alojamiento a lo largo de
carreteras interestatales. Hilton Hotels eligi a capitalizar las necesidades mayores para
consiones centros por desarrollar o adquirir las instalaciones que eran aptos para grandes
convenciones.

En la dcada de 1960, los transportistas areos gigante intent capitalizar sus reputaciones de
calidad mediante la ampliacin de sus lneas de productos para incluir a los hoteles. United
Airlines, American Airlines y TWA, cada uno desarrollado o adquirido una marca de hospedaje.
Si bien este enfoque finalmente fue abandonado en los Estados Unidos, las compaas areas
de otros pases adoptadas posteriormente. Algunos ejemplos son:

Aerolnea Presentacin de producto

Air France Meridien

Japan Airlines Nikko

KLM Royal Dutch Airlines Golden Tulip

SwissAir Swissotel

El crecimiento de afiliaciones y la tecnologa de la informacin ha creado las condiciones para

el primer nmero gratuito sistemas de reservas en el 1960. Estos sistemas automatizados
proporcionan verificacin instantnea de los viajes y los arreglos de hospedaje.

En retrospectiva, principios de calidad se caracteriza por la estandarizacin de producto diseo

para distinguish productos de los de sus competidores, para responder a las necesidades de
gestin. Pasar algn tiempo antes de que los directivos se reconocen que la respuesta a las
necesidades del cliente es una estrategia competitiva an ms eficaz y vital para la salud de las
empresas a largo plazo.

Ambas leyes han influido fuertemente la situacin econmico y competitivo de hoy la

hospitalidad/industrias de viaje en los Estados Unidos: La Ley de Desregulacin de Aerolneas
de 1978 y la Ley de Recuperacin Econmica de 1981.
La Ley de Desregulacin de Aerolneas de 1978. Con la primera legislacin, aerolneas dej de
ser regulados como los servicios pblicos. La supresin gradual de los controles econmicos
fue diseado para fomentar competicionescin y mejorar la calidad del servicio entre las
compaas areas estadounidenses. Algunos de los efectos han sido predecibles y algunas
sorprendentes.

Los efectos predecibles

1. El trfico de pasajeros aument. En 1977, las compaas areas americanas llevado

240 millones de pasajeros. En 1994 el nmero ascendi a 605 millones de euros.

2. El precio de los viajes areos ha disminuido. A partir de 1995, aproximadamente el 90

por ciento de todos los pasajeros areos pagados en una discuentan a partir de la tarifa
estndar. El trfico de pasajeros en aerolneas de bajo coste creci de 3 por ciento del total en
1980 al 12 por ciento del mercado en 1993, tendencia que contina sin un final a la vista.

3. La competencia creci. Inmediatamente despus de la desregulacin, una oleada de

nuevas aerolneas entr en el market. Aunque la mayora de estos nuevos operadores fall o
se fusionaron en otras compaas areas, las competiciones cin sigue siendo muy rgida.

4. Grandes compaas han abandonado las comunidades pequeas. Las principales

compaas areas estn dejando el servicio de cercanas de ciudades ms pequeas a los
transportistas que alimentan el trfico a sus centros de operaciones para la conexin de
servicio. En 1977, el Commuter Airlines llevaron 9.2 millones de pasajeros. En 1994, el nmero
haba aumentado a 56,5 millones.

Efectos sorprendentes

1. Mientras que el crecimiento del trfico areo ha sido favorable para las grandes
compaas de servicio completo, la mayor parte del crecimiento experienced por las tres
principales compaas areas ocurri inmediatamente despus de la liberalizacin se inici en
1978. La demanda de las compaas de servicio completo parece haber aplanado, debido a
condiciones econmicas adversas y el atractivo de las aerolneas de bajo coste.

2. La reorganizacin del captulo 11 ha afectado los precios. Desde la desregulacin, ha

habido 117 Banco ruptcy limaduras en la industria de las aerolneas, incluyendo 18 de las
principales compaas areas estadounidenses. Transportistas que operan al amparo del
Captulo 11 estn protegidos de los acreedores. Esto les permite ofrecer tarifas de descuento,
forzando competitors para igualar sus precios a niveles rentables.

3. La industria area est evolucionando en dos segmentos principales; un segmento se

ofrecen cmodos horarios; y el otro, unos precios muy atractivos.

La Ley de Recuperacin Econmica de 1981. Para estimular las inversiones de capital en los
Estados Unidos, el Congreso permiti para crditos fiscales a la inversin, as como la
depreciacin y amortizacin horarios ms cortos. Como resultado, los hoteles fueron
construidos sin tener en cuenta la demanda del mercado. Esta situacin cambi con la Ley de
Reforma Tributaria de 1986. Sigue habiendo un supervit promedio de habitaciones de hotel
que ascienden al 40% (como en 1995), un excedente que se espera persista hasta la vuelta del
siglo XXI.

Cmo pensar acerca de la calidad en la planificacin de viajes y hostelera.

El lanzamiento de un nuevo avin, un hotel nuevo, o un nuevo buque de crucero es de capital
intensivo, de alto riesgo entomando. Calidad inadecuada planificacin crea costes
innecesarios, posiblemente incluso la catstrofe.

Largas lneas de check-in del aeropuerto, incmodo entorno en un hotel, pistas

desmoronndose en un nuevo aeropuerto, intoxicaciones alimentarias, y un barco que vuelca
en el mar son todos los posibles resultados de una calidad inadecuada planificacin. [Para ms
ejemplos, vea Calidad Instituto Juran minutos Video Education Series (l994)].

Un ejemplo bien documentado de los costos de la mala calidad de la planificacin se produjo

en un gran complejo hotelero en los Estados Unidos. Esta propiedad cont con una magnfica
piscina al aire libre y una zona para tomar el sol, dar cabida a varios cientos de invitados. Entre
los productos ms populares que sirven era el yogur helado y la crema a base de yogur hechas
por mquinas de bebidas junto a la piscina, rea de servicio. Un problema crnico fue la falta
de fiabilidad del yogur de la mquina. Las fallas fueron frecuentes, causando la prdida de
ventas, rectificacin, pasos adicionales, accidentes, empleado de la fatiga y el volumen de
negocios, y el cliente dissatisfaccin. Gestin de la propiedad decidi que la compra de una
nueva mquina de yogur se solucionara el problema. La eleccin de una unidad de 12.000
dlares fue influenciado por un descuento de $5000 en el purchase precio.

La gestin se sorprendi cuando los trabajadores en el rea de la piscina se quejaron de la

nueva equiparcin. Algunos directores se resentan de la protesta, incluso alegando que la
fuerza de trabajo era "insaciables". Un investigadores por el agente de compras del hotel
descubri los hechos siguientes:

1. La capacidad de la nueva mquina era insuficiente para las necesidades de produccin.

2. La fuerza de trabajo no estaba capacitado en una importante particular: para

almacenar la mezcla de yogur entre 30 y 45F. El uso de mezcla almacenados
inadecuadamente representa la unidad inoperable.

3. Los trabajadores estaban sustituyendo ingredientes caros.

4. La adjudicadora sustituyen ingredientes causado extra de trabajo remunerado a la tasa

de horas extra.

5. Los clientes del bar de la piscina estaban insatisfechos con la indisponibilidad de

espordicos de yogur durante el verano.

En palabras de uno de los trabajadores, "Doce mil dlares se gast; las cosas estn peor; sin
embargo, la gestin piensa que ahorr $5000." de entrada del trabajador era un vital elemento
faltante en la planificacin original y en la replanificacin de produccin de yogur. La calidad
de sonido puede producir la planificacin de procesos y productos que son resistentes contra
fallos y evitar costos de falla.

Las instalaciones y el equipo de planificacin de calidad. Aviones, hoteles, y se construyen para

ordenar por proveedores capacitados no realizados por el comprador. Planificacin para una
inversin semejante implica normalmente una bien organizada esfuerzo de planificacin
conjunta. Se requiere la conformacin de un equipo de expertos de varios disciplines:
mercadeo, finanzas, arquitectura, ingeniera, construccin, operaciones y as sucesivamente. El
equipo dibuja habitualmente arquitectnicos y otros disciplina experiencia desde fuera de las
empresas que se especializan en la disciplina. El equipo de planificacin dibuja marketing y
pericia operacional desde dentro de la organizacin del comprador. La misin del equipo es
identificar e incorporar las necesarias caractersticas del producto e identificar y evitar las
posibles causas de fallos en el acabado de la instalacin. Adems de proporcionar sus
conocimientos de mercado y operativo, los representantes de la organizacin del comprador
desempean dos papeles addinales que son vitales para el xito del proyecto terminado. Una
funcin es la de mantener en el equipo las limitaciones econmicas del proyecto; el segundo
es proporcionar un proceso de gestin coherente dentro del cual el equipo puede llevar a cabo
el proyecto.

El proceso de planificacin de un nuevo hotel ilustrar algunos enfoques probados.

Normalmente, el equipo usa uno de dos enfoques bsicos para desarrollar una nueva
instalacin: (1) "El ltimo modelo construido" o (2) bancomarcado "el mejor".

El ltimo modelo construido enfoque utiliza el ltimo hotel como punto de partida para el
siguiente paso en una mejora continua evoludeflacionarias. El enfoque de benchmarking se
utiliza cuando la empresa hotelera es

Buscando un nuevo enfoque para el diseo de la instalacin. El equipo de profesionales que

identifica las mejores instalaciones industriales o incluso la mejor clase de fuera de la industria.
La industria area ha comparado los hoteles para los equipos, los cruceros han participado
arquitectos de interior del hotel y los hoteles han comparado los cruceros para el diseo de las
instalaciones y equipos. British Airways contrat una firma de diseo industrial conocido por
sus trabajos en barcos caros para redisear sus cabinas de primera clase (Goldsmith l995). A
partir de estas experiencias, marcado Banco el equipo de profesionales que identifica las
caractersticas de las instalaciones ms importantes de su nuevo producto, ya sean funcionales
o cualidades sensoriales. Para ms detalles, vase la seccin 12, "Benchmarking".

Es tpico de las industrias que utilizan productos existentes o productos competitivos como
fuente de inspiracin para responder a la pregunta: Qu caractersticas del producto
responder mejor a las necesidades de los clientes? Este enfoque contrasta con el enfoque de
fabricantes de electrodomsticos, por ejemplo, quienes son los ms propensos a usar amplias
investigaciones de mercado en las necesidades del cliente como base para el diseo de nuevos
productos. El ltimo modelo construido enfoque fomenta la coherencia del diseo del
producto, as como de un bajo grado de dificultad en la planificacin y ejecucin. Por el
contrario, este enfoque no slo invita a remanentes de fracasos, sino que puede llevar a la
obsolescencia del producto. El benchmarking puede generar mejoras revolucionarias, pero es
ms difcil de gestionar la nueva y experimental.

Algunos productos de viaje de viajes y especificaciones del producto se volvi tan identificado
estrechamente con los niveles de calidad que sus nombres y trminos descriptores se convirti
en el lenguaje cotidiano. Ritzy es sinnimo de elegancia y refinamiento, basada en los hoteles
de lujo de Csar Ritz. El trmino pijo es un acrnimo para el puerto saliente inicio de estribor,
que especifica las cabaas que estn libres desde el resplandor del sol sobre ambas piernas de
un viaje de ida y vuelta viaje trasatlntico entre la costa oriental de los Estados Unidos y
Europa.

Una vez que el concepto bsico es desarrollado, la evaluacin del desempeo de la nueva
instalacin o equipo se mide en una serie de meticulosas revisiones y pruebas. Estos exmenes
crticos estn centradas en la validacin de cuatro caractersticas: (1) la seguridad de la vida,
(2) la apariencia, (3) la viabilidad, y (4) la fiabilidad (es decir, el tiempo orientada hacia el
rendimiento).
La validacin de seguridad de vida suele llevarse a cabo bajo la supervisin del
correspondiente organismo regulatory. Cuestiones de apariencia son validados por el experto
evaluacin sensorial de los arquitectos, mientras que la viabilidad econmica es supervisada
por el experto analista financiero. Validando la fiabilidad es un problema ms complejo de los
temas anteriores. Desde las instalaciones y el equipo de las industrias son los productos
comprados, la fiabilidad depende en gran medida (1) Fiabilidad de proveedor de datos (en la
actualidad, la mayora de los proveedores utilizan sus datos de confiabilidad interna como
marketing de pruebas sobre el rendimiento del producto y (2) interviendo a los clientes que
utilizan el producto.

Otra forma de garanta del diseo es la construccin de modelos del producto. Las lneas
areas, hoteles, lneas de cruceros y la construccin y prueba de cabaas y habitaciones.
Algunos son simulaciones de laboratorio, mientras que otros son pequeos ensayos en las
instalaciones existentes. La Hong Kong y Shangai Hotel Company, propietarios y operadores de
la pennsula grupo de hoteles (que se encuentra predominantemente en el Lejano Oriente),
utilice "prueba en casa cin" para pequeos equipos inditas. Habitacin nueva o
inexperimentado equipo debe ser instalado en la casa de un administrador superior de 1 ao
de uso prctico antes de su aplicacin. Este enfoque msviene la presin para utilizar la
ltima tecnologa, as como la obtencin de conocimientos sobre la intencin real versus la
utilizacin del equipo por parte de los clientes.

Desde la ltima prueba de las nuevas instalaciones es el uso del cliente, la mayora de las
empresas en las industrias conconducto posproyecto alguna forma de evaluacin de los
nuevos productos. Estas evaluaciones suelen incluir algn tipo de reaccin postcustomer y
anlisis de costos.

Lamentablemente, en mi experiencia, las industrias an no han visto el valor de evaluar y

mejorar continuamente el proceso de desarrollo del producto en s. Esta forma de 1 das por
los altos directivos (popularizada por los fabricantes japoneses) beneficiara a toda la
organizacin. Esta auditora en algunas organizaciones recibe la atencin personal del
presidente de la empresa. No surprising, este examen a menudo se denomina auditora
presidencial. Este examen hace nuevos productos ms vendibles, elimina residuos, reduce los
costos de capital, y mejora el retorno de la inversin.

Una vez que las nuevas instalaciones de la fase de validacin de diseo claro, los preparativos
para el inicio de las operaciones regulares. Desde la construccin e instalacin de horarios y
costos pueden ganar la mano superior, es importante que el proceso de inicio de ser fiable. En
consecuencia, la mayora de las empresas utilizan sistemas de preparacin como countdowns
o listas (tal como se practica en los quirfanos y lanzamientos espaciales) para obtener nuevos
productos para empezar con buen pie.

Los productos de la hospitalidad y las industrias de viajes estn sujetos a los patrones de la
demanda cclica. Nuevos productos suelen ser lanzado antes de un perodo de demanda pico,
dejando tiempo para identificar y corregir las deficiencias antes de que el pico se produce.

Como se mencion anteriormente en esta seccin, la gestin de inventario de equipos e

instalaciones (por ejemplo, aireasientos artesanales, habitaciones de hotel, cabaas y
cruceros) es un asunto complejo. La complejidad es causada por la mezcla de dos factores: (1)
el inventario es ms que alimentos perecederos y cuando se pierde se pierde para siempre,
euros y (2) el 30% de los planes de viaje cambian o se cancelan. Hoy, la gestin de inventarios
en las industrias es muy cientfico. El objetivo es claro: vender cada elemento (es decir,
asiento, habitacin de invitados, cabina) hoy al mejor precio posible. La industria area ha
estado a la vanguardia de esta forma especial de la gestin del inventario. Fue el primero en
utilizar sistemas automatizados de gestin de inventario para apoyar las decisiones para
controlar el flujo de los inventarios y los niveles de precios. No sera exagerado decir que
mejora el rendimiento de las instalaciones y el equipo tiene un importante efecto sobre la
rentabilidad de una introprise en la hospitalidad y la industria de viajes.

Planificacin de calidad de servicio. A diferencia de instalaciones/planificacin de equipos, el

cual es dominado por especialistas en consultora, planificacin para el nuevo servicio
monopolizado por los administradores de la empresa. Ms frecuentemente, su cualificacin
para esta funcin es su experiencia en el servicio al cliente. (La formacin y la experiencia de
los ingenieros industriales, muy apreciado en la planificacin de servicios en las empresas
industriales, no se considera relevante para la planificacin de los servicios dentro de la
hospitalidad y las industrias de viajes, con la excepcin de unas pocas grandes compaas
areas).

En el Ritz-Carlton Hotel Company, Malcolm "Baldrige Premio Nacional de calidad superior, los
gerentes estn implicados personalmente en la planificacin de servicios para cada nuevo
hotel. La fundacin de su enfoque es el "Estndar de Oro" (vase la figura 30.1). Estas
especificaciones estndar y procesos, orientar las actividades y decisiones de toda la
organizacin, especialmente en situaciones ambiguas comnmente encontradas en la
prestacin de servicios personales. Cuando se produce la construccin de nuevos hoteles,
gestores experimentados migrar a la nueva ubicacin para seleccionar cientficamente una
fuerza de trabajo que comparte los valores de la organizacin. Este proceso de seleccin
cientfica, desarrollado por un proveedor-socio, utiliza un instrumento de base emprica para
"screen" prometedores directores y trabajadores. El instrumento de cribado compara los
rasgos de carcter del candidato (es decir,) a aquellos comportamientos espontneos de
consistent ejecutantes superiores del Ritz-Carlton.

Durante los 7 das previos a la ocupacin inicial del cliente del hotel, los gerentes superiores de
desempear un papel activo. En la primera hora de trabajo, el Presidente/C.O.O.
asertivamente inculca y modelos el "estndar de oro" para todos los nuevos reclutas. Estos
reclutas luego pasar los prximos 2 das en sesiones de aula con instructores. Durante estas
sesiones, los nuevos reclutas obtener una mejor comprensin de las "Normas de oro." En
esencia, cada nuevo recluta del Ritz-Carlton Hotel Company debe dominar el proceso de la
interfaz cliente-empleado se muestra en la Figura 30.2. Este proceso requiere y permite a
cualquier persona en la totalidad de la fuerza de trabajo (1) para romper con la rutina de
tareas cuando el cliente est insatisfecho o necesita algo que no est en la gama de productos
estndar o (2) proporcionar de forma inmediata una accin positiva, (3) Documentar el
incidente para anlisis futuros, y (4) "encaje" para tareas de rutina. La relacin anterior de
gestin de la capacitacin es un proceso estrictamente indispensable para los nuevos reclutas
(en cualquier nivel de la organizacin) antes de que puedan comenzar el entrenamiento
funcional o tener cualquier contacto con el cliente.

British Airways ofrece otro ejemplo de participacin personal de administradores superiores

en la prestacin de servicios de planificacin. Despus de la II Guerra Mundial, esta compaa
area nacional de Inglaterra hizo una prctica de contratacin paramer personal militar.
Como resultado, la cultura y la organizacin de la aerolnea fue decididamente militarista. Sus
principales creencias centrada alrededor de una jerarqua tradicional, la conformidad con
reglamentos y seguridad. A pesar de la aerolnea competencias tcnicas bsicas, sus prdidas
requiere de importantes subvenciones del gobierno.

La empresa encuest a 45.000 clientes de opiniones y actitudes sobre la aerolnea prod uctos
de euros. Los resultados no fueron totalmente sorprendente: "Vuestro pueblo, aunque
tcnicamente competente, son fros, indiferentes, insensibles y burocrtico." Estos hallazgos
pusieron en movimiento cultural y organizativacontador de medidas que han mejorado el
desempeo financiero de la aerolnea Geojiales espectacularmente (1995).

Planificacin de calidad para trabajos especiales. Una vez, los hoteles, los aviones o buques de
crucero estn en operaciones normales, trabajos especiales ocurren que requieren
condiciones especiales de planificacin y coordinacin. Estos trabajos pueden tomar

Tres pasos 8

De servicio "Estamos El Ritz-carlton*

Yo

Una clida y sincera bienvenida. Utilice el nombre del invitado, siempre y cuando sea posible.
Seoras CREDO

El Ritz-Carlton Hotel es un lugar donde el cuidado y la comodidad de nuestros huspedes es

nuestra

Misin suprema.

La previsin y el cumplimiento de las necesidades del husped. Sirviendo a damas y

Nos comprometemos a proporcionar el mejor servicio personalizado e instalaciones
para nuestros huspedes que siempre podr disfrutar de un ambiente clido, relajado pero
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3 Ambiente.

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Carlton experiencia vivifica los sentidos, infunde bien

Sus nombres, y si Ser, y satisface incluso los

Cuando sea posible. Inexpresada deseos y

Las necesidades de nuestros huspedes.

Las investigaciones. Siempre recomiendo el Hotel's retail y tiendas de comida y bebida antes
de que fuera de las instalaciones.

16 Utilizar la etiqueta telefnica. Respuesta dentro de los tres anillos y con una "sonrisa".
Cuando es necesario, pida a la persona que llama, "Me permito ponerlo en espera." No
llamadas de pantalla. Eliminar las transferencias de llamadas cuando sea posible.

17 Los uniformes son para ser inmaculada; llevar calzado adecuado y seguro (limpio y
pulido), y el nombre correcto de la etiqueta. Orgullo y cuidado en su apariencia personal
(grooming se adhiere a todos los estndares).
18 Asegurar que todos los empleados conozcan sus roles durante situaciones de
emergencia y son conscientes de incendios y seguridad de vida procesos de respuesta.

19 Notificar a su supervisor inmediato de las amenazas, las lesiones, el equipo o la asiscia

que necesita. La prctica de la conservacin de energa y el adecuado mantenimiento y
reparacin de instalaciones y equipo-ment.

20 Proteger los activos de un hotel Ritz-Carlton es responsabilidad de cada empleado.

C1992. Th* Ritz-Carton HoM nphtetTiad Empresa *1.

Figura 30.1 El Ritz-Carlton Hotel Company "Estndar de Oro".

La forma de los viajes areos fletados, un crucero especial o un evento especial como una
convencin o banquete. Dichos trabajos suelen implicar las necesidades de varios clientes de
viaje y/o convening juntos. Estos trabajos especiales a menudo representan el 50 por ciento o
ms de los ingresos de una empresa. Prcticamente cada organizacin en las industrias tiene
un planificador de trabajos especiales o eventos que conoce las capacidades de la
organizacin, as como la economa de trabajos especiales o eventos. Este plan internaner
determina los requisitos del cliente, normalmente a travs de entrevista personal e histrico

Informacin. El planificador crea y distribuye documentos a todos los interesados para la

ejecucin del trabajo. Parece fcil! Sin embargo, incluso para un experimentado planificador
de eventos internos, todo el proceso est lleno de dificultades potenciales por muchas
razones. El planificador de eventos, aunque un coordinador de alto nivel de la organizacin, no
tiene autoridad jerrquica. El trabajo que normalmente pasa a travs de varias divisiones y/o
departamentos y est sujeto a las dificultades preexistentes entre trabajo y dentro de estas
jurisdicciones. El planificador interno puede fcilmente overplan underplan o el trabajo o
evento.

Un caso de overplanning ocurri en un trabajo especial donde el planificador estableci un

150-point checklista para uno de los aspectos del trabajo. No slo esta lista requieren muchas
inspecciones y pruebas detalladas, los mnimos resultados de esta atencin adicional a la salida
del trabajo no detectable por los clientes. Llevada al extremo, un evento especial o
overplanning trabajo aumenta el costo de la planificacin, la atencin a la trivia,
documentacin y el esfuerzo de control en general.

Por el contrario, underplanning aumenta la probabilidad del evento o de trabajo no responde a

la requierenciones del cliente y el trabajo se vuelve ms costosas de lo necesario. Un ejemplo
de bajoplanificacin result costosa litigacin. Un hotel no pudo determinar los
requerimientos de asientos de un evento especial. Las fuerzas de funcionamiento,
funcionamiento sin especificaciones, quedaron para decidir el nmero de escaos por tabla. Su
decisin fue diferente del plan de asientos de la organizacin anfitriona. El efecto de la
underplanning daa la reputacin y el objetivo de ambos el cliente y el hotel, mientras que la
adicin de los costes adicionales a ambos.

La cantidad de comunicacin de eventos pueden estar a la altura de enormes proporciones,

fomentando imprecisa y falta de informacin. Por otra parte, los problemas de un trabajo o
evento suelen recibir slo una actuacin inmediata, no a largo plazo de accin correctiva.
Como resultado, la totalidad del evento o de trabajo puede estar lleno de errores,
rectificacin, averas, retrasos, ineficiencias, variaciones, descuentos y enormes esfuerzos de
inspeccin. Para eliminar o reducir esos problemas y sus costos extra, la administracin
superior debe crear una perfecta

Interfaz entre los planificadores y aquellos que ejecute el plan. Esta organizacin debe
desarrollar especificaciones de evento para que los planificadores de eventos internos
comprenden la informacin mnima necesaria para definir y producir un evento as como
detalles del evento especial para evitar defectos y costes adicionales. Slo las personas que
realizan el trabajo pueden proporcionar esta informacin vital para el planificador interno del
evento o tarea.

La perfecta organizacin tambin debe tener reuniones permanentes y especiales para revisar
los planes de trabajo o evento. El principal objetivo de la reunin es estndar para
proporcionar verificacin redundantes de distribuir el documento de informacin. La sesin
especial est diseado para centrarse en un nico evento o trabajo para identificar posibles
fallas. La reunin especial de revisin es especialmente importante cuando el trabajo o evento
es nuevo y no ha sido probado. Cuando se identifican los posibles fallos, la organizacin trabaja
para corregir el problema antes de que llegue al cliente y notifica al cliente de la situacin.

En la superficie, alerta el cliente externo puede parecer un innecesario, incluso dainos

discierre. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que los planificadores de eventos
especiales esperan a ser informados sobre todos los asuntos del progreso (Power 1994).

Finalmente, cuando se producen problemas, la Organizacin debe trabajar para resolver los
problemas caso por caso, porque la mayora de los problemas tienen su origen en la
planificacin del evento en s. Al hacerlo, la organizacin puede evitar una repeticin de la
repeticin de trabajos o como puestos de trabajo.

Ritz-Carlton ha desarrollado un sencillo pero potente ayuda a la planificacin de eventos. La

secuencia de instalacin (Figura 30.3) y la secuencia de operaciones (figura 30.4) proporcionan
un marco conceptual claro, que se aplica a todos los eventos especiales. La secuencia de
instalacin, tomados de la logstica del trabajo industrial tienda, muestra las cuatro categoras
de elementos que constituyen un evento especial, una abreviatura de los pasos de
planificacin genrica para los elementos en cada categora, y el objetivo de planificacin para
cada elemento por categora. El gran objetivo de la planificacin de cualquier evento especial
es un estado de preparacin, alcanzado cuando el objetivo para cada elemento de
planificacin se consigue.

La secuencia de operaciones se presenta en trminos sencillos los principales interfaces entre

el hotel organizacin y los principales proveedores externos y las responsabilidades de los
principales contribuyentes en la ejecucin del plan para un evento especial. La secuencia de
operaciones tambin proporciona un grfico (y quizs comfort-ing) recordatorio de que gran
parte de la labor de gestin de un evento "especial" consiste en coordinar las tareas que
forman parte de la rutina diaria del hotel, como lavandera, facturacin, servicio de limpieza, y
similares.

En el Ritz-Carlton, los directores que han tenido para dominar la planificacin y ejecucin del
evento especial a travs de la participacin repetitivos han acogido con satisfaccin la
introduccin de la configuracin y las secuencias de operaciones. Los gestores se encuentran
estas herramientas tiles para discutir un plan de eventos con los dems, la formacin
inexperienced planificadores de eventos para planificar y ejecutar eficazmente, y reducir la
cantidad de tiempo que toma para planificadores inexpertos para lograr la mxima
productividad en la planeacin y ejecucin de eventos. Como han llegado a apreciar la
potencia de estas herramientas, tal como se aplica a eventos especiales, los gestores tambin
han comenzado a aplicar los conceptos a todo el flujo de trabajo en general. Adems, estas
herramientas proporcionan un hieloromper ejemplo de aprendizaje transversal. Los gerentes
reconocen que estas herramientas grficas, inspirado en la experiencia de la fabricacin
industrial job shop, son muy tiles en la aplicacin a cuestiones de hospitalidad. Este
reconocimiento abre la puerta al descubrimiento de otros conceptos tiles de otras disciplinas
fuera de la industria de la hospitalidad. (Para una discusin completa de trabajo o evento
especial calidad, vase la seccin 24, Job shop Industries).

Otra aplicacin de evento especial o planificacin del trabajo puede ser til para restaurantes.
En este caso, cada uno de los territorios tabla debe ser considerada un trabajo especial. A fin
de comprender plenamente lo que es nuevo o diferente en cada tabla de ordenar y ejecutar la
orden sin fallo, el comedor y la cocina de funcin funcin debe integrarse horizontalmente.
Ellos deben ponerse de acuerdo en los siguientes aspectos:

La informacin mnima necesaria para definir y elaborar un pedido de alimentos

La informacin adicional necesaria para prevenir errores en un pedido de alimentos

(por ejemplo, grado de rdenes estn bien cocidos de carne, la ubicacin de los asientos para
cada elemento que se vaya a entregar, etc.).

Un sistema para coordinar la preparacin de comida final de cada orden con el inicio
de la entrega de alimentos

Restaurantes han hecho grandes avances en la conciliacin de comida recin preparada y la

entrega oportuna. Este xito es un resultado de alta calidad, no de altos niveles de
planificacin de personal o la automatizacin. Hoy en da, la mayora de las cocinas de los
restaurantes utilizan alguna variante del plan de calidad se muestra en la Figura 30.5.

El papel del savoir faire en la planificacin de viajes y hospedaje. Simplemente no es posible

detectar las preferencias de cada cliente. En consecuencia, muchas de las decisiones sobre el
ambiente, protocolo y fundamento general se dejan a la organizacin hotelera o de viaje. Por
esta razn, la mayora de los productos de alto grado en las industrias que emplean a los
lderes que tienen la capacidad de hacer o decir lo correcto en cualquier situacin social. Esta
habilidad (que a menudo se llama savoir faire del francs "saber qu hacer") es un
comportamiento aprendido, usualmente se adquieren a travs de la emulacin del modelo de
rol temprano en su carrera.

Control de calidad en viajes y hostelera

Aunque el cardenal normas de control de calidad se aplican generalmente a los viajes y la

hospitalidad indusintenta Juran (1988), sera justo decir calidad en estas industrias no recibe
el mismo grado de control que otras medidas internas tales como calendarios o finanzas. La
biela correspondientetrols que se utilizarn son ms fciles de determinar, mediante la
comprensin de las caractersticas de los procesos empleados en las industrias.

Los trabajadores procesos dominantes: Cuando el proceso est dominado por gente (como el
servicio de entrega
Ery), el sistema de control se basa en gran medida en el talento, la habilidad y destreza del
trabajador.

Material-procesos dominantes: Cuando el proceso est dominado por materiales (tales como
uniforme

Compras o algunas formas de produccin de alimentos), el sistema de control depende de las

relaciones con los proveedores y la inspeccin de los lotes entregados a identificar la
inaceptable.

Tiempo de procesos dominantes: Cuando el proceso que cambia con el tiempo (como
cabaas no vendidos o invitado

Habitaciones perdiendo valor, mquinas o decoracin exhibe desgaste), el sistema de control

se basa en frecuente comprobaciones de proceso.

Informacin-procesos dominantes: Cuando el proceso sufre frecuentes cambios de

informacin

(Por ejemplo, reservas de viajes, la celebracin de un evento especial o trabajo), el sistema de

control se aborda la accuracy y la actualidad de la informacin. (Para obtener ms
informacin sobre procesos dominantes, ver ms arriba, en la planificacin de la calidad de
trabajos especiales).

Setup-procesos dominantes: Cuando el proceso est dominado por una configuracin (tales
como arreglos para

Un evento especial o banquete o la colocacin de equipos de entrega de equipajes), el sistema

de control se basa en la verificacin de la instalacin (es decir, el diseo).

Las instalaciones y el equipo de control de calidad. Cuando las instalaciones y el equipo han
alcanzado las condiciones de funcionamiento, la calidad es controlada con nfasis en cuatro
dimensiones: (1) la seguridad de la vida, (2) continuity de servicio elctrico/mecnico, (3) el
rendimiento de la gestin del inventario, y (4) la apariencia de

Evento

Los planificadores ( Las ventas

( Ctg./Conf. Svc.

Reserva

Los viajeros

Los agentes ^ yo Guest

L Reconocimiento

Smbolos:
Direccin de actividad

El proveedor de cliente sistema de memoria interfaz de documento

Figura 30.4 secuencia de operaciones para eventos especiales. (Cortesa de The Ritz-Carlton
Hotel Company. )

Figura 30.5 el plan de entrega de alimentos de calidad.

Los alrededores. Dado que muchas de las cosas cambian con el tiempo medido (por ejemplo,
vender cabaas y habitaciones edad), evaluaciones frecuentes pueden ser necesarias. Estas
apreciaciones suelen adoptar la forma de schedprevisto procesar cheques. Tabla 30.4 es una
matriz de equipos e instalaciones de control de calidad.

Para la cuestin del mantenimiento de aviones, mejoras fundamentales se han desarrollado. El

airelneas han abandonado revisiones programadas en favor del mantenimiento centrado en
la fiabilidad (tambin llamado estado de mantenimiento, ya que el 89 por ciento de los
patrones de fallo no estaban relacionadas con la edad). Este sub-ject se aborda en el Captulo
7, la calidad y los ingresos, y en la Seccin 25, Servicio de Atencin al cliente. Para obtener ms
informacin sobre el tema de las inspecciones sensoriales, consulte la seccin 23, inspeccin y
prueba.

Control de Calidad de servicio. Las actividades de control de la prestacin de servicios en los

viajes y en el hospitallidad las industrias deben estar centradas en controlar el
comportamiento, aptitudes y destreza de los trabajadores. Por ejemplo, empleados de servicio
deben ser empticos y tienen un alto grado de especializacin en la resolucin de problems.
(Unempathetic trabajadores no podrn llevar a cabo polticas orientadas al cliente y
procedimientos adequately.) Si no hay ningn proceso para (1) el control o la pantalla
unempathetic candidatos y (2) desarrollar las habilidades necesarias y la habilidad para llevar a
cabo los servicios requeridos por los clientes, significativa y de inspeccin ser necesaria una
accin correctiva. La inspeccin usualmente toma la forma de examen de la gestin, tanto la
inspeccin diaria y sistemas de evaluacin del desempeo. Este enfoque tiene deficiencias
intrnsecas.

Respecto de la inspeccin, la experiencia ha demostrado que las actividades de inspeccin

detecta slo el 80 por ciento de los euros deficiencias, liberar al trabajador de la
responsabilidad por la calidad, son un coste aadido, y a menudo culpan a los trabajadores por
problemas que escapan a su control. Un enfoque ms progresista es verificar los diseos de la
prestacin del servicio y, a continuacin, poner la fuerza de trabajo en un estado de auto-
inspeccin o auto-control. Esta alternativa funciona para contratar a personas que comparten
los valores de la organizacin de courtesy, Entrega oportuna, y la resolucin del problema. A
travs de refuerzo diario de estos valores, el trabajoer controla espontneamente su actitud,
realiza evaluaciones de conformidad final antes de la prestacin del servicio, y se extiende a s
mismo para resolver los problemas de los clientes. Peridicamente, el trabajoers y gestores
evaluar los clientes' evaluacin de la prestacin de servicios para identificar enfermedades
crnicas, graves problemas. Las organizaciones progresistas tambin educar a su fuerza de
trabajo sobre lgica de calidad, herramientas y procesos para prevenir o corregir las
dificultades.
En general, el programa de formacin bsica de calidad en los viajes y hostelera cubre un
number de herramientas y temas:

1. La calidad del servicio y la lgica de los procesos (es decir, las interacciones cara-a-cara
entre empleados y clientes)

2. Un proceso de resolucin de problemas que incluye un viaje de diagnstico para

identificar las causas de los problemas y una

Medidas correctivas para eliminar las causas de viaje

3. Herramientas integradas de estadstica en el proceso de resolucin de problemas para

reunir informacin, analizar datos,

Mostrar los datos y planificar acciones

Tabla 30.4 Las instalaciones y el equipo de control de calidad

La dimensin de seguridad de vida

Calendario Evaluacin El evaluador Finalidad Ejemplo

Programado Pruebas del proceso y checkouts Gestin Evitar posibles fallos

Inspeccin del sistema de alarma contra incendios

Continuidad del servicio elctrico/mecnico

Programado

Programado

No programadoRevisin de proceso

Pruebas del proceso de falla en el proceso de identificacin y desprotecciones Los operadores

del equipo de patrulla toda la fuerza de trabajo del operador Evitar posibles fallos

Evitar posibles fallos

Accin correctiva inmediata Reacondicionamiento de la central de aire acondicionado

euros mensuales de la unidad de filtro de informes de exmenes unidades de ventilacin aire
acondicionado un inoperable euros unidad

Cabina/habitacin de rendimiento Gestin de inventario

Programado Revisar el plan Gestin Accin correctiva La reduccin de los precios

cuando el inventory vendido es inferior al previsto

Apariencia de los alrededores

Programado

No programadoSensorial

Evaluacin

Sensorial

Evaluacin Toda la gestin de la fuerza de trabajo Prevenir el envejecimiento de la

decoracin
Corregir inaceptables las apariencias Determinar qu mobiliario debe ser renovado o
sustituido durante los prximos 12 meses reportando una alfombra manchada

Trabajo o evento especial de control de calidad. Trabajo especial o control de evento se

distingue en dos formas. Desde que el proceso se somete a frecuentes cambios de
informacin, el sistema de control se aborda la exactitud y la actualizacin de la informacin.
La segunda diferencia es la forma en que se aborden los problemas. Mientras que la mayora
de la produccin continua y los procesos de prestacin de servicios concentrate en la crnica,
problemas severos de primera, un evento especial o control del trabajo se concentra en el
problems dentro de cada trabajo o evento. Una manera eficaz de administrar el caso-por-
caso calidad implica la celebracin de un pre- y postevent reunin con el cliente. Durante esas
reuniones, la mayora de los problemas se identified del evento actual. La empresa
documenta cada problema en un registro de eventos. Cada problema se asigna a la persona
adecuada en la empresa a diagnosticar y remediar. Todos los datos relat cin a los problemas
de los eventos (es decir, teoras, ensayos, posibles soluciones, etc.) se mantienen con el
archivo de datos principal del evento especial o de trabajo. Ya que la mayora de los problemas
con los trabajos especiales o eventos originate con la planificacin de dicho evento o trabajo,
recursos suelen implicar la redefinicin de lo que es esencial para comunicar y a quin. Este
enfoque evita problemas en repetir los acontecimientos y como puestos de trabajo.

Control de calidad en la produccin de alimentos. En vista del avanzado equipamiento

tecnolgico utilizado para controlar muchos aspectos sensoriales de la produccin en las
cocinas comerciales de los fabricantes de alimentos envasados, puede parecer sorprendente
que los viajes y la hospitalidad de las organizaciones dependen todava del sensory
evaluacin de los seres humanos preparando la comida (por ejemplo, cocineros profesionales).
La evaluacin utilizados por el chef profesional est fuertemente orientada a las relaciones con
los proveedores, la clasificacin de inferior materiales, verificacin de la configuracin del
proceso, y frecuentes controles de proceso. La base de la evaluacin de la calidad del chef es la
conformidad con las normas (es decir, las recetas dictadas por profesores, venerado porsonal
especialidades, etc.) o de alimentos que se ajusta a las necesidades de los clientes.
Normalmente, se requiere el liderazgo de la organizacin para convencer al chef profesional
que el mercado es el juez final de la calidad, no el chef.

Una de las ms sofisticadas aplicaciones de control estadstico de procesos en la industria est

en una gran empresa de catering areo. Las cocinas de vuelo en todo el mundo de esta
organizacin progresista han sufrido extensos anlisis del proceso (con la ayuda de un
consultor especial) para mejorar los rendimientos de "primer paso" (es decir, el porcentaje de
trabajo realizado dentro del marco de tiempo). Como resultado de este anlisis, el trabajo es
capaz de decirle a la organizacin lo que la cocina es realmente capaz de lograr. Una cocina
debe realizar por encima o por debajo de las normas de las operaciones "similares", la cocina
recibe especial atencin por los altos directivos. Para asegurarse de que sus cocinas de vuelo
continuamente alcanzar la calidad y las metas de productividad, esta empresa lleva a cabo
auditoras de procesos internos. Como resultado, esta organizacin se ha ms que duplicado
su rentabilidad en un perodo de 18 meses.

Control de calidad en la industria de las lneas areas de los Estados Unidos. Insatisfaccin del
cliente en los EE.UU.
Industria aeronutica es supervisada por el Departamento de Transporte de EE.UU. Cada mes
la oficina de cumplimiento de la aviacin y las actuaciones se desarrolla el informe de los
consumidores de viajes areos. El informe est diseado para ayudar a los consumidores con
informacin sobre la calidad de los servicios prestados por las compaas areas. El informe se
divide en cuatro secciones. Estos artculos se refieren a retrasos en los vuelos, equipaje,
maltratado porsales, y las quejas de los consumidores. El informe normalmente es liberado al
final de la primera semana de cada mes. Para obtener una sola copia, escriba a la Oficina de
Cumplimiento de la aviacin y de los procedimientos, el Departamento ofTransportation, 400
7th Street, C-75/Sala 4l07, Washington, DC 20590.

Superar la resistencia al cambio. Actividad de mejora de la calidad se limita en gran medida a la

formacin tcnica de la fuerza de trabajo y la renovacin o sustitucin de instalaciones y
equipos

Hasta la dcada de 1980. La gerencia de la industria se concentra en los resultados

empresariales. Este fue el clsico Busi ness Escuela enfoque: Vender duro, elevar los precios,
produccin de fuerza para hacer que sea ms barato, y finanzas creatively. Las creencias en
este enfoque comenz a cambiar por varias razones. En primer lugar, muchos dirigentes
estaban aprendiendo acerca de las impresionantes mejoras de las empresas mediante la
gestin de la calidad total (TQM). En segundo lugar, se empez a reconocer que sus empresas
estaban produciendo productos tangibles, repetible, no slo de los servicios. En tercer lugar, se
dieron cuenta de que cada producto (funcionales o sensoriales) fue creado por algn proceso.
Cuarto, que simplemente se haba quedado sin ideas sobre cmo hacer mejoras cuntica con
un entorno cambiante. Las antiguas creencias no fueron expulsados fcilmente. Muchas de
estas creencias se haban pronunciado por casi un siglo, y el orgullo de los expertos de la
industria fue considerable. El estmulo para el eventual cambio era lderes fuertes. Estos
dirigentes poner tensin en sus organizaciones para mejorar reafirmando al mismo tiempo la
capacidad de la empresa para afrontar los nuevos desafos. Por ltimo, esos dirigentes ilustra
cmo el cambio beneficiara a la fuerza de trabajo. Este enfoque del estrs, el potencial y la
rentabilidad fue eficaz en la superacin de la resistencia al cambio cultural. Actualmente, los
proyectos de mejora son ms diversas, reflejando la creciente diversidad de herramientas para
la realizacin de los principios de gestin de la calidad modernacin: el cliente como punto
focal, la planificacin detallada, re-ingeniera de procesos, prcticas, y el trabajo en equipo.

Mejora de la calidad: el desarrollo de nuevos productos. Debido a la evolucin de las

preferencias del viajero y segmentos de mercados emergentes, las industrias han redefinido
los clientes objetivo y repositioned a s mismos para ser ms competitivos. Esto les ha llevado
a desarrollar ms all de las tradicionales categoras amplias o segmentos: Lujo, deluxe, y
economa. Ahora los productos (especialmente las instalaciones y equipamiento) se ha
diseado, desarrollado y comercializado para el objetivo especfico de clientes. Estas metas
son nuevos segmentos dentro de los segmentos existentes, y los productos son nuevos, as
como las imgenes, generando una mayor competitividad. Este producto segmentacin
usualmente toma la forma de tramo o nicho segcin Abada (1995). Por ejemplo, la lnea de
cruceros en la industria, el aumento de la disponibilidad y economi de los viajes areos y el
aumento de los costos de las operaciones marinas provoc la disminucin de los viajes
martimos internacionales a bordo de transatlnticos de lujo. Muchas compaas en la
industria reinventado a s mismos por el diseo y el desarrollo de nuevas instalaciones y
equipos especficos para los clientes objetivo. Surgieron muchos cruceros productos que
ocupan nichos especficos en el mercado: (1) sun y compras de itinerario de 1 semana o
menos; (2) itinerario estacional de 1 a 2 semanas; (3) extico itinerario de varios puertos con
programas-shore indepth 10 das a 3 semanas (Kaznova l995). A partir de l995, la demanda de
productos de cruceros supera la oferta.

Un ejemplo del nivel de segmentacin de nicho y hospitalidad ocurrido en el oeste de Los

ngeles a principios de la dcada de 1980. Una serie de seis "all-suite" hoteles fueron
diseados y desarrollados por una sola empresa en seis categoras de productos que van desde
la economa hasta el lujo. Cada suite hotel fue diseado especialmente para las personas en las
industrias creativas (es decir, pelculas, msica, publicidad y viajeros). Desde la industria
creativa a los viajeros en Los Angeles han extendido stayover requisitos, estos "parasos
artsticos" fueron favorecidos por hotel tradicional de productos.

El nuevo Boeing 777 fue diseado para anticiparse a las necesidades de la gente que usa y
operar el avin. Dispone de asientos ms cmodos, una tranquila sala de descanso, luces de
lectura que puede ser sustituido por la tripulacin de cabina, as como sistemas mecnicos que
son ms reparables.

No todo el desarrollo de productos segmentacin es intensiva en capital. Agente de viajes

centrados en el cliente las empresas han identificado nuevos segmentos de mercado y
desarrollado nuevos productos para ellos. Una vez, as como una motivacin a su superior, el
rendimiento de los empleados, las organizaciones ofrecen artculos del hogar,
electrodomsticos, electronics y productos similares. Con el tiempo, un alto rendimiento
escolar acumulado cada concebible recompensa y perdi inters en ms. Las agencias de
viajes, consciente de la necesidad de cambio, diseado y desarrollado comprehen sive viaje
de incentivo de productos, la creacin de una nueva industria.

Mejora de la calidad: servicios, trabajos especiales y eventos. Hubo un tiempo cuando la

calidad del servicio fue percibida como inalcanzable, excepto en alto grado, los altos precios de
productos. Ahora, las empresas de todos los tipos del producto se esfuerzan por mejorar la
calidad del servicio para seguir siendo competitivos.

Hay dos diferentes enfoques utilizados en las industrias para mejorar el servicio y calidad de
trabajo especiales. El primer enfoque se centra en el desarrollo de relaciones positivas entre el
personal e invitados. Este enfoque de liderazgo requiere la seleccin de personal con un
talento demostradocin para establecer relaciones interpersonales positivas y seguir
desarrollando ese talento a travs de la formacin de tal

Temas como la gestin de las relaciones. Figura 30.6 ofrece algunos ejemplos de probada
dentro de las estrategias de mejora en los viajes y hostelera.

El segundo enfoque es redisear los procesos de prestacin de servicios para prestar ms

atencin para con el cliente. El xito en este enfoque requiere trabajo en equipo y la
implicacin de los trabajadores en la planificacin y la ejecucin. Estas prcticas pueden
mejorar el orgullo y el compromiso de los trabajadores, la gestin de la productividad, y
customer lealtad. Estas prcticas de organizacin y gestin se denominan fuera de enfoque
(es decir, centrndose en la capacidad de los procesos de organizacin). Los siguientes son
algunos ejemplos de fuera probada en estrategias de mejoramiento en las industrias.

Marriott Hotels and Resorts estandarizado de la mejor prctica de uno de sus hoteles. La
calidad el objetivo de reducir el tiempo transcurrido durante el proceso de registro. Los medios
para alcanzar este objetivo es la integracin de la funcin de recepcin con la funcin del
bellpersons (es decir, las personas que escoltan recin registrados a los huspedes a sus
habitaciones y transportar su equipaje). En la medida de lo possible, la recepcin ahora
preassigns una habitacin adecuada para los huspedes que llegan. Registro informa cin y
las teclas estn montados y colocados en una zona fcilmente accesible a bellpersons. Los
huspedes son recibidos por un bellperson, que recoge el correspondiente paquete de clave y
escolta a los invitados (y su equipaje) directamente a su habitacin (Hadley, 1995).

El Hotel Ritz-Carlton en Dearborn, Michigan (Ritz-Carlton 1994) establecidos para reducir el

nmero de defectos en sus habitaciones, as como aumentar la productividad de la limpieza de
la habitacin y reabastecimiento. Un equipo multidisciplinar, con la orientacin de un asesor,
re-ingeniera de procesos basada en la preparacin de la sala los siguientes datos: (1) Limpieza
y reabastecimiento de defectos, el tiempo de ciclo (2) y (3) El tiempo de desplazamiento del
trabajador. Las mejoras en los nuevos procesos de trabajo se describen en la Tabla 30.5.

KLM Royal Dutch Airlines ha traducido en problemas de servicio cualitativo herramientas de

gestin cuantitativa. Su enfoque consiste en resumir los datos de la encuesta del viajero en 10
temas mencionados como el servicio decathlon (figura 30.7).

Los elementos del grupo a determinar cmo un cliente se siente tratado como un individuo.
Todos los elementos del grupo B frente a la comodidad fsica del cuerpo humano. El Grupo C
contiene elementos que pueden hacer volar la diversin.

Mientras que Singapore Airlines es alabado por haber destacado de los tripulantes de cabina y
virgen es un comienzo porex para entretenimiento, KLM se esfuerza por lograr la excelencia
en general. Como un decathlon Olmpico, uno no tiene que alcanzar una posicin nmero 1 en
todos los puntos para obtener la medalla de oro. KLM se convierte este servicio percepcin
datos en mejoras de producto Kaznova (l995).

Antecedentes. Porque los viajes y hostelera utilizan grandes cantidades de productos

adquiridos, de la calidad del suministro es un tema que merece la atencin de la
administracin superior. Compras importantes tienen un impacto en la imagen de la
organizacin y en sus recursos financieros. Compras importantes incluyen facil-dades,
muebles, accesorios y equipos. Tambin se incluyen los sistemas automatizados y servicios
creativos, como la publicidad y las relaciones pblicas. En la mayora de las empresas, comida y
bebidas alcohlicas y no alcohlicas son compras importantes. Compras Menores
generalmente involucran suministros operativos, tales como uniformas, productos de papel,
productos qumicos y artculos de limpieza. Compras Menores tambin incluyen servicios que
se subcontratan, tales como mantenimiento preventivo, paisajismo, fotocopiadora, leasing y
Pest con-

Estrategia de adentro hacia afuera Finalidad

"Rasgo" de seleccin de empleados Seleccione los nuevos reclutas cuyo comportamiento

espontneo coincide con los valores de la organizacin

Mejora Personal educacin El rescripto comportamientos personales e interpersonales de

la fuerza de trabajo

Coaching, el reconocimiento individual y recompensas (Positivo o correctivo) refuerzo de las

conductas
Figura 30.6 Ejemplos de estrategias de adentro hacia afuera. (Fuente: Frequent Flyer/J. D.
Power and Associates Estudio de satisfaccin de los clientes de Lneas Areas de EE.UU.
Vuelos, J. D. Power, Agoura Hills, CA).

Funcin de proceso Anteriormente Actualmente Beneficio

Ropa de cama limpia y Terry entrega a pisos Sbanas limpias se "insertan" en el servicio de
lavandera para los huspedes zonas de almacenamiento en el piso Ropa de cama limpia y
Terry son "extrado" desde el laun euros basndose en previsiones seco Menos
inventario necesario ningn stock-outs menos retrasos

Secuencia de habitacin y reabastecimiento de limpieza Opcin del trabajador

Limpieza maestro schedule basada en las necesidades del cliente. Menos demora
en la recepcin menos habitacin deficiencias de asignacin

Limpieza por separado las funciones de reabastecimiento y minibar. Minibar

reabastecimiento es combinada con la limpieza de la habitacin Menor coste de mano
de obra menor intrusin en el invitado

Trabajo progresivo por una sola persona Enfoque de equipo concurrentes

Enriquecimiento del Trabajo menos errores accidentales

Control de calidad Una inspeccin del 100% La autoinspeccin auditoras aleatorias

Mayor atencin y responsabilidad por parte de la fuerza de trabajo

La mejora de la calidad Informal Proceso formal de los trabajadores 50% de

reduccin de defectos reduccin del 10% en el tiempo de desplazamiento del trabajador

La productividad aument un 25%

Los empleados mejorada satis faccin euros desde 75% a

91%

Grupo Servicio tema Decathlon. Contribucin, Puntuacin global

Un 1. Amable tripulacin 25%

Un 2. La tripulacin eficiente 18%

B 3. Los servicios de tierra 9%

B 4. Servicio de comidas 9%

B 5. Servicio de bebidas 9%

B 6. Asiento Comfort 9%

B 7. El entorno de la cabina* 9%
C 8. Entertainment 4%

C 9. Puntualidad 4%

C 10. Informacin4%

Puntuacin general 100%

* Limpieza, clima, interior

Figura 30.7 KLM viajero datos de la encuesta. [Fuente: Frank Schaper (1995). Pre-sentation:
"Servicio de KLM Decathalon", Mesa redonda de Calidad Nacional VI, Marzo 15-17, Ritz Carlton
Hotel Rancho Mirage.]

Trol. En la industria de las aerolneas hay una creciente tendencia a externalizar "bajo el ala"
servicios de apoyo tales como combustible, manejo de equipaje, mantenimiento y similares.

Cmo los proveedores seleccionados. Los proveedores de las empresas de viajes y hospitalidad
industrata generalmente son seleccionados en tres criterios: (1) la capacidad de satisfacer los
requisitos del cliente a tiempo, todo el tiempo, (2) el conocimiento de cmo sus productos son
utilizados por la empresa, y (3) el costo del producto. Evaluacin de proveedores en contra de
estos tres parmetros es generalmente determinado por (1) visitar

Las instalaciones del proveedor y evaluar la capacidad de revisar los datos, entrevistar a la
gente y hacer observaciones, o (2) entrevistar a los clientes del proveedor. Con menos
frecuencia, los proveedores tambin son seleccionados en funcin de su capacidad y voluntad
para mejorar la calidad y productividad relacionados.

Aunque la mayora de las empresas en las industrias de viajes y hospedaje buscar una
"asociacin" con sus proveedores, algunas organizaciones mantienen una relacin de
adversarios para maximizar las ganancias de corto plazo. La mayora de las organizaciones
entienden que el coste real de un producto adquirido debe incluir el costo de la inspeccin y
las medidas correctivas necesarias. Sin embargo, algunas empresas siguen comprando el
precio original por s solos. (El estudio de caso antes con el hotel y resort yogur mquina es un
buen ejemplo de confiaring exclusivamente en el precio original).

La dependencia de las especificaciones y nombres de marca. Las organizaciones de las

industrias adquirir cientos, incluso miles, de productos. La organizacin define los requisitos
del producto en las especificaciones o aceptando las caractersticas de un producto de marca
de confianza. Generalmente, existen diferentes enfoques para el desarrollo de
especificaciones, dependiendo de si el producto es un actualprod uctos o un nuevo producto.
El actual enfoque del producto comienza con la seleccin de una muestra que es apto para su
uso y, a continuacin, preguntar al proveedor para describir o especificar el producto. El nuevo
producto comienza con una descripcin de los requisitos de la organizacin, que el proveedor
utiliza para desarrollar samples para la prueba. La organizacin selecciona el producto que es
apto para su uso y, a continuacin, tiene el proveedor describir o especificar el producto. Es
importante sealar que el desarrollo de especificaciones es un ejemplo de calidad de diseo.
Slo a travs de extensas pruebas y uso en el mundo real de la empresa puede determinar la
capacidad del proveedor o la gestin de la calidad.
La dependencia de inspeccin de recepcin. Organizaciones manufactureras comprender que
el control de calidad de los productos adquiridos puede lograrse con diversas prcticas. Estas
prcticas incluyen el examen del proceso del proveedor en lugar de inspeccionar el producto
final. Estas revisiones del proceso incluyen auditoras de procesos (por el proveedor o el
cliente) y las revisiones de los datos de proceso que acompaa a la entrega del producto.
Lamentablemente, la mayora de los viajes y la hospitalidad de las organizaciones dependen de
100 por ciento la inspeccin por parte de los especialistas. La dependencia de este mtodo
ineficaz puede atribuirse a varias condiciones. La primera condicin es que para muchos
productos, hay un nmero limitado de proveedores. Con ms demanda que oferta, no hay
motivacin para el proveedor para mejorar. La segunda condicin es que muchos proveedores
y clientes estn dispuestos a soportar una relacin de adversarios. La tercera condition es que
pocos proveedores y clientes tienen una comprensin del coste de mala calidad y
productividad en relacin con la pena.

Consideraciones a la hora de determinar el nmero de proveedores para seleccionar.

Normalmente un gran nmero de proveedores pueden ser identificados para cada producto
necesita, pero normalmente las organizaciones prefer para tener tan pocos proveedores
como sea posible. Hay argumentos a favor y en contra de una sola fuente de suministro. La
figura 30.8 muestra estos argumentos.

Cada uno de los viajes y la hospitalidad organizacin debe relacionar estos factores a su propia
situacin. Solofuente de alimentacin tiene su lugar en el viaje y la industria de la
hospitalidad, y su uso es cada vez mayor.

Figura 30.8 El anlisis de una sola fuente de suministro.

Puntos de referencia en los viajes y hostelera. Los EE.UU. industria area tiene el ms
prontamente disponible y datos exhaustivos sobre la satisfaccin del cliente en el viaje y
hmortalidad industrias. Estos datos son el resultado de un estudio anual (desde 1993) por
viajero frecuente/J. D. Power and Associates Estudio de satisfaccin de los clientes de Lneas
Areas de EE.UU. Los vuelos. El estudio est basado en una encuesta de viajeros frecuentes
que hacen que, en promedio, ms de 25 viajes por la aerolnea por ao. El estudio mide la
importancia relativa de cada uno de los 10 componentes de la satisfaccin del cliente y la
renmance de nueve de las principales compaas areas estadounidenses en cada una de las
categoras de componentes. Los componentes, clasificadas por su importancia relativa, y el
lder en cada categora en l995 se presentan en la Tabla 30.6.
La Asociacin de Transporte Areo Internacional (IATA) realiza encuestas de satisfaccin de
clientes entre los transatlnticos de pasajeros de larga distancia en las principales compaas
areas entre Norteamrica y Europa. Aunque la aerolnea individual puntuaciones son
confidenciales, es posible encontrar interesantes aspectos del desempeo general de la IATA
ofrece datos agregados.

Los dramticos cambios en la organizacin del trabajo. En los prximos aos, las empresas en
las industrias de viajes y hospedaje ser ajustar drsticamente la manera en que trabajan para
alcanzar la calidad, productivity y beneficio. En lugar de poner las necesidades de la
organizacin en primer lugar y, a continuacin, motivar a la fuerza de trabajo para adaptarse,
se proceder en primer lugar a atender las necesidades sociales de la fuerza de trabajo para
aumentar su energa, atencin y dedicacin a la misin de la empresa. Las necesidades sociales
son descritos como los seis critical los requerimientos humanos (Cabana, 1995): (1) la
sensacin de que las personas son su propio jefe, (2) la oportunidad de aprender en el trabajo
y seguir aprendiendo, (3) un ptimo nivel de variedad, (4) el respeto y apoyo mutuos, (5) la
sensacin de que una obra es significativa, y (6) un futuro deseable. Estas necesidades se
abordan mejor colectivamente por auto-dirigido el trabajo de diseo y control, es decir, auto-
dirigido equipos de trabajo. Un equipo de trabajo autodirigido es un pequeo grupo con un
objetivo comn. Es habilitado y permitido tomar decisiones, con el entendimiento de que las
decisiones deben adoptarse por consenso de equipo. Slo el grupo puede succeed o fallar. En
lugar de confiar en una persona, un gestor para cada miembro del equipo de liderazgo, amos
algunas funciones de administracin, los miembros del equipo y aprender a confiar los unos en
los otros. Las funciones de auto-dirigido equipos de trabajo puede incluir la identificacin de
las necesidades de los clientes, disear y mejorar la manera en que se realiza el trabajo,
establecimiento de objetivos y la supervisin de los progresos realizados, la programacin y la
planificacin del trabajo, la administracin de presupuestos y la rentabilidad, y el diseo, la
produccin, venta y distribucin de productos y servicios. El enfoque autodirigido es un
beneficio para los trabajadores y para la organizacin en trminos de la calidad del trabajo
realizado. Adems, los administradores tienen ms tiempo que nunca a trabajar en nuevas
iniciativas. Equipos de trabajo autodirigido traer otro cambio en el pensamiento. La fuerza de
trabajo se convierte en un grupo de individuos polivalentes realizar amplias funciones
significativas, ms que peones, fcilmente

Cuadro 30.6 la satisfaccin del cliente para las compaas areas en los Estados Unidos

Categora Importancia, % Carrier

En puntualidad L7 Sudoeste

Aviones/asistentes L6 American/Delta (vinculada)

Programacin alojamientos de vuelo L4 American/Naciones (empate)

El chequeo en el aeropuerto L3 Delta

Programa de viajero frecuente 9 Northwest

Servicio de alimentos 9 American

Confort de los asientos 8 TWA

La ubicacin del punto de inyeccin 6 Delta

Postflight servicios 5 Sudoeste

Las comodidades en vuelo. 3 Delta

TOTAL L00

Fuente: J. D. Power and Associates 1995.

Personas reemplazables en trabajos estrictamente definido. No es de sorprender que los

trabajadores aprenden ms competencias, ms deseable es su futuro.

Varias organizaciones de las industrias han comenzado a experimentar con la auto-dirigido

equipos de trabajo. Marriott Hotels, Resorts and Suites utiliza un equipo de trabajo
autodirigido enfoque en su oficina de reservas de Nueva Jersey. Como resultado, el
rendimiento de la Oficina ha mejorado, especialmente en la reduccin del nmero de llamadas
abandonadas.

El Ritz-Carlton Hotel Company ha permitido reorganizar sus hoteles para mejorar la calidad de
la productividad y los beneficios. Su hotel en Tysons Corner, Virginia, convertido todos y cada
rea de trabajo desde una jerarqua tradicional a un equipo de trabajo autodirigido durante un
periodo de 2 aos. Desde auto- dirigido a los equipos de trabajo son vulnerables a sobrevalorar
su papel en la organizacin, el hotel conectado al auto-dirigido equipos en cinco equipos de
proceso continuo. Estos equipos de procesos se basa en la forma en que los clientes entran en
contacto con el hotel: (1) prearrival team, (2) la llegada y la salida stayover team, (3) El equipo
de servicios de comedor, (4) El equipo de servicios de banquetes, y (5) ingeniera y equipo de
seguridad. Como resultado de estos esfuerzos, el hotel ha realizado mejoras importantes en la
calidad, la productividad y la rentabilidad.

nfasis en la gestin del proceso. Las necesidades de la organizacin tambin cambiar. Las
organizaciones de viajes y hospedaje har ms hincapi en la gestin del proceso como parte
de una estrategia de adaptacin al cambio y a lograr una mejor calidad, productividad,
salability, y mayores beneficios.

Las amenazas de un mundo electrnico donde la eficacia normativa. Un escenario de negocio

existe, en opinin de muchos futuristas, donde el crecimiento de la tecnologa de las
comunicaciones y la preocupacin por la eficiencia de crear las condiciones para una empresa
virtual espacio de oficina (Cleveland l996). Los viajes y hostelera quedara permanentemente
afectadas este escenario debera dominar el futuro. Las razones para esto se explican como
sigue: nueva tecnologa como el holograma estarn disponibles a la vuelta del siglo. Un
holograma es un tiempo real, imagen tridimensional lser que puede ser proyectado en otra
ubicacin. Esto significa que la gente puede ponerse en contacto con cada uno de los dems
electrnicamente pero no estn en proximidad fsica. Las personas podrn elegir donde hacer
su trabajo, tales como su hogar. Con la oficina virtual en casa y la capacidad para ponerse en
contacto con compaeros o clientes prcticamente, viajes disminuir, noches de hotel
disminuir considerablemente, y la gente disminuir el nmero de millas recorridas cada ao.

La posibilidad de este cambio radical es grande porque la incesante demanda de reduccin de

costes, alta eficiencia, innovacin y cambio constante son universales. Con las personas que
trabajan en sus hogares, organizaciones cerrar sus oficinas. Esto puede ocurrir porque su
pantalla digital no slo conectar usted a la otra persona en su oficina, le lleva por el pasillo de
la oficina virtual para que hagas el tipo de contactos que hizo en l996.

Los mismos futuristas sostienen que la realizacin de este escenario de eficiencia puede ser
limitada debido a que la gente se siente desintegrada y angustiado. El estrs y las tensiones de
este mundo electrnica eficiente podra provocar el retorno de una relativamente familiares
oficina en que el "factor humano" domina. En cualquier caso, la estrategia comercial a largo
plazo de los viajes y la industria de la hospitalidad debe ocuparse de estas poderosas fuerzas
en el futuro.

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Seccin 31

Los servicios pblicos: la reinvencin del gobierno federal

Al Gore

La imperiosa necesidad de transformar el gobierno 31.1 EL PAPEL DEL PRESIDENTE DEL

CONSEJO DE ADMINISTRACIN 31.2 La primera fase de la reinvencin del gobierno 31.2 La
segunda fase de la reinvencin del gobierno 31.3 mejorar drsticamente el servicio al cliente

31.4

Aumentar el uso de asociaciones reglamentario 31.4

Crear asociacin Performance-Based subvenciones 31.5

Establecer puntos de contacto nicos para las comunidades 31.6

Transformar la fuerza laboral federal, 31,6 de la tercera fase de la reinvencin del gobierno
31.6 incrementar el uso de las tecnologas de la informacin 31.7

Reguladores de enfoque sobre el cumplimiento, no la ejecucin 31.8 CREAR UN GOBIERNO

MS PRCTICO 31.8 En conclusin 31.8

La imperiosa necesidad de transformar el gobierno

Como el Presidente Clinton ha dicho a la nacin, l y su equipo han trabajado duro desde 1993
para crear una ms gil, pero no ms malvado, gobierno federal, uno que trabaja de la mano
con los estados y localidades, businesses y la comunidad y asociaciones cvicas para gestionar
los recursos sabiamente mientras ayuda a los americanos que no pueden ayudarse a s
mismos. En enero de 1996, el Presidente declar: "Sabemos que la gran gobernarcin no
tiene todas las respuestas. Sabemos que no hay un programa para cada problema. Sabemos, y
hemos trabajado para dar al pueblo estadounidense un gobierno ms pequeo, menos
burocrtica en Washington. Y tenemos que dar al pueblo norteamericano que vive dentro de
sus medios. La era del gobierno grande ha terminado. Pero no podemos volver a la poca
cuando nuestros ciudadanos fueron abandonados a su suerte".

Por primera vez en una generacin, vivimos en una edad de equilibrio presupuestario y,
aunque estemos en desacuerdo en la ruta de lograr este objetivo, compartimos un destino
comn. El presupuesto ser de balanced. Este nuevo entorno, junto con el nacimiento de la
economa de la informacin, la muerte de la guerra fra, y un surtido de fin-de-siglo temblores,
ha planteado una cuestin antigua con un nuevo sentido de urgencia: cmo debera
funcionar el gobierno federal?

El Presidente Clinton seal esta cuestin tempranamente en su primer mandato, y hace 3

aos me pregunt para empezar a trabajar en l. Estoy orgulloso de lo que nuestros
empleados federales han hecho reinventar gobernarcin. Con su ayuda, sus ideas y sus
dirigentes, estamos eliminando 16.000 pginas de regulaciones. Estamos implementando las
sugerencias que los empleados federales que trabajan en las lneas del frente han estado
proporcionando a nosotros, sugerencias que nunca se han escuchado claramente sobre una
base sostenida, y

31.1

De hecho a veces ni siquiera han sido ofrecidos por el temor de que quienes sugirieron
cambios de alguna manera podran ser objeto de represalias. Sin embargo, escuchando y
aplicar sus sugerencias durante la fase I de la reinvencin de nuestros esfuerzos, hemos creado
el gobierno ms pequeo desde el administration del Presidente John F. Kennedy. De hecho,
hemos reducido el tamao de la fuerza laboral federal, por ms de 350.000 posiciones desde
1993 hasta el presente. Gracias a nuestros esfuerzos y nuestra asociacin con los empleados
federales, el gobierno de la fuerza de trabajo como porcentaje de la fuerza laboral civil es
ahora ms pequeo de lo que lo ha sido desde 1933.

No slo hemos reducido el tamao del gobierno. De nuevo en colaboracin con autoridades
federales empleanees, estamos realmente hacer que funcione mejor. Tenemos un largo
camino por recorrer, y entendemos muy bien, pero hemos hecho progresos, y estamos
comenzando a hacer an ms rpidos progresos. Para el examenple, la Agencia Federal del
Manejo de Emergencias ya no tiene la reputacin de ser lento y burocrtico-ahora es
renombrado por su ayuda en respuesta a desastres, y es alabado en una base bipartidista cada
vez que es llamada a responder. La administracin de la Seguridad Social ahora ofrece servicio
de clase mundial a nuestros ciudadanos de la tercera edad. La Small Business Administration
ha reducido su tamao, recortar drsticamente su papeleo y aument sus prstamos. Frente al
constante crecimiento de la burocracia, ao tras ao, de la que nuestro pas fue antiguamente
acostumbrados, estos ltimos logros desde 1993 representan un nuevo patrn y son notables.

Liderazgo del organismo en la ejecucin de nuestros esfuerzos para transformar el gobierno ha

sido principalmente prorectamente por el Presidente del Consejo de Administracin (PMC),
una nueva organizacin establecida por el Presidente Clinton en 1993, cuando comenz su
primer mandato. El Presidente me pidi que acte como Presidente del PMC, que est
compuesto por el Jefe de Operaciones de cada archivador salencin y varios otros
organismos. Ellos, a su vez, han asesorado directamente el jefe del organismo en relacin con
las necesidades de gestin global del organismo, y ha dirigido la elaboracin de planes
especficos de la Agencia para la transformacin. Los miembros del PMC han sido responsables
as como a la aplicacin de las reformas de la gestin general de la administracin asociada con
la reinvencin del gobierno. Estos esfuerzos de reforma general estn diseados para mejorar
el servicio de atencin al cliente, racionalizar el personal, las adquisiciones y los sistemas
presupuestarios, analizar la estructura de las oficinas exteriores, y reducir el tamao de la
fuerza laboral federal, garantizando al mismo tiempo la ms eficiente y eficaz funcionamiento
de los sistemas de gran envergadura que llevan a cabo la misin principal de la agencia.

La PMC ha trabajado en estrecha colaboracin con los representantes de los trabajadores y de

las asociaciones de administradores de los gobiernos para hacer asociaciones de gestin
laboral sea una realidad. Tambin han trabajado con altos funcionarios de la administracin
federal, as como con miembros del Congreso, para analizar los planes del organismo,
sistemas, operaciones y resultados asociados con estas reformas. En nombre del Presidente
del Consejo de Administracin, el Grupo de Consultora de Calidad Federal fue invitada a
elaborar materiales de orientacin y formacin para proporcionar consistencia en la calidad de
las agencias, los esfuerzos de gestin con el criterios especificado en el Malcolm "Baldrige
National Quality Award utilizados en el sector privado, y de la sim ilar criterios utilizados en
el Premio Presidencial por la calidad. Altos ejecutivos federales en prstamo a la Federal
Quality Consulting Group continuar para proporcionar esta orientacin a los organismos y
ayudarles en sus esfuerzos de reinvencin.

Los estadounidenses, sin embargo, los debates fueron en gran parte terica, ya que durante
ms de una dcada el pblico ha venido diciendo que el gobierno simplemente no funciona.
Claramente, los dramticos pasos tuvo que tomar medidas para restaurar la confianza pblica
en el gobierno.

La primera fase de la reinvencin del gobierno federal se produjo durante el primer mandato
del Presidente de la oficina. Se caracteriza por el celo del organismo tan voluminosa normas y
reglamentos fueron ledas, consolidated o eliminado. Agencias intentaron una amplia
variedad de iniciativas de calidad de servicio, y realiz actividades de capacitacin y desarrollo
de competencias por parte de los gerentes y supervisores principalmente, y nuevas iniciativas
de calidad comenz a afianzarse.

Los primeros pasos en la gestin de la calidad fueron diseadas para hacer que el gobierno,
mejor gestionada, ms pequeos y ms eficientes. La administracin anunci nuestra visin
para el gobierno federal, "Para crear un gobierno que funcione mejor y cueste menos." Hemos
llamado la primera fase de la reinvencin del gobierno "la creacin de un Gobierno orientado
al cliente", y utiliza el siguiente modelo para iniciativas de mejora de la calidad del organismo.

Este modelo es flexible y permite a las agencias a elegir de una variedad de servicios Enfoque
Calidades la creacin y la evolucin de una organizacin de calidad. Como se indica en el
"ciclo de aprendizaje y mejora" del modelo en la figura 31.1, nos damos cuenta de nuestros
esfuerzos de mejora debe ser permanente.

Los estadounidenses esperan y merecen un gobierno-gobierno sensatas que realiza bien,

utiliza sus impuestos sabiamente, vistas como clientes, no imponer cargas excesivas, y hace un
impacto positivo en sus vidas cuando aborda problemas como la delincuencia y la pobreza y
los problemas del empleo y la educacin.

En consecuencia, durante la segunda fase de la reinvencin del gobierno hemos iniciado cinco
pasos bsicos para lograr la reforma y decidir la forma en que el gobierno federal operar en el
futuro:

1. Mejorar el servicio de atencin al cliente dramticamente

2. Aumentar el uso de asociaciones reguladoras

3. Crear subsidios de asociacin basadas en el rendimiento

4. Establecer puntos de contacto nicos para las comunidades

5. Transformar la fuerza de trabajo federal

Figura 31.1 Creacin de un gobierno orientado al cliente y transformar la cultura y sistemas.

Mejorar el servicio de atencin al cliente dramticamente. El primer paso en la reforma del

Estado y lograr la calidad de las organizaciones en un presupuesto balanceado de edad fue
crtica. Fue diseado para restaurar la confianza de los Estados Unidos en el gobierno federal.
El 4 de marzo de 19961, se comprometi a la American public en nombre del Presidente
Clinton de que el gobierno federal podra comenzar inmediatamente a entregar visibles,
reconocibles y mejoras mensurables en el servicio al cliente. Por ejemplo, un commitcin
hecha por la Oficina de Pasaportes del Departamento de Estado de Estados Unidos result en
una disminucin de las largas colas para el servicio.

Compromisos del organismo para transformar sus operaciones y servicios sern publicados en
Internet para facilitar a los contribuyentes de responsabilizarnos. Queremos escuchar de los
contribuyentes sobre sus experiences en recibir servicios de agencias federales y
departamentos, y concretamente con respecto a cmo lo estamos haciendo en mantener los
compromisos que se publican en la Internet. Nuestra direccin es www.whitehouse.gov.
Busque en la seccin "Novedades", y ver los compromisos.

Durante la fase I de la reinvencin del gobierno, cuando empezamos a hablar con las agencias
del gobierno acerca del servicio al cliente, muy pocos de ellos realmente entendieron lo que
significa la frase "servicio al cliente". ver empleados de servicio al cliente de primera lnea
como mantener contentos a sus supervisores y la cultura de la Organizacin ha tendido a
reforzar esa opinin en el pasado. Servicio de Atencin al cliente para muchos jefes de
organismos implican agradable Congreso y particularmente los crditos subcomisiones del
Congreso. Los programas federales enteras fueron diseadas e implementadas sin encontrar
realmente lo que el customers quera en primer lugar. Y dado que el gobierno no tena idea
de que sus clientes eran, la idea de establecer normas mensurables para el servicio al cliente
era realmente un concepto extrao.

Trabajando con empleados federales, nosotros lo hemos cambiado. Salimos y miraba cmo los
mejores en el negocio entrega un servicio al cliente de primera calidad, y hemos empezado a
hacer lo mismo para nuestros clientes. Por primera vez, la mayora de los organismos
gubernamentales han establecido y publicado el servicio de atencin al cliente stanalgunas
normas y han diseado sus procesos para averiguar cmo pueden cumplir esas normas y
mejorar continuamente en ellos. Ahora, justo como Federal Express clientes saben que estn
garantizados para tener su paquete entregado durante la noche, los contribuyentes de ir a una
oficina de la Seguridad Social se saben que sern vistos dentro de 10 minutos. Los estudiantes
que piden informacin sobre prstamos directos sepa que obtendr a travs de un ser
humano vivo dentro de 35 segundos.

Estas y ms de un millar de otros estndares medibles marca un cambio radical en la manera

en que la gobernadoramente considera y trata a sus clientes. Estamos viendo las seales de
xito ya. Por ejemplo, una encuesta independiente sobre la provisin de 800 lnea nominal de
servicio telefnico de una oficina regional de la administracin de la seguridad social superior a
cualquier negocio americano compitiendo en esa categora.
Recientemente hemos establecido un tope de acceso a Internet para el gobierno federal, a
travs de los EE.UU. Business Advisor. Estamos rediseando el listn telefnico pginas azules
de modo que las personas puedan buscar en "P" para pasaportes, no "S" para el
Departamento de Estado. Hemos desafiado los organismos fijando una meta que "Todos en
Amrica se sabe" que el gobierno que el servicio ha mejorado y contina para conseguir mejor.

Aumentar el uso de asociaciones de reguladores. La segunda manera en que estamos

transformando la gobernadoramente es hacer alianzas con el sector privado la regla y no la
excepcin. Hasta ahora, estas asociaciones han sido principalmente en forma de proyectos
piloto dispersos por las agencias reguladoras. Estamos trayendo estas asociaciones en la
corriente principal de nuestra filosofa de reglamentacin.

La gran mayora de los estadounidenses creen que su gobierno tiene un papel importante en
garantizar su seguridad y proteger su medio ambiente. La supervisin del gobierno ha ayudado
a hacer nuestro trabajolugares ms seguros y mantienen nuestros alimentos seguros y sanos.
La aplicacin estricta de los estatutos sobre el medio ambiente ha ayudado a restaurar la salud
de los ros y ha trado de vuelta el guila calva. Nuestro reto es no slo mantener ese progreso,
pero en realidad para hacerlo mejor.

Sabemos que los organismos reguladores pueden hacerlo mejor, centrndose en los
resultados, as como para el proceso. Hemos visto que funciona. En Maine, la Administracin
de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA)real izadas que todas sus multas y sanciones a las
empresas que no estaban cumpliendo con las normas de seguridad y salud en el lugar de
trabajo estaban produciendo una gran cantidad de ingresos, pero que no producan ninguna
mejora en el trabajoponen la seguridad. As que dej la vieja manera de hacer negocios y
alianzas con la industria, el trabajo y la gestin centrada en los resultados. Se han identificado
y corregido 14 veces como muchos peligros como lo hicieron en la manera antigua. La
productividad es, y lo que es ms importante, las lesiones en el lugar de trabajo han
disminuido en un tercio en su jurisdiccin.

En Miami, el Servicio de Aduanas utilizados para obligar a las compaas a gastar mucho
tiempo en los trmites gubernamentales como en sus negocios. Una empresa tenan que
rellenar formularios de 700.000 cada ao. Entonces, las aduanas se sent con estas empresas y
se cercior de lo que realmente se necesita, y lo que no fue. Ahora que los archivos de la
empresa un formulario por mes. Por la racionalizacin de los procesos de trabajo y la
bsqueda de mejores resultados, la Aduana ha podido confiscar ms incautaciones de drogas
ilegales estn hacia arriba, mientras que al mismo tiempo contribuye al crecimiento de las
empresas legtimas. Mientras tanto, las personas que estaban esperando en lneas, despus de
bajarme los vuelos de aerolneas internacionales, se estn moviendo a travs de mucho ms
rpido que antes. Como cuestin de hecho, su queja es que ahora estn teniendo que esperar
para obtener sus equipajes y, as, las compaas areas estn recibiendo sus equipajes juntos y
desafindolos a reinventar la forma en que manejan ese trabajo para que puedan ser
suficientemente bueno para el trabajo del gobierno!

A travs de programas tales como el proyecto XL, Luz verde y 33/50, hemos visto que la
Agencia de Proteccin Ambiental y cientos de empresas que se unen para mantener a miles de
millones de libras de emisiones de contaminantes en el aire. Hemos dicho, "Si usted puede
hacer el trabajo ms barata y menos contaminante y, a continuacin, ir a l. Y arrojar el libro
de distancia. Nos dan una forma de medir su progreso hacia lo que supera la meta te has
comprometido a superar".
Qu son estas asociaciones el trabajo? Porque se concentran en los resultados. El objetivo es
reducir las lesiones, deje las drogas, y reducir las emisiones, no para asegurarse de que las
empresas estn en la adecuada penciling lneas en los formularios correspondientes. Estas
asociaciones estn trabajando porque el gobierno y la industria se unan cin de manos, no
en el bloqueo de cuernos. El Gobierno reconoce que muchos dirigentes empresariales
comparten los mismos objetivos y estn interesados en trabajar cooperativamente para
alcanzarlos. Y porque saben que sus businesses mucho mejor que el gobierno podra nunca,
tambin saben mejor cmo atacar sus propios problems, utilizando todas las innovaciones
caractersticos del sector privado. Tratarlos como adversarios desechos esos positivos e
inclinaciones, y estira los recursos federales delgado en lugar de centrarse en los problemas
ms grandes.

Estas asociaciones ser nuevo para muchos de nosotros en el gobierno y en la industria. Los
viejos hbitos son a veces difciles de romper, y este nuevo enfoque no ser sin algunas
dificultades. Sin embargo, hemos visto que funciona, y vamos a hacer que suceda.

Crear asociacin Performance-Based subvenciones. El tercer paso en la reinvencin

gobernarcin en un presupuesto balanceado de edad fue para forjar nuevas relaciones con
las comunidades. El 4 de marzo de 1996, me anunci la decisin del gobierno de exigir que
cada vez que sale un programa de subsidios para la reautorizacin, pediremos al Congreso
para convertirlo en una asociacin de rendimiento y, si es necesario, consolidate con otros
programas afines.

Hasta la fecha, ms de 600 programas de subvencin federal, separados, cada uno con sus
propias reglas y requisitos, han participado. Vamos a cambiar el foco de nuevo desde el
proceso y el rendimiento. Juntos, alimentadocin, as como a los gobiernos estatales y locales
se establecen las metas y las comunidades tendrn que decidir cul es la mejor manera de
satisfacerlas.

Los objetivos son producir mejores resultados, aumentar la rendicin de cuentas a la

ciudadana de resultados, reducir la burocracia y la microgestin, y proporcionar una mayor
flexibilidad en la manera en que los servicios se han diseado y entregado. Por ejemplo, entre
ellos ms de 600 programas de becas son una serie relativa a la inmunizacin de los nios.
Algunos proporcionan fondos para ayudar a los nios a la clnica, para que puedan recibir las
vacunas que sus padres han aprendido. No obstante, el objetivo del programa de inmunizacin
infantil debera ser aumentar el porcentaje de nios de dos aos que tienen todas sus vacunas.

El Presidente ha propuesto la consolidacin de 271 diversos programas de becas en 27 ayudas

para asociaciones de rendimiento. Hemos creado 105 "Zonas de Participacin Plena" y
"comunidades" de la empresa para centrarse en las necesidades locales, y hemos empezado a
firmar acuerdos con los estados para crear estos nuevos sociosbuques. Hemos entrado en
una nueva asociacin con Oregon hace varios aos para promover nios ms sanos, ms
familias estables, y una fuerza de trabajo ms cualificados. Recientemente he visitado
Connecticut para entrar en una asociacin similar para mejorar ese estado de comunidades
ms pobres mediante el desarrollo econmico y la revitalizacin de vecindario se acerc en
una nueva asociacin contexto. Ahora estamos en el proceso de expansin de estas
asociaciones en todo el pas.

Establecer puntos de contacto nicos para las comunidades. Hace varios aos me anunci que
por cada comunidad de ms de 150.000 habitantes, el Departamento de Vivienda y Desarrollo
Urbano se seleccione a una persona para servir como punto de contacto nico. Para cada una
de estas comunidades, vamos a dar la legendaria "burcrata sin nombre, sin rostro" un
nombre y un rostro reconocible en esa comunidad a un individuo que puede facilitar la
solucin de los problemas que estas comunidades tengan que relacionarse con el gobierno
federal.

Las comunidades tienen interacciones con el gobierno federal en las puntuaciones de los
diferentes problemas, rang cin de "Head Start" para autopistas. Para realizar su trabajo con
el gobierno federal hace, comulazos tuvo que ir de puerta en puerta. Por qu? Debido a que
estas interacciones son dictados por la forma en que el gobierno federal est estructurada, y
no por lo que las comunidades necesitan. No hay punto focal para tratar los problemas de las
comunidades en la rama ejecutiva del gobierno. En consecuencia, estamos ahora mlishing
ms de estos centros comunitarios de coordinacin.

Transformar la fuerza laboral federal. El quinto paso en la transformacin del gobierno federal
es transformar la propia fuerza de trabajo federal. Nuestros esfuerzos de reinvencin de la
administracin han ahorrado $137 mil millones y reducir la fuerza laboral federal, por ms de
350.000.

Para lograr esto, hemos presentado al Congreso una legislacin para expandir ampliamente la
demostracin de autoridad en la ley de servicio civil. Esta expansin de la autoridad permitir
que grandes nmeros de gobernarment agencias para disear sistemas de personal adecuado
para su misin. De nuevo, no puedo anticipar cualquier oposicin partidista a este paso
concreto. Como cualquier gerente puede decirle, reinvencin ser tan exitosa como la alianza
con los trabajadores. Permtaseme recalcar que nuestra fuerza laboral federal, es uno de los
que cualquier ejecutivo del sector privado estara orgulloso. Sin embargo, el sistema de gestin
de personal se afanan bajo no es.

Tenemos como un conjunto diverso de misiones como cualquier conglomerado-ms-pero

usamos un sistema de personal que por ley se aplica un nico conjunto de reglas para todos
los empleados federales, de los abogados de patentes para los guardaparques. Esta "talla
nica", diseado en el siglo pasado, no sern capaces de enfrentar los desafos del prximo
siglo. Ninguna corporacin podra funcionar de esta manera. Por ejemplo, General Electric
hace las bombillas, asegura prstamos hipotecarios, y alquileres de coches. G.E. no intentara
exprimir tan diverso conjunto de trabajadores en un nico sistema de gestin de personal, y
tampoco debera hacerlo el gobierno federal.

Necesitamos un nuevo modelo, descentralizado y se centraron en la misin de cada

organizacin. Deber retener trabajadores federales con el ms alto grado de responsabilidad,
y dar a los gerentes de lnea ms autoridad sobre decisiones de personal. Esta es la razn por
la que queremos cambiar la ley y liberar a la gente a construir un gobierno que funcione mejor
y cueste menos.

Hoy en da, el gobierno federal se enorgullece de tener la ms antigua y exitosa gobernarcin

los esfuerzos de reforma en la historia. Esto se ha logrado a travs de alianzas dentro y fuera
de la gobernadoramente, y con la aplicacin de las nuevas tecnologas. La clave de nuestro
xito ha sido el de la reinvencin de las aplicaciones e iniciativas polticas por parte de las
personas en el frente, dando servicio directamente al pueblo estadounidense. Por primera vez
en la historia, el gobierno federal tiene normas mensurables para servir al pblico. Tenemos
lugares de trabajo ms seguros, menos delincuencia, prcticas de compra ms fcil, ms rpido
y ms rpido de aprobaciones de drogas entrega de correo. Hemos recortado los reglamentos
innecesarios y obsoletos programos, recortado nuestra propia fuerza de trabajo, y les ahorr
a los contribuyentes miles de millones de dlares. Nuestros esfuerzos se han renombrado de
reinvencin de la Asociacin Nacional para reinventar el gobierno, a fin de reflejar nuestro
compromiso con nuestra visin de "Amrica en nuestro mejor".

He tenido el privilegio de ver el funcionamiento del gobierno a travs de los lentes del
Congreso y de la Casa Blanca. Como la rama ejecutiva se traslada a un nuevo mundo de
equilibrio presupuestario, el Congreso debe unirse a nosotros. Esto puede significar la
realizacin de algunos reinventar dentro del propio Congreso.

Los miembros de ambos partidos han hablado acerca de la reforma de la estructura del comit
congresional para alinear la supervisin del congreso ms directamente con la organizacin de
la rama ejecutiva. Una empresa del sector privado que inform a varios consejos de
administracin tendra verdaderas dificultades a la hora de definir su SIGsion y mejorar su
eficiencia. Sin embargo, muchas de nuestras agencias ejecutivas informe a varios comits y
subcomits del Congreso. Si bien reconocemos que es inevitable cierta superposicin, el
sentarseuation actual es ridculo. Por ejemplo, la Agencia de Proteccin Ambiental ahora
informes sobre una base regular a 28 comisiones y 43 subcomisiones. Hay 19 comits del
Congreso y 33 sub-comits que tienen jurisdiccin sobre los programas federales para nios y
familias. Seguramente hay margen para racionalizar y mejorar en este sentido.

Ahora que hemos establecido objetivos multianuales para la presupuestacin global,

realmente necesitamos ceirnos a un solo ao los crditos? Podemos pasar a ms crditos
plurianuales para que los administradores gubernamentales tienen un entorno ms estable en
el que planificar e invertir, y para que todos los locales y estatales de gov-ernments que espere
cada ao por el gobierno federal para concluir sus consignaciones anuales tambin pueden
tener ms flexibilidad para planificar el futuro? Seguramente la respuesta debe ser afirmativa,
aunque s que estas son cuestiones contenciosas.

Ambos partidos en el Congreso han presentado algunas interesantes propuestas de reforma y

de sonido. No obstante, el punto que quiero hacer es que el Congreso debe unirse a nosotros
en el esfuerzo de reinvencin. En 1994 el Congreso aprob y el Presidente Clinton firm la "Ley
de la gestin y los resultados del gobierno", que proporciona el marco para la planificacin
estratgica en materia de casi todos los organismos federales. Esta histrica legislacin, que
haba apoyo bipartidista, nos pone en una ruta a un gobernar basados en el desempeocin.
Lo que el Congreso ha pasado por la rama ejecutiva debe ir acompaada de su propio sistema
interno de re-examen. Slo trabajando en conjunto el Congreso y el poder ejecutivo, junto con
los estados y los gobiernos locales, lograr la reinvencin del gobierno en una poca de
equilibrio presupuestario, y la prestacin de servicios pblicos necesarios para el pueblo
estadounidense.

Aumentar el uso de la tecnologa de la informacin. Hoy la tecnologa de la informacin es el

gran impulsor de la reinvencin. Nos permite reflexionar, de manera fundamental, la forma en
que las personas trabajan y cmo podemos servir a los clientes. Por ejemplo, en Miami,
oficiales de cumplimiento del Servicio de Aduanas de Estados Unidos pueden utilizar sus
ordenadores para comparar con los manifiestos de pasajeros actualizada al minuto listas de
riesgo. Antes de que los aviones de tierras, funcionarios identifican los pasajeros que sern el
foco de sus inspecciones. Asimismo, en la World Wide Web, la Administracin de la Seguridad
Social permite solicitar su estimacin de beneficios personales rellenando un formulario en
pantalla, teniendo solamente 5 minutos para hacerlo.
No todas las aplicaciones de la tecnologa requieren componentes de gama alta. Ms
estadounidenses en contacto con el gobernadormente por telfono de cualquier otra
manera, por lo que el Servicio de Rentas Internas Telefile integrada para permitir que 20
millones de contribuyentes a presentar sus formularios de impuestos 1040EZ utilizando
telfonos de tonos. Se tarda 8 minutos, sin papeles, y tiene un porcentaje de error de una
fraccin de la que se encuentra en papel devuelve.

Los posibles beneficios de la tecnologa es enorme, pero no de forma automtica. Soluciones

viables que pueden obtenerse a costos razonables siguiendo estos principios, derivados de las
mejores prcticas de los sectores pblico y privado:

Reguladores de enfoque sobre el cumplimiento, no observancia. El Presidente ha emitido

dites que le dijo a los jefes de agencias que siga las siguientes cinco estrategias:

Cortar reglamentos obsoletos recompensar los resultados, no cinta roja visita negociar
asociaciones populares, no dictar reducir reporting regulatorio

La primera estrategia se refiere a lo que es en la rulebooks. Estamos tomando medidas para

deshacerse de loFecha y reescribir el resto en ingls. Creemos que un mejor cumplimiento se
produce cuando las personas entiendan lo que se espera de ellos.

Las restantes estrategias abordan con lo ms importante en la reinvencin del reglamento

para mejorar las relaciones entre las autoridades y la comunidad regulada. La experiencia
demuestra que la mayora de businesses y comunidades no quiere cumplir con las
regulaciones y lo harn si pueden averiguar lo que tienes que hacer. Las agencias estn
demostrando que, trabajando con nuevos socios, acordar los objetivos, lo que deja margen
para la innovacin, y ofrecer toda la ayuda posible a aquellos que quieren cumplir. Estamos
encontrando que porque el tiempo reglamentario ya no se desperdicia en los buenos, los
organismos pueden centrar mejor su atencin en los pocos tramposos.

Hemos pedido a las agencias que adopten medidas para hacer sus programas y operaciones
ms businesslike. A fin de ayudarles a hacerlo, me he acercado a muchas de nuestras mejores
empresas del pas, y han recibido la orientacin de sus directores ejecutivos en cuanto a cmo
un gobierno ms prctico puede ser alcanzado. Ayuda de empresas tales como la Divisin
Cadillac de General Motors, Disney, Federal Express, Harley- amor a mi caballo es una hora
awa y Davidson, Ritz-Carlton, Wal-Mart, y Xerox nos permiti dar los primeros pasos en la
creacin de un entorno profesional.

Todo esto ayuda a las mejores empresas de Amrica est rindiendo frutos para el pueblo
estadounidense:

Administracin de la Seguridad Social al 1-800 servicio telefnico ha sido calificado

como el "mejor en su negocio".

Administracin de servicios generales es la gestin del inventario como General

Electric.

Administracin Nacional de Aeronutica y del espacio del Explorador Marciano

telfonos de origen a travs de un estante sin mdem Motorola.

Ee.Uu. Departamento de Agricultura de la Agencia de Desarrollo Rural ejecuta su

cartera hipotecaria como Citicorp.
 Food and Drug Administration est colaborando con investigadores mdicos para
obtener seguro, eficaz tratarcin a las personas que lo necesitan realmente rpido.

Creemos que los estadounidenses ya estn recibiendo un buen servicio y una buena relacin
de grandes compaas estadounidenses. Estos mismos americanos merecen y tienen derecho
a esperar no menos de gobierno. Estamos agradecidos de que el America's Best nos estn
ayudando a las empresas a entregar en la misma manera sobresaliente.

Ser repensado. El reto es grande, pero el deseo de los empleados federales y agencia
constituents es an mayor: lograr ms orientado al cliente, aerodinmica, y un gobierno
efectivo. Debemos trabajar juntos con los lderes de negocios, gobiernos estatales y locales, y
la comunidad universitaria si queremos tener xito en el reto de reinvencin de nuestro
gobierno.

COPYRIGHT DISCLAIMER

Seccin 32

Los servicios de atencin de la salud

Donald M. Berwick Maureen Bisognano

32.1 Introduccin de iniciativas de cambio, financiacin de la atencin de prepago de 32,2 32,2

Organizaciones para el mantenimiento de la salud 32.2 "guardabarreras" y otras formas de
anlisis de utilizacin 32.2 Las innovaciones en programas de atencin 32.2 "calificaciones" y
sistemas de medicin 32.3

Cuatro Arenas del proceso mejorado

32.3

El estado de salud de 32,3

Caractersticas del servicio 32.4

Amplitud de acceso, niveles de residuos 32.4

Otras posibilidades de mejora 32.4 MTODOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN EL CUIDADO

DE LA SALUD: Historia y prevalecen los mtodos de mejora de la calidad de 32,5 32,7 Caso I: El
Norte de Nueva Inglaterra en la Enfermedad Cardiovascular Study Group

32.11

Caso II: Colaborando para reducir los retrasos

32.12

32.17 32.20 El futuro referencias

Introduccin

Pocas industrias han cambiado tan radicalmente en la estructura, el enfoque y el proceso

como el cuidado de la salud en los Estados Unidos en los ltimos aos. Los sistemas integrados
de entrega han reemplazado a los hospitales como la fuerza poderosa en la prestacin de
servicios de salud. El objetivo de este sistema se ha movido desde el cuidado de pacientes con
enfermedades y lesiones a la mejora de la salud de comunidades enteras. Rediseo del
proceso ha producido cambios en los tipos de cuidados dispensados, el sitio en que el cuidado
sea recibida, y la medida en que el paciente es un participante activo en el plan de cuidados.

La salud es la segunda industria ms grande de Estados Unidos, superado en el total de los

gastos slo por educacin. Un billn de dlares cambia de manos cada ao en la compra de
productos y servicios mdicos, con la atencin que se presta en ms de 6300 hospitales, 1000
organizaciones de mantenimiento de la salud, 720.000 euros enfermera ing casas y 200.000
oficinas mdicas. La atencin de salud implica la labor de ms de 600.000 mdicos en los
Estados Unidos, 1.900.000 155.000 enfermeras, dentistas, y otros cientos de miles de personas
en una mirada de profesiones relacionadas con la salud y los servicios de apoyo.

Las complejidades del sistema son evidentes en comparacin con otras industrias;
manufacturasturing empresa que emplea a 4000 personas se clasificar al personal en unos
50 ttulos de trabajo; una tpica organizacin sanitaria de 4000 utilizar 500 ttulos. Esta
especializacin, diseado originalmente para mejorar la calidad, ahora crea varias entregas
para cualquier procedimiento del paciente y contribuye a una ruptura en los procesos de
calidad.

La dimensin econmica de la atencin mdica estadounidense enanos que en otros pases.

Sobre una base per cpita, los estadounidenses gastan casi el 40 por ciento ms en atencin de
la salud que en la prxima ms costosos de saludsys tem (Canad), y ms de dos veces tanto
como en muchos otros sistemas en el mundo occidental. Ms del 15 por ciento de euros el
Producto Interior Bruto de Estados Unidos va a la atencin de la salud, con cifras comparables
a 11 por ciento en Canad, 8 por ciento en el Reino Unido, y el 6 por ciento en Dinamarca. En
la mayora

32.1

De la ltima mitad del siglo XX, los costos del cuidado de la salud estadounidense creci a un
ritmo mucho ms rpido que la economa como un todo. En el total de dlares, el proyecto de
ley para el cuidado de la salud se duplic en el decenio de 1970, y luego se duplic entre 1980
y 1989. En promedio, el ndice de precios de mdicos, el precio de una "canasta" de productos
y servicios mdicos, ha aumentado de 2 a 3 veces ms rpido que el ndice de precios al
consumidor durante el ltimo tercio de este siglo. Un economista especializado en la atencin
de salud en 1970 escribi de su consternacin e incredulidad de que los costos del cuidado de
la salud pronto podra elevarse a ms de 7 por ciento del PIB en los Estados Unidos, poco
imaginaba que, a finales del siglo, esa cifra se duplicara con creces.
Sin embargo, a pesar de su enorme escala, salud Americano dista de la necesidad social se
propone cumplir. A causa de anomalas en el sistema de financiacin de la atencin de salud
de EE.UU., a fines de la dcada de 1990, ms de 30 millones de estadounidenses que carecen
de seguro como un medio para pagar por sus cuidados y sencillos indicadores de
poblacinbianos lugar de salud estadounidenses sorprendentemente menor en el estado de
salud de muchas otras poblaciones en el mundo desarrollado. Estados Unidos ocupa el lugar
21 en el mundo en la tasa de mortalidad infantil (defunciones en los primeros 30 das de vida)
en 1995, y la esperanza de vida americana es 3,4 aos menor para los hombres y 2,8 aos para
las mujeres ms corta que la de las mejores en el mundo, Japn. Encuest acerca de la
satisfaccin con el cuidado de su salud, los estadounidenses rutinariamente dotar al sistema
de una clasificacin dicotmica: tasa de ellos sus propios mdicos altamente, sino expresar
una gran insatisfaccin con la calidad y el costo de la atencin mdica estadounidense en
general.

Descontento con el alto costo y resultados variables de salud ha provocado, en el ltimo

cuarto del siglo XX, una serie de iniciativas en materia de polticas pblicas, finanzas y
organizacin de la atencin de todos en un esfuerzo para medir, controlar y mejorar el valor de
la atencin, y para aumentar la responsabilidad de los proveedores de atencin de salud al
pblico y a las compaas aseguradoras. Ejemplos importantes son las siguientes:

Financiacin de la atencin de prepago. Las organizaciones de proveedores potenciales

reciben un presupuesto anual para satisfacer las necesidades de alumnos matriculados en las
poblaciones de pacientes, en lugar de simplemente cobrar los aseguradores sin lmite para
cuidado que es consumido. Dicha financiacin prepago debe cambiar los incentivos para que
los proveedores de atencin de "hacer ms" (pago por servicio) a "la conservacin de los
recursos" (bajo previo pago de ) y, a cambio, el riesgo de que el aumento en el costo del
pagador a los que prestan cuidado.

Organizaciones para el mantenimiento de la salud. "Managed Care" sistemas estn diseados

como sistemas de atencin de la salud vinculados a brindar servicios de salud a los miembros
de una cuota peridica, independientemente de la extensin de los servicios requeridos. En los
sistemas de cuidados administrados a menudo existe un nfasis en la mejora de la salud
status del miembro de la poblacin para disminuir el costo de la atencin para prevenir
lesiones o enfermedad crnica.

"Guardabarreras" y otras formas de anlisis de utilizacin. Los proveedores de atencin

mdica deben justificar al a los aseguradores sus opciones para utilizar pruebas costosas,
ciruga, especialidad, referencias, etc., espemente si sus patrones de uso desviarse de
patrones prevalecientes entre sus compaeros. Los controles sobre el consumo de recursos se
colocan en las manos de un mdico quien asume el papel de proveedor de atencin mdica y
que organiza el nivel de la prueba y el servicio ofrecido al paciente.

Las innovaciones en los programas de atencin. Por ejemplo, un cambio importante en el sitio
de CARE se ha producido en los ltimos decenios, como procedimientos y pruebas, antes
realizados slo en configuraciones de internacin, son ahora porformado de manera segura y
a menor costo en oficinas y clnicas para pacientes ambulatorios. Hace tan slo 15 aos, la
ciruga de catarata requera una semana de hospitalizacin y un perodo de recuperacin
tranquila en casa. Hoy en da, los adelantos en la tecnologanologa y cambios del proceso
permiten este tipo de ciruga para tomar lugar en los consultorios mdicos o centros de
ciruga, requiriendo solamente un total de 2 horas de visitas/tiempo de procedimiento.
Incluso ms excitantes innovaciones se han producido programas de extensin en extensin
de atencin tcnica en los hogares de los pacientes, y en Nueva communicationmethods
involucrar a los pacientes ms directamente en la toma de decisiones acerca de su propio
cuidado, como elegir entre el mdico y el manejo quirrgico de enfermedades de la prstata y
el cncer de mama. Enlaces de telemedicina especial

Istas con mdicos rurales en zonas remotas y permite las ltimas capacidades de diagnstico
para llegar a los pacientes que, de otro modo, tendra que viajar a dicho acceso.

"Calificaciones" y sistemas de medicin. El rendimiento de la atencin de salud organiciones

se evala por medio de instrumentos estandarizados y, a menudo, los resultados de las
mediciones se realizan public para ayudar a informar las decisiones de pagadores y pacientes.
Coaliciones empresariales en las principales ciudades de toda la nacin han acumulado datos
comparativos del costo y resultados para ayudar a los lderes empresariales en las decisiones
sobre las que los proveedores de cuidado de los empleados. En muchas empresas, el costo del
seguro de salud para los empleados es el nmero uno de los crecientes costos y estos datos se
consideran una herramienta clave en el control de lo que se consideraba un costo
"incontrolable".

Los lderes de salud tambin estn utilizando estos datos comparativos y interna "balanced
score cards" para definir las prioridades de la organizacin para el cambio y para demostrar los
progresos a partes interesadas clave.

La investigacin de servicios de salud ha demostrado importantes oportunidades para la

mejora del rendimiento de los procesos de asistencia sanitaria en al menos cuatro arenas:
estado de los resultados de salud, caractersticas del servicio (measures de satisfaccin y la
facilidad de uso del sistema), la amplitud de acceso (incluida la equidad entre grupos raciales y
socioeconmicos), y niveles de residuos.

El estado de salud. Con respecto al estado de salud, los estadounidenses no son tan saludables
como podran ser, habida cuenta de los conocimientos cientficos disponibles. Las lesiones no
intencionales son la principal causa de muerte prematura, y muchos son prevenibles mediante
pasos sencillos como usar los cinturones de seguridad del automvil, usar cascos cuando
montar bicicletas o motos, y el cercado de piscinas. Simple de orientacin por parte de los
proveedores de atencin de salud puede llevar a muchas personas a cambiar sus opciones de
estilos de vida en una direccin ms saludable. Casi la mitad de todas las muertes anuales en
los Estados Unidos son causados por decisiones alterables en el estilo de vida y
comportamiento. El uso del tabaco, por s sola, representa el 19% de las muertes en este pas,
induciendo a la enfermedad del corazn, cncer y enfermedades respiratorias (tabla 32.1).

Tambin la medicina tcnica podra ser ms seguro y eficaz que es. Eventos adversos de
medicamentos- complicaciones del uso de medicacin ocurren en ms del 6 por ciento de
todas las admisiones hospitalarias, y muchos son evitables debido a errores del sistema.
Ciruga innecesaria y probar agregar riesgos sin beneficio para

Tabla 32.1 causas reales de muerte en los Estados Unidos en 1980

Causas Muertes

Estimado no. Porcentaje del total de defunciones

Tabaco 400.000 19
Dieta/los patrones de actividad 300.000 14

El alcohol 100.000 5

Los agentes microbianos 90.000 4

Agentes txicos 60.000 3

Armas de Fuego 35.000 2

Comportamiento Sexual 30.000 1

Vehculo de Motor 25.000 1

Uso ilcito de drogas 20.000 <1

Total 1,060,000 50

Muchos pacientes. En un estudio, por ejemplo, ms de la mitad de las operaciones que realiza
en las arterias cartidas eran innecesarias segn la literatura cientfica. Las tasas de
"inapropiado" Care (cuidado que, en scientific motivos, puede ayudar al paciente a) oscilan
entre el 10 y el 50 por ciento de muchas performaron los procedimientos. Las tasas de
cesreas en los Estados Unidos subi de 5% en 1970 a ms del 23 por ciento en 1995, sin
ninguna evidencia slida de beneficio clnico a las madres y los bebs. Tal inapcuidado
apropiado tanto eleva los costos y presenta riesgos.

Las caractersticas del servicio. Caractersticas del servicio de atencin de la salud tambin han
retrasado los de otras industrias. Los tiempos de espera en los sistemas de atencin de la salud
tanto de espera para citas y espera en el lugar en el momento del nombramiento, son a
menudo muy largos, y muchos cuidados las instituciones experimentan frecuentes quejas de
los pacientes y sus familias a causa de comunicacin incompleta e impersonal, encuentros, y
fallas en la continuidad de los cuidados. Una visita al consultorio mdico promedio tarda horas
e implica el cuidado por varios funcionarios y 23 diferentes pasos del procedimiento. Los
sistemas de informacin en las organizaciones de atencin de la salud a menudo se aade a la
complejidad. No se han utilizado, como lo han hecho en otras industrias de servicios, para
producir una sensacin de confianza y amistad, asegurando que toda la informacin
pertinente est conectado en cascada a personal clave en previsin de las necesidades del
paciente.

Amplitud de acceso, niveles de residuos. Acceso a la atencin mdica en los Estados Unidos
generalmente es buena, pero no para todas las porciones de la poblacin. El sistema de seguro
de salud permite a ms de 30 millones de Estadounidenses sin seguro de salud. Algunos son
muy saludables, y no notan. Pero otros estn en alto riesgo de padecer las cuentas de salud
devastador, o retrasar su propio cuidado de manera imprudente debido a la incapacidad de
pagar. Para los grupos de bajos ingresos, las brechas de acceso pueden ser graves. Casi una de
cada cuatro mujeres embarazadas en las ciudades del interior de los Estados Unidos carece de
una adecuada atencin prenatal.

Por encima de todo, los costos de la atencin de salud en Estados Unidos est lejos de ser
ptimo. Ya hemos sealado cun grande es la diferencia en los gastos de salud per cpita
comparando los Estados Unidos con otros pases desarrollados. Algunas de esa diferencia
puede referirse a las caractersticas del sistema que no son de EE.UU. Aprovechacapaz en
otros (por ejemplo, tenemos ms "de alta tecnologa" mquinas de imgenes y, en general,
nuevas instalaciones hospitalarias, pero, en gran medida, el aumento de los costos del cuidado
de la salud en los Estados Unidos representan niveles ms altos de residuos-costos de mala
calidad. En comparacin con otras naciones, nosotros en los Estados Unidos hagan ms
pruebas de laboratorio, el uso de ms das-cama de hospital, realizar ms cirugas menores y
utilizar ms visitas a los mdicos. Tendemos a utilizar nuestro capital (costosas mquinas de
diagnstico, el costoso espacio hospital, y equiparcin) menos completamente, y utilizamos
muchas ms intil intervenciones en las etapas finales de la vida. A diferencia de otros
markets, la economa sanitaria es, en gran medida, la "oferta", es decir, la disponibilidad de
camas de hospital, servicios especializados, y los equipos de impresin de imgenes, por
ejemplo, parece ser el mayor determinante de la tasa de uso de esos recursos. Por razones
histricas, los Estados Unidos ha acumulado una mayor oferta de cuidados de salud
especializados de otros pases, y muchos de los economistas de la salud creen que esto es una
causa, no una consecuencia, de nuestras altas tasas de utilizacin y, por tanto, una causa de
nuestros altos costos. Feritant, este mayor uso de atencin de alto costo aparentemente no
ha conducido a mejores resultados de salud para los estadounidenses.

La siguiente lista simple de 11 grandes reas potenciales para el mejoramiento de la atencin

mdica estadounidense se basa en autor Berwick en 1994 los resultados de la investigacin en
servicios de salud. La lista es slo un ejemplo; muchas entradas adicionales tambin sera
apoyado por la investigacin disponible.

Objetivo 1: Aumentar la idoneidad de la prctica. Reducir la utilizacin inadecuada de la

ciruga, admissiones y las pruebas. Importante Los objetivos iniciales pueden incluir: gestin
de las fases I y II de pecho puedecer, prostatectoma endarterectoma carotdea, ciruga de
bypass de la arteria coronaria, el manejo del dolor en la parte baja de la espalda, la
histerectoma, endoscopia, transfusin de sangre, rayos X de trax y una ecografa prenatal.
Objetivo 2: Aumentar la eficacia de las prcticas preventivas. Mejorar el estado de salud a
travs de la reduccin de "upstream" las causas de la enfermedad, incluyendo especialmente:
fumar, portar armas, violencia, lesiones prevenibles en nios, el alcoholismo y el uso indebido
de cocana.

Objetivo 3: Reducir las tasas de cesreas. Reducir las tasas de cesreas por debajo del 10%,
concompromiso fetal o materna en los resultados.

Objetivo 4: Reducir la atencin no deseado al final de la vida. Reducir el uso de embarazos no

deseados y la ineficacia de las tecnologas mdicas en el final de la vida.

Objetivo 5: Racionalizacin de uso farmacutico. Aprobar los formularios simplificados, y

racionalizar pharmaceutical uso, especialmente para los antibiticos y medicamentos para los
ancianos.

Objetivo 6: implicar a los pacientes en las decisiones. Aumentar la frecuencia con la que el
paciente participe activamente en la toma de decisiones sobre las opciones teraputicas.

Objetivo 7: Reducir los estados de espera. Disminucin desinformativa esperando en todas sus
formas.
Objetivo 8: Reducir, consolidar y regionalizar los servicios de alta tecnologa. Reducir el
suministro total de alta tecnologa de atencin mdica y quirrgica. Consolidar los servicios de
alta tecnologa en regionales y centros en toda la comunidad.

Objetivo 9: reducir el despilfarro y la duplicacin de la grabacin. Reducir la frecuencia de

duplicar la entrada de datos y de registro de la informacin nunca se haban utilizado en la
historia clnica y los sistemas administrativos.

Meta 10: Reducir los costos de inventario. Reducir los niveles de inventario.

Objetivo 11: Reducir la condicin racial y econmica las desigualdades. Reducir las diferencias
raciales en la mortalidad infantil y el bajo peso al nacer.

American health care tiene enormes oportunidades de mejora. A pesar de ello, debemos
reconocer que la atencin mdica estadounidense es, sin embargo, en muchos sentidos, el
mejor del mundo. Los pacientes que pueden permitrselo, vienen de todas partes del mundo
para recibir sus cuidados en centros estadounidenses, y la comunidad de investigacin
biomdica estadounidense es la fuente ms grande en el mundo de nuevos conocimientos se
utilizan para mejorar la eficacia de los tratamientos. Muchos lderes en los sistemas de salud
en todo el mundo han recibido su formacin en las instalaciones estadounidenses y muchos
pases, tanto desarrollados como en desarrollo, basar sus diseos de sistemas y enfoques para
la prevencin y el tratamiento de la enfermedad en modelos norteamericanos.

La calidad de la atencin ha sido una preocupacin de los lderes de salud mientras tenemos
registros escritos de medicine. Calidad erudito John Williamson reporta el siguiente texto
"control de calidad" en el cdigo de Hammurabi, que data del 2000 a.C.: "Si un mdico debe
operar en un hombre por una herida grave con una lanceta de bronce y causar la muerte del
hombre; o abrir un absceso (en el ojo) de un hombre...y destruir el ojo, debern cortar su (el
mdico) dedos." Las normas de conducta tica fueron establecidos en el Juramento
Hipocrtico en el siglo IV A.C. en la Edad Media, las regulaciones en las regiones de Alemania,
Francia, Italia y otros lugares definido quin era y no fue autorizado a practicar la ciruga, la
obstetricia y la prescripcin de los medicamentos. En los Estados Unidos, las licencias de los
mdicos a la prctica comenz en Nueva York en 1760, y la primera sociedad de especialidad
Americana, el Colegio de Mdicos, fue fundada en 1787.

Posiblemente, la era moderna de la preocupacin por la calidad de la atencin mdica en

Estados Unidos comenz en torno a la vuelta del siglo XX. La medicina acadmica dio un gran
paso adelante con la publicacin en 1910 del informe Flexner, que documenta las deficiencias
de la formacin mdica en ese momento y establece nuevos estndares para la educacin de
los mdicos sobre la base de una visin cientfica de la prctica de la medicina. Como resultado
del informe Flexner, la mitad de las escuelas de medicina entonces activo en los Estados
Unidos cerraron sus puertas, la formacin mdica y posteriormente fue sujeto a estrictos
procedimientos de acreditacin.

Aproximadamente al mismo tiempo, organizaciones profesionales mdicos empezaron a

dominar el paisaje de certificacin profesional. El primero de ellos fue el Colegio Americano de
Cirujanos (ACS), que realiz, en 1916, un amplio proyecto para estudiar la calidad de la
atencin y para elaborar normas de hospitales estadounidenses en reas tales como
organizacin de personal mdico, mantenimiento de registros y la disponibilidad de
instalaciones diagnsticas y teraputicas. Los hallazgos iniciales en 1919 de los llamados
Hospital
Programa de normalizacin son inquietantes; slo 89 de los 692 hospitales encuestados con
ms de 100 camas se haba reunido el nuevo American College of Surgeons estndares.

El trabajo de la AEC, junto con otros esfuerzos profesional basado en la auto-inspeccin,

condujo, en 1950, a la formacin de la Comisin Conjunta de Acreditacin de Hospitales [que
posteriormente cambi su nombre por el de Comisin Conjunta de Acreditacin de
Organizaciones de Salud (JCAHO)], que se convirti rpidamente en el principal rgano de
acreditacin de hospitales en toda la nacin. El propsito de la JCAHO, prcticamente
invariable a lo largo de los aos, es establecer normas de atencin para los hospitales y para
llevar a cabo surveys que ensear y promover el mejoramiento de los sistemas de atencin y
seguridad. El mbito de trabajo de la Comisin se extiende desde la planta fsica de la
inspeccin para revisar documentacin mdica a entrevistas con el personal del hospital y
mdicos a determinar su nivel de participacin empresarial y su capacidad para funcionar de
forma eficaz y para mejorar la calidad de su trabajo. Todava hoy, la Trienal acreditacin visita
de un equipo de la JCAHO es un hito recurrente para la mayora de los hospitales de los
Estados Unidos. Otras las formas prevalecientes de inspeccin exterior incluyen aquellos de los
departamentos de salud estatales y locales para revisar y aplicar reglamentos concernientes a
las operaciones de las clnicas y hospitales, y regular los procedimientos para el otorgamiento
de licencias y relicensure de mdicos y otros profesionales de la salud, administrado por la
Junta de Licencias del Estado.

Si bien la Comisin Mixta, en los departamentos estatales de salud, profesionales y juntas de

inscripcin fueron desarrollndose como las principales formas de inspeccin de calidad
externa para hospitales, un conjunto de formas convencionales de inspeccin interna
gradualmente se convirti en rutina, incluso, dentro de la organizacin tradicional de
hospitals ellos mismos. Estos sistemas de vigilancia interna, muchos requeridos por la
Comisin Mixta, consist principalmente de comits integrados por miembros del personal
mdico, cada uno con jurisdiccin para revisar los componentes especficos del proceso de
atencin y resultado. Los Comits de tejidos, por ejemplo, revisar los rganos y los tejidos
extrados en procedimientos quirrgicos. Revisin de los comits de farmacia y teraputica de
uso mdico y farmacia poltica. Conferencias de la morbilidad y la mortalidad, especialmente
en los departamentos de ciruga, el examen de los casos de muerte o complicacin operatoria.
Al personal de control de calidad de estos grupos, y a menudo tambin para ayudar a
prepararse para la Comisin Mixta de encuestas, la mayora de los hospitales mantener
departamentos de aseguramiento de la calidad, cuyos miembros recoger datos necesarios,
preparar documentos y realizar estudios especiales de cuestiones relacionadas con la calidad.
La membresa es tradicionalmente provenientes principalmente de fondos de enfermera.

Una extensa literatura de investigacin sobre la calidad de la atencin se ha desarrollado

durante el siglo en paralelo con estas actividades de inspeccin y acreditacin. Los
investigadores han explorado mtodos de inspeccin- como "revisin explcita" y "revisin",
implcita en la jerga de la calidad asistencial. Revisin explcita consta de exmenes de los
procesos asistenciales, en contra de criterios por escrito. Por ejemplo, dicha revisin se podr
preguntar: Los pacientes con anemia en pruebas de tamizaje recibir el correcto seguimiento
de las pruebas de laboratorio segn un protocolo preexistentes? Revisin consta de implcito
sumativa sentencias reconreconocidas expertos clnicos, valoracin de la idoneidad de la
atencin sin hacer referencia a determinados criterios preexistentes.

Uno de los autores seminal en la historia de la calidad de los cuidados de salud, profesor de
investigacin Avedis Donabedian, ofrecido en 1966, lo que sigue siendo el principal marco
categrico definiendo posibles objetos de inspeccin, ya sea explcita o implcita significa:
"estructura, proceso y resultado." Donabedian aleg que podra estudiar la evaluacin de la
calidad de los recursos y la organizacin de atencin architectura (estructura), las secuencias
de actividad diagnstica y teraputica (proceso), o el estado de salud, la mortalidad y los
resultados funcionales de la atencin (resultados), y que cada objeto de estudio podra arrojar
luz de diferente tipo en el patrn global de la calidad de la atencin Donabedian (1966).

Fundaciones orientadas a la inspeccin de los llamados el aseguramiento de la calidad en el

cuidado de la salud dio un significativo paso de maduracin en los decenios de 1970 y 1980,
debido en gran medida a la investigacin en la Corporacin Rand, que estaba utilizando un
diseo experimental para evaluar los efectos de diversas formas de seguro de cuidado de salud
sobre los procesos y resultados de la atencin (Brooke et al. 1979; Lohr y Brooke 1984). Como
un importante subproducto de su principal plan de investigacin, los investigadores de RAND
desarroll un conjunto de encuestas cuidadosamente elaborados y medidas para evaluar la
calidad. Se emplea una definicin amplia de "calidad de la atencin", encompasando la
satisfaccin del paciente, la facilidad de acceso y adecuacin, as como la ms tradicional de las
definiciones de resultados de salud. Se ha ampliado la definicin de "estado de salud", por
describ cin de dimensiones tales como el bienestar emocional, social y la funcin operativa
y comodidad fsica, en lugar de detenerse con medidas simplistas y unidimensionales de salud.
Por ejemplo, el instrumento analyzes das perdidos al trabajo y el grado de eficiencia en la
capacidad de trabajo de 6 semanas despus de un procedimiento quirrgico, adems de una
medida ms introspectivo como complicaciones en el momento de descarga despus de la
ciruga.

Lo ms importante de todo, estos investigadores demostraron que el simple registro de los

cuestionarios y la abstraccin de las formas podra tener excelentes propiedades de validez,
fiabilidad y sensibilidad a los cambios en el tiempo. Los colegas de otros centros de
investigacin construido sobre este trabajo, produciendo, a finales del siglo, un relatively bien
desarrollado tool kit de medidas slidas de los efectos de la atencin de salud de sus clientes.

Mientras tanto, los investigadores preocupados principalmente con los procesos de atencin
de Donabedian (en el sentido de la palabra) se haba percatado de la gran variacin entre los
profesionales de la salud en su enfoque para el diagnstico y la terapia. El pathfinding
investigacin realizada por el Profesor John Wennberg Dartmouth y Gittelsohn Wennberg
(1973) mostraron que, ajustada por el "case-mix" (edad, sexo, etc.) de las poblaciones
tratadas, las tasas de uso de pruebas de laboratorio, intervenciones quirrgicas, y das-cama
de hospital vara mucho dependiendo de qu mdico, hospital, y qu regin geogrfica, tanto
dentro de los Estados Unidos y entre los pases. En un estudio realizado a mediados de los
aos ochenta, por ejemplo, encontraron un Wennberg variacin en las tasas de histerectoma
en mujeres antes de los 70 aos del 350 por ciento entre dos ciudades en el estado de Maine,
a menos de 100 millas de distancia.

Wennberg, junto con los muchos estudios confirmatorios que siguieron, aumentado el inters
en la necesidad de normas de prctica para reducir esta variabilidad. En los dos ltimos
decenios del siglo XX, un virtual subindustry desarrollado en los Estados Unidos de ambos
grupos pblicos y privados que han elaborado y promulgado directrices y protocolos para la
atencin, al parecer algunas de ellas basadas en la literatura cientfica, otros en la opinin de
expertos, y otras en la prctica prevaleciente patrones. Algunas agencias reguladoras
aprovecharon esas directrices como otro componente para sus sistemas de vigilancia externa
de la calidad de la atencin, y pagadores (compaas de seguros y las empresas para cubrir sus
necesidades de cuidado de la salud de los trabajadores) comenz el uso generalizado de las
directrices para ayudarles a decidir qu cuidados para pagar, y lo que no lo es. Las directrices
nacionales para la atencin de condiciones comunes, tales como dolor de pecho cardaco,
dolor en la parte baja de la espalda y la diabetes, han surgido de los trabajos de varias agencias
federales, as como (vase la figura 32.1 para un ejemplo).

Con ms modernos sistemas de informacin y bases de datos de reclamaciones, muchos

sistemas de atencin de la salud recientemente han comenzado a ofrecer informes de
retroalimentacin directa a los mdicos como individuos y grupos, mostrando sus tasas de
utilizacin de recursos, o, a veces, su grado de cumplimiento de los protocolos de atencin. Las
reacciones a estos comentarios pueden variar. En algunas culturas, los mdicos muestran
miedo, desconfianza, o enojo en esta aparente invasin de su autonoma profesional. Los
mdicos en otros sistemas parecen dar la bienvenida a los comentarios, y utilizarlo para
conectar el uno al otro en una discusin o a poner en marcha planes personales de
aprendizaje. Uno de los ms dramticos ejemplos de arreglos para la retroalimentacin de
datos de rendimiento para los mdicos ha sido la labor de la evaluacin Maine Medical
Foundation (Wennberg y Keller, 1994), que patrocina peer group colaboraciones de
especialistas que reciben tales datos confidencialmente y que, a continuacin, utilizarlo para
explorar las causas de la variacin entre los miembros individuales, a menudo con rapidez
reduce la variacin y correccin de patrones atpicos.

En resumen, la familiaridad con las cuestiones del sistema de gestin de la calidad viene
tradicionalmente en su utilizacin de diversas formas de inspeccin de interna y externa se
aplicaba tanto a sus procedimientos de trabajo (en las directrices, acreditacin y certificacin)
y, en menor grado, a sus resultados. Altos dirigentes de salud principalmente buscan asegurar
la calidad mediante la acreditacin de las instalaciones y de las personas, a travs de periodic
exmenes internos y externos en contra de las normas, y mediante el estudio de eventos
inusuales y complicaciones. En la mayor parte de los casos, los mtodos estadsticos ms
formales para el control de calidad no estn en evidencias incluso dcadas despus de que se
han convertido en habituales en muchos entornos industriales. Las excepciones incluyen a
unas pocas reas tcnicas de cuidado, donde el control estadstico de procesos teora hace su
aparicin en el uso de supervisin de ejecutar grficos y grficos de control sobre una base
local, como en laboratorios clnicos (donde se utilizan grficos de control para mantener la
calibracin de la mquina) y unidades de radiologa (donde se utilizan mtodos grficos
rutinariamente para controlar la temperatura de pelcula de rayos x Developer Solutions).

Cuidado de la salud tradicional de la dependencia de inspeccin interna y externa para

mantener la calidad ha tenido sus efectos esperados sobre el rendimiento. Las extensas
inspecciones son muy costosas, pero se acord, por parte de los proveedores y los forasteros
por igual, como lo mejor que pueden hacer. Comentarios tienden a llamar la atencin sobre los
graves

Figura 32.1 La directriz para la atencin de pacientes con neumona.

Problemas, algunos de los cuales se corrigen correctamente, y otros que invitan a las
reacciones que probablemente han aadido a la complejidad y el costo de la asistencia sin
mucha ganancia en la calidad o la eficiencia. Un buen ejemplo de este tipo de residuos es la
acrecin de requisitos y directrices para el mantenimiento de registros mdicos, que han
desembocado en un registro mdico cuyo tamao, complejidad y confundir el formato exacto
y eficiente. Fuera de la industria moderna no mantiene registros de salud como un dispendio
como los de medicina. En conjunto, el aseguramiento de la calidad en la atencin de salud es
visto como engorroso, ocasionalmente reveladora, y un mal necesario.

A un nivel ms profundo, sin embargo, el mejoramiento de la calidad conceptos, aunque han

tenido un segundo asiento para inspeccin, no estn tan nuevo en todo, en medicina. La
propia Comisin Conjunta desarrollado y perfeccionado un procedimiento de mejora, el cual
recomend a los hospitales para su sistema interno de aseguramiento de calidad
procedimientos, y que incorpora muchos de los aspectos de los enfoques modernos en el
"plan-do-check-act" (PDCA) ciclos (figura 32.2).

En otro ejemplo de ir ms all del modelo de inspeccin, John Williamson, el decano de la

atencin mdica estadounidense de investigadores de calidad, sacaron gran provecho de un
modelo de aprendizaje de adultos para su trabajo, y propuso de manera elocuente que el
aseguramiento de la calidad debe implicar una "ciberntica" (es decir, comentarios), proceso
en el que los datos sobre el rendimiento eran sistemticamente utilizado para identificar las
oportunidades de mejora. Williamson's

Ambulatorio 2+ con factores de riesgo

Figura 32.1 (Continuacin)

Recomendaciones, ya en la dcada de los 60, fueron claros precursores del enfoque moderno
a la quallidad mejora y diseo (Williamson, 1971). No obstante, a travs de la mayora de los
veinte euros centu ry, la calidad de los cuidados de salud seguan siendo las actividades de
inspeccin, con su principal objetivo de estabilizacin.

Un nuevo nfasis en la oportunidad de mejora empez a florecer a mediados de la dcada de

1980. Debido en parte a la labor exploratoria del proyecto de demostracin nacional para el
mejoramiento de la calidad en la atencin de salud (Berwick et al. 1990), y en parte a la
entrada de la qual industriallidad profesionales en posiciones de influencia en las juntas
directivas de hospitales y en la gestin de la atencin de salud, las organizaciones de atencin
de la salud se ha vuelto gradualmente ms receptivos a las ideas que la estabilizacin no era
suficiente, ya que las mejoras importantes en el costo y la calidad podra lograrse, y que los
nuevos mtodos de administrarrial-quality management-podra ayudar en el cuidado de la
salud, aunque estos mtodos apareci por primera vez en otras industrias.

Los primeros esfuerzos de este tipo, como los documentados en la monografa, informe sobre
el proyecto de demostracin de Nationales, curar la salud, concentrado principalmente en los
procesos de negocio clsico que apareci tambin en las organizaciones de salud-procesos
como la programacin, el mantenimiento del equipo y el transporte. En un proyecto de mucho
xito en 1987, por ejemplo, la Universidad de Michigan, hospitales, trabajando con la ayuda de
un profesional de alta calidad de Corning Inc., reduccin de los tiempos de espera en las
clnicas de atencin ambulatoria en 89 por ciento en pocos meses. Los esfuerzos en la mejora
de la atencin de salud Intermountain Hospital LDS en Salt Lake City perioperativo reducido
las tasas de infeccin de la herida del 1,9 por ciento al 0,4 por ciento, en comparacin con el
promedio nacional de 4%, y un proyecto de normalizacin para reducir el nmero de
diferentes prtesis utilizadas en reemplazo total de cadera salv a casi 1 milln de dlares
anuales, mientras que el logro de mejores resultados funcionales para los pacientes (Pestotnik
et al. 1996; James 1993; Morrissey, 1996).

Sobre la base de estos xitos iniciales, los mtodos de mejora de la calidad de propagarse
rpidamente entre decenas, cientos, de hospitales de los Estados Unidos y otras
organizaciones de atencin mdica. Administrar Seniorment grupos organizados en los
Consejos de Calidad; equipos de mejora de la calidad formal se hizo comn, y ms
fundamental rediseos de atencin comenz a hacer sistemas ms amigable con el paciente.
En general, los modelos de atencin de salud para la gestin de estas mejoras se asemeja
mucho los de otras industrias. Tal vez por esta razn, los modelos elaborados con mayor
fluidez en los segmentos del cuidado de la salud que, desde el principio, pareca ms
"corporativo" en la estructura.

Menos bien desarrollado entornos administrativos, tales como personal mdico en hospitales,
prcticas mdicas basadas en oficinas, hogares de ancianos y procesos interprofesionales
(como aquellos que involucran tanto a los mdicos y enfermeras), resultaron ser menos
susceptibles a los mtodos de mejora de la calidad industrial de reenvasado. No ser
empleados, y tienden a verse a s mismos como clientes de hospitales, ms que como socios o
empleados, mdicos, por ejemplo, mostr la dificultad para entender y compraring en
coordinados, los objetivos corporativos. Se objet a asistir a equipo de mejoramiento de
satisfacerturas regularmente como contribuyentes, y rediseando sus propios trabajos para
encajar mejor en el sistema como un todo. Los diversos lenguajes especiales y el turf lmites
que han desarrollado en la atencin de salud (y que los procesos de certificacin profesional
perversamente a reforzar, en un esfuerzo por proteger la calidad) se han interpuesto en el
camino de la entusiasta colaboracin en mejoras sistmicas. Los registros hospitalarios todava
suelen mantener separados de "diagnsticos de enfermera" y "diagnsticos mdicos."
profesiones a veces ni siquiera comparten reas de saln, cafeteras, o los horarios de las
reuniones, y an es comn en el hospitals para encontrar "notas de enfermera" y "doctores"
notas" en secciones separadas de los mismos registros mdicos.

As, la atencin mdica, quiz ms an que en otras industrias, se encuentra susceptible a las
formas de la fragmentacin de los esfuerzos que obstaculizan la visin sistmica y la
optimizacin de la totalidad. Ms an, los viejos hbitos de trabajo die hard en medicina. Los
mdicos, enfermeras y otros profesionales estn altamente capacitados en conservable
modos de trabajo; a menudo respecto cambios como peligrosos hasta que se demuestre un
estndar mucho ms estrictas que en otras industrias. Los ciclos de aprendizaje (plan-do-
check-act) tan caracterstico de una slida calidad mejora pueden sentirse especialmente
amenazador a los profesionales de la salud capacitados, ante todo, de "no hacer dao".

Al igual que otras industrias que lleg a nuevos mtodos de mejora, las organizaciones de
atencin de la salud a menudo simplemente no parecen creer que es posible una mejora
significativa. Muchos tienden a considerar que los resultados de la enfermedad como
biolgicamente predeterminados, expectativas de los pacientes para la comodidad y el servicio
como "irreal-istic" y excesivo de los costos del cuidado de la salud como inevitable. (Todas
estas limitaciones son, naturalmente, muy reales, a menos que los procesos de trabajo puede
ser cambiado y mejorado sistemticamente en la base de datos salvo, claro est, la calidad se
gestiona activamente).
Sin embargo, a pesar de las barreras culturales, la promesa de mejora de la calidad en los
servicios de salud sigue siendo grande. Una mirada ms profunda a dos proyectos de mejora
muestra cmo puede trabajar bajo las mejores circunstancias.

Caso I: El Norte de Nueva Inglaterra en la Enfermedad Cardiovascular grupo de estudio. En el

A mediados de los 80s, los cinco centros hospitalarios y 17 Cirujanos Cardiotorcicos realizar
operaciones a corazn abierto en los tres estados de Nueva Inglaterra septentrional (Maine,
New Hampshire y Vermont) comenz receping algunas noticias desagradables de la
Administracin para Financiar el Cuidado de Salud (HCFA), la agencia federal que administra el
pago de salud para los estadounidenses mayores de 65 aos de edad que estn cubiertos por
Medicare. La HCFA los dirigentes han comenzado un programa anual de retroalimentacin a
los hospitales de sus tasas de mortalidad para los pacientes de Medicare en determinadas
categoras de diagnstico. Los resultados iniciales de los centros del norte de Nueva Inglaterra
mostr una amplia variacin en las tasas de mortalidad asociada con la ciruga de injerto de
derivacin de la arteria coronaria-del 4% al 9% entre las cinco instituciones, desde 2 a 11 por
ciento entre los cirujanos individuales (O'Connor et al. 1996).

Los cirujanos que dudaba de la idoneidad de la HCFA "case-mix" procedimientos de ajuste, que
utiliza variables como edad, sexo, comorbilidad y en un modelo estadstico para "nivelar el
campo de juego" para salirviene del cuidado entre los hospitales y cirujanos. Si el cirujano a
los pacientes tienden, en general, mayores de cirujano B, entonces pareca justo para ajustar el
aumento de los riesgos de la ciruga en las personas de edad antes de declarar cualquier
diferencia en los dos cirujanos' las tasas de mortalidad asociadas con la "calidad" de sus
cuidados. Cuando la HCFA publicado tasas de mortalidad, era natural que los cirujanos a sus-
pect que cualquier diferencia entre ellos debido a que no se evaluaban, diferencias ajenas en
la incoming mezcla de pacientes. En defensa, los cirujanos inici una colaboracin con un
epidemilogo Dartmouth para desarrollar un mejor ajuste de case-mix modelo mediante un
estudio prospectivo, completa base de datos.

Un slido modelo de ajuste de case-mix surgi, capaz de dar cuenta de algunas de la variacin
observada en las tasas de muerte, pero la diferencia residual entre los centros y cirujanos
seguan siendo grandes, incluso despus de que el nuevo ajuste. En 1989, los cirujanos
cardiovasculares del norte de Nueva Inglaterra se enfrentaba a un problema: Por sus propias
medidas, la tasa de mortalidad en la ciruga coronaria siguen variando hasta un 300 por ciento
entre hospitales y ms de 500 por ciento entre los cirujanos.

Con valenta y honestidad, los cirujanos decidieron continuar su colaboracin, pero no ahora
con el fin de jugar a la defensiva contra la HCFA liberacin de datos. Decidieron utilizar sus
datos para apoyar los esfuerzos de mejora, y empezaron con las comparaciones de proceso.
Equipos interdisciplinarios de cirujanos, enfermeras, tcnicos de la bomba a corazn abierto, y
otros hicieron visitas de sitio entre las institututions (aunque esas instituciones compitieron
entre s para las remisiones de pacientes) con el objetivo de estudiar las variaciones en los
enfoques tcnicos de la ciruga y que rodean los sistemas de apoyo a la seleccin de los
pacientes, la preparacin, la tcnica quirrgica, Cuidados postoperatorios, rehabilitacin, y as
sucesivamente. La variacin en los procesos que observaron estupefactos, y reforz su
intencin de descubrir y document las "mejores prcticas" en la atencin. Encontraron
innovaciones importantes dentro de su propio grupo en enfoques para el control del sangrado,
la reduccin de tiempo en la mquina de derivacin corazn, uso de medicaciones, educacin
del paciente, y mucho ms.
Dentro de un ao, la recompensa a este esfuerzo de mejoramiento colaborativo comenz y,
gracias a su cuidado sistema de recoleccin de datos prospectivos, los cirujanos pronto las
mejoras documentadas sobre sus propios grficos. Entre 1989, cuando comenzaron los
primeros esfuerzos de mejora, y en 1991, el norte

La enfermedad cardiovascular de Nueva Inglaterra grupo estudio document un 40 por ciento

de disminucin en las tasas de mortalidad operatoria en pacientes con bypass coronario en la
regin, ajustado para case-mix por sus propios statistical modelo. Lo que es ms, la
disminucin se produjo no slo entre los hospitales y los cirujanosorigi nalmente en el
extremo alto de la variacin reportada por primera vez por la HCFA, pero entre todos los
cirujanos y centros combinados. Incluso los mejores an mejor.

A pesar de que evit la jerga y formalismos clsicos de la mejora de la calidad industrial, el

norte de Nueva Inglaterra grupo us muchos de los principios bsicos, la conduccin, el
benchmarking, la medicin de las variables de proceso y de resultados a lo largo del tiempo,
rompiendo barreras entre centros y departamentos, establecer ambiciosos objetivos de
mejora, el mantenimiento de los grficos de control para clasificar la variacin correctamente,
innovando en pequeo plan-do-check-act ciclos, y mantener un sistema para reflexionar y
aprender de sus propias experiencias. El grupo se reuni con regularidad (como un conjunto
de al menos cuatro veces al ao durante el perodo del proyecto y, a partir de 1996, siguen
reunindose regularmente).

Caso II: colaborar para reducir las demoras. A finales de 1995, 28 organizaciones de todo
Estados Unidos y Canad se unieron en un esfuerzo de mejoramiento de la colaboracin para
reducir los tiempos de espera y las demoras. Frustrado por los retrasos en el quirfano
comienza y los tiempos de procesamiento, la sala de emergencia esperecin, y demoras en el
acceso a la oficina citas, estas organizaciones, que van desde la comunidad hospitals a
grandes sistemas integrados de entrega, comenz a probar un modelo de mejora centrada
(figura 32.3) basado en un objetivo comn, para reducir el retraso en un 50 por ciento en el
transcurso de 1 ao.

Los equipos de cada una de las organizaciones se reunieron en una sesin de aprendizaje
organizado por el Instituto para el mejoramiento de la atencin de la salud. Con el objetivo de
una organizacin especfica para su propia organizacin en mente, los equipos aprendieron de
los expertos en la materia acerca del proceso lean los mtodos y principios para la mejora de
las entregas y la cola. Cada equipo trabaj para aprender y aplicar los conceptos para pruebas
de cambio en su organizacin del area de estudio. Sewickly Valley Hospital probaron los
siguientes cambios en la mejora de la sala de operaciones de flujo:

Programacin casos imprevisibles al final del da o en una habitacin separada

Trabajando para optimizar la utilizacin del equipo de ciruga en lugar de utilizacin del
quirfano

Realizando tareas en paralelo y convertir las tareas internas a externas a reducir el

tiempo de rotacin entre los casos

Sorprendentes tiempos de inicio para los primeros casos del da (Nolan et al. 1997)

Los miembros del equipo aprendieron de los ciclos rpidos probaron en sus propios sitios web
y de los dems equipos ticipant parAS (figura 32.4). Dos sesiones de aprendizaje posteriores
reforzaron habilidades y alentadoanciano muchos ciclos de cambios en las pruebas
acumuladas al progreso sustancial para un nmero de organizaciones (Nolan et al. 1997).

Figura 32.3 Marco para mejorar el desempeo. (Comisin Conjunta de Acreditacin de

organizaciones de atencin de salud).

Los retrasos han sido durante mucho tiempo un sntoma crnico dentro de los sistemas de
atencin de la salud, y estas organizaciones han demostrado resultados ahora que estn
siendo compartidas internamente para ampliar el alcance de los proyectos en cada uno de
ellos. Los resultados proporcionan algo de energa para una industria que luchan con
sustanciales reducciones de costes; estos equipos demostraron que mejora la satisfaccin del
cliente y la reduccin de residuos puede ocurrir al mismo tiempo. Estos casos y otros cientos
de xito temprano (y fallido) experiencias en aplicaciones de mtodos de mejora de la calidad
en los entornos de atencin de salud subrayan las lecciones como las siguientes.

1. En el cuidado de la salud, como en todos los dems ejemplos conocidos de xito,

mejora la funcin de los lderes

Es crucial: Mejora debe ser una empresa dirigida y administrada; no ocurren por
accidente.

Este reto de liderazgo es particularmente aguda en las organizaciones de salud, que a menudo
han desemciones de liderazgo (dividida entre enfermeras, mdicos y administradores, por
ejemplo) o barreras dysfunccional entre las reas de personal.

2. Derribar las barreras entre reas funcionales es necesaria para el eficaz sistema
cambios: Atencin mdica tiene una fuerte tradicin de suboptimization de funciones,
especialmente en las profesiones (medicina, enfermera, farmacia, fisioterapia, etc.) han
tomado el control exclusivo sobre las actividades dentro de sus propias fronteras. Las ventajas
de esta autonoma profesional han sido grandes, como cada profesin ha perfeccionado sus
habilidades tcnicas y su sentido de la disciplina. Pero el precio ha sido alto, as como la
profesin de cada vocabulario especial, las prioridades tcnicas, espacio fsico y prerrogativas
se han combinado para reducir cualquier posibilidad de ver el sistema de cuidados como un
todo integrado. Los miembros de los equipos de atencin de salud exitosos han cruzado los
lmites disciplinarios, y corte el nuevo Windows en los procesos compartidos. El Dr. Robert
Master, un mdico con sede en Boston, ha rediseado el cuidado de un retos cin de la
poblacin de pacientes eliminando estos lmites disciplinarios. Los pacientes severamente
chalentre leyenda con enfermedades crnicas, tales como la etapa final de trastornos
neuromusculares, parlisis cerebral y cuadriplejia, histricamente recibieron atencin en
hospitales costosos. Su atencin fue dirigida por especialistas, y muchos de ellos vivan en
centros mdicos. El patrn de su atencin no estaba dirigida hacia la independencia. El Dr.
Master cambi todo eso, trabajando con la teora de que estos pacientes deben estar en casa,
no en hhospitales. l cre un equipo de mdicos, enfermeras practicantes asumiendo el
liderazgo en la coordinacin y gestin. El efecto de la inversin de roles ha sido espectacular
mejora tanto en costo y calidad. Hoy en da el 87 por ciento de todos los contactos mdicos de
estos pacientes ocurren en el hogar. Presidencia coches, ambulanzas, clnica especialista en
tarifas y cargos son casi cosas del pasado. El uso de especialistas ha descendido a 26 dlares
por miembro por mes (pmpm), que es aproximadamente la misma que una HMO normal gasta
por persona para cuidado especializado para una poblacin normal, saludable matriculados
pmpm ($22). Mientras que los datos de solicitudes de Medicaid normalmente muestran que
55 a 70 por ciento de todos los dlares para pacientes a los que les guste ir a este sector, en el
hospital Dr. Master's Program, esto ha disminuido a 30 por ciento (Master 1997). Su programa
gasta $140 pmpm para servicios de enfermera profesional, $60 pmpm para mdicos de
atencin primaria, y slo $26 pmpm para atencin especializada. Revisiones de calidad
muestran mejores resultados y mayor satisfaccin que nunca antes, y no ha habido ninguna
cancelacin voluntaria literalmente. (Berwick, 1996).

3. Los datos de sonido, profundamente analizadas, son tan importantes en el

mejoramiento de la atencin de salud, como en cualquier otro

Industria: Con voluminosos expedientes mdicos, constante monitoreo fisiolgico,

respuesta a ampliar

Requisitos de presentacin de informes reglamentarios sive, y aumentando los niveles de

informatizacin, el cuidado de la salud est inundada de datos. Pero los equipos de mejora, a
menudo encuentran que la mentira de datos utilizadas, refinadas, y muestran, en todo caso,
en desinformativa listas y grficos, en lugar de ejecutarse en grficos, diagramas y grficos de
control que "contar una historia", sobre la base de que las teoras de mejora pueden ser
desarrollados y probados. Culturalmente, los mdicos parecen especialmente receptivos a los
datos basados en enfoques de mejora. Los mdicos dej fro por explicaciones filosficas de
los principios de mejora de la calidad pueden plasmarse en un sencillo presentation de
pruebas de variacin o de pruebas de hiptesis acerca de la causa de un defecto recurrente.
Ms de unos pocos esfuerzos de mejoramiento de la atencin de la salud han acelerado una
vez que los beneficios potenciales de la measurement y visualizacin de informacin fueron
demostrados.

4. "Atencin al Cliente" es tan significativo en el cuidado de la salud, como en cualquier

otra industria: Cuando la confe

La CEPT de "cliente" fue introducido por primera vez por consultores de calidad en las
organizaciones de atencin de la salud, se produjo una reaccin alrgica. "Yo no tengo
'clientes'", fue un airado, recurrentes se abstengan de mdicos y enfermeras, "tengo
'pacientes' ". La reaccin pareca venir de un malentendido que "focus cin de los clientes"
de alguna manera disminuye la importancia de la pericia tcnica del mdico o commitment
profesionalidad.

Pero la idea de atencin al cliente era, de hecho, totalmente convergentes con las tendencias
de investigacin de calidad en el cuidado de la salud durante el ltimo cuarto del siglo XX. Los
investigadores de la Rand y otros experimentos de seguros de salud en los aos 1970 y 1980
desarroll un importante enfoque en las mediciones basadas en "paciente" de la calidad de la
atencin, incluyendo la visin que el paciente auto-informes de estado de salud y la funcin se
encontraban entre los ms fiables y vlidos los formularios de evaluacin de la atencin
proviene de euros (Hasta entonces, la mayora de los "resultados" de las variables medidas
fueron observados por el mdico-como la presin arterial, el pulso y la fiebre-en lugar de las
variables recogidas directamente por los pacientes).
El concepto de "centrada en el paciente" (cuidado de la salud que continuamente se considera
desde la perspectiva del paciente y ajusta los procesos para satisfacer las necesidades)
tambin hicieron mella en el cuidado de la salud, la mayora de impresclusivamente en
lugares como el "Planetree Unidades experimentales" establecido en algunos hospitales
estadounidenses para probar formas totalmente nuevas de la interaccin con los pacientes. En
Planetree ajustes, los pacientes usan ropa de calle, en lugar de batas de hospital, y se les invita
a leer y a escribir en sus propios registros mdicos.

Cada vez ms receptivos a la idea, el cuidado de la salud lderes ahora entienden que sirven
multiple "clientes", incluidos los pacientes, las familias, las comunidades, los pagadores y
refiriendo a las instituciones, y que cada uno tiene necesidades importantes y legtimas. Cada
uno tambin define la "calidad" de un modo ligeramente diferente. Para los pacientes y sus
familias, "calidad" incluye las dimensiones del estado de salud, accesibilidad, resultado de
comunicacin, la comodidad, la dignidad, la limpieza, la comodidad, la resolucin del
problema, y el respeto de los individ ual la hora, entre otros. Los pagadores de todos estos
valores (como representantes de los asegurados de la poblacin), sino que tambin insisten
fuertemente sobre el control de costes basada sobre el uso racional de la parsimonia y la
reduccin de residuos y sobre el suministro oportuno de informacin contable precisa y
gestin de beneficios. Cada vez ms, communities como toda una demanda de salud nuevas
formas de participacin en actividades colaborativas de mejoramiento de la salud, el respeto
por el medio ambiente y los servicios coordinados, especialmente para los ancianos y personas
con problemas mltiples.

Como el flujo de pacientes entre instituciones se hace ms compleja, aumenta la demanda

para una coordinacin fluida de los patrones de referencia, "fluidez" como los pacientes se
mueven entre las fuentes de atencin primaria (donde pueden recibir en primer lugar un
diagnstico de, por ejemplo, cncer de mama), atencin secundaria (donde las pruebas
iniciales y el tratamiento puede comenzar), la atencin terciaria (donde los procedimientos de
alta tecnologa deben ser concentrados), y servicios comunitarios (para la rehabilitacin, el
apoyo al empleo, los servicios sociales, el cuidado del hogar, etc.). La consigna para el rediseo
y la mejora de la atencin de salud en el decenio de 1990 ha sido "integracin", como nuevo
amalgamas de proveedores-hospitales se fusion con otra, mdico-hospitalario organiciones,
sistemas integrados verticalmente con hospitales, oficinas, laboratorios y residencias-seek
para crear este sistema unificado de antiguos fragmentos.

5. La contencin de costes mediante la mejora es alcanzable en el cuidado de la salud:

Pero el consciente

Ness sobre la relacin favorable entre el costo y la calidad es slo el amanecer. Durante
muchas dcadas, una "ms es mejor" actitud dominado pensando en la calidad de atencin de
salud. Amrica sobreconstruy el cuidado de la salud, ofreciendo tecnologa, camas de
hospital, servicios especiales y de la capacidad de laboratorio que, como se mencion
anteriormente, no slo excedieron con mucho el suministro de estos servicios en otros pases
desagado, pero tambin actuaron como impulsores de la demanda y el coste. En una cuota-
para-servicio financiacin enviambiente, era fcil para las organizaciones de atencin de la
salud para mantener los niveles de inventario de derroche, ineficiencia de programas para el
uso de capital, altos niveles de chatarra y, en comparacin con procesos similares en la
industria, la baja productividad.
Cada vez ms familiarizados con los mtodos de mejora de procesos, muchas organizaciones
sanitarias definidas como reduccin de costes mejora de la prioridad 1. Nadie sabe an qu
niveles de ahorro puede lograrse mejorando la calidad a travs de una guerra exhaustiva sobre
residuos en los sistemas de atencin de la salud, pero la evidencia abunda de prctica
inadecuada, redundante y procesos complejos, exceso de inventario, y residuosful
esperando. El cuadro 32.2 muestra algunos ejemplos de ahorros de costes logrados por los
equipos de mejoramiento de la atencin de la salud a travs de procesos relativamente
sencillos cambios.

Deaconess Hospital en Boston usa un mtodo de mejoramiento de General Motors para

reducir el exceso de inventario de quirfano estantes y ahorrado 200.000 dlares.
Estandarizacin de prtesis y dispositivos de grapado de la parte dispositiva de la Mayo Clinic
ayudaron a mantener los costos hacia abajo. Cambiando la forma en que las enfermeras,
thera-pists y nutricionistas en equipo para proporcionar atencin ha reducido drsticamente
las complicaciones tales como agenciones y ruptura de la piel en varios hospitales y result
en ahorros de costos con mejores resultados en los pacientes.

6. El Benchmarking es til: A pesar de su colegialidad profesional, las

organizaciones de atencin de la salud

Y profesionales trabajan tradicionalmente en notable aislados unos de otros. Algunos mdicos

suelen visitar con colegas para descubrir diferencias e innovaciones, y existen pocos mtodos
mediante los cuales hospitals y organizaciones para el mantenimiento de la salud puede
descubrir las mejores prcticas y copiar cada uno de los dems. Eso est cambiando. Las
organizaciones de atencin de la salud se estn consolidando en sistemas integrados, cuyos
componentes pueden tener fcil acceso a cada uno de otros, y estudiantes de gestin de la
calidad en la atencin sanitaria han discubri el poder de benchmarking a travs de visitas,
asociaciones y colaboraciones. A veces, el primer "despertar" llamada ha llegado desde la
comunidad, como pagador en Cincinnati, San Francisco y Chicago, por ejemplo, donde el
pagador colaboraciones han recopilado y publicado porrendimiento datos sobre los planes de
atencin administrada. En un caso, el pagador datos primero mostr el cuidado planorganiza-

Tabla 32.2 Quality-Improvement Pasos en Salud Intermountain

Muestras de proyectos grandes y pequeos que los costes operativos reducidos en 1994

Proyecto Reduccin de gastos

Proyecto de sistema:

Estandarizacin de procedimientos de hematologa reactivos de qumica estandarizar la

disminucin de los costos de la ciruga de derivacin de la arteria coronaria

Instalaciones especficas de proyecto:

El tiempo de respuesta del laboratorio de urgencias de va rpida extubacin redujo la tasa de

repesca para rayos x

A largo plazo los esfuerzos de mejoramiento de la atencin de la clnica

El 50% de disminucin de eventos adversos de medicamentos desde 1991, con mucho

de la que proviene, en el primer ao. Un sistema de alerta informatizado es un factor clave
para evitar las prescripciones que podra suponer un riesgo para el paciente.
 80% de reduccin en las tasas de infeccin de la herida postoperatoria, reduciendo la
incidencia de casi el 2% en 1990 a una fraccin del uno por ciento en 1994.

Fuente: Salud Intermountain aplicacin para el Premio Nacional de Calidad de atencin de

salud.

Ciones que sus tasas de histerectoma ctuple variado desde el ms alto al ms bajo plan de un
hecho no saban hasta los pagadores documentado.

Una vez alert a la variacin, curioso las organizaciones de atencin de la salud puede hacer
buen uso del bancomarcado para descubrir nuevas maneras de abordar su propio trabajo. A
veces, el mejor benchmarking est fueralado salud enteramente. El equipo de liderazgo de la
Mayo Clinic ha fecundado visitas a los ganadores del Premio Nacional de la Calidad Malcolm
"Baldrige, empresas como AT&T, IBM, Eastman Chemical y Milliken y directamente ha
injertado procesar ideas de aquellos pioneros en la labor de la clnica.

7. La participacin de todo el personal en la mejora es potente: La dedicacin a la

excelencia de la salud

Los trabajadores de cuidados a todos los niveles, no es una sorpresa, pero hasta hace poco, la
mayora de las organizaciones han tenido dificultad tocaping esa energa para apoyar mejoras
sistmicas. Como resultado, la mejora de la asistencia sanitaria ha tendido a moverse
lentamente, por carecer del impulso de la implicacin total. Pero estn surgiendo ejemplos de
contador. En Wesley Medical Center de Wichita, Kansas, un proyecto nico en la reduccin de
los tiempos de espera en la sala cin operacional, que comenz como parte de Wesley su
participacin en un esfuerzo de benchmarking de colaboracin nacional, fue reproducido
internamente dentro de unos pocos meses, como los dirigentes del hospital construido sobre
lo que haban aprendido para apoyar proyectos de reduccin de retardo en 85 departamentos.

8. Los sistemas de financiacin pueden ser una barrera importante para la mejora:
La suboptimization de pro

Fessions y funciones en el cuidado de la salud tiene su imagen reflejada en los sistemas de

pago tradicionales. Como un ejemplo, considere los incentivos perversos en la compensacin
de los hospitales en un sistema capitated (en la que existe un fuerte incentivo para acortar la
duracin de la estancia del paciente para ahorrar dinero) donde doctores se siguen pagando
por separado para cada visita hospitalaria (de modo que el acortamiento de la duracin de la
estancia reduce los ingresos del mdico).

Con el hospital destinadas a reducir el consumo de recursos, y los mdicos (que controlan el
orden de todas las pruebas y la duracin de la hospitalizacin del paciente) reembolsos por
cada da de estancia y, en algunos casos, para el anlisis de cada examen ordenado, surgen
conflictos rpidamente en qu mejoras deben ser hechas. En otro caso reciente, un hospital
con xito redujo la frecuencia de innecesarios admissin de los pacientes con dolor torcico
por identificar mejor en la sala de emergencias quienes hicieron (o no) a tener un ataque al
corazn. Su xito dio lugar a una caja fuerte reduccin en el coste total del tratamiento para el
dolor de pecho porque la gente sin corazn ataques fueron ms propensos a evitar el ingreso,
pero naturalmente provoc un aumento en el costo por caso admitido para que el pequeo
nmero de pacientes que realmente entr en el hospital. (Despus de todo, una mayor
proporcin de pacientes admitidos ahora estaban volviendo realmente que han tenido un
ataque al corazn, y requiere todos los recursos del hospital para diagnstico y tratamiento.)
Un imprudente, pero muy importante, la compaa del seguro del cuidado de la salud,
notando que el costo por caso fue riscin, y no observe los ahorros en una base poblacional,
provoc una grave crisis en el hospital amenazando con cortar el reembolso debido a "costo
excesivo".

Una tercera, e incluso ms atractiva, ejemplo perverso de la financiacin afectada el Magic

Valley Medical Center en Twin Falls, ID (Roessner 1993). La direccin del hospital, habiendo
hecho un compromiso para ayudar a Magic Valley convertido en "la ms sana en la comunidad
latina", hizo una importante inversin en liderar la reduccin de las lesiones en la cabeza de
bicicletas en la comunidad, apoyando el uso de cascos de bicicleta. El uso del casco ha
aumentado, lesiones en la cabeza en nios se redujo en casi un 50 por ciento en tres meses, y
el hospital cosechan tanto la satisfaccin de salvar vidas humanas y el grave problema de
econmico de un dficit en los ingresos del Departamento de Emergencias bien remunerados
como aquellos casos de lesin en la cabeza disminuye drsticamente. Slo un firme sentido de
misin les permiti mantener el rumbo (Roessner 1993).

Los gerentes inteligentes han sido capaces de mantener el impulso para la mejora, a pesar de
estas absurdas paradojas de pago, pero, a largo plazo, los contribuyentes y los dispensadores
de atencin de salud estn comenzando a darse cuenta de que la estructura bsica de las
finanzas en salud americano es menos favorable a la rpida, mejorarcin estratgica que
puede ser en otras industrias. Innovaciones que consolidar y hacer pago sys racionaltemic
mejora ms atractivos estn empezando ahora. El ms significativo de estos cambios es la
expansin del pago capitated, en que los sistemas del proveedor son pagados para los costos
totales de la atencin y la enfermedad en la poblacin, y en el que, por lo tanto, ahorro
racional en un punto del sistema puede ser reasignados en otros lugares, y en la que los
incentivos de profesionales, instituciones y consumidores de atencin estn mejor alineados.

Principales tendencias hacia una mejor calidad de atencin ya estn en marcha en el cuidado
de la salud. Los sistemas integrados de entrega, ms sofisticados sistemas de informacin, y
son todos de pago capitated ayudar a centrar las energas en la mejora, especialmente en la
reduccin de residuos. Mejor informados sobre el desempeo de las organizaciones de
atencin de la salud, los consumidores y los contribuyentes estn empezando a tomar sus
decisiones sobre dnde recibir atencin basada en tcnicas y caractersticas de calidad de
servicio, as como en el precio. El nuevo century ser testigo de la maduracin de una
orientada a la calidad del sistema de atencin de la salud, probablemente con, al menos, la
FOLbramido caractersticas:

1. Ha mejorado mucho la calidad del servicio: El tiempo se termina cuando la

atencin de la salud clientes toler-

Ate-o debe soportar el tiempo de espera, la comunicacin decae, y los fallos de los procesos
que ya desde hace mucho tiempo han vuelto intolerables en otras industrias. Agencias de
alquiler, hoteles, lneas areas, o tiendas que tenan los mismos tiempos de espera como
promedio del hospital o consultorio mdico hoy estaran fuera del negocio rpidamente. La
mejora de la calidad en la atencin de salud impulsarn nuevos estndares de servicio en el
cuidado de la salud.

2. Disminuir los costos totales: Con una refinada comprensin de la naturaleza de los
residuos, es probable
Que las organizaciones de atencin mdica lder lograr completamente eficiencias de
produccin sin precedentes dentro de la prxima dcada. Tenemos al menos las
comparaciones internacionales para mantener la confianza de que el cuidado excelente es
realizable a un costo mucho menor que prevalece hoy en da en Estados Unidos. El xito
temprano de los equipos de proyecto individuales, capaces de devolver el mismo 6 a 1 o 10 a 1
retorno sobre la inversin y el improv cin de la experiencia de los clientes, necesita slo ser
enrollada en estratgico, desplegados, los esfuerzos de mejoramiento de todo el sistema para
producir enormes ahorros para el sistema como un todo. Los lderes de salud son lo
suficientemente inteligentes para aprovechar este xito a lo largo del tiempo.

3. La atencin de la salud seguir reducindose, especialmente en los servicios de alta

tecnologa: Porque de la salud

Caracterstica inusual de la "oferta costos", contencin de costes efectiva requerir de un

menor, el endurecimiento de la industria que tenemos como el 1990s estrecha. Podemos
esperar menos especialistas, camas de hospital, y sitios de servicio de alta tecnologa per
cpita dentro de la prxima dcada. Esto no debera significar una disminucin en la calidad o
el servicio. Por el contrario, la investigacin sugiere que el "resultado" de volumen relacin
existe para muchas formas de atencin tcnica. Los hospitales realizan un pequeo nmero de
sofisticados procedimientos cada ao tienden a tener peores resultados que las hacen ms.
Por dos razones, costo y resultados, el pblico estadounidense estar bien servido por una
consolidacin de las fuentes de tecnologa avanzadatcnica menor o mayor atencin en
centros especializados.

4. Prevencin ocupar en la nueva energa: El "upstream" las causas de la

enfermedad son en muchos casos

Controlable, pero no dentro de las fronteras clsicas de la prestacin de atencin de salud. Un

pblico racional ser mantener y aumentar las inversiones en la prevencin de lesiones, el
abandono del hbito de fumar, la reduccin del abuso de alcohol y drogas, el aumento de
ejercicio fsico, dieta y sabia. En este momento, el financiamiento de la atencin de salud
favorece a ninguno de ellos, pero la calidad de los resultados depende en el cambio del patrn
de inversin.

5. Toma de decisiones participativa se generalizar: Importante investigacin

muestra ahora

Que, cuando los pacientes participen en la toma de decisiones sobre su propia atencin (por
ejemplo a la hora de escoger entre el tratamiento mdico y quirrgico de enfermedades de la
prstata, la seleccin entre las opciones teraputicas en cncer de mama, y en el autocontrol
de la diabetes y el asma), satisfaccin, resultados y costos todos tienden a mejorar. La
tendencia es tan fuerte que har un buen sentido empresarial para organizaciones de atencin
mdica para construir sobre esta nocin de asociacin como un concepto central en el diseo
de los sistemas sanitarios del futuro.

6. Los sistemas de informacin y comunicacin remota avanzar: La mayor tech

Todos los avances de la tcnica en la prxima fase de desarrollo de la atencin de salud

pueden ser ms en el mbito de la gestin de la informacin que en el diagnstico y
tratamiento. A principios del siglo XXI, podemos esperar que el uso comn de un sistema
automatizado de registros de pacientes, entrada de pedidos computarizado, el seguimiento
regular de los procesos y resultados de la atencin, y de forma remota la "telemedicina". Ya es
posible para los mejores intrpretes del mundo de imgenes de resonancia magntica o
tomografa computarizada para recibir imgenes en lnea lo suficientemente bueno para
interpretar localmente desde casi cualquier lugar en el mundo. La enfermera bien entrenados
que contesta una llamada telefnica de una ansiosa madre en mitad de la noche puede estar al
lado o a miles de kilmetros y ser igualmente eficaz en la coordinacin de la atencin. Estamos
a slo unos pasos de guiado remotamente

Los procedimientos, en los que expertos tcnicos no slo puede hablar, sino tambin actuar,
desde un sitio remoto. La potential para mejoras en el costo, los resultados y el servicio es
extraordinario.

7. Los lmites del trabajo cambiar: Las clasificaciones profesionales tradicionales

de atencin mdica-

Doctores, enfermeras, terapeutas respiratorios, tcnicos de laboratorio, y docenas de otros

reflejan la configuracin de suhistrico de los sistemas de salud. Como los cambios de
configuracin, de modo que los trabajos. Este tipo de cambio se avanza mucho ms
lentamente que la lgica o necesidad dictara, debido en gran medida a las bien establecidas
las formas de autorregulacin profesional. Pero las fronteras se deshilacha y cambio
fundamental tarde o temprano llegar. Muchas de las tareas y procedimientos actualmente
realizado por los mdicos podran fcilmente ser reasignados. Tareas tcnicas repetitivas
pueden hacerse ms competentemente y menos caros por tcnicos; as como las lneas
intravenosas insertado anteriormente slo por mdicos se pondrn en la actualidad mucho
ms comfortably por equipos IV, por lo que puede que las colonoscopias, reparaciones de
hernia, fractura y angiographies del futuro hacerse bien por personas con formacin altamente
concentrados. Los sistemas de cuidado administrado y clnicas bien ejecutado ya estn
asignando a los asistentes de los mdicos y enfermeras practicantes tareas previamente dadas
solamente a los mdicos. Sistemas informticos expertos, que ya estn ayudando a los
mdicos a elegir antibiticos o hacer diagnsticos difciles, estarn mejor complementa a los
enfoques tradicionales de diagnstico. [El visionario Dr. Larry Weed sugiere que esperan los
mdicos para recordar a todas las opciones de diagnstico es como esperar que los agentes de
viajes para recordar los horarios de las compaas areas; para l, ni tiene sentido en la era de
la informtica (Weed 1968).]

8. Los lmites de la organizacin va a cambiar: Como profesiones evolucionan,

tambin lo harn las organizaciones. De hecho,

El corazn y el ncleo del sistema de salud americano del siglo XX-la-hospital puede
convertirse en un dinosaurio en el vigsimo primero. Gradualmente, se est convirtiendo en el
caso de que los pacientes no enferman lo suficiente como para estar en las unidades de
cuidados intensivos pueden no estar enfermo lo suficiente como para requerir una cama de
hospital. Existen mejores alternativas. En el futuro, todo el hospital puede ser una unidad de
cuidados intensivos; otros pacientes estarn en su casa o en un nuevo tipo de paso hacia
abajo. Enfermos asmticos ya utilizan hbilmente en sus propios hogares, frmacos y
dispositivos que 10 aos antes habra sido encontrada slo en las salas de emergencia.

9. "Ms es mejor" dar paso a "en primer lugar, demostrar que funciona." Un cambio
fundamental en la carga de la prueba para las prcticas de atencin de salud se afiance en los
prximos aos. La evidencia cientfica y la conciencia de la opinin pblica estn convergiendo
en una realizacin que la atencin de la salud generalmente no ofrecen lo que la gente quiere
ms: salud; y que el excesivo cuidado produce riesgos excesivos. Combinado con el problema
del alto costo, esta conciencia debe conseguir que los proveedores y pacientes tanto ms
cautelosos de technologa de lo que han sido en el pasado y ms inclinados a cuestionar la
necesidad de una prueba o tratamiento que lo soliciten. Un ejemplo de esta nueva actitud es
ms prudente en la labor de la Fuerza de Tarea de Servicios Preventivos de EE.UU., que en
1989 y nuevamente en 1995, elabor una gua para los servicios clnicos preventivos, revisar la
evidencia cientfica a favor y en contra de ms de 200 servicios preventivos- como pruebas de
deteccin, asesoramiento sobre factores de riesgo, e inmunizaciones (EE.UU. Preventive
Services Task Force 1996). El informe del Equipo de Tareas, Documentos evidencia fuerte en
favor de algunas prcticas preventivas, pero an ms impresionante, demuestra que existe
poca o ninguna evidencia para apoyar a muchas otras, algunas de las cuales son de uso comn.
Cuadro 32.3 enumera algunas de las recomendaciones que figuran en la gua de 1995.
El gencin es la tendencia hacia lo que algunos llaman "la prctica basada en pruebas" en
atencin mdica; y marcar una nueva era ms cientfica en el trabajo clnico.

10. Extraordinario rendimiento saldrn: Al final, el impulso de mejorar calidad

El ment en otras industrias no ha venido de la teora, ha venido de las pruebas, especialmente

las pruebas de propiedad de la competencia. Grandes coches de sus competidores, no grandes
ideas sobre automviles, caus la industria automotriz estadounidense para cambiar. Por lo
que ser en el cuidado de la salud. Es slo una cuestin de cundo. El punto de inflexin crucial
llegar cuando existe para el cuidado de la salud lo que Toyota fue para el automvil-un
extraordinario ejemplo, operando a un nivel sin precedentes de rendimiento y construido por
menos de lo que nadie haba imaginado posible hasta entonces. Todava no tenemos ese
modelo en medicina. Tenemos avances en el proceso, las reducciones de costos, soberbio y
excitantes nuevos diseos. Pero todas estas lograrciones permanece en el nivel de cada
proceso, producto o servicio. Hemos mejorado las piezas, en algunos casos dramticamente,
pero nadie ha mejorado fundamentalmente la totalidad de un sistema completo de atencin.

Se trata, en definitiva, slo al alcance de los cuidados de salud lderes a hacerlo a principios del
siglo XXI. La recompensa ser emocionante y, como consecuencia de ese logro, tanto el
cuidado de la salud y la propia salud en los inicios del siglo XXI ser transformado para
siempre.

Cuadro 32.3 Gua para los servicios clnicos preventivos

Tamizaje para hipertensin

Intervencin Nivel de evidencia fuerza de la recomendacin

Medicin de la presin sangunea peridica Yo Un

En las personas con edad > 21 aos

Medicin de la presin arterial en nios II-2, II-3, III B

Y adolescentes durante las visitas al consultorio

El cribado de cncer de mama

Mamografa de rutina cada 1-2 aos

Con o sin pecho clnicos anuales Exam

Mujeres de edades comprendidas entre los 40-49 Yo C

50-69 I, II-2 Un

70-74 I, II-3 C

>75 III C

Examen clnico de las mamas anual sin mamografas peridicas de mujeres con edades
comprendidas entre los 40-49 III C

50-59 Yo C

>60 III C

Autoexamen de mama de rutina I, II, III-2 C

Tamizaje para cncer cervical

La prueba de Papanicolau en mujeres que estn II-2, II3 Un

O han sido sexualmente activas y que tienen un cuello uterino

Suspensin de la prueba de Papanicolau en III C

Las mujeres con edad >65

Rutina o cervicography colposcopia III C

Las pruebas de rutina para la infeccin por VPH III C

Tamizaje para cncer de prstata

Examen digital rectal de rutina II-2 D

El antgeno prosttico especfico de rutina u otros I, II, III-2 D

Marcadores tumorales sricos rutinarios de ultrasonido transrectal II-2, III D

Tamizaje para cncer de pulmn

Una radiografa de trax rutinaria o citologa de esputo I, II-1, II-2 D

Fuerza de las recomendaciones:

A. Existe buena evidencia para apoyar la recomendacin de que el Estado sea

considerado especficamente en un examen peridico de salud.

B. Hay evidencia para apoyar la recomendacin de que el Estado sea considerado

especficamente en un examen peridico de saludination.

C. No hay pruebas suficientes para recomendar a favor o en contra de la inclusin de la

condicin de un examen peridico de salud, pero las recomendaciones pueden ser hechas por
otros motivos.
D. Hay evidencia para apoyar la recomendacin de que la condicin de ser excluidos de la
consideracin de un examen peridico de salud.

Nivel de evidencia:

I. Evidencia obtenida de al menos un ensayo controlado aleatorizado adecuadamente.

II-1. Las pruebas obtenidas de ensayos controlados bien diseados sin aleatorizacin.

II-2. Las pruebas obtenidas de cohortes o de casos y controles bien diseados estudios
analticos, preferiblemente de ms de un centro o grupo de investigacin.

II-3. Las pruebas obtenidas de series temporales mltiples con o sin intervencin. Resultados
dramticos en experimentos no controlados (como los resultados de la introduccin del
tratamiento con penicilina en la dcada de 1940) tambin podran ser consideradas como este
tipo de pruebas.

III. Opiniones de autoridades respetadas, basadas en la experiencia clnica, estudios

descriptivos y los informes de cada caso; o informes de los expertos committees.

Berwick, D. M., Godfrey, A. B., Roessner, J. (1990). Curar la salud: nuevas estrategias para el
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Seccin 33

Las industrias de servicios financieros

Charles A. Aubrey II Robert E. Hoogstoel

Introduccin 33.1 EL SECTOR DE SERVICIOS FINANCIEROS 33,2; lmites de organizacin del

sector; Historia

33.2

Definicin de la CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS 33.3 Caractersticas de los defectos o

deficiencias de 33,4 33,8 obstculos y desafos para la calidad de los servicios financieros 33.8
LA PRUEBA DE LA NECESIDAD DE PRUEBAS DE PROBLEMAS DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS
FINANCIEROS 33,9

El ndice Americano de Satisfaccin del cliente (ACSI) 33.9 Costes de calidad 33,9

La Lealtad y retencin de clientes 33.10 el diseo de clase mundial de servicios financieros

33.11
Orientado al cliente o Technology-Driven Desarrollo de producto? 33.11 El desarrollo de
productos y servicios de primera clase 33.12

Controlar la CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE 33.14

Midiendo desde la perspectiva del cliente lo que ellos piensan que es importante 33.14

El CLIENTE COMO PROVEEDOR 33.17 Educacin del Cliente para ser un buen proveedor
Errorproofing 33.17 33.17 la vigilancia y medicin de entrada de cliente 33.17

La MEJORA DE LA CALIDAD DEL VIAJE INTERMINABLE 33.19 Continua entrada de cliente-ms

en puestos de escucha al cliente las quejas de los clientes y recuperacin de 33.19 33.19

Mejora continua-proyecto por proyecto 33.21

La APLICACIN Y PUESTA EN MARCHA CON LA GCT en servicios financieros y recursos de

formacin 33,23

33,23

Planificacin estratgica La participacin administrativa 33.24-33.24 profesional y personal de

los albores de la Revolucin 33.24

Referencias 33,25

Introduccin

Qu es el servicio financiero? Los servicios financieros son los servicios relacionados con el
efectivo y otros activos financieros. Existen siete tipos de servicio que pueden realizar las
instituciones de servicios financieros. Los cuatro primeros son claramente los servicios
financieros:

1. Custodia de moneda de los clientes u otros activos y la responsabilidad fiduciaria para

ellos.

2. La conversin, transferencia y transformacin de la moneda y otros activos del cliente.

3. Agregando valor a los clientes activos por medios que pueden incluir:

33.1

El retorno de los depsitos: Proporcionar el retorno sobre el capital o los activos

que el cliente realiza, depsitos,

Los fideicomisos, o invierte con la institucin financiera.

 Inversiones y prstamos: Proporcionar al cliente u otros bienes de capital para
generar valor.

Seguros: Proporcionar proteccin contra posibles prdidas financieras en el caso

de ciertos prede

Multados los riesgos.

4. El aseguramiento o garanta de los proyectos del cliente a travs de una combinacin

de asesoramiento, comercializacin de instrumentos del cliente (acciones y bonos, por
ejemplo), y la garanta de un apoyo financiero mnimo (proporcionando una lnea de crdito, la
compra de una cantidad de stock, o seguro contra prdida).

Los tres ltimos servicios son comunes a muchas instituciones de servicio y no son exclusivos
para los servicios financieros.

5. Interactuar con los clientes en una variedad de formas, incluyendo presentaciones de

ventas, responder a consultas al servicio al cliente, y el asesoramiento.

6. Contabilidad y presentacin de informes al detalle y resumir las transacciones

relacionadas con los clientes' relationship, incluida la facturacin e informacin de impuestos.

7. Proporcionar un beneficio a los dueos de la empresa- los que proporcionan el capital

operativo (comn a todo tipo de empresas).

El sector comprende servicios financieros a las empresas que se dedican a la creacin y

prestacin de servicios financial. Tradicionalmente, estas empresas estn organizados por la
industria, donde cada industria est concentrada en una lnea comn de negocios, tales como
prstamos comerciales, servicios de tarjetas de crdito o seguros. Los bancos comerciales,
instituciones de ahorro y prstamo, firmas de corretaje, compaas de inversin, instituciones
de banca de inversin, compaas de seguros, compaas de tarjetas de crdito y las
compaas de crdito (incluyendo tiendas pen) forman parte del sector de los servicios
financieros.

Este ordenada descripcin de la organizacin del sector de los servicios financieros

proporciona un conveniente punto de partida. Debe tenerse en cuenta, como se discute ms
adelante (Organizacin del sector; lmites; Historia), que el sector est experimentando un
cambio rpido y esta descripcin no siempre cuadrada con la creciente complejidad del sector,
ya que est surgiendo.

Organizacin del sector; lmites; Historia. Una palabra especial que se dice sobre los lmites
que separan a los diversos sectores, dentro del sector de servicios financieros, su historia, su
estado actual, los lmites y las consecuencias que stas tienen para las actividades dentro de
cada uno de los indusintenta. La mayora de los clientes residenciales y comerciales estn en
el hbito de etiquetar las instituciones financieras sobre la base de una memoria de las
instituciones financieras de los ltimos aos. Etiquetas como "banco", "ahorro y prstamo" y
"credit union" son trminos genricos que una vez fueron definidos con precisin en los
Estados Unidos por los reglamentos que rigen el sector de los servicios financieros. Los
consumidores estadounidenses genrico asociado estas instituciones con sus productos:
prstamos, depsitos y transacciones relacionadas con ellos. Asimismo, las compaas de
seguros estaban asociados con los productos de seguros que crean y venden, y los corredores
de bolsa y empresas de inversin de edad estaban asociados con el embalaje, la promocin y
la venta de las inversiones en acciones, bonos y otros activos, tales como bienes races.

Hay buenas razones histricas para la estructura de las industrias de servicios financieros. En
1933, en la profundidad de la Gran Depresin, que fue precipitada por el colapso del mercado
de valores de 1929 y la subsiguiente de las quiebras bancarias, el Congreso de los Estados
Unidos reaccion a la devastacin econmica aprobando la Ley Glass-Steagall (Werner y
Stoner, 1995). Porque el Congreso vio la causa raz de la Gran Depresin es la participacin de
los bancos en la promocin de valores, la Ley Glass-Steagall limita esta actividad. Esta ley y
otras medidas reglamentarias seala lmites alrededor de diversos segmentos del sector de
servicios financieros y prohbe a las empresas dentro de cada una de estas industrias de
partipating en negocios fuera de los lmites de sus respectivos territorios de la industria. As,
los bancos fueron pro

Hibited de negociacin de valores, corretaje tenan prohibido realizar determinadas funciones

bancarias, y as sucesivamente. El modelo resultante de distintas empresas financieras fue, en
gran medida, aprobadas y aplicadas internacionalmente por una gran mayora de pases.

Hoy en da, diversas leyes de los Estados Unidos ha modificado las porciones de la Ley Glass-
Steagall. El patrn comenz a cambiar en 1980, con la aprobacin de las instituciones
depositarias la desregulacin y la Ley de Control Monetario, que tom las primeras medidas
para reducir las diferencias entre los bancos comerciales y las instituciones de ahorro. En 1994,
con la promulgacin de la Riegle-Neal Interstate bancaria y la Ley de eficiencia de ramificacin,
que elimin las restricciones sobre las operaciones de la sucursal bancaria interestatal, el
sistema de regulaciones que haba mantenido el patrn de servicios financieros durante ms
de medio siglo fue prcticamente ha desaparecido. El esfuerzo de redefinir y reestructurar
la industria que comenz en 1980 es claramente evidente en las fusiones, adquisiciones, y la
reestructuracin de todo el sector de los servicios financieros en los aos 1980s y 1990s.

Como resultado de esta desregulacin, las lneas de demarcacin se estn desdibujando. Por
ejemplo, hoy en da, los bancos pueden ganar hasta un 10 por ciento de sus ingresos a travs
de la actividad de aseguramiento. Pueden vender los valores y los seguros de otras empresas
(aunque no pueden suscribir a ellos). Se les prohbe realizar las correspondientes decisiones de
inversin o para sujetar la cartera resultante.

Otro ejemplo de la confusin de lneas se observa cuando un banco vende fondos mutuos o
permite a los agentes de ventas de una compaa de seguros para operar en una sucursal
bancaria. Esos acuerdos de cooperacin permiten al banco para ofrecer una lnea ms
completa de servicios financieros para mantener y atraer a los clientes. Tal intracooperacin
sectorial se ha extendido ms all de la competencia la competencia que exista entre
organiciones dentro de un sector; ahora tiene lugar la competencia entre sectores. La tabla
33.1 resume la actividad de las empresas de servicios financieros por parte de la industria,
representada en 1996 en la lista Fortune 500.

Ahora los clientes se enfrentan a una amplia variedad de proveedores de servicios que una vez
residi en forma segura en comempresas de un solo sector. Por ejemplo, cuentas corrientes,
una vez que el dominio exclusivo del banco comercial, ahora tambin puede ser obtenida de
una caja de ahorro y prstamo, una caja de ahorros, incluso de una corredora de bolsa o
proveedor de fondos mutuos.

Definicin de la CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS

Juran (Seccin 2, Cmo pensar en calidad) propone una definicin de calidad que utilizaremos
aqu. La calidad es la combinacin de: (1) caractersticas que atraen a los clientes y satisfacer
sus necesidades y (2) la libertad de las deficiencias, la cual evita que disgustar a los clientes.

Tabla 33.1 Perfil del sector de servicios financieros

Las ganancias como un porcentaje de:

La industria (no. de Revenue per

Las organizaciones) Los ingresos* Beneficios* Los ingresos Activos La equidad

Empleo Empleado

Los bancos comerciales (55). $271,691 $32,728 13 1 15

1,041,623 $260,834

Seguros: vida y $180,286 $4,438 3 1 11 255,396 $705,908

Salud (mutuo) (21)

Financieros Diversificados (15). $105,264 $9,660 10 1 18 232,804

$452,157

Seguros: propiedad y $100,947 $13,953 8 2 13 296,814

$340,102

Casualty (stock) (27).

Seguros: vida y $89,053 $4,426 7 1 11 209,567 $424,938

Salud (stock) (20).

Seguros: propiedad y $60,337 $2.657 8 3 11 116,187

$519,309

Casualty (mutuo) (9)

Corretaje (7) $53,957 $2.452 5 0 10 105,561 $511,145

Las instituciones de ahorro (8) $16,373 $1,226 8 1 10 41,983

$389,991

*000,000 omitidos.

Fuente: Fortuna. El 28 de abril de 1996.

Caractersticas. Las caractersticas son los atributos o caractersticas que se combinan para
constituir un producto.

La cosa vendida a los clientes es de unos paquetes de servicios, a los que generalmente se
denomina "producto". Normalmente, el producto incluye algunos elementos tangibles (un
informe, un recibo, efectivo en mano) y mucho que es intangible (un sentimiento de seguridad
y proteccin; la velocidad de acceso a la informacin por la lnea telefnica de 24 horas; la
velocidad, la precisin y la simpata de la respuesta a una pregunta). En muchos casos los
aspectos intangibles son ms importantes para el cliente que lo tangible.

Servicios vendibles requieren caractersticas que los clientes desean y necesitan. Las ventas y
los ingresos dependen de la comprensin de los deseos y necesidades a lo largo de la duracin
del proveedor la relacin con el cliente, desde la consulta inicial, a travs de la presentacin de
ventas, tomar la decisin de compra del cliente, y la sub-sequent decisiones, conscientes o
inconscientes, para mantener la relacin o realizar nuevas compras.

La variedad de funciones que ofrecen productos y servicios financieros est creciendo cada
ao. El crecimiento est impulsado por las crecientes capacidades de hardware y software
disponibles. Un resultado es aumentar la personalizacin de los productos financieros a las
necesidades individuales de los clientes y las clases de clientes.

Adems de las caractersticas asociadas con los servicios en general, existen tres caractersticas
que son espemente importante para los servicios financieros: responsabilidad fiduciaria; el
retorno de la inversin de un inversionista (ROI) (desde el punto de vista del prestatario es el
inters pagado sobre un prstamo); y el riesgo.

La combinacin adecuada de comportamiento fiduciarias, el retorno sobre la inversin y el

riesgo es un importante featura que los clientes utilizan para: (1) decidir qu hacer negocios
con la empresa, (2) seleccionar los productos y servicios que utilizan para cada empresa los
clientes eligen, y (3) la cantidad de producto o servicio, los clientes podrn utilizar o compra.

Caractersticas: la responsabilidad fiduciaria. Responsabilidad fiduciaria es el ejercicio de un

discernimiento prudente y actuar en el mejor inters del cliente. Incluye mantener seguros los
activos del cliente, as como los de la empresa, y obteniendo el mejor rendimiento posible,
dada la cantidad de riesgo que el cliente y la empresa han acordado aceptar. Estas
responsabilidades estn claramente escrito en la poltica de la empresa y los procedimientos.
En el caso de transacciones ms grandes, como la suscripcin de acciones o bonos de emisin,
commercial prstamos, fideicomisos, organizar grandes carteras de inversin del cliente, o de
gestin de carteras de seguros de gran empresa, las responsabilidades fiduciarias tambin
estn escritos en el contrato.

Responsabilidad fiduciaria es una caracterstica importante de cualquier transaccin

financiera. Tan importante como su actual ejercicio es la percepcin del cliente que se ejerce.
Una vez que el cliente pierde la fe en la responsabilidad fiduciaria de la institucin, que la
confianza puede ser imposibles de reparar. Cuando muchos clientes pierden la fe
simultneamente, el resultado puede ser desastroso para la institucin. A principios de la
dcada de 1980, Continental Illinois National Bank se vio obligado a "amortizar" ms de $1
millones de dlares en prstamos. (Escribiendo off es un reconocimiento por parte de los
gerentes que no hay esperanza de recuperar alguno de los principales o de los intereses
adeudados sobre el prstamo.) El efecto de la divulgacin de esta cancelacin masiva era
estimular un "ejecutar" en el banco, en la que muchos ahorristas, temiendo la prdida de sus
bienes, procurarse simultneamente para retirar fondos del banco. Se retiraron mucho dinero
el banco se convirti en ilquidas. La Reserva Federal intervino y le prest el banco lo necesario
para satisfacer las demandas del depositante, pero el dao ya estaba hecho. El valor de las
acciones del banco disminuy de ms de 20 dlares por accin, por debajo de $2, donde
permaneci hasta los dramticos pasos fueron tomadas, includ cin rechartering. Muchos
clientes nunca regres. La mitad de los 16.000 empleados perdieron sus empleos.
Caractersticas: Retorno; los intereses pagados. Retorno de la inversin (ROI) y la tasa de
inters pagada (I) sobre un prstamo son los clculos de la misma cantidad (el costo anual del
dinero, en tanto por ciento) desde dos puntos de vista diferentes que del inversor y del
prestatario. Cuando el prstamo (o de inversin) perodo es de 1 ao, el clculo es sencillo:

Donde p = la cantidad prestada (o la cantidad invertida) y S = el importe pagado (o la cantidad

recaudada) al final de un ao.

La complejidad aumenta a medida que el nmero de perodos de inters aumenta, y cuando

los honorarios, el inters compuesto, las conversiones de divisa, impuestos y el como se
present. Como el clculo se vuelve ms compleja, tambin se vuelve ms difcil para el cliente
para comparar productos financieros que compiten.

Los ms grandes y sofisticados clientes tienen modelos complejos para hacer el clculo y
comparison. Los clientes minoristas deben hacer lo mejor que pueda de lo que leen y son
capaces de calculate. Por ejemplo, es muy difcil comparar el costo de los intereses de un
prstamo con la compra de automviles que de un contrato de arrendamiento, a pesar del
hecho de que muchas de las leyes existentes en los servicios financieros al consumidor
minorista para simplificar los productos y permitir la comparacin por el consumidor. A causa
de estas dificultades, algunos consumidores dependen de su institucin financiera y aceptar en
la fe su asesoramiento sobre el retorno de su inversin y la tasa de inters.

Alta confianza responsabilidad fiduciaria, vinculada con otras funciones de gran importancia,
tales como la facilidad de hacer negocios, acceso a ordenador, y un servicio personalizado
puede reducir la importancia del retorno de la inversin o la tasa de inters pagada. Mientras
estas tasas estn en el "estadio" frente a los competidores, pueden ser menos importantes.

Caractersticas: el riesgo. El riesgo es un correlato de retorno. Mayor riesgo generalmente

acompaa a una mayor rentabilidad. Todas las transacciones financieras son acompaados por
las condiciones de riesgo que amenazan el xito de la transaccin y realizacin de la
devolucin.

El riesgo asociado con una transaccin es generalmente expresada en trminos de la

incertidumbre de sucCess, en el lenguaje de la probabilidad y estadstica. Para una
transaccin determinada, los mejores datos disponibles son utilizados para crear un modelo
estadstico como una prediccin de los resultados de la transaccin. El riesgo es expresado en
trminos de la dispersin o la diseminacin de los resultados.

La cuantificacin del riesgo es ilustrada por el riesgo asociado a la inversin en un fondo de

ndice hipottico de las acciones. (Un ndice fund es un fondo mutuo que abarca un conjunto
de acciones comunes seleccionados para emular el comportamiento de los precios de algunos
ndices burstiles como Standard & Poor's 500.) Este fondo hypothetical emular el promedio
industrial Dow-Jones ("dow"), elegido porque entre los ndices burstiles que representan el
comportamiento del mercado burstil estadounidense, Dow tiene la ms larga historia,
habiendo sido establecido hace ms de 100 aos. Aunque imperfecto, un representante del
amplio mercado, Dow servir para ilustrar la relacin de ingresos y riesgo.
Aunque toda inversin imprimacin y el prospecto de cada fondo mutuo dir la prospecble
inversionista que el rendimiento pasado no es garanta de rendimiento futuro, permanece el
hecho de que pasado el rendimiento es importante y a menudo es la nica gua para el
desempeo futuro. Tabla 33.2 es una parte de la tabla de datos basada en el valor de cierre
anual de Dow para los aos 1914 a 1990, inclu sive euros. Asumimos que los ingresos por
dividendos de nuestro stock es pequeo en comparacin con la apreciacin de precio a lo
largo del tiempo. Asimismo, se asumen los gastos de oficios para mantener nuestra cartera
composicin idntica a la de Dow son insignificantes. Por lo tanto, definimos los ingresos del
fondo para un ao dado que el ao de la plusvala. A partir de estos valores es posible calcular
la tasa anual efectiva de retorno sobre la inversin de 76 perodos de 1 ao, 75 periodos de 2
aos, 74 periodos de 3 aos, y as sucesivamente hasta el perodo de la totalidad de los 76
aos. Para cada uno de esos grupos de perodos, podemos calcular la desviacin estndar de
sample v

El conjunto de los resultados de estos clculos proporcionan una descripcin estadstica del
comportamiento del Dow a lo largo de los 76 aos. Aquellos con confianza que el Dow
continuar a comportarse de esta manera en el largo plazo puede utilizar este modelo para
predecir el cuadro estadstico de su comportamiento futuro. En cualquier caso, los nmeros
dan una idea de la magnitud del riesgo que enfrenta un inversionista en este hipottico fondo.

La distribucin de las tasas de inters anuales para cada uno de los 76 aos, se supone que es
razonablemente aproximado por la distribucin normal estndar. Sobre esta base, utilizamos
la muestra estndar devia cin s como un clculo de la desviacin estndar (sigma) y estimar
la probabilidad de cualquier rango de retorno de una inversin en el "fondo". Por ejemplo,
para un ao dado, en ausencia de cualquier otro conocimiento de las condiciones del mercado,
podemos decir que, con alrededor de un 95% de probabilidades, la ROI caer entre 1.645s de
la media anual de ROI. El clculo arroja valores de estos lmites de 39.56 por ciento -y +49.92.

Antes de desesperacin que el rango es demasiado grande para ser de utilidad en la toma de
decisiones, es bueno remember que en predecir el desempeo del prximo ao desde el
punto de vista de este ao, tenemos mucha ms informacin en la que basar la prediccin de
lo que sugieren estos datos; adems, los datos tienen ms que decir en otros anlisis (vase la
figura 33.1).

Los datos nos dicen que durante el perodo que abarca el esperado retorno anual (promedio)
es de 9,5 por ciento; el 5 por ciento de los aos experiment un retorno de -4.0 por ciento o
menos; el 95 por ciento de los individuo aos experiment un retorno de 29,0 por ciento o
menos; as, el 90 por ciento del tiempo el anual

El cuadro 33.2 Promedio Industrial Dow-Jones: precios de cierre anual, de 1918 a 1990

Por ciento anualizado para diferentes periodos de retorno de inversin

Ao Cerrar 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 ao

1914 56.76

1915 99.15 74,68

1916 95.00 -4.19 29,37

1917 74,38 -21.71 -13,39 9.43

1918 82,20 10.51 -6.98 -6.06 9.70

1919 107.23 30,45 20.07 4.12 1.98 13,57

1920 71,95 -32.90 -6,44 -1.10 -6,71 -6.21.

1921 81.10 12.72 - 13.03 -0.45 2.19 -3.11

1922 98.73 21.74 17,14 -2,72 4.69 5.83

1984 1211.57 -3.74 7.60 11.46 5.88 7.63

1985 1546.67 27,66 10.85 13.91 15.30 9.92

1986 1895.95 22,58 25.09 14,63 16.02 16.72

1987 1938.83 2.26 11.96 16,97 11.41 13.12

1988 2168.57 11,85 6.95 11.92 15,67 11.49

1989 2753.20 26.96 19.17 13.24 15,51 17.84

1990 2633.66 -4.34 10.20 10.75 8,56 11.23

Promedio 5.18 5.18 5.18 5.18 5.18

Min. -61.69 -44.01 -35,75 -33.15 -21,61

Max. 74,68 38.14 33,98 31.63 25,72

S 22,37 15.24 11.64 10.14 8.97

Percentil 99 57,24 40.64 32,26 28.78 26.05

Percentil 95 41.98 30.25 24,33 21.86 19.93

Percentil 90 33.86 24.72 20.10 18.18 16,68

Percentil 50 5.18 5.18 5.18 5.18 5.18

Percentil 10 -23,50 -14.36 -9.74 -7,82 -6.32

Percentil 5 - 31.62 -19,89 -13.97 -11.51 -9.58

1 percentil -46.88 -30.28 -21.91 -18.15 -15,70

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El Promedio Industrial Dow Jones. (Fuente: Adaptado de promedios Dow-Jones 1885-1990,

Phyllis S. Pierce, ed., Business One Irwin, Homewood, IL, 1991).
Figura 33.2 riesgo frente al horizonte de tiempo de inversin. (Fuente: Adaptado de promedios
Dow-Jones 1885-1990, Phyllis S. Pierce, ed., Business One Irwin, Homewood, IL, 1991).

Es importante para ambas partes en una transaccin financiera para poder evaluar el riesgo
comparativo de la transaccin; la pena por error en algunos casos pueden superar el monto de
la inversin. Ambas partes tratarn de que el ratio de coste del riesgo para recompensar
aceptablemente baja. La tasa es una medida importante en el que un cliente bases decisiones
como la seleccin de proveedores de servicios financieros, seleccin de entre distintos
productos financieros, y la asignacin de las inversiones entre los productos seleccionados. En
otras palabras, el coeficiente estimado del coste del riesgo de recompensa es un importante
measeguro de la calidad de los servicios financieros.

Los defectos o deficiencias. Un defecto o deficiencia ocurre cuando un producto no funciona

segn fue diseada o como se prometi. Los defectos pueden ser tangibles (por ejemplo,
trminos incorrectos en un documento de prstamo, un depsito o entrega de divisas en una
cantidad incorrecta, faltan pginas en una pliza de seguro, la entrega de certificados de
acciones o de obligaciones demasiado tarde para completar un comercio, indisponibilidad de
un cajero automtico) o intangibles (por ejemplo, comportamiento hosco de un banco, cajero
o servicio al cliente encuesta clerk, mis euros de cotizacin de tarifa de solicitud de prstamo,
la imposibilidad de abrir la oficina o centralita a la hora anunciada, cronicasically ocupado
lneas telefnicas, falta de respuesta a una llamada telefnica entrante).

Muchas de las caractersticas y de las deficiencias mencionadas anteriormente son comunes a

los servicios en general. Caractersticas significativas que se relacionan habitualmente con los
servicios financieros son fiduciary responsabilidad, riesgo y retorno financiero (o intereses
pagados).

Obstculos y desafos para la calidad de los servicios financieros. Hay algunos problemas de
calidad que se destacan en el sector de los servicios financieros: creacin de la uniformidad del
servicio, la comparacin con los lderes en otros sectores de servicios, la calidad, las iniciativas
de reduccin de la fatiga, y la consolidacin y la automatizacin.

La uniformidad del servicio. Muchas organizaciones de servicios financieros tienen sucursales y

extensas redes de servicio telefnico. En este entorno, la creacin y el mantenimiento de
servicio uniforme del ms alto nivel es extremadamente difcil. Un cliente que est en una
ubicacin y overserviced bajoatendidas en otro probablemente ser decepcionado. En la
mayora de las compaas de servicios financieros es primaraia las acciones y actitudes de las
personas que constituyen el servicio. Confianza en cada uno de los empleados es tan
importante como la confianza en la institucin y en la sucursal. Por lo tanto, contratar, formar,
desarrollar, motivar y recompensar son extremadamente importantes.

Comparacin con los lderes en otros sectores de servicios. Hay un efecto de remanentes de
otras empresas de servicios, incluso en empresas de otros sectores. Rpido, competente,
amable y un servicio de alto valor agregado, desde un restaurante de comida rpida, una
tintorera o un taller de reparacin de automviles que crea expectativas para el mismo del
banco, broker y agente de seguros. Muchos estudios muestran que los servicios financieros
rezagada en este sentido. [Vase el debate en relacin con el ndice Americano de Satisfaccin
del cliente (ASCI), a continuacin.]

Quality-Initiatives fatiga. Muchas organizaciones de servicios financieros fue a travs de la

"calidad" en las ltimas tres dcadas: "Sonrisa de formacin", en la dcada de 1960, los
crculos de calidad en la dcada de 1970, y la cultura modificacin en el decenio de 1980.
Habiendo probado todas estas, que sienten que han hecho todo o slo est cansada de todas
las iniciativas de calidad que han venido y se han ido sin mucho efecto.

Reduccin y consolidacin. Los servicios financieros, al igual que muchos otros sectores, est
experimentando el corporate reduccin y consolidacin. Por ejemplo, entre 1980 y 1990 el
nmero de commercial bancos en los Estados Unidos disminuy de 14.000 a 12.000, y de
1996 a 9800 una reduccin del 30 por ciento en apenas 16 aos. Aunque el patrn en otros
pases occidentales, como Canad y Gran Bretaa es consolidar en cinco o seis instituciones
gigantes, expertos en los Estados Unidos han previsto que varios miles de bancos comerciales
permanecern en este pas en el largo plazo. De hecho, en euros del banco ING, docenas de
bancos inicia correctamente cada ao para servir a los clientes de que los grandes bancos
consolidadas no son satisfactorias.

La consolidacin es tambin la tendencia imperante en otros servicios financieros, corretaje,

ahorros, seguros, tarjetas de crdito, hipotecas, y confianza.

La reduccin de personal ha sido incluso mayor que la reduccin en el nmero de

instituciones. Cuando se produce la fusin, una reduccin en el personal combinado de 10 a 20
por ciento es comn. En operaciocin, los continuos esfuerzos de mejora de la productividad
y reduccin de costos han creado una reduccin sectorial en la fuerza de trabajo de entre el
5% y el 8%. Estos cambios han supuesto una carga significativa sobre el resto del personal, y en
muchos casos se han reflejado en la reduccin de servicio a los clientes.

La automatizacin. Un gran aumento de la eficiencia y la productividad ha llegado desde la

automatizacin de los servicios financieros. En el caso de los bancos, por ejemplo, la
informatizacin de interfaces del cliente y de la actividad de transacciones reduce los costes
significativamente. Por desgracia, tambin mantiene a los clientes de las sucursales, donde las
ventas de nuevos servicios que tradicionalmente se produce de persona a persona. La presin
de los accionistas para incrementar sus ganancias ha causado a muchas empresas a reducir
costes mediante la automatizacin de las operaciones y eliminar personal.

Hay mucha evidencia de insatisfaccin de los clientes con la calidad de los servicios financieros.
Algunas de las pruebas siguientes:

El ndice Americano de Satisfaccin del cliente (ACSI). El ndice es una medida de la industria
cruzada de la satisfaccin de los clientes domsticos de EE.UU. con la calidad de los bienes y
ser vicios de euros disponibles para ellos. Se incluyen los bienes y servicios producidos en los
Estados Unidos y las previstas como importaciones por empresas extranjeras que tengan una
cuota de mercado sustancial o la venta de dlares. El ndice proporciona una medida
econmica objetiva de la necesaria mejora de los servicios financieros, as como en otras
industrias. El ACSI es copatrocinado por la Universidad de Michigan Business School, donde su
metodologa fue desarrollada, y la Sociedad Americana de calidad (ASQ, antiguamente la
Sociedad Americana de Control de Calidad). Resultados de la primera ACSI evaluarcin,
basndose en los datos obtenidos el 10 de mayo hasta el 22 de julio de 1994, se public en
octubre de 1994.
El ACSI evala la satisfaccin del cliente en una escala uniforme escala de 0 a 100, donde 100
es el mejor. El primer valor del ACSI nacional fue de 74,5. Esta medida bsica es el punto de
referencia para comparar la satisfaccin del cliente a lo largo del tiempo. El ACSI abarca siete
sectores de la economa y las industrias clave conen cada sector. Estos sectores son: (1)
Fabricacin/bienes no durables, (2) Fabricacin/duraderos, (3)
Transporte/Comunicaciones/Utilities, Retail (4), (5) Finanzas/Seguros, (6) Servicios, y (7)
Administracin pblica y gobierno. Estos sectores representan el 75 por ciento del Producto
Interno Bruto. (Para una descripcin detallada del ACSI, comunquese con la Sociedad
Americana para la calidad, 611 East Wisconsin Avenue Milwaukee, WI, 53201-3005; telfono
414-272-8575).

El cuadro 33.3 muestra aquellas empresas de servicios financieros lo suficientemente grande y

recibiendo suficiente las respuestas nacionales para recibir cada uno de los ndices. Los valores
de ndice pueden ser interpretados como valoraciones relativas. De especial inters es el
hecho de que los 3 aos se observa una tendencia ligeramente descendente, sugiriendo a las
compaas la oportunidad de aplicar la metodologa de gestin de la calidad para obtener una
ventaja competitiva.

Los costes de calidad. Seccin 8, calidad y costos, propone cuatro categoras de costos
relacionados con la calidad: prevencin, evaluacin, fallos internos y fallos externos. Ejemplos
de estos costos en el sector de servicios financieros siguientes:

Prevencin: Nueva revisin del producto, calidad en el diseo o la calidad de las actividades
de planificacin, formacin pro

Gramos, la creacin de polticas y de procedimientos escritos, anlisis de la calidad de la

informacin, y la realizacin de proyectos de mejora de la calidad.

Valoracin: La inspeccin de trabajo entrante, suministros y materiales; Inspeccin

peridica del trabajo en

Proceso; controlar, equilibrando, verificacin e inspeccin final de las transacciones de la

cuenta; la realizacin de las encuestas de los clientes; y el anlisis de la correspondencia de los
clientes/quejas.

Cuadro 33.3 ACSI decenas de representantes de empresas de servicios financieros

Banco Comercial Seguro de Vida: Los seguros de propiedad y accidentes:

Organizacin ASCI

Puntuacin Organizacin ASCI

Puntuacin Organizacin ASCI

Puntuacin

Banc One Corporation 74 Aetna Life & Casualty 73 Allstate Insurance Group
73

BankAmerica

Corporation 67 Metropolitan Life Insurance Company 73 Los agricultores Group,

Inc. 71
Chase Manhattan 70 The Prudential Insurance Company of America 74 State
Farm Insurance 79

CitiCorp 70 Los viajeros, Inc. NA Otras compaas 75

Primera Interstate Bancorp 71 Otras compaas 74

La primera unin Corporation 73

Key Corp. 76

Nations Bank Corporation 73

Norwest Corporation 76

Wells Fargo & Company. 71

Otros bancos 77

*NA = no disponible.

Fuente: La Sociedad americana para la calidad, Milwaukee.

Error interno: El tiempo de inactividad de la mquina, chatarra y residuos debido a la

procesada incorrectamente o formularios

Los informes y la rectificacin del trabajo procesadas incorrectamente.

Fallo externo: El tiempo de investigacin de las quejas, el pago de intereses moratorios,

reprocesamiento

De un elemento, la chatarra debido a procesada incorrectamente o incorrecto de formularios

o informes, tiempo gastado con disgruntled clientes y negocios perdidos debido a la
prestacin de un servicio pobre.

Fallo de la suma de los costos, adems de la porcin del costo de evaluacin requeridas por
una alta tasa de fracaso se denomina "costo de mala calidad." Estos son costos que
desapareceran si el producto o servicio eran libres de defectos.

La suma de todas las cuatro categoras de costos de calidad constituye el coste total de la
calidad. La experiencia demuestra que las ltimas tres categoras, denominada el "costo de
mala calidad", oscilan entre el 10 y el 30 por ciento de los ingresos por ventas o 25 a 40 por
ciento del gasto operativo, que no incluye el costo de los fondos. Este magnitude,
frecuentemente verificado, representa una gran oportunidad de mejora. Organizaciones como
Banc One Corporation, American Express, y Prudential Insurance Corporation utilizan el costo
de mala calidad para impulsar la mejora de la calidad. Los datos de la tabla 33.4 se dan
ejemplos de esta oportunidad en una gran organizacin del banco.

La retencin y lealtad de los clientes. La lealtad de los clientes es la conducta de compra

expuestas hacia un proveedor de servicios financieros por parte de un cliente que coloca un
importante porcentaje de su negocio de servicios financial con ese proveedor. La retencin
de clientes significa mantener un cliente como comprador de servicios.
En las compaas de servicios financieros las tasas de retencin de clientes y lealtad de los
clientes a menudo son tan bajos que tanto como el 30 por ciento de la cartera de clientes se
pierde cada ao, equivalente a una rotacin completa en poco ms de 3 aos. La casa
americana tpica utiliza seis diferentes servicios financieros

Organizaciones, donde uno a tres podran proporcionar los servicios requeridos. La principal
razn para esta aparentemente innecesario extendiendo alrededor del trabajo es la mala
calidad del servicio. Servicio financiero comempresas tratar con demasiada frecuencia sus
productos como productos bsicos. A menudo parecen reacios o incapaces de distinguir sus
productos de los de sus competidores, y no llegan a desarrollar en sus clientes un sentimiento
de lealtad hacia el producto o marca o a la organizacin. En esa circunstancia, la cura para la
insatisfaccin del cliente es salir y llevar el negocio a otro proveedor. Al mismo tiempo,
mientras que las empresas pueden ser incapaces de retener clientes, reconocen que sus
competidores comparten el mismo problema. Esto da lugar a esfuerzos de marketing
destinadas a captar el negocio de desafectos customers de otras empresas de publicidad por
medios tales como la facilidad de conmutacin, la provisin de cuentas de cheques gratuitos,
sustitucin inmediata de pliza de seguros existentes o exencin de tasas de transferencia en
una nueva cuenta de corretaje.

Cuando la mala calidad del servicio se traduce en una falta de lealtad de clientes y retencin de
clientes pobres, los costos son casi siempre ms grande de lo que parece a primera vista.
Anlisis casual de una cuenta perdida puede sugerir que la cuenta es pequea, de todos
modos, con pocas prdidas para la empresa. Un anlisis ms profundo frequently revela que
en pocas anteriores, digamos de 6 a 12 meses antes de que el cliente tiene varias cuentas con
saldos saludables. El cliente sali un poco a la vez, no todos a la vez, y en ese momento
adoptaron importantes negocios lejos.

Adems, el costo de reemplazar un cliente es claramente mayor que el costo de mantener

uno. Los menos costosos medios de lograr las ventas y la cuota de mercado es tratar bien al
cliente existente, en lugar de intentar crear un reemplazo.

Para obtener ms informacin acerca de la lealtad del cliente y la retencin de clientes,

consulte la seccin 7, la calidad y los ingresos.

Orientado al cliente o Technology-Driven Desarrollo de producto? Nuevos productos y

funciones, saldr al mercado dentro de dos maneras esencialmente distintas. La primera
depende de un producto basado en la "gran idea", una idea novedosa de grandes beneficios
potenciales alrededor de los cuales se ha desarrollado un esfuerzo de marketing. El cajero
automtico (ATM) es un ejemplo de un producto. El cliente

Puede, mediante la introduccin de una tarjeta de identificacin codificado magnticamente,

retirar efectivo de cualquier uno de una redtrabajo de las mquinas en cualquier momento.
Para los bancos, la atraccin principal es la reduccin del costo laboral substancial de la
retirada (el costo de transaccin de cajero para manejar la cara-a-cara, y los costos de
transaccin de procesar, transportar y almacenar el resultado de los registros en papel); para
el cliente, los beneficios anunciados son la velocidad y la conveniencia de retirar efectivo en
cualquier momento del da o de la noche.

Uno de los inconvenientes de esta estrategia de desarrollo del producto es su dependencia de

la gran idea. Las grandes ideas son difciles de encontrar y las inversiones necesarias para
promover ellos puede ser prohibitivo.
La segunda manera de desarrollar el producto es comenzar con un perfil investigado
claramente de las necesidades del cliente, y el diseo del producto con caractersticas que
abordan la ms importante de esas necesidades. Mientras que los productos resultantes no
pueden crear espectaculares avances competitivos, el enfoque permite a la empresa mantener
para la lnea de productos una tasa aceptable de mejora y, para cada mejorarcin aceptable,
las probabilidades de xito en la puesta en marcha y mantenimiento.

Hay un tercer camino para desarrollar nuevos productos que cabe destacar. Es copiar los
competidores en la introduccin de nuevos productos en lugar de tomar la iniciativa en el
desarrollo de nuevos productos. Algunos se refieren a esto como "lemming", despus de que
el legendario comportamiento de Lemmings, que seguir a la multitud, independientemente de
las consecuencias. Este proceso asegura que sus practicantes nunca conocer el xito que la
idea puede traer, o incluso el xito que se basa en un profundo conocimiento de customer
necesidades. Los lemmings siempre ser tarde para beneficiarse de las nuevas tendencias.
Cuando una tendencia se convierte en un brazo, y el brazo conduce a un exceso de capacidad,
los lemmings son a menudo las primeras vctimas del busto que sigue.

Desarrollo de Productos y servicios de primera clase. El proceso de desarrollo del producto

comienza con la identificacin de los clientes actuales y potenciales. A continuacin, "puestos
de escucha", los mecanismos para descubrir las necesidades de estos clientes, estn
establecidos. Estos puestos de escucha puede ser augically ponen a las personas (como el
personal de ventas o personal de servicio al cliente), encuestas a clientes, escucha
telefnica/grabacin, quejas de clientes, entrevistas, grupos de enfoque, servicio de campo
personanel, consejos consultivos, y as sucesivamente.

En algunas organizaciones, el personal de ventas y personal de la transaccin del cliente utilice

cada interaccin como una oportunidad para investigar y formular preguntas concretas. Ver
Tabla 33.5.

Cuando los puestos de escucha estn bien diseados y la informacin que generan est bien
coordinada, su contribucin puede ayudar a desarrollar nuevos productos y vender un
producto existente que ya est desadas de que el cliente no es consciente.

USAA y American Express son las empresas encargadas de recoger y analizar la informacin
generada en todo tipo de contacto con el cliente. Todos escritos y quejas telefnicas,
felicitaciones, y las investigaciones son recogidos, clasificados y analizados. La informacin
resultante proporciona una indicacin clara de lo que va bien, lo que se debe mejorar y qu
estn surgiendo nuevas necesidades de los clientes.

Informacin de los puestos de escucha ayuda a determinar sus necesidades y asegurar que
estn asociados con el conjunto adecuado de los clientes, con el fin de mejorar los servicios,
agregar funciones, y desarrollar nuevos productos.

Por ejemplo, las transferencias de fondos entre cuentas es un producto til a un individuo que
hace las transferencias entre varias cuentas en un banco, as como a una empresa con
operaciones lejanas realizar transferencias entre cientos de cuentas. Mientras la transaccin
bsica es la misma para ambos customers, la documentacin requerida vara
considerablemente. La persona puede estar perfectamente bien servida por una declaracin
mensual de todas las transacciones y saldos. Es probable que la compaa necesita
diariamente al final del da las declaraciones pronunciadas en varias ubicaciones.
Tabla 33.5 preguntas para descubrir las necesidades del cliente

Hay algo ms que puedo hacer por usted?

Hay algn problema o necesita hoy tenis en la gestin de sus asuntos financieros?

Hay productos o servicios que desea nos ofrece?

Es usted consciente de cualquiera de los productos en el mercado que no ofrecemos?

Las necesidades, una vez identificados, deben traducirse en trminos mensurables. Esto es
especialmente cierto en el mbito de servicio, en el que puede existir una creencia de que
"intangible" es sinnimo de "immeasurable." Por lo tanto un "rpido" de transaccin debe ser
expresado en das, minutos o segundos. "Easy" portfolio liquidacin deben ser descritas en
trminos que indican claramente que est autorizada para realizar la liquidacin, cuando
pueden hacerlo, bajo qu controles, y as sucesivamente.

Una vez que las necesidades son tan traducida, la traduccin debe ser validada o modificados
por el cliente. Tabla

33.6 Es un ejemplo de las necesidades del cliente y la traduccin de los trminos asociados
con un producto: compruebe el truncamiento. (Compruebe el truncamiento es una
caracterstica asociada con el control de estado de cuenta. Para una cuenta con la
caracterstica de truncamiento de comprobacin, el estado de cuenta contiene la informacin
fundamental de cada casilla desactivada, pero la escrita y procesan los cheques no son
devueltos).

Cada una de las necesidades, claramente definidos y cuantificables, es abordado por

caractersticas del producto adecuado. Cuando todas las caractersticas del producto son
desarrollados, surge el producto y el proceso de entrega puede ser desarrollado. Las empresas
de clase mundial han encontrado que los clientes deberan ser consultadas en cada paso de
este proceso de desarrollo para asegurarse de que el producto contina siendo desarrollado
para satisfacer la necesidad. Tabla 33.7 ampla el ejemplo de verificar el truncamiento de las
caractersticas del producto y caractersticas del proceso.

Tabla 33.6 Verificar el truncamiento: Necesidades y traduccin

Necesidades

Principal Secundaria Terciario Traduccin Unidades de medida Sensor

La seguridad Seguro de cuentas Institucin, cuenta asegurada por la FDIC

En lugar seguro, se anuncian; S/N Consumidor

Solidez financiera Declaracin financiera slida Juicio de Expertos

Experto

UtilidadAceptabilidad Todos los destinatarios aceptarn cheques S/N

Encuesta de marketing

Flexibilidad Pagar por correo, en persona; sacar dinero; el dinero del

depsito S/N Diseo de producto

Comodidad Cuenta

Informacin
Acceso Por telfono Cuenta informacin accesible por telfono Tiempo medio de
espera de llamadas, segundos Registro de llamadas telefnicas

Acceso a fondos Por cajero automtico 24 horas de depsito/retirada en

cualquier lugar % De tiempo de inactividad (minutos mensuales ATM X 100/43,200)
Registro de ATM

DocumentacinRecibo de pago Comprobante de pago disponible cuando sea necesario

% Solicitado pero no se encontraron elementos Calidad

Rendimiento

Informe

Problema

Resolucin Conocedor

Personal El personal percibida como capaz de resolver los problemas de los clientes
Respuesta de la encuesta Encuesta de consumidores

Por telfono Resolucin de problemas Nmero de quejas

Registro de queja

Disponible por telfono % De problema llamadas abandonadas.

Telefnica

Sobregiro Cubre Cubre razonable Respuesta de la encuesta

Encuesta de consumidores

Proteccin Razonable

Funcionamiento Sobregiro Nmero de quejas Registro de queja

Overline crdito disponible Overline crdito disponible S/N Diseo

de producto

Midiendo desde la perspectiva del cliente lo que ellos piensan que es importante.

Controlar la calidad del servicio depende de la medicin del desempeo en trminos de las
caractersticas que le importan al cliente- principalmente los clientes externos, sino tambin
los clientes internos.

El tiempo para desarrollar medidas y niveles de rendimiento que satisfacen las necesidades del
cliente est en la fase de diseo del producto. Para los productos existentes que ya han sido
desarrollados y estn siendo entregados hoy, medidas de rendimiento que existen son
demasiado frecuentes en base a las necesidades de los clientes internos.

Desarrollar medidas de rendimiento orientado al cliente para asegurar un producto es una

tarea que requiere la ayuda de puestos de escucha, discutido anteriormente. La ms til es la
encuesta de satisfaccin del cliente.
La encuesta de satisfaccin de clientes comienza con el estudio del ciclo del servicio completo
para los prod uctos euros para que las medidas y estndares de desempeo deben ser
desarrollados. La figura 33.3 muestra, desde la perspectiva de los clientes, todas las
caractersticas del producto a travs de toda su vida. A continuacin, cada funcin est escrito
en una "satisfaccin" y una "importancia" (figura 33.4). A continuacin, un rendimiento
realmance cuestin est escrito para cada caracterstica. Figura 33.5 ofrece un ejemplo.

En el ejemplo de la figura 33.5, suponga un desembolso de 48 a 72 horas se correlaciona con

"satisfied", y de 24 a 48 horas se correlaciona con "muy satisfechos." El objetivo de la
transferencia de fondos debe ser lograr "muy satisfecho" y el objetivo numrico
correspondiente es de 24 horas. Los objetivos deben ser siempre muy ajustados para crear
clientes satisfechos. La lealtad del cliente la investigacin muestra que los clientes que no son
ms que satisfechos no son leales. Un cliente satisfecho es 51% probable que vuelva a comprar
otra vez, literalmente, casi tan probable como no, mientras que muy satisfechos clientes
exhiben un 85 por ciento de probabilidad de comprar de nuevo. Estas probabilidades explicar
por qu tantos individuos y empresas tienen mltiples proveedores de servicios financieros. Es
difcil para una organizacin o sus productos para mantener un cliente "muy satisfecho", por lo
que el cliente compra de mltiples organizaciones.

Es instructivo, utilizando datos de encuesta de preguntas de ese tipo en la figura 33.4, para
evaluar la importancia de cada funcin en una escala simple (1 = baja a 4 = alta), y utilizar la
misma escala de measeguro satisfaccin el rendimiento. El cuadro 33.8 muestra una matriz
de 2 X 2 en el que los pares de valores de importancia y rendimiento pueden ser trazadas para
guiar las actividades de medicin. Cada cuadreterant sugiere una accin. Las funciones cuya
importancia se sita alta (3 o 4) caen en la columna de la derecha. Todas ellas deben ser
medidos. Para aquellos que no tienen ninguna medida, uno debe ser concebido. Los
estndares de rendimiento puede determinarse mediante la correlacin de los valores
numricos de rendimiento indicados por el cliente para el cliente informa del nivel de
satisfaccin.

A travs de la administracin y el anlisis de encuestas peridicas, y a travs de la mejora

continua del servicio que estimulan los resultados de la encuesta, puede esperarse que la lista
de preguntas

Inicio /^deje de hacer el pago

Deje el aparcamiento habitacin de hotel

Gastos generales

Videos

Discusiones

Coffee break
\

Formulario completado

Respuesta al cliente el curso recibido por el cliente.

^'"'"ddivas**''.

Figura 33.3 (ciclo de servicio asistir a un curso).

A. Est satisfecho con las siguientes caractersticas del servicio del personal en las sucursales?

Muy Algo Algo Muy

Satisfecho Satisfecho Insatisfecho Insatisfecho

1. Te saludo con una sonrisa 1 2 3 4

2. Preocupados y sensibles 1 2 3 4

3. La amabilidad 1 2 3 4

4. Amabilidad 1 2 3 4

5. Utilizando tu nombre1 2 3 4

6. Manejo de transacciones telefnicas 1 2 3 4

Eficientemente

7. Contestando preguntas y resolver 1 2 3 4

Problemas

8. Procesamiento de transacciones sin errores 1 2 3 4

9. Conocimiento de los productos del banco y 1 2 3 4

Servicios

10. Gracias por tu negocio 1 2 3 4

11. Ayuda en la identificacin de sus necesidades financieras 1 2 3 4

Necesidades y soluciones

12. Capacidad para ayudar a planificar, buscar alternativas, 1 2 3 4

Y resolver problemas financieros

B. Que cinco caractersticas de los servicios que figuran a continuacin son ms importantes
para usted a la hora de juzgar ren-
Mance? Lea los siguientes artculos y crculo Los cinco ms importantes.

1. Te saludo con una sonrisa 2. Interesados yCuidado

3. La amabilidad 4. Amabilidad

5. Usando su nombre 6. Manejo de transacciones telefnicas eficientemente

7. Contestar preguntas y resolver problemas 8. Procesamiento de transacciones sin errores

9. Conocimiento de los productos y servicios bancarios 10. Gracias por tu negocio

11. Ayuda en la identificacin de sus necesidades financieras 12. Capacidad para

ayudar a planificar, buscar alternativas y

Y SOLUCIONES Resolver problemas financieros

Figura 33.4 encuesta de satisfaccin del cliente.

Z;

Se limite a unos pocos que captura la esencia de la evaluacin del rendimiento de los clientes.
Un ongo cin encuesta mensual de una pequea muestra aleatoria asegura que el servicio
sigue siendo "muy satisfechos" o est avanzando hacia ella.

Internamente, el proxy son necesarias medidas para controlar las caractersticas que son
importantes para el cliente. En el entorno de servicios financieros, con un amplio uso de las
tecnologas de la informacin, muchos measures pueden ser recopilados automticamente,
para el 100% de las transacciones y en tiempo real. El tiempo ahorrado en medicin
automtica puede utilizarse para la mejora. Donde se requieren medidas de manual,
Sampling debe utilizarse. (Para obtener ms informacin sobre muestreo, vase la seccin 46,
muestreo de aceptacin).

Las medidas de rendimiento se procesan en un bucle de realimentacin. A medida que se

recopilan los datos, ya sea por muestra o a travs del sistema automatizado, el rendimiento
real se compara con la norma, y que se adopte una decisin sobre la diferencia.

El plan detallado para esta medicin-quin lo hace, con qu frecuencia debe hacerse, con una
muestra de cun grande es documentado en una matriz de control o plan de control. Tabla
33.9 es un ejemplo. El plan establece los procedimientos para la toma de muestras y la
comparacin con un estndar y especifica las acciones a ser tomadas si el rendimiento no
cumple la norma. Un grfico de los datos reales contra el estndar disjuega el nivel de calidad
para su fcil comprensin y accin. La herramienta que se utiliza ms a menudo es un
timotrol grfico. (Consulte la Seccin 45, el Control Estadstico de Procesos).

En las organizaciones exitosas, Performance Reporting est diseado para facilitar la mejora
continuacin. Por ejemplo, organizaciones con operaciones duplicadas quieren descubrir las
mejores prcticas dentro de la Organizacin para hacerlas el estndar de rendimiento en todo
momento. Cuadro 33.10 es una examenple de un informe de rendimiento desde un banco
multibranch. Ejemplos de medidas y sus normas para un servicio completo, multibranch banco
comercial se muestran en la Tabla 33.11. Ejemplos de informes de retroalimentacin de
medicin para una compaa de tarjetas de crdito se proporcionan en los cuadros 33.12 y
33.13.

Cuadro 33.9 Matriz de Control/Plan

Caracterstica Medir Standard Cmo Muestra El parmetro Accin Que

Precisin En equilibrio Dentro

$2.00 Clculo empleado 100% <$2.00 Nada NA

>$2.00 Revisar para encontrar el error Equilibrio clerk

Ms de dos por turno. Notificar al supervisor y equipo

de mejora Equilibrio clerk

El CLIENTE COMO PROVEEDOR

En organizaciones de servicios, el cliente es a menudo un proveedor, tambin. La corredora,

Cliente para realizar un pedido, debe proporcionar los datos de la transaccin detallada:
comprar 100 acciones de General Motors en stock a un precio que no exceda los $150 por
accin. El cliente bancario que prepara un envo de moneda para ser depositado est
suministrando material de entrada a la clasificacin del banco/ proceso de escrutinio. Si el
cliente, como supplier, yerra en el suministro de insumos, el proveedor de servicios ser
incapaz de ofrecer una salida que satisfaga las necesidades del cliente.

El proveedor de servicios financieros la mejor defensa contra la culpa del cliente por error en la
salida de ventilacin es preclientes de cometer errores en la entrada. Tres enfoques utilizados
por los proveedores de servicios financieros, educacin del cliente errorproofing entrada de
cliente, y la supervisin de la calidad de la aportacin del cliente.

Formacin del cliente para ser un buen proveedor. En un gran banco, un estudio de una
muestra de transacciones de depsito de equilibrio (en el que el depsito reclamado por el
cliente no coincide con el recuento del banco) revel que una de las principales causas de la
condicin era la ocurrencia de unsegregated moneda y monedas en el depsito. Adems de la
labor adicional necesaria para equilibrar la fuerte, la necesidad de ordenar la moneda y la
moneda impone sus propios gastos en la transaccin. El anlisis demostr que el efecto total
era el doble del costo de las transacciones de depsito, un costo que todos customers bore,
aunque el aumento en los costos fue causada por slo el 10 por ciento de los clientes.

Los pocos clientes fueron seleccionadas para la formacin. El departamento de depsitos del
banco envi una delegacin a las empresas locales para capacitar al personal encargado de
preparar los depsitos. El resultado fue reducir el tiempo de procesamiento en el banco por
ms de la mitad, lo cual, a su vez, redujo los costos y permiti una reduccin de precio. La
fuerte tasa de error se redujo de 15% a 1/10 del 1 por ciento. Los clientes presentaron una
reduccin de ms del 30 por ciento en el tiempo invertido en la preparacin de depsito. El
Banco y sus clientes se beneficiaron de esta educacin del cliente.
Errorproofing. Hay un nmero de maneras de errorproof entrada de cliente. Los formularios
en papel para la entrada por correo, fax o en persona servir como una lista de comprobacin
para asegurarse de completar la entrada. Mens en pantalla o por voz-gua por telfono de
entrada, quiosco, o terminal de ordenador. Los botones de "Ayuda" puede ayudar an ms la
entrada electrnica. Requerir al cliente que compruebe una reproduccin de los datos
introducidos es otra forma de errorproofing. Otra tcnica es que el cliente introduzca los datos
o la informacin dos veces y validate las correspondientes entradas de datos que no
coinciden. Errorproofing como parte de la capacitacin hace una potente combinacin para
reducir el error de entrada del cliente.

Supervisin y medicin de los datos de cliente. En la aplicacin de la formacin y del errorde

pruebas, es importante vigilar la entrada de cliente para comprobar la eficacia y exponer
cualquier necesidad de mejora adicional. Seguimiento debe hacerse lo ms cerca a la
transaccin de entrada como sea posible- para corregir errores rpidamente y mantener el
error cuesta abajo. Lo ideal es que la entrada del monitor como el cliente est haciendo la
entrada. El cliente puede darse retroalimentacin correctiva inmediata y formacin sobre
cmo preparar y llevar a cabo la transaccin correctamente la prxima vez. La capacitacin
puede incluir tambin errorproofing spot consejos sobre la transaccin, como la doble
comprobacin, checklisting y similares.

Plan Real o Mejora

Inicio Implante final Ahorro anual

Nombre de proyecto/banco afiliado Descripcin Fecha Fecha fecha

Cliente|Calidad|Servicio|Medio Ambiente|Producto O INGRESOS, $

Los bonos de ahorro/Dallas Agilizar el proceso de corporate11/96 8/97 10/97

X X X 4.125

Contacto: Nombre/# Programa de bonos de ahorros para clientes corporativos

NSF y OD/Houston Revisar las polticas de sobregiro con el 3/96 1/97 1/97 X
X X 100.000

Contacto: Nombre/# La intencin de: maximizar los ingresos por comisiones, minimizando la
prdida del banco, proporcionando constante del nivel de servicio

Tarjetas adicionales/Dayton Para encontrar un mtodo ms eficaz de 1/97 6/97

7/97 X X X 7,280

Contacto: Nombre/# Procesamiento de solicitudes de titulares de tarjetas para tarjetas

adicionales de

Las cuentas existentes.

Servicio de equidad de la vivienda Desarrollar un programa de marketing 9/97 12/97

2/98 X X X 54.000

QIT indirecta/Columbus Obtener prstamos hipotecarios a travs de

Contacto: Nombre/# Distribuidores indirectos cuando los consumidores prefieren utilizar su
casa como collatcin para comprar otros bienes de consumo.

Las aprobaciones de crdito/Cleveland Simplificar los procedimientos de crdito a ne- 3/97

10/97 11/98 X X X X 142,740

Contacto: Nombre/# Hance de servicio al cliente, minimizar

Los retrasos, mejorar la productividad, documento de procedimientos nuevos.

Contribucin total 18 20 21 13 19
1,696,131

Continua entrada de clientes ms en puestos de escucha al cliente. Adems de su importancia

en el desarrollo de productos y control de calidad, atencin al cliente puestos tambin se
utiliceful para ayudar a identificar lo que necesita ser mejorado. Queja del cliente desk es un
sistema tradicionales especialmenteble post para escuchar ideas de mejoramiento. Estudios
de satisfaccin del cliente y la lealtad de los clientes estudios tambin proporcionar insumos
tiles para los esfuerzos de mejoramiento de calidad.

Las quejas de los clientes y recuperacin. Por varias razones, es til para centralizar customer
queja e investigacin de gestin. En primer lugar, es til para crear un grupo de expertos para
tratar con los problemas de los clientes. Cuando los clientes llaman, lo mejor es que son
recibidos por persona conocedornel que disponen de todas las herramientas que necesitan y
saber cmo utilizarlas. Disponibilidad y capacidad son sumamente importantes en el
tratamiento de los problemas de los clientes. La velocidad con la que se resuelve el problema,
tendr un impacto significativo sobre la satisfaccin final del cliente. Es una meta digna para
solucionar un problema en la primera llamada, si es posible, y en el mismo da en cualquier
caso. La investigacin demuestra que cada vez que es necesario recontact el cliente o la
transferencia de una investigacin, la satisfaccin del cliente cae por 8 a 10 por ciento.

El proceso de arreglar el problema del cliente se denomina "recuperacin". El cliente

centralizado comvadas grupo utiliza una serie de estrategias de recuperacin para minimizar
la insatisfaccin del cliente. Estas incluyen la posibilidad de hacer una apologa, reemplazando
el producto (incluido el servicio) rpidamente, transmitiendo un

Cuadro 33.12 Informe de calidad mensual

Medida de calidad Standard Septiembre Agosto Julio Junio Mayo Abril

Avg. perf. A STD.
El tiempo medio de respuesta, segundos 20.00 36.00 40.00 25.00 21.00 20.00
18.00

Rendimiento estndar, % 55.6 50.0 80.0 95.2 100.0 100.0 82.0

Nmero de llamadas abandonadas/total

Nmero de llamadas, % 2.00 4.00 3.40 2.60 3.10 3.20 3.10

Rendimiento estndar, % 50.0 58.8 76.9 64.5 62.5 64.5 62.9

Nmero de das para manejar

Solicitud de cancelacin 5.00 3.00 4.00 6.00 6.00 4.00 3.00

Rendimiento estndar, % 100.0 100.0 83.3 83.3 100.0 100.0 100.0

Nmero de das para manejar escrito

Investigacin 5.00 6.00 5.00 3.00 4.00 4.00 4.00

Rendimiento estndar, % 03.3 33.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Nmero de pendientes

Las investigaciones de la normativa

Los organismos 0.00 26.00 41.00 37.00 42.00 40.00 57.00

Rendimiento estndar, % .0 .0 .0 .0 .0 .0 0.0

Nmero de errores de insercin del estado 0.00 .05 .02 1.00 .02 1.00
8.00

Rendimiento estndar, % .0 .0 .0 .0 .0 .0 0.0

Nmero de errores de insercin de plstico 0.00 .00 .00 .00 .00 .00
.00

Rendimiento estndar, % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Sentimiento de comprensin y empata, para recompensar el valor perdido, ofreciendo un

token compensacin, y el seguimiento posterior con el cliente para asegurarse de que todo se
ha hecho un esfuerzo razonable someter el asunto a la derecha.

