PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

Prioridades competitivas

Las Prioridades competitivas se pueden considerar como aquellas que los

clientes desean del producto o servicio que se les da, usndose como
herramientas para capturar participacin en el mercado.

La estrategia empresarial determina la mezcla adecuada de las prioridades

para cada producto o servicio; establecidas estas prioridades, la estrategia de
operacin del sistema de produccin deber determinar lo necesario para
conseguirlo.

Las Capacidades competitivas

Son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o

cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.
Una empresa se compone de muchos procesos que deben coordinarse como
una cadena de valor para ofrecer resultado deseable para el cliente externo,
para vincularse a esta estrategia corporativa, la gerencia asigna prioridades
competitivas seleccionadas a cada proceso que responden a las necesidades
de los clientes externos e internos.

SON LAS SIGUIENTES:

COSTO: La habilidad para reducir el coste del producto (costes

Laborales, costes de los materiales y costes fijos) .Tradicionalmente, la
alta direccin ha considerado que una buena estrategia de operaciones
debe traducirse en disminuciones importantes en los costes (no hay que
olvidar que el rea de operaciones suele ser propietaria de la mayor
parte de los activos empresariales). Como ejemplos de empresas que
priorizan los costes en su estrategia podemos mencionar el fabricante de
electrodomsticos Samsung.
 INNOVACION: Se entiende por innovacin la capacidad sistemtica de
generar productos o servicios nuevos, o bien de producir los mismos
productos y servicios de maneras diferentes.
La innovacin tanto en producto como servicio es un factor muy usado
en las empresas para posicionarse del mercado. Ejemplos: SAMSUNG,
Philips, Nokia, Microsoft.

CALIDAD: Se entiende por calidad el grado de satisfaccin de las

necesidades y expectativas de los clientes mediante los productos
acabados. Esta satisfaccin se consigue mediante las caractersticas
de estos productos ampliados: especificaciones tcnicas,
caractersticas fsicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio,
empata, etc. Entre las empresas industriales que dan gran importancia
a esta prioridad estn: Mercedes, Toyota, Nissan.
Para que un producto tenga calidad debe cumplir:

- Desempeo del producto:

La habilidad para ofrecer productos sin defectos

- Concordancia:

La habilidad para ofrecer un producto que cumpla con las

especificaciones propuestas en su diseo

- Fiabilidad del producto:

La habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de

Funcionamiento del producto (duradero y fiable).

ENTREGAS:

- ENTREGAS RPIDAS:

La habilidad para ofrecer los productos rpidamente. Ejemplo:

aseguradoras Rimac Seguros, Pacifico.

- ENTREGAS A TIEMPO:

La habilidad para ofrecer los productos en el momento ENTREGAS

deseado por el Consumidor.

Ejemplo: KFC DELIVERY.

- PEDIDOS Y DEVOLUCIONES:

La habilidad para facilitar la realizacin de los pedidos y posibles

devoluciones

Ejemplo: repuestos Bosh.

Competencia basada en el tiempo

Estrategia que se centra en las prioridades competitivas de velocidad de

entrega y velocidad de desarrollo.

FLEXIBILIDAD:

La flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la

adaptabilidad o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente y
eficaz a las circunstancias cambiantes.

Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno puede adoptar

diferentes formas:

En la demanda: sta puede tomar formas irregulares y estacionales,

cada vez ms difciles de prever, afectando al volumen y mix de
productos.
En el suministro: provocada por el comportamiento de los proveedores,
la escasez de materias primas, los desechos en el proceso fabril, la
amplitud de la variedad de los diferentes componentes empleados,
la introduccin de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a
desajustes importantes en el desarrollo de las actividades de
transformacin.
En los productos: puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar
sobre los ya existentes, como en la introduccin de otros completamente
nuevos.
En el proceso: por la introduccin de nuevas tecnologas de proceso,
ligada generalmente al lanzamiento de nuevos productos, y por la
introduccin de nuevas tcnicas de gestin del proceso.

Personalizacin

Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificacin

del diseo de los servicios o productos.

Variedad

Manejar un amplio surtido de servicios y productos con eficiencia.

Flexibilidad de volumen

La capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de

los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la
demanda.
 MEDIO AMBIENTE:

PROTECCIN DEL MEDIO (proceso productivo)

La habilidad para minimizar las repercusiones de la actividad productiva

sobre los diversos componentes del medio ambiente.

