Resumen Primer Parcial Krajewsky

Resumen Primer parcial Krajewsky
adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
CAPITULO 1 KRAJEWSKY : LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
 
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (AO)
Es decisiva para cada tipo de organizacin, porque una organizacin slo puede alcanzar sus metas
mediante la acertada direccin de personas, capital, informacin y materiales.
Administracin de operaciones: direccin y control de los procesos mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios terminados.
Forma parte de un sistema de produccin: insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo
conectan con los clientes y el ambiente externo.
Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son
trasformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para el cliente.
Existen 2 tipos especiales de insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre

rendimiento obtenida de fuentes internas y externas.
En una organizacin, todos tienen clientes (externos e internos). El enfoque centrado en el cliente es
necesario en la AO de toda la organizacin:
Aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su propia identidad, todos
estn conectadas con operaciones.
Cada una de las partes, y no slo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de
procesos, calidad, tecnologa y personal.
La AO como un conjunto de decisiones
Los tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones definen el alcance y el contenido de la AO.
Las 5 categoras de decisiones son:

1) Primera parte: Seleccin de estrategias.
2) Segunda parte: Procesos.
3) Tercera parte: Calidad.
4) Cuarta parte: Capacidad, localizacin y

distribucin.
5) Quinta parte: Decisiones de operacin.
La toma de decisiones implica generalmente los mismo pasos bsicos:
Reconocer y definir claramente el problema.

Recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.
Decisiones vinculadas entre s: las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la estrategia
corporativa.
Estrategia y anlisis: el gerente debe tratar con cuestiones de panorama general. Tanto la estrategia como
el anlisis son necesarios y deben complementarse.
La AO como funcin
Las operaciones no son ms que una de las mltiples funciones que realiza una organizacin, y muchas
de stas estn relacionadas entre s. Por esto, la coordinacin y la comunicacin efectivas son
esenciales, por ejemplo entre: Departamento de operaciones (produccin), Contabilidad, Distribucin,
Ingeniera, Finanzas, RRHH y Marketing.
MANUFACTURAS TY SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS

Los gerentes de hoy aplican diversos conceptos tanto para manufacturas como para la provisin de
servicios. Los beneficios de estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor ms alto
para los clientes (ventaja competitiva para la empresa).
Diferencias entre manufacturas y servicios: difieren en 8 categoras:
CATEGORIA MANUFACTURA SERVICIO
1) Naturaleza material del Productos fsicos, durables. Productos intangibles,

producto perecederos.
2) Naturaleza fsica del producto La produccin se puede La produccin no se puede

inventariar (pueden ser inventariar (no pueden ser
producidos, almacenados y producidos de antemano).
transportados en previsin de la
demanda futura).
3) Contacto con el cliente Poco. Alto.
4) Tiempo de respuesta a la Largo. Corto.

demanda del cliente
5) Localizacin de las Mercados regionales, nacionales Mercados locales.

operaciones o internacionales.
6) Tamao de las operaciones Instalaciones grandes. Instalaciones pequeas.
7) Medicin de la calidad Fcil. Difcil.
8) Intensivo en: Capital. Trabajo.
Semejanzas entre manufacturas y servicios:
Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las de servicios, no

slo brindan servicios. Ambos tipos de organizacin suelen proveer un paquete
combinado de bienes y servicios (restaurante: buen servicio y buena comida).
A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden mantener un
inventario de sus productos, s deben tener un inventario de los insumos destinados a
sus productos (hospitales con reserva de medicamentos).
En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios tienen poco
contacto con sus clientes externos. Sin embargo, todos los miembros de una
organizacin tienen algn cliente.
TENDENCIA EN LA AO
Las tendencias de los negocios estn teniendo un gran impacto sobre la AO:
Crecimiento del sector servicios
Los servicios pueden dividirse en 3 grupos principales: gobierno; ventas al mayor y al detalle; otros
servicios.
Cambios de productividad
Productividad: valor de los productos (b/s), dividido entre el valor de los RR (salario, costo de equipo,
etc.) que se han usado como insumos.
El desafo de los gerentes de operaciones consiste en acrecentar el valor de la produccin en relacin con
el costo de los insumos.
Competitividad mundial: para prosperar, las empresas de hoy deben

visualizar en trminos mundiales a sus clientes, proveedores y
competidores, as como la localizacin de sus instalaciones.

Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologa
Creciente nfasis en competir sobre la base de ello. La administracin de la calidad total es una forma de
involucrar a todos los miembros de la organizacin en un mejoramiento continuo de la calidad.
Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo
Se sugiere un procedimiento ms tico para los negocios, segn el cual las empresas:
Tengan responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios en forma

lucrativa.
Ayuden a resolver problemas sociales importantes.
Respondan a un pblico ms amplio.
Produzcan un impacto ms all de las transacciones del mercado.
Estn al servicio de una gama de valores humanos ms all de los econmicos.
LA AO Y LA ORGANIZACIN
La AO, como parte de un sistema de produccin, ya sea en las manufacturas como en los servicios, es un
conjunto de decisiones y una de la varias reas funciones que existen en una organizacin.
La AO como imperativo interfuncional
Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones slidas, tanto interorganizacionales
como intraorganizacionales.
En cuanto a las intraorganizacionales, una tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo
secuencial por una coordinacin ms interfuncional y estructuras organizacionales ms planas.

Coordinacin interfuncional
Los gerentes de operaciones deben conjuntar los RRHH y de capital para manejar con eficacia la
demanda, as como considerar la focalizacin de sus instalaciones y su posible relocalizacin para
atender nuevos mercados.
Logro de la coordinacin interfuncional
Existen varios mtodos para lograrla. Cada organizacin debe seleccionar alguna mezcla para conseguir
que todas sus funciones avancen en la misma direccin.
La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida.
La estructura organizacional y la jerarqua administrativa pueden ser rediseadas.
El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas pueden alentar
la coordinacin interfuncional.
El mejoramiento de los sistemas de informacin tambin.
Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para propiciar
un mejor entendimiento entre las distintas funciones.
La eleccin y la promocin de empleados tambin puede favorecer este tipo de
coordinacin
La necesidad de coordinacin es mayor cuando las funciones estn dispersas, cuando las organizaciones
son grandes y cuando muchos p/s son de carcter personalizado. Tambin es crucial en las organizaciones
de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente a los
consumidores.
La administracin de operaciones como arma competitiva
Reconocimiento de la importancia de involucrar a toda la organizacin en la toma de decisiones

estratgicas, a fin de poder competir a escala mundial.
La organizacin que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios ms bajos es una gran
competidora.
CAPITULO 2 KRAJEWSKY: ESTRATEGIA DE OPERACIONES
ESTRETEGIA CORPORATIVA
Estrategia corporativa: define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso
alcanzar. Tambin determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa lograr
diferenciarse de la competencia.
Seleccin de estrategias: para que la gerencia establezca la estrategia corporativa, necesita tomar 3
decisiones estratgicas:
1. Determinar la misin de la compaa.

2. Vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos.
3. Desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. Son los RR y las fortalezas
peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al formular la
estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin. Son:
1.
o Fuerza de trabajo.
o Instalaciones.
o Conocimientos financieros y de mercado.
o Sistemas y tecnologa.
Estrategias mundiales
Para identificar las O y A de hoy, se requiere una perspectiva mundial. Una de las formas en que una
compaa puede abrir mercados del exterior en concertar una alianza estratgica: acuerdo con otra
empresa que puede adoptar la forma de:
Esfuerzo de colaboracin.
Empresa conjunta.
Licencia de tecnologa.
ANLISIS DE MERCADO
Una clave del xito al formular una estrategia de operaciones centrada en el cliente, tanto para
las manufacturas como para los servicios, consiste en comprender qu desea el cliente y cmo
proporcionrselo mejor que la competencia.
En el anlisis del mercado primero se divide la clientela en segmentos de mercado y despus se

identifican las necesidades de cada segmento.
Segmentacin del mercado: Proceso de identificar grupos de clientes con rasgos en comn, para justificar
que una empresa disee y suministre los p/s que ese grupo mayoritario desea y necesita.
Las caractersticas posibles para determinar los segmentos de mercados son:

Factores demogrficos.
Factores psicolgicos.
Factores de la industria.
Evaluacin de las necesidades: Identifica cules son las necesidades de cada segmento y evala qu tan
bien la estn satisfaciendo sus competidores. Debe incluir tanto los atributos tangibles e intangibles del
producto como las caractersticas que el cliente desea.
Estos atributos y caractersticas forman el paquete de beneficios para el cliente. Los clientes no estarn
totalmente satisfechos a menos que reciban, en toda su integridad, el paquete de beneficios para el cliente.
Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos del p7s, el
proceso o la demanda. Las necesidades de mercado son:
Necesidades referentes al p/s.

Necesidades referentes al sistema de entrega.
Necesidades de volmenes.
Otras necesidades (atributos no relacionados directamente con las operaciones).
Cualquier paquete de beneficios para el cliente puede satisfacer varias necesidades de mercado.
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Una empresa consigue una ventaja competitiva gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el
rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen 8 prioridades
competitivas posibles en el rubro de operaciones (en cuatro grupos):
Operaciones de bajo costo.

1) COSTO
Diseo de alto rendimiento.

2) CALIDAD
Calidad consistente.
 
Entrega rpida.
3) TIEMPO
Entre a tiempo.
[endif]-->
Velocidad de desarrollo.
[endif]-->
Personalizacin.
4) FLEXIBILIDAD
Flexibilidad del volumen.

