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DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Cdigo: 1DE-GU-0001
Fecha: 30-09-2016 GUA METODOLGICA PARA LA FORMULACIN Y
Versin: 5 GESTIN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL POLICA NACIONAL
OBJETIVO:
Dar a conocer los criterios que ilustren paso a paso la construccin prctica de la formulacin
estratgica de la Polica Nacional en sus diferentes niveles de despliegue.
ALCANCE:
Contenido
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Introduccin
El Estado colombiano enfrenta grandes retos en los contextos social, econmico, poltico y
tecnolgico, con el fin de brindar mejores condiciones de vida a sus ciudadanos y una mejor
ubicacin competitiva del pas en el marco internacional.
El desafo es entonces, que la Institucin implemente diariamente acciones con una conciencia
clara de construccin de futuro para toda la ciudadana en los nuevos contextos que se presentan.
La Polica Nacional se convierte en una de las instituciones claves para orientar el orden, la
seguridad y la sana convivencia y por lo tanto, su visin y planeacin a futuro deben ser
novedosas, abiertas al cambio y coherentes con la prospectiva del pas.
Tener una clara gestin estratgica le permite a la Polica Nacional contar con modelos, sistemas,
metodologas y herramientas modernas para identificar su propsito, sus retos y las brechas que la
separan de sus metas; su mejor forma de tomar decisiones y de enfrentar el cambio, sus
amenazas y riesgos, a fin de focalizarlos hacia los asuntos prioritarios para la entrega de valor a los
grupos sociales objetivo o clientes. De igual manera, permite el uso ptimo de los recursos con el
fin de alcanzar altos niveles de excelencia e innovacin que se traducen en mejores condiciones de
vida para la ciudadana.
La gua ha sido desarrollada con el propsito de enmarcar los parmetros metodolgicos para la
formulacin e implementacin del Plan Estratgico Institucional (PEI), teniendo como base las
siguientes premisas1:
El Plan Estratgico Institucional tiene como fin ltimo entregar mayor valor a los grupos
sociales objetivo o clientes de la Institucin, a travs de una mezcla nica de actividades
diferenciadas.
Los dos primeros captulos de la gua proveen el contexto del componente de Estrategia y Gestin
Estratgica:
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Porter Michael E., Qu es la Estrategia?, Harvard Business Review, noviembre 2008.
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Los siguientes captulos explican el paso a paso para construir cada uno de los elementos propios
de este componente:
La formulacin de cada una de las definiciones estratgicas; incluye Misin, Visin, MEGA,
principios, valores y polticas institucionales, grupos sociales objetivo o clientes, oferta de
valor y recursos estratgicos. Ver Numeral 4.
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Estrategia y Gestin Estratgica, que establece las grandes lneas orientadoras que dan
rumbo a la Institucin (Estrategia); y las metodologas para su construccin y puesta en
operacin (Gestin estratgica).
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Establecer la metodologa para realizar el proceso de despliegue del PEI a todos los
niveles de la Institucin.
Asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes de la Institucin
respondan coherentemente a los propsitos de la misma.
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Este ciclo permanente en el que se desarrollan las etapas de la gestin estratgica le permite a la
Institucin la generacin de una estrategia para poner orden y asignar los recursos, con base en
sus capacidades distintivas, activos estratgicos, fortalezas y debilidades, y as lograr una situacin
viable y nica, anticipndose a los posibles cambios en el entorno.
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entre los resultados obtenidos por la Institucin en un periodo de tiempo y lo que se haba
planteado alcanzar.
La metodologa para este anlisis prev la revisin de las definiciones de la formulacin estratgica
vigente, el anlisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida y la revisin del Marco
Estratgico Institucional. A continuacin se describen cada una de las etapas del anlisis.
1) Calificar brechas: Las definiciones de la formulacin estratgica sobre las que se realiza el
anlisis son: Misin, Visin, MEGA y oferta de valor institucional. Los elementos de cada una
de estas definiciones se analizan en una matriz (Tabla 1) que registra una calificacin de las
brechas entre el elemento planteado y la situacin actual.
Nivel de la Brecha
Definicin de la formulacin Elemento
1 2 3 4
La escala para calificar las brechas de cada uno de los elementos de la formulacin
estratgica es la siguiente:
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La Polica Nacional est La Polica Nacional est La Polica Nacional est La Polica Nacional no
cumpliendo de manera cumpliendo el elemento cumpliendo el elemento est desarrollando
sistemtica con el de la definicin y de la definicin y acciones para cumplir el
elemento de la definicin entregando la oferta de entregando la oferta de elemento de la definicin
estratgica y entregando valor sin lograr que sea valor de manera no estratgica y para la
de manera sistemtica la percibida y valorada. deliberada, por lo cual no entrega de la oferta de
oferta de valor logra que sea percibida. valor.
2) Socializar y consolidar resultados de la calificacin. En sesin con todos los participantes del
Alto Mando, se socializan las brechas identificadas en la escala 3 y 4 por cada uno de ellos, y
mediante un ejercicio de consulta y acuerdo colectivo se decide la calificacin nica de la
brecha para cada uno de los elementos.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales orientadas a acercar el
estado actual a la situacin formulada y deseada para cada elemento, con las cuales tenemos
el insumo para la formulacin del PEI.
3) Calificar de acuerdo con los intervalos que se indican en la tabla 3, el nivel de cumplimiento de
cada indicador analizado. El resultado de este ejercicio es un conjunto de calificaciones que
deben ser clasificadas de acuerdo a los intervalos de cumplimiento cuyo anlisis permite a la
Institucin identificar los puntos donde es necesario generar nuevas acciones de mitigacin.
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Intervalo
Clasificacin Descripcin
cumplimiento
Avance > 100% Superior La PONAL est cumpliendo de manera sobresaliente con el objetivo
90% Avance 100% Satisfactorio La PONAL est cumpliendo a cabalidad con el objetivo
71% Avance 89% Bsico La PONAL est cumpliendo algunas de las caractersticas del objetivo
0% Avance 70% Deficiente La PONAL no est cumpliendo con las caractersticas del objetivo
Sin datos Sin informacin La PONAL no est generando seguimiento a Indicador
Esta escala, que mide el avance en el cumplimiento del objetivo frente a la meta establecida, define
cuatro niveles de calificacin que van desde un nivel superior de avance, donde no existe brecha
en el cumplimiento del objetivo, hasta un nivel deficiente de avance, donde la brecha es total y no
se est cumpliendo con el objetivo. El dimensionamiento de la brecha permite establecer el grado
de intervencin requerido en cada caso.
La Encuesta de Percepcin de Calidad del Servicio, aplicada por una firma externa
especializada, para las mediciones realizadas en el periodo de formulacin que se est
evaluando.
De igual forma la Institucin puede consultar otro tipo de informes o investigaciones que
adelante internamente.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales y acercar el estado actual
a la situacin formulada y deseada para cada elemento.
El resultado del anlisis de la seguridad objetiva y percibida constituye un insumo para formular el
Plan Estratgico Institucional.
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ltimas comprendidas por las polticas institucionales misionales y las polticas institucionales de
sistemas de gestin (ver ilustracin 4).
El propsito de dicha alineacin es crear una visin comn, nica y articulada entre lo que se
pretende a nivel nacional, sectorial e institucional en los temas de seguridad y convivencia, de tal
manera que:
Se vuelvan realidad los propsitos del Plan Nacional de Desarrollo en materia de seguridad
y convivencia mediante un trabajo congruente y consistente de cada entidad involucrada,
en particular de la Polica Nacional.
El Marco estratgico Institucional es la base fundamental para la construccin del Plan Estratgico
Institucional.
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En la Convencin de Viena sobre el Derecho de los Tratados (1969), se defini tratado como
acuerdo internacional celebrado por escrito entre estados y regido por el derecho internacional y
convenio a los instrumentos negociados bajo la ayuda de organizaciones internacionales.
Los acuerdos, tratan temas ms limitados y son menos formales que los tratados. Por tanto, se
utiliza en instrumentos de carcter administrativo o tcnico, siendo firmados por los representantes
de las dependencias del gobierno y no necesitan ratificacin.
Poltica gubernamental
La Poltica Gubernamental como marco general seala las lneas de accin bsicas sobre las
cuales se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado. Mediante la poltica gubernamental,
el Gobierno Nacional: traza las lneas bsicas de accin para proteger los derechos de los
colombianos; fortalece el Estado de Derecho y la autoridad democrtica; busca garantizar el libre
ejercicio de la autoridad de las instituciones y el cumplimiento de la ley; y propende por la
participacin activa de los ciudadanos en los asuntos de inters comn.
La poltica gubernamental contiene las directrices generales que seguirn la Fuerza Pblica, todos
los Ministerios y dems entidades del gobierno, en la elaboracin de sus respectivos planes y
estrategias. Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propsitos
planteados.
Contiene los objetivos del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo, los procedimientos y
mecanismos generales para lograrlos.
El Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento formal que provee los lineamientos estratgicos
de la poltica gubernamental formulada por el Presidente de la Repblica, permitiendo la
subsecuente evaluacin de su gestin. Es la materializacin de lo que desea llevar a cabo el
gobierno; determina propsitos, objetivos, metas, prioridades, estrategias y orientaciones que
sern adoptadas por el mismo. Este documento contiene:
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Las estrategias y polticas en materia econmica, social y ambiental que guiarn la accin
del Gobierno para alcanzar los objetivos y metas.
El Plan Estratgico del Sector Defensa contiene los Objetivos Sectoriales que determinan los
procesos de planeacin, estrategias, ejecucin de acciones, procesos administrativos y logsticos
conjuntos para maximizar la eficiencia administrativa y logstica del sector Defensa.
