Manual del

Participante
Herramientas de la
Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVO

SEN@TI VIRTUAL
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE

SEGUNDA EDICIN
MAYO 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

 ESTRUCTURA DEL MDULO

Herramientas de la
Calidad Total
UNIDAD

1
Conceptos de Calidad y el Ciclo de
la Mejora Contnua

UNIDAD

2 Herramientas de la Calidad Total

 Contenido
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1........................................................................................................................ 6

2. CONTEXTUALIZACIN.................................................................................................................................. 6

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS.............................................................................................................. 6
CASO DE ESTUDIO................................................................................................................................................. 6
Anlisis de Caso de Estudio................................................................................................................................... 6
4. CONCEPTOS DE LA CALIDAD........................................................................................................................ 7
SIGNIFICADO GLOBAL Y OPERATIVO DE LA CALIDAD.......................................................................................... 7
5. FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD......................................................................................................... 8
FACTORES OBJETIVOS:........................................................................................................................................... 8
FACTORES SUBJETIVOS:......................................................................................................................................... 9
EJEMPLO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN DE CALIDAD........................................................ 9
6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL.................................................................... 9

7. CICLO DE DEMING........................................................................................................................................ 11

8. LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD......................................................................................................... 13
CIRCULOS DE LA CALIDAD..................................................................................................................................... 15
PASOS PARA PONER EN PRCTICA LOS CRCULOS DE CALIDAD.................................................................... 15
ETAPAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS MEDIANTE LOS CRCULOS DE CALIDAD................................ 16
9. GESTIN DE LA CALIDAD............................................................................................................................. 16

10. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ....................................................................................................... 17

11. DIAGRAMA DE PARETO............................................................................................................................... 22

PARA QUE SE UTILIZAN EL DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................ 22
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PARETO:............................................................................... 22
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO:....................................................................................................... 23
INTERPRETACIN:............................................................................................................................................. 26
ACCIONES:......................................................................................................................................................... 26
UNIDAD TEMTICA I

CONCEPTOS DE LA
CALIDAD Y CICLO DE
MEJORA CONTNUA
CONCEPTOS DE LA CALIDAD Y CICLO DE MEJORA CONT-
NUA

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
Conocer el panorama global de la calidad y dentro de l, la influencia que ejerce la
globalizacin y la tecnologa.

Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.

Conocer el campo de accin y estudio de la calidad.

Fomentar el hbito de la lectura de manera eficaz.

2. CONTEXTUALIZACIN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que est ejerciendo la globalizacin, la competitividad y el avance cada vez
ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad
cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa; hoy es una filosofa empresarial que
es asumida en forma sistmica por toda la organizacin.

En esta Unidad Temtica se abordar el panorama global de la calidad, los problemas y

tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean seguir creciendo y
compitiendo hoy en da.

Se estudia la definicin, funcin y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la funcin, se contina
con la identificacin de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS

CASO DE ESTUDIO

Anlisis de Caso de Estudio

6
 El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la PLATAFORMA.

4. CONCEPTOS DE LA CALIDAD

SIGNIFICADO GLOBAL Y OPERATIVO DE LA CALIDAD

Visto desde un enfoque global, la calidad es el objetivo principal de cualquier actividad

desarrollada en la empresa. En este enfoque, se define la estrategia y una metodologa de
gestin que permita hacer participar a todos los miembros de la empresa con el objetivo
de mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y funcionalidad, donde se evalen no
slo los resultados sino TODOS los elementos que intervienen en el funcionamiento de
la empresa (procesos, estrategias o recursos), dentro de las cuales podemos mencionar:

Calidad del servicio de la empresa (costos, calidad, entregas, servicio, seguridad).

Calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.

Calidad de la organizacin.

Calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo exterior.

Calidad del puesto de trabajo.

Calidad de las relaciones entre las personas.

Por tanto, en este enfoque, la palabra calidad debe

expresar un concepto global que abarque todo lo re-
ferente al objetivo de excelencia que debe tener toda
empresa.

Tenemos un ejemplo: instalamos una lnea telefnica

fija, despus que ha surgido la necesidad de comuni-
carnos con otras personas. Cuando el cliente est sa-
tisfecho totalmente en todos los aspectos, la empre-
sa habr realizado TODOS sus procesos con calidad.