Los clientes dej insatisfecho por un esfuerzo de recuperacin representan una prdida de por
lo menos cinco maneras: (1) es probable que deje de darle el negocio a la empresa infractora;
(2) que probablemente darn a futuro negocio a la competencia; (3) pueden dar a la empresa
infractora publicidad negativa recitando su historia de insatisfaccin a colegas que son clientes
potenciales; (4) es muy probable que nunca ofrecen buena publicidad oral, ya que podra
haber tenido la experiencia de recuperacin sido buena; y (5) su vinculacin con la
organizacin infractora, medido por la intencin de recomprar, realmente podra haberse
fortalecido por la combinacin del problema inicial y la subsiguiente recuperacin,
adecuadamente manejados.
Cuadro 33.14 compara la intencin de compra de los clientes de una empresa de servicios
financieros que tuvo una mala experiencia de recuperacin de clientes que tena una muy
satisfactoria.

Este comportamiento de recompra, demuestra que la recuperacin eficaz es importante como

parte del esfuerzo por retener a los clientes actuales. Cortejando a clientes a travs de la
buena prctica de la recuperacin de los importes a un sistema tradicionalesble y alternativa
econmica para crear un nuevo cliente para sustituir a cada uno de ellos expulsados por la
mala recuperacin. Esto hace que un buen sentido empresarial queda claro en el estudio de
los costos asociados con el desarrollo de un nuevo cliente, cerrar la cuenta de un cliente,
saliendo y reemplazar los ingresos perdidos. Adems, las organizaciones de servicios
financieros se encuentra inmediatamente despus de que un problema se ha arreglado el
cliente est maduro para ser cross-vendi un servicio (de 10 a 20 por ciento del tiempo el
customer comprar). Cuando un intento de venta sigue la fijacin de un problema de los
niveles de satisfaccin del cliente sube de 3 a 5 por ciento ms de lo que hacen como resultado
slo de solucionar el problema, y de 5 a 10 por ciento en el caso de que la venta sea exitosa.

Debe reconocerse tambin que como la relacin de un cliente con un proveedor de servicios
financieros se desarrolla, la contribucin de ese negocio para beneficio de la empresa
aumenta. A ms largo plazo, el cliente tiene una cartera ms grande, un mayor equilibrio,
utiliza ms servicios y, por consiguiente, incurre en elevados cargos y provides economas de
escala con las cuentas consolidadas y declaraciones.

Tan importante como lo es en el corto plazo para resolver el problema del cliente inmediata,
es igualmente importantante en el largo plazo para capturar informacin acerca del
problema, el cdigo, y consolidar todos esos infor-

Los AMUMA. no. Medida de calidad Total

Defectos Total

Volumen Tasa de defectos o defectos Standard Rendimiento estndar, %

Peso Ponderacin

Rendimiento

148 N total de llamadas/llamadas abandonadas 8,594 214,862 4.00% 2.00%

50.0 1 50.0

454 El tiempo promedio de captura de llamada, segundos 36 NA 36 20

55.6 1 55.6

455 N Das para manejar Cancelar solicitud 3 NA 3 5 166.7 1

166.7

456 N Das para manejar investigacin escrita 6 NA 6 5 83.3

1 83.3

457 N de investigaciones pendientes a las agencias reguladoras 26 NA 26

0 0.0 1 0.0

458 N de declaracin errores de insercin 11 209 0 0 0.0 1

0.0
459 N de das declaracin produccin estndar no cumplen 1 NA 1
0 0.0 1 0.0

460. N de solicitudes no processed dentro standard 0 NA 0 0

200,0 1 200,0

462 N de solicitudes de correccin de bur de crdito 1.725 NA 1.725 0

0.0 1 0.0

463 N de quejas del cliente sobre colecciones 5 NA 5 0 0.0

1 0.0

464 N de indagaciones de crdito no transformados a estndar 2 NA 2

0 0.0 1 0.0

465 N de horas sistema abajo 2 NA 2 0 0.0 1 0.0

466 N de horas de tarjeta de crditosys tem abajo 1 NA 1 0

0.0 1 0.0

467 N de pagos no publicado 1.154 NA 1.154 0 0.0 1 0.0

468 Los pagos no publicado, en miles de dlares 10,787 NA 10,787 0 0.0

1 0.0

478 N de errores de insercin de plstico 0 NA 0 0 200,0 1

200,0

479 N de otros errores de insercin 2

8,594 211

214,862 0.01 0 0.0 1

17 0.0

755.6

Total tasa de defectos, % 4.00 Rendimiento general,

% 44.4

NA = No aplicable.

Informacin como una base de datos para ayudar a identificar qu procesos necesitan ser
mejorados. Un ejemplo de un proceso de gestin de queja e investigacin que ofrece esta base
de datos consolidada es mostrado en la Figura 33.6.

Mejora continua-proyecto por proyecto. En la seccin 5, el proceso de mejora de la calidad, los

principios generales de mejora de la calidad se exponen en detalle. La presente seccin altas
luces euros algunos ejemplos de la aplicacin de estos principios en el sector de los servicios
financieros y lecciones resultantes.
Para centrar los esfuerzos en la mejora de la calidad del servicio al cliente puede ofrecer una
alta rentabilidad de una organizacin.

Tipo de cliente Por ciento de los que tienen la intencin de recomprar Por Ciento que
recomendar la compra para otros

Tpico cliente satisfecho con ningn problema 51 65

Problema con el cliente; insatisfaccin con la recuperacin 30 46

Cliente con problemas; muy satisfechos con la recuperacin 79 88

Fuente: lona.

Figura 33.6 marco de respuesta al cliente: Queja/investigacin de gestin.

En el primer ao de un proceso de mejora de la calidad, Banc obtenido un ahorro neto y la

mejora de los ingresos de las tres cuartas partes de un milln de dlares; en el sexto ao, el
ahorro neto de ingresos y mejorarment super 16 millones de dlares.

En 1991, se realiz un estudio de ms de 1.000 equipos de mejoramiento en 35 instituciones

financieras (Aubrey y Gryna, 1991). Los equipos ms exitosos, medido en trminos de ahorro y
aumento de ingresos, reduccin de defectos, mejora de la satisfaccin del cliente y aumentar
en empleado satisfaccin, comparte algunas caractersticas importantes:

Duracin de proyeccin: Tres a cuatro meses, reuniendo semanalmente durante

90 minutos.

Mejora las herramientas utilizadas: Lluvia de ideas, anlisis de Pareto, encuestas,

diagrama de causa y efecto, datos

Recopilacin, creacin de diagramas de flujo de trabajo, la simplificacin y el anlisis de

costo/beneficio.

Cuadro 33.15 es una lista parcial de proyectos completados por un gran banco interestatal
durante un solo ao. En organizaciones medianas y grandes, proyectos de seguimiento,
permite administrar sus progresos, compartir informacin esencial acerca de ellas con otras
partes de la organizacin, y a la replicate soluciones donde corresponda. Informe de
seguimiento a la mejora de la calidad de sistema se ilustra en el cuadro 33.15.

Informes de proyectos es ms eficaz cuando est en lnea con el modo de bsqueda. Adems
de pub licity general euros a travs de la prensa y rganos de la casa, es til para dar a conocer
los proyectos con potencial para la replicacin directamente a las zonas que se beneficien de
ella, para aprovechar todas las oportunidades posibles para la replicacin.

La seccin 14, gestin de la Calidad Total, cubre en detalle el proceso de planificacin y la

introduccin de la GCT. La presente seccin ofrece algunos ejemplos ilustrativos de los
servicios financieros.
La capacitacin y los recursos comprometidos. La formacin debe ser conducido y llevado a
cabo en primer lugar con el director ejecutivo y el jefe oficial de operaciones a travs de todos
los niveles de gestincin dentro de la organizacin. Como un ejemplo, la formacin de
calidad era de la mxima importancia para NatWest USA. Un total de 2.500 empleados,
incluido el presidente, presidente, y cada uno de los ancianos y vicepresidente ejecutivo
recibieron capacitacin.

Cuadro 33.15 proyectos de mejora de la calidad en un banco grande

El proyecto no. Departamento/sucursal Ttulo del proyecto Identific la reduccin

de costes/mejora de ingresos, $

1 Servicios de contabilidad. La salida del equipo team 466.000

2 Colecciones de crdito al consumidor Retail descripciones de colecciones

366,421

3 Administracin financiera Reembolso de gastos de empleado 341,040

4 Tarjeta bancaria Cargo por pago tardo comentario 288,388

5 La banca comercial Cuenta rentabilidad/private banking 220,303

6 Operaciones Caja y efectivo equipo 220,124

7 Prstamos comerciales Los servicios de prstamos comerciales 212,610

8 Interbank/funcin cruzada Gestin de tesorera 168,364

9 Banca corporativa Los crditos a las pequeas empresas 161.000

10 Sucursales Vault efectivo 153,138

11 Operaciones Rechazar MICR 146,656

12 Prstamos comerciales Normalizacin de prstamos comerciales 145,446

13 Tarjeta bancaria associates Revisar el procedimiento de crdito 142,740

14 Grupo de industrias especiales Servicios de crdito 138.000

61 Asset/contabilidad Seguro de proteccin de garanta 27.400

62 Tarjeta de banco/Coleccin Cuentas nondelinquent FCS/CMS 26,926

63 La banca comercial Documentacin de prstamos comerciales 25,650

64 Anlisis de operaciones Mantenimiento de PC 25,640

Total de oportunidades de reduccin de costes. 6,054,895

Todos NatWest USA 4700 empleados participaron en una de 1 o 2 das de sesiones de

capacitacin. Esta formacin garantiza un idioma comn y un enfoque y proporciona un
conjunto estndar de herramientas y tcnicas para abordar las oportunidades al alcance de la
mano.
Cada curso incluye una amplia discusin de calidad, creando una definicin comn de la
quallidad relaciones proveedor/cliente, determinar y satisfacer las necesidades de los clientes
(tanto para los clientes internos y externos), el coste de la calidad, la medicin de la calidad y la
presentacin de informes y herramientas y techniques de recopilacin y anlisis de datos.
Estudios de caso utilizando los datos actuales del banco y procesos son elementos clave de la
formacin.

Los distintos tipos de formacin con diferentes objetivos, deben estar disponibles para los
distintos tipos de empleados. La figura 33.7 muestra la variedad de cursos ofrecidos por una
compaa de servicios financieros de Fortune 500 que es relativamente maduro en el proceso
de gestin de la calidad.

Algunas de las mejores compaas de servicios financieros informe de 10 a 15 das de

formacin al ao por empleado.

La planificacin estratgica. Un elemento muy importante para sostener e impulsar un

esfuerzo total de la calidad es la planificacin estratgica. La calidad debe ser integrada en los
planes de negocio de los servicios financieros companies o cualquier compaa para esa
materia. Esto mantiene la calidad de convertirse en una actividad auxiliar y elevates en
importancia, como debe ser, con operaciones, finanzas, marketing, etc.

Puede convertirse en una estrategia propia o puede integrarse con otras estrategias.
Actividades de buena calidad como medidas, objetivos, normas, proyectos, capacitacin y
equipos hacen el plan estratgico sea una realidad, mediante la ejecucin de las estrategias.
Consulte la Seccin 13, el despliegue estratgico, para ms detalles sobre la planificacin
estratgica.

Participacin de gestin profesional y personal. El liderazgo efectivo del proceso de mejora de

la calidad requiere de altos directivos para establecer un ejemplo y el tono de la calidad dentro
de sus organizaciones. En algunas empresas, esto incluye la designacin de un director de
calidad con funciones anlogas a las del director financiero. Estas responsabilidades incluyen la
planificacin y asegurar que los planes de la Organizacin para la calidad son desadas y se
estn llevando a cabo, asegurando que la calidad est siendo gestionado y controlado para
planificar, y asegurndose de que el mejoramiento de la calidad es continuo. El director de
calidad es ms capaz de ser eficaz cuando la posicin reporta al CEO, presidente o el jefe de
operaciones de la empresa.

Los albores de la Revolucin. Ms y ms los servicios financieros se estn convirtiendo cada da

automatizado; esto es especialmente cierto en los servicios minoristas. En la banca, hay un
cambio fundamental en curso del ladrillo-y-mortero, personas de servicio intensivo que es
totalmente electrnica. Segn la Asociacin de Banqueros Americanos, a partir de 1996, ms
del 40 por ciento de las transacciones fueron electrnicos; la fig ura euros proyectada es de 60
por ciento en 1998. Pronto, no importa si el banco intermediario o insurance company est
en Boston, Beijing, o Barcelona.

Gestin de la calidad del servicio de atencin al cliente

Dirigir y facilitar equipos

Medicin de la satisfaccin del cliente

Medicin de la calidad
Medicin de costos de calidad

Primeras impresiones

Ms all de la satisfaccin del cliente

Primeros equipos cliente

Gestin de consultas de clientes

Mercado de medicin de daos

Figura 33.7 contenido de calidad en la formacin de servicios financieros.

Para obtener un prstamo, el original firmado nota es el nico documento fsico

necesario; puede ser transmencionados por servicio de mensajera urgente. El dinero y el
resto de la informacin se puede enviar por fax, por Internet y por transferencia bancaria.

Una cuenta de depsito e inversin se puede configurar y transacciones realizadas por

fax, Internet, o transferencia bancaria.

Solicitud y pago seguro de vida tambin puede realizarse por fax, Internet y
transferencia bancaria. Slo el examen mdico se resiste a la automatizacin en el momento
de escribir este artculo. Los resultados, sin embargo, puede ser transpresentado por fax a la
compaa de seguros. Una enfermera puede visitar el solicitante en casa para administrar una
prueba de sangre, tomar la presin sangunea y el pulso, y as sucesivamente.

Como capacidad electrnica aumenta, la consiguiente reduccin de los costes, el tiempo de

ciclo, defectos, errores y aumenta los beneficios.

En la dcada de 1980 home banking ventures fueron un fracaso. Hoy, ms del 40 por ciento de
los hogares americanos tienen computadoras personales; un mayor porcentaje de empresas
que tienen ellos. Esta edicin de equipment base crea un clima mucho ms frtil para los
servicios financieros electrnicos que existan hace tan slo 10 aos. La figura 33.8 muestra lo
que los banqueros estadounidenses previstas para 1998, segn la Asociacin de Banqueros
Americanos.

Una electrnica de innovacin de gran potencial de cambio en los servicios financieros es la

"tarjeta inteligente". La tarjeta inteligente se asemeja a la tarjeta de crdito en la apariencia,
pero difiere radicalmente en que contiene electrnica de circuitos que le permite ser
electrnicamente cargados con valor monetario y ser relativamente indecolgantes, excepto
por un simple dispositivo de lectura electrnica y el valor de la transferencia. Una persona
puede recibir salario o pago de incentivos en la tarjeta, realizar pagos y transferencias, pago de
servicios, y obtener dinero en efectivo. Esta expansin de los servicios es potencialmente muy
atractiva para los clientes. Adems, la tarjeta promete servicios que son ms rpidos, ms
fiables y ms precisos, en una amplia variedad, y a menor costo.

Docenas de juicios de tarjetas inteligentes se estn llevando a cabo en todo el mundo. Las
tarjetas inteligentes se estn probando en Espaa y Francia, y tambin fueron probados en
Atlanta en las 1996 Olimpiadas del verano. Los bancos holandeses, incluyendo el banco ING,
estn emitiendo las tarjetas ahora y esperar a ser distribuida a nivel nacional a finales de 1998.
American Express paga incentivos del bono a sus empleados con tarjetas inteligentes se
desarrollaba.
La tarjeta inteligente y otros elementos de la revolucin electrnica auguran grandes cambios
en los servicios financieros. Mejora de los servicios para los clientes estarn acompaados por
un gran cambio en la naturaleza y el nmero de puestos de trabajo en los servicios financieros.
Sin duda habr ms puestos de trabajo que requieren mayores niveles de habilidades, tales
como servicio al cliente, la programacin, el funcionamiento del ordenador, y as
sucesivamente. En proporcin, habr menos puestos administrativos.

Las empresas en el sector de los servicios financieros va a encontrar que las herramientas de
gestin de calidad proporcionar ayuda bienvenida para dominar esta avalancha de la
innovacin y el cambio, y puede ser una ventaja competitiva.

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Seccin 34

La segunda generacin de los sistemas de calidad de datos

Thomas C. Redman.

Introduccin

Esta seccin analiza la ubicuidad y la mala calidad de los datos. Ms concretamente, lo que
explica por qu el manager debe estar preocupado por la deficiente calidad de los datos y
analiza los enfoques para mejorarcin. La mayora de la gente reconoce que si existen errores
en los datos, stos deben ser corregidos. Y, en efecto, buenos paquetes de software pueden
ayudar a encontrar ciertos errores incluso en las bases de datos de mayor tamao. Pero los
nuevos datos se crean en enormes tasas, por lo que el trabajo de deteccin y correccin de
errores que nunca termina. Empresas lderes han logrado mejores resultados con la
denominada segunda generacin de sistemas de calidad de los datos, que son las que se
centran en la prevencin de futuros errores. Esta seccin es una gua para el lder que desea
actualizar a una segunda generacin de sistema de calidad de datos y cosechar los beneficios
de la mejora de la satisfaccin del cliente, la reduccin de costes y mayor confianza en la toma
de decisiones.

Esta seccin comienza con una descripcin de las medidas adoptadas por el ejecutivo para
hacerlo. A continuacin, la summarizes diferencias crticas entre datos y otros recursos, y las
complejidades que generan para la calidad de los datos. A continuacin, se esboza el caso
empresarial para la segunda generacin de los sistemas de calidad de datos. Por ltimo,
describe las buenas prcticas en la definicin y ejecucin de las mismas.

Este informe est mal!

Para ilustrar la manera en que la aplicacin de una segunda generacin del sistema de calidad
de los datos podra proceder, considere una empresa de servicio bastante grande, organizado
en varias unidades de negocio y las funciones del personal. La empresa es rentable, pero su
industria es extremadamente competitivo y cada vez ms. En este

34.1

Ejemplo, el jefe de una unidad de negocios est frustrada de que los resmenes de resultados
financieros son tardas, incompletas e inexactas. Las decisiones importantes se retrasan,
entonces hecha apresuradamente. Las decisiones pobres que son ms difciles de implementar
son el resultado directo.

Este ejecutivo decide iniciar un pequeo programa para explorar los beneficios de una
segunda generacin del sistema de calidad de los datos. l o ella selecciona un importante
problema empresarial impulsada por datos. (La experiencia sugiere que las reas y problemas
que involucran dinero, tales como la facturacin, los ingresos, las cuentas de los clientes y el
mercado cin, son especialmente afectados por la escasez de datos y puede producir
estudios de casos con resultados bastante rpidamente.) Un anlisis de las necesidades del
cliente se realiza para determinar quin est preocupado por este problema y a entender sus
necesidades de datos. A continuacin, fuentes primarias de datos (interna) son identificados.
Un proyecto de planificacin identifica dos o tres lagunas importantes, proyectos de mejora y
seguir. Al finalizar, se aplican controles para mantener las ganancias.

Los responsables de estos proyectos compartir sus xitos con este personal del ejecutivo. El
ejecutivo insta a otros proyectos y cada miembro del personal se compromete a llevar a cabo
un proyecto de prueba o dos. En la realizacin de estas pruebas, varios funcionarios reconocen
que los datos cruzan sus funciones y comienzan a explorar la gestin por procesos, como un
medio de trabajar juntos. Otro adquiere datos importantes de una fuente comercial y decide
explorar la gestin de proveedores.

No todos los proyectos tienen xito. Pero basta hacer y los informes que originalmente
frustrado el ejecutivo estn ahora mucho mejor. El personal decide dedicar una porcin de
cada bi-reunin semanal del personal a la calidad de los datos, efectivamente formando a s
mismo como un consejo de datos. Y, en las exhortaciones de la vocal ejecutivo, decide ser ms
enrgicos en sus esfuerzos. Conviene a los agresivos objetivos de mejora despus de un
esfuerzo de planificacin de alto nivel y decide que debe formalizar su enfoque a reunirse con
ellos. Los miembros del Consejo tambin reconocen la necesidad de visin y poltica y dedicar
tiempo a lo largo de varios meses, la elaboracin de los mismos.

En paralelo, nuestro ejecutivo decide que es tiempo para informar al Director General de su
unidad de calidad de datos program. l o ella quiere naturalmente el reconocimiento, tanto
personalmente como por quienes dirigieron los esfuerzos de mejora. Lo que es ms
importante, los proyectos necesitan cada vez ms la colaboracin de otras dependencias que
son reluctante ofrecer (importante, pocos datos de impacto de sistemas de calidad ms all
de la capacidad de control de sus ms altos patrocinador). Y el ciclo se repite en toda la
empresa.

Con el tiempo, el ejecutivo de la empresa y descubra las tcnicas aqu descritas. Tambin
aprendern algunas caractersticas importantes de los datos.

En muchos aspectos, las tcnicas utilizadas por el ejecutivo y la empresa mencionados

anteriormente son como los descritos en este manual. Pero los datos difieren de otros
recursos en algunas formas crticas, y estas diferencias pueden tener importantes, pero sutil,
impacto en el programa de calidad de datos. Estas difierenprocedido Levitin y Redman (1998)
incluyen las siguientes:

Consumability: A diferencia de otros recursos, los datos son consumidos con el uso.

Copyability: Los datos pueden ser copiados por una fraccin del costo de los originales.
Usted simplemente

No puede hacer esto con otros recursos.

Equipo de almacenamiento: Los datos, a diferencia de otros recursos, puede almacenarse

de forma fcil y barata en casi

Cantidades inimaginables en equipos.

Depreciability: Los datos, puede, en principio, ser inmortal. Mientras que su valor no
disminuye con

La utilidad de la mayora de los datos se deteriora rpidamente en el tiempo.

La fragilidad: Los registros de datos de papel son ocasionalmente destruy accidentalmente,
pero son ms propensos a

Se pierde. Los datos almacenados en los equipos son mucho ms frgiles.

Intangibilidad: Quizs la diferencia ms obvia entre los datos y otros recursos de datos

Intangibilidad. Mientras las grabaciones de datos puede ser visto y tocado, los datos s son
intangibles. Nonfungibility: La fungibilidad significa que una unidad de un recurso pueden
ser fcilmente intercambiados por

Otra, asumiendo otra unidad est disponible. Pero los datos "unidades" son inherentemente
nico. Usted simplemente no puede sustituir a una persona por la fecha de nacimiento del
otro.

Renovacin: Siempre que las caractersticas pertinentes de los cambios del mundo real,
cambian los valores de datos y/o nueva

Son creados. Los nuevos datos son el resultado de los negocios cotidianos de transaccin de
cada cliente, cada buquemiento, en realidad, prcticamente cada actividad lleva a nuevos
datos. Esto ocurre a tasas asombrosas. Esta propiedad de datos, llamados "renovacin", en
realidad no se aplican a otros recursos. En la mayora de los casos, hay un tiempo de retardo
inherente hasta todas las bases de datos se actualizan.

Compartibilidad: Para un mayor grado que cualquier otro recurso, los datos pueden ser
compartidos.

Fuente: A diferencia de otros recursos, los datos generados por un gran nmero de fuentes.

En muchos casos, las fuentes originales de muchos conjuntos de datos son indocumentados o
incluso desconocido. La Internet est agravando el problema.

Transportabilidad: Los datos tambin se diferencia de cualquier otro recurso en el grado,

la facilidad y rapidez con la

Que pueden ser transportados a largas distancias.

Valoracin: Ni los mercados ni existen prcticas contables estndar para la mayora de los
datos.

Versatilidad: Datos recopilados y utilizados para un propsito suelen utilizarse en otras

aplicaciones. Datos-

Comercializacin impulsado es un ejemplo. Pero algunos usos alternativos de datos son

ilegtimos. Los datos sobre la edad de una persona, por ejemplo, no puede utilizarse en una
decisin de contratacin.

Implicaciones para la calidad de los datos. Las siguientes son algunas de las formas ms
evidentes que properties de datos influyen en el programa de calidad de datos. En primer
lugar, aquello que est "fuera de la vista es a menudo fuera de la mente." a medida que los
datos se almacenan ordenadamente lejos en ordenadores, parece existir una tendencia a
pagarles menos atencin, particularmente dadas las otras atractivas y altamente visible de los
problemas a los que se enfrenta la empresa. As que muchas empresas no son conscientes de
sus problemas de calidad de datos. Este problema se ve exacerbado por la falta de mtodos
aceptados de valoracin. Es mucho ms fcil para estimular la accin de gestin cuando no
estn claros los costes o beneficios monetarios.

Segundo, ms que nada, las altas tasas de creacin de datos (renovacin) asegurarse de que el
error deteccin y correccin no funciona bien.

En tercer lugar, puesto que los datos no son tangibles, no tienen propiedades fsicas. Esto
complica la measurement. Los gerentes y tcnicos saben cmo medir propiedades fsicas,
tales como la longitud, la viscosidad, la hora y la impedancia. Pero todos los datos importantes
dimensiones de la calidad son abstractas y por lo tanto son difciles de medir. Por ejemplo,
usted no puede saber por examen directo si la mayora de los datos son correctos.

Un nmero de propiedades ayudan a crear situaciones polticas difciles [vase Davenport et

al. (1993), Strassman (1994)]. Es interesante que aunque los datos son compartidas, esto es la
excepcin ms que la regla en la mayora de las empresas. En su lugar, ya que los datos son
relativamente baratos para almacenar, copiar y transporte, orga-zaciones dentro de una
empresa suelen adquirir, almacenar y gestionar sus propios. Esto plantea inmediatamente la
cuestin de la propiedad, cuestiones que se encuentran entre los ms brutales en muchas
empresas. Tambin hace que cualquier tipo de planificacin centralizada para los datos y
normas difciles de establecer y hacer cumplir.

Un nmero de propiedades (copyability, transportabilidad, nonfungibility, fragilidad, y costo de

storedad) conspiran para aumentar la redundancia y contribuir a una mentalidad de "guardar
todo", incluidos los datos que ya no son tiles. Sin embargo, todos la redundancia no es malo.
Por ejemplo, la redundancia permite a los usuarios trabajar con los datos en los entornos de su
eleccin (por ejemplo, ayuda a que la oficina en casa es viable).

Solos, el problema ser ms importante a medida que los datos se vuelven an ms

importantes. Internet agrava este problema.

La segunda generacin de los sistemas de calidad de datos cuestan menos y producir

mejores resultados.

Los siguientes apartados explican estos puntos en ms detalle.

Los datos son omnipresentes. En el ejemplo anterior, la "llamada a la accin" deriva de mala
decisiones. Es axiomtico que las decisiones no sern mejores que los datos en que se basan.
Tampoco se puede esperar cualquier otra actividad que tiene datos de mala calidad como
insumos para producir resultados superiores. Y, de hecho, los datos son omnipresentes
virtualmente a cada actividad en la que se acopla la empresa requiere datos. Considere los
siguientes aspectos:

Los datos son fundamentales las entradas y salidas de casi todo el "trabajo" realizado
por una empresa. Los datos se utilizan para dar servicio a los clientes, fabricacin de
productos, gestionar el inventario, y as sucesivamente.

Datos administrativos de apoyo y labor profesional y, como en el ejemplo anterior,

estn casi todos los insumos crticos para la toma de decisiones en todos los niveles de la
empresa. Los datos son los medios por los cuales la introprise conoce a sus otros recursos
financieros, humanos, y as sucesivamente.
 Los datos pueden ser combinadas en posibilidades casi ilimitadas en la bsqueda de
nuevas oportunidades de mercado, niches, mejoras de procesos y nuevos productos y
servicios.

Porque las definiciones de trminos comunes como "cliente" y "servicio" se refleja en

los datos, ellos (datos) contribuyen a la cultura de la empresa. Ellos "llenar el espacio en
blanco" en el grfico de la organizacin.

Las empresas se esfuerzan por convertir el conocimiento "tcito" en los datos. Por
ejemplo, una compaa puede tener vendedores clidas relaciones personales con los clientes
ms importantes de la empresa. Pero para la compaa como un todo para servir a estos
clientes, aspectos importantes de las relaciones deben ser specified en datos. (Algunos
autores han sealado que "Datos" son la materia prima de la "informacin", que a su vez son
la materia prima de "conocimientos". El retroceso es an ms importante. Especficamente, el
conocimiento creado o desarrollado por un individuo o grupo debe convertirse en datos
estructurados de manera que los dems puedan aplicar ese conocimiento).

Es interesante observar que estas actividades se lleven a cabo simultneamente, utilizando los
mismos datos. La figura 34.1 muestra un escenario tpico. El proceso integral de suministro de
informacin, la creacin de nuevos datos, procesamiento y uso es llamado una "cadena de
informacin." "informacin" son los productos fuerapone en el camino de los datos
registrados en las bases de datos, informes, anlisis, etctera.

La mayora de los datos son de mala calidad. En el momento de escribir esto, el problema de
calidad de datos ms conocido es el llamado "ao 2000 (Y2K) problema." Otros ejemplos de
calidad de datos comunes problems incluyen:

I'ip martfitiiift catninim Jcvek

Tajjjcitd

N'lLilkeiin^

LueTiitnor

La figura 34.1 muestra un ejemplo de una cadena de informacin (o cadenas dependiendo de

cmo la empresa decide manejar) y los numerosos recodings en bases de datos y productos de
informacin elaborados.

La mala calidad de los datos parecen atacar las cadenas de informacin como virus-no hay
manera de predecir exactamente dnde golpearn siguiente o el impacto que tendrn.

Deteccin y correccin de errores producen resultados pobres. Naturalmente, muchas

empresas no estn ciegos a la mala calidad de los datos. Por lo que se comprometen los
esfuerzos para detectar y corregir errores. Inspeccin directa es una forma de hacerlo. Muchas
organizaciones revisar los datos suministrados por organizaciones anterior para identificar los
datos que "saben" son equivocadas porque los valores estn fuera de los dominios aceptados.
Otros buscar incoherencias en una coleccin (o colecciones) de datos. As, si un cdigo de rea
del telfono del cliente = 999, el valor no puede ser correcta. O si el cdigo telefnico de rea =
212 (Nueva York) y el cdigo postal de la direccin = 90210 (California), entonces al menos un
valor debe estar en error. La bsqueda de las inconsistencias pueden ser bastante sofisticados,
con la participacin de numerosos campos, varias bases de datos, lgica de errores y
sofisticado. Estas bsquedas pueden ser computarizado y un gran nmero de programas de
software estn disponibles. Una vez que se han detectado errores, stos deben ser corregidos
y en algunos casos, la correccin de los errores logic ayuda a hacerlo. Pero la correccin de
errores es a menudo ms difcil que encontrar incoherencias. En algunos casos, la empresa
debe hacer referencia al mundo real para determinar los valores correctos.

Incluso aplic concienzudamente los esfuerzos para detectar y corregir errores no arrojan
resultados satisfactorios. El litigio solos de incumplimiento en el problema Y2K puede costar $1
billn de dlares en los Estados Unidos (Thompson 1997). Por supuesto, "Everyday" problemas
tienen costos tambin. El total de los costos en toda la empresa tpica se resumen en el cuadro
34.1.

Algunos costos se expresan en trminos cuantitativos financieros. Las que afectan a los
clientes o empleareee no son tan fcilmente cuantificables, pero puede ser an ms
importante. En primer lugar, es el impacto de la escasez de datos sobre la satisfaccin del
cliente. Los clientes reciben tantos datos como un subproducto del producto o servicio que
reciben. La factura para el producto enviado es un buen ejemplo. Muchos clientes son
extraordinariamente

Problemas tpicos

Datos inexactos

Las diferencias en las bases de datos de formatos inadecuados las dificultades en la

interpretacin de la redundancia no administrado

El coste tpico*

Los costes operativos:

Baja la satisfaccin del cliente

Mayor costo: 8-12% de ingresos en los pocos casos estudiados cuidadosamente; para las
organizaciones de servicios, entre el 40-60% del gasto

Bajar costos de tcticas de satisfaccin de los empleados:

Toma de decisiones: pobres ms pobres decisiones que tome ms tiempo para hacer ms
difcil de implementar los almacenes de datos ms difciles de "mina" datos y re-disear una
creciente desconfianza

Costes estratgicos:

Ms difcil de establecer y ejecutar la estrategia contribuir a las cuestiones de la propiedad de

datos compromiso capacidad para alinear las organizaciones desviar la atencin de la
administracin

*Las operaciones de estrategia, tcticas y representan una jerarqua sueltos del trabajo
realizado. Las operaciones son las tareas cotidianas como la entrada de pedidos, atencin al
cliente y facturacin. Las tcticas son las decisiones de corto y mediano plazo consecuencia y
trabajar para sup puerto generalmente realizados por los administradores de nivel medio. La
estrategia implica la tendencia a largo plazo.

Fuente: Despus Redman (1998).

Implacable de la facturacin (y otros datos) los errores, el razonamiento de que cualquier
empresa que no se puede facturar correctamente simplemente no pueden ofrecer un buen
producto o servicio.

El segundo es el impacto sobre los trabajadores. Uno no puede esperar que la recepcionista,
tratar con nimos de viajarers cuyas reservas se han perdido, que tienen una alta satisfaccin
en el trabajo. Y muchas empresas tienen docenas, incluso cientos, de tales trabajos de
"atencin al cliente". Este problema se produce en el nivel de organizacin. Cuando una
organizacin depende de otro para la entrada de datos y esos datos son frecuentemente mal,
es natural que la antigua para desarrollar una mala opinin de este ltimo. Y su habilidad para
trabajar juntos en el futuro est comprometido.

La importancia de los datos seguir creciendo. Los datos han sido siempre importantes para el
comercio y su importancia sigue creciendo rpidamente. Son los combustibles para el
crecimiento econmico en la era de la informacin.

Cada vez ms, los datos importantes son computarizados. Esta tendencia se ha acelerado
durante varias dcadas, impulsado por los extraordinarios avances en la base de datos, redes y
comunicaciones. Ha aportado datos disponibles para nuevos usuarios, puro y exacerbado
problemas de mala calidad de los datos. Muchas personas tienen una tendencia a suponer que
"si est en el equipo, debe tener razn." Esas personas son ms fcilmente vctimas de la mala
calidad de los datos. Incluso los usuarios ms avanzados no se puede esperar a tener
familiaridad con los matices de todos los datos que encuentran. La Internet est tomando
estos fenmenos en direcciones que no se comprenden totalmente. Concretamente, las
empresas estn haciendo sus datos, adjuntofore estrechamente controladas directa a
disposicin de los usuarios de Internet, un grupo extraordinariamente diversas con
necesidades dispares que probablemente sean muy diferentes de los de los usuarios internos.
As, los problemas de calidad de datos demasiado ser tanto ms crticas y difciles como
resultado.

Segunda generacin de sistemas de calidad de datos. En los ltimos aos superior de los
enfoques que se centran no en errores individuales, sino en la identificacin y eliminacin de
las causas fundamentales de toda la cate goras de errores se han desarrollado. Las empresas
descubren que pueden hacer en el orden de magnitud mejorarciones, a menudo eliminando
algunos bastante simple (una vez que se hayan identificado problemas). Despus de Ishikawa
(1990), llamamos tcnicas destinadas a la deteccin y correccin de errores "de primera
generacin techniques" y aquellas encaminadas a eliminar las causas tcnicas "de segunda
generacin".

Por un "sistema de calidad de datos" nos referimos a la totalidad de los esfuerzos de la

empresa para gestionar, controlar y mejorar la calidad de los datos. El sistema incluye:

Actividades orientadas a comprender las necesidades del cliente

Actividades dirigidas a la deteccin y correccin de errores y las actividades

encaminadas a prevenir futuros errores (incluyendo el control y mejora)

Actividades para construir infraestructura administrativa para hacerlo de forma eficaz

y eficiente
La segunda generacin de los sistemas de calidad de datos son aquellos que enfatizan la
prevencin de futuros errores durante la deteccin y correccin de errores y construir
infraestructura administrativa para hacerlo con eficacia y efisuficiente.

Los profesionales han aprendido que la segunda generacin de los sistemas de calidad de
datos cuestan mucho menos y producir resultados mucho mejores. Conscientemente aplica,
estos sistemas han ayudado a muchas organizaciones reducir las tasas de error por factores de
10 a 100, cortar a la mitad el tiempo de ciclo, y reducir los costes hasta en un 75 por ciento. Es
mejor servicio al cliente y los empleados sienten una participacin mucho mayor en sus
puestos de trabajo, por lo que mejora la moral. Estos resultados, que se resumen en el cuadro
34.2, stand en marcado contraste con la lnea de base de la tabla 34.1.

Datos definidos. Como se usa aqu, "datos" per se (o una "recopilacin de datos", "conjunto de
datos", etc.), constan de dos componentes interrelacionados, "modelos de datos" y "valores
de datos" (Fox y Redman, 1994). Los modelos de datos son las definiciones de entidades,
atributos y relaciones entre ellas que las empresas utilizan para estructurar su visin del
mundo real. A menudo, las empresas modelo una parte determinada del mundo

Tabla 34.2 Resultados tpicos de la implementacin de un sistema de calidad de datos de

segunda generacin

Mejoras tpicas

Mejora de la precisin de 1 a 2 rdenes de magnitud, fcil de leer los formatos

Minimizar la redundancia y la incoherencia.

Ventajas tpicas

Ventajas operativas:

Una fuente primaria de la insatisfaccin del cliente eliminado

Costes reducidos: dos tercios a tres cuartas partes del coste de la deteccin y correccin de
errores elimin importante reducir a la mitad los tiempos de ciclo de los empleados se sienten
empoderadas ventajas tcticas:

Ms una toma de decisiones segura Re-ingeniera oportunidades sugiri la implementacin de

la nueva tecnologa organizaciones ms fcil crear confianza trabajando juntos beneficios
estratgicos:

Las cuestiones de la propiedad de datos aliviado ms fciles de establecer y ejecutar la

estrategia

De manera diferente. Por ejemplo, un empleador puede estar interesado en una persona
como empleado, el IRS como un contribuyente. La persona es la misma entidad del mundo real
en ambos casos, el empleador y el IRS est interesado en los diferentes atributos. Los valores
de los datos son las realizaciones concretas de un atributo del modelo de datos de
determinadas entidades. El "123-45-6789" en la seguridad social del contribuyente number =
123456789 es un valor de datos.

"Registros" de datos distintos de los datos per se, son las realizaciones fsicas de los datos
almacenados en archivos de papel, en hojas de clculo, bases de datos, etctera, y presentan a
los usuarios en formas que (se espera) hacen que sea muy fcil de guardar y de usar. Tenga en
cuenta que los datos (es decir, los modelos y valores) son abstractas, mientras que los registros
de datos son sus realizaciones tangibles.

Es evidente que los datos no son slo hechos y cifras aleatorias, sino que estn muy
estructurados. Especialmente para los datos computarizados, varios pasos deben ser
completados antes de que puedan ser utilizados. Estos pasos, se resume en la figura 34.2,
modelo incluyen el desarrollo, la adquisicin de los valores, el almacenamiento, la seleccin de
lo que el usuario desea ver, y la presentacin al usuario. Todos pueden afectar al
clienteisfaction sat, aunque algunos pasos son ms pertinentes a los sistemas informticos,
de los datos. Y muchas de ellas son realizadas por organizaciones independientes. As, los
modelos de datos son responsabilidad de quienes las desarrollan bases de datos, denominados
la tecnologa de la informacin, sistemas de informacin o sistemas de gestin de la
informacin (TI abreviada aqu). Los valores de datos se crean dentro o obtenida de
proveedores externos por lnea organizaciones o unidades empresariales en el transcurso de
cadada del negocio. Normalmente, tambin es responsable de la manera en que los datos se
registran y prerepresentado a los usuarios.

Las ms importantes dimensiones comunes de calidad de datos se examinan a continuacin.

Dimensiones de la calidad de los datos. "Dimensiones" de la calidad de los datos se derivan de

las necesidades del usuario. Las "propiedades" descritos anteriormente son intrnsecas a los
datos. Naturalmente, los clientes tienen necesidades o requerirciones que recaiga sobre cada
uno de los principales constituyentes de datos (modelo, valores y registros). Es importante
distinguish necesidades estrechamente relacionados, tales como la accesibilidad, que dan
ms informacin sobre tecnologa de apoyo, de aquellos directamente a los datos pertinentes.
El cuadro 34.3 muestra la ms importante "dimensiones de calidad de datos" [Las definiciones
de muchas de estas dimensiones son bastante tcnico y los lectores interesados se refiere a
Fox y Redman (1994) y Levitin y Redman (1995)].

Para resumir, los datos de alta calidad son datos que son aptos para el uso en sus operativos,
decisin de decisiones, planificacin y funciones estratgicas. Tal como se aprecia en la figura
34.3 muestra, modelos de datos y definir las caractersticas de presentacin de datos de alta
calidad. Y los valores de los datos deben estar libres de defectos. Apoyar tech nologies euros
debe asegurar los datos pero accesibles y garantizar la privacidad.

(Adquisicin)

Aptitud para el uso

Libre de defectos:

- Accesible

- Precisa

- Actual

- Completar

- Coherentes con otras fuentes

- Etc.
Figura 34.3 Los datos son de alta calidad si son "apto para el uso" en su funcionamiento, toma
de decisiones, y otras funciones. Gimnasio implica tanto la libertad de defectos y la posesin
de caractersticas deseadas. La mayora de los usuarios asocian las dimensiones asociadas con
los modelos de datos como caractersticas deseadas y la falta de otras caractersticas como
defectos.

La segunda generacin de los sistemas de calidad de datos

El empuje de la segunda generacin de sistemas de calidad es para identificar y prevenir las

ms importantes causas de errores en el futuro. Esto requiere tanto la tcnica adecuada y la
gestin infraestructura. En esta seccin se describe cada elemento de una segunda
generacin de sistema de calidad de datos. (Ver tabla

34.4 Para obtener una lista.) Cada empresa debe crear y desarrollar su propio sistema de
calidad de datos. Cuatro elementos, los altos niveles de direccin y apoyo, planificacin de
calidad, control de calidad y la mejora de la calidad son necesarios. Otros elementos son
seleccionados sobre la base de la empresa oportunidades y desafos, sus cultura y la
organizacin, y el origen de sus datos ms importantes.

Infraestructura de gestin de datos de apoyo a los altos niveles de direccin y visin poltica de
calidad La calidad de los datos de gestin del proceso de gestin de proveedores de la base de
datos de gestin de cambio de registro de gestin de calidad de datos estratgicos de la
formacin y la educacin de las capacidades tcnicas de identificacin de las cadenas de
informacin de anlisis de las necesidades del cliente

Descripcin del proceso

Medicin

Planificacin de calidad

Control de calidad

La mejora de la calidad

El proceso de (re)diseo

Inspeccin y prueba (edicin de datos)

Aseguramiento de calidad

Garanta de documento

Premios y reconocimiento

Conocimiento del dominio

Normas

Manual de Calidad

Infraestructura de gestin
Los altos niveles de direccin y apoyo. Como hemos observado, datos cruzar los lmites
organizativos en el parpadear de un ojo y la poltica asociada con los datos puede ser brutal.
Tan altos, el liderazgo, el apoyo y la intervencin en los conflictos que seguramente van a
surgir son esenciales. Estos pueden ser proporcionados por un Consejo de datos (o un consejo
de calidad). Los niveles superiores de la administracin es responsable en ltima instancia de la
elaboracin del sistema de calidad de datos y dirigir su ejecucin. Calidad de datos garantiza
que los esfuerzos estn dirigidos a los ms apremiantes problemas de negocios y
oportunidades. Para ello, desarrolla e implementa una visin y poltica (vanse los dos prrafos
siguientes), establece los objetivos de calidad, selecciona a planificar, controlar y mejorarcin
de "proyectos", y proporciona la coordinacin entre funciones para proyectos que lo
requieran. Asigna fondos para los esfuerzos de la calidad de los datos y garantiza que la
empresa est debidamente capacitado.

La visin de la calidad de los datos. La gente necesita saber donde la empresa "va." Una visin
es un "pictura" de la empresa estado futuro deseado con respecto a los datos y la
informacin, incluida una justificacin de la gente a trabajar para crear ese futuro estado.
Desarrollar la visin obliga al Consejo de datos para pensar acerca de la empresa a largo plazo
de los datos y la informacin que necesita para garantizar el xito de su negocio. Una visin,
apoyado por una amplia comunicacin, ayuda a alinear la empresa y motiva a la gente a
trabajar juntos para alcanzar el estado futuro deseado.

Poltica de Calidad de los datos. Una poltica de calidad de los datos (o simplemente los datos
de gestin poltica) es la declaracin de intenciones sobre los datos a largo plazo y calidad de la
informacin. Sirve como una gua para la accin gerencial". debe reconocer datos como
"activos" y, en consecuencia, especificar los objetivos de mejora en la gestin y rendicin de
cuentas para alcanzarlos. La mejor las polticas de segunda generacin delinear las
responsabilidades a lo largo de las cadenas de informacin de los que crean modelos de datos
para creadores de datos values para usuarios de datos Redman (1995, 1996). Como la visin,
la formulacin de polticas obliga al Consejo a pensar de manera amplia y profunda acerca de
la responsabilidad de la gestin de datos. Comunicarse ampliamente ayudan a alinear las
polticas de empresa y proporcionar una base para la toma de decisiones por parte de los
administradores de nivel inferior.

Gestin de proveedores. Casi todas las empresas reciben datos desde el exterior. Algunos se
han comprado, mientras que otros datos, como por ejemplo una factura, son el subproducto
de otros bienes y servicios. La calidad de estos datos es sumamente importante. Gestin de
proveedores es el programa global de gestin de proveedores, incluyendo la seleccin de ellos,
asegurndose de que entienden lo que se espera, la medicin del desempeo en contra de las
expectativas, y negociar mejoras para cerrar las brechas existentes.

La gestin del proceso. Las cadenas de informacin bien gestionada asegurar que los valores
de los datos creados a lo largo de alta calidad. Gestin de procesos (vase la seccin 6)
proporciona la infraestructura y tcnica necesaria para hacerlo. La experiencia confirma que la
mayora de funciones individuales dentro de una sola organizacin funcionan bastante bien.
Pero "problemas" y/u oportunidades ocurren cuando se cruzan las fronteras de la
organizacin

(Y como se observa en la figura 34.1, los datos cruzan las lneas orgnicas en el parpadear de
un ojo). Gestionar el procesocin se centra especficamente en las interfaces organizativas.
Proporciona un marco estructurado para utilizar muchas de las tcnicas presentadas en la
siguiente subseccin y es un mtodo probado para hacer y sustencin mejoras en los datos.

La gestin del cambio. La mayora de las empresas/organizaciones tienen datos de primera

generacin de sistemas de calidad. Los sistemas de segunda generacin les obligan a pensar y
actuar de manera diferente y cambiar siempre es difcil. La experiencia demuestra que cuando
el cambio es administrado, los riesgos pueden reducirse (Kotter, 1996). Se aconseja a las
empresas que sean conscientes de estos temas y ocuparse activamente de ellos.

Base de datos de registro. La mayora de las empresas tienen demasiados datos redundantes.
Pero cmo administrar y reducir la redundancia? Es natural para intentar hacerlo
reconociendo un diario "estndar" de origen de datos para ser utilizados en toda la empresa.
Pero la gente se han resistido a lo que ellos perciben como directivas autoritarias acerca de
datos, especialmente cuando el origen designado es difcil de utilizar, inaccesible, fuera
defecha, o de baja calidad. Una base de datos de registro aborda esta cuestin directamente.
Proporciona un conjunto de estndares de calidad (por ejemplo, precisin superior al 99,5 por
ciento) y un manager ("guardin", "keeper" o "administrador") encargado de velar por que la
fuente cumple con ellos. Slo entonces los datos de la base de euros designado como
"aprobados" para que la fuente principal de datos.

Gestin de datos estratgicos. En la mayora de las empresas, los datos de hoy no satisfacen
las necesidades actuales de la empresa. Y todas las expectativas son que la tpica empresa de
necesidades de datos crecer exponencialmente en el futuro. Gestin de datos estratgica
encaminada a garantizar que la empresa de primera lnea de la estrategia de negocio es "datos
habilitados", que la empresa tiene los datos y activos de informacin (especialmente de
fuentes de datos, cadenas de informacin, y la capacidad para explotarlos) para llevar a efecto
su estrategia.

La formacin y la educacin. La gerencia debe asegurarse de que todos los involucrados tienen
el conocimiento, las habilidades y las herramientas necesarias para mejorar la calidad de los
datos.

Capacidades tcnicas. Dirijamos ahora nuestra atencin a la capacidad tcnica necesaria para
enfocar los esfuerzos de mejora, hacer y sostener los logros y garantizar la continuidad.

Identificacin de las cadenas de informacin. No todos los datos son creados iguales. La
empresa debe definir y ejecutar un proceso (formal o informal) de identificacin de las
cadenas de informacin y datos ms crticos para la empresa. El programa de calidad de los
datos debera centrarse en estos activos.

Anlisis de las necesidades del cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad, por lo que
entender quines son y sus necesidades, dando prioridad a las necesidades, y comunicar a
aquellos que necesitan saber es essential. Bueno los sistemas de segunda generacin se
centran incesantemente sobre los usuarios de datos, documentar y mantener las necesidades
de los clientes, y mantenerlos actualizados.

Descripcin del proceso. Aunque los datos cruzar los lmites organizativos en notablemente
confusa trazados, los administradores deben comprender estos caminos. Descripcin del
proceso es el medio de adquirir y docucin este entendimiento. Hay muchas formas de llevar
a cabo este proceso. Buenas descripciones de informacin incluyen cadenas de proveedores,
las medidas tomadas para producir informacin de productos, clientes, y todos los dems
aspectos esenciales (incluyendo datos, organizacin, tecnologas de apoyo, etc.) que pueden
afectar al rendimiento. El simple acto de describir lo que realmente est sucediendo a menudo
incon-gruities trae a la superficie, y esas incongruencias se convierta en una oportunidad de
mejora.

La medicin. Gestin de calidad de datos se desarrolla sobre la base de hecho (vase tambin
la seccin 9). Y los hechos son necesarios en muchos niveles de la empresa. A un nivel bajo, la
medicin es el proceso de quantifying el rendimiento de la cadena de informacin, incluida la
adaptacin de las medidas a las necesidades del cliente, especificando el protocolo de
medicin, recopilacin de datos y presentacin de resultados. La segunda generacin de
buena prctica hace hincapi en la medicin dentro de las cadenas de informacin en los
puntos de creacin de nuevos datos. "Datos vaing" es un mtodo para hacerlo (vase
Redman, 1995, 1996). Tambin ayuda a resolver el problema de la intangibilidad anotados
anteriormente. A nivel de la empresa, la medicin se refiere tambin al conjunto del sistema o
conjunto de procesos de medicin y gestin de resmenes para rastrear el progreso general.
Uno importante en euros pueden ser todas las mediciones, el coste de la mala calidad de los
datos.

Planificacin de calidad. A nivel de la empresa, la planificacin es la regular (por ejemplo,

anual) proceso de establecerting objetivos o metas de calidad y/o el mejoramiento y la
puesta en marcha de los medios para lograr esos objetivos. A nivel de "proyecto", la
planificacin es un proceso orientado al equipo que crea o replaons nuevos productos
informativos, informacin cadenas o controles para satisfacer las necesidades especficas del
cliente. Los primeros pasos de una re-ingeniera del proyecto constituyen tambin la
planificacin de la calidad.

El control de calidad. El control de la calidad es el proceso de evaluacin (calidad), comparando

el rendimiento que el rendimiento con estndares o metas, y actuar sobre la diferencia (vase
la seccin 4). Establecer y mantener el control es esencial porque proporciona la base para la
prediccin de que los errores no ocurran en el futuro.

La mejora de la calidad. La buena prctica de segunda generacin requiere el uso de un equipo

estructurado proceso para reducir errores y otras deficiencias en las cadenas de informacin y
productos de informacin. Este proceso consiste en la identificacin y seleccin de
oportunidades de mejora (proyectos), fletamento equipos para realizar mejoras, completar los
proyectos, y "la celebracin de los logros" (vase la seccin 5). Al igual que los dems
elementos de la Triloga de Juran, el mejoramiento de la calidad es esencial para la segunda
generacin de datos quallidad de los sistemas. Y participando en la finalizacin de proyectos
es el vehculo por el cual la mayora de las personas estn incullocalizado en la "cultura de
calidad".

Es importante reconocer el papel adecuado del equipo, redes, bases de datos y tecnologas de
mejora de la calidad de los datos. Estas tecnologas han sido bastante eficaces para permitir
bien establecido y administrado las cadenas de informacin para realizar ms rpido y ms
barato. Pero la tecnologa por s sola [vase tambin Landauer (1995) y Strassman (1997)] no
es la clave para mejorar la calidad de los datos. De hecho un exceso de dependencia de
tecnologa parece exacerbar las deficiencias. Las cadenas de informacin debe ser puesto en
orden de trabajo razonable antes de aplicar la tecnologa ms reciente. Durante aos, los gurs
de la calidad han advertido contra la automatizacin de fbricas ineficaces. Para esta receta
simplemente extiende ese tiempo-probado maxim a datos.
El proceso de (re)diseo. Algunas cadenas de informacin estn destinados a dar pobres
resultados porque estn mal diseados. Una cadena en la cual los datos bsicos deben ser
rekeyed manualmente en varios equipos, es un buen ejemplo. Simplemente no funciona de
manera eficaz y eficiente. El proyecto de "plan" de un informacin cadena (incluyendo
proveedores, la secuencia de las actividades de trabajo, interfaces, apoyar tecnologasgies,
responsabilidades de gestin, y la informacin de los productos entregados a los clientes)
deben incorporar principios de buen diseo. Por ejemplo, las herramientas necesarias por el
propietario del proceso (es decir, measurement y control) deberan incorporarse en un
proceso de diseo. Otras prcticas recomendadas figuran en Redman (1996, Captulo 14).

Inspeccin y prueba (Edicin de datos). Edicin de datos es el proceso de determinar si los

valores de los datos satisfacen los criterios de coherencia. La edicin se aplica normalmente en
datos limpios-ups y, como tal, es ms bien una tcnica de primera generacin. Las ediciones
pueden ser empleadas en los sistemas de segunda generacin en los puntos de datos crecin
y entrada para prevenir datos defectuosos de continuar. Correcciones de errores (y) deben ser
contados y clasificados y utilizados en proyectos de mejora y control. La edicin tambin
puede ser empleado como parte de un programa de proveedor y algunas veces es necesario
para productos de informacin compleja.

Aseguramiento de la calidad. Un programa de aseguramiento de la calidad se compone de las

auditoras para determinar el grado en que el sistema de calidad de los datos, tal como est
diseado, est implementado y en funcionamiento.

Documento Assurance. Los procedimientos son necesarios para controlar los documentos y
datos que se refieren a los requisitos del sistema de calidad de datos. En particular, una lista
maestra de todas las polticas, procedimientos y resultados deben ser accesibles para aquellos
que lo necesiten.

Recompensas y reconocimiento. Como se seal anteriormente, la segunda generacin de los

sistemas de calidad de datos requieren que la gente a pensar y actuar de manera diferente.
Recompensas y reconocimiento que proporcionan el refuerzo y alimentar-

Parte posterior de un rendimiento superior deben formar parte de la empresa el

mrito/compensacin sistema de calificacin. Concretamente, aumentos y promocin
decisiones debern tener las aportaciones de los empleados a la calidad de los datos en
cuenta.

Conocimiento del dominio. La empresa debe tener cuidado para aprender ms acerca de los
datos como un recurso (vase Levitin y Redman, 1998), los datos que utilizan, la forma de
crear valor, datos y tcnicas para administrarlos. Como hemos sealado, los datos son
diferentes de los dems recursos. Conocimiento ntimo de su prop-erties es crtica.

Las normas. Las normas son las definiciones aceptadas, reglas y bases de comparacin,
generalmente acordadas y desarrolladas por un organismo con autoridad para hacerlo. Las
normas pueden avanzar en un programa de calidad de datos. Por ejemplo, una definicin
estndar de trminos comunes como "cliente", podra ayudar a reducir el num-ber
parcialmente redundantes y bases de datos dispares. Pero las normas han sido muy difciles de
efecto en la mayora de las empresas. Las diversas organizaciones ya no parecen ponerse de
acuerdo sobre una definicin comn. La causa raz del problema parece ser que las diversas
organizaciones piensan diferente acerca de su customers y sus pensamientos son capturados
en sus modelos de datos. Temen que una definicin estndar pondra en peligro sus relaciones
con los clientes.

No hay una solucin fcil para este problema. Como cuestin prctica, normalmente es mejor
aplazar el trabajo sobre normas hasta otros elementos de la empresa la segunda generacin
del sistema de calidad de los datos estn en su lugar. Y el Consejo de datos debe primero ganar
alguna experiencia con relativamente menos polmicas normas.

Manual de calidad. Como un sistema de calidad madura, es conveniente codificar en publicar

un "libro" que contiene la poltica de calidad de la empresa, importantes conceptos y
definiciones y procedimientos. Idealmente el manual est personalizada para la empresa, en
general, suficiente para su uso generalizado, pero specific lo suficiente para ayudar a centrar
los esfuerzos de la empresa.

Conclusiones

Una importante analoga compara a una base de datos a un lago. Agua representan los datos y
los arroyos que alimentan el lago representan cadenas de informacin. Los animales que
beben del lago y otros que disfrutan del lago representan a usuarios. Presentado con un lago
contaminado, la comunidad tiene tres opciones:

Puede sufrir las consecuencias.

Puede filtrar el agua del lago.

Puede eliminar las fuentes de contaminacin de aguas arriba.

La experiencia confirma que los mejores resultados se obtienen con el tercer enfoque. Para los
datos, estega anal explica precisamente la razn por la segunda generacin de los sistemas
de calidad de datos son tan exitosos.

Agradecimientos

El autor desea dar las gracias a Bill Barnard del Instituto Juran, Bob Pautke de AT&T Labs, y
Charles y Joan Redman, de Nashville, Tennessee, por sus ideas, sugerencias y mejoras para
esta seccin. El autor desea agradecer tambin a su esposa Nancy para revisar
cuidadosamente los borradores.

Referencias

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14, no. 4, primavera, pp. 5-34.

Seccin 35

La calidad y la sociedad

Joseph M. Juran

El Fondo 35.1

La vida detrs de los Diques de calidad 35.2 EL CRECIMIENTO DEL CONSUMISMO 35.2
Problemas del consumidor y las percepciones 35.3 propuestas correctoras 35.3 El acceso a la
informacin antes de la compra

35.3

Pruebas de producto: Consumer-Financed 35.4 Ensayos de Producto: Government-Financed

35.4
Pruebas de producto: Company-Financed 35,5 bancos de datos sobre prcticas de negocios
35.5 Educacin del Consumidor 35.6 Las organizaciones de estndares estndares para
productos de consumo 35,6 35,6 35,7 Servicios de prueba de la objetividad de la informacin
resultante 35.7 Recursos despus de la compra del 35,8 ningn remedio 35.10

Las percepciones de los consumidores

35.10

La regulacin gubernamental de la calidad

35.10

Normalizacin 35.10 la seguridad y la salud de la ciudadana 35.10 Seguridad y salud

econmica del Estado

35.11

La economa de la ciudadana, el volumen de la legislacin 35.11 35.11 El Plan del Reglamento

35.11 la eficacia del Reglamento 35.12 Los costos y valores del reglamento

35.14

Seguridad DEL PRODUCTO Y LA RESPONSABILIDAD DEL PRODUCTO del problema de

crecimiento 35.15 35.15 35.16 acciones defensivas contra las demandas de Defensa Defensa
35.17 35.17 35.17 pronstico a travs de un seguro de responsabilidad personal de proteccin
ambiental 35.18 35.18 35.20 REFERENCIAS

Los antecedentes

Las sociedades industriales viven ms tiempo y vidas ms seguras. Estn ampliamente

protegidos de los peligros que enfrentan sus antepasados. Sin embargo, todos esos bienes y
servicios nonnatural han creado una nueva dependencia y, por lo tanto, nuevos riesgos.

La vida detrs de los Diques de calidad. Aos atrs el autor acu la frase "la vida detrs de la
quallidad diques" para designar a estos nuevos riesgos (Juran, 1969). En las sociedades
industriales, grandes masas de seres humanos coloque su seguridad, su salud, e incluso su
bienestar diario detrs de numerosos "protectora" de los diques de control de calidad. Por
ejemplo, el diario de la seguridad y la salud de la ciudadana dependen absolutamente de la
calidad de los productos manufacturados: medicamentos, alimentos, aviones, automviles,
elevadores, tneles, puentes, y as sucesivamente. Adems, la continuidad misma de nuestro
estilo de vida est construido alrededor de la continuidad de numerosos servicios vitales:
energa, transporte, comunicaciones, agua, eliminacin de residuos, y muchos otros. Una gran
potencia el fracaso paraliza la vida de millones de personas.

Existen numerosas pequeas pausas en la calidad de los diques de los fracasos ocasionales de
bienes y servicios. Estos son molestos, as como costoso. Mucho ms graves son los
aterradores saltos importantes como la de Chernobyl, Bhopal, el de Three Mile Island.
No solamente los individuos, sino tambin las naciones y sus economas vivir peligrosamente
detrs de los diques de control de calidad. La productividad nacional depende de la calidad de
producto y proceso de diseo. La defensa nacional depende de la calidad de los complejos de
armas. El crecimiento de la economa nacional est polarizado a la fiabilidad de sus sistemas de
energa, comunicaciones, transporte, etctera.

As, mientras que la tecnologa confiere maravillosos beneficios a la sociedad, sino que
tambin hace que la sociedad depende del continuo rendimiento y buen comportamiento de
los bienes y servicios tecnolgicos. Esta es la vida detrs de los diques de calidad-una forma de
obtener beneficios, sino que viven peligrosamente. Como los holandeses que han recuperado
gran parte de la tierra del mar, podemos garantizar los beneficios de la tecnologa. Sin
embargo, necesitamos buena diques de buena calidad para protegernos contra las numerosas
interrupciones de servicio y ocasionales disastros. Estos mismos riesgos han llevado tambin
a la legislacin que al principio se le oponan frreamente industrial empresas. Desde
entonces se ha hecho evidente que el pblico se toma en serio sus preocupaciones. Lo
alentador es que los usuarios (ya sean personas o naciones) estn dispuestos a pagar por el
bien de los diques.

La capacidad para hacer frente a interrupciones en la calidad de los diques vara notablemente
entre los usuarios. Gran organiciones industriales (empresas, gobiernos) emplear tcnicos o
de lo contrario utilizar sus fortalezas polticas y econmicas para planificar, controlar y mejorar
la calidad. En contraste, los individuos (consumidores, la ciudadana) se encuentran
enfrentados con fuerzas que para ellos parecen tan misteriosos y overpowering como fuerzas
naturales parecan sus antepasados primitivos.

Cualquier individuo tiene una capacidad muy limitada para tratar con estas fuerzas. Sin
embargo, estos individuos son muy numerosos. Colectivamente sus poderes econmicos y
polticos son formidables. Estos poderes han surgido como un movimiento llamado
generalmente el consumismo. Este movimiento, aunque vagamente organizado, se ha
convertido en influyente en la prestacin de los miembros individuales de la sociedad con
proteccin y el recurso relativo a las pausas en la calidad de los diques.

El consumismo es un nombre popular para el movimiento para ayudar a los consumidores a

resolver sus problemas mediante la accin colectiva.

Nadie sabe si la tasa de Quejas del Consumidor ha crecido a lo largo de los siglos. No obstante,
sabemos que el volumen de reclamaciones ha crecido a enormes nmeros debido al
crecimiento en el volume de bienes y servicios. Para mediados del siglo XX, las frustraciones
del consumidor ha alcanzado niveles que estimulan los ataques a las empresas industriales por
su presunta responsabilidad en los problemas de los consumidores. Entonces, cuando la
mayora de las empresas no adoptan las medidas apropiadas, el vaco resultante atrajo a
numerosos contendientes por el liderazgo del movimiento de un consumismo: agencias
gubernamentales, polticos, reformadores sociales, defensores del consumidor, asociaciones
de consumidores, organizaciones de normalizacinciones, laboratorios de prueba
independientes, y otros. Un riesgo surgi que un agente de negociacin surgira para intervenir
entre las empresas industriales y sus clientes.

1Nota: El texto de este tema incluye algunos extractos y parfrasis de material de Juran (1995,
captulo 17).
Problemas del consumidor y las percepciones. A partir de la dcada de 1970 los investigadores
empezaron a identificar los problemas de consumo dominante, as como las percepciones de
los grupos de inters: consumidores, consumer, organizaciones, gobierno, empresas,
compaas de seguros, y as sucesivamente. El cuadro 35.1 muestra los principales problemas
del consumidor orientada hacia la calidad que se deriva de un estudio centinela (1976, p. 5).

Las expectativas de los consumidores a veces aumentando ms rpidamente que la tasa de

mercado de mejoramiento (Sentry, 1976, pg. 30.) Adems, las percepciones de los
consumidores puede diferir de la realidad. Por ejemplo, muchos consumidores cree que la
calidad del producto fue empeorando; que "productos no durar tanto como solan". Sin
embargo, los estudios del autor de lneas especficas de productos casi siempre han
encontrado que la calidad ha mantenido mejorando.

Los consumidores son generalmente ms negativa que positiva en la actitud de los

empresarios hacia problems de consumidores. Ellos firmemente a favor de la competencia
como un medio de garantizar la mayor calidad, productos ms seguros y mejores precios.
Asimismo, consideran que la mayora de la publicidad es engaosa, y que es mucho ms
seriamente engaosa centinela (1976, pgs. 7, 8, 12).

Durante el decenio de 1970, la percepcin de los consumidores del trabajo realizado por
industrias especficas varan ampliamente. La favorable percepcin incluidos bancos, grandes
almacenes, pequeos comerciantes, compaas telefnicas, los supermercados y tiendas de
comida, y las lneas areas. En el otro extremo del espectro, los consumidores tenan mala por
ceptions de fabricantes de automviles, la industria de la publicidad, la industria petrolera,
garajes y mecnica de automviles, los vendedores de automviles usados (Sentry, 1976, pg.
13).

Mientras que las percepciones de los consumidores son a veces por error, las percepciones son
importantes por derecho propio. Las personas actan en sus percepciones, por lo tanto, es
importante entender cules son las percepciones de los consumidores. Para obtener
conclusiones sobre las percepciones de los consumidores, vase el estudio patrocinado por la
Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC 1980).

Generalmente, los consumidores consideraron que era mucho lo que poda hacer para
ayudarse a s mismos con relacin a la calidad. Consideraron que la informacin necesaria
sobre el producto estaba disponible, pero que la informacin no era utilizado por los
consumidores. Tenan opiniones similares con respecto a la inocuidad de los productos. En
general consideraban que la mayora de los productos son seguros si se usan correctamente;
tambin que muchos de los problemas de seguridad del producto surgi debido a la
incapacidad para leer las instrucciones correctamente (Sentry 1976, pgs. 9, 10).

Propuestas de medidas correctivas. Hay un nmero de ellos, en medio de mucha diferencia de

opinin. El difrencias surgen en parte debido al impacto sobre los costes y los precios (vase
ms abajo). Adems, existen diferencias debido a una competencia por el poder. Las diversas
organizaciones de consumidores y de gobierno departamentos todos sienten que deben
desempear papeles ms importantes, y que ciertos poderes tradicionales de negocio debe ser
restringida.

Idealmente, los recursos deberan eliminar las causas de los problemas de los consumidores en
su origen. Los sombreretessumerism movimiento ha sido escptico en cuanto a que esa
prevencin se llevar a cabo a iniciativa de las empresas industriales. De ah las principales
propuestas relacionadas a establecer formas de habilitar consumers para juzgar de antemano
si van a comprar problemas.

Acceso a la informacin antes de la compra. Los consumidores podran tomar mejores

decisiones de compra si tuvieran acceso a la informacin sobre el producto de la competencia,
los datos de la prueba, su rendimiento en el campo, y as sucesivamente. Muchos

Tabla 35.1 principales consumidores Quality-Oriented problemas

La mala calidad de muchos productos no estar a la altura de las afirmaciones publicitarias mala
calidad de servicio post-venta y reparaciones de embalaje o etiquetado engaoso

La inutilidad de hacer denuncias: Nada importante ser hecho

La falta de garanta o garantas

El fracaso de empresas para manejar adecuadamente las denuncias

Demasiados productos peligrosos

La ausencia de informacin fiable sobre los diferentes bienes y servicios, no sabiendo qu

hacer cuando algo va mal con un producto adquirido la dificultad de elegir cules de los
productos competidores para comprar

Fuente: Sentry (1976), pg. 5.

Las empresas industriales poseen esa informacin, pero no va a revelar que ellos consideran
como propietario. No divulgar las partes seleccionadas, pero principalmente para ayudar en la
venta del producto. El riesgo de sesgo es evidente.

Las necesidades de los consumidores de informacin se extienden tambin al servicio post-

venta, la respuesta a las quejas, y as sucesivamente. Aqu, una vez ms, las empresas respecto
de dicha informacin como reservada.

La falta de informacin de las empresas industriales ha creado un vaco que ha atrado a

fuentes alternativas de informacin sobre productos para ayudar a los consumidores a juzgar
qu productos comprar y cules evitar. Una de tales fuentes es laboratorios de pruebas
independientes de las empresas que fabrican y venden los productos.

Bajo este concepto un laboratorio competente hace un experto, una evaluacin independiente
de la calidad del producto para que los consumidores puedan obtener la informacin objetiva
necesaria para hacer sonar la compra de sentencias. Consumo adecuados servicios de prueba
requiere de profesionales y tcnicos capacitados y bien equipados laboratorios de pruebas,
adquisicin de productos para la prueba y la divulgacin de la inforcin resultante. La
financiacin de todas estas necesidades es un problema tan grave, que el mtodo de
financiacin se determina la forma de organizacin y las polticas del servicio de prueba.

Pruebas de producto: Consumer-Financed. De esta forma el laboratorio de ensayo deriva sus

ingresos mediante la publicacin de sus resultados, generalmente en una revista mensual,
adems de un resumen anual. Se insta a los consumidores a suscribirse a la revista en el suelo
que van a ahorrar dinero mediante la adquisicin de la informacin necesaria para tomar
mejores decisiones de compra. Anuncios de esos laboratorios de ensayo, plantear preguntas
tales como "quiere pagar $100 por un aparato cuando pruebas independientes demuestran
que un aparato de $75 es tan bueno?" En su funcionamiento, estos consumidores financiados
por laboratorios de ensayo, comprar y probar los productos de la competencia, evaluar sus
logros y fracasos, comparar estas evaluaciones con la tasa de los precios de los productos, y los
productos de acuerdo a cierto grado de valor relativo. El resultado de la prueba de
clasificaciones, resmenes, descripciones de las pruebas realizadas, y as sucesivamente, se
publican en revistas del laboratorio. Las empresas industriales no desempean ningn papel
en las pruebas y la evaluacin. Adems, las empresas no estn autorizadas a cotizar las
calificaciones, los resultados de las pruebas, u otros materiales publicados en las revistas.

Se ve que el servicio ofrecido a los consumidores se compone de:

1. Los resultados de pruebas de laboratorio, que son principalmente objetiva e imparcial.

2. Los juicios de valores que son subjetivos y conllevan un riesgo de sesgo, es decir, el
estrs de la advertising (mostrando al consumidor que algunos productos de menor precio
son tan buenas como las de mayor precio prod uctos) crea un sesgo en contra de productos
ms caros. Lo que es ms importante, las sentencias no son necesariamente tpico de
sentencias de los consumidores.

A pesar de los evidentes problemas de financiacin de un servicio de prueba de numerosas

suscripciones de consumidores, hay muchos servicios en existencia en el opulento e incluso en
los pases en desarrollo. En los Estados Unidos, la ms conocida fuente de esos ensayos es
Unin de Consumidores. Los resultados de la prueba sean pubcido en la revista Consumer
Reports.

Pruebas de producto: Government-Financed. Durante mucho tiempo los gobiernos han sido
involucrados en cuestiones de calidad del producto, originalmente para proteger la salud y la
seguridad de la ciudadana y, posteriormente, en el medio ambiente. Para ms detalles, vase
infra, la regulacin gubernamental de la calidad.

La prrroga ms reciente ha sido en el rea de economa del consumidor. Algo de esto ha sido
estimulado por el consumismo movimiento. Un subproducto ha sido la disponibilidad de algn
producto, resultados de pruebas y dems informacin relacionada con la calidad. Esta
informacin se pondr a disposicin del pblico, ya sea en forma impresa o a peticin.

Government-Subsidized pruebas. En algunos pases, el gobierno subsidia a los laboratorios de

ensayo para probar los productos de consumo y publicar los resultados como una ayuda para
los consumidores. La razn es que existe una necesidad pblica de esta informacin y que, por
tanto, los costos deben ser asumidos por el pblico en general.

El Gobierno encarg la certificacin. Bajo este concepto, los productos estn obligados por ley
a ser independently aprobados para la adecuacin antes de que puedan ser vendidos al
pblico. Este concepto se aplica en muchos pases a productos de consumo para que la
seguridad humana es crtica (por ejemplo, productos farmacuticos, alimentos). Para otros
productos, ha habido una marcada divisin en la prctica. En general, las economas de
mercado han rechazado el mandato del gobierno (no crtica) para la certificacin de los
productos de consumo, y se han basado en las fuerzas del mercado competitivo para lograr la
calidad. En contraste, las economas planificadas, ejemplificada por la ex Unin Sovitica,
estaban fuertemente en el establecimiento de normas para productos de consumo y la
utilizacin de los laboratorios del gobierno para el cumplimiento de estas normas (que tenan
fuerza de ley).
Pruebas de producto: Company-Financed. De esta forma, las empresas industriales comprar
probar servicios de laboratorios de prueba independientes a fin de fijar la marca, el sello, el
certificado (etiqueta) de la laboratory para sus productos. En algunas categoras de productos
es ilegal comercializar los productos sin la marca de un cualificado servicio de pruebas. En
otros casos es legal, pero la marca es necesaria por razones econmicas de las compaas de
seguros se demanda extraordinariamente altas primas de seguros o no proporcionar a todos.

Un ejemplo de buscar-despus de la marca es que de Underwriters Laboratories, Inc. (UL).

Creado originalmente por la Junta Nacional de Incendio Underwriters para ayudar en la
prevencin de incendios, UL (ahora independiente) est involucrado en el campo general de la
proteccin contra incendios, proteccin contra robos, productos qumicos peligrosos, y otros
asuntos de seguridad. Sus actividades incluyen:

Desarrollar y publicar estndares para los materiales, productos y sistemas.

Probar los productos de los fabricantes para el cumplimiento de estas normas (o con
otras normas reconocidas).

La adjudicacin de la marca UL para productos conformes. Esto se conoce como la

"cotizacin" de los productos.

Numerosos otros laboratorios participan igualmente en materia de seguridad, por ejemplo, las
calderas de vapor y la seguridad martima. Algunos de estos laboratorios han alcanzado un
status en su especialidad que confiere un virtual el monopolio en la realizacin de las
pruebas.

Otro propsito de proteger una marca en una prueba independiente servicio es ayudar a
comercializar el producto. Las empresas varan en sus opiniones sobre el valor de tales marcas
"voluntario". Las empresas fuertes tienden a sentir que su propia marca o marca lleva mayor
prestigio que la de las pruebas de laboratorio, y que este ltimo tiene valor nicamente para
las empresas ms dbiles. La prueba de los servicios que ofrece esta categora de marcas
varan ampliamente en su propsito y en su objetividad.

En algunos pases la marca voluntaria es ofrecido por los organismos nacionales de

normalizacin, tales como el Japn Standards Association o la francesa AFNOR. La marca se
concede a los productos que satisfagan sus respectivas normas de productos. Las empresas
que deseen utilizar la marca de JIS (Japan Industrial Standards) o la marca NF (Normale
Francais) deben presentar sus productos para pruebas y deben pagar por las pruebas. Si los
productos de calificar, las empresas se les concede el derecho a utilizar las marcas.

Bancos de datos sobre las prcticas de negocios. Muchas quejas de consumidores son
trazables a prcticas comerciales de la empresa, tales como la evasin en el cumplimiento de
las disposiciones de la garanta. El Pareto principio se aplica a algunas empresas comparativa
se nombran en la mayora de los agravios. De esta manera, un banco de datos sobre prcticas
comerciales de la empresa puede ayudar a identificar la vital unos "chicos malos" y ayuda en la
reduccin de su influencia.

Las organizaciones conocidas como Better Business Bureaus (BBB) cre uno de esos bancos de
datos. Una descripcin de la BBBs y lo que no se da en la siguiente cita de Manual de Recursos
del Consumidor (1980):
BBBs son organizaciones sin fines de lucro patrocinada por empresas privadas. Existen 147 BBB
ubicaciones en todo los EE.UU. hoy, patrocinados por empresas locales y nacionales. Mientras
BBBs varan de un lugar a otro, la mayora de ellas ofrecen una variedad de servicios bsicos.
Estos incluyen: informacin general sobre productos o servicios, reliabilidad informes,
informacin sobre empresas y organizaciones locales, y los registros de empresas" denuncia
las actuaciones de manipulacin. Dependiendo de la poltica del individuo BBB, puede o no
decirle a la naturaleza de las denuncias presentadas en contra de una empresa. BBBs aceptar
denuncias escritas, y se pondr en contacto con una empresa en su nombre.

El BBB recibe las quejas de los consumidores (entre otros) sobre prcticas de negocio poco
ticas, y esfuerzos como un defensor del pueblo (vase ms abajo) para obtener estas
prcticas ha cambiado. Cuando los ciudadanos llamar al BBB, son capaces de aprender si la
empresa objeto de la investigacin tiene un registro de las denuncias presentadas en su
contra.

BBBs tambin son muy activos en ayudar a los consumidores y empresas locales para resolver
las quejas de los consumidores. (Ver ms abajo).

La educacin del consumidor. Ms all de las pruebas de producto y bancos de datos sobre
prcticas de negocios, todava otras formas de compra antes de informacin estn disponibles
para los consumidores. Algunos departamentos del gobierno publicar informacin
describiendo los mritos (o falta de mritos) de los productos y sus caractersticas en gencin.
Sin embargo, la mayora utiliza a menudo fuente de informacin de producto es el
asesoramiento recibido de familiares y amigos que tienen experiencia para compartir. Los
consumidores consideran que esos consejos como fiable (Sentry, 1976, pg. 55).

Los factores limitantes en el consumo de las fuentes de datos son independientes de los
propios consumidores. Menos de 10 por ciento de las familias de los Estados Unidos
suscribirse a los Informes del Consumidor. La falta de uso de otra informacin de utilidad (gran
parte de la cual est disponible gratis para los consumidores) pueden tener su origen en un
sistema escolar que hace poca disposicin para educar a los nios en una de las principales
funciones que desempear como adultos el rol de consumidor.

Algunos observadores explican "imprudente" el comportamiento de los consumidores por

motivos distintos de la falta de educacin. Se nota que muchos consumidores gastan dinero en
drogas, alcohol o tabaco; matan (y otros) por conducir demasiado rpido o en estado de
ebriedad; comer comida "chatarra"; apostar su dinero. Es comprensible que algunos
escpticos concluyen que los consumidores que son ingenuos o estpidos slo aprenda de sus
errores.

Las organizaciones de consumidores son muy conscientes de que "la mayora de los
consumidores no utilizan la informacin aprovechacapaz sobre diferentes productos con el
fin de decidir comprar uno de ellos." (Sentry, 1976, pg. 10). Sin embargo, organizaciones de
consumidores, nunca caracterizan a los consumidores (sus clientes) como crdulos o estpido.
Los Informes del Consumidor (1977).

Las organizaciones de estndares. Hay muchos de estos. Por ejemplo, en los Estados Unidos,
aquellos de importancia para los consumidores incluyen:

Los principales fabricantes y comerciantes, cuyas normas ejercen gran influencia sobre
sus proveedores y competidores
 rganos de la industria tales como la American Gas Association o Asociacin de
Fabricantes de Electrodomsticos

Las organizaciones profesionales como la Sociedad Americana para Pruebas y

Materiales

Organismos independientes como Underwriters Laboratories, Inc.

El American National Standards Institute (ANSI), que es un reconocido centro de

committees participan en el establecimiento de estndares nacionales y es el rgano oficial
de publicacin de las normas aprobadas

El Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa, anteriormente la Oficina Nacional de

Normalizacin, el organismo gubernamental que establece y mantiene normas de metrologa

Normas para los productos de consumo. La adjudicacin de una marca presupone la existencia
de alguna norma contra la cual el producto puede ser probado sobre una base objetiva.
Proporcionar dichas normas para productos de consumo no ha recibido la prioridad dada a las
normas de metrologa, materiales bsicos y otras necesidades tecnolgicas e industriales. Sin
embargo, el consumismo movimiento muy probablemente ha estimulado el ritmo del
desarrollo de estos estndares. Las asociaciones industriales han sido especialmente
stimulated emprender ms de este tipo de actividad.

Una grave limitacin a la creacin de estndares para productos de consumo es el ritmo del
producto obsolescence versus el tiempo requerido para establecer normas. Normalmente, se
tarda aos en evolucionar un estndar debido a la necesidad de lograr un consenso entre las
mltiples partes interesadas. Para materias como la metrologa o materiales bsicos, las
normas, una vez aprobado, puede tener una vida muy larga. Sin embargo, para los productos
de consumo, la vida est limitada por la tasa de obsolescencia, y para muchos productos, la
vida de la norma es tan breve que plantean serios interrogantes acerca de la economa de
hacerlo en absoluto.

En algunos casos la obsolescencia es trazable al celo de los publicistas. Por ejemplo, una forma
de medir la calidad de los relojes mecnicos ha sido el nmero de joyas. A continuacin,
algunos fabricantes comenzaron a incluir afuncional joyas para proporcionar una base para
reclamar una mayor calidad. Se hizo necesario redefinir la palabra "joya".

Un problema adicional en las normas para productos de consumo tradicional es que el nfasis
de la standardization rganos ha sido en "hora cero" de la condicin del producto cuando se
prueba antes de su uso. Sin embargo, muchos productos, especialmente los ms costosos,
estn destinadas a dar servicio por aos. Muchos problemas con-sumeria son trazables a fallos
de campo durante el servicio, sin embargo, la mayora de normas de productos de consumo no
abordan adecuadamente la "capacidad" de fiabilidad, Mantenibilidad, y as sucesivamente.
(Vase generalmente Juran 1970).

La objetividad de los servicios de prueba. A menos que el servicio de ensayo es objetiva, los
consumidores pueden tener misdirigido por la propia organizacin en que pensaban que
podan confiar. Los criterios de objetividad incluyen:

Independencia financiera: el ingreso de la prueba de servicio debe tener ninguna

influencia en los resultados de la prueba. Esta independencia est en su mejor momento
cuando los ingresos derivados de fuentes distintas de la empresa cuyos productos sean objeto
de la prueba. A falta de ello, los pagos realizados por la empresa debe ser exclusivamente para
el servicio de ensayo y de ninguna manera depende de los resultados de la prueba.

Un ejemplo de incumplimiento de este criterio es un servicio de prueba que realiza la doble

activdades de (1) ofrecer una marca basada en pruebas de producto y aprobacin, y (2) la
publicacin de una revista de circulacin general en el que las empresas que reciben la marca
son necesarias para colocar anuncios. En tales casos, el riesgo de conflicto de intereses es muy
alto, por lo que los consumidores deben ser cautelosos a la hora de dar credencias a dichas
marcas.

Independencia organizativa: El personal de servicio de la prueba no debe estar

subordinado a las empresas cuyos productos son sometidos a prueba.

Capacidad tecnolgica: esta necesidad evidente incluye un personal profesional

calificado, equipos de prueba adecuados y una gestin competente. Si los administradores
deben ser el nico juez de tales capacidades es cuestionable.

Tan importante es la cuestin de la objetividad, que en los casos de los controles

gubernamentales sobre la calidad es costumbre escribir en el estatuto la necesidad de definir
criterios para determinar lo que constituye un laboratorio calificado. El administrador de la ley
y luego se convierte en el responsable de certificar laboratorios contra estos criterios.

La informacin resultante. Prueba de consumidores servicios ofrecen a los consumidores una

amplia gama de informacin. Las formas principales incluyen:

Datos comparativos sobre productos competitivos para (1) y (2) el precio de la

idoneidad para el uso, adems de juicios de valores comparativos. De esta forma, la
informacin es tambin una recomendacin para la accin.

Datos sobre la conformidad del producto con las normas. De esta forma, los
consumidores son lanzados en sus propios para descubrir precios competitivos y para formular
un juicio sobre el anlisis comparativo de la aptitud para el uso. Para muchos contrassumers,
es una carga para proporcionar esta informacin aadida.

Pruebas de conformidad con la norma de producto (a travs de la marca.) Aqu el

consumidor es en gran medida pidi a equiparar el nivel de idoneidad para el uso y el uso de
otros medios para descubrir las diferencias competitivas y precios competitivos.

Informacin sobre la conformidad con la norma es bastante til para los compradores
industriales, pero menos de lo que prosumers. A los consumidores la informacin ptima se
compone de datos comparativos sobre la idoneidad para el uso, adems de datos
comparativos sobre el coste de uso.

Prueba tradicional servicios no proporcionan suficiente informacin como para cierta cualidad
importante problems enfrentados por los consumidores: productos llegan en mal estado;
productos fallar durante el uso; la respuesta a las quejas de los consumidores es pobre.

El diseo puede proporcionar la idoneidad para el uso. Sin embargo, la muestra es demasiado
pequea para proporcionar informacin sobre la frecuencia de unidades ser defectuoso en el
momento de su llegada.

Productos fallar durante su uso: Tradicionalmente, los servicios de prueba de

productos de consumo han evaluado en "hora cero" antes de su uso. Para productos de larga
duracin, esto ya no es suficiente y no hay necesidad de informacin sobre las tasas de
fracaso de campo. Algunos de los servicios de prueba ahora llevan a cabo un grado de la
prueba de la vida, pero el num-ber de unidades probadas es demasiado pequea para predecir
las tasas de fracaso de campo. Hay algunos esfuerzos para obtener esa informacin a travs de
cuestionarios enviados a los consumidores. Una fuente alternativa es asegurar informacin
de los talleres de reparacin.

Pobre respuesta a las quejas de los clientes: aqu la situacin est en su peor
momento. El laboratorio de ensayo y sus instrumentos son irrelevantes, ya que la informacin
necesaria se refiere a la competencia, la rapidez y la integridad de las organizaciones de
servicios.

Recursos despus de la compra. Los consumidores que encuentran problemas con la calidad
del producto durante el periodo de garanta tiene una eleccin de las alternativas. Ellos
pueden ser capaces de resolver el problema sin ayuda; es decir, que el estudio de la
informacin sobre el producto y, a continuacin, aplicar sus conocimientos y su ingenio. Ms
generalmente deben acudir a uno de las compaas directamente en inters: el comerciante
que vendi el producto; el hombreufacturer quien hizo el producto. Si ninguno de estos
proporciona satisfaccin, los consumidores todava tienen otras alternativas de asistencia
(vase infra).

Las garantas. Las garantas de calidad son una importante ayuda antes y despus de la compra
de los consumidores. Sin embargo, muchas consumers sienten que las garantas no son
comprensibles. Adems, la mayora siente que son garantas escritas principalmente para
proteger a los fabricantes, en lugar de los consumidores. Sin embargo, los consumidores son
cada vez ms a hacer una aportacin a la garanta de sus decisiones de compra. Esto significa
tambin que las garantas son exisingly importante como herramientas de marketing
centinela (1976, pgs. 14, 15).

Por un amplio margen, los consumidores se quejan de que el comerciante (tienda,

concesionario) en lugar de para el Manufacturer. Una tercera opcin es quejarse a la Better
Business Bureau. Centinela (1976, p. 15).

Better Business Bureaus (BBB). La siguiente cita de Manual de Recursos del Consumidor
(1980).

BBBs intentan resolver las quejas de los consumidores contra las empresas locales. Un BBB
considera un timosumer denuncia resuelta cuando:

1. El cliente recibe la satisfaccin.

2. El cliente recibe un ajuste razonable; en otras palabras, obtiene lo que se paga.

3. La compaa proporciona la prueba de que las demandas del cliente son irrazonables o
injustificadas.

El BBB no: magistrado productos individuales o marcas, manejar quejas sobre los precios de
bienes o servicios, o dar asesoramiento legal.

Ms de 100 de los 147 BBBs ofrecer arbitraje obligatorio para aquellos que se lo piden, y otros
son iniciarning programas. El arbitraje es un medio para que las personas para resolver una
disputa por tener una persona imparcial o junta (personas que no tienen nada que ganar o
perder con la decisin) decidir el resultado de la controversia. En el arbitracin, las partes
estn obligadas por la decisin, y pueden ser aplicadas por los tribunales. No introduzca el
arbitraje con ligereza, pues debe seguir la decisin que se tome.

BBBs tambin manejar casos de publicidad engaosa. Su BBB local busca en publicidad local,
mientras que la BBBs' National Advertising Division (NAD) verifica las quejas acerca de la
publicidad nacional.

Cmo llegar: Para encontrar un BBB, busque en su gua telefnica local, Oficina del consumidor
local, o la biblioteca.

El Defensor del Pueblo. Ombudsman es una palabra Sueca utilizada para designar un
funcionario cuya funcin es recibir las quejas de los ciudadanos y ayudarles a asegurar la
accin de la burocracia gubernamental. El defensor del pueblo est familiarizado con los
canales de organizacin de gobierno, y es capaz de encontrar el funcionario del gobierno,
quien tiene la autoridad o el deber de actuar. El defensor del pueblo no tiene autoridad para
obligar a la accin, pero tiene la facultad de dar publicidad a las fallas para actuar.

El concepto del defensor del pueblo ha sido aplicado a problemas en la calidad del producto.
Algunas companies han creado un defensor de la casa y han difundido el nombre y nmero
de telfono. Los consumidores pueden telfono (gratuito) a agravios y para proteger la
informacin. En los Estados Unidos un ttulo ms usual es el gerente (Director), Asuntos del
Consumidor (relaciones). Ese gestor usualiado conlleva responsabilidades adicionales para
estimular cambios para mejorar las relaciones con los consumidores sobre una base amplia. En
una empresa estos esfuerzos resultaron en programas para efectuar una "declaracin de
derechos del consumidor", que incluye los derechos a la seguridad, a ser informado, a elegir, a
ser escuchados y a la reparacin. Para su elaboracin, consultar Peterson (1974).

Otra forma es el defensor de la industria. Un ejemplo es el principal aparato Consumer Action

Panel (un grupo de expertos independientes de consumidores), creado por la Asociacin de
Fabricantes de Electrodomsticos para recibir quejas de consumidores que no han sido
capaces de asegurar satisfaccin localmente.

Otra forma es la articulacin Industry-Consumer denuncia Junta. Ejemplos de ello son los
financiados por el gobierno de los tableros que mediar y dirimir las controversias con los
consumidores en algunas industrias escandinavo. Las juntas no tienen poder para hacer
cumplir sus premios a travs de la publicidad dada a los premios insatisfecha. Pero no han
contado con una amplia aceptacin y colaboracin de la gente de negocios.

El concepto del ombudsman es fundamentalmente slida. Es ampliamente apoyado por los

consumidores y reguladores, as como por una fuerte minora de directivos empresariales
(Sentry, 1976, pg. 77). Algunos newspapers proporcionan un servicio de mediacin como
parte de su departamento de cartas al editor.

La mediacin. Bajo el concepto de mediacin, un tercero-mediador-ayuda a los participantes a

lograr una solucin. El mediador carece de poder de ejecucin-no hay acuerdo vinculante a
acatar el dictamen del mediador. No obstante la mediacin estimula a los asentamientos. Best
(1981) informa que la ciudad de Nueva York Departamento de Asuntos Humanos alcanz un
60 por ciento de las tasas de liquidacin durante 1977 y 1978.

El proceso de mediacin ayuda a abrir los canales de comunicacin y, por tanto, aclarar
malentendidos. Adems, un experimentado mediador ejerce una influencia moderadora que
alienta a la bsqueda de una solucin.
El arbitraje. En el arbitraje las partes convienen en obligarse por la decisin de un tercero. El
arbitraje es una atractiva forma de resolver las diferencias, ya que evita los altos costos y
las largas demoras inherentes en la mayora de los pleitos. En la gran mayora de las
reclamaciones de los consumidores, el costo de una demanda es mucho mayor que la suma de
la reclamacin. Sin embargo, hay obstculos para el uso del proceso de arbitraje. Ambas partes
deben estar de acuerdo de arbitraje vinculante. No hay necesidad de establecer locales, de
bajo costo y centros de arbitraje para garantizar los servicios de rbitros voluntarios en las
tasas nominales o no las tasas. Estos obstculos han limitado el crecimiento del uso de
arbitraje para las quejas de los consumidores.

Las organizaciones de consumidores. Hay muchas formas de organizaciones de consumidores.

Algunas se centran en productos o servicios especficos como la seguridad automotriz o
veracidad en prstamos. Otros son adyuvantes ms amplio de organizaciones tales como
sindicatos o cooperativas agrcolas. Otros an estn organizados para tratar ampliamente con
los problemas de los consumidores. Adems, hay grandes federaciones de consumidores,
nacionales e internacionales, que tratan de mejorar la fuerza colectiva de todos los grupos de
consumidores locales y especializados.

Las agencias del gobierno. Existen a nivel nacional, estatal y local de gobierno. Invitan a los
consumidores a llevar las quejas no resueltas a ellos, as como a informar de los casos de
LMAprctica empresarial. Estas denuncias, la agencia de ayuda en la identificacin de
problemas generalizados, que, a su vez, se convierten en la base para:

1. Realizar investigaciones en profundidad

2. Proponer nueva legislacin

3. La emisin de nuevas normas administrativas

Los organismos tambin intentar ayudar quejndose de los consumidores, ya sea en una
funcin de ombudsman, o mediante la amenaza de accin legal. En la prctica, sin embargo,
grandes agencias gubernamentales son incapaces de participar en determinados agravios del
consumidor debido a la magnitud de las cifras. Vase infra, la regulacin gubernamental de la
calidad; el proceso de aplicacin.

Ningn remedio. En virtud de la libre empresa predominante, el sistema de mercado

competitivo, muchas vlidas consumer quejas dieron como resultado la falta de satisfaccin
para el consumidor. No obstante, el sistema incluye algunas construido- en los estabilizadores.
Las empresas que no proporcionan esa satisfaccin tambin no atraen la repeticin de
negocios. Oportunamente se rectifiquen su conducta o perder a las empresas que tienen un
mejor historial de satisfaccin. En la experiencia del autor, cualquier otro sistema que es peor.

Las percepciones de los consumidores. Existe un acuerdo amplio, incluso entre los directivos
empresariales, que "el movimiento de consumidores ha mantenido la industria y las empresas
sobre los dedos de sus pies." Tambin existe un amplio acuerdo en que el consumidor
demandas del movimiento "han redundado en el aumento de los precios." A pesar de ello, la
mayora de los ciudadanos considera que los "cambios son generalmente vale la pena el costo
extra." Los consumidores cree firmemente que los defensores del consumidor debe considerar
los costos de sus propuestas. Sin embargo, una minora significativa de los consumidores creen
que los defensores no considerar los costos involucrados centinela (1976, pgs. 39, 40, 42, 47).
La seguridad y la salud econmica del Estado. Los gobiernos siempre han dado gran priority a
la defensa nacional: el reclutamiento y capacitacin de las fuerzas armadas; calidad de las
armas. Con el crecimiento del comercio, se promulgaron leyes para proteger la salud
econmica del Estado. Un ejemplo es la ley para regular la calidad de los productos exportados
a fin de proteger la calidad reputacin del estado. Otro ejemplo es el de las leyes para
proteger la integridad de la moneda. (Slo rigenciones tienen derecho a rebajar la moneda.)
En aquellos casos en los que el gobierno es un comprador (armas de defensa, instalaciones de
utilidad pblica), la reglamentacin gubernamental incluye los derechos normales de un
comprador para el aseguramiento de la calidad.

La economa de la ciudadana. La regulacin del gobierno en relacin con la economa de la

ciudadana es altamente controversial en las economas de mercado. Algunas de la resistencia
es por motivos ideolgicos de la competitive marketplace es afirmado ser un regulador
mucho mejor que una oficina del gobierno. Otros resistencia se basa en las conocidas
deficiencias de la administracin de la regulacin gubernamental (vase infra). Parte del
crecimiento de esta categora de regulacin ha sido estimulado por el consumismo
movimiento.

El volumen de la legislacin. Colectivamente, el volumen de la legislacin relacionada con la

calidad ha crecido a enormes proporciones. Un libro de referencia de escritorio (Kolb y Ross,
1980) incluye listas (in fine Print) de los apndices de la siguiente manera:

21 pginas de lmites de exposicin para sustancias txicas

93 pginas de materiales peligrosos y los criterios asociados para el transporte

24 pginas de American National Standards para la seguridad y la salud

36 pginas de registro federal-requisitos de retencin

38 pginas de organizaciones estndares

En los Estados Unidos, gran parte de esta legislacin en el mbito de la Comisin Federal de
Comercio, el cual ejerce un grado de vigilancia relativo a "prcticas desleales o engaosos en
commerce." El alcance que ha llevado a la legislacin especfica o medidas administrativas en
relacin con el producto guerraranties, empaquetado y etiquetado, de veracidad en
prstamos, y as sucesivamente.

En cierto sentido, estas acciones se refieren a representaciones hechas a los consumidores por
las empresas industriales. En su labor de supervisin de la Comisin Federal de Comercio
subraya dos requisitos principales:

1. La publicidad, la rotulacin, y otra informacin del producto debe ser clara e

inequvoca de lo que se entiende por el vendedor en su representacin.

2. El producto debe cumplir con la representacin.

Estas formas de regulacin gubernamental son una brusca ruptura con el secular imperio de
caveat emptor (que el comprador tenga cuidado). Esa regla era (y es) bastante sensatas, tal
como se aplica a las condiciones de la aldea los mercados de los pases en desarrollo. Sin
embargo, no es apropiado para las condiciones prevailing en los pases industrializados, en
los pases desarrollados. Para su elaboracin, vase Juran (1970).

El Plan de regulacin.
Una vez que se ha determinado para regular la calidad en alguna zona nueva, el enfoque sigue
un camino trillado. La secuencia de los eventos listados a continuacin, mientras que se
describen en el lenguaje de la regulacin poltica de gobierno, se aplica al gobierno apoltico.

El Estatuto. La ley define la finalidad del reglamento y especialmente el tema matter a ser
regulado. Establece las "reglas del juego" y crea una agencia para aplicar la ley.

El Administrador. El cargo de administrador es creado y facultades para establecer normas y

ver que se cumplan. Para este fin, l o ella est armado con los medios necesarios para realizar
reconocimientos y aplicar sanciones en temas de gran importancia para las industrias
reguladas.

Las normas. El administrador tiene la facultad de establecer normas y puede ejercer este
poder mediante la adopcin de los estndares de la industria existentes. Estas normas no se
limitan a los productos; se pueden tratar con materiales, procesos, pruebas, documentos
descriptivos, la publicidad, las calificaciones de su personal, y as sucesivamente.

Laboratorios de pruebas. El administrador le es dado poder para establecer criterios para

juzgar el qualificaciones de laboratorios de pruebas "independientes". Una vez que estos
criterios son establecidos, l o ella tambin puede tener la facultad para expedir los
certificados de aptitud para laboratorios que cumplen los criterios. En algunos casos, los
administradores tienen la facultad de establecer sus propios laboratorios de pruebas.

Prueba y evaluacin. Aqu hay una gran variacin. En algunos sectores regulados, la aprobacin
de la agencia es un prenecesarios para ir al mercado, por ejemplo, nuevas aplicaciones de
drogas o los planes para la operacin y el mantenimiento de una nueva flota de aviones.
Algunos organismos ponen mucho nfasis en la vigilancia, es decir, la revisin de los planes de
control de las empresas y la adhesin a esos planes. Otros organismos hacen hincapi en
producto final de muestreo y ensayo.

El sello o marca. Productos regulados con frecuencia son necesarios para mostrar un sello o
marca que atestiguan el hecho de conformidad con las regulaciones. Cuando el organismo de
reglamentacin hace las pruebas reales, esta marca de afijos; por ejemplo el gobierno a los
inspectores de la carne sello fsicamente los cadveres.

Ms generalmente, la agencia no prueba y sello del producto. En su lugar, determina, por

probar, que el diseo del producto es la adecuada. Tambin determina, por que las empresas
de vigilancia, los sistemas de control son adecuados. Cualquier empresa cuyo sistema es
adecuada entonces autorizado a estampar el sello o marca. Siempre los estatutos prevn
penas por el uso no autorizado de la marca.

Las sanciones. El organismo regulador tiene amplias facultades de ejecucin, tales como el
derecho a:

Investigar los fallos de los productos y las quejas de los usuarios

Inspeccionar los procesos de las empresas y sistema de controles

Prueba los productos en todas las etapas de la distribucin

Recuperar los productos ya vendidos a usuarios

Revocar el derecho de las empresas a vender, o para aplicar la marca

 Informar a los usuarios de deficiencias

Cuestin de cese y desista de pedidos

Eficacia de la regulacin. Los reguladores se enfrentan al difcil problema de equilibrio para

proteger los intereses de los consumidores, evitando la creacin de cargas que al final son
perjudiciales para los intereses de los consumidores. En parte la dificultad inherente a causa
del conflicto de intereses de las partes. Sin embargo, gran parte de la dificultad es trazable a
agencia imprudente las polticas y prcticas en la realizacin de las reglamentacioneslatory
proceso. Estas se relacionan principalmente con el enfoque conceptual, el establecimiento de
normas, el proceso de aplicacin, y el costo de la regulacin.

El enfoque conceptual. Un ejemplo se ve en las polticas empleadas por la National Highway

Traffic Safety Administration (NHTSA) para administrar dos leyes promulgadas en 1966:

1. El trfico nacional y la Ley de seguridad de los vehculos a motor, dirigidas

principalmente contra el vehculo

2. La Ley de Seguridad Vial, dirigidas principalmente a los automovilistas y el entorno de

conduccin

Incluso antes de 1966, los fabricantes de automviles, constructores de caminos, y as

sucesivamente haba mejorado la tecnologa a medida que proporciona a los conductores de
los medios de evitar el "primer accidente", es decir, accidentes debidos a colisiones, sale de la
carretera, etc. La disponibilidad de cinturones de seguridad a continuacin el automovilista
con mejorado mucho los medios de proteccin contra el "segundo accidente." Este accidente
tiene lugar cuando la desaceleracin repentina de una colisin se lanza a los ocupantes contra
el volante, parabrisas, y as sucesivamente.

En el momento en que se cre la NHTSA, el trfico de Estados Unidos tasa de letalidad fue la
ms baja entre todos los pases industriales. Tambin se sabe, a partir de matrices de datos
abrumadora, que el automovilista fue el factor limitante en la seguridad del trfico:

El alcohol estuvo involucrado en aproximadamente la mitad de todos los accidentes

mortales.

Los conductores jvenes (menores de 24 aos) constituyen el 22 por ciento de la

poblacin de controlador pero estaban involucrados en el 39 por ciento de los accidentes.

El exceso de velocidad y otras formas de "indecente" la conduccin fueron reportados

como factores en euros aproximadamente el 75 por ciento de los accidentes. (Durante la crisis
del petrleo de 1974 la reduccin de velocidades de carretera se tradujo en una reduccin del
15 por ciento de las muertes en accidentes de trfico, sin ningn cambio en los vehculos).

La mayora de los automovilistas no comprar los cinturones de seguridad cuando eran

opcionales, y la mayora de ellos no los use cuando fueron proporcionados como equipo
estndar.

Ante esta evidencia abrumadora de la NHTSA ha prestado poca atencin al problema principal-
mejorar el desempeo de los conductores. En su lugar, la NHTSA se centraron en la
elaboracin de numerosos estndares para el diseo del vehculo. Estas normas brindan
algunas mejoras en la seguridad con respecto a la segunda cada. Sin embargo las ganancias
fueron menores, mientras que los costes aadidos corri a miles de millones de dlares a ser
pagados por los consumidores en forma de precios ms elevados para los vehculos.

La poltica que se ha llevado a cabo de manera de tratar estrictamente con un objetivo poltico
altamente visible de los fabricantes de automviles, evitando cualquier confrontacin con un
gran cuerpo de electores. Era seguro politically pero hizo poco por seguridad. Para su
elaboracin, vase Juran (1977).

El establecimiento de normas. Una importante cuestin es si reglamentario para establecer las

normas de diseo o renmance estndares.

Los estndares de diseo compuesto de definiciones precisas, pero tienen serias

desventajas. Su naturaleza y nmeros son tales que a menudo: falta de flexibilidad, son
difciles de entender, se vuelven muy numerosos, resultan prohibitivos para mantener hasta la
fecha.

Normas de rendimiento son generalmente libres de las desventajas mencionadas

anteriormente. Sin embargo, ponen al empleador la carga de determinar cmo cumplir con los
estndares de rendimiento, es decir, la carga de la creacin o adquisicin de un diseo.
Estndares de desempeo tambin la demanda de oficiales de cumplimiento que tienen la
educacin, la experiencia y la formacin necesarias para realizar los juicios subjetivos de si la
norma se ha cumplido.

Estas alternativas fueron examinados por un grupo de tareas presidencial encargado de revisar
la seguridad regulanes de la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacional. El task force
recomienda un "rendimiento/PELIGRO" concepto. Bajo este concepto, la norma sera
"codificar en un requisito el hecho de que un lugar de trabajo seguro slo puede conseguirse
garantizando que los empleados no estn expuestos a los riesgos asociados con el uso de las
mquinas. En virtud de esta norma, el empleador podra ser libre para determinar la forma
ms apropiada para proteger contra cualquier riesgo que se present, pero su cumplimiento
con el requisito es objetivamente medibles por determinar si se trata o no de un empleado
est expuesta al peligro." Para su elaboracin, consulte el reglamento de seguridad de OSHA
1977. Para mayor discusin, vase Tye (1988).

El proceso de cumplimiento. Una importante deficiencia en el proceso de reglamentacin es

un fracaso para concentrarse en los pocos problemas vitales. Las agencias reguladoras recibir
una andanada de quejas: las quejas de los consumidores, informes de lesiones, las acusaciones
dirigidas a productos especficos, y as sucesivamente. Colectivamente, los nmeros son
abrumadores. No hay posibilidad de tratar a fondo con todos y cada uno de los casos. Los
organismos que tratan de hacerlo convertido irremediablemente empantanadas. La parlisis
resultante se convierte entonces en una meta para los crticos, con las consiguientes amenazas
para la tenencia del administrador, e incluso para la continuacin de la opcitence de la
agencia.

En los Estados Unidos, la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacional enfrenta una

amenaza de este tipo a mediados de la dcada de 1970. En respuesta se comprometi a
establecer una clasificacin de sus casos sobre la base de la Seriousness de las amenazas a la
seguridad y la salud. Tambin record alrededor de 1000 Normas de seguridad que fueron
atacados para aadirle mucho los costos de la industria y muy poca a la seguridad de los
trabajadores.
Con la experiencia, las agencias tienden a adoptar el principio de Pareto de pocos vitales y
muchos tiles. Esto les permite concentrar sus recursos y producir resultados tangibles.

Eleccin de los pocos vitales a menudo se basa en datos cuantitativos, tales como la frecuencia
de lesiones o frecuencia de las quejas de los consumidores. Sin embargo, el juicio subjetivo
juega un papel importante, y esto permite influyentes pleaders especial para asegurar una alta
prioridad para los casos que no califican como uno de los pocos vitales.

Cmo tratar con los "tiles" muchas necesidades de asistencia ha sido un problema
desconcertante para todos los organismos. La solucin ms prctica parece haber sido para
dejar en claro que el organismo no est en condiciones de resolver tales problemas. En su
lugar, la agencia ofrece a los consumidores informacin y material educativo de auto-ayuda
naturaleza: Dnde solicitar asistencia; cmo pedir ayuda; cules son los derechos del
consumidor; qu hacer y qu no hacer. Vase, por ejemplo, Manual de Recursos del
Consumidor (1980).

El fracaso de los reguladores para tratar abiertamente con tales problemas del consumidor sin
duda ha acondicionadotributar a la mediocre situacin de los reguladores por el pblico, en
respuesta a la pregunta: qu (de cuatro opciones) le gustara ser primordialmente responsable
del trabajo de ver que los consumidores obtengan un trato justo? Para su elaboracin,
consulte Sentry, 1976, pg. 70.

Una regla para elegir los pocos vitales. En 1972 el autor propone los siguientes como una base
cuantitativa para separar los pocos vitales del resto, sobre cuestiones de seguridad:

Cualquier hora de la vida humana debe ser tan segura como cualquier otra hora.

Para efectuar dicha poltica, primero es necesario cuantificar la seguridad nacional, algunas
bases comunes tales como lesiones por cada milln de horas de exposicin del trabajador. En
general, los datos de estos quantifica cin ya estn disponibles, aunque algunas conversiones
son necesarios para llegar a una unidad comn de medida. Por ejemplo, las estadsticas sobre
la seguridad en la escuela son calculados sobre la base de las lesiones por 100.000 estudiantes
das, estadsticas de vehculos de motor son por 100 millones de millas de viaje, y as
sucesivamente.

La media nacional resultante contendr un puado de situaciones que son muy superiores a la
media, y muchos que estn por debajo. Los que estn por encima de la media sera
automticamente nominated a la membresa en los pocos vitales. Aquellos que estn por
debajo de la media no sera tan nombrados; la carga de la prueba sera en cualquier pleader
especial para mostrar por qu algo por debajo de la media nacional deben tener prioridad por
delante de los pocos vitales obvias. Para su elaboracin, vase Juran (1972).

Los costos y valores del Reglamento. Los costes de la regulacin son mayormente de dos
componentes principales:

1. Los gastos de funcionamiento de los organismos reguladores: Estos se conocen con

precisin. En los estados

Los Estados han subido a muchos miles de millones de dlares por ao. Estos costos son
pagados por los consumidores en la forma de impuestos que luego son utilizados para
financiar las agencias reguladoras.
2. El costo de cumplir con los reglamentos. Estos costos no se conocen con
precisin, pero ellos

Para ser estimado de forma fiable son muchas veces los gastos de funcionamiento de los
organismos reguladores. Estos gastos son en primera instancia pagados por las empresas
industriales y, en ltima instancia, a los consumidores en forma de precios ms elevados. Para
obtener un ejemplo de un estudio de los costos de la industria, vea la Business Roundtable
(1978).

El valor de toda esta regulacin es difcil de estimar. (No hay acuerdo sobre cul es el valor de
una vida humana.) la seguridad, la salud y un medio ambiente limpio se cree para ser
sumamente valiosa. Ofrecer a los consumidores informacin honesta y pronta reparacin
tambin es considerado como muy valioso. Sin embargo estos acuerdos generales no
proporcionan directrices sobre qu hacer en casos concretos. Idealmente, cada caso debe
examinarse en cuanto a su relacin costo-valor. Los estatutos todava no han requerido de los
reguladores para hacerlo. Los reguladores han evitado generalmente hacia arriba a la idea de
la quantifying la relacin costo-valor.

Hasta 1994, el apoyo para el estudio de la relacin costo-valor proceden principalmente de las
empresas industriales. Por ejemplo, un estudio de los sistemas de seguridad para vehculos
encomendadas encontraron que:

"...Los estados que emplean programas de inspeccin peridica obligatoria no tienen menores
tasas de accidentes de esos estados sin esos requisitos".

".. .Slo una parte relativamente pequea de los accidentes en autopistas-alrededor de 2 a 6

por ciento de forma concluyente son atribuibles a defectos mecnicos".

".Los factores humanos (como el exceso de velocidades) son mucho ms importantes causas
de los accidentes en autopistas de condicin de vehculo." Para la elaboracin ver Crain 1980.

La indiferencia de los rganos reguladores para costos crea inevitablemente algunos

reglamentos y rgidas exigencias tan absurdas que oportunamente se convierten en los medios
para lograr un cambio en la poltica. Las empresas llaman a estos absurdos a la atencin de los
medios de comunicacin, que disfruten de la publicidad que se les da. (Los medios de
comunicacin tienen poco inters en estudios acadmicos.) La publicidad resultante luego
coloca los reguladores a la defensiva, estimulando al mismo tiempo a los legisladores para
celebrar audiencias. Durante esas audiencias (y dependiendo del clima political) se ha abierto
el camino para conseguir una mejor relacin costo-valor del equilibrio.

El clima poltico es una variable importante en la obtencin de atencin al coste versus valor
consideraciociones. Durante los aos 1960 y 1970, el clima poltico en los Estados Unidos fue
en general favorable a la ley reglamentaria. Luego, durante la dcada de 1980, el clima cambi,
y con ello una tendencia hacia el coste requiere justificaciones. Esta tendencia y luego se
aceler a fines de 1994, cuando las elecciones permiti a los oponentes del reglamento para
obtener el estado de mayora en las legislaturas nacionales. Para mayor discusin, vase Dowd
1994.

La negligencia de la compaa. Antiguamente la carga de la prueba corresponde al

demandante para demostrar que la empresa fue negligente. Los tribunales han tendido a
adoptar el principio de "responsabilidad objetiva" en razn de que los costos de las lesiones
resultantes de productos defectuosos deben ser sufragados por los fabricantes que poner esos
productos en el mercado ms que por los heridos que son incapaces de protegerse a s
mismos." En efecto, si una lesin resultados del uso de un producto que es unreasonably
peligroso, el fabricante puede ser responsable aun en ausencia de negligencia. (A veces las
personas lesionadas no son impotentes. Algunos contribuyen a sus lesiones. Sin embargo, los
jurados son notoriamente favorable a los demandantes lesionados).

La literatura sobre el crecimiento del problema es extenso, como es la literatura sobre

propuestas para remediar. Vase especialmente el Harrington y Litan 1988 y las referencias
citadas. Vase tambin conceder 1994; Smith 1991; Egington McGuire, 1989; 1988; 1987
Wargo.

Acciones defensivas. La mejor defensa contra las demandas es eliminar las causas de las
lesiones en su origen. Todos los niveles y funciones de la empresa puede contribuir a hacer
que los productos sean ms seguros y improving empresa defensas en el caso de demandas.
Las contribuciones respectivas son las siguientes:

La alta gerencia. Formular una poltica sobre seguridad de los productos; organizar
comits para la seguridad de los productos y programas de accin formal; demanda producto
dating y trazabilidad del producto; establecer auditoras peridicas de todo el programa;
apoyar los programas de la industria que van ms all de la capacidad de la empresa, sin
ayuda. A esta lista debe agregarse un marcador, una medida de la tasa de accidentes de los
productos de la empresa con respecto a un punto de referencia adecuado. Una til unidad de
medida es el nmero de lesiones por cada milln de horas de uso, ya que la mayora de los
principales bancos de datos sobre las lesiones ya estn expresadas en este formulario o
convertibles a este formulario.

Diseo de producto: Adoptar la seguridad del producto como un parmetro de

diseo; adoptar una filosofa de fail-safe

Diseo; organizar revisiones de diseo formal; siga los cdigos establecidos; fijar los listados
del establecido laboratorios; publicar las calificaciones; utilizar la tcnica de diseo moderno.

Fabricacin: Establecer controles de calidad de sonido, incluir medios para asuntos

de errorproofing

Seguridad de los productos; capacitar a los supervisores y trabajadores en el uso del producto
como parte del plan de motivacin; estimular la sugerencia sobre la seguridad de los
productos; establecer la documentacin necesaria para proveer la trazabilidad y la evidencia
histrica.

Marketing: Proporcionar productos con etiquetas de advertencias, peligros, los

antdotos; capacitar a la fuerza en el campo

Las disposiciones del contrato; el suministro de informacin de seguridad a los distribuidores y

concesionarios; establecer exhibiciones sobre procedimientos de seguridad; realizar ensayos
despus de la instalacin, y la capacitacin de los usuarios en materia de seguridad; publicar
una lista de qu hacer y qu no hacer en relacin a la seguridad; establecer un clima de
relaciones con el cliente, lo que minimiza la animosidad y reclamaciones. Los contratos
deberan evitar compromisos irreales e irreal de garantas. Renuncias sensata debera incluirse
a desalentar las reclamaciones injustificadas.
 Publicidad: Legales y tecnolgicos requieren revisin de copia; propaganda
PRODUCT SAFETY

A travs de la educacin y advertencias. Evitar "puffing" Puede petardear en demandas por

responsabilidad, e.g, si un product se anuncia como "absolutamente segura." Durante el
examen de la publicidad, una de las preguntas debe ser "Cmo sera esta frase de sonido en
una sala?".

Servicio al cliente: Observe el uso del producto para descubrir los riesgos
inherentes durante el uso (y

Uso indebido); remitir la informacin a todos los interesados; proporcionar capacitacin y

advertencias a los usuarios.

Documentacin: El crecimiento de la legislacin en materia de seguridad y de

responsabilidad de producto tiene enormemente

Aumento de la necesidad de documentacin. Una gran parte de esta documentacin est

regida por las legislacin, junto con los periodos de retencin. (Para una compilacin, vea
Kolb y Ross, 1980, pgs. 547-584).

Los consumidores presentan una amplia gama de conocimientos sobre el producto, incluyendo
el ms bajo. En consecuencia, el uso real del producto pueden diferir significativamente de uso
previsto. Por ejemplo, algunas escaleras incluyen una plataforma de luz que tiene la intencin
de celebrar las herramientas o materiales (por ejemplo, pintura), pero no est diseado para
llevar el peso del usuario. Sin embargo, algunos usuarios no obstante hacer stand en estas
plataformas con las consiguientes lesiones a s mismos.

La mayora poltica moderna es disear productos para levantarse bajo el uso real en lugar de
uso. Para mayor discusin, vase Farrow 1991; vase tambin Scofield 1986 en relacin con el
etiquetado de los productos.

Defensa contra demandas legales. El crecimiento de las demandas de responsabilidad del

producto ha llevado a reexamina cin de la mejor manera de defenderse contra demandas
legales una vez que se presenten. La experiencia ha demostrado la necesidad de una
preparacin especial para esa defensa, incluyendo:

Reconstruccin de los hechos que condujeron a la lesin

Estudio de los documentos pertinentes-especificaciones, manuales, procedimientos,

correspondencia, informes

Anlisis de registros de rendimiento internos pertinentes para los productos y

procesos asociados.

Anlisis de la informacin de rendimiento de campo

Los exmenes fsicos de instalaciones pertinentes

Anlisis de las fallas de hardware

Todo esto debe hacerse sin demora, por expertos cualificados y con la pronta notificacin a la
compaa de seguros. Para su elaboracin, vase Gray et al. (1975, pp. 67-93); tambin Kolb y
Ross (1980, pp. 275-286).
Si y cmo ir a juicio involucra una gran cantidad de conocimientos y experiencia. Vase en
general, Gris et al (1975); tambin Kolb y Ross (1980, pp. 275-286).

A travs de un seguro de defensa. El seguro es ampliamente usado como una defensa contra la
responsabilidad del producto. Pero los costos han aumentado bruscamente, de nuevo por el
aumento en el nmero de demandas y el tamao de los premios. En algunos campos los
seguros se ha convertido en un factor importante en el coste de las operaciones. (Soaring
insurance tasas han obligado a algunos cirujanos a la jubilacin anticipada).

Algunos estudios exhaustivos han examinado el problema de los seguros aplicados a producto
liabilidad. Ver McGuire 1988; Harrington y Litan 1988. Vase tambin el Equipo de Tareas
Interinstitucional Informe Final sobre la Responsabilidad del Producto (1978, captulo III), y
Kolb y Ross (1980, pp. 287-327).

El pronstico. A partir de mediados de la dcada de 1990 quedaban algunos formidables

problemas irresueltos en la responsabilidad del producto. Para muchos observadores, el
sistema jurdico de los Estados Unidos contena algunas deficiencias graves:

Los jurados laicos falta la alfabetizacin tecnolgica necesaria para determinar la

responsabilidad en materia tecnolgica. En la mayora de los dems pases desarrollados, los
jueces tomar tales decisiones.

Los jurados legos son demasiado sensible emocionalmente al determinar el tamao de

premios.

En los Estados Unidos, "daos punitivos" puede ser entregado junto con la
indemnizacin por daos y perjuicios por "dolor y sufrimiento". punitivo contribuyen
enormemente a premios inflados.

En los Estados Unidos, los abogados estn autorizados a trabajar en una base de
honorarios de contingencia, un concepto que estimula assertedly pleitos. Esta disposicin es
ilegal en la mayora de los pases.

El sistema acusatorio de la realizacin de juicios pone el nfasis en ganar ms que en

hacer justicia.

Slo una minora de el dinero del premio va a las partes lesionadas. La mayora va a
abogados y a pagar los gastos administrativos.

A mediados de la dcada de los noventa algunos elementos de este sistema legal se estn
estudiando en el Congreso nacional. Sin embargo, el sistema que ha soportado estas
deficiencias est profundamente arraigada en la cultura de los Estados Unidos, por lo que es
especulativo si sufrir un cambio drstico. Uno de los principales obstculos ha sido el de los
abogados. Ellos tienen fuertes intereses financieros en el sistema, y son muy influyentes en el
proceso legislativo de muchos legisladores son abogados.

En la mayora de los pases desarrollados el sistema jurdico para hacer frente a la

responsabilidad del producto es generalmente libre de la mencionada reclamada deficiencias.
Esos mismos pases tambin estn en gran parte libre de los extensos daos que la
responsabilidad del producto est haciendo a la economa de los Estados Unidos.

(Para algunos incisivas observaciones sobre las deficiencias en el sistema jurdico de los
Estados Unidos, consulte Grant 1994).
Responsabilidad personal. Una abrumadora mayora de demandas por responsabilidad de
producto han sido dirigidos a las empresas industriales; a ellos y a sus aseguradores tienen
mayor capacidad de pago. Como corolario, tales pleitos civiles raramente estn dirigidas a
individuos, por ejemplo, diseo gerentes o directores de calidad. Estas personas tienen poco
motivo de preocupacin con respecto a la responsabilidad civil. Ellos no son inmunes a la
leytrajes pero son esencialmente inmune al pago de daos y perjuicios.

La responsabilidad penal es otra cosa. Ahora el delito (si lo hubiera), contra el estado y el
estado es el demandante. Hasta la dcada de 1960, la fiscala de responsabilidad penal en
casos de lesiones producto fue dirigido casi exclusivamente a las grandes empresas en lugar de
los gestores. Durante los aos 1960 y 1970 el Ministerio Pblico se volvi ms agresivo con
respecto a las personas implicadas. Los objetivos especficos son, en general, los jefes de las
compaas, pero a veces incluyen seleccionado administradores subordinados como para el
desarrollo de producto o de calidad.

Un factor que ha contribuido a ello ha sido anteriormente una provisin de Alimentos, Drogas
y Cosmticos ley que tipifique como delito el envo o identificado errneamente
medicamentos adulterados. Esta disposicin fue interpretada por el Tribunal Supremo de los
Estados Unidos para ser aplicable a la cabeza de una empresa a pesar del hecho de que l o
ella no haba participado en los hechos y an no tena conocimiento de los tejemanejes. Para
un anlisis, vase O'Keefe y Shapiro (1975). Tambin O'Keefe y Isley (1976).

Para la gran mayora de los gerentes industriales la amenaza de responsabilidad penal es

remota. Antes de que pueda haber tal responsabilidad, el administrador debe ser considerado
culpable de (1) que han llevado a cabo acciones ilegales a sabiendas, o (2) despus de haber
sido gravemente negligente. Estas cosas deben probarse ante un jurado, ms all de una duda
razonable. Se trata de una difcil prueba. (Muchos criminales culpables escapar condena a
causa de esta dificultad).

Una categora especial de regulacin gubernamental es la proteccin del medio ambiente (EP).
A la vista de ello, la EP es un fenmeno del siglo xx. Sin embargo, hay una escuela de
pensamiento que sugiere que el EP originated en un movimiento de conservacin para
preservar las tierras que estaban siendo explotadas por colonos europeos durante los siglos
XVII y XVIII. Para su elaboracin, vase Grove 1992.

La Revolucin Industrial de mediados del siglo XVIII, abri el camino a la produccin en masa y
el consumo de bienes manufacturados a tasas que creci en forma exponencial. Para apoyar
este crecimiento exige un aumento correspondiente en la produccin de energa y materiales.
La mercanca resultante confiere muchas ventajas sobre las sociedades que aceptaron la
industrializacin. Sin embargo, no eran indeseables por prod uctos de euros, estos tambin
creci a tasas exponenciales.

Generar la necesaria energa producida por las emisiones que contaminan el aire y el agua. La
energa nuclear ha creado el problema de los desechos nucleares, as como el riesgo de fugas
de radiacin. Para las materias primas mineras daa la tierra, al igual que la disposicin de
desechos txicos. Siniestras amenazas fueron planteadas por el agotamiento de la capa de
ozono y el riesgo de calentamiento global. Disposicin de desgastado y obsoleto productos
crecieron a problemas de proporciones masivas. Todo esto se suma a los problemas
planteados por las numerosas inconveniences y ocasionales de los desastres causados por los
fallos de los productos durante el servicio. (Ver ms arriba, en la vida detrs de los Diques de la
calidad).
Las empresas industriales generalmente eran conscientes de que estaban creando estos
problemas, pero su priorities estaban en otra parte. La conciencia pblica rezagada pero para
mediados del siglo XX se haba convertido en la evidencia abrumadora. En respuesta a la
presin pblica, gobiernos han promulgado muchas leyes para evitar el agravamiento del
problema, y proporcion fondos para deshacer algunos de los daos.

La nueva legislacin fue primero enrgicamente resistido por empresas industriales a causa de
los costes aadidos se impuso. A continuacin, como se puso de manifiesto que el EP estaba
aqu para quedarse, el ingenio de la industria comenzaron a encontrar maneras para lidiar con
el problema en la fuente a utilizar la tecnologa para evitar mayores daos al medio ambiente.
Un ejemplo notable es la consecucin del Japn en materia de conservacin de la energa.
Durante el perodo 1973-1990, a pesar del continuo crecimiento de la produccin industrial, no
hubo aumento de energa consumption (Watanabe 1993).

La preocupacin con el pblico y de los medios de comunicacin, instancias especficas de

dao ambiental ha tendido a estimular la asignacin de fondos para deshacer ese dao. Sin
embargo, la tendencia a largo plazo parece ser hacia

La prevencin en el origen. Un estudio reciente calcula que durante 1991, de la investigacin y

desarrollarmiento de los presupuestos de las empresas industriales de los Estados Unidos,
aproximadamente el 13 por ciento estaba dirigido a la tecnologa para minimizar el dao
ambiental (Rushton, 1993).

Reconocimiento de la importancia de la EP es ahora evidente en muchas maneras. Por

ejemplo:

Muchos pases han creado nuevos ministerios para abordar el problema de la EP.

Muchas empresas industriales han creado puestos de alto nivel para el mismo
propsito.

Se estn llevando a cabo numerosas conferencias, incluso en el plano internacional,

con la participacin del gobierno, la industria y el mundo acadmico (Strong 1993).

Una amplia y creciente cuerpo de literatura ha surgido. Algo de esto es bastante

especfico. Vase, por ejemplo, el amianto, Mossman et al. 1990; el diseo para el reciclaje,
1995; tambin Bylinsky Penev y de Ron 1994.

Las empresas tambin han evolucionado los procesos especficos para abordar los
problemas de la EP. Estos generalmente consisten de:

Establecimiento de polticas y objetivos con respecto a la EP.

Establecimiento de planes de accin especficos para ser llevadas a cabo por las distintas
funciones de la empresa.

Auditoras para asegurar que los planes de accin se llevan a cabo.

Adems, el ingenio de las empresas ha comenzado a encontrar formas para reducir los costos
de proporcionar soluciones. El cuadro 35.2 muestra algunos de los problemas identificados y
las oportunidades asociadas para soluciocin Rushton (1993).

Tabla 35.2 Problemas ambientales y oportunidades para la industria de EE.UU.

Problema Oportunidad
Materiales y productos qumicos de rendimiento

La contaminacin del aire sustancias peligrosas contaminacin terrestre derrames de petrleo

El agotamiento de la capa de ozono de las emisiones de COV contaminacin del agua

Catalizadores anticontaminacin, limpiar los carburantes sustitutos del amianto, PCB,
sustitutos de cloro sustituye Laguna revestimientos absorbentes de aceite, surfactantes

Sustitutos de los CFC, tecnologas de reduccin de riesgo UV

Recubrimientos de energa, radiacin-cured recubrimientos, barnices a base de agua

Productos qumicos de tratamiento de agua

Los alimentos

La cafena

Contaminacin envases desechables Fat

Corta vida de anaquel azcar Extraccin supercrtica reciclables o envases degradables

sustitutos de la grasa, los alimentos "lite"

Los antioxidantes, envasado asptico, controlada/envasado en atmsfera modificada los

edulcorantes bajos en caloras

Gestin ambiental

Tratamiento de sustancias peligrosas de sustancias contaminantes peligrosas prevencin

deteccin y monitorizacin de almacenamiento y eliminacin de residuos slidos
abastecimiento de agua La retirada de amianto, remediacin de residuos

Rediseo del proceso de reciclado de aceite gastado, prevencin y minimizacin de residuos,

servicios de laboratorio analtico, sensores, reciclaje de residuos, la incineracin

Bajo consumo de agua, purificacin de agua, los procesos de reciclado de agua

La atencin de la salud y la seguridad

Seguridad Automotriz Bioincompatibility, diagnstico y tratamiento de la enfermedad de

rechazoLas bolsas de aire, sistemas de frenos antibloqueo

Thromboresistant biomateriales, implantes biodegradables reactivos, instrumentos de

diagnstico, servicios

El consenso es que la mejor solucin radica en la eficiencia industrial (Strong 1993).

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Seccin 36

La CALIDAD Y LA CULTURA NACIONAL

J. M. Juran

Introduccin 36.1 Calidad en economas capitalistas

36.2

La competencia en calidad de 36,2 Acceso directo al mercado Feedback

36.2

Proteccin de la sociedad 36.3 Diferencias Culturales colaboracin multinacional 36,3 36,3

36,4 REFERENCIAS

Introduccin

"En desarrollo", en el sentido industrial puede ser altamente desarrollado en trminos de otros
aspectos de la madurez, por ejemplo, polticos o sociales. Se insta a que el lector tenga en
cuenta que las palabras "capitalista", "socialistas" y "en desarrollo" se utilizan en un sentido
relativo y no pueden considerarse como absolutos.
El tema de esta seccin y de las secciones companion 37 a 43 son de evidente inters e
importancia para quienes se dedican (o la contemplacin de acoplamiento) en operaciones de
una internacional de la naturaleza. Esas operaciones son cada vez ms amplias, como las
barreras comerciales son eliminadas progresivamente. Sin embargo, la eliminacin de las
barreras gubernamentales tiene poco efecto sobre las barreras culturales. Estos permanecen
como un problema continuo hasta los patrones culturales (y las razones detrs de ellos) estn
bajoascenda, apreciadas y tenidas en cuenta.

En el sentido econmico, los capitalistas de los pases desarrollados son los "pocos vitales". Los
pases en desarrollo son los ms numerosos, ocupan la mayor parte de la superficie de la
tierra, e incluyen la mayora de la poblacin humana. Sin embargo, es la de los pases
desarrollados capitalistas que producen la mayor parte de los bienes y servicios mundiales.
Esta gran importancia (en el sentido econmico) sugiere que quienes participan en el comercio
internacional debe adquirir un conocimiento prctico de las culturas que prevalecen en los
pases respectivos.

Todas las economas capitalistas presentan algunas similitudes bsicas que influyen en la
importancia de la calidad en relacin con otros objetivos en la economa.

La competencia en la calidad. Las sociedades capitalistas permitir e incluso alentar la

competencia entre las empresas, incluida la competencia en calidad. Esta competencia en
calidad tiene mltiples formas.

La creacin de nuevas empresas. Un motivo frecuente para el nacimiento de nuevas empresas

es de mala calidad de bienes o servicios. Por ejemplo, un barrio que ha superado la capacidad
de la comida local, tienda o restaurante, as que los clientes deben esperar en largas colas
antes de poder recibir el servicio. En tales casos, los empresarios encontrarn sentido una
oportunidad de mercado y crear una nueva empresa que atrae a los clientes ofreciendo un
servicio superior.

La facilidad de creacin de nuevas empresas es una fuerza mucho mayor en la mejora de la

calidad de lo que se generaliado realizado. Todas las economas, ya sea socialista o capitalista,
sufren de mala calidad durante la escasez de bienes. La creacin de nuevas empresas es uno
de los medios de aliviar la escasez, y por ende de eliminating una invariable a causa de la
mala calidad.

Mejora de producto. Una forma comn de competencia en calidad es a travs de la mejora de

los productos, por lo que tienen ms atractivo para los usuarios y pueden por lo tanto ser
vendido con xito en el rostro de competicin de productos existentes. Estas mejoras del
producto provienen principalmente del desarrollo interno de productos realizados por las
empresas existentes. Adems, algunas mejoras son producto diseado por independientes que
iniciar nuevas empresas o vender sus ideas a las companies.

Nuevos Productos. Estos pueden ser "productos" o incluso sistemas nuevos enfoques, por
ejemplo, diseos que minimice el mantenimiento de usuarios. Los gigantes industriales de hoy
incluyen muchos miembros fundada sobre nuevos conceptos de sistemas. Al igual que con las
mejoras del producto, los nuevos productos pueden originarse a travs de desarrollarcin
desde dentro o a travs de la adquisicin desde el exterior.

La competencia en los resultados de calidad en la duplicacin de productos e instalaciones.

Esta duplicacin es respectoed antieconmica por algunos economistas. Sin embargo, el
efecto general ha sido estimular a los productores a superarse mutuamente, con el
consiguiente beneficio para los usuarios.

Acceso directo al mercado comentarios. En las economas capitalistas, los ingresos de la

empresa se determina por su capacidad para vender sus productos, ya sea directamente a los
usuarios o a travs de un

Cadena comercial intermedio. Si resultados de mala calidad en retornos excesivos,

reclamaciones, o incapacidad para vender el producto, los fabricantes estn dotados de las
seales de advertencia que son un requisito previo para la adopcin de medidas correctivas.

Esta grave y el impacto directo de la mala calidad de los fabricantes de ingresos tiene el til
porproducto de obligar a los fabricantes a seguir mejorando sus investigaciones de mercado y
las seales de alerta temprana, as como ser capaces de responder rpidamente en caso de
problemas.

Acceso directo al mercado no es meramente un asunto de recibir denuncias y otros

informacin acerca de mala calidad, que de por s es importante. An ms importante es el
acceso al marketplace antes de que los productos se lanzan y se preparan programas de
ventas. En las economas capitalistas, las empresas autnomas todos hacen sus propias
previsiones sobre cunto esperan vender. Su abillidad para prosperar depende de lo bien que
son capaces de realizar sus pronsticos. Los posibles beneficios y perjuicios obligar a las
empresas a prestar atencin a las necesidades del mercado, ya que proporciona a sus ingresos.

Proteccin de la sociedad. La autonoma de las empresas capitalistas les permite falsificar sus
productos, vender productos peligrosos, daos al medio ambiente, no a la altura de sus
garantas, y as sucesivamente. La magnitud de estas prcticas ha sido suficientemente grande
para generar amplia legislacin preventiva. En este sentido, vase la seccin 35, la calidad y la
sociedad.

Hay muchos de ellos, incluyendo:

Idioma: Muchos pases albergan varias lenguas y numerosos dialectos. Estos son una seri

Ou barrera para la comunicacin.

Costumbres y tradiciones: Estos y otros elementos de la cultura proporcionan los

precedentes y

Las premisas que son guas para las decisiones y acciones.

La propiedad de las empresas: El patrn de propiedad determina la estrategia a corto plazo

Frente a los resultados a largo plazo, as como las motivaciones de los propietarios versus
nonowners.

Los mtodos utilizados para la administracin de operaciones: Estas son determinadas por
numerosos factores tales como

Dependencia del sistema frente al pueblo; el alcance de la formacin profesional de los

administradores; medida de la separacin de la planificacin de la ejecucin; carreras dentro
de una sola empresa versus carreras mvil.

Sospechas: En algunos pases, hay una historia previa de las hostilidades como
consecuencia de antiguas guerras,
Las diferencias religiosas, la pertenencia a diferentes clanes, y as sucesivamente. Las
sospechas mutuas resultantes son entonces transmitidos de generacin en generacin.

Es claramente importante para aprender acerca de la naturaleza de una cultura antes de

negociar con los miembros de esa cultura. Cada vez ms, las empresas han proporcionado
capacitacin especial a los empleados antes de enviarlos al extranjero. Asimismo, cuando las
empresas establecen filiales en el extranjero, suelen formar ciudadanos locales para optar a los
puestos superiores.

La colaboracin entre las culturas es un problema de mltiples facetas. Por ejemplo, un

sistema puede ser diseado en un pas pero el subsistema diseos pueden venir de otros
pases. De igual manera, las empresas de varios pases pueden llevar a cabo el suministro de
componentes, fabricacin, comercializacin, instalacin, mantenimiento, y as sucesivamente.

Numerosas metodologas se han desarrollado para ayudar a coordinar esas actividades

multinacionales. Las utilizadas incluyen:

Estandarizacin: Esto se logra a travs de organizaciones como la International

Organizacin para la Estandarizacin (ISO) y la Comisin Electrotcnica Internacional (IEC). Una

aplicacin especial es el aliado de Aseguramiento de la Calidad (AQAP) Normas de Publicacin
amplialy utilizadas por la Organizacin del Tratado del Atlntico del Norte (OTAN) pases de
contrato multinacionaling. Algunas de las normas utilizadas por estas y otras organizaciones
que se enumeran en el Apndice III, seleccionado las normas de calidad, especificaciones y
documentos relacionados.

El consorcio: Este formulario implica la creacin de una asociacin de empresas de diversos

pases

Intenta. El consorcio es generalmente dedicados a un proyecto especfico, por ejemplo, el

Airbus. [Ver Debout (1978) para su elaboracin.]

Gestin de contratos: En muchos casos, el contratista principal proporciona un servicio de

coordinacin para

Los subcontratistas (que puede incluir un consorcio). [Ver McClure (1979) relativo a la F16
airnaves; vase tambin McClure (1976)].

Transferencia de tecnologa: Esto se lleva a cabo en numerosas formas conocidas:

international profes

Sional de las sociedades y de sus comits; conferencias; visitas de intercambio; cursos y

semiSNIA. En las grandes empresas multinacionales, Esas actividades se llevan a cabo dentro
de las empresas. [Para un ejemplo de lo que implica el uso de los consejos de calidad
multinacional, consulte Groocock (1978)].

Debout, E. (1978). "Cooperacin y calidad aeroespacial europeo." Conferencia Internacional

sobre Control de Calidad, Tokio, pp. un1-11 a1-16.

Groocock, J. M. (1978). "Los consejos de calidad, un medio para la cooperacin internacional."

Conferencia Internacional sobre Control de Calidad, Tokio, pp. un1-17 a1-22.

McClure, J. S. (1976). "La calidad de un objetivo internacional comn." La Conferencia Tcnica

ASQC Transacciones, Milwaukee, pp. 459-466.
McClure, J. S. (1979). "Control de calidad de adquisicin dentro del entorno internacional." La
Conferencia Tcnica ASQC Transacciones, Milwaukee, pp. 643-649.

Seccin 37

Calidad en

Los pases en desarrollo

Lennart Sandholm

Un grupo heterogneo de pases 37.1 LA MUNDIALIZACIN Y LA LIBERALIZACIN DEL

COMERCIO EN LOS PASES EN DESARROLLO TECNOLOGA 37.2 37.2 factores que impiden el
mejoramiento de la calidad de 37,3 37,3 bajo poder adquisitivo escasez de bienes y la ausencia
de competencia 37.3 limitaciones de divisas 37,3 37,3 Infraestructura incompleta un liderazgo
inadecuado conocimiento inadecuado de 37,4 37,4 37,4 DE CALIDAD Y DESARROLLO
INDUSTRIAL

Fase I. economa de subsistencia 37,4 Fase II. Exportacin de materiales naturales

37.4

La fase III. Exportacin de materiales procesados

37.4

La Fase IV. Fabricacin integrada para uso domstico 37.4 la fase V. En la exportacin de
productos manufacturados 37.5 37.5 Actividades de calidad Gestin de calidad fases de
desarrollo 37,6 37,6 37,7 reas de inters del Programa de Calidad de la ONUDI 37.8

Los esfuerzos nacionales para la calidad normalizacin 37.10 37.10

37.11 nacional de normalizacin la normalizacin regional Normalizacin Internacional 37,14

37,14 Certificacin Certificacin de Producto 37.15 37.17 37.15 Certificacin Sistema de
reconocimiento mundial de certificados

37,18

La inspeccin de la exportacin 37,18 LEGISLACIN NACIONAL DE PROMOCIN 37.19 37.19

37.19 Los Premios Nacionales a la calidad de educacin y capacitacin a nivel nacional 37.21
37.21 37.21 Nivel Internacional asistencia externa la asistencia de organizaciones
internacionales 37.23 37.23 37.27 asistencia bilateral de asistencia de Empresas
Transnacionales 37.27

La infraestructura institucional de los Organismos Nacionales de Normalizacin 37.27 37.27

37.28 Consejo Nacional de Calidad de las sociedades profesionales 37.32 37.31 Conclusin
Referencias 37,33
Un grupo heterogneo de pases

Los pases son a menudo clasificados como "en desarrollo" o "desarrollado". Esta terminologa
es engaosa, porque los pases que estn clasificados como pases en desarrollo podra ser en
muchos aspectos ms avanzada que algunos llamados pases desarrollados; por ejemplo,
cuando estas facetas de la vida humana como la moral, la cultura, las relaciones sociales, los
derechos democrticos y la igualdad de oportunidades son tomadas en consideracin. Un
grupo ms claraing sera en "industrializado" versus "menos" pases industrializados o,
alternativamente, en

"Econmicamente desarrollados" versus "menos" a los pases econmicamente desarrollados.

De hecho, esto es lo que se entiende por los pases desarrollados contra el desarrollo de la
clasificacin.

Ni el desarrollo ni los pases desarrollados pueden considerarse un grupo homogneo; ellos

muestran diferencias en trminos de desarrollo industrial, recursos naturales, tamao, fuerza
econmica, el acceso a los mercados, a la poltica nacional, los recursos humanos y otros
criterios.

La heterogeneidad de los pases en desarrollo se refleja tambin en otros sistemas de

clasificacin. El trmino "pases menos adelantados" se utiliza para denotar a unos 50 pases
en el contexto de los debates de las Naciones Unidas. Estos pases son los socios ms dbiles
de la comunidad internacional, con los ms formidables problemas estructurales. El trmino
"pases recientemente industrializados", comnmente abreviado como NIC, implica a los
pases que recientemente han avanzado en el desarrollo de un estado a un estado
desarrollado. Este grupo incluye algunos pases del Sudeste Asitico, conocido como los "tigres
asiticos". Como consecuencia del colapso de la Unin Sovitica hay "pases en transicin a
una economa de mercado." Este grupo anteriormente tena una economa centralmente
planificada. Ahora se est convirtiendo en una economa de mercado.

La Ronda Uruguay de Negociaciones Comerciales Multilaterales se celebr en el marco del

Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) de 1986 a 1993. El acta final
de las negociaciones fue firmado en una reunin celebrada en Marrakech, Marruecos, en abril
de 1994. La "Declaracin de Marrakech" afirm que los resultados de la Ronda Uruguay,
"fortalecer la economa mundial y conducir a un aumento del comercio, la inversin, el empleo
y el crecimiento de los ingresos en todo el mundo." a pesar de las reducciones arancelarias han
sido continuamente realizadas anteriormente en el marco del GATT, la liberalizacin del
comercio haba sido amenazado por el aumento de la utilizacin de medidas proteccionistas,
tales como las restricciones de exportacin y los cupos de importacin. La Ronda Uruguay de
negociaciones se lograron importantes resultados a reversal de medidas proteccionistas.

Los pases en desarrollo desempearon un papel muy activo e influyente en la Ronda Uruguay
de negotiations. Estos pases se vern afectados en mayor medida por el nuevo acuerdo que
por acuerdos anteriores que participan exclusivamente a los pases industrializados.
La nueva situacin comercial incluye reducciones de los subsidios y las barreras arancelarias y
no arancelarias, ms abierta y sin proteccin, de comercio justo y normas para el comercio de
bienes, servicios, y "prop intelectualerties." Esto supondr un mayor acceso a nuevos
mercados, as como una mayor competencia de las importaciones en el mercado interno. En la
nueva situacin de competencia, la calidad ser ms importante para pases que nunca antes.

La contribucin de los pases en desarrollo a la produccin mundial est aumentando

rpidamente. Segn el Banco Mundial (Perspectivas econmicas mundiales y los Pases en
Desarrollo, 1995, p. 65), estos pases representan el 38% del crecimiento de la produccin
mundial en 1995-2010, frente al 22 por ciento en el 1980. Su participacin en la produccin
mundial aumentar desde 21% en 1994 al 27% en 2010. En el informe se afirma que "la
creciente integracin de los pases en desarrollo en la economa mundialecon representa un
importante, quizs el ms importante-oportunidad para elevar el bienestar de los pases
industriales y en desarrollo a largo plazo".

En muchos pases en desarrollo el sector manufacturero pueden dividirse en un componente

moderno, un componente de modernizacin, y un componente nonmodern, que utilizan
diferentes tecnologas.

Componente moderno: Este componente consta de las grandes empresas industriales, que son

Situados principalmente en las zonas urbanas, donde la infraestructura y una fuerza de trabajo
adecuada, incluidos trabajadores cualificados, estn disponibles, y que el uso de la tecnologa
moderna. Este grupo de empresas tambin incluye

Modernizacin de componente: Este componente incluye principalmente pequeas a

medianas empresas

Las empresas, situadas en su mayora en las zonas urbanas sino tambin en algunas zonas
rurales, en el que diversas lev intermedioels de tecnologa son utilizados. Las empresas de
este componente podra ser proveedores de grandes empresas. Componente Nonmodern:
Este se compone de pequeas empresas industriales y talleres de artesanas,

Ubicado principalmente en las zonas rurales sino tambin en las zonas urbanas, que el uso
tradicional y actualizar las tecnologas tradicionales.

Los debates de la base tecnolgica para el desarrollo industrial en los pases en desarrollo
suelen centrarse en la eleccin de las tecnologas apropiadas y su desarrollo, la transferencia y
la aplicacin.

El trmino "tecnologa apropiada" para los pases en desarrollo suele significar simple con uso
intensivo de mano de obra y tecnologa. El concepto se basa en la observacin de que las
tecnologas industriales estn diseados en los pases desarrollados y que las condiciones en
estos pases son muy diferentes a las de los pases en desarrollo. Tecnologas que son ms
adecuados para las condiciones de los pases en desarrollo son necesarios.

El concepto de tecnologa apropiada incluye otros factores distintos de la eficiencia econmica

y el crecimiento; por ejemplo, empleo, condiciones de trabajo, y la satisfaccin de las
necesidades bsicas. Esto significa que las tecnologas apropiadas difieren de pas a pas
dependiendo de la importancia de esos diversos factores.
Los pases en desarrollo se enfrentan a varios problemas con respecto a la calidad. La
naturaleza de esos problemas differs dependiendo de la fase de desarrollo del pas. Por lo
tanto, las soluciones a los problemas tambin difieren.

Un nmero creciente de pases en desarrollo estn liberalizando sus economas y la adopcin

de polticas orientadas a la exportacin. Estos cambios llevan a una mayor conciencia de la
importancia de la calidad.

Las conversaciones que el autor ha tenido con muchos representantes de pases en desarrollo
muestran que existen varios factores que impiden la mejora de la calidad en los pases en
desarrollo, de los cuales los ms importantes parecen ser.

El bajo poder adquisitivo. La gran mayora de las personas son pobres. Sus decisiones de
compra se basan en la consideracin de precios solamente. Por lo tanto los fabricantes
apuntan a precios bajos, mediante barata y de baja calidad de los materiales.

La escasez de bienes y la ausencia de competencia. La escasez de bienes proporciona cierta

garanta a los fabricantes que todo lo producido ser vendido; como resultado de ello, se
muestran muy poco inters en la calidad. Las restricciones a la importacin de mercancas,
junto con altas barreras personalizado, proteger los bienes de produccin local contra la
competencia de las mercancas producidas en los pases ms industrializados.

Limitaciones de divisas. La mayora de los pases en desarrollo tienen una escasez de divisas y
el sector industrial de la economa tiene que competir con otros sectores por la insuficiente
cantidad disponible. Esto conduce a una tecnologa obsoleta, inadecuada maquinaria y
material de mala calidad, todo lo cual tiene un efecto adverso sobre la calidad.

Infraestructura incompleta. La infraestructura no es satisfactoria. En la mayora de los pases

en desarrollointenta hay deficiencias en reas como el suministro de energa, el transporte, la
comunicacin y la educacin. Adems, determinados servicios en reas importantes para el
desarrollo de la calidad, por ejemplo, normalizacin, ensayos, entrenamiento y consultora, no
son adecuadas para las necesidades de las empresas.

Un liderazgo inadecuado. Hay una visin a corto plazo de la empresa, lo que conduce a una
cultura de gestin orientada a la cantidad. Los dirigentes empresariales se basan en unos
pocos miembros clave del personal. La necesidad de una coordinacin general de las
actividades, es ignorada. La calidad es considerada como un problema tcnico solamente,
manenvejecido por tcnicos. No existe la debida conciencia de la importancia estratgica de
la calidad al entrarprise entre propietarios y altos directivos.

Conocimientos inadecuados. Los directivos, as como los conocimientos tcnicos del personal
de la industria es generalmente limitada. En algunos pases en desarrollo el problema de la
escasez de conocimientos se ve agravado por la naturaleza transitoria de la fuerza de trabajo.
(No es raro encontrar que 20 a 50 por ciento de la fuerza de trabajo es reemplazado en el
plazo de 3 a 6 meses). En estas circunstancias, es difcil lograr una fuerza de trabajo calificada.
La alta tasa de analfabetismo en muchos pases en desarrollo se agrega al problema.

El desarrollo industrial generalmente progresa en etapas identificables, desde una primitiva,

subsistence economa agrcola a una economa sofisticada producir bienes manufacturados
para la exportacin. Cinco phases de desarrollo puede definirse (Juran 1975), como se
describe a continuacin.
Fase I. Una economa de subsistencia. La actividad econmica se compone principalmente de
la produccin de los bienes de subsistencia para el consumo local (agricultura, pesca, etc.). La
calidad es baja, hay una falta de estndares de calidad, tecnologa, instalaciones de ensayo,
etc. El control de calidad se lleva a cabo principalmente por la inspeccin de los productos de
consumo en el mercado de la aldea.

La fase II. Exportacin de materiales naturales. En esta etapa la economa se compromete la

exportacin de materiales naturales tales como frutas, fibras y minerales. La venta de estos
productos en el mercado internacional exige la adhesin a los estndares internacionales de
calidad, que son generalmente ms altas que stannormas internas. La calidad, pues, tiene que
ser mejorado. Los contratos para la exportacin suelen incluir las especificaciones de calidad
que deben cumplirse, los exmenes para ser utilizados, y los procedimientos de muestreo a
seguir, el cual exige a los laboratorios de ensayo, instrumentos y conocimientos apropiados. A
fin de proporcionar los servicios de nec esario, un organismo nacional de estndares.

La fase III. Exportacin de materiales procesados. El procesamiento local de materiales est

iniciado y la economa cambia a exportacin de procesado, en lugar de materias primas, por
ejemplo, metales en lugar de mineral, plymadera en lugar de registros, en lugar de frutas
enlatadas. La economa debe ahora incluyen la adquisicin, operacin y mantenimiento de los
procesos tecnolgicos. Estndares de calidad internacional para los productos procesados
tienen que ser satisfechas, y controles del proceso tienen que ser introducidas. Las relaciones
con el proveedor conpartes referentes a la calidad que se han desarrollado, desde los
materiales de embalaje, materias primas, etc., son alimentados desde fuentes externas dentro
del pas. El trabajo tradicional de el cuerpo de estndares est expandido. Adems, surgen
nuevas necesidades como herramientas de gestin de la calidad de la profesin (metodologa
estadstica, calidad, calidad de proveedor de planificacin de actividades, organizacin de
calidad, etc.) son introducidas. Esto requiere capacitacin y servicios de consultora.

La Fase IV. Fabricacin integrada para uso domstico. En esta fase se compromete la economa
integrada de fabricacin de productos industriales y de consumo modernos para uso
domstico. Las industrias tienen ahora para gestionar la calidad en todas las etapas de la
produccin industrial, desde la determinacin de la necesidad del mercado a travs del
desarrollo de productos, diseo, fabricacin y comercializacin. Esto requiere no slo servicios
de consultora y formacin, sino tambin el desarrollo profesional a travs de trabajos de
investigacin, conferencias y seminarios, publicaciones, actividades de la sociedad de la
calidad, el intercambio de opiniones con colligas, etc.

Fase V. La exportacin de productos manufacturados. Por ltimo, los productos se venden en

el mercado internacional, donde tienen que competir con productos de otros pases que han
desarrollado completamente las economas industriales. Los compradores extranjeros estn
solicitando cada vez ms proveedores que proforma a la serie de normas internacionales
sobre sistemas de gestin de calidad (ISO 9000). El Indusintenta ahora tienen para
desarrollar, documentar y presentar tales sistemas. Deben tambin, en muchos casos,
asegurar que estos sistemas estn certificados por una institucin acreditada. Esto significa
que hay una necesidad de formacin en las normas ISO 9000 y auditoras de sistemas de
gestin de la calidad. Bod certificacinies tienen que obtener la acreditacin, que implica el
registro de auditores de cuentas.

Actividades de buena calidad

Las diferentes fases del desarrollo industrial requieren distintas actividades para lograr,
mejorar y control de calidad. En una economa de subsistencia, estas consisten
principalmente en la inspeccin por parte de los consumidores.

En las primeras etapas de la industrializacin hay una necesidad creciente de las actividades de
normalizacin, tales como la preparacin de las normas relativas a las especificaciones,
mtodos de prueba, los mtodos de muestreo, etc. Tambin es necesario desarrollar aplicada
y metrologa legal, as como una capacidad nacional de pruebas. Un esquema de certificacin
para productos seleccionados a veces se presenta. Todas estas tareas se suelen

Como la industrializacin sigue, surgen nuevas necesidades, que no puede ser satisfecha
completamente por tradicionales actividades de normalizacin a nivel nacional. Estas nuevas
necesidades han de satisfacerse principalmente por actividades de calidad interno, por
ejemplo, planificacin de la calidad, revisiones del diseo, las pruebas del producto nuevo,
proveedor surveys y controles, anlisis de capacidad del proceso, inspeccin, planificacin de
las auditoras de calidad, calidad evalucin, calidad de retroalimentacin de datos, anlisis de
costo de mala calidad, benchmarking, programas de mejora de la calidad, polticas y objetivos
de calidad, sistemas de calidad y desarrollo organizacional. Los conocimientos acerca de estas
actividades y el apropiadas herramientas (bajo la denominacin de calidad management) es
necesaria, y esto crea una necesidad de educacin y capacitacin, desarrollo de la calidad de
los especialistas y directivos, consultora, etc. Estas necesidades son alojados con measures
que puede incluir cursos de formacin, confierenprocedido y comits de investigacin,
seminarios, publicaciones y/o la calidad de las sociedades.

Por consiguiente, hay una amplia gama de actividades quallidad, cuya importancia depende
de la etapa de desarrollo industrial. Bsicamente, las actividades se pueden agrupar como
sigue:

Inspeccin por parte de los consumidores: Inspeccin de

Productos en el mercado.

Normalizacin: normas nacionales sobre terminology, mtodos de muestreo, ensayo

methSAO, especificaciones, cdigos de prcticas y sistemas de gestin de la calidad; se aplica
y metrologa legal; instalaciones de ensayo nacionales; Certificacin; legislacin.

Gestin de la calidad: Aplicacin de herramientas de gestin para planificar, alcanzar y

control de calidad

Calidad, seguimiento y mejora de la calidad, as como de organizar y desarrollar la

competencia de calidad en el campo.

La figura 37.1 muestra la evolucin de las medidas de calidad total en el desarrollo industrial.
La figura 37.2 muestra la importancia de las actividades sobre una base relativa. Es evidente
que el dominio se est desplazando desde la inspeccin por parte de los consumidores a la
normalizacin, y de la normalizacin de la gestin de la calidad.

Las fases de desarrollo. Existe un creciente inters en la calidad de todo el mundo. En los
ltimos 10 aos, ms y ms empresas en los pases industrializados se han involucrado en la
calidad de las actividades de diversos tipos. Publicaciones de gestin incluyen bastante acerca
de la calidad. Nacionales e interconferencias nacionales destacando la calidad tienen lugar
con frecuencia.
Este desarrollo tambin est influyendo en los pases en desarrollo. En los ms de los pases
industrialmente avanzados, el inters por la calidad es igual que en los pases industrializados.
En otros pases, el inters est emergiendo.

Se pueden identificar cinco fases en el desarrollo de la calidad en las empresas

manufactureras, as como en organizaciones de servicio Sandholm (1996).

Fase latente: Las empresas no sienten ninguna amenaza en el mercado. Ganan una
aceptable

Los ingresos. Los ejecutivos estn satisfechos con los resultados de la empresa. Que la
experiencia no hay necesidad de dar especial consideracin a la calidad.

Despertar fase: La situacin ha cambiado radicalmente. Las cuotas de mercado se pierde.

Disminuyen sus ingresos.

El beneficio se convierte en prdida. Ejecutivos despierto y sienten que estn enfrentando una
crisis.

A tientas la fase: Al despertar, los ejecutivos se dan cuenta de que tienen que hacer algo
en el campo

De calidad. Pero qu? Herramientas y mtodos modernos estn all como una posibilidad,
muy destacado en la literatura empresarial y en la gestin de seminarios y conferencias.
Carente de cualquier sonido de vanguardia en euros los conocimientos sobre cmo
administrar para la calidad, ejecutivos simplemente seleccione cualquiera se presenta a s
misma. A tientas la fase es un perodo de ensayo y error.

Fase de accin: Algunas empresas descubren que los modernos mtodos y herramientas no
conducen a Excel

Los resultados de la cuaresma. Empiezan entonces a llevar a cabo un programa efectivo para
cambiar la situacin. Dicho programa incluye un cambio de la cultura interna, as como la
mejora de productos y procesos.

Fase de madurez: Un verdadero signo de madurez es cuando la calidad ya no es hablado

en escriba

Prise. La plena satisfaccin del cliente se logra mediante procesos perfectos en todos los
mbitos de la organizacin. El concepto de calidad no slo se aplica a los productos, es decir,
los bienes y servicios producidos y suministrados, sino tambin a todas las actividades de
apoyo. Un enfoque de calidad total aplicada, que incluye todos los procesos y funciones, as
como la participacin de todos en la organizacin. La calidad es simplemente un aspecto
natural de la obra, impregnando toda la organizacin. Ejecutivos respecto de la calidad de la
misma manera natural como ellos consideran las finanzas. La fase de madurez se ha alcanzado
por el xito de las empresas japonesas. En el oeste, la lista de ganadores del Premio Nacional
de la Calidad Malcolm "Baldrige en los Estados Unidos y el galardn de Calidad Europea en
Europa contiene companies que pueden ser bastante considera que ha alcanzado la fase de
madurez.

En los pases occidentales industrializados, la fase latente continu hasta el final de los aos
setenta, cuando el despertar se produjo como resultado de la competencia japonesa. La fase
de despertar en el Japn haba tenido lugar 30 aos antes. La fase a tientas en el oeste est
pasando ahora mismo. La fase de madurez est an por venir en la mayora de las empresas
occidentales.

La fase latente ha prevalecido en la mayora de los pases en desarrollo debido a las polticas
gubernamentales de proteccin a los fabricantes locales de la competencia del exterior. Sin
embargo, los gobiernos de muchos pases en desarrollo introdujeron polticas que implica la
liberalizacin de la economa y la apertura del mercado a la competencia extranjera a
comienzos de la dcada de los noventa. Esto significaba para las empresas locales que
entraron en la fase del despertar, que fue rpidamente sustituida por la fase a tientas.

Los acontecimientos en los pases industrializados occidentales tienen un fuerte impacto sobre
lo que se hace en el campo de la calidad en los pases en desarrollo, particularmente los pases
ms industrializados. Los mtodos y herramientas que se convierten en moda en la fase a
tientas en el oeste ser aplicado (algunos euros, aunque lo que ms tarde) en los pases en
desarrollo.

Una lista de mtodos y herramientas de moda incluye "cero defectos", crculos de calidad,
control de proceso estadstico (SPC), Quality Function Deployment (QFD), siete herramientas,
"TQM", ISO 9000, benchmarking, reingeniera de procesos, etc. Existe un fenmeno de
mtodos y herramientas de este tipo emergentes, poniendo de relieve durante algn tiempo y
luego se desvanecen.

Una verdadera explosin tuvo lugar en este campo en la dcada de 1980, cuando ca en la
cuenta de muchos Western comempresas que estaban siendo expulsados del sector por
parte de las empresas japonesas. Empresas en occidente consider que tenan que hacer algo
y estaban dispuestos a probar cualquier cosa.

No hay nada malo con estos mtodos y herramientas como tales. El problema radica en cmo
se aplican. Se utilizan como mtodos y herramientas para la mejora de la calidad y, de esta
manera, utiliza slo conducir a una mejora marginal. Deben usarse slo cuando un anlisis
indicates que son las medidas apropiadas para eliminar problemas especficos o para
satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Lo mismo es cierto para todos los otros
mtodos y herramientas que forman parte de la calidad professin y que an no han sido
ampliamente publicitada, aunque pueden tener efectos mucho mayores sobre los resultados
obtenidos.

Las reas de inters. Durante el decenio de 1990 ha habido un creciente inters en tres reas:
gestin de la calidad total, ISO 9000, y los premios nacionales de calidad. En este sentido, los
pases en desarrollo ms industrializados no muy difieren significativamente de los pases con
economa de mercado desarrollada.

Gestin de Calidad Total. El concepto de calidad ha sido anteriormente discutidos

exclusivamente en relacin con los productos, es decir, los bienes y servicios que produce una
organizacin y suministros. Hoy en da, la calidad es cada vez ms discutida en un contexto
ms amplio. El concepto ms comnmente es la calidad total, que incluye la calidad de todos
los procesos internos y funciones, as como la participacin de todos en la organizacin.

En este contexto, a menudo se hace referencia al trmino "total quality management". Un

nmero creciente de documentos referentes a la gestin de calidad total en el ttulo se
presentan. Muchos de estos documentos, sin embargo, no tratan la gestin total de la calidad.
Propagan ciertos conceptos estrechos o herramientas. Las presentaciones sobre las
experiencias de las empresas de pases en desarrollointenta realmente practicando la gestin
total de la calidad son, de hecho, rara. consultora, capacitacin, auditora y certificacin.
Adems, proporcionar la infraestructura necesaria para la acreditacin de organismos de
certificacin, as como para el registro de auditores certificados para los sistemas de calidad
(vase infra, certificacin).

La Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (vase infra, la asistencia
externa) ha realizado un estudio de los pases en desarrollo y las economas emergentes de
Amrica Latina y el Caribe, frica, Asia y Europa oriental sobre el tema de la serie de normas
ISO 9000 y las implicaciones de estas normas sobre el comercio de esos pases (Organizacin
de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, 1996). Se prest especial atencin a la
situacin de las pequeas y medianas empresas de tamao euros. La encuesta mostr que el
conocimiento de la ISO 9000 fue mayor en Amrica Latina y ms bajas en los pases africanos.
La mayor conciencia entre las empresas multinacionales y grandes empresas nacionales,
mientras que las pequeas y medianas empresas mostraron un escaso conocimiento. ISO 9000
se consideran de la mayor importancia para los exportadores, especialmente en Amrica
Latina y Asia. Este no era el caso en frica. Apenas haba ninguna importancia para los
importadores y poca relevancia para producers para el mercado interno.

El Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (vase infra, la asistencia externa) tiene un

pubcido dos libros sobre la aplicacin de las normas ISO 9000 en las pequeas y medianas
empresas entrar en los pases en desarrollo. Es una gua (Centro de Comercio Internacional
UNCTAD/OMC y la Organizacin Internacional para la estandarizacin 1996), publicado
conjuntamente con la Organizacin Internacional de Normalizacin (vase infra, la asistencia
externa), que proporciona orientacin sobre la metodologa para la aplicacin de los
elementos de los sistemas de gestin de calidad ISO 9000, as como orientacin sobre la
preparacin de las empresas para la certificacin de terceros. El segundo libro es un manual
(Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC 1996) relacionados con conceptos bsicos
de gestin de la calidadcin. El libro explica la estructura y el contenido de las normas ISO
9000 y discute el establecimiento, ejecucin, auditora y certificacin de tercera parte de
sistemas de gestin de la calidad.

Los premios nacionales de calidad. A fin de promover la calidad, premio nacional de la calidad
planes estn establecidos en un nmero creciente de pases en desarrollo. Estos planes han
comenzado a emerger en los inicios de la dcada de 1990 en los pases en desarrollo ms
industrializados. Los sistemas estn basados en el Malcolm "Baldrige National Quality Award
(en Estados Unidos) o el Premio europeo de calidad.

Los premios de calidad se han convertido en un componente importante de los programas

nacionales para promover una toma de conciencia de la calidad entre los fabricantes y los
proveedores de servicios (vase infra, Promocin Nacional).

Programa de Calidad de la ONUDI. La Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Industrial (ONUDI) ha diseado un programa para el desarrollo de la calidad en las empresas
de los pases en desarrollo (Maizza-Neto et al. 1994). El programa, denominado el Programa de
Calidad de la ONUDI, se basa en un enfoque temwide syspara mejorar continuamente todos
los aspectos del proceso de produccin de una organizacin para lograr mayores niveles de
calidad mientras mantiene pulsado simultneamente los costes. El programa reconnizes que
la mala calidad del producto y la baja productividad son obstculos importantes para la
viabilidad de muchas empresas de los pases en desarrollo.
El sistema tiene dos partes principales: un bucle de calidad interior y exterior de bucle de
gestin (figura 37.3). El interior del bucle de calidad implica las actividades principales que son
responsables por el cumplimiento de las especificaciones y la creacin de la satisfaccin de los
consumidores. El bucle de gestin externa tiene que ver con el rendimiento operacional de la
empresa. Se elaboran indicadores operacionales. Estos mostrar a los empresarios de que el
efecto de una importante decisin estratgica puede ser detectado y corregido. La aplicacin
se inicia con un estudio para identificar los temas que los propios emprendedores consideer
para ser importante. Una vez que las prioridades de los cambios han sido identificados, la
asistencia tcnica de la ONUDI, en forma de asesoramiento de consultores nacionales e
internacionales, est disponible para apoyar la modernizacin del puerto de euros interesados
empresas piloto. Los resultados se evalan constantemente a travs de los indicadores
operacionales. Para la evaluacin de estos indicadores, la ONUDI ha desarrollado dos
comordenador softwares: mejor ambiente de negocios estratgicos (Toolkit) y colocar
(mejora financiera Toolkit). La mejor ayuda a los empresarios en el funcionamiento y la gestin
de la empresa y, al mismo tiempo, colocar ayuda financiera en las decisiones relativas a la
estrategia.

Las regulaciones locales

La propiedad industrial, las patentes, ...

La norma ISO 9000, el GATT, reglamentos ambientales, ...

El enfoque descrito anteriormente ha sido aplicado con xito en 95 empresas, en la CAPItal

sector de mercancas, en 10 pases de Amrica Latina. El mismo enfoque est planificada para
la comida proceso sector de siete pases africanos.

Los problemas relacionados con la calidad en los pases en desarrollo son de tal naturaleza que
no pueden ser resueltos a nivel de compaa. De hecho, los esfuerzos a nivel nacional son
necesarias, y estas dependen en gran medida de la poltica nacional del pas. En algunos pases,
el gobierno est por delante en desallando significa para un eficaz programa de calidad. Los
esfuerzos nacionales incluyen.

Estandarizacin: Elaboracin de las normas relativas a la terminologa, los mtodos de

muestreo,

Mtodos de prueba, Especificaciones, sistemas de gestin de la calidad, y los cdigos de

prctica de certificacin: Para certificar que los productos cumplan con las normas, y
que las actividades relacionadas con la calidad

Se llevan a cabo en conformidad con ciertas normas sobre sistemas de gestin de la calidad

La inspeccin de la exportacin: Asegurar la calidad de determinados productos para la

exportacin a travs de preembarque

Inspeccin
Legislacin: La ejecucin de la normalizacin, la certificacin, la acreditacin, la inspeccin
de la exportacin, y

Otros requisitos a travs de los actos del parlamento y la legislatura

Promocin nacional: Los programas nacionales para promover una toma de conciencia
general de calidad

Educacin y formacin: Desarrollo de los conocimientos y habilidades necesarias, as como

exer

Cin de influencia sobre las actitudes

La asistencia externa: La asistencia de las organizaciones internacionales, los programas

bilaterales de ayuda,

Las empresas transnacionales, y de otras fuentes a un atajo en el proceso de desarrollo de la

infraestructura institucional: Servicios ofrecidos por las instituciones en los mbitos de la
normalizacin, cer

Tification, acreditacin, control de calidad, metrologa, consultora, capacitacin y sociedades

profesionales: Para desarrollar la competencia de profesionales y especialistas de calidad

Las medidas que han de adoptarse a nivel nacional estn determinados principalmente por los
gobiernos de las respectivasble de los pases en desarrollo. La forma de hacerlo depende de
la poltica del gobierno. En algunos pases en desarrollo existe una economa planificada
centralmente, y en ellos se encontrar a menudo una fuerte dependencia de las instituciones
gubernamentales y la legislacin. En otros pases, slo algunas de las necesidades bsicas (por
ejemplo, normalizacin, educacin) son sufragados por el gobierno. Existe una tendencia
creciente entre los pases en desarrollo hacia una menor intervencin del gobierno y ms
desregulacin.

La normalizacin desempea un papel importante en la promocin del desarrollo industrial y

econmico de un pas. Muchos pases en desarrollo se han dado cuenta de esto y, como
consecuencia, han establecido instituciones nacionales para gestionar las actividades de
normalizacin.

La normalizacin se refiere al proceso de formulacin y aplicacin de normas para una

actividad especfica. Hay varios tipos de normas:

Normas de terminologa: Los trminos usados en los documentos tcnicos y legales

tienen que ser claramente

Definido. La terminologa y los smbolos son un medio de comunicacin.

Normas bsicas: Normas sobre las unidades de medida son un requisito previo para el
comercio, ingeniera, salud

Cuidado, etc. Tambin hay otras normas bsicas en campos como la ingeniera civil, ingeniero
elctricocin, y la ingeniera mecnica.

Estndares de desempeo: Criterios que reflejaran la idoneidad para el uso de los

productos son importantes para
Los consumidores. Estos, as como los requisitos relacionados con la seguridad, figuran en las
normas de rendimiento.

Pruebas y normas de inspeccin: Datos de prueba e inspeccin pueden diferir

dependiendo del meth

Sao utilizadas. Por lo tanto, normas que describen el equipamiento utilizado, los
procedimientos que se adoptened y la evaluacin de los datos obtenidos son importantes.
Esto tambin incluye los procedimientos de muestreo que se utilizar.

Normas de sistemas de calidad: Los compradores industriales se remiten cada vez ms a la

international

Serie de normas para sistemas de calidad (ISO 9000) en la adquisicin de equipos y materials.
Un nmero creciente de pases en desarrollo tienen como consecuencia adopt estas normas
como normas nacionales.

Normalizacin nacional. Las actividades de normalizacin a nivel nacional son tratadas por un
organismo nacional de estndares. Esta institucin, llevar pleno reconocimiento del gobierno
(en muchos pases en desarrollo a travs de la legislacin), es responsable de la elaboracin y
publicacin de stannormas nacionales, as como para mantenerlos actualizados. En la
elaboracin de normas, el cuerpo de estndares nacional exhorta a los conocimientos y la
experiencia de los fabricantes, usuarios, departamentos de gobierno, universities, etc. Esto se
realiza normalmente mediante la creacin de comits tcnicos con esta amplia
representacin.

El siguiente procedimiento es aplicable en relacin con los organismos nacionales de

normalizacin de las actividades de preparacin de las normas de la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (1994a, pgs. 32-42):

1. La identificacin de temas de normalizacin

2. Justificacin de proyectos y asignacin de prioridades

3. La aprobacin de los proyectos y su inclusin en el programa de trabajo de la oficina

nacional de normalizacin

4. Desarrollo de los estndares

5. La aprobacin de las normas elaboradas por la oficina nacional de normalizacin y sus

publicaciones.

Como un ejemplo de preparacin de estndares, el procedimiento utilizado por las normas de

la Asociacin de Zimbabwe (SAZ) se muestra en la Figura 37.4.

Una lista de comprobacin para la identificacin de temas y la asignacin de prioridades para

la normalizacin nacional est dado en la Figura 37.5.

Las normas nacionales pueden ser obligatorias o de aplicacin voluntaria. Las normas
obligatorias se encuentran en pases con una economa centralizada, mientras que los pases
con una economa de libre empresa normalmente tienen normas voluntarias. En la mayora de
los pases, sin embargo, hay un enfoque selectivo o mixtos en el cumplimiento de las normas
nacionales. Esto significa que las normas son voluntarias, excepto aquellos relacionados con la
seguridad y la salud. Tales normas son obligatorias.
Este enfoque selectivo o mixtos se adaptan a las necesidades de muchos pases en desarrollo
donde la tieuation es como sigue (Organizacin Internacional para la estandarizacin 1991,
pg. 21):

1. Bajo nivel de conciencia de las normas en los crculos implicados en la produccin y

distribucin de bienes y servicios, combinada con una baja tasa de alfabetizacin en todo el
pas

2. Coexistencia de industrias modernas y tradicionales

3. No reconocidas o pequeas industrias que, por virtud de su nmero, contribuyen en

gran medida a produccin

4. Gran variacin en la capacidad de procesamiento y fabricacin

5. La incertidumbre acerca de la disponibilidad de materias primas de calidad garantizada

6. Espordicos o baja la demanda de los consumidores por la calidad estndar

7. Dificultad para asegurar un adecuado mecanismo de cumplimiento

8. Necesidad de garantizar esencial la proteccin de la salud y la seguridad de los

consumidores

Figura 37.4 Procedimiento de normalizacin utilizados por las normas de la Asociacin de

Zimbabwe (SAZ). Mhlanga (1995, p. 56).

1. Cul de los siguientes objetivos deberan ser incluidos en las normas?

S NO HAY

El entendimiento mutuo

Salud, seguridad, proteccin del medio ambiente

Interfaz, intercambiabilidad

Aptitud para el propsito

Control variedad

Otros (especifique)

2. Cul de los siguientes aspectos se deben normalizar?

A. Terminologa smbolos o signos

B. Caractersticas

Dimensional

Mecnica

Qumicos microbiolgicos (incluido)

Central Trmica
 Equipos elctricos

C. Comercializacin, etiquetado, envasado, transporte

D. Muestreo

E. Prueba

F. Otros (especifique)

3. Qu es (son) el objetivo especfico de la(s) norma? Por ejemplo,

A. Los requisitos gubernamentales en apoyo de

Las adquisiciones del sector pblico

Legislacin

B. Armonizacin regional/internacional

C. Factores asociados con el comercial

La exportacin

Las importaciones

El comercio interno

D. Certificacin

4. Qu conocimientos tcnicos est disponible?

A. Instituciones de investigacin y universidades

B. Fabricantes

C. Los usuarios (consumidores).

D. Personal independiente

E. Los departamentos gubernamentales

F. Otros (especifique)

5. Est previsto que estos aspectos pueden ser cubiertos

En una sola publicacin?

O en partes?

6. Alguno de los aspectos enumerados en 4 o 5 cubiertas por nacionales existentes

La legislacin en el pas?

Especifique dicha legislacin.

7. Cualquiera de estos aspectos cubiertos por los actuales

A. Normas internacionales

B. Normas nacionales
C. Otras especificaciones de requisitos por escrito?

8. Alguno de los requisitos que figuran en las normas consideradas de

Importancia destacada por su organizacin?

9. Cul es el tiempo estimado necesario para completar el proyecto?

10. Qu ser necesario enlace con otros comits tcnicos o de organismos externos?

11. Quin ser el ltimo de los usuarios estndar (nmero y/o nombres)?

Figura 37.5 Lista de comprobacin para la identificacin de campos para el establecimiento de

normas nacionales. (Fuente: International Organization for Standardization 1994b, pgs. 93,
94).

La normalizacin regional. Los pases en desarrollo en la misma regin tienen similitudes en

climate, la cultura, las polticas gubernamentales, el consumo, la produccin industrial, etc.
Por lo tanto, puede haber una necesidad de normas comunes. A fin de abordar estas
cuestiones regionales en el campo de la normalizacin, organizaciones de estndares
regionales han sido formados.

Tales organizaciones de estndares regionales existentes en frica (Organizacin Regional

Africana de Normalizacin, ARSO), en los pases rabes (Organizacin rabe para la
normalizacin y la metrologa, ASMO), en el Caribe (Consejo de Normas del Mercado Comn
del Caribe, CARICOM), y en Amrica Latina (Comision Panamericana de Normas tecnicas,
COPANT).

La normalizacin internacional. Las normas internacionales son un medio importante de

comunicacin en los negocios y el comercio internacionales. Con la mundializacin del
comercio, la necesidad de una normalizacin internacional aumenta.

Existen tres rganos internacionales de normalizacin que son ms importantes para los pases
en desarrollo:

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO): Esta federacin mundial de

Los organismos nacionales de normalizacin de 110 pases, muchos de ellos pases en

desarrollo. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la normalizacin y actividades
conexas en el mundo, con miras a facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y
desarrollar la cooperacin en las esferas intelectual, cientfica, tecnolgica y la actividad
econmica." Esta obra es el resultado de acuerdos internacionales que son publicados como
normas internacionales.

La Comisin electrotcnica internacional (IEC): Este es un organismo internacional de

preparacin

Las normas en el campo electrotcnico. IEC e ISO tienen una estrecha cooperacin.

La Comisin del Codex Alimentarius (CAC): Este es un organismo creado conjuntamente

por la comida y
Organizacin agrcola de las Naciones Unidas (FAO) y la Organizacin Mundial de la Salud
(OMS) para la elaboracin de normas internacionales en el sector de los alimentos.

Los pases en desarrollo pueden obtener por adoptar o adaptar las normas internacionales
como nacionales stanalgunas normas, como el proceso de elaboracin de normas toma
mucho tiempo y es costoso. Muchos pases en desarrollo no disponen de los recursos
profesionales necesarios para preparar normas en ciertas reas.

Adopcin y adaptacin de las normas internacionales como normas nacionales tiene varias
ventajas (Organizacin Internacional para la estandarizacin, 1986, pg. 5):

1. Apoya la promocin de las exportaciones

2. Crea flexibilidad en las importaciones y garantiza la calidad de los productos

importados, servicios, etc.

3. Facilita la transferencia de tecnologa

4. Complementa la produccin de normas nacionales

5. Da la autoridad nacional para la utilizacin de normas internacionales

Como normas internacionales estn proporcionando la clave para los mercados

internacionales, es importante para los pases en desarrollo para poder ver esos estndares
internacionalmente establecidos para los productos que son vitales para sus economas
nacionales. Adems, estn preocupados por la seguridad y la salud de sus ciudadanos.

Un pas en desarrollo puede encontrar una necesidad de un estndar internacional para servir
a uno o ms de los siguientes propsitos de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (1994b, pg. 3):

1. Para un producto de exportacin importante: para asegurar la distribucin equitativa

de los precios que corresponden a la cantidad entregada y la calidad y para evitar rechazos por
incumplimiento a las distintas condiciones de los mercados de exportacin.

2. Para la importacin de un producto que pueda afectar a la salud y la seguridad de los

usuarios o tienen implicaciones ambientales: tener un tcnicamente racionales y
universalmente aceptada base para el gobierno regulaciones para proteger al consumidor y a
la ecologa.

3. Para un servicio que se ofrece en el pas a clientes locales y extranjeros: para mantener
un nivel aceptable que permita garantizar la seguridad (como en los sectores de la
construccin y los servicios de salud) y/o la competitividad con otros pases que ofrecen
servicios similares (como servicios tursticos).

4. Para productos y componentes intercambiables con otros pases: para asegurar la

posibilidad de interactuar e intermutabilidad.

5. Para obtener informacin, comerciales, culturales y de otros tipos de intercambio:

para facilitar la comunicacin entre las naciones.

Puede ser difcil para los pases en desarrollo para lanzar y obtener la aceptacin de
propuestas en la internormas nacionales en los mbitos de inters para ellos. A fin de ayudar
a los pases en desarrollo a preparar sus propuestas en una forma que tiene una buena
probabilidad de aceptacin por parte de otros pases, la ISO ha publicado unas directrices
sobre cmo lanzar una iniciativa de estndares de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (1994b).

Medios de certificacin para verificar la conformidad con ciertos requisitos. Esto puede tomar
muchas formas, desde una simple declaracin del fabricante de que el producto se ajusta a las
especificaciones para una certificacin de tercera parte en la cual un organismo independiente
verifica que el fabricante opera de conformidad con una norma reconocida en sistemas de
gestin de la calidad.

La certificacin a nivel nacional es muy a menudo combinada con la normalizacin. Esto

significa que los organismos nacionales de normalizacin, adems de tratar la normalizacin a
nivel nacional, tambin puede realizar la certificacin de terceros a nivel nacional.

La certificacin del producto. Esto implica comprobar y certificar que los productos cumplan
con las normas. La finalidad de un programa de certificacin de productos es dar al comprador
la confianza de que el producto es de una calidad determinada o que cumple con los requisitos
de calidad. Dicha certificacin va ms all de las garantas del vendedor de que el producto se
ajusta a las necesidades y ms all de la propia verificacin del comprador; por el contrario, los
sistemas operados por rganos imparciales son utilizados (certificacin de terceros). El
organismo de certificacin imparcial puede ser una organizacin gubernamental o no
gubernamental. En los pases en desarrollo las normas nacionales cuerpo normalmente asume
esta responsabilidad.

En los pases en desarrollo existen varias razones para tener un programa de certificacin de
terceros. Uno es mejorar la calidad en el mercado interno. Debido a la escasez de bienes y la
ausencia de competencia que muy a menudo se imponen en las economas en desarrollo,
calidad del producto, es probable que sea pobre, y un sistema de certificacin obligatoria
puede proporcionar un mnimo nivel de calidad. Una segunda razn es promover las
exportaciones. Un sistema de certificacin puede ser un factor importante para que pases en
desarrollointenta garantizar el acceso a los mercados extranjeros. Una tercera razn es para
impedir la importacin de productos de calidad inferior. Algunos pases en desarrollo han
tenido la desgracia de ser usados como vertederos de fabricantes extranjeros sin escrpulos.

Una certificacin por terceros puede revestir diversas formas:

Tipo de prueba:Una muestra de este producto ha sido probado de acuerdo a las

especificaciones de la prueba con el fin de ver

Ify cumple con determinados requisitos de calidad. La prueba es realizada por el CERtification
cuerpo o por un instituto o laboratorio de pruebas reconocido.

Pruebas de auditora: Con el fin de proporcionar una garanta posterior, el tipo de prueba
puede ser seguido

Por un test audit de muestras compradas en el mercado o seleccionados de la produccin del

fabricante antes de su envo.

Ensayo de lotes: Fabricado lotes estn probados. Esto puede hacerse sobre una base de
muestreo o 100

Por ciento.
Evaluacin: Los especialistas de la entidad de certificacin visita la fbrica del fabricante
con el fin de

Averige cmo se realizan las actividades de control de calidad.

Estos formularios se pueden combinar en los sistemas de certificacin (figura 37.6). Los
productos que entran en un programa de certificacin y se ha encontrado que cumple con los
estndares son marcados con una marca de certifi cacin euros tras la concesin de una
licencia expedida por el organismo de certificacin (en la mayora de los casos la nacinal
cuerpo de estndares). El fabricante tiene que admitir la aplicacin con los siguientes
documentos:

1. Artculos de la incorporacin.

2. Organigrama

3. La dotacin de personal de control de calidad, sus designaciones, la cualificacin, la

formacin de los cursos, y el nmero de horas del mismo

Sistema de pruebas de tipo n 1

Tipo de prueba es un mtodo en el cual se analiza una muestra de este producto ha sido
probado de acuerdo con un mtodo de prueba prescritos a fin de verificar el cumplimiento de
un modelo con una especificacin. Es la forma ms sencilla y limitada forma de indecolgantes
en la certificacin de un producto, tanto desde el punto de vista del fabricante y la autoridad
de homologacin.

Sistema No.2-Tipo de prueba seguido de la vigilancia posterior a travs de pruebas de

auditora de muestras compradas en el mercado abierto

Un sistema basado en el tipo de prueba (vase Sistema n 1), pero con algunas medidas de
seguimiento para comprobar que las subsiguientes produccin est en conformidad. Pruebas
de auditora de mercado abierto significa una auditora al azar ensayos del tipo modelo
probado de los distribuidores o minoristas las existencias.

Sistema No.3-Tipo de prueba seguido de la vigilancia posterior a travs de pruebas de

auditora de muestras de fbrica

Un sistema basado en las pruebas de tipo de sistema (N 1), pero con algunas medidas de
seguimiento para verificar que la produccin posteriorcin se ajusta. Pruebas de auditora de
muestras de fbrica implica un control regular de las muestras del tipo ensayado modelos
seleccionados de la produccin del fabricante antes de su envo.

Sistema No.4-Tipo de prueba seguido de la vigilancia posterior a travs de pruebas de

auditora de muestras tanto el mercado abierto y la fbrica

Un sistema basado en las pruebas de tipo de sistema (N 1), pero con el seguimiento para
comprobar que la produccin se ajuste posterior. Pruebas de auditora tanto de muestras de
fbrica y muestras de mercado abierto.

Sistema No.5-Tipo de prueba y evaluacin del control de calidad de la fbrica y su aceptacin,

seguido por la vigilancia que toma en cuenta la auditora de fbrica control de calidad y el
anlisis de muestras de la fbrica y el mercado abierto
Un sistema basado en las pruebas de tipo de sistema (N 1), con la evaluacin y la aprobacin
de la calidad del fabricante control acuerdo seguido de vigilancia regular a travs de la
inspeccin de la fbrica control de calidad y pruebas de auditora de muestras tanto el
mercado abierto y en la fbrica.

N6 del sistema de evaluacin y control de calidad de fbrica su aceptacin solamente

A veces conocido como las empresas autorizadas o aprobadas mtodo de fabricacin de la

certificacin. Un sistema en virtud del cual la capacidad del fabricante para producir un
producto de conformidad con las especificaciones requeridas, incluyendo los mtodos de
fabricacin, control de calidad de las organizaciones, los tipos y las instalaciones de pruebas de
rutina son evaluados y aprobados, en el respeto de una tecnologa discreta. Este sistema
puede aplicarse especialmente en las cubiertas de la especificacin de un tipo de fabricacin,
posiblemente un material, pero donde el producto final pueden adoptar una variedad de
formas para las que no existen especificaciones particulares.

Sistema No.7-ensayo de lotes

Ensayo de lotes es un sistema segn el cual un lote de un producto se muestra probada y a

partir del cual un veredicto sobre los sombreretesconformidad con la especificacin es
emitido.

Sistema No.8-las pruebas al 100%

Las pruebas al 100% es un sistema en el cual cada elemento certificado est probada segn los
requisitos de la especificacin tcnica.

Figura 37.6 Descripcin de la certificacin de tercera parte de sistemas. (Fuente: Organizacin

Internacional de Normalizacin y la Comisin Electrotcnica Internacional de 1992, pgs. 156-
171).

4. Lista de cursos de formacin realizados peridicamente por la empresa u otros cursos

de formacin externos atendidos por personal de la empresa.

5. Diagrama de proceso de flujo indicando los puntos de inspeccin, la frecuencia de las

inspecciones y las caractersticas claves de calidad para ser inspeccionados en cada punto de
control

6. Breve descripcin del proceso de fabricacin

7. Copia o un resumen de las polticas de manejo

8. Copiar o descripcin del plan de pruebas y especificaciones utilizadas por la empresa

9. Copia de los planes de muestreo

10. Copiar o una muestra de instrucciones de trabajo u otros documentos relacionados

11. Ejemplares de muestra de tablas de frecuencia, histogramas y/o grficos de control

estadstico y los registros de los resultados de inspeccin/prueba

12. Breve descripcin de las medidas adoptadas en unidades defectuosas

13. Breve descripcin del sistema para la preservacin, la segregacin y la manipulacin de

todos los elementos
14. Lista de equipos de medida y ensayo con una capacidad nominal en cada punto de
inspeccin y ensayo del producto final, junto con sus pruebas de propiedad

15. Breve descripcin del programa de calibracin (incluida la frecuencia de calibracin).

16. Breve descripcin del programa de mantenimiento del equipo

La certificacin del sistema. Hay una tendencia a pasar de la certificacin de producto al

sistema certificacin. Esto significa que la credibilidad del proveedor es demostrado por la
evaluacin y el registro de su sistema de calidad.

La evaluacin del sistema de calidad del proveedor es realizada por un organismo

independiente de certificacin contra un estndar de sistema de calidad aplicable a fin de
establecer si el sistema cumple con la norma. Normas usualmente mencionadas son las
normas internacionales de sistemas de gestin de calidad ISO 9001 e ISO 9002 (o las normas
nacionales equivalentes). Si la evaluacin demuestra que el sup alicate Sistema de calidad
cumple con el estndar de sistema de calidad pertinentes, el proveedor se inscribirn en un
registro de empresas certificadas. La idea es que esto indicar al usuario del registro que el
Sup-plier es capaz de producir un determinado producto o gama de productos. El registro es
mantenido por la vigilancia mediante auditoras peridicas del sistema de calidad del
proveedor, realizada por el organismo de certificacin. Esto garantizar la conformidad del
sistema de calidad con la norma en cuestin.

En algunos pases en vas de desarrollo, el organismo nacional de estndares ha sido asignada

la tarea de certificacin del sistema de calidad. Tan pronto como la capacidad de auditora del
personal se desarrolla y la necesaria estructura gerencial manest configurado, el sistema de
certificacin de calidad ser una de las tareas ms importantes de la nacinal organismos de
estndares en los pases en desarrollo. Como hay una gran demanda de certificacin del
sistema de calidad, muchos extranjeros (principalmente europeos) son organismos de
certificacin que operan en los pases en desarrollo sobre una base comercial. La certificacin
se ha convertido tambin en una oportunidad de negocio para consultores locales. Los menos
escrupulosos que forman dos organizaciones: uno para configurar los sistemas de calidad y
para escribir los manuales de calidad para sus clientes, y uno para certificar que esos sistemas
de calidad y manuals conforme a las normas del sistema de calidad ISO 9001 o ISO 9002. El
propio organismo de certificacin podran haber alcanzado por un organismo de acreditacin
en Europa en un lugar tierra suelta, hacer cualquiera de los certificados que emite de dudosa
validez.

Existen dudas acerca de la validez de la certificacin del sistema de calidad, tal como ste se
basa principalmente en la docucacin en forma de manuales de calidad, procedimientos de
trabajo, instrucciones y registros generados during el funcionamiento del sistema de calidad.
La calidad del producto y la percepcin de los clientes de la calidad, no son consideradas. Estas
dudas son ms vlidos en los pases en desarrollo frente a los pases industrializadosintenta
(Lal 1996a). En los pases en desarrollo la gerencia superior ms a menudo paga slo
verborragia al quallidad. Ellos ven la certificacin ISO 9000 como "una especie de magia"
clave que abrir las puertas a los mercados de exportacin para sus productos. Para ellos es
ms importante para obtener el certificado oficial. No habr ningn cambio fundamental en la
cultura de calidad de la empresa, ni ninguna mejora la calidad del producto realciones tenga
lugar. La limitada experiencia en gestin de la calidad entre los evaluadores y auditores en los
pases en desarrollo tambin crea dudas acerca de la validez de la certificacin.
Reconocimiento de certificados en todo el mundo. A fin de fomentar las buenas prcticas en
las actividades de evaluacin de conformity a nivel mundial entre las organizaciones que los
llevan a cabo, la Organizacin Internacional de Normalizacin y la Comisin Electrotcnica
Internacional en 1985, cre el Comit de Evaluacin de la Conformidad (CASCO). El casco tiene
tres objetivos fundamentales: (1) Estudio de los medios de evaluar la conformidad de los
productos, procesos, servicios y sistemas de calidad para apropiadas normas u otras
especificaciones tcnicas; (2) preparar guas internacionales relativos a las pruebas, inspeccin
y certificacin de productos, procesos y servicios, y para la evaluacin de sistemas de calidad,
laboratorios de ensayo, organismos de inspeccin y organismos de certificacin y su
funcionamiento y aceptacin; (3) promover el reconocimiento mutuo y la aceptacin nacional
y regional de conformity sistemas de evaluacin y el uso apropiado de las normas
internacionales de ensayo, inspeccin, certification, evaluacin, y otros fines conexos
(Donaldson, 1996). Las guas estn disponibles en la Organizacin Internacional de
Normalizacin (vase infra, la asistencia externa).

El crecimiento mundial en la certificacin de empresas en ISO 9000 ha conducido a un deseo

de establecer un sistema mundial de reconocimiento mutuo de certificados. Por lo tanto,
sobre la base de una propuesta del casco, la ISO y la CEI inici un sistema llamado voluntaria
mundial de Evaluacin y Reconocimiento de Sistemas de Calidad (QSAR). El objetivo de QSAR
es garantizar que la ISO 9000 Certificados expedidos a cualquier empresa, en cualquier lugar
del mundo, por cualquier organismo de certificacin de sistemas de calidad reconocida bajo el
QSAR programa, son aceptados en todas partes. Cuando QSAR ha establecido en S, los pases
en desarrollo podran benefit de tal sistema de reconocimiento mundial en sus esfuerzos de
exportacin de bienes y servicios.

Para asegurar que los compradores extranjeros de bienes de una calidad aceptable, los planes
de pruebas y actividades previas a la inspeccin de productos para la exportacin son
utilizados. Algunos pases cuentan con una legislacin sobre la inspeccin de la exportacin. La
legislacin generalmente se aplica a determinados productos que son de importancia clave
para

La economa nacional (coco, caf, cacao, frutas, yute, arroz, caucho, etc.).

Como consecuencia de la desregulacin de los mercados, la tendencia es alejarse de los

sistemas obligatorios para la inspeccin de la exportacin impuesta por la ley. En su lugar, la
inspeccin de la exportacin es un asunto de la market fuerzas, lo que significa que los socios
comerciales (los exportadores y los importadores) establecer y acordar la forma de garantizar
la calidad de las entregas. La certificacin de terceros se aplica cada vez ms.

Un ejemplo de un programa de inspeccin de exportacin que ha tenido xito en el fomento

de las exportaciones es el programa de inspeccin de pescado Suwanrangsi en Tailandia
(1995). Los peces de la Divisin de Control de Calidad e Inspeccin (FIQD), creada en 1992
dentro del Departamento de Pesca, ha ganado reconnicin de los principales pases
importadores, como Australia, Japn, Canad y la Unin Europea por su papel activo en el
control del desempeo de la industria de exportacin de mariscos.

El programa de inspeccin de pescado tailands consiste en la inspeccin de las fbricas y la

inspeccin previa a la expedicin. La planta de inspeccin, llevada a cabo de dos a cuatro veces
al ao, cubre el estado y mantenimiento de la construccin, el equipo, las operaciones de
procesamiento, instalaciones higinicas y personal. La inspeccin previa a la expedicin incluye
el muestreo de lotes que se entregarn. Evaluacin microbiolgica y sensorial, as como
pruebas de contamination, toxicologa, etc., se realizan conforme a los requisitos del pas
importador. Tambin ofrece servicio de consultora FIQD y capacitacin para la industria de
mariscos en asuntos relacionados con la calidad.

Los organismos nacionales de normalizacin de los pases en desarrollo han sido establecidos
por los actos del parlamento o legislature. Tales actos, normalmente llamado "normas actos",
estipular el papel del instituto nacional de normalizacin en la promocin de la normalizacin
en todo el pas. Las disposiciones relativas a la aplicacin de las normas son a veces
incorporados en algunas de estas leyes; por ejemplo, los alimentos hechos o actos de la marca
de certificacin.

Las normas de la ley tambin puede tratar con pesas y medidas. En algunos pases esas normas
estn cubiertos por una ley de pesos y medidas, que tambin se ocupa de la realizacin de
pruebas de equipos de pesaje y medicin para asegurarse de que es adecuado para el uso en
el comercio.

Tambin puede haber una legislacin sobre la inspeccin de la exportacin, como es el caso de
ciertos productos en algunos pases en desarrollo.

En un nmero creciente de pases en desarrollo, los programas nacionales para promover una
conciencia generalness de calidad han sido lanzadas con la participacin de organismos
gubernamentales y el comercio y consumer organizaciones. Los programas nacionales suelen
tener los siguientes componentes:

Reconocimiento de alto nivel: El apoyo de los ministerios y de importantes organizaciones

nacionales se concede.

Incluso el jefe de estado puede estar implicado.

Publicidad: Los medios pblicos de comunicacin, como peridicos, revistas, radio y

televisin.

Conferencias, seminarios y otras reuniones: Los discursos estn dadas por los dirigentes
polticos, industriales

Calidad de especialistas, profesionales, etc.

Lemas: Lemas como "de primera calidad" son difundidas a travs de carteles, folletos,
pegatinas,

Insignias, etc.

Logotipo: La campaa tiene un emblema comn, aparece en carteles, banderas, folletos,

etc.

Premios: Empresas e individuos merecedores son reconocidos a travs de premios, los

cuales son pre

Representado con gran publicidad.

Mes de calidad: Las actividades de promocin se puede concentrar en un mes determinado.

Los premios nacionales de calidad. Promover la calidad entre empresas por medio de un
nacional quallidad programa de premios en los ltimos tiempos se ha convertido en un factor
importante para mejorar la competitividad de
El sector industrial en muchos pases industrializados. La experiencia demuestra que estos
programas stimufinales de las mejoras de calidad y productividad en una medida que va ms
all de los efectos de la norma ISO 9000. Los criterios de los premios se han convertido en una
pauta para las empresas que les permite evaluar su propio sentarseuation y para guiar sus
esfuerzos de mejora.

Los premios nacionales de calidad tambin han sido lanzados en algunos pases en desarrollo,
por ejemplo, Argentina, Brasil, Colombia, India, Repblica de Corea, Malasia y Filipinas
(Stephens, 1995). En la mayora de los casos, el Malcolm "Baldrige National Quality Award o el
Premio Europeo de Calidad ha servido como un modelo para el desarrollo de la instalacin y
los criterios de los premios.

En algunos pases en desarrollo, la responsabilidad para el premio nacional de la calidad sea

asumida por una organizacin gubernamental, y en otros por una fundacin apoyada
financieramente por el sector privado. Este ltimo es el caso de Argentina y Brasil. El Premio
Nacional de la calidad en la Argentina fue establecido por una ley aprobada por el parlamento
argentino. La administracin del premio se delega en una fundacin privada (FUNDAPRE, el
National Quality Award Foundation), financiado por las empresas y por el gobierno (Bertin,
1996).

En la India, el Rajiv Gandhi National Quality Award, el nombre del difunto Primer Ministro de la
India, fue lanzado en 1991. El premio es promovido por el Gobierno indio y administrado por la
Oficina de Normas de la India. Las presentaciones son hechas por el primer ministro. Una lista
de los criterios de adjudicacin y el punto asignaciones es mostrado en la Tabla 37.1.

Hay cuatro premios, consistentes en una de las unidades de produccin de gran escala, uno
para las pequeas unidades de fabricacin, uno para las organizaciones del sector de servicio,
y uno de los mejores resultados globales. En operaciocin, hay seis certificados cada elogio de
gran escala y a pequea escala: unidades de fabricacin metalrgica, elctrica y electrnica,
qumica, textil, alimentos y medicamentos, y la industria de ingeniera y otros. Los objetivos del
premio estn establecidos como sigue:

Alentar a las empresas indias a realizar mejoras significativas en la calidad para

maximizar consumer satisfaccin y para hacer frente con xito a la competencia en el
mercado mundial.

Reconocer los logros de aquellas empresas que han mejorado su calidad de prod uctos
de euros y servicios y as un ejemplo para los dems.

Establecer directrices y criterios que pueden ser utilizados por la industria para evaluar
sus propios esfuerzos de mejora de la calidad.

Proporcionar orientacin especfica a otras organizaciones que deseen aprender cmo

lograr excellence en calidad, poniendo a su disposicin informacin detallada sobre el
"Enfoque" de gestin de la calidad aprobado por el premiado a las organizaciones a cambiar
sus culturas y lograr eminence.

Tabla 37.1 Criterios de Rajiv Gandhi, el Premio Nacional de la calidad en la India

Criterios Marcas

Liderazgo 100
Polticas y estrategias 100

La gestin de los recursos humanos 50

Recursos 100

Los procesos 150

La satisfaccin del cliente 200

Satisfaccin de los empleados 50

Impacto en la sociedad 100

Los resultados empresariales 150

Total 1000

Fuente: Rajiv Gandhi, Premio Nacional de la calidad.

Procedimiento y formulario de solicitud, la Oficina de Normas de la India.

Una clave para el mejoramiento de la calidad es la educacin y la formacin, que implica el

desarrollo de los conocimientos sobreEdge y habilidades, as como influir en las actitudes. En
los pases en desarrollo, es necesario orientar las actividades de este tipo, no slo para los
fabricantes y proveedores de servicios, sino tambin hacia el consumers; por consiguiente, las
actividades son muy amplios. Las dificultades se ven agravadas por el nimally la alta tasa de
analfabetismo en estos pases.

Nivel nacional. La educacin y la formacin en el mbito de la calidad puede abordarse de

diferentes maneras dentro de un pas en desarrollo:

Las instituciones educativas. Los temas de gestin de la calidad en una medida cada vez mayor,
estn incluidas en los planes de estudio de ingeniera de universidades e institutos,
especialmente en los pases en desarrollo ms industrializados. Los cursos tratan
principalmente con las ms modernas herramientas, como statistical control de procesos,
Quality Function Deployment, benchmarking, e ISO 9000. Temas relacionados a la alta
gerencia son raros. Los cursos son impartidos por profesores que han limitado la experiencia
en el trabajo industrial y de gestin. Existe una oferta limitada de texto desarrollado
localmentelibros.

En el marco de un proyecto de la Unin Europea y con la participacin de tres universidades

europeas, un curso universitario sobre la gestin de la calidad total ha sido desarrollado en el
Instituto Indio de Tecnologa en Nueva Delhi (van der Wiele 1996). El curso tiene una base
modular con un contenido segn la figura 37.8. Cada mdulo incluye estudios de caso de la
industria india. El curso fue diseado para cumplir los siguientes objetivos:

Presentar una visin general de los fundamentos de la calidad para los graduados de
todas las disciplinas de ingeniera

Presentar los desarrollos internacionales en el campo de la gestin de calidad total

Mdulo I. Fundamentos (6 clases)

Introduccin General (definiciones, evolucin, etc.). Las contribuciones de los gurs de la

calidad. Principales conclusiones y un marco general para la comprensin de la GCT. Ejemplos
de empresas. Herramientas y tcnicas.

Costes de calidad.

El mdulo II. La gestin de los recursos humanos (8 clases)

Marco general. , Sistema de valores, actitudes y comportamiento. Modelos de motivacin.

Concepto de equipo. Desarrollo de recursos humanos. Crculo de calidad. La calidad de la
educacin y la formacin. Potenciacin del empleado.

Mdulo III. Herramientas y Tcnicas (12 clases)

Significado. Siete Herramientas de QC. El anlisis de Pareto. Grfico de control del proceso.
Siete Herramientas de gestin. Just-intiempo. Quality Function Deployment. Control de
proceso estadstico. Su capacidad de proceso. Las tolerancias y la interrencia. Calidad y
mantenimiento.

Mdulo IV. Sistemas y procedimientos (8 clases)

Estructura del sistema de calidad. Normas relacionadas con la calidad. Certificacin, pruebas,
registro y accreditacin. Manual de calidad. La calidad de los sistemas de informacin. La
calidad de la auditora. La norma ISO 9000.

Mdulo V. Aplicacin (7 clases)

La estrategia de la calidad como herramienta de competitividad. La cadena cliente-proveedor.

Poltica de calidad de la implementacin. Estrategias y tcticas del sistema. Liderazgo.
Elementos de motivacin. Mejora sin precedentes. El mejoramiento continuo de la calidad.
Premios de calidad y la autoevaluacin. El Benchmarking. Potenciacin del empleado.
Aplicacin de barreras. Impacto en la sociedad.

Figura 37.8 el contenido del curso universitario en gestin de calidad total en el Instituto Indio
de Tecnologa. (Cortesa del Instituto Indio de Tecnologa, en Nueva Delhi, India).

Para crear una conciencia de los factores principales en la evolucin en la calidad

Mostrar a los estudiantes las herramientas y tcnicas de gestin de calidad

A destacar el papel de los estndares en el mantenimiento y mejora de la calidad

Para apreciar el papel desempeado por los factores humanos como motivacin,
liderazgo y trabajo en equipo en sustencin calidad

Aprender los principios de calidad y aplicarlos para lograr la superacin personal

Cursos y seminarios ofrecidos por asociaciones, institutos y otras organizaciones. En los pases
que han alcanzado un mayor nivel de industrializacin, cursos y seminarios son ofrecidos por
instituciones nacionales de normalizacin, productividad, etc. y por asociaciones profesionales
(por ejemplo, fabricaers asociaciones, sociedades nacionales de calidad), as como por
consultores. Algunos pases estn activas en invitar a profesores extranjeros. Como
consecuencia del gran inters en la certificacin ISO 9000, el principallidad de cursos
ofrecidos son en este campo (por ejemplo, la aplicacin de la ISO 9000, la preparacin para la
certificacin ISO 9000, la auditora del sistema de calidad). International Consulting y registro
de empresas (principalmente europea) ofrecen formacin asesor principal que puede conducir
a la inscripcin en el Registro Internacional de Asesores Certificados (IRCA).

Reuniones y Conferencias. Una importante actividad de una organizacin nacional de calidad

es mantener a satisfacerturas y conferencias, en los cuales los practicantes pueden
intercambiar ideas y experiencias. Los pases con un sector industrial ms desarrollado
generalmente tienen una asociacin de calidad que es activo en este modo. Estas
organizacionesciones son la Asociacin Chilena de calidad (ASCAL), la Asociacin de Control
de Calidad en China, y de la Sociedad Filipina para el Control de calidad.

Self-Instruction. Estudio independiente de libros y revistas, pueden proporcionar un

considerable conocimiento en el campo de gestin de la calidad, especialmente para los
gerentes e ingenieros. En muchos pases en desarrollointenta, sin embargo, hay una escasez
de este tipo de literatura, debido a la falta de divisas, una nacinal idioma con pblico
limitado, etc. Algunas organizaciones nacionales de calidad publicar un diario o boletn como
un medio de promover el desarrollo profesional de sus miembros.

Los programas de capacitacin interna. Las empresas exitosas en los pases industrializados
han adoptado una estrategia que incluye un masivo programa interno de capacitacin con los
objetivos de cambio de cada uno y la actitud de euros dando nuevas habilidades y
conocimientos. En estas empresas la formacin en calidad es pro-rectamente para todos,
independientemente de la funcin y el nivel. Dicha capacitacin comienza con la gerencia
superior y luego va hacia abajo en la organizacin, nivel por nivel. Este tipo de formacin
masiva es poco frecuente en los pases en desarrollo. En algunas de las grandes empresas, la
capacitacin en diversos conceptos estrechos y herramientas.

La formacin en el empleo. La capacitacin en el trabajo es el mtodo principal de formacin

de los trabajadores e inspectores, incluso en los pases en desarrollo. Las instrucciones son
dadas por el supervisor o un inspector ms experimentados. El resultado depende tanto de la
capacidad tcnica y la capacidad de los instructores para instruir y motivar a los participantes.
En general, estas capacidades varan ms en pases que tienen una tradicin industrial
limitada.

Nivel internacional. Los pases en desarrollo tambin tienen oportunidades de capacitacin en

la comunidad internacional enviar becarios a nivel de los pases ms industrializados. Las
organizaciones internacionales como la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial (ONUDI), la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), y la Organizacin
Asitica de Productividad (APO) organizar programas de capacitacin de calidad para los pases
en desarrollo. (Para obtener informacin sobre estos programas, consulte el Centro de
Comercio Internacional y la Organizacin Internacional para la estandarizacin en las
direcciones indicadas en las referencias).

La Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo, en cooperacin con el Gobierno de

Japn (Ministerio de Comercio Internacional e Industria, el MITI) y la Asociacin Japonesa de

Becas Tcnicas de Ultramar (AOT), organiza un programa de capacitacin de 5 semanas sobre

la mejora de la calidad de los productos industriales cada 2 aos. La estructura del programa
se muestra en la Figura 37.9. El programa, destinado a directores de calidad y directores de
produccin, se centra en la resolucin de problemas.
Desde 1973, el Gobierno de Suecia ha venido patrocinando programas de formacin en el
mbito de la calidad para los pases en desarrollo. 7 semanas de curso, titulado "Total Quality
Management" se celebr en Suecia dos veces al ao, y a 3 semana inicio seminario titulado
"Gestin de la calidad liderazgo" se celebra anualmente. Los programas de capacitacin
incluyen conferencias, estudios de caso y visitas de estudio. El contenido de las sesiones de
formacin terica de "La gestin de la Calidad Total" se muestra en la Figura 37.10. Los
programas de capacitacin en Suecia han sido atendidos por profesionales y gerentes de
calidad procedentes de unos 80 pases en frica, Asia, Europa, Amrica Latina y el Caribe.
(Informacin de la direccin del Organismo Sueco de Desarrollo Internacional est dada en las
referencias).

La ayuda externa desempea un papel importante en el crecimiento industrial y econmico de

los pases en desarrollo, haciendo posible para acortar el proceso de desarrollo. Hay diversas
formas de asistencia.

La asistencia de las organizaciones internacionales. Hay organizaciones internacionales que

prestan asistencia a los pases en desarrollo en el campo de la calidad. Algunos de ellos
trabajan en todo el mundo (principalmente dentro del sistema de las Naciones Unidas), otros
trabajan sobre una base regional. Organizaciones significativas de este tipo son los siguientes:

Unin Europea (UE). La Unin Europea ofrece apoyo financiero a proyectos de desarrollo en
pases en desarrollointenta. Direccin:

Rue de la Loi 200 Telfono: +32 2 2991111

B-1049 Bruselas. Fax: +32 2 2950138

Blgica Internet: http://europa.eu.int

Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura (FAO). La FAO tiene el mandato de
elevar levels de nutricin y de vida, para mejorar la productividad agrcola y las condiciones
de las poblaciones rurales. La organizacin participa en el aprovechamiento de la tierra y el
agua, las plantas y los animales produccin, la silvicultura, la pesca, la poltica econmica y
social, la inversin, la nutricin, las normas alimentarias y de los productos bsicos y el
comercio. Direccin:

Viele delle Terme di Caracalla Telfono: +39 6 52251

00100 Roma Telefax: +39 6 52253152

Italia E-mail: webmaster@fao.org

Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). ISO es una federacin mundial de

organismos nacionales de normalizacin de ms de 100 pases, con el objetivo de promover la
normalizacin y related actividades en todo el mundo. Dentro de ISO existe un comit sobre
asuntos relacionados con los pases en desarrollo (DEVCO) con el objetivo de ayudar a los
pases en desarrollo y ser un foro para la discusin de todos los aspectos de la normalizacin
en este grupo de pases. En el programa para los pases en desarrollo (ISO 1995, ISO/Devco ha
identificado seis elementos: identificacin y alojamiento de necesidades de estandarizacin en
los pases en desarrollo, la preparacin y publicacin de manuales de desarrollo, capacitacin,
participacin en reuniones del comit de normas de ISO, la elaboracin de normas
internacionales que necesita desarrollar
Introduccin: Calidad; la funcin de calidad; gestin de calidad; el papel de la administracin
superior; calidad

La planificacin; el concepto de calidad total, la evolucin de la profesin de la calidad,

rentabilidad y calidad; estrategias de calidad; terminologa

Herramientas estadsticas: Conceptos bsicos, el kit de herramientas de estadstica;

mtodos de resumen de los datos; la distribucin de probabilidad

Butions; capacidad de proceso; herramientas para procesar los estudios; grficos de control;
muestreo de aceptacin; punto y estimaciones internas; pruebas de hiptesis;
transformaciones de datos; anlisis de correlacin y regresin; diseo de experimentos

Metrologa: Tecnologa de medicin; error de medicin; control de calibracin

Inspeccin: la naturaleza de la inspeccin; las herramientas de estadstica en la inspeccin;

inspeccin automatizada; inspeccin inspeccin de precisin; lugar de trabajo;
retroalimentacin; inspeccin inspeccin inspeccin por operador; planificacin; planning de
inspeccin entrante; planificacin de inspeccin del proceso; planificacin de la inspeccin
final

Fiabilidad y seguridad: Fiabilidad conceptos; requisitos de fiabilidad; fallas y fracaso mecha

Mos; fiabilidad prediccin; Anlisis del rbol de Fallos (FTA) y el anlisis de la seguridad; el
modo de fallo y anlisis de efectos (FMEA); Determinacin de la fiabilidad de las pruebas;
confiabilidad crecimiento y cribado; fiabilidad comprobacincacin; requisitos de
mantenimiento, de prediccin y de pruebas; los requisitos de disponibilidad y pruebas; apoyar
las condiciones de mantenimiento; ensayos ambientales en general

Nuevo producto: Producto de calidad fases y los programas de desarrollo; formas de alertas
tempranas, comentarios de diseo; el concepto y la fase de definicin; el diseo preliminar y la
fase de desarrollo, la fase de diseo final; la fase de produccin piloto; la produccin en serie,
la comercializacin y la instalacin; uso y principalestenance fase; gestin de proyectos para
nuevos productos de calidad; la planificacin de nuevos productos especificaciones de calidad:
la finalidad y el contenido; el establecimiento de requisitos; las revisiones; las normas las
relaciones con los proveedores: las relaciones con los proveedores; documentos de compra; la
seleccin de los proveedores; calidad; actividades de planificacin conjunta en las instalaciones
del proveedor; inspeccin entrante; vigilancia; certificacin de proveedor Proveedor;
complaints; mejora de la calidad del proveedor; una sola fuente de proveedores

Fabricacin de calidad: La planificacin de la produccin; la naturaleza del proceso;

proporcionando capaz proceso; prestadores

Ing capaces instrumentos; control de procesos; auto-inspeccin; retroalimentacin de

inspeccin para la produccin; la mejora de los procesos; trazabilidad; calidad
responsabilidades sobre el piso de la fbrica; la fabricacin automatizada
Relaciones con el cliente: el cliente; Inteligencia de campo; quejas; marketing; producto
seguridad y responsabilidad; consumo; la regulacin gubernamental de la calidad

Evaluacin de la calidad: Por qu la evaluacin?; de pie en el mercado; el anlisis de calidad

centrada en el cliente; cultura de calidad; evaluacin de la calidad de actividades; con premios
de calidad criterios de calidad; auditora; costos de mala calidad; calidad, evaluacin
comparativa de datos

Auditora de calidad: Concepto de auditora de calidad; calidad del producto; proceso de

auditora Auditora de calidad; sistemas de auditora de calidad.

Auditora de la calidad total (encuestas de calidad)

Economa de calidad: Calidad y economa; calidad; Calidad de ingresos y costos; costos del
usuario; ciclo de vida

Costing

Calidad de datos: Conceptos bsicos; en planta; los datos de uso de datos de calidad;
calidad costo; informes sobre calidad de datos

Mejorar la calidad: avance versus control; la necesidad de la mejora de la calidad; mejora de la

calidad de la secuencia; la obtencin de informacin, la identificacin de proyectos;
diagnstico; recursos; seguimiento y retroalimentacin; organizacin de mejora; resistencia al
cambio; la capacitacin en la mejora de la calidad; siete factores humanos en herramientas de
control de calidad: Controlabilidad; teoras de la motivacin, la gestin de los recursos
humanos

Prcticas; funcin de gestin; el papel de la fuerza de trabajo; el papel de los equipos; calidad
de la motivacin para los gestores; capacitacin; precisin de inspeccin

Calidad: liderazgo reconocido potencial versus campeones campeones; gestin de calidad

estratgica; estrategias de calidad; el papel de la alta direccin; poltica de calidad; calidad
objetivos (metas); la aplicacin de la calidad total

Sistema de Calidad: Terminologa de sistemas de calidad; el concepto de sistemas; sistemas

requisitos y stan

Algunas normas (ISO 9000); el manual de calidad; la importancia de la norma ISO 9000

Organizacin para la calidad: Concepto bsico de elementos de trabajo; calidad; evolucin

de la calidad de la organizacin.

Organizacin para la aceptacin; organizacin de la prevencin; la organizacin de mejora;

organizacin de coordinacin; la organizacin de garanta; el papel del departamento de
calidad.

Consultora de Calidad: la eficiencia de la funcin de calidad; los estudios de la eficiencia de la

funcin de calidad; Evaluacin; informe; que lleva a cabo la evaluacin?

Los pases en desarrollo y calidad: Situacin de los pases en desarrollo; el desarrollo

industrial y la calidad;
Los esfuerzos nacionales para la calidad; normalizacin; certificacin; la inspeccin de la
exportacin; legislacin nacional promocin; educacin y capacitacin; asistencia externa; la
infraestructura institucional; sociedad nacional de calidad

Pases, documentacin y sistemas de informacin. ISO tambin organiza cursos regionales y

semisnia relacionados con las normas ISO 9000. Direccin:

Telfono: +41 22 749 01 11 Fax: +41 22 733 34 30 E-mail: central@isocs.iso.ch

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (CCI). El CCI colabora con los pases en
desarrollo y las economas en transicin para establecer programas eficaces de promocin del
comercio para incrementar sus exportaciones y mejorar sus operaciones de importacin. Esto
incluye la asistencia en el campo de gestin de la calidad a fin de mejorar la calidad del
producto y la competitividad en los mercados internacionales. Los servicios prestados son
misiones de asesoramiento, consultora, desarrollo de programas, investigaciones,
publicaciones, etc. El CCI operates en bases de datos informticas, incluyendo "Qualidata",
que incluye informacin sobre gestin de la calidad de exportacin, y "Qualicontacts", que
contienen datos en todo el mundo relacionados con la calidad de las instituciones. Direccin:

Telfono: +41 22 730 01 11 Fax: +41 22 733 44 39 E-mail: Internet: Http://www.unicc.org/itc/

itcreg@intracen.org

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). El PNUD desempea

normalmente el jefe su coordinating papel de las actividades operacionales para el desarrollo
realizadas por todo el sistema de las Naciones Unidas. Las actividades del PNUD se centran en
seis temas prioritarios: la eliminacin de la pobreza y en el desarrollo de base; medio ambiente
y recursos naturales; desarrollo de la gestin; cooperacin tcnica cin entre pases en
desarrollo, la transferencia y adaptacin de tecnologa; y la mujer en desarrollarcin.
Direccin:

Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). La ONUDI es el

organismo especializado de las Naciones Unidas destinada a apoyar y promover el desarrollo
industrial de los pases en desallando a fin de superar estas dificultades sociales y econmicas
de los pases y para lograr una mayor participacin en el mercado mundial. El programa de la
ONUDI sobre calidad, normalizacin y metrologa provides servicios multidisciplinarios en
reas como gestin de calidad total, just-in-time fabricacin, control de calidad estadstico, y
estrategias de negocio. Direccin:

Telfono: +43 1 211310 Fax: +43 1 235156 E-mail: Internet: Http://www.unido.org omaizza-
neto@unido.org

Banco Mundial. El Grupo del Banco Mundial se compone de cinco organizaciones. Dos de ellos,
el Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento (BIRF) y la Asociacin Internacional de
Fomento (AIF), proporcionar prstamos a los pases en desarrollo para proyectos de
desarrollo. Direccin:

Telfono: +1 202 4771234 Fax: +1 202 4776391: Internet Http://www.worldbank.org.

Organizacin Mundial de la Salud (OMS). Que es dirigir y coordinar las actividades de las
Naciones Unidas competente en asuntos de sanidad internacional. La organizacin tiene una
amplia gama de funciones, incluyendo la pro-

20, Avenue Appia Telfono: +41 22 7912111

CH-1211 Ginebra 27 Fax: +41 22 7910746

Suiza E-mail: postmaster@who.ch

La asistencia bilateral. Una gran parte de la ayuda externa a los pases en desarrollo es a travs
de la ayuda bilateral de los pases industrializados. De esta manera, expertos en calidad han
asistido en diversos desallando y programas de capacitacin.

Un ejemplo de este tipo de asistencia es un programa de 3 aos fundada por la Agencia de

Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) para ayudar a las empresas en Egipto
con la implementacin y certificacin de ISO 9000. Un programa similar para los pases del
frica Meridional, es financiado por la Asociacin Noruega de gobernarcin. El gobierno
sueco financia los programas de formacin en gestin de la calidad organizados en los pases
en desarrollo. Los japoneses el MITI (Ministerio de Comercio Internacional e Industria) est
ayudando a desallando pases del sudeste asitico en el desarrollo de la gestin de la calidad
total.

La asistencia de las compaas transnacionales. La asistencia externa puede tambin tomar la

forma de colaboracin con los fabricantes extranjeros para obtener beneficios tales como el
know-how tcnico en empresas conjuntas, la importacin de plantas y equipos, o asesor de
servicio. Este tipo de asistencia es de vital importancia para los pases en desarrollo.

Certificacin de sistemas de gestin de calidad aplicadas por las empresas industriales y los
operadores de servicios

La provisin de medios para la recopilacin y difusin de informacin sobre normas y

asuntos tcnicos relacionados tanto a nivel nacional como internacional

Apoyar los programas de promocin de las exportaciones mediante el suministro de

informacin sobre las normas y regulaciones de los mercados de exportacin, promover la
calidad mediante la comprobacin de los productos, y certificar su conformidad con
especificaciones de exportacin

La proteccin del consumidor, en particular por la seguridad y contra los peligros para
la salud

Apoyar a travs de los estndares de los esfuerzos emprendidos para salvaguardar el

medio ambiente de los riesgos relacionados con los productos y procesos

Salvaguardar el pas contra el dumping de bienes de calidad inferior as como inseguras

y ecolgicamente mercancas peligrosas

La promocin de la metrologa como un complemento necesario para la normalizacin

La coordinacin, para el beneficio del pas, de la normalizacin y actividades conexas

realizadas en diversos niveles: empresa, nacionales, regionales e internacionales

La promocin y, si es necesario, el funcionamiento de un sistema de acreditacin para

laboratorios de ensayo y calibracin, para promover la precisin de sus resultados y aumentar
la confianza en su trabajo

Realizar pruebas para la industria

Ofreciendo asesoramiento tecnolgico tanto para el gobierno como para la industria

 Organizar la capacitacin en normalizacin y cuestiones conexas

Realizar investigaciones para cuantificar los beneficios de la normalizacin con el

subsiguiente dissemina cin de informacin

Los organismos nacionales de normalizacin tradicionalmente no han proporcionado ningn

tipo de servicios a la industria en los campos de consultora y formacin de calidad. Como
consecuencia del gran inters por la certificacin ISO 9000 y registro, un nmero creciente de
organismos nacionales de normalizacin en los pases en desarrollo han empezado a ofrecer
formacin en reas relacionadas con la ISO 9000, como la implementacin de sistemas de
calidad y de auditora. La misin de un organismo nacional de estndares en la Figura 37.11.

En la mayora de los pases, los organismos de normalizacin estn regidas por un consejo que
es responsable de trabajar cin de directrices de poltica, as como para la aprobacin de
normas. La redaccin de las normas est supervisada por comits tcnicos que representa a
fabricantes, usuarios, afiliado a la universidad de instituciones, centros de investigacin, etc.
Generalmente, existen comits tcnicos en campos concretos, por ejemplo, elctricos,
mecnicos y de ingeniera civil, productos qumicos y textiles.

El personal de un organismo nacional de estndares est encabezada por un director ejecutivo

o director, que est generalmente a cargo de los departamentos de normalizacin,
certificacin (a veces denominado control de calidad o el aseguramiento de la calidad),
metrologa, servicios de laboratorio, informacin y administracin. La estructura organizativa
de un bastante bien desarrollado de los organismos nacionales de normalizacin en la Figura
37.12.

Consejo Nacional de Calidad. Con la creciente toma de conciencia del hecho de que la calidad
es un elemento imtante detrs del crecimiento econmico de un pas, la incipiente necesidad
de disponer de una infraestructura institucional nacional para las siguientes actividades est
creciendo ms y ms evidente (Lal 1996b, pg. 167):

Crear conciencia sobre la calidad y sus beneficios econmicos, incluida la administracin del
premio nacional de la calidad

La promocin de nuevos conceptos de gestin de la calidad en la formacin en temas

relacionados con la calidad

Declaracin de la Misin de BPS

Nosotros en bps, en asociacin con otras organizaciones, se han comprometido a contribuir, a

travs de la estandarizacin para el desarrollo econmico y social nacional por ayudar a las
industrias aumentar la calidad y la competitividad de sus productos y fomentando la
proteccin del consumidor y del medio ambiente, y servir a nuestros clientes con la calidad de
servicio que es alcanzable con nuestros recursos.

RENATO V. Navarrete

Director

El 22 de marzo de 1993
Figura 37.11 declaracin de misin de un organismo nacional de estndares. (Cortesa de la
Oficina de Normas de producto, Filipinas).

La acreditacin de los organismos de certificacin

Registro de auditores de cuentas para los sistemas de calidad

Estas actividades no deben ser asignados a organismos gubernamentales, a pesar de que los
gobiernos tienen que tomar una iniciativa importante en estas reas. Que debera ser
autnomo, libre de control burocrtico, y en estrecha cooperacin con el sector privado.

El Consejo de Calidad de India es un ejemplo de dicho consejo. Es un organismo autnomo

complanteados de unos 10 miembros de los departamentos gubernamentales y unos 20
miembros de organizaciones industriales y comerciales, instituciones acadmicas, asociaciones
de consumidores, organismos de certificacin, calidad compaas galardonadas, etc. El
presidente es nombrado por el primer ministro. La estructura se muestra en la Figura 37.13.

Figura 37.12 organizacin de un organismo nacional de estndares. (Fuente: International

Organization for Standardization 1994a, pg. 22).

Establecer vnculos con organismos gubernamentales en la promocin de las prcticas

de calidad

Coordinar "ugnayan" (la palabra filipina para "enlazar") con las compaas miembro de
acogida para la planta tours y compartir sus programas de calidad e historias de xito

Para formar la juventud captulos de calidad en las universidades para aumentar la

participacin de los jvenes y la participacin en la formulacin de la calidad una forma de vida

Para administrar la seleccin del ganador del Premio de Calidad de Filipinas cada ao

El mandato es de 2 aos, pero las elecciones se celebran cada ao para nueve y seis miembros
alternately, para permitir transiciones suaves y evitar un cambio total en la composicin de la
junta. Los consejeros oficiales elegidos de entre ellos mismos cada ao. Posteriormente forma
cin comits de trabajo del resto de los miembros para ayudar en la realizacin de los
programas para el ao. El pasado inmediato-presidente es el 16 miembro de la junta directiva
como un asesor.

PSQC es miembro de la organizacin regional de Asia y el Pacfico de la Organizacin de

Control de Calidad (APQCO). Otra organizacin regional de las sociedades nacionales de
calidad es la Organizacin Latinoamericana para la Calidad (OLAC). Estas organizaciones
regionales organizan regularmente conrencias regionales.

Los llamados pases en vas de desarrollo estn en diversas etapas de desarrollo econmico e
industrial- Algunos acaban de comenzar con la fabricacin, mientras que otros son casi
totalmente industrializado. No importa en qu fase se encuentra en un pas, la calidad de los
bienes y servicios que se ofrecen es importante para su crecimiento econmico. Gestin de la
calidad en un sentido amplio se asegurar de que los bienes y servicios son aptos para el uso
domstico, reducir el desperdicio de los escasos recursos, y facilitar la exportacin de
productos nacionales.

Es de gran importancia que los pases en desarrollo utilizar mtodos adecuados de calidad
esfuerzos. Tcnicas bsicas y simples, en la mayora de los casos, dar un mejor resultado que
en la actualidad los mtodos de moda (a la que demasiada atencin a menudo se paga). Antes
que los mtodos son seleccionados, las necesidades reales tiene que ser determinado. Este
punto aparentemente obvia, sin embargo, a menudo se pasa por alto. El foco de atencin
debe pasar de un mtodo orientado hacia un enfoque ms orientado a los resultados,
con mayor hincapi en los estudios de hechos establecidos. Este enfoque ofrecer una mejor
base para el xito del desarrollo.

Existe una evidente necesidad de estudios extensos sobre cmo lidiar con la calidad en pases
en desarrollointenta tanto en el plano nacional y a nivel de empresa y sobre las relaciones
entre los dos niveles. Los modelos y planes para diferentes niveles de desarrollo industrial,
diferentes estructuras industriales, otra ramaes de la industria, etc., deben ser resueltas. Esta
es una importante empresa internacional.

Muchas gracias al Dr. Noriaki Kano (Profesor de la Universidad de la ciencia de Tokio, Japn),
Gen. H. Lal (Director General, la FICCI Quality Forum, la Federacin de Cmaras de Comercio e
Industria, Nueva Delhi, India), Dr. Octavio Maizza-Neto (Coordinador de Calidad Industrial, del
Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (Viena, Austria), el Sr. Enrique Sierra
(Asesor Principal en el control de calidad de exportacin, Centro de Comercio Internacional
UNCTAD/OMC, Ginebra, Suiza), y el Dr. Anwar El-Tawil (Director del Programa para los pases
en desarrollo, la Organizacin Internacional para la estandarizacin, Ginebra, Suiza), que han
dado al autor informacin til compartiendo con l su gran experiencia de gestin de la
calidad en los pases en desarrollo. En su labor en los pases en desarrollo, el autor ha tenido el
privilegio de conocer a muchos dedicado people, tanto como sus colegas y estudiantes, que
son demasiado numerosos para ser mencionados por su nombre. Sus contributions son muy
apreciados.

Donaldson, John L. (1996). "Perfil del Comit ISO/CASCO sobre evaluacin de la conformidad."
ISO 9000 News, vol. 5, no. 2, pp. 3-6.

Las perspectivas econmicas mundiales y los pases en desarrollo. (1995). El Banco Mundial, en
Washington, DC.

Organizacin Internacional de Normalizacin (1986). Directrices para la seleccin y la adopcin

y adaptacin de las normas internacionales para el uso nacional. Organizacin Internacional de
Normalizacin, en Ginebra.

Organizacin Internacional de Normalizacin (1991). Manual para el desarrollo 6. Aplicacin de

las normas.

Organizacin Internacional de Normalizacin, en Ginebra.

Organizacin Internacional para la Estandarizacin (1994a). Manual para el desarrollo 1.

Creacin y gestin de un organismo nacional de estndares. Organizacin Internacional de
Normalizacin, en Ginebra.
Organizacin Internacional para la Estandarizacin (1994b). El lanzamiento de una iniciativa de
estndares. Directrices para los pases en desarrollo.La Organizacin Internacional de
Normalizacin, en Ginebra.

Organizacin Internacional de Normalizacin (1995). Programa de la ISO para los pases en

desarrollo 1995-1997. Organizacin Internacional de Normalizacin, en Ginebra.

Organizacin Internacional de Normalizacin y la Comisin Electrotcnica Internacional (1992).

Certificacin y actividades relacionadas. Organizacin Internacional de Normalizacin y la
Comisin Electrotcnica Internacional, Ginebra.

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (1996). Aplicar el Sistema de Gestin de

Calidad ISO 9000. Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC, en Ginebra.

