Manual M4 de Gestão 1º Ano

Curso Profissional de Tcnico de
Gesto
Gesto
1 Ano
Mdulo 4
Gesto da
Produo/Qualidade
24 Horas
Entidade Proprietria:
ESCOLA TECNOLGICA E PROFISSIONAL DE SIC
M4:GESTO DA PRODUO/QUALIDADE
4.1 As funes do Planeamento ............................................ 64

INDCIE 4.2 Os tipos de Planeamento ............................................... 65
4.3 Tcnicas de planeamento .............................................. 67

IN TR OD U O ------------------------------------------------------------------------------------------ 3
4.4 Controlo da produo ................................................... 70
Objetivos de Aprendizagem ................................................... 3
mbito dos Contedos ......................................................... 4 5. LOC ALI ZA O DE IN S TAL AE S -------------------------------
Tarefas e Atividades ............................................................ 4 5.1 Fatores que determinam a localizao fabril ..................... 80
Avaliao .......................................................................... 5 5.2 Custos que a localizao pode comportar ........................ 81
Recursos .......................................................................... 5 APLICAO DE CONHECIMENTOS .......................................... 86
1. O QUE A P R OD U O? ------------------------------------------------------------------------------ 6
RE FE R NCI AS ---------------------------------------------------
1.1 Elementos comuns a todo o processo produtivo .................... 7
1.2 Os objetivos da Gesto da Produo................................... 9
APLICAO DE CONHECIMENTOS .......................................... 26
2 . P ROCE SS OS P RODU TI VOS --------------------------------------------------------------------------34
2.1 OS TIPOS DE PRODUO ...................................................... 34
2.2 Comparao das caractersticas dos trs tipos de produo

..................................................................................... 37
3. DE SE N VO L VIM E N TO D E P ROCE S S OS P RODU TI VOS ----------------------------------------------------43
3.1 Layouts de instalaes .................................................. 43
3.2 Implantao e Movimentao ......................................... 45
3.3 Implantao em Clulas de Fabrico (ou de Produo) ......... 46
3.4 Tipos de Equipamentos ................................................. 49
3.5 Comparao entre Produo Contnua e Descontnua ......... 51
3.6 Sistema de manuseamento de materiais .......................... 52
3.7 Novas tendncias dos layouts fabris ............................... 54
4. P LANE AM E N TO E C ON TR O LO D A P R ODU O ----------------------------------------------------------64

INTRODUO
controlar os recursos usados nos processos:
trabalho, capital e material.
Existem diversas fases entre a extrao do
recurso material e o produto adquirido pelo
A riqueza de um pas medida pelo seu
consumidor final. Em cada uma das fases do
Produto Nacional Bruto (PNB) que no mais do
desenvolvimento do produto final criado valor,
que o resultado obtido com os produtos ou
sendo este o processo que cria riqueza. Se se
servios produzidos numa nao durante um
extrai um determinado minrio da Terra e este
determinado perodo de tempo. Os bens so
vendido, a riqueza gerada atravs dos esforos
objetos fsicos, algo que podemos tocar, sentir ou
do Homem; os que continuam a transformao
ver. Os servios correspondem ao desempenho de
dessa matria-prima iro obter mais lucros,
algumas funes teis, tais como os bancos,
criando assim cada vez mais riqueza. O Japo
assistncia mdica, restaurantes, lojas de roupa ou
um exemplo para todos os pases. Esta nao tem
servios sociais.
muito poucos recursos naturais e compra a grande
Mas qual a fonte da riqueza? J sabemos
maioria das matrias-primas de que precisa.
que medida pela quantidade de bens e servios
Contudo, os japoneses desenvolveram uma das
produzidos, mas donde provm ela? Um pas pode
economias mais ricas do mundo, ao transformarem
ter muitos recursos naturais, tais como minrios,
as matrias-primas que compram, adicionando-
terras cultivveis e florestas, mas estes so apenas
lhes valor
fontes potenciais
atravs dos
de riqueza.
processos de
necessrio que
manufatura
exista atividade
altamente
produtiva para
eficientes.
transformar esses recursos em bens teis. A
Ao longo deste mdulo, iremos abordar
produo feita atravs de diversas
muitas das questes importantes relacionadas com
transformaes extrao de minrios,
a atividade produtiva das empresas. Bom
agricultura, silvicultura e pesca e o uso destes
Trabalho!
diversos recursos que permite a manufatura de
bens teis.
Para se conseguir retirar o maior valor
possvel das matrias-primas, imprescindvel Objetivos de Aprendizagem
conceber processos produtivos cada vez mais
No final deste mdulo, o aluno dever ser capaz
eficientes. Depois do processo estar elaborado,
de:
preciso gerir a sua operao para que se
Compreender a importncia de uma
produzam os bens ao menor custo possvel. Gerir a
adequada gesto da produo nos gastos
operao de um processo significa planear e
das empresas;
Aplicar tcnicas da gesto da produo; - Custos que a localizao pode

Conhecer as questes mais frequentes que comportar
determinam a qualidade total; ** 5. O desenvolvimento do processo produtivo
Conhecer os fatores que determinam a - A planificao **
qualidade; ** - O despacho **
Compreender as questes relacionadas - O controlo do processo
com a questo "comprar" ou "fabricar"; 6. Os tipos de produo:
Conhecer os fatores que determinam a - Contnua
localizao de uma indstria; - Descontnua
Analisar as implicaes das localizaes a - Por projeto
nvel de gastos; 7. Tcnicas de planeamento:

- Grficos de Gantt **
Conhecer as variveis tcnicas de
- PERT **
planeamento da produo;
- JIT
Aplicar formas e mtodos de planeamento
- KAMBAN
a casos concretos; **
8. Controlo da produo
Analisar estruturas organizacionais; **
9. Controlo da qualidade **
Aplicar a situaes concretas melhorias no
10. Conservao e substituio do equipamento **
"lay-out" e na circulao;
11. Novas tecnologias **
mbito dos Contedos ** O programa deste mdulo inclui alguns objetivos e contedos que
no sero, para j, abordados. O Controlo da Qualidade e as Novas
1. O que a produo? Tecnologias sero abordados no mdulo n. 15, designado por Gesto
da Qualidade e Inovao e a Conservao e Substituio do
2. Os objetivos da Gesto da Produo:
Equipamento ser abordada no mdulo n. 11, designado por Gesto da
- A Qualidade Manuteno. Relativamente aos grficos Gantt e s redes PERT, sero
tratados no mdulo n. 9, Planeamento e Tcnicas de Controlo da
- O respeito pelos prazos
Produo.
- Os Custos
- A flexibilidade
Tarefas e Atividades
3. Elementos comuns a todo o processo produtivo:
- Matrias-primas
Os contedos que fazem parte deste
- Mquinas (Instalao dos equipamentos)
mdulo sero apresentados no decorrer das aulas
- Trabalho
a ele destinadas. A aquisio de conhecimentos
4. A deciso da produo
ser complementada e consolidada com a
- Fabricar, comprar ou subcontratar?
resoluo de exerccios e interpretao de casos de
- Localizao fabril:
estudo. As tarefas propostas aos alunos podero
- Fatores que determinam a
implicar a realizao de pesquisas, quer na diversa
localizao fabril
bibliografia existente na Biblioteca da ETP Sic,
quer na Internet. No final de cada tema,
encontram-se exerccios cuja resoluo permitir

aos alunos avaliar a sua progresso.
Avaliao
A avaliao deste mdulo ser feita recorrendo a

diversos critrios:
A avaliao contnua ser o aspeto
fundamental;
O empenho, comportamento, interesse,
motivao, autonomia, pontualidade e
assiduidade dos alunos sero reveladores
da sua progresso e interesse ao longo do
mdulo;
Tambm a participao e o envolvimento

nas tarefas que forem propostas ser um
aspeto de extrema importncia.
Os instrumentos de avaliao sero os seguintes:
Realizao de uma prova escrita de
avaliao de conhecimentos;
Observao, por parte do professor, dos
comportamentos e atitudes dos alunos
durante o decorrer das aulas;
Trabalho de Grupo.
Recursos
Este manual ser o instrumento fundamental de

trabalho ao longo de todo o mdulo. Para
realizarem as tarefas que forem pedidas, os alunos
podero ainda fazer uso de alguma bibliografia
sobre o tema, bem como recorrer ao uso de
computadores, no s para processamento de
texto, como para efetuar pesquisas na Internet.
1. O QUE A PRODUO ?
A gesto da produo est em constante
interao com a sua envolvente, estabelecendo
relaes com todas as outras reas funcionais da
As empresas industriais atuam no negcio
de converso de matrias-primas atravs de Gesto da Gesto do
sucessivas fases, que criam bens com um valor qualidade pessoal
muito superior para o consumidor. Troncos de
Gesto do
rvore so convertidos em mesas e cadeiras, ferro Gesto da
processo
em ao, e ao em carros, mquinas, etc. Este capacidade
processo de transformao, a que se chama
Gesto de
stocks
produo ou manufatura, enriquece as sociedades
e cria um melhor nvel de vida para as populaes. empresa, e portanto dever estar perfeitamente
Qualquer empresa transforma integrada no sistema informativo da empresa.
determinados inputs (entradas) em outputs Para que o processo de transformao
(sadas). O conceito de produo aplicvel tanto decorra com o sucesso pretendido, a gesto de
a bens tangveis (bens de consumo) como operaes deve ser feita em cada uma das reas
intangveis (servios). Neste contexto, a gesto da da figura ao lado. As decises tomadas ao nvel da
produo poder ser definida como a gesto do gesto da produo so baseadas nestes cinco
sistema de transformao que converte entradas aspetos, tanto a prazo como no dia-a-dia. Para
(inputs) em sadas (outputs): alcanar os seus objetivos, as empresas adotam

diferentes estratgias de produo e diversos
Fornecedores Empresa Clientes
mtodos para fabricar os seus produtos.
ENTRADAS PRODUO SADAS Em qualquer sistema de produo
encontramos sempre a definio do produto, o tipo
O departamento de Produo
diz ainda respeito fabricao,
e a todas as tarefas
relacionadas com a realizao
do processo de fabrico, a
Direo Compras Contabilidade
preparao do trabalho e
organizao da produo,
Armazns Informtica
estudo e aperfeioamento em PRODUO
termos tcnicos dos produtos
I&D Manuteno
fabricados ou produtos novos,
Recursos Humanos
de processos tecnolgicos e
equipamentos, controlo quantitativo e qualitativo
de equipamento a utilizar, a tecnologia escolhida
da produo, conservao e reparao de
para o produzir e o modo de execuo das
equipamentos, estudos de produtividade, etc.
operaes.
1.1 Elementos comuns a todo o processo produtivo

O processo produtivo engloba trs componentes materiais, equipamentos e meios humanos - que se
denominam de Inputs. Estes elementos combinam-se de acordo com regras e do origem aos produtos
fabricados os Outputs.
INPUTS OUTPUTS
Trabalho PRODUO
Bens
Materiais
PROCESSO Servios
Energia
PRODUTIVO
Capital
(Desperdcios,
Informao resduos)
A gesto da produo est no centro de todo o empreendimento industrial, no sentido em que,
para se responder s necessidades dos consumidores, h que criar novos produtos, combinando os fatores
de produo do modo mais eficiente possvel. Esses fatores so diversos, tais como o Capital Fixo
(terrenos, equipamentos, edifcios, etc.), o Capital Circulante (matrias-primas, energia, etc.) e o Trabalho,
realizado pelo Homem.
As empresas no so, contudo, todas iguais. Em funo da sua atividade econmica, as empresas
necessitam de meios diferentes. Vejamos:
A EMPRESAS COMERCIAIS:
Fornecedores Mercadorias Armazm Mercadorias Clientes
B EMPRESAS INDUSTRIAIS:
Matrias-primas Resduos
Fornecedores Armazm de MP Fbrica Produtos Armazm Clientes

acabados
Matrias
Subsidirias
Os meios que as empresas industriais necessitam para exercer a sua atividade so os seguintes:
MEIOS HUMANOS
Trabalhadores diretos so todos os colaboradores cuja funo est relacionada com a atividade
principal da empresa. Exemplos: operrios fabris numa unidade industrial, cozinheiros e empregados
de mesa num restaurante, operadores de caixa num supermercado.
Trabalhadores indiretos so todos os colaboradores que contribuem com o seu trabalho para o
sucesso da empresa, mas cuja funo no est relacionada com a atividade principal da
empresa. Exemplos: diretor financeiro numa unidade industrial, contabilista de um
restaurante, administrativo num supermercado.
MEIOS MATERIAIS
Matrias-primas bens que carecem de transformao e se destinam a ser incorporados

materialmente no produto final, aps a transformao. Exemplos: farinha e sal numa padaria,
corantes e linhas numa fbrica de vesturio, parafusos e madeira numa carpintaria.
Matrias Subsidirias bens necessrios produo, mas que no se incorporam materialmente no

produto final. Exemplos: eletricidade, gs natural, diesel e gua (nalguns casos).
Equipamentos e ferramentas conjunto dos meios fsicos fixos (mquinas, ferramentas,

instalaes, etc.) utilizados numa atividade industrial e/ou comercial. Para ser constitudo, o
equipamento implica uma despesa de capital. Em termos contabilsticos, o equipamento faz
parte do ativo e est sujeito a amortizao. Nas empresas de servios, os equipamentos
utilizados so, por exemplo, computadores, faxes, fotocopiadoras, mobilirio, etc.
MEIOS FINANCEIROS
Capital prprio constitudo por todas as fontes de financiamento que tem origem no interior da
empresa. Exemplos: capital investido pelos proprietrios, pelos acionistas, dinheiro resultante de
lucros.
Capital alheio constitudo por todas as fontes de financiamento exteriores empresa. Exemplos:
emprstimos e dvidas a fornecedores.
Se analisaste bem os esquemas relativos s diferenas entre as empresas comerciais e as

industriais, certamente reparaste que as empresas comerciais lidam com mercadorias e no com matrias-
primas. As mercadorias so bens adquiridos pela empresa com destino venda, no sendo objeto de
qualquer alterao de fundo.
1.2 Os objetivos da Gesto da Produo

A gesto da produo deve concentrar os seus esforos tendo em conta quatro objetivos principais:
Qualidade Os produtos tm de estar conforme as especificaes, pois s assim
conseguiro satisfazer os clientes da empresa;
Prazos Os prazos de entrega dependem dos ciclos de produo, da natureza dos mercados, da
concorrncia e do ciclo administrativo da empresa. Compete gesto da produo
colaborar na definio destes, e, de seguida, garantir o seu cumprimento;
Custos A produo deve analisar constantemente os custos de produo, e compar-los
com os custos oramentados, para que estes no sejam ultrapassados. A produo
deve tambm garantir uma boa taxa de ocupao dos equipamentos (percentagem do
tempo de laborao em que estes esto efetivamente a trabalhar);
Flexibilidade Os produtos devem adaptar-se s variaes da procura. Para tal necessrio
investir em novos equipamentos, fbricas flexveis, mo de obra polivalente, em
termos de horrios, formao, etc.
Qualidade
Relativamente qualidade, ser abordada noutros mdulos desta disciplina.
Prazos
A importncia do cumprimento dos prazos bvia, mas importa referir que o prazo de entrega de
um determinado produto a um cliente engloba no s o tempo de fabricao, como tambm outros
aspetos:
OPERAES COMUNS QUE INFLUENCIAM O LEAD TIME
Preparao Planeamento Tempo Controlo e Durao

Tratamento
ou e programao de preparao do
administrativo
encomenda da produo fabricao para expedio transporte
CLIENTE CLIENTE
da dos materiais
Lanamento Entrega e
da encomenda encomenda Receo do material
Prazo de Entrega (ou lead time)
Em termos de definio, pode definir-se o prazo de entrega (ou, em ingls, lead time) como o tempo que
medeia desde o momento da receo do pedido do cliente (por exemplo, desde a chegada de uma
encomenda) at entrega do bem no local que for definido.
Custos
Relativamente aos custos, convm relembrares os conceitos e a relao entre os Custos Fixos (CF),
os Custos Variveis (CV) e os Custos Totais (CT).
Custos Fixos So todos os custos que a empresa tem de VARIAO DOS CUSTOS EM FUNO
DAS QUANTIDADES PRODUZIDAS
suportar, independentemente do seu nvel de produo
ou atividade. Exemplos: amortizaes, custos com o pessoal
Valor dos Custos

efetivo, prestaes pagas relativas a emprstimos, entre CT
outros.
CV
CF
Custos Variveis So todos os custos que a empresa
tem de suportar em funo do seu nvel de atividade:
Quantidades produzidas
quanto maior for a produo, maiores sero os custos
variveis. Exemplos: custos com matrias-primas, custos com horas extraordinrias, entre outros.
Custos Totais Resultam da soma dos Custos Fixos com os Custos Variveis.
Flexibilidade
A flexibilidade est relacionada com a capacidade de adaptao mudana da empresa.
Relativamente a este aspeto, importa distinguir dois conceitos distintos, mas de extrema importncia:
Flexibilidade de produto vs. Flexibilidade de Volume
Uma empresa flexvel capaz de responder rapidamente s necessidades dos clientes. A

flexibilidade apresenta-se sob 2 formas: flexibilidade de produto e flexibilidade de volume, ambas
determinadas em grande parte quando os processos de produo so concebidos.
A flexibilidade de produto indica a capacidade do sistema de produo de mudar rapidamente da

produo de um produto/servio para a produo de outro. A flexibilidade de produto
necessria quando as estratgias de negcios exigem muitos produtos/servios, projetados de
forma personalizada, em volumes bastante pequenos, ou quando novos produtos devem ser
introduzidos rapidamente. Nesses casos, os processos de produo devem ser projetados para incluir
equipamentos de uso geral e empregados com formao em diversas reas, que podem facilmente mudar
de um produto/servio para outro. Alm disso, as novas formas de automao flexveis permitem uma
grande flexibilidade de produto.
A flexibilidade de volume indica a capacidade de aumentar ou reduzir rapidamente o volume de

produtos/servios produzido. A flexibilidade de volume necessria quando a procura est
sujeita a picos e vales, e quando no prtico armazenar produtos em antecipao s
encomendas por clientes. Nesses casos, os processos de produo devem ser projetados
com capacidades de produo que possam ser rapidamente expandidas e contratadas, a um
baixo custo.
americano fez com que se tornasse muito dispendioso