Este significado global se complementa con otro operativo donde se establecen dos aspec-
tos claves: Calidad como satisfaccin del cliente y Calidad como salida, Estos dos aspectos
nos permiten articular los enfoques: externo, interno y dinmico. Por una parte enfatiza

7
 la parte externa con la satisfaccin del cliente, y por la otra se reconoce la importancia de
coordinar la cadena de valor interna para asegurar la calidad en sus entregas, como garan-
ta interna del aseguramiento externo; logrando unificar dinmicamente estos enfoques.

5. FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD

FACTORES OBJETIVOS:

Estos factores derivan de la comparacin entre un estndar y un desempeo, en donde

estas caractersticas de calidades puedan ser medibles cuantitativamente con mtodos
de ingeniera o tecnolgicas, siendo independiente de la persona que realiza la medicin
o de la persona que adquiere el producto, entre ellas tenemos: Caractersticas Fsicas y
Qumicas del producto, Estndares de Produccin, etc.

8
 FACTORES SUBJETIVOS:

Se basa en la percepcin y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitativa-

mente estudiando la satisfaccin del cliente, entre ellas tenemos: Percepcin del cliente,
Grado de satisfaccin de las necesidades del cliente.

EJEMPLO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN DE CALIDAD.

Antes de la Compra En la compra Despus de la compra

Nombre e imagen de la Caractersticas y rendimien- Facilidad de instalacin y

marca de la empresa tos uso
Atencin de las reclamacio-
Experiencia previa Comentarios del vendedor nes, reparaciones y garan-
tas
Disponibilidad de piezas de
Opiniones de amigos Garantas
recambio
Poltica de servicio y de
Reputacin del distribuidor Eficacia del servicio
reparaciones
Resultados publicados de Programas de apoyo al
Fiabilidad
las pruebas usuario
Precio y rendimiento anun- Precio y rendimiento ofre-
Rendimiento comparativo
ciados cido

6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

Cuando hablamos de factores esenciales, estamos hablando

de requisitos mnimos que sern necesarios adoptar para
poder establecer la calidad total en una organizacin (as
como tambin en la vida de cada empleado).

9
 En primer lugar es necesario que la cabeza de la empresa o mximo responsable de una
organizacin, est convencido de que quiere emprender este camino de la calidad, y que
adems cuente con el apoyo de todo el personal de la entidad. Entonces podemos decir
que los factores esenciales para implantar la calidad total pueden ser los siguientes:

a. La toma de conciencia y el cambio de actitud:

Todos debemos tener conciencia de la calidad, involucrando tanto al empresario como
a todos los trabajadores, cada uno de ellos es responsable de las actitudes que adopte
para lograr la calidad total. Las actitudes ms comunes que deben cambiarse son: apata,
inflexibilidad, evasivas, aire de superioridad, robotismo, frialdad y desaire.

b. La participacin Integral:
Las actividades del control de calidad de un producto o servicio no deben ser tarea exclu-
siva de un especialista. La participacin activa de cada miembro de la organizacin puede
aportar a este control mayor eficiencia.

c. Establecer un Modelo de Calidad:

Un modelo de calidad es un conjunto de prcticas cuyo objetivo es lograr la calidad de
un servicio o producto. Al implementar un modelo de calidad, una empresa busca desa-
rrollar sistemticamente productos y servicios que cumplan con los requerimientos y las
exigencias de los clientes. Los modelos de gestin de calidad total ms difundidos son el

10
 modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Euro-
peo de Gestin de Calidad, EFQM. en 1992.

d. Sistematizacin de la informacin:
Es aprovechar la informacin acumulada, consolidarla en un producto ms avanzado
(base de datos, procedimientos, sistematizacin). La sistematizacin es la ordenacin y
organizacin permanente de la informacin. Es mucho ms fcil la previsin, planeacin
que permitan controlar los procesos y resultados haciendo ms fcil la lectura de los re-
sultados que se requieren.

e. Identificar las prdidas costo de la mala calidad:

Es necesario conocer la prdida originada por los productos o servicios de mala calidad,
para as planificar como evitarlas. Las prdidas pueden originarse en unos de las siguien-
tes etapas del proceso: en el diseo del producto, en la produccin propiamente dicha o
en los servicios post-venta.

f. Evaluacin y Motivacin del trabajador:

Otro factor esencial para implantar la calidad total, es de evaluar imparcialmente los es-
fuerzos de todos y cada uno de los trabajadores a nivel de la empresa, con miras al re-
conocimiento a los logros alcanzados y los esfuerzos realizados. El verdadero desarrollo
del personal se logra cuando adems de la capacitacin en conceptos y herramientas, se
genera un clima organizacional favorable, rico en factores motivados. Las acciones enca-
minadas a generar compromiso y motivacin, son las siguientes: el aprecio, el sentido de
pertenencia, la ampliacin de posibilidades de participacin, la delegacin y la autonoma.