[endif]-->
Seleccin de prioridades competitivas
En ciertas situaciones, las compaas pueden lograr mejoras en todas las prioridades
competitivas simultneamente. Sin embargo, en cierto momento, cualquier mejora adicional en
un rea puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las dems.
Por esto, las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en
ellas sus esfuerzos.
A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las prioridades
competitivas de convierte en un requisito (calificador de pedido) para poder comerciar en un segmento de
mercado en particular.
Satisfacer EL calificador de pedido no garantiza el xito competitivo, sino que slo coloca a la compaa
en condiciones de competir en el mercado.
ESTRATEGIA DE FLUJO
Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus p/s, el gerente de operaciones
debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina cmo se deber organizar el sistema de
operaciones para manejar el volumen y la variedad de p/s que un segmento de mercado especfico
requiere.
Estrategia de flujo flexible: el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el p/s.
Sirve para producir una amplia variedad de p/s a bajo volumen. Agrupa distintos tipos de mquinas y
empleados, que se organizan en torno a los procesos que cada uno desempea. Su desventaja es que
provoca un flujo desordenado en las instalaciones.
Estrategia de flujo de lnea: el sistema est organizado alrededor del p/s mismo. Aqu, el equipo y los
empleados estn organizados en torno al p/s. Se ajusta a la produccin de p7s en altos volmenes y al uso
de instalaciones sumamente automatizadas. Todos los productos o clientes siguen un patrn lineal a lo
largo de la instalacin.
La decisin sobre la estrategia de flujo prepara el escenario para todas las decisiones de operaciones que
vendrn despus. No define los procesos especficos que deben usarse ni los RR especficos que es
preciso organizar, sin que identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas en
un segmento de mercado.
Un continuo de estrategias
Representan estrategias entre los la de flujo flexible y la de flujo de lnea.
Estrategia de flujo intermedio: los volmenes de los p/s son relativamente altos y el sistema tiene que
ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes. El patrn general de flujo sigue siendo desordenado
pero surgen ciertas rutas dominantes.
Cuando los servicios se ajustan a las necesidades de los clientes, una estrategia de flujo flexible permite
que la empresa tenga una produccin personalizada de bajo volumen, con un alto grado de contacto
personal (peluquero, dentista, mdico).
Una estrategia intermedia funciona mejor cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los
procesos realizados en la trastienda (clientes y empleados en un banco)
Un procesos con flujo de lnea resulta ms apropiado para las instalaciones de servicios que ofrecen
servicios estandarizados, altos volmenes y no incluyen el contacto frente a frente (oficinas matrices,
centros de distribucin).
Estrategia basada en flujos
Existen 5 estrategias fundamentales para manufacturas y servicios basadas en los flujos.
1. Estrategia de fabricacin para inventario: mantienen inventario de artculos para

entrega inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente. Se aplica a la
produccin en masa. Sus prioridades competitivas son calidad consistente y costos
bajos.
2. Estrategia de servicios estandarizados: proporcionan servicios de poca variedad, en
altos volmenes. Sus prioridades competitivas son calidad consistente, entrega a
tiempo y bajo costo.
3. Estrategia de ensamble por pedido: para elabrafr productos que incluyen muchas
opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de
haber recibido los pedidios de los clientes. Se aplica la estrategia de flujo intermedio y
sus prioridades competitivas son la personalizacin y la entrega rpida.
4. Estrategia de fabricacin por pedido: elabora productos a bajos volmenes, de acuerdo
a las especificaciones del cliente. La prioridad competitiva es el alto grado de
personalizacin.
5. Estrategia de servicios segn pedido (personalizado): proporciona servicios altamente
individualizados, en bajos volmenes. Sus prioridades competitivas son el diseo de
alto rendimiento y la personalizacin.
PERSONALIZACIN MASIVA
Por medio de esta, los procesos flexibles de una empresa generan p/s segn pedido en altos
volmenes y a costos razonablemente bajos. Es el extremo de la estrategia de ensamble por
pedido.
Una clave para el xito consiste en aplazar, hasta el ultimo momento posible, la tarea de diferenciar el p/s
para un cliente especfico, permitiendo a la empresa aplicar en el mayor grado la estrategia de flujo de
lnea, que es ms eficiente que los flujos flexibles que la personalizacin especfica requiere.

Implicaciones del producto o servicio: Un p/s debe disearse de modo
que esta formado por mdulos independientes, adecuados para
ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.
Implicaciones del proceso: deben ser diseados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia
variedad de necesidades. Deben ser diseados como mdulos independientes que puedan disponerse de
tal modo que la personalizacin se aplace hasta el ltimo momento.
ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS
Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes
de p/s y las prioridades competitivas de cada segmento de mercado atendido por su empresa,
mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de mercado. La
relacin entre las estrategias de flujo y las prioridades competitivas es:
ESTRATEGIA DE FLUJO
FLUJOS FLEXIBLES FLUJOS DE LINEA
Tendencia a los p/s segn pedido con bajos Tendencia a los p/s estandarizados, con altos
volmenes. volmenes.
Calidad de diseo de alto rendimiento. Calidad consistente.
Mayor inters en la personalizacin y la Mayor inters en el costo bajo.

flexibilidad de volumen.
Largos tiempos de entrega. Entrega rpida.
CAPITULO 3 KRAJEWSKY: ADMINISTRACION DE PROCESOS

QUE ES LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Proceso: implica el uso de los RR de una organizacin, para obtener algo de valor. Ningn
producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin jun proceso, y ningn
proceso puede existir sin un producto o servicio.
 Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se

presenta en todas las organizaciones y en todas las funciones de la misma.
 Se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo

largo de la cadena de suministro de una organizacin. La cadena de valor (cadena de
suministros de una empresa) es un conjunto de eslabones, conectado unos con otros,
que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de
transformacin mediante los cuales las ideas y las MP se convierten en b/s terminados
para proveer a los clientes. Requiere de una coordinacin interfuncional.
Administracin de procesos: seleccin de insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos

que transforman los insumos en productos.
Las decisiones de procesos deben tomar cuando:
 Se ofrece un p/s nuevo o sustancialmente modificado.
 Es necesario mejorar la calidad.
 Las prioridades competitivas han cambiado.
 Se est modificando la demanda de un p/s.
 El rendimiento actual es inadecuado.
 Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo

proceso o tecnologa.
 El costo o la disponibilidad de los insumios ha

cambiado.
PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS

Los gerentes de operaciones deben considerar 5 decisiones sobre procesos:
1. Seleccin de procesos: determina si los RR se van a

organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia
de flujo. Depende de los volmenes y el grado de personalizacin. El gerente dispone
de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre ellos:
 De proyecto: se caracteriza por un alto grado

de personalizacin de puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la
liberacin de una cantidad sustancial de RR una vez que el proyecto concluye.
En el conjunto de seleccin de procesos, se localiza en el extremo de la alta
personalizacin y el bajo volumen. Cada proyecto es nico. Se basa en una
estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para
cada nuevo proyecto. (Ejemplos: construccin de un centro comercial,
planificacin de un evento importante, campaa poltica, consultora, desarrollo
d nueva tecnologa o p)
 De produccin intermitente: crea la flexibilidad

necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades
significativas. La personalizacin es relativamente alta y el volumen en
particular es bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles, y se ocupan de
diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no por anticipado. Usa la
estrategia de flujo flexible, con los RR organizados en torno al proceso.
(Ejemplos: atencin mdica en sala de emergencia, manejo de correo para
entrega inmediata)
 Por lote o partida: se distingue de un proceso

de produccin intermitente por sus caractersticas de volumen, variedad y
cantidad. Los volmenes son ms altos porque los p/s se suministran
repetidamente. Tambin provee una gama ms estrecha de p/s. Usa la
estrategia de ensamble por pedido. El patrn de flujo es desordenado.
(Ejemplo: programacin de viaje en avin para un grupo, fabricacin de
equipos de capital)
 En lnea (produccin en masa): se localiza

entre los procesos por lotes y los continuos. Sus volmenes son altos, y los p/s
correspondientes estn estandarizados. Cada operacin realiza un mismo
proceso una y otra vez. Se aplica la estrategia de fabricacin ara inventario.
Encaja con la estrategia de flujo de lnea o con la de flujo intermedio.
(Ejemplos: autos, electrodomsticos, juguetes, restaurante de comida rpida,
cafeteras)
 Continuos: es el extremo final de la produccin

estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. El proceso es
intensivo en capital y no se interrumpe. Encaja con la estrategia de flujo de
lnea. (Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de productos qumicos,
cerveza, acero, alimentos)
2. Integracin vertical: grado en que el sistema de

produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de
suministro. La gerencia decide cul ser el grado de integracin observando todas las
actividades desempeadas. Cuanto ms abundante sea la cantidad de procesos de la
cadena de suministro que desempee la organizacin, tanto mayor sera la integracin
vertical y habr menos outsourcing. La decisin de fabricar significa ms integracin y
la de comprar, ms outsourcing. Las ventajas de la integracin vertical son:
 Mejorar la participacin en el mercado.
 Permitir el ingreso en mercados extranjeros.
 Obtener ahorros si realiza los procesos a

menor costo.
 Producir bienes y servicios de ms alta calidad

que los proveedores externos.
 Mejor calidad y ms puntualidad en las

entregas.
 Mayor aprovechamiento de los RRHH, equipo y

espacio.
Una integracin vertical extensiva sirve cuando los volmenes de insumos son altos
porque permite la especializacin en las tareas y mayor eficiencia.
Las ventajas del outsorcing son:
 Atractivo para los volmenes bajos.
 Mejor calidad y ahorro de costos.