ESTUDO DE CASO - A ESTRATGIA DA
importar carros nos Estados Unidos, que eram o
PORSCHE PARA ALCANAR MENORES CUSTOS
principal mercado da empresa;
Condies de mercado. A Porsche produz e
Em 1994, as mudanas na administrao do fabricante
comercializa automveis desportivos de valor elevado.
alemo de automveis, Porsche AG, foram um bom
Os fabricantes japoneses lanaram modelos para
exemplo de uma resposta estratgica de uma empresa
competir neste tipo de mercado e conseguiram ser
perante a alterao de determinadas condies internas
bem sucedidos. Alm disso, foram tambm lanados
e externas. Outros fabricantes europeus de
no mercado carros desportivos japoneses, a
automveis de preos elevados, tais como
preos muito competitivos (de que so
a Jaguar e a Ferrari tinham sido adquiridos
exemplo as marcas Toyota e Mazda). Nos
por empresas maiores que pretendiam
Estados Unidos, o principal mercado da
incluir topos de gama nas suas linhas de
empresa, as vendas baixaram de 30 mil
Porsche Carrera 911
produtos. A Porsche (que teve prejuzos de
carros em 1986 para menos de 4 mil em
150 milhes de USD em 1992 e 95 milhes em
1993.
1993) optou por seguir outro caminho, de forma a
Em resposta s condies anteriores, e a
transformar-se numa empresa mais gil e
outras, a empresa lanou um plano de
vivel, mantendo-se independente. De
ataque para reduzir drasticamente os custos.
seguida, mencionam-se algumas das
A fora de trabalho foi reduzida de 9000 para
condies em que isto aconteceu:
6300 trabalhadores, aos quais foram ainda
Fatores tecnolgicos. Os mtodos de diminudos os benefcios. Cerca de 40% dos
produo da Porsche envolviam um uso Porsche BOXSTER
gestores foram dispensados. Foram
intensivo de mo de obra remunerada a preos muito contratados dois antigos engenheiros da produo da
elevados. Alm disso estes mtodos eram Toyota para aumentar a eficincia e manter os elevados
relativamente ineficientes e a empresa tinha valores padres de qualidade da empresa. O tempo de produo
muito elevados de stocks; de um Carrera 911 foi reduzido de 120 para 80 horas e
Condies econmicas. A baixa do valor do dlar aumentou-se a qualidade. O investimento em stock foi
reduzido em cerca de 63 milhes de dlares e a b) No texto anterior, refere-se que a empresa

empresa reformulou profundamente a sua poltica de tinha valores muito elevados de stock. Que
compras. tipos de problemas se podero verificar
A Porsche duplicou o seu departamento de marketing e quando isto acontece numa empresa?
contratou novos gestores (dos quais 6 eram da BMW). O c) Quais foram as condies que levaram a
objetivo era o de tirar partido da imagem de marca
administrao da Porsche a tomar medidas
Porsche, melhorar o servio ao cliente e aumentar o
drsticas para resolver os seus problemas?
volume de vendas - nem que isso significasse uma
d) Refere as principais medidas que a empresa
transio para mercados de valor mais baixo. Em 1996
implementou para sair da crise e explica quais
foi introduzido um novo modelo de preo mais baixo, o
os resultados que cada uma dessas medidas
Boxster, que tinha 36% dos componentes iguais aos dos
deveria, partida, permitir alcanar.
outros modelos. A empresa expandiu as suas vendas e
e) Ainda que de uma forma indireta, so
servios para o Brasil e outros mercados que no a
referidos no texto alguns aspetos que revelam
Europa ou os Estados Unidos. Desta forma, a empresa
tentou melhorar o seu desempenho em termos de a preocupao da empresa em alcanar os
prioridades competitivas oferecendo aos seus clientes quatro objetivos da gesto da produo.
produtos mais baratos, mas de maior valor para o e.1) Quais so esses quatro objetivos?
consumidor e.2) Encontra no texto referncias ou

aspetos relacionados com cada um dos
Relativamente ao caso anterior: objetivos que mencionaste na alnea
a) O que aconteceu na Porsche que no se anterior.
verificou na Jaguar e/ou Ferrari?

ESTUDO DE CASO - Falta e excesso de capacidade

L atentamente o texto seguinte, que ilustra a forma como as empresas lutam, ora para aumentar a sua
capacidade de produo, ora para diminu-la.
O negcio est a correr to bem na instalaes. Mas agora, espera-

Boeing que a empresa est a se que as vendas de automveis
perder dinheiro. H alguns anos caiam.
atrs, a Boeing Co., o maior fabricante mundial de avies Em resposta, os
comerciais, reduziu a sua capacidade de produo e fabricantes de automveis
demitiu 12 mil funcionrios. Agora, a Boeing foi tentaram rapidamente reduzir a produo e a
apanhada de surpresa por uma sbita reviravolta nas capacidade. A General Motors est a reduzir a produo
encomendas e contratou recentemente mais 32 mil pes- em 25%. A Ford fechou a sua fbrica brasileira por duas
soas, e tem planos para contratar ainda mais. semanas. A Volkswagen comeou a reduzir a semana
Ironicamente, a duplicao de pedidos de avies vai de trabalho em duas das suas fbricas em So Paulo,
custar Boeing 2 600 000 000 de USD, sendo que operando somente trs dias por semana em vez de
essas notcias fizeram com que os preos de suas aes cinco. Os analistas dizem que as rpidas mudanas dos
em Bolsa cassem mais de 7%. Num esforo para fabricantes de automveis so sbias, dada a volatili-
atender todos os novos pedidos, a Boeing mais do que dade da economia brasileira.
duplicou sua capacidade de produo - de 18 avies por
ms para 43. A empresa tentou aumentar a capacidade
o mais rapidamente possvel. Infelizmente, o mau
planeamento para elevar a sua capacidade de produo
causou-lhe muitos problemas, tais como a falta de mo
de obra, a escassez de peas, a linha de montagem
insatisfeita e o atraso na entrega de avies. Para tentar
resolver os problemas, a Boeing precisou de suspender
a produo de alguns modelos de avies e desacelerar a
produo de outros. Estima-se que talvez sejam
necessrios entre seis a nove meses para que todos os
problemas sejam solucionados.
Tambm os fabricantes mundiais de au-
tomveis, duramente atingidos pela crise econmica do
Brasil, esto a responder rapidamente. At crise
econmica, esperava-se que as vendas de automveis
brasileiros tivessem um boom. A General Motors, a Ford,
a Chrysler, a Toyota e a Mercedes tm todas novas
a) No caso anterior, so referidas medidas muitas vezes utilizadas pelas empresas quando pretendem
reduzir rapidamente a sua capacidade de produo. Que medidas so essas?
b) Aps uma alterao das condies de mercado, a empresa viu-se obrigada a aumentar
rapidamente a sua capacidade de produo. No entanto, este processo no correu da melhor forma:
quais foram os principais problemas que surgiram? Na tua opinio, o que que poderia ter sido feito
para os evitar?
c) Os casos anteriores referem-se capacidade que determinadas empresas tm de dar ou no
resposta a alteraes de mercado, capacidade essa que reveladora de uma cultura de flexibilidade.
Na tua opinio, estes casos esto relacionados com a flexibilidade de produto ou de volume? Justifica
a tua resposta.
1.3 A deciso da produo

Hoje so raras as empresas que asseguram o fabrico completo de um produto. Uma das questes que
se colocam com frequncia, se se deve produzir ou comprar no exterior determinado componente. A
reposta a esta questo simples: se a componente pode ser adquirida a um custo inferior ao do
fabrico, a pea deve ser comprada. Evidentemente, estas questes devem analisar-se sob uma
perspetiva um pouco mais abrangente do que a dos custos, considerando fatores importantes como:
A Qualidade;
A confiana nos fornecedores;
O controlo dos segredos comerciais;
Os recursos para pesquisa e desenvolvimento.
Fabricar ou comprar?
Este tipo de decises diz respeito a matrias-primas, componentes, PVF e/ou servios, e pode
ocorrer a curto, mdio e longo prazo. Por exemplo, a direo de uma determinada empresa do ramo
automvel pode decidir comprar os motores, em vez de implementar uma nova linha para o seu
fabrico.
Todas as empresas necessitam de comprar algum tipo de materiais ou componentes:
exemplos disso so a tinta, matrias-primas, parafusos, lmpadas, etc.
As decises do tipo fabricar ou comprar aplicam-se a uma grande variedade de situaes:
concees de ferramentas, projetos, publicidade, relaes pblicas, servios jurdicos, de limpeza, de
refeies, etc. Alguns dos fatores que afetam estas decises so:
1. A qualidade relativa;
2. A competncia tcnica do comprador;
3. A capacidade disponvel;
4. Os custos dos produtos ou servios envolvidos;
5. O lead time;
6. As relaes com os fornecedores:
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SUBCONTRATAO
Para serem tidas em considerao, as fontes de abastecimento interna ou externa tm de

proporcionar um nvel mnimo de qualidade. Se os resultados de uma delas excederem a qualidade
mnima sem implicar custos adicionais, ento essa ser, obviamente, a alternativa prefervel. Se uma
empresa tem possibilidade de realizar um trabalho, mas a sua capacidade est totalmente utilizada, o
trabalho extraordinrio poder ser a nica alternativa compra.
O prazo de entrega e o nvel de confiana relativo s datas de entrega so tambm
importantes. O ponto forte de muitos fornecedores a capacidade de apresentarem prazos de
entrega curtos e um bom nvel de qualidade. Enquanto alguns fornecedores aceitam entregar
quantidades reduzidas em cima da hora, em intervalos de tempo irregulares, outros exigem uma
relao mais estvel, que envolve compromissos de compras para perodos de vrias semanas ou
meses, a um preo mais reduzido. Conclui-se assim que o papel dos fornecedores um fator muito
importante nas decises de produo ou compra.
A subcontratao
Nos ltimos tempos, tem vindo a assistir-se a uma tendncia nas empresas para se
especializarem ao mximo. Esse grau de especializao tal que a grande maioria das empresas opta
j por subcontratar uma parte das suas operaes.
A subcontratao pode definir-se como uma operao pela qual um empresrio confia a um
subcontratado, sob a sua inteira responsabilidade, toda ou parte da execuo de um contrato privado
ou pblico estabelecido com o dono da obra. So muitos os motivos que levam as empresas a
subcontratar, mas tm sempre a ver com ganhos de operacionalidade, que, esperam as empresas, se
traduzem num aumento dos lucros. So diversos os exemplos de tarefas subcontratadas pelas
empresas.
Cantinas;
Conservao de espaos verdes;
Recolha de lixos;
Limpeza de escritrios;
Manuteno de equipamentos administrativos.
Podemos analisar a subcontratao numa perspetiva de vantagens e desvantagens.

APLICAO DE CONHECIMENTOS
1. Diminuio de postos de trabalho no caso de D

Tcnicas:
abandono total da atividade;
Maior especializao;
Dificuldade de reconverso resultante das
Aumento temporrio da capacidade.
substituies;
Econmico-financeiras:
Aumento da dependncia em relao aos
Evita investimentos de baixa rentabilidade em
fornecedores.
equipamentos com grau de utilizao fraco.
Perda do sentimento de obrigao de investir
Melhor repartio dos encargos;
em inovao: a empresa responsvel pelo
Menores custos de posse de stocks;
servio, vendo-se assim obrigada a fazer tudo
Menores despesas de mo de obra.
para satisfazer as expectativas do cliente;
Facilidade de expanso a novos mercados
Acrscimo de disponibilidade de capital para
investimentos
exemplos de seis departamentos da empresa com os quais a Gesto da Produo est relacionada e
explica essa relao.
2. Quanto atividade econmica, as empresas classificam-se em dois tipos quais so eles? Explica a
principal diferena entre esses dois tipos.
3. A Gesto da Produo pode ser definida como a gesto do sistema de transformao que converte
entradas (inputs) em sadas (outputs) . Numa empresa industrial, quais so os possveis inputs e os
possveis outputs?
4.Quais so os meios ao dispor da empresa?
5. Como sabes, a gesto da produo atua ao nvel dos seguintes aspetos: Pessoal, Processo,
Capacidade, Existncias e Qualidade. Dos anteriores, escolhe trs, e explica de que forma atua a
gesto da produo a esse nvel.
6. Define:
a) Matrias-primas; e) Mercadorias;
b) Matrias subsidirias; f) Empresas comerciais;
c) Produtos em vias de fabrico (ou em curso); g) Empresas industriais.
d) Produtos acabados;
7. L atentamente as frases seguintes e preenche os espaos em branco.

a) Os meios financeiros com que as empresas trabalham dividem-se em dois tipos, capital
____________________ e capital ____________________ .
b) Os trabalhadores diretos e os trabalhadores indiretos so exemplos de meios
_________________________.
c) As empresas industriais dedicam-se transformao de matrias-primas e subsidirias em
______________________________ .
8. Menciona e explica pelo menos trs dos diversos departamentos/funes que podem existir numa
empresa industrial.
9. Refere os quatro objetivos da Gesto da Produo.
10. Quais so os diversos inputs de produo?

11. Considera uma empresa industrial. Apresenta a tua opinio acerca do tipo de interaes e / ou
relaes que se estabelecem entre o departamento de Produo e:
a) O departamento de Qualidade.
b) Os armazns (de matrias primas e de produtos acabados).
12. Explica de que forma se relaciona, dentro da mesma empresa, a gesto da produo:
a) Com o Departamento Comercial;
b) Com o Departamento de Pessoal;
c) Com o Departamento Financeiro.
13. Considera uma empresa industrial de uma atividade tua escolha e apresenta exemplos de:
a) Duas matrias-primas;
b) Dois produtos acabados;
c) Uma matria subsidiria.
14. L atentamente as frases seguintes e assinala as respostas verdadeiras e as falsas. No caso de

serem falsas, corrige-as, de modo a que se tornem verdadeiras.
a) Os meios financeiros com que as empresas trabalham dividem-se em dois grupos:
matrias-primas e matrias subsidirias.
b) As empresas industriais dedicam-se ao fornecimento de mercadorias aos seus
fornecedores.
c) Os trs meios ao dispor das empresas so os meios humanos, financeiros e ambientais.
d) As empresas industriais dedicam-se comercializao de mercadorias.
e) As fontes de financiamento das empresas so o capital prprio e o capital especfico.
f) As mquinas, ferramentas e matrias-primas so exemplos de meios materiais.
g) Os meios financeiros com que as empresas trabalham dividem-se em dois grupos: diretos
e indiretos.
h) As empresas industriais dedicam-se ao fornecimento de matrias-primas aos seus clientes.
i) Os trabalhadores diretos e os trabalhadores indiretos so exemplos de meios materiais.
j) As empresas comerciais dedicam-se transao de mercadorias.
k) As matrias subsidirias so indispensveis para o processo de transformao das
matrias- primas em produtos acabados.
15. Apresenta a tua explicao sobre dois dos objetivos da gesto da produo.
16. Considera uma empresa de construo civil, que constri e vende moradias e apartamentos.
a) Quanto atividade econmica, como classificas esta empresa? Porqu?

b) Na alnea anterior, referiste um dos tipos de empresas classificadas quanto atividade

econmica. Refere os outros tipos de empresas que existem, de acordo com este critrio, e
apresenta as diferenas que estas apresentam.
c) Apresenta exemplos de quatro matrias-primas, um produto em vias de fabrico, uma
matria subsidiria e um produto acabado que poderias encontrar numa empresa deste tipo.
17. Considera uma empresa industrial do ramo txtil (fabricao de vesturio) e apresenta exemplos
de:
a) Duas matrias-primas;
b) Dois produtos acabados;
c) Uma matria subsidiria;
d) Dois produtos em vias de fabrico;
e) Dois trabalhadores diretos;
f) Dois trabalhadores indiretos.
17.1 Justifica as tuas respostas s alneas e) e f) da pergunta anterior.
18. Em funo dos conhecimentos que adquiriste nas aulas do mdulo, preenche a tabela seguinte:
Indstria automvel Fbrica de bebidas Carpintaria

(montagem de veculos) (refrigerantes, sumos) (fabrico de mveis)
2 matrias-primas
1 matria subsidiria
2 equipamentos
2 trabalhadores diretos
1 trabalhador indireto
19. Distingue os seguintes conceitos:
a) Empresas comerciais e empresas industriais;

b) Mercadorias e Produtos Acabados;
c) Matrias-primas e Matrias subsidirias;
d) Flexibilidade de produto e flexibilidade de volume;

e) Mo de obra no qualificada e mo de obra polivalente.
20. Em cada um dos seguintes casos, classifica os materiais referidos como matrias-primas, matrias
subsidirias ou ferramentas/ equipamentos. Justifica adequadamente a tua resposta.
a) Numa fbrica de refrigerantes empilhador, dixido de carbono, gua, ar comprimido,

acar, tapetes rolantes, concentrados de fruta;
b) Numa pizzaria gs, tomate, forno, rolo da massa, gua, queijo;
c) Numa olaria barro, bisturi, forno, lenha, eletricidade, tintas.
21. A tabela seguinte inclui alguns aspetos que podem contribuir para que uma determinada empresa
consiga alcanar os seus objetivos, relativamente gesto da produo. Analisa-os atentamente e
discute com os teus colegas outras medidas que podero ser implementadas numa empresa, para
melhorar o seu desempenho:
OBJETIVO MEDIDAS
Melhoria Avaliar regularmente a perceo dos clientes, quanto ao grau de excelncia exibido pelos produtos e
contnua da servios;
Qualidade Melhorar continuamente os produtos e servios;
Reduzir os ndices de mau funcionamento ou defeitos;
Aumentar a capacidade de durao dos produtos (reduzir desgaste);
Implementar Assistncia e Servio ps-venda;

Entregas rpidas, sem perdas de tempo;
Maior stock de produtos acabados;
Diminuio de Maiores ndices de produo;
Prazos de Promessas mais realistas aos clientes;
entrega Melhor controlo da produo, durante a execuo das encomendas;
Melhores sistemas de informao;

Economizar ao nvel dos gastos com mo de obra, materiais e gastos gerais;
Redesenhar os produtos;
Reduo dos Implementar novas tecnologias de produo;
Custos Aumento dos ndices de produo, devido reduo de sucata
Reduo de stocks;

Garantia da Melhorar a capacidade de mudar rapidamente a produo, conforme os produtos e servios da
Flexibilidade encomenda e outros volumes de produo;
Mudar o tipo de processo de produo usado;

Recorrer ao uso de CAD/CAM;
Reduo da quantidade de trabalho em andamento, atravs do JIT; Aumento da capacidade de
produo;
22. Qual dos seguintes NO um dos objetivos da gesto da produo?

