M1 15 DocApoyoCTE ManualNegociacionEscuelaSuperior FAS

XVI CEMFAS
TCNICAS DE NEGOCIACIN
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN Y LIDERAZGO
ESCUELA SUPERIOR DE LAS FUERZAS ARMADAS

PGINA INTENCIONADAMENTE EN BLANCO
Escuela Superior Fuerzas Armadas Departamento Organizacin y Liderazgo
NEGOCIACIN Y MEDIACIN
CAPTULO 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES.
1.- INTRODUCCIN ................................................................................................... 3

2.- GENERALIDADES ................................................................................................. 4
3.- MBITOS DE LA NEGOCIACIN ........................................................................... 4
4.- DEFINICIONES ...................................................................................................... 5
CAPTULO 2: TIPOS DE NEGOCIACIN.
1.- NEGOCIACIONES COMPETITIVAS ...................................................................... 7

2.- NEGOCIACIONES COLABORATIVAS ................................................................... 8
3.- ELECCIN DEL TIPO DE NEGOCIACIN ............................................................. 8
4.- ESTRATEGIA BSICA DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS ..................... 9
5.- ESTRATEGIA BSICA DE LAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS ................. 17
CAPTULO 3: PREPARACIN Y DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN.
1.- PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIACIN............................................................. 25

2.- DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN................................................................... 28
3.- POST NEGOCIACIN ......................................................................................... 30
CAPTULO 4: LA NEGOCIACIN COMO FUNCIN DIRECTIVA.
LA NEGOCIACIN COMO FUNCIN DIRECTIVA ...................................................... 33
CAPTULO 5: LA MEDIACIN.
LA MEDIACIN ........................................................................................................... 39
CONCLUSIONES. ....................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFA. .......................................................................................................... 49
ANEXO I: EL CAMPO DE JUEGO.

ANEXO II: TCTICAS EMPLEADAS EN LA NEGOCIACIN.
ANEXO III: CUALIDADES DEL NEGOCIADOR
ANEXO IV: COMUNICACIN
(PGINA INTENCIONADAMENTE EN BLANCO)
2
La paz no es la eliminacin de las diferencias, sino

simplemente el manejo constructivo de las mismas.
- William Ury -
CAPTULO 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES.
1. INTRODUCCIN.
En el actual marco de la Seguridad y Defensa Nacional, las Fuerzas Armadas estn, cada vez
ms, llamadas a participar tanto en todo tipo de foros internacionales, como son las diferentes
organizaciones a las que pertenecemos como la OTAN, la ONU y otras, como en la gestin y
resolucin de las diferentes crisis que van producindose a lo largo del mundo.
Esta participacin implica, la mayora de las veces, que los militares se vean comprometidos en
reuniones de trabajo en las que se decidirn diversas cuestiones que pueden afectar directamente
1
tanto a Espaa, en general, como a las Fuerzas Armadas en particular . Todos los aspectos que
giran en torno a la participacin en un organismo o en la resolucin de una crisis, como son la
distribucin de cargos, de misiones, o de cometidos; los aspectos econmicos; los acuerdos de
mando y control; el planeamiento y la generacin de fuerzas, etc., estn basados en la negociacin
previa entre los diferentes actores implicados.
En el desarrollo de misiones de paz no es infrecuente que militares (incluso de forma inesperada y

a muy bajo nivel) se vean envueltos en negociaciones o mediaciones entre las partes en conflicto.
De este modo, los militares nos vemos implicados en la preparacin y el desarrollo de unas
negociaciones para las que, generalmente y en principio, no es adecuada ni nuestra idiosincrasia,
ni nuestra preparacin tcnica y psicolgica. El objetivo de este trabajo es precisamente el de abrir
la mente de los futuros diplomados de Estado Mayor, asesores del Mando en estas negociaciones,
a las tcnicas de negociacin y mediacin.
Sin embargo, las tcnicas de negociacin no se limitan a ser utilizadas en reuniones en las que se
decidan aspectos graves o fundamentales para la profesin, sino que deben ser conocidas y
1
Slo en lo que concierne a la OTAN se ha negociado: el ingreso en la organizacin, su permanencia sin
participacin en la estructura militar integrada, seis Acuerdos de Coordinacin, su entrada en el programa
NSIP (Nato Security Investment) y NAEW&C (NATO Airbone Early Warning and Control), su integracin
en la nueva estructura de mandos, etc.
3
empleadas por todos los oficiales como una herramienta ms de su funcin de directivo dentro de
la organizacin.
2. GENERALIDADES
Qu se entiende por negociar? Diversas son las definiciones que se pueden dar a este trmino,
siendo quiz la ms bsica la que la define como una forma de comunicacin, entendimiento y
acuerdo que se establece entre dos o ms personas.
Como elementos comunes encontramos: dos o mas partes con intereses, sino opuestos, al menos
distintos; bsqueda de un acuerdo que satisfaga a todas las partes; y establecimiento de un
compromiso formal que selle el acuerdo.
Podemos afirmar que cualquier trmite en la vida cotidiana es una forma de negociacin.
En nuestro mbito la negociacin es el proceso encaminado a la obtencin de un consenso del

modo ms beneficioso posible, que se lleva a cabo de formas distintas, que varan desde la ms
simple (la que realiza un representante nacional, de modo extraoficial, informal, concreto, casi
permanente, poco intenso...), hasta la ms espordica y formal (como la que llevan a cabo
delegaciones que se sientan regularmente a preparar decisiones sobre aspectos trascendentales,
con unas estrategias previamente elaboradas y sancionadas al ms alto nivel).
Quizs, estas negociaciones se realicen de forma natural, es decir, sin necesidad (aparentemente)
de una formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial con el ser
humano. Sin embargo, enfrentarse a un profesional de la negociacin, o al menos a otra persona
que ha preparado la negociacin siguiendo unos criterios y unas tcnicas precisas, pueden
situarnos en una posicin de desventaja.
3. MBITOS DE LA NEGOCIACIN
Tras estas definiciones se pueden establecer los mbitos en los que se desarrollan las actividades
negociadoras, y en los que, por consiguiente, son susceptibles de ser empleadas las diferentes
tcnicas de negociacin.
4
El mbito personal, es donde encontramos los ejemplos ms simples pero ms frecuentes: los
acuerdos en el seno de la familia sobre infinidad de asuntos, las negociaciones para la adquisicin
de un bien o para la firma de un contrato, etc.
El mbito de la organizacin, donde se entablan negociaciones cada vez que hay que repartir
responsabilidades, determinar presupuestos o estudiar los nuevos programas. Cada uno de los
problemas que influyen directamente en la estructura de una organizacin da lugar a una
negociacin. Las reglas de administracin moderna, la motivacin , el liderazgo y la gestin del
talento dentro de la propia organizacin, basadas en la participacin individual, se basan en la
negociacin con los diferentes interlocutores.
El mbito extraorganizacin, las Fuerzas Armadas no son compartimentos estancos dentro de

la sociedad y es necesario establecer contactos con otras administraciones o particulares para
llegar a acuerdos de diversa ndole que pueden dar lugar a convenios de colaboracin o
compromisos de cooperacin.
El mbito internacional, ya sea con ocasin de misiones de paz y gestin de crisis o en el

espacio de organizaciones internacionales.
4. DEFINICIONES:
Aunque algunas ya han sido apuntados, a continuacin se muestran una serie de definiciones
propias de las negociaciones, que servirn para comprender mejor los siguientes captulos.
Asunto: es el tema sobre el que se est discutiendo: la compra de un bien, la prestacin de un

servicio, el intercambio de posesiones, la finalizacin de un conflicto, etc.
Intereses: es lo que realmente quieren las partes, son los objetivos marcados en la negociacin.
Posicin: es la postura marcada por cada una de las partes al comienzo de la negociacin.
Normalmente, al comienzo de las negociaciones, no coincidir con los intereses,
pero segn stas se vayan desarrollando positivamente, se irn aproximando
significativamente.
Alternativa: son los recursos que les queda a las partes en caso de no llegar a un acuerdo. Por
ejemplo acudir a los tribunales o renunciar a realizar la operacin, objeto de la
negociacin. Entre estas alternativas, ser necesario definir la Mejor Alternativa
5
ante la falta de acuerdo, que ser la referencia obligada para no adoptar un

acuerdo peor que ella.
Opciones: cada una de las posibles soluciones para que dos o ms partes lleguen a un acuerdo.
Es la traduccin a la prctica de los intereses.
Compromisos: son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no
har. Pueden hacerse al final de la negociacin o durante el curso de ella
(acuerdos parciales o temporales).
6
CAPTULO 2: TIPOS DE NEGOCIACIN
La forma ms comn de negociar es la que se denomina Negociacin por Posiciones.
En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado consistente, por ejemplo, en estimar
un precio para la compraventa de un determinado bien, o presentar una solucin a un determinado
conflicto y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada una de
sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta de la parte contraria, haciendo
concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, se considerar que existen dos formas extremas de posicionarse: una
dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con vehemencia la
idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la
victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de
negociaciones, las que se denominarn en lo sucesivo Negociaciones Competitivas (o de
reclamar valor) y Negociaciones Colaborativas (o de crear valor).
A continuacin se profundiza en las caractersticas de ambos tipos de negociacin.
1. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS
Las Negociaciones Competitivas, tambin llamadas negociaciones para reclamar valor, se

caracterizan porque las partes que concurren a la negociacin, sin llegar a ser enemigos, tienen
posturas encontradas que les llevan a competir como adversarios, existiendo una absoluta
desconfianza entre ellos. Por otra parte, el objetivo es la victoria absoluta, que se materializar en
el logro de su posicin inicial, de la cual no se apartar en ningn momento. Slo se llegar al
acuerdo cuando se obtenga la mayor ganancia posible.
El pastel, es decir, el asunto por el que se discute (de tipo econmico, tiempo, terreno,
participacin...) es permanentemente el que se presenta al inicio de las conversaciones, de manera
que, su reparticin supone que lo que gana una de las partes lo pierde la otra y viceversa. Es el
tpico ejemplo de la compra venta de un vehculo de ocasin.
7
2. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
Las Negociaciones Colaborativas, tambin llamadas negociaciones de crear valor, se caracterizan

porque las partes, aunque en este caso pueden ser enemigas, acuden a la negociacin con una
relacin amistosa y con el objetivo de lograr un acuerdo.
En este tipo de negociaciones se insiste sobre el acuerdo, para ello se informa a la otra parte de
los intereses, se le ofrece informacin y se intenta cubrir sus necesidades, an a riesgo de tener
prdidas, siempre manteniendo presente los propios intereses. En general se busca que la otra
parte quede satisfecha del acuerdo a largo plazo.
3. ELECCIN DEL TIPO DE NEGOCIACIN
Para ciertas personas, el proceso de la negociacin es un proceso en el que uno gana y otro
pierde, de lo que se deduce que desde el primer momento hay que tratar de sacar el mayor partido
posible. Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia.
Para otras personas, la negociacin debe llevarse adelante con el espritu de que ambas partes
obtendrn beneficios.
En negociaciones complejas es difcil que se pueda adoptar cualquiera de estas posturas, al

menos en su estado puro. La correcta eleccin del estilo negociador depender de la naturaleza de
la negociacin de que se trate y de los diferentes elementos que la rodeen; por tanto la eleccin de
un estilo competitivo, colaborativo, o una mezcla de ambas vendr definido por ella. Esto es lo que
se ha venido a llamar por las diferentes escuelas de negociacin la gestin del dilema del
negociador.
No ser lo mismo negociar la venta de una vez , y sin posibilidad de relacin posterior, de un
nico programa informtico a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro
por varios aos de un complicado software a una empresa del Estado.
En el primer caso, probablemente, se limitar a una simple negociacin competitiva donde ambas
partes traten de obtener la mayores ventajas de la operacin, sin demasiado inters en volver a
repetirla.
En el segundo caso influyen muchos ms factores adems del precio, como son los plazos de
entrega, garantas, servicio de instalacin y posventa, etc. En esta situacin la comunicacin entre
8
ambas partes es fundamental, as como conocer las necesidades del otro participante. La
culminacin del proyecto es igual de importante para ambos.
Los criterios para elegir entre uno y otro tipo de negociacin son diversos, por ejemplo,
negociaciones simples, en las que slo existe una variable - como el precio - dan lugar a un estilo
competitivo, frente a negociaciones complejas, con varias variables, en las que se impone un estilo
colaborativo. Lo mismo ocurre en negociaciones a corto plazo, que tienden a solucionarse con una
mediacin de tipo competitivo y las que son a largo plazo, en las que las condiciones pueden
variar a lo largo del tiempo y en las que, la buena relacin entre las partes para lograr compromisos
duraderos, basados en el mutuo beneficio, es fundamental para la consecucin de los objetivos.
Otro criterio es la necesidad, o no, de alcanzar un acuerdo. En ocasiones una de las partes acude
a la negociacin con la necesidad imperiosa de alcanzar un acuerdo, bien porque no se tenga otra
alternativa, bien porque las otras alternativas posibles han sido desechadas. Esto implica que la
negociacin se marca como objetivo fundamental alcanzar el acuerdo. Se pueden aceptar prdidas
con tal de llegar al acuerdo, se estar muy pendiente de las necesidades de la otra parte y se
ceder en las pretensiones; caractersticas todas de las negociaciones colaborativas.
Sin embargo cuando se acude a la negociacin desde una posicin dominante se podr elegir una
negociacin de tipo competitivo; aunque incluso en estos casos ser difcil intentar sacar los
mximos beneficios de esta posicin dominante a riesgo de romper la negociacin, con los
consiguientes perjuicios que conlleva.
Por otra parte, quien acude a una negociacin frente a otra parte que tiene una posicin
dominante, deber intentar atraerla a su terreno, mostrndole las ventajas de la negociacin
colaborativa y de la bsqueda de los mutuos beneficios.
Partiendo de la base de que no existen negociaciones competitivas o colaborativas en su estado

puro, se exponen a continuacin una serie de estrategias bsicas para ser empleadas en cada
situacin. Se comienza con la estrategia de las negociaciones competitivas, que como ya se ha
mostrado, son las ms simples y cortas en el tiempo, de manera que sirva como adiestramiento
bsico y facilite el posterior incremento de la complejidad de las negociaciones colaborativas.
4. ESTRATEGIA BSICA DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS
Como ya se ha apuntado, estas negociaciones suponen, que lo que una parte gana la otra lo
pierda y viceversa, por eso son tambin conocidas como negociaciones de suma cero.
9
Estas negociaciones suelen estar basadas en un nico elemento de negociacin, que puede ser de
tipo monetario (precio de un producto o de un servicio), aportacin de un recurso, prestacin de
una actividad, etc. Por ello, el primer paso al preparar estas negociaciones ser la determinacin
2
del campo de juego . Ser necesario conocer las posibilidades propias, hasta donde se puede
ceder sin perder o hasta donde se puede llegar segn la propia capacidad, y las de la parte
contraria, rentabilidad de su producto y margen de beneficios.
Una vez establecido el campo de juego, basado en lo posible en criterios objetivos, es necesario
comprometerse con l; es decir, hay que realizar toda la negociacin movindose en los mrgenes
establecidos y renunciando a bajar del lmite inferior propio. Esta situacin puede darse con
negociadores sin experiencia, que, con tal de llegar a un acuerdo, pueden colocarse en una
situacin desventajosa y no prevista en un principio.
El valor final, que supondr el acuerdo, estar entre el valor inferior de una parte y el superior de la
otra. Con este dato, la negociacin comenzar, una vez superados los preliminares, con una
oferta. Quin debe realizar la primera oferta? Generalmente quien realiza la primera oferta marca
la zona del terreno de juego donde quiere jugar y aunque tiene el inconveniente de que la otra
parte, en su contraoferta, intentar llevarla a su propio campo, es ms sencillo mantenerse en la
zona elegida.
A continuacin se marcan una serie de puntos a tener en cuenta para el xito de estos procesos de
negociacin.
Declogo de las Negociaciones Competitivas
1. Plantee su caso de forma ventajosa