En desarrollo de la Poltica Gubernamental, el Sector Defensa determina los lineamientos para dar
cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido, es responsabilidad del Ministerio de Defensa
Nacional la orientacin de:
Un segundo componente del Marco Estratgico Institucional son las Polticas Institucionales,
entendidas como directrices que establece la Direccin General de la Polica Nacional, las cuales
sealan compromisos puntuales que deben cumplir todos los miembros de la Institucin. Estas se
dividen en Polticas Institucionales Misionales y Polticas Institucionales de Sistemas de Gestin.
Las Polticas Institucionales Misionales son directrices que una Institucin se compromete a cumplir
y que orientan sus esfuerzos y recursos hacia el futuro. Son formuladas por el Alto Mando
Institucional, de forma tal que buscan alcanzar a toda la Polica Nacional. Deben ser conocidas,
apropiadas y servir de gua a todos sus integrantes.
Las polticas institucionales de sistemas de Gestin son directrices que la Institucin define frente a
los diferentes sistemas de gestin, establecidos por las normas nacionales e internacionales, en las
que se expresa su compromiso de cumplir con los requisitos, legales, normativos, del cliente, entre
otros, mejorando de manera contina la eficacia, eficiencia y efectividad del respectivo sistema de
gestin. As mismo, son marco de referencia para establecer y revisar sus objetivos y metas para
cada sistema de gestin.
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Los sistemas, independientemente de sus requisitos especficos, deben velar por el cumplimiento
del Modelo Integrado de Planeacin y Gestin definido por el DAFP y los reportes que de ste
disponga el gobierno nacional. Estos se encuentran explicados a profundidad en el Manual del
Sistema de Gestin Integral.
En el Plan Estratgico Institucional se definen los objetivos estratgicos institucionales, los cuales
deben:
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4.1 Misin
La misin es la declaracin de los propsitos de la Institucin que la distingue de otras en cuanto al
cubrimiento de su quehacer, sus productos y servicios, el sector donde se desarrolla y el talento
humano que soporta el logro de esos propsitos.
Su objetivo principal es servir como gua interna para las personas que toman decisiones en la
Institucin, de tal manera que los planes que se formulen sean congruentes y compatibles con su
misin. La misin debe ser un documento visible que permita al personal de la Institucin enfocar
sus esfuerzos.
Definicin de la misin
La definicin de la misin es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser definida en un
trabajo en equipo que conduzca a la integracin alrededor de un propsito comn que gue la
accin del Alto Mando, que genere compromiso con su cumplimiento y se fortalezca gracias al
conocimiento colectivo y la diversidad de opciones.
La misin de una dependencia debe alinearse siempre con la Misin del nivel organizacional ms
alto al que corresponda. Como ejemplo, la misin a nivel de una Direccin Operativa debe
alinearse con la Misin Institucional. Esta consideracin permite lograr coherencia y alineacin
entre el propsito de las unidades de la Institucin.
2) Revisin de los elementos esenciales de la misin, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
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PREGUNTAS RESPUESTAS
Qu funcin desempea la Institucin?
Para quin desempea esta funcin la institucin?
Para qu desempea esta funcin?
Cules son los elementos diferenciales de la Institucin?
Cules son los grupo sociales objetivo principales y el
principal producto y/o servicio que ofrece?
Cmo la institucin da cumplimiento a esta funcin?
3) Si las respuestas a las preguntas anteriores evidencian que la misin actual se considera
vlida y vigente, sta se mantiene sin modificaciones.
Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
ltima revisin.
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La misin debe:
Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (integrantes de la
Institucin, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden.
Ser divulgada interna y externamente y por lo tanto su contenido debe tener en cuenta los
grupos sociales objetivo o clientes.
4.2 Visin
La visin describe aquello que la Institucin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro. Se
orienta ms hacia el enfoque de la Institucin, que hacia los logros especficos; se plantea para
inspirar y motivar a todos los servidores pblicos de la Institucin.
Formulacin de la visin
La elaboracin de la visin, al igual que la elaboracin de la misin, es una tarea que corresponde
al Alto Mando. Debe ser acordada en un trabajo en equipo que conduzca a la definicin de una
visin que genere compromiso con su cumplimiento y que se fortalezca gracias al conocimiento
colectivo y la diversidad de opiniones.
2) Revisin de los elementos esenciales de la visin, los cuales responden a las siguientes
preguntas:
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Generalmente la visin incluye la definicin del horizonte de tiempo, el cual depende del
entorno, de su dinamismo, de los retos de la Institucin. La visin se debe establecer a
largo plazo.
Cules son los ejes en los que soportar la Institucin o cules los que debe
desarrollar para alcanzar ese sueo?
Identificar claramente los ejes sobre los que se soportar la visin (econmicos,
tecnolgicos, innovacin, de cultura institucional, de seguridad, etc.).
PREGUNTAS RESPUESTAS
Cul es la dimensin de tiempo a la que se quiere
proyectar la visin?
Qu aspectos internos o externos influyen en el futuro de
la Institucin?
Cules son los ejes en los que soportar la Institucin o
cules los que debe desarrollar para alcanzar ese sueo?
Cmo quiere ser reconocida la Institucin?
4) Si las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales de la visin evidencian que
la visin actual se considera vlida y vigente, sta se mantiene sin modificaciones.
Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la
ltima revisin.
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Inspiradora: que genere motivacin, inters y compromiso en todos los servidores pblicos
de la Institucin.
Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del
criterio e iniciativa de los lderes.
Comunicable: que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, grupos
sociales objetivo o clientes.
La MEGA conecta la Misin con la Visin. En este sentido, la MEGA es el gran propsito o sueo
que une a la Visin; es lo que concreta la Visin y por ende unifica los esfuerzos de todos los
integrantes de la Institucin con una fuerza superior.
Es clara y convincente.
Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para
unificar esfuerzos y crear un inmenso espritu de equipo.
Formulacin de la MEGA
Para la construccin de una MEGA se deben tener en cuenta seis (6) aspectos fundamentales:
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La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que sta se
haga realidad.
La MEGA claramente, y casi por definicin, est fuera de la zona de comodidad / confort;
debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo, ser alcanzable. Debe tener entre el 50% y
70% de probabilidades de xito y la Institucin debe creer que puede alcanzarla.
La MEGA debe ser tan retadora y emocionante en s misma, que an si el lder desaparece
o cambia antes de que se alcance, sta sigue estimulando el progreso en la Institucin.
La MEGA debe tener una fecha lmite de cumplimiento, con el fin de facilitar su evaluacin.
La MEGA debe tener definidos impulsores que permiten jalonar el logro de la misma hacia
los objetivos definidos.
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Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiacin y la recordacin.
Para la redaccin de los Principios se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas:
Se enuncian como una afirmacin positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a
modo de creencia o precepto.
Su enunciado ser preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en s mismos,
es decir, que no requieran explicacin para que sean entendidos.
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Se entienden por valores ticos, las formas de ser y de actuar de los servidores pblicos policiales
que se consideran altamente deseables como atributos o cualidades, por cuanto posibilitan la
aplicacin de los principios y los fundamentos ticos y el cabal cumplimiento de los mandatos
constitucionales y legales en el desempeo de la funcin pblica. Se prev que su definicin se
mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institucin. Son revisados de manera excepcional.
Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiacin y la recordacin.
Son imprescindibles.
1. Diagnstico inicial
Consiste en conocer todos aquellos aspectos sobre los cuales la Institucin debe prestar atencin
por el impacto que generan. Para ello se realiza una recoleccin de informacin, tanto a nivel
interno como externo, siendo exhaustivos en el primero. Se debe escuchar a gran parte de la
Institucin, es decir, desde la base hasta el Alto Mando.
De igual forma, el diagnstico contempla realizar una revisin de las publicaciones institucionales y
otros documentos donde estn desarrolladas las Polticas, para conocer cmo han sido concebidas
y proporcionar observaciones puntuales. Adicionalmente, se deben revisar Polticas de otras
entidades y policas como referente, para tener una idea sobre la manera en que stas se
redactan, desarrollan y publican. Por ltimo, se identifican los grandes temas institucionales que
requieren ser atendidos y que podrn ser considerados como Poltica Institucional Misional o parte
de ella, al trascender a toda la Polica Nacional.
2. Cumplimiento de caractersticas
Una vez se tiene certeza de los grandes temas junto a la importancia y pertinencia de elevarlos
como Polticas Institucionales Misionales o hacer parte de ellas, debe garantizarse que las mismas
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cumplan con la definicin de Poltica Institucional Misional y las caractersticas que debe contener.
De lo contrario no podr ser concebida como tal. Dichas caractersticas son:
Son transversales, es decir que afectan a todos los miembros de una Institucin por el simple
hecho de serlo y en cuanto son participes de la misma.
Son esenciales para el buen funcionamiento de las instituciones, ya que alinea y marca las
reglas del juego para todos sus directivos y empleados.
Trascienden en el tiempo, a no ser que por una externalidad cambie la realidad institucional y
modifique su naturaleza.
Para comprender detalladamente lo que implica cada una de las anteriores, a continuacin en la
Tabla 6, se presenta la conceptualizacin de cada una de ellas.
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3. Definicin y validacin
Al cumplirse todas las caractersticas fundamentales del paso 2, aqu debe proporcionarse un
nombre y breve descripcin a la Poltica Institucional Misional a construir. Su redaccin debe
considerar los siguientes criterios:
La Poltica Institucional Misional debe ser validada por el Alto Mando y liderada cada una de ellas
por el rea misional responsable y con el apoyo de la Oficina de Planeacin. La aprobacin al
interior de la Institucin debe estar en cabeza del Director General.