PROTECCIN MEDIO (producto):

La habilidad fabricar productos que respeten el medio ambiente.

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

Una forma de examinar la capacidad de una empresa para alcanzar el xito en

el mercado es identificar a los ganadores de pedidos.

DEFINICION:

GANADORES Y CALIFICADORES DE ORDEN

Los Calificadores de Ordenes son criterios que la empresa debe cumplir para
lograr que su oferta sea tomada en cuenta. Son los lineamientos y
caractersticas mnimas que se deben satisfacer para que el producto sea
considerado como opcin en el mercado.
Los Ganadores de Ordenes son aquellos criterios con los cuales se gana la
preferencia del cliente. Con ellos una empresa se puede posicionar mejor ante
la competencia.

Los Calificadores de Ordenes son sumamente importantes, pues permiten

tener una especie de estndares de calidad para un determinado producto. De
esta forma, una empresa que pretende ingresar al mercado, sabe las
condiciones mnimas para que su producto pueda (ms no es garanta) tener
xito.
Los Ganadores de Ordenes permiten la diferenciacin y competencia entre las
empresas. A fin de cuentas el ms beneficiado debera ser el cliente, pues
todos los productos buscarn tener Ganadores de Orden que les brinden una
mejor calificacin respecto a sus competidores. No obstante, cabe recordar
que el hecho de que un producto cumpla con los Calificadores de Orden, no
garantiza que sea adecuado a las necesidades del cliente, si por ejemplo el
producto sufre imperfectos al utilizarlo conjuntamente con otro producto.

GANADOR DE PEDIDOS

Son los criterios que permiten a las empresas ganar nuevos pedidos y se
refieren a temas como la confiabilidad, calidad, costo del producto o el servicio.

CALIFICADOR DE PEDIDOS

Son los criterios que sirven de filtro para que los clientes consideren o no a un
producto para su posible compra.

A ttulo de ejemplo, analizando la compra de una mini laptop y las siguientes

caractersticas bsicas que ejercen su influencia para la toma de decisin en
funcin de tal o cual marca son: Tamao, capacidad de almacenaje adems de
versatilidad y funcionalidad.
REACCIN EN CADENA.

SI SE MEJORA LA CALIDAD

Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y

desperdicios, con lo que se utiliza mejor el tiempo-mquina, la mano de obra,
los espacios y los materiales

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Se es ms competitivo, gracias a la mejor calidad y menor precio

Se permanece en el negocio

OBJETIVO DEL CTC

Ofrecer productos y servicios a los niveles ms econmicos, que sean

compatibles con la plena satisfaccin del cliente, es decir, desarrollar la
competitividad.

LA CALIDAD: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

Entre el 80 y el 95% de los problemas y deficiencias en una organizacin se

deben al sistema (mtodos de trabajo, materiales, maquinaria, diseos, formas
de organizacin, capacitacin, relaciones personales, etc.), y la direccin de la
organizacin es responsable del mismo.

Identificar el tipo de mejoras que incrementan la productividad y disponer de

una metodologa adecuada para trabajar en los aspectos prioritarios.

Ejemplos de grandes problemas: criterios de compras, disputas entre

directivos, temor en los empleados, mtodos de trabajo, diseo de los
procedimientos, actitud y atencin al cliente.

MEJORAR EL SISTEMA DE PRODUCCIN

Entender y mejorar los procesos que producen las fallas y los defectos: en
lugar de preguntarse por qu sali mal un producto, cuestionarse por qu salen
mal los productos.

Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin (el

sistema) o a alguna causa especial de variacin.
LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS

Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio nicamente:

El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra

(Deming).

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los
procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a
mantener estos procesos bajo control.

Adems, puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua

con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del
cliente y de otras partes interesadas.

Principios para la Gestin de la Calidad:

Relacin con los clientes:

Este proceso implica niveles altos de contacto con los clientes, las posibles
prioridades competitivas incluyen: calidad superior, calidad consistente,
velocidad de entrega, variedad.

Desarrollo de nuevos servicios:

Es necesario desarrollar continuamente nuevos servicios para mantenerse a la

vanguardia de la competencia, las prioridades competitivas que pueden influir
son: velocidad de desarrollo, personalizacin, calidad superior.
Surtido de pedidos:

Este proceso es responsable de entregar el servicio a la satisfaccin de los

clientes, prioridades competitivas son: operaciones de bajo costo, calidad
superior, calidad consistente, entrega a tiempo, variedad.