2. Conozca el alcance y fuerza de su Poder.
3. Conozca a la otra parte
4. Defina unas metas ambiciosas. (Objetivos, Punto de Arranque,
Punto de Ruptura)
5. Defina su mejor Alternativa
6. Elabore sus Razonamientos.
7. Defina sus Concesiones.
8. Elabore un Plan de Concesiones.
9. Estudie sus Puntos Fuertes y Dbiles.
10. Estudie el punto de vista del oponente
2
En el Anexo I se muestran las caractersticas y elementos del campo de juego.
10
En el presente Captulo nos vamos a detener en conocer un poco ms este estilo de negociacin
que hemos denominado Competitivo y a describir las "reglas" para una mejor aplicacin de esta
Tcnica.
Plantee su caso de forma ventajosa.
Por "planteamiento" entendemos la forma de identificar y enmarcar la cuestin negociada. Se trata,

por tanto, de intentar sacar ventaja desde el primer momento tratando de enfocar el tema de
negociacin desde el punto de vista ms beneficioso para nuestros intereses. Y cmo se
consigue?. Pues, por ejemplo, mostrando desinters por el asunto objeto de negociacin.
As, a veces, en una negociacin para la firma de un acuerdo de colaboracin entre empresas, una
de las partes hace saber, desde el primer momento, que no tiene especial inters en colaborar con
la parte contraria: "...s, s, sera muy interesante, pero con nuestra actual red comercial no nos es
acuciante el disponerse representantes en las zonas,..".
En otras ocasiones se comienza poniendo el tiempo en contra de los otros: "...ya hemos tenido
contactos con otras firmas con las que existen conversaciones muy avanzadas, no obstante,
estamos dispuestos a escuchar tambin su oferta...".
Con todo ello, lo que se pretende es poner, desde el principio, a la otra parte en una situacin en la
que debe empezar dando, si quiere que se sigan las negociaciones: si no existe inters inicial,
quizs este aumente tras una buena oferta, y si ya hay conversaciones con otros, ser cuestin de
mejorar las concesiones que aquellos hayan ido haciendo hasta este momento.
En ambos casos puede apreciarse que una de las partes ha logrado variar la oferta inicial de la
otra (su Punto de Arranque), antes incluso de empezar a negociar: ha sabido sacar ventaja desde
el primer momento.
Asimismo, las cuestiones de desinters tienen que ver con dar a la otra parte la sensacin de que,
caso de no llegar a un acuerdo, el que ms pierde es l, lo que nos lleva a considerar el tema del
poder en la negociacin.
11
Conozca el alcance y fuerza de su poder
Es comn considerar que el poder en una negociacin est determinado por factores tales como
la riqueza, la fuerza fsica, los amigos, la influencia poltica o el podero militar, si hablamos de
pases. As estimamos que el poder en una negociacin est del lado de aquel que posea en
mayor grado alguno de estos elementos. Esto es el poder intrnseco.
Sin embargo, el poder relativo de cada una de las partes en una negociacin concreta, slo
depende de cun atractiva o desastrosa sea para cada una de ellas la posibilidad de no llegar a un
acuerdo.
Es as que, en ltima instancia, el poder en una negociacin est del lado de aquel que menos
pierde caso de no llegar a un acuerdo. Llamamos la atencin en que no se trata de considerar
quien va a ganar ms caso de alcanzar el acuerdo, sino de aquel que menos perdera si no se
alcanzase.
Conozca a la otra parte
Hacer suposiciones sobre la otra parte constituye un error comn y, a menudo, desastroso Un
buen negociador debe averiguar de antemano todo lo que pueda sobre la parte contraria y luego
seguir aprendiendo durante la negociacin, haciendo preguntas y escuchando activamente.
Algunas de las preguntas que podemos hacernos, y tratar de responder, antes de empezar a
negociar, se muestran a continuacin.
Porqu quiere negociar?

Tiene problemas internos?
Necesita alcanzar el acuerdo?
Est sometido a premuras de tiempo?
Qu fama tiene?
Que fama tiene corno negociador?
Es rpido, impulsivo, independiente?
Cumple sus compromisos?
En esta relacin se incluyen asuntos, tanto referentes al conocimiento de la Organizacin

representada, como referentes a la personalidad de nuestro interlocutor. No olvidemos que, al
margen de las instituciones, las que negocian son las personas, y estas tienen sus filias y sus
fobias, sus anhelos y sus temores, .... por lo que debern ser tenidos en cuenta. Obviamente, el
12
tiempo que dediquemos a esta labor, y la profundidad de nuestras investigaciones, deber estar en
correspondencia con la transcendencia del asunto negociado. No obstante, conviene no obviar
esta etapa, puesto que es de vital importancia para el buen fin del proceso.
Asimismo se ha de advertir cierta cautela en el desarrollo de esta fase. Puede que como
consecuencia de nuestras averiguaciones nos encontremos con muchas opiniones y pocos
hechos. Los hechos hemos de considerarlos como relevantes, las opiniones no. La informacin
que precisemos puede venir de fuentes tanto formales - los departamentos de Clientes de muchas
Organizaciones contemplan esta labor como principal en sus atribuciones -, como informales, es
decir, a travs de personas de nuestra propia empresa que ya hayan negociado con nuestro futuro
oponente.
Defina su mejor Alternativa
El disponer de una Alternativa supone una gran ventaja durante el proceso de negociacin Ya
hemos visto que el tener una Alternativa ayuda a fijar el Punto de Ruptura de nuestra Zona de
Accin, lo que de otro modo puede llegar a ser algo ciertamente difcil de calcular. Asimismo, la
Alternativa nos garantiza poder en la negociacin, puesto que en este caso "lo que perdemos", si
no conseguimos llegar a un acuerdo, es slo el diferencial entre ese posible mejor acuerdo y
nuestra, Alternativa, que siempre ser algo menor que la diferencia entre ese posible acuerdo y la
nada.
Por si todo esto fuera poco, la Alternativa es tambin la "vara de medir" un acuerdo En efecto, en
principio ningn acuerdo ser bueno o malo en s mismo (de hecho, si lo firmamos, hemos de
suponer que todo acuerdo es bueno). La bondad o maldad de un acuerdo queda de manifiesto
slo, en relacin con cul hubiese sido nuestra mejor Alternativa en ese momento. As, un acuerdo
poco atrayente puede ser bueno si nuestra mejor Alternativa es an, peor, y un magnfico acuerdo
puede ser malo si realmente se dispona de una Alternativa excelente.
Elabore sus Razonamientos
La credibilidad es el mayor activo de un negociador. Cuando una de las partes pierde su

credibilidad podramos decir que ha perdido su capacidad negociadora. Por ello, a la hora de
plantearse un proceso de negociacin conviene tener previsto cules van a ser nuestras
"posiciones", y elaborar los razonamientos que utilizaremos para defender cada una de ellas. Si
para alguna de las "posiciones" se carece de argumentos, o creemos que sern fcilmente
13
rebatibles, ser preferible no tomar esa posicin y pasar definitivamente a la siguiente. Por tanto,
antes de empezar a negociar conviene aprovisionarse de razonamientos que apoyen cada una de
las posiciones a adoptar, tratando de prever las rplicas del oponente, y preparando las
contrarrplicas a dar. A tal fin, a veces resulta til hacer un simulacro de negociacin, a modo de
entrenamiento, con un compaero del despacho.
Defina sus Concesiones y el Plan de Concesiones
Segn hemos descrito en los prrafos precedentes, toda negociacin es un proceso en el que
cada una de las partes irn tomando sucesivas posiciones hasta la consecucin final del acuerdo.
El paso de una posicin a otra supone hacer concesiones. La realizacin de concesiones es algo
consustancial a la negociacin. Sin ellas, ambas partes permaneceran en sus soluciones iniciales
- sus correspondientes Puntos de Arranque -, aferrndose reiteradamente a sus respectivos
argumentos, con lo que el proceso se convertira en una eterna discusin sin posibilidad de
avance.
Por tanto, si vamos a negociar, llevemos preparado un buen montn de concesiones que poner
sobre la mesa. Eso no significa que, por el hecho de tener prevista una concesin, tengamos
inevitablemente que hacerla. Ya se ver, pero de momento tengamos previsto qu hacer, caso de
ser necesario.
Otro aspecto importante a considerar es cmo han de ser hechas las concesiones, es lo que
denominamos el Plan de Concesiones. Ello facilita mucha ms informacin de la que pudiera
parecer a simple vista.
Veamos un ejemplo. Imaginemos cuatro situaciones posibles de un mismo proceso de

negociacin entre un Comprador y un Vendedor, en el que se ofrecen otras cuatro posiciones
sucesivas y distintas de precio, segn se muestra en el Cuadro siguiente
POSICIONES DEL VENDEDOR SITUACIONES
A B C D
1 160 160 160 160
2 160 150 155 145
3 160 140 145 135
4 130 130 130 130
14
El Cuadro ilustra una primera situacin "A" en la que, a lo largo de la negociacin - podemos
suponer que se trataba de cuatro reuniones diferentes -, el Vendedor se ha mantenido firme en su
oferta de 160 - miles o millones de euros -, hasta que finalmente ha hecho una concesin de 30,
dejando su oferta final en 130 miles o millones de euros.
Las situaciones "B", "C", y "D" reflejan la obtencin de una concesin similar, pero mediante
procesos distintos, en los que el Vendedor ha ido haciendo rebajas sucesivas, ofreciendo precios
de 150 , 155, 145, etc, miles o millones de euros, hasta situarse en los 130 finales. A la vista de
estas cuatro situaciones posibles, y dado que finalmente las ltimas "posiciones" ofrecen una
concesin global idntica, cabra preguntarse cul es el mejor proceso?, el de la situacin "A?,
el de la "B"?, el de la "C" o la "D"?.
Sin duda, todas las opciones presentan sus ventajas y sus inconvenientes, no pudiendo a priori
establecer un proceso de negociacin idneo. No obstante, intentaremos analizar las cuatro
posibilidades descritas tratando de descubrir aquella que presentase las mayores ventajas.
Desde le punto de vista del Vendedor tendremos siempre que admitir que las cuatro situaciones
son indiferentes. Si acaso cabra formular un voto en favor a la situacin "A" porque en ella se
demuestra cierta "seriedad" en la oferta del Vendedor, si bien, tambin cabe argumentar en su
contra que, con ella ha perdido la posibilidad de vender a un precio entre los valores 130 y 160. Por
tanto, desde el punto de vista del Vendedor no le encontramos especial ventaja a ninguna de las
situaciones. Vemoslo desde el punto de vista del Comprador. Qu cabe deducir de cada uno de
los cuatro procesos?.
Situacin "A": El Vendedor es "duro de pelar", pero tiene un "taln de Aquiles". No sabemos cul
es, pero parece que el tiempo "corre en su contra". Desde luego, ser cuestin de mantener la
negociacin para seguir intentando otra rebaja.
CONSEJOS:
Situacin "B": Est claro que el tiempo juega en su contra o Haz concesiones poco a poco y a
que mis argumentos le "hacen mella". No deja de hacer desgana, y nicamente despus de
concesiones de valor 10. La tctica ser seguir insistiendo. asegurarte que la otra parte las
merece
Situacin "C": El tiempo no corre, "vuela en su contra". Cada Si has de ser el primero en hacer
vez hace concesiones mayores. Ser cuestin de seguir concesiones, concede algo de poco
valor.
manteniendo la negociacin hasta la eternidad.
Reduce las concesiones a medida
que te acerques a tu objetivo.
No hagas concesiones gratuitas.
Pide siempre algo a cambio.
15
Situacin "D": Es la nica en la que el Vendedor, conforme haca sus concesiones, ha ido
envindole el mensaje al Comprador de que se acercaba a su Punto de Ruptura. En efecto, con las
sucesivas rebajas en la cuanta de sus concesiones ha ido advirtiendo que stas tienen un lmite.
Se podrn hacer otras concesiones, pero sus valores irn siendo progresivamente menores.
Independientemente de la eleccin particular que cada uno de nosotros pueda hacer sobre cual es
el proceso de negociacin ms deseable, srvanos este sencillo ejemplo para demostrar nuestra
anterior afirmacin, que no es otra que: el cmo se hacen las concesiones transmite ms
informacin de la que en principio pudiera parecer. Por tanto, bien merece dedicar unos minutos a
establecer nuestro Plan de Concesiones antes de empezar a negociar, evitando con ello fugas
indeseadas de informacin .
Estudie sus puntos fuertes y dbiles
Como hemos dicho, no todos los argumentos y posiciones sern igualmente fuertes y razonables,
por tanto, conviene que seamos conscientes de cules son aquellos sobre lo que nos interesar
establecer el peso de la negociacin.
Igualmente habremos de tener en cuenta nuestro propio "factor personal' en la negociacin: quizs
somos muy duros en cuanto a la posicin y luego nos dejamos llevar las ganancias en los "flecos".
Por tanto, conviene ser lo ms objetivo posible en determinar dnde residen nuestras fortalezas y
dnde nuestras debilidades, para ver cmo podemos obtener el mejor partido de nuestros Puntos
Fuertes y cmo cubrir nuestros Puntos Dbiles.
Estudie el punto de vista de su Oponente
Por ltimo, ya que toda negociacin es "cosa de dos", en su preparacin tambin deberemos
considerar cmo ser visto el tema por nuestro Oponente. As evitaremos tambin el vernos en la
situacin de aquel entrenador de ftbol que se lamentaba de no poder llevar a cabo nunca las
magnficas tcticas de su equipo porque siempre haba once jugadores, con camiseta de otro
color, que se empeaban en no dejar que sus muchachos las aplicasen.
Y qu podemos hacer para estudiar el punto de vista de nuestro Oponente?. Pues ni ms ni

menos que lo que hemos hecho para nosotros mismos hasta ahora, es decir, replantear todo el
proceso, pero pensando cada uno de los puntos de la negociacin como si fusemos el otro.
16
5. ESTRATEGIA BSICA DE LAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
En el apartado anterior hemos pasado revista a las "reglas" o consejos ms convenientes para
plantear y llevar con xito un proceso negociador establecido en trminos competitivos.
En el presente apartado vamos a tratar de exponer un esquema similar para el caso de las
negociaciones que hemos venido denominando colaborativas, si bien, como veremos a
continuacin, en este caso las recomendaciones resultan ser bastante ms abiertas.
Para ello, y previamente al estudio de los consejos propios de este segundo estilo negociador,
vamos a detenemos en el anlisis de los criterios que pueden sernos de utilidad de cara a la
valoracin de un acuerdo.
1. Criterios de Valoracin de un Acuerdo.
Decamos en el apartado anterior que un acuerdo en concreto no puede calificarse de bueno o

malo en s mismo. Es ms, si de hecho hemos firmado, cabe suponer que el mismo ha de ser
necesariamente bueno para nosotros, o en el peor de los casos, menos malo que nuestra mejor
Alternativa, pues de lo contrario, es lgico pensar que nuestra conducta debera haber sido la de
romper las conversaciones.
Sin embargo, si nos alejamos del caso particular de un acuerdo concreto y analizamos con
perspectiva los condicionantes que le pedimos, en general, a un acuerdo para poder considerarlo
"bueno", probablemente llegaramos a exigirle los tres condicionantes siguientes:
a) Que sea Amplo.

