II

INTRODUCCIN

Este documento tiene como objetivo primordial ayudar al alumno de la asignatura de Administracin
del tiempo en la realizacin de las prcticas estipuladas en el Plan de Estudios de Ingeniera en
Metal Mecnica, basado en el modelo de Competencias Profesionales, del ao 2015.
Por tanto, es considerado el documento oficial para la realizacin de las prcticas, el manejo del
entorno de trabajo y la utilizacin de los equipos del taller y/o laboratorio de acuerdo con las normas
de seguridad e higiene estipuladas en el mismo.

1. COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico del liderazgo, con enfoque sistmico
para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

2. OBJETIVO GENERAL
El alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.
3. REPORTE DE PRCTICAS DEL ALUMNO

El reporte de prcticas deber contener como mximo 5 cuartillas, con la siguiente estructura:

1. Portada
a. Con logotipo y nombre de la institucin.
b. Carrera.
c. Nombre de la asignatura.
d. Ttulo de la unidad.
e. Nombre del Alumno.
f. Grado y grupo.
g. Nombre del Docente.1
2. Desarrollo de la prctica acorde en el formato establecido.
3. Anlisis de Resultados o Conclusiones de la prctica.

La entrega del Reporte de Prcticas ser establecida por el docente con base a la secuencia
didctica programada y realizada en el formato F-DC-05/Rev.03/abril 2015, salvo algn
imprevisto en donde pudiera modificarse la fecha establecida.

4. PRECAUCIONES GENERALES Y/O NORMAS DE SEGURIDAD

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Al final se mostrarn las imgenes de su estructura

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Aquellas asignaturas que se lleven a cabo en el taller o laboratorio, deben cumplir con las
siguientes normas encaminadas a mantener la integridad de los equipos y materiales:
Verifique que las acciones realizadas por usted sean las indicadas expresamente en el
enunciado que est ejecutando, en caso de no estar seguro verifique con su docente si las
acciones son correctas.
Si no conoce el modo de operacin de algn equipo en particular, solicite asistencia al
docente o al responsable del taller o laboratorio.
Asegrese de cumplir expresamente lo establecido con las polticas internas del uso de los
laboratorios de cmputo.

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 MARCO TERICO

UNIDAD I: ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

1. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

1.1. EXPLICAR LOS CONCEPTOS: ADMINISTRACIN DEL TIEMPO, EFICIENCIA Y

EFECTIVIDAD, CONTROL, URGENTE E IMPORTANTE, MITOS Y ENEMIGOS
DEL TIEMPO, PLANEACIN DEL TIEMPO Y SUS HERRAMIENTAS (AGENDA
EJECUTIVA, MATRIZ DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO).

1.1.1 ANDMINISTRACIN DEL TIEMPO

Es un proceso personal y debe ir de acuerdo con su estilo y circunstancias.

Requiere de mucha dedicacin para cambiar viejos hbitos.

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una
forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos
ms importantes y crticos de los administradores.

1.1.2 EFICIENCIA Y EFECTIVIDA, CONTROL Y URGENTE E IMPORTANTE

Eficiencia.
Idalberto Chiavenato. Significa utilizacin correcta de los recursos (medios de
produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P
son los productos resultantes y R los recursos utilizados.
Koontz y Weihrich, es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con
la mnima inversin"

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La eficacia

Segn Idalberto Chiavenato es una medida del logro de resultados.

Koontz y Weihrich, la eficacia es el cumplimiento de objetivos.
Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir;
las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos.
Para Reinaldo O. Da Silva, est relacionada con el logro de los
objetivos/resultados propuestos, es decir, con la realizacin de actividades que
permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que
alcanzamos el objetivo o resultado.

La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los
objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la
mejor manera posible. Pero, Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal
ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa

Ilustracin 1. Diferencia: eficacia y eficiencia

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Qu es importante?

Toda persona debera y toda organizacin debe tomar decisiones sobre dos tipos de
aspectos que debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos
es la atencin de lo de lo importante:
Se define as a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la
existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o misin.

Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta

importante para una organizacin, es lo que permite trascender nuestra realidad actual
proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo importante es toda actividad que se
ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. Si
asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que, el equilibrio del
sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo urgente
y lo Importante.