Qualidade melhorada
Flexibilidade reforada
Cumprimento de prazos
Aumento de custos
23 - Um fabricante de mveis compra um produto a um fornecedor e armazena-o para posterior

revenda aos seus clientes. O contrato de abastecimento entre o fabricante e o fornecedor estipula o
seguinte:
ANO QTD. DE PRODUTOS/ANO PREO/PRODUTO DESPESAS DE ARMAZM
1 1 000 350 10 000

2 1 500 375 20 000
3 2 500 395 30 000
4 3 500 420 35 000
5 4 500 450 50 000
O fornecedor informou a empresa que no poder honrar o seu acordo de abastecimento anterior de-
pois do primeiro ano. O fabricante acredita que poder conseguir outro fornecedor para cumprir o
resto do contrato de fornecimento, mas
tambm quer considerar fazer o produto DESPESAS DE CUSTO
ANO INVESTIMENTO
ARMAZM UNITRIO
em casa (in-house). Para tal, a empresa
2 250 000 30 000 275
desenvolveu um plano, cujos custos se
3 40 000 290
encontram na tabela ao lado.
4 45 000 310
Supe que o nmero de produtos
5 60 000 360
por ano o mesmo que o definido no
contrato de
abastecimento anterior.
a) Desenha um grfico de barras verticais mostrando o custo anual total correspondente aos
anos 2 a 5 para as duas alternativas: Comprar ou Produzir. Como se comparam, em termos
de custos anuais, as trs alternativas?
b) Desenha um grfico mostrando os custos acumulados para as trs alternativas
correspondentes aos anos 2 a 5. A partir de que anos passaria o processo de automao a ser
vantajoso, quando comparado com as alternativas Fornecedor e Convencional?
c) Se a empresa seguir a tua recomendao da alnea 3.2, quanto dinheiro economizar em

relao ao que teria sido pago ao fornecedor ao longo do perodo de quatro anos?
24 L atentamente o texto seguinte:
Capacidade de produo
Um conceito que est diretamente relacionado perturbaes, que tornam incerta a capacidade de
com a flexibilidade de produo e, em particular, com a produo;
flexibilidade de volume, o conceito de capacidade de - As cadncias de produo de diferentes artigos e
produo. De uma maneira geral, a capacidade de servios no so as mesmas. Dessa forma, podem ser
produo a cadncia (quantidade de unidades) produzidos 50000 artigos A e 20000 artigos B por dia, ou
mxima de uma empresa, por unidade de tempo. ento uma combinao qualquer destes dois artigos;
Para as empresas que produzem apenas um artigo ou - Finalmente, o nvel de capacidade de uma empresa
uma variedade reduzida de artigos, as unidades para baseado num esquema de 5 dias pr semana, 8 horas
medir a capacidade de produo so diretas: automveis por dia, o que pode ser alterado devido a feriados, horas
por ms, toneladas de carvo por dia, barris de cerveja extraordinrias, etc.
por trimestre, metros de tecido por ao, refeies por Outra considerao importante relativa
hora, consultas por turno, etc. capacidade de longo prazo (> 3 anos) de uma empresa,
Nem sempre muito fcil compreender ou a capacidade dos seus concorrentes. Se os
utilizar este conceito. Isto deve-se a diversos fatores, tais concorrentes tiverem aumentado ou se for esperado que
como: aumentem a sua capacidade, poder criar-se uma
- Variaes dirias, tais como as ausncias dos situao de sobrecapacidade do setor e a empresa deve
trabalhadores, frias, avarias nos equipamentos e outras repensar a sua prpria poltica.
No texto anterior, referem-se alguns aspetos importantes relacionados com o conceito de capacidade
de produo. Em funo de diversos fatores, as empresas sentem muitas vezes a necessidade de
alterar a sua capacidade de produo. Estas alteraes podem ser realizadas a curto ou a
mdio/longo prazo e podem ser no sentido de aumentar ou diminuir a capacidade. Reflete um pouco
sobre o assunto e completa a tabela abaixo, escrevendo mais algumas medidas que podem ser
implementadas no sentido de fazer variar a capacidade de uma empresa.

FORMAS DE ALTERAR A CAPACIDADE DE PRODUO
CURTO PRAZO MDIO/LONGO PRAZO
- Implementar o trabalho extraordinrio - Construir novas instalaes ou ampliar as

EXPANSO existentes
DA -
CAPACIDADE -
-
-
-- Suspenso/paragem da produo - Despedimentos
DIMINUIO
-
DA - -
CAPACIDADE
- -
- -
2. PROCESSOS PRODUTIVOS
Um processo produtivo pode entender-se como o conjunto de mtodos e estratgias
implementadas por uma empresa com o objetivo de atingir os seus objetivos de produo. A seleo
do processo produtivo deve levar em conta diversos fatores, que sero abordados posteriormente.
Mas para j vamos abordar os trs tipos principais de produo.
2.1 OS TIPOS DE PRODUO

Dependendo do tipo de produtos, do volume de produo e do equipamento disponvel, os
processos tm de ser concebidos para que seja possvel a fabricao. H trs tipos principais de
processos produtivos:
Produo contnua;
Produo descontnua;
Produo por projeto.
O sistema adotado depender da procura de cada produto, da variedade de produtos, e da facilidade
ou dificuldade de movimentar os materiais. Cada um destes tipos pode ser usado para fazer unidades
discretas tais como automveis, livros, televisores ou no discretas, tais como combustvel, tintas
e fertilizantes. Existem muitas variaes e combinaes destes trs tipos bsicos. As empresas tentam
encontrar e aplicar a melhor combinao para se dedicarem ao fabrico dos seus produtos. No raro
ver na mesma empresa, exemplos de utilizao de cada um destes tipos.
Produo contnua
Esta estratgia de produo tambm
designada por layout contnuo ou flow shop.
Considera-se uma produo contnua sempre que
se tratam quantidades elevadas de um dado
produto ou de uma famlia de produtos. A implantao feita em linha de produo. Dizemos ento
que estamos em presena de uma oficina de produo contnua, que em ingls se designa por flow
shop.
Neste tipo de produo, as mquinas ou as instalaes esto dedicadas ao produto a fabricar
o que, geralmente, no permite uma grande flexibilidade. Alm disso, com o objetivo de evitar a
criao de estrangulamentos e de tornar mais fluido o escoamento dos produtos, o balanceamento da
produo de cada uma das mquinas deve ser feito cuidadosamente.
As indstrias petroqumicas e as cimenteiras so exemplos tpicos deste tipo de empresas.

Encontramos igualmente o mesmo tipo de organizao na montagem de produtos fabricados em
grandes sries, tais como a fabricao de rolamentos de srie ou o enchimento de bebidas.
Regra geral, este tipo de produo acompanhado de um grau avanado de automatizao
dos processos de produo, bem como dos sistemas de movimentao. Esta automatizao torna-se
necessria com o objetivo de obter custos de produo baixos, um nvel de qualidade elevado e
estvel e de manter um reduzido volume de produtos em curso de fabricao e uma movimentao
rpida dos produtos entre postos de trabalho na fbrica. Tem por consequncia a necessidade de
recorrer manuteno preventiva das mquinas, sob pena de se correr o risco de parar toda a
fbrica.
Este tipo de layout tambm se chama de fluxo em linha, uma vez que os diversos
equipamentos e operadores esto organizados em funo da sequncia de operaes que o produto
atravessa ao longo do fluxo de produo. Tambm se designa esta disposio por layout de produto,
pois os produtos so fabricados sempre da mesma forma, atravessando as mesmas operaes,
passando pelas mesmas mquinas. Os fluxos em linha apresentam as seguintes caractersticas:
O fabrico de quantidades elevadas de um ou mais produtos diferentes;
A utilizao de linhas de produo;
A maquinaria possui utilidade especfica;
A necessidade de proceder ao equilbrio das capacidades das mquinas para evitar o
estrangulamento da produo;
A necessidade de poucos operadores, no especializados, pois limitam-se a acompanhar o
funcionamento dos equipamentos;
A manuteno aos equipamentos feita preventivamente, sob pena de causar paragens
totais;
Os produtos devem circular rapidamente, o que pressupe uma automatizao elevada,
nomeadamente atravs do recurso a tapetes rolantes ou outros meios automticos de
transporte.
Produo descontnua
Este tipo de produo tambm se designa
por produo intermitente ou layout de processo,
porque os equipamentos com as mesmas funes,
bem como os operrios com funes semelhantes,
esto agrupados. Neste tipo de operaes, existem
fluxos (de materiais e de pessoas) entre os vrios
departamentos, que podem ser maiores ou
menores. Esses fluxos so de intensidade varivel, devido s diferenas que existem entre os diversos
produtos da empresa e entre os clientes. A implantao das mquinas realizada por oficinas
funcionais que agrupam mquinas em funo do tipo de tarefas que executam (torneamento,
fresagem...). O fluxo de produtos funo do encadeamento das tarefas a realizar. Diz-se que
estamos em presena de uma oficina de processos designada em ingls por job shop.
Ao optar por uma organizao deste tipo, as empresas tentam minimizar os custos de
manuseamento de materiais, dimensionando e localizando os departamentos de acordo com o volume
e fluxo de produtos.
Considera-se uma produo descontnua quanto se tratam quantidades relativamente
pequenas de vrios produtos diferentes, utilizando um parque de mquinas consideradas universais
(tornos, fresadoras...).
Neste tipo de produo, as mquinas ou as instalaes so capazes de realizar um grande
nmero de operaes; no so especficas para um determinado tipo de produto, o que lhes d uma
grande flexibilidade. Por outro lado, difcil equilibrar as tarefas numa produo descontnua, o que
acarreta nveis de stocks e de em curso elevados. As indstrias metalo-mecnicas e as empresas de
confeo so exemplos deste tipo de empresas. As caractersticas dos processos intermitentes so as
seguintes:
A maioria dos produtos fabricada em quantidades relativamente pequenas;
As mquinas agrupam-se de acordo com as suas caractersticas e possuem uma utilidade
geral;
As cargas dos postos de produo no so especializadas (podem constar de vrios tipos de
trabalhos diferentes);
As ordens de fabrico so numerosas e comportam um grande nmero de instrues de
trabalho;
O stock de matrias-primas e dos produtos em vias de fabrico elevado;
A coordenao importante e exige meios mecnicos (plataformas, porta-paletes, gruas,
etc.);
PRODUO DESCONTNUA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Sistemas flexveis para o trabalho do Cliente Manuseamento dispendioso de materiais
Equipamento de uso geral (mais econmico) Mo de obra especializada (alto custo)
Menos vulnerabilidade s paragens Maior custo de superviso por empregado
Maior satisfao dos operrios (maior diversidade de Taxa de utilizao do equipamento reduzida
tarefas e maiores desafios no trabalho) Controlo da produo mais complexo (por exemplo, ao
nvel do planeamento e do controlo de stocks)
H algumas restries a ter em conta, quando se opta por um layout deste tipo. Essas restries
dizem respeito a critrios quantitativos e qualitativos:
Critrios quantitativos (mensurveis) - custos de movimentao de materiais, tempos de

deslocamento dos operadores, distncias percorridas, etc.;
Critrios qualitativos - manter determinados departamentos separados (por exemplo, por
razes de segurana), departamentos ruidosos distantes dos
departamentos sossegados, etc.
Produo por Projeto

Este tipo de layout (tambm chamado de posio fixa) usado em produtos complexos, tais
como, comboios, navios, edifcios, etc. Habitualmente, est relacionado com a realizao de apenas
uma unidade. Assim, este processo produtivo representado por uma sequncia de operaes que
acontecem uma nica vez. O carcter nico da produo por projeto gera, durante a sua realizao
numerosas alteraes, que devero ser geridas tendo em considerao, no s os prazos, como
tambm os custos.
Na produo por projeto, o produto nico. Citemos, por exemplo, a organizao dos Jogos
Olmpicos ou a construo de uma barragem. O processo de produo no se repete. O princpio da
produo por projeto o de encadear todas as operaes que conduzem sua concluso
minimizando os tempos mortos a fim de o terminar com um atraso mnimo ou no momento
conveniente. Neste tipo de produo, no possvel estabilizar a produo. De igual modo, a
organizao deve ser capaz de ter em linha de conta os diferentes tipos de perturbaes externas e
de permitir modificaes.
2.2 Comparao das caractersticas dos trs tipos de produo

PRODUO PRODUO PRODUO POR
Caractersticas CONTNUA DESCONTNUA PROJETO
1. PRODUTO
Contnua ou em lotes
- Tipo de encomenda Por lotes Por unidade
grandes
- Fluxo de produo Sequencial Mal definido Sem fluxo
- Variedade Pouca Elevada Muito elevada
- Tipo de mercado Massa Por encomenda nico
- Volume Elevado Mdio Por unidade
2. PESSOAL
- Competncia Fraca Elevada Elevada
- Tipo de tarefas Repetitivas Diferenciadas Diferenciadas

- Salrios Baixos Elevados Elevados
3. CAPITAL
- Imobilizaes Elevadas Mdias Reduzidas
- Stocks Baixos Elevados Mdios
- Equipamentos e maquinaria Especficos Gerais Genricos
4. OBJETIVOS
- Qualidade Normalizada Sujeita a apreciao Sujeita a apreciao

Rgidos (ligados ao Ligados programao Ligados programao
- Prazos
processo) da produo da produo
- Custos Baixos Mdios Elevados
- Flexibilidade Fraca Mdia Elevada
5. PLANEAMENTO E CONTROLO
- Controlo da produo Simples Difcil Difcil
- Controlo dos stocks Simples Difcil Difcil
- Controlo da Qualidade Simples Difcil Difcil
Quando comparamos os diferentes tipos de produo (contnua, descontnua e por projeto),

notamos que existe uma relao estreita entre o custo e o volume de produo. o que se observa
na figura seguinte:
Para volumes de produo reduzidos, mais vantajosa uma produo por projeto (fabricao
de um Frmula 1). Se o volume aumenta, passaremos para a produo descontnua (fabricao de
um Ferrari) e, se os volumes assumem valores significativos, passaremos para a fabricao em
contnuo (fabricao de um Clio).
Um dos pontos difceis o da passagem do funcionamento em contnuo para o funcionamento
em descontnuo, uma vez que o descontnuo oferece vantagens de flexibilidade que devem ser
conservadas o maior tempo possvel. No final do captulo seguinte, realizaremos alguns exerccios que
te permitiro compreender um pouco melhor esta questo.
1. Nas frases seguintes, referem-se algumas caractersticas dos layouts de produo. Assinala, com
uma cruz, o tipo de layout a que se refere cada uma delas:
a) Neste layout, existem grandes quantidades de produtos em vias de fabrico, que circulam de umas
seces para outras.
Layout continuo Layout intermitente Layout de projeto
b) Trata-se de um processo muito inflexvel, pois s permite fazer uma gama muito reduzida de
produtos.
c) Tambm designado por layout de posio fixa.
d) Neste tipo de processos, as mquinas e operadores com as mesmas funes esto todos
agrupados.
e) Tem um alto grau de automatizao.
f) o layout em que so fabricadas a maior parte dos produtos alimentares e bebidas.
g) o tipo de processo adequado para fazer grandes quantidades de uma variedade reduzida de
produtos.
h) utilizado para a fabricao de produtos muito complexos, em quantidades reduzidas.
i) Exige mo de obra altamente qualificada.
j) O produto mantm-se imvel, deslocando-se at ele as mquinas, os materiais e os operadores.
2. Relativamente aos processos contnuos e descontnuos:

a) Apresenta uma vantagem e uma desvantagem de cada um deles;
b) Em qual deles se verifica um maior nvel de produtos em vias de fabrico? Porqu?
c) Em qual deles se verifica um ciclo de produo mais curto? Porqu?
d) Em qual deles se consegue uma maior flexibilidade? Porqu?
e) Apresenta dois exemplos de produtos que sejam fabricados em dada um destes layouts de
produo.
3. Refere:
a) Trs caractersticas da produo por fluxo em linha.
b) Trs caractersticas da produo por projeto.
4. L atentamente as frases seguintes e classifica-as como verdadeiras ou falsas. No caso de serem

falsas, corrige-as para que se tornem verdadeiras.
a) O layout de projeto o tipo de processo adequado para fazer grandes quantidades de uma
variedade reduzida de produtos.
b) O layout intermitente um processo muito inflexvel, pois s permite fazer uma gama
muito reduzida de produtos.
c) O layout de projeto utilizado para a fabricao de produtos muito complexos, em
quantidades reduzidas.
d) O layout de projetos tambm designado por layout de posio fixa.
e) No layout intermitente, as mquinas e operadores com as mesmas funes esto todos
agrupados.
f) O layout de projeto tem um alto grau de automatizao.
g) No layout contnuo, o produto mantm-se imvel, deslocando-se at ele as mquinas, os
materiais e os operadores.
5. Os critrios de deciso a considerar antes da implementao de layouts de processo intermitente

so os seguintes:
Minimizar os custos de movimentao de materiais
Minimizar as distncias a percorrer pelos operadores
Minimizar os tempos de deslocamento dos empregados
Maximizar a proximidade dos departamentos relacionados
Discute todos os critrios anteriores.
6. Relativamente classificao de acordo com o processo produtivo, as empresas dividem-se em trs

tipos.
a) Quais so esses tipos?
b) Refere pelo menos trs caractersticas de cada um dos tipos de empresas que referiste na
alnea anterior.
c) Apresenta dois exemplos de produtos que sejam fabricados em cada um dos tipos de
empresas mencionados anteriormente.
7. A manuteno dos equipamentos produtivos um aspeto importante para todas as empresas

industriais. No entanto existe um layout em que a manuteno absolutamente fundamental. Qual
deles? Justifica adequadamente a tua resposta.
3. DESENVOLVIMENTO DE P ROCESSOS
P RODUTIVOS
Agora que j sabes distinguir os trs tipos de produo, convm aprofundar um pouco os conceitos
relacionados com os processos produtivos. Trataremos de seguida
algumas questes importantes relacionadas com processos de produo.
3.1 Layouts de instalaes

A chave do sucesso de qualquer empresa passa por alcanar
uma maior produtividade, o que implica a existncia de fbricas mais flexveis, onde as mudanas se
podem implementar mais rapidamente. O layout das instalaes de uma
empresa desempenha um papel muito importante neste desafio. Planear
o layout de uma instalao significa planear a localizao e todas as
mquinas, utilidades, reas de trabalho, reas de atendimento aos
clientes, de armazenamento de materiais, corredores, sanitrios,
refeitrios, divisrias, salas de computadores, bem como os fluxos de
pessoas e de materiais que circulam nos edifcios. O planeamento do layout deve ser visto como uma
extenso do planeamento do processo, em que se escolhe ou projeta a maquinaria industrial. Em
conjunto com o projeto dos produtos, determinam-se as caractersticas dos materiais que compem
os produtos, e introduzem-se novas tecnologias de trabalho. Atravs dos layouts de instalaes, a
disposio fsica desses processos dentro e fora dos edifcios, o espao necessrio para a operao
desses processos e o espao necessrio para as funes de apoio so fornecidos. medida que o
planeamento do processo e o planeamento dos layouts de instalaes avanam, h um contnuo
intercmbio de informaes entre essas duas atividades de planeamento, porque uma afeta a outra.
Os layouts das instalaes das empresas modernas so projetados com o objetivo de fabricar
produtos e servios que atendam s necessidades dos clientes: devem ser capazes de produzir artigos
rapidamente e entreg-los atempadamente. Os layouts atuais tm cerca de um tero do espao dos
antigos: para economizar espao os stocks so drasticamente reduzidos, os equipamentos so
menores, bem como os corredores e reas de trabalho. Os trabalhadores recebem formao para
serem polivalentes, os materiais percorrem distncias mais curtas, os produtos atravessam a fbrica
mais rapidamente e os clientes so assim servidos com uma maior eficincia. A tabela seguinte
mostra alguns dos objetivos a ter em conta na definio de layouts.
ALGUNS OBJETIVOS DOS LAYOUTS DE INSTALAES