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC y la Organizacin Internacional para la

Estandarizacin (1996). Los sistemas de gestin de calidad ISO 9000. Directrices para las
empresas en los pases en desarrollo, 2 ed. del Centro de Comercio Internacional
UNCTAD/OMC y la Organizacin Internacional de Normalizacin, en Ginebra.

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Van der Wiele, Ton (1996). "TQM iniciativas en el Instituto de Tecnologa de Delhi." Instituto de
Directores, actas de conferencias, Nueva Delhi.
Listas sobre la calidad de los programas de capacitacin ofrecidos por los pases en desarrollo
pueden obtenerse en:

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC

Seccin de Servicios de Asesora funcional, Divisin de Servicios Comerciales

Palais des Nations

CH-1211 Ginebra 10

Suiza

Fax + 41 22 733 44 39

Organizacin Internacional de Normalizacin

Director del Programa para los pases en desarrollo

La Secretara Central de la ISO

P.O. Casilla 56

CH-1211 Ginebra 20

Suiza

Fax: +41 22 733 34 30

El organismo gubernamental responsable de la Agencia Sueca de Desarrollo Internacional

(OSDI). El director del programa es el autor. Se dispone de informacin de las embajadas y
consulados de Suecia, as como de:

Sandholm Associates P.O. Box 28 S-182 05 Djursholm Suecia

Fax: + 46 8 755 19 51 e-mail: quality@sandholm.se

Seccin 38

Calidad en Europa occidental

Tito Conti

Introduccin 38.1 EL DESARROLLO DE LA CALIDAD DE LAS TENDENCIAS EN EUROPA DESPUS

DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL 38.2

La creacin del mercado nico europeo y sus repercusiones en la evolucin de la cultura de

calidad 38.3

La Comunidad Europea (CE) Resolucin del Consejo, de mayo de 1985 38.3

Los temores de la "Fortaleza Europa" 38.4 Efectos de mediano plazo el nfasis en la
certificacin ISO 9000 y 38,4 El 1990: Creacin de un nuevo curso 38.6 ANLISIS POR PAS 38,6

Calidad en Francia 38,6 Calidad en Alemania 38,7 Calidad en Gran Bretaa 38.9 Notas sobre
otros pases 38.13 38.14 LA CALIDAD EUROPEA DE LAS ORGANIZACIONES La Organizacin
Europea para la Calidad (EOQ) 38.14

La Fundacin Europea para la gestin de la Calidad (EFQM) 38.18 La Plataforma Europea de

Calidad 38.20 Los premios europeos de calidad 38.21 EL SISTEMA DE GESTIN
MEDIOAMBIENTAL EUROPEA 38.22 38.23 REFERENCIAS

Introduccin

Europa est compuesta de diferentes naciones, culturas y lenguas. Desde cualquier punto de
vista que consideran, sus diferencias son ms fciles de identificar que sus semejanzas. La
tendencia actual hacia la integracin poltica y econmica de un proceso largo y difcil-debera
eliminar los focos de atraso econmico y social e impulsar el continente fortaleza poltica y
econmica, manteniendo las diferencias legtimas y la propia identidad cultural de cada
nacin. La calidad, que es una cuestin cultural primero y segundo un problema tcnico, no es
una excepcin en cuanto a diversidad se refiere. No existe tal cosa como la calidad Europea.
Existen diferencias importantes entre, e incluso dentro de los distintos pases. La calidad de los
perfiles de los pases vara enor-mously, demasiado. Por ejemplo, Alemania tiene una slida
reputacin por la calidad de los productos; muchos pases del norte de Europa ofrecen una
excelente calidad de servicio. Otros pases ofrecen una excelente calidad en sectores
especficos: Francia e Italia son ejemplos tpicos. Francia es famosa por su alta costura y sus
alimentos y vinos, mientras que Italia tiene una reputacin para el diseo, la moda, y piezas de
orfebrera. Pero a pesar de estas grandes diferencias, en los ltimos 10 aos, Europa ha hecho
una gran cantidad de terreno en relacin con los Estados Unidos de Amrica y Japn. En la
segunda mitad de la dcada de los ochenta, las grandes corporaciones an empleado los
servicios de no-especialistas europeos para planificar su gestin de la Calidad Total (TQM)
estrategias. Hoy, a mitad de camino a travs de la dcada de los noventa, tanto en el sector
corporativo y la calidad lder sultants--una pequea minora, pero esta es la situacin en todas
partes-stand up bien en comparacin con los Estados Unidos e incluso con Japn.

38.1

En la discusin de la calidad en Europa Occidental, en esta seccin se proporciona una breve

descripcin de las principales tendencias de desarrollo y luego mira a una especfica y muy
importante cuestin: el impacto del mercado nico en la cultura de calidad (el mercado nico
es el trmino normalmente utilizado en Europa para referirse al mercado formado por los 12
miembros originales de la Comunidad Europea, en el que gradualmente se ha extendido a la
zona de libre cambio y contina expandindose a medida que nuevos Estados miembros se
unan a lo que ahora se denomina como la Unin Europea). A nivel de las naciones individuales,
slo Alemania, Francia y Gran Bretaa son analizados por separado, ya que representan tres
ejemplos tpicos de la evolucin de la calidad en Europa despus de la Segunda Guerra
Mundial y, por tanto, cubrir las principales tendencias en las otras naciones. El anlisis por pas
termina con un breve resumen de los acontecimientos distintivos en otros pases de Europa
Occidental. Esta seccin se centra en las organizaciones europeas de calidad, que han
desempeado un importante papel en la reciente evolucin de la calidad, y discute los premios
a la calidad en Europa. La parte final de la presente seccin se analiza la calidad del medio
ambiente.

En Europa Occidental como en otras zonas del mundo occidental, desde los aos cincuenta
hasta los setenta, la calidad era considerado un tema prioritario principalmente en defensa,
aeroespacial, de telecomunicaciones, de energa y energa electronuclear en general,
productos qumicos y otros sectores de alta tecnologa. Una indicacin del nivel de inters en
las disciplinas de calidad (especficamente, en el control de calidad estadstico) fue la forma
cin de asociaciones nacionales de calidad en muchos pases europeos durante los primeros
aos del decenio de 1950. En el rea de bienes de consumo duraderos y bienes de consumo en
general, que estaban disfrutando de un perodo de alta demanda, capacidad de innovacin y la
capacidad para producir grandes volmenes a bajo costo eran las principales prioridades.
Rendimiento de mercado saludable significa permanecer ms o menos en lnea con la tpica (y
a menudo mediocres) estndares de calidad de la clase de precio/rendimiento pertinentes, lo
cual, dada la falta de estmulos competitivos especficos, tienden a permanecer estables.
Ciertos nichos, marcas o incluso zonas geogrficas enteras se destac por la alta calidad y
fiabilidad de sus productos, sino como una regla, coloca un producto de mayor calidad a un
precio ms elevado en comparacin con los productos de clase que ofrecen un rendimiento
similar. Pases como Alemania, por ejemplo, tena una reputacin por ofrecer productos de
calidad, especialmente en los mercados de nicho (por ejemplo, automviles de lujo,
electrodomsticos), pero puesto que esta calidad se derivaba de altas habilidades
profesionales y artesana, los precios de los productos son generalmente ms elevados. (Vase
calidad en Alemania a continuacin).

Para los sectores estratgicos en el primer grupo, la calidad, la fiabilidad y la seguridad son
esenciales. El precio era una variable secundaria. Muchos proveedores financiados R&D
trabajan para sus producciones comerciales con los mrgenes de sus ventas militares. Por otro
lado, estos sectores ocup una posicin de importancia estratgica para Europa durante el
perodo de que se trate: el sector de la defensa en relacin con la guerra fra, y las dems en
relacin a la reconstruccin de la posguerra y la creacin de las infraestructuras necesarias
para un nuevo crecimiento. Tomadas en conjunto, estas consideraciones explican el desarrollo
de una cultura de la calidad y las prcticas de calidad basado predominantemente en las
caractersticas especficas de este grupo de sectores.

La primera caracterstica es la relacin contractual entre el proveedor y el cliente. El proveedor

proporciona bienes para un cliente especfico, que estipula los requisitos en un contrato, en el
que precise y tan claro como sea posible. El proveedor se compromete a ofrecer lo que pide
el contrato y, por lo tanto, respecto a la calidad como conformidad con especificaciones y
normas predefinidas. Este producido una cultura de calidad basada en el concepto de las
normas de conformidad y cumplimiento de specificaciones. La atencin se centr en la
ejecucin (ingeniera y produccin) en lugar de en metas, que ya haba sido establecido. Este
fue un "reactivo" en el enfoque de la calidad: los pedidos del cliente; el proveedor provides lo
que ha sido ordenado y (si es posible) nada ms, ya que cualquier extra no est pagado.
La segunda caracterstica de este primer grupo de sectores es que los requisitos de calidad y
fiabilidad son generalmente muy elevados. La prevencin de errores es esencial. El centrarse
en asegurar la confiabilidad significaba que la ingeniera tcnicas han mejorado. El progreso
fue ms lento en la produccin, donde la calidad y fiabilidad de la vida temprana los niveles
solicitados eran a menudo no se logra a travs de mejoras en los procesos, sino a travs de
pruebas del producto final y screening (ensayos prolongados, run-ins, burn-in), que elev
considerablemente los costos.

Como los requisitos de calidad del producto aument, los productores adquirieron mayores
habilidades en calidad tcnica disciplinas orientadas a la tecnologa y el producto. Entre los
clientes, el 1960 fue testigo de un aumento continuo del nmero de inspectores designados
para autorizar productos y plantas. (Vase calidad en Gran Bretaa, que analiza la funcin del
Ministerio de Defensa britnico).

Calidad dio un importante paso adelante con el traslado desde la inspeccin hasta la
evaluacin preventiva de suptenacillas sistemas de calidad. Una vez ms, el desarrollo se
origin en el campo de la defensa, tras la introduccin de la OTAN APAQ Standards (1968). De
manera similar, el Reino Unido, la norma BS 5750 (1979) fue elaborado por recomendacin del
Ministerio de Defensa, para sustituir a la interminable serie de auditoras de segunda parte con
la certificacin de terceros (Hutchins, 1995).

A comienzos de la dcada de los ochenta, por lo tanto, la cultura de la calidad y las prcticas de
calidad en Europa estaban estrechamente asociados con el concepto de conformidad con las
normas o definidos previamente specificaciones. La tabla 38.1 resume la situacin de los
estndares de calidad durante 1980.

En la segunda mitad de la dcada de 1970, sin embargo, la palabra haba empezado a

extenderse sobre el xito logrado por Japn con un enfoque "proactivo" que la calidad
percibida como un factor competitivo. El artculo del Doctor Juran "Calidad Japonesa y
Occidental: un contraste" (Juran 1979) fue una revelacin en muchos sectores. Las grandes
empresas que operan en mercados internacionales altamente competitivos fueron una
audiencia especialmente receptiva. A principios de la dcada de 1980, estas empresas
comenzaron a experimentar con la calidad total, a menudo con encendidotle xito en
primera instancia. Durante varios aos, los estndares de calidad basados en la cultura y el
nuevo concepto de mejora continua, orientacin al cliente, y el control de proceso evolucion
de forma separada: dos afluentes convergentes, la temperatura, velocidad y composicin de
cuyas aguas son tan difierenent que fluyen de lado a lado sin mezclarse. En este punto, el
Consejo de la UE comenz a examinar la cuestin de las barreras tcnicas en el interior del
Mercado nico.

La creacin DEL MERCADO NICO EUROPEO Y SUS REPERCUSIONES EN LA EVOLUCIN DE LA

CULTURA DE LA CALIDAD

La Comunidad Europea (CE) Resolucin del Consejo de mayo de 1985. El 7 de mayo

1985, el Consejo de la UE adopt una resolucin relativa a la armonizacin tcnica y la

normalizacin

Que fue diseada para lograr la rpida eliminacin (finales de 1992) de la tcnica de barriers
que, junto con la fsica y las barreras fiscales, entorpecen la creacin del Mercado nico.
La estrategia comunitaria, conocida como la nouvelle approche, se basa en los siguientes
principios:

1. Limitacin de las reglamentaciones tcnicas obligatorias a las cuestiones esenciales de

seguridad y de proteccin de la salud y el medio ambiente.

2. Armonizacin de los Estados miembros, normas tcnicas voluntarias a travs de

conversaciones entre los organismos de normalizacin nacionales y europeos. Aplicacin de las
medidas concretas adoptadas por el Consejo para facilitar la orientacin de esos rganos y
fortalecer su papel.

3. Rpida definicin de una estrategia de prueba y certificacin para permitir el

reconocimiento mutuo de las certificaciones.

4. La aceptacin de un fabricante de conformidad normas declar una vez que el sistema

de calidad del fabricante est certificado como compatible con las normas europeas de
calidad.

Tabla 38.1 Normas de calidad

Sectores de mercado

Tipo de norma (Defensa Estratgica, etc.). Comercial

Producto Definido por el cliente Definido por un mercado que a veces era indiferente a
la calidad

Sistema de calidad y procesos Desarrollados a travs de la cooperacin dentro del sector;

ampliamente disponibles y ampliamente aplicado En general, no disponibles o aplicado

En este punto, sin embargo, trabajar en las normas ISO 9000 (publicado en 1987) ha alcanzado
una etapa avanzada.

Con el enfoque del 1 de enero de 1993, y el lanzamiento oficial del mercado nico, el sistema
poltico europeo hizo el descubrimiento agradable que un instrumento normativo destinado a
la aplicacin de todo el mundo estaba a punto de ser introducidos, allanando el camino a la
eliminacin de los obstculos tcnicos en Europa (McMillan, 1994). El Comit Europeo de
Normalizacin (CEN) incorpora inmediatamente la norma ISO 9000 en las normas europeas EN
29000 con el nombre (ahora en 9000) e inici una emergences procedimiento para completar
los trabajos sobre las normas restantes (EN 45000). Para los gobiernos nacionales, que, aparte
de unas pocas excepciones notables que hasta entonces haba prestado un odo muy tibias a
los mensajes sobre la calidad total procedentes de diversos sectores de la industria privada, las
normas ISO 9000 de calidad, presentada en una formulacin que se encontraba mucho ms
cerca de su manera de pensar. La simplicidad de la certificacin y reconocimiento mutuo tena
un enorme atractivo, especialmente para aquellos sin experiencia previa de calidad, que
tienden a sobreestimar el potencial del enfoque de certificacin, saludando como una especie
de varita mgica para el desarrollo de la calidad en Europa.

En este perodo, la Fundacin Europea para la gestin de la calidad (vase ms abajo) se cre
con el objeto de centrar la atencin de los directivos de empresa y las administraciones de los
Estados miembros sobre la cuestin de la calidad total. A pesar de la EFQM patrocinadores de
alto nivel (los presidentes de 14 compaas punteras europeas), el inters que suscit en los
crculos polticos y los medios de comunicacin era pequeo en comparison con el inters
estimulado por la certificacin. La CE asign fondos abundantes para el National
standardization cuerpos, para ser utilizado, con razn, por la rpida armonizacin de normas
en toda Europa. Menos quiz justificadamente, estos fondos han contribuido a difundir una
cultura de calidad basada en estndares, que fue claramente fuera de paso con los tiempos.

Ratificada por la Ley del Mercado nico de 1987, la Resolucin 1985 del Consejo de la CE
tendra efectos imprevistos sobre la evolucin de la calidad, tanto en Europa como fuera de
ella.

Los temores de la "Fortaleza Europa". En 1987, el premio "Baldrige Malcolm fue lanzado. Para
los prximos aos, el Modelo TQM utilizados por el premio fue el centro de atencin, y
muchas de EE.UU. comempresas lo adopt como una pauta de autoevaluacin, aunque no
estuvieran compitiendo por el premio en s. La introduccin de las normas ISO 9000, por lo
tanto, pas casi inadvertido en los Estados Unidos. No obstante, Malcolm "Baldrige modelo
proporcionado para el producto y la calidad del servicio, la cuestin clave de las normas ISO
9000 en la categora 5. No fue hasta 1990 que la emocin en Europa sobre las normas ISO
9000 comenz a despertar el inters de los Estados Unidos. En este momento, Europa los
lugares estaban firmemente establecidos en el plazo de 1993, alimentando las sospechas de
falta de unin poltica y econmico crculos que la construccin de una "Europa fortaleza" era
el objetivo final. Las normas ISO 9000 y la creciente demanda de certificacin preventiva de la
conformidad de los sistemas de calidad de proveedores con esas normas se asemejaba a nada
si no es un baluarte de la fortaleza.

En mayo de 1990, el European Quality especialistas ASQC invit a asistir a su congreso, como
hicieron los Juran Institute y un nmero de otros rganos, en un intento de descubrir lo que
estaba detrs de la moda europea para ISO 9000. Esto fue seguido por un general rush al
campamento de ISO 9000 en Amrica del Norte, tambin, una tendencia que podra estar
justificada desde un punto de vista comercial. Es menos fcil de explicar cuando uno considera
que el contenido de las normas. Tras una dcada de calidad total y mejora continuamiento,
es extrao, por decir lo menos, que la garanta de calidad de una cuestin esencial, pero slo
un aspecto, de hecho una condicin preliminar, del amplio tema de la calidad total-debera
haber atrado tales enormous atencin.

La reaccin de Japn era menos extrema. Las normas ISO 9000 fueron analizados en detalle
Kume (1990) y en comparacin con la prctica actual. Sin duda, el Japn agarrado el
comercial significance de certificacin, as como el valor de adoptar el criterio de la norma ISO
9000 en conformidad contractual relaciones, especialmente en reas geogrficas donde la
colaboracin entre cliente y proveedor es difcil de lograr. Su veredicto sobre las normas ISO
9000 como tal fue favorable, con la salvedad de que el concepto de mejora continua debe
integrarse en el enfoque de las normas.

Efectos de mitad de perodo de la insistencia en la norma ISO 9000 y la certificacin. La poltica

Centrarse en las normas ISO 9000 y la certificacin ha tenido repercusiones positivas y

negativas para
La calidad en Europa. Los efectos en el proceso de unificacin del mercado, que era la meta
principal, son positivas. En cuanto a los efectos sobre el desarrollo de la calidad en s se refiere,
es demasiado pronto para sacar conclusiones, pero un breve anlisis es posible.

La ventaja principal es la rpida propagacin del aseguramiento de la calidad bsica del know-
how. Un enorme nmero de pequeas y medianas empresas, que operan principalmente en
los mercados internos o en campos que todava no expuesta a la competencia internacional,
han tenido su atencin a la certificacin del sistema de calidad por parte de los clientes
industriales, distribuidores y clientes en el sector pblico. Otros operadores han participado en
un indirect, a menudo a travs de asociaciones sectoriales. Sin duda, haba la necesidad de
eliminar los obstculos tcnicos en el seno del mercado nico no ha sido tan urgente prioridad,
el nmero de empresas alcanzadas por la calidad mensaje habra sido en una escala mucho
menor.

El reverso de la fotografa es que el nfasis en la certificacin ISO 9000 y ha desviado la

atencin de calidad competitiva durante demasiado tiempo; la certificacin es un requisito
importante, pero es un requisito precompetitivo. Adems, esta "distraccin" apareci en un
momento crtico, justo cuando la calidad total conceptos estaban comenzando a avanzar en la
cultura corporativa. Un antagonismo infundado desarrollan con frecuencia entre los dos
enfoques, que slo puede explicarse como resultado de la intervencin poltica en las
cuestiones de calidad (en muchos pases europeos, el estado econmico intersiones fue un
factor significativo durante el perodo considerado) y el apetitoso negociopoten cial de la
certificacin.

Lamentablemente, la calidad de las organizaciones se sumaron, demasiado. La certificacin fue

el nico foco de inters de muchas asociaciones nacionales de calidad durante aos. El EOQ
congresos a finales de la dcada de 1980 se dedic casi exclusivamente a los estndares de
calidad basados en [vase la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ) infra]. Cambio
decisivo no ocurri hasta 1992, cuando la EOQ tom medidas enrgicas para restablecer el
equilibrio con la GCT. La Fundacin Europea para la gestin de la calidad, que fue creado en
1988 para promover la TQM, ha desempeado un importante papel en el restablecimiento de
un equilibrio, especialmente con el lanzamiento en 1991 del Premio europeo de calidad.

El cuadro 38.2 muestra la singular atencin a la certificacin en Europa.

Tabla 38.2 Certificaciones ISO 9000 otorgado en Europa

Pas/regin 1989 Enero 93* Marzo 95* Diciembre 95*

Austria 101 667 1.133

Blgica 180 1226 1.716

Dinamarca 326 1.183 1.314

Finlandia 185 646 772

Francia 1.049 4,277 5,535

Alemania 790 5,875 10,236

Grecia 18 162 248

Irlanda 100 1.410 1.617

Italia 188 3,146 4,814

Los Pases Bajos 250 (KEMA) 716 4.198 5,284

Noruega 91 679 890

Portugal 48 257 389

Espaa 43 942 1.492

Suecia 229 871 1.095

Suiza 150 (SQS) 410 1.520 1.847

Reino Unido 10.000 (BS5750) 18,577 44,107 52,591

Otra Europa 41 751 1.419

Europa total 23,092 71,917 92,610

Europa excluyendo Reino Unido. 4.515 27,810 40,019

Resto del mundo 4.829 23,559 34,779

Total mundial 27,921 95,476 127,389

*Fuente: La encuesta de Mobil, el 6 de agosto de 1996

1990: Creacin de un nuevo curso. Alrededor de 1994, el gobierno nacional y europeo dboies
comenz a fijar un nuevo rumbo. Tras extensas consultas, en 1994 la Direccin General III
(DGIII) de la Comisin Europea (responsable de Mercado interior e industria) ha publicado un
documento de trabajo titulado "La poltica europea de fomento de la calidad." Este
documento, afirm que, con la finalizacin de la fase de reglamentacin destinada a crear las
condiciones para el funcionamiento correcto del mercado nico, la Comisin pretende iniciar
una nueva etapa de promocin y apoyo para permitir a business empresas en cualquier parte
de Europa para perseguir sus metas dentro de un entorno competitivo europeo equilibrado. El
documento enumera los siguientes objetivos estratgicos:

Satisfaccin de las expectativas de los consumidores y de la comunidad en general

Desarrollo del potencial humano

Respeto por el medio ambiente

El uso prudente de los recursos

Gestin eficiente y eficaz de la empresa

La capacidad de crear puestos de trabajo, en particular a travs de la creatividad y la

innovacin

Las estrategias esbozadas en el papel se deriva en gran medida de la GCT estrategias. Tres
grupos principales se identifican medidas de desarrollo de los recursos humanos, la mejora de
la produccin estructures, y desarrollo de un espacio europeo de la calidad de imagen que
estn destinadas a apoyar la GCT estrategias en los negocios y en las administraciones del
Estado.

La poltica de promocin de Calidad Europea documento fue aprobado por el Consejo de

Industria de la Unin Europea en noviembre de 1996.

En 1995, la Unin Europea promovi las siguientes iniciativas: un premio europeo de calidad
para pequeas y medianas empresas para acompaar el Premio actual, que est abierta a
empresas con ms de 250 empleados, y una Semana Europea de la calidad anual (que se
celebrar en la segunda semana de noviembre). Estas iniciativas estn organizadas por las dos
organizaciones europeas de calidad, el EOQ y el EFQM, bajo el paraguas de la Plataforma
Europea de Calidad (ver ms abajo).

Calidad en Francia. Muchas grandes empresas francesas fueron nacionalizadas en la inmediata

posguerra (Renault en 1945, por ejemplo); otros fueron nacionalizadas durante los primeros
aos del decenio de 1980. La tendencia se ha invertido desde mediados de la dcada de 1990.
La declinacin de la calidad generalmente asociado con la nacionalizacin- que muchos pases
europeos han experimentado-no ha sido visto en Francia. Muchas compaas francesas
controlados por el Estado han sido lderes en calidad en Europa durante los aos ochenta y
noventa: Renault es un caso en cuestin, su liderazgo demostrada por el xito del Espace del
automvil y de la Frmula I motor. Esto es probablemente el resultado de la alta calidad de
administradores capacitados en Francia Las Grandes Ecoles, que provide las corporaciones
ms importantes del pas con aproximadamente el 80% de los reclutas (gestin de la gestin
de las escuelas como la Ecoles des Hautes Etudes Commerciales (HEC), y las escuelas
cientficas, por ejemplo, las Ecoles Polytechniques Gogue) (1988).

Los elementos clave del enfoque de la calidad francesa desde mediados del decenio de 1940
hasta mediados de 1990 son como sigue:

1. El papel central del Estado en la promocin de la calidad, como resultado de su

presencia dominante en la economaecon (la mencionada nacionalizaciones son la
manifestacin ms extrema de este). La intervencin estatal parece haber sido beneficioso, de
nuevo, muy probablemente debido a la alta calidad de management (en este caso, la calidad
de los administradores en la administracin del Estado, lo cual es superior al de otros pases
europeos).

2. La atencin deliberada en las regiones, y en particular de las pequeas y medianas

empresas (Pymes). Esto ha estimulado la actividad territorial dinmico y crearon un floreciente
movimiento bottom-up.

3. Las caractersticas particulares de los franceses Quality Award, que se introdujo en

1993:

El premio es para las PYME (empresas con menos de 500 empleados) y se basa en dos

Tramo ascendente, el procedimiento de seleccin de las regionales a nivel nacional.

Este es el fondo para el desarrollo de calidad en Francia tras la creacin en 1957 de la

Asociacin francesa de calidad (AFCIQ), un evento altamente significativo (Dragomir y Halais
1994).

En 1975, el Ministerio de Industria estableci una Oficina para la calidad de los productos
industriales y la Estandarizacin (SQUALPI). En 1978, la Loi Scrivener se promulg la ley de
proteccin al consumidor. En 1980, la Asociacin francesa de normalizacin (AFNOR) public la
norma NF X 50-110 calidad manpuesta y la garanta estndar, que fue abandonado en 1987
con la introduccin de la internacional de normas ISO 9000. Tambin en 1980, el AFCIQ y un
nmero de otros grupos instituy el "Premio Industrie et Qualite".

1981 fue proclamado Ao de calidad por el Ministerio de Industria; el ao siguiente, junto con
el Ministerio de Educacin Superior, el Ministerio de Industria ha creado el Club
"Enseignement- Qualite" (formacin de calidad Club).

En Francia como en otros pases europeos, en la dcada de 1980 fue testigo de una
proliferacin de asociaciones de calidad. Sin embargo, -y este es otro elemento positivo que la
distingue de otras naciones, Francia en 1991, estos grupos se fusionaron en el movimiento
(MFQ francesa de calidad). Juan-ren Fourtou, el presidente de una gran empresa francesa,
Rhone Poulenc, fue nombrado presidente de la MFQ.

En 1984, el gobierno francs elabor un primer programa de medidas para mejorar la calidad
en la industria francesa. Mucho ms completo, ms amplio segundo programa relativo a la
calidad, la certificacin, la seguridad y la capacitacin fue lanzado en 1993. Las iniciativas
incluyen la introduccin de un entorno marca, una marca de alimentos y un nuevo premio a la
calidad.

Medidas adoptadas para involucrar a las regiones, incluido el tren de Calidad en 1985 y el
"Tour de France" en 1987. Una segunda, ms incisivo de la gira fue organizada en 1993 para
conmemorar la introduccin del nuevo premio a la calidad, con un promedio de 2.000
empresas participan en cada tramo.

El Prix frangais de la Qualite (PFQ, Francs Quality Award) fue lanzado en 1993 por el
Ministerio de Industria y la MFQ (que ejecuta el premio). Una caracterstica particularmente
interesante del rgimen francs es que aunque est relacionado conceptualmente con el
European Quality Award (EQA), est orientado a las pequeas y medianas empresas y opera en
dos niveles, regional y nacional (Premio de la Frangais Qualite 1994). Las empresas que deseen
solicitar el premio primero deben competir suclogre a nivel regional con el fin de calificar a
nivel nacional. (Slo en el primer ao, de aproximadamente 1000 empresas imately
compitieron por los 22 premios regionales. Treinta y seis ganadores regionales pas entonces
a competir por el premio thenational, el cual fue otorgado a una compaa); otros tres gan un
SPEcial mencin (Qualite en Mouvement 1993).

El alto nivel de participacin en los premios regionales refleja el fuerte francs se centran en
las PYME. Estas empresas suelen encontrar dificultades para participar en los premios
nacionales, por no hablar de premios europeos: para ellos, el nivel regional es el punto de
partida natural. Las empresas que ganan premios regionales ya han adquirido un cierto grado
de experiencia, confianza y determinacin, y resulta ms fcil calificar a nivel nacional. En
1995, el modelo francs fue tomado como referencia por las dos organizaciones europeas, el
EOQ y el EFQM, cuando se les pregunt por la Comisin Europea para planificar un premio
europeo para las PYME. Y de hecho, este premio es organizado en un tercer nivel, despus de
los premios regionales y nacionales.

Para concluir, en el escenario europeo de calidad en general, la situacin francesa es notable

por el ms fuerte, ms dinmica presencia del Estado, tanto a nivel central como regional. Con
raras excepciones, especialmente en el sector del automvil, la respuesta de la comunidad
empresarial ha sido menos fuerte. Los avances en la calidad de los productos y servicios
todava no parecen corresponder a los esfuerzos del gobierno central y local.

Calidad en Alemania. Aunque los conceptos de gestin cientfica y el taylorismo lleg a

Alemania, como a otros pases, con la difusin de la industrializacin, se desarrollaron a travs
de los filtros de la cultura de fabricacin alemana, que estaba fuertemente arraigada en los
gremios y en la capacitacin y los sistemas de aprendizaje. Los gremios haban establecido
estndares de calidad precisos para sus miembros y para la formacin de artesanos y
comerciantes. Estas normas, tpicamente de 3 a 4 aos apprenticeship, an constituyen el
modelo bsico de hoy. La toma de conciencia de las ventajas de este sistema y la consecuente
su determinacin a defender sus valores significa que la industrializacin alemana desarrollada
sobre la base de las habilidades de los trabajadores del pas. Esta es la razn por la "artesana"
de gran parte de Alemn industratar, incluso en organizaciones medianas y grandes; las
tareas rutinarias son realizadas por mano de obra poco calificada (a menudo teminterrupcin
temporal de trabajadores inmigrantes), mientras expertos altamente cualificados siempre
juega un papel clave en la garanta de calidad.

Mientras que en Alemania las grandes y, sobre todo, las medianas empresas conservar una
mano de obra altamente cualificada, artesanamanlike enfoque, sus pequeas empresas (con
menos de 10 empleados), los cuales representan aproximadamente el 12 por ciento del
producto interno bruto (PIB) y emplean a aproximadamente 16 por ciento de la fuerza laboral,
todava estn fuertemente influenciados por la huella de los gremios. Representan ms del 40
por ciento de la formacin de aprendices (Schlotel 1988).

Otro factor importante en la racionalizacin del sistema industrial alemn, que tiene enormes
beneficios para la calidad, es el gran nfasis en la normalizacin. El Deutscher
Normenausschuss (DNA), el comit de normas alemanas que redact el DIN (Deutsche
Industrienorm) estndares, se form en 1926. El ADN ha sido siempre un positivo embodicin
de la poltica industrial tpico alemn, en los que la intervencin del Estado ha tendido a
conborde con los intereses del sector privado, produciendo grandes ventajas competitivas
para el sistema econmico en su conjunto. Aplicar las normas DIN alemanas a la racionalidad
del sistema industrial a fin de optimizar los beneficios generales para los consumidores y
fabricantes. Han desempeado un papel de liderazgo en la creacin de normas, no slo en
Alemania, sino tambin en Europa y en todo el mundo.

Otra organizacin importante es la VDE Pruf-und-Zertifierungsinstitut (Prueba y Certificacin

Instituto), que fue formado por el Verband Deutscher Elektrotechnicker (VDE) en 1971 de una
prueba de laboratorio que haba existido desde 1920. La VDE marca de calidad y de seguridad
para los productos elctricos se concede de conformidad con las reglas que en su mayor parte
se han convertido en normas DIN. La VDE marca es considerada como una garanta de alta
calidad y seguridad para el consumidor, en y fuera de Alemania.

Un paso ms en la racionalizacin del sistema industrial fue la creacin de la Rationalisierungs-

Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW, junta a la racionalizacin de la economa
alemana), que coordina las actividades de los diversos rganos de racionalizacin. El RKW es
otro ejemplo de una amplia cooperacin entre grupos econmicos y sociales para el bien
comn (Lerner, 1995).

La alta calidad habitual de los productos alemanes tambin est ligada a otra caracterstica
distintiva del sistema, sus marcas comerciales y marcas de calidad. El uso de la marca para
garantizar la calidad del producto proviene de los gremios. En el mercado alemn, Fugger,
Welser, y Henkel Zwilling Fbrica en Solingen eran nombres conocidos en todo el mundo, y sus
productos se aceptan automticamente sin ningn tipo de inspeccin. Paradjicamente, fue
una maniobra defensiva por el Parlamento britnico (la Ley de Marcas de Mercancas de 1887)
que alimentaron la conciencia de la calidad de los productos alemanes fuera de Alemania. La
gente comenz a asociar la marca "Made in Germany" con alta calidad, especficamente en
trminos de calidad por encima de la media de fiabilidad y solidez (y a menudo peso!).

Con frecuencia, esta mayor calidad y fiabilidad fue y sigue siendo, junto con un precio
premium, que el comprador busca un producto superior, est dispuesto a pagar. El precio de la
prima es generalmente la consecuencia de mayores costos, como resultado de
overdimensioning y mayor contenido de mano de obra calificada. Como resultado, los
productos alemanes tienden a ser considerados como productos de nicho, ofreciendo
craftsmanlike calidad y fiabilidad. Muchos de estos nichos de mercado son altamente
sofisticados, cubierto por un gran nmero de pequeas y medianas empresas de alta
tecnologa, que a menudo son lderes del mercado en todo el mundo (Simon, 1996).

En cuanto a las marcas de calidad se refiere, el FUR Reichs-Ausschuss Lieferbedingungen (RAL)

fue creado en 1925. Otro generalizada de inters pblico-privada, el RAL asegura que el
producto y servicio marcas de calidad se utilicen adecuadamente. Hoy, tambin supervisa el
uso de la marca medioambiental created por el Ministerio Federal del Interior, para
garantizar productos Schlotel inocuidad para el medio ambiente (1988).

Otra garanta de calidad del producto es la Stiftung Warentest, un producto pruebas

Foundation fue fundada en 1961, que lleva a cabo ensayos sistemticos sobre diferentes
productos de los competidores y publica los resultados en las pruebas de la revista. Sus
conclusiones son usualmente reportado por los medios de comunicacin y en la publicidad y,
por lo tanto, son un factor muy significativo en las decisiones de compra de los consumidores.

En Alemania, por lo tanto, el nfasis en la calidad del producto predomina. La calidad ha sido el
foco principal de la industria alemana, hasta la fecha, y probablemente seguirn sindolo en el
futuro previsible. No obstante, el riesgo de que surjan problemas en relacin con otros
sistemas industriales que han tenido mayor xito en combinar la calidad con eficiencia y
resolver el aparente conflicto entre la calidad y la produccin a gran escala no debe ser
subestimado.

En este sentido, la industria alemana ha sido lento para comprender la importancia de la

gestin de la calidad, primero en el nivel de aseguramiento de la calidad y posteriormente a
nivel de gestin total de la calidad. Su liderazgo en la calidad tcnica de alguna manera parece
haber eclipsado el desarrollo de un enfoque sistmico, visin integral de la calidad. En cuanto a
las normas ISO 9000 se refiere, Alemania ha hecho rpidamente para recuperar el tiempo
perdido: en 1995 aproximadamente 10.000 empresas han obtenido la certificacin. La
ausencia de un fuerte sector de produccin militar y el correspondiente se centran en el
mercado podra ser el motivo por el que las relacio-nes relativamente poca importancia
previamente conectado a las normas del sistema de calidad, que son factores esenciales en la
relacin cliente-proveedor en el servicio militar, nuclear y las industrias espaciales.
Comparacin con la situcin, en Gran Bretaa apoya esta teora.

Alemania slo ha movido en la edad de la GCT; queda por ver si su recuperacin aqu ser tan
rpido como lo fue en el rea de ISO 9000. Mayores problemas bien podra surgir, dada la
enorme importancia que concede Alemania corporativo de competencias profesionales. Un
fuerte sentido de profession crea una fuerte identidad funcional (personas que trabajan en el
campo de I&D, o en la produccin, etc., se enorgullecen de sus competencias especficas). Esto
hace que sea ms difcil lograr la integracin interfunctional en el nivel de proceso, que es vital
para optimizar costes y tiempos, junto con la calidad. Difficulties similares podran surgir en
intentar obtener mejoras significativas, que siempre requieren intergrupos funcionales.
Combinando eficiencia y calidad es el reto que muchas compaas alemanas se enfrentar en
los prximos aos.

La Deutsche Gesellschaft fur Qualitat (DGQ) ha tenido un papel importante en la propagacin

de la cuality cultura en Alemania. Fue fundada en 1952 y ha sido un miembro de pleno
derecho de la organizacin desde la ltima EOQ se form. En 1995, haba ms de 6.000
miembros, de los cuales aproximadamente el 25 por ciento eran miembros corporativos y el
75 por ciento de miembros individuales. El DGQ se basa en Frankfurt y tiene aproximadamente
60 empleados de tiempo completo. Su actividad principal es la educacin y la formacin, con
aproximadamente 1.500 cursos por ao, a la que asistieron ms de 30.000 personas. Estas
cifras se refieren a 1993, cuando 7500 se otorgaron diplomas a los participantes en los cursos
que se han convertido en qualificaciones de facto en el mercado de trabajo. El DGQ tambin
tiene una unidad de investigacin, que realiza investigacin aplicada conjuntamente con
empresas y universidades.

Este breve examen de la evolucin y situacin actual de calidad en Alemania no puede

terminar sin mencionar a Walter Masing, empresario, conferenciante y calidad pionero en
Europa, que fue cofundador y primer presidente de la Organizacin Europea de la calidad.
Adems de los numerosos honores recibidos de las asociaciones nacionales y de las
universidades, en 1996 el Dr. Masing EOQ fue premiado con la medalla de oro, un tributo que
anteriormente se haban dado slo al Dr. J. M. Juran.

Calidad en Gran Bretaa. La principal caracterstica del enfoque britnico de calidad en el

perodo comprendido entre comienzos de la dcada de 1970 hasta mediados de 1990 es sin
duda el gran nfasis en la calidad basada en estndares y certificacin. Esto no quiere decir
que los aspectos ms avanzados de la calidad han sido descuidado; de hecho, Gran Bretaa fue
uno de los primeros pases europeos para introducir la nueva biela TQMcepts, especialmente
entre las grandes empresas que operan en mbitos altamente competitivos. Pero en Gran
Bretaa divaricate visin de calidad, certificacin ciertamente ha predominado, al menos a
nivel cuantitativo y en trminos de imagen. Con ms certificaciones que en el resto de Europa
juntos (vase el cuadro 38.2), durante el perodo en cuestin, el Reino Unido ha sido el
smbolo y consultar modelo cia por los partidarios del enfoque basado en estndares de
calidad. La divergencia entre esta visin y la GCT view, una tpica tendencia en Europa desde
1987 hasta 1995, ha asumido proporciones bastante extrema en el Reino Unido, que se
pueden tomar para ejemplificar el fenmeno. El nfasis excesivo en la calidad basada en
estndares en Gran Bretaa es probablemente la razn por la cual la GCT visin ha
evolucionado como un counterreaction ms que como un desarrollo complementario. El
nfasis en las normas es el resultado de la crucial importancia econmica de grandes clientes
y, en particular, del Ministerio de Defensa, el gran campen de las normas, que, a travs de sus
contratos, controla aproximadamente el 10 por ciento de los productos fabricados en el Reino
Unido cuando la defensa estndares para el Aseguramiento de la calidad fueron introducidas
en 1973 (Hutchins, 1995).

Fue hacia el final de la dcada de 1970 que un enfoque de la calidad basado en la experiencia
de comempresas operan en mercados abiertos, altamente competitivo y orientado a la
satisfaccin del cliente y continuous mejora (en contraposicin a la vista orientada al cliente y
orientado a la obtencin de productos conformes con las especificaciones), comenzaron a
surgir. Esta nueva visin surgieron tanto desde la experiencia directa de la industria britnica
e, indirectamente, de la experiencia de hacer negocios con los Estados Unidos, que en ese
momento estaba empezando a venir bajo una fuerte presin competitiva procedente de
Japn. Este antagonismo ha creado una situacin en la que, por un lado, la visin basada en
estndares ha centrado tan solo propsito de quallidad de control y garanta de que a
menudo ha perdido de vista el cliente; por el otro, la GCT visin a veces ha sido llevado a tal
extremo que ha perdido de vista la necesidad fundamental de garantizar la calidad de los
productos y servicios a travs de un riguroso seguimiento de cada fase del ciclo de vida. A
pesar de esta divergencia, evidentemente, no tiene ningn fundamento legtimo, sin embargo,
se ha desarrollado y ha tenido un impacto negable sobre el desarrollo de la calidad en cada
pas europeo.

El fenmeno puede ser analizado cuando se discute el desarrollo de la calidad en Gran

Bretaa, ya que ha adquirido tales proporciones significativas all. La divisin se formaliz en
1992, cuando los britnicos (Asociacin de calidad BQA, formado en 1981 para gestionar la
calidad en el sector corporativo) separada del Instituto de Aseguramiento de la Calidad (IQA).
Fundada en 1919, y concedi su denominacin actual en 1972, el IQA era una Organizacin
Miembro pleno de la EOQ para ambas entidades. Oficialmente, el objetivo de la separacin fue
crear un nuevo organismo con las caractersticas requeridas por la gobernadoramente para
ejecutar la nueva British Quality Award, que se basa en el premio europeo y nofore tiene un
fuerte contenido TQM. La organizacin del premio fue as asignado a la BQA, que cambi su
nombre a la Fundacin Britnica de calidad. Pero, a pesar de que, formalmente hablando, la
divisin parece haber surgido por razones contingentes relacionados con el premio, que fue en
realidad el ltimo acto de un deliberado distanciamiento de los nuevos grupos que apoyan el
enfoque TQM desde el ncleo histrico que haba promovido el aseguramiento de la calidad
durante tantos aos. Se trata de una falsa ideodistincin lgica, que est obligado a ser un
obstculo no despreciable para el correcto crecimiento de la cultura de la calidad en Europa.

Con la prdida de su rama que maneja la calidad en el sector empresarial, el IQA ha abolido la
clusula que limita la pertenencia a profesionales y ahora tambin da la bienvenida a los
miembros corporativos. Hasta la fecha, el aseguramiento de la calidad, siendo su misin
principal, pero la asociacin ha reconocido explcitamente la necesidad de cubrir todo el
espectro de cuestiones de control para el aseguramiento de la calidad y gestin total de la
calidad.

La BS 5750 Normas y certificacin fiebre. Un anlisis comparativo de la evolucin de los

conceptos de calidad en el Reino Unido y en Alemania en el perodo de la posguerra revela
similitudes entre el Reino Unido y los Estados Unidos, por un lado, y Alemania y Japn por el
otro. Aqu est una explicacin posible, sobre la base de una interpretacin plausible de los
hechos, por lo menos merece ms investigacin histrica. Como los Estados Unidos, el Reino
Unido era uno de los vencedores de la Segunda Guerra Mundial, como los Estados Unidos,
considera que la defensa como una prioridad, en parte en respuesta a la guerra fra. Como los
Estados Unidos a nivel mundial, el Reino Unido a nivel europeo tena el poder militar ms
fuerte de la industria de la defensa, con el ministerio de defensa que juega un papel clave. El
fuerte nfasis en la conformidad con las especificaciones, un requisito imprescindible en este
tipo de relaciones contractualestionship, difcilmente podra dejar de tener un efecto decisivo
en el desarrollo de la cultura de la calidad. Mientras que los compromisos militares de
Alemania, como los de Japn, ya no eran de un nivel para que los respectivos ministerios de
defensa "cuentas clave" de la industria. En Alemania y Japn, la industria se vio impulsado, en
primer lugar, por las necesidades de la reconstruccin de la posguerra y ms tarde por el deseo
de expansin en el mercado internacional y, por lo tanto, tienden a considerar a la calidad
competitiva como valor aadido para sus clientes, en lugar de como la conformidad con las
normas. Estas similitudes no deben tomarse demasiado lejos, sin embargo: Japn ha tendido a
poner la mira en mercados de gran volumen y, por lo tanto, en el proceso de calidad, basados
en costos mnimos; Alemania ha concentrado en nichos de mercado con alto valor aadido,
donde la calidad puede implicar mayores costos. Pero ciertamente en ambos pases, el
enfoque de la calidad ha sido impulsada por la necesidad de aumentar la cuota de mercado en
lugar de cumplir con los estndares y especificaciones.

El Reino Unido hace particular hincapi en los estndares de calidad basados en data de 1968 y
el informe Raby. El Ministerio de Defensa formado el Comit Raby para resolver el problema
de la inspecciones, que haba crecido fuera de toda proporcin, revelando todas sus
limitaciones intrnsecas en asegurar la calidad de los productos adquiridos. La Raby informe
condujo a la creacin y la aprobacin en 1973 de la defensa estndares para el Aseguramiento
de la calidad, basado en los estndares de la OTAN AQAP (Allied publicaciones de
aseguramiento de la calidad).

Durante el mismo perodo, un nmero de otras grandes organizaciones tanto en los sectores
pblico y privado, incluyendo la Central Electricity Generating Board y una serie de
manufacturasturers de automviles, ha desarrollado sus propias normas para la auditora de
los sistemas de calidad y procesos de su supalicates. Varias auditoras as comenz a ser un
problema grave para muchas empresas. En 1979, el BSI public la norma BS 5750, que fue
inmediatamente aprobada por el Ministerio de Defensa (Hutchins, 1995) y, despus de algunas
dificultades iniciales, por un nmero creciente de organizaciones y empresas. Este fue el inicio
de la certificacin fenmeno en el Reino Unido, lo que tendra repercusiones importantes en la
historia de la calidad, no slo en Gran Bretaa, sino en toda Europa.

En 1987, cuando las normas ISO 9000 (que se basan en las normas BS 5750) fueron el
preludioducido, el nmero de operaciones certificadas era aproximadamente de 7000; en
1993 haba aumentado a aproximadamente 19.000, y a fines de 1995 a aproximadamente
53.000 (vase el cuadro 38.2).

No fue hasta 1994 que la primera crtica detallada de la actitud de Gran Bretaa para la
certificacin se realizaron (en contraposicin a las crticas realizadas regularmente por el grupo
oponente). El informe SEPSU SEPSU (1994) por encargo de la Royal Society y la Real Academia
de Ingeniera y, en el mismo ao, un informe por el BFQ poner el foco sobre los siguientes
problemas:

En muchos casos, BS 5750 (o 9000) Certificacin ISO est mal visto como un evento
casi milagrosa, que hace a las empresas capaces de generar automticamente la calidad, en
lugar de como un primer paso hacia la calidad competitiva.

La certificacin no tiene nada que ver con la satisfaccin del cliente; tiene
efectivamente desvi la atencin de calidad del producto y satisfaccin del cliente.

El negocio de la certificacin ha llevado a la creacin de un supervit de organismos

certificadores (ms de 40 en 1995), y esto sin duda ha bajado la calidad media. Existen
incoherencias significativas entre los enfoques de estos rganos, debido a su nmero y las
carencias de la Junta Nacional de Acreditacin (NAB).
 El apoyo econmico de la certificacin proporcionada por el Estado ha fomentado un
enfoque de tipo marketing por consultores ISO 9000.

La alta demanda de consultores para ayudar a preparar las empresas para la

certificacin ha conducido a una disminucin en la calidad del servicio ofrecido y una
tendencia a vender soluciones estndar para situaciones y necesidades que varan
ampliamente.

Hay una tendencia general a descuidar y caractersticas tecnolgicas especficas del

sector.

El rpido crecimiento del negocio de certificacin en Gran Bretaa ha sido amplificada por la
creacin de amplias oportunidades de consultora en el extranjero como fiebre de certificacin
se ha extendido a Europa y el resto del mundo. Estas oportunidades se han visto impulsados
por la imagen de Gran Bretaa como un lder en la certificacin, que est apalancado,
merecidamente, a veces, otras veces menos, por organismos de certificacin y cnsul
britnicotancies, y por el hecho de que el ingls es ampliamente utilizado en todo el mundo.
Trabajos de consultora y certification de ambas compaas y asesores de fuera del Reino
Unido, ha alcanzado proporciones enormes, generando un mercado cautivo y estimular el
deseo de explotar la demanda mediante la ampliacin de las normas y la certificacin a niveles
patolgicos TQM (la creacin de estndares, por ejemplo).

La medida ms importante adoptada por el gobierno britnico para promover las normas y la
certificacin fue la publicacin de las "Normas, la calidad y la competitividad internacional"
libro blanco y el lanzamiento simultneo de la Campaa Nacional de Calidad, para promover la
BS 5750 calidad assurance system estndares en la industria britnica. Desde 1983 hasta
1989, el Departamento de Comercio e Industria gast alrededor de 19 millones en una serie
de iniciativas de calidad (Lascelles y Dale, 1989). El hecho de que en 1983, cuando la necesidad
de investigar la dimensin competitiva de calidad introducido por los japoneses ya se ha
convertido en evidente, una importante campaa nacional se centraron en la promocin de las
normas y la certificacin es sintomtico. Para citar a David Hutchins: "Parece que, en lugar de
descubrir por qu el enfoque no proporcionar un remedio para un empeoramiento de la
posicin competitiva de Gran Bretaa en relacin con el Lejano Oriente, los defensores de la
[Campaa] estaban diciendo que todo lo que se necesita es la misma medicina pero con una
cuchara grande." (Hutchins, 1995).

Hoy, a mitad de camino a travs de los aos noventa, todava es demasiado pronto para sacar
conclusiones sobre la eficacia de tales dosis equiv euros un enorme impulso hacia la
normalizacin y la certificacin. La impresin es que los resultados en trminos de mejoras en
productos y servicios y el aumento de la productividad son muy por debajo de esperatations.
Gran Bretaa es, sin duda, el ms importante banco de pruebas en cuanto a certificacin se
refiere, puesto que ninguna otra nacin ha alcanzado una magnitud similar. Slo podemos
esperar que en el Reino Unido y el resto de Europa, la separacin artificial entre el
aseguramiento de la calidad y los enfoques que ponen el nfasis en el cliente y la mejora
continua puede ser resuelto, en aras de la competitividad industrial europea, con una visin
global basada en un equilibrio correcto de todos los distintos eleciones. (Signos de avanzar en
esta direccin ya estn comenzando a surgir).

La Carta del ciudadano. En el mbito de los servicios pblicos para los ciudadanos, el Gobierno
britnico fue uno de los primeros en Europa en introducir planes de fomento sistemtico de la
calidad, como parte de su programa de privatizacin de los servicios pblicos. Desde entonces
ha sido imitada por otros gobiernos europeos con la ola de privatizaciones en la dcada de los
noventa.

En la dcada de 1980, el gobierno britnico introdujo importantes reformas en la manera en

que los servicios pblicos fueron organizados y administrados. Estas reformas se refieren a los
problemas de la eficiencia y la eficacia en el gobierno central, las autoridades locales y el
Servicio Nacional de Salud.

El primer objetivo era suprimir rganos que llena ninguna funcin til. Los restantes se dividen
en dos categoras: los que se va a privatizar, y aquellos que permanecen en el sector pblico.
En 1994 casi 1 millones de puestos de trabajo pasa al sector privado. Adems, en las zonas
donde el sector pblico consigui siendo responsable de la prestacin de una funcin, se hizo
una evaluacin de si la gobernadoramente debera proporcionar la funcin directamente o a
travs del sector privado. El propsito era evidentemente a mejorar la eficiencia mediante la
competencia.

La Carta del Ciudadano est diseado para garantizar que los ciudadanos reciban unos niveles
adecuados de servicio, independientemente del proveedor. Bsicamente, la idea es crear una
situacin competitiva siempre que sea posible, como una condicin previa para lograr la
calidad. Y dado que la atencin se centra en los servicios para el pblico, la
gobernadoramente desea garantizar que la calidad hecha posible por la competencia es
realmente producida. En los casos en que la competencia no puede ser creado, se han tomado
medidas, incluyendo planes de incentivos- para garantizar la calidad exigida.

La Carta del Ciudadano fue lanzado en 1991. Es un programa continuo de 10 aos de mejoras
en los servicios pblicos, basada en los siguientes principios (Hilton 1994):

Establecer y supervisar normas para servicios y publicar los resultados de rendimiento

Para proporcionar la apertura y la informacin completa acerca de cmo los servicios

se ejecutan y qu cuestan

Para ofrecer una alternativa en la medida de lo posible

Para hacer que los servicios disponibles por igual a todos los que tienen derecho a ellas

Proporcionar a la cortesa y amabilidad

Para poner las cosas en orden

Para mejorar el valor para el dinero

Cartas especiales estn previstas para cada uno de los principales servicios pblicos. En 1994,
38 sectores tenan pubbito cartas, incluyendo el gobierno central y las autoridades locales,
escuelas, universidades, hospitales, polica servicios, los servicios ferroviarios, las crceles, la
recaudacin de impuestos, y los servicios regulados: gas, electricidad, agua,
telecomunicaciones.

Una carta marca plan se ha concebido como un reconocimiento a las organizaciones que, en
opinin de los usuarios, proporcionar un servicio excepcional. Los ingresos de quienes ejecutan
los servicios estn en parte relacionados con el rendimiento.

La Carta del Ciudadano ha estado funcionando durante un nmero de aos, y las evaluaciones
de su xito son muchas y variadas. Una vez ms, los resultados han sido inferiores a los
esperados: Es difcil cambiar people las actitudes, especialmente en la administracin del
Estado. No obstante, algunos admirables se han conseguido mejoras, por ejemplo en la Oficina
de Correos: en 1989-90, el 78,1 por ciento de primera clase de cartas fueron entregadas en el
da hbil siguiente despus de su envo. Esta cifra aument a 89,8 por ciento en 1991-92 y a un
92 por ciento en 1993-94.

Un gran mrito de Gran Bretaa de la Carta del Ciudadano es que ha conducido a la

introduccin de planes similares por parte de otros gobiernos europeos, dando un nuevo
impulso a un sector que es tradicionalmente muy estticas. Esta es la razn por la que la Carta
se analiz extensamente aqu, a pesar del hecho de que, en trminos de la calidad real de los
servicios pblicos, una serie de pases del norte de Europa puede alegar superioridad.

Notas sobre otros pases. Aunque las descripciones detalladas de cada pas de Europa
Occidental no son posibles aqu, una serie de comentarios y aclaraciones se proporcionan para
completar la imagen.

Podemos comenzar con Suiza, que tiene una bien merecida reputacin por la calidad de su
manufactured bienes (por ejemplo, relojes de pulsera, grandes equipos electromecnicos,
productos qumicos) y sus servicios (p. ej., la banca y el turismo). Suiza fue uno de los primeros
pases en Europa que instituir un sistema nacional de calidad de la organizacin de
certificacin (SQS, formado en 1983), y tiene una de las ms altas tasas de certificacin.
Muchos de sus proveedores de servicios y empresas manufactureras persiguen estrategias
TQM.

Los Pases Bajos tambin tiene una larga tradicin de calidad y fue uno de los primeros pases
en introducir la certificacin (1982). La calidad holandesa fundacin se remonta a 1953 y fue
miembro fundador de la EOQ. En 1984, el gobierno holands se lanz el primer programa
nacional de calidad, destinados principalmente a las PYME, que constituyen la columna
vertebral de la economa del pas. Un segundo program, introducido en 1988, proporcion el
50 por ciento de financiacin gubernamental para ms de 100 proyectos destinados a
promover los principios y metodologas de calidad dentro del sector empresarial. Universities
holands tambin desempean un papel importante. Por ltimo, cabe mencionar el Premio de
Calidad Holandesa (que se basa en el premio europeo sino que introduce una serie de
diferencias interesantes). El premio es administrado por el Instituto de Calidad holandesa, que
fue creado en 1992.

Escandinavia, demasiado, despert a problemas de calidad en la dcada de 1980. En el ao

1984, Suecia instituy el primer TQM, presidente de la Universidad de Linkping. En 1990, el
Instituto sueco de calidad se form para ejecutar el Sueco Quality Award (1992), que se basa
en el modelo "Baldrige Malcolm. En el mundo de los negocios, la ola de privatizacin a
comienzos de la dcada de 1990 alent a la propagacin de la GCT. La certificacin tambin
est fuertemente promovida, especialmente en Dinamarca. Los tres pases escandinavos
prestar especial atencin a la calidad de los servicios, especialmente en el cuidado de la salud y
al ambiente quallidad. Suecia tiene un especial inters en la satisfaccin del cliente, tanto en
el plano acadmico y en aplicaciones prcticas. Fue el primer pas en introducir una
satisfaccin del cliente nacional observatory, el barmetro de la satisfaccin de los clientes
suecos (SCSB,), que se cre en 1989 y fue el modelo para el ndice Americano de Satisfaccin
del cliente se form en 1994. El SCSB, supervisa la satisfaccin del cliente en una serie de
industrias y empresas individuales dentro de esas industrias. Tiene cinco objetivos:

1. Para comparar las industrias

2. Para comparar las distintas empresas con la media del sector

3. Hacer comparaciones a lo largo del tiempo

4. Para predecir el rendimiento a largo plazo

5. Para responder a preguntas especficas

Alemania tambin tiene un ndice de satisfaccin del cliente, la cual fue creada en 1992. La
investigacin es curactualmente en curso para evaluar la posibilidad de introducir un ndice
europeo de satisfaccin de los clientes.

La certificacin tambin tiene un lugar importante en Irlanda e Italia. La situacin en Italia

(cuyo organismo nacional de certificacin, la AICQ, fue uno de los cinco miembros fundadores
de la EOQ) merece una breve comcin. En el mundo corporativo, las diversas asociaciones
sectoriales (para la industria mecnica, electrnica, qumica, etc.) controlar efectivamente la
certificacin en sus respectivos sectores, aunque el mercado est abierto a cualquier persona
que quiera entrar en el negocio de la certificacin. Es, evidentemente, en estas asociaciones'

Los intereses para mantener la certificacin de alta calidad; adems, dado que los evaluadores
con frecuencia son reclutados de las filas de los que han dedicado su vida laboral en el sector
en particular, son capaces de evaluar la factores que realmente cuentan, y evitar el enfoque
burocrtico adoptados por los asesores que estn familiarizados con las normas pero no con
procesos especficos. Esta combinacin de factores ha tendido a mantener el nivel de
certificacin en Italia relativamente alta, en comparacin con pases donde el aspecto
comercial de Certifica.com cin tiende a predominar.

Las organizaciones europeas de calidad han sido un importante factor que contribuye al
crecimiento del inters por la calidad a lo largo de los aos. Para una seccin especfica
dedicada a ellos aqu. Los lectores que deseen examinar en mayor detalle las cuestiones
discutidas aqu, que son necesariamente tocado slo brevemente, debe referirse directamente
a estos rganos. Dos importantes organizaciones que operan a nivel europeo, el EOQ y el
EFQM; los organismos activos a nivel nacional son generalmente las asociaciones miembros de
la EOQ y, en algunos casos, las organizaciones que ejecutan los premios.

La Organizacin Europea para la Calidad (EOQ). La Organizacin Europea de la calidad es la

federacin de las organizaciones nacionales de calidad europea. Sus objetivos se especifican en
la siga cin de la misin:

Para facilitar el intercambio de informacin y experiencia de calidad teoras y mejores

prcticas en toda Europa, con el fin de mejorar la competitividad del sistema econmico
europeo, con especial atencin a las pequeas y medianas empresas; para promover el
crecimiento de la calidad en los servicios pblicos y el sistema educativo.

Para cumplir estas misiones, el EOQ:

Promueve y coordina las actividades de sus organizaciones miembro y todas las

unidades de trabajo

Organiza congresos anuales, seminarios y foros

Publica la revista European Quality

Participa y contribuye a proyectos a nivel europeo

El EOQ fue fundada en 1957 por las organizaciones nacionales de calidad de Francia, la
Repblica Federal de Alemania, Italia, los Pases Bajos y el Reino Unido como la Organizacin
Europea para el Control de Calidad (EOQC). Desde entonces, el nmero de miembros se ha
expandido a otros orgazaciones nacionales de calidad, como se muestra a continuacin. En
1996, 31 asociaciones nacionales de calidad se han convertido en organizaciones miembros de
pleno derecho (MOM) de la EOQ.

Fecha Pas

1961 Dinamarca, Suecia

1962 Noruega

1963 Checoslovaquia

1966 Yugoslavia

1970 Repblica Democrtica Alemana

1971 Portugal

1972 Hungra

1974 Blgica

1976 Turqua

Fecha Pas

1979 Austria, Grecia

1980 Irlanda

1989 Islandia

1991 La ex Unin de Repblicas Socialistas Soviticas se vuelve

Rusia y la Repblica Federal de Alemania se incorpora la ex Repblica Democrtica Alemana.

1992 La ex Yugoslavia se divide en estados separados; Eslovenia es

El primero de los nuevos estados a introducir el EOQ

1993 Croacia y Estonia. El Ex Checoslovaquia se divide en

La Repblica Checa y la Repblica Eslovaca

1994 La Antigua Repblica Yugoslava De Macedonia

1995 Letonia

1996 Ucrania

En 1989, la EOQC cambi su nombre a la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ), para
tener en cuenta los nuevos desarrollos en conceptos de calidad despus de control de calidad:
el aseguramiento de la calidad, gestin de calidad, gestin de la Calidad Total.
Una de las caractersticas sobresalientes de la EOQ en sus primeros aos fue su poltica de
aceptar orgazaciones de toda Europa, del Este y del Oeste, en un perodo en que el
continente estaba profundamente dividido. Promover el intercambio de experiencias entre
especialistas de calidad dentro de las dos economas muy diferentes se consideraba de la
mayor importancia que las divisiones polticas en los dos lados de la Cortina de Hierro. Esto
qued demostrado al mundo cuando se organiz un Congreso Anual en Checoslovaquia tan
temprano como 1969 y cuando un ciudadano sovitico fue elegido presidente en 1978.

El EOQ se regirn por la legislacin suiza. Su Secretara General se encuentra en Berna, Suiza, y
est compuesto de tres personas. Este nmero bajo es una indicacin significativa de la
diferencia entre el EOQ cia y otras organizaciones, tales como la calidad de la ASQC. Mientras
que la segunda es una asociacin nacional (que abarca todo el territorio de los Estados Unidos,
aunque es una organizacin muy descentralizadanados que consta de divisiones territoriales),
el EOQ es una federacin de asociaciones nacionales (las organizaciones miembros de pleno
derecho). El EOQ refleja la organizacin poltica de Europa, un continente compuesto de
Estados soberanos independientes, que estn avanzando gradualmente hacia la integracin
econmica y de unificacin poltica parcial (entre los 15 Estados miembros que componen la
Unin Europea y otros estados que paulatinamente va entrar en la UE), sin que hasta la fecha,
al menos ignorando la preeminencia absoluta de la identidad nacional de cada pas. Asimismo,
dentro de la EOQ, las asociaciones nacionales de calidad tienden a mantener sus prerrogativas
concretas y dedicar la mayor parte de su atencin y sus recursos a las iniciativas nacionales. La
escasa proporcin de recursos que vaya a la EOQ (para cubrir las cuotas de afiliacin y la
participacin de sus representantes en las reuniones estatutarias de la DBOies, comits o
secciones, y grupos de trabajo) permite a la federacin para proporcionar la armonizacin, de
la coordinacin y el liderazgo de iniciativas estratgicas de especial importancia para la Unin
Europea o en las operaciones en las que un enfoque organizacional centralizada mejora la
eficiencia al aumentar las sinergias entre los diversos rganos.

La prevalencia de los MOM' las actividades nacionales sobre las actividades de la Unin
Europea realizado por la EOQ es confirmado por las cifras de personal. Si el personal de las 31
organizaciones nacionales se suman, el total es de aproximadamente 250 personas, en
comparacin con 3 en la EOQ Secretara General. La nacinal rganos tambin confiar en el
trabajo de muchos voluntarios. El EOQ rganos ejecutivos estiman, sin embargo, que la
estructura central debe fortalecerse para tener en cuenta la expansin de las actividades a
nivel europeo impulsado por la creciente integracin econmica y poltica de la UE.

El cuadro 38.3 muestra la mom de la EOQ, mostrando sus miembros individuales y

corporativos.

Estructura y actividades. El rgano decisorio de la EOQ es la Asamblea General. Se consists de

los representantes de las organizaciones miembros de pleno derecho, los miembros de la
Junta Ejecutiva, y el

Tabla 38.3 EOQ Miembro pleno de la Organizacin de pertenencia (FMO), enero de 1996

Mom Cada Corporate

Austria 40 430

Blgica 1.900

Bulgaria N.d. N.d.

Croacia 240 60

Repblica Checa 1.350 25

Dinamarca 1.011 744

Estonia 86 23

Finlandia 2.400 300

Francia 1.000 2.000

Alemania 6.000 1.500

Grecia 3.980 382

Hungra850 260

Islandia 188 282

Irlanda 2.200

Italia 2.000 800

Letonia 176 52

Macedonia (excepto en el caso de Yugoslavia) 60 55

Los Pases Bajos 350

Noruega 1.910 1.010

Polonia N.d. N.d.

Portugal 1.487 928

Rumana 15 265

Rusia 320 -

Eslovaquia 115 151

Eslovenia 650 -

Espaa 3,211 1.113

Suecia 3.500 160

Suiza 30 1.820

Turqua 1.701 3,661

Reino Unido 13.000 600

EOQ Total 45,320 21,071

N.A.=no disponible.
Secretara General. La Asamblea General se rene dos veces al ao: en una sesin de verano
durante el Congreso Anual y en un perodo de sesiones de invierno. El poder ejecutivo est
constituido por el Presidente, el ltimo presidente y cuatro Vicepresidentes. Las actividades de
la EOQ se lleva a cabo a travs de:

El Congreso Anual

El diario EOQ Journal, la Revista Europea de Calidad

Los Comits y secciones

La unidad de registro y calificacin de profesionales de calidad

La evolucin del Grupo de Trabajo de Calidad

El congreso anual. Se celebra cada ao desde 1957, el Congreso EOQ est alojado por los
pases miembros sobre una base rotativa. El primer congreso, presidido por Walter Masing, se
celebr en Pars en 1957. Calendario del Congreso ya ha sido elaborado hasta el ao 2005
(1997: Trondheim, Noruega; 1998: Pars; 1999: Espaa; 2000: Hungra; 2001: Turqua; 2002:
Reino Unido; 2003: Los Pases Bajos; 2004: Bulgaria; 2005: Italia).

El congreso se celebra generalmente en el mes de junio; cada ao termina con la eleccin de

un nuevo presidente y ejecutivo.

La Unin diario de calidad. La Unin diario de calidad es el EOQ ES Diario Oficial. Una revista
bimensual, que se introdujo en enero de 1994, cuando se sustituy el EOQ Oficial. La revista es
propiedad de la EOQ y publicado por publicaciones de calidad europea, J. y M. Kelly. Su
ediposicin ecuatorial es decidido por un Comit de Redaccin compuesto por el Editor, el
Secretario General, y otro representante EOQ. La revista tambin cuenta con el apoyo de un
Consejo Consultivo de Estados Unidos y Japn, as como de expertos europeos. El diario es un
tcnico sino de gestin publicacin; est previsto para los administradores en general, en
todo tipo de organizacin, pblica o privada, el lucrohacer o no, y para el mundo acadmico.

Los Comits y secciones. El nmero de comits y secciones ha variado a lo largo de los aos, en
funcin de las necesidades individuales y la disponibilidad de FMO presidente nuevos grupos.
En 1995, el folbramido secciones estaban en funcionamiento: automocin, industria
farmacutica, la industria de la construccin, consultora, asistencia sanitaria; los siguientes
comits estaban en funcionamiento: la educacin y la formacin, la fiabilidad, el glosario, los
mtodos estadsticos, el software, los factores humanos en la gestin de la calidad, la calidad
del medio ambiente, la calidad del servicio.

La Unidad para el registro y la cualificacin del personal de calidad. La Unidad ejecuta el

Sistema Armonizado para la calificacin y el registro de personal de calidad, que fue
introducido por la EOQ en enero de 1994 como un medio de establecer altos estndares para
el tren cin y capacitacin de personal de calidad en toda Europa y allanar el camino hacia el
reconocimiento mutuo de todas las figuras profesionales. A partir de 1996, el esquema EOQ
identifica tres categoras de personal de calidad: la calidad profesional, el administrador del
sistema de calidad, y el auditor de sistemas de calidad. El sistema est basado en la experiencia
de formacin de un nmero de MOM, que, en 1991, decidi iniciar un proceso de
armonizacin a fin de crear un plan comn. Tambin ha sido adoptado por los MOM que no
estaban involucradas en la planificacin y se ha convertido as en el esquema EOQ oficial. Si es
aceptado por los organismos pertinentes, se convertir tambin en el sistema europeo. Hoy, el
programa es ejecutado por la EOQ en lnea con los requisitos de la EN45013 e ISO 10011
normas. La EOQ, por tanto, acta como un organismo acreditador de facto y sern
oficialmente reconocidos como tales si el rgimen est integrado en el sistema europeo. El
EOQ's Mom actan como organismos certificadores de figuras profesionales en sus respectivos
pases. Conforme a las normas de la UE, esta funcin no se limita a los MOM, pero tambin
pueden ser realizadas por otros organismos que cumplan los requisitos especificados en el
correspondiente documento de EOQ. No obstante, los MOM son los agentes EOQ en sus
respectivos pases y garantizar la correcta aplicacin. La figura 38.1 muestra los requisitos de
ingreso y el proceso de certificacin.

La evolucin del Grupo de Trabajo de Calidad. Este grupo supervisa y, cuando sea posible,
anticipa la evolucin de las teoras y prcticas de calidad, a fin de ayudar a mantener a Europa
a la vanguardia de desaopments. Una de las razones detrs de la formacin del Grupo en
1994 fue la realizacin de que, a lo largo de los aos, la calidad se ha desarrollado en forma
unilateral en Europa y dentro del propio EOQ, con el resultado de que la organizacin estaba
en peligro de perder el liderazgo previstas por su visin y sigsin declaraciones, y confirmada
por su historia. Despus de 1987, la certificacin del sistema de calidad basado en las normas
ISO 9000 se ha convertido en la cuestin clave en Europa y en el EOQ Congresos. La alta
demanda de certificacin haba creado nuevas oportunidades para las asociaciones nacionales
de calidad, que eran capaces de ofrecer su experiencia en calidad de formacin y la puesta en
marcha de nuevas actividades en el rea de asesorcertifi cacin. Este aumento de la actividad
no slo reforz la importancia y visibilidad de la orgazaciones nacionales, tambin les llev a
ampliar sus estructuras, con el resultado de que las estructuras tcnicas gradualmente lleg a
prevalecer sobre las aptitudes profesionales. Ms y ms tiempo fue dedicado a resolver
problemas relacionados con los presupuestos, la expansin, la organizacin interna y la
competencia con otros grupos atrados por las nuevas oportunidades de negocio. Especialista,
asuntos profesionales fueron abandonados o, a menudo, ni siquiera porrecibido. La evolucin
en el mbito de gestin de la calidad ofTotal fueron relegados a un segundo plano en los mom
y por consiguiente en la EOQ, debido a la gran prioridad dada a la certificacin.

La evolucin de la calidad del Grupo de Trabajo fue establecido para proporcionar a la EOQ con
un observatorio que permita identificar y analizar las principales tendencias de la calidad como
distinta de cuestiones concretas, aunque legtimos de inters contingente, las oportunidades
de negocio de inters para determinados grupos o las ltimas modas.

Figura 38.1 El EOQ sistema armonizado para el registro y certificacin de la calidad personal (1
= calidad profesional, 2 = calidad System Manager, 3 = calidad auditor).

El Grupo es, por tanto, un punto de referencia para la EOQ y los MOM, proporcionando apoyo
en la makmiento de las decisiones correctas y evitar los escollos de la moda. Se rene tres
veces al ao y organiza un foro anual para discutir un tema de particular inters en la
actualidad. Tambin proporciona soporte para el FMO que aloja el EOQ Congreso Anual,
ayudando a elegir el tema principal de debate, seleccione Altavoces y evaluar los artculos
recibidos en respuesta a la convocatoria de ponencias. Tambin examina los temas claves en
los documentos, antes de la discusin por el Poder Ejecutivo.
La Fundacin Europea para la gestin de la Calidad (EFQM). En la dcada de 1980, los nuevos
mensajes de calidad se haba extendido a muchas empresas europeas y muchos directores de
calidad han experimentado sus ventajas de primera mano. La principal dificultad fue cmo
involucrar a la alta direccin y gestin en general en lnea. Sensibles a este problema, la calidad
de las asociaciones intent llamar la atencin de los presidentes y directores ejecutivos
corporativos por un lado y los polticos por el otro a los nuevos problemas de calidad, pero con
poco xito.

En 1987, el presidente de N.V. Philips Gloeilampenfabrieken, el Holands y electrotcnica

electronics multinacional, contact a otras 13 grandes empresas europeas (14 compaas
fundadoras EFQM) con una idea para la creacin de un organismo europeo para estimular el
inters de las empresas en la gestin de la Calidad Total, el cual fue visto como un importante
factor estratgico en la recuperacin de Europa competitiveness industrial. Los 14
presidentes asignados a sus gestores de la estrategia de la calidad para analizar el proyecto. El
resultado fue una propuesta para establecer una organizacin que seran complementarias a
las ya operellos en el mbito de la calidad. Si el punto fuerte de las asociaciones existentes
fue el know-how y experiencia de gestores de calidad y expertos en calidad y su punto dbil
era la falta de participacin de la alta gerencia, entonces un altamente visible, presencia de
gestin superior directo sera el objetivo de la nueva organizacin. El 15 de septiembre de
1988, los presidentes de las 14 empresas, se reunieron en Bruselas para firmar una carta de
intencin para la creacin de la Fundacin Europea para la gestin de la calidad. La Fundacin
se constituy oficialmente el ao siguiente, el 19 de octubre, en Montreux (Suiza), de nuevo en
la presencia de los 14 presidentes. El documento de poltica aprobados en Montreux
establecen la visin, misiones y objetivos de la EFQM. Especficamente, la Fundacin misiones
fueron como sigue:

En primer lugar, para apoyar la gestin de compaas de Europa Occidental en la

aceleracin del proceso de calidad haciendo una influencia decisiva en el logro de una ventaja
competitiva a nivel mundial.

En segundo lugar, estimular y, si es necesario, apoyar la participacin de todos los

segmentos de la Comunidad Europea Occidental en actividades de mejora de la calidad y
mejorar la cultura de la calidad.

Durante los cinco primeros aos, la EFQM fue dirigida por un comit directivo compuesto de la
ctedrahombres de las compaas fundadoras. Las polticas trazadas por el Comit se
transform en inivas por un Comit Ejecutivo compuesto por los representantes de las
presidencias y ejecutado por un equipo encabezado por un Secretario General. Una junta
consultiva de representantes del Poder Ejecutivo, flanqueada al Secretario General durante los
intervalos entre las reuniones del Comit Ejecutivo. En 1994, se modificaron las condiciones de
pertenencia EFQM, con la nica diferencia siendo ahora entre los miembros ordinarios
(empresas pblicas o privadas, o entidades gubernamentales) y miembros asociados
(organizaciones sin fines de lucro). En consecuencia, el Comit Directivo y el Comit Ejecutivo
son elegidos de entre los miembros. La sede oficial de la Fundacin estn en Eindhoven (Pases
Bajos), pero desde 1992 los 20 empleados encabezada por el Secretario General ha operado
desde la oficina representante de la EFQM en Bruselas.

En 1996, la EFQM tena aproximadamente 500 miembros.

Actividades EFQM. Las principales actividades de la EFQM son como sigue:

 Reconocimiento: Abarca la gestin de los premios europeos de calidad (por lejos
el ms importante

Actividad).

Servicios para administradores: La reunin anual de representantes de la EFQM, la

gestin de la calidad

Jornadas de puertas abiertas, seminarios, das de inters comn, grupos de trabajo, etc.

Comunicacin: La publicacin del boletn de enlace de calidad y monografas.

Educacin, formacin e investigacin: Organizacin de la Conferencia anual de borde

de aprendizaje y

Otras actividades.

Las conferencias de los ganadores: Las conferencias en que los ganadores de los
premios que ilustran sus rutas

Hacia la excelencia para el beneficio de otras empresas europeas. Las conferencias estn
organizadas por los miembros de la EFQM.

Las actividades de capacitacin relacionadas con el premio: Formacin para

adjudicar los asesores y evaluadores internos de la compaa.

En los principales pases en los que opera la EFQM, la actividad local se han formado grupos de
traducir documentos y coordinar el grupo nacional de asesores de premio.

El Foro anual. Este es el evento pblico principal del EFQM. El primer Foro se celebr en 1989
en Montreux, la segunda en 1990 en Londres, y la tercera en 1991 en Pars. Desde 1992
(Madrid), el Foro ha incluido tambin la ceremonia de entrega de los premios europeos de
calidad. El Foro se ha celebrado en Turn (1993), Amsterdam (1994), Berln (1995), Edimburgo
(1996), Estocolmo (1997) y Pars (1998).

Aunque la presentacin del premio es un punto destacado, el foro ofrece un intenso schedule
de acontecimientos de gran inters para un gran nmero de gestores europeos: las ponencias
por Unin corporate Presidentes y CEOs y talleres sobre temas cuidadosamente
seleccionados. El Foro es tambin sede de la reunin anual del Comit Directivo de la
Fundacin.

La EFQM 2000 Programa. En 1996, la EFQM revisa su visin y misin y puso en marcha un
programa a largo plazo.

La Fundacin Nueva visin

Ser una empresa lder, reconocida a nivel mundial, para el desarrollo y la promocin de un
enfoque coherente de la gestin total de la calidad como vehculo para el logro de los negocios
excellence en organizaciones europeas.

Sus misiones son

Estimular y apoyar la participacin de las organizaciones de toda Europa para mejorar

las actividades conducentes a la excelencia en la satisfaccin del cliente, el impacto en la
sociedad y en los resultados empresariales.
 Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en potenciar el papel de la
Calidad Total como un factor decisivo en el logro de una ventaja competitiva a nivel mundial.

Bajo el Modelo EFQM 2000 programa, los objetivos de la Fundacin son como sigue:

1. Para el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial para ser reconocido como el marco
estratgico clave para la gestin de una organizacin y la identificacin de oportunidades de
mejora, independientemente de la naturaleza y el tamao de la organizacin.

2. Para el Premio europeo de calidad y premios a ser reconocido internacionalmente

como gran logrociones, y los ganadores para ser reconocido como modelos de excelencia
empresarial.

3. Para proporcionar la satisfaccin de pertenencia, a travs de la relacin calidad-precio

de los servicios.

4. Para la filosofa, mtodos, herramientas y tcnicas de Calidad Total para ser aceptada
como una llave elecin de la educacin y la formacin en Europa, en todos los niveles.

5. Para establecer relaciones constructivas con las organizaciones nacionales de calidad,

la Organizacin Europea de la calidad, y la Unin Europea.

6. Para operar sobre una base financiera slida.

La EFQM se ha fijado una meta de afiliacin de 800 en el ao 2000.

La Plataforma Europea de Calidad. Dada la complementariedad entre el EOQ y el EFQM, el 1 de

septiembre de 1994, las dos organizaciones ha creado la plataforma europea de calidad como
medio de optimizar los beneficios globales para Europa de sus actividades. Visin de la
plataforma se lee como sigue:

La Plataforma Europea de Calidad es el principal organismo en relacin a la comunicacin y

coordinacincin en materia de cuestiones de calidad en toda Europa.

La Plataforma Europea de Calidad sirve y apoya a la Comisin Europea y todas las

organizaciones privadas y gubernamentales en Europa en su intento de promover la calidad en
todos los niveles y en todos los sectores.

La plataforma consta de una junta integrada por tres representantes de cada una de las dos
organizaciones, que se rene a intervalos regulares, un enlace permanente entre la EOQ Y
EFQM Secretarios General y, principalmente, una serie de actividades conjuntas. Liderazgo de
estas actividades siempre es manejado por una u otra de las organizaciones, pero la
planificacin y la supervisin son realizadas conjuntamente por los Comits Especiales. Desde
1994 hasta 1996, la plataforma comn de actividades fueron las siguientes:

La creacin de un nuevo galardn de calidad europea para pequeas y medianas

empresas

Semana Europea de la calidad

Preparacin de estudios de caso para ilustrar un libro de TQM estrategias

desarrolladas por las empresas europeas.

Estas tres actividades fueron parte de los programas de la Comisin Europea (DGIII) y ha
recibido financiacin de la Comisin avance euros. Los planes de futuro de la plataforma
implican actividades de educacin y capacitacin, la publicacin de informacin sobre la
calidad y la promocin de figuras de calidad profesional.

Los premios de calidad europea y el European Quality Award (EQA) fueron lanzados en 1991
por la EFQM, con el apoyo de la EOQ y la Comisin Europea. El EFQM es responsable de su
gestin y financiacin. Para recibir un premio, una organizacin debe "...demostrar que su
enfoque de la gestin total de la calidad ha contribuido significativamente a satisfacer las
expectativas de sus clientes, empleados y otros que tengan inters en ello, durante una serie
de aos." Dado que los candidatos no compiten el uno contra el otro, sino que se evalan por
separado contra un nivel predefinido de excelencia, un nmero de premios puede ser
otorgado en el mismo ao. "Lo mejor de lo mejor" recibe el Premio europeo de calidad.
Originalmente, los premios fueron pensados para grandes o medianas y grandes empresas. En
1996, se introdujo un premio separado para los proveedores de servicios pblicos. Un premio
para pequeas y medianas empresas (PYME) se introdujo en 1997 (vase el anuncio de folletos
acerca de los premios en las referencias).

Si el solicitante es una empresa independiente, el nico requisito es que al menos el 50 por

ciento de euros sus actividades durante los 5 aos anteriores que se han realizado en Europa.
Si el solicitante es parte de una organizacin ms grande, las siguientes condiciones tambin
deben cumplirse: (1) El solicitante debe tener un nico nombre de la compaa y sus propias
marcas; (2) El solicitante deber tener ms de 250 empleados (a partir de 1997, esto ya no ser
una condicin; 250 empleados ser la lnea divisoria entre los premios para grandes empresas
y PYMES); (3) la salida suministrada a la empresa matriz debe ser inferior al 50 por ciento de la
produccin total; (4) El solicitante debe realizar una gama suficientemente amplia de funciones
empresariales (European Quality Award).

Las siguientes empresas gan premios de calidad europea de 1992 a 1995 (la primera empresa
en la lista de cada ao es el ganador del Premio, las otras empresas son ganadores):

1992: Rank Xerox Ltd.; BOC Ltd., gases especiales, Industria del Ubierna SA, UBISA,
Milliken, Divisin Europea.

1993: Milliken, Divisin Europea; la divisin de fabricacin de ICL (D2D).

1994: D2D (diseo de distribucin); Ericsson, IBM SEMEA SA.

1995: Texas Instruments Europa; TNT Express (UK) Ltd.

1996: Neumtico Sabanci Brisa-Bridgestone Co. SA; British Telecommunications plc;

Netas, Northern Electric Telekomunikayson como.

1997: SGS THOMSON; British Telecommuncations plc; TNT UK Ltd.; Netas, Northern
Electric Telekommunikayson como. 1997 fue tambin el primer ao del premio europeo de
calidad para pequeas y medianas empresas: premio ganador: Beksa. Los ganadores de los
premios: Gasnalsa, Gas Natural de Alava; DiEU; ABB Semiconductores; DD Williamson;
Fundicin Prec-Cast Ltd.; Landhotel Schindlerhof.

La EQA calendario es aproximadamente como sigue: presentacin de la solicitud preliminar de

datos (informacin acerca de la compaa y el cumplimiento de los criterios de elegibilidad),
finales de enero; la presentacin del documento de la aplicacin final, a partir de marzo;
visitas, junio; anuncio del premio ganarners, Octubre/Noviembre.
Un equipo de cinco a siete asesores, encabezada por un asesor senior, se asigna a cada
aplicacin. Despus de la solicitud es examinada por separado por cada miembro del equipo,
el asesor senior pide un "consensus reunin" para llegar a un acuerdo (cualitativa sobre
fortalezas y reas de mejora) y cuantisentacin de acuerdo (en puntajes). El resultante
"informe de consenso" es luego presentada por el asesor senior de la EQA Jurado, que
examina todos los informes de consenso y selecciona los candidatos que recibirn una visita al
sitio. Despus de las visitas han sido completadas, el EQA jurado se rene para llegar a su
veredicto final. El nmero de evaluadores que participan en el proceso vara en funcin del
nmero de solicitantes.

La EQA est basado en el modelo de la Figura 38.2. El modelo expresa el concepto de que la
satisfaccin del cliente, la satisfaccin de las personas (empleados) y un impacto positivo en la
sociedad puede lograrse mediante el liderazgo como la fuerza motriz de la poltica y estrategia,
gestin de personas, y la gestin de los recursos y procesos, y que esto conduce finalmente a
la excelencia en los resultados empresariales. La clara divisin entre factores y resultados, con
un 50 por ciento de la ponderacin atribuida a cada uno de los dos bloques, es la caracterstica
distintiva de la EQA.

El primer conjunto de normas de sistemas de gestin ambiental, BS 7750, fue elaborado por el
British Standards Institute (BSI) en 1992. Claramente, al convertirse en el primer organismo
para establecer un entornoronmental estndar, el BSI ha podido aprovechar sus aos de
experiencia en sistemas de calidad normasstan (BS 5750 y, ms tarde, ISO 9000).

A nivel europeo, la primera resolucin del Consejo de la CE en este campo, aprobada el 3 de

diciembre de 1992, expres la opinin de que una pauta preventiva orientada a la economa
de mercado en el mbito de la proteccin del medio ambiente podra beneficiar la
competitividad industrial y deben adoptarse rcestnunca posible. Al ao siguiente vio la
publicacin de sentencia CE 1836/93 sobre la comobservancia voluntaria de las empresas
industriales con un sistema comunitario de gestin y auditora esquema diseado para elevar
la eficiencia ambiental de las actividades industriales. En preparacin para la introduccin del
esquema, la sentencia constituye un conjunto de medidas legislativas, tcnicas y directrices de
gestin covering el desarrollo de "sistemas de gestin medioambiental" en el seno de las
empresas, la aplicacin de las necesarias auditoras, y la informacin para el pblico. El Sistema
de Gestin y Auditora Medioambientales (EMAS) entr en funcionamiento en 1995. En 1996,
por lo tanto, tres sistemas existentes: la norma BS 7750, el EMAS y la norma ISO 14000, cuyo
proyecto final se aprob en Oslo en junio de 1995. La norma formal debe ser publicado por la
ISO en la segunda mitad de 1996 (Kiesgen 1995).

Aunque son similares en muchos aspectos, los tres sistemas bsicos contienen diferencias de
nfasis. La norma ISO se considera el menos prescriptivo, debido a los compromisos
introducidos para hacerla aceptable internacionalmente. La EMAS estndar es considerado
como el ms exigente. Muchos observadores en Europa creen que la certificacin EMAS debe
ser el objetivo final y que tanto la BS 7750 y la serie de normas ISO 14000 debe considerarse
como postas. Sin embargo, el CEN (el organismo europeo de normalizacin) est estudiando la
posibilidad de reducir la brecha entre el EMAS e ISO 14001, que conduce finalmente a la
adopcin de la norma ISO.

El enfoque de la eficiencia del sistema de certificacin ambiental para operaciones industriales

esbozadas por la decisin de la UE es similar a la adoptada para la certificacin del sistema de
calidad en relacin con la libre circulacin de mercancas dentro de la Unin. El registro en el
EMAS gua es como sigue (Mullins 1996):

1. Adoptar una poltica medioambiental. Esto debe ser una poltica corporativa diseada
para asegurar que:

La conformidad con las reglamentaciones ambientales

Un compromiso con la mejora continua

2. Realizar una revisin medioambiental del sitio. El objetivo es identificar el sitio del
impacto ambiental y las cuestiones pertinentes.

3. Desarrollar un programa ambiental. El programa debe establecerse de acuerdo con el

comPany la poltica ambiental y los resultados de la revisin ambiental del sitio.

4. Establecer un sistema de gestin ambiental.

5. Realizar una auditora ambiental con BS 7750, EMAS o ISO 14001 criterios. La
periodicidad de la auditora depende de los negocios especficos, sino que debe realizarse al
menos una vez cada 3 aos.

6. Preparar una declaracin de impacto ambiental para su publicacin. El objetivo es

garantizar que todos los interesados parlazos son conscientes del impacto ambiental de la
planta y de la empresa de gestin ambientalcin poltica.

7. La validacin. El verificador medioambiental acreditado analiza la poltica

medioambiental de la empresa, programa de gestin y procedimientos de auditora, para
asegurarse de que satisfacen los requisitos del EMAS.

Los folletos sobre los premios puede ser solicitada de la EFQM, Fundacin Europea para la
gestin de la calidad, Avenue des Plyades 15, 1200 Bruselas, Blgica.

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Seccin 39

Calidad EN EUROPA CENTRAL Y ORIENTAL

Robert E. Hoogstoel

Los objetivos de esta seccin 39.1 La historia reciente de la Europa central y oriental, Europa
Central y Oriental 39,1 39,1 39,1 Historia Reciente define la organizacin poltica y econmica
bajo el comunismo 39.2 Efectos de la organizacin poltica y econmica de 39,3

La gestin de la calidad de 1945 a 1990: el estado del control de calidad Gestin de calidad
39.3 HOY Y MAANA el 39,5 de las fuerzas en el trabajo 39.5 La gestin total de la calidad,
clientes y tradiciones democrticas 39,7 39,10 REFERENCIAS
Los objetivos de esta seccin

Esta breve encuesta de calidad como la experimentada en Europa central y oriental tiene dos
objetivos principales:

1. Para revisar la historia de la regin, especialmente con respecto a cmo se ha

gestionado la calidad

2. Identificar las fuerzas ahora en el trabajo que pueden afectar la manera en que la
calidad es administrado en el futuro

La HISTORIA RECIENTE DE LA EUROPA CENTRAL Y ORIENTAL

Europa Central y Oriental definido. En esta seccin, "Europa central y oriental" signifies el
rea de Europa, cuyos pases, durante el perodo que se inicia en los aos posteriores a la II
Guerra Mundial se proclamaron socialistas o comunistas bajo el mando de un solo partido.
Esto incluye a los pases que se aliaronintenta con la Unin de Repblicas Socialistas
Soviticas (URSS), Bulgaria, Repblica Checa, la Repblica Democrtica Alemana, Hungra,
Polonia, Rumania y Eslovaquia o fueron incorporados a ella como socialistas soviticas de
Bielorrusia, Estonia, Letonia, Lituania, Ucrania. Tambin incluyesocial ist pases que estaban
fuera de la URSS y Yugoslavia y Albania. Y, debido a su decisive influencia en la calidad como
en otros asuntos en esta regin, que incluyen a Rusia y, a continuacin, en el centro de la
U.R.S.S. Esta no es una lista completa, ni hemos intentado anticipar el surgimiento de nuevos
pasesintenta en la regin como resultado de la negociacin o de la guerra civil. Para una
discusin de la calidad de la lista ser suficiente; contiene la mayora de los pases
industrializados y, por lo tanto, los pases ms influyentes en la regin en materia de calidad.

La historia reciente. Es bueno recordar que la historia reciente de esta zona, tanto a nivel
econmico como poltico, es un turbulento. Las experiencias de autonoma antes de 1989
fueron breves y dispersas. En el

39.1

Pases que eran los restos del Imperio Austro-Hngaro o Prusia, la autonoma se limit al
perodo siguiente al final de la I Guerra Mundial, en 1918. Los pases recin independizados
fueron Austria, Hungra, Polonia, Checoslovaquia, Yugoslavia y los estados blticos de Lituania,
Letonia y Estonia. La autonoma para ellos acabaron con el ascenso de la Alemania Nazi, que
comenz alrededor de 1935. Despus que hubo ocupacin, la II Guerra Mundial y la
ocupacin. Poco despus del fin de la II Guerra Mundial en 1945, con la excepcin de Austria,
todos ellos, adems de Alemania oriental, se convirti en communist, bajo el imperio de los
diversos partidos comunistas nacionales, la mayor parte dominada por la Unin Sovitica a
travs de acuerdos militares y econmicas aplicadas por el poder militar. Dicho todo esto,
hubo poco ms de una dcada para desarrollar formas democrticas, un perodo demasiado
corto para establecer tradiciones democrticas. Adems, durante los 40 y ms aos antes de
1989, la experiencia con la economa basada en el mercado en Europa central y oriental se
limitaba a los mercados negros, las transacciones fuera del control del estado, y condemned y
castigados como criminales.

Esta es la historia comn y los desafos que plantea la historia que unen a estos pases con
respecto a la calidad. Cada uno de los pases, cualquiera que sea la nueva forma de
organizacin hacia el que tiende la historia, aspira a crear productos, bienes y servicios que
pueden competir en el mercado mundiallugar. Y cada uno debe encontrar una manera de
crear el entorno en el cual esa aspiracin puede ser cumplido.

La organizacin poltica y econmica bajo el comunismo. Esta parte de Europa est en

transicin. En vez de especular, donde cada uno ser en el futuro, quiz sea ms fructfera para
mirar hacia atrs y examinar los factores comunes que hoy afectan el estado de calidad en esta
regin.

Desde hace ms de 40 aos (ms en el caso de Rusia), la regin se rige bajo un modelo
poltico-econmico radicalmente diferente de la de los pases occidentales. El modelo y las
consecuencias de su aplicacin cre el clima de calidad industrial. Las caractersticas del
modelo afectado profundamente la gestin de la calidad. Los hbitos de pensamiento y
gestin dejaron todava afectan quallidad de gestin. Algunas de sus caractersticas y sus
efectos fueron

El plan compromete al Estado a pesado-desarrollo industrial. En los primeros das del

rgimen comunista en Rusia, esta poltica se basa en el objetivo de convertir una economa
agraria a una industrial. La poltica sobrevivi la necesidad y se convirti en un fin en s
mismo, promovida por la propaganda purplantea (Smith, 1976). Esto ha dejado a toda la
regin con gigantescas fbricas capaces de reaccionar rpidamente a las demandas
cambiantes del mercado y la rpida evolucin de la tecnologa.

Hubo poca o ninguna propiedad privada. El efecto ms evidente del propietario

pblicobarco fue el desprecio de mantenimiento evidente decadencia en obras pblicas de
todo tipo de fbricas, bloques de pisos, sistemas de alcantarillado, y as sucesivamente. Un
experto en la regin (Behrman, 1998) ha observado que "cuando el propietario es
'todos',...nadie se siente responsable de mantenimiento." Un related efecto era el
perfeccionamiento de una tica de trabajo deficiente, resumi en los trabajadores'broma:
"pretendemos trabajar y ellos pretenden pagarnos".

Efectos de la organizacin poltica y econmica. La aplicacin de este sistema y de sus planes y

objetivos implicados cambios culturales en una escala sin precedentes. Motivacin era
presumiblemente basado en el bien comn, no el bien de la persona, pero esta motivacin
nunca fue suficiente. Al menos un estudiante occidental de la Unin Sovitica (Figes 1997) ha
observado que el comunismo estaba destinada al fracaso porque busc lograr lo imposible: la
transformacin de la naturaleza humana.

Desde el comienzo, la coaccin del Estado jug un gran papel en avanzar con los planes. Haba
estado control de informacin y asuntos culturales, reflejado en la censura de las
publicaciones hostiles al Estado y el castigo de la disidente comportamiento. En la fbrica,
prevaleci la gestin autoritaria.

El control de la informacin tena muchas consecuencias negativas para la calidad. La explosin

del reactor de Chernobyl en 1986 puesto de manifiesto dramticamente en algunas de ellas.
Antes del accidente, que fue el gobierno de policy ocultar al pblico en general los accidentes
en las centrales nucleares y a prohibir la publicacin de "informacin sobre el impacto
ecolgico desfavorable de las instalaciones relacionadas con la energa en funcionamiento
sonnel por euros, la poblacin y el medio ambiente". Esto contribuy a la complacencia
generalizada cuando ocurri el accidente. Adems, en 1985, el recin nombrado ministro de
energa obstaculiz an ms el intercambio de informacin y la reduccin de la capacidad de
anticipar y prepararse para los accidentes de reactores, suprimiendo el rgano central de
coordinacin del Ministerio. Obviamente, cuando se produjo el accidente, las autoridades no
alertar a la poblacin de inmediato y la gente que viva a sotavento de la acciDent, resultando
en una extensa exposicin innecesaria a la radiacin (Medvedev, 1991).

En 1995, entre los nios de la zona afectada, la incidencia del cncer de tiroides se inform
que 285 veces la tasa preaccident Crossette (1995). Medvedev (1991), un experto en energa
nuclear rusa condena, generalmente el control de la informacin del gobierno con estas
palabras en el prefacio de su relato de la catstrofe de Chernobyl: ".Chernobyl demostr el
fracaso ignominioso y la gran locura del sistema de mando administrativo".

En una menor dimensin aterradora, la concentracin de la informacin econmica y la

decisin mak cin en manos de unos pocos, se tradujo en una ignorancia generalizada de
conceptos microeconmicos y financieros, contribuyendo tambin a la mala preparacin para
la vida en una economa de mercado.

Gestin de la calidad de 1945-1990: Estado de control de calidad

Consejo de Ayuda Mutua Econmica (CAME). Durante el perodo comunista, la mayora de los
pases de la zona, bajo el liderazgo de la Unin Sovitica, se form una alianza comercial-el
Consejo de Asistencia Econmica Mutua. Entre otras cuestiones de inters mutuo, la alianza
colabor en el enfoque de la calidad de los productos industriales. Entre 1971 y 1980, la CAME
introducido programas para promover la integracin econmica entre los pases del CAME. Un
requisito para el xito es el desarrollo y la adopcin de una amplia variedad de estndares de
calidad uniforme.

Sistema Unificado de Control de Calidad (USSQC Estatal). El enfoque de la calidad se basa en

un modelo ruso establecido en 1978, conocido como el Sistema Unificado de estado de control
de calidad. Bajo USSQC, el control de calidad es una funcin del gobierno central, con la
coordinacin de la econmico planificacin (incluyendo la planificacin para el control de
calidad en todos los niveles de la economa). Es USSQC Egermayer descrito en detalle en la
cuarta edicin de este manual (Egermayer 1988).

En la prctica, el ms ampliamente aceptado en funcin de estos sistemas QC estado fue

producto certificacin, de acuerdo con tres categoras o grados de calidad: el ms alto de
productos cuya calidad alcanza o supera el mximo nivel de calidad comparable de productos
nacionales o extranjeros; primer productos cuyas caractersticas cumplen los requisitos de las
normas tcnicas actualmente vlido; y segundo- productos cuyas caractersticas no satisfacen
las necesidades actuales y son de mala calidad. [Probablemente estas categoras corresponden
a las descritas anteriormente por un obrero metalrgico en un acero ruso factory, segn lo
informado por Smith (1976): En primer lugar, para los militares; en segundo lugar, para la
exportacin; y, tercero, para "common" uso domstico.]

Los detalles varan de un pas a otro, pero la "mxima" y "primer" de grado productos
generalmente lleva un sello de aprobacin de la certificacin de un laboratorio nacional.

Aunque existen informes oficiales de mejora general de la calidad del producto como
resultado de este sistema, Egermayer (1988) informa de que la aplicacin de la certificacin de
productos en los pases del CAMEintenta "no era uniforme, y los resultados de la certificacin
[fueron] no vlido internacionalmente".

Los sobreprecios y las penas fueron adjudicados a las fbricas, de acuerdo con los resultados
del productoCer tification pruebas de fbrica del producto. Estos incentivos deban
proporcionar una fuerte motivacin y promover los intereses de los fabricantes en el logro de
la certificacin de productos y la mejora de la calidad de los productos. De hecho, los efectos
fueron leves.

Incluye USSQC direct control de calidad en el nivel del trabajador, basado en tres principios: (1)
La mayora de los errores cometidos por un empleado en el trabajo pueden prevenirse, (2)
Cada empleado es responsable por la calidad de la labor realizada y por lo tanto est obligada
a controlar, y (3) Cada empleado debe saber exactamente el trabajo y hay que darle todas las
facilidades para llevarlos a cabo. Como implecarse, el sistema ha evolucionado para incluir la
certificacin del trabajador para la auto-inspeccin, bonos financieros para alcanzar dicha
certificacin, y medidas de calidad y rendimiento de los trabajadores.

Este sistema fue adaptado a las diversas culturas nacionales, apareciendo como "Fehlerfrei
Arbeit" (falla- el trabajo libre) en la Repblica Democrtica Alemana, "RO" (abreviatura de
"buen trabajo" en polaco), en Polonia, y as sucesivamente.

El enfoque USSQC quepan cmodamente con los ideales de la Unin Sovitica de planificacin
centralizada y control. Sin embargo, la evidencia es escasa de competitivos resultados
atribuibles al propio sistema.

Two-Tier ms en el sistema. Algunos bienes militares fueron -y siguen siendo- xito, incluso en
el mercado de exportacin. Los cohetes rusos son un ejemplo. Los cohetes, que ahora estn en
gran demanda para el lanzamiento de satlites de comunicaciones comerciales. Los cohetes,
que atraen a los clientes comerciales, no por la tecnologa de vanguardia (que no tienen), pero
a causa de una alta fiabilidad en el servicio, bajo coste inicial y la facilidad de mantenimiento.
Estas caractersticas se remontan a un diseo robusto y simple, tpica de muchos productos
militares rusos (Broad, 1996).

La historia es diferente para los bienes de consumo, cuya recepcin en los mercados
occidentales ha sido fresco en el mejor de los casos. Por ejemplo, productos de automocin,
como Lada (URSS), Yugo (Yugoslavia) y Daccia (Rumania), y tractores agrcolas, como
Bielorrusia (URSS) y Ursus (Polonia), no pudieron, a pesar de la espectacular ventaja de precio,
para superar sus deficiencias de calidad en competencia con los productos japoneses y
occidentales.

USSQC no podan lograr el objetivo declarado de una alta tasa de mejora de la calidad. La
estructura de incentivos siempre partidario de bienes militares, nunca bienes de consumo.
Adems, el sistema descrito estaba en completa contradiccin con las condiciones sociales
existentes en las fbricas. En primer lugar, las normas para los bienes de consumo eran normas
tcnicas, se establecen centralmente, a una gran distancia social y con escasa participacin de
los consumidores que utilizan realmente los productos implicados. Segundo, el timotribution
de metrologa depende en gran medida de la idoneidad de los criterios utilizados. Si el
estndar no eran apropiados, por ejemplo, por la falta de aportaciones del pblico
consumidor-poco importaba cmo exactamente y con precisin el producto fue medido o
cun alto el producto marcado contra standard. Ms all de eso, el ambiente de escasez
crnica de material y piezas de gestin significa que la energa era concentrarse en conseguir
cuotas de produccin, y no en la calidad. Por ltimo, el nfasis en la inspeccin estaba en
marcado contraste con la experiencia occidental en los ltimos aos. En el oeste, los gerentes
industriales han aprendido que es intil tratar de "inspeccin" de calidad. La dependencia de
inspeccin de productos como un medio para la consecucin de la calidad en general ha sido
abandonado en favor del control del proceso por el cual el producto es hecho.
Pruebas de resultados de mala calidad es abundante en la literatura tcnica de antiguos pases
del CAME, en revistas y publicaciones en general, y en las cuentas de los viajeros
contemporneos. Hedrick Smith's "Los rusos" (1976) y "Los nuevos rusos" (1990), tratar el
tema de la productividad y la calidad como parte de sus estudios del pueblo ruso.

Cmo funcionaba. Juran (1994) resumi el enfoque sovitico a la gestin de la calidad en los
bienes de consumo con un ejemplo:

Considera que un producto como el calzado. El Ministerio de Planificacin decidi qu zapatos

para producir (estilos, tamaos, cantidades, horarios, etc.), un ministerio de produccin hizo
planes para producir el calzado, dividiendo el trabajo entre las distintas instalaciones de
produccin, un ministerio de comercializacin prevista para la distribucin y venta de los
zapatos, y el consumidor compr los zapatos en una tienda minorista, quizs una tienda o un
almacn en su lugar de trabajo. La normalizacin ministerio fue responsable de crear las
quallidad estndares. (De hecho, ese ministerio, ante la necesidad de un gran nmero de
normas, s tena una cuota para la produccin de normas.) El cumplimiento de las normas de
inspeccin ministerio prest en la fbrica. Los ingresos de la fbrica depende en parte del nivel
de calidad segn lo determinado por los inspectores. Era ilegal para enviar bienes inferiores.

Bajo este sistema, si un consumidor ha descubierto un defecto en un par de zapatos, l o ella

se quej con el gerente de la tienda donde fueron adquiridos. Esa denuncia tena que trabajar
a su manera a travs de la jerarqua del Ministerio de marketing-consumidor a store manager
a la oficina local del ministerio de marketing, entonces la cadena en ese ministerio a un
ministro, despus en la jerarqua del Ministerio de produccin-, dicen que la "produccin" a "la
industria ligera" a "zapatos" y finalmente a la fbrica, donde se hicieron los zapatos. El proceso
dur meses, y por el momento de la denuncia podra haber sufrido algunas asombrosas dis-
tortion a lo largo del camino (vase tambin Kamm, 1995). Si el socorro del problema result,
en efecto, si la informacin era de cualquier uso en todo ese tiempo, es cuestionable. As era el
sistema en la prctica privada de dos elementos vitales eficaces de control de calidad:
retroalimentacin rpida y directa en la desviacin de la norma; y la entrada directa del
cliente.

Una caracterstica del comercio del consumidor en la era sovitica, sealado por
prcticamente todos los escritores sobre el tema del mercado de consumidores de la Unin
Sovitica, fue la ausencia de orientacin al cliente por parte de los vendedores-shop personal y
proveedores de servicios al por menor y la impotencia del consumers para estimular un
cambio. De hecho, la palabra "cliente" dentro del sistema comunista haba un tufillo de
contrarrevolucionario y era mejor no mencionados. El famoso estoico, los compradores rusos y
sus homlogos en la regin, simplemente bore up-se situ en lneas largas, mal trato sufrido a
manos de la tienda de empleados (que, a su vez, tuvo que salir a sufrir la misma cuando
hicieron sus compras), resisti la decepcin de la seleccin limitada de bienes y mal provistos
de estantes y llev a cabo lo mejor que pudo.

Sistemas USSQC, su predecesor, y la ideologa que les trajo adelante tena 70 aos en Rusia y
ms de 40 aos en los otros pases del CAME a saturar los sistemas econmicos en los que
estaban incrustados. Un sistema tan omnipresente a lo largo de un perodo tan largo de
tiempo pueden ser fcilmente abandonados, incluso ahora que las economas han iniciado una
transicin a algo distinto del comunismo. Los restos del sistema permanecen en la mente. Los
dirigentes de los ex pases del CAME tendrn que evaluar el sistema, identificar los elementos
que contribuyen a la calidad competitiva, e identificar y desechar las piezas que no funcionan.
 Disponibilidad para compra de mercancas japonesas y occidentales en el mercado
local: Con el cambio

Para una economa de mercado, las normas de calidad se han determinado en el mercado, y
no en las salas de comisin y laboratorios de las organizaciones de estndares. La
supervivencia de los productos locales accin necesaria que traera la calidad a niveles que son
competitivos en el mercado mundial. La introduccin de automviles Occidental produjo un
rpido descenso de la comerciabilidad de las realizadas en la regin. Por ejemplo, cuando la
Repblica Democrtica Alemana (Alemania del Este) y la Repblica Federal de Alemania
(Alemania Occidental) se uni el gobierno de Alemania Occidental acordaron intercambiar
marcas para Alemania Oriental en Alemania occidental la tasa de uno por uno. Los ciudadanos
en el medio que tenan importantes savturas de repente fueron enriquecidos. Muchos,
atrados por la calidad superior de los nuevos automviles, Occidental disponible comprar uno.
Los Trabant y el castillo de Wartburg, dos pilares de las carreteras de Alemania Oriental, sali
de negocio.

La necesidad y el deseo de competir en casa contra las importaciones occidentales:

Los gobiernos de la regin

Sabemos que los altos aranceles de importacin para proteger la industria local contra estas
importaciones slo puede ser un temporary remedio. En el largo plazo, la industria local debe
hacer productos competitivos o sufrir prdidas de negocio.

La necesidad y el deseo de vender mercancas de alto valor en el mercado

internacional: Los gobiernos saben que

La clave de la salud econmica a largo plazo es una participacin vigorosa en el mercado

mundial. World competicin requiere productos de calidad de clase mundial.

Joint ventures con empresas internacionales: Las empresas mixtas estn

demostrando ser eficaces vel.

Cles de transferencia de tecnologa en la gestin orientada hacia el mercado, incluida la

gestin de la calidad.

xito muchas corporaciones internacionales, atrados por el potencial de mercado y la

availabillidad de una fuerza de trabajo bien educada a bajo costo, han sido precipitarse en la
regin desde hace algunos aos. Se han formado asociaciones locales, empresas conjuntas y
otras relaciones comerciales que involucren a la poblacin local directamente con extranjeros
(occidentales y asiticos) Enfoques de calidad, normas y procedimientos, as como con los
bienes y servicios extranjeros. Empresas como ABB, General Electric, General Motors, Hewlett-
Packard, Honda, Toyota y traer ms de inversiones en modernas physical planta; ellos traen
sistemas empresariales, incluyendo sistemas de calidad, que se han desarrollado a lo largo de
dcadas, y que les han permitido crear productos cuya calidad se sita entre los mejores en el
mundo.

Un ejemplo es la introduccin de Coca-Cola en Rumania, descrito por Nash (1995). A finales de

1991, 2 aos despus del derrocamiento del rgimen de Ceacescu, el coque no tiene presencia
en el pas. En 1994, tantos como 25.000 quioscos y otras pequeas tiendas minoristas iniciado
o mantenido sus negocios porque de Coca-Cola. En una entrevista, un asesor econmico del
Presidente de Rumania dijo que considera la llegada de empresas multinacionales como Coca-
Cola como vehculos de transferencia de diversicionales y habilidades gerenciales. La decisin
de coque para desarrollar proveedores locales ha significado que las manufacturasturers de
botellas, fundas de plstico, etiquetas y han comenzado a experimentar las normas de calidad
de estilo occidental y conceptos.

En Mosc, dentro de los 5 aos de su apertura en 1990, el restaurante McDonald's en la Plaza

Pushkin se ha convertido en la empresa con mayor actividad en el mundo. Para lograr esto,
McDonald's tuvo que desarrollar una amplia oferta de ingredientes a sus normas y a formar un
ejrcito de servidores para la empresa de servicio estndares. Quizs lo ms significativo a
largo plazo es la emulacin del modelo de McDonald's por otro ruso restaurante, bistro
Russkoye, que presenta elementos de comida tradicional rusa en el mismo formato y
empleando el mismo enfoque calidad frescos ingredientes y un buen servicio a precios
relarelativamente bajos de Specter (1995).

Visto desde la perspectiva local, la participacin en estos sistemas de gestin puede verse de
dos maneras: como una intromisin en la cultura local y la autonoma que se resistieron, o
como los primeros pasos en el camino hacia la calidad competitiva, una oportunidad para ser
abrazado. De hecho, hay pruebas de que cada vista tiene sus adeptos. El predictor ms fiable
de esta edad, siendo probable que las personas de edad, los jvenes se resisten a abrazar. El
mayor estaba en el momento del cambio del antiguo sistema al nuevo, ms difcil era la
transicin, lo ms probable es que el caso de la resistencia. (Este fenmenono es nada nuevo
ni extrao, ni es exclusivo para el caso de que el cambio de sistema que se discuten aqu.
Millones de palabras se han escrito sobre el tema de una variedad de cambios culturales y los
individuo comportamientos que estimul, desde la economa agrcola a la industrial, del
trabajo manual a la mquina de trabajo asistido, de la fabricacin al servicio de la economa, y
as sucesivamente).

Lorber (1993) informa de que se les ofreci asesoramiento cuando asumi el cargo como
gerente de la nueva oficina de Hewlett Packard en Praga. Se le dijo a "olvidar los ancianos;
trabajar con los jvenes." "cmo es viejo es viejo?", pregunt. Su amigo respondi que
despus de los 25 aos de edad, es demasiado tarde. Que pareca una sombra perspectiva,
pero es cierto que los empleados ms jvenes tuvieron un tiempo mucho ms fcil de ajustar a
la confecondiciones del mercado que aquellos que haban hecho sus carreras complaciente a
una estructura poltica y econmica diferente. Los trabajadores de mayor edad requieren
mucha ayuda para aprender y aplicar los nuevos conceptos.

Gestin total de la calidad, clientes y tradiciones democrticas. El concepto de gestin de la

Calidad Total (TQM), desarrollado en el contexto de la economa de mercado y la tradicin
democrtica. En una economa basada en el mercado, la identidad del cliente puede quedar
claro, y el producer es libre de utilizar todos los medios para determinar (e incluso de
influencia) las necesidades del cliente. En una economa de planificacin centralizada, las
decisiones en cuanto a quin es el cliente y cules son las necesidades thecustomer estn
ocultos a la vista. El cliente es la gran piedra de TQM, las antiguas economas planificadas que
buscan establecer TQM tendr que restaurar la respetabilidad a las transacciones en el
mercado y la palabra "cliente", y capacitar a los participantes en el mercado bsicos de
negocio.

Tradicin democrtica afecta el flujo de la informacin. TQM depende del libre intercambio de
informacin dentro de una organizacin. Carentes de un entorno que estimula el libre
intercambio, TQM no es alcanzable. Donde el sistema poltico desalienta el libre intercambio,
los participantes deben estar capacitados para superar los hbitos de intercambio vigilado.
TQM Criterios-ideal. El objetivo principal de la TQM es lograr competitivos (o) de calidad de
clase mundial. Los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcolm "Baldrige proporcionan
una definicin ampliamente aceptadainic in de gestin integral de calidad. Los criterios de
"Baldrige apoyar un modelo que incluye:

1. El xito se mide en trminos de los clientes satisfechos, facultaba a los empleados,

mayores ingresos y menores costos operativos

2. Logro de xitos a travs de los procesos de gestin que incluyen la planificacin de la

calidad, el control y la mejora de la calidad

3. La infraestructura organizativa en la que estos procesos dependen, incluyendo un

sistema de calidad documentado, cliente-proveedor en las asociaciones de colaboracin, la
participacin de todos en la organizacin en el esfuerzo de calidad, medicin y sistemas de
informacin para las variables clave del negocio, y la educacin y formacin de todos en la
organizacin, cuando y como sea necesario

4. Una fundacin del esfuerzo de calidad que incluye la planificacin estratgica y la

gestin del plan, manos sobre liderazgo por parte de altos ejecutivos, y un enfoque en los
clientes, sus deseos y sus necesidades.

Estos elementos del modelo "Baldrige proporcionan un marco para la evaluacin de una
organizacin de abillidad para avanzar hacia la GCT.

En la prctica criterios TQM.

Los clientes satisfechos. En el antiguo rgimen, el concepto de cliente es ajeno, incluso

subversiva. Asimismo, el "consumidor" no tena ninguna moneda. En Polonia la popular
enciclopedia de 1982, el consumidor slo se define en trminos de la cadena alimentaria
(biolgicos Lanigan y Bielska 1994). Hbitos de pensamiento y comportamiento hacia los
clientes (o consumidores), reminiscencia de tiempos del proveedor nico y la escasez crnica,
siendo a menudo se revelan en Brusque trato al cliente.

Para satisfacer a los clientes, primero hay que reconocer que los clientes existen y que el xito
comercial depende de cun bien los clientes son atendidos. Donde los empleados han operado
en los monopolios estatales para todas sus carreras, no hay ninguna razn para esperar que se
comporten de manera adecuada cuando son suddenly empuje en el mercado abierto. Esto no
es tan diferente de la situacin en el oeste, donde no es raro que los trabajadores que nunca
ante un cliente externo directamente, por no hablar de los empleados que no tienen
experiencia con el concepto de cliente, creen que no tienen los mismos clientes. Este estado
de creencia es uno de los primeros obstculos a superar en las organizaciones para establecer
un enfoque de calidad.

Es necesario educar a todos los empleados, directores y trabajadores-si ellos tratan

directamente con clientes externos o exclusivamente con los internos, para ver a quin
suptelas como clientes de productos y servicios en el sentido comercial, como un medio para
fomentar un sentimiento de asociacin en inters del cliente externo final, el que compra el
producto terminado o servicio.

En Polonia, el autor encontr un ejemplo que tipifica los cambios que vendrn con el cambio
de orientacin hacia el mercado. Un ensamblador de componentes para el automvil, una
divisin de grandes autnomobilis maker, proporciona ms producto para otros fabricantes
de autos que a su empresa matriz. El director gerente ha ido tan lejos como para separar las
operaciones de montaje de piso segn el cliente (que tambin reduce la probabilidad de
confundir uno de piezas del cliente para otro), y para identificar estas zonas por exhibir de
manera prominente cada logotipo del cliente en el exterior del edificio y en su designated
general rea dentro del edificio.

Facultades de los empleados. En 1994, el director de una fbrica polaca inform de que en el
pasado, cada mensaje de fax desde su planta haba requerido una gestin de autorizaciones de
la firma. Aunque haba anunciado un cambio de poltica que elimin ese requisito de firma,
algunos empleados an subi las escaleras hasta su cuarto piso, oficina para pedir su firma.
Estaban demasiado acostumbrados a las viejas reglas para sentirse cmodo haciendo caso
omiso de ellos y adaptarse a los nuevos. Estos empleanEEE carece de un sentido de
empoderamiento.

Empleado Empoderamiento significa tres cosas. En primer lugar, que el empleado est en un
estado de auto-control, es decir, capaz de saber qu es lo que se espera, conocer el
rendimiento actual medido contra quienes esperatations y ajustar el proceso para llevar el
rendimiento real en lnea con las expectativas. Segundo, el empleado es capaz de realizar la
recuperacin, es decir, tiene la libertad, dentro de los lmites, de hacer las cosas bien cuando
las cosas van mal. En tercer lugar, el empleado tiene la oportunidad de participar en la
planificacin y el mejoramiento de la labor. Condiciones clave de empoderamiento son: (1)
informacin oportuna y precisa, (2) la confianza entre los trabajadores y directivos, y (3) la
motivacin para actuar en inters de la calidad.

En una visita a una empresa de fabricacin Polaca multiplant, en planta visitas y reuniones de
aula, era comn que se pregunta cmo obtener informacin precisa y oportuna de los clientes,
desde suppliers, de trabajadores, de los administradores. Algunos grupos se pregunta cmo
se puede conseguir que la gente diga la verdad. Desde los gerentes, esto tena el sabor de la
gente para admitir un error. Los trabajadores pareca sugerir que se culp de cosas que no
poda controlar. Preguntas como estas son coherentes con la formalidad de la relacin entre
los trabajadores y los gerentes y entre las capas de gestin que, a ojos de los Occidentales,
extreme, y que slo puede impedir el libre flujo de informacin dentro de la empresa. (Cabe
sealar aqu que, cuando un grupo de ejecutivos de proveedores polacos visitaron una fbrica
gestionada progresivamente en Connecticut, comentaron favorablemente sobre la
informalidad y la aparente facilidad de comunicaciones cin entre gerentes y trabajadores).

Las preguntas son tambin coherentes con la historia dentro de la empresa de no compartir
informacin. Este fracaso para compartir informacin data del perodo comunista, cuando la
informacin fue cargada con un significado poltico. Donde participa la informacin financiera,
la situacin se ve agravada por el hecho de que las entidades financieras y la informacin de
costos nunca han estado disponibles en una forma que es til en la mak cin de decisiones
en el mercado. Adems, tambin hay una historia de castigar a las personas que
proporcionaron informacin inoportuna, una prctica conocida en el oeste como "matar al
mensajero". Esto fue common durante el tiempo cuando la supervivencia y promocin de
directivos fue atado a cumplir las metas de produccin, y al informar malas noticias
probablemente implicado al Messenger como un obstculo para el logro de los objetivos.

En cuanto a la confianza, se ha sealado con frecuencia que la historia de los ltimos 50 aos
ha erosionado gravemente la confianza en las sociedades ex comunistas. A menudo, esta falta
de confianza se ve reforzada por el hecho de que algunos ex funcionarios del partido todava
ocupan posiciones de influencia en las empresas que an son propiedad del Estado.

En cuanto a la motivacin, a juzgar por las preguntas frecuentes sobre el tema dirigida al autor
por los empleados y gerentes en Polonia, hay una creencia de que (1) la calidad esfuerzo
requerir ms trabajo de empleados y (2) los empleados deberan recibir un pago por ese
trabajo extra. (Nuestro punto de vista es que la calidad es una parte importante de cada
trabajo del empleado. Para separar la "calidad del trabajo" de "Trabajo normal" es artificial y
daar el esfuerzo de calidad).

Desarrollar un remedio para estas condiciones tomar tiempo y paciencia. La gestin de una
empresa de este tipo (y este es probablemente tpica) primero debe ser consciente de las
condiciones, reconocer la confecondiciones como un problema, reconocer y ponerse de
acuerdo sobre las causas del problema, y empezar a establecer una estrategia para eliminar las
causas. Tomar la educacin y, sobre todo, continua demostracin por la mangestin a todos
los niveles, que no slo es seguro para participar y compartir informacin, pero que es
importante para el futuro de la organizacin y la seguridad laboral de los trabajadores de todo
el mundo para hacerlo.

Para muchas empresas, soportando esta transicin, la participacin de los empleados no

encaja fcilmente con el tradicional estilo de gestin. Pero la participacin es vital si van a ser
tan efectivo como pueden ser. Esto requerir liderazgo competente y facilitacin, ya que los
equipos se pusieron en marcha. Hay un number de habilidades bsicas en la cual los
administradores tendrn que ser capacitados, incluyendo finanzas, motivar a la gente, la
identificacin y valoracin de los clientes, compartir informacin, etc.

Potenciacin del empleado tambin requiere procesos capaces. En fbricas, esto pone en duda
la capacidad de las actuales tecnologas de fabricacin para cumplir constantemente los
objetivos de calidad que deben cumplir. El problema de la capacidad se agudiz en fbricas
que estaban en marcha durante aos sin actualizar o incluso un mantenimiento adecuado.
Esto fue tpico en toda la industria del automvil en el medio.

Menores costes y mayores beneficios. Hay un efecto negativo ms fundamentales de

inadequate capacidad de proceso que el efecto sobre el potencial empleado el
empoderamiento. Es el efecto en el coste por unidad de producto, especialmente como
resultado de la rectificacin. Por ejemplo, en el taller de pintura de una fbrica de auto-mvil,
para pintar un cuerpo en un acabado metlico popular necesita tres pasa por la cabina de
pintura, con una enorme cantidad de mano de friccin entre pasadas.

En un caso extremo, una fbrica de automviles en Yugoslavia estaba en desorden tal que,
como visitante consultora inform al autor, un auto terminado en la lnea de montaje tena
ruedas sueltas al toque casual, otro tena un asiento delantero azul y marrn, uno posterior, y
todos los coches que salen de la cabina de pintura tuvo tanta suciedad aerotransportada en la
pintura que "pareca almohadillas Brillo." La escasez de fondos para poder-tuerca de orejeta
llaves, de suficiente inventario de asientos, para filtros de aire en la pintura secaing-stand se
ofreca como la causa comn de todos estos y otros problemas de produccin. Pero el
consultor observ que un contribuyente importante fue la ausencia de una gestin coherente
y la supervisin de la planta. En una aplicacin perversa de "trabajador de la democracia", un
grupo de trabajo siempre estaba en libertad de sustituir por mayora cualquier supervisor con
los que est en desacuerdo. Cualquier supervisor intentando mejorar la produccin en su rea
se convirti inmediatamente en un candidato para su sustitucin. (Para estas y una variedad
de otras razones, la empresa fue incapaz de comercializar un producto mnimamente
aceptable. La compaa deslizado silenciosamente en la historia industrial no mucho despus
de la visita del consultor).

Introduccin. Ofrecer a los ejecutivos y directores de liderazgo en este esfuerzo de calidad es

un desafo que no debe subestimarse. Cuando la transicin a una economa de mercado
comenz, hubo encendidostle experiencia dentro de estos pases en la gestin de distintos de
las cuotas de produccin. Es un signo de envejecimientoalentado que muchos directivos
muestran inters en aprender lo que deben hacer para administrar para la calidad.

Si los ejecutivos y gerentes se pongan de acuerdo en los objetivos sobre los que se basan los
criterios "Baldrige, otros elementos del modelo "Baldrige proporcionar orientacin en cuanto a
lo que necesita la Organizacin para cumplish esos objetivos-procesos de calidad y la
adhesin a ellos, elementos de infraestructura, y la dacin de planificacin foun, liderazgo y
orientacin al cliente. La cuestin de cmo dotar a estos elementos de apoyo es ms difcil.
Todos estos elementos pueden ser muy distintas de nada los gestores han experimentado
antes, y la fundacin de la planificacin, el liderazgo y la orientacin al cliente es
probablemente igualmente novedoso en su experiencia. Debe recordarse que, despus de
todo, incluso en el entorno del oeste, ejemplos de empresas que llevan a cabo ellos mismos
segn el "Baldrigecri terios no son tan comunes.

Cuando la transicin a una economa de mercado comenz, estos pases que no tienen
tradicin de relacin ni dependencia de un cliente. El concepto de cliente el deleite y el resto
debe haber parecido sin sentido, si no es absurdo. Exista en Occidente una cantidad justa de
escepticismo, cuando no francamente pessimism, acerca de las perspectivas de rpido
cambio.

Hoy en da, hay muchos signos de esperanza de que los cambios pueden ser realizados. La
experiencia de Coca Cola y McDonald's, mencionados anteriormente, son ejemplos. Milbank
(1994) informa de que el rpido aumento de las exportaciones de la regin, especialmente de
Polonia, la Repblica Checa y Hungra. Este aumento de las exportaciones es

Habilitado por mejoras dramticas en la calidad, hizo posible que, a su vez, mediante ayuda
financiera y tcnica de sus socios occidentales. Tres empresas hngaras son presentados como
ejemplos de una impresin y packenvejecimiento company, un destilador de licores, y una
empresa de alimentos congelados todos competir con xito fuera de su pas de origen.

Hemos dicho, desde el punto de vista del cliente, algunas de las cosas que deben cambiar para
mejorar la calidad y su gestin en la regin. Hay un creciente nmero de empresas que estn
haciendo los cambios suceden. Slo el tiempo dir cun rpidamente los cambios que proceda
y cuando van a ser omnipresente suficiente para colocar a la regin como un todo en una ruta
segura para la plena participacin en el mercado mundial.

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Seccin 40

La CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS

J. M. Juran

El Fondo 40.1

Los primeros sistemas de gestin de calidad

40.2
El sistema de Taylor y su impacto en el 40,2 DE LA II GUERRA MUNDIAL Y SU IMPACTO 40.3 La
calidad japonesa REVOLUCIN Y SU IMPACTO 40.400 RESPUESTAS A LA REVOLUCIN DE LA
CALIDAD JAPONESA 40.4 bloquear las importaciones 40,4 reducir costes 40.5 renunciar a 40,5

Iniciativas para mejorar la calidad de 40,5 Exhortacin 40.5

Formacin en mtodos estadsticos 40.5 La mejora de la calidad, proyecto por proyecto

40.5

Los resultados de las iniciativas de la dcada de 1980 40.6 LOS MODELOS 40.6 LAS LECCIONES
APRENDIDAS DE LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE 40,6

Atencin al cliente en cargos directivos superiores a 40,6 40,7 40,7 de planificacin estratgico
de Calidad El concepto de "Gran Q" 40.7 Costo de mala calidad 40,7 40,8 de mejora de la
calidad de gestin de la calidad del proceso de negocio ("Re-ingeniera") 40.8 formacin de
calidad 40.9 Medicin de calidad Benchmarking 40.10 40.10 40.10 de potenciacin de la
motivacin; reconocimiento; Recompensa 40.11 Gestin de la Calidad Total (TQM) Pronstico
40.11 40.12 40.12 la aparicin de Modelos las ganas de Escalar 40.12 Limitaciones al escalado
de 40,13 el prximo siglo de Calidad Referencias 40.13 40.13

Los antecedentes

La economa de los Estados Unidos de Amrica (EE.UU.) descansa principalmente sobre una
base autnoma de numerosos productores y comercializadores de bienes y servicios. Estas
empresas autnomas se caracterizan por:

1. Una alta concentracin de la industria en un nmero relativamente pequeo de

empresas. El nmero de empresas que se ejecuta a ms de un milln, pero los primeros 1.000
empresas representan la mayor parte de los bienes y servicios producidos.

2. Un alto grado de propiedad privada de las grandes empresas. Normalmente, una gran
empresa tendr miles de propietarios, ninguno de los cuales posee ms de un pequeo
porcentaje de la compaa.

3. Una gestin "profesional". Las empresas son dirigidas por gerentes profesionales de las
personas que consideran que su vida profesional ser el de la gestin. Estos directores se
convierten en el verdadero poder en la empresa, ya que los propietarios son demasiado
numerosos. Adems, en virtud del sistema jurdico imperante de los consejos de
administracin, los gerentes suelen dominar la junta. Los administradores y el concepto de
gestin profesional se encuentran entre las principales fortalezas de la economa
estadounidense.
Las caractersticas de empresas autnomas y directores profesionales para ejecutar ellos
tienen un impacto considerable en la calidad de cmo se gestiona. Dentro de la flexibilidad
permitida por la "anarqua del mercado"

40.1

Cada empresa determina cules son los productos que hacen o dejan de hacer, qu polticas
de calidad que se emplean, y as sucesivamente. La innovacin desempea un papel
importante en todo, debido a la inusualindus trial de la historia de este pas.

Los primeros colonos europeos ante los problemas y oportunidades relacionados con la
explotacin de los recursos naturales de una enorme masa de tierra. Un espritu innovador fue
desarrollado en los primeros das, agrcolas y prorrogados cuando la nacin industrializada. La
autosuficiencia y la asuncin de riesgos emergi como respetadas tradiciones. Estas
tradiciones entonces aument la capacidad empresarial y el individualismo a un estado de
respeto. El resultado de las empresas tendan a organizarse en la manera en la que se asign la
responsabilidad de individuals en lugar de a los equipos. La tradicin de autosuficiencia
tambin estimularon la movilidad laboral. En los Estados Unidos, los trabajadores, los
ingenieros y los administradores tienden a cambiar de empleo con ms frecuencia que sus
contrapartes en otros pases. El concepto de una carrera de la vida, generalmente se ha visto
que estn asociadas con un comercio, un sindicato, o una profesin ms que con una empresa
especfica.

Los primeros sistemas de gestin de calidad. A finales del siglo XVIII, los colonos rompieron con
sus gobernantes europeos y estableci una comisin independiente de las naciones miembros.
La economa nacional fue unificada por las leyes que rigen la circulacin de mercancas en el
comercio interestatal. Estas leyes evita los obstculos inherentes a las fronteras nacionales
imperantes en Europa occidental-pasaportes, aduanas, aranceles, etctera, y que han afectado
a los pases de Europa durante siglos. La ausencia de tales barreras permiti a los Estados
Unidos a convertirse en un mercado comn unificada y contribuy a la velocidad con la cual el
pas emergi como una superpotencia econmica.

Como las colonias empezaron a industrializarse, generalmente seguida de la artesana

concepto que reinaba en su pas de origen europeo. Los aprendices aprendido un oficio y
cualificadas para convertirse en artesanos. El logro de la calidad es una de las capacidades
esenciales aprendidas por el aprendiz. Una fuerza importante para garantizar la calidad del
producto es la aldea forma de sociedad en la que el artesano se encontraron cara a cara con
los usuarios. En una tienda de cualquier tamao, el maestro llev a cabo una forma de
inspeccin del producto y el proceso de auditora que brindan mayor garanta de calidad.
Alternativamente, el maestro delega esta funcin a un inspector.

Cuando la Revolucin Industrial de mediados del siglo XVIII, se export desde Europa a los
Estados Unidos, los colonos siguieron una vez ms la prctica europea. Muchos artesanos se
convirtieron en obreros de fbrica, y muchos maestros se convirti en fbrica de los capataces.
Se asegur la calidad como antes por las habilidades de los artesanos complementado por
auditora o supervisin por parte de la inspeccin departamental.

El sistema de Taylor y su impacto. A finales del siglo XIX muchos estadounidenses

comempresas rompi bruscamente con la tradicin europea, adoptando el sistema de Taylor
de " gestin cientfica." El concepto bsico era la separacin de la planificacin de la ejecucin.
Esta separacin hace posible un considerable aumento en la productividad y es un
contribuyente importante a hacer de los Estados Unidos en el lder mundial en productividad.
(Para ms detalles, vase Juran 1973).

El sistema de Taylor tambin inclua algunos efectos secundarios adversos. Se trataba de un

golpe devastador para la confecept de artesana. Adems, el nuevo nfasis en la
productividad tuvo un efecto negativo en la calidad. Para restaurar el equilibrio, los gerentes
de fbrica cre un departamento de inspeccin central encabezada por un inspector jefe. Los
distintos inspectores del Departamento fueron transferidos al nuevo departamento sobre la
amarga oposicin de los supervisores de produccin. A su debido tiempo, los departamentos
de inspeccin creci en organizaciones de base amplia denominada indistintamente, el
aseguramiento de la Calidad, Control de Calidad, Gestin de la calidad, y as sucesivamente.
Estas organizaciones evolucionado orientada hacia la calidad especialidades tales como
ingeniera de calidad e ingeniera de confiabilidad.

La actividad central de estos departamentos orientados a la calidad segua siendo el de

inspeccin y ensayo- que separa un buen producto de mal. El beneficio principal de esta
actividad era reducir el riesgo de que productos defecble seran enviados a los clientes. Sin
embargo, existan graves perjuicios:

Esta actividad central del departamento de calidad han ayudado a fomentar una creencia
generalizada de que lograrcin de la calidad era responsabilidad del departamento de
calidad.

A su vez, esta creencia obstaculiza los esfuerzos dirigidos a eliminar las causas de los productos
defectuosos de la responbilities eran confusas.

Como resultado, el fracaso de los productos y procesos propensos incapaz segua en vigor y
sigui generando altos costos de mala calidad.

Lo que surgi de facto era un concepto de gestin de calidad algo como sigue:

Cada departamento funcional llev a cabo su funcin asignada y luego entregado el resultado
a la siguiente funcin en la secuencia de acontecimientos.

Al final, el departamento de calidad separados el buen producto del mal.

Por producto defectuoso que escaparon al cliente, la reparacin deba proporcionarse a travs
de customer servicio basado en garantas.

Por los estndares de las dcadas posteriores, este concepto de la primera dependencia de
inspeccin y prueba fue desacertada. Sin embargo, no fue un impedimento si los competidores
se emple el mismo concepto, tal es generalmente el caso. A pesar de las deficiencias
inherentes a este concepto de "deteccin", bienes estadounidenses llegaron a ser bien
considerado como de calidad. En algunas de sus lneas de productos, las empresas americanas
se convirtieron en lderes de calidad. Adems, la economa estadounidense creci a un tamao
de la superpotencia. Parte de este crecimiento se logr en formas que tienen consecuencias
para la calidad:

Los empresarios estaban en estado de alerta para crear ventas de diversas maneras: por
ejemplo, traer nuevas y mejores prod uctos de euros al mercado; crear una capacidad de
produccin adicional para eliminar la escasez. (Eliminacin de escasez tambin elimina una
inevitable causa de mala calidad).
Los gerentes estaban dispuestos a invertir en instalaciones para mejorar la productividad.
Algunas de esas inversiones (por ejemplo, en mquinas, herramientas, instrumentos) mejora
de la calidad.

Los Estados Unidos se convirti en un lder en el concepto de un "profesional" del enfoque de

la gestin, que involucra una amplia formacin para directivos y especialistas.

El creciente nmero de especialistas de calidad desarrollado numerosos nuevos mtodos y

herramientas especificamente orientados a la gestin de la calidad. No obstante, la utilizacin
de estos mtodos fue limitado por el prevailing formularios de organizacin funcional y,
especialmente, por la administracin superior la limitada comprensin de cmo administrar
para la calidad.

Durante la II Guerra Mundial, la industria estadounidense se enfrentaba con la carga aadida

de producir enormes cantidades de productos militares, muchos de los cuales hicieron uso de
la nueva y sofisticada tecnologa. Sin embargo, el sistema bsico de gestin de calidad
permanecieron invariables. Cada funcin realiz su responsabilibilidad y entregado el
resultado a la siguiente funcin en la secuencia. Al final, inspeccin y prueba de separar los
buenos de los malos.

Los militares han protegido sus clientes principalmente por el aseguramiento de calidad
adicionales de inspeccin y prueba. No es hasta despus de la Segunda Guerra Mundial
hicieron evolucionar un concepto de ordenar el sistema de calidad para ser followed por
contratistas.

Una parte de la gran estrategia americana durante la Segunda Guerra Mundial fue para cortar
la produccin de muchos productos civiles: automviles, electrodomsticos, productos de
entretenimiento, y as sucesivamente. Una enorme escasez de bienes desarrollado en medio
de una enorme acumulacin de poder adquisitivo. Tom el resto de esa dcada (1940) para el
suministro de ponerse al da con la demanda. En el nterin, las empresas manufactureras
dieron prioridad a cumplir las fechas de entrega, por lo que la calidad del producto se redujo.
(Calidad siempre va hacia abajo durante la escasez.) El hbito de dar la mxima prioridad a las
fechas de entrega entonces persisti mucho despus de que la escasez se ha ido.

Durante esta sucesin de acontecimientos, la prioridad dada a la calidad disminuy

significativamente. Adems, el liderazgo de la calidad funcin fue vaga y confusa. Lo que surgi
fue un concepto en el que se alej de la administracin superior, el proceso de gestin de la
calidad. (Para ms detalles sobre el impacto de la Segunda Guerra Mundial, vase AT&T 1989,
Grant 1991, Juran 1991, Wareham y Stratton 1991).

Despus de la II Guerra Mundial, los japoneses se embarc en un curso de alcanzar los

objetivos nacionales por el comercio y no por medios militares. Los principales fabricantes, que
haban sido muy involucrados en la produccin militar, se enfrentaron con la conversin a
productos civiles. El principal obstculo para la venta de estos productos en los mercados
internacionales era una reputacin nacional para productos de mala calidad, creada por la
exportacin de la mala calidad de las mercancas antes de la Segunda Guerra Mundial.

Los japoneses adoptaron una variedad de estrategias para mejorar su calidad. (Vase, en
general, en la Seccin 41, calidad en Japn.) A juicio de la autora, varias de esas estrategias
fueron decisivos en la creellos una revolucin exitosa en calidad.

Los administradores superiores se encarg personalmente de dirigir la revolucin.

Se capacit a todos los niveles y funciones de la jerarqua en cmo administrar para la calidad.

Se capacit a los especialistas en control de proceso estadstico.

Se realiz el mejoramiento de la calidad a un ritmo constante, revolucionario.

Proporcionan los medios para la fuerza de trabajo para participar en el control y la mejora de
la calidad.

A comienzos del perodo de posguerra, las compaas estadounidenses afectadas consideran

lgicamente a la competencia japonesa en el precio y no en la calidad. Su respuesta fue
trasladar la fabricacin de productos de mano de obra intensiva en reas de bajo costo, a
menudo en el extranjero. Entonces, desplegada a lo largo de los aos, la competencia de
precios disminuy mientras que aument la competencia de calidad. Sin embargo, las
compaas estadounidenses generalmente no reconocen estas tendencias o escuchar las
seales de alerta. En 1966, el autor dio la voz de alarma en la conferencia anual de la
Organizacin Europea para el Control de calidad:

Los japoneses estn encabezados por lderes de calidad mundial y lograr que en las prximas
dos dcadas

Porque nadie se est moviendo all al mismo ritmo. Juran (1967)

Durante los aos 1970 y 1980, numerosos fabricantes japoneses ha aumentado

considerablemente su cuota en el mercado americano. Una de las razones principales fue de
calidad superior. Muchas industrias se vieron afectadas: autnomobiles, electrnica de
consumo, el acero, las mquinas herramientas, y as sucesivamente. Algunas investigaciones
cuantifica la calidad difrencias. [Ver Juran televisores en color (1979); tambin Garvin (1983)
aire acondicionado en la habitacin.]

El efecto ms evidente de la calidad Japonesa la revolucin era una masiva exportacin de

mercancas a los Estados Unidos. Estos bienes fueron recibidos por los consumidores debido a
su calidad superior junto con sus posibilidades de competencia y precios ms bajos. Sin
embargo, estas mismas mercancas hizo mucho dao a otros sectores de la economa
norteamericana:

Las empresas manufactureras afectados fueron daadas por la prdida resultante de las
ventas.

Los trabajadores y sus sindicatos estaban daadas por la "exportacin de puestos de trabajo".

La economa nacional ha sido daado por el resultado de la balanza comercial desfavorable.

Algunas de las respuestas de las empresas norteamericanas a la invasin japonesa no tena

relacin con la mejora de la competitividad americana en calidad.

Bloquear las importaciones. Algunas de las empresas afectadas ha intentado responder

reduciendo o eliminatmiento de las importaciones. Se inst a los legisladores a establecer
aranceles y cuotas de importacin restrictivas. Instaron a los procesamientos penales por
violacin de las leyes contra el "dumping" (venta por debajo del precio de coste, o al menos de
"valor justo"). Se presentaron una serie de demandas civiles por motivos de prcticas desleales
de comercio. Hicieron un llamamiento a la ciudadana a "Buy American".
Estas respuestas no despertar una gran simpata entre el pblico consumidor. Periodistas
influyentes, economistas, legisladores, y otros sealaron que la restriccin de las
importaciones genera efectos secundarios graves: los compradores privados de mejores
valores; restriccin invita restriccin de represalia; las empresas no tienen ningn incentivo
para ser ms competitivos; y as sucesivamente. (Para algunos ejemplos de casos en los que las
restricciones a la importacin daaba las industrias que estaban destinados a proteger, vase
Levinson 1987).

Reducir los costes. Algunas compaas consideran que el problema como una competencia de
precios, derivada de los bajos salarios imperantes en Japn. Tales empresas respondieron
moviendo su produccin a zonas de bajos salarios, incluyendo localidades en el extranjero.
Estas acciones a menudo lograron reducir los costos de mano de obra, pero no resuelve el
problema principal que era la competencia en calidad.

A renunciar. Todava otras empresas llegaron a la conclusin de que para ser competitivos en
calidad requerida expenditures (en proceso de diseo de productos y servicios) que no dara
una rentabilidad adecuada de la inversincin. Estas compaas venden o se sali de negocio.

Durante el decenio de 1960, hubo ms de 30 empresas de propiedad norteamericana

haciendo televisores en color. A principios de la dcada de 1990 hubo slo una.

A finales de los aos setenta, la crisis de calidad estadounidense haba alcanzado grandes
proporciones. Lo que atrajo la atencin de los legisladores nacionales y los administradores. Se
ocup un lugar destacado en los medios de comunicacin era "regularmente en la pgina
frontal." que oblig a muchos Chief Executive Officers (CEOs) para involucrarse en la gestin de
la calidad.

Durante el decenio de 1980, un gran nmero de compaas estadounidenses emprendi

iniciativas para lidiar con la quallidad crisis. Estas iniciativas se han centrado principalmente
en tres estrategias:

La exhortacin. Algunos consultores propuso una solucin radical avisando a la fuerza de

trabajo para no cometer errores de "hacerlo bien la primera vez." Este enfoque simplista fue
persuasiva para aquellos administradores que, a la vez, considera que la causa principal de los
problemas de calidad de la empresa fue el descuido y la indiferencia de la fuerza de trabajo.
Los hechos fueron que el grueso de la calidad problems tuvieron su origen en los procesos
tecnolgicos y de gestin. A su debido tiempo, se abandon este enfoque, pero no se gener
mucho antes de la divisin.

Formacin en mtodos estadsticos. Durante la dcada de 1980, muchas empresas

estadounidenses se comprometieron a capacitar a personal de la empresa en aplicacin de
mtodos estadsticos para problemas de calidad. El trmino "Control estadstico de proceso
(SPC) se convirti en la etiqueta popular para esta formacin.

Mientras que el SPC es una herramienta til, la mayora de las compaas asume que es la
panacea que afirman sus defensores. Las compaas perdieron valiosos aos antes de
aprender que el liderazgo en calidad provienen de mltiples estrategias, uno de los cuales no
es una panacea. Para empeorar las cosas, la formacin se lleva a cabo antes de la empresas
haban identificado sus problemas de calidad y define sus objetivos de calidad. En un sentido,
el personal fue capacitado en recursos ante las enfermedades eran conocidos.
Eastman Chemical Company, al relacionar su planteamiento de la gestin de la calidad (que se
convirti en un ganador del 1993 Malcolm "Baldrige National Quality Award), declar que se
haba capacitado a 10.000 de sus efectivos en SPC. Sin embargo, muchos alumnos carecan de
la oportunidad de aplicar la formacin, tanto fue olvidado. (1994) Eastman Chemical Co.

La mejora de la calidad, proyecto por proyecto. Una de las empresas de consultora, Juran
Institute, Inc., ha creado y publicado una serie de cintas de vdeo titulado "sobre la mejora de
la calidad de Juran," (Juran 1980). Estos fueron probados por muchas empresas. Algunos
lograron notables mejoras de calidad

Los resultados de las iniciativas del decenio de 1980. En retrospectiva, las iniciativas de calidad
de la dcada de 1980 estaban profundamente decepcionante. La mayora estaban muy por
debajo de sus metas. Algunos produjo resultados negativos de las compaas perdieron varios
aos potenciales de progreso. Los pobres resultados se debieron principalmente a la mala
eleccin de estrategias y a la mala ejecucin de estrategias vlidas. A su vez, estos fueron en
gran parte atribuible a las limitaciones de liderazgo por parte de los gerentes superiores que
carecen de formacin y experiencia en la gestin de la calidad. En opinin de algunos
observadores, las lecciones aprendidas durante el 1980 fueron principalmente las lecciones de
lo que no hay que hacer.

Durante esa misma dcada decepcionante de los 1980s, relativamente pocas iniciativas de la
compaa logra resultados asombrosos. Tales compaas alcanzaron el liderazgo de calidad de
clase mundial-"Calidad" y as se convirti en el papel de modelos para el resto de la economa
estadounidense.

Los modelos eran pocos en nmero. stas incluan los ganadores del Premio Nacional de la
Calidad Malcolm "Baldrige, adems de otras compaas que han logrado resultados similares.
Juntos, representan slo una pequea parte de la economa. Sin embargo, hay suficientes de
estas empresas a demostrar que la calidad de clase mundial- es alcanzable dentro de la cultura
americana-"lo hicieron, as que debe ser factible".

Los xitos logrados por el modelo de rol estimul un gran inters entre las empresas
managers superior y otros que tratan de aprender cmo se han logrado resultados
sorprendentes. Los modelos eran bastante dispuestos a compartir informacin sobre las
estrategias que han utilizado para lograr esos resultados. Adems, se han tomado medidas
para compartir las lecciones aprendidas a travs de visitas a empresas, conferencias,
publicaciones, y as sucesivamente.

Cada modelo de rol empresa es diferente. A tientas para encontrar maneras de alcanzar un
nivel de calidad mundial, cada uno acta como un laboratorio, probando diferentes
estrategias, adoptando algunas, modificar otras, rechazando otras. En este sentido, cada
modelo es exclusivo de la empresa. Sin embargo, a pesar de las diferencias entre el modelo
com-empresas, los anlisis muestran que sus estrategias tienen mucho en comn. Hay una
lista bsica de las estrategias que fueron ampliamente adoptadas por la mayora de los
modelos. Estas estrategias bsicas, algunas de las cuales se enumeran a continuacin, merece
un cuidadoso estudio, son un cuerpo de enseanzas, una lista de las estrategias clave que
permiti a los modelos para lograr esos resultados asombrosos.

Enfoque en el cliente. Todos los modelos adopt el concepto de que el cliente tiene la ltima
palabra sobre la calidad. La adopcin de este concepto condujo a una intensificacin de la
accin para identificar: quines son los clientes, tanto internos como externos; cules son las
necesidades de los clientes; qu caractersticas del producto son necesarios para satisfacer
esas necesidades; cmo clientes a decidir cul de los productos de la competencia para
comprar; y as sucesivamente. (Para ms detalles, consulte la seccin 3, el proceso de
planificacin de calidad).

Muchos problemas de calidad de los ltimos han sido trazadas a incapacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes internos. Como resultado, el enfoque al cliente est siendo cada
vez ms extendido para incluir tanto internos como clientes externos.

Un ejemplo generalizado ha sido el diseo del producto que los diseadores "arrojaron por
encima del muro" que se producido, vendidas y atendidas por los clientes internos de otros
departamentos de la compaa.

El concepto de enfoque en el cliente ha llevado a ampliar el uso del concepto de participacin.

Esto minimiza el dao causado cuando los planificadores desconocen (o indiferentes a los
problemas de sus planes, crear

Para sus clientes. Proporciona advertencia temprana, los afectados son capaces de sealar, "Si
piensa de esa manera, aqu estn los problemas que enfrentaremos." El concepto de
participacin tambin se extiende a las relaciones con los proveedores, una etiqueta popular
"asociarse".

Los gerentes superiores a cargo. Un elemento presente en todos los logros, y ausente en la
mayora de fallarures, fue la participacin personal de los administradores superiores. En
efecto, los gerentes superiores se hizo cargo de calidad aceptando la responsabilidad de
determinadas funciones, incluyendo:

Servir en el Consejo de calidad establecer la calidad estratgica objetivos proporcionar los

recursos necesarios proporcionan calidad de formacin orientadas a estimular la mejora de la
calidad revisar el progreso dar reconocimiento revisar el sistema de recompensa

Muchos gerentes superiores resistieron esas adiciones a su carga de trabajo. Su preferencia

era establecer objetivos generales y luego para instar a sus subordinados para cumplir los
objetivos. Sin embargo, las lecciones aprendidas de los modelos son que las funciones
anteriores no son delegables-deben ser llevadas a cabo por los administradores superiores,
personalmente.

Planeamiento Estratgico de Calidad. Los modelos reconoci que la nueva prioridad dada a la
quallidad exige ampliar el plan de negocios para incluir objetivos relacionados con la calidad.
Estas metas son entonces "desplegado" para identificar las acciones y los recursos necesarios,
a fin de establecer la responsabilidad de tomar las acciones, y as sucesivamente. Los planes
resultantes son paralelas a las de largo utilizado para cumplir sus metas de ventas y beneficios.
Un nombre comn para este concepto es estratgico de planificacin de la calidad. (Para ms
detalles, vase la seccin 13, el despliegue estratgico).

El concepto de "Big Q." los modelos agarrado el concepto de que la gestin de la calidad no
debera limitarse a las empresas manufactureras y de procesos de fabricacin. Tambin
debera incluir a las empresas de servicios y procesos de negocio. Este concepto se ampla el
rea bajo el paraguas de "qual-lidad." (para ms detalles, vase el cuadro 2.1 de la seccin 2.)
Algunas compaas llaman a este concepto ms amplio de "Gran Q", en contraste con el
concepto tradicional que se llama "Little Q".
Coste de mala calidad. Costo de la calidad pobre (COPQ) consta de aquellos gastos que
disaparecen si todo fuera perfecto, si no hubo errores, sin residuos, sin fallos de campo, y as
sucesivamente.

Como los gerentes superiores fueron arrastrados a la gestin de calidad, aprendieron mucho
sobre cmo COPQ. Algunos de lo aprendido lleg por sorpresa.

Respecto al Gran P: Muchos gerentes superiores haba asumido que COPQ consistan en el
costo de ejecutar

Ning el departamento de calidad, o, alternativamente, los costos de los bienes y procesos

deficientes de fbrica. Ahora es ampliamente aceptado que deben incluirse los costos COPQ
trazables a deficiencias en cualquier lugar -- deficiencias en gran Q.

COPQ es enorme: A principios de la dcada de 1980, el autor estima que en los Estados
Unidos, cerca de un tercio

De la labor realizada consisti de rehacer lo que haba hecho antes. Dependiendo de la

naturaleza de la industria, COPQ consumido entre el 20% y el 40% del esfuerzo total. Traducido
en trminos financieros, las sumas son asombrosas. Traducido en otros trminos, los efectos
son igualmente staggering: demoras en la obtencin de nuevos productos en el mercado o en
la prestacin de servicios, el dao hecho a customer relaciones, daos a la moral interna, y as
sucesivamente.

Mayor calidad a menor coste: Muchos gerentes superiores han credo durante mucho tiempo
que para alcanzar una mayor qual

Ity requiere el aumento de los costos. Esta creencia es vlida a menudo aplicado a la "mayor
calidad" en el sentido de mejorar las caractersticas del producto para aumentar las ventas. La
creencia es vlida como rara vez se aplican a "alta calidad er " en el sentido de menos errores,
menos repeticin, menos fallos de campo, y as sucesivamente. En estos casos, casi siempre de
mayor calidad a menor coste, y a menudo mucho menos.

Los gerentes superiores que han quedado profundamente involucrados en la gestin de la

calidad han adquirido nuevos conocimientos relativos a COPQ. Se dieron cuenta de que la alta
COPQ present una oportunidad para que las reducciones de costos, en un mayor retorno de
la inversin de casi cualquier otra actividad empresarial. (Para las operaciocionales de debate,
vase la seccin 8, calidad y costes).

La mejora de la calidad. Sin excepcin, los modelos fueron extensamente en la mejora de la

calidad de la mayora de los impresionantes resultados provinieron de proyectos para mejorar
la calidad. Estos proyectos se extiende a todas las actividades bajo el gran paraguas Q. Se
reducen los costes, aumentar la productividad, los tiempos de ciclo cortoened, mejora del
servicio de atencin al cliente, y as sucesivamente.

La mejora de la calidad requiere una organizacin especial. Los pocos proyectos vitales fueron
llevadas a cabo por equipos multifuncionales de directivos y especialistas. La utilidad de
muchos proyectos fueron llevados a cabo en los niveles inferiores, incluidos los miembros de la
fuerza de trabajo.

Los modelos tambin adopt el concepto de que la mejora de la calidad debe ir en el ao tras
ao- debe ser tejidas en la cultura de la empresa. A tal fin, se dispuso que las metas para el
mejoramiento de la calidad deben incluirse en los planes comerciales anuales. Tambin se ha
rediseado el sistema de reconnicin y recompensar a dar mayor peso al desempeo en el
mejoramiento de la calidad. (Para ms detalles, consulte la seccin 5, el proceso de mejora de
la calidad).

Gestin de la calidad del proceso de negocio ("Re-ingeniera"). Una extensin importante del
mejoramiento de la calidad es el rea de procesos de negocio. Esta extensin es el resultado
de pensar fresco cin relativa a los procesos multifuncionales prevalente en organizaciones
funcionales.

La figura 40.1 muestra la interrelacin entre la tpica organizacin funcional "vertical" y

"horizontal macroprocesses" a travs de la cual hacer las cosas.

Cada macroprocess horizontal consta de numerosos pasos o "microprocesses" que se

enroscan en su camino a travs de mltiples funciones. Cada microprocess tiene un
"propietario", pero no hay un claro "propietario" del buque macroprocess.

Figura 40.1 la interrelacin entre las funciones "vertical" y "horizontal" de los procesos.
[Adaptado de re-ingeniera de procesos para obtener una ventaja competitiva: Gestin de la
calidad del proceso de negocio, 2 edicin (1994). Juran Institute, Inc., Wilton, CT, pp. 3-35.]

Los modelos se lleg a la conclusin de que cada tecla macroprocess deben tener un
propietario, y se tomaron medidas para crear dichos propietarios (individuos o equipos).
Tambin se definieron las responsabilidades de un propietario, incluyendo la responsabilidad
de mejorar la macroprocess. Una parte importante de los "resultados sorprendentes"
alcanzado por los modelos vinieron de mejoras en los procesos de negocio. (Para ms detalles,
vase la seccin 6, Gestin de procesos).

La formacin de calidad. La primera formacin de calidad fue el sistema de aprendizaje a

travs de la cual los muchachos fue certificada como artesanos. Ms recientemente, con la
proliferacin de los inspectores y los servicios de inspeccin, surgieron en la formacin de los
inspectores a interpretar especificationes, uso de instrumentos de medicin, y as
sucesivamente.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno norteamericano patrocin cursos en control

de calidad estadstico, basado en el grfico de control de Shewhart y otras herramientas
desarrolladas por AT&T durante la dcada de 1920, (1945). Tras el fin de la guerra, sigui
siendo estos cursos ofrecidos por algunas universidades (como cursos de extensin), por
sociedades como la Asociacin Americana de Administracin (AMA) y la Sociedad Americana
de Control de Calidad (ASQC) y por consultores. Entonces, como departamentos de calidad
ampliaron su alcance, surgieron los cursos orientados a las necesidades funcionales de los
departamentos: inspeccin y pruebas, ingeniera de calidad, ingeniera de confiabilidad, y
cursos avanzados en metodologa estadstica tales como el diseo de experimentos y anlisis
de varianza.

Durante la dcada de 1970, surgi la crisis resultante de la calidad calidad japonesa revolucin.
Como las empresas intentaron responder, qued claro que la formacin de calidad no debera
limitarse a la quallidad de departamento debera ampliarse a todas las funciones, y a todos
los niveles de la jerarqua. Tambin qued claro que esta extensin requerida para el diseo de
nuevos cursos, especialmente los cursos de gestin de calidad.

Por ejemplo, cuando la planificacin de un nuevo producto o proceso, es usual que se asigne
un planificador de proyectos para planificar los numerosos parmetros: tecnologa, finanzas,
planificacin, calidad, y as sucesivamente. Tales los planificadores suelen ser expertos en la
tecnologa, pero rara vez en la planificacin de la calidad. Esto se conoce como "Planificacin
de calidad por parte de los aficionados." Uno de los remedios es capacitar a los planificadores
en cuanto a planificacin de la calidad, tal como se establece en la seccin 3, el proceso de
planificacin de calidad.

(Algunas compaas grandes ampli el concepto de la capacitacin en gestin de calidad a sus

proveedores. Instaron e incluso exigi a sus proveedores que proporcionan capacitacin en
gestin de calidad para el personal adecuado).

Gran parte de las actividades de capacitacin realizadas durante el decenio de 1980 logr
producir resultados tangibles. Las razones principales incluyen:

Los gerentes de lnea (los clientes) no suelen participar en la planificacin de los cursos.
Formacin a travs de la exhortacin (pancartas y eslganes) era con frecuencia
contraproducente.

Capacitacin en "conciencia" no pudo proporcionar a los empleados con las respuestas a la

pregunta "Qu debo hacer que sea diferente de lo que he estado haciendo?".

Hubo insistencia en cambiar actitudes y minimiza el cambio de comportamiento. La

capacitacin en el uso de herramientas se realiza generalmente antes de identificar los
problemas de calidad o establecer metas de calidad.

La capacitacin consisti en la mejora de la calidad de la capacitacin en el uso de

herramientas estadsticas en lugar de ser asignado a un equipo de mejora de la calidad.

En la dcada de los noventa numerosos diseos de curso estaban disponibles para la

capacitacin en gestin de calidad. No se haba llegado a un consenso, pero los tres diseos
fueron en el uso amplio:

Uno se basa en los criterios de Malcolm "Baldrige National Quality Award.

Otra se basa en conferencias de Deming en estadstica, adems de sus "14 puntos" (Deming,
1986).

Una tercera se basa en la Triloga de Juran, que organiza el asunto en tres de los derechos
procesos: planificacin de calidad, control de calidad y la mejora de la calidad. (Para ms
detalles, consulte la seccin 2, la forma de pensar acerca de la calidad, bajo la forma de
administrar para la Calidad: La Triloga de Juran).

Tambin hay un sentimiento creciente entre las empresas industriales que, mientras que la
calidad ha aumentado considerablemente en importancia, el sistema educativo nacional no se
ha mantenido al da con esta tendencia. Como resultado, los graduados tienen conocimiento
del tema, forzando a las compaas a llenar la brecha a travs de la capacitacin. Las escuelas
de todos los niveles han comenzado a abordar este problema. Adems, algunas compaas han
establecido alianzas con escuelas seleccionadas para ayudar a redisear los planes de estudio,
proporcionar materiales de formacin, capacitar a miembros de la facultad y, en caso
contrario, apoyar las alianzas. (Para ms detalles sobre la formacin de calidad, vase la
seccin 16, formacin de calidad).

Medicin de la calidad. Medicin de la calidad ha sido utilizada durante mucho tiempo en el

plano tecnolgico. Lo que es nuevo es la medicin de la calidad en el nivel del negocio: la
satisfaccin del cliente, la calidad de los competidores, el rendimiento de los procesos de
negocio clave, y as sucesivamente. Para satisfacer tales necesidades pueden requerir invent-
ing nuevas medidas, as como nuevos mtodos de anlisis y presentacin. La necesidad para la
medicin puede requerir tambin la creacin de un ndice nacional de calidad paralela
a ndices ya en uso, como para consumer precios, desempleo y productividad. (Para ms
detalles, consulte la seccin 9, Medicin, informacin y la toma de decisiones).

El Benchmarking. El concepto de benchmarking surgi de la necesidad de establecer objetivos

de calidad, basado en el anlisis de los hechos en lugar de empirismo. El enfoque es para
descubrir, para el proceso bajo estudio, cul es el mejor rendimiento, ya sea dentro de la
propia empresa, o en un competidor del company, o en una industria completamente
diferente.

Por ejemplo, en una empresa, el mejor almacn tarda un promedio de cinco das hbiles para
llenar customers pedidos". El principal competidor tarda una media de cuatro das. Una
empresa en un sector diferente toma slo tres das. El objetivo comparados se convierte
entonces en tres das. Bien puede haber una reaccin "no se puede", y esto puede ser cierto,
tal como se aplica al presente proceso. Sin embargo, la respuesta es "Se est haciendo ahora."
Por lo tanto, el problema es entonces a crear (o re-crear) un proceso que puede satisfacer el
punto de referencia. El concepto de benchmarking ha sido ampliamente aceptada en los
Estados Unidos. Se estn haciendo progresos para desarrollar bancos de datos sobre cules
son los mejores performances, y sobre los mtodos utilizados para lograrlos. (Para ms
detalles, vase la seccin 12, "Benchmarking").

Empoderamiento. A partir de comienzos de la dcada de 1990, muchas empresas

estadounidenses an conservaba la separacin de la planificacin de ejecucin inherentes en
el sistema de Taylor de la administracin cientfica. Dicha companies estaban fallando a hacer
uso de un enorme activo subempleados-la educacin, experiencia y cre-ativity de la fuerza de
trabajo. En general se convino en que el sistema de Taylor era obsoleto y debe ser sustituido,
pero no se lleg a ningn consenso sobre lo que debe reemplazarlo.

Sustitucin del sistema de Taylor requiere la transferencia de las tareas de los especialistas y
los supervisores notrabajadores de supervisin. La palabra "empoderamiento" se ha
convertido en una etiqueta para dicha transferencia. Potenciacin adopta diversas formas,
todas las cuales han sido sometidos a prueba. Las formas ms habituales de empoderamiento
han incluido:

Establecer trabajador auto-control: Esto requiere la provisin de trabajadores con todo lo

esencial para hacer

Buen trabajo: los medios de conocer cules son los objetivos de calidad; los medios de conocer
cul es el proceso real de rendimiento; y los medios para ajustar el proceso en el caso de que
la calidad no acondicionadoformulario para objetivos. Un estado de auto-control se faculta a
los trabajadores a tomar decisiones sobre el proceso, decisiones tales como: Es el proceso de
conformidad? El proceso debe continuar para ejecutar o debe parar? Idealmente, esas
decisiones deben ser hechas por la fuerza de trabajo. No hay bucle de retroalimentacin ms
cortos. Establecer trabajador auto-inspeccin: Esto permite a los trabajadores tomar
decisiones sobre si el

El producto cumple con los objetivos de calidad. Esa potenciacin acorta el bucle de
realimentacin, confiere un mayor sentido de propiedad de trabajo y elimina la polica
atmsfera creada por el uso de los inspectores.

Agrandar puestos de trabajadores: La ampliacin puede ser horizontal, asignando un

mayor surtido de

Las tareas dentro de la misma funcin para reducir la monotona del trabajo de ciclo corto.
Tambin puede ser vertical- asignar varias funciones en torno a la tarea principal. Un ejemplo
generalizado ha sido la capacitacin y habilitacin de los trabajadores que contestar los
telefonos, para permitirles ofrecer "one stop shopping" a los clientes que llamen.

Establecer auto-dirigido equipos de trabajadores: Bajo este concepto, los equipos de

trabajadores estn capacitados para

Realizar operaciones que consisten de mltiples funciones, as como de mltiples tareas. La

EMPOWERcin puede incluir la planificacin de procesos, el establecimiento de horarios de
trabajo, decidir quin va a realizar las tareas que, reclutar nuevos miembros al equipo,
manteniendo la disciplina, y an otras responsabilidades que anteriormente eran realizadas
por especialistas y supervisores.

El concepto de auto-dirigido equipos ha sido ampliamente probada. Los resultados publicados

indican que mejoran notablemente la calidad y la productividad. La proporcin de
trabajadores a los gerentes se eleva abruptamente. Trabajos lneas funcionales cruzados y
convertirse en trabajos de equipo. Los trabajadores se convierten en miembros del equipo.
Todo esto requiere de una amplia formacin.

Porque la potenciacin implica amplia transferencia de trabajo de supervisores y especialistas

de la fuerza de trabajo, es encuentro mucha resistencia cultural. Tambin hay cierta resistencia
por parte de los sindicatos. Ellos sienten que la potenciacin del papel de la mujer establece un
nuevo vnculo de comunicacin entre la administracin y la fuerza de trabajo que puede
debilitar la relacin entre los trabajadores y el sindicato.

En opinin del autor, la sustitucin del sistema de Taylor es una idea cuya hora ha llegado. Es
tambin su opinin de que todas las opciones anteriores crecer, y que el gran sucesor del
sistema de Taylor se auto-dirigido equipos de trabajadores.

Motivacin; reconocimiento; Recompensa. Para cumplir con la nueva competencia en calidad

ha requerido el personal de la empresa para adaptarse a los numerosos cambios tales como:

La calidad es para recibir la mxima prioridad.

El personal acepta la capacitacin en diversas disciplinas relacionadas con la calidad.

Una nueva responsabilidad para el mejoramiento de la calidad de se agrega a la lista

tradicional de responsabilidades. El uso de equipos requiere el personal para aprender a
comportarse como miembros del equipo.

Generalmente, las compaas americanas han reconocido que para que esos cambios sean
aceptados, es necesario hacer revisiones con respecto a la motivacin. Las empresas
respondieron aumentando el uso de reconnicin y, en menor grado, mediante la revisin de
los sistemas de recompensa.

El reconocimiento es el reconocimiento pblico de un rendimiento superior. Las empresas

ampliaron su uso de premios, placas, cenas ceremoniales, publicidad, y as sucesivamente.
Generalmente, lo hicieron con habilidad y buen gusto.

Mientras que el reconocimiento se refiere a la accin voluntaria, el sistema de recompensa se

refiere al mandato acciones que permitan definir la descripcin del puesto de trabajo. Aqu, la
compaa respuestas fueron menos seguro-footed-no existe ningn precedente sobre cmo
hacer los cambios necesarios. En la mayora de los casos, las empresas ampli la lista de
parmetros utilizados anualmente para juzgar el desempeo de los empleados mediante la
adicin de un nuevo parmetro como "rendimiento sobre la mejora de la calidad." (Algunas
empresas incluso no pudo darse cuenta de que no haba necesidad de cambiar el sistema de
recompensa).

Gestin de la Calidad Total (TQM). A finales de la dcada de 1980, era evidente que los
gerentes superiores que la competitividad y la calidad del liderazgo no poda lograrse
mediante picoteando por traer esta o aquella herramienta o tcnica. En lugar de ello, era
necesario aplicar las lecciones aprendidas (a partir de los modelos) para todas las funciones y
todos los niveles, y a hacerlo de manera coordinada. La etiqueta popular adoptada para
designar esa recopilacin de lecciones aprendidas fue "Total Quality Management", o TQM. (El
trmino japons habitual es el control de calidad en toda la empresa).

No se ha acordado una definicin estndar para la TQM, por lo que la comunicacin ha sido
confundido dentro de empresas, cursos de formacin, y en la literatura general. Esta confusin
se ha venido reduciendo desde entonces por la publicacin de los criterios utilizados por el
Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa (NIST) para juzgar las solicitudes de los Estados
Unidos' Malcolm "Baldrige National Quality Award (premio "Baldrige"). NIST, Gaithersburg,
MD, administra los Estados Unidos Malcolm "Baldrige National Quality Award.

Estos criterios han sido ampliamente difundido, el NIST ha llenado ms de un milln de

solicitudes de aplicacin de formularios. Si bien ha habido relativamente pocas solicitudes
para el premio, muchas compaas han

Auto-auditoras realizadas contra los criterios. Adems, como premios de calidad estatales y
locales han proliferated, muchos han utilizado el premio "Baldrige" criterios como
aportaciones importantes a su propia lista de criterios. A comienzos de los aos noventa, esta
amplia exposicin, en opinin de la autora, el premio "Baldrige" criterios la definicin ms
ampliamente aceptada de lo que est incluido en la GCT.

Hasta la dcada de 1980, el pronstico para los Estados Unidos era sombro. Las empresas
japonesas tuvieron xitocompletamente invadido el mercado americano con productos que
ofrecen la mejor calidad y precio. La percepcin pblica resultante se convirti entonces en
una fuerza en su propio derecho, continuando a daar las empresas norteamericanas que
haban sido lentos para responder.

Aparicin de modelos. Durante el decenio de 1980, la crisis se profundiz la calidad a pesar de

las iniciativas de calidad lanzado por muchas empresas, la mayora de esas iniciativas estaban
muy lejos de sus objetivos. La buena noticia fue la aparicin de modelos de roles, mencionada
anteriormente, y la identificacin de las estrategias que utilizaron para convertirse en lderes
en calidad. La tarea por delante se convirti entonces en uno de escalado de la aplicacin de
esas lecciones aprendidas a travs de toda la economa, incluido el gigante de las industrias de
servicios de salud, educacin y el gobierno.

Las ganas de escalar. A comienzos de los aos noventa, algunas fuerzas poderosas haban
convergido a stimular el escalamiento. La creciente crisis de calidad haba despertado la
conciencia del sujeto, como lo hizo el crecimiento de premios por su calidad, especialmente el
Malcolm "Baldrige National Quality Award. Auto-evaluacin respecto a los criterios "Baldrige
ayudado a muchas empresas a identificar sus fortalezas y debilidades. Los resultados
obtenidos por las empresas modelo de rol estimulado el deseo de obtener resultados
similares. Los publicitados "lecciones aprendidas" mostr el camino para conseguir esos
resultados. Los modelos exigi mejorar la calidad de sus proveedores, quienes a su vez
transmiti esas demandas a travs de toda la cadena de proveedores. La base de proveedores
se redujo, y una importante prueba para la supervivencia del proveedor era alcanzar un nivel
de calidad mundial.

Un adicional y creciente fuerza es la creciente sofisticacin de los gerentes superiores

estadounidenses. Durante dcadas, haban sido separados de la funcin de calidad-haban
delegado la tarea de manenvejecimiento por la calidad de sus directores de calidad. Como
resultado, los gerentes superiores eran, en el verdadero sentido de la palabra, ignorantes de
cmo administrar para la calidad.

Cuando la crisis se agudiz, la calidad de los administradores superiores se vieron obligados a

mudarse. En un primer momento su ignorancia llev a la mala eleccin de estrategias. Pero
una vez movidos los gerentes superiores de no permanecer ignorante, aprenden de sus
errores, as como de los modelos.

Otra poderosa fuerza est esperando surgir la necesidad de "Buy American". La mayora de los
norteamericanos no prefieren comprar americano, todos los dems factores permanecen
iguales. Durante los aos 1960 y 1970, otras cosas no eran iguales, por lo que el impulso de
comprar estadounidense fue superado por la calidad superior y el valor de los productos
japoneses. Podemos esperar que la diferencia de calidad a reducirse en el prximo siglo. Esto
se traducir en un crecimiento de la cuota de mercado para las empresas estadounidenses,
una vez que la percepcin del cliente las capturas con las realidades. Algo de esto ya ha
sucedido.

Otra fuerza que insta la escalada es el aumento de la calidad a una posicin de prominencia en
la mente del pblico. La calidad ha pasado a ocupar el centro de la atencin debido a la
convergencia de varias tendencias:

La creciente conciencia de la opinin pblica del papel de calidad no slo en el comercio

competitivo, pero tambin en otros

Campos tales como la defensa nacional

La presin de las organizaciones de consumidores, de mejor calidad y ms sensible reparacin

si el producto no

El temor de los grandes desastres y cerca de los desastres derivados de fallos de calidad

Las crecientes preocupaciones sobre el dao al medio ambiente

La accin de los tribunales para imponer la responsabilidad estricta (para ms detalles, vea la
seccin 35, calidad y

Sociedad)

Limitaciones para el escalamiento. A pesar de las fuerzas instando el escalado, el progreso ser
lento. La economa estadounidense es enorme y, como un enorme portaaviones, tiene un gran
radio de giro. La mayora de las compaas tienen un atraso considerable de la necesidad de
mejoras en la calidad; les tardar aos para trabajar este apagado. Tomar aos adicionales
para mejorar la calidad de los procesos de planificacin a fin de reducir al mnimo la creacin
de nuevos desechos crnicos.

Una vista previa de el ritmo de expansin es visto en el tiempo necesario para que las
empresas puedan adquirir la condicin de modelos. Ninguna empresa conocida por el autor se
convirti en un modelo de menos de 6 aos; ms generalmente toma de 8 a 10 aos. Este
periodo de tiempo fue consumido por varios pasos comunes:

Realizar una prueba piloto de las estrategias seleccionadas

Analizar los resultados

Hacer las necesarias correcciones a medio camino

Ampliar

El prximo siglo de calidad. El siglo XX, pueden ser llamados con razn el Siglo de la
productividad. Durante ese siglo, Estados Unidos fue el pas ms productivo de la tierra,
gracias en parte a la adopcin del sistema de Taylor. La productividad sigue siendo un
elemento importante de la competencia, pero mientras tanto, la calidad se ha trasladado al
centro del escenario. El siglo XXI se probhbilmente ser conocido como el siglo de la calidad.

Las lecciones aprendidas a partir de los modelos se han identificado las principales fuentes de
calidad lderbarco, tales como:

Los gerentes superiores de hacerse cargo de la calidad llevando a cabo ciertas funciones
nondelegable. (Consulte ms arriba

En virtud de las lecciones aprendidas y las estrategias bsicas; los gerentes superiores a cargo).

La mejora de la calidad se realiza a un ritmo revolucionario, ao tras ao.

En opinin del autor, de los Estados Unidos ahora est bien preparada para compartir el
liderazgo de calidad mundial durante el prximo siglo. Los fracasos de la dcada de 1980
proporcion las lecciones aprendidas acerca de lo que no se debe hacer. Los modelos
proporcionan lecciones aprendidas acerca de qu hacer. La ampliacin est en marcha, y el
ritmo parece estar acelerndose.

No obstante, para que este escalado a permear el enorme tamao de la economa

estadounidense tomar dcadas (como hizo en Japn). Adems, la percepcin de la opinin
pblica va a la zaga de los acontecimientos, a veces durante aos. Bien puede tomar otros dos
o tres dcadas antes de "Made in USA" es ampliamente aceptada como un smbolo universal
de calidad de clase mundial.
Esta seccin incluye algunos extractos de Juran, J. M., ed., un historial de gestin de calidad,
sponsored por Juran Foundation Inc., y publicado por la prensa de calidad, Milwaukee, WI,
1995. El autor agradece a la Fundacin Juran permiso para usar esos extractos.

AT&T (1989). "Una historia de Control y garanta de calidad de AT&T, 1920-1970." Esta serie de
14 videocassettes contiene entrevistas con W. Edwards Deming, J. M. Juran, Ralph Wareham,
y otras personas que desempean funciones de significant en control de calidad durante el
lapso de 50 aos 1920-1970. Disponible en AT&T El Centro de Informacin al Cliente, telfono
1-800-432-6600, seleccione cdigo 500-721.

W. Edwards Deming (1986). Para salir de la crisis. Instituto de Tecnologa de Massachusetts, el

Centro de Estudio de ingeniera aplicada, Cambridge, MA.

Eastman Chemical Co., (1994). Las ponencias presentadas en la Conferencia de la bsqueda de

la excelencia. Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa, Washington, DC.

Grant, E. L. (1991). "Control de calidad estadstico en los aos de la Segunda Guerra Mundial."
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Juran, J. M. (1967). "El Crculo de QC fenmeno." Control de Calidad Industrial, Enero, pp. 329-
336.

Juran, J. M. (1973). "El sistema de Taylor y el control de la calidad." Una serie de artculos en el
progreso de la calidad, de mayo a diciembre (enumerados bajo "Interfaz de administracin").

Juran, J. M. (1979). "Calidad Japonesa y Occidental-un contraste." Calidad, Enero y Febrero.

Tambin publicado bajo el mismo ttulo, en las Actas de la Conferencia Internacional sobre
Control de calidad, la Unin japonesa de cientficos e ingenieros, Tokio, 1978, pp.3-11, una a
un3-25.

Juran, J. M. (1980). "En la mejora de la calidad de Juran." Una serie de 16 videocasetes plus
manuales asociados. Publicado por Juran Institute, Inc., Wilton, CT.

Juran, J. M. (1991). "La II Guerra Mundial y la calidad de movimiento." Calidad, Progreso,

Diciembre, pp. 19-24.

Juran, J. M. (1995). ed., un historial de gestin de la calidad. Patrocinado por la Fundacin

Juran, la calidad de prensa, Milwaukee, WI.

Marc (Levinson, 1987). "Pidiendo proteccin est pidiendo apuro." Harvard Business Review,
julio-agosto, pp. 42-47.

Wareham, Ralph E., y Stratton, Brad (1991). "Normas, muestreo y escolaridad." Calidad,
Progreso, Diciembre, pp. 38-42.

Trabajar, Holbrook (1945). "Control de calidad estadstico en la produccin de Guerra." Journal

of the American asociacin estadstica, Diciembre, pp. 425-447.

Seccin 41

Calidad en Japn

Yoshi Kondo Noriaki Kano

Desarrollo DEL CONTROL DE CALIDAD MODERNO EN JAPN 41.1 introduccin de modernas de
control de calidad de los Estados Unidos de 41,1 41,2 Curso CCS

Establecimiento de la Unin japonesa de cientficos e ingenieros 41.2 Deming Premios 41.2

Desarrollo del concepto de control de calidad en toda la compaa de control de calidad del
ciclo PDCA 41.3 41.3

Educacin y formacin de los trabajadores First-Line y el nacimiento del Crculo de Control de

calidad 41.5

La revolucin de la calidad en las industrias japonesas-Avance 41.7 El control de calidad de

toda la compaa despus de la crisis de energa 41.9 Deming Application Prize para empresas
extranjeras 38.20

CONTROL DE CALIDAD en toda la compaa en Japn 41,11

Dos caractersticas bsicas de control de calidad de toda la compaa japonesa 41,11 toda la
compaa de control de calidad de la educacin y la formacin poltica 41,11 Management
("Hoshin Kanri") en las empresas japonesas 41.14 auditoras internas de control de calidad por
la alta gerencia 41.16

Aseguramiento de la CALIDAD Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 41.19 41.19 Must-Be

Customer-Oriented concepto "Calidad" y "atractiva" calidad 41.19

Costes de calidad versus la conciencia del fabricante 41,20

"Aptitud para el uso y el medio ambiente" y "excedentes" de calidad 41.21 41.22 Inspeccin
autnoma y capacidad de proceso de grficos de control

41.22

La creatividad y la estandarizacin del trabajo

41.23

Relacin de trabajo en equipo entre departamentos 41.24 Equipo relacin con relativamente
pocos proveedores 41.24 Informacin de Calidad Calidad versus las denuncias sistemticas y
positivo de la coleccin de informacin de calidad New-Product 41.27 41.26 El desarrollo y
pruebas de hiptesis de investigacin de mercado

41.30

Comentarios de diseo-accin correctiva de los objetos fsicos y el proceso de pruebas de

produccin de gran escala 41.30 el 41,32 referencias el 41,32
Desarrollo DEL CONTROL DE CALIDAD MODERNO EN JAPN

Introduccin al control de calidad de los Estados Unidos. Antes de la II Guerra Mundial, Japn
en la investigacin y aplicacin de tcnicas modernas de control de calidad son limitados.
Producto japons quallidad era pariente pobre a nivel internacional. Estos productos se
vendan slo pobres a precios ridculamente bajos, y era difcil conseguir ventas repetidas.
Entre las excepciones fueron los productos de alta tecnologa de algunas empresas japonesas,
principalmente para uso militar, que fueron fabricados sin xito en la aplicacin de tcnicas de
produccin en masa.

41.1

Los conceptos y las tcnicas de control de calidad moderno se introdujeron a partir de los
Estados Unidos inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial. El Cuartel General
(CG) de las fuerzas de ocupacin aliadas en Japn estaba experimentando dificultades con el
mal estado de los sistemas de comunicacin del pas y la deficiente calidad y retraso en la
entrega de equipo de comunicacin y componentes solicitados de los fabricantes japoneses.
Seccin de Comunicacin Civil del GHQ (CCS) se encarg de proporcionar los fabricantes de
equipos de comunicacin con orientacin de gestin empresarial, incluyendo consejos sobre
control de calidad. Muchas compaas manufactureras japonesas recibieron ayuda de los
miembros de la seccin, como Frank Polkinghorn, Charles Protzman, W. G., y Homer Sarasohn
Magil.

Curso de CCS. Llevar a todos estos esfuerzos en su conjunto, y Protzman Sarasohn dirigi un
seminario en el otoo de 1949, llamado el curso del CCS, principalmente para los altos
ejecutivos de los fabricantes de equipos de comunicacin. Este curso fue diseado para elevar
la calidad de la gestin y el control de la calidad era una parte de l (Ikezawa et al. 1990,
Hopper, 1985).

Se pensaba entonces que los mtodos estadsticos utilizados en las actividades de control de la
calidad era muy servicial, de hecho, indispensable, para la reconstruccin y el desarrollo de las
industrias japonesas. Cabe sealar que durante la guerra, las industrias japonesas fueron casi
completamente destruidos. Desde que Japn no posee abundantes recursos naturales y tiene
prcticamente la mayor densidad de poblacin en el mundo, se convirti en una prioridad
nacional primordial en el diseo y fabricacin de productos industriales de calidad superior y
exportarlos a pases extranjeros. Control de calidad moderno es el ms importante y el indis
pensables herramienta para mejorar y mantener la calidad de los productos
manufacturados.

Establecimiento de la Unin japonesa de cientficos e ingenieros. La Unin japonesa de

cientficos e ingenieros (JUSE) fue establecida en abril de 1946 y ha sido el ncleo de la
quallidad las actividades de control en Japn Kondo (1978). Esta organizacin sin fines de
lucro no es apoyado financieramente por, o controladas por el gobierno. Fue creado con el
objetivo de "contribuir al desarrollo de la cultura y la industria mediante la promocin amplia
de diversos proyectos y actividades necesarias para el adelanto de la ciencia y la tecnologa."
Para lograr este objetivo, la estrecha colaboracin entre cientficos e ingenieros ha sido
destacado, como es evidente en el nombre de la organizacin.
Entre las actividades iniciales del JUSE fue la formacin del Grupo de Investigacin en Control
de Calidad en 1949, que estaba compuesta por personas de la industria, instituciones
acadmicas y de gobierno. Ese mismo ao, el Curso Bsico de Control de Calidad (el primero
con una duracin de 12 meses, y las subsiguientes duraron 6 meses) fue inaugurado con el
objetivo de comunicar el control de calidad de los hallazgos del Grupo de Investigacin para la
industria. El curso ya se ha celebrado 89 veces hasta abril de 1996 y ha contado con la
presencia de 9.003 ingenieros, que pas a ofrecer el ncleo de las actividades de control de
calidad en sus respectivas compaas.

Un famoso americano, W. Edwards Deming, acept la invitacin de JUSE para visitar Japn en
1950. Fue profesor en la JUSE 8 das cursos para ingenieros de control de calidad y control de
calidad para la alta gerencia seminarios celebrados en varias grandes ciudades de Japn. Sus
conferencias en estos seminarios los participantes japoneses ayudaron a comprender la
importancia del control de calidad estadstico (SQC) de manufacturasturing Industries
(Deming, 1986).

Deming premios. En reconocimiento de la amistad de Deming y contribuciones a Japn, a

sugerencia del JUSE el Premio Deming fue creada en 1951 para fomentar el desarrollo de la
calidad de control en Japn. JUSE sirve como secretara para el Comit del Premio Deming. El
Deming premios incluyen el Premio Deming y el Premio Deming de aplicacin. El primero se
otorga cada ao a una persona cuya contribucin es juzgado pendientes en la investigacin
terica y en la aplicacin prctica de los mtodos estadsticos. Aquellos que promueven el
aumento de la utilizacin de mtodos estadsticos en las industrias tambin son elegibles.

La aplicacin Deming Premio es otorgado cada ao a las empresas (incluidas las instituciones
pblicas) o divisiones que han logrado el ms distintivo de mejora del rendimiento mediante la
aplicacin de la empresa basado en control de calidad SQC. El Premio Deming de aplicacin
proporciona un poderoso incentivo para que las empresas japonesas para promover y alcanzar
sus actividades de control de calidad.

Desde su creacin, los premios han sido otorgados a 140 empresas y 5 divisiones. La JUSE
director gerente es responsable de los procedimientos de adjudicacin de los premios Deming.

Desarrollo del concepto de control de calidad en toda la compaa de control de calidad. Los
mtodos estadsticos se encuentran por ingenieros japoneses para ser muy eficaz para la
asignacin de las causas de la variacin en los procesos de fabricacin, aclarar la relacin entre
las condiciones de produccin y la calidad del producto y la reduccin de la fuerza de trabajo
necesaria para la inspeccin mediante la introduccin de tcnicas de inspeccin de muestreo,
entre otros beneficios. Sin embargo, durante la primera dcada despus de su introduccin,
desde los Estados Unidos a fines de la dcada de 1940, la aplicacin de estos mtodos se limita
nicamente a los mbitos de la industria y la inspeccin.

Aunque la aplicacin de estos procesos producido resultados notables, qued claro que no era
una condicin suficiente para alcanzar el objetivo principal del control de calidad, es decir,
Cliente satisfaccin. Para lograr este objetivo, naturalmente, es necesario no slo para poner
ms nfasis en los procesos que se llevan a cabo antes de fabricacin (por ejemplo, estudios de
mercado, investigacin, planificacin, desarrollarment, diseo y compras), sino tambin para
aplicar el enfoque de control de calidad para aquellos que tengan lugar despus de la
inspeccin (p. ej., envasado, almacenamiento, transporte, distribucin, ventas y servicio post-
venta).
Por ejemplo, es bien sabido que los defectos de diseo, a menudo, ocupan la primera posicin
de Paretodia gramos de denuncias relacionadas con los electrodomsticos. Eliminar esas
deficiencias, dilucidar sus causas y tomar medidas para impedir que se repitan en el nuevo
diseo de prod uctos de euros son acciones importantes no slo para eliminar la insatisfaccin
del cliente, pero tambin para improv cin de la salud y el carcter de la propia empresa.
Ms y ms personas comenzaron a reconocer la importancia de este a mediados de la dcada
de 1950, ya que la liberalizacin del comercio era inminente. La importancia del control de
calidad en toda la empresa (CWQC) fue enfatizado y comenz a ser entendido por
manufacturers. Para el Japn, con su escasez de recursos naturales y la necesidad de pagar
por ellos comercian en los mercados internacionales altamente competitivos, mejorando la
calidad del producto a niveles aceptables para la exportacin era indispensable.

En 1954, Joseph M. Juran visit el Japn en la JUSE invitacin para celebrar cursos de control
de calidad para los administradores de nivel medio y superior. Estos cursos tuvieron un gran
impacto en el inconmensurable calidad japonesa control en el sentido de que extendieron la
filosofa de control de calidad para casi todas las reas de la actividad empresarial y el control
de calidad claramente posicionado como una herramienta de gestin. Inspirndose en estos
cursos, Middle-Management JUSE inici el curso de Control de Calidad en 1955 y el curso de
Control de calidad especial para ejecutivos en 1957. Estos cursos son la mejora y mantiene hoy
(Ishikawa y Kondo 1969, Mizuno y Kume 1978).

Teijin Co. (un fabricante de fibras sintticas) y Sumitomo Electric Industries Co. gan el Premio
Deming de aplicacin en 1961 y 1962, respectivamente. En estas empresas, las actividades de
control de la calidad se define de manera muy amplia para incluir la comercializacin, diseo,
fabricacin, inspeccin, ventas y administracin departamentos y filiales, y las empresas
lograron an pendiente- resultados trascendentales, por lo que los premios fueron otorgados.
Su xito estimul otras empresas japonesas, proporcionndoles un poderoso incentivo para
ampliar sus actividades de control de calidad.

La auditora del control interno de calidad por la alta gerencia, comenz en muchas empresas
en la ltima parte de la dcada de 1950, tambin fue encontrado para ser muy eficaz para
promover y mejorar las actividades CWQC. El tipo de CWQC practicado en Japn tiene dos
caractersticas principales. La primera es la gran extensin de la cobertura de las actividades de
control de calidad practicado, y la segunda caracterstica principal de CWQC es el total de la
participacin de los empleados en las actividades de control de calidad y actividades auxiliares.
stos se explican en mayor detalle ms adelante.

Ciclo PDCA. La definicin habitual de control es controlar y dirigir la accin. Esto significa
comemparejando los resultados reales de una accin con un estndar o una meta, la
supervisin de la disparidad entre los dos, y la adopcin de medidas correctivas si esa
disparidad se vuelve anormalmente grande. Este proceso es el conocido plan-do-check-act
(ciclo PDCA) se muestra en la Figura 41.121a.

Siguiendo este ciclo PDCA es ms eficaz que la adopcin del enfoque perfeccionista de
concentrating exclusivamente en desarrollar planes impecable. Adems de los factores que
pueden ser controlados con precisin, normalmente hay muchos otros factores externos que
puedan influir en los resultados, y es casi imposible de establecer normas sobre todos estos
factores. Por esta razn, aunque el plan puede ser casi perfecto, todava tenemos que
mantener el control y tomar acciones correctivas en este camino.
El Crosby-style exhortacin a "hacer las cosas bien a la primera vez" es criticado Tsuda (1990),
por si esto fuera todo lo que fuera necesario para obtener una buena calidad, todos
tendramos un momento fcil. Pero rara vez es posible juzgar inmediatamente si la situacin
de hecho, se han hecho a la derecha. El PDCA

Ciclo medio continuamente buscando un mtodo mejor de hacer las cosas. Siguiendo este
ciclo PDCA, es de esperar que los resultados se obtendrn, y tambin que el proceso en s ser
mejorado en una espiral ascendente. Esto conduce a la mejora y el fortalecimiento de la
estructura de la empresa.

En algunos formularios de la planificacin de la produccin, la calidad y el manual de

operaciones se estableciestablecidas por el personal de ingeniera y gestin, y los
trabajadores slo se solicitan para realizar sus trabajos de conformidad con lo establecido en el
manual. As, la planificacin y ejecucin estn separados.

En tales casos, si los productos fabricados son defectuosas, el supervisor podr solicitar la
causs y reproche al trabajador. El trabajador puede contestar, "Yo no soy responsable por el
defecto. Yo honestamente sigui el manual de operacin que usted me dio. Usted es
responsable por el resultado." Es evidente que cuando los trabajadores son responsables
nicamente para el siguiente manual, de su responsabilidad por la calidad se convierte en
oscuro. Estas vagas responsabilidad es perjudicial para la alta calidad de la conformidad, que
slo se logra si los trabajadores son conscientes de la calidad y tienen un gran sentido de la
responsabilidad.

Es cierto que los trabajadores estn asignados para realizar el trabajo de fabricacin. No
obstante, este trabajo renmance tambin est compuesta de un plan-do-check-act ciclo,
como se muestra en la Figura 41,1b. La medida en que el ciclo PDCA es seguida en esta parte
del trabajo global se considera que refleja el auto-control de los trabajadores. Todo el mundo
est en un estado de auto-control en mayor o menor medida. Gracias a esta capacidad de
autocontrol, los seres humanos podemos disfrutar de nuestras vidas, incluyendo el deporte y
el ocio. Por supuesto, la educacin y la formacin son, hasta cierto punto, necesaria para
cultivar la capacidad de auto-control de los trabajadores.

Con respecto a la comprobacin, tendemos a subrayar la identificacin de las deficiencias en el

proceso. Abogamos por cuantificar las deficiencias relativas a la calidad, cantidad y costo, y
expresarlos en forma de datos "duros", ya que este es el primer paso para mejorar el proceso.
Esto es correcto y debe ser fuertemente enfatizado. No obstante, cabe destacar que mientras
los procesos tienen deficiencias tambin estn obligados a tener su opuesto, es decir, puntos
fuertes. Si bien es importante para identificar las deficiencias y evitar que se repitan por
eliminar sus causas, es igualmente importante identificar fortalezas y garantizar su reaparicin
mediante la estandarizacin de sus causas.

Hay dos tipos de accin correctiva temporal y permanente. El primero est orientado a los
resultados, mientras que la segunda est orientada a los procesos. Porque la accin correctiva
temporal consiste en ajustar o rectificar los resultados de un proceso, puede implementarse
sin saber porqu la anormalidad se produjo en primer lugar. Accin correctiva permanente,
por otro lado, consiste en investigar la anomala, identificando las causas de su aparicin y
prevenir o la institucionalizacin de su reaparicin, eliminando o normalizar sus causas. Esto
hace que sea esencial para entender las causas. Accin correctiva permanente se centra en el
proceso, en lugar de en los resultados. La razn de que las empresas introducir y fomentar el
control de la calidad se dice que es el deseo de mejorar la salud de la empresa. Para que esto
suceda, no es suficiente para la compaa simplemente para producir salidas aceptables; los
procesos internos que dan lugar a esos resultados tambin debe pasar

Muster. Las acciones correctivas permanentes nos comprometemos cada da en nuestros

lugares de trabajo pueden ser individually insignificante, pero juntos estas pequeas mejoras
pueden resultar en mejoras importantes en la salud de toda una empresa. A la luz de esta
accin correctiva permanente, obviamente es mucho ms importante que la accin correctora
temporal.

Educacin y formacin de los trabajadores First-Line y el nacimiento del Crculo de Control de

calidad. La importancia del papel de los trabajadores de primera lnea ha sido reconocido junto
con el progreso del control de calidad en toda la empresa. Sin el esfuerzo diario de los
trabajadores, la calidad de la conformidad de los productos manufacturados no puede
lograrse. Ofrecer formacin a los trabajadores, un 13- Semana de la serie de radio de onda
corta, "el control de calidad de los supervisores, First-Line" fue planificada y ampliaemitidos
desde octubre a diciembre de 1956, y fue seguido por la NHK (Japan Broadcasting Corporation)
hasta 1962. Durante el primer ao alrededor de 100.000 expedientes de la emisin de radio
texto fueron vendidos. En 1959 una serie de televisin semanal sobre control de calidad fue
iniciado. Texto de Control de calidad para capataces, editado por K. Ishikawa, fue publicado
por el JUSE en 1960, y 200.000 copias fueron vendidas antes de finales de 1967. As, la
educacin y la capacitacin de los supervisores y trabajadores de primera lnea se llev a cabo
muy enthusiascaciones. Esto proporcion la base ms importante para el nacimiento del
movimiento de crculo de control de calidad.
En 1962, la JUSE comenz a publicar la revista mensual Gemba-A-QC (Control de calidad para
capataces) como una hermana de la revista Hinshitsu Kanri (Control de calidad estadstico),
que comenz a publicacin en 1950. Esta nueva publicacin orientada a

1. La educacin y la capacitacin de los supervisores y los trabajadores y la difusin de

mtodos estadsticos entre ellos

2. Formacin de crculos de control de calidad

3. Aplicacin de los conocimientos de los trabajadores a sus propios trabajos diarios, el

logro de la meta establecida, y la elevacin de su propia capacidad

Un crculo de control de calidad se compone de un grupo de trabajadores y un capataz que

voluntariamente se renen para resolver problemas de calidad orientada al trabajo. Estas
actividades estn destinadas a estar estrechamente vinculados con la empresaamplia las
actividades de control de calidad. El crculo de control de calidad son las actividades las
actividades de control de calidad de los trabajadores de primera lnea en la planta de
fabricacin, que son los responsables de la consecucin de la calidad del diseo de los
productos manufacturados. Los miembros del crculo de control de calidad de las actividades
de estudio en la planta de fabricacin, mediante la revista Hinshitsu Kanri como libro de texto,
y as convertirse en el ncleo de las actividades.

En mayo de 1962, el primer crculo de control de calidad fue registrado en la Sede de Crculo
de Control de calidad de JUSE en Tokio, y posteriormente el nmero de crculos de control de
calidad y el nmero de miembros ha ido en aumento ao tras ao. El nmero de crculos de
control de calidad registrado a finales de mayo de 1996 fue de 397,216; los miembros
registrados 3,038,038 numerada.

El reconocimiento de los esfuerzos diarios de los miembros del crculo de control de calidad es
importante, y la JUSE bajotom para organizar conferencias de crculo de control de calidad
para la presentacin de los miembros", estudios de caso. La primera conferencia de Control de
calidad de los capataces se celebr en Tokio en noviembre de 1962, que fue el tercer mes de
calidad nacional; se presentaron 12 trabajos y asistieron 235 capataces. En paralelo con esta
conferencia anual, la primera conferencia nacional de Crculo de Control de Calidad se celebr
en mayo de 1963, donde se leyeron 19 ponencias y 193 personas asistieron. Estas conferencias
y calidad local control crculo reuniones han continuado con gran xito. Las visitas mutuas y
discusiones entre los miembros del crculo de control de calidad de diferentes empresas
tambin se revel muy eficaz en motivat cin de los trabajadores y ampliando sus puntos de
vista. Estas visitas se iniciaron en marzo de 1963, y colabora en la JUSE distribuyndolas
cuando sus servicios son solicitados.

Segn el Crculo de Control de Calidad Koryo (Principios generales de los Crculos de Control de
Calidad), publicado por el JUSE en 1980 y revisado en 1990 y 1995, los principales propsitos
de la quallidad de crculo de control de movimiento son

1. Para mejorar las capacidades de gestin y liderazgo de los capataces y supervisores de

primera lnea en el taller y a fomentar la mejora de auto-desarrollo.

2. Para aumentar la motivacin de los empleados y simultneamente crear un entorno

en el que todo el mundo es ms consciente de los problemas de calidad y la necesidad de
mejora
3. Para funcionar como un ncleo para control de calidad en toda la empresa (CWQC) en
el nivel de taller

Los objetivos bsicos detrs de estos propsitos inmediatos son

1. Para mostrar las capacidades humanas plenamente y finalmente sealar posibilidades

ilimitadas

2. Para desarrollar el respeto de la humanidad y construir una vida feliz y luminoso taller,
que es significativo para trabajar en

3. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa

Segn lo recomendado por Juran, JUSE capataces ha estado enviando equipos de control de
calidad el control de calidad compuesta de dirigentes y miembros del crculo en el extranjero
desde 1968. Visita varias plantas en pases extranjeros y presentar ponencias sobre sus propios
estudios de caso en el taller a las diversas conferencias y reuniones. El Crculo de Control de
Calidad Seminario de crucero tambin se inici en 1971; los miembros pasar dos semanas en
un viaje en barco y asistir a seminarios y reuniones de debate celebrado en el barco. Que
visitar varios pases en el sudeste de Asia durante el viaje.

Con respecto a los principales efectos de las actividades del Crculo de control de calidad, se
puede decir en primer lugar que la voluntad, la creatividad, y los puntos de vista de los
trabajadores de primera lnea se han mejorado o ampliado, que resulta en la formacin de
centros de actividades de control de calidad en el proceso de fabricacin. La elevacin de la
moral y la mejora de las relaciones humanas entre los trabajadores son claras. La reduccin de
los defectos de fabricacin siempre es evidente, y esto pone de manifiesto el elevado nivel de
la quallidad del aseguramiento. As, los ingenieros y el personal puede, sin ninguna
preocupacin, encomendar a los capataces y trabajadores la mayor parte de sus deberes
diarios como solucionadores de problemas en la lnea de fabricacin, y pueden concentrar sus
esfuerzos en sus propios deberes (desarrollo de nuevos productos y tcnicas, etc.).

Las recientes actividades del crculo del control de calidad son ms marcadas por las siguientes
caractersticas (Kondo, 1976):

1. Divisin de un crculo en control de calidad y subcircles minicircles: Como estudio

entre los trabajadores pro

Gresses y son sus capacidades mejoradas, los crculos de control de calidad a menudo se divide
en pequeos crculos. Algunos trabajadores se convierten en los lderes de estos crculos ms
pequeos, para que los capataces, quienes eran los antiguos dirigentes de los grandes crculos
de control de calidad, sirven como asesores y promotores.

2. La formacin conjunta de los crculos de control de calidad: Los crculos de control

de calidad comn son tambin a menudo orga

Reconocidas por la combinacin de crculos de control de calidad a lo largo de lneas de

produccin o crculos de control de calidad de fabricacin y de inspeccin, etc. Estos conjuntos
de crculos de control de calidad son eficaces para encontrar y resolver los nuevos problemas
de calidad.

3. Servicio de control de calidad de los trabajadores como dirigentes del crculo:

Antiguamente, era costumbre para el
Los capataces para ser elegido como el lder del crculo de control de calidad. Sin embargo,
como los miembros del crculo de control de calidad avanzado en sus estudios, muchos de
ellos asumieron papeles de liderazgo prominentes en los crculos de control de calidad. En
muchas empresas japonesas se hizo costumbre de rotar el liderazgo entre los miembros del
crculo de control de calidad.

4. Establecimiento de sistemas administrativos autnomos en crculo de control de

calidad actividades: conferencias y reuniones de los crculos de control de la calidad siempre se
realizan por los asistentes membros que fueron asignados como moderadores de la sesin.
Los miembros del personal de la empresa y profesores universitarios sirven slo como
asesores.

5. Ampliacin del Crculo de control de calidad temas: Los temas que se incluyen no
slo los elegidos

Reduccin de defectos, la elevacin de la productividad y reduccin de costes de fabricacin e

inspeccin, pero tambin mejoras en tareas de mantenimiento preventivo, la fabricacin, y
otros aspectos de la produccin.

6. Mejora de las tcnicas empleadas: Control de calidad en las actividades del crculo
elemental statisti

Herramientas de cal se llaman las "siete herramientas". Estas son: estratificacin de datos,
diagrama de Pareto, la hoja de control, histograma, diagrama de causa y efecto, grficos, como
los grficos de control, y el diagrama de dispersin. En operaciocin, tcnicas tales como el
anlisis de regresin, estudios de capacidad de proceso, anlisis de varianza y anlisis de valor
estn siendo utilizados.

7. Actividades del crculo del control de calidad en las operaciones de apoyo: Los
crculos de control de calidad estn siendo

Formado, y sus actividades son cada vez ms amplio, no slo en la fabricacin y la inspeccin
de talleres, sino tambin en los servicios de apoyo, tales como almacenamiento, transporte,
compras

8. Actividades del crculo del control de calidad en empresas subsidiarias: Control de

calidad de las actividades del Crculo de sub

Sidiaries que fabricar piezas y componentes, o llevar a cabo un proceso de fabricacin

intermedia son reconocidos para ser muy importante, de hecho, indispensable para garantizar
la calidad de los productos y empresas matrices estn alentando la formacin de crculos de
control de calidad en sus filiales. Las visitas mutuas y discusin entre los miembros del crculo
de control de calidad de la empresa matriz y sus filiales son siempre eficaces en la
identificacin y solucin de problemas de calidad.

Junto con la expansin de la empresa las actividades de control de calidad en las industrias de
servicios en Japn, los crculos de control de calidad se estn convirtiendo en activo y eficaz en
los hospitales y en las empresas que operan en hoteles, restaurantes, bancos, tiendas,
supermercados, tiendas, etc.

La revolucin de la calidad en la industria japonesa-Avance. Al final de la II Guerra Mundial, los

ex lderes militares y polticos japoneses ya no estaban en el poder, habiendo sido sustituido
en gran parte por los industriales relativamente joven que quera avanzar a Japn como un
pas industrializado y no volver a caer en la vieja economa agrcola del tipo prevalece en
algunos sectores de los pases en desarrollo. Despus de que se tom esta decisin, sin
embargo, se enfrentan a un difcil camino. Pobre calidad de prod uctos euros era un obstculo
principal; nadie quera comprar repetidamente tales bienes de baja calidad. Para un pas tan
falto de materias primas, la imposibilidad de vender productos terminados para la exportacin
tambin significaba una incapacidad para ganar divisas extranjeras y, en consecuencia, la
imposibilidad de comprar los materiales necesarios para crear una espiral ascendente de
desarrollo industrial. As, una revolucin en la calidad del producto se convirti en esencial
(Juran, 1981). Esta revolucin de la calidad ha tenido lugar en Japn desde principios de la
dcada de 1950 como resultado de los esfuerzos para aplicar los conceptos y las tcnicas de
control de calidad estadstico en una empresa de gran escala. Tres de las principales razones
citadas con frecuencia como la razn por la cual ha sido relativamente fcil de conseguir en
Japn son como sigue.

1. Japn es una sociedad uniforme compuesto de personas de la misma raza que hablan
el mismo idioma.

2. Japn cuenta con un sistema completo de enseanza obligatoria, y el nivel general de

la educacin es alto.

3. Las empresas japonesas prctica la costumbre de empleo vitalicio y la tasa de rotacin

de emplearees es baja.

De estos tres, la segunda es probable que contine en el futuro y niveles de educacin bien
puede mejorar an ms. Sin embargo, la escasez de mano de obra se estn volviendo ms y
ms grave y es impossible para decir si la primera se mantenga, aunque esto depender de
cmo el trabajocorta edad son tratadas. Incluso la tercera pueden no aplicarse tan
firmemente en el futuro como jvenes ms reacios a aceptar un empleo en la industria y
quienes lo hacen tienden a cambiar de empleo con ms frecuencia. Es importante mantener
un ojo vigilante sobre estas tendencias. Otras razones son dadas, adems de los tres
mencionados.

En Japn, adems de un nmero limitado de profesiones como la medicina y el derecho,

profesinrealismo no es tan fuertemente como lo es en los pases occidentales. Cada una de
las caractersticas nicas de estos pases tiene sus propias ventajas y desventajas, pero su
existencia da lugar a algunas diferencias notables.

Por ejemplo, en los Estados Unidos, la gente mejore su estado moviendo de empresa
company sin cambiar su especialidad en gran medida. En cambio, en el Japn, aunque puede
haber excepciones, las personas suelen obtener promovido por cambio de empleo dentro de
la misma empresa. Este proceso de promocin hace necesario para ellos aprender una serie de
trabajos diferentes, por lo que en una forma que puede ser bastante difcil para ellos. Sin
embargo, la experiencia dentro de la empresa y entender ms profundo cin que obtienen
de las relaciones entre los diferentes departamentos son grandes ventajas. El hecho de que la
tradicin de empleo vitalicio en Japn contina an hoy, sea o no en el futuro, puede ser
porque este proceso de ascenso en la empresa le da a la gente la oportunidad de experimentar
una amplia gama de diferentes tareas y les ayuda a permanecer interesado en su trabajo
durante un largo perodo de tiempo.

La calidad la revolucin era indispensable para la supervivencia de las industrias japonesas. Sin
embargo, el siguiente argumento "trade-off" es a menudo un lugar comn:
La mejora de la calidad es una buena cosa, pero eleva los costos, por lo que debe hacerse con
cautela.

Hay una ptima calidad de la conformidad con respecto al coste de fabricacin. Como se
muestra por la lnea slida en la figura 41.2, aument la conformidad reduce las prdidas
sufridas por los defectos, pero el costo de la mejora de la calidad necesaria para una mayor
conformidad se eleva abruptamente como enfoques de calidad el estado perfecto. Por lo tanto
el ptimo siempre debe caer por debajo de la perfeccin porque el coste total se eleva como el
porcentaje defectuoso se aproxima a cero.

Sin embargo, la mencionada optimo es dudosa. Tanto el coste de fabricacin bsicos y las
prdidas sufridas por los defectos son fcilmente definido, pero el costo del mejoramiento de
la calidad es generalmente indefinible. Cuando las ideas creativas por lo que podemos
aumentar la conformidad con menos coste adicional se introdujo, el costo de la mejora de la
calidad de la curva se desplaza hacia abajo como se muestra en la figura con lneas punteadas
en la figura. A continuacin, el costo total puede ser reducida, y la ptima se mueve hacia cero
defecto. As, el ptimo es indefinible y mueble. Realmente tenemos que buscar las formas y
medios por los cuales podemos reducir los defectos con un costo mnimo, en lugar de tratar de
encontrar el ptimo indefinible. Puede decirse que este enfoque es un "breakthrough", que es
bastante diferente de la optimizacin superficial. Es evidente que el successful breakthrough
es acompaada siempre por la idea creativa y la fuerte voluntad de la gente contradanos
Kondo (1977).

Dividir en dos categoras de calidad debe ser atractivo y de calidad La calidad es un paso
importante para lograr la satisfaccin del cliente (Kano et al. 1984). Como se describe ms
adelante, la antigua calidad puede estar relacionada con la reduccin de costes y la segunda se
refiere a la ampliacin del tamao del mercado y el compartir y el aumento de los beneficios.
La investigacin exhaustiva de ambas cualidades es indispensable para la calidad de la
revolucin.

Figura 41.2 plausible ptimo del coste de fabricacin. (Fuente: Kondo 1977).

1. Un gran programa de capacitacin en relacin con la calidad.

2. Los programas anuales de mejora de la calidad

3. El liderazgo de la administracin superior de la funcin de calidad

Control de Calidad de toda la compaa despus de la crisis energtica. Aunque hubo

variaciones entre pases e industrias, la economa mundial en general, mostraron un
crecimiento significativo a partir de la segunda mitad de la dcada de 1960 a principios de la
dcada de 1970. Este rpido crecimiento fue verificado por la primera y segunda crisis
energtica, en 1973 y 1979, respectivamente. Japn es especialmente vulnerable desde el
punto de vista econmico, ya que depende de otros pases para sus suministros de petrleo y
otros recursos naturales. Durante la crisis energtica, incluso hubo intentos en algunos
trimestres a acaparar el mercado de productos como detergentes y papel higinico, pero el
gobierno japons y empresas individuales tom diversas medidas para afrontar la situacin.
Las medidas de ahorro de energa introducidas durante ese tiempo pueden dividirse
ampliamente en energa sav cin en los procesos de fabricacin, as como la creacin de
productos de ahorro de energa. Adems, las empresas han de instituir una amplia gama de
contramedidas en una escala organizationwide. Estas medidas incluan el suministro de
educacin y capacitacin para el personal excedentario ahora tenan en sus departamentos de
ingeniera y de produccin (como consecuencia de la cada en los volmenes de fabricacin) y
asignarlos a los departamentos de ventas para proporcionar soporte adicional. Diversos
beneficios acumulados de dar una mayor prioridad a estos tipos de contramedidas. Por
ejemplo, ingeniera personal enviado a departamentos de ventas, fueron capaces de obtener
una mejor comprensin del mercado, y los programas de educacin y formacin realizadas por
empresas les ha permitido acelerar la produccin muy rpidamente cuando los tiempos de
bonanza econmica regres.

La economa japonesa fue sacudida por la rpida apreciacin en el valor del yen. Sin embargo,
muchas empresas japonesas pudieron emerger con ms fuerza cada vez que vinieron a travs
de una de estas experiencias difciles. En este sentido, la crisis energtica en el 1970 podra
considerarse como anunciando el nuevo amanecer de los aos ochenta y noventa.

Segn Juran (1981), a mediados de la dcada de 1970 los japoneses haban atrapado con sus
homlogos occidentales, en trminos de creacin de productos de calidad. El xito de los
esfuerzos realizados por la industria japonesa para hacer frente a la crisis energtica y a crear
productos de calidad probablemente podra considerarse indicators temprano de la
reestructuracin industrial que iba a tener lugar en Japn a comienzos de los aos ochenta.
Adems, estos esfuerzos y las reestructuraciones son prueba de la realizacin por parte de los
japoneses que estaban en el proceso de superar a otros pases y convertirse en un lder
mundial en trminos de calidad del producto, y sealar a Japn de nuevo sentido de misin y
responsabilidad.

Desde principios de la dcada de 1980, la diversificacin del negocio ha sido una caracterstica
comn de comempresas japonesas. Sin embargo, la expansin en un nuevo mbito de
negocio se realiza en un marcado estilo japons. Mientras que una empresa puede ser
extremadamente entusiasmados con el movimiento en una nueva lnea de negocios, y si bien
este movimiento puede significar una reduccin de su participacin en un antiguo negocio
maduro, solamente en circunstancias excepnales que la compaa abandona los viejos
negocios completamente. Esto es debido a que las compaas japonesas tienden a sentir que
debe continuar con un negocio mientras algunos customers todava requieren que, incluso si
la empresa ha madurado y se ha reducido la demanda. Muchas comempresas an continan
activamente a desarrollar nuevos productos en estos campos maduros con un xito
considerable.

Una diferencia notable entre el Japn y las actitudes occidentales en cuanto a las empresas es
que en Japn, incluso las empresas de propiedad privada son considerados ms como
instituciones pblicas que como sus dueos las posesiones. Los ejecutivos japoneses parecen
sentirse ms enrgicamente que son stewarding sus empresas en beneficio de la sociedad.

Una caracterstica interesante del desarrollo de nuevos productos en empresas japonesas es el

activo desarrollarcin de aplicaciones, especialmente los no militares, para nuevos productos.
En comparacin con los nuevos productos de uso militar, productos para el sector civil no
estn sujetos a condiciones de uso riguroso y generalmente tienen menos requisitos de calidad
y fiabilidad. Sin embargo, la demanda de productos en el sector civil es mucho mayor que para
los militares, haciendo ms fcil para las industrias a ser

Establecido en este sector. Tambin hay ms oportunidades para producir versiones

mejoradas de prod uctos de euros, y es fcil obtener informacin de calidad bajo una variedad
de condiciones de uso. El desarrollo de las fibras de carbono, para su uso en caas de pescar y
raquetas de tenis es un buen ejemplo.

Debido a la intensa competencia en los mercados nacionales y mundiales, la capacidad de una

empresa para desarrollar nuevos productos y tecnologa se convirti en un factor importante e
indispensable determinar su competitive ventaja. Fue sumamente difcil para una empresa
sin esta clase de capacidad para asegurar la continuidad de su crecimiento a travs de la
diversificacin y la entrada en nuevos campos de negocio. En la esperanza de mak cin
algunos avances importantes, ms y ms empresas japonesas estn estableciendo centros de
investigacin y desarrollo en Japn y en el extranjero.

Las inversiones extranjeras directas del Japn comenz a aumentar en la segunda mitad de la
dcada de 1960, y la tasa de aumento ha sido particularmente alta desde finales de los aos
ochenta. Esta actividad en el extranjero se basa en una larga y exitosa experiencia de joint
ventures entre los japoneses y corporaciones extranjeras remontndose a la dcada de 1970.
Es interesante ver que hay muchos ejemplos en los que el excelcuaresma actividades de
gestin de calidad de una filial japonesa han tenido efectos beneficiosos en sus empresas
matrices en el extranjero y han contribuido en gran medida a la promocin de la gestin de la
calidad en las empresas. De hecho, las empresas conjuntas de Aisin Warner, Fuji Xerox,
Yokogawa-Hewlett- Packard y el Departamento Bipolar de Texas Instruments, Japn, han
ganado el Premio Deming de aplicacin, y han acelerado el progreso de la gestin de la calidad
en sus empresas matrices.

En 1961 tras ser invitado por el gobierno de Tailandia para la fabricacin de pilas secas,
Matsushita Electric Industries afrontado y superado muchas dificultades para que el negocio
sea un xito Tsutsumi (1988, 1991). La compaa utiliz esta valiosa experiencia para formular
la folbramido poltica bsica con respecto a sus operaciones en el extranjero:

1. Llevaremos a cabo la ordenacin de las operaciones de negocios que ser acogido por
nuestro pas anfitrin.

2. Ejecutaremos nuestras actividades empresariales, de conformidad con las polticas de

la nacin anfitriona la gobernadoramente. Al mismo tiempo, podremos realizar constantes
esfuerzos diarios para asegurar que el gobierno del pas anfitrin comprende plenamente la
filosofa de Matsushita.

3. Promoveremos la localizacin completa de personas, materiales, finanzas y know-how

en la comunidad local en el espritu de la autogestin responsable.

Para este propsito, Matsushita pretende fomentar una positiva perspectiva participativa en
un deseo de mejora por parte de los empleados locales. Se asegura de que todos los
empleados puedan disfrutar de su trabajo diario y encontrar mritorio y engendra un sentido
de responsabilidad hacia sus actividades de fabricacin. Matsushita anima ver que estn
contribuyendo al desarrollo de su propio pas a travs de dichas actividades. Estas polticas
bsicas estn respaldadas por estrategias especficas promovido activamente en cada una de
las empresas de ultramar Matsushita.
De esta manera, ms y ms empresas japonesas estn estableciendo operaciones de
fabricacin en el extranjero, y ms y ms de los componentes y materiales utilizados en Japn
estn siendo comprados en el extranjero. Cmo utilizar la pericia CWQC eficazmente en este
tipo de industria global, particularmente en las operaciones de fabricacin de ultramar de
Japn, es un tema importante que probablemente va a exigir la continuacin de la
investigacin.

Premio Deming de aplicacin para empresas del extranjero. Originalmente el Premio Deming
de aplicacin fue slo de empresas japonesas. Sin embargo, las empresas de pases de fuera de
Japn expresaron un fuerte inters en ella. En respuesta, el Comit del Premio Deming redact
un nuevo reglamento para el funcionamiento de la aplicacin en 1984 del Premio Deming,
haciendo posible que las empresas de estos pasesintenta fuera de Japn para aplicar. Esto
abri la puerta para que las empresas extranjeras de pasar el examen para recibir el Premio
Deming de aplicacin para empresas del extranjero. La primera compaa en ganar este
premio fue la elctrica estadounidense Florida Power y Light Company, en 1989. El siguiente
paso fue Philips Taiwan, en 1991, y la tercera era la de los sistemas de alimentacin de AT&T
en los Estados Unidos, en 1994. Estos xitos, lo que indica que los sistemas de gestin japons
puede aplicarse a cualquier tipo de industria en cualquier parte del mundo, atrajo el inters
mundial.

Dos caractersticas bsicas de control de calidad de toda la compaa japonesa. Qual

japonslidad de las actividades de control se han ampliado gradualmente desde el estrecho
campo de fabricacin e inspeccin para casi todas las ramas de la empresa. Como se mencion
anteriormente, se difundi ampliamente la noticia de que el logro de "aptitud para el uso y el
medio ambiente" es importante para asegurar la calidad del producto y para asegurar la
satisfaccin del cliente y que es realizado por mejorar no slo la calidad de la conformidad,
sino tambin por la calidad de su diseo.

El Comit del Premio Deming por ejemplo, define el control de calidad en toda la compaa
como sigue:

Es la actividad de econmicamente disear, producir y suministrar productos y servicios de la

calidad exigida por los clientes, basado en principios centrados en el cliente y con plena
consideracin del bienestar pblico. Logra los objetivos corporativos a travs de la eficiente
repeticin del ciclo PDCA de planning, aplicacin, evaluacin y accin correctiva, hacerlo por
medio de la comprensin y aplicacin del enfoque estadstico y los mtodos estadsticos por
todos los empleados de todas las actividades de Assuring calidad, donde tales actividades
incluyen la cadena de actividades que comprenden el estudio, investigacin, desarrollo,
diseo, compras, produccin, inspeccin y comercializacin, junto con todas las dems
actividades conexas, tanto dentro como fuera de la empresa.

Las actividades de control de calidad en las industrias japonesas se ampliaron en la dcada de

1960 (Ishikawa, 1965):

1. El establecimiento de la parte superior de gestin poltica de calidad y a largo plazo, el

plan de control de calidad de toda la compaa para materializar la poltica

2. Introduccin al concepto de control de calidad y tcnicas de desarrollo de nuevos

productos
3. Establecer el sistema de aseguramiento de la calidad, que abarca la totalidad de la
empresa

4. Realizacin de auditoras de control de calidad

5. Ampliacin de las actividades de control de calidad para incluir las actividades de

ventas y marketing de los agentes, las empresas, los comercios y tiendas, etc.

Una segunda caracterstica de control de calidad japons es la disposicin de los empleados a

participar en las actividades de control de calidad de la empresa. Por ejemplo, el control de
calidad el movimiento circular, disdeca groseras antes, vinieron de esta idea. En las
actividades de control de calidad de las empresas japonesas no se limitan al control de la
calidad personal, sino incluir a todo el personal de la empresa, desde el Presidente hasta los
obreros de la fbrica y la venta de las personas. Entre ellos, el liderazgo de la alta gerencia es
indispensable para iniciar y continuar las actividades. As, las actividades de control de calidad
en las empresas japonesas, que llamamos "control de calidad en toda la compaa", es un
movimiento que implica a toda la empresa.

Toda la compaa de control de calidad de la educacin y la formacin. Estudio y educacin en

control de calidad moderno comenzaron en Japn en 1949. Era un pensamiento prevaleciente
entre los miembros del grupo de investigacin en control de calidad JUSE que un modelo
japons de control de calidad debe ser establecido a causa de diferencias de fondo y las pautas
culturales entre Japn y los pases occidentales (Ishikawa, 1972). Por ejemplo, el control de
calidad en toda la compaa, en la que participan todos los empleados de la empresa, es
especficamente un enfoque japons. El concepto de profesionalismo, que es bastante
generalizado en los pases occidentales, no se haba establecido an en Japn a partir de 1949.

Introduccin y promocin del control de calidad en toda la compaa condujo a una revolucin
en la filosofa de gestin, que requiri largas, perseverantes esfuerzos en la educacin y la
formacin. As, desde principios de la dcada de 1950 la educacin y la formacin en materia
de control de calidad han continuado para todos, desde los altos directivos hasta los
trabajadores de primera lnea en todos y cada uno de los departamentos, incluyendo la
investigacin y desarrollo, diseo, fabricacin, inspeccin, compra, comercializacin, ventas y
administracin. Como ejemplo, los cursos de capacitacin que se han celebrado por JUSE estn
resumidas en la Tabla 41.1. Actualmente hay ms de 60 cursos de capacitacin en control de
calidad de diferentes tipos, que se celebran peridicamente por

Tabla 41.1 cursos de educacin y capacitacin de la JUSE

Ttulo Frecuencia por ao Ao establecido

Control de Calidad [CC]

Curso de Gestin Superior QC (5 das) 3 1957

QC Curso ejecutivo (5 das) 5 1962

QC Curso Introductorio para ejecutivos y gestin 5 1981

(3 das).

QC Curso de Gestin de Media (12 das) 7 1955

QC Curso Bsico de ayudante a Jefe de Seccin (6 das) 4 1992

QC Curso Bsico (30 das). 5 1949

QC Curso Introductorio (8 das) 8 1957

QC Curso Introductorio para Quality Function Deployment 5 1989

(4 das)

Curso bsico de QC para capataces (6 das) 16 1967

QC Curso Bsico para los lderes de grupo (4 das) 12 1974

Curso de Instructor TQC (6 das) 3 1976

QC Curso para el departamento de compras (10 das) 1 1971

QC Curso Introductorio para el departamento de compras (4 das) 1 1983

Curso QC para departamento de ventas (10 das) 1 1968

QC Curso Introductorio para el departamento de ventas (4 das) 2 1983

QC Oriente Curso de Gestin para siete herramientas de gestin 2 1993

(4 das)

Curso introductorio para siete instrumentos de gestin para QC 15 1984

(3 das).

Curso introductorio para siete instrumentos de gestin para QC en 2 1989

Departamento de ventas (4 das)

Seminario de Gestin de polticas de TQC (3 das). 4 1989

7 Herramientas de planificacin del producto Seminario (4 das) 1 1995

Curso QC para el PNB (industria farmacutica) (3 das). 1 1977

QC Curso Introductorio para el PNB (industria farmacutica) (2 das) 1 1977

QC circle [CCQ]

QC Circle curso ejecutivo (1 da) 1 1994

Curso de gestin del medio crculo QC (2 das) 11 1980

QC Circle curso de instructor (6 das) 11 1972

QC Circle lder curso (3 das). 42 1977

QC Circle lder Curso para industrias Service-Sales (3 das). 2 1990

QC Seminario Crucero Circle (13 das) 1 1971

Fiabilidad [Volver]

Curso de Gestin de re (3 das). 1 1966

Volver curso (15 das) 1 1960

Curso bsico (4 das) 5 1960

Volver Six-Day Curso (6 das) 1 1980

Volver Seminario sobre Electrnica y Sistemas de maquinaria (3 das). 1 1995

Curso de re-FMEA FTA (2 das) 13 1976

Volver curso sobre la revisin del diseo (2 3 das). 12 1977

Volver Curso sobre listas (3 das). 1 1989

Volver Curso de prueba (3 das). 2 1983

Volver curso sobre anlisis de fallas (3 das). 2 1985

Volver curso sobre la confiabilidad de la Ingeniera Asistida por Ordenador (3 das). 1

1991

Diseo del experimento [DE]

Curso de Tokyo (12 das) 1 1955

Curso de Osaka (20 das) 1 1962

DE Curso Introductorio (8 das) 6 1963

Ttulo Frecuencia por ao Ao establecido

Anlisis multivariado [MA]

Seminario de MA (7 das). 1 1984

MA Curso Avanzado (4 das) 1970

MA Curso Bsico (4 das) 1984

La investigacin de operaciones [O]

Curso de gestores de estrategia corporativa (6 das) 1962

O Curso Introductorio (5 das) 1987

Ingeniera Industrial [IE]

Seminario de IE (16 das) 1963

Curso bsico de IE para Foreman (6 das) 1971

Marketing Research [seor]

Seor Seminario (16 das) 1963

Software de control de produccin [SPC]

SPC curso para directivos (6 das) 1 1988

Curso SPC para ingenieros (8 das) 2 1980

Curso SPC en la revisin del diseo (3 das). 1 1994

Inspeccin sensorial [SI]

Seminario de inspeccin sensorial (11 das) 1 1957

Cursos introductorios para seminario de inspeccin sensorial (3 das). 1 1995

La responsabilidad del producto [PL]

Curso introductorio de prevencin PL (3 das). 5 1973

Curso avanzado de seguridad del producto para ingenieros (2 das) 2 1994

Curso avanzado de seguridad del producto para los promotores (3 das). 2 1994

Otras tcnicas de gestin

Seminario de aplicacin estadstica para el ensayo clnico (7 das). 1 1972

Nuevo mtodo de los Elementos Finitos seminario introductorio (3 das). 1 1987

El mtodo de los Elementos Finitos Seminario de Mecnica de Fluidos (3 das). 1 1977

Seminario de Reduccin de costes (6 das) 2 1981

VE Curso Bsico para capataces (5 das) 1 1984

Proceso de jerarquizacin analtica Seminario (2 das) 1 1992

Seminario de diseo de sistema de logstica (3 das). 1 1993

Otras tcnicas de gestin

Seminario de Anlisis envolvente de datos (2 das) 1 1994

Aplicacin Biostatistical Seminario para datos farmacuticos 1 1989

(24 das)

ISO 9000 (JIS Z 9900).

La JMA tasador acreditado ISO 9000 Curso de Capacitacin (5 das) 5 1995

ISO 9000s Curso de formacin de Auditor Interno (4 das) 10 1994

ISO 9000s promotor curso (2 das) 4 1994

ISO 9000s Curso Introductorio (1 da) 3 1994

Fuente: Ishikawa 1969.

Organizaciones sin fines de lucro como JUSE, Japanese Standards Association (ACC), y la
Asociacin de Tcnicos de ultramar Beca (AOT).
Adems, muchas empresas japonesas estn entusiasmados con el control de la calidad de
educacin para los empleados de la empresa matriz y las filiales. Muchas empresas tienen sus
propios educacin y programas de capacitacin. Educacin y capacitacin en control de
calidad en toda la empresa suelen empezar con la gerencia superior y luego se extendi a la
gerencia media, supervisores y trabajadores de primera lnea. A menudo se subraya que el
progreso del control de calidad en toda la compaa refleja exactamente el liderazgo de los
altos directivos de la empresa.

La capacitacin en el trabajo es tambin destac. Un ejemplo es la formacin que los

resultados de las auditoras internas de control de calidad por la alta direccin, que son
eficaces en la obtencin de los hechos dentro de la comPany y conducir a acciones
correctivas apropiadas. Otro ejemplo es la capacitacin en el empleo de engineers. Sobre la
formacin de ingenieros que disean los televisores en color, Juran (1978) coment lo
siguiente:

Un segundo aspecto de la formacin de los diseadores es la "experiencia prctica." Una gran

rea para tal experiencia es en el taller de produccin, para dar a los diseadores una
conciencia de algunas de las realidades que enfrenta la produccin de personal y, por ende,
para darles un mejor entendimiento de cmo disear para "producibility." Una segunda rea
importante para el diseador est en el campo de adquisicin de experiencia de trabajo de
servicio. A travs de esa experienciaence, los diseadores aprender mucho acerca de las
condiciones de uso, los problemas de diagnstico de fallos de campo, las dificultades de hacer
reparaciones, etc. Como resultado, comprenden mejor cmo disear para la fiabilidad y la
mantenibilidad.

Con respecto a este tipo de "formacin" por la experiencia prctica, existen amplias
diferencias entre Japn y Occidente. Es comn, aunque no invariable, de empresas japonesas
para exigir que los diseadores adquieran tal tienda y experiencias sobre el terreno antes de
ser asignado a funciones clave en el diseo del producto. En Occidente la exigencia de tal
experiencia es inusual.

Para los fines mencionados, de ampliar la perspectiva de diseadores e ingenieros, rotacin de

puestos de trabajo de los empleados tambin se destaca en las empresas japonesas. La falta
de professionalism establecida en la sociedad japonesa se considera favorable para esta
rotacin.

Gestin poltica ("Hoisin Kanri") en las empresas japonesas. La actividad de control de calidad
en la industria japonesa est a nivel de empresa, y el personal directivo superior est en la
posicin de liderar y promover las actividades de control de calidad de sus empresas. Son
responsables de caduc cin poltica de la calidad superior de los productos manufacturados y
servicios y para establecer el plan a largo plazo de toda la empresa el control de calidad a fin
de concretar esa poltica. Adems, evalan si la poltica y el plan se estn llevando a cabo en el
calendario y si las acciones correctivas deben ser tomadas por la alta gerencia. Estas
actividades son una forma de ciclo PDCA para toda la empresa y se denominan "Gestin de
polticas" ("hoisin kanri") en las industrias japonesas. Este concepto de la gestin de la poltica
econmica seguida en muchas pero no todas las empresas japonesas. Auditoras internas de
control de calidad por la alta direccin, que se describir ms adelante, son una forma eficaz
de evaluar los resultados como base para las acciones correctivas apropiadas.

Recientemente, muchas empresas japonesas se han comprometido a investigar y decidir al

comienzo de cada ao fiscal cules son sus planes a largo plazo y objetivos sern para los
prximos 3 a 5 aos, el plan y el objetivo para el primer ao, que coincide con el presente ao
fiscal. De esta manera, los planes a largo plazo son tomados en consideracin para el
establecimiento de cada plan anual o semestral y target.

La empresa filosofa empresarial bsica es de fundamental importancia, ya que apuntala el

enter prise euros anuales y las polticas a largo plazo y proporciona a sus empleados con un
estndar para medir su comportamiento. En el futuro, probablemente llegue a ser incluso de
mayor importancia para todas las empresas a elaborar una filosofa que puede ser aceptado y
comprado por todos sus empleados, es considerada como una caracterstica atractiva por sus
clientes, y constituye la base de los objetivos compartidos por la totalidad de su fuerza de
trabajo.

