CAPITULO 1

Existen 3 grupos de necesidades

Necesidades psicocorporeas. Relacionadas con lo material sensible, con lo externo a nosotros, dinero, unidas a la
sensacin de placer somtica o psicolgico

El placer es resultado de la satisfaccin de las necesidades materiales.

Necesidades cognoscitivas, relacionadas con el aumento de nuestro conocimiento operativo, con nuestro saber
controlar la realidad, poder hacer cosas y conseguir lo que queremos, x ej. Saber aritmtica, conocer un oficio, saber
idiomas su satisfaccin va unida a la sensacin de poder y a cierta sensacin de seguridad

El tener se subordina al saber, al saber hacer, es por ello que las necesidades cognoscitivas son consideradas ms
importantes

Necesidades afectivas.- relacionadas al logro de relaciones satisfactorias con otras personas, es la necesidad de amar
y ser amado

Amor afectivo; se da cuando se ama por lo que es, con sus cualidades y defectos al margen de lo que puedan
obtener de ella

Amor efectivo: necesidad de amar que tiene la persona, de querer el bien para los que estima

El amor afectivo se edifica sobre el amor efectivo

La felicidad y la relacin satisfactoria con las dems personas son las 2 caras de una misma moneda, la sntesis de
ambas es la alegra y la paz.

Tenemos 2 opciones, servir para ganar o ganar sirviendo, la segunda se debe elegir, xq perfecciona y enriquece a la
persona.

El MODO DE SER de la persona, incluye: cuerpo (psiquismo), inteligencia y voluntad

Nadie nos puede arrebatar nuestra voluntad, nuestra capacidad de decidir y querer

Nunca se pierde la capacidad de amar, esta depende exclusivamente de nosotros, a diferencia del tener y conocer

Saber es poder, poder para tener

Los 3 planes de necesidades existen, son reales y los experimentamos todos los das

El xito muchas veces es cuestin de suerte, no resulta exclusivamente de lo que uno haga, es efmero

Del paradigma de la bsqueda de xito, hay que pasar al de la bsqueda de la plenitud afectiva

El xito no depende solo de nosotros, mientras vivir una vida plena si

Al hombre se le puede arrebatar todo, menos la eleccin de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias,
para decidir su propio camino

xito y plenitud no son cosas opuestas, sino solo distintas, el xito basado en la plenitud es mucho ms solido

El nico proyecto de vida que merece la pena es la bsqueda de la plenitud

La voluntad no debe ser estatica, lo ideal es que use para ayudar.

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CAPITULO 2: Balances en la Organizacin

Los planos o niveles son complementarios

Siempre debe existir la equidad horizontal

Qu puede dar la org. A sus empleados?

a) En las necesidades psicocorporeas: un salario, estacionamiento gratis, es decir dinero o activos realizables
en trminos monetarios
b) En las necesidades cognositivas: la empresa ofrece bienes que facilitan la posibilidad de hacer y de saber de
sus empleados, que aportan poder y seguridad. X ej. Entrenamiento en el puesto de trabajo, ampliacin en
la riqueza del puesto de trabajo, ascensos, . Todo aquello que corresponde a mejorar el conocimiento
operativo o intelectual
c) En las necesidades afectivas; empresa puede ofrecer una preocupacin sincera por cada trabajador, cuando
se les apoya en sus problemas personales y concretos, importante la estimacin y respeto, debe existir la
voluntad de ayudar con el ejemplo, la empresa puede dar cultura y valores transmitidos por los directivos, la
empresa ensea la libertad para la misin de la empresa,

Qu puede dar el trabajador a la organizacin?

a) En las necesidades psicocorporeas: cumplimiento de las tareas, los cuales pueden medirse
cuantitativamente
b) En las necesidades cognositivas: conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para
solucionar problemas, aspectos no exigibles en el contrato, aunque deseables, se refleja en el modo como se
obtienen los resultados, puede contruir una mayor eficacia del sistema productivo
c) En las necesidades afectivas: lealtad y confianza, sacrificio por el bien de la org.., dar mucho mas de lo
especificado

Qu recibe el cliente y que puede dar a cambio?