4. Documentacin
La Poltica Institucional Misional se materializa a travs de un documento escrito que debe estar al
alcance de todos los integrantes de la Polica Nacional, en mltiples formatos, incluidas
aplicaciones digitales y ldicas, siendo de fcil lectura y comprensin. La estructura que se
presenta a continuacin, permite desarrollar en qu consiste dicha Poltica de manera breve y
precisa:
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Marco de referencia conceptual. Establece una lista de trminos relevantes o que pueden ser
susceptibles de confusin, incluyendo su definicin.
Alcance. Es aquello que la Poltica Institucional Misional debe abarcar y lo que llega a influenciar.
5. Divulgacin
6. Revisin
La revisin de las Polticas Institucionales Misionales contempla observar su concordancia con las
dinmicas del entorno y con la estrategia definida para el cuatrienio. Se esperara que las
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modificaciones, en caso de haberlas sean mnimas, a menos que los cambios en la estrategia o en
el entorno nacional sean significativos para la Institucin.
7. Evaluacin
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En la primera columna, se deben listar todos los grupos sociales objetivo o clientes que se
considere tienen ese rol para la Polica Nacional. En la segunda columna, se debe
desarrollar una descripcin en una frase sobre la importancia de ese grupo social objetivo o
cliente para la funcin policial.
Los grupos sociales objetivo o clientes identificados para el nivel institucional de la Polica Nacional
y su clasificacin, son:
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Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo
de nuevos productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Institucin.
Debe estar orientada a la superacin de las expectativas del sector, es un concepto mucho
ms amplio que la satisfaccin del grupo social objetivo o cliente.
Este ejercicio consiste en una lluvia de ideas inicial realizada por el Alto Mando, en la cual
proponen los aspectos diferenciadores y puntuales a ofrecer a sus grupos sociales objetivo o
clientes, respondiendo a la pregunta: Qu debo ofrecer de manera diferenciada al grupo
social objetivo o cliente? frente a la misionalidad de la Institucin y a las necesidades y
expectativas del grupo social objetivo o cliente.
Estos elementos se deben registrar y se irn depurando a fin de lograr que los elementos de la
oferta de valor identificados sean diferenciados, sostenibles, difcilmente imitables, percibidos y
apreciados por los grupos sociales objetivo o clientes.
La redaccin de los elementos de la oferta de valor debe ser suficientemente precisa a fin de
que sirvan de insumo futuro para la construccin del Plan Estratgico Institucional y para
facilitar su medicin. Su construccin debe centrarse en identificar lo que esperan los grupos
sociales objetivo o clientes del servicio ofrecido por la Institucin, en el deber ser y que llenen
completamente sus expectativas.
Es importante tambin considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son
aplicables a todos los grupos sociales objetivo o clientes.
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Social Objetivo
VALOR
4) Valoracin de los elementos de la oferta de valor por los grupos sociales objetivo. En la matriz
Valoracin de Oferta de Valor Institucional colocar una X (Equis) en la celda donde se cruza un
elemento de la oferta de valor con un grupo social objetivo que responde positivamente a la
pregunta: Este elemento de la oferta de valor es valorado por este grupo social objetivo?
5) Calificar la pertinencia y suficiencia de la oferta de valor para los grupos sociales objetivo o
clientes, as:
Para cada grupo social objetivo o clientes, sumar el nmero de X (Equis), del eje horizontal,
que corresponden al nmero de los elementos de la oferta de valor que son valorados por ese
grupo social objetivo o cliente. (Colocar el total en la columna final). A continuacin un ejemplo
de aplicacin de la herramienta.
Entre ms grupos sociales objetivo o clientes valoren uno de los elementos de la oferta de
valor, ese elemento es ms pertinente.
Entre ms elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo grupo social
objetivo o cliente, se considerara la suficiencia de la oferta de valor.
Ordenar la matriz, ubicando en la parte superior los grupos sociales objetivo o clientes con
mayor nmero de X en los elementos de la oferta de valor. Es decir, para quienes la oferta
de valor tiene un mayor grado de suficiencia.
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6) Conclusin del anlisis: El anlisis determina los elementos de la oferta de valor que son
valorados por todos o slo algunos de los grupos sociales objetivo o clientes. El Alto Mando
define qu elementos de valor priorizados se deben considerar en la oferta de valor
institucional.
2
Guerras, L., Navas, J.; Direccin Estratgica de la Empresa: Teora y Aplicaciones; Ed. Thomson Civitas; 2007.
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Las capacidades distintivas (relacionadas ntimamente con la cadena de valor) son todas aquellas
habilidades, destrezas, conocimientos y experticias que la Institucin debe saber hacer
especialmente bien, y que se convierten en ventajas competitivas de tal manera que ayudan a
cumplir y hacer sostenible la formulacin estratgica en coherencia con la oferta de valor
institucional especficamente pero tambin a las diferentes definiciones estratgicas.
Los recursos estratgicos son importantes en su definicin porque son los que sirven de insumo
primordial a la implementacin de la estrategia, particularmente a las iniciativas estratgicas, las
cuales estn asociadas al nivel de una brecha de gestin. Estas brechas pueden estar asociadas a
las capacidades o a los activos estratgicos.
Un ejemplo de una capacidad distintiva para la Polica Nacional es: saber y hacer la priorizacin
estratgica y operacional para la seguridad ciudadana.
Los activos estratgicos, son los elementos valiosos que la Institucin ha acumulado a travs
del tiempo, tangibles e intangibles, apropiables, difciles de adquirir o de imitar, competitivamente
superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los clientes.
A continuacin se explicarn los pasos para poder definir la ventaja competitiva, las capacidades
distintivas y la identificacin de los recursos estratgicos.
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5.Implementacin
La implementacin del Plan Estratgico Institucional (ilustracin 9) supone la definicin de los
objetivos estratgicos e indicadores, estructurados a travs de un Mapa Estratgico y su
correspondiente Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. Estos objetivos se
operacionalizan mediante iniciativas estratgicas que se desarrollan a travs de planes, programas
y proyectos.
La operacionalizacin del Plan Estratgico Institucional se hace por medio de planes, programas y
proyectos, a los que a su vez se les hace seguimiento a travs de los planes de accin, de tal
forma que se visualice el cumplimiento de la estrategia de la Institucin. Esta informacin se
procesa y reporta a travs de la Suite Visin Empresarial (SVE).
Los planes, programas y proyectos deben desarrollarse a travs de su despliegue en los procesos
en los niveles estratgico, tctico y operacional.
En la Polica Nacional, el Plan Estratgico Institucional se formula para cada cuatrienio. A travs de
ste, se busca construir consensos sobre la agenda de desarrollo institucional que le suministre el
marco de accin de mediano y largo plazo en correspondencia con el Marco Estratgico
Institucional.
En la siguiente seccin se desarrollan cada uno de los elementos del Plan Estratgico Institucional
mencionados.
3
Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton
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5.1.1 Perspectivas
Una perspectiva es una agrupacin de objetivos que miden un desempeo especfico. La definicin
de las perspectivas y el orden de las mismas reflejan la misionalidad institucional, as como el
modelo de creacin de valor de la Polica Nacional. A travs de las perspectivas se organizan los
objetivos estratgicos segn el impacto que se quiere lograr en distintos aspectos o categoras, y a
partir de esto se define lo que se debe hacer en trminos de: Ciudadana, Recursos, Misionalidad y
Desarrollo Humano e Innovacin.
Teniendo en cuenta que el impacto de la Institucin se evala en la medida en que sus grupos
sociales objetivo o clientes perciben valor agregado en su oferta, y que todo lo dems apunta al
logro de este impacto, las perspectivas y el orden definido de las mismas es el siguiente (de abajo
hacia arriba):
Recursos: una vez se tiene claro lo requerido para el desarrollo del servicio policial se
pueden planear, gestionar y obtener los recursos financieros, humanos, tcnicos,
tecnolgicos o cientficos, y de informacin para su prestacin.
Teniendo en cuenta las perspectivas, se construye la estructura grfica del Mapa Estratgico
Institucional (ver ilustracin 10), donde se observa que las perspectivas son horizontales y se
ubican de abajo hacia arriba. El logro de objetivos relacionados con cada perspectiva (Recursos,
Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovacin), aporta al logro de los objetivos de impacto
(Ciudadana); la perspectiva de Recursos, para el caso de la Polica Nacional, apoya el
cumplimiento de los objetivos de Misionalidad (un caso particular en este mapa de relacin de
arriba hacia abajo). As se busca que la Institucin cuente con objetivos en estas reas y balancee
el esfuerzo en las mismas.
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Un objetivo estratgico es la declaracin del fin o propsito que se debe lograr dentro del marco de
tiempo del Plan Estratgico Institucional; es clave para la Institucin y para la consecucin de las
metas a largo plazo, que en conjunto orientan el modelo de gestin de la Institucin hacia la
entrega de una oferta de valor hacia los grupos sociales objetivo o clientes. Su cumplimiento es un
elemento de mxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la Institucin y debe ser medible.
El Mapa Estratgico Institucional slo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial
relevancia para una ejecucin con xito de la estrategia (objetivos estratgicos) y no contiene
aquellos que la Institucin requiere, desde el punto de vista operativo para el mantenimiento de la
operacin del da a da.4
El proceso de construccin de los objetivos estratgicos se realiza de arriba hacia abajo, es decir,
de la perspectiva de Ciudadana hacia la de Desarrollo Humano e Innovacin.