b) Que sea Eficiente.
c) Que sea Duradero.
Por Amplitud entendemos que considere en toda la extensin posible los intereses de cada parte,
y los intereses de la Comunidad.
Por Eficiencia entendemos que resuelva los intereses en conflicto de una forma rpida justa y
realizable.
Por Duradero entendemos que debe mejorar, o al menos no empeorar, las relaciones entre las
partes.
17
A la vista de estos tres condicionantes, ya podemos comprobar que las Negociaciones

Competitivas tienen una alta probabilidad de no llegar a buenos acuerdos, pues la simple condicin
de que "mejore, o al menos no empeore las relaciones entre las partes" es, en esencia, contraria
los trminos de confrontacin en los que se establecen este tipo de negociaciones.
Pero en el desarrollo de estos criterios hay algo ms. Hasta ahora nunca habamos hecho tanta
mencin a la palabra intereses que, tan reiteradamente, aparece en las definiciones anteriores.
Y es que, el problema bsico en una negociacin radica por lo general, no en las posiciones
conflictivas que adquieren cada una de las partes, sino en los conflictos de intereses - sean estos
necesidades, deseos, preocupaciones o temores - de cada parte.
Con frecuencia tendemos a suponer, porque las posiciones de la otra parte son opuestas las
nuestras, que tambin sus intereses son contrarios a los nuestros. Nada ms lejos de la realidad.
Es ms, a veces la posibilidad de consecucin de un acuerdo se debe a la complementariedad de
intereses que quedan ocultos tras posiciones enfrentadas.
Veamos un Ejemplo, sacado de un cuento, que explica por s mismo esta diferencia conceptual
entre intereses y posicin:
"En cierta ocasin dos hermanas discutan sobre cul de ellas deba quedarse
con la ltima naranja de una cesta. Tras largas argumentaciones, las dos
hermanas acordaron una solucin justa: partir la naranja por la mitad y
distribursela a razn de media naranja para cada una. Hecho esto se separaron.
Una de las hermanas, mond su media naranja, tir la cscara y se comi los
gajos. La otra hermana tambin pel su media naranja, pero tir los gajos, y
utiliz la cscara para preparar un pastel".
En este Ejemplo queda de manifiesto la crucial diferencia que puede existir entre las posiciones -
quiero la naranja - y los intereses que subyacen a las posiciones - porque quiero comrmela o
porque necesito la cscara para un pastel -.
De hecho, aunque las posiciones eran enfrentadas e incompatibles - slo haba una naranja -, los
intereses eran perfectamente complementarios - haba una cscara y unos gajos -. Srvanos esta
introduccin para sentar la filosofa de estilo de negociacin colaborativo. En l se huye de las
posiciones para centrarse en aquello que hace posible la consecucin de acuerdos beneficiosos
para ambas partes: la satisfaccin de los intereses.
18
2. Principios de la Negociacin Colaborativa
A diferencia del Declogo que rigen las Negociaciones Competitivas estudiadas en el apartado
anterior, las reglas que optimizan el resultado de un proceso de negociacin de tipo colaborativo se
reducen a cuatro:
1. Separar las Personas del Problema.

2. Centrarse en los Intereses.
6. Generar gran cantidad de Alternativas y Opciones
3. Insistir en Criterios Objetivos.
Separar las Personas del Problema.
Uno de los mayores peligros que plantean las Negociaciones Competitivas, es la identificacin de
las diferentes posiciones con los "egos" de quienes las defienden: tras la escalada en la discusin,
importa poco lo que el otro diga, la cuestin es ahora que no se salga con la suya. Cuando esto
ocurra - y, desafortunadamente, ocurre con frecuencia - la negociacin pasa, de ser un
enfrentamiento de ideas, a convertirse en un enfrentamiento personal: un "pulso" entre las partes.
Ello conlleva que sea relativamente fcil alcanzar situaciones de ruptura.
En este sentido, el primero de los Principios de la Negociacin Colaborativa plantea la necesidad

de mantener clara la diferenciacin entre personas y problemas, evitando as que llegue a
interrumpirse la dinmica negociadora por un cambio en la percepcin mutua de los interlocutores.
Existe una manera muy grfica de representar las diferencias de actitud que han de mantener los
negociadores colaborativos respecto a los competitivos. Imaginemos un primer grfico que
representa una situacin tpica de Negociacin Competitiva. En ella, se puede pensar en dos
negociadores con posiciones enfrentadas. Cada uno de ellos tiene un, problema P1 y P2 -, que
suponemos distintos, para cuya resolucin proponen distintas soluciones - S1 y S- 2 -. Sobre estas
premisas, la negociacin se establece en trminos de prevalencia de una de las soluciones, y por
ende, de uno de los problemas sobre el problema del contrario. Como consecuencia se produce
una confrontacin.
Para el segundo de los casos, se puede imaginar un grfico que represente dos negociadores,
cada uno de ellos con la mitad de un problema - P/2 -. Los negociadores no estn ahora en
19
posiciones enfrentadas. Su trabajo conjunto contempla dos etapas: primera, conocer el problema
de cada una de las partes (P/2) con el fin de plantear el problema total (P= P/2 + P/2); segunda,
buscar entre ambos la solucin S al problema total. Como sabemos, se trata de una
representacin del proceso de Negociacin Colaborativa.
Ya vemos, por tanto, que lo que se enfrenta a un negociador es algo completamente distinto en
ambos casos; en un proceso de Negociacin Competitiva el enfrentamiento se establece entre
personas; en un proceso de Negociacin Colaborativa lo que se enfrenta a los dos negociadores
es el problema a resolver. De ah tambin que resumiendo todo lo anterior, exista una mxima para
este segundo tipo de negociacin, que establece: sea suave con las personas y duro con el
problema.
Centrarse en los Intereses.
Se ha tratado la importancia de los intereses y su valor como verdadero trasfondo de la posicin.
El propsito de una Negociacin Colaborativa es cubrir los intereses de cada una de las partes. La
probabilidad de que esto ocurra aumenta cuando ambas partes conocen lo que quiera la otra. De
ah que el primer trabajo de un negociador colaborativo sea, precisamente el informar a la otra
parte de cuales son verdaderamente sus intereses.
Es, por tanto, tarea de todo negociador hacer entender a la otra parte lo importante y legtimos que
son sus intereses. De igual forma que dar a conocer sus intereses es tarea inicial del proceso de
negociacin, lo es tambin conocer y asumir los intereses del otro como parte del problema a
resolver. Para ello deberemos preguntar incesantemente, ayudando as a la otra parte a que
descubra sus propios intereses. Tomar una posicin es una tarea relativamente fcil, basta definir
una cantidad, un plazo y quizs una forma de pago. Saber porqu lo queremos as es tarea harto
ms complicada. El inters subyacente en una posicin puede no expresarse, ser intangible,
quizs hasta inconsciente para la persona que toma esa posicin: sabe lo que quiere, pero no sabe
porqu.
El negociador colaborativo deber bucear en las posiciones de la otra parte para llegar a conocer
sus verdaderos intereses. A tal fin, un mtodo para descubrir intereses basndose en la posicin
tomada por la otra parte, pudiera consistir en lo siguiente:
a) Preguntarse por qu?: Es la tcnica bsica de ponerse en el lugar del otro. Consiste en
tratar de descubrir qu razn empuja al otra a tomar la posicin que ha expresado. Por
20
ejemplo, en la situacin de estar negociando un contrato de alquiler, y supuesto que el

arrendador tome la posicin de "un ao mximo" cuando hablamos del plazo de validez del
contrato, podemos hacernos la pregunta: por qu no quiere firmar un contrato de ms de un
ao?.
Las respuestas que encontremos pueden ayudarnos a descubrir sus intereses. Tambin
podemos hacer la pregunta directamente, pero, en ese caso, debemos formularla
asegurndonos que no estamos pidiendo justificacin a su posicin, si no que queremos
entender sus necesidades. Por ejemplo, en la situacin anterior, no deberemos preguntar
simplemente: "Por qu no quiere Vd. firmar un contrato de ms de un ao?, ya que la
respuesta puede ser tan simple como un porque si. Ms bien deberamos formular la
pregunta en estos trminos: Cul es su preocupacin bsica para no querer firmar un
contrato a ms de un ao?.
La respuesta puede damos informacin sobra su incertidumbre en el cobro, la posibilidad de

mejorar la renta dentro de un ao, etc. Si esto es as, el problema ha cambiado. Ya no se trata
de discutir infructuosamente sobre si firmar a un ao o ms, ahora se trata de buscar
alternativas que aseguren el cobro al arrendador - adelantar el pago de mensualidades, buscar
un aval, etc. - o establecer frmulas de actualizacin de la renta.
Con esto no aseguramos el que podamos llegar a un acuerdo, pero ya se ve que el tema de
negociacin ha cambiado haciendo ms probable la resolucin favorable del mismo: hemos
pasado de discutir posiciones a buscar soluciones que puedan cubrir nuestros intereses.
b) Preguntarse por qu no?: Consiste en repetir el paso anterior, pero ahora preguntndonos
sobre nuestra propuesta: por qu no acepta nuestra posicin?.
En el primer caso nos preguntbamos el porqu de su posicin, cules seran los motivos que
llevaban a la otra parte a proponer una determinada solucin. Ahora tratamos de averiguar los
motivos por los que no acepta la que nosotros le estamos ofreciendo.
c) Proponer soluciones condicionadas: Una ltima manera de intentar conocer intereses

consiste en proponer soluciones de tipo: Aceptara Vd. si...? . De esta manera, viendo qu
cosas le parecen atractivas y cuales no, podemos ir hacindonos una idea sobre sus intereses.
Este ltimo procedimiento presenta un grave inconveniente, cual es que, una de las soluciones
que propongamos, sea tan atractiva para la otra parte que quiera necesariamente cerrar el
acuerdo con esa alternativa. Evidentemente, el que la hayamos usado en condicional, implica
21
que nosotros no estaremos siempre dispuestos a llevarla a la prctica y de ah el peligro de

este mtodo.
Generar Alternativas y Opciones
La habilidad para inventar opciones creativas es uno de los activos ms tiles que un negociador
pueda tener. No obstante, pese a considerar muy vlido el disponer de gran cantidad de
alternativas, las personas que intervienen en una negociacin, raramente sienten la necesidad de
tomarse un tiempo para buscarlas. En una negociacin sobre un contrato, cada cual creer que su
oferta es razonable y que deber aceptarse, si acaso, con un pequeo ajuste en el precio. Esto
conduce a que, con frecuencia, el nico pensamiento creativo que se aprecia en los negociadores
sea dividir la diferencia que separa sus respectivas posiciones.
Si la generacin de alternativas y opciones es una caracterstica importante en cualquier proceso

de negociacin, para el caso de las Negociaciones Colaborativas es absolutamente inexcusable.
Ello es debido a que, como decamos antes, la definicin del problema forma parte del mismo
proceso de negociacin y, por tanto, malamente podr cada parte pensar y llevar preparada una
solucin cuando slo conoce la mitad del problema (su mitad del problema).
De esta forma, resulta prctica habitual en los procesos de Negociacin Colaborativa que las
partes estipulen unas jornadas para la generacin conjunta de opciones. En ellas, y haciendo un
parntesis en las sesiones de negociacin propiamente dichas, los negociadores aventuran todo
un cmulo de posibles soluciones que, posteriormente, sern discutidas y seleccionadas.
Entre los mtodos que pueden ser usados como estmulos a la hora de aventurar soluciones
creativas, citaremos el Brainstorming, por ser uno de los ms conocidos.
Insistir en Criterios Objetivos
Un ltimo criterio a considerar en las negociaciones realizadas en trminos colaborativos es el que

se refiere a la fijacin de Criterios Objetivos. Independientemente de que entendamos como
importantes los intereses de la otra parte, de lo que valoremos la relacin existente, casi siempre
nos encontraremos con la desagradable realidad de los intereses en conflicto. Habitualmente, los
negociadores, tratan de resolver estos conflictos mediante un proceso de negociacin de tipo
competitivo, hablando de lo que estn dispuestos y de lo que no estn dispuestos a aceptar, con la
doble vertiente de ceder mucho o no ceder en absoluto.
22
Asimismo, por lo que se refiere a las actitudes, si se tratan de resolver los problemas nicamente
en base a la buena voluntad de los negociadores, la solucin puede tener un alto costo para
alguno de ellos, sin que, probablemente, se llegue a resolver el verdadero problema de fondo y sea
una cuestin de tiempo el que vuelvan a aparecer las dificultades En este sentido cabe sealar que
el negociador colaborativo no debe ser una "monjita de caridad". De hecho, un negociador
colaborativo debe ser tan duro con los intereses como el competitivo
lo es con la posicin.
Criterios Objetivos
Intentando evitar todos los problemas sealados, cabe decir que, a Patrones Justos
Valor de Mercado.
veces, resulta til para ambas partes negociar sobre lo que Precedentes Similares.
denominamos Criterios Objetivos. Esto es, buscar patrones o Juicio Cientfico.
Normas Profesionales.
procedimientos justos, que nos ayuden a encontrar una solucin Eficiencia. Coste.
beneficiosa para ambos, e independiente de la voluntad de cada una Lo que un Juez decida.
Tradicin.
de las partes. Reciprocidad.
De igual manera que con los Patrones y para el caso en que no se pueda conseguir un acuerdo
por va de la comunicacin de ideas, existe un mtodo sustitutivo que es el que denominamos
Procedimientos Justos. Un Procedimiento Justo que aplican los nios a la hora de repartirse un
pastel entre dos, consiste en decidir que uno sea el que parta y otro el que escoja. Obviamente,
dado el perjuicio que conllevara para el que va partir el pastel el hacerlo mal, ya se ocupar l
mismo de hacerlo de la manera ms equitativa posible.
Otro procedimiento, frecuentemente usado en los casos de divorcios, consiste en que ambos
cnyuges definan conjuntamente, y antes de que se decida cual de las dos partes habr de
quedarse con la custodia de los hijos, los derechos y obligaciones de la parte que no los tenga.
Una forma alternativa es la aplicada en el caso de los Arbitrajes, que consiste en que un tercero,
aceptado por las dos partes - habitualmente un Juez -, decida una solucin de obligado
cumplimiento para ambos. En una variante de sta misma frmula, puede determinarse que, caso
de no llegar a un acuerdo, ese tercero comnmente aceptado elija entre las dos ltimas propuestas
de cada parte. Dado que siempre los contendientes preferirn que la solucin elegida sea la suya,
ambos intentarn llegar a una ltima propuesta la ms razonable posible, a fin de que, la eleccin
final del tercero que decide, se incline hacia su lado. Por ltimo, un Procedimiento Justo puede ser
el azar, por ejemplo, lanzando una moneda al aire. Est claro que la solucin obtenida no ser
precisamente justa pero, mientras la moneda est en el aire, lo dos tendrn el mismo 50% de
probabilidades.
23
24
CAPTULO 3: PREPARACIN Y DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN.
1. PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIACIN
Las negociaciones deben ser preparadas minuciosamente, de igual manera que se prepara
cualquier otro tipo de operacin, y esta preparacin debe ser minuciosa, abordando todos los
aspectos que influyen en la negociacin, y rigurosa, siguiendo un mtodo establecido de
antemano que d los suficientes elementos de juicio que la preparacin de la negociacin precisa y
no dejando su desarrollo a la simple improvisacin.
A continuacin se presentan una serie de actividades a desarrollar en la fase de preparacin de la

