Workshop

Organizzare per il cambiamento: tra creativit e performance organizzative

Milano 13 giugno 2012

Simulazione dinamica a supporto della

strategia di analisi e scelta delle decisioni

Lutilizzo della modellazione dei processi e della relativa simulazione dinamica

per analizzare, dimensionare e valutare i miglioramenti dei processi operativi e
dellorganizzazione.

Milano, 13 Giugno 2012

Fair Dynamics Consulting

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Agenda

Background: Modellazione e Simulazione

Metodo di lavoro
Risultati di sintesi
Casi di Simulazione

2
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Background: Modellazione e Simulazione applicata

COSA SONO ?
Sono strumenti metodologici per esplorare velocemente la situazione attuale (AS-IS) oppure i
possibili sviluppi futuri (TO-BE) a fronte di possibili cambiamenti derivanti da decisioni o eventi esterni.
La velocit dellesplorazione resa possibile dallutilizzo di software ad hoc che implementano le prassi
metodologiche.
IN QUALE CONTESTO ?
Contesto: strategia, organizzazione e processi, dove la complessit fattore dominante.
A COSA SERVONO ?
Per rappresentare, riprodurre e analizzare in vitro il funzionamento di un sistema attuale (AS-IS).
Per valutare a breve, medio e anche a lungo termine, le conseguenze delle decisioni applicate o dei
cambiamenti (TO-BE).
ossia, pi in particolare, per valutare ex ante le possibili conseguenze di determinate situazioni (eventi
esterni, decisioni, circostanze possibili, ecc.) e per poter valutare lefficacia delle decisioni, riducendo i Kdose Containers

rischi della sperimentazione. 10,000

SYR
V-1D
V-2D

PF - Inventory Containers - Sites - Regions

V-4D
8,000

PER QUALI APPLICAZIONI/PROBLEMI? 6,000

Sites
Belgium
Singapore

Regions

Strategici: analisi (degli effetti) delle politiche decisionali e valutazione dei rischi 4,000 Europe
Gavi
Brazil
Turkey
2,000 Russia

Operativi: Pianificazione risorse e dimensionamento dei fabbisogni di un processo prima e dopo una
Mexico
South Africa
Paho
Saudia Arabia
0 RoW

revisione; confronti di strutture organizzative

Jan 01, 2011 Jan 01, 2013 Jan 01, 2015 Jan 01, 2017 Jan 01, 2019 Jan 01, 2021
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Background: Modellazione e Simulazione applicata

PERCHE LA SIMULAZIONE ?
lo strumento veloce e flessibile per:
verificare da subito, in brevissimo tempo gli effetti delle decisioni, prima di un successivo studio pi
dettagliato e specifico delle stesse;
valutare gli eventuali savings e il relativo ritorno di eventuali investimenti.

CHI LA USA?
Il management aziendale ( e il suo staff)
DOVE SI APPLICA ?
Piano strategico (risorse fisiche e finanziarie) e di mercato.
Quali risorse per ottenere gli obiettivi di crescita e/o di mercato?
Value chain mapping and planning: determinazione risorse fisiche e finanziarie, analisi
capacit produttive e disponibilit stock lungo tutto il processo nel dettaglio.
Come e Quali capacit e risorse per mantenere disponibilit adeguata di servizio?
Kdose Containers
10,000
SYR
V-1D
V-2D

PF - Inventory Containers - Sites - Regions

V-4D

Scelta della struttura organizzava

8,000

Sites
Belgium
6,000 Singapore

Regions

Quali divisioni, quali funzioni , quali ruoli? 4,000

Europe
Gavi
Brazil
Turkey
2,000 Russia
Mexico
South Africa
Paho
Saudia Arabia
0
RoW
Jan 01, 2011 Jan 01, 2013 Jan 01, 2015 Jan 01, 2017 Jan 01, 2019 Jan 01, 2021
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Background: perch oggi la simulazione?

Un simulatore utilizza logiche e dati

In particolare, elabora quantit pi o meno significative di dati che, attraverso logiche
sofisticate, consentono di riprodurre e analizzare gli andamenti previsti delle variabili
oggetto di studio. Risultati

Logica
Dati

Molte delle strutture concettuali usate in simulazione esistono dagli anni 50/60,
tuttavia le potenze di calcolo necessarie e ladeguatezza degli algoritmi per ottenere
risultati credibili in tempi ragionevoli anche con un laptop, sono disponibili solo da
pochi anni
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Background: perch oggi la simulazione?