3. Flexibilidad de recursos: facilidad con la que los

empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de
produccin, tareas y funciones. El grado de flexibilidad depender de las selecciones
que la administracin haga en relacin con las prioridades competitivas.
 Fuera de trabajo: flexible o no.
 Equipo: de propsito especial o general.
4. Participacin del cliente: refleja la forma en la que los

clientes toman parte en los procesos de produccin, y la amplitud de dicha
participacin. Puede abarcar:
 Autoservicio.
 Seleccin de productos.
 Tiempo y lugar.
5. Intensidad de capital: es la mezcla de equipo y

habilidades humanas que intervienen en un proceso de produccin. Puede ser:
 Automatizacin fija o flexible.
Relaciones entre 2 decisiones
Cada una de las 5 decisiones de procesos tiene una relacin implcita con el volumen.
Los volmenes altos significan:
 Un proceso en lnea o continuo.
 Ms integracin vertical.

 Menos flexibilidad de RR.
 Menos participacin del cliente.
 Ms intensidad de capital.
Los volmenes bajos significan:
 Procesos de proyecto o de produccin intermitente.
 Menos integracin vertical.
 Ms flexibilidad de RR.
 Mayor participacin del cliente.
 Menor intensidad de capital.
Relaciones de las operaciones de servicio
Existen 2 dimensiones en las relaciones entre el volumen y las decisiones de procesos, tanto
para manufacturas como para servicios.
 El grado de participacin del cliente que el servicio

segn pedido (o personalizacin) requiere.
 El grado de intensidad de capital.
Estas 2 dimensiones se relacionan con 4 procesos:
1. Servicio profesional
 Alta personalizacin.

 Interaccin con el cliente.
 Intensidad de capital baja, pero alta de trabajo.
 Requiere altos niveles de capacitacin.
 Ejemplo: consultores administrativos,

abogados, mdicos.
2. Taller de servicios
 La fuerza de trabajo y el cliente interactan.
 Mucha atencin a las peticiones y preferencias

nicas del cliente.
 Intensidad de capital alta y baja de mano de

obra.
 Altos niveles de habilidad de la fuerza de

trabajo.
 Ejemplos: hospitales, taller de reparaciones,

restaurantes para gourmet.
3. Servicios en masa
 Baja participacin personalizada del cliente.
 Estandarizacin de los servicios, lo que

incrementa el volumen y la repetibilidad de los procesos.
 Se prefieren los flujos de lnea.
 Baja intensidad del capital y alta de mano de

obra.
 Bajos / moderados niveles de habilidad.
 Ejemplo: mayoristas, deportes con

espectadores.
4. Industria de servicios
 Escaso contacto entre trabajadores y clientes.
 Servicios estandarizados.
 Altos volmenes de procesos.
 Mayor automatizacin.
 Elevada intensidad de capital, y baja de mano

de obra.
 Niveles de habilidad bajos con trabajos

especializados.
 Flujos de lnea e integracin vertical.
 Ejemplos: trasporte pblico, salas de cine,

seguros, lavanderas a seco, manejo de equipaje en aeropuerto, tiendas de
venta por catlogo.
Dibujo P. 105
Economas de alcance
La intensidad de capital y la flexibilidad de RR varan. Si la intensidad de capital es alta, la

flexibilidad de RR es baja.
Las economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en

combinacin, a menor costo que si se produjeran por separado. En estas situaciones, 2
prioridades competitivas antagnicas (personalizacin y precio bajo) se vuelven ms
compatibles.
Obtencin de un enfoque ms claro
 Fbricas enfocadas.
 Enfoque por segmentos de procesos.
 Operaciones de servicios enfocadas.
DISEO DE PROCESOS
Existen 2 enfoques diferentes:
1. Reingeniera de procesos: revisin fundamental y el

cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en
trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los procesos que sean seleccionados
deben ser de carcter fundamental. Requiere:
 Procesos crticos.
 Liderazgo fuerte.
 Equipos interdisciplinarios.
 Tecnologa de la informacin.
 Filosofa de borrn y cuenta nueva.
 Anlisis de procesos.
2. Mejoramiento de procesos: estudio sistemtico de las

actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es entender los
procesos y desentraar los detalles. Las 2 tcnicas bsicas para analizar procesos son:
los diagramas de flujo y las grficas de procesos. Ambas implican la divisin de un
proceso en sus componentes detallados.
Los mayores rditos provienen de la aplicacin a operaciones con la/s siguientes

caractersticas:
 El proceso es lento en responder a los deseos

del cliente.
 El proceso origina demasiados problemas o

errores en relacin con la calidad.
 El proceso es costoso.
 El proceso es un cuello de botella y el trabajo

se acumula en espera de llegar al final.
 El proceso conlleva trabajo desagradable,

contaminacin o poco valor agregado.

CAPITULO 8 - CAPACIDAD, LOCALIZACION Y DISTRIBUCION FISICA
(KRAJEWSKI)
Uno de los temas a abordar por la gerencia, luego de decidir que productos servicios ofrecer, es planear
la capacidad del sistema. La capacidad es la tasa de produccin mxima de una instalacin.
Los planes referentes a ella, se elabora en 2 niveles:
A largo plazo: se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas

A corto plazo: enfocados en el tamao de la fuerza de trabajo, presupuestos para horas
extras, inventarios, etc.
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
La planificacin es importante para garantizar el xito de la organizacin a largo plazo. Tanto la capacidad
excesiva como la capacidad insuficiente pueden ser fatales.
Mediciones de la capacidad
No todas las organizaciones miden la capacidad de la misma forma.
En general, la capacidad se expresa de las siguientes maneras:
Mediciones basadas en la salida del producto: es la opcin usual para procesos de flujo
de lnea; son ms adecuadas para aquellas empresas que proveen un nmero
pequeo de productos y servicios estandarizados.
Mediciones basadas en los insumos: es la opcin habitual para procesos de flujo
flexible. PE: centro de fotocopiado donde la capacidad se mide por el numero de
maquinas utilizadas o en trminos de horas / mquina.
La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin.

Utilizacin: el grado en el que el equipo, el espacio, la mano de obra se emplean actualmente, se expresa
como un porcentaje
Utilizacin: Tasa de produccin promedio x 100
Capacidad Mxima
Esta tasa indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria. Para
eso hay 2 definiciones de capacidad mxima:
Capacidad pico: es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o

instalacin, bajo condiciones ideales. Cuando la capacidad se mide nicamente en
relacin con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal. La capacidad
pico slo se puede sostener durante periodos cortos
Capacidad efectiva: es la mxima salida de produccin que un proceso o empresa es
capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales.
Cuello de botella: es la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las e la instalacin
y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. La verdadera expansiona de la capacidad de
la instalacin se presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa.
Economas de escala
Donde el costo unitario de un bien servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se
incrementa. Es decir, los costos disminuyen cuando la produccin aumenta. Para esto hay 4 razones
principales:
1. Dispersin de los costos fijos: cuando la tasa de produccin aumenta, el costo unitario
promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre ms unidades.
2. Reduccin de los costos de construccin: algunas actividades y gastos son necesarios
en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual.
3. Recorte del costo de los materiales comprados: con altos volmenes el comprador
puede negociar descuentos por cantidad por ejemplo.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso: con una tasa de produccin ms alta,
el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de lnea y los RR se destinan a
productos individuales. Ventajas: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los
inventarios, mejorar el diseo de procesos y puestos de trabajo y reducir el nmero de
cambios en el sistema para pasar de un producto a otro.
Deseconomas de escala
Se da cuando el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin.
Esto se debe a una mayor complejidad, una perdida de enfoque e ineficiencias. La organizacin se vuelve
menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para responder a los cambios en la demanda
Estrategias de capacidad
3 dimensiones de ella:
Calculo del tamao de los colchones de capacidad: es la cantidad de capacidad que

una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la
demanda las prdidas temporales de su capacidad de produccin. El tamao
apropiado de este vara para cada industria. Los colchones grandes son apropiados
cuando la demanda varia, cuando es incierta (sobre todo si la flexibilidad de recursos
es baja), cuando la mezcla de productos cambia, cuando hay incertidumbre en la
oferta. Tambin se construyen para compensar el ausentismo de los empleados, las
vacaciones, das feriados, etc. Los colchones pequeos se recomiendan para cas.
intensivas en capital y se justifican: capacidad no utilizada cuesta $
Momento oportuno y magnitud de la expansin: Cundo expandir la capacidad y en
que medida?. Hay 2 estrategias extremas:

o Expansionista: implica saltos grandes e infrecuentes en la capacidad;
minimiza la posibilidad de perder ventas por capital insuficiente. Ventajas:
genera economas de escala, una tasa de aprendizaje ms rpida, ayuda a
reducir costos y a competir a base de precios. Incrementa la participacin de
mercado de la compaa.
o Esperar y ver: implica saltos mas pequeos y frecuentes; se retrasa
respecto de la demanda y depende de opciones a corto plazo como horas
extras, subcontratacin, etc. Reduce los riesgos de expansiones excesivas,
pero se corre el riesgo de que algn competidor se adelante
Tambin hay una estrategia intermedia que podra ser la de emular al lder, expandindose
cuando otros lo hacen.
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones: las decisiones sobre capacidad debe
estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la
organizacin. Ejemplos de vnculos de la capacidad:

1. Prioridades competitivas: (Ej: si se pone nfasis en la rapidez, se requiere
un colchn grande)
2. Administracin de la calidad: (si se quiere calidad alta, se tendr un colchn
mas chico)
3. Intensidad de capital: (intensivos en capital, colchn menor)
4. Flexibilidad de recursos: (menor flexibilidad, mayor colchn)
5. Inventario: (para depender menos del inventario necesito un colcho mayor)
6. Programacin: (ambiente mas estable, mayor colchn)
UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
4 pasos:
1. Estimar los requisitos de capacidad: las bases para esto consisten en pronsticos de
demanda, productividad, competencia y cambios tecnolgicos.
2. Identificar las brechas: una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o
negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.
3. Desarrollar alternativas: una de ellas puede ser el caso base, que consiste en no hacer
nada y perder cualquier demanda que exceda la capacidad actual; otras alternativas
pueden ser: opciones para programar el tiempo, el tamao; expandirse a un lugar
diferente, usar horas extras, etc.
4. Evaluar las alternativas:

o Cualitativamente: el gerente tiene que observar cmo encaja cada
alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos que no
estn incluidos en el anlisis financiero (incertidumbre en torno a la
demanda, cambio tecnolgico, estimacin de costos, etc)
o Cuantitativamente: estima el cambio que producir en los flujos de efectivo
cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo
contemplado en el pronstico, y lo compara con el caso base.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
La planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de demanda por un largo periodo de
tiempo
Modelos de fila de espera: toman en cuenta el comportamiento independiente y

aleatorio de muchos consumidores. Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer
estimaciones de tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de
las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes usan esta
informacin para elegir la capacidad ms efectiva en trminos de costos.
rboles de decisiones: permiten pronosticas ciertos eventos, evala diferentes
alternativas de expansin de capacidad cuando la demanda es incierta y cuando
intervienen decisiones secunciales en el proceso.

CAPITULO 9 - LOCALIZACION (KRAJEWSKI)
LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS OPERACIONES

Antiguamente las industrias tendan a concentrarse en reas especficas, pero actualmente la distancia se
est tornando un tema menos relevante en las decisiones sobre localizacin, debido al perfeccionamiento
de las tecnologas de comunicacin (mail, fax, videoconferencia, mensajeras).
Globalizacin: implica un despliegue de instalaciones y operaciones de las empresas alrededor del

mundo. Esto se ha traducido tambin en mayores exportaciones e importaciones.
Razones para la globalizacin
1. Mejoramiento del transporte y tecnologas de comunicacin: estn derribando las

barreras de tiempo y del espacio entre las naciones; se atienden ahora reas de
mercado mucho ms amplias.
2. Apertura de los sistemas financieros: eliminacin de topes para las tasas de inters
para atraer inversores extranjeros. Esto facilita a las empresas localizar los lugares
donde el capital, los suministros y los RR son ms baratos.
3. Incremento de la demanda de importaciones: la eliminacin de polticas para el
comercio internacional permite el aumento de las importaciones.
4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio: la produccin de
bienes o servicios en el mismo pas donde viven los clientes tambin permite eludir las
cuotas de importacin y otras barreras comerciales.
Desventajas de la globalizacin
Renunciar a una tecnologa propia puede implicar riesgos polticos.

Perder clientela en propio pas por operar en el exterior.
Necesidad de capacitar a los empleados de otros pases.
Tiempos de respuesta al cliente mas largos.
La administracin de operaciones mundiales
Las decisiones sobre localizacin adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece
instalaciones en el exterior.
Los mercados mundiales imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe tener un buen
conocimiento de los competidores y de otros desafos importantes como son:
Otros idiomas.
Normas y costumbres diferentes: metas, actitudes hacia el trabajo, expectativas del
cliente, deseo de enfrentar riesgos y otros valores empresariales pueden variar
mucho de una regin a otra.
Administracin de la fuerza de trabajo: en los diferentes pases se prefieren distintos
estilos de administracin.
Leyes y reglamentos desconocidos: leyes laborales, fiscales, requisitos de regulacin y
sistemas jurdicos varan mucho de un pas a otro.
Mezcla de costos inesperada.
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qu parte de las operaciones de la
empresa conviene trasladar a otros pases y en qu medida seguir estando el control en poder de la
oficina matriz.
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACION
La localizacin de la instalacin es el proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones
de una empresa.
Se debe sopesar muchos factores cuando se evala la conveniencia de un sitio particular. El factor a elegir
debe cumplir con al menos, una de las siguientes condiciones:
El factor tendr que ser sensible a la localizacin

El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para
alcanzar sus metas.
Los factores de localizacin se dividen en:
Factores dominantes: son los derivados de las prioridades competitivas, tienen un

efecto poderoso sobre las ventas o los costos
Factores secundarios:

Factores dominantes en las manufacturas
1. Clima laboral favorable.

2. Proximidad a los mercados.
3. Calidad de vida.
4. Proximidad a proveedores y recursos.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.
6. Costos aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races.
Factores dominantes en los servicios
1. Proximidad a los clientes.

2. Costos de transporte y proximidad a los mercados.
3. Localizacin de los competidores.
4. Factores especficos del lugar.
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACION
Seleccin de expansin in situ, nueva localizacin o reubicacin
La gerencia deber decidir primero entre las opciones de una expansin in situ, la construccin de otra
instalacin o la reubicacin de la misma en otro lugar.
La expansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la administracin, reducir el
tiempo y los costos de construccin, y evitar la separacin de las actividades. Otras ventajas son que la
empresa no tiene que depender de la produccin de una sola planta, puede contratar nueva mano de obra,
tiene la oportunidad de modernizarse con nueva tecnologa y puede encontrar posibilidades de reducir los
costos de transporte.
Comparacin entre varios sitios

Pasos para seleccionar la localizacin para una nueva instalacin:
1. Identificar los factores importantes sobre la

localizacin y asignarles la categora de dominantes o secundarios.
2. Considerar regiones alternativas, y reducirlas

hasta sitios especficos
3. Recopilar datos acerca de las alternativas
4. Analizar los datos recopilados, comenzando con

los factores cuantitativos
5. Evaluar los factores cualitativos. Fusionar los

factores cuantitativos y los cualitativos, mediante diferentes mtodos, y luego seleccionar la
mejor localizacin.
Aplicacin del mtodo de carga- distancia
Es un modelo matemtico que se usa para evaluar localizaciones en trminos de factores de proximidad.
El objetivo es seleccionar una localizacin que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y
salen de la instalacin.
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES
Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones planea aadir una instalacin nueva, se
encuentra frente a una de estas dos situaciones:
Que las instalaciones funcionen independientemente unas de otras: considerando a

cada instalacin por separado, o bien
Que las instalaciones interacten: teniendo en cuenta la asignacin de trabajo y la
determinacin de la capacidad para cada una de ella; son instalaciones mltiples.

El mtodo de transporte
Es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localizacin de instalaciones mltiples.

Est basado en la programacin lineal. Consiste en:
Establecimiento del tableau inicial.

Plantas o almacenes ficticios.
Encontrar una solucin.
El proceso de solucin mas amplio.
Otros mtodos para el anlisis de localizacin
El anlisis de localizacin adquiere mayor complejidad cuando se trata de instalaciones mltiples, lo cual
hace que sea necesario el uso de una computadora para realizar una evaluacin completa. Por eso, se han
desarrollado tres tipos bsicos de modelos de computadora:
Heursticos: son las instrucciones de resolucin, o reglas empricas que permiten

encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente optimas) para los
problemas. Sus ventajas son: la eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos
generales de un problema.
Simulacin: es una tcnica de modelado que reproduce el comportamiento de un
sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esas
manipulaciones sobre las caractersticas de operacin elegidas.
Optimizacin: implica procedimientos para encontrar la mejor solucin. Su limitacin
radica en que los procedimientos de optimizacin usan visualizaciones simplificadas y
menos realistas de los problemas.

CAPITULO 6 SOLANA: EL PRODUCTO

CRATIVIDAD E INNOVACION
El producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones, que comprende bienes fsicos y
servicios. Contiene un componente creciente de servicios, por lo que el producto es percibido como
genrico y complejo. El ritmo de cambio y la turbulencia de los mercados generan la continua
introduccin de nuevos productos. As, el desarrollo de productos ha pasado a ser una actividad
fundamental, por los siguientes factores:
 Consumidores que exigen productos nuevos,

mejores y ms variados.
 Mercados ms complejos.
 Agudizacin de esta problemtica en el caso de

productos de avanzada tecnologa.
 Imperiosa necesidad de innovar.
 Globalizacin de los mercados.
 Realimentacin de estos procesos.
La creatividad e innovacin constituyen el punto de partida del desarrollo de productos. La innovacin

puede impulsarse a travs de la institucionalizacin de la organizacin.
Una limitacin para el xito de la innovacin radica en la dificultad de pasar de las ideas a la
accin: una cosas es ser creativos (imaginar cosas nuevas) y otra es ser innovadores (hacer
cosas nuevas).
Etapas de innovacin del producto y el proceso:
1) Innovacin arquitectural
2) Innovacin por creacin de un nicho

3) Innovacin corriente
4) Innovacin revolucionaria
1 y 2 generan cambios que conservan los diseos existentes.
1 y 3 crean nuevos mercados o canales de distribucin o alteran los existentes.
3 y 4 generan cambios en los diseos existentes.
2 y 4 mantienen o refuerzan la situacin actual.
Cursos de accin para concretar la innovacin (Druker):
 Meterse a lo grande.
 Encontrar y ocupar nichos especializados.
 Cambiar las caractersticas econmicas de un producto,

mercado o empresa.
 Golpear donde nadie ha golpeado.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Ciclo de vida del producto
A partir de la innovacin, el desarrollo del producto se representa por la curva de ciclo de vida del
producto, que identifica las sucesivas etapas por las que transita un producto: Introduccin
(lanzamiento), Crecimiento, Madurez y Declinacin.
El anlisis del ciclo de vida ha sido utilizado como herramienta de pronstico y control.