Ahora, Qu es urgente?
El otro aspecto a integrar es la atencin a lo urgente.
Lo urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencinin
mediata. Se puede definir como como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra
capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se
expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin o en
nuestra vida diaria. Para comprender mejor estos aspectos, Stephen Covey (1989), en su
libro "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva", describe una serie de principios (que
se deben tomar slo como recomendaciones), que pueden ayudar a tener una
administracin del tiempo efectiva y propone para ello una Matriz de Administracin del
Tiempo, que est dividida en cuatro cuadrantes:

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Ilustracin 2. Matriz de administracin del tiempo de Stephen Covey

El cuadrante 1 contiene las tareas que son importantes y urgentes. Aqu se incluyen
las tareas que van con tu propsito laboral y que requieren atencin inmediata. Un
ejemplo de esto puede ser un reclamo urgente de un cliente importante debido a un
problema crtico que podra implicar perder al cliente. Es importante y es urgente.
El cuadrante 2 incluye las tareas que son importantes pero no urgentes. Son tareas
que van con tu propsito pero no requieren atencin inmediata. Un ejemplo de esto
podra ser el mantenerse capacitado y actualizado, o planificar la estrategia de un
equipo. No es una tarea urgente pero es importante que se haga.
El cuadrante 3 se refiere a aquellas tareas que si bien no son importantes son
urgentes. En realidad son tareas urgentes para otras personas, pero no van con tu
propsito. Muchas de estas tareas aparentan que estn en el cuadrante 1 pero por
el hecho de no ser importantes no lo estn. Ejemplos son llamadas, pedidos, que
pueden delegarse o eliminarse
Finalmente en el cuadrante 4 se encuentran aquellas tareas que no son importantes
ni urgentes pero que seguimos realizando por costumbre. Estas tareas implican un
desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos distraemos haciendo algo que

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 no nos aporta nada ni a nosotros ni a los dems y por lo tanto resulta en una prdida
de tiempo.

Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas

veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de
previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la
culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
El pequeo cuadro siguiente simplifica an ms la Matriz de Covey y es una gua rpida
para clasificar prioridades de acuerdo a su Importancia o Urgencia

Ilustracin 3. Simplificacin de la matriz de lo importante y urgente

Control:

En administracin significa que ocurra lo que debe de ocurrir.

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EJERCICIO 1 y 2 (ESTUDIO DE CASO: SHEILA APRENDE A TRAVS DE LA
EXPERIENCIA, CMO MANEJARA LAS SITUACIONES SIGUIENTES?)

1.2 IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN PLANIFICADOR DE USO

DEL TIEMPO: OBJETIVOS, METAS, LISTA DE PENDIENTES, LISTA DE
ACTIVIDADES (PRIORIZADAS) HORARIOS, HOLGURA PARA ATENCIN DE
CONTINGENCIAS.

1.2 PLANIFICADOR DEL USO DEL TIEMPO

Se elabora con el objetivo de utilizar de una mejor manera nuestro tiempo evitando ladrones
del mismo.

1.2.1 ELEMENTOS

Objetivos. Es el punto hacia el que se dirigen todos los esfuerzos para lograr el
cambio deseado. El objetivo propuesto debe ser concreto y asequible, tiene un
plazo y se debe conocer el propio ritmo biolgico y laboral.
Metas. Etapas o logros parciales que integran el camino hacia el objetivo, estas
suelen ser ms concretas y especficas que los objetivos. Se elaboran
peridicamente una lista de las metas que deseamos alcanzar en la va de nuestros
objetivos.
Lista de pendientes. Se refiere a las cosas que dejaste sin realizar, se recomienda
hacer una lista al da siguiente y pasar esas actividades al da de hoy. Esto te permite
ordenar y focalizarse en la jornada que tienes por delante.
Lista de actividades priorizadas. Se refiere a la jerarquizacin de las actividades que
se realizan primero y cules despus, de acuerdo a: importancia, la secretaria
decide la prioridad o urgencia. Urgencia, depende de quin demande el servicio o
producto.
Horarios. Es necesario conocer de su existencia para saber cundo se debe realizar
las tareas que necesiten ms rendimiento o las tareas rutinarias que no necesitan
de gran esfuerzo. Horas de alto rendimiento. Horas de bajo rendimiento.

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 Holgura para atencin de contingencias. Dejar espacios para imprevistos, es
importante considerar que durante el da, semana o mes va a existir una cantidad
de imprevistos que pueden afectar las tareas planeadas. Holgura libre y holgura
total.

