Tomo 1, Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

E strateg ia de g esti n
Enciclopedia Gerencial
Master de Negocios
Lo q u e ensean los m ejores M BA
Estrategia de gestin
C m o h acer u n anlisis exitoso
Daniel F. Spulber
Daniel F: Spulber es profesor distinguido de la ctedra

Elinor Hobbs de Comercio Internacional y profesor
de estrategia empresarial de la Kellogg School of
Management en Northwestern University.
lodos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin,
comunicacin pblica o transformacin de esta obra slo puede ser realizada
con la autorizacin de sus citulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a
C E D R O (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si nece
sita fotocopia!' o escanear algn fragmento de esta obra.
L.a edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa p o r T h e

M cG raw -I lili O om panies, Inc., N ueva York (Estados Unidos), con el ttulo
W hat ih f bcsl M B A s know.
E ditor: Peter Navarro

Traduccin: Carlos Ganzinelli
Revisin y adaptacin: Susana I )om ingo (Universidad Pom pen Faina)
Epilogo: Q u ic o M arn
2005 b y T h e M cG raw -H ill C om panies, Inc.

para la edicin en lengua castellana, Proit Editorial, 2010
(w w w .profiteditorial.com )
Bresca E ditorial, S.L.. Barcelona, 2010
Edicin Especial para el D iario El M u n d o Econom a y N egocios, en alian

za con la Universidad M etropolitana de Caracas - Venezuela.
u UNIVERSIDAD
m METROPOLITANA
RIE J-D306&47? a niF:J-OC<l37398-1
ISBN: 0 78-84-96998-40-7 (O bra completa)

978-84-96998-41-4 (Volumen 1)
Fococomposiein: wwvv.exiinpre.com
r
Indice
Quin debe leer esta c o le c c i n ? ................... 7

In tro d u cci n ........................................................... 13
Estrategia de empresa,
de negocio y de direccin.................................. 19
Paso 1: Establecer los objetivos

de la em p resa......................................................... 21
Objetivos basados en el mercado en
comparacin con los basados en la empresa 26
Estrategia basada en el valor................................ 27
Por qu es apropiada una estrategia
basada en el v alo r.................................................. 30
Paso 2: R ealizar los anlisis

externo e in tern o.................................................. 33
El anlisis e x te rn o ................................................. 35
El cliente siempre es el rey .................................. 37
Los proveedores tambin son importantes............ 39
Evaluacin de la competencia............................... 39
Anlisis del sector y definicin delmercado 44
Socios y alianzas .................................................. 48
El anlisis in te rn o .................................................. 50
Paso 3: D esarrollar una ventaja com p etitiva 53

Ventaja de coste...................................................... 57
Economas de escala y alcance.............................. 59
6 ndice
Economas ce rea y velocidad................................. 59

Ventaja por diferenciacin de producto 61
Ventaja de transaccin.............................................. 64
Paso 4: Elegir la estrategia c o m p e titiv a 67

Definicin de estrategia com petitiva..................... 69
Com petir en y por el m ercado........................ 70
Teora de juegos y la gran incgnita...................... 71
El mtodo de la teora de juegos .............................. 74
Un ejemplo de teora de juegos ................................ 76
Paso 5: D isear la estructura organizativa . 81

Diseo de las estructuras horizontal
y vertical...................................................................... 85
Organizar siguiendo lneas funcionales en
oposicin a lneas de unidades de n eg o cio 88
Delegacin de autoridad y sistemas de
incentivos.................................................................... 90
C om en tarios fin a les................................................. 91

Quin debe leer
esta coleccin?
Iodos los aos, desde las paredes cu b iertas de hiedra

de H arvard y W h a rto n y los soleados cam pus u n i
versitarios de S tanford y U S C hasta los intelectuales
viedos de IN S E A D en Francia, la fam osa L o n d o n
School o f Business y el m u ltitu d in a rio cam pus de la
U niversidad de C ien cia y T ecnologa de H o n g
K ong, ms de 100.000 estudiantes acaban program as
M BA en todas sus variantes. C o m o indica la tabla 1,
co n sid eran d o u n ao n o rm al esta cifra representa
ms de tres veces el n m e ro de titulados en derecho,
ms de cu atro veces el n m e ro de titulados en in g e
niera y ms de siete veces el n m e ro de titu lad o s en
m edicina.
H ay una m uy b u en a razn para que u n ttulo M BA

(M aster o f Business A dm inistration) sea tan buscado.
Las grandes cuestiones que se tratan, los conceptos
clave que se ensean, las habilidades q u e se p erfeccio
nan, las herram ientas que se desarrollan y, n atural
m ente, el co n o cim ie n to que se transm ite en un
program a M BA pro p o rcio n an a toda clase de directi
vos em presariales, cualquiera que sea su fo rm aci n y
procedencia, el arsenal ms p o te n te de armas analti
cas que se haya reu n id o para luchar en el m u n d o de
los negocios.
El propsito de esta coleccin es in ten tar lo casi

im posible: co m p rim ir ese co n ju n to de cuestiones,
conceptos, herram ientas, habilidades y co n o cim ie n
tos en diez de los libros de em presa ms tiles y prc
ticos jam s escritos.
T itulaciones N m ero de titulados p or ao

Empresa 116.475
Ingeniera 26.250
Derecho 37.904
Medicina 15.403
F uente: N a tio n a l C e n te rfo r E ducation Statistics
(C entro N a cional de Estadsticas de Educacin)
T abla 1. T tu lo s profesionales otorgados anual m ente
C o rresp o n d er al lecto r ju z g a r si el eq u ip o de des

tacados profesores de disciplinas em presariales q u e he
reu n id o para escribir este libro est a la altura. Pero yo
le p ro m eto una cosa: nos hem os esforzado al m xim o
para ilustrar de la form a ms prctica posible la u tili
dad de los elem entos principales del program a M BA
que usted hubiera elegido para su vida em presarial
diaria. E n cuan to a quin va d irig id o este libro, te n e
m os en m en te al m enos cuatro pblicos distintos.
Prim ero, a la persona que est considerando hacer un

M BA y quiere conocer ms datos sobre la titulacin.
Este libro le m ostrar cm o se organiza el program a de
un M BA corrien te siguiendo las reas funcionales de
contabilidad, finanzas y m arketing, asignaturas instru
mentales com o econom a empresarial y m odelos de
decisin, cuestiones de liderazgo com o com portam ien
to directivo y las reas estratgicas ms amplias de la
m acroeconom a y la estrategia empresarial.
Segundo, a q u ien ya haya sido adm itido a u n p ro

gram a M BA . El libro le p erm itir o b te n e r una cierta
ventaja sobre sus com paeros de clase al fam iliarizar
lo con las asignaturas que estudiar y con el estilo en
que el m aterial vendr presentado. D e hecho, este li
bro realm ente destaca en este aspecto d ebido al en fo
que de im agen global que hace del program a.
Tercero, a la persona que est a punto de acabar sus

estudios o ya ha recibido su titulacin MBA. Es probable
que esa persona se d cuenta de que m uchos de los con
ceptos, herram ientas y habilidades adquiridas durante los
estudios han com enzado a desdibujarse un poco. Este
libro le servir tanto de remate final a su experiencia
M BA com o de obra de referencia para tener a mano.
Por ltim o, a esa persona ocupada y ex perim entada

que ocupa u n cargo directivo, a la que le gustara vol
ver a la universidad y cursar un program a M BA pero
no p u ed e p o r falta de tiem po. Es probable que tenga
obligaciones familiares o dem asiadas responsabilida
des dentro de la em presa co m o para p erm itirse volver
a estudiar y, en algunos casos, p u ed e ser que n o q u ie
ra in c u rrir en u n gasto que n o rm alm en te es bastante
considerable.
C ualquiera que sea el caso, la buena noticia es que
este libro p u ed e ser un b u en sustituto del aula. E n
este aspecto, el estilo siem pre prctico y a veces en tre
tenido y am en o de cada libro le p erm itir sentirse
com o si realm ente estuviera asistiendo a una clase.
D ich o esto, quiero aadir con toda celeridad que

este libro nunca p u ed e sustituir a la perfeccin la ex
periencia de cursar u n M EA . D e hecho, hay al m enos
dos ventajas principales que cualquier buena escuela
de negocios b rin d a a sus estudiantes. La p rim era, cla
ro est, es el c o n ju n to de conceptos, herram ientas y
habilidades que nosotros esperam os transm itir acerta
dam ente en este libro. La segunda, sin em bargo, es el
valioso co n ju n to de relaciones y contactos que la m a
yora de estudiantes desarrolla com o parte de su ex
periencia al estudiar u n M BA. Para m uchas personas
con una titulacin M BA, esta red de relaciones p u ed e
llegar a ser casi tan valiosa co m o el c o n o cim ie n to
incluido en el p ropio program a.
C o n esta advertencia, paso a alentar al lecto r a que

se sum erja en estas pginas con el m ayor inters y
curiosidad intelectual que p u ed a lograr.
R ealm en te espero que se sienta tan entusiasm ado

con estas pginas co m o m otivados se sintieron los
destacados profesores que han escrito este libro.
Peter N avarro
Ph.D . in Economifcs, H arvard University,
ed ito r de la obra en su idiom a original.
E n el m u n d o real de los negocios no se re
quieren estrategias perfectas. Lo que cuenta no
es la form a de actuar en trm inos absolutos, sino
la actuacin co n respecto a la com petencia.
K e n i c h i O h m a i
T he M in d q f the Strategist:
The A r t ofjapanese Business
(N ueva York: McGravv H ill, 1982;
en espaol, La mente del estratega).
IN T R O D U C C I N
( m ando Ed Z an d e r fue n o m b rad o consejero delega
do del gigante de la co m u n icaci n M otorola, no em
pez anunciando una estrategia ni realizando acciones
especficas. En su lugar, lo que hizo fue observar que
lo im portante era hablar con los clientes, escuchar,
aprender y desarrollar un plan en los prim eros meses.'1
A unque Z an d e r ap o rt m ucha exp erien cia d ebido a
sus cargos anteriores en Sun M icrosystem s y otras
em presas, saba que cada u n a era diferente. P or eso
quera esperar y revisar cada u n o de los m uchos n e
gocios que realizaba la em presa antes de form ular su
estrategia.
D u ran te esta revisin, la in ten ci n de Z an d e r era

escudriar todos los aspectos de la masiva organiza
cin de M otorola. Esto inclua una abrum adora can
tidad de productos que iban desde telfonos mviles,
m icrochips, televisores y m dem s hasta equipos de
cine dom stico, u n a infraestructura de co m unicacio
nes inalm bricas, equipos para el establecim iento de
redes y electrnica del autom vil.
Entre los m uchos retos a los que se enfrentaba Z ander

en esta lnea de productos de M otorola destacaba el
declive del negocio de la telefona mvil. Se trataba de
una amarga irona ciado que era un negocio que la pro
pia M otorola haba inventado m ediante su trabajo van
guardista en las com unicaciones inalmbricas. Sin
1. Dave Carpenter, Ed Zander Takes Over as N ew M o

torola CEO, USA Today 5 de enero de 2004, httpiwww.
usatoday.com /te c h /te c h in v e sto r/te c h c o rp o ra te n e w s/
2004-01-05-m ola-zander_x.htm
16 Estrategia de gestin
em bargo, la empresa haba perdido el estado de gracia

en el m ercado a causa del difcil do escandinavo for
m ado por N okia, de Finlandia y Ericsson, de Suecia.
C o m o preparacin para lo que sera un gran cam

bio estratgico para M o torola, Z a n d e r saba q u e sera
necesario considerar si haba que co m p rar nuevos
negocios o elim inar otros.1' Sus decisiones finales so
bre qu negocios co m p rar o v ender d ep en d eran sus-
tancialm ente de que cada negocio co n creto pudiera
ofrecer u na ventaja com petitiva co n respecto a la
com petencia. Z an d e r en to n ces te n d ra que asegurar
se de q ue cada n eg o cio nuevo o existente desarrolla
ra planes coherentes para sus actividades com petitivas.
C m o hara Ed Z a n d e r para desarrollar tal estrate
gia? La respuesta est en la figura 1, que m uestra las
grandes preguntas y los co nceptos clave de la estrate
gia directiva dentro del c o n tex to de un proceso de
anlisis estratgico en cinco pasos, que se ap ren d e en
un curso de estrategia de M BA.
En el paso uno, el anlisis estratgico debe c o m e n

zar invariablem ente co n la seleccin de los objetivos.
La gran pregunta aqu es: A qu n eg o cio debera
dedicarse la empresa? Para contestarla, usted ap ren d e
r conceptos clave com o objetivos basados en el m e r
cado en com paracin con los basados en la capacidad
de la em presa y las estrategias basadas en el valor.
2. Roger O. Crockett, Memo to: Ed Zander. Subjet: M o

torola, Business Week Online, 2,9 de diciembre de 2003,
h ttp ://w w w .b u s in e s s w e e k .c o m :/p r in t/m a g a z in e /
content/( )3_52/b3864( )38.htm?tc
Lo que ensean los mejores MBA 17
Las grandes preguntas
;A que Q u i n es son los C m o se C m o se C m o se

n eg o cio clientes, proveedores, seleccionan crea una disea una
debera co m p e tid o re s y las actividades estrategia estru ctu ra
dedicarse socios? para o b ten e r co m p e titiv a organizativa d e
la em presa? Los objetivos y una ventaja q u e prevea las u n a em presa
las estrategias d e la com petitiva? estrategias q u e se ajuste
em presa son Q u e factores rivales y c m o a su estrategia
realm ente d eberan se e lig e n acciones general?
posibles? rem arcarse q u e su p eren a la
para alcanzar u n co m p e te n cia ?
t ren d im ie n to |
su p e rio r en el
m ercado?
/f^ h d c c uar'^v.
D is e a r II estructura)!
estrategia |!H d *a
taompetitivay empresa a ,|
estrategia^
v
Estrategia Ventajas de C o m p e te n c ia E stru ctu ra
em presarial, costo, e n y p o r el h o riz o n ta l
de negocios d iferenciacin m ercad o en c o m p a ra ci n
y directiva D isposicin a pagar y transaccin T eora d e ju e g o s c o n la vertical
O bjetivos Elasticidad d e Lm ites d e la E q u ilib rio de E stru c tu ra
basados en el precios em presa N ash funcional
m ercad o en M a rc o de las c in c o E co n o m as de E strategia en co m p a ra ci n
c o m p a ra ci n fuerzas escala, alcance. d o m in a n te c o n e stru c tu ra
c o n objetivos E structura y v elocidad M a triz d e basada en
basados en conducta y rea co m p en saci n un id ad es de
la em presa del m ercado n e g o c io
M axim izar B arreras d e en trad a D e le g ac i n de
el valor de Perfil de la respuesta a u to rid ad
la em presa de la c o m p eten cia Sistem as d e
E strategia Anlisis del se cto r in cen tiv o s
basada en
el valor
Los conceptos clave
Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave di

estrategia directiva
El paso dos im plica dos clases de anlisis: u n an

lisis ex te rn o de clientes, proveedores, co m p etid o res
y socios ju n to co n u n anlisis in te rn o de la estru c
tu ra de la em presa, su fo rm a de actuar, sus habilida
des y recursos. Las grandes p reguntas van desde
quines son nuestros clientes, proveedores, c o m p e ti
dores y socios actuales y futuros hasta saber si los
objetivos y la estrategia de la em presa son realm en te

posibles.
El paso tres implica contestar preguntas del tipo:

C m o se seleccionan actividades para conseguir una
ventaja competitiva? Q u factores deberan enfatizarse
para alcanzar u n rendim iento superior en el mercado?
Para contestar estas preguntas hay que aprender la im
portante diferencia entre las tres clases de ventaja com
petitiva: ventaja de costo, diferenciacin de producto y
ventaja de transaccin.
U na vez fijados los objetivos, realizados los anlisis

externo e interno y determ inada la ventaja competitiva,
es el m om en to del paso cuatro, que es la tarea crtica de
disear la estrategia competitiva. Para ello hay que con
testar grandes preguntas, p o r ejemplo: C m o se crea
una estrategia com petitiva que prevea las estrategias de
la com petencia y cm o se eligen acciones para superar
a las empresas rivales? En qu mercados se debe luchar
y de cules retirarse? C undo deben anunciarse nuevos
productos o cam biar los precios?
P or ltim o , en el paso cinco, hay q u e dar u n paso

q ue la m en tab lem en te m uchas em presas ig n o ran . Se
trata de co n testar p reguntas del tipo: C m o se d i
sea la em presa para que c o n cu e rd e co n la estrategia
general? C m o se delega a u to rid ad en los em p lea
dos y c m o se in tro d u c e n incentivos para im p le-
m e n ta r la estrategia?
E n el resto de este libro trabajaremos sistemticamen

te a travs de estos cinco pasos. Antes de hacerlo, sin
I o que ensean los mejores MBA 19
embargo, introducir algunas expresiones term inolgi

cas tiles para el tem a de la estrategia.
listrategia de empresa, de negocio y de direccin
I a estrategia de em presa se refiere a la estrategia ge

neral de una em presa con m ltiples negocios. Por
ejem plo, cuando E d Z an d e r lleg a M otorola, la em
presa llevaba diversos conjuntos de negocios: co m u
nicaciones de banda ancha, com ercial, gubernam ental
e industrial, soluciones globales de teleco m u n icacio
nes, sistemas electrnicos integrados, com unicaciones
personales y productos sem iconductores. El p rim e r
trabajo de Z a n d e r fue crear una estrategia de em p re
sa para este co n ju n to de negocios: cules m antener,
cules elim inar, cules ex pandir y cules contratar. E n
este contexto, u n o de los objetivos estratgicos de
Z an d e r fue elegir el g ru p o de negocios individuales
que d eterm in ara el alcance de las actividades de la
em presa y luego coordinarlos eficazm ente.
La estrategia de negocio, en cam bio, es la estrate

gia general de una u n id ad de n eg o cio co n creta p er
ten ecien te a una gran em presa. U n ejem plo sera la
divisin de com u n icacio n es de banda ancha de M o
torola. P u ed e ser tam b in la estrategia de u n n eg o cio
nico. C o m o tal, la estrategia de n eg o cio se refiere a
los planes de una em presa establecida para servir
m ercados existentes o nuevos, as co m o a los planes
de un em presario que co n tem p la la posibilidad de
en trar en u n m ercado.
E n este libro utilizo la expresin ms general de es

trategia directiva para incluir tanto la estrategia
de em presa com o la de una unidad de negocio. M e
apoyo en la convencin de que la expresin equipo
directivo se refiere al lder (aunque en mis propios tex
tos yo uso el trm in o directivo). A hora s, pasem os a
exam inar el proceso estratgico en cinco pasos.
P A S O 1:
ESTABLECER
L O S O B JE T IV O S
D E LA E M P R E S A
Antes q ue nada, el equipo directivo debe especificar
prim ero los objetivos de la em presa. U n a form a de
hacerlo es enm arcarlos dentro del co n tex to del m er
cado que la em presa p reten d e servir. Las siguientes
actividades representan posibles objetivos diferentes
para empresas con posicionam ientos distintos:
G estionar salones de cuidados capilares en Japn.

* F abricar h erram ien tas elctricas para uso d o
m stico.
P roducir ropa deportiva para la venta en tiendas
m inoristas de Estados U nidos.
R ealizar investigaciones bsicas en biotecnologa
para em presas farm acuticas.
P ro p o rcio n ar una lnea com pleta de servicios fi
nancieros en toda Europa.
Servir al m ercado de g eneracin de energa en
Brasil.
C rear y pro p o rcio n ar diseos especializados de
m icroprocesadores.
G estionar cadenas de superm ercados en m uchos
pases de to d o el m undo.
Los objetivos son tan sencillos co m o diversos. La

pregunta ms interesante de todas es: C m o debe se
leccionar el equipo directivo los objetivos que m ejo r
encajan, es decir, cules son los negocios a los que
deberan dedicarse? S eguram ente el proceso 110 p u e
de ser accidental: tirar un dardo al grfico colgado de
la pared para elegir el objetivo no sirve. La respuesta
no es fcil y encontrar el proceso estratgico adecua
do da lugar a m uchos debates entre profesores de es
trategia y quienes la aplican. (Vase la seccin Ejemplo
de aplicacin 1 para co n o ce r cm o el legendario Jack

W elch fij objetivos en G eneral Electric).
E je m p lo d e a p lic a c i n 1
Jack Welch Jija los objetivos de General Electric
E n 1981 Ja c k Welch fue nom brado presidente del

consejo y consejero delegado de General Electric
(GE), una extensa empresa con 350 negocios di
ferentes y 43 unidades de negocio estratgicas."
Welch rpidam ente estableci su estrategia n
m ero uno, nm ero dos, lo que quera decir que
seguira haciendo funcionar o adquiriendo slo
aquellos negocios que fueran el nm ero u n o o el
nm ero dos de su mercado. Los negocios que no
rindieran o no pudieran m ejorarse seran elimina
dos. Los que quedaran seran los productores con
los costos ms bajos de todo el mundo o los que
tuvieran claros avances tecnolgicos o una ventaja
destacada en un nicho del mercado.1'
W elch hizo el siguiente co m en tario : Estoy o b

servando el te rre n o d o n d e com petim os. D n
de se sita el negocio? Cules son sus puntos
a. R obert Slater, The N ew GE: Howjack Welch Rcvi-

ved an American Institution, Irwin Business O ne, H o-
mewood. IL, 1993, pgina 80.
b. Slater, Tlie New GE, pgina 78.
I i) que ensean los mejores MBA 25
fuertes con respecto a la com petencia? Y cu

les son sus pu n to s dbiles? Q u p u ed e hacer
nos la com petencia a pesar de nuestro gran
esfuerzo que nos destroce de aqu a u n ao o
dos? Q u podem os hacerle nosotros a la co m
petencia para cam biar el te rre n o de juego?
C o m o segunda parte de su plan estratgico,

W elch tam b in reo rie n t a G E hacia los servi
cios. C u an d o W elch fue n o m b rad o consejero
delegado, la em presa estaba com puesta de un 15
p o r ciento de servicios y u n 85 p o r ciento de
productos. Al com enzar el siglo X X I, la situa
cin era casi exactam ente al revs, con una
com binacin de 25 p o r cien to de p roductos y
un 75 p o r cien to de servicios, incluso servicios
financieros y sistemas de atencin m dica.1'
E n tercer lugar, Welch abri las puertas a la

globalizacin. O p eran d o en ms de 100 pases,
G E actualm en te tiene alrededor del 45 p o r
ciento de sus 293.000 em pleados fuera de Esta
dos U n id o s y aproxim adam ente el m ism o p o r
centaje de ingresos o b ten id o fuera del pas. Las
decisiones de W elch en cu an to a qu negocios
m antener, m ejo rar o elim inar, ms la o rien ta
cin de la em presa y la decisin de entrar en los
m ercados internacionales estableci los o b jeti
vos de G E.
c. General Electric, memoria anual de 1998.

Objetivos basados en el mercado en comparacin

con los basados en la empresa
D eb id o a que se trata de una cuestin am pliam ente

debatida, en las clases de estrategia de un M BA p u ed e
encontrarse u n n m ero variable de enfoques diferen
tes. P or ejem plo, algunos estrategas sostienen que los
objetivos de la em presa d eb en seguir la o rien taci n
del m ercado, basarse n icam en te en las m ejores o p o r
tunidades que este ofrezca. Estos objetivos basados en
el m ercado exigen d escu b rir o p o rtu n id ad es caracte
rizadas p o r una creciente dem anda de los co n su m i
dores y una co m p eten cia relativam ente lim itada.
En algunos m ercados, sin em bargo, el eq u ip o di

rectivo p u ed e d escubrir que u n en fo q u e estratgico
basado en el m ercado slo p u ed e c o n d u cir a la em
presa a ten er problem as. Piense en el m ercado de los
videojuegos. Puede parecer atractivo para una em
I n que ensean los mejores MBA 27
presa, pero tal vez otras sean m ejores en el diseo o

com ercializacin de los ju eg o s. E n tal caso, los o b jeti
vos de la em presa d eb en adaptarse a la capacidad que
tenga en relacin con su com petencia.
Este en fo q u e alternativo basado en la capacidad de

la em presa sirve co m o co n tra p u n to interesante a una
estrategia basada en el m ercado. D esde la perspectiva
basada en la em presa, algunos estrategas sostienen que
esta debera em barcarse n icam en te en aquellas tareas
que reflejen sus habilidades y capacidades fu n d am en
tales exclusivas, sobre to d o de las q u e son difciles de
copiar. Estos objetivos basados en la em presa se fu n
dam entan en reco n o cer capacidades y recursos e m
presariales exclusivos que le ayudarn a prevalecer
sobre la com petencia.
N uevam ente, co m o en el caso de los objetivos ba

sados en el m ercado, los que se basan en la capacidad
de la em presa tam bin pu ed en crearle problem as,
dado que en algunos casos hay poca dem anda de
aquello q ue la em presa est ms capacitada para hacer.
Por ejem plo, la em presa p u ed e ser m u y b u en a dise
ando y fabricando raquetas de tenis de m adera cu an
do el m ercado ha cam biado a m ateriales com puestos,
o la em presa fabrica reproductores de videos cuando
la ltim a m o d a son los DVD.
Estrategia basada en el valor
C o m o te rc e r en fo q u e analtico q u e p resen to en este

libro, hay u n m to d o basado en el valor para selec-
E l valor oal de la
empresa es igual al ; M ano de obra
valor actual de la Recursos
corriente de ingresos V Servicios
a lo largo del tiempo r" V a lo r Partes y repuestos
menos el valor actual actual Tecnologa
de la corriente de de los Equipamiento
costos a lo largo ingresos de capital
del tiempo Inversin
de capital
Figura 2. M a xim iza r el valor total de la empresa
cio n ar objetivos y estrategias. C o n u n en fo q u e es

tratg ic o basacio en el valor, el eq u ip o d irectiv o slo
selecciona los objetivos y estrategias q u e m ax im izan
el valor total de la em presa para sus p ro p ietario s o
accionistas.
A qu m e refiero cuando digo m axim izar el valor

de la em presa? Se trata de un co n cep to clave que en
contrar en varias asignaturas de u n M B A , sobre to d o
en finanzas y eco n o m a de em presa. D ejo los detalles
ms p o rm en o rizad o s y los aspectos m atem ticos de
este co n cep to clave para dichas asignaturas y, p o r el
m o m en to , m e lim ito sim plem ente a ilustrar el c o n
cepto en la figura 2.
Vemos que el valor total de la em presa es el valor

actual de la co rrien te de beneficios a largo plazo (valor
actual es u n co n cep to clave explicado detalladam ente
en el libro dedicado a las finanzas). P or consiguiente,
para m axim izar el valor de la em presa hace falta que el
equipo directivo obtenga el valor actual ms alto de
beneficio econm ico. Este ltim o concepto se refiere
I i> que ensean los mejores MBA 29
.i los ingresos de la empresa libres de todos los costos, e

incluye m ano de obra,recursos com o terrenos y en er
ga, servicios, inputs m anufacturados, tecnologa, equi
pam iento de capital e inversin de capital.
O b serv e que m axim izar el valor de la em presa no

es el objetivo estratgico en s. El eq u ip o directivo
usa el valor de la em presa co m o fo rm a de evaluar
objetivos alternativos y co m o h e rram ien ta para m e
dir un x ito po ten cial. D el m ism o m o d o , ganar d i
nero ta m p o co es u n ob jetiv o en s m ism o, p ero
establecer y d irig ir u n n eg o cio de xito q u e sirva a
los clientes s lo es. Esto q u iere d ecir que los o b je ti
vos de u na em presa son, en efecto, objetivos espec-
licos de negocio.
Para m axim izar el valor total de la em presa, el eq u i

po directivo seleccionar objetivos q u e m ejo r enca
len entre las capacidades de la em presa y las
opo rtu n id ad es del m ercado. El cam ino hacia el xito
es saber elegir la co m b in aci n de o p o rtu n id ad es de
m ercado y pun to s fuertes de la em presa que m ejo r
m axim ice el valor. El eq u ip o directivo necesitar in
tegrar in fo rm aci n que provenga tanto del anlisis
e x tern o co m o del in te rn o cu an d o quiera seleccionar
los objetivos de la em presa.
i. Mi enfoque concuerda con Kennet R . Andrews (The

('.oncept o f Corpomte Slmtegy, Irwin, Homewood, 1L, 1971)
quien sostena que los directivos que buscan oportunida
des y amenazas en el mercado deberan tener en cuenta
los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
Por qu es apropiada tina estrategia basada en ei valor
C o n respecto a p o r qu el valor total de una em presa

es la form a adecuada de evaluar sus objetivos, he aqu
cinco buenas razones. Prim ero, las empresas que no
logran ser rentables cierran, de m odo que las activida
des que n o m axim icen el valor total de la em presa
probablem ente provoquen su desaparicin.
Segundo, los directivos de empresas q u e cotizan en

bolsa q ue no m axim izan el valor para los accionistas
a m e n u d o son reem plazados p o r los consejos de ad
m inistracin o p o r absorciones.
E n tercer lugar, al usar el enfoque basado en el va

lor, el equip o directivo to m a en consideracin el cos
to de los recursos naturales, los bienes m anufacturados
y los servicios de m ano de obra. Esto prom ueve la
eficacia productiva y evita el mal uso de los recursos.
C uarto, m axim izar el valor de la em presa significa

q ue la em presa slo servir a aquellos m ercados que
produzcan el m ayor beneficio. Esto le p e rm ite al
eq u ip o directivo resp o n d er a las fuerzas del m ercado
y guiarse p o r las necesidades de los clientes.
Y, por ltimo, al seguir una estrategia basada en el

valor, el equipo directivo puede reconciliar fcilmente
las seales a m enudo contradictorias de los objetivos ba
sados en el m ercado en oposicin a los basados en la
capacidad de la empresa. D icho de otro m odo ms sen
cillo, con una estrategia basada en el valor el equipo di
rectivo no tiene p o r qu perseguir necesariamente la
oportunidad de mercado ms atractiva, ni tam poco ne

cesitar em plear las mejores habilidades de su empresa.
En cam bio, el cam ino del xito del equipo directi

vo, especficam ente definido a p artir de los objetivos
ele m axim izar el valor de la em presa, consiste en elegir
la m ejor com binacin de op o rtu n id ad es de m ercado
y fuerzas organizacionales. Esto queda ilustrado en la
figura 3.
Estrategia basada en c valor para elegir objetivos

y estrategias para crear una ventaja competitiva
(\ H abilidades em presariales^! ^ /^~ ^

rrrr ----- ^ * '( ( Estrategia basada |j
^ ------- - >4v en el valor ))
(^Oportunidades de mercado^! ----------------------
Las compensaciones son el valor de la empresa con distintas continuaciones

de capacidades empresariales y oportunidades de mercado
Oportunidades de mercado
Habilidades empresariales Mercado A Mercado B
Habilidad 1 50 100
Habilidad 2 65 40
U n mapa de valor muestra la contribucin

al valor de la empresa de las coincidencias
entre habilidades empresariales
H a b ilid a d 1 M a p a d e v a lo r y oportunidades de mercado
Mercado A
Mercado B
fig u ra 3. Oportunidades de mercado, habilidades empresa

riales y estrategias basadas en el valor
P A S O 2:
R E A L IZ A R L O S A N LISIS
E X T E R N O E IN T E R N O
I i eleccin que haga el eq u ip o directivo de los o b je-
ii vos y estrategia de la em presa depender fu n d am en
talm ente de la inform acin. Por eso, en el segundo
paso del anlisis estratgico, el equipo directivo tiene
la responsabilidad de reu n ir in fo rm aci n tanto sobre
lo s m ercados externos de la em presa co m o de su o r
ganizacin interna. A qu es d o n d e convergen los
i onceptos clave de anlisis ex tern o y anlisis in tern o .
TI anlisis externo
( orno ilustra la figura 4, el anlisis externo iden

tifica y valora las cuatro dinmicas del mercado que
f igura 4. La dinmica del mercado y el anlisis externo