Relacin con los proveedores:

Este proceso es responsable de adquirir todos los insumos que la aerolnea

necesita para operar, prioridades competitivas: operaciones de bajo costo,
calidad consistente, entrega a tiempo, variedad, flexibilidad de volumen.

Estrategias de desarrollo

Las estrategias de desarrollo van ms all de especificar la variedad, diseo,

innovacin o vocacin de servicio. Las empresas tambin deben definir su
posicin de mercado con respecto a la competencia y el tipo de relacin que la
empresa desea entablar con sus clientes.
La posicin del mercado supone elegir entre SER LDER (el primero en lanzar
un servicio o producto, innovacin);
MODERADO (esperar hasta que el lder lanza el servicio o producto); o
REZAGADO (espera a ver si la idea del producto o servicio tiene efecto en el
mercado).

La decisin sobre la posicin de mercado determina cuando iniciar la empresa

el proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos.

La estrategia de productividad se enfoca a apoyar a clientes actuales con

reduccin de costos y mejora de eficiencia:

Mejorar la estructura de costos. Bajar costos directos de productos y

servicios, reducir los costos indirectos y compartir recursos comunes con
otras unidades de negocio.
Mejorar la utilizacin de activos. Reducir los capitales de trabajo y fijo
mediante un mejor aprovechamiento de activos.

Al inicio las empresas se enfocarn a la estrategia de crecimiento y cuando ya

estn maduras a la estrategia de productividad.

Ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos:

Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes

Atraer nuevos clientes a la empresa
Intensificar la lealtad de los clientes existentes
Abrir mercados de oportunidad
 La experiencia en un lugar es un conjunto de bienes y servicios proporcionado
por muchos procesos del lugar.

Paquetes de servicios:

Conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus

clientes internos o externos, sus caractersticas son:

1. Instalaciones auxiliares: recursos fsicos que deben implementarse para

poder ofrecer un servicio.
Como la maquinaria y equipo de recursos.

Bienes facilitadores: el material comprado o consumido por el cliente o los

elementos proporcionados por el cliente para recibir un servicio.
Como la comida que se pidi en el servicio a las habitaciones.

Servicios explcitos: los beneficios que se perciben de inmediato con los

sentidos y consisten en las caractersticas esenciales del servicio.
Como el servicio que se recibi a la habitacin incluye la preparacin de los
alimentos por el chef y la entrega de la comida por parte del mozo.

Servicios implcitos: los beneficios psicolgicos que el cliente percibe

vagamente o las caractersticas no esenciales del servicio.
Como un botones alegre, el glamour de los alrededores del hotel, un rea de
estacionamiento iluminada.
El diseo de paquetes requiere de un anlisis cuidadoso de necesidades del
cliente y de entendimiento de las prioridades competitivas.
El paquete de servicios de un motel es menos complejo del que un hotel de
lujo.

Despliegue de la funcin de calidad (QFD):

Medio para traducir las necesidades del cliente en los requisitos tcnicos
apropiados para cada etapa de desarrollo y produccin del servicio o producto.

Proceso de desarrollo

Comienza con la consideracin de la estrategia de desarrollo y termina con el

lanzamiento de la nueva oferta. Hay 4 etapas en el proceso:

Diseo: relaciona la creacin de nuevos servicios o productos con la

estrategia de la empresa.

Anlisis: comprende una revisin crtica de la nueva oferta y como se producir

para asegurar que se ajuste a la estrategia corporativa, sea compatible con las
normas de regulacin, presente un riesgo aceptable de mercado y satisfaga las
necesidades de los clientes deseados.
 Desarrollo: aporta ms especificidad a la nueva oferta.

Ingeniera concurrente: concepto que rene a los ingenieros de productos,

ingenieros de procesos, especialistas de marketing, compradores, especialistas
en informacin, especialistas en calidad y proveedores para trabajar
conjuntamente en el diseo de un servicio o producto y los procesos requeridos
que satisfarn las expectativas de los clientes.

Pleno lanzamiento: etapa final, implica coordinacin de muchos

procesos. Es necesario iniciar la promocin de la nueva oferta, informar
al personal de ventas, activar los procesos de distribucin, y retirar los
servicios o productos anteriores que la nueva oferta sustituir.

Lo ms difcil para una empresa es deshacerse de la tradicin, los

administradores a menudo se sienten ms cmodos con su sistema actual.