Metodologa para el desarrollo de productos
Proceso de desarrollo de productos: aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a
consumidores se concreta, mediante el estudio, investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al
mercado.
Una secuencia sera: Identificacin de oportunidades, Diseo, Prueba, Especificacin e Introduccin.
LOS SERVICIOS COMO PRODUCTOS
Un sistema de prestacin de servicios transforma, al igual que uno que produce bienes fsicos,
insumos en productos, en este caso, intangibles.
Los servicios se concretan a travs de un paquete constituido por: servicios explcitos, servicios
implcitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo.
El paquete se ubica entre la estrategia que define el negocio y el sistema que presta el servicio.
Los servicios pueden ser principales (centrales) o secundarios (perifricos).
En lugar de hablar de bienes y servicios, es mejor decir tangibles e intangibles. Los productos tangibles
se pueden experimentar, ver, tocar, probar y verificar de manera directa, generalmente antes de su
compra. Los productos intangibles en raras ocasiones se pueden probar con anticipacin.
Si bien consideramos a los servicios, intangibles por naturaleza, como productos, sus caractersticas
diferenciales son:
 Imposibilidad de almacenamiento (se produce en

el momento que se presta).
 Problemtica logstica centrada en la distribucin.
 Muy sensibles a las fluctuaciones en la demanda.

 Atencin personalizada intensiva.
 Dificultad de estandarizacin.
 Imposibilidad de mostrar por anticipado.
 Sin posibilidad de devolucin, reparacin o

reventa.
 Papel activo del consumidor en el proceso de

prestacin.
 Necesidad de suministro en el sitio donde se

encuentra el consumidor.
 Problemas derivados de su intangibilidad.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
El comportamiento estratgico de una organizacin en cuanto al desarrollo de productos puede ser:

innovador, anticipativo o adaptativo.
La estrategia adaptativa (reactiva) puede ser:
 Defensiva
 Imitativa
 Segundo pero mejor
 De respuesta
La estrategia proactiva es apropiada cuando la empresa:
 Tiene una poltica agresiva de crecimiento.

 Es propensa a introducir nuevos productos y
penetrar en nuevos mercados.
 Puede proteger su innovacin.
 Apunta a grandes volmenes o mercados de alto

margen de contribucin.
 Tiene los RR financieros, HH y de tiempo

requerido.
 Puede prevenir que su innovacin se sea anticipada

por la competencia.
La estrategia adaptativa responde a las presiones de la competencia o a los requerimientos del

consumidor. Es conveniente cuando:
 La organizacin se ve fuerte en el manejo de sus

productos actuales.
 Los mercados son muy pequeos como para

recuperar los costos de desarrollo.
 No hay forma de proteger la innovacin.
 La organizacin no cuenta con RR suficientes para

el desarrollo.
DISEO TECNICO
Diseo tcnico: implica definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems atributos
inherentes a la caracterizacin merceolgica del producto, as como ciertos aspectos derivados de ella.
Junto con el diseo comercial y el econmico - financiero, conforman la etapa de diseo en el proceso de
desarrollo del producto.
La labor combina: creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje.
Puede estar orientado a la elaboracin de: productos estandarizados o productos a pedido del cliente.
Los objetivos generales de cualquier proyecto de mejora del diseo deben ser:
 Simplificarlo.
 Estandarizacin de componentes.
 Racionalizacin de las lneas de producto.
 Diseo del producto favoreciendo su proceso de

fabricacin.
Factores del diseo tcnico
Adecuacin a la estrategia Factor funcional Valor

empresaria
Calidad Apariencia Uso
Confiabilidad Mantenibilidad Durabilidad
Factibilidad de produccin M.P. y componentes a utilizar Simplificacin
Tamao Estandarizacin Modularidad
Tolerancias Compatibilidad  <!-
-[endif]-->
Flexibilidad Ciclo de vida Seguridad
Regulaciones gubernamentales Patentes Costo
Especificacin del diseo

Se concreta a travs de la creacin de archivos que contienen la informacin inherente al
mismo. Est constituida por 2 tipos de elementos principales:
 Archivos que relacionan el producto con sus

componentes. Las formas que pueden adquirir, segn el tipo de actividad productiva son: lista de
materiales o piezas, frmulas, archivos y diagramas de despiece (o grficos de Gozinto)
 Planos.
Organizacin para el diseo
La funcin de ingeniera de producto, que se ocupa del diseo tcnico, debe prestar atencin a
requerimientos y conductas que resultan imprescindibles para el xito de su accionar. Una es la
prontitud de respuesta a las necesidades del mercado y de la estrategia de la empresa; y otra
radica en el contacto de los responsables del diseo con el ambiente de la produccin.
EL DISEO ASISTIDO POR COMPUTADOR
El CAD se vale de un computador y software de graficacin para ayudar al diseador en la

concepcin, manejo y archivo de formas geomtricas.
Sus beneficios son:
 Mejor visualizacin del tem diseado.
 Posibilidad de examinar diseos alternativos

rpidamente.
 Mayor facilidad para el diseo de las partes

interrelacionadas.
 Capacidad para simular la operacin del tem sealado.
 Habilidad para resolver adecuadamente y en tiempo

real los problemas de cmputo del diseo.
 Aceleracin del diseo.
EL PACKAGING
Packaging: comprende el envasado, el etiquetado y el embalaje del producto. Constituye no

slo la envoltura o proteccin que acompaa al producto, sino que tambin forma parte de sus
atributos o caractersticas.
Las decisiones sobre envase tienen que contemplar:
Aspectos comerciales:
 Funcionalidad.
 Atraccin del consumidor y estmulo para la compra.
 Ayuda a la venta de otros artculos de la misma lnea.
 Imagen de la empresa y de la marca.
 Informacin para el comprador.
 Adecuado tamao y cantidad.
 Disposiciones legales.
Aspectos tcnicos:
 Proteccin del producto durante el transporte y el

almacenamiento, hasta su venta.
 Resistencia, dureza y forma.
 Costo.
 Compatibilidad con el proceso productivo y el

equipamiento instalado.
Funciones del envase: contener el artculo y promoverlo.
Niveles o tipos de packaging:
 Envase, en contacto con el producto.
 Empaque, protege el envase.
 Embalaje, agrupa una determinada cantidad de

productos para su transporte y distribucin.
LOS SERVICIOS DE APOYO
Servicios del producto: prestaciones ntimamente vinculadas con el producto fsico, su

adaptacin, mantenimiento y reparacin con el fin de asegurar al consumidor la utilidad que
puede pretender razonablemente como una consecuencia de su compra.
El servicio al cliente comprende diferentes actividades (de preventa, venta y pos - venta):
 Proveer informacin y asesoramiento tcnico a los

clientes.
 Recibir rdenes telefnicamente y derivarlas.
 Comunicarse con lo clientes una vez recibidas las

rdenes y darles info.
 Mantenerse en contacto con los clientes mientras se

ensamblan y completan rdenes especiales.
 Programar el transporte y activar las entregas.
 Instalar equipos, componentes y/o software.
 Diagnosticar problemas y llevar a cabo acciones

correctivas.
 Investigar y resolver reclamos.
 Documentar el trabajo realizado.
La calidad de servicio es el nivel de servicio efectivamente alcanzado. Depende de: la

adecuada interpretacin de las necesidades del cliente, cultura se servicio, aptitud del personal,
apropiada info al cliente, eficiencia en la prestacin, estandarizacin de los procedimientos,
seguimiento de problemas, etc.
ELIMINACION DE PRODUCTOS
Constituye una responsabilidad estratgica. Un adecuado manejo producira ventajas:

incremento de las ventas y los beneficios, baja de los niveles de inventario y mejor asignacin
de los RR disponibles.
Factores que determinan la conveniencia o necesidad de eliminacin: aumento de la

competencia, disminucin de la lealtad a las marcas y obsolescencia tecnolgica.
Elementos que se aplican al estudio:
 Contribucin del producto a los resultados de la

empresa.
 Ubicacin del producto en la curva del ciclo de vida.
 Posicin del producto en la estrategia de la empresa.
Matriz BCG: herramienta de anlisis. Evala la posicin de los distintos negocios de una
organizacin, determinando la tasa de crecimiento del mercado y la posicin relativa en el
mismo. Su mayor utilidad es poder analizar las posiciones relativas de distintos productos o
unidades de negocios, identificando el papel de cada uno de ellos a fin de poder adoptar
decisiones de inversin, financiacin, desarrollo, etc.
Los tipos de negocios son:
 Estrella