Limpiego corretto:
Non uno strumento operativo ma uno strumento esplorativo( Responsabile
decisioni)
E lo strumento da utilizzare inizialmente nella pianificazione delle risorse necessarie e
nellanalisi dei rischi per ragionare e per verificare le diverse opzioni decisionali applicabili a un
sistema complesso.
Cosa d:
Fornisce le indicazioni generali circa i possibili effetti delle decisioni e, volendo, anche alcuni
aspetti di dettaglio ( dipende dal livello di profondit richiesto)
Consente di navigare nella complessit per identificare il percorso giusto
Consente una quantificazione iniziale di: Investimenti, Costi, Risparmi, Livello di servizio,
Rischio
Cosa non d:
Gli aspetti di dettaglio quotidiano ( per esempio, pianificazione delle risorse e non
programmazione delle risorse)

La simulazione offre un approccio di grande valore per esplorare e valutare gli effetti di
un cambiamento o di una decisione.
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Fair Dynamics Consulting

Fair Dynamics Consulting
www.fairdynamics.com

societ di consulenza strategica e operativa costituita da un

gruppo di consulenti con esperienza consolidata, ex manager e
docenti universitari, coadiuvati da professionisti esperti.
offerta:
definire e attuare le strategie,
allineare i processi operativi alle strategie definite,
supportare le imprese in diverse fasi del loro sviluppo,
introdurre metodi e strumenti innovativi per migliorare i
processi di decisione.
metodologia innovativa dove la SIMULAZIONE sistemica
riveste il ruolo distintivo, utilizzato per studiare i fenomeni di
impresa alla base sia delle scelte strategiche sia delle
performance aziendali.
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Metodo di Lavoro

Costituzione
del Team

Descrizione del funzionamento dei processi

Ricerca info e Dati: attivit, risorse impiegate, tempi di lavoro, tempi di attesa, volumi, ecc.
dati necessari

Elencazioni delle ipotesi, scelta delle logiche, progettazione degli schemi

Realizzazion
e del Modello

Aggiustamen Modifiche alle logiche , ai dati e al funzionamento

ti e
Calibrazioni

Analisi degli indicatori e considerazioni

Risultati e
Discussione
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Metodo di Lavoro

per ogni processo: Volumi

(MIN,
Tempi
MED,
attivit e
MAX)
Personale
necessario
Descrizione del workflow Personale
Allocato
nei Turni

Raccolta dei dati

Simulazioni per il calcolo del

fabbisogno e, quindi, per la definizione
degli indici di utilizzo del personale ( IUP) SIMULAZIONI

e degli indici di servizio ( tempistiche)

Fabbisogno
Analisi e Considerazioni sullefficacia,
sullefficienza e su possibili sviluppi migliorativi Assorbimento personale
in tal senso.
Livello di servizio
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Sintesi Qualitativa Risultati
Processo: Bonifici Domestici e Esteri
AS-IS
Situazione attuale: 2 divisioni DSPC e
DCC separate con duplicazione dei
ruoli presenti (coadiutori, assistenti e
funzionari)
TO-BE
Accorpamento delle Divisioni DSPC e
DCC ( mantenendo separazione ruoli
coadiutori, assistenti e funzionari)
Assorbimento medio del personale < 20%
Criticit efficacia ( tempi di servizio, fine 17:30) in
caso di volumi massimi
Colli di bottiglia: assenza funzionari
Assorbimento medio del personale simile allAS-IS
Aumento anche significativo della produttivit del
sistema (+ disposizioni a parit di tempo, in
particolare in assenza di coadiutori e/o assistenti e
nelle giornate di volumi massimi)
Abbassamento delle criticit temporali in caso di
volumi massimi
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Sintesi Qualitativa Risultati

Processo: Pagamento Fatture

Rischio di non terminare entro il mese le

operazioni per il volume standard (55)
AS-IS Colli di bottiglia: attivit di verifica prestazione
Situazione attuale con lutente
Ricerca del profilo ottimale mensile di
presentazione delle fatture da processare

TO-BE Miglioramenti sullAS-IS: curva di

presentazione, priorit, flussi.
Possibile utilizzo di tecnologie per la
rilevazione automatica dei beni Ampliamento del volume mensile massimo di
consegnati e della relativa conformit fatture da processare
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Requisiti per la costruzione del Modello

Interviste con i process owners:
il confine del modello
Il passaggio dal linguaggio naturale a quello strutturato per il
modellatore:
la realizzazione del modello
La raccolta dei dati, attraverso la compilazione di schede guidate:
la calibrazione quantitativa del modello
Fasi di check e di verifica di coerenza:
laffinamento del modello
Analisi dei risultati attuali ( As-Is) e formulazione di nuovi scenari (To-
Be):
simulazioni della situazione attuale e di possibili situazioni future
analisi dei trend e dei numeri
Verifica consistenza dei To-Be:
lapplicabilit del modello
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Sintesi risultati simulazioni processo: Bonifici Domestici e Esteri

Il processo assorbe nel caso standard meno del 20% del tempo del personale presente.
AS-IS

Lassenza di risorse operative (in particolare gli assistenti) pu essere critica e condizionare lefficacia del processo.
La presenza di disposizioni prioritarie tende ad allungare i tempi di completamento delle attivit.