OBJETIVOS PARA OS LAYOUTS DE INSTALAES FABRIS
Fornecer suficiente capacidade de produo
Reduzir o custo de manuseamento de materiais
Adequar-se s restries do edifcio
Garantir espao para os equipamentos
Permitir uma elevada utilizao e produtividade da mo de obra, nas mquinas e do espao
Fornecer flexibilidade de volume e produtos
Garantir espao para sanitrios e outras reas necessrias aos operadores
Garantir segurana e sade para os empregados
Permitir facilidade de superviso
Permitir facilidade de manuteno
Atingir os objetivos com menor investimento de capital
OBJETIVOS ADICIONAIS PARA LAYOUTS DE ARMAZNS

Promover cargas e descargas eficientes
Promover a eficcia da retirada dos stocks e do atendimento das encomendas
Permitir facilidade na realizao dos inventrios
Promover registos de stocks rigorosos
OBJETIVOS ADICIONAIS PARA LAYOUTS DE SERVIOS

Proporcionar conforto, convenincia e um ambiente atraente para os clientes
Permitir uma exposio atraente das mercadorias
Reduzir o tempo de locomoo do pessoal ou dos clientes
Proporcionar privacidade nas reas de trabalho
Promover a comunicao entre as reas de trabalho
Proporcionar rotao de stocks para os produtos que esto nas prateleiras
OBJETIVOS ADICIONAIS PARA LAYOUTS ADMINISTRATIVOS (ESCRITRIOS)

Reforar a estrutura da organizao
Reduzir o tempo de locomoo do pessoal ou dos clientes
Proporcionar privacidade nas reas de trabalho
Promover a comunicao entre as reas de trabalho
De seguida relata-se um exemplo de aplicao dos princpios anteriores numa indstria norte-
americana.
Aprendendo com as empresas: reformulao dos layouts na BOEING

A empresa Boeing tem uma fbrica em mquinas foram deslocadas para mais perto
Spokane (Washington), que produz umas das outras. Alm dos tempos de
principalmente painis para soalho e condutas execuo mais breves e custos operacionais
de ar para os seus avies a jato comerciais. mais baixos, um dos resultados foi a libertao
Em 1996, a Boeing fez mudanas substanciais de espao no edifcio. At a, todo o edifcio
nos projetos de processo e layout de era utilizado. Depois da converso, cerca de
instalaes nessa fbrica. A empresa metade do espao de fabrico ficou vazia.
transformou globalmente toda a sua rea Vrios meses depois, metade do prdio ainda
produtiva, para um layout menos pesado e estava vazia e apresentava um dilema
mais flexvel. Grande parte dos stocks de interessante para o diretor da empresa: o que
produtos em vias de fabrico foram eliminados, fazer com tanto espao vazio.
os fluxos das peas foram redesenhados e as
3.2 Implantao e Movimentao

Os problemas relativos implantao dos meios de produo e movimentao de materiais
e de produtos so normalmente considerados de menor importncia dentro do conjunto de assuntos a
tratar na organizao de uma empresa, mas, no que diz respeito a custos de produo, eles tm uma
importncia considervel (o custo de movimentao pode representar metade dos custos de fabrico).
O estudo de implantao consiste em localizar da melhor forma possvel os diferentes ncleos
de uma empresa, desde postos de trabalho at unidades de explorao. O estudo de movimentao
consiste em elaborar o melhor esquema de transporte possvel de materiais e produtos dentro de uma
empresa. Os dois estudos esto interligados e ambos so determinantes na gesto econmica de uma
empresa. Por vezes, as empresas procuram melhorar tempos de trabalho de pessoal qualificado,
adquirindo equipamento para transporte interno, quando uma reviso da metodologia de
movimentao seria suficiente. Os objetivos dessa metodologia de movimentao so:
Instalar o equipamento correto;
Trabalhar com o mtodo correto;
Trabalhar no local correto;
Processar produtos na mais curta distncia;
Processar produtos no mais curto tempo.
Considerando os aspetos anteriores, a empresa conseguir:
Diminuir os stocks em vias de fabrico;
Diminuir o investimento (inicial);
Originar custos mnimos;
Aumentar a produtividade.
O estudo de implantao necessrio quando vamos construir um edifcio para incio de

atividade, expandir uma fbrica existente, mudar uma tcnica de produo, mudar a disposio
interna de uma produo, bem como transferir uma produo de um edifcio para outro. Existem trs
tipos de implantao standard:
TIPO DE IMPLANTAO DESCRIO
Por Produto Na implantao por produto (product layout), mquinas e homens esto dispostos pela
(ou Produo Contnua) ordem em que intervm no processo produtivo. O layout por produto (ou em linha) tenta
maximizar a eficcia dos trabalhos em estaes de trabalho sequenciais, o que origina
uma alta utilizao da mo de obra e do equipamento, minimizando os tempos inativos.
Por Processo Na implantao por processo (process layout), mquinas e homens esto agrupados
(ou Produo Descontnua) por especializao por onde os materiais tm de passar. O layout por processo (ou
funcional) tem como objetivo minimizar o custo de manuseamento de materiais,
arranjando locais de acordo com o volume de fluxo dos produtos.
Estacionria Na implantao estacionria (fixed layout), as mquinas, os homens e os materiais so

(ou Produo por Projeto) trazidos para o local onde se realiza o produto. Basicamente, enquanto nos dois
primeiros o produto circula, nesta ltimo ele est fixo, circulando tudo o resto.
3.3 Implantao em Clulas de Fabrico (ou de Produo)

Produtos semelhantes, mas
que variam nalgumas das suas
dimenses ou quaisquer outras
caractersticas, so muitas vezes
fabricadas na mesma sequncia de
operaes, atravs dos mesmos
equipamentos. So as chamadas
famlias de produtos. As empresas
descobriram que podem dispor as mquinas em clulas de fabrico (ou de produo), agrupando os
equipamentos necessrios para fabricar uma dada famlia de produtos, obtendo assim vantagens
semelhantes s da produo em linha, ou por processos contnuos. Consideremos por exemplo uma
empresa que fabrica uma certa variedade de produtos a partir de chapas de ao. Muitos destes
produtos so feitos a partir de uma pea de ao, que cortada, e prensada at espessura desejada.
As dimenses, espessura, tamanho dos furos e a sua localizao podem ser diferentes de produto
para produto. No entanto, todas podem ser feitas recorrendo a uma serra, uma prensa e uma
furadora, por esta sequncia. Estes trs equipamentos seriam agrupados numa pequena clula. Em
vez de enviar os produtos intermdios de uma seco para outra, poderiam ser todos fabricados no
mesmo local. Uma implantao em clula constituda por pequenas oficinas de produo
especializadas na realizao integral de um conjunto de peas. Estas clulas so igualmente
designadas por ilhas de produo. So um compromisso entre a implantao por produto e a
implantao funcional. Este tipo de implantao permite diminuir consideravelmente os stocks e o
prazo no caso dos processos descontnuos. A configurao das clulas pode ser muito diferente de um
caso para outro.
Os produtos que so fabricados em clulas de fabrico podem ser manuseados ou
transportados facilmente de uma etapa para a outra pois o equipamento est prximo, e por isso o
tempo de manuseamento de materiais (e o custo que lhe est associado) pode ser drasticamente
reduzido. Isto acontece porque as peas se movimentam uma a uma, em vez de ter de esperar por
juntar uma quantidade suficientemente grande que
justifique, por exemplo, o uso de um empilhador. Sem
esses tempos mortos, o tempo total para concluir uma
pea diminui. O layout em clulas de fabrico
considerado um layout hbrido, que resulta duma
mistura dos layouts contnuo e descontnuo. As clulas de fabrico so usadas em empresas to
diversas como a Caterpillar e a Hewlett-Packard. Algumas caractersticas das clulas de fabrico so as
seguintes:
A maioria das aplicaes das CF est na produo metalrgica, em ferramentarias e em
operaes de fabrico de equipamentos metlicos;
As clulas so normalmente formadas a partir da transformao de um processo produtivo j
existente;
O nmero de peas produzidas nas clulas habitualmente uma percentagem relativamente
pequena da produo total. A produo nas clulas representa habitualmente 10% da
produo total;
Grande parte das empresas relata que 5% das suas horas de mquina ou menos so gastas
em clulas de fabrico;
As clulas usualmente aparecem como ilhas no meio de grandes reas fabris;
Tanto empresas grandes como PMEs usam clulas de produo;
So produzidos tamanhos moderados de lotes de produo nas clulas: uma mdia de 6000
peas de cada tipo por ano e um tamanho de lote mdio em torno de 750 peas;
O nmero de clulas num layout de manufatura celular relativamente pequeno: a mdia
de aproximadamente 5 ou 6, e cerca de 1/3 das empresas tm 3 ou menos clulas;
O nmero de mquinas de produo por clula relativamente pequeno. A mdia de 6. As
peas raramente so encaminhadas para todas as mquinas de uma clula;
H relativamente poucos trabalhadores dentro das clulas. Para as clulas que tm

trabalhadores, a mdia de 2 ou 3.
Tipos de clulas
Uma das formas de tirar maior partido da disposio das mquinas em clulas
(particularmente se forem utilizados robots para o manuseamento dos materiais) consiste em agrup-
las numa forma em C, em que o robot trabalha na abertura do C. O robot poder fazer um trajeto em
arco, alcanando todas as mquinas. O robot alimenta a primeira mquina com materiais, transfere os
artigos entre as mquinas, e descarrega-os na ltima. Os materiais devem estar, obviamente,
localizados nos locais para os quais o robot foi programado para os recolher. Mais frente, apresenta-
se um exemplo da utilizao de um robot numa clula em C. Duas outras formas so utilizadas pelas
empresas fabris que empregam trabalhadores polivalentes, capazes de trabalhar com mltiplos
equipamentos numa clula. Este tipo de clulas utilizado pelas empresas que aplicam os mtodos de
produo Just In Time (JIT). Essas formas so a clula circular e a clula em U.
Clula circular
Neste tipo de clulas as mquinas esto agrupadas sob a forma dum crculo, mantendo a
parte dos comandos viradas para o centro. Ao mover-se num pequeno crculo, o operador consegue
operar facilmente todas as mquinas. Se o trabalhador tiver de desempenhar todas as tarefas
manualmente, o tempo de ciclo para a clula a soma de todas as duraes das tarefas, mais o
tempo de manuseamento. O tempo de ciclo pode ser encurtado se algumas das mquinas
trabalharem automaticamente. O trabalhador move-se ao longo do crculo, carregando e
descarregando as mquinas e poder desempenhar outras tarefas enquanto as mquinas trabalham
automaticamente. Podem fazer-se artigos diferentes nestas clulas, mudando as configuraes das
mquinas. Se para alterar as condies de fabrico de uma determinada mquina for necessrio muito
tempo, essa mquina poder duplicar-se na clula. Outra das formas de aumentar o rendimento
destas clulas passar para dois trabalhadores, partilhando o equipamento. Mas cada um dos dois
operadores dever ser capaz de desempenhar todas as tarefas exigidas nessa clula.
Clula em U
Por vezes, forma-se uma clula de fabrico agrupando as mquinas sob a forma de um U
estreito. Um trabalhador devidamente habilitado poder desempenhar todas as tarefas necessrias,
deslocando-se a longo das mquinas do U. Novamente a taxa de produo nestas clulas poder
aumentar com a colocao de um segundo operador. Estas clulas podero ser usadas quando os
trabalhadores no sabem desempenhar todas as tarefas necessrias ao fabrico nessa clula. Na figura
seguinte ilustra-se essa situao: o primeiro operador opera as mquinas 1, 2, 8, 9 e 10, enquanto
que o segundo trabalha com as mquinas 3, 4, 5, 6 e 7.
2 3
ENTRADA
1
ENTRADA
4
SADA
Se o resultado do trabalho de uma

5 clula o material necessrio para
SADA a seguinte, as clulas podero
6 estar dispostas como neste
esquema.
Clula Circular Clula em U
3.4 Tipos de Equipamentos

A escolha de uma tecnologia obriga utilizao de certos equipamentos. Basicamente, existem dois
tipos de equipamentos, os de utilizao geral e os de utilizao especfica. Na maior parte dos casos,
ocorre o seguinte:
TIPO DE EQUIPAMENTO
UTILIZAO GERAL UTILIZAO ESPECFICA
Investimento inicial Inferior -----

Capacidade produtiva Inferior -----
Mo de obra direta ----- Inferior
Flexibilidade ----- Inferior
Custos com manuteno Inferior -----
Qualidade do produto Inferior -----
Obsolescncia Inferior -----
Quebras de matrias-primas ----- Inferior
ESTUDO DE CASO Uma clula de fabrico automatizada
Na empresa Kurt Manufacturing Company, situada em fabrico enquanto que, no passado, eram necessrios
Minneapolis (EUA), um robot manuseia peas de 140 kg oito. Um movimenta os materiais at clula, enquanto
entre um trio de mquinas-ferramenta para produzir um que o outro atua como inspetor da qualidade, prevenindo
painel que se tornar numa das peas de um servidor de e controlando eventuais defeitos, reparando e afinando
um dos seus clientes: a empresa Control Data as mquinas sempre que necessrio.
Corporation. A empresa Kurt, especializada em trabalhos O robot pega na pea entrada da clula para
de alta preciso e com cerca de 300 empregados, tem a primeira operao, enquanto dezassete ferramentas
de concorrer todos os anos ao executam o trabalho. A pea
fornecimento dessas peas e tem depois movida para o centro de
ganho o concurso desde 1975. Ao maquinao. Aps isto, a pea
longo dos anos, a empresa removida e lavada num tanque de
desenvolveu uma relao de submerso, para remover
proximidade com o seu cliente e eventuais lascas metlicas do
recomendou algumas melhorias ao furos, para que possa ser
nvel do design, para melhorar o localizada com toda a preciso
processo de fabrico desse componente. para as operaes finais. Aps isto,
medida que o volume de produo a pea novamente lavada e
aumentava, a empresa decidiu mudar colocada no tabuleiro de sada da
para o fabrico celular, para melhorar a eficincia da clula, pronta a ser enviada ao cliente.
produo. As mquinas utilizadas nesta clula foram
A pea comea por ser uma grande e pesada desenhadas e projetadas internamente, graas
placa de alumnio e a Kurt executa operaes de experincia adquirida pela empresa ao longo dos anos.
raspagem, lixa e de furao de 97 orifcios em O mesmo acontece em relao aos comandos e
localizaes muito precisas da chapa, sendo que disposio fsica de todo o sistema. Estas clulas de
desses, 70 so roscados. Esta pea, pesada e fabrico robotizadas reduzem muito as necessidades de
volumosa, exigiria de um operador humano um trabalho mo de obra direta. Esta utilizao criativa das clulas
lento e extenuante e exigiria certamente um aumento de fabrico diminui tambm as distncias percorridas
dos custos. Em vez disso, um robot que movimenta as pelos materiais, o tempo perdido entre cada operao,
peas entre as mquinas, tal como se pode ver na foto os produtos em vias de fabrico, permitindo tambm uma
anexa. Trabalham dois operadores nesta clula de utilizao muito compacta da rea fabril.
Relativamente ao caso anterior:

a) Que aes tomou a empresa para melhorar o processo de fabrico do painel?
b) Explica de que forma que as clulas de fabrico permitem reduzir as necessidades de mo de obra, as
distncias percorridas pelos materiais, os tempos mortos, a quantidade de produtos em vias de fabrico e a
ocupao de rea numa empresa.
3.5 Comparao entre Produo Contnua e Descontnua

Cada tipo de produo possui vantagens e inconvenientes, sendo interessante estudar
conjuntamente as duas tipologias anteriores: contnua e descontnua. Comea por definir-se um indicador -
o REP (Rcio de Eficcia do Processo) - que permite determinar a relao entre o tempo de presena de um
produto no sistema produtivo e o tempo durante o qual se acrescenta valor ao produto:
REP = Tempo de trabalho efetivo_______

Tempo total (incluindo tempos de espera)
Quando observamos o quadro seguinte, apercebemo-nos que prefervel gerir processos contnuos
do que descontnuos.
Ser ento possvel transformar um processo descontnuo num processo contnuo? A tecnologia de
grupo (que estudars mais tarde) uma tcnica capaz de garantir esta transformao. Procuramos, por
exemplo, numa oficina metalo-mecnica (organizao descontnua), todas as peas que pertencem mesma
gama (ou a uma gama similar). Agrupamos de seguida as mquinas em clula de produo onde
encontramos uma organizao contnua. Transformmos assim um processo descontnuo num processo
contnuo. A vantagem deste reagrupamento consiste principalmente em aumentar o rcio de eficcia e
assim diminuir os prazos e o volume dos em curso tendo, contudo, como reverso da medalha, a perda de
flexibilidade resultante da integrao das mquinas em clulas de produo.
Numa organizao clssica, um torno, por exemplo, capaz de maquinar a grande maioria das
peas de revoluo existentes na fbrica. Numa organizao do tipo clula flexvel, torna-se muito difcil
fazer executar na clula peas pertencentes a diferentes gamas sob pena de se desorganizar por completo o
funcionamento da mesma. Nota-se assim a existncia de um compromisso difcil entre as seguintes duas
solues extremas:
Uma grande flexibilidade e uma organizao complexa;
Uma flexibilidade mais reduzida, mas uma organizao e uma gesto consideravelmente aligeiradas.
3.6 Sistema de manuseamento de materiais