ESTRATEGIA DE PROCESOS
Gua una variedad de decisiones sobre los procesos y se gua a su vez, por la
estrategia de operaciones y la capacidad de la organizacin para obtener los
recursos necesarios para sustentarlas, 4 decisiones bsicas: Estructura de los
procesos, participacin del cliente, flexibilidad de los recursos y la intensidad
del capital.
La serie de decisiones que se toman en la administracin de los procesos para
que estos realicen sus prioridades competitivas.

Uso de las operaciones para competir:

o Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones

o Administracin de proyectos

Administracin de procesos

o Estrategia de procesos

Anlisis de procesos

Rendimiento y calidad de los procesos

Administracin de restricciones

Distribucin de los procesos

o Sistemas esbeltos
Administracin de cadenas de valor:

o Estrategia de cadena de suministro

Localizacin

Administracin de inventarios

Pronsticos

Planificacin de ventas y operaciones

Planificacin de recursos

o Programacin

Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para producir

algo de valor, ningn servicio puede prestarse y ningn producto puede
fabricarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un servicio o
producto por lo menos.
 Pasos importantes para el diseo de un proceso eficaz:

Estructura del proceso: decisin que determina como se disearan los

procesos en relacin con los tipos de recursos necesarios, como se repartirn
los recursos entre los procesos y las caractersticas fundamentales de estos.

Participacin del cliente: es el modo en que los clientes forman parte de

proceso y el

Grado de dicha participacin.

Flexibilidad de los recursos: es la facilidad con la que los empleados y el equipo

manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y
funciones.

Intensidad del capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

intervienen en un proceso.

UNA BUENA ESTRATEGIA PARA UN PROCESO DE SERVICIO DEPENDE

SOBRE TODO DEL TIPO Y CANTIDAD DE CONTACTO CON EL CLIENTE

Contacto con el cliente, interaccin cara a cara.

Se procesa en el encuentro del servicio, son aquellos que involucran a la gente

en proceso, proporcionan a la persona y no para la persona, requieren
presencia fsica.

La intensidad del contacto con el cliente va un paso ms all de la

presencia fsica y de lo que se procesa.

Contacto activo: el cliente participa en gran medida en la creacin del servicio y

afecta el propio proceso.

Contacto pasivo: el cliente no interviene en la adaptacin del proceso para

satisfacer necesidades especiales o en cmo se realiza el proceso.

1. Atencin personal, los procesos de alto contacto son ms ntimos y denotan

confianza mutua entre el proveedor y el cliente.

2. Mtodo de entrega, cara a cara o el telfono lo que garantiza ms claridad en

la identificacin de las necesidades del cliente y en la entrega del servicio.

Complejidad del proceso: es el nmero y complejidad de los pasos requeridos

para ejecutar el proceso.
Divergencia del proceso: es el grado hasta el cual el proceso est muy
personalizado con considerable flexibilidad en cuanto a cmo se realiza.

Flujo flexible: los clientes, materiales o informacin se mueven en varias

direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta
que tomara el siguiente.

Flujo en lnea: los clientes, materiales o informacin avanzan linealmente de

una operacin a otra de conformidad con una secuencia fija.

Estructuracin de los procesos de servicio

Es una matriz que muestra varias posiciones deseables que conectan

efectivamente el servicio con el proceso.
El gerente puede elegir entre 3 estructuras del proceso:

Mostrador:

Proceso que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor del
servicio interacta directamente con el cliente interno o externo.

Oficina hibrida:

Proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios

estndar que ofrecen algunas opciones.

Trastienda

Proceso con bajo contacto con el cliente y poca personalizacin del servicio.

Incorporacin de la estrategia en los procesos de servicios:

Despus de analizar el proceso y determinar su posicin de la matriz, tal vez

ocupa una posicin equivocada, ya sea demasiado hacia el extremo izquierdo
o derecho, o demasiado hacia el extremo superior o inferior. Las oportunidades
de mejorar se hacen evidentes.

Estructuracin del proceso de manufactura

Muchos son servicios para los clientes internos o externos.

Matriz de productos y procesos:

Rene 3 elementos: Volumen, diseo del producto y proceso. Sincroniza el

producto que se fabrica con el propio proceso de manufactura. Una buena
estrategia depende del VOLUMEN.
- Opcin de proceso:

Es la manera de estructurar el proceso mediante la organizacin de los

recursos en torno al proceso o en torno a los productos.

EJEMPLO:

Donde una parte especfica se trabaja con una mquina, mientras que otro
paso podra ser con un proceso en lnea donde las partes se unen con otras
para el producto final.