Il processo, come previsto, non migliora lefficienza ma, grazie alla trasversalizzazione dei ruoli operativi, consente una
TO-BE

maggiore produttivit del sistema grazie ad un accorciamento dei tempi di fine attivit.
Lassenza di risorse operative (assistenti o coadiutori) non presenta la critica evidenziata dallAS-IS.
La presenza di disposizioni prioritarie genera ancora un allungamento dei tempi ma il processo beneficia della
trasversalizzazione dei ruoli.
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Sintesi risultati simulazioni processo: Bonifici Domestici e Esteri

Il processo assorbe nel caso standard meno del 40% del tempo del personale presente.
AS-IS

Allaumentare del volume (num. disposizioni) aumenta proporzionalmente lassorbimento di risorse.

Lassenza di risorse operative (in particolare gli assistenti) pu essere critica e condizionare lefficacia del processo.
Le disposizioni prioritarie tendono ad allungare i tempi di completamento delle attivit.

Il processo, come previsto, non migliora lefficienza ma, grazie alla trasversalizzazione dei ruoli operativi, consente una
TO-BE

maggiore produttivit del sistema grazie ad un accorciamento dei tempi di fine attivit.
Lassenza di risorse operative (assistenti o coadiutori) non presenta la critica evidenziata dallAS-IS.
Le disposizioni prioritarie contribuiscono ancora ad allungare i tempi ma, il processo beneficia della trasversalizzazione dei
ruoli.
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Sintesi risultati simulazioni processo: Bonifici Domestici e Esteri

Caso 120 disposizioni, -1 assistente DSPC (AS-IS vs. TO-BE)

Processo: Bonifici Domestici e Esteri

INPUT
Driver Volume:
Disposizioni giornaliere: 120
Probabilit Manuali: 100
Probabilit Prioritarie: 0%
Risorse presenti/turno:
Coadiutori DSPC: 1
Assitenti DSPC: 1
Funzionari DSPC: 2
Coadituori DCC: 1
Assitenti DCC: 3
Organizzazione:
(AS-IS) 2 Divisioni BLUE
(TO-BE) 1 Divisione RED
OUTPUT
FTE impegnate: 6,67
FTE presenti: 16
IUP (Idx Utilizzo personale) 0,42
(AS-IS) Orario fine attivit: 19:05
(TO BE) Orario fine attivit: 14:21
Tempo attraversamento: 280 259
Tempo attraversamento prioritarie: ---
CONSIDERAZIONI:
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Sintesi risultati simulazioni processo: Bonifici Domestici e Esteri

Il processo assorbe nel caso standard circa il 65% del tempo del personale presente.
AS-IS

Allaumentare del volume (num. disposizioni) aumenta proporzionalmente lassorbimento di risorse.

Lassenza di risorse operative (in particolare gli assistenti) pu essere critica e condizionare lefficacia del processo.
Le disposizioni prioritarie tendono ad allungare i tempi di completamento delle attivit.

Il processo, come previsto, non migliora lefficienza ma, grazie alla trasversalizzazione dei ruoli operativi, consente una
TO-BE

maggiore produttivit del sistema grazie ad un accorciamento dei tempi di fine attivit.
Lassenza di risorse operative (assistenti o coadiutori) non presenta la critica evidenziata dallAS-IS.
Le disposizioni prioritarie contribuiscono ancora ad allungare i tempi ma, il processo beneficia della trasversalizzazione dei
ruoli.
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Sintesi risultati simulazioni processo: Pagamento Fatture

Virtualmente, in base alle performance standard e alla curva mensile di presentazione delle fatture, il processo dovrebbe
AS-IS

produrre il pagamento di 44 fatture mese (22-esimo giorno), contro le 55 di media. Questo significa che, nella situazione
attuale, le risorse sono costrette ad accelerare le attivit per riuscire a processare 55 fatture.

TO-BE 1: calcolo della curva di presentazione ottimale delle fatture: 55 fatture in 22 giorni lavorativi
TO-BE

TO-BE 2: Impatto della automazione sulla verifica della prestazione (del fornitore) nel caso AS-IS: 54 fatture in 22 giorni
lavorativi
TO-BE 3: Impatto della automazione sulla verifica della prestazione (del fornitore) nel caso AS-IS con calcolo della curva di
presentazione ottimale: 55 fatture in 18 giorni lavorativi