Os materiais usados em processos de fabrico so muitos: matrias-primas, componentes
comprados, materiais em processo, produtos acabados, materiais de embalagem, peas de manuteno e
servio, sucatas e resduos. Estes materiais variam muito em termos de tamanho, forma, propriedades e
caractersticas especiais. A maior parte dessa variedade nas caractersticas dos materiais determinada
pelas decises relativas ao projeto dos produtos. O layout das instalaes diretamente afetado pela
natureza desses materiais: grandes e volumosos, pesados, fluidos, slidos, flexveis, frgeis, bem como os
que exigem manuseamento especial para proteg-los de condies de calor, frio, humidade, luz, poeiras,
fogo e vibrao, todos afetam o layout das instalaes para manuseamento, armazenamento e
processamento desses materiais.
Quando se define o layout das instalaes devem ter-se em conta os seguintes objetivos que dizem
respeito a operaes com materiais:
Promover carga e descarga eficiente de veculos de transporte;
Fornecer uma retirada eficiente de stocks, atendimento de encomendas e preparao de cargas;
Permitir facilidade de contagem de stocks;
Promover registos fiveis dos stocks.
Um sistema de manuseamento de materiais consiste na rede inteira de transportes que recebe

materiais, os armazena em stock, os movimenta entre os diversos pontos de processamento dentro dos
edifcios e entre os edifcios e que, no final, coloca os produtos acabados nos veculos que os transportaro
at aos clientes.
O projeto e o layout dos edifcios deve ser integrado com o projeto do sistema de manuseamento de
materiais. Por exemplo, se for necessrio o uso de transportadores areos, a estrutura do prdio deve ser
forte o bastante para suportar a operao desses equipamentos, tal como os corredores nos armazns
devero ser suficientemente largos, de forma a permitirem a passagem de empilhadores, etc.
A gesto dos materiais no interior de uma empresa dever obedecer a alguns princpios:
Os materiais devem movimentar-se dentro da instalao em fluxos lineares, minimizando
ziguezagues ou recuos;
Os processos de produo devem estar organizados de forma a proporcionar fluxos lineares de
materiais;
Os dispositivos mecnicos de manuseamento de materiais devem ser projetados e localizados, bem
como as localizaes dos materiais devem ser escolhidas para que o esforo humano despendido em
dobrar, alcanar, levantar e caminhar seja minimizado;
Materiais pesados ou volumosos devem ser movimentados na distncia mais curta: os processos que
os usam devem estar o mais perto possvel das reas de recebimento e embarque;
O nmero de vezes que cada material movimentado deve ser minimizado;
A flexibilidade do sistema deve prever situaes inesperadas, como por exemplo, quebras de
equipamentos de manuseio de materiais, mudanas nas tecnologias de produo e expanso futura
de capacidades de produo;
O equipamento mvel deve transportar sempre cargas completas.
Entre os muitos objetivos dos layouts de instalaes, a preocupao principal minimizar o custo de
processamento, transporte e armazenamento de materiais ao longo do sistema de produo. Um sistema de
manuseamento de materiais a rede inteira de transportes que recebe, armazena e movimenta os materiais
entre os pontos de processamento no interior dos edifcios e de uns para os outros e que, por fim, deposita
os produtos acabados nos veculos que os transportaro at aos clientes.
Como exemplos de equipamentos de manuseamento de materiais, podem referir-se:
Dispositivos automticos de transferncia (mquinas que agarram os materiais e os seguram
enquanto estes so processados);
Contentores e dispositivos manuais (carros manuais, paletes, caixas de carga, caixas de arame,
etc.);
Transportadores (correias, correntes, pneumticos, roletes, etc);
Guindastes;
Elevadores;
Tubagens;
Plataformas giratrias;
Camies;
Sistemas de veculos automatizados.
Transportador
Transportador
por roletes
por tapete rolante
Manuseamento de materiais numa Clula de Produo

Podem usar-se uma srie de mtodos de movimentao de materiais numa clula de fabrico. Podem
usar-se robots, para mover o trabalho em curso de uma mquina para a outra. Tambm comum o
manuseamento manual, quando as peas no so pesadas ou volumosas. Tambm se podem usar roletes
ou tapetes transportadores para movimentar peas pesadas, fazendo-as passar de uma operao para
outra. A movimentao entre as diversas clulas de fabrico pode ser feita recorrendo a porta-paletes,
guinchos, etc.
Uma vez que as clulas so utilizadas para aumentar a flexibilidade, usam-se tambm mtodos de
manuseamento flexveis. Podem mesmo usar-se veculos automticos (comandados por computador), que
se deslocam ao longo de rotas pr-programadas.
3.7 Novas tendncias dos layouts fabris

Em geral, os layouts modernos tm sido tradicionalmente projetados para produzir uma elevada
utilizao de trabalhadores e de mquina, ao passo que os layouts modernos so projetados para obter
qualidade e flexibilidade, que a capacidade de mudar rapidamente para diferentes modelos de produtos ou
para diferentes volumes de produo. Vejamos algumas caractersticas:
LAYOUTS TRADICIONAIS VS. LAYOUTS MODERNOS

CARACTERSTICAS DOS LAYOUTS TRADICIONAIS CARACTERSTICAS DOS LAYOUTS MODERNOS
Objetivo principal Objetivo principal
Elevada utilizao das mquinas e dos trabalhadores Qualidade dos produtos e flexibilidade
Meios para atingir os objetivos Meios para atingir os objetivos
Longos turnos de produo; Trabalhadores com formao para muitas tarefas;
Atribuio de tarefas fixas para os operadores, a fim de Forte investimento em manuteno preventiva;
obter os benefcios da especializao da mo de obra; Mquinas pequenas, facilmente mudadas para diferentes
Stocks para cobrir eventuais quebras das mquinas; produtos;
Taxas de produo constantes; Trabalhadores estimulados a exercer iniciativa de
Produtos com defeitos separados no final, para re- resolver problemas de qualidade e outros problemas de
trabalho posterior; produo quando eles ocorrem;
Grandes mquinas de produo que so mantidas na Trabalhadores e mquinas mudados para resolver
capacidade mxima. problemas de produo;
Linhas de produo desaceleradas;
Quebras de mquinas ou problemas de qualidade
resolvidos quando ocorrem;

Stocks reduzidos;
Estaes de trabalho prximas umas das outras.
Aparncia dos layouts Aparncia dos layouts
Plantas das instalaes de fabrico muito grandes; Plantas das instalaes de fabrico habitualmente
Grandes reas reservadas para stocks; pequenas;
Muito espao usado para longas esteiras Layouts compactos e estreitamente dispostos;
transportadoras e outros dispositivos de manuseamento Grande % de espao utilizado na produo e reduzida %
de materiais; para stocks ou dispositivos de manuseamento de
Grandes mquinas, que exigem muito espao; materiais;
Linhas de produo lineares ou em forma de L. Linhas de produo em forma de U.
1. Define layout de produo.
2. Qual a razo das denominaes de layout de produto, layout de processo e layout de posio fixa?
3. Quais so, na tua opinio, as caractersticas (pelo menos trs) que se devem considerar quando se
analisam ou concebem layouts de produo e layouts de servios?
4. Observa atentamente o esquema abaixo, que representa o layout de uma determinada fbrica:
4 3 1
Armazm de
produtos
2 8 6 acabados
Armazm de
9 5 7
matrias -
primas
Escritrios
Sabendo que o processo produtivo constitudo por nove etapas (de 1 a 9, realizadas por essa ordem) e
que os produtos em vias de fabrico so levados de mquina em mquina por um porta-paletes, indica se o
layout desta empresa est ou no bem concebido. Justifica adequadamente a tua resposta com base nos
conhecimentos que adquiriste nesta matria.
5. Caracteriza cada um dos trs tipos de layouts relativamente:

a) quantidade e tipo de mo de obra utilizada;
b) Ao grau de utilizao de maquinarias;
c) capacidade de produo, em termos de volume e em termos de variedade de produtos.
6. Um dos aspetos fundamentais a considerar no estudo de um layout de produo o sistema de

manuseamento de materiais.
a) O que entendes por sistema de manuseamento de materiais de uma empresa?
b) De que forma feito o manuseamento de materiais em cada um dos layouts referidos na

pergunta 2?
c) Refere pelo menos duas regras para um correto manuseamento de materiais numa fbrica.
d) Em que situaes faz sentido realizar um estudo de layouts?
e) Explica como possvel, atravs da instalao de um sistema de manuseamento de materiais
adequado, reduzir os tempos mortos e aumentar a eficincia de um processo produtivo.
7. Nas empresas modernas, tem vindo a ser implementado um novo layout, que divide a empresa em
clulas de fabrico.
a) O que uma clula de fabrico?
b) Descreve resumidamente o funcionamento:
b.1) Duma clula circular.
b.2) Duma clula em U.
c) As clulas de produo exigem a utilizao de mo de obra altamente especializada e
polivalente. Porqu?
d) Explica as possveis aplicaes dos robots em layouts do tipo fabrico celular.
e) O que entendes por tecnologia de grupo? Quais as vantagens desta tcnica?
8. Comenta a seguinte afirmao:

As clulas de fabrico combinam, num s layout, as vantagens dos layouts por produto e por processo
9. Pesquisa na Internet informaes, imagens, esquemas, etc. sobre as clulas de fabrico. Apresenta ao teu
professor os resultados dessa pesquisa, acompanhados de um pequeno relatrio (no mximo, 2 pginas
A4).
10. Uma determinada empresa est neste momento a projetar uma nova fbrica, pois prev um aumento
do seu volume de negcios, a mdio prazo. Aps efetuar alguns estudos, o Diretor de Produo apresentou
a seguinte estimativa de custos:
Tipo de layout
PREVISO DE CUSTOS DE PRODUO de processo de produto
Custo varivel (por cada unidade produzida) 3 1.8
Custo fixo anual 730 000 1 100 000
10.1 Se a nova unidade fabril tiver um volume de produo anual de 300 000 peas, dever ser
implementado um layout de produto ou um layout de processo? Justifica a tua resposta, recorrendo aos
clculos que considerares necessrios.
10.2 - O Diretor Financeiro da empresa, preocupado com o risco de to elevado investimento, fez uma
pesquisa de mercado e efetuou tambm alguns clculos... Dirigiu-se ento ao Diretor Geral da empresa e
apresentou-lhe a seguinte situao:
- Conheo um fornecedor de reconhecida qualidade, a empresa Xangai Corporation, que nos poder vender
o produto ao preo unitrio de 5,47 ! J no sei se valer a pena montar a fbrica!
Se tu fosses o Diretor Geral da empresa, que deciso tomarias? Construirias ou no a fbrica nova? Justifica
adequadamente a tua resposta.
10.3 - Se a nova fbrica tiver um volume de produo de 500 000 peas por ano, dever ser implementado
um layout de processo ou de produto?
10.4 - Se a nova fbrica tiver um volume de produo de 100 000 peas por ano, dever ser implementado
um layout de processo ou de produto?
10.5 - Os resultados que obtiveste na resposta alnea anterior esto ou no de acordo com as
caractersticas do layout de produo escolhido?
10.6 - Explica quais so os outros critrios, para alm do critrio dos custos, que devem ser tidos em conta
quando se est a estudar um layout de produo.
11. Uma determinada empresa necessita, para a sua atividade, de um determinado componente. Para o
obter, apresentam-se trs alternativas possveis: comprar a pea, produzi-la num layout intermitente ou
produzi-la num layout contnuo. Os custos de cada hiptese, em funo das quantidades anuais,
apresentam-se no grfico seguinte:
Grfico de Avaliao das 3 alternativas

Custos Totais
5500000
5000000
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
Co mprar
1000000 P ro cesso Intermitente
P ro cesso Co ntnuo
500000
0
0 15000 30000 45000 60000 75000 90000 105000 120000 135000
Quantidade de peas
11.1 Analisa o grfico e indica, sem realizar quaisquer clculos:

a) Os custos fixos quando a empresa utiliza um layout contnuo.
b) Qual o layout mais adequado quando a empresa necessita de 15.000 peas.
11.2 A tabela da pgina seguinte inclui os dados que foram utilizados para a realizao do grfico
anterior (os valores apresentados so em euros):
Quantidade Comprar Layout Intermitente Layout Contnuo

de peas PV C Total CVU CV CF C Total CVU CV CF C Total
0 36 0 20 0 500.000 12 1.200.000
15000 36 540.000 20 300.000 500.000 12 1.380.000
30000 36 1.080.000 20 600.000 500.000 12 1.560.000
45000 36 1.620.000 20 900.000 500.000 12 1.740.000
60000 36 2.160.000 20 1.200.000 500.000 12 1.920.000
75000 36 20 2.000.000 12 900.000 2.100.000
90000 36 20 2.300.000 12 1.080.000 2.280.000
105000 36 20 2.600.000 12 1.260.000 2.460.000
120000 36 20 2.900.000 12 1.440.000 2.640.000
135000 36 20 3.200.000 12 1.620.000 2.820.000
Completa todos os espaos em branco na tabela.
11.3 - Qual a quantidade de peas em que ser indiferente ter um layout contnuo ou comprar as
peas?
11.4 Entre que valores das quantidades de peas a alternativa de usar um layout intermitente uma
melhor hiptese?
12. Uma determinada empresa est a decidir por qual das trs alternativas seguintes deve escolher: se
deve comprar uma pea de um fornecedor, produzir a pea com um processo de montagem manual, ou
produzir a pea com um sistema de montagem automatizado. Eis os dados que serviro de base
deciso:
Produzir
Comprar
Montagem manual Montagem automatizada
Quantidade anual de peas 250 000 250 000 250 000
Custo Fixo Anual 0 750 000 1 250 000
Custo Varivel (por unidade) 10.50 8.95 6.40
12.1 - Baseando-se nos dados anteriores, qual a melhor alternativa?

12.2 - Em qual volume anual de peas seria indiferente para a empresa comprar as peas ou produzi-las
com montagem automatizada?
12.3 - Em qual volume anual de peas seria indiferente para a empresa produzir as peas com
montagem manual ou com montagem automatizada?
13. A empresa Metaldominho produz peas destinadas para a indstria de construo naval em Viana do
Castelo. Atualmente, a sua fbrica atua com um layout de projeto focalizado no processo convencional
com departamentos criados em torno dos tipos de maquinaria exigidos pelas peas. Depois de um estudo
de engenharia, a administrao est a ponderar uma proposta para alterar o processo para um layout do
tipo intermitente. A procura para este tipo de artigos permanece bastante estvel de ano para ano, e os
pedidos dessas peas so em lotes de tamanho moderado. A deciso gira em torno de se a famlia de
peas pode ser manufaturada de maneira mais econmica num layout de projeto ou num ambiente de
fabrico do tipo intermitente:
LAYOUT ATUAL LAYOUT PROPOSTO

(PROJETO) (INTERMITENTE)
Volume anual de peas 80 000 80 000
Custo Fixo anual 25 000 220 000
Custo Varivel por unidade 10.40 7.80
13.1 A proposta de fabrico intermitente deve ser aceite? Porqu?

13.2 Quais devem ser as redues de custos anuais se a proposta for aceite?
13.3 Em qual volume de peas a administrao da Metaldominho estaria indiferente em relao s
propostas?
13.4 Que outros fatores, para alm do custo, seria importantes na tomada desta deciso?
14. Um fabricante de mveis compra um produto a um fornecedor e armazena-o para posterior revenda
aos seus clientes. O contrato de abastecimento entre o fabricante e o fornecedor estipula o seguinte:
ANO QTD. DE PRODUTOS/ANO PREO/PRODUTO DESPESAS DE ARMAZM

1 1 000 350 10 000
2 1 500 375 20 000
3 2 500 395 30 000
4 3 500 420 35 000
5 4 500 450 50 000
O fornecedor informou empresa que no poder honrar o seu acordo de abastecimento anterior depois
do primeiro ano. O fabricante acredita que poder conseguir outro fornecedor para cumprir o resto do
contrato de fornecimento, mas tambm quer considerar fazer o produto em casa (in-house). Para tal, a
empresa desenvolveu dois planos para produzir o produto em casa: um processo automatizado e um
processo convencional (tradicional). Os dois planos alternativos tm os custos seguintes:
PROCESSO AUTOMATIZADO PROCESSO CONVENCIONAL
Custo de Despesas de Custo de Despesas de
Custo unitrio Custo unitrio
Ano investimento armazm investimento armazm
2 1 000 000 20 000 125 250 000 30 000 275
3 30 000 145 40 000 290
4 35 000 150 45 000 310
5 50 000 200 60 000 360
Supe que o nmero de produtos por ano o mesmo que o definido no contrato de abastecimento
anterior.
14.1 Desenha um grfico de barras verticais mostrando o custo anual correspondente aos anos 2 a 5
para estas trs alternativas: Fornecedor, Automao e Convencional. Como se comparam, em termos de
custos anuais, as trs alternativas?
14.2 Desenha um grfico mostrando os custos acumulados para as trs alternativas correspondentes aos
anos 2 a 5. A partir de que anos passaria o processo de automao a ser vantajoso, quando comparado
com as alternativas Fornecedor e Convencional?
14.3 Se a empresa seguir a tua recomendao da alnea 3.2, quanto dinheiro economizar em relao
ao que teria sido pago ao fornecedor ao longo do perodo de quatro anos?
15. Uma determinada empresa necessita, para a sua atividade, de um determinado componente. Para o
obter, apresentam-se trs alternativas possveis: comprar a pea, produzi-la num layout intermitente ou
produzi-la num layout contnuo. Os custos de cada hiptese, em funo das quantidades anuais,
apresentam-se no grfico seguinte:
15.1 Analisa o grfico e indica, sem realizar quaisquer clculos:

a) Os custos fixos quando a empresa utiliza um layout intermitente.
b) Qual o layout mais adequado quando a empresa necessita de 60 000 peas.
15.2 A tabela da pgina seguinte inclui os dados que foram utilizados para a realizao do grfico
anterior (os valores apresentados so em euros):
Grfico de Avaliao das 3 alternativas
Custos Totais
5500000
5000000
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
Co mprar
1000000 P ro cesso Intermitente
P ro cesso Co ntnuo
500000
0
0 15000 30000 45000 60000 75000 90000 105000 120000 135000
Quantidade de peas
QUANTIDADE COMPRAR LAYOUT INTERMITENTE LAYOUT CONTNUO

DE PEAS PV C TOTAL CVU CV CF C TOTAL CVU CV CF C TOTAL
0 36 0 20 0 500.000 12 0 1.200.000
15000 36 540.000 20 300.000 500.000 12 180.000 1.380.000
30000 36 1.080.000 20 600.000 500.000 12 360.000 1.560.000
45000 36 1.620.000 20 900.000 500.000 12 540.000 1.740.000
60000 36 2.160.000 20 1.200.000 500.000 12 720.000 1.920.000
75000 36 20 500.000 2.000.000 12 900.000 2.100.000
90000 36 20 500.000 2.300.000 12 1.080.000 2.280.000
105000 36 20 500.000 2.600.000 12 1.260.000 2.460.000
120000 36 20 500.000 2.900.000 12 1.440.000 2.640.000
135000 36 20 500.000 3.200.000 12 1.620.000 2.820.000
Completa todos os espaos em branco na tabela.