Es un modelo de gestin institucional que orienta su actuar hacia la entrega de una oferta de valor
a los grupos sociales objetivo o clientes. Siendo ste su propsito, se inicia con la definicin del
impacto deseado en la perspectiva de Ciudadana, para luego establecer lo que se debe hacer en
trminos de las perspectivas de Recursos, Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovacin.
Tomando el resultado del anlisis de la realidad institucional, se realizan sesiones de trabajo con el
Alto Mando para la identificacin de los grandes temas en los que la Polica Nacional como una
sola Institucin debe trabajar durante el periodo, y a partir de esto, definir los objetivos estratgicos
para cada una de las perspectivas.
4
Horvath & Partners, Dominar el cuadro de mando integral, Gestin 2000, 2004.
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Una vez formulados los objetivos, grficamente se sitan en la parte correspondiente segn su
perspectiva. La lectura del mapa se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva de
Desarrollo Humano e Innovacin hacia la de Ciudadana), con el fin de mostrar paso por paso,
cmo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA, como se muestra en el
siguiente apartado.
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La Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral (ver tabla 11) es el tablero que
contiene la totalidad de los indicadores definidos para medir los objetivos estratgicos. Estos
indicadores miden el estado y desempeo de una o varias variables en un momento determinado e
indican el grado en que se estn logrando los objetivos. Miden continuamente el desempeo en la
operacionalizacin del Plan Estratgico Institucional y muestran el avance de los resultados
esperados.
Qu tiene que hacer la Institucin para pasar de su realidad actual hacia una visin
definida?
Esta matriz se elabora a partir de las siguientes variables definidas de acuerdo con el orden de las
columnas que se observan en la matriz:
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5. Descripcin del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y ampla el alcance del
objetivo.
7. Ponderacin del indicador (%): Siguiendo la misma lgica descrita en las anteriores
ponderaciones, se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su
respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores).
9. Tendencia del indicador: Indica con ayuda de una flecha, con direccin hacia arriba,
horizontal o hacia abajo, la direccin en la cual se debe avanzar para el cumplimiento del
objetivo.
10. Definicin operacional del indicador: Es la expresin matemtica con la cual se calcula el
indicador, la cual debe mostrar de forma explcita el algoritmo o el procedimiento
requerido para llegar a esa expresin.
11. Temporizador del indicador: Cada cunto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).
12. Lnea Base del indicador: Es el valor de partida desde que se crea el indicador, a partir
del cual se inicia la medicin y monitoreo. Cuando no se cuenta con informacin
disponible, sta debe ser recopilada en un periodo no inferior a un ao.
13. Meta: Es el valor numrico de referencia, al cual se quiere llegar con los resultados
presentados por los indicadores en un perodo de tiempo determinado.
14. Responsable del indicador: Es el dueo del indicador, es quien debe velar por su
evolucin y el alcance de las metas.
Una vez se tiene lista la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, esta
informacin es parametrizada en el mdulo de indicadores de la herramienta de seguimiento y
evaluacin Suite Visin Empresarial.
Indicadores5
5
Esta informacin est contenida con mayor detalle en la Gua de Herramientas de Seguimiento y Medicin de la Polica
Nacional.
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La responsabilidad del cumplimiento de los objetivos se distribuye en los diferentes niveles de las
Institucin (estratgico, tctico y operacional), asignando los respectivos indicadores y
determinando el grado de aporte de cada nivel al cumplimiento de los mismos.
Para definir los indicadores que miden los objetivos estratgicos y sus respectivas metas, se
identifican los elementos centrales del objetivo que se quiere medir y a partir de stos, se definen
variables asociadas a cada elemento para establecer el o los indicadores a travs de los cuales se
medir el objetivo.
1. Cada Objetivo Estratgico debe tener asociado mnimo un indicador que permita ver si se
est alcanzando o no el objetivo planteado. Ver ilustracin 12.
2. Se debe propender por formular indicadores que aporten informacin til para la toma de
decisiones, que vaya ms all de simples estadsticas.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratgicos es necesario establecer si
existe una lnea base a travs de la cual se pueda fijar la meta correspondiente. Este proceso da
claridad sobre el o los responsables de los objetivos.
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Los Indicadores se manejan en el nivel central con la contribucin de cada Direccin y Oficina
Asesora de acuerdo a su responsabilidad en los Objetivos Estratgicos del Mapa Institucional.
Estos indicadores son el parmetro para definir los que alimentan el Mapa de las regiones.
En primer lugar se identifican la unidades que aportan a cada uno de los objetivos estratgicos del
Mapa Institucional, posteriormente se acuerda con estos el indicador que permite medir en qu
medida se alcanza el objetivo planteado.
Para disear un indicador se debe tener claramente definido el objetivo institucional (estratgico o
de proceso) que se quiere medir. Una vez identificado, se procede a realizar la formulacin del
indicador, bajo los siguientes criterios que permitan asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia
del indicador:
Participativo: el indicador debe ser construido o diseado por los responsables de los
objetivos estratgicos, o las personas responsables de los procesos o actividades, y
socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecucin o que tienen alguna
injerencia en el manejo de las variables involucradas.
Claro: es indispensable que el indicador sea especfico y de fcil comprensin tanto para
quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia.
Peridico: debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido para
realizar su seguimiento. La idea es obtener informacin oportuna para la toma de
decisiones, por lo tanto no es recomendable tener indicadores con periodos de seguimiento
mayores a un semestre.
Cuantificable: implica que el resultado de la aplicacin del indicador pueda ser convertido
en cifras, nmeros o estndares que permitan su medicin.
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Confiable: las variables utilizadas para su clculo deben ser reales, concretas, propias,
verificables y que sustenten su resultado.
Que agregue valor: el contenido del indicador debe permitir a la Institucin identificar
alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no
debe mantenerse.
Los indicadores que agregan valor y permiten tomar decisiones son oportunos, es decir, entregan
informacin precisa en tiempo real, son prcticos en su recoleccin y procesamiento, y reflejan el
cambio de las variables en el tiempo6.
Eficiencia: consiste en lograr los objetivos con el uso adecuado de los recursos y se logra
al mejorar la relacin Valor agregado - Producto (Recursos).
6
Gua para la construccin de indicadores de gestin, DAFP (2012)
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El Alto Mando puede tomar en consideracin, algunos de los siguientes aspectos a la hora de
definir las ponderaciones diferenciadas:
La elaboracin del sistema de ponderacin debe ser un proceso participativo liderado por el Alto
Mando. Con ste se asigna un peso relativo en cuanto a la dimensin del cumplimiento general de
la perspectiva, del objetivo o del indicador, sin que con ello se demerite la importancia que tienen
todos y cada uno de los elementos identificados en el Mapa Estratgico y la Matriz Estratgica de
Indicadores o Cuadro de Mando Integral para el cumplimiento general del Plan Estratgico
Institucional.
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CALIFICACIN
INDICADOR 1 1 1 3 3 8 20%
INDICADOR 2 2 2 2 4 10 25%
INDICADOR 3 3 4 1 1 9 22,5%
INDICADOR 4 4 3 4 2 13 32,5%
TOTAL 40 100%
Con los valores se calcula el peso de los indicadores que viene dado por la suma de cada uno de
los valores dividido para el total de la suma de los valores obtenidos para todos los indicadores y
multiplicado por 100. El resultado para cada uno de los indicadores analizados debe sumar 100.
El total de todos los valores asignados por los expertos a todos los indicadores es 40 (8+10+9+13).
Metas
Meta es el valor numrico de referencia al cual se quiere llegar con los resultados presentados por
los indicadores en un perodo de tiempo determinado.
Se refiere a la expresin concreta y cuantificable de los logros que la Institucin planea alcanzar en
el ao (u otro periodo de tiempo) con relacin a los objetivos estratgicos previamente definidos.
Se establecen las metas bajo los siguientes criterios7:
7
Indicadores de desempeo en el sector pblico, CEPAL ILPES, 2005.
8
Sponsor Management Consulting, 2000.
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La variacin de las metas ao con ao obedece: al anlisis de los datos histricos; al anlisis de las
metas dadas por el Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Defensa Nacional MDN; entre
otras variables.
Es imposible analizar las iniciativas estratgicas de manera aislada, por lo cual deben ser
consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe
implementarse con xito para que la Institucin alcance sus objetivos.
Para los mbitos de gestin: Educacin, Salud y Bienestar, se formulan iniciativas desplegables
que se operacionalizan en el nivel operacional, cuya articulacin con todo el modelo de despliegue
se expondr ms adelante.
Se disean para cerrar una brecha de gestin con el propsito de alcanzar el objetivo.
Pueden ser priorizadas segn su aporte estratgico (impacto), segn el esfuerzo o nivel de
riesgo que representa su ejecucin.
En las sesiones de trabajo con el Alto Mando en las que se define el Mapa Estratgico Institucional,
se debe iniciar con la identificacin de aquellas lneas de accin, que posteriormente se convierten
en iniciativas estratgicas y dan origen a los planes, programas y proyectos para alcanzar los
objetivos propuestos.
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A continuacin se presentan en la tabla 13, las caractersticas principales de los Planes, Programas
y Proyectos:
La primera pregunta que se debe hacer es, s actualmente se tiene la capacidad institucional para
realizar el plan, programa o proyecto por parte de la Direccin, Oficina o Unidad desconcentrada.
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En caso de no tener la capacidad instalada para lograr una necesidad especfica que se persigue,
se debe formular un Proyecto, pero si lo que se busca es una gran transformacin en la
Institucin, se debe formular un Programa.
Paso 2: El segundo paso es la formulacin del Plan, Programa o Proyecto segn la definicin
anterior. No hay una nica forma de definirlos, existen diversos y variados mtodos y estndares.