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EJERCICIO 1
ESTUDIO DE CASO: SHEILA APRENDE A TRAVS DE LA EXPERIENCIA

Hace tres meses, Sheila esperaba con entusiasmo ascender al puesto de supervisin. Despus de
cuatro aos en el departamento, estaba segura de su capacidad y saba que su persona lera capaz
y experimentado.
Ahora Sheila no est segura de haber nacido para supervisora. Su jornada de trabajo parece no
tener fin. Durante las horas de oficina se la pasa asignando trabajo y revisando resultados. Asimismo,
hay un continuo ir y venir de visitantes, y el telfono suena constantemente. Por la tarde, cuando le
gustara poder relajarse, tiene que atender asuntos administrativos como leer la correspondencia,
contestar cartas, preparar presupuestos y completar evaluaciones de desempeo.
Al sentirse frustrada, Sheila le pidi a su amiga Carol que se vieran para comer, pues tena algo
importante de que hablarle. Durante la comida le dijo que estaba pensando en renunciar a su puesto
como supervisora, pues no poda enfrentarse a una carrera de 60 horas de trabajo a la semana.
Carol la escucho y le dijo que deba haber otra salida. Si el nico problema era el tiempo que se
necesitaba para realizar el trabajo, quiz podra ayudar un anlisis de cmo lo estaba usando.
Despus de escuchar como describa Sheila una semana tpica, Carol le pregunt lo siguiente:

Si considera a su personal como capaz y experimentado Por qu pasaba tanto tiempo

asignando trabajo y revisando resultados?
Quines eran los visitantes inesperados y si podran evitarse algunos?
Cuando la secretaria del departamento recibe las llamadas, Podra pasrselas a otra
persona, cuando no fueran urgentes o contestarla Sheila en una hora ms conveniente.
Alguien ms podra hacer parte del trabajo de Sheila?

Piense en la situacin de Sheila y analice lo siguiente:

1. Parece delegar funciones en forma adecuada?
2. Cmo podra evitar interrupciones en el caso de que los visitantes fueran empleados?
3. Sheila considera que debe asignar el trabajo departamental y revisar resultados Hay una
forma ms efectiva de hacerlo?
4. Menciona que otra forma le permitira tener ms control sobre el aprovechamiento de su
tiempo?

EJERCICIO 2
CMO MANEJARAS LAS SITUACIONES SIGUIENTES?

Instrucciones: a continuacin se enumeran algunas situaciones en las que existe la oportunidad de

aprovechar mejor el tiempo. Lea cada ejemplo y despus marque la opcin que considera la mejor
respuesta.

1. Jean revisa las tarjetas de entrada y salida del personal cada semana, y se la pasa dos horas
sumando el tiempo que corresponder a los empleados pro incapacidad o vacaciones. Est
enterad que el Depto. de nmina rene la misma informacin y se la entrega a los jefes de
departamento. Qu debe hacer?

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 a) Seguir sumando la informacin
b) Dejar de sumar la informacin
c) Informar al supervisor sobre la duplicidad de funciones y pedirle autorizacin para dejar
de hacer el trabajo.

2. A John le gusta entrevistar candidatos, es excelente para colocar al candidato idneo en el

puesto vacante. Ahora que John es gerente, todava se pasa cerca de cinco horas a la
semana entrevistando candidatos, a pesar de que cuenta con el personal suficiente para
realizar este trabajo. Como resultado, con frecuencia lleva trabajo a su casa. Qu debe
hacer?

a) Continuar con lo que est haciendo, es el gerente y tiene derecho hacer lo que le plazca.
b) Delegar parte del trabajo administrativo a otro miembro del su personal para que pueda
continuar haciendo entrevistas.
c) Dejar de hacer entrevistas, excepto cuando la cantidad de trabajo exceda la capacidad
del personal.

3. Cuando Gloria asumi su trabajo actual, se dio cuenta que el informe de contabilidad que
reciba sobre gastos efectuados era inadecuado. Los gastos estaban distribuidos en forma
incorrecta y por lo general pasaban dos meses antes que la contabilidad estuviera bien. Con
el propsito de contar con la informacin precisa oportunamente, ahora Gloria se pasa seis
horas a la semana llevando sus propios registros. Qu debe hacer?

a) Seguir llevando sus propios registros. Es la nica forma de asegurarse que estarn bien
hechos.
b) Dejar de llevar su propio registro y utilizar lo que el departamento de contabilidad le
proporcione.
c) Reunirse con el departamento de contabilidad para planear un procedimiento con el que
obtenga la informacin necesaria.

4. George es asistente del departamento de personal. Varias veces al mes los empleados le
piden que les haga un clculo de sus beneficios de jubilacin. Hace los clculos a mano y
cada uno le lleva 45 minutos. Qu debe hacer?

a) Continuar haciendo lo que hace. Parece que funciona bien.

b) Negarse a hacer clculos, a menos que sean empleados que pretenden retirarse en un
ao.
c) Desarrollar y producir un resumen computarizado que pueda personalizarse en cada
caso.

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