15.3 Qual a quantidade de peas em que ser indiferente ter um layout contnuo ou um layout
intermitente?
15.4 Entre que valores das quantidades de peas a alternativa de compra uma melhor hiptese?
16. Uma determinada empresa est neste momento a projetar uma nova fbrica, pois prev um
aumento do seu volume de negcios, a mdio prazo. Aps efetuar alguns estudos, o Diretor de
Produo apresentou a seguinte estimativa de custos:
TIPO DE LAYOUT
PREVISO DE CUSTOS DE PRODUO DE PRODUTO DE PROCESSO
Custo fixo anual 1 000 000 500 000

Custo varivel (por cada unidade produzida) 3.5 5.2
16.1 Se a nova unidade fabril tiver um volume de produo anual de 400 000 peas, dever ser
implementado um layout de produto ou um layout de processo? Justifica a tua resposta, recorrendo
aos clculos que considerares necessrios.
16.2 Se fosse possvel encontrar no mercado um fornecedor que vendesse o produto ao preo
unitrio de 7 , valeria ou no a pena fabricar os componentes? Justifica adequadamente a tua
resposta.
4. P LANEAMENTO E C ONTROLO DA P RODUO

O planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcanado e como. Essencialmente, a
funo e os meios de planeamento incluem as atividades da gesto que determinam os objetivos para
o futuro e os meios adequados para os atingir. O resultado da funo de planeamento um plano,
um documento escrito que especifica o rumo de ao que a empresa seguir. O planeamento de
atividades abrange desde procedimentos complexos e formais a outros simples e informais. Embora a
forma de planeamento de atividades varie de organizao para organizao, a sua essncia idntica.
Os planos e o planeamento incluem sempre objetivos, aes, recursos e implementao direcionadas
para o melhor desempenho da organizao no futuro.
4.1 As funes do Planeamento

A funo de planeamento comea com o estabelecimento de objetivos para o futuro, que, no
ambiente da organizao, devem satisfazer as expectativas de muitos grupos frequentemente
conflituais. Quer a organizao seja uma empresa, uma universidade ou um organismo pblico, o
ambiente fornece os recursos que a sustentam. Em troca desses recursos, a organizao deve
fornecer ao ambiente bens e servios a preos e com qualidade aceitveis. A crescente
interdependncia das organizaes e os seus ambientes tm levado os gestores empresariais a virar-
se cada vez mais para tcnicas de planeamento. A gesto comea o planeamento com a determinao
das prioridades e do calendrio dos objetivos. Alm disso, a gesto tambm deve sanar os conflitos
entre objetivos e assegurar a sua medio, para que os resultados possam ser avaliados.
A funo de planeamento exige que os gestores tomem decises sobre quatro elementos
fundamentais do plano: objetivos, aes, recursos e implementao.
Processo de Planeamento
Previses & Oramentos
Objetivos Ao Recursos Implementao
Resultados do Desempenho
Os objetivos especificam as condies futuras que um gestor espera atingir. Os objetivos

devem ser estabelecidos de acordo com as possibilidades, dadas as previses de futuro e a
oramentao dos recursos;
As aes so os meios, ou as atividades especficas, planeados para atingir os objetivos. O
estabelecimento de objetivos e a escolha de rumos de ao tambm implica a previso do
futuro. Um gestor no pode planear sem ter em considerao os acontecimentos e fatores
futuros que podero afetar os resultados possveis de atingir.
Os recursos so restries ao rumo da ao. O plano deve especificar os tipos e quantidades
de recursos que podem ser envolvidos no rumo da ao.
Por ltimo, um plano deve incluir a forma e os meios de implementar aes planeadas. A
implementao inclui nomear, e dirigir o pessoal encarregado de pr o plano em prtica.
Embora se analisem separadamente os quatro elementos da funo de planeamento, na prtica eles
esto relacionados.
4.2 Os tipos de Planeamento

No processo de planeamento a empresa surge como o agente econmico fundamental na
tomada de decises, logo no poder funcionar, exclusivamente, na base de pura improvisao. O
ideal, para uma empresa, seria produzir a quantidade exata de produtos que os clientes vo comprar.
Contudo, esta situao ideal impraticvel. Da que a empresa necessite de tomar decises tudo por
base previses fiveis. Consoante o tipo de decises a tomar, assim sero previses de curto prazo
(at 6 meses), mdio prazo (6 meses a 3 anos) e longo prazo (mais de 3 anos):
Objetivo fundamental das previses
Produzir
O qu? Quando? Quanto?
As previses fazem-se recorrendo a trs tipos de planeamento.

Planeamento Estratgico apoiado em previses a longo prazo.
Planeamento Ttico apoiado em previses de mdio prazo.
Planeamento Operacional apoiado em previses de curto prazo.
A durao dos prazos que se indicam depende, em muito da atividade desenvolvida pela empresa.
Planeamento Estratgico
O planeamento estratgico um processo que fixa as grandes orientaes que permitem
empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posio face concorrncia atribuindo a todos os
nveis hierrquicos envolvidos. O processo de planeamento estratgico pode resumir-se ao seguinte:
1. Estabelecimento dos Objetivos

Definir, de forma clara, os objetivos e alcanar.
Identificar ameaas e oportunidades, e os pontos fortes e

2. Anlise da Situao
fracos da empresa.
Identificar os fatores crticos de sucesso.
Ter em conta: A economia; a Poltica; a Cultura; as

3. Anlise do Meio Ambiente
Mudanas; entre outros.
Tendo em conta os pontos enunciados, decidir qual a melhor

4. Avaliao da Estratgia alternativa de estratgia a ser implementada, sem esquecer a
concorrncia, os clientes e a prpria empresa.
Utilizar toda a informao obtida para concretizar os

5. Implantao atravs de outros
objetivos propostos e criar feedback para a avaliao dos
tipos de planeamento resultados.
Planeamento Ttico
O Planeamento Ttico o conjunto das decises relativas a empreendimentos mais limitados

a realizar em prazos curtos. O plano ttico pretende, responder a questes bsicas tais como:
Qual a tarefa a realizar?
Quais os recursos necessrios?
Onde ser realizada?
Quando dever realizar-se?
Quem responsvel pela sua execuo?
Planeamento Operacional
O planeamento operacional est virado, fundamentalmente, para a maximizao dos
resultados e caracteriza-se pelo pormenor das tarefas e das operaes, pelo seu carcter imediato
centrado num curto prazo, abrangendo apenas uma tarefa ou uma operao. Destes planos constam
oramentos que levam a ponderar a validade e a qualidade daquilo que se vai adquirir ou construir,
atendendo aos recursos de que a empresa dispe.
4.3 Tcnicas de planeamento

Existem diversas tcnicas de planeamento de produo e de projetos. Dessas, as duas mais
comuns so os grficos de Gantt e as redes PERT. Ambas sero estudadas posteriormente nesta
disciplina, no mdulo n. 9. De seguida abordaremos o Just-In-Time, que no mais do que uma
filosofia de produo inventada pelos fabricantes japoneses.
A Filosofia Just In Time (JIT)
O JIT (do ingls Just In Time, que traduzido letra significa mesmo a tempo, ou no momento exato)
pode ser definido como a filosofia de produo que se baseia na eliminao planeada de todos os
desperdcios e na melhoria contnua da produtividade. Envolve a execuo bem sucedida de todas as
atividades de produo necessrias para o fabrico de um produto final, desde a engenharia de
projetos at entrega, incluindo todos os estados de transformao da matria-prima em diante. Os
elementos principais do JIT so:
A manuteno de um nvel reduzido de stocks (apenas e somente aquilo que necessrio);
A melhoria da qualidade at atingir um nvel de zero defeitos;
A reduo dos lead times, resultante da reduo dos tempos de preparao;
A possibilidade de fabricar lotes de dimenso menor;
A reviso sistemtica das operaes de produo;
A realizao do trabalho a um custo mnimo.
Num sentido amplo, o JIT aplicvel a todos os tipos de layout desde o de posio fixa at ao
de produto. Na viso tradicional da indstria, um objetivo fundamental era utilizar totalmente a
capacidade de produo a fim de que mais produtos fossem produzidos com um nmero menor de
trabalhadores e mquinas. Esse tipo de pensamento levava a grandes filas de stock em processo de
espera em centros de trabalho na produo. Essas grandes filas significavam que tanto as mquinas
como os operadores nunca tinham de esperar que os produtos semi-acabados chegassem at eles.
Dessa forma, a capacidade era muito elevada e os custos de produo eram baixos. Infelizmente,
essas grandes filas significavam tambm que uma grande parte do stock em vias de fabrico passava a
maior parte do tempo espera de ser processado. Com esta filosofia, nenhuma empresa teria sucesso
nos dias de hoje, onde o fator tempo essencial, associado flexibilidade e qualidade.
Lead Time de Produo
O Cliente faz Entrada do Projeto do Programao Lead Time de Produo

o pedido pedido produto Distribuio e
Lead Time de Compras Expedio
Lead Time total
A ideia bsica do JIT simples: reduzir drasticamente os stocks de produtos em vias de

fabrico ao longo do processo. Dessa forma, os produtos fluiro dos fornecedores para a produo e
para os clientes, com pouco ou nenhum atraso ou interrupes alm da quantidade de tempo que
gastaram para ser produzidos em centros de trabalho de manufatura. O objetivo principal do JIT
reduzir os lead times de fabrico, e isso obtido principalmente por meio de redues drsticas dos
produtos em processo. Resultado um fluxo uniforme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos,
ao longo da produo.
A maioria das aplicaes bem sucedidas do JIT tem sido no fabrico repetitivo, operaes em
que lotes de produtos padro so produzidos em alta velocidade e em volumes elevados, com
matrias-primas que se movem em fluxos contnuos. As fbricas de automveis so um bom exemplo
de regimes de produo em forma de JIT. No entanto, o JIT no de graa: necessrio efetuar
mudanas na fbrica e na gesto da empresa para que se consigam colher os frutos do JIT:
Estabilizar os programas de produo;
Tornar as fbricas mais focalizadas;
Melhorar as capacidades de produo de centros de trabalho de fabrico;
Melhorar a qualidade do produto;
Proporcionar formao para a polivalncia dos trabalhadores, de forma a que tenham
mltiplas habilidades e sejam competentes em diversas tarefas;
Reduzir as quebras nos equipamentos por meio de manuteno preventiva;
Desenvolver relaes de longo prazo com fornecedores, para que sejam evitadas interrupes
nos fluxos de materiais.

Elementos da produo JIT

Eliminao de desperdcios
Eliminar os desperdcios de todos os tipos a ideologia fundamental que h por detrs do JIT. Foram
identificados pela Toyota sete desperdcios da produo que devem ser eliminados. A tabela da
pgina seguinte descreve-os:
RUMO ELIMINAO DOS DESPERDCIOS NA PRODUO

Super produo Fazer somente aquilo que necessrio
Espera Coordenar os fluxos entre as operaes e equilibrar cargas de trabalho
desequilibradas, por meio de trabalhadores e equipamentos flexveis
Projetar layouts de instalaes que reduzam ou eliminem o manuseamento
Transporte e embarque de materiais
Eliminar todos os passos de produo desnecessrios
Produo desnecessria Elimin-los, reduzindo tempos de preparao, aumentando taxas de
Stocks de PVF produo e fazendo uma melhor coordenao de cargas entre centros de
trabalho
Melhorar a produtividade e qualidade eliminando movimentos humanos
Movimento e esforo desnecessrios. Tornar os movimentos necessrios mais eficientes,
mecanizar e depois automatizar
Eliminar defeitos e inspees. Fazer produtos perfeitos
Produtos defeituosos
Mquinas mltiplas
Ao perguntar o que necessrio e em seguida ao perguntar quantos operadores so

necessrios num dado ms para assegurar as exigncias da produo mensal, estamos a estabelecer
o conceito JUST-IN-TIME de Um s operador, mltiplas mquinas. H muitas Empresas nos EUA e
na Europa que tm j um operador para mais do que uma mquina. Contudo, na maioria dos casos, a
prtica para que um operador cuide de duas, trs ou quatro mquinas semelhantes e vulgarmente
cada mquina est a fazer uma outra pea distinta.
Numa clula de trabalho JUST-IN-TIME, um operador conduz duas trs ou quatro mquinas
diferentes, todas realizando operaes na mesma pea, movendo essa pea de operao para
operao, em sequncia, uma de cada vez.
Operador em movimento
Quando um operador faz mover um produto, uma pea de cada vez, de operao em
operao, este operador est necessariamente em
movimento (ver figura). Quando se introduz o conceito
de operador em movimento adicionam-se vrios
benefcios. O primeiro o aumento do estado de sade e
Operador em movimento
de ateno que proporciona. A prtica corrente a de manter os operadores sentados. Embora

estudos existentes mostrem que a sade e a ateno dos operadores seria melhor se estes se
mantivessem de p ainda melhor se o operador puder dar um passo ou dois. A capacidade de se
manter atento tem efeito na segurana e na qualidade do produto. Alm disto, se um operador est
sentado, apenas pode alcanar as coisas que se situem dentro de uma pequena rea. De p operador
tem um maior alcance. Com a possibilidade de se deslocar um passo ou dois em qualquer direo, o
operador cobre uma rea muito maior. Dado que a possibilidade de deslocamento e a zona de alcance
variam no mesmo sentido, a flexibilidade aumenta sem se incorrer em qualquer perda de tempo.
4.4 Controlo da produo

Aps o estabelecimento do plano de produo, fundamental verificar o seu cumprimento:
importante controlar o decorrer do processo produtivo, para verificar se os objetivos previamente
estipulados esto, ou no, a ser atingidos, para que se possam tomar medidas. Podem tambm
efetuar-se vrios tipos de estudos que permitem melhorar e controlar de forma adequada a produo.
disso que tratam os aspetos seguintes.
Implantao dos meios de produo
O problema da implantao um problema complexo que necessita de um volume

significativo de informao que se encontra normalmente dispersa. A primeira medida a tomar diz
respeito sua reunio. Os elementos necessrios so os seguintes:
Plantas escala, dos locais e das instalaes;
Catlogo de produtos fabricados pela empresa;
Nomenclatura dos produtos;
Gamas de fabricao dos produtos;
Programa de fabricao da empresa (quantidades, cadncias);
Caractersticas das maquinas e dos postos de fabricao;
Caractersticas dos meios de movimentao.
A anlise de um projeto de implantao consiste em organizar a informao para
compreender melhor as diferentes limitaes associadas ao projeto Os mtodos a seguir mencionados
tm como objetivo sintetizar a informao.
Plano de circulao
Este Plano consiste em representar, a cores diferentes, os diferentes fluxos podendo ser concebidas
diversas verses:
Em papel, utilizando lpis de cor;
Em quadro mural, sendo os fluxos representados por fios de diferentes cores.
A segunda representao prefervel primeira, dada a facilidade de modificao dos fluxos. Este
Plano permite visualizar:
A extenso dos circuitos;
A complexidade dos fluxos;
A lgica da implantao;
Os locais de armazenamento;
Os pontos de inverso;
As movimentaes desnecessrias ou demasiado longas;
A necessidade das movimentaes.
Fluxograma operatrio
Permite representar a sequncia das operaes necessrias ao fabrico de um produto. O
princpio deste fluxograma consiste em decompor o processo operatrio em cinco elementos:
Operao de transformao que acrescenta valor ao produto
Transporte ou movimentao
Armazenamento com operao de entrada/sada
Stocks tampo/tempos de espera

Controlo/inspeo
Exemplo de um fluxograma operatrio
Este fluxograma no refere qualquer informao quantitativa do tipo, distncia, quantidade,

tempo. Representa apenas os trajetos e permite visualizar a importncia das operaes sem, valor
acrescentado relativamente s de valor acrescentado (representadas por um circulo). Todas as
operaes que no acrescentam valor so por vezes representadas a vermelho. A sua eliminao
representar sempre um aumento de produtividade.
Anlise do processo
Exemplo: fabricao de
um prato
A anlise do Processo
mais precisa do que o
fluxograma operatrio, j
que se focaliza na
fabricao de um produto.
Para alm da descrio das operaes encontramos igualmente informao suplementar sobre as
distncias percorridas pelas peas, tempos de operao e movimentao, quantidades e pesos. O
quadro de anlise do Processo frequentemente utilizado para comparar diferentes solues de
fabricao.
Balanceamento de linhas de produo

A quantidade total de trabalho a ser realizada numa linha de produo deve ser repartida em
tarefas, tarefas essas que devem ser associadas a estaes de trabalho, para que o trabalho seja
desempenhado numa sequncia fivel, dentro de um tempo de ciclo aceitvel. O tempo de ciclo de
uma linha (tempo necessrio para completar itens sucessivos na linha) determinado pelo tempo
mximo exigido em cada estao de trabalho. O trabalho no pode fluir mais rapidamente do que
velocidade a que se desenvolve na etapa mais lenta (estrangulamento). Se uma determinada estao
de trabalho tem uma quantidade de trabalho muito maior do que as outras, parte desse trabalho
dever ser transferido para outras com menos trabalho, para que no existam estrangulamentos ao
longo da linha de produo.
O balanceamento de linhas implica selecionar a combinao apropriada de tarefas par cada
estao de trabalho para que se verifique uma sequncia ininterrupta e que seja necessrio
aproximadamente o mesmo tempo em cada uma das estaes de trabalho. Este objetivo consegue-se
de duas formas.
Minimizando o nmero de estaes de trabalho necessrias para se alcanar um determinado
tempo de ciclo (ou seja, uma determinada capacidade de produo;
Minimizando o tempo de ciclo (aumentar ao mximo a taxa de sada de produtos) para um
dado nmero de estaes de trabalho.
O primeiro objetivo mais apropriado quando se considera a sequncia inicial de uma linha. O
segundo objetivo mais apropriado se a procura iguala ou ultrapassa a taxa que pode ser alcanada
com os recursos disponveis (espao, equipamento, trabalhadores, etc.)
O tempo de folga (TF) de uma determinada linha dado pela frmula seguinte:
k
TF nc ti
Onde: i 1
TF = tempo de folga total da linha;
n = nmero de estaes de trabalho (assumindo um trabalhador por estao);
c = tempo de ciclo para a linha;
ti = tempo de durao da tarefa i;
k = nmero total de tarefas a realizar.
Uma linha de produo est perfeitamente balanceada se TF = 0. Por vezes o grau de

aproximao ao balanceamento perfeito expresso como uma percentagem, designada por eficincia
da linha (E): k
100( ti )
E i 1
nc
Uma linha bem balanceada deve ter uma eficincia muito alta.
Antes de atribuir as tarefas a cada uma das estaes de trabalho, devem reunir-se algumas
condies preliminares:
1. Identificar todas as tarefas necessrias para o fabrico do produto.
2. Identificar o tempo necessrio para desempenhar cada uma das tarefas.
3. Identificar as precedncias e subsequncias de cada tarefa.
4. Definir o tempo de ciclo pretendido (que deve ser maior ou igual ao tarefa mais demorada)
ou definir o nmero pretendido de estaes de trabalho.
Se conhecermos o valor t i
de e o valor de n, poderemos calcular o tempo de ciclo indicado:
c
t i
n
Uma vez completadas as quatro tarefas anteriores, pode comear-se a distribuir as diversas
tarefas pelas estaes de trabalho. Iremos faz-lo de uma forma heurstica, ou seja, utilizando o
senso comum para alcanar solues corretas, que no so necessariamente as timas. As tarefas
comeam por ser atribudas primeira estao de trabalho, depois segunda e por a adiante. S se
passa para a segunda estao quando se tiverem atribudo todas as tarefas primeira. Numa
qualquer etapa deste processo, algumas tarefas cujas precedentes j foram atribudas, podem
tambm elas ser atribudas a uma certa estao de trabalho. De seguida apresenta-se um exemplo de
um exerccio deste gnero.
EXEMPLO
Uma determinada empresa pretende alcanar uma taxa de produo de 160 unidades num
dia de trabalho com 8 horas, recorrendo a uma linha de produo a tabela indica as 9 tarefas
necessrias par o fabrico do artigo, bem como a sequncia com que estas devem ser realizadas. A
taxa de produo especificada representa 20 unidades por hora, que se convertem num tempo de
ciclo de 3 minutos, ou seja, 180 segundos por unidade. Nenhuma estao pode processar o artigo
durante mais de 180 segundos se se pretender alcanar
Tarefa Precedncias Durao (seg)
a taxa de produo estipulada. Se a linha estiver
A ---- 60
balanceada e se se utilizar um nmero mnimo de
B A 80
estaes de trabalho, cada uma delas dever ter esta C ---- 30
quantidade de trabalho. As 9 tarefas devem ser D C 40
distribudas pelas estaes de trabalho para que sejam E B, D 40
F ---- 50
realizadas na sequncia correta. Nestes exerccios
G F 100
manuais, til representar a sequncia na forma de H D, G 70
uma rede, em que cada tarefa se representa por um I E, H 30
n, e as sequncias se indicam por meio de setas. O tempo de durao de cada tarefa representa-se
junto ao n, ficando dessa forma todo o problema representado na rede.
Resoluo de problemas e melhoria contnua

