Control Del Estrs Laboral

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CONTROL DEL ESTRS LABORAL
PEDRO MATEO FLORA

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CONTROL DEL ESTRS LABORAL
Autor: Pedro Mateo Flora
Edita:
FUNDACIN CONFEMETAL
Prncipe de Vergara, 74 28006 Madrid
Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41
editorial@fundacionconfemetal.es
www.fundacionconfemetal.com
ISBN: 978-84-15683-98-8
Depsito Legal: M-31904-2013
Impreso en Espaa Printed in Spain
QUEDA PROHIBIDA TODA REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL DE LA OBRA POR CUALQUIER MEDIO
O PROCEDIMIENTO SIN AUTORIZACIN PREVIA.
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A mis hijos
Pedro Luis y Laura
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NDICE
Introduccin ......................................................................... 17
Captulo 1.
El Estrs ............................................................................... 21
1.1. Una reaccin arcaica ..................................................... 23

1.2. El estrs ....................................................................... 24
1.3. Teoras basadas en la respuesta: Selye ........................ 25
Sndrome general de adaptacin (SGA) ..................... 26

Definicin de estrs de Selye .................................. 27
1.4. Teoras basadas en el estmulo ..................................... 27
Sucesos vitales ...................................................... 29

Contratiempos cotidianos ........................................ 31
1.5. Teoras basadas en la interaccin: modelo cognitivo-

transaccional de Lazarus y Folkman .......................... 31
1.6. Modelo procesual de Sandn .......................................... 33
1.7. Estrs bueno y estrs malo ........................................... 35
1.8. El estrs laboral ............................................................ 35
1.9. Factores psicosociales .................................................. 38
Factores psicosociales ............................................ 39

Factores psicosociales de riesgo o estresores .......... 39
Riesgos psicosociales ............................................. 40
1.10. Modelos de estrs laboral ............................................. 41
Modelo demanda-control: Karasek y Theorell ............ 41
44
Modelo demanda-control-apoyo social:
Johnson y Hall ....................................................
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Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente

laboral: Harrison .................................................... 44
Modelo esfuerzo-recompensa: Siegrist ..................... 46
1.11. Legislacin ................................................................... 47

1.12. Grupos especialmente vulnerables al estrs .................... 50
Jvenes .................................................................. 50
Miembros de familias monoparentales ..................... 50
Mujeres embarazadas y lactantes ............................ 51
Trabajadores de ms edad ...................................... 51
Discapacitados ....................................................... 52
Otros grupos .......................................................... 52
1.13. Burnout ........................................................................ 52

1.14. Mobbing ....................................................................... 55
1.15. Acoso sexual ................................................................ 58
Tipos de acoso sexual ............................................. 59

Tratamiento legal del acoso sexual .......................... 60
Captulo 2.
Los Estresores Laborales ...................................................... 61
2.1. Estresores laborales ..................................................... 63

2.2. Estresores del ambiente fsico ....................................... 64
Ruido ..................................................................... 65
Iluminacin ............................................................. 66
Ambiente trmico .................................................... 67
Ambientes contaminados ........................................ 68
Diseo del puesto de trabajo ................................... 69
2.3. Tiempo de trabajo ......................................................... 70

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Horario flexible ........................................................ 70

Semana comprimida ............................................... 71
Jornada reducida .................................................... 71
Trabajo a turnos y trabajo nocturno .......................... 72
2.4. Control y autonoma ...................................................... 73
Autonoma para tomar decisiones ............................ 74

Autonoma en relacin con el tiempo de trabajo ........ 75
2.5. Carga mental de trabajo ................................................ 75
Apremio de tiempo .................................................. 77

Atencin ................................................................. 77
Cantidad y dificultad de la tarea ............................... 77
2.6. Demandas psicolgicas emocionales ............................. 79
Trabajo emocional ................................................... 79

Exigencias emocionales ........................................... 81
Exigencias de esconder emociones .......................... 82
2.7. Contenido del trabajo .................................................... 82