E v a lu a r
E v a lu a r m e rc a d o fu tu ro
m e rc a d o a c tu a l
Futuros Q uines son Q u clientes querem os retener?

clientes nuestros clientes Q u clientes nuevos deberam os
actuales y cm o tratar de atraer?
estn cam biando Cules son las caractersticas de
sus preferencias e los clientes en los mercados
ingresos? donde querem os entrar?
Futuros Q uines son Q u proveedores querem os

proveedores nuestros m antener?
proveedores Q u proveedores nuevos
actuales y cm o deberam os tratar de atraer?
estn cam biando Cules son las caractersticas
sus tecnologas y de los proveedores que se
oportunidades? necesitarn para llevar a cabo
nuestros planes de entrada?
Futuros Q uines son A qu com petidores nos

competidores nuestros enfrentarem os cuando nuestra
com petidores empresa entre en m ercados
actuales y cm o nuevos?
estn cam biando A qu com petidores nos
sus tecnologas y enfrentarem os a medida
oportunidades? que las empresas vayan
desarrollando productos
sustitutivos, nuevos procesos
de produccin, nuevos tipos
de transacciones y nuevas
com binaciones de productos,
servicios y transacciones?
Futuros socios Cules son nuestros Q u socios querem os m antener?

socios actuales y Q u nuevos socios deberam os
c m o evolucionan buscar entre clientes,
sus tecnologas y proveedores y fabricantes de
oportunidades? productos com plem entarios y
sustitutivos?
Q u nuevos socios deberam os
atraer al entrar e n mercados
nuevos y desarrollar productos
nuevos?
Tabla 2. Realizacin de un anlisis externo

tiene la em presa: sus posibles clientes, proveedores,

com petidores y socios. La c o n ex i n entre la em presa
y sus clientes y proveedores se co n o ce co m o rela
cin vertical, m ientras q u e las interacciones co m p e
titivas y cooperativas con otras empresas del sector se
conocen com o relaciones horizontales. La tabla 2
ilustra la am plia gam a de grandes preguntas im plica
das en el anlisis externo. P odem os ver q u e estas p re
guntas giran alrededor de evaluaciones tanto del
m ercado actual co m o del p otencial o futuro y van
desde quines son los clientes y proveedores actuales
hasta quines son nuestros com petidores y socios p o
tenciales. Por favor, lea esta tabla co n toda atencin
antes de seguir adelante, ya que proporciona una ex
celente visin general del proceso.
I'. C L IE N T E S IE M P R E ES EL REY
Id anlisis ex tern o siem pre com ienza co n un anlisis

de los clientes de la em presa. Los clientes son los ci
m ientos de cualquier n eg o cio y una em presa slo
puede o b te n e r ingresos p ro p o rcio n an d o productos
que satisfagan las necesidades de los consum idores.
En cada u n o de los cursos de estrategia, m arketing

y eco n o m a de la em presa de un M BA se adquiere un
nm ero de herram ientas y conceptos clave de m u ch o
valor para analizar las preferencias de los clientes. U n o
de dichos co nceptos es el de la disposicin del c o n
su m id o r a pagar p o r los bienes y servicios de la em
presa. Esta pieza clave de in fo rm aci n identifica la
cantidad m xim a q u e el cliente est dispuesto a pagar
p o r el p ro d u cto de la em presa y refleja los beneficios

recibidos en relacin co n las m ejores alternativas.
O tro c o n c e p to clave es el de la elasticidad del

p recio de la d em an d a, q u e in fo rm a al eq u ip o d i
rectiv o sobre el nivel de sen sib ilid ad del c lien te a
los cam bios en los precio s. E n este lib ro d ed icad o
a la e c o n o m a de g esti n , p o r ejem p lo , verem os
p o r q u in c re m e n ta r los p recios p ara a u m e n ta r los
b en eficio s a veces p u e d e te n e r ju s ta m e n te el efecto
c o n tra rio . E sto p u e d e su c e d e r si el p re c io es m u y
elstico, es d ecir, si es m u y sensible a los cam bios.
E n te n d e r estos co n cep to s clave es til p o rq u e la

capacidad de la em presa de o b te n e r ingresos d e p e n
de del g rad o de disposicin de los clientes a pagar y
de respuesta a los precios. Si el e q u ip o directivo e n
tien d e las preferencias d e los co n su m id o res, p u ed e
m e jo rar la co m b in aci n de caractersticas que tie-
I o i.[iie ensean los mejores M13A 39
l i en los p ro d u cto s de la em presa. T am bin p u ed e

.ijustar la variedad de p ro d u cto s q u e se ofrecen, as
( orno d e te rm in a r cules son las m ejores estrategias
de la em presa para fijar precios. T odo esto au m en ta
la ventaja com petitiva.
Los P R O V E E D O R E S T A M B I N S O N IM P O R T A N T E S
K clm ente, la calidad de los proveedores a m e n u d o

marca la diferencia entre te n er xito o fracasar en sa
tisfacer a los clientes, cosa q u e se debe a que nin g u n a
em presa es una isla. E n su lugar, las empresas deben
apoyarse en otros para ten er financiacin, servicios,
inputs m anufacturados y tecnologa.
C onsiderem os fabricantes co m o Ford, G M o

Applied M aterials. D ichas empresas d ep en d en de la
calidad de lo que fabrican y de la cooperacin de sus
proveedores. Lo m ism o les pasa a empresas m inoristas
com o Nordstrom y Circuit City, que d ep en d en de la
calidad de los productos q u e distribuyen. Es p o r eso
que los equipos directivos que en tien d en a los p ro
veedores de sus empresas m ejo r que sus com petidores
y ajustan las com pras co n v en ien tem en te son capaces
de conseguir una ventaja com petitiva.
E v a l u a c i n d e la c o m p e t e n c ia
El siguiente paso del anlisis externo, el que evalia a la

com petencia, es u n o de los ms interesantes e im por
tantes. La historia del m u n d o de los negocios est re
pleta de ejem plos de empresas que sufrieron el golpe

inesperado de nuevos com petidores.
A pesar de sus experiencias m inoristas pioneras,

Sears no supo prever acertadam ente la nueva amenaza
que W al-M art representaba. A pesar de su liderazgo
tecnolgico, IBM no lleg a en ten d er del to d o las im
plicaciones que tendra la invasin del P C y de em pre
sas com o Apple, D ell y M icrosoft. A dem s, m uchos
m inoristas y mayoristas tradicionales han tardado de
masiado en co m p ren d er el im pacto del com ercio elec
trnico y en in co rp o rar la tecnologa a sus estrategias
de ventas. Por cierto, se trata de un fen m en o sobre el
que usted aprender m u ch o ms en este libro dedicado
a las tecnologas de la inform acin.
En este sentido, una estrategia eficaz requiere c o m

p etir en m ercados que destaquen los p u n to s fuertes
de su em presa con respecto a sus com petidores p o
tenciales. W ebvan, un servicio de entrega a dom icilio
de com estibles co n tratad o a travs de in tern et, hizo
ju sta m en te lo co n trario . La em presa se fue al agua
tratando de hacer frente a las principales cadenas del
ram o. A pesar de sus en o rm es alm acenes, W ebvan no
poda ofrecer precios ms bajos q u e los su p erm erca
dos p o rq u e n o generaba suficientes pedidos co m o
para beneficiarse de las econom as de escala.
E n el ex trem o opuesto tenem os el ejem plo de T o

shiba. Su equipo directivo ab an d o n la fabricacin de
chips de m em o ria p o rq u e no poda co m p etir co n los
productores de bajo precio. E n su lugar, el eq u ip o
decidi centrarse en chips diseados a m edida, dado
I n que ensean los mejores MBA 41
que la fuerza tecnolgica de la em presa poda darle

una ventaja con respecto a los com petidores.
1)e form a ms general, en las clases de estrategia

ile su M B A usted aprender que los desafios que lan
zan los nuevos co m p etid o res to m an form as m u y di-
Iurentes. H ay em p ren d ed o res q u e co m ien zan nuevos
negocios. Em presas establecidas se diversifican en
m ercados relacionados. Las em presas de nueva crea
cin se co n v ierten en co m p etid o res regionales, na
cionales o globales. Las fusiones y adquisiciones
pueden cam biar tan to la d irecci n co m o el en fo q u e
de u n negocio. Localizar todas estas posibilidades en
la pantalla del radar form a p arte del anlisis ex te rn o
de la com petencia.
El eq u ip o directivo com ienza la evaluacin de su

com petencia d efin ien d o el m ercado relevante en el
que la em presa desarrollar sus actividades. Se cen tra
r en la conducta de sus com petidores, o sea, en su
co m p o rtam ien to y estrategias com petitivas, as com o
en las caractersticas de su dem anda y sus costos. La
estructura del m ercado tam b in es im p o rtan te p o r
que el n m e ro y tam ao de las empresas del sector
proporcionan una in fo rm aci n til y resum ida sobre
la identidad de la co m p eten cia. E n este sentido, el
equipo directivo deb era co m p re n d er claram ente
c m o se ve afectada la estructura del m ercado p o r la
co n d u cta de los com petidores, una cuestin a la que
volver enseguida.
E n cu an to a la identificacin de la co m petencia,
este proceso com ienza con una clara co m p ren si n de
los clientes y proveedores de la em presa. Q u servi

cio p ro p o rcio n a la com paa a sus clientes actuales y
futuros? Q u beneficios o b tien e la em presa de sus
proveedores actuales y futuros? C m o coordinan las
actividades de la em presa sus relaciones con clientes y
proveedores?
Esta es serlo una parte de la historia. Para co n o cer

la versin com pleta, ser til in tro d u cir un co n cep to
clave en estrategia llam ado las cinco fuerzas; clien
tes, proveedores, rivales establecidos, sustitutos y ba
rreras de entrada. Este m arco fue publicado en 1980
p o r u n o de los pensadores ms influyentes en cues
tiones de estrategia em presarial, el profesor M ichael
P o rter de la H arvard Business School. Siendo cons
ciente de cada u n o de estos aspectos de la co m p e te n
cia, el eq u ip o directivo p u ed e c o m p re n d er m ejo r el
co n tex to sectorial en el que se m ueve la em presa y
p o r consiguiente desarrollar una ventaja com petitiva
con respecto a las em presas rivales. Las preguntas cla
ve en este m arco son: Q u grado de dificultad e n
cuentran las nuevas em presas para com petir? C on
qu facilidad y bajo costo se p u ed e sustituir un p ro
ducto o servicio? Q u nivel de fuerza tien e la posi
cin de los proveedores? Elay una fuerte co m p eten cia
entre empresas existentes?
La valiosa lista de P o rter destaca q u e el equipo di

rectivo n o debe restrin g ir su aten ci n a los co m p e ti
dores obvios, sino que debe tam b in considerar a los
que pro d u cen bienes sustitutivos que co m p iten para
lograr la aten ci n y el din ero del cliente. A dem s, el
equipo directivo debe co n o ce r cu alq u ier o p o rtu n i
dad de en trar en el m ercado que tengan los co m p eti

dores potenciales, ya que luego presentarn nuevos
desafos. N os referim os a los rivales establecidos, los
proveedores de productos sustitutivos y los posibles
nuevos rivales.
Al respecto, P o rter hace cuatro preguntas: Q u es

lo que im pulsa al com petidor? Q u es lo que est
haciendo u n co m p etid o r y qu puede hacer? Q u
supuestos m antiene el com p etid o r sobre s m ism o y el
sector? Cules son los puntos fuertes y dbiles de los
com petidores?
C ontestando a estas preguntas se logra un perfil de

la com petencia, que consiste en los objetivos, supues
tos, estrategias y capacidades de cada rival. D ich o perfil
intenta descubrir si el co m p etid o r est satisfecho con
su posicin actual, cules son los pasos que dar o cam
bios de estrategia que realizar, dnde es vulnerable y
qu provocar su m ayor y ms eficaz reaccin.
El anlisis ex tern o q u e hace P o rter de los puntos

fuertes y dbiles de la co m p eten cia incluye m uchos
de los factores que usted aprender no slo en el c u r
so de estrategia sino tam bin en otros cursos de su
M BA, co m o eco n o m a directiva, gestin de op era
ciones, m arketing o finanzas de la em presa. Estos fac
tores van desde la calidad del p ro d u cto de la
com petencia, los canales de distribucin, las tcnicas
de m arketing y ventas y la gestin de la cadena de
sum inistros hasta la investigacin que hace y la in g e
niera que tiene, pasando p o r otros co m o la fuerza
financiera, la capacidad directiva general y la cartera
de la em presa. A dem s, u n anlisis ex tern o exam ina

las principales capacidades de la co m p eten cia, sus p o
sibilidades de crecim ien to , la capacidad de respuesta
rpida, de adaptarse al cam bio y de disfrutar de un
p o d er estable.
La razn para utilizar conceptos co m o el m arco de

las cinco fuerzas de P o rter es q u e co n o ce r a la co m
petencia es una de las reglas ms im p o rtan tes del an
lisis estratgico y los conceptos y herram ientas clave
de la estrategia em presarial que usted aprender a d o
m inar en su M B A le m ostrarn c m o hacerlo.
A n l is is d e l s e c t o r y d e l in ic i n del m ercado
El anlisis del sector es un in g red ien te bsico del an

lisis ex tern o de la com petencia. P ro p o rcio n a descrip
ciones resum idas de la co m p eten cia que son tiles
para la tom a de decisiones estratgicas p o rq u e id e n ti
fican los m ercados relevantes que la em presa est sir
viendo. F.1 equipo directivo in ten ta pues caracterizar
el alcance de la co m p eten cia usando esta definicin.
El inco n v en ien te aqu es que la defin ici n del m er

cado es u n proceso realm ente m uy difcil que est
n tim am en te relacionado con la definicin de la na
turaleza del n eg o cio q u e realiza la em presa. En esta
tarea, el eq u ip o directivo debe tratar de identificar el
m ercado relevante desde la perspectiva de los clientes.
D ebe preguntarse: Q u problem as o necesidades es
tn in ten tan d o solucionar los clientes y qu b en efi
cios recibirn los consum idores del producto?
I i> que ensean los mejores MBA 45
En este anlisis del sector, el eq u ip o directivo debe