7. CICLO DE DEMING
PDCA / PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o secuencia cclica para el mejoramien-
to

El ciclo PDCA, tambin conocido como Ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Tambin se denomina se-
cuencia cclica para el mejoramiento.

Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act
(Actuar).

11
 PLANEAR (PLANIFICAR) DO (HACER)
En esta primera fase cabe preguntarse cules son Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones co-
los objetivos que se quieren alcanzar y la eleccin rrectivas planeadas en la fase anterior. Corresponde
de los mtodos adecuados para lograrlos. Conocer a esta fase la formacin y educacin de las personas
previamente la situacin de la organizacin me- y empleados para que adquieran un adiestramiento
diante la recopilacin de todos los datos e informa- en las actividades y actitudes que han de llevar a
cin necesaria ser fundamental para establecer los cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera
objetivos. La planificacin debe incluir: experimental, para, una vez que se haya compro-
bado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la
1. Identificar el proceso que se quiere mejorar. accin de mejora en la ltima etapa. Podemos re-
2. Recopilar datos para profundizar en el conoci- sumir:
miento del proceso.
3. Anlisis e interpretacin de los datos. 7. Ejecutar los procesos definidos en el paso ante-
4. Establecer los objetivos de mejora. rior.
5. Detallar las especificaciones de los resultados es- 8. Documentar las acciones realizadas.
perados.
6. Definir los procesos necesarios para conseguir es-
tos objetivos, verificando las especificaciones.

12
 CHECK (Verificar/Controlar) ACT (Actuar)
Es el momento de verificar y controlar los efectos Una vez que se comprueba que las acciones em-
y resultados que surjan de aplicar las mejoras pla- prendidas dan el resultado apetecido, es necesario
nificadas. Se ha de comprobar si los objetivos mar- realizar su normalizacin mediante una documen-
cados se han logrado o, si no es as, planificar de tacin adecuada, describiendo lo aprendido, cmo
nuevo para tratar de superarlos. Es decir: se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo,
de formalizar el cambio o accin de mejora de for-
9. Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a ma generalizada, introducindolo en los procesos o
recopilar datos de control y analizarlos, comparn- actividades. En esta etapa se deber:
dolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada. 11. Modificar los procesos segn las conclusiones
10. Documentar las conclusiones. del paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario.
12. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior.
13. Documentar el proceso.

8. LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Dependiendo del escenario, cada vez ms competitivo, los objetivos de la calidad cam-
bian. En un primer momento una organizacin puede orientarse a la calidad de su pro-
ducto o servicio, para luego enfocarse en la satisfaccin del cliente o de las partes intere-
sadas, llegando incluso a interesarnos en la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), si
es que nuestro inters es la sociedad en general, observndose que la Calidad debe ser
administrada, al ser dinmica y no mantenerse esttica en el tiempo.

Asimismo, a efectos de gestionar adecuadamente la calidad, es necesario entender el sig-

nificado de Satisfaccin del Cliente, el mismo que se basa en la percepcin del cliente
sobre tres aspectos diferenciados, pero que forman un todo:

13
 En ese sentido, el concepto de calidad tiene ahora un alcance global, al abarcar a todas las
actividades empresariales, operativas, de apoyo, de gestin y de direccin.

Con este amplio alcance y considerando el enfoque basado en procesos, incluyndose

a todos los procesos de la organizacin, la calidad permite integrar todas las funciones
organizacionales con miras a un objetivo comn: Satisfaccin al Cliente.

Para ello, la calidad es gestionada mediante tcnicas, metodologas y herramientas de uso

regular para la gestin de organizaciones, cualquiera sea el sector donde desarrolle sus
actividades.

De otro lado, el concepto mismo de gestin lleva implcito los conceptos de objetivo y me-
jora, contribuyendo a incrementar el valor aadido por el Sistema de Gestin de Calidad.