2.8. Participacin y supervisin ............................................ 83
Participacin ........................................................... 84
Supervisin ............................................................ 85
2.9. Inters por el trabajador ................................................ 86

2.10. Desempeo de rol ......................................................... 87
Conflicto de rol ....................................................... 88

Ambigedad de rol .................................................. 89
Sobrecarga de rol ................................................... 89
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2.11. Relaciones interpersonales en el trabajo ........................ 90

2.12. Tecnoestrs .................................................................. 91
Tecnoestresores ..................................................... 93
Consecuencias del tecnoestrs ............................... 93
2.13. Doble presencia ............................................................ 93
Captulo 3.
Los Individuos en Relacin con el Entorno ............................. 95
3.1. Evaluacin cognitiva ........................................................ 97
Valoracin primaria .................................................. 98

Valoracin secundaria .............................................. 99
Reevaluacin .......................................................... 100
3.2. Respuestas de estrs ................................................... 101

3.3. Respuesta fisiolgica .................................................... 102
3.4. Respuestas conductuales .............................................. 105
Consumo de alcohol ................................................ 105

Tabaquismo ............................................................ 105
Medicamentos ........................................................ 106
Otras drogas ........................................................... 106
Alimentacin inadecuada ......................................... 107
Alteraciones del sueo ............................................ 107
Repercusiones sobre la vida social .......................... 107
Repercusiones sobre la vida familiar ........................ 107
3.5. Respuestas emocionales ............................................... 108
Miedo ..................................................................... 108

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Ansiedad ................................................................ 108

Depresin ............................................................... 109
3.6. Respuestas cognitivas ................................................... 109
Atencin ................................................................. 109

Memoria ................................................................. 110
Pensamiento .......................................................... 110
3.7. Variables personales ..................................................... 110

3.8. Patrones de comportamiento ......................................... 111
Personalidad tipo A ................................................. 112

Personalidad tipo B ................................................. 113
Personalidad tipo C ................................................. 114
3.9. Neuroticismo/Ansiedad ................................................. 115

3.10. Extroversin/Introversin ............................................... 115
3.11. Personalidad resistente ................................................. 116
3.12. Autoestima ................................................................... 117
3.13. Locus de control ........................................................... 119
3.14. Estilos de afrontamiento ................................................ 120
3.15. Gnero ......................................................................... 121
3.16. Edad ............................................................................ 122
3.17. Apoyo social ................................................................. 123
Tipos de apoyo social .............................................. 123

Personas que pueden ofrecer apoyo social ............... 124
Efectos del apoyo social .......................................... 124
3.18. Estado de salud en relacin con el estrs ...................... 125

3.19. Enfermedades cardiovasculares ..................................... 126
3.20. Enfermedades gastrointestinales ................................... 127
3.21. Enfermedades msculo-esquelticas .............................. 129
3.22. Cncer ......................................................................... 130
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3.23. Trastornos mentales ..................................................... 131
Depresin ............................................................... 131

Ansiedad ................................................................ 132
3.24. Consecuencias para la empresa .................................... 134
Absentismo laboral ................................................. 134

Elevada rotacin del personal .................................. 135
Menor productividad y peor calidad .......................... 135
Problemas disciplinarios .......................................... 136
Captulo 4.
Prevencin e Intervencin ..................................................... 137
4.1. Criterios de intervencin ................................................ 139
Intervencin primaria ............................................... 140