i cevaluar c o n tin u am e n te la d efin ici n del p ro d u cto
para d e te rm in a r si es dem asiado estricta o dem asiado
amplia. Si el eq u ip o directivo usa una descrip ci n
de! p ro d u cto que es dem asiado estricta, la defin ici n
del m ercado tam b in lo ser y la em presa n o captar
las am enazas presentadas p o r m u ch o s com p etid o res
potenciales. P or o tro lado, si el eq u ip o em plea una
definicin del p ro d u cto que es dem asiado am plia,
puede verse distrado p o r am enazas percibidas de
m uchos co m petid o res falsos.
U na vez definido el m ercado, el equipo directivo

puede evaluar la estructura de ese m ercado, o sea, el
nm ero y tam ao de las empresas de un sector. Este
tam bin es un co n cep to clave que se estudia tan to en
econom a com o en estrategia. O Por el m o m en to ,7 co -
m entarem os que se dice que el m ercado tiene una
estructura concentrada si slo cuenta con unas pocas
empresas grandes. Las estructuras del m ercado van
desde el m o n o p o lio hasta u n sector fragm entado en
muchas pequeas empresas.
A unque la estructura del m ercado pro p o rcio n a una

instantnea rpida y til del sector, lo que im p o rta
ms es la naturaleza de la co m p eten cia. Esto requiere
co m p ren d er la co n d u cta, que se refiere al co m p o rta
m iento y las estrategias com petitivas de las empresas
pertenecientes al sector. Las grandes preguntas aqu
son: Las em presas co m p iten en cu an to a precio, ca
ractersticas y calidad del pro d u cto , servicio, eleccin
de los canales de d istrib u ci n o innovacin te c n o l
gica?, R esp o n d en con rapidez o len titu d a los m ovi-
mi en tos de la com petencia?, La co m p eten cia

proviene p rin cip alm en te de em presas establecidas o
de rivales potenciales? Esto significa que la estructura
del m ercado, o sea, el n m ero y el tam a o de las e m
presas de u n sector, d ep en d e de la co n d u cta de las
em presas, p o r lo que estructura y co n d u cta son in ter-
dependientes.
E n este aspecto, o tro co n cep to clave estrecham ente

vinculado a la estructura del m ercado y a la conducta
de las em presas es el de barreras de entrada, un c o n
cepto absolutam ente esencial para en te n d e r c m o
evolucionan los m ercados con el tiem po. Las barreras
de entrada reflejan las ventajas com petitivas de las
empresas beneficiadas con respecto a los c o m p etid o
res nuevos. La figura 5 m uestra una lista co n las cuatro
fuentes principales de esa ventaja com petitiva (venta
ja de costo, diferenciacin de producto, costos de
transacciones y regulaciones y subsidios g u b ern a
mentales) y su relacin con la co n d u cta del sector y
la estructura del m ercado.T am bin m en cio n a las cua
tro clases principales de estructuras del m ercado, que
aparecern ms adelante con m ayor detalle en el libro
dedicado a la eco n o m a directiva.
T ip o d e b a r r e r a de F u e n te
e n tra d a
Ventaja de costo de Eficiencias en planta y
produccin equipam iento, costos ocultos
Ventaja de diferenciacin Desarrollo y diseo de
de producto producto, marca y valor de
la marca
I >> 111io ensean los mejores MBA 47
Ventaja de costo de Aprovisionamientos y

li.nisaccin contratacin, ventas,
inform acin sobre el
mercado
Regulaciones y subsidios Regulaciones que limitan
gubernamentales el nm ero de empresas,
licencias y franquicias
gubernamentales,
protecciones comerciales
com o tarifas y barreras no
tarifarias
C o n d u c ta
Estrategias de empresas establecidas
Estrategias de com petidores potenciales
\ E s tr u c tu ra d el m e rc a d o J
N m ero y tam ao de las empresas v '
M onopolio (una empresa)
O ligopolio (unas pocas empresas)
C om petencia (muchas empresas)
Com petencia m onopolista
l'igura 5. Efectos c las barreras de entrada en la con

ducta del sector y la estructura del mercado
El co n c e p to de barreras de en trad a tien e im p o r

tancia estratgica p o rq u e cu an d o las barreras son
bajas, las em presas p u e d e n cru zar las fronteras del
sector co n relativa facilidad. Si las barreras son efica
ces, p u e d e n influ ir en el nivel de atraccin del sec
tor. E n general, cu an to m ayor es el tam a o de las
barreras, ms baja es la ren tab ilid ad para la nueva
co m p eten c ia y ms alta para las em presas estableci
das. Sin em bargo, co m o verem os en el paso 3 del
anlisis estratgico, hay estrategias com petitivas q u e

sirven para su p erar barreras percibidas.
Socios y a lia n z a s
El eq u ip o directivo acaba el anlisis ex tern o identifi

cando posibles socios, que p u e d e n estar tanto entre
los clientes co m o entre los proveedores. T am bin
p ued en in clu ir fabricantes de bienes co m p lem en ta
rios co n quienes la em presa p u ed e co o rd in ar caracte
rsticas de los productos, p ro m o cio n es y precios.
La figura 6 ilustra las tres variedades distintas de

las posibles asociaciones, form adas para co m p a rtir
costos, establecer redes de su m in istro y d istrib u ci n
y /o establecer estndares tecn o l g ico s.
D esde la p arte su p erio r y la p arte in ferio r de la fi

gura, vem os que las em presas p u e d e n llegar a acuer
dos contractuales form ales o a alianzas estratgicas
inform ales. C o m o ejem plo de una alianza inform al,
tenem os la clsica asociacin entre H ew lett-P ack ard
y la jap o n esa C an o n , inventora de la im presora lser.
C an o n ap o rt el m ecanism o de la im presora y
H ew lett-P ack ard el software y la tecnologa de control
adem s del bmnding, el m ark etin g y las ventas. Esta
relacin se bas en la confianza ms que en u n c o n
trato form al a largo plazo co m o el que aparece ilus
trado en la parte in ferio r de la figura.
En cu a n to al ac u e rd de joiut-veiiture q u e ap are
ce en el m e d io de la figura, esto o c u rre c u a n d o dos
<> ms em presas fo rm an una unidad em presarial se

parada. La p articip aci n en un n eg o cio c o n ju n to
hace q u e sea ms fcil com partir gastos p o rq u e el
e q u ip o directivo p u ed e evitar la rep etici n de in
versin y de capacidad de p roduccin. T am b in
p u ed e red u cir los riesgos relacionados co n las in
versiones a gran escala.
A N Z A E ST R A T E G IC A
in fo rm a l
BSflif i f i s ~'
Figura 6. Variedades de asociaciones
En una jo int ventare puede participar cualquier tipo

de em presa, desde pequeos negocios em prendedores
hasta grandes empresas multinacionales. Las empresas
pueden decidir ju n ta r sus inversiones de capital para
fabricar productos, o si son negocios conjuntos de dis
tribucin, com partir todo lo que sepan de m arketing y
ventas, m ientras que las joint venturos de investigacin y
desarrollo com parten conocim ientos cientficos y p er
sonal tcnico.
El asp ecto im p o rta n te es q u e en el anlisis e x te r

no, el e q u ip o d irectiv o siem p re est b u scan d o
o p o rtu n id a d e s de asociarse co n otras em presas y
ex am in a n d o las d iferen tes m an eras de co n seg u irlo .
E l anlisis interno
Finalizarem os el paso dos del anlisis estratgico co

m en tan d o brev em en te el anlisis in tern o . E n el libro
dedicado a la estru ctu ra em presarial, este tem a se ver
con bastante m s detalle.
La tabla 3 p ro p o rcio n a un resu m en til del anlisis

intern o . Tm ese u n p o co de tiem p o para estudiarlo
d eten id am en te antes de seguir leyendo, sobre to d o
p o rq u e no tenem os tiem po para exam inar esta cues
ti n con m ayor p rofundidad en este libro.
El propsito del anlisis in te rn o es apoyar el p ro ce

so de tom a de decisiones d eterm in an d o : (1) si los o b
jetivos y estrategias de la em presa son viables y (2) si
el diseo organizativo debe m odificarse para q u e se
adapte a la estrategia de la em presa.
A p a rtir de la tabla vem os q u e algunas de las g ra n

des p reg u n tas son: C ul es la estru ctu ra o rg an iz ati
va actual de la em presa? C m o te n d ra que cam biar
la estru ctu ra de la em presa para aplicar sus estrate
gias y alcanzar sus objetivos? C m o est fu n c io
n an d o la em presa? C m o p u e d e m a n ten erse o
m ejorarse el fu n c io n a m ie n to de la em presa?
I >111k' ensean los mejores MBA 51
A sp ecto de A nlisis d e las A nlisis de las

la e m p re sa c o n d ic io n e s a c tu a le s c o n d ic io n e s fu tu ra s
1.simctura Cul es la estructura C m o debera
actual de la cambiar la estructura
empresa, incluyendo de la empresa para
actividades, divisiones. poder aplicar sus
descentralizacin, estrategias y alcanzar
eficiencia y sus objetivos?
delegacin de
autoridad?
Rendimiento Cul es el rendim iento C m o se puede
de la empresa m antener o m ejorar
el rendim iento de la
referencias sectoriales empresa?
y financieras? Q u nuevas medidas
de rendim iento
deberan aplicarse?
I labilidades Cules son los actuales C m o coinciden
activos tangibles e las habilidades de
intangibles de la la empresa con las
empresa? oportunidades y
Cules son sus limitaciones del
habilidades exclusivas mercado?
en tecnologas Se pueden aplicar
productivas y procesos para aprovechar las
operativos? oportunidades del
mercado?
Q u nuevas
habilidades se
deberan desarrollar?
Incentivos Cules son los Q u clase de
mecanismos de indicadores de
incentivos de la rendim iento se
empresa? em plean com o base
Q u tipos de para los incentivos de
rendim ientos son la empresa?
recompensados con C m o deberan
los incentivos de la cambiarse los
empresa? incentivos para
que los empleados
aplicaran las
estrategias de la
empresa?
Pabla 3. Realizacin de un anlisis interno

El anlisis in te rn o exam ina la estru ctu ra o rganiza

tiva de la em presa, su ren d im ien to , sus habilidades y
recursos, d o n d e la estru ctu ra se refiere a sus lm ites,
divisiones, niveles de m ando, prcticas directivas e
incentivos.
El re n d im ie n to de la em presa se evala en t rm i
nos del valor to tal de la em presa, q u e el eq u ip o d i
rectivo busca m axim izar. R e c u e rd e el nfasis que
po n am o s en u n a estrategia basada en el valor.
Las habilidades de la em presa incluyen las capaci

dades y com petencias de sus em pleados cuando tra
bajan c o n ju n tam e n te para alcanzar los objetivos
marcados.
Por ltim o, los recursos de la em presa engloban

activos tangibles co m o planta y eq u ip am ien to , inven
tarios y cuentas a cobrar, as co m o otros activos m e
nos tangibles, p o r ejem plo, pro p ied ad intelectual,
conocim ien to s tcnicos, marcas de productos y fo n
do de com ercio.
C o m o p a rte del pro ceso de c rea ci n de estrate

gias, el e q u ip o d irectiv o evala los cam bios q u e la
em presa d eb e e fe c tu a r co m o resu ltad o de cu a lq u ie r
v a ria c i n en la estrateg ia p lanificada. E n este as
p ecto , las o p o rtu n id a d e s de m e rc a d o id en tificad as
a travs del p ro ceso de estab lecer o b jetiv o s y ex a
m in ar la d in m ica del m ercad o p u e d e n s u g e rir la
n ecesid ad de cam b iar la e stru c tu ra o rg an izativ a de
la em presa.
P A S O 3:
DESARROLLAR
U N A V EN TA JA
C O M P E T IT IV A
Ve.unos ahora el tercer paso del anlisis estratgico, el
111u se dedica a desarrollar una ventaja com petitiva.
I.na com enzar la discusin debem os p rim ero co n ec
ta i los puntos entre el proceso de m axim izar el valor
de la em presa y desarrollar una ventaja com petitiva.
I n concreto, podem os decir que para o b te n er una
ventaja com petitiva el eq u ip o directivo debe crear u n
valor total para la em presa m ayor que su co m petencia
y luego ser capaz de captar el valor increm ental que
la em presa aporta al m ercado.
I )icho valor tiene tres aspectos diferentes: los b en e-

Iicios que reciben los clientes, los costos que tien en la
em presa y sus proveedores y la com b in aci n p articu
lar de clientes y proveedores. Lograr una ventaja
com petitiva quiere decir, p o r lo tanto, que la em presa
debe au m en tar los beneficios para el cliente, reducir
los costos de los proveedores o d escubrir transaccio
nes innovadoras.
Hay tres fuentes principales de ventaja com petitiva

que un equipo directivo p u ed e buscar: ventaja de cos
tos, ventaja p o r diferenciacin de pro d u cto y ventaja
de transaccin. D ado que n o consideram os estrategias
que n o sean de m ercado en este libro, dejam os de lado
las ventajas que surgen debido a la interv en ci n del
gobierno. Estas tres clases principales de ventajas c o m
petitivas, estrecham ente relacionadas con lo que de
camos an terio rm e n te sobre las barreras de entrada,
aparecen ilustradas en la figura 7.
Figura 7. Las tres fuentes de ventajas competitivas
Antes de ver ms detalladam ente cada una de estas

tres fuentes de ventajas com petitivas, p erm tam e c o
m entar brevem ente cm o pueden las condiciones del
sector afectar al proceso de creacin de valor. E n este
sentido, el potencial de creacin de valor depende so
bre to d o de la com paracin entre el aum ento de la
dem anda y el au m en to de la capacidad del sector. Son
dos escenarios bsicos que aparecen ilustrados en la fi
gura 8.
E n el p rim e r escenario, si la d em an d a del m erca

do supera la capacidad del sector, p rcticam en te to
das las em presas p u e d e n o p erar de fo rm a rentable y
aad ir valor al m ercado. P o r el co n tra rio , si la capa
cidad del secto r supera la d em an d a del m ercado, es
probable que algunas em presas no sean rentables y
I 'i i|iie ensean los mejores M BA 57
i | ik '
la em presa necesite u n a ventaja co m p etitiv a
sim plem ente para sobrevivir.
D em a n d a del m e rc ad o
C apacidad del secto r
Caso A: V Caso B:
V .c.wyv
L marea alta eleva todas Reduccin de gastn: la capacidad
del sector supera la dem anda
del m ercado y las empresas
necesita)) tina ventaja
de empresas generan valor. com petitiva para generar valor.
lig u ra 8. Crecimiento y creacin de valor: los dos escenarios

principales
Ventaja de coste
U n a em presa tie n e v en taja de costo si sus efic ie n

cias de co sto le p e rm ite n su p erar c o n s ta n te m e n te a
la c o m p e te n c ia y o b te n e r m ayores b en eficio s e c o
n m ico s.
T ip o s d e E x p a n s i n d e la
D e fin ic io n e s
e c o n o m a e m p re sa
Escala Tam ao de la capacidad C recim iento
Alcance Variedad de productos Diversificacin
rea Secuencia de produccin Integracin vertical
Velocidad R itm o de innovacin Innovacin acelerada
Tabla 4. Cuatro economas potenciales asociadas con los

lmites de la empresa
Al p ro d u c ir los m ism os b ien es y servicios a u n p re

cio m s b ajo q u e la c o m p e te n c ia , las em presas p u e
den o b te n e r b en eficio s ad icio n ales y seg u ir
atray en d o clien tes c o n p recios m s bajos. A n te la
p resen cia de u n a b a rre ra de en tra d a p o r co sto de
p ro d u c c i n o serv icio , la g ran p re g u n ta q u e el
eq u ip o d irec tiv o de un rival p o te n c ia l d eb e evaluar
es si la em presa p o d r c o n se g u ir costos iguales o
p o r d eb ajo d e las firm as ya establecidas. Si n o lo
p u e d e hacer, esa p ro m e te d o ra em p resa nueva p ro
b a b le m e n te ser b a rrid a del se c to r p o r una g u erra
de precios.
C u a n d o analice la v en taja de co sto en su asigna