1er nivel. Recibe Un producto o servicio estndar, entrega el valor monetario

2do nivel. Un producto diferenciado, va mas alla de la resolucin de una necesidad inmediata, deja de ser genrica
un commodity, a cambio el consumidor se vuelve repetidor

3er nivel.- cliente recibe resolucin a su problema real, lo escuchan , lo atienden a su medida, obtiene un producto
de garanta y genuina calidad, el cliente se vuelve un socio, recomienda la empresa, difcil que se vaya a otra

Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir

Existen trabajadores que hacen las cosas del mejor modo que puedan y sepan, xq quieren, como lograr estos
empleados, depende de lo que la empresa les ofrezca

Si la organizacin quiere lealtad, identificacin con la empresa, debe tener una preocupacin real por las
necesidades de sus empleados y considerar a cada uno como una persona nica.

La organizacin ha de tomar la iniciativa y ha de ser leal a sus empleados, si estos responden la org. Gana en unidad,
empieza a ser institucin

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CAPITULO 3.- Los motivos de la accin

La motivacin es de vital importancia para entender que y como funciona una empresa, la mas importante de sus
funciones es lograr que sus subordinados hagan lo que se espera de ellos, x ej, cuando se mide un equipo de trabajo
solo x sus resultados pueden aparecer comportamientos oportunistas, ya sea por la perdida de oportunidades de
negocio o por la creciente necesidad de aumentar los costos de control

La motivacin es el impulso a actuar para lograr satisfacciones, la persona evalua a priori la satisfaccin que
obtendr al actuar

Existe una relacin estrecha entre motivos (objetivos) de la accin y necesidades humanas

Motivo es la realidad en cuanto se cree que proporcionar una satisfaccin, es decir cuanto la consideramos valiorsa,
motivo y valor son lo mismo
La motivacin en cambio, es el impulso interno para alcanzar un motivo

El hecho que existan motivos, no quiere decir que necesariamente haya motivacin, y tambin las personas pueden
tener diferentes motivos, cada uno actuara en funcin del valor que otorgue a sus acciones

Resultados de la Accion

Tres distintos resultados:

1. Resultado extrnseco (tipo 1): La reaccin es producto de la interrelacin accin-reaccin, resultado depende
de la rpta. De otro. Ej. Comisin que gana un vendedor
2. Resultado intrnseco (tipo 2): lo que le ocurre a la persona que realiza la accin, la persona cambia a yo + mi
aprendizaje, depende solamente del hecho de realizar la accin. Ej. Como queda el vendedor, le ha gustado
la experiencia
3. Resultado transcendente (tipo 3): lo que le sucede a la persona con la que se interactua, cambia a otro + su
aprendizaje, es un resultado externo el que actua. Ej. La satisfaccin del cliente al que se la ha vendido,

Siempre se dan juntos los 3 resultados, con independencia de cual sea la intencin o motivo para actuar

La INTENCION es el motivo principal, o la combinacin de motivos que busca el que actua.

Existen 3 tipos de motivos dependiendo del resultado que se busque: motivos extrnsecos, intrnsecos y
trascendentes.

Tanto el aspecto externo (lo que los dems pueden apreciar), como la intencin con que se hace, califican de modo
completo la accin que una persona realiza