Intervencin secundaria .......................................... 140
Intervencin terciaria ............................................... 141
Prioridad de las intervenciones ................................ 142
4.2. Factores de xito en una intervencin psicosocial ........... 143
Tratar los riesgos psicosociales como los dems

riesgos ....................................................................... 143
Combinar medidas enfocadas al trabajo y a los tra-
bajadores ............................................................ 144
Buscar soluciones especficas ................................. 144
Planificar las acciones.............................................. 145
Promover la par ticipacin e implicacin de los tra-
bajadores ........................................................... 145
4.3. Evaluacin de riesgos psicosociales ............................... 146
4.4. Identificacin de riesgos ................................................ 148
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Reunin de la informacin previa necesaria para deter-

minar el objeto y mbito de la evaluacin ................. 149
Establecimiento de las unidades de anlisis de la eva-
luacin ................................................................... 150
4.5. Eleccin de la metodologa ............................................ 151
Mtodos estandarizados ......................................... 152
4.6. Trabajo en campo ......................................................... 154

4.7. Anlisis de resultados y elaboracin del informe ............. 155
4.8. Planificacin de la actividad preventiva ........................... 157
4.9. Seguimiento ................................................................. 159
4.10. Tcnicas de evaluacin ................................................. 160
Encuesta ................................................................ 160

Entrevista ............................................................... 162
Observacin ........................................................... 162
Escalas .................................................................. 163
Grupo de discusin ................................................. 164
4.11. Mtodo F-Psico ............................................................. 164
Bases tericas ........................................................ 165

Proceso de evaluacin ............................................ 165
Factores de riesgo .................................................. 166
Aplicacin del mtodo ............................................. 167
Presentacin de resultados ..................................... 167
Perfil valorativo ....................................................... 167
Informe .................................................................. 168
Propuestas de mejora ............................................. 168
4.12. Mtodo ISTAS 21 (CoPsoQ) ........................................... 169
Marco conceptual ................................................... 169

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Licencia de uso ...................................................... 170

Tres versiones ........................................................ 170
Descripcin de las dimensiones de exposicin ......... 170
Proceso de intervencin .......................................... 172
Presentacin de resultados ..................................... 175
4.13. Recomendaciones por factor de riesgo de estrs ............ 176
Tiempo de trabajo ................................................... 176

Control y autonoma ................................................ 177
Carga mental de trabajo .......................................... 177
Demandas psicolgicas emocionales ....................... 177
Contenido de la tarea .............................................. 178
Participacin y supervisin ...................................... 178
Inters por el trabajador .......................................... 179
Desempeo de rol .................................................. 179
Relaciones interpersonales ...................................... 179
4.14. Prevencin a nivel de la empresa ................................... 180
Nuevo diseo del puesto de trabajo ......................... 180

Promover la gestin participativa ............................. 181
Flexibilizar los horarios de trabajo ............................ 182
Asegurar el futuro profesional .................................. 184
Mejorar la comunicacin .......................................... 185
Mejorar los factores fsicos del puesto ..................... 186
Prevencin del burnout ............................................ 187
Prevencin del mobbing ........................................... 188
Prevencin del acoso sexual .................................... 190
4.15. Intervenciones sobre los trabajadores ............................ 191
Formacin en tcnicas de afrontamiento .................. 191

Programas de ayuda al empleado ............................ 192
Vigilancia de la salud .............................................. 193
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Asistencia psicolgica y mdica ............................... 196

Facilitar la reincorporacin al trabajo ........................ 196
Captulo 5.
Tcnicas de Afrontamiento del Estrs .................................... 199
5.1. Estrategias de afrontamiento ......................................... 201

5.2. Estilos de afrontamiento ................................................ 205
Sentido de coherencia ............................................. 208

Resiliencia .............................................................. 209
5.3. Tcnicas para la prevencin del estrs ........................... 212

5.4. Tcnicas generales ....................................................... 213
Forma fsica ............................................................ 214

Alimentacin ........................................................... 214
Descanso ............................................................... 215
Relaciones sociales ................................................ 215
5.5. Tcnicas cognitivas ....................................................... 215
Reestructuracin cognitiva ....................................... 216

Desensibilizacin sistemtica .................................. 220
Inoculacin de estrs .............................................. 221
Detencin del pensamiento ..................................... 222
5.6. Tcnicas fisiolgicas ..................................................... 223
Tcnicas de relajacin fsica .................................... 223