tu ra de estrateg ia, n ecesitar c en trarse en los cu atro
lm ites de la em presa. Los c o n c e p to s clave q u e d e
fin en estos lm ites son b astan te in teresan tes y ap a
recen resu m id o s en la tabla 4. In clu y e n eco n o m as
de escala y alcance, as c o m o economas de rea y
velocidad.
I C O N O M A S D E ESCALA Y A L C A N C E
I as econom as de escala son reducciones de los cos

tos unitarios asociados con niveles ms altos de p ro
duccin p o r unidad de tiem po. En su asignatura de
econom a de gestin estudiar las funciones de p ro
duccin para d eterm in a r la existencia de dichas eco
nom as y tam bin para analizar sus orgenes.
Las econom as de alcance son ms sutiles pero no

menos im portantes. La empresa las alcanza si puede pro
ducir dos o ms bienes o servicios a un costo m en o r que
si los producen empresas separadas. Se pueden encontrar
ejemplos de econom as de alcance en la produccin
conjunta de coches y camiones que hacen los fabrican
tes de automviles o en la produccin de queroseno y
gasolina que hacen las refineras de petrleo.
C abe destacar que au n q u e dos em presas tengan

tecnologas similares, la presencia de econom as de
escala y alcance p erm ite que la em presa co n m ayor
produccin o ms productos tenga una ventaja de
costos co n respecto a la otra. Por eso el eq u ip o direc
tivo frecuentem en te busca un crculo virtu o so en el
que los costos ms bajos p erm itan precios ms bajos
y eso conduzca a mayores ventas, lo que a su vez le
perm itir a la em presa te n er una p ro d u cci n m ayor y
o b te n er rendim ientos de escala y alcance.
E c o n o m a s d e rea y v e l o c id a d
M ientras que las economas de escala y alcance se logran

con la mayor produccin o la mayor variedad de pro
ductos, tam bin se puede obtener una ventaja de costo

haciendo una reestructuracin de la empresa o refor
m ando su tecnologa m ediante la innovacin.
Por ejem plo, se logran econom as de rea co n una

m ayor in teg raci n vertical de las actividades de la ca
dena de valor. U na decisin estratgica aqu es eva
luar cuidadosam ente la com pensacin en tre la m ayor
co o rd in aci n resultado de la p ro d u cci n in tern a y la
m ayor flexibilidad de la externalizacin.
W al-M art es un gran ejemplo de empresa con econo

mas de rea. Tal com o aprender en el libro dedicado a
la gestin de explotacin, cuando se considera la eficien
cia en la cadena de suministros, W al-M art se ha converti
do en un maestro en mover la mayor parte de sus
productos a travs de un com plejo sistema de distribu
cin, lo que la convierte en mayorista y minorista inte
grado verticalmente.
C o m o co m en tario final sobre los lm ites de la em

presa, las econom as de velocidad se refieren a las efi
ciencias de costo que surgen co m o una rentabilidad
para la escala de los procesos de I+ D de la em presa.
D icho de fo rm a sencilla, cuanta ms investigacin y
desarrollo haga una em presa, ms rpidam ente podr
aplicar las innovaciones tecnolgicas, lo que frecuen
tem en te p roporciona una ventaja co n respecto a la
com petencia que no se ocupa m u ch o de la I+D .
C o m o ejem plo de la atencin que los equipos direc

tivos deben prestar a las com pensaciones entre estas
diversas econom as podem os citar a C em ex. Es la em -
I > que ensean los mejores MBA 61
In esa m s g ra n d e de c e m e n to de A m ric a y usa

m >1isticadas tcnicas de m odelos para analizar las com
pensacio n es entre econom as de escala y rea.
I ,a casa m atriz est en M xico y la em presa realiza

operaciones en ms de 33 pases. Su eq u ip o directivo
utiliza su propio sistema de tecnologas de la in fo r
m acin para controlar co n tin u am en te las operaciones
que realiza en to d o el m undo.
Dado que el transporte de cem ento es m uy caro,

una form a de reducir los costos totales del cem en to
transportado es ubicar las plantas de la em presa segn
el lugar donde se encuentran los clientes. C o n este
problem a estratgico, la em presa se enfrenta a la co m
pensacin entre las econom as de escala en la planta y
el costo de transportar el cem ento. A eso se debe que
la em presa controle la produccin total y los costos de
transporte en su red de instalaciones de produccin.
Ventaja por diferenciacin de producto
La diferenciacin de p ro d u cto es un co n cep to clave

que encontrar repetidas veces en las asignaturas de
su M B A , desde m ark etin g y eco n o m a directiva p a
sando p o r las de estrategia. Esto es as p o rq u e la dife
renciacin de p ro d u cto es una fu en te m uy
im p o rtan te de ventaja com petitiva. Al p ro d u cir b ie
nes q ue son diferentes de los q u e pro d u ce la co m p e
tencia, las em presas p u ed en o b te n e r ingresos
adicionales q ue superen los costos ms altos de las
caractersticas m ejoradas.
P or ejem plo, una em presa p u ed e beneficiarse de la

fidelidad a u n a m arca, p o r ejem plo la preferencia de
los consum idores p o r las sopas C am pbell o las galle-
titas O reo . A sim ism o, la fidelidad del cliente p u ed e
ser el resultado de los altos costos de cam biar de m a r
ca, p o r ejem plo el tiem p o necesario para ap ren d er las
caractersticas de un software nu ev o o para cam biar de
o p erad o r de telefona mvil.
D e h ech o , hay una serie de estrategias que el eq u i

po directivo p u ed e adoptar para lograr una ventaja
p o r diferenciacin. En una de ellas, la em presa posi-
cionar sus p ro d u cto s y marcas basndose en co m p a
raciones con las marcas existentes y previstas de la
com p eten cia y p u ed e gastar u n m o n t n de dinero en
publicidad y m ark etin g para conseguirlo.
En una segunda estrategia, posib lem en te co m p le

m entaria, la em presa p u ed e p ro p o rcio n ar in fo rm a
cin a los clientes q u e afecte sus decisiones de com pra
y su form a de evaluar el p ro d u cto despus de la c o m
pra, n uevam ente m ed ian te m u ch a publicidad y p ro
m ociones.
Por ltim o, la empresa o sus socios pu ed en p ro p o r

cionar com plem entos que prop o rcio n en suficientes
beneficios a los clientes co m o para distinguir los pro
ductos de la empresa. U n ejem plo es la reunin de
software y aplicaciones oit-line que hace M icrosoft para
rem arcar su fuerte ventaja com petitiva.
I > que ensean los mejores MBA 63
E jem p lo de ap licacin 2
Airbus versus Boeing en la carrera por lograr la ventaja

competitiva
La rivalidad entre B oeing y Airbus nos ofrece un

ejemplo excelente de las hbiles maniobras que
pueden realizar las empresas para lograr una venta
ja competitiva en el rea de la diferenciacin del
producto m ediante la innovacin. Para entrar en la
categora de los aviones gigantes para el transporte
de pasajeros, Airbus invirti ms de 10.000 m illo
nes de dlares para desarrollar un diseo com ple
tam ente nuevo representado por su avin m odelo
A380. Este avin de dos plantas transporta entre
481 y 656 pasajeros, a los que les ofrece cinco con
figuraciones diferentes.
E n contraste con la estrategia de diseo nuevo

de Airbus, B oeing decidi simplemente estirar y
rem odelar su m odelo 747, a m enos de la m itad del
costo. La estrategia subyacente de B oeing era con
trarrestar la diferenciacin e innovacin de pro
ducto de Airbus con una ventaja de costo. El
resultado fue que Airbus acab com indose a
Boeing.
En pocos meses, Airbus recibi ms de 60 pedi

dos de su innovador superavin jum bo. En el mis
m o lapso, el viejo avin de Boeing, estirado y
vestido con ropas nuevas no obtuvo ni u n solo
pedido. La reaccin de Boeing fue rpida: suspen-
di el proyecto y luego trat de tomarle la delan

tera a Airbus con un diseo com pletam ente nuevo
que no com petira por tam ao sino por eficiencia
energtica. As fue com o se lanz el Boeing 7E7
D reamner.
Tenga presente que n o voy a dedicar m u ch o tiem po

a hablar de la diferenciacin de productos en este libro,
a pesar de ser un tem a m uy im portante. D e todos m o
dos, puedo recom endarle que le eche un rpido vista
zo a la seccin Ejemplo de aplicacin 2 porque
cuenta una interesante historia sobre diferenciacin de
prod u cto en el m arco de la rivalidad entre B oeing y
Airbus y las dos estrategias que cada empresa adopt
con respecto a la innovacin de productos.
Ventaja de transaccin
Veamos ahora la tercera fu en te de ventaja c o m p etiti

va, la llamada ventaja de transaccin. Invent esta
expresin para describir fuentes de ventaja derivadas
de las m uchas form as creativas en que los equipos
directivos estructuran las transacciones con sus clien
tes y proveedores. U n a em presa tiene una ventaja de
transaccin si las transacciones innovadoras le p e rm i
ten superar co n stan tem en te a la co m p eten cia y o b te
ner mayores beneficios eco nm icos.
La ventaja de transaccin p erm ite a la em presa des

cu b rir nuevas com b in acio n es de clientes y p ro v eed o -
irs que crean m ayor valor. Las empresas establecidas

p u eden generar ventajas de las transacciones existen
tes que crean proveedores fieles.Tam bin p u ed e pasar
que los com petidores nuevos no puedan tratar fcil
m ente con proveedores de servicios clave, co m p o
nentes de fabricacin y m aterias prim as que tienen
una relacin contractual co n empresas establecidas y
una capacidad lim itada para servir a nuevos clientes.
D ichas ventajas de tran sacci n van m u c h o ms

all de las ventajas de costo de p ro d u c c i n y d ife
re n ciaci n de p ro d u c to . E n esta d im e n si n , el
e q u ip o d irectiv o d eb e c o o rd in a r la d istrib u c i n del
lado de la d em an d a, el a p ro v isio n am ie n to del lado
de la o ferta y los sistem as de la em presa, a u m e n ta n
do en to d o m o m e n to la co n v en ien cia para clientes
y proveedores.
E n cuanto a los costos de transaccin, hay que des

tacar que son sutiles, pero aun as a m e n u d o son los
costos ms im p o rtan tes para ciertos sectores. Esto se
debe a que los clientes se en cu en tran regularm ente
con los altos costos de buscar y com prar, d escu b rir las
caractersticas de los productos, averiguar precios, n e
gociar las condiciones del trato, hacer pedidos, c o n
trolar pagos y recibos y acordar la entrega.
U n a m a n era trad icio n a l de re d u c ir estos costos

de tran sac ci n es q u e el eq u ip o d irec tiv o ex p lo re
form as de a u m e n ta r la c o m o d id a d de los clientes.
A m e n u d o esto im p lica re d u c ir el tie m p o q u e los
co m p ra d o res n ecesitan para h ace r u n a co m p ra.
Esto se p u e d e lo g rar, p o r ejem p lo , m e jo ra n d o la
co lo c a c i n de los p ro d u c to s en la tie n d a y a u m e n
ta n d o la rap id e z en las cajas a la salida.
In te rn e t tam b in ha dem ostrado ser un gran im

pulsor de la ventaja de transaccin. U n b u en ejem plo
lo tenem o s en las pginas w eb que ofrecen las c o m
paas areas. Sus sistemas de reservas inform atizados
coordinan una ab ru m ad o ra cantidad de transaccio
nes. S on capaces de ocuparse literalm en te de m illo
nes de vuelos y de todos los detalles de las reservas
para esos vuelos. Esto reduce sustancialm ente los cos
tos de co m u n icaci n y bsqueda tan to para los clien
tes com o para los agentes de viajes.
P A S O 4:
E L E G IR
LA E S T R A T E G IA
C O M P E T IT IV A
Veamos ahora el cu arto paso del anlisis estratgico,
que es elegir la estrategia com petitiva. E n este senti
do, una ventaja com petitiva basada en las ventajas de
rosto, diferenciacin de p ro d u cto o transaccin est
lejos de ser u n a garanta de xito. El eq u ip o directivo
debe te n e r tam b in una estrategia com petitiva para
superar a sus rivales en el m ercado. D e hecho,
m uchas em presas co n costos ms bajos, productos
m ejores y transacciones ms creativas se han visto
co m p letam en te derrotadas p o r otras em presas rivales
ms hbiles co n estrategias m ejores.
Definicin de estrategia competitiva
La estrategia com petitiva se refiere a las acciones de la

em presa que m ejo r responden a las acciones observa
das o previstas de la co m p eten cia. Es u n com ponente
crtico de la estrategia general de la em presa dado
que especifica los m o v im ien to s de sta en el mercado.
La em presa debe m overse antes o despus que su
com petencia? 1 )e b e destacar precios o caractersticas
distintivas de los productos? C m o debe realizar su
entrada en el m ercado? Q u segm entos del m ercado
deben ser su objetivo?
La estrategia com petitiva detalla los aspectos espe

cficos de la fijacin del precio, de los productos y la
tecnologa que necesita para superar a la co m p eten -
cia.T am bin requiere q u e el eq u ip o directivo elija los
segm entos del m ercado q u e quiere conquistar y los
que se p u ed en c o n ce d er a la com petencia. C u alq u ier
in ten to de d o m in ar todos los segm entos del m ercado
p uede perjud icar los recursos lim itados de la em presa
y au m en tar los costos, lo q u e colocar a la em presa en

una desventaja que dar lugar a la prdida del o b jeti
vo estratgico general.
El anlisis estratgico debe adecuarse al co n tex to

del m ercado, o sea, la eleccin de pasos estratgicos
d ep en d e de condiciones del sector co m o el n m ero
de em presas rivales y la fuerza q u e tien en en el m e r
cado, el alcance de la diferenciacin de p ro d u cto s y el
grado de cam bio tecnolgico. A dem s, el eq u ip o di
rectivo debe prever el p otencial de entrada de em p re
sas nuevas y p o r eso elige su estrategia com petitiva
basndose en la in fo rm aci n sobre el m ercado que le
pro p o rcio n a el anlisis ex terno.
Competir en y por el mercado
La estrategia com petitiva tam b in p u ed e d ep en d er

m u ch o del n m ero de co m p etid o res que tenga la
em presa. H ay dos situaciones im portantes: co m p etir
en el m ercado y co m p etir p o r el m ercado.
Las em presas q u e co m p iten en el m ercado se e n

frentan a rivales conocidos y el resultado de la co m
peticin se define en trm in o s de pasos estratgicos.
Estas em presas prestan m ucha aten ci n al n m e ro y
tam ao de los com petidores. C o m o dijim os an te
rio rm e n te , el n m ero y tam ao de las empresas en el
m ercado se co n o ce co m o estructura del m ercado.
P or el co n trario , cu an d o las em presas co m p iten

p o r el m ercado, el n m ero de co m p etid o res cam bia
I u que ensean los mejores MBA 71
o nstantem ente. Los nuevos p u ed en d ecid ir en trar

e n el sector o las em presas establecidas p u ed en d eci
dir salir del sector. Las em presas establecidas hacen
planes para la entrada o salida de co m p etid o res o la
posibilidad de verse forzadas a ab an d o n ar el sector.
Adems, los nuevos com p etid o res potenciales hacen
planes para establecer sus em presas en previsin de la
reaccin de las em presas existentes.
Icaria de juegos y la gran incgnita
En la planificacin de una estrategia com petitiva, la