La filosofa bsica de la empresa tiene una relacin estrecha con la calidad creado por la
compaa. La calidad ha tenido una historia mucho ms larga en la vida de la humanidad que el
costo de la productividad, y es el nico de los tres que es una preocupacin comn tanto de los
clientes y la empresa Kondo (1988). Es por razones como stas que la calidad es considerada
como un concepto ms humano que el coste o productivity. A partir de ahora, mientras que
la calidad no puede ser todo, es prcticamente seguro que va a ser un atributo esencial que
puede atraer a los clientes y actuar como foco de un compromiso compartido por parte de
todos los empleados. Como se ha descrito antes, mejoras de calidad realizadas por mtodos
creativos se traducen en un menor coste y mayor productividad y el desarrollo de
nuevos productos con cualidades atractivas que satisfagan las necesidades reales de los
clientes, ampliar los mercados y aumentar la rentabilidad de las empresas.

Es sumamente importante que los gerentes superiores a contarle a todos en la empresa su

filosofa bsica en cuanto a la calidad de los productos y servicios que su compaa ofrece, y las
actividades de gestin de calidad, la empresa est llevando a cabo para asegurar la calidad.
Esta poltica de calidad es la directrices para establecer objetivos de calidad especficos para
los nuevos productos y planes de mejora de la calidad de los productos existentes en el curso
de la gestin de la poltica econmica.

Es ampliamente entendido que la planificacin debe estar orientado a los resultados en lugar
de en el procedimiento-orientada. Por ejemplo, un plan para extender la normalizacin podra
al final del ao se han producido 100 nuevos manuales de procedimiento. Si todo este
esfuerzo fall para mejorar los resultados de la operacin, esta sera la prueba de que el plan
haba sido procedimiento-orientada. En la etapa de investigacin y discusin del proyecto de
plan anual, los interesados son alentados a ofrecer muchas propuestas alternativas. Es de gran
importancia en la presente etapa analizar exhaustivamente el verdadero objetivo de las
propuestas y para aclarar el "resultante presente problema." La mencionada prrroga de
normalizacin es simplemente un procedimiento. El alto porcentaje de defectos y de
rectificacin, baja productividad y rendimiento, etc. son la resultante presente problemas.
Despus de los consiguientes problemas sea claro, los datos son recopilados y analizados. Los
"pocos" problemas vitales puede ser determinado con un diagrama Pareto. Dos etapas,
anlisis de Pareto siempre hace que los problemas y las acciones correctivas ms clara. Una
vez que la poltica orientada a un procedimiento como el descrito anteriormente se ha
convertido en una poltica orientada a los resultados, la directiva resultante consta de los tres
elementos siguientes:

1. Objetivos: Las razones por las que la normativa debe aplicarse

2. Objetivos: La direccin de movimiento, cun lejos para ir, y la fecha lmite

3. Procedimiento de prioridad: Los mtodos que se utilizarn

Los objetivos deben ser inspirador; si no, la gente no les d una atencin seria, y no son
alcanzados. Dos ejemplos son dados en japons aqu.

En la radio del coche la Divisin de Matsushita Electric Industries Co., ingenieros y personal de
tierra hasta el gerente de divisin estaban discutiendo no alcanzado una meta de 10 por ciento
de reduccin en el precio de un auto-radio solicitada por una empresa de automviles. Cuando
el ex Presidente Konosuke Matsushita visit la divisin, fue informado de la situacin. l dijo,
"Usted debe considerar la reduccin de costes del 15 por ciento cuando son solicitadas por un
cliente para reducir el precio en un 10 por ciento." Porque l fue el fundador de la compaa y
fue estimado como un "padrino" de todos los empleados, comenzaron a investigadotigate
ms a fondo las posibilidades de reduccin de costes y finalmente lograron una reduccin de
13 por ciento. Despus de la audiencia de este xito, Matsushita visitaron la empresa
automovilstica y expres su agradecimiento diciendo, "Gracias a su solicitud en un 10 por
ciento de reduccin de precio, hemos logrado cumpliing el 13 por ciento de reduccin de
costes. Muchas gracias por ello".

En la planta de Nankai Bando Chemical Co., cerca de Osaka, donde las correas en forma de V
son fabricados antes era la costumbre de que el gerente de planta para anunciar la meta de
produccin mensual e instar a la fuerza de trabajo para lograr este objetivo. Sin embargo, el
objetivo no se alcanzar nunca, aunque los empleados ejercen todos los esfuerzos posibles,
especialmente hacia el final de cada mes. Con el asesoramiento de un consultor externo, la
direccin de la planta ha cambiado el procedimiento para la determinacin del objetivo
mensual por tener el gerente de planta de preparar un proyecto de destino y pedir a la fuerza
de trabajo en cada taller a investigar a fondo la posibilidad y los medios para lograr el objetivo.
En la primera etapa de este procedimiento revisado, la suma de los distintos objetivos
propuestos por la fuerza de trabajo era ms exigente que el proyecto meta indicada por el
administrador. El director de la planta, sin embargo, mbito de las propuestas de la fuerza de
trabajo como los objetivos del mes porque eran el resultado de sus investigaciones a fondo.
Curiosamente, la fuerza de trabajo siempre han logrado sus objetivos. Por otra parte, unos
meses ms tarde el objetivo general propuesto por la fuerza de trabajo comenz a aumentar
mes tras mes, y en la mitad de un ao o as que incluso super la meta del insatisfechas
previamente manager.

Hay dos maneras de determinar el destino, desde arriba hacia abajo y de abajo a arriba. El
ejemplo de Matsushita es de arriba abajo, y en el caso del bando es ascendente. Ambos fueron
muy exitosos. La alta gerencia est siempre preocupado por el futuro de la compaa, y el
objetivo de arriba a abajo suele determinarse a partir de las necesidades de la empresa. Por
otro lado, los empleados suelen investigar el proyecto meta indicada por la parte superior de
gestin desde el punto de vista de la viabilidad. Si el proyecto de destino no es investigado a
fondo por los empleados, pueden fcilmente encontrar sus propias buenas excusas cuando no
se logra.

Muchas empresas japonesas, durante la planificacin semestral o anual, adoptar una

combinacin de top-down y bottom-up enfoques. La gerencia superior prepara un borrador de
plan, que luego se discute, por ejemplo, entre los altos directivos y gerentes de la divisin. A
partir de este debate, el proyecto de los planes de cada divisin. El proyecto de plan de cada
divisin es ms debatida entre los gerentes divisionales y inferior y finalmente entre los
supervisores y los dirigentes del crculo de control de calidad. Despus de estas investigaciones
y discusiones, el proyecto se formulan planes detallados. Ellos son llevados a la gerencia
superior, el cual decide sobre el ltimo plan anual de la empresa. Este procedimiento de
desplegar la planificacin semestral o anual en toda la empresa se llama "jugando" en japons
companies. Se cree que el procedimiento sea efectiva en el establecimiento del plan anual,
aunque es algo costoso. A travs de este procedimiento, lo que fue una norma impuesta por la
alta gerencia es revisado para convertirse en el objetivo voluntario de cada empleado. Esta
revisin es extremadamente importante para la motivacin.

La creacin de planes orientados a los resultados de evaluacin hace ms fcil, y las

caractersticas que se utilizan en las metas se convierten en la base para su revisin por los
respectivos administradores. Las acciones correctivas son cooperative. Cuando resulta claro
que un objetivo no se lograr, por ejemplo, las empresas suelen asignar un presupuesto
adicional, fuerza de trabajo, etc., con el fin de alcanzar la meta dentro del lmite de tiempo.
Aunque esto puede ser llamado un tipo de accin correctiva, es en realidad una contramedida,
superficiales o ajustarcin. Una cuestin de mayor importancia es detectar las causas
asignables por qu fallos, defectos, rectificacin, retrasos, etc., son creadas y quitarlos del
proceso. Esta es la causa de accin de "extraccin", que es esencial para mejorar el proceso
bsico.

Un ejemplo de la descomposicin de un amplio objetivo en subobjetivos de Komatsu Ltd.,

manufacturasturer de maquinaria de construccin. Esta compaa se origin la "bandera" de
diagrama hbilmente combinANDO LA Pareto y diagramas Ishikawa (vase Kondo, 1977). Un
ejemplo se muestra en la Figura 41.3.

Este diagrama muestra el tiempo de mecanizado clasificados en varios temas principales,

segn el principio de Pareto. Cada elemento se desglosan en los respectivos elementos
secundarios. La lnea de destino se dibuja en el diagrama de cada elemento. El desempeo
posterior tambin se expresan en el mismo diagrama y en comparacin con el respectivo
objetivo. Cada diagrama se convierte en un elemento para su revisin por el director
responsable y para las medidas correctivas adecuadas en el caso de desviaciones significativas
en el rendimiento. Los diagramas hacen que sea ms fcil para todos los empleados que
trabajan para entender sus propias situaciones, las funciones de sus colegas, y la interrelacin
entre ellos. Tal comprensin contribuye al inters comn. Nuevas y valiosas ideas son
fcilmente nace de las discusiones entre los empleados que tienen intereses comunes y, sin
embargo, puede ver los problemas desde diferentes puntos de vista.

Auditora del Control Interno de Calidad por la alta gerencia. Control de calidad interno de
auditora por parte de la alta gerencia es una de las caractersticas sobresalientes de la
empresa japonesa en control de calidad (Kondo, 1969). Se lleva a cabo de manera similar a las
actividades de control y tomar acciones correctivas en la gestin poltica discutidas
anteriormente. El objetivo de esta auditora del control de calidad interno differs de la
auditora externa y su finalidad no es slo para los empleados "para pasar el examenination"
sino estimular la discusin mutua entre los auditores y las personas implicadas a fin de
encontrar maneras y medios para mejorar la situacin actual. Acciones correctivas en ambos
lados son requeridos. As, la auditora interna es de carcter educativo, que implica la
formacin en el empleo, as como el surmuy en s. Puede ser definido como sigue: La
auditora del control interno de calidad es un estudio de la situacin actual en relacin con el
sistema de control de calidad en toda la empresa y las funciones de calidad de todo el proceso
a fin de encontrar y adoptar las medidas correctivas necesarias. Esta es la razn por la que
muchas empresas japonesas prefieren llamar a la auditora del control interno de calidad el
control de calidad de "diagnstico" o la "discusin reunin de [las] realizando las actividades
de control de calidad con la alta direccin".

El procedimiento de realizacin de la auditora interna no es fijo, pero es flexible segn el

terrenocin de la divisin, el departamento, la planta o la sucursal auditadas. Es tambin
flexible accord cin al tipo de auditora interna realizada en la empresa; normalmente una
empresa tiene unas cuantas clases de auditora en diferentes niveles, como se indicar ms
adelante.

08

001

La figura 41.3 muestra un ejemplo de diagrama de "bandera" (Fuente: Kondo 1977).

Los principales directivos de una empresa japonesa que se encuentran en la posicin de liderar
y promover las actividades de control de calidad de la empresa. Ellos son responsables de
determinar la poltica superior sobre la calidad de los productos y servicios y para establecer a
largo plazo, el plan de control de calidad a fin de concretar esa poltica. El objetivo de la
auditora interna es determinar si la poltica y el plan se estn concretando y alcanzado en el
programa y si las medidas correctivas adoptadas por la alta direccin son necesarios.

Mizuno (1967) explic que el objetivo de la auditora de la siguiente manera:

Bsicamente es deseable en la funcin de control de la calidad que se hagan comprobaciones

diarias eficaces y que los importantes problemas de calidad en la empresa sea identificado con
el fin de tomar acciones correctivas. Sin embargo, es vergonzoso que una empresa siga siendo
conscientes de los problemas involucrados. El objetivo de la auditora interna es investigar y
analizar sistemticamente las causas ocultas de los problemas de calidad que no pueden ser
detectados por la comprobacin diaria. Porque la auditora en cualquier forma es un trabajo
que consume energa, es un deber para los auditores y los coordinadores para perseguir
beneficios resultantes que son dignos de la energa de entrada.

El carcter educativo de la auditora es considerable. La auditora ofrece la mejor oportunidad

para la alta gerencia para captar sistemticamente a los hechos que pueden reflexionar sobre
s mismos. Los empleados tambin son auditados con oportunidades para examinar y para
reorganizar su trabajo diario. Adems, la auditora interna contribuye a la mejora de la
comprensin mutua y las relaciones humanas entre los empleados. Una oportunidad como
sta difcilmente puede ser obtenida a travs de las reuniones diarias e informes. Por estas
razones, a menudo es eficaz para anunciar de antemano el tema de auditora y la lista de
verificacin que se usan en la auditora.

La auditora suele realizarse en cualquiera de las siguientes formas: en algunas empresas la

auditora es realizado por el presidente y por los miembros de la junta directiva por separado;
en otras empresas es realizado por un equipo de gestin superior que incluye al presidente. En
la auditora realizada por los directores, el nfasis est normalmente en la gestin general de
la empresa. En la auditora realizada por el equipo de gestin, generalmente hay ms nfasis
sobre aspectos especficos de la auditora por parte de los directores. Las dos auditoras estn
programadas para ser correlacionados entre s. Generalmente, los auditores estn
acompaadas por calidad control funcionarios y a veces por un profesor universitario como
un tercero. La auditora se realiza con o sin un determinado tema. Cuando el tema de la
auditora no se determinan de antemano, generalmente cubre una amplia gama de temas.

En Toshiba Corp., por ejemplo, se report Sugimoto (1968) de que los elementos siguientes
fueron controlados por el Presidente durante el recorrido de la planta:

1. Poner la tienda en orden a su limpieza y su entorno de trabajo

2. Diseo de la tienda y las mquinas

3. Flujo de materiales y el equilibrio de la lnea

4. Manipulacin del material

5. Normas de funcionamiento

6. Uso eficiente de utillaje y herramientas, la mecanizacin y automatizacin

7. Mantenimiento de mquinas e instrumentos de medicin

8. Los inventarios de existencias en lnea, materiales y piezas de repuesto

9. Actitud y motivacin de los trabajadores

10. Administracin de almacn

11. Reducir el nmero de resbalones y encima

12. Contenido y obrero-horas de trabajo indirecto

13. Control de produccin.

14. Aseguramiento de calidad

15. Supervisin de subcontratistas

16. Mantenimiento de edificios, carreteras, instalaciones e incidentales

Cuando no se dispone de auditores experimentados, una auditora que cubre una gama tan
amplia de temas tiende a convertirse en un flojo y formalista, que no puede ser eficaz. Esta es
la razn por la cual la auditora con un predeterminado tema es preferible en muchas
empresas; estas auditoras se vuelven ms intensas. Tambin existe una tendencia
predominante para la auditora se desarrolle a partir de un departamento en una funcional,
con especial hincapi en la interrelacin funcional entre los departamentos.

Normalmente el control de calidad interno de auditora es hacer una o dos veces al ao. Esto
es porque est relacionado con la planificacin anual de la empresa ("policy management"); el
programa de la auditora paralelismos que de la planificacin.

Los auditores suelen pedir un breve informe explicando la situacin actual del departamento
que es someterse a auditora. Este informe permite a los reporteros ("auditados") para
reorganizar sus ideas en una forma apropiada. Aunque a veces, se prepara una lista de control,
los elementos de auditora no siempre siguen. Desde esta lista resume las ideas y los puntos de
la auditora, a menudo es eficaz para anunciar que antes de la auditora.
Aunque la forma de realizar la auditora es flexible, generalmente incluye una planta tour y una
ronda de discusin, que tienen lugar despus de la presentacin del informe sobre la
situacin actual del departamento. Es esencial durante la visita a la planta para los miembros
del equipo de auditora para estar muy atento para no perderse ningn detalle. Caminar a
travs de todo el proceso de fabricacin, desde el almacn hasta la inspeccin final, por
ejemplo, es un medio eficaz para localizar y "disparar" el troubles. Tambin es importante
que los principales directivos para hablar a los capataces y trabajadores para alentar y motivar
a ellos; la auditora ofrece una oportunidad de oro para la conversacin entre ellos, que
difcilmente puede ocurrir en el curso del trabajo diario.

Sobre el breve informe que se lee antes de la discusin, es conveniente examinar las medidas
adoptadas por el departamento en las observaciones y recomendaciones formuladas en las
anteriores auditoras. El distes sobre la base del informe y de los hechos observados durante
el recorrido de la planta es la parte ms importante de la auditora.

Despus de la discusin, comentarios y recomendaciones se resumen y anunciado por el lder

del equipo de auditora. El consultor (a menudo un profesor universitario) contribuye tambin
suggesciones. Adems de las recomendaciones para el departamento para tomar acciones
correctivas, la declaracin debe incluir las recomendaciones de actuacin para los auditores.
Tambin es importante incluir no slo los fallos sino tambin los mritos en el desempeo del
Departamento en el marco de la auditora. Por supuesto, las recomendaciones deben ser
consideradas seriamente por el departamento auditado, y los resultados deben ser verificados
en auditoras posteriores (Itoh, 1974).

Concepto Customer-Oriented. Aseguramiento de la calidad es la empresa ms importante de

la actividad de control de calidad en empresas japonesas. Varias caractersticas del enfoque
japons se discuten a continuacin.

Los primeros japoneses se hace hincapi en la exigencia de que las actividades de

aseguramiento de la calidad estar orientadas al cliente. Si bien este concepto es bien conocida,
es bastante comn que las empresas para juzgar la adecuacin de su control de calidad por la
cantidad pagada como resultado de las quejas de los clientes. En efecto, que consiste en juzgar
la idoneidad del aseguramiento de la calidad por el costo para la empresa, ms que el coste
para el cliente. El "coste de la calidad del usuario", como se debati en Gryna (1977), toma en
cuenta las demandas de los clientes y se basa en un enfoque orientado al cliente. Sin embargo,
a pesar de que este concepto de costo del usuario es til, no toma en cuenta otros aspectos de
la satisfaccin del cliente que no son cuantificables en trminos monetarios, sin embargo son
influyentes en la creacin de la confianza del cliente.

"Must-Be" calidad y calidad "atractiva". Ishikawa (1978) prefiere clasificar prod uctos calidad
como "retrgradas" y "prospectivas" cualidades. Ms tarde Kano et al. (1984) hizo un examen
detallado de esta manera de percibir la calidad bidireccional, llamando al primer tipo "debe ser
de calidad" y la segunda "atractivo" de calidad. Por lo tanto tienen una relacin dual entre s:
algunos productos se venden muy bien, a pesar de que son objeto de numerosas quejas,
porque son sumamente attracble para los clientes, mientras que otros que recibe pocas
quejas no venden a todos porque les falta la apelacin.

Por lo tanto, obtener positivos de la satisfaccin del cliente, no slo debemos lograr debe ser
la calidad de eliminating defectos y las quejas de los clientes, pero tambin debemos dar
nuestros productos cualidades atractivas. Debe ser la calidad se expresa en trminos de
indicadores tales como la tasa de defectos, tasa de rectificacin, y el nmero de quejas del
cliente. Por lo tanto, tiene la propiedad de universalidad y pueden ser expresadas de manera
similar para los diferentes tipos de productos. Cualidades atractivas, por el contrario, suelen
ser muy individual y, por lo tanto, son diferentes para los diferentes productos. As, mientras
que las herramientas estadsticas tales como grficos de control son eficaces controlando el
antiguo tipo de calidad, este ltimo tipo se logra mejor por aprender cin tanto como sea
posible a partir de distintos ejemplos de fracaso y de xito.

Takenaka Komuten, una empresa de construccin Japonesa, hizo amplio proceso

mejorarciones y logr reducir en gran medida las rectificaciones y defectos tales como grietas
en el hormign o fugas de agua. Takenaka diseadores plante la cuestin: esto es suficiente
para satisfacer a nuestros clientes? Para conocer la respuesta, visitaron y empleados
encuestados en los hospitales que haban diseado y construido. Durante estas entrevistas, se
enteraron por primera vez, por ejemplo, que las enfermeras encontr problemas diarios con
las instalaciones del hospital; que los pacientes en la ventana lateral se quejaban del ruido del
trfico y deseaba ser trasladado a habitaciones ms tranquilas, y serios problemas de
mantenimiento de aire acondicionadoers se encuentra temprano cada verano. (Todo esto
haba sucedido a pesar del hecho de que el director del hospital y algunos mdicos informaron
de que estaban muy satisfechos con el edificio e instalaciones.) Los resultados fueron
comunicados de inmediato al departamento de diseo, que tom medidas para revisar el
diseo de manuales y listas de comprobacin. Esto, a su vez, se tradujo en un notable aumento
en la empresa, la cuota de mercado de la construccin del hospital.

Costes de calidad versus la conciencia del fabricante. Costes de calidad suelen ser discutidos en
el contexto de las actividades de aseguramiento de calidad corporativa. Entre las numerosas
propuestas formuladas en relacin con la clasificacin de costos de calidad, aquellos realizados
por Feigenbaum (1983) son los ms significant. l clasifica los costes de calidad en las
siguientes cuatro categoras:

1. Los costes de prevencin

2. Costes de evaluacin

3. Costos de falla interna

4. Los costes de fallos externos

Es deseable reducir dichos costes de calidad al nivel ms bajo posible, y mantener ese nivel. Sin
embargo, como se desprende de la descripcin de Juran de costes tales como "costos de mala
calidad" (Juran y Gryna, 1988), que se refieren principalmente a debe ser de calidad y
actividades para reducir ellos tienen poco que ver con mobiliario activamente productos con
cualidades atractivas. Tales actividades son, por tanto, tiles para la reduccin de los costes,
pero son insuficientes en s mismas para ampliar el tamao del mercado y compartir y
aumentar su rentabilidad. Ambas actividades son importantes porque los costos mnimos de
calidad no significa necesariamente el mximo beneficio.

Hay dos problemas principales con teniendo costes de calidad como indicadores de
aseguramiento de la calidad. La primera de ellas es que, mientras que los costes de calidad
aborda la cuestin de la que debe ser de calidad, no tienen en cuenta la calidad atractiva. Por
lo tanto, es imposible que este enfoque slo para arrojar luz sobre las condiciones necesarias
para producir la satisfaccin del cliente.
El segundo problema es que los costes de calidad representan el importe gastado por un
fabricante para principaltencin y la mejora de la calidad; no representan la prdida o el
mantenimiento de la calidad los costes sufragados por los clientes como resultado de mala
calidad. Aunque la calidad es una preocupacin comn de ambos manufacturasturers y
clientes, estas dos partes a menudo ver calidad desde perspectivas muy diferentes; para el
examenple, cuando hay quejas acerca de la calidad, las prdidas financieras sufridas por los
clientes a menudo exceden el importe gastado por los fabricantes para tramitar la queja. Por
consiguiente, mientras que estos tipos de costes de calidad pueden ser indicadores tiles de
un fabricante del rendimiento de reduccin de costes, es dudoso que sean adecuados para
medir la eficacia de su cliente el aseguramiento de la calidad.

Se han hecho algunos intentos de considerar los costes de calidad desde el punto de vista del
usuario frente a los costos que deben ser asumidos por el fabricante, principalmente en
relacin con el que debe ser de calidad. Por ejemplo, Gryna enumera los siguientes siete
elementos como costos de calidad del usuario relativa a los productos industriales Gryna
(1977):

1. Coste de reparacin

2. Costo de prdida de eficacia

3. Costo de mantenimiento de capacidad extra a causa de fallos esperados

4. Costo de los daos causados por un elemento averiado

5. Prdida de ingresos

6. Coste de inversin adicional en comparacin con los productos competidores

7. Los costes operativos y de mantenimiento adicional en comparacin con los productos

competidores

Estos costos de calidad del usuario son probablemente ms adecuados indicadores de la

calidad de la manufacturer costos de la calidad descrita anteriormente. Adems, debido a la
reciente importancia dada a las cuestiones ambientales, tambin es necesario tomar en cuenta
el costo de la proteccin del medio ambiente durante la fabricacin y uso del producto y
despus de que el producto ha llegado al final de su vida til (por ejemplo, el costo de desecho
o reciclaje).

Como los costes de calidad del fabricante, estos costos de calidad del usuario tambin se
centran, principalmente, en que debe ser de calidad. Desde atractivas cualidades son ms
productos especficos y menos inmediatamente obvio que debe- ser cualidades, como se ha
descrito anteriormente, es difcil evaluar en forma de costes de calidad. Sin embargo, el
usuario del producto son importantes cualidades atractivas cualidades que pueden crear
mercados ms grandes, ms grande market comparte y mayores ganancias para los
fabricantes, por lo que es importante tomar medidas positivas para desarrollar los productos
que disponen de ellos.

En trminos ms generales, la reduccin de los costes de calidad de los usuarios es un aspecto

importante y necesario de customer el aseguramiento de la calidad. Sin embargo, esto por s
solo es insuficiente. Asegurar clientes satisfaccin positiva (incluyendo proporcionndoles
calidad atractiva) depende de asegurar su seguridad y confianza en el fabricante, y esto es algo
que no se puede comprar con el dinero por s solo. La primera cosa que un fabricante debe
hacer para ganar esa confianza es actuar conscientemente a la hora de customer el
aseguramiento de la calidad.

"Aptitud para el uso y el medio ambiente" y "excedentes de calidad." En Japn el concepto de

idoneidad para el uso se ampla a la aptitud para el medio ambiente. Por ejemplo, el aire de la
sala conditioners se usan ampliamente en las zonas densamente pobladas ciudades
japonesas. Ms all de la necesidad de comodidadcapaz la temperatura y la humedad son los
requisitos de funcionamiento silencioso y bajo consumo de electricidad. En la etapa inicial de
introduccin al producto, algunas denuncias provenan de los vecinos que fueron perturbados
por el ruido de la prxima puerta vecino del acondicionador de aire.

En el contexto de los fabricantes y clientes diferentes perspectivas sobre la calidad, unos

puntos sobre el excedente de calidad son discutidos. Excedentes de calidad se dividen en las
dos categoras siguientes:

1. Calidad que aparece claramente excesivo tanto para el fabricante y el cliente.

2. Calidad que tiende a aparecer excesivo al fabricante pero que es fuertemente

demandada por el cliente.

En cuanto a la primera de ellas se refiere, es importante para el fabricante y el cliente para

trabajar juntos en el establecimiento de limitar y controlar dichas muestras rigurosamente.

Elementos aceptables puede encontrarse entre aquellos que han fracasado inspeccin cuando
existen requisitos estrictos sobre la calidad de las piezas utilizadas en una lnea de produccin
automatizada del cliente a fin de mantener la productividad de esa lnea. Una muy baja tasa de
defectos (1 ppm o menos) de componentes electrnicos se solicita cuando un gran nmero de
piezas que estaban siendo utilizadas para televisores a fin de mantener la tasa de defectos de
los juegos completados a un nivel aceptablemente bajo. Aunque tambin se importantant en
tal caso para intentar reducir el nmero de componentes utilizados (por ejemplo, combinando
oizing modular) y a hacer intentos para automatizar el proceso de inspeccin, la cosa ms
importante es reducir al mnimo la tasa de defectos de los componentes y, si es posible, se
reducen a cero.

Especialmente hoy, cuando el ciclo de vida de productos estn disminuyendo debido a la

creciente aparicin de nuevos productos en el mercado, cada vez es ms importante para
hacer frente a la competencia en calidad por lograr cero defectos desde el inicio de la nueva
produccin.

Lograr extremadamente baja o cero defectos de las tarifas, lo que puede parecer a primera
vista para representar la calidad excesiva, demuestra el xito de los fabricantes en el desarrollo
de tecnologa superior y productos de alta calidad. Ya se han tomado la molestia de desarrollar
estas nuevas tecnologas y productos, seguramente es muy importante para que las empresas
puedan hacer un uso efectivo de ellos desarrollando activamente nuevos campos de aplicacin
para ellos.

Inspeccin autnoma. Huelga decir que la tarea de fabricacin es fabricacin prod uctos de
euros cuya calidad se ajusta a la calidad de diseo: es la produccin de los productos
conformes. Esta definicin de fabricacin incluye inspeccin autnoma, que consiste de
trabajadores verificar cin de sus propios productos para ver si o no se ajustan. Esta es la
premisa bsica de la inspeccin autnoma.
Varias condiciones deben cumplirse para obtener la inspeccin autnoma en marcha. La ms
importante de ellas es la de decidir sobre los mtodos mediante los cuales la inspeccin
autnoma se carried (incluido el muestreo), aclarar la divisin de responsabilidades entre la
inspeccin autnoma e inspeccin proxy (descrito a continuacin), incluye la mano de obra y
las horas empleadas para la inspeccin autnoma en la mano de obra de fabricacin-hora
figuras, proporcionar el equipo de medicin necesarios, y dar a las personas la formacin
necesaria.

La prctica de la inspeccin autnoma no significa que la gente que trabaja en las

manufacturasturing proceso son necesarios para comprobar la calidad de cada uno de los que
son responsables de la construccin en el producto. Algunas cualidades slo se comprueba por
primera vez cuando el producto es procesado o montados en procesos posteriores, y otros
requerira demasiado tiempo o habilidad para las personas que trabajan en el proceso de
fabricacin para controlarlos. Algunas cualidades ser inspeccionado por personas en procesos
posteriores o por el personal de inspeccin especial en lugar de por las personas que
realmente hacen el producto. Dado que dichas inspecciones se llevan a cabo en nombre de las
personas que hacen que el producto se denominan "proxy inspecciones." Los resultados de las
inspecciones de proxy debe devolverse inmediatamente a la gente de fabricar el producto
como una herramienta de motivacin y a utilizar en el proceso de manufacturasturing en una
manera que confirma el estado controlado del proceso. Al mismo tiempo, se espera que un
espritu de cooperacin y trabajo en equipo ser promovido entre las personas del proceso de
fabricacin y a la gente que revise en su nombre.

Controles autnomos, incluyendo inspecciones proxy, tienen las siguientes caractersticas

adicionales: Las personas son instantneamente consciente de la calidad de los productos que
han hecho. Me siento feliz si sus productos son satisfactorios, y se preguntarn qu ha ido mal
si sus productos no conformes o una anormalidad es descubierto en el proceso de fabricacin.
Luego, porque los resultados se conocen inmediatamente despus de que el producto ha sido
fabricado, controles autnomos se definitivamente es estimular la curiosidad de la gente y el
deseo de mejora y se motivan para intentar mejorar la situacin.

Su capacidad de proceso y grficos de control. Huelga decir que las dos siguientes condiciones
deben cumplirse con el fin de hacer que los productos cuya calidad se ajusta a la calidad de su
diseo, es decir, para la fabricacin de los productos conformes:

1. Crear sin defectos.

2. Permitir ninguna anormalidad.

A fin de comprobar si se cumplen estas dos condiciones, los ndices de capacidad de proceso y
el control se utilizan grficos.

Los recientes avances en la automatizacin de fbrica, por otro lado, han llevado a la aparicin
de muchos procesos automatizados y mecanizados con ndices de capacidad de proceso
mucho mejor que nunca. Sin embargo, esto significa que existe un peligro de personas
creyendo errneamente que porque el proceso capabilities han mejorado y no se estn
produciendo ms defectos, los grficos de control ya no son necesarios. Se recalc una vez
ms que los defectos y anomalas son diferentes.

Relacin de causa y efecto tambin debera aclararse para identificar las posibles relaciones
entre las cualidades de los productos y de los diversos factores que se consideraba ms
probable para influir en ellos. Es necesario para confirmar los principales factores que afectan
a la calidad de los productos comprobando la correlacin en el caso de variables y estratificar
los datos en el caso de atributos. Controlar rigurosamente los factores comprobados mediante
estas tcnicas para tener un efecto significativo sobre la calidad nos permite reducir la
variacin en la calidad del producto y disminuir la incidencia de anomalas. La hbil ejecucin
de este tipo de control anterior es extremadamente importante de Ishikawa (1962).

La creatividad y la estandarizacin del trabajo. Claramente, el deseo de trabajo est

estrechamente ligada a la creatividad y de hecho es inseparable de ella. Por otro lado, la
necesidad y la importancia del trabajo standardization es a menudo ponen de relieve desde el
punto de vista de mejorar la eficiencia en el trabajo y garantizar la calidad. Sobre el trabajo de
normalizacin, sin embargo, los siguientes dos tipos de problemas se sealan:

1. La estandarizacin del trabajo conflictos con motivacin, dado que restringe la

creatividad y el ingenio de las personas comprometidas en el trabajo y reduce sus
posibilidades de ejercer esas facultades.

2. Incluso despus de un montn de tiempo y esfuerzo ha sido puesto en la

estandarizacin de mtodos de trabajo, las normas son, en realidad, a menudo no se cumplen.
Una encuesta demostr que, aunque la mayora de los japoneses companies estipula en
trminos abstractos que sus propias normas se cumplan, ms de la mitad de ellos no tienen
ningn tipo de procedimientos definidos para asegurar que sean efectivamente aplicadas. La
elaboracin de normas es conocido por ser un difcil y laborioso trabajo. Es tan difcil para los
trabajadores folbajo los estndares para el trabajo que les ha sido asignado?

Para discutir el tema de la creatividad y la estandarizacin en trminos ms concretos,

examinemos las normas de trabajo en un proceso de fabricacin. Suelen incluir los siguientes
tres elementos:

1. Los objetivos del trabajo. En un proceso de fabricacin, esto corresponde a las normas
de calidad de los productos que el proceso debe producir.

2. Limitaciones en la realizacin del trabajo. Las restricciones ms importantes son las

destinadas a garantizar la seguridad de sus empleados y preservar la calidad creados en
procesos de upstream.

3. Los medios y mtodos que se emplean en la realizacin del trabajo.

De estos tres elementos, el elemento 1 siempre deben ser alcanzados y tema 2 debe ser
obedecido escrupulosamente por quien es el responsable de hacer el trabajo. Evidentemente,
todo el mundo debe hacer los productos conformes y trabajar de forma segura. Pero, debe ser
obedecido en el tema 3 de la misma manera como elemento 2 independientemente de quin
es el responsable de la obra? Como se destac anteriormente, establecer y aplicar medios y
mtodos prescritos alienta a las personas a evitar la responsabilidad por los fracasos y la
afirmacin de que el fallo no fue su culpa, porque seguan los mtodos estipulados. Esto debe
ser vigilado enrgicamente en contra.

Uno de los motivos para afirmar que el punto 3 debe ser obedecida es que la normalizacin de
los medios y mtodos son los ms productivos y eficientes, independientemente de quin los
utiliza. Al menos las personas que redactaron las normas lo creo. Sin embargo, habida cuenta
de las diferentes caractersticas y hbitos, es altamente improbable que cualquier norma nica
podra ser la ms eficiente para todos, no importa cun cuidadosamente fue formulado.
Sabemos que este tipo de normalizacin de falta la accin de los deportes. A sobresalir en un
deporte, primero debemos dominar las acciones bsicas por la lectura de libros de texto y
tomar lecciones, pero esto por s solo nunca nos permiten producir un nuevo rcord mundial
de inmediato. La nica manera de seguir mejorando nuestras personal mejor es construir
sobre estas acciones bsicas a travs del trabajo duro, es decir, mediante la continua
practicando y ejerciendo gran ingenio para descubrir el mtodo que mejor se adapte a
nosotros.

En vista de esto, el artculo 3 debe considerarse como el manual de formacin para

principiantes, equivalente a las acciones bsicas en los deportes antes mencionados, y no
como instrucciones rgidas para ser obedecida sin fallar. El punto 3 es para ayudar a la gente a
entender las acciones bsicas y hacer el proceso de aprendizaje el trabajo ms eficiente.

En el uso de estos manuales, tambin es importante dejar claro a todos los alumnos al final de
su formacin bsica, que los mtodos de trabajo que han aprendido hasta ahora no son ms
que las acciones estndar que son tiles sugerencias para la mejora, y que, despus de haber
dominado, ellos deben tratar activamente de desarrollar an ms los mtodos de trabajo que
realmente adaptarse a s mismos como individuos. Se les debe decir que esto les ayudar a
mejorar sus habilidades y que los directivos apoyan activamente y alentarlos a hacerlo. Por el
contrario, obligando a los novicios a realizar acciones estndar exactamente como me han
enseado es

Una absurda manera de proceder, ya que no slo lleva a eludir su responsabilidad, pero
tambin les impide mejorar sus habilidades.

Si los trabajadores son motivados a mejorar sus habilidades, se les pide que utilicen su propia
iniciativa para desarrollar acciones estndar a la prctica de mtodos de trabajo, y descubrir
los secretos de realizar el trabajo de manera eficiente. La creatividad y la estandarizacin, por
lo tanto, no son mutuamente excluyentes, sino com-plementary mutuamente. Por alentar y
fomentar la normalizacin aqu descritos, los gerentes van a ayudar a las personas
comprometidas en el trabajo hacer pleno uso de su creatividad y descubrir mtodos de hacer
el trabajo an mejor.

Relacin de trabajo en equipo entre departamentos. A fin de lograr el objetivo de

aseguramiento de la calidad, es importante, e incluso indispensable, en primer lugar para
mejorar la calidad del diseo para satisfacer las tieobtenga de la idoneidad para el uso y el
entorno. En segundo lugar, la calidad de los productos manufacturados deben estar en
conformidad con esta calidad de diseo.

Aunque este procedimiento para garantizar la calidad del producto es aceptado, otra regla
general destac en Japn es el trabajo en equipo entre todos los departamentos. En otras
palabras, el ciclo de plan-do-check-act debe girarse para implicar a la comercializacin, el
diseo, la fabricacin, la inspeccin y las ventas. Aseguramiento de la calidad es una de las ms
importantes funciones de toda la empresa. Tambin es importante recordar que el
aseguramiento de la calidad, control de costes y beneficios, y el control de factores como la
entrega, el volumen de produccin, el rendimiento y la productividad estn estrechamente
relacionados entre s, estas actividades son consideradas a menudo como cross-funcional,
gestin, que consta de los siguientes pasos:

1. Haciendo planes para cada funcin corporativos importantes.

2. Pasar los planes abajo a la lnea especfica divisiones que pondrn en prctica

3. Mediante la gestin de polticas y gestin diaria dentro de estas divisiones a la lnea

Planes, verificar los resultados y tomar cualquier accin correctiva necesaria

4. Revisar los resultados de la ejecucin de los planes de la empresa

Luego de tomar las medidas correctoras necesarias

El punto clave de gestin funcional cruzada es que los planes de accin para cada una de las
funciones formulado desde el punto de vista de toda la empresa no debe ser aplicado
solamente por la oficina central de supervisin o el funcionamiento del departamento de
divisin a cargo de esas funciones. Deben ser transmitida a todas las unidades de organizacin
dentro de la empresa y se refleja en los deberes de cada uno, y debern aplicarse, evaluados y
sometidos a la accin correctiva a travs de teamtrabajos entre las diferentes unidades. El
ciclo PDCA se gira para cada funcin en una empresa de amplia base mediante la consolidacin
de unidades individuales" los resultados de la ejecucin de cada funcin y comparndolos con
la empresa objetivos funciones cruzadas. En consecuencia, el jefe de oficina o divisin
operativa departamento supervisor no asume la responsabilidad exclusiva de la aplicacin
funcional cruzada management; es compartida por todas las divisiones de la lnea de la
empresa, de conformidad con sus respectivas funciones.

Una empresa normalmente configura los departamentos de supervisin como un

departamento de control de calidad conen su oficina central o divisiones operativas para
planificar esas actividades, apoyar su aplicacin y evaluar desde el punto de vista de toda la
empresa. Sin embargo, estos departamentos de supervisin generalmente no son muy
grandes.

Tambin es usual la prctica de establecer un comit de aseguramiento de la calidad para cada

funcin a fin de dosis equivmente promover la gestin funcional cruzada mientras liaisoning
entre los distintos departamentos. Cada uno de estos comits es presidido por el director
responsable de la funcin, y el jefe de oficina o divisin operativa departamento supervisor
responsable de cada funcin acta como secretara del Comit.

Trabajo en equipo Relaciones con relativamente pocos proveedores. La calidad y fiabilidad de

los productos complejos modernos dependen en gran medida de la calidad y la fiabilidad de
los componentes y piezas. Este producto no puede garantizarse la calidad nicamente por el
100 por ciento de inspeccin. Los fabricantes japoneses han estado tratando de establecer y
mantener una relacin de cooperacin con sus proveedores a fin de mejorar y asegurar la
calidad de los componentes. Este requisito sern cada vez ms estrictas en el nmero de
nuevos productos que entran en el mercado aumenta y sus ciclos de vida retrctil.

Los estrictos requisitos de calidad no pueden satisfacerse por medio de inspecciones finales de
proveedores o manufacturers' incoming inspecciones basadas en los tipos habituales de
muestreo planes de inspeccin. Adems de la aplicacin automatizada de cribado
"inspecciones", los fabricantes estn poniendo ms y ms importancia en la promocin del
tipo de control de calidad que se extiende a las actividades de aseguramiento de la calidad de
supalicates por s mismos.

Como resultado, se hace mayor hincapi en el establecimiento de relaciones de cooperacin y

trabajo en equipo entre los proveedores, haciendo que los componentes y los fabricantes con
ellos. El establecimiento de relaciones de trabajo en equipo se inicia con la seleccin de
proveedores. Los cuestionarios son distribuidos y visitas realizadas, y los proveedores son
examinados sobre la base de la situacin financiera, facildades, ideas y polticas bsicas de la
gerencia superior, el entusiasmo por la mejora de la calidad, nivel de educacin y
capacitacin de los empleados, etc. grandes empresas japonesas tienen generalmente un
procedimiento establecido para esta seleccin y una lista normalizada.

Buen trabajo en equipo las relaciones con los proveedores se basa en la confianza mutua y
puedenno suelen ser establecido en el corto plazo; se tarda por lo menos unos cuantos aos.
Se concede importancia a la filosofa bsica y el entusiasmo del personal directivo superior.
Debido al pequeo tamao de las empresas proveedoras, las actividades de control de calidad
y la calidad del producto y la fiabilidad son bastante rpidamente mejorado bajo el liderazgo
positivo de su gerencia superior. Ideas independientes y attitudes de los proveedores se hizo
hincapi, en lugar de una relacin de dependencia con la compra de company. Gua positiva y
el control de calidad de los servicios educativos se realizan incansablemente disponibles por la
empresa, en el entendimiento de que los esfuerzos voluntarios sern efectuadas por los
proveedores. La importancia de la educacin y formacin que sean ms eficaces en el plazo
relativamente largo es enfatizado.

Hay una tendencia reciente en Japn para los pequeos fabricantes de componentes y piezas
que tienen sus propios laboratorios de pruebas para estos componentes a fin de asegurar que
la calidad y la fiabilidad son adequate antes de permitir que el departamento de diseo del
comprador para especificar para usarlos en el final de los productos manufacturados.
Laboratorio de ensayo de tales actividades por parte de los fabricantes de piezas tambin son
eficaces en el desarrollo de nuevos productos propios. Es bastante comn en Japn para los
datos sobre el ndice de capacidad del proceso y el proceso de fabricacin de grficos de
control en organizaciones de proveedor para ser enviado a la empresa compradora y utilizadas
en la fabricacin, la inspeccin y los departamentos de diseo en las operaciocin para el
departamento de control de calidad. Control de calidad interno de auditora por parte de la
alta gerencia es voluntaraia realizadas por los proveedores. En esta auditora, representantes
apropiados de la empresa compradora a veces son invitados a asistir a la auditora y expresar
comentarios como fuera de autoridades.

"Diez Principios para Vendee-Vendor relaciones desde el punto de vista del control de calidad"
se establecieron en 1966 y presentado por Ishikawa (1969) en la Conferencia Internacional
sobre Control de Calidad 1969, Tokio, como sigue:

Prefacio: Tanto la Vende y el proveedor debe tener confianza mutua, cooperacin y

alto

La determinacin de "Vive y deja vivir", basado en la responsabilidad de las empresas para el

pblico. Siguiendo el espritu anterior, ambas partes deben practicar sinceramente el siguiente
"Diez Principios".

Principio 1: Tanto la Vende y el proveedor son totalmente responsables de control de

calidad con aplicacin

La comprensin y la cooperacin mutuas sobre sus sistemas de control de calidad.

Principio 2: Tanto la Vende y el proveedor deben ser independientes el uno del otro, y
estima la inde
Pendence de la otra parte.

Principio 3: La Vende es responsable de aportar informacin clara y adecuada y requisitos

El proveedor, por lo que el proveedor puede comprender lo que se debe fabricar.

Principio 4: Tanto la Vende y proveedor, antes de entrar en el negocio de operaciones,

deberan con

Clude un contrato racional entre ellos en cuanto a calidad, cantidad, precio, plazo de entrega y
las condiciones de pago.

Principio 5: El proveedor es responsable de la garanta de calidad que dar plena

satisfaccin a

La Vende. El proveedor es responsable tambin de presentacin necesaria y datos reales

sobre la Vende, a solicitud de sta, si es necesario.

Principio 6: Tanto la Vende y el proveedor debe decidir el mtodo de evaluacin de

diversos temas

De antemano, que sern admitidos como satisfactoria para ambas partes.

Principio 7: Tanto la Vende y el proveedor debe establecer, en su contrato, los sistemas y

procedimientos de

Dures a travs del cual pueden llegar a una solucin amistosa de controversias cuando se
presenta algn problema.

Principio 8: Tanto la Vende y proveedor, tomando en consideracin la otra parte,

permanente

Deben intercambiar la informacin necesaria para llevar a cabo un mejor control de calidad.

Principio 9: Tanto la Vende y el proveedor siempre debe realizar actividades de control de

negocios funcionan

Suficiente, como en el caso de pedidos, produccin y planificacin de inventarios, trabajo de

oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantienen sobre una base amistosa y
satisfactoria.

Principio 10: Tanto la Vende y el proveedor, cuando se trata de transacciones de negocios,

siempre debe

Tomar plenamente en cuenta los intereses del consumidor.

Estos principios fueron formulados en el marco de colaboracin entusiasta y exhaustivos

debates entre compradores y proveedores. Su significado es obvio, aunque no siempre han
sido respetados. Se espera que posteriormente ser utilizado tanto como sea posible como
una gua bsica para el mejoramiento de la relacin proveedor-fabricante.

Informacin de Calidad Calidad versus las denuncias sistemticas y positivo de la recopilacin

de informacin de calidad. En un documento sobre la calidad en el diseo, Aiba (1966) subray
la importancia de asegurar la calidad de la informacin externa de los clientes en el mercado.
Tales materias informacin luego se convierten en caractersticas de calidad medibles.
En este sentido, las quejas de calidad externa, mientras que exigen pronta y la adopcin de
medidas correctivas, son colectivamente un pobre ndice de calidad. Reflejan la calidad debe
ser la mala calidad del producto dissatisfaccin. Adems, las quejas de calidad estn sujetos a
los siguientes tipos de problemas como measeguro de calidad:

1. Las quejas son influenciados por el precio unitario del producto.

2. Cualquier tipo de informacin, no slo sobre las denuncias, que fcilmente puede
distorsionarse cuando se transmiten oralmente.

3. Las denuncias tambin se ve afectada por el tipo de cliente y el clima econmico.

4. Algunas quejas se desvanecen en ruta hacia el fabricante.

Quejas de calidad puede ser expresado como espordico y pasiva de informacin debe ser de
calidad. Sin embargo, todava son una valiosa fuente de informacin que debemos utilizar para
mejorar la calidad de nuestros productos.

Paralelamente a este proceso, el sistemtico y positivo de la recopilacin y utilizacin de

informacin externa de la calidad en las siguientes tambin son importantes:

1. Las demandas de los clientes, es decir, cmo los productos son utilizados por los
clientes y las condiciones de uso

2. La calidad de los productos similares fabricados por sus competidores

3. Condiciones de transporte y almacenamiento por canales y por los distribuidores

minoristas

4. Las tendencias actuales y futuras del mercado

En la Divisin de ropa interior de algodn de Gunze Co., Japn, el director de la divisin recibi
una carta de un anciano cliente masculino expresando su clido agradecimiento por la
excelente calidad y duramadrebilidad de Gunze ropa interior de algodn, afirmando que l
llevaba los mismos artculos por ms de 10 aos. Este cliente tambin inst al director para
desarrollar nuevos productos de alta durabilidad. El director pidi una opinin del consultor
sobre el desarrollo de estos nuevos productos. El cnsultant pregunt, " Cunto tiempo Los
clientes suelen llevar puesta la ropa interior?", ya que la divisin no haba investigadotigated
la vida til de la ropa interior, se realiz un estudio de mercado. Cuando los resultados se
resumieron en forma de histograma, la distribucin de la vida estaba claramente bien
aproximar a una curva de distribucin normal, con una media de alrededor de 3 aos y una
desviacin estndar de 0,5 aos. Se hizo evidente desde este histograma que el nmero de
clientes que siguen visten la misma ropa durante ms de 4,5 aos fue de 1 a 2 por 1000. Los
datos sugieren que el mercado de un nuevo producto de mucho mayor durabilidad fue muy
limitada.

Para evitar las posibles consecuencias adversas de reaccionar a la informacin de los clientes
espordicos, es necesario recopilar informacin de calidad en el mercado sobre una base
sistemtica. Dicha recopilacin sistemtica se comparamente fcil para productos de alto
precio unitario, como en el caso de la construccin Komuten Takenaka company, mencionado
anteriormente. Con los productos de bajo precio unitario, algunos mtodos ingeniosos son
necesarias. Un cuestionario tarjeta es a menudo encerrada con el producto, pedir a los clientes
sus motivos de compra, el nombre del distribuidor, impresiones de rendimiento del producto,
condiciones de uso, etc. en Japn con frecuencia los clientes mail esta tarjeta inmediatamente
despus de su adquisicin y antes de utilizar el producto. De ah su comciones acerca de la
calidad y la fiabilidad son intiles. Adems, slo una pequea proporcin de las tarjetas son
normalmente enviados de vuelta al fabricante. Una mejor manera es utilizar las tarjetas
devueltas para disear encuestas de seguimiento y, a continuacin, aplicar tcnicas de
muestreo sobre la base de los tipos de clientes y las condiciones imperantes durante el uso.
Las entrevistas con los clientes son normalmente mucho ms fructfera que cuestionarios
enviados por correo.

Aparte de situaciones especiales, la informacin de calidad externa suele ser recogidos por
regular company personal de ventas o marketing. Sin embargo, aunque la coleccin y la
retroalimentacin de informacin de calidad externa es una parte importante de su tarea de
aseguramiento de la calidad, no es su nico trabajo, y suelen tener que inyectarla en las
lagunas en su ajetreado y complicado de ventas diarias y los horarios de servicio.

Por consiguiente, el entusiasmo de estas personas para recopilar informacin de calidad

externa a peticin de los departamentos de diseo e ingeniera tiende a evaporarse fcilmente
si la finalidad para la que se recolecta es claro, si el disco gan la informacin permanece
inactivo y no utilizados para el desarrollo de nuevos productos o la mejora de la calidad, o, si
despus de haber trabajado tan duro para recopilar la informacin, stos no son informados
de los beneficios logrados a travs de su utilizacin.

Como usuarios de esta informacin de calidad externa, la cual ha tomado tanto esfuerzo para
recoger, los departamentos de ingeniera y diseo debera proporcionar retroalimentacin
positiva para la gente de ventas responsable de la recoleccin. Deben decirles cun eficaz ha
sido y cmo les gustara que sea mejorado. Si, a travs de la mala comunicacin, el personal de
ventas externas recogiendo el quallidad informacin recibir ninguna reaccin de los
departamentos pidindole que no importa cunto informacin pasan, ellos se sienten que sus
esfuerzos no son valorados. Por el contrario, si la informacin de calidad que han dedicado
tanto tiempo y esfuerzo reuniendo se utiliza eficazmente dentro de la empresa y se les da
informacin sobre cmo puede mejorarse, esto aumentar su enthusiasm para recogerla.
Esto es muy importante tanto para la motivacin y para el buen funcionamiento de un sistema
de informacin de calidad.

Desarrollo New-Product. Desde que Japn tiene pocos recursos naturales propios, la nica
manera en que puede sobrevivir y crecer es por obtener las divisas necesarias por rentabilidad,
el desarrollo, la fabricacin y la exportacin de alto valor aadido de los productos que
satisfacen a los clientes' las necesidades reales y potenciales y que estn encantados de
utilizar. Es imposible lograr esto en cuanto a la calidad del producto simplemente reduciendo
los costes de calidad del usuario relativas a debe ser de calidad. Tambin requiere medidas
para satisfacer a los clientes de una manera positiva, incluyendo el desarrollo de nuevos
productos. Por ello, nuestro objetivo no es slo para minimizar los costes de calidad pero para
maximizar las ganancias corporativas.

Quality Function Deployment (QFD) (Kogure y Akao 1983; Akao et al. 1987), un "enfoque de
diseo" basada en el razonamiento deductivo, recientemente ha sido adoptado ampliamente
como una tcnica eficaz para el desarrollo de productos nuevos, con la apertura de los ojos los
resultados. Al mismo tiempo, no debemos, sin embargo, para conseguir que los euros enfoque
analtico utilizando la historia del control de calidad es tambin muy eficaz. Es importante
hacer un uso efectivo de las valiosas lecciones que los xitos y los fracasos del pasado nos han
enseado, y no simplemente descartarlas porque el presente proyecto pasa a ser diferente de
las anteriores.

Sabemos que podemos aumentar la probabilidad de xito de un proyecto en caso de que se

designe como lder de equipo de alguien que ya ha sucedido con proyectos anteriores, incluso
si eran distintos de los del presente proyecto. Esto es porque estas personas no slo tienen
confianza en su capacidad para tener xito, pero tambin saben cmo hacer uso de sus
experiencias pasadas en el presente proyecto, en otras palabras, siguen el ciclo PDCA.

Muchas empresas tratan de evitar la repeticin de fracasos en el desarrollo de productos

nuevos mediante la recopilacin de ejemplos de fracasos anteriores y habiendo quienes
participan en proyectos actuales de estudiarlas. Este tambin es un intento de utilizar el
enfoque analtico basado en la historia del control de calidad. Sin embargo, mientras ellos
estn recopilando ejemplos de fracasos, es igualmente importante tratar de reunir ejemplos
de xitos pasados y hacer uso de estos. La razn para el xito de un proyecto, generalmente
no es lo opuesto a la causa de su fracaso; los dos son a menudo diferentes. Publicacin de
resmenes de estudios de caso falla sin duda reduce la probabilidad de cometer errores
similares, pero es dudoso que aumenta la posibilidad de xito.

Las empresas que son buenos en el desarrollo de nuevos productos y disfrutar de una alta tasa
de xito suele designar su vicepresidente ejecutivo o un director como su nuevo gerente de
desarrollo de productos. A menudo se dice que los enemigos del desarrollo de nuevos
productos se encuentran dentro de la empresa. Cuando la labor de desarrollar un nuevo
producto o una nueva tecnologa comienza, algunas personas siempre salen con comentarios
negativos como, "no hay punto en hacer eso," o "ya sabemos que no se puede hacer." Una
nueva idea es como un capullo, es fcilmente aplastado, pero no sabemos cun bueno es
realmente hasta que se le ha permitido desarrollar hasta cierto punto. El deber ms
importante del nuevo-producto desarrollo manager es fomentar estas ideas que l o ella cree
que son importantes y que pueden resultar utilizarful en el futuro, protegerlos de las crticas
dentro de la empresa, y hacer algo de ellos.

En muchas empresas japonesas nuevos productos se clasifican en los siguientes grupos sobre
la base de su novedad:

1. Nuevo en el mundo

2. Nuevo en Japn

3. Nuevos en la empresa

4. El cambio de modelo de un producto actual, etc.

Dicha clasificacin es eficaz para determinar los pasos y destaca en desarrollar nuevos
productoscin. Para un nuevo producto de clase 1, la calidad, incluyendo la seguridad y la
fiabilidad deben ser ms estrictamente garantizada incluso aunque el tiempo y el dinero son
necesarios. Los nuevos usuarios de estos productos deben tambin ser ampliamente aplicado
y desarrollado.

Frecuentemente se destac que el desarrollo de nuevas aplicaciones no debe ser ignorada

cuando piensan cin acerca del desarrollo de nuevos productos. En vista de los muchos
materiales nuevos que se han desarrollado recientemente, parece que el desarrollo del
material precede al desarrollo de usos para l. En resumen, el desarrollo es "semillas" dirigida,
con el desarrollo de las necesidades a la zaga. Un ejemplo de esto es el reciente desarrollo de
un sujetador que emplean aleaciones con memoria de forma que se venden bien,
parparticularmente en el mercado americano. Esto demuestra cun importante es, en el
desarrollo de nuevas aplicaciones, para estar familiarizado con las caractersticas de calidad de
los materiales recientemente desarrollados o technolga, identificar las necesidades latentes
del cliente que la tecnologa existente no ha podido satisfacer, y reunir ideas para idear
maneras de resolver la situacin.

En contraste, para los nuevos productos de las clases 3 y 4, se pone el nfasis en la rapidez, por
lo que el tiempo del ciclo de desarrollo del producto puede reducirse a fin de hacer frente a la
competencia en el mercado.

Durante el diseo de calidad, existe la necesidad de conversin de verdadera calidad

caractersticas solicitadas por los clientes en mensurables caractersticas sustituto Aiba (1966).
La tcnica QFD mencionados anteriormente est siendo ampliamente utilizado para este
propsito. Despus de convertir las verdaderas caractersticas de calidad en el sustituto
caractersticas medibles, resulta ms fcil determinar las especificaciones de calidad de cada
elemento.

El sustituto caractersticas medibles convertido as convertirse en el foco de diversos puestos

de control en los procesos de fabricacin e inspeccin. Durante las fases de diseo y piloto de
las manufacturasturing proceso, un proceso de control de calidad "Grfico" se estableci para
el aseguramiento de la calidad en el Manufacturing proceso. La figura 41.4 muestra un
ejemplo de un grfico de proceso, que, como puede verse, utiliza caractersticas de sustituto.
As, la funcin de calidad se implementa en toda la empresa (Kogure y Akao 1983).

Los pasos en el desarrollo de nuevos productos son aproximadamente como sigue:

1. Investigacin de mercado

2. Conceptualizacin

3. Los experimentos, investigacin de mercado

4. Solicitud de patente

5. Diseo de calidad

6. Fabricacin a escala piloto y pruebas de calificacin

7. Diseo del proceso

8. Las pruebas de produccin a gran escala y ventas

9. La produccin en masa

10. La terminacin del sistema de advertencia inicial

11. La terminacin de la produccin en masa

Estos pasos y los departamentos de la compaa involucrados pueden ser resumidos en un

grfico del sistema de aseguramiento de la calidad, un ejemplo de lo que se muestra en la
Figura 41.5. Este grfico variar con la novedad de los productos.

Desarrollo de nuevos productos es generalmente un compromiso laborioso, en el que

participan muchos juicios y procedimientos de error. Sin embargo, los procedimientos de
evaluacin, calificacin, revisin, etc. realizadas durante las diferentes etapas pueden ser
estandarizados, que pasa a ser el primer paso para introducir la calidad control en el
desarrollo de nuevos productos.

La investigacin de mercado y pruebas de hiptesis. Las dos etapas de la investigacin de

mercado se muestran en las mencionadas medidas de desarrollo de nuevos productos (pasos 1
y 3). Las investigaciones preliminares del mercado es ms bien de carcter general y puede
conducir a una idea para un nuevo producto. La posterior investigacin de mercado es para
confirmar la eficacia de esta idea.

Por ejemplo, a finales de la dcada de 1960 (Yoneyama 1969), la cmara de tamao medio se
est convirtiendo en muy popular en Japn. El primer fabricante fue la empresa A. En la
empresa B, hubo un debate entre los top managers acerca del desarrollo de una nueva
cmara de medio tamao para competir con la de la empresa A. Sr. Y. fue nombrado miembro
senior del equipo de desarrollo. En primer lugar, se recopilaron estadsticas sobre las ventas
mensuales de camera desde el correspondiente informe del gobierno y las clasific en ventas
de medio tamao y cmaras de tamao completo. l encontr que las ventas totales
aumentaron debido principalmente a las mayores ventas de medio tamao cameras. Al
montar el aumento en la demanda de cmaras de medio tamao a una curva logstica, qued
claro que este aumento no fue probablemente disminuyan. A partir de este estudio, la alta
gerencia decidi desarrollar una nueva cmara.

El segundo programa de investigacin de mercado (paso 3) fue lanzado entonces. Lo que

sucedi fue que la empresa B fue tambin la venta de las pelculas en color, que finalmente fue
desarrollado en el laboratorio central de la empresa. Se comprob a partir del anlisis de la
pelcula revelada que las imgenes tomadas en interiores por la mitad de tamao que las
cmaras eran a menudo borrosos. Se decidi sobre la base de este hecho que la nueva cmara
debe estar equipado con una lente mejor.

El Sr. Y salieron todos los domingos con dos mostradores, en sus bolsillos. l desfilaron en el
centro de Tokio y luego en los suburbios de resorts y cont el nmero de gente que llevaba
una cmara; l empuj un contador para cada cmara de tamao completo y empuja el otro
contador para cada cmara de medio tamao. l encontr que la proporcin de medio tamao
para cmaras de tamao completo fue menor en el centro de la ciudad que en los suburbios.
Qued claro que los clientes estaban comprando el llevar la comodidad y ligereza de una
cmara de medio tamao. Fue entonces decidi adems que la nueva cmara debera ser ms
ligero que la cmara de la empresa A.

Estas dos caractersticas de la empresa B la nueva cmara de tamao medio se convirtieron en

puntos de venta muy rentables. Cabe sealar que las ideas concebidas en el paso 2 anterior
deben ser examinadas y confirmadas por la investigacin de mercado de paso 3. Positiva y
sistemtica recopilacin de informacin de calidad del mercado tambin es importante para
determinar las condiciones de prueba en la cualificacin y para mejorar el diseo de los
elementos sujetos a evaluacin y revisin en las etapas intermedias.

Comentarios de diseo-accin correctiva de los objetos fsicos y el proceso. La revisin del

diseo, evaluacin y calificacin realizada en etapas de desarrollo adecuados, tales como los
pasos 5, 6 y 8, son frecuentes en las empresas japonesas. Estas evaluaciones tienen por objeto
determinar si
1. La calidad del diseo era apropiado

2. El diseo de los procedimientos anteriores fue adecuada

Con respecto a las mercancas exportadas, la calidad de la informacin de los mercados

extranjeros es extremadamente importante debido a las condiciones ambientales
(temperatura, humedad, polvo, etc.), las leyes, los pesos y las medidas, las costumbres, las
condiciones de uso, la constitucin fsica de los clientes, etc. son muy diferentes en
comparacin con el mercado interno. Aunque estos datos en los mercados extranjeros no
pueden preverse en las primeras etapas del comercio exterior, los registros de los anteriores
fracasos de diversa ndole se acumulan y se utilizaron tanto como sea posible para prevenir las
recurrencias. Las acciones correctivas que mejoren el diseo, las pruebas y los procedimientos
de evaluacin son ms eficaces.
Las pruebas de produccin de gran escala. El objetivo de la prueba a gran escala (o juicio), que
es la etapa final del desarrollo de nuevos productos, no siempre est claro. A menudo es
realizada por trabajadores cualificados, con resultados bastante satisfactorios. Cuando se inicie
la produccin en masa, sin embargo, la fabricacin salencin es siempre preocupados por
problemas en el proceso de fabricacin. Las razones son claras: reflejan las diferencias en las
habilidades de los trabajadores que participan en la ejecucin de prueba a gran escala y en la
misa produccin. La distribucin de la calidad de componentes y piezas a veces tambin es
diferente. El verdadero objetivo de la prueba a gran escala debe estar claramente definido y
logrado. Uno de los ms importantant propsitos es eliminar completamente las debilidades
en la fabricacin y tomar acciones correctivas antes del inicio de la produccin en masa.

Tomando este enfoque an ms, llegamos al concepto de gestin anterior se analiz

anteriormente. No slo debemos eliminar todos los problemas restantes antes del inicio de la
produccin en masa mediante la realizacin de pruebas de produccin en gran escala bajo
condiciones de produccin en masa, pero tambin deberamos investigar esos problemas
estrechamente para determinar si pueden o no haber sido descubierto slo en la produccin a
escala completa etapa de prueba o si pueden, de hecho, se han descubierto en la orejalier
procesos e impide que se produzcan en el primer lugar. Tambin debemos reflexionar acerca
de cmo el proceso de desarrollo podra mejorarse para que esto suceda. Debemos poner
estas mejorarciones en efecto, comprobar los resultados, e identificar los problemas
restantes. Por lo tanto seguiremos para girar el ciclo PDCA.

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Seccin 42

Calidad EN LA REPBLICA POPULAR DE CHINA

Yuanzhang Liu

Tres mil aos de calidad- Introduccin Antecedentes histricos 42,1 42,1 42,2 42,2 El carcter
contenido limitaciones 42.4 lecciones para el futuro 42.4 CALIDAD EN CHINA
POSTREVOLUTION

42.4

Calidad en los primeros aos de la Repblica Popular (1949-1952 ). 42.4

Gestin de calidad introducido desde la Unin Sovitica (1953-1960) 42.5

Calidad en China Self-Reliant (1961-1965)

42.8

La Revolucin Cultural (1966-1976) 42.9

Reformar y abrir la puerta (1977 al presente)

42.10
La CALIDAD Y LA TRANSICIN A LA ECONOMA DE MERCADO 42.13 El reto de China en el
mercado mundial 42.13

Una evaluacin de la calidad en la China de hoy

42.14

Eplogo la velocidad de calidad versus 42,15 42,15 "Esbozo de rejuvenecimiento de calidad"

42.16

Referencias 42.16

Tres mil aos de calidad-Una introduccin

Antecedentes histricos. La larga historia de China se remonta al siglo XXI A.C., hace ms de
4000 aos. Su historia poltica comenz a tomar forma reconocible durante el perodo cuando
la cuenca del ro Yangtze fue dominada sucesivamente por dos grandes dinastas feudales,
primero los Shang, cuyos reyes gobernaron desde alrededor de 1750 A.C. hasta el 1125 A.C. y,
a continuacin, el Zhou, quien conquered a la Shang personas alrededor de 1125 y gobern
hasta el 250 A.C.

Los ltimos 2 siglos de Zhou regla estuvieron marcados por la guerra entre los estados-ciudad
del Reino Medio, como el Yangtze regin fue llamado por sus habitantes. Las grandes
ciudades-estados comenz a conquistar y absorber los ms pequeos, los ms dbiles. La
Dinasta Zhou colaps a finales del siglo tercero

B. C., trayendo un fin temporal para el orden poltico. En 221 B.C., Shi Huangdi, rey de la
ciudad occidental- estado de Qin, el Reino Medio polticamente unificada por primera vez,
convirtindose en el primer emperador y el fundador de la efmera dinasta Qin (221-206 a.C.).
(Aunque la dinasta termin con la muerte de su fundador, su nombre, vive en forma alterada,
como "China").

Durante los prximos dos milenios, China fue gobernada por una sucesin de dinastas
imperiales. Cuando la dinasta Qing (1644-1911 A.D.) lleg a su fin, renunciando a gobernar en
1911, el ao 4000 era de Imperio dinstico/feudal en China termin con ella.

Para fines de rastreo de la historia de la gestin de la calidad, no es necesario trazar la historia

del ascenso y cada de todas las dinastas que lleg a gobernar China. Slo es necesario sealar

42.1

El hecho de la sucesin. La aparicin de una dinasta generalmente marc un perodo de

relativa ausencia de amenaza, ya sea desde las facciones internas o los invasores externos, al
desarrollo social y tecnolgico podra tener lugar. El eclipse de una dinasta, que implican la
transferencia de un gran poder, va generalmente acompaada por la accin militar y
desrdenes sociales que amenazan a todo desarrollo.

Las dinastas Shang Y Zhou estn asociados con las primeras expresiones de alta civilizacin en
China, especialmente su rica vida ceremonial y religioso. La produccin de ceremoniales de
bronce artihechos era una parte importante de esa tradicin. En los primeros aos de la
dinasta Shang, la industria artesanal que produce estos objetos ya estaba establecida. Su logro
sobresaliente es registrada en escritos clsicos chinos y se manifiesta a travs de los vestigios
arqueolgicos y el permanecering artculos de artesana. Esta industria es la base de la
tradicin de fabricacin que surrevividos la larga sucesin de dinastas que le siguieron.

Todas estas evidencias no deja ninguna duda de que la gestin de la calidad de los productos
ha sido desde hace mucho tiempo bajodefendido y practicado en China. Sin embargo,
Occidente ha tenido acceso a algunos detalles de calidad administrarcin practicada por los
antiguos chinos. El trabajo de Jin et al. (1995) ofrece una rara excepcin.

Puede ser conveniente examinar brevemente lo que se sabe de la historia de la gestin de la

calidad, para comprender mejor la gestin de la calidad, tal como se practica hoy en China.

La naturaleza. En tiempos antiguos, la gestin de calidad se aplica slo a la artesana, que en

ese momento inclua varios oficios, como la metalurgia, vehculos, buques, textiles y cueros,
pottery y carpintera, armas, instrumentos musicales, y la arquitectura. Como est escrito en
el Zuozhuan, el 13 ao de Cheng Gong (Anales de la dinasta Zhou), "ritual sagrado y la guerra
son grandes mattros de primordial importancia para el Estado." Un estricto control de calidad
comenz en primer lugar a los productos que se utilizan en la ofrenda del sacrificio ritual y en
hacer la guerra. La calidad fina de vasos de bronce, los conjuntos de campanas y espadas
fabricadas en las dinastas Shang Y Zhou son bien conocidos y proporciona pruebas tangibles
de atencin a su calidad.

Artesana antiguos de China estaba dominado por los talleres propiedad de los seores
feudales, espemente por el emperador. (Para simplificar, llamaremos a todos los talleres de
trabajo "oficialmente propiedadtiendas.") Esto no significa que haya ningn civil artesanas
elaboradas durante la larga historia de China. Pero no importa si en la escala o en la
sofisticacin de la tecnologa o de la administracin, civilian industria era oficialmente
propiedad no coinciden con los de la industria. La poblacin civil fue la principal industria
artesanally una coleccin de pequeos talleres familiares. Para crear una empresa de este
tipo, una familia gasta un montn de energa y emprendi un gran riesgo. El riesgo es
especialmente alto durante el caos que a menudo acompaada de un cambio de dinastas.
Falta de proteccin oficial, un taller individual era a menudo demasiado dbiles para
sobrevivir. Por otro lado, la propiedad oficialmente los talleres, reconocida y valorada por los
gobernantes en cada dinasta, tena el poder para sobrevivir y desarrollarse. Como un
elemento importante del surviving oficialmente propiedad talleres, el oficial de control de
calidad y sistemas de gestin de calidad sobrevivi casi intacto, con slo un cambio
incremental en el tiempo. Esto ayuda a tener en cuenta la continuity del sistema de gestin
de la calidad a lo largo de China feudal de 3000 aos de historia.

Hay tres aspectos fundamentales de este antiguo sistema de gestin de la calidad que son de
inters: su contenido, sus limitaciones y sus lecciones para el futuro.
Contenido. El contenido del sistema de gestin de la calidad de China, cuatro puntos
principales pueden ser hechas.

Concepto. Desde los primeros tiempos, se basa en un concepto claro de calidad. En 403 B.C.,
en Kao Gong Ji (registros en la inspeccin de las obras), estaba escrito que "el cielo con el
tiempo, la masa con energa, material con la belleza, la labor con habilidad, aadir estos cuatro
y el resultado es la calidad." La reconnicin que la calidad es el resultado de muchos factores
contribuyentes se refleja en las prcticas de la tarde gendeliberaciones de talleres, incluida la
manera en que se aplicaba el concepto de cooperacin y divisin del trabajo, as como la
gestin.

La capacitacin. El sistema prestado especial atencin a la formacin y la atencin de la mano

de obra calificada. Los trabajadores de China como una clase nunca fueron tratados bien, ni
alcanzar un alto estado en la jerarqua social de la FEUdal sistema. De hecho, durante las
primeras dinastas, los artesanos eran esclavos. Sin embargo, el emperador sola visitar sus
talleres para inspeccionar la calidad de su producto y para indagar sobre sus tcnicas y
habilidades. Como la abolicin gradual de la esclavitud, la oficialmente propiedad talleres
comenz a utilizar conscription contratar a artesanos. Despus de la dinasta Qin, muchas
generaciones de sucesivas dinastasticed prcticas los mismos mtodos de contratacin.
Como en los tiempos de mano de obra esclava, los artesanos que trabajan para la propiedad
oficialmente los talleres fueron obligados a vivir juntos en el taller, para hacerla ms
conveniente para sus jefes para administrar y capacitar. Los artesanos as reclutados eran de
un nivel relativamente elevado de capacidad tcnica para comenzar; vivir colectivamente con
compaeros artesanos hicieron ms habilidadful a travs de la enseanza y el aprendizaje
mutuo. Adems, el acuerdo colectivo hizo ms fcil imponer normas oficiales y normas de
produccin y calidad, asegurando la conformidad del producto y superioridad.

Las normas. Desde la poca del primer emperador de Qin unific el sistema metrolgico en
China, succeeding dinastas todos promulg leyes y decretos para imponer la adopcin de un
criterio unificado de medidas y pesos, que contribuyeron en gran medida a la uniformidad de
las prcticas de control de calidad en todas las indusintenta en todo el pas. Por ejemplo,
segn Lu Tang Shu, Za Yi Lu hombres (Introduccin a las leyes de la dinasta Tang, miscelnea
categoras), reunida en 635-640 D.C. una ley stipulacionadas con herramientas de medicin
que se debe comprobar cada mes de agosto, y que iban a ser utilizado nicamente despus de
que los sellos fueron colocadas. Adems, el concepto de normalizacin va ms all de su
aplicacin a herramientas de medicin. Aplicacin extendida a los productos industriales, as
como a prcticas de produccin, con la introduccin de la intercambiabilidad de las piezas. El
famoso ejrcito de terracota enterrados en la tumba del primer emperador de Qin estaba
montado a partir de piezas.

El cuadro 42.1 presenta una muestra sobreviviente de los escritos que tienen que ver con el
tema de la gestin quallidad durante el perodo comprendido entre los aos 403 A.C.
(durante la dinasta Zhou) hasta finales de la dinasta Qing (ltima). Todos estos libros
contienen recopilaciones de normas y especificaciones industriales. Tian Gong Kai Wu, la
ltima referencia en la Tabla 42.1, es un ejemplo particularmente importante de escritos sobre
China technolga, y fue alabado por Joseph Needham, en todo el mundo la autoridad
preeminente en la historia de la ciencia y tecnologa de China.

El cuadro 42.1 muestra de antiguos chinos escritos sobre gestin de la calidad

Kao Gong Ji
(Registros en la inspeccin de las obras) 403 A.C. Un reconocimiento de la
calidad como el resultado combinado de "el tiempo del cielo, la energa de la tierra, la belleza
de los materiales y la destreza del obrero"

Lu Tang Shu, Za Yi Lu hombres (Introduccin a las leyes de la dinasta Tang, miscelnea de

categoras) Compilado en 635-640 D.C. La ley estipula que la medicin de
herramientas se debe comprobar cada mes de agosto, y que iban a ser utilizado nicamente
despus de que los sellos fueron colocadas.

Wu Jing Zong Yao (Compendio de las tcnicas militares ms importantes) 650-950 D.C.
Asunto: la fabricacin de armas

Zao Ying Fa Shi

(Arquitectura normas y mtodos) La dinasta Song (960-1219 d.C.) Tema:

Arquitectura

Zi Ren Yi Xun

(Enseanzas del fallecido) Dinasta Yuan (1279-1368 d.C.) Asunto: textiles

Long Jiang Chuan Chang Zhi

(Actas de la Long Jiang Astillero) La dinasta Ming (1368-1644 d.C.) Asunto:

Construccin naval

El Cong Cheng Zuo Gui Fa Ze

(Reglamentos en proyectos de ingeniera) La Dinasta Qing (1644-1911 d.C.) Asunto:

Construccin

Tian Gong Kai Wu (Tecnologa y Fabricacin) 1637 D.C. por cantado Yingxing Objeto:
fabricacin

Responsabilidad. El sistema previsto de la responsabilidad estricta. Desde la poca de la

dinasta Zhou en adelante, el estado autocrtico centralizado tena un sistema centralizado de
control de calidad en todo el proceso de produccin artesanal. Se designan funcionarios
especiales para gestionar organizaciones especficas a cargo de diversos asuntos de
produccin, desde los ministerios administrativos hasta los talleres locales. Esos funcionarios,
junto con los artesanos, iban a ser responsable de la calidad del producto. Para este fin, una
medida nica, titulado "Artculos a ser inscrito con los nombres de los artesanos y los
funcionarios a cargo", fue promulgada tan pronto como en la dinasta Zhou, y continu en
vigor por los gobiernos de dinastas posteriores. Si alguien hizo producto de calidad inferior,
poda rastrearse y tenan que ser castigados adecuadamente. En aras de la justicia y la
equidad, un sistema de examen de los productos fue elaborado, incluso en proceso, patrullaje
y mutua inspeccin final. Un mtodo de muestreo de inspeccin fue inventado y utilizado
como parte del sistema. Gestin de calidad antiguos de China, aunque bastante primitive en
sus primeros das, qued bastante sistemtico y eficiente en su posterior desarrollo.

Limitaciones. Este sistema tena limitaciones. En los 3000 aos de la dinasta Zhou de la
dinasta Qing, el sistema poltico bsico ha cambiado poco; tambin lo hizo la estructura bsica
para el control de la industria, que, en gran medida, fue una coleccin de oficialmente
propiedad comercial gestionado y burocrtico. A pesar del hecho de que estas empresas
enfrentan sin competencia, y a pesar del hecho de que estaban protegidos por la autoridad del
Estado, su control de calidad y gestin se lleva a cabo con estricta disciplina. Sin embargo,
dado que todos los productos se solicitan tanto por el lujo de la corte real o a las necesidades
del estado, del coste de produccin era totalmente ignorado. Adems, un estado policy de
"destacando la agricultura y reprimir el comercio" fue adoptado en la poca de la dinasta
Zhou, y mantuvo los 2 milenios que siguieron. Puede haber habido un argumento vlido para
tal nfasis en la agricultura a expensas del comercio hace 2000 aos, pero huelga decir que
aferrarse a esta poltica plantea un grave obstculo para el desarrollo de una industria nacional
de Manufacturing en China era feudal.

Como consecuencia de estos factores, el desarrollo de la gestin de la calidad se estancaron-

sin pielther innovacin se consider necesario. Otra consecuencia ms grave fue que el
SCIence y tecnologa de China tambin comenz a estancarse y quedarse a la zaga. Mientras
que hasta el siglo XVI China se encuentra entre los ms avanzados del mundo, comenz un
perodo de decadencia, la vctima, quizs, de su feudalismo y su auto-suficiente economa
campesina de pequea escala.

Lecciones para el futuro. Sin la necesidad de innovar, y sin la ayuda al fomento de la ciencia y
la tecnologa, la gestin de la calidad no poda seguir evolucionando. Cuando nos fijamos en la
China de hoy, podemos encontrar en sus industrias de propiedad estatal, en su administracin
por diversos ministerios, y gestin de la calidad por los reglamentos gubernamentales, una
gran semejanza con el antiguo sistema. Pero esto no debera ser sorprendente, como China,
despus de todo, es un pas de tradicin.

Mientras que la tradicin a veces puede sofocar el progreso, pueden estimular tambin. La
historia de la China del antiguo sistema de gestin de la calidad revela sus brillantes logros
relacionados con su aplicacin a la produccin de artesanas. Hoy, China se enfrenta a un
nuevo entorno poltico, econmico, y SCIentific. Uno de los desafos del nuevo entorno es
crear un nuevo sistema de gestin de la calidad. No debera el estudio de esta historia tambin
de utilidad para orientar a los hombres y mujeres de China que se enfrentan a este desafo?

Calidad en los primeros aos de la Repblica (1949-1952). Cuando la Repblica Popular se

estableci por primera vez en 1949, la tarea predominante fue la de utilizar plenamente la
meager industria que qued tras la Guerra Civil para producir tanto como sea posible para
satisfacer las necesidades del pas y el pueblo. Todas las fbricas de propiedad privada, fueron
entregados al Estado y se reconstruye en las empresas estatales. Cmo ejecutar tales fbricas
reborn se convirti en un problema. No hay experiencia a seguir, no hay lecciones que
aprender, y no para referirse a la base de conocimientos. Lo que poda ser invocado a

Slo fueron los trabajadores de las fbricas que haban sido liberados y estaban llenos de
entusiasmo por la produccin. Una nueva forma de organizacin tiene que resolverse.
Algunos nuevos conceptos de calidad y produccintivity tuvo que ser presentado.

Condiciones del trabajador. En primer lugar, una gestin democrtica campaa se llev a cabo
en todo el pas para abolir el sistema gangmaster feudal que tena tan cruelmente explotados
los trabajadores. Por ejemplo, el Ministerio de Industria del combustible emiti esa orden en
1950 a todas las minas en el pas. A continuacin, una nueva forma de organizacin, el "Comit
administrativo", se cre en cada fbrica que estaba integrado por trabajadores de la fbrica y
cuadros enviados por el gobierno para discutir y decidir importante mattros. Huelga decir que
la cantidad y la calidad de los productos fueron los primeros elementos que se colocan sobre la
agenda. Por consiguiente, los trabajadores gozan de un nuevo estado; eran trabajadores, por
supuesto, pero tambin, en cierto sentido, los directores. Una armoniosa relacin entre el
personal directivo y trabajadores de lnea fue as formado.

En tales circunstancias, los trabajadores y el medio ambiente comenz a crear sus propios
equipos. Comenzaron a ser conscientes de su responsabilidad y han mejorado su disciplina
laboral y habilidades a travs de actividades de equipo. Una racionalizacin sugerencia
campaa extendido espontneamente en todo el pas. En agosto de 1950, el Consejo de
Administracin del Gobierno de la Repblica Popular aprob una resolucin para dar premios
a la invencin, innovacin tcnica y racionalizacin, poniendo la campaa sobre una ruta ms
eficaz. La conciencia de la poblacin hizo aumentar la productividad industrial y sobre todo la
calidad del producto alcanz un nivel adecuado para el transporte de mercancas civiles pero
no fue satisfactoria para unos requisitos ms estrictos, especialmente en armas militares. Ha
habido un informe diciendo que el punto de cada de proyectiles cohetes producidos en 1950
dispersa muy inexacto debido a la falta de uniformidad de los cargos utilizados en diferentes
factories. La opinin oficial revel el hecho de que las inspecciones y el control de calidad no
ha tenido seriamente y correctamente. Segn un informe estadstico de septiembre de 1950,
que abarcaba 29 fbricas de armas, slo 21 tenan un departamento de inspeccin de calidad.
De estos, slo 5 inform a la fbrica ditor. Los restantes 8 fbricas no tenan ningn sistema
de inspeccin de cualquier tipo. La dependencia exclusiva de la conciencia individual del
trabajador de la calidad y la productividad result ser insuficiente sin un sistema coordinado
de gestin de la calidad.

Medidas correctivas. En abril de 1951, el gobierno central comenz a crear un departamento

de inspeccin independientes dentro de cada fbrica. Mientras tanto, la central de los
ministerios industriales y sus agencias locales tambin se les pidi que tienen un
departamento de control de calidad. En los aos 1951 y 1952, un sistema de administracin de
calidad y supervisin se complet, comprende tres niveles: govgobierno central, autoridades
locales y la direccin de las fbricas. La primera tarea fue la de unificar la prueba e inspeccin
de procedimientos y normas para la mayora de los productos que haban carecido de
intercambiabilidad y mantenibilidad. Los esfuerzos para este fin podra ser visto desde la
decisin promulgadas por el gobierno central en octubre de 1951, que dej en claro los
deberes y derechos de inspeccin y exigi el equipo de prueba a ser consolidados, en el
proceso de inspeccin para ser aplicadas, y la inspeccin especificaciones que se documentan
en detalle.

Inspeccin y normalizacin, por un lado, la mejora de las operaciones en la otra. Estas fueron
las dos manos sobre el cual China confiaba a ejercer su gestin de calidad en el perodo de la
guerra de Corea. Los trabajadores se concentr en el mejoramiento de sus operaciones,
porque saban que lo nico que podan hacer para garantizar su calidad y cantidad de
producto, con maquinaria equipcin es tan antigua y materia prima tan inferiores, fue para
operar de forma ms eficiente y eficaz. Entendieron que esta era la nica manera de satisfacer
las necesidades tanto en la parte delantera y trasera. En Cotton Mills, minas de carbn, hierro
y acero, mquina-construccin de fbricas y de transporte ferroviario, no pareca heroicos
trabajadores que no slo crean operaciones avanzadas mtodos sino que tambin inspir la
moral de su grupo por su dedicado trabajo. Como un asunto de curso, una llamada de las
masas trabajadoras y luego una campaa organizada por el Estado para aprender de aquellos
trabajadores modelo seguido. Este tipo de aprendizaje la campaa ya se ha convertido en una
tradicin que constituyen una parte importante de la gestin de la calidad.

Gestin de calidad introducido desde la Unin Sovitica (1953-1960). China comenz su primer
plan quinquenal en 1953 con el fin de la guerra de Corea. La tarea bsica consista en construir
una base inicial de industrializacin centrada alrededor del 156 grandes proyectos ayudados
por la Unin Sovitica. Toda la tecnologa y gestin necesarias fueron llevados a China por los
miles de expertos soviticos que vinieron como asesores en cada sitio de construccin
industrial. A finales de 1957, las industrias que China nunca haban tenido, como el automvil,
el avin, la mquina herramienta, equipos de generacin de electricidad, y de alta aleacin de
acero, se ha establecido correctamente. Fue en este perodo que los esquemas generales de
gestin de la calidad como una actividad sistemtica y cientfica fue propuesta por primera
vez. Desde entonces, la gestin de la calidad ha llegado a tener una tremenda influencia en las
etapas posteriores en el desarrollo econmico de China.

Organizacin para la gestin de la calidad

Liderazgo centralizado. Un sistema de gestin de la calidad de sonido es una garanta

institucional de la calidad del producto para el que el compromiso de la direccin es vital. Tras
la experiencia soviticaence, el jefe de cada nivel en la jerarqua de la gestin industrial,
gubernamental y de fbrica, deba asumir toda la responsabilidad y el liderazgo absoluto en lo
que se llam el "uno-jefe sistema." El director de la fbrica estaba en una posicin para la
direccin de la fbrica, incluida la calidad, y el director del departamento de inspeccin, que
estaba en la misma posicin en la medida preocupa al Departamento. Promulg una circular a
este respecto por el Comit Central del Partido Comunista de China exigieron las
organizaciones de partido en cada fbrica para ayudar a fortalecer el sistema. Todos en la
fbrica tuvo que obedecer cualquier orden del jefe del grupo, seccin, departamento y oficina
de fbrica para que l o ella pertenece. Aunque el "jefe" del sistema, prest gran atencin a la
realizacin de todas las tareas de produccin, fue criticada por descuidar la gestin
democrtica y, por lo tanto, inhibir la iniciativa de los trabajadores. La direccin centralizada
de estilo sovitico fue finalmente abandonada en 1961; fue sustituido por el liderazgo sobre la
base del consenso.

La jerarqua de la organizacin de gestin de la calidad. Durante los primeros aos de la

Repblica Popular China fue dividida en seis grandes reas administrativas. Cada zona tiene su
propia relacinly rea independiente de gobierno. En los aos 1952 a 1954, el gobierno
central eliminated gradualmente la gran rea administrativa y endureci su gestin industrial
integrada a fin de empujar el plan de 5 aos ms vigorosamente. Los ministerios industriales
fueron reorganizados y cargado con todo el poder y la responsabilidad de la administracin,
respectivamente. Fbricas de propiedad estatal fueron puestas bajo la directa y estricta
gestin administrativa de los ministerios, cada uno de los cuales contaba con un departamento
de calidad o de supervisin tcnica. A nivel de los gobiernos provinciales y municipales,
tambin haba establecido oficinas industrial local y con los correspondientes departamentos
para ejecutar la supervisin administrativa delegada por los ministerios centrales. Aparte de
las autoridades centrales y locales, el Estado cre una Comisin Econmica para establecer
principios y polticas de gestin de la calidad y coordinar la gestin de la calidad de los
diferentes ministerios y municipios. En las fbricas, la calidad management se llev a cabo en
diferentes niveles: fbrica, taller y grupo. El director del departamento de inspeccin personal
privado y ha enviado inspectores en los talleres y en la lnea, y en grupos de trabajo. Este es el
modo de gestin de la calidad, se despleg a travs de agencias locales, desde la central de la
gobernadoramente a la fbrica. As se mantuvo durante todo el periodo de China de la
economa planificada.

Diversas funciones de gestin de la calidad. Las unidades de produccin en las fbricas de

China eran nicas y simple, en la que cuestiones tan importantes como la compra y las ventas
no eran sus negocios. Cada factory fue clasificada por producto y tamao y notifican a un
ministerio central y oficina local apropiadas para esa categora. Estas autoridades
administrativas previstas y las cuotas de produccin asignadas a las fbricas. Otros ministerios
comercial proporcionado materiales y productos adquiridos desde las fbricas a los precios
fijados por el gobierno. No hubo ni un mercado ni un commodity exchange, pero slo prod
uctos de euros entregados a travs de canales de distribucin oficial. Las fbricas no podan ser
consideradas como empresas. En su lugar, en realidad, eran slo los talleres, ya que no exista
ningn riesgo para asumir la parte de la fbrica, los beneficios, si los hubiere, de ser
entregadas al Estado, y la prdida, no importa cunto, est constituida por el Estado. Con
respecto a la gestin de la calidad, las normas de calidad (y a veces incluso las especificaciones
de producto y dibujos) fueron dados a la fbrica por el departamento a cargo de cada
ministerio. La fbrica se refera principalmente a la especificacin de proceso y control,
equipos de control y mantenimiento, operacin e instrucciones de trabajo, inspecciones
(entrante, en proceso, y saliente), y disposicin de productos no conformes.

En cada fbrica el ingeniero en jefe era responsable de todos los aspectos tcnicos de calidad
manpuesta, mientras que el director del departamento de inspeccin estuvo a cargo
nicamente de las inspecciones. La posicin independiente dado a la inspeccin Departamento
asegur la autoridad de inspeccin con el efecto secundario que ha perdido el contacto con el
departamento de ingeniera y los trabajadores. Por consiguiente, la responsabilidad de la
calidad de los productos ha sido siempre un tema de controversia. El departamento de
inspeccin, particularly su director, se supona que tena que tomar la responsabilidad final,
pero no tena autoridad o rlidad sobre el diseo de un producto o proceso de control. La
calidad debe ser el resultado global de los esfuerzos de todos los departamentos. Sin embargo,
el sistema de gestin de la calidad de ese tiempo era un obstculo para la consecucin de ese
ideal.

Cambiando el nfasis del producto al proceso

Diseo del proceso de fabricacin. En 1953, el Ministerio de Industria de Maquinaria emiti el

"Reglamento para la labor del Departamento de Inspeccin" y el "Reglamento para la
produccin de prueba de nuevos productos", que sent las bases de la gestin de la calidad en
el sector industrial ministry y niveles de fbrica. Aunque estas regulaciones ponen en primer
lugar la inspeccin de la gestin de la calidad, sino que tambin incorporan la supervisin
tcnica de estilo sovitico. Esta supervisin se inici con la especificacin y el diseo de
producto y, a continuacin, procedi a la especificacin y el diseo del proceso. Un juicio
produccin se cre el Comit y el departamento de inspeccin fue invitado a participar para
estudiar los mtodos y los resultados de las pruebas y anlisis. El departamento de inspeccin
asistida en la elaboracin de normas tcnicas y hacer modificaciones para corregir las
deficiencias detectadas durante la prueba de calificacin de los programas. Por lo que podra
decirse que, de esta manera, el departamento de inspeccin estaba participando en acciones
preventivas. Pero hay que aadir que las fbricas tambin recibi ayuda concreta y orientacin
en la calidad de su gestin de los ministerios, donde bien educados y talentosos tcnicos
fuerontimo centrated. Por lo tanto, en esos das de gestin de la calidad de China no fue
realizada exclusivamente por factories, pero fue realizada en cooperacin entre las fbricas y
los ministerios a los que se informa.

Especificaciones de fabricacin. Gradualmente fue reconocido a travs de la aplicacin de

produccin de prueba que la calidad del producto no puede ser garantizada por los
procedimientos de inspeccin y las normas por s solas y fue determinado por un buen
acabado y buen control del proceso, y que ambos deben ser establecidos por normas escritas,
instrucciones y otras ilustraciones. Industrias empezaron a trabajar sistemticamente con las
especificaciones del proceso y las instrucciones de funcionamiento. En cada inspeccin de
fbrica, el Departamento organiz a sus miembros a aprender el proceso de fabricacin y las
especificaciones de criterios y supervisar su ejecucin en colaboracin con los tcnicos de
proceso de trabajo y lderes de grupo. Una tarea se agreg al departamento de inspeccin:
Para verificar la integridad y la aplicabilidad del proceso especificaciones elaboradas por otros
departamentos de ingeniera. Estaba previsto que el departamento de inspeccin podra
reducir su grado de separacin de otros departamentos y su aislamiento en la fbrica. Pero las
cosas se van en una direccin contraria. Mientras el problema de la calidad de los productos la
responsabilidad no se haba resuelto a la comprensin de todas las partes interesadas, las
controversias entre la fabricacin y la inspeccin, que ha existido siempre, ahora se ha
intensificado. Una solucin completa tuvo que esperar muchos aos.

El establecimiento del sistema metrolgico. La invasin por parte de las grandes potencias
aportaron diferentes sistemas metrolgicos de la antigua China. Uno de los problemas que la
industrializacin temprana de la nueva China enfrenta es la confusa situacin de trabajo
metrolgico. Con industrias y fbricas a construirse una tras otra, las autoridades
administrativas consider importante unificar el sistema. A partir de 1954, han creado
departamentos especiales de la metrologa y normalizacin en fbricas. El equipo de prueba y
medicin fue instalado, se capacit personal cualificado y, en el ao 1957 un sistema de
metrologa comenz a tomar forma en fbricas de propiedad estatal. El Consejo de Estado
estableci la Oficina Estatal de metrologa en 1955 para unificar y administrar el trabajo
metrolgica nacional, y emiti un decreto en 1959 que estipula oficialmente la adopcin del
sistema mtrico.

La desastrosa "Gran Salto Adelante". Todo en gestin de la calidad parece ser desallando
bastante bien. La gestin por el modelo sovitico, a pesar de sus deficiencias, finalmente haba
puesto la calidad en la gestin de las fbricas recin construido sobre una base regular. Al
mismo tiempo, moderna quallidad management desarroll en los Estados Unidos fue
introducido en China. En 1957, una operations

Grupo de investigacin fue fundado en el seno de la Academia China de Ciencias. Comenzaron

su trabajo con la investigacin en materia estadstica, control de calidad, ofreciendo cursos,
capacitacin de personal y la realizacin de experimentos de aplicacin en las fbricas. En
agosto de 1968 dizzied por el xito de la industrializacin (aunque el success era, en realidad,
muy preliminar), el Politbur del Partido Comunista orden que un "Gran Salto Adelante" de
circulacin ser lanzado. El patio de hornos de acero y la comuna popular, fueron las dos
"indgenas" a las invenciones que fueron promovidos en este movimiento. Ellos estaban
destinados a acelerar el desarrollo de la economa china y a ayudar a China a alcanzar a los
pases avanzados. Pero no disconsideradas condiciones objetivas y razn cientfica. Como
resultado, la economa nacional fue gravemente herido. Gestin Industrial fue descartado
como una molestia. En las fbricas, departamentos de inspeccin fueron desmanteladas, y
gestin de la calidad, se vio obligado a desaparecer. La farsa continu por 2 aos. Y quin
podra haber sabido en el momento que cuando fue a travs de una rubia incluso uno podra
tomar su lugar.

Calidad en China Self-Reliant (1961-1965)

La ruptura con la Unin Sovitica y su gestin. En 1960, las relaciones entre China y la Unin
Sovitica se acab de repente. Todos los expertos soviticos se les orden abandonar China,
casi de la noche a la maana, llevando consigo los planos y documentos tcnicos de
construccin industrial inconclusos proyectos. Esto ha despertado en el pueblo chino un
espritu de autosuficiencia. Desde el comienzo de la Unin Sovitica, el "jefe", el ncleo del
sistema de gestin de estilo sovitico, haba sido impopular entre los trabajadores chinos. En
1959, algunas fbricas haba comenzado silenciosamente a cambiar a un estilo de gestin
basado en el consenso. As, en marzo de 1960, como un respaldo a este movimiento, la
Comisin de Control del Partido Comunista distribuy una instruccin generalmente conocido
como la "Carta de la compaa de hierro y acero Anshan", que destac el liderazgo a travs de
armoniosa cerrar colelaboracin de trabajo y gestin. Se llama as porque antes haba pasado
a China la "Carta de la compaa de hierro y acero Magnetogorsk" representa la dura y rgida
administracin sovitica. La edicin en chino de la "Carta" era aparentemente la anttesis de la
Unin Sovitica. La intencin era emancipar a las mentes de la gente del culto ciego de
enseanzas no probado y demostrado ser correcta para las condiciones que existan en China.
Alent a un movimiento masivo de la innovacin tecnolgica y la reforma administrativa.

El emergente modelo chino. En septiembre de 1961 el Comit Central del Partido Comunista
promulg la "71 reglamentos en la industria." extradas tanto de las experiencias positivas y
negativas del desarrollo econmico y las prcticas administrativas de los aos anteriores, las
reglamentaciones-relaciones se exponen los principios de la gestin industrial se lleve a cabo.
En realidad fue el primer resumen completo de la exploracin de la gestin econmica
socialista y tuvo profunda influencia en aos posteriores.

La responsabilidad del director de fbrica. El reglamento establece claramente que el director

de la fbrica tom la responsabilidad de gestin bajo la direccin del comit del partido en la
fbrica. La decisin dej un interrogante de principio a fin, se esperaba que el Partido
cometertee podra motivar a los trabajadores y establecer una buena moral, y que el director
pueda gestionar los diputados y los jefes de departamento en la disciplina profesional. De
hecho, si el secretario del Partido comcomit y el director de la fbrica de consultados y han
cooperado el uno con el otro, entonces el sistema hubiera funcionado bien. Si, por el contrario,
no cooper, por cualquier motivo, el sistema habra conducido a una inestable o incluso una
situacin perjudicial.

En cualquier caso, la responsabilidad del sistema en la delegacin fue construido por el

director y la divisin de gestin ordinaria, y eliminado la confusin y obstculos de diversas
fuentes. En cuanto a la gestin de la calidad, inspeccin an desempe el papel principal,
pero dentro de un marco mejor que antes. Junto a la habitual primera pieza, patrullaje y la
inspeccin final, se aplic una combinacin de auto-inspeccin, la inspeccin mutua e
inspecciones especializadas. Una fuerte conciencia de la calidad iba a ser consolidada
mediante el nuevo sistema de inspeccin.

Gestin democrtica. La esencia de la "Carta de Anshan Compaa de hierro y acero" fue el

llamado dos la participacin, una reforma y tres-en-uno de la combinacin, es decir, personal
directivo participate en lnea trabajo, los trabajadores participen en la administracin; la
reforma a travs del movimiento de masas; administrarment, tcnicos y trabajadores
colaborar en combinacin tecnolgica y de gestin para resolver

Problemas. Las "regulaciones en la industria" promulgado tambin un sistema de gestin

democrtica que consagra el principio de que el director de la fbrica era responsable de
funciones bajo la direccin del comit del partido, por un lado, y bajo la supervisin del
Congreso de Trabajadores, por el otro. Mientras tanto, una campaa de "Aprendizaje de
Daqing" tuvo lugar en todo el pas. Fue la primera gran Daqing Oil Field, descubierto en 1960.
Dentro de 3 aos una gran refinera de petrleo se haban construido all. Huelga decir, Daqing
contribuy enormemente a la economa china, pero por encima de todo es su democratic
gestin, de la cual el punto principal fue la capacitacin gerencial de todos los empleados a ser
"honest, ser estricto y a ser el mismo.", es decir, ser una persona honesta, hablando y
actuando honestamente; ser estricto en la organizacin, la exigencia, actitud y disciplina; y a
comportarse de la misma manera, no importa si de da o de noche, con buen o mal tiempo,
inspeccionar o no inspeccionados, si el lder est en el sitio o no en el sitio.

Esencialmente, el campo petrolfero de Daqing fue la experiencia revolucionaria y el espritu

cientfico que mantuvo la produccin de trabajadores entusiasmo viva y la gestin empresarial
eficiente y eficaz. Con este espritu en el trabajo diario, gestin de calidad, empez a poner en
primer lugar la prevencin. Por ejemplo, porque la lnea inspectores fueron escogidos de
conscientes de la calidad y los trabajadores experimentados, se les pidi que llenar una
funcin triple: en primer lugar, para ser un propagandista para explicar por qu la calidad de
trabajador de la lnea viene primero; segundo, para ser instructor, decirle a los trabajadores de
cmo deben funcionar para proteger su producto desde la no conformidad euros; y por
ltimo, el inspector para decidir si los productos cumplen las normas. Esta fue una medida til
para prevenir no conformidades de productos, sino que tambin result ser un buen mtodo
para evitar los conflictos entre la produccin y la inspeccin que a menudo haba ocurrido en
el pasado.

Una campaa nacional. Desde el inicio de la Repblica Popular, la gestin democrtica en las
fbricas era buscado. En las mejores circunstancias, la gestin democrtica es ms fcil decirlo
que hacerlo; la desconfianza generalizada de la entonces Unin Sovitica autocrtico
dominante modelo de gestin hacen que sea an ms difcil de lograr. A principios de 1957, el
control de calidad estadstico (SQC) ya haba sido introducido en China por los estudiosos
regres de estudiar en los Estados Unidos. Los cursos han sido ofrecidos, personal tcnico
haba sido capacitado, y los experimentos que se haba hecho en algunas fbricas. Sin
embargo, mientras permaneci SQC una til herramienta en manos de los tcnicos e
ingenieros encargados de la inspeccin, sera rechazada por la gerencia y los trabajadores. Esta
leccin ya ha sido aprendido en ese momento. Cuando la llamada a "integrar la teora con la
prctica" sonaba en todo el pas, SQC personas, investigadores y profesores universitarios,
bajamos a la base de unidades y se dio cuenta de que tena que conectar SQC con la gestin
democrtica movimiento entonces en curso si se convirti en un usoful elemento de gestin
de la calidad. La recopilacin de datos, por ejemplo, entrara a nada sin la plena cooperacin
de los trabajadores de lnea. Para dar otro ejemplo, cuando el concepto de la capacidad de
proceso de estudio fue presentado al pueblo de fbrica mediante conferencias y
experimentos, los trabajadores spontaneously comprendido el significado e intuitivamente,
reconoci que este era el idioma comn por lo que ingeniera, produccin e inspeccin poda
comunicarse con el fin de garantizar la calidad del producto y la manera prctica de aplicar el
"tres en uno" y la "combinacin de dos participation" gestin democrtica.
Avanzando desde la inspeccin de productos para el control del proceso, la gestin, el personal
tcnico y los trabajadores se reunieron para debatir sobre problemas de calidad y cuestiones
conexas, tales como especificaciones de producto, equiparcin mantenimiento, normas de
trabajo y los costes de produccin. Aqu el personal pudo conocer de primera mano los datos y
materiales en el taller, y los trabajadores eran capaces de trabajar en concierto con la
administracin. Reconocimiento de la nueva calidad control as creci gradualmente. En 1964,
el Ministerio de Construccin de mquinas decidi promover el control del proceso mediante
estudio de capacidad de proceso en todas sus fbricas.

La Revolucin Cultural (1966-1976). La denominada Revolucin Cultural comenz, desadas, y

termin ms all de la imaginacin racional. Fue una farsa, una tragedia. Fue una pesadilla,
una disAster. Diario de la vida poltica, econmica y social-cay totalmente en el caos. Los
sistemas de gestin econmica del gobierno central a las autoridades locales fueron
gravemente daados. Orden en el trabajo y la produccin fue interrumpido por completo.
Cada principio de los "71 reglamentos en la industria", tales como la relacin adecuada entre la
administracin centralizada del Estado y de la empresa, independiente de la gestin y el
sistema de responsabilidad de la administracin, fueron criticados como mal institututions
que "molestan, bloquear y reprimir" a la clase obrera. En lugar de los "tres-nil" fue
recomendado de fbrica, que no tena ninguna administracin desde arriba, sin gestin de s
mismo, sin reglas y regulations a todos. En estas circunstancias, la gestin de la calidad, que
se haba implementado y mejorado tanto, se convirti en un tema tab. En 1972, la calidad de
los productos industriales ha empeorado hasta tal peligroamente que una propuesta fue
planteada por la Conferencia Nacional de Planificacin para volver a insistir en la "calidad en
primer lugar"; fue anulada. La "revolucin cultural" que trae el desorden, la irresponsabilidad y
la baja moral a las fbricas y poner la economa China al borde del colapso. Lo que es ms,
intelectuales, ingenieros y tcnicos fueron vilipendiados como "apesta rascals", sus esfuerzos
para absorber conocimientos de los pases ms avanzados en el extranjero y para aplicarlo a la
construccin econmica de su propio pas fue tomada como "el culto y la fe ciega en las cosas
extranjeras". Sea o SQC TQC, estaba prohibido en aquellos tristes aos.

Reformar y abrir la puerta (1977 al presente)

Re-volucin cultural. La "Revolucin Cultural" fue terminado en octubre de 1976. Se realizaron

diversos esfuerzos para poner orden en el caos creado en estos 10 aos. Organizaciones
gubernamentales fueron gradualmente restaurada y reponer. Fbricas reanud la produccin
regular el orden y el buen dirigentebarco, paso a paso. En abril de 1977, el Consejo de Estado
convoc una conferencia industrial nacional que, entre otras cosas, decidi promover una
campaa nacional: "Confa en m con calidad". El campaign encaminadas a despertar la
conciencia de la calidad y el sentido de responsabilidad de los trabajadores, pidindoles que se
inscriban en sus propios productos, una medida muy parecida a la antigua, que se llevar a
cabo en las dinastas. Aunque la solicitud fue responsable de hacer los trabajadores
overintense en la lnea de produccin, procesamiento y no poda continuar por mucho tiempo,
no educar a los trabajadores que la calidad es un asunto serio. Desde entonces la campaa ha
evolucionado a un equipo ordinario de la gestin de las fbricas, donde un grupo o equipo de
buena manufactura y calidad del producto ser dado el ttulo de "equipo puede ser de
confianza." En abril de 1978 un nuevo "Treinta y regulaciones en la industria", fue emitida,
cuyos puntos principales fueron a rectificar al el liderazgo en la gestin de las fbricas y poner
la calidad del producto en el primer lugar de las fbricas en el cumplimiento por el estado de
asignacin de produccin previsto. Un sistema de responsabilidad fue presentada una vez ms
y esta vez se estipula que el director adjunto de la fbrica fue responsable de la calidad de los
productos y materias conexas. Un nmero de fbricas con difciles y problemas de larga data
as recuperados dentro de un corto perodo de tiempo despus de la publicacin de los
reglamentos.

Qinghe Woollen Mill. Como cuestin de hecho, Control Total de calidad comenz
independientemente en Qinghe Molino de lana en 1976 y en la fbrica de motores de
combustin interna de Beijing en 1977 con la ayuda de expertos de la propia China, y el xito
alcanzado ha sealado a la atencin del pas. Pero la disparche de QC expertos de Komatsu,
una famosa empresa manufacturera de Japn, que trabaja en la fbrica de motores de
combustin interna de Beijing bajo la direccin del Dr. Kaoru Ishikawa, en el verano de 1978, le
dio un tremendo impulso a la TQC en China. De repente, la gente se asombraba de fbrica para
or acerca de un sistema de control de calidad en el que todos los miembros de la fbrica tuvo
que participar, y se apresur a la fbrica de motores de combustin interna de Beijing de todo
el pas para saber de qu se trataba. El ao prximo a un grupo de tcnicos e ingenieros de la
fbrica fue amablemente invitado por el presidente de Komatsu, Ryoichi Kawai, venir a su
fbrica de motores para la prctica Koyama TQC TQC en la atmsfera de Komatsu. El libro
escrito por los miembros del grupo, la grabacin de su experiencia en la Koyama y publicado
despus de su retorno, se distribuy de manera tan amplia que TQC en los primeros das en
China fue siempre conectado con los nombres de Komatsu y la fbrica de motores de
combustin interna de Beijing.

La reforma y la apertura. En diciembre de 1978 China aprob una poltica de reforma y

apertura al mundo exterior." propuso emancipar a la mente y al mismo tiempo la bsqueda de
la verdad de los hechos. Se exigi que los problemas en los mtodos de gestin y
administracin de las instituciones, as como las polticas econmicas sean estudiados y
resueltos con cuidado. Se alcanz un reconocimiento comn de que la gestin y la tecnologa
son las dos ruedas del vehculo de produccin en las que la tecnologa China rezagado en los
tiempos y la gestin es an ms rezagados. La nueva poltica ha alentado mucho al pueblo
chino a esforzarse por lograr una mejor comprensin del mundo exterior y de una mejor
manera de reconstruir su pas. Alto funcionario se enviaron delegaciones a Japn, Estados
Unidos y pases de Europa Occidental, uno tras otro, para aprender la gestin empresarial.
Ellos trajeron nuevos conocimientos y un entusiasmo renovado. La China Enterprise
Management Association y la Asociacin China de Control de Calidad (CQCA por separado) se
establecieron en 1978 y 1979 en la sugerencia de uno de estos delegations. La misin de
CQCA con sus ramas locales y el comercio era promover entre TQC introduzcaempresas y
proporcionar servicios de consulta y asesoramiento a los gobiernos de distintos niveles.
Cuando el Estado comisin econmica comenz a asumir la responsabilidad de promover la
TQC estatales factories dentro de las condiciones del sistema de economa planificada, CQCA
realmente se convirti en el rgano interino de la Comisin a este respecto.

En 1978, el Consejo de Estado aprob la propuesta de la calidad profesionales para realizar el

mes de septiembre "Calidad", en el que los prestigiosos premios fueron entregados a las
empresas con euros producto de calidad permanente y la gestin de la calidad. Propaganda en
la TQC fue realizado a escala nacional. Medios de comunicacin fueron movilizados. En 1980,
un programa de televisin de TQC fue transmitido por primera vez y se repiten en diferentes
versiones en aos sucesivos. El programa de televisin TQC fue especialmente destacado como
un curso educativo.
Los estudiantes fueron reclutados a travs de los ministerios industriales y estaban calificados
si no han aprobado el examenination dirigida por CQCA y otras autoridades. Se inform de
que ms de 10 millones de personas de diferentes profesiones TQC han visto el programa de
televisin en los ltimos 15 aos. Por el momento el "Reglamento provisional para la
aplicacin de TQC" fue emitido por la Comisin Estatal de Economa en 1980, TQC haba sido
divulgado ampliamente en todo el pas. A partir de 1978, organizaron crculos QC en fbricas
de propiedad estatal, y han celebrado convenios locales y nacionales desde entonces cada
ao. En 1983 el "Reglamento Provisional de crculos QC" fue emitido por la Comisin Estatal de
Economa que puso el QC circle actividades sobre una base sana y en una posicin ms
influyente. En 1980, el nmero de crculos QC se estimaba en 40.000; en 1995, los crculos QC
oficialmente registrados haba aumentado en nmero 1.360.000, con un beneficio econmico
para las empresas de ms de 20 millones de yuan (US$1 = 8,31 yuan). A finales de 1985, 38.000
fbricas de propiedad estatal en una variedad de industrias han implementado TQC con
departamentos especiales a cargo de esta tarea. Sobre la base de el Sptimo Plan Quinquenal
(1986-1990), en la que se subray repetidamente la importancia y la necesidad de la gestin
de la calidad, de la Comisin econmica del Estado hizo una corrzespondiente resolucin de
examinar y reforzar la TQC de 8200 medianos y grandes fbricas dentro del perodo del plan de
5 aos. A pesar de su pequeo nmero, estas fbricas representan el 60 por ciento de toda la
produccin industrial anual de China. La pesada tarea de promocin cay sobre CQCA. Un
nuevo conjunto de cri terios euros fue diseado para este propsito, los cuales se centran en el
establecimiento de un sistema de aseguramiento de la calidad.

Nueva Era. As, una nueva era de la gestin de la calidad lleg, resultado de la reforma y la
poltica de puertas abiertas. El principal avance fue el intercambio de ideas y experiencias con
profesionales de calidad y organizaciones extranjeras. Como se mencion anteriormente, el
Dr. Ishikawa lleg primero en 1978 y lleg a casi todos los aos desde entonces hasta su
muerte en 1988. El Dr. Lennart Sandholm, Dr. Genichi Taguchi, y el Dr. Yoshio Kondo fueron los
primeros expertos para visitar China. En 1982, en Beijing, el Dr. J. M. Juran entregado durante
una semana una serie de conferencias. A pesar de la edad avanzada del Dr. Juran, las
conferencias se mueve. El Dr. H. James Harrington se acogi con beneplcito el apoyo
entusiasta. Dr. Hitoshi Kume fue tambin un visitante frecuente. Sus conferencias y consejos
han sido muy valiosos para el desarrollo de TQC en China. El doctor A. V. Feigenbaum, aunque
l no viene en persona, consinti ser calurosamente a un asesor honorario CQCA. Hubo tantos
expertos extranjeros que vinieron a ayudar a que sera imposible dar todos sus nombres aqu.
Adems, la calidad de organizaciones tales como la Unin japonesa de cientficos e ingenieros
(JUSE) y la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC) no eran reacios a prestar su
ayuda y hospitalidad a China. Numerosas delegaciones y grupos de estudio, de China tambin
han visitado muchos pases extranjeros, y cabe sealar que el primer oficial QC delegacin a
los Estados Unidos fue invitado por la Asociacin Americana para el avance de la ciencia en
1983, y tuvo el honor de reunirse con destacados cientficos y empresarios estadounidenses en
ocasin organizado por la American National Academy of Sciences y de la academia nacional
americana de ingeniera. Pero el gran evento sera el primer congreso de la regin de Asia-
Pacfico, Organizacin de calidad convocada en Beijing en 1985, donde profesionales de
calidad chinos pudieron familiarizarse con muchos colegas del extranjero en su casa. Los
intercambios de conocimientos y experiencias no slo enriquece la experiencia de QC en el
lado de China, sino tambin a la mejora de entendimientos mutuos entre expertos de
diferentes pases, siendo este ltimo el ms beneficial y resultados valiosos.
Reajuste. En los aos transcurridos desde la reforma de 1977, la economa de China ha
experimentado varios perodos de reajuste, reestructuracin, consolidacin y mejora. En cada
perodo se ha hecho hincapi en que las empresas deberan fortalecerse mediante la mejora
de la calidad en lugar de ampliar cin en cantidad. Sin duda este mensaje apoya la
promocin de TQC. No obstante, no siempre ha estado claro para TQC. Por ejemplo, en 1988
la "Ley sobre las empresas industriales de propiedad de todo el pueblo" fue promulgada, que
hizo una clara separacin entre la propiedad y la gestinmiento, asignando ms poder y
responsabilidad para el Enterprise Manager.

En el proceso de aplicacin de la ley, las funciones administrativas del departamento

gubernamental pas de ejercer un estricto control sobre la gestin de las empresas para crear
un mejor entorno para el desarrollo de las empresas. Este cambio debera ser muy til para la
aplicacin de TQC en las empresas, pero los administradores de empresa ampliamente
evaluado mal la intencin de la ley y se aprovech de su potencia ampliada para perseguir
beneficios rpidos, ampliando la cantidad a expensas de la calidad. En estas circunstancias, la
gestin de calidad se debilit y el departamento de inspeccin incluso fue abolida en algunos
casos. De esta amarga experiencia se extrajeron varias conclusiones. Primero, el control total
de la calidad debe ser superior "Control de Calidad", lo que significa que los directivos deben
aprender primero y estar comprometidos en persona si hay algo realmente eficaces y
sostenibles de TQC. Segundo, la calidad del producto debe tener un derecho de veto sobre
otros el rendimiento de la produccin. En el clculo de los salarios de los trabajadores y las
primas, la calidad de su trabajo debe tener prioridad sobre la cantidad y otros asuntos. En
tercer lugar, en el anlisis final la calidad est en manos de los trabajadores. Por lo tanto, su
conciencia de la calidad debe ser el primer motivated antes del entrenamiento de
habilidades. Igualmente importante fue la legislacin relativa a la calidad del producto y la
quallidad de gestin. "La Ley de normalizacin", vigentes a partir del 1 de abril de 1989,
fomenta la adopcin de normas internacionales. En diciembre de 1993, la Comisin Estatal de
Economa y Comercio, la Comisin de Planificacin Estatal, la Comisin Estatal de Ciencia y
Tecnologa, y la Oficina de Supervisin Tcnica del Estado publicaron conjuntamente el
"Reglamento de adopcin de normas internacionales y asuntos avanzados estndares", que
proporciona ventajas preferenciales a las empresas que lo hagan.

Ya en diciembre de 1988 China aprob las normas de la serie ISO 9000 de 1987 para las
normas nacionales en la gestin de la calidad, aadiendo un poco de tcnica complementa y
cambiar el sistema de codificacin. Los sombreretesverted normas plantea algunos
problemas de comunicacin y de cooperacin con expertos extranjeros, debido a su
inconformidad con la original. En diciembre de 1989, un comit tcnico nacional, como
contraparte de ISO TC 176, fue creada para ser la autoridad tcnica sobre el standardization
de gestin de la Calidad y Aseguramiento de la calidad en China. Las "Disposiciones de
certificacin de productos de calidad", publicado por el Consejo de Estado en mayo de 1991,
otorg a la existencia de un sistema de calidad, una condicin necesaria para una empresa
para solicitar el certificado. A finales de mayo de 1996, 721 certificados de acreditacin haba
sido expedido por autoridades reconocidas por el Estado a las empresas en China. Las
organizaciones internacionales, tales como Underwriters Laboratories Inc. en los Estados
Unidos, la Canadian Standards Association, British Standards Institute, y otros estn tambin
implicadas en la certificacin de calidad en China. Todo el sistema de certificacin est
ayudando a las empresas chinas para producir productos de mejor calidad y seguridad, de
conformidad con las normas internacionales. En agosto de 1992, el Consejo de Estado emiti la
"Decisin sobre el fortalecimiento ulterior de la gestin de la calidad". El documento resume
los logros y las deficiencias de la gestin de la calidad desde el comienzo de la reforma y la
poltica de puertas abiertas, y subrayaron el importante significado de calidad y gestin de la
calidad. Requiere la gobernadoraernments y empresas a todos los niveles para tener un
sentido de urgencia y de crisis en materia de calidad.

El espritu de los 10 artculos de la decisin del Consejo de Estado fue hacer hincapi en tres
elementos: la plena utilizacin de los mecanismos de mercado para forzar a las empresas a
mejorar la calidad de sus productos, provisin de un marco de leyes para orientar y regular
las empresas de gestin de la calidad, y la educacin de las personas para ejercer sus
derechos legales con respecto a la calidad del producto. En consecuencia, en septiembre de
1993, el Congreso Nacional del Pueblo (NPC) aprob las "leyes de la calidad del producto", que
define los derechos y deberes del productor, y la introduccin por primera vez en China la idea
de producto liabilidad. Un mes ms tarde, en octubre de 1993, el CNP aprob la "Ley de
Proteccin de los Derechos del Consumidor", que ponen de manifiesto el derecho del
consumidor a reclamar y ser compensados por una calidad inferior.

Aunque no es perfecto, estas dos leyes ya han comenzado a ejercer presin sobre los
productores que preste la debida atencin a la calidad de sus productos, y alentar a los
consumidores a solicitar una indemnizacin en lugar de aceptar bienes de calidad inferior en
silencio.

Calidad Larga Marcha, un programa de televisin que comenz en 1992, es un ejemplo vivo de
la labor educativa en los derechos de los consumidores. Los reporteros de televisin viajar
alrededor del pas para recopilar y difundir a los consumidores'opin iones sobre la calidad del
producto y al mismo tiempo asegurar respuestas a sus quejas de los productores interesados.
El programa de TV hizo un buen trabajo en dar a conocer a los consumidores su derecho legal
a protect s de inferior calidad de los productos y de los productores de advertencia de sus
funciones para producir callidad de mercancas. Larga Marcha de calidad se ha convertido en
un programa nacional regular cada ao durante el mes de la calidad, y ha invitado a expertos
en calidad de tour-conferencia sobre calidad desde 1995. Otro evento de calidad mes, China el
Foro de Alto Nivel sobre la calidad, tambin comenz en 1992. Altos funcionarios del Estado,
representantes empresariales, expertos en calidad, y los especialistas se renen en el foro para
debatir las cuestiones de calidad y propuestas pertinentes a las partes interesadas. Vice
Premier Zhu Rongji dijo en 1992 que el foro debera ser la calidad de vida de la economa
china. En 1993, otro vice premier, Li Langing, propuesto para el foro que China slo puede
prosperar a travs de calidad superior. Sus palabras ha alentado mucho profesionales de
calidad de China para luchar por una mejor calidad de los productos, servicios y vida.

China la calidad y la gestin de la calidad no puede separarse del sistema econmico de China.
Una breve introduccin a los cambios del sistema econmico es necesario para una discusin
clara de la quallidad y la gestin de la calidad. Desde el primer perodo del plan de 5 aos
(1953-1957) para que el quinto (1976-1980) China ha practicado el sistema econmico de
planificacin centralizada. La reforma y la poltica de puertas abiertas se proclam en
diciembre de 1978, a la mitad del quinto plan de 5 aos perodo.

En 1980, la primera prueba de un sistema econmico diferente fue implementado en

Shenzhen, un rea pequea cerca de Hong Kong. Un sistema de "economa planificada
principalmente complementado por ajuste de mercado" fue propuesto favorablemente en el
12 Congreso Nacional del Partido Comunista de 1982. Esto equivale a admitir la ley y la
funcin del mercado. En el 13 Congreso Nacional de 1987, el texto cambia a la "economa de
mercado planificada".

Cunta diferencia hay entre estas dos frases es una cuestin que ha intrigado a muchas
persople. En cualquier caso, una cosa era segura: el sistema econmico de China iba a
cambiar. El 14 Congreso Nacional de 1992 hizo la propuesta de la "economa socialista de
mercado", y la resolucin aprobada por el Congreso Nacional del Pueblo en 1993 determin
oficialmente el nuevo sistema econmico. Durante todo el proceso de cambio de sistema
econmico, la administracin de empresas por el gobierno y la gestin empresarial ha
cambiado demasiado. As lo hizo la gestin de calidad.

El reto de China en el mercado mundial. La transicin de la economa de planificacin

centralizada a la economa de mercado socialista es un desafo y como una oportunidad.
El challenge proviene del mercado. Si China cumple con el reto con xito, entonces China
prosperar. De esta manera, el mercado ofrece la oportunidad. Para afrontar el reto de China
debe profundizar la reforma y ampliar la apertura.

La naturaleza y la condicin de empresas estatales. La primera tarea importante y urgente es

reestructurar y rejuvenecer las empresas estatales, que perdi su vitalidad durante los casi 30
aos de economa planificada. La separacin de la propiedad y gestin de energa establecidos
por el Estado de empresas industriales la Ley de 1988 ha de lograrse mediante la
reestructuracin de la estatal introduzcaempresas a las organizaciones empresariales que
tomen sus propias decisiones empresariales, asumir la plena responsabilidad por su propio
beneficio y prdida, desarrollar por sus propios esfuerzos y recursos, y restringir a s mismos
mediante la observacin de las leyes y reglamentos. En 1992, el gobierno promulg leyes y
reglamentos para las empresas estatales para cambiar su mecanismo de gestin y define la
corporacin moderna sistema como el objetivo de la reforma de las empresas. En 1994, de
entre las decenas de miles de empresas de propiedad estatal, 100

Las grandes y medianas fueron elegidos para participar en la introduccin experimental de la

modern corporation estructura. El punto crucial y difcil tarea en este experimento fue
transformando la existening relacin administrativa entre el gobierno y la empresa en una
econmica; es decir, que el gobierno es el dueo de la propiedad de las empresas, el cual es
operado por la empresa manager. Los resultados fueron satisfactorios y la reforma comenz
a propagarse en todo el pas en 1996. Aunque hay muchos problemas, tales como los derechos
de propiedad, enormes deudas y los empleados inactivos, la reforma de las empresas estatales
se lograr con xito el control macroeconmico.

La unificacin de la administracin democrtica y el sistema jurdico. Segn la Ley de Empresas

Industriales del Estado de 1988, el Estado debe asegurar que el personal y los trabajadores
gozan de la condicin de los dueos de sus empresas, y la empresa deber, a travs del
personal y los trabajadores' congreso, prctica de gestin democrtica. El sindicato de la
empresa debe representar y defender los intereses de los empleados y trabajadores, y
debemos organizarnos para la participacin democrtica en mangestin y supervisin
democrtica. Es la primera vez en la historia que una gestin democrtica ha sido lo estipulado
por la ley. El establecimiento de una corporacin moderna se combina con el sistema de
gestin democrtica. La "Ley de Corporaciones", efectiva el 1 de julio de 1994, estipula adems
la relacin entre el propietario, el director de personal, y los trabajadores y el derecho de los
funcionarios y trabajadores del congreso sindical y a enviar representantes a la reunin de la
Junta de Directores en el caso de que exista la discusin de asuntos relativos a los intereses de
los empleados y trabajadores. La "legislacin laboral", efectivo el 1 de enero de 1995, estipula
los derechos y obligaciones del trabajo. En virtud de esta ley, la democratizacintic de la
administracin no slo garantiza el derecho de los trabajadores a participar, pero tambin
impone un deber de obedecer las reglas y regulaciones de la empresa.

Entorno empresarial internacional. El comercio exterior ha aumentado rpidamente desde la

reforma y la apertura, especialmente tras el cambio a la economa de mercado. China se ha
convertido en un pas basndose en gran medida en el comercio exterior; en 1995, el valor
total de las exportaciones y de las importaciones fue superior al 40 por ciento del Producto
Interno Bruto (PIB). En el mismo ao, la inversin extranjera en China ascendi a 150 millones
de dlares de los EE.UU. La competencia tanto en el mercado nacional y extranjero se est
convirtiendo ms y ms intensas. En los ltimos aos, la fuerte reduccin de los aranceles de
importacin de China tiene especialmente accelerated la importacin de mercancas
extranjeras que, a su vez, ha ejercido presin sobre propiedad estatalentrar empresas. La
competencia es buena, pero los productores chinos de productos falta de competitividad. Este
es precisamente uno de los motivos por los que el Estado ha acelerado la reforma de las
empresas estatales introduzcaempresas a fin de mejorar la calidad del producto y el costo. La
familia ISO 9000 de gestin de la calidad y normas de garanta de la calidad es actualmente
popular por la misma razn.

Una evaluacin de la calidad en China hoy en da. Mucho se ha dicho sobre la calidad
gestionarmiento en diferentes etapas de desarrollo econmico de China. Pasemos a la
cuestin de la condicin de calidad hoy y el impacto sobre la calidad de los cambios descritos
en el sistema econmico y en la gestin de la calidad.

Calidad en industrias manufactureras. En el perodo temprano de la economa planificada, la

calidad del producto como un todo est garantizado, aunque estaban bajo las normas de
calidad y la variedad de productos es limitada. Pero, en paralelo con el avance de la reforma
econmica, colectivos y empresas privadas vertiginosamente, de repente la ampliacin de la
fuerza de trabajo, sin la previa y una formacin adecuada y sin recursos para la gestin y
supervisin de la calidad del producto. Las empresas de propiedad estatal ampli su
produccin en la bsqueda de beneficio rpido destacando la cantidad a expensas de la
calidad. Incluso shoddies y falsificaciones apareci en el mercado. Un estudio de muestreo de
la calidad del producto, realizado trimestralmente por la Oficina Estatal de Supervisin
Tcnica, muestra el porcentaje del producto probado que cumplen con los estndares
aplicables. El resumen de los resultados de algunos aos representativos desde 1985 hasta el
1995 son

1985

1987

Los tipos de productos y productores inspeccionadas varan en cada encuesta; por lo tanto,
estrictamente hablando, las cifras no son comparables. En particular, la encuesta est diseada
para inspeccionar las empresas cuyos productos provoc quejas del consumidor. Por lo tanto,
los resultados no son totalmente indicativa de la situacin general, sino reflejar la calidad de
los productos de aquellas empresas cuya gestin de calidad era peor, y a menudo hacen caso
omiso de los estndares nacionales. La propiedad estatal de las empresas de gran escala son
usualmente mucho apostarter. Por ejemplo, los resultados de la encuesta para el primer
semestre de 1996 revelan que un promedio de slo el 80 por ciento de los productos
inspeccionados euros cumplen estndares de calidad, un 10 por ciento ms que los peores
aos. Las grandes empresas de propiedad estatal en ese estudio lograron el 91 por ciento.

Calidad en industrias de servicio. Quiz sea un resabio de la "revolucin cultural" que el

servicio proporcionado por las empresas estatales es notoriamente deficiente. Un programa
de televisin de TQC patrocinado conjuntamente por los Ministerios de Comercio, correos y
telecomunicaciones, ferrocarriles y otros fue difundida por la industria de los servicios de
China una y otra vez desde 1987 hasta 1992. Se present las actividades de los crculos de
control de calidad permanente de euros en la industria de servicio y algunas muy sencillas
tcnicas de QC presumiblemente tiles para mejorar la calidad del servicio. La respuesta de la
sociedad fue inesperadamente favorables. El gobierno municipal de Pekn pidi a la red de
televisin para transmitir a los ciudadanos de Pekn en vsperas de los Juegos Olmpicos de
Beijing de Asia. En 1995 otro programa de televisin present la norma ISO 9004-2. En ella, el
Director de la Oficina Estatal de Supervisin Tcnica, Li Chuanqing, present el discurso de
apertura.

Calidad en el servicio gubernamental. Los 40 aos de la construccin econmica de China

puede dividirse en tres etapas: en la primera etapa (1949-1952), el gobierno asumi el control
de la economa; en la segunda etapa (1953-1978), el Gobierno ejecut la economa, en la
tercera fase (1979-presente), el gobierno se ha comprometido a reformar la economa. Ahora,
la reforma econmica ha llegado a una encrucijada que exige la reforma del propio gobierno.
Como se mencion anteriormente, la clave para el establecimiento de un moderno sistema de
racionamiento corporadica en la separacin del gobierno de las empresas. Un plan de 3 aos
que comenz en 1993 ha sido implementado para reformar el sistema de gestin
administrativa y de las funciones de los departamentos del gobierno. Se establece primero a
reducir el personal administrativo en los departamentos affiliated con el Consejo de Estado
en un 20 por ciento y los departamentos del gobierno local en un 25 por ciento. (El primer
objetivo fue alcanzado a mediados de 1995, y las perspectivas para la segunda es buena, segn
el informe enviado al gobierno central por las instituciones locales).

Luego, empez a reajustar el departamento gubernamental las funciones y las relaciones entre
diferentesent departamentos del gobierno para evitar la duplicacin de sus funciones y para
mejorar su eficiencia. El reajuste en el nivel central prcticamente ha terminado. Secciones
internas y el personal han sido establecidas. Los departamentos del gobierno, reforzando as
su supervisin y macro guidance de desarrollo econmico a travs de los precios, los
impuestos y otros medios financieros sin tocar algunos temas concretos de la gestin de las
empresas. Los servicios del gobierno es probablemente la nica rea donde TQC no ha
introducido todava, aunque la mayora de los ministerios tienen una asociacin de control de
calidad bajo su administracin como una organizacin perifrico a travs del cual el ministerio
proporciona una gua de gestin de la calidad para empresas y participa en el intercambio
internacional de informacin y experiencia en la gestin de la calidad.

Calidad y velocidad. En retrospectiva, la calidad de los productos de China no ha cumplido las

expectativas, y los motivos son muchos. Sin embargo, el dominante reside en el "go-for-speed"
poltica explcita o implcitamente

Acariciado por funcionarios del gobierno y seguida por los gerentes de empresa. En aos
anteriores, cuando los oficiales a cargo de un departamento o de una localidad fueron
evaluados en su desempeo administrativo, el crecimiento econmico fue casi el nico factor
en el que fueron juzgados. No era raro que las existencias o productos no vendidos o incluso
intil se calcula como valor de salida. El resultado fue un gran valor de salida pero pequeo
beneficio econmico.

El "Esquema para el Noveno Plan Quinquenal (1996-2000) para el Desarrollo Econmico y

Social Nacional y el objetivo a largo plazo para el ao 2010", aprobada por el Congreso
Nacional del Pueblo en abril de 1996, seal que "ALTA VELOCIDAD" es contingente sobre la
eficiencia y la calidad, y present dos cambios fundamentales necesarios para mantener el
crecimiento sostenido, rpido y sano desarrollo de la economa nacional: La primera es el
cambio de la tradicional economa planificada a la economa de mercado socialista; el segundo
es el cambio del modo de crecimiento econmico de ampliarsive a intensivo. Para este fin, es
necesario sealar el papel del mecanismo de mercado en pleno juego y a la reforma de las
empresas estatales de gestin intensiva para administrarcin intensiva para que puedan
competir en el mercado en su beneficio. Administracin de la Calidad Total como un medio
eficaz de mejora de la calidad y como una filosofa de gestin definitivamente puede servir
bien a la demanda de un modo de crecimiento intensivo.

"Esquema de rejuvenecimiento de calidad." El 3 de septiembre de 1996, la 50 reunin del

Consejo de Estado examin y aprob un programa nacional, "Esbozo de rejuvenecimiento de
la calidad". El documento fue elaborado por profesionales de la calidad de muchos de los
campos bajo el liderazgo de la Oficina Estatal de Supervisin Tcnica en julio de 1993. El
proyecto haba sido enviado a todos los ministerios para solicitar opin iones de euros, y la
versin final fue nuevamente discutido y revisado por los miembros de la Comisin Estatal de
Economa y Comercio en agosto de 1995. La larga duracin de redactar, debatir, revisar y
aprobar ilustra la naturaleza compleja de la calidad. Todo el mundo lo sabe, todo el mundo
puede decir algunoscosa de ellos, y al final nadie sabe realmente lo que es.

El esquema seala que la calidad es un asunto de estrategia en el desarrollo de la economa

nacional; la economa economa euros pagar caro si se descuida la calidad. Se establecen
objetivos de calidad de los productos y la gestin de la calidad que deben alcanzarse para el
ao 2010. Promover TQM continuamente y a imple-cin gravemente las normas de la familia
ISO 9000, "Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la calidad", son los dos elementos
importantes, entre otros en el programa nacional. Introduccin de la tecnologa extranjera
avanzada y gestin tambin est estresado.

Desde este da, 3 de septiembre de 1996, China finalmente ha tenido un programa nacional de
calidad rejuvenecimiento.

Jin Chen Quipeng Meidong Wenzhao, y Lin (1995). "La historia de la China antigua de Gestin
de Calidad." Una historia de Gestin de Calidad, J. M. Juran, ed. Calidad Prensa, Milwaukee.

Schafer, Edward H., y los editores de libros Time-Life (1967). La antigua China, 6 impresin,
Time-Life Books, Nueva York, 1976.

Seccin 43

Calidad EN AMRICA LATINA

Marcos E. J. Bertin
Desde la economa hasta la calidad 43.1 LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD: un pas-por-pas
comentario 43.3 Argentina 43.3.

La Fundacin Empresarial para la calidad y la excelencia (FUNDECE) Tres proyectos FUNDECE

43,3 43,5 43,7 Brasil Chile 43.11

43.12 Colombia Mxico Per Uruguay 43,13 43,13 43,13

Conclusiones cuatro factores crticos

43.14

Referencia 43.15

Desde la economa a la calidad

El proceso de industrializacin comenz a acelerarse en Amrica Latina a fines de la dcada de

1950. En ese momento, business dirigentes responsables de los resultados de la empresa
(presidentes, gerentes, propietarios) comenz a participar en los procesos de gestin como
nunca antes. Ellos estaban muy interesados y ansiosos por aprender sobre el eleciones de la
gestin empresarial: marketing, finanzas, costos y personal. Slo tenan un menor inters en el
control de calidad. La mayor parte de su tiempo lo dedic a cabildear al Gobierno sobre
cuestiones de comercio y de negociar sobre cuestiones laborales con los sindicatos muy
fuertes. Su grado de inters en cualquier tema variaba segn el nivel actual de la inflacin, la
actividad econmica, el alza de precios y salarios controls, derechos de importacin,
impuestos a las exportaciones, los controles cambiarios, las tasas de inters y la probabilidad
de que la devaluacin de las monedas locales. Los dirigentes tambin tuvo que lidiar con las
enormes monopolios estatales (todos ellos financiados con grandes dficits pblicos) en los
que sus empresas se bas para diversos productos y servicios vitales. La ms importante de
ellas fueron (extraccin de petrleo, la produccin y la distribubution), servicios pblicos
(electricidad y abastecimiento de agua), las comunicaciones, el transporte, y el acero. Con tan
muchos monopolios bajo su control, el gobierno, tambin un gran comprador, haba muchos
proveedores, con lo cual se ejerce otra forma de influencia sobre las economas de la regin.
Por lo tanto, no es sorprendente que los lderes empresariales fueron totalmente ocupado con
los efectos de los reglamentos y controles oficiales.

En cualquier momento dado, un indicador fiable de que factores comerciales fueron la crtica
se encuentra en las categoras de experiencia buscado en la ayuda quera anuncios en los
peridicos. Un da los anuncios podra subrayar la experiencia comercial; al da siguiente,
financiera; el da despus, relaciones con el gobierno.
Amrica Latina tiene una larga historia de poder empresarios que saba cmo asegurar el
crecimiento, la rentabilidad y, an en tiempos difciles, la supervivencia de sus empresas.
Muchos de ellos lo hizo con xito, a pesar de la incierta e incluso hostil entorno empresarial.

La calidad y la excelencia no son factores crticos en el entorno empresarial del perodo de

1950 a 1980. En ese entorno econmico, el crecimiento industrial ocurri debido en gran
medida a la proteccin del gobierno; crditos blandos estaban disponibles en trminos que
equivale a una subvencin para promover las inversiones en la produccin local durante los
perodos de alta inflacin y altos aranceles. Con algunas excepciones, la calidad, tanto en
productos y servicios, estuvo por debajo de las normas internacionales.

43.1

El control de calidad es un tema de inters slo dentro de la fbrica. Las personas que se
convirtieron en los pioneros de calidad en Amrica Latina eran ingenieros y otros profesionales
tcnicos que trabajan en las fbricas locales. Se pusieron muy interesados en las mejoras de
fabricacin se informa, principalmente en los Estados Unidos de Amrica, y estaban deseosos
de aprender sobre las nuevas tcnicas que estn acreditadas por esas mejoras.

Ya en 1959, la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC) y, ms tarde, la Organizacin

Europea para la Calidad (EOQ) y la Unin japonesa de cientficos e ingenieros (JUSE) ayud a
desarrollar nuevas sociedades profesionales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Mxico.
Durante los aos 1960 y 1970, los expertos de los Estados Unidos, Europa y Japn que
pertenecen a estas organizaciones y a la Academia Internacional de la Calidad (IAQ) imparti
cursos y participado en conferencias que fueron apoyadas por empresas lderes. Pero los
presidentes y gerentes generales no asistir. Ellos no consideran la calidad como un factor de
negocio crticos; de hecho, es difcil controversia esta opinin en una poca de crisis financiera.

En los aos 1989 a 1992, cuando la inflacin anual alcanz el 2,500 por ciento en Brasil y 1700
euros por ciento en Argentina (donde se alcanz un mximo de alrededor de 96 por ciento en
el mes de marzo de 1992), toda la atencin y energa de jefes ejecutivos tenan que estar
centrado en medidas financieras para mantener sus empresas. El precio de la falta de atencin
fue la quiebra. El legado del sistema econmico imperante era enorme dficit en los
presupuestos del gobierno, el dficit de la balanza comercial, y la agobiante inflacin.

En el decenio de 1980, Amrica Latina pas por cambios dramticos. En el aspecto poltico, los
gobiernos militares fueron sustituidos por gobiernos democrticos. Por el lado econmico, los
gobiernos se vieron obligados por la grave crisis monetaria y las exigencias de una economa
mundial altamente competitiva para llevar a cabo las reformas econmicas basadas en los
principios del mercado libre.

Los cambios ms importantes fueron

La privatizacin de los monopolios estatales

Mejoramiento de la infraestructura nacional, tanto en la calidad y la productividad, en

respuesta a las necesidades de su empresa

Reduccin de reglamentos

La reduccin del dficit presupuestario del gobierno (a cero en algunos pases).

El control de la inflacin en niveles bajos

 Reduccin de los aranceles para los productos acabados, materias primas y equipo

Oportunidad de negocios para aumentar la participacin en el comercio internacional,

debido a los acuerdos comerciales como el TLCAN (Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte, el acuerdo comercial de 1993, que redujo las restricciones al comercio entre Canad,
Mxico y los Estados Unidos) y el MERCOSUR (el mercado comn entre Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay), y de la baja de los aranceles aduaneros sobre los equipos y materias
primas

Un aumento significativo de las inversiones de capital del sector privado

Introduccin de polticas gubernamentales favorables a la competitividad.

En toda la regin, el hecho de que las elecciones libres trajo los candidatos demcratas a la
oficina se interpret como un consenso social de apoyo a estos numerosos cambios.

El entorno econmico ha cambiado drsticamente, y con ella ha cambiado muchas reglas del
juego para el negocio. Muchas empresas e instituciones no sobrevivir a la crisis; sus culturas
cambi drsticamente o les sucedieron totalmente nuevas empresas. Como el entorno
cambia, el inters de la mayora de los CEOs desplazado desde cuestiones de supervivencia a
las estrategias para mejorar la competitividad empresarialness. Calidad, productividad y coste
se convirti en las cuestiones estratgicas clave. Por primera vez, presidentes y directores
generales en muchas empresas pasaron directamente involucradas en programas de calidad
dentro de la empresa y a nivel nacional. Sin embargo, todava hay muchos propietarios y CEOs
de convencer, especialmente en los millones de pequeas y medianas empresas (SMCs) que
representan alrededor del 40% del producto industrial bruto de Amrica Latina y que emplean
a alrededor de 60 por ciento de su fuerza de trabajo.

Segn un estudio de 1995: "En resumen...Chile y Argentina llev a la reactivacin de Amrica

Latina" (el informe sobre la competitividad mundial de 1995). Brasil, Colombia, Per y Mxico
tambin mostr significant mejoras econmicas durante el perodo de 1990 a 1995. (Mxico
sufri poltico y econmico retrocesos en 1994 y 1995, y est trabajando en su camino de
regreso a la salud en estas zonas).

La evolucin de la calidad: un examen PAS POR PAS

La historia reciente de calidad en Amrica Latina es una historia de cuatro factores clave:

1. Competitividad empresarial

2. El clima econmico

3. CEO participacin

4. La participacin de profesionales de calidad

ARGENTINA

La Fundacin Empresarial para la calidad y la excelencia (FUNDECE). A principios de la dcada

de 1980, algunos CEOs previ que los cambios que se avecinan en la economa. En 1987,
despus de reunirse informalmente cin durante unos cuantos aos, fund la fundacin
empresarial para la calidad y la excelencia. Su misin es
1. Promover la mejora de la competitividad de las empresas mediante la realizacin de
esfuerzos de calidad formal. FUNDECE subraya la importancia del compromiso y la
participacin de los CEO.

2. Para mejorar la calidad de vida a travs de la educacin, salud y servicios pblicos.

Miembro de FUNDECE slo est abierta a los CEOs. La experiencia sugiere que el CEOs
escuchar y compartir ideas fcilmente con otros CEOs. Slo pueden asistir a reuniones
FUNDECE CEOs. Cuando terceros organizaciones participan por invitacin especial, slo es el
CEO que es invitado. A veces, altos funcionarios del gobierno tambin estn invitados.

Los participantes en las reuniones de esta poltica de valor incluyendo slo los CEOs, ya que
refuerza la necesidad de mantener el foco de discusin al ms alto nivel poltico. Ha habido un
par de ocasiones cuando los gerentes de segundo nivel pidi permiso para participar. Las
peticiones fueron siempre diplomticamente pero se neg firmemente. Algunos de aquellos a
quienes se les haba negado la admisin como gestores inferior se convirti ms tarde en
presidentes y, por lo tanto, los miembros de FUNDECE. Uno de ellos fue elegido a la Junta de
Directores. Quienes han padecido negativa como gestores de menor reconoci que incluso en
el momento de la denegacin se sintieron la poltica correcta. En opinin del autor, quien
quiera crear una organizacin con una misin similar a la de FUNDECE deben considerar las
implicaciones de esta restriccin de la pertenencia.

A partir de 1995, la membresa de FUNDECE comprenda los presidentes y directores generales

de 130 empresas. De las empresas representadas, cerca de dos tercios son grandes (empresas
con 200 empleados o ms y las ventas de por lo menos $US40 millones para las empresas
industriales, o ventas de al menos $US24 millones para las empresas de servicios) y un tercio
son SMCs (las empresas que no cumplen con el definic in para "grandes"). El desglose por
tipo de empresa es aproximadamente un 60 por ciento, 40 por ciento de servicio industrial.
Entre las grandes empresas, hay dos empresas industriales para cada empresa de servicios;
entre las SMCs, las empresas de servicios son ligeramente ms numerosas que las empresas
industriales. Las empresas industriales incluyen filiales argentinas de empresas multinacionales
como IBM, General Motors, Hewlett-Packard y Reckitt & Colman. Tambin hay empresas
argentinas no necesariamente conocidos fuera del pas. Las compaas de servicio incluyen
categoras como las universidades privadas, bancos, compaas de seguros, los proveedores de
equipos de oficina, proveedores de cuidados de salud advertising, organismos y empresas de
contabilidad.

El Comit estratgico de FUNDECE-un grupo de presidentes y directores generales de las

principales empresas en Argentina, y cre el modelo estratgico FUNDECE (figura 43.1). Este
modelo sirve como base para el plan de accin anual de FUNDECE.

Las actividades ms importantes de FUNDECE son

Desayuno mensual de reuniones para el intercambio de experiencias e ideas. Durante

las visitas patrocinadas por FUNDECE, expertos extranjeros [de IAQ (Academia Internacional de
Calidad), ASQ (American Society for Quality), EOQ (Organizacin Europea de la calidad), y la
JUSE (Unin japonesa de cientficos e ingenieros)] suelen participar en estas reuniones. Los
desayunos son la dominant y ms eficaz de la actividad de FUNDECE.

Proyectos especiales. Dos proyectos actualmente en desarrollo son la creacin de un

banco de datos de consultores y el establecimiento de una biblioteca para incluir una coleccin
de casos de referencia. Parte de FUNDECE patrocinio de tales proyectos es Asignar y financiar a
un lder de proyecto. Proyectos especiales es la segunda actividad ms eficaz de FUNDECE.

Seminarios para Profesionales, mandos intermedios, y el mundo acadmico.

Teleconferencias, incluida la emisin va satlite de la National Quality Forum-la

industria calidad evento patrocinado cada ao por la revista Fortune y ASQC.

Gestin de la ASQC en Argentina el sistema de certificacin.

Tecnologas para utilizar

X Investigacin * Encuestas

X X X Conferences-Symposiums participacin personal de eventos especiales para los CEOs x

Publicaciones audiovisuales x x x participacin del CEO campaa nacional x Library

X La educacin-formacin

Figura 43.1 FUNDECE modelo estratgico. (FUNDECE, 1995).

Publicacin de un newsfax con informacin de calidad, tanto a nivel local como

internacional.

Edicin de vdeos. Estos videos son elaboradas por comits presididos por el CEOs que
incluyen miembros de una agencia de publicidad y otras organizaciones. Los videos presentan
temas tales como la calidad de la implementacin y el diagnstico del problema, y son para
uso general de negocio, tanto para los estados y las organizaciones de terceros. Asimismo, en
cooperacin con el Consejo Publicitario Argentino (asociacin de agencias de publicidad y
otras empresas que participan en la publicidad) y el gobierno argentino, FUNDECE ayud a
crear dos spots comerciales de televisin sobre el tema de la calidad, para mostrar a todos los
canales de televisin del pas.

Se mantienen estrechas relaciones con las organizaciones internacionales de calidad-

ASQC, IAQ, EOQ, EFQM (Fundacin Europea para la gestin de la calidad), JUSE, y con calidad
nacional organiciones, tanto en Amrica Latina como en el resto del mundo.

Tres proyectos FUNDECE

El Premio Nacional de la calidad. En 1992, el gobierno pidi a FUNDECE a asumir un papel de

liderazgo en la promocin de la calidad en la industria, servicios, educacin y salud. El objetivo
era desarrollar una eficiente infraestructura nacional para llevar a cabo esta promocin.
Trabajando con una comisin legislativa en la Cmara de Representantes, el primer paso fue la
creacin de un premio nacional de la calidad. Los criterios de adjudicacin dara a las empresas
y otras organizaciones el modelo de calidad. Un lder del proyecto FUNDECE gui los esfuerzos
de un equipo que incluy a miembros de la Cmara de Representantes comisin; Wayne
Cassatt, director asociado de la Malcolm "Baldrige National Quality Award en los Estados
Unidos' del Instituto Nacional de Ciencia y Tecnologa (NIST); y los miembros de FUNDECE
afiliado a las empresas norteamericanas que haba ganado el premio en los Estados Unidos
(por ejemplo, Xerox, IBM). Lder del proyecto que se convirti en el director gerente de la
Fundacin Premio Nacional de la Calidad (FUNDAPRE), una institucin privada creada por ley
nacional para gestionar el premio para el sector privado.

Otro premio fue establecido para el sector gubernamental, administrado por la secretara de la
Funcin Pblica. Los criterios de adjudicacin proporcionan el modelo de calidad preferido por
FUNDECE y miembros del gobierno. Utilizados en la auto-evaluacin, los criterios son
herramientas eficaces, particularmente si el scoring sistema permite dar ms peso a aquellos
elementos que son crticos para el negocio en particular la evaluacin propiamente dicha.

El Premio Nacional de la calidad Argentina comenz en 1994 con el firme apoyo del gobierno,
FUNDECE, Malcolm "Baldrige y el Premio Nacional de la calidad de la administracin.

La principal diferencia entre la Argentina y el premio "Baldrige fue que FUNDECE insisti en
que la calificacin del Premio Argentina estrs resultados empresariales. CEOs desempe un
importante papel en el mlishing los criterios y puntos de ponderacin. Para algunos criterios,
los puntos son similares a los de los "Baldrige (por ejemplo, para los clientes y planificacin), y
en otros estn ms cerca de Europa (por ejemplo, para el liderazgo, la satisfaccin del
personal, responsabilidad social). Todas las comparaciones son los datos de 1992. Desde
entonces, las ponderaciones en todos los premios nacionales han cambiado en respuesta a
suggestions y las experiencias de las empresas implicadas en los premios. Al momento de
escribir esto, an no hay mucho intercambio de experiencias e ideas entre los diferentes
premios nacionales de las administraciones. En 1996, en una reunin organizada en Lima por
Wayne Cassatt, los responsables de la adjudicacin de Argentina, Brasil, Colombia, Chile y Per
decidi celebrar anualmente una reunin internacional de bsqueda de la excelencia con los
gerentes de empresas y premios que gan el premio. El propsito de la reunin es compartir
experiencias y resultados, as como examinar nuevos premios para educacin y salud. La
primera tuvo lugar en Brasil en septiembre de 1997.

El Instituto Profesional de Calidad. Los CEOs se identific la necesidad de una organizacin en

la que sus directores de calidad, su segundo nivel de gerentes de reas clave (marketing,
finanzas, etc.), y los profesores universitarios pueden ser entrenados, mantenidas hasta la
fecha, el intercambio de ideas, realizar investigaciones, interactuar con organizaciones
similares de otros pases y de brindar apoyo al Premio Nacional de la calidad y otros proyectos
futuros. Para abordar esta necesidad, FUNDECE estableci un proyecto para organizar el brazo
tcnico de FUNDECE-una sociedad profesional para ofrecer el "cmo" de la calidad. La
Argentina Professional

Instituto para la calidad y la excelencia (IPACE) fue creada para este propsito. El lder del
proyecto IPACE es hoy su Director Gerente.

El Movimiento Nacional de Calidad. El 1995 FUNDECE proyecto relacionado a la necesidad de

concentrar el esfuerzo nacional por la calidad y la excelencia en reas clave. Muchas
instituciones, tanto gubernamentales como privadas, estn trabajando en ello. En el sentido
de que ms personas se estn volviendo conscientes de la importancia de la calidad, y eso es
bueno. An as, hay zonas donde la coordinacin es necesaria para ayudar a la gente y las
instituciones se mueven en la misma direccin.

Los lderes empresariales deben asumir la responsabilidad de dirigir el proceso de cambio por
dos razones: (1) es necesario convencer a muchos ms CEOs (CEOs se escuche mejor a otros
CEOs) y (2) la capacitacin de los CEOs y el know-how es precisamente a las principales
organizaciones y proyectos de forma eficaz. En el pasado, los programas nacionales de calidad
fall porque carecan de tal liderazgo; profesionales y especialistas gubernamentales llevaron a
estos programas en un entorno econmico donde la calidad no es un factor crtico para el
negocio.

En diciembre de 1994, FUNDECE inici la creacin de un sistema nacional integrado de calidad

de movimiento (vase la figura 43.2). Se compone de seis organizaciones clave: (1); (2)
FUNDECE FUNDAPRE IPACE; (3); (4) El Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI), una
institucin gubernamental dedicada a dar asistencia a las industrias, en la tecnologa y en la
metrologa; (5) El Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales estndares de la
institucin que trabaja tambin en ISO 9000 certicacin; y (6) la Secretara General del
Presidente dedicada a la distribucin de informacin de calidad, motivando la participacin y
cooperacin de las principales instituciones interesadas en calidad, y optimizar el efecto de las
acciones de gobierno.

La misin del Movimiento Nacional de Calidad es coordinar las principales actividades de

buena calidad, para mejorar la eficacia de los programas principales de diversas instituciones
pblicas y privadas, y para garantizar que todas las organizaciones y las empresas ven la
calidad como un valor cultural nacional. Al alojaplish esta misin requiere una visin comn y
la cultura. Se requiere una estructura adecuada, recursos suficientes y estrategias coordinadas.

En la Argentina, como en muchos otros pases del mundo, contina el debate sobre la cuestin
de la correcta del modelo nacional de calidad. Algunos abogan por la adopcin de los criterios
del premio nacional de la calidad; otros apoyan las normas de la serie ISO 9000 de estndares
de calidad como un modelo ms adecuado para la promocin. FUNDECE opina que aunque la
certificacin ISO 9000 es a veces necesario por razones comerciales y una buena introduccin
a la calidad de los recin llegados, recibiendo el registro no ISO

Necesariamente el resultado en niveles de calidad aceptables en el competitivo mundo.

Argentina tiene muy pocas certificaciones ISO 9000. Sin embargo, en el perodo de marzo a
noviembre de 1995, el nmero de certificaciones pas de 37 a 69, lo que indica que estas
certificaciones estn en aumento, especialmente para la SMCs.

En el campo de la educacin, las universidades han mostrado inters en el tema y la aplicacin

de calidad. Tres presidentes de universidades ya son miembros de FUNDECE. El Instituto
Tecnolgico de Buenos Aires ofrece una maestra en calidad; varias otras universidades
ofrecen cursos de postgrado en gestin de la calidad. El Ministro de Educacin est estudiando
con FUNDECE FUNDAPRE y los recientes acontecimientos en premios de calidad para las
instituciones educativas en los Estados Unidos, tales como los conferidos por el NIST y la
Ciudad de Nueva York.
 Diagnstico de calidad y productividad

Las tendencias nacionales e internacionales en calidad y productividad

Objetivos

Estrategias y planes de accin

Propuestas de proyectos

Un plan de gestin

El PBQP, a travs del Comit Nacional de Calidad y Productividad (integrado por cuatro
funcionarios del gobierno y tres representantes del sector privado designados por el gobierno)
ofrece un examen de cada sector subprograma, as como orientacin en la creacin de la
estructura de apoyo al sector y llevar a cabo el subprograma. El PBQP fue revisado en 1995,
Figura 43.4, aadiendo las voces de los consumidores y de los trabajadores en el rgano de
coordinacin. Elaboracin y publicacin de indicadores tambin se incluye como una funcin
independiente. El desarrollo de proveedores y apoyo financiero fueron aadidos a la asamblea
los subprogramas y el turismo, la agricultura y la ganadera, el comercio y los servicios y se
aaden al sector de los subprogramas.

Las piezas ms eficaces del PBQP, segn lo informado por el CNI y varios directores ejecutivos,
estn las acciones emprendidas por el sector privado, liderado por las industrias a travs de
sus salas, donde cada sector (por ejemplo, productos qumicos, acero, cuero) est
representado por su propia sala. Cada cmara de la industria tiene comits de trabajo de
calidad y productividad para la industria mejora y colaborando con el PBQP. Hoy 240
instituciones empresariales y tcnicos estn trabajando sobre estos programas en el sector de
la industria sub-comits. CEOs participan cada vez ms en estas actividades.

El PBQP ha hecho otra contribucin cuyo significado puede ser difcil para los lectores de fuera
de la regin para entender. Histricamente, los programas nacionales de desarrollo en toda
Amrica Latina se han centrado en los centros de poblacin de Buenos Aires, Ro de Janeiro,
Mxico, etc. ha sido una consecuencia natural de adoptar programas donde hay una base de la
industria para construir. Un efecto frecuente ha sido el abandono de otras reas geogrficas,
especialmente en las zonas rurales. El PBQP programa, sin embargo, ha sido efectiva en todo el
pas, con la participacin de los diferentes miembros.

Las principales contribuciones de la PBQP a calidad y productividad en Brasil

Aument la colaboracin entre instituciones pblicas y privadas.

Es lo que motiv la adopcin de programas de calidad y productividad en muchas

empresas privadas.

Se proporcion una oportuna y confiable fuente de informacin para ayudar a las

empresas a adaptarse al nuevo entorno altamente competitivo.

Se revel un nuevo papel para las cmaras empresariales, acostumbrados como

estaban a centrarse en el cabildeo.

Esto refuerza la importancia de normas, metrologa y certificacin.

Esto refuerza la importancia del servicio al cliente.

Es estrechar las relaciones entre clientes y proveedores.

Aument los esfuerzos de capacitacin, y ha contribuido a un cambio de mentalidad

en la gestin.

Subsisten algunas deficiencias:

El liderazgo del gobierno las acciones en el lugar tienen poco apoyo en los distintos
departamentos del gobierno

Una baja tasa de participacin sindical de los trabajadores

Una mala coordinacin de las actividades del programa

La insuficiente infraestructura, privatizacin de las empresas pblicas es necesaria para

mejorar la eficiencia del sistema econmico en transporte, energa, comunicaciones y revisar
el papel del gobierno.

Una baja tasa de participacin de las universidades y centros tecnolgicos de estas

organizaciones tienen un gran potencial, todava no se ha concretado, para apoyar los
esfuerzos encaminados a mejorar la calidad y la productividad.

^Figura 43.4 Programa Brasileo de calidad y productividad estructura PBQP 2000. (Secretario
de Poltica Industrial del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo del Brasil, 1995).
"O

Ausencia del diseo y la innovacin como temas de los programas

Nmero de escpticos ejecutivos, particularmente dentro de las SMCs

La reduccin de los recursos disponibles del gobierno

Estos esfuerzos se reflejan en el aumento de la aceptacin de bienes brasileos en el comercio

internacional. Adems, en el perodo de 1992 a 1994, los productos industriales exportados
desde Brasil representaron una proporcin creciente del total del valor de las mercancas
exportadas desde el 73,4 por ciento de las exportaciones totales a 76,6 por ciento. (Vase la
figura 43.5).

Este aumento fue especialmente impresionante, considerando que en el mismo perodo los
precios mundiales de los productos tradicionales exportados aument significativamente. En el
mismo perodo, la Argentina mostr un aumento comparable de 62,6 por ciento a 65,8 por
ciento. El acuerdo del MERCOSUR tambin tuvo una influencia sobre estos resultados. Con la
eliminacin de las barreras arancelarias entre los pases miembros (Brasil, Argentina, Uruguay
y Paraguay), el comercio entre estos pases se ha ms que duplicado, y muchas nuevas
inversiones han entrado en la zona, inducida por el incentivo de un mayor potencial de
mercado.

De todos los pases de Amrica Latina, Brasil tiene el mayor nmero de certificaciones ISO
9000-1000 y aumentar a partir de 1995 (el 63 por ciento del total de la regin). Las empresas
brasileas ver certificacin como un primer paso hacia la creacin de un eficaz programa de
calidad, o hacia el cumplimiento de una necesidad comercial para exportar o vender en el
mercado local, a algunas de las principales empresas locales.

Como en el resto del mundo, el nfasis est cambiando de satisfacer los requisitos de la norma
ISO 9000 para rendimiento de acuerdo con los criterios del Premio Nacional de la calidad.

El Premio Nacional de la calidad de Brasil se inici en 1992. Como en otros pases de la regin,
los criterios de adjudicacin derivado, con pequeas adaptaciones, desde el premio "Baldrige"
modelo. El NIST suministrado toda la informacin necesaria sobre cuestiones tales como los
criterios de adjudicacin, seleccin y entrenar cin de examinadores, la seleccin de los
jueces, el cdigo de tica, procesos de evaluacin, etc. El brasileo Quality Award Foundation,
que administra el premio, es apoyada principalmente por empresas privadas. Hasta la fecha, la
Fundacin ha formado a unos 1.000 examinadores y contribuido a mejorar el proceso de
adjudicacin, como un sistema computadorizado para simplificar la evaluacin de los
examinadores. El premio es presentado por el presidente de Brasil.

Chile fue el primer pas de la regin para llevar a cabo las reformas econmicas, desde
principios de 1970. El aumento de estas reformas han proporcionado un entorno econmico
muy favorable para las empresas, reflejado en

La reanudacin del crecimiento y la prosperidad. CEOs pudieron, por primera vez en aos, a
concentrar sus energas en la gestin de sus empresas y el aumento de las ventas,
particularmente de las exportaciones a los Estados Unidos, Europa, Asia y en el resto de
Amrica Latina. Algunas grandes empresas comenzaron a invertir en nuevas fbricas en
Argentina, Per y Brasil. Las demandas de los clientes oblig a las empresas que se dedican a la
exportacin en el comercio internacional de bienes y la inversin en las plantas extranjeras a
incorporar la gestin de calidad en sus operaciones. Como en otros pases de la regin,
muchos jefes de las pequeas empresas siguen sin estar convencidos de la importancia de la
calidad de sus operaciones. Incluso en las empresas ms pequeas que estn creciendo
rpidamente hacia la prominencia internacional, los CEOs han sido reacios a poner la energa
en el desarrollo de una infraestructura nacional para apoyar la calidad; lo consideran ms
importante dedicar la energa creciente de sus propias empresas. A partir de 1994, slo unas
pocas piezas de infraestructura de calidad eran en su lugar:

La Asociacin Chilena de calidad, la organizacin de profesionales de calidad, es muy

activa en conferencias, cursos y publicaciones. Hay muy poca participacin de CEOs.

Varias universidades ofrecen estudios de postgrado en gestin de la calidad (Chile y

Santiago). La Universidad Catlica tiene un muy activo centro de productividad y calidad.

El gobierno proporciona un excelente ambiente econmico para SMCs y, a travs de

una institucin de fomento industrial, ayuda financiera para los programas de mejora de la
calidad. El centro de productividad industrial, una organizacin privada que representa 3000
SMCs, administra los fondos para esta actividad promocional.

En 1995, una colaboracin entre el gobierno y algunos interesados CEOs condujo a la

fundacin del Centro Nacional de Calidad y Productividad. El Centro est presidido por el
Ministro de Economa y est integrado por los jefes de las organizaciones empresariales (CEOs
en la industria, comercio y servicios), universities, varios departamentos del gobierno, y
representantes de los sindicatos de trabajadores. Algunos dirigentes haban visto una
tendencia peligrosa en la autocomplacencia y la jactancia con la que algunas empresas han
reaccionado a los pequeos xitos tempranos. La reaccin, pensaban, revel la negativa del
sector a comprender la necesidad de continuous mejora en la cara de rpido cambio y
altamente competitivo en los mercados mundiales. El Centro era una respuesta a lo que ellos
pensaban que era la necesidad de desarrollar la infraestructura para la calidad, para crear un
modelo como el premio "Baldrige" criterios, y llevar a cabo investigaciones para identificar las
ms exitosas herramientas de calidad para Chile.

La primera accin del Centro (en 1996) fue a presentar su primer Premio Nacional de la
calidad. El NIST ha colaborado en el desarrollo de la concesin.

La organizacin, estrategias y planes del Centro Nacional para la calidad y la productividad no

estn disponibles. El Centro probablemente ser conducido por negocio y dedicada
inicialmente a la mejora de la infraestructura nacional para la educacin y la formacin en
materia de calidad, ayudando a la introduccin y aplicacin de la certificacin ISO 9000, y
generando la conciencia de la calidad, especialmente en SMCs.

Semana nacional de calidad se inici en Colombia en 1975; el premio nacional de la calidad ha

sido presentado annualiada desde entonces. La principal organizacin privada de calidad es el
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas (ICONTEC). Los 15 miembros del Consejo de
ICONTEC contiene 10 miembros de organizaciones empresariales y 5 del gobierno. Adems de
proveer consultora y servicios de publicacin y realizacin de cursos de capacitacin, el
Icontec sirve como registrador de ISO 9000. Es la interfaz entre el gobierno y la empresa
privada para los programas de calidad. Histricamente, la participacin de la empresa ha sido
ampliamente entre directivos de segundo nivel, pero CEOs participan cada vez ms.
Otras instituciones centradas en la calidad son la Asociacin Colombiana para la calidad, la
organizacin de profesionales de calidad; la Asociacin Colombiana de crculos de calidad; y
varias organizaciones gubernamentales y de negocios, incluyendo dos en la atencin de la
salud, la gestin hospitalaria (GEHOS) y empresas para la promocin de la Salud (EPS).

Las necesidades futuras para la promocin de la calidad incluyen la participacin SMCs y

aumentar las oportunidades de educacin y capacitacin.

En 1988, un grupo de grandes empresas industriales y de servicios se unieron para crear la

Fundacin Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) apenas un ao despus de la
necesidad haba sido identificado. Hoy, FUNDAMECA tiene una membresa de ms de 500
personas y organizaciones. La afiliacin no est limitada a los CEOs.

En 1989, en estrecha cooperacin con la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, fun-

DAMECA anunci la creacin del Premio Nacional de la calidad. El primer premio fue
entregado por el presidente de Mxico en 1990. FUNDAMECA ha administrado el premio
desde su creacin. En el mismo ao, FUNDAMECA cre la Asociacin Mexicana para los
gestores de la Calidad Total, una organizacin de profesionales de calidad.

En Mxico, el CEOs movilizados por la calidad, por las mismas razones que se haba trasladado
a sus vecinos del sur a la accin: sus empresas necesitan para ser ms competitivos en la
economa de libre mercado y dentro de nuevos mercados comunes, especialmente el TLCAN.
Debido a su proximidad y participacin en el TLC, los Estados Unidos han participado en esta
movilizacin a travs de instituciones tales como el NIST, la Asociacin de Gestin de la calidad
y la productividad, y la Red Interamericana de centros de productividad y calidad.

Las empresas miembros de FUNDAMECA hizo progresos importantes durante los primeros
aos, con muchos xitos. An queda mucho por hacer para conseguir la participacin de
muchas empresas todava no es una parte de FUNDAMECA.

Varias universidades mexicanas, como el Tecnolgico de Monterrey, tiene estudios de

posgrado en gestin de calidad total. Aos de intensa formacin de profesionales tanto en
Mxico como en los Estados Unidos han resultado en el desarrollo de muchos profesionales
capaces en el campo de la calidad.

La crisis econmica de 1994 y 1995 fue un fuerte incentivo para el cambio, y Mxico ha
establecido las instituciones necesarias para este proceso.

La Sociedad Nacional de Industrias (SNI), fundada en 1896, afirma hoy una membresa de 2000
empresas peruanas. La sociedad comenz a trabajar en programas de calidad tan temprano
como 1980, pero sin xito, debido al entorno econmico en ese momento. Cuando los cambios
econmicos que afectan a la regin comenz a suceder en el Per en 1991, SNI organiz
talleres de calidad y creado un quallidad award. En 1992, el gobierno hizo el premio oficial. En
ese mismo ao, el gobierno y SNI fund el Centro para el Desarrollo Industrial, una institucin
privada con fuertes lazos con el gobierno, para administrar el premio. En 1995, un equipo
conjunto del gobierno y miembros del SNI colabor con el NIST para incorporar las lecciones
de Malcolm premio "Baldrige" en Per el premio. Los CEOs de las empresas miembros del SNI
proporciona la fuerza motriz de liderazgo en estas organizaciones.

Cuatro factores crticos que subyacen a la aparicin de la calidad en los pases de Amrica
Latina: la competitividad de las empresas; un clima econmico favorable; el liderazgo y la
participacin de lderes de negocios, especialmente de los ejecutivos de las empresas; y la
disponibilidad de profesionales capaces de calidad.

El primer factor crtico, la competitividad de las empresas, se mide en trminos comparativos.

En la economa global de hoy en da, cualquier empresa en el mundo con capacidades similares
deben ser considerados una potential competidor. La competitividad es una medida de la
capacidad de una empresa para fabricar y vender productos contra todos sus competidores
potenciales en el mercado mundial. La calidad es un importante factor determinante de esa
capacidad. Las oportunidades y los desafos que plantean los mercados comunes, tales como el
TLCAN y el MERCOSUR, combinados con la importancia de la calidad, son poderosos
motivadores para empresas individuales para mejorar la calidad de desempeo. A su vez, la
mejora de la calidad de desempeo en estos businesses ejerce un efecto positivo sobre el
rendimiento de calidad global del pas.

El segundo factor crtico para el xito es la calidad de un entorno econmico favorable. La

mayora de los pases de Amrica Latina han llevado a cabo reformas econmicas similares
desde 1990. El entorno econmico est cambiando muy rpidamente hacia la apertura, libre y
la desregulacin de los mercados. Los gobiernos son conscientes de que sus polticas deben
alentar la competitividad. La creacin de esas polticas significa un nuevo papel para el
gobierno, que obliga a los gobiernos a trabajar con las empresas, ms que la dominan.

El tercer factor decisivo es la participacin de CEOs, tanto en la conduccin de los esfuerzos de

mejora de la calidad dentro de sus propias empresas y en organizar y liderar el esfuerzo ms
grande en el pas.

El cuarto factor crtico es la participacin de profesionales capaces de apoyar la aplicacin de

los esfuerzos de calidad.

Hasta la fecha, los principales logros obtenidos en Amrica Latina son la creacin de los
premios nacionales, una tendencia creciente hacia la certificaciones ISO 9000 y con la
colaboracin de CEOs en establecer instituciones de calidad cin a nivel nacional. Qu nos
queda?

Avanzar en la reforma econmica

Convencer a los lderes de las pequeas empresas para implementar programas de

calidad

Mejorar la calidad de la educacin a todos los niveles.

Incluir la calidad en el currculo de ciencias de universidades

Intensificar la formacin en calidad a todos los niveles y en todos los sectores

Introducir la aplicacin de conceptos y metodologas de calidad en sectores an no

afectados

En la Argentina, FUNDECE permanece en el centro del movimiento de calidad, y sirve como un

modelo para otros pases de Amrica Latina. Principales actividades del FUNDECE estn
diseados para proporcionar informacin a sus miembros, a los profesionales (a travs de
IPACE), y a otros sectores de la sociedad (a travs del Movimiento Nacional de Calidad) sobre
lo que se est haciendo en calidad en Argentina y en otras partes del mundo. FUNDECE
mantiene un sostenimiento de la membresa en la ASQC como medio de ayudar a sus
miembros a participar en las actividades y de la ASQC mantenerlas actualizadas en temas de
calidad.

Un ejemplo del impacto de FUNDECE es el caso del cuidado de la salud en la Argentina, un

sector que no ha cambiado su enfoque tradicional de calidad en muchos aos. Existen en la
actualidad varias organizaciones sanitarias que participan activamente en FUNDECE. Estos
grupos estn reuniendo informacin y apoyo para lanzar una iniciativa de calidad.

En otros pases, organizaciones como FUNDECE continuar proporcionando los medios para
traer las ltimas novedades en calidad a varios lderes en su sector, ofreciendo la esperanza de
que la lista de trabajo que queda por hacer es ms que una "lista de deseos".

Mario Casellini, Managing Director, y Diego Hollweck, Lder de Proyecto de FUNDECE. Jos Di
Fabrizio, Presidente de IPACE y Quality Manager para Amrica Latina de Hewlett Packard.
Mario

Mariscotti, Director Gerente de FUNDAPRE y Wayne Cassatt, ex Director Asociado de Malcolm

"Baldrige programa administrado por el NIST. Enrique Sierra, Senior de Gestin de la calidad de
las exportaciones, Consultor del Centro de Comercio Internacional (CCI). Rodolfo Cruz
Venegas, Secretario General de ASCAL. Claudio Viggiani y Luis Alberto Frias, Directores
Generales de Firmenich SA en Brasil y Mxico, respectivamente.

Referencia

El Informe de Competitividad Mundial (1995). Foro Econmico Mundial e IMD, pg. 16.

Seccin 44

Mtodos estadsticos bsicos

Edward J. Dudewicz

Departamento de Matemticas

Syracuse University, Syracuse, Nueva York

El kit de herramienta estadstica 44.2 Fuentes y sntesis de datos

44.2

Planificacin para la recoleccin y anlisis de datos 44.2

Datos histricos, sus usos, y advertencias

44.4

Los datos de experimentacin planificada 44,5 44,5 de cribado de datos estadsticas

descriptivas para resumir datos 44.7

El clculo preciso de la estadstica descriptiva 44,15

Los modelos de probabilidad para los experimentos

44.17

Espacio muestra eventos 44.18 44.18

Reglas de probabilidad y combinatoria 44.20 Probabilidad condicional; Teorema de Bayes

44.21

Distribuciones de probabilidad discreta

44.23

La distribucin uniforme discreta 44.23 La distribucin binomial 44,24 la distribucin

hipergeomtrica 44,24 La distribucin de Poisson 44.25 La distribucin binomial negativa 44.26
44.27 La distribucin Multinomial seleccionando una discreta distribucin continua 44.28
44.27 distribuciones de probabilidad de la distribucin uniforme continua

44.28

La distribucin exponencial la distribucin de Weibull 44,29 44,31 la distribucin normal la

distribucin logartmico-normal 44.33 44.36 44.37 Distribuciones mezcla la distribucin
Multinormal 44.39 La extendida distribucin Lambda generalizado 44.39 seleccionando una
distribucin continua 44.40

Mtodos Bootstrap 44.41

Estimacin Estadstica calcula el punto 44.41 44.42 Las estimaciones del intervalo de confianza
intervalos de prediccin 44.42 44.47 44.47 Intervalos de tolerancia estimaciones bayesianas
44.54 intervalos con ancho fijo y Precision 44.54

Las pruebas estadsticas de hiptesis 44,58

Conceptos bsicos, tipos de errores 44,58 El uso de la curva caracterstica de funcionamiento

para seleccionar una regin de aceptacin 44.59

Probar una hiptesis cuando el tamao de la muestra se fija de antemano 44.61 Probar una
hiptesis cuando el tamao de la muestra no se fija de antemano 44.74 sacar conclusiones de
las pruebas de hiptesis 44.77

Determinacin del tamao de la muestra requerido para probar una hiptesis respecto a los
intervalos de confianza 44.78 44.79 44.80 casos estndar significacin estadstica versus
significado prctico 44.80

Herramientas de estadstica adicional 44.81 transformaciones de datos Mtodos de muestreo

de Monte Carlo 44.81 44.84 44.84 Mtodos Bootstrap Bootstrap generalizada la discriminacin
y agrupamiento de 44.85 44.86 44.86 Heteroscedastic discriminacin Seleccin de los mejores
versus probar hiptesis 44,87 Correlacin y Regresin el anlisis de regresin lineal simple
44.88 44.91 residuales, atpicos, la confianza y la prediccin de bandas, la extrapolacin; la
falta de ajuste a replicar observaciones 30.07 intervalos de confianza 44,97 regresin mltiple
44.108 44.98 REFERENCIAS
La mayora de toma de decisiones en el control de la calidad, como en muchas otras esferas
del quehacer humano moderno (por ejemplo, evaluacin de nuevos tratamientos mdicos y el
anlisis de los equipos, planificacin de sondeo cientfico, comercializacin y estrategias de
inversin, para nombrar unos pocos), descansa sobre una base de estadsticas-defini como la
recopilacin, anlisis e interpretacin de los datos o, en trminos ms generales, como "la
ciencia de la toma de decisiones bajo incertidumbre." Para el practicante, la estadstica puede
ser pensado como un kit de herramientas que ayuda a resolver los problemas. El kit de
herramientas de estadstica se muestra en el cuadro 44.1 muestra los problemas que han de
resolverse, aplicable herramientas estadsticas, y donde en este manual es la herramienta
que se pueden encontrar.

Ejemplos de la prctica se utilizar tan extensamente como el espacio asignado a ella permite
a provide al lector con un modelo de solucin y un conjunto de datos con el anlisis correcto
que puede utilizarse para comprobar la exactitud del equipo local de software. Programa
informtico anotado la salida de paquetes tales como SAS y BMDP ser utilizada en muchos de
estos ejemplos.

Adems de los mtodos estadsticos bsicos que se tratan en esta seccin, otros cuatro
secciones cubren reas cificSPE-Seccin 45, Control de proceso estadstico; seccin 46,
muestreo de aceptacin; seccin 47, Diseo y anlisis de experimentos; y en la Seccin 48, la
fiabilidad del anlisis de datos. Muchas otras secciones incluyen aplicaciones adicionales.
Asimismo, el apndice III, seleccionado las normas de calidad, especificaciones y documentos
relacionados, incluye documentos sobre tcnicas y procedimientos estadsticos.

El origen de un conjunto de datos que queremos analizar para resolver un problema es muy
importante considecin. Las dos fuentes tendremos que abordar y que son los ms comunes
son los datos histricos y datos de experimentacin planificada. Los investigadores utilizando
datos histricos son como personas ciegas probando un elefante, por motivos que se exponen
a continuacin en los datos histricos, sus usos, y advertencias, y bajo los datos de
experimentacin planificada. Tenga en cuenta que todos los datos que necesitan de un
cuidadoso examen, como se expone en el Cribado de datos, a continuacin.

Planificacin para la recoleccin y anlisis de datos. Las herramientas mencionadas en el

cuadro 44.1 debe ser utilizado de manera eficaz para conseguir un retorno adecuado para el
costo del uso de ellos. Para lograr este cambio, no es suficiente para tapar los nmeros en las
frmulas. El proceso completo debe incluir un cuidadoso planning de recopilacin de datos,
anlisis de los datos para sacar conclusiones estadsticas, y realizar la transicin a contestar el
problema tcnico original. Una lista de algunos de los pasos clave para lograr esto es como
sigue:

1. Recopilar suficiente informacin bsica para traducir la declaracin del problema de

ingeniera en un

Declaracin especfica que puede evaluarse por medio de mtodos estadsticos.

2. El plan de recogida de datos.

A. Determinar el tipo de datos necesarios. Datos Variables (las lecturas en una escala de
medicin) pueden ser ms caros que los datos de los atributos (ir o no ir de datos), pero la
informacin es mucho ms til.

B. Determinar si alguno de los datos anteriores que estn disponibles y son aplicables al
problema actual; sin embargo, tener en cuenta los peligros de los conjuntos de datos
histricos.

C. Si el problema requiere una evaluacin de varias decisiones alternativas, obtener

informacin sobre las consecuencias econmicas de una decisin equivocada.

D. Si el problema requiere la estimacin de un parmetro, definir la precisin necesaria

para la estimate.

E. Determinar si el error de medicin es lo suficientemente grande como para influir en el

tamao de la muestra o el mtodo de anlisis de datos; error de laboratorio puede a menudo
eclipsan la variabilidad experimental.

F. Definir los supuestos necesarios para calcular el tamao requerido de la muestra.

G. Calcular el tamao requerido de la muestra teniendo en cuenta la precisin del

resultado deseado, el riesgo estadstico, la variabilidad de los datos, el error de medicin y
otros factores.

Cuadro 44.1 El Kit de herramientas de estadstica

Problema Herramienta estadstica Las secciones o pginas de referencia

La planificacin de una investigacin estadstica La planificacin y el anlisis de datos

para resolver problemas de specific 44.2-44.4

Resumiendo los datos Las distribuciones de frecuencia, histogramas, e ndices 13.17 44.7-44

Predecir los resultados futuros de una muestra Distribuciones de probabilidad 44.23-44.41

La determinacin de la probabilidad de varios eventos Teoremas bsicos de probabilidad

44.17-44,23

La determinacin de la importancia de la diferencia entre dos Pruebas de hiptesis 44.58-

44,81

Conjuntos de datos o entre un conjunto de datos y un valor estndar

Determinacin del tamao de la muestra requerido para probar una hiptesis Determinacin
del tamao de la muestra para pruebas de hiptesis 44.78-44.79

Determinar la capacidad de una muestra para estimar un resultado Lmites de confianza

44.41-44.46

Verdadero valor
Determinacin del tamao de la muestra requerido para estimar una verdadera
Determinacin del tamao de la muestra para la estimacin 44.45-44.46

Valor

La determinacin de los lmites de tolerancia de caractersticas nico Lmites de tolerancia

estadstica 44.47-44.51

La determinacin de los lmites de tolerancia para interactuar dimensiones Lmites de

tolerancia para interactuar dimensiones 44.50-44.54

Incorporando la ltima informacin en predecir los eventos futuros Teorema de Bayes

44.21-44.22

44.54-44.58

Incorporar las consecuencias econmicas en la definicin de la decisinTeora de la decisin

estadstica 44.22

Reglas

Conversin de datos para satisfacer las hiptesis estadstica Las transformaciones de datos
44.81-44.84

Predecir el rendimiento del sistema Mtodos de muestreo de Monte Carlo. 44.84-44,85

Determinar la pertenencia a un grupo La agrupacin y la discriminacin 44.86-44.87

Determinar cul es la mejor Seleccin de los mejores 44.87-44.88

Evaluar la relacin entre dos o ms vari- Los anlisis de regresin 44.88-44.108

Ables determinando una ecuacin para calcular un varicapaz a partir del conocimiento de las
otras variables

Control de calidad de procesos, mediante la deteccin temprana de cambios del proceso:

1. Utilizando las mediciones de datos Grficos de control de variables Sec. 45

2. Utilizando datos de los atributos Grficos de control de atributos Sec. 45

Evaluacin de la calidad de los lotes a un nivel de calidad previamente definidos

1. Calidad medido sobre una base de atributos Planes de muestreo de atributos Sec. 46

2. Calidad medido sobre una base de variables Planes de muestreo de variables Sec. 46

3. El muestreo para determinar la fiabilidad Fiabilidad planes de muestreo Sec. 46

4. Producto a Granel Planes de muestreo a granel Sec. 46

Planificacin y anlisis de experimentos:

1. Investigar el efecto de variar un factor El experimento de un solo factor Sec. 47

2. Investigar el efecto de dos o ms factores variables Diseos para dos o ms factores

Sec. 47
3. Investigar la variabilidad de las mediciones de laboratorio Pruebas interlaboratorios
Sec. 47

4. Experimentar bajo condiciones de proceso para determinar Operacin evolutiva (EVOP)

Sec. 47

La configuracin ptima de las variables

5. Determinar el conjunto de valores ptimos de un grupo de Metodologa de superficie de

respuesta (RSM) Sec. 47

Las variables que afectan a una variable de respuesta

Predecir el rendimiento sin fallos (confiabilidad) Fiabilidad de prediccin y anlisis

Sec. 48

H. Definir los requisitos para preservar el orden de las mediciones cuando el tiempo es un
factor clave paramedidor.

I. Determinar los requisitos para la obtencin de datos en grupos definidos de modo que
reflejen las distintas condiciones que van a ser evaluados.

J. Definir el mtodo de anlisis de datos y las suposiciones requeridas.

K. Definir los requisitos para cualquier programa de computadora que sern necesarios.

3. Recopilar los datos.

A. Utilizar mtodos para garantizar que la muestra se selecciona de manera aleatoria.

B. Grabar los datos y tambin todas las condiciones presentes en el momento de cada
observacin.

C. Examinar la muestra de datos para asegurar que el proceso muestra una estabilidad
suficiente para hacer predicciones vlidas para el futuro.

4. Analizar los datos.

A. Los datos de la pantalla.

B. Evaluar los supuestos anteriormente para determinar el tamao de la muestra y para

analizar los datos. Tomar medidas correctivas (incluyendo observaciones adicionales) si es
necesario.

C. Aplicar tcnicas estadsticas para evaluar el problema original.

D. Determinar si hay nuevos datos y anlisis son necesarios.

E. Realizar anlisis de sensibilidad mediante la variacin de las estimaciones muestra

clave y otros factores en el anlisissis y observando el efecto sobre las conclusiones finales.

5. Revisar las conclusiones del anlisis de datos para determinar si el problema tcnico
original ha sido evaluado o si se ha cambiado para adaptarse a los mtodos estadsticos.
6. Se presentan los resultados obtenidos.

A. Escribir un informe, incluyendo un resumen ejecutivo.

B. Las conclusiones en forma significativa haciendo hincapi en los resultados en

trminos del original problem en lugar de los ndices estadsticos utilizados en el anlisis.

C. Presentar los resultados en forma de grfico cuando proceda. Utilizar mtodos

estadsticos simples en el cuerpo del informe, y el lugar complicado analiza en un apndice.

7. Determinar si las conclusiones del problema especfico aplicable a otros problemas o si

los datos y clculos podra constituir un aporte til a otros problemas.

Datos histricos, sus usos y sus advertencias. Los datos histricos son datos que ya tenemos y
que parecen ser pertinentes a una pregunta o problema que ha surgido. Estos datos son
tambin llamados a veces los conjuntos de datos existentes. Con frecuencia los datos se
guardan durante el proceso de produccin, por ejemplo. Si un proceso satisfactorio se sale de
control, despus de algunos aos de funcionamiento, a menudo se sugiere que podra ahorrar
tiempo y gastos analizar estadsticamente los datos histricos, en lugar de realizar un
experimento planificado para obtener datos que podran llevar a la correccin del proceso. As
tenemos los datos disponibles que puede consistir de mediciones y (como un proceso
rendimiento, por ejemplo, la fuerza de un material pro-ducido) y las variables de proceso
asociadas x , x ,..., xk (como x = presin y x2 = cido concentracin, con k = 2).

Esta situacin es muy diferente que cuando los experimentos se han llevado a cabo en cada
uno de un nmero de ajustes de x^..., xk que fueron seleccionados previamente por criterios
de diseo estadstico y, a menudo, poco se puede aprender de esos datos incluso con el ms
completo de los anlisis estadsticos. Algunas de las razones para esto son

La x puede estar altamente correlacionados con los dems; por lo tanto, puede que no sea
posible separar un efecto como debido a que (por ejemplo) x o x2.

Las x pueden haber sido manipuladas para intentar controlar la salida y del proceso (algunos
de ellos incluso en direcciones que mueva la salida en direcciones que no se desee), por lo
tanto dar falsas indicaciones de direcciones de efectos cuando se analizan.

La x puede cubrir una parte muy pequea de la gama de funcionamiento posibles, tan
pequeo que cualquier indicio de cambios en y que puede atribuirse a los cambios en la x
puede ser abrumado por el tamao de la varicapacidad del proceso (medido por "Desviacin
estndar", que se discute a continuacin).

Otras variables que afectan a la salida del proceso (p. ej., la hora del da, las condiciones
atmosfricas, el operador ejecuta el proceso, etc.) no han sido mantenidos constantes y
pueden ser en realidad el verdadero

Causas de los cambios observados en el proceso (mientras que un anlisis llevado a cabo
nicamente sobre la base de la x puede

Rendimiento errneamente un modelo que no tiene ninguna base en la realidad).

Por estas y otras razones, mucha ms informacin generalmente puede obtenerse a partir de
un experimento diseado cuidadosamente que de un extenso anlisis de conjuntos de datos
histricos recopilados en incontrolada circias. La mejor usualmente uno puede esperar de ese
conjunto de datos histricos de anlisis es una indicacin de las variables ms importantes
para incluir en el experimento diseado.

Como un ejemplo de uno de los defectos descritos anteriormente, supongamos que un

conjunto de datos histricos se compone de un rendimiento y en cada una de las cinco (XP)
pares x2 indicados en la Tabla 44.2. Vemos que hay lo que parece ser una buena propagacin
de la x (cido), los valores de concentracin de 80 a 110, y tambin una buena propagacin en
el x2 (presin) de valores, de 105 a 144. Sin embargo, una parcela de los puntos de datos (x1,
x2), como se muestra en la figura 44.1, muestra que, de hecho, la totalidad de los cinco puntos
de datos quedan en una lnea recta. As, no hay ninguna esperanza de cualquier anlisis de
estos datos nos dice si algn efecto que vemos es debido a x o x2. Los puntos no "cubrir" el
espacio de x entre 80 y 110 y X2 entre 105 y 144 bien a todos. Asimismo, para solucionar el
problema de produccin, puede ser conveniente explorar fuera de este espacio histrico de
operacin, y esto no est permitido en el conjunto de datos histricos.

Un problema como el que se muestra en la figura 44.1 se denomina multicolinealidad de los

puntos de datos, es decir, de los conjuntos de (x1, ..., xk) que tenemos disponibles para el
anlisis. Con k = 2, ese problema es fcil de detectar a travs de un grfico como el que se
muestra en la figura 44.1, y ese grfico debe hacerse siempre. Con k = 3, puede ser posible
detectar tal situacin grficamente utilizando los paquetes de grficos de ordenador. A
menudo, sin embargo, k es mucho mayor que 2 o 3 y, a continuacin, es necesario un anlisis
estadstico para detectar multicolinealidad. Cerca de la multicolinearidad (es decir, cuando los
puntos casi caen sobre una lnea cuando k = 2, sobre un plano cuando k = 3, o sobre lo que se
denomina un k - 1 hyperplane dimensional cuando k es mayor que 3) es igual problem y es
mucho ms difcil de detectar. Para una extensa bibliografa y comentarios sobre el equipo de
rutinas para este problema, vea Hoerl y Kennard (1981). Para unos resultados ms recientes,
consulte Huh y Olkin (1995), donde ejemplos numricos utilizando los datos clsicos de
Longley (1967) estn incluidos.

Los datos de experimentacin planificada. Los datos de experimentacin planificada son datos
gathbles en un intento para el estudio de un problema que ha surgido o se est
considerando. Estos datos son reunidos en diversas configuraciones de las variables que se
consideraron de importancia (xp..., xk), mientras se mantiene constante (si posible, y la
grabacin de los valores de en cualquier caso) todas las otras variables que podran tener un
efecto en la salida (xk + p..., xm), por ejemplo, la presin atmosfrica no podr ser controlado
en la mayora de circunstancias, pero deben ser supervisadas y registradas en
cada experimento si se considera de antemano que no podra tener un efecto sobre la salida.
(Si es irrelevante, puede eliminarlo ms tarde; si es relevant pero no se graba, no seremos
capaces de detectar que la relevancia.) Detalles de diseos a utilizar, es decir, cmo elegir los
valores de (XJ,..., xk) para los experimentos una vez que las variables a ser variados han sido
escogidos, son considerados en la Seccin 47, Diseo y anlisis de experimentos y en Dudewicz
y Karian (1985).

Filtrado de datos. Una vez que los datos especificados en la lista anterior para la recopilacin y
el anlisis de datos, el paso 2, ha sido recogido (paso 3), el primer paso para su anlisis (paso
4a) los datos de la pantalla.

44.2 Tabla de conjunto de datos histricos

El punto de datos Un'J

(Acidez) A2

(Presin)

1 100 131.0

2 90 118

3 105 137,5

4 110 144.0

5 80 105.0

Ahora vamos a discutir la necesidad de esta crtica (y a menudo se omite) paso, algunos
mtodos comunes de cribado, y un mtodo comnmente usado que tiene algunas grandes
peligros.

La necesidad de datos de cribado. Un conjunto de datos que no contiene instancias de

incorrectamente transcrita values, no contiene valores que son tcnicamente correctas, pero
donde el experimento sali mal para algunos reahijo (tales como el mal funcionamiento del
equipo), y donde el modelo bsico no cambia su forma a lo largo de la regin de
experimentacin se denomina conjunto de datos limpia. Esos conjuntos de datos se suele
esperar a ser obtenidas por los experimentadores que tenga cuidado en su conducta
experimental y grabacin. Sin embargo, contrariamente a las expectativas de los
experimentadores, pocos estadsticos han visto nunca a un conjunto de datos limpio (a pesar
de los muchos aos de estudio de muchos conjuntos de datos derivados en muchas zonas). Se
desprende, entonces, que todos los conjuntos de datos necesita, como una primera etapa de
anlisis, para ser examinados por los valores que pueden causar las inferencias no vlido para
hacerse si esos valores son dejados en el conjunto de datos. Los procedimientos para realizar
este examen se denominan mtodos de cribado de datos. Entre los ms poderosos tales
mtodos son los que se utilizan en los resultados de un anlisis de regresin (estudiado ms
adelante en esta seccin).

Tambin hay una serie de mtodos que pueden y deben ser utilizados en el comienzo, antes
de cualquier regressin anlisis se realizan, con el objetivo de detectar outliers, es decir,
observaciones (o grupos de observaciones) que difieren notablemente de los dems datos
disponibles. Hay disponibles numerosas pruebas para detectar outliers [vase Sheesley (1977)
para algunos de estos]. Una simple regla pide una observacin un outlier si se encuentra 2,5, 3
o 4 o ms desviaciones estndar de la media (Draper y Smith, 1981). Esta cuestin se examina
ms adelante.

Los mtodos de cribado de datos. Uno de los mtodos ms comunes de seleccin de datos
para clasificar las observaciones como atpicos si estn fuera de un intervalo de L mltiplos de
la desviacin estndar alrededor de la media. (Desviacin estndar se examina a continuacin
en las caractersticas de la muestra.) La serie L es comnmente tomadas para 2,5, 3 o 4. La
mayor L, menos probable es que los valores atpicos ser detectado, mientras el pequeo L,
ms buenas observaciones que uno va a detectar errneamente como posibles outliers. Por
ejemplo, en la tabla B del Apndice II, vemos que si L = 3, entonces (100) (.0027) = 0,27 por
ciento de las observaciones sern ms de 3 desviaciones estndar de la media, incluso si no
hay valores atpicos en el conjunto de datos; esto supone una distribucin normal de las
observaciones. As, si uno usa L = 3, uno espera encontrar alrededor de 3 posibles outliers en
un conjunto de datos de 1.000 puntos de datos (desde el 0.27 por ciento de 1000 es de 2,7, es
decir, aproximadamente el 3). Como el conjunto de datos que se considera se hace ms
grande, ms posibles outliers uno identificar incluso si no existen problemas con los datos (lo
cual es bastante improbable). Por esta razn,

Los outliers debera eliminarse del anlisis slo si pueden atribuirse a causas especficas (como

Errores de grabacin, los errores experimentales, y similares).

Normalmente, una toma de L a depender del tamao del conjunto de datos a ser examinados;
con n = 1.000 puntos,

L = 3 es razonable; con n = 100, L = 2.5 y slo pueden ser utilizados (100) (0.0124) = 1,24
outliers

Se espera que sea encontrado si los datos no tienen problemas.

Despus se eliminan datos errneos o sustituido (esto es aconsejable si el experimento se

puede ejecutar bajo comparable condiciones a aquellos especificados en el plan
experimental), los datos debern ser examinados de nuevo: Con las "peores" puntos
retirados/corregido, menos casos extremos pueden llegar a ser identificados como posibles
fueraliers. Otro mtodo comnmente usado, que de crossplots, se examinan a continuacin.

Crossplots y sus peligros. En crossplots (tambin llamados diagramas de dispersin), uno

simplemente dibuja cada par de variables en el conjunto de datos en un conjunto de ejes. Por
ejemplo, en el ejemplo de la Tabla 44.2, uno podra trazar y versus x1, Y versus x2 y x1 vs x2. La
ltima de estas parcelas fue dado en la figura 44.1 (y mostraron algunos problemas con los
datos que ya han sido analizadas). Tenga en cuenta que cuando se utiliza esta tcnica, uno usa
todas las variables que se midieron (y no slo las variables que se consideran de primordial
inters; vase Nelson 1979, Seccin 4).

Dichas parcelas deben ser utilizados con gran precaucin. Mientras los puntos que parecer
extrao (por ejemplo, lejos de la mayora de los puntos de datos) debe someterse a un examen
para ver si hay problemas con ellos, uno no debe usar dichas parcelas para concluir las
relaciones del rendimiento con x1 o x2. Por ejemplo, supongamos que uno tiene el conjunto
de datos de la tabla 44.3. Desde entonces crossplots de Y versus Xj y y ver sus euros x2 (vase
la figura 44.2), uno podra estar tentado a concluir que y es una funcin decreciente del XJ y
cada vez ms una funcin de x2 (y, por tanto, intentar maximizar el rendimiento, podra
configurar x1 tan bajos como posible y x2 tan alto como sea posible). Sin embargo, como
puede verificarse fcilmente, los datos de la tabla 44.3 vino exactamente a partir de la relacin
(modelo) Y = 10+xj + 2x2. As, de hecho, Yis una creciente funcin de x (no una disminucin de
la funcin que el crossplot haba sugerido). Daniel (1977) ha sugerido que el conjunto de datos
de la tabla 44.4 puede dar una visin adicional aqu. Crossplots para ese conjunto de datos se
indican en la Figura 44.3. As, se ve que incluso con una fuerte relacin verdadera (AQU Y = 10
+ x1 + 2x2 se utiliza de nuevo), los crossplots pueden ceder sin insight en absoluto. An peor,
claramente por la eleccin de los puntos (XP x2) uno puede dar la relacin xj Y versus cualquier
pendiente (negativo, como con la Tabla 44.3 y la figura 44.2; cero; o positivo) o de la relacin
puede ser suavemente curvados en cualquier direccin o grado de complejidad. (Tenga en
cuenta que los mtodos de regresin descrito ms adelante en esta seccin no se deje engaar
por las relaciones en los datos de la tabla 44.4. Le daran la verdadera relaciones.) As
crossplots son tiles para la deteccin de posibles outliers; sin embargo, no son un sustituto de
la regresin y puede fcilmente ser mal.

Estadsticas descriptivas para resumir los datos. Muchos de los mtodos prcticos de resumir
los datos son bastante simples en su concepto. Dependiendo de los objetivos de la sntesis de
los datos, a veces un mtodo proporcionar un resumen til y completa. Ms a menudo, dos o
ms mtodos sern utilizados para lograr la claridad de la descripcin que se desee. Varios
mtodos clave son parcelas frente al tiempo de ordenamiento de datos, histogramas,
distribuciones de frecuencia y las caractersticas de la muestra (promedio, Mediana, Moda,
Desviacin estndar, Varianza y percentiles), medidas de tendencia central/ubicacin y
medidas de dispersin.
Parcelas frente al tiempo Orden de datos. Despus de un conjunto de datos se ha obtenido, es
muy instructivo en muchas situaciones para trazar la salida y contra el orden en el que los
experimentos se ejecute (que es esencialmente un crossplot de y frente al tiempo t). Entre los
posibles fenmenos que pueden venir a nuestra atencin de ese complot son estos:

Algunas observaciones, a menudo en el inicio de la experimentacin, estn lejos de los dems;

esto a menudo representa una curva de aprendizaje de los experimentadores con la situacin
experimental, y aquellos expiments debe repetirse si es posible.

Hay tendencias dentro de cada da (o dentro de cada semana, etc.); esto puede representar tal
fenmenona como calentamiento de una mquina o proceso, la fatiga del operador, o
similares tendencias relacionadas con el tiempo. La variabilidad disminuye (o aumenta) con el
tiempo; esto puede deberse a una curva de aprendizaje o materia prima caractersticas (como
cuando una gran cantidad de material utilizado y el prximo lote tiene ms o menos
heterogeneity).

Si bien las tendencias anteriores pueden ser evidentes incluso en una parcela de las
observaciones originales y versus tiempo, son a menudo ms fcilmente identificable en las
parcelas de las desviaciones de las observaciones (diferencia entre el valor observado y
previsto) despus de un anlisis de regresin. Consulte ms adelante en esta seccin en el
anlisis de regresin.

Histogramas de frecuencia. El histograma de frecuencia (o distribucin) es una herramienta

estadstica para el presente cin numerosos datos en un formato que hace ms clara la
tendencia central y la dispersin a lo largo de la escala de medicin, as como la frecuencia
relativa de ocurrencia de los distintos valores.

El cuadro 44.5 muestra "datos brutos" que representan las mediciones de resistencia elctrica
de 100 bobinas. Un practicante escanear estos 100 nmeros tiene dificultad en captar su
significado.
El cuadro 44.6 muestra los mismos datos despus de la tabulacin. Observe cmo el analista
del cmputos en la columna "tabulacin" hacen ms evidentes cuando la tendencia central y la
dispersin es lo que es. El column "Frecuencia" es simplemente un recuento de estos
grabados misma cuadra. La columna "acumulativas frecuencia" muestra el nmero de
bobinas con resistencia igual o mayor que el valor de resistencia asociados.

El cuadro 44.6 presenta un rango de valores de 3,44 a 3,27, o 17 intervalos de 0,01 Q cada uno.
Cuando se desea reducir el nmero de estos intervalos, los datos se agrupan en "clulas". El
cuadro 44.7 muestra los mismos datos agrupados en una distribucin de frecuencias de slo
seis celdas, cada 0,03 Q de ancho. La agrupacin de los datos en las celdas simplifica la
presentacin y el estudio de la distribucin pero pierde algunos de los detalles. (Sin embargo,
uno siempre puede volver a los datos originales si fuera necesario).

Los siguientes son los pasos tomados para construir una distribucin de frecuencia:

1. Decidir sobre el nmero de clulas. El cuadro 44.8 proporciona directrices que son
adecuadas para la mayora de los casos encontrados. Estas directrices no son rgidas y debe
ajustarse cuando sea necesario; su objetivo no es slo para dar un claro resumen de datos sino
tambin para revelar cualquier patrn subyacente en los datos.

44.5 Tabla de resistencia (ohmios) de 100 bobinas

Tabla 44.6 Recuento de valores de resistencia de 100 bobinas

Resistencia,

Ohmios Tabulacin Frecuencia Acumulativos

Frecuencia

3.45

3.44 1 1 1

3.43

3.42

3.41 II 2 3

3.40 II 2 5

3.39 INI 4 9

3.38 J4+TI 6 15

3.37 J-HT 111 8 23

3.36 I-HT J4+t 111 13 36

3.35 JJ'h'J'RT 1111 14 50

3.34 -H-fU-H'T 11 12 62
3.33 10 72

3.32 IWtllll 9 81

3.31 -W+T INI 9 90

3.30 4+tT 5 95

3.29 III 3 98

3.28 1 1 99

3.27 1 1 100

3.26

Total 100

El cuadro 44.7 Distribucin de frecuencia de los valores de resistencia

Resistencia, ohmios Frecuencia Acumulativos

Frecuencia

Lmites Puntos medios

3.415-3.445 3.43 1 1

3.385-3.415 3.40 8 9

3.355-3.385 3.37 27 36

3.325-3.355 3.34 36 72

3.295-3.325 3.31 23 95

3.265-3.295 3.28 5 100

100

2. Calcular el intervalo aproximado de celda i. La celda es igual al intervalo de

observacin mayor menos la observacin menor dividido por el nmero de clulas. La vuelta a
este resultado a algunas convenientes nmero.

3. Construir las celdas por celda listado de lmites. Como ayuda para el posterior clculo:

A. Los lmites de la celda debe ser uno ms decimales de los datos reales y debe terminar
en un 5.

B. La celda intervalo debe ser constante a lo largo de toda la distribucin de frecuencias.

4. Cada observacin tally en la celda apropiada y, a continuacin, incluimos la frecuencia
total f para cada celda.

Hay varias maneras de mostrar una distribucin de frecuencia en forma de grfico. El ms

popular es el histograma de frecuencia. La figura 44.4 muestra la resistencia elctrica los datos
de la tabla 44.7 representado en forma de histograma. El diagrama es tan fcil construir e
interpretar que es ampliamente utilizado en elementosrio el anlisis de datos.

Un ejemplo de ancho, el uso eficaz de los histogramas de frecuencia es la comparacin del

proceso capabililazos con los lmites de tolerancia. El histograma de la figura 44.5 muestra un
proceso que es intrnsecamente capaz de mantener las tolerancias dibujado en la misma
figura. El alto grado de unidades defectuosas ha producido es el resultado de ejecutar este
proceso en una configuracin que no busque su tendencia central cerca del punto medio del
rango de tolerancia. (Ver la Seccin 22, en el marco de las operaciones de anlisis, para otros
ejemplos).

Anlisis de histogramas para sacar conclusiones ms all de los datos de ejemplo que
habitualmente debe basarse en al menos 50 mediciones.

Las caractersticas de la muestra: Media, Mediana, Moda, Desviacin estndar, Varianza,

percentiles. Enfrentados con un conjunto grande de datos, estadsticas descriptivas
proporcionan un mtodo sencillo de extraer informacin de lo que a menudo parece a primera
vista una masa de nmeros sin ton ni son. Estos characteristics de los datos puede referirse a
un "tpico (o central) valor" (promedio, mediana, modo), una medida de cunto la variabilidad
est presente (varianza, desviacin estndar), o una medida de frecuencia (porcentiles). Los
dos primeros tipos de caractersticas (valor tpico y variabilidad) se examinarn ms adelante,
pero, en primer lugar, presentaremos el concepto de percentiles.

Tabla 44.8 Nmero de celdas de distribucin de frecuencia

Nmero de observaciones Nmero recomendado de celdas

20-50 6

51-100 7

101-200 8

201-500 9

501-1000 10

Ms de 1000 11-20
Un percentil curva es una parcela del rango percentil de los datos con los valores de los datos.
Por ejemplo, para los datos de resistencia de 100 bobinas figuran en el cuadro 44.6, el 1 por
ciento se encuentran en o por debajo de la resistencia 3.27, 2% es igual o inferior a 3,28, el 5
por ciento se encuentran en o por debajo de 3.29, y as sucesivamente, tal y como se indica en
la Tabla 44.9. El rango percentil parcela (o un percentil de la curva) para estos datos, se da en
la Figura 44.6. Tenga en cuenta que aunque los datos dar como resultado un "spero" Curva
(desde el percentil de la curva de los datos va a saltar en cada punto de datos y mantenerse
constante entre puntos de datos reales), una suave curva trazada a travs de los datos ser
una apuestater de la representacin de la realidad; esta es la curva discontinua dibujada en la
Figura 44.6. (Por lo tanto, mientras que los valores de 3,42 y 3,43, no ocurren en nuestra
muestra, esperamos que lo haran en una muestra ms amplia; de ah la curva suave es la que
utilizara para evaluar sus probabilidades de ocurrencia.) Tenga en cuenta que los datos no se
desecheed (o agrupados) en hacer el percentil de la curva de un conjunto de datos; en este
sentido, este es un proceso ms precisa de la construccin de un histograma de los datos (ya
que no hay informacin "perdido" en el proceso). La mayora de la labor estadstica utiliza la
curva de percentiles, bajo el nombre de la funcin de distribucin de los datos. En documentos
anteriores (esto se llama la funcin de distribucin acumulativa). Desde la distribucin da la
proporcin de datos clasificados en o por debajo de cada valor, el grfico y la curva son los
mismos; slo la escala en el eje vertical se cambiara por el de 0 a 1 (desde 0 a 100, dividido por
100, va de 0 a 1).

Medidas de tendencia central/ubicacin. La mayora de las distribuciones de frecuencia

exhiben una tendencia central, es decir, de una forma tal que la mayor parte de las
observaciones se amontonan en la zona comprendida entre los dos extremos. La tendencia
central es uno de los conceptos ms fundamentales en todos los anlisis estadsticos.

Hay tres principales medidas de tendencia central: la media aritmtica, la mediana y el modo.
La media aritmtica (la ordinaria "promedio") se utiliza para simtrico o cerca de
distribuciones simtricas o para las distribuciones que falta claramente un solo pico
dominante. La media aritmtica X es el aliado ms generempleada para medir en la calidad
del trabajo. Se emplea a menudo para informar de tamao promedio, el rendimiento medio,
averedad% defectuoso, etc. que los grficos de control han sido ideadas para analizar y
realizar un seguimiento de los mismos. Tal control grficos pueden dar una alerta temprana en
caso de cambios significativos en el valor central (vase la seccin 45, el Control Estadstico de
Procesos).

El promedio se calcula sumando las observaciones y dividiendo por el nmero de

observaciones. Un mtodo corto para calcular el promedio se da en un ejemplo posterior bajo
medidas de dispersin.

La mediana (el valor medio cuando las cifras son clasificados segn tamao) se utiliza para la
reduccin de los efectos de los valores extremos o datos que pueden ser clasificados, pero no
son econmicamente mensurables (tonos de color, el aspecto visual, olores) o por situaciones
de prueba especiales. Si, por ejemplo, la aver edad de cinco partes probada se utiliza para
decidir si una prueba de vida requisito se ha cumplido, entonces la vidade la tercera pieza
falle a veces puede servir para predecir la media de los cinco y, por lo tanto, la decisin de la
prueba puede hacerse mucho antes. Como se muestra en la figura 44.6, la mediana es
simsurcar el valor de escala horizontal donde el percentil de la curva de altura alcanza el 50
por ciento.
El modo (el valor que ocurre con mayor frecuencia en los datos) se utiliza para distribuciones
gravemente sesgada, describiendo una situacin irregular donde se encuentran dos picos, o
para eliminar los efectos de los valores extremos. La "eficacia" de la estadstica de estas
medidas vara. Vase Dixon y Massey (1969, captulo 9) o Dudewicz (1976, pp. 221-222) para
su elaboracin.

Las medidas de dispersin. Datos siempre estn dispersas alrededor de la zona de

tendencia central, y

La magnitud de esta dispersin se denomina dispersin o variacin. Una medida de dispersin

es la segunda de las dos medidas ms fundamentales en todos los anlisis estadsticos.

Tabla 44.9 rango percentil de los valores de resistencia de la Tabla 44.6

Resistencia (x) 3.27 3.28 3.29 3.30 3.31 3.32 3.33 3.34

Rango percentil (y) 1 2 5 10 19 28 38 50

3.35 3.36 3.37 3.38 3.39 3.40 3.41 3.42

64 77 85 91 95 97 99 99

3.43 3.44

99 100

F-

/ 7 1

4-

-J.-

Yo

F-

/
- ^

100 90 80 ' 70 60 50 40 30 20 10

3.27 3.30 3.33 3.36

Promedio = 3.34 resistencia x

3.40

3.44

Figura 44.6 percentil de la curva de un conjunto de datos.

Hay varias medidas de dispersin. El ms simple es el rango, que es la diferencia entre los
valores mximo y mnimo en los datos. Desde que la gama se basa en slo dos values, es ms
til cuando el nmero de observaciones es pequeo (alrededor de 10 o menos).

La medida ms importante de variacin es la desviacin estndar. La definicin de la

desviacin estndar de la muestra es

X(x - x)2

= desviacin estndar de la muestra = "suma de'

= valores observados = media aritmtica = nmero de observaciones

A efectos de clculo, es una frmula equivalente

S = /nX(X2) - (XX)2 y N(n - 1)

El cuadrado de la desviacin estndar se denomina varianza. Hay tambin una medida llamada
covariance, que da informacin sobre la relacin entre los pares de observaciones sobre las
caractersticas X e Y. Este es definido como

= x[(X - X)(Y - Y)]

SXY N-1

El debate ulterior de la relacin entre dos o ms variables se describe ms adelante en esta

seccin bajo el anlisis de correlacin y regresin.

Con datos en forma de distribucin de frecuencia, el mtodo abreviado de clculos pueden

simplificar encontrar el promedio y la desviacin estndar. Esto se ilustra en el cuadro 44.10.
Para empezar, un origen arbitrario es asumida como un 3.37. Un cero es arbitrariamente
colocados en esta lnea en la columna d'. Las dems cifras en esta columna indican cuntas
clulas de la entrada est por encima o por debajo de los cero arbitrario. Signos menos estn
conectados cuando la entrada es menor que el valor supuesto, 3.37. La fd' los valores en la
columna (4) se encuentran multiplicando junto las entradas en las columnas (2) y (3).
Anlogamente f(d'f se encuentra multiplicando las cifras de las columnas (3) y (4). Nota que los
totales en las dos ltimas columnas estn identificadas en la demulas como Xfd' y Xf(d')2,
respectivamente, y yo es el intervalo de celdas. Desde las multiplicaciones son lo
suficientemente pequeas como para ser llevadas a cabo mentalmente, la tabla completa
puede hacerse rpidamente.

Un + (X^j i = 3,37 + 0,03 = 3.344 (XXj i / nXXX)2 - (XXX)2

Y N(n - 1)

0.03 /100(185)- XX2 = 0.031

100(99)

Para tamaos de muestra de alrededor de 10 o menos observaciones, la desviacin estndar

puede ser aproximado desde el rango mediante el clculo de R/D2 en D2 es un factor en el
Apndice II, cuadro A. Por ejemplo, supongamos que la primera columna de valores en la Tabla
44.5 representa una muestra de 10. El rango es de 3.40-3.29, o 0.11. A partir de una tabla en el
Apndice II, d2 = 3.078. La estimacin de la desviacin estndar es por lo tanto 0.11/30.078 =
0.036. Esto es mucho ms simple que el clculo de la desviacin estndar directamente.
Posterior

Cuadro 44.10 Clculo de promedio y desviacin estndar

Punto medio

(1) Frecuencia / (2) D'.

(3) Fd'

(4) Rdf

(5)

3.43 1 +2 2 4

3.40 8 +1 8 8

3.37 27 0 0 0

3.34 36 -1 -36 36

3.31 23 -2 -46 92

3.28 5 -3 -15 45

II

Oh

Oh E = -87 E = 185

Los temas de esta seccin ilustran esta caracterstica de la gama. Dixon y Massey (1969, pp.
136-140) proporcionar procedimientos y tablas para una variedad de aplicaciones de la gama.
Una ltima medida de variacin es el coeficiente de variacin. Esto se define como la
desviacin estndar dividida por la media y por lo tanto es una medida relativa de variacin.
Puede ser til para comparar varios conjuntos de datos similares que difieren en su valor
medio, pero pueden tener algunas caractersticas comunes en la variacin relativa.

Los mtodos de resumen de los datos comprendidos en los prrafos anteriores se pueden
realizar en un equipo, como se explica a continuacin. (Vase tambin la seccin 10 en general
para obtener ms informacin sobre comordenador programas para el control de calidad).

Stem-and-Leaf parcelas, Boxplots y grficos estadsticos. Mirando los datos para encontrar
patrones y otras caractersticas es muy importante. De hecho, a menudo se dice que "la
primera regla de la estadstica es: mirar los datos." Esto no significa para pasar los datos a ser
alimentados en algn programa de ordenador sin un examen cuidadoso de ellos. Esto no
significa para examinar visualmente los datos, calcular medidas clsicas de caractersticas
importantes, para comprobar si se conocen las medidas de validez estn satisfechas, y hacer
representaciones grficas de algunas de las caractersticas de los datos. Existen muchos
mtodos y enfoques para esta etapa inicial de anlisis de datos, algunas favorecidas por una o
otra escuela de estadsticos, todos de alguna utilidad, y el grupo total de gran tamao y
utilidad. Algunos mtodos ampliamente valoradas (adems de aquellos cubiertos en detalle
anteriormente) incluyen stem-and-leaf parcelas y boxplots, para lo cual uno puede referirse a
muchos textos de introduccin a la estadstica. Toda la zona es parte de lo que se denomina
grfico estadsticoICS, y programas de computadora para realizar tales clculos estn
ampliamente disponibles. Sin embargo, a alcanzar su pleno potencial (y por encima de la
mediocridad o de inferioridad), estos mtodos deben utilizarse cuidadoly e inteligente (como
vimos anteriormente con crossplots, por ejemplo). Una excelente referencia en este sentido
(uno que est lleno de ejemplos, y cuando hay ejemplos de malos grficos muestra cmo
utilizar una buena grfica sobre los mismos datos) es Schmid (1983).

El clculo preciso de la estadstica descriptiva. Clculo exacto de simples estadsticas

descriptivas no es una tarea tan fcil como puede parecer en un primer momento, como en el
ejemplo del prrafo sobre la codificacin de datos se muestra a continuacin. En particular,

Clculo a mano es un proceso propenso a errores, especialmente si hay 10 o ms puntos de

datos.

Construccin de programas de ordenador para realizar los clculos es una tarea que requiere
conocimientos de estadstica y anlisis numrico, as como la programacin de computadoras;
por lo tanto, es capaz de "inadvis tu propio rollo" en la mayora de los casos.

Muchas de las rutinas de software informtico que vienen con los equipos (especialmente los
microordenadores) no son de alta calidad.

A la luz de lo anterior, se recomienda que un paquete de alta calidad de equipo estadsticas

rutinas para obtenerse y utilizarse para todos esos anlisis. En particular, sugiero paquetes
llamados SAS,

BMDP, STATPRO y Labone. Estos son de alta calidad y entre ellos cubren una amplia variedad
de equipos en los que se va a ejecutar (incluyendo IBM y Data General ordenadores mainframe
IBM PC, Apple y microcomputadoras, y una variedad de miniordenadores). Paquetes
adicionales que estn en el uso amplio y ampliamente valoradas incluyen MINITAB y SPSS. Hay
muchos otros paquetes, algunos diseados especialmente para determinadas reas de
estadsticas (tales como el diseo de experimentos). Es bueno tener en cuenta que la calidad
vara ampliamente; SAS es sentida por muchos como el "estndar de oro" de dichos paquetes.

Para ms detalles ver de SAS, SAS Institute, Inc. (1982). Para BMDP, vase Dixon (1983). Para
ver Pinsky STATPRO, (1983). En LABONE, vase Levy y Dumoulin (1984). En cada caso, una
llamada telefnica aportar informacin actual acerca de los equipos que el paquete est
disponible para, as como licens cin de informacin.

Seccin 10, en virtud de las aplicaciones informticas y de los sistemas de calidad, se presenta
informacin adicional sobre los paquetes estadsticos. Los grficos disponibles con estos
paquetes (como con SAS SAS/GRAPH) son de tal calidad que solan justificar el gasto para el
paquete de gestin. La Sociedad Americana para la calidad publica anualmente un "Directorio
de software para el Aseguramiento de la calidad y control de calidad" (vase, por ejemplo,
ASQC 1996).

Codificacin de datos. Supongamos que tenemos cinco observaciones, Xj,..., X5 como en el

cuadro 44.11 y desea calcular el promedio y la desviacin estndar. A continuacin, en una
calculadora de bolsillo (como la Texas Instruments TI-55) o en un ordenador mainframe,
encontramos

5 5

X X = 49345 X X2 = 4.8698581 X 108

I=1 I=1

X = 9869 S2 = 0.985 $ = 1.067

El nico problema con estas respuestas es que estn equivocados. Por ejemplo, 9869 es
inferior a todas las observaciones, por lo que no puede ser la media. Y la desviacin estndar
es una medida de la difusin de los datos, que se propaga de mayor a menor es de 0.00008;
por lo tanto, 1.067 es demasiado grande. El problem que ha llevado a esta inexactitud es que
los equipos utilizados mantener slo unos ocho decimales de precisin, y esto se traduce en el
descarte de dgitos que se necesitan para el clculo exacto. Si puede ser tan problemtico para
calcular la media y la desviacin estndar de cinco nmeros con precisin, claridad, problemas
de tamao significativo requieren un cuidadoso anlisis numrico de inexactitud, como
discutido anteriormente, y por esta razn, el software no debe ser de confianza sin un anlisis
cuidadoso de sus capacidades. Los cuatro paquetes sugeridos son de alta calidad.

Si uno debe usar software no probados, se recomienda que un cdigo los datos; es decir,
calcular utilizando Y^..., Y5, donde Y=a(x+b) para algunos a y b. Por ejemplo, si elegimos un =
105 y B = 9869, tendremos Y1 = 13 = 7, Y2, Y3, Y4 = 15 = 8, y = 9 y5. Para estos podemos
calcular (en los mismos equipos)

55

Y = X 52 X Y2 = 588 X = 10.4 S2 = 11,8 sv = 3.4351

I=1 I=1

Que son exactamente correcta. Ahora se puede demostrar que la relacin entre X, S2 y S2, sY
es

Cuadro 44.11 cinco puntos de datos

Y, = y2 = 9869.00013 9869.00007 9869.00015 Y3 = X4 = X5 = 9869.00009 9869.00008

Por lo tanto encontramos exactamente (de nuevo)

X = 10,4 X 10-5 + 9869 = 9869.000104 sX2 = 11,8 X 10-10 (de ah sX = 0.000034)

Este mtodo de codificacin de datos conservar la exactitud en muchos otros, ms complejos

clculos estadsticos (tales como regresin) y es hecho internamente por muchas de las alta
calidadStatisti cal paquetes computacionales. Por lo tanto se debe utilizar siempre que usted
est usando un paquete distinto de la alta calidad de los enumerados anteriormente. Adems,
muchos resultados absurdos de software inexacta ser detectado temprano si uno observa la
regla cardinal de las estadsticas, a saber, "mire los datos." (es muy comn que los datos
recopilados y analizados a travs del ordenador sin un cuidadoso vistazo a ellos con las
medidas recomendadas en esta seccin, y esto ha llevado a muchos problemas costosos para
muchas empresas).

En trminos de la eleccin de a y b para la codificacin, los mejores valores de uso son un =

1/sX y b = -X. Si estos valores no pueden ser calculados en forma fidedigna por el software, los
simples clculos del prrafo siguiente puede ser usado en su lugar.

Los simples clculos de localizacin y dispersin. Los simples clculos del centro y la difusin de
un conjunto de datos son frecuentemente deseada (por ejemplo, para usar en la codificacin
de los datos, tal como se analiz anteriormente, y tambin para un anlisis rpido de un
conjunto de datos bajo presin de tiempo). Dos medidas simples para el centro son las medi(
X) y el midrange, expresado como

Mximo(Z) + mnimo(X)

Una simple medida de la variabilidad es

Mximo - mnimo (X) (X)

Para los datos de la Tabla 44.11, el verdadero valor es XL = 9860.000104. Los dos mtodos
sencillos de rendimiento y 9869.000110 9869.00009, respectivamente. Anlogamente, el
verdadero valor de la desviacin estndar fue de sX = 0.000034, y la simple estimar el
rendimiento 0.000020. (Si utilizamos una tabla en el Apndice II y tomar el intervalo dividido
por d2 en lugar del intervalo dividido por 4, tendremos una mejor estimacin. Con cinco
puntos de datos, d2 = 2.326, por lo que nuestra estimacin de sX es entonces 0.000080/2.326
= 0.000034).

Se hace una distincin entre una muestra y una poblacin (o universo). Una muestra es un
limitado number de las mediciones tomadas de una fuente grande. Una poblacin es una
gran fuente de mediciones a partir de la cual se tomar la muestra. (Tenga en cuenta que una
poblacin puede existir fsicamente, como todos los conjuntos de estreo en un determinado
lote. Tambin puede ser conceptual, como todos los experimentos que podran ejecutarse).

Una distribucin de probabilidad es una frmula matemtica que relaciona los valores de la
caracterstica con su probabilidad de ocurrencia en la poblacin. Figura 44.7 resume algunas
de las distribuciones. Cuando la caracterstica que se mide puede tomar cualquier valor (sujeto
a la finura de la mea-proceso de sobretensin), su distribucin de probabilidad se llama una
distribucin de probabilidad continua. Para el examenple, la distribucin de probabilidad para
la resistencia de los datos de la tabla 44.7 es un ejemplo de una distribucin de probabilidad
continua debido a que la resistencia puede tener cualquier valor, limitado slo por la finura del
instrumento de medicin. La experiencia ha demostrado que la mayora de caractersticas de
continuo o siga una de varias distribuciones de probabilidad, la distribucin normal, la
exponencial distribucin, y la distribucin de Weibull, o puede estar equipado con una
estimacin emprica, como se discute ms adelante en esta seccin. Estas distribuciones
encontrar las probabilidades asociadas con las ocurrencias de la real

Los valores de la caracterstica. Otras distribuciones continuas (por ejemplo, T, F y chi

cuadrado) son importantes en el anlisis de los datos, pero no ofrecen las probabilidades de
ocurrencia de los valores reales.

Cuando la caracterstica est midiendo slo pueden tomar ciertos valores especficos (por
ejemplo, los enteros 0, 1, 2, 3, etc.), su distribucin de probabilidad se llama una distribucin
de probabilidad discreta. Por ejemplo, la distribucin por el nmero de unidades defectuosas r
en una muestra de cinco elementos es una probabilidad discreta distrib-ution porque r slo
puede ser 0, 1, 2, 3, 4, o 5. Los comunes son las distribuciones discretas binomial, Poisson y
binomial negativa hipergeomtrica (vase la figura 44.7).

Los prrafos siguientes explican cmo distribuciones de probabilidad puede ser utilizado con
una muestra de observaciones para hacer predicciones sobre la poblacin mayor.

Muestra el espacio. Las estadsticas se refiere a los resultados de los experimentos. Cuando un
experimento es porformado, algunos resultados resultados; permtanos denotan un
resultado tpico por el smbolo e. Tal resultado se denomina un evento simple. Si tenemos una
lista de todos los posibles resultados del experimento de inters para nosotros, que en
conjunto se denominan el espacio de muestra del experimento.

Como un ejemplo, si queremos realizar el experimento de lanzar tres monedas y observando

por cada moneda si tierras jefes (H) o colas (T), la muestra contendr los ocho posibles
resultados

HHH HHT HTH THH THT HTT TTH TTT

Por la simplicidad de la notacin, permtanos denotan estos resultados simples,

respectivamente, e , e , e , e e5, E6, E7 y E8.

Se asocia un nmero llamado probabilidad con cada uno de los simples hechos. Consideramos
a este number como representando la proporcin de veces que cada evento simple ocurriran
en un gran nmero de experimentos de este tipo. Por ejemplo, la probabilidad de HHH en
nuestro experimento de lanzar tres monedas se toma generalmente para ser Vs = 0,125
porque tpicamente ocurre en aproximadamente un octavo de un gran nmero de
experimentos donde tres monedas se tiran. Nos indican la probabilidad de un evento simple e
por P(e); por lo tanto, normalmente tenemos P(HHH) = Vs.

Desde algn resultado ocurre en cada experimento, cuando agregamos el porcentaje de veces
que cada correo en la muestra espacio ocurrieron, debemos obtener una suma de 1. Debido a
que las probabilidades representan lo que esas proporciones sera en un gran nmero de
experimentos, tambin debemos tener probabilidades de que suma a 1 cuando todos los
resultados se contabilizan. Por ejemplo, en nuestro ejemplo con tres monedas,
P(e) + P(e2) + P(e3) + P(e4). + P(e5) + P(e6) + P(e7) + P(e8)
=1

Los acontecimientos. Muy a menudo, no estamos interesados en un simple caso sino en una
combinacin de ellos, llamado un Evento Compuesto. Por ejemplo, el evento "ms jefes de
colas" ocurre si y slo si uno de los acontecimientos sencillos e , e , e e4 (es decir, los
acontecimientos sencillos HHH, HHT HTH, THH) ocurre en nuestro ejemplo de echar tres
monedas. La frecuencia con la que encontramos "ms jefes de colas" ser la suma de las
frecuencias relativas de e1, E2, E3 y E4. As decimos que la probabilidad del evento "ms jefes
de colas" es la suma de las probabilidades de los eventos simples que componen el evento
"ms jefes de colas":

P (ms jefes de colas) = P(e1) + P(e2) + P(e3) + P(e4).

Para hacer esto ms sencillo de escribir, a menudo nos indican el evento de inters por un
smbolo, como una para el evento "ms jefes de colas."

P(A) = P(e1) + P(e2) + P(e3) + P(e4).

Por lo tanto la probabilidad de un Evento Compuesto es la suma de las probabilidades de

todos los eventos que lo componen. (Nota que simples eventos siempre son mutuamente
excluyentes.) Puesto que en el ejemplo con tres monedas hemos P(eJ = P(e2) = ... = P(e8) = Vs,
encontramos

P(A) = 1/s + 1/s + 1/s + 1/s = 1/2

Figura 44.7 Resumen de distribuciones de probabilidad univariadas comn. (Los asteriscos

indican que son distribuciones discretas, pero las curvas se muestran como continuo para
facilitar la comparacin con las distribuciones continuas).

I. E., esperamos encontrar ms jefes de colas (cuando tres monedas se tiran) en

alrededor del 50 por ciento de tales experimentos.

En el ejemplo con tres monedas, tenemos igualmente probables acontecimientos sencillos, es

decir, P(e) = P(e) para todos i,

J. Cuando esto ocurre, se deduce que, para cualquier evento compuesto a hemos

Nmero de eventos en un simple

Nmero de puntos en el espacio de muestra

En el caso de las tres monedas, esto produce la misma respuesta obtenida antes, es decir, P(A)
= 4/8 = 1/2.

Decimos dos eventos compuesto A1 y A2 son mutuamente excluyentes si no e. est en A1 y

A2. Por ejemplo, si A1 es el evento "2 cabezas" y A2 es el evento "ms colas de jefes" y, a
continuacin, A1 y A2 son mutuamente excluyentes porque un1 = {e2, E3, E4} y A2= {e5, E6,
E7, E8} no tienen ningn punto en comn. Solemos expresar el hecho de que A1 y A2 son
mutuamente excluyentes en taquigrafa escribiendo

A1 A2 = ^
Si Aj y A2 son mutuamente exclusivos, entonces para el evento "Aj o A2" (lo que ocurre si y
slo si al menos uno de AJ, A2 se produce), hemos

P(Aj o A2) = P(AJ) + PA)

Esto sucede porque el P(A1 o A2) es igual a la cantidad de e. en A1 o A2, dividido por el total
number de acontecimientos sencillos; ya no hay puntos tanto en A1 y A2, este es el mismo
como teniendo el number puntos de AJ y aadiendo el nmero de A2 y luego dividiendo por
el nmero total de eventos simples. En nuestro ejemplo, P(A1 o A2) = P(A1) + P(A2) = 3/8 + 4/8
= 7/8.

En nuestro ejemplo, hasta ahora, hemos hablado de los eventos

R: "ms jefes de colas"

A1: "2 cabezas"

R2: "ms colas de jefes"

P(O1) = P(A) + P(A1): P(A y A1).

Para eventos mutuamente excluyentes, la P(A y A1) sera 0 para que esto supondra reducir a
simples addi cin de P(A) y P(A1) en este caso.

Reglas de probabilidad y combinatoria. La teora de la probabilidad subyace en todas las

decisiones que se basan en el muestreo. Como hemos visto, la probabilidad se expresa como
un nmero que se encuentra entre 1,0 (certainty que un evento ocurrir) y 0.0 (imposibilidad
de ocurrencia), y la definicin ms intuitiva cin de probabilidad se basa en una
interpretacin de frecuencia. En el caso sencillo cuando un evento puede ocurrir en casos de
un total de n posibles, e igualmente probables, entonces la probabilidad de que el evento
ocurrir es

. S nmero de casos exitosos ( ) = n = totalnumberof possiblecases

Contar s y n puede ser complejo, en cuyo caso se denomina un problema de combinatoria.

Ejemplo: Un lote se compone de 100 piezas. Una sola pieza es seleccionada al azar, lo
que significa

Que cada una de las 100 piezas tiene la misma oportunidad de ser seleccionados. Supongamos
un montn contiene un total de 8 partes disconformes. Entonces la probabilidad de dibujar
una sola pieza que no esconforme es 8/100, o 0,08.

Los siguientes teoremas son tiles para resolver problemas que implican probabilidad:

Teorema 1: Si P(A) es la probabilidad de que un evento ocurrir, entonces la probabilidad

de que

No se producir un es 1 - P(A).