negociacin.
Composicin del equipo negociador
La composicin del equipo negociador depender de muchas circunstancias como el tipo de

negociacin, la disponibilidad de personal, la costumbre, etc.
Las recomendaciones que a continuacin se hacen, son meramente orientativas y en cada

situacin el responsable de llevar adelante la negociacin deber escoger su equipo de trabajo
si puede como si se tratara de cualquier otro tipo de misin.
En general el equipo de negociacin no deber exceder de tres miembros. Existir un lder, que
ser el que tenga capacidad para adoptar los acuerdos y que conocer los objetivos marcados por
la negociacin, adems ser el encargado de elegir el resto del equipo; un experto en
negociaciones competitivas; y un experto en negociaciones colaborativas. Adems es aconsejable
que se tenga en cuenta la posibilidad de incluir en el equipo a una mujer, que, generalmente, va a
aportar una visin diferente de la situacin y va a suponer un valor aadido al equipo.
Como su nombre indica, forman un equipo, lo que quiere decir que tienen una direccin
reconocida, una asignacin de cometidos, una preparacin previa a la negociacin que incluir
estudio de otras negociaciones y repeticin o ensayo de lo que se quiere hacer en la presente y
una accin coordinada a lo largo del proceso negociador.
Adems, deben gozar todos de confianza mutua y ser capaces de comunicarse entre ellos de
forma espontnea, dando apoyo mutuo, tanto durante las reuniones de negociacin, como durante
todo el proceso de negociacin.
25
Persona Papel asignado Cometidos a desarrollar Objetivos parciales Fechas topes

........... ........................ ........................................ ................................ ...........................
........... ........................ ........................................ ................................ ...........................
Ficha de tareas de equipo
Se deber tener en cuenta la posibilidad de apoyarse en expertos externos, bien por sus
conocimientos sobre el asunto a negociar, bien por su experiencia negociadora en situaciones
anteriores de carcter similar.
En algunos casos tambin se puede tener en cuenta la presencia de un entrenador; esta

persona, como su nombre indica, ser la encargada de entrenar al equipo, ponerle en situacin,
hacer de la parte contraria y, en definitiva, evaluar sus aspectos positivos y negativos.
Estudio de la situacin
Habr un primer estudio sobre la situacin o asunto objeto de negociacin en s mismo:

antecedentes, acciones o posturas tomadas por nuestra parte y por los otros actores, legislacin
aplicable, etc.
Estudio de la otra parte
Sobre la otra parte en general
Cul ha sido su actuacin hasta ahora? Cul es su posicin actual al comenzar la negociacin?
Cules son o cules pueden ser sus intereses?
Sobre el equipo negociador
Quin va a dirigir la negociacin? Cul es, normalmente, su estilo negociador? Se ajusta a los
intereses que representa, o se deja llevar por sus propios intereses? Tiene capacidad para tomar
decisiones?
26
Eleccin del estilo negociador: competitivo o colaborativo
Con la informacin de que disponemos, y con los criterios ya apuntados en el Captulo 2, podemos,
en este momento, tomar la decisin sobre el tipo de negociacin a adoptar. Aunque tendremos
siempre presente que ser muy difcil que sea alguno de los dos tipos de negociacin en su estado
puro.
En esta eleccin influir adems las propias capacidades negociadoras y el tiempo de que se
dispone para llevar adelante la negociacin.
Estudio de intereses y definicin de alternativas
Se revisarn perfectamente los intereses propios, comprobando que todos los miembros del
equipo de negociacin los tiene perfectamente identificados. Debern estar siempre presentes a lo
largo del proceso negociador aunque en ocasiones no interese mostrarlos abiertamente para
evitar caer en la propia trampa de negociar posiciones y no intereses.
Se debern definir todas las alternativas posibles a una falta de acuerdo y entre ellas elegir la
Mejor Alternativa, que, como ya se ha dicho, ser la referencia obligada para no adoptar un
acuerdo peor que sta.
Estudio de criterios
Como complemento del estudio de la situacin, se profundizar sobre todos los criterios objetivos
que se puedan aplicar a la situacin y que sean favorables para nosotros y persuasivos para la otra
parte, pero teniendo siempre presente que deben ser utilizados para lograr un acuerdo justo, sabio
o prudente; caractersticas necesarias para que tenga vocacin de perdurabilidad.
Elaboracin de opciones
Independientemente de que a lo largo de la negociacin se vayan desvelando los intereses de la

parte contraria, es prctico tener preparadas una serie de opciones, que, como ya se ha
apuntado, son la aplicacin prctica o la transformacin a la realidad de los intereses.
27
Las opciones tiene como caracterstica intrnseca el poder satisfacer al menos suficientemente
a las dos partes. De manera que, cuando se elaboren, tienen que tener presente los intereses de la
parte contraria.
Definicin de agendas
Por ltimo, antes de comenzar las reuniones con la otra parte, es conveniente fijar un calendario,
aunque sea aproximativo, sobre las reuniones que se van a llevar a cabo y los asuntos que se van
a tratar. Posteriormente, quiz el proceso negociador llevar por otros caminos, pero normalmente
esta agenda de trabajo permitir a ambas partes, cuando acudan lealmente a la negociacin,
ganar tiempo y preparar adecuadamente su intervencin.
Asimismo habr que decidir el lugar de la negociacin aunque en ocasiones venga impuesto,
como cuando se negocia en un foro internacional siendo lo ms conveniente que rena las
condiciones de tranquilidad, informalidad y, normalmente, neutralidad lejos de los despachos ;
a menos que una de las dos partes, por motivos de lograr el inters del contrario, se avenga a
acudir al terreno de la otra parte.
2. DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN
A efectos didcticos se pueden establecer tres fases diferentes:
Introduccin
Discusin
Conclusin
Introduccin
La introduccin est destinada a favorecer el contacto entre los participantes.
El desarrollo de la negociacin comenzar, necesariamente, por una fase de comunicacin entre

las partes; comunicacin que comenzar con las elementales reglas de cortesa atencin a los
representantes de otras culturas , contacto con los otros negociadores, verificacin del espritu
que les anima a concurrir a la negociacin. Esta comunicacin inicial facilita el desarrollo posterior
de la negociacin.
28
Normalmente el primer paso ser la verificacin si se ha hecho previamente o el

establecimiento del orden del da.
El segundo paso ser determinar el asunto a negociar, que, aunque parezca sencillo, no siempre
es fcil. Normalmente, la parte que solicita la negociacin es la que debe presentar inicialmente el
asunto y mostrar su posicin.
Discusin
Durante la discusin se pondr en prctica lo apuntado en el Captulo 2, sobre estrategias bsicas

en negociaciones competitivas y colaborativas, y el Anexo II sobre Tcticas utilizadas en
negociacin.
Durante la discusin, los participantes presentarn sus propuestas, sus opiniones, pero evitarn
cuidadosamente de expresar sus deseos o sus exigencias. Si se desea un ambiente positivo es
mejor iniciar las sesiones abordando los aspectos comunes o las ventajas que pueden obtener
ambas partes.
Escuche siempre con atencin lo que la otra parte le propone y en las argumentaciones o aspectos
que no est de acuerdo hgaselo saber con naturalidad pero evitando las evasivas, la irona o el
desprecio. Es importante que las dos partes comprendan perfectamente como se est
desarrollando la negociacin, as que no dude en pedir explicaciones sobre los aspectos que no
vea claros, e incluso confirmaciones de posturas: ...si le entiendo bien, quiere decir que...
Si ve difcil llegar a un acuerdo total, se puede intentar lograr acuerdos parciales, dejando los no
acuerdos para ser discutidos en posteriores sesiones.
Evite discusiones intiles, cntrese en los intereses y mantenga el atencin durante toda la
negociacin.
Autoevale el proceso de negociacin segn se va desarrollando y solicite, si lo estima necesario,

pausas o recesos para reformular su estrategia de negociacin
No es conveniente prometer o consentir nada sobre lo que no se est autorizado o no se tiene

capacidad de decisin.
29
Conclusin
Una vez alcanzado el acuerdo es necesario redactar el esquema bsico por escrito. Si se realizan
negociaciones parciales, se redactar un documento para cada uno de los acuerdos. La resolucin
comn fijar de una forma clara y precisa los resultados obtenidos (acciones a realizar, plazos,
etc.). Una vez aprobado debe ser firmado por ambas partes, ya que puede servir de base sobre
futuras negociaciones.
Si es necesario, se pueden organizar encuentros para futuras conversaciones sobre asuntos sobre
los que no se haya llegado a acuerdo.
No olvidar las frmulas de cortesa, adecuadas al momento, al finalizar las reuniones.
3. POST NEGOCIACIN
Una vez finalizada la negociacin quedarn pendientes una serie de actividades que tienen como
objetivo sacar el mximo provecho a la negociacin y mejorar la capacidad negociadora para
sucesivos casos.
Elevar informe
Normalmente se redactar un informe sobre la negociacin, que ir destinado al superior jerrquico

o responsable final del asunto a negociar. Igualmente puede ser distribuido a otros escalones para
informacin.
Este informe abordar someramente el desarrollo de la negociacin y se centrar sobre los

resultados obtenidos, es decir los acuerdos adoptados; qu alcancen tienen y en qu grado
cumplen los objetivos marcados.
Analizar la negociacin
Con objeto de mejorar la capacidad negociadora es necesario analizar cada proceso de

negociacin y obtener una serie de lecciones aprendidas.
30
Para ello ser necesario comprender cmo hacemos las cosas, por eso es necesario que durante
las reuniones tomemos notas sobre las sensaciones que se sienten:
Cmo ha sido la comunicacin con la otra parte?

Cmo hemos reaccionado?
Cmo ha reaccionado la parte contraria?
Cmo se ha desarrollado la negociacin?, quin comenz primero?, quien dirigi las
conversaciones?, qu estilo emplearon las partes?, cmo ha sido la participacin de cada
uno?
En qu grado se han cumplido mis expectativas?
En qu grado he alcanzado mis intereses?
Los criterios objetivos han sido de ayuda? me han perjudicado?
Qu ha ido diferente a lo que esperaba? qu ha ido mal? qu podra haber hecho
diferente?
Qu he aprendido de esta negociacin?, qu conclusiones y enseanzas obtengo?
Todo este proceso lo realizaremos primero de forma individual y posteriormente en equipo,

analizando las diferentes sensaciones experimentadas por los componentes.
Informe de fin de negociacin
Por ltimo se debe confeccionar un informe que incluya todos los aspectos que comprenden la
negociacin:
Antecedentes
Preparacin de la negociacin
Desarrollo de la negociacin
Juicio crtico y lecciones aprendidas
Acuerdos adoptados
Grado de cumplimiento de los acuerdos y consecuencias
Este informe debe servir de referencia para futuras negociaciones y futuros negociadores.
31
32
CAPTULO 4: LA NEGOCIACIN COMO FUNCIN DIRECTIVA.
Actualmente todos asumimos el conflicto como un elemento consustancial a la vida de la

Organizacin. Al directivo de hoy no se le pide que evite el conflicto, sino que aprenda a manejarlo.
En este contexto, la formacin del directivo en las principales organizaciones, entre las que se
incluye la Administracin, incluye la direccin de equipos, la comunicacin tanto interna como
externa , el liderazgo, la motivacin y, por supuesto, las tcnicas de negociacin.
Las negociaciones habituales rpidamente revelan interdependencia y conflicto entre las partes.
Igual ocurre con muchas otras actividades de gestin en las que se busca alguna forma de
"acuerdo". En este captulo, consideramos separadamente las relaciones con los subordinados,
superiores y quienes se hallan fuera de la cadena de mando, as como la estructuracin de la
propia organizacin, para ver dnde estn presentes estos factores caractersticos y, de este
modo, cundo puede ser beneficioso un anlisis de las relaciones en clave de negociacin.
Relaciones fuera de la cadena de mando: la gestin indirecta
A menudo, los directivos sienten que su autoridad formal queda muy lejos de sus
responsabilidades y que su xito depende de las actuaciones de otros que estn fuera de la
cadena de mando. Aunque quienes estn en esta situacin puedan anhelar un mayor control,
frecuentemente no existe una forma de armonizar autoridad y responsabilidad.
"Gestin indirecta", es el nombre dado a este fenmeno cada vez ms importante de

responsabilidad concentrada, pero recursos y autoridad compartidos. Reclama un enfoque muy
diferente de la gestin de corte tradicional.
El trabajo en estados mayores implica que, para que todos los esfuerzos se coordinen
eficazmente, el Mando tiene una responsabilidad directa sobre las actividades realizadas por su
Unidad. Sin embargo, en ocasiones depende de otras muchas personas sobre las cuales tiene
escasa o nula autoridad formal. Manejar este tipo de relaciones laterales exige continuas y, a
menudo, sutiles formas de negociacin, subrayando las relaciones de cooperacin, la confianza y
un sentido de obligacin mutua entre las partes.
La gestin indirecta es habitual cuando una empresa gestiona un asunto o cuando un funcionario
pblico intenta producir o gestionar un bien o servicio a travs de las acciones de otras entidades
no exactamente dependientes de su organizacin. En trminos ms generales, se produce con
33
relacin a quienes estn fuera de la cadena de mando - compaeros, unidades organizativas

paralelas u otras organizaciones - cuya cooperacin se necesita.
En todos estos casos, los sistemas de control y los instrumentos de mando internos "usuales"
estn en su mayor parte fuera de alcance. No obstante, el directivo que tiene que producir
indirectamente es, con frecuencia, terminantemente responsable de los resultados. Con recursos y
autoridad compartidos, pero con responsabilidad concentrada, brevemente, en una poca de
gestin indirecta, la negociacin efectiva con las restantes partes es, a menudo, la clave del xito.
Tratar con los compaeros
Consigue el acuerdo sobre el objetivo de tu proyecto