A continuacin se presentan los requerimientos mnimos que se deben tener en cuenta para
estructurar un plan, programa y proyecto.
5.5.2 Plan
Los planes son instrumentos de operacionalizacin macro, mediante los cuales la Institucin
ordena y organiza programas, proyectos y acciones que va a desarrollar para el cumplimiento de
las iniciativas estratgicas, operacionalizados a travs de planes de accin. Determina prioridades
y criterios, disposicin de recursos, previsin presupuestaria y horizonte temporal.
Los planes se construyen para encauzar grandes lneas de accin de la Institucin y por lo tanto,
se formulan a alto nivel para garantizar su integridad y cumplimiento institucional.
Las instituciones suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades
y estn relacionados entre s. Los planes se identifican de acuerdo con su horizonte de
planificacin, el cual es un periodo de tiempo, generalmente en aos 9.
Los horizontes de planificacin comn, son los de corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo
coinciden con la vigencia fiscal, los de mediano plazo oscilan entre dos y siete aos, y los de largo
plazo ms de siete aos.
Los planes de corto plazo, son los que contienen mayor detalle en relacin con los objetivos, las
metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen cumplimientos
mensuales a lo largo del ao, con la correspondiente asignacin de recursos.
Existe una relacin entre los horizontes de planeacin y sus niveles de planificacin, es decir, los
planes de largo plazo, tienen un nfasis mayor en el nivel estratgico, los de mediano y corto plazo
lo tienen en los niveles tctico y operacional.
No existe un contenido especfico de los planes, los cuales debern entonces formularse de
conformidad con: sus requerimientos y necesidades de informacin para la programacin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin del mismo; en particular, ofreciendo claridad en los efectos e
impactos que pretende alcanzar y garantizando su viabilidad con metas realizables; respaldadas
con los recursos legales, humanos, administrativos, tecnolgicos y financieros requeridos.
La estructura conceptual para la definicin de un plan, es la siguiente:
1. Definicin y anlisis del contexto de la necesidad especfica: en esta parte se hace un
diagnstico de la situacin actual asociada a la necesidad especfica por resolver.
9
Frances, Antonio; Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral; Pg. 285; Pearson; 2006
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Generalmente esta parte involucra anlisis de tipo cuantitativo o cualitativo que ayuda a la
definicin del plan por parte de la Direccin, Oficina o Unidad desconcentrada.
2. Identificacin del objetivo general y de los especficos: debe describirse el objetivo
general del plan, los especficos ayudan a identificar los productos que se deben realizar
en cada una de las etapas del plan.
3. Definicin del marco conceptual del plan: debe mostrarse de manera conceptual lo que
se pretende realizar en el plan. Este apartado sirve para entender y presentar la idea a los
funcionarios responsables que tomarn la decisin para la aprobacin del plan.
4. Definicin de las etapas y actividades: se presenta la estructura general del plan, en ella
deben estar cada una de las etapas de manera lgica y secuencial. Se desarrolla con
mayor detalle el marco conceptual del plan.
5. Definicin del cronograma del plan: se presentan cada una de las actividades con
fechas de inicio y finalizacin, la ruta crtica del cronograma evidenciando actividades de
trabajo, presentacin y validacin de resultados. Todas las actividades deben estar
agregadas en etapas.
6. Definicin del equipo de trabajo: se deben definir los roles y responsabilidades
necesarias para planear, coordinar y ejecutar cada una de las etapas.
7. Estimacin de los costos del plan, a partir de las etapas y sus actividades
Plan de compras
La Estrategia de Gobierno en lnea permite potenciar los cambios que se han presentado en la
forma de operar de las naciones, aprovechando los avances de la tecnologa para garantizar una
mejor comunicacin e interaccin con la ciudadana, que permita adems la prestacin de ms y
mejores servicios por parte del Estado. A continuacin se presente la estructura bsica de este
plan:
Visin de la Estrategia de gobierno en lnea: En esta parte se plantea por parte del
Gobierno Nacional qu es lo que se quiere lograr con la estrategia de manera que cada
entidad pueda entender qu es lo que debe hacer para estar alineada con esa visin.
Luego se deben desarrollar ciertos componentes de acuerdo al Decreto 2693 del 2012, en
donde se tienen ciertas actividades que deben implementar las entidades para atender a
los ciudadanos y/o usuarios.
10
MINTIC, Manual para la estrategia de gobierno en lnea 3.0. 2012
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Informacin en lnea: Comprende todas las actividades a desarrollar para que las
entidades dispongan, para los diferentes tipos de usuarios, de un acceso electrnico a toda
la informacin relativa a su misin, planeacin estratgica, trmites y servicios, etc.
Interaccin en lnea: Comprende todas las actividades, para que las entidades habiliten
herramientas de comunicacin de doble va entre los servidores pblicos, organizaciones,
ciudadanos y empresas.
Transaccin en lnea: Comprende las actividades para que las entidades dispongan sus
trmites y servicios para los diferentes tipos de usuarios.
Transformacin: Comprende las actividades para que las entidades realicen cambios en
la manera de operar para eliminar lmites entre sus dependencias y con otras entidades
pblicas.
Democracia en lnea: Comprende todas las actividades para que las entidades creen un
ambiente para empoderar a los ciudadanos e involucrarlos en el proceso de toma de
decisiones.
5.5.3 Programas
Los programas buscan el desarrollo de grandes temticas que implican cambios profundos en las
instituciones. Por su naturaleza, conllevan procesos estructurales de mediano y largo plazo.
2. Establecer las definiciones, formular las acciones y determinar los criterios que orienten los
componentes del programa.
11
DNP, Conpes 3248, Renovacin de la Administracin Pblica, 20 de octubre de 2003.
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Enunciado del programa: una frase que identifica el programa dentro de la Institucin.
Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el programa.
Alcance: lmites del programa en cuanto a sus actividades o cubrimiento territorial.
Responsable: persona encargada de su cumplimiento.
Actores implicados: relacin de actores internos y/o externos que se ven implicados en el
programa.
Caracterizacin y diagnstico de las condiciones fsicas, sociales, econmicas y tcnicas
que lo enmarcan.
Etapas del programa: puede incluir etapas de planeacin, implementacin y seguimiento
de acuerdo con el alcance.
Resultados esperados.
Cronograma general de implementacin.
Recursos requeridos: humanos, infraestructura, tcnicos, financieros, de informacin y de
comunicacin.
Presupuesto: presentacin del presupuesto del programa con base en las necesidades de
recursos.
El desarrollo de cada uno de los componentes del programa debe regirse por la metodologa
planteada para la estructuracin de proyectos, presentada en el siguiente numeral.
5.5.4 Proyectos
Los proyectos se refieren a una intervencin concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en una o varias iniciativas estratgicas. Los proyectos tienen un
tiempo de vida previamente definido, es un esfuerzo temporal que se realiza para conseguir un
resultado especfico o parcial y puede superar las capacidades y el conocimiento de las
Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas.
1. Fase de iniciacin: donde se define o aprueba el proyecto o una fase del mismo.
Contempla los siguientes pasos:
Aprobacin del anteproyecto.
Compromiso de la Institucin con el proyecto.
Definicin de la gerencia del proyecto.
Definicin de los objetivos generales del proyecto.
2. Fase de planificacin: define los objetivos del proyecto y planifica el curso de accin
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. Contempla los siguientes
pasos:
12
Estndar del PMBOK (Project Management Institute PMI)
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Finalizacin de actividades.
Cierre administrativo.
Finalizacin de contrato (acta de cierre del proyecto).
La estructura anterior es el estndar del PMBOK ajustado a la Institucin. Sin embargo, las
particularidades de cada proyecto pueden implicar variaciones en alguna de las fases o actividades
(aplicacin, tamao, alcance, entre otros).
De acuerdo al estndar del Project Management Institute - PMI pueden existir varios tipos de
proyectos de acuerdo a su naturaleza:
Gestin pblica
Investigacin
Tecnologa
Gestin pblica
Para los proyectos de gestin pblica, se utilizan dos metodologas: Metodologa Banco de
Programas y Proyectos de Inversin Nacional BPIN y Metodologa del Marco Lgico.
Los proyectos de inversin deben estar alineados con objetivos estratgicos e iniciativas, con el fin
de garantizar que se hace un uso ptimo de los recursos y que los resultados esperados aportan
para el logro de dichos objetivos. El seguimiento de estos proyectos se realiza a travs de la
herramienta dispuesta para el seguimiento del BPIN, es decir, no se operacionaliza a travs de la
herramienta de Planes de Accin.
Los proyectos deben suscribirse en el contexto de una cadena de valor y de una matriz del marco
lgico propuesta por el DNP.
La cadena de valor del proyecto de inversin plantea que para cumplir con unos objetivos
especficos (resultados o beneficios cuantificables esperados de un proyecto), los proyectos
disponen de insumos que a travs de un proceso de transformacin (llamado actividades) generan
unos productos (bien y/o servicio que es provisto por el proyecto). Estos ltimos deben conducir a
resultados concretos en trminos de los objetivos estratgicos propuestos en el Plan Estratgico
Institucional.
Metodologa del Marco Lgico:13 Esta es una herramienta de planificacin orientada a mejorar la
calidad y claridad para el diseo del proyecto, que contempla el anlisis de problemas, objetivos,
13
Metodologa propuesta por USAID
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involucrados y alternativas que incluye una estructura secuencial y jerarquizada de los elementos
mnimos que hacen parte de la formulacin de un proyecto de inversin: fin, propsitos,
componentes, actividades, entre otros.