 Vaca lechera
 Signos de interrogacin
 Perro


CAPITULO 13 SOLANA: PRODUCCION CONTINUA
MODALIDADES DE LA PRODUCCION CONTINUA
 Produce grandes volmenes.
 Orientacin hacia el producto.
 Cada producto es procesado a travs de un mtodo

idntico, o casi.
 Equipos dispuestos en lnea.
 Capital intensivo.
 Alto grado de mecanizacin y automatizacin.
 Inventarios predominantes de MP y productos

elaborados.
 Planeamiento y control de la produccin basados

en informacin relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de los materiales de un sector a
otro.
 Se obtienen coproductos y subproductos.
 Importancia decisiva de las actividades logsticas

de mantenimiento de planta y distribucin fsica del producto.
Ejemplos industrias: celulosa, papel, azcar, aceite, nafta, acero, envases, etc.
Subtipos de produccin: ultracontinua y continua por lotes (dependiendo de la variedad de productos

que elabora la empresa).
Modelos de planeamiento y programacin ms usados:

 Presupuesto.
 Programacin lineal.
 Simulacin mediante computador.
 Modelos especficos.
METODOS DE AJUSTRE DE OFERTAS Y DEMANDA
En este tipo de produccin, la compatibilizacin entre la O y la D reviste especial importancia

debido a la mayor rigidez de su estructura y su consiguiente dependencia de la capacidad
instalada.
Las decisiones actan sobre la demanda cuando:
 Difieren o desechan pedidos.
 Establecen polticas de precios o tarifas

diferenciales para alentar el consumo en ciertos momentos y desalentarlos en otros.
 Toman reservas para ciertas fechas o acumulan

rdenes de pedido.
 Desarrollan productos complementarios.
Lo hacen sobre la oferta en los casos en que:
 Ajustan la fuerza de trabajo.
 Acumulan o desacumulan inventarios.
 Recurren a la subcontratacin de trabajos.

 Difieren el mantenimiento preventivo.
La eleccin entre los cursos de accin se basa en un criterio econmico, por lo general entran en juego los
costos relevantes que se derivan de ellos:
 Costos de trabajar en horas extras.
 Costos de mantener inventarios.
 Costos del personal temporario.
 Costos incrementales de subcontratar trabajos.
 Costos de oportunidad.
El planeamiento de la produccin continua se orienta principalmente a buscar el modo de atender la

demanda con la capacidad disponible, o bien a compatibilizar ambas mediante algn mtodo apropiado.
APLICACIN DE PROGRAMACION LINEAL
Un modelo de planeamiento utilizado frecuentemente en la produccin continua es el de programacin

lineal, que asume las premisas de la funcin lineal homognea de produccin, o sea, que la industria
opera:
 En base a relaciones de insumo producto

preestablecidas por la tecnologa.
 Expandindose en el CP hasta el lmite que implica

la capacidad instalada.
 Con insumos y costos fijos determinados por tal

capacidad.
 Con insumos y costos variables cuyo

comportamiento es constante a escala.
El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar los costos. El
proceso decisorio se centra en la contribucin marginal (Ventas CV).
GESTION DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE
La demanda que afrontan los inventarios de productos elaborados en la produccin continua es

independiente, ya sea que los mismos sean mantenidos por la empresa productora y/o por los mayoristas y
minoristas.
Se aplica la frmula de lote ptimo, adoptndose un criterio de reposicin en la cantidad que tal lote
prescribe. Se trata de inventarios cclicos: son repuestos una y otra vez para atender la demanda.
Los elementos importantes para el proceso de planeamiento de la produccin son:
 La sensitividad del lote a cambios en las variables

controlables y no controlables.
 El nivel de servicios a brindar a los clientes

internos y externos.
 Los inventarios de seguridad.
 El mtodo de reposicin a utilizar.
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION CONTINUA POR LOTES
Mtodo de agotamiento: se aplica cuando en la produccin continua se fabrican varios productos y la

programacin pasa a ser un problema fundamental. Vincula las cantidades en inventario de cada tem con
las que se prev consumir en los perodos inmediatos posteriores; del cociente de ambas, resulta el tiempo
de agotamiento.
El tem que se prev habr de agotarse primero, ser el primero en ser producido. As, el mtodo fija la
secuencia u orden en que se elaborarn los distintos productos. La cantidad a producir ser la del lote
ptimo.
La industria papelera es un caso tpico en que se aplica ste mtodo.
CONTROL CUANTITATIVO Y COSTEO
En la produccin continua, ambos se realizan por procesos. Por esto, es importante la adecuada
definicin de los centros o mdulos de control y costos. Los centros pueden ser:
 Productivos.
 De servicios.
 De almacenaje.
Consideraciones particulares en la produccin continua:
 mbito de la supervisin.
 Existencia de instrumentos de control.
 Existencia de inventarios intermedios con tiempo

de residencia significativo.
 Necesidad de efectuar algn control clave.
 Aplicacin del principio de economa de control.
Controles:

 Respecto de los insumos variables:
 Controles de insumo - producto.
 Controles por oposicin de intereses.
 Controles de inventarios.
 Anlisis de variaciones de costos.
 Respecto de los insumos fijos:
 Control presupuestario por centro.


CAPITULO 14 SOLANA: PRODUCCION POR MONTAJE
PROBLEMTICA DE LA PRODUCCION POR MONTAJE
Se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una lnea continua
en la que se ensamblan los productos finales. Su primera parte agrupa operaciones de
mecanizado.
Rene lo intermitente con lo continuo. El producto se va ensamblando en sucesivas etapas que convergen
hacia un tronco: la lnea de montaje final.
La explosin del producto en sus partes se suele representar mediante grficos de Gozinto.
Ejemplos de industrias: mecnicas (autos, motores, electrodomsticos, electrnica)
METODO MRP: mtodo computarizado de programacin aplicable

principalmente a la produccin por montaje. Mejora la precisin,
rapidez, flexibilidad y prestaciones complementarias que la
informacin aporta.
Informacin de entrada:
El punto de partida est constituido por 5 archivos bsicos:

 Artculos (registros de inventarios).
 Estructura de productos (lista de materiales).
 Plan ajustado de produccin (plan maestro).
 Estaciones de trabajo.
 Actividades productivas.
Los datos que integran cada archivo son:
ARTICULOS ESTRUCTURA PLAN MATESRO ESTACIONES ACTIVIDADES

DE DE TRABAJO PRODUCTIVAS
PRODUCTOS
Cdigo del Cdigo del Cdigo del art. Cdigo de Cdigo de

artculo artculo padre e Del respectivo estacin de artculo
hijo producto trabajo
terminado
Denominacin y Cantidad del art. Perodo del plan Denominacin y Cdigo de

descripcin Hijo que integra descripcin operacin
el art. Padre
Procedencia Merma Cantidad Tarifas horarias Denominacin o

planeada descripcin de la
actividad
Categora o Vigencia de la   s]-->  trabajo
Origen   s]-->  s]-->  utilizar
Lead time   s]-->  s]-->  preparacin de la
maquinaria
Cd. proveedor   s]-->  s]-->  la act. Productiva
Unidad de   s]-->  s]-->  intervienen

compra
Factor de   s]-->  s]--> 
Costo unitario de   s]-->  s]-->  s]--> 
Ubicacin fsica   s]-->  s]-->  s]--> 
Lgica del sistema:
1) Clculo de los requerimientos brutos.
2) Proyeccin de los inventarios de materiales que se

prev habr en existencia a la fecha en que comenzar el programa.
3) Eventual reprogramacin de rdenes abiertas.
4) Armado y emisin de las rdenes de produccin y

compra para cumplir con el nuevo programa trazado.

MRP II
Su objeto radica en evaluar la suficiencia de los RR necesarios para desarrollar el programa de

produccin, en lo inherente a capacidad instalada, mano de obra, herramental, RR financieros,
etc. De la comparacin de los requerimientos con las disponibilidades habrn de resultar los
cursos de accin destinados a extender la capacidad.
Informacin generada por el sistema MRP:
 Programa de produccin y rdenes de fabricacin para

lanzarlo.
 Programa de abastecimiento y rdenes de compra.
 Necesidades de reprogramacin de rdenes anteriores.
 Pedidos que no podrn cumplirse.
 Estado de los inventarios.
 Materiales a recibir de proveedores y sectores

productivos.
 Materiales comprometidos para los programas de

produccin en curso.
 Uso previsto de la capacidad instalada.
 Necesidad de RR adicionales.
 Control cuantitativo y costeo de la produccin.
Sntesis
Los mayores objetivos de un sistema MRP son simultneamente:
 Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes

y productos para la produccin planeada y las entregas a los clientes.
 Mantener el ms bajo nivel de inventario posible.
 Planear las actividades de fabricacin, los calendarios

de entrega y la gestin de compras.
Los sistemas MRP constituyen una herramienta sumamente efectiva para la administracin de
fabricacin por las siguientes razones:
 La inversin en inventarios es mantenida en el mnimo.
 Es sensitivo a los cambios (reactivo).
 Proporciona una visin del futuro.
 El control de inventarios est enfocado a la accin en

lugar de orientarse a la registracin contable manual.
 Las cantidades a ordenar se refieren a requerimientos

especficos.
 Se enfatiza la cronologa de los requerimientos, la

cobertura y as acciones a adoptar.
Puede ser aplicable en forma complementaria en la produccin por proyectos, pero resulta
inapropiado como arma de programacin de las industrias continuas e intermitentes.
PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JAT)

Es un mtodo de planeamiento de la produccin.
MRP JAT
Fin: realizar la programacin de la produccin Fin: lanzamiento.