gran incgnita para el eq u ip o directivo es lo que har
la com petencia. D esde este p u n to de vista, el p rin ci
pal objetivo de la estrategia com petitiva es disear
acciones que prevean las de la com petencia. U n a es
trategia com petitiva eficaz es la que con v ierte una
ventaja com petitiva en u n exitoso resultado en el
m ercado.
U n o de los co n cep to s y de las h erram ien tas ms

im p o rtan tes de este proceso es el de la teo ra de
juegos. D icha teo ra p ro p o rcio n a u n m to d o para
q ue el eq u ip o directivo id en tifiq u e los objetivos y
las estrategias poten ciales de la co m p eten cia. Los
alienta a pensar en el futuro, sobre to d o con respec
to a la, a veces inescrutable, tarea de d e te rm in a r
c m o har la c o m p eten c ia para eleg ir sus respuestas
estratgicas. La teo ra de ju e g o s tam b in ayuda a los
directivos a d e te rm in a r c m o deb e resp o n d er la es
trategia de su em presa a las acciones planificadas p o r
sus co m p etid o re s.
Al pensar en lo que es probable que hagan las em pre

sas rivales, considere las sabias palabras del noble rom ano
Flavius Vegetius R enatus. En el anlisis que haca de la
estrategia militar, observaba que es esencial conocer el
carcter del enem igo y a sus principales oficiales, ya sean
impulsivos o cautos, em prendedores o tmidos, que pe
leen siguiendo u n plan o segn la ocasin.
P o n ien d o esta visin en u n c o n tex to em presarial

ms m o d e rn o , resulta til hacer preguntas com o: El
equip o directivo de su p rin cip al c o m p etid o r es ad
verso al riesgo? E n tal caso, esto elim inar muchas
posibilidades.
Son ardientes com petidores? Estn obsesionados

con los detalles y el co n tro l in te rn o o delegan eficaz
m en te para p o d er centrarse en la visin general?
Cul es el historial del consejero delegado: finanzas,
m arketing, tal vez explotacin? Esta clase de infor
m acin p u ed e ser m uy til para d eterm in a r el tipo de
estrategias en que la em presa p u ed e apoyarse. Al mis
m o tiem po, los beneficios q u e las empresas de la
co m p eten cia o b tien en de acciones alternativas pro
porcionan pistas tiles con respecto a sus futuras ac
ciones. P or ejem plo, si en ten d em o s c m o varan los
ingresos y costos de la co m p eten cia co n las ventas, es
posible pred ecir cul ser su c o m p o rtam ien to futuro
en cu an to a precios u otros aspectos estratgicos.
El p rin cip io estratgico ms im p o rtan te es que el

equipo directivo debe ajustar la estrategia de la em
presa co m o la m ejo r respuesta a las acciones futuras
de la co m p eten cia, no n ecesariam en te a sus acciones
I " que ensean los mejores MBA 73
pasadas. E n esta tarea es esencial co n o cer los objetivos

v estrategias de las empresas rivales, as co m o es igual
m ente esencial co n o ce r la form a de ser de los p rin ci
pales directivos de la co m petencia p o rq u e esto ser
til para predecir su estrategia.
Es aqu cuando las empresas tratan de identificar las

( lases de estrategia a disposicin de sus rivales. Hay
ms posibilidades de q u e la co m p eten cia vare los
precios, la capacidad de p ro d u cci n o la caracterstica
de los productos? La eleccin de los instru m en to s es
tratgicos pued e cam biar el resultado del ju e g o de
m anera significativa.
o
Adem s, calcular el m o m en to adecuado de los pa

sos p o r dar es fundam ental para la in teracci n de la
em presa con sus com petidores. C ul es el m o m en to
o p o rtu n o para lanzar una nueva empresa? C u n d o
d eb en anunciarse nuevos productos? C u n d o hay
que lanzarlos al m ercado? C undo se p u ed e cam biar
el precio? La em presa debe reaccionar in m ediata
m en te a las rebajas de precio de la co m p eten cia o a
una d eterm in ad a cam paa de m arketing? D ebe sa
car productos al m ercado antes q u e sus rivales o tratar
de saltar p o r encim a de los productos de la co m p e
tencia ya introd u cid o s en el m ercado? C u a n d o la es
trategia com petitiva busca contestar estas preguntas
tom a en consideracin com pensaciones co m o la que
se da entre las ventajas de q uien se m ueve p rim ero y
las m ejoras tecnolgicas de q u ien se m ueve despus.
Estas observaciones indican p o r qu la teo ra de

ju e g o s p roporcio n a arm as analticas co n las que exa
m inar estas clases de im plicaciones estratgicas. D e

hecho, usted en co n trar la teora de ju eg o s en varias
asignaturas de su program a M BA . Sin duda estar in
cluida en la asignatura de estrategia y frecu en tem en te
se ensea co m o u n a parte im p o rtan te de m odelos de
decisin y eco n o m a directiva. A causa de las lim ita
ciones de espacio, aqu no p u ed o en trar en la rica
variedad de ju eg o s. D e todos m odos, le dar u n a r
pida visin del fu n cio n am ien to de u n ju e g o y de su
relacin co n la estrategia directiva.
E l m to d o d e la te o r a d e ju e g o s
Para aplicar la teo ra de ju eg o s a la estrategia de la

em presa, el equipo directivo deb e contestar tres p re
guntas bsicas. P rim ero, quines son los jugadores?
D ebe considerar la propia em presa y los c o m p etid o
res actuales, incluso los fabricantes de productos que
los com pradores p o d ran elegir co m o sustitutos, as
com o las empresas que p o d ran en trar en el m ercado.
C laro est que si el equipo directivo ha h ech o su an
lisis ex tern o cuidadosam ente, la identificacin de los
jugadores ser u n h ech o consum ado.
S egundo, entre qu acciones y estrategias p u eden

elegir la em presa y sus com petidores? El equipo d i
rectivo debe esforzarse p o r identificar toda la gam a
de posibles opciones y le resultar til aplicar u n m ar
co tem poral co m n al considerar las estrategias de la
em presa y sus com petidores.
Tercero, y tal vez sea la cuestin ms im p o rtan te, el

equipo directivo debe valorar los beneficios que cada
un o de los jugadores p u ed e conseguir de sus accio

nes. En trm ino s generales, estos beneficios se defi
nen em pleando los m ism os valores q u e usam os para
m edir el valor total de la em presa, es decir, los b en e
ficios del valor actual neto.
Lo habitual en el form ato de ju eg o s aplicado a los

negocios es que los jugadores se supongan partici
pantes racionales y q u e realicen acciones que m axi-
m icen sus beneficios segn lo q u e esperan que hagan
los otros jugadores. D e todos m odos, hay que ten er
en cuenta que ocasionalm ente se dan situaciones de
irracionalidad y errores hum anos.
La solucin del ju eg o , o sea, el resultado q u e u n o

observa una vez que los ju g ad o res han elegido sus
acciones, se llama equilibrio. E n un equilibrio,
cada ju g a d o r est satisfecho co n su op ci n , al m enos
dada la inform aci n q u e tien en en el m o m e n to de
dar el paso. P or supuesto que a m edida que el ju e g o
se desarrolla y los participantes adquieren ms in fo r
m acin sobre sus o p o n en tes p u e d e n estar lejos de
sentirse satisfechos con sus opciones.
H ay una serie de conceptos m u y po ten tes que us

ted aprender en su asignatura de estrategia.Tal vez el
ms im p o rtan te sea el llam ado equilibrio de Nash,
que debe su n o m b re al m a tem tico de P rin ceto n y
ganador del prem io N o b e l J o h n Nash.
U n equilibrio de N ash representa una serie de es

trategias para cada u n o de los jug ad o res bajo el su
p u esto de que han dado las m ejores respuestas a las
donde entran en ju e g o las cuestiones estratgicas en

oposicin a las p u ram en te econm icas para ambas
empresas. La m atriz de la tabla 5 considera los diferen
tes escenarios y com pensaciones asociadas de este ju e
go de entrada en el m ercado.
Para c o n stru ir esta m atriz hem os supuesto que

n in g u n a de las dos aerolneas sabe si tendr q u e hacer
frente a la entrada de la otra y que cada u n a de ellas
debe to m ar la decisin de en trar o 110 en el m ercado
de la otra. El factor estratgico clave parecera ser,
entonces, lo que cada com paa area espera que haga
la otra. Sin em bargo, cuando analiza los escenarios y
el resultado de este ju e g o , la estructura de las c o m
pensaciones para ambas nos co n d u ce a u n a co n clu
sin bastante diferente.
En el escenario uno, si ninguna de las empresas em

prende acciones, cada una de ellas seguir siendo la
empresa lder en su segm ento de m ercado y seguir
obteniendo beneficios de 3 u.m . (unidades m o n eta
rias). En contraste directo, en el escenario dos, si ambas
deciden en trar en el m ercado de la otra, acaban enfren
tndose en am bos m ercados. Esto eleva los costos, re
baja los precios y cada em presa gana slo 1 u.m .
E n el escenario tres, si U n ite d in co rp o ra el servicio

austero y S outhw est no am pla rutas, co m p etir di
rectam ente slo en el n ich o de m ercado regional de
S outhw est. Para llegar a las com pensaciones aqu, p o
dem os su p o n er que S outhw est ni gana ni pierde,
m ientras que la am pliacin de U n ite d le rin d e unos
beneficios de 4 u.m .
I <> que ensean los mejores MBA 79
Sim tricam ente, en el escenario cuatro,si S outhw est

am pla y U n ite d se m an tien e fuera del servicio bsi
co, ambas aerolneas slo se encontrarn en el n icho
de U nited, pero en esta ocasin, es S outhw est la que
gana 4 u.m . y U n ite d la que m an tien e el um bral de
rentabilidad.
U n ite d
S o u th w e st M a n te n e rs e tal c u a l E x p a n d irse
M antenerse tal cual 3,3 0,4
Expandirse 4,0 1,1
Tabla 5. Un juego de entrada en el mercado
D ed iq u e unos m in u to s a estudiar la tabla 5 y los

tres principales in g red ien tes de la c o m p e tic i n tal
co m o la he descrito: los ju g ad o res, las estrategias y
las com pensacion es. La p reg u n ta es: c m o cree que
acabar este ju e g o ? O sea, cul ser su eq u ilib rio ?
C on sid eran d o las com pensaciones, rpidam ente

debera quedar claro q u e cada una de las com paas
areas preferira en trar en el m ercado de la otra sin
ex p erim en tar otra entrada en el suyo. Adems, el p eo r
escenario para cada em presa es quedarse co m o estaba
m ientras que la otra aerolnea se expande. P or ltim o,
los beneficios totales son los ms altos cu an d o ambas
se m an tien e n d o n d e estaban y fuera del segm ento de
m ercado de la otra. Q u es lo q u e hacen las aerol
neas, entonces?
Pues con independencia de lo que haga U nited , a

S outhw est le interesa am pliar sus rutas. Le va m ejo r
80 Estrategia de gfestin
------------------------------------------------------------------ '-jf d Z '.
con la expansin si U n ited se queda com o estaba, ga

nando 4 u.m . en lugar de 3. Tam bin le va m ejo r con
la expansin si U n ite d ampla, dado que gana 1 u.m .
en lugar de cero. D ado que este ju e g o es sim trico, es
fcil ver que loy-misrno se puede decir de U nited . O
sea, haga lo que haga Southw est, a U n ite d le ira m ejor
la expansin y viceversa. C o m o resultado, en este ju e
go ambas partes decidirn am pliar su negocio, p o r lo
que a continuacin viene la com petencia y el enfren
tam iento. Cada aerolnea obtiene u n beneficio de 1
u.m . en equilibrio.Vemos entonces que la expansin es
la estrategia dom inante para ambas com paas areas
con independencia de lo que haga la otra.
Aqu tam bin debem os observar que si a las dos ae

rolneas les hubieran perm itid o cooperar, o sea, pactar
en connivencia, n inguna de ellas habra entrado en el
m ercado de la otra y ambas habran o b tenido mayores
beneficios, aunque los consum idores habran salido
perdiendo con esa situacin de colusin, u n a situacin
que podra req u erir la intervencin del gobierno. Esta
clase de cuestiones se estudia en las asignaturas sobre el
e n to rn o regulador de los negocios de los M BA.
La idea del ejem plo de las com paas areas es d e

ja r claro que la te o ra de ju eg o s se p u ed e usar para
ayudar al equipo directivo en la fo rm u laci n de su
estrategia com petitiva. E n las asignaturas de e c o n o
m a y estrategia de u n program a M B A p ro b ab lem en
te encontrar ju e g o s ms com plejos sobre entrada y
salida del m ercado, co m p eten cia de precios, co m p e
tencia de calidad basada en la difernciacin de p ro
ductos y decisiones de capacidad de pro d u cci n .
P A S O 5:
D IS E A R
LA E S T R U C T U R A
O R G A N IZ A T IV A
Veamos ahora el q u in to y ltim o paso del anlisis es
tratgico. Im plica disear o redisear la estructura o r
ganizativa apropiada para que encaje co n la estrategia
de la empresa.
C o m o p rin cip io general, el equipo directivo d eb e

ra elegir la fo rm a organizativa que m e jo r pueda apli
car la estrategia de la em presa, p o rq u e despus de
todo, las empresas o p eran en el reino de lo posible. La
fo rm a organizativa n o se p u ed e elegir de m o d o arbi
trario p o rq u e la em presa est lim itada p o r rtiu c h u
restricciones, com o la disponibilidad de personal GUI*
lificado, el costo de los viajes, las telecom unicaciones
y los sistemas de in fo rm aci n , as com o las restriccio
nes legales y reguladoras. (En el ejem plo de aplica
cin 3 se p u ed en ver los cam bios de diseo
organizativo que hizo M icrosoft en respuesta a u n
cam bio en su estrategia.)
84 Iestrategia de gestin
Si una em presa ya est establecida, es probable que

su equipo directivo no pueda redisear la organiza
cin p artien d o de cero p o rq u e entonces se in cu rrira
en elvados costos de ajuste. Estos costos son una
fuente de inercia y explican p o r q u algunas empresas
son tan lentas en adaptarse a los cam bios en el m erca
do. El equipo directivo tam bin debe com parar los
costos del cam bio organizativo co n los beneficios de
u n a m e jo r im p lem en taci n de la estrategia.
E jem plo de aplicacin 3
Microsoft se reorganiza en respuesta a un cambio de es

trategia
A ntes de 1999, M icro so ft estaba organizada en

tres divisiones te c n o l g ic am en te orientadas:
sistemas operativos para co m p u tad o res p erso
nales, aplicaciones co m o p ro cesam ien to de
textos y program as de hojas de clculo y n e
gocios relacionados co n in te rn e t. E n m arzo de
ese ao, M icro so ft reo rg an iz la em presa en
cinco unidades para reflejar m e jo r sus cinco
negocios principales: (1) el sistem a operativo
W indow s para los co n su m id o res, (2) aplica
ciones para p eq u e as em presas y personas co n
c o n o cim ie n to s q u e trabajan desde su hogar,
(3) software de tecnologas de la in fo rm a c i n
para grandes em presas, (4) h erram ien tas para
program ado res de software y (5) aplicaciones
de co m ercio electr n ico , in clu y en d o portales
Lo qtte ensean los mejores MBA 85
de in te rn e t y servicios de acceso.3 El objetivo

de M icrosoft, era m a n te n e r o alcanzar u n a p o
sicin ganadora en cada u n o de estos negocios.
D espus de esta reorg an izaci n , las cinco divi
siones principales de M icro so ft reflejabanysus
cinco negocios principales.
a. J o h n M arkofF, M icrosoft W ill R e o rg a n iz o lu to 5