Teorema 2: Si A y B son dos eventos, entonces la probabilidad de que ocurra es A o B

P(A o B) = P(A) + P(B) - P(A y B)

Un caso especial de este teorema se produce cuando A y B no pueden ocurrir
simultneamente (es decir, A y B son "mutuamente excluyentes"). A continuacin, la
probabilidad de que ocurra es A o B

P(A o B) = P(A) + P(B)

Ejemplo: Las probabilidades de r defectuosos en una muestra de seis unidades desde un

5 por ciento

Lote defectuoso se encuentran abajo por el binomio. La probabilidad de cero unidades

defectuosas es 0.7351; la probabilidad de una defectuosa es 0.2321. La probabilidad de cero o
uno defectuoso es 0.7351, 0.2321 o 0.9672 +.

Teorema 3: Si A y B son dos eventos, entonces la probabilidad de la ocurrencia conjunta de

ambos

AyB

P(A y B) = P(A) X P(ba).

Donde P(B| A) = probabilidad de que B se producir suponiendo una ya se ha producido.

Un caso especial de este teorema se produce cuando los dos eventos son independientes; es
decir, cuando ocurrenrgence de un evento no tiene ninguna influencia en la probabilidad de
otro evento. Si A y B son independientes, entonces la probabilidad de que ambos, A y B, que
ocurre es

P(A y B) = P(A) X P(B)

Ejemplo: Un sistema complejo est compuesto por dos grandes subsistemas

independientes. El prob

Capacidad de desempeo exitoso del primer subsistema es de 0,95; la correspondiente proba

bilidad de euros del segundo subsistema es 0,90. Ambos subsistemas debe funcionar
correctamente para lograr el xito total del sistema. La probabilidad de que la operacin
exitosa del total de sys temes, por lo tanto, 0,95 x 0,90 = 0.855.

Los teoremas anteriores han sido expuestas en trminos de dos eventos pero que puede
ampliarse para cualquier nmero de eventos.

Probabilidad condicional; Teorema de Bayes. En probabilidad condicional, buscamos una

respuesta a preguntas tales como, "Si s que A2 ha ocurrido, en esos juicios del experimento
donde A2 se ha producido, con qu frecuencia ocurren A1?" utilizamos un smbolo de
taquigrafa especial para esta probabilidad condicional:

P(Aj| A2)

Que se lee como "la probabilidad de A1, A2, dado que se sabe que han ocurrido" y se calcula a
partir de la frmula

P(A1 y A2).

__

Si P(A[iA2) > P(A1), nos dicen que un2 tiene "informacin" acerca de una positiva .
Si P(A1|a2) < P(A1), nos dicen que un2 tiene "informacin negativa" sobre A1.

Si P(A1|2) = P(A1), nos dicen que un2 no tiene informacin acerca de A1 o A1 y A2 son
"indedent eventos". En este ltimo caso, sabiendo que un2 tiene (o no tiene) ocurri no
cambia las posibilidades de que Un1 se produzca.

La potente frmula de reversin de la probabilidad condicional, es decir,

Es la base del teorema de Bayes. En la configuracin ms sencilla, esto indica que

Yo^(A_a_P(A2).

P(A1iA2)P(A2) + P_NO2)P(no_) (aqu, no "A2" es el evento que A2 no ocurre.) trabaj para la

solucin de problemas de probabilidad, vase Dudewicz (1993).

Las tcnicas presentadas en virtud de las pruebas de hiptesis en esta seccin consisten en
analizar un sample de observaciones y de llegar a una conclusin (con riesgos de muestreo
definida) para aceptar o rechazar una hiptesis. El experimentador considera las
consecuencias de sacar conclusiones incorrectas y, en menor grado, la probabilidad de que los
valores extremos de la poblacin ocurrir de parmetro. Sin embargo, esto suele hacerse
sobre una base cualitativa e implica la sentencia. En la prctica, el tamao de la muestra es
limitado por la economa, y el experimentador define el error tipo I (normalmente 0,05 o 0,01)
en trminos numricos y, a continuacin, debe aceptar el error tipo II que con el tamao de la
muestra los resultados fijados por la economa. Hay una metdica de definir las consecuencias
de los errores Tipo I y tipo II. y la probabilidad de valores extremos. El enfoque implica el
teorema de Bayes y teora de la decisin estadstica.

Teora de la Decisin estadstica. Este concepto requiere dos elementos de informacin no son
oficialmente utilizados en anlisis clsico:

1. Las consecuencias econmicas de las decisiones de tipo I o II errores.

2. Las probabilidades de que los diferentes valores del parmetro de la poblacin

ocurrir. (El enfoque clsico no tiene ninguna hiptesis sobre diferentes valores del parmetro
de poblacin).

Cuadros estadsticos y planes de muestreo basado en el teorema de Bayes o decisin

conceptos estadsticos no son comunes, pero los conceptos pueden tener un efecto
significativo y, por lo tanto, la labor de desarrollo parece inminente y que vale la pena. Oliver y
Springer (1972) dan un ejemplo de aceptacin Bayesiano sampling tablas. Hadley (1967)
ofrece material de antecedentes, incluyendo ejemplos sobre pruebas de hypotheses, lmites
de confianza, y la aceptacin de planes de muestreo. Lenz y Rendtel (1984) comparan el
rendimiento de MIL-STD-105D, Saltar mucho, y planes de muestreo Bayesiano. Vase tambin
la discusin en la Seccin 46, bajo procedimientos Bayesianos.

La paradoja de Simpson. Lo que se llama la paradoja de Simpson fue descubierto en 1951 por
E. H. Simpson. Desde entonces, se ha encontrado que tienen muchas consecuencias
importantes en la industria, la medicina y muchos otros campos; una discusin es dado en
Dudewicz y Mishra (1988, pp. 55-57) y se dan ejemplos en Wardrop (1995) y sus referencias.
Voy a dar un ejemplo para ilustrar el problema y discutir cmo evitarlo.

Supongamos que una empresa tiene dos plantas en diferentes partes del mundo. Tanto hacer
un estado del arte- producto que todava no est totalmente comprendida (y por lo tanto
mucho de rectificacin o desechar los resultados). Un nuevo proceso de modificacin es para
ser juzgado en ambas plantas, cabeza a cabeza con el mtodo actual. Los resultados de la
prueba y regresar para la gestin se resumen de la siguiente manera: el 46 por ciento de xitos
(sobre 11.000

Unidades fabricadas) con el nuevo mtodo, pero slo el 11 por ciento de xitos (10.100
unidades) con el mtodo de preenviado. Tienes suficiente informacin y, en caso afirmativo,
qu puede hacer la decisin sobre la seleccin de un mtodo para usar en el futuro?

Es tentador decidir utilizar el nuevo proceso; despus de todo, tena ms de cuatro veces la
tasa de xito del proceso actual, con un considerable nmero de pruebas. Sin embargo,
supongamos que pedimos ms que el resumen del informe, a saber, obtener resultados en las
plantas. De hecho, puede darse el caso de que el mtodo actual fue sustancialmente superior
tanto en las plantas, tal como se ilustra en el cuadro 44.12. No vemos que el nuevo mtodo
disminuye la tasa de xito en la planta 1 del 10 al 5 por ciento, y en la planta 2 de un 95 por
ciento con el mtodo actual al 50 por ciento con el nuevo mtodo. As pues, el presente
mtodo fue sustancialmente superior en ambas plantas (tanto en la planta 1, que opera en
condiciones adversas y tiene una menor tasa de xito, y la planta 2, que tiene una tasa de xito
y por lo tanto recibieron 10.000 de los nuevos materiales con la que probar).

Esto es paradjico, porque el actual mtodo funciona mejor en ambas plantas, pero cuando
uno suma ms plantas, lo hace peor. De hecho, a menudo, la gente piensa que esto es
imposible antes de estudiar un numerical ejemplo como hemos proporcionado. A fin de
evitar decisiones errneas (como la seleccin de la inferior del mtodo), hay una serie de
acciones que uno puede tomar. En primer lugar, en el diseo de los ensayos que tendrn lugar
en distintas instalaciones, asigne el mismo nmero de casos de prueba para cada instalacin.
(Esto no es siempre posible, puesto que las instalaciones pueden variar en tamao, los
compromisos previos, etc.) en segundo lugar, al evaluar los resultados que provienen de varios
(dos o ms) lugares, equipos tcnicos, estados, etc., insistir en que ms que el resumen de los
xitos por el mtodo (es decir, uno tambin necesita ver el successes por ubicacin, equipo
tcnico, estado, etc.). Esto debera permitir una para evitar errores debido a la paradoja de
Simpson (y adems permitir detectar posiblemente importante nonuniformity en success
tarifas en diferentes ubicaciones, mquinas, etc. que de otro modo podran pasar
inadvertidas).

Distribuciones de probabilidad discretas se utilizan para modelizar situaciones donde el

resultado de inters puede tener slo unos pocos valores discretos (como 0 o 1 para el fracaso
o el xito o 0, 1, 2, 3...como un nmero de ocurrencias de algn evento de inters). A
continuacin doy el modelo que conduce a la ms comnmente ocurrenring tales
distribuciones y considerar donde uno puede obtener los valores numricos de sus
probabilidades, y sus usos en el control de calidad.

La discreta distribucin uniforme. Si cada uno de los valores x^..., xn es igualmente probable
que ocurra como resultado de un experimento, entonces podemos decir el valor obtenido
tiene la distribucin uniforme en el conjunto de valores x^..., Xn. En este caso la probabilidad
de x. es 1/n. Dado que las probabilidades son tan simple, no se necesitan tablas especiales.

Modelo conduce a una distribucin uniforme. El modelo conduce a una distribucin uniforme
es la seleccin aleatoria de una poblacin finita, en el que cada valor ocurre el mismo nmero
de veces. (Esto permite que los valores igualmente probables en la muestra).
Usos de las opciones al azar. Las opciones al azar son a menudo utilizados en el muestreo de
inspeccin. Por ejemplo, supongamos que un lote de 1.000 artculos se numera
secuencialmente desde 500 a 1499. Entonces la oportunidad

Cuadro 44.12 Simpson 's paradoja con dos mtodos en dos ubicaciones

Planta 1 Planta 2

Presente xitos 1000 95

Mtodo: Fallos 9000 5

Nuevo xitos 50 5000

Mtodo: Fallos 950 5000

Que un elemento seleccionado al azar en el lote tendr nmero i (para cualquier i entre 500 y
1499) 1/1000 = 0,001. La probabilidad de que un elemento de este tipo tendr un nmero de
serie al menos 1400 es de 100/1000 = 0.10.

La distribucin binomial. Si la probabilidad de un evento occurrencep es constante en cada uno

de los n pruebas independientes del evento, entonces la probabilidad de r apariciones en n
ensayos es

Donde q = 1 - p.

En la prctica, la asuncin de una constante probabilidad de ocurrencia se considera razonable

cuando el tamao de la poblacin es al menos 10 veces el tamao de la muestra (en esa
circunstancia, el cambio en el probcapacidad de un ensayo para el prximo debido al
agotamiento de la poblacin es insignificante).

Tabla F en el Apndice II proporciona tablas parciales para el binomio y proporciona

referencias para ms completar tablas. King (1971, captulos 20 a 22) trata de probabilidad
binomial.

Modelo conduce a una distribucin binomial. Cuando n pruebas independientes de un

experimento tienen cada uno una constante p probabilidad de ocurrencia de un evento de
inters (comnmente llamado un xito), entonces el nmero de casos sigue una distribucin
binomial. El nombre proviene del hecho de que el factor

N!

R!(n - r)!

Las probabilidades se denomina coeficiente binomial en matemticas.

Probabilidad Binomial y usos. Un lote de 100 unidades del producto es presentada por un
proveedor de calidad cuyo pasado ha sido de aproximadamente el 5 por ciento no
conformidades. Una muestra aleatoria de seis unidades es seleccionado en el sorteo. Las
probabilidades de diferentes resultados de muestra estn dados en la Tabla 44.13.
Utilizando la frmula, tenga en cuenta que 0! = 1. Tabla F en el Apndice II enumera las
probabilidades binomial en forma acumulativa, es decir, la probabilidad de r o menos veces en
n ensayos. Para el ejemplo anterior, la probabilidad de 1 o menos elementos disconformes en
una muestra de 6 se puede leer de la tabla como 0.9672. Observe que este valor es la suma de
las probabilidades para r = 0 y r = 1, es decir, + 0.2321 0.7351 = 0.9672.

La distribucin hipergeomtrica. Ocasionalmente, la hiptesis de Poisson (vase abajo) o

binomio no puede cumplirse incluso aproximadamente. Sujeto solamente a la hiptesis de un
azar

Cuadro 44.13 Tabla de probabilidad binomial

P (exactamente r defectuosos en 6) = [6!/r! (6 - r)!](0,05)''(0,95)6-r

Muestra, la da la probabilidad hipergeomtrica de exactamente r apariciones en n ensayos de

un montn de elementos N habiendo d defectuosos como

D\ N-D

R) l n-r

Donde (N) es el "combinaciones" de n elementos tomando n en un momento y es igual a

n!/[n!(n - n)!], donde N! = [N(n - 1) (N - 2) ... 1] y 0! = 1. Los clculos pueden evitarse mediante
el uso de tablas como los elaborados por Lieberman y Owen (1961). Duncan (1974) compara
los resultados de Poisson, binomial, hipergeomtrica y distribuciones.

Modelo conduce a una distribucin hipergeomtrica. La distribucin hipergeomtrica es

apropiado cuando se realizan ensayos independientes, pero la probabilidad de ocurrencia de
los eventos de inters cambia de prueba a prueba a causa de agotamiento de una poblacin
finita. Debido a su forma ms simple, en este terrenocin se utiliza a menudo el binomio o
distribuciones de Poisson si sus suposiciones son aproximadamente se reuni.

Probabilidad hipergeomtrica y usos. Un lote de 100 unidades es presentada por un proveedor

de calidad cuyo pasado ha sido de aproximadamente el 5 por ciento no conformidades. Una
muestra aleatoria de 20 unidades se selecciona desde el lote. Para calcular la probabilidad de 0
en 20 disconformes, tenga en cuenta que el lote tiene 5 elementos no conformes y 95
conforme. Luego

Repita las sustituciones en la frmula se hacen para encontrar P(r en 20), donde r en este
ejemplo es 0, 1, 2, 3, 4 y 5.

La distribucin de Poisson. En la prctica, la ms importante es la distribucin discreta de

Poisson. Es una aproximacin ms exacta (las distribuciones binomial y la hipergeomtrica) y
se aplica cuando el tamao de la muestra es de 16 como mnimo, el tamao de la poblacin es
al menos 10 veces el sample el tamao, y la probabilidad de ocurrencia de p en cada ensayo
es inferior a 0,1. (Estas condiciones se encuentran a menudo).

Figura 44.7 Los estados la funcin de probabilidad de Poisson, pero el verdadero trabajo es
realizado por el efecto acumulativo de probcapacidad tablas.
Modelo conduce a una distribucin de Poisson. As como una aproximacin ms exacta, las
distribuciones de Poisson es la distribucin exacta cuando se cumplen ciertos supuestos. Estos
assumpciones son eventos que ocurren al azar (en el tiempo o en el espacio, o en la
ubicacin, por ejemplo) con un probcapacidad de ocurrencia aproximadamente proporcional
a la longitud de tiempo (o el volumen de espacio o rea) y que no hay "aglutinacin." [Para
ms detalles, vase Dudewicz (1976, Seccin 3.2).], por ejemplo, si un archivo tarobtener 0,1
km2 en tamao es conocida por estar contenido en un rea de 10 km2 en tamao, y esta zona
es bombardeada en random (una shell en un momento tan no hay aglutinacin), la
probabilidad de xito ser 0.1/10 = 0,01. El nmero de visitas sigue una distribucin de
Poisson, y el nmero de proyectiles lanzados pueden establecerse de manera que la
probabilidad de ocho o ms hits en el destino ser de al menos 0,95; esto se hace a menudo en
prcticastice cuando es sabido que ocho o ms visitas va a destruir con eficacia el objetivo y
un 95 por ciento de probabilidad de matar es la deseada.

Las probabilidades de Poisson y usos. Un lote de 300 unidades del producto es presentada por
un proveedor cuya calidad se ha pasado de alrededor del 2 por ciento no conformidades. Una
muestra aleatoria de 40 unidades se selecciona desde el

Mucho. Tabla e incluidas en el Apndice II proporciona la probabilidad de r o menos piezas

defectuosas en una muestra de n unidades. (La aplicacin de estas probabilidades se explica en
la Seccin 46, bajo la caracterstica de operacin, OC, curva.) entrando en la tabla con un valor
de np igual a 40(0,02), o 0.8, da el cuadro 44.14. Probabilidades individuales pueden
encontrarse restando probabilidades acumuladas. As, la probabilidad de que exactamente dos
unidades defectuosas es de 0.953, 0.809 o 0.144.

La distribucin binomial negativa. La distribucin binomial negativa es una de las

distribuciones que ocurren ms comnmente en situaciones donde el tamao de la muestra
no est fijado de antemano sino que se determina como el experimento contina.

Modelo conduce a una distribucin binomial negativa. Si la probabilidad de ocurrencia de un

evento es constante de prueba a prueba y hacemos juicios hasta no encontrar m apariciones,
entonces la probabilidad de que los ensayos r ser necesario es

Donde r puede ser m, m + 1, m + 2,...Esta ecuacin es equivalente a la ms compleja que

aparece en la Figura 44.7. Otras situaciones que conducen a una distribucin binomial negativa
se discuten en el captulo 5 de Johnson y Kotz (1969). Las tablas estn disponibles en
Williamson y Bretherton (1963) en el caso de clculo directo es gravosa; Johnson y Kotz (1969)
se dan referencias a otras tablas.

Probabilidad Binomial negativa y usos. Un gran lote es inspeccionado hasta el primer

defectuoso (m = 1) se encuentra; si esto ocurre en los primeros cinco ensayos, se rechaza el
lote. Por lo tanto el lote ser aceptado si no defectuoso se encuentra en los primeros cinco
ensayos (y por lo tanto los juicios 6, 7. no necesita realizarse-nunca vamos a inspeccionar ms
de cinco elementos con este sistema). Si el lote es de 10 por ciento no conformidades, luego
desde la tabla

Cuadro 44.14 Tabla de probabilidades de Poisson

R Probabilidad de r o menos en sample

0 0,449
1 0.809

2 0.953

3 0,991

4 0.999

5 1.000

Probabilidad r son necesarios ensayos para encontrar r M = 1 unidades defectuosas

Cuadro 44.15 Tabla de probabilidad binomial negativa (m=1, p=0.10)

1 0.10

2 0.09

3 0,081

4 0.0729

5 0.06561

6 0.059049

7 0.053144

8 0.047830

44.15 Vemos que la probabilidad de que el lote se aceptar es 1 - (0,10 + 0,09 + 0,081 + +
0.0729 = 0.59049 0.06561).

La distribucin multinomial. Las distribuciones de probabilidad discreta discutidos hasta este

punto (el uniforme, binomial, hipergeomtrica, Poisson y binomial negativa) todos se refieren
a situaciones que son univariante, es decir, cuando el resultado de inters es el valor de una
variable (como el nmero de unidades defectuosas en una muestra de tamao n en el caso
binomial). Sin embargo, hay casos donde los resultados importantes es multivariante. Un
ejemplo de ello es que cuando en una muestra de tamao n se observa tanto el nmero que
necesitan la rectificacin y el nmero que se va a desechar, ya que hay dos quantities, esto se
denomina una situacin bivariada. La distribucin multinomial puede utilizarse cuando hay
cualquier nmero de categoras en las que los elementos pueden ser clasificados.

Modelo conduce a una distribucin multinomial. Si exactamente uno de los eventos E ,..., Ek se
produce en cada uno de los n pruebas independientes y las probabilidades de ocurrencia de
los eventos son respectivamente p^..., pk (con p +... + PK = 1, de manera que uno de ellos debe
ocurrir), entonces la probabilidad de que ocurra e x veces y E2 se produce x2 veces. Y Ek ocurre
xk veces (donde x + x2 +... + xk = n puesto que hay n trials y uno de E^,..., Ek debe ocurrir en
cada ensayo) es
Las tablas no estn ampliamente disponibles, y clculos suelen realizarse directamente desde
la probabilidad paramula, o (si n es grande) la distribucin normal multivariada (una continua
distribucin multivariante se analizan ms adelante en esta seccin) se utiliza como una
aproximacin.

Probabilidades multinomial y usos. Supongamos que n = 5 grandes asambleas estn fabricados

e inspeccionados cada da. Los resultados de cada inspeccin se pasa, la rectificacin o la
chatarra. ltimos resultados han demostrado que el 80 por ciento pasan, el 15 por ciento
necesita rectificacin, y el 5 por ciento deben ser desechados. Cules son las probabilidades
de los diferentes resultados posibles de un solo da de salida?

La figura 44.9 muestra las probabilidades de los resultados calculados directamente desde la
frmula bsica. Tenga en cuenta que una vez que el nmero a ser modificados (por ejemplo, 1)
y el nmero a ser desechado (p. ej., 0) son specified, el nmero pasado est determinada (por
ejemplo, 5 - 1 - 0 = 4). Hemos tenido que utilizar la distribucin de probabilidad multinomial
porque las categoras no son independientes (un elemento no puede ser aprobada y
desechadas).

Seleccionar una distribucin discreta. Seleccin de distribucin para utilizar discretos que
generalmente se hace por el conocimiento de la situacin subyacente o colocando un modelo
de frecuencia relativa probabilidad. En cualquier caso, una prueba del modelo seleccionado es
conveniente para comprobar su validez.

Seleccin de un modelo de la realidad. En muchos casos uno sabe (o asumir) que el modelo
que lleva a una de las distribuciones que hemos discutido subyace la situacin prctica. Por
ejemplo, si uno hace 50 artculos al azar de un lote grande con 100p% defectuoso, uno asumir
el modelo binomial con n = 50 y la probabilidad p de un defectuoso en cada ensayo.

(Chi cuadrado) Prueba de la validez de los modelos. Para probar la validez de un supuesto
modelo discreto, donde celda i debera ocurrir con probabilidad p, uno compara la celda
observados totales con los predichos por el modelo mediante la prueba de chi cuadrado, la
prueba se discute ms adelante (12b). Dicha prueba de confirmacin slo puede omitirse si
uno est dispuesto a correr el riesgo de asumir un modelo que de hecho pueden tener poco
fundamento en la realidad. [Vase la seccin 9.12 del Dudewicz y Mishra (1988) y
especialmente el problema 9.12.2 en pg. 532].

Los modelos empricos a travs de Frecuencia Relativa Probabilidad. Si hay poca o ninguna
razn para conducir a la adopcin de uno de los modelos especficos discutidos, un modelo
puede ser ajustado a los datos utilizando las frecuencias relativas observadas en el pasado. Por
ejemplo, si uno ha observado que en 100 artculos producidos en la

Figura 44.9 Tabla de probabilidades multinomial, k = 3 categoras, n = 5, p^ = P(Rectificacin) =

0,15, p2 = P(chatarra) = 0,05, P3 = P(Pass) = 0,80.

Pasado ha habido defectos presentes en los nmeros que figuran en el cuadro 44.16, uno
podra estimar la probabilidad de r manchas como su frecuencia relativa en el trabajo del
pasado, es decir, como en la Tabla 44.17. Ese modelo debe ser probado por tomar una nueva
muestra y realizar una prueba de chi cuadrado como se disdeca groseras. Vase tambin
mtodos Bootstrap ms adelante en esta seccin.

Distribuciones de probabilidad continuas se utilizan para modelizar situaciones donde el

resultado de inters pueden tomar valores en un rango continuo (como todos los valores
mayores que cero para el tiempo de fallo de un motor que se ejecuta continuamente). A
continuacin doy el modelo conduce a la que ocurren ms comnmente tales distribuciones y
considerar donde uno puede obtener los valores numricos de sus probabilidades y sus usos
en el control de calidad.

La continua distribucin uniforme. Si todos los valores entre a y b (a < b) son posibles, y la
probabilidad de que el valor est en un subinterval son proporcionales a su longitud, entonces
el uniforme distribution es apropiado. La funcin de probabilidad es plana sobre el intervalo
(a,b), donde y = 1/(b - a). As, la probabilidad de que el valor se encuentra en una longitud de
subinterval c es c/(b - a). Dado que las probabilidades son tan simple, no se necesitan tablas
especiales.

Modelo conduce a una distribucin uniforme. El modelo conduce a una continua distribucin
uniforme en el intervalo (a,b) es la seleccin aleatoria de un valor entre a y b. Por ejemplo, si
una vlvula en una tubera de agua se hace girar al azar entre presin 0 lb/pulg2 (cerrado) y
100 lb/pulg2 (totalmente abierta), entonces la presin resultante ser una variable aleatoria
uniforme (0, 100).

Usos de los nmeros aleatorios. Variables Aleatorias uniformes en el rango (0, 1) se

denominan num aleatorioBers. Estas variables se utilizan a menudo para impulsar modelos
de simulacin por ordenador digital y son de gran importancia en estudios de simulacin de
sistemas de calidad. Los detalles completos sobre fuentes de nmeros aleatorios de alta
calidad pueden encontrarse en el Ralley Dudewicz y (1981). Consideraciones especiales para la
Simulacin utiliza en microcomputadoras son dados en Dudewicz et al. (1985).

La distribucin exponencial. La funcin de probabilidad exponencial

Y = - e^

La figura 44.7 muestra la forma de una curva de distribucin exponencial. Tenga en cuenta que
la normal y la exponential Distribuciones tienen diferentes formas. Un examen de las tablas
de reas muestra que el 50 por ciento de una poblacin distribuida normalmente se produce
por encima del valor medio y 50 por ciento por debajo de ella. En un crecimiento exponencial
de la poblacin, 36,8 por ciento por encima de la media y el 63,2 por ciento por debajo de la
media. (Esto refuta la idea intuitiva de que la media es siempre el 50% punto.) La propiedad de
un mayor porcentaje por debajo de la media, a veces ayuda a indicar las aplicaciones de la
exponencial. Por ejemplo, describe el patrn de carga exponencial para algunos miembros
estructuraleser cargas pequeas porque son ms numerosas que las cargas ms grandes. La
exponencial es tambin til al describir las distribution de tiempos de falla de ciertos equipos
complejos.

Modelo conduce a una distribucin Exponencial. Se puede demostrar que la distribucin

exponencial de tiempos de falla surge cuando se producen fallos "al azar" (y no son debidos a
wearout sino a elementos tales como choques aleatorios). De hecho, la distribucin
exponencial se caracteriza como nico distribution continua con la "falta de memoria" de
propiedad que las posibilidades del tema viviendo un tQ adicionales unidades de tiempo
depende nicamente de la longitud t0 y no en cunto tiempo el tema ya ha estado en uso
[vase Dudewicz (1976), pgs. 88, 106, para ms detalles].
Predicciones con distribuciones Exponencial. Las predicciones basadas en una poblacin
distribuida exponencialmente requieren slo una estimacin de la media de la poblacin. Por
ejemplo, el tiempo entre successive fracasos de una compleja pieza de equipo se mide, y el
histograma resultante se encuentra a

Cuadro 44.16 manchas por tema en trabajos anteriores

N de manchas N de Repeticiones

0 50

1 25

2 25

Cuadro 44.17 Mancha probabilidades a travs de la estimacin de frecuencia relativa

N de manchas

0.50

.25

.25

Se asemejan a la curva de probabilidad exponencial. Los resultados de una muestra de

mediciones indican que el tiempo promedio entre fallas (MTBF, comnmente llamada o el
tiempo medio entre fallos) es de 100 h. Cul es la probabilidad de que el intervalo de tiempo
entre dos sucesivos fracasos de este equipo ser al menos 20 h?

Se trata de un problema de encontrar el rea bajo la curva ms all de 20 h (Figura 44.10).

Tabla C en el Apndice II proporciona el rea bajo la curva ms all de cualquier coeficiente
determinado X'/p. En este problema,

20

100

Y desde la tabla C en el Apndice II el rea bajo la curva ms all de 20 h es 0.8187. La

probabilidad de que el tiempo entre dos sucesivos fracasos es mayor que 20 horas es de
0.8187; es decir, hay aproximadamente un 82 por ciento de probabilidades de que el equipo
funcione sin fallos continuamente durante 20 horas o ms. Clculos similares dara una
probabilidad de 0.9048 durante 10 horas o ms. En la seccin 48, Fiabilidad de conceptos y el
anlisis de datos, esta probabilidad se calcula para el tiempo de la misin especificada de un
producto, y el resultado se llama la fiabilidad. Estos anlisis tambin podra hacerse mediante
exponential papel de probabilidad.

Ejemplo: La relacin entre la parte y la fiabilidad del sistema: A menudo se supone

Que la probabilidad de supervivencia Ps (la fiabilidad del sistema) es el producto del individuo
reliabilities del n partes dentro del sistema: Ps = P1P2... Pn. Esto se conoce como la regla del
producto. La frmula (1) asume que las fallas de cualquier parte causar la falla del sistema y
(2) que la reliabilities de las piezas son independientes una de la otra, es decir, que el
reliabilidad de una parte no depende de la fiabilidad de la otra parte. [Evans (1966)
proporciona una buena discusin de este y otros supuestos en los clculos de confiabilidad.]
Un conjunto de luces en serie sobre un rbol de Navidad, que muestra el estado del producto.
Estos supuestos son generalmente no es 100% correcto. Sin embargo, la frmula es una
aproximacin prctica que debe ser refinado como informacin disponible sobre la relacin de
las piezas y su relacin con el sistema. [La frmula de redundancia (vase infra en el ejemplo:
Redundancia) es un ejemplo de ello.] ahora voy a ilustrar la regla del producto.

Supongamos que los siguientes requisitos de fiabilidad se han fijado en los subsistemas de un
sistema de comunicaciones:

Subsistema Fiabilidad (para un perodo de 4-h), %

Receptor 0.970

Sistema de control 0.989

Fuente de alimentacin 0.995

Antena 0.996

Cul es la fiabilidad prevista del sistema global si se cumplen los requisitos anteriores?

Ps = (0.970)(0.989)(0.995)(0.996) = 0.951

La posibilidad de que el sistema global llevar a cabo su funcin sin fallos durante un perodo
de 4-h es de 95 por ciento.

Si se puede suponer que cada parte sigue la distribucin exponencial, entonces

P = et1k 1e-t 2^2... e-tnk n s

Adems, si t es el mismo para cada parte,

P= e

As, cuando la tasa de fracaso es constante (y por lo tanto la distribucin exponencial se

aplica), una "fiabilidad" de un sistema de prediccin puede hacerse sobre la base de la adicin
de la parte las tasas de fracaso. Esto se ilustra en la Seccin 19, bajo Diseo de confiabilidad,
Mantenibilidad y disponibilidad.

Ejemplo: Redundancia: Una serie de diseos se han ideado sistemas que intentan

Incrementar la fiabilidad del sistema mediante la introduccin de redundancia. La forma ms

simple de esos sistemas es el sistema paralelo, que funciona si al menos uno de sus
componentes opera. Si cada componente tiene confiabilidad R(t0), entonces el sistema
paralelo compuesto por m componentes tiene reliabillidad igual a [vase Dudewicz (1976, p.
39)]:

[1 - 1 - R(t0)]m

Lo cual es mayor que R(t0).

Muchos otros diseos se han introducido, con miras tanto a la fiabilidad y al costo, tales como
el k-fuera-de-n de sistemas. Para obtener ms detalles sobre estos y otros aspectos de la
confiabilidad, vea Zacks Ireson (1983), (1982) y Lloyd y Lipow (1982).

La distribucin de Weibull. La distribucin de Weibull es una familia de distribuciones tiene la

funcin de densidad general

Y = X - AP(7)p-1 e-a(X- 7>p

Donde a = parmetro de escala, p = parmetro shape y 7 = parmetro location.

La curva de la funcin (figura 44.7) vara considerablemente segn los valores numricos de los
parmetros. Lo ms importante es el parmetro de forma p, que refleja el patrn de la curva.
Tenga en cuenta que cuando p es de 1.0, la funcin de Weibull reduce a la exponencial y que
cuando p es de aproximadamente 3.5 (y = 1 y 7 = 0), la Weibull se aproxima a la distribucin
normal. En la prctica, p vara de alrededor de 1/3 a 5. El parmetro scale a se relaciona con el
apuntamiento de la curva; es decir, como un cambio, la curva se convierte en halagar o ms
puntiaguda.

El parmetro ubicacin 7 es el menor valor posible de X. Esto a menudo se asume que es cero,
lo cual simplifica la ecuacin. A menudo es necesario determinar los valores de estos
parmetros porque las predicciones son hechas directamente desde papel de probabilidad de
Weibull. King (1971, pp. 136-140) proporciona procedimientos para encontrar grficamente a,
p y 7.

La Weibull abarca muchas formas de distribuciones. Esto hace que sea muy popular en la
prctica porque reduce el problema de examinar un conjunto de datos y decidir cul de las
distribuciones comunes (por ejemplo, normal o exponencial) encaja mejor. En particular,
ambos IFR (aumento de la tasa de fracaso (DFR) y tasa de fracaso decreasing) casos se
incluyen, respectivamente, con p > 1 y p < 1 [ver Dudewicz (1976, pp. 88-89)].

Modelo conduce a una distribucin de Weibull. Puede demostrarse que una distribucin de
Weibull surge si una variable exponencial es elevado a una potencia; es decir, si Yis
exponencial, luego Y1/P tiene una distribucin de Weibull Dudewicz (1976, p. 89).

Predicciones con distribuciones de Weibull. Un enfoque analtico para la distribucin de

Weibull (incluso con tablas) es engorroso, y las predicciones son generalmente realizados con
papel de probabilidad de Weibull. Por ejemplo, cinco ejes tratados trmicamente el estrs
fueron probados hasta que cada uno de ellos fallaron. La fatiga de la vida (en trminos de
nmero de ciclos a la falla) es

10,263

12,187

16,908

18,042

23,271

El problema es predecir el porcentaje de fracaso de la poblacin para diversos valores de la

fatiga de la vida. La solucin consiste en trazar los datos en papel de Weibull, observar si los
puntos caen aproximadamente en una lnea recta, y si es as, lea la probabilidad predicciones
(porcentaje de error) del grfico.

Aunque el trazado de Weibull puede seguir el procedimiento de clasificacin media de papel

de probabilidad normal (vase infra en predicciones con distribuciones normales), mucha de la
literatura sobre aplicaciones de Weibull utiliza "mediana filas." La Tabla D en el Apndice II se
ofrece, para diversos tamaos de muestra, los valores de las mediun rango. (Tenga en cuenta
que el rango promedio de procedimiento no requiere una tabla.) El promedio de filas
necesarias para este ejemplo en particular se basan en una muestra de cinco fallos y son como
se muestra en la Tabla 44.18. (El rango promedio de estimaciones se presentan para la
comparacin.) Los ciclos al fracaso ya estn trazadas sobre el papel grfico de Weibull contra
los correspondientes valores del rango medio (vase la figura 44.11). Estos puntos caen
aproximadamente en lnea recta [King (1971, pp. 126-128) describe cmo modify una parcela
para ayudar a obtener una lnea recta], por lo que se supone que la distribucin de Weibull se
aplica. El eje vertical da el porcentaje acumulativo de fracasos en la poblacin correspondiente
a la fatiga de la vida se muestra en el eje horizontal. Por ejemplo, aproximadamente el 50 por
ciento de la poblacin de los ejes fallar en menos de 17.000 ciclos. Alrededor del 90 por
ciento de la poblacin fracasarn en menos de 24.000 ciclos. Por sustracciones apropiados,
pueden hacerse predicciones del porcentaje de fracasos entre cualquiera de los dos lmites de
vida de fatiga.

Es tentador extrapolar sobre probabilidad de papel, especialmente para predecir la vida. Por
ejemplo, supplantean el mnimo de la fatiga fueron especificadas en 8000 ciclos y las cinco
mediciones anteriores eran de las pruebas realizadas para evaluar la capacidad del diseo para
satisfacer 8000 ciclos. Desde los cinco exmenes

Tabla Tabla 44.18 de la mediana y la Media filas

Fallo nmero i Rango medio Rango = media --- 5 + 1

1 0.1294 0.1667

2 0.3147 0.3333

3 0.5000 0.5000

4 0.6853 0.6667

5 0.8706 0.8333

Superado 8000 ciclos, el diseo parece adecuada y, por lo tanto, deberan ser liberados para la
produccin. Sin embargo, la extrapolacin en el papel de Weibull predice que
aproximadamente el 8 por ciento de la poblacin de los ejes fallara en menos de 8000 ciclos.
Esto sugiere una revisin del diseo antes de su lanzamiento a la produccin. As, la pequea
muestra (todos dentro de las especificaciones) dio un resultado engaoso.

Extrapolacin puede ir en la otra direccin. Tenga en cuenta que un grfico de probabilidad de

vida-datos de prueba no requiere que todas las pruebas se completar antes de que el trazado
se inicia. Como cada unidad falla, la falla puede ser conspirado contra el rango medio. Si los
primeros puntos parecen estar siguiendo una lnea recta, entonces es tentador para dibujar en
la lnea antes de que todas las pruebas se han terminado. La lnea puede extrapolarse ms all
de los datos de prueba real, y la vida predicciones pueden ser realizados sin acumular una gran
cantidad de tiempo de prueba. El enfoque se ha aplicado a la prediccin, temprano en un
perodo de garanta, los "pocos vitales" componentes de un producto complejo que ser ms
molesto. Sin embargo, la extrapolacin tiene peligros. Se requiere de la juiciosa combinacin
de teora estadstica y engineeirng experiencia y juicio.

Muda (1963) describe el uso de una parcela de Weibull para comparar la idoneidad de los dos
tipos de acero para uso en rodamientos. La trama se muestra en la Figura 44.12. Nelson (1982)
analiza el papel de Weibull. Grfico de probabilidad papel est disponible para el normal,
exponencial, Weibull, y otros dis-tributions probabilidad. (Fuente es, equipo tcnico y de
ingeniera para el manejo del Sida, Box 25, Tamworth, NH 03886.) Aunque las funciones
matemticas y tablas proporcionan el mismo informacin, el papel cuadriculado revela las
relaciones entre probabilidades y valores de X que no son evidentes a partir de los clculos.
Por ejemplo, la reduccin en el porcentaje defectuoso en una poblacin como una funcin de
ms y ms los lmites de tolerancia puede ser fcilmente retratado por el papel milimetrado.

La distribucin normal. Muchas caractersticas de ingeniera puede ser aproximado por la

distribucin normal:

1 E-(X- ^)2/2A2

CTVTW donde e = 2,718, t = 3.141, ^ = promedio de poblacin, a = desviacin estndar de la

poblacin.

Figura 44.12 compuesto de resistencia de fatiga-proceso "C" de desgasificacin por vaco

versus frula neumtica AISI 8620.

Los problemas se solucionan con una tabla, pero tenga en cuenta que la distribucin requiere
estimaciones de slo la averedad ^ y una desviacin estndar de la poblacin (a menos que
se indique lo contrario, smbolos griegos se usar para los valores de poblacin y Roman
smbolos para los valores de muestra) a fin de hacer predicciones sobre la poblacin. La curva
de la distribucin de probabilidad normal est relacionado con una distribucin de frecuencia y
su histograma. Como la muestra se vuelve ms grande y ms grande y el ancho de cada celda
se hace pequeoer y ms pequeos, los enfoques historgram una curva suave. Si toda la
poblacin (en la prctica, el pop-ulation generalmente se considera infinito, por ejemplo, la
produccin potencial de un proceso) fueron medidos, y si se distribuyen normalmente, el
resultado sera como se muestra en la Figura 44.7. As, la forma de sutogram de muestras de
datos proporciona alguna indicacin acerca de la distribucin de probabilidad de la poblacin.
Si el histograma se asemeja a la forma de "campana" se muestra en la figura 44.7, esta es una
de las bases para asumir que la poblacinbianos sigue una distribucin de probabilidad
normal. (No es necesario que el histograma muestra ser perfectly normal-la hiptesis de
normalidad se aplica slo a la poblacin, y de pequeas desviaciones de la normalidad se
espera en muestras aleatorias.) Hahn (1971) proporciona una discusin prctica de
suponiendo cin de la normalidad. (El nombre de la distribucin normal se remonta a una
poca en que todos los otras distribuciones fueron errneamente piensa que es anormal. Hoy,
algunos prefieren el nombre distribucin gaussiana).
Modelo conduce a una distribucin Normal (Aditivo errores, Teorema del lmite central).
Puede ser

Se muestra que si una variable y es el resultado de aadir muchas otras variables y las
variables no son altamente dependientes unos de otros, y tendr aproximadamente una
distribucin normal. [Este resultado se llama el Teorema del lmite central; vase Dudewicz
(1976, pg. 149).] Los estadsticos generalmente recomiendan que 10 o ms trminos
agregarse antes de este resultado es invocado para producir la normalidad; sin embargo, una
serie de estudios aplicados han mostrado buenos resultados con tan slo tres trminos que se
agrega.

Predicciones con distribuciones normales. Las predicciones slo requieren dos estimaciones y
una mesa. Las estimaciones son

Estimacin de ^ = XX y estimacin de un = s

Los clculos de la muestra XX y s son realizados por uno de los mtodos analizados
anteriormente.

Por ejemplo, a partir de la experiencia pasada, un fabricante concluye que el tiempo de un

burnout especialmenlar bombilla fabrica se distribuye normalmente. Una muestra de 50
bulbos ha sido probado y se ha encontrado que el promedio de vida es de 60 das, con una
desviacin estndar de 20 das. Cuntas bombillas de toda la poblacin de bombillas puede
esperarse que sigue trabajando despus de 100 das de vida?

El problema es encontrar el rea bajo la curva ms all de 100 das (ver Figura 44.13). El rea
bajo la curva de distribucin entre dos lmites establecidos representa la probabilidad de
ocurrencia. Por lo tanto, el rea ms all de 100 das es la probabilidad de que una bombilla va
a durar ms de 100 das. Para encontrar el rea, calcular la diferencia entre un determinado
valor x y la media de la curva en unidades de desviacin estndar:

K=X-p

En este problema, K = (100 - 60) + 20 = +2,0. Tabla B se muestra en el Apndice II, para K = 2,
una probabilidad de 0.9773. Aplicado a este problema, la probabilidad de que una bombilla
durar 100 das o menos es

0. 9773. La curva normal es simtrico respecto a la media, y el rea total es de 1.000. La

probabilidad de una bombilla es dura ms de 100 das, luego es 1.0000 - 0.9773 o 0.0227, o
2,27 por ciento de las lmparas en la poblacin seguir funcionando despus de 100 das.

De forma similar, si una caracterstica est normalmente distribuido, y si las estimaciones de la

media y la desviacin estndar de la poblacin son obtenidos, este mtodo puede estimar el
porcentaje de la produccin total que va a caer dentro de los lmites de las especificaciones de
ingeniera.

La Figura 44.14 muestra representativa las reas bajo la curva de distribucin normal (estos
pueden obtenerse a partir de la tabla B en el Apndice II). As, 68.26 por ciento de la poblacin
caer entre el promedio de la poblacin ms o menos 1 desviacin estndar de la poblacin, el
95,46 por ciento de la poblacin caer entre el promedio de 2a y, finalmente, 3 incluir un
99.73 por ciento de la poblacin. El porcentaje de una muestra dentro de un conjunto de
lmites puede ser bastante diferente del porcentaje dentro de los mismos lmites de la
poblacin. Este hecho importante es crucial en la comprobacin de hiptesis (se tratarn ms
adelante en esta seccin).

Otra forma de hacer predicciones sobre la base de una distribucin de probabilidad normal
emplea papel. Probabilidad de papel est construido de manera que los datos de un tipo
particular de parcelas de distribucin como una lnea recta; es decir, una muestra de datos a
partir de una poblacin distribuida normalmente parcelas aproximadamente como una lnea
recta en el papel de probabilidad normal. (Pequeas desviaciones respecto a una lnea recta se
espera porque los datos representan una muestra de la poblacin.) Los siguientes son los
pasos tomados para representar un conjunto de observaciones individuales sobre probabilidad
de papel:

1. Organizar las observaciones con valores ascendentes. El menor valor se da un rango de

1 y el valor mximo de un rango de n.

2. Para cada valor, calcular la frecuencia acumulada.

Figura 44.13 Distribucin de la luz, la vida de la bombilla.

3. Para cada valor, calcular

Frecuencia acumulada w ,

X 100

N+1

Esto proporciona el rango promedio estimado de probabilidad, en porcentaje, para graficar los
datos.

4. Trazar los valores observados contra su rango promedio estimado de probabilidad.

Si las observaciones son en forma de distribucin de frecuencia, el procedimiento es el mismo,

excepto que en lugar de utilizar los valores observados, los clculos de probabilidad se trazan
contra los lmites de la celda. Esto queda ilustrado por la resistencia (ver tabla de datos 44.19).

La trama se muestra en la Figura 44.15. Se trazan los lmites de la celda inferior contra la
ltima columna de la tabla utilizando el 44.19 por ciento (superior) en la escala. La lnea ha
sido aspirado por el ojo, y el monte parece razonable. Esta lnea representa una estimacin de
la poblacin y predicciones como los obtenidos de la tabla de probabilidad normal puede
leerse directamente desde el grfico. Por ejemplo, el 5 por ciento de la poblacin de euros de
bobinas tendrn valores de resistencia superiores a 3,39. Adems, el 95 por ciento tendr
valores superiores a 3,29. (Por lo tanto, 95 - 5, o 90 por ciento, tendrn valores entre 3.29 y
3.39).

La Figura 44.16 muestra un formulario que incorpora el papel de probabilidad de conspirar con
otros anlisis tales como lmites de confianza y lmites de control. (Este tipo de formulario fue
desarrollado originalmente por E. F. Taylor).
King (1971) da una descripcin prctica de los procedimientos para el papel de probabilidad
normal y otros importantes distribuciones. Mientras que colocar a menudo es evaluada por
ojo cuando tenemos claramente encajan bien (como se muestra en la figura 44.15), los tests
estadsticos estn disponibles y deben utilizarse en casos que no son tan ntidas; ver Iman
(1982) para obtener ms informacin y grficos sobre las cuales se puede realizar este anlisis.

La distribucin logartmico-normal. Si y = eZ, donde Zhas una distribucin normal, Yi les dice
que tienen una distribucin logartmico-normal (desde el logaritmo de y tiene una distribucin
normal).

3.415-3.445 1 1 0,99%

3.385-3.415 8 9 8.90

3.355-3.385 27 36 35.60

3.325-3.355 36 72 71.30

3.295-3.325 23 95 94.10

3.265-3.295 5 100 99.00

100

Tabla de datos de resistencia 44.19

Frecuencia

Modelo conduce a una distribucin logartmico-normal (multiplicativo o porcentaje de

efectos). Lognormalvari ables surgen cuando los efectos son porcentajes o multiplicativo, que
es comn en la biologa y en muchas otras aplicaciones. Por ejemplo, si un porcentaje aleatorio
de un stock de productos va mal cada perodo de tiempo, el porcentaje sigue siendo buena
despus de un gran nmero (10 o ms) de perodos de tiempo ser lognormallyuted distrib.
(Este resultado se deduce del Teorema del lmite central ya se discuti al considerar la
distribucin normal, ya que el logaritmo de un producto es la suma de los logaritmos de los
elementos en el producto).

Predicciones con la distribucin logartmico-normal. Como con la distribucin normal,

predicciones requieren dos estimaciones. Para ms detalles, vase Cohen y Whitten (1981).
Tenga en cuenta que la distribucin logartmico-normal es sesgados positivamente y es
ampliamente empleado como un modelo para la distribucin de la duracin de la vida, los
tiempos de reaccin, la distribucin del ingreso, y otros datos econmicos.

A menudo, la media, la desviacin estndar, y las probabilidades de la variable logartmico-

normal y s son de inters bsico; as, mientras que uno puede fcilmente calcular estos para Z
(el logaritmo de y = eZ), esto no responde a un problema real. Por ejemplo, si y es la duracin
de algn sistema, uno puede desear para estimar el promedio de vida del sistema, no la media
del logaritmo de Y. Esto es por qu los mtodos especiales mencionadas han sido
desarrollados para esta distribucin.

Mezcla de distribuciones. Yis dijo tener una mezcla la distribucin si Yresults desde fuente i
perporcentaje 100^. de la poca (i = 1, 2,...).
Modelo conduce a una distribucin de la mezcla. Cuando la salida de varias fuentes es mixta
(por ejemplo, la salida de varios proveedores, varias plantas, varias mquinas, varios
trabajadores, etc.), la calidad characteristics de la mezcla resultante se mezcla de
distribuciones. Si cada uno de los componentes que entran en la mezcla tiene exactamente la
misma distribucin, luego la mezcla tambin tendrn esa distribucin. Sin embargo, si el
componentes procedentes en la mezcla tienen distribuciones distintas, entonces la mezcla
tendr una mezcla de distribucin.

Montaje de las mezclas. Como puede verse en la figura 44.7, las distribuciones que hemos
considerado hasta ahora son unimodal (tienen un pico). Cuando uno ve en la prctica dos o
ms crestas en el histograma, uno sospecha que una mezcla subyace a los datos. En algunos
casos, esto conduce a un estudio de los elementos que entran en la mezcla, a menudo para
encontrar un problema en una de las secuencias de lo que debera ser producto homogneo.

En otros casos, los arroyos prximos a la mezcla no se pueden separar (o no se desea

separate), sino uno desea colocar la densidad de Y como pxf (Zx) + p2f (Z2) +... + pkf (Zk) para
algunos k (2 o ms). Aqu la p 's aadir a 1 (100 por ciento de la mezcla), y a menudo la Z son
conocidos por ser normal. Para colocar la distribucin de Y, se debe entonces seleccionar k - 1
p's (ya que se aaden a 1, la ltima de ellas se determina luego), k y k varianzas. Este proceso
requiere el uso de modernos programas informticos como Labone. Como ejemplo, considere
los datos de la Tabla 44.20. Un histograma de estos datos muestra que una mezcla (de dos
trminos, pues hay dos picos) pueden estar involucrados. La distribuciones parecen el ojo
normal. Mediante programas estadsticos expertos LABONE (ESP), somos capaces de adaptarse
fcilmente una mezcla de distribuciones normales.

La distribucin Multinormal. Las distribuciones de probabilidad continuas discutidos hasta este

punto (el uniforme, exponencial, Weibull, normal, lognormal, y mezcla) todos se refieren a
situacionesciones que son univariante, es decir, cuando el resultado de inters tiene un
componente (como la vidatiempo). Si hay componentes adicionales de inters (tales como
peso y altura), entonces el resultado es multivariante (en este caso de tres, trivariate). La
distribucin multinormal es apropiado cuando cada uno de los componentes tiene una
distribucin normal y ms utilizado es el continuo multivaran de distribucin.

Conduce a un modelo de distribucin Multinormal. El mismo tipo de aditivo proceso que

conduce a una distribucin normal univariante conduce a una distribucin normal multivariada
cuando ms de uno comPonent se mide.

Predicciones con Multinormal distribuciones. Predicciones con distribuciones multinormal

requieren paquetes de computadora en la mayora de los casos. Los detalles, con equipo y
ejemplos de cdigo, son discutidos por Siotani et al. (1985).

La extendida distribucin Lambda generalizado. Un parmetro de distribucin lambda fue

propuesto en 1960 por J. Tukey, generalizada en 1972 y 1974 por J. S. Ramberg y B. Schmeiser,

44.20 tabla de datos para el anlisis de mezclas

3.37 3.34 3.48 3.32 3.33 3.38 3.34 3.31 3.43 3.34

3.29 3.46 3.30 3.31 3.43 3.34 3.34 3.46 3.39 3.34

3.45 3.36 3.30 3.42 3.33 3.35 3.45 3.34 3.32 3.48

3.32 3.37 3.44 3.38 3.36 3.47. 3.36 3.31 3.43 3.30

3.35 3.43 3.38 3.37 3.54 3.32 3.36 3.42 3.29 3.35

3.48 3.39 3.34 3.42 3.30 3.39 3.46 3.40 3.32 3.43

3.29 3.41 3.37 3.36 3.41 3.47. 3.36 3.37 3.43 3.36

3.31 3.43 3.35 3.34 3.45 3.34 3.31 3.46 3.37 3.35

3.50 3.35 3.37 3.42 3.35 3.36 3.48 3.35 3.31 3.44

3.35 3.36 3.49 3.31 3.31 3.40 3.35 3.33 3.45 3.31

Y desarrollada y presentada por Ramberg et al. (1979). Mientras se adapta a una amplia
variedad de formas curvas y puede colocar cualquier medio y de cualquier variacin, no caben
todas las combinaciones de asimetra y curtosis. Por ello, es til cuando se acomode, pero para
algunos conjuntos de datos que no caben. Recientemente, Karian et al. (1996) dio un
ampliarsin denomina extended EGLD generalizado de distribucin (lambda), que pueda
adaptarse a cualquier y todos los valores de la media, varianza, coeficiente de asimetra y
curtosis; tablas necesarias en aplicaciones fueron dados en Dudewicz y Karian (1996). Por lo
tanto ahora los beneficios de esta familia empricas estn disponibles en todos los conjuntos
de datos univariantes. Estos mtodos se han extendido a GLD casos en Karian bivariado y
Dudewicz (1999).

Seleccionar una distribucin continua. Seleccin de qu distribucin continua a utilizar

generalmente se hace por el conocimiento de la situacin subyacente o colocando un modelo
del histograma (a menudo a travs de las parcelas de la probabilidad de documentos de las
distribuciones ms habituales). En cualquier caso, una prueba del modelo seleccionado es
conveniente para comprobar su validez.

Seleccin de un modelo de la realidad. En muchos casos uno sabe (o asumir) que el modelo
que lleva a una de las distribuciones que hemos discutido subyace la situacin prctica. Por
ejemplo, si la distribucin de la vida til de los equipos bajo estudio, en el pasado, ha sido
siempre equipados adecuadamente por un modelo de Weibull (aunque con parmetros que
cambiar de una aplicacin a otra), usualiado comienzan con una suposicin de Weibull.

Pruebas de Hiptesis de distribucin (probabilidad de conspirar, tests para distribuciones

especficas). En

Prctica, una distribucin es asumido por la evaluacin de una muestra de datos. A menudo es
suficiente para evaluar la forma del histograma o el grado en que una parcela en probabilidad
documento sigue una lnea recta. Estos mtodos convenientes no requieren juicio (p. ej., cmo
"recta" debe ser la lnea?) debido a que la muestra no es nunca perfecta; las pruebas
cuantitativas de probabilidad parcelas deben ser utilizados (vase el Iman 1982). Desconfe de
los datos si el ajuste es "perfecto"." Las pruebas de bondad de ajuste (ver pruebas de hiptesis
ms adelante en esta seccin) evaluar cualquier hiptesis de distribucin utilizando criterios
cuantitativos.

Montaje de distribuciones de probabilidad emprica. Si hay poca o ninguna razn para sugerir
uno de los SPEcific modelos discutido, o si stos son rechazados (por ejemplo, debido a un
pobre papel de probabilidad fit), un alternativo es colocar un modelo emprico. Tales modelos
pueden adaptarse a una amplia gama de formas de distribucin, incluyendo muchos de los
modelos especficos mencionados anteriormente. Uno de los ms ampliamente utilizados
empirical familiares ha sido la distribucin generalizada de lambda (GLD) familia. Sin
embargo, como se discuti earlier, el nuevo EGLD mejora sus capacidades y debe utilizarse en
su lugar; a menudo los dos dan el mismo resultado, pero cuando el GLD tiene dificultad, el
EGLD pueden coincidir con momentos de muestra de la poblacin.

Por ejemplo, en el cuadro 44.21 presenta datos (de la pg. 219 de Hahn y Shapiro, 1967) en el
coefficient de friccin de metal en 250 muestras. Usando los procedimientos y tablas
proporcionadas en Ramberg et al. (1979), una funcin de probabilidad puede ser desarrollado.

Cuadro 44.21 Coeficiente de friccin de datos

Gama Frecuencia

Menos de .015 1
0.015-00,020 9

0.020-0.025 30

0,025-00.030 44

0.030-00.035 58

0.035-0.040 45

0.040-0.045 29

0.045-0.050 17

0.050-0.055 9

0.055-0.060 4

Ms de 0.060 4

Total 250

Para comprobar la bondad del ajuste, es recomendable que la funcin de probabilidad siempre
se trazan en el mismo grfico como el histograma para una evaluacin visual de la FIT (que
puede ser blandacarse por la prueba de chi cuadrado, si se desea). Esto se hace en la Figura
44.17, y vemos que el ajuste es excelCuaresma (una prueba chi cuadrado llega a la misma
conclusin).

Mtodos Bootstrap. Mtodos Bootstrap sugieren que uno montar un modelo como el EGLD a
los datos y, a continuacin, suponiendo que el ajuste pasa la prueba, el uso de este modelo en
un "bootstrapping" anlisis. (Consultar el mtodo Bootstrap Bootstrap y generalizado, ms
adelante en esta seccin).

En la estimacin estadstica, podemos hacer inferencias acerca de los parmetros de una

poblacin a partir de los datos sobre un sample. Por ejemplo, si tenemos una muestra
aleatoria de 100 elementos de un gran lote, informacin sobre la muestra puede ser utilizado
para inferir la informacin acerca de la proporcin de unidades defectuosas p en el lote. Esta
inferencia toma la forma de un solo nmero (apoint estimacin) o un par de nmeros (un
intervalo estimado); existen varios tipos de intervalos de estimaciones, en funcin de nuestros
objetivos. Si encontramos que 15 de los 100 elementos en la muestra eran defectuosos,
quisiramos estimar p como 15/100 = 0,15 (punto estimado); un intervalo typical sera
afirmar que estamos 95 por ciento seguros thatp est entre 0,08 y 0,22 (confidence
estimacin de intervalo). Por lo tanto un intervalo de confianza que establece lmites para el
parmetro desconocido, aqu la proporcin p. otros dos tipos de intervalos necesitan a
menudo son intervalos de prediccin y tolerancia entrevals. Llamaremos X indican el nmero
de unidades defectuosas en un futuro; muestra un intervalo de prediccin establece lmites en
X, por ejemplo.

P[L1 < X < U1] = 0,95

En este ejemplo, un intervalo de prediccin sera decir que X sera entre 5 y 25; estos son
limsu dentro de lo que uno podra ser 95 por ciento seguro de que el nmero de unidades
defectuosas en una muestra de 100 futuros productos mentira. Un intervalo de tolerancia
establece lmites (I, U) de tal manera que uno puede estar seguro de que al 95%

Figura 44.17 Coeficiente de friccin frecuencia relativa el histograma y la distribucin est

equipado.

Menos del 99 por ciento de la poblacin se incluirn dentro de esos lmites. En este ejemplo, la
poblacin es que todos los lotes de 100 elementos dibujados desde el mismo proceso; al
menos el 99 por ciento de los lotes tendr una proporcin de unidades defectuosas entre l =
0,05 y U = 0,25. Estos temas se discuten en detalle ms adelante.

Las estimaciones puntuales. Las estimaciones son habitualmente los puntos en los que el
intervalo estimaciones estn centrados. En muchos casos, es preferible dar una estimacin de
intervalo, ya que la estimacin nos indica cunta incertidumbre asociada con la estimacin.
Por ejemplo, si tenemos en cuenta que 15 de los 100 temas elegidos al azar de un lote muy
grandes son defectuosos, entonces vamos a estimar la proporcin de defectes en el lote
como 15/100 = 0,15. Igualmente, si observamos tres unidades defectuosas en una muestra de
20 elementos, vamos a estimar la proporcin de unidades defectuosas como 3/20 = 0,15. Sin
embargo, en el primer caso, la estimacin de intervalo de confianza de 95% (a) ser que p es
de entre 0,08 y 0,22, mientras que en el segundo caso, la estimacin de intervalo de confianza
de 95% (a) ser thatp est entre 0,00 y 0,31. En cualquier caso, si se ve obligado a estimar la
proporcin en el lote defectuoso por un nico nmero, ese nmero sera 0,15; sin embargo, la
incertidumbre en esta estimacin es mucho mayor con el menor tamao de la muestra (donde
tanto como el 31 por ciento de la poblacin podra estar defectuoso) que con el tamao de
muestra ms grande (donde tanto como el 22 por ciento de la poblacin podra estar
defectuoso). Las estimaciones puntuales tpicos estn cubiertas por debajo, como los centros
de los respectivos intervalos.

Estimaciones de intervalo de confianza. La estimacin es el proceso de analizar una muestra

resultado, a fin de predecir el valor correspondiente del parmetro de poblacin. Por ejemplo,
una muestra de 12 aisladores tiene una fuerza de impacto promedio de 4.952 lb-ft (6.7149 N-
m). Si se trata de una muestra representativa del proceso, lo que es posible hacer estimaciones
de la verdadera fuerza de impacto promedio de toda la poblacinspecto de aisladores?

1. La estimacin puntual es un valor nico utilizado para estimar el parmetro

poblacional. Por ejemplo, 4.952 lb-ft (6.7149 N-m) es el punto de estimacin de la fuerza
promedio de la poblacin.

2. El intervalo de confianza es un rango de valores que incluye (con una probabilidad

preasignado llamado nivel de confianza) el verdadero valor de un parmetro de poblacin. Los
lmites de confianza son los lmites superior e inferior del intervalo de confianza. Nivel de
confianza es el porcentaje de veces en el largo plazo que una afirmacin acerca del valor de un
parmetro de poblacin es correcto.

Duncan (1974) proporciona una discusin profunda sobre los lmites de confianza. La
explicacin a continuacin indica el concepto detrs de los clculos.

Si la media de la poblacin es p, la probabilidad de que la media de la muestra ser entre

P 1,96

Vn

Es igual a 0.95:

P p - 1.96 < X < p + 1,96 ) = 0,95

V Vn Vn)

Esto es equivalente a decir que son algebraicamente la media muestral plus 1.96 desviaciones
estndar del medio se encuentra por encima de la media muestral p y menos 1.96
desviaciones estndar del medio se sita por debajo de p:

PI p <X+1.96 YX-1.96 < pi = 0,95

1 Vn Vn

FIX - 1.96 < p <1,96 X + I = 0,95

1 Vn Vn

O el intervalo de confianza de 95% en ^ x 1,96 c/Vn). Antes de la toma de la muestra, esta

interval tiene una probabilidad de 0,95 incluyendo el valor de poblacin: el 95 por ciento del
conjunto de estos intervalos incluira el valor de poblacin. En la prctica, esto significa que
hay un 95 por ciento de "confianza" que los lmites sobre la base de una muestra incluir el
valor verdadero.

Para la muestra de 12 aislamientos, supongamos que c = 0,25. Entonces, el 95 por ciento del
lmite de confianza son

X 1,96 = 4.952 1,96 = 4.811 y 5.093

Vn Vl2

Esto significa que hay un 95 por ciento de confianza que ^ est entre 4.811 y 5.093. El 95 por
ciento es el nivel de confianza (el nivel de confianza de 90, 95 o 99 por ciento son
generalmente asumidas en prcticastice, y algunos estadsticos llame a estos nmeros de los
"santos"), y 4.811 y 5.093 son los lmites de la confefidence intervalo. Un nivel de confianza
est asociado con una afirmacin, basada en mediciones reales y mide el porcentaje de veces
que la afirmacin ser true en el largo plazo. Los lmites de confianza son limsu que incluyen
el verdadero valor preasignado con un grado de confianza (el nivel de confianza).

Lmite de confianza 44.22 tabla resume las frmulas de parmetros comunes. El siguiente
examenples ilustran algunas de estas frmulas.

Ejemplo: 61 especmenes de latn tienen una dureza media de 54.62 y una cifra
estimada

Desviacin estndar de 5,34. Determinar los lmites de confianza del 95 por ciento sobre la
media.

Solucin:

5.34
V61 = 53,25 y 55.99

Hay un 95 por ciento de certeza de que el verdadero significa la dureza del latn es entre 53,25
y 55.99.

Ejemplo: Un sistema de radar ha funcionado durante 1200 horas, tiempo durante el cual
ocho fracasos

Ha ocurrido. Cules son los lmites de confianza del 90% en el tiempo medio entre fallos en el
sistema?

Solucin:

Estimado m = 1200 = 150 h 8

Lmite superior de confianza = 2(1200) = 301.4 7.962

Lmite de confianza inferior = 2(1200) = 91,3 26.296

Hay 90 por ciento de certeza de que el verdadero tiempo promedio entre fallas es de entre
91.3 y 301.4 h. [Epstein (1960) analiza varios casos de hacer estimaciones a partir de datos de
prueba de vida.]

La confusin ha surgido en la aplicacin del trmino nivel de confianza a un ndice de

confiabilidad como el tiempo medio entre fallos. Utilizando otro ejemplo, supongamos que la
parte numrica de un requisito reliabillidad reza como sigue: "El MTBF ser de al menos 100
horas en el nivel de confianza del 90%." Esto significa que 1

Tabla resumen de lmite de confianza 44.22 frmulas y grficos.

Parmetros Frmulas

1. Media de una poblacin normal (Desviacin estndar conocida) T Ka/2-^= yn

Donde X = promedio de muestra

K = coeficiente de distribucin normal (vase el apndice 11, Tabla B)

A = desviacin estndar de la poblacin n = tamao de la muestra

2. Media de una poblacin normal (desviacin estndar desconocido) ~x + / S

A - la/2 /-

Yn

Donde t = coeficiente de distribucin del estudiante (con n - 1

Grados de libertad) (vase el Apndice II, cuadro G) 5 = un estimado

3. La desviacin estndar de una poblacin normal

A. Utilizando una desviacin estndar de la muestra

B. Con rango de muestra Lmite superior de confianza = lmite de confianza inferior Bvs =
BLs

Donde por y B, son factores numricos dados en Natrella (1963, p. T-34), Dixon y Massey
(1969, p. 140)
4. Fraccin de poblacin defectuoso basado en datos de atributo (fraccin defectuosa en la
muestra). Vase el apndice 11, el Cuadro N

5. Fraccin de poblacin basadas en variables de datos defectuosa (X y s en el ejemplo) Ver

Kirkpatrick (1970)

6. La diferencia entre las medias de dos poblaciones normales (desviaciones estndar ot y <r2
conocido) (X2) -x Ka/2 \M + d V "1n2

Donde K = coeficiente de distribucin normal (vase el Apndice II, la Tabla B)

7. La diferencia entre las medias de dos poblaciones normales (a = <r2 pero desconocido)
(X - X2) ta/2 \/- + - V "1n2

X+

V + n2 - 2

Donde t = coeficiente de distribucin (Student con grados de libertad = n + n2 - 2)(vase el

Apndice II, cuadro G)

8. La diferencia entre las medias de dos poblaciones normales (ay y A2 tanto desconocido)
V "i("i - 1) N2(n2 - 1)

Donde t* = coeficiente de distribucin del estudiante (con el menor de n - 1 y n2 - 1 grados de

libertad)

Tabla resumen de lmite de confianza 44.22 frmulas y grficos (continuacin)

Parmetros Frmulas

9. Tiempo medio entre fallos Lmite superior de confianza = 2T/xall

(Basado en un exponencial Lmite de confianza inferior = 2Tlx[_all

Poblacin de tiempo entre Donde t = tiempo total de la prueba en todas las

unidades y DF = 2r, donde r

Errores) Es un nmero preasignado de fallos

Y donde X2 = coeficiente de distribucin chi cuadrado (vase

Apndice II, cuadro L)

10. Fiabilidad (sobre la base de una poblacin de Weibull) Ver Thoman, Bain y Antle
(1970)

11. Disponibilidad (sobre la base de un crecimiento exponencial de la poblacin de tiempo

entre fallos y poblacin normal de registro de tiempo de reparacin) Vase Gray y Lewis
(1967)
2. Se realizarn pruebas reales sobre el producto para demostrar con un 90% de
confianza en que el 100-h MTBF se ha cumplido.

3. Los datos de prueba deber ser analizada por calcular el MTBF observada y la parte
inferior de una cara lmite de confianza del 90 por ciento de MTBF.

4. La confianza de una cara inferior lmite debe ser >100 h.

El trmino nivel de confianza, desde un punto de vista estadstico, tiene grandes implicaciones
en un programa de prueba. Observe que el MTBF observada debe ser mayor de 100 si el lmite
de confianza inferior es > 100. Nivel de confianza significa que se debern llevar a cabo
pruebas suficientes para demostrar, con validez estadsticalidad que un requisito se ha
cumplido. El nivel de confianza no se refiere a la opinin cualitativa acerca del cumplimiento
de un requisito. Asimismo, el nivel de confianza no baja un requisito; es decir, un 100-h MTBF
en un nivel de confianza del 90% no significa que 100 h es deseado, pero que 0,90 X 100, o 90
h, es aceptable. Esas graves malentendidos han ocurrido. Cuando el trmino es utilizado, una
clara en euros deben ser verificadas y permanente no asumidas.

Determinacin del tamao de la muestra requerido para lograr un determinado Precis-ion en

una estimacin.

Pruebas adicionales aumentar la precisin de las estimaciones obtenidas a partir de un

programa de prueba. El incremento de precisin no suele variar linealmente con el nmero de
pruebas, duplicando as el nmero de pruebas no suele duplicar la precisin (ni siquiera
aproximadamente). Adems, si la muestra se selecciona aleatoriamente y si el tamao de la
muestra es inferior al 10 por ciento del tamao de la poblacin, entonces la precisin depende
principalmente del tamao absoluto de la muestra, ms que en el tamao de la muestra,
expresado como un porcentajeEdad del tamao de la poblacin. As, un tamao de muestra
que es el 1 por ciento de una poblacin de 100.000 puede ser ms precisa que un 10 por
ciento de las muestras de la poblacin de 1000 (vase Hahn 1972).

Los gastos adicionales de los ensayos deben ser evaluados contra el valor de la precisin
adicional. Lmites de confianza puede ayudar a determinar el tamao de un programa de
pruebas necesarios para estimar una caracterstica del producto dentro de una precision
especificada. Supongamos que se desea estimar la verdadera vida media de una batera. La
estimacin debe estar dentro de los 2.0 h de la verdadera media si la estimacin es para ser de
algn valor. La variabilidad es conocida como = 10.0. Un nivel de confianza de 95% es deseada
en el estado de confianzacin. El 2.0 h es el intervalo de confianza deseado de media
anchura, por lo que

2.0 = (OM N = 96

Vn

Una muestra de 96 bateras proporcionar una media que est dentro de 2.0 h de la verdadera
media (con un 95% de confianza). Observe el tipo de informacin requerida: (1) la anchura
deseada del intervalo de confianza

(La precisin deseada en la estimacin), (2) nivel de confianza deseado, y (3) la variabilidad de
lachar acteristic bajo investigacin. El nmero de pruebas requerido puede determinarse
hasta que el ingeniero le suministre estos elementos de informacin.
Cuadro 44.23 resume las frmulas y grficos tiles para determinar el tamao de la muestra
requerido para estimar un parmetro de la poblacin con una precisin especificada. Los
siguientes ejemplos ilustran algunas de las frmulas.

Ejemplo: Se debe seleccionar una muestra para estimar la media poblacional de longitud
de una pieza.

Parece razonable suponer que la longitud se distribuye normalmente. Una estimacin de la

desviacin Stan dard no est disponible, pero el conocimiento del proceso sugiere que "casi
todos" produccin cae entre 2.009 y 2.027. Como primera aproximacin, la desviacin
estndar se calcula como (2.027 - 2.009) dividido por 6, o 0.003. Es deseable que la estimacin
de ^ dentro de 0,001 del verdadero ^ y que la declaracin sea la estimacin hecha en el 95 por
ciento euros nivel de confianza. Refirindose al Apndice II, el grfico S, E/S = 0.001/00,003 =
0,33, y el tamao requerido de la muestra es de aproximadamente 37. Es instructivo para
calcular n para otros valores de E y S (ver tabla 44,24). Dicho anlisis de sensibilidad es til para
evaluar el coste de pruebas adicionales contra el valor de precisin extra.

Ejemplo: Se desea calcular la desviacin estndar de una poblacin de 20 por

Ciento del valor real del nivel de confianza del 95%. Refirindose al Apndice II, Grfico T, los
grados de libertad es de unos 46 y, por lo tanto, el tamao de la muestra es de 46 + 1, o 47.

44.23 Tabla resumen de tamao de muestra las frmulas y grficos.

Parmetros

1. Media de una poblacin normal (un conocido)

Donde K = coeficiente de distribucin normal E = error mximo permisible en estimar la

precisin deseada (vase el apndice II), el grfico S

Vase el Apndice II, el grfico t n = P(1-p)

Donde p = estimacin de la fraccin de la poblacin defectuoso. Si no hay ninguna estimacin

de p disponible, asumir la "peor caso" de p = 0,5

Tabla 44,24 Efecto de E y s en n

Error mximo E La desviacin estndar s

0.002 0.003 0.004

0.0008 27 56 98

0,0010 18 37 64

0.0020 7 12 18

Intervalos de prediccin. Un intervalo de prediccin se utiliza cuando el deseo no es una

estimacin de population caractersticas directamente, sino ms bien una prediccin de lo
que encontraremos cuando tomamos un elemento de futuro de la poblacin. Por ejemplo, en
el caso de n = 61 especmenes de latn con una media de 54.62 duro ness y un estimado de
la desviacin estndar de 5.34, hemos encontrado previamente que el 95 por ciento
confidence lmites a la media fueron

X + t -- = 53,25 y 55.99 Vn

Ahora nos preguntamos: Qu lmites podemos ser 95 por ciento seguro de que el siguiente
elemento muestreado tendr su dureza dentro? El intervalo apropiado aqu es

X + ts 1 + - = 54.62 (2,00)(5,34)(1.0082) n

=43.85 y 65.39

Para ms consideraciones y tablas, vea Hahn (1970a, 1970b).

Intervalos de tolerancia. Lmites de tolerancia estadstica son similares a la capacidad del

proceso; es decir, que muestran los lmites prcticos de la variabilidad del proceso (vase el
captulo 22, en virtud de operaciones) y por lo tanto puede ser un valioso aporte en la
determinacin de los lmites de tolerancia de ingeniera (que especifican el permitircapaz
lmites para la aceptacin del producto). Mtodos estadsticos para el clculo de lmites de
tolerancia son de dos tipos: aquellas que suponen una distribucin normal y aquellos que no
requieren ninguna hiptesis de distribucin. Cuadro 44.25 resume estos mtodos.

El cuadro 44.26 presenta datos utilizar para ilustrar estos mtodos. Cinco muestras de cada
cuatro fueron tomadas y una dimensin exterior de un ctodo polo grabado. Un nivel de
confianza del 95 por ciento de la poblacin y un porcentaje del 99 por ciento han sido
escogidos.

Utilizando el mtodo 1 y la desviacin estndar s, los lmites de tolerancia estadstica son

X ks = 1.00287 (3.615) = 1.00164 0.00034 y 1.00410 utilizando el mtodo 2 y la gama

general R de los datos combinados, los lmites son

X KR = 0.00134 1.00287 (1.005) = 1.00152 y 1.00422 utilizando el mtodo 3 y el promedio

de los intervalos R, los lmites son

X K2R = 1.00287 (1.783) = 1.00148 0.00078 y 1.00426

Estos mtodos asumen que la caracterstica se distribuye normalmente. Mtodo 4 es

"distribucin gratuita" y slo asume que la distribucin es continua y la muestra es uno
aleatorio (estos supuestos se aplican a todos los mtodos). Los lmites de tolerancia estadstica
por este mtodo son simplemente las observaciones extremas en la muestra combinada, es
decir, 1.00231 y 1.00365. Apndice II, cuadro W indicates que al menos el 78,4 por ciento de
la poblacin se incluirn dentro de esos lmites. (Nota que el Apndice II, tabla X proporciona
el tamao de muestra necesario incluir el 99 por ciento de la poblacin; es decir, una muestra
de 473 es necesario para ser 95 por ciento confa en que los extremos de la muestra incluira el
99 por ciento de la poblacin de euros).

Cuando es posible asumir una distribucin normal, el mtodo 1 es preferible, porque

usualmente provides el conjunto de lmites ms estrechos reconociendo la variacin en la
muestra. Los mtodos 2 y 3 son buenas aproximaciones. Si la normalidad no se puede suponer,
el mtodo 4 es apropiado, pero a costa de un mayor tamao de muestra. En la prctica, una
muestra parcial puede ser obtenida para evaluar la hiptesis de normalidad. Si la normalidad
puede suponer, la muestra parcial se usa entonces para determinar estadsticastol erance
lmites. De lo contrario, el total de la muestra debe ser tomada y el enfoque de libre
distribucin (mtodo 4) aplicados para determinar los lmites.

Intervalos de tolerancia tambin han sido desarrolladas para otros casos, como cuando la
distribucin es exponencial. Ranganathan y Kale (1983) dan los intervalos que son resistentes a
la presencia de un

Distribucin

Mtodo Asuncin Frmula para lmites Fuente de factor

1. Medir una muestra de n elementos y calcular el promedio y la desviacin estndar s X

Normal Lmites de dos caras: X ks unilateral lmite: X + o x - ks ks Apndice II,
cuadro V del Apndice II, cuadro V

2. Medir una muestra de n elementos y calcular el promedio de X y gama R Normal Lmites

de dos caras: X K\r Apndice II, cuadro U

3. Medir N muestras de n elementos cada una y calcular la media X y gama media R Normal
Lmites de dos caras: X K2R Bingham (1962, pg. 37)

4. Definir el porcentaje de la poblacin P que deben incluirse entre los lmites de tolerancia.
Medir una muestra de n y observar los valores menor y mayor Ninguno Lmites de dos
caras: La probabilidad es que al menos el 7 % de la poblacin P estar entre los extremos de la
muestra.

Lmite de una cara: La probabilidad es y que al menos P % de la poblacin ser menor que el
valor ms grande de la muestra (o mayor que el valor ms pequeo). Apndice II, cuadro W
Natrella (1963, p. T-76)

Ejemplo 1 Ejemplo 2 Ejemplo 3 Muestra 4 Muestra 5

1.00263 1.00306 1.00293 1.00291 1.00310

1.00298 1.00328 1.00343 1.00247 1.00281 X = 1.00287

1.00293 1.00274 1.00239 1.00268 1.00256 5 = 0.00034

(desviacin estndar de la

1.00285 1.00303 1.00274 1.00365 1.00231 20

observaciones sobre J()

T 1.00285 1.00303 1.00287 1.00293 1.00269 TT = 0.00078

R 0.00035 0.00054 0.00104 0.00118 0.00079 R = 0.00134

Outlier en las observaciones. La Seccin 5 incluye un ejemplo con datos sobre la fiabilidad del
aire acondicionadoditioning sobre un avin Boeing 727.

Todos los mtodos anteriores implican dos probabilidades, es decir, un nivel de confianza y la
probabili ty euros P de caer dentro de los lmites. Esto es confuso, pero estas dos
probabilidades son necesarias para obtener una declaracin matemticamente correcto sobre
los lmites. Una aproximacin utiliza la muestra X promedio y la desviacin estndar s y
considera que se trata de estimaciones muy fiables de ^ y una. Si se asume la normalidad,
entonces el 99 por ciento de Tolerancia estadstica lmites se calculan como

X 2,58s

Cuando el valor de 2,58 se obtiene de la tabla de la distribucin normal (Apndice II, cuadro B):

X = 1.00287 2,58 2,58 (0.000274)

= 1.00216 y 1.00358

Estos lmites se interprete en el sentido de que 99 por ciento de la poblacin est dentro de
1.00217 y 1.00357._otro enfoque establece lmites simplemente X 3s. En el mejor de los
casos, estos son solamente aproximados porque X y s no son exactamente iguales a ^ y una.
Bingham (1962) analiza la X 3s approximacin. Lmite de confianza (clculos podran indicar
el tamao del posible error).

Otro enfoque para simplificar la probabilidad instruccin utiliza la desigualdad de Chebyshev

teorema, que vale para cualquier distribucin continua. El teorema establece que la
probabilidad de obtener un valor que se desva de ^ por ms de k desviaciones estndar es
inferior a 1/k2. Para los lmites de incluir un 99 por ciento,

0. 01

K = 10

El 99 por ciento de los lmites se calculara en X 10s. Estos lmites son de distribucin gratuita
y el prediccin declaracin es simple; es decir, al menos el 99 por ciento de la poblacin est
dentro de X 10s. Sin embargo, los mltiples de 10 es muy conservador y resultados en lmites
mucho mayor que cualquiera de los otros mtodos.

Para los mtodos enumerados en el cuadro 44.25, no se prevn crditos para la divisin de los
100 restantes(1 - P) por ciento entre los extremos superior e inferior de la distribucin. Owen y
Frawley (1971) proporcionan un procedimiento y tablas para establecer lmites que
proporcionan servicios para controlar el porcentaje fuera de cada uno de los dos lmites.

Lmites de tolerancia estadstica se confunde a veces con otros lmites utilizados en la

ingeniera y sta tistics euros. 44.27 tabla resume las distinciones entre los cinco tipos de
lmites. Hahn (1970a, 1970b) proporciona una excelente conversacin con ejemplos y tablas
para ilustrar las diferencias entre varios tipos de lmites. Vase tambin Harter (1983), bajo el
epgrafe "Lmites de tolerancia".

Lmites de tolerancia para interactuar dimensiones. Dimensiones interactan son aquellos que
mate o combinar con otras dimensiones para crear un resultado final. Ajuste de los lmites de
tolerancia de tales dimensiones, se discute en los prrafos siguientes. Establecer lmites de
tolerancia en las dimensiones noninteracting hace uso de los mtodos estadsticos
presentados bajo lmites de tolerancia en esta seccin.

Mtodo convencional relativas de las tolerancias en la interaccin de las dimensiones.

Considere la sencilla mecnica general se muestra en la Figura 44.18. Las longitudes de los
componentes A, B y C estn interactuando dimensiones porque determinan la longitud de la
Asamblea General.

El mtodo convencional de relativa interactuando dimensiones es simple adicin. Para el

ejemplo de la Figura 44.18,

Valor nominal del resultado = Valores nominales + + valueC valueB nominal nominal

Nombre de lmites Significado

Lmites de tolerancia Definido por la funcin de diseo de ingeniera para definir los valores
mnimo y mximo permitido para que el producto funcione correctamente.

Tolerancia estadstica Calculado a partir de datos de proceso para definir la cantidad de

variacin

Lmites Que el proceso presenta. Estos lmites va a contener una determinada proporcin de la
poblacin total.

Lmites de prediccin Calculado a partir de datos de proceso para definir los lmites que
contendr todas k observaciones futuras.

Lmites de confianza Se calcula a partir de datos para definir un intervalo dentro del cual se
encuentra un parmetro de poblacin.

Lmites de control Calculado a partir de datos de proceso para definir los lmites de la
casualidad (azar) variacin alrededor de algn valor central.

Tolerancia T del resultado = TA + TB + TC

Valor nominal del conjunto de longitud = 1.000 + 0.500 + 2.000 = 3.500

Tolerancia de longitud de montaje = 0,0010 + 0,0005 + 0,0020 = 0,0035

Este mtodo supone el 100 por ciento de la intercambiabilidad de las piezas que componen el
conjunto. Si se cumplen las tolerancias de los componentes y, a continuacin, todos los
conjuntos se reunir la Asamblea tolerancia determinado por la simple suma aritmtica.

El enfoque de la adicin de las tolerancias de los componentes es matemticamente correcto,

pero a menudo demasiado conservadora. Supongamos que alrededor del 1 por ciento de las
piezas de un componente se espera estar por debajo del lmite inferior de tolerancia para el
componente A, y supongamos que el mismo para los componentes B y C. Si un componente es
seleccionado al azar, hay, en promedio, 1 oportunidad en 100 que estar en el lado bajo, y
anlogamente para compo nentes de euros B y C. El punto clave es este: si las asambleas son
hechas al azar, y si los componentes se manufactured independientemente, entonces la
probabilidad de que una asamblea tendr tres componentes simultneamente por debajo del
lmite inferior de tolerancia es

___XX= 1

100 100 100 1000000

Hay slo una posibilidad en un milln de que los tres componentes ser demasiado pequea,
resultando en una pequea asamblea. Por lo tanto, el establecimiento de tolerancias de
componentes y conjuntos sobre la base de la simple adicin demula es conservadora en el
sentido de que no reconozca la extremadamente baja probabilidad de un ensamblado con-
tencin baja (alta) o todos los componentes.

Mtodo estadstico de relativa tolerancia en la interaccin de las dimensiones. Este mtodo

unidos por el ejemplo de la Figura 44.18:

Valor nominal del resultado = Valores nominales + + valuec valueB nominal nominal tolerancia
del resultado = A2 +TB2+tc2

A continuacin:

Valor nominal de la Asamblea = 1,000 + 0,500 + 2.000 = 3.500

T de la Asamblea = V(0.001)2+ (0.0C05)2 2 (0.0C2)2 = 0.0023

Prcticamente todos (pero no el 100 por ciento) de las asambleas se caen dentro de 3.500
0.0023. Esto esnar remero de 3.500 0,0035 (el resultado por el mtodo aritmtico).

En la prctica, el problema suele comenzar con un resultado final definido (por ejemplo,
longitud de montaje especificacin) y establecer las tolerancias de las piezas. Supongamos
que la Asamblea la tolerancia fue deseada para ser 0,0035. Enumerados en el cuadro 44.28
son posibles dos conjuntos de las tolerancias de los componentes que cuando se utiliza con la
quadratic frmula dar como resultado un conjunto tolerancia igual a 0,0035. La tolerancia
establecida mediante el timoventional frmula tambin se muestran.

La ventaja de la frmula estadstica es mayor las tolerancias de los componentes. Con la

alternativa 1, la tolerancia para el componente A se ha duplicado, la tolerancia para el
componente B se ha cuadruplicado, y la tolerancia para el componente C se ha mantenido el
mismo como el componente original basado en la simple adicin. Si se elige la alternativa 2,
similar aumentos significativos en las tolerancias de los componentes pueden ser alcanzados.
Esta frmula, entonces, puede resultar en un mayor componente tolerancia con ningn
cambio en los procesos de fabricacin y ningn cambio en el conjunto de la tolerancia. Tenga
en cuenta que la mayor tolerancia tiene el mayor efecto en el resultado global.

La desventaja de la frmula cuadrtica es que implica varios supuestos que, incluso si se

cumplen, se siguen produciendo un pequeo porcentaje (tericamente 0,27%) de los
resultados no se ajusten a los lmites establecidos en la frmula. Las hiptesis son

1. Las dimensiones de los componentes son independientes y los componentes se

montan de forma aleatoria. Este supuesto suele cumplirse en la prctica.
2. Cada componente dimensin debera ser normalmente distribuidos. Cierta desviacin
de esta hiptesis es admisible.

3. El promedio real de cada componente es igual al valor nominal indicado en la

especificacin. Para el ejemplo original de la Asamblea, los promedios reales de los
componentes A, B y C deben ser 1.000,

0. 500 y 2.000, respectivamente. De lo contrario, el valor nominal de 3500 no ser

alcanzada por la Asamblea, y los lmites de tolerancia establecidos alrededor de 3.500 no ser
realista. Por lo tanto, es importante controlar el valor promedio para interactuar dimensiones.
Esto significa que se necesitan tcnicas de control de proceso mediante la medicin de las
variables en lugar de go-go no la medicin.

Un resumen de los dos mtodos de tolerancia se da en la mesa 44,29.

La tolerancia estadstica frmula se aplica tanto a los conjuntos de componentes separados

fsicamente y a una cadena de varias dimensiones que interactan dentro de un elemento
fsico. Adems, el resultado de la interaccin de dimensiones puede ser una dimensin exterior
(Asamblea) de longitud o un resultado interno (holgura entre el eje y el agujero).

44.28 Tabla de comparacin de estadsticas y mtodos convencionales

Estadsticas

El componente Alternativa 1 Alternativa 2 Convencional

Un 0,002 0,001 0,0010

B 0,002 0,001 0,0005

C 0,002 0,003 0,0020

Factor Convencional Estadsticas

Riesgo de elementos no Ningn riesgo; 100% Pequeo porcentaje de resultados

finales caern

Interactuar Intercambiabilidad de Fuera de lmites (pero estos pueden

Correctamente Productos A veces corregirse con conjunto selectivo)

Utilizacin de lleno Mtodo es conservadora; Permite mayores tolerancias en

El rango de tolerancia Las tolerancias en la interaccin de las dimensiones son ms pequeas

de lo necesario Dimensiones interactan

Tcnicas de control de proceso especialNinguno Promedio de cada dimensin

interaccin debe controlarse mediante la medicin de las variables

Estadsticas

Supuestos Ninguno Interactuar las dimensiones deben ser independientes y cada

una de ellas debe ser distribuido normalmente
Tamao de lote para componentes Cualquier tamao. El tamao del lote debe ser
moderadamente grande (para asegurar el efecto de equilibrio sobre la extrema interactuando
dimensiones)

Nuevas aplicaciones de Tolerancia estadstica. Es fcil ser engaado en la conclusin de que el

mtodo estadstico de tolerancia es un mero cambio de expresin de tolerancias en la forma
de lmites en cada componente para una forma de

1. Los lmites superior e inferior a la media de X de la masa de los componentes

2. Un lmite superior a la dispersin de los componentes

El cambio es mucho ms profundo que la mera forma de la especificacin. Afecta a todo el

ciclo de planificacin de fabricacin, produccin, inspeccin, control de calidad, servicio, etc.
Se trata, en efecto, de una nueva filosofa de fabricacin.

Publicado el primer ejemplo de una aplicacin a gran escala de tolerancia estadstica parece
ser la de la L-3 sistema coaxial (un sistema de transmisin de banda ancha por telfono o
mltiples canales de televisin). Dodge et al. (1953) discuten la aplicacin.

El plan general era

1. Descubrimiento de las principales caractersticas de calidad de cada elemento

componente del sistema.

2. Determinacin de la precisin de la medicin a la medicin por separado la

variabilidad del proceso y la variabilidad del producto.

3. Recopilacin de datos sobre la capacidad del proceso para las cualidades clave para
ayudar en el establecimiento de tolerancias realistas. Lo anterior eran preliminares para

4. Establecimiento de tolerancias de las caractersticas claves de calidad en la forma dual

de un mximo de la desviacin estndar de un promedio y lmites a la XL. Los lmites fueron
establecidos como x (1/3)alrededor de la nominal.

5. Establecimiento de procedimientos de control.

Se reconoci que los lmites y XL requiere ms interpretacin si la intencin de los diseadores

fue realizada por los fabricantes. Con este fin, tres formas de aceptacin del producto fueron
establecidos:

1. Los grficos de control. Grficos de control de Shewhart para X y podra ser utilizado
para la aceptacin del producto, prorectamente "elegibilidad""_fue establecido (siete
subgrupos consecutivos, de cinco piezas cada uno, todos cumplieron con los lmites de control
para la IX y posteriores) y proporcion un control estadstico fue mantenida (grfico basado en
resultados y la ausencia de cambios importantes en el proceso).

2. Control de lote. Esto se basa en el examen de una muestra de 50 piezas (normalmente)

de mediciones de variables, con lmites de XX y un adecuado para el tamao de muestra de 50.
Cada lote se situ o cayeron sobre sus propias mediciones.
3. Clasificacin detallada. Producto que no califican bajo 1 o 2 fue medido en detalle. Las
unidades resultantes conforme fueron clasificados en una de las tres clases de variables. El
envasado se lleva a cabo seleccionando las unidades clasificadas de tal forma que cada
paquete que contiene un surtido de productos que se ajusten a los propsitos del diseo como
a XX y a.

Grant y Leavenworth (1980) hablar de tolerancia estadstica, incluyendo una aplicacin para
ejes y agujeros. La Western Electric Company, Inc., (1982), en su manual de control de calidad
estadstico (pgs. 122-127), presenta ejemplos y discute los supuestos. Peters (1970) analiza la
tolerancia estadstica, incluyendo un mtodo para reconocer las diferencias de costes entre los
distintos componentes. Choksi (1971) analiza el uso de la simulacin por ordenador para
determinar tolerancias ptimas.

El concepto puede aplicarse a diversas variables que interactan en una relacin de ingeniera.
La naturaleza de la relacin no necesitan ser aditivo (ejemplo) o conjunto de eje y agujero
sustractiva (ejemplo). La frmula puede ser adaptado para predecir la variacin de los
resultados que son producto y/o la divisin de varias variables. Mouradian (1966) analiza estas
aplicaciones.

Las estimaciones bayesianas. Estimacin bayesiana puede ser utilizado cuando el parmetro
que se estima puede ser considerada como una variable aleatoria, por lo que sabemos de la
distribucin. Por ejemplo, la toma de muestras, inspeccin, la proporcin de unidades
defectuosas p en un lote puede ser una variable aleatoria sobre el cual podemos colocar una
distribucin por nuestra inspeccin de muestreo a lo largo del tiempo. Si es as, entonces en el
futuro, dicha informacin puede ser utilizada para proporcionar la garanta de calidad con
menos de muestreo (ver Lenz y Rendtel 1984).

Cuando no es posible acumular informacin acerca de un proceso estable, algunos han

propuesto que usamos nuestros "sentimientos" sobre el parmetro para elegir una
distribucin estadstica para l y, a continuacin, proceder como si el parmetro fueron una
variable aleatoria con la distribucin. Esto es llamado personal proba-bilidad en el enfoque, y
quienes lo usan son llamados Bayesians. Algunos de los partidarios de este enfoque, decir que
es el nico mtodo que cualquier persona sensata debera usar, y esto ha sido causa de
encarnizados debates y mala voluntad. En mi opinin, mientras una persona en una posicin
de gerencia, podran encontrar esta razncapaz para expresar sus ideas cuantitativamente,
en la mayora de los casos, esto ser una manera cientfica de simplemente incorporando los
prejuicios en el proceso de decisin, resultando en costosos errores. Este enfoque es de cierta
utilidad en teora de la decisin estadstica general (vase el captulo 12 de Dudewicz 1976),
pero no se utiliza para generar un conjunto de reglas de decisin que contiene todas las
buenas reglas, no slo de una norma basada en los "sentimientos". La aproximacin Bayesiana
debe considerarse siempre que la informacin puede ser recopilada a lo largo del tiempo en
un proceso estable.

Intervalos con precisin y de ancho fijo. Los intervalos considerados hasta ahora normalmente
tena una anchura aleatoria (por ejemplo, partes 7 y 8 del cuadro 44.22) o requiere que uno
conoce estos parametros como variaciones (por ej., la parte 6 del cuadro 44.22). Si uno puede
tomar observaciones en dos etapas, entonces uno puede controlar tanto la anchura como la
confianza. Permtaseme ilustrar por dos medios normales cuando no sabemos las varianzas (y
no saben que son iguales). Aqu podemos proceder en dos etapas como sigue:
Muestra n0 observaciones desde cada uno de los k = 2 poblaciones (n0 al menos 10 es
deseable).

Determinar el tamao total de la muestra de poblacin i como

N. = max [n0 + 1, (WSI)2] Con w = hn (2 (1 + P*)/2)/d

Donde h es la tabla de 44,30 %, d es la mitad de ancho deseado, k = 2 poblaciones, y P* es la

confidencias deseada.

K P* No hay

2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
20 25 30

2 .75 2.00 1.37 1.21 1.14 1.10 1.07 1.05 1.04 1.03. 1.00
0.99 0.98 0.98

0.80 2.75 1.76 1.54 1.44 1.38 1.35 1.32 1.30 1.29 1.25
1.24 1.23 1.22

.85 3.93 2.27 1.94 1.80 1.72 1.68 1.64 1.62 1.60 1.55
1.53 1.51 1.51

.90 6.16 3.04 2.50 2.29 2.18 2.11 2.06 2.02 2.00 1.93
1.90 1.88 1.87

.95 12.63 4.57 3.50 3.11 2.91 2.79 2.71 2.66 2.61 2.50
2.45 2.42 2.41

.975 25.42 6.54 4.59 3.94 3.63 3.45 3.33 3.24 3.18 3.02
2.95 2.91 2.88

.99 63.7 10.28 6.31 5.14 4.60 4.30 4.11 3.98 3.89 3.64
3.54 3.48 3.45

3 .75 3.52 2.15 1.86 1.74 1.67 1.63 1.60 1.57 1.56 1.51
1.49 1.48 1.47

0.80 4.59 2.59 2.20 2.04 1.95 1.89 1.85 1.83 1.80 1.75
1.72 1,71 1.70

.85 6.31 3.17 2.62 2.40 2.28. 2.21 2.16 2.13 2.10 2.03
1.99 1.98 1.96

.90 9.64 4.05 3.22 2.90 2.73 2.63 2.57 2.52 2.48 2.39
2.34 2.32 2.30

.95 19.40 5,86 4.29 3.75 3.48 3.32 3.21 3.14 3.08 2.94
2.87 2.84 2.81

.975 38.7 8.25 5.50. 4.63 4.22 3.98 3.82. 3.72 3.64 3.43
3.35 3.30 3.27

.99 96.2 12.83 7.44 5.91 5.23 4.86 4,62 4.46 4.34 4.04
3.92 3.85 3.81
4 .75 4.77 2.66 2.25 2.08 1.99 1.93 1.89 1.86 1.84 1.78
1.75 1.74 1.73

0.80 6.16 3.13 2.59 2.38 2.26 2.19 2.14 2.11 2.08 2.01
1.98 1.96 1.95

.85 6.67 3.77 3.03 2.75 2.60 2.51 2.45 2.41 2.37 2.28.
2.24. 2.22 2.21

.90 12.80 4.75 3.66 3.26 3.06 2,93 2.85 2.80 2.75 2.63
2.58 2.55 2.54

.95 25.76 6.80 4.80 4.14 3.81 3.62 3.50 3.41 3.34 3.17
3.10 3.06 3.03

.975 51.4 9.53 6.10 5.05 4.57 4.29 4.11 3.99 3.90 3.67
3.57 3.51 3.48

.99 128 14.79 8.21 6.40 5.62 5.19 4.92 4.74 4.60 4.27
4.13 4.05 4.01

5 .75 5.95 3.05 2.53 2.32 2.21 2.14 2.09 2.06 2.03 1.96
1.93 1.91 1.90

0.80 7.65 3.56 2.89 2.63 2.49 2.40 2.35 2.30 2.27 2.19
2.15 2.13 2.12

.85 10,43 4.25 3.34 3.00 2.83 2.72 2.65 2.60 2.56 2.46
2.41 2.39 2.37

.90 15.90 5.32 4.00 3.53 3.29 3.15. 3.05 2.99 2.94 2.81
2.75 2.72 2.69

.95 32.04 7.58 5.20 4.42 4.05 3.84 3.70. 3.60 3.53 3.34
3.26 3.21 3.18

.975 64.1 10.61 6.58 5.37 4.83 4.52 4.32 4.18. 4.08 3.83
3.72 3.66 3.62

.99 160 16.47 8.82 6,78 5.90 5.43 5.13 4.93 4.79 4.43
4.28 4.20 4.14

6 .75 7.10 3.39 2.76 2.52 2.38 2.30 2.25 2.21 2.18 2.10
2.06 2.04 2.03

0.80 9.12 3.93 3.13 2.82 2.66 2.57 2.50 2.45 2.42 2.32
2.28. 2.26 2.24.

.85 12.43 4.66 3.60 3.21 3.01 2.89 2.81 2.75 2.70 2.59
2.54 2.51 2.49

.90 18.96 5.82 4.28 3.74 3.47. 3.31 3.21 3.13 3.08 2,93
2.87 2.84 2.81

.95 38.29 8.26 5.53 4.66 4.25 4.01 3.86 3.75 3.67 3.46
3.38 3.33 3.30
 .975 76.7 11.56 6.97 5.64 5.03 4.69 4.48 4.33 4.22 3.95
3.83 3.77 3.73

.99 192 17.97 9.34 7.09 6.13 5.62 5.30 5.09 4.93 4.55
4.39 4.30 4.25

7 .75 8.23 3.68 2.96 2.67 2.53 2.44 2.37 2.33 2.30 2.21
2.17 2.14 2.13

0.80 10.58 4.25 3.33 2.99 2.81 2.70 2.63 2.58 2.54 2.43
2.38 2.36 2.34

.85 14.42 5.03 3.81 3.37 3.15. 3.02 2,93 2.87 2.82 2.70
2.64 2.61 2.59

.90 22.01 6.27 4.51 3.92 3.62 3.45 3.33 3.25 3.19 3.04
2.97 2,93 2.91

.95 44.53 8.88 5.81 4.85 4.41 4.15 3.98 3.87 3.79 3.57
3.47. 3.42 3.39

.975 89.3 12.43 7.32 5,86 5.20 4.84 4.61 4.45 4.34 4.05
3.93 3.86 3.82.

.99 223 19.34 9.79 7.35 6.32 5.78 5.44 5.21 5.05 4.64
4.48 4.39 4.33

8 .75 9.36 3.95 3.13 2.81 2.65 2.55 2.48 2.43 2.40 2.30
2.25 2.23 2.21

0.80 12.02 4.55 3.51 3.13 2,93 2.81 2.73 2.68 2.63 2.52
2.47 2.44 2.42

.85 16,40 5.37 4.01 3.52 3.28 3.13 3.04 2.97 2.92 2.78
2.72 2.69 2.67

.90 25.05 6.68 4.72 4.07 3.75 3.56 3.44 3.35 3.29 3.12
3.05 3.01 2,98

.95 50,76 9,45 6.06 5.03 4.54 4.27 4.09 3.97 3.88 3.65
3.55 3.50 3.46

.975 101,9 13.24 7.63 6.05 5,35 4.97 4.72 4.56 4.44 4.13
4.00 3.93 3.89

.99 256 20,62 10.20 7.58 6.49 5.91 5.56 5.32 5.15 4.73
4.55 4.46 4.40

9 .75 10.49 4.20 3.28 2,93 2.75 2.64 2.57 2.52 2.48 2.37
2.33 2.30 2.28.

0.80 13.47 4.82 3.67 3.25 3.04 2.91 2.82 2.76 2.72 2.60
2.54 2.51 2.49

.85 18,37 5.68 4.18. 3.65 3.39 3.23 3.13 3.06 3.00 2.86
2.80 2.76 2.74
 .90 28.08 7.06 4.91 4.21 3.86 3.66 3.53 3.44 3.37 3.20
3.12 3.08 3.05

.95 57.0 9.99 6.29 5.18 4.66 4.37 4.19 4.06 3.96 3.72
3.62 3.56 3.53

.975 114.5 13.99 7.91 6.22 5.48 5.08 4.82 4.65 4.52 4.20
4.07 4.00 3.95

.99 287 21.8 10.58 7,79 6.64 6.03 5.66 5.41 5.23 4.80
4,62 4.53 4.46

K P" No hay

2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
20 25 30

10 .75 11.60 4.43 3.42 3.04 2.85 2.73 2.65 2.60 2.55 2.44
2.39 2.36 2.35

0.80 14.90 5.08 3.82. 3.36 3.13 3.00 2.90 2.84 2.79 2.66
2.60 2.57 2.55

.85 20.34 5,98 4.33 3.77 3.48 3.32 3.21 3.13 3.08 2.92
2.86 2.82 2.80

.90 31.12 7.41 5.09 4.33 3.96 3.75 3.62 3.52 3.45 3.26
3.18 3.14 3.11

.95 63.2 10.49 6.50 5.32 4.77 4.47 4.27 4.14 4.04 3.79
3.68 3.62 3.58

.975 127.1 14,70 8.17 6.38 5.60 5.17 4.91 4.73 4.60 4.26
4.13 4.05 4.01

.99 318 22.9 10.92 7.98 6,77 6.14 5.75 5.49 5.31 4.86
4.68 4.58. 4.51

11 .75 12.72 4.64 3.54 3.14 2,93 2.81 2.72 2.66 2.62 2.50
2.45 2.42 2.40

0.80 16.34 5.32 3.95 3.46 3.22 3.07 2,98 2.91 2.86 2.72
2.66 2.63 2.61

.85 22.31 6.25 4.48 3.87 3.57 3.40 3.28 3.20 3.14 2,98
2.91 2.87 2.85

.90 34.15 7.75 5.25 4.44 4.06 3.83 3.69 3.59 3.51 3.32
3.24 3.19 3.16

.95 69.4 10.97 6.70 5.44 4,87 4.55 4.35 4.21 4.10 3.84
3.73 3.67 3.63
 .975 139.7 15.38 6.67 6.52 5.71 5.26 4.99 4.80 4.66 4.32
4.18. 4.10 4.05

.99 350 24.0 11,25 8.16 6.90 6.24 5.84 5.57 5.38 4.91
4.73 4,62 4.56

12 .75 13.84 4.85 3.66 3.23 3.01 2.88 2.79 2.73 2.68 2.55
2.50 2.47 2.45

0.80 17.77 5.54 4.07 3.56 3.30 3.14 3.04 2.97 2.92 2.77
2.71 2.68 2.66

.85 24.27 6.52 4.61 3.97 3.65 3.47. 3.35 3.26 3.20 3.03
2.96 2.92 2.90

.90 37.17 8,07 5.40 4.54 4.14 3.91 3.76 3.65 3.57 3.37
3.28 3.24 3.21

.95 75.6 11,42 6.88 5.56 4.96 4.63 4.42 4.27 4.16 3.89
3.78 3.72 3.68

.975 152,3 16.02 8.63 6.66 5.08 5.34 5.06 4.86 4.72 4.37
4.23 4.15 4.10

.99 382 25.0 11,55 8.32 7.01 6.32 5.91 5.64 5.44 4.96
4.77 4.67 4.60

13 .75 14.95 5.04 3.77 3.31 3.08 2.94 2.85 2.78 2.73 2.60
2.54 2.51 2.49

0.80 19.21 5.76 4.19 3.64 3.37 3.21 3.10 3.03 2.97 2.82
2.76 2.72 2.70

.85 26.24 6,77 4.74 4.06 4.73 3.53 3.41 3.32 3.25 3.08
3.01 2.97 2.94

.90 40.20 8,38 5.54 4.64 4.22 3.97 3.82. 3.71 3.63 3.42
3.33 3.28 3.25

.95 81.8 11.86 7.05 5.67 5.05 4.70 4.48 4.33 4.22 3.94
3.82. 3.76 3.72

.975 164,8 16.64 8.85 6,78 5.90 5.42 5.12 4.92 4.78 4.42
4.27 4.19 4.14

.99 413 26.0 11.84 8.47 7.11 6.41 5,98 5.70 5.50. 5.01
4.81 4.71 4.64

14 .75 16.6 5.23 3.87 3.39 3.15. 3.00 2.90 2.83 2.78 2.65
2.59 2.55 2.53

0.80 20.64 5,97 4.30 3.72 3.44 3.27 3.16 3.08 3.02 2.86
2.80 2.76 2.74

.85 28.20 7.01 4.86 4.14 3.80 3.60 3.46 3.37 3.30 3.12
3.05 3.01 2,98
 .90 43.23 8,67 5.67 4.73 4.29 4.04 3.87 3.76 3.68 3.46
3.37 3.32 3.29

.95 88.1 12.27 7.22 5.77 5.12 4.76 4.54 4.38 4.27 3.98
3.86 3.80 3.75

.975 177,4 17,24 9,05 6.90 5,98 5.49 5.18 4.98 4.83 4.46
4.31 4.22 4.17

.99 445 27.0 12.11 8.61 7.21 6,48 6.05 5.76 5.55 5.05
4.85 4.74 4.68

15 .75 17.17 5.41 3.97 3.46 3.21 3.05 2.95 2.88 2.83 2.69
2.63 2.59 2.57

0.80 22.07 6.17 4.40 3.80 3.50 3.32 3.21 3.13 3.07 2.91
2.84 2.80 2.77

.85 El 30,17 7.24 4.97 4.22 3.86 3.65 3.52 3.42 3.35
3.16 3.09 3.01 3.01

.90 46.25 8.96 5.80 4.82 4.36 4.09 3.93 3.81 3.72 3.50
3.41 3.35 3.32

.95 94.3 12.68 7.37 5.87 5.20 4.83 4.59 4.43 4.32 4.02
3.90 3.83 3.79

.975 190.0 17.81 9.24 7.01 6.06 5.55 5.24 5.03 4.88 4.50
4.34 4.26 4.20

.99 476 27.9 12.37 8.75 7.30 6.55 6.11 5.81 5.60 5.09
4.88 4.78 4.71

16 .75 18.28 5.58 4.06 3.53 3.26 3.11 3.00 2,93 2.87 2.72
2.66 2.63 2.60

0.80 23,50 6.36 4.50 3.87 3.56 3.37 3.26 3.17 3.11 2.94
2.87 2.83 2.81

.85 32.13 7.46 5.07 4.29 3.92 3.70. 3.56 3.47. 3.39 3.20
3.12 3.07 3.05

.90 49,28 9.23 5.92 4.90 4.42 4.15 3.97 3.85 3.77 3.54
3.44 3.39 3.35

.95 100.5 13.07 7.52 5.96 5.27 4.88 4.64 4.48 4.36 4.06
3.93 3.86 3.82.

.975 202,6 18,37 9.42 7.11 6.14 5.62 5.29 5.08 4.92 4.53
4.38 4.29 4.24

.99 508 28.8 12.62 8.88 7.39 6.62 6.16 5,86 5.65 5.12
4.92 4.81 4.74

17 .75 19.40 5.74 4.15 3.59 3.32 3.15. 3.05 2.97 2.91 2.76
2.69 2.66 2.63
 0.80 24,93 6.55 4.59 3.94 3.61 3.42 3.30 3.21 3.15. 2,98
2.90 2.86 2.84

.85 34.09 7.68 5.17 4.37 3.98 3.75 3.61 3.51 3.43 3.24
3.15. 3.11 3.08

.90 52,30 9.50 6.03 4.97 4.48 4.20 4.02 3.90 3.81 3.57
3.47. 3.42 3.38

.95 106.7 13,45 7.66 6.04 5.33 4.94 4.69 4.52 4.40 4.09
3.96 3.89 3.85

.975 215.3 18.90 9.60. 7.21 6.21 5.67 5.34 5.12 4.96 4.57
4.41 4.32 4.27

.99 542 29.6 12.86 9.00 7.47 6.68 6.22 5.91 5.69 5.16
4.95 4.84 4.76

K P* No hay

2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
20 25 30

18 .75 20.51 5.90 4.23 3.66 3.37 3.20 3.09 3.01 2.95 2.79
2.72 2.69 2.66

0.80 26,36 6.73 4.68 4.00 3.67 3.47. 3.34 3.25 3.19 3.01
2,93 2.89 2.87

.85 36.05 7.89 5.27 4.43 4.03 3.80 3.65 3.55 3.47. 3.27
3.18 3.14 3.10

.90 55.3 9,76 6.14 5.04 4.54 4.25 4.06 3.94 3.84 3.60
3.50 3.45 3.41

.95 112,9 13.81 7.80 6.13 5.39 4.99 4.73 4.56 4.44 4.12
3.99 3.92 3.87

.975 227,7 19.43 9.77 7.31 6.28 5.73 5.39 5.16 5.00 4.60
4.43 4.35 4.29

.99 571 30.5 13.09 9.12 7.55 6.74 6.27 5.95 5.73 5.19
4.98 4.86 4.79

19 .75 21,61 6.06 4.32 3.71 3.42 3.24 3.13 3.04 2,98 2.82
2.75 2.71 2.69

0.80 27.79 6,91 4.77 4.06 3.72 3.51 3.38 3.29 3.22 3.04
2.96 2.92 2.89

.85 38.01 8.09 5.37 4.50 4.08 3.85 3.69 3.59 3.51 3.30
3.21 3.16 3.13
 .90 58.4 10.01 6.25 5.11 4.59 4.29 4.10 3.97 3.88 3.63
3.53 3.47. 3.44

.95 119,07 14.17 7.93 6.20. 5.45 5.04 4.78 4.60 4.47 4.15
4.02 3.95 3.90

.975 240,2 19.94 9,93 7.40 6.34 5.78 5.43 5.20 5.04 4.63
4.46 4.37 4.32

.99 604 31.3 13,31 9.23 7.62 6.80 6.31 5.99 5.77 5.22
5.00 4.89 4.81

20 .75 22.72 6.21 4.39 3.77 3.46 3.28 3.16 3.08 3.02 2.85
2.78 2.74 2.72

0.80 29,22 7.08 4.85 4.12 3.76 3.56 3.42 3.32 3.26 3.07
2.99 2.95 2.92

.85 44,08 8,29 5.46 4.56 4.13 3.89 3.73 3.62 3.54 3.33
3.24 3.19 3.16

.90 61.4 10,25 6.35 5.18 4.64 4.34 4.14 4.01 3.91 3.66
3.56 3.50 3.46

.95 125,3 14.52 8,05 6.28 5.51 5.08 4.82 4.64 4.51 4.18.
4.04 3.97 3.92

.975 252.9 20.43 10.09 7.49 6.40 5.83 5.48 5.24 5.07 4.66
4.49 4.40 4.34

.99 635 32.1 13.52 9.34 7.69 6.86 6.36 6.03 5.80 5.25
5.03 4.91 4.84

21 .75 23.83 6.36 4.47 3.82. 3.51 3.32 3.20 3.11 3.05 2.88
2.81 2.77 2.74

0.80 30.65 7.24 4.93 4.17 3.81 3.59 3.45 3.36 3.29 3.10
3.02 2.97 2.94

.85 41,94 8.48 5.54 4,62 4.18. 3.93 3.77 3.65 3.57 3.35
3.26 3.21 3.18

.90 64.4 10.49 6.44 5.24 4.69 4.38 4.18. 4.04 3.94 3.69
3.58 3.52 3.48

.95 131.5 14.86 8.17 6.35 5.56 5.13 4.86 4.67 4.54 4.21
4.07 3.99 3.95

.975 265.7 20.92 10.24 7.57 6.46 5.88 5.52 5.28 5.11 4.68
4.51 4.42 4.36

.99 667 32.8 13,72 9,44 7,76 6,91 6.40 6.07 5.84 5.27
5.05 4.93 4.86

22 .75 24.94 6.50 4.54 3.88 3.55 3.36 3.23 3.15. 3.08 2.91
2.83 2.79 2.76
 0.80 32.08 7.40 5.01 4.23 3.85 3.63 3.49 3.39 3.32 3.12
3.04 2.99 2.96

.85 43.90 8,67 5.63 4.67 4.22 3.97 3.80 3.69 3.60 3.38
3.29 3.24 3.20

.90 67.4 10.72 6.54 5.30 4.74 4.42 4.22 4.08 3.98 3.71
3.60 3.54 3.51

.95 137,7 15.19 8,29 6.42 5.61 5.17 4.89 4.71 4.57 4.23
4.09 4.02 3.97

.975 278 21.39 10.39 7.65 6.52 5.92 5.56 5.31 5.14 4.71
4.53 4.44 4.38

.99 700 33.6 13.93 9,54 7.83 6.96 6.44 6.11 5.87 5.30
5.07 4.95 4.88

23 .75 26.05 6.64 4.61 3.92 3.59 3.39 3.27 3.18 3.11 2,93
2.85 2.81 2.78

0.80 33.51 7,56 5.08 4.28 3.89 3.67 3.52 3.42 3.34 3.15.
3.06 3.02 2.99

.85 45.86 8.85 5.71 4.73 4.27 4.00 3.83 3.72 3.63 3.41
3.31 3.26 3.22

.90 70.4 10.95 6.63 5.36 4.78 4.46 4.25 4.11 4.00 3.74
3.63 3.57 3.53

.95 143.9 15,51 8.40. 6.49 5.66 5.21 4.93 4.74 4.60 4.26
4.11 4.04 3.99

.975 291 21.85 10,53 7.73 6,57 5.96 5.59 5,35 5.17 4.73
4.56 4.46 4.40

.99 730 34.3 14.12 9.63 7.89 7.01 6,48 6.14 5.90 5.32
5.10 4.97 4.90

24 .75 27.16 6,78 4.68 3.97 3.63 3.43 3.30 3.20 3.14 2.95
2.88 2.83 2.81

0.80 34.93 7,72 5.15 4.33 3.93 3.70. 3.55 3.45 3.37 3.17
3.08 3.04 3.01

.85 47.82 9.03 5.78 4.7S . 4.31 4.04 3.87 3.75 3.66 3.43
3.33 3.28 3.24

.90 73.5 11.17 6.72 5.42 4.82 4.49 4.28 4.14 4.03 3.76
3.65 3.59 3.55

.95 150,1 15.83 8.51 6.55 5.71 5.25 4.96 4.77 4.63 4.28
4.14 4.06 4.01

.975 303 22.30 10.67 7.so 6.63 6.01 5.63 5.38 5.20 4.76
4.58. 4.48 4.42
 .99 762 35.1 14.31 9,73 7.95 7.05 6.52 6.18 5.93 5.37
5.12 4.99 4.92

25 .75 28.27 6,91 4.74 4.02 3.67 3.46 3.33 3.23 3.16 2,98
2.90 2.85 2.83

0.80 36.36 7.87 5.22 4.3S 3.97 3.74 3.58 3.48 3.40 3.19
3.11 3.06 3.03

.85 49.78 9.21 5,86 4.S3 4.35 4.07 3.90 3.77 3.68 3.45
3.35 3.30 3.26

.90 76.5 11.38 6.80 5.47 4,87 4.53 4.31 4.17 4.06 3.78
3.67 3.61 3.57

.95 156.3 16.14 8.62 6.62 5.75 5.2S -1.99 3. As 4.66 4.30
4.16 4.08 4.03

.975 316 22.74 10.80 7.SS 6.68 6.05 5.66 5.41 5.23 4.78
4.60 4.50 4.44

.99 794 35.8 14.49 9.S2 8.01 7.10 6.56 6.21 5.96 5.37
5.14 5.01 4.94

*Las entradas de la tabla se muestran en la Tabla 4 en las pp. 17-23 de "Nuevas Tablas para
comparaciones mltiples con un control (varianzas desconocidas)", por E. J. Dudewicz, J. S.
Ramberg, y H. J. Chen, Biometrische Zeitschrift, vol. 17 (1975), pp. 13-26. Reimpreso con el
permiso de Akademie-Verlag, Berln.

Tomar la N - n0 ms observaciones sobre la poblacin 1 y n2-N0 ms sobre la Poblacin 2.

Calcular las medias muestrales de observaciones, n1 y N2 X2 de observaciones y el intervalo es

Xj - X2 d (es decir, estamos 100P* por ciento seguro que la diferencia de las medias de
poblacin est dentro d unidades de la diferencia de las medias muestrales). Para obtener un
ejemplo de los clculos involucrados, vase el ejemplo de la seleccin de las mejores a
continuacin.

Una hiptesis estadstica es una afirmacin acerca de una poblacin, a menudo sobre algn
parmetro de una poblacin. Pruebas de hiptesis (llamado tambin pruebas de significancia)
fueron diseadas para que los experimentadores no atribuir causas a las variaciones en los
datos que eran, en realidad, debido simplemente a la variacin aleatoria (y por lo tanto no
necesitan una causa para explicar). Por lo tanto pruebas de hiptesis estadsticas es una
versin moderna de la navaja de Occam medieval principio que "uno no debe multiplicar las
causas sin razn." (William de Occam era un filsofo franciscano ingls que muri alrededor de
1349). Por ejemplo, si un proceso tiene un peso promedio de 14.90 libras por artculo
producido, se realiza un cambio, con miras a incrementar el peso de cada elemento producido,
y una muestra de 10 elementos (tomadas despus del proceso del cambio) tiene un peso
promedio de 15.10 libras, esto no significa necesariamente que el proceso significa que se ha
desplazado hacia arriba: podra ser que se ha mantenido igual (o incluso ha disminuido) y que
simplemente estamos viendo los resultados de la randomness del Proceso. Hacer inferencias
correctas en el rostro de estas posibilidades es la esencia de la zona de pruebas de hiptesis.

Conceptos bsicos, tipos de errores. Hiptesis como se usa aqu es una afirmacin hecha sobre
una poblacin. Generalmente se refiere a la afirmacin del valor numrico de un parmetro de
la poblacin. Por ejemplo, una hiptesis podra indicar que el promedio de vida de una
poblacin de bateras equivalen a 30,0, mandamiento diez euros como H:^0 = 30.0. Esta
afirmacin puede o no ser correcta. Una hiptesis es una prueba de la validezlidad de la
afirmacin y se lleva a cabo mediante el anlisis de una muestra de datos.

Hay dos razones por las que muestra los resultados deben ser evaluados cuidadosamente.
Primero, hay muchos otros ejemplos que, por pura casualidad, podran extraerse de la
poblacin. En segundo lugar, los resultados numricos en la muestra seleccionada puede
fcilmente ser compatible con diferentes hiptesis. Estos puntos son manejadas por reconocer
dos tipos de errores que pueden ser hechas en la evaluacin de una hiptesis:

1. Rechazar la hiptesis cuando es verdadera. Esto se llama el error de tipo 1; su

probabilidad es llamado el nivel de significancia y es denotada por una.

2. Aceptar la hiptesis cuando es falso. Esto se llama el error tipo II; su probabilidad
generalmente es denotada por p (aunque algunos autores lo llaman 1 - p).

Estas probabilidades de error puede ser controlado para los valores deseados.

El error tipo I se muestra grficamente en la figura 44.19 para la hiptesis H:^0 = 30.0. La zona
comprendida entre las lneas verticales representa la regin de aceptacin para la prueba de
hiptesis: Si el resultado de la muestra cae dentro de la regin de aceptacin, la hiptesis es
aceptada. De lo contrario, se rechazan. Observe que hay una pequea porcin de la curva que
cae fuera de la regin de aceptacin. Esta parte (a) represiente la probabilidad de obtener un
resultado muestra la aceptacin fuera de la regin, aunque la hiptesis es correcta.

Supongamos que se ha decidido que el error tipo I no debe superar el 5 por ciento. Esta es la
probabilidad de rechazar la hiptesis cuando, en realidad, la verdadera vida media es de 30,0.
La regin de aceptacin puede ser obtenido por localizar valores promedio de vida que tienen
slo un 5 por ciento de posibilidad de ser excedido cuando la verdadera vida media es de 30,0.
Adems, suponga una muestra n de cuatro mediciones est tomada y a = 10.0.

Recuerde que la curva representa una poblacin de muestra promedios porque la decisin se
har sobre la base de un promedio de la muestra. Muestra los promedios varan en menor
medida individualciones segn la relacin ^ = a/VX.

Adems, la distribucin de la muestra promedio es aproximadamente normal, incluso si la

distribucin de las mediciones individuales (entrar en los promedios) no es normal [vase
Grant y Leavenworth

(1972, pp. 69-71)]. La aproximacin tiene mejor para grandes valores de n, pero es adecuada
para n tan bajos como 4.
Tabla B en el Apndice II muestra que un 2,5 por ciento en cada rea de la cola est en un
lmite, que es de 1,96 desviaciones estndar de 30,0. A continuacin, bajo la hiptesis de que =
30,0, 95 por ciento de la muestra promedios caer dentro de 1,96ax de 30.0, o

Lmite superior = 30.0 + 1.96 - = 39,8

V4

Lmite inferior = 30,0 - 1,96 = 20.2

V4

La regin de aceptacin queda as definido como 20,2 a 39,8. Si el promedio de una muestra
aleatoria de cuatro bateras se encuentra dentro de esta regin de aceptacin, la hiptesis es
aceptada. Si el promedio se sita fuera de la regin de aceptacin, la hiptesis es rechazada.
Esta regla de decisin proporciona un error tipo I de 0,05.

El error Tipo II o p, la probabilidad de aceptar una hiptesis cuando es false, se muestra en la

Figura 44.20 en el rea sombreada. Observe que es posible obtener una muestra resultado
dentro de la accepcin, aunque la regin tiene una poblacin promedio verdadero que no es
igual que el promedio indicado en la hiptesis. El valor numrico de p depende del verdadero
valor de la media de la poblacin (y tambin en n, a, y a). Esto es representado por un
operating characteristic curve (OC).

El problema ahora es construir una curva caracterstica de funcionamiento para evaluar la

magnitud del tipo II (P) error. Dado que p es la probabilidad de aceptar la hiptesis original (^0
= 30.0) cuando es falsa, la probabilidad de que una muestra promedio caern entre 20.2 y 39.8
debe ser encontrado cuando la verdadera media de la poblacin es algo distinto de 30.0. Esto
se ha hecho por muchos de los verdaderos valores de la media, y el resultado se muestra en la
Figura 44.21. [Esta curva no debe confundirse con la de una distribucin normal de las
mediciones. En algunos casos la forma es similar, pero los significados de un OC y una curva de
la curva de distribucin son totalmente diferentes; Juran y Gryna (1980, pp. 410-412) dan los
clculos detallados; vase tambin Dudewicz (1976, pp. 272-275).] as la curva de OC es una
parcela de la probabilidad de aceptar la hiptesis original en funcin del valor real de la
poblacin parmetro (y los valores de n, a, y a).

El uso de la curva caracterstica de funcionamiento para seleccionar una regin de aceptacin.

La regin de aceptacin se determina dividiendo el 5 por ciento de error admisible en partes

iguales

(Ver Figura 44.19). Esto se llama una prueba de dos colas. Todo el 5 por ciento tambin podra
colocarse a la izquierda o a la derecha de la curva de distribucin de cola (Figura 44.22). Estas
son pruebas de una cola.

Curvas caractersticas de funcionamiento para pruebas con estas regiones de aceptacin de

una cola puede ser desagado siguiendo el enfoque utilizado para la regin de dos colas.
Aunque el error es el mismo, el p error vara de las tres pruebas. (Vase la Figura 9.2-2 en la
pg. 275 del Dudewicz 1976).

En algunos problemas, el conocimiento est disponible para indicar que si el verdadero

promedio de la poblacin no es igual al valor de hiptesis, entonces en uno de los laterales de
la hiptesis de valor. Por ejemplo, un nuevo material de, supuestamente, mayor fuerza
promedio tendr una media igual o mayor que el del presente material. Esta informacin
ayudar a seleccionar una sola cola o prueba de dos colas para hacer el p error tan pequeo
como sea posible. Las siguientes pautas estn basadas en el anlisis de las curvas de OC:

Utilice una sola cola con todo el riesgo en la cola derecha si (1) es conocido que (si ^0 no es
cierto) el verdadero promedio es >^0 o (2) los valores de la media de la poblacin <^0 son
aceptables y slo estamos interesados en la deteccin de una media de la poblacin >^0.
[Utilizar una sola cola con todo el riesgo en la cola izquierda si (1) es conocido que (si ^0no es
cierto) el verdadero promedio es <^0 o (2) los valores de la media de la poblacin >^0 son
aceptables y slo estamos interesados en la deteccin de una poblacin media <^0].

Utilice una prueba de dos colas si (1) no hay ningn conocimiento previo sobre la ubicacin de
la verdadera media poblacional o (2) estamos interesados en la deteccin de una verdadera
poblacin significan < o > el ^0 declar en el original hypothesis. (Con una prueba de dos
colas, la hiptesis a veces se declar como la hiptesis original H0:p.0 = 30,0 frente a la
hiptesis alternativa H^p^^ 30.0. Con una sola cola, H0:p0 = 30,0 contra el alternativas: H[^1
< 30.0 si se coloca en la cola izquierda o H[:^1 > 30.0 si se coloca en la cola derecha).

Cada prueba de hiptesis tiene una curva de OC. Duncan (1974) y Natrella (1963) son buenas
fuentes de OC curvas. [Algunas referencias presentes "power", pero las curvas de potencia es
simplemente 1 - (la probabilidad de aceptacin) = 1 - p.]

Con este teln de fondo, nuestro debate procede ahora a los pasos para probar una hiptesis.

Probar una hiptesis cuando el tamao de la muestra se fija de antemano. Idealmente, los
valores deseados para los errores Tipo I y tipo II. se definen de antemano y el tamao
requerido de la muestra disuadirminada (vase ms adelante el debate sobre la
determinacin del tamao de la muestra requerido para probar una hiptesis). Si el tamao de
la muestra se fija de antemano porque el costo o las limitaciones de tiempo, normalmente el
error tipo I deseada se define y se sigue el siguiente procedimiento:

1. La hiptesis del Estado.

2. Elegir el error tipo I. Los valores comunes son 0,01, 0,05 o 0,10.

3. Elija la estadstica de prueba para probar la hiptesis.

4. Determinar la regin de aceptacin de la prueba, es decir, el rango de valores de la

estadstica de prueba que resultan en una decisin de aceptar la hiptesis.

5. Obtener la muestra de observaciones, calcular la estadstica de prueba, y comparar el

valor de la accepcia regin para tomar una decisin para aceptar o rechazar la hiptesis.

6. Sacar una conclusin de ingeniera.

Figura 44.22 (a) Todo el 5% error en la luz trasera izquierda. (B) toda la cola derecha de un 5%.
En el caso de tamao de muestra fijo, la hiptesis se dice que es "aceptado" en el sentido de
que no hay pruebas suficientes para sostener la hiptesis debe ser rechazada. Sin embargo,
esto no significa que la hypothesis es true. (Vase el prrafo introductorio de las pruebas
estadsticas de hiptesis anteriores y sacar conclusiones de las pruebas de hiptesis ms
adelante). Por esta razn, a menudo se utiliza la terminologa de "no rechazar" en lugar de
"aceptar".

Cuadro 44.31 resume algunas de las pruebas de hiptesis. [Estas son pruebas comnmente
hombrescionado en la literatura y se usan en la prctica. Varios de ellos asumen una
distribucin normal, Dubey y Harter (1967) definen las pruebas para la media y la varianza
pero suponiendo una distribucin de Weibull- que realmente corresponde a una familia de
distribuciones.] El procedimiento se ilustra a travs de los siguientes ejemplos. Ms ejemplos y
elaboracin del procedimiento se proporcionan en Dixon y Massey (1969), Johnson y Leone
(1964), Duncan (1974), (1976), Dudewicz y Natrella (1963). Cuadro 44.31 se enumeran algunos
nicos o referencias adicionales para ciertas pruebas. Para procedimientos no paramtricos,
consulte espemente Gibbons (1997).

Ejemplo: Pruebas en ocho unidades de un motor experimental demostr que actan,

Respectivamente, durante 28, 26, 31, 29, 25, 27, 28 y 27 min con 1 litro de un determinado
tipo de combustible.

Una propuesta de especificacin establece que el motor debe funcionar durante un promedio
de al menos 30 min. El motor cumple el requisito? Asumir un nivel de significancia del 5%.

Solucin: Utilizando el test 1b del cuadro 44.31,

H0: p = 30.0

Hj: p < 30,0

Estadstica de prueba: -

= x -P0

T! S/vn

Regin de aceptacin:

Grados de libertad df = 8 - 1 = 7

T > -1.895

Una derivacin matemtica de grados de libertad est ms all del alcance de este manual,
pero el concepto subyacente puede ser declarado. Grados de libertad es una medida de las
garantas implicadas cuando la desviacin estndar de una muestra se utiliza para estimar la
verdadera desviacin estndar de un universo. Cuando la verdadera desviacin estndar es
conocida, DF = ~. Ms generalmente, DF es igual al nmero de mediciones que se usan para
determinar la desviacin estndar de la muestra, menos el nmero de constantes estimados a
partir de los datos para calcular la desviacin estndar. En este ejemplo, es necesario estimar
solamente una constante (la muestra averedad) para calcular la desviacin estndar, por lo
tanto DF = 8 - 1.
Anlisis:

X = 27.6 s = 1,86

27.6 - 30.0

T= = -3.65

1.86

Vs

Conclusin: Rechazar la hiptesis. No hay pruebas suficientes para concluir que la

El motor no cumple con el requisito.

Estadstica de prueba y su distribucin. Supuestos Comentarios

Test 1. La media de una poblacin es igual a in (H:M = Mo)-

X (Un

(A) U =

A/\Jn.

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B) X es de distribucin gratuita, pero debe ser
continua y tienen un solo modo. Desviacin estndar de la poblacin es conocida.

X - MO

(B) t =

S/vn

La distribucin t con df = n - 1 (Apndice II, cuadro G) X se distribuye normalmente.

Desviacin estndar de

Poblacin es estimada por la muestra.

T: no

(0r= ^

T, distribucin (Apndice II, cuadro H) X se distribuye normalmente. La dispersin de la

poblacin es estimada a partir del rango de la muestra.

(D) r = nmero de ocurrencias del signo menos frecuente para una prueba de dos colas (o
nmero de signos positivos o negativos para una prueba de una cola)

Distribucin de r (Apndice II, cuadro I) Pero la poblacin libre de distribucin debe ser
continua y simtrica. Los datos se analizan mediante la evaluacin de signos de (A') - Mo-
(este es un "signo" de la prueba; ver Gibbons, 1997, pg. 112).

*
*

Estadstica de prueba y su distribucin. Supuestos Comentarios

Test 2. Las medias de dos poblaciones son iguales (H:^ = fi2).

X i - X2 (a) U - , ,

V0l/"1 + <T2/"2.

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B) X y X2

De distribucin gratuita, pero debe ser continua y tienen un solo modo. Si las poblaciones no
se distribuyen normalmente, los tamaos de la muestra n y n2 deben ser grandes, de manera
que la distribucin de muestreo de U es aproximadamente normal. Las desviaciones
estndar de las poblaciones son conocidas.

X - X2

(B) T - , ; 7

-V /l ! 1 A /[(Hi - 1)4 + ("2 - l)^]

V "i "2 V " + n2 - 2

La distribucin t con df = n + n2 - 2 (Apndice II, cuadro G) <r = A2. X, y X2 se distribuye

normalmente. Las desviaciones estndar de las poblaciones son estimados por ejemplo s y v2.

T - T2

(C) ^ " 0.5(i?, + R2)

Distribucin de rd (Apndice II, cuadro J) X, y X2 se distribuye normalmente. Las

dispersiones de poblaciones son estimadas por rangos de muestra.

*
Estadstica de prueba y su distribucin. Supuestos Comentarios

Test 4. La desviacin estndar de una poblacin es igual a A0 (H:<r = <ro)-

2 (" - 1)-*

X= 2

<*s

Distribucin Chi-cuadrado con df = n - 1 (Apndice II, cuadro L) La poblacin se distribuye

normalmente. Desviacin estndar de

Poblacin es estimada por la muestra.

Test 5. Las desviaciones estndar de dos poblaciones son iguales (EIS, = <r2).

<">'-i
Distribucin F con DF = ", - 1 Y DF2 = n2 - 1 (Apndice II del cuadro K) Las poblaciones se
distribuyen normalmente. Las desviaciones estndar de las poblaciones son
estimados por ejemplo s y s2.

Distribucin de F' (Apndice II, cuadro M) Pero de libre distribuci Xt y X2 debe ser
continuo. Las dispersiones de poblaciones son estimadas por rangos de muestra.

Test 6. La proporcin de la poblacin que exhiben una cierta caracterstica es p() (H:p =>)

, X - np0

(A)U = , =

V"Po(l - Po)

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B) N > 100. Slo para grandes tamaos de
muestra. La proporcin de la poblacin que se calcula por la proporcin de
muestra.

(B) determinar los lmites de confianza (Apndice II, cuadro N) y observar si p0 cae dentro de
los lmites La proporcin de la poblacin que se calcula por la proporcin
de muestra (til cuando n < 100).

S>

Estadstica de texto y su distribucin. Supuestos Comentarios

Test 7. Las proporciones de Dos poblaciones son iguales (H:/7 = P2).

,, Xt/n2 -T2/"2. , * Xt + X2

U= ," " Donde p -

Vp( 1 - p)(l/n + 1 /n2) N + n2

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B) Np > 5 para cada poblacin. Los tamaos de
muestra "| y n, debe ser grande, de modo que la distribucin de muestreo de U es
aproximadamente normal. Las proporciones de las poblaciones se calcula por muestra
proporciones.

Test 8. Proporcin de decisiones correctas en una evaluacin sensorial es p0 (H;p = p0).

_ X,n-0S0 V0,25/n

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B) P = 0,5, n debe ser > 30. El juez se le
pide que identifique cul de los dos modelos es el mismo que un espcimen de control dada
originalmente a l o ella. (Este es un "duo-trio" prueba).
= X/N-033 V0,22 /n

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B) P = 0,33, n debe ser > 30. El juez se le
pide que identifique cul de los tres especmenes es distinto de los otros dos. (Esta es una
prueba de "tringulo").

Un>

Vl

Los datos son evaluados por la clasificacin de la combinada de sus observaciones, pero
clasificacin asigna 1 a observacin menor, 2 de observacin mayor, 3 a la siguiente ms
pequea, etc. La suma de los rangos para la muestra de menor se calcula. Una hiptesis
rechazada significa que las desviaciones estndar son diferentes. (Esta es una "suma de rango
de prueba").

"

E (*/+ - X)2

M~ Z(xj: a)2.

U- , L~M/2

V(n - m(n ~ 1 )(n + 1)]

Distribucin normal (Apndice II, cuadro B)

Estadstica de prueba y su distribucin. Supuestos Comentarios

Test 12. Una muestra de los datos proviene de Una poblacin con la funcin de probabilidad
especificada.

(A) D = mayor desviacin de los % de frecuencia acumulada % terica de la distribucin de

frecuencia acumulada D (Gibbons, 1997, cuadro C ) La distribucin debe ser continuo.
Los datos son evaluados por primera graficar en probabilidad de papel. La mayor
desviacin de un punto dibujado a partir de una lnea recta es evaluada. Esta prueba se aplica
especialmente cuando n < 30. (Este es el "Kolmogorov-Smirnov pruebas de bondad de ajuste").

(B) x2 = E ^ ~ fe)1 Je N > 30 y preferiblemente > 100. Los datos son evaluados por
primera construccin de una distribucin de frecuencia. Frecuencias terico (basado en el

Distribucin DF Hiptesis de distribucin)

Normal Nmero de celdas menos 3

Exponencial Nmero de celdas, menos 2

Weibull Nmero de celdas menos 4

Poisson Nmero de celdas, menos 2

Nombre binomial Nmero de celdas, menos 2

Prueba todas las distribuciones estadsticas para seguir la distribucin chi cuadrado (Apndice
II, cuadro L) El real (FA) y tericos (FC) a continuacin se comparan las frecuencias.
Esta prueba puede usarse para distribuciones discretas y continuas. Si cualquier frecuencia
terica es menor que 5, las clulas implicadas deben combinarse con una o ms celdas
adyacentes.

(Este es el x2 pruebas de bondad de ajuste).

44.70
Ejemplo: Cinco lotes de caucho fueron realizados por cada una de las dos recetas y
probado por 10.

Sile fortaleza con los siguientes resultados:

Receta 1 Receta 2

3067 3200

2730 2777

2840 2623

2913 3044

2789 2833

Probar la hiptesis de que la fuerza promedio es el mismo para los dos recetas. Asumir un nivel
de significancia del 5%.

Solucin: En primer lugar, prueba 5a de la Tabla 44.31 pruebas la hiptesis de varianzas

iguales. El

Vienen de este se utiliza para decidir si utilizar el test 2b o 2d para evaluar la cuestin acerca
de fuerza media.

Estadstica de prueba:

Regin de aceptacin:

< F < 9.60.

9.60.

Anlisis:

S1 = = 51,713.3 16,923.7 s22

16,923.7

51,713.3

Conclusin: Aceptar la hiptesis. Este se utiliza para satisfacer la hiptesis de igualdad vari

Ances en la siguiente prueba de hiptesis. Ahora, utilizando el test de 2b,

"O ^1 = ^2

H1: * ^2

Estadstica de prueba:

Hc < * -22

H0: = ^2 Hola: * ^2
_ 2867.8 - 2895.6 Td _ 0.5(337 + 577)

Conclusin: Aceptar la hiptesis. No hay suficiente evidencia para concluir que el

Las recetas varan en intensidad media.

Probar una hiptesis cuando el tamao de la muestra no se fija de antemano. Como se seal
anteriormente bajo prueba una hiptesis cuando el tamao de la muestra se fija de antemano,
idealmente los valores deseados de errores Tipo I y tipo II. se definen de antemano y el
tamao requerido de la muestra determinada. Sin embargo, si el tamao de la muestra es
fijado de antemano, esto no puede hacerse en la mayora de los casos, y uno puede control
slo el error tipo I (no el error tipo II). Uno puede controlar tanto cuando el tamao de la
muestra no est fijado de antemano, como se muestra ahora en el caso de las pruebas si las
medias de dos poblaciones son iguales (H : ^ _ ^2).

Error Tipo I igual a un error tipo II y igual a p cuando los medios difieren por S* (un nmero
positivo) en valor absoluto, se procede como sigue:
Muestra n0 observaciones desde cada uno de los (k _ 2) poblaciones (es deseable que el n0
sea al menos de 10 si es posible).

Determinar el tamao total de la muestra de poblacin i como

N _ max[n0 + 1, (WS. )2]

Donde w resuelve la ecuacin (resolver por ensayo y error).

P (-h - S* w) + P(-H + S* w) _ p

Donde h _ hn (2,1 - a/2) se encuentra en la tabla 44,30 %, y Pn (t) es presentado en la Tabla

44.32. n0 N0

Tomar la N - n0 ms observaciones de la poblacin 1 y n2-N0 ms observaciones sobre la

Poblacin 2.

Rechazar la hiptesis de que las medias son iguales si las medias de las muestras (basado en
todos los datos) difieren por ms de h/w.

Como ejemplo, supongamos que tenemos un tamao inicial de la muestra de n0 _ 15 y deseo

error tipo I _ .05 y error tipo II p _ .10 Cuando los medios difieren por S* _ 4.0. A continuacin,
en el cuadro 44,30 %, h _ hn (2,1 - a/2) _ h15(2, .975) _ 3.02. Encontramos la w que resuelve
0

P15(-3.02 - 4w) + P15( - 3.02 + 4w) _ .10

En dos pasos. Primero, encontramos w aproximadamente por resolver P ( -3.02 + 4w) _ .10
usando la Tabla 44.32. Desde la tabla tiene entradas de .4999 44.32 y mayores, debemos
primero convertir la ecuacin utilizando el hecho de que

Pn (-v) _ 1 - PN (v) para todos v, obteniendo

N0 N0

1 - P15(3.02 - 4w) _ .10 o P15(3.02 - 4w) _ .90

Desde P (1,9) _ .8968 y P (2,0) _ .9079, w (para una primera aproximacin) pueden estar en el
rango de las soluciones de

3.02 - 4w _ 1.9 y 3.02 - 4w _ 2.0

Es decir, w _ (3.02 - 1.9)/4 _ _ (w 0.28 y 3.02 - 2.0)/4 _ 0.255. Por lo tanto intentemos un valor
de w ...

0. 255. Para este valor,

P15[-3.02 - (4)(0.255)] + PJ -3.02 + (4)(0.255)] _ P15(- 4.04) + P15( -2,0) _ 1 - P15(4.04)

+ 1 - P15(2,0) _ 1 - + 1 - .9946 .0054 .9079 _ _ _ .0975 .0921 + .10

Cuadro 44.32 probabilidades Pn (t) necesarios para probar si dos medias son iguales en dos
etapas*0

N0

T 2 3 4 5 6 7 8 9
0.0 .4999 .4999 .4999 .4999 .4999 .4999 .4999 .4999

0.1 .5158 .5208 .5229 .5241 .5248 .5254 .5257 .5260

0.2 .5317 .5415 .5457 .5481 .5496 .5506 .5514 .5520

0.3 .5473 .5620 .5684 .5719 .5742 .5757 .5768 .5777

0.4 .5628 .5822 .5907 .5954 .5984 .6004 .6019 .6030

0.5 .5779 .6021 .6126 .6184 .6221 .6246 .6265 .6279

0.6 .5927 .6215 .6340 .6410 .6453 .6483 .6505 .6521

0.7 .6071 .6404 .6549 .6629 .6679 .6713 .6738 .6757

0.8 .6211 .6588 .6751 .6841 .6897 .6936 .6964 .6986

0.9 .6345 .6765 .6946 .7046 .7108 .7151 .7182 .7206

1.0 .6475 .6935 .7134 .7242 .7311 .7357 .7391 .7417

1.1 .6600 .7099 .7313 .7431 .7504 .7554 .7591 .7618

1.2 .6720 .7255 .7485 .7610 .7688 .7742 .7780 .7810

1.3 .6834 .7405 .7648 .7781 .7863 .7919 .7960 .7991

1.4 .6943 .7547 .7803 .7942 .8029 .8087 .8130 .8162

1.5 .7048 .7681 .7950 .8094 .8184 .8245 .8289 .8322

1.6 .7147 .7809 .8088 .8238 .8331 .8393 .8439 .8473

1.7 .7242 .7930 .8218 .8372 .8467 .8532 .8578 .8613

1.8 .7332 .8044 .8340 .8498 .8595 .8660 .8707 .8742

1.9 .7418 .8151 .8454 .8615 .8714 .8780 .8827 .8863

2.0 .7499 .8252 .8561 .8725 .8824 .8891 .8938 .8974

2.1. .7577 .8347 .8661 .8826 .8926 .8993 .9040 .9075

2.2 .7651 .8436 .8754 .8920 .9020 .9087 .9134 .9169

2.3 .7721 .8520 .8841 .9007 .9107 .9173 .9220 .9254

2.4 .7788 .8599 .8922 .9087 .9187 .9252 .9298 .9332

2.5 .7852 .8673 .8996 .9162 .9260 .9324 .9369 .9402

2.6 .7912 .8742 .9066 .9230 .9327 .9390 .9434 .9466

2.7 .7970 .8807 .9130 .9293 .9388 .9450 .9493 .9524

2.8 .8025 .8868 .9190 .9350 .9444 .9504 .9546 .9576

2.9 .8078 .8925 .9245 .9403 .9495 .9553 .9594 .9623

3.0 .8128 .8979 .9297 .9452 .9541 .9598 .9637 .9665

3.1. .8176 .9029 .9344 .9497 .9583 .9638 .9676 .9703

3.2 .8221 .9076 .9388 .9537 .9622 .9675 .9711 .9736

3.3 .8265 .9121 .9429 .9575 .9657 .9708 .9742 .9766

3.4 .8307 .9162 .9466 .9609 .9688 .9737 .9770 .9793

3.5 .8347 .9201 .9501 .9640 .9717 .9764 .9795 .9817

3.6 .8385 .9238 .9533 .9669 .9743 .9788 .9817 .9838

3.7 .8422 .9273 .9563 .9695 .9766 .9809 .9837 .9857

3.8 .8457 .9305 .9591 .9719 .9788 .9829 .9855 .9874

3.9 .8491 .9336 .9617 .9741 .9807 .9846 .9871 .9889

4.0 .8524 .9365 .9640 .9761 .9824 .9861 .9885 .9902

4.1. .8555 .9392 .9662 .9779 .9840 .9875 .9898 .9913

4.2 .8585 .9417 .9683 .9796 .9854 .9888 .9909 .9923

4.3 .8614 .9442 .9702 .9812 .9867 .9899 .9919 .9932

4.4. .8641 .9464 .9720 .9826 .9879 .9909 .9928 .9940

4.5 .8668 .9486 .9736 .9839 .9890 .9918 .9936 .9947

4.6 .8694 .9506 .9751 .9851 .9899 .9926 .9943 .9953

4.7 .8719 .9526 .9765 .9862 .9908 .9933 .9949 .9959

4.8 .8743 .9544 .9779 .9872 .9916 .9940 .9954 .9964

4.9 .8766 .9561 .9791 .9881 .9923 .9946 .9959 .9968

5.0 .8788 .9578 .9803 .9889 .9930 .9951 .9964 .9972

5.1. .8810 .9593 .9813 .9897 .9935 .9956 .9967 .9975

(El proceso de aproximacin podra llevar adelante, pero para la mayora de los fines prcticos
este w se suffice.) Entonces, si ^ = 17.3, necesitaremos una muestra total de tamao

N1 = max{15 + 1, [(0.255)(17,3)]2} = max(16, 19.46) = 20

(Ya que los tamaos de la muestra deben ser enteros, nos round up). Puesto que ya tenemos
15 observaciones, 20 - 15 = 5 ms se requerir de la poblacin 1. Del mismo modo, si S2 = 10,4,
necesitaremos una muestra total de tamao
N2 = max{15 + 1, [(0.255)(10,4)]2} = max(16, 7.03) = 16

Puesto que ya tenemos 15 observaciones de la poblacin 2, 16 - 15 = 1 ms sern necesarias.

Si las medias de la muestra se basan en todos los datos son 3^ Y X2, se rechaza la hiptesis de
que = P2 si el sample medios difieren por ms de

Por ejemplo, si 3^ = 38,3 y 3L2 = 50.2, la muestra medios difieren por 11,9, y rechazamos la
hiptesis nula de que las medias son iguales.

Sacar conclusiones de las pruebas de hiptesis. La recompensa para estas pruebas de

hypotheses viene de llegar a conclusiones tiles. El significado de "rechazar la hiptesis" o
"Aceptar" se muestra en el cuadro 44.33 junto con algunas analogas para explicar las sutilezas
de los significados.

Cuando una hiptesis es rechazada, la conclusin prctica es que "el valor del parmetro
especificado en la hiptesis es falsa." Esta conclusin est hecha con fuerte conviccin-grosso
modo a un nivel de confianza del 100 (1 -a) por ciento. Entonces, la pregunta clave es: Qu es
una buena estimacin del valor del parmetro de la poblacin? La ayuda puede ser
proporcionada sobre esta cuestin mediante el clculo de los "lmites de confianza" para el
parmetro analizado bajo estimacin estadstica: las estimaciones del intervalo de confianza.

Adecuacin de pruebas Suficiente para concluir que No es suficiente para concluir

En la muestra de observaciones Hiptesis es falsa Esa hiptesis es falsa; hiptesis es

razonable pero no ha resultado ser cierto

Diferencia entre Es poco probable que la diferencia estaba La diferencia podra

fcilmente

Resultado de muestra (por ejemplo, Debido a la oportunidad (muestreo) Se han debido

a

X) e hiptesis de valor (por ejemplo, /i0) Variacin Oportunidad (muestreo) de

variacin

Analoga de culpabilidad o Se ha establecido la culpabilidad No han establecido la

culpabilidad

Inocencia en unMs all de una razonable Ms all de una razonable

Tribunal de Justicia Duda Duda

Una analoga de batting Si el jugador tiene 300 hits de base Si el jugador tiene 3
hits en 10

Promedio en el bisbol De 1000 veces al bate, esto es suficiente para concluir que el promedio
de bateo global es de unos 0.300 Algunas veces esto no es suficiente para concluir que el
promedio global es de unos 0.300

Cuadro 44.33 El significado de una conclusin de las pruebas de hiptesis

Si la hiptesis es rechazada

Si la hiptesis es aceptada
Cuando una hiptesis es aceptada, el valor numrico del parmetro indicado en la hiptesis no
ha sido probado, pero no ha sido desmentida. No es correcto decir que la hiptesis ha
quedado demostrada como correcta en el 100 (1) por ciento - un nivel de confianza. Muchas
otras hiptesis podran ser aceptados para la muestra de observaciones y, sin embargo, slo
una hiptesis puede ser verdadera. Por lo tanto, una aceptacin no significa una alta
probabilidad de que la prueba de que una determinada hiptesis es correcta. (Todos los dems
factores son iguales, cuanto menor sea el tamao de la muestra, mayor es la probabilidad de
que la hiptesis sea aceptada. Menos pruebas ciertamente no implica la prueba.) Por esta
razn, hoy a menudo la redaccin utilizada es "la hiptesis no fue rechazada al nivel de
significancia a" en lugar de "la hiptesis fue aceptada a nivel una." Slo cuando el tamao de la
muestra no se fija de antemano tenemos una indicacin de que el verdadero valor no difiere
del valor hipottico por ms de S* con riesgo p.

Con la aceptacin de una hiptesis, una pregunta clave es: Qu conclusin se puede extraer
acerca del valor del parmetro en la hiptesis? Se proponen dos enfoques:

1. Calcular los lmites de confianza en el resultado de la muestra (vase el tema anterior

de estimacin estadstica). Estos lmites de confianza definen un intervalo dentro del cual la
verdadera poblacin parmetro mentiras. Si esta interval es pequeo, entonces una decisin
relativa a la aceptacin de la prueba de hiptesis significa que el verdadero valor de la
poblacin es igual o cercana al valor indicado en la hiptesis. Entonces es razonable actuar
como si los par metros euros valor especificado en la hiptesis es de hecho correcto. Si el
intervalo de confianza es relativamente amplio, entonces esto es una seria advertencia de que
el valor declarado en la hiptesis no ha sido demostrada y que el verdadero valor de la
poblacin puede ser muy distinto del especificado en la hiptesis.

2. Construir y revisar la curva caracterstica de funcionamiento para la prueba de

hiptesis. Esto define la probabilidad de que otros posibles valores del parmetro de poblacin
podra haber sido aceptado por la prueba. Sabiendo estas probabilidades para valores
relativamente cerca de la hiptesis original puede ayudar a extraer otras conclusiones acerca
de la aceptacin de la hiptesis original. Por ejemplo, en la Figura 44.21 se muestra la curva de
OC para una hiptesis que especific que la media de la poblacin es de 30,0. Tenga en cuenta
que la probabilidad de aceptar la hiptesis cuando la media de la poblacin es de 30,0 ^ es
0,95 (o 1 - a). Tenga en cuenta tambin que si ^ realmente es 35.0, entonces la probabilidad de
aceptar ^ = 30.0 todava es alta (alrededor de 0,83). Si ^ realmente es 42.0, la probabilidad de
aceptar ^ = 30.0 es slo alrededor de 0,33.

El cuidado se debe tomar siempre en la ingeniera dibujo conclusiones de las conclusiones

estadsticas, particularmente cuando una hiptesis es aceptada. [Rutherford (1971) describe
un procedimiento para extraer las conclusiones que requiere que una eleccin entre dos
polticas para sacar conclusiones, es decir, conservadores y liberales.]

Determinacin del tamao de la muestra requerido para probar una hiptesis. Las anteriores
subsecciones asume que el tamao de la muestra fue fijado por razones no estadstico y que el
error tipo I slo fue predefinidos para la prueba. El procedimiento ideal es deseada para
predefinir los errores Tipo I y tipo II. y calcular el tamao de muestra requerido para cubrir
ambos tipos de errores.

El tamao de la muestra requerido depender de (1) los riesgos de muestreo deseada (a y p),
(2) el tamao de la menor diferencia real que va a ser detectado, y (3) la variacin en la
caracterstica que se mide. El tamao de la muestra puede determinarse mediante el
"operating characteristic curve" para la prueba. Cuadro 44.34 resume los mtodos tiles para
determinar el tamao de la muestra requerido para doscara de pruebas ciertas hiptesis.
[Otras fuentes de OC curvas son Duncan (1974) y Natrella (1963)].

Supongamos que eran importantes para detectar el hecho de que el promedio de vida til de
las bateras citado anteriormente fue 35.0. Concretamente, el 80 por ciento seguro de detectar
este cambio (p = 0,2). Adems, si el verdadero averedad fue 30.0 (como se indica en la
hiptesis), no debe ser slo un 5 por ciento el riesgo de rechazar la hiptesis (a = 0,05). En el
Apndice II, utilizando el grfico R, D se define como

Introducir con d = 0,5 y p' = 0,2 (p), las curvas de riesgo indican que un tamao de muestra de
30 es requerido.

44.34 Tabla resumen de tamao de muestra grficos y tablas.

1. Media de una poblacin = nn (un conocido)

2. Media de una poblacin = M0 (<r estimado por

S)

3. Medio de dos poblaciones son iguales (CR, y a2 conocido)

4. Medio de dos poblaciones son iguales (CR = <r2 pero estimados por 5 y S2).

5. Desviacin estndar de una poblacin = <r0

6. Las desviaciones estndar de dos poblaciones son iguales

Duncan (1974) describe el clculo del tamao de la muestra requerido para satisfacer los
errores Tipo I y TIPO II. En la prctica, sin embargo, a menudo no est seguro de los valores
deseados de estos errores. Revisar el manual de curvas caractersticas para distintos tamaos
de muestra puede ayudar a llegar a una decisin sobre el sample el tamao necesario para
reflejar la importancia relativa de ambos riesgos. Es especialmente importante consideer p,
as como a resultados sin sentido, so pena de ser obtenidas. (Nota que la randomizacin para
rechazar H0100un por ciento del tiempo rinde un test con nivel de significacin. Eso en s
mismo, sin consideracin de P, es trivial).

Respecto a los intervalos de confianza. Lmites de Confianza proporcionan un conjunto de

lmites dentro de los cuales un parmetro poblacional mentiras (con probabilidad
especificada). Pruebas de hiptesis evaluar un estado especficocin acerca de un parmetro
de poblacin. Estos procedimientos estn relacionados, y la mayora de las pruebas de
hiptesis tambin puede hacerse utilizando clculos de lmite de confianza.

Ejemplo: Una muestra de 12 aisladores tiene una fuerza media de 4,95 lb-ft (6.7149 N-
m).

La desviacin estndar de la poblacin es conocida por ser 0.25 ft-lb (0,34 N-m). Se desea
probar la hiptesis de que la media de la poblacin es de 5,15 lb-ft (6.9834N-m).

Solucin mediante pruebas de hiptesis: Cuadro 44.31 define la estadstica de prueba 1a

y U = (X

- ^0)/(O7Vra) y U se distribuye normalmente. Si a = 0,05, la aceptacin es una regin u entre

1,96. Luego
H0: ^ = ^0 = 5.15.

H: ^ * ^0

4.95 - 5.15.

0. 25/VT2

Desde el ndice se muestra fuera de la regin de aceptacin, la hiptesis es rechazada. El

procedimiento usando lmites de confianza es:

1. Estado la hiptesis sobre el valor de un parmetro de poblacin.

2. Obtener una muestra de los datos y calcular los lmites de confianza para el parmetro
de la poblacin.

3. Si el valor de hiptesis cae dentro de los lmites de confianza, aceptar la hiptesis. Si la

hiptesis de valor cae fuera de los lmites de confianza, rechazar la hiptesis.

Solucin con lmites de confianza: En el cuadro 44.22, el parmetro 1, los lmites de

confianza son

Los lmites de confianza del 95 por ciento son de 4,95 1,96 (0,25/ vl2) = 4.81 y 5.09. Como la
hiptesis de valor cae fuera de los lmites de confianza, la hiptesis es rechazada. Esta es la
misma conclusin alcanzada mediante el procedimiento de prueba de hiptesis.

Conceptos de lmite de confianza y pruebas de hiptesis son, por lo tanto, enfoques

alternativos para evaluellos una hiptesis. [Para ciertas hiptesis, estos dos enfoques se
traducir en ligeramente diferentes errores Tipo I (vase Barr 1969).] Como se discuti en
sacar conclusiones de las pruebas de hiptesis, confidence lmites son un valioso
complemento a la prueba de hiptesis de procedimiento. Por ejemplo, en el ejemplo,
pretraspasando los lmites de confianza no slo nos dicen que ^ No es 5.15, tambin nos
dicen que entre 4,81 y ^ es 5,09.

Casos estndar. Algunos de los ms importantes casos prcticos han sido cubiertos en el
cuadro 44.31,

Muchos de estos problemas pueden ser resueltos mediante las pruebas secuenciales. All, el
tamao de la muestra no est fijado de antemano, pero sobre la base de los datos obtenidos
podemos decidir cuntas observaciones son necesarias. Por ejemplo, si uno decide
inspeccionar un nmero fijo de elementos tales como 100 elementos y rechazar el lote si 15 o
ms unidades defectuosas encontradas, claramente uno podra detener el muestreo tan
pronto como la 15 se encontraron defectuoso. Ideas similares, permiten un ahorro en el
nmero de observaciones en la mayora de los casos enumerados anteriormente estndar y
son especialmente importantes cuando el muestreo es costosa o de tiempo. Para ms detalles,
vase Govindarajulu (1981).

Emparejado versus desemparejado de datos. En la prueba 2e del Cuadro 44.31 es una prueba
dado que es apropiado cuando los datos son tomados en pares y las diferencias dentro de
cada par se usa como la base de datos bsica. Este procedimiento se utiliza con frecuencia
para "lavar" los efectos de las variables que se considera que tienen efectos pero cuyos efectos
no queremos estudiar.
Por ejemplo, supongamos que hay un efecto del operador de la mquina, y queremos
comparar dos tipos de operacin en esa mquina, pero no desean evaluar el tamao del
efecto del operador. A continuacin, dejando que cada operador realizar ambas operaciones y
tomando la diferencia, nos lavan el efecto del operador. (Mientras que si un operador realiza
todo el procedimiento de uno y otro operador realiza el resto de procedimiento, las
diferencias observadas podran deberse no a los procedimientos pero a los operadores).

Como otro ejemplo, en la prueba de las listas de correo para evaluar compitiendo copia de
publicidad, a menudo un "A/B split" es usado. Es decir, un tipo de copia va a nombres 1, 3, 5,
7...en la lista, mientras que el otro tipo va a nombres de 2, 4, 6, .... Desde (El cdigo postal-
listas ordenadas) adyacentes anuncios pueden esperarse ms que entradas similares lejos
aparte, este es un buen emparejamiento.

Esta tcnica de emparejamiento no se usa cuando no hay ningn anticipo el emparejamiento

de los datos. Por ejemplo, es un error para emparejar los elementos por su secuencia en un
listado de datos (donde a menudo pueden ser ordenados por alguna otra caracterstica).

La significacin estadstica versus importancia prctica. Supongamos que estamos utilizando el

test de 1a de la Tabla 44.31 para probar la hiptesis de que la media es de 30, y desea una
prueba de dos colas con nivel de sig

Nificance 0.05. A continuacin, vamos a rechazar la H si U est fuera del intervalo (- 1,96, 1,96).
Si encontramos U = 3,15, una forma de comunicar el resultado de la prueba es afirmar que H
fue rechazado en el nivel 0.05.

Otra manera de informar es encontrar para qu nivel de importancia la aceptacin sera el

intervalo (-3,15, 3,15). En la tabla B en el Apndice II, vemos que el nivel es (2) = 0.00164
0.00082). Esto se llama el significado de probabilidad de la prueba que hemos realizado. Es el
menor nivel de significance en el cual podramos rechazar H para los datos que hemos
observado.

Una ventaja de la significacin probabilidad es que si lo utilizamos, entonces no podemos

informar de la trascencance probabilidad como 0.00164 sin elegir un nivel de significacin.
Cualquiera que lea nuestro informe puede usar el nivel de importancia que l o ella cree que
es adecuado: Si el suyo es menos de 0.00164, no rechazan, mientras que si el suyo es superior
o igual a 0.00164, no rechazan la hiptesis.

Una desventaja de la significacin probabilidad es que puede ser muy pequeo (indicando, uno
podra pensar, un resultado "muy significativo") incluso cuando el verdadero promedio es
cerca de 30. Por ejemplo, U =

3.15. Cuando X = 33.15 y/Vra = 1,00; U = 3,15 tambin cuando X = 30.0315 y/Vn = 0,01. En
cada caso el significado de probabilidad es 0.00164 (es decir, 0.164 por ciento). En el primer
caso, el intervalo de confianza de la media en un 95 por ciento de confianza atropella (31,19,
35,11), mientras que en el segundo, el interval atropella (30.0119, 30.0511). En trminos de
significado prctico, esta ltima es mucho ms probable que sea una diferencia trivial para el
practicante que es la antigua. Sin embargo, no hay forma de indicar estas dos situaciones
aparte usando el significado de probabilidad. Por esta razn, se recomienda que en lugar de
intervalos de confianza se calculan y presentan.

Hoy en da, un gran nmero de herramientas estadsticas utilizadas en el control de calidad. El

kit de herramientas de estadstica (vase el cuadro 44.1) subraya la base estadstica de
recopilacin, anlisis e interpretacin de datos. Las transformaciones, que se analizan a
continuacin, son un mtodo utilizado a menudo para asegurarse de que los datos se reunirn
los supuestos de procedimientos estadsticos, mientras que los mtodos de muestreo de
Monte Carlo y clustering y procedimientos de discriminacin son poderosos mtodos cuyo uso
en el control de la calidad es ahora creciente. Permiten el anlisis con un mnimo de
suposiciones y anlisis multivariado de caractersticas, respectivamente. Mtodos de arranque
son una relarelativamente reciente intento de simplificar el modelado y anlisis; en su forma
bootstrap generalizado que lograrlo con un mnimo de inconvenientes. Seleccin de la mejor
alternativa es una meta (versus la puesta a prueba de hiptesis o intervalo de confianza) que
debe utilizarse cuando el experimento tiene una meta de seleccin.

Transformaciones de datos. La mayor parte de la metodologa estadstica se presenta en esta

seccin, se supone que la caracterstica de calidad sigue una distribucin de probabilidad
conocida. El anlisis y las conclusiones que el resultado es, por supuesto, estrictamente vlido
slo en la medida en que la distribucin hiptesis es correcta. En tests de hiptesis, una
"bondad de ajuste" se present prueba de evaluating cuantitativamente un conjunto de
datos para juzgar la validez de una hiptesis de distribucin. Desviaciones moderadas de una
muestra de observaciones de una poblacin terica hiptesis son de esperar debido a
Sampling variacin. Las pruebas de bondad de ajuste determina si la desviacin de la muestra
de laoretical hiptesis es probable que hubiera sido debido a la variacin de muestreo. Si
resulta tan improbable, entonces se concluye que la suposicin es incorrecta.

A veces un conjunto de datos no encaja en ninguna de las distribuciones estndar como el

normal distribution. Utiliza un enfoque de "distribucin" libre de mtodos estadsticos para el
anlisis ulterior. Algunas de estas fueron enumerados en las pruebas de hiptesis y Natrella
(1963) y Gibbons (1997) presentan mayor material. Sin embargo, estos mtodos a menudo
requieren tamaos de muestra ms grandes que los mtodos convencionales para equiv alent
euros los riesgos estadsticos. Algunos otros mtodos de anlisis son

1. Examine los datos para ver si hay una explicacin no estadstico para el inusual patrn
distributivo. Por ejemplo, la produccin de cada uno de varios supuestamente mquinas
idnticas pueden ser normalmente distribuidos. Si las mquinas tienen diferentes medios o
desviaciones estndar, entonces la salida combinada probablemente tiene una distribucin
inusual patrn como distribucin de la mezcla ya discutidas en esta seccin. En este caso,
podran hacerse anlisis separados para cada mquina.

2. Analizar los datos en trminos de promedios en vez de valores individuales. Como se

dijo en relacin con conceptos bsicos, tipos de error, muestra promedios seguir de cerca una
distribucin de probabilidad normal, incluso si la poblacin de los valores desde los que los
promedios de la muestra vino normalmente no se distributed. Si es suficiente para sacar una
conclusin definitiva sobre una caracterstica en trminos del valor promedio, la hiptesis de
distribucin normal puede ser aplicado. Sin embargo, las conclusiones se aplican slo al valor
promedio y no a los valores individuales de la poblacin. (Predecir el porcentaje de una
poblacin que caiga fuera de los lmites de la ingeniera ilustra la situacin en la que el anlisis
en trminos de la media no sera suficiente porque los lmites de la ingeniera se refieren a
valores individuales en lugar de los promedios).

3. Utilice la distribucin de probabilidad de Weibull. La distribucin de Weibull es

realmente un grupo de muchas distribuciones continuas con cada distribucin definidos de
forma nica por valores numricos de parametros de la funcin de probabilidad de Weibull
(p. ej., un valor beta de 1,0 indica un exponencial distribucin). Si un conjunto de datos, se
obtiene una lnea recta aproximada trazar en papel de Weibull, la lnea recta y luego
directamente proporciona estimaciones de las probabilidades para la poblacin. Si la forma
exacta de la distribucin de probabilidad es normal o exponencial, u otra distribucin se
convierte en algo secondary porque el trazado de lnea recta proporciona las necesarias
estimaciones de la probabilidad.

4. Realizar una transformacin de la caracterstica original a una nueva caracterstica que

se distribuye normalmente. Figura 44.23 resume varias de estas transformaciones
matemticas. Estas transforunidas son tiles para: (a) el logro de la normalidad de los
resultados medidos, (b) satisfacer la hiptesis de igualdad de varianzas de poblacin requerida
en ciertas pruebas, y (c) Satisfacer la asuncin de aditividad de los efectos necesarios en
determinadas pruebas. Natrella (1963) analiza las transformaciones para todos estos usos.
Romeu y Ozturk (1996) proporcionan pruebas grficas de normalidad (incluso en casos
multivariante).

Las transformaciones ms comunes para lograr la normalidad son

41(X1) = V--W = X11/3 W = log^)

44(X1) = V- arcsin

45(X1) = sinh-1 V-

Si uno de estos, es decir, 4(X1), se distribuyen normalmente, la media y la varianza de Y. = (X)

puede ser estiapareado por

Sin embargo, el inters en muchos casos no es el valor esperado e^(XI) y la varianza Var 4(X1),
pero en el problema original unidades EX1 y Var(X1). Simplemente mediante la transformacin
inversa, por ejemplo, estimar EX1 por Y2+A en el caso de 41 resultados en un sesgo en la
estimacin. Buenos estimadores para el promedio de las X estn dadas en la Tabla 44.35.
Buenos estimadores de la varianza de la X nos permiten encontrar imate euros aprox. el 95%
de intervalos de confianza para la media de X's; esas estimaciones se presentan en el cuadro
44.36. Por ejemplo, cuando se utiliza el VX--, un 95% de intervalo de confianza para la media
de X es

Donde

Gama de

Transformacin VARIABLE Distribucin original Transforma la distribucin

0< X<<D

X VT

Loge X

O Un

Log,0 X 0<X<co Un

X Registro, X

, X '9'^ 0 <X< 1 (2)/\ "Un

O (1) / (N/ \

Yo X

En 12201 i-x

X |oge

1 . 1+X

2 '9" PX -1<X< + 1

, I+x^x i en 12201 (2)/

(1) (2)

X 1 , 1+X

2 9e 1-X

Figura 44.23 Resumen de algunas transformaciones.

Cuadro 44.35 transformaciones y Estimadores de E(xl)f

Estimador de E(XT)

V X| - K2 + tt + 11 J

En los casos estimadores fFor log10 (XI), arcsin \Zx~u y sinh~' \fx\, consulte Dudewicz (1983).

Cuadro 44.36 Estimadores de varianzas de los Estimadores de E(xj)t

Estimador de la varianza del estimador de E (AJ)

-S\t2 + S\ n / Iy "-i 1

VA, - \ N) N+1 Yo

Estimadores fFor en el registro de los casos,0 (V), y sinh JYU arcsin \1%, vase Dudewicz V
(1983).

Referencias completas son dadas por Dudewicz (1983), que tambin abarca los
procedimientos para tratar los casos en que las varianzas son desiguales y los datos son
normales. Es el estndar para recomendar que la igualdad de varicapacidad debera ser
investigado, incluso cuando los datos son normales. Procedimientos para tratar la varianza
desigualdad cuando se encuentra disponible no ha sido hasta los ltimos aos. Recientemente,
Dudewicz y Dalal (1983) mostraron cmo comparar varios nuevos procesos con un proceso
estndar en esta configuracin; su papel tambin incluye la consideracin de nonnormality y
un conjunto de datos (Seccin 5) con detalles numricos y trazado de probabilidad normal
para un ejemplo derivadas con disolventes.

Mtodos de muestreo de Monte Carlo. Mtodos de muestreo de Monte Carlo estn

encontrando usos importante y creciente en el control de la calidad. Por ejemplo, Gutt (1977)
Gruska y utilizarlas para predecir quallidad problemas que puede producir variaciones en la
fabricacin y operaciones de montaje. Este mtodo se basa en la colocacin de las
distribuciones a los datos (como el GLD distribucin discutidas anteriormente bajo continuo
distribuciones de probabilidad) y muestreo de ellos usando nmeros aleatorios (tambin
disdeca groseras anteriormente), empleando los datos resultantes para evaluar el
rendimiento del sistema simulado (que permite la optimizacin del sistema antes de que se
construya o modificados). Otros usos se producen en optimization (Golden et al. 1984), la
ubicacin (modelizacin y Eiselt de Oro 1992), vehculo de enrutamiento de Oro (1993), y la
gestin del inventario (Dudewicz 1997). Por ejemplo, un mtodo de optimizacin llamado
ARSTI reciente que utiliza intervalos aleatorios (Edissonov 1994) se compara muy bien con la
anterior methSAO. Ya que uno puede elegir para aplicar ms de un mtodo y luego tomar el
mejor resultado, solo se puede obtener mediante la incorporacin de esos nuevos mtodos en
el trabajo [que se ve facilitado por el hecho de que un programa de computadora para
FORTRAN ARSTI es dada por Edissonov (1994)].

Mtodos Bootstrap. En muchos problemas de control de calidad, soluciones completas han

sido desarrollados bajo la suposicin de que se conoce la distribucin de probabilidad
subyacente. Puesto que a menudo no se tiene este conocimiento en prctica, uno necesita
estimar la distribucin de probabilidad (consulte Seleccin de una distribucin discreta y
seleccionando una distribucin continua anteriormente en esta seccin). En el
maleteroCorrea, un mtodo no estimar la distribucin de probabilidad a partir de un
conjunto de datos como los puntos fuertes de traccin de cinco lotes de caucho hechas con
receta en la ilustracin 1 se utilizaron pruebas de fuerza media: 3067, 2730, 2840, 2913 y 2789.
Es decir, uno no prueba (por ejemplo) a la normalidad de los datos y (si falla la prueba para
rechazar) utilizar procedimientos que suponen una distribucin de probabilidad normal. En su
lugar, el mtodo bootstrap toma muestras al azar, con la sustitucin de los datos de que
disponemos y las usa para tratar de responder a la pregunta de inters. Si uno est interesado,
por ejemplo, en un 90% de intervalo de confianza para la media de resistencia a la traccin con
receta 1, entonces se procede como sigue: Sacar muestras de tamao n = 5 repetidamente
desde la base de datos bsica puntos hasta que uno tiene n tales muestras (n = 500 siendo una
opcin popular-Vase la nota 1 infra); para cada muestra, calcular la media de la muestra, por
lo tanto, obtenering N = 500 muestra significa, digamos, Xj, X2, ..., X500; eliminar el menor de
25 aos (5%) y mayores de 25 (5%) de estos 500 muestra significa [desde (.10)(500)/2 = 25]; y
que el promedio de la resistencia se encuentra entre el menor y el mayor de los restantes 450
medias muestrales.

El mtodo bootstrap es sencilla y atractiva; parece que el rendimiento (sin ninguna

complicadaStatis tics o matemticas) soluciones a problemas difciles, es decir, para que nos
d "algo por nada." Ya que no hay almuerzo gratis, deberamos ser sospechosa. En efecto, el
mtodo puede comportarse mal si la muestra no es grande (y la mayora de la teora es
desarrollada como el tamao de la muestra se hace infinita). Por ejemplo, supongamos que
uno quiere estudiar la precipitacin mxima de ms de 100 aos y tiene los datos en 5 aos. En
el remuestreo de los 5 aos, uno nunca podr observar una mayor precipitacin que la mayor
de las 5 medirciones con el mtodo bootstrap. Claramente, el estudio ser ampliamente
engaados por este (p. ej., podemos recommend un dique o presa de tamao insuficiente).
As, aunque el mtodo bootstrap pueden ser tiles en algunos contextos, est plagado de
peligros. Una versin ms robusta (que produce los mismos resultados cuando los tamaos de
muestra son grandes, pero no es tan frgil que cuando los tamaos de muestra son pequeos)
es la generalized mtodo bootstrap se examinan a continuacin.

El tipo de mtodo de bootstrap fue usada por primera vez en 1967, pero no ha ganado amplia
aceptacin hasta que se le dio el nombre de mtodo bootstrap por B. Efron en 1979, despus
de lo cual experiment una explosin de inters. En algunas maneras generaliza el mtodo
dado por Quenouille en 1949, que obtuvo una amplia aceptacin cuando jackknife bautizada
con el nombre de mtodo por J. Tukey en 1958. Historia, referencias y examples de sus
defectos (y cmo corregirlos) son dadas por Dudewicz (1992) [vase tambin la seccin 15.6
de Dudewicz y Mishra (1988)].

El bootstrap generalizado. El bootstrap generalizadas fue introducido por Dudewicz (1992)

como una generalizacin del mtodo bootstrap con propiedades superiores en la pequea
muestra (pocos observations) caso. [Para un libro de debate, vase la seccin 6.6 de Karian y
Dudewicz (1991).], bsicamente, con el generalizado bootstrap, uno toma las observaciones y
se adapta a una adecuada distribucin de probabilidadbution desde una amplia clase como la
extendida distribucin lambda generalizado discutido anteriormente en esta seccin. Las
muestras aleatorias son trasladados despus de la distribucin est equipado. As, en el
contexto de los cinco lotes de goma bajo el Bootstrap mtodos discutidos anteriormente, uno
se adapta a un EGLD para n = 5 puntos de datos. Entonces N = 500 muestras aleatorias de
tamao 5 se extrae de la montada EGLD (no desde el bsico 5 puntos de datos), y el anlisis
contina como en el mtodo bootstrap. Este mtodo ha demostrado hacerlo mejor cuando
uno tiene pocos puntos de datos (pero no tan bien cuando uno tiene muchos) en estudios
recientes (por ejemplo, Sun y Dietland-Muller (1996) tienen una excelente exposicin con
ejemplos de datos reales].

Mtodos Bootstrap, especialmente en la forma de la generalizada bootstrap, sugerira que uno

montar un modelo a los datos (por ejemplo, u otro modelo de Poisson) y luego (suponiendo
que el monte pasa las pruebas; ver prueba de la validez de los modelos anteriores) el uso de
este modelo en el anlisis, el cual puede continuar por bootstrap. (El mtodo bootstrap
generalizado permite que exista una posibilidad se pudo observar la presencia de tres o ms
manchas en algn momento en el futuro, mientras que el mtodo bootstrap-que no es
recomendable- siempre asume la probabilidad de tres o ms es cero porque no observamos
tres o ms en cualquier conjunto de datos que tenemos).

Nota 1: La bibliografa estadstica recomienda el uso de, al menos, n = 200 repeticiones.

Los trabajos recientes de sol y Muller-Schwarze (1996, pp. 482-483) sugiere que las
considerables ganancias de precisin puede ser tenido por requerir al menos N = 500
repeticiones. El nmero de repeticiones realizado con el conjunto de datos no debe ser
confundido con el tamao del conjunto de datos real (vase la nota 2).

Nota 2: Mtodos Bootstrap son ampliamente usados para tamaos de muestra que son
bastante pequeas [como

9 En Sol y Muller-Schwarze (1996)], debido a la necesidad de sacar conclusiones fiables a

partir de los conjuntos de datos pequeos (a menudo reunidos durante un perodo
considerable de tiempo en un esfuerzo considerable, como
10 Aos para el sol y Muller-Schwarze datos). Recomiendo encarecidamente la
generalized bootstrap para casos con menos de 100 puntos de datos.

La agrupacin y la discriminacin. Mtodos de agrupamiento y la discriminacin son una parte

de la esfera de la estadstica denominada anlisis multivariante (Siotani et al. 1985). Un tpico
tipo de problema donde estos mtodos se utilizan en el control de calidad es cuando varios
tipos diferentes de anomalas dentro de una instalacin de produccin causa producto caen
fuera de los lmites de la ingeniera. A menudo es difcil determinar las causas de la disfuncin
en cualquier caso. A continuacin, la agrupacin de un nmero de casos puede revelar vnculos
causales a travs de factores comunes a travs de los clsteres. (Es decir, este mtodo permite
a uno a preguntar, "Qu los casos con anomalas de cada tipo tienen en comn?").

Como un ejemplo del poder de la "discriminacin" mtodo, Fisher (1936) dio el dato extrado
en la Tabla 44.37. [Una fuente conveniente de todo el conjunto de datos es Dixon (1983, p.
520).]Este consta de dos, longitud y ancho de dos mediciones en cada una de las tres distintas
variedades que pueden encontrarse en la misma ubicacin. Queremos saber: Cmo pueden
las variedades (que puede ser clasificada por un anlisis ms involucrados sin error) se
clasifican slo por el uso de la longitud de dos de ancho y dos medidas? Tras estos datos se
introducen en un ordenador, programa 7M del conjunto de programas BMDP (Dixon 1983)
puede utilizarse para responder a esta pregunta. El cdigo del programa figura el 44,24. Desde
la salida resultante, de gran inters son las denominadas variables cannicas, que son las
combinaciones lineales de L1, L2, W1 y W2 que mejor discriminan entre los tres grupos. En
este ejemplo, estos resultan ser

V1 = + 2.10510 1.53447 0.82938L1 + L2^ - 2.20121- 2.81046W2

V2 = -6.66147 0.02410+ L1 + 2.16452^ - 0.93192L2 + 2.83919W2

Una parcela de la (VJ, V2) los valores de los 150 puntos de datos se da en la Figura 44.25, con T
= 1, 2, 3 casos etiquetados como A, B, C, respectivamente, y muestra los excelentes resultados
obtenidos. Estos resultados se considera excelente, porque nos permiten clasificar una
observacin futura en el grupo correcto con alta probhabilidad de ser correcta. Por ejemplo,
si encontramos VJ = 7.20 y V2 = 1,00, estamos prcticamente seguros de que un grupo est
involucrado. (Esta parcela es producida por el programa 7M.)

Heteroscedastic discriminacin. Los mtodos tradicionales de discriminacin han asumido que

uno sabe que las varianzas son iguales y no han podido especificar que la clasificacin errnea
proba-

W,

Cuadro 44.37 Dos Longitud (L^ L2) y dos de ancho (W, W2) Mediciones en 150 individuos (50
de cada uno de los tipos T = 1, 2, 3), en unidades de 0,01 cm*

W4

50 33 14 02 1

64 28 56 22 3

65 28 46 15 2

67 31 56 24 3
63 28 51 15 3

46 34 14 03 1

69 31 51 23 3

62 22 45 15 2

59 32 48 18 2

46 36 10 02 1

61 30 46 14 2

60 27 51 16 2

65 30 52 20 3

56 25 39 11 2

65 30 55 18 3

*Para ahorrar espacio, slo las primeras 15 personas' se muestran las mediciones.

// EXEC BIMED, PROG -BMDP7M /problema ttulo es "datos de Fisher ' .

/Variables de entrada son: 5. El formato es '( 4f 3 . 1 , f3.0) /los nombres de las variables son LI
t w1, L2, W2, t. La agrupacin es t.

/Grupo cdigos ( 5 ) son de 1 a 3 . nombres ( 5 ) estn establecidas, ver , vir .

/ Final

Figura 44,24 7M programa BMDP para el anlisis del conjunto de datos.

Figura 44.25 Parcela mostrando grupos (A, B, C) discriminados por "variables cannicas" y V^.
La superposicin de diferentes grupos se indica con un *.

Bility se estima en 0,01 (por ejemplo). Sin embargo, debido al desarrollo del mtodo
heteroscedastic [vase Dudewicz (1995) para una revisin], ahora esto es posible en algunos
casos y se espera que sean ms en los prximos aos. En otros casos, el objetivo puede ser
estimar la superposicin (en lugar de directamente discriminar las poblaciones); para algunos
mtodos aqu, consulte Mulekar y Mishra (1997).

Seleccin de los mejores versus probar hiptesis. En pruebas de hiptesis, uno puede (por
ejemplo, en la configuracin de la prueba 2 en el cuadro 44.31) evaluar si uno puede rechazar
la afirmacin de que las medias de dos poblaciones son iguales. Si bien esta es una pregunta
adecuada en algunas configuraciones, hay

Otros ajustes cuando uno sabe a priori que uno debe seleccionar una u otra de las dos
poblaciones y quiere seleccionar el uno con el mayor promedio (llamado el "mejor" de la
poblacin). Los procedimientos de este ajuste se publicaron por primera vez en 1954 por R. E.
Bechhofer, y desde ese momento, ms de 500 publicaciones y varios libros se han dedicado al
problema. [Para una lista clasificada por categoras y comentarios, vea Dudewicz y Koo (1982)].

Ejemplo de seleccin de los mejores: Supongamos que estamos considerando dos recetas
para el caucho

Y desea seleccionar uno con la mayor resistencia a la traccin. Hacemos n = 5 lotes con cada
receta y test de resistencia a la traccin con los siguientes resultados:

Receta 1 Receta 2

3067 3200

2730 2777

2840 2623

2913 3044

2789 2833

Deseamos ser de al menos el 95 por ciento seguro que el verdadero promedio select tiene una
resistencia a la traccin no ms de S* = 120 unidades desde la mejor. A continuacin, podemos
calcular el s^2 = 16,923.7 51,713.3 y s22 = en las primeras muestras y hacer ms observaciones
(ya que no conocemos las varianzas antes de las primeras muestras, no estamos en
condiciones de saber cuntas muestras totales necesitaremos). El tamao total de la muestra
se

N1 = mx[n0 + K^H/S*)2] = max{5 + 1,[(130.09)(3.11)/120]2}

= max(6,11.4) = 12

N2 = mx[n0 + 1,(s2H/S*)2] = max{5 + 1,[(227.41)(3.11)/120]2}

= max(6,34.7) = 35

Donde h = hn (K, P*) = h5(2,0.95) proviene de la tabla 44,30 % (con k = 2, porque estamos
buscando la mejor de las dos poblaciones, P* = 0,95 porque deseamos un 95 por ciento de
certeza, y n0 = 5, ya que las primeras muestras eran de cinco observaciones). A continuacin,
tomamos n1 - 5 = 12 - 5 = 7 ms observaciones de receta 1 y n2 - 5 = 35 - 5 = 30 ms
observaciones de la receta 2. Luego nos_calcule la media muestral X1 de todas las 12
observaciones de Frmula 1 y la media muestral X2de todos 35 observaciones de receta 2,
seleccionar la receta que produce el mayor de Xl y X2, afirmando que esta receta tiene la
mayor media (o una media _no ms thanJ20 unidades de resistencia a la traccin de la mejor
receta). Por ejemplo, si queremos encontrar el X1 = 3067 y X2 = 2895, seleccionaremos la
receta 1. Podremos afirmar que estamos al menos el 95 por ciento seguro de que la receta 1
sea la mejor receta o (en cualquier caso) tiene una resistencia media a no ms de 120 unidades
de la fuerza de los mejores (si no el mejor).

Tambin hay procedimientos disponibles para la seleccin de los mejores de ms de dos

poblaciones [vase la seccin 6.3 del Karian y Dudewicz (1991)]; uno puede utilizar
bsicamente el mismo procedimiento con el apropiado k h utilizado cuando se busca en la
tabla 44,30 %.

Muchos problemas de control de calidad requiere una estimacin de la relacin entre dos o
ms variables. A menudo los centros de inters en encontrar una ecuacin sobre una
determinada variable a un conjunto de una o ms variables. Por ejemplo, cmo es la vida de
una herramienta vara con la velocidad de corte? O cmo funciona el octanaje de la gasolina
varan de acuerdo con su porcentaje de pureza?

El anlisis de la regresin es una tcnica estadstica para estimar los parmetros de una
ecuacin relat cin de una determinada variable a un conjunto de variables. (Algunos autores
se refieren a esto como menos plazas o Ajustar a curvating.) La ecuacin resultante se llama
una ecuacin de regresin.

Algunos datos experimentales para la vida de la herramienta ejemplo estn dados en la Tabla
44.38 [de Johnson y Leone (1964, p. 380)] y trazados en la Figura 44.26. La vida til de la
herramienta es la variable respuesta (tambin llamado la variable dependiente o el
predictand), y la velocidad de corte es la variable independiente (tambin llamado la variable
de prediccin). En este caso, la variable independiente es controlable; es decir, se fija por el
experimentador o el operador de la mquina. En el segundo ejemplo, tanto el nmero de
octanos y el porcentaje de pureza son aleatorios. Los datos para este ejemplo (de Volk 1956)
figuran en el cuadro 44.39 y representados en la Figura 44.27. Dado que el objetivo es predecir
el nmero de octanos, es considerada como la variable dependiente, y el porcentaje de pureza
es considerado como variable independiente. (En muchos problemas, hay un nmero de
variables independientes y, en algunos casos, este conjunto de indecolgantes incluye tanto
las variables aleatorias y variables controlables).

Los clculos para problemas de regresin de dos variables puede hacerse bastante fcilmente
en una calculadora, pero cuando hay muchas variables, el nmero de clculos se torna
abrumadora. (Incluso en el caso de dos variables, muchos de los programas informticos
disponibles no proporcionan numricamente clculos precisos. Se recomienda que uno no
escribir una regresin del propio programa y que slo los principales paquetes de software
probados como SAS, BMDP, y como puede ser utilizada.) con modernas dig ital ordenador
programas de regresin mltiple, el nmero de variables no es una restriccin. Por

44.38 TABLA DE VIDA TIL (y en minutos) versus la velocidad de corte (X" en pies por minuto)

Y X

41 90

43 90

35 90

32 90

22 100

35 100

29 100

18 100
21 105

13 105

18 105

20 105

15 110

11 110

6 110

10 110

Figura 44.26 la vida til de la herramienta y versus la velocidad de corte X.

Cuadro 44.39 nmero de octanos y versus porcentaje de pureza X

Y X

88.6 99.8

86.4 99.7

87,2 99.6

88.4 99.5

87,2 99.4

86.8 99.3

86.1 99.2

87.3 99.1

86.4 99.0

86.6 98.9

87,1 98.8
Stand e interpretar los resultados de problemas multidimensionales, un conocimiento
profundo de las dos- y tres casos de variable es necesaria.

Hay muchas razones para construir ecuaciones de regresin. Aunque los motivos no afectan a
los clculos, no afectan a la interpretacin de los resultados. En algunos casos, anlisis de
regresin se utiliza para describir la naturaleza de una relacin de manera cuantitativa. A
menudo, los objetivos son ms specific. En el primer ejemplo, donde la velocidad de corte es
controlable, el objetivo sera encontrar el valor particular de la velocidad de corte, lo cual
minimiza el desgaste de la herramienta o alguna funcin de costos basada en el desgaste de la
herramienta. La regresin de mnimos cuadrados, tambin puede ser utilizado para determinar
la importancia de las variables independientes en un proceso, por ejemplo, si las variables de
proceso tales como humedad, presin o temperatura afectan una caracterstica de calidad del
producto como la intensidad.

En otros problemas, cuando la variable independiente no es controlable, el objetivo puede ser

predecir el valor de la variable respuesta o dependientes. Esto puede hacerse porque el
independent varicapaz es ms fcil de medir que la variable dependiente. O la variable
independiente pueden estar disponibles antes de la variable dependiente y, por lo tanto, sera
conveniente prever el valor de la variable dependiente antes de que ocurra. En otros casos,
podra permitir una prueba destructiva para ser reemplazada por una nodestructivo.

La siguiente lista incluye un nmero de usos de las ecuaciones de regresin:

1. Previsin y prediccin

2. Describir cuantitativamente la relacin entre una determinada variable y otro conjunto

de variables

3. La interpolacin entre los valores de una funcin

4. Determinar las variables independientes importantes

5. Localizar las condiciones de funcionamiento ptimas

6. Discriminar entre modelos alternativos

7. La estimacin de los coeficientes de regresin particular

Para cualquiera de estos objetivos establecidos, los pasos bsicos en un estudio de regresin
son los de la lista de verificacin para la planificacin de la experimentacin dada al principio
de esta seccin. Un resumen, relacionados especficamente con los pasos para la regresin, es

1. Obtener una exposicin clara de los objetivos del estudio. Determinar cul de las
variables es la variable respuesta y las variables que se pueden incluir como variables
independientes. Adems, obtener alguna medida de la precisin de los resultados exigidos no
necesariamente en terminologa estadstica. (Es importante tener una comprensin cabal de
qu uso se har de los regressin ecuacin, ya que esto puede impedir el uso de ciertas
variables de la ecuacin y tambin ayudar a dar una idea de cunto esfuerzo y dinero debera
estar dedicado al proyecto).

2, 3. Especificar los procedimientos de recopilacin de los datos. Recopilar los datos. (El
resultado final slo puede ser tan
Bueno como los datos en que se basan. Una cuidadosa planificacin en esta etapa es de gran
importancia y tambin puede simplificar el anlisis de los datos).

4. Preparar crossplots (parcelas de una variable frente a otro) de datos para obtener
informacin acerca de las relaciones entre las variables; pantalla los datos; calcular la ecuacin
de regresin; y evaluar cun bien se ajusta a los datos (incluyendo mirando las
transformaciones de variables para un mejor ajuste, o la eliminacin de variables de una
ecuacin si no mejoran la prediccin). Dar measures de precisin de la ecuacin y cualquier
procedimiento para el uso de la ecuacin. Especificar tambin procedimientos para actualizar
la ecuacin y comprobaciones para determinar si sigue siendo aplicable, incluidos grficos de
control para los residuos (valor observado-valor predicho). (Seccin 24, Control estadstico de
proceso, analiza los grficos de control).

5, 6, 7). Como en la lista de verificacin para la planificacin de la experimentacin.

Una serie de textos que se han escrito sobre la regresin, incluyendo a Daniel y Wood (1971) y
Correa y Smith (1981). Estos incluyen programas de computadora y la salida. Y Karian
Dudewicz (1985) tambin discuss preguntas sobre diseo en detalle. Adems de la regresin,
se han ideado otras tcnicas para el anlisis de datos multivariados; vase Kramer y Jensen
(1969, 1970) y Siotani et al. (1985) para ms detalles. (Una de estas tcnicas es el anlisis de
cluster y discriminante, ya discutidas en esta seccin).

Nuestra discusin de la regresin comienza con un predictor nico problema y luego procede a
problems con ms de una variable predictora y un anlisis de los programas de ordenador y
salidas, con su interpretacin. Mientras que muchos textos enfatizan aspectos de matemticas
avanzadas regrescin, esto no es necesario para un entendimiento prctico ahora que el
software de alta calidad est disponible; por lo tanto, no encontramos ninguna necesidad de
matemticas. Esto hace que este importante tema accesible a la mayora de profesionales de
calidad.

Regresin lineal simple. Muchos problemas implican una nica variable predictora X. (la
variable dependiente y a menudo est relacionada con otras variables de prediccin, que o
bien se han celebrado constant durante el experimento o sus efectos juzgan ser mucho
menor que el de X.) Estos problems se refiere a menudo como los de regresin lineal simple.

Representacin grfica de los datos. Un primer paso en el estudio de las relaciones entre las
variables es trazar un grfico de los datos (a menudo llamado un diagrama de dispersin). La
convencin es trazar la respuesta variable en el eje vertical y la variable independiente en el
eje horizontal. Un grfico puede proporcionar una gran cantidad de informacin acerca de la
relacin entre variables y a menudo sugiere posibles modelos para los datos. Los datos
trazados en la Figura 44.26 sugieren que Y est linealmente relacionada con X sobre el rango
de este experimento. (Si este no fuera el caso, las distintas transformaciones de los datos, as
como de curvilnea relationships tambin podra ser considerado. A menudo la relacin
puede ser "linealizado" tomando el logaritmo de una o ambas de las variables).

Un grfico puede tambin indicar si alguna de las observaciones son atpicos, es decir,
observaciones que deviate sustancialmente del resto de los datos. (Outliers pueden deberse
a errores de medicin o de errores de registro, en cuyo caso deben ser corregidos o
suprimidos. Ellos pueden ser debidos a cambios en el proceso o por otras causas, y la
investigacin de estos cambios o causas pueden proporcionar ms informacin que el anlisis
del resto de los datos atpicos.) No son evidentes en la Figura 44.26.
Una inspeccin ms cercana del grfico puede dar una indicacin de la variabilidad de y para
fixed X. En operaciocin, se puede mostrar que esta variabilidad se mantiene constante a lo
largo de todos los X o que cambia con X. En la latter, caso de que el mtodo de los mnimos
cuadrados ponderados (vase Draper y Smith, 1981) puede ser preferible a la norma tcnica
de mnimos cuadrados discutido aqu.

El modelo. Despus de la representacin grfica de los datos, queremos obtener una ecuacin
relativa y a X. Para ello, un modelo de los datos debe ser postulado. (Insisto en que el modelo
propuesto puede ser modificado during el curso del estudio y slo es un punto de partida).

Un posible modelo para los datos de la Figura 44.26 es

Y = p + P,X +

Donde P0 y p son los desconocidos intercepto y la pendiente, respectivamente, de la lnea de

regresin. El modelo supone que y es una funcin lineal de X, ms un trmino de error
aleatorio, denotada por . Este error aleatorio puede ser debida a errores en la medicin de y
y/o a los efectos de las variables no incluidas en el modelo, que se denomina ecuacin error.
La x se supone para ser medido con un error despreciable. Para los datos de la Figura 44.26, la
X son fijos; sin embargo, el mismo modelo puede ser utilizado cuando las X son aleatorios, tal
como se muestra en la Figura 44.27.

La estimacin de la ecuacin de prediccin. El objetivo es encontrar las estimaciones (b , BJ) de

los parmetros desconocidos (P0,Pj) y obtener as una ecuacin de prediccin

Y = b0 + bjX

Un

Donde Y es el valor predicho de y para un determinado valor de X.

Proporciona un mtodo de mnimos cuadrados para encontrar las estimaciones de estos

parmetros a partir de un conjunto de N observations (Yj,Xj),..., (xn,yn). Las estimaciones son
llamados las estimaciones de mnimos cuadrados porque minimiza la suma de los cuadrados
de las desviaciones entre los valores observados y predecir la respuesta vari-capaz -(Ym - Ym)2
= -(Ym- b0 -bjXm)2. Estas ideas se ilustran en la Figura 44.28. (Para un mathematical
derivacin de las estimaciones, consulte cualquiera de los textos mencionados en la
introduccin).

Si (1) Las observaciones son independientes, (2) la varianza de los errores es constante a lo
largo de estas observations, y (3) el modelo lineal postulado es correcto, las estimaciones de
mnimos cuadrados son las "mejores linear estimacin imparcial": En la clase de Linear
Unbiased estimaciones de los parmetros, las estimaciones de mnimos cuadrados tienen la
menor varianza. (Incluso si no se cumplen estas condiciones, la tcnica de mnimos cuadrados
se puede utilizar, aunque modificaciones u otros mtodos pueden proporcionar mejores
estimaciones.) Tenga en cuenta que no se ha supuesto en lo referente a la distribucin de los
errores aleatorios y, en particular, una distribucin normal no se presume. Ninguna hiptesis
sobre este trmino de error ser necesaria hasta que confidencias intervalos y pruebas de
hiptesis son construidos.

Las estimaciones de mnimos cuadrados para los parmetros del modelo lineal y = P0 + P1X +
son
-(X - 7)(Y - 7

B= ==

1 -(X - X)2

Vm7

Bo = Y - B7

Donde X = XXm/N Y X = XYm/N son promedios de muestras. Todas estas sumas van desde m =
1 a m = N. (excepto cuando sea necesaria, la notacin adicional ser omitido por sencillez
tipogrfica.) Como puede verse, b est relacionado con el coeficiente de correlacin muestra

--- - - Y.

X(- - -

X( m - ^

VEXXXXXXX2

Sin embargo, el concepto de correlacin es significativo solamente cuando ambas variables

son aleatorias, dondecomo b1, los mnimos cuadrados para la estimacin de la tasa de
cambio del ao por unidad de cambio en X, ha significado tanto para el caso de random X y
controlable o fijo X.

Las sumas, sumas de cuadrados y suma de crossproducts para los datos (n = 16) que figura en
el cuadro 44.38 son

XX = 90 + 90 + . . . + 110 = 1620

XY = 41 + 43 + . . . + 10 = 369

XX2 = 8100 + 8100 + . . . + 12.000 = 164.900

XY2 = 1681 + 1849 + . . . + 100 = 10,469

XX Y = 3690 + 3870 + . . . + 1100 = 36,170

Mm

(Tenga en cuenta que los clculos de regresin son muy susceptibles a ambos derechos y error
numrico debido a su complejidad. Por lo tanto buen software debe ser usado. Los ejemplos
numricos en esta seccin puede utilizarse tanto para probar la comprensin de ese software
y probar su exactitud).

Las estadsticas de resumen se calculan mediante las siguientes frmulas de clculo:

_ -1191.25
A partir de estos resultados, las estimaciones de mnimos cuadrados puede calcularse como

B0 23.06 _ _ (_1.3614)(101.25) _ 160.9018 y, por tanto, la ecuacin de prediccin es

160.90 1.3614s _ _ X

A-

La ecuacin de prediccin es a veces escrito en trminos de desviaciones de las medias, es

decir, ao _ Y + b1 (X _ X), que en este ejemplo se vuelve

Y 23.06 _ _ _ 101.25 1.3614(X)

Examen de la ecuacin de prediccin. A partir de la estimacin de los coeficientes de la

ecuacin de prediccin, la ecuacin debe trazarse sobre los datos para comprobar si hay
errores de clculo bruto. Aproximadamente la mitad de los puntos de datos debe estar por
encima de la lnea y la mitad inferior. Adems, la ecuacin debe pasar exactamente por el
punto (X, Y).

Existen una serie de criterios para juzgar la adecuacin de la ecuacin de prediccin. Una
medida comn de la adecuacin de la ecuacin de prediccin es la proporcin de variacin R2,
explic. Para calcular R2, la suma de los cuadrados de las desviaciones de la Ym alrededor de y
est dividido en dos partes, la suma de cuadrados debido a la regresin y la suma residual de
los cuadrados:

K(Ym y)2 _ _ SS(REG) + SS(RES)

_ K(Y _ y)2+K(Y _ y )2

Vm 7 V m m'

_ BK(X _ X)(Y _ Y)+K(Y _ Un )2

1mmmm...

A partir de esto, la proporcin de la variacin K(Ym _ y)2 explicada por la regresin se computa
como

R2 _ SS(REG)

(Ym _ y)2

_ B6(6m- 6. _ ~S

(Ym _ y)2

_ (_1.3664)(_1191.25) _ 0.828

As, en este ejemplo la ecuacin de prediccin explica el 82,8 por ciento de la variacin de la
vida de la herramienta.

Otra interpretacin de R2 (cuando ambas variables independientes y la variable dependiente

son aleatorias) es como la plaza de la muestra el coeficiente de correlacin mltiple. Cuando
slo hay una variable independiente, esto reduce al cuadrado del coeficiente de correlacin r
muestra definida anteriormente.
Aunque R2 es una medida til de la adecuacin de la ecuacin de prediccin, una estimacin
de la variabilidad de la FC sobre la ecuacin de regresin es normalmente ms importante. La
muestra variance s2 o su raz cuadrada, llamada el error estndar de la estimacin, puede
usarse. Este ltimo es a menudo preferible porque se mide en las mismas unidades y ambos de
estos, as como otros resultados, puede obtenerse a partir del anlisis de la varianza (ANOVA)
dada en la Tabla 44.40.

Corregir la suma total de cuadrados y la suma de cuadrados de regresin se calculan a partir de

la sumaMara estadsticas y las estimaciones del coeficiente de regresin [algunos autores
incluyen la suma total de cuadrados, sin corregir, en la tabla ANOVA, particionado en dos
piezas: la suma de cuadrados corregida y la suma de cuadrados debido a Y (o b0) (vase Draper
y Smith, 1981)]. Aunque el resid ual suma de cuadrados puede ser calculado directamente,
es ms fcil de obtener como la diferencia entre la suma total de cuadrados corregida y la
suma de cuadrados debido a la regresin. Cada una de estas sumas de cuadrados tiene
asociado un grado de libertad (Ver Comprobacin de hiptesis cuando el tamao de la
muestra es fijado de antemano). Corregir la suma total de cuadrados tiene N - 1 grados de
libertad, desde un grado de libertad es utilizada para calcular la media. Para este modelo de
una sola variable, existe un grado de libertad asociado con la suma de cuadrados de regresin,
dejando (N - 1) - 1 = N - 2 grados de libertad asociados con la suma residual de los cuadrados.
Los cuadrados de las medias (MS) se calculan por dividANDO la suma de los cuadrados de sus
respectivos grados de libertad. La estimacin de la varianza de y sobre la lnea de regresin es
s2 = MS(RES); de ah el error estndar de la estimacin se =

Vm(RES). E E

A partir de la media de los cuadrados de una estadstica F puede ser calculada como

" MS(REG)

F-

CALC MS(RES)

Si (1) la e en el modelo original se distribuye normalmente con una varianza comn, (2) la
observations son independientes, y (3) el modelo lineal postulado es correcto, entonces la
regresin puede ser probado por el significado, es decir, la hiptesis estadstica

Hc: Pt = 0

Puede probarse contra la hiptesis alternativa

H: P*0

Comparando con la FTAB FCALC tabulados en un nivel apropiado de importancia. Si FCALC >
FTAB, concluimos que la regresin es significativa y que la ecuacin de prediccin es un mejor
predictor de y de Y. Aunque es difcil verificar las hiptesis mencionadas anteriormente, la
prueba no es muy sen-

Cuadro 44.40 tabla ANOVA (modelo lineal)

Fuente Suma de cuadrados Grados

De

Libertad El cuadrado de la media

1. Debido a BlZ(Xm- X)(Ym -T) 1 MS (REG) = SS(REG)/1

Regresin (bt) 2. RestosL(Ym - FJ2+ N- 2 MS (RES) = SS(RES)/(1V - 2)

3. Total corregido para la media ^(Ym - T)2 N-1 -

(obtenido restando (1) de (3).

Sitive para las salidas en la distribucin de de la normalidad si el nmero de observaciones es

relativamente grande. Si las X son aleatorias, esta prueba debe interpretarse en un sentido
condicional, es decir, teniendo en cuenta los valores de x.

Por ejemplo, el anlisis de la varianza (ANOVA) tabla viene dado en la Tabla 44.41. (Ver la
Seccin 26, bajo diseo completamente aleatorizado: un factor k niveles.) La regresin es
significativa a un nivel a = 0,01 (FTAB = 8,86) y se = V24.08 = 4,91.

Es importante sealar que aun cuando la regresin es significativo, la variabilidad inexplicable

an puede ser grande, y la ecuacin de prediccin no pueden ser de cualquier valor.

Residuos, atpicos, la confianza y la prediccin de bandas, la extrapolacin; la falta de ajuste a

replicar sus observaciones. Si es factible duplicar, es decir, hacerse ms de una observacin
de Y en uno o ms de los valores de X, la adecuacin del modelo tambin puede ser probado.
(Una estimacin del error puro a veces pueden obtenerse de fuentes ajenas al experimento de
inmediato.) En este caso, el TC(RES) puede ser dividida en dos partes, que debido al error puro,
SS(PE), y que debido a la falta de ajuste, SS(LF).

Supongo que hay N lecturas Y ,, Y .,..., y " en x , donde m = 1, 2,..., k. La contribucin de la

suma de cuadrados debido al error puro para Xm es

Y . - Y)2 = X Y.

' Mi M' M,

Y los grados de libertad son Nm - 1. La SS(PE) es simplemente la suma de estos k

contribuciones, y los grados de libertad (DF) es

K K

(N - 1) = N - k

M=1 M=1

Para el ejemplo dado en el cuadro 44.38,

M SS(PE) DF

90 412 + 432 + 352 + 322 - (151)2/4= 78.75 3

100 222 + 352 + 292 + 182 - (104)2/4= 170.00 3

105 212 + 132 + 182 + 202 - (72)2/4= 38.00 3

110 152 + 162 + 62 + 102 - (42)2/4= 41.00 _3

Total 327.75 12

La SS(LF) es encontrado por sustraccin como

SS(LF) = SS(RES) - SS(PE) = 337.14 - 327.75 = 9.39

Tabla ANOVA 44.41 ejemplo

Fuente Suma de cuadrados Grados de libertad Significa

Square TCALC

1. Debido a la regresin 1621.80 1 1621.80 67,35

2. Restos 337.14 14 24.08

3. Total corregido para la media 1958.94 15 X

Y la falta de ajuste de grados de libertad se obtiene de forma similar a como 14 - 12 = 2. Los

cuadrados de las medias se encuentra dividiendo la suma de los cuadrados de los grados de
libertad apropiados y

F = MS(LF)

MS CALC (PE)

Si el FCALC es mayor que el presentado F, la falta de ajuste es "significativo", y una mejor o

modelo ms completo es necesario (por ejemplo, Y = P0 + P1Z + P2X2). Las parcelas de los
residuos (YM - Ym) versus Xm son particularly servicial sugiriendo modelos alternativos.
Algunos ejemplos son dados en la Figura 44,29. [Daniel y Wood (1971, pp. 19-24) presentan
una serie de grficas de funciones no lineales y dar transforunidas que "linealizar".] En cada
caso, el modelo Y = P0 + ^X fue postulado y las parcelas son de los residuos resultantes.

Si FCALC es inferior al presentado F, el modelo es aceptado. Esto no significa que las otras
variables no deberan ser considerados en el modelo, sino slo que la forma de X en el modelo
es el adecuado.

Los clculos para nuestro ejemplo estn resumidas en la Tabla 44.42. La falta de ajuste es
juzgado no significant en un nivel de 0.05 (FTAB = 3.89). De ah el postulado modelo es
aceptada, y laresid ual cuadrada media se utiliza como la estimacin de la varianza.

Si la replicacin no es posible, por ejemplo, X es aleatorio en lugar de controlar los valores de Y

correspondientesing para valores de X que estn muy juntas puede utilizarse para obtener
una estimacin de la variabilidad y, por lo tanto, juzgar la falta de ajuste. [Ver pp. 123-125 de
Daniel y Wood (1971)].
Intervalos de confianza. Tanto R2 y S2 proporcionan una medida de la fiabilidad o la idoneidad
de una ecuacin de prediccin. Los intervalos de confianza que proporcionan otra medida de
la fiabilidad de los distintos

Figura 44,29 los residuos y la falta de ajuste.

Tabla ANOVA 44.42 Falta de ajuste Ejemplo

Fuente Suma de cuadrados Grados de libertad Significa

Square FCALC

Falta de ajuste 9.39* 2 4.695 0.172

Error puro 327.75 12 27.3125

"obtenido restando SS(PE) y tc(RES).

Estimaciones. Todos estos intervalos de confianza se basa en el cuadrado de la raz cuadrada

media residual. Un (1 - a) dos caras del intervalo de confianza para la pendiente est dada por
p

Tse

V---: a)2, donde el valor t es obtenido del Apndice II, cuadro G CON N - 2 grados de libertad. El
trmino en el denominador juega el papel que n1/2 desempea en intervalos de confianza en
medio de la poblacin. Por ejemplo, el intervalo de confianza 0,95 p

- 1.36 -1---- = -1,36 0.356 V875

El trmino s /Vm) -- a menudo se llama el error estndar del coeficiente de regresin.

1, (* - -X)2

N --)2

Adems el intervalo de confianza de ^, lo que es ms importante, los intervalos de confianza

tambin puede ser construido para el promedio del ao a un determinado valor de X. La (1 - a)
el intervalo de confianza de la media de Y en X (o equivalente en P0 + P1X)

Donde X es el valor en el que el intervalo de confianza se construye y t nuevo tiene N - 2

grados de libertad. (Dejando que X=0, un nivel de confianza para P0 se obtiene).

Adems de los supuestos anteriormente, estos intervalos de confianza tambin requieren (1)
que fija la variable independiente es ms que aleatoria y (2) que los errores se distribuyen
normalmente. Sin embargo, si las X son aleatorias, intervalos de confianza todava puede ser
calculado, pero deben ser interpreted en un sentido condicional. Los intervalos de confianza
no son sensibles a las salidas de la normalidad si el tamao de la muestra es razonablemente
grande. Este no es el caso para el intervalo siguiente, que es muy sensitive a la suposicin de
normalidad. Menos el valor absoluto (LAV) y estimacin Chebyshey son dos alternativas
posibles para la estimacin de mnimos cuadrados, que son menos sensibles a las salidas del
modelo de mnimos cuadrados. Para fuentes de eficientes algoritmos de computadora, con un
ejemplo numrico detallado, vase Dielman y Pfaffenberger (1984).

Adems de un intervalo de confianza sobre el valor esperado de y a X dado, puede ser

necesario efectuar una estimacin de intervalo para una futura observacin individual en Y EN
X. [una discusin ms completa de intervalos de confianza se da en Draper y Smith (1981).
Vase Daniel y Wood (1971) con un confidence intervalo que incluye simultneamente la
totalidad de la lnea. Ver Dudewicz (1976, p. 427) por una parcela de intervalo para todos X,
llamado una prediccin de la banda, y sus usos.] En este caso el intervalo tambin debe tomar
en cuenta la variabilidad de y sobre P0 + P1X, y el resultado es

Donde t tiene N - 2 grados de libertad. Los clculos de estos intervalos para diversos valores de
X son dados en la Tabla 44.43.

Regresin mltiple. Aunque existen muchos problemas que involucran variables predictor
nico, ms a menudo hay muchas variables. Una generalizacin de la tcnica de los mnimos
cuadrados, previously discutido, pueden ser utilizados para calcular los coeficientes de la
ecuacin de prediccin multivariable. Este problema se llama regresin mltiple.

El modelo general. Para un problema con k variables de prediccin, el modelo puede ser
escrito como

Y = P + PxXr + . . . + PX + 6

Donde los P son los parmetros desconocidos y es el error aleatorio. Estas variables pueden
ser transforunidas de los datos originales. Por ejemplo, en la prediccin de los rendimientos
de gasolina a partir de datos sobre la gravedad especfica y la presin de vapor del petrleo
crudo, y puede ser el registro del rendimiento de gasolina, X1 el crudo specific gravedad X2, la
presin de vapor, petrleo crudo y X3 el producto de la gravedad especfica de crudo con su
presin de vapor.

El modelo general incluye modelos polinomiales en una o ms variables como

P0 + P1 + P1X2X2 + P3X 2 + P4X 2 + W2 +

[Que se llama el modelo cuadrtico completo de Y sobre X1 y X2 y es de gran uso en diseado

experienciaciones (vase Dudewicz y Karian 1985)]. Este es todava un modelo lineal, ya que
el trmino modelo lineal significa que el modelo es lineal en el P's. [Ver Draper y Smith (1981)
para una discusin de modelos que no son lineales.]

La estimacin de la ecuacin de prediccin. El objetivo ahora es encontrar las estimaciones de

mnimos cuadrados (b0, b^..., bk) de los parmetros desconocidos (P0, P^..., Pk) y obtener una
ecuacin de prediccin

Y = b0+ b1X1+ + bX

Un -

Donde Y es el valor predicho de y para los valores dados de Xp..., XK. Dejar x. = X. - X. y
utilizando el hecho de que

B0 = Y - B1X1- - w

Esta ecuacin de prediccin pueden ser expresados en la forma alternativa

Y = Y+ btxt + ... +b,x,

11 Kk

Para simplificar las frmulas, las observaciones tambin puede ser expresado
como_desviaciones de los promedios de la muestra; es decir, para la observacin de x mth. = x
- x e y = Y - Y. Luego los mnimos cuadrados estimates del k + 1 parmetros del modelo lineal
multivariable Y = P0 + P1X1 + ... + PkXk puede obtenerse mediante la solucin del conjunto de
k + 1 ecuaciones lineales:

B. Yx.m + b,XX,x. + ...

1 1 2 1m 2m

B ZX, x + b x2 + ...

1 1m 2m 2 2m

(Todas estas sumas estn en m y el rango de 1 a N).

La solucin de estos "reducido" normal ecuaciones simultneamente puede ser tedioso, es

propensa a errores, e involucra el lgebra de matrices. Muchas obras de referencia enfatizar
cmo realizar estos clculos accurado. Para el usuario del software estadstico exacto
modernos, estos clculos son de ninguna importancia directacia: que los usuarios pueden
confiar en que estn llevando a cabo con precisin y concentrarse en los aspectos estadsticos
de la adecuacin del modelo, interpretacin y uso.

Examen de la ecuacin de prediccin. Tras la obtencin de b0, BP..., bk), puede ser una tabla
ANOVA conpensado y la suficiencia de la ecuacin de prediccin evaluados por un cierto
nmero de criterios. La tabla ANOVA, que es una generalizacin de la que se deriva de la nica
variable predictora, est dado en la tabla 44,44. La tercera fila de la tabla 44,44 es la misma
que la de la Tabla 44.40. Observe que las expresiones en la primera fila reducir a aquellos en la
primera fila de la Tabla 44.40 cuando k= 1.

Puesto que hay k variables en el modelo, la suma de cuadrados debido a la regresin tiene k
grados de libertaddom asociado con l. Adems, desde k coeficientes y uno interceptar han
estimado, la suma residual de los cuadrados ha N - (k + 1) = n - k - 1 grados de libertad
asociados con ella. La F

Grados de

Fuente Suma de cuadrados Libertad El cuadrado de la media

1. Debido a la regresin B'ai K MS(REG) = SS(REG)/^

2. Restos (TM - Ym)2t N - k -1 MS(RES) = SS(RES)/

(N - k - 1)

3. Total corregido E( Ym - Ym)2 N-1

Para la media

FThe suma de cuadrados debido a la regresin puede ser escrito como b'a = b\Zxlmym +
b2Y.xlmym + +<tnym bkT.Xi. [Nota que b' es la transposicin del vector b, es decir, b' =
(b, b2 BF). Aquellos que no estn familiarizados con la notacin vectorial puede
considerar b'a como un atajo para la suma dada en esta nota. Desde clculos arc hace
generalmente con el software informtico, los detalles de la notacin de vectores no estn
dadas y no sern necesarios por la mayora de los lectores.]

^obtenido restando (1) de (3).

Estadstica se calcula como antes, es decir, F =(REG) MS/MS(RES) y se = VSS(RES)/(N-k-1). En

este caso, la estadstica F puede ser utilizado para probar la hiptesis estadstica

H0: P. = 0 (I = 1,2,..., k)

Frente a la alternativa de hiptesis estadstica

H1: Algunos p * 0 (I = 1, 2,...,k)

El nico cambio desde una regresin lineal simple es en los grados de libertad que se utiliza
para buscar la FTAB (k y n - k - 1 versus 1, n - 2).

La proporcin de la variacin explicada por la ecuacin (R2) se obtiene de la tabla ANOVA.

Tenga en cuenta que el R2 no depende del nmero de variables de la ecuacin, pero s2. De
hecho, si se agrega una nueva variable al modelo (y las estimaciones de mnimos cuadrados y
tabla ANOVA se recomputed), el valor de R2 no puede disminuir. Sin embargo, s 2 puede
aumentar o disminuir, ya que depende de los grados de libertad residuales en adicin a la
suma residual de los cuadrados, que disminuye en uno cuando se aade una nueva variable.

Intervalos de confianza. Intervalos de confianza para cada uno de los p's pueden ser
desarrollados como

B. ts VSS
I e II

Donde t ha (N - k - 1) grados de libertad, y c se define a continuacin. Sin embargo, desde la B

(i = 1,., k) tienen una distribucin conjunta y no son en general no correlacionadas, se debe
tener cuidado en la interpretacin de conjuntos de estos intervalos de confianza [vase, por
ejemplo, Draper y Smith (1981)].

Ms provechosamente, un intervalo de confianza en la ecuacin de regresin en un punto x =

(x1,., xk), donde x. = X. - X. es dada por

Donde t tiene n - k - 1 grados de libertad, y x'Cx es una forma cuadrtica que toma en cuenta
las varianzas y covarianzas de las b's. (Aqu c es tal como se define en el prrafo siguiente).

De manera similar, un intervalo para un futuro y en X est dado por

E + bxt + ... + bx + ts ( 1 + - + x'Cx )1/2

11 Kke\ N Yo

Donde t tiene n - k - 1 grados de libertad. (Aqu C = S-', donde s es la k x k matrix cuya entrada
en la fila i y la columna j es xx. X . En la prctica, como veremos, estos clculos matriciales son
realizado por

J Im jm r ' ' J

El equipo y el usuario no tiene que molestarse con ellos o incluso entender el concepto de una
matriz y su inversa).

Un ejemplo: Los mtodos discutidos ahora pueden ilustrarse mediante un ejemplo

proporcionado por

Mason E. Wescott (ejemplo 5 de Mimeo Notas, Mason E. Wescott, Instituto de Tecnologa de

Rochester, Rochester, NY) con k = 2 variables de prediccin. El problema es relacionar el verde
de resistencia (resistencia a la flexin antes de hornear) del disyuntor elctrico expulsores de
arco a la presin hidrulica usada en su formacin y la concentracin de cido. Los datos que
figuran en el cuadro 44.45, con presin hidrulica y fuerza verde dada en unidades de 10
lb/pulg2 y la concentracin de cido dada como un porcentaje de la tasa nominal de 20
observaciones. Variable de dos parcelas de los datos se dan en las figuras 44,30 %, 44.31 y
44.32. Resumen de estadsticas incluyendo sumas, sumas de cuadrados y crossproducts,
ambas materias y corregidos, as como las medias de las muestras, estn dados en la tabla
44,46.

Las estimaciones son

B2 = b1 = 1.571779 4.162940

BQ = Y - B1X1 - B2X2 = 16.27475

La matriz es C

C22 = 0.00048916

Ci2( = c2i) = -0.000058099

Cn = 0.00029787
Cuadro 44.45 Arco datos expulsor

Fuerza verde La presin hidrulica La concentracin de cido

En unidades de Y. Xi en unidades de 10 X2, como % de

10 lb/pulg2 Lb/in2 Tasa nominal

665 110 116

618 119 104

620 138 94

578 130 86

682 143 110

594 133 87

722 147 114

700 142 106

681 125 107

695 135 106

664 152 98

548 118 86

620 155 87

595 128 96

740 146 120

670 132 108

640 130 104

590 112 91

570 113 92

640 120 100

Las ecuaciones de prediccin puede calcularse como

Y = 16.277 + 1,572^ + 4.163X2

Y = 1,572 + 641.600 - 131.400(X1) + 4.163(X2 - 100.600)

(Este ltimo formulario ser utilizado en el resto de los clculos).

La tabla ANOVA (Tabla 44.47) para el ejemplo se deriva directamente de las estadsticas de
resumen de la tabla 44,46 y 44,44 de la tabla. La media de los errores al cuadrado residual es
de 228.0, y por lo tanto la desviacin estndar se es 15.100.

El 95% de intervalos de confianza en P1 y P2 son obtenidos como

1,572 2.110 X 15.100 X V X297.869 10-3

1,572 0,550 = 1.02 y 2.12

Oh

Oh

Oh

U -t-v i

< -30 -20 -10 0 10 20 30

La presin hidrulica (10 lb/in2)

Figura 44.32, concentracin de cidos versus presin hidrulica (desviaciones de las medias).
Los rectngulos indican los puntos por los que se han calculado los intervalos de confianza.

N = 20 E YM = 12,832 E Y2m = E X 8,286,988 1,693,226,PJM = Y = 641.6 ZX,m = 2628

ZX2,m = 348,756 ^X2X 1,300,253 PJM =, = 131,4 T.X2M = 2012 T.X\m = 204,500 ZX,m
x2m = 264,785 3T2 = 100,6

S Un
5n = 3436.8 S12 = 408.2* A = 7,101.2f

A21 = 408.2 522 = 2092.8 A2 = 9,353.8

*5,2 = Zx,mx2m = ZX,mX2m - (ZX,mZX2M/N) = 264,785 - [(2628)(2012)/20] = 408.2. fa =

Zx",,YM = ZX,Mi," - (ZX,mZYJN) = 1,693,226 - [(2628)<12,832)/20] = 7101.2.

Tabla ANOVA 44.47 ejemplo

Suma de Grados de Significa

Fuente Plazas Libertad Square

1. Debido a la regresin 50,100.8* 2 25,050.40

2. Restos 3.876.de !Z 228.0

3. Total corregido para la media 53,976.8 19 X

*(1.571779)(7101.2) + (4.16294)(9353.8) = 50,100.825. fBy sustraccin.

4.163 2.110 X X V X489.16 15.099710~3 =4.163 0.705 = 3,46 y 4,87

Intervalos de confianza para P0 + P1Z1 + fiX2 y de un futuro de observacin y, en cinco

combinaciones de X1 y X2, estn dados en la tabla 44,48. (Los cinco puntos en los que la
confidencias se calculan intervalos tambin se indican en la figura 44.32).

Un excelente ejemplo es proporcionada en oro y Wasil (1992, pp. 227-245), donde 37.000
observaciones recabadas de 34 estaciones en la Baha de Chesapeake son usados para
desarrollar 10 regressin modelos de dinmica de la salinidad. La calidad de los datos,
construccin de modelos, los resultados del modelo, y el modelo de validacin son discutidos.

Los programas de ordenador. Debido a la gran popularidad de regresin, casi cada PC tiene al
menos uno y la mayora tienen muchos programas de regresin. Estos programas pueden
haber sido escritas localmente, o pueden haber sido obtenidos de otras fuentes. En este
ltimo caso, el programa generalmente se ha modificado de alguna manera que puede
ejecutarse en el sistema del equipo local y satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Estudios realizados por Longley (1967) y Wampler (1970) indican que el usuario debera
preferir firmemente como software de SAS y BMDP. Uno no debe suponer que el programa ha
sido comprobado slo porque una muestra datos problema est dada en el manual del
programa. Por desgracia, un number de los algoritmos utilizados en estos programas a
menudo son tomados directamente de calculadora de escritorio instruccionesciones. Estos
algoritmos a menudo no son buenas y pueden producir resultados inexactos numricamente,
incluso en

Los lmites de confianza del 95% sobre la media de Y en

XUX2

Xi

(1) X2 (2) Y

(3) (X'Cx)

(4) V*+(4).

(5) TsX(5)t

(6) Bajar

(3) - (6) (7) Parte superior

(3) + (6) (8) V+^+(4).

(9) Ts X (9) (10) Bajar

(3) - (10) (11). Superior (3) + (10) (12).

111.4 90.6 568.53 0.1457* 0.4424 14.10 554.43 582.63 1.0935 34.84 533.69
603.37

111.4 110.6 651.79 0.1922 0.4921 15.68 636.11 667.47 1.1145 35.51 616.28 687.30

131,4 100,6 641.60 0.0 0.2236 7.12 634.48 648.72 1.0247 32,65 608.95 674.25

151.4 90.6 631.41 0.1922 0.4921 15.68 615.73 647.09 1.1145 35.51 595.90 666.92

151.4 110.6 714.67 0.1457 0.4424 14.10 700.57 728.77 1.0935 34,85 679.82 749.52

Nota: Los nmeros entre parntesis son los nmeros de la columna. Desde ^ = (111,4 -
131,4,90,6 - 100,6) = (-20,

^=(-20->0)[ -^1 X .0-'

10) y, a continuacin, -20'

(-5,376.39, -3,819.62) x 10"

> 0.1457.

498.160 J (-10

T*Ficha con 17 grados de libertad es de 2.110, s = 15.100.

Oh

0)

Doble precisin. Por ejemplo, Longley descubri que muchos de los programas que calculan las
desviaciones cuadradas ofa variable sobre su media por la frmula de clculo X- (XXm )2/N, en
lugar de X(Xm - X)2. Dado que estas cantidades son la base para la mayora de los clculos de
regresin, numer-ical errores pueden estar presentes en todos los resultados.

Dado que el usuario no pueda (o simplemente no quieren invertir el tiempo) para revisar un
programa, unos sencillos controles para esta finalidad son dadas a continuacin. Estos pueden
ser usados para obtener alguna idea de las limitaciones de un programa; sin embargo, vuelvo a
recomendar enrgicamente contra su propio "renovable" al SAS, BMDP, y (quiz) otro
excelente software est disponible a precios razonables y se mantiene actualizado con los
avances de la estadstica.

1. Agregar las desviaciones sobre la lnea de regresin. Deben sumar cero, dentro de
error de redondeo.

2. Si los residuos sumar cero, realizar ms ejecuciones del problema despus de la

adicin de 10, 100, 1000

10.000, etc. para cada variable. Los coeficientes empezar a cambiar a un punto donde el
redondeo

Se produce un error.

3. Para comprobar la exactitud de la rutina de inversin, ejecute un problema con dos

variables Xl y X2.

Luego hacer otra carrera con la misma respuesta variable pero dos nuevas variables
independientes Xj* =

Xj + X2 y X2* = xx - X2. Debe mantener los siguientes resultados: bx = b* + b* y b* = b2 - B2*.

Longley (1967) da algunas comprobaciones adicionales y Wampler (1970) enumera los

resultados de muchos programas de regresin.

Una escritura generalmente est disponible con programas de regresin; debe incluir una
explicacin completa de la entrada requerida y una explicacin de la salida y las opciones
disponibles, as como una declaracin completa de las frmulas de clculo y una muestra de
un problema. (Aunque la documentacin de un programa es una tarea difcil, mal
documentacin escrita es a menudo una advertencia de un mal escrito incorrectamente o
programa informtico).

Mientras que los formatos de entrada de regresin programas varan, la mayora de los
programas tienen una opcin que permite al usuario especificar una variedad de
transformaciones de los datos, tales como logaritmos, potencias y crossproducts. Salidas de
regresin tpicos incluyen tablas de ANOVA, parcelas, residuos y otras estadsticas, adems de
las estimaciones de los coeficientes de regresin. Aunque a menudo se omite, un eco-check, es
decir, una copia impresa del original y los datos transformados, es esencial. A menudo
"extrao" de los resultados de la regresin puede remontarse a un punto decimal extraviado
en una observacin, el mal que se leen en variables, o uso incorrecto de la opcin de
transformacin. (Si esto no est disponible en un programa, solicite al centro de cmputo para
modificar el programa de manera que se imprime automticamente a menos que el usuario lo
elimina).

R2 y C criterios para la eleccin de modelos. En muchas situaciones, hay un gran nmero de

posiblesvari ables para un modelo, y el problema es seleccionar a los "pocos vitales" de estos
"tiles muchos", en lugar de obtener la ecuacin de regresin completa. Hay muchas razones
para no usar todas las variables. Por ejemplo, un subconjunto de variables pueden
proporcionar una mejor ecuacin de prediccin de la serie completa, aunque el conjunto
completo tiene una mayor R, ya que el juego completo tambin incluir ms variabilidad.
Adems, las ecuaciones con menos variables son ms fciles de comprender y, por ende, ms
probabilidades de ganar aceptacin y ser usado.

A menos que los datos provienen de un experimento diseado correctamente, no existe una
prueba simple para las variables significativas. Puesto que hay 2k - 1 posible las ecuaciones de
prediccin para evaluar, para grandes k es obvio que un enfoque de fuerza bruta no es viable
(por ejemplo, si k = 20, entonces 2k - 1 = 1,048,575).

Regresin stepwise es una tcnica heurstica para evitar este problema computacional.
Comienza seleccionando la nica variable independiente que es "el mejor predictor" en el
sentido de que maximiza la R2. Luego se agrega variables a la ecuacin de forma secuencial, en
orden de importancia. A cada paso la variable agregada es la que aumenta la suma de
cuadrados de regresin (y, por lo tanto, R2) o equivalently reduce la suma residual de los
cuadrados por la mayor cantidad. Este procedimiento no slo selecciona variables pero elimina
variables previamente seleccionado, si en algn momento ya no parecen importantes.

Regresin stepwise no garantiza que las "mejores" conjunto de variables ser incluido al final
de la ecuacin. Sin embargo, proporciona un mtodo eficaz para reducir el nmero de
variables k a un hombreageable tamao; por ejemplo, si k = 100, entonces la regresin
stepwise se puede utilizar para seleccionar los mejores 25 o menos para un estudio ms
exhaustivo. Programas de regresin stepwise estn ampliamente disponibles; vase Draper y
Smith (1981).

Adems de regresin stepwise, existen otras muchas tcnicas que se han desarrollado. Uno
que parece tener un gran potencial fue desarrollado por Hocking y Leslie (1967) y mejorado
por LaMotte y Hocking (1970). Su algoritmo busca la "mejor" subconjunto de variables de
tamao 1, 2,..., k, donde k es el nmero total de variables enviadas. Aunque los clculos
requieren ms tiempo que las etapas del procedimiento, este procedimiento garantiza el
mejor subconjunto de R2 en el sentido y en las operaciocin da un nmero de "alegando"
subjuegos. (Por supuesto, si el nmero de variables es pequea, podramos calcular todas las
regresiones.) estas "mejores" estn disponibles algoritmos de regresin en BMDP k y puede
manejar hasta 20 o 25 sin problemas de tiempo de computadora.

El conjunto de posibles variables deben ser seleccionados sobre la base de las investigaciones
preliminares de los factores que influyen en las variables de respuesta. El uso indiscriminado
de los anlisis de regresin para "encontrar" las relaciones, donde no hay hechos sugieren la
existencia de una relacin, a menudo conduce a resultados aberrantes. Lamentablemente,
esto generalmente se descubre despus de la ecuacin de prediccin fracasa miserablemente
en predicting observaciones futuras.