Relajacin progresiva de Jacobson ........................... 223
Entrenamiento autgeno de Schultz ......................... 225
Tcnicas de control de respiracin ........................... 227
Tcnicas de relajacin mental (meditacin) ............... 228
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Biofeedback ............................................................ 229
5.7. Tcnicas conductuales .................................................. 230
Entrenamiento en habilidades sociales ..................... 230

Entrenamiento asertivo ........................................... 231
Tcnica de solucin de problemas ........................... 233
Tcnicas de modelado ............................................. 235
Modelado encubierto .............................................. 237
Tcnicas de autocontrol .......................................... 239
BIBLIOGRAFA ...................................................................... 241

CAP 00 24/10/13 20:36 Pgina 17
INTRODUCCIN
CAP 00 24/10/13 20:36 Pgina 19
Introduccin
En nuestra vida cotidiana cada vez manifestamos con mayor frecuen-

cia sentirnos estresados. El estrs puede tener su origen en aspectos
propios de nuestra vida familiar, social y, por supuesto, laboral. El entor-
no laboral est inmerso en una sucesin de importantes cambios que se
desarrollan cada vez con mayor celeridad. Los sistemas de produccin y
gestin de las empresas estn experimentando una rpida evolucin,
debido a la creciente competitividad, los avances tecnolgicos y la glo-
balizacin.
En consecuencia, los trabajadores cada vez han de hacer frente a

mayores demandas. A los estresores habituales se les suman ahora las
tensiones derivadas de la necesidad de producir con plantillas cada vez
ms reducidas, la inseguridad en el trabajo, la contratacin temporal y un
creciente desajuste entre la vida laboral y familiar.
Es incuestionable que en un contexto como el presentado el estrs

laboral adquiera cada vez mayor importancia. Como aproximacin al
conocimiento de la magnitud del problema podemos recurrir a lo publi-
cado por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo
que afirma lo siguiente:
El estrs laboral es uno de los principales problemas para la salud

y la seguridad a los que nos enfrentamos en Europa. Casi el 25%
de los trabajadores se ven afectados por l, y los estudios indican
que entre un 50% y un 60% de las bajas laborales estn relaciona-
das con el mismo. Ello representa un enorme coste tanto en sufri-
miento humano como en perjuicios econmicos.
El estrs puede tener muchos efectos negativos que afectan al bienes-

tar de la persona, a su vida familiar, a sus relaciones sociales, tambin
puede ser causa de absentismo laboral y disminucin de la productividad y
calidad. Cuando el estrs se hace crnico puede incrementar el riesgo de
padecer enfermedades cardiovasculares, afecciones msculo-esquelticas
y trastornos mentales.
19
CAP 00 24/10/13 20:36 Pgina 20
Control del Estrs Laboral
Sabemos que el estrs aparece como resultado de la interaccin del

trabajador y las condiciones de trabajo. Aunque no se puede ignorar la
importancia de las diferencias individuales, tambin se puede afirmar
que ciertas condiciones de trabajo son estresantes para la mayora de
las personas.
Por lo tanto, la prevencin del estrs en el trabajo se puede llevar a

cabo actuando, en una doble vertiente, bien sobre las caractersticas del
trabajador o bien sobre las condiciones de trabajo. A nivel individual, el
objetivo de las actuaciones es aumentar los recursos de los que dispone
para afrontar el estrs. En cuanto a las condiciones de trabajo, las inter-
venciones van dirigidas hacia los cambios organizativos. Estas ltimas
tienen la ventaja de estar directamente enfocadas a las verdaderas cau-
sas del estrs y por tanto ser ms eficaces.
As pues, las acciones para reducir el estrs deben dar prioridad al