U nits, N e w Y o r k Times, 3 0 de m a rz o de 1999, p;g. ( ',2.
Diseo de las estructuras horizontal y vertical
La estru ctu ra h o rizo n tal de u n a em presa se refiere al

alcance q ue tien e la o ferta de los p ro d u cto s y servi
cios de la em presa y de sus divisiones. P o r ejem plo,
P ep siC o tie n e tres divisiones principales: F rito -L ay
C om pany, el fab rican te y d istrib u id o r ms g rande
de p ro d u cto s para el aperitivo; P ep si-C o la C o m
pany, q ue es el segundo n eg o cio ms g rande del
m u n d o de bebidas refrescantes; y T ropicana P ro
ducts, q u e es la m ayor co m p a a p ro d u cto ra y c o -
m ercializadora de zum os.
La e stru ctu ra vertical, en cam bio, se refiere a las

clases de actividades funcionales que lleva a cabo la
em presa y su grado de in teg raci n vertical. P o r
ejem plo, N ik e cen tra su ate n c i n en el diseo y d e
sarrollo del p ro d u cto , m ark e tin g y d istrib u ci n . Para
alcanzar sus objetivos, la em presa crea C ateg o ry
P ro d u c t Team s (equipos especializados p o r p ro d u c
tos) fo rm ad o s p o r sus p ro p io s especialistas en dise

o, desarrollo y m ark etin g . Esos equipos n o slo
desarrollan una zapatilla d ep ortiv a, sino q u e desa
rrollan ta m b in u n plan de m a rk e tin g especfico y
es u n p ro ceso q u e la em presa dice que req u iere has
ta u n ao y m ed io de tiem p o . L uego N ik e re n e un
p aq u ete t cn ico q u e consiste en diseos, p atrones,
h orm as y m odelos.
Es interesante saber que N ik e en realidad 110 p ro

duce el calzado sino que en su lugar enva el paq u ete
tecn o l g ico a fabricantes subcontratados que tien en
fbricas en toda E uropa y Asia. U n a vez el calzado
deportivo est fabricado, entonces se enva a los cen
tros de distrib u ci n de N ik e y, p o r ltim o, a los co
m erciantes m inoristas in d ep en d ien tes. N ike, pues,
p o n e el nfasis en el diseo, desarrollo, contratacin,
m arketing y distribucin, pero n o se integra vertical
m en te de form a destacada ni en la fabricacin ni en
la venta m inorista.
C u an d o piense en las im plicaciones estratgicas de

una estructura h o rizo n tal en oposicin a una vertical,
recuerde q u e en el p rim er paso del anlisis estratgi
co la o p ci n de objetivos del equipo directivo espe
cifica cules son los m ercados de la em presa. Es decir,
los objetivos de la em presa d eterm in a n qu negocios
quiere seguir llevando a cabo, cules com en zar y cu
les cesar. P o r supuesto, la organizacin de la em presa
debe adecuarse a estos objetivos.
P o r ejem p lo , si la em presa tie n e la in te n c i n de

e n tra r en u n m e rc ad o n u ev o , el e q u ip o d irectiv o
debe establecer u n a u n id a d de n eg o c io c o rre s p o n

die n te, ad ap tar u n a ya ex isten te o a d q u irir u n a
u n id a d en m archa. D el m ism o m o d o , si la em presa
q u ie re salir de u n m ercad o , el e q u ip o deb e ce rra r
la u n id a d de n e g o c io c o rre s p o n d ie n te , adaptarla
para q u e p u ed a cen trarse en otras actividades o d i
solverla. Las d iferen tes o p cio n es del e q u ip o d ire c
tivo ay udan as a esp ecificar el alcance de la
em presa.
A dem s, el eq u ip o directivo debe asegurarse de

co n tar con personal suficiente para realizar las tareas
necesarias asociadas co n los objetivos y la estrategia.
Las tareas estratgicas se deben rep artir de algn
m o d o entre los m iem bros de la em presa y, de este
m odo, la decisin de c m o asignarlas guiar el p ro ce
so de diseo organizativo.
En cuanto a la d eterm in aci n de la estructura ver

tical, el equipo directivo debe considerar los m erca
dos objetivo de la em presa y los p roductos y servicios
que ofrece para crear las divisiones correspondientes.
A co n tin u aci n , debe considerar cules son las tareas
funcionales requeridas para ejecutar la estrategia de la
em presa y luego elegir cules son las que realizar la
propia em presa y cules las que irn a cargo de los
proveedores. La eleccin de las tareas que realizar la
em presa es u n d eterm in a n te crucial de su estructura
vertical.
P r c tic a m e n te cu alq u iera de las tareas fu n c io n a

les de la em presa se p u e d e n c o n tra ta r e x te r n a m e n
te, ya sea I+ D , finanzas, recu rso s h u m a n o s, co m p ras,
m a rk e tin g , ventas, o p e ra c io n e s o sistem as de in fo r

m a ci n . E n c u a n to a lo q u e p u e d e im p u lsar tal d e
cisin, los costos de transaccin son un
c o m p o n e n te im p o rta n te . E n este clculo, el eq u ip o
d irectiv o ex am in a n o slo los costos d irec to s de
p ro c u ra r u n b ie n o serv icio p o r p a rte de los p ro
v eedo res, sino ta m b in los costos in d ire c to s de
crear tran saccio n es de m ercad o . L uego ex am in a los
costos de p ro d u c ir ese b ie n o serv icio d e n tro de la
em presa, to m a n d o en cu e n ta n o slo los costos d i
rectos sin o ta m b i n los in d irecto s de am p liar las
respon sab ilid ad es directivas. Las actividades de la
em presa se d eb en se le c c io n a r para m in im iz a r los
costos co m b in a d o s de d irig ir la em presa y llevar a
cabo las tran saccio n es de m ercado.
El e q u ip o d irectiv o asigna a c o n tin u a c i n las ta

reas fu n cio n a les e n tre las oficinas cen trales y las d i
visiones. Las tareas c o m o m a rk e tin g , v en tas y
o p e ra c io n e s p u e d e n estar cen tralizad as o d e sc e n
tralizadas, es d ecir, rep artid as e n tre divisiones. Vea
m os ah o ra las diversas d ecisio n es q u e se p u e d e n
tom ar.
Organizar siguiendo lneas funcionales en oposicin

a lneas de unidades de negocio
U na fo rm a de estru ctu rar la em presa es seguir lneas

funcionales. Esto la divide en unidades responsables
de reas co m o finanzas, recursos hum anos, com pras y
as sucesivam ente. U n a estructura funcional suele ser
apropiada para una em presa q u e tien e u n solo n eg -
ci estrecham ente relacionado o un conjunto de n e

gocios. En todo caso, cabe destacar que una
estructura funcional tiende a favorecer el control
central de las actividades de la empresa realizado p o r
sus directivos.
E n el caso de una em presa con mltiples n e g o

cios, o tra form a de o rg an izar su estructura es d iv i
dirla en unidades de negocio individuales. La
em presa pued e adem s crear unidades de n eg o cio
estratgicas que c o m b in e n mltiples lneas de n e
go cio relacionadas. Las divisiones de la em presa
te n d r n ento n ces g ru p o s de lneas de negocio c o n
p ro d u cto s o servicios relacionados o basados en la
provisin de p ro d u cto s y servicios a clientes c o n
cretos. U na estru ctu ra organizativa basada en u n i
dades de neg o cio tie n d e a darle a la em presa una
m ayor capacidad de respuesta a las fuerzas del
m ercado.
Al tom ar la decisin de organizar la estructura si

guiendo lneas funcionales o de unidades de negocio,
el equipo directivo debe considerar las ventajas e in
convenientes del control central de las actividades
em presariales y de la capacidad de reaccin ante el
m ercado. La decisin depender del equilibrio entre
los beneficios derivados de economas de escala y de
una coordinacin efectiva cuando las funciones estn
centralizadas y los beneficios derivados de la capaci
dad de respuesta al m ercado cuando las funciones es
tn descentralizadas.
Delegacin de autoridad y sistemas de incentivos
U n a vez elegidos los lm ites de m ercado para la em

presa, el eq u ip o directivo debe asignar tareas entre sus
m iem bros. Lo ms habitual es que los directivos de
ms alto nivel y antigedad retengan la cuota ms
grande de decisiones estratgicas. Planifican la estra
tegia de la em presa, disean su estructura y definen
los proyectos que realizarn los em pleados.
En el o tro extrem o, sern los m andos in term ed io s

los encargados de con tro lar el ren d im ien to de los
em pleados y de asegurarse que la organizacin est
ejecutan d o la estrategia de la em presa y alcanzando
sus objetivos. Para que los em pleados cum plan con
sus funciones, la direccin deb e delegarles au to rid ad
y proporcionarles los incentivos apropiados para apli
car la estrategia, una cuestin que se ver am pliam en
te en el libro dedicado a la estructura em presarial.
C O M E N T A R IO S FIN A LES
EspSio que haya d isfrutado co n esta visin general
de la estrategia directiva. O b v iam en te, el curso c o n
creto que b a g u e n u n a escuela de negocios variar
en el alcance de las cuestiones tratadas y en el nfa
sis puesto, p ero este libro p u e d e servirle a m o d o de
in tro d u cci n .
La estrategia em presarial es cada vez ms sofisticada

y la velocidad de la co m p eten cia sigue acelerndose.
C o m o directivo em presarial, usted se enfrentar a
m uchos retos, ya sean tecnolgicos com o el co m er
cio electrnico o de m ercado, com o el in crem en to
de la com peten cia global. N i los directivos e x p eri
m entados ni los em prendedores nveles p u ed en es
p erar triu n far slo co n entusiasm o e in tu ici n . La
gestin em presarial eficaz depende de saber realizar
u n anlisis estratgico y luego aplicar la estrategia
para hacer frente a la com petencia y liderar la org an i
zacin de la empresa.
Cmo hacer un anlisis exitoso
E n Estrategia de Gestin el lecto r encontrar los cin

cos pasos a seguir, para realizar u n anlisis estratgico
correcto, co n ejem plos reales de empresas que h an
triu n fad o en el desarrollo de su desem peo. D ichos
pasos son los siguientes:
1. E stablecim iento de los objetivos de la em presa, a

fin de crear valor para la misma.
2. R ealizaci n de u n anlisis ex tern o e in tern o ,

con el objetivo de co n o cer a la com petencia,
evaluar enciales acuerdos co n proveedores y
clientes, d eterm in a r la estructura ms eficaz.
3. D esarrollar u n a ventaja com petitiva, m ediante el

ah o rro de costos, la diferenciacin de p ro d u cto
o la transaccin de la actividad para aum entar la
satisfaccin del cliente.
4. E lecci n de la estrategia com petitiva, aplicando

la te o ra de los ju eg o s q u e p erm ite analizar y
prever las estrategias q u e adoptarn los co m p eti
dores, a fin de seleccionar la ms acorde para ha
cerles frente y posicionarse en el m ercado.
5. R ed ise o de la estructura organizativa, op tim i

zando la existente, m ed ian te la optim izacin de
los costos de la propia organizacin y o b ten ien
do m ejores resultados.
O T R O S T T U L O S
L J E LA C O L E C C I N
E P QUE ENSEAN
L O S M E JO R E S M BA
M A C R O E C O N O M A E N L A E M P R E S A
Claves para adecuarse al contexto
R esu lta fundam ental para gestionar adecuadam en

te u n a em presa, co n o cer los principales factores que
influyen en la econom a de u n pas, a fin de prever
escenarios futuros, para actuar acorde con las circuns
tancias, en lugar de reaccionar a las mismas.
E n este libro el lector profundizar en el conocim ien

to de trm inos m acroeconm icos, es decir de los m ovi
m ientos y las implicaciones de stos para con el
crecim iento econm ico, la inflacin, la recesin, la pro
ductividad, los dficit presupuestarios y comerciales y el
valor de la m oneda.
C o n una exposicin clara y am ena el autor explica la

historia de las diferentes escuelas de m acroeconom a, las
herram ientas y modelos de pronstico disponibles, y los
pasos a dar por los directivos para m ejorar la gestin,
dependiendo del ciclo econm ico.
La im portancia de adaptar la estrategia empresarial,

adelantndose a futuros acontecimientos, gracias a una
adecuada lectura de los indicadores econm icos (PIB,
inflacin, etctera), as com o u n correcto conoci
m iento de las polticas que puede adoptar un gobier
no (que aplicar determ inados preceptos, si atiende a
una u otra escuela de m acroeconom a), perm itir al
directivo aplicar la estrategia necesaria, en el m o m en
to oportuno.
R ealizar en el m o m e n to adecuado u n a inver

sin, la am pliacin de la plantilla, u n a red u cci n de
costos o aprovechar la o p o rtu n id ad que ofrece el
m ercado, slo es posible si se ha observado adecua
dam ente el e n to rn o m acroeconm ico. Ello supo
ne m inim izar el im pacto de u n a recesin y
aprovechar las ventajas com petitivas adoptadas en
la mism a, para o b te n er el m ayor p rovecho en ci
clos econm icos de crecim iento.
P S IC IO N A M IE N T O D E M A R C A
Conceptos tiles de marketing estratgico
Si usted es m u y b u en o en su trabajo pero nadie

lo sabe, cm o p o d rn valorarlo? A travs del m ar
keting estratgico, los directivos de u n a em presa
dan a co n o ce r al m ercado, los productos o servi
cios diseados para satisfacer las necesidades de los
clientes actuales y futuros.
E ntendem os p o r m arketing el co n ju n to de acti

vidades pensadas para planificar productos, esta
blecer su precio, prom ocionarlos y distribuirlos a
unos m ercados objetivos.
E n este libro el lecto r encontrar los pasos a se

guir para la im p lem en taci n del m arketing estrat
gico, a fin de que los clientes a los que se dirija
aprecien el valor del p ro d u cto o servicio ofrecido.
E l au to r nos p ro p o n e cuatro pasos a seguir para

lograr dicho objetivo:
1. Identificacin de las necesidades del m ercado,

m ediante estudios y d etecci n de q u in es la
U nidad de tom a de decisiones del cliente.
2. Im plem en taci n de la estrategia de m arketing,

es decir, d eterm in an d o el pblico objetivo
una vez segm entado el m ercado, la fo rm a de
crear valor para el cliente, posicionando la
m arca, etctera.
3. Desarrollo de un programa de marketing. Lo que

implica definir el producto a ofrecer, la forma de
promocionarlo, el m odo de distribuirlo y la fija
cin de un precio, acorde con la percepcin del
valor del cliente.
4. C o n stru cci n y gestin de las relaciones con

los clientes, de m o d o que se repita la o p ci n
de co m pra, se am ple la cuota de m ercado y el
p ro d u cto sea reco n o cid o p o r el valor ap o rta
do.
En definitiva, la presentacin de los co nceptos

clave del m ark etin g estratgico, que el lecto r ap re
ciar a travs de los ejem plos prcticos expuestos.
GESTI N D E OPERACIO NES
Trucos para manejar los recursos
El dom inio de la gestin de operaciones c o n tri

buye en el resultado final de una em presa. Por ello,
m uchos directivos centran su aten ci n en sta, a
fin de reducir costos y vencer de este m o d o a la
com petencia.
Este libro ofrece algunas de las claves para resolver