1. Motivos extrnsecos (tipo 1): aquellos con los que se satisfacen las necesidades piscocorporeas, resultados
externos a la persona
2. Motivos intrnsecos (tipo 2): es lo que le sucede a la persona por realizar la accin, este cambio que se
efectua es un aprendizaje, que adopta 2 modalidades, dependiendo del resultado e impulso:
2.1. Aprendisaje operativo.- aprendizaje que se adquiere por repeticin de actos, x ej, aprender un idioma,
manejar un auto, cuando es positivo, produce satisfacciones en las necesidades cognoscitivas de las
personas
2.2. Aprendizaje estructural (autocontrol).- ms importante, se orienta al mejor logro futuro de logros
transcendetes, tambin se adquiere x repeticin, el aprendizaje estructural positivo, produce
satisfacciones positivas en las personas. Un vendedor puede tener cada vez ms en cuenta el impacto de
la venta sobre su cliente (aprendizaje +), o puede centrarse solo en el logro de la venta (aprendizaje
negativo)
3. Motivos trascendentes (tipo 3).- resultado externo a la persona que actua, busco una mejora en el otro. X ej.
Que la otra persona sea mejor jefe, aprenda un programa.., la persona solo dejara de actuar cuando haya
resuelto el problema o haya satisfecho las necesidades de otras personas, la persona asi mejora su
aprendizaje estructural. X ej. El empleador no solo se preocupara x sus utildiades, sino tb x sus empleados, la
generacin de empleosrepercute en un mayor desarrollo personal

Entre ganar sirviendo (motivos extrnsecos) y servir ganando (motivos transcendentes), se elige el 2do por que se
sirve para satisfacer las necesidades de los dems. El cliente recompensa la bsqueda de motivos trascendentes.

Saber que lo que se hace es til, que es algo que los dems aprecian y que les puede ser necesario , constituye un
factor motivador importante.

Personas que solo piensan en el dinero y no en otros motivos, sufren de materialismo, cada vez estarn mas
insatisfechas en el plano de las necesidades no materiales (aprendizaje estructural negativo)
Criterios de la Toma de Decisiones

1. Eficacia.- es el grado de satisfaccin de una persona logrado al realizar una accin, es decir el valor de los
resultados externos producidos por la accin, comparado con el esfuerzo desplegado, depende de la
reaccin de la persona con la que se interactua, la cual debe incluir otros subcriterios:
1.1. Validez: la accin es valida si la reaccin soluciona el problema que se pretenda resolver
1.2. Operatividad: la accin es operativa, si al agente le resulta factible, depende de cada persona
1.3. Instrumentalidad: la accin produce la reaccin, depende de cada persona.

2. Eficiencia.- para la persona que actua, eficiencia es el valor que tienen los resultados internos producidos por
la accin. La accin habr sido eficiente, si la prxima vez que la persona se plantee de nuevo dicha
operacin, su operatividad habr aumentado
3. Consistencia.- Para la persona que realiza la accin, consistencia es el valor que tienen los resultados
positivos que se en la otra persona. Una accin es consistente si aumenta la instrumentalidad.
La consistencia es condicin de la eficacia futura, xq la eficacia depende la relacin de confianza que exista
entre las 2 personas que interactan, y la accin es consistente si mejora dicha confianza.
Ejemp. Consistencia del vendedor es tratar que el cliente haga una buena compra, inconsistencia es no
importarle lo que le ocurra al cliente despus de haber comprado

Buscar de modo exclusivo la eficacia puede destruir la eficacia futura, pues implica desatender a los otros 2 valores
de la accin. Pudiendose dar las siguientes situaciones:

a) La accin es eficaz pero es ineficiente.- vendedor logra venta (eficacia) pero no le gusta la experiencia
(ineficiencia) por lo que no habr repetitividad de esa venta, el vendedor ha perdido operatividad. No se
volver a lograr la eficacia esperada
b) La accin es eficaz pero inconsistente.- aunque se ha realizado la venta, la experiencia le ha disgustado al
cliente, se ha deteriorado la relacin de confianza que le permite eficacia al vendedor (rel. Estructural)

La calidad emocional de una persona depende fundamentalmente del peso que los motivos trascendentes tienen en
su motivacin total

Cual empresario prefiere colaboradores con mejor calidad motivacional, porque pueden ser leales a la org. Para la
que trabajan

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CAPITULO 4. La motivacin humana

Calidad motivacional estriva en el peso que tienen los motivos trascendentes en la decisin.