Si una gran cantidad de datos disponibles, una parte de ella puede ser usada para seleccionar
variables y esticoeficientes de acoplamiento, ahorrando el resto de datos para probar las
ecuaciones derivada. En cualquier caso, la ecuacin debera revisarse peridicamente a
medida que se dispone de nuevos datos.

Una potente herramienta de anlisis de regresin moderna es el Cp estadstica [vase, por

ejemplo, y Karian Dudewicz (1985, pp. 236, 413)]. Mientras que el R2 mide la bondad de la
ecuacin de regresin en la prediccin de los puntos de datos en el conjunto de datos se est
utilizando para desarrollar un modelo, Cp calcula la varianza de los futuros pre-dictions
realizadas utilizando el modelo. Al agregar una variable aumentar la R2 (incluso si esa variable
es totalmente ajeno a lo que estamos tratando de predecir), cp generalmente disminuye a
medida que se aaden variables para el modelo, y luego aumenta. Por tanto, la bsqueda de la
mnima Cp estadstica en todas las regresiones posibles es un enfoque razonable, aunque si
una gran ganancia en R2 puede obtenerse con un modesto aumento en Cp, debera ser
tomada.

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Seccin 45

CONTROL Estadstico de Procesos"

M. Harrison Wadsworth

Introduccin definiciones 45.1 45.2 45.2 Notacin

Teora y antecedentes del control estadstico de proceso 45.2

Pasos para iniciar un grfico de control 45.4

Construir un GRFICO DE CONTROL PARA VARIABLES PARA ALCANZAR UN ESTADO DE

CONTROL (ningn estndar dado grficos) 45,5 45,5 s R Xand grficos Grficos 45.7

Interpretacin de grficos de control

45.7

Grficos de control para los individuos de los lmites de control informtico 45.10 45.11 45.11
Rango mvil Desviacin Estndar 45.11

Elaboracin de grficos de control para variables cuando un estndar es dado 45.12

Grficos de control de atributos

45.12

Grficos de control para el porcentaje de no conformidades (p) 45.12

Grficos de control para el nmero de elementos no Conformes (np). 45.14

Grficos de control para el nmero de no conformidades (c) 45.15

Grfico de control para el nmero de inconformidades por tema (u) 45.15

Suma acumulativa (CUSUM) grficos de control 45.17

Construccin de un grfico de control CUSUM para promedios CUSUM 45.17 lmites mediante
el mtodo de tabulacin 45.20

La media mvil ponderada exponencialmente 45.20 Diagrama de control de grficos de control

a corto plazo 45.23 BOX-JENKINS AJUSTE MANUAL GRFICO 45.24

Grficos de control multivariado 45.25 45.25 PRE-CONTROL El control estadstico de procesos

automatizados 45.27

Software para el Control Estadstico de Procesos

45.27

Referencias 45.28
Introduccin

En esta seccin se presenta el uso de tcnicas estadsticas para el control de procesos.

Histricamente, los procesos que controlan los procesos de fabricacin fueron
estadsticamente; sin embargo, en aos recientes, otros procesos como los utilizados por las
organizaciones que se ocupan principalmente en servicios han reconocido el poder de estas
tcnicas. La seccin comienza con unas definiciones y comentarios sobre la notacin. Cuando
sea posible, las definiciones utilizadas son aquellas que se encuentran en las normas
terminolgicas ms comunes.

1En la cuarta edicin, material para la seccin de control de proceso estadstico fue
suministrado por Dorian Shainin y Peter D. Shainin.

45.1

Estas normas estn aqu identificadas como American National Standards; sin embargo,
existen tambin internormas nacionales con la misma las designaciones numricas. Los
estndares utilizados son

ANSI/ISO/ASQC UN8402-1994, gestin de la Calidad y Aseguramiento de la calidad-

vocabulario

ANSI/ISO/ASQC UN3534-1993, Estadsticas de smbolos y vocabulario Parte 1:

Probabilidad y Estadstica General Trminos

Parte 2: Control de calidad estadstico

Se remite al lector a estas normas para las definiciones de los trminos adicionales.
ANSI/ISO/ASQC UN8402-1994 ANSI/ASQC ha sustituido A3 y ANSI/ISO3534-2 ASQC UN
ANSI/ASQC ha sustituido A1 y A2 a las que se hizo referencia en anteriores ediciones de este
manual.

Definiciones

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

las entradas en salidas. [Nota:

Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos
(ANSI/ISO/ASQC UN8402-1994, clusula 1.2)].

Estado de control estadstico: Estado en el que las variaciones observadas entre los
resultados de muestreo

Puede atribuirse a un sistema de azar causas que no parecen cambiar con el tiempo. [Nota:
Este sistema de azar generalmente causa se comportar como si los resultados son muestras
aleatorias simples de la misma poblacin) (ANSI/ISO3534-2 ASQC UN 1993, clusula 3.1.5)].
 Proceso de control, proceso estable: Proceso en el que cada una de las medidas de
calidad (p. ej., la aver

Edad y variabilidad o fraccin no conformidades o nmero medio de no conformidades de los

prod uctoso servicio) se encuentra en un estado de control estadstico (ANSI/ISO3534-2 ASQC
UN 1993, clusula 3.1.6).

Posibilidad de causas: Factores, generalmente muchos en nmero, pero cada una de

importancia relativamente pequea, con

Tributacin de variacin que no necesariamente han sido identificados. [Nota: el azar causas
son algunosa veces se refiere como causas comunes de variacin (ANSI/ISO3534-2 ASQC UN
1993, clusula 3.1.9)].

Causas asignables: Los factores (generalmente sistemtica) que pueden ser

detectados e identificados como contribuciones

Ing a un cambio de una caracterstica de calidad o nivel de proceso. [Notas: (1) causas
asignables son algunosa veces se refiere como causas especiales de variacin; (2) muchas
pequeas causas del cambio son asignables, pero puede ser antieconmico para considerar o
controlarlos; en este caso deben ser tratadas como oportunidad de causas (ANSI/ISO3534-2
ASQC UN 1993, clusula 3.1.8)].

Grfico de control: Grfico con superiores y/o inferiores, los lmites de control en
el que los valores de algunas estadsticas

Medir una serie de muestras o subgrupos se trazan, generalmente en tiempo o en orden de

nmero de muestras. Con frecuencia, el grfico muestra una lnea central para ayudar a la
deteccin de una tendencia de los valores trazados hacia el lmite de control. [Nota: En algunos
grficos de control, los lmites de control se basan en el seno de la muestra o subgrupo dentro
de los datos representados en el grfico; en otros, los lmites de control se basan en
estndares adoptados o especificados los valores aplicables a las medidas estadsticas estn
representados en el grfico (ANSI/ISO3534-2 ASQC UN 1993, clusula 3.3.1)].

La notacin. La notacin estadstica estndar se utilizar siempre que sea posible. Es decir, una
medidacin de una caracterstica de calidad se denota por una x, los parmetros se indican
mediante letras griegas, romanas y estadsticas de letras. Una barra superior se denotan un
promedio, y doble overbars indicar un promedio de promedios. Otros smbolos se definir
como se usan.

Preocupacin por la variacin en los productos manufacturados producidos por la compaa

Western Electric y estudios de muestreo resultados llevaron al Dr. Walter A. Shewhart de Bell
Laboratories para el desarrollo

Del grfico de control tan temprano como 1924. Un indito de Shewhart memorando de fecha
16 de mayo de 1924 contiene el primer grfico de control conocidos. En posteriores trabajos,
Shewhart desarroll el concepto ms completo. Ver Shewhart (1926a, 1926b, 1927, y 1931)
para obtener ms detalles acerca de estos primeros esfuerzos. En 1931 Shewhart public su
libro clsico, el control econmico de la calidad del producto fabricado. Las primeras
aplicaciones del grfico de control de Shewhart fueron sobre fusibles, los controles de
calefaccin, y la estacinratus appa en la Hawthorne Works de la Western Electric Company.
Por 1927-1928, muchas otras aplicaciones en todo el Western Electric Company fueron
iniciadas por otro miembro del Departamento de Control de Calidad de los Laboratorios Bell,
Harold F. Dodge. Estas aplicaciones se muestra como un complemento de los planes de
inspeccin y como un dispositivo bsico para los demritos por unidad de grficos para el
aseguramiento de la calidad valoraciones peridicas.

En 1935, Dodge preparado segn la norma ASTM Manual sobre presentacin de datos, que se
ocupa de muchos tipos de grficos de control. Este documento se conoce actualmente como
ASTM MNL 7 (1990). Ha sido ampliamente utilizado por la industria a lo largo de los aos. En
1941-1942, la Dodge se desempe como presidente de la Asociacin Americana de Normas
Comit Z1, que public normas ASA Z1.1, Z1.2 y Z1.3 en control grficos. El uso generalizado
de los grficos de control, seguido de la publicacin inicial de estos estndares. Las versiones
revisadas de esos tres estndares estn ahora disponibles de ANSI y ASQ (vase ANSI/ASQC
1985a, 1985b, 1985c). Cursos de capacitacin sobre los principios de control de calidad
(incluyendo el uso de grficos de control y planes de muestreo de aceptacin) fueron
patrocinados por la Oficina de Investigacin y Desarrollo de la produccin de la Junta de
Produccin de guerra durante la Segunda Guerra Mundial como un medio para mantener la
calidad y promover la mejora continua. Ha habido muchas ampliaciones y modificaciones de la
base de grficos de control de Shewhart a lo largo de los aos. Los grficos de control son
ampliamente usados en todas las indusintentarlo. stas son las principales herramientas de
control estadstico de procesos (SPC).

En sus estudios, Shewhart observ que la variacin se produce en todas las cosas de la
naturaleza, as como en manufactured mercancas. El estudio de esta variacin y su reduccin
son los principales vehculos de la mejora de la calidad. El grfico de control es la herramienta
ms importante disponible para ello. Aunque no hay dos elementos son iguales (variacin), los
grupos de observaciones forma patrones predecibles o no pautas a todos. Los segundos
indican que es necesaria la mejora de procesos. Este LED Shewhart concluir dos principios
importantes: (1) la variacin es inevitable, y (2) la nica forma de observaciones poco o ningn
fundamento objetivo para la toma de decisiones. A fin de determinar los patrones de
observaciones, pueden representarse de varias maneras. Una manera es formar un histograma
de las observaciones que presenta una imagen de la distribubution. Otra forma es trazar las
observaciones en el orden en que fueron obtenidos. Esto forma un grfico de lneas y es til
para observar las tendencias o ciclos en los datos.

Shewhart recomienda el uso de un grfico de lneas para observar los datos. Asimismo, indic
que hay dos causas de variacin. Uno llam oportunidad causas. Estos son los eventos que
causan relativamente pequeas fluctuaciones en los datos. Cada uno puede ser tan pequeo
que su presencia no es importante o puede ser antieconmico para corregir. Aunque cada uno
contribuye relativamente ligeras fluctuaciones, juntos forman un patrn. Shewhart concluy
del Teorema del lmite central y de observaciones empricas que a menudo se form
aproximadamente una distribucin normal. La segunda causa de variacin asignable llam; es
decir, una causa puede ser asignado para las fluctuaciones observadas. Estas son fuentes de
varicin que causan una desviacin importante de los datos del patrn formado por la
posibilidad de causas. El grfico de control desarrollado por Shewhart contiene un conjunto de
lmites en torno a la hiptesis de normalidad distribu-bution de azar causas. Cualquier
observacin caen fuera de estos lmites, indica la presencia de una causa asignable. Adems,
debido a que las observaciones se trazan en orden de aparicin, tendencias u otros patrones
artificiales pueden ser fcilmente observadas.
Un grfico de control, entonces, es una representacin grfica de la variacin de las
estadsticas calculadas ser producido por el proceso. Tiene una decidida ventaja sobre la
presentacin de los datos en la forma de un histograma que muestra la secuencia en la que los
datos se haban producido. Revela la cantidad y la naturaleza de la varicin por el tiempo,
indica el control estadstico o la falta de ella, y permite la interpretacin del patrn y la
deteccin de cambios en el proceso. Los diagramas bsicos desarrollados por el Dr. Shewhart
consisti de grficos para promedios y desviaciones estndar. Otros grficos fueron
desarrollados para rangos de muestra, el porcentaje de no conformidades, y el nmero de no
conformidades por tema o 100 elementos. Nuevas mejoras y modificaciones de los diagramas
bsicos tambin se han realizado a lo largo de los aos. Esas cartas como suma acumulativa de
grficos y tablas de media mvil ponderada exponencialmente han permitido acelerar la
deteccin de pequeos cambios en el parmetro seguido. Todos estos tipos de grficos de
control sern examinadas brevemente en esta seccin.

1. Elija las caractersticas de calidad para ser introducidas. Al hacer esta eleccin, hay
varias cosas a considerar:

A. Elija una caracterstica que est experimentando actualmente un gran nmero de

inconformidades o elementos que no se ajustan. Un anlisis de Pareto es til para ayudar en el
proceso de hacer esta eleccin.

B. Identificar las variables de proceso que contribuyen al producto final caractersticas

para identificar potential posibilidades grficas.

C. Elija las caractersticas que proporcionar datos apropiados para identificar y

diagnosticar problemas. En la eleccin de las caractersticas, es importante recordar que los
atributos proporcionan un resumen de datos y pueden ser utilizados por cualquier nmero de
caractersticas. Por otro lado, los datos de las variables se utilizan slo para una caracterstica
en cada grfico, pero son necesarias para diagnosticar problemas y proponer medidas sobre la
caracterstica.

D. Determinar un punto conveniente en el proceso de produccin para localizar el

grfico. Este punto debe ser lo suficientemente temprano como para prevenir las no
conformidades y protegerse de trabajos adicionales sobre nonconformando elementos.

2. Elija el tipo de grfico de control.

A. La primera decisin es si se utilizan variables de un grfico o una tabla de atributos. Un

grfico de las variables individuales se utiliza para el control de caractersticas medibles,
mientras que los atributos de un grfico puede ser utilizado con go-go ningn tipo de
inspeccin. Una tabla de atributos es usado para controlar el porcentaje o el nmero de
elementos no conformes o nmero de inconformidades por tema. Las variables de una tabla
proporciona la mxima cantidad de informacin por cada elemento inspeccionado. Se utiliza
para controlar tanto el nivel del proceso y la variabilidad del proceso. Una tabla de atributos a
menudo proporciona un resumen de datos que pueden ser utilizados para mejorar el proceso
controlando las caractersticas individuales.

B. Elegir el tipo de grfico que se utiliza. Si las variables de una tabla se usa, debe decidir
si el promedio y el rango o el promedio y la desviacin estndar se traz. Si los pequeos
cambios en la media son importantes, una suma acumulada o media mvil ponderada
exponencialmente grfico pueden ser usados. La desventaja de estos dos ltimos grficos es
que son ms difciles para el practicante de entender y utilizar. Si los subgrupos no son
posibles, lecturas individuales pueden ser utilizados, pero estos deben ser evitados si es
posible. En el caso de atributos grficos, el porcentaje nonconformando o nmero de
elementos no conformes pueden ser introducidas. En algunos casos, el nmero de
inconformidades por elemento de inspeccin puede ser preferible. Todos estos grficos se
discutir ms adelante.

3. Elija la lnea central del grfico y la base para calcular los lmites de control. La lnea
central, que puede ser la media de los ltimos datos, la media de datos todava para ser
recogidos, o un valor deseado (estndar). Los lmites se establecen normalmente en 3
desviaciones estndar, pero otros mltiplos de la desviacin estndar puede utilizarse para
otros factores de riesgo. El uso de resultados de 3 desviaciones estndar en una neglibilitados
de riesgo en busca de problemas que no existen, es decir, falsas alarmas. Sin embargo, esta
mltiple puede resultar en un riesgo apreciable de no detectar un pequeo cambio en los
parmetros estudiados. Mltiplos pequeos aumentan el riesgo de que busca una falsa
alarma, pero reduce el riesgo de no detectar un pequeo cambio. El hecho de que
normalmente es mucho ms caro para buscar problemas que no existen que perder algunos
pequeos problemas es la razn por la que el 3a lmites suelen ser elegidos.

4. Elija el Subgrupo racional o muestra. Cabe sealar que el trmino muestra suele
utilizarse, pero muestra podra significar un valor individual, y muestras de ms de uno son
deseables para grficos de control si es factible. Para las variables grficas, muestras de
tamao 4 5 son utilizados habitualmente, mientras que en el caso de atributos grficos,
muestras de 50 a 100 se usan a menudo. Atributos grficos en realidad puede ser utilizado con
un 100% de inspeccin como un reflejo del proceso subyacente. Adems del tamao de la
muestra, las muestras debern seleccionarse de tal manera que la posibilidad de un cambio en
el proceso est minimizado durante la toma de la muestra (por lo tanto, una pequea muestra
debe ser usado); mientras que la posibilidad de un cambio, si es que va a ocurrir, es mxima
entre las muestras. Este es el concepto del Subgrupo racional. Por lo tanto es mejor tomar
pequeas muestras que peridicamente para tomar una sola muestra grande. La experiencia
suele ser el mejor mtodo para decidir la frecuencia de toma de muestras. Es decir, la tasa
conocida de un cambio qumico o la tasa conocida del desgaste de la herramienta

Deben tenerse en cuenta al tomar estas decisiones. Si esa experiencia no est disponible,
deben tomarse muestras con frecuencia hasta que dicha experiencia.

5. Proporcionar un sistema de recoleccin de datos. Si los grficos de control para

convertirse en una herramienta de fabricacin, los colectores cin de datos debe ser una
tarea fcil. La medicin debe ser simple y relativamente libre de error. Instrumentos de
medicin debern dar lecturas rpidas y fiables. Si es posible, los instrumentos de
medicincin realmente debe registrar los datos, ya que esto eliminar una fuente comn de
errores. Hojas de datos debe disearse cuidadosamente para que los datos fcilmente
disponibles. Las hojas de datos deben guardarse en un lugar seguro, libre de suciedad o aceite.

6. Calcular los lmites de control y proporcionar una formacin adecuada a todos los
interesados sobre el significado y la interpretacin de los resultados. El personal de produccin
debe ser conocedor y capaz de performando las medidas correctivas cuando los cuadros
indican.

Construir un grfico de control para variables para alcanzar un estado de control (ningn
estndar dado grficos)
En este caso asumimos que no sabemos nada acerca del proceso, pero deseamos para
determinar si est en estado de control estadstico, es decir, para ver si hay oportunidad nica
causa de variacin presente. El procedimiento de todos los tipos de grficos es

1. Tome una serie de 20 a 30 muestras del proceso.

2. Durante la toma de estas muestras, mantener registros precisos de los cambios en el

proceso, como un cambio de operadores, mquinas o materiales.

3. Calcular los lmites de control de prueba a partir de esos datos.

4. Representar los datos en un grfico con los lmites de prueba para determinar si alguna
de las muestras estaban fuera de control, es decir, si alguno de los puntos representados estn
fuera de los lmites de control.

Si ninguno de los puntos trazados estn fuera de los lmites de control de prueba, podemos
decir que el proceso est "en control", y estos lmites pueden ser utilizadas para mantener el
control. Si, por otro lado, algunos de la parcelated puntos estn fuera de los lmites de control
de prueba, decimos que el proceso est "fuera de control". Es decir, existen causas asignables
de variacin presente. En tal caso, debemos determinar, a partir de los registros en el paso 2
anterior, si es posible, la causa de cada uno fuera del punto de control, eliminar estas muestras
a partir de los datos, y volver a calcular los lmites de control de prueba. Si algunos puntos
estn fuera de estos lmites, se deber repetir este paso hasta que no hay puntos fuera de los
lmites de control de prueba. Estos lmites pueden ser usados para controlar el futuro.

X y R grficos. Este conjunto de dos grficos ms comnmente utilizado es el procedimiento de

control de proceso estadstico. Se usa cuando tenemos una determinada caracterstica de
calidad que queremos controlar, ya que podemos utilizar los grficos con slo una
caracterstica a la vez. Adems, los datos deben ser de un tipo de medicin o variables. La
mayora de los usuarios del control del proceso estn interesados en elementos individuales
del producto y los valores de algunas caractersticas de calidad sobre estos temas. Los
promedios y rangos computed de pequeas muestras o subgrupos de elementos individuales
ofrecen muy buenas medidas de la naturaleza del universo subyacente. Nos permiten
controlar y tomar decisiones sobre el proceso a partir del cual los elementos vinieron. La tabla
de los promedios se utiliza para controlar la media o la tendencia central del proceso, mientras
que la tabla de rangos es utilizado para controlar la variabilidad. En lugar de la gama, la
desviacin estndar de la muestra es utilizado a veces, pero el rango (el mayor menos el
menor values en la muestra) es fcil de calcular y fcil de entender por parte de los
operadores.

Utilizando la convencin de los lmites de control establecidos en 3a, los lmites de control de
X en la tabla ser fijada en

^ 3a = ^^x 3a/ Vn

Donde ^ = el proceso significa

A = la desviacin estndar del proceso n = tamao de la muestra

Puesto que los parmetros ^ y son desconocidos, debemos estimar a partir de los datos. La
mejor estimacin de ^ X, donde X es la media de los promedios de la muestra X Y X se calcula
como
X = ^ x/n

El proceso de desviacin estndar puede ser estimado por una funcin de la media de la
muestra rangos R. La gama media proporciona una buena estimacin de la desviacin estndar
para muestras pequeas, digamos, menos de 12. La estimacin de la desviacin estndar es el
rango promedio dividido por una constante d2 en D2 es una funcin del tamao de la muestra.
As, los lmites de control de X en la tabla estn calculados como

UCLX = x + 3 R/(D2 Vn) = x + A2 X = X LCLX -3X/(D2 Vn)= X -A2 X

Donde A2 = 3/(d2VX ).

El diagrama de la gama se calcular de manera similar a como [xR 3aR, donde [xR y aR son la
media y standard desviacin de la distribucin de la muestra rangos, respectivamente. El
promedio estimado por rangejs X, y la desviacin estndar de la gama es aR = d3a Este
puede ser estimado por d3R/D2. Por lo tanto, para calcular los lmites de control del grfico de
rango como

UCLR = X + 3d3/D2(X) = (1 + 3d3/D2)R = D4 X

LCLR = X - 3d3/D2(X) = (1 - 3d3/D2)x = D3X

Donde los factores A2, D3 y D4 son funciones del tamao de la muestra n y se recogen en el
cuadro 45.1, junto con d2, D3, y algunos otros factores que se utilizar ms adelante en esta
seccin. Una tabla ms extensas se encuentran en el Apndice II, cuadro A.

Para utilizar estas Dos grficos, de 20 a 25Muestras del mismo tamao n son tomados
del proceso. Muestras

De 4 o 5 Son Se utiliza generalmente para estos Los grficos. El promedio y el

rango son calculados para Cada La muestra.

Del 20 al 25 de promedios y rangos se promedian para hallar la media y el rango promedio. Los
lmites de control superior e inferior pueden ser calculados para cada uno de los grficos. Se
observar en el cuadro 45.1 que para n = 6 o menos, el valor de D3 es 0. Esto es as porque si el
lmite de control inferior se calculan, sera negativo. Esto no tiene sentido, porque la gama es
siempre positivo. El hecho de que el valor de este factor es 0, no significa que el lmite de
control inferior para el rango es 0. Esto significa que no hay lmite de control inferior para el
rango de estas pequeas muestras.

Hay muchos ejemplos de estos grficos en la literatura. El libro Manual de Control de calidad
estadstico (AT&T 1984) contiene muchas ilustraciones de grficos de control utilizado por el
Western Electric

Tabla 45.1 factores de control del grfico

N D2 D3 C4 C5 Un A2 A3 B3 B4 B5 B6
D3 D4

2 1.13 0.85 0.80 0.60 2.12 1.88 2.66 0 3.27 0 2.61

0 3.27

3 1.69 0.89 0.89 0.46 1.73 1.02 1.95 0 2.57 0 2.28.

0 2.58
4 2.06 0.88 0.92 0.39 1.50 0.73 1.63 0 2.27 0 2.09
0 2.28.

5 2.33 0.86 0.94 0.34 1.34 0.58 1.43. 0 2.09 0 1.96

0 2.11

6 2.53 0.85 0.95 0.30 1.23 0.48 1.29 0.03 1.97 0.03 1.87
0 2.00

7 2.70 0.83 0.96 0.28 1.13 0.42 1.18 0.12 1.88 0.11 1.81
0.08 1.92

8 2.85 0.82 0.97 0.26 1.06 0.37 1.10 0.19 1.82. 0.18 1.75
0.14 1.86

9 2.97 0.81 0.97 0.25 1.00 0.34 1.03. 0.24 1.76 0.23 1,71
0.18 1.82.

10 3.08 0.80 0.97 0.23 0.95 0.31 0.98 0.28 1.72 0.28 1.67
0.22 1.78

Empresa. Otros libros con excelentes descripciones de grficos de control y ejemplos de su uso
son Grant y Leavenworth (1996), Ott y Schilling (1990), y el Wadsworth et al. (1986).

Ejemplo 45.1: Las figuras 45.1 y 45.2 muestran el uso de grficos X y R. Las cifras son

Auto-explicativa en que siga todos los procedimientos descritos anteriormente. Puede

observarse que el diagrama de la gama est en el control, pero la secuencia de puntos en el
grfico X comienza bajo y despus de un ajuste exhibe un buen control durante un rato. Sin
embargo, los ltimos ocho puntos estn por encima de la lnea central y tres de estos puntos
estn por encima del lmite de control superior.

S grficos. La desviacin estndar de la muestra s puede ser utilizado con el grfico X en lugar
del rango de la muestra para medir el proceso de dispersin. En tales casos, podramos
calcular la desviacin estndar de cada muestra, encontrar el promedio de las desviaciones
estndar de la muestra, y calcular los lmites de control de las ecuaciones siguientes:

UCLs = B4S LCL infantil = B3X

Los valores de B3 y B4 pueden encontrarse en la Tabla 45.1 y en el Apndice II, cuadro A.

La desviacin estndar tiene mejores propiedades matemticas sobre el rango, y con mano
actual calculadoras y computadoras, es relativamente fcil de calcular. Sin embargo, la gama
es mucho easier para el operador con formacin estadstica limitada para comprender y, por
este motivo, el rango grfico es el grfico utilizado con mayor frecuencia para controlar la
variabilidad del proceso.
Los diferentes medios que se mezclan en la misma muestra. Los promedios de la muestra se
tienden a fluctuar alrededor de la lnea central, pero el rango de cada muestra se inflar,
causando el control limsu ser separadas. En este caso, el grfico para los promedios pueden
parecer en muy buen control, pero el rango grfico mostrar una variacin excesiva. Los
patrones de datos carece de la tercera parte de la anterior characteristics ocasional, raro, un
punto ms all de los lmites de control, puede indicar cambios frecuentes en el promedio del
proceso o una mayor dispersin.

Para la cuarta caracterstica de patrones naturales, ejemplos de patrones antinatural son los
cambios repentinos en el nivel, tendencias, trenzados, o clustering. Una discusin detallada de
este tema puede ser encontrado en el AT&T Estadstica Manual de Control de Calidad (1984),
donde un diccionario de patrones de control del grfico es desarrollado.

Si el proceso est "bajo control", hay aproximadamente un riesgo de 0,0013, o 0,13 por ciento,
de invesgating un cambio en el proceso cuando no hay ninguno porque un punto cae fuera
de los lmites de control. Hay un riesgo igual de un punto caer fuera del lmite de control de
otros, haciendo un total de riesgo

0. 0026. o 0.26 por ciento, de buscar una causa asignable que no existe. Esto se llama a
menudo el riesgo de un error tipo I o un riesgo. Es llamado tambin el riesgo del productor. Si
el proceso est realmente fuera de control, la aparicin de un punto fuera de un lmite de
control es mucho ms probable. Qu probabilidad depende de hasta qu punto el proceso
est fuera de control. El riesgo de un punto no caen fuera de los lmites de control y por lo
tanto no detecta un cambio de un tamao dado es el riesgo de un error tipo II o una p el
riesgo. Este riesgo es llamado tambin el riesgo para el consumidor.

Los lmites de control se establecen normalmente por un bajo riesgo. Mucho ms all de los
lmites de 3a ahorrara slo unas pocas investigaciones innecesarias y podra causar un retraso
en la investigacin fuera de control de las situaciones. Lmites mucho ms estrecho aumentara
la incidencia de investigaciones innecesarias mientras no significativamente reducing demora
en la deteccin de las situaciones de control. La regla de investigar cada punto que cae fuera
de los lmites de control 3a es, por lo tanto, un compromiso.

Una vez que el control se han fijado lmites, hay informacin que puede obtenerse de la tabla
que no es explotado por la regla anterior. Es raro y aproximadamente la misma probabilidad
de tener los siguientes eventos ocurren cuando el proceso est en control:

1. Un punto fuera de los lmites de control 3 desviacin estndar

2. Dos de los tres puntos sucesivos fuera de 2 desviaciones estndar

3. Cuatro de cinco puntos sucesivos fuera 1 desviacin estndar

4. Ocho puntos sucesivos en el mismo lado de la lnea central

Cualquiera de ellas debe considerarse como una seal de una condicin que requiere atencin
de control.

El uso de las cuatro reglas anteriores es opcional y se ha demostrado en muchos casos

prcticos. Fueron defendidas en 1956 en la Western Electric Company el programa de control
de calidad. Los ltimos tres se aplican nicamente a los grficos de control con lmites
simtricos. Colectivamente, su uso aumenta el riesgo cuando el proceso est en control, pero
disminuye el riesgo p cuando no est en control.

A veces no es prctico tener un subgrupo de un proceso. Esto es particularmente cierto para

qumicos u otros procesos continuos o cuando se estudian las variables como la temperatura o
la presin. Otras situaciones en las que una sola observacin tiene ms sentido son datos
contables, eficiencia, ratios, gastos o costes de calidad. En tal situacin, si tomamos varias
muestras del proceso al mismo tiempo, que realmente slo se puede controlar nuestro
dispositivo de medicin y no en el propio proceso de fabricacin. En este caso tenemos slo
tendra una observacin cada vez que nos muestra. Un grfico de control basado en una
observacin es llamado un grfico para individuos o un grfico X. Ya no estamos usando
promedios de muestras, no tenemos el beneficio del Teorema del lmite central, lo cual nos
indica que la distribucin de los promedios es aproximadamente normal,
independientemente de la distribucin subyacente. Por lo tanto, un grfico de X es mucho ms
sensible a la falta de normalidad de la distribucin subyacente que es un grfico X.

Ya estamos tomando solamente una observacin, no tenemos una fuente obvia de una
estimacin de la desviacin estndar que podemos utilizar para determinar los lmites de
control para un grfico X. Tenemos dos pos

Posibles opciones: Podemos utilizar un rango de movimiento, por ejemplo, la diferencia entre
dos observaciones sucesivas, o podemos calcular la desviacin estndar de 20 o ms
observaciones sucesivas. Si el proceso no cambia, ambas estadsticas se dan sobre la misma
respuesta. Sin embargo, si el proceso no cambian, el mov cin gama minimizar el efecto del
cambio. Por lo tanto, el mtodo que normalmente se utiliza.

El procedimiento bsico para la elaboracin de grficos X es como sigue:

1. Seleccione la caracterstica mensurable para ser estudiado.

2. Recopilar suficientes observaciones (20 o ms) para un estudio experimental. Las

observaciones debern estar lo suficientemente separados para permitir el proceso de ser
potencialmente capaz de cambiar.

3. Calcular los lmites de control y la lnea central para el estudio experimental utilizando
las frmulas indicadas ms adelante.

4. Configurar el grfico de control de prueba utilizando la lnea central y los lmites, y

trazar las observaciones obtenidas en el paso 2. Si todos los puntos estn dentro de los lmites
de control y no hay patrones antinaturales, extender los lmites de control para el futuro.

5. Revisar los lmites de control y la lnea central como sea necesario (quitando fuera de
puntos de control o observ cin tendencias, etc.) para ayudar a mejorar el proceso.

6. Evaluar peridicamente la eficacia del grfico, y revselo segn sea necesario o

interrupcin.

Computing_los lmites de control. Los lmites de control de X en la tabla se calculan de manera

similar a los del grfico X. Es decir, establecemos los lmites de control en la lnea central de 3
desviaciones estndar. Entonces seran establecidos en

^ 3a
El promedio de las observaciones X es comnmente utilizado para estimar el proceso significa
^. Para el caso de normas, la Desviacin estndar conocida seran utilizados en la ecuacin
anterior. Para los no-estndares-caso determinado, debemos calcular la desviacin estndar.
Como se mencion anteriormente, podemos utilizar el rango de movimiento o la desviacin
estndar para esta estimacin.

Rango de movimiento. El rango de movimiento es la diferencia entre el mayor y el menor de

dos observaciones sucesivas. As, para un total de n observaciones all w_malos ser n - 1 rangos
de movimiento. Nos gustara promedio de los rangos de movimiento para obtener un
promedio rango mvil R. Los lmites de control, por lo tanto, establecerse de una manera
similar a la de los grficos utilizando subgrupos

UCLx = x + 3R/D2 = x + E2R

LCLx = x - 3RR/d2 = X - E2R

Cuando los valores de E2 = 3/D2 se encuentra en el Apndice II, cuadro Y. Si empleamos la

norma comn de movimiento utilizando rangos de tamao 2, E2 del apndice II, Tabla y, es 3
dividido por 1,13 o 2,66. Los sombreretestrol lmites para los individuos grfico quedara as
fijado en

UCLx = x + 2,66 RR

LCLx = X - 2,66 RR

Desviacin estndar. Como alternativa al mtodo de rango de movimiento, la desviacin

estndar de todos los juicios a veces es calculado. En este caso, los lmites de control se fijara
en

X 3s

Si el promedio del proceso se desplaza, por ejemplo, en el caso de una tendencia, la desviacin
estndar del mtodo tienden a sobrestimar la variabilidad. Si el promedio del proceso
permanece relativamente constante, ambos mtodos se traducir en aproximadamente los
mismos lmites de control.

Elaboracin de grficos de control para variables cuando un estndar es dado

Si los valores estndar de los parmetros son dados, tenemos lo que se llama comnmente
una normas-grfico dado. En este caso, la norma para la media se denota como X0, y el
estndar de la norma devicin se denota como a0. Los lmites de control de X en la tabla ser
en

X0 3CT0/VX = X0 ACT0

Donde a es una funcin del tamao de la muestra n y est tabulada en la Tabla 45.1 y anexo II,
Tabla A. En el caso de grficos de control para los individuos, el grfico, la X_lmites de control
sera el mismo, excepto que el tamao de la muestra es 1, los lmites seran simplemente 3X0
a0.

Grficos de control de atributos

Grficos de control para variables requieren mediciones reales como, por ejemplo, longitud,
peso, resistencia a la traccin, etc. Por lo tanto ir sin pasar datos no podrn ser utilizados para
dichas cartas. Tablas de atributos, por otro lado, puede utilizarse en situaciones en las que
solamente queremos contar el nmero de elementos no conformes o number de no
conformidades en una muestra. Hay varias ventajas de atributos grficos sobre las variables
grficas.

1. Atributos grficos pueden ser utilizados para cubrir diferentes inconformidades al

mismo tiempo, mientras que un grfico independiente debe ser utilizado para cada
caracterstica de calidad con variables grficas.

2. La inspeccin requerida para los atributos grficos puede ser mucho ms fcil que para
las variables grficas. Simplemente tenemos que saber si el elemento inspeccionado cumple
los requisitos especificados.

3. Atributos grficos pueden ser utilizados para las inspecciones visuales para atributos
tales como la limpieza, el correcto etiquetado, corregir el color, y as sucesivamente.

4. Atributos grficos no dependen de una distribucin estadstica subyacente.

Por otro lado, variables grficas necesitan un tamao de muestra mucho menor. En el caso de
los grficos disdeca groseras antes, slo utilizamos los tamaos de muestra de 4 o 5,
mientras que los atributos grficos requerira tamaos de muestra de al menos 50. Grficos de
control de atributos se utilizan a menudo para la inspeccin del 100 por ciento, mientras que
esto sera difcil para las variables grficas. Los ms comunes son los atributos de grficos de
control para el grfico p para el porcentaje de no conformidades, el grfico np para el nmero
de elementos no conformes, el grfico c para number de no conformidades, y el grfico u
para el nmero de inconformidades por tema. Trataremos cada uno de estos grficos en
orden.

Grficos de control para el porcentaje de no conformidades (p). La variable a ser controlada

por aqu es el porcentaje o fraccin de cada una de las muestras que no conformidades con las
exigencias de calidad. As, el nmero de puntos inspeccionados que contiene una o ms no
conformidades se divide por el nmero de artculos inspeccionados. Esta es la fraccin no
conformidades. A veces esta relacin se multiplica por 100, y la variable trazan es el porcentaje
de no conformidades. Suponiendo que el proceso es constante, la distribucin subyacente
sera la distribucin binomial. Los detalles de esta distribucin estn cubiertos en la seccin 44.
Para muestras relativamente grandes, la distribucin binomial se puede aproximar
adecuadamente por la distribucin normal, y como con los grficos de control para variables,
prcticamente todos los datos deberan caer dentro de 3 desviaciones estndar de la media. Si
los datos caen fuera de estos 3 desviacin estndar limsu, esto indicara una falta de control
estadstico. Por lo tanto, los lmites de control se ajustan a estos valores.

Recordar que la desviacin estndar de una variable binomial

P(1 ~ P) n

P(1 ~ P)

Aunque el grfico p se utiliza generalmente para ir sin pasar tipos de inspeccin, tambin
puede usarse para la measurement inspeccin. Aqu un pedazo de ser inspeccionada se
considera no conformidades si sus mediciones estn fuera un conjunto de lmites
especificados. Sin embargo, este uso del grfico p no se recomienda porque es menos capaz de
diagnosticar las causas de no conformidades. Una tabla para determinar los lmites de control
para ap grfico se encuentra en el Apndice II, el grfico Z.

Un grfico p puede ser utilizado cuando el tamao de la muestra es constante o no constante.

Desde la n en el preceder la expresin de los lmites de control es el tamao de la muestra, si
n vara de un subgrupo de subgrupo, como suele ser el caso cuando el grfico se utiliza para
representar el 100% de los datos de inspeccin, los lmites de control variar. Que ser ms
ancha para subgrupos pequeos que para los grandes. Si el tamao de subgrupo vara,
tenemos tres posibilidades.

1. Podemos calcular el tamao promedio de los subgrupos. Esto es adecuado cuando los
tamaos son similar o todos los datos se encuentran cerca de la lnea central.

2. Podemos calcular los lmites de control separados para cada subgrupo. Esto podra
conducir a un grfico que aparece bastante confusa.

3. Podemos encontrar el promedio de tamao de subgrupo y utilizar los lmites de

control resultante, pero cuando un punto cae cerca de los lmites, calcular los lmites reales
utilizando el tamao de subgrupo.

El tercer enfoque es la recomendada. Para usarlo, debemos recordar que un subgrupo de un

tamao mayor al promedio significar los lmites moverse hacia la lnea central, de manera
que si un punto se encuentra fuera de los lmites basados en el promedio de n, no hay ningn
punto en el clculo de un nuevo lmite.

En la creacin de un grfico p, nos gustara, como para las variables grficas, recoger de 20 a
25 muestras durante el tiempo suficiente para permitir que el proceso de cambio. Si los
tamaos de muestra son iguales, podramos determinar el nmero de elementos no
conformes en cada muestra, se dividen por el tamao de subgrupo y el promedio de ellos. Este
es el pp en la expresin anterior para los lmites de control. En la bsqueda de este promedio
p, aadiremos primero todos los nmeros de elementos no conformes y los nmeros de
artculos inspeccionados en cada subgrupo. A continuacin, dividimos el primer total por el
segundo para obtener el promedio. Este procedimiento es esencial si el subgrupo cambios de
tamao. Como un ejemplo para demostrar la importancia de este procedimiento, supongamos
que tenemos cinco lotes de un producto terminado, como se muestra en el cuadro 45.2. N es
el tamao de lote, x es el nmero de elementos no conformes en cada lote, y p es la fraccin
no conformidades. Estamos inspeccionando todos los elementos de cada lote.

Si nos limitamos a los valores promedio de la fraccin no conformidades en la columna de la

derecha, obtendramos un valor de p de 0.590/5 = 0.118. Esto nos dara los lmites de control
superior, utilizando el tamao de lote de 0,161, 0.255, 0.152, 0.215 y 0.197. Ninguno de los
lotes estn fuera de control. Sin embargo, si queremos encontrar como 90/1600 en lugar de p
= 0,056, obtenemos los lmites de control superior de 0,087, 0,154, 0,081, 0,125 y 0.113. En
este caso, tres de los cinco lotes (lotes 2, 4 y 5) estn por encima del lmite de control superior,
indicando que esto no representa un proceso estable. El verdadero medio de la fraccin no
conformidades es 0,056 no 0.118. Este ltimo da igual representacin a cada lote a pesar de
sus tamaos muy diferentes.

Tabla 45.2 Resultados de Inspeccin de 5 Lotes

Mucho N X P

1 500 32 0.064

2 50 10 0.200

3 800 10 0.013

4 100 18 0,180

5 150 20 0,133

Los totales 1600 90 0,590

Para todos los tipos de grficos de control de atributos, el lmite de control inferior, cuando se
calculan utilizando las expresiones adecuadas, puede llegar a ser negativo. Por supuesto, esto
no tiene ningn sentido, as que simplemente no tienen un lmite de control inferior en estos
casos. En el ejemplo anterior, esto se aplica a los lotes 2, 4 y 5. Tenga en cuenta que el lote 3 es
en realidad por debajo de su lmite de control inferior, que es, en este caso, 0.032. Esto
significa que la calidad, medido en trminos de la fraccin no conformidades, es mejor que la
media de los otros lotes. Algunas personas usan el cero como lmite de control inferior cuando
el lmite calculado es negativo. Esto podra conducir a una nocin equivocada que muestra un
valor de cero significa que el subgrupo no est en control.

Ejemplo 45.2: Tabla figura 45,3 y 45,3 para ilustrar un grfico p. Tabla 45.3 contiene el

Resultado de los ensayos finales de los imanes permanentes usados en rels elctricos. Hubo
un total de 14,091 imanes probado, y 1030 se encontraron no conformidades. El nmero
medio de imanes probado por semana fue 14,091/19 = 741.6. El promedio de fraccin no
conformidades fue 1030/14,091=0,073. La figura 45.3 muestra el grfico de control con lmites
basados en estos valores de n y p. utilizando las frmulas anteriores, los lmites de control
superior e inferior se fij en 0,073 0.0287, o 0,102 y 0,044.

Grficos de control para el nmero de elementos no Conformes (np). En este caso podemos
trazar el nmero de elementos no conformes en cada subgrupo. Dado que p es x/n, x es igual a
np, donde x es el number de elementos no conformes en una muestra, y el grfico se llama a
menudo un grfico np. Para este tipo de grfico, debemos tener una constante Tamao del
subgrupo. En este caso, los lmites de control se ajustan en

Np 3 ^np) - )).

45.3 Tabla de datos del grfico p

Durante la semana de produccin Montaje y Prueba Final

Semana No. Semana finalizada No. Los imanes inspeccionados N imanes defectuoso
Fraccin p defectuoso

1 12/3 724 48 0.067

2 12/10 763 83 0.109

3 12/17 748 70 0.094

4 12/31 748 85 0.114

5 1/7 724 45 0.062

6 1/14 727 56 0,077

7 1/21 726 48 0,066

8 1/28 719 67 0,093

9 2/4 759 37 0.049

10 2/11 745 52 0.070

11 2/18 736 47 0.064

12 2/25 739 50 0.068

13 3/4 723 47 0,065

14 3/11 748 57 0,076

15 3/18 770 51 0,066

16 3/25 756 71 0.094

17 4/1 719 53 0.074

18 4/8 757 34 0,045

19 4/15 760 29 0.038

Los totales 14,091 1030

Los promedios 741.6 54.2 0,073

Figura 45.3 Grfico p para imanes permanentes.

O bien, a travs de X como el promedio del nmero de inconformidades por subgrupo, los
lmites de control puede ser declarado como equivalente

X 3 VX(1 - XX)

Grficos de control para el nmero de no conformidades (c). Si queremos trazar el nmero de

inconformidades, donde cada elemento inspeccionado puede tener varias no conformidades y
cada nonconformity es contado, tenemos un grfico c, donde c es el nmero de
inconformidades de cada muestra. En este caso, la distribucin subyacente es la distribucin
de Poisson, se examina en la seccin 44. Recordar que en esta distribucin la desviacin
estndar es la raz cuadrada positiva de la media, as que si volvemos a tener de 20 a 25
muestras y calcular el promedio de nmero de inconformidades, X, los lmites de control se
establecer en

X 3VC

Una tabla para determinar los lmites de control para un grfico c se encuentra en el Apndice
II, el grfico de AA.

Un grfico c requiere un nmero igualmente grande de oportunidades para una inconformidad

que ocurren en cada subgrupo inspeccion. As, por ejemplo, si estamos inspeccionando el
nmero de soldaduras defectuosas connecciones en cada placa de circuito, todos deben
tener el mismo nmero de conexiones. Si no es as, debemos utilizar el grfico u, que se
discutirn a continuacin.

Ejemplo 45.3: Un grfico de control para c se utiliza para el control de no conformidades en

sbanas mate

Rial. El cuadro 45.4 muestra los resultados de una serie de pruebas pinhole de papel
destinados a ser impervious para aceites. Espcimen hojas de 11 por 17 pulgadas de tamao
fueron tomadas de la produccin, y la tinta de color se aplican a un lado de cada hoja. Cada
Inkblot Deak que apareci en el otro lado de la hoja dentro de los 5 minutos fue contado como
una disconformidad.

La lnea central del grfico se establece en c = 200/35 = 8.0 inconformidades por hoja.

Lmites de control se fij en 8,0 3 V8 = 8,0 8,5, o 0 y 16.5. Es decir, slo hay un lmite
superior fijado en 16,5. El resultado grfico c se encuentra en la Figura 45.4.

Grfico de control para el nmero de inconformidades por tema (u). Este grfico se denomina
a veces un grfico c estandarizado. Se utiliza cuando hay ms de un elemento lo hace una
muestra, pero cada elemento puede tener ms de una disconformidad. La variable
representados en el grfico es el nmero de nonconformities por tema. As, el nmero de
elementos en una muestra no necesita permanecer constante, como se hace para la c grfico.
Los lmites de control se calcula de forma similar a los de un grfico c, excepto que la
varicapaz es c/n, donde n es el nmero de elementos de la muestra. Por ejemplo, si estamos
inspeccionando por defectivo de juntas de soldadura en placas de circuito impreso donde las
placas tienen diferentes nmeros de conexiones de soldadura, podramos dividir el nmero de
no conformidades conexiones de soldadura en cada junta por

El nmero de hoja Nmero de agujeros El nmero de hoja Nmero de agujeros

1 8 14 6

2 9 15 14

3 5 16 6

4 8 17 4

5 5 18 11

6 9 19 7

7 9 20 8
8 11 21 18

9 8 22 6

10 7 23 9

11 6 24 10

12 4 25 5

13 7 Total 200

El nmero de conexiones en esa junta. Los lmites de control para un grfico u se establecen en

U 3 V~u/n

Ejemplo 45.4: Como un ejemplo de la utilizacin de un grfico u, los datos de la tabla 45.5
son los

Resultados de la inspeccin de 10 muestras de tela para imperfecciones introducidas durante

el proceso. En la tabla, determinamos que u = 59/1360 = 0,043. A continuacin, podramos
calcular el tamao de la muestra promedio como 1360/10 = 136. Con esta cifra de n en los
anteriores expressin para los lmites de control, obtenemos

UCLu= 0,043 + 3V0.043/136 = 0,043 + 0,054 = 0,097

LCLu= 0,043 - 3V0.043/136 = 0,043 - 0,054 = <0

No hay lmite de control inferior, y slo la segunda muestra est cerca del lmite de control
superior; cmonunca, ya que el tamao de la muestra es de 80, inferior a la media de tamao
de muestra de 136, el lmite de control superior correcto ser superior a 0,097, y este ejemplo
est en control.

Otro tipo de grfico de control es la suma acumulativa de grfico de control (a menudo

abreviada como grfico Cusum). Este grfico es particularmente til para detectar cambios
pequeos (entre 0,5 y 2.5a) en los parmetros estudiados. Para los turnos de ms de
aproximadamente 2,5 A, los grficos de tipo Shewhart disdeca groseras previamente son tan
buenas o algo mejor y son ms fciles de entender y usar. Un grfico Cusum es una parcela de
la suma acumulada de las desviaciones entre cada punto de datos, por ejemplo, un sample
promedio, y un valor de referencia T. Por lo tanto este tipo de grfico tiene una funcin de
memoria no se encuentra en los anteriores tipos de grficos. Normalmente es utilizado para
representar la muestra promedio XL, aunque cualquiera de las otras estadsticas, como s o p,
puede utilizarse. Tambin es utilizada a menudo para lecturas individuales, especialmente para
procesos qumicos. En esta seccin se tratarn slo el grfico Cusum de medias. Para una
discusin de otros tipos de grficos CUSUM, se remite al lector a Wadsworth et al. (1986). Para
grficos CUSUM, la pendiente de la lnea trazada es lo importante, mientras que para los
anteriores tipos de grficos es la distancia entre un punto dibujado y la lnea central.
Grficos CUSUM, como otros grficos de control, se interpretan comparando los puntos
trazados para critical lmites. Sin embargo, los lmites crticos para un grfico de control
CUSUM no son ni fijo ni paralelo. Una mscara en forma de V es a menudo construidas. Se
puso encima de la tabla con su origen en la ltima parcelated punto. Si cualquier punto
dibujado anteriormente est cubierto por la mscara, es un indicio de que el proceso ha
cambiado.

Construccin de un grfico de control CUSUM de medias. Los siguientes pasos pueden ser
seguidos para elaborar un grfico de control CUSUM para promedios:

1. Obtener una estimacin del error estndar de la estadstica que se grafica; por
ejemplo, una R puede ser obtenido a partir de un rango de grfico o desde algn otro
estimador apropiado. Si se utiliza un grfico de rango, las estimate es R/(d2VR) o A2 R/3.

2. Determinar la menor cantidad de cambio en el promedio de D para la deteccin que se

desea. Calcular S = D/aR.

3. Determinar el nivel de probabilidad de que las decisiones deben tomarse. Para lmites
equivalente a la norma 3a lmites, esto es a = 0.00135.

4. Determinar el factor de escala k. Este es el cambio en el valor de la estadstica que se

dibuja (escala vertical) por unidad de cambio en la escala horizontal (nmero de muestras).
Ewan (1963) recomienda que los k ser un conveniente valor entre 1CTR y 2CTX,
preferiblemente cercano a los 2CTR.

5. Obtener la distancia d plomo desde la tabla BB en el Apndice II utilizando el valor de S

obtenido en el paso 2.

6. Obtener la mscara ngulo 0 del cuadro BB en el Apndice II mediante la configuracin

de D/k igual a S en la tabla y la lectura de la tabla 0. Interpolacin lineal puede ser utilizado si
es necesario.

7. Utilice d y 0 para construir la V mscara.

8. El tamao de la muestra para un grfico Cusum para promedios generalmente es la

misma que para el grfico X. Sin embargo, Ewan (1963) sugiere que, para obtener los mejores
resultados, que uno utilice

N = 2.25s2/D

Donde s es un proceso de estimacin de la desviacin estndar.

Funcionamiento de la mscara V CUSUM. La mscara se coloca sobre el ltimo punto grafica. Si

alguno de los puntos trazados previamente estn cubiertas por la mscara, un cambio se ha
producido. Los puntos cubiertos por la parte superior de la mscara indican una disminucin
en el promedio del proceso, mientras que los cubiertos por la parte inferior de la mscara
indican un incremento. El primer punto cubierto por la mscara indica el tiempo aproximado
en que se produjo el cambio. Si los puntos anteriores no estn cubiertos por la mscara, el
proceso queda en control.

Algunas precauciones

1. Comprobar peridicamente la variabilidad del proceso con un grfico R o s antes de

sacar conclusiones sobre el nivel medio del proceso.
2. Est atento a cambios graduales (tendencias) o cambios que van y vienen en un corto
periodo de tiempo. Esos cambios no son tan evidentes en un grfico Cusum como estn en un
grfico X.

3. Las mediciones individuales, se asume que la distribucin normal.

Ejemplo 45.5: Los datos de la tabla 45.6 resume las mediciones de 20 muestras de cada 4

Tomada en el porcentaje de absorcin de agua en comn la construccin de ladrillo. Un valor

de referencia de T = 10.0 fue utilizado. Para ilustrar el grfico Cusum, los datos originales
fueron modificados para introducir una disminucin en el nivel promedio de 2,0 por ciento,
comenzando con el Subgrupo 11. Un rango grfico muestra un valor de R de 8,08.

1. CTR se calcula como R/D2VR = 0,059 8.08/2VR = 1,96.

2. Deseamos para detectar un cambio en el proceso medio de D = 1CTR; por lo tanto, S =

1.96 1.96/1 = 1.0.

3. Queremos utilizar un = 0.00135, el valor correspondiente al grfico de control

estndar.

4. El factor de escala k se calcula como 2CTX = 2(1,96) = 3,92 = 4.

5. Entramos en la tabla BB en el Apndice II para obtener la distancia de plomo de la

mscara como d = 13,2.

6. Tenemos un sustituto D/k = 2/4 = 0,5 s en la tabla BB en el Apndice II para obtener 0 =

14.

La figura 45.5 muestra el grfico Cusum con la mscara en la muestra nmero 17. La mscara
se mueve de izquierda a derecha con el punto cero de la mscara sobre cada punto dibujado.
Para los primeros 16 puntos, la mscara no cubre ninguno de los puntos trazados previamente.
En el punto 17, el cambio fue detectado y la mscara indica que el cambio se produjo en el
punto 10 o 11. _

La figura 45.5 muestra tambin los mismos datos trazados en un grfico X estndar. Dicha
tabla no hubiera detectado el cambio basado en un solo punto fuera de los lmites de control.
No obstante, hubiese detectado el cambio en el punto 17 con base en el hecho de que cuatro
de cada cinco_puntos sucesivos estaban fuera de los lmites de 1CT. Una comparacin del
grfico Cusum y el RX estndar grfico generalmente involucra el promedio de longitud de
ejecucin (ARL). Este es el promedio de la muestra los puntos trazados en un nivel de calidad
especificado antes del grfico detecta un cambio en un nivel anterior. Ewan (1963) compara el
CUSUM Y X para varios grficos

La muestra no. X X - 10.0 X (X - 10,0).

1 15.1 5.1. 5.1.

2 12.3 2.3 7.4

3 7.4 -2,6 4.8

4 8.7 -1,3 3.5

5 8.8 -1,2 2.3

6 11.7 1.7 4.0

7 10.2 0.2 4.2

8 11.5 1.5 5.7

9 11.2 1.2 6.9

10 10.2 0.2 7.1.

11 7.6 -2,4 4.7

12 6.2 -3,8 0.9

13 8.2 -1,8 -0,9

14 7.8 -2,2 -3,1

15 6.8 -3,2 -6,3

16 6.1. -3,9 10,2

17 4.3 -5,7 -15,9

18 8.5 -1,5 -17.4

19 7.7 -2,3 -19.7

20 9.7 -0,3 -20.0

La cantidad de cambio en el proceso significa. Para los turnos entre 0.5ax y el grfico Cusum
2.0ax detecta el cambio con muchos menos muestras que son necesarios para el grfico X.
Para cambios ms grandes ya no hay ninguna ventaja para el grfico Cusum. La afirmacin
precedente se supone que el X grfico utiliza slo un punto fuera de los lmites de control
regla. Como se indica en el ejemplo anterior, si las dems reglas para detectar condiciones
fuera de control se utilizan, la ventaja del grfico Cusum est disminuida.

CUSUM lmites mediante el mtodo de tabulacin. Para algunos procesos no podr ser
acondicionadovenient para utilizar una mscara V. Una alternativa puede utilizarse el mtodo
de tabulacin que est particularmente bien adaptado para aplicaciones de ordenador. Este
mtodo es equivalente al mtodo de grficos con la mscara. El procedimiento es como
sigue:

1. El CUSUM formulario como C1 = X (X - X), Donde K1 = T + D/2,A

Detectar Un Desplazar hacia arriba.

2. El CUSUM formulario como C2 = X (X - K2) Donde K2 = T - D/2, A

Detectar Un Desplazamiento hacia abajo.

3. Tabula estas cantidades secuencialmente con X, ignorando los valores negativos de C1

y C2 de valores positivos. Es decir, restablecer el CUSUM superior a cero cuando es negativo y
el inferior a cero CUSUM cuando es positivo.

4. Observar el progreso de la C1 y C2 los valores. Cuando el valor sea igual o superior a

dd/2 en valor absoluto, una seal es producida.

Ejemplo 45.6: Vamos a utilizar los mismos datos que en el ejemplo 45.5 para ilustrar esta
tcnica.

Recordar que por ejemplo, tuvimos T = 10.0, D = 2 y d = 13,2. Luego tenemos a los pasos
anteriores,

1. K1 = D/T + 2 = 10.0 + 2/2 = 11.0 y C1 = X (X, - 11.0)

2. K2 = T - D/2 = 10,0 - 2/2 = 9.0 y C2 = X (X - 9.0)

3. Lmite de decisin = dd/2 = 13,2

Este procedimiento se ilustra en la Tabla 45.7.

Otro tipo de grfico de control es la media mvil ponderada exponencial (EWMA) grfico de
control. Fue introducido por primera vez por Roberts (1959) y ms tarde por Wortham y
timbre (1971), quien propuso que para aplicaciones en las industrias de proceso, as como para
aplicaciones en sistemas de control financiero y de gestin para que los subgrupos no son
prcticos. Como los grficos CUSUM, es til para detectar pequeos cambios en la media.
Observaciones individuales son utilizados habitualmente para este tipo de grfico. Las
observaciones pueden ser simples promedios (cuando las lecturas individuales que componen
el promedio no estn disponibles), lecturas individuales, proporciones, o mediciones
semejantes. Un breve examen del grfico se presenta aqu. El lector interesado deber
consultar las referencias anteriores o de otras publicaciones ms recientes como Hunter
(1986), Lowry et al. (1992), Lucas y Saccucci (1990), Ng y Case (1989), Crowder (1989), y Albin
et al. (1997).

La traza estadstica es el promedio ponderado de la observacin actual y todos los anteriores

observaciones, con el promedio anterior recibe el mayor peso, es decir,

Zt = \ xt + (1 - X)Zt-i 0<\<1

Donde Z0 =^

Zt = la media mvil ponderada exponencialmente en el momento t

Zt-1 = la media mvil ponderada exponencialmente en el tiempo inmediatamente anterior

La muestra no. X X - 11.0 C1 X - 9.0 C2 Comentarios

1 15.1 4.1. 4.1. 6.1. >0

2 12.3 1.3 5.4 3.3 >0

3 7.4 -3.6 1.8 -1,6 -1,6

4 8.7 -2,3 <0 -0,3 -1,9

5 8.8 -2,2 <0 -0,2 -2,1

6 11.7 0.7 0.7 2.7 >0

7 10.2 -0,8 <0 1.2 >0

8 11.5 0.5 0.5 2.5 >0

9 11.2 0.2 0.7 2.2 >0

10 10.2 -0,8 <0 1.2 >0

11 7.6 -3,4 <0 -1,4 -1,4

12 6.2 -4,8 <0 -2,8 -4,2

13 8.2 -2,8 <0 -0,8 -5,0

14 7.8 -3,2 <0 -1,2 - 6,2

15 6.8 -4,2 <0 -2,2 -8,4

16 6.1. -4,9 <0 -2,9 -11,3

17 4.3 -6,7 <0 -4,7 -16,0 Seal inferior

18 8.5 -2,5 <0 -0,5 -16,5

19 7.7 -3.3 <0 -1,3 -17.8

20 9.7 -1,3 <0 0.7 -17,1

Xt = la presente observacin

\ = el factor de ponderacin para la presente observacin

El xt son asumidas para ser independiente, pero la muestra estadstica Zt son

autocorrelacionadas. Sin embargo, Wortham y timbre (1971) demostraron que en grandes t, la
muestra estadstica se distribuye normalmente cuando el xt se distribuye normalmente con
media y varianza x a2. Es decir,

E(Zt) = x

Var(Zt) = A2[\ /(2-\)[1] - (1 - \)21]

Como t aumenta, el ltimo trmino entre parntesis en el lado derecho converge rpidamente
a uno, y el CDRresponder la expresin para la varianza se vuelve

Var(Zt) = A2 [\ /(2 - \)]

Al seleccionar \ = 2/(t + 1), la varianza aproximacin se convierte en

Var(Zt) = A2/t (La variacin de los promedios del tamao de muestra t)

Bajo estas condiciones, los lmites de control se convierten en jx 3 V22/t. Para otros valores
de \, los lmites de control se

UCL = x + 3V--2 - -)

LCL = x -3V)/(2-2).

Para las primeras observaciones, la primera ecuacin para la varianza debe ser utilizado. Esto
puede ser ilustra por el siguiente ejemplo. Si una buena estimacin de no est disponible, un
diagrama de la gama debe ser usado con un estimado por R/D2. En el caso de los individuos, el
promedio de rango mvil puede ser utilizado como con el grfico de control para los
individuos.

Ejemplo 45.7: Para ilustrar el control del grfico EWMA, utilizaremos los mismos datos que
utiliza

En el ejemplo 45.5. Recordar ese ejemplo que tenemos resultados de 20 muestras de tamao
4 de cada toma sobre el porcentaje de absorcin de agua en comn la construccin de ladrillo.
Los promedios se muestran en la Tabla 45.6 y nuevamente en la Tabla 45.8. El diagrama de la
gama nos dio una estimacin de 1.96. Para las primeras muestras utilizaremos la frmula
completa para el estndar devicin, y utilizaremos el valor objetivo de 10 para nuestra
estimacin de ^. Para este ejemplo, un \ de

0. 2 se utiliz.

La Minitab resultante de salida con los datos trazados se muestra en la figura 45.6 se puede
observar en la tabla y el grfico que los lmites de control se han estabilizado despus de la
octava o novena muestra. La trama cae por debajo del lmite de control inferior en la 16
Muestra y permanece all por el resto de la carrera.

Los parmetros de diseo de esta tabla son el mltiplo de a y el valor de \ utilizado. Es posible
para elegir estos parmetros aproximados de cerca el rendimiento del grfico Cusum. Ha
habido varios estudios tericos de la longitud media de recorrido de grficos EWMA; vase,
por ejemplo, Lucas y Saccucci (1990). Se proporcionan tablas de longitud media de recorrido
para una gran variedad de valores del grfico de control \ y anchos. En general, Montgomery
(1991) recomienda los valores \ entre 0,05 y 0,25, con \ \ = 0,08 = 0,10, y \ = 0,15 siendo
opciones muy populares. Pequeo values de \ debe de ser utilizado para detectar pequeos
cambios. Tres lmites de desviacin estndar, como con los diagramas de Shewhart, parecen
funcionar bien en la mayora de los casos; sin embargo, si \ es menor de 0,10, un valor de
2,75funciona algo mejor. _

Como el grfico Cusum, el grfico EWMA es ms eficaz que el grfico X para detectar cambios
pequeos (menos de 2.5A) en la media; sin embargo, ambos grficos realizar peor que el
grfico X para grandes cambios. Para superar esta dificultad, algunos autores han sugerido
conspirar tanto los lmites de Shewhart y los lmites EWMA en el mismo grfico (vase, por
ejemplo, Albin et al. 1997).

45.8 Tabla de datos y clculos para Grfico EWMA

Los lmites de control para ZT

Muestra

T Xt Zt LCL UCL

0 10.00

1 15.1 11.02 8.8 11.2

2 12.3 11.28 8.5 11.5

3 7.4 10.50 8.3 11.7

4 8.7 10.14 8.2 11.8

5 8.8 9.87 8.2 11.9

6 11.7 10.24 8.1. 11.9

7 10.2 10.23 8.1. 11.9

8 11.5 10.48 8.1. 11.9

9 11.2 10.62 8.1. 11.9

10 10.2 10.54 8.1. 12.0

11 7.6 9.95 8.1. 12.0

12 6.2 9,20 8.0 12.0

13 8.2 9.00

14 7.8 8.76

15 6.8 8.37

16 6.1. 7.92

17 4.3 7.20

18 8.5 7.46

19 7.7 7.51

20 9.7 7.95
Grficos de control a corto plazo

Algunos procesos se llevan a cabo en tan corto que se ejecuta el procedimiento habitual de
recogida del 20 al 30 de samples para crear un grfico de control no es factible. A veces estas
tiradas cortas son causados por causas asignables previamente conocidos que tienen lugar en
momentos predeterminados. Hough y Pond (1995) discuten cuatro maneras de construir
grficos de control para tales situaciones:

1. Ignorar la variabilidad sistemtica y trama en un solo grfico.

2. Estratificar los datos y representarlos en un solo grfico.

3. Utilizar el anlisis de regresin para modelar los datos y trazar los residuos en un
grfico.

4. Estandarizar los datos y trazar los datos normalizados sobre un grfico.

La ltima opcin ha recibido mayor consideracin. Esto implica el uso de la transformacin

Z=

Un

Para quitar cualquier cambios sistemticos en el nivel y la variabilidad. Esta normalizacin de

los diagramas de Shewhart ha sido discutido por Nelson (1989), Wheeler (1991), Griffith
(1996). Grficos de control de esta forma tienen lmites de control de 3,0. Estas tablas se
denominan a veces Z grficos.

Existen diversas variaciones de estos grficos, algunos de los cuales son como sigue:

1. Diferencia de grficos, en el que una constante como un conocido media (^), un

promedio de los datos del pasado (X), un valor objetivo (T), o el lmite de especificacin se
resta de cada observacin. Burr (1989) disdeca groseras este grfico e incluye su uso para
determinar la capacidad del proceso.

2. Tablas estandarizadas, en las cuales una constante como anteriormente se resta de

cada observacin y el resultado se divide por una segunda constante. Cuando el divisor es la
desviacin estndar, los valores Z resultante tiene una desviacin estndar de 1, y los lmites
de control se encuentran 3 para a = 0,0027. El divisor

Puede ser una desviacin estndar (conocida) o un clculo a partir de los datos del pasado,
como R/D2. A veces el divisor no es una desviacin estndar, sino algn otro valor. Por
ejemplo, Burr (1989) examinaron una medida utilizada por Kodak en la cual se resta el valor
nominal de la observacin y el resultado se divide por la mitad de la tolerancia. Esto tena la
ventaja de indicar la fraccin de la tolerancia utilizada por el proceso, as como la cercana a la
nominal.

3. A corto plazo, XX R grficos, en los que la estadstica

Z = (r = )/R

Es conspirado contra los lmites de control para los promedios a A2. La estadstica R/R se
trazan en un grfico de rango con los lmites de control establecidos en D3 y D4. El resultado es
un conjunto de grficos que son adimensional palocapaces para representar diferentes partes
o se ejecuta en el mismo grfico.
Otro grfico para tiradas cortas es el grfico Q discutido por Quesenberry (1991, 1995a,
1995b). Esta tcnica permite el grfico a partir de los datos iniciales, sin necesidad de
estimaciones anteriores de la media o la varianza. Permite trazar para comenzar al inicio de un
ciclo de produccin. Adems, el probcapacidad transformacin integral se utiliza para lograr
la normalidad para q desde nonnormal datos tales como el rango o la desviacin estndar.
Quesenberry explica cmo el mtodo puede utilizarse para los grficos de la media o la
desviacin estndar cuando estos parmetros son bien conocidos o desconocidos.

Para ilustrar el grfico Q, consideremos el caso de mediciones distribuida normalmente se van

a trazar cuando la media es desconocido y la varianza es conocida. El grfico para la ubicacin
del proceso se construye como sigue:

1. Recopilar mediciones individuales: xh x2, x3, ... , Xr.

2. Para el rth punto a trazar, calcular

Qr (XR) = [(r - 1)/r]1/2 [(Xr - Xr - ^/a] R = 1, 2, 3.

Donde Xr _ j es el promedio de las anteriores r - 1 puntos.

3. Parcela Qr(Xr) para cada uno de los puntos de datos contra los lmites de control de
3,0.

El Grfico de variacin del proceso est construido de la misma manera:

1. Utilice las mismas medidas: x, x, x.

1 2 R

2. Para el punto de datos rth representarse (parcela para slo incluso r)

A. Calcular

[(Xr _ XR-1)2/2A2] R = 2, 4, 6.

B. Encontrar el percentil de la distribucin x2 con 1 grado de libertad para el valor

calculado en una.

C. Encontrar el valor para apartarse normal el percentil determinado en b y establecer

igual a Q(RR).

3. Parcela Q(RR) para puntos de datos incluso contra los lmites de control de 3,0.

J. S. Hunter ha sugerido una importante adicin a las herramientas grficas descritas

anteriormente (Hunter 1997). Mientras que el de Shewhart, grficos CUSUM y EWMA para
supervisar los procesos de datos variables, los grficos Hunter llama la Box-Jenkins Ajuste
Manual grficos puede utilizarse para regularlos. Estos grficos se basan en los primeros
trabajos de Box y Jenkins (1962, 1970). Caja y Luceno (1997) han publicado recientemente un
texto con una explicacin detallada de estas tcnicas. Hunter (1997) incluye un ejemplo
elaborado acompaado por muchos de los grficos.

El Shewhart, grficos CUSUM y EWMA discutido anteriormente requieren un operador para

trazar el tiempo de historia de la estadstica de inters y dejar el proceso solos mientras los
puntos trazados caen conen los lmites de control y satisfacer al ejecutar las reglas. Esto
supone que el proceso significa ^ es constante y que las desviaciones de los datos de la media
son independientes y estn distribuidas normalmente con una varianza constante a2. Los
grficos, por lo tanto, supervisar el proceso. El objetivo es reducir la variabilidad por la
eliminacin de especial (asignable) provocar eventos identificados por los grficos.

La Box-Jenkins ajuste manual grficos proporcionan un mecanismo para predecir y regular el

proceso despus de cada observacin. En el procedimiento se asume que el proceso sea
nonstationary; es decir, el nivel de proceso est cambiando constantemente, y la varianza es
cada vez mayor. El objetivo del procedimiento es mantener la varianza tan pequeo como sea
posible.

Es importante sealar que, si se observan las desviaciones de la media son independientes,

este mtodo no debe usarse, y si se utilizan, se tiende a inflar el proceso varianza. Sin
embargo, si la deviaciones no son independientes, un Box-Jenkins ajuste manual grfico
puede proporcionar tanto una previsin y las adaptaciones necesarias para forzar el proceso
para estar en el destino con un mnimo de variacin. Para una completar la discusin de esta
tcnica, se remite al lector a el papel de Hunter (1997).

Cuando hay dos o ms correlacionada caractersticas de calidad que deben ser controlados
simultneamente, tales como la longitud y el peso de una parte, la utilizacin de grficos de
control multivariado es necesaria. Si construimos tanto las dimensiones con grficos de control
independientes, la regin de control ser rectangular, mientras que la regin utilizando
mtodos multivariantes ser elptica. Esto significa que algunas observaciones estar en
control en un caso y fuera de control en el otro.

Grficos de control multivariado estn ms all del alcance de esta seccin, pero se remite al
lector a Alt et al. (1998), Jackson (1985), o Woodall y Neube (1985) para una discusin
detallada de este tema. Versiones multivariado de Shewhart, CUSUM y EWMA grficos estn
disponibles en la literatura. Todos ellos son discutidos con referencias en Alt et al. (1998).

Los grficos de control se ha hablado hasta ahora en esta seccin proporcionan lmites basados
exclusivamente en el observado variacin del proceso y, por tanto, proporcionar un medio
para detectar cambios en el proceso. En algunas situaciones es importante para detectar la
presencia de slo aquellos cambios que pudiera sufrir la presencia de nonconformando
elementos. Para estos casos, los lmites de control pueden obtenerse mediante una
combinacin de la frecuencia observada y las especificaciones del producto. El proceso est
entonces pueden cambiar mientras noconforme los elementos no ser inminente. El cuadro da
seales de alarma slo cuando nonconforming elementos amenazan. Lmites de control
modificada [vase Wadsworth et al. (1986, pp. 256-266)] y aceptacin de grficos de control
son dos ejemplos de esas cartas. Grficos de control de aceptacin se describen en la seccin
46. Otro ejemplo de este enfoque es la tcnica de control previo.

PRE-Control se inicia con un proceso centrado entre los lmites de especificacin y detecta
cambios que podran tener como consecuencia que algunas partes fuera de los lmites de
especificacin. PRE-Control no requiere ninguna parcelating y no los clculos a partir de los
datos de ejemplo. Slo se requiere la inspeccin de dos elementos para dar informacin de
control. Se utiliza la distribucin normal para determinar cambios significativos en el proceso
que podra resultar en elementos no conformes. El principio de pre-control asume que el
proceso utiliza toda la difusin de la tolerancia. Es decir, la diferencia entre los lmites superior
e inferior de especificacin es de 6a con el proceso centrado exactamente.

Dos PRE-control (PC) se establecen lmites de una cuarta parte del camino desde cada lmite de
especificacin, como en la Figura 45.7. Esto se traduce en cinco regiones que son a menudo de
color para aplicaciones prcticas. Las dos regiones fuera de los lmites de especificacin son de
color rojo. Las dos regiones entre los lmites del PC y los lmites de especificacin son de color
amarillo, y la zona intermedia entre los lmites del PC es de color

Verde. Si la distribucin fuera como se indica en la figura 45.7a, el 86 por ciento de las piezas
debern estar en la zona verde, mientras que el 7 por ciento o una parte en 14 estar en cada
zona amarilla. La probabilidad de que dos successive piezas caern en la misma zona amarilla
ser 1/14 veces 1/14 o 1/196 (aproximadamente 1 en 200). Por lo tanto, podemos decir que si
dos piezas en una fila caen en la misma zona amarilla, hay una probabilidad mucho mayor
(195/196) que el proceso significa que no se ha desplazado. Es aconsejable entonces para
ajustar el proceso hacia el centro.

Es igualmente improbable que obtenga una parte en una zona amarilla y la siguiente en la otra
zona amarilla. Esto podra indicar que el proceso no ha cambiado, sino que algunas se ha
introducido el nuevo factor que ha causado la variabilidad para aumentar en una medida que
no conformidades piezas son inevitables. Un estudio inmediato del proceso y algunas medidas
correctivas deben ser hechas antes de que sea seguro para continue su funcionamiento.

Estos principios conducen al siguiente conjunto de reglas que resuma la pre-procedimiento de

control:

1. Divida la especificacin banda con lneas PC encuentra un cuarto del camino desde
cada especificacin lmite. Si lo desea, el color de las zonas adecuadamente, como se indic
anteriormente, rojo, amarillo y verde.

2. Iniciar el proceso.

3. Si la primera pieza est en la zona roja (no conformidades), ajustar el proceso.

4. Si la primera pieza est en la zona amarilla (precaucin), compruebe la siguiente pieza.

5. Si la segunda pieza est en la misma zona amarilla, ajustar el proceso hacia el centro.

6. Si la segunda pieza est en la zona verde (bueno), continuar con el proceso y ajustar el
proceso slo cuando dos piezas en una fila estn en la misma zona amarilla.

7. Si dos piezas sucesivas estn en el lado opuesto zonas amarillas, detener el proceso y
tomar medidas para reducir la variabilidad.

8. Cuando cinco piezas sucesivas caiga en la zona verde, la frecuencia de calibracin

puede comenzar y continuar mientras el nmero promedio de controles a un ajuste es 25.
Mientras espera para cinco piezas en la zona verde, si una pieza caiga en la zona amarilla,
reinicie el conteo.

9. Durante la calibracin de frecuencia, realizar ningn proceso ajustes hasta una pieza
sobrepasa la lnea de PC (yelzona baja). Si esto ocurre, compruebe la siguiente pieza y
continuar como se indica en el paso 6.

10. Cuando el proceso est ajustado, cinco piezas sucesivas en la zona verde debe ser
hecha antes de regresar a la calibracin de frecuencia.

11. Si el operario controla ms de 25 piezas sin tener que ajustar el proceso, la frecuencia
de comprobacin puede reducirse de modo que ms piezas se producen entre
comprobaciones. Si, por otra parte, el ajuste es necesario antes de 25 piezas estn marcadas,
la frecuencia de comprobacin debe ser aumentado. Un promedio de 25 cheques entre ajustes
es una indicacin de que la frecuencia es correcta.

Figura 45.7 (a) supuestos pre-control. (B) la ubicacin del Pre-lneas de control.

Por un lado, los lmites de las especificaciones de un nico PC lmite se estableci a mitad de
camino entre la tolerancia y la cero (en el caso de planeidad o concentricidad) o un cuarto de
la distancia entre el specifica cin lmite y la mejor pieza (en el caso de una variable como el
rendimiento o resistencia). En estos casos no hay sino una zona amarilla, una zona roja, y una
zona verde.

La pre-tcnica de control indica cambios en el proceso de media o variabilidad. La tcnica es

sencilla de utilizar y comprender, puede hacer uso de go-go no calibradores, y puede
garantizar un determinado perporcentaje no conformidades si se realizan ajustes cuando sea
necesario. Por otro lado, tcnicas de control de proceso como este, que hacen uso del
estrecho lmite calibracin, deben introducirse a la tienda con cuidado. A menos que explica
plenamente, los lmites parecen ser un endurecimiento de las tolerancias.

El debate ulterior de esta tcnica y las estadsticas_detrs de ella puede ser encontrada en
Brown (1966) y Shainin (1984). Una comparacin de pre-control con X y R grficos puede
encontrarse en Sinibaldi (1985). Y Ledolter Swersey (1997) evaluar la pre-procedimiento de
control y concluir que precontrol "no es un sustituto adecuado para grficos de control." van
a explicar que los grficos de control son tiles para identificar causas asignables de variacin y
distinguindolos de azar causas. Esto es especialmente importante en las primeras etapas de
un proceso cuando la capacidad del proceso es probable que sea baja (Cp < 1). PRE-Control es
inadecuado para esta situacin, y su uso es susceptible de provocar excessive alteraciones
con el proceso.

En otras secciones de este manual han discutido los procesos de fabricacin automatizada y el
papel de los equipos tanto en los procesos de fabricacin y nonmanufacturing. La marcha
hacia la automatizacin ha despertado algunas innovaciones importantes en el anlisis de
datos para el control de procesos:

1. Instrumentacin de lectura continua que produce grandes cantidades de datos sobre

las variables de proceso y caractersticas de calidad.

2. Automatizacin de los anlisis estadsticos (por ejemplo, clculo de promedios,

desviaciones estndar y lmites de control). Este tema se trata en el prrafo siguiente.

3. La comparacin de los resultados del proceso con estndares numricos predefinidos.

Esta comparacin puede resultar en

A. La generacin de un documento que contiene informacin pertinente en una

condicin no estndar.

B. La generacin de una seal de error que realiza automticamente un proceso de

ajuste.

4. En los ltimos aos una gran mejora en el tamao de los dispositivos de control ha sido
realizado. Mientras un elemento es tierra, un par de contactos de medicin controla el cambio
de tamao y electrnicamente encarga a la muela para preparar a tope como el tamao
deseado se aproxima.

Software para Control de proceso estadstico. Muchos programas de PC se aprovechacapaz

para el anlisis estadstico de los datos, incluyendo todos los tipos de grficos de control. Los
calibradores con salida digital directaponer en mano de dispositivos de recogida de datos
estn disponibles. Estos dispositivos almacenar las lecturas de medidor recogidos en la planta
de fabricacin y descargarlos en un ordenador personal en la oficina. Como alternativas, gage
lecturas pueden ser introducidos en el dispositivo de recoleccin con su teclado.

El software calcular la muestra estadstica, lmites de control inicial, y el grfico de control.

Lmites de control pueden ser fcilmente actualiza peridicamente, y 2CT lmites puede ser
calculado como una operaciocionales de gua. La mayora del software proporcionar anlisis
y resmenes adicionales tales como la inclusin de los datos en bruto, fuera de especificacin
de valores, histogramas, comprueba si se ejecuta y otros patrones dentro del control limsus
pruebas de normalidad, los clculos de capacidad de proceso, diagramas de Pareto, y anlisis
de tendencias.

El costo relativamente bajo de los ordenadores personales y la disponibilidad de software han

contribuido sustancialmente al renovado inters en X y R y otros tipos de grficos de control.
Esta combinacin de software informtico tambin ha hecho que sea prctico para recopilar
grandes cantidades de datos y someterlas a anlisis complex. Sin embargo, la mejora del
proceso todava requiere la identificacin de los pocos vitales y a menudo de variables
inesperadas causando exceso de variacin. El anlisis por computadora de los datos anteriores
no son un sustituto de herramientas tales como el diseo de experimentos. Los equipos son
ms tiles cuando el diagnostician ha creado una plantilla para un programa de hoja de
clculo y menos til cuando una estadstica empaquetada

Programa de anlisis utilizado. Los usuarios de estos programas raramente estn familiarizados
con la lgica detallada de los programas empaquetados y puede ser llevado a conclusiones
errneas.

La Sociedad Americana para la calidad anualmente publica un directorio de software para

control de procesos y otros usos estadsticos ASQC (1996). Adems, la Revista de tecnologa de
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Seccin 46

Muestreo de aceptacin '

Edward G. Schilling
Introduccin 46.2 La aceptacin general de muestreo 46.2 Tipos de muestreo 46.3
Terminologa de muestreo de aceptacin

46.4

Los procedimientos de muestreo de aceptacin 46.4 tablas publicadas y los procedimientos de

cribado de 46,6 46,6

Riesgos de muestreo y parmetros 46.7 Riesgos 46.7

Operating Characteristic Curve 46,7 Promedio de nmero de muestra la curva promedio de

46,8 46,9 Lmite de calidad saliente saliente la curva promedio de calidad total promedio de
46.10 46.10 Inspeccin inspeccin total mnimo 46.11 Seleccin de un valor numrico del
ndice de calidad 46.12 LA APLICACIN DE UN PROCEDIMIENTO DE ACEPTACIN 46.14
hiptesis formuladas en los planes de muestreo 46.14

Mucha Formacin Muestreo Aleatorio 46,15 46,16 46,16 Muestreo Estratificado el muestreo
de atributos 46.17 Descripcin de simple, doble, mltiple y planes de muestreo secuencial
seleccionando 46.17 46.17 46.19 planes de muestreo simple doble muestreo Muestreo
mltiple 46.19 46.19 46.19 Rectificacin planes de muestreo secuencial 46.19 muestreo
continuo 46.19 46.31 Skip-Lot planes de muestreo cadena 46,33 suma acumulativa planes de
muestreo 46.34 publicado tablas y procedimientos 46.35 cero nmero de aceptacin planes de
muestreo VARIABLES 46.41 46.43 46.43 Descripcin

Para el porcentaje de muestreo no conformidades

46.43

Muestreo simple de dos puntos con 46.46 por ciento planes para variables no conformidades
46.47% Narrow-Limit Calibracin de no conformidades 46,49 Lot Plot 46,49 Grand muchas
combinaciones de parmetros para el proceso de muestreo 46.52 46.52 46.56 tablas y
procedimientos publicados planes mixtos fiabilidad 46,57 46,57 46,57 Descripcin general de
muestreo

Relacin de las caractersticas de la vida 46.61 distribucin Exponencial: H108 46.64

Distribucin de Weibull: TR-3, TR-4, TR-6, TR-7 46.68

Muestreo a granel 46,71 objetivos de muestreo a granel 46,71 conceptos y trminos especiales
46.72 Determinacin de la cantidad de muestras y modelos de 46.73 46.73 modelos para su
uso segmentado claramente el material a granel ("dentro de y entre los modelos 46.73")

Los modelos de material a granel se mueven en un arroyo 46.74

La obtencin de las pruebas de homogeneidad Test-Units 46.74 46.75 46.75 Procedimientos

BAYESIANOS CMO SELECCIONAR LOS PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO ADECUADO 46.76
programas de computacin para el muestreo de aceptacin 46.78 Conclusin-MOVIMIENTO
DE ACEPTACIN DEL MUESTREO PARA ACEPTACIN DE CONTROL Referencias 46.81 46.82

Muestreo de aceptacin general. Muestreo de aceptacin se refiere a la aplicacin de la

SPE
Los planes de muestreo para cific designado un montn o secuencia de lotes. Los
procedimientos de muestreo de aceptacin, sin embargo, pueden utilizarse en un programa de
control de aceptacin para lograr una mejor calidad a menor costo, un control mejorado y
aumentado la productividad. Esto implica la seleccin de procedimientos de muestreo para
coincidir continuamente las condiciones de funcionamiento en trminos de calidad historia y
los resultados del muestreo. De esta manera los planes y procedimientos de muestreo de
aceptacin puede ser utilizado de manera evolutiva a tersacin mutuamente en un programa
permanente de control de aceptacin para la mejora de la calidad con la reduccin de la
inspeccin. Es el objetivo del control de aceptacin en cualquier aplicacin para finalmente la
eliminacin gradual de la aceptacin en favor de muestreo y control del proceso de
certificacin del proveedor. Despus de explicar una variedad de procedimientos de muestreo
especfico, esta seccin concluye con sugerencias sobre cmo y cundo los progresos del
muestreo de inspeccin a confiar en el proceso y controlar la inspeccin y eventualmente a
ninguna inspeccin en absoluto, dependiendo de la etapa del ciclo de vida del producto y el
estado de control.

La disposicin de un lote puede determinarse inspeccionando cada unidad ("100% inspeccin")

o mediante la inspeccin de una muestra o porcin del lote. La economa es la ventaja clave de
muestreo de aceptacin en comparacin con un 100% de inspeccin. Sin embargo, el
muestreo tiene ventajas adicionales:

1. Economa debido a la inspeccin de slo una parte del producto

2. Menos manipulacin durante la inspeccin de daos

3. Menos inspectores, lo cual simplifica el problema de reclutamiento y capacitacin

4. Actualizacin de la inspeccin de trabajo pedazo por pedazo decisiones de lote por

lote decisiones

5. Aplicabilidad a pruebas destructivas, cuantificado con un nivel de aseguramiento de la

calidad de los lotes

6. Los rechazos de lotes enteros en vez de la simple devolucin de las piezas defectuosas,
proporcionando as una motivacin ms fuerte para la mejora

El muestreo tambin tiene algunas desventajas inherentes:

1. Hay riesgo de aceptar lotes "malo" y "bueno" de rechazo de lotes.

2. Se aade la planificacin y documentacin.

3. La muestra ofrece generalmente menos informacin acerca del producto que realiza la
inspeccin del 100 por ciento.

Muestreo de aceptacin bajo un sistema de aceptacin control proporciona la garanta de que

un montn de prod uctos euros son aceptables para el uso. Se supone que el producto es
aceptable normalmente estaba presentado por honest, consciente, capaz de proveedores.
Los planes proporcionan advertencias de discrepancias como medio de evitar el uso del
producto mientras proporciona seales de la presencia de causas asignables para el productor
y el consumidor. Si no es as, otros medios de tratar con el proveedor debe ser usado como el
desistimiento o el 100 por ciento de inspeccin. Es por ello que se llama muestreo de
aceptacin.
Por qu es vlido de muestreo? El amplio rgimen de utilizacin de las tcnicas de muestreo
se muestra en la Figura 46.1. Es universally se dio cuenta de que la inspeccin de una muestra
da informacin entonces y all sobre la calidad de las obras en el lote. Pero eso es slo el
comienzo. Ms all de esto, una vasta rea de conocimiento est desplegada porque el
producto puede contar en el proceso.

La muestra, siendo el resultado de las variables presentes en el proceso en el momento de su

fabricacin, puede dar pruebas de dichas variables. Por lo tanto, es posible sacar conclusiones
en cuanto a si el proceso estaba trabajando bien o mal en el momento en que produjo las
muestras.

A partir de estas conclusiones sobre el proceso, es posible invertir el razonamiento, de modo

que el proceso conocido ahora pueden contar con el producto. Ya conocemos el producto
inspeccionado, pero el conocimiento del proceso proporciona informacin acerca de las piezas
no inspeccionadas. De esta manera, la aceptacin de un lote de muestreo es vlida no slo
porque las piezas no inspeccionadas son vecinos de los inspeccionados

Figura 46.1 La medicin de una muestra indica (1) si las piezas de la muestra son buenas o
malas; (2) si el proceso, en el momento en que la muestra se hizo, estaba haciendo un buen
trabajo o malas; (3) si las piezas no inspeccionadas hecha al mismo tiempo por el mismo
proceso son buenas o malas (principio de muestreo inspeccin); (4) si el proceso es estable; (5)
si las piezas estn tured unmanufacva a ser bueno o malo (control).

Piezas; muestreo de aceptacin es tambin vlido, debido a que las piezas no inspeccionadas
pueden ser derivados del mismo proceso que las piezas inspeccionadas han etiquetado como
"bueno".

Cuando vamos un paso ms all y analizar una serie de muestras, podemos saber si el proceso
es stable o no. Una vez que la serie de muestras indica en el proceso de certificacin de
estabilidad, podemos utilizar este conocimiento de la estabilidad para predecir la calidad del
producto unmanufactured.

Cowden (1957) ha resumido las caractersticas de un buen plan de aceptacin. Ocurrir lo

siguiente:

1. Proteger al productor contra habiendo lotes rechazados cuando el producto est en

estado de control, y satisfactory en cuanto a nivel y uniformidad

2. Proteger al consumidor contra la aceptacin de lotes defectuosos

3. Proporcionar proteccin a largo plazo para el consumidor

4. Alentar a los productores a mantener el proceso en control

5. Minimizar los costes de muestreo, inspeccin y administracin

6. Proporcionar informacin sobre la calidad del producto

Tipos de muestreo. Cualquier aplicacin de muestreo de aceptacin debe distinguir si el

purpose es para acumular informacin sobre el producto inmediato ser muestreada o sobre
el proceso que produjo la inmediata mucho en la mano. Por consiguiente, los dos tipos de
muestreo han sido distinguidos:

Escriba A: Muestreo para aceptar o rechazar el lote inmediata del producto a la mano

Tipo B: El muestreo para determinar si el proceso que produce el producto en cuestin estaba
dentro

Los lmites aceptables

El tipo de muestreo determinar la distribucin de probabilidad adecuada para ser utilizada en

carcterizing el rendimiento del plan. Adems, el tipo de datos generados tambin
desempear un papel importante. En el muestreo de aceptacin, los datos pueden ser de los
siguientes tipos:

Atributos no-go-go informacin

Unidades defectuosas, que suele medirse en proporcin o porcentaje defectuoso. Esto se

refiere a la aceptabilidad de las unidades de producto para una amplia gama de caractersticas.

Defectos, que suele medirse por conteo real o como una proporcin de defectos por unidad.
Esto se refiere a la number de defectos encontrados en las unidades inspeccionadas y, por lo
tanto, puede ser ms que el nmero de unidades inspeccionadas.

Informacin de medicin de variables

Variables: normalmente se mide por la media y la desviacin estndar. Esto se refiere a la

distribucin de una determinada caracterstica mensurable del producto inspeccionado.

Terminologa de muestreo de aceptacin. La terminologa de muestreo de aceptacin ha

evolucionado a lo largo de los aos en una precisa y bien dirigido conjunto de trminos que
definen las distintas propiedades de los planes y procedimientos de muestreo de aceptacin.
Estos estn claramente descritos en la norma internacional ISO/ANSI/ASQC UN3534 (1993),
"Statistics-Vocabulary y smbolos".

Es importante distinguir entre un producto que no es apta para el uso y el producto que no
cumple las especificaciones. Esto se hace en ANSI/ISO/ASQC UN3534 (1993), parte 2, en la que
se utiliza el trmino "defecto" en relacin con el primero y "disconformidad" en relacin a este
ltimo. Estos se definen como

Defecto: El incumplimiento de un requisito de uso previsto.

La disconformidad: El incumplimiento de un requisito especificado.

Claramente una unidad de producto que contiene uno o ms defectos o no conformidades es

"defectuoso" o "noconforme unidad".

Desde la aceptacin de planes de muestreo generalmente se refieren a los requisitos

impuestos por el cliente (interno o externo), los trminos "defecto" y "defectuoso" ser
generalmente usado aqu. Por otra parte, refirindose a la literatura de muestreo de
aceptacin, los trminos "defecto" y "defectuoso" ser comnmente encontrados. Sin
embargo, en los casos apropiados en esta seccin como variables planes de muestreo que
comparar las medidas con las especificaciones, los trminos "no conformidad" y "noncon
unidad formadora de euros" ser usado.
Los procedimientos de muestreo de aceptacin

Formas de muestreo. Los planes de muestreo pueden clasificarse en dos categoras: atributos
variables planes y planes.

Planes de atributos. En estos planes, se toma una muestra del lote y cada unidad clasificados
como conformando o no conformidades. El nmero no conformidades se compara entonces
con la aceptacin number indicadas en el plan y se toma la decisin de aceptar o rechazar el
lote. Planes de atributos tambin se pueden clasificar por uno de los dos criterios bsicos:

1. Planes que satisfagan determinados riesgos de muestreo proporciona proteccin en

un lote por lote. Esos riesgos son

A. Un determinado nivel de calidad para cada lote (en trminos de porcentaje

defectuoso) habiendo seleccionado un riesgo (decir

0. 10) de ser aceptada por el consumidor. El nivel de calidad especificado es conocida

como el lote tolerance% defectuoso o limitar la calidad (p2); el riesgo seleccionado es
conocido como el riesgo del consumidor (P).

B. Un determinado nivel de calidad para cada lote de tal manera que el plan de muestreo
que se aceptar un porcentaje declaradoedad (digamos 95%) present lotes de tener este
nivel de calidad. Este nivel de calidad especificado se denomina el nivel aceptable de calidad
(AQL). El riesgo de rechazar un montn de NCA calidad (p1) es conocido como el riesgo del
productor (a).

2. Los planes que ofrecen una limitacin porcentaje promedio de artculos defectuosos
para el largo plazo. Esto es

Conocido como el promedio del nivel de calidad (AOQL saliente).

Planes variables. En estos planes, se toma una muestra y una medicin de una determinada
caracterstica de calidad se realiza en cada unidad. Estas mediciones se resumieron en un
simplesta tistic (p. ej., la media muestral) y el valor observado en comparacin con un valor
admisible definida en el plan. Luego se realiza una decisin de aceptar o rechazar el lote.
Cuando corresponda, las variables planes proporcionan el mismo grado de proteccin del
consumidor como atributos planes mientras utilizando muestras considerablemente menor.

Planes de atributos se aplican por lo general en un porcentaje base defectuosa. Es decir, el

plan es instituido para controlar la proporcin de producto aceptado que est defectuoso o
fuera de especificacin. Los planes para las variables porcentaje de defectuosos se utiliza
tambin en este camino. Dichos planes proporcionan una sensibilidad mayor de atributos,
pero requieren que la forma de la distribucin de las mediciones individuales deben ser
conocidos y estables. La forma de la distribucin se utiliza para traducir la parte defectuosa en
determinadas values de parmetros de proceso (media, desviacin estndar) que luego son
controlados.

Planes variables tambin pueden utilizarse para controlar los parmetros de proceso para
determinados niveles cuando las especificaciones estn dirigidas hacia el promedio del
proceso o la variabilidad del proceso y no especficamente por ciento defecble. Estas
variables planes para el parmetro de proceso no necesariamente requieren un conocimiento
detallado de la forma de la distribucin subyacente de las mediciones individuales.
Los planes de muestreo utilizados en la fiabilidad y en la toma de muestras de productos a
granel son generalmente de este tipo. Publicado planes en el rea de fiabilidad, sin embargo,
generalmente requieren un conocimiento detallado de la forma de la distribucin de las
duraciones. Algunas de las caractersticas ms importantes de los atributos y variables planes
para perciento defectuosos se comparan en la Tabla 46.1.

La principal ventaja de los planes para las variables porcentaje defectuoso a travs de atributos
correspondientes planes es una reduccin en el tamao de la muestra necesaria para obtener
un determinado grado de proteccin. El cuadro 46.2 muestra una comparacin de variables el
tamao de muestra necesario para lograr la misma proteccin que el attributes plan: n = 125,
c = 3 (tamao de muestra de 125 unidades, el nmero permitido de unidades defectuosas de
3).

Tipos de Planes de muestreo. En los planes de muestreo, la decisin de aceptar o rechazar un

lote se basa en los resultados de la inspeccin de un nico grupo de unidades extradas del
lote. En los planes de muestreo doble, un pequeo muestreo inicial generalmente es
consumida, y la decisin de aceptar o rechazar se alcanz sobre la base de esta primera
muestra menor si el nmero de unidades defectuosas es muy grande o muy pequeo. Se toma
una segunda muestra si los resultados de los primeros no son decisivas. Puesto que es
necesario para dibujar e inspeccionar la segunda muestra slo en casos dudosos, el nmero
promedio de piezas inspeccionadas por lote se generaliado menor con doble muestreo. En
varios planes de muestreo, uno, dos o varios todava pequeas muestras de n elementos
individuales son tomadas (generalmente trunca despus de cierto nmero de muestras) hasta
la decisin de aceptar o rechazar es obtenida. El trmino "plan de muestreo secuencial" se
utiliza generalmente cuando

El cuadro 46.1 Comparacin de atributos y variables planes de muestreo para el porcentaje

defectuoso.

Caracterstica Atributos Variables

Inspeccin Cada elemento clasificado como defectuoso o nondefective. Go-go de

medidores no pueden ser empleados. Cada elemento medido. La inspeccin ms sofisticados.
Alta Inspeccin y costos administrativos.

Distribucin de mediciones individualesNo necesita ser conocida. Debe ser conocido

(normal suele suponer).

Tipo de defecto Cualquier nmero de tipos de defecto puede ser evaluada por un plan. Se
requiere un plan independiente para cada tipo de defecto.

Tamao de la muestra Depende de la proteccin requerida. Muestra de menor tamao

para la misma proteccin como atributos (al menos un 30% ms pequeo*).

Informacin del proceso Por Ciento defectuoso. Por Ciento defectuoso ms valiosa
informacin sobre el promedio de proceso y la variabilidad de la accin correctiva.

Gravedad Todos los pesos de piezas defectuosas de un tipo dado de igual manera.
Pesos cada unidad inspeccionada por su proximidad a las especificaciones.

Pruebas a su proveedor. Defectuosos disponible como evidencia. Posible para el

lote a ser rechazado en una muestra que no contiene piezas defectuosas.
Errores de medicin. Las mediciones no registrado. Las mediciones estn disponibles para
su revisin.

Lotes apantallado Ningn efecto en el rendimiento del plan. Proyect un montn

puede ser rechazado en error aunque no contienen piezas defectuosas.

*Bowker y Goode (1952), pp. 32-33. Asume la nica muestra de una caracterstica.

El cuadro 46.2 Comparacin de tamaos de muestra variables y atributos*

P = 0.0109; a = 0.05; p2 = 0.0535; f3 = 0,10

Muestra

Plan Tamao

Los atributos de un solo muestreo 125

Variables:

Un conocido 19

Un desconocido (s) 52

Un desconocido (R de grupos de 5). 75

Muestreo secuencial, un conocido (ASN en pt) 10.3

Especificaciones asume que es > 6aparte si dos caras.

El nmero de muestras es ilimitado y una decisin es posible despus de cada unidad

individual ha sido inspeccionado.

Los planes de muestreo y los sistemas. Si bien los planes de muestreo simples a menudo son
empleados nicamente en la imposicin de lotes individuales, los planes de muestreo y los
sistemas son generalmente usados en la aceptacin control aplicaciones que implican un flujo
constante de producto desde el productor. El ANSI/ISO/ASQC UN3534 (1993) Estndar que
define un plan de muestreo como "un plan especfico que establece el tamao de la
muestra(s) a ser utilizados y los criterios para aceptar el lote", y un esquema de muestreo
como "una combi nacin de euros planes de muestreo con reglas para cambiar de un plan a
otro." Finalmente, define un sistema de muestreo de aceptacin como, "una coleccin de
planes de muestreo, cada uno con sus propias reglas para cambio de planes, junto con los
criterios mediante los cuales los programas adecuados puede ser elegido." Por lo tanto, n =
134, c = 3 es un plan de muestreo; Cdigo J, 1.0 por ciento NCA es un esquema de muestreo; y
ANSI/ASQC Z1.4 (1993) es un sistema de muestreo.

Publicado tablas y procedimientos. Desde el punto de vista de la facilidad de negociacin entre

el productor y el consumidor, normalmente es mejor utilizar los procedimientos publicados y
stanalgunas normas. Esto evita problemas de credibilidad creados cuando una parte o la otra
genera su propio plan de muestreo. Adems, las consecuencias jurdicas del uso de planes que
aparecen en la literatura (tales como planes de Dodge-Romig) o han sido objeto de consenso
nacional review (tales como ANSI/ASQC Z1.4, 1993) son evidentes. Planes nicos, generados
especficamente para una determinada aplicacin, probably mejor utiliza internamente.

El cribado. En vista de los avances en equipos automticos de inspeccin y la fabricacin

integrada por ordenador, un 100 por ciento, o cribado de inspeccin, se ha vuelto ms
atractiva. Esto es particularmente cierto en el corto plazo; sin embargo, la dependencia en los
exmenes pueden inhibir los esfuerzos continuos para mejorarcin como una estrategia a
largo plazo. Procedimientos de seleccin han sido diseadas para abordar importantes
considerations tales como la seleccin de una variable de cribado, informacin previa sobre la
poblacin, los costos, las prdidas debidas a las decisiones errneas, la variacin en la calidad
del producto, y las consideraciones ambientales. Los mtodos incluyen: modelos estadsticos,
tales como Deming es todo o nada, la regla del modelo Taguchi por tolerance diseo y
modelos econmicos y estadsticos utilizando variables correlacionadas. Otros temas incluyen
la posibilidad de grabar en grupo, las pruebas, la asignacin de la labor de inspeccin, seleccin
de parmetros de proceso, selectiva y general. Una excelente revisin sistemtica de la
literatura se encuentra en la lengeta y el Tang (1994). Un ejemplo del uso de una variable
correlacionada para mejorar el 100 por ciento de inspeccin es dada por Mee (1990). Kochhar
Jaraiedi, y Jaisingh (1987) discutir un modelo para determinar el promediova la calidad de
producto que ha sido sometido a varias inspecciones del 100 por ciento. Un programa de
computadora para la aplicacin de sus resultados se encuentran en Nelson y Jaraiedi (1987).

Riesgos de muestreo y parmetros

Los riesgos. Cuando se realiza el muestreo de aceptacin, las partes reales de inters son el
productor o proveedor (departamento de produccin) y los consumidores, es decir, la empresa
compra al proveedor o el departamento para utilizar el producto. Puesto que el muestreo
conlleva el riesgo de rechazo de lotes "bueno" y "malo" de aceptar lotes, con las consiguientes
consecuencias graves, los productores y los consumidores han intentado estandarizar los
conceptos de lo que constituye el bien y el mal mucho, y para estandarizar tambin los riesgos
asociados con el muestreo. Estos riesgos se declar en combinacin con uno o ms
parmetros, es decir, ndices de calidad para el plan. Estos ndices son como sigue.

Es el riesgo del productor. El riesgo del productor a es la probabilidad de que un "buen" lot
ser rechazado por el plan de muestreo. En algunos planes, este riesgo se fija en 0,05; en otros
planes, vara de alrededor de 0,01 a 0,10. El riesgo se dice en conjuncin con una definicin
numrica del mximo nivel de calidad que puedan pasar a travs del plan, a menudo llamado
el nivel aceptable de calidad.

Nivel de calidad aceptable. Nivel aceptable de calidad (AQL) es definido por el ANSI/ISO/ASQC
A3534 como sigue: "Cuando una serie continua de lotes es considerado, un nivel de calidad
que a los fines de inspeccin de muestreo es el lmite del proceso satisfactorio promedio." Un
plan de muestreo deben tener un bajo riesgo del productor para la calidad que es igual o
mejor que el NCA.

Riesgo para el consumidor. El riesgo del consumidor p es la probabilidad de que un lote "malo"
ser aceptada por el plan de muestreo. El riesgo se dice en conjuncin con una definicin
numrica de calidad rejectable como mucho la tolerancia por ciento defectuoso.
Mucha tolerancia porcentaje defectuoso. El porcentaje de tolerancia lote defectuoso (LTPD) es
el nivel de la quallidad que es insatisfactorio y, por lo tanto, debe ser rechazada por el plan de
muestreo. Un riesgo para el consumidor de 0,10 es comn y LTPD ha sido definida como la
calidad de los lotes para los cuales la probabilidad de accepcia es de 0,10; es decir, slo el 10
por ciento de los lotes sern aceptadas. (LTPD es un caso especial de la confecept de calidad
lmite, LQ, o el nivel de calidad rejectable RQL. Los ltimos trminos se usan en tablas que
proporcionan planes para varios valores de riesgo del consumidor, en contraste con un valor
de 0,10 para el LTPD.) la limitacin de la calidad (LQ) planes sern encontrados en la norma
internacional ISO 2859-2 (1985) y en el estndar nacional de EE.UU. Q3, as como los planes de
LTPD Romig y Dodge (1959).

Un tercer tipo de ndice de calidad, costo promedioing calidad lmite, se utiliza con el 100 por
ciento de inspeccin de lotes rechazados y ser discutido ms adelante en esta seccin.

El productor y el consumidor y riesgos asociados NCA y LTPD se resumen grficamente

mediante una curva caracterstica de funcionamiento.

Curva caracterstica de funcionamiento. El

Operating Characteristic Curve (OC) es un grfico de lote defectuoso de fraccin versus la

probabilidad de que el plan de muestreo que se aceptar el lote.

La figura 46.2 muestra una curva OC ideal para un caso donde se desea aceptar todos los lotes
de 3 por ciento o menos defectuoso y rechazar todos los lotes hav cin un nivel de calidad
superior al 3 por ciento defecble. Tenga en cuenta que todos los lotes de menos de 3 por
ciento defectuosos tienen una probabilidad de aceptacin de 1.0 (certeza); todos los lotes
mayores a 3 por ciento defecble tienen una probabilidad de aceptacin de cero. En realidad,
sin embargo, no existe un plan de muestreo que puede discriminar perfectamente; hay
siempre un cierto riesgo de que un "buen" lot ser rechazada o

Que una "mala" lot ser aceptada. Lo mejor que puede conseguirse en la prctica es controlar
estos riesgos.

La figura 46.3 muestra la curva de comportamiento que se obtendra si un operador fueron

instruidos para tomar una muestra de 150 piezas de un gran lote y a aceptar el lote si no ms
de cuatro defecble piezas fueron encontrados. Esas curvas puede ser acondicionadopensado
desde la distribucin de probabilidad correspondiente. Por ejemplo, utilizando la tabla de
Poisson (Apndice II, cuadro E), encontramos que para un tamao de muestra de 150 (n = 150)
y el 2 por ciento defectuoso (p = 0,02), nosotros esperaramos que np = 3,0 unidades
defectuosas en la muestra. Muestra la tabla de r = 4 y np = 3.0, la probabilidad de aceptacin
(para cuatro o menos piezas defectuosas) es 0,815.

Es visto desde esta curva que un lote defectuoso de 3 por ciento en dos, tiene una oportunidad
de ser aceptada. Sin embargo, un lote defectuoso de 3,5 por ciento, aunque tcnicamente es
una "mala" mucho, tiene 39 posibilidades de 100 de ser aceptadas. De igual manera, un lote
defectuoso de 2,5 por ciento, aunque tcnicamente es un buen lote, tiene 34 posibilidades de
100 de no ser aceptado.

El efecto de los parmetros del plan de muestreo de la forma de la curva de OC se demuestra

en la figura 46.4, donde la curva de discriminacin perfecta se administra junto con las curvas
de tres hoyos particular planes de muestreo de aceptacin. Las siguientes afirmaciones
resumir los efectos:
1. Cuando el tamao de la muestra se aproxima al tamao del lote o enfoques, de hecho,
un gran porcentaje del tamao de lote, y el nmero de aceptacin es elegido adecuadamente,
el oc se aproxima a la curva perfecta curva de OC (el rectngulo en p1).

2. Cuando el nmero de aceptacin es cero, el oc es curva en forma exponencial, cncavo

hacia arriba (ver las curvas 2 y 3).

3. Como el nmero de aceptacin aumenta, la curva de OC es empujado hacia arriba, por

decirlo as, para valores bajos de p, y la probabilidad de aceptacin de estos niveles de calidad
es mayor, con un punto de inflexin en algn valor mayor de p (vase la curva 1).

4. Aumentar el tamao de la muestra y el nmero de aceptacin arroja el mayor

acercamiento a la discriminacin perfecta OC curva (vase la curva 1).

A veces es til distinguir entre tipo A y tipo B OC curvas (vase Romig y Dodge, 1959, pp. 56-
59). Escriba un curvas dan la probabilidad de aceptacin de un lote individual que proviene de
las condiciones de produccin finita que puede suponerse que continuar en el futuro. Las
curvas tipo B supone que cada lote es uno de un nmero infinito de lotes producidos con
arreglo a esencialmente las mismas condiciones de produccin. En la prctica, la mayora de
las curvas OC son vistos como tipo B. Con las pocas excepciones indicadas, en esta seccin se
asume el tipo B OC curvas.

Nmero promedio de muestra la curva. El promedio de la muestra (ASN) es el nmero

promedio de unidades inspeccionadas por lote en el muestreo de inspeccin, ignorando
cualquier inspeccin del 100 por ciento de rechazo de lotes. En una inspeccin de muestreo la
ASN es igual a n, el tamao de la muestra. Sin embargo, en dobles y mltiples planes de
muestreo la probabilidad de no llegar a una decisin sobre el primer sample y, por
consiguiente, estn obligados a inspeccionar una segunda, tercera, etc., la muestra debe ser
considerado. Para un doble plan de muestreo con tamaos de muestra n1 y N2, el promedio
del nmero de muestras, ASN es simplemente

ASN = n1 + (1 - Pai) de n2

Donde Pa1 es la probabilidad de aceptacin en la primera muestra. La ASN para muestreo

mltiple es ms complicado calcular; vase Schilling (1982).

Una comparacin de la ASN para algunos planes especficos, coincidente aproximadamente n =

125, c = 3, se muestra en la Figura 46.5. (Los clculos asumen que todas las muestras
seleccionadas son completamente inspeccionado.) como indilocalizado, dobles y muestreo
mltiple conduce generalmente a las economas en el muestreo simple cuando la calidad es
muy buena o muy mala.

Lmite de calidad media llamada saliente. El nivel aceptable de calidad (AQL) y mucha
tolerancia perciento defectuoso (LTPD) han sido citadas como dos ndices de calidad comunes
para los planes de muestreo. Un tercer commnicamente utilizado ndice es el promedio de
calidad de salida lmite (AOQL). La AOQL es el lmite superior de la calidad media del producto
saliente de los lotes aceptados y rechazados de lotes que han sido examinados.
El concepto AOQL surge de la relacin entre la fraccin defectuosa antes de la inspeccin de
calidad (entrante) y la fraccin defectuosa tras la inspeccin de calidad (salientes) cuando la
inspeccin no es destructiva y rechaz los lotes son examinadas. Cuando la calidad entrante es
perfecto, la calidad de salida debe ser igualmente perfecta. Sin embargo, cuando es muy mala
calidad entrante, saliente calidad tambin ser casi perfecto, porque el plan de muestreo que
har que la mayora de los lotes a ser rechazada y el 100 por ciento inspeccionado. As, en uno
de sus extremos entrantes de calidad muy buena o muy mala calidad saliente tender a ser
muy bueno. De ello se desprende que entre estos extremos es el punto en el que el porcentaje
defectuosas en el material saliente alcanzar su mximo. Este punto es conocido como el
AOQL.

0.01

0. 02

0. 03

0. 04

0. 05
0. 06

0. 07

0. 08

Fraccin defectuosa, p

N X FRACCIN DEFECTUOSO.

La figura 46.5 muestra promedio versus nmero de fraccin defectuosa.

Si p es entrante calidad, Pr es la probabilidad de mucho rechazo, y rechaz todos los lotes son
analizados y libres de defectos (es decir, 0 por ciento) y, a continuacin,

AOQ = (p)Pa + (0)P = (p)P

Este clculo es aproximado, ya que no se tiene en cuenta el efecto pequeo de 100 por ciento
inspeccacin de las unidades en las muestras de los lotes aceptados. Teniendo esto en
cuenta:

AOQ = PP (1) - -

Para el tamao de muestra n tamao de lote y N.

Calidad de salida media curva. Un ejemplo del clculo de la AOQL y una parcela de la calidad
saliente media (AOQ) curva se muestra en el cuadro 46.3 y la Figura 46.6. Schilling (1982) ha
indicado que para nmeros de aceptacin de cinco o menos

AOQL = - (1.25c + 1) n

Promedio total de inspeccin. El promedio total de inspeccin (ATI) toma en cuenta las likeliel
cap de un 100 por ciento de inspeccin de lotes rechazados cuando esto sea posible; es decir,
la inspeccin es nondestrucble. El tamao de lote n debe ser tomado en cuenta. De nuevo
con un solo planes de muestreo con el tamao de la muestra n, tamao de lote N, la
probabilidad de aceptacin Pa, y la probabilidad de rechazo Pr,

ATI=Pan PrN +

Tabla 46.3 Clculos para el promedio de la calidad de salida lmite (AOQL); para este ejemplo, n
= 78, c = 1

Calidad entrante fraccin defectuosa = p Sugerencia Probabilidad de aceptacin =

Pa Promedio de calidad de salida (AOQ) = P X Pa

0.005 0.39 0,940 0.00470

0.010 0.78 0.820 0.00820

0.015 1.17 0,716 0.01020

0.020 1.56 0,550 0.01100*

0.025 1.95 0,430 0.01075

0.030 2.34 0.330 0.00990

0.035 2.73 0.250 0.00875

0.040 3.12 0.190 0.00760

0,045 3.51 0.140 0.00630

0.050 3.90 0.100 0.00500

0.055 4.29 0.075 0.00402

0.060 4.68 0.050 0.00300

*AOQL = 0.01100 AOQ mximo s = 1,1%.

Figura 46.6 AOQ curva y AOQL para un tpico plan de muestreo.

Una extensin doble muestreo es simplemente

ATI = n + (1 - Pai)n2 + N - n - n2)(1 - Pa)

Pa1, donde es la probabilidad de aceptacin en la primera muestra. Extensin a varios planes

de muestreo de niveles k es muy sencillo y no se deriva aqu. Ver Schilling (1982).

Inspeccin total mnimo. Inspeccin mnima por lote, para un determinado tipo de proteccin,
puede ser ilustrada por el siguiente ejemplo:

Supongamos que un consumidor establece criterios de aceptacin como LTPD de 5 por ciento.
Un gran nmero de planes de muestreo cumplen este criterio. Algunos de estos planes son

La figura 46.7 muestra las curvas caractersticas de funcionamiento correspondiente. Cada plan
tiene una LTPD de 5 por ciento; es decir, la probabilidad de que la aceptacin de un lote de
inspeccin presentado con fraccin de defectuoso

0. 05 es de 0,10. El plan que debe utilizarse? Una base lgica para elegir entre estos
planes es utilizar aquella que da al menos la inspeccin por lote.

El nmero total de unidades inspeccionadas consiste de (1) la muestra que es inspeccionado

para cada lote y (2) el resto de las unidades que deben ser inspeccionados en los lotes que son
rechazados por la inspeccin de muestreo. El nmero de lotes rechazados a su vez depende
del nivel normal de unidades defectuosas en la prod uctos euros mnimo por lo que es una
funcin de inspeccin de calidad entrante.

Un ejemplo de clculo de mnimos de la inspeccin por lote se muestra en el cuadro 46.4. Se

supone que rechazan muchos detalles son inspeccionados (100 por ciento). Para pequeos
nmeros de aceptacin la inspeccin total es alta porque muchos lotes necesitan ser
detallados. Para grandes nmeros de aceptacin el total es ms alto, esta vez debido al gran
tamao de las muestras. El importe mnimo se produce en un punto entre estos dos extremos.
De lo anterior se desprende que para las condiciones especificadas de

Lote defectuoso de porcentaje de tolerancia de riesgo del consumidor promedio de proceso de

tamao de lote

Es posible derivar los valores de n = tamao de la muestra

C = nmero de unidades defectuosas en la muestra

Para obtener

Im = mnimo por lote de inspeccin

Un razonamiento similar puede aplicarse en hacer una seleccin de un grupo de planes de

muestreo diseados para proporcionar la misma calidad de salida promedio lmite (AOQL).

Tablas completas para la toma de muestras se han derivado para inspeccin mnima por lote
para una variedad de p, y valores AOQL LTPD (p. ej., Dodge y Romig 1959). Estos se describen
ms adelante.

Seleccin de un valor numrico del ndice de calidad. Existen tres alternativas para evaluar los
lotes: ninguna inspeccin, inspeccionar una muestra, inspeccin del 100 por ciento (o ms).
Una evaluacin econmicauation de estas alternativas requiere una comparacin de los
costos totales en cada una de las alternativas.

Enell (1954) ha sugerido que el punto de equilibrio se utilizarn en la seleccin de calidad

ndice:

Pb =
Tabla 46.4 Clculo de mnimos de la inspeccin por lote para 5 n-c combinaciones alternativas
apropiadas para lotes de N=1000 Artculos

Todos los planes tienen el mismo porcentaje de tolerancia lote defectuoso. Material entrante
tiene un proceso porcentaje medio defectuoso, p = 0,5%.

N medio de piezas inspeccionadas

Probabilidad probabilidad admisible En el resto

Muestra

Tamao

N Nmero de defectos c Muestreo de aceptacin por Pa La inspeccin de los residuos

del lote 1- Pa En

Muestras*

N Oflotf(N - ") X (1

- Pa) Total inspeccionado por lote

46 0 0.795 0,205 46 196 242

78 1 0,940 0.060 78 55 133

106 2 0,983 0,017 106 15 121 i

134 3 0.995 0.005 134 4 138

160 4 0,998 0.002 160 2 162

*El tamao de la muestra indica el nmero inspeccionados de cada lote.

Tel tamao del residuo no inspeccionadas del lote. multiplicado por la probabilidad de que
tendrn que ser inspeccionado a causa de rechazo de la muestra.

JThis es el mnimo solicitado.

Donde I = costo unitario de inspeccin y un dao = coste incurrido si un defecto se desliza a
travs de inspeccin. Si se piensa que la calidad de los lotes de p es menor de pb, el coste
total ser ms bajo con muestreo o inspeccin ninguna inspeccin. Si p es mayor de pb, el 100
por ciento de inspeccin es mejor. Si p es desconocido, puede ser mejor muestra mediante un
plan de muestreo apropiado como un esquema AOQL.

Por ejemplo, un dispositivo de microcomputadoras cuesta $0,50 por unidad para inspeccionar.
Un costo de $10.00 dao incurrido si un dispositivo defectuoso est instalado en el sistema de
mayor tamao. Por lo tanto,

Si se espera que el porcentaje defectuoso ser superior al 5 por ciento, entonces el 100 por
ciento de inspeccin debe ser utilizado. De lo contrario, el uso de muestras o ninguna
inspeccin.

La frmula asume que el tamao de la muestra es pequeo en comparacin con el tamao del
lote, el coste de sustitucin de un defecto encontrado en la inspeccin es soportado por el
productor o es pequeo en comparacin con el dao o inconvenience causada por un
defectuoso y no se producen errores de inspeccin.

Como un 5 por ciento el nivel de calidad defectuosa es el punto de equilibrio entre la

clasificacin y el muestreo, el plan de muestreo apropiado debera prever un montn a tener
un 50% de probabilidades de ser ordenados o muestreados; es decir, la probabilidad de
aceptacin para el plan debe ser de 0.50 a 5 por ciento el nivel de calidad defectuosa. Las
curvas caractersticas de funcionamiento en un conjunto de tablas de muestreo como
ANSI/ASQC Z1.4 ahora pueden ser examinados para determinar un NCA. Por ejemplo,
supongamos que el dispositivo es inspeccionado en lotes de 3000 piezas. Las curvas
caractersticas de funcionamiento para este caso (cdigo letra k) se muestran en la norma
ANSI/ASQC Z1.4. El plan ms cercano a tener un pa de 0,50 para un nivel de 5 por ciento es el
plan para un NCA de 1,5 por ciento. Por lo tanto, este es el plan para adoptar. Otros han
desarrollado modelos econmicos. Por ejemplo, vase Tagaras (1994) para el caso de variables
de muestreo.

En la prctica, la cuantificacin de la calidad index es una cuestin de criterio, basado en los

siguientes factores:

1. El rendimiento pasado de calidad

2. Efecto de no conformidades en pasos de produccin posterior

3. Efecto de no conformidades en aptitud de uso

4. La urgencia de los requerimientos de entrega

5. Costo para alcanzar el nivel de calidad especificado

Aplicacin de un procedimiento de muestreo de aceptacin

Las hiptesis formuladas en los planes de muestreo

Error de inspeccin. En la aplicacin de planes de muestreo de aceptacin, se suele suponer

que:

1. Los inspectores siguen el plan de muestreo prescrita.

2. La inspeccin se realiza sin error; es decir, ningn ser humano o el equipo se cometen
errores en la measurement o a la hora de juzgar la conformidad.

En la prctica, estas suposiciones no son plenamente vlidos. Consulte la Seccin 23, bajo la
inspeccin de errores.

El efecto del error de inspeccin ha recibido considerable atencin en la literatura de calidad.

Por ejemplo, vase Johnson, de Kotz y Rodrguez (1985, 1986, 1988, 1990) y Suich (1990).

Las unidades de producto. Estos pueden consistir de elementos discretos (1) o (2) muestras del
material a granel. Los criterios utilizados para juzgar la conformidad de una sola unidad de
producto estndar son un poco diferentes para estas dos categoras. Los criterios utilizados
para juzgar la conformidad difieren mucho ms ampliamente.

Clasificacin de la gravedad de los defectos. Muchos planes de muestreo establecido sus

criterios para juzgar la conformidad mucho en trminos de un nmero de defectos en la
muestra. Desde defectos difieren mucho en gravedad, los planes de muestreo de alguna
manera debe tomar en cuenta estas diferencias.

Cuando existe un plan formal para la clasificacin de gravedad de los defectos, los planes de
muestreo puede estructurarse de modo que:

1. Un plan de muestreo independiente se utiliza para cada clase de seriedad, por

ejemplo, grandes tamaos de muestra defectos crticos, los pequeos tamaos de muestra
pequeos defectos.

2. Un plan comn de muestreo se utiliza, pero el nmero de defectos permitidos vara

para cada clase; por ejemplo, no hay defectos crticos que estn permitidas, pero algunos
defectos de menor importancia, estn permitidos.

3. Los criterios pueden establecerse en trminos de defectos por cien unidades, el

nmero permitido, siendo diferente para cada clase.

4. Los criterios podrn basarse en demritos por unidad; es decir, todos los defectos
encontrados son convertidos a una escala de demritos basado sobre el sistema de
clasificacin.

En la ausencia de un sistema formal de clasificacin de gravedad, todos los defectos se

consideran igualmente importantes durante la inspeccin de muestreo. Sin embargo, cuando
los lotes no conformes son subsequently revisado para juzgar la idoneidad para el uso, la
junta de revisin tiene en cuenta los gravesness de los defectos.

Mucha formacin. El planteamiento general de la formacin mucho se discute en la Seccin

23, bajo grado de inspeccin y prueba necesaria. Mientras que la mayora de planes de
muestreo de aceptacin puede ser vlidamente aplicada respectomenos de cmo lotes estn
formados (skip-muchos planes son una excepcin), la economa de la inspeccin y la calidad de
los productos aceptados son muy influidos por la forma de mucha formacin.

La interrelacin de mucha formacin a la economa de la inspeccin es discutido en la seccin

23 y no ser desarrollado aqu. La interrelacin de mucha formacin a la calidad del producto
aceptado puede ser visto desde un solo ejemplo.

Son 10 mquinas que producen el mismo producto. Nueve de ellos producen producto
perfecto. La dcima mquina produce el 100 por ciento de unidades defectuosas. Si lotes
constan de producto de mquinas individuales, los defecble producto de la dcima mquina
siempre ser detectado por muestreo. Sin embargo, si los lotes estn formados por la mezcla
de la labor de todas las mquinas, es inevitable que algunos defectos se obtiene a travs del
plan de muestreo.

El hecho de que mucha formacin, de manera influye en la calidad de salida y la inspeccin la

economa ha llevado a algunas directrices para el lote de formacin:

1. No mezcle el producto de diferentes fuentes (procesos, turnos de produccin,

materias primas, etc.), a menos que existan pruebas de que el lote a lote variacin es lo
suficientemente pequeo como para ser ignorado.

2. Producto no se acumulan a lo largo de extensos perodos de tiempo (por mucha

formacin).

3. Hacen uso de la informacin superflua (capacidad de proceso, las inspecciones previas,

etc.) en gran forma cin. Dicha informacin superflua es especialmente til cuando el
producto se presenta en lotes aislados, o en lotes muy pequeos. En tales casos, la
informacin superflua puede proporcionar un mejor conocimiento sobre el que basar una
decisin relativa a la aceptacin de los datos de muestreo.

4. Hace mucho lo ms grande posible, coherente con el anterior para tomar ventaja de
baja proporcincomieron los costos de muestreo. (Los tamaos de muestra no aumentar
considerablemente pese a los grandes aumentos de los tamaos de lote).

Cuando la produccin es continua (por ejemplo, la lnea de montaje) de manera que el "lote"
es necesariamente arbitraria, los planes de muestreo utilizados estn diseados para ser de un
carcter "continuo". Estos continuos planes de muestreo se describen ms adelante en esta
seccin.

La seleccin de la muestra. Los resultados del muestreo son muy influidos por el mtodo de
seleccin de la muestra. En el muestreo de aceptacin, la muestra debe ser representativa del
lote. En aquellos casos en que el inspector tiene conocimiento de cmo se form el lote, este
conocimiento puede ser utilizado para seleccionar la muestra de estratificacin (vase infra).
Falta este conocimiento, el enfoque correcto es utilizar el muestreo al azar.

Muestreo aleatorio. Todas las tablas de muestreo publicadas estn preparados en el supuesto
de que Samples son tomadas al azar; es decir, en cualquier momento, cada una de las
restantes unidades del producto no inspeccionadas tiene la misma posibilidad de ser la
prxima unidad seleccionada para la muestra. Para llevar a cabo un muestreo aleatorio (1)
requiere que los nmeros aleatorios generados y (2) estos nmeros aleatorios aplicarse
alprod uctos a mano.

Los nmeros aleatorios son disponibles en forma prefabricados en tablas de nmeros

aleatorios (Apndice II, cuadro CC). Uno usa una tabla de este tipo introducindola al azar (sin
"buscando") y luego continuar en algunos elegidos la direccin (arriba, abajo, derecha,
izquierda, etc.) para obtener nmeros aleatorios para su uso. Nmeros que no se pueden
aplicar a la disposicin del producto se descartan.

Nmeros aleatorios tambin pueden ser generados por los diferentes dispositivos. Estos
incluyen:
1. Calculadoras u ordenadores: Muchas calculadoras son disponibles con rutinas de
nmeros aleatorios construido

En. Los ordenadores son, por supuesto, una excelente fuente de nmeros aleatorios. Software
estadstico a menudo nmeros aleatorios ha incorporado.

2. Un tazn de fichas numeradas o los mrmoles: Despus de mezclar, uno se retira y su

nmero record

Ed. Es entonces sustituido y el recipiente se ha mezclado de nuevo antes del prximo nmero
es retirado.

3. Nmero aleatorio dados: Una forma es icosaedro (20 caras) dados. Hay tres de
estos, cada

De un color diferente, uno para unidades, uno para las decenas y otro para cientos. (Cada
troquel tiene los nmeros del 0 al 9 apareciendo dos veces.) Por lo tanto un tiro de los tres
dados se muestra un nmero aleatorio conen el intervalo de 000 a 999.

Una vez que los nmeros aleatorios estn disponibles, deben adaptarse a la forma en que se
presenta el producto. Para material de empaquetado de forma sistemtica, el sistema de
contenedores puede ser numerado para corrzeponden al sistema de nmeros aleatorios.
Por ejemplo, mucho podra presentarse en 8 bandejas, cada una de las cuales tiene 10 filas y 7
columnas. En tal caso, las bandejas pueden ser numerados de 0 a 7, las filas de la 0 a la 9, y las
columnas de 0 a 6. A continuacin, usando nmeros aleatorios de tres dgitos, los dgitos son
asignados a las bandejas, filas y columnas, respectivamente.

Para materiales a granel, otros procedimientos prcticos pueden ser utilizados. En el caso de
piezas pequeas, pueden ser esparcidos sobre una superficie plana que est marcado con las
lneas de la cuadrcula en un arreglo de 10 X 10. Sobre la base de dos dgitos de nmeros
aleatorios, la celda en la interseccin de estos dgitos se identifica. Dentro de la celda, ms
identidad posicionales pueden determinarse con un tercer dgito.

Por lquido o bien mezclados los productos a granel, la fluidez obvia la necesidad de nmeros
aleatorios, y las muestras pueden tomarse desde "aqu y all".

Muestreo estratificado. Cuando el "mucho" son conocidos provienen de diferentes mquinas,

la produccin turnos, operadores, etc., el producto es realmente varios lotes que han sido
arbitrariamente combinadas. En tales casos, el muestreo estratificado deliberadamente; es
decir, se realiza un intento de extraer la muestra proportionately verdadero de cada lote. Sin
embargo, dentro de cada lote, la aleatoriedad es todava la base apropiada para el muestreo.

Otra partida de aleatoriedad puede deberse a la economa de la apertura de los contenedores,

es decir, si para abrir unos contenedores y examinar unos pocos fragmentos de cada uno.

Un sesgo de muestreo. A menos que se establezcan procedimientos rigurosos para la toma de

muestras al azar y/o por stratificacin, el muestreo puede degenerar en una gran variedad de
prejuicios que son perjudiciales para la buena toma de decisiones. Los sesgos ms habituales
consisten en:

1. Muestreo desde la misma ubicacin en todos los contenedores, estanteras o bandejas

2. Vista previa del producto y seleccionar slo aquellas unidades que parecen estar
defectuoso (o nondefective)
3. Ignorando las porciones del lote que son incmodos de muestra

4. Decidir sobre un patrn de estratificacin en la falta de conocimiento de cmo el lote

se compone

El ejemplo clsico es el legendario inspector que siempre tom muestras de las cuatro
esquinas y centro de cada bandeja y el legendario trabajador de produccin muy
cuidadosamente llena estos mismos lugares con el producto perfecto.

Porque los planes de muestreo estructurado hacen suponer la aleatoriedad, y porque algunas
formas de sampling sesgo puede distorsionar significativamente las decisiones de aceptacin
del producto, todos los interesados deben estar alerta para planificar el muestreo para
minimizar estos sesgos. Posteriormente, la supervisin y la auditora debe estar alerta para
asegurar que el muestreo real se ajusta a estos planes.

Descripcin de simple, doble, mltiple y secuencial de los planes. En general, solo, double,
mltiples y planes de muestreo secuencial puede ser planificado para dar un montn de
determinadas cualidades casi la misma probabilidad de ser aceptada; es decir, las curvas de
caractersticas de funcionamiento puede hacerse bastante similar (coincidencia) si lo desea.
Sin embargo, el mejor tipo de plan para un productor o producto no es necesariamente mejor
para otro. La idoneidad de un plan puede juzgarse teniendo en cuenta los siguientes factores:

1. Nmero promedio de las piezas inspeccionadas

2. Costes de administracin

3. La informacin obtenida en cuanto a calidad de los lotes

4. Aceptabilidad del plan a los productores

Las ventajas y desventajas de los cuatro tipos de planes de muestreo se tabulan en la Tabla
46.5. El nmero medio de artculos que necesitan ser inspeccionadas para llegar a una decisin
vara segn el plan y la calidad del material presentado. En los casos en que el costo de la
inspeccin de cada pieza es sustancial, la reduccin en el nmero de piezas inspeccionadas
pueden justificar el uso de sampling secuencial a pesar de su mayor complejidad y mayores
costos administrativos. Por otro lado, donde no sea posible celebrar la totalidad del lote de
piezas, mientras que el muestreo y la inspeccin estn sucediendo, es necesario apartar el
nmero total de elementos que pueden necesitar ser inspeccionados antes de la inspeccin,
incluso comienza. En estas circunstancias solo muestreo puede ser preferible si el coste de la
seleccin, desembalaje y el manejo de las piezas es apreciable. Por supuesto, es ms simple
para capacitar al personal, configurar y administrar registros de un solo plan de muestreo. Una
tripulacin de inspectores apresuradamente lanzados juntos no pueden fcilmente ser
enseado a todos los pormenores de los planes ms elaborados. Sin embargo, planes de
muestreo doble han demostrado ser sencillos para utilizar en una amplia variedad de
condiciones econmicas en el coste total, y psicolgicamente aceptable tanto para el
productor y el consumidor.

Inspeccin lote por lote. Cuando el producto se presenta en una serie de lotes (denominado
"lote por lote"), la aceptacin de planes de muestreo se definen en trminos de

N = tamao de lote n = tamao de la muestra

C = nmero de aceptacin, es decir, el nmero de defectos en la muestra r = nmero de
rechazo

Cuando ms de una muestra por cada lote es especificado, los sucesivos los tamaos de
muestra son designados como N1, N2, N3, etc. Los sucesivos nmeros de aceptacin son c1,
C2, C3, etc. El rechazo sucesivos nmeros son r1, r2, r3, etc.

Seleccin de planes de muestreo. Los planes de muestreo se especifican a menudo eligiendo

dos puntos sobre la curva de OC: el NCA denotada por p1 y el LTPD simbolizada por p2. Las
tablas se han desarrollado para facilitar el proceso de seleccin mediante el uso de la unidad
(np) los valores de la distribucin de Poisson. Vase Cameron (1952), Duncan (1974), y Schilling
y Johnson (1980). Tales tablas utilizar el manual

Caracterstica Muestreo simple Muestreo doble Muestreo mltiple

Secuencial

Aceptabilidad a productor Psicolgicamente pobres a dar una nica oportunidad de pasar

el lote Psicolgicamente

Adecuada Psicolgicamente, abiertos a la crtica como indeciso Psicolgicamente,

abiertos a la crtica por ser ms indecisos que mltiples

Nmero de piezas inspeccionadas por lote Generalmente mayores Habitualmente (pero

no siempre) de 10 a 50% menos que el muestreo simple Generalmente (pero no
siempre) es menos del doble de muestreo mediante sumas del orden de un 30% Como
mnimo por encima de todos los atributos planes

Los costos de administracin de la capacitacin, el personal, los registros, el dibujo y la

identificacin de muestras, etc. Menor Mayor que Muestra individual Mayor Mayor

Informacin sobre el nivel de calidad imperantes en cada lote La mayora de Menos de

muestra individual Menos del doble Menos

*Esta no debe confundirse con el costo total de la inspeccin, que incluye los costos de
administracin del plan.

Ratio, R = P2/PI, junto con el valor de la unidad (NPL) o (NP2) para obtener el tamao de
muestra y nmero de aceptacin(s) para el plan cuyo OC curva pasa a travs de los puntos
especificados. A menudo, otros se proporcionan valores de unidad que evaluar otras
propiedades del plan. Estas tablas se ilustran a continuacin por el Schiling-Johnson (1980),
que se reproducen en la parte de tabla como Tabla 46.6, que utiliza un riesgo del productor y
consumidor de riesgo = 0,05, p = 0,10 con igualdad de tamaos de muestra en cada etapa de
un plan de muestreo dobles o mltiples. La tabla proporciona un conjunto de individuales,
dobles y mltiples planes de muestreo, de tal manera que sus curvas OC son esencialmente
equivalentes. Por ejemplo, si p1 = 0,012 y p2 = 0,053, R = 4,4. Dado el valor ms cercano en la
columna de R es de 4.058, lo que corresponde a una aceptacin nm ero de 4. El tamao de
la muestra se encontr luego ser n = 7.994 0.053 T = 150,8, que suele ser 150. La curva
caracterstica de funcionamiento para el plan puede verse en la Figura 46.3.
Muestreo simple. En un solo muestreo por atributos, la decisin de aceptar o rechazar el lote
se basa en los resultados de la inspeccin de una muestra seleccionada de la LOT. El
funcionamiento de una solaplan de muestreo por atributos en la figura 46.8. Las
caractersticas de un plan de muestreo de atributos estn dados en la Tabla 46.7.

Muestreo doble. En doble muestreo por atributos, se toma una muestra inicial, y la decisin de
aceptar o rechazar el lote se alcanz sobre la base de esta primera muestra si el nmero de
unidades no conformes es muy pequea o muy grande. Se toma una segunda muestra si los
resultados de la primera muestra no son decisivas. La operacin de atributos de un doble plan
de muestreo se indica en la Figura 46.9. Las caractersticas de un plan de muestreo doble de
atributos estn dados en la Tabla 46.8.

Muestreo mltiple. En un muestreo mltiple por atributos, ms de dos muestras podrn

tomarse a fin de alcanzar una decisin de aceptar o rechazar el lote. La principal ventaja de
mltiples planes de muestreo es una reduccin en el tamao de la muestra de la misma
proteccin. La operacin de muestreo mltiple por attributes Figura 46.10. Las caractersticas
de un plan de muestreo mltiple estn dados en la Tabla 46.9.

Muestreo secuencial. En muestreo secuencial, cada elemento es tratada como una muestra de
tamao 1 y una determinacin para aceptar, rechazar o continuar el muestreo se hizo despus
de la inspeccin de cada elemento. La principal ventaja de los planes de muestreo secuencial
es que ofrecen la oportunidad de alcanzar el mnimo tamao de muestra mnimo euros para
una determinada proteccin. La operacin de muestreo secuencial por atributos Figura 46.11.
Las caractersticas de un plan de muestreo secuencial estn dados en la Tabla 46.10. Planes
secuenciales de atributos se encuentran tabulados por productor y del riesgo del consumidor
en el Stan dard internacional ISO 8422 (1991).

Esquemas de rectificacin. Esquemas de rectificacin se utilizan cuando se desea garantizar

que el promedio del nivel de calidad de la salida de una serie de lotes no superar los niveles
especificados. Tales sistemas emplean el 100 por ciento de inspeccin (screening), con
elementos disconformes sustituidos por elementos conformes.

Hay dos tipos bsicos de rectificacin: combinaciones de esquemas y planes AOQL LTPD.
Esquemas LTPD garantizar al consumidor la proteccin de nivel de calidad para cada lote,
mientras que planes AOQL AOQL garantizar proteccin para una serie de lotes. Ambos tipos de
planes minimizar el proceso proyectado ATI en porcentaje medio no conformidades. Consulte
Dodge y Romig (1959).

Muestreo continuo. Algunos procesos de produccin entregar el producto en un flujo continuo

en lugar de en un lote por lote. Se han elaborado planes separados para dicha produccin
continua basada en el concepto AOQL. Estos planes generalmente comienzan con un 100% de
inspeccin hasta algunos consecutive nmero de unidades libres de defectos es detectado y,
a continuacin, proporcionar a la inspeccin por muestreo hasta un nmero determinado de
unidades defectuosas es encontrado. Cien por ciento de inspeccin se inici de nuevo hasta un
determinado nmero consecutivo de buenas piezas es encontrado, momento en el que el
muestreo se reinstituted. Planes de muestreo continuo se han propuesto por Harold F. Dodge
y modificaciones

(Nj = n2 = - = nk; # indica la aceptacin no permitido en un momento dado)

Probabilidad de aceptacin
Plan Los nmeros de aceptacin R = PilP\ NPi .99 .95 .90
.75 0.50 .25 .10 .05 .01 0.005 .001 ,0005 .0001

OS Ac = 0 44.893 2.303, Np .0101 .0513 .105 .288 .693

1.386 2.303, 2.996 4.605 5.298 6.908 7.601 9.206

Volver 1 ASN

N, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1

Es Ac = 1 10.958 3.890 Np .149 .355 .532 .961 1.678

2.693 3.890 4.744 6.638 7.430 9.234 10.000 11.759

Volver = 2 ASN 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1

ID Ac 01 12.029 2.490 Np .0860 .207 .310 .566 1.006

1.661 2.490 3.124 4.649 5.324 6.914 7.604 9.209

Volver 22 ASN 1.079 1,168 1.228 1.321 1.368

1.316 Al 1.206 1.137 1.045 1,026 1,007 1.004 1,001

1M Ac - ##00 1 12 8.903 .917 Np .0459 .103 .148 .252

.416 .643 .917 1,121 1.602 1,815 2.325.000 2,549 3.075

Volver 2223333 ASN

"Yo 3.254 3.501 3.637 3.774 3.640 3.169 2.601 2.270 1.761 1.618 1.388
1.319 1.205

2S Ac = 2 6.506 5.322 Np .436 .818 1,102 1.727 2.674

3.920 5.322 6.296 8.406 9.274 11.230 12.053 13.934

Volver = 3 ASN 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1

2D Ac _ 03 5.357 3.402 Nx

Np .363 0.635 0,827 1.231 1.816 2.566 3.402 3,986 5.290 5.852 7.201
7.810 9.295

Volver = 34 ASN 1.298 1.443 1.511 1.581 1.564,

1.450 1.306 1.222 1.097 1.066 1,025 1,016 1.005

2M Ac - #00 1 2 3 4 6.244 1.355 Np .111 .217 .293 .451

.683 .988 1.355 1.635 2.343 2.671 3.458 3.803 4.602

Volver = 2334455 ASN 2.432 2.789 2.983 3.207

3.165 2.776 2.261 1.950 1,470 1,344 1,167 1.122 41,336

N\
S>

N)

Oh

Fbula 46,6 I'::!1. i'l.i i'. Ii.h 1! 1 i . i i ; I I . 5' . : . --I' , .j nl'i'il'!. x

: I'C i'| ,, . Sigui

Probabilidad de aceptacin

Los nmeros de aceptacin del plan R=p2/p, np2 ,99 .95 -90 .75 0.50
.25 .10 .05 .01 0.005 .001 ,0005 .0001

3S Ac = 3 4.891 6.681 Np .823 1.366 1.745 2535 3.672 5.109 6.681

7.754 10.045 10.978 13.062 13.935 15.922

Re = 4 ASN 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1

3D Ac = 1 44.398 4.398 Ri\

Np 0.635 1.000 1.246 1.750 2.465 3.373 4.398 5.130 6.808 7.542 9.270
10.019 11.757

Re = 4 5 ASN 1.130 1,245 1.316 1.421 1,470 1,414

1.293 1.211 1,084 1,053 1.017 1.010 1,003

3M Ac = #012346 4.672 1.626 N\

Np .200 .348 .446 .642 .910 1.246 1.626 1.901 2.553 2.848 3.566
3.887 4.650

Re = 3345667 ASN 2.461 2.820 3.026 3.286 3.288 2.935

2.450 2.156 1.693 1.559 1.340 1.274 1.163

"Yo

5S Ac = 5 3.550 9.275 Np 1.785 2.613 3.152 4.219 5.670 7.423

9.275 10.513 13.109 14.150 16.455 17.411 19.578

Re = 6 ASN 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1

5D Ac = 26 3.547 5.781 N\

Np 1.116 1,630 1.959 2.607 3.490 4.579 5.781 6.627 8.537 9.357 11.253
12.066 13.928

Re = 5 7 ASN 1.097 1.199 1.263 1.360 1.405 1,352

1.243 1.171 1.064 1,039 1.012 1,007 1.002

5M Ac = #1 2 3 5 7 9 3.243 2.270 N\
Np .490 .700 .830 1.079 1.410 1.814 2.270 2,604 3.411 3.776 4.642
5.017 5.884

Re = 4 5 6 7 8 9 10 ASN 2.496 2.906 3.143 3.459 3,516

3.188 2.677 2.347 1.791 1.628 1.367 1.292 1.171

"Yo

Fuente: Schilling y Johnson, 1980, pg. 221.

46.7 Tabla de muestreo simple por atributos

Ejemplo: Determinar un plan que tendr NCA = 100 /; = 1.0% con producer un riesgo = 0,05 y
LTPD = 100p2 = 5,0% con riesgo para el consumidor 0 = 0,10. Supongamos que se toma una
muestra de un lote de N = 500 y cuatro unidades se encuentran disconformes.

Resumen del plan Los clculos

I. Restricciones:

Muestra aleatoria de los datos dicotmicos

II. Informacin necesaria II.

A. Nivel de calidad de productor, p

B. El riesgo, un productor

C. El nivel de calidad del consumidor, p2

D. Riesgo para el consumidor, 0

III. Seleccin de plan (utilizando la tabla 46.6) III.

A. Calcular la relacin de funcionamiento.

R = p2/ Pi

B. Elija un plan de muestreo (S) en el cuadro 46.6, que muestra el valor calculado R <

C. Aceptacin y rechazo se dan nmeros

D. Determinar el tamao de la muestra de valor de (NP2) mostrada por el plan como n =

(NP2)/p2; round up

E. Promedio total de inspeccin

ATI=nPa + N(\ - Pa)

1. AOQL =

^[1,25(3)+1] = 0.019

E. A p = 0,027

ATI=134 + 500(0,5)(0,5) = 317

Tabla 46.8 doble muestreo por atributos

Ejemplo: Determinar un plan de muestreo doble que tendr NCA = lazo, = 1,0% con riesgo de
productores a = 0,05 y LTPD = 100p2 = 5,0% con riesgo para el consumidor d = 0,10.
Supongamos que se toma una muestra de un lote de N = 500 y cuatro noconforme las
unidades son encontrados.

Resumen del plan Los clculos

I. Restricciones:

Muestra aleatoria de los datos dicotmicos

II. Informacin necesaria

A. El nivel de calidad del productor /;

B. Producter, un riesgo

C. El nivel de calidad del consumidor, p2

D. Riesgo para el consumidor, /i

III. Seleccin de plan (utilizando la tabla 46.6)

A. Calcular la relacin de funcionamiento.

R = Pi / Pi

1. No 4 * 1

2. 4 >4, rechazar
D. Lmite de calidad media llamada saliente

1. AOQL = mximo de curva AOQ

E. ATI inspeccin total promedio = n + n2( 1

- Pai) + (N - ", - "2)(1 - Pa) donde

Pa[ es probabilidad de aceptacin en primera

Muestra
Ejemplo: Determinar un plan de muestreo mltiple que tendr NCA = 100/?, = 1,0% con riesgo
de productores a = 0,05 y LTPD = 100p2 = 5,0% con riesgo para el consumidor 0 = 0,10.
Supongamos que se toma una muestra de un lote de N = 500 y cuatro noconforme las
unidades son encontrados.

Resumen del plan Los clculos

I. Restricciones:

Muestra aleatoria de la poblacin dicotmica

IV. Elementos IV.

A. Tamao de muestra: ver iii supra A. N = 33

B. Estadstica: E D = Nmero total

I= i B. E dj = 4 1= 1

No conformidades hasta Adh muestra

C. Criterios de decisin C.

1. Aceptar en kth muestra si 1. # Indica que no puede aceptar

^ ak

2. Rechazar el klh muestra si 2. 4 > 3, rechazar en primera

Gdi & rk Muestra

3. Continuar si el muestreo

Ak < E d < rk

V. Accin V. Rechazar

Disponer del lote indicado por reglas de decisin

VI. Medidas (utilizando la tabla 46.6) VI.

A. Probabilidad de aceptacin (OC curva) A.

1. Debajo de cada valor de probabilidad de 1. Pa = 0,50 corresponde a

Aceptacin enumerados en la parte superior de Np = 0.910

La tabla le corresponde un valor de np se muestra para el plan

Resumen del plan

B. Promedio del nmero de muestras (ASN curva)

1. Calcular p y Pa como arriba

2. Luego

{ Pa log [03/(1-a)] + |

(1) registro - Pa [( 1 -/?)/"] j

ASN =

F P log (P2/P1) + (1 - p) llog[(l -P2)/(l -/>)]

C. Promedio de calidad AOQ salientes (curva)

1. Utilice la frmula aproximada

AOQ p pa

D. Lmite de calidad media llamada saliente

AOQL = mximo de curva AOQ

E. Promedio total de inspeccin (aproximado)

ATI " ASN (Pa) + N(\ - Pa)

Reglas de detencin. Murphy (1959) ha investigado cuatro diferentes reglas de "parar" para
uso con CSP-1 planes. l concluye que una regla til es Detener cuando un nmero
determinado de unidades defectuosas se encuentra during una secuencia cualquiera de un
100 por ciento de inspeccin.

Muestreo continuo multinivel. Planes de muestreo continuo han sido desarrollados por
Lieberman y Solomon (1955) y otros, que reducen la tasa de muestreo ms all que la de otros
planes continua cuando el nivel de calidad es mejor que una definida AOQL. Adems, los
cambios bruscos en la cantidad de inspeccin son evitados por proveer a varios "niveles" de
inspeccin. Figura 46.12 euros fuera lneas el procedimiento para usar el plan. El
procedimiento prev la reduccin de la tasa de muestreo cada vez que las sucesivas unidades
estn libres de defectos. La primera tasa de muestreo despus de dejar 100 por ciento euros
inspeccin es f y los sucesivos tasa de muestreo es f elevado a una potencia mayor. El nmero
de niveles de muestreo es k. Por lo tanto, el foro = 1/2 y k = 3, las velocidades de muestreo
sucesivas son 1/2, 1/4, y Vs.

Observe que todos los planes que se discuten continua hasta ahora se basan en el concepto
AOQL, por ejemplo, requieran cin perodos de inspeccin del 100 por ciento durante la cual
slo nondefective producto es aceptado. Esta accin controla la media del carcter defectuoso
del producto aceptado en algn nivel predeterminado. En todos estos casos, la inspeccin
debe ser destructivas para emplear el principio AOQL.

Detalles adicionales sobre la continuidad de los planes de muestreo se encuentra en Stephens

(1979). Un enfoque secuencial para muestreo continuo est dado en Connolly (1991).

Skip-Lot planes. Skip-muchos planes de muestreo se utiliza cuando hay un fuerte deseo de
reducir el importe total de la inspeccin. El enfoque es para requerir algn criterio inicial de
estar satisfechos, como 10 o as consecutivamente los lotes aceptados y, a continuacin,
determinar qu fraccin de los lotes ser inspeccionado. Dada esta fraccin, los lotes a ser
inspeccionadas se eligen mediante algn procedimiento de seleccin aleatoria. Los supuestos
en los que el uso de skip-muchos planes se basan son muy similares a las de la cadena de
planes de muestreo (ver ms abajo). OC curvas para todo el lote skip-esquema de muestreo
puede ser derivado, y un concepto AOQL no aplicable. La fuerte dependencia en la constancia
de la produccin y la consistencia de la calidad de los procesos, as como la fe en el productor y
el inspector. El esquema de muestreo skip-Lot fue ideado por Dodge (1.985 a) y es, en esencia,
una extensin de muestreo continuo planes de aceptacin con los parmetros i y f. l design
al esquema inicial como SkSP-1. Aqu, un nico disuadirmination de aceptabilidad fue hecha a
partir de una muestra de tamao n = 1 de cada lote. Muchos encuentran defectra bajo
muestreo fueron 100% inspeccionado o reemplazado con buenos lotes. La AOQL entonces fue
en trminos del promedio a largo plazo la proporcin de lotes defectuosos que llegan al
cliente. Esto se denomina AOQL-2. Posteriormente, Dodge y Perry (1971) incorpora el uso de
un plan de muestreo "de referencia" para determinar si un lote es aceptable o rejectable. Tales
skip-muchos planes son designados SkSP-2 y exigen el 100 por ciento de inspeccin de lotes
rechazados. El AOQL resultante es en trminos de la proporcin promedio de largo plazo de
unidades individuales de los productos que llegan al cliente. Esto se denomina AOQL-1.

La aplicacin de skip-mucho el muestreo debe limitarse a aquellos casos en los que un

suministro continuo de producto se obtiene a partir de un proceso continuo y razonablemente
estables.

Los parmetros del plan SkSP-2 (en trminos de muestreo continuo) son:

Tasa de muestreo

N nivel 2

Inspeccionar A VELOCIDAD DE F2 = 1/4

Inspeccionar A VELOCIDAD DE F3 = 1/8

Si un defecto se encuentra mientras que el muestreo en Tarifa - f 2 =1/4, cambie a estado 2R

Reanudar en SPECTION A VELOCIDAD DE f 2 = 1/4

Si los cuatro INSPEC-TED unidades son

Libres DE UNIDADES DEFECTUOSAS, cambie a ESTADO 2

- Si se encuentra un defecto: Despus de re-inspeccin SUMING A VELOCIDAD DE f 2 = 1/4,
SHIFT para ir del estado

F 3 = 1/8, cambie a estado 3R

Reanudar en SPECTION A VELOCIDAD DE f 3 = 1/8

Si un defecto se encuentra despus- reanudar la inspeccin en tipo F3 =1/8, cambie a estado

2R
Muchos valores off y son posibles. Para SkSP-1 pueden ser obtenidas a partir de las curvas
bsicas para el Plan CSP-1. Consulte Dodge (1.985 a). En utilizando SkSP-2, Unidad de valores
para la seleccin de un plan con un designated ndice operativo sern encontrados en Dodge
y Perry (1971). Vase tambin Schilling (1982).

Otra consideracin es si se debe aplicar el procedimiento skip-lote solamente a una

caracterstica de un producto, a todas las caractersticas simultneamente, o slo a algunos. El
plan es evidente y rectahacia adelante cuando se aplica slo a una caracterstica del
producto, quiz especialmente costoso en tiempo o dinero. Si se aplica a varias caractersticas,
podra ser mejor para inspeccionar el ffraction para estas caractersticas en cada lote. Por
ejemplo, si 6 caractersticas son candidatos para saltar-lote y muestreo f = 1/3, quizs 2 de
estos sern examinados en un lote, dos en otro, y dos en el tercero, nuevamente en algn
modo aleatorio, de modo que todos los lotes reciben alguna inspeccin. Por supuesto, si la
parte ms cara del sistema de muestreo fueron formando el lote, el muestreo de ella, y el
mantenimiento de registros, la opcin podra ser la de inspeccionar todas las caractersticas de
las mismas unidades de muestreo. Este argumento puede ser extendida al caso donde todos
son caractersticas de inspeccin en un salto lote; pero si la inspeccin es muy compleja, esto
es difcil de visualizar.

Perry (1973) extendi skip-muchos planes en muchas maneras, incluyendo la incorporacin de

los planes multi-nivel. Ver Perry (1973a). Skip-muchos planes se describen en detalle por
Stephens (1982).

Muestreo de cadena. Cadena de planes de muestreo utilizar informacin sobre una serie de
lotes. Los planes originales de Dodge (1955), llamado ChSP-1, utilizado solo muestreo sobre
una base de atributos con n pequeo y c = 0. La caracterstica distintiva es que el lote actual
bajo la inspeccin tambin puede ser aceptada si una unidad defectuosa se observaron en la
muestra siempre que no haya otras unidades defectuosas fueron hallados en las muestras de
la inmediatamente anterior i lotes, es decir, la cadena. Dodge y Stephens (1965, 1966) algunos
derivados de dos etapas de la cadena de planes de muestreo que hacen uso de los resultados
de la inspeccin acumulativo de varias muestras y son generalizaciones y extensiones de ChSP-
1. Por el contrario, ChSP-1 es un subconjunto de los nuevos planes, y la discusin aqu ser en
trminos del plan original.

Antes de discutir los detalles de los planes, las caractersticas generales de la cadena de
muestreo son descritos. Cadena de planes de muestreo, en comparacin con solo planes de
muestreo, tienen la caracterstica de "arqueamiento hacia arriba" en la curva de OC para
pequeas fracciones fallo mientras que tiene poco efecto sobre el final de la curva asociada
con mayores fracciones defectuoso. La eficacia de la cadena de planes de muestreo depende
fuertemente de los supuestos en que se basan los planes, a saber:

1. La produccin es estable, como un proceso continuo.

2. Mucho el envo est en el orden de la produccin.

3. Se hace un muestreo de atributos donde la fraccin defectuosa binomially p es

distribuido.
4. Un tamao de muestra fijo de cada lote es asumido.

5. Hay confianza en el proveedor hasta el punto de que muchos se espera que sean
esencialmente los mismos

La calidad.

Cadena de planes de muestreo son particularmente tiles cuando la inspeccin es costosa y los
tamaos de muestra son relativamente pequeos. Sin embargo, tambin se pueden encontrar
til con grandes tamaos de muestra. La ventaja sobre planes de muestreo doble es el tamao
de muestra fijo. La desventaja es que cambios moderados en la calidad no se detectan
fcilmente. Sin embargo, cambios importantes en la calidad se detectan fcilmente con la
cadena de planes de muestreo con tamaos de muestra mucho ms pequeos como con un
solo muestreo con el mismo NCA.

El plan original de ChSP-1 es inspeccionar una muestra de n unidades de un lote, aceptar el

lote si cero defectes fueron hallados en las n unidades, o bien aceptar el lote defectuoso si
uno se encuentra en la muestra y no defectuosos fueron hallados en las muestras de la
inmediatamente anterior i lotes. Consulte la Figura 46,13.

Las frmulas para las curvas para ChSP OC-1 son dadas por Dodge (1955) y para las dos etapas
procedimiento ser encontrada en el regate y Stephens (1965, 1966), mientras que Raju
(1991) ha desarrollado planes de cadena de tres etapas. Todos se basan en la situacin de
muestreo tipo b. Soundararajan (1978) ha preparado tablas de valores de unidad para la
seleccin de las cadenas de los planes de muestreo a partir de diversos criterios. Stephens
(1982) proporciona detalles adicionales sobre la ejecucin de los planes de la cadena.
Govindaraju (1990) proporciona tablas para disuadirminera ChSP-1 planes dados nivel de
calidad aceptable y limitar el nivel de calidad.

/\

Figura 46,13 sinptico del ChSP-1 esquema de muestreo en cadena. (Schilling, 1982, pg. 452).

Suma acumulativa planes de muestreo. Un plan ha sido ideado por Beattie (1962) dondepor
el continuo enfoque de inspeccin puede ser utilizado cuando la inspeccin es destructivo.
Aceptacin o rechazo de los productos producidos de forma continua se basa en la
acumulacin de los observados number de unidades defectuosas. Adems, es posible
discriminar entre dos niveles de calidad, un acceptcapaz de calidad (AQL) y nivel de calidad
(RQL rejectable).

Antes del desarrollo de continuo y la suma acumulativa de planes, la siguiente situacin que
ocurre con mucha frecuencia cuando la inspeccin es destructivo. Debido a que la produccin
era continua, generalmente no era tcnicamente racional procedimiento para definir lotes.
Era un procedimiento comn para acumular producto hasta un lote fue formado, pero
entonces el tiempo de demora en tomar una decisin sobre el producto era a menudo
demasiado larga, y algunos breves perodos de mala produccin podra causar una gran
cantidad de buen producto a ser rechazado. Diversos enfoques para reducir este peligro
fueron utilizadas, todas con cierta lgica o inconveniente prctico.

El procedimiento de Beattie (1962) establece dos zonas, una zona de aceptar y rechazar una
zona, y el producto es aceptado o rechazado segn la suma acumulativa de unidades
defectuosas observados. Figura 46.14 ilustra el plan. Para aplicar el procedimiento, una
muestra de tamao n es elegido a intervalos regulares de produccin. Las unidades son
inspeccionadas y el nmero de unidades defectuosas en la ith d.

Muestra grabada. Entonces,

Sm = I (d - k) i = 1

Se han acumulado, donde k es un parmetro del sistema y Sm se calcula y traza de acuerdo

con las siguientes reglas:

1. Iniciar la acumulacin, SM, en cero.

2. Aceptar el producto mientras Sm < h, donde h es un segundo parmetro del rgimen.

Cuando Sm < 0, la acumulacin de retorno a cero.

3. Cuando h es cruzado o alcanzado desde abajo, rechazar el producto y reiniciar la

acumulacin de h + h' (h es un tercer parmetro del plan).

4. Siga rechazando el producto mientras Sm > h. Cuando Sm > h + h', clculo de retorno a
h + h" y siga rechazando el producto hasta Sm < h.

5. Cuando h es cruzado o alcanzado desde arriba, aceptar el producto y reiniciar la

acumulacin en cero.

La capacidad discriminatoria de los planes es controlado a travs de la eleccin de k, h y h' y

sus combinaciones. En trminos familiares, k es parecido a un nmero de aceptacin y h define
hasta qu punto uno seing desviarse de este nmero a travs de una larga y an aceptar el
producto. La cantidad h' es esencialmente cunto se requieren pruebas para tener la seguridad
de que el proceso ha sido corregido.

La proteccin ofrecida por este tipo de plan, que es similar a una situacin de aceptacin de
tipo B, est definido por una curva de OC que est determinado por la proporcin de la
longitud media de recorrido (ARL) en la zona de aceptar a la suma de la ARL en la aceptacin o
rechazo de las zonas.

Publicado tablas y procedimientos. El public sus planes abarcan principalmente tres ndices
de calidad: NCA, y AOQL LTPD.

Nca planes. Los planes de muestreo indexados por NCA estn diseadas para ofrecer alta
fiabilidad para sentarseuations tipo B (es decir, de un proceso de muestreo) de mucha
aceptacin cuando el proceso fraccin defectuosa sea menor o igual que NCA. Estos Planes
estn concebidos para la proteccin del productor o mantener la producer el riesgo pequeo.
Presta atencin a lo que podra llamarse el otro final del plan, el timosumer el riesgo,
mediante el cambio de las reglas. Si hay inters en controlar tanto el riesgo del productor y el
riesgo del consumidor con el uso de regmenes indexados por NCA valores, el mejor enfoque
es estudiar el sistema OC curvas y elija el plan que proporciona proteccin adecuada contra
ambos tipos de riesgos. Ver Schilling y Sheesley (1978); tambin Schilling y Johnson (1980).

MIL-STD-105 es la mejor conocido esquema de muestreo indexados por NCA. La AQLs

presentada en este formulario estndar una secuencia que es evidente en la norma. La
secuencia elegida, si bien arbitrario, no proporcionan una agrupacin sensata y la indexacin
de los planes para su uso. Los pasos para ser aplicada en NCA sampling procedimientos de
aceptacin se resumen en el cuadro 46.11.

Planes LTPD. Los planes de muestreo indexados por LTPD u otros valores de calidad lmite (LQ)
estn diseados para un tipo de situaciones que son esencialmente la imagen del espejo de
planes indexados por NCA. Es decir, los planes son elegidos de tal manera que el riesgo del
consumidor de aceptar un lote de producto presentado con calidad igual o peor que el LQ es
igual o menor que un valor especificado. Concretamente, LTPD planes proporcionan un 10 por
ciento de probabilidad de aceptar lotes de calidad LTPD enumerados. El esquema de muestreo
Romig Dodge- la ms conocida es el conjunto de planes indexados por LTPD. Las normas
derivadas de la norma MIL-STD-105 tambin proporcionan algunas LQ planes. Schilling (1978)
ha desarrollado un conjunto de tipo muchos planes sensibles con c = 0, que son seleccionados
directamente desde el tamao de lote y el LTPD utilizando una tabla sencilla. Las propiedades
de estos planes en virtud de la reduccin han sido desarrollados por Govindaraju (1990).

Planes AOQL. Los planes de muestreo indexados por AOQL se derivan para ofrecer garantas
de que el promedio a largo plazo de calidad aceptados, cribado de lotes rechazados, no va a
ser peor que el valor AOQL indexados. La Dodge-Romig (1959) los planes que ofrecen las
mejores tablas de planes de muestreo indexados por AOQL.

Tabla resumen de 46.11 lote por lote Procedimiento de muestreo

Establecimiento de estndares (por inspeccin executive):

Decidir qu ser de una unidad de producto.

Clasificar las caractersticas de calidad de gravedad.

Fijar un nivel de calidad aceptable para cada clase.

Fijar un nivel de inspeccin del producto.

Instalacin de procedimiento (supervisor de inspeccin):

Organizar la formacin de lotes de inspeccin.

Decidir qu tipo de muestreo deber ser utilizado (individual, doble, mltiple).

Elija el plan de muestreo a partir de tablas.

Funcionamiento del procedimiento (inspector de lnea):

Dibujar las unidades de muestra de cada lote de inspeccin.

Inspeccione cada unidad de muestra.

Determinar si se acepta o se rechaza el lote de inspeccin (si el muestreo de aceptacin), o si

desea instar a la accin en el proceso (si el muestreo para el control).

Revisin de los ltimos resultados (por inspeccin supervisor):

Mantener un registro de mucha aceptacin y la experiencia acumulada por los sucesivos lotes
de defectos. Determinar si para apretar o reducir la inspeccin sobre los futuros lotes.

Comentarios
Asegurar que los resultados de la inspeccin se transmiten a todos los componentes y,
especialmente, el productor para motivar a la accin para la mejora de la calidad.

Inspeccin" donde los tamaos pequeos de la muestra son conveniente o exigido por algunos
aspectos de la inspeccin. Cuatro niveles de inspeccin adicionales (S1 a S4) se proporciona
en estos procedimientos especiales. El procedimiento para la eleccin del plan de las tablas
que se exponen a continuacin.

1. La siguiente informacin debe ser conocida:

A. Nivel de calidad aceptable.

B. El tamao del lote.

C. Tipo de muestreo (individual, doble o mltiple).

D. Nivel de inspeccin (generalmente de nivel II).

2. Conocer el tamao de lote y nivel de inspeccin, obtener una letra de cdigo de la

Tabla 46.12.

3. Conociendo la letra del cdigo, NCA, y tipo de muestreo, lea el plan de muestreo a
partir de uno de los nueve cuadros maestro (Tabla 46,13 es para un solo muestreo inspeccin
normal; la norma tambin proporciona tablas para dobles y mltiples de muestreo).

Por ejemplo, supongamos que un organismo de compra tiene necesidad de un 1 por ciento de
la NCA para una determinada-char acteristic. Supongamos tambin que las piezas son
compradas en lotes de 1500 unidades. Desde la tabla de tamao de muestra letras de cdigo
(Tabla 46.12), se encuentra que la letra K son necesarios planes de inspeccin de nivel II, la que
generalmente utilizados. A continuacin, el plan que se utilizar inicialmente con inspeccin
normal sera encontrada en la tabla

46,13 En la fila K. El tamao de la muestra es de 125. Para NCA = 1.0, el nmero de

aceptacin se da como 3 y el nmero de rechazo es 4. Esto significa que todo el lote de 1500
unidades puede ser aceptada si 3 o menos unidades defectuosas que se encuentran en la
muestra de 125, pero debe ser rechazada si 4 o ms, se encuentran. Donde un NCA se expresa
en trminos de "no conformidades por cientos de unidades", este trmino puede ser
substituted para unidades de "no conformidades" en todo. Las tablas correspondientes se
proporcionan en el estndar para el apretado y la reduccin de las inspecciones.

Inspeccin de gravedad definiciones y normas generales para cambiar los niveles. El NCA
atributos comnmente utilizado planes de muestreo de aceptacin tomar disposiciones para
cambiar la cantidad de inspeccin

Yo II En

2A 8 Un Un B

9A 15 Un B C

16 A 25 B C D

26 A 50 C D E

51 A 90 C E F
91 A 150 D F G

151 A 280 E G H

281 A 500 F H J

501 A 1.200 G J K

A 1.201 3.200 H K L

3,201 A 10.000 J L M

10.001 A 35.000 K M N

35,001 a 150.000 L N P

A 150,001 500.000 M P Q

500.001 y ms N Q R

Cuadro 46.12 Muestra letras de cdigo*

Tamao de lote

Los niveles de inspeccin general

Tamao de la muestra letras de cdigo dado en el cuerpo de la tabla son aplicables cuando
los niveles de inspeccin indicados son para ser usados. El estndar incluye una tabla agregada
de letras de cdigo para la pequea muestra de inspeccin.

46,13 Tabla Tabla maestra para inspeccin normal (un solo muestreo)

Y/o el nmero de aceptacin como lo demuestra la experiencia. Si muchos lotes consecutivos

presentados de prod uctos euros son aceptados por un plan de muestreo existentes, la calidad
del producto presentado debe superar que se especifiquen como necesarios para su
aceptacin. Esto hace que sea conveniente reducir la cantidad y el costo de la inspeccin (con
el consiguiente mayor riesgo de aceptar un lote ocasional de menor calidad), simplemente
porque el nivel de calidad es buena. Por otro lado, si hay ms de un ocasional lote es
rechazado por el actual plan de muestreo, el nivel de calidad es siempre inferior al deseado o
el nivel de calidad oscila excesivamente entre lotes presentados. En cualquier caso, es
conveniente aumentar la tasa de muestreo y/o reducir el nmero de aceptacin para
proporcionar una mayor discriminacin entre lotes de calidad adecuada e inadecuada.

Tres gravedades de inspeccin son siempre: normal, apretados, y reducido. Todos los cambios
entre las gravedades son regidos por las reglas asociadas con el plan de muestreo. Inspeccin
normal es aprobada en el inicio de un procedimiento de muestreo y continu hasta evidencias
de mayor o menor quallidad que especificado ya existe. Esquemticamente, las reglas para
cambiar las gravedades especificado en la norma MIL-STD- 105D y E, ANSI/ASQC Z1.4 (1993) e
ISO 2859-1 (1989) se indican en la Figura 46,15.

A partir del esquema se puede observar que los criterios para cambiar de normal a apretados y
de vuelta a la normalidad es simple y sencilla. (Esta es una gran mejora con respecto a las
primeras series de MIL-STD- 105.) de nuevo, el cambio de reducirse a lo normal es sencillo y se
realiza con el primer ndica cin que la calidad se ha deslizado. Considerablemente ms
pruebas se necesitan para cambiar de normal a reducida.

En la utilizacin de planes como MIL-STD-105E, ANSI/ASQC Z1.4 (1993), o la ISO 2859-1 (1989),
el cus-tomer asume que los cambios de la normal a apretados y reducidos a lo normal son una
parte necesaria del rgimen. (Recordar que dichas NCA planes proporcionan principalmente
productor la garanta de que la calidad en el NCA nivel ser aceptado.) El cambio de normal a
apretados o reducido a normal ocurre cuando exista evidencia de que el nivel de calidad se ha
deteriorado. De esta manera, la proteccin del consumidor se mantiene.

Por otro lado, el proveedor est interesado en mantener los costos de inspeccin lo ms baja
posible con-sistent con las demandas que se le plantean. Ciertamente, es conveniente cambiar
de apretados para inspeccin normal cuando las condiciones lo exijan. Por lo general, sera
econmico para cambiar de normal a reducida, salvo en aquellos casos en los que los costes de
mantenimiento de registros o molestar a superar el ahorro en la reduccin de esfuerzo de
muestreo. La iniciativa de estos tipos de cambios generalmente recae en el proveedor; slo en
aquellos casos en que existe una ventaja econmica, un cliente podra insistir en la reduccin
de la inspeccin. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando el cliente est usando estos planes
de muestreo, donde la inspeccin es destruccintivo o degradante, o cuando el impacto
psicolgico sobre el proveedor hace una inspeccin reducida fuerza motivacional.

El caso puede surgir cuando un tema tan complejo, est siendo inspeccionada por muchas de
sus caractersticas, algunos de los cuales estn clasificados como crtico (A), (B) algunos de los
principales, y algunas pequeas (C). Un plan de muestreo diferente podra ser en efecto para
cada clase. Tambin es posible en este mismo producto de haber alcanzado la situacin
donde, por ejemplo, la reduccin de la inspeccin podra ser en efecto para una inspeccin de
defectos, apretados para B defectos y la inspeccin normal de C defectos. La contabilidad
involucrados con total flexibilidad de eleccin de plan de muestreo por clasificacin de
caractersticas y severidad de inspeccin puede ser enorme. Por otro lado, el ahorro que
implica menores tasas de inspeccin, especialmente con destructivos, podran ser
considerables. Costo y conveniencia de inspeccin, junto con las consecuencias del error de la
aplicacin de un plan de muestreo inadecuados, son los principales determinantes en
cualquier decisin de usar cualquier cosa euros pero la mayor tasa de muestreo asociados con
todas las clasificaciones y degradado si desea tomar ventaja de la reduccin de la inspeccin
para una o ms clases de degradado al permitido. Por supuesto, cuando est apretadaened
inspeccin de muestreo est dictada por la experiencia, no existe ningn recurso pero a
aprobarlo para que al menos la clasificacin o caracterstica, aparte de suspender la aceptacin
inspeccin del producto presentado.

La norma tambin prev limitar la calidad (LQ) single-planes de muestreo con un riesgo para el
consumidor de 10 por ciento (LTPD) y 5 por ciento para uso en la aceptacin de la inspeccin
de un lote aislado. Si otros niveles de LQ son las deseadas, el oc curvas individuales pueden ser
examinados para adoptar un plan adecuado.
Por ltimo, una tabla de valores AOQL se incluye para cada uno de los planes de muestreo
para inspeccin normal y apretados. Estos tambin pueden ser utilizados como Rough Guides
correspondiente de doble y mltiples planes de muestreo.

Los planes de muestreo en MIL-STD-105E, ANSI/ASQC Z1.4 y ISO 2859-1 son suficientemente
varied en tipo (individual, doble, mltiple), cantidad de inspeccin, etc., para ser til en un
gran nmero de situaciones. La inclusin de las curvas caractersticas de funcionamiento y el
promedio de tamao de muestra para la mayora de las curvas de los planes es una notable
ventaja de las normas.

Muestreo Dodge-Romig tablas. Romig y Dodge (1959) proporcionan cuatro diferentes

conjuntos de tablas:

1. Muestreo simple tolerancia muchas tablas (SL)

2. Doble muestreo muchas tablas de tolerancia (DL)

3. Un solo muestreo tablas AOQL (SA).

4. Doble muestreo AOQL tablas (DA)

Los cuatro tipos de planes fueron construidas para dar inspeccin total mnima para el
producto de un proceso dado media. Todos los lotes rechazados se supone para ser
examinados, y tanto el muestreo y la cantidad esperada de un 100 por ciento de inspeccin
derivados fueron considerados en el plan que dara a mnimos de la inspeccin por lote. Este
enfoque es particularmente apropiado para una inspeccin del fabricante de su propio
producto, cuando el producto de un departamento es examinada antes de usarlo en otro,
especialmente cuando los procesos estn fuera de control. Prcticamente, puede ser
razonable utilizar la misma teora incluso cuando el muestreo es realizado por la empresa
compradora y el detalle del material rechazado es realizada por la empresa proveedora,
porque a la larga todos los costes del proveedor de suministrar material de calidad
especificada, se reflejan en el precio.

La primera y la segunda series de cuadros se clasifican de acuerdo con mucha tolerancia

porcentaje defectuoso en un constante riesgo para el consumidor de 0,10. Disponible mucha
tolerancia planes varan desde 0,5 a 10,0 por ciento defec-tivo. En contraste, el tercer y cuarto
conjuntos de tablas se clasifican de acuerdo con el promedio de calidad de salida lmite (AOQL)
que aseguran. AOQL disponibles los valores oscilan entre 0,1 a 10,0 por ciento. Muchos planes
de tolerancia subrayar una constante bajo riesgo del consumidor (con distintos AOQLs). En
otras palabras, estn destinados a dar un fuerte testimonio de que los lotes de materiales
pobres rara vez sern aceptadas. Los planes AOQL enfatizan el lmite de mala calidad en el
largo plazo, pero no intente ofrecer garanta uniforme que los lotes de baja calidad no pasar.
La relativa importancia decin de estos dos objetivos van a guiar la eleccin de tipos de plan.

El cuadro 46.14 presenta un representante Dodge-Romig tabla para muestreo simple

tolerancia en el lote. Todos los planes indicados en esta tabla tienen el mismo riesgo (0.10) de
aceptar presentado lotes que conservar exactamente el 5 por ciento de las unidades
defectuosas. La tabla tiene seis columnas. Cada una de estas listas de un conjunto de planes
apropiados para un determinado valor promedio de calidad entrante. Por ejemplo, si el
proceso estimado promedio del porcentaje defectuoso es de entre 2.01 y 2.50 por ciento, la
ltima columna de la derecha da a los planes que proporcionar la inspeccin mnima por lote.
Sin embargo, la certeza de que un montn de calidad 5% defectuoso ser rechazado es el
mismo para todas las columnas, de modo que una primera estimacin incorrecta del proceso
promedio tendra poco efecto salvo a aumentar ligeramente el nmero total de piezas
inspeccionadas por lote. La seleccin de un plan de esta tabla, por tanto, slo requiere dos
elementos de informacin: el tamao del lote a muestrear y prevalece la calidad media del
proveedor para el producto en cuestin. Si el promedio del proceso es desconocida, la tabla se
introduce en el valor ms alto del proceso averedad ilustrada.

Cero Nmero de aceptacin planes. Cada vez ms en una sociedad litigiosa, cero nmero de
aceptacin planes han disfrutado de una popularidad creciente. Esto es debido, en parte, de la
idea de que ningn defectes en la muestra implica no hay unidades defectuosas en el resto
del lote; y que defectuosos encontrados en la muestra indican que el resto del lote es
igualmente contaminados. Esto est en lnea con un enfoque hacia la calidad cero defectos. La
mejora continua, sin embargo, implica falta de perfeccin y un esfuerzo constante para revelar
y hacer frente adecuadamente a los niveles de calidad que no son cero. Si el estado de la arte
quallidad niveles tampoco son cero, cero planes con nmeros de aceptacin y, en
consecuencia, tamaos de muestra ms grandes que mejor discriminan entre niveles de
calidad, facilitando as la accin correctiva cuando sea necesario. Tamao de la muestra es
importante, as como el nmero de aceptacin! Un lote defectuoso de 13 por ciento tiene
50:50 probabilidades de rechazo por el plan n = 5, c = 0 o el plan n = 13, c = 1. Por lo tanto, c =
0 y c = 1 puede dar igual proteccin en este punto. Sin embargo, c = 1 plan puede discriminar
entre NCA y LTPD niveles que estn ms juntas.

El cero nmero de aceptacin planes son tiles para destacar cero defectos y en producto
liabillidad de la prevencin. C = 0 el requisito, sin embargo, obliga al consumidor un nivel de
calidad para ser 41 veces ms alto que el nivel de calidad del productor, ya que esta es una
caracterstica inevitable matemticamente de c = 0 planes. Si el nivel de calidad del
consumidor es estar ms cerca del nivel de calidad del productor, otros accepcia nmeros
deben ser utilizados. Esta es la razn por la que los abogados como aversin y estadsticos de
uso exclusivo de c = 0 planes. Un estimador simple del nmero de no correspondencias
saliente desde un plan c = 0 con rectification ha sido dada por Greenberg y Stokes (1992).
Se han elaborado varios planes para incorporar el requisito c = 0. Estos son

Mucho plan sensible: Presenta una sencilla tabla para el tipo de muestreo que
pueden ser usados para determinar el

Dado el tamao de la muestra para un tamao de lote LTPD deseado. Ver Schilling (1978).

Partes por milln AOQL planes de muestreo: Dar planes de Tipo B para lograr
declar AOQL en partes por

Millones dado el tamao del lote. Tambin muestra LTPD de planes presentados. Vase Cruz
(1984).

Nca planes de muestreo: Planes de tipo B codificada indexados por NCA tamao
de lote y compatible con MIL-

STD-105E INSPECCIN Normal (slo). Ver Squeglia (1994).

Nca esquema de muestreo: Cambia los tamaos de la muestra entre dos c = 0

planea aumentar discrimina

Cin sobre planes de muestreo simple. Llamados planes de TNT, utilizan reglas de
conmutacin en la forma de MIL-STD-105E. Ver Calvin (1977).

La apretada-normal-apretado (TNT) plan es de especial inters en que mejora la operellos

caractersticas de una sola muestra c = 0 plan. Las reglas de conmutacin de 105 o sus
derivados pueden utilizarse para cambiar entre normal y apretados de inspeccin. Se utilizan
dos planes, cada uno con c = 0: un plan normal con un tamao de muestra dado nN y un
estricto plan con un tamao de muestra ms grande nT. Conmutacin entre ellos construir un
hombro sobre el OC curva del plan normal, aumentando as la discriminacin.

El plan normal y apretado tamaos muestrales nN y nT puede ser encontrada usando un

mtodo desarrollado por Schilling (1982) como sigue:

230.3 5.13

N= N=

T LTPD(%) N NCA(%)

Por lo tanto, si se desea lograr la NCA = 1% y LTPD = 5%, nT = 230.3/5 = 46,1 = 46 y nN = 5.1/1
= 5. A continuacin, mediante conmutacin Z1.4 reglas para cambiar entre los planes, n = 46, c
= 0 para apretar la inspeccin y n = 5, c = 0 para inspeccin normal, los valores deseados de
NCA y LTPD puede obtenerse. Procedimientos y tablas para la seleccin de planes de TNT se
dan en Soundararajan y Vijayaraghavan (1990).

Descripcin general. Uso de variables en los planes, se toma una muestra y una medicin de
una determinada caracterstica de calidad se realiza en cada unidad. Estas mediciones se
resumieron en un dato simple (por ejemplo, la media muestral) y el valor observado se
compara con un valor admisible definida en el plan. Luego se realiza una decisin de aceptar o
rechazar el lote. Cuando corresponda, las variables planes proporcionan el mismo grado de
proteccin del consumidor como atributos planes mientras utilizando muestras
considerablemente menor.

46,15 tabla resume los diversos tipos de variables para mostrar, para cada uno de los planes, la
supuesta distribution, los criterios especificados, y caractersticas especiales.

Para el porcentaje de muestreo no conformidades. Cuando el inters se centra en la

proporcin de producto fuera de especificaciones de medicin, y cuando la distribucin
subyacente de cada measurements es conocido, los planes para las variables porcentaje de
no conformidades pueden ser utilizados. Estos planes se relacionan la proporcin de unidades
individuales fuera de los lmites de especificacin para la media de la poblacin a travs de
appropricomi en la teora de la probabilidad. La media de la muestra, normalmente
convierten a una prueba estadstica, entonces se utiliza para comprobar la posicin de la
media de la poblacin.

Asumir la distribucin de las mediciones individuales se conoce como normal y un plan

deseado es tal que la curva de OC pasar a travs de los dos puntos (p1, 1, a) y (P2, P) donde

P1 = nivel de calidad aceptable

1 - a = probabilidad de aceptacin en p1

Tipo de plan Plan Asumi

Distribucin Criterios especificados Caractersticas

Variables de muestreo simple plan Normal Aceptable y rejectable por ciento no

conformidades Frmulas para determinar el tamao de la muestra y los criterios de
aceptacin para atender los riesgos definidos.

Por Ciento Doble muestreo plan variables Normal Aceptable y rejectable por ciento no
conformidades Tablas para determinar el tamao de la muestra y los criterios de aceptacin
para atender los riesgos definidos.

No conformidades Lmite estrecho

Medir Normal Aceptable y rejectable por ciento no conformidades Tablas para determinar
el tamao de la muestra y los criterios de aceptacin para atender los riesgos definidos.

Gran parcela Ninguno Porcentaje permisible no conformidades

Requiere 50 mediciones. Grfica de clculos sencillos y procedimiento utilizado para
evaluar el lote.
*

0)

P2 = nivel de calidad rejectable

P = probabilidad de aceptacin en p2.

La curva de OC debe aparecer tal como se indica en la Figura 46,16. Algunos importantes
planes de este tipo se describen a continuacin.

Muestreo simple. La justificacin para variables planes de muestreo para el porcentaje no

conforme se ilustra en la Figura 46.17, la cual asume la distribucin subyacente de mediciones
a ser normal con una desviacin estndar conocida.
Supongamos que el siguiente plan de muestreo que se utiliza para la prueba contra un lmite
superior de la especificacin U:

1. Muestra n elementos del lote y determinar la media muestral XL.

2. La prueba contra un lmite de aceptacin (U - ka), k unidades de desviacin estndar

dentro de la especificacin.

3. Si XL < (U - ka), acepte el producto; en caso contrario, rechazar el producto.

La situacin es similar, pero invertido, por un lmite inferior de la especificacin. Si la

distribucin de individuo mediciones es normal, como se muestra en la figura, una proporcin
p del producto por encima del lmite de especificacin U implica que la media de la
distribucin debe ser fijado en la posicin indicada por ^. Medios de samples de tamao n
son, entonces, distribuidas sobre ^, tal como se muestra; por lo que la probabilidad de obtener
un XL no mayor a (U - ka) es indicado por el rea sombreada de la distribucin de las medias de
las muestras. Esta rea sombreada es la probabilidad de aceptacin cuando la fraccin no
conformidades en el proceso es P. Observe que la forma normal suministra la conexin
necesaria entre la distribucin de las medias de las muestras y la proporcin de productos no
conformes. Mientras, razonable para tamaos de muestra, la distribucin de las medias de las
muestras ser normal, independientemente de la forma de la distribucin subyacente de las
mediciones individuales, es la distribucin subyacente de las mediciones que determina la
relacinbarco de ^ y p. Por lo tanto, el plan ser muy sensible a las desviaciones de la
normalidad.

Figura 46.17 (U-kv) Mtodo.

Dado que X < U - kv es equivalente a (U - XL)/v > k, el mencionado plan de muestreo puede ser
expresado como sigue:

1. Muestra n elementos del lote y determinar la media muestral XL.

2. Si (U - X)/v > k, aceptar el producto; en caso contrario, rechazar el producto. Tenga en

cuenta que para un menor especificacin lmite L, la desigualdad se convierte (XL - L)/v > k.

Este es el mtodo que se utiliza para especificar las variables planes de muestreo en MIL-STD-
414 (1957) y sus versiones civiles, ANSI/ASQC Z1.9 (1993) e ISO 3951 (1989).

Usando la figura 46.17 y teora de probabilidad normal, es posible calcular la probabilidad de

aceptacin Pa para diferentes valores posibles de p, la parte defectuosa. Por ejemplo, en la
figura

46.17 Vemos que utiliza una cola superior valor Z, Z1 - P = (zp - k) VX. De modo que la
probabilidad de superar la Z1 - P es 1 - Pa desde el cual obtenemos Pa. Por simetra, esta
relacin puede ser utilizado con un lmite inferior de la especificacin.
Un grfico de Pa versus p trazas la curva caracterstica de funcionamiento del plan de
muestreo de aceptacin. La Figura 46.18 muestra la curva caracterstica de las variables plan n
= 19, k = 1.908, prueba cin contra un lmite de especificacin de una sola cara con conocidos
de la desviacin estndar. Para pur comparativa plantea, el OC de la curva de los atributos plan
n = 125, c = 3 tambin se da. Tenga en cuenta que las curvas se intersecan en aboutp OC = 0,01
y p = 0,05, indicando aproximadamente equivalente de proteccin en estas fracciones
defectuoso.

La teora de la probabilidad apropiado para otros mtodos de especificacin de variables (por

ejemplo, Estndar planes devicin, desconocido, el doble de los lmites de especificacin),
puede utilizarse para obtener las curvas de OC y otras propiedades de estos procedimientos.
Frmulas para determinar planes para satisfacer determinadas condiciones prescritas tambin
se pueden derivar. Tenga en cuenta que las curvas OC de variables planes son generalmente
considerados como tipo B. Es decir, son considerados como el muestreo del proceso de
producir los artculos inspeccionados, en lugar de la inmediata mucho material involucrado.

Dos puntos con planes para las variables porcentaje de no conformidades. Solo dos puntos de
muestreo para la inspeccin de variables pueden obtenerse fcilmente utilizando una
aproximacin derivada por Wallis. Por ejemplo, un plan de dos puntos de prueba contra un
nico lmite de especificacin, incorporando producer's quallidad nivel p1 y el nivel de calidad
del consumidor p2 con el productor y consumidor de riesgo fijado a = 0,05 y p = 0,10 puede ser
encontrada usando

_ 0.438K Z1 + Z2 0.562_8.567

N _ (Z1 - Z2)2

/1 + k 2\

N _ -z- n

Aqu Z1 es el estndar normal desviarse correspondiente a un rea de cola superior p , y Z2 es

el standard de apartarse normal correspondiente a un rea de cola superior de p2. Utilice nr
o ns, dependiendo de si la desviacin estndar es conocida o desconocida. Para otros riesgos o
el doble de los lmites de especificacin procedimientos ms detallados son necesarios. Vea
Duncan (1974).

Como un ejemplo de la utilizacin del procedimiento, considere la posibilidad de p1, p2 0,01 _

_ _ 0.05, 0.05, p _ 0.10. La aplicacin de las frmulas con Zi _ 2.326 y 1.645 Z2 _ _ k da 1,94, na
_ 18.5 = 19 y ns _ 53.3 = 54. Este plan coincide con los atributos plan n _ 125, c _ 3. Utilizando
la frmula dada anteriormente, vemos que para P1 P _ _ 0.01, Z1 Pa _ _ (2.326 - 2.94) _ 1.68
para 1 - Pa _ 0.046

Y Pa _ 0.954.

Un procedimiento para aplicar planes variables doble muestreo fue presentada por primera
vez por Bowker y Goode (1952). Tablas para agilizar la seleccin y aplicacin de estos planes
son dadas por Sommers (1981). Doble muestreo por variables pueden representan alrededor
de un 20 por ciento de reduccin en el nmero promedio de sample de muestreo simple. Por
ejemplo, el plan coincide con el plan de muestreo simple derivado anteriormente tendra el
tamao de la muestra promedio de 14,9 para el plan de Desviacin estndar conocida y 41.4,
cuando la desviacin estndar es desconocida. La aplicacin de doble muestreo por variables
es anloga al doble de muestreo por atributos.

La eficacia relativa de los dos puntos sobre los planes variables atributos coincidentes planes
vara con k. Hamaker (1979) ha mostrado que

N ,2

- _ Py

Donde pk es el rea normal de cola superior correspondiente al apartarse normal estndar Z =

k y na es el tamao de la muestra de atributos. Para el ejemplo anterior, k = 1,94 para PK =
.0262 y na/na = 6,9 y observamos que 131/19 = 6.9.

Calibracin Narrow-Limit para porcentaje de no conformidades. Estrecho (o comprimido-)

planes de calibracin lmite de colmar la brecha entre variables y atributos inspeccin por
combinar la facilidad de atributos con el poder de inspeccin de variables para reducir el
tamao de la muestra. Un lmite de especificacin artificial se encuentra dentro del lmite de
especificacin. Las muestras son seleccionado y contratado contra este artificial "narfila
lmite." El estrecho lmite se establece mediante las propiedades de la distribucin normal, a la
que la product es asumido de conformidad. Un plan de muestreo de atributos estndar se
aplica a los resultados de calibracin para el estrecho lmite y el lote es condenado en
consecuencia.

Los criterios para el estrecho lmite de calibracin plan son, entonces, como sigue:

N = tamao de la muestra

C = nmero de aceptacin

T = nmero de unidades de desviacin estndar el estrecho lmite gage se encuentra dentro

del lmite de especificacin.

La desviacin estndar se supone que es un conocido.

Un conjunto de planes de dos puntos con un tamao mnimo de la muestra para los valores
seleccionados de productor y con-sumeria de niveles de calidad con un a = 0,05 y p = 0,10 ha
sido dada por Schilling y Sommers (1981). Tambin se han compilado un conjunto completo de
estrecho lmite coincidente planes de MIL-STD-105E, ANSI/ASQC Z1.4 e ISO 2859-1.

Tras examinar el plan del productor y del consumidor, los niveles de calidad p1 = p2 = 0.01 y
0.05 con un a = 0,05 y p = 0,10. El plan apropiado dadas en las tablas Schiling-Sommers es n =
28, c = 14, t = 1,99. Un estrecho lmite gage es 1.99a dentro del lmite de especificacin. Una
muestra de 28 est tomada y contratado en contra de cada unidad. Si hay 15 o ms unidades
falle el estrecho lmite, se rechaza el lote. De lo contrario, es aceptado.

Una buena aproximacin al ptimo estrecho lmite plan puede ser construida a partir de la
Corrzespondiente conoce la desviacin estndar de las variables del plan (Na, K) como sigue:

3wq 3wq 2

N= T=kc=

2 4 3
Para el ejemplo de los dos puntos del plan variables dadas anteriormente, hemos visto que na
= 18.5 y k = 1,94

N = 27,8 = 28 t = 1,94 c = 13,2 = 14

Lmite de estrechos planes tuvieron xito muchas aplicaciones y son fcilmente aceptadas por
los inspectores debido a la facilidad con que se pueden aplicar.

Gran parcela. Probablemente no hay variables plan de muestreo de aceptacin coincide con la
inclinacin natural del inspector mucho mejor que la parcela mtodo desarrollado por Dorian
Shainin (1950) en la Divisin estndar Hamilton de United Aircraft Co. el procedimiento
emplea un histograma y estimaciones aproximadas de los extremos de la distribucin del
producto para determinar mucha aceptacin o rechazo. Un estndar de tamao de muestra de
50 observaciones se mantiene.

El mtodo es til como herramienta de muestreo de aceptacin en situaciones en las que

otros mtodos ms sofisticados pueden ser inadecuados o no son bien recibidos por las partes
involucradas. El Lot plot plan es especialmente til en la introduccin de mtodos estadsticos.
Los aspectos subjetivos del plan (clasificacin de distribuciones de frecuencia, su construccin,
etc.) y su tamao de muestra fijo sugieren el uso de procedimientos ms objetivos en
aplicaciones crticas. La amplia aceptacin de Shainin inicial (1952) trabajo atestigua su
llamamiento para el personal de inspeccin. Mtodo de trazado el lote se exponen en el
cuadro 46,16. Consulte Grant y Leavenworth (1979) para ms detalles. Para una revisin
crtica, vase Moiss (1956).

Resumen del plan Los clculos

I. Restricciones: Ninguno.

II. Informacin necesaria: lmites de especificacin.

III. Seleccin de plan.

A. El plan es constante mucho a mucho.

B. Un formulario especial (Fig. 46.19) se utiliza para aplicar el plan.

IV. Elementos

A. Tamao de muestra: una muestra aleatoria de 50 piezas est tomado del lote de 10
submuestras de 5 cada uno. Identificacin de submuestra se mantiene.

B. Estadstica (para distribucin simtrica).

1. Estadstica es x 3<r calculado como

Siguiente:

A. La construccin de celdas para distribucin de frecuencias en la tabla.

(1) Determinar X , y gama media

R, para el primer subgrupo

(2) Posicin X, en la lnea nmero 0 de

Gran parcela formulario

(3) Establezca el ancho de celda w para que w = RJ

(4) Rellene el formulario de trazado mucho con la celda

Puntos medios

B. Las mediciones de la distribucin de frecuencia de tally con nmero de submuestras

como marca de tally. Rayas forman un histograma.

C. Rango de registro de cada submuestra en formulario en trminos del nmero de

celdas entre mayor y menor marca tally para cada subgrupo.

D- Calcular grand significa X desde la frecuencia de distribucin en trminos de nmeros de

lnea anterior ( + ) y abajo (-) origen arbitraria tomada como cero de celda.

Resumen del plan

E. Dibujar un grfico" en trminos de la lnea Yo e.

Los nmeros.

F. Estimacin 3ir de nmeros de lnea

Promedio de rangos de submuestra 11

3<R = 3 R/D2 = 1.29 7?

G. Etiqueta X 3CT en trminos de lnea

Los nmeros como =

(1) ULL = Mucho lmite superior (X +

3a) =

(2) LLL = lote inferior lmite (X -

3(7).

H. Dibujar los lmites de especificacin en el grfico. 1 h.

C. Criterios de decisin.

1. Criterio de aceptacin.

A. Distribucin simtrica y dentro de los lmites de especificacin-aceptar

automticamente.

B. Distribucin simtrica distinto

Arriba:

(1) Muchos lmites de especificacin- aceptar.

(2) Muchos lmites fuera de especificacin de estimar la proporcin de producto fuera de

especificacin con tcnica especial utilizando el cdigo de Gaza. Si es inferior al valor permitido
aceptar.
Ver referencia ms abajo.

C. Nonsymmetric bimodal, distribuciones, etc. especial tcnica proporcionada para

estimar la proporcin fuera de especificacin utilizando cdigo de Gaza.

Ver referencia ms abajo. Si es inferior al valor permitido aceptar.

2. Criterio de rechazo: rechazo de lo contrario.

V. Accin: disponer de mucho como se indica. El lote V. rechazar el lote parcela

formulario proporciona una comunicacin til

Dispositivo con el proveedor.

VI. Caractersticas: ver la fuente de referencia ms abajo.

VII. Referencia: Shainin, 1950.

Un lote especial tarjeta de trazado es til para simplificar algunos de los clculos. La Figura
46.19 muestra el formulario rellenado por el ejemplo dado en la tabla 46,16.

Grand muchos esquemas. Aceptacin de inspeccin y pruebas de cumplimiento a menudo

requieren niveles de proteccin para el consumidor y el productor que hacen en el caso de
muestras de gran tamao en comparacin con el tamao del lote. Un tamao determinado de
la muestra, sin embargo, puede aplicarse a varios lotes conjuntamente si los lotes pueden ser
homogneas. Esto reduce el impacto econmico de un necesariamente de gran tamao
muestral. Grand muchos esquemas, introducido por L. E. Simon (1941), pueden ser utilizadas
para efectuar dicha reduccin. Aplicacin de la grand mucho plan se ha simplificado en gran
medida mediante la incorporacin de anlisis grficosis de significa procedimientos para
verificar la homogeneidad de un gran lote. De esta manera sublotes individuales son sometidas
a anlisis grfico de control para la uniformidad en el nivel y la variacin antes estn
comcombinada en un gran montn. El enfoque resultante puede ser aplicado a los atributos
o variables de datos, es fcil de usar, proporciona altos niveles de proteccin
econmicamente, y puede reducir el tamao de la muestra por tanto como 80 por ciento.
Puede ser aplicado a la nica "one-off' lotes, lotes aislados de una serie continua, un
isolacionadas secuencia de lotes, o a una serie continua de lotes. El procedimiento ha sido
descrito en profundidad por Schilling (1979).

Muestreo para el parmetro de proceso. Cuando se especifican parmetros de proceso, los

planes de muestreo pueden ser desarrollados a partir de las pruebas de significacin anloga
con las correspondientes curvas de OC. Estos planes no requieren por ciento no conformidades
relacionadas al proceso significa, desde las especificaciones a las que se aplican no son en
trminos de porcentaje no conformidades. Esto significa que las hiptesis de la distribucin de
los procesos pueden no necesitar ser tan rigurosamente mantenidas como en los planes para
las variables porcentaje de no conformidades.

Figura 46.19 Ilustracin de mucho Mtodo de trazado.

Con las especificaciones establecidas en trminos de ubicacin del proceso o de la variabilidad,

medida por determinados values de la media ^ o el proceso de una desviacin estndar, el
inters se centra no en la fraccin defectuosa, sino sobre el control de los parmetros de la
distribucin del producto a los niveles especificados. Desde specifications de este tipo,
normalmente es posible distinguir dos niveles de proceso que pueden utilizarse como puntos
de referencia tal como es concebido por Freund (1957):

1. APL = aceptable nivel de proceso, un proceso que es aceptable y debera aceptarse la

mayora del tiempo por el plan.

2. RPL rejectable = nivel de proceso, un proceso que es rejectable y debe rechazarse la

mayora del tiempo por el plan.

La probabilidad de aceptacin para cada uno de estos niveles de proceso normalmente se

especifica como:

1-A = probabilidad de aceptacin en el APL P = probabilidad de aceptacin en el RPL

Donde a = riesgo del productor, P = riesgo del consumidor.

Planes variables apropiadas para este tipo de especificacin puede ser derivado del
funcionamientochar acteristic curvas de pruebas apropiadas de hiptesis. Este es el caso de la
solo-planes de muestreo para el parmetro de proceso que son, simplemente, construido
adecuadamente las pruebas de hiptesis, por ejemplo, probar la hiptesis de que ^ es igual a
un valor especfico, contra uno o dos caras alternativa. As, la calstatisti pruebas presentadas
en la seccin 44 en pruebas estadsticas de hiptesis pueden ser utilizados para este tipo de
plan de muestreo de aceptacin.

Muestreo secuencial se han desarrollado procedimientos que son especialmente tiles cuando
los niveles de parmetro de proceso estn especificados. Generalmente ofrecen una
disminucin considerable en el tamao de la muestra a travs de procedimientos
concurrentes, aunque pueden ser difciles de administrar. Para utilizar el muestreo secuencial:

1. Tomar una muestra de una medicin en un momento.

2. Trazar la suma acumulativa T de una estadstica apropiada contra la muestra nmero

n.

3. Dibujar dos lneas

T2 = h2 + sn t = h + sn

Donde la intercepta h1 y H2 son valores asociados con el plan utilizado y el smbolo s no es una
desviacin estndar, pero es una constante calculada a partir de los valores del nivel de
proceso aceptable (LPA) y el nivel de proceso rejectable (RPL). El uso de la s aqu corresponde a
su uso en la iluminacineratura de planes de muestreo secuencial.

4. Continuar muestra si la suma acumulada se encuentra entre estas lneas, y tomar la

accin apropiada indicada si la trama se mueve fuera de las lneas.

Procedimientos para la construccin de tales planes y determinar los valores de h1, h2, y se da
en detalle en Duncan (1974) y Schilling (1982).

Aceptacin de grficos de control ofrecen una nica respuesta al problema del muestreo para
el proceso parameter y puede utilizarse para implementar los planes cuando un aceptable
nivel de proceso y rejectable nivel de proceso se definen en trminos de su valor medio.
Satisfacen el deseo natural del personal de inspeccin para observar las tendencias de la
calidad y muestreo a considerar como un proceso continuo.

Estos grficos incorporar valores predeterminados de consumidor y productor en los lmites de

riesgo y para proporcionar la proteccin equilibrada de las partes interesadas que a menudo
falta en la utilizacin de un conventional grfico de control para la aceptacin del producto.

No es necesario que la poblacin de las mediciones individuales se distribuyen normalmente.

La distribucin debe ser conocido para que sea aceptable y rejectable valores de la media
puede ser calculada. A continuacin, el procedimiento se utiliza la distribucin normal en el
anlisis de la media de la muestra porque el

Distribucin de las medias de las muestras de las muestras de tamao razonable puede
considerarse normal para cualquier dis-tribution de mediciones individuales.

El procedimiento para la aplicacin de esta tcnica se muestra en la Tabla 46.17. El concepto

grfico de control de aceptacin se muestra en la Figura 46.20, y un ejemplo de grfico de
control de aceptacin se muestra en la figura un 46,21. Ver Freund (1957) para obtener
detalles adicionales.

Tabla variables 46.17 planes de aceptacin de parmetros de proceso de grficos de control

Ejemplo: Los lmites de especificacin de resistencia elctrica son 620 y 680, el AQL 2.5%, y la
desviacin estndar 13. Suponiendo una distribucin normal de las mediciones individuales, la
media puede ser tan baja como 620 + 1,96 (13), o 646, o tan alto como 680 - 1.96 (13), o 654.
Este par de valores representa el rango del nivel de proceso aceptable (LPA). Se decidi que el
nivel de proceso rejectable ocurrira cuando el 14% fue ms all de un lmite de especificacin.
Por lo tanto, la gama de RPL fue 620 +_L08 (13) y 680 - 1.08 (13), o 634 y 666. El lote debe ser
aceptado si X = 647?

Resumen del plan Los clculos

Y establecer el lmite de control de aceptacin, ACL, una distancia d de APL en la direccin de

la RPL. Signo de |M2 - MI 1 ignorada.

2. Construir un grfico de control de aceptacin (Fig. 46.20) y aceptar si X se encuentra

dentro de los lmites de control de aceptacin; rechazar lo contrario. Tabla de especificaciones
de doble cara se muestra (ver comentarios abajo). Use el mtodo apropiado de la mitad del
grfico para solocara a la especificacin.
Figura un 46,21 Aceptacin ejemplo de grfico de control.

Publicado tablas y procedimientos. A menudo hay mucho ms implicado en la aceptacin sam-

pling de simples pruebas de hiptesis. Los planes de muestreo aplicados individualmente para
protegerse de un oca-sional discrepantes de lote puede ser reducido a las pruebas de
hiptesis. Los planes de muestreo, sin embargo, puede ser combinado en los planes de
muestreo, a fin de lograr un determinado objetivo. Los planes de muestreo, como en todas las
estrategias de Euros utilizando uno o ms planes de muestreo, tienen sus propias medidas
como AOQ (promediova calidad) o ATI (promedio total de inspeccin), por no encontrarse en
pruebas de hiptesis. Por lo tanto, MIL-STD-105E (1989) y sus versiones civiles ANSI/ASQC Z1.4
(1993) e ISO 2859-1 (1989) junto con su homlogo variables MIL-STD-414 (1957) y modific sus
versiones civiles ANSI/ASQC Z1.9 (1993) e ISO 3951 (1989) son los planes de muestreo que
especifican el uso de varpagars planes de muestreo bajo reglas bien definidas. Este ltimo
asuma las mediciones individuales a los que se aplican para ser distribuidas normalmente.

Las variables estndares para permitir el uso de tres medidas alternativas de variabilidad:
Desviacin estndar conocida, calcula la desviacin estndar s, o de gama media R. si la
variabilidad del proceso producing_el producto es conocido y estable como verificado por un
control grfico, es rentable utilizar una. La eleccin entre s y R, cuando un desconocido, es de
carcter econmico. La gama requiere tamaos de muestra ms grandes, pero es ms fcil de
comprender y calcular. Las curvas caractersticas de funcionamiento indicadas en las normas
se basan en el uso de la s, la a y la R planes habiendo sido igualada, en la medida de lo posible,
a aquellos que utilicen s.

MIL-STD-414 y ANSI/ASQC Z1.9 (1993) ofrecen dos procedimientos alternativos. Adems del
mtodo utilizando una aceptacin constante k, cada norma tambin presenta un
procedimiento para estimar la pro-porcin de defectuoso en el lote de las variables de
pruebas. El primer mtodo se denomina formulario 1; este ltimo se denomina formulario 2.
Formulario 2 es el procedimiento preferido en MIL-STD-414 desde las reglas de conmutacin
para reducir y apretados de inspeccin no puede ser aplicada a la fraccin de cada lote
defectuoso es estiacoplada de la muestra. Las reglas de conmutacin de ANSI/ASQC Z1.9 eran
telas despus de MIL-STD- 105D (1964) y puede ser utilizado en forma 1 o 2. ISO 3951 presenta
una interfaz grfica alternativa a la forma 2 Procedimiento para ser utilizado con el cambio de
normas tambin telas despus de MIL-STD-105D.

La aplicacin de estos regmenes variables sigue el patrn de MIL-STD-105E, que era tambin
un esquema de muestreo AQL. Los tamaos de la muestra se determina a partir de tamao de
lote, y despus de elegir la medida de variabilidad para ser utilizadas y la forma del
procedimiento de aceptacin, aceptacin de lmites apropiados se obtienen a partir de la
norma. Como en MIL-STD-105E, curvas caractersticas de funcionamiento se incluyen en las
variables estndares. Estos deben ser consultados antes de que un plan especfico es
instituido. Tenga en cuenta que los planes que figuran en la norma MIL-STD-414 y MIL-STD-
105E no coinciden; sin embargo los planes en ANSI Z1.9 estn emparejados con MIL-STD-105E,
ANSI/ASQC Z1.4 y ISO 2859-1 como son los de la norma ISO 3951.

Dado que son NCA regmenes, estas normas se basan en una estrategia global que incorpora
reglas de conmutacin para pasar de normal a apretados o reducido la inspeccin y volver
dependiendo de la calidad observada. Estas reglas de conmutacin estn indicadas en la figura
del 46,22 por ANSI/ASQC Z1.9 (1993) y debe ser utilizado si la norma se aplica correctamente.
Las reglas de conmutacin para ANSI/ASQC Z1.9 (1993) son los mismos que los de ANSI/ASQC
Z1.4 (1993), salvo que el lmite para reducir el nmeros de inspeccin han sido eliminados.
Esto permite que estas normas sean fcilmente intercambiables. ISO 3951 cambiar normas
difieren ligeramente, pero son anlogos a 105, mientras que el estndar MIL-STD-414 reglas
son nicos.
Figura 46.23

Comprobar la secuencia de MIL-STD-414, ANSI/ASQC Z1.9 e ISO 3951.

Ejemplo: La especificacin de resistencia elctrica de un cierto componente es de 620 a 680

ohmios. Un pice de 100 es sometido a inspeccin, inspeccin normal, con NCA = 2,5 por
ciento. El lote debe ser aceptado si X = 647 y s = 17.22?

Resumen del plan

I. Restricciones: Las mediciones individuales normalmente distribuidos

II. Informacin necesaria

A. Tamao de lote

B. Nca

C. La gravedad de la inspeccin: normal, apretados, reducido

III. Seleccin de plan

A. Determinar la letra de cdigo (Tabla 46.19 por MIL-STD-414 solamente) del tamao de
lote y nivel de inspeccin [normalmente, inspeccin Nivel IV es usado en MIL-STD-414 y la
inspeccin de nivel II en ANSI/ASQC Z1.9 (1993) e ISO 3951 a menos que se especifique lo
contrario]

B. Cdigo de letra y NCA, determinar (Tabla 46.20 por MIL-STD-414 solamente)

1. Tamao de la muestra n =

2. La aceptacin constante = k

C. Lmites de especificacin doble: obtener MSD = F(U-L), donde f se obtiene de la tabla

apropiada en la norma.

IV. Elementos

A. Tamao de muestra: Ver arriba

B. Estadstica

1. Especificacin superior: UT = (U - X)/s

2. Especificacin inferior: TL = (X - L/s

3. Especificacin doble: TU Y TL

C. Criterios de decisin

1. Criterios de aceptacin

A. Especificacin superior: TU > k

B. Especificacin inferior: TL > k

C. Especificacin doble: TU > k, TL > k y s < MSD.

2. Criterio de rechazo: rechazo de lo contrario

V. Accin: disponer de mucho como se indica y se refieren a las reglas de conmutacin

para el siguiente lote

VI. Caractersticas: curvas de OC.

VII. Referencia: 1957 versin de MIL-STD-414, ANSI/

ASQC Z1.9 (1992) e ISO 3951 (1989)

VIII. Comentarios (uso apropiado de tablas estndar)

A. Mtodo Range

1. Utilice R de submuestras de 5 si n > 10; utilice R Si n < 10

2. Substituya x para s en estadstica

3. Especificaciones Doble-utilizar valores off (por mar) en lugar de F (MSD), donde el mar
es el mximo rango permisible.

B. Variabilidad conocida: un sustituto para s en estadstica

C. ISO 3951 utiliza un procedimiento especial para separar AQLs

U-L

Figura 46.24 Aceptacin curvas para combinar el doble de lmites de especificacin: mtodo de
desviacin estndar de cdigo de tamao de muestra la letra F (tamao de muestra 10).

Cuadro 46.19 MIL-STD-414 muestra letras de cdigo

Los niveles de inspeccin

Tamao de lote Yo II III IV V

3-8 B B B B C

9-15 B B B B D

16-25 B B B C E

26-40 B B B D F

41-65 B B C E G

66-110 B B D F H

111-180 B C E G Yo

181-300 B D F H J

301-500 C E G Yo K

501-800 D F H J L

801-1.300 E G Yo K L
1,301-3,200 F H J L M

3,201-8,000 G Yo L M N

8,001-22,000 H J M N Oh

22,001-110,000 Yo K N Oh P

110,001-550,000 Yo K Oh P Q

Y ms de 550,001 Yo K P Q Q

"De amplio tamao letras de cdigo dado en el cuerpo de la tabla son aplicables cuando los
niveles de inspeccin indicados son para ser usados.

Ejecutar al fracaso, la duracin de la prueba se convierte en un parmetro importante para

determinar la characteristics del procedimiento. Adems, tiempo de falla suele ajustarse
naturalmente a las distribuciones sesgadas como la exponencial o como aproximado por la
Weibull. En consecuencia, muchos planes de prueba de vida se basan en estas distribuciones.
Cuando el tiempo de falla se distribuye normalmente y todas las unidades de prueba se
ejecute al fracaso, las variables planes suponiendo normalidad, discutido anteriormente,
aplicar; atributos planes tales como ANSI/ASQC Z1.4 o ISO 2859 tambin pueden ser utilizados.
Las pruebas de la vida, termina antes de que todas las unidades han fallado, puede ser

1. Terminado el fracaso de un determinado tamao de muestra n es probado hasta la rth

ocurre un fallo. La prueba se termina.

2. Terminado el tiempo de un determinado tamao de muestra n es probado hasta un

tiempo t terminacin preasignado es alcanzado. La prueba se termina.

Adems, estas pruebas pueden ser basado en especificaciones escritas en trminos de uno de
los sigaing caractersticas:

1. Promedio de vida: El promedio de vida til del producto.

2. Tasa de riesgo: Tasa de fracaso instantneo en algn momento especificado t

3. Vida til fiable: La vida ms all de los cuales algunos determinada proporcin de
elementos en el lote o poblacin

Sobrevivir

4. Las tasas de fracaso (FR o \): El porcentaje de fracasos por unidad de tiempo (es
decir 1000 horas de prueba)

Relacin de las caractersticas de la vida. Especificacin y prueba de varias caractersticas de la

vida estn ntimamente relacionadas. Las tablas 46.27 y 46,28 ser encontrado tiles en la
conversin de vida caractersticas de prueba. Frmulas para diversas caractersticas se
muestran en trminos de vida media ^. Por lo tanto, utilizando las tablas, se encontr que una
especificacin de vida media ^ = 1000 horas para una distribucin de Weibull con p = 2 es

(Un nico lmite de especificacin, forma 1)

Los niveles de calidad aceptable (inspeccin normal)

Muestra el cdigo de tamao carta Muestra

Tamao 0.04 0,065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50
4.00 6.50 10.00 9.66

K K K K K K K K K K
K K K K

B 3
4, 4/. 1.12 0.958 0.765 0,566 0.341

C 4
' 1.45 1.34 1.17 1 .01 0.814 0,617 0.393

D 5 N /
\ ' 1.65 1.53 1.40 1.24 1.07 0,874 0,675 0.455

E 7 ' 2.00 1.88

1.75 1.62 1.50 1.33 1.15 0.955 0.755 0,536

F 10 ' / \ ' 2.24. 2.11 1.98 1.84

1.72 1.58 1.41 1.23 1.03. 0.828 0,611

G 15 2.64 2.53 2.42 2.32 2.20 2.06 1.91 1.79 1.65 1.47
1.30 1.09 0.886 0.664

H 20 2.69 2.58 2.47 2.36 2.24. 2.11 1.96 1.82. 1.69 1.51
1.33 1.12 0.917 0.695

Yo 25 2.72 2.61 2.50 2.40 2.26 2.14 1.98 1.85 1.72 1.53
1.35 1.14 0.936 0.712

J 30 2.73 2.61 2.51 2.41 2.28. 2.15 2.00 1.86 1.73 1.55
1.36 1.15 0.946 0.723

K 35 2.77 2.65 2.54 2.45 2.31 2.18 2.03 1.89 1.76 1.57
1.39 1.18 0,969 0.745

L 40 2.77 2.66 2.55 2.44 2.31 2.18 2.03 1.89 1.76 1.58
1.39 1.18 0,971 0,746

M 50 2.83 2.71 2.60 2.50 2.35 2.22 2.08 1.93 1.80 1.61
1.42 1.21 1.00 0.774

N 75 2.90 2.77 2.66 2.55 2.41 2.27 2.12 1.98 1.84 1.65
1.46 1.24 1.03. 0,804

0 100 2.92 2.80 2.69 2.58 2.43 2.29 2.14 2.00 1.86 1.67
1.48 1.26 1.05 0,819

P 150 2.96 2.84 2.73 2.61 2.47 2.33 2.18 2.03 1.89 1.70
1.51 1.29 1.07 0.841
0 200 2.97 2.85 2.73 2.62 2.47 2.33 2.18 2.04 1.89 1.70
1.51 1.29 1.07 0,845

0,065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50
10.00 9.66

Los niveles de calidad aceptable (apretado) inspeccin

Nota: Todos los valores estn en NCA por ciento defectuoso.

Yo uso la primera flecha abajo el plan de muestreo, es decir, tanto el tamao de la muestra, as
como valor de k. Cuando la muestra V tamao iguala o excede el tamao del lote, cada
elemento del lote debe ser inspeccionado.

Fuente: la versin 1957 de la norma MIL-STD-414.

Resumen del plan Los clculos

2. Criterio de rechazo: rechazo de lo contrario

V. Accin: disponer de mucho como se indica y V. aceptar el lote se refieren a reglas de

conmutacin para el siguiente lote.

VI. Caractersticas: dadas las curvas de OC

VII. Referencia: 1957 versin de MIL-STD- 414 y ANSI/ASQC Z1.9 (1993).

VII. Comentarios (uso apropiado de tablas estndar)

A. Mtodo de rango similar, excepto:

1. Utilice R de submuestras de 5 si n >

10; utilice R Si n < 10

2. Sustituto de R/c para 5 en las estadsticas, donde c es un factor de escala dada con n y
M en el estndar

B. Conocida variabilidad similar excepto:

1. Sustituye a/V para 5 en las estadsticas,

Donde el factor v es dada con n y M en el estndar

Equivalente a una tasa de riesgo de 0.000157 en 100 horas o a una vida til fiable de 99.22)
por ciento sobreviviendo en 100 horas.
Distribucin exponencial: H108. Control de calidad y fiabilidad manual MIL-HDBK- 108 (1960)
es ampliamente utilizado y presenta un conjunto de prueba de vida til y fiabilidad de planes
basados en el modelo exponential para tiempo de falla. Los planes que figuran en l son
destinados para el uso cuando el tiempo medio de fallo se especifica p en trminos de vida
media aceptable e inaceptable P0 significa que la vida P[. Las pruebas podrn ser realizadas:

Con sustitucin: Unidades sustituidas cuando se produce una falla. El tiempo de prueba
sigue siendo acumulado

En la unidad de reemplazo.

Sin sustitucin: Las unidades no sustituye al fracaso.

El manual contiene tres tipos de planes:

1. Pruebas de vida termin tras la aparicin de un nmero preasignado de fracasos:

Aqu, n unidades son

Probado hasta r se producen errores. La vida media se calcula y compara con un valor
aceptable definido por el plan, y se toma una decisin.

2. Las pruebas de la vida termina en un tiempo preasignado: Aqu, n unidades son

probados durante un perodo de tiempo especificado

T. Si T r se alcanza antes de que se produzcan fallos, la prueba se detiene y el lote aceptado. Si

se producen fallos r antes de T es alcanzado, la prueba se detiene y el lote rechazado.

3. Pruebas de los planes de vida secuencial: Aqu n unidades se pondrn a prueba, y

el tiempo y los fracasos son registrados

Hasta que se acumulan datos suficientes para llegar a una decisin en determinados niveles de
riesgo. Peridicamente

(Doble lmite de especificacin y forma 2, lmite de especificacin nica) niveles de calidad

aceptable (inspeccin normal)

Muestra el cdigo de tamao carta Muestra

Tamao 0.04 0,065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50
4.00 6.50 10.00 9.66

M M M M M M M M M M
M M M M

B 3
Slz Ar 7.59 18,86 26.94 33.69 40.47

C 4
' 1.53 5.50. 10.92 16.45 22,86 29.45 36.90

D 5 N
1.33 3.32 5.83 9.80 14.39 20.19 26.56 33,99

E 7 ' 0,422 1.06

2.14 3.55 5,35 8.40. 12.20 17,35 23.29 30.50
F 10 / N 0.349 0,716 1.30 2.17
3.26 4.77 7,29 10.54 15.17 20.74 27.57

G 15 0,099 0.186 0.312 0,503 0.818 1.31 2.11 3.05 4.31 6.56
9.46 13.71 18.94 25,61

H 20 0,135 0,228 0,365 0.544 0,846 1.29 2.05 2.95 4.09 6.17
8.92 12.99 18.03 24.53

Yo 25 0.155 0.250 0,380 0.551 0,877 1.29 2.00 2.86 3.97 5,97
8.63 12.57 17.51 23.97

J 30 0.179 0,280 0.413 0,581 0,879 1.29 1.98 2.83 3.91 5,86
8.47 12.36 17,24 El 23,58

K 35 0.170 0.264 0.388 0.535 0.847 1.23 1.87 2.68 3.70. 5.57
8.10 11.87 16,65 22.91

L 40 0.179 0.275 0,401 0,566 0.873 1.26 1.88 2.71 3.72 5.58
8.09 11,85 16.61 22,86

M 50 0.163 0.250 0.363 0,503 0.789 1.17 1,71 2.49 3.45 5.20
7.61 11.23 15,87 22.00

N 75 0.147 0,228 0.330 0,467 0.720 1.07 1.60 2.29 3.20 4,87
7.15 10.63 15.13 21.11

Oh 100 0,145 0.220 0.317 0.447 0,689 1.02 1.53 2.20 3.07 4.69
6,91 10.32 14.75 20.66

P 150 0.134 0.203 0.293 0.413 0.638 0.949 1.43. 2.05 2.89 4.43
6,57 9,88 14.20 20.02

Q 200 0,135 0.204 0,294 0,414 0.637 0,945 1.42 2.04 2.87 4.40
6.53 9.81 14.12 19.92

0,065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50
10.00 9.66

Los niveles de calidad aceptable (apretado) inspeccin

Nota: Todas las NCA y los valores de la tabla son en porcentaje defectuoso.

Yo uso la primera flecha abajo el plan de muestreo, es decir, tanto el tamao de la muestra, as
como valor m. V cuando el tamao de la muestra es igual o excede el tamao del lote, cada
elemento del lote debe ser inspeccionado.

Fuente: la versin 1957 de la norma MIL-STD-414.

46.24 La tabla ISO 3951 (1989), variabilidad desconocida, mtodo de desviacin estndar,
dobles especificaciones AQL, combinada con procedimientos grficos

Ejemplo: La especificacin de resistencia elctrica de un cierto componente es de 620 a 680

ohmios. Un lote de 100 es presentado para su inspeccin, inspeccin nivel II, inspeccin
normal, con NCA = 2,5 por ciento. El lote debe ser aceptado si XX = 647 y s = 17.227?

Resumen del plan Los clculos

A lo largo de la prueba, el tiempo acumulado en todas las unidades se calcula y compara con la
cantidad de tiempo aceptable para el nmero total de fallos acumulados hasta el momento de
la observacin. Si el tiempo total excede el lmite de aceptacin, el lote es aceptado; si el
tiempo total es menor que el lmite de rechazo, se rechaza el lote. Si el tiempo total cae entre
los dos lmites, el test es continuado.
Los planes son dadas para distintos valores de los riesgos del consumidor y del productor, y
operan characteristic curvas son proporcionados para las pruebas de la vida termina en un
nmero preasignado de fallos o tiempo preasignado. Tambin se incluyen tablas especiales
mostrando el ahorro esperado en tiempo de prueba mediante el aumento de la sample
tamao o mediante la prueba con el reemplazo de las unidades averiadas.

414, 1,9/single, dobles*

3951/single, dobles separadas con NCA'S

Cuadro 46.25 Aplicacin de MIL-STD-414, ANSI/ASQC Z1.9 (1993), e ISO 3951

Nota: c = factor de escala; v =

* No es un procedimiento oficial.

Fuente: ANSI/ASQC Z1.9 (1993), la norma ISO 3951 (1989).

Distribucin de Weibull: TR-3, TR-4, TR-6, TR-7. Departamento de Defensa de los Estados
Unidos quallidad control y fiabilidad informes tcnicos TR-3 (1961), TR-4 (1962), TR-6 (1963),
y el TR-7 (1965) han presentado planes de muestreo basado en una distribucin de Weibull
subyacente de cada medida t.

Parcelas en probabilidad de papel o pruebas de bondad de ajuste debe ser utilizada para
asegurar que los mea-surements son distribuidos segn el modelo de Weibull. Ver Wadsworth,
Stephens, y Godfrey (1982). Cuando esta distribucin resulta ser una aproximacin adecuada a
la falta de distribucin, se dispone de mtodos para caracterizar un producto o un proceso, en
trminos de los tres parmetros de la distribucin Weibull (vase las secciones 44 y 48 bajo la
distribucin de Weibull). Estos incluyen probabilidad parcelas y tambin el punto y
estimaciones de intervalo. Los planes de muestreo estn disponibles para su uso con la
aproximacin de Weibull, que asume la forma y ubicacin de los parmetros conocidos. Los
planes son dados en los informes tcnicos mencionados anteriormente y se basan en los
siguientes criterios:

Tabla variables 46.26% planes de defectuoso, atributos variables mixtas, ANSI/ASQC Z1.9
(1993)

Ejemplo: La especificacin de resistencia elctrica de un cierto componente es de 620 a 680

ohmios. Un lote de 100 es presentado para su inspeccin, inspeccin nivel II, inspeccin
normal, con NCA = 2,5 por ciento. El lote debe ser aceptado si XX = 647 y s = 17.22?

Fuente: ANSI/ASQC Z1.9 (1993).

Cuadro 46.27 Caractersticas de vida para dos distribuciones falla

Colocar exponencial) = - e '/M

Weibull*f(t) = ^ 3- donde M = r)F ^ ^ 1 + j

Caracterstica de la vidaExponencial Weibull

Proporcin F(t) que falla antes de tiempo t F(t) = 1 - e-'". F(t) = 1 -

Proporcin R(t) de poblacin que sobrevive al tiempo t R(t) = R(t) = e-W'^

Significa la vida, ml o un tiempo medio entre fallos

Tasa de riesgo, Z(t), la tasa de fracaso instantneo en el tiempo t Z(0 = -

Tasa de riesgo acumulativo M(t) para el perodo 0 a t M(t) = - M M(t) =

ndice de fracaso X o promedio de tasa de riesgo el perodo 0 a t, m(t) A-I

M M(t) = 2_ MP

*Los parmetros de Weibull explicada en la seccin 48. Las frmulas dadas aqu son los de
H108 (exponencial) y TR-3 (Weiball).

Tabla de valores de 46,28 g= [f(1 +1/P)]P para la distribucin de Weibull*

0 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

0.0 4.5287 2.6052 1.9498 1.6167 1.4142 1.2778 1.1794 1.1051 1.0468

1.0 1.0000 0.9615 0.9292 0.9018 0.8782 0.8577 0.8397 0.8238 0.8096 0.7969

2.0 0,7854 0.7750 0.7655 0.7568 0.7489 0.7415 0.7348 0.7285 0.7226 0.7172

3.0 0.7121 0.7073 0.7028 0.6986 0.6947 0.6909 0.6874 0.6840 0.6809 0.6778

0 0.33 0.67 1.33 1.67 3.33 4.00 5.00

G 1.8171 1.2090 0.8936 0.8289 0.6973 0.6750 0.6525

Informe tcnico TR-7 (1965) proporciona los factores y procedimientos para la adaptacin de
la norma MIL-STD-105D planes de vida y las pruebas de fiabilidad cuando una distribucin de
Weibull de tiempos de falla puede ser asumido. Las tablas de los factores de conversin
apropiados son proporcionados por los siguientes criterios:

Tabla Criterio Factor de conversin

1 Vida media (T/p) X 100

2 Tasa de riesgo TZ(t) X 100

3 Vida til fiable (r = 0,90) (T/p) X 100

4 Vida til fiable (r = 0,99) (T/p) X 100

Cada tabla se presenta en tres partes, cada una de las cuales est indexada por 10 valores de
p(P = 1/3, 1/2, 2/3, 1, 11/3, 12/3, 21/2, 31/2, 2, 4). TR-7 es usado en una manera similar a los
otros tres informes tcnicos.

El material a granel puede ser gaseosos, lquidos o slidos. Normalmente es muestreado por
teniendo incrementos de los materiales, mezclando estos incrementos en una sola muestra
compuesta, y luego, si es necesario, reducir esta muestra bruta a un tamao adecuado para las
pruebas de laboratorio.

Si el material a granel se envasa o viene en segmentos demarked claramente, si es para todo

fin prctico-pur plantea uniformes dentro de los paquetes, pero vara entre paquetes, y si la
calidad de cada envase de la muestra se mide, entonces la teora del muestreo desarrollado
para unidades discretas pueden ser empleadas. Una discusin terica es necesaria para el
muestreo de materiales a granel:

1. Si los paquetes son uniformes, pero los incrementos de paquetes individuales no son
probados por separado, sino que se componga fsicamente, al menos en parte, para formar
una o ms muestras compuestas que son probados por separado.

2. Si el contenido de los paquetes no son uniformes as que la cuestin del error de

muestreo se plantea con respecto a los incrementos tomados de los paquetes.

3. Si el material a granel no envasados y los incrementos de la muestra tienen que ser

tomadas de una pila, un camin, un vagn de ferrocarril, o una cinta transportadora.

En estas circunstancias, los aspectos especiales que hacen que el muestreo a granel diferente
del muestreo de unidades indivisibles discretos son:

1. La posibilidad de la composicin fsica y la subsiguiente reduccin fsica (o

submuestreo) que generalmente es necesaria.

2. La necesidad, en muchos casos, usar un dispositivo de muestreo mecnico para lograr

los incrementos que se toman en la muestra. En este caso los incrementos son susceptibles de
ser "creados" por el uso de la sampling dispositivo y no pueden ser vistos como preexistente.

Objetivos de muestreo a granel. En la mayora de los casos el objetivo del muestreo el material
a granel es determinar su calidad media. Esto puede ser para los fines de la fijacin de precios
del material o para la recaudacin de custom derechos u otros impuestos, o para controlar un
proceso de fabricacin en la cual el material a granel puede ser utilizado. Es concebible que el
inters en el material a granel puede tambin a veces centro sobre la variabilidad del material;
o, si se trata de envasados, sobre el porcentaje defectuoso; o en el valor extremo alcanzado
por un segcin o paquete, como descrito en ASTM (1968). En vista del limitado espacio
disponible, la discusin se limitar a la estimacin de la calidad media de un material.

Conceptos y trminos especiales. Un nmero especial de trminos y conceptos que se utilizan

en el SAM-pling de material a granel. Estos son

1. Lote: La masa de material a granel cuya calidad est bajo estudio no debe
confundirse con

Una poblacin estadstica.

2. Segmento: Cualquier demarked especficamente parte del lote, reales o

hipotticas.

3. Estratos: Segmentos del lote que son susceptibles de ser diferenciadas con
respecto a la calidad char

Acteristic bajo estudio.

4. Incremento: Cualquier porcin del lote, generalmente inferior a un segmento.

5. Los incrementos de la muestra: Esas porciones del lote inicialmente tomados en la
muestra.

6. Muestra bruta: La totalidad de los incrementos de la muestra tomada del lote.

7. Muestra compuesta: Una mezcla de dos o ms incrementos de la muestra.

8. Muestra de laboratorio: Que parte de una muestra ms grande que se enva al

laboratorio para su examen.

9. Reduccin: El proceso por el cual la muestra de laboratorio se obtiene a partir de

una muestra compuesta.

Es un mtodo de muestreo La muestra compuesta. Puede tomar la forma de mano-

acuartelamiento o rif-fling o similares.

10. Prueba de la unidad: La cantidad de material que es de tamao suficiente para

realizar una medicin

De la caracterstica de calidad.

11. La calidad de una prueba de la unidad: El valor esperado de la hipotticamente infinito

nmero de dado mea

Surements que pudiera hacerse en la unidad de prueba. Una sola medicin es una muestra
aleatoria de uno desde este conjunto infinito. El anlisis de varianza es la varianza de estas
mediciones en el conjunto infinito.

12. Promedio de un lote: Si un lote es exhaustivamente dividido en un conjunto de M-

Unidades de prueba, la media de la qual

Dades de estas M-Unidades de prueba se designa la media del lote. Se postula que este medio
ser el mismo independientemente de la forma en que el M-Unidades de prueba se ha
obtenido. Esto supone que no hay ninguna interaccin fsica entre la calidad de las unidades
de prueba y el mtodo de divisin. Vase el punto 16 infra.

13. Media de un segmento (estrato, incremento muestra compuesta, o muestra de

laboratorio): Definido en

De un modo similar al que se utiliza para definir el promedio de un lote. Se supone que el
segmento es tan grande en comparacin con el tamao de una unidad de prueba que
cualquier exceso sobre el nmero integral de unidades de prueba consostenido en el
segmento puede ser tericamente ignorada. Si esto no es cierto, entonces la calidad del
fraccin de una unidad de prueba restantes se adoptadas arbitrariamente a la calidad de la
media del segmento menos esta fraccin.