Investigacin
Tecnologa
La formulacin de proyectos de tecnologa se puede estructurar a partir del estndar del PMBOK
en su versin extendida de Software (Software Extention).
Los planes de accin se formulan anualmente para el cumplimiento de la meta establecida para
cada objetivo, durante la vigencia. A continuacin se describen los criterios a tener en cuenta en la
definicin de los planes de accin:
Las tareas debern ser claras, concisas e integrales de tal manera que permitan
determinar los aspectos a operacionalizar de los planes, programas y proyectos (segn
aplique). Las tareas aqu relacionadas deben permitir la ejecucin y seguimiento al
cumplimiento de cualquiera de estos instrumentos. Estas tareas no deben confundirse con
aquellas ya incluidas en los procesos y procedimientos, puesto que la relacin con el
proceso sobre el que se soporta el plan de accin, se evidencia cuando se menciona el
proceso respectivo en el formato.
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Existen tareas que son ms importantes que otras; generalmente se les da mayor peso a
aquellas relacionadas con la planeacin, decisin o validacin, o las que tienen un gran
impacto en la consecucin de la meta o que debido a su desarrollo consumen muchos
recursos.
Las tareas pueden ser realizadas por la Direccin u Oficina Asesora que de acuerdo a su
misionalidad le corresponda, o puede requerirse de otras unidades para su desarrollo.
Las tareas deben tener una fecha de inicio y finalizacin. Si hay actividades que duran
varios meses, se debe verificar si corresponde a una tarea que permita dar un salto
estratgico en el cumplimiento de la meta y no de una actividad regulada en un proceso o
procedimiento.
3. Nombre del plan: es el nombre que identificar al plan de accin. Se debe codificar para ser
fcilmente ubicable en la SVE (ejemplo: DITAH_2014_DHI3_Potenciar el Modelo de
Gestin Humana y la Consolidacin de la Cultura Institucional).
4. Versin del plan: corresponde al nmero de modificaciones que se hayan autorizado para
un plan de accin. Ejemplo: Versin 3 significa que se han autorizado tres modificaciones al
plan. Cada plan debe iniciar con la versin 0.
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6. Responsable: define el cargo, nombre y apellidos de quien liderar la ejecucin del plan.
7. Indicador: corresponde al Nombre del Indicador que se asocia al objetivo estratgico que
este plan de accin operacionaliza, en concordancia con la Matriz Estratgica de Indicadores
o Cuadro de Mando Integral, o el establecido en el Acuerdo de Gestin (Matriz de
indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
9. Proceso: corresponde al nombre del proceso(s) cuya ejecucin de actividades aporta para
el cumplimiento del plan de accin.
11. Presupuesto: define el valor presupuestado para la ejecucin del Plan de Accin (sumatoria
de la columna Presupuesto).
12. Nombre de la tarea: se relacionan una a una las tareas a desarrollar para cumplir con el plan
de accin, con un nombre especfico. Estas tareas se deben redactar iniciando con verbo en
infinitivo.
13. Descripcin de la tarea: detalle de cada una de las tareas del plan de accin, en la cual debe
establecerse la evidencia que soportar la ejecucin de la misma.
15. Fecha inicial y final: corresponden a las fechas de inicio y fin de la tarea.
16. Peso: corresponde al valor porcentual del peso de la tarea sobre el total de las mismas. El
peso se establece de acuerdo con la complejidad de la tarea, la cantidad de recursos
(humanos, presupuestales y logsticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte
para el cumplimiento de la meta del plan. En atencin a estos criterios asignar los valores
que oscilan de 1 a 3, en el cual el nmero 1 corresponde al de menor valor.
18. Tareas de Recurso: en este campo se deben identificar los recursos necesarios que son
vitales para cumplir con la tarea, los cuales corresponden a otras Direcciones, Oficinas
Asesoras o Unidades de tercer nivel, previa concertacin para que asuma la
responsabilidad.
Acuerdos de Desempeo
Son aquellos contratos de prestacin de un servicio suscritos entre las Direcciones y las Oficinas
Asesoras para el cumplimiento de algunas tareas del plan de accin, tambin se entienden como
las tareas de corresponsabilidad establecidas entre direcciones (al interior de la SVE son
denominadas como tareas de recurso).
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Cabe aclarar que el protocolo para la definicin del acuerdo se debe hacer una vez los planes de
accin de las Direcciones y Oficinas Asesoras estn debidamente aprobados. Para realizar el
cargue de los planes en la SVE, se debe exigir el acuerdo de desempeo.
Marco Conceptual
A continuacin, se describe el marco conceptual que genera una referencia sobre la metodologa
empleada para el costeo, as como los principales beneficios que tendr la Polica Nacional a
futuro, propendiendo por una optimizacin de los recursos que permita mejorar la eficiencia y
efectividad de la estrategia institucional.
La Contabilidad de Costos es relevante para la gestin del sector pblico en los siguientes
aspectos14:
Reporte: La generacin de informacin confiable sobre los costos permite mejorar en forma
continua los procesos y administrar en forma transparente los recursos.
14
Costos para la gestin en el sector pblico, Lea Cristina Cortes de Trejo. 2001.
15
Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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Cabe anotar que la estimacin de los costos con retroalimentacin constante permitir a la Polica
Nacional ir midiendo el desempeo operativo, frente a la ejecucin del presupuesto.
Este proceso redunda en los siguientes beneficios: una cultura de proyeccin constante, enfoque
en metas presupuestales ajustadas y actualizadas, y un sistema de reporte que facilita el proceso
de aprendizaje y mejoramiento continuo.
Aplicaciones y Referentes16
El anlisis de algunos referentes de costeo permite concluir que no hay una sola forma de hacer la
medicin de los costos, sino que existen varias alternativas para obtener la informacin de stos. El
propsito del modelo de costeo dentro del marco del Plan Estratgico Institucional diseado, busca
medir y ajustar la actuacin de la Polica Nacional frente a los resultados esperados.
Por un lado, se busca la mejora en eficiencia, que corresponde al nivel de optimizacin para
prestar el servicio policial, respecto a los insumos para generarlos, por ejemplo, el costo por
actividad o tarea.
La informacin de los costos es no solo til, sino necesaria para analizar la eficiencia y la
efectividad. En el primer caso, para determinar si se est optimizando el uso de los recursos. En el
segundo, para determinar si los objetivos se estn cumpliendo a travs de las alternativas
estratgicas de menor costo.
Por todo lo expuesto, debe quedar clara la importancia del tratamiento del costo y la medicin del
mismo y su estrecha vinculacin con el gasto pblico, que dinamiza el cumplimiento de los
resultados esperados. Estas alternativas las puede y debe implementar la Institucin a futuro. En
16
Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
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La adopcin de una metodologa de costos corresponde a una decisin gerencial y contable, para
poder tomar decisiones con respecto a la optimizacin del gasto frente a los objetivos de la
estrategia a ser implementada.
Igualmente se constituye en una herramienta para responder a los requerimientos de los entes de
supervisin, ms an, teniendo en cuenta el carcter pblico de una entidad como la Polica
Nacional.
Para seleccionar una metodologa de costeo, se debe tener en cuenta componentes como el costo
de implementacin de la metodologa y el beneficio reportado, mencionado anteriormente, el
objetivo perseguido al implantar la metodologa, el tipo de informacin que se pretende recolectar y
el tipo de actividad que desarrolla la entidad, entre otros.
La metodologa desarrollada busca establecer el costo de los planes de accin que pretende
adelantar la Entidad en el contexto de la estrategia institucional para la vigencia objeto de anlisis.
Adems permite dinamizar la integracin efectiva, dentro de todas las unidades de la Institucin,
con base en el costo de las actividades de la Estrategia diseada.
El ejercicio desarrollado tiene como objetivo costear la Estrategia Institucional tomando como
unidad bsica las tareas que se desarrollarn al interior de los planes de accin formulados para el
cuatrienio analizado. Esta metodologa se ha denominado Costeo por Tarea de Planes de Accin.
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La metodologa desglosa los planes de accin hasta llegar a su unidad bsica: la tarea. En cada
tarea se incluyen los valores unitarios y las cantidades de cada elemento (bien, servicio o persona),
as como los costos directos asociados, para obtener su valor.
Por ejemplo, si se requiere obtener la suma del valor de las tareas bajo un plan de accin, permite
obtener el valor de ste. La suma de los valores de los planes de accin, permite identificar el valor
de las iniciativas estratgicas. La suma de iniciativas, el valor de los objetivos y la suma de stos,
el valor de la estrategia.
Ahora, es posible que solo se cuente con los planes de accin para un periodo o anualidad (T1).
En tal caso, se debe tomar el periodo T1 y aplicar a los dems aos (T2 a T4), la siguiente
metodologa para dicha porcin del perodo.
De tal manera, para el perodo T2-T4 se toma como base el costeo desarrollado para el ejercicio
correspondiente al T1 y se proyectan los costos a futuro, con base en una proyeccin presupuestal
o de costos.
Estas proyecciones son la forma ms eficiente de estimar los costos del periodo T2-T4 ya que se
cuenta con la informacin del periodo T1 y se puede asumir de manera razonable, que los planes
de accin tienen vocacin de continuidad en la medida en que responden a unos objetivos
estratgicos definidos para todo el cuatrienio.
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El ejercicio de costeo de la estrategia se plantea a partir del costeo de los planes de accin para el
T1, a travs de los recursos necesarios para adelantar la tarea (personas o bienes) y el costeo
construido a travs del ejercicio de pronsticos para los aos que correspondan al perodo T2-T4,
explicado ms adelante.