En la motivacin se observan 2 dimensiones:

1. Motivacin espontanea: Este impulso surge de conocimientos que hemos adquirido como fruto de nuestra
experiencia personal y que forman parte de nuestra memoria (conocimiento experimental), surge casi
automticamente. Ejemplo. Cuando tenemos sed beber agua fresca nos producir una grata satisfaccipon
Surge casi automticamente.
La accin de tomar agua fresca la evaluamos a priori, como muy atractiva, y esa evaluacin nos impulsa a
beberla.
2. Motivacin racional.- Estos conocimientos consisten en informaciones o datos abstractos en el sentido de
no experimentados que tambin pueden influir en el impulso a actuar, nos permiten evaluar, a priori, la
accin como conveniente o inconveniente. motivacin racional a este impulso a actuar basado en una
evaluacin abstracta: una fuerza que impulsa la accin para adaptarla a los conocimientos abstractos de
quien decide. Ejemp. El directivo se dar cuenta de que existen maneras de corregir a un subordinado que
no lo humillen inncesariamente ni destruyan el buen clima laboral de la empresa

AUTOCONTROL.-

A diferencia de la motivacin espontnea, que influye de modo casi automtico en la accin, la motivacin
racional influye a travs de la capacidad de autocontrol. El autocontrol es la capacidad de la persona de controlar
el impulso de la motivacin espontnea e imponer la ejecucin de una accin distinta. Una persona con gran
capacidad de autocontrol puede adecuar su comportamiento a sus conocimientos abstractos, aunque lo que
est sintiendo (motivacin espontnea) tienda a impulsar su accin en otra direccin. Algo parecido a lo indicado
por la actualmente llamada inteligencia emocional.

Ejemplo: Al directivo que ha de corregir al empleado: su autocontrol le permitir moderar el impulso de gritar en
ese instante en forma destemplada-incluso delante de otras personas- y buscara el momento idneo para
conversar con su colaborador.

En la motivacin de una persona para realizar una accin concreta influyen dos motivaciones: la espontanea y la
racional. La primera lo hace de modo automtico, impulsando a la accin que valora como atractiva, y la
segunda, segn el grado de autocontrol que tenga la persona, en direccin a la accin que valora como
conveniente.

El autocontrol facilita que sean operativas acciones que sin autocontrol no lo seran.

2 componentes del autocontrol

Racionalidad (pensar).- Es la capacidad del decisor de usar correctamente sus conocimientos abstractos para
darse cuenta de que una accin es conveniente, que es lo mismo que consistente, y generar planes de accin
que tericamente incrementaran la confianza (su instrumentalidad), si el otro respondiera bien.

Una racionalidad deficiente impide la generacin y eleccin de acciones convenientes.

Lo conveniente es actuar consistentemente, es decir, valorando de modo completo la accin concreta sin olvidar
su impacto en las otras personas (motivo trascendente). Las acciones convenientes, al hacer crecer la
instrumentalidad (operatividad para el otro), siembran confianza en las personas con las que se interactua. Las
acciones inconvenientes tienden a destruir la confianza y, a mediano plazo, tambin la atractividad en las
interacciones con otras personas.

Conflicto entre el bien (lo conveniente, aunque a veces no atractivo) y el mal (lo no conveniente, pero a veces
atractivo). Esta situacin se llama quiebra estructural, pecado original.

Es posible vencer el impulso espontaeno y aceptar lo que la racionalidad indica como conveniente, pero la
capacidad afectiva para realizar la accin depende de la segunda componente del autocontrol: la virtualidad

Virtualidad (valenta): Es la capacidad para querer la alternativa conveniente, con independencia del sacrifico
que pueda implicar la no realizacin de la alternativa racional o imprudente; es, por lo tanto, la que permite ser
capaz de realizar acciones del tipo D. Ejemp: la virtualidad me hace capaz de no beber el agua fresca porque no
es conveniente para mi salud, a pesar del esfuerzo que me suponga soportar la sed. La insatisfaccin de no
beber el agua es el sacrificio o costo de oportunidad que tengo que pagar para hacer lo conveniente. Sin la
suficiente virtualidad, aunque vea claro que no debo beber el agua, la beber.
 El grado de autocontrol de una persona depende del grado de racionalidad y de virtualidad de que disponga.
Autocontrol es lo mismo que libertad. La libertad, es la capacidad de autodeterminarse a la hora de actuar de
acuerdo a lo que quiere. Para influir en la accin efectiva la libertad necesita de racionalidad- saber que se debe
querer, que es lo conveniente- y de virtualidad- para que su querer influya operativamente en su actuar y no se
quede en meros deseos ineficaces.