Comunica tus objetivos
Establece un consenso sobre objetivos comunes
Reconoce las dificultades
Expresa las dudas personales
Incide sobre la anteposicin del proyecto a las
personalidades.
Expn tus expectativas
Establece una base honesta y leal
S claro sobre la forma de trabajar
Intenta negociar los trminos de la relacin
Informa sobre lo que esperas de cada uno
Infrmate sobre lo que cada uno espera de ti y del
proyecto
Tratar con los subordinados
Aunque menos reconocidas de lo que se merecen, las situaciones de gestin indirecta representan
el caso "fcil", con objeto de mostrar la importancia de la negociacin para el oficio del directivo. El
caso "difcil", sin embargo, implicara a los subordinados y a otras personas sobre las cuales se
tiene autoridad directa.
Hasta ahora, en las escalas inferiores de los Ejrcitos el mando se asentaba en la Autoridad,
basada en una serie de rdenes de obligado, e indiscutido, cumplimiento. Por nuestra parte, no
nos proponemos dar a entender que los superiores juiciosos no digan a los subordinados lo que
34
han de hacer, o que la Orden sea, por lo general, un instrumento ineficiente de gestin. La
cuestin real no es negociacin frente a autoridad.
Sin embargo, al tradicional sistema de mando se unen conceptos, que en ningn caso son nuevos
ya que siempre han sido inherentes a la accin de mando eficaz, pero que estn recibiendo una
nueva interpretacin, tales como la motivacin, el liderazgo y la gestin del talento.
Los subordinados, y tengamos presente que todos en mayor o menor grado lo somos, cuanto
ms implicados estn con la organizacin ms esperan que se les tenga en cuenta en la toma de
decisiones. A pesar de que en el mbito militar el mandato est basado en la disciplina, tanto el
contenido del mandato como los propios lmites estn sometidos a menudo a renegociacin tcita.
Y lo que es ms importante, una orden directa formal funciona exactamente igual que la oferta de
tmalo o djalo en una negociacin convencional. Naturalmente, la oferta como una orden, puede
tener xito o fracasar. Tiene ms probabilidades de xito
cuanto ms atractiva sea la orden para la persona en el extremo receptor

cuanto menos valor tengan las restantes alternativas de la persona.
cuanto menos se reciba la orden como una afrenta, y
cuanto ms creble sea la finalidad de la orden.
Teniendo presente el empleo eficaz del mando y de la autoridad en la gestin, la negociacin se

convierte en una herramienta til para mejorar el estilo de direccin .
En resumen, tres razones importantes nos llevan a considerar la negociacin incluso all donde las
rdenes constituyen una forma posible de tratar con los subordinados.
La primera es que la gestin por edicto puede ser ineficaz, particularmente cuando la
interdependencia es grande.
La segunda es que, incluso cuando las rdenes son tiles, stas forman solo una parte del
mundo del directivo.
Y la tercera es que el ejercicio formal de la autoridad es en s mismo una parte de una
negociacin ms amplia.
Cultura organizativa.
Ms all de las interacciones personales con los subordinados, los directivos dedican una gran
atencin a una serie de instrumentos administrativos tradicionales. Estos incluyen habitualmente
35
sistemas para influir en los presupuestos, la informacin, las retribuciones, el personal y la

estructura de la organizacin. Las primeras teoras gerenciales buscaban estrategias para
proyectar y estructurar las organizaciones eficientemente con respecto a metas concretas. Esas
primeras visiones y sus ulteriores descendientes se formaron un concepto de las organizaciones
como buscadoras racionales de la maximizacin de valores especficos.
En estas concepciones, la gestin consiste en pormenorizar un conjunto de objetivos, atribuyendo

responsabilidades y patrones de ejecucin, disponiendo convenientemente los incentivos y las
sanciones, gestionando la actuacin y realizando ajustes internos para intensificar el logro de las
metas perseguidas.
Los sistemas de gestin directa intentan fijar las normas para la estructuracin de la organizacin y
la interaccin organizativa, y una importante dosis de negociacin acompaa su diseo, puesta en
funcionamiento y utilizacin.
El enfoque cooperativo. Mucha gente rechaza instintivamente la idea del directivo corno
mandatario o ingeniero de sistemas y se inclina por una visin ms cooperativa. Durante la dcada
de 1930, esta orientacin dio lugar al movimiento de las relaciones humanas. Desde los aos 1950
hasta los primeros de la dcada de los setenta, este enfoque produjo estudios de liderazgo y
administracin participativa, junto a mtodos de cambio y desarrollo organizativos que subrayaron
la confianza interpersonal cooperativa, franqueza, comunicaciones y otras estrategias que
suponan una congruencia natural entre los fines de los individuos y los de las organizaciones.
La versin ms reciente de esta escuela sigue el ejemplo de la gestin japonesa y se centra en el

concepto de cultura organizativa, que se esfuerza por modificar el comportamiento del trabajador,
de forma, que est de acuerdo con los valores y las filosofas de los altos ejecutivos de la
organizacin. Este puede ser el caso de la organizacin de los ejrcitos, donde existe una cultura
organizativa natural, basada en la tradicin, la disciplina y el espritu de cuerpo. As, los ejrcitos
los consideramos como organizaciones de entidad homognea.
Sin embargo, incluso cuando los valores comunes son importantes, estas concepciones son
incompletas puesto que tienden a ignorar o a difuminar las grandes luchas de ideas e intereses
que se dan en las organizaciones y en torno a ellas; junto a variables grados de autonoma y
capacidades para oponer resistencia a las rdenes, el reconocimiento del conflicto conduce
directamente de nuevo al papel clave de la negociacin.
36
Gestionar consiste en influir por variados medios que no se limitan a las rdenes directas, la
manipulacin de sistemas o apelaciones a los fines comunes sobre series complejas de decisiones
negociadas que reflejan las preferencias, interpretaciones y recursos de los subordinados
Para algunos, la misma idea de negociacin es signo de debilidad. Ciertamente, el directivo que
negocia permite que los intereses de otros influyan en el resultado. El punto de vista que aqu se
presenta, sin embargo, considera que esto no es "debilidad"; las negociaciones slo tienen sentido
cuando el acuerdo promete una mejora conjunta - tanto para el superior corno para el subordinado
- con respecto a lo que es posible alcanzar mediante castigos impuestos unilateralmente, la fuerza
bruta u otras opciones no cooperativas; una negociacin firme alienta el liderazgo y viceversa.
Tratar con los superiores
Si la premisa es correcta, - que los superiores ineludiblemente negocian con los subordinados ,
en tal caso, lo contrario tambin debe ser cierto. Como es natural, un jefe depende de quienes
trabajan para l para llevar adelante las tareas necesarias y as aprovechar conocimientos y sus
habilidades.
37
38
CAPTULO 5: LA MEDIACIN
Un caso particular de negociacin, es la labor de mediacin en un conflicto de intereses entre dos

o ms partes. En este caso, un experto no vinculado en el conflicto ayuda a las partes a
negociar un acuerdo beneficioso para todos.
Para que esta mediacin sea eficaz debe ser utilizada con una metodologa rigurosa.
El mediador debe ser un experto en negociacin y mediacin, debe conocer perfectamente la

situacin, las posiciones e intereses de las partes; tiene que tener la confianza y el respeto de las
partes y ser estrictamente neutral. Por ello, ms que nadie, debe de implicarse en la resolucin del
problema y no identificarse o indisponerse con las personas.
Normalmente, cuando las partes en conflicto solicitan un mediador es porque no han sido capaces
por s mismos de llevar adelante una negociacin, por ello, la labor de los mediadores es
especialmente complicada.
El mediador, una vez que estudia la situacin, prepara una agenda de trabajo en la que se marcan
una serie de hitos negociacin paso a paso para ir avanzando en la resolucin del problema.
Ir informando a las partes para la transicin entre las etapas, resumiendo los acuerdos bsicos
logrados hasta ese momento y preguntando si estn de acuerdo en pasar a otro tema. El mediador
es en todo momento el moderador del proceso.
Los hitos marcados en su agenda pueden ser los siguientes:
Sesin de introduccin
Sesiones individuales
Alternancia sesiones individuales y conjuntas
Sesin de cierre
Primera sesin: Introduccin del mediador y exposiciones preliminares de las partes
El informe introductorio del mediador establece una atmsfera de sosiego en la sesin. El papel del
mediador se explica como el de un facilitador neutral, no un defensor ni el de alguien que toma las
decisiones. De esta manera todos saben lo que se espera de las partes y lo que stas pueden
esperar de la mediacin; los propsitos y procedimientos de la mediacin son luego detallados. A
todos se les garantiza una oportunidad de compartir la informacin, y se les informa de que el xito
39
de toda mediacin es correlativo a su participacin activa. Es til hacerles notar que escuchar no
significa estar de acuerdo con lo que se est diciendo.
El mediador asegura a las partes que lo que diga en una sesin privada una parte no se le dir a
nadie, salvo que sta autorice a hacerlo. Se discute la privacidad de todo el procedimiento. Antes
de proceder a los informes iniciales de las partes, el mediador permite que le hagan preguntas. Las
primeras observaciones pueden ser breves, pero son vitales. Se establece una relacin con el
mediador y se definen las principales reglas para la negociacin.
La introduccin del mediador incluye lo siguiente:
Quin es el mediador
- Neutral: no un defensor.
- Facilitador: no un tomador de decisiones.
Quines son las partes

- Confirmar las partes y su autoridad para realizar el acuerdo.
- Confirmar que con el mediador no existen conflictos de intereses.
Para qu la presencia del mediador

- Aclarar los puntos en conflicto.
- Generar opciones para el acuerdo.
- Mantener la discusin centrada en cada tema.
Cmo cumple esta funcin el mediador

- Es importante la participacin de las partes.
- Hablar con cada una de las partes para lograr una mejor comprensin del conflicto.
- Pedir a las partes que no hablen al mismo tiempo y sugerirles que anoten comentarios.
- Mantener una reunin privada con cada parte
Discusiones confidenciales
- Explicar y firmar el acuerdo de entendimiento.
- Indicar Le voy a pedir que cada vez que nos reunamos en privado, me diga qu es lo que
especficamente no quiere que la otra parte sepa.
- Todas las anotaciones sern destruidas.
40
Exposicin introductoria
1. Palabras de bienvenida e introduccin.

2. Breve descripcin del programa de resolucin de
conflictos.
3. Las ventajas de la mediacin.
4. Cmo funciona la mediacin.
a) Papel del mediador.
b) Sesiones por separado y en conjunto.
c) Reuniones conjuntas.
d) Revelaciones y Confidencialidad.
e) Acuerdo.
Las exposiciones preliminares de las partes, en general, comenzarn con la de la parte que
reclama, dando una breve resea sobre su punto de vista sobre el problema. Es preferible que los
hechos sean presentados en orden cronolgico y resumiendo el problema.
En este punto del proceso, lo mejor para el mediador es formular la menor cantidad de preguntas
posibles. Cuestionarios extensivos harn que las partes se encasillen en sus posiciones o
enemistar a una parte con la otra. Sin embargo, preguntas amplias, como por ejemplo Qu es lo
que quiere decir con .... ? son apropiadas.
Permita un dilogo entre las partes, pero recuerde: el propsito de esta etapa es que cada parte
hable sin ser interrumpida.
Al trmino del informe de cada parte o de los informes de ambas partes, confirme qu es lo que
ellas esperan de la mediacin. Los informes iniciales sern resumidos por el mediador en trminos
neutrales. Se les pide a las partes que corrijan cualquier tergiversacin del mediador y
normalmente se puede dar por finalizada la primera sesin.
Sesiones individuales
Tras esta primera sesin, en la que se habrn tomado las notas necesarias para analizar
posiciones, intereses y motivo del conflicto, el mediador dar paso a una serie de sesiones
individuales con cada parte. Estas sesiones tienen como objetivo:
41
1. Promover la igualdad de la negociacin
Es frecuente que una de las partes acuda en una posicin de superioridad sobre la otra, la labor
del mediador deber promover un plano de igualdad entre las partes. Algunas partes se sienten
presionadas o intimidades y no pueden expresar sus sentimientos en presencia de la otra parte,
pero se expresaran con total libertad si estuvieran a solas con el mediador. Incluso si a una de las
partes le faltara informacin o tuviera una visin errnea de los hechos, sera ms fcil tratar estos
inconvenientes sin la presencia de la otra parte.
2. Promover estrategias de negociacin positivas
El proceso de negociacin ofrece a menudo mucha resistencia, obstruccionismo y conductas

internas contradictorias. A veces, una parte est tan negativamente afectada por la otra que sta
encuentra difcil organizar y presentar racionalmente una posicin clara sobre sus asuntos.
El trabajar por separado con una parte puede permitir al mediador comprender lo que motiva una
estrategia de negociacin especfica. Los mediadores ayudarn a las partes a distinguir los deseos
de las necesidades. Durante las negociaciones, el mediador debe, adems, efectuar una clara
distincin entre los puntos manifiestos que dividen a las partes y de los cuales hablan abiertamente
y los puntos que estn latentes, que son, de hecho, los verdaderos motivos del conflicto.
Si hay puntos latentes importantes presentes, el mediador puede ahorrar tiempo explorndolos con
las partes en privado, para que stas puedan hablar ms abiertamente. Al verse liberada de la
presin creada por la presencia de la otra parte, una parte puede reconocer y expresar un punto
latente por primera vez. Incluso si no hay puntos objetivos que estn dividiendo a las partes, una
de ellas puede encontrar dificultades en tomar la decisin final de aceptar el acuerdo. No importa
cules sean las razones psicolgicas, algunas partes tienen dificultades en dar el ltimo paso para
un acuerdo, y el mediador debe informar, dar seguridad y guiar a las partes. Esto tambin se
puede efectuar mejor sin la presencia de la otra parte.
3. Resolver puntos muertos
No es para nada sorprendente que sesiones separadas sean extremadamente tiles para resolver
puntos muertos sobre aspectos especficos, especialmente si una de las partes se encuentra ms
atascada en su opinin. Cuanto ms se trate el problema desde su punto de vista, ms posible
ser que la parte flexibilice su opinin cuando la otra parte est ausente. Al enfrentarse con un
punto muerto, el mediador puede sugerir una o ms soluciones potenciales a las partes.
42
Direccin de sesiones individuales
Hacer que las sesiones separadas sean una parte rutinaria del proceso de mediacin.
Durante la fase introductoria, se debe notificar a las partes que las sesiones separadas son una
parte normal de la mediacin, que su realizacin depender de las circunstancias, y que las partes
o el mediador pueden solicitarlas. Adems, nunca tenga una sesin separada con una parte sin
tenerla tambin con la otra parte. Aunque la sesin separada no tenga otro propsito, la reunin
con la otra parte mostrar imparcialidad y dar a la segunda parte la oportunidad de discutir
cualquier punto de que quiera tratar.
Mantener en secreto las confidencias de las partes.

Al finalizar cada sesin privada, el mediador debe preguntarle a la parte si hay algo que ha dicho
que no quiere que el mediador lo comparta con la otra parte. Si la respuesta es afirmativa, la parte
solicitar al mediador que retenga ciertos comentarios, que el mediador no dir de ningn modo.
En el caso de que la parte solicite al mediador retener cierta informacin, ste puede intentar
convencer a la parte que sera mejor compartir dicha informacin. Si la parte insiste en que no se
comunique la informacin a la otra parte, el mediador puede pedir un receso para que la parte lo
reconsidere, o en el caso de que persista en su posicin, puede terminar el proceso sin revelar la
confidencia.
No decir nunca a una parte en privado lo que no quiere que la otra parte escuche
Para evitar mostrar los prejuicios de cada parte hacia la otra. Lejos de desgastar el estilo del
mediador, esta regla lo ayuda a defenderse de una sobre - identificacin con cada parte, mientras
que le permite tener una amplia gama de puntos a discutir.
El uso rgido o excesivo de sesiones individuales es tan problemtico como su no realizacin.