y los abastecimientos.
Utiliza el plan maestro como punto de partida Aplica el plan maestro para nivelar el sistema
para la elaboracin del programa. de produccin.
Opera por empuje. Opera por arrastre.
Sistema computarizado. No es un sistema computarizado.
En el JAT no se formula un programa detallado de produccin, sino que a partir de la demanda

de los consumidores, se moviliza todo el sistema de produccin, pasndose directamente a la
ejecucin.
La labor de anlisis y planeamiento de los supervisores de cada sector de la fbrica debe tener
en cuenta los siguientes aspectos:
 Cantidad de alisamientos de la maquinaria.
 Tiempo aproximado que insumir cada alisamiento.
 Procedimientos y tiempos requeridos para control de

calidad.
 Programas de mantenimiento preventivo.
 Balanceo del sistema de produccin.
 Planes de mejora y cambios a llevar a cabo en el

sector, as como planes de entrenamiento de los operarios.
El JAT descarta los colchones de inventarios, por lo que cada da debe producirse la cantidad
justa, necesaria para satisfacer la demanda de los clientes. Trata de combatir las distintas
clases de desperdicios tpicos de la produccin tradicional. Los aspectos que encierran
despilfarros son: Sobreproduccin, Esperas, Transporte, Proceso en s, Inventarios,
Movimientos improductivos y Fabricacin de productos defectuosos.
Para contar con la suficiente flexibilidad, se requiere trabajadores polifuncionales. Cuando se

producen excesos o defectos de mano de obra, se recurre a la transferencia entre centros
productivo, se hacen o suprimen horas extras, etc.
Sistema de empuje: el trabajo se realiza en la forma prevista y los materiales son enviados al
centro de produccin siguiente en la secuencia del proceso o a un inventario.
Sistema de arrastre: el gatillador del proceso productivo no es el programa, sino las

necesidades de los usuarios.
El JAT para la etapa de lanzamiento se complementa con el MRP como arma de

programacin.
Los logros del JAT son:
 Eliminar el saldo disponible.
 Eliminar la determinacin de tamaos de lotes.
 Eliminar las existencias de seguridad.
 Reducir el tiempo de produccin.
 Emparejar los requerimientos brutos.
 Eliminar cualquier diferencias entre la demanda y la

oferta.
La mejor manera de efectuar el control cuantitativo y el costeo de la produccin por montaje es

a travs del sistemas MRP.

CAPITULO 15 SOLANA: PRODUCCION INTERMITENTE
PROBLEMTICA DE LA PRODUCCION INTERMITENTE
En la industria, es habitualmente llevada a cabo en talleres (produccin en taller). Se reciben frecuentes

pedidos de los clientes que dan lugar a rdenes de produccin o trabajo. Cada pedido suele requerir una
programacin individual y soluciones puntuales a sus problemas.
Ejemplo: taller de reparacin de autos, restaurante.
Sus caractersticas ms destacadas son:
 Muchas rdenes de produccin derivadas de los

pedidos de los clientes.
 Gran diversidad de productos.
 Dificultades para pronosticar la demanda.
 Trabajos distintos unos de otros.
 Agrupamiento de mas mquinas similares en el

taller.
 Necesidad de programar cada caso en particular

(intenso trabajo de programacin).
 Bajo volumen de produccin por producto.
 Emisin de rdenes especficas para cada pedido.
 Mano de obra altamente calificada.

 Necesidad de contar con RR flexibles.
La produccin tambin se presenta en los servicios.
Por sus caractersticas, la instancia de programacin es la de mayor importancia. La misma se orienta en

funcin de una variada gama de objetivos y pautas:
Cumplimiento de los plazos de los pedidos. Flexibilidad.
Minimizacin de la inversin en instalaciones. Confiabilidad de los procesos crticos.
Minimizacin de los inventarios en proceso. Reserva de capacidad para pedidos especiales.
Estabilidad de la fuerza de trabajo. Minimizacin de los costos de produccin.
Mximo nivel de produccin. Clculo preciso de costos para presupuestar los

trabajos.
Atencin de prioridades. Utilizacin mxima de las instalaciones.
Minimizacin de los tiempos de preparacin de Lapso mnimo de fabricacin.

mquinas.
Utilizacin a pleno de la fuerza de trabajo. Adquisicin de materiales en forma oportuna y

econmica.
Minimizacin de horas extras.  
Los problemas de programacin y control son:
 Falta de un clculo confiable de las cargas actuales y

futuras del taller, as como de la capacidad necesaria para afrontarlas.
 Carga de trabajo relativamente inestable.
 Dificultad para responder con la rapidez deseada a las

demandas de los clientes.
 Tiempo de fabricacin prolongado.
 Gastos por horas extras y por tiempo ocioso.
 Elevada cantidad de empleados y despachantes en

cada taller, lo que genera falta de coordinacin entre las funciones de carga y
lanzamiento de la produccin.
 Elevado nmero de tareas.
As, la programacin de la produccin intermitente se rige como una actividad compleja en sus
distintas subfunciones, tanto en la asignacin de RR (carga de mquinas) como en la
sincronizacin.
PROGRAMACION POR ORDENES Y BALANCEO DE RR
Las rdenes de produccin u rdenes de trabajo constituyen el documento bsico para la

administracin de la produccin intermitente.
La programacin trata, cuando se concluye una tarea, que la orden pueda acceder
rpidamente a la operacin subsiguiente a efectuar en otra estacin de trabajo, de modo que la
circulacin sea los ms gil posible, que las colas sean mnimas y que se minimice la
produccin en proceso. Al mismo tiempo, busca lograr el mejor aprovechamiento de las
instalaciones, minimizando los tiempos ociosos (ruptura de carga).
Por un lado habr produccin en proceso (colas de rdenes de espera) y, por el otro,
inmovilizacin en instalaciones, que puede dar lugar a rupturas de carga.
Los elementos considerados por la programacin de la produccin para manejar este problema
son:
 Carga de trabajo.
 Capacidad de las estaciones de trabajo.
 Plazos de entrega.
 Prioridades de los pedidos y la secuencia a asignar las

rdenes.
La informacin de entrada de las decisiones de programacin est constituida por estos

elementos:
 Plan de produccin.
 Pedidos de los clientes.
 RR disponibles.
 Estructura de productos.
 Mtodos de produccin.
 Plazos y prioridades.
 Estado de la programacin existente.
Un programa ideal sera aqul que consiguiera concurrentemente que:
 Todas las rdenes de produccin se terminaran a su

debido tiempo.
 El tiempo ocioso en cada mquina fuera cero.
 No se produjera un inventario de trabajos en proceso,

entre mquinas.
METODO GRAFICO DE GANTT
Es usado para la asignacin de RR productivos y la determinacin de su secuencia y

cronologa. Cubre las subfunciones bsicas de la programacin y constituye uno de los
mtodos ms completos y usados.
Se confecciona en 2 escalas: horizontal (mide el tiempo) y vertical (se ordenan los RR a

programar), de forma de establecer la actividad programada para cada recurso productivo en
los sucesivos perodos.
Las subdivisiones horizontales representan 3 cosas a la vez:

 Transcurso de una unidad de tiempo.
 Trabajo programado para el intervalo.
 Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.
La carga de mquinas y la secuenciacin puede hacerse:
 A corriente (siguiendo la corriente).
 A contracorriente (contra la corriente).
Limitaciones del mtodo Gantt:
 Es necesario establecer la secuencia y la cronologa

simultneamente, lo cual suele resultar dificultoso.
 Su empleo no es muy adecuado en el caso de procesos

con mltiples interrelaciones tecnolgicas.
LANZAMIENTO Y SEFGUIMIENTO
Una vez programada la produccin, llega el momento de llevarlas a cabo, lo que se concreta
mediante las actividades de lanzamiento y seguimiento.
Lanzamiento
Es la funcin a travs de la cual se dispone la realizacin de las operaciones necesarias a fin

de dar cumplimiento a los programas.
La instrumentacin del lanzamiento se efecta mediante las mismas rdenes que han sido los
elementos bsicos del sistema de programacin.
Los objetivos del responsable del lanzamiento son:
 Terminacin de los trabajos dentro del plazo

establecido.
 Minimizacin del tiempo total de produccin.
 Minimizacin del tiempo de preparacin.
 Mxima utilizacin de las instalaciones.
Seguimiento
Radica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser realizado
alternativamente por los responsables de la programacin o por los del taller.
Su finalidad es apreciar si se estn cumpliendo los programas y, de haber retrasos, determinar

si pueden recuperarse o cmo habrn de verse afectadas las entregas.
Puede ser realizado de 2 formas:
 Que se cuente con un activador.
 Mediante partes o informes emitidos peridicamente

por los operarios.
El uso de los grficos de Gantt preparados para programar constituir un valioso elemento de
apoyo para el seguimiento.
CONTROL CUANTITAVIVO Y COSTEO
En este caso se realiza por rdenes (las mismas que fueron utilizadas para la programacin y
el lanzamiento). A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas.
El control de la mano de obra es importante, por lo que hace que resulte conveniente contar
con tiempos estndares.
Si bien los estndares se cotejan con tiempos reales que suelen ser declarados en las partes
por los mismos involucrados, debe tenerse en cuanta que:
 Si stos aumentasen los tiempos declarados para

mostrar una mayor productividad, deterioraran la eficiencia.
 Si reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con
el fin de encuadrarse dentro de los estndares, la productividad resultante sera baja.
Esto implica que se genere un control cruzado entre productividad y eficiencia. Tanto los
controles de rendimiento como los de cumplimiento del programa se realizan para cada orden.
El costeo es efectuado de igual manera, obtenindose tambin informes por orden, cada una
de las cuales corresponde a un producto especfico.