A mayor autocontrol, la persona es mas libre, es decir, mas duea de su comportamiento

Amenazas a la calidad emocional

Cobardia.- Consiste en la falta de capacidad para asumir el costo de oportunidad que significa realizar la
alternativa consistente pero no atractiva. Es falta de estatura moral para actuar segn lo conveniente. Al igual
que para el desarrollo fsico, la manera de desarrollar la virtualidad-aprendisaje positivo- consiste en realizar un
esfuerzo repetido, aunque sea pequeo, de modo que poco a poco la persona sea capaz de realizar esfuerzos
mayores.

Racionalizacipn. Proceso psicolgico que consiste en deformar la realidad para hacerla razonable y acorde con
nuestras pasiones o intereses. Ejem. Directivo que no se cuestiona el mal trato que da a su gente, pues lo ve
como conveniente o necesario. Es el uso de la racionalidad para justificar planes de accin inconsistentes,
autosugestin para ver las acciones del tipo C como si fueran del tipo B. Es forzar la realidad para que se adapte
a lo que nos gusta, es el proceso de reducir lo conveniente a lo atractivo. Constituye un aprendizaje negativo.

Aprender a pensar

El antdoto a la racionalizacin es atreverse a pensar. Pensar de modo correcto es ir creciendo en racionalidad, y

puede ilustrarse como un proceso cuyos principales pasos son los siguientes:

1. Detectar el problema

Problema real es aquello que impide o dificulta el logro de satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a
nuestro alrededor. En toda empresa, para decirlo con brevedad, problema es aquello que amenaza la eficacia de un
modo directo o inmediato, o que terminar, antes o despus, comprometindola, porque debilitar las condiciones
que permiten obtener beneficios. Esta condiciones son el conocimiento del negocio (competencia distintiva) y/o la
actitud de las personas que tienen ese conocimiento hacia la empresa o el superior que las personifica.

Si no se detecta el problema, aunque este exista, no se podr pensar en el modo de encontrarle solucin. Para que
una necesidad real pueda ser satisfecha ha de empezar por ser sentida por quien la tiene.

Hay que saber distinguir los pseudoproblemas de los problemas reales. Pseudoproblemas son problemas o
necesidades sentidas que no son necesidades reales. Necesidades sentidas cuya satisfaccin puede distraer la
atencin de problemas ms importantes o que, en el peor de los caos, impide o dificulta el logro de satisfacciones
mejores- mas satisfactorias- Esto ocurre cuando la solucin del pseudoproblema provoca problemas mayores que el
problema solucionado.

Para poder detectar los problemas hay que hacerse las preguntas adecuadas

Algunas

Se genera riqueza? Cul es la clave para generar riqueza?

En que negocio o negocios estamos? en cual o cuales deberamos estar?

Quin o quienes son nuestros clientes? Por qu nos van a comprar a nosotros en vez de a la competencia?

Qu pensaramos nosotros si nos hicieran esto que nosotros vamos a hacer?

A quien o quienes no tenemos en cuenta y por que?

Qu es lo que realmente sabemos hacer y de modo diferencial?

Qu se ha aprendido de esta situacin? Qu se puede aprender?

Importante, explicitar los supuestos que estamos haciendo, para revisar si son razonables o no.

2. Discernir a quien le compete ocuparse del problema

Un problema es problema real solo para aquel a quien le compete. Si escapa a su competencia, no es un problema
real, porque no puede o no debe ocuparse de el pues si lo hiciera generara mayores problemas que el que resuelve,
Estas situaciones no son problemas de accin; son, a lo sumo, datos del entorno que pueden afectar a las personas
y/o a la empresa y por ello hay que tenerlos presentes, pero en los cuales no se puede intervenir.