Mediadores sin experiencia se encuentran a menudo incmodos con algunos puntos, o con altos
grados de conflictos y promueven reuniones separadas para esquivar el conflicto; es necesario
recordar que estas sesiones son precisamente para abordar los conflictos y buscarles solucin.
Definicin de asuntos, posiciones, intereses y opciones:

El mediador confirmar con las partes los asuntos a tratar y las ayudar individualmente en la
definicin de intereses y opciones. Repetir este proceso hasta que tenga una idea clara de la
situacin y circunstancias de cada parte.
43
Alternancia de sesiones conjuntas e individuales
Determine cual sesin es ms apropiada en cada momento: la individual o la conjunta. En general,

si las partes estn de acuerdo en la mayora de los puntos, se aconseja reunirse con las dos partes
en una sesin conjunta.
Comience con un punto que sepa que va a tener xito entre las partes para poder as ganar
confianza durante el proceso; no revele comentarios negativos de una parte a la otra.
Valorice los puntos de acuerdo, no importa lo pequeos que stos sean: Ambos parecen creer
que esta situacin no es afortunada. No muestre negatividad si no logra un acuerdo, siga
discutiendo las alternativas.
Considere las opciones que puedan coincidir con el inters de las partes. Desarrolle acuerdos
sobre principios generales, luego analice los detalles. Divida los puntos en pequeos problemas y
discuta as soluciones a subpuntos.
Si es necesario, sugiera la asistencia de expertos de afuera o estndares, como la estimacin de

valores reconocidos. Si las partes parecen estar alcanzando un punto muerto en un asunto, pase
a otro para tratar de volver a tener un atmsfera positiva. Si una parte es reiteradamente negativa a
opciones sugeridas, solictele que l mismo sugiera otra opcin. Si en su opinin, la posicin de
una parte no va a ser nunca aceptada por la otra, Vd. debe indicarlo.
Mientras va logrando el acuerdo a travs de las sesiones individuales y conjuntas, revea todos los
puntos y aclare trminos especficos. Ayude a cada parte a presentar ofertas en trminos que
puedan ser mejor aceptados por la otra parte. Pruebe una oferta en una sesin conjunta. El
mediador debe aclarar que esta oferta fue ideada por l mismo, de este modo no ser rechazada
simplemente porque se cree que proviene de la otra parte. Exprese las ofertas como beneficiosas
para ambas partes. Si las partes no logran avanzar, formule opciones Vd. mismo.
Sesin de cierre
As, acercando posiciones, llegar un momento en que el acuerdo estar prximo, bien porque se
ha llegado a una solucin vlida para ambas partes, bien porque el proceso de negociacin est
agotado. En este ltimo caso, el mediador debe advertir la situacin, y tratar de sentar a las partes
para llegar a un acuerdo sobre los puntos comunes detectados o, en caso contrario, dar por
finalizado el proceso y proponer otro medio de solucin, que puede ser otro mediador, un arbitraje
44
aqu las dos partes se comprometen a aceptar la decisin de una parte neutral , o presentacin
del caso a cualquier tipo de jurisdiccin.
En el mejor de los casos se llegar a un acuerdo, que ser necesario ponerlo por escrito. Aunque
esto no es siempre tarea del mediador, si las partes no tiene representantes legales,
frecuentemente ser el mediador quien redacte el texto.
El texto debe ser estudiado y aprobado por las partes, y debe de tratar todos los detalles que se
consideren necesarios por cada parte. Por ltimo el acuerdo ser firmado por ambas partes.
45
46
CONCLUSIONES
La negociacin est implcita en numerosas actividades de la vida cotidiana de las personas.
En nuestra profesin, utilizaremos tcnicas de negociacin en nuestra relacin con el resto de

componentes de la organizacin y en las relaciones con otras organizaciones.
Las negociaciones requieren una preparacin exhaustiva que comienza con la eleccin del
negociador y de su equipo.
En cada situacin, ser necesario elegir entre el tipo de negociacin a desarrollar, y preparar
un plan estratgico a tal fin.
Las negociaciones finalizan, no cuando se establecen los acuerdos, sino cuando se cumplen.
Por tanto hay que tomar las medidas necesarias para que, primero, exista la voluntad de
cumplirlos y, segundo, se den las garantas necesarias para su cumplimiento.
Las mediaciones son un caso particular de negociacin, en las que el mediador facilita el
entendimiento y el acuerdo entre las partes.
Por ltimo, tenga siempre presente estos cuatro principios a la hora de plantear un proceso
negociador:
Las personas: Separe las personas del problema.

Los intereses: Concntrese en los intereses y no en las posiciones.
Las opciones: Invente opciones de mutuo beneficio.
Los criterios: Insista en usar criterios objetivos.
47
48
BIBLIOGRAFA
LIBROS
FISHER, Roger; URY, William y PATTON, Bruce. Obtenga el S. El arte de negociar sin ceder.
(Barcelona: Gestin 2000).
LAX, David y SEBENIUS, James. El directivo como negociador. (Madrid: Instituto de estudios
fiscales).
MALARET, Juan. Manual de Negociacin y Mediacin. (Madrid: Colex).
FREUND, Julen. Sociologa del conflicto. (Madrid: Ejrcito).
ARTCULOS Y TRABAJOS
MAZO DA PENA, Angel. Fuerzas Armadas espaolas y negociacin internacional. (ESFAS: II

Curso de capacitacin para el desempeo de los cometidos GB / CA).
TOBN, Ignacio. Mtodo Harvard de Negociacin. (Internet: Instituto iberoamericano de

Liderazgo).
Mediacin y Negociacin en Operaciones de Paz. (Escuela de Logstica: Logstica de interior. La

funcin de asuntos civiles).
La Negociacin: sus tcnicas. (Escuela Superior del Aire).
49
50
ANEXO I
EL CAMPO DE JUEGO EN LA NEGOCIACIN
El proceso de negociacin podra asemejarse a un juego. Como todo juego, tiene unas reglas y un
campo, su "cancha", en trminos deportivos. La diferencia ms sustancial con respecto a otros
"deportes" es que, en ste, las reglas y la cancha no estn previamente definidas: se definen durante la
partida por interaccin entre los "jugadores".
A continuacin vamos a conocer algo ms sobre los lmites del campo de juego, cmo se establecen, y
cmo se mueven los equipos hasta la finalizacin de la partida. Tambin haremos referencia a cmo la
definicin de las lneas, puede llegar a predisponer el resultado del encuentro. En todo ello, nos
referiremos a un tipo de negociacin simple, es decir, aquella que se refiere a la negociacin sobre una
nica variable, sea sta precio, tiempo, o cualquier otra sobre la que se pueda operar de manera
independiente, o lo que es lo mismo, a un caso tpico de aplicacin de un modelo de Negociacin
Competitivo. Cuando esto no sea as, el modelo tambin ser aplicable, pero su demostracin se
complica exponencialmente.
1. La Definicin de las Lneas
Como veamos, un proceso negociador comienza cuando cada una de las partes hace conocer a la otra
su idea sobre el valor ptimo de la variable negociada y, esta idea - que llamaremos posicin -, no
coincide con la que tiene el otro. Pero an hay ms, ya que si desde un principio ambas partes saben
que van a tener que negociar, lo ms probable es que este primer valor que dicen "no se lo crean ni
ellos", es decir, que sea un puro intento de testar al otro y que se est lejos de las verdaderas creencias
de cada una de las partes.
A estas primeras posiciones es a lo que llamamos Punto de Arranque de ambas partes. Grficamente y
suponiendo que el precio es la variable negociada en una figura podramos situar el valor PAV (Punto de
Arranque del Vendedor) en un punto alto de una escala vertical de precios que crece de abajo a arriba, y
el valor PAC (Punto de Arranque del Comprador), en el punto ms bajo posible de esa misma escala.
Vista la diferencia podramos preguntarnos: Quiere esto decir que el acuerdo es imposible?. Es
verdad que para el Comprador la mercanca que le presentan no vale ms que lo que l ha ofrecido, y
que, para el Vendedor no vale menos de lo que l pide?. Muy probablemente ambas respuestas sean
no.
Ambas partes saben que estn poniendo en marcha un proceso negociador y, por tanto, estarn
dispuestas a rebajar sus exigencias, el Vendedor pidiendo menos, y el Comprador ofreciendo ms. De
hecho, seguramente estas primeras posiciones sean slo fruto de la ambicin de cada parte y que, para
I-1
ambos, el valor real y objetivo de la mercanca objeto de la transaccin se aleje sensiblemente de sus
primeras ofertas. Si bien, tambin esos valores reales y objetivos sern diferentes para cada una de las
partes.
Este segundo valor, el real que considera cada parte y que denominamos Objetivo, juega un papel
fundamental en el proceso de negociacin. Volveremos ms tarde sobre l, De momento limitmonos a
representarlo en nuestra figura, llamando OV al que consideramos Objetivo del Vendedor, y OC al que
sabemos que es Objetivo del Comprador. Lgicamente el objetivo OV del Vendedor estar situado por
debajo de su Punto de Arranque y el objetivo OC del Comprador estar encima de su propio Punto de
Arranque. De este modo, supongamos que en esa escala vertical de euros estn situados estos cuatro
puntos en el siguiente orden de abajo a arriba:
- Punto de Arranque del Comprador

- Objetivo del Comprador
- Objetivo del Vendedor
- Punto de Arranque del Vendedor
Nos bastara con esto para tener todo el panorama de la negociacin?. An no. Hay un dato ms a
tener en cuenta.
Por ms que un proceso de negociacin sea algo abierto y que no se pueda concebir a priori cul ser el
precio al que se llegar al acuerdo, no es menos cierto que todo tiene un lmite, y que habr sendos
valores por encima o por debajo de los cuales el Comprador no querr comprar, o al Vendedor no le
interesar vender. A estos valores extremos son a los que se denominan Puntos de Ruptura o Precio de
abandono .
Siguiendo con nuestra representacin grfica, llamaremos PRV al Punto de Ruptura del Vendedor y PRC
al del Comprador y, siguiendo la construccin de nuestro dibujo, los situaremos en la escala de forma
que los puntos queden en el siguiente orden de abajo a arriba:
- PAC Punto de Arranque del Comprador Zonas de Accin
- PRV Punto de Ruptura del Vendedor

- OC Objetivo del Comprador Comprador
- OV Objetivo del Vendedor

Vendedor
- PRC Punto de Ruptura del Comprador Precio
- PAV Punto de Arranque del Vendedor

PAC OC PRV PRC OV PAV
I-2
2. El Campo de Juego
Una vez establecidos estos tres valores para cada parte, tendremos definido el "campo de juego" sobre
el que podr llevarse a cabo "el partido" de la negociacin. Cada jugador tiene definida su "zona de
accin" de negociacin entre sus respectivos Punto de Arranque y Punto de Ruptura. Los lmites son los
marcados por los respectivos Puntos de Ruptura, ya que fuera de ellos, no ser posible la consecucin
de acuerdos.
Zonas de Accin
Comprador
A B
Vendedor
Zona de acuerdos Precio
PAC OC PRV PRC OV PAV
En efecto, por ms que un punto de acuerdo "B" situado entre PAV Punto de Arranque del Vendedor, y
PRC, Punto de Ruptura del Comprador, fuese muy interesante para el Vendedor, el acuerdo no sera
nunca aceptado por el Comprador, pues excede del precio mximo que ste estara dispuesto a pagar:
es un precio que se sita por encima de su Punto de Ruptura PRC. Igualmente, sera imposible alcanzar
un acuerdo en un valor "A" situado entre PAC Punto de Arranque del Comprador y PRV Punto de
Ruptura del Vendedor, pues siendo muy apetecible para el Comprador, no llega al mnimo exigible por
parte del Vendedor (queda por debajo de su Punto de Ruptura PRV), y en consecuencia ste no dara
nunca su consentimiento al acuerdo.
Por tanto, la zona de posibles acuerdos, el campo de juego de la negociacin, ser la zona la
interseccin de las Zonas de Accin de Comprador y Vendedor, puesto que, en cualquiera de los puntos
de esa interseccin, s es posible la consecucin del acuerdo.
3. Cmo Establecer los Lmites
La sistemtica que hemos seguido en el ejemplo anterior ha sido cronolgica, es decir, hemos seguido la
concatenacin de los pasos que iran haciendo los dos negociadores para establecer el que hemos
denominado "campo de juego".
Sin embargo, ya se ve que, en la realidad, cada parte deber llevar sus lmites por adelantado a la
reunin: cada parte habr de saber cul ser su primera oferta, cul su objetivo, y cul su precio de
abandono.
I-3
Para definirlos, el proceso lgico ser empezar por marcar nuestro valor Objetivo: Cunto estamos
dispuestos a dar - si somos Compradores -, o a recibir - si somos Vendedores - por la mercanca sobre la
que vamos a negociar?. El Punto de Arranque se definir a partir del Objetivo, bien aumentndolo en el
caso del Vendedor, o disminuyndolo si nuestra posicin es la de Comprador.
Como regla general deber haber bastante distancia entre el Punto de Arranque y el Objetivo, a fin de
que, al menos por nuestra parte, exista suficiente "campo de juego" para negociar y hacer concesiones;
una distancia muy exigua entre Punto de Arranque y Objetivo nos obligar desde el principio a ser muy
inflexibles o a perder oportunidades, como se ver ms adelante.
El definir el Punto de Ruptura ayudar a evitar el denominado "efecto subasta" durante la negociacin.
Este efecto, parecido al que se puede vivir durante una subasta, consiste en que en el fragor de las pujas
uno no ve ms que el marginal que le impide llevarse la pieza subastada.
Por ejemplo, imaginemos una situacin en la que, tras muchas ofertas y sobre el milln de euros que ya
tena previsto dar por el lote de mis preferencias, alguien ofrece cinco mil euros ms. Yo no puedo
consentir que otra persona se lleve mi lote por slo cinco mil euros ms cuando yo estoy dispuesto a
desembolsar un milln, as que oferto diez mil ms. Pero mi contrincante vuelve a ofertar otra vez cinco
mil ms, de manera que me veo obligado a subir en otras diez, ... y as sucesivamente hasta que
finalmente lo consigo.
Pero por cunto?, por un milln trescientos mil?, un milln quinientas mil?, dos millones?,
realmente las vale?; si me hubiesen dicho al principio que me la podra llevar por la cantidad que
finalmente he pagado, lo hubiese comprado?. Si la respuesta es s, no queda otra alternativa que
admitir que haba elegido mal mi Punto de Ruptura: no era el milln, sino otra cantidad igual o superior a
lo que finalmente he pagado. Por contra, si la respuesta es no, es decir que nunca hubiese pensado
pagar la cantidad que finalmente ha tenido que desembolsar, debo concluir que he sido vctima del
"efecto subasta" y, seguramente, habr de pagar mi ingenuidad lamentndolo durante mucho tiempo.
En eso consiste el efecto subasta y, para evitar sus lamentables consecuencias, conviene pensar en el
Punto de Ruptura antes de iniciar el proceso negociador.
Para concluir este epgrafe, y retornando el smil de juego con el que inicibamos el comentario, vamos a
sealar unos consejos sobre el establecimiento de Puntos de Arranque, Objetivos y Puntos de Ruptura.
Conviene ser ambicioso al establecer el Objetivo
Es un hecho conocido que cuanto ms alto pongas tu punto de mira mayores logros alcanzars, por
tanto, apliqumonos esta mxima a la hora de exigirnos a nosotros mismos. En este sentido, podemos
I-4
aadir que, por observaciones hechas entre las poblaciones europeas y norteamericanas, se sabe que
los occidentales tendemos a subestimar el lmite superior de lo razonable; que somos modestos, vamos.
Tengmoslo en cuenta.
Conviene ser ambicioso al establecer el Punto de Arranque
Adems de lo dicho en el apartado anterior, y amn de lo referido al hablar de la conveniencia de dar

distancia entre el Punto de Arranque y el Objetivo para tener sitio a la hora de negociar, conviene que
nuestro Punto de Arranque sea tal que, al menos, iguale el valor establecido como Punto de Ruptura del
contrario. Caso de no ser as, estaramos perdiendo la posibilidad de alcanzar un mejor acuerdo para
nuestros intereses.
Imaginemos una situacin en la que la disposicin de los puntos es la siguiente de abajo a arriba:
- PRV Punto de Ruptura del Vendedor Zonas de Accin