En resumen, estamos frente a un enfoque de la calidad que se caracteriza por:

Sintonizar mejor con los requerimientos de las organizaciones, al fomentar la eficacia

y satisfaccin del cliente y/o de las partes interesadas.

Considerar todas las actividades que integran la cadena de valor, ya que todas afectan
a los resultados de la organizacin.

Un enfoque directo a todos los procesos de la organizacin, los mismos que interac-
tan formando un sistema y se gestionan.

Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora.

La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y su

involucramiento en la gestin de mejora.

14
CIRCULOS DE LA CALIDAD

Uno de los movimientos que se idearon en Japn, fueron los denominados CRCULOS
DE CALIDAD esta tcnica se utiliza para realizar trabajos en equipo, donde un grupo de
personas de forma voluntaria se renen para buscar soluciones a problemas presentados
dentro de su rea de trabajo con la finalidad de mejorar tanto el aspecto productivo como
el de la calidad. Sus actividades son continuas y permanentes con reuniones fuera del ho-
rario de trabajo. Frecuentemente se utiliza este concepto en las reas de produccin, Sin
embargo se puede aplicar en cualquier rea administrativa o de servicios.
PASOS PARA PONER EN PRCTICA LOS CRCULOS DE CALIDAD
Segn Arjona (1983), propone los siguientes pasos para poner en prctica los crculos de
calidad:

1. Aprobacin de la direccin de la empresa

2. Integracin del consejo directivo de los crculos de calidad

3. Designacin de un coordinador administrativo para sus operaciones

4. Seleccin de los facilitadores

5. Capacitacin del coordinador y los facilitadores

6. Diseo de los materiales de la capacitacin para los miembros de los crculos

7. Diseo del sistema de recompensas

8. Difusin del programa de crculos de calidad en la empresa

9. Capacitacin de los lderes y miembros de los grupos en distintos aspectos, como me-
todologa para la solucin de problemas, tcnicas estadsticas, manejo de juntas y relacio-
nes humanas.

10. Formacin de un crculo piloto

15
 ETAPAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS MEDIANTE LOS CRCULOS DE CALIDAD

9. GESTIN DE LA CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las empresas tecnolgicas,
realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y gil, orientadas hacia la competi-
tividad y mejora constante de sus procesos y productos, teniendo siempre como objetivo
la satisfaccin de los clientes, considerando que depender de estos ltimos, la continui-
dad y permanencia de la empresa en el futuro.

Asimismo, cuando encontramos que la gestin de una empresa tecnolgica, o cualquier

otra organizacin sea el sector donde realiza sus actividades, gira en torno a la calidad
como una estrategia fundamental de gestin, hablamos entonces de la Gestin de la Ca-
lidad Total. El presente esquema nos presenta los diversos conceptos de la Gestin de la
Calidad

16
 Esquema N 1

Trminos y definiciones relacionadas con el concepto de Sistema de Gestin de la Cali-

dad

10. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Son un conjunto de tcnicas grficas utilizadas en la solucin de problemas enfocados a
mejorar el anlisis y solucin de un problema enfocado a la calidad y la mejora continua.
Se caracterizan por su fcil comprensin y sencilla aplicacin. No se necesitan conocimien-
tos avanzados de estadstica ni de matemtica por este motivo esta herramientas son fre-
cuentemente utilizadas en los niveles intermedios e inferiores de la organizacin. Otra de
las caractersticas es su integracin entre si, por su compatibilidad lo que lleva a obtener
mejores resultados, gracias a estas herramientas podemos:

17
 Identificar y seleccionar los problemas generados, analizando sus causas y efectos.

Buscar soluciones eficientes a los problemas generados

Analizar las causas generadas de la falta de calidad, facilitando el control y la supervi-

sin.

Establecer actividades prioritarias en base a los efectos o consecuencias que las causas
pueden generar.

Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo posibles irregularidades o des-

viaciones detectadas

Ordenar las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

Dependiendo los diferentes autores, existen ligeras variaciones en la clasificacin. Para el

caso del curso describimos las siguientes 7 herramientas que son:

1. Lista de Chequeo o Verificacin (CheckList)

2. Diagrama de Flujo

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

5. Histograma

6. Diagrama de Dispersin o Correlacin

7. Grafico de Control

En el primer curso de INTRODUCCION A LA CALIDAD TOTAL, se ha trabajado con 3 herra-

mientas (Lista de chequeo, diagrama de flujo y diagrama causa efecto Ishikawa). El
resto se detallan en el presente curso de HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL.