Ejemp. Cuando los empresarios enuncian en la lista de sus problemas asuntos como: las altas tasas de inters, la
poltica de aranceles, el cambio del entorno competitivo y termas similares, sobre los cuales, de ordinario, no
pueden hacer nada. Lo que si pueden, y deben, es hacer algo sobre el influjo de esas variables en sus empresas; eso
si les compete.

3. Generar planes de accin factibles

Capacidad estratgica. Frente a cualquier situacin problemtica existe siempre una pluralidad de cursos de accin,
por lo que hay que considerar como prematuro cuando se dice que se presentan dilemas ticos, situaciones en las
que solo se ven dos alternativas. En la practica, casi siempre se pueden deshacer esos aparente dilemas generando
otras opciones. Por ello, la capacidad estratgica resulta tan importante y son muy pocas las personas que la poseen
en alto grado.

Otro error es plantear alternativas que son en realidad criterios.

4. Generar criterios de evaluacin

La evaluacin, debe ser completa, analizando la eficacia, eficiencia aprendizaje operativo positivo o negativo y la
consistencia, o impacto de la decisin sobre otras personas.

Los criterios han de permitir discriminar alternativas.

Han de ser pocos.

Hay que discernir la importancia de cada criterio a la hora de valorar las alternativas.

5. Decision y accin

Muchos errores intelectuales se cometen porque nos apresuramos. Un exceso de pensamiento esteriliza la accin.

La capacidad de resolver problemas complejos no es innata, es algo que se tiene que desarrollar. La racionalidad de
una persona mejora en la medida en que se ve acostumbrado a seguir este proceso de pensamiento y evita caer en
posibles racionalizaciones. Quien desarrolla la habilidad de pensar bien sigue estos pasos de modo natural, casi
inconscientemente.

Como mejorar la calidad motivacional

1. Desarrollar valenta. Sin restarle importancia a la racionalidad, nos parece mas importante todava
desarrollar la virtualidad, agallas o valenta.

Virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar, porque solo se piensa y se piensa bien, si la persona se esfuerza en ello.
La motivacin para pensar, nunca es espontanea. Es preciso crecer en virtualidad, condicin necesaria de la calidad
motivacional.

Virtualidad y racionalidad se apoyan mutuamente, pero tambin se puede deteriorar una por influencia de la otra.
La racionalidad puede ayudar a la virtualidad al presentar alguna alternativa que represente un menor esfuerzo,
frente a otra ms exigente, y que merece la pena dada la conveniencia de la accin.

El incremento de virtualidad se produce cuando se aprende a pagar el costo de oportunidad, y esto solo se puede
hacer de roma permanente por motivos trascendentes, pues son la nica razn para elegir de modo reiterado una
accin menos atractiva.
 2. Resolucin de conflictos motivacionales. Sabemos que la mayor o menor calidad del perfil motivacional de
una persona consiste en el peso que tienen los motivos trascendentes en sus decisiones. Si una persona se
halla ante un conflicto motivacional y se le presentan dos o ms alternativas entre las que tiene que elegir, y
cada una de ellas muestra valores diferentes. Pueden darse dos tipos de conflicto motivacional: el
intramotivacional y el intermotivacional.

Conflicto Intramotivacional

Es la situacin en la que se encuentra una persona que ha de elegir entre dos alternativas, A y B, que presentan
distintos valores dentro de un mismo tipo de motivos. Una vez que se conoce el valor de cada decisin, la solucin
no ofrece mayores problemas. Por ejemplo, en el caso 1, se da un conflicto dentro de los motivos extrnsecos. La
persona elegir la opcin A xq es extrnsecamente ms valiosa, ms eficaz, siendo indiferente la eleccin desde el
punto de vista trascendente, pues ambas tienen el mismo valor de consistencia.

En la solucin de conflictos intramotivacionales no hay modificacin de la calidad motivacional.