- Proceso de trabajo: es un proceso con flexibilidad necesaria para producir

una amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad
y divergencia considerables en los pasos ejecutados.

EJ: El trabajo a mquina de un vaciado de metal para atender un pedido

personalizado.

- Proceso por lotes: proceso que se distingue de un proceso de trabajo por

sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad.

- Proceso en lnea: proceso que se sita en el continuo entre el proceso por

lotes y el proceso de flujo continuo: los volmenes son
altos y los productos estn estandarizados, lo que permite organizar los
recursos en torno a productos particulares.

- Proceso de flujo continuo: representa el extremo de la produccin

estandarizada de alto volumen y flujos en lnea rgidos, en el que la produccin
no se inicia ni se detiene durante periodos largos.

Estrategias de produccin e inventario

Las estrategias de fabricacin por pedido, de ensamble por pedido y de

fabricacin para mantener en inventario son 3 formas que deben coordinarse
con la opcin de proceso elegida:

- Estrategia de fabricacin por pedido: estrategia utilizada por los fabricantes

con la cual elaboran los productos en bajos volmenes, de acuerdo con las
especificaciones del cliente.

- Estrategia de ensamble por pedido: estrategia que se usa para producir

una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades
ensambladas y componentes, despus de haber recibido los pedidos de los
clientes.
 - Estrategia de fabricacin para mantener en inventario: estrategia que
implica mantener artculos en inventario para entrega inmediata, minimizando
as el tiempo de entrega al cliente.

Produccin en masa: trmino que se utiliza algunas veces en la prensa popular

para designar un proceso en lnea en el que se aplica una estrategia de
fabricacin para mantener en inventario.

Incorporacin de la estrategia en los procesos de manufactura

Vnculos entre las prioridades competitivas y estrategia manufactura.

- Participacin del cliente:

Refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en

que participa

Posibles desventajas:

En algunos casos ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de

servicio solo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso, lidiar con
las necesidades especficas del cliente puede hacer que el proceso se vuelva
ms complejo y divergente, administrar el tiempo y volumen de las demandas
de los clientes es mucho ms complicado si el cliente se encuentra fsicamente
presente y espera una entrega rpida.

Posibles ventajas:

Un proceso ms enfocado en el cliente puede aumentar el valor neto para este.

Mejores capacidades competitivas: mejor calidad, entrega ms gil, mayor

flexibilidad e incluso costos menores.
Tecnologas emergentes: las compaas pueden entablar ahora un dialogo
activo con los clientes y convertirlos en socios para la creacin de valor.
 Visin estratgica
Necesidades del
cliente

Nuevos productos y Productos

actuales

Dimensiones y Cumplimiento de
Desarrollo de pedidos despus del
requerimientos
nuevos productos servicio de venta
competitivos

Calidad, precio, cumplimiento,

rapidez, flexibilidad

Capacidades de la empresa: cap. de

operaciones y del proveedor

I y D, tecnologa, sistemas, personas,

distribucin

PLATAFORMA DE APOYO
Administracin financiera, de recursos
humanos y de la informacin
 Flexibilidad de los recursos

Mano de obra flexible: es la mano de obra cuyos miembros son capaces de

realizar mltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de trabajo o
desplazndose de un sitio a otro.

Equipo: los diseadores del proceso deben seleccionar un equipo cuando los
volmenes de produccin bajos.

Intensidad de capital

Es la mezcla de equipo de habilidades humanas que participarn en el

proceso, cunto ms alto sea el costo relativo del equipo, mayor ser la
intensidad del capital.

Automatizacin: es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se

regula por s misma.

Automatizacin fija: proceso de manufactura que produce un tipo de parte o

producto en una secuencia fija de operaciones simples.

Automatizacin flexible (o programable): proceso de manufactura que puede

modificarse fcilmente para manejar diversos productos.

Economas de alcance

Economas que reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en

combinacin a un costo menos que si se produjeran por separado.
*Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de recursos es baja.

Ajuste estratgico:

Cuando el ajuste es ms estratgico, el proceso ser ms eficaz. Patrones de

decisiones para proceso de servicio, que es el contacto con el cliente.
La estrategia de procesos debe comprender como se conectan las cuatro
principales decisiones sobre los procesos, a fin de descubrir la manera de
mejorar los procesos mal diseados.

Patrones de decisiones para procesos de servicio

1. Estructura del proceso:

El cliente est presente, participa activamente y recibe atencin personal.