- PAC Punto de Arranque del Comprador
- OC Objetivo del Comprador
Comprador
- PRC Punto de Ruptura del Comprador Vendedor
Precio
PRV PAC OC OV PRC PAV

Se ve que la poca ambicin del
Comprador no le est permitiendo alcanzar acuerdos por debajo del valor PAC (comprar ms barato, en
definitiva), pese a que el Vendedor estara dispuesto a vender hasta por PRV.
Imaginemos otra situacin en la que los puntos estn en la siguiente colocacin de abajo a arriba:.
Zonas de Accin
- PAC Punto de Arranque del Comprador Comprador
Vendedor
- PRC Punto de Ruptura del Comprador Precio
PRV OV PAC OC PRC PAV
I-5
En este caso la estrechez de miras del Comprador se hace esperpntica pues, ya de entrada cualquier
acuerdo que se alcance sea para el Vendedor mejor que sus propias expectativas.
Conviene no engaarse a s mismo
Nos referimos al Punto de Ruptura. Si con el Punto de Arranque tratamos de testar al otro - engaarlo si
se puede -, con el Punto de Ruptura nos engaamos a nosotros mismos.
No se ponga un Punto de Ruptura que luego se va a saltar. Calclelo bien y contstese sinceramente a
la pregunta: hasta dnde puedo llegar?
En contra de la opinin generalizada, establecer bien el Punto de Ruptura es una de las tareas ms
complejas en la preparacin de las negociaciones, porque es difcil saber el verdadero valor de las
concesiones. Lo ideal es tener una alternativa, en ese caso, el Punto de Ruptura es, sin ms, el valor de
la alternativa.
No se pase
Hay situaciones que reflejan lo que puede llegar a pasar con negociadores muy ambiciosos y poco
realistas: ambiciosos con lo que pueden conseguir, y poco realistas en cuanto a lo que pueden ceder.
Con este planteamiento la consecuencia es que ambos negociadores plantean unas bandas muy
estrechas de negociacin. Sus Puntos de Arranque son muy altos y piensan que sern capaces de
conseguir el acuerdo casi sin ceder, por lo que sus Puntos de Ruptura son tambin altos. Supongamos la
siguiente disposicin de puntos de abajo a arriba:
Zonas de Accin
- PAC Punto de Arranque del Comprador
- PRC Punto de Ruptura del Comprador Comprador
Vendedor
- OV Objetivo del Vendedor Precio
PAC OC PRC PRV OV PAV
Con este planteamiento, no hay cruce de Zonas de Accin - no hay "campo de juego" - y, por tanto, no
hay posibilidad de conseguir un acuerdo por mucho que insistan en argumentar cada una de sus
posiciones.
Para que en la prctica no lleguen a darse este tipo de situaciones, se debe intentar ser realistas en los
planteamientos. El fijarse un Punto de Arranque exagerado puede, en primera instancia, servir para
"descolocar" al oponente, si bien, si ste es persona conocedora del mercado, fcilmente destruir su
primera posicin y le har perder credibilidad.
I-6
ANEXO II
TCTICAS UTILIZADAS EN LA NEGOCIACIN
Este apartado es importante incluso para aquellos negociadores que prefieren abstenerse de usar
tcticas durante sus procesos de negociacin ya que, incluso estos negociadores, deben ser capaces de
reconocerlas cuando se utilizan contra ellos y aplicar las contramedidas pertinentes.
Por supuesto, hay que decir que no existen tcticas efectivas si no se tiene previamente una estrategia.
Es decir, no existen tcticas buenas para una mala estrategia:
Engao deliberado
antes de perder su tiempo en disear tcticas tiles, debe disponer Hechos falsos
de un plan estratgico. Asimismo, las tcticas encaminadas a que Facultades limitadas
haya un ganador y un perdedor, no tienen sentido en unas Informacin cada del
negociaciones en las que ambas partes deban ganar. cielo
Guerra psicolgica
Situaciones incmodas
A continuacin, veremos algunos ejemplos de tcticas
Ataques personales
"catalogadas", de ms frecuente uso en los procesos de
El bueno y el malo
negociacin. Describiremos cada una de ellas y ofreceremos,
Amenazas
cuando existan, algunas contramedidas para intentar librarse de tan
Explosiones emocionales
sutiles emboscadas. Estudiaremos tres grandes grupos en los que Tcticas de presin
pueden englobarse once distintas tcticas. Posicin cerrada
Subida de ltima hora
Tmalo o djalo
1. Tcticas de Engao Deliberado
Hechos falsos
Es la ms simple y la ms usual. Consiste, como su nombre indica, en mentir. Por ejemplo, en una
determinada negociacin alguien puede decir: Esta Pieza perteneca a la casa real espaola, y slo
fueron fabricadas 10 unidades, de las que actualmente slo existe sta.
Naturalmente, pensamos que en el ejemplo anterior no slo se fabricaron 10 piezas, que por supuesto la
que se nos est ofreciendo no perteneci a la casa real espaola y, ni mucho menos, es la nica que
queda. Igualmente pudiera ocurrir con determinadas ofertas que en principio son muy tentadoras, pero
que luego, cuando ya se est comprometido con ellas, van resultando menos y menos atrayentes.
En los dos casos, la tctica ha consistido en ponernos en una situacin que, por resultar especialmente
atrayente, nos invita a pagar ms por una cosa que objetivamente no lo vale. O a hacer concesiones
innecesarias.
II-1
Solucin: Frente a la mentira manifiesta: separe las personas del problema. A menos que tenga muy
buenas razones para creer en alguien, no lo haga. Esto no significa llamarlo mentiroso, sino hacer que la
negociacin discurra de forma independiente de la confianza. No permita que nadie tome sus dudas
como un ataque personal. La prctica de verificar declaraciones sobre los hechos, reduce el incentivo
para engaar y el riesgo de ser engaado.
En la segunda de las modalidades que puede tomar esta tctica, la que se refiere a ofertas tentadoras
que finalmente no resultan atrayentes, la contramedida no es otra que la disciplina. Sea coherente, si su
idea era no acordar en unas determinadas condiciones, no lo haga.
Facultades limitadas.
Con mucha frecuencia ocurre que el negociador slo puede aceptar un acuerdo condicionado a la
aprobacin de alguna otra persona o personas, ya sea su jefe, un socio, o la junta general de
accionistas.
Sin embargo muchas veces, la otra parte sugiere por motivos tcticos, que tiene menos capacidad de
decisin de la que realmente tiene. Ello se hace porque, actuando de esta forma, conserva la
oportunidad de pensar dos veces su propuesta antes de aceptarla y, sobre todo, se reserva la posibilidad
de dar una ltima "vuelta de tuerca" a sus concesiones.
Una modalidad ms sutil de esta tctica es la de que, para ultimar un acuerdo, se necesita la aprobacin
de un "ser superior" que adems es invisible, porque nunca se le puede localizar. Ello permite que, con
su acuerdo en la mano, se pueda estar negociando con una tercera parte a la que se le fuerza a mejorar
su oferta. De hecho, se est utilizando tu hipottico acuerdo como su "mejor alternativa".
Solucin: Las contramedidas en este tipo de tcticas empiezan con una buena fase de planteamiento.
Antes de empezar, entrese de la autoridad de la otra parte. Es perfectamente lcito investigar si su
contertulio est autorizado para cerrar el acuerdo o debe consultarlo con alguien ms.
Si la respuesta es ambigua, puede reclamar el hablar con alguien de ms capacidad decisoria, o dejar
claro que te reservas igual libertad para considerar a posteriori cualquier punto del acuerdo. Para el caso
de la segunda modalidad de esta tctica, la que se refiere a que pueda ser usado como "mejor
alternativa" de la otra parte en unas conversaciones que mantiene con terceros, hay que poner lmite
temporal a la validez del acuerdo.
II-2
De esta forma, si bien no evita la aplicacin de la tctica, s disminuye el alcance de la misma, pues la
ventaja que supone para la otra parte el disponer de una mejor alternativa, queda neutralizada al estar
sometida a una mayor presin de tiempo.
Informacin Cada del Cielo
Durante la ronda de negociaciones, su contrincante deja tras de s, aparentemente por error, notas o
documentos sobre el tema negociado. Usted no puedes resistir la tentacin de leerlas, pues no en balde
es usted un mago de leer pginas al revs, descubriendo que la informacin es tremendamente til. No
se fe. Probablemente esa informacin es falsa, y se ha puesto a su disposicin precisamente para
engaarle. En cualquier caso, si la lee y se la crees, lo que obtendr es un justo castigo a su maldad,
porque en el fondo usted est en este momento utilizando un truco.
2. Tcticas de Guerra Psicolgica
Estas tcticas estn diseadas para hacerle sentir incmodo, y para que tenga un deseo inconsciente
de terminar con la negociacin lo ms pronto posible. La manera ms fcil de llegar rpidamente a un
acuerdo es hacer concesiones grandes y continuas. Eso es lo que se pretende con los cinco tipos de
tcticas que hemos encuadrado en el epgrafe de guerra psicolgica. Pueden ser:
Situaciones incmodas
Ataques personales
El bueno y el malo
Amenazas
Explosiones emocionales
Situaciones Incmodas
A veces la sutil presin del adversario empieza por disear el lugar de la reunin. El cuarto puede ser
ruidoso, con mucho fro o mucho calor. La silla de su oponente puede ser ms alta que la de usted, se le
sita de cara al sol, o su oponente a contra luz, de forma que no se puede ver su cara. No existe sala
para hipotticas reuniones de trabajo con su grupo, el entorno es desagradable, etc. Todo ello tiene por
finalidad el que no se sienta a gusto en la reunin, que se sienta en posicin de debilidad, y que est
ms dispuesto a ceder por terminar con esa situacin.
Solucin, la contramedida en esta situacin bien sencilla: negarse a negociar en esas condiciones.
Puede sugerir que se cambien las sillas, que se aplace la reunin hasta encontrar un lugar ms
II-3
adecuado, o sealar que se estn utilizando tcticas. En cualquier caso si decide seguir, tenga en cuenta
que le estn intentando manipular, y est alertado sobre posibles peticiones desmedidas.
Ataques Personales.
Adems de manipular las condiciones fsicas, a veces se usa la comunicacin verbal y no verbal para
hacerle sentir incmodo. Se pueden hacer comentarios aparentemente intrascendentes sobre su forma
de vestir, su apariencia, etc, que le hagan tomar desde el principio un tono de disculpa. Se usan
expresiones del tipo: - Llegas tarde - Parece como si no hubieras dormido en toda la noche. Van
mal las cosas por la Unidad? Pueden atacar su status, hacindole sentir que es usted un ignorante, no
escuchndole, hacindole repetir las cosas, o aceptando cualquier interrupcin a su discurso. El caso
extremo se da cuando su oponente le trata con evidente desprecio. Le hace esperar un tiempo
excesivamente largo, se muestra agresivo y le habla despectivamente.
Solucin: En cada caso reconocer la tctica ayudar a mitigar sus consecuencias. Si el oponente es un
grosero, lo mejor ser hacrselo saber desde el primer momento
El Bueno y el Malo.
Es una tcnica que en su forma ms sencilla aparece en las pelculas de policas. La otra parte est
compuesta por, al menos, dos personas. Uno de los negociadores es rgido y obstinado. El otro es
bastante razonable y agradable, sintindose aparentemente avergonzado por el comportamiento de su
colega. Casi parece que est de su parte. Llega un momento en que le resulta difcil a usted contradecir,
o mostrar en desacuerdo con el negociador bueno. Desea corresponderle, compensarle por lo razonable
de su posicin. Los sentimientos de gratitud llegan a minar su capacidad negociadora. Una variante de
sta tctica puede representarse por la misma persona. Su oponente ha sido muy desagradable y
obstinado, pero, repentinamente, se transforma en una persona cada vez ms agradable y razonable.
Empieza a sentirse obligado a recompensarle por su sbita e inesperada sensatez. Y qu mejor forma
que hacindole concesiones?.
Solucin. La contramedida es una adecuada actitud mental. Tenga en cuenta que el bueno no lo es
tanto, que est en el mismo equipo que el otro, y que los problemas internos de la otra parte son sus
problemas.
II-4
Amenazas.
Una amenaza es mucho ms fcil de hacer que una oferta, por ello es una manera frecuente de
encauzar una negociacin. El problema de las amenazas es que pueden generar contraamenazas, y se
puede llegar a una espiral que desvirta la negociacin y que dae seriamente la relacin entre las
partes. Ningn negociador experto las emplea. Hay otras formas ms efectivas de hacer llegar una
informacin sin necesidad de ser violento. Mucho ms til que las amenazas son las advertencias.
Solucin: No dejarse intimidar. Investigar la autenticidad de quien las hace. No caer en la espiral de
violencia.
Explosiones Emocionales.
Es una forma de amenaza, pero menos violenta. La indignacin controlada es una manera de indicar a tu
oponente que has llegado todo lo lejos que puedes, que ests al borde de tu aguante, y que lo mejor es
acordar donde se est. Los ataques emocionales son difciles de detener.
Solucin. Deje que la otra parte se desahogue, no reaccione y mantngase tranquilo. Si el ataque
emocional es cierto, es beneficioso para usted, porque en ellos se revela mucha ms informacin de la
que podra facilitar si estuviese sereno. Si es ficticio, hgaselo notar. No se deje intimidar y tmeselo a
broma.
3. Tcticas de Presin.
Estn diseadas para estructurar la negociacin de forma tal, que slo una parte pueda hacer
concesiones de forma efectiva. Hay tres tipos de tcticas "catalogadas" en esta categora. Estas son:
Posicin cerrada
Tmalo o djalo
Posicin Cerrada
Una de las partes hace que le resulte imposible ceder. El oponente se encierra en una posicin
inamovible desde la que no hay salida, aunque l insiste en que le gustara hacerlo. Deliberadamente se
priva a s mismo del margen negociador necesario para realizar concesiones. Esto hace que la otra parte
II-5
abandone sus intentos por conseguir ms, de manera que si se quiere llegar a un acuerdo es el otro el
que debe ceder.
Un ejemplo clsico y muy grfico de representar esta tctica, es el de dos automviles que se dirigen
frente a frente en una carretera de un slo carril. La colisin slo puede evitarse si uno de los dos se
echa al arcn: es decir, si uno de los dos cede. Ambos desean que sea el otro quien lo haga. Cuando
estn suficientemente cerca, uno de los conductores arranca su volante y lo arroja ostensiblemente por
la ventanilla. Este conductor se ha privado de la capacidad de maniobrar, y ya no puede evitar la colisin.
Por mucho que le reviente es el otro conductor quien deber abandonar la carretera. En la vida real
estas situaciones se dan. Es el caso del poltico que hace pblica su intencin de dimitir si no se cumplen
tales condiciones o el lder sindical cuando se compromete en la asamblea de trabajadores. En ambos
casos la tctica es de presin porque se hace recaer sobre la otra parte la responsabilidad de no poder
alcanzar un acuerdo negociado.
Solucin: De momento tengamos en cuenta que encerrarse en una posicin no es precisamente