las siguientes cuestiones, que repercuten directa
m ente en el resultado: cul es el tiem po m nim o
requerido para acabar el proyecto?, qu actividades
p ueden sufrir retraso sin dem orar el proyecto?, cul
es la distribucin ms eficaz para las nuevas instala
ciones?, dnde deben ubicarse las futuras instala
ciones?
A lo largo del m ism o, el au to r m uestra diferen

tes m odelos de planificacin integral, a fin de alla
nar los costos, superar los cuellos de botella y
planificar la p ro d u cci n .
El lecto r po d r introducirse en diferentes m o

delos de gestin y organizacin logstica, presenta
dos en tres reas globales:
a) G estin de la p ro d u cci n . D iferenciando la

operativa de los sistemas push (em pujar), es
decir, basados en la previsin de dem anda del
pro d u cto y los sistemas pul (tirar hacia),
que se fundam entan en la p ro d u cci n justo
a tiem po, segn los pedidos recibidos.
b) G estin de la cadena de sum inistros. In clu

yendo la gestin realizada p o r terceros, co m o
p o r ejem plo el tran sp o rte subcontratado.
c) Planificacin de las operaciones. Program ando

las tareas, lo que implica d eterm in ar el volu
m en de horas extras, turnos, subcontrataciones,
etctera.
d) P ro g ra m a c i n de p royectos. P lan ifican d o

las o p e ra c io n e s en busca de la calidad y la
fiabilidad.
En conclusin, una presentacin inteligible de

los aspectos fundam entales de la gestin de o p era
ciones.
C O N T A B IL ID A D F IN A N C IE R A
Presentacin de los nmeros a inversores
La contabilidad financiera se ocupa de la prepa

racin de los estados financieros generales, a fin de
cu m p lir con la norm ativa vigente e in fo rm ar a ter
ceros de la situacin real de la em presa, p o r lo que
se requiere que la in fo rm aci n analizada sea exac
ta y veraz.
Los estados financieros son:
El balance de situacin: q u e p ro p o rcio n a una

foto de la posicin financiera de la em presa, es
decir, cules son los orgenes de sus fondos
(pasivo), la aplicacin de los m ism os (activo) y
el eq uilib rio patrim o n ial de sta.
La cuenta de resultados: que in fo rm a sobre las

ganancias o prdidas de una em presa d u ran te
u n p e ro d o determ in ad o , reflejando las fuen
tes de ingresos y los gastos asociados a los m is
mos.
El estado de flujos de tesorera: que detalla,

tam bin en u n p e ro d o d eterm in ad o , los o r
genes y aplicaciones del dinero generado.
El libro se in tro d u ce, adem s, en otras cuestiones

contables relativas a la exactitud y la veracidad de
la inform aci n .
A fin de realizar u n anlisis ms co m p leto el au
to r ofrece unas directrices bsicas para en te n d e r
los estados financieros, m ed ian te la in terp retaci n
de algunos ratios econm icos, co m o son la ren ta
bilidad, la liquidez y el endeu d am ien to , entre
otros.
CO NTABILID AD D E G ESTI N
Herramientas para la toma de decisiones
C m o asignar u n a ad ecu ad a d istrib u c i n de

costos e n tre los p ro d u c to s q u e p ro v ie n e n de dis
tintas fbricas, para c u b rir y o b te n e r un b e n e fi
cio con la v en ta de los m ism os?, c m o m e d ir la
p ro d u c tiv id a d de los trab ajad o res para d e te rm i
nar el exceso o la carencia de personal?, cul
es el nivel p tim o de e n d e u d a m ie n to de una
em presa?
E n este libro el lecto r co n o cer la p o te n te h e

rram ienta de ayuda que supone la contabilidad de
gestin, a fin de ayudarle en la planificacin a co r
to y largo plazo.
El a u to r nos in tro d u c e en los sistem as de c o n

tabilidad in te rn a q u e p ersig u en , en tre otros o b je
tivos, facilitar la in fo rm aci n necesaria para la
to m a de decisiones y valorar los resultados para
m o tiv ar y co n tro la r al eq u ip o q u e fo rm a p arte de
la em presa.
E n tre las utilidades de la co ntabilidad in tern a

encontram os:
Id e n tific a c i n d e los p ro d u c to s o serv icio s

ms rentables y los deficitarios.
A yudar a la fo rm u laci n de estrategias de p re
cios y com ercializacin para alcanzar los o b je
tivos previstos.
Identificar ineficiencias para resolverlas.
D e te rm in a r un sistema de recom pensa para

p ro p o rcio n ar los incentivos adecuados.
Etctera.
A dem s el lecto r constatar el propsito y la im

po rtan cia de la elaboracin de un presupuesto ini
cial y su seguim iento a lo largo del ejercicio, los
conceptos de costos diferentes para propsitos di
ferentes, la organizacin y descentralizacin de d e
cisiones a travs de los centros de responsabilidad,
etctera.
E n definitiva, una h erram ien ta de reflexin para

introducirse en los aspectos claves de la co n tab ili
dad de gestin.
F I N A N Z A S C O R P O R A T IV A S
Conceptos clave para m axim izar el valor
C u alq u ier em presa necesita invertir para crecer

y para generar nuevos flujos de caja. Lo im p o rtan
te es discernir qu inversiones son las adecuadas y
sern com pensadas con los flujos de caja futuros.
Para ello es im p o rtan te resolver las siguientes

cuestiones: cm o se valoran exactam ente ciertos
costos p o r adelantado, com parados co n los futuros
flujos de caja, para que sea realm ente rentable?,
cunto tiem p o hay q u e esperar para conseguir ese
rendim iento?, qu clases de riesgos p u ed e co rrer
la em presa?, cm o se valoran dichos riesgos?,
cm o valorar q u inversin es la ms rentable?
El au to r in tro d u ce algunas de las principales

tcnicas de valoracin de inversiones co m o el Va
lor actual n eto (para discern ir si u n a inversin es
rentable o no), el C A P M (m todo de valoracin
de los recursos propios, es decir si aum entar el
valor de la em presa), el valor beta (que estudia el
riesgo de volatilidad de valoracin de u n a em presa
que cotiza en bolsa), la fijacin de p recio p o r arbi
traje, para suplir las carencias del m to d o C A P M ,
la diversificacin de las inversiones, etctera.
A dem s el le cto r en co n trar las claves para d e

term in ar la estructura de capital p tim a o el coefi-
cente en tre la deuda y los recursos propios que
necesita la em presa para financiar sus proyectos,
para lo cual es im p o rtan te co n o ce r el costo del
capital p ro p io y el ajeno. U n elem en to relevante a
la hora de valorar el riesgo de quiebra p o r un ex
cesivo endeudam iento.
P or ltim o, el au to r se adentra en el eq uilibrio

de las finanzas a co rto plazo, para d eterm in a r los
niveles q u e m axim izan los beneficios de p ro d u c
cin, existencias y otros activos.
En definitiva un libro o rien tad o a p ro p o rcio n ar

al lecto r una visin general de las cuatro grandes
preguntas de las finanzas em presariales: las decisio
nes de inversin, el diseo p tim o de cartera, la
financiacin del capital y la gestin financiera a
co rto plazo.
L ID E R A Z G O Y R E C U R S O S H U M A N O S
Anlisis del comportamiento organizacional
El co m p o rtam ien to em presarial ayuda a c o m

prender, prever e influir sobre el co m p o rtam ien to
de los dem s y a su vez resulta clave para el liderazgo
eficaz. Las em presas ms exitosas tienen en cuenta
el tipo de perfil ms adecuado para cada puesto
de trabajo, dado q u e las em ociones y las actitudes
influyen en el resultado.
E n este libro el au to r presenta varios m odelos de

c o m p o rtam ien to individual, procesos colectivos
y procesos em presariales, a fin de destacar los
conceptos que m arcan las fuentes de satisfaccin
personal y la m otivacin de los em pleados co m o
clave del xito em presarial, entre otros aspectos.
El le c to r c o n o c e r c m o los valores de la
co m p a a, la a c titu d de los em p lead o s, la p e rs o
nalidad y c o n d u c ta de los m ism o s, las e m o c io
nes, la satisfaccin en el d e se m p e o de las
fu n cio n es, los im p u lso s, la m o tiv a c i n y el tra
bajo en eq u ip o , c o n trib u y e n en u n sen tid o u
otro. Para ello c o n tar co n casos p rctico s de
em presas en las q u e se destaca alg u n o de estos
factores.
E n definitiva, se trata de identificar la cultura
em presarial que rige en una em presa, a fin de o b
te n er las m ejores ventajas com petitivas y saber
adaptarse a los cam bios de ciclo eco n m ico , supe
rando las resistencias a los cam bios.
Las em presas no son edificios, m aquinarias o ac

tivos financieros, sino que son las personas que hay
en ellas. Las empresas se parecen m u ch o a los entes
hum anos: vitales, a veces frgiles, pero siem pre
em ocionantes.
D E C IS IO N E S Y E S T A D S T IC A
Cmo resolver basndose en los nmeros
C m o valorar qu anuncio es ms efectivo?

C m o program ar la produccin de envos para re
ducir al m nim o el costo de servir los pedidos y m e
diante qu instalacin? Estas y otras cuestiones son las
que deben resolver da a da los directivos de las em
presas, y para ello cuentan con varias herramientas:
a) Anlisis estadstico, que su pone los c o n o ci

m ientos bsicos estadsticos co m o m edianas,
desviaciones y anlisis de regresin.
b) Anlisis de decisiones y riesgos, que im plica

los conceptos bsicos de probabilidad y la
aplicacin de herram ientas co m o los rboles
de decisin.
c) Anlisis y aplicacin de m odelos, que incluye

la sim ulacin de problem as com plejos y el
uso de las m atem ticas para la program acin
lineal.
A lo largo del libro el lector aprender los distin

tos m odelos estadsticos, que le ayudarn en la tom a
de decisiones, a la hora de gestionar una empresa.
El autor ofrece ejem plos prcticos para constatar

cm o el uso de dichas herram ientas contribuyen
notablem ente al b u en funcionam iento de la em pre
sa, hacindola ms resolutiva que otras com paas.
M IC R O E C O N O M A P A R A D IR E C T IV O S
Aplicacin de conceptos a la gestin
Por qu el increm en to de precios de los pro

ductos para au m en tar los beneficios, acaba supo
niendo una cada drstica de los mism os? Cules
son las razones p o r las que las adquisiciones reali
zadas p o r algunas empresas, en lugar de red u cir los
costos con las econom as de escala, se trad u cen en
peores expectativas empresariales? Q u factores
inciden en el xito o el fracaso de la in tro d u cci n
de nuevas empresas en un m ercado?
Sin duda para contestar adecuadam ente estas

preguntas, el directivo de una em presa debe co n o
cer los factores clave de la m icro eco n o m a de una
em presa, tales co m o la elasticidad del precio del
producto, el co m p o rtam ien to de los costos fijos y
los variables, la ley de los rendim ientos deci'ecien-
tes, las barreras de entrada y, as, u n largo etctera.
C o n una exposicin clara y am ena el autor nos

introduce en estas disciplinas, a fin de entender cm o
funciona un m ercado y la m anera de aplicar la teora
del juego, para captar la esencia y com plejidad de la
conducta estratgica. Es decir, se trata de com pren
der m ejor no slo las propias acciones sino tam bin
las de la com petencia, para resolver qu estrategia re
sulta ms adecuada para seguir prosperando.
E n definitiva, el lecto r tien e en sus m anos una
valiosa h erram ien ta que le supondr u n a ventaja
com petitiva al e n ten d er las reglas del ju e g o de la
eco n o m a em presarial, a fin de que el ju g a d o r ms
ex p erim en tad o y c o n o ce d o r de las mismas, ap ro
veche para ganar la partida.
Hoy, para triunfar en la gestin empresarial, ya no alcanzan el
entusiasmo y la intuicin. El xito requiere eficacia a la hora de realizar
un anlisis estratgico. En este volumen, el lector encontrar las
herramientas ms importantes para realizar esa tarea. Paso a paso,
todo lo que se necesita para obtener los mejores resultados, de la
mano de los acadmicos ms reconocidos del mundo.

Tomo 1, Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

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Tomo 1, Estrategia de Gestión - Daniel F. Spulber

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E strateg ia de g esti n

Daniel F: Spulber es profesor distinguido de la ctedra

L.a edicin original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa p o r T h e

E ditor: Peter Navarro

2005 b y T h e M cG raw -H ill C om panies, Inc.

Edicin Especial para el D iario El M u n d o Econom a y N egocios, en alian

ISBN: 0 78-84-96998-40-7 (O bra completa)

Quin debe leer esta c o le c c i n ? ................... 7

Paso 1: Establecer los objetivos

Paso 2: R ealizar los anlisis

Paso 3: D esarrollar una ventaja com p etitiva 53

Economas ce rea y velocidad................................. 59

Paso 4: Elegir la estrategia c o m p e titiv a 67

Paso 5: D isear la estructura organizativa . 81

C om en tarios fin a les................................................. 91

Iodos los aos, desde las paredes cu b iertas de hiedra

H ay una m uy b u en a razn para que u n ttulo M BA

El propsito de esta coleccin es in ten tar lo casi

T itulaciones N m ero de titulados p or ao

T abla 1. T tu lo s profesionales otorgados anual m ente

C o rresp o n d er al lecto r ju z g a r si el eq u ip o de des

Prim ero, a la persona que est considerando hacer un

Segundo, a q u ien ya haya sido adm itido a u n p ro

Tercero, a la persona que est a punto de acabar sus

Por ltim o, a esa persona ocupada y ex perim entada

D ich o esto, quiero aadir con toda celeridad que

C o n esta advertencia, paso a alentar al lecto r a que

R ealm en te espero que se sienta tan entusiasm ado

D u ran te esta revisin, la in ten ci n de Z an d e r era

Entre los m uchos retos a los que se enfrentaba Z ander

1. Dave Carpenter, Ed Zander Takes Over as N ew M o

em bargo, la empresa haba perdido el estado de gracia

C o m o preparacin para lo que sera un gran cam

En el paso uno, el anlisis estratgico debe c o m e n

2. Roger O. Crockett, Memo to: Ed Zander. Subjet: M o

Las grandes preguntas

;A que Q u i n es son los C m o se C m o se C m o se

Los conceptos clave

Figura 1. Las grandes preguntas y los conceptos clave di

El paso dos im plica dos clases de anlisis: u n an

objetivos y la estrategia de la em presa son realm en te

El paso tres implica contestar preguntas del tipo:

U na vez fijados los objetivos, realizados los anlisis

P or ltim o , en el paso cinco, hay q u e dar u n paso

E n el resto de este libro trabajaremos sistemticamen

embargo, introducir algunas expresiones term inolgi

listrategia de empresa, de negocio y de direccin

I a estrategia de em presa se refiere a la estrategia ge

La estrategia de negocio, en cam bio, es la estrate

E n este libro utilizo la expresin ms general de es

G estionar salones de cuidados capilares en Japn.

Los objetivos son tan sencillos co m o diversos. La

de aplicacin 1 para co n o ce r cm o el legendario Jack

Jack Welch Jija los objetivos de General Electric

E n 1981 Ja c k Welch fue nom brado presidente del

W elch hizo el siguiente co m en tario : Estoy o b

a. R obert Slater, The N ew GE: Howjack Welch Rcvi-

fuertes con respecto a la com petencia? Y cu

C o m o segunda parte de su plan estratgico,

E n tercer lugar, Welch abri las puertas a la

c. General Electric, memoria anual de 1998.

Objetivos basados en el mercado en comparacin

D eb id o a que se trata de una cuestin am pliam ente

En algunos m ercados, sin em bargo, el eq u ip o di