Alto nivel de complejidad y divergencia, y flujos flexibles de proceso.
 Participacin del cliente:

Contacto con el cliente es alto, hay ms probabilidad de que ste forme parte
del proceso.
El servicio para el cliente es nico.

Flexibilidad de los recursos:

Alto grado de divergencia y flujos flexibles de proceso se corresponden con

mayor flexibilidad de recursos del proceso mano de obra, instalaciones y
equipo.

1. Intensidad de capital:

Volumen es alto, la automatizacin e intensidad de capital son ms factibles.

Patrones de decisiones para procesos de manufactura

1. Opcin de proceso:

Los altos volumen en la lnea de un producto, en combinacin con un producto

estndar, posibilitan un flujo en lnea.

Participacin del cliente:

No influye mucho en la manufactura, salvo por decisiones que se toman sobre

la variedad de productos y personalizacin. Menos discrecionalidad en proceso
en lnea o de flujo contino para evitar exigencias por pedidos personalizado.

Flexibilidad de recursos:

Volumen es alto y divergencia del proceso es baja, la flexibilidad no es

necesaria para utilizar los recursos con eficacia y la especializacin puede
producir procesos ms eficientes. La lnea X puede fabricar un producto.

1. Intensidad de capital:

Volumen alto justifican los elevados costos fijos de una operacin eficiente.

Adquirir enfoque

- Enfoque por segmentos de procesos: Los procesos de una instalacin no

pueden definirse ni disearse con frecuencia para un conjunto de prioridades
competitivas y una opcin de proceso. En una instalacin de servicios, algunas
son de mostrador y otra de trastienda, esas distribuciones logran ser eficaces.
 Plantas dentro de plantas (PWP):

Operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin con prioridades

competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo
techo.

Operaciones de servicio enfocadas: Se han aplicado en industria de servicio los

conceptos de enfoque y PWP
Fabricas enfocadas: es el resultado de que una empresa divida las planas
grandes donde se producan todos los productos de la compaa en varias
plantas especializadas ms pequeas.

Estrategias para el cambio

Las decisiones de procesos representan aspectos estratgicos generales, las

decisiones que se toman deben traducirse en diseo o rediseo de los
procesos.

Reingeniera de procesos:

Es la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos para

mejorar drsticamente el desempeo en trminos de costo, calidad, servicio y
rapidez
Los procesos que se seleccionan deben ser procesos centrales, elementos del
enfoque general:

Procesos crticos:

La reingeniera debe centrase en los procesos fundamentales del negocio, para

descubrir oportunidades que suprimen actividades innecesarias, debe
enfocarse en el desarrollo de nuevos productos o servicio al cliente.

Liderazgo fuerte:

Los altos ejecutivos deben aportan un liderazgo fuerte para que la reingeniera
tenga xito, si no lo aplican esto obstaculiza los cambios radicales, los gerentes
deben aportar su poder e influencia, para desarrollar el proyecto, deben
establecer y monitorear los objetivos de desempeo claves para cada proceso.

Equipos interdisciplinarios:

Un equipo constituido por miembros de cada una de las reas funcionales se

encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera.
 Tecnologa informtica:

Principal motor de la ingeniera de procesos. En proyectos de reingeniera se

disean procesos en torno a flujos de informacin, como datos del pedido de
clientes. Los propietarios necesitan redes de informacin y tecnologa de
computacin para desempear mejor sus tareas.

Filosofa de borrn y cuenta nueva:

La reingeniera requiere un borrn y cuenta nueva, donde se tome como

partida la forma en que el cliente desea tratar con la compaa. La reingeniera
empieza en el futuro y va trabajando hacia atrs.

Anlisis de procesos:

El equipo de reingeniera debe comprender varias cosas del proceso actual:

qu produce, cmo se desempea y que factores lo afectan.

Mejoramiento de los procesos:

El estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso a fin de

mejorarlo.

Su propsito es aprender las cifras, entender el proceso y desentraar los

detalles.

Uso de las operaciones para competir:

Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones

Adm de proyectos

Adm. De procesos:

Estrategia de procesos, anlisis de proceso, desempeo y calidad de los

procesos, administracin de restricciones, distribucin de los recursos,
sistemas esbeltos.

Adm de cadena de valor: estrategia de cadena de suministro, localizacin,

administracin de inventarios, pronsticos, planificacin de ventas y
operaciones, planificacin de recursos, programacin.