No fabrico tradicional, os stocks em processo permitem que a produo prossiga mesmo que
ocorram problemas de produo: dessa forma obtida uma elevada utilizao das mquinas e
trabalhadores. Se forem encontrados produtos defeituosos, e se se verificar um mau funcionamento
das mquinas ou rutura de stocks, utilizam-se os stocks de PVF para abastecer aquilo que, de outro
modo seriam trabalhadores e mquinas parados. O JIT luta para produzir os stocks, pois estes so
considerados como um encobrimento dos problemas da produo. Quando os stocks de PVF so
reduzidos, vm tona os problemas da produo, e a produo interrompida at que as causas
deste problema sejam resolvidas. Somente quando uma mquina concertada, o problema do
controlo de qualidade resolvido, ou a causa que h por detrs da rutura descoberta e corrigida
somente ento que a produo pode ter incio novamente.
Controlo de produo Kanban

Kanban, em japons significa carto ou cartaz, como os que existem na frente de um cinema
ou teatro. No contexto do JIT, Kanban um meio de sinalizar para a estao de trabalho precedente
e da estao de trabalho seguinte estar preparada para que a estao de trabalho anterior produza
um lote de peas. H dois tipos de carto Kanban: um carto de transferncia Kanban C e um
carto de produo Kanban P. A figura seguinte ilustra resumidamente o funcionamento do sistema
Kanban:
Quando um trabalhador que est no centro de trabalho nmero dois necessita de um recipiente de
peas para a sua operao, faz o seguinte:
1- Localiza o Kanban C na bolsa do lado direito que acaba de ser esvaziado no seu centro de trabalho;
esse carto a sua autorizao para substituir o recipiente vazio por um cheio existente no depsito.
2 Em seguida pega no Kanban C e localiza um recipiente cheio das peas necessrias no depsito.
3 Coloca ento o Kanban C no recipiente cheio.
4 De seguida, retira o Kanban P do recipiente cheio e coloca-o num poste ou num painel de avisos
no centro de trabalho nmero 1 (precedente); esse Kanban P a autorizao para que o centro de
trabalho nmero 1 produza outro recipiente de peas.
5 Finalmente, leva o recipiente cheio de peas com o Kanban C para o centro de trabalho nmero 2
(seguinte).
1. Elabora o fluxograma operatrio e o diagrama de anlise de processos relativos:
a) fabricao de sapatos;
b) fabricao de telemveis;
c) fabricao industrial de bolos;
d) fabricao de mveis.
2. Quais so os cinco tipos de atividades que constam dos diagramas de anlise de processos? Explica
resumidamente cada uma delas.
3. Como se calcula o REP? O que se deve fazer aps o clculo deste indicador?
DURAO
4. A partir da tabela seguinte e considerando que a empresa TAREFA PRECEDENTES
(MIN)
pretende fabricar 340 unidades num turno de 460 minutos:
A 0.3 ----
4.1 Desenha um diagrama ilustrando as precedncias e inclui
B 0.6 ----
nele as duraes de cada uma das tarefas. C 0.4 ----
4.2 Divide as tarefas de forma a obter uma linha o mais D 0.8 A
balanceada possvel. E 0.7 B
4.3 Calcula a eficincia da linha que concebeste anteriormente e F 0.3 C
comenta os resultados obtidos. G 0.9 D

H 0.1 F
I 0.3 H, E
J 0.4 G, I
DURAO
TAREFA PRECEDENTES
(SEG) 5. A partir dos dados da tabela realiza as seguintes tarefas:
A 30 ---- 5.1 Desenvolve uma linha de montagem com 3 estaes de
B 20 ---- trabalho.
C 8 A 5.2 Calcula o tempo de ciclo e a eficincia da linha
D 14 A
5.3 Qual seria o volume de produo esperado para esta linha
E 16 B
num turno de produo de 8 horas?
F 20 B, D
5.4 Explica as diferenas que se fariam sentir ao nvel do
G 25 E
H 6 G tempo de ciclo, do volume de produo e da eficincia se a
I 16 E linha anterior fosse concebida para quatro operrios (quatro
J 20 H estaes de trabalho).
K 12 H
L 6 J
6. Est a projetar-se uma linha de produo que dever

TAREFA PRECEDENTES DURAO (SEG)
produzir 500 unidades num dia de trabalho de 7h30m. As
tarefas, durao e precedncias de cada uma das tarefas A ---- 32
B A 35
encontram-se na tabela.
C A 15
6.1 Agrupa as tarefas em estaes de trabalho.
D A 22
6.2 Consideras que a linha est balanceada? Porqu?
E B 35
6.3 Tenta melhorar o balanceamento da linha de produo. F B 38
G D 12
DURAO 7. Considerando que H G 16
TAREFA PRECEDENTES
(SEG) a linha constituda I G 31
A 51 ---- J I 20
pelas tarefas
B 22 A
anteriores dever produzir 200 unidades em 8 horas:
C 28 A
7.1 Distribui as tarefas por estaes de trabalho.
D 32 A
E 39 A 7.2 Calcula a eficincia da linha que definiste na linha anterior
F 20 B e comenta os resultados obtidos.

G 20 C
H 16 D
I 12 E
J 42 F, G
TAREFA PRECEDENTES DURAO (MIN)
K 44 H, I
8. Uma determinada
L 20 J A ---- 0.6
empresa est a
M 20 K B A 0.3
N 12 L, M implementar uma
C ---- 0.8
linha de produo
D ---- 0.7
para fabricar 300 artigos por dia (460 minutos). As tarefas E C, D 0.4
de produo, as suas duraes e as relaes de precedncia F B, E 0.8
encontram-se na tabela ao lado. G F 0.5
8.1 Recorrendo a um processo heurstico que aprendeste, H F 0.9

I G 0.2
distribui todas as tarefas pelo nmero mnimo de estaes
J H, I 0.1
de trabalho possveis.
8.2 Determina a eficincia da linha de produo.
8.3 Como poderias melhorar o balanceamento da linha anterior?
DURAO
9. A tabela seguinte mostra as diversas operaes TAREFA PRECEDENTES
(SEGUNDOS)
(respetivas duraes e precedncias) necessrias para o A ---- 15
fabrico de uma unidade de um artigo industrial: B A 22
9.1 Desenha uma rede que ilustra todas as operaes C A 21
necessrias para completar o produto (e as respetivas D B 19

E B, C 17
duraes e precedncias).
F D 24
9.2 Indica o tempo de ciclo terico, considerando que a
G D, E 16
empresa pretende fabricar este artigo numa linha de
H E 20
produo: I G, F 15
9.2.1 Com 3 estaes de trabalho;
9.2.2 Com 4 estaes de trabalho.
9.3 Distribui as diversas operaes por 3 estaes de trabalho, de forma a obter um tempo de ciclo
mnimo. Comenta os resultados obtidos.
9.4 Procede da mesma forma da alnea anterior, mas desta vez considera 4 estaes de trabalho.
Comenta tambm os resultados obtidos.
9.5 Qual das duas linhas de produo anteriores (alneas 9.3 e 9.4) tem uma maior eficincia?
Justifica a tua resposta apresentando todos os clculos que realizares.
9.6 Quantas peas possvel fabricar num dia de trabalho com oito horas em cada uma das duas
linhas de produo anteriores (respetivamente com 3 e 4 estaes de trabalho)? Justifica a tua
resposta, apresentando todos os clculos que considerares necessrios.
10. A tabela seguinte mostra as diversas operaes (respetivas duraes e precedncias) necessrias
para o fabrico de uma unidade de um artigo industrial:
DURAO
TAREFA PRECEDENTES
10.1 Desenha uma rede que ilustra todas as operaes (segundos)
necessrias para completar o produto (e as respetivas duraes e A ---- 20
precedncias). B ---- 30
10.2 Considerando que a empresa pretende fabricar o artigo C ---- 10

DE ---- 50
numa linha de produo com 5 estaes de trabalho, qual ser o
E A 20
tempo de ciclo terico do produto?
F A 60
10.3 Distribui as diversas operaes pelas cinco estaes de
G E 30
trabalho, de forma a obter um tempo de ciclo mnimo. Comenta H F, G 20
os resultados obtidos. I B 30
10.4 Calcula a eficincia da linha de produo que concebeste na J C 40
alnea anterior. K D 30
L H 10
10.5 Em face do tempo de ciclo que consideraste, quanto tempo
M K 10
(em dias de trabalho) demorar a empresa a fabricar 15000
N I, L, J, M 30
peas deste artigo?
5. LOCALIZAO DE INSTALAES
J reparaste que
Existe uma grande concentrao da indstria vidreira nacional na Marinha Grande?
Grande parte das fbricas portuguesas de vesturio se situa no Vale do Ave?
Existe uma grande concentrao de empresas em todo o litoral portugus, em particular
em Lisboa e no Porto?
O Algarve a regio portuguesa com maior nmero de unidades hoteleiras?
Nas cidades, o comrcio e os bancos, se concentram todos na mesma zona?
As perguntas anteriores sugerem que cada tipo de empresa tem alguns fatores predominantes
que determinam a deciso quanto localizao das suas instalaes. As decises de localizao so
bastante importantes pois podem comprometer a organizao com padres financeiros, de emprego e
de distribuio de longa durao. Estes problemas apresentam alguma dificuldade derivada da
complexidade e da dificuldade de quantificar as variveis em uso. Associada a esta deciso h o
problema da dimenso fabril que tem diretamente a ver com:
O tipo de produto a fabricar;
O processo ou mtodo de fabrico (relao com custos);
Os financiamentos disponveis;
A possibilidade de faseamento na implantao da fbrica;
As tendncias tcnicas da maquinaria;
As flutuaes sazonais das matrias-primas;
O nmero de turnos a realizar;
O impacto ambiental.
Uma possvel localizao ser num parque industrial. So reas de terreno que oferecem
vantagens localizao e ao desenvolvimento de indstrias, sendo dotadas de infraestruturas bsicas
como vias de comunicao, redes de abastecimento de gua e energia, redes de esgotos (e estaes
de tratamento) e redes de telecomunicaes. Alm do mais, os parques industriais modernos
possuem ainda muitas outras infraestruturas de apoio como parques de estacionamento, recintos
desportivos, cantinas, centro de medicina, agncia bancria e de seguros, centros de formao
profissional, postos de abastecimento de combustvel, etc.
5.1 Fatores que determinam a localizao fabril

O problema da localizao coloca-se quando uma empresa vai iniciar a sua atividade ou
quando se quer expandir. Nesta ltima situao coloca-se uma questo - ficar ou mudar?
As alternativas so:
Expandir as instalaes atuais;
Manter as instalaes atuais e localizar uma segunda unidade noutro local;
Demolir a fbrica atual e construir nova;
Expandir por meio de subcontratao.
Dada a globalizao atual da economia, a escolha das localizaes comea por ser feita ao
nvel do pas, seguindo-se a regio e a localidade, terminando o processo na escolha do local exato.
Estas escolhas so feitas tendo em conta uma srie de aspetos importantes. Vejamos:
FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DE UMA LOCALIZAO FABRIL
Deciso Deciso Deciso Deciso

Nacional Regional Local Final
Estabilidade do Governo, Concentrao e Concentrao e Concentrao e

da Economia e do tendncias do potenciais tendncias dos tendncias dos potenciais
Sistema Poltico; Clientes; potenciais clientes; clientes;
Disponibilidade e custos Disponibilidade e custos Servios comunitrios e Custos dos locais;
da mo de obra; de mo de obra; taxas; Tamanho dos locais;
Cotas de exportao e Grau de organizao Atitude da populao em Proximidade e sistemas de
importao, taxas sindical; relao a novas transporte;
alfandegrias e Custos de construo e unidades empresariais; Disponibilidade de
comisses; de terrenos; Disponibilidade e custos servios pblicos;
Taxas de cmbio da Oferta e custos de de mo de obra; Restries de PDM;
moeda; servios pblicos; Disponibilidade e custos Proximidade a empresas
Sistemas de Transporte; Disponibilidade de de locais/terrenos; relacionadas;
Oferta de energia; sistemas de transporte; Custos de construo; Impacto ambiental;
Sistemas de Custos dos transportes; Disponibilidade de Disponibilidade e custos
Telecomunicaes; Disponibilidade e custos sistemas de transporte; de materiais e
Disponibilidade e custos de materiais; Custos dos transportes; suprimentos;
de materiais; Clima; Disponibilidade e custos rea disponvel para
Incentivos e restries Incentivos de materiais e acomodar os atuais e os
governamentais; governamentais; suprimentos; futuros requisitos de
Peculiaridades Culturais e Regulamentao Servios bancrios; espao;
econmicas; ambiental. Regulamentao e Possibilidade de expanso
Regulamentos e impacto ambiental; (terrenos baldios
legislao especfica. Incentivos adjacentes);
governamentais/ Espao para estacionar

municipais. carros;
Espao suplementar para
cargas e descargas.
O quadro anterior mostra alguns aspetos que so tidos em conta na escolha da localizao de
uma empresa. No entanto, e em funo do tipo de empresa, certos fatores assumem uma maior ou
menor importncia. Por exemplo, se pretendermos instalar uma loja de roupa numa determinada
cidade, devemos considerar e atribuir importncia a determinados aspetos, que no seriam
provavelmente os mesmos no caso de querermos instalar um supermercado ou um posto de
abastecimento de combustveis.
IMPORTNCIA RELATIVA DOS FATORES DE LOCALIZAO EM FUNO DAS ATIVIDADES DE NEGCIO
Servios de Sade e
Emergncia
Eletrnica
Armazm
Comrcio
Indstria
Indstria
Extrativa
a retalho
Servios
Pblicos
Fator que afeta a deciso quanto localizao
1. Proximidade de concentraes com os clientes PI I I MI MI MI
2. Disponibilidade e custos de mo de obra I I I I I I

3. Facilidade de recrutamento de profissionais PI MI PI PI PI PI
4. Custos de imveis e/ou de construo MI I I I I I
5. Facilidade de transportes MI I MI I PI PI
6. Proximidade de matrias-primas e suprimentos MI PI PI PI PI PI
7. Restries de PDM e impacto ambiental MI PI PI PI PI PI

MI Muito Importante I Importante PI Pouco Importante
5.2 Custos que a localizao pode comportar

As decises relativas localizao de instalaes so extremamente importantes para uma
empresa e como tal exigem uma ateno especial por parte dos gestores. H trs aspetos
fundamentais que devem ser considerados na escolha de uma localizao:
Competio A localizao de uma empresa afeta a sua capacidade de competir em

muitos outros aspetos para alm da produo. Custos da mo de obra, de
abastecimentos, de transportes, etc., so fatores a ter em conta.
Custos Erros na determinao dos locais mais adequados, implicam habitualmente
custos elevadssimos, com efeitos nefastos, mesmo a longo prazo. A deciso de adquirir
terrenos, construir edifcios e instalar equipamentos implica grandes quantidades de

capital, que podem afetar a sade financeira duma empresa.
Outros aspetos H determinados aspetos que no so diretamente observveis. Por
exemplo, se num determinado local, os custos dos terrenos so bastante baixos,
convm analisar a causa desta realidade.
A localizao de instalaes est frequentemente dependente de vrios tipos de fatores que

podem influenciar os custos, o que, consequentemente, afeta os lucros. De seguida, apresentam-se
vrios fatores, que se agruparam em trs categorias gerais.
1. Fatores relacionados com o mercado

As estratgias de mercado devem ser consideradas na localizao de instalaes. As previses
da procura podem ajudar a determinar o local onde os bens ou produtos se vendero melhor. A
deciso acerca do local que abastecer esse determinado mercado deve levar em conta o local e o
nvel em que se encontra essa procura, tanto no presente, como no futuro. A localizao das
empresas competidoras afeta tambm essa deciso. Enquanto algumas empresas optam por se
instalar junto aos concorrentes, outras h que pretendem afastar-se o mais possvel da concorrncia.
2. Fatores de custo tangvel (mensurvel)

Transportes e distribuio;
Transportes internacionais;
Nveis salariais e qualificao profissional;
Disponibilidade e custos de energia;
Disponibilidade e custos da gua;
Custos dos terrenos e construo de edifcios;
Impostos.
3. Fatores de custo intangvel (no mensurvel)

Consideraes internacionais;
Telecomunicaes e outros servios;
Legislao local;
Fatores ambientais;
Atitude das comunidades;
Potencial de crescimento;
Qualidade de vida.
Case Study - Seleo de um local para uma fbrica na ndia