CAPITULO 16 SOLANA: PRODUCCION POR PROYECTOS
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN POR PROYECTOS
Un proyecto es un conjunto de actividades de produccin que:
Tiene una identidad propia (cada producto presenta rasos caractersticos y puede ser
nico).
Obras de apreciable magnitud y/o importancia.
Configura una red completa de tareas vinculadas entre s.
Su duracin suele prolongarse en el tiempo y presentar momentos definidos.
Ejemplos: construccin de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, grandes buques; desarrollo e
implementacin de sistemas computarizados; desarrollo de trabajos de consultora; produccin de
pelculas.
No difiere mucho de un modelo de taller de trabajos intermitentes. Las diferencias derivan de la enorme
complejidad y grandes demoras y coordinaciones que se requieren dentro del sistema.
Existen 3 instancias sucesivas:
Anlisis y evaluacin de la inversin.

Ingeniera de detalle.
Ejecucin.
Mtodos y tcnicas para el planeamiento y programacin de proyectos:
Mtodos financieros de evaluacin de proyectos de inversin.

Grficos de Gozinto y archivos de despiece.
Mtodo MRP.
rdenes de trabajo.
Mtodos grficos de programacin (Gantt y PERT).
METODO PERT O DEL CAMINO CRITICO
Para el desarrollo de este mtodo, nos referimos sucesivamente a: la teora en que se sustenta (teora de
los graphes), sus antecedentes y conceptos generales, a la forma de resolucin, la estimacin de la
duracin de las tareas, la aceleracin del proyecto con el mnimo costo (PERT-costo) y las ventajas de su
aplicacin.
Teora de los graphes
Graphe: conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de arcos que vinculan estos puntos
(ejemplos: relaciones de parentesco en grupos de individuos, redes de rutas, circulacin de informacin
dentro de un sistema, evoluciones de crecimiento demogrfico, secuencia de un proceso cualquiera, etc.)
Antecedentes y conceptos generales
El mtodo PERT consiste en:
Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.

Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o arco.
Asignar un tiempo de duracin a cada tarea.
Establecer el camino de mayor duracin entre el primero y el ltimo nodo (camino
crtico).
Su campo de aplicacin es el anlisis de todos los procesos de tipo discontinuo que tienen un
comienzo y un fin determinado.
Ejemplos:

Programacin de la produccin.
Montaje de plantas, obras de ingeniera civil (edificios, puentes).
Construcciones complejas por rdenes (embarcaciones, aviones).
Procesos contables de obtencin de balances.
Proyectos y programas de investigacin.
Implantacin de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo.
Trabajos complejos de reparacin y mantenimiento.
En programacin de la produccin, se utiliza bsicamente en la industria por proyectos.
En el graphe, cada tarea est representada por un nodo o arco, vinculados en tal forma que se suceden de
acuerdo con la secuencia lgica de realizacin. De tal forma, permite analizar fcilmente las distintas
alternativas respecto de las secuencias posibles de tareas.
Resolucin
Existen varios mtodos de resolucin del PERT, o sea, de establecer el camino crtico.
1) Sumar las duraciones de las tareas de cada uno de

los caminos posibles. El que tenga mayor duracin ser el camino crtico. Sus limitaciones son:
 No es aplicable cuando el proceso es muy

complejo.
 No permite establecer las tolerancias de

las tareas no crticas.
La diferencia entre fecha temprana (instante ms prximo al origen en que puede ocurrir un
acontecimiento en base a la duracin de las tareas que lo preceden) y fecha tarda (instante ms
alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir sin afectar la duracin total) de un
acontecimiento es su tolerancia o exceso. Los acontecimientos que estn ubicados en el camino
crtico tienen tolerancia nula.
2) Mtodo de tabulacin.

3) Mtodo matricial o de la matriz partida.
En la actualidad, la resolucin del PERT se efecta generalmente a travs de algunos de los diversos
paquetes de software computarizados.
Aceleracin de un programa con el mnimo costo (PERT-costo)
Para disminuir la duracin total de un programa es preciso disminuir la duracin de algunas de

las tareas crticas. Si elegimos (para disminuir su duracin) la tarea crtica que, para una misma
disminucin de tiempo, provoca el mnimo aumento de costo, habremos acelerado el programa
con el mnimo gasto.
Ventajas de programas por el mtodo del camino crtico
Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del

programa (que no lo permite el mtodo Gantt, que requiere la simultaneidad de
ambos anlisis).
Ideal para el estudio y programacin de procesos muy complejos.
Permite orientar la atencin hacia las etapas crticas, y si se trata de acelerar un
programa, evita incurrir en esfuerzos y costos innecesarios.
Permite una clara visualizacin de la secuencia de las tareas, facilitando su anlisis
para su mejoramiento.
Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.
Una vez estudiado y probado el programa, permite una adecuada asignacin de
responsabilidades y plazos a los responsables.
La produccin por proyectos presenta problemas:

Lo ms comn es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvos en exceso tanto
en los montos a erogar como en los tiempos previstos, llegndose a multiplicar los
originalmente presupuestados. Los proyectos suelen terminar siendo algo muy
distintos de lo que iban a ser.
No hay un software (como el MRP para la produccin por montaje) que permita
desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos. El
valor del PERT constituye elementos valiosos pero insuficientes para manejar los
proyectos.
La mejor forma de resolver estos problemas consiste en preparar cuadros comparativos de control
mediante el software de planilla electrnica, as como su interrelacin con los restantes elementos de
control.
CAPITULO 18 SOLANA PRESTACION DE SERVICIOS
TIPOS DE SISTEMAS DE PRESTACION DE SERVICIOS
Diseo de confeccin (trasporte pblico, TV A medida (atencin mdica, arquitectura,

servicios estandarizados) reparaciones)
Contacto directo con el cliente (salud, hoteles) Indirecto (correo, sper, E elctrica, TV)
Mano de obra intensiva (peluquera) Equipamiento intensivo (trasporte areo)
Que afectan a bienes (trasporte, fletes) A personas (trasporte de pasajeros)
Individuales (taxmetro) Colectivos (tren)
Acciones tangibles (mdico, resto, belleza) Intangibles (educacin, comunicacin, seguros)
Produccin continua (seguros, comunicaciones) Intermitente (alquiler de autos)
Relaciones formales (telfono, TV por cable) Informales (TV abierta. Radio)
Demanda fluctuante (gas, electricidad, turismo) Estable (seguros)
Prestados en un sitio (teatro, peluquera) En varios sitios (trasporte)

Atencin al pblico (banco) Y en la trastienda (adm. fuera de la vista del
cliente)
PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE SERVICIOS
Los mtodos de planeamiento y control a aplicar tendrn que ser especficos del tipo o ramo de
actividad que se trate (diferentes para cada servicio). Sin embargo, esto solo se nota en la
programacin en detalle y no en la planeacin agregada.
La estacionalidad y el ajuste de la oferta y la demanda en los servicios
Los sistemas de servicios presentan una caracterstica uniforme a todos ellos: la imposibilidad
de ser inventariados.
Los mtodos de ajuste aplicados en los servicios son:
Ajustes de la demanda:
 Incentivos de precios.
 Uso de la publicidad con anloga finalidad.
 Acumulacin de la demanda mediante reservas.
 Acumulacin transitoria de demanda mediante colas.
 Implementacin de servicios complementarios.
Ajustes de la oferta:
 Desarrollo de un rgimen de turnos de trabajo del

personal.
 Ajuste de la fuerza de trabajo.
 Extensin o reduccin de la cantidad de horas diarias

de uso de los activos afectados al servicio.
 Incorporacin de equipos.
 Programacin del mantenimiento en los momentos de

menor demanda.
 Incremento de la participacin del cliente (autoservicio).
Los 2 ajustes se aplican en el planeamiento y en la programacin.
Tambin aqu, los modelos utilizados difieren de un servicio a otro. Los paquetes de software
predesarrollados se hacen extensivos a estas funciones.

Resumen Primer Parcial Krajewsky

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Resumen Primer Parcial Krajewsky

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Resumen Primer parcial Krajewsky

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes

CAPITULO 1 KRAJEWSKY : LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (AO)

Existen 2 tipos especiales de insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre

La AO como un conjunto de decisiones

2) Segunda parte: Procesos.

3) Tercera parte: Calidad.

4) Cuarta parte: Capacidad, localizacin y

5) Quinta parte: Decisiones de operacin.

La toma de decisiones implica generalmente los mismo pasos bsicos:

Reconocer y definir claramente el problema.

MANUFACTURAS TY SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS

Diferencias entre manufacturas y servicios: difieren en 8 categoras:

CATEGORIA MANUFACTURA SERVICIO

1) Naturaleza material del Productos fsicos, durables. Productos intangibles,

2) Naturaleza fsica del producto La produccin se puede La produccin no se puede

3) Contacto con el cliente Poco. Alto.

4) Tiempo de respuesta a la Largo. Corto.

5) Localizacin de las Mercados regionales, nacionales Mercados locales.

6) Tamao de las operaciones Instalaciones grandes. Instalaciones pequeas.

7) Medicin de la calidad Fcil. Difcil.

8) Intensivo en: Capital. Trabajo.

Semejanzas entre manufacturas y servicios:

Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las de servicios, no

Crecimiento del sector servicios

Competitividad mundial: para prosperar, las empresas de hoy deben

Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo

Tengan responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios en forma

La AO como imperativo interfuncional