14. Uniformidad: Un segmento de material a granel se dice para ser uniforme si no hay
ninguna variacin en

El segmento. Si, por ejemplo, cada centmetro cbico de un material contiene exactamente el
mismo nmero de "Partculas extraas", la densidad de estas partculas se dice para ser
uniforme en todo el segmento. Vase la nota bajo el tema 15, sin embargo.

15. Homogneo: Un segmento de material a granel se dice que es homognea con

respecto a un
Dado caracterstica de calidad si esa caracterstica es distribuidos al azar en todo el segmento.

Nota: El carcter de ser uniformes ni homogneos no es independiente del tamao de las

unidades consideradas. El nmero de partculas extraas pueden ser los mismos para cada
metro cbico de material, y con respecto a esta unidad de tamao el material se dice para ser
uniforme. Para unidades de tamao 1 centmetro cbico, sin embargo, puede haber una
variacin considerable en el nmero de partculas extraas, y para este tamao de unidad, el
material no ser juzgada para ser uniforme. La misma bielasiderations participan en la
definicin de la homogeneidad. El nmero de partculas por metro cbico puede variar
aleatoriamente de un metro cbico a la siguiente, pero dentro de cada metro cbico no podan
ser considerables (correlacin intraclase) entre el nmero de partculas extraas en los
centmetros cbicos que componen el metro cbico.

16. El sesgo fsico sistemtico: Si la propiedad del material est fsicamente afectados
por el muestreo

Dispositivo o mtodo de muestreo empleado, los resultados tendrn un sesgo sistemtico. Un

aburrido o cortar-ting dispositivo como, por ejemplo, podran generar calor suficiente para
causar la prdida de humedad.

17. El sesgo de seleccin fsica: Si un material a granel es una mezcla de partculas de

diferente tamao, el sam

Pling dispositivo puede tienden a seleccionar ms de un tamao de partcula de otro. Esto

significa que si un segcin fue exhaustivamente estudiadas por un dispositivo de este tipo,
muestras tempranas tender a tener relativamente ms de cierto tamao de partculas que
posteriormente las muestras.

18. Sesgo estadstico: Una funcin de las observaciones que se utiliza para calcular
una caracterstica de un lote,

Por ejemplo, su media, se denomina una "estadstica". Una estadstica es estadsticamente

sesgada si en muchas muestras de su valor medio no es igual a la caracterstica de lote es
utilizado para la estimacin.

Determinacin de la cantidad de muestreo. Dado que la varianza de la media muestral es una

funcin de la cantidad de muestras, es decir el nmero de incrementos tomada, entonces una
vez que se ha adoptado un modelo y una frmula obtenida por a^2, es posible determinar la
cantidad de sampling requerido para lograr un intervalo de confianza de una anchura
determinada o para alcanzar una determinada probabilidad de hacer una decisin correcta.

Un enfoque similar se implica en la determinacin de la cantidad de muestras para obtener un

conjunto de riesgos deseada para el lote de aceptacin y rechazo.

Los modelos y su uso. Los planes de muestreo de productos discretos han sido catalogados en
un number de tablas. Esto no ha sido posible para el muestreo a granel y, en su lugar, un
"modelo" de muestreo debe ser creada para cada tipo de material a granel y el modelo
utilizado para determinar el tamao de la muestra y accepcia criterios para aplicaciones
especficas.

Un muestreo a granel modelo consta de un conjunto de hiptesis sobre las propiedades

estadsticas del material a ser muestreado ms un procedimiento establecido para llevar a
cabo el muestreo. Un modelo muy sencillo, por ejemplo, sera aquel en el que se supone que
las caractersticas de calidad del ensayo- las unidades de un lote se distribuyen normalmente y
se utiliza un muestreo aleatorio simple.

Con el establecimiento de un modelo, una frmula generalmente pueden ser derivados de la

varianza del muestreo de una estimacin del promedio de un lote determinado. Esto debe ser
exclusivamente derivados basados en el tipo de prod uctos euros, mucha formacin, y otros
factores. Se insta al lector a consultar las referencias especficas paramulas (vase
especialmente Duncan, 1962). A partir de una estimacin de esta varianza muestral, pueden
establecerse los lmites de confianza para la media, lote y/o una decisin con riesgo dado
pueden hacerse sobre los aceptancapacidad del lote.

Deje que la varianza de la media de una muestra se llamarn a^2 y su estimacin como s^2. A
continuacin, "0.95 confidencias lmites" para el promedio del lote ser dada por

Los lmites de confianza 0,95 u = X tnmSX

Donde u es el promedio del lote, XX es la media muestral, y T0.025 es de 0,025 puntos de una
distribucin t para los grados de libertad involucrados en la determinacin del SX2.

Si habr que tomar una decisin sobre la aceptabilidad de un lote, un criterio de aceptabilidad
tendr algunos tales como formulario

X- L

Aceptar si t = Es positivo o si tiene un valor negativo numricamente inferior a T0025

Sx .

Donde L es el lmite inferior de la especificacin del producto y t0025 es el 0.025 puntos de una
distribucin t para los grados de libertad involucrados en la determinacin del SX2. Ver Grubbs
y Coon (1954).

Modelos para distintamente segmentado el material a granel ("dentro y entre modelos").

Mucho material a granel viene en forma claramente segmentados. Puede ser envasados en
bolsas, fardos o latas, por ejemplo, o pueden venir en furgones o camiones.

Para distintamente segmentado material puede establecerse que la varianza total de la prueba
individual- unidades es, para un gran nmero de segmentos, cada uno con un gran nmero de
unidades de prueba, aproximadamente igual a la suma de la varianza entre los segmentos y el
promedio de la varianza dentro de los segmentos. En lo folmnimos, la varianza dentro de los
segmentos se asumi la misma para todos los segmentos.

Modelo 1A. Lotes aislados, Nonstratified segmentos. Para un lote aislado de distintamente
segmentado material, el procedimiento de muestreo ser asumir un incremento de m-
Unidades de prueba de cada uno de los n segciones, reducir cada incremento a una muestra
de laboratorio y medir su calidad X. La media de las n unidades de prueba es tomada como una
estimacin del promedio del lote.

Modelo 1B. Uno de una serie de lotes. Supongamos que el lote actual es uno de una serie de
lotes de material claramente segmentados y que las estimaciones de la entre y dentro de las
variaciones se han realizado en un estudio piloto, junto con las estimaciones de la varianza y
prueba de reduccin de varianza. Se supondr que la reduccin varianza cedidas por el estudio
piloto es vlido para cantidades superiores a las que se usaron en el estudio.
Con la informacin previa, una estimacin de la varianza del muestreo para la muestra actual
esti-mate de gran calidad media puede basarse en el estudio experimental, y es necesario slo
para una comprobacin de la corriente sobre la continuacin de la validez de este estudio. Por
lo tanto, pueden utilizarse muestras compuestas requiere slo unas pocas mediciones, y el
costo de la inspeccin del lote actual puede ser reducido considerablemente.

El "dentro" y entre los modelos: Segmentos estratificado. En algunas situaciones, la

calidadteristic caract. del material a granel puede ser estratificado en que en cada segmento
puede variar de una capa a otra y no distribuidos al azar en todo el segmento. Dificultades en
la formulacin de un modelo de stratified segmentos de este tipo pueden superarse si los
estratos son razonablemente en paralelo y si los incrementos de la muestra segmentos estn
tomadas perpendicularmente a los estratos y penetrar en todos los estratos. En taking una
muestra de un fardo de lana, por ejemplo, un ladrn podra cortar una muestra vertical desde
la parte superior a la inferior de la paca.

Los modelos de material a granel se mueven en una secuencia. En muchos casos el material a
granel para ser muestreado se mueve en un arroyo, decir sobre una cinta transportadora. En
tales casos es la prcticas comunes para tener incrementostice sistemticamente de la
secuencia, el incremento llevadas a travs de la anchura completa de la secuencia.

Lotes aislados. Si incrementos son tomadas al azar de la secuencia, tendramos una muestra
simple aleatoria del lote, y podramos avanzar mucho como se indica para lotes aislados de
distintamente segmentado material.

Modelo 2A. Una secuencia de lotes: Un modelo de segregacin. Cuando un flujo de material a
granel persiste durante algn tiempo, con las posibles interrupciones, determinaciones de
calidad y/o decisiones de la accin puede tener para un nmero de lotes. Aqu, un estudio
piloto podra ser rentable.

El tipo de estudio piloto necesarias dependern de los supuestos acerca de las propiedades del
material estadstico en el arroyo. Si la calidad del material vara de forma aleatoria en el
arroyo, luego de un estudio piloto sobre la base de una serie de incrementos tomadas al azar o
de forma sistemtica sera suficiente para determinar la variacin del material, y esto podra
ser utilizado para configurar los lmites de confianza para los medios posteriores de lotes o
tomar decisiones en cuanto a su aceptabilidad, aunque en cada uno de estos lotes de una sola
muestra compuesta fue tomada.

La obtencin de la Test-Units. Tres factores son importantes en la obtencin de las unidades

de prueba.

1. Los modelos discutidos anteriormente presuponen un muestreo aleatorio: los

incrementos se recogen en ran-dom (utilizando, preferentemente, nmeros aleatorios si las
unidades puede ser identificado) o los incrementos son seleccionados sistemticamente del
material que es aleatorio. Muestreo aleatorio puede llevarse a cabo mientras el material est
en movimiento o se mueva. Si no se puede utilizar un muestreo aleatorio, se deben hacer
esfuerzos especiales para obtener una imagen representativa de un lote, observando los
estratos y similares. Algn elemento de azarness debe estar presente en un procedimiento de
muestreo a ceder una frmula para la varianza muestral.

2. Trituracin y mezcla: En el procesamiento de materiales a granel y en la formacin

de materiales compuestos
Muestras, molienda y/o mezclando pueden ser empleados en un intento por conseguir la
homogeneidad o al menos a reducir la variabilidad de los materiales.

Si un material puede ser homogneo para el incremento de tamao que se va a utilizar en el

muestreo ulterior, entonces un incremento de tamao que pueden ser vistos como una
muestra aleatoria del material. El

Logro de la homogeneidad del material a granel, en sacos, cajas, barriles, etc., es, pues, un
objetivo que vale la pena cuando el contenido de dichos contenedores debern ser
muestreado por un ladrn u otros instrumentos de muestreo. Sin embargo, el muestreo
aleatorio no garantiza una mnima variacin de muestreo, y la molienda y mezcla cin puede
conducir a una reduccin global de la variacin de muestreo sin lograr homogeneidad. Ver
Cochran (1977).

A pesar de trituracin y mezcla estn encaminadas a reducir la variabilidad, estas operaciones

pueden en algunas circunstancias causan segregacin y as aumentar la variabilidad.

3. Reduccin de una muestra de prueba de unidades: Las mediciones a menudo pueden ser
realizados directamente en el sam

Ple. Sin embargo, a veces una porcin de la muestra debe ser reducido cuidadosamente en
partculas de tamao o cantidad fsica para facilitar las pruebas de laboratorio. La parte ntegra
de la muestra puede mantenerse para referencia posterior para fines jurdicos o la verificacin
de los resultados. Un ejemplo de technique es conicidad y acuartelamiento. El material es
primero aplastado y se coloca en un montn cnico, que luego es aplanada. El material se
separa en cuartos y cuartos opuestos seleccionados para seguir el acuartelamiento o como la
prueba final de unidades.

Bicicleta (1967) y bicicleta et al. (1967) proporcionan detalles nicos en la obtencin de las
unidades de prueba para una gran variedad de determinados productos a granel.

Pruebas de homogeneidad. La homogeneidad del material a granel puede ser probado por X-
grficos y c-grficos. En el caso de mezclas de partculas que pueden ser identificados, la
homogeneidad local puede ser probado por ejecutarning un y2 Prueba de corta distancia. Ver
Shinner y Naor (1961).

El concepto de que la experiencia o estudios analticos pueden producir antes las

distribuciones de frecuencias de la quallidad de lotes presentados y que estos "antes"
distribuciones pueden a su vez utilizarse para derivar por lotes sampling planes ha adquirido
cierta popularidad en los ltimos aos. Esto generalmente es el denominado "enfoque
Bayesiano." teorema de Bayes y la teora de la decisin Bayesiana concepto son discutidos en
la Seccin 44, Mtodos estadsticos bsicos. El concepto general de la utilizacin de la
informacin previa es discutido en la Seccin 23, bajo grado de inspeccin y pruebas
necesarias.

Existe abundante bibliografa sobre muestreo Bayesiano. Sin embargo, un nmero muy
limitado de sampling tablas basadas en particular las distribuciones anteriores de gran calidad
estn disponibles. Calvin (1984) proporciona procedimientos y tablas para aplicar planes
Bayesiano. Otro ejemplo es el conjunto de tablas por Oliver y Springer (1972), que se basan en
la hiptesis de una versin beta anterior distribucin con specific riesgo posterior para lograr
el tamao mnimo de la muestra. Esto evita el problema de estimar el costepar metros. Por
lo general, es cierto que un plan Bayesiana requiere una muestra de menor tamao que un
plan de muestreo convencionales con el mismo consumidor y riesgo del productor. Entre
otros, Schaefer (1967) analiza los planes de muestreo simple por atributos utilizando tres
distribuciones anteriores de mucha calidad. Habida cuenta de los riesgos especficos a y p, los
planes de muestreo que satisface estos riesgos y que sample tamao minimizado fueron
determinadas. Por ejemplo, con una determinada distribucin previa, n = 6 y c = 0 dio
proteccin equivalente a un plan de muestreo convencionales con n = 34, c = 0.

Ventajas similares a las citadas anteriormente son generalmente citados. Sin embargo, un
factor primordial es frequently ignorada: Qu bueno es la suposicin de la distribucin
previa? Hald (1960) da cuenta de un ampliarsive de planes de muestreo sobre la base de
anteriores distribuciones discretas de la calidad del producto. Hald tambin emplea un modelo
econmico simple junto con la discreta distribucin previa y el muestreo distribucin
hipergeomtrica para contestar una serie de preguntas bsicas sobre los costos, la relacin
entre el tamao de la muestra y el tamao de lote, etc. Schaefer (1964) tambin considera el
operating characteristic curve Bayesiano. Hald (1981) tambin ha proporcionado una
excelente comparacin de clsica y la teora y el mtodo Bayesianologa para atributos de
muestreo de aceptacin. El enfoque Bayesiano secuenciales y no secuenciales de muestreo ha
sido descrito por Grimlin y Breipohl (1972). La mayora de dichos planes incorporar datos sobre
el costo de la tasa de euros que reflejan las prdidas involucradas en el proceso de toma de
decisiones para que el plan se

Aplicado. Una excelente revisin de y no Bayesiano Bayesian planes ha sido dado por Wetherill
y Chin (1975).

Mientras que la especificacin explcita de una distribucin previa es caracterstico del clsico
enfoque Bayesiano, se han desarrollado procedimientos para incorporar gran parte de la
filosofa y el enfoque de Bayes sin especificacin explcita de una distribucin previa. Estos
mtodos se basan en el incor-poration datos pasados en una estimacin emprica de la previa,
y de ah que el enfoque se denomina "empirBayes ical." Una descripcin excelente de este
mtodo de estimacin ha sido presentado por Krutchkoff (1972). Aplicacin de la metodologa
de Bayes emprica a atributos muestreo ha sido dada por Martz (1975). Craig y sosa (1981)
muestran cmo puede ser utilizada en el muestreo de las variables.

Estas ideas se han ampliado mediante la aplicacin de los estimadores de contraccin al

problema de Bayes emprica descrita por Morris (1983). Una aplicacin excepcional de tales
procedimientos es en el denominado "plan de muestreo universal" que ha sido utilizado en la
evaluacin de la calidad de plan (QMP) de la American telfono y telgrafo. Los tamaos de la
muestra de auditora se basa en el control del proceso histrico, economa, estndares de
calidad, y la heterogeneidad de la auditora clustros descrita por Hoadley (1981).
Estrictamente hablando, los pesos de los Stein encogimiento estimators utilizado en el
procedimiento se desarrollan a travs de un enfoque Bayesiano clsico y, por lo tanto, esta
aplicacin es ms bien visto como Bayes Bayes metodologa emprica. Un mtodo para
estiensamblado utilizando datos de calidad aceptadas y rechazadas lotes basndose en QMP
es dada en el cepillo y Hoadley (1990).

Aplicacin de mtodos bayesianos se ha visto obstaculizado por la dificultad de evaluar

correctamiento de las necesarias antes de distribuciones y en recopilar y mantener
actualizada la informacin de costo. Claramente, la mayor dependencia de informacin
emprica previa y el potencial de la comordenador para generar informacin de costes debe
ser til en este sentido. Fallas en la seleccin de una distribucin previa ha sido sealado por
caso y Keats (1982).

Aunque los estudios han indicado que regmenes bayesiano puede ser bastante robustos para
errores en el dis-tributions previa y prdida de funciones, no obstante, asumir el antes de estar
parado en el sentido de largo plazo (es decir, un proceso en el control). Los mtodos clsicos
no hacer esta suposicin. Planes bayesiano, de hecho, son bastante especficas de la
aplicacin, que requieren gran cantidad de informacin y actualizacin para la correcta
aplicacin y, al igual que las variables de muestreo aplicado, son una caracterstica a la vez. No
obstante, donde apropiadas, proporcionan otra herramienta para el desarrollo econmico del
muestreo.

Los mtodos de muestreo de aceptacin son muchas y variadas. Es esencial seleccionar un

muestreo procedimiento adecuado para el muestreo de aceptacin de la situacin a la que se
aplique. Esto depender de la naturaleza de la propia aplicacin de la calidad de la historia, y el
grado de conocimiento del proceso y el productor. De hecho, segn Dodge (1950, pg. 8):

Un producto con una historia de constante buena calidad requiere menos de una inspeccin
sin sutory o antecedentes de calidad desigual. En consecuencia, es una buena prctica incluir
en los procedimientos de inspeccin provisiones para reducir o aumentar la cantidad de
inspeccin, segn el carcter y la cantidad de pruebas disponibles sobre el nivel de calidad y el
grado de control que se muestra.

Esto se discute en la celebracin, a continuacin.

Los pasos implicados en la seleccin y aplicacin de un procedimiento de muestreo se muestra

en la Figura 46.25 tomado de Schilling (1982). Aqu se hace hincapi en la retroalimentacin de
la informacin necesaria para la correcta aplicacin, modificacin y evolucin de muestreo.
Como Ott y Schilling (1990) han sealado:

Existen dos procedimientos estndar que, aunque a menudo buenos en s mismos, pueden
servir para posponer el cuidadoful anlisis del proceso de produccin:

1. Las estaciones de inspeccin en lnea (100% del examen). Estos pueden convertirse en
una forma de vida.

2. On-line planes de muestreo de aceptacin que impiden excesivamente defectuoso

lotes de continuar en la lnea de produccin, pero no tienen ningn procedimiento
comentarios incluidos.

Estos procedimientos se hagan mal al permitir o alentar el descuido en la produccin. Obtiene

fcil para produccin de eludir la responsabilidad de la calidad de la inspeccin y criticar para
dejar pasar de mala calidad.

Por lo tanto, es necesario que el muestreo para estar constantemente sujetos a modificacin
en un sistema de control accepcin. Cada plan tiene un propsito especfico para el que se
aplica. 46,29 La tabla muestra la relacin entre el plan y el propsito de algunos de los planes
que se han debatido. Aquellos que no se trata aqu se encuentra descrito en detalle en
Schilling (1982). Estos planes son entonces los elementos que intervienen en un sistema de
control de aceptacin. Su uso efectivo en un esfuerzo continuo para brindar proteccin,
reduciendo al mismo tiempo la inspeccin y al control del proceso en movimiento es una
funcin del ingenio, integridad e industria del usuario.

Una variedad de programas de ordenador estn disponibles para la aplicacin de

determinados planes de muestreo. Se han vuelto cada vez ms importante, especialmente en
la aplicacin de los planes seleccionados y en la elaboracin de planes para aplicaciones
especficas. Algunos de los primeros programas fundamentales se enumeran en la Tabla 46.30.
Sin embargo, debe sealarse que es discutible si esos programas reemplazar jams Hard copy
los procedimientos y normas que desempean un papel vital en las negociaciones entre el
productor y el consumidor y que estn inmediatamente disponibles para reuniones en planta y
discussiones en cualquier ubicacin.

Un nmero de paquetes comerciales destinados a aplicaciones de control de calidad contienen

accepcia opciones de muestreo. Adems, varios programas han sido presentados en la
literatura. Por ejemplo, Guenther (1984) presenta un programa para determinar los planes de
muestreo simple rectificacin mientras Garrison y Hickey (1984) ofrecen planes secuenciales,
tanto por atributos. Un programa para disuadirminar la ASN de atributos reducido planes
est dada por Rutemiller y Schaefer (1985). McWilliams (1990) ha proporcionado un programa
que aborda diversos aspectos de hipergeomtricas, tipo A, incluidos los planes de muestreo
doble. McShane y Tumbull (1992) presentan un programa para el anlisis del CSP-1 finito con
planes de largo plazo. Goldberg (1992) ofrece un programa de PC para una rpida aplicacin
del mtodo secuencial para muestreo continuo. Un programa para la seleccin de los sistemas
de conmutacin rpida sern encontrados en Taylor (1996). Estos programas proporcionan el
cdigo. Ejecucin de planes sobre hojas de clculo se presenta en Cox (1992-1993). Los
sistemas expertos se discuten en Fard y Sabuncuoglu (1990) y Seongin (1993). As, el equipo
puede esperarse para mejorar y diversificar la aplicacin de planes de muestreo.
Snyder, D. C. y almacenista, R. F. (1972). "Planes de Muestreo simple dado un NCA, LTPD,
productor y consumidor riesgos." oficial de tecnologa de calidad, vol 4, no. 3 de julio de 1972,
pgs. 168-171.

Chow, B., Dickinson, P. C., y Hughes, H. (1973). "Un programa de ordenador para la solucin de
los planes de muestreo doble." oficial de tecnologa de calidad, vol 4, no. 4, octubre de 1973,
pgs. 205-209; asimismo, oficial de tecnologa de calidad, vol 5, no. 4, Octubre 1975, pg. 166.

Hughes, H. Dickinson, P. C., y Chow, B. (1973). "Un programa de ordenador para las soluciones
de mltiples Sampling Planes." oficial de tecnologa de calidad, vol 5, no. 1 de enero de 1973,
pp. 39-42.

Schilling, E. G., Sheesley, J. H., y Nelson, P. R. (1978). "Captar: Una rutina General para la
evaluacin del plan de muestreo de atributos." oficial de tecnologa de calidad, vol. 10, no. 3
de julio de 1978, pgs. 125-130.

Sheesley, J. H. (1975). "Un programa de ordenador para evaluar Dodge tiene planes de
muestreo continuo." oficial de tecnologa de calidad, vol 7, no. 1 de enero de 1975, pp. 43-45.

Nelson, P. R. (1977). "Un programa de ordenador para el estndar militar 414: Procedimientos
de muestreo e inspeccin de variables para el porcentaje defectuoso." oficial de tecnologa de
calidad, volumen 9, no. 2, Abril 1977, pp. 82-86.

Fuente: Schilling, 1982, pg. 587.

Hay poco control de calidad en la aplicacin de un plan de muestreo para un lote individual.
Tal ocurrencia es esttica, mientras que el control implica el movimiento y la direccin. Cuando
se utiliza en un sistema de aceptacin control, durante la vida del producto, sin embargo, el
plan puede proporcionar:

Proteccin para el consumidor

Proteccin para el productor

Acumulacin de calidad historia

Comentarios para el control de proceso

Presin sobre el productor para mejorar el proceso

Control de aceptacin implica ajustar el procedimiento de muestreo de aceptacin para

coincidir condiciones existentes con el objetivo de eventualmente la eliminacin paulatina de
la inspeccin totalmente. Esto es mucho como el viejotiempo inspector de la inspeccin vara
dependiendo de la calidad de la historia. Por lo tanto, control de aceptacin es "una estrategia
constante de seleccin, aplicacin y modificacin de los procedimientos de muestreo de
aceptacin al cambiante entorno de inspeccin" [vase Schilling (1982, p. 546)]. Se trata de
una progresin de procedimientos de muestreo aplicado como se muestra en la Tabla 46.31.

Estos procedimientos se aplican segn corresponda durante el tiempo de vida del producto de
manera consiscarpa con la mejora de la calidad y la reduccin y eliminacin de la inspeccin.
Esto puede verse en la Tabla 46.32. Para una discusin detallada y ejemplo de mover para
muestreo de auditora, consulte Doganaksoy y Hahn (1994).
La fabricacin moderna no es esttico. Esto implica el desarrollo, fabricacin y
comercializacin de nuevos productos, as como una atmsfera de continua reduccin de
costos, la modificacin de los procesos, y otras formas de mejoramiento de la calidad. Cambios
introducen constantemente en el proceso de produccin que son deliberados o inesperado de
una fuente desconocida. Cuando esto sucede, la aceptacin sampling es necesaria para
proporcionar proteccin para el productor y el consumidor hasta que el proceso puede ser
trado en control. Este proceso puede durar das, meses o aos. En estas circunstancias, la
inspeccin involucrados deben ser sistemticamente variadas en un sistema de control de
aceptacin que reducir la inspeccin recprocamente, con el aumento de la curva de
aprendizaje en la aplicacin especfica. Esto puede proporcionar la proteccin necesaria para la
ejecucin del proceso adecuado control en una forma portrayed aproximadamente en la
Figura 46.26. Control de proceso y control de aceptacin son sinrgicos en el sentido en que se
apoya el uso correcto de los dems. Como Dodge (1969, p. 156) ha sealado:

La "aceptacin" del sistema de control de calidad...abarca el concepto de proteccin de los

consumidores de obtener material defectuoso inaceptable y alentando a los productores en la
utilizacin del proceso de control de calidad

Tabla de progresin 46.31 Procedimientos de muestreo de atributos

Calidad Historia

Los resultados del pasado Poco Moderado Amplia Criterio

Excelente Nca plan Cadena Calificacin demrito o quitar la inspeccin Casi

ninguna (<1%) lotes rechazados

Promedio Rectificacin o plan LTPD Nca plan Cadena Pocos (<10%) lotes
rechazados

Mala 100%

Inspeccin Rectificacin o plan LTPD Interrumpir

Aceptacin Muchos (>10%) lotes rechazados

Cantidad Menos de 10 lotes 10-50 lotes Ms de 50 lotes

Por: variacin de la cantidad y la gravedad de la aceptacin de las inspecciones en relacin

directa con la importancia de las caractersticas examinadas, y en relacin inversa a la bondad
del nivel de calidad indicados por dichas inspecciones.

Es en este sentido que la aceptacin control constituye una parte esencial del sistema de
calidad.

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Figura 46.26 la sinergia entre la aceptacin de control y control de procesos. (Desde

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Seccin 47

Diseo y anlisis de experimentos

J. Stuart Hunter

Con Mary G. Natrella, E. Harvey Barnett, William G. Hunter, y Truman L. Koehler

Introduccin y anlisis informticos 47.2 47.2 47.3 47.4 Modelos Definiciones Bsicas

Herramientas para una buena experimentacin 47.5 clasificacin de diseos experimentales

47.6

Diseo completamente al azar: uno de los factores k niveles ejemplo 47,8 47,8 47,8 Anlisis

Observaciones generales en un diseo completamente al azar

47.15

El anlisis de varianza unidireccional de modelos

47.16

Bloquean los diseos de bloques al azar 47.17 47.18 47.18 47.18 Ejemplo de anlisis

Distribucin de referencia para tratamiento promedia 47,19

Anlisis de varianza de bloques al azar

47,19

Comparaciones mltiples diseos de bloque incompleto equilibrado 47.21 47,22

Comentarios generales sobre los diseos de bloque 47.23

Cuadrado Latino diseos diseos cuadrados YOUDEN 47.24 47.25 planeando ensayos
interlaboratorio

47.26

Prueba de la suma de un rango para laboratorios 47.26

Youden Plan Two-Sample 47.28

Anidado (componentes de varianza) Diseos 47.29

Planificacin DEL TAMAO DEL EXPERIMENTO

47.30

Ejemplo 47.30

Experimentos factoriales GENERAL

47.33

Experimento FACTORIAL CON DOS FACTORES DE ANLISIS 47.34 47.34

SPLIT-PLOT experimentos factoriales

47.38
Experimentos factoriales con factores k (CADA FACTOR EN DOS NIVELES) Smbolos 47.38 47.39
47.38 ejemplo de la estimacin de los efectos principales y las interacciones 47.39 Probar los
efectos principales y las interacciones

47.43

El anlisis de varianza para el factorial 2k 47.43

Contraer el 2k factoriales parcelas Half-Normal 47.44 47.45

EVOP: operacin evolutiva de superficie de respuesta 47.46 47.46 47.46 EVOP tcnica

El bloqueo de la 2k factoriales 47.51

Experimentos factoriales fraccionarios (CADA FACTOR EN DOS NIVELES) Confusin 47.52

(aliasing) 47.53, polarizacin

Disear un diseo factorial fraccional ejemplo 47.54 47.54

Identificar las estimaciones factoriales fraccionarios 47.56 47.56 Otros experimentos de

Screening matrices ortogonales 47.57 47.57 TAGUCHI OFF-LINE CONTROL DE CALIDAD 47.58

Las cabinas interiores y exteriores diseos de superficie de respuesta 47.58 47.59

Debilidad de One-Variable en una enfoque ejemplo 47.60 47.60 47.60 de superficie de

respuesta a partir del programa 47,62 47,63 Second-Order First-Order Estrategia Estrategia
47.68 47.65 Mezcla diseos grupo Diseos de cribado 47,70 Referencias 47.71

Introduccin

Los experimentos, estadsticamente diseados o no, son un componente del proceso de

aprendizaje. Podemos experimentar para aprender. El aprendizaje a travs de la
experimentacin es un mecanismo complejo que combina las esperanzas, necesidades,
conocimientos y recursos. Cmo uno logra ser funcin de la adhesin al mtodo cientfico, el
medio ms rpido para acelerar el proceso de aprendizaje.

El mtodo cientfico es un proceso iterativo. Ideas basadas en el estado actual de

conocimiento conducen a experimentos diseados para responder a las preguntas. Los
experimentos, a su vez, conducir a datos que sirven para confirmar y modificar estas ideas
iniciales. Un bucle iterativo se establece entre ideas (hypotheses), el diseo del experimento,
la produccin de datos y el anlisis subsiguiente (deduccin) conduce a nuevas ideas, nuevos
experimentos, nuevos datos y nuevas inferencias. Este proceso iterativo contina hasta un
nivel adecuado de conocimiento es adquirido y confirmado. Todo el proceso es siempre
frenados por "ruido", los resultados de los "errores" de la medicin y la experimental
"variabilidad." "vemos a travs del cristal oscurecido" y, por lo tanto, el anlisis de los datos
debe estar condicionado por las declaraciones de incertidumbre, por consideraciones de
probabilidad. Estadstica es la ciencia, el proveedor del lenguaje y la lgica, que combina las
funciones de hiptesis, datos, inferencia, y la incertidumbre en el scienmtodo cientfico.

Dos famosos estadsticos, G. E. P. Box y W. Edwards Deming, encapsular los fundamentos del
mtodo cientfico en cuatro segmentos: Casilla "conjetura, diseo, experimento, anlisis" y
Deming el "Plan, Do, Check, Act". Ambas afirmaciones ilustran el papel de las estadsticas como
parte integrante del mtodo cientfico; vase Deming (1982), (1976), cuadro de Ishikawa
(1985).

En la aplicacin del mtodo cientfico, un trabajador de la inteligencia, experiencia y recursos

que dominan la velocidad y el xito de cualquier programa de solucin de problemas. El arte
de la estadstica entra en juego formal en dos lugares: en ayudar a disear los experimentos
para producir datos pesadamente cargado con la informacin y en el anlisis de datos, donde
el estadstico es responsabilidad para descubrir toda la informacin de valor. Dicho
simplemente: la aplicacin del diseo y anlisis estadstico de experimentos acelera el proceso
de aprendizaje.

Un experimento ha sido definido como un "curso de accin considera destinado a responder a

una o ms preguntas enmarcadas con cuidado." Formular la pregunta y la planificacin para la
accin son el mejor alojamientoplished mediante un esfuerzo de equipo. Un experimentador
aislados que trabajan solos se ha convertido en un fenmeno raro: los recursos de informacin
pertinentes a cualquier problema-solucin y aprender activlidad es demasiado vasto y
variado para quedar en manos de un solo individuo.

Informtica y anlisis. Han transcurrido casi 10 aos desde la publicacin de la cuarta edicin
del Manual de Control de calidad de Juran (1988). Este breve perodo ha experimentado un
espectacular crecimiento en el uso de la computadora personal. Hoy el ordenador personal y
el software asociado no slo a reducir las cargas de los clculos pero puede ayudar
directamente en la seleccin de un diseo experimental. Equipo-construy las visualizaciones
grficas de datos rpidamente ayudar en el anlisis de datos. El manual del usuario que
acompaa a muchos programas de software es a menudo equivalente a la de un libro de
referencia sobre la con-struction diseos y anlisis de estadsticas, ofreciendo ayuda en las vas
de anlisis y proporcionar ejemplos ilustrativos. Muchos programas de software estadstico
van mucho ms all del tema de diseo estadstico de experimentos e incluir elementos de
control de calidad industrial, lineal y no lineal regrescin, fiabilidad y no paramtricos y
multivariados, estudios y anlisis de series de tiempo. Se alienta al lector a fijar el uso de un
ordenador personal y programa de software capaz de realizar los anlisis relacionados con el
diseo estadstico de experimentos.

Naturalmente, el reto es ser prudente en la utilizacin de las potentes herramientas de

estadstica y computacin moderna. Este manual tambin sirve como una introduccin a la
aplicacin de buenas prcticas estadsticas dedicada a la bsqueda de la calidad. Como una
ayuda adicional a la Divisin de Estadstica de la Sociedad Americana para la calidad ha
producido una serie de folletos (vase ASQ en las referencias) diseado para ayudar a los
principiantes en las aplicaciones de la estadstica. El mejor consejo para aquellos que empiezan
en el diseo estadstico de experimentos es KISS: Keep It Simple estadstica! Uno debe primero
experimentar el diseo y anlisis de un pequeo programa con cantidades limitadas de datos,
quizs un bloque equilibrado replicados para comparar unos pocos tratamientos, o un simple
factorial para estudiar la influencia simultnea de factores a una respuesta. Adems, el
principiante debe reconocer que no ha habido nunca una seal en la ausencia de "ruido" y, a
continuacin, aprender a medir el ruido: estimar la varianza de las observaciones. A menudo
los principiantes confunden (ruido) debido a errores de medicin e instrumentacin con ms
seriou fuente de ruido (error) causada por el fracaso de los experimentos repetidos para
proporcionar resultados idnticos. Error experimental abarca los errores de medicin y es
mucho ms grave. Un principiante tambin aprenden rpidamente la importancia de siempre
trazando los datos (Chambers et al. 1993; Cleveland, 1993).

Los mtodos de anlisis y clculo dada aqu, y los que se encuentran en la mayora de los libros
de texto estn destinados a mano o clculo de escritorio. La computadora personal moderna y
software asociado dra-matically cambiar este ambiente, con algunos programas informticos
proporcionar niveles de Assis-cia que se asemejan a la inteligencia artificial; el experimentador
se hicieron preguntas y es guiado a travs de casi todas las etapas de diseo y anlisis
experimental. Dos precauciones generales estn en orden: (1) la mano-desk mtodos
informticos dada aqu no debe ser traducida literalmente en un programa informtico-
existen alternativas basadas en computadoras potentes mtodos de reduccin y anlisis de
datos; y (2) El usuario de paquetes de programas estadsticos deben ser como un consumidor
crtico de esto como de todo lo dems.

La revista Applied Statistics (la Real Sociedad de Estadstica, Londres) tiene en cada edicin un
software estadstico Seccin de Revisin de proporcionar cuidado y comentarios crticos sobre
la utilidad de los diversos programas de software programos junto con, generalmente, la
respuesta del productor del software. La revista trimestral de la American estadstico, de la
asociacin estadstica americana, tiene una seccin denominada computacin estadstica
revisiones del software. Los exmenes en ambas revistas pueden ser de gran valor a la hora de
juzgar el valor del software. Estadstica aplicada tambin proporciona una seccin adicional
sobre algoritmos estadsticos para aquellos que requieren programas especiales que no se
encuentran comnmente en el software normal. Ms informacin general sobre el software
para fines estadsticos se proporciona en la Seccin 44, Mtodos estadsticos bsicos. Vase
tambin Wadsworth (1990).

Definiciones bsicas. Varios trminos fundamentales son ampliamente utilizadas en esta

seccin. Pueden definirse como sigue:

Factor. Un "factor" es uno de los controlados o no controlados variables cuya influencia sobre
una respuesta est siendo estudiada en el experimento. Un factor puede ser cuantitativa, por
ejemplo, la temperatura en grados, el tiempo en segundos. Un factor que tambin puede ser
de tipo cualitativo, por ejemplo, mquinas diferentes, diferentes operatores, encendido o
apagado.

Nivel (Versin). Los "niveles" ("Versiones") de un factor son los valores del factor que est
siendo examinado en el experimento. Para los factores cuantitativos, cada valor elegido se
convierte en un nivel, por ejemplo, si el experimento se llevar a cabo en cuatro diferentes
temperaturas, entonces el factor temperatura tiene cuatro niveles. En el caso de factores
cualitativos, encender o offbecomes dos niveles (versiones) para el interruptor factor; si seis
mquinas son administrados por tres operadores, el factor mquina tiene seis niveles
(versiones), mientras que el factor operador tiene tres niveles (versiones).

El tratamiento. Un "tratamiento" es un nico nivel (Versin) asignado a un nico factor

durante una experienciamentales, por ejemplo, ejecutar la temperatura a 800 grados. Una
combinacin de "tratamiento" es el conjunto de niveles para todos los factores en una
determinada ejecucin experimental. Por ejemplo, ejecutar un proyecto experimental con un
800-grado temperamentomaduros, mquina 3, un operador, y cortar constituira una
combinacin de tratamiento.

Unidades experimentales. Las "Unidades experimentales" compuesto de los objetos,

materiales o dependencias que tratanciones estn siendo aplicadas. Pueden ser entidades
biolgicas, materiales naturales, los productos fabricados, etc.

Entorno experimental. El "ambiente experimental" comprende los alrededores de

condiciones que pueden influir en los resultados del experimento en caminos conocidos o
desconocidos.

Bloque. Un factor en un programa experimental que tenga influencia como fuente de

variabilidad se denomina "bloque". La palabra se deriva de principios de uso agrcola, en el que
los bloques de tierra fueron las fuentes de variabilidad. Un bloque es una porcin del material
experimental o del entorno experimental que es probable que sea ms homognea dentro de
s mismo que entre diferentes porciones. Por ejemplo, los ejemplares de un solo lote de
materiales son susceptibles de ser ms uniforme que los especmenes de diferentes lotes. Un
grupo de especmenes de un solo lote sera considerado como un bloque. Observaciones
tomadas conen un da probablemente sean ms homogneos (que tienen menor varianza) de
observaciones tomadas en das. Das despus se convierte en un factor de bloque.

Diseo experimental. El plan formal para llevar a cabo el experimento se denomina

"experimental diseo" (tambin el "modelo experimental"). Incluye la eleccin de las
respuestas, los factores, los niveles, los bloques, los tratamientos y el uso de determinadas
herramientas denominada agrupacin planificada, la aleatorizacin y la replicacin.

Los modelos. Los diseos experimentales son creadas para ayudar a explicar la asociacin
entre una respuesta varicapaz (r r||=eta; a veces el smbolo p=mu es usado) y otros factores x
= xpx2,x3, ..., xk (a veces denominada "variables") pensado para influir en T|. Decimos, "T|
(ETA) es una funcin de x", es decir, T| = f(x). Por supuesto, observando la verdadera respuesta
T arrastra un "ruido" o "error" y produce observaciones y = T + e. El de "valor esperado" y es
T|. Ahora nos enfrentamos a un "modelo" de dos problemas: cada observacin y requiere un
modelo de T y otro para e.

El modelo para el error e. El modelo para el e suele suponer es que los errores son
independientes, distribuidas normalmente con un valor esperado de cero y una varianza
constante a2; es decir, los errores son blanco de ruido gaussiano. La capacidad de discernir las
asociaciones entre una respuesta de T y los factores x y hacer inferencias sobre el futuro
rendimiento estn profundamente influenciadas por la e, los "errores" (ruido). Los errores
(ruido) asistieron a una serie de experimentos tienen dos componentes principales, los
debidos al medircin y para quienes asisten a la repeticin del experimento. Consideraciones
sobre el error de medicin; la precisin, la trazabilidad, la especificidad, la calibracin y el
costo de las mediciones; y la variabilidad debida a Sampling siempre son importantes. Sin
embargo, los errores de muestreo y medicin solo subestimar la contribucin de errores
asociados con la ejecucin y luego la repeticin de un experimento. Error experimental, el
fracaso del acuerdo entre dos o ms experimentos independientes se ejecutan bajo las mismas
condiciones, es de crucial importancia. Error experimental incluye errores de muestreo y de
medicin como componentes. Diseos experimentales especiales (los diseos
jerrquicos, vase infra) puede proporcionar experimentadores con la capacidad de medir por
separado todos los componentes de error.
La suposicin de que los errores e se distribuye normalmente con cero expectativa y constante
variance es importante. Transformaciones de datos experimentales son a menudo necesarios
para llevar a cabo estos atributos. Sin embargo, la asuncin de errores independientes es
especialmente crucial cuando las declaraciones de probabilidad (pruebas de hiptesis o
intervalos de confianza). Para garantizar la independencia, los actos de la aleatorizacin deben
formar parte de cada protocolo de diseo experimental. La aleatorizacin tambin
proporciona compatibilidad para la varianza constante asuncin.

El modelo de la respuesta T|. Implcita en cada experimento es una respuesta modelo T = f (x)
descripcintivo de cmo T cambios como los factores x han cambiado. Los detalles de este
modelo a menudo no son claras en la mente del experimentador; un objeto de los
experimentos es reducir esa ambigedad. La mayora de expimental diseos estn
construidos para proporcionar datos suficientes para estimar los parmetros de un modelo
muy gencin, permitiendo as que los datos para identificar subconjuntos apropiados de
modelos para la evaluacin del experimentador.

El modelo para las observaciones y. El modelo de observacin es y = T| + e. As, el

experimentador debe separar el movimiento entre las observaciones en dos partes: una parte
asignable a T y, en ltima instancia, los cambios en los factores x, y una segunda parte
asignable a e, el ruido. Esta separacin de las funciones de T y e es reconocido oficialmente en
un anlisis de la varianza (ANOVA) de la mesa, un clculo fcil siempre experimentos estn
debidamente planificadas.

Herramientas para una buena experimentacin. Buena experimentacin es un arte y depende

mucho de los conocimientos previos y habilidades del experimentador. Algunas herramientas
de importancia en laStatisti cal planificacin y anlisis del diseo de experimentos.

Bloqueo planeado (Agrupacin). Ms all de los factores Xj, x2, ..., xk seleccionados para el
estudio, a menudo hay otros "antecedentes" de variables que tambin pueden influir en el
resultado de la experimentacin program variables, tales como los lotes de materia prima,
operadores de mquinas, o das. La influencia de estas variables en la respuesta no estn bajo
el control del experimentador. Estas variables son comnmente denominados "bloques", un
legado de la poca cuando los diferentes bloques de tierra fueron utilizados en la
experimentacin agrcola. Cuando un experimentador es consciente del bloqueo de variables a
menudo es posible planificar programas experimentales para reducir su influencia. En el
diseo de experimentos, se hace amplio uso de la reduccin de la variabilidad que ocurren
dentro de los bloques para acentuar las influencias de los factores estudiados. Los diseos que
hacen uso de esta uniformidad dentro de los bloques son llamados "bloqueado" los diseos y
el proceso se llama "agrupacin planificada".

La aleatorizacin. La secuencia de experimentos y/o la asignacin de especmenes para

tratarciones diversas combinaciones en una forma puramente casual se llama
"aleatorizacin". Dicha asignacin exises la probabilidad de que el efecto de variables
incontrolables se equilibren. Tambin mejora la validez de las estimaciones de la varianza del
error experimental y hace posible la aplicacin de las pruebas de significacin estadstica y la
construccin de intervalos de confianza. Siempre que sea posible, la aleatorizacin es parte del
programa experimental.

La replicacin. "Rplica" es la repeticin, el de relanzar, un experimento o medicin a fin de

aumentar la precisin o para proporcionar los medios para la medicin de precisin. Un solo
replicar consta de una nica observacin experimental o ejecutar. La replicacin proporciona
una oportunidad para que los efectos de los principales f-trolled factores o factores
desconocidos al experimentador para equilibrar y as, por medio de la aleatorizacin, acta
como un sesgo disminucin de la herramienta. Replicacin tambin ayuda a detectar errores
graves en las mediciones. En repeticiones de grupos de experimentos, diferentes
randomizations deben aplicarse a cada grupo.

Vuelva a ejecutar experimentos son comnmente llamados "repeticiones". Sin embargo, una
secuencia de observaciones formuladas en virtud de un nico conjunto de condiciones
experimentales, bajo una nica replica, simplemente se llama "repetidas observaciones".

Repetibilidad y reproducibilidad. En la manufactura, la reproducibilidad mide la variabilidad

entre los elementos fabricados en das diferentes o en distintas mquinas. Medidas de
repetibilidad fuentes de variabilidad que son ms local o inmediato, elemento asignable a las
mediciones o a la variabilidad que ocurren entre los elementos adyacentes, fabricados en
secuencia.

Requisitos y herramientas. El cuadro 47.1 muestra algunos de los requisitos para la

experimentacin sonora y muestra la manera en que estas herramientas contribuyen a la
consecucin de estos objetivos. Una lista de comprobacin que puede ser til en todas las
fases de un experimento est indicado en la Tabla 47.2. Buenas referencias son bicicleta
(1954), Hahn (1977, 1984), Bisgaard (1992), Obispo et al. (1982), y Hoadley y Kettenring
(1990), y Coleman y Montgomery (1993).

Tabla 47.1 algunos requisitos y herramientas para la experimentacin sonora

Requisitos

Clasificacin de diseos experimentales

Los estadsticos por s solos no disear experimentos, pero se han desarrollado una serie de
programas tured estrucllamado "diseos experimentales", que se recomienda para la toma
de medidaciones. Estos diseos tienen ciertas relaciones racionales a los fines, necesidades y
limitaciones fsicas de los experimentos. Diseos tambin ofrecen ciertas ventajas en
economa de experimentacin y proporcionar estimaciones directas de efectos experimentales
y vlidas las estimaciones de la varianza. Hay un nmero de maneras en que experimento
diseos puedan ser clasificados, por ejemplo, los siguientes:

1. Por el nmero de factores experimentales para ser investigado (por ejemplo, frente a
un solo factor diseos multifactoriales)

2. Por la estructura del diseo experimental (por ejemplo, bloqueados, factorial,

anidados o diseo de superficie de respuesta)

3. Por el tipo de informacin que el experimento est destinado principalmente a

proporcionar (por ejemplo, estimaciones de los efectos, las estimaciones de la varianza, o
correlaciones empricas)

Algunos de los diseos experimentales estadsticos comunes se resumen en la Tabla 47.3.

Basic features de los diseos se resumen en trminos de los criterios de clasificacin, y los
detalles de diseo y anlisis son dadas en los temas que siguen. El anlisis de las respuestas
observadas siempre est basado en un modelo estadstico nico para el diseo especfico.

A. Obtener una declaracin clara del problema.

1. Identificar el problema en trminos cuantitativos.

2. Identificar la respuesta(s) que se va a medir, los factores que pueden ser variados, los
factores que se mantienen constantes, y los factores que no pueden ser controlados.

3. Identificar los rangos o las limitaciones de las mediciones y de los factores

experimentales.

B. Recopilar informacin de antecedentes disponibles.

1. Investigar todas las fuentes de informacin disponibles.

2. Tabula los datos pertinentes para la planificacin del programa experimental.

3. Ser cuantitativa.

C. Disear el programa experimental.

1. Celebrar una conferencia de todas las partes interesadas.

A. Estado las proposiciones para ser explorado.

B. De acuerdo a la magnitud de las diferencias en la respuesta considera que vale la pena.

C. Esbozar posibles resultados alternativos.

D. Elija los factores que deben estudiarse.

E. Determinar el rango de factores prcticos y especificar los niveles.

F. Elija las mediciones y mtodos de medicin.

G. Considere el efecto de variabilidad de muestreo y de la precisin de los mtodos de

medicin.

H. Considerar posibles relaciones (interacciones) de los factores.

J. Determinar las influencias de tiempo, costo, materiales, mano de obra,

instrumentacin y otras instalaciones y condiciones superfluos, como el clima.

K. Considerar los requisitos de personal y las relaciones humanas del programa.

2. Disear el programa experimental en forma preliminar.

A. Preparar un programa sistemtico e integrador, que incluye el patrn aleatorio.

B. Para proporcionar rendimiento gradual o adaptacin de la programacin si es

necesario.

C. Eliminar el efecto de las variables no bajo estudio, mediante el control, equilibrio, o la

aleatorizacin.

D. Minimizar el nmero de experimentos coherentes con los objetivos.

E. Elija el mtodo de anlisis estadstico.

F. Organizar la acumulacin ordenada de datos.

3. Revisar el programa experimental de diseo con todos los interesados.

A. Ajustar el programa segn sea necesario.

B. Explicar los pasos a seguir en trminos inequvocos.

D. Planificar y llevar a cabo el trabajo experimental.

1. Desarrollar mtodos, materiales y equipos.

2. Efectuar el diseo experimental en algn orden aleatorio.

3. Grabar datos auxiliares.

4. Grabar cualquier modificacin del diseo experimental.

5. Tomar precauciones en la recopilacin y el registro de los datos, especialmente los

datos de los experimentos adicionales y la falta de experimentos.

6. Registrar el progreso del programa por fecha, nmero de run y otros datos auxiliares.

E. Analizar los datos.

1. Revise los datos con atencin a la grabacin de errores, omisiones, etc.

2. Utilice grficos: trazar los datos, trazar los promedios, trazar grficas simples.

3. Aplicar tcnicas estadsticas apropiadas.

F. Interpretar los resultados.

1. Considere todos los datos observados.

2. Limitar las conclusiones iniciales a estrictas deducciones a partir de la evidencia

experimental en la mano.

3. Dilucidar el anlisis en trminos de grfica y numrica.

4. Estado de resultados verificables en trminos de probabilidades.

5. Llegar a conclusiones en cuanto al significado tcnico de resultados as como su

significacin estadstica.

6. Sealar las implicaciones de los hallazgos para la aplicacin y para seguir trabajando.

7. Cuenta para cualquier limitacin impuesta por los datos o por los mtodos de anlisis
utilizados.

G. Preparar el informe.

1. Describa claramente el trabajo dando antecedentes, la pertinencia de los problemas, el

significado de los resultados.

2. Utilizar mtodos tabular y grfica de presentar datos y considerar su posible uso en el

futuro.

3. Suministrar informacin suficiente para permitir a los lectores a verificar los resultados
y sacar sus propias conclusiones.

4. Conclusiones lmite Resumen de pruebas objetivas.

Parcelas Divididas. Cuando ciertos factores (grandes) son difciles de cambiar, otros factores
(menor) se ejecutan en un diseo experimental dentro de cada uno de los ajustes de los
factores principales. El interior y exterior de la matriz Taguchi diseos son de este gnero.
Muchos diseos de parcelas divididas confundir el factor de menor importancia las
interacciones con los principales factores principales efectos.

Factores importantes que no se bloquea. Los principales factores son estudiados por sus
efectos principales e interacciones; identificar bloques de variables aleatorias. Adems, los
bloques se supone que no tienen interacciones con la FACtores bajo estudio. Cuando tanto
los factores principales y secundarias son variables aleatorias, los diseos son identified como
"anidadas".

El diseo completamente aleatorizado es apropiado cuando un total de N unidades

experimentales estn disponibles para el experimento y hay k tratamientos (o niveles del
factor) para ser investigados. Del nmero total de N, es usual asignar aleatoriamente un
nmero igual de juicios n para cada uno de los k tratamientos.

Ejemplo. Se realiz un estudio para investigar el efecto de tres diferentes mtodos de

acondicionamiento en la resistencia a la ruptura (T en libras por pulgada cuadrada) de
cemento las briquetas. Quince aglomerados estuvieron disponibles en un lote y fueron
asignados al azar a los tres mtodos. Los resultados se sumamarized en la Tabla 47.4. El
objetivo del experimento fue evaluar el efecto del acondicionamiento mtodos sobre la
resistencia a la rotura y el anlisis fue diseado para responder a la pregunta: la media
rompiendo fortalezas varan para los diferentes mtodos de acondicionamiento?

Este es un ejemplo de un solo factor aleatorio experimento. Slo un factor experimental

(mtodo de acondicionamiento) est en estudio. Hay tres mtodos; es decir, el nmero de
tratamientos k es igual a 3. El nmero de unidades n asignada al azar para cada tratamiento es
de 5. El nmero total de unidades experimentales N es 15.

El anlisis. Casi todo el mundo hoy posee un ordenador y un software capaz de realizar el
clculo aritmtico asociado con el anlisis de la mayora de los diseos experimentales. Una
vez que los datos para el completo

Adecuado slo cuando un factor experimental est siendo investigado.

Basic: Un factor es investigado por la asignacin de unidades experimentales al azar a los

tratamientos (niveles del factor).
Bloqueo: ninguno.

El factorial

Bloqueado

El factorial

Se equiparan a los bloques. Cada subconjunto constituye un bloque. Todos los bloques que se
ejecutan.

Bloqueo: bloquea normalmente son unidades en el espacio ni en el tiempo. Las estimaciones

de algunas interacciones son sacrificados a proporcionar el bloqueo.
Cuando todos los tratamientos adecuados no pueden acomodarse en un bloque.

Si un equilibrio apropiado de bloque incompleto requiere de un mayor nmero de bloques que

es prctico.

Bsica: las asignaciones de tratamientos prescritos a los bloques. Cada par de tratamientos
aparecern al menos una vez en el diseo experimental, pero cada bloque contendr
nicamente un subconjunto de los pares.

Bsica: las asignaciones de tratamientos prescritos a los bloques.

1. Mismo diseo de bloques al azar. Todos los efectos del tratamiento se estiman con
igual precisin. Promedios de tratamiento debe ajustarse para bloques.

1. Mismo diseo de bloques al azar, pero no todos los tratamientos.

Estimado con igual precisin.

Adecuada cuando un factor primario est bajo investigacin y los resultados pueden verse
afectados por otras dos variables experimentales o por dos fuentes de nonhomogeneity. Se
supone que no existen interacciones.

Igual que cuadrado latino, pero el nmero de filas, columnas y tratamientos no tienen que ser
los mismos.

Apropiado cuando el objetivo es estudiar la variabilidad relativa en vez de significar el efecto

de fuentes de variacin (por ejemplo, variacin de pruebas sobre la misma muestra y la
varianza de muestras diferentes).

Bsica: Dos agrupaciones transversales de las unidades experimentales se corresponden a las

columnas y filas de una plaza. Cada tratamiento se produce una vez en cada fila y cada
columna. Nmero de tratamientos debe ser igual al nmero de filas y el nmero de columnas

Bloqueo: Con respecto a los otros dos variables en un diseo de dos vas.

Basic: Cada tratamiento se produce una vez en cada fila. Nmero de tratamientos debe ser
igual al nmero de columnas.

Bloqueo: Con respecto a otras variables en una forma de diseo de dos euros.

Basic: Factores son estratos en alguna estructura jerrquica; las unidades son probadas de
cada estrato.

1. Estimar y comparar los efectos del tratamiento, libre de los efectos de las dos variables
bloqueadas.

2. Estimar y comparar los efectos de las dos variables bloqueadas.

3. Calcular la varianza.

1. Igual que cuadrado latino.

1. Variacin relativa en diversos estratos, componentes de varianza.

Tipo de

Aplicacin

Respuesta Objetivo es Configuracin de factor Mapas que ilustran

Superficie Proporcionar Ver definicin La naturaleza de la

Mapas empricos (contorno) diagramas ilustrativos de cmo factores bajo el

experimentador influye en la respuesta. Puntos en el factor espacio (puede ser
multidimensional) en el que la respuesta ser grabado Superficie de respuesta

Mezcla Igual que el factorial Muchas matrices singulares. Igual que el factorial

Diseos Diseos. Configuracin de factor son limitados. Niveles de factor son a menudo
los porcentajes que deben sumar 100%. Otros factores condicionantes son posibles.

Diseo

Estructura

Informacin solicitada

Tabla de rotura de 47,4 t de cemento de briquetas, lb/in2

Mtodo 1 Mtodo 2 Mtodo 3

553 553 492

550 599 530

568 579 528

541 545 510

537 540 571

Total T 2749 2816 2631

N 5 5 5

Y MEDIA 549.8 563.2 526.2

Estimacin de la varianza s2 145,7 626.2 864.2

Grados de libertad 4 4 4
Diseo aleatorio que aparece en la Tabla 47.4 se han colocado en un ordenador con una
apropiada sta-tistical diseo de experimentos del programa de software de grficos y, a
continuacin, similar al que se muestra en la figura 47.1 y un anlisis de varianza desis tabla
como el que se muestra en Tabla 47.5 estn disponibles. Sin embargo, incluimos aqu los
detalles de los clculos para el lector. La capacidad de realizar las propias manos en
calculations suele ser de gran valor en la reduccin de la "caja negra" para el anlisis de
datos.

El anlisis de estos datos comienza con una parcela de los tres promedios de tratamiento como
se muestra en la Figura 47.1. La "distribucin" de referencia para estos promedios se explicar
en breve. El promedio de respuestas

Obviamente son diferentes. La cuestin clave es si las diferencias observadas se debi

nicamente a la variabilidad inherente de las observaciones o causados por esta variabilidad,
adems de las diferencias reales entre los medios del tratamiento. (En esta seccin sobre el
diseo experimental de la palabra "medio" se utiliza para connotar el valor esperado de un
promedio, es decir, el valor promedio tomara si un nmero infinito de observations fueron
hechas.) El anlisis de la varianza (ANOVA) es una tcnica estadstica bsica para el anlisis de
esos datos y es ilustrada por los datos de la tabla 47.5.

Anlisis de la varianza. Refirindose al cuadro 47.4, el total T es

T = 8196 N = 15 n = 5 i = 1, 2, 3

Calcular el siguiente:

La suma total de cuadrados no corregidos Sy2

T2

C = factor de correccin (constante) = -

TSS = suma de cuadrados total corregido

= 2Y2 - C = 4,488,348 - 4,478,294.4 = 10,053.6

Entre los tratamientos SSB = suma de cuadrados v T2 22 409 018

= > - - C = --- C = = 3509.2 4,478,294.4 4,481,803.6 -

In 5

SSW-tratamientos dentro = suma de cuadrados = TSS - SSB = 10,053.6 = 6544.4 - 3509.2

(El alambre es aqu obtenidos por sustraccin. Puede ser obtenida directamente para el caso
especial del diseo completamente aleatorizado calculando 1LY1-[(%yf/n] para cada
tratamiento y sumando para todos los tratamientos).

Corregir la suma total de cuadrados TSS tiene N - 1 grados de libertad (DF), el entre-
tratamientos suma de cuadrados SSB ha (k - 1) grados de libertad, y los tratamientos dentro de
la suma de cuadrados SSW tiene (N - k) grados de libertad.
La cuadrada media columna de la tabla se calcula como sigue:

SSB

El cuadrado de la media entre los tratamientos MSB = - -

El cuadrado de la media dentro de tratamientos MSW

Estas magnitudes calculadas se insertan en la Tabla 47.5.

Calcular F = MSB/MSW = 1754.6/545,5 = 3,11. Elija una, el nivel de significancia de la prueba. Si

el F calculado supera F1- a del Apndice II, en el cuadro K, para (k - 1) y k (n - 1) grados de
libertad, se llega a la conclusin de que existen diferencias entre los medios del tratamiento.
Por ejemplo, a = 0,05, nivel F095 (1,11) para los grados de libertad = 3,89; el F calculado no
excede este valor, y no tenemos suficiente evidencia para concluir que el promedio de la
resistencia a la rotura es diferente para los diferentes mtodos de acondicionamiento. Las
diferencias entre los promedios de tratamiento son, por lo tanto, supone que es debido a la
variacin de error (el ruido). Tena la hiptesis de que no hay efectos de tratamiento fue
rechazado por la prueba F, entonces, uno podra concluir que en el pasado uno de los puntos
fuertes implican romper difiere de los dems. La cuestin de la comparacin formal de los
medios de tratamiento, el problema de las "comparaciones mltiples", se examinan a
continuacin.

En este ejemplo, el n. son todos iguales. Los diseos que tienen un nmero igual de
observaciones en cada tratamiento son generalmente preferidos. Tales diseos ofrecen cada
tratamiento con una igualdad de oportucin para la comparacin con los otros tratamientos.
En raras ocasiones, como cuando uno de los tratamientos es un estndar contra el cual todos
los otros tratamientos deben ser comparados, ms observaciones se colocan en el tratamiento
estndar de las alternativas. Cuando el n. No son todos iguales, utilice la siguiente frmula
para el entre-tratamientos de la suma de cuadrados:

T.1 T/ T2

SSB = - + - +.. . + --

N1 N1 Nk

Aqu SSW = TSS - SSB y MSW = SSW/(n - k) como antes. El MSW (la estimacin global de la
varianza) tambin puede ser obtenido por estimar la varianza dentro de cada tratamiento y la
agrupacin de estas estimaciones. La estimacin combinada tiene n - k grados de libertad.

Anlisis grfico. Un anlisis grfico aproximado de estos datos es proporcionada por esbozar
una adecuada distribucin de "referencia" para el promedio, como se ilustra en la Figura 47.1.
Cuando un1 (el population varianza) o, de forma equivalente, a (la desviacin estndar de la
poblacin) es conocida, los promedios pueden ser remitidos a una distribucin normal con un
error estndar/Vn. Aqu un1 se desconoce, y su estimacin s1 debe determinarse a partir de
los datos. Los promedios deben ser remitidos a un estudiante f-distribucin,
convenientemente adaptados por s/Vn. El nmero de grados de libertad en la f es igual al
nmero de grados de libertaddom en s1. La estimacin de un1 se obtiene desde el cuadro de
anlisis de la varianza (s1 = MSW) o por la piscinamiento de las estimaciones independientes
de la varianza obtenida de clasificacin dentro de cada tratamiento. La estimacin combinada
de la varianza viene dada por la media ponderada de los clculos individuales, los pesos son
sus grados de libertad. Por lo tanto

4(145,7) + 4(616.1) + 4(864.1)

1k

S = 13,34, con 11 grados de libertad

Un boceto de la escala apropiada f-distribucin aparece en la Figura 47.1. La distancia desde el

centro de la f-distribucin para cada punto equivale a f12,0.025extremal j7VN =2.18(23,35)/V5
= 22,8, y 95 por ciento de la distribucin est en el intervalo de 2(22,8) = 45,6. La distribucin
es fcilmente esbozado; no hay necesidad de una gran precisin en su forma salvo que pareca
razonablemente en forma de campana. La distribucin puede moverse hacia delante y hacia
atrs, y se ha situado en esta instancia para que quepa justo durante los tres promedios. Por lo
tanto, basndose en esta evidencia grfica, la sugerencia de que los tres promedios podran
provenir de la misma matriz de distribucin y, por lo tanto, podran ser las estimaciones de la
media idnticos parece razonable.

Esta interpretacin grfica se confirma mediante la prueba F en el cuadro de anlisis de la

varianza; es decir, el cociente F calculado no fue estadsticamente significativa. Cuando los
promedios no encajan razonablemente en la distribucin, el anlisis grfico sugiere que las
diferencias entre los promedios de tratamiento reflejan las diferencias reales entre los medios
del tratamiento. Tales pruebas grficas podra, naturalmente, ser verificado por una prueba F.
La escala de distribucin de referencia puede ser de gran valor en la interpretacin de los
promedios de tratamiento. A menudo, aunque tcnicamente es posible colocar la referencia
de distribucin durante todos los promedios y simultneamente para obtener una prueba F sin
significativo estadstico, diferencias interesantes entre los grupos de los promedios sea claro.
La prueba F no considerar pautas entre los promedios, una factor que puede ser de gran
importancia para el analista (vase el recuadro, Hunter y Hunter 1978). Otras tcnicas de
anlisis aproximado, en particular las basadas en el uso de la gama estadstica en lugar de la
estimacin de la desviacin estndar, estn disponibles [vanse los documentos de Kurtz et al.
(1965) y por Sheesley (1980)].

El diseo experimental completamente aleatorizado, es fcil de organizar y analizar, y puede

ser la mejor opcin cuando el material experimental es homognea, y cuando las condiciones
de fondo puede ser bien acondicionadotrolled durante el experimento.

Las ventajas del diseo son

1. Total flexibilidad en trminos de nmero de tratamientos y el nmero de unidades

asignadas a un tratamiento

2. Anlisis simple

3. Ninguna dificultad con datos perdidos o desaparecidos

En la planificacin del experimento, n unidades se asignan al azar a cada uno de los k

tratamientos. Cuando los datos se han tomado, los resultados figuran en el cuadro 47.6.

Tabla 47.6 diseo completamente aleatorizado

Tratamientos
Dentro de los tratamientos* Yo 2 3 K

1 Tn Y 12 Tl3 ' Y\k

2 T21 T22 T23 Yik

3 Ttl T32 T33 ' Y^k

N Yn i Yni T"3. '' y"k

*Todo el nk observaciones se registran en orden aleatorio, sin tener en cuenta el tratamiento

de las clasificaciones.

Mostradas de esta manera, los resultados de los experimentos son indistinguibles de una
situacin en la que no ha habido ningn diseo y ninguna asignacin en todos, pero en la que
diferentes han analizado muestras de cada uno de los diferentes fuentes de material o se han
hecho varias observaciones en cada una de varias condiciones diferentes. Si las observaciones
proceden de unidades allo aleatoriamentelocalizado a varios tratamientos diferentes o de
unidades obtenida de varias fuentes diferentes, la tabla de datos tiene el mismo aspecto y, de
hecho, el anlisis es esencialmente la misma.

Este sencillo diseo de un solo factor se denomina "completamente al azar" para distinguirlo
de otros diseos de experimentos en los cuales la aleatorizacin es limitada o el principio de
"bloqueo", agrupacin o planificado, se ha convertido en parte de la estructura.

El anlisis de varianza unidireccional-Modelos. Los resultados de un experimento realizado

segn un diseo completamente aleatorizado se resumen en una tabla como la tabla 47.6. La
completo aleatorizado se denomina "one-way", clasificacin de los datos, sean o no los datos
provinieron de un experimento diseado. Para discutir el correspondiente anlisis de varianza,
estadsticos requieren "modelos" para los datos. En el caso de una forma de anlisis de
varianza de clasificacin, la mayora apro piadas Modelo est determinado por responder a
la pregunta: los diversos grupos (en la que los datos estn clasificados) representan grupos
especficos de inters para el investigador? Si lo hacen, el modelo se llama "modelo I", "el
modelo de efectos fijos." Si, por otro lado, los grupos son considerados un random muestra
de algunas poblaciones compuestas de muchos de esos grupos, el modelo se llama "Modelo
II", el "modelo de efectos aleatorios". Por ejemplo, supongamos que los datos de la tabla 47.4
no eran de un completo aleatorizado en el que 15 aglomerados fueron asignados al azar a
tres tratamientos nicos condicionado de inters para el investigador. Supongamos que en
lugar de los encabezados de columna se "lote 1", "2", "Lote Lote 3", donde los "lotes"
representado algunos agrupamiento conveniente de briquetas de modo que se probaron cinco
aglomerados por lote. En el programa experimental original, en la que tres tratamientos de
acondicionamiento del experimento diseado fueron los tratamientos nicos de inters para el
investigador, los datos pueden ser representados por el modelo de efectos fijos (modelo I),
mientras que en el second el programa tres lotes presumiblemente eran una muestra
aleatoria de los lotes y, por lo tanto, estos datos estn representados por el modelo de efectos
aleatorios (modelo II).

Tanto para el modelo I Y MODELO II, el investigador est tratando de determinar si los tres
grupos son diferentes en el valor medio. En el modelo II el experimentador tambin pueden
estar interesados en saber acerca de los "componentes de varianza"; es decir, la variacin
entre muestras del mismo lote y la variacin existente entre lotes. El conocimiento de la
variabilidad de las diferentes muestras dentro de cada lote y entre lotes diferentes es til para
planificar cmo muchas muestras para probar en futuros experimentos.

Los datos obtenidos de un experimento diseado, tal como se ha descrito para este diseo
completamente al azar, se suele considerar que la representada por el modelo I, ya que
presumiblemente el experimentador incluye los tratamientos de inters. Si los datos
corresponden al modelo II, el cuadro de anlisis de la varianza y prueba F son utilizados con un
paso adicional, que requiere la adicin de una columna adicional denominada "media
esperada Square", la Tabla 47.5.

El cuadrado de la media esperada

Entre los grupos 2 2 aw + nJb

Dentro de los grupos

Para los datos de la Tabla 47.5, tenemos:

El cuadrado de la media El cuadrado de la media esperada

Entre los grupos MSB = 1754.6 ^^b2 + 5

Dentro de los grupos MSW=545.4

La cantidad ub se denomina "entre el componente de varianza", y UB se denomina "dentro de

component de varianza"; MSB es una estimacin de la "Esperada Between-Groups cuadrada
media"; y MSW es una estimacin de la "Esperada Within-Groups Mean Square." Las
estimaciones de y o y uW puede obtenerse de la siguiente manera:

MSB es igual a sW + nsb y MSW es igual a SW2:

S 2 = 545.4

La varianza total asignable a una sola observacin de un lote elegido aleatoriamente y un nico
aglomerado se estima como

Diseos bloqueados

Los diversos niveles o versiones, de un factor estudiado o grupo de factores estudiados son
llamados "tratarciones", y el objetivo principal de un experimentador es estudiar las
influencias de estos distintos niveles de tratamiento en algunas respuestas. A menudo todos
los niveles de los factores estudiados se repiten cada da o con un operador diferente, la
mquina, el suministro de materias primas, etc. Cada una replicacin completa del conjunto de
tratamientos se llama un "bloque". El experimentador debe planificar los tratamientos para
evitar diferencias entre los bloques de influenciar las comparaciones entre los tratamientos.
Por ejemplo, si los bloques en el experimento son los das, el primer objetivo del experimento
es evalucomieron los efectos de los factores estudiados libre de los efectos de las diferencias
del da. Un objetivo secundario podra ser en realidad para medir los efectos de los das para
ayudar en la planificacin de futuros experimentos. En diseos bloqueados se supone
generalmente que el bloqueo de factores no interactuar con factores estudiados. En el ms
simple de los diseos de bloques los datos, cuando se adopten, pueden resumirse en una tabla
bidireccional, como se ilustra en la Tabla 47.7. Tenga en cuenta que este diseo no es un
diseo factorial. En un diseo factorial aqu todos los factores (filas y columnas) estn en
niveles predeterminados, mientras que en el diseo que aqu se examina, el factor de bloqueo
no est bajo el control del experimentador. El factor de bloqueo es, cmonunca, reconocidos
como capaces de influir en la respuesta. El experimentador tiene como objetivo quitar de las
influencias de los factores estudiados las posibles contribuciones a la respuesta que se
prorectamente por los factores de bloqueo. Factores de bloqueo son comnmente los
fenmenos ambientales que escapan al control del experimentador.

El inters en el factor llamados bloques tiene varios objetivos. Algunas de estas son:

Tabla 47.7 Diagrama esquemtico para un sencillo diseo de bloque

Tratamientos

1 2 K

Bloque 1 Tn Tl 2 Y\k

Bloque 2 Yi\ T22 Yik

Bloque B TM Ybi Ybk

1. El objetivo del investigador es estimar los efectos de los tratamientos libres de

bloquear sus efectos; clculos numricos del bloque efectos no son particularmente
necesarias. Por ejemplo, si los bloques son das, da a da diferencias deben eliminarse como
fuentes de variabilidad y no son de particular inters en s mismos.

2. El principal objetivo es estimar los efectos de los tratamientos (los factores estudiados)
y secundariamente a contar con estimaciones de efectos de bloque.

3. A veces, los efectos del tratamiento y el bloque de efectos son de casi igual inters. En
este caso el "bloque" de diseo es similar a un "experimento de dos factores", pero el
investigador debe asegurarse que el estudiado y el bloqueo de factores no interactuar antes
de utilizar un diseo de bloque en el anlisis de datos. Si interaccin entre factores existe o se
sospecha, el diseo y anlisis de un experimento factorial debe utilizarse.

El diseo ms simple con bloqueo unidireccional es el "diseo de bloques al azar".

En la comparacin de una serie de tratamientos, es evidentemente deseable que todas las

dems condiciones se mantengan lo ms constante posible. Lamentablemente, el nmero
requerido de pruebas es a menudo demasiado grande para ser llevadas a cabo bajo
condiciones similares. En tales casos, el investigador podr dividir el experimento en bloques,
o planificados grupos homogneos. Cuando cada uno de estos grupos en el experimento
contiene exactamente una observacin en cada tratamiento, el plan experimental se llama un
plan experimental de bloques al azar. Los tratamientos se ejecutan en un orden aleatorio
dentro de los bloques.

Hay muchas situaciones en las cuales un plan experimental de bloques al azar pueden ser
provechosamente utilizado. Por ejemplo, una comparacin de los diversos niveles de algn
factor puede tardar varios das en completarse. Si prevemos que los diferentes das tambin
pueden tener una influencia en la respuesta, entonces podramos plan para observar todos los
niveles de factor en cada da. Un da representaran un bloque. En otro terrenocin, varios
operadores pueden ser la realizacin de los ensayos, y las diferencias entre los operadores
pueden esperarse. Las pruebas o las observaciones hechas por un operador determinado
puede ser considerado para representar a un bloque. El tamao de un bloque, es decir, el
nmero de pruebas contenidas dentro del bloque-puede estar restringido por consideraciones
fsicas. En general, un plan experimental de bloques al azar es uno en el cual cada uno de los
tratamientos aparece exactamente una vez en cada bloque. Los tratamientos son asignados a
unidades experimentales al azar dentro de un bloque dado. Los resultados de un experimento
de bloques al azar pueden ser exhibidos en una tabla bidireccional como Tabla 47.8, en la que
tenemos los bloques b = 4 y k = 6 tratamientos. Desde cada deliciacin se produce
exactamente una vez en cada bloque, el tratamiento totales o promedios son directamente
comparables sin ajuste.

Ejemplo. Los datos de la tabla 47.8 representan la ganancia de conversin de cuatro

resistencias mide menos de seis condiciones diferentes. La respuesta, la conversin, la
ganancia se define como la relacin de corriente disponible- potencia de ruido para aplicar
potencia dc expresado en decibelios, unidades y es una medida de la eficiencia con la cual una
resistencia convierte la corriente continua a corriente disponible-potencia de ruido. Cada
condicin de prueba implica los mismos cuatro resistencias. El investigador est interesado en
la comparacin de las diferencias entre las condiciones (el factor estudiado) alejado de
influencias posibles debido a las resistencias (el factor de bloqueo). Un rpido examen de la
tabla 47.8 indica las grandes diferencias entre las resistencias, es decir, entre el bloque
averedades. La pregunta clave es si, con esta resistencia la variabilidad eliminada, el
experimentador puede ahora detectar diferencias reales entre las condiciones de la prueba,
puesto que las diferencias entre la condicin observada promedios son pequeas y pueden
simplemente reflejar error experimental.

El anlisis. Algunos programas de software informtico Ttulo: el anlisis de la varianza

asociada con el experimento de bloques al azar como "dos vas" el anlisis de la varianza. En un
bloque aleatorio expiment inters primario recae en el tratamiento promedios y sus errores
estndar. Bloquear los promedios son siempre de inters, pero como los bloques no pueden
ser controlados por el experimentador (representan environ-

Tabla 47.8 Diseo de bloques al azar Respuesta: Conversin de resistencias de ganancia

Conjunto de prueba (tratamientos)

Resistencia Fila

(Bloques). 1 2 3 4 5 6 Total de fila Promedio

1 138,0 141,6 137,5 141,8 Sita en 138,6 139.6 5 = = 837.1 Bt = 139.52

2 152.2 152.2 152,1 152.2 152,0 152.8 B2 - = 913.5 B2 = 152.25

3 153.6 154.0 153,8 153.6 153 153.6 B} - = 921.8 B2 = 153.63

4 141,4 141.5 142,6 142,2 141,1 141,9 "4 = 850.7 Bt = 141.78

Totales de columna

7j = 585.2 T2 = 589,3 T2= T4 = 586.0 589.8 584.9 Ts = T6 = 587.9 Total = 3523.1 g

Promedios de columna

Y, = y2 = 146.30 147,32 Y3 = 146.50 y4 = y5 = 146.22 147.45 Y6 = 146.98

Declaraciones dentro del cual los tratamientos han sido aleatoriamente ejecutar) su
importancia es comnmente secundaria a la de los tratamientos. Por supuesto, las
comparaciones entre promedios requiere una estimacin de la variance a2. La razn principal
para el anlisis de la varianza es clculos para obtener una estimacin de la varianza (para
cuantificar el ruido) clara de todas las causas asignables. Las parcelas de los promedios son
siempre necesarias.

El anlisis de un experimento de bloques al azar depende de una serie de suposiciones.

Suponemos que cada una de las observaciones es la suma de cuatro componentes. Si dejamos
que Y.. Ser la observacin sobre el tratamiento de ITH .th en el bloque y, a continuacin,

Yt]-n + ^ + P; + .

El trmino n es la media general, es el efecto del tratamiento i, p. el efecto del bloque j, y . La

exp-imental error asociado con la medicin y.. (Los subndices i - 1, 2, ..., k y j - 1,2,...,b.) La
media para el tratamiento de ITH es igual a n + ^b y la media para el bloque j th es igual a n + P.
Los trminos y P; representan, respectivamente, las contribuciones nicas (efectos) de los
tratamientos y los bloques. Las estimate de la media n es dado por ao, el promedio general.
Dejar yi igual al promedio de la isima del tratamiento, la estimacin del efecto del
tratamiento Es s. - Y. Del mismo modo, y. - Y las estimaciones del efecto del bloque P.

Con el fin de realizar estimaciones de intervalo o pruebas de hiptesis sobre el tratamiento o

bloquear contribu-ciones, asumimos que los valores del error experimental . estn
independientemente y normalmente distrib-uted con varianza constante. Si el experimento es
aleatorio correctamente, el fracaso de estos supuestos, en general, no causa graves
dificultades.

Un problema ms serio ocurre cuando se registran los datos de conteo. Los datos de conteo de
Poisson con frecuencia son distribuidos y, por tanto, la varianza de las observaciones est
vinculada directamente a su media. En tales circunstancias, lo mejor es tomar primero las
races cuadradas del recuento de los datos y, a continuacin, proceder a la estimacin de los
efectos y el anlisis de la varianza.
Distribucin de referencia para el tratamiento de los promedios. La trama de la k - 6
tratamiento averedades se muestra en la figura 47.2

Para construir la distribucin de referencia apropiado para juzgar estos promedios y de

comprobacin de hiptesis, la estimacin de la varianza del error experimental un2 es
necesario. Utilizando el modelo, el anlisis asociadosis de tabla variacin puede ahora ser
construido.

Anlisis de varianza de bloques al azar. El cuadro de anlisis de la varianza para esta ran
domized bloquear datos del experimento con k - 6 tratamientos y b - 4 cuadras est dada en la
Tabla 47.9.

5 13 6 24

Yo L Yo Yo -I*I* I * I I I I I I I

146 147 148

Figura 47.2 parcela de k=6 tratamiento promedios y su referencia /-distribucin. (La distancia
de a a b = 2Ts/ Vb =2.02.) Los nmeros por encima de la escala de tratamiento son los nmeros
de la tabla 47.8.

Bloques: SSB 927.665 B - 1) 3 309.222

Tratamientos SST 5.598 (K - 1) 5 1.120

SSR residual 13.467 B - 1) (k - 1) 15 0,898 = s

Total corregido SSq 946.730 Bk - (1) 23

Tabla 47.9 Cuadro de Anlisis de la varianza: Diseo de bloques al azar

Suma de cuadrados (SSq) Grados de libertad (DF) El cuadrado de la media

Los detalles de estos clculos son como sigue:

Sea n = BK = nmero total de observaciones. Aqu N = (4)(6) = 24.

Deje que G = total de todas las observaciones. G = 3523.1.

Deje %yj = suma de los yj2=518,123.13.

Total corregido SSq=%yj - G2/N = 518,123.13 - (3523.1)24/2.

Deje que B. = total para el bloque i, i = 1,2,...,b. Aqu b = 4.

Bloques: SSB = Xflf - G2/K/N = 518,104.065 - G2/N = 927.665.

Deje Tj = total de tratamiento j, j = 1,2,. k. Aqu k = 6.

Tratamientos SST = XT2/B - G2/N = 517,181.998 - G2/N = 5.598.

Jj

La SSR residual se obtiene por sustraccin.

La "media de plazas" = (Suma de cuadrados)/(de grados de libertad).

Una excelente explicacin de estos clculos pueden encontrarse en el recuadro, Hunter y

Hunter (1978).

Para probar la hiptesis de que todos los medios de tratamiento son iguales seleccionar un
nivel de riesgo (normalmente 0,05) y realice una Fav1v2test. Por lo tanto

La crtica a = 0.05 valor de F00SS1S = 2,90. (Los valores crticos de F ratio se encuentran en el
cuadro K, Apndice II.) LA F calculada es menor que el crtico F y, por lo tanto, declarar no hay
pruebas suficientes para provocar el rechazo de la hiptesis de que todos los efectos del
tratamiento son cero. No podemos actualiado creer en esta hiptesis, pero no podemos
rechazarlo. Una prueba similar que los bloques de efectos se da cero:

La tomografa F es mucho mayor que la crtica F0053 15 = 3.29, y en la hiptesis de que hay
cero efectos de bloque es rechazada.

La figura 47.2 muestra la trama de los seis promedios de tratamiento y sus asociados
"referencia distribucin." La distribucin de referencia para los promedios es una distribucin
normal escalado por Vbbb cuando un2 es conocida. Cuando, como en este caso, slo el S2 =
0,898 con v = 15 grados de libertad es conocido, el consultar-

Ence para promedios de distribucin se convierte en una distribucin t escalados en VS2/n. La

distribucin mostrada en la figura 47.2 es la t de la curva en forma de campana, el 95 por
ciento de su rea contenida dentro del intervalo

2ta,vV44 = 2(2.131) V(0,898)/4 = 2,02

(El nmero de observaciones en un tratamiento promedio es n = b = 4). La curva puede ser

bosquejado a mano; no es necesaria una gran precisin. Uno se imagina esta campana
distribucin t para moverse hacia atrs y hacia adelante de forma horizontal. Si dos o ms
promedios parecen estar anidados en una sola ubicacin de la distribubution, la inferencia es
que las diferencias entre estos promedios puede deberse nicamente a la varianza de las
observaciones, una prueba grfica anloga a una prueba F sin significativo estadstico. Si
algunos de los promedios, individually o en racimos, parecen agregado ms all de la curva de
campana, esto es tomado como una seal de que el difrencias real existe, anlogo a una
importante prueba F.

La figura 47.3 muestra el bloque b = 4 promedios y su referencia t-distribucin. Una vez ms, el
95 por ciento de la distribucin contenida en el intervalo est dada por

2ta,vV44 = 2(2.131) V (0,898)/6 = 1,65

(El nmero de observaciones en un bloque promedio es n = k = 6). Es obvio de ver Figura 47.3
que la distribucin de referencia, siempre que sea colocado horizontalmente, no puede
razonablemente en cuenta para las cuatro medias. Promedios de bloque 1 y 4 son claramente
diferentes de 2 y 3 y uno del otro. Hay algunos indicios, aunque ligero, que en promedio es 2 y
3 podrn ser objeto de una distribucin nica y, por lo tanto, simples reflejos de la variabilidad
de los promedios alrededor de su valor medio esperado.

Una alternativa de interfaz de dispositivo grfico para comparar los promedios de tratamiento
es el anlisis de los medios, originada por la Ott (1967). Una parcela similar al grfico de
control de Shewhart es construido. Los lmites de control para los grficos se obtienen
fcilmente utilizando tablas especiales de ajuste para las comparaciones mltiples que son
possible. Ver Ott (1967), Schilling (1973), Nelson (1983), L., Ott y Schilling (1990), Nelson, P.
(1993) y, por buenos ejemplos, Ramig (1983).

La tcnica grfica de una distribucin de referencia deslizante es subjetiva, el ojo del

experimentador y buen criterio llamado a desempear. Muchas otras tcnicas formales estn
disponibles para demostrar si existen diferencias entre los medios del tratamiento.
Comnmente, se calculan intervalos especiales tales que los promedios que aparecen juntos
dentro de un intervalo no puede ser declarada estadsticamente significonsiderablemente
diferentes. Un enfoque consiste en calcular la diferencia menos significativa (LSD) donde

Si el valor absoluto de la diferencia entre las dos medias es mayor que el LSD, los dos
promedios de tratamiento podr ser declarado significativamente diferentes. Por supuesto, en
la comparacin de promedios k hay k(k - 1)/2 pares posibles, y muchas otras comparaciones
(Contrastes) son posibles cuando k es moderadamente grande. En comparaciones de LSD un
riesgo fijo (normalmente un = 0,05) se mantiene para cada comparacin independientemente
del nmero de comparaciones. El riesgo global es considerablemente

Aumenta cuando se realizan varias pruebas. Fija un riesgo global para todos los pares posibles
de tratar-ciales, uno puede querer utilizar la gama Studentized estadstica de Tukey (Tukey,
1949). De dunnett (mtodo Dunnett 1964; y Bechofer Tamhane 1983) se usa para todos (k - 1)
diferencias de un estndar. La prueba de Scheffe se usa para hacer todas las comparaciones
posibles (Scheffe 1953). Otros mtodos de comparacin mltiple son el intervalo de
Bonferroni (Dunn y Clark, 1987); y el de rango mltiple de Duncan (Duncan, D. B., 1955). La
prueba de Bonferroni y procedimientos de rango mltiple de Duncan se puede encontrar en la
mayora de los programas informticos. Una buena referencia general a los problemas de las
comparaciones mltiples es Miller (1981). Para comparaciones mltiples de varianzas ver
Spurrier (1992).

En un diseo de bloques incompletos, todos los tratamientos pueden ser alojados en un solo
bloque. Para ilustrar, considere un director de produccin que desea estudiar las diferencias
entre los productos suministrados por seis proveedores diferentes. Lamentablemente,
personal y equipo, limitar el nmero de sup-pinza que puede ser estudiado a tres al da. El
gerente de produccin est preocupado por el hecho de que da a da se diferencian-procedido
podra perturbar las comparaciones entre proveedores y desea bloquear las contribuciones de
das, pero los bloques individuales no son lo suficientemente grandes como para abarcar todos
los seis tratamientos. La experiencia adecuadael diseo mental a utilizar es "equilibrado
diseo de bloque incompleto", tal como se ilustra en el cuadro 47.10. Los seis supalicates
(tratamientos), etiquetados como A, B, C, D, E y F son estudiados en grupos de tres, dentro de
cada da (bloque). Los bloques y la secuencia de los procesos dentro de los bloques son para
ser elegido en algn orden aleatorio.

Tenga en cuenta que en el diseo mostrado en la Tabla 47.10 cada letra proveedor se prob el
mismo nmero de veces y cada par de cartas aparece dentro de un bloque el mismo nmero
de veces. Otro diseo apropiado para el caso de seis tratamientos limitados para ser estudiado
tres en un momento es "combinatoric diseo", es decir, un diseo consistente en todas las
combinaciones de seis cosas toma tres a la vez. Los bloques incompletos balanceados
combinatoric hubiera requerido 20 cuadras; el diseo se ilustra en el cuadro 47.10 requiere
slo 10.

Una consecuencia de utilizar un diseo de bloques incompletos es que cada tratamiento

promedio debe ajustarse para los bloques en los que aparece y las diferencias entre el
tratamiento ajustado averedades evaluadas. Los clculos son sencillos pero ir ms all de lo
que pueden ser alojados en este manual. Los lectores interesados se refiere Cochran y Cox
(1957), Natrella (1963), y en la casilla, Hunter y Hunter (1978).

Enumerar las situaciones en las que es posible construir un equilibrado diseo de bloque
incompleto, las cantidades r b, T, K, L, E y N se definen como sigue:

R = nmero de repeticiones (el nmero de veces que aparece un tratamiento)

B = nmero de bloques en el plan

Cuadro 47.10 un equilibrado diseo de bloque incompleto

Seis tratamientos

Antes Despus

Das aleatorizacin aleatorizacin ABCDEF

1 ABE DBC T = 6 tratamientos

2 ABF CDA B = 10 bloques

3 ACD FBD K = 3 tratamientos/bloque

4 ACF CEB R = 5 repeticiones/tratamiento

5 ADE DEF L = 2, es decir, cada

6 BCD EBA Tratamiento par

7 Aec AFB Aparece dos veces

8 BDF DEA

9 CEF FCE

10 DEF Cpa
T = nmero de tratamientos

K = tamao de bloque, es decir, el nmero de tratamientos que pueden aparecer en cada

bloque L = nmero de bloques en la que aparece un determinado par de tratamiento: L = r(k -
1)/(t - 1)

E = una constante utilizada en el anlisis: E = tL/RK N = nmero total de observaciones: N = tr =

BK

Los planes estn indexados en la tabla 47,11 por 4 < T < 10 y r < 10. Para una lista extensa de
los diseos y muchos ejemplos trabajados vea Cochran y Cox (1957) y Natrella (1963).

Comentarios generales sobre los diseos de bloque. En el tipo ms simple de bloque, diseo
de bloques al azar, cada bloque es lo suficientemente grande para acomodar a todos los
tratamientos que se desea probar. En los diseos de bloque incompleto, el tamao de bloque
no es suficientemente grande para todos los tratamientos para ser probado en cada

Tabla 47,11 equilibrada planes de bloque incompleto (4 < T < 10 y r < 10)

T K R B L E* Planta

4 2 3 6 1 2/3 1

3 3 4 2 8/9 Combt

5 2 4 10 1 5/8 2

3 6 10 3 5/6 Peine

4 4 5 3 15/16 Peine

6 2 5 15 1 3/5 3

3 5 10 2 4/5 4

3 10 20 4 4/6 5

4 10 15 6 9/10 6

5 5 6 4 24/25 Peine

7 2 6 21 1 7/12 Peine

3 3 7 1 7/9 7

4 4 7 2 7/8 8

6 6 7 5 35/36 Peine

8 2 7 28 1 4/7 9

4 7 14 3 6/7 10

7 7 8 6 48/49 Peine

9 2 8 36 1 9/16 Peine

3 4 12 1 3/4 11

4 8 18 3 27/32 12
 5 10 18 5 9/10 13

6 8 12 15 15/16 14

8 8 9 7 63/64 Peine

10 2 9 45 1 5/9 15

3 9 30 2 20/27 16

4 6 15 2 5/6 17

5 9 18 4 8/9 18

6 9 15 5 25/27 19

9 9 10 18 80/81 Peine

*La constante E = tL/rk es utilizada en este anlisis.

El plan fFor ver Clatworthy Nmero de clasificacin (1973).

T"Peine" indica los planes construidos tomando todas las combinaciones posibles de l
tratarciones en grupos (tamao de bloque) de k.

Bloque. Equilibrado en diseos de bloque incompleto, los tratamientos se asignan a los

bloques que conducen al igual precisin en la estimacin de las diferencias entre tratamientos.

Si equilibrada y bloques al azar diseos de bloque incompleto no satisfacen las necesidades del
experimentador con respecto al nmero de bloques, el tamao de los bloques, el nmero de
tratamientos, etc., otros tipos de planes estn disponibles, por ejemplo, parcialmente
equilibrado Clatworthy diseos de bloque incompleto (1973), y "cadena" los diseos de
bloque, que son tiles cuando las observaciones son caros y el error experimental es pequeo.
[Ver Natrella Fleiss (1963) y (1986) para la estructura y los detalles de anlisis.]

Los programas de software de uso general para los estadsticos inicialmente escrito empleando
mainframe computers rpidamente realizar los clculos relacionados con los diseos de
bloque incompleto. Slo el ordenador personal ms avanzado diseo de experimentos
programas de software ofrecen listas equilibradas de diseos de bloque incompleto y
asistencia en sus anlisis. A pesar de su evidente importancia y valor, la aplicacin de estos
diseos dentro de la industria ligera.

Un cuadrado latino (o una planta cuadrada de Youden, descrito ms adelante), es til cuando
es necesario investigado-tigate los efectos de diferentes niveles de un factor estudiado
mientras permitiendo simultneamente por dos fuentes especficas de variabilidad o
nonhomogeneity, es decir, dos diferentes variables de bloqueo. Tales diseos fueron orig-
originalmente aplicado en experimentacin agraria, cuando las fuentes de fertilidad
nonhomogeneity simplemente eran las dos direcciones en el campo, y la "plaza" fue
literalmente un cuadrado parcela de tierra. Su uso se ha extendido a muchas otras aplicaciones
en las que existen dos fuentes de dos variables nonhomogeneity (bloqueo) que pueden afectar
los resultados experimentales, por ejemplo, mquinas y posiciones o oper-ators y das.
La variable estudiada, el tratamiento experimental, luego se asocia con el bloque de dos cin
de variables en una forma prescrita. El uso de cuadrados latinos est limitada por dos
condiciones:

1. Los nmeros de las filas, las columnas y los tratamientos deben ser todos iguales.

2. No debe haber ninguna interaccin entre la fila, la columna y los factores estudiados
(vase el factorial

Los experimentos generales, para la discusin de la interaccin).

Como ejemplo de un cuadrado latino, suponga que deseamos comparar cuatro materiales con
respecto a sus cualidades de desgaste. Supongamos adems que tenemos una mquina de
ensayo de desgaste que puede manejar cuatro muestras simultneamente. Las dos variables
de bloqueo podra ser las variaciones de tirada y la variaciones entre las cuatro posiciones en
el desgaste de la mquina. Un cuadrado latino 4 x 4 permitir que ambas fuentes de
homogeneidad. El plan cuadrado latino se muestra en la Tabla 47.12 (los cuatro materiales
estn etiquetados con las letras A, B, C y D). Tenga en cuenta que cada letra (tratamiento)
aparece una vez en cada fila y cada columna. Ejemplos de cuadrados latinos de tamao 3 x 3 a
7 X 7 estn dados en la Tabla 47.13.

Estrictamente hablando, cada vez que usamos un cuadrado latino debemos escoger una plaza
al azar entre el conjunto de todas las posibles plazas de su tamao. Las tablas de Fisher y Yates
(1964) dan completa colciones de todos los cuadrados de 3 X 3 a 12 X 12. Una vez que una
plaza es elegido, permutar el

Cuadro 47.12 un Cuadrado Latino 4 x 4

La posicin nmero

Ejecutar 1 2 3 4

1 Un B C D

2 B C D Un

3 C D Un B

4 D Un B C

Permutar las columnas de forma aleatoria al azar las filas, y asignar las letras al azar a los
tratamientos para proporcionar un diseo completamente al azar.

El anlisis del cuadrado latino es discutido en la mayora de los libros de texto y est disponible
en la mayora de los experimentos de diseo de programas de software para ordenador
personal. El cuadro de anlisis de la varianza es un simple extensin de la tabla de bloques al
azar. Tratamiento de terrenos de los promedios y su referencia distribution y/o mltiples
pruebas de hiptesis de comparacin son el principal objetivo del anlisis. Las parcelas del
bloque promedios y estimaciones del bloque efectos siempre son informativos, pero como los
bloques no pueden ser controlados por el experimentador, su importancia es slo tangencial al
anlisis de los tratamientos. Se advierte al lector, con firmeza, que el modelo matemtico
subyacente en el anlisis de un cuadrado latino (o cualquiera de sus asociados, los diseos y la
hiper grecolatinos cuadrados grecolatinos) se supone que no existen interacciones entre las
filas, columnas o cualquiera de las clasificaciones de tratamiento. El incumplimiento de este
requisito de "interacciones" no da lugar a estimaciones sesgadas de los efectos del tratamiento
y la fila y columna (bloque) efectos, y tambin los sesgos en la estimacin de la varianza a2.
Estimacin imparcial de un2 puede obtenerse repitiendo todo el diseo o por la replicacin
parcial [vase Youden y Hunter (1955)].

El cuadrado latino no es un diseo factorial, es decir, un diseo que permite la interaccin

entre los distintos factores que componen el diseo. Si existen interacciones probablemente,
el experimentador se aconseja utilizar un diseo factorial fraccionario o factorial y asociados
de modo de anlisis de datos. El cuadrado latino 3x3 diseo es a veces llamado el L9 matriz
ortogonal. Ver Hunter (1989) para un ejemplo de los peligros que pueden surgir por el mal uso
de los cuadrados latinos.

La plaza de Youden, al igual que el cuadrado latino, experimental permite dos fuentes de
heterogeneidad. Las condiciones para el uso de la plaza de Youden, sin embargo, son menos
restrictivos que los de cuadrado latino. El uso de cuadrado latino planes est restringida por el
hecho de que el nmero de filas, columnas y los tratamientos deben ser todas del mismo.
Youden cuadrados tienen el mismo nmero de columnas y tratamientos, pero bastante amplia
variedad en el nmero de filas es posible. Se utiliza la siguiente notacin:

T = nmero de tratamientos para ser comparados

B = nmero de niveles de una variable de bloqueo (columnas)

K = nmero de niveles de otra variable de bloqueo (filas) r = nmero de repeticiones de cada

tratamiento L = nmero de veces que se producen dos tratamientos en el mismo bloque en
una plaza de Youden, t = b y k = r.

Algunos de Youden planes cuadrados estn dados en la Tabla 47.14. El anlisis de Youden
plazas deben ser cuidadosamente manipulados; en particular, los promedios de tratamiento
debe ajustarse a las filas en las que aparecen antes de que puedan ser comparados. Adems, el
error estndar de la media ajustada requiere clculo especial. Debe hacerse referencia a los
libros de texto que aparece al final de esta seccin para los detalles numricos.

Aqu presentamos slo unas pocas tcnicas simples encontrado til en la planificacin y
anlisis de interlab-oratorio (round-robin) pruebas. El artculo muy temprana por Wernimont
(1951) sigue siendo una excelente intro-duccin al problema general. Los primeros
colaboradores del campo son de Youden (1967) y Mandel (1964), ambos miembros de la
Oficina Nacional de Normalizacin temprana. Una visin global de la importancia de las
comparaciones interlaboratorio pueden encontrarse en Hunter (1980). La mejor fuente de
informacin detallada sobre round-robin procedimientos pueden encontrarse en las
publicaciones del comit E11 de la Sociedad Americana para Pruebas y Materiales (ASTM). El
texto por Moen, Nolan y Provost (1991) ha several ejemplos trabajados incluyendo un
mtodo grfico de anlisis debido a Snee (1983). Repetibilidad y reproducibilidad (R&R) los
estudios son a menudo parte de un programa de ensayos interlaboratorios; vase Barrentine
(1991), Montgomery (1991), y el Grupo de Accin de la Industria Automotriz (1990).

Prueba de la suma de un rango para los laboratorios. En casi cualquier conjunto de datos de
prueba interlaboratorios, algunos de los resultados reportados caen tan lejos del cuerpo
principal de los resultados que realmente hay una pregunta en cuanto a si esos datos deben
omitirse para evitar la distorsin de la imagen real. Siempre es un problema difcil para decidir
si o no resultados perifricas deben ser examinadas. Uno no quiere descartar los resultados de
un laboratorio sin buena razn; por otro lado, si un laboratorio est descuidado o no
competente, uno no quiere "castigar" al mtodo de ensayo. Una clasificacin de los
laboratorios de prueba debido a

Cuadro 47.14 Youden arreglos cuadrados

T=3 T=4 T=5

AB ABC ABC D

BC BA D BA CE

C UN Bdc C DAE

D CA DEB A CE DB

T=6 T=1 O T=7

ABCDE ABD ACDE

BFDCA Aec BDEF

CDEFB La FCD CEFG

DA FEC Grad DFGA

ECABF La EPT EGAB

FEBA D FGB FABC

GA C GBCD

Youden (1963) se describe aqu. Este es slo uno de los varios procedimientos de clasificacin
no paramtrica que pueden ser de inters para el lector. Excelentes referencias sobre estos
mtodos no paramtricos son los textos por Hollander y Wolfe (1973), Conover (1980),
Gibbons y Chakraborti (1992), y el Iman (1994).

Una prueba interlaboratorios generalmente implica el envo de varios materiales que

contengan algn elemento o compuesto qumico determinado o poseer alguna cualidad fsica
a cada uno de varios laboratorios. El ranking de los laboratorios de prueba utiliza la medicin
de respuestas grabadas de los materiales para clasificar a los laboratorios. Los datos de la
prueba interlaboratorios se resumen en una tabla bidireccional con materials como filas y
laboratorios como columnas (o viceversa).

Para cada material, el laboratorio con mayor resultado se da en el rango 1, el siguiente mayor
rango 2, etc. (valores relacionados son tratadas como es habitual en los procedimientos de
clasificacin, cada valor vinculado siendo dada la averaquellos rangos de edad que habran
sido asignadas si los valores haban diferido).

Para cada laboratorio, los rangos asignados se suman a lo largo de todos los materiales. Un
laboratorio con-sistemticamente alto en su capacidad para medir la respuesta mostrar una
suma de rango inferior, y un laboratorio que es sistemticamente bajo mostrar una suma de
rango superior que el promedio o la suma de rango esperado. La cuescin es si esas sumas de
rango son excesivamente elevadas o bajas. Para ello, se han proporcionado las tablas (vase el
cuadro 47.15).

Una prueba de robustez para uso del Laboratorio de iniciacin. Muy a menudo un mtodo de
ensayo se juzga para tener precisin aceptable por el laboratorio original, pero cuando la
prueba se realiza por varios laboratorios, los resultados son decepcionantes. La razn es
generalmente que el laboratorio original tiene condiciones cuidadosamente controladas y
equipos y que las condiciones de funcionamiento en otros laboratorios son ligeramente
diferentes. (Siempre hay ligeras desviaciones, que son permitidas dentro de las instrucciones
contenidas en el procedimiento estndar para el mtodo de prueba) de Youden (1967)
propone que la iniciacin laboratorio investigar los efectos de esas desviaciones introduciendo
deliberadamente pequeas variaciones en

Nmero de

Tabla 5% aproximado 47.15 lmites para las puntuaciones de clasificacin

Nmero de materiales

Raiories

Cipating 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 4 5 7 8 10 12 13 15 17

12 15 17 20 22 24 27 29 31

4 4 6 8 10 12 14 16 18 20

16 19 22 25 28 31 34 37 40

5 5 7 9 11 13 16 18 21 23

19 23 27 31 35 38 42 45 49

6 3 5 7 10 12 15 18 21 23 26

18 23 28 32 37 41 45 49 54 58

7 3 5 8 11 14 17 20 23 26 29

21 27 32 37 42 47 52 57 62 67

8 3 6 9 12 15 18 22 25 29 32

24 30 36 42 48 54 59 65 70 76

9 3 6 9 13 16 20 24 27 31 35

27 34 41 47 54 60 73 79 85 91

10 4 7 10 14 17 21 26 30 34 38

29 37 45 52 60 67 73 80 87 94

11 4 7 11 15 19 23 27 32 36 41
 32 41 49 57 65 73 81 88 96 103

12 4 7 11 15 20 24 29 34 39 44

35 45 54 63 71 80 88 96 104 112

Nota: Let L Laboratories prueba de cada M materiales. Asignar los rangos 1 a L para cada
material. Suma las filas para obtener la puntuacin de cada laboratorio. La puntuacin media
es M(L + L)/2. Las entradas son los lmites superior e inferior que se incluyen en la regin crtica
aproximada del 5%.

El mtodo, una "prueba de resistencia", a fin de estar preparada para las variaciones
resultantes cuando la prueba es utilizado por otros laboratorios. A fin de reducir al mnimo el
trabajo extra que se requiere para el laboratorio original, le proplanteadas que los diseos
Plackett-Burman para 7, 11, 15 factores se utiliza para detectar tales efectos. Si significant
efectos resultan de tales variaciones de condiciones en un solo laboratorio, el mtodo debe
perfeccionarse antes de ensayos interlaboratorio se ejecute. (Vase Thomas y Kiwanga 1993).

Puntos individuales que estn muy alejadas del cuerpo principal de los resultados indican
laboratorios que probablemente deberan ser examinados desde el anlisis. La interseccin
de dos lneas de mediana dividen el espacio en cuatro cuadrantes, y la primera (y a menudo
revelando) paso en el anlisis es mirar la distribucin de puntos entre los cuadrantes. Si slo
los errores aleatorios de medicinment estaban funcionando, habra una dispersin de
puntos circulares con un nmero aproximadamente igual en cada cuadrante. La mayora de las
parcelas de la vida real entredatos de laboratorio muestran, sin embargo, las concentraciones
en el superior derecho e inferior izquierdo de cuadrantes (vase la figura 47.4). Si el
laboratorio es alta en ambos samples, su punto recaer en la esquina superior derecha; si un
laboratoriooratorio es baja en ambas muestras, su punto recaer en la parte inferior
izquierda. Siendo alto (o bajo) en ambas muestras es una indicacin de que un laboratorio de
alguna manera ha puesto su propio sello en el procedimiento,

I. E., que existen diferencias sistemticas entre los laboratorios. Donde estas difieren
sistemticaprocedido existen, los puntos tendern a acostarse en un largo, estrecho de la
elipse. Suponiendo que los dos materiales son similares en el tipo y en el valor de la propiedad,
medido segn lo prescrito, y que la dispersin en los resultados de una muestra no resultan ser
aproximadamente la misma que la dispersin de la muestra B, podemos ha calculadofinales
de una estimacin de la desviacin estndar de un solo resultado como sigue:

1. Calcular las diferencias "firmado" d = A - B para cada laboratorio; es decir, calcular la

diferencia y mantener el signo (para el laboratorio de ith d. = A. - B.).

2. Calcular d, el promedio algebraico de la d's.

3. Calcular d'. = d. - D.

Yo L

4. Tener la absoluta d. valores y calcular su promedio; es decir, abandonan las seales

antes de calcular el promedio.
5. Multiplique este valor por 0.886 para obtener una estimacin de la desviacin
estndar de un nico resultado. (El valor 0.886 es de 1/D2, apndice II, una mesa, para n = 2).

Un crculo puede ser ahora seala que se espera que contenga cualquier porcentaje indicado
de los puntos. El crculo est centrado en el punto medio y su radio (el porcentaje indicado
para ser contenida dentro de l) se obtiene multiplicando s (desde el paso 5) por el factor
indicado en la Tabla 47.16.
(1973). Todo un libro dedicado al tema es Searle, Casella, y McCulloch (1992). La mayora de
los programas de software de diseo de experimentos proporcionar los valores esperados de
los cuadrados de las medias necesarias para determinar los componentes de varianza para la
simple diseos equilibrados.

En la figura 47.6, en cada etapa, slo dos subunidades de cada unidad son adoptadas, pero el
nmero total de pruebas se multiplica rpidamente a medida que aumenta el nmero de
etapas. Debido al creciente nmero total de pruebas, slo unas cuantas unidades se utilizan
generalmente en los niveles superiores. En otras palabras, los diseos anidados equilibrada
suelen ofrecer muy poca informacin en los niveles superiores (las etapas iniciales, o factores
A y B) y a menudo proporcionan informacin ms que suficiente en los niveles inferiores
(factores E, por ejemplo). Bainbridge (1965) ha examinado la alternativa "desequilibrada"
diseos anidados con un nmero fijo de pruebas. l prefiere un diseo, lo que l llama una
"escalonado" diseo anidado que es fcil de administrar y proporciona aproximadamente el
mismo nmero de grados de libertad para cada factor. Bainbridge muestra diseos anidados
escalonado de tres, cuatro, cinco y seis factores (vase la figura 47.7 para los diseos y su
anlisis).

Planificacin DEL TAMAO DEL EXPERIMENTO

Mtodos para determinar el nmero de observaciones requeridas para calcular la media y la

varianza con cierta precisin, o para comparar dos conjuntos de datos con respecto a la media
y la varianza con certain riesgos de error, figuran en la Seccin 44, Mtodos estadsticos
bsicos. Un mtodo para la determinacin del nmero de observaciones requeridas para
comparar varios grupos se da aqu.

Por ejemplo, el anlisis de varianza Prueba F (vase el diseo completamente al azar: Uno de
los factores k niveles) est diseado para probar la hiptesis de que todos los grupos de
medios son los mismos, es decir, T = r2---Tk = T|. Las medias correspondientes yj, y2, ..., yk
calculada a partir de los datos registrados, por supuesto, ser dif erentes euros. Los resultados
de la prueba de las hiptesis depende de la importancia de un nivel en el que la prueba se lleva
a cabo, la verdadera variabilidad de observaciones individuales, el nmero de observaciones
por promedio, y el tamao de la diferencia real (si hay alguna) entre el grupo de medios. A la
hora de planificar experimentos si no hay restricciones en el nmero de observaciones que
pueden hacerse, se debe especificar el tamao de esas diferencias en los medios que se
consideran importantes desde un punto de vista prctico. Cuando el nivel de significacin en el
que la prueba se hizo tambin se ha especificado, las tablas o grficos pueden ser utilizados
para determinar el tamao de muestra necesario (nmero de observaciones por medio) para
lograr una determinada probabilidad (1 - P) de detectar diferencias entre las medias del
tamao deseado. Para usar estas tablas, calculamos una cantidad

N Z (T - T)2

Ka2

Let (T - T) = 8,. La suma de los valores 8. debe ser igual a cero.

Apndice II, cuadro DD da valores ^2 para a = 0,01 y p = (1 - 0,2, p = 0,80), y DFj y df2 grados de
libertad. En el caso sencillo utilizado en el ejemplo, DFj = k - 1 Y DF2 = k(n - 1). Otros grficos y
tablas estn disponibles en forma ligeramente diferente y para otros valores de a y P. Vase,
por ejemplo, Dixon y Massey (1969), Owens (1962), o Odeh y Fox (1991).

Ejemplo. Considere el experimento se muestra en el cuadro 47.4. Supongamos que otro

experimento se debe ejecutar y que queremos determinar de antemano cmo muchos
aglomerados para probar el uso de cada mtodo en

Figura 47.7 escalonados diseos anidados para tres, cuatro, cinco y seis factores. (Reimpreso
con permissin de Bainbridge 1965).

Para conseguir una cierta discriminacin entre los medios para los tres mtodos. Si la
estadstica de prueba se realiza en la a=0,01 y si queremos que la probabilidad de detectar el
postulado difrencias para ser al menos 0,8, podemos usar el Apndice II, Mesa de DD. Asumir
CT2=545, una estimacin de la varianza determina desde el experimento anterior.
Supongamos las siguientes diferencias entre los medios son considerados prcticamente
importante:

J = T|J - T| = -3

52 = T2 - T = +2

53 = T3 - T = +10

(Obviamente, muchos valores diferentes para la S's producir el mismo valor de SS2 y por lo
tanto el mismo ^2).

La S elegida debe ser significativa para cada situacin experimental. Aqu se han postulado tres
diferencias particulares; en otras situaciones, el patrn de las diferencias podran tener
significados especiales. Por ejemplo, si los grupos fueron el aumento de los niveles de una
variable cuantitativa como temperatura, un patrn significativo para la S's podra ser un
cambio constante en la media de un nivel a otro superior. (Recuerde que la s deben sumar
cero).

Cuadro 47.17 Nmero mnimo de grupos-modelo de efectos aleatorios

A = 0 = 0,05

1.5 35 1.5 68
2.0 14 2.0 25

2.5 9 2.5 16

3.0 7 3.0 12

Nmero mnimo 5i/60 F grupos

"IA>

Nmero mnimo de grupos

Debates tiles sobre cmo determinar el nmero de observaciones que figuran en los textos
de Cochran y Cox (1957), Cox (1958), y Odeh y Fox (1991). Extensos cuadros figuran en los
documentos presentados por Kastenbaum, Hoel, y Bowman (1970).

Experimentos factoriales GENERAL

Diseos factoriales son los ms frecuentemente utilizados en experimentos de ingeniera y

fabricacin. En un experimento factorial, varios factores estn controlados en dos o ms
niveles, y sus efectos sobre alguna respuesta son investigados. El plan experimental consiste
en tomar una observacin en cada uno de todos los pos-sible combinaciones de niveles que
pueden ser formadas a partir de los diferentes factores. Cada uno combina diferentes cin
de niveles de factor se denomina una "combinacin de tratamiento".

Supongamos que un experimentador est interesado en investigar el efecto de dos factores, la

intensidad (corriente) y el nivel de la fuerza, a la respuesta y, la medida de la resistividad de
obleas de silicio. En el pasado, un enfoque experimental comn ha sido la denominada one-
factor en una aproximacin. Esta estrategia experimental estudia el efecto de diferentes
niveles de amperaje en alguna fuerza constante y, a continuacin, aplicar diferentes niveles de
fuerza en algn nivel constante de amperaje. Los dos factores sera as variaba de uno en uno
con todos los dems factores concebible celebr lo ms constante posible. Los resultados de
tal experimento son fragmentarias, en el sentido de que podemos conocer el efecto de
diferentes niveles de amperaje slo en un nivel de la fuerza y el efecto de diferentes niveles de
fuerza en un solo nivel de amperaje. Los efectos de un factor son condicionales en el nivel
elegido del segundo factor. La medida resistivlidad de la oblea a diferentes niveles actuales,
por supuesto, tambin pueden ser diferentes cuando un diferente nivel de fuerza ha sido
elegido. De manera similar, cualquier relacin observada de la resistividad a nivel de fuerza,
podra ser muy diferente a otras ent euros niveles de amperaje. En lenguaje estadstico, puede
haber un "efecto de interaccin entre los dos factores sobre la gama de intereses, y el de una
en una procedimiento no habilita la experienciamenter para detectar la interaccin.

En un experimento factorial, los niveles de cada factor son elegidos, y la medicin se realiza en
cada una de todas las posibles combinaciones de los niveles de los factores. Supongamos que
cinco niveles de amperaje y cuatro niveles de fuerza son elegidos. As, habra 20
combinaciones posibles de amperaje y la fuerza, y el experimento factorial constara de 20
juicios. En este ejemplo, el trmino "nivel" se utiliza en connection con factores cuantitativos,
pero el mismo trmino tambin se utiliza cuando los factores son de ndole cualitativa.

En el anlisis de experimentos factoriales, se habla de "efectos principales" y "los efectos de

interaccin" (o simplemente "interacciones"). Principales efectos estimados de un factor dado
siempre son funciones de la respuesta del rendimiento promedio en los distintos niveles del
factor. Cuando un factor tiene dos niveles, se estima que el efecto principal es la diferencia
entre el promedio de las respuestas obtenidas en los dos niveles, es decir, los promedios
calculados a travs de todos los niveles de los otros factores. En el caso en que el factor tiene
ms de dos niveles, hay varios componentes de efecto principal (lineal, cuadrtica, cbica,
etc.), el nmero de estimable efecto principal componentes es uno menos que el nmero de
niveles. Otras comparaciones, denominado "tratamiento contrasts", son posibles. Si la
diferencia en la respuesta esperada entre dos niveles de un factor se mantiene constante a lo
largo de los niveles del factor B (excepto en el caso de error experimental), no hay interaccin
entre

A y B; es decir, la interaccin AB es cero. La figura 47.8 muestra dos ejemplos de respuesta, o

rendimiento, curvas; un ejemplo muestra la presencia de una interaccin y la otra no muestra
ninguna interaccin. Si hay dos niveles cada uno de los factores A y B, entonces la interaccin
AB (descuidando error experimental) es la diferencia en el promedio de los rendimientos de
una en el segundo nivel de B menos la diferencia en el promedio de los rendimientos de una
en el primer nivel de B. Si hay ms de dos niveles de A o B, entonces el AB interaccin puede
estar compuesto de ms de un componente. Si tenemos los niveles del factor A y B levels del
factor B, la interaccin ha AB (a - 1)(b - 1) componentes independientes. Una interaccin de
dos factores (por ejemplo, AB) es tambin llamado una "segunda orden" efecto o "junto"
efecto.

Para experimentos factorial con tres o ms factores, las interacciones pueden ser definidos.
Para el examenple, el ABC de la interaccin es la interaccin entre el factor C y la
interaccin (o AB, equivalently, entre el factor B y el AC o interaccin entre una interaccin y
el BC). Una interaccin de tres factores (por ejemplo, ABC) es una "tercera orden" efecto.

Un experimento de dos factores es el tipo ms simple de experimento multifactorial; es decir,

todas las posibles combinanes de los niveles de los dos factores se ejecute. Por ejemplo,
mediciones de resistividad de la respuesta de una oblea de silicio se hacen generalmente a un
nivel de amperaje estndar mientras que con 150 g de fuerza. Consideremos una investigacin
en curso para ver qu sucede cuando otros valores de fuerza e intensidad son empleados. Los
cuatro valores de fuerza son investigadas (25, 50, 100, 150 g), junto con cinco niveles de
intensidad (niveles 1, 2, 3, 4 y 5, donde el nivel 3 es el nivel estndar). Un ensayo experimental
se realiza en cada uno de los 4X5 = 20 combinaciones posibles. Los datos se pueden mostrar en
una matriz de dos vas, como en la Tabla 47.18. Esta es una de dos factores no repetidos
experimento factorial multinivel. Algunos libros de texto se describen como tener dos factores
"cruzado".

El anlisis. Los datos para este factorial 4 X 5 se muestran en la Tabla 47.18. La primera fase del
anlisis es calcular, trama, y revisar tanto los promedios de fila y de columna se muestran en la
Tabla 47.19.

La figura 47.8 muestra las curvas de respuesta de la presencia o ausencia de interaccin.

Cuadro 47.18 Las mediciones de resistividad

Nivel actual
La fuerza g 1 2 3 4 5 Totales de fila R

25 11.84 11.83 11.84 11.81 11.96 R1 = 59.28

50 11.84 11.88 11.88 11.87 11.90 R2 = 59.37

100 11.77 11.80 11.80 11.81 11.88 R3 = 59.06

150 11.79 11.80 11.80 11.80 11.87 R4 = 59.06

Totales de columna C1 47.24 47.31 47.32 47.29 Comprendido entre 47,61 T-

236.77

Cuadro 47.19 Tabla de promedios y efectos

El nmero de fila Promedio de fila Efecto de fila

1 11.8560 0.0175

2 11.8740 0.0355

3 11.8120 -0.0265

4 11.8120 -0.0265

Nmero de columna Promedio de columna Efecto de columna

1 11.8100 -0.0285

2 11.8275 -0.0110

3 11.8300 -0.0085

4 11.8225 -0.0160

5 11.9025 0.0640

Parcelas de la respuesta frente a los niveles de factor siempre son tiles; en este caso ellos
apuntan hacia arriba los valores de resistividad notablemente superior a la intensidad de nivel
5 y los cambios aparentes en la resistivlidad cada vez con ms fuerza, especialmente en el
exterior de los valores de amperaje. Cuando los factores son cuantisentacin y los niveles
igualmente espaciados, existen mtodos sencillos para comprobar sobre diversos tipos de
tendencias (lineal, cuadrtica, etc.) en las medidas de respuesta en funcin de distintos niveles
de un factor (vase Hicks, 1982).

El anlisis de la varianza puede ser utilizado para probar dos hiptesis: (1) la resistividad
promedio en todos los niveles de la fuerza es el mismo, y (2) la resistividad promedio en todos
los niveles de amperaje es la misma.

La construccin del cuadro de anlisis de la varianza se proceda como sigue:

R = nmero de filas = 4

C = Nmero de columnas = 5

T = total = C X = X R = 236.77

1i

N = nmero total de observaciones = R x c = 20 T2

C = el factor de correccin = - = 2803.001645 N

X R2

SSR = suma de cuadrados fila = - - C = 0.014855

La suma de los cuadrados de columna

El total de la suma de cuadrados corregida (todas las observaciones al cuadrado) - C

= 2803.043500 - 2803.001645 = 0.041855

SSE = error (o residual) suma de cuadrados = TSS - SSR - SSC = 0.005570

El cuadro de anlisis de la varianza para ello (no repetidos) cruz dos factores factorial se
muestran en la tabla 47,20. Pruebas de hiptesis que no existen efectos de tratamiento son
ahora posibles. Filas para concluir que existen efectos estadsticamente significativos entre las
filas si F = (fila cuadrada media)/(error cuadrado medio) es mayor que el de FJ - una para (i - 1)
y (r - 1)(c) - 1 grados de libertad (del apndice II del cuadro K). Asimismo, para las columnas
concluir que existen efectos estadsticamente significativos si F = (columna cuadrada
media)/(error cuadrado medio) es mayor que el valor de F tabulados para (C - 1) y (1)(r - c - 1)
grados de libertad. En este ejemplo, ambas pruebas F rechaza la hiptesis de que no existen
efectos.

El cuadro de anlisis de la varianza y sus asociados de las pruebas de hiptesis son slo una
parte del anlisissis de datos a partir de un diseo factorial. El modelo postulado por los datos
se supone que la fuerza y los efectos del factor de amperaje son aditivos. Por lo tanto no
puede haber interacciones; es decir, los efectos de la fuerza de la resistividad a permanecer
inalterada independientemente de los niveles del segundo factor. Una manera de verificar
esto assumpcin es uno de Tukey para calcular el nivel de libertad de prueba (vase
nonadditivity Snedecor y Cochran 1967 o caja, Hunter y Hunter 1978). La prueba de
nonadditivity aqu result ser sin significativo estadstico.

Cuadro 47.19 se ha ampliado para incluir la estimacin de los efectos de fila y columna
(estimada en un efecto de fila es la fila media menos de la media; se estima que el efecto de
columna es la columna promedio menos grand media). La fila y la columna efectos pueden
utilizarse para hacer una tabla bidireccional de "residuos" en la cual el residuo de la celda de la
fila y columna de ith jth es igual a la observacin en esa celda menos la suma de la media, la i-
sima fila el efecto, y el efecto de columna jth. La tabla de los residuos, el cuadro 47.21, es
examinado para distintos valores de gran tamao (posiblemente indicando un erroneous) y
observacin de patrones inusuales en firmar y tamao (indicando posibles efectos de
interaccin). Los residuos deben ser trazadas en el orden en que se ejecutan las combinaciones
de tratamiento; cualquier indicacin de las tendencias indicativas de otros factores
perturbadores de la respuesta. Los residuos pueden tambin ser parcelated el papel de
probabilidad normal para comprobar la hiptesis de normalidad.

El debate hasta ahora se supone que slo una determinacin por celda. Para obtener
verdaderamente una estimacin vlida de la varianza de error de este experimento, la celda de
observaciones deben ser replicados. Cuando los experimentos se replican (idealmente con
cada una de las celdas que contienen el mismo nmero de observaciones), es til tener una
tabla similar a la Tabla 47.18, donde ahora en cada celda el promedio y la estimacin de la
varianza se registran. Pruebas de homogeneidad de varianza pueden ser formuladas (vase
Snedecor y Cochran 1967; Duncan 1974; Dyer y Keating, 1980), aunque es bueno recordar que
tales

47,20 Tabla de Anlisis de varianza de las mediciones de resistividad dada en la Tabla 47.18

Fuente de variacin Suma de cuadrados (SS) Grados de libertad (DF) El cuadrado de

la media = SS/DF F*

Filas (fuerza) Columnas de Error (actual) 0.014855

0.021430

0.005570 (R~ 1) = 3 (c ~ 1) = 4 (r- lXc- 1) = 12 0.004952

0.005358

0.000464 10.67f

11.54t

Total 0.041855 (.Rc - 1) = 19

*F = mean square (fuente)/mean square. fSignificant (error) en el nivel del 1%.

La fuerza,

G Amperaje, un

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Efectos de fuerza

25 0,0125 -0.0150 -0.0075 -0.0300 0.0400 0.0175

50 -0.0055 0.0170 0.0145 0.0120 -0.0380 0.0355

100 -0.0135 -0.0010 -0.0035 0.0140 0.0040 -0.0265

150 0.0065 -0.0010 -0.0035 0.0040 -0.0060 -0.0265

Actual

Efectos -0.0285 -0.0110 -0.0085 -0.0160 0.0640 11. 8385 = y

Cuadro 47.21 Residuos, Efectos de fila y columna, Grand Media

Pruebas requieren cerca de normalidad exacta si van a ser tiles. El anlisis de varianza asume
estas estimaciones de la varianza para ser homogneas y piscinas.

Una parcela de cada celda media celda versus estimacin de la varianza (o desviacin
estndar) es a menudo revelaning. Puntos distantes individuales o un patrn de dependencia
de la variabilidad en el valor promedio debe ser buscado. (En este ltimo caso, la necesidad de
una transformacin de los datos debe ser considerado; vase el recuadro, Hunter y Hunter
1978).

En este experimento, la replicacin se realizaron mediciones en cada celda de la tabla desde la

invesgator fue interesado en averiguar sobre posibles interacciones y si la varianza de la
resistivity mediciones seran constantes en los valores extremos de los factores. En este
experimento original, no se encontraron interacciones significativas, ni fue la varianza
nonhomogeneous.

El anlisis de varianza de dos factores con replicacin cruz el diseo factorial experimento es
fcilmente modificable de uno no repetidos. El procedimiento consiste en calcular las
siguientes cantidades e insertarlos en la tabla 47,22:

Fuente de variacin Suma de cuadrados Grados de libertad El cuadrado de la

media F

Filas SSR R-1 SSR/(r - 1) = MSR MSR/MSE

Columnas SSC C-1 SSR/(c - 1) = MSC. MSC/MSE

Interaccin SSI (R - c - l)(1) SSI/(r - l)(c - 1) = MSI MSI/MSE

Error SSE Rc(k - 1) SSE/rc(k - 1) = MSE

Total SST El krc - 1

Las instrucciones anteriores se llenar en todas las celdas de la "suma de cuadrados" es una
columna de la tabla de anlisis de la varianza (Tabla 47,22), pero las similitudes con la Tabla
47.5 debe sealarse. El valor de la media de los errores al cuadrado (MSE) en la tabla 47,22
tambin puede ser obtenido por la agrupacin (r x c) estimaciones de la varianza dentro de la
celda.

SPLIT-PLOT experimentos factoriales

En general un diseo factorial es un programa de experimentos compuesta de todas las

combinaciones posibles de niveles (versiones) de k distintos factores (variables). Puede haber
m1 niveles de factor 1 combinado con m2 niveles de factor 2,..., combinados con mk niveles de
factor K para dar un total de N = m X M2 X ... X mk ensayos experimentales.

Se debe tener cuidado de que el N ensayos experimentales componiendo un diseo factorial

se ejecutan en una secuencia domran. Considere, por ejemplo, un programa experimental
para el estudio de la temperatura y presseguro de cada uno en tres niveles, junto con cuatro
versiones diferentes de catalizador, es decir, un 3 X 3 X 4 diseo factorial de N = 36 juicios. Al
ser una norma factorial de las 36 carreras se llevara a cabo en orden aleatorio. Sin embargo,
es muy probable que el diseo experimental se ejecutar en un split-plot (anidadas)
organizarcin; es decir, los nueve carreras de temperatura-presin se realiza de forma
aleatoria para cada catalizador separado. El anlisis de un diseo factorial de parcelas
divididas, muy especialmente el clculo correcto de los intervalos de confianza y pruebas de
hiptesis referentes a los medios de tratamiento, generalmente requiere la atencin de un
estadstico profesional. En este manual slo se discuten completamente diseos aleatorios.

Split-plot diseos son similares en estructura a los diseos "anidadas" comentada

anteriormente. Comnmente, los diseos son llamados "split-plot" cuando el objetivo es el
estudio de los medios de tratamiento y llamado "anidada" cuando el objetivo del
experimentador es estimar los componentes de varianza. Los estadsticos, y la mayora de los
programas informticos, distinguir entre estas dos formas de diseo experimental con sus
diferentes objetivos. El factorial arreglo de parcelas divididas requiere un "Tipo I" el anlisis de
la varianza, mientras que para los diseos anidados requiere un "tipo II". Ocasionalmente,
diseos experimentales empleadas en que las estimaciones de ambos medios y componentes
de varianza son necesarios. Las sutilezas de los anlisis son importantes y deben buscar el
asesoramiento de un profesional de la estadstica.

Experimentos factoriales con factores k (cada factor de dos niveles)

Los diseos factoriales 2k tienen una amplia aplicacin industrial. Los diseos permiten la
estimacin independiente de los efectos individuales y el efecto de la interaccin de los
factores k en un program experimental en el que todos los factores k son variadas
simultneamente en un patrn cuidadosamente organizada de los juicios.

Smbolos. Un experimento factorial con factores k, cada uno en dos niveles, es conocido como
un experimento factorial 2k. El experimento consta de 2k ensayos, un ensayo en cada
combinacin de niveles de las fac-

Ejecutar no. Geomtrica

Notacin Alternativa

Notacin Japons

Notacin Notacin clsica ABC

Un B C Un B C Un B C

1 _ _ 0 0 0 1 1 1 1

2 + - - 1 0 0 2 1 1 Un

3 - + - 0 1 0 1 2 1 B

4 + + - 1 1 0 2 2 1 Ab

5 - - + 0 0 1 1 1 2 C

6 + - + 1 0 1 2 1 2 Ac

7 - + + 0 1 1 1 2 2 Ser

8 + + + 1 1 1 2 2 2 Abc
Tores. Para identificar los ensayos individuales, se utilizan diferentes notaciones, como se
ilustra en el cuadro 47.23. Una convencin es etiquetar cada factor por una letra o nmero) y,
a continuacin, indicar los dos niveles (versiones) de cada factor por un signo ms ( + ) y un
signo menos (-). El signo menos comnmente se refiere al nivel inferior, las condiciones
estndar, o la ausencia del factor. Por lo tanto, si existen tres factores rotulados A, B y C, los
ocho ensayos que incluan el diseo factorial 23 son como se muestra en la Tabla 47.23. ( + , -)
notacin se refiere a veces como "geomtrica." Por ejemplo, los ocho (, , ) Configuracin de
factor 23 para el diseo puede ser interpretado como dar (1, 1, 1) coordenadas de los ocho
vrtices de un cubo. Notaciones alternativas a emplear son 0 y 1, respectivamente, o,
siguiendo la tradicin japonesa establecidos anteriormente por Taguchi, 1 y 2 para las dos
versiones de cada factor. La convencin clsica es para denotar las dos versiones de cada
factor con letras por la presencia y ausencia de su correspondiente bajaercase carta, como
tambin queda ilustrada en el cuadro 47.23. Aqu el juicio en el que todos los factores estn a
su nivel "bajo" es denotada por un 1. La secuencia de ensayos en la Tabla 47.23 est escrito en
formato estndar o "Yates". Los juicios que, por supuesto, se ejecute en orden aleatorio.

Ejemplo. Los datos de la Tabla 47.24 son tomadas de un amplio experimento sobre
tratamientos retardantes del fuego para tejidos. El extractado datos estn pensados slo para
proporcionar un ejemplo para demostrar la technique de anlisis. El experimento tiene
cuatro factores, cada uno en dos niveles, es decir, es un factorial 24. Tenga en cuenta que
todos los factores son de orden cualitativo en este experimento. Los factores experimentales y
niveles (versiones)

Factores Niveles

A-Fabric -Satn

+ pao del monje

B-Tratamiento -Tratamiento x

+Tratamiento y

C-blanqueo -Antes de lavado

+Despus de un blanqueo

D-Direccin -Warp

+Llenar

Las observaciones consignadas en el cuadro 47.24 pulgadas son quemados, medido en un

tamao estndar sample despus de una prueba de inflamabilidad. Para mayor comodidad,
diseo alternativo notaciones que representa el tratamiento combinations aparecen junto a
los resultantes de la observacin.

La estimacin de los efectos principales y las interacciones. La obtencin de las estimaciones

de los efectos principales y las interacciones de un diseo factorial 2k y 2k-p diseos factoriales
fraccionarios) est disponible en
Casi todos los programas de software de diseo de experimentos. Los clculos son fciles de
hacer a mano, pero rpidamente se hacen tediosas y, por lo tanto, ideal para el trabajo de un
equipo (vase Bisgaard 1993a). Adems, el assoconexas cuadro de anlisis de la varianza es
igualmente fcil y, por lo tanto, ampliamente disponible. Sin embargo, incluimos aqu una
descripcin de la mano los clculos para el lector interesado, puesto que ellos tambin son
easaia realizado en una hoja.

Los diseos factoriales 2k permite la estimacin de todos los k efectos principales (los efectos
de primer orden), todos los k(k - 1)/2 la interaccin de dos factores, todos los k(k)(k - 1 - 2)/3!
Interacciones de tres factores, etc. Cada efecto estimado es una estadstica de la forma y+ y --,
es decir, expresada por la diferencia entre dos medias, cada uno conteniendo 2k - 1
observaciones. Para un diseo 24 el analista estara as en condiciones de estimar, adems de
la media, cuatro efectos principales, seis entre dos factoresacciones, cuatro interacciones de
tres factores, y una sola la interaccin de cuatro factores, dando un total de 16 estadsticas.
Notablemente, todas estas estadsticas son "claras" (ortogonal) uno del otro; es decir, las
magnitudes y signos de cada estadstica estn en ninguna manera influenciados por la
magnitud y el signo de cualquier otro.

La pregunta de qu observaciones ir al cual el promedio para cada efecto estimado es

disuadirminado desde el k columnas de signos + y - que juntos forman el diseo experimental
(la columna de diseo "vectores"). Una columna adicional de vectores de los signos + y - son
construidos para cada interaccin, tal como se ilustra en el cuadro 47.25. Por ejemplo, el
vector de signos denominado AB es obtenida por algebraically multiplicando, para cada fila,
el signo + o - encontrado en una columna por el signo + o - encontrado en la columna B.

Cuadro 47.25 tambin contiene la columna de observaciones. Para estimar el efecto de la

interaccin AB, todas las observaciones de llevar un signo + en la AB se colocan en columna y+
y aquellos con un signo menos en el ao-. Se estima que el efecto de la interaccin AB (Y+ - y-)
es por lo tanto:

4.2 + 2.9 + ... + 2,3 _ 3.1 + 4.5 + ... + 5,0 _ _ _ -27,0 30,5 3,5 8 8 _ 8 _ 8

Cuadro 47.25 Tabla de signos para calcular los efectos para un factorial 24

Un B C D AB AC AD BC BD CD ABC ABD
ACD BCD ABCD Obs*

_ _ + + + + + +
- - - - + 4.2

+ - - - - - - + + + + +
+ - - 3.1.

- + - - - + + - - + + +
- + - 4.5

+ + - _ + - - - - + - -
+ + + 2.9

- - + - + - + - + - + -
+ + - 3.9
+ - + - - + - - + - - +
- + + 2.8

- + + - - - + + - - - +
+ - + 4.6

+ + + - + + - + - - + -
- - - 3.2

- _ - + + + - + - - - +
+ + - 4.0

+ - - + - - + + - - + -
- + + 3.0

- + - + - + - - + - + -
+ - + 5.0

+ + - + + - + - + - - +
- - - 2.5

- - + + + - - - - + + +
- - + 4.0

+ - + + - + + - - + - -
+ - - 2.5

- + + + - - - + + + -
+ -- 5.0

+ + + + + + + 4- + + + +
+ + + 2.3

*Obs. = observaciones.

Algoritmo de yates. Un mtodo alternativo y ms rpido para obtener estimaciones de los

efectos principales

Y las interacciones de dos niveles factoriales, llamado "Algoritmo de Yates", se aplica a todos
los factoriales de dos niveles

Y factoriales fraccionarios. El primer paso en el algoritmo de yates es enumerar los datos

observados en orden de yates,

Como se ilustra en el cuadro 47.26. La generacin de los valores de la Tabla 47.26 procede
como sigue:
1. Un factorial con dos niveles r replica contiene N = r2k funciona. El algoritmo de Yates
asociados tabla tendr k + 2 columnas, la primera de las cuales contiene el diseo
experimental, es decir, el 2k en las combinaciones de tratamiento estndar (yates) orden.

2. En la columna 2, escriba los rendimientos observados correspondientes a cada

combinacin de tratamiento enumerados en column 1. Si el diseo es replicado, ingrese el
total para cada combinacin de tratamiento.

3. En la mitad superior de la columna 3, escriba, en fin, la suma de los pares consecutivos,

de entradas en la columna 2,

I. E., la primera y la segunda, la tercera y la cuarta, y as sucesivamente. En la mitad

inferior de la columna 3, escriba, en fin, las diferencias entre los mismos pares consecutivos de
entradas, es decir, segunda entrada, menos la primera entrada, cuarta entrada menos tercera
entrada, etc. cambiar el signo de la parte superior (la primera del par) y algebraica agregar.

4. Obtener las columnas 4, 5, ..., k+2, de la misma manera que la columna 3, es decir,
obteniendo en cada caso las sumas y diferencias de los pares en la columna anterior de la
manera descrita en el paso 3.

5. Las entradas de la ltima columna (columna k + 2) estn etiquetadas g(t) y g(A), g(B),
g(ab), etc. Las lettros en el parntesis corresponden a los signos + en la notacin geomtrica.
El primer valor de g(t) se divide por n para dar el gran promedio. Las estimaciones de los
efectos principales restantes y interacciones se obtiene dividiendo cada g(...) por N/2. (Nota:
Los pasos restantes de este procedimiento son los controles de los clculos).

6. La suma de todas las respuestas individuales (columna 2), debe ser igual al total
indicado en la primera entrada de la columna 6, es decir, g(t) debe ser igual al total.

7. La suma de los cuadrados de las cantidades en la columna 2 debe ser igual a la suma
de los cuadrados de las entradas de la columna (k + 2) dividido por 2k.

8. Cada g(.) en la ltima columna es igual a la suma de observaciones llevando un signo +

menos la suma de observaciones llevando un signo - cuando las columnas de signos que
aparecen en la Tabla 47.25 estn empleadas.

Cuadro 47.26 Yates Mtodo de anlisis utilizando datos de la Tabla 47.24

Un B C D 2 3 4 5 6 Efectos
estimados

- _ - - 4.2 7.3 14.7 29.2 57.5 = G(T) Media

= 3.5938

+ - - - 3.1. 7.4 14.5 28.3 -12,9 = G(A) A=

-1.6125

- + - - 4.5 6.7 14.5 -5.2 2.5 = G(B) B=

0.3125

+ + - - 2.9 7.8 13.8 -7,7 - 3.5 = G(ab) AB =

-0.4375

- - + - 3.9 7.0 -2,7 1.2 - 0.9 G(C) C=

-0.1125
+ - + - 2.8 7.5 -2,5 1.3 - 0.5 = G(AQ AC =
-0.0625

- + + - 4.6 6.5 -3,5 -0,8 1.3 = G(BQ BC =

0.1625

+ + + - 3.2 7.3 -4,2 -2,7 0.5 = G(ABQ ABC =

0.0625

- - - + 4.0 -1,1 0.1 -0,2 - 0.9 = G(d) D=

-0.1125

+ - - + 3.0 -1,6 1.1 -0,7 - 2.5 = G(AD) AD =

-0.3125

- + - + 5.0 -1,1 0.5 0.2 0.1 G(BD) = BD

0,0125

+ + - + 2.5 -1,4 0.8 -0,7 - 1.9 = G(ABD) ABD =

-0.2375

- - + + 4.0 -1,0 -0,5 1.0 - 0.5 = G(CD) CD =

-0.0625

+ - + + 2.5 -2,5 -0,3 0.3 - 0.9 = G(ACD) ACD =

-0.1125

- + + + 5.0 -1,5 -1,5 0.2 - 0.7 = G(BCD) BCD =

-0.0875

+ + + + 2.3 -2,7 -1,2 0.3 0.1 = G(ABCD).

ABCD = 0,0125

Total de 57,5

Suma de cuadrados 219.15 3506.40/16=219.15

Los correspondientes efectos estimados son dadas por g(...)/(N/2). El algoritmo se explica
mejor con un ejemplo.

Ejemplo. El ejemplo que se muestra en la Tabla 47.24 tiene 24 pistas. As, el algoritmo de Yates
asociado tendr seis columnas, como se muestra en la Tabla 47.26. El grand media es y =
57.5/16 = 3.5938. La siguiente entrada en la columna 6 es g(A) = -12,9. Se estima que el efecto
principal de un factor es entonces

-12,9

Un efecto = --- = 1.6125

8
La estimacin del efecto principal de una puede comprobarse haciendo la media de las
respuestas grabadas en la alta ( + ) lado del factor UN y restando la respuesta promedio a la
baja (-) de lado para dar y+ y -- = 22.3/8 - 35.2/8 = -12.9/8 = 1.6125.

Los efectos restantes son igualmente calculado. As, se estima que el efecto de interaccin AD
= - 2.5/8 = 0.3125.

Los pasos siguientes son los controles de los clculos en el cuadro 47.26:

6. La suma de la columna 2 es igual a g(t).

7. La suma de los cuadrados de las entradas de la columna 2 es igual a 219,5. La suma de

los cuadrados de la columna 6 dividido por 24 = 3506.4/16 = 219.15.

Probar los efectos principales y las interacciones. El grand media y 15 efectos estimados
obtenidos a partir del 24 de diseo aparecen en la columna derecha de la Tabla 47.26. El error
estndar (SE) de cada efecto estimado es dada por

SE(efecto) = Se( y+ - y) = 2s\VN

Donde N = nmero total de observaciones. Las 100(1 -a) por ciento son dadas por los lmites
de confianza

Efecto ta/2 [SE(efecto)]

Necesita es s2, la estimacin de la varianza del error experimental a2. Una estimacin de un2
siempre puede obtenerse de ensayos replicados realmente, cada conjunto de repeticiones
proporcionando una nica estimacin de la varianza y entonces todas las estimaciones
agrupadas. Sin embargo, en este ejemplo cada ensayo se realiza slo una vez y algn
procedimiento alternativo para lograr una estimacin de a2 es necesario. Pasamos ahora al
anlisis de variance tabla para el diseo factorial 2k.

El anlisis de varianza para el factorial 2k. Es raro el diseo de experimentos comordenador

programa de software que omite los clculos para un diseo factorial cuadro de anlisis de la
varianza. Los clculos son fciles, aunque largos, cuando se hace a mano. Utilizamos nuestros
24 Ejemplo de demoniostrate estos clculos para el lector interesado. Se realiza fcilmente
con un ordenador programa de hoja de clculo.

La variabilidad total de las observaciones se mide por 1,(yi - y)2=Sy2-(%yi)2/N, i = 1, 2, ..., N. En

este ejemplo S(yi - y)2 = 219.15 - (57,5)2/16 = 12.51. Si esta variabilidad podra estar
completamente asignable a errores aleatorios, la estimacin de la varianza a2 est dada por s2
= S(yi - y)2/(n - 1) con (N-1) grados de libertad. Sin embargo, algunos de los movimientos entre
la observacin yt es comoly causada por las influencias de los factores controlados que
componen el diseo experimental. Los sombreretestribution factorial de cada efecto est
dado por su "suma de cuadrados" = N(efecto)2/4, etiquetados SSq, con un grado de libertad,
tal como se ilustra en la Tabla 47.27.

La suma residual de los cuadrados representa una variabilidad restante despus de todas las
causas asignables se han restado. En la Tabla 47.27 todos los 15 grados de libertad con sus
asociados SSq "suma de cuadrados" estn presentes y, por lo tanto, la suma residual de los
cuadrados y los grados de libertad son cero.
Para estimar la varianza a2 en este diseo factorial no repetidos, debemos declarar algunas de
las estiefectos acoplados a ser manifestaciones de ruido, es decir, sin efectos reales y
probablemente igual a cero. La mayora de

Fuente de variacin SSq DF

Total = M

W1 12.509375 15

Un efecto = 16 (-1.6125)2/4 10.400625 1

B = efecto 16 (+0.3125)2/4 0.390625 1

C = efecto 16 (-0.1125)2/4 0.050625 1

D = efecto 16 (-0.1125)2/4 0.050625 1

Efecto AB = 16 (-0.4375)2/4 0.765625 1

AC = efecto 16 (-0.0625)2/4 0.015625 1

Efecto AD = 16 (-0.3125)2/4 0.390625 1

Efecto de BC = 16 (+0.1625)2/4 0.105625 1

BD Effect = 16 (+0.0125)2/4 0.000625 1

Efecto de CD = 16 (-0.0625)2/4 0.015625 1

Efecto ABC = 16 (+0.0625)2/4 0.015625 1

ABD efecto = 16 (-0.2375)2/4 0.225625 1

Efecto de ACD = 16 (-0.1125)2/4 0.050625 1

Efecto BCD = 16 (-0.0875)2/4 0.030625 1

ABCD = efecto 16 (+0.0125)2/4 0.000625 1

Suma residual de Plazas 0 0

Coleccin razonable de tales efectos es el factor tres y cuatro interacciones. As se suma la

suma de los cuadrados y los grados de libertad y componer una estimacin de la varianza s2 =
0.323125/5 = 0.064625 con v = 5 grados de libertad. La desviacin estndar calculada es s =
0.254. El error estndar de un efecto es entonces se(efecto) = 2s/ViV =0.127, y la 100(1 - a) por
ciento del lmite de confianza para un efecto son

iva/2SE(efecto) = ^(0,127) = 2.571(0.127) = 0.326

As, una (aproximado) 95% intervalo de confianza para el resto de efectos es dada por efecto
0.326. Cualquier efecto estimado cuyo intervalo de confianza "efecto 0.3265" incluye cero
puede ser declarada no son estadsticamente significativos. Los efectos estimados en este
ejemplo slo A y AB pueden declararse estadsticamente significativos y los efectos B y AD casi.
Los programas informticos realizar anlisis de varianza F tests (pruebas t o equivalente) y
calcule sus probabilidades. Estas pruebas proporcionan idntica inferencias. El analista es
aconsejable observar las declaraciones de intervalo en lugar de tratar de juzgar las diferencias
entre pequeas probabilidades. Rara es la persona que puede realmente agradeciciate el
verdadero significado de probabilidades como 0,07 versus 0,035.

Un anlisis menos formal es trazar los valores absolutos de los efectos estimados en un
diagrama Pareto. Aqu un diagrama Pareto de los efectos estimados indica que los factores A,
AB, AD, y B son los "pocos vitales". Un diagrama Pareto identificar "significativos" efectos casi
como welt como una coleccin de intervalos de confianza o un conjunto de pruebas de F en
una tabla ANOVA (Hunter, W.G. 1977; Longitud 1989; Schmidt y Launsby 1991).

Contraer el 2k factoriales. Contraccin de 2k diseos en menor "dimensionalidad" es una

importante estrategiatante en la aplicacin de diseos factoriales. En la prctica, es muy poco
probable que todos los posibles efectos principales y las interacciones son reales cuando el
nmero de factores k > 3. De hecho, especialmente en pantalla cin situaciones donde
muchos factores estn siendo co-estudiados, varios factores individuales pueden tener efecto
principal no detectable o interaccin influencias sobre una respuesta. Diseos factoriales para
k modestamente grandes son, por lo tanto, dice tener "replicacin ocultos", es decir, un
exceso de grados de libertad ms

Cuadro 47.28 Se derrumb 24 dando una replica 23

ABD Respuestas Diferencia

___ 4.2, 3.9 0.3

H 3.1, 2.8 0.3

-+- 4.5, 4.6 -0,1

-++ 2.9, 3.2. -0,3 T.D2/2s = ND

+ 4.0, 4.0 0

+-+ 3.0, 2.5 0.5 S1 = 0.57/2(8).

-++ 5.0, 5.0 0 = 0.03560

+++ 2.5, 2.3. 0.2

Ms all de lo necesario para explicar la respuesta. As, cuando un diseo factorial es no

repetidos, muchos efectos estimados y sus correspondientes sumas de cuadrados y grados de
libertad pueden estar disponibles a emplear en la estimacin de la varianza. En este ejemplo 2
parece que el factor C no hace gran con-tribution a la respuesta, ya sea como un efecto
principal o como una interaccin. Los efectos del factor son tan pequeos, a travs de su
regin de exploracin como para ser indistinguible de ruido. El factorial 24 ahora se reduce en
2 replicados en el diseo eficaz de los factores A, B y D. derrumb el diseo es mostrado en la
Tabla 47.28.
Los efectos estimados para los factores A, B y D permanecen inalterados. Una estimacin de la
varianza ahora pueden ser obtenidos a partir de las repetidas se ejecuta. Cuando hay pares de
observaciones, un clculo contextual para S2 est dada por:

Donde d es la diferencia entre el i = 1, 2,..., d pares de observaciones y el segundo es el

nmero de diferencias. Esta estimacin de la varianza tiene v=nd de grados de libertad. Por lo
tanto, para este ejemplo:

Con v = 8 grados de libertad y s = 0.1887. El error estndar de cada efecto (excluyendo a todos
aquellos que llevan la etiqueta C, por supuesto), es

2s 2(0.1887)

V/V Vl6

El uso de t con v = 8 grados de libertad, los lmites de confianza del 95 por ciento para los
efectos estimados son dadas por

(Ta/2)Se(efecto) = 2.306(0.0943) = 0.2175

Half-Normal parcelas. Daniel (1959) propone un mtodo sencillo y eficaz para su uso en la
interpretacin de los datos de los diseos factoriales de dos niveles. Esta tcnica consiste en
trazar los valores absolutos de los efectos estimados en papel de probabilidad normal
(disminuye el efecto de los signos), lo que lleva a "semi-normal" de parcelas. Efectos
indistinguibles del ruido disminuir a lo largo de una lnea recta; efectos que son
estadsticamente significativas se caen bien fuera de la lnea. Parcelas normal completo
compuesto de los efectos estimados con sus signos son tambin posibles; vase el recuadro,
Hunter y Hunter (1978). Grfico de probabilidad normal las rutinas son encontrados en la
mayora de los programas de software estadstico. La mitad de las parcelas normales son una
herramienta de diagnstico muy til ofreciendo pruebas de observaciones silvestres y otras
condiciones

Que violar los supuestos de homogeneidad de la varianza, la normalidad y la aleatorizacin.

"Barandillas" puede utilizarse para juzgar la divergencia de los efectos de la lnea trazada;
vase Zahn (1975) y Taylor (1994). La Lilliefors (1967) Test de normalidad puede ser til a la
hora de juzgar todas las parcelas. Por este y otros mtodos no paramtricos ver Iman (1994). 2
34

Figura 47.9: rendimiento de superficie de respuesta tpica como una funcin de la tasa de
alimentacin y temperatura para un reactor cataltico.

10. Cuando un mximo ha sido obtenida, o la tasa de ganancia es demasiado lento, suelte
los factores actuales del plan y ejecutar un nuevo plan con diferentes factores.

Los siguientes temas se explican estos pasos en detalle.

Bsqueda en la literatura. Las fuentes de informacin incluyen las instrucciones de proceso, los
informes de la compaa, hombre-ufacturers' literatura, patentes, libros, enciclopedias y de
tecnologa. No se olviden de la gente. El personal de la empresa, consultores y operadores
pueden contribuir. Buscar informacin en

1. Importante variables independientes

2. Mtodos de prueba para resultados intermedios y finales

3. Procedimientos recomendados

4. Los registros de los buenos y los malos resultados y sus causas

5. La historia de largo plazo de los resultados; la tasa de produccin de planta y

rendimiento por semana o por mes y datos similares; efecto de los ltimos cambios en el
equipamiento y condiciones

Cuando la informacin es contradictoria, un programa EVOP es una estrategia ideal para

resolver el conflicto. Siempre considerar los principios fsicos y qumicos que se aplican.

El diseo EVOP. Utiliza EVOP ejecuta planificada que se repiten una y otra vez (replicado). Un
plan de amplio uso es el factorial completo de dos niveles. Hay importantes razones para
mantener las observaciones sobre un conjunto conocido de condiciones, llamado un "punto de
referencia" para la simplicidad en el debate actual, deje este punto puede estar en el centro
del cuadrado formado por los vrtices de la factorial.

Ejemplo. Este ejemplo muestra los datos codificados de un verdadero programa EVOP
(Barnett, 1960). El problema radica en que un lote de reaccin orgnica, y despus de los
pasos anteriores se han seguido, los dos factores y sus rangos fueron seleccionados como se
muestra en la Figura 47.10. La respuesta y es un rendimiento codificados en libras por lote y
debe ser maximizada. En este diagrama, la marcha de referencia (batch) se hizo a 130C
durante 3,5 h. El siguiente lote fue hecha a 120C durante 3 h, y as sucesivamente. El primer
ciclo conmantiene cinco carreras, uno en cada una de las condiciones. Se tomaron muestras
de cada lote y anlisis fueron obtenidos. Si el proceso se continua, sera permiti estabilizar
despus de cada cambio de condiciones.

Advertencia: No es inusual tener dificultad en la obtencin de una muestra representativa.

Procedimientos y pruebas son examinadas en las secciones 44 y 46.

Los efectos pueden ser calculados al final del ciclo 1, pero en la ausencia de ensayos repetidos,
no estimate de la varianza de error est disponible. En la confeclusin de ciclo 2 ambos
efectos estimados y varianza de error son posibles. Los efectos estimados y sus intervalos de
confianza puede ser calculado en un formulario como figura 47,11, que se muestra en este
ejemplo. La forma ayuda a reducir el trabajo y minimiza los errores. Las instrucciones deben
ser impresos en el reverso (ver Figura 47.12).

El trmino de error que pone la magnitud de los efectos en perspectiva se obtiene a partir de
la gama por la utilizacin de factor K deriva primero por caja y Hunter (1959). La incertidumbre
en la estimacin de los efectos se indica como un intervalo de confianza y el cambio en efecto
media (CIM) se calcula mediante la comparacin de los resultados en el exterior de las cuatro
esquinas con el resultado en el centro. El uso de este ltimo informacin se examinan a
continuacin.
Una "fase" se define como todos los ciclos que utilicen la misma configuracin de los mismos
factores. La fase media muestra el nivel general de la respuesta y se pueden utilizar para
comparar las diferentes fases.

La parte izquierda del formulario se utiliza para registrar datos y estimar los efectos. Tambin
tiene la escaladia gramo de la fase. El derecho de la tercera se utiliza para determinar los
lmites de error de efectos y esquina aver-

Figura 47.12 Instrucciones para EVOP formulario.

Las edades. Los lmites de error se denomina "2 S.E." por "dos errores estndar." El efecto
estimado 2 S.E. cubre el 95 por ciento habitual regin de confianza. Se debe tener precaucin
en reclamar la significacin estadstica hasta despus de dos o tres ciclos.

Por ejemplo, al final del ciclo 2 el efecto (tiempo) se calcula como el 66 166; se encuentra
entre -100 y +232. As, el verdadero valor de este efecto podra ser negativo, positivo o cero.
(B) efecto de la temperatura, sin embargo, se estima que es de 174 166, o en el rango de 8 a
340. Tcnicamente, es probable que sea un verdadero efecto positivo. La interaccin AB es
pequea y, por tanto, es el cambio en el promedio. Desde la regin de confianza de B es tan
cercano a cero y siguiendo los consejos anteriores para ser cauteloso en el ciclo 2, otro ciclo se
ejecute. Sus resultados se muestran en la Figura 47.13.

Despus de que el ciclo 3, el B EFFECT (temperatura) fue declarado estadsticamente

significativos, ya que su probable values caen en el rango de 169 92, o +77 a +261. No
parece que los datos de ms ciclos podra cambiar la conclusin de que la temperatura debe
ser aumentado para aumentar la respuesta y.

Cuando se encontr significacin estadstica para un factor, pero no para los dems, mueva el
plan en la direccin deseable para el "descubierto" el factor importante y aumentar el rango
de la segunda (no significativo). Posible viejas y nuevas fases de un programa EVOP se muestra
en la Figura 47.14. Cuando se encontr significacin para ambas variables, el centro del plan se
mueve en ambas direcciones en proporcin al tamao de los efectos. Este es el sentido de la
ms empinada subida (vase determinan la direccin de Steepest Ascent debajo, bajo First-
Order estrategia). Siempre que se cambie el plan, se inicia una nueva etapa. Durante el
segundo y posteriores fases, la anterior estimacin de la desviacin estndar se utiliza a
menudo, ya que fue obtenida bajo el mtodo operativo actual.

Se mueve. Ser conservador, como debe ser, se mueve EVOP contiguos; es decir, uno o ms de
los puntos de la fase antigua y nueva fase coinciden. Esto limita los movimientos de los tipos
que se muestra en la Figura 47.14.

No hay nada "mgico" sobre el dibujo de estos planes como cuadrados-1 h no es igual a 20C
de cualquier manera euros. Una seal particularmente fuerte puede justificar un traslado a un
plan que no Colindar la anterior.

Cambio en Media. El cambio significa en efecto es la diferencia entre los resultados en el punto
central y la media de los otros cuatro puntos perifricos. Por lo tanto, es una seal de
curvatura como se muestra
En la Figura 47.15. Se utiliza en conjuncin con los efectos para indicar cundo un mximo (o
un mnimo) se ha alcanzado y para indicar la sensibilidad de la respuesta a los cambios en los
factores indecolgantes. En la literatura Taguchi la respuesta se denominara "robusto" para
los cambios de la variable independiente (Taguchi, 1978). En casos raros, puede ocurrir que la
primera fase est situada simtricamente en torno al mximo con respecto a los dos factores
independientes elegidos. En este caso los factores debera ser sin significativo estadstico pero
el cambio en promedio puede ser significativo.

El bloqueo. Respuesta de un proceso normalmente cambia ligeramente con el tiempo,

reflejando los cambios en las fuentes de materias primas, cambios en el aire temperatura del
da a la noche, y as sucesivamente.

Ejecuta hicieron juntos en el tiempo van a ser ms casi iguales que aquellos a lo largo de un
intervalo. El bloqueo se utiliza para minimizar el trouble causadas por variaciones temporales
de este tipo. Para los clculos EVOP mostrado aqu, un bloque es un ciclo. Los cambios de nivel
medio que se producen entre los ciclos son totalmente eliminados de la estiefectos
acoplados, como puede verse agregando una constante a las cinco carreras de ciclo 3, y
recalcular los efectos. (La fase media se cambi, por supuesto).

Respuestas dependientes mltiples. Hasta ahora la explicacin ha sido en trminos de una

nica respuesta dependiente. Esto es bastante irreal, excepto para el beneficio variable. La
mayora de los procesos se tienen varias dependent respuestas que deben ser medidos o
calculados, como el rendimiento, la tasa de produccin, porcentaje de impureza, o libras de
subproducto. Una hoja de clculo se realiza para cada dependiente respuesta y significance
estadstica puede observarse en una hoja dependiente pero no en otros. En este caso, puede
estar bien para ejecutar otro ciclo o dos para obtener ms informacin acerca de las otras
respuestas dependientes antes de que un movimiento es hecho.

El caso ms problemtico ocurre cuando las direcciones indicadas para la mejora de las dos
respuestas (es decir, la tasa de produccin y el porcentaje de impurezas) no coinciden. El
programa EVOP ha aportado informacin desde el proceso de produccin. Las decisiones en
cuanto a qu hacer a continuacin descansan ahora en la informacin suministrada por el
programa EVOP junto con la informacin proporcionada por los expertos en la materia.

El bloqueo de la 2k factoriales

-+++--

+++++++ ++1+1+1 -+-

+++ ++++-- +

B. Particionamiento del 23 en cuatro bloques de dos carreras

23 Generadores de bloque

ABC AB BC

+ +

H - +

-+- - -

-++ + -

H + -

+-+ - -

-++ - +

+++ + +

Bloque + + Bloque -h H- bloquear Bloquear

ABC ABC ABC AB C

___ + -++ -+ __

+++ -++ H +- +

Para dividir el diseo en cuatro bloques de dos carreras cada uno, el bloque correcto
generadores son prestadoresed por las dos columnas de signos ms y menos asociados con
las interacciones AB y BC como ilustra en el cuadro 47.29, parte b. Tenga en cuenta que los
generadores producen cuatro combinaciones de signos ms y menos, cada combinacin
identificar un bloque de dos carreras. En este particular diseo todos 2fi (interacciones) de dos
factores son confundidas con bloques.

Los generadores de bloque debe ser cuidadosamente seleccionada. Los acuerdos de bloqueo
para el 23, 24 y 25 diseos aparezcan en la Tabla 47.30. Un cuadro ms completo y descripcin
de diseo factorial aparece en la casilla de bloqueo, Hunter y Hunter (1978).

Si hay muchos factores, un experimento factorial completo, que requiere que todas las
posibles combinaciones de los niveles de los factores, implica un gran nmero de pruebas,
incluso cuando slo dos niveles de cada una de las fac-

K = nmero de factores Bloquear

Tamao Generadores de bloque Interacciones confundidas con bloques

3 4 ABC ABC

2 AB, BC AB, BC, CA

4 8 ABCD ABCD

4 ABC, ACD ABC, ACD,BD

 2 AB, BC, CD Todos 2fi y 4fi

5 16 ABCDE ABCDE

8 ABC,CDE ABC,CDE, ABDE

4 ABC,BCD,CDE ABC,BCD,CDE, AD ABDE, BE, AC1

2 AB, BC,CD,DE Todos 2fi y 4fi

Tor estn siendo investigados. En estos casos, es til tener un plan que requiere un menor
nmero de pruebas que el experimento factorial completo. La fraccin es un subconjunto de
prescritas cuidadosamente todas las combinaciones posibles. El anlisis de los factoriales
fraccionarios es relativamente sencillo, y el uso de un factorial fraccional no excluye la
posibilidad de que ms tarde la finalizacin del experimento factorial completo.

(Aliasing, polarizacin de confusin). En un experimento factorial completo 2k tenemos

experienciajuicios mentales. Los experimentos de 2k se puede usar para dar estimaciones
independientes de todos los efectos 2k. En un fraccionales factorial (decir la fraccin 1/2p)
slo habr 2k_p experimentos y, por lo tanto, slo 2k_p estimaciones independientes son
posibles. En el diseo de los planes fraccionada (es decir, en la seleccin de un subconjunto de
la ptima 2k combinaciones en total), el objetivo es mantener a cada uno de los 2k_p
estimaciones como sesgo o "Borrar" posible, es decir, mantener las estimaciones de los
efectos principales y si es posible de segundo orden interacciones mutuamente imparcial, o
casi.

Para explicar, considere los siguientes 23_' fraccional (la mitad, 2_', del 23 factorial):

ABC Observ

+ Y=8

+ *2 = 11

_+_ *3 = 9

+++ Y 4 = 14

Los principales efectos son dadas por las estadsticas y+ y __, donde una vez ms el positivo y
negativo los subndices de cada letra en el diseo identificar las observaciones entrando cada
media. As, el principal efecto de una se estima (11+14)/2 _ (8 + 9)/2 = 4.0. Los principales
efectos de B y C son, respectivamente, (9+14)/2 _ (8+11)/2 = 2 y (8+14)/2 _ (11 + 9)/2 = 1.0.
Ahora considere la estimacin de la interaccin de dos factores AB. El analista comprobar que
los signos necesarios para estimar la interaccin AB son idnticos a los ya utilizados para
estimar el efecto principal de C. El efecto principal de C y de la interaccin de dos factores AB
son confusos. Dicho de otra forma, la estadstica y+ y __ = 1.0 tiene una estructura "alias"; es
decir, la estadstica puede ser identificado como C o AB. De hecho, el valor esperado de la
estadstica es igual a C+AB, la suma de los dos efectos, y en la ausencia de informacin clara
sobre el efecto principal de C, no podemos decir si el efecto AB es ms, menos, grandes o
pequeas. La lecturaer nota que estiman una se confunde con BC, como es B con AC.

Cuando algunos o todos los efectos principales son confundidos con la interaccin de dos
factores, la fraccin de factorial diseo se dice ser de "Resolucin III." cuando uno o ms de
los principales efectos son confundidos

Con (al menos) las interacciones de tres factores, la fraccin se dice que es una "Resolucin IV"
del diseo. Fractionals con efectos principales confundidas con (al menos) cuatro interacciones
son factores de "Resolucin V", etc. (vase el recuadro y Hunter 1959).

Deje que N es igual al nmero de ejecuciones y k el nmero de factores a ser investigados.

Cuando N = 2k, tenemos un diseo factorial completo. Cuando N = 2k-p, tenemos (1/2)p
replicar del factorial 2k; para el examenple, un 27-3 es una replica de un octavo de un
factorial 27 y contiene 16 carreras.

Para disear una mitad replicar el diseo en N funciona, escriba primero (Yates orden es
mejor) la plena facecuatorial en diseo (k - 1) factores. Anote la siguiente columna de signos
asociados con la ms alta- para la interaccin. Estas seales son ahora utilizados para definir
las versiones del KTH factor. Por ejemplo, para construir el 24-1, empiezan con un diseo
factorial 23 en los factores A, B y C, tal como se ilustra en la Tabla 47.31. Junto a las columnas
de A, B y C Anote la columna de signos asociados con la ABC interaccin. Utilizar estos signos
para identificar las dos versiones del factor D. (La otra mitad fraccin es obtenido mediante la
inversin de los signos de la columna ABC).

La construccin de la Tabla 47.31 24 1* factorial fraccional

Generator Principal

Diseo Alternativa

Designf

ABC ABC = D Un BC D A, B, C, D.

+ - - + + - - + + - - -

- + - + - + - + - + - -

+ + - - + + - - + + - +

- - + + - - + + - - + -

+ - + - + - + - + - + +

- + + - - + + - - + + +

+ + + + + + + + + + + -

'Ejemplo Ejecutar: ejecutar no. 2 Requiere el experimentador para sujetar un factor por factor
B +, -, el factor c a - y el factor D A +.
FThe fraccin alternativo se obtiene mediante la inversin de los signos de la ABC vector, es
decir, estableciendo D = -ABC.

Para construir un cuarto de replicar el diseo, dos columnas de signos son necesarias adems
de la norma en factorial N ejecuta; la octava replicar diseo requiere tres columnas
adicionales, etc. Las columnas de signos a utilizar deben ser cuidadosamente seleccionados,
que se enumeran en la Tabla 47.32 para diseos hasta k = 7 factores. Cuadro 47.32 es una
adaptacin de un cuadro mucho ms amplio que figura en la casilla, Hunter y Hunter (1978).
Extensas listas de diseos factoriales fraccionarios tambin pueden ser encontrados en el
Diamante (1989).

La mayora de los programas de software de diseo de experimentos proporcionan dos

diseos factoriales fraccionarios nivel de cualquier resolucin deseada junto con el alias de
patrones de confusin asociado con cada efecto estimado. A continuacin se ofrece un
ejemplo de la construccin de 24-1 y diseo y anlisis de un factorial 26-2.

Ejemplo. Para construir un diseo factorial fraccional para k = 6 factores en N = 16 carreras, en

primer lugar, anote el diseo factorial completo 24 en los factores A, B, C, y D. consultando el
cuadro 47.32, vectores de signos ms y menos asociados con la interaccin ABC ahora se
utilizan para definir las versiones del factor E. Los signos de la BCD interaccin son igualmente
utilizados para definir las versiones de factor F. La complet 26-2 diseo es mostrado en la
Tabla 47.33 junto con las respuestas observadas, algoritmo de yates, y identizos efectos.

Nmero de factores k

De carreras N 3 4 5 6 7

4 23-1

AB = C NA NA NA NA

8 24-'

ABC = D 25-2 AB = D AC = E 26-3

AB = D AC = E + BC = F 27-4 AB = D + AC = E BC = E + ABC = G

16 25-1

ABCD = E 26-2

ABC = E BCD = F 27-3

ABC = E BCD = F + G = ACD

32 26'1

ABCDE= 21~2

F ABCD= E ABDE= G

64 27-'
ABCDEF= G

Los generadores: E=ABC y F=BCD Definicin de relacin: I=ABCE=BCDF=ADEF

Cuadro 47.33 26 2 Resolucin IV factorial fraccional y Asociados Anlisis de Yates

ABCDEF Obs.* Algoritmo de yates Efectos Identificationf

124 271 541 1137 2405 150.3125 Promedio

+ +- 147 270 596 1268 11 1,375 Un AEC + + + ABCDF DEF

-+ ++ 145 284 615 -1 35 4,375 B + + + CDF ABDEF ACE

++ + 125 312 653 12 -139 - 17.375 AB + CE + DCAA + BDEF

--+-++ 138 307 3 27 93 11.625 C + + + BDF ACDEF ABE

+-+ + 146 308 -4 8 -1 -0.125 AC + + + CDEF ABDF

-++ 162 323 3 - 63 35 4,375 BC + AE + DF + ABCDEF

+++-+- 150 330 9 -76 169 21.125 ABC + E + + ADF BCDEF

+-+ 125 23 -1 55 131 16.375 D + ABCDE + MPC + fea

+ +++ 182 - 20 28 38 13 1,625 AD + + BCDE ABCF + EF

-+-++- 181 8 1 -7 -19 -2.375 BD + + + ABEF ACDE CF

++-+-- 127 -12 7 6 -13 - 1.625 CDE ABD + + + ACF BEF

+ + + - 168 57 - 43 29 -17 -2.125 CD + + + ACEF ABDE BF

+-++-- 155 -54 - 20 6 13 1,625 ACD + BDE + ABF + CEF

-+++-+ 154 -13 -111 23 -23 -2.875 BCD + + F + ABCEF ADE

++++++ 176 22 35 146 123 15.375 ABCD + + + BCEF DE AF

*Obs. = observaciones.

FExpected valor del efecto a partir de la definicin de relacin.

Identificacin de las estimaciones. Los 26-2 diseo fue generada por el ajuste E = ABC y F =
BCD. Un procedimiento simple para identificar los sesgos (alias) de los efectos admirables de
este diseo es la siguiente. Multiplique la expresin E=ABC por E y la expresin f=BCD por F.
Esto da E2 = ABCE y F2 = BCDF. Ahora adoptar la norma de que cuando aparece un smbolo
cuadrado, es sustituido por una I, la "identidad", un smbolo equivalente al nmero 1. Ahora
tenemos el diseo "generadores" I = ABCE Y I = BCDF. Multiplicar los generadores juntos da la
definicin de relacin ABCE BCDF I = = = AB2C2DEF, que reduce a I = = = ADEF ABCE BCDF.
Cuando se aplica el algoritmo de yates a las 16 carreras de 26-2, el algoritmo calcula 15 efectos
y proporciona a cada uno con su nombre inicial, tal como se ilustra en el cuadro 47.33. La
definicin de relacin se emplea ahora para determinar los nombres adicionales (alias o
prejuicios) de cada una de estas estadsticas. As, la estadstica denominada el "efecto
principal" de un en realidad equivale a un AEC = = = ABCDF DEF, una expresin obtenida
multiplicando a travs de la definicin de relacin con el smbolo A. Similarmente, la
estadstica iniconsiderablemente el llamado "ABC" realmente interaccin estimaciones ABC =
E = ADF = BCDEF. Las estimaciones y sus nombres completos son dados en la Tabla 47.33.

Cinco de las estimaciones parecen inusualmente grandes y son buenos candidatos para medir
fenmenos distinguibles de la variabilidad natural (ruido). Slo con su primer y segundo
nombres de pedido tenemos: -17.375 estimaciones AB + CE, 11.625 estimaciones estimaciones
21.125 C, E, D, estimaciones de 16.375 y 15.375 ESTIMACIONES DE + AF. Una interpretacin
razonable de estas estadsticas es que los factores C, D y E tienen influencias importantes
detectable a la respuesta en sus rangos estudiados, mientras que la FACtores A y B no. Esta
conclusin obviamente necesita confirmacin, pero representa una buena primera
aproximacin. El 26-2 ahora se desploma en un diseo factorial 23 repite en factores C, D y E.

Aunque el 2k-p diseos factoriales fraccionarios descritos aqu son los ms utilizados, existen
muchas otras fractionals. Por ejemplo el Plackett y Burman (1966) diseos son dos niveles de
fraccionales factoriales cuyo nmero de carreras n no es una potencia de 2, pero un mltiplo
de 4. El diseo de n = 12 k < 11 factor design es mostrado en la Tabla 47.34. Las plantillas para
producir los diseos para n = 20, 24, 28 y 36 pueden encontrarse en el recuadro y Draper
(1987) y Myers y Montgomery (1995).

Todos Plackett y Burman diseos son resolucin III. La estructura de alias asociar los efectos
principales y las interacciones de dos factores no es tan fcilmente disponible como las del
ordinario 2IIIk-p diseos. Sin embargo, toda resolucin III diseo puede ser hecho en una
resolucin IV diseo por el principio de "foldover".

Cuadro 47.34 Un diseo Plackett y Burman (k = 11 factores, n = 12 tiradas).

Un B C D E F G H Yo J K

+ + - - - + + + - +

+ + - + - - - + + + ~

- + + - + - - + + +

+ - + + - + - - - + +

+ + - + + - + - - - +

+ + + - + + - + - - -

- + + + - + + - + - -

_ - + + + - + + - + -

_ - - + + + - + + - +

+ - - - + + + - + + -

- + - - - + + + - + +
"Doblar" un diseo nico que lo escribe de nuevo con todas las seales invertidas. Un diseo
plegable junto con su resolucin original III disear formularios de un diseo de resolucin IV.

Los factoriales fraccionarios no se limitan a la 2k-p diseos. El 33 diseo factorial pueden

reducirse en una variedad de fracciones incluyendo el cuadrado latino, ver Hunter (1985a)
para la visualizacin grfica. Nivel mixto factoriales fraccionarios estn tambin disponibles;
consulte Addelman (1962). Muchos novela fractionals han sido publicados: Hahn y Shapiro
(1966), Webb (1968a, b), Margolin (1969), Anderson y Thomas (1978), y Rechtschaffner (1967).
Los factoriales fraccionarios cuando el nmero de ejecuciones es menor que el nmero de
variables, "sobresaturada" los diseos, tambin son posibles; ver stand y Cox (1962) y Lin
(1993, 1995).

Diseo de experimentos varios programas informticos construir fraccional nico

facecuatorial diseos, permitiendo que el experimentador no slo elegir el nmero de
carreras, pero tambin el number de factores y niveles. El lector slo puede ser advertido de
que la aplicacin de diseos con pequeos nmeros de pistas y muchos factores supone una
gran sencillez en el modelo matemtico para la funcin de respuesta bajo estudio, ms
particularmente que slo existen efectos principales y que todas las interacciones son
verdaderamente cero o casi cero. Uno tambin es aconsejable dejar cierta redundancia en el
diseo, es decir, extra se ejecuta para proporcionar grados de libertad que pueden ser
empleadas en la estimacin de la varianza del error experimental a2 [vase Snee (1985), Berk y
Picard (1991)]. (Nunca ha habido una seal en ausencia de ruido, y uno debe planear sobre la
medicin del ruido, as como posibles seales.

Los experimentos de screening. El saturado 2^p diseos para estudiar factores k en N = k + 1 se

ejecuta puede ser de valor en la deteccin temprana los esfuerzos para detectar factores
importantes entre muchos candidatos. Las posibles influencias de polarizacin de las
interacciones es muy grave en estas aplicaciones y debe tenerse siempre en mente. Algunos
programas de software pueden construir diseos factoriales fraccionarios para proporcionar
estimates de todos los k los efectos principales y prechosen ciertas interacciones de dos
factores. Sin embargo, la hiptesis de que todas las interacciones de importancia puede ser
anunciada antes del programa experimental concebido y ejecutado puede ser ingenuo cuando
uno considera el nmero de tales interacciones que pueden ser possible. Adems, el
descubrimiento de las interacciones pueden ser tan importantes como la identificacin de los
principales efectos. Prcticas conservadoras en el uso de diseos factoriales fraccionarios
generalmente requiere de resolucin IV, es decir, la habilidad de separar los efectos
principales de la interaccin de dos factores. Ver Hurley (1994); y Tang Tang (1994); y Haaland
y O'Connell (1995).

Las matrices ortogonales. La terminologa "matriz ortogonal", usado por los primeros
creadores de balanced bloquear diseos experimentales, se ha popularizado por Taguchi
(1987); vase ms abajo. Todos los 2k, 2k-p, Plackett y Burman, y diseos de tipo cuadrado
latino puede ser llamado "matrices ortogonales." El nmero de carreras asociadas a cada
matriz ortogonal es frecuentemente identificada por la notacin L(N), como por ejemplo la
matriz ortogonal L8 es el 23 o 27 (4) de dos niveles y el factorial L9 y la L27 son el 32 y 33
factoriales. El L36 se puede visualizar como un diseo de tres niveles o como un cuadrado
latino 6 x 6.
La clasificacin "matriz ortogonal" es apropiada para cualquier diseo experimental que puede
provide estimaciones de los efectos con cero correlaciones. Los diseos son a veces descritos
como "efecto principal" los diseos claros, aunque a menudo estn adaptados para tener en
cuenta ciertas interacciones. 2k-p y 3k-p, el cuadrado latino fractionals diseos (y los
grecolatinos Hyper-Graeco-cuadrado latino y diseos), por lo tanto, clasificarse, como hacer el
nivel mixto factoriales y factoriales fraccionarios y balanced diseos de bloques. La caja y
Behnken (1960) diseos forma novela fracciones de las matrices ortogonales de tres niveles. La
terminologa "matrices ortogonales" reconoce el carcter multidimen geomtricasional de
todos estos diseos; es decir, en el espacio n-dimensional de las observaciones, el vectores
que representa los efectos que se estima son mutuamente perpendiculares. Una matriz
ortogonal diseo popularizado por Taguchi L9 es el diseo, el 34-2 para estudiar cada uno de
los cuatro factores en tres levels en nueve carreras. Una crtica de la aplicacin de sta y otras
matrices ortogonales de tres niveles se encuentra en Hunter (1985).

En la lista matriz ortogonal disea la literatura Taguchi usa la notacin (1,2) y (1, 2, 3)
identificar los niveles (versiones) de cada variable en lugar de la notacin geomtrica ( -1, +1) y
( -1, 0, +1). Ejemplos de anlisis de matrices ortogonales empleando la terminologa y
metodologa Taguchi son proporcionados por Barker (1990, 1994), (1985), Kacker Phadke et al.
(1983), Phadke (1989), y Taguchi (1978, 1987). Estos autores, prestando especial atencin a la
utilizacin de "interior" y

"Exterior" matrices ortogonales, o en paralelo, la terminologa de "diseo" y el "ruido" de las

matrices. Los diseos son de estructura similar a los clsicos diseos de parcelas divididas.

Para crear diseos nicos para la estimacin de los efectos principales y las interacciones
seleccionadas, Taguchi emplea "lineal" de grficos asociados con cada matriz ortogonal; vase
Kacker y Tsui (1990), Wu y Chen (1991) y Wu, Mao, y Ma (1990). Los grficos ofrecen una
geomtrica lineal analgica para el uso de la definicin de relaciones factorial fraccional (vase
Identificacin de las estimaciones correspondientes a disear un diseo factorial fraccional,
supra). Casi siempre, los mtodos clsicos, empleando la definicin de relaciones puede
proporcionar diseos experimentales igual o mejor que los proporcionados por la aplicacin de
grficos lineales.

Tambin se han sugerido de SN. Por ejemplo, cuando una mayor respuesta es preferido,
Taguchi propone SN= 10 log10[(y12 y22 + + " + yn2)/n] y, por menor respuesta deseada, la
estadstica SN = 10 log [(1/y12/Y22 + 1 + - + 1/yn2)/n] donde y1, y2, ..., yn son las n
observaciones desde el exterior de la matriz nica para cada configuracin del interior de la
matriz.

La mayora de los estadsticos recomiendan que los promedios y las variaciones estimadas
obtenidas en cada uno de los puntos del interior de la matriz analizada por separado. Los
miembros de la escuela Taguchi continuar recomendar el anlisis de las diversas estadsticas
de seal a ruido. No cierre el debate parece inminente. Una cosa est clara. La fraternidad de
los ingenieros de calidad y estadsticos est endeudado con el Prof. Taguchi para proponer el
concepto del diseo de productos slidos (parmetro de diseo) y para la adaptacin de las
artes del diseo estadstico de experimentos con ese fin.

Un gran cuerpo de literatura existe describiendo y ofreciendo ejemplos del enfoque Taguchi.
Un excelcuaresma resumen y crtica de la metodologa definida con el Prof. Taguchi, y poseer
una extensa bibliografa, aparece en un debate organizado por Nair (1992). Los principales
autores identificados con el enfoque Taguchi Taguchi (1978, 1986, 1987); (1985); Kacker
Kacker y Shoemaker (1986); Kacker y Tsui (1990); Barker (1990, 1994); (1989); Phadke Phadke
et al. (1983); Len, Zapatero, y Kacker (1987); y sus diversos colaboradores. Los autores que
han discutido el trabajo incluyen Taguchi Bisgaard (1993b), la Caja (1988), cuadro y Jones
(1986), cuadro y Myers (1986), Easterling (1985), Goh (1993), Grove y Davis (1991b), Hunter
(1985a, 1989), Hurley (1994), Lucas (1985), Miller et al. (1993), Montgomery (1991), Nair y
Shoemaker (1990), Stephens (1994), tribus y Sconyi (1989), y Vining y Myers (1990).

Requiere una cuidadosa seleccin de puntos. Un mal diseo de programa de superficie de

respuesta es similar a ver una escena a travs de una lente astigmtica. La consecuencia es una
visin deformada. En la mayora de circumposturas de primer o segundo orden (giratorio)
nonastigmatic diseo de superficie de respuesta ofrece la mejor estrategia. Montaje de
superficies de respuesta al azar los datos adquiridos se llama PARC anlisis por algunos
statisticians (PARC: Prctica registros acumulados, los clculos de planificacin o despus de
terminado el estudio.) El uso de la norma de primero y segundo orden RSM diseos para k = 2
factores y una sola respuesta se describe aqu.

En la aplicacin de RSM, una serie de procedimientos estadsticos discutidos en otras secciones

de este manual se utilizan. El concepto de RSM fue desarrollado y descrito por la Caja y Wilson
(1951). En primer RSM fue utilizado principalmente como una tcnica de optimizacin
experimental en la chemical industria. Desde entonces, sin embargo, se ha encontrado
aplicacin en muchos otros campos (vase Hill y Hunter 1966).

RSM puede ser tilmente considera que consta de dos etapas:

1. Fase de primer orden, en el que un modelo matemtico de primer orden se contempla

un factorial, u otro diseo de primer orden realizadas, los datos instalados, los contornos de la
respuesta preparado, y la direccin de ms empinado ascenso determinada y perseguidos

2. Etapa de segundo orden, en el que un modelo matemtico de segundo orden es

contemplado, un compuesto central u otro diseo de segundo orden realizada, los datos
instalados, los contornos dibujados, una Canonical anlisis realizado, y una ptima situado

Metodologa de superficies de respuesta es realmente ms flexible que estas breves

definiciones indican. Un esquema del esqueleto, el cual muestra algunos de los posibles
caminos a travs de un estudio de RSM, es dada en forma de diagrama de flujo en la Figura
47.16.

Debilidad de One-Variable en una aproximacin. Un mtodo popular de la experimentacin es

la de un solo factor a la vez. Cada factor, a su vez, es variada, mientras que el resto de los
factores se mantienen en unos niveles fijo, constante. Un problema con este enfoque es que
una falsa ptimo puede ser alcanzado. Considere el siguiente ejemplo hipottico.

Ejemplo. Bajo estudio es una reaccin qumica en la que hay dos factores de inters, el con-
centration de uno de los reactivos y el tiempo de reaccin. Qu configuracin de estos dos
factores le max-imize el rendimiento? La mejor configuracin conocida, al comienzo de la
investigacin, son una concentracin de 25% y un tiempo de 1 h (ver Figura 47.17).

Tras un solo factor a la vez, el ingeniero se ejecuta por primera vez una serie de experimentos
variando el tiempo, manteniendo la concentracin en un 25 por ciento. Los resultados
muestran que un rendimiento mximo de aproximadamente el 65 por ciento se obtiene
cuando el tiempo es de 1,9 h (posicin E en la lnea de A a B en la figura 47.17). Sosteniendo el
tiempo fijado en este valor, variando la concentracin a lo largo de la lnea de C a D, y obtener
 cin de un mximo del 25 por ciento, el ingeniero llega a la conclusin de que el rendimiento
mximo (65 por ciento) euros se logra cuando la concentracin es el 25 por ciento y el tiempo
es de 1,9 h. Esta conclusin, sin embargo, es incorrecto.

Enfoque de superficie de respuesta. La situacin real, desconocido para el investigador, se

muestra en la Figura 47.17. Aqu el rendimiento se muestra como una funcin de la
concentracin y tiempo. Las slidas lneas curvas en la figura son lneas de contorno de
rendimiento constante. Por ejemplo, existe todo un conjunto de condiciones de concentracin
y tiempo que dan un 80 por ciento de rendimiento. El contorno de la superficie pueden ser
vistos como una montaa; el pico de la montaa es el punto P. Los contornos de 90, 80, etc.,
pueden ser vistos como alturas. Estos nmeros representan el porcentaje de los rendimientos.

El objetivo del ingeniero fue encontrar los ajustes para la concentracin y tiempo que dara el
mximo rendimiento. Visto geomtricamente, lo que el ingeniero estaba intentando hacer era
subir al punto ms alto de la montaa. El intento fracas por una razn bastante simple.

Metafricamente hablando, variando el tiempo, el ingeniero primer atraves la colina por un

sendero desde el punto A hasta el punto B (vase la figura 47.17). Entre A y E el camino que
dirige hacia la montaa, pero luego

Figura 47.16 Esquema de ideas principales de la metodologa de superficies de respuesta.

En el punto E comenz a descender al otro lado. Desde el punto E al punto B el ingeniero
estaba caminando por el otro lado de la colina. El traverse para diversa concentracin (C A E A
D) es mostrado.

El experimentador ha logrado un rendimiento de slo el 65% (E), mientras que un rendimiento

por encima del 90 por ciento (P) es posible. Este mayor rendimiento puede lograrse
incrementando simultneamente concentracin y disminuyendo el tiempo desde el
experimentador report valores "ptimos".

Si los contornos de la colina eran circulares y no hubo error experimental, este uno a uno- el
procedimiento habra tomado el ingeniero hasta el punto ms alto de la colina. En general, los
contornos reales de superficies de respuesta no son ni circular error experimental (ruido)
ausente, y as lo necesitaed es una estrategia experimental ms sofisticados como RSM.

Inicio del programa. El enfoque de RSM (ver Figura 47.16) ahora ser aplicado al ejemplo de
maximizar el rendimiento.

Definir el objetivo de la investigacin. Es de suma importancia definir claramente el objetivo

del estudio que ha de emprenderse. Es sorprendente cmo a menudo, en la prctica, este paso
se ignora o no se les da la atencin que merece. Esto a menudo conduce a dificultades ms
adelante. En el presente estudiople el objetivo es maximizar el rendimiento. El objetivo, en
general, pueden intervenir varios criterios, es decir, para maximizar el rendimiento,
simultneamente, cumplir otros objetivos como minimizar impudad y la obtencin de un
margen aceptable de viscosidad.

Seleccione los factores y rangos. El siguiente paso es seleccionar los factores que deben
estudiarse conjuntamente con los rangos en que van a ser estudiadas. Es necesario
comprender los aspectos tcnicos de la situacin experimental para hacerlo de forma
inteligente. La escala especfica en la cual cada factor se estudiar tambin debe ser elegido.
Por ejemplo, en lugar de variables de tiempo linealmente en unidades de horas, el
experimentador puede elegir la escala bsica para el logaritmo del nmero de

Horas. En el presente ejemplo, las variables de concentracin y tiempo son seleccionados.

Inicialmente, se decidi variar la concentracin del 23 al 27 por ciento y el tiempo de 0.9 a 1.1.

Estrategia First-Order

Diseo y construccin de recopilar datos. El diseo factorial 22 con tres puntos centrales, que
figura en los cuadros 47,35, se construye. [Debate ulterior del nmero de puntos centrales y
otras cuestiones sobre la configuracin del diseo es dado en Cochran y Cox (1957), Hunter
(1959), cuadro y Draper (1987), y Myers y Montgomery (1995).] El orden de las siete carreras
es aleatorio, los experimentos se llevan a cabo, y los resultados mostrados en la tabla 47,35
son obtenidos. Los resultados se muestran en la figura

47.18.

Colocar First-Order Modelo y comprobar la falta de ajuste. El anlisis de estos resultados

puede realizarse en cualquiera de las dos formas equivalentes. Los efectos y la interaccin del
diseo factorial pueden ser calculadas con sus correspondientes intervalos de confianza de
95%, como tambin se muestra en la tabla 47,35.

Nmero % Las unidades codificadas Horas Las unidades codificadas

%

1 23 -1 0.9 -1 43.7

2 27 1 0.9 -1 44.5

3 23 -1 1.1 1 47.2

4 27 1 1.1 1 51.8

5 25 0 1.0 0 46.8

6 25 0 1.0 0 45.9

7 25 0 1.0 0 45,3

Tabla de resultados de Diseo First-Order 47,35

X = concentracin

Tiempo

Y = rendimiento

Clculo de los efectos principales

Concentracin: (-7, + Y2 - y + T4)/2 = (-43.7 + 44,5 - 47,2 + 51,8)/2 = 2.7

Hora: " '

Interaccin:

Curvatura:

Clculo de intervalos de confianza

Concentracin: 2Ts/^ = 2(4.30)(0.755)/V4 = 3,25 hora: 2 TS/Vn = 2(4.30)(0.755)/V4

= 3,25

Interaccin: 2TS/Vn = 2(4.30)(0.755)/V4 = 3,25

Curvatura: (Jy(i/") + (i/"0) = (4,30)(0.755)V(K) + (K)

= 2,48

Efectos Calcula un intervalo de confianza del 95%, % de rendimiento

Concentracin 2,7 3,25

Tiempo 5,4 3,25

Interaccin 1,9 3,25

Curvatura 0,8 2,48

Figura 47.18 Resultados de primer orden con diseo equipado de primer orden de superficie
de respuesta (planar).

Como punto central las condiciones se han repetido tres veces, una estimacin de la varianza
pueden obtenerse fcilmente. (Repetir si no se han realizado ejecuciones, puede ser posible
obtener una estimacin apronentes de alguna otra manera, por ejemplo, de alguna fuente
externa, experiencias anteriores, o desde una tcnica como medio normal de las parcelas;
vase Daniel 1959) con los tres valores de 46,8, 45,9 y 45,3, S2 = 0,57 se calcula como una
estimacin de la varianza de una observacin individual con dos grados de libertad.

Empleando la desviacin estndar calculada s = 0.755 con dos grados de libertad, la

confidencias intervalos indican que los principales efectos de la concentracin y el tiempo son
importantes, mientras que las estimaciones de los efectos de segundo orden (interaccin y
curvatura) son indistinguibles de cero. As, pues, estamos en condiciones de emplear como una
aproximacin a la superficie de respuesta desconocida el modelo de primer orden

Y = PC + PA + PA + 6

Donde Y es la respuesta observada y la P son los coeficientes que se calcula a partir de los
datos. Las cantidades Xj y X2 son variables independientes que representan los factores
experimentales de concentracin y tiempo, donde

_ La concentracin (%) - 25 1 = 2

Horas - 1.0

X2 = Crr

Estas expresiones para X1 y X2 cdigo la configuracin original de concentracin y tiempo para

que coincida con las del diseo factorial 22 con centro en el punto dado en la tabla 47,37 y se
muestra en la figura

47.18. Por ejemplo, cuando la concentracin = 23 y tiempo = 0,9 horas, X1 = X2 = -1 y -1. La

quancantidad 6 en el modelo se supone que es un error aleatorio normalmente distribuido,
independiente, con una varianza stant euros2. Aunque las tcnicas de regresin estndar (ver
seccin 44) se puede utilizar para montar el modelo de primer orden, las estimaciones de las
P's son fcilmente obtenidos como consecuencia del diseo factorial 22 con punto central. La
estimacin de P0 es el promedio, la estimacin de P1 la mitad de los concentration el efecto,
y la estimacin de P2 la mitad del tiempo. As, la ecuacin se vuelve montado

Y = 46.46 + 1.35Z1 + 2.70x2 la ecuacin en trminos de las variables originales es

Y = 28,23 + 0,675[conc%] + 1,35 [horas]

Un

Ajuste Y = 44.0 producir el contorno de lnea recta etiquetados 44 en la Figura 47.18. El

equipado contours sugieren la superficie de respuesta estar bien representado por el avin.
A = B0 + B1X1 + B2X2 = 46.46 + 1,35x1 + 2.70x2 en el X1, X2 sistema de coordenadas.

Un segundo mtodo para evaluar el ajuste es utilizar el anlisis de la varianza. La tabla ANOVA
(Tabla resultante 47,36) indica que el modelo de primer orden (por encima de la ecuacin)
encaja adecuadamente los datos. (Vea la seccin 44; tambin Draper y Smith, 1981.) La razn
de la falta de ajuste dividido por el cuadrado medio del error puro cuadrada media es 4.13, y
debido a que este valor es inferior a F22(0,95) = 19.0, no hay evidencia de falta de adecuacin
del modelo de primer orden. Dado que no hay evidente falta de adecuacin, es razonable para
estudiar las implicaciones de la montada de primer orden (modelo anterior ecuacin). El avin
que se describen en esta ecuacin est representada en la Figura 47.18 por la recta lneas de
contorno.

Determinar el sentido de ms empinado ascenso. La direccin de steepest ascent est indicado

en la figura

47.18. (Para ms detalles sobre la direccin de steepest ascent, vase Cochran y Cox, 1957,
pg. 357, y en la casilla y Peine 1987.) es perpendicular a las lneas de contorno. Cuatro
experimentos (nmeros 8 a 11) en este sentido indican que el centro de un segundo diseo
debe estar aproximadamente a una concentracin del 31 por ciento y un tiempo de 1.6 h. El
diseo empleado y los datos obtenidos despus de realizar las carreras en orden aleatorio se
muestran en la tabla 47,37 como carreras de 12 a 18. Un anlisis de los datos muestra
aparente falta de ajuste (cuadro 47.38). La razn de la falta de ajuste dividido por el cuadrado
medio del error puro cuadrada media es de 26,8, y debido a que este valor es mayor que
F22(0,95) = 19,0, hay pruebas de falta de ajuste del modelo de primer orden.

Estrategia Second-Order

Diseo y construccin de recopilar datos. Desde la falta de ajuste es detectada, el diseo es

aumentada por la adicin de carreras de 19 a 25 para formar la segunda orden (diseo
compuesto central) se muestra en la tabla 47,37. En general,

47,36 tabla tabla ANOVA: First-Order modelo, primer diseo*

Fuente Suma de cuadrados Grados de libertad El cuadrado de la media

Significa ^ 15,107.86 1

B1 7,29 1 7,29

B2 29,16 1 29,16

Falta de ajuste 4.71 2 2.36

Error puro 1.14 2 0.57

Total 15,150.16 7

*En la literatura de la metodologa de superficies de respuesta, es costumbre que la tabla

ANOVA incluyen un trmino para la suma de los cuadrados de la media. En otros usos de
ANOVA, algunos autores y programas de computador excluir la suma de los cuadrados de la
media.
Tabla de resultados de Diseo Second-Order 47,37

Ejecucin nmero Concentracin

(Codificadas

Unidades).*-! Tiempo (unidades codificadas)4F2 Rendimiento T, %

Diseo de primer orden

12 -1 -1 69.3

13 +1 -1 85.1

14 -1 +1 72.8

15 +1 +1 73.6

16 0 0 80.9

17 0 0 78.4

18 0 0 80.4

Aumentar ejecuta

19 -V2 0 71.4

20 + V2 0 78,9

21 0 -V2 73.9

22 0 + V2 69.1

23 0 0 76.4

24 0 0 78.5

25 0 0 76.3

Tabla Tabla ANOVA: First-Order 47.38 Modelo, segundo diseo

Fuente Suma de cuadrados Grados de libertad El cuadrado de la media

Significa b0 41,734.32 1

Bi 68.89 1 68.89

Bi 16.00 1 16.00

Falta de ajuste 94.12 2 47.06

Error puro 3.50 2 1.75

Total 41,916.83 7

Si un modelo no encaja, puede ser ventajoso, en lugar de inmediatamente considerando un

modelo de orden superior, para examinar las transformaciones de los factores y/o las
respuestas. Vase el recuadro y Cox (1964), cuadro y Tidwell (1962), y peine y Hunter (1967).

Colocar Second-Order Modelo y comprobar la falta de ajuste. Equipado de la ecuacin de

segundo orden obtenido por mnimos cuadrados es

Y = 78.50 + 3.40 Zj - 1,85x2 - 3,75XX - L21XJ2 - 3.03X22

Los contornos de esta ecuacin se muestra en la Figura 47.19, con los resultados de diseo de
segundo orden. No es evidente la falta de ajuste de inspeccin visual o clculo estadstico
(vase el cuadro 47.39). La forma de la ecuacin anterior puede simplificarse para la forma de
la superficie de respuesta puede ser mejor agradeciconexas. Es difcil ver en la superficie de la
ecuacin porque contiene seis constantes. Un anlisis cannico, que implica una traslacin y
rotacin de las coordenadas del original (X1, X2) al nuevo (ejes Z, Z2) ejes, da una ecuacin que
contiene slo tres constantes:

Y - 173.83 = 8.4075-0.0332Z2 - Z22

Esta ecuacin indica que debido a los coeficientes negativos para Z2 y Z22, la superficie de
respuesta est equipado tiene un punto mximo. Una direccin en la que avanzar a la etapa
siguiente para buscar el mximo est indicada por la flecha en la Figura 47.19. La flecha apunta
hacia la parte superior de la "moun tain euros." La investigacin puede terminar despus de
experimentar en este sentido, quiz con unos cuantos puntos aadidos en las inmediaciones
de la mxima. En algunas situaciones puede ser til para realizar una completa

47.39 tabla tabla ANOVA: Modelo Second-Order

Fuente Suma de cuadrados Grados de libertad El cuadrado de la media

Significa b0 81,016.07 1

Bj de primer orden 119.87 2 59,94

De segundo orden puro bn 80,73 2 40.37

De segundo orden mixta

B,j 56,25 1 56,25

Falta de ajuste 2.23 3 0.74

Error puro 21.77 5 4.35

Total 81,296.92 14
Nota: La razn de la falta de ajuste dividido por el cuadrado medio del error puro cuadrada
media es de 0,17, y debido a que este valor es inferior a F0.95 para 3, 5 grados de libertad
(5.41), no hay pruebas de que la falta de adecuacin del modelo de segundo orden.

Diseo de segundo orden cerca del final ptimo. [Para ms detalles sobre el anlisis cannico y
RSM en general, vase el recuadro y Draper (1987) y Myers y Montgomery (1995)].

Muchos diseos experimentales de superficie de respuesta estn disponibles, en particular los

tres niveles factoriales, el compuesto central rotable, diseos, y diseos de Box-Behnken. Para
diseos de superficie de respuesta con un nmero mnimo de carreras conservando muchas de
las cualidades de los grandes diseos ver Draper (1985) y peine y Lin (1990). Algunos
programas informticos pueden ofrecer exclusivos diseos de superficie de respuesta
(comnmente conocido como D-ptimo) construido para coincidir con limitaciones especiales
proporcionados por el experimentador.

Figura 47,20 Lattice diseos para tres y cuatro mezclas de componentes.

(Reimpreso con permiso de Gorman y Hinman 1962).

Tabla 47,40 Nmero de puntos necesarios para diseos de celosa

Tipo de entramado

Nmero de componentes <7 Cuadrtica, m = 2 Cbicos especial, m = 2 Cubic, m = 3

Quartic, m = 4

3 6 7 10 15

4 10 14 20 35

5 15 25 35 70

6 21 41 56 126

8 36 92 120 330

Cuadro 47.41 puntos de diseo especial (de tres componentes cbicos mezcla)

Punto nmero Xl *3 Respuesta

1 1 0 0 Y\

2 0 1 0 Yi

3 0 0 1 Y?

4 % 0 Yt

5 "Un 0 /2 Yi

6 0 !4 Ye
7 % Y, Yi

El "especial" cbicos corresponde a la ecuacin:

Y = B1 1 + B2X2 + B3X3 + + B13X1X3 + B 23XX + B123X1X2X3

Los coeficientes son calculados

B1 = y1 B2 = ~s 2 B3 = ~y 3

B 12 = 4y4- 2(y1+ y2) B13 = 4Y5 - 2(S1 + S3)

B23 = 4Y6 - 2 (S2 + S3)

B 123 = 27s7- 12(S4 + S5 + S6) + 3 (S1 + S2 + S3)

El tema de los diseos de mezcla tiene ahora un vasto cuerpo de literatura, y muchos
programas de software informtico dedicar atencin a su diseo y anlisis. Impresos de
computadora del contorno repre-sentations son particularmente valiosos. Factores
componiendo mezcla diseos son a menudo obligados a caer dentro de rangos estrechos,
formando as aisladas regiones de mezcla y que requieren nuevos diseos experimentales
difciles de obtener sin necesidad de un ordenador. Factores limitados son a veces combinados
con factores no limitada, dirigir nuevamente a diseos nicos y anlisis. Los diseos tambin
pueden ser bloqueados y se ejecutan secuencialmente. El libro de texto por Cornell (1990a)
est enteramente dedicado al tema de la mezcla de experimentos. Vase tambin Myers y
Montgomery (1995). Los documentos importantes son Gorman y Hinman (1962), Thompson y
Myers (1968), Snee (1973, 1979), (1984), Crosier Piepel y Cornell (1994), y peine et al. (1993).

Nivel: Y. Los tres factores a nivel superior (1, 1, 1)

3. Factor de grupo Z se compone de factores G, H e I.

Nivel 1: Todos los factores en el nivel inferior (0, 0, 0)

Nivel z: Todos los factores en el nivel superior (1, 1, 1)

La primera etapa de los estudios de diseo el grupo de factores, por ejemplo utilizando un
medio replicar de un factor 2ial. Esto requiere que las cuatro combinaciones de tratamientos
de grupo x, y, z, y xyz correspondiente a las combinaciones de tratamiento para los nueve
factores como sigue:

X(1,1,1 0,0,0,0,0,0)

Y(0,0,0 1,1,1 0,0,0)

Z(0,0,0 0,0,0 1,1,1)

Xyz(1,1,1 1,1,1 1,1,1)

Los resultados de la primera fase de experimentacin se indicar en qu grupo factores que

contienen al menos un factor eficaz. Una segunda fase del experimento, el cual puede consistir
de un semi-replicar un 23, entonces ser ejecutado en cada grupo eficaz factor para
determinar cules de los factores individuales son eficaces. Para ms detalles, vase Watson
(1961). Patel (1962) proporciona procedimientos detallados para dos, tres y cuatro etapas de
pruebas de deteccin.

La aplicacin del grupo Diseos de screening que se ha debatido aqu es la identificacin

eficaz de los factores experimentales, pero existe una amplia bibliografa relativa a la
evaluacin de las respuestas eficaces, por ejemplo, compuestos y las drogas, y el grupo de
pruebas de los individuos. Documentos de inters son por Ehrenfeld (1972), Pocock (1983),
(1984), Mundel Hwang (1984) y Hayre (1985). Una excelente revisin de todo el problema de
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Seccin 48

Conceptos de fiabilidad y anlisis de datos

William P. Meeker Luis A. Escobar Necip Doganaksoy Gerald J. Hahn

Introduccin 48.1 Relacin entre calidad y fiabilidad 48.1

Aplicaciones de anlisis de datos de confiabilidad

48.2

Fuentes y tipos de datos de fiabilidad

48.2

Software de computadora 48.3 VIDA MODELOS DE DATOS 48.3 Tiempo de falla conceptos
modelo 48.4 Otras cantidades de inters en el anlisis de confiabilidad 48.5
Tiempo paramtrico comn a las distribuciones de error 48.6

Anlisis de Datos de vida censurados 48,8 Vida Simple con datos de prueba (Solo censurar)
48,9 probabilidad tramando 48.10 48.11 La estimacin de mxima verosimilitud pautas para
elegir el tamao de la muestra en las pruebas de la vida 48.12 Anlisis de Datos censurados
multiplicar

48.15

La prueba de vida acelerada de modelos y anlisis de datos mtodos de aceleracin 48.16

48.17 48.17 modelos de aceleracin aceleracin elevada temperatura

48.18

La planificacin de una estrategia para analizar 48.19 ALT ALT datos de confiabilidad del
sistema 48.22 48.19 conceptos de terminologa para la fiabilidad del sistema 48.23 Los
sistemas con componentes en serie

48.23

Los sistemas con componentes en paralelo

48,25

Datos del sistema reparable 48,25 no paramtrico para el punto de modelo de datos de
proceso 48,27

Estimacin no paramtrica de la MCF

48,28

No paramtrica de comparacin de dos muestras de datos de reparacin OTROS TEMAS EN

48,29 48,29 Fuentes de Fiabilidad La fiabilidad de los datos y la informacin 48,29 y 48.30
dlares fallo FMEA FMECA rboles 48.31 disearon experimentos para mejorar la fiabilidad la
fiabilidad de 48.31 48.32 Demostracin de cribado y quemar la fiabilidad 48.32 48.33 48.33 El
crecimiento de confiabilidad de software Referencias 48.34

Introduccin

Relacin entre la calidad y la fiabilidad. Los rpidos avances en tecnologa, desarrollo de

productos altamente sofisticados, la intensa competencia mundial, y aumentando el cliente
expecta-ciones han puesto nuevas presiones sobre los fabricantes para producir productos de
alta calidad. Mientras que los productores suelen pensar de alta calidad en trminos de
minimizar la chatarra y rectificacin, los clientes estn preocupados por la
48.1

Funcionalidad, fiabilidad y duracin del producto global. Los clientes esperan de un producto
adquirido para cumplir o superar las expectativas de vida y para estar seguro. Tcnicamente, la
fiabilidad es a menudo definida como la probabilidad de que un sistema, vehculo, equipo,
dispositivo o otro producto realizar su funcin bajo unas determinadas condiciones de
funcionamiento, durante un perodo de tiempo especificado. Mejora de la confiabilidad es una
imtante la mayor parte del objetivo general de mejorar la calidad del producto. Hay muchas
definiciones de la quallidad, pero hay acuerdo general en que un mal producto no es un
producto de alta calidad. Condra (1993) subraya que "La fiabilidad es la calidad a travs del
tiempo".

Los programas modernos para mejorar la fiabilidad de los productos existentes y para asegurar
la continua alta confiabilidad para la prxima generacin de productos requieren mtodos
cuantitativos para predecir y evaluar cin de la fiabilidad del producto y para proporcionar
seales tempranas y la informacin sobre las causas del fracaso. En muchos casos esto
implicar la recopilacin y anlisis de datos procedentes de estudios de fiabilidad como lab
oratorio pruebas (o concebido experimentos) de materiales, dispositivos y componentes,
pruebas en los primeros protoescriba las unidades, el monitoreo cuidadoso de las primeras
unidades de produccin en el campo, el anlisis de los datos de la garanta, y sistemtico de
seguimiento a largo plazo de producto en el campo. Esto a menudo implica tambin el
cuidadoso planning de tales programas, a fin de garantizar que la informacin ms
significativa es obtenida. Fiabilidad las evaluaciones a menudo presentan un desafo ms all
de lo que normalmente se encuentran en las evaluaciones de calidad porque no suele ser un
tiempo transcurrido entre el momento en que el producto est creado y cuando la informacin
de la confiabilidad es inminente.

Aplicaciones de anlisis de datos de confiabilidad. Algunos de los principales objetivos en la

obtencin de datos de fiabilidad incluyen:

1. La obtencin de la identificacin temprana de modos de fallo y el entendimiento y la

eliminacin de sus causas- y as mejorar la fiabilidad.

2. La obtencin de la informacin de los fallos de campo para ayudar a mejorar el diseo

de producto, quizs para la prxima versin de prod uctos euros.

3. Determinar cunto tiempo cada unidad debe ejecutarse antes del envo (y en qu
condiciones) a fin de evitar fallos de campo prematura. Esto a veces se denomina "burn-in".

4. Cuantificar la fiabilidad para determinar la existencia o no de un producto est listo

para su liberacin; es decir, el producto satisface el nivel especificado de fiabilidad?

5. Predecir los costes de garanta.

6. Decidir sobre la necesidad de la recuperacin de un producto en el campo (y, en caso

afirmativo, el alcance de la retirada).

Aunque los ltimos cuatro objetivos son los que los analistas estn invitados a responder a la
mayora de las veces, concentrndose en ellos a veces es prematura. El primer objetivo es la
ms fundamental ya que uno no puede demostrar un alto nivel de fiabilidad, si, de hecho, no
existe y, evidentemente, es deseable evitar costosos burn-in y campo recuerda. Sin embargo,
gran parte de la discusin en esta seccin se abordan los ltimos cuatro goles. Seccin 3 (el
proceso de planificacin de calidad) y la seccin 19 (la calidad de la investigacin y el
Desarrollo) examinar todo el proceso de asegurar una alta fiabilidad.

Fuentes y tipos de datos de confiabilidad. Es importante distinguir entre los siguientes tipos de
cin de fiabilidad de datos:

Una secuencia de tiempos de reparacin de sistema informado (o los tiempos de otros

eventos especficos del sistema) de un sistema reparable.

El momento de la avera (u otro evento) claramente especificados para nonrepairable

unidades o componentes (incluyendo nonrepairable componentes dentro de un sistema
reparable).

Cuando se realizan pruebas de confiabilidad en grandes sistemas y subsistemas (incluso

aquellas que pueden ser reparados), es esencial que a nivel de componentes detallada
informacin sobre la causa del fallo puede obtenerse. Esto es especialmente importante si la
finalidad de la recogida de los datos es la mejora de la fiabilidad del sistema, en contraposicin
a la mera evaluacin de la fiabilidad del sistema. Posteriormente, se describen los mtodos
para el anlisis de los datos para nonrepairable unidades o componentes, as como para el
anlisis de datos de reparacin del sistema.

Datos de fiabilidad surgen de muchos diferentes tipos de situaciones. Los ejemplos incluyen:

Pruebas de laboratorio para el estudio de la durabilidad, desgaste u otras propiedades

de vida de determinados materiales, com-ponentes, o subsistemas.

Vida operativa completa de pruebas de sistemas o subsistemas, realizado antes del

lanzamiento de un producto a los clientes.

Operacin de campo por parte de los clientes.

Datos de fiabilidad normalmente estn censurados, es decir, algunas unidades permanecen

unfailed, y (en el mejor de los casos), slo su tiempo de supervivencia, pero no sus tiempos de
falla, son conocidos. La razn ms comn para censurar es la necesidad de analizar los datos
antes de que todas las unidades fallan. El anlisis de datos censurados es ms complicado
cuando la censura de tiempos de unidades unfailed difieren. Esto sucedera cuando las
diferentes unidades del producto se colocan en prueba o entrar en el campo en diferentes
momentos, como suele ser el caso en el anlisis de datos de fallos de campo. Tambin puede
ser el caso cuando las unidades tienen diferentes grados de exposicin a lo largo del tiempo, o
cuando uno est evaluando los fallos debidos a un determinado modo de falla (en cuyo caso
los fracasos de otros modos, indecolgantes son tratadas como observaciones censuradas en
el anlisis de los datos). Una importante premisa necesaria para anlisis estndar de datos
censurados es que la censura de tiempo para una unidad es independiente de si esa
dependencia habra fallado. Por ejemplo, si una unidad se quita del campo porque est a
punto de fallar, tratndola como una observacin censurada podra sesgar el anlisis.

Software de computadora. En esta seccin nos centraremos en los mtodos y aplicaciones de

anlisis de datos de confiabilidad. Ofrecemos frmulas slo cuando se proporcione
informacin y ayudar a los lectores a bajostand cmo utilizar el mtodo.

Aunque es posible hacer algunos de los anlisis de datos de confiabilidad ms simple a mano,
para la mxima eficacia de procesamiento informtico de anlisis, junto con la pantalla usando
modernos grficos de alta resolucin debe ser utilizado.
Lamentablemente, slo unos pocos de los mejores conocidos paquetes informticos de
anlisis de datos estndar ade-quate tienen capacidades para realizar anlisis de datos de
confiabilidad. Como fabricantes de software son ms conscientes de las necesidades de sus
clientes, capacidades en paquetes comerciales se pueden esperar para mejorar.

Fiabilidad PROC SAS (SAS Institute 1996), JMP de SAS (SAS Institute 1995), S-Plus (1996),
Ciencias estadstico Minitab Minitab 12 (1997), y un programa especializado llamado
WinSMITH (Abernethy, 1996), puede hacer la vida del producto el anlisis de los datos para el
simple (single-distribucin) situacin de que toda la vida se asume que los datos en un nico
entorno comn. Facilidad de uso y el carcter del usuario intercara varan ampliamente a lo
largo de estos paquetes. Adems, cada uno de estos programas, salvo WinSMITH, puede hacer
la prueba de vida acelerada de regresin y anlisis. JMP de SAS tambin puede analizar los
datos con ms de un modo de falla. SAS Proc fiabilidad puede, adems, hacer el anlisis de
sistemas reparables no paramtricos que se describen en esta seccin. Meeker y Escobar
(1998) describen S-Plus funciones que pueden utilizarse para realizar todos los anlisis
descritos en esta seccin.

Esta seccin trata principalmente con componentes nonrepairable u otros productos que son
sustituidas en lugar de reparar en caso de fallo (o el tiempo al primer fracaso en productos
reparables). A continuacin se describen:

1. Los modelos estadsticos para la representacin de tiempo de falla de nonrepayable

productos.

2. Mtodos para estimar las cantidades de inters (por ejemplo, probabilidades de falla,
distribucin cuantiles) del tiempo de falla de datos, con y sin hacer ninguna hiptesis de
distribucin.

Discutimos modelos inicialmente que tratan con tiempo de falla en un entorno de un solo uso.
En nuestra sub-sequent discusin de pruebas aceleradas de vida til describiremos los
modelos de regresin correspondientes que explican el efecto de factores como temperatura
tienen sobre la vida.

Tiempo de falla modelo conceptos. La distribucin del tiempo de falla de un producto puede
ser caracterizado por una funcin de distribucin acumulativa (CDF), una funcin de densidad
de probabilidad (pdf), un sur-vival funcin (SF), o una funcin de emergencia (HF). La FCD y
PDF son formas comunes de describir un modelo STA-tistical en muchas aplicaciones (y son
tratados en cursos de estadstica elemental). El HF, por otro lado, no es tan bien conocida,
pero se ha determinado la aplicabilidad a la vida del producto en el anlisis de datos. Estas
funciones se describen a continuacin e ilustrado (para una posible falta de distribucin) en la
Figura 48.1. La eleccin de qu funcin o funciones a utilizar depende del problema prctico
especfico que se est abordando. Todas estas funciones son importantes para una finalidad u
otra.

La FCD para T, F(t) = Pr (T < t), indica la probabilidad de que una unidad, seleccionadas al azar a
partir del pop-ulation o proceso, fallar antes de tiempo t. Alternativamente, F(t) puede
interpretarse como la proporcin de unidades en la poblacin (o de algn proceso
estacionario) que fallar antes de tiempo t. (Aqu un stadeflacionarias se define como un
proceso que genera las unidades que tienen un F(t) que no cambian con el tiempo).
La sf (tambin conocida como la funcin de fiabilidad) es el complemento de la FCD, S(t) = Pr (T
> t) = 1 - F(t) = J f(x)dx, y da la probabilidad de sobrevivir hasta el tiempo t.

El pdf para una variable aleatoria continua T se define como la derivada de F(t) con respecto a
t: ft)(t) = dF/dt. As, para una variable aleatoria positivo, F(t) = J0 f(x)dx. El pdf se puede usar
para la repreenviado frecuencia relativa de tiempos de falla en funcin del tiempo y puede
ser pensado como un histograma suavizadas de un gran nmero de veces de fallos observados.

La insuficiencia cardiaca (tambin conocida como la tasa de riesgo, la tasa de fracaso

instantneo de funcin, y por varios otros nombres) se define por:

Funcin de densidad de probabilidad

Funcin de supervivencia

= lim ff < TP f + at|P > f = f f)

() En ^0 El FPT 1-F(t)

La hf se expresa la propensin a fallar en el siguiente intervalo de tiempo pequeo, dada la

supervivencia al tiempo t. Es decir, para pequeos a, h(t) = x Pr (t < T < t + A|T > t). La hf puede
interpretarse como un ndice de fracaso en el sentido siguiente. Si hay un gran nmero de
elementos [decir N(t)] en la operacin en el tiempo t luego n(t) x h(t) es aproximadamente
igual al nmero de errores por unidad de tiempo [o h(t) es aproximadamente igual al nmero
de errores por unidad de tiempo por unidad de riesgo]. Debido a su estrecha relacin con el
fracaso de procesos y estrategias de mantenimiento, ingenieros de fiabilidad de tiempo del
modelo a menudo al fracaso en trminos de h(t). La "baera curva" se muestra en la figura
48.2 proporciona un modelo conceptual til para el hazard de algunas poblaciones del
producto. Puede haber fallos tempranos de unidades con defectos relacionados con la calidad
(mortalidad infantil). Durante gran parte de la vida til de un producto, el peligro puede ser
aproximadamente constant porque los fallos son causados por perturbaciones externas que
ocurren al azar. A fines de la vida son errores debido al desgaste. Muchas pruebas de fiabilidad
se centran en uno u otro lado de esta curva.

Otras cantidades de inters en el anlisis de fiabilidad. La media (tambin conocida como la

"esperacacin" o "primer momento") de una variable aleatoria t positiva es una medida de
tendencia central o de tiempo "promedio", y es definida por:

E(t) = \0 tf(t) dt = \0 [L-F(t)] dt

Cuando la funcin de densidad de probabilidad f (t) es muy sesgada, por ejemplo, tiene una
cola larga hacia la derecha (como se common en muchas de las aplicaciones de datos de
vida), el tiempo promedio de falla puede diferir sensiblemente de otros measures de
tendencia central como la mediana de tiempo hasta el fallo (el tiempo por el cual exactamente
la mitad de la poblacin de unidades fallar). El tiempo medio hasta el fallo E(t) es a veces
abreviado como MTTF.

Los parmetros tradicionales de un modelo estadstico (media y desviacin estndar) a

menudo no son de inters primordial en los estudios de confiabilidad. En lugar de ello, los
ingenieros de diseo, ingenieros de fiabilidad, gestores y clientes estn interesados en
medidas concretas de la fiabilidad del producto o las caractersticas particulares de la falta de
distribucin en tiempo, por ejemplo, la distribucin cuantiles. En particular, el cuantil t es el
tiempo en que un porcentaje determinado de la poblacin p fallar. Adems, F(Tp) = p. Por
ejemplo, t20 es el tiempo en el que el 20 por ciento de la poblacin va a fallar.
Alternativamente, frecuentemente uno quisiera saber F(t), la probabilidad de fracaso asociado
con un determinado nmero de horas, das, semanas, meses o aos de uso, por ejemplo, la
probabilidad de que un producto no falla (o no) durante los 5 primeros aos en el campo.

Paramtrico habitual tiempo de Falla distribuciones

La distribucin exponencial. La distribucin exponencial la FCD es

F(t) = 1; 0- exp ^ -^ j T > 0.

Donde la distribucin del nico parmetro 0 > 0 es un parmetro de escala. La distribucin

exponencial no tiene ningn parmetro de forma y, por lo tanto, slo tiene una nica forma. El
aumento exponencial del CDF, pdf y funcin de peligros se representan grficamente en la
figura 48.3 para 0 = .5, 1 y 2. El cuantil p de la exponencial distribucin es Tp = -0 log (1 - p). La
distribucin Exponencial tiene la caracterstica importante que su hazard funcin h(t) = 1/0 es
constante (no dependen de tiempo t). Un riesgo constante implica que, para una unidad
unfailed, la probabilidad de fallar en el siguiente intervalo de tiempo es independiente de la
unidad de edad. Fsicamente, un riesgo constante implica que las unidades en la poblacin no
estn sujetos a un beb mortallidad de modo de fallo y tampoco se desgaste o
envejecimiento. As, este modelo puede ser apro piadas euros cuando las fallas son inducidas
por un fenmeno externo que es independiente de la vida del producto y la historia del
pasado. Un ejemplo podra ser la vida en servicio de un plato en un restaurante, cuyo fin de
vida es el resultado de la rotura. La distribucin exponencial es comnmente, y a veces,
incorrectamente utilizado debido a su sencillez. No sera apropiada para modelar la vida de los
componentes mecnicos (por ejemplo, rodamientos) sujeto a alguna combinacin de fatiga,
corrosin, desgaste o electrnicos para los compo nentes de euros que exhiben propiedades
de desgaste a lo largo de su vida (por ejemplo, lser y dispositivos de filamento).

La distribucin de Weibull. La distribucin de Weibull fcd

Donde p > 0 es un parmetro shape y T| > 0 es un parmetro de escala (que tambin es

aproximadamente el 63 cuantil de esta distribucin). Thep cuantiles de la distribucin de
Weibull es tp= T[ -log (1-P)]1/p. Por ejemplo, la mediana de la distribucin de Weibull es t.50 =
t[-log (1 - .5)]1/p. El peligro de Weibull funccin es h(t) = ( P/T )(t/t)P-1. La distribucin
exponencial es un caso especial de la Weibull con p = 1. La importancia prctica de la
distribucin de Weibull se deriva de su capacidad para describir el fracaso distribubutions
ocurren comnmente y con muchas y diferentes formas. Como se ilustra en la figura 48.4 con
0 < p < 1, la funcin de riesgo Weibull est disminuyendo y con p > 1, la funcin de riesgo
Weibull es cada vez mayor. As, la distribucin de Weibull puede utilizarse para describir
disminuyendo peligro causado por mormortalidad infantil o el peligro cada vez mayor debido
al desgaste, pero no ambos. La distribucin de Weibull se utiliza a menudo como un modelo
para la vida de aislamiento y muchos otros productos, as como un modelo para la fuerza de
materials. Para algunas aplicaciones no hay justificacin terica para su uso.

El logaritmo de una variable aleatoria de Weibull, Y = log(T), sigue un menor valor extremo
distribubution para que
Pr [log( T) < log (t)]

R*1 * T*"71-1 " 1>.0 1

1.0 V.

Fjp 1 p. R

0.0 "

^ Oisyibuiion acumulativo uncin

P'obfiLrlity uncin de densidad

Funcin Haiarct

Donde Y = log (t), $sev(z) = 1 - exp [ - exp (z)], ^ = log (q) es un parmetro de ubicacin con - ~
^

< ~, y a = 1/p > 0 es un parmetro de escala. La relacin entre la Weibull y el menor valor
extremo distribucin es similar a la relacin entre lo normal y lognormal distribuciones y la
relacin se utilizar ms adelante en esta seccin para explicar los mtodos de anlisis de
regresin en tiempo de fallo y modelado de ensayo acelerado.

La distribucin logartmico-normal. La distribucin normal, a pesar de que desempean un

papel central en otros statistical aplicaciones, que rara vez es apropiado como un tiempo de
falla modelo. Esto es porque la falla puede ocurrir a veces poco despus de 0 horas, pero no
pueden ser negativos. Logaritmos de tiempos de falla, sin embargo, a menudo son descritos
por una distribucin normal. Esto equivale a apenas una distribucin logartmico-normal. La
FCD es logartmico-normal

Donde $ni la FCD para la distribucin normal estndar (vase la seccin 44). El parmetro exp
(M) es un parmetro de escala y la mediana de la distribucin, un > 0 es un parmetro de
forma. La p en cuantiles de la distribucin logartmico-normal es tp= exp[^ + ^-^(p)], donde $ni
es la inversa de la norma nimal la distribucin. La relacin entre la lognormal y distribuciones
normales se utiliza a menudo para simplificar el uso de la distribucin logartmico-normal.

La distribucin logartmico-normal es comnmente utilizado como un modelo para la

distribucin de tiempos de falla. Como se muestra en la figura 48.5, la funcin de riesgo
logartmico-normal siempre comienza en 0, aumenta hasta un mximo y luego se acerca a 0
para grandes t.

Siguiente desde el Teorema del lmite central (descrita en la Seccin 44), la aplicacin de la
distribucin logartmico-normal podra justificarse por una variable aleatoria que surge del
producto de un nmero de idencaciones positivas independientes distribuidos de efectos
aleatorios. Por ejemplo, se ha sugerido que la lognormal constituye un modelo apropiado para
el tiempo de fallo causado por un proceso de degradacin con combiunidas de constantes de
velocidad aleatoria que combinan multiplicatively. Correlativamente, la distribution
logartmico-normal es ampliamente utilizado para describir a veces falla debido a la fatiga y en
aplicaciones de microelectrnica.
Otras distribuciones de vida. Para obtener ms detalles acerca de estas y otras distribuciones
que se pueden utilizar para describir las distribuciones de vida, consulte el captulo 8 de Hahn y
Shapiro (1967) y los Captulos 4 y 5 de Meeker y Escobar (1998).

Mltiples modos de falla. En situaciones ms complejas (por ejemplo, los productos que tienen
tanto la mortalidad infantil y los modos de desgaste, como en la situacin de la curva de
baera, que se describi anteriormente), los datos no se pueden colocar en cualquiera de los
modelos anteriores. Esto es a menudo el caso cuando existe ms de un modo de falla. En tales
casos, si los distintos modos de fallo pueden ser identificados, normalmente es mejor hacer las
evaluaciones por separado para cada uno de estos modos y, a continuacin, combinar los
resultados para obtener probhabilidades total del sistema. Consulte el captulo 5 de Nelson
(1982) o el captulo 15 de Meeker y Escobar (1998) para los ejemplos.

Anlisis de Datos de vida censurada

A.A 0.4 J 1 25 pies 0 Q - '''

" % ^ V C-.

1 ! -'* " T

0,0 2.0 3.0 Ca Tapa 20 30

Yo T

Funcin Hazanri

4 ' - ~

3 /

Z2 J

T Si |i

0 01

Fl

Funcin de distribucin CurmHatiye Funcin de densidad de probabilidad

>

Figura 48.5 distribucin logartmico-normal cdf, pdf y hf para un parmetro de escala exp(|x) =
1 y para el parmetro de forma CT = .3, .5, .8.

3. Utilizando estas estimaciones de parmetros, estimar la distribucin cuantiles de

inters, la poblacin pro-porcin fallando en momentos determinados, los valores de la
funcin de emergencia, y los intervalos de confianza apropiados sobre todas o algunas de estas
estimaciones.

Datos de prueba de vida simple (con una sola censura). Para la prueba de vida muestra datos
con n observaciones, continuo o muy frecuente vigilancia de fallos, y censurar al final del
perodo de observacin (tpico para el laboratorio de pruebas de duracin), una estimacin no
paramtrica de F(t) puede ser calculada como

Esta es una funcin de paso que salta por un importe de 1/n en cada tiempo de fallo (a menos
que existan vnculos, en cuyo caso la estimacin salta por el nmero de fallos vinculados
dividido por n). Esta estimacin no requiere ninguna hiptesis acerca de la forma de la
distribucin subyacente. La estimacin puede ser calculada slo hasta la censura, y no ms
all.

Ejemplo: El eslabn de la cadena de la Fatiga. Parida (1991) presenta los resultados de una
carga controlada de alto ciclo de fatiga ensayo realizado sobre 130 eslabones de la cadena. Los
130 vnculos fueron seleccionadas aleatoriamente de una poblacin de resistencias diferentes
utilizados para la fabricacin de los enlaces. Cada vnculo fue probado hasta el fracaso o hasta
que se ejecute para 80 mil ciclos, la cual nunca lleg primero. Hubo 10 fracasos, uno en 33, 46,
50, 59,

62, 71, 74 y 75 mil ciclos y dos de 78 mil ciclos. Los restantes 120 enlaces no ha fracasado por
80 mil ciclos. La figura 48.6 muestra el paso-funcin Estimacin no paramtrica de F(t) para
estos datos.

Trazado de probabilidad. Comparando los datos de parcelas como Figura 48.6 con
distribuciones terica total como las que se muestran en las figuras 48.3, 48.4, y 48.5 es difcil,
porque el ojo humano no puede comparar fcilmente las curvas no lineales. Mostrar los datos
de parcelas de probabilidad probabilidad escalas especiales de tal manera que una
determinada distribucin terica total es una lnea recta cuando se trazan en esa escala. Por
ejemplo, tomando el registro del cuantil Weibull da el registro en lnea recta (tp) = log (T|) +
(1/p) [ log-log (1-p)]. Por lo tanto, apropiada trazando los datos sobre la probabilidad de papel,
y evaluar si la parcela razonablemente se aproxima a una lnea recta, proporciona una sencilla
evaluacin de la idoneidad de un modelo asumido. Adems, la probabilidad de las parcelas son
comnmente utilizados para estimar

Distribucin cuantiles

Las probabilidades de sobrevivir a las duraciones especificadas

La figura 48.7 es un grfico de probabilidad Weibull del eslabn de la cadena de datos falla. Un
mtodo comn de hacer un grfico de probabilidad es trazar la ith mayor tiempo (o nmero de
ciclos en fracaso) valor en el eje de tiempo versus (i - .5)/n en la probabilidad de eje para i =
1,2,...Esto es equivalente a conspirar, en cada salto en la funcin de paso de la figura 48.6, el
momento del paso versus el punto medio entre dos pasos, como se muestra en la Figura 48.7.
Dibujar una curva a travs de estos puntos que permite estimar la distribucin cuantiles y las
probabilidades de supervivencia, sin asumir ningn modelo de distribucin. Sin embargo, los
puntos trazados en la figura 48.7 caen casi a lo largo de una lnea recta, lo que indica que la
distribucin de Weibull proporciona un buen ajuste a los datos. Figura 48.7 contiene una
escala especial de "P" que permite obtener un grficoical estimacin del parmetro de forma
de Weibull. Esto se realiza mediante el dibujo de una lnea a travs de la marca de cruz en la
parte superior de la parcela, en paralelo a la lnea que parece adaptarse mejor a los puntos de
datos. Entonces la estimacin grfica de P es leer la escala "P". En este caso, la estimacin
grfica de la forma de Weibull par-
Medidor es p - 3.62. Una estimacin grfica del parmetro de escala de Weibull T| puede ser
obtenido por dibujar cin una lnea para colocar los puntos trazados y leyendo de una
estimacin del 63 cuantil, dando T - 185 en el ejemplo. Las lneas de la cuadrcula en la figura
48.7 son tiles para representar a mano o para leer los nmeros de parcela. Se puede
argumentar que las lneas de la cuadrcula interferir con la interpretacin de la grfica y su
inclusin debe ser una opcin de software.

La luz salpicada de puntos en esta parcela de probabilidad son 95 por ciento no paramtricas
simultnea (es decir, sin ninguna hiptesis de distribucin paramtrica) bandas de confianza
que ayudan a juzgar la incertidumbre en la estimacin de muestreo de F(t). Estas bandas de
confianza se obtienen mediante el mtodo descrito en Nair (1984) y estn definidos por la
inversin de una distribucin de prueba de bondad de ajuste. Si uno puede dibujar una lnea
recta a travs de las bandas de confianza, como es el caso, entonces la distribucin implica la
probabilidad Weibull (papel de la figura 48.7) no puede ser descartada como un modelo que
puede haber generado los datos.

Un similar trazado logartmico-normal (no mostrados aqu) sugiere los datos tambin podran
haber llegado desde una distribucin log-normal. La distribucin logartmico-normal asuncin
ofrece algo similar, es decir, estimaciones de cuantiles dentro del rango de los datos, pero
apreciables diferencias fuera del rango.

La estimacin de mxima verosimilitud. La mxima probabilidad (ML) proporciona un mtodo

paramal, objetivo enfoque estadstico para el montaje de la distribucin de la vida, usando un
modelo asumido, y estiapareamiento diversas propiedades, como la distribucin cuantiles y
probabilidades de falla. Un grfico de probabilidad tambin pueden utilizarse para mostrar el
ML ESTIMACIN DE F(t). De hecho, apenas una distribucin de Weibull con ML es una manera
objetiva de colocar una lnea recta a travs de los puntos de datos de un grfico de
probabilidad. Computer programos son convenientes para esta tarea. Menos plazas (usando
mtodos de regresin lineal estndar) tambin puede utilizarse para colocar dicha lnea a los
puntos trazados. ML es, sin embargo, el mtodo preferido, especialmente con

Datos censurados, debido a sus propiedades estadsticas deseables y otras justificaciones

tericas. Figura 48.8 es similar a la de la figura 48.7, pero da una probabilidad Weibull
generado por ordenador parcela en el eslabn de la cadena de datos equipado con la lnea ML
superpuestos. Las lneas punteadas se extrae a travs de un conjunto de 95 por ciento
parametric pointwise aproximacin normal intervalos de confianza para F(t) (calculado como
se describe en el captulo 8 de Meeker y Escobar, 1998). Para algunos propsitos, la
incertidumbre implcita en los intervalos en la figura 48.8 se indican que se necesita ms
informacin. La siguiente subseccin discusses mtodos para elegir el tamao de la muestra
para el control de la amplitud de los intervalos de confianza de cuantiles de Weibull.