Para cada vigencia fiscal, las Unidades Policiales, deben coordinar con la Oficina de Planeacin de
la Direccin General, los tiempos de la programacin y presupuestacin, con los de la Formulacin
e Implementacin. Esto con el fin de elaborar el requerimiento de necesidades (anteproyecto) y se
proyecten los recursos que financiarn las actividades del plan de accin de la siguiente vigencia.
Para el desarrollo del ejercicio de costeo, es necesario utilizar herramientas metodolgicas que
permitan consolidar la informacin de manera estandarizada, por lo que la Oficina de Planeacin a
travs del formato de costeo estrategia institucional 1DE-FR-0032, desarrolla el ejercicio de costeo
de la estrategia.
Para el desarrollo de pronsticos del T2-T4 se debe tener presente una serie de elementos, los
cuales se relacionan a continuacin:
Ciclo de proyeccin.
Proyeccin Dinmica.
Las variables a proyectar estn conformadas por aquellos elementos de los que se busca
identificar su valor en el futuro.
En el caso del ejercicio de costeo, las variables a proyectar estn conformadas por los resultados
de costos y gastos del perodo T1. Especficamente se proyectarn los totales, a corte del T1, de
costos y gastos de los planes de accin desarrollados por las distintas unidades.
Es posible desarrollar el ejercicio de pronstico, sobre los valores del costeo de los planes de
accin del T1, debido a que este ejercicio se basa en unas iniciativas estratgicas que responden a
unos objetivos definidos. Tanto las unas, como los otros, fueron establecidos para el total del
cuatrienio analizado, es decir, son permanentes o estables durante dicho perodo.
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Ahora, en caso de que durante la ejecucin de la estrategia para el total del cuatrienio en anlisis,
se modifiquen o planteen nuevos planes de accin, se debe incorporar estos cambios en los
costeos y pronsticos, conforme a lo que se indica en la Proyeccin Dinmica desarrollada ms
adelante.
Para realizar los pronsticos es necesario definir el periodo para el cual se desea obtener los
valores. Por ejemplo, para el cuatrienio T1-T4 el horizonte de proyeccin va del ao T2 al ao T4,
tomando como base el periodo T1.
Como insumo bsico para adelantar el ejercicio de pronstico, se requiere la definicin de las
variables estimadas, sobre las cuales se desarrollar la misma.
Estas variables son estimaciones a futuro de ciertos conceptos, sobre los cuales se indexa o
amarran las variables a proyectar.
En general, las variables ms utilizadas son las macroeconmicas, tales como inflacin, tasa de
cambio, desempleo, inters bancario y producto interno bruto (PIB).
Otras variables son especficas, como presupuestos histricos, niveles de costos histricos, niveles
de ingresos, entre otros, que aplican a una firma o entidad especfica.
Para el caso del ejercicio de costeo de la estrategia, se tiene que las variables que afectan los
proyectos estn conformadas principalmente por las estimaciones de inflacin que se registrarn
en el pas entre el T2-T4, as como por el gasto histrico asignado a la Entidad.
Estas variables se plantean debido a que durante las ltimas vigencias el presupuesto de la Polica
Nacional est altamente correlacionado con el mantenimiento del gasto en pesos constantes, as
como por la inercia presupuestal acordada con el Ministerio de Defensa y el Ministerio de
Hacienda.
Ciclo de proyeccin
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Las proyecciones deben estar sincronizadas con los ciclos presupuestales y operacionales, sobre
los cuales se busca tomar decisiones.
Para el caso de la Polica, las proyecciones de los costos de los planes de accin de un periodo
(ejemplo 2016) deben estar sincronizadas con el ciclo presupuestal del periodo respectivo.
Considerando que el ciclo presupuestal inicia un ao antes, es decir 2015, tanto las proyecciones
como la presupuestacin deben adelantarse en ese ao.
Proyeccin dinmica
Los pronsticos se pueden clasificar en dinmicos y estticos. Los pronsticos dinmicos son los
ms adecuados para entidades que requieren un monitoreo continuo de la evolucin de sus
actividades.
En el pronstico esttico, solo se realiza una estimacin sin posterior seguimiento y ajuste. ste es
til para situaciones como estructuracin de proyectos, o anlisis puntuales.
Los pronsticos deben visualizar el horizonte de tiempo en el que se buscan realizar. As, se debe
cubrir el periodo T2, y ser ajustado peridicamente.
El nivel estratgico conformado por la Direccin General, Subdireccin General, tienen como rol
fundamental trazar el horizonte estratgico de la Institucin, definir cul es el futuro ideal y
adelantar las gestiones necesarias para cumplirlo.
En el nivel tctico se encuentran las Direcciones y Oficinas Asesoras las cuales son responsables
de la operacionalizacin de los objetivos del nivel estratgico y el despliegue a las unidades
desconcentradas, segn corresponda.
De igual manera, las Regiones de Polica y la Polica Metropolitana de Bogot, tienen a su cargo
un Mapa Estratgico que se despliega del Mapa Estratgico Institucional teniendo en cuenta los
mbitos operativo y/o administrativo de acuerdo a la responsabilidad misional. Es de anotar, que la
Regin es la representacin de toda la Institucin en el territorio colombiano
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La estrategia de las Direcciones y Oficinas Asesoras est recogida en los objetivos estratgicos del
Mapa Estratgico Institucional, facilitando el trabajo conjunto en corresponsabilidad y fortaleciendo
la articulacin e identidad institucional.
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Objetivos estratgicos
Para el despliegue de la estrategia es necesario construir el Mapa Estratgico para las Regiones
de Polica y el de la Polica Metropolitana de Bogot, por esta razn la Direccin de Seguridad
Ciudadana DISEC define cuales objetivos del Mapa Institucional deben quedar en el Mapa de las
regiones y en el de la MEBOG y establecer el alcance de los mismos.
Para los mbitos educativo, salud y bienestar, desde las direcciones correspondientes se despliega
una iniciativa estratgica para desarrollar los planes de accin a sus unidades desconcentradas.
Una vez definido el mapa estratgico de las regiones y de la MEBOG, las direcciones y oficinas
asesoras responsables de los objetivos desplegados debern definir las iniciativas estratgicas que
deben seguir las Regiones, Metropolitanas y Departamentos para la construccin de planes,
programas o proyectos que se operacionalizarn a travs de planes de accin de estos objetivos,
que apunten a la problemtica especfica y priorizada de cada unidad de forma alineada y
concertada.
La Direccin u Oficina Asesora responsables de los objetivos desplegados deben avalar los planes
de accin definidos por cada Regin, Metropolitana y Departamento, en coordinacin con la
Direccin de Seguridad Ciudadana.
Indicadores
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Finalmente en esta etapa se definen los indicadores que permitirn evaluar el cumplimiento de los
Objetivos del Mapa Estratgico de la Regin y de la MEBOG, con su correspondiente meta y lnea
base.
Adicionalmente, se evala cules de los indicadores planteados a nivel central son vlidos y
viables para ser aplicados a nivel regional. En caso de ser aplicables, la Direccin de Seguridad
Ciudadana, determina para la Regin y para la MEBOG, los acuerdos de gestin correspondientes
que contribuyan a la meta establecida en el nivel central, asimismo la Regin debe definir los
acuerdos de gestin con sus metropolitanas y departamentos de acuerdo a la meta establecida por
la Direccin de Seguridad Ciudadana y otras direcciones y oficinas asesoras.
Planes de Accin
El insumo principal para la construccin de los planes que obedecen a la operatividad de la regin,
debe ser un diagnstico de la situacin de seguridad objetiva y percibida que est atravesando
cada una de las regiones. Este diagnstico facilita la priorizacin y enfoque de recursos para
generar el mayor impacto posible.
Los Planes de Accin de las Metropolitanas y Departamentos de Polica estarn alineados con el
contexto de su zona de influencia y la planeacin estratgica institucional.
Acuerdos de Gestin
Los acuerdos de gestin se entienden como las metas anuales que despliegan las Direcciones,
Oficinas Asesoras y Regiones de polica a travs de los objetivos del mapa estratgico de la regin
y de la MEBOG de acuerdo a las metas establecidas desde el nivel central, con el propsito que la
Regin, Metropolitana y Departamento puedan alinear sus planes de accin al cumplimiento de las
metas definidas.
La Direccin de Seguridad Ciudadana consolidar los acuerdos de gestin realizados con las
Regiones y sus unidades desconcentradas, en la matriz de concertacin de metas anuales, la cual
formula la Regin con sus metropolitanas y departamentos durante la respectiva vigencia,
socializndose antes del inicio de la siguiente vigencia.
La Matriz de Concertacin de metas anuales consta de un eje horizontal que identifica los temas,
relacionados con las variables del indicador sobre los cuales la direccin pretende obtener los
logros propuestos para la vigencia. En el eje vertical se encuentran el listado de los responsables
(unidades desconcentradas) del cumplimiento de la meta asignada conducente a cumplir con las
metas planteadas por la Direccin, Oficina Asesora y Regin, finalmente en el cuerpo de la matriz
se encuentran las metas porcentuales establecidas para cada unidad desconcentrada. Estas metas
se establecen teniendo en cuenta: i) tendencias de incremento o disminucin acorde con la
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naturaleza del tema a intervenir, y cuya variacin ao con ao obedece al anlisis de los datos
histricos obtenidos por cada unidad desconcentrada, ii) las metas dadas por el Gobierno Nacional
a travs del Ministerio de Defensa Nacional MDN y iii) variables de cada unidad especfica 17.
En la siguiente grfica se presentan un ejemplo de matriz de la DISEC denominada Metas
indicadores objetivo estratgico M1 contrarrestar los fenmenos de criminalidad y las
contravenciones de manera focalizada y diferencial; en la cual puede verse los delitos y las metas
asignadas a cada Regin, Metropolitana y Departamento.