favorable para el adversario. En el caso del automvil, ha dejado su vida en manos del otro. Cuando
haya valorado suficientemente las consecuencias de su decisin, quizs prefiera encontrar una va de
escape.
Adems, para la puesta en prctica de sta tctica resulta imprescindible que el oponente est al tanto
de ello. En el ejemplo del coche, de poco sirve el esfuerzo del suicida, si el otro conductor no se percata
de que ha tirado el volante. Por tanto una de las posibles contramedidas es la de hacer que no te has
percatado de su situacin. Otra es la de insistir en que su situacin no es inamovible, y sugerirle posibles
soluciones. La ltima es la de olvidarse de su problema. Es l el que ha escogido esa postura, no
depende de ti el permitirle salir.
Despus de que el acuerdo haya quedado establecido, una de las partes trata de modificarlo a su favor,
o pedir una concesin adicional. Estas peticiones no suelen ser muy significativas, pero molestan y son
difciles de contradecir. Despus de todos los acuerdos, preparativos, haberse hecho a la idea de que
todo est en marcha, es difcil pararlo por "un fleco". Estas tcticas son utilizadas muy habitualmente.
Solucin: La contramedida es no ceder. Hacer mencin a la falta de compromiso. Adems por la misma
razn que l pide algo que sabe poco significativo, tambin cabe devolver la tctica diciendo que el otro,
por pedir un "fleco", tambin est dispuesto a renunciar a la totalidad del acuerdo previo.
II-6
Tmalo o djalo
Es una conocida frase final que casi nunca suele ser de verdad la ltima.
Solucin: Lo primero que ha de hacerse es cerciorarse si efectivamente es la ltima oferta. Para ello,
puede ser conveniente ni siquiera considerarla. Hacer como si no se hubiese odo, o cambiar de tema
introduciendo otras soluciones. Si observas que es efectivamente cierta, hazles saber lo que perdern si
no se llega a un acuerdo y busca la forma en que puedan dar marcha atrs sin hacer el ridculo, tal como
un cambio de circunstancias que les permita decir que eso es otro enfoque del problema.
II-7
II-8
ANEXO III
CUALIDADES DEL NEGOCIADOR
Numerosas son las cualidades que se apuntan como necesarias para completar el perfil del Perfecto
Negociador; entre ellas destacamos las siguientes:
Conocedor de los procesos de negociacin

Inteligencia
Discernimiento
Presencia de espritu
Coraje
Tacto
Paciencia
Capacidad de escuchar
Piensa rpido y claro
Se expresa bien y con facilidad
Capacidad de anlisis y sntesis
Es impersonal
Es capaz de considerar objetivamente las ideas de otras personas
Compostura y autocontrol
Buen Humor
Los embajadores venecianos del S.XV deban ser ricos y tener bellas
esposas...
Por oposicin las siguientes caractersticas suponen peligrosos defectos para el negociador :
Intransigencia
Incapacidad de discrecin
Precipitacin
Razonamiento lento
Incapacidad de controlar sus emociones
Fcil tendencia a la fatiga fsica
El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR sin hacerse

vulnerable a los que RECLAMAN, e identificar el momento justo para
RECLAMAR
III-1
III-2
ANEXO IV
LA COMUNICACIN
Sin comunicacin no existe la negociacin. La negociacin es un proceso de comunicacin de ida y

vuelta, con el propsito de alcanzar una decisin conjunta. La comunicacin no es, nunca, algo fcil;
incluso entre personas que tienen un enorme bagaje de valores y experiencias compartidas. Las parejas
que llevan ms de treinta aos viviendo en comn, an incurren, diariamente, en malas interpretaciones.
No es, pues, sorprendente descubrir una comunicacin pobre entre personas que no se conocen bien
entre s y que pueden ser hostiles o desconfiar las unas de las otras. Diga usted lo que diga, debera
esperar que la otra parte oiga algo distinto.
La comunicacin tiene tres grandes problemas. Primero, puede que los negociadores no se hablen entre
s, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse. Es frecuente que cada una de las
partes se haya rendido a la otra y ya no intente comunicarse seriamente con ella; en lugar de ello, hablan
para impresionar a terceros o a sus propios partidarios.
En lugar de intentar avanzar con su compaero de negociacin hacia un resultado que sea mutuamente
aceptable, intentan hacerle tropezar. En lugar de intentar convencer a su compaero para que d un
paso ms constructivo, intentan convencer a los espectadores para que tomen partido.
Si cada una de las partes acta para la galera, una comunicacin eficaz entre ellas es absolutamente
imposible. Incluso si usted les habla, directa y claramente, puede que no le oigan. Esto constituye el
segundo problema de la comunicacin. Fjese con cunta frecuencia los dems parecen no prestar la
suficiente atencin a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia, ser usted incapaz de
repetir lo que ellos le han dicho.
Durante una negociacin, puede que est usted tan ocupado pensando en lo que va a decir luego, en
cmo va a contestar a lo ltimo que se ha dicho o cmo va a presentar el siguiente argumento, que se
olvida usted de escuchar lo que la otra parte est diciendo en ese momento. O puede que est usted
escuchando a sus partidarios con ms atencin que a la otra parte. Pero si no escucha lo que la otra
parte est diciendo, no existe la comunicacin.
El tercer problema de la comunicacin son las malas interpretaciones. Lo que uno dice, el otro puede
malinterpretarlo. Incluso aunque los negociadores se encuentren en la misma habitacin, la
comunicacin entre uno y otro puede parecer producto de seales de humo mientras sopla un fuerte
viento. Cuando las partes hablan idiomas distintos, se multiplican las oportunidades de que se den
malentendidos.
IV-1
Qu se puede hacer al respecto de estos tres problemas de comunicacin?
Escuche de una forma activa y reconozca lo que se ha dicho. La necesidad de escuchar es obvia,
aunque escuchar bien es difcil, especialmente bajo el estrs de una negociacin en marcha. Escuchar le
permite a usted comprender las percepciones de los dems, sentir sus emociones y or lo que estn
intentando decir. Una escucha activa mejora no slo lo que usted oye, sino tambin lo que ellos dicen.
Si pone atencin e interrumpe de vez en cuando para decir: He entendido bien que usted est diciendo
que ... ?, la otra parte se dar cuenta de que usted no est, nicamente, matando el tiempo o pasando
por un puro trmite. Tambin sentirn la satisfaccin de ser odos y comprendidos. Se dice que la
concesin ms barata que puede hacer usted a la otra parte es hacerles saber que se les est
escuchando.
Mientras est usted escuchando esfurcese en no preparar una respuesta, sino en comprender a los
dems de la misma forma que ellos se ven a s mismos. Comprenda sus percepciones, sus necesidades
y sus limitaciones. Hay mucha gente que considera que una buena tctica es no pres tar demasiada
atencin a la causa de la otra parte y no conceder legitimidad alguna a sus puntos de vista. Un buen
negociador hace, precisamente, lo contrario. A menos que reconozca usted lo que ellos estn diciendo y
les demuestre que les comprende, pueden creer que no les ha odo.
Luego, cuando intente usted exponer un punto de vista diferente, ellos supondrn que usted an no ha
entendido lo que queran decir. Se dirn a s mismos: Le he explicado mi punto de vista, pero l ahora
me est diciendo algo distinto y, por lo tanto, no debe haberme comprendido. Luego, en lugar de
escuchar su opinin, estarn pensando en una nueva forma de presentar su argumento, para ver si en
esta ocasin se entera usted de qu va la cosa.
Por lo tanto, demustreles que les comprende. Comprender no es estar de acuerdo. Se puede
comprender algo perfectamente y, al mismo tiempo, estar en absoluto desacuerdo con lo que est
diciendo la otra parte. Pero a menos que sea capaz de convencerles de que realmente comprende la
forma en que ellos lo ven, no podr explicarles su punto de vista.
Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte. A veces es fcil olvidar que una negociacin no
es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no intenta persuadir a una tercera persona. La persona a la
que est intentando convencer est sentada en la misma mesa que usted. Si se compara una
negociacin con un proceso legal, la situacin se parece a la de dos jueces que intentan alcanzar un
acuerdo sobre la sentencia de un caso. Intente ponerse en esa situacin tratando a su oponente como a
un colega juez, con quien est usted intentando llegar a una opinin comparada. En este contexto, no es
nada persuasivo echar la culpa del problema a la otra parte, insultar o levantar la voz. Al contrario, lo que
s ayudar es reconocer explcitamente que los otros ven la situacin de una forma diferente e intentar
IV-2
seguir adelante como personas que tienen un problema comn. Para reducir el efecto dominante y
molesto que pueden tener la prensa, el pblico y terceras personas, es til establecer unos medios
privados y confidenciales para comunicarse con la otra parte.
Tambin se puede mejorar la comunicacin limitando el tamao del grupo que se rene. No importa
cuntas personas se vean envueltas en una negociacin, las decisiones importantes se suelen tomar
cuando no hay ms de dos en la sala.
Hable sobre usted, no sobre los dems. En muchas negociaciones, cada parte explica y condena,
detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es ms persuasivo
describir un problema en trminos del impacto que tiene sobre usted que en trminos de lo que los
dems hicieron, y/o por qu lo hicieron. Si hace usted una manifestacin sobre ellos que piensan que no
es cierta, o bien le ignorarn o se enfadarn; no se centrarn en lo que a usted le preocupa. Sin
embargo, una manifestacin sobre cmo se siente usted es difcil de cuestionar. Usted comunica la
misma informacin sin provocar una reaccin defensiva, que impedira que la aceptaran.
Hable con un propsito. A veces el problema no es una comunicacin insuficiente, sino un exceso de
ella. Cuando la ira y la mala fe son muy grandes, es mejor callar algunas ideas. Otras veces, la total
revelacin de lo flexible que es usted puede hacer ms difcil llegar a un acuerdo. Si usted deja que yo
me entere de que estara dispuesto a vender una casa por quinientos mil euros, despus de que yo le he
dicho que estara dispuesto a pagar hasta seiscientos mil, puede que tengamos ms problemas para
cerrar el trato que si usted se hubiera quedado callado. La moraleja es: antes de hacer una
manifestacin importante, sepa lo que quiere comunicar o descubrir y sepa para qu propsito le servir
esta informacin.
IV-3

M1 15 DocApoyoCTE ManualNegociacionEscuelaSuperior FAS

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

M1 15 DocApoyoCTE ManualNegociacionEscuelaSuperior FAS

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

XVI CEMFAS

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN Y LIDERAZGO

ESCUELA SUPERIOR DE LAS FUERZAS ARMADAS

CAPTULO 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES.

1.- INTRODUCCIN ................................................................................................... 3

CAPTULO 2: TIPOS DE NEGOCIACIN.

1.- NEGOCIACIONES COMPETITIVAS ...................................................................... 7

CAPTULO 3: PREPARACIN Y DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN.

1.- PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIACIN............................................................. 25

CAPTULO 4: LA NEGOCIACIN COMO FUNCIN DIRECTIVA.

LA NEGOCIACIN COMO FUNCIN DIRECTIVA ...................................................... 33

ANEXO I: EL CAMPO DE JUEGO.

(PGINA INTENCIONADAMENTE EN BLANCO)

La paz no es la eliminacin de las diferencias, sino

CAPTULO 1: INTRODUCCIN Y GENERALIDADES.

En el desarrollo de misiones de paz no es infrecuente que militares (incluso de forma inesperada y

En nuestro mbito la negociacin es el proceso encaminado a la obtencin de un consenso del

El mbito extraorganizacin, las Fuerzas Armadas no son compartimentos estancos dentro de

El mbito internacional, ya sea con ocasin de misiones de paz y gestin de crisis o en el

Asunto: es el tema sobre el que se est discutiendo: la compra de un bien, la prestacin de un

ante la falta de acuerdo, que ser la referencia obligada para no adoptar un

CAPTULO 2: TIPOS DE NEGOCIACIN

La forma ms comn de negociar es la que se denomina Negociacin por Posiciones.

A continuacin se profundiza en las caractersticas de ambos tipos de negociacin.

Las Negociaciones Competitivas, tambin llamadas negociaciones para reclamar valor, se

Las Negociaciones Colaborativas, tambin llamadas negociaciones de crear valor, se caracterizan

3. ELECCIN DEL TIPO DE NEGOCIACIN

En negociaciones complejas es difcil que se pueda adoptar cualquiera de estas posturas, al

Partiendo de la base de que no existen negociaciones competitivas o colaborativas en su estado

4. ESTRATEGIA BSICA DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

Declogo de las Negociaciones Competitivas

1. Plantee su caso de forma ventajosa

Plantee su caso de forma ventajosa.

Por "planteamiento" entendemos la forma de identificar y enmarcar la cuestin negociada. Se trata,

Conozca el alcance y fuerza de su poder

Conozca a la otra parte

Porqu quiere negociar?

En esta relacin se incluyen asuntos, tanto referentes al conocimiento de la Organizacin

Defina su mejor Alternativa

Elabore sus Razonamientos

La credibilidad es el mayor activo de un negociador. Cuando una de las partes pierde su

Defina sus Concesiones y el Plan de Concesiones

Veamos un ejemplo. Imaginemos cuatro situaciones posibles de un mismo proceso de

POSICIONES DEL VENDEDOR SITUACIONES

Estudie sus puntos fuertes y dbiles

Estudie el punto de vista de su Oponente

Y qu podemos hacer para estudiar el punto de vista de nuestro Oponente?. Pues ni ms ni

5. ESTRATEGIA BSICA DE LAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

1. Criterios de Valoracin de un Acuerdo.

Decamos en el apartado anterior que un acuerdo en concreto no puede calificarse de bueno o

a) Que sea Amplo.

A la vista de estos tres condicionantes, ya podemos comprobar que las Negociaciones

2. Principios de la Negociacin Colaborativa

1. Separar las Personas del Problema.

Separar las Personas del Problema.

En este sentido, el primero de los Principios de la Negociacin Colaborativa plantea la necesidad

Centrarse en los Intereses.

Se ha tratado la importancia de los intereses y su valor como verdadero trasfondo de la posicin.

ejemplo, en la situacin de estar negociando un contrato de alquiler, y supuesto que el

La respuesta puede damos informacin sobra su incertidumbre en el cobro, la posibilidad de

c) Proponer soluciones condicionadas: Una ltima manera de intentar conocer intereses

que nosotros no estaremos siempre dispuestos a llevarla a la prctica y de ah el peligro de

Generar Alternativas y Opciones

Si la generacin de alternativas y opciones es una caracterstica importante en cualquier proceso