18
HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
- Es un medio para regis-
trar de manera eficiente los
datos que servirn de base
para subsecuentes anlisis.
- Proporciona registros his-
tricos, que ayudan a perci-
LISTA DE CHE-
bir los cambios en el tiem-
QUEO O VERIFI-
po.
CACIN (CHEC-
- Facilita el inicio del pensa-
KLIST)
miento estadstico.
- Ayuda a traducir las opi-
niones en hechos y datos.
- Se puede usar para confir-
mar las normas estableci-
das.
- Permite conocer de forma
analtica la secuencia de ac-
ciones dentro de un deter-
minado proceso.
- Aporta sustancialmente
en conformar una slida
DIAGRAMA DE estructura del pensamiento
FLUJO que ayuda en la toma de de-
cisiones
- Descompone procesos en
partes que ayudan en la
comprensin de su efectivi-
dad organizacional y simpli-
ficacin del trabajo.

19
 HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
- Permite la comparacin
antes/despus, ayudando
a cuantificar el impacto de
las acciones tomadas para
lograr mejoras.
- Promueve el trabajo en
equipo ya que se requiere
la participacin de todos los
individuos relacionados con
el rea para analizar el pro-
DIAGRAMA DE
blema, obtener informacin
PARETO
y llevar a cabo acciones para
su solucin.
- El Diagrama de Pareto se
utiliza tambin para expre-
sar los costos que significan
cada tipo de defecto y los
ahorros logrados mediante
el efecto correctivo llevado
a cabo a travs de determi-
nadas acciones.
- Esta herramienta es til en
la identificacin de las posi-
bles causas de un problema
y representa las relaciones
entre algunos efectos y sus
DIAGRAMA DE
causas.
CAUSA EFECTO
- En un ambiente no-manu-
(ISHIKAWA)
facturero, las categoras de
causas potenciales incluyen
mquina, mano de obra,
materiales, mtodo, etc (las
4 Ms).

20
 HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION

- Despliega la distribucin
de datos en barras, grafi-
cando el nmero de unida-
des de cada categora.
HISTOGRAMA - Adentrarse en la naturale-
za de la variacin del proce-
so (por ejemplo, determinar
si slo una variacin est
presente).

- Proporciona la posibilidad
de reconocer relaciones
Causa/Efecto.
- Hace fcil el reconocimien-
to de correlaciones.
DIAGRAMA DE
- Ayuda a determinar rela-
DISPERSIN
ciones dinmicas o estticas
(de mediciones).
- Indica si dos variables (fac-
tores o caractersticas de
calidad) estn relacionados.
- Proporciona un mtodo
estadstico adecuado para
distinguir entre causas de
variacin comunes o es-
peciales mostradas por los
GRAFICO DE CON- procesos.
TROL - Promueve la participacin
directa de los empleados en
el logro de la calidad.
- Sirve como una herra-
mienta de deteccin de pro-
blemas.

21
 11. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una grfica de barras de

dos dimensiones que permite analizar y localizar los
problemas vitales, as como las causas principales. El
diagrama se sustenta en el denominado Ley 80-20
o Pocos Vitales, muchos triviales, es decir unos
pocos elementos (20%) generan la mayor parte del
efecto (80%).

PARA QUE SE UTILIZAN EL DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto se utiliza para:

a) Analizar los defectos o las causales de xito en los procesos de la empresa.

b) Determinar los problemas de calidad que se basan principalmente en la produccin

defectuosa-

c) Determinar el patrn de distribucin de las prdidas.

d) El 80% de las prdidas son causadas por el 20% de la produccin defectuosa u otra
causal, los Pocos Vitales.

e) Controlar los Pocos Vitales y de esta forma eliminar casi todas las prdidas.

f) Controlar el resto de defectos de la produccin o causales, los denominaremos mu-

chos triviales.

g) Es un mtodo para identificar los pocos vitales.

PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PARETO:

Los pasos a seguir para crear un diagrama de Pareto son:

1. Preparar el Cuadro de Frecuencias: en ella se debe tener en cuenta la frecuencia, su

porcentaje relativo y su porcentaje acumulado.