17
Las variables difieren entre las direcciones operativas y administrativas, para la DISEC se tienen en cuenta entre otras: Superficie,
poblacin, categora DANE, actividades econmicas, situacin socio-poltica, nmero de policas, ndice de delitos y contravenciones,
datos histricos de indicadores, tasa homicidios, presencia Bandas Criminales y grupos subversivos, desmovilizados, hectreas cultivos
de coca y amapola. Los datos varan de acuerdo a la misionalidad de cada direccin u oficina asesora, que endilgue responsabilidades a
sus unidades desconcentradas a nivel pas.
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Los Jefes de Planeacin de DISEC, DINAE, DISAN, DIBIE y Regin de Polica, deben realizar
los anlisis de coherencia, pertinencia y suficiencia, revisando que los planes de accin de las
unidades desconcentradas para la siguiente vigencia, cumplan con la metodologa y el alcance
en su contenido, de acuerdo a los lineamientos y metas definidas por la direccin
correspondiente.
De igual manera, deben emitir instrucciones para su correccin y ajuste antes de ser
aprobados por el Comandante de Regin o Director, con el fin de ser cargados en la SVE
antes de terminar la vigencia.
El Jefe de Planeacin de cada Regin de Polica, debe consolidar los acuerdos de gestin
realizados en sus unidades desconcentradas y presentarlos a la Direccin de Seguridad
Ciudadana antes del inicio de cada vigencia.
Una vez dispuestas las lneas de accin, los directores de las unidades comprometidas, deben
identificar e incorporar en las caracterizaciones de sus procesos internos: los indicadores de
gestin y los planes de accin, con base en el anlisis estratgico y la misionalidad de la unidad.
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De acuerdo con el enfoque de Mapa Estratgico, en el cual se registran las prioridades y los
nfasis de la Institucin, son principalmente los procesos Gerenciales y Misionales quienes tienen
la mxima responsabilidad de su cumplimiento, siendo los procesos de Soporte los encargados de
apoyarlos: en ese orden de ideas, es posible que los procesos de soporte no tengan asociados de
manera directa objetivos del Mapa, midiendo su gestin por el aporte real al cumplimiento de los
objetivos de los dems procesos, de acuerdo con los esquemas de seguimiento y medicin, que
hayan definido.
Finalmente, en las unidades de polica, a travs del Informe de Autoevaluacin del Control y la
Gestin, que se realiza trimestralmente para cada proceso, se asegura el cumplimiento de los
lineamientos estratgicos, mediante el reporte y anlisis de los resultados entre otros, de los
indicadores "efectividad o impacto".
6.Seguimiento y Control
El proceso de Planeacin Estratgica requiere una constante retroalimentacin que se obtiene a
travs de la evaluacin de la gestin; por esta razn debe realizarse el control y seguimiento en
cada nivel en el cual las prioridades institucionales definidas estn siendo alcanzadas.
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subcomits locales de mejoramiento gerencial, los cuales permiten evidenciar los cambios,
acciones, o logros que la unidad identifica de acuerdo al desarrollo de su gestin.
Una vez se tenga el anlisis y la medicin de la informacin o resultados de la gestin (de acuerdo
a los lineamientos del proceso de Mejora continua) y se identifique los posibles riesgos o
incumplimientos, es necesario implementar acciones preventivas, acciones correctivas o planes de
trabajo con el fin de optimizar y evaluar la conveniencia, adecuacin, eficacia, eficiencia y
efectividad de la estrategia y operacionalizacin de los procesos
El seguimiento y control al Plan Estratgico Institucional, se realiza a travs de los planes de accin
y los indicadores de la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. El
seguimiento a los planes de accin de las Direcciones y Oficinas Asesoras, lo realiza la Oficina de
Planeacin de la Direccin General de la Polica Nacional y cada una de las dependencias de
Planeacin de las Direcciones y Oficinas Asesoras. Para el caso de las unidades desconcentradas
(Metropolitanas y Departamentos) el seguimiento es responsabilidad de los comandantes de las
regiones.
La Polica Nacional cuenta con el Software Suite Visin Empresarial-SVE, que hace posible la
automatizacin de los resultados de la gestin en trminos de los procesos y la estrategia. Este
software permite la integracin de los sistemas de informacin utilizados por la Institucin, as
como el seguimiento y control en tiempo real. De igual manera, facilita a los intervinientes en los
procesos (dueos, responsables y ejecutores) desde cualquier lugar, sustentar sus desempeos y
ejercer controles de acuerdo con su rol y competencia.
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Adicionalmente existen controles establecidos por jerarqua, es decir de acuerdo a los tres niveles.
En el nivel operacional se analizan y proponen las metas y compromisos referentes a Planes e
Indicadores de Objetivos Estratgicos. Estas propuestas las analizan los niveles tctico y
estratgico de acuerdo a las condiciones particulares de cada jurisdiccin (sociales, geogrficas,
demogrficas, problemtica en seguridad) y a las capacidades institucionales que se tengan
disponibles.
As las cosas, es el nivel tctico y las regiones de polica quienes validan y controlan los
compromisos y las metas al tercer nivel de acuerdo a las propuestas recibidas y manteniendo una
alineacin completa con el nivel estratgico. Respectivamente, las metas e indicadores del nivel
tctico son analizados y aprobados por el primer nivel, quien es el encargado de dar el
direccionamiento institucional.
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Al diligenciar el formato de plan de accin, es fundamental que las unidades policiales en los
niveles de despliegue incluyan el indicador y la meta especfica que se pretende alcanzar con la
operacionalizacin de dicho plan, de manera que sea fcil el proceso de identificacin de la misma.
La efectividad al interior de un plan de accin se establece a partir del grado de cumplimiento de la
meta (valor porcentual asignado), la cual tiene correspondencia directa con los valores
establecidos en la Matriz Estratgica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, y en el "Acuerdo
de Gestin" (Matriz de indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
El Mdulo de Planes de la SVE permite definir una estructura que incluye las tareas, tiempo y
presupuesto asignados a cada uno de los planes de accin formulados por la Polica Nacional,
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involucrando de esta forma a todo el personal enfocando sus acciones hacia el cumplimiento de la
estrategia institucional. Los Informes de Avance corresponden a un resumen general del estado
de cumplimiento del plan y tambin puede ser configurado por el usuario, para generar informacin
respecto a un periodo de tiempo determinado con base en las tareas vencidas y en desarrollo.
Es importante tener en cuenta que la efectividad que muestra el informe de avance del plan de
accin en la SVE establece la relacin entre los puntos planificados del plan y los alcanzados del
mismo que fueron determinados en la formulacin de las tareas del plan a travs de la asignacin
del peso. Por lo tanto, metodolgicamente la efectividad del plan de accin se evala al trmino de
la vigencia al revisar el grado de cumplimiento de la meta que se operacionaliza o pretende lograr
con la gestin del respectivo plan de accin (ver campo meta del formato plan de accin, Ver
ilustracin 21.
Otra funcionalidad importante de la SVE, es el Diagrama de Gantt (Ver ilustracin 22), que
corresponde a una herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, permitiendo
optimizar los tiempos en los procesos de planeacin.
A pesar de que el diagrama no indica las relaciones existentes entre las tareas de los planes de
accin, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.
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La estructura de un plan de accin incluye las tareas y los recursos asignados a cada uno de los
planes definidos por la Institucin. La asignacin de responsabilidades al interior de la SVE
respecto a la gestin de los planes de accin, depende de los diferentes roles y responsabilidades
que se hayan asignado, y en forma general, se refiere al control, aprobacin y registro de acciones
de cumplimiento, dejando una trazabilidad de las actividades realizadas.
Aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto,
realiza la verificacin de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deber desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisin.
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Revisa, aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para
esto, realiza la verificacin de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una
evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deber desaprobarla dejando el
respectivo comentario argumentando su decisin.
Verifica el cumplimiento de las acciones registradas en el SVE como recurso por las
unidades. Las evidencias de esto deben ser incluidas dentro de los plazos definidos,
adjuntando los archivos correspondientes.
La cancelacin o modificacin del plan de accin de las Direcciones y Oficinas Asesoras, debe ser
aprobada por la Subdireccin General y formalizarse ante la Oficina de Planeacin con suficiente
antelacin a la fecha de vencimiento.
Por otra parte, la cancelacin o modificacin de los planes de accin de las unidades de tercer
nivel debe ser avalada por el Comandante de Regin y posteriormente tramitada a la Direccin u
oficina asesora a la cual pertenezca.
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El proceso detallado de la construccin de indicadores se aborda en la Gua de herramientas de Medicin y Seguimiento de la Polica
Nacional.
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7. Estratificacin Documental
Esta gua metodolgica expone con base en su modelo Estrategia y Gestin Estratgica cada
una de las definiciones que la conforman y que le permiten a la Institucin una formulacin
ajustada a la realidad institucional, nacional, normativa, as como a las nuevas expectativas de sus
grupos sociales objetivo.
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Una vez se han expuesto en esta gua las definiciones, es importante establecer los niveles de
elaboracin, revisin y aprobacin de las mismas que facilitaran su control.
IT. WILSON ARTURO DOMNGUEZ SUAREZ CR. MARIO HERNANDO CHVEZ RODRGUEZ BG. FABIN LAURENCE CRDENAS LEONEL
Analista de Estrategia Jefe Grupo Direccionamiento Institucional Jefe Oficina de Planeacin
Fecha: 18/08/2016 Fecha: 23/09/2016 Fecha: 23/09/2016
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