El grfico de probabilidad en la figura 48.8 podra invitar extrapolacin fuera del rango de la
observada a veces falla en cualquier direccin. Es importante sealar, sin embargo, que esa
extrapolacin se dangerous; los datos por s solos no nos dicen acerca de la forma de F(t)
fuera del rango de 30 a 90 mil ciclos. Adems, los intervalos de confianza, aunque estn fuera
de la gama ms amplia de datos, slo reflejan la incertidumbre debido a la escasez de datos y
asumir que el modelo de Weibull posee ms all est equipado, as como dentro de la gama de
los datos.
Pautas para elegir el tamao de la muestra en las pruebas de la vida. Generalmente, las
muestras mayores conducen a estimaciones ms precisas. Esta subseccin muestra cmo
elegir el tamao de la muestra n para el control de precisin en una simple prueba de vida. Se
requiere cierta informacin de entrada, como se ilustra en el siguiente ejemplo.

Valores de planificacin para la determinacin del tamao de la muestra. Para propsitos de

ilustracin, suponga que invesgators tiene la intencin de ejecutar una prueba de vida para
un nuevo dispositivo mecnico. La prueba tendr una duracin de 30 das y los
experimentadores, a partir de la experiencia pasada, esperan que alrededor del 7 por ciento
de las unidades fracasar en ese momento. A partir de la experiencia pasada con productos
similares, esperan los datos para que se ajusten a una distribucin de Weibull con un
parmetro de forma cerca de p = 3.

Figura 48.8 probabilidad Weibull parcela con el ML de Weibull y estimacin aproximada

pointwise un conjunto de intervalos de confianza de 95% para F(t) para el eslabn de la cadena
de datos falla.

Utilizando la simulacin para evaluar la precisin. Las parcelas en la figura 48.9 Comparar
simulaciones de ML cdf estimaciones para la mencionada situacin de prueba (distribucin de
Weibull con T| = 30[-log (1 - .07)]-1/3 = 71.92 das y p = 3) con un tiempo de censura fija 30
das para tamaos de muestra n = 40, 160, 640 y 2560; cada simulacin se basa en 30 muestras
aleatorias de tamao n. En cada parcela, ms grueso, mayor lnea muestra el MID del supuesto
subyacente a "true" la distribucin de la poblacin, a partir de la cual se generaron los datos
simulados. Las otras lneas muestran la FCD, estimado de cada una de las 30 simulaciones. Un
comparihijo de las parcelas, demuestra que con un tamao pequeo de la muestra, la
estimacin de la lnea puede apartarse apreciablemente de la verdadera lnea. Mirando la
lnea punteada horizontal nos permite ver la mejora en la precisin de la estimacin de la hora
a la que el 1 por ciento de la poblacin fracasar como el tamao de la muestra aumenta. Por
ejemplo, para n = 40, las 30 estimaciones de t.01 oscilan entre 5,9 a 28,0 das, mientras que
para n = 2560, el intervalo es de 11,2 a 14,2 das. Por lo tanto, esas simulaciones nos permiten
evaluar la precisin que se puede esperar en las estimaciones de un estudio previsto y a partir
de esta elegir un tamao de muestra adecuado.

Frmula analtica para el tamao de la muestra. Si se prefiere un enfoque analtico para

encontrar el tamao de muestra necesario para estimar el TP de cuantiles de la distribucin de
Weibull con un determinado grado de precisin, se puede utilizar una simple frmula
aproximada, complementado por un conjunto de curvas. As, en nuestro ejemplo, se podra
estimar el .01 cuantil dentro del 40 por ciento de su valor real con un 95 por ciento de
confianza. La frmula es aproximada

7 2 V D (1 - 2)/"

N= ^

[Log(TGF)]2

Donde z(1-A/2) es el 1 - a/2 cuantiles de la distribucin normal estndar, 1 - es el nivel deseado

de confianza, RT> 1 es el target precision y V es el valor ledo de la Figura 48.10, multiplicado
por (PD)2 donde el pD es un "valor" para la planificacin de la distribucin de Weibull
parmetro p. En nuestro ejemplo pD = 3. Para un intervalo de confianza de 95% = .05, 1 _ a/2 =
.975 As z.975 = 1,96. Los valores tpicos de la gama RT de 1,2 a 2, donde el deseo es tener los
extremos del intervalo de confianza no ms de 100(RT _ 1) por ciento por encima y por debajo
de la estimacin puntual para tp. En nuestro ejemplo RT = 1.4. Figura 48.10 da una parcela de
la gran muestra el factor de variacin aproximado p2 X V para estimar tp. Una menor
variance implica estimar mejor precisin. Cada lnea indica p2 X V en funcin de la quantilep
cuyo valor se calcula a partir de la prueba de vida; en nuestro ejemplo, p = .01. Existen
diferentes lneas para dif erentes de valores de PC, la proporcin esperada falla durante la
prueba de vida. En nuestro ejemplo, PC = .07. Las curvas en la Figura 48.10 se utilizan entonces
para leer P2 X V mediante p y pc y luego calcule el valor de V, VD utilizando pD. Si el modelo de
planificacin y los valores son correctos, la precisin ser pequeoer que el target precision
RT con probabilidad aproximadamente .5.

Por ejemplo, introduciendo la figura 48.10 withpc = .07 yp = .01, leemos la ordenada VD X
(pD)2 = 70, por lo que Vd = 70/(3)2 = 7.778. As, con el RT = 1.4.

_ = Z(i-q/2)VD = (1-96)2(7-778) ^

[Log(RT)]2 [Log(1,4)]2

Es el nmero de elementos que deben ser probados. En resumen, a fin de estimar el cuantil
0.01 conen el 40 por ciento de su valor real con un 95 por ciento de confianza, debemos
probar aproximadamente 264 unidades de hasta 30 das (bajo el supuesto de una distribucin
de Weibull con parmetro de forma 3 y un 7 por ciento esperado fallas despus de 30 das).

Cuantil de inters p

Anlisis de multiplicar los datos censurados. Varios censurar puede surgir cuando las unidades
van a servicio en diferentes momentos o unidades acumular diferentes tiempos de
funcionamiento durante un determinado tiempo transcurrido period (probablemente en el
campo), o en una variedad de otras situaciones (como el anlisis de un determinado modo de
fallo, por lo que las unidades que fallan de forma independiente debido a otros modos son
tomados como siguen ejecutando con respecto al modo en virtud de la evaluacin). En este
caso, a menudo algunos tiempos de ejecucin para unfailed unidades son menos que algunas
veces falla. Varios censurar es encontrado frecuentemente en la prctica, especialmente en lo
relacionado con la vida de campo de datos. Para tales datos, la acumulacin de la probabilidad
de falla F(t) no puede ser estimated utilizando directamente (48,1). En lugar de un estimador
alternativo, que se describe a continuacin, se utiliza. El ML estimates y los intervalos de
confianza aproximados que fueron mencionados anteriormente se aplican todava.

Ejemplo: Amortiguador de datos falla. O'Connor (1985) proporciona datos de falla para
amortiguadores. En el momento del anlisis, los fracasos han sido reportados en 6700, 9120,
12,200, 13,150, 14,300, 17,520,

20.100, 20,900, 22,700, 26,510 y 27,490 km. hubo 27 unidades en servicio que no ha
fracasado. Los tiempos de ejecucin de estas unidades fueron 6950, 7820, 8790, 9660 y 9820,
11,310, 11,690, 11,850, 11,880, 12,140, 12,870, 13,330, 13,470, 14,040, 17,540, 17,890,
18,450, 18,960, 18,980, 19.410,

20.100, 20,150, 20,320, 23,490, 27,410, 27,890, y 28.100 km.

Para calcular F(t) con multiplicar censurado datos, utilizamos el siguiente procedimiento no
paramtrico (es decir, ningn modelo de distribucin asumidas). Deje que la T1, T2, ..., tr
indicar el momento en que se produjeron errores, que indican el nmero de unidades que han
fallado en tt, y deje que el nt indican el nmero de unidades que se unfailed justo antes de t..
El estimador de F(t) para todos los valores de t entre TT y tt + 1 es

F(ti) = 1 -n ^1 - ^ j I = 1, , r (48,2)

Este es el conocido producto-lmite o el estimador de Kaplan-Meier. Slo se puede utilizar

dentro del rango de los datos de error. La justificacin de esta calculadora se basa en la
relacin entre la FCD y la funcin de advertencia de tiempo discreto y se describe con ms
detalle en el captulo 3 de Meeker y Escobar (1998). Los clculos de la estimacin de la
probabilidad de falla acumulativa F(ti) y la estimacin de la probabilidad de supervivencia S(tt)
a 12.200 km para el amortiguador datos se ilustra en la Tabla 48.1. Este cuadro podra haber
ido hasta 27,490 km, el de mayor tiempo de fallo.

La Figura 48.11 muestra el amortiguador datos trazados en papel de probabilidad de Weibull,

con los puntos de vista representados en cada uno de los tiempos de falla en una altura a
mitad de camino entre los saltos en la estimacin de la FCD no paramtrica en la Tabla 48.1
(ampliado a 27,490 km). Figura 48.11, como se muestra en la figura 48.8, tambin muestra la
estimacin de la FCD ML Weibull y un conjunto de aproximadamente el 95% de intervalos de
confianza para pointwise F(t). El grfico muestra que la distribucin de Weibull se ajusta a los
datos. Un grfico de probabilidad logartmico-normal similares

48.1 Tabla de estimaciones no paramtricas de F(t) para el amortiguador de datos hasta

12.200 km.

Ti , Km. Dj Nj Dj lnj 1 -dj /nj H) F(ti)

6.700 1 0 38 1/38 37/38 .97368 .0263

6,950 0 1 37

7.820 0 1 36

8,790 0 1 35

9,120 1 0 34 1134 33/34 .94505 .0549

9,660 0 1 33

9,820 0 1 32

11,310 0 1 31

11,690 0 1 30

11.850 0 0 29

11,880 0 1 28

12,140 0 1 27

12.200 1 0 26 1/26 25/26 .90870 .0913

(No se muestra aqu) no encajan tan bien. Aunque los puntos trazados representan una
estimacin no paramtrica que no est basado en ninguna asume la distribucin, la lnea recta
trazada a travs de los puntos de probabilidad de Weibull, papel por ml, Freehand, o algn
otro mtodo es una estimacin paramtrica que, a diferencia de la estimacin no paramtrica,
permite la extrapolacin en el tiempo. Extrapolacin fuera del rango de los datos, sin embargo,
es peligroso porque asume el modelo de distribucin, aunque proporcionando una
raznpoder colocar cerca del centro de datos, ya no podr aplicar ms all de los extremos.

Captulo 4 de Nelson (1982) describe el trazado de peligro, una alternativa mtodo grfico de
estimacin no paramtricos para multiplicar los datos censurados. Los dos mtodos son muy
similares y, en general, proporcionar estimaciones similares.

Estimar el tiempo de falla la distribucin o el rendimiento a largo plazo de los componentes de

los productos de alta fiabilidad es especialmente difcil. La mayora de los productos modernos
estn diseados para funcionar sin fallos durante aos, dcadas, o ms. Por lo tanto,
podramos esperar que pocas unidades fallar en un ensayo prctico de longitud en
condiciones de uso normales. Por ejemplo, el diseo y la construccin de una nueva
comunicacin satellite o un aparato nuevo que puede permitir slo 8 meses para probar los
componentes que se prev en el servicio durante 15 o 20 aos. Para tales
aplicaciones, Pruebas aceleradas de vida til (Sales) se usan ampliamente, especialmente para
obtener informacin oportuna sobre la fiabilidad de producto simple, materiales y
componentes para proporcionar la identificacin temprana (y eliminacin) de los modos de
fallo, lo que mejora la fiabilidad. Existen dificultades prcticas y problemas estadsticos
involucrados en la aceleracin de la vida, especialmente para un producto complejo que puede
fallar en diferentes maneras. Aqu describimos las pruebas aceleradas de vida til de los
componentes, materiales, o productos con un nico modo de fallo. Las extensiones son
descritos en el captulo 7 de Nelson (1990). Como se sugiri anteriormente, el anlisis de datos
de vida independiente con varios modos de falla a menudo llamadas

Para examinar modos de fallo de a uno por vez, el tratamiento de los fracasos de otros modos
como si fueran unfailed y, a continuacin, combinar los resultados.

A menudo, la informacin de los ensayos en los altos niveles de estrs (por ejemplo, la tasa de
uso, la temperatura, el voltaje o la pres-seguro) se extrapol, a travs de un modelo estadstico
razonable fsicamente, para obtener estimaciones de la vida o de rendimiento a largo plazo
inferior, los niveles normales de estrs. En algunos casos, el estrs es mayor o de otros sabios
cambian durante el transcurso de una prueba (paso-estrs y progresivo-stress alters). ALT
resultados son utilizados en el proceso de diseo de fiabilidad para evaluar o demostrar la
fiabilidad de componentes y subsistemas, certificar los componentes, detectar modos de fallo,
comparar diferentes fabricantes, etc. lo ms rpidamente posible. Sales se han convertido
cada vez ms importante debido a la rpida evolucin de las tecnologas, los productos ms
complicados con ms componentes, las presiones para una rpida introduccin de nuevos
productos, y mayores expectativas de los clientes para una mejor fiabilidad (en lugar de un
tradicional "ship y corregir ms adelante").

Mtodos de aceleracin. Tres diferentes mtodos de aceleracin son una prueba de fiabilidad

Aumentar la tasa de utilizacin (o tasa de ciclismo) del producto. Un tpico tostador

est diseado para un tiempo de vida media de 20 aos con una tasa de consumo de dos veces
cada da. Si, por el contrario, ponemos a prueba la tostadora 365 veces cada da, podramos
reducir la vida media (para muchos de los posibles modos de fallo) para unos 40 das. Tambin,
porque no es necesario tener todas las unidades fallan en una prueba de vida til, la fiabilidad
podra obtenerse informacin en cuestin de das en lugar de meses. Este tipo de aceleracin
es el ms sencillo de manejar, ya que los mtodos para una nica distribucin generalmente
puede aplicarse directamente (despus de mak cin un momento oportuno de
transformacin). Por lo tanto, esta situacin no ser discutido ms adelante. La idea
fundamental es que el aumento de la tasa de uso no introducir nuevos modos de fallo o
cambiar la presaedad por la frecuencia del ciclo para los modos de fallo (por ejemplo, debido
al sobrecalentamiento de los componentes del ciclo).

Aumentar la velocidad de envejecimiento del producto. Por ejemplo, el aumento de la

temperatura o la humedad pueden accelerate los procesos qumicos de ciertos modos de
fallo como la degradacin qumica (resultante de la eventual debilitamiento) de un adhesivo
bond mecnica o el crecimiento de un filamento de la realizacin a travs de un aislante
(eventualmente puede causar un corto circuito).

Aumentar el nivel de estrs (por ejemplo, tensin o presin) bajo las cuales operan las
unidades de prueba. Una unidad fallar cuando su fuerza cae por debajo de tensiones
aplicadas. As, una unidad con fuerza degradante a un alto nivel de estrs suelen fallar ms
rpidamente que habra fallado en un bajo nivel de estrs.

Las combinaciones de estos mtodos de aceleracin puede tambin ser empleado. Un factor
como el voltaje, para algunos modos de fallo, ambos aumentan la velocidad de una reaccin
electroqumica (acelerando la velocidad de envejecimiento) y aumentar el estrs en relacin a
la fuerza. En tales situaciones, cuando el efecto del estrs es com-lengua plicata, puede no
haber suficiente conocimiento para proporcionar un modelo fsico adecuado para
acceleracin. Los modelos empricos pueden o no ser tiles. Consulte el captulo 2 de Nelson
(1990) o el captulo 18 de Meeker y Escobar (1998), para ms discusin.

Los modelos de aceleracin. Anlisis de pruebas aceleradas de vida til, excepto aquellos que
slo aumenta la tasa de uso del producto, se requiere un modelo razonable relativa
aceleracin fsicamente variables como el temperamento-maduros, tensin, presin y tamao
a tiempo para el fracaso. Entonces uno se adapta el modelo a los datos para describir el efecto
que los factores tienen sobre el fracaso.

Los modelos de aceleracin de fsica. Para comprender bien los modos de fallos, es posible
utilizar un modelo basado en la teora fsicos/qumicos que ser capaz no slo de describir el
proceso causante de fracaso en el intervalo de los datos, sino que tambin permiten la
extrapolacin para utilizar condiciones en base a las pruebas aceleradas. Normalmente la
relacin real entre variables de aceleracin y el fracaso real mecanismo es extremadamente
complicado. A menudo, sin embargo, es posible encontrar una simplificacin de la fsica que se
ade-quately capturar y describir el aspecto dominante del proceso. Por ejemplo, si no puede
verse afectada por un complicado proceso qumico con muchos pasos, pero no puede ser una
limitante de la velocidad (o dominante), y una buena comprensin de esta parte del proceso
puede proporcionar un modelo que sea adecuado para la extrapolacin. Ver Meeker y LuValle
(1995) y en el captulo 2 de Nelson (1990) para los ejemplos.

Aceleracin de modelos empricos. Cuando hay poca comprensin de los procesos fsicos o
qumicos conducen al fracaso, puede ser imposible desarrollar un modelo basado en la teora
fsicos/qumicos. Un modelo emprico puede ser la nica alternativa. Sin embargo, ese modelo
podra proporcionar una excelente adaptacin a los datos disponibles, pero puede ser muy
incorrecto cuando se extrapolan al uso condiciones de verdadero inters. En algunas
situaciones puede ser extensa experiencia con un modelo emprico y esto puede proporcionar
la base necesaria para la extrapolacin a las condiciones de uso.

Algunas directrices para el uso de la aceleracin modelos incluyen:

Utilice teora fsica tanto como sea posible, y elegir acelerar variables (por ejemplo,
temperatura, voltaje o humedad) que corresponden a los factores que causan errores reales.

Investigar los intentos anteriores para acelerar los modos de fallos similares a los que
sean de su inters. Por ejemplo, hay muchos informes de investigacin y monografas sobre la
fsica del fracaso. Captulo 2 de Nelson (1990) o el captulo 18 de Meeker y Escobar (1998)
proporcionan ejemplos y referencias.

Disear ensayos acelerados para minimizar, en la medida de lo posible, el grado de

extrapolacin necesaria [vase Meeker y Hahn (1985), Captulo 6 de Nelson (1990), y en el
captulo 20 de Meeker y Escobar (1998)]. Prueba acelerada puede causar modos de falla que
no ocurrira en condiciones de uso. Si no se reconocen errores extraos pueden conducir a
conclusiones incorrectas en serio. Tenga en cuenta que la vida del producto se pueden analizar
los datos, utilizando mtodos de mxima verosimilitud, aunque en algunas condiciones de
prueba la mayora, o incluso la totalidad, de las unidades de prueba permanecen unfailed. Esto
nos permite ser mucho ms conservadora en el establecimiento de condiciones de prueba de
lo que sera el caso (es decir, incluir pruebas en o cerca de las condiciones de uso). Ver Meeker
y Hahn (1985) o Nelson (1990) para ms detalles.

La mayora de ensayos acelerados se utilizan para obtener informacin acerca de una

nica, relativamente simple, el modo de falla (o degradacin de la correspondiente medida). Si
hay ms de un modo de falla, es probable que los distintos modos de fallo ser acelerado a un
ritmo diferente y, a menos que esto se contabiliza en el modelado, pruebas y anlisis, las
inferencias resultantes podran verse seriamente incorrecto.

En la prctica, la aceleracin de las relaciones son difciles de verificar en su totalidad.

Los datos de pruebas aceleradas de vida til debe ser utilizado para buscar salidas desde el
supuesto modelo de aceleracin. Es importantetante reconocen, sin embargo, que los datos
disponibles suelen proporcionar muy poca potencia para detectar nada, pero las salidas ms
grave y, normalmente, no hay informacin de diagnstico muy til cercana a las condiciones
de uso.

Los modelos simples con la forma correcta en general han demostrado ser ms tiles
para la extrapolacin para utilizar condiciones de elaborar modelos multiparmetros. Por
ejemplo, incluso si hay alguna evidencia de curvatura en ALT datos, un modelo lineal simple
sobre el estrs acelerado variable en tiempo de falla generalmente proporciona ms precisa
que una extrapolacin equipado modelo cuadrtico.

Anlisis de sensibilidad debe ser utilizado para evaluar el efecto de la perturbacin

incierto insumos (por ejemplo, entradas relacionadas con los supuestos del modelo). Por
ejemplo, resulta til comparar las extrapolaciones para utilizar con-condiciones con diferentes
supone tiempo de falla distribuciones, o fsicamente diferentes modelos razonables sobre el
estrs de la vida.
 Incluir algunas unidades de prueba en condiciones en que no hay fallas se esperara
durante la duracin de la prueba (por ejemplo, en o cerca de las condiciones de uso). Si fallos,
de hecho, tienen lugar en estas condiciones sera plantear serias dudas acerca de la fiabilidad
(y sugieren que el modelo asumido es insuficiente).

Programas de pruebas aceleradas de vida til deben ser planificadas y realizadas por
equipos, incluyendo personas con conocimientos sobre el producto y su uso, el entorno
fsico/qumico/aspectos mecnicos de la falla y los aspectos estadsticos del diseo y anlisis
de experimentos de confiabilidad.

El siguiente apartado describe un simple modelo de aceleracin de temperatura e ilustra el

anlisissis de datos desde un ALT.

Temperatura elevada aceleracin. Se ha dicho a alta temperatura para ser enemigo de la

fiabilidad. El aumento de temperatura es uno de los mtodos ms comnmente usados para
acelerar los fallos.

La relacin de Arrhenius es una conocida modelo que describe el efecto que tiene sobre la
temperatura R, la tasa de una simple reaccin qumica. Este modelo para la velocidad de
reaccin puede ser escrita como

-Ej.

KB X K Temp.

-Ea x 11,605

K Temp.

Donde K = temp temp C + 273,15 es la temperatura absoluta en la escala Kelvin, kB = 1/11,605

es la constante de Boltzmann en unidades de electrn voltios por grados Celsius y EA es la
energa de activacin de reaccin en electrn voltios. Los parmetros Ea y y0 son
generalmente desconocida material o producto characteristics. En algunas situaciones
simples, causando la falla de proceso puede ser modelada adecuadamente por una simple
reaccin qumica. En tales casos, si el registro (T) sigue una distribucin con una ubicacin y un
parmetro de escala (de modo que el tiempo de falla t podra ser, por ejemplo, descrito por
una distribucin logartmico-normal o una distribucin de Weibull) con parmetros ^ y
entonces la distribucin de la vida puede ser escrita como una func cin de temperatura:

Donde $ = $tampoco, y $ = $sev (ver la discusin anterior) para la lognormal y distribuciones

de Weibull, respectivamente, ^(temp) = P0 + fix, x = 11,605/(K), y temp = Ea. Esto se conoce
como la falla de Arrhenius-modelo de tiempo. Uno utilizara datos de vida acelerada a
diferentes temperaturas y el consiguiente fracaso a veces observada para estimar fi0, Y una.
Aunque el modelo de Arrhenius no se aplica a todos los problemas de aceleracin de
temperatura y ser adecuado en slo un limitado rango de temperaturas (dependiendo de la
aplicacin en particular), es ampliamente utilizada en muchos mbitos de aplicacin. Nelson
(1990, pg. 76) comenta que "...en ciertas aplicationes (por ejemplo, aislamiento del motor),
si la relacin de Arrhenius...no encaja, los datos son suspect en lugar de la relacin".

Estrs de vida similares las relaciones de regresin se han utilizado para acelerar otras
variables como voltaje, presin, humedad, tasa de ciclismo, y el tamao de la pieza. Consulte
el captulo 2 de Nelson (1990) y en el captulo 18 de Meeker y Escobar (1998) para obtener
ejemplos y referencias adicionales.

La planificacin de un ALT. Normalmente las pruebas aceleradas de vida til deben llevarse a
cabo dentro de estrictas limitaciones de costo y tiempo. La planificacin cuidadosa es esencial.
Los recursos deben ser utilizados de manera eficiente, y el grado de extrapolacin minimizada,
en la mayor medida posible. Meeker y Hahn (1985), Captulo 6 de Nelson (1990), y en el
captulo 20 de Meeker y Escobar (1998) describen los mtodos para la planificacin eficiente
estadsticamente ALTs que cumplen las limitaciones prcticas. Durante la fase de planeacin
de prueba de un estudio, el experimentador debe intentar explorar el tipo de resultados que
se pueden obtener como funccin del modelo asumido y propuesto plan de prueba. Mtodos
de simulacin, tal como se describe en el distes de las pautas para elegir el tamao de la
muestra, tambin ser til en este proceso.

Estrategia para analizar datos de ALT. Esta subseccin describe un procedimiento til para
analyz cin ALT datos cuando varias unidades son vida probados en tres o ms condiciones
(por ejemplo, tres o ms temperatures). Vase, por ejemplo, los datos de la tabla 48.2.

La idea bsica es empezar por analizar los datos en cada condicin de prueba por separado y, a
continuacin, montar un modelo que enlaza los datos a las diferentes condiciones.
Brevemente, la estrategia, como se ilustra en el ejemplo que sigue, es:

1. Construir parcelas de probabilidad de los datos en cada condicin de prueba (nivel del
factor que acelera) separado, proponer y estudiar la idoneidad de los posibles modelos de
distribucin.

2. En cada condicin de prueba con dos o ms fracasos, ajustar modelos, como se sugiere
en el paso anterior, individualmente a los datos utilizando el mtodo ML. Trazar las Lneas ML
en un grfico de probabilidad mltiples para cada una de estas condiciones. Utilice los puntos
trazados y lneas est equipado para evaluar la razonabilidad de los supuestos (como una
constante desviacin estndar a cada condicin de prueba, por ejemplo, Figura 48.12).

Tabla 48.2 no censurar o intervalos de tiempos y temperaturas de pruebas de un experimento

de ALT en un dispositivo de circuito integrado New-Technology

La temperatura

C Nmero de dispositivos. Horas

Bajar Parte superior El estado

150 50 1536 Censurado

175 50 1536 Censurado

200 50 96 Censurado
250 1 384 788 Error

250 3 788 1536 Error

250 5 1536 2304 Error

250 41 2304 Censurado

300 4 192 384 Error

300 27 384 788 Error

300 16 788 1536 Error

300 3 1536 Censurado

3. Colocar un modelo a la supuesta relacin entre la vida y la aceleracin de la variable.

Trazar el modelo ajustado sobre la probabilidad de papel, junto con una parcela de los datos
(por ejemplo, Figura 48.13).

4. Realizar anlisis residual y otras pruebas de diagnstico de los supuestos del modelo
estndar (como en el anlisis de regresin). Consulte el captulo 5 de Nelson (1990). (Esto no
es hecho por ejemplo aqu).

5. Obtener los clculos deseados y los intervalos de confianza, y evaluar su razonabilidad

(por ejemplo, Figura 48.14).

Para obtener ms ejemplos y discusin de mtodos para el anlisis de datos, vea ALT Nelson
(1990) o Meeker y Escobar (1998).

Ejemplo. El cuadro 48.2 presenta los resultados de un ALT en una nueva tecnologa de circuito
integrado (IC) dispositivo. El proceso de inspeccin de dispositivos involucrados de una prueba
de diagnstico elctrico realizado peridicamente para disuadirmina si falla o no se haba
producido. Esta prueba era caro porque era manual y requieren mucho tiempo en una
mquina especial. Por lo tanto, slo una pocas inspecciones podran llevarse a cabo en cada
dispositivo. Un mtodo comn de planificacin los tiempos de estas inspecciones es elegir una
primera inspeccin y, a continuacin, espacio y tiempo las nuevas inspecciones a ser
igualmente espaciados en una escala logartmica. En este caso, la primera inspeccin fue
despus de 1 das con inspecciones posteriores a los 2 das, 4 das, y as sucesivamente
(excepto por un da cuando la persona que realiza la inspeccin tuvo que salir temprano). Las
pruebas se realizaron en 150, 175, 200, 250 y 300C. Pruebas de vida en el cual slo se
registran fallas en los tiempos de inspeccin llevan a intervalo de datos censurados (algunas
veces llamado "intervalo de euros" o "leer" los datos). Cuando una unidad falla la prueba, todo
lo que se sabe es que ha habido un error en el tiempo transcurrido desde la ltima inspeccin.
Intervalo de datos censurados requieren mtodos estadsticos especiales que se describen en
el captulo 9 de Nelson (1982), Captulo 3 de Nelson (1990), y en los captulos 3, 7 y 19 de
Meeker y Escobar (1998). El cuadro 48.2 proporciona el intervalo en el que ocurri la falla de
los dispositivos que ha fallado. En consecuencia, para aquellos dispositivos que no fallan, el
cuadro 48.2 proporciona el tiempo de ejecucin en la ltima inspeccin.
En el momento del anlisis, slo se haban encontrado fallas en las dos temperaturas ms
elevadas. Despus de los fracasos anteriores se haba observado en los 250 y 300 C, hay cierta
preocupacin de que no hay fallos sera observada a 175C antes de la hora en que las
decisiones tendran que ser realizados. 200C, por lo tanto, la prueba se inici ms tarde que
los dems y slo limita el tiempo de funcionamiento acumulado en el momento del anlisis.

Los desarrolladores estaban interesados en calcular la energa de activacin de la sospecha y el

modo de falla de larga duracin de la fiabilidad de los componentes. En particular, queran
para estimar la proporcin de dispositivos en el producto poblacin que fracasara por 100 mil
horas (unos 11 aos) al utilizar la condicin de 100C.

La Figura 48.12 es un grfico de probabilidad logartmico-normal y estimacin de los fracasos

de la FCD ML a 250 y 300C junto con el ML estimaciones del individuo lognormal cdfs. Las
diferentes inclinaciones en la parcela sugieren la posibilidad de que el parmetro de forma
logartmico-normal sigma cambia de 250 a 300C. Ese cambio podra ser causado por un
cambio en el modo de falla. Modos de fallo con una mayor energa de activacin, que nunca
puede ser visto en los bajos niveles de temperatura, pueden aparecer en niveles ms altos de
temperatura (u otros factores de aceleracin). Aproximadamente el 95% de intervalo de
confianza a250/A300 es [1.01, 3.53] (clculos no se muestra aqu), sugiere que la diferencia
podra ser real. Estos resultados tambin sugierened fsica detallada que el anlisis del modo
de fallo debe hacerse por lo menos algunas de las unidades averiadas y que, quizs, la prueba
acelerada debe ampliarse hasta algunos fracasos son observados en los niveles inferiores de
temperatura. Sin embargo, en el anlisis posterior asumiremos que es constante en las
diferentes temperaturas.

Tabla 48.3 da-lognormal Arrhenius modelo ML resultados de estimacin y los lmites de

confianza para la nueva tecnologa dispositivo IC bajo el modelo asumido. La Figura 48.13 es
una lognormal probabilidad de los datos de trazado a 250C y 300C muestra el modelo
logartmico-normal-Arrhenius cdf ajuste a los datos. Esta figura tambin muestra lognormal cdf
estimaciones del modelo ajustado para la otra prueba temperatures as como la estimacin
de la FCD, y aproximadamente el 95% de intervalo de confianza al utilizar la condicin de
100C. Tomamos nota de que el lmite superior del intervalo de confianza de 95% en la
proporcin no por 100.000 horas a esta temperatura es inferior a .0001 (0,01 por ciento).

La Figura 48.14 es una parcela de Arrhenius el modelo logartmico-normal se adaptan a la

nueva tecnologa dispositivo IC ALT datos, muestra las veces en que 1,10, y el 50 por ciento de
las unidades se espera que falle como funccin del tiempo. Esta grfica muestra la ms
extrema extrapolacin necesaria para hacer inferencias a las condiciones de uso de 100C. Si
las proyecciones se acerque a la realidad, no parece probable que vaya a haber fracasos por
debajo de 200 C durante los restantes 3.000 horas de pruebas, y, como se mencion antes,
este fue el motivo para probar las unidades adicionales a 200C.

Figura 48.12 Lognormal y grfico de probabilidad estimada de los fracasos de la FCD ML a 250
y 300C para el nuevo dispositivo de circuito integrado de tecnologa ALT experimento.

La probabilidad de falla del sistema m(t) es la probabilidad de que el sistema falle antes de
tiempo t. La probabilidad de falla del sistema es una funcin de tiempo en operacin t (u otra
medida de uso), el entorno operativo(s), la estructura del sistema y la fiabilidad de los
componentes del sistema, las interconexiones y las interfaces (incluyendo, por ejemplo,
operador humano).

Esta subseccin describe varias estructuras del sistema simple. No todos los sistemas caen en
una de estas categoras, pero los ejemplos proporcionan bloques de construccin para ilustrar
los conceptos bsicos del uso de la estructura del sistema para calcular la fiabilidad del
sistema. Estructuras del sistema complicado generalmente puede ser descompuesto en
colciones de la simplificacin de las estructuras presentadas aqu. Por tanto, los mtodos de
evaluacin del sistema- relia

La Figura 48.14 muestra el trazado de Arrhenius Arrhenius-lognormal modelo ML estimaciones

para la nueva tecnologa dispositivo IC. No censurados y tiempos de observacin se indican por
X y una respectivamente.

Bility puede adaptarse a estructuras ms complejas. Para obtener ms informacin, vea textos
como O'Connor (1985), H0yland y Rausand (1994) o Meeker y Escobar (1998).

Terminologa para la fiabilidad del sistema. Considerar el tiempo de falla de un sistema (es
decir, todos los com-ponentes comenzando un tiempo 0) con componentes independientes. La
FCD para el componente i es denotada por m(t). La fiabilidad correspondiente (o probabilidad
de supervivencia) es 5)(t) = 1 - F(t). La FCD para el sys temes denotada por FT. Esta cdf es
determinado por la F y la estructura del sistema, es decir, m(t) = g[Fl(t), ..., FS(t)]. Para
simplificar la presentacin, esta funcin ser expresada como FT = g(F1, ..., Fs).

Los sistemas con componentes en serie. Una estructura de serie con s componentes funciona
si y slo si todos los componentes funcionan. Ejemplos de sistemas con componentes en serie
incluyen cadenas, alta tensin multicell bateras, sistemas informticos, barato y barato luces
rbol decorativo utilizando bombillas de bajo consumo. Para un sistema con dos componentes
independientes en una serie, como se ilustra en la Figura 48.15, la FCD es

M(t) = Pr (T < t) = 1 - Pr (T > t) = 1- Pr (T1 y T2 > t > t)

= 1 -[Pr (T1 > t) Pr (T2 > t)] = 1 - (1) - F1 - F2(1) (48,3)

Figura 48.15 un sistema con dos componentes en serie.

Para un sistema con componentes independientes s m(t) = 1 - ns = (1 - 1 pies) y para un

sistema con componentes independientes, cada uno de los cuales tiene el mismo tiempo de
falla la distribucin [por ejemplo, multicell bateras (F = Fi, i = 1, ..., s)], m(t) = 1 - (1 -
F)s. Funcin de emergencia del sistema, por una serie de componentes independientes del
sistema, es la suma de las funciones de emergencia de componente:

HT(t) = X(t) h.

I=1
La Figura 48.16 muestra la relacin entre la confiabilidad del sistema 1 - FT (t) y la fiabilidad de
los componentes individuales de 1 pies (t) para sistemas con diferentes nmeros de serie
idnticos componentes independientes. Esta figura muestra que extremadamente alta
fiabilidad de componentes es necesario para mantener una alta fiabilidad del sistema si el
sistema tiene muchos componentes en serie. Si los componentes del sistema no son
independientes, entonces la primera lnea de (48.3) an da pie(t), pero la evaluacin debe
hacerse con respecto a la distribucin bivariada de T1 y T2 con una generalizacin similar a una
distribucin multivariante para ms de dos componentes.

Importancia de la parte contar en el diseo del producto. Una importante regla del pulgar en
ingeniero de confiabilidad cin prctica de diseo es "mantener el recuento de piezas
pequeas", en el sentido de mantener el nmero de piezas o componentes individuales (en
serie) en un sistema a un mnimo. Adems de los gastos de adquisicin y manejo de adicio-
nales de piezas individuales, tambin existe una importante fiabilidad motivacin para tener
un menor nmero de partes en un producto. Por ejemplo, el diseo de una nueva tecnologa
de mdem utiliza un mayor nivel de integracin microelectrnicos y requiere slo 20 Partes
discretas, en lugar de las 40 piezas necesarias en la generacin anterior. Como un ejemplo
concreto, la funcin de emergencia sistema hT(t) resulta especialmente sencillo si una
constante tasa de riesgo (o de modo equivalente, un tiempo exponencial a falta de
distribucin) proporciona un modelo adecuado para el tiempo de falla de los componentes del
sistema o partes. En este caso, como una aproximacin, suponiendo que todos los fracasos se
deben a fallos en las piezas, y que las piezas tienen el mismo hazard de funcin, el nuevo
diseo con slo 20 Partes experimentarn slo la mitad de los fracasos del diseo anterior.
Permitiendo que los errores se pueden producir en las interfaces y las interconexiones entre
las piezas con la misma frecuencia en los nuevos y antiguos diseos aumentara an ms la
mejora de la fiabilidad, debido al mayor nmero de estas interfaces con un mayor nmero de
piezas. Con no constante peligrocin func (ms frecuente en la prctica), y las piezas con
diferentes funciones de peligro, la idea es similar.

Figura 48.16 de la fiabilidad de un sistema con s idnticos componentes independientes en

serie.

Esta ilustracin se supone, naturalmente, que la fiabilidad de las piezas en el nuevo sistema
ser el mismo (o al menos similar a) la fiabilidad de los componentes individuales del sistema
antiguo, y que el estrs en operacin en cada parte sigue siendo el mismo. Si el nuevo sistema
utiliza piezas de una produccin inmadurascacin con parte baja fiabilidad, o la sobrecarga
operativa sobre los componentes individuales se incrementa, el nuevo sistema podra tener
una baja fiabilidad.

Los sistemas con componentes en paralelo. Redundancia en paralelo se utiliza a menudo para
mejorar la fiabilidad de los eslabones dbiles o elementos crticos de los sistemas de mayor
tamao. Una estructura paralela con s componentes funciona si al menos uno de los
componentes funciona. Ejemplos de sistemas con componentes en paralelo incluyen faros de
automviles, sistemas de matriz RAID de disco de ordenador, escaleras con luz de emergencia
cin, proyectores con una copia de seguridad de lmpara, y varios bancos de luz en un aula.
Durante dos indecolgantes componentes en paralelo, como se ilustra en la Figura 48.17,
M(t) = Pr (T < t) = Pr (Tj < t y T2 < t)

= Pr (T1 < t) Pr (T2< t) = FJF2 (48,4)

Componentes independientes para los pies(t) = ns = 1 Fi y para independiente de

componentes distribuidos de forma idntica (Fi = F, I = 1, ..., s), m(t) = F. La Figura 48.18
muestra la relacin entre la confiabilidad del sistema 1 - FT (t) y la fiabilidad de los
componentes individuales 1 - F(t) para diferentes nmeros de idnticos componentes
independientes en paralelo. La figura muestra la mejora dramtica en la fiabilidad que puede
proporcionar redundancia en paralelo. Si los componentes no son independientes, entonces la
primera lnea de (48.4) an da pie(t), pero la evaluacin debe hacerse con respecto a la
distribucin bivariada de T1 y T2. Una generalizacin similar se aplica para ms de dos
componentes nonindependent.

La discusin anterior se trat con fiabilidad el anlisis de los datos para nonrepairable
componentes (o dispositivos). Desde un componente nonrepairable puede fallar una sola vez,
el tiempo de falla de una muestra de datos

Figura 48.18 de la fiabilidad de un sistema con componentes independientes con tiempo

idntico al fracaso distribuciones, en paralelo.

Componentes nonrepairable consisten de los tiempos al primer fracaso para cada

componente. En la mayora de los casos que involucran componentes nonrepairable, la
hiptesis de independiente e idnticamente distribuido fallarura veces es razonable y
adecuada distribucin de por vida (como la lognormal o Weibull) que se utilizan para describir
la distribucin de tiempos de falla. En contraste, los datos del sistema reparable normalmente
consist de varios tiempos de reparacin (o tiempos entre reparaciones) en el mismo sistema
desde un sistema reparable puede ser colocado nuevamente en servicio despus de la
reparacin.

El propsito de muchos estudios de confiabilidad es describir las tendencias y patrones de las

reparaciones de averas a lo largo del tiempo para un sistema o conjunto de sistemas. Datos
constan de una secuencia de tiempos de reparacin del sistema para sistemas similares.
Cuando un solo componente o subsistema en una mayorsys tem es reparado o reemplazado
despus de un fracaso, la distribucin del tiempo para la siguiente reparacin del sistema
depender del estado general del sistema en el momento justo antes de la reparacin y la
naturaleza de la reparacin. Por lo tanto, datos del sistema reparable, en muchas situaciones,
debe describirse con modelos que permiten realizar cambios en el estado del sistema a lo
largo del tiempo o para las dependencias entre reparaciones a lo largo del tiempo.

Puede reparar los datos del sistema pueden ser vistos como secuencia de tiempos de
reparacin TJ, T2, .... El modelo de tales datos a veces se llama un "proceso de punto." Algunas
aplicaciones tienen reparar los datos en un solo sistema. En la mayora de las aplicaciones, hay
datos de un conjunto de sistemas, tpicamente monitoreados durante un periodo de
observacin fijos (t0, Ta), donde, a menudo, t0 = 0. El perodo de observacin a menudo difiere
de un sistema a otro. En algunos casos, tiempos de reparacin exacta se registran. En otros
casos, los nmeros de las reparaciones dentro de los intervalos de tiempo son reportados.
Desde la reparacin de datos, uno normalmente como calcular:

La distribucin de los tiempos entre reparaciones, = TJ TJ _ _ 1 (j = 1, 2, ...) donde t0 =

0

El nmero de reparaciones en el intervalo (0, t) como una funcin de t

El nmero esperado de reparaciones en el intervalo (0, t) como una funcin de t

La tasa de recurrencia de reemplazos como una funcin del tiempo t

Conceptos de fiabilidad y anlisis de datos 48,27 estas preguntas llevan a los anlisis en el
siguiente ejemplo.

Ejemplo: los tiempos de sustitucin de los asientos de vlvulas del motor diesel. Los siguientes
datos se utilizarn para ilustrar los mtodos. Registros de reparacin para una flota de 41
motores diesel se mantuvieron a lo largo del tiempo. Tabla

48.4 Da los tiempos de sustitucin (en nmero de das de servicio) de los asientos de
vlvulas del motor. Este es un ejemplo de datos en un grupo de sistemas. Los datos fueron
dadas originalmente en Nelson y Doganaksoy (1989) y aparecen tambin en Nelson (1995).
Preguntas que deben ser respondidas a partir de estos datos (de los cuales no todos son
discutidos aqu) incluyen:

El nmero de sustituciones puede el propietario de la flota esperan, en promedio,

durante el primer ao de opercin de una locomotora?

La tasa de reemplazo aumentar o disminuir con la edad del motor diesel y a qu

velocidad?

Cuntas vlvulas de repuesto sern necesarias en los prximos dos aos calendario
para esta flota?

Los tiempos de sustitucin de la vlvula puede ser modelada como un proceso de

renovacin (de modo que los mtodos simples para observaciones independientes puede ser
utilizado para profundizar en el anlisis y la prediccin)?

Parcelas de datos simples son un buen punto de partida para el anlisis de datos de reparacin
del sistema. La Figura 48.19 es un evento parcela del asiento de la vlvula reparar datos que
muestran el perodo de observacin y la sustitucin inform de veces. Tenga en cuenta que la
duracin del perodo de observacin difiere de motor a motor.

Las evaluaciones iniciales de los datos sugiere algunas diferencias en reparar la vulnerabilidad
entre locomo-tes. Este es un tema aparte del estudio, y se omite en las siguientes
evaluaciones.

Modelo no paramtrico para el punto de datos de proceso. Para los datos en un solo sistema,
la cumu-torio nmero de reparaciones hasta el tiempo t es denotada como N(t). El modelo
correspondiente, que se utiliza para describir una poblacin de sistemas desde la misma
poblacin, se basa en el promedio de la funcin acumulativa (MCF) en el tiempo t. El MCF se
define como el promedio o el nmero esperado de reparaciones por sistema antes de tiempo

Cuadro 48.4 El motor Diesel la edad en el momento de la sustitucin de los asientos de vlvula

Motor
ID Nmero de das observ La edad del motor en el momento de la sustitucin,
das Motor

ID Nmero de das observ La edad del motor en el momento de la sustitucin,

das

251 761. 403 593

252 759 404 589 573

327 667 98 405 606 165 408 604

328 667 326 653 653 406 594 249

329 665 407 613 344 497

330 667 84 408 595 265 586

331 663 87 409 389 166 206 348

389 653 646 410 601

390 653 92 411 601 410 581

391 651 412 611

392 650 258 328 377 621 413 608

393 648 61 539 414 587

394 644 254 276 298 640 415 603 367

395 642 76 538 416 585 202 563 570

396 641 635 417 587

397 649 349 404 561 418 578

398 631 419 578

399 596 420 586

400 614 120 479 421 585

401 582 323 449 422 582

402 589 139 139

Fuente: Nelson y Doganaksoy (1989).

Figura 48.19 caso de sustitucin del asiento de vlvula solar para un subconjunto de 22 de los
43 motores diesel.
T, es decir, ^(t) = E [M(t)], donde la expectativa es de toda la poblacin de sistemas.
Suponiendo que ^(t) es diferenciable,

,. DE [M(f)] D^(t)

V(t) = = ----

Define la tasa de recurrencia de las reparaciones por sistema para la poblacin del sistema.
Esto tambin puede ser interpreted como promedio la tasa de ocurrencia de reparacin de
los sistemas individuales.

Aunque los datos sobre el nmero de reparaciones (u otros eventos especficos relacionados
con la fiabilidad) son frecuentemente encountrado, los mtodos que se indican aqu puede
ser usada como modelo para otras cantidades acumuladas en el tiempo, incluidas las variables
continuas como el costo. Entonces, por ejemplo, si C(t) es el costo de reparacin acumulativo
de un sistema hasta el tiempo t, entonces ^(t) = E[C(t)] es el promedio de costo acumulado por
sistema en el intervalo de tiempo (0, t).

Estimacin no paramtrica de la MCF. Dado n > 1 sistemas reparables, sigaing mtodo puede
utilizarse para estimar el MCF. El mtodo no paramtrico es en el sentido de que no requiere
la especificacin de un modelo paramtrico para el proceso de punto de tiempo de reparacin.
El mtodo asume que los datos de la muestra son tomadas aleatoriamente de una poblacin
de Funciones de MCF. Se supone tambin que el momento en que dejamos de observar un
sistema no dependen del proceso. Por lo tanto, es importante que el momento en que una
unidad es censurado no es sistemticamente relata ed de cualquier factor relacionado a la
distribucin del tiempo de reparacin. Estimadores sesgados, por ejemplo, resultado si las
unidades siguen un ingreso escalonado en servicio (por ejemplo, poner en servicio una unidad
cada mes) y si ha habido un cambio de diseo que ha aumentado la probabilidad de
reparacin del ms recienteSys tems introducido en servicio. A continuacin, los sistemas
ms nuevos tienen una vida estresante y fallar antes, provocando una tendencia en el tiempo
excesivamente optimistas sobre la estimacin de la tasa de recidiva v(t). En tales casos, los
datos de los diferentes perodos de produccin debe ser analizado por separado o el cambio
de reaparecerrgence tarifa necesita ser modelada como una funcin de la edad del sistema
y el tiempo de calendario.

Deje que Nt (t) denotan el nmero acumulativo de las reparaciones del sistema de System i en
el tiempo t y deje tj,j = 1, ..mi ser el fallo (o reparacin, o cualquier otro evento) veces para
System i. Un simple estimador del MCF en el tiempo t sera la media muestral de la disponibles
ni(t) los valores de los sistemas que todava operan en el tiempo t. Este estimador es sencillo,
pero apropiado slo si todos los sistemas estn todava en funcionamiento en el tiempo t. Por
lo tanto, este mtodo puede ser utilizado en el motor diesel ejemplo hasta t = 389 das, o hasta
578 das si hacemos caso omiso de los datos en el motor 409. Un estimador ms adecuado, lo
que permite varias censurar, y proporcionar una estimacin objetiva de la MCF est descrito
en Nelson (1988), Nelson (1995), Lawless y Nadeau (1995), y Meeker y Escobar (1998). Una
parcela de la estimacin MCF versus edad indica si la fiabilidad del sistema est aumentando,
decreasing, o inalterables en el tiempo.

Estimacin MCF para los reemplazos del asiento de la vlvula. La Figura 48.20 muestra la
estimacin del asiento de la vlvula MCF como una funcin de la edad del motor en das. La
estimacin aumenta bruscamente despus de 650 das, pero esto se basa en slo un pequeo
nmero (es decir, 10) de sistemas que tenan un perodo de funcionamiento total superior a
650 das. La incertidumbre en las estimaciones para perodos ms largos se refleja en la
anchura de la confianza entrevals [el clculo de la estimacin ms all de 389 das y los lmites
de confianza se explica en Nelson (1995) y el captulo 16 de Meeker y Escobar (1998)].

No paramtrica de comparacin de dos muestras de datos de reparacin. Las decisiones deben

tomarse a menudo sobre la base de una comparacin entre los dos fabricantes, diseos de
productos, entornos, etc. Doganaksoy y Nelson (1998) describen mtodos para comparar
muestras de dos diferentes grupos de sistemas.

Fuentes de la fiabilidad de los datos y la informacin. Confiabilidad de componentes y

subsistemas es necesaria informacin como insumo para la fiabilidad de los modelos. Dicha
informacin procede de varias fuentes dif erentes euros. Por ejemplo:

Figura 48.20 Estimacin de la media el nmero acumulativo de reparaciones del asiento de la

vlvula del motor diesel, con un intervalo de confianza de 95%.

Las pruebas de laboratorio se usan ampliamente, especialmente para probar nuevos

materiales y componentes, cuando hay poca experiencia. Tales pruebas son generalmente
costosas y pueden tener aplicabilidad limitada al campo producto fiabilidad, pero puede
proporcionar una alerta temprana de problemas de confiabilidad. Se debe tener cuidado para
asegurar que los modos de fallos relevantes para el uso de campo son obtenidos y que, si el
objetivo es reliabillidad de prediccin, las condiciones de prueba puede estar relacionado con
precisin a las condiciones reales de campo. Como se ha descrito anteriormente en esta
seccin, las pruebas de laboratorio suelen acelerarse con el objetivo de obtener el
componente relicapacidad informacin ms rpidamente.

Se recogern cuidadosamente los datos de campo, cuando estn disponibles, pueden

proporcionar la informacin ms precisa sobre cmo se comportan los componentes y
sistemas en el campo. Sin embargo, es importante asegurarse de que los datos de campo son
constantemente y sin ambigedades registrados para permitir el anlisis de forma rpida y
fcil. Garanta de los datos de campo a menudo no contienen ninguna informacin sobre las
unidades que no fallan y pueden estar sesgados porque, por ejemplo, unidades en los
entornos ms duros tienden a fallar antes. Adems, los datos de campo generalmente llegan
demasiado tarde para ayudar a evitar los costosos problemas de fiabilidad.

Fiabilidad manuales y bancos de datos puede ser til [por ejemplo, Klinger, Nakada y
Menndez (1990) y MIL-HDBK 217F (1991)]. Una queja comn acerca de estos manuales, sin
embargo, es que los datos se vuelven obsoletos en el momento de su publicacin, o poco
despus.

Conocimiento experto se utiliza a menudo cuando ninguna otra fuente de informacin

disponible.

A menos que los datos se recopilan a partir de cuidadosamente planeado y realizado estudios
y mantenerse adecuadamente y analizados, obteniendo la estimacin imparcial, y cuantificar
la incertidumbre puede ser imposible.
Y FMECA FMEA. Productos y sistemas a menudo tienen complicados diseos que son el
resultado de los esfuerzos de varios equipos de diseo. Gestin para la fiabilidad del sistema
requiere un proceso global para asegurar que el producto delantera/fiabilidad del sistema va a
satisfacer los requisitos del cliente.

Anlisis de Modos de fallo y Efectos (FMEA) es un mtodo sistemtico y estructurado para

identificar modos de fallo del sistema y la evaluacin de los efectos o consecuencias de los
modos de fallo. Los modos de fallos y efectos Anlisis de Criticidad (FMECA) considera,
adems, la importancia de la identificacin de modos de fallo, con respecto a la seguridad, la
finalizacin con xito de la misin del sistema, u otros criterios. El objetivo de FMEA/FMECA es
identificar y posiblemente eliminar posibles modos de fallo en un nivel especificado de la
arquitectura del sistema. Estos mtodos suelen utilizarse en productos/procesos de revisin de
diseo del sistema. El uso de FMEA/FMECA generalmente comienza en las primeras etapas del
producto/sistema de conceptualizacin y diseo. A continuacin, el FMEA/FMECA evoluciona a
lo largo del tiempo junto con los cambios en el producto o el diseo del sistema y la
acumulacin de informacin sobre el producto o el rendimiento del sistema en ensayos de
preproduccin y su experiencia en este campo. FMEA/FMECA se utiliza durante la fase de
diseo del sistema o productos para ayudar a guiar la toma de decisiones. Tambin se utiliza
para desarrollar el producto/sistema de directrices para los procedimientos de mantenimiento
y reparacin del sistema, mejorar la seguridad del sistema, y proporcionar orientacin para los
esfuerzos de mejoramiento de la confiabilidad.

Operacionalmente, FMEA/FMECA comienza definiendo el alcance del anlisis, especificado por

el system nivel en que los fallos son a considerar. FMEA/FMECA puede llevarse a cabo a
diferentes niveles en un producto o un sistema. Podra hacerse inicialmente para subsistemas
individuales. A continuacin, los resultados pueden ser integrados para proporcionar un
FMEA/FMECA para todo un sistema compuesto por varios subsistemas. Por ejemplo, un FMEA
para el estudio de la fiabilidad de un repetidor de retransmisin de telecomunicaciones podra
considerar, como componentes bsicos, cada dispositivo discreto en el circuito electrnico (p.
ej., ICs, condensadores, resistencias, diodos). A otro nivel, una FMEA para una gran red de
telecomunicaciones podran considerar como componentes todos los nodos y nodos de la red
de interconexiones (ignorando el detalle electrnica dentro de cada nodo).

El siguiente paso en el proceso FMEA/FMECA es la identificacin de todos los componentes

que pueden fallar durante el ciclo de vida del producto. Esto es seguido por la identificacin de
todos los componentes, interfaces o con-nections que podra fallar. En muchas aplicaciones,
factores ambientales y humanos y fallos relacionados son considerados en la definicin de
modos de fallo. Por ltimo, los efectos de los modos de falla identificados estn delineados.
Determinar el efecto de los modos de fallo y combinaciones de modos de fallo utiliza la
detallada speci-ficacin de la relacin entre el producto o los componentes del sistema
(estructura del sistema). Hojas de trabajo especiales y/o los programas informticos pueden
ser utilizados para organizar toda la informacin.

MIL-STD-1629A (1980) y libros como H0yland y Rausand Sundararajan (1994) y (1991)

describen en ms detalle y proporcionan ejemplos de los procedimientos para realizar un
anlisis FMEA/FMECA. H0yland y Rausand (1994) tambin una lista de varios programas
informticos diseados para facilitar este tipo de anlisis.

Fallo de los rboles. El FMEA/FMECA el proceso anteriormente descrito se denomina a veces

"de abajo arriba" en relacin con la fiabilidad de modelado. Anlisis del rbol de fallas, por otro
lado, cuantifica los fallos del sistema utilizando un planteamiento "de arriba abajo". En primer
lugar, uno o ms crticas "top events" (como la prdida de la funcin de sistema-alidad) son
definidos. A continuacin, de manera sistemtica, la combinacin (o combinaciones) de las
condiciones necesarias para que el evento tenga lugar son delineadas. Generalmente esto se
realiza mediante la identificacin de los eventos relacionados con cmo la falta de un nivel
superior son causadas por el descenso de nivel "primario" de eventos (por ejemplo, el fracaso
de un individuo com-ponent) y "eventos" intermedio (por ejemplo, la falla de un subsistema).
Informacin de un anlisis FMEA podra utilizarse como entrada para este paso. La informacin
est organizada en forma de un diagrama de rbol de "fallo" con el primer evento en la parte
superior del diagrama. Eventos en diferentes niveles del rbol estn conectadas por puertas
lgicas definidas por la lgica booleana (p. ej., Y, O, exclusiva o puertas).

Un completo rbol de fallas pueden ser utilizadas para modelar la probabilidad de eventos
crticos del sistema. Entradas adicionales requeridos para este anlisis incluyen las
probabilidades o las Probabilidades condicionales del priMara eventos. Con esta informacin
y la estructura detallada del sistema especificacin proporcionada por el rbol de fallas, es
posible calcular probabilidades de sucesos crticos. Vase O'Connor (1985), Sundararajan
(1991), H0yland y Rausand (1994), o Lewis (1996) para los ejemplos.

Fallo los diagramas de rbol son, en cierto sentido, similar a los diagramas de bloques de
confiabilidad presentados en la presente subseccin. Generalmente es posible traducir de uno
a otro. Anlisis del rbol de fallos, cmonunca, difiere en su enfoque bsico para la fiabilidad
del sistema. Los diagramas de bloques de confiabilidad se estructuran en torno al caso de que
el sistema no falle. Anlisis del rbol de fallos se centra en la crtica eventos tales como la
prdida de funcionalidad del sistema u otros eventos crticos de seguridad. El rbol muestra,
directamente, en las causas de estos eventos, y otros eventos que contribuyen, en todos los
niveles dentro del mbito del anlisis. La estructura y la lgica de la propia del rbol de fallas
no slo proporciona un mecanismo de evaluacin cuantitativa reliabilidad, sino tambin a
una mejor comprensin de los posibles enfoques para la mejora de la fiabilidad.

Los experimentos diseados para mejorar la fiabilidad. Diseo experimental puede ser una
importante herramienta para tant mejora de la fiabilidad. Diferentes tipos de experimentos
pueden obtener informacin para evaluar y mejorar la fiabilidad. Estas incluyen pruebas de
vida y pruebas aceleradas de vida til, tales como los descritos anteriormente en esta seccin,
para evaluar la durabilidad de por vida o distribucin de materiales y componentes, de los
cuales hay uno o un nmero pequeo de identificar modos de fallo. La informacin de estas
pruebas se utiliza para tomar decisiones de diseo que tendr como resultado aceptable de
fiabilidad (o mejor) para la prueba de componentes.

A otro nivel, uno puede realizar experimentos para definir las configuraciones del sistema
operativo o factores para mejorar la confiabilidad de los componentes ms robustos para
diferentes condiciones de fabricacin o funcionamiento/condiciones ambientales que
pudieran encontrarse en el servicio. Generalmente esas experienciaciones tambin centrarse
en un nico modo de fallo o unos modos de fallo de un nico componente o subsystem.
Robusto diseo de experimentos multifactoriales (RDE) proporcionan mtodos para
sistemtica y eficiente mejora la fiabilidad. Estos son a menudo realizadas en prototipos y
subsistemas y centrarse en los modos de fallos que involucran interfaces e interacciones entre
los componentes y subsistemas. Entre muchos posibles factores de diseo de producto que
pueden afectar a la fiabilidad del sistema, empricamente RDEs identificar al los importantes y
buscar niveles de los factores de diseo de producto que el rendimiento consistente y de alta
calidad y fiabilidad. Tumbas y Menten (1996) proporcionan una excelente descripcin de
estrategias experimentales que pueden utilizarse para ayudar a disear productos con mayor
fiabilidad. Byrne y Quinlan (1993) describen un experimento para disear una flexible Cable de
empuje que tendr larga vida til bajo condiciones de funcionamiento variables con euros.
Tseng: Hamada, y Chiao (1995) describen el uso de un experimento factorial para elegir
manufacturing variables que prolongar la vida til de los tubos de luz fluorescentes. Phadke
(1989) describe un experimento para optimizar el rendimiento y, por lo tanto, la fiabilidad de
una mquina fotocopiadora subsistema.

La necesidad de desarrollar rpidamente nuevos productos de alta fiabilidad ha motivado el

desarrollo de otros productos nuevos mtodos de ensayo. La finalidad de estos mtodos de
prueba es para identificar rpidamente y eliminar posibles problemas de fiabilidad (modos de
fallo u otras deficiencias del sistema) temprano en la fase de diseo del desarrollo del
producto. Uno de tales mtodos es el conocido como pruebas de las luchas de la vida (estrs)
pruebaing. La idea bsica de luchas pruebas es agresivamente el estrs y probar prototipos o
unidades de produccin anteriores (mediante, por ejemplo, ciclos de temperatura, encendido
y apagado, y vibraciones) para forzar a los fracasos. Aunque puede ser til para probar slo
una o dos unidades, seleccionados en forma apropiada las unidades pueden proporcionar
informacin adicional importante sobre la unidad a unidad de variacin. Bailey y Gilbert (1981)
describen un ejemplo en el cual la contienda completa del programa de mejora de la prueba se
complet exitosamente en tres semanas. Kececioglu y Sun (1995) describen tambin las luchas
pruebas y presentar varias interesting estudios de caso. Schinner (1996) proporciona una
descripcin detallada de la preproduccin de "ensayos acelerados" que puede ser utilizado
para detectar o evaluar el impacto potencial de los modos de falla del producto.

Demostracin de fiabilidad. Demostracin de confiabilidad se utiliza para evaluar si la

confiabilidad del producto cumple las especificaciones. La fiabilidad es la especificacin a
menudo se expresa en trminos de la media o un determinado percentil de la distribucin de
la vida del producto. Por ejemplo, un comprador industrial de un componente puede requerir
que el porcentaje de fracaso piezas durante los primeros 5 aos de servicio no debe superar el
0,5 por ciento.

Demostracin de la fiabilidad del producto generalmente implica algn tipo de prueba de vida.
El basic examinaron-deliberaciones en la planificacin de una prueba de demostracin de
fiabilidad son similares a los de muestreo de aceptacin (vase la seccin 46), aunque algunos
aspectos especiales surgen como se indica a continuacin. Una prueba de demostracin de
confiabilidad plan especifica el nmero de unidades que se coloca sobre la prueba del tiempo,
y los criterios para el xito demuestrecin. Prueba de aceptacin de los planes de datos de
atributo [como MIL-STD-105E (1989) o la Corrzecivil spondiente Standard ANSI/ASQC Z1.4
(1993a)] se aplican a veces a la demostracin de fiabilidad cuando el resultado de la prueba es
un xito o un fracaso, como en la demostracin de la puesta en marcha de la fiabilidad de un
sistema. Asimismo, los planes de prueba estndar de aceptacin para la distribucin normal
[MIL-STD-414 (1957) o de la correspondiente norma civil ANSI/ASQC Z1.9 (1993b)] puede
algunas veces ser euros utilizado para la demostracin de fiabilidad cuando todas las unidades
se prueban al fracaso, siempre que la distribucinal suposiciones del plan estn satisfechos
(por ejemplo, registros de tiempos de falla a menudo son modelados con una distribucin
normal). Sin embargo, planes de pruebas especiales para la demostracin de confiabilidad son
necesarios en situaciones donde la prueba se termina antes de que todas las unidades fallan.
Abernethy (1996) describe las pequeas muestras de planes de demostracin de Weibull.
Planes de prueba especial de fiabilidad son tambin necesarios para acomodar la vida
distribuciones distinto del normal (como la Weibull) que son ampliamente utilizados en el
anlisis de datos de confiabilidad.

Prueba de demostracin de la fiabilidad de los planes para una amplia gama de situaciones
han sido documentados en varpagars manuales y normas publicadas por el Departamento
de Defensa de Estados Unidos. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de EE.UU. (1960),
Control de Calidad y fiabilidad manual H-108, proporciona el fracaso- terminada (prueba se
detiene tras la aparicin del nmero preasignado de fallos), tiempo de terminacin (duracin
de la prueba est predeterminado) y planes de pruebas secuenciales para la distribucin
exponencial. Planes de pruebas similares para la distribucin de Weibull figuran en el
Departamento de Defensa de EE.UU. (1965) Manual de TR 7. Schilling (1982) proporciona una
descripcin detallada de los planes de prueba comn utilizado en relicapacidad de
demostracin.

El cribado y burn-in. Muchos productos, que van desde componentes electrnicos para
sistemas electrnicos para automviles, experimentan problemas de confiabilidad en la
temprana rotura en parte de la vida. Esos "fracasos" de mortalidad infantil ocurren a menudo
en una proporcin pequea de unidades con defectos de fabricacin. Despus de que todos o
la mayora de estas unidades defectuosas han fracasado, las tasas de fracaso de la poblacin
suele alcanzar un nivel bajo hasta el desgaste, empiezan a producirse fallos (ver la discusin
anterior sobre "baera curva"). Para algunos productos (por ejemplo, ordenadores de
sobremesa), el desgaste de la etapa de la vida es mucho ms all de la vida tecnolgica del
producto. Sin embargo, en muchas aplicaciones de sistemas crticos, o cuando la reparacin es
impossible o muy caro (por ejemplo, sistemas satelitales, sistemas submarinos, y crticos de
los sistemas de aeronaves), la mortalidad averas presentes un importante obstculo para
lograr el nivel necesario de fiabilidad.

Los fabricantes, en sus programas de mejoramiento de la calidad y fiabilidad, esforzarse por

eliminar o al menos reducir la tasa de mortalidad infantil la ocurrencia de fallas. En estas
aplicaciones, el cribado o quemado en tcnicas se usan a menudo para identificar y eliminar
los componentes defectuosos o quitar prod uctos de euros que contengan defectos antes de
que se entregan a los clientes.

Burn-in de pruebas pueden ser vistos como un tipo de cribado o inspeccin del 100 por ciento
del producto pop-ulation. Todas las unidades se ejecutar durante un perodo de tiempo antes
de su envo o instalacin. Para acelerar el proceso, componentes tales como los circuitos
integrados se pueden ejecutar a altos niveles de temperatura y/o otras tensiones. La
capacidad para utilizar la aceleracin es mucho ms limitado para los sistemas y subsistemas.
Ver Jensen y Petersen (1982) para un enfoque de ingeniera para este tema. Consulte tambin
Nelson (1990, p. 43) para obtener ms informacin y referencias.

El estrs ambiental Screening (ESS) fue desarrollado como un medio de acelerar el burn-in de
las unidades en el sistema o subsistema (por ejemplo, paquete de circuito). ESS utiliza suaves,
pero complicado, destacando como combinaciones de ciclos de temperatura, vibracin, fsico y
quizs regmenes operacionales estresantes (por ejemplo, ejecucin de chips de ordenador a
velocidades de reloj superiores a los habituales y ms baja de lo usual voltedades) para
ayudar a identificar las unidades dbiles. Tustin (1990) da una descripcin del mtodo
motivacionalloga y varias referencias. MIL-STD-2164 (1985) ofrece un panorama til de ESS
procedimientos. Kececioglu y Sun (1995) proporcionan un tratamiento exhaustivo de ESS.
Nelson (1990, p. 39) da referencias adicionales, incluyendo estndares militares.

Burn-in y ESS son planes de inspeccin y deteccin. En lnea con la meta de calidad moderno
de elim-inating dependencia en la inspeccin en masa, la mayora de los fabricantes prefieren
no hacer burn-in o ESS. Tal methsad tambin son costosos y pueden no ser totalmente
eficaces. Por mejorar la fiabilidad a travs de la mejora continua del diseo del producto y el
proceso de fabricacin, es posible reducir o eliminar la dependencia de pruebas de tamizaje,
excepto, quizs, en la mayora de las aplicaciones crticas.

Fiabilidad el crecimiento. La fiabilidad de un sistema evoluciona continuamente durante su

diseo, desarrollo, pruebas, produccin y uso de campo. Este proceso de cambio es conocido
como la "confiabilidad" de crecimiento (aunque, de hecho, la fiabilidad realmente puede
mejorar o empeorar). El crecimiento por lo general los resultados de los esfuerzos para
descubrir el diseo (o defectos de fabricacin) y aplicar correcciones a afectar todas las
unidades fabricadas. As, los sistemas de generacin posterior debe tener mayor fiabilidad que
sus predecesores. A veces este proceso se conoce como "probar, analizar y solucionar" (TAAF).
La idea bsica es encontrar y corregir los problemas de fiabilidad que no se haban encontrado
anteriormente. Los modelos de crecimiento de fiabilidad de datos y mtodos de montaje
permiten predicciones de confiabilidad del producto debido a esas mejoras. Fiabilidad anlisis
de crecimiento generalmente involucra la colocacin de un modelo de crecimiento de
fiabilidad (como el popular Duane parcela) a falta de datos sobre los sistemas construidos a lo
largo del tiempo. Estos modelos empricos son utilizadas luego para predecir la fiabilidad de
futuras generaciones de sistemas. Para obtener ms informacin y referencias sobre la
fiabilidad del crecimiento, vase MIL-HDBK-189 (1981), (1992), Klion Ascher y Feingold (1984),
y el captulo 11 del Pecht (1995).

Confiabilidad de software. State-of-the-art, la banca de reserva, facturacin, contabilidad y

otros sistemas empresariales y financieros dependen de complicados sistemas de software.
Adems, modernos hardware sistemas de todo tipo, desde automviles y televisores a las
redes de comunicacin y espacioCRAFT, contienen circuitos complicados. La mayora de estos
sistemas electrnicos dependen en gran medida del software para importante funcionalidad y
flexibilidad. En muchos sistemas, la fiabilidad del software se ha convertido en un
importantante factor limitante en la fiabilidad del sistema.

El Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos se define como "la confiabilidad de

softwareprobabil idad que el software no ser la causa de una falla en el sistema durante un
perodo de tiempo especificado en las condiciones especificadas." La fiabilidad de software
difiere de la confiabilidad del hardware al menos en un aspecto importante. Los fallos de
hardware pueden a menudo se deben a una combinacin de un fallo fsico y/o qumico/fsico
de la degradacin que progresa con el tiempo, quizs acelerado por estrs, golpes u otras
condiciones de funcionamiento o ambientales. Fallos de software, por otro lado, generalmente
son causados por fallos inherentes en el soft ware euros que suelen estar presentes en todo
momento. Fallo real no puede producirse hasta un conjunto determinado de insumos
utilizados o hasta un determinado estado del sistema o a nivel de la carga del sistema sea
alcanzado. El estado del propio software no cambia sin intervencin.

Los errores de software difieren en cuanto a su gravedad. Quienes trabajan con ordenadores
personales saben que de vez en cuando el sistema dejar de funcionar por razones
desconocidas. La causa ms frecuente es la relacionada con el software (es decir, no se habra
producido si el software ha sido diseado para anticipar las condiciones que provocaron el
problema). Reiniciar el equipo y la aplicacin se parece hacer el problem desaparecen. Datos
importantes en la aplicacin utilizada en el momento de la falla puede o no

Se han perdido. Las versiones futuras del sistema operativo o el software de aplicacin puede
corregir estos problemas. En sistemas crticos para la seguridad (por ejemplo, mdicos, el
control del trfico areo o los sistemas militares) los errores de software pueden tener mucho
ms graves (por ejemplo, consecuencias potencialmente mortal).

Para algunos fines, los mtodos estadsticos de confiabilidad de software son similares a los
utilizados en predicting crecimiento de confiabilidad de un sistema o anlisis de datos de un
sistema reparable, tratados en la presente subseccin. Datos de software a menudo constan
de una secuencia de tiempos de errores (o algn otro evento de inters especfico) en la
operacin del sistema de software. Se recogen datos de confiabilidad de software por varias
razones, incluyendo la evaluacin de la distribucin de los tiempos entre fallas, el seguimiento
de los efectos de la continuacin de los esfuerzos para encontrar y corregir errores de
software, la toma de decisiones sobre cundo comercializar un producto de software,
evaluando el efecto de cambios para mejorar el proceso de desarrollo de software, etc.

Varios modelos han sido propuestos y desarrollados para el software del modelo de datos de
confiabilidad. El ms simple de estos describir la tasa de fallo de software como una suave
funcin de tiempo en servicio y otros factores, tales como la carga del sistema y la cantidad de
las pruebas o la utilizacin a la que el sistema ha sido expuesto. En un intento por ser ms
mecanicistas y para incorporar la informacin desde el proceso de fijar directamente en el
modelo de confiabilidad de software, muchos de estos modelos tienen un parmetro
correspondiente al nmero de fallos que quedan en el sistema. En algunos modelos, la tasa de
fracaso sera proporcional a la number de fallos. Cuando una "reparacin", hay alguna
probabilidad de que el fallo es fijo y, quizs, la probabilidad de que se ha introducido un nuevo
fallo.

Para obtener ms informacin acerca del software, confiabilidad y modelos de confiabilidad de

software, consulte Musa, y Iannino Okumoto (1987), (1983), Shooman Neufelder (1993),
Captulo 6 del Pecht (1995), o Azem (1995).

Partes de esta seccin fueron tomadas de Meeker y Escobar (1998) con permiso de John Wiley
& Sons, Inc. nos gustara darle las gracias a Elaine Miller y Denise Riker por su ayuda en la
edicin y typ cin partes del manuscrito.

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(instalaciones y logstica), Washington, DC.
La diferencia en las lecturas en un apareados. El nmero de unidades defectuosas. llevar la
distancia en suma acumulativa grficos. nmero de unidades defectuosas en la muestra de
ITH. firmado diferencias.

La diferencia media en las lecturas en un apareados. desviacin, en celdas, de la supuesta

procedencia de una distribucin de frecuencia. proporcin del valor esperado de R (en
muestras de tamao n) al de la poblacinbianos, es decir, R = d2a.

Mayor desviacin de frecuencia acumulada real de porcentaje de frecuencia acumulada

porcentaje terico.

En un grfico de control suma acumulativa, la menor cantidad de cambio en el promedio que

se desea detectar.

Un multiplicador de A0 se utiliza para localizar el 3-sigma el lmite de control inferior de un

grfico para R. un multiplicador de A0 se utiliza para localizar el 3-sigma de lmite de control
superior sobre un grfico para R. un multiplicador de R se utiliza para localizar el 3-sigma el
lmite de control inferior de un grfico para R. un multiplicador de R se utiliza para localizar el
3-sigma de lmite de control superior sobre un grfico para R. nmero acumulado de unidades
defectuosas en la muestra de ITH. grados de libertad, el nmero de posibles comparaciones
independientes con un determinado conjunto de observaciones (tambin denominado DF).

Grados de libertad, el nmero de posibles comparaciones independientes con un determinado

conjunto de observaciones (tambin denominado df). defectos por unidad.

La base del logaritmo natural, una constante cuyo valor es 2,71828 + . evento simple.

El error experimental asociado con la medicin YL. error mximo permisible en las
estimaciones (precisin deseada). La expectativa de T; tambin significa tiempo de falla.

Un multiplicador de e para determinar los lmites de control 3-sigma en un grfico para

Los individuos.

Operacin evolutiva.

Frecuencia; generalmente, el nmero de valores observados en una celda determinada de un

fre-cuencia distribucin. Tasa de muestreo en muestreo continuo.

En Saltar mucho, la fraccin de muestreo de lotes para ser inspeccionados despus de la

criterios iniciales han sido satisfechos. Funcin de densidad de probabilidad (pdf).

Relacin de dos estimaciones de la varianza o la distribucin de esta ratio. Valor calculado de F

tabulados valor de F

Relacin de dos rangos de muestra o la distribucin de esta relacin.

Funcin de distribucin acumulativa (cdf). La probabilidad de falla del sistema. Estimacin de la

funcin de distribucin emprica. Funcin de distribucin exponencial con promedio de 6.

Funcin de distribucin de Weibull con parmetro de forma n y un parmetro de escala p.

funcin de distribucin normal con el parmetro location ^ y un parmetro de escala; F(t, 6, a)
= $NQR [(t - ^)/(a)].

Un factor numrico utilizado en los clculos de la distribucin Weibull. total de todas las
observaciones. lambda generalizado de la distribucin.

Multiplicador para dos etapas de prueba, intervalo de confianza, y las pruebas de las mejores.

Un parmetro de suma acumulativa planes de muestreo.

Funcin de emergencia del sistema

Funcin de emergencia; h(t) = f( t) / (1 - F (T)

Un parmetro de suma acumulativa planes de muestreo.

Valores de interseccin en un plan de muestreo secuencial para el parmetro de proceso.

Hiptesis.

Intervalo de celdas; para datos agrupados, la distancia desde un punto en una celda a una
similar punto en la siguiente celda.
En Saltar mucho de muestreo, el nmero de lotes que se encuentran sucesivas conforme a
calificar para saltarse un montn ya sea al comienzo o despus de detectar un
nonconformando mucho.

Nmero de sucesivas unidades aceptables en muestreo continuo.

El nmero de lotes con muestras sin unidades defectuosas en la cadena de muestreo.

Costo de la inspeccin de una sola pieza.

Inspeccin mnima por lote.

La plaza matriz identidad.

Smbolo de identidad.

Nmero de niveles de muestreo muestreo continuo planes. Un parmetro de suma

acumulativa planes de muestreo. El nmero de tratamientos o niveles del factor a ser
investigados. aceptacin constante plan para variables.

Tamao de bloque en una equilibrada o bloque incompleto diseo cuadrado Youden. nmero
de factores en un diseo 2k.

Nmero de puntos necesarios para obtener un diseo de celosa de 1 m + igualmente

espaciados values y q los componentes.

Nmero de poblaciones por intervalos de ancho fijo y precisin. nmero de variables de

prediccin en regresin. El nmero de muestras.

Intervalo de tolerancia factor para la distribucin normal con s. La diferencia entre un valor
determinado y el promedio en unidades de standard desviacin. K = (X - ^)/a. Tambin
llamado z.

En operacin evolutiva, un factor que se utiliza para determinar el trmino de error.

Rango se convierte en una estimacin de la desviacin estndar.

Los factores para la tabulacin mtodo grfico suma acumulativa.

Intervalo de tolerancia de los factores de distribucin normal utilizando la gama.

Probabilidad.

Un factor numrico utilizado en los clculos para operaciones evolucionarias. Funcin de

prdida.

Los mltiplos de la desviacin estndar.

Lmite inferior de la especificacin para una caracterstica de calidad.

Constantes de equilibrio o de bloque incompleto de Youden diseo cuadrado.

Notacin de matriz ortogonal con N se ejecuta.

En variables planes de muestreo, la aceptacin del lmite de control inferior.

Lmite de control inferior en un grfico de control.

Limitar la calidad.
Lote defectuoso de porcentaje de tolerancia, es decir, el nivel del carcter defectuoso que se
unsatis-fbrica y, por lo tanto, debe ser rechazada por el plan de muestreo. menos diferencia
significativa. El nmero de ocurrencias.

Nmero de niveles en el primario (A) factor de forma escalonada diseo anidados. El nmero
de niveles de factor. verdadero promedio de rangos. En MIL-STD-414, un lmite de aceptacin.

Un factor numrico utilizado en los clculos de operacin evolutiva. Rango mximo permitido.

Significa funcin acumulativa, el nmero esperado de reparaciones por sistema antes de

tiempo t. de mxima probabilidad. El cuadrado de la media.

El cuadrado de la media entre los tratamientos.

La mxima desviacin estndar para las variables plan de muestreo.

Error cuadrado medio.

El cuadrado de la media para la interaccin.

Mean Square residual.

El cuadrado de la media dentro de los tratamientos.

Tiempo medio entre fallos.

El nmero de artculos o valores observados en una muestra o subgrupo. Asimismo, el nmero

de juicios de algn acontecimiento. El nmero asignado a cada tratamiento.

En un diseo experimental de superficie de respuesta, el nmero de puntos centrales. tamao

inicial de la muestra.

En doble de muestreo, el nmero de piezas en la primera muestra. En doble de muestreo, el

nmero de piezas en la segunda muestra.

P*

P(%)

Pi

Atributos del tamao de la muestra.

Los tamaos de muestra para variables planes con estndares conocidos y desconocidos
deviacin.

Los tamaos de muestra para un plan de muestreo de TNT. El promedio de tamao de

muestra.

N(n - 1)(n - 2)---(1), donde n es un entero positivo; n! = 1 para n = 1 y n = 0.

Nmero de artculos defectuosos en una muestra de tamao n. El valor medio de nP en una
muestra de tamao n. El nmero de artculos en un lote o poblacin. nmero de unidades
experimentales. El nmero de pares de datos en regresin.

Caracterstica de funcionamiento, un complot describiendo los riesgos en un plan de

muestreo.

Fraccin no conformidades, es decir, la relacin entre el nmero de unidades no conformes

El nmero total de no conformidades y conforme las unidades.

La probabilidad de ocurrencia de un evento.

Elemento fractionalization en un 2k-p el diseo del experimento.

Nivel de confianza.

En variables planes de muestreo, estimacin de dos caras por ciento defectuoso.

En los planes de muestreo, la fraccin aceptable no conformidades.

En los planes de muestreo, la fraccin rejectable no conformidades.

Destinado al o los valores estndar de la fraccin de no conformidades de artculos; adems,

El verdadero valor de P en un lote o la poblacin que est siendo muestreado.

Medio de la fraccin no conformidades, es decir, el nmero total de no conformidades

Se han encontrado unidades en un conjunto de muestras dividido por el nmero total de

unidades en el

Las muestras.

El valor de equilibrio de la fraccin no conformidades que costo de inspeccin de

1/Pb unidades es igual al costo del dao hecho por uno no conformidades.

Proporcin esperada fallando.

Cola superior el valor de p correspondiente a z = k.

Probabilidad para probar si dos medidas son iguales en dos etapas.

En variables planes de muestreo, estimacin de porcentaje por debajo de la defectuosa

Lmite de especificacin.

En variables planes de muestreo, estimacin de porcentaje defectuoso. el porcentaje de

poblacin comprendida entre los lmites de tolerancia. estadstica probabilidad de aceptar un
lote determinado. Adems, la probabilidad de aceptar una hiptesis.

Probabilidad de ocurrencia del evento A. probabilidad condicional de B, dado que se trata de

un se ha producido mucho. La probabilidad de rechazo.

PRE-Control. error puro.

La probabilidad de supervivencia. La probabilidad de fracaso libres para un perodo de tiempo

igual o superior a t. Esto es idntico con R, la fiabilidad).
1 - p es la probabilidad de que un determinado evento no suceder en un nico ensayo.

En el diseo experimental, el nmero de componentes en una mezcla. prdida de funcin

cuadrtica.

Estadstica para Quisenberry Q grfico para la media con un conocido. estadstica para
Quisenberry q el grfico de variacin del proceso con un conocido. ndices de calidad utilizados
en MIL-STD-414.

El nmero de ocurrencias de un evento, por ejemplo, el nmero de unidades defectuosas en

un

Muestra el nmero de ocurrencias del signo menos frecuente en una prueba de

Hiptesis. Adems, la distribucin de esta estadstica.

Muestra el coeficiente de correlacin.

Nmero de repeticiones.

Nmero de rechazo en un plan de muestreo.

Criterios de ensayo atpicos.

Seleccin de un conjunto de n nmeros, es decir, la diferencia entre el nmero mayor

Y el nmero menor.

Su coeficiente de explotacin (P2/P1) de un plan de muestreo.

Promedio de varias gamas.

El nmero de rechazo, es decir, el nmero de piezas defectuosas en una muestra de tamao n

que provoca el rechazo del lote.

Fiabilidad; la proporcin de la poblacin que sobrevive al tiempo t; tambin se denomina R.

Regresin.

Residual.

Proceso rejectable nivel (es decir, un proceso que es rejectable y debe rechazarse la mayora
del tiempo por el plan. rejectable nivel de calidad.

Metodologa de superficies de respuesta, un enfoque experimental utilizado para optimizar

muchos tipos diferentes de la unidad industrial de procesos y sistemas. La proporcin de
variacin explicada por un modelo de regresin. Tambin muestra el cuadrado del coeficiente
de correlacin mltiple.

Estimacin de una muestra (desviacin estndar de la poblacin); p. ej., s es el ejemplo de

estimacin de la desviacin estndar de los valores individuales, s^ es la muestra estimate de
la desviacin estndar de las medias de las muestras.

VRRRRRRnRRR.

En planes de muestreo secuencial, una constante calculada a partir de los valores de la APL y el
RPL.
Estimacin de la muestra A2 (la varianza de una poblacin); p. ej., S2 es la muestra estimate
de la varianza de los valores individuales, sR es la estimacin de la varianza de muestra de las
medias de las muestras.

Desviacin estndar para una normas de grfico de control.

La desviacin estndar de las diferencias.

La covarianza entre X e Y.

Estadstica de prueba en la suma acumulativa de planes de muestreo.

Pr(T > t) = Funcin de sobrevivencia; S(t) = Ps = 1 - F(t), tambin conocido como reliability
funcin. El error estndar.

Saltar mucho plan de muestreo. la relacin seal-ruido. control de proceso estadstico.

La suma de los cuadrados; por ejemplo, SSE es la suma de los cuadrados de error. suma de
cuadrados debido a la falta de ajuste. suma de cuadrados debido al error puro. entre
tratamientos de suma de cuadrados. La columna Suma de cuadrados. error suma de
cuadrados. interaccin suma de cuadrados. La fila suma de cuadrados. suma residual de los
cuadrados. Suma total de cuadrados, tambin TSS. dentro de la suma de cuadrados de
tratamientos. un periodo de funcionamiento sin fallos. El nmero de tratamientos en un
diseo de bloques al azar. estadsticas que se utilizan para comparar las medias de las
muestras o la distribucin de la estadstica. estadsticas que se utilizan para comparar las
medias de las muestras cuando la poblacin estndar deviaciones puede suponerse igual. t' =
(X1 - X2)/ VsUUj u n/s^^ el nmero de unidades de desviacin estndar. La censura de
cuantiles de PTH. T.

En muestreo secuencial, la suma acumulada de una estadstica apropiada contra la muestra

nmero n.

En suma acumulativa de grficos de control, el valor de referencia.

La tolerancia.

Total de observacin.

Tiempo total de la prueba.

Suma de Rangos para dos muestras Mann-Whitney.

(X) - L/s, una estadstica utilizada en MIL-STD-414.

(U - X)/s, una estadstica utilizada en MIL-STD-414.

Una estadstica utilizada para probar la poblacin significa en dos caractersticas (llamado

La T2 de Hotelling).

Suma de cuadrados total corregido.

Defectos por unidad.

Nmero total de no conformidades en todas las muestras dividido por el nmero total de
unidades en todas las muestras, es decir, el promedio del nmero de no conformidades por
unidad.
Smbolo utilizado para estadsticas (para probar las hiptesis) que siguen una distribucin
normal.

Lmite superior de la especificacin para una caracterstica de calidad X. Lmite de control

superior sobre un grfico de control. Los parmetros para el lote parcela de muestreo.

Factor en la aplicacin grfica del plan de muestreo variables. El factor de variables en los
planes de muestreo para conocer la variabilidad de la varianza de la media mvil ponderada
exponencialmente. El ancho de celda.

Los rangos de las n observaciones sobre cada tratamiento. importancia pesos. Un vector de
elementos. La transposicin del vector x.

Se observa el valor de alguna variable, generalmente una caracterstica de calidad. media

aritmtica, la media de un conjunto de nmeros X1, X2, X3, ..., Xn es la suma de los nmeros
dividido por n.

Una destinada al estndar o el valor de una caracterstica de calidad. Tambin se utiliza para
los repreenviado el verdadero pero a menudo desconocida media de un universo que est
siendo muestreado. media de varios valores de x. A menudo llamado el grand media. Una
matriz de elementos. El valor mediano de X. la densidad o funcin de frecuencia.

Los valores de aceptacin y rechazo de muestreo secuencial. respuesta caracterstica. Se

observa el valor de una variable. El rendimiento de ejecucin nmero l.

La observacin sobre el tratamiento en la lth Lth bloque. El promedio de valores de y variable.

En la metodologa de superficies de respuesta, el promedio de los puntos centrales.

El valor predicho de la Y.

Valor z normal para OC caluclating curva.

El valor z para la fraccin p en la parte superior de la cola de la distribucin normal. coeficiente

de distribucin normal.

Estadstica de media mvil ponderada exponencialmente parcela. probabilidad de rechazar la

hiptesis sometida a prueba cuando es cierto. (Lo que se denomina el error tipo I o nivel de
significacin.) en el muestreo de aceptacin, a = el producer el riesgo.

Parmetro de escala de la distribucin de Weibull.

Probabilidad de aceptar la hiptesis sometida a prueba cuando es falso. (Llamado el error tipo
II) en el muestreo de aceptacin, P es el riesgo del consumidor. promedio de vida aceptables e
inaceptables. en regresin, los parmetros desconocidos de la modelo.

7 (gamma)

R (gamma) 8 (delta).

8*

(epsilon) r| (ETA)
N

0 (theta) 0 0

X (lambda) X

^ (mu)

Parmetro de forma de la distribucin de Weibull. gran factor de variacin aproximada de

muestra para la estimacin de Weibull. Una expresin peculiar de un bloque dado. Es la
cantidad por la que la respuesta de un determinado tratamiento en el bloque i-simo difiere
de la respuesta del mismo tratarment promediados a lo largo de todos los bloques,
suponiendo que no haya ningn error experimental. nivel de confianza.

Ubicacin de los parmetros de la distribucin Weibull.

La funcin gamma.

Ancho del intervalo de confianza.

En un grfico de control, suma acumulativa estandarizada en cambio significa que se desea

detectar, 8 =D/a.

Distancia entre el valor real y valor hipottico. Un trmino de error aleatorio de una funcin
lineal. parmetro de escala de la distribucin Weibull. grupo significa, grand media.

ngulo de la mscara para la suma acumulativa grfico (la mitad del ngulo total de mscara).
En cuanto a fiabilidad, tiempo de vida media.

En suma acumulativa de grficos de control, un ngulo de la mscara utilizada en el grfico.

Tasa de fracaso, es decir, la proporcin de errores por unidad de tiempo.

El factor de ponderacin para la media mvil ponderada exponencialmente.

La poblacin media (promedio), por ejemplo, la media de un lote, el tiempo medio

Entre los fracasos, o la vida media. (P,0 es el valor de la media aceptable

Es inaceptable y el valor de la media).

Un valor estndar para ^.

Grados de libertad.

La tasa de recurrencia de las reparaciones por sistema.

Valor de transformacin.

La constante 3,14159+.

La desviacin estndar de la poblacin; por ejemplo, una es la desviacin estndar de los

valores, una indiviual- es la desviacin estndar de las medias de las muestras. (En algunas
publicaciones utiliza un' en lugar de una).

Promedio de varias desviaciones estndar.

Estimacin de la desviacin estndar de la poblacin calculada a partir de una muestra de

tamao
N; a = VE- - )--.

Un valor estndar para un.

Desviacin estndar de proporciones.

Desviacin estndar de la muestra rangos.

Dentro de los componentes de varianza, estimado por s\

Entre los componentes de las variaciones, estimado por s^.

La varianza poblacional, la varianza de error.

Un signo matemtico que significa "tomar la suma algebraica de las cantidades que siga".

El Apndice II

Tablas y grficos
Tabla A. FACTORES para calcular las lneas del grfico de control AII.3 Tabla B. Distribucin
normal AII.5 TABLA C. distribucin exponencial AII.8

Tabla D. MEDIANA FILAS AII.9 Tabla E. DISTRIBUCIN DE POISSON AII.10 El cuadro F.

Distribucin binomial AII.14 El cuadro G. AIIJ DISTRIBUCIN DE T6

El cuadro H. PERCENTILES PARA TD = * *0

DR

AII.17

Tabla I. VALORES CRTICOS DE R PARA EL SIGNO TEST AII.18 El cuadro J. PERCENTILES PARA

X. - X2

T= 1 2 AII.19

1/2(R1 + R2)

Cuadro K. DISTRIBUCIN DE F AII.20 El cuadro L. DISTRIBUCIN DE x2 AII.26

R1

Tabla M. PERCENTILES DE F'=- AII.27

R2

Grfico N. lmites de confianza para la fraccin DEFECTUOSA AII.28 El cuadro O. valores crticos
de menor rango para la suma de Wilcoxon Mann- Whitney AII.29

Cuadro P. VALORES LMITE PARA EL NMERO DE LNEAS POR ENCIMA Y POR DEBAJO de la
mediAN DE UN CONJUNTO DE VALORES AII.30 El cuadro P. CRITERIOS DE ENSAYO Para
extrema significa AII.31 El grfico R. caractersticas operativas de la prueba normal de DOS
CARAS PARA UN NIVEL DE SIGNIFICACIN igual a 0,05 AII.32

Grfico S. TAMAO DE MUESTRA PARA ARITHMETIC significa cuando un desconocido AII.33

Grfico T. NMERO DE GRADOS DE LIBERTADDOM requeridos para estimar el STANDARD

desvo dentro del P% DE SU VERDADERO VALOR CON CONFIANZA COEFFIciente x AII.34

Tabla U. FACTORES DE TOLERANCIA PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL AII.35 Tabla V. UNA

SOLA CARA Y DE DOBLE CARA LMITE DE TOLERANCIA estadstica factores k para una
distribucin normal AII.36 El cuadro W. P PARA EL INTERVALO ENTRE EXTREMOS MUESTRA
AII.38 El cuadro X. N PARA EL INTERVALO ENTRE EXTREMOS MUESTRA AII.38
AII.1

Tabla Y. E2 Factores PARA GRFICOS DE CONTROL AII.39

Lmites de control del grfico Z. PARAP GRFICOS AII.39

Cuadro CC. Nmeros aleatorios AII.41 El cuadro DD. Valores de ^2 para disuadirMINERA
TAMAO DE MUESTRA EN ANLISIS DE VARIANZA AII.42

Grfico de AA. Los LMITES DE CONTROL PARA c, NUMBER DE DEFECTOS POR MUESTRA
AII.40 La tabla BB. Factores de control del grfico suma acumulativa AII.40

Para obtener ms extensas tablas vase Owen, D. B. (1962). Manual de tablas estadsticas. -
Addison Wesley, Lectura, MA. 1962
Frmulas

El propsito del grfico Grfico para Lnea central 3-sigma de lmites de control

Para analizar los datos anteriores de inspeccin para control (X, T TT son valores promedio
para los datos analizados)

Para el control de calidad durante la produccin (X0, <r0, R0, se seleccionan los valores
estndar; R0 = d2<R0 para muestras de tamao ri) Los promedios

Rangos de desviaciones estndar

Los promedios

Rangos de desviaciones estndar T

7r *0

5P o C4<7Q RQ o (^2^0 X A2T, o

T A2~R

B2T y B4~ D2R Y D4R X 0 A (T0 o X 0 i2R0 B^(TQ y BfrffQ D\(7Q y D2(TQ
K 0.09 0.08 0.07 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.00

- 1.0 0.1379 0.1401 0.1423 0.1446 0.1469 0.1492 0.1515 0.1539 0.1562 0.1587

-0,9 0.1611 0.1635 0.1660 0.1685 0.1711 0.1736 0.1762 0.1788 0.1814 0.1841

-0,8 0.1867 0.1894 0.1922 0.1949 0.1977 0.2005 0.2033 0.2061 0.2090 0.2119

-0,7 0.2148 0.2177 0.2207 0.2236 0.2266 0.2297 0.2327 0.2358 0.2389 0.2420

-0,6 0.2451 0.2483 0.2514 0.2546 0.2578 0.2611 0.2643 0.2676 0.2709 0.2743

-0,5 0.2776 0.2810 0.2843 0.2877 0.2912 0.2946 0.2981 0.3015 0.3050 0.3085

-0,4 0.3121 0.3156 0.3192 0.3228 0.3264 0.3300 0.3336 0.3372 0.3409 0.3446

-0,3 0.3483 0.3520 0.3557 0.3594 0,3632 0.3669 0.3707 0.3745 0.3783 0.3821

-0,2 0.3859 0.3897 0.3936 0.3974 0.4013 0.4052 0.4090 0.4129 0.4168 0.4207

-0,1 0.4247 0.4286 0.4325 0.4364 0.4404 0.4443 0.4483 0.4562 0.4562 0.4602

-0.0 0.4641 0.4681 0.4721 0.4761 0.4801 0.4840 0.4880 0.4920 0.4960 0.5000

K 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

+0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359

+0,1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753

+0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141

+0,3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517

+0,4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879

+0.5 0.6915 0,6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
+0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549

0,7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852

+0,8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0,8051 0.8079 0.8106 0.8133

+0,9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389

+1,0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621

+1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830

+ 1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015

+1,3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177

+ 1,4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319

+ 1,5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441

>

05
X

X_

P 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

0.0 1.000 0.9900 0.9802 0.9704 0.9608 0.9512 0.9418 0.9324 0.9231 0.9139

0.1 0.9048 0.8958 0.8860 0.8781 0.8694 0.8607 0.8521 0.8437 0.8353 0.8270

0.2 0.8187 0.8106 0.8025 0.7945 0.7866 0.7788 0.7711 0.7634 0.7758 0.7483

0.3 0.7408 0.7334 0.7261 0.7189 0.7118 0.7047 0.6977 0.6907 0.6839 0.6771

0.4 0.6703 0.6637 0.6570 0.6505 0.6440 0.6376 0.6313 0.6250 0.6188 0.6126

0.5 0.6065 0.6005 0.5945 0.5886 0.5827 0.5769 0.5712 0.5655 0.5599 0.5543

0.6 0.5488 0.5434 0.5379 0.5326 0.5273 0.5220 0.5169 0.5117 0.5066 0.5016

0.7 0.4966 0.4916 0.4868 0.4819 0.4771 0.4724 0.4677 0.4630 0.4584 0.4538

0.8 0.4493 0.4449 0.4404 0.4360 0.4317 0.4274 0.4232 0.4190 0.4148 0.4107

0.9 0.4066 0.4025 0.3985 0.3946 0.3906 0.3867 0.3829 0.3791 0.3753 0.3716

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

1.0 0.3679 0.3329 0.3012 0.2725 0.2466 0.2231 0.2019 0.1827 0.1653 0.1496

2.0 0.1353 0.1033 0.1108 0.1003 0.0907 0.0821 0.0743 0.0672 0.0608 0.0749

3.0 0.0498 0.0450 0.0408 0.0369 0.0334 0,0302 0.0296 0.0247 0.0224 0.0202

4.0 0.0183 0.0166 0.0150 0.0130 0.0123 0.0111 0.0101 0.0091 0.0082 0.0074

5.0 0,0067 0.0061 0,0055 0,0050 0.0045 0,0041 0.0037 0,0033 0.0030 0,0027

6.0 0,0025 0,0022 0.0020 0,0018 0,0017 0,0015 0.0014 0,0012 0.0011 0,0010

Adaptado con permiso de Selby, S. M. (ed.) (1969). CRC tablas matemticas estndar, 17 ed.
el caucho qumica Co., pp. 201-207.

Tamao de la muestra - n

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 .5000 .2929 .2063 .1591 .1294 .1091 .0943 .0830 .0741 .0670 .0611
.0561 .0519 .0483 .0452 .0424 .0400 .0378 .0358 .0341
2 .7071 .5000 .3864 .3147 .2655 .2295 .2021 .1806 .1632 .1489
.1368 .1266 .1178 .1101 .1034 .0975 .0922 .0874 .0831

3 .7937 .6136 .5000 .4218 .3648 .3213 .2871 .2594 .2366

.2175 .2013 .1873 .1751 .1644 .1550 .1465 .1390 .1322

4 .8409 .6853 .5782 .5000 .4404 .3935 .3557 .3244

.2982 .2760 .2568 .2401 .2254 .2125 .2009 .1905 .1812

5 .8706 .7345 .6352 .5596 .5000 .4519 .4122

.2789 .3506 .3263 .3051 .2865 .2700 .2553 .2421 .2302

6 .8909 .7705 .6787 .6065 .5481 .5000

.4596 .4253 .3958 .3700 .3475 .3275 .3097 .2937 .2793

7 .9057 .7979 .7129 .6443 .5878

.5404 .5000 .4653 .4350 .4085 .3850 .3641 .3453 .3283

8 .9170 .8194 .7406 .6756

.6211 .5747 .5347 .5000 .4695 .4425 .4184 .3968 .3774

9 .9259 .8368 .7634

.7018 .6494 .6042 .5650 .5305 .5000 .4728 .4484 .4264

10 .9330 .8511
.7825 .7240 .6737 .6300 .5915 .5575 .5272 .5000 .4755

11 .9389
.8632 .7987 .7432 .6949 .6525 .6150 .5816 .5516 .5245

12
.9439 .8734 .8127 .7599 .7135 .6725 .6359 .6032 .5736

13
.9481 .8822 .8249 .7746 .7300 .6903 .6547 .6226

14
.9517 .8899 .8356 .7875 .7447 .7063 .6717

15
.9548 .8966 .8450 .7991 .7579 .7207

16
.9576 .9025 .8535 .8095 .7698

17
.9600 .9078 .8610 .8188

18
.9622 .9126 .8678

19
.9642 .9169

20
.9659
* Adaptado con permiso de la "Mesa de la mediana de los rangos de valores de muestra en su
poblacin con una aplicacin para ciertos estudios de fatiga." (1951). Matemtica Industrial,
no. 2, pg. 7.

>

(O

Tabla e distribucin de Poisson*

1000 x probabilidad de r o menos ocurrencias del evento que tiene promedio de apariciones
igual a np.

N\ r np \ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.02 980 1.000

0.04 961 999 1.000

0.06 942 998 1.000

0.08 923 997 1.000

0.10 905. 995 1.000

0.15 861 990 999 1.000

0.20 819 982 999 1.000

0.25 779 974 998 1.000

0.30 741 963 996 1.000

0.35 705 951 994 1.000

0.40 670 938 992. 999 1.000

0.45 638 925 989 999 1.000

0.50 607 910 986 998 1.000

0.55 577 894 982 998 1.000

0.60 549 878 977 997 1.000

0.65 522 861 972 996 999 1.000

0.70 497 844 966 994 999 1.000

0.75 472 827 959. 993 999 1.000

0.80 449 809 953 991 999 1.000

0.85 427 791 945 989 998 1.000

0.90 407 772 937 987 998 1.000

0.95 387 754 929 984 997 1.000

1.00 368 736 920 981 996 999 1.000

1.1 333 699 900 974 995 999 1.000

1.2 301 663 879 966 992. 998 1.000

1.3 273 627 857 957 989 998 1.000

1.4 247 592 833 946 986 997 999 1.000

1.5 223 558 809 934 981 996 999 1.000

1.6 202 525 783 921 976 994 999 1.000

1.7 183 493 757 907 970 992. 998 1.000

1.8 165 463 731 891 964 990 997 999 1.000

1.9 150 434 704 875 956 987 997 999 1.000

2.0 135 406 677 857 947 983 995 999 1.000

Tabla E (continuacin)

\R\P 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2.2 111 355 623 819 928 975 993 998 1.000

2.4 091 308 570 779 904 964 988 997 999 1.000

2.6 074 267 518 736 877 951 983 995 999 1.000

2.8 061 231 469 692 848 935 976 992. 998 999

3.0 050 199 423 647 815 916 966 988 996 999

3.2 041 171 380 603 781 895 955 983 994 998

3.4 033 147 340 558 744 871 942 977 992. 997

3.6 027 126 303 515 706 844 927 969 988 996

3.8 022 107 269 473 668 816 909 960. 984 994

4.0 018 092 238 433 629 785 889 949 979 992.

4.2 015 078 210 395 590 753 867 936 972 989

4.4. 012 066 185 359 551 720 844 921 964 985
4.6 010 056 163 326 513 686 818 905. 955 980

4.8 008 048. 143 294 476 651 791 887 944 975

5.0 007 040 125 265 440 616 762 867 932 968

5.2 006 034 109 238 406 581. 732 845 918 960.

5.4 005 029 095 213 373 546 702 822 903 951

5.6 004 024 082 191 342 512 670 797 886 941

5.8 003 021 072 170 313 478 638 771 867 929

6.0 002 017 062 151 285 446 606 744 847 916

10 11 12 13 14 15 16

2.8 1.000

3.0 1.000

3.2 1.000

3.4 999 1.000

3.6 999 1.000

3.8 998 999 1.000

4.0 997 999 1.000

4.2 996 999 1.000

4.4. 994 998 999 1.000

4.6 992. 997 999 1.000

4.8 990 996 999 1.000

5.0 986 995 998 999 1.000

5.2 982 993 997 999 1.000

5.4 977 990 996 999 1.000

5.6 972 988 995 998 999 1.000

5.8 965 984 993 997 999 1.000

6.0 957 980 991 996 999 999 1.000

Np r \\ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

6.2 002 015 054 134 259 414 574 716 826 902

6.4 002 012 046 119 235 384 542 687 803 886
6.6 001 010 040 105 213 355 511 658 780 869

6.8 001 009 034 093 192 327 480 628 755 850

7.0 001 007 030 082 173 301 450 599 729 830

7.2 001 006 025 072 156 276 420 569 703 810

7.4 001 005 022 063 140 253 392 539 676 788

7.6 001 004 019 055 125 231 365 510 648 765

7.8 000 004 016 048. 112 210 338 481 620 741

8.0 000 003 014 042 100 191 313 453 593 717

8.5 000 002 009 030 074 150 256 386 523 653

9.0 000 001 006 021 055 116 207 324 456 587

9.5 000 001 004 015 040 089 165 269 392 522

10.0 000 000 003 010 029 067 130 220 333 458

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

6.2 949 975 989 995 998 999 1.000

6.4 939 969 986 994 997 999 1.000

6.6 927 963 982 992. 997 999 999 1.000

6.8 915 955 978 990 996 998 999 1.000

7.0 901 947 973 987 994 998 999 1.000

7.2 887 937 967 984 993 997 999 999 1.000

7.4 871 926 961 980 991 996 998 999 1.000

7.6 854 915 954 976 989 995 998 999 1.000

7.8 835 902 945 971 986 993 997 999 1.000

8.0 816 888 936 966 983 992. 996 998 999 1.000

8.5 763 849 909 949 973 986 993 997 999 999

9.0 706 803 876 926 959. 978 989 995 998 999

9.5 645 752 836 898 940 967 982 991 996 998

10.0 583 697 792 864 917 951 973 986 993 997

20 21 22

8.5 1.000

9.0 1.000

9.5 999 1.000

10.0 998 999 1.000

Tabla E (continuacin)

\ R \ np 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10.5 000 000 002 007 021 050 102 179 279 397

11.0 000 000 001 005 015 038 079 143 232 341

11.5 000 000 001 003 El aceite 028 060 114 191 289

12.0 000 000 001 002 008 020 046 090 155 242

12.5 000 000 000 002 005 015 035 070 125 201

13.0 000 000 000 001 004 011 026 054 100 166

13.5 000 000 000 001 003 008 019 041 079 135

14.0 000 000 000 000 002 006 014 032 062 109

14.5 000 000 000 000 001 004 010 024 048. 088

15.0 000 000 000 000 001 003 008 018 037 070

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

10.5 521 639 742. 825 888 932 960. 978 988 994

11.0 460. 579 689 781 854 907 944 968 982 991

11.5 402 520 633 733 815 878 924 954 974 986

12.0 347 462 576 682 772 844 899 937 963 979

12.5 297 406 519 628 725 806 869 916 948 960.

13.0 252 353 463 573 675 764 835 890 930 957

13.5 211 304 409 518 623 718 798 861 908 942

14.0 176 260 358 464 570 669 756 827 883 923

14.5 145 220 311 413 518 619 711. 790 853 901

15.0 118 185 268 363 466 568 664 749 819 875

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

10.5 997 999 999 1.000

11.0 995 998 999 1.000

11.5 992. 996 998 999 1.000

12.0 988 994 997 999 999 1.000

12.5 983 991 995 998 999 999 1.000

13.0 975 986 992. 996 998 999 1.000

13.5 965 980 989 994 997 998 999 1.000

14.0 952 971 983 991 995 997 999 999 1.000

14.5 936 960. 976 986 992. 996 998 999 999 1.000

15.0 917 947 967 981 989 994 997 998 999 1.000

* Adaptado con permiso de concesin, E. L. y Leavenworth, Richard S. (1972). Control de

calidad estadstico, 4 ed. McGraw-Hill, Nueva York.

Probabilidad de r o menos repeticiones de un evento en n ensayos, donde p es la probabilidad

de ocurrencia de cada ensayo.

N R 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50

2 0 0.9025 0.8100 0.7225 0.6400 0.5625 0.4900 0.4225 0.3600 0.3025 0.2500

1 0.9975 0.9900 0.9775 0.9600 0,9375 0.9100 0.8775 0.8400 0.7975 0.7500

3 0 0.8574 0.7290 0.6141 0.5120 0.4219 0.3430 0.2746 0.2160 0.1664 0.1250

1 0.9928 0.9720 0.9392 0.8960 0.8438 0.7840 0.7182 0.6480 0.5748 0.5000

2 0.9999 0.9990 0.9966 0.9920 0.9844 0.9730 0.9571 0.9360 0.9089 0.8750

4 0 0.8145 0.6561 0.5220 0.4096 0.3164 0.2401 0.1785 0.1296 0.0915 0.0625

1 0.9860 0.9477 0.8905 0.8192 0.7383 0.6517 0.5630 0.4752 0.3910 0.3125

2 0.9995 0.9963 0.9880 0.9728 0.9492 0.9163 0.8735 0.8208 0.7585 0.6875

3 1.0000 0.9999 0.9995 0.9984 0.9961 0.9919 0.9850 0.9744 0.9590 0,9375

5 0 0.7738 0.5905 0.4437 0.3277 0.2373 0.1681 0.1160 0.0778 0.0503 0.0312

1 0.9774 0.9185 0.8352 0.7373 0.6328 0.5282 0.4284 0.3370 0.2562 0,1875

2 0.9988 0.9914 0.9734 0.9421 0.8965 0.8369 0.7648 0.6826 0.5931 0.5000

3 1.0000 0.9995 0.9978 0.9933 0.9844 0.9692 0.9460 0.9130 0.8688 0.8125

4 1.0000 1.0000 0.9999 0,9997 0.9990 0.9976 0.9947 0.9898 0.9815 0.9688

6 0 0.7351 0.5314 0.3771 0.2621 0.1780 0.1176 0.0754 0.0467 0.0277 0.0156

1 0.9672 0.8857 0.7765 0.6554 0.5339 0.4202 0.3191 0.2333 0.1636 0.1094
 2 0.9978 0,9842 0.9527 0.9011 0.8306 0.7443 0.6471 0.5443 0.4415 0.3438

3 0.9999 0.9987 0.9941 0.9830 0.9624 0.9295 0.8826 0.8208 0.7447 0.6562

4 1.0000 0.9999 0.9996 0.9984 0.9954 0.9891 0.9777 0.9590 0.9308 0.8906

5 1.0000 1.0000 1.0000 0.9999 0.9998 0.9993 0.9982 0.9959 0.9917 0.9844

7 0 0.6983 0.4783 0.3206 0.2097 0.1335 0.0824 0.0490 0.0280 0.0152 0.0078

1 0.9556 0.8503 0.7166 0.5767 0.4449 0.3294 .0.2338 0.1586 0.1024 0.0625

2 0,9962 0.9743 0.9262 0.8520 0.7564 0.6471 0.5323 0.4199 0.3164 0.2266

3 0.9998 0.9973 0.9879 0.9667 0.9294 0.8740 0.8002 0.7102 0.6083 0.5000

4 1.0000 0.9998 0.9988 0.9953 0.9871 0.9712 0.9444 0.9037 0.8471 0.7734

5 1.0000 1.0000 0.9999 0.9996 0.9987 0,9962 0.9910 0.9812 0.9643 0,9375
Tabla G* Distribucin de t

Valor de t correspondiente a determinadas probabilidades (es decir, reas bajo la curva de

cola). Para ilustrarlo: La probabilidad es de 0,975 que una muestra con 20 grados de libertad
habra t = + 2.086 o ms pequeos.

0 TP

DF T.60 F 70 F 80 F 90 T. 95 T. 975 F 99 F 995

1 0,325 0.727 1.376 3.078 6.314 12.706 31.821 63.657

2 0,289 0,617 1.061 1.886 2.920 4.303 6.965 9.925

3 0.277 0,584 1.030 1.638 2.353 3.182 4.541 5.841

4 0,271 0.569 0,941 1,533 2.132 2.776 3.747 4.604

5 0.267 0,559 0.920 1,476 2.015 2.571 3.365 4.032

6 0.265 0.553 0.906 1.440 1.943 2.447 3.143 3.707

7 0.263 0.549 0.896 1,415 1.895 2.365 2.998 3.499

8 0,262 0.546 0,889 1.397 1,860 2.306 2.896 3.355

9 0,261 0.543 0.883 1.383 1,833 2.262 2.821 3.250

10 0.260 0,542 0,879 1,372 1.812 2.228 2.764 3.169

11 0.260 0.540 0.876 1,363 1.796 2.201 2,718 3.106

12 0.259 0.539 0.873 1.356 1.782 2.179 2,681" 3.055

13 0.259 0.538 0,870 1.350 1.771 2.160 2.650 3.012

14 0.258 0.537 0,868 1.345 1.761 2,145 2.624 2.977

15 0.258 0,536 0.866 1.341 1.753 2.131 2.602 2.947

16 0.258 0.535 0.865 1.337 1.746 2.120 2.583 2.921

17 0.257 0.534 0.863 1,333 1.740 2.110 2.567 2.898

18 0.257 0.534 0,862 1.330 1.734 2.101 2.552 2.878

19 0.257 0,533 0.861 1.328 1.729 2.093 2.539 2.861

20 0.257 0,533 0,860 1.325 1,725 2.086 2.528 2,845

21 0.257 0.532 0.859 1.323 1.721 2.080 2.518 2.831

22 0.256 0.532 0.858 1.321 1.717 2.074 2.508 2.819

23 0.256 0.532 0.858 1.319 1,714 2.069 2.500 2.807

24 0.256 0,531 0,857 1.318 1.711 2,064 2.492 2.797

25 0.256 0,531 0,856 1.316 1.708 2.060 2,485 2.787

26 0.256 0,531 0,856 1.315 1.706 2.056 2.479 2.779

27 0.256 0,531 0.855 1.314 1.703 2.052 2.473 2.771

28 0.256 0.530 0.855 1.313 1,701 2,048 2.467 2.763

29 0.256 0.530 0.854 1.311 1.699 2.045 2.462 2.756"

30 0.256 0.530 0.854 1.310 1.697 2.042 2.457 2.750

40 0.255 0.529 0.851 1.303 1.684 2.021 2.423 2.704

60 0.254 0,527 0.848 1.296 1.671 2.000 2.390 2.660

120 0.254 0,526 0,845 1.289 1,658 1.980 2.358 2.617

'JO 0.253 0.524 0,842 1.282 1.645 1.960 2.326 2.576

Adaptado con permiso de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Estadstico, 3rd ed. McGraw-Hill, Nueva York. Originalmente de entradas, R. A. Fisher y Yates,
F. Cuadros estadsticos. Oliver & Boyd, Londres, Tabla III.

Tabla H* percentil para rd

Muestra

Tamao 0.95 0,975 0.99

2 3.175 6.353 15.910

3 0,885 1.304 2.111

4 0.529 0,717 1,023

5 0.388 0,507 0.685

6 0.312 0,399 0.523

7 0.263 0,333 0,429

8 0,230 0.288 0.366

9 0,205 0.255 0,322

10 0.186 0,230 0.288

11 0.170 0,210 0,262

12 0.158 0,194 0.241

13 0.147 0,181 0.224

14 0.138 0.170 0.210

15 0.131 0,160 0.197

16 0.227 0,151 0.186

17 0.118 0.144 0.177

18 0.113 0.137 0,168

19 0.108 0.131 0,161

20 0.104 0.126 0.154

Adaptado con permiso del Seor, E. (1957). "El uso de la gama en lugar de la desviacin
estndar de la prueba t, vol. Biometrika." 34. *

Tabla I valores crticos de r para el Signo Test*

Los porcentajes son valores para una para una prueba de dos colas. (Dos puntos porcentuales
de cola son dadas por el binomio para p = 0,05).

N 1% 5% 10% 25%

3 0

4 0

5 0 0

6 0 0 1

7 0 0 1

8 0 0 1 1

9 0 1 1 2

10 0 1 1 2

11 0 1 2 3

12 1 2 2 3
13 1 2 3 3

14 1 2 3 4

15 2 3 3 4

16 2 3 4 5

17 2 4 4 5

18 3 4 5 6

19 3 4 5 6

20 3 5 5 6

21 4 5 6 7

22 4 5 6 7

23 4 6 7 8

24 5 6 7 8

25 5 7 7 9

26 6 7 8 9

27 6 7 8 10

28 6 8 9 10

29 7 8 9 10

30 7 9 10 11

31 7 9 10 11

32 8 9 10 12

33 8 10 11 12

34 9 10 11 13

35 9 11 12 13

36 9 11 12 14

37 10 12 13 14

38 10 12 13 14

39 11 12 13 15

40 11 13 14 15

41 11 13 14 16

42 12 14 15 16

43 12 14 15 17
44 13 15 16 17

45 13 15 16 18

46 13 15 16 18

47 14 16 17 19

48 14 16 17 19

49 15 17 18 19

50 15 17 18 20

Adaptado con permiso de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Statistical, 3rd ed. McGraw-Hill, Nueva York.

X-X

Tabla de percentiles J* T,J = ----

A{K\ ~T K

N - n& - ng <'.95 <'.975 <'.99

2 2.322 3.427 5.553

3 0,974 1.272 1.715

4 0.644 0.813 1,047

5 0.493 0,613 0.772

6 0,405 0.499 0.621

7 0,347 0,426 0.525

8 0,306 0.373 0.459

9 0.275 0,334 0.409

10 0.250 0.304 0.371

11 0,233 0,280 0,340

12 0,214 0.260 0.315

13 0,201 0,243 0,294

14 0.189 0.189 0.276

15 0.179 0,216 0,261

16 0.170 0,205 0,247

17 0,162 0,195 0.236

18 0.155 0,187 0,225

19 0.149 0.179 0,216

20 0,143 0.172 0,207

Adaptado con permiso del Seor, E. (1947). "El uso de la gama en lugar de la desviacin
estndar de la prueba t. " Biometrika, vol. 34.

Los valores de F correspondiente a determinadas probabilidades (es decir, la cola reas bajo la
curva). Para ilustrarlo: La probabilidad es de 0,05 que el cociente de dos varianzas de las
muestras obtenidas con 20 y 10 grados de libertad en el numerador y el denominador,
respectivamente, tendran F = 2,77 o mayor. Para una prueba de dos caras, un lmite inferior se
encuentra tomando el recproco del valor F tabulados para los grados de libertad en sentido
inverso. Para el ejemplo anterior, con 10 y 20 grados de libertad en el numerador y el
denominador, respectivamente, F es de 2.35 y 1/F es de 1/2.35, o 0.43. La probabilidad es de
0,10 que F es 0,43 o 2,77 o menor o mayor.

12 34567 89

F. 95 ("1. "2)

1 161.4 199.5 215.7 224,6 230,2 234.0 236,8 238.9 240.5

2 18,51 19.00 19,16 19,25 19.30 19,33 19,35 19.37 19,38

3 10.13 9,55 9.28 9.12 9.01 8.94 8.89 8.85 8.81

4 7,71 6.94 6.59 6.39 6.26 6.16 6.09 6.04 6.00

5 6,61 5,79 5.41 5.19 5.05 4.95 4.88 4.82 4.77

6 5.99 5.14 4.76 4.53 4.39 4.28 4.21 4.15 4.10

7 5.59 4.74 4.35 4.12 3.97 3.87 3.79 3.73 3.68

8 5.32 4.46 4.07 3.84 3.69 3.58 3.50 3.44 3.39

9 5.12 4.26 3.86 3.63 3.48 3.37 3.29 3.23 3.18

10 4.96 4.10 3.71 3.48 3.33 3.22 3.14 3.07 3.02

11 4.84 3.98 3.59 3.36 3.20 3.09 3.01 2.95 2.90

12 4.75 3.89 3.49 3.26 3.11 3.00 2.91 2.85 2.80

13 4.67 3.81 3.41 3.18 3.03 2.92 2.83 2.77 2.71

14 4.60 3.74 3.34 3.11 2.96 2.85 2.76 2.70 2.65

15 4.54 3.68 3.29 3.06 2.90 2.79 2.71 2.64 2.59

16 4.49 3.63 3.24 3.01 2.85 2.74 2.66 2.59 2.54

17 4.45 3.59 3.20 2.96 2.81 2.70 2.61 2.55 2.49

18 4.41 3.55 3.16 2,93 2.77 2.66 2.58 2.51 2.46

19 4.38 3.52 3.13 2.90 2.74 2.63 2.54 2.48 2.42

20 4.35 3.49 3.10 2.87 2.71 2.60 2.51 2.45 2.39

21 4.32 3.47. 3.07 2.84 2.68 2.57 2.49 2.42 2.37

22 4.30 3.44 3.05 2.82 2.66 2.55 2.46 2.40 2.34

23 4.28 3.42 3.03 2.80 2.64 2.53 2.44 2.37 2.32

24 4.26 3.40 3.01 2.78 2.62 2.51 2.42 2.36 2.30

25 4.24 3.39 2.99 2.76 2.60 2.49 2.40 2.34 2.28.

26 4.23 3.37 2,98 2.74 2.59 2.47 2.39 2.32 2.27

27 4.21 3.35 2.96 2.73 2.57 2.46 2.37 2.31 2.25

28 4.20 3.34 2.95 2.71 2.56 2.45 2.36 2.29 2.24.

29 4.18. 3.33 2,93 2.70 2.55 2.43 2.35 2.28. 2.22

30 4.17 3.32 2.92 2.69 2.53 2.42 2.33 2.27 2.21

40 4.08 3.23 2.84 2.61 2.45 2.34 2.25 2.18 2.12

60 4.00 3.15. 2.76 2.53 2.37 2.25 2.17 2.10 2.04

120 3.92 3.07 2.68 2.45 2.29 2.17 2.09 2.02 1.96

OC 3.84 3.00 2 60 2.37 2.21 2.10 2.01 1.94 1.88

Yo

"Adaptado con permiso de Pearson, E. S. Y Hartley, H. O. (eds.) (1958). Tablas de Biometrika

Statisticians, 2 ed., Cambridge University Press, Nueva York, vol. I.

Nota: "Yo = grados de libertad para el numerador, nj = grados de libertad del denominador.

Tabla K (continuacin)

Fp

10 12 15 20 24 30 40 60 120 OO.

F.95 (n2) ni.

241.9 243,9 245.9 248.0 249,1 250,1 251.1 252,2 253.3 254.3
19.40 19.41 19.43 19,45 19,45 19.46 19.47 19.48 19.49 19,50

8.79 8.74 8.70 8.66 8.64 8.62 8,59 8,57 8,55 8,53

5.96 5.91 5,86 5.80 5.77 5.75 5.72 5.69 5.66 5.63

4.74 4.68 4,62 4.56 4.53 4.50 4.46 4.43 4.40 4.36

4.06 4.00 3.94 3.87 3.84 3.81 3.77 3.74 3.70. 3.67

3.64 3.57 3.51 3.44 3.41 3.38 3.34 3.30 3.27 3.23

3.35 3.28 3.22 3.15. 3.12 3.08 3.04 3.01 2.97 2,93

3.14 3.07 3.01 2.94 2.90 2.86 2.83 2.79 2.75 2.71

2,98 2.91 2.85 2.77 2.74 2.70 2.66 2.62 2.58 2.54

2.85 2.79 2.72 2.65 2.61 2.57 2.53 2.49 2.45 2.40

2.75 2.69 2.62 2.54 2.51 2.47 2.43 2.38 2.34 2.30

2.67 2.60 2.53 2.46 2.42 2.38 2.34 2.30 2.25 2.21

2.60 2.53 2.46 2.39 2.35 2.31 2.27 2.22 2.18 2.13

2.54 2.48 2.40 2.33 2.29 2.25 2.20 2.16 2.11 2.07

2.49 2.42 2.35 2.28. 2.24. 2.19 2.15 2.11 2.06 2.01

2.45 2.38 2.31 2.23 2.19 2.15 2.10 2.06 2.01 1.96

2.41 2.34 2.27 2.19 2.15 2.11 2.06 2.02 1.97 1.92

2.38 2.31 2.23 2.16 2.11 2.07 2.03 1.98 1.93 1.88

2.35 2.28. 2.20 2.12 2.08 2.04 1.99 1.95 1.90 1.84

2.32 2.25 2.18 2.10 2.05 2.01 1.96 1.92 1.87 1.81

2.30 2.23 2.15 2.07 2.03 1.98 1.94 1.89 1.84 1.78

2.27 2.20 2.13 2.05 2.01 1.96 1.91 1.86 1.81 1.76

2.25 2.18 2.11 2.03 1.98 1.94 1.89 1.84 1.79 1.73

2.24. 2.16 2.09 2.01 1.96 1.92 1.87 1.82. 1.77 1,71

2.22 2.15 2.07 1.99 1.95 1.90 1.85 1.80 1.75 1.69

2.20 2.13 2.06 1 7 1.93 1.88 1.84 1.79 1.73 1.67

2.19 2.12 2.04 1.96 1.91 1.87 1.82. 1.77 1,71 1.65

2.18 2.10 2.03 1.94 1.90 1.85 1.81 1.75 1.70 1.64

9 1A O NO 9m 1 qq 1 ftQ 1K4 1 70 1 74 I fia 1 ftO

\ "1

"2 \ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

F. 975 ("1 . "2)

1 647.8 799.5 864.2 899.6 921.8 937.1 948.2 956.7 963.3

2 38.51 39.00 39.17 39.25 39.30 39.33 39.36 39.37 39.39

3 17.44 16.04 15.44 15.10 14.88 14.73 14.62 14.54 14,47

4 12.22 10,65 9.98 9.60. 9.36 9,20 9.07 8,98 8.90

5 10.01 8.43 7,76 7.39 7.15 6.98 6.85 6.76 6.68

6 8.81 7.26 6.60 6.23 5.99 5.82 5.70 5.60 5.52

7 8,07 6.54 5.89 5.52 5.29 5.12 4.99 4.90 4.82

8 7.57 6.06 5.42 5.05 4.82 4.65 4.53 4.43 4.36

9 7.21 5.71 5.08 4.72 4.48 4.32 4.20 4.10 4.03

10 6.94 5.46 4.83 4.47 4.24 4.07 3.95 3.85 3.78

11 6.72 5.26 4.63 4.28 4.04 3.88 3.76 3.66 3.59

12 6.55 5.10 4.47 4.12 3.89 3.73 3.61 3.51 3.44

13 6.41 4.97 4.35 4.00 3.77 3.60 3.48 3.39 3.31

14 6.30 4.86 4.24 3.89 3.66 3.50 3.38 3.29 3.21

15 6.20. 4.77 4.15 3.80 3.58 3.41 3.29 3.20 3.12

16 6.12 4.69 4.08 3.73 3.50 3.34 3.22 3.12 3.05

17 6.04 4,62 4.01 3.66 3.44 3.28 3.16 3.06 2,98

18 5,98 4.56 3.95 3.61 3.38 3.22 3.10 3.01 2,93

19 5.92 4.51 3.90 3.56 3.33 3.17 3.05 2.96 2.88

20 5.87 4.46 3.86 3.51 3.29 3.13 3.01 2.91 2.84

21 5.83 4.42 3.82. 3.48 3.25 3.09 2.97 2.87 2.80

22 5,79 4.38 3.78 3.44 3.22 3.05 2,93 2.84 2.76

23 5.75 4.35 3.75 3.41 3.18 3.02 2.90 2.81 2.73

24 5.72 4.32 3.72 3.38 3.15. 2.99 2.87 2.78 2.70

25 5.69 4.29 3.69 3.35 3.13 2.97 2.85 2.75 2.68

26 5.66 4.27 3.67 3.33 3.10 2.94 2.82 2.73 2.65

27 5.63 4.24 3.65 3.31 3.08 2.92 2.80 2.71 2.63

28 5.61 4.22 3.63 3.29 3.06 2.90 2.78 2.69 2.61

29 5.59 4.20 3.61 3.27 3.04 2.88 2.76 2.67 2.59

30 5.57 4.18. 3.59 3.25 3.03 2.87 2.75 2.65 2.57

40 5.42 4.05 3.46 3.13 2.90 2.74 2.62 2.53 2.45

60 5.29 3.93 3.34 3.01 2.79 2.63 2.51 2.41 2.33

120 5.15 3.80 3.23 2.89 2.67 2.52 2.39 2.30 2.22

OO. 5.02 3.69 3.12 2.79 2.57 2.41 2.29 2.19 2.11

Tabla K (continuacin)

10 12 15 20 24 30 40 60 120 00

F.975 ("1. "2)

968.6 976.7 984.9 993.1 997.2 1.001 1.006 1.010 1.014 1.018

39.40 39.41 39.43 39,45 39.46 39.46 39.47 39.48 39.49 39.50

14.42 14.34 14.25 14.17 14.12 14.08 14.04 13.99 13.95 13.90

8.84 8.75 8.66 8,56 8.51 8.46 6.67 8,36 8.31. 8.26

6.62 6.52 6.43 6.33 6.28 6.23 6.18 6.12 6.07 6.02

5.46 5.37 5.27 5.17 5.12 5.07 5.01 4.96 4.90 4.85

4.76 4.67 4.57 4.47 4.42 4.36 4.31 4.25 4.20 4.14

4.30 4.20 4.10 4.00 3.95 3.89 3.84 3.78 3.73 3.67

3.96 3.87 3.77 3.67 3.61 3.56 3.51 3.45 3.39 3.33

3.72 3.62 3.52 3.42 3.37 3.31 3.26 3.20 3.14 3.08

3.53 3.43 3.33 3.23 3.17 3.12 3.06 3.00 2.94 2.88

3.37 3.28 3.18 3.07 3.02 2.96 2.91 2.85 2.79 2.72

3.25 3.15. 3.05 2.95 2.89 2.84 2.78 2.72 2.66 2.60

3.15. 3.05 2.95 2.84 2.79 2.73 2.67 2.61 2.55 2.49

3.06 2.96 2.86 2.76 2.70 2.64 2.59 2.52 2.46 2.40

2.99 2.89 2.79 2.68 2.63 2.57 2.51 2.45 2.38 2.32

2.92 2.82 2.72 2.62 2.56 2.50 2.44 2.38 2.32 2.25
2.87 2.77 2.67 2.56 2.50 2.44 2.38 2.32 2.26 2.19

2.82 2.72 2.62 2.51 2.45 2.39 2.33 2.27 2.20 2.13

2.77 2.68 2.57 2.46 2.41 2.35 2.29 2.22 2.16 2.09

2.73 2.64 2.53 2.42 2.37 2.31 2.25 2.18 2.11 2.04

2.70 2.60 2.50 2.39 2.33 2.27 2.21 2.14 2.08 2.00

2.67 2.57 2.47 2.36 2.30 2.24. 2.18 2.11 2.04 1.97

2.64 2.54 2.44 2.33 2.27 2.21 2.15 2.08 2.01 1.94

2.61 2.51 2.41 2.30 2.24. 2.18 2.12 2.05 1.98 1.91

2.59 2.49 2.39 2.28. 2.22 2.16 2.09 2.03 1.95 1.88

2.57 2.47 2.36 2.25 2.19 2.13 2.07 2.00 1.93 1.85

2.55 2.45 2.34 2.23 2.17 2.11 2.05 1.98 1.91 1.83

2.53 2.43 2.32 2.21 2.15 2.09 2.03 1.96 1.89 1.81

2.51 2.41 2.31 2.20 2.14 2.07 2.01 1.94 1.87 1.79

2.39 2.29 2.18 2.07 2.01 1.94 1.88 1.80 1.72 1.64

2.27 2.17 2.06 1.94 1.88 1.82. 1.74 1.67 1.58 1.48

2.16 2.05 1.94 1.82. 1.76 1.69 1.61 1.53 1.43. 1.31

2.05 1.94 1.83 1,71 1.64 1.57 1.48 1.39 1.27 1.00

\ Nl *2 \ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

F.99 ("1 , no )

1 4.052 4,999.5 5,403 5,625 5,764 5,859 5,928 5.982 6,022

2 98,50 99.00 99.17 99.25 99.30 99.33 99.36 99.37 99.39

3 34.12 30.82 29.46 28.71 28,24 19.99EUR 27.67 27.49 27.35

4 21.20 18.00 16.69 De las cuales el 15,98 15,52 15.21 14.98 14.80 14.66

5 16,26 13.27 12.06 11.39 10.97 10.67 10,46 10,29 10.16

6 13.75 10.92 9,78 9.15 8.75 8.47 8.26 8.10 7.98

7 12,25 9,55 8.45 7.85 7.46 7.19 6.99 6.84 6.72

8 11.26 8.65 7.59 7.01 6.63 6.37 6.18 6.03 5.91

9 10.56 8.02 6.99 6.42 6.06 5.80 5.61 5.47 5,35

10 10.04 7,56 6.55 5.99 5.64 5.39 5.20 5.06 4.94

11 9.65 7.21 6.22 5.67 5.32 5.07 4.89 4.74 4.63

12 9.33 6.93 5.95 5.41 5.06 4.82 4.64 4.50 4.39

13 9.07 6.70 5.74 5.21 4.86 4,62 4.44 4.30 4.19

14 8,86 6.51 5.56 5.04 4.69 4.46 4.28 4.14 4.03

15 8,68 6.36 5.42 4.89 4.56 4.32 4.14 4.00 3.89

16 8,53 6.23 5.29 4.77 4.44 4.20 4.03 3.89 3.78

17 8.40. 6.11 5.18 4.67 4.34 4.10 3.93 3.79 3.68

18 8,29 6.01 5.09 4.58. 4.25 4.01 3.84 3.71 3.60

19 8.18 5.93 5.01 4.50 4.17 3.94 3.77 3.63 3.52

20 8.10 5.85 4.94 4.43 4.10 3.87 3.70. 3.56 3.46

21 8.02 5.78 4,87 4.37 4.04 3.81 3.64 3.51 3.40

22 7.95 5.72 4.82 4.31 3.99 3.76 3.59 3.45 3.35

23 7.88 5.66 4.76 4.26 3.94 3.71 3.54 3.41 3.30

24 7,82 5.61 4.72 4.22 3.90 3.67 3.50 3.36 3.26

25 7.77 5.57 4.68 4.18. 3.85 3.63 3.46 3.32 3.22

26 7,72 5.53 4.64 4.14 3.82. 3.59 3.42 3.29 3.18

27 7.68 5.49 4.60 4.11 3.78 3.56 3.39 3.26 3.15.

28 7.64 5.45 4.57 4.07 3.75 3.53 3.36 3.23 3.12

29 7.60 5.42 4.54 4.04 3.73 3.50 3.33 3.20 3.09

30 7,56 5.39 4.51 4.02 3.70. 3.47. 3.30 3.17 3.07

40 7.31 5.18 4.31 3.83 3.51 3.29 3.12 2.99 2.89

60 7.08 4.98 4.13 3.65 3.34 3.12 2.95 2.82 2.72

120 6.85 4.79 3.95 3.48 3.17 2.96 2.79 2.66 2.56

Oo. 6.63 4.61 3.78 3.32 3.02 2.80 2.64 2.51 2.41

Tabla K (continuacin)

10 12 15 20 24 30 40 60 120 00

^.99 (ni, n%)

6.056 6,106 6,157 6,209 6,235 6.261 6,287 6.313 6,339 6,366

99.40 99,42 99.43 99.45 99.46 99.47 99.47 99.48 99.49 99,50

27.23 27.05 26,87 26.69 26,60 26.50 26.41 26.32 26.22 26.13

14.55 14.37 14.200U 14.02 13.93 13.84 13.75 13.65 13.56 13,46

10.05 9.89 9.72 9,55 9.47 9.38 9.29 9,20 9.11 9.02

7.87 7,72 7,56 7.40 7.31 7.23 7.14 7.06 6.97 6.88

6.62 6.47 6.31 6.16 6.07 5.99 5.91 5.82 5.74 5.65

5.81 5.67 5.52 5.36 5.28 5.20 5.12 5.03 4.95 4.86

5.26 5.11 4.96 4.81 4.73 4.65 4.57 4.48 4.40 4.31

4.85 4.71 4.56 4.41 4.33 4.25 4.17 4.08 4.00 3.91

4.54 4.40 4.25 4.10 4.02 3.94 3.86 3.78 3.69 3.60

4.30 4.16 4.01 3.86 3.78 3.70. 3.62 3.54 3.45 3.36

4.10 3.96 3.82. 3.66 3.59 3.51 3.43 3.34 3.25 3.17

3.94 3.80 3.66 3.51 3.43 3.35 3.27 3.18 3.09 3.00

3.80 3.67 3.52 3.37 3.29 3.21 3.13 3.05 2.96 2.87

3.69 3.55 3.41 3.26 3.18 3.10 3.02 2,93 2.84 2.75

3.59 3.46 3.31 3.16 3.08 3.00 2.92 2.83 2.75 2.65

3.51 3.37 3.23 3.08 3.00 2.92 2.84 2.75 2.66 2.57

3.43 3.30 3.15. 3.00 2.92 2.84 2.76 2.67 2.58 2.49

3.37 3.23 3.09 2.94 2.86 2.78 2.69 2.61 2.52 2.42

3.31 3.17 3.03 2.88 2.80 2.72 2.64 2.55 2.46 2.36

3.26 3.12 2,98 2.83 2.75 2.67 2.58 2.50 2.40 2.31

3.21 3.07 2,93 2.78 2.70 2.62 2.54 2.45 2.35 2.26

3.17 3.03 2.89 2.74 2.66 2.58 2.49 2.40 2.31 2.21

3.13 2.99 2.85 2.70 2.62 2.54 2.45 2.36 2.27 2.17

3.09 2.96 2.81 2.66 2.58 2.50 2.42 2.33 2.23 2.13

3.06 2,93 2.78 2.63 2.55 2.47 2.38 2.29 2.20 2.10

3.03 2.90 2.75 2.60 2.52 2.44 2.35 2.26 2.17 2.06

3.00 2.87 2.73 2.57 2.49 2.41 2.33 2.23 2.14 2.03

2,98 2.84 2.70 2.55 2.47 2.39 2.30 2.21 2.11 2.01

2.80 2.66 2.52 2.37 2.29 2.20 2.11 2.02 1.92 1.80
2.63 2.50 2.35 2.20 2.12 2.03 1.94 1.84 1.73 1.60

2.47 2.34 2.19 2.03 1.95 1.86 1.76 1.66 1.53 1.38

2.32 2.18 2.04 1.88 1.79 1.70 1.59 1.47 1.32 1.00

Los valores de x2 correspondiente a determinadas probabilidades (es decir, la cola reas bajo
la curva). Para ilustrarlo: La probabilidad de que una muestra es 0,95 con 20 grados de
libertad, tomadas de una distribucin normal, habra x2 = 31,41 o ms pequeos.

DF X2005 O tN

X X2025 X205 X2io X290 X295 X2975 X299 X2995

1 .0.000039 0.00016 0.00098 0,0039 0.0158 2.71 3.84 5.02

6.63 7.88

2 0,0100 0.0201 0.0506 0.1026 0.2107 4.61 5.99 7.38 9.21 10.60

3 0.0283 0,115 0,216 0,352 0,584 6.25 7.81 9.35 11,34 12.84

4 0,207 0,297 0,484 0.711 1.064 7.78 9.49 11.14 13.28 14.86

5 0.412 0.554 0.831 1.15 1.61 9.24 11.07 12.83 15.09 16.75

6 0.676 0.872 1.24 1.64 2.20 10.64 12.59 14,45 16.81 18,55

7 0.989 1.24 1.69 2.17 2.83 12.02 14.07 16.01 18.48 20,28

8 1.34 1.65 2.18 2.73 3.49 13.36 15,51 17,53 20.09 21,96

9 1.73 2.09 2.70 3.33 4.17 14,68 16.92 19.02 21,67 23,59

10 2.16 2.56 3.25 3.94 4,87 15.99 18.31 20.48 23.21 25.19

11 2.60 3.05 3.82. 4.57 5.58 17,28 19,68 21.92 24,73 26.76

12 3.07 3.57 4.40 5.23 6.30 18,55 21.03 23,34 26.22 28.30

13 3.57 4.11 5.01 5.89 7.04 19.81 22.36 24.74 27.69 29.82

14 4.07 4.66 5.63 6,57 7,79 21.6 23.68 26.12 29.14 31.32

15 4.60 5.23 6.26 7.26 8,55 22.31 25.00 27.49 30,58 32,80

16 5.14 5.81 6,91 7.96 9.31 23,54 26.30 28.85 32.00 34.27

18 6.26 7.01 8.23 9.39 10,86 25.99 28.87 31.53 34.81 37.16

20 7.43 8.26 9,59 10.85 12.44 . 28.41 31,41 34.17 37.57 40.00

24 9.89 10,86 12.40. 13.85 15.66 33.20 36,4 39.36 42.98 45.56

30 13.79 14.95 16.79 18,49 20,60 40.26 43.77 46.98 50.89 53.67
40 20.71 22.16 24.43 26.51 29.05 51.81 55.76 59.34 63.69 66,77

60 35.53 37.48 40.48 43.19 46.46 74,40 79.08 83.30 El 88,38 91,95

120 83.85 86,92 91.58 95.70 100.62 140.23 146.57 152.21 158.95 163 64

Adaptado con permiso de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Estadstico, 3rd ed. McGraw-Hill, Nueva York.

Tabla M* Percentiles de F' = --

Los valores de F' correspondiente a determinadas probabilidades acumuladas. Para ilustrarlo:

La probabilidad es de 0,95 que el ratio de rangos muestra R/R2 es 2,6 o menos cuando n = n2 =
5.

N2 Acumulativos

Probabilidad

2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 0.025 0.039 0.217 0.37 0.50 0.60 0.68 0.74 0.79 0.83

0.05 0.079 0.31 0.50 0.62 0.74 0.80 0.86 0.91 0.95

0.95 12.7 19.1 23 26 29 30 32 34 35

0,975 25.5 38.2 52 57 60 62 64 67 68

3 0.025 0,026 0,160 0.28 0.39 0.47 0.54 0.59 0.64 0.68

0.05 0,052 0.23 0.37 0,49 0.57 0.64 0.70 0.75 0.80

0.95 3.19 4.4. 5.0 5.7 6.2 6.6 6.9 7.2 7.4

0,975 4.61 6.3 7.3 8.0 8.7 9.3 9.8 10.2 10.5

4 0.025 0.019 0.137 0.25 0.34 0.42 0.48 0.53 0.57 0.61

0.05 0,043 0.20 0.32 0.42 0.50 0.57 0.62 0.67 0.70

0.95 2.02 2.7 3.1. 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2 4.4.
 0,975 2.72 3.5 4.0 4.4. 4.7 5.0 5.2 5.4 5.6

5 0.025 0.018 0.227 0.23 0.32 0.38 0.44 0,49 0.53 0.57

0.05 0.038 0.18 0.29 0.40 0.46 0.52 0.57 0.61 0.65

0.95 1.61 2.1. 2.4 2.6 2.8 2.9 3.0 3.1. 3.2

0,975 2.01 2.6 2.9 3.2 3.4 3.6 3.7 3.8 3.9

6 0.025 0,017 0,115 0.21 0.30 0.36 0.42 0.46 0.50 0.54

0.05 0.035 0.16 0.27 0.36 0.43 0,49 0.54 0.58 0.61

0.95 1.36 1.8 2.0 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

0,975 1.67 2.1. 2.4 2.6 2.8 2.9 3.0 3.1. 3.2

7 0.025 0.016 0.107 0.20 0.28 0.34 0.40 0.44 0.48 0.52

0.05 0.032 0.15 0.26 0.35 0.41 0.47 0.51 0.55 0.59

0.95 1.26 1.6 1.8 1.9 2.0 2.1. 2.2 2.3 2.4

0,975 1.48 1.9 2.1. 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

8 0.025 0.016 0,102 0.19 0.27 0.33 0.38 0.43 0.47 0.50

0.05 0.031 0.14 0.25 0.33 0.40 0.45 0.50 0.53 0.57

0.95 1.17 1.4 1.6 1.8 1.9 1.9 2.0 2.1. 2.1.

0,975 1.36 1.7 1.9 2.0 2.2 2.3 2.3 2.4 2.5

9 0.025 0.015 0.098 0.18 0.26 0.32 0.37 0.42 0.46 0,49

0.05 0.030 0.14 0.24 0.32 0.38 0.44 0.48 0.52 0.55

0.95 1.10 1.3 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.9 2.0

0,975 1.27 1.6 1.8 1.9 2.0 2.1. 2.1. 2.2 2.3

10 0.025 0.015 0,095 0.18 0.25 0.31 0.36 0.41 0.44 0.48

0.05 0.029 0.13 0.23" 0.31 0.37 0.43 0.47 0.51 0.54

0.95 1.05 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.8 1.9

0,975 1.21 1.5 1.6 1.8 1.9 1.9 2.0 2.0 2.1.

"Adaptado con permiso de Dixon, W, J. y Massey, F, J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Estadstico, 3rd ed. McGraw-Hill, Nueva York.
O los valores crticos de menor suma de rango de Wilcoxon-Mann-Whitney*

Para una prueba de 2 caras Una prueba parcial de 1 euros Nj (muestra de menor)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12

0.20 0.10 3 7

0.10 0.05 6

0.05 0.025

0.01 0.005

0.20 0.10 3 7 13

0.10 0.05 6 11

0.05 0.025 10

0.01 0.005

0.20 0.10 4 8 14 20

0.10 0.05 3 7 12 19

0.05 0.025 6 11 17

0.01 0.005 15

0.20 0.10 4 9 15 22 30

0.10 0.05 3 8 13 20 28

0.05 0.025 7 12 18 26

0.01 0.005 10 16 23
0.20 0.10 4 10 16 23 32 41

0.10 0.05 3 8 14 21 29 39

0.05 0.025 7 13 20 27 36

0.01 0.005 10 16 24 32

0.20 0.10 5 11 17 25 34 44 55

0.10 0.05 4 9 15 23 31 41 51

0.05 0.025 3 8 14 21 29 38 49

0.01 0.005 11 17 25 34 43

0.20 0.10 1 5 11 19 27 36 46 58 70

0.10 0.05 4 9 16 24 33 43 54 66

0.05 0.025 3 8 14 22 31 40 51 62

0.01 0.005 6 11 18 26 35 45 56

0.20 0.10 1 6 12 20 28 38 49 60 73 87

0.10 0.05 4 10 17 26 35 45 56 69 82

0.05 0.025 3 9 15 23 32 42 53 65 78

0.01 0.005 6 12 19 27 37 47 58 71

0.20 0.10 1 6 13 21 30 40 51 63 76 91
106

0.10 0.05 4 11 18 27 37 47 59 72 86
100

0.05 0.025 3 9 16 24 34 44 55 68 81
96
0.01 0.005 6 12 20 28 38 49 61 73
87

0.20 0.10 1 7 14 22 32 42 54 66 80 94
110 127

0.10 0.05 5 11 19 28 38 49 62 75 89
104 120

0.05 0.025 4 10 17 26 35 46 58 71 84
99 115

0.01 0.005 7 13 21 30 40 51 63 76
90 105

Iroduced con permiso de Tate, M. W. y Clelland, R. C. (1957). No paramtricos y estadsticas. La

Interstate impresoras y editores, DANVILLE, IL.

"2

~3

10

11

12

Tabla P valores lmite para el nmero de lneas por encima y por debajo de la mediana de un
conjunto de valores*

Ni = nmero de valores superiores a la mediana y n2 = nmero de valores por debajo de la

media.

M-ni-n2 Probabilidad de igual o menor nmero de carreras Probabilidad de igual o

mayor nmero de carreras

A = 0,05 A =0.01 A = 0,05 Un ~ 0.01

5 3 2 9 10

6 3 2 11 12
7 4 3 12 13

8 5 4 13 14

9 6 4 14 16

10 6 5 16 17

11 7 6 17 18

12 8 7 18 19

13 9 7 19 21

14 10 8 20 22

15 11 9 21 23

16 11 10 23 24

17 12 10 24 26

18 13 11 25 27

19 14 12 26 28

20 15 13 27 29

21 16 14 28 30

22 17 14 29 32

23 17 15 31 33

24 18 16 32 34

25 19 17 33 35

26 20 18 34 36

27 21 19 35 37

28 22 19 36 39

29 23 20 37 40

30 24 21 38 41

Reproducido con permiso de Swed, Freda S. Y Eisenhart, C. (1943). "Tablas para probar la
aleatoriedad de agrupar en una secuencia de Alternativas." Anales de la estadstica
matemtica, vol. XIV, pgs. 66 y 87, las tablas II y III.

Tabla Q criterios de ensayo para extrema significa*

Estadstica N de observaciones p.90 P.95 P.98 P.99

X-x 3 0.886 0,941 0.976 0.988

'10 X - X, 4 0.679 0.765 0,846 0,889

5 0,557 0.642 0.729 0.780

6 0,482 0,560 0.644 0.698

7 0,434 0,507 0.586 0.637

X2-x, 8 0.479 0.554 0.631 0.683

"Yo

II

Yo 9 0.441 0,512 0,587 0,635

10 0.409 0,477 0.551 0.597

_ X-X, 11 0.517 0,576 0.638 0.679

II

C-J 12 0.490 0.546 0,605 0.642

13 0,467 0,521 0,578 0.615

, X3 - X, 14 0,492 0.546 0.602 0.641

22 xn , - X. 15 0.472 0.525 0.579 0,616

16 0,454 0,507 0,559 0.595

17 0,438 0.490 0,542 0,577

18 0,424 0,475 0,527 0.561

19 0.412 0.462 0.514 0,547

20 0,401 0,450 0.502 0.535

21 0.391 0,440 0.491 0.524

22 0,382 0,430 0.481 0.514

23 0,374 0.421 0.472 0.505

24 0.367 0.413 0.464 0.497

25 0.360 0.406 0.457 0,489

"Adaptado con persmission de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Estadstico, 3rd ed. McGraw-Hill, Nueva York.
Factores K, tales que la probabilidad es y que al menos una proporcin P de la distribucin ser
incluido entre X K{R donde X es la media y R es el rango en una muestra de tamao n.

\P 7= 0.90 7= 0.95 7= 0.99

N 0.90 0.95 0.99 0.999 0.90 0.95 0.99 0.999 0.90 0.95 0.99
0.999

2 11.298 13.294 17.090 21.374 22.635 26.634 34.238 42.821 113.429

133.469 171.576 214.588

3 3.069 3.631 4.711 5.936 4.399 5.206 6.752 8.509 9.951 11.776 15.275
19.249

4 1.877 2.227 2.902 3.672 2.422 2.873 3.744 4.737 4.233 5.021 6.543
8.279

5 1.428 1.697 2.216 2.812 1.749 2.078 2.715 3.444 2.709 3.219 4.205
5.335

6 1.194 1,420 1.857 2,360 1.418 1.686 2.206 2.803 2.042 2.429 3.178
4.038

7 1050 1,248 1.635 2.080 1.222 1.453 1.903 2.420 1.678 1.996 2.615
3.325

8 0.951 1.131 1.483 1.888 1.090 1.297 1.700 2.165 1.449" 1.724 2.261
2.878

9 0,879 1,046 1,372 1.747 0,997 1,187 1.556 1.981 1.290 1,536 2.014
2.565

10 0.824 0.981 1.286 1.639 0.926 1.103 1,446 1.843 1.176 1.400 1.836
2.340

11 0.780 0,929 1.219 1.554 0.871 1037 1,361 1.735 1.088 1.296 1,701
2,168

12 0.745 0.887 1.164 1.484 0.827 0.985 1.292 1.648 1.020 1.215 1.594
2.033

13 0.715 0,852 1.118 1.426 0,790 0,940 1.235 1.575 0.964 1.148 1,507
1.922

14 0.690 0,822 1.079 1.377 0.759 0,904 1,187 1.514 0.917 1,093 1,435
1.830

15 0,699 0.797 1,046 1.334 0,733 0.873 1,146 1.462 0.878 1,046 1,257
1.753

16 0.650 0.774 1,016 1.297 0,710 0,845 1.110 1.417 0,845 1,007 1.322
1.687

17 0.633 0.755- 0,991 1,265. 0.690 0,822 1.109 1.377 0,816 0.972 1.277
1,630

18 0,619 0,737 0.968 1.235 0.672 0.801 1.051 1.342 0,790 0,941 1.236
1.578

19 0,605 0.721 0.947 1.209 0.656 0.782 1.027 1.311 0.768 *0.916 1.203
1535
20 0.594 0.707 0,929 1.186 0.642 0.765 1.005 1.282 0,748 0.892 1.171
1.495

*Adaptado con permiso de Mitra, S. K. (1957). "Tablas de lmites de tolerancia para una
poblacin normal basado en una muestra promedio y rango de gama media." Journal of the
American asociacin estadstica, Vol 52, no. 277, marzo, pg. 92.

Tabla V One-Sided y dos caras lmite de tolerancia estadstica factores k para una distribucin
normal*

Factores k tales que la probabilidad es y que_ al menos una proporcin P de la distribucin

ser inferior a 7 + ks (o mayor que 7 - ks) donde 7 y s son estimaciones de la media y la
desviacin estndar calculada a partir de un tamao de muestra n. Cubierta de factores de dos
caras x ks.

V Y = 0,90R = 0,95 R= 0.99

N\ 0.90 0.95 0.99 0.999 0.90 0.95 0.99 0.999 0.90 0.95 0.99
0.999

\ Factores de una cara"

3 4.258 5.310 7.340 9.651 6.158 7.655 10.552 13.857

4 3.187 3.957 5.437 7.128 4.163 5.145 7.042 9.215

5 2.742 461 4.666 6.112 3.407 4.202 5.741 7.501

6 2.494 3.091 4.242 5.556 3.006 3.707 5.062 6.612 4.408 5.409 7.334
9.540

7 2.333 2.894 3.972 5.201 2.755 3.399 4.641 6.061 3.856 4.730 6.411
8.348

8 2.219 2.755 3.783 4.955 2.582 3.188 4.353 5.686 3.496 4.287 5.811
7.566

9 2.133 2.649 3.641 4.772 2,454 3.031 4.143 5.414 3.242 3.971 5.389
7.014

10 2.065 2.568 3.532 4.629 2.355 2.911 3.981 5.203 3,048 3.739 5.075
6.603

11 2.012 2.503 3.444 4.515 2.275 2.815 3.852 5.036 2.897 3.557 4.828
6.284

12 1.966 2.448 3.371 4.420 2.210 2.736 3.747 4.900 2.773 3.410 4.633
6.032

13 1.928 2.403 3.310 4.341 2.155 2.670 3.659 4.787 2.677 2.690 4.472
5.826
14 1.895 2.363 3.257 4.274 2.108 2.614 3.585 4.690 2.592 3.189 4.336
5.651

15 1.866 2.329 3.212 4.215 2.068 2.566 3.520 4.607 2.521 3.102 4.224
5.507

16 1.842 2.299 3.172 4.164 2.032 2.523 3.463 4.534 2.458 3.028 4.124
5.374

17 1820 2.272 3.136 4.118 2.001 2.486 3.415 4.471 2.405 2.962 4.038
5.268

18 1.800 2.249 3.106 4.078 1.974 2.453 3.370 4.415 2.357 2.906 3.961
5.167

19 Hasta los 1 781 2.228 3.078 4.041 1,585 2.423 3.331 4.364 2.315 2.855
3.893 5.078

20 1.765 2,208 3.052 4.009 1.926 2.396 3.295 4.319 2.275 2.807 3.832
5.003

21 1.750 2.190 3.028 3.979 1.905 2.371 3.262 4.276 2.241 2.768 3.776
4.932

22 1,736 2.174 3.007 3.952 1,887 2.350 3.233 4.238 2,208 2.729 3.727
4.866

23 1.724 2459 2.987 3.927 1.869 2.329 3.206 4.204 2.179 2.693 3.680
4.806

24 1,712 2,145 2.969 3.904 1.853 2.309 2.138 4,171 2.154 2.663 3.638
4.755

25 1.702 2.132 2.952 3.882 1.838 2.292 3.158 4.143 2.129 2.632 3.601
4.706

30 1.657 2.080 2.884 3.794 1.778 2.220 3.064 4.022 2.029 2.516 3.446
4.508

35 1.623 2.041 2.833 3.730 1.732 2.166 2.994 3.934 1.957 2.431 3.334
4.364

40 1.598 2.010 2.793 3.679 1.697 2.126 2.941 3.866 1.902 2.365 3.250
4.255

45 1.577 1.986 2.762 3.638 1.669 2.092 2.897 3.811 1.857 2.313 3.181
4.168

50 1.560 1.965 2.735 3.604 1.646 2.065 2.863 3.766 1.821 2.296 3.124
4,096

>
Y es la probabilidad de que un intervalo cubrir una proporcin P de la poblacin con una
muestra aleatoria de tamao N.

S\r

N\ 0.5 0.7 0.9 0.95 0.99 0.995

2 0.293 0.164 0,052 0,026 0.006 0.003

4 0.615 0,492 0.321 0,249 O'. 141 0.111

6 0.736 0.640 0.490 0,419 0,295 0.254

10 0.838 0.774 0.664 0.606 0,496 0,456

20 0,918 0.883 0.820 0.784 0.712 0.683

40 0.959 0,941 0.907 0.887 0,846 0,829

60 0.973 0.960 0,937 0.924 0,895 0.883

80 0.980 0.970 0.953 0.943 0.920 0.911

100 0.984 0.976 0.962 0.954 0.936 0,929

150 0.990 0.984 0,975 0,969 0,957 0.952

200 1.067 0.988 0.981 0.977 0.968 0.961

500 0,997 0.996 0.993 0,991 0,987 0.986

1.000 0.999 0,998 0,997 0.996 0.994 0.993

"Adaptado con permiso de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Estadstico, 3rd ed. McGraw-FIill, Nueva York.

Tabla X N para el intervalo entre extremos de muestra*

\ R \ P 0.50 0.70 0.90 0.95 0.99 0.995

0.995 336 488 777 947 1.325 1.483

0.99 168 244 388 473 662 740

0.95 34 49 77 93 130 146

0.90 17 24 38 46 64 72

0.85 11 16 25 30 42 47

0.80 9 12 18 22 31 34

0.75 7 10 15 18 24 27

0.70 6 8 12 14 20 22

0.60 4 6 9 10 14 16

0.50 3 5 7 8 11 12

Adaptado con permiso de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. (1969). Introduccin al Anlisis
Estadstico, 3rd ed. McGraw-Hill, Nueva York.

Tablas y grficos

Nmero de observaciones en el subgrupo E2

2 2.660

3 1.772

4 1.457

5 1.290

6 1.184

7 1.109

8 1,054

9 1.010

10 0,975

11 0.946

12 0.921

13 0.899

14 0.881

15 0,864
Tabla de factores de BB para la suma acumulativa de grfico de control*

2 a0 = 0,0027 CCQ = 0.00135t

8 E D

0.2 543' 330.4

0.4 1119' 82.6

0.5 1400' 52.9

0.6 1642' 36.7

0.8 2148' 20.6

1.0 2634' 13.2

1.2 3058' 9.2

1.3 3259' 7.8

1.4 3500' 6.7

1.6 3840' 5.2

1.8 4159' 4.1.

2.0 4500' 3.3

2.2 4744' 2.7

2.4 5012' 2.3

2.6 5226' 2.0

2.8 5428' 1.7

3.0 5619' 1.5

Adaptado con permissin de Johnson, Norman L. y Leone, Fred C. (1964). Estadsticas y

Expimental en ingeniero de diseo cin y Ciencias Fsicas. John Wiley & Sons, Nueva York,
vol. I, pg. 322.

Lmites fFor comparable con el 3-sigma lmites utilizados en el grfico de control de Shewhart.

Tabla de nmeros aleatorios CC*

1300 1189 5731 3968 5606 5084 8947 3897 1636 7810
0422 2431 0649 8085 5053 4722 6598 5044 9040 5121

6597 2022 6168 5060 8656 6733 6364 7049 1871 4328

7965 6541 5645 6243 N 7658 6903 9911 5740 7824 8520

7695 6937 0406 8894 0441 8135 9797 7285 5905 9538

5160 7851 8464 6789 3938 4197 6511 0407 9239 2232

2961 0551 0539 8288 7478 7565 5581 5771 5442 8761

1428 4183 4312 5445 4854 9157 9185 5218 1464 3634

3666 5642 4539 1561 7849 7520 2547 7.56 1206 2033

6543 6799 7454 9052 6689 1946 2574 9386 0304 7945-NTSC,

9975 6080 7423 3175 9377 6951 6519 8287 8994 5532

4866 0956 7545 7723 8085 4948 2228 9583 4415 7065

8238 7068 6694 5168 3117 1586 0237 6160 9584 1133

8722 9191 3386 3443 0434 4586 4150 1224 6204 0937

1330 9120. 8785 8382 2929 7089 3109 6742 2468 7025

2535 2952 4764 9070 6356 9192 4012 0618 2219 1109

3582 7052 3132 4519 9250 2486 0830 8472 2160 7046

5872 9207 7222 0494 8973 3545 6967 8490 5264 9821

1134 6324 6201 3792 5651 0538 4676 2004 0584 7996

1403 4497 7390 8503 8238 4236 8022 2914 4368 4529

3393 7025 3381 3553 2128 1021 8353 6413 5161 8583

1137 7896 3602 0060 7850 7626 0854 6565 4260 6220

7437 5198 8772 6927 8527 6851 2709 5992 7383 1071

8414 8820 3917 7238 9821 6073 6658 1280 9643 7761

8398 5224 2749 7311 5740 11136 7826 9533 3800 4553

0995 8935 2939 3092 2496 0359 03.18 4697 7181 4035

6657 0755 9685 4017 0581 7292 5643 5064 1142 1297

8875 8369 7868 0190 9278 1709 4253/88 9346 4335 3769

8398 6702 0586 6428 7985 2979 4513 1970 1989 3105

6703 1024 2064 0393 6815 8502 1375 4171 6970 1201

4730 1653 9032 9855 9.57 7366 0325 5178 7959 5371

8400 6834 3187 8688 1079 1480 6776 2585 7585 9998
3647 8002 6726 0877 4552 3238 7542 7804 3933 9475

6789 5197 8037 2354 9262 5497 0005 3986 1767 7981

2630 2721 2810 2185. 6323 5679 4931 8336 6662 3566

1374 8625 1644 3342 1587 0762 6057 8011 2666 3759

1572 7625 9110 4409 0239 7059 3415 5537 2250 7292

9677 2877 7579 4935 0449 8119 6969 5383 1717 6719

0882 6781 3538 4090 3092 2365 6001 3446 9985 6007

0006 4205 2389 4365 1981 8158 7784 6256 3842 5603

4611 9861 7916 9305 2074 9462 0254 4827 9198 3974

1093 3784 4190 6332 1175 8599 9735 8584 6581 7194

3374 3545 6865 8819 3342 1676 2264 6014 5012 2458

3650 9676 1436 4374 4716 5548 8562 6235 6742 2154

7292 5749 7977 7602 9205 3599 3880 9537 4423 2330

2353 8319 2850 4026 3027 1708 3518 7034 7132 6903

1094 2009 8919 5676 7283 4982 9642 7235 8167 3366

0568 4002 0587 7165 1094 2006 7471 9.40 4366 9553

5606 4070 5233 4339 6543 6695 5799 5821 3953 9458

8285 7537 1181 2300 5294 6892 1627 3372 1952 3028

"Adaptado con permiso de Owen, Donald B. (1962). Manual de tablas estadsticas. Addison-
Wesley, Lectura, MA. Cortesa de la Comisin de Energa Atmica de Estados Unidos.

A = 0,01; 0 = 0,2

\DF! 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 80.37 106.63 119.75 127.62 132.87 136.63 139.45 141.63 143.38

4 17,28 18.58 18.95 19.11 19.18 19.21 19.23 19.24 19.24

6 11.36 11.12 10.77 10.49 10.27 10.11 9,97 9,86 9.77

8 9,41 8.76 8.21 7.83 7.54 7.32 7.15 7.01 6.89

10 8.47 7.63 7.02 6.58 6.26 6.03 5.84 5.68 5.56

12 7.91 6.98 6.33 5.87 5.54 5.29 5.09 4.93 4.80

14 7.55 6.56 5.88 5.41 5.07 4.81 4.61 4.45 4.31

16 7.30 6.26 5.56 5.09 4.75 4.49 4.28 4.11 3.98

18 7.11 6.05 5,35 4.86 4.51 4.24 4.04 3.87 3.73

20 6.96 5.89 5.17 4.68 4.33 4.06 3.85 3.68 3.54

24 6.76 5.66 4.93 4.41 4.08 3.80 3.57 3.42 3.28

30 6.55 5.42 4.68 4.19 3.82. 3.55 3.33 3.16 3.02

40 6.35 5.20 4.45 3.96 3.57 3.31 3.10 2.92 2.79

60 6.18 5.00 4.25 3.74 3.37 3.10 2.88 2.70 2.55

80 6.10 4.88 4.16 3.65 3.28 2.99 2.76 2.59 2.43

120 6.00 4.80 4.04 3.53 3.17 2.89 2.66 2.50 2.34

240 5.90 4.71 3.96 3.46 3.06 2.79 2.56 2.40 2.25

OC 5.84 4,62 3.87 3.35 2,98 2.70 2.47 2.29 2.14

*Estas tablas se calculan a partir de Lehmer, Emma (1944). "Inverse Tablas de probabilidades
de errores de segunda clase." Anales de la estadstica matemtica, vol. 15, pg. 390.
Reproducido de Dixon, W. J. y Massey, F. J., Jr. Introduccin al Anlisis Estadstico, 1 ed.
Mcgraw Hill, Nueva York, pg. 330.

Cuadro DD (continuacin)

10 12 15 20 24 30 40 60 120 00

144.82 147.02 149.30 151.63 152.84 154.06 155.30 156.55 157.83 159.09

19.24 19.24 19.24 19,22 19.21 19.21 19.19 19.18 19.18 19.17

9,69 9.57 9,44 9.30 9.22 9.14 9.07 8.99 8.90 8.81

6.80 6.64 6,48 6.31 6.21 6.12 6.02 5.91 5.81 5.70

5.45 5.29 5.11 4.92 4.82 4.71 4.61 4.49 4.38 4.26

4.69 4.52 4.33 4.13 4.02 3.91 3.80 3.68 3.56 3.43

4.20 4.02 3.83 3.63 3.52 3.40 3.28 3.16 3.03 2.89

3.86 3.68 3.48 3.27 3.16 3.04 2.92 2.80 2.66 2.52

3.61 3.43 3.23 3.01 2.90 2.78 2.66 2.53 2.39 2.24.

3.42 3.23 3.03 2.82 2.70 2.58 2.46 2.32 2.18 2.03

3.13 2.96 2.76 2.53 2.43 2.31 2.16 2.02 1.88 1.72
2.90 2.70 2.50 2.27 2.16 2.02 1.88 1.74 1.59 1.42

2.66 2.46 2.25 2.02 1.90 1.77 1.61 1.46 1.30 1.13

2.43 2.23 2.02 1.78 1.66 1.52 1.37 1.21 1.04 0.841

2.31 2.13 1.90 1.66 1.54 1.39 1.25 1.08 0.902 0,689

2.22 2.02 1.80 1.56 1.44 1.28 1.12 0.960 0,766 0.528

2.13 1.90 1.69 1.44 1.32 1.17 1.00 0.828 0,624 0,345

2.02 1.81 1.58 1.34 1.21 1.05 0,884 0.704 0.472 0.000

El apndice III

Normas de calidad seleccionados, especificaciones y documentos relacionados

Esta lista se limita a documentos que podran ser de inters general. Agosto Mundel recogidos,
organizado y montado el material a traer este apndice hasta la fecha. Hay muchas otras
normas que se refieren a la medicin y control de calidad especfica, fiabilidad, etc., de
productos especficos. En gencin, estos no han sido incluidas.

El Departamento de Defensa de EE.UU., en su mayor parte, dado el mantenimiento y uso de

sus propias normas y est dejando que otras organizaciones heredar, revisar y publicar las
normas. Todava hay una gran cantidad de informacin en los Estados Unidos MIL normas no
disponibles en otros lugares. Estos estndares pueden, en la mayora de los casos, deben
obtenerse y por lo tanto estn enumerados.

La lista se basa en el resumen original por B. A. MacDonald y M. V. Petty titulado "Lista de

estndares de calidad, las especificaciones y los documentos relacionados" (10 de febrero de
1987, indito). Gran parte del material es el resultado de la columna de estndares de calidad
en ingeniera, revista editada por agosto B. Mundel, donde los datos de MacDonald mezquina
y tambin ha sido publicado.

En la siguiente lista se divide en tres partes, como sigue:

Requisitos del sistema y de programas Las tcnicas estadsticas Y PROCEDIMIENTOS

Mtodos de inspeccin y pruebas

Definiciones Definiciones, smbolos Frmulas Definiciones, unidades de medida

Calidad Anlisis de datos Mtodos de prueba e inspeccin y

Fiabilidad Grficos de control Requisitos

Facilidad de mantenimiento Muestreo de aceptacin Evaluacin de la inspeccin y

prueba

Software Los sistemas

Seguridad Precisin y exactitud

Otros programas de certificacin

En algunos casos, la designacin del documento oficial incluye abreviaturas u otras notaciones:

Amd.: Enmienda no chg: aviso de cambio Supp: Suplemento '79: 1979

Tras el listado completo, se proporcionan direcciones de organizaciones para la expedicin de

los documentos.

AIII.1

Requisitos del sistema y de programas

Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la calidad de Ingeniera de Software, la terminologa

estndar de estadsticas glosario de vocabulario y probabilidad de Smbolos y trminos
estadsticos

Estadsticas: el vocabulario y los smbolos estadsticos de control de calidad

Estadsticas-vocabulario y smbolos: Parte 3, Diseo de Experimentos

Estndar para el uso del Sistema Internacional de Unidades

(SI)-El moderno sistema mtrico

Lista de trminos bsicos, definiciones y relacionados

Matemticas para la fiabilidad

Trminos y definiciones de aseguramiento de la calidad

Las definiciones de los niveles de elementos, recambio, Modelos y

Artculos relacionados

Definicin de trminos para la fiabilidad, facilidad de mantenimiento, factores humanos y

seguridad

Directrices para la auditora de los sistemas de calidad de las especificaciones de los requisitos
generales para un programa de Calidad

Gestin de la calidad y las normas de garanta de la Calidad - Directrices para la seleccin y

utilizacin.

Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo,

produccin, instalacin y servicio.

Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en produccin, instalacin y

mantenimiento de sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en la
inspeccin final y prueba

Directrices para la gestin de la economa de la calidad formal de revisin de diseo

Requisitos OTAN para un sistema de Control de Calidad Industrial

Gua para la evaluacin de un sistema de control de calidad del contratista para el

cumplimiento de AQAP-1
Lista de los planes de muestreo utilizados en los pases de la OTAN LA OTAN los requisitos de
los sistemas de inspeccin para la industria

Gua para la evaluacin de un sistema de inspeccin del contratista para el cumplimiento de

AQAP-4

Medicin de la OTAN y los requisitos del sistema de calibracin de la industria

Gua para la evaluacin de un contratista de calibracin y mediciones del sistema para el

cumplimiento de AQAP-6

La OTAN, Gua para la elaboracin de especificaciones para la adquisicin de material de

defensa

Requisitos de inspeccin bsica de la OTAN para la industria

Gua de la OTAN para un gobierno, Programa de Aseguramiento de la calidad

La directriz de la OTAN para la especificacin de publicaciones tcnicas

Glosario de trminos utilizados en QA y AQAPs STANAGs

El programa de calidad directrices para la fase del proyecto de Noinstalaciones generadoras

de energa nuclear

Aseguramiento de la calidad (contiene 15 publicaciones)

Programa de garanta de calidad del programa de garanta de calidad de la categora 1 a la

categora 2, Programa de Aseguramiento de la calidad de la categora 3, especificacin de
estructuras para la calidad de la utilizacin de materiales de referencia certificados
certificacin de materiales de referencia general y principios estadsticos

Los ensayos de aptitud por comparaciones interlaboratorio

La interpretacin estadstica de los resultados de la prueba de la estimacin de la

Intervalo Mean-Confidence

La interpretacin estadstica de datos-tcnicas de

Estimacin y pruebas relativas a las medias y las varianzas

Evaluacin de un programa de calidad del contratista.

Requisitos del programa de calidad

Especificaciones generales para dispositivos semiconductores

Requisitos generales estndar-Electrnicos

Las revisiones tcnicas y auditoras de sistemas, equipos y programas informticos

Requisitos del programa de aseguramiento de la calidad del proveedor de los informes de

fallo, el anlisis y la accin correctiva de los sistemas de control de calidad de los requisitos del
sistema para el Programa de Calidad de Datos Tcnicos disposiciones para contratistas del
sistema aeronutico y espacial
La seguridad, fiabilidad, facilidad de mantenimiento y las disposiciones en materia de calidad
para el programa del Transbordador Espacial

Normas de Aseguramiento de la calidad para los organismos gubernamentales los requisitos

de garanta de calidad para las plantas de energa nuclear de los sistemas de calidad en la
industria nuclear

Gestin de confiabilidad Parte 3: Seccin 1: Gua de Aplicacin de tcnicas de anlisis de

fiabilidad: Gua de Metodologa de Anlisis del rbol de Fallos (FTA)

Procedimientos de prueba de cumplimiento para el Estado Estacionario la disponibilidad de

tcnicas de anlisis de Fiabilidad La fiabilidad del mtodo del diagrama de bloque

Las pruebas de fiabilidad de la prueba de cumplimiento de los planes para la proporcin de

xitos

Crecimiento de la fiabilidad de las pruebas estadsticas y mtodos de estimacin

Aplicacin de tcnicas de Markov

Electro-vocabulario tcnico internacional, captulo 191, "La fiabilidad y la calidad de servicio".

Consideraciones preliminares de Fiabilidad La fiabilidad y la mantenibilidad Management

Fiabilidad Gestin-Parte 1: Gestin del Programa confiabilidad

Gestin de confiabilidad confiabilidad - Parte 2: Elementos de programa y tareas

Gestin de confiabilidad Parte 3: Gua de aplicacin Seccin 2: Coleccin de fiabilidad en los

datos desde el campo fiabilidad Gestin-Parte 3: Gua de aplicacin- Seccin 9: Anlisis de
Riesgos de los sistemas tecnolgicos Presentacin de datos de fiabilidad de componentes
electrnicos (o piezas)

Gua para la coleccin de fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad datos de rendimiento en el

campo de artculos electrnicos

Gua para la inclusin de clusulas de confiabilidad en las especificaciones de los componentes

(o partes) de aparatos electrnicos.

Los equipos electrnicos usados en vehculos ferroviarios Parte 3: componentes, equipos

electrnicos programables para la fiabilidad del sistema electrnico

El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 1: Requisitos generales

El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 2: Diseo de ciclos de prueba

El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de ensayo preferidas-Sec.1: Interior de

equipos porttiles de bajo grado de simulacin

El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de ensayo preferidas-Sec.2: Equipos

para uso estacionario en ubicaciones Weatherprotected-Alto grado de equipos de simulacin
de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de ensayo preferidas-Seccin 3: Prueba de ciclo
3 equipos para uso estacionario en ubicaciones Weatherprotected parcialmente- Bajo grado
de simulacin
El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de ensayo preferidas-Seccin 4: ciclo
de prueba 4: Equipo porttil y no uso estacionario de bajo grado de simulacin

El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 4: Procedimiento para la determinacin de

estimaciones puntuales y lmites de confianza en la fiabilidad de los equipos para pruebas de
determinacin del equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 6: Pruebas para la validez de la
constante tasa de falla o avera constante intensidad suposiciones

El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 7: Cumplimiento de planes de prueba para la tasa de

fracaso y de tiempo medio entre fallos suponiendo tasa de fracaso constante

Las tcnicas de anlisis de la fiabilidad del sistema, Procedimiento para el Modo de Fallo y
Anlisis de Efectos (FMEA)

Presentacin de fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, programas para la fiabilidad de las

predicciones de crecimiento Anlisis del rbol de fallas

Medicin y Control Industrial-Process-Evaluacin de Propiedades del sistema, para el

propsito de la evaluacin del sistema-Parte 5: Evaluacin de la fiabilidad del sistema de
cumplimiento de los procedimientos de prueba para Steady-State disponibilidad de tcnicas de
anlisis de Fiabilidad La fiabilidad del mtodo del diagrama de bloque

Las pruebas de confiabilidad el cumplimiento de planes de prueba para la proporcin de xitos

de fiabilidad de deteccin de estrs Parte 1: Elementos reparables fabricados en lotes

La fiabilidad estadstica de prueba del crecimiento y de los mtodos de estimacin de la

fiabilidad de la aplicacin de tcnicas de Markov, Diseo y Produccin de calificacin Test de
Aceptacin: distribucin Exponencial Reliability Program para equipos y sistemas de
produccin y desarrollo

Programa de Garanta de fiabilidad para especificaciones de piezas electrnicas

Requisitos del programa de confiabilidad de sistemas de misiles y del espacio

Procedimiento para Llevar a cabo un modo de falla, efectos y

Anlisis de Criticidad

La fiabilidad de las pruebas de crecimiento

La fiabilidad de las pruebas de desarrollo

El fracaso de la clasificacin para las pruebas de confiabilidad

Fiabilidad Gestin del crecimiento

Prediccin de fiabilidad de aparatos electrnicos.

Fiabilidad/Diseo aplicaciones trmicas

Fiabilidad electrnica Manual de diseo, Vols. I y 2

Programa de confiabilidad disposiciones para la Aeronutica y el espacio

Los contratistas de sistemas

La seguridad, fiabilidad, facilidad de mantenimiento y las disposiciones en materia de calidad
para el programa del Transbordador Espacial

Prediccin de mantenimiento

Gua sobre el mantenimiento de los equipos, Parte 1: Las secciones 1, 2 y 3 de la introduccin,

los requisitos, los requisitos del programa de mantenimiento de sistemas y equipos,
mantenimiento, verificacin/evaluacin/demostracin

La seguridad, fiabilidad, facilidad de mantenimiento, y las disposiciones en materia de calidad

para el programa del Transbordador Espacial

Cdigo Elctrico Nacional (National Fire Protection Association)

Requisitos del programa de seguridad del sistema.

La seguridad, fiabilidad, facilidad de mantenimiento, y las disposiciones en materia de calidad

Para el programa del Transbordador Espacial

Requisitos del sistema de control de calidad de software

Gua para la evaluacin de un software del contratista para el cumplimiento del sistema de
control de calidad

Plan de Control de Calidad de Software

Glosario estndar de terminologa de la Ingeniera de Software, Ingeniera de Software, planes

de aseguramiento de la calidad estndar para el Control de Calidad de Software, la Gua para la
planificacin de los planes de gestin de configuracin de software, pruebas de software
estndar para la documentacin, el estndar para la especificacin de requisitos de software,
prctica recomendada para

Diccionario estndar de medidas para producir software fiable

Gua para el uso del diccionario estndar IEEE de medidas para producir software fiable y
estndar para la verificacin y validacin de software planes planes de verificacin y validacin
de software, Gua de mtricas de calidad de software, metodologa estndar para

Los procedimientos de certificacin, prctica para Self-Certification por productor o proveedor

nacional proceso elctrico estndar de certificacin

Gestin de la calidad y las normas de garanta de la Calidad - Directrices para la seleccin y

utilizacin de9001, 9002 y 9003

ANSI/ISO/ASQC 9000-2-1993 La gestin de la calidad y garanta de calidad- directrices

genricas de la aplicacin de 9001, 9002 y 9003

ANSI/ISO 9000-3/ASQC 1991 La gestin de la calidad y garanta de calidad- directrices

genricas de la aplicacin de 9001, para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software

ANSI/ISO/ASQC 9001-1994 Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en

el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ANSI/ISO/ASQC 9002-1994 Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en

produccin, instalacin y servicio.
ANSI/ISO/ASQC 9003-1994 Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de la calidad en
la inspeccin final y prueba

ANSI/ISO/ASQC UN8402-1994/ASQC ANSI/ISO 9004-2 de 1991 Gestin de la Calidad y

Aseguramiento de la calidad-vocabulario de gestin de la calidad y elementos del sistema de
calidad- Directrices para servicios

ANSI/ISO/ASQC 9004-3-1993 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad-

Directrices para materiales procesados

ANSI/ISO/ASQC 9004-4-1993 Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad -

Directrices para la mejora de la calidad

ANSI/ISO/ASQC 10007-1995 La gestin de la calidad-directrices para la gestin de la

configuracin

La Gua ISO/IEC 7 Requisitos para las normas adecuadas para la certificacin de producto

ISO/IEC Gua 16 Cdigo de Principios en los sistemas de certificacin de terceros y los

estndares correspondientes

ISO/IEC Gua 22 Informacin sobre la Declaracin de Conformidad del fabricante y normas u

otras especificaciones tcnicas

ISO/IEC Gua 23 Mtodo de indicar la conformidad con los estndares para los sistemas de
certificacin de terceros

ISO/IEC Gua 24 Pautas para la aceptacin de las pruebas y de los organismos de inspeccin por
los organismos de certificacin

ISO/IEC Gua 27 Directrices para la accin correctiva para ser adoptadas por un organismo de
certificacin en el caso de que una aplicacin errnea de su marca de conformidad de un
producto, o los productos que llevan la marca del organismo de certificacin se encuentra
sujeto a las personas o los bienes al riesgo (se excluyen los certificados de conformidad)

ISO/IEC Gua 28 Reglas generales para un modelo de sistema de certificacin de productos de

terceros

ISO/IEC Gua 31 ISO/IEC Gua 40 Contenido de los certificados de materiales de

referencia

Requisitos generales para la aceptacin de la certificacin

rganos

ISO/IEC Gua 42 Directrices para un enfoque paso a paso de un sistema de certificacin

internacional

ISO/IEC Gua 44 Reglas generales para ISO o IEC Internacionales esquemas de certificacin de
terceros para productos

ISO 2859-4 Procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos-Parte 4:

Procedimientos para la evaluacin de los niveles de calidad declarado
Tcnicas y procedimientos estadsticos

Definiciones, smbolos, Frmulas

Estadsticas: el vocabulario y los smbolos de Probabilidad y Estadstica (Sustituir trminos

AIA2)

Estadsticas: el vocabulario y los smbolos estadsticos de control de calidad

Estadsticas: el vocabulario y los smbolos en la parte 3, Diseo de Experimentos

Estndar para el uso del Sistema Internacional de Unidades (SI), el moderno sistema mtrico

La interpretacin estadstica de datos-determinacin del intervalo de Tolerancia estadstica

La interpretacin estadstica de los datos, la comparacin de dos medios en el caso de

observaciones pareadas

La interpretacin estadstica de datos-Potencia de pruebas relativas a las medias y las

varianzas

Las pruebas para la salida de la distribucin normal

Mediante dgitos significativos en los datos de prueba para determinar la conformidad con las
especificaciones, la prctica estndar para tratar con observaciones perifricas, la prctica
estndar para la evaluacin de los datos tcnicos, la prctica estndar para

Aplicar tcnicas de aseguramiento de la calidad de las estadsticas para evaluar el desempeo

del sistema, la prctica analtica para

Seleccin de tamao de muestra para estimar una medida de calidad de un lote o proceso,
prcticas para el anlisis estadstico de los datos de la prueba de envejecimiento, Gua para la
Parte 1 mtodos basados en los valores promedio de los resultados de la prueba normalmente
distribuida

La interpretacin estadstica de los resultados de la prueba-Estimacin del intervalo Mean-

Confidence

La interpretacin estadstica de datos-tcnicas de estimacin y los resultados de las pruebas

relativas a las medias y las varianzas

Interpretacin estadstica de datos estadsticos: Determinacin del intervalo de tolerancia

(tambin la adicin 1)

La interpretacin estadstica de los datos, la comparacin de dos medios en el caso de

observaciones pareadas interpretacin estadstica de datos-Potencia de pruebas relativas a las
medias y las varianzas de los mtodos estadsticos

Directrices para la presentacin de datos de prueba interpretacin de datos estadsticos de

estimacin de una mediana

Directrices para la aplicacin de control estadstico de proceso (SPC).

Evaluacin de Datos Tcnicos, la prctica estndar para (Manual sobre mtodos para
recuperar y correlacionar datos tcnicos)
Grfico de control de calidad contiene metodologas (B1, B2, B3).

Manual sobre la presentacin de datos y anlisis grfico de control

Grficos de Control General y Gua de introduccin suma acumulativa grficos-Gua de Control

de calidad y el anlisis de datos utilizando tcnicas CUSUM

Grficos de control para la media aritmtica con los lmites de advertencia

Grficos de control de Shewhart Aceptacin de grficos de control

Procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos-Parte 3 Skip-Lot procedimientos de

muestreo Introduccin al muestreo de atributos

Los procedimientos de muestreo y tablas para la inspeccin por atributos de tablas y

procedimientos de muestreo para la inspeccin por variables para el porcentaje no
conformidades procedimientos de muestreo y tablas para la inspeccin de lotes aislados por
atributos

Cero Nmero de aceptacin muestreos procedimientos y tablas para la inspeccin por

atributos de lotes aislados

Nmero de aceptacin cero tablas y procedimientos de muestreo para inspeccin por

atributos de un proceso de fabricacin continuo

Evaluacin de los niveles de calidad en PPM utilizando variables datos de prueba

Procedimientos de muestreo

Planes y procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos (usar ISO 2859 Parte 1)

Gua para la inclusin del lote por lote y procedimientos de inspeccin peridica en las
especificaciones para los componentes electrnicos (o piezas) (ISO 2859, Parte 1)

Procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos-

Parte 0 Introduccin a la norma ISO 2859 Sistema de muestreo de atributos

Procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos-Parte 1: Planes de Muestreo

indexados por nivel de calidad aceptable (AQL) para la inspeccin lote por lote

Procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos-Parte 2: Planes de Muestreo

indexados por limitar la calidad (LQ) para la inspeccin de un lote aislado

Procedimientos de muestreo para inspeccin por atributos-Parte 4: Procedimientos de

evaluacin de la calidad establecidas y los grficos de los niveles procedimientos de muestreo
para la inspeccin por variables por ciento secuencial disconformes planes de muestreo para la
inspeccin por atributos secuencial de los planes de muestreo para la inspeccin por variables
para el porcentaje de no conformidades (conocida desviacin estndar)

Gua para la seleccin de un sistema de muestreo de aceptacin, el esquema o Plan para la

Inspeccin de elementos diferenciados en lotes

La aceptacin de planes de muestreo y los procedimientos para la inspeccin de materiales a

granel
ISO 11648-1 Los aspectos estadsticos del muestreo de materiales a granel- Parte 1:
Introduccin general

MIL-STD-105 Los procedimientos de muestreo y tablas para la inspeccin por atributos

(utilizar ANSI/ASQC Z1.4 o ISO 2859-1)

MIL-STD-414 Procedimientos y tablas de muestreo para la inspeccin por variables para el

porcentaje defectuoso.

MIL-STD-690B (Chg aviso 2) MIL-STD-1235B La tasa de fracaso del plan y los

procedimientos de muestreo Muestreo continuo procedimientos y tablas para la inspeccin
por atributos

MIL-HDBK-53-1A

MIL-HDBK-106 Gua para el atributo lote de inspeccin continua de multinivel de muestreo y

procedimientos de muestreo para inspeccin por Atributos de tabla

MIL-HDBK-107 Procedimientos de muestreo continuo de nivel nico y la tabla para la

inspeccin por atributos

MIL-HDBK-108 Procedimientos de muestreo y tablas de vida y las pruebas de confiabilidad

(basado en la distribucin exponencial)

MIL-HDBK-109 Procedimientos estadsticos para determinar la validez del atributo proveedor

inspeccin

TR-3 (DoD) Procedimientos de muestreo y tablas de vida y las pruebas de confiabilidad,

basado en la distribucin de Weibull (criterio de vida media)

TR-4 (DoD) Procedimientos de muestreo y tablas de vida y las pruebas de confiabilidad,

basado en la distribucin de Weibull (tasa de riesgo criterio)

TR-6 (DoD) Procedimientos de muestreo y tablas de vida y las pruebas de confiabilidad,

basado en la distribucin de Weibull (vida til fiable criterio)

TR-7 (DoD) Factores y procedimientos para la aplicacin de la norma MIL-STD-105 planes

de muestreo para la vida y las pruebas de confiabilidad (ver nota en MIL-STD-105)

Mtodos de inspeccin y pruebas

Definiciones, unidades de medida

ASTM E548-94 Criterios generales para la evaluacin de la competencia del laboratorio, Gua
estndar para

ASTM E 994-95 Acreditacin de laboratorios de calibracin y pruebas de sistemas, Requisitos

generales para la operacin y el reconocimiento, para gua estndar

ASTM 177-90A (R1996) Uso de los trminos precisin y sesgo en mtodos de prueba ASTM, la
prctica estndar para

IEEE/ASTM IS 10-1997 Estndar para el uso del Sistema Internacional de Unidades (SI)
Gua ISO 2 Trminos generales y sus definiciones relativas a la normalizacin, certificacin
y acreditacin de laboratorios de ensayo

ISO/IEC Gua 30 Trminos y definiciones utilizados en relacin con los materiales de referencia

MIL-STD-1309C Las definiciones de los trminos para la prueba, medicin y equipo de

diagnstico

Inspeccin y los mtodos de prueba y requisitos

ANSI/ASQC E2-1996 ANSI/ASQC M1 Gua para la planificacin de inspeccin

Los sistemas de calibracin, American National Standard para sistema de calibracin

ANSI/ASQC E4-1994 Especificaciones y directrices para sistemas de control de calidad para

la recopilacin de datos ambientales y programas de tecnologa ambiental

ANSI/ISO 14001-1996 Los sistemas de gestin ambiental-Especificaciones con orientacin

para su uso

ANSI/ISO 14004-1996 Los sistemas de gestin ambiental directrices generales sobre

principios, sistemas y tcnicas de apoyo

ANSI/ISO 14010-1996 Directrices para la auditora ambiental - Principios Generales de la

auditora ambiental

ANSI/ISO 14011-1996 Directrices para la auditora ambiental - Procedimientos de auditora:

Auditora de Sistemas Ambientales

ANSI/ISO 14012-1996 Directrices para la auditora ambiental - Criterios de Calificacin para

auditores ambientales

IEC 60605-1 (1978-01) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 1: Requisitos generales

IEC 60605-2 (1994-10) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 2: Diseo de ciclos de prueba

IEC 60605-3-1 (1986-09) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de

ensayo preferidas para interiores de equipos porttiles de bajo grado de simulacin

IEC 60605-3-2 (1986-09) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de

ensayo preferidas, equipos para uso estacionario en el tiempo lugares protegidos-Alto grado
de simulacin

IEC 60605-3-3 (1992-11) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de

ensayo preferidas-Seccin 3: Prueba de ciclo 3 equipos para uso estacionario en ubicaciones
protegidas clima parcialmente- Bajo grado de simulacin
IEC 60605-3-4 (1992-07) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 3: Condiciones de
ensayo preferidas-Seccin 4: ciclo de prueba 4: Equipo porttil y no uso estacionario de bajo
grado de simulacin

IEC 60605-4 (1986-07) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 4: Procedimiento para la

determinacin de estimaciones puntuales y lmites de confianza para las pruebas de
determinacin de la fiabilidad de los equipos

IEC 60605-6 (1997-04) El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 6: Pruebas para la validez de la

constante tasa de falla o avera constante intensidad Asuncin

IEC 60605-7 El equipo de pruebas de fiabilidad-Parte 7: Cumplimiento de planes de prueba

para la tasa de fracaso y de tiempo medio entre fallos suponiendo tasa de fracaso constante

Temperatura de referencia estndar para mediciones de longitud Industrial

Sistema ISO de lmites y se adapta-Parte 1: tolerancias generales y desviaciones

Sistema ISO de lmites y se adapta-Parte II: Inspeccin de piezas normal

Pruebas comparativas de los productos de consumo preparacin de mtodos estndar de

medicin de desempeo (SMMP) de bienes de consumo Requisitos generales para la
aceptacin de los organismos de inspeccin

Desarrollo y funcionamiento del laboratorio de pruebas de aptitud

Inspeccin de Gage

Mtodos de prueba para componentes elctricos y electrnicos clasificacin de defectos

visuales y mecnicas para equipos electrnicos, cables y otros dispositivos de ensayos no
destructivos para los requisitos de prueba de metales disposiciones para sistemas electrnicos
y equipo asociado, criterios de diseo para

Mtodos de prueba ambiental y directrices de ingeniera

La accin correctiva y sistema de disposicin de

Material disconformes

Requisitos de ensayo para vehculos espaciales

El estrs ambiental Proceso de cribado para electrnica

Equipo

Capacidad de prueba programa de calibracin de equipos y sistemas electrnicos de requisitos

del sistema

Las pruebas ambientales, Airborne electrnica y equipos asociados

Requisitos del programa de inspeccin, ensayos no destructivos para los aviones y misiles de
materiales y manuales de piezas, tcnicas, procedimientos de Calibracin, preparacin de los
requisitos del sistema de inspeccin del diseo del equipo de inspeccin
Manual para la estandarizacin de mtodos de ensayo no destructivos Vol I y II

Las disposiciones del sistema de inspeccin de Aeronutica y espacio System Materiales,

piezas, componentes y servicios Manual para la realizacin de un estudio interlaboratorios y
mtodo de prueba

Normas de muestreo y ensayos no destructivos de la homogeneidad de las normas UN

COMENTARIO

Evaluacin de los sistemas de inspeccin y pruebas

ANSI/ASQC E2-1996 Gua para la planificacin de inspeccin

Requisitos generales para la competencia de laboratorios de prueba y calibracin

Requisitos generales de aceptacin de los Laboratorios de ensayo

Evaluacin de un sistema de inspeccin del contratista la evaluacin de un sistema de

calibracin del contratista.

Las calificaciones del personal de ensayos no destructivos y Certificacin (Corrientes inducidas,

lquidos penetrantes, Partculas Magnticas, radiogrficos y ultrasnicos).

Evaluacin y Acreditacin de las actividades de inspeccin y pruebas

Realizacin de una prueba interlaboratorios programa para determinar la precisin de los

mtodos de ensayo, la prctica estndar para la especificacin estndar ASTM declaraciones
de calidad, Gua para estndar

Uso de trminos precisin y sesgo en mtodos de prueba ASTM, la prctica estndar para

Gua para la expresin de la incertidumbre de medida (publicado por la ISO)

Exactitud (veracidad y precisin) de los mtodos de medicin y resultados - Parte 1: Principios

generales y definiciones

Exactitud (veracidad y precisin) de los mtodos de medicin y resultados - Parte 2: Mtodos

bsicos para la determinacin de la repetibilidad y la reproducibilidad de un mtodo de
medicin estndar

Exactitud (veracidad y precisin) de los mtodos de medicin y resultados-Parte 3: medidas

intermedias de la precisin de un mtodo de medicin estndar de Exactitud (veracidad y
precisin) de los mtodos de medicin y resultados-Parte 4: Mtodos bsicos para la
determinacin de la veracidad de un mtodo de medicin estndar

Exactitud (veracidad y precisin) de los mtodos de medicin y resultados-Parte 5: Mtodos

alternativos para la determinacin de la precisin de un mtodo de medicin estndar

Exactitud (veracidad y precisin) de los mtodos de medicin y resultados-Parte 6: Uso en la

prctica de los valores de precisin

Calibracin lineal utilizando materiales de referencia interpretacin estadstica de datos-

pruebas e intervalos de confianza de proporciones relativas al lmite de decisin-Lmite de
deteccin-Capacidad de deteccin-Parte 1: Trminos y Definiciones Gua para la seleccin de
los mtodos estadsticos en la normalizacin y la especificacin
Vocabulario Internacional de trminos bsicos y generales de Metrologa (publicada por ISO)

Copias de las anteriores normas y especificaciones puede solicitarse por escrito a las
organizaciones indicadas en el siguiente:

Los estndares de ANSI American National Standards Institute 11 West 42nd Street New York,
NY 10066 www.ansi.org

La Sociedad americana para la Calidad 611 East Wisconsin Avenue Milwaukee, WI 53201-3005
www.asq.org

Publicaciones ASTM La Sociedad americana para pruebas y materiales 100 Barr Harbor
Drive West Conshohocken, PA 19428-2959 www.astm.org

AQAP Organizacin del Tratado del Atlntico del Norte Autoroute de Zaventem 1110 la OTAN
(Bruselas, Blgica) www.nato.int

BSI En los Estados Unidos, pngase en contacto con:

Servicios de impresin automatizada de defensa 700 Robbins Avenue Bldg. 4, seccin D de

Filadelfia, PA 19111-5094 www.dodssp.daps.mil

British Standards Institution 389 Chiswick High Road London W4 4AL, Reino Unido
www.bsi.org.uk

CSA Canadian Standards Association 178 Rexdale Blvd.

Rexdale (Toronto), Ontario, Canada M9W 1R3 www.csa.ca

DOD El Departamento de Defensa del Pentgono

Washington, DC 20301-1155 www.dodssp.daps.mil

Las normas federales Administracin de servicios generales GSA/Seccin Especificacin FSSP,

Room 6653 78 D Street S.W.

Washington, DC 20407 http://pub.fss.gsa.gov/pub/fed-specs.html

Publicaciones de IEC American National Standards Institute 11 West 42nd Street New York,
NY 10036 www.iec.ch

Publicaciones ISO American National Standards Institute 7 West 42nd Street New York,
NY 10026 www.ansi.org
Servicios de impresin automatizada de defensa 700 Robbins Avenue Bldg. 4, seccin D de
Filadelfia, PA 19111-5094 www.dodsp.daps.mil

El Superintendente de Documentos de la Oficina de Imprenta del Gobierno de EE.UU.

Washington, DC 20402 www.nasa.gov

Apndice IV

Terminologa de sistemas de calidad

Los siguientes trminos y definiciones son seleccionados de entre los indicados en la Norma
Nacional Americana ANSI/ASQC UN8402-1994, gestin de la Calidad y Aseguramiento de la
calidad-vocabulario. Se insta al lector a consultar la norma para toda la lista de vocabulario y
obtener valiosas notas y comentarios asociados con los trminos individuales. El documento
est a disposicin de la Sociedad Americana para la calidad, 611 East Wisconsin Avenue
Milwaukee, WI 53202. En muchos casos, los autores de las secciones especficas han utilizado
o ampliado ligeramente diferentes definiciones de algunos trminos. Los siguientes trminos y
definiciones son proporcionados para la comprensin general y uso.

Conformidad: Cumplimiento de requisitos especficos.

Cliente: Destinatario de un producto suministrado por el proveedor.

Fiabilidad: Trmino general utilizado para describir la disponibilidad y rendimiento de su

influencia

Encing factores: confiabilidad, Mantenibilidad, Rendimiento y mantenimiento, apoyar el

rendimiento.

Revisin del diseo: Documentado, integral y sistemtico examen de un diseo a evalu

Comi su capacidad para satisfacer los requisitos de calidad, identificar problemas, si los
hubiere, y proponer el desarrollo de soluciones.

Permiso de desviacin: Vase la licencia de produccin.

Entidad: Elemento que puede ser descrito y individualmente considerado.

Grado: Categora o rango dado a entidades que tienen el mismo uso funcional pero requieren
diferentes

Requisitos de calidad.

Inspeccin: Actividades como la medicin, examen, prueba o medicin de uno o ms

caracteres

Istics de una entidad y comparar los resultados con los requisitos especificados para establecer
si se logra la conformidad para cada caracterstica.

Evidencia objetiva: La informacin que puede ser veraz, basada en hechos obtenidos
mediante

Observacin, medicin, prueba, o por otros medios.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad.

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman las
entradas en salidas.

Proceso de auditora de calidad: Ver la calidad de la auditora.

Producto: Los resultados de las actividades o procesos.

Auditora de calidad del producto: Ver la calidad de la auditora.

Permiso de produccin (Desviacin permit): Autorizacin escrita para apartarse de la spec

originalmente

Ified requisitos para un producto antes de su produccin.

Calidad: Conjunto de caractersticas de una entidad que influyen en su capacidad para

satisfacer declar y

Las necesidades implcitas.

Garanta de calidad: Todas las actividades planificadas y sistemticas aplicadas dentro de la

calidad

Sistema, y ha demostrado, segn sea necesario, para proporcionar la confianza adecuada de

que una entidad cumplir los requisitos para la calidad.

Auditora de calidad: Examen sistemtico e independiente para determinar si las actividades

de calidad

Y resultados relacionados cumplen con las disposiciones previstas y si estas disposiciones son
apli-

AIV.1

Carse eficazmente y son adecuados para alcanzar los objetivos. Nota: La auditora de calidad se
aplica normalmente, pero no est limitado a un sistema de calidad o de sus elementos, a
procesos, productos y servicios. Estas auditoras son a menudo llamados "sistema de calidad",
"proceso de auditora Auditora de calidad", la calidad del producto", "servicio de auditora
Auditora de calidad".

Control de calidad: Tcnicas y actividades operacionales que se usan para satisfacer las
necesidades de

La calidad.

Calidad Calidad/bucle espiral: Modelo conceptual de la interaccin de las actividades que

influyen en la calidad como

Adems de las prdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.

Gestin de la calidad: Todas las actividades de la administracin general que determinan la

funcin

Poltica de calidad, objetivos y responsabilidades, y ponerlas en prctica por medios tales como
la planificacin de la calidad, el control y la mejora de la calidad dentro del sistema de calidad.

Plan de Calidad: Documento que establece las prcticas especficas de calidad, recursos
y secuencia de
Actividades de inters para un determinado producto, proyecto o contrato.

Planificacin de calidad: Actividades que establecen los objetivos y requisitos de calidad

y para

La aplicacin de los elementos del sistema de calidad.

Poltica de Calidad: Las intenciones y direccin generales de una organizacin con respecto
a la calidad, como

Expres oficialmente por la alta gerencia.

La vigilancia de calidad: Monitoreo continuo y verificacin de la condicin de entidad y anlisis

De los registros para asegurar que se cumplen los requisitos especificados.

Sistema de Calidad: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para

Implementar sistemas de gestin de la calidad.

La auditora del sistema de calidad: Ver la calidad de la auditora.

Requisitos de calidad: Expresin de las necesidades o su traduccin en un conjunto de

cuantitativamente

O cualitativamente requisitos establecidos para las caractersticas de una entidad para permitir
su realizacin y su examen.

Requisitos de la sociedad: Las obligaciones derivadas de las leyes, reglamentos, normas,

cdigos, estatutos,

Y otras consideraciones.

Servicio: Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el

cliente

Y por actividades internas del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente.

Especificacin: Documento que acredite los requisitos.

Proveedor: Organizacin que provee un producto al cliente.

Trazabilidad: Capacidad de rastrear la historia, aplicacin o ubicacin de una entidad por

medio de

Registran las identificaciones.

Verificacin: La confirmacin mediante el examen y el suministro de evidencia objetiva de

que el especificado

Requisitos se han cumplido.

Renuncia: Autorizacin escrita para utilizar o liberar un producto que no se ajusta a la

especificacin

Requisitos.

Apndice V
Herramientas de mejora de la calidad*

Ishikawa's classic Gua de Control de Calidad (1972) se acredita generalmente como el primer
manual de capacitacin de herramientas de solucin de problemas que se presentan para su
uso especficamente en la mejora de la calidad. En el japons orig inal , el libro es una
referencia de la formacin para trabajadores de la fbrica que eran miembros del control de
calidad (QC) crculos. A las "siete herramientas" de ese volumen (diagramas de flujo, el
brainstorming, causa-efectodia gramos, anlisis de Pareto, histogramas, diagramas de
dispersin), estamos aqu para aadir tres ms. Dos son implcitas, pero no aborda en detalle
el trabajo de Ishikawa la recopilacin de datos y grficos y diagramas. La tercera, diagramas de
caja, es de origen ms reciente (Tukey, 1977), pero ha demostrado ser un valioso
complemento o subinstitutos de histogramas bajo ciertas condiciones. Hay muchas otras
herramientas tiles; esta lista no es exhaustiva, ni podra serlo o cualquier lista. Pero aqu la
lista es un punto de partida til para la mejora de la calidad de la actividad. Equipos de mejora
de la calidad que han conseguido dominar estas herramientas estn bien preparados para la
mayora de los problemas que deben afrontar.

Presentado por el Instituto Juran en el curso de herramientas de mejora de la calidad, las

herramientas se interallado estructurada con un proceso de mejora de la calidad (figura V.1).
Cada herramienta se describe e instrucciones para el uso de la herramienta son presentados.
Adems, los pasos del proceso en que se utiliza la herramienta estn identificados. Esta
informacin es capturada en un mapa de aplicacin en forma matricial (figura V.1), con cada
columna corresponde a una herramienta, y cada fila corresponde a una fase del proceso. En
cada uno de los interseccin es un smbolo que indica la frecuencia de uso de dicha
herramienta en ese proceso paso (frecuente,infre cuente, y muy rara vez).

El mapa de procesos es una valiosa gua para la resolucin de problemas en equipos de estas
formas:

1. Recuerda al equipo que hay una estructura para el proceso de solucin de problemas y
ayuda a mantener el equipo en la pista.

2. En un paso dado, si el equipo est en una prdida qu hacer a continuacin, una de las
herramientas utilizadas con frecuencia pueden sugmente la siguiente accin.

3. En un determinado paso, usando una herramienta indicada como raramente utilizada

es una seal para que el equipo reconsiderar su curso de accin. Un ejemplo prctico es el uso
de brainstorming (que es una forma eficaz de desarrollar una lista de teoras, ideas y opiniones
de los miembros del grupo) para probar teoras (que siempre requiere datos, no las opiniones
de los miembros del equipo).

Las herramientas se describen brevemente y se ilustran aqu. Un tratamiento ms a fondo est

disponible en un nmero de textos, incluidos los apuntes del curso de herramientas de mejora
de la calidad o de los mtodos modernos de control de calidad y mejoramiento por
Wadsworth, Stephens, y Godfrey (1986).

*En respuesta a las consultas de los usuarios de ediciones anteriores de este manual, los
editores incluyen esta introduccin a algunos de los ms importantes y popularmente se
emplea herramientas de mejora de la calidad. El material en este apndice es una adaptacin
del material proporcionado en el curso de mejoramiento de la calidad herramientas
presentadas por Juran Institute, Inc., Wilton, CT.
AV.1

Calidad

Mejora

Pasos y

Actividades

1. Identificar un proyecto

A. Nominar proyectos

B. Evaluar proyectos.

C. Seleccione un proyecto

D. Pregunta: es la mejora de la calidad?

2. Establecer el proyecto

A. Preparar una declaracin de misin

B. Seleccione un equipo

C. Verificar la misin

3. Diagnosticar la causa

A. Analizar los sntomas

B. Confirmar o modificar la misin

C. Formular teoras

D. Las teoras de prueba

E. Identificar la causa(s)

4. Remediar la causa

A. Evaluar alternativas

B. Recurso de diseo

C. Los controles de diseo

D. Diseo para la cultura

E. Demostrar eficacia

F. Implementar

5. Mantenga las ganancias

A. Diseo de controles de calidad eficaces

B. El remedio infalible

C. Los controles de auditora

6. Duplicar los resultados y proponer nuevos proyectos

A. Replicar los resultados del proyecto

B. Proponer nuevos proyectos

Frecuentemente usado C3 utiliza ocasionalmente v raramente usado * nunca utilizado

Grfico V.1 para aplicaciones de herramientas de mejora de la calidad. (Juran Institute).

Diagrama de flujo. Una representacin grfica de la secuencia de pasos necesarios para

producir algunaspuesto. La salida puede ser un producto fsico, servicio, informacin o una
combinacin de los tres. Los smbolos de un diagrama de flujo son especficos de la funcin y
se explica en la figura V.2. La figura V.3 se muestra el uso de estos smbolos en el diagrama de
flujo del proceso de venta de billetes de una compaa area.

Lluvia de ideas. Una tcnica de grupo para generar ideas constructivas y creativas de todos los
participantes. El uso de esta herramienta debe aportar nuevas ideas o nuevas aplicaciones y
uso novedoso de las ideas existentes. La tcnica se describe en la figura V.4.

Cause-Effect ("Diagrama de espina de pescado"). Desarrollado por Kaoru Ishikawa, esta

herramienta es frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, en su honor. Su propsito es
organizar y mostrar la interrelacin de diversas teoras de la causa raz de un problema.
Centrando la atencin en las posibles causas de un especfico

Oh

CD

Oh
U*

Oh

Grfico V.2

La actividad smbolo es un rectngulo que indica un nico paso en el proceso. Una breve
descripcin de la actividad se muestra en el interior del rectngulo.

El smbolo decisin es un diamante que designa un punto de decisin o de rama en el proceso.

La descripcin de la decisin o la sucursal est escrito dentro del smbolo, generalmente en la
forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina la ruta que se tomar la decisin
de smbolo. Cada ruta est etiquetado para corresponder a una respuesta.

El smbolo terminal es un rectngulo redondeado que identifica el comienzo o el final de un

proceso. "Start" o "extremo" aparece dentro del smbolo.

Las lneas de flujo se utilizan para representar la progresin de los pasos en la secuencia. La
flecha en la lnea de flujo indica la direccin del flujo del proceso.

El smbolo del documento representa la informacin escrita pertinente al proceso. El ttulo o la

descripcin del documento aparece dentro del smbolo.

El smbolo representa la base de datos almacenados electrnicamente la informacin

pertinente al proceso. El ttulo o la descripcin de la base de datos aparece dentro del smbolo.

El conector es un crculo se utiliza para indicar una continuacin del diagrama de flujo. Una
letra o un nmero aparece dentro del crculo. Esta misma letra o nmero se utiliza en un
smbolo de conector en el diagrama de flujo continuo para indicar cmo los procesos estn
conectados.

Estos smbolos bsicos estn dispuestos a mostrar la secuencia de pasos de un proceso,

funcionando constantemente de arriba a abajo o de izquierda a derecha en la pgina. Como
hemos visto, la decisin de diamantes puede llevarnos a la rama de nuevo y repita el paso
anterior.

Smbolos utilizados en diagramas de flujo.

Grfico V.3 antes y despus de los diagramas de flujo del proceso de venta de billetes de una
compaa area. (Juran Institute).

Las buenas ideas no son alab o visado. Todo el juicio est suspendido inicialmente en
preferencia a la generacin de ideas.

Pensar debe ser poco convencional, imaginativo, o incluso indignante. La autocrtica y

auto-juicio estn suspendidas.

Para desalentar el pensamiento crtico o analtico, los miembros del equipo se encarg
de apuntar a una gran cantidad de nuevas ideas en el menor tiempo posible.
 Los miembros del equipo deben "Autostop" en otras ideas, mediante su ampliacin,
modificacin o producing nuevos por asociacin.

Problema de una manera estructurada y sistemtica, el esquema permite que un equipo de

solucin de problemas para aclarar sus ideas acerca de las posibles causas, y permite que el
equipo trabaje ms productivamente hacia discov-ering la verdadera causa raz o causas.
Grfico V.5 es un ejemplo.

La recopilacin de datos. La recopilacin de los datos objetivos necesarios para arrojar luz
sobre el problema en cuestin, y en un formato adecuado para la herramienta seleccionada
para el anlisis de los datos. Tipos de coleccin de datos incluyen hojas de comprobacin
(proporcionando datos y tendencias), hojas de datos (simple tabular o en un formato de
columnas) y listas de comprobacin (simple lista de pasos a seguir). Los grficos V.6 y V.7 son
ejemplos.

Grficos y diagramas. Una amplia clase de herramientas utilizadas para resumir datos
cuantitativos en rep-resentations pictrico. Tres tipos de diagramas y grficos que resultan
especialmente tiles en la mejora de la calidad son los grficos de lneas, grficos de barras y
circulares. Un grfico de lnea conecta los puntos que representan pares de nmeros

Datos, para mostrar la relacin entre dos variables numricas continuas (por ejemplo, coste y
tiempo). En la figura V.8 Cada par de datos consta de un ao y el costo de mala calidad
registrados en ese ao. El costo de mala calidad se muestra como una funcin del ao. Un
grfico de barras tambin retrata la relacin entre pares de variables, pero slo una de las
variables deben ser numricos (figura V.9). Un grfico circular (figura V.10) muestra las
proporciones de las distintas clases de un fenmeno que se est estudiando que componen el
conjunto.

Estratificacin. Esta es la separacin de datos en categoras. Se utiliza para identificar las

categoras que contribuyen al problema por resolver y las categoras que son dignos de una
investigacin ms a fondo. Es
Grfico V.9 un grfico de barras que muestra el promedio de los niveles de satisfaccin del
cliente por la ciudad. (Juran Institute).

Error de facturacin

Producto

Informacin

Producto

Queja

La facturacin
Informacin

Informacin corporativa

La figura V.10 Un grfico circular con las llamadas telefnicas recibidas por customer servicio
en un mes. (Juran Institute).

Una tcnica de anlisis que ayuda a identificar la ubicacin o la fuente de un problema de

calidad. Puede ser-nec esario para estratificar los datos de muchas maneras diferentes. Las
figuras V.11 y V.12 ilustran la estratificacin de datos campo relacionado con el fallo de un
componente electrnico. La primera estratificacin por proveedor, la second por el
remitente. El anlisis revela que el problema se relaciona con los cargadores (especficamente
un nuevo transportista), no proveedores. La estratificacin es la base para la aplicacin de
otras herramientas, como el anlisis de Pareto y diagramas de dispersin.

El anlisis de Pareto. Esta es una herramienta que se utiliza para establecer prioridades,
dividiendo contribuyendo en los "efectos" y "pocos vitales muchos tiles." Un diagrama Pareto
incluye tres elementos bsicos: (1) los contribuyentes

Para el proveedor "A"

Fallos

#'S serie

Para el proveedor "B"

Fallos

40

#'S serie

La figura V.11 La segunda fase de la estratificacin de la falla. Muestra error de controlador de

RF por nmero de serie. (Juran Institute).

S1 S2 S3 Nuevo

Cargador

La figura V.12 La estratificacin por la nueva variable. Muestra errores de controlador de RF

por el remitente. (Juran Institute).
Para el efecto total, clasificadas por la magnitud de la contribucin; (2) la magnitud de la
contribucin de cada uno de los expresados numricamente; y (3) por ciento acumulativo del
efecto total de la clasificacin contributores. Grfico V.13 muestra un cuadro de Pareto.
Grfico V.14 muestra los mismos datos en un diagrama de Pareto. Nota Los tres elementos
bsicos como se refleja en cada figura.

Histograma. Esta es una imagen de la distribucin de un conjunto de mediciones. Un

histograma es un resumen grfico de variacin en un conjunto de datos. Cuatro conceptos
relacionados con la variacin de un conjunto de datos que subyacen a la utilidad del
histograma: (1) los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran la variacin, (2) la
variacin muestra un patrn, (3) patrones de variacin son difciles de ver en simples tablas
numricas, y (4) patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se resumen
grficamente en un histograma. Anlisis consiste en identificar y clasificar la pauta de variacin
muestra el histograma y, luego sobre lo que se sabe sobre el patrn caracterstico de las
condiciones fsicas en que los datos fueron creados para explicar lo que en esas condiciones
podra haber dado lugar a la trama. Los datos en la figura V.15a muestra los das transcurrido
entre una solicitud interdepartamental para una entrevista y la entrevista real. En la figura
V.15b, el histograma ayud a un equipo reconocen la inaceptable intervalo de tiempo
transcurrido desde la solicitud de entrevista. Tambin proporcion al equipo con una clara
demostracin de un fenmeno humano-creado el rush en el da 15 para conseguir tantas
solicitudes completadas dentro de los 15- Da meta. El histograma dirige el equipo de atencin
hacia los pasos para reducir la duracin (y con ello la propagacin) del proceso.

Diagrama de dispersin. Esta es una herramienta para representar la relacin entre dos
variables para disuadirmina si existe una correlacin entre los dos que podran indicar una
relacin causa-efecto (o indicar que no existe una relacin de causa-efecto). Grfico V.16
muestra los diagramas de dispersin utilizado para explorar tres posibles causas de errores
administrativos. Posibles causas, escogido de una causa-efectodia gramo son: fatiga,
trabajando con una mezcla de caracteres alfabticos y numricos, caracteres del teclado y el
molesto ruido de fondo. Los esquemas indican la mezcla alfanumrica parece ser la causa ms
probable de los errores.

Diagrama de caja. Este es un grfico, cinco nmero Resumen de variacin en un conjunto de

datos. Los datos son de suma marized por: el valor ms pequeo, segundo cuartil, mediana,
tercer cuartil, y el mayor valor. El box plot puede utilizarse para mostrar la variacin de una
pequea muestra de datos o para comparar la variacin en

14 15 18 19 13

12 18 22 14 18

15 17 19 15 17

18 20 10 15 15

20 14 17 20 21

15 24 15 18 14

23 13 23 21 20

18 21 18 15 15
(A)

La figura V.15 respuesta a solicitudes de evaluacin de puestos de trabajo. (A) Los datos que
muestra el tiempo transcurrido (en das laborables) a partir de la recepcin de la solicitud de
examen preliminar y en contacto con el administrador. (B) el histograma. (Juran Institute).

La figura V.16 diagramas de dispersin utilizado para explorar las posibles causas de error en
trabajos de oficina los errores de entrada de datos. (A) La hora del da; b) El perPorcentaje de
caracteres alfabticos; y (c) el ruido de fondo. (Juran Institute).

Un B

243 345 192 251

207 268 156 102

272 290 228 215

45 251 125 145

226 183 279 188

(A)

Contratista 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Un 45 183 207 226 243 251 268 272 290 345

B 102 125 145 156 188 192 215 228 251 279

(B)

Grfico V.17 diagramas de caja utilizada para comparar los tiempos de respuesta (en minutos)
de dos contratistas de reparacin de fotocopiadoras, A y B. a) datos en bruto; b) el conjunto de
datos ordenados; y c) la caja bsica parcelas. (Juran Institute).

Un gran nmero de distribuciones. El diagrama de caja (a veces denominado "cuadro grfico y

bigotes") puede ser til, incluso cuando el nmero de puntos de datos es demasiado pequea
para producir un histograma significativa. Al analizar el desempeo de dos copy-reparar los
contratistas, un cliente potencial se cre el anlisis en la figura V.17. Se basa en 10 llamadas
cada reparacin a los contratistas A y B. figura V.17a y b se muestra el tiempo de respuesta de
dos copy machine contratistas como datos raw y como "orden" (secuencia) de datos. La
Figura 17c muestra los mismos datos como diagramas de caja. La comparacin de las dos
parcelas favorece el contratista B: B mediana del tiempo de respuesta es inferior a un's y
exhibe una menor variacin.

Tukey, J. W. (1977). Anlisis Exploratorio de Datos. Addison-Wesley, Lectura, MA.

Wadsworth, M. Harrison, Stephens, Kenneth S., y Godfrey, A. Blanton (1986). Los mtodos
modernos de control de calidad y mejoramiento. John Wiley and Sons, New York.

Nombre Index

30.21 30.26

48.34

5.66 5.71 7.11 7,29 18.18

47.72

5.72

El 41,32

23,54

41.28 El 41,32

23,54

45.22 45.28

18.30

23,54

45.28

19,33 5.71

22,66

47.72

10.16 10.20 19.37 44.111

8.11 8.21 8.24 8.25

8.25 22,66 33.1 33.22 33.26

23,54

17,29

48.34

44.111
47.31 47.72

23,54 26,15 26.28

20.5 20.10 20.13 20.14. 20.17

15.18

22,66

37.20

32.1 32.10 32,14 32.20

5.44 5.71

47.72
Breipohl, A. M. 46.75 46.84 46.85

Brennan, J. J. 33.26

Brenner, L. 26.19 26,29

Bretherton, M. H. 44.26 44.112

Briscoe, N. R. 8.14 8.25

Amplio, W. J. 39.4 39,10

Bronson, C. S. 7.12 7.30

Brook, C. 7.22 7,29

Brooke, R. H. 32.6 32.20

Brooks, F. P. 20.2 20.13 20,20

Brown, E. 19.11 19,35 20.21

Brown, F. X. 8.11 8.24 8.25

Brown, N. R. 45.27 45.28

Brown, S. M. 26.6 26,29

Cepillo, G. G. 46.76 46.83

Brust, P. J. 8.25
Bryan, N. W. 7.26 7,29

Brykczynski, B. 10.4 10.21

La hebilla, J. K. 20.10 20.21

Bulkeley, W. M. 33.26

Burdick, R. K. 47.29 47.73

Burgam, P. M. 4.24 4.28

Burington, R. S. 46.83

Burke, J. P. 32.20

Burke, R. R. 18.29 18.30

Burman, J. P. 47.56 47.76

Burns, R. K. 18.4 18.5 18.30

Burr, J. T. 45.23 45.24 45.28

Burrows, T. M. 22.65 22,69

Bursk, B. 2.9 2.10 2.11 2.18

Bush, G. 14.19

Butterfield, F. 33.26

Buxton, J. N. 20.21

Buzzell, R. D. 7.19 7.30

Byham, W. C. 15,29

Bylinsky, G. 4.7 4.28 35.19 35.20

Byrne, D. 48.31 48.34

Byrne, J. A. 6.16 6.35 14.8 14.33

Cabana, S. 30.25 30.26

Calvin, T. W. 46.43 46.75 46.83

Calvo, A. B. 7.22 7.23 7.30

Cameron, J. M. 46.17 46.83

Campamento, R. C. Ix 12.1 12.2 12.6

Campanella, J. 8.8 8.25

Canfield, S. 22.65 22,69

Cardy, R. L. 26,20 26.28

9.15

21.27. 11.4

27.6 11.16

27.37 14.9

40.9 14.12

40,13 15.4

47.2

12.11 12.14 12.15 12.16 12.17 12.18

15.5

47.73

46.7 46.12 46.19 46.30 46.31

46.42 46,57 46.76 46.81 46.84

48.1 48.37 48.34

44.98 44.100 44.101 44.107 44.108 47.46

47.65 47,66 47.68 47,70 47.73 47.74

44.1 44.5 44.13 44.22 44.25 44.27

44.34 44.40 44.54 44.59 44.60 44.62

44,87 44.88 44.91 44.98 44.100 44.108

44.78 44.79 44.109 46.17 46,48

47,36 47.74
Foster, R. D. 22,50 23.20

Fourtou, J. R. 38.7

Fox, C. 34.7 34.8 34.14

Fox, M. 47.30 47.33 47.76

Franklin, B. 20.7

Franklin, N. L. 44.108

Frawley, W. H. 44.111

Freedman, D. P. 10.5 10.20

Freund, R. A. 46.53 46.54 46.84

Frito, L. K. 19.18 19,35

Patatas fritas, A. 47.74

Frigo, R. 33.26

Fromm, B. 14.7 14.33

Fuchs, E. Ix 25.1

Fujikoshi, Y. 44.111

Fulghum M. 20.21

Fulton, N. D. 20.21

Fung, A. C. 47.72
Funke, D. J. 23.53 23,55

Furr, D. S. 26,20 26.30

Furukawa, O. 24.3 24,28

Futrell, D. 9.3 9.16

Gale, B. T. 18.16 18.17 18.31 28.9 28.16

Gallagher, B. M. 7.26 17,29

Galvin, R. 14.25 14.32 15.16 15,28

Gambel, A. 5.53

Gander, M. J. 22.64 23.20

Gansler, J. S. 7.26 7,29

Gardial, S. F. 18.16 18,32

Garfinkel, D. 23.18 23,55

Garfinkel, M. 19.5 19.11 19,35

Garrison, R. D. 46.78

Garrison, R. H. 8.15 8.25

Gartz, L. 19.29 19,38

Garvin, D. A. 6.18 6.20. 14.33 26.23 26,29 40.4 40.14

Garwood, W. R. Ix 15.1 15.24 15,26 15,28

Gass, K. C. 4.29 22.19 23.20

Gates, B. 10.20 10.21

Gebhardt, C. 23,38 23,55

Gee, J. B. L. 35.21

Gendason, P. 19.11 19,35

Geojiales, N. 30.12 30.27

Gibbard, H. F. 19.19 19,35

Gibbons, J. 47.27 47.74

Gibbons, J. D. 44.62 44.81 44.109

Gibbs, W. W. 20.21
Mano, D. J. 47.73

Hardaker, M. 6.6 6.21

Harkins, P. J. 26.6 26,29

Harrington, A. J. 42.11

Harrington, S. 35.16 35.20 35.17

Harris, D. H. 23.43 23.44 23,45 23,55

Harry, M. J. 28.11 28.16

Harshbarger, R. W. 6.21 26,18 26,29

Hart, C. W. L. 18.28 18.31 22.5 23.20

Harter, H. L. 44.50 44.62 44.110

Hartman, B. 5.37 5.72

Hastie, T. J. 47.73

Hatch, R. W. 9.8 9.16

Hauser, R. 9.8 9.16

Hax, A. C. 25.9 25.27

Hayakawa, T. 44.111

Hayes, B. E. 22.55 23.20

Hays, T. J. 22.64 23.20

Heany, D. F. 7.19 7.30

Heap, H. F. 4.29 7.25 7.30

Heil, M. 7,29

Heller, J. 22,62 22,68

Henderson, G. L. 33.26

Henderson, J. T. 7.23 7,29

Herman, J. T. 22.17 23.20

Hersh, J. F. 19.1 4 19,35

Heskett, J. L. 18.4 18.31

Hess, J. L. 47.59 47.75

Hestand, R. 22.52 23.20 33.26

Hester, W. F. 8.15 8.25

Hickey, J. J. 46.78 46.84

Hicks, C. R. 47,35 47.74

Hidy, R. W. 2.18

Higgins, B. K. 26,29

Hildreth, S. 19.9 19.10 19,35

Hill, W. J. 47.60 47.74

Hiller, D. E. 23.20 29.21

Hiller, L. 19.11 19,35

Hillier, F. S. 46.85

Hilton, B. 38.12 38.23

Himmelfarb, P. 19.3 19.4 19,35 19.36

Hinckley, C. M. 22.22 23.20

Hines, J. R. 20.21

Hinman, J. E. 47.69 47,70 47.74

Hoadley, A. 47.3 47.74

Hoadley, B. 46.76 46.83 46.85

Hoaglin, D. C. 9.11 9.16 47.75

Hoare, C. A. R. 20.21

Hocking, R. R. 44.108 44.110

Hodgetts, R. M. 26.6 26,29

Hoel, D. G. 47.33 47.75

Hoerl, A. E. 44.5 44.110

Hoerl, R. W. 14.32 14.33 14.34

Hofmeister, K. R. 18.11 18.31

Hogg, R. 47.29 47.74

Hollander, M. 47.27 47.74

Holmes, H. 23.16 23,55

Holmes, J. 19.3 19.7 19.12 19.17 19,33 19,35

Hoogstoel, R. E. X 15.3 15.4 15,29 33.1 39.1

Hooper, J. 19.7 19.36

Hooyman, J. A. 26,18 26,29

Hopkins, D. S. 7.19 7,29

Hopp, T. H. 47.72

Hopper, K. 41.2 El 41,32

Horney, N. F. 8.9 8.25

Hou, T. F. 8.10 8.26

Hough, L. D. 45.23 45.28

Hout, T. M. 22.3 22,69

Hoyland, A. 19,25 19.36 48.23 48.31 48.35

Huang, Y. 20.21

Hughes, J. 19.6 19.36

Huh, M. H. 44.5 44.110

Humphrey, W. S. 10.21

Hunter, J. S. X 45.20 45.24 45.25 45.28 47.1 47,22 47.25

47.29 47,36 47,37 47.45 47.48 47.52 47.54 47.57

47,63 47.73 47.74 47.77

Hunter, W. G. 47,22 47.29 47,36 47,37 47.44 47.45 47.52 47.54

47.60 47,66 47.73 47.74 47.75

Hurley, P. 47.57 47.59 47.75

Hurley, R. F. 18.2 18.31 26.26 26,27 26.28 26,29

Hurst, E. G., Jr. 23.8 23,55

Hutchins, D. 38.3 38.10 38.11 38.12 38.23

Hutton, D. 19.2 19.36

Hwang, F. K. 47.71 47.75

Hoyland, A. 48.23 48.31 48.35

Iannino, A. 48.34 48.35

Hielo, J. W. 5.38 5.72 19.11 19.36

Iglewicz, B. 47.75

Iizuka, Y. 19.3 19.36

Ikezawa, T. 41.12 El 41,32

Imai, M. 15.4 15.24 15,29 26.7 26,29

Iman, R. L. 44.36 44.40 44.110 47.27 47.46 47.75

47.26

47.59

47.59
Ledolter, J. 47.44 47.74

Lee, C. S. 46.86

Lee, J. 21.87 23.20

Lee, S. M. 26,29

Puerro, J. W. 23,27 23,55

Lehrman, K. H. 22.21 23.20

Lenehan, M. 4.4. 4.29

Longitud, R. V. 47.75

Lenz, H.-J. 44.22 44.54 44.110

Len, R. V. 47.44 47.59 47.75

Leonard, J. W. 26.30

Leona, F. C. 44.62 44,89 44.110

Lerner, F. 38.8 38.23

Leslie, R. N. 44.108 44.110

Leveson, N. G. 10.6 10.21

Levine, R. 7.7 7,29

Levinson, M. 40.5 40.14

Levitin, A. V. 34.2 34.8 34.13 34.14

Levitt, T. 7.6 7,29 17.3 17,20

Levy, G. C. 44.16 44.110

Lewicki, T. A. 5.73

Lewis, E. 19,25 19.36

Lewis, E. E. 48.31 48.35

Lewis, J. P. 17,20

Lewis, R. 17,20

Lewis, S. M. 47.74

Lewis, T. 44.45 44.109

Li, L. 27.34 27.37

Lieberman, G. J. 44.25 44.111 46.31 46.85

Lilliefors, H. W. 47.46 47.75

Lin, D. K. J. 47.68 47.74 47.75

Lin, W. 42.16

Lincoln, M. 23,15 23,55

Lindgren , J. H. 33.26

Lindland, J. L. 8.26

Link, B. F. 47.57 47.75

Linn, R. 23.16 23,55

Lipow, M. 44.31 44.111

Litan, R. E. 35.16 35.17 35.20

Liu, Y. X 42.1 42.16

Lloyd, D. K. 44.31 44.111

Lochner, R. H. 22.52 22,68

Lohr, K. N. 32.6 32.20

Largo, D. 47.75

Longley, J. W. 44.5 44.105 44.107 44.111

Lorber, F. 39,7 39,10

18.31

27.37 45.20 45.22 45.29 47.59

17,20

19.12 19.18 19,33 19.36

44.81 44.82 44.111

47.76

47.76

48.8 48.16 48.17 48.19 48,27 48,29 47.75

8.26 9.3 9.11 9.16 13.65 13.23

7.30
Nombre Index Enlaces

Provost, L. P. 32.20 47.26 47.75

Prusak,L. 34.13

Pugh, E. W. 17,20
Putnam, H. L. 20.16

Pyzdek, T. 4.17 4.29 22.19 22,68 25.2 25.8 25.28

Quenouille, 44.85

Quesenberry, C. P. 45.24 45.29

Quevedo, R. 8.6 8.26

Quinlan, J. C. 23,15 23.56 48.31

Radford, G. S. 4.2 4.29

Radman, M. 4.2 4.29

Raheja, D. 22.29 22,68

Rajasekera, J. 19.12 19.37

Raju, C. 46,33 46.86

Ralley, T. G. 44,29 44.109

Ramberg, J. S. 22.16 22.19 22,68 44.39 44.4 44.111

Randall, B. 20.21

Rangan, V. K. 18.31

Ranganathan, J.44.47 44.111

Rassi, A. J. 5.24 5.73

Rauner, V. J. 26.24 26.30

Rausand, M. 19,25 19.36 48.23 48.31 48.35

Raven, J. 19.3 19.5 19.6 19.37

Raymond, S. A. 23.12 23.57

Rechtshaffner, R. 47