Conflicto Intermotivacional. La calidad motivacional tiene la oportunidad de mejorar cuando nos hallamos ante un
conflicto de este tipo. El conflicto aparece cuando una alternativa resulta ms valiosa segn uno de los valores, pero
menos valiosa segn el otro. Es el caso 2, donde la opcin A es muy eficaz pero inconsistente, mientras que la opcin
B es consistente pero de eficacia negativa. Este es el caso extremo de conflicto intermotivacional y no ocurre muy a
menudo.

3. Rectificacin de los propios motivos. Rectificar los propios motivos es un modo de ir mejorando la calidad de
la motivacin. Es algo tan simple como la realizacin de un acto interno por el cual uno cambia
voluntariamente la intencin de lo que va a hacer.

Como motivar

El objetivo al que se debe apuntar todo directivo es facilitar que se desarrollen los motivos trascendentes en sus
colabores, para si lograr el crecimiento de la empresa. Existen multitud de estrategias, se pueden resumir en 3
categorias:

a) Fomentar los motivos trascendentes. No impedirlos, y estos se impiden cuando se mira al logro de resultados
cosa que obviamente hay que hacer sin atender al modo como estos se van a lograr. Hay que evitar apelar a
los motivos de menor calidad (extrnsecos e intrnsecos) siempre que la calidad motivacional del otro lo permita.
b) Ensear. Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para los dems. El jefe en una empresa debe
hacerle ver al empleado, ayudndolo a ponerse en el lugar de otro, para desarrollar la racionalidad, la capacidad
de ver de modo completo la realidad, esto significa tiempo, preocupaciones y esfuerzo, pero es el costo de
oportunidad que un lder sabe pagar. Es ayudar al otro a que se supere como persona, a que sea mejor. Es
ensearle a valorar de modo completo sus acciones, a elevar sus objetivos. Es colocarlo en el contexto para
permitirle que vea las cosas desde otra perspectiva. Y es responsabilidad del lder encontrar la manera adecuada
de acercarse a cada persona en particular para poder hacerlo. Es el momento que queda expedita la virtualidad.
c) Dar ejemplo. Elemento central de la estrategia para aumentar los motivos trascendentes entre las personas de
la organizacin. Un jefe debe hacer cosas positivas a favor de sus colaboradores, y ensear a que estos tsmbien
la hagan en favor de los dems.

El mando

Mandar es lograr que otros quieran lo que yo quiero. En este caso, el control disminuye, porque se aprovecha la
energa de las propias personas que aflora bajo la forma de autocontrol.

Para que los colaboradores puedan querer lo que el jefe quiere, han de darse dos condiciones:

- Que lo que quiera sea objetivamente bueno para sus subordinados y para la empresa
- Que el bien que busca lo desee por motivos trascendentes

Relacion entre motivos y motivacin

Motivacion espontanea por motivos extrnsecos. Un directivo que asiste a una conferencia porque todo el mundo va
a asistir o para que lo vean. (aprendizaje negativo)

Motivacin espontaea por motivos trascendentes: sentimentalismo, al ser espontaneo, se parece mas a la
motivacin extrnseca que a la trascendente. La persona sentimental, la que se mueve espontneamente por
motivos trascendentes, tiene en cuenta lo que les ocurre a las otras personas solo en la medida en que ella lo siento
o lo ve. Egoismo espontaneo o sentimental.

Motivacion racional por motivos extrnsecos. La que busca el aprendizaje operativo. Un directivo que decide asistir a
un programa de actualizacin empresarial para mejorar su eficacia. (aprendizaje operativo). Cuando una persona es
concientemente egosta, actua por una motivacin racional por motivos extrinscos. Dicha persona puede cambiar si
reconoce su sesgada y limitada visin del resultado completo de sus acciones. Egoismo racional

Motivacion racional por motivos trascendentes. Un directivo muy ocupado que decide dedicar un tiempo para
escuchar a un colaborador que parece estar en problemas. (aprendizaje estructural).

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CAPITULO 5. Dimensiones de la organizacin: criterios de la toma de decisiones