2. Insertar grfico en columnas: Se debe crear un grfico de columnas en Excel

22
3. Colocar la Lnea 80-20%

4. Interpretar la grfica

5. Definir acciones
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO:
En el Departamento de Facturacin de la empresa ABC., existen paralizaciones de trabajo,
debido a fallas de ciertos servidores. Se decide analizar este problema para tomar decisio-
nes encaminadas a solucionarlo.

El personal del rea de mantenimiento, enumera las principales causas que pueden estar
incidiendo sobre el problema:

CAUSAS TIEMPO DE PARALIZACIN EN MINUTOS

Interrupcin de la energa elctrica 202
Manejo incorrecto por parte del operador 19
Programa inadecuado 114
Falta de mantenimiento 92
Virus en sistema 45
Ms de dos aos de uso 16

Paso 1: Preparar el Cuadro de Frecuencias Acumulado:

1. Ordenar las frecuencias de mayor a menor y obtener la suma total de los tiempos o
frecuencias

2. Calcular el % relativo de cada causa tomando como base el tiempo o frecuencia entre
la suma total

3. Calcular el %acumulado en la tercera columna, sumando el primer dato solo en la

primera fila. A partir de las siguiente fila sumar el dato (% relativo actual + % relativo an-
terior) y completar la columna.

4. Al final debe salir 100%

23
 Paso 2: Insertar grfico en columnas:

1. Seleccionar el cuadro completo ezs decir: Cau-

sas, Frecuencia, % Relativo y % Acumulado

2. ingresa a insertar e ingresa en la categora gr-

fico a columnas dentro de ella a 2 D.

Paso 3: Dar nombres a las series:

1. Seleccionar el grfico y un click en los recuadro de series.

2. clic derecho y ingresa a la alternativa seleccionar datos

3. En la primera fila o Serie 1 pulse el botn EDITAR

y colocar la palabra Frecuencias

4. En la segunda fila o Serie 2 (% relativo) pulse el

botn QUITAR

5. En la tercera fila o Serie 3 pulse el botn EDITAR

y colocar la palabra % acumulado

6. Pulse le botn aceptar.

Paso 4: Creacin de la grfica:

1. Hacer click en la leyenda sobre el % Acumulado.

2. Clic derecho Cambiar tipo de grfico

3. Buscar en la Categora Lnea el grfico denomi-

nado Lnea con marcadores.

24
Paso 5: Manejo de los ejes de la grfica:

1. Click en el eje de los % relativos acumulados (tringulos base).

2. Click derecho, selecione la opcin dar formato sobre la serie de datos.

3. Dentro de ella a Opciones de series, eje secundario

4. Pulse el botn cerrar.

Paso 6: Colocar la lnea 80-20%:

1. A la tabla anterior colocar la columna 80-20%

2. Escribir 80% en cada fila

3. En la grfica pulsa el clic derecho Seleccionar

Datos

4. Dentro del cuadro pulsa el botn Agregar

5. En el Nombre de la Serie escribe

80-20%

6. En el Rango de valores de serie

selecciona todos los 80% que has co-
locado en cada fila de la columna 80-
20%

7. Pulsa el botn Aceptar

25
 INTERPRETACIN:
De los pocos vitales, se deber determinar la factibilidad de resolver stos.

La accin de eliminar estos factores traera como consecuencia la disminucin del ta-
mao del problema en aproximadamente un 80%.

Se puede observar que el mayor tiempo de paralizacin del trabajo (202) minutos,
corresponde a la interrupcin de la energa elctrica, siendo el 41% atribuible a esta
causa.

Por lo que si se adquiere un sistema de bateras propias, se controlar en gran medida

la paralizacin.

Los pocos vitales, son interrupcin energa elctrica, programa inadecuado, falta de
mantenimiento.

Si solucionamos estos pocos vitales, entonces controlamos el 80% de las paralizacio-

nes.
ACCIONES:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos obser-
var que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 83.61 % de los problemas, por
el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el
lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los-
provocan desaparecera la mayor parte de los defectos a aqu es entonces donde se deben
focalizar los esfuerzos para eliminar causas races.

Interrupcin de energa elctrica Adquirir bateras.

Contratar un programador o adquirir un
Programa inadecuado
software para contabilidad.
Realizar mantenimiento preventivo y co-
Falta de mantenimiento
rrectivo.

26