Aps a leitura atenta do caso seguinte, discutir-se-o nas aulas os aspetos considerados
importantes na localizao da instalao de uma fbrica num pas estrangeiro, atravs da anlise das
decises tomadas por uma grande empresa a Du Pont - num processo deste tipo.
ser ignorada como um mercado para os prximo, com condies rodovirias bastante
produtos da Du Pont. Neste pas, para os produtos que a complicadas ao longo de vrios pontos do trajeto. O
empresa pretende fabricar, existe a obrigatoriedade de parceiro indiano da empresa obteve autorizao para
estabelecer uma parceria com uma empresa local. Alm instalar a fbrica num terreno com 570 hectares, em
disso, para poder laborar na ndia, necessrio obter Bhang Wan, um local com 200 habitantes. Obter esta
uma autorizao legal do Governo indiano, atribuda licena foi um processo rduo e muito demorado: era
para regies especficas e que limita, logo partida, o necessrio ter em conta qualquer aspeto que fosse fatal
nmero de alternativas de locais. A Du Pont deu ao seu que impedisse a empresa de fabricar o que pretendia.
parceiro local a tarefa de avaliar algumas reas, relativas Os aspetos crticos eram:
aos seguintes critrios: Trata-se de uma MP potencialmente perigosa,
Proximidade do mercado; isocianato;
Proximidade a portos; Teria de ser transportada por terra ao longo de
Transportes de matrias-primas; 1700 km;
Estabilidade governamental; Havia uma m qualidade das infraestruturas
Cooperao esperada com a administrao locais para os expatriados;
local; Era preciso dar resposta s preocupaes
Facilidade de obter licena para laborar; ambientais locais.
Relaes industriais; absolutamente imprescindvel a existncia de um
Custos da mo de obra; fornecimento eltrico adequado. Habitualmente a
Custos do local; empresa tem duas fontes separadas de energia, por
A situao energtica; exemplo tendo na sua fbrica um gerador. O processo
A legislao ambiental e a poluio; burocrtico demorou cerca de 2 anos, apenas para obter
Incentivos financeiros; o OK necessrio para a localizao da fbrica naquele
Proximidade a infraestruturas; local. Procurar outro local implicaria um atraso de outros
Proximidade a Nova Deli, capital da ndia, e da dois anos. A calendarizao tornou-se importante, uma
localizao das sedes da Du Pont e do seu vez que outras trs empresas tinham tambm j obtido
parceiro no pas. autorizao para fabricar os mesmos produtos.
As localizaes com obstculos muito srios, tais AS MATRIAS-PRIMAS. Mas o principal problema
como a recusa da instalao de uma fbrica de produtos para a equipa de seleo do local era o do
qumicos ou instabilidade governamental na regio, abastecimento das matrias-primas. O isocianato era um
foram excludas. Foi escolhida uma potencial localizao problema para o Governo indiano e para as populaes,
no estado de Uttar Predesh, nos vales dos Himalaias. uma vez que tinha j ocorrido um grande acidente neste
Mesmo assim, o local dista 1700km do porto mais pas, em Bhopal. O isocianato que iria ser usado nesta
fbrica era diferente do de Bhopal, pois tinha um ponto Nesta regio, a largura das estradas diminui
de fuso muito mais elevado, sendo slido. Para garantir rapidamente, de seis para trs metros, incluindo muitas
que este permaneceria slido ao longo do trajeto, seria curvas apertadas ao longo do trajeto. Isto significa que
transportado em camies refrigerados, desde o os camies com contentores teriam alguma dificuldade
fabricante at s instalaes da fbrica. O principal em passar nesses pontos. Apesar de no haver nenhum
fornecedor desta MP para a Du Pont a Dow, situada compromisso por parte do Governo, aperceberam-se de
nos estados Unidos. Em alternativa, poderia tambm ser que estavam a ser feitos alguns melhoramentos na
obtida na Bayer, na Alemanha, que estava j a fornecer estrada. A concluso foi que, com o controlo logstico
isocianato polimrico a fabricantes na ndia. Quando se acertado, tal como circular apenas durante o dia, e tendo
deu o acidente de Bhopal, o Governo indiano baniu camionistas capazes de efetuar qualquer reparao nos
imediatamente todo o tipo de transportes de isocianato, camies, a fbrica poderia funcionar.
independentemente de ser ou no o mesmo do acidente OUTRAS CONSIDERAES. Foi estudada a
de Bhopal. Os fabricantes de espuma levaram meses a possibilidade de construir uma colnia residencial no
convencer o Governo de que a sua MP era local. Mas um local onde no existe nada, muito
completamente diferente da do acidente. S depois remoto, e a duas horas de estrada da cidade mais
puderam dar incio importao deste produto. As prxima. Na cidade de Pontseib existem bons
outras MPs usadas nesta fbrica no constituem alojamentos; h muitos assaltos e por isso todos os
qualquer tipo de problema em termos ambientais. Seriam ocidentais que l habitam tm de contratar guardas.
expedidas em depsitos desde a fbrica da Du Pont, Comprar mercearia pode ser complicado para um
junto s cataratas do Niagara, at ndia. Uma parte do ocidental: h algumas boas lojas, mas so no catico
problema logstico da empresa era a de descobrir se a centro da cidade, e so extremamente sujas, para os
viabilidade da empresa iria estar dependente dos padres de um ocidental. H uma boa escola na cidade,
transportadores do isocianato (ou NDI), dos afiliados que que leciona at ao final do secundrio. O principal seno
estes tivessem, e que relao teriam com esta desta cidade a no existncia de um hospital de
localizao. A equipa de seleo descobriu que havia dimenso ou qualidade relevante. De seguida, a
vrias transportadoras candidatas com bons contactos discusso da qualidade da fora de trabalho. O local da
na ndia. Se os transportes a partir dos EUA falhassem, fbrica est na regio dos seikh. Perto da fbrica, est
havia duas alternativas a partir da Europa. localizado um dos templos mais importantes desta
TRANSPORTES. Um dos fatores a considerar na comunidade. E h muitos seikh a residir na rea. Os
fbrica era o grande lead time para levar as matrias- seikh so das melhores populaes para trabalhar na
primas at fbrica. Os envios demorariam um certo ndia, e por isso a equipa conclui que poderiam ser uma
nmero de dias a ser preparados no pas de origem, boa fora de trabalho, e que aceitariam receber
mais o trajeto por mar, o tempo na alfndega na ndia, e formao. Havia peritos da rea de mecnica, devido
o transporte at fbrica. Mas no caso da ndia, o localizao de uma cimenteira nas imediaes. E
processo de transportes teria tambm problemas por tambm existia muita indstria ligeira nas imediaes.
causa das mones. A equipa de seleo considerou A segurana da fbrica seria um problema,
que os camies de fornecimento iriam circular apenas uma vez que os seikh no abdicariam dos seus
durante o dia, demorando assim seis dias desde o porto turbantes, particularmente nesta regio, caracterizada
at fbrica. Os camies passariam por Bombaim. por uma forte convico religiosa. Um capacete de
segurana no encaixaria certamente num turbante. sua vaca (animal sagrado na ndia), num local longe da
Alm disso, a equipa verificou que nalgumas das fbrica. Tambm se acordou que a clnica mdica da
empresas da regio era necessrio usar protees fbrica iria prestar apoio s famlias da regio, e que se
auriculares e calado de segurana, o que no se daria emprego a pessoas de famlias diferentes. A Du
verificava. Estas medidas de segurana teriam de ser Pont no teve de contratar todas as pessoas que viviam
impostas ao pessoal da fbrica. Relativamente a fatores anteriormente nos terrenos, sendo o compromisso de
ambientais, a fbrica iria originar efluentes lquidos. empregar uma pessoa por famlia. Estas pessoas seriam
Passa um rio ao lado do local, mas estes no poderiam colocadas e funes diversas, tais como jardinagem
ser a despejados, uma vez que este era a fonte de gua limpeza, etc., trabalhos apropriados para pessoas sem
potvel da regio. Resduos slidos no seriam um formao. O parceiro indiano da Du Pont concluiu que
problema para uma fbrica daquele tipo. Do ponto de demoraria entre 1 a 6 meses a concluir as negociaes
vista da produo, o p gerado pela fbrica de cimento de aquisio dos terrenos, que teriam de ser feitas com o
das proximidades poderia ser um problema para o chefe da aldeia e os seus conselheiros, que depois
fabrico. Mas aps um estudo da direo normal dos tomariam as decises por todos os outros membros.
ventos, concluiu-se que tambm este problema seria Quando a equipa regressou aos
ultrapassvel. Iria tambm ser preciso fazer furos para Estados Unidos e discutiu a situao com a
captao de gua, e havia a questo dos direitos sobre administrao, havia muitas dvidas em relao ao local,
as guas subterrneas. Mas com o apoio da mas pensou-se que se poderiam resolver todos os
administrao local, este problema era de fcil problemas. A concluso generalizada foi de que no
resoluo. A questo final para a equipa de seleo era haviam impedimentos inultrapassveis, pelo que foi
a mono. Em julho e agosto, os nveis de pluviosidade decidido Du Pont a aquisio do terreno para
na regio so extremamente elevados. Visitou-se a instalao da fbrica.
regio na altura das mones e fora desta.
O PROCESSO DE AQUISIO DO TERRENO. O
terreno estava j destinado a uso industrial por parte da
administrao local. Os terrenos industriais podem ser
adquiridos de duas formas diferentes na ndia. Pode ser
o Governo a adquiri-los e vend-los posteriormente aos
interessados, processo habitualmente muito moroso, que
tem de ser resolvido em tribunais, e em que as pessoas
acabam por se sentir defraudadas ou mal compensadas.
A segunda hiptese consiste em negociar diretamente
com os proprietrios dos terrenos. A propriedade de 570
hectares era constituda por 100 parcelas individuais,
propriedade de membros de 27 famlias da regio. O
custo estimado foi de um milho de dlares, mais 100
000 para realojar as pessoas que l viviam. As casas
dessas pessoas eram cabanas de palha, e tiveram de
dar a estas famlias um pedao de terreno para terem a
M4: GESTO DA PRODUO/QUALIDADE
1. Foi atribuda uma determinada

ponderao a cada um dos fatores LOCAL
considerados relevantes para FATOR Ponderao A B C D
representar a sua importncia Custos de construo 0.10 90 60 80 85

relativa para a construo de uma Custos de operaes 0.10 90 80 90 80
determinada instalao. De Trfego de mercadorias 0.30 60 90 85 70
seguida, atriburam-se valores a Facilidade de acessos 0.20 80 75 90 90
quatro locais alternativos, numa
Parqueamentos 0.20 90 80 90 80
escala de 0 a 100, para revelar a
Populao residente 0.10 60 90 85 70
pontuao de cada alternativa
num determinado critrio. Classifica cada um dos locais em termos de pontuao e indica
aquele que representa a melhor e a pior alternativa.
2. Um empresrio estrangeiro, proprietrio de uma cadeia de lojas de pronto-a-vestir, possui j

duas lojas em Portugal, uma em Lisboa, outra no Porto. Pretende agora expandir o seu negcio
para outra cidade portuguesa e tem em mente quatro cidades, as quais avaliou de acordo com
determinados critrios, obtendo a seguinte tabela:
FATOR Mximo Braga Aveiro Coimbra Setbal
N. de habitantes 100 90 60 80 85
Poder de compra das populaes 100 90 80 90 80
Qualidade das zonas comerciais 100 60 90 85 70
Concorrncia 100 80 75 90 90
2.1 Parqueamentos 100 90 80 90 80 -

% da populao com menos de 40 anos 100 60 90 85 70
Qual das cidades ser o melhor local para a abertura da prxima loja?
2.2 - Se o empresrio decidisse atribuir as seguintes ponderaes aos diversos critrios:
N. de habitantes 15 %
Poder de compra das populaes 25 %
Qualidade das zonas comerciais 10 %
Concorrncia 15 %
Parqueamentos 20 %
% da populao com menos de 40 anos 15 %
Continuaria essa cidade a ser a melhor alternativa?

2.3 - Imagina que o empresrio j escolheu a cidade onde vai instalar a sua prxima loja e
pretende agora decidir em que zona (rua, praa, avenida, centro comercial) da cidade deve
instalar a loja. Quais so os diversos fatores que ele dever ter em conta? Enumera pelo menos
seis critrios que consideres que devem ser tidos em conta numa deciso deste tipo. Achas que
devero ter todos a mesma ponderao? Porqu?
3. Uma grande multinacional americana pretende expandir a sua atividade para a Europa, onde
quer instalar um grande entreposto logstico, que lhe permitir distribuir os seus os produtos,
reduzindo assim os lead times que apresenta aos seus clientes europeus. Foram selecionadas
quatro alternativas, que foram classificadas de acordo com diversos critrios:
Alternativas
Pontuao
Portugal Frana Polnia Hungria
Mxima
Desenvolvimento das infraestruturas porturias 100 85 91 74 76
Custos (mode-obra, edifcios, outros) 100 85 60 87 89

Qualificao do pessoal 100 80 87 82 80
Localizao geogrfica 100 80 80 70 65

Desenvolvimento econmico do pas 100 79 90 75 78
Legislao favorvel e burocracia 100 88 85 75 75
3.1 - Qual o pas onde deve instalar-se, na tua opinio, o entreposto dessa empresa? E quais
so a segunda, terceira e quarta melhores alternativas?
3.2 - Aps um estudo mais aprofundado, a empresa decidiu, alterar o seu quadro de deciso
que passou a ter o seguinte aspeto:
Alternativas
% Portugal Frana Polnia Hungria
Desenvolvimento das infraestruturas porturias 10 % 85 91 74 76

Custos (mode-obra, edifcios, outros) 10 % 85 60 87 89
Qualificao do pessoal 25 % 80 87 82 80
Localizao geogrfica 15 % 80 80 70 65
Desenvolvimento econmico do pas 15 % 79 90 75 78
Legislao favorvel e burocracia 25% 88 85 75 75
3.2.1 - Qual a principal diferena entre o quadro representado acima e o inicial?

3.2.2 - Em face destas alteraes, continuaria o mesmo pas a ser a melhor alternativa,
ou haveria alguma troca de
Alternativa de Custos Fixos Custo Varivel
ordem? localizao Anuais (106 ) por unidade ()
Barcelona, Espanha 4.9 2 400
4. Uma empresa est a estudar 3 Braga, Portugal 3.6 2 700
localizaes para uma nova fbrica de Budapeste, Hungria 4.1 2 500
equipamentos eletrnicos. Foram desenvolvidas estimativas para as trs alternativas, que se

encontram na tabela ao lado. A empresa estima que as vendas sejam de 5000 unidades no 1
ano aps a instalao da fbrica, de 10000 no 2 ano e de 15000 no terceiro ano.
4.1 - Em termos de custos totais ao longo dos trs anos, qual ser a localizao prefervel em
cada um dos trs anos?
4.2 Para que intervalo de produo (i.e., limite inferior e superior) seria prefervel optar por
cada uma das localizaes?
REFERNCIAS
BARANGER, P. (1993), Gesto, Lisboa, Edies Silabo, Lda.
CARVALHO, J. M. Crespo de, Logstica, Edies Slabo
DILWORTH, James B. (1996). Operations Management, Second Edition, McGraw-Hill;
FREIRE, A. (1998). Internacionalizao - Desafios para Portugal. Lisboa
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Gestor essencial O fundamental da gesto prtica de A a Z, The Economist Books,
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LOUS, Aires, Paula Aires Pereira, Raul Lambert, Tcnicas de organizao empresarial,
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Edio, Texto Editora, Lisboa, 1998.
PUMPIN, Cuno (2000). Manual de gesto para PMEs, Lisboa. Edies Monitor.
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TEIXEIRA, M. R. (1993). A Empresa. Lisboa: s/e

www.iapmei.pt
www.ine.pt
www.pmelink.pt
www.sapo.pt

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4.1 As funes do Planeamento ............................................ 64

4.3 Tcnicas de planeamento .............................................. 67

mbito dos Contedos ......................................................... 4 5. LOC ALI ZA O DE IN S TAL AE S -------------------------------

Avaliao .......................................................................... 5 5.2 Custos que a localizao pode comportar ........................ 81

Recursos .......................................................................... 5 APLICAO DE CONHECIMENTOS .......................................... 86

1.1 Elementos comuns a todo o processo produtivo .................... 7

1.2 Os objetivos da Gesto da Produo................................... 9

APLICAO DE CONHECIMENTOS .......................................... 26

2 . P ROCE SS OS P RODU TI VOS --------------------------------------------------------------------------34

2.1 OS TIPOS DE PRODUO ...................................................... 34

2.2 Comparao das caractersticas dos trs tipos de produo

APLICAO DE CONHECIMENTOS .......................................... 40

3. DE SE N VO L VIM E N TO D E P ROCE S S OS P RODU TI VOS ----------------------------------------------------43

3.1 Layouts de instalaes .................................................. 43

3.2 Implantao e Movimentao ......................................... 45

3.3 Implantao em Clulas de Fabrico (ou de Produo) ......... 46

3.4 Tipos de Equipamentos ................................................. 49

3.5 Comparao entre Produo Contnua e Descontnua ......... 51

3.6 Sistema de manuseamento de materiais .......................... 52

3.7 Novas tendncias dos layouts fabris ............................... 54

APLICAO DE CONHECIMENTOS .......................................... 56

4. P LANE AM E N TO E C ON TR O LO D A P R ODU O ----------------------------------------------------------64

Aplicar tcnicas da gesto da produo; - Custos que a localizao pode

Conhecer os fatores que determinam a - A planificao **

Compreender as questes relacionadas - O controlo do processo

com a questo "comprar" ou "fabricar"; 6. Os tipos de produo:

Conhecer os fatores que determinam a - Contnua

localizao de uma indstria; - Descontnua

Analisar as implicaes das localizaes a - Por projeto

nvel de gastos; 7. Tcnicas de planeamento:

encontram-se exerccios cuja resoluo permitir

A avaliao deste mdulo ser feita recorrendo a

Tambm a participao e o envolvimento

Este manual ser o instrumento fundamental de

Qualquer empresa transforma integrada no sistema informativo da empresa.

determinados inputs (entradas) em outputs Para que o processo de transformao

(inputs) em sadas (outputs): alcanar os seus objetivos, as empresas adotam

1.1 Elementos comuns a todo o processo produtivo

Fornecedores Mercadorias Armazm Mercadorias Clientes

Fornecedores Armazm de MP Fbrica Produtos Armazm Clientes

Matrias-primas bens que carecem de transformao e se destinam a ser incorporados

Matrias Subsidirias bens necessrios produo, mas que no se incorporam materialmente no

Equipamentos e ferramentas conjunto dos meios fsicos fixos (mquinas, ferramentas,

Se analisaste bem os esquemas relativos s diferenas entre as empresas comerciais e as

1.2 Os objetivos da Gesto da Produo

OPERAES COMUNS QUE INFLUENCIAM O LEAD TIME

Preparao Planeamento Tempo Controlo e Durao

Valor dos Custos

Flexibilidade de produto vs. Flexibilidade de Volume

Uma empresa flexvel capaz de responder rapidamente s necessidades dos clientes. A

A flexibilidade de produto indica a capacidade do sistema de produo de mudar rapidamente da

A flexibilidade de volume indica a capacidade de aumentar ou reduzir rapidamente o volume de

americano fez com que se tornasse muito dispendioso

reduzido em cerca de 63 milhes de dlares e a b) No texto anterior, refere-se que a empresa

consumidor e.2) Encontra no texto referncias ou

Relativamente ao caso anterior: objetivos que mencionaste na alnea

a) O que aconteceu na Porsche que no se anterior.

verificou na Jaguar e/ou Ferrari?

ESTUDO DE CASO - Falta e excesso de capacidade

O negcio est a correr to bem na instalaes. Mas agora, espera-

1.3 A deciso da produo

6. As relaes com os fornecedores:

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SUBCONTRATAO