cambio organizativo para mejorar las condiciones de trabajo. Pero, aun
con todo, muchas veces no es posible eliminar completamente el estrs
en todos los trabajadores. Por esta razn, la mejor opcin para prevenir el
estrs laboral es la combinacin de un cambio organizativo junto con una
mayor capacidad de afrontamiento del estrs por parte del trabajador.
20
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 21
CAPTULO 1
EL ESTRS
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 23
El Estrs
El presente captulo est dedicado a introducir los conceptos bsicos

del estrs, tanto las teoras generales del estrs como los modelos de
estrs laboral. Dentro de las teoras generales presentaremos el modelo
procesual de siete etapas que servir de base para organizar el conteni-
do del libro. Las distintas etapas del mismo se irn desarrollando pro-
gresivamente en los diferentes captulos. Especial atencin se prestar
a los factores psicosociales. Tambin se expondr el tratamiento que
actualmente recibe el estrs en la legislacin. Y, por ltimo, se aborda-
rn temas de tanto inters como el burnout, el mobbing y el acoso
sexual.
1.1. UNA REACCIN ARCAICA
Hace mucho tiempo, al comienzo de la historia de la humanidad, el

estrs facilit a nuestros antepasados su supervivencia. Cuando tenan
que enfrentarse al ataque de animales salvajes o de otros clanes, no
siempre amistosos, sus sentidos les advertan del peligro.
Para responder a esta amenaza el crtex cerebral informaba al hipo-

tlamo de que deba preparar al organismo para la lucha o la huida, es
decir, para una actividad fsica exigente e inmediata. El hipotlamo trans-
mita la seal a cada parte del organismo mediante los sistemas nervio-
so, endocrino e inmunolgico, que funcionan ntimamente relacionados
en la preparacin para la lucha o la huida.
Como consecuencia, aumentaba la frecuencia cardaca para bombear

ms sangre, se incrementaba la ventilacin de los pulmones para pro-
porcionar una mayor oxigenacin y se produca una vasodilatacin para
facilitar la llegada de la sangre y los nutrientes a los msculos. A cam-
bio, se haca ms lento el funcionamiento de aquellas vsceras que no
tenan una intervencin directa en la actividad fsica demandada, como
era, entre otras funciones, la digestin.
23
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 24
Estas reacciones tenan lugar de modo automtico e inmediato pues-

to que de ellas dependa la supervivencia. Aquellos antepasados capa-
ces de reaccionar con estrs fueron los que sobrevivieron y se multipli-
caron poblando el planeta. Nosotros somos sus descendientes.
En la actualidad, nuestras condiciones de vida son totalmente dife-

rentes. Ya no tenemos que enfrentarnos al ataque de animales salvajes.
En la mayora de las situaciones cotidianas no necesitamos nuestras
reacciones arcaicas de estrs. Estas reacciones se han quedado anti-
cuadas, pero forman parte de nuestra programacin gentica y, por
tanto, no cambiarn en mucho tiempo.
Hoy en da, los trabajadores tienen que esforzarse para sobrellevar los
inconvenientes del trabajo a turnos, realizar tareas montonas, atender
a clientes exigentes, etc. Situaciones para las que, generalmente, nues-
tra respuesta de estrs no es ya adecuada y, lo que es peor, ha llegado
a constituir una amenaza para nuestra salud y bienestar.
1.2. EL ESTRS
Cuando hablamos del estrs nos referimos a aquellas situaciones que

hemos vivido en algn momento y que no hemos podido controlar.
Situaciones que nos han generado sensaciones de peligro o amenaza. El
estrs se asocia a emociones negativas y dolorosas.
Sin embargo, el estrs es una experiencia habitual en nuestras vidas.

Situaciones de carcter personal, familiar, social y laboral pueden se
causa de estrs.
Aunque todos nosotros tenemos una idea de qu entendemos por

estrs, sin embargo, no es tan fcil encontrar una definicin en la que
todos los cientficos coincidan. De hecho existen diferentes teoras:
Teoras basadas en la respuesta: se trata de un enfoque fisiolgico.
24
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 25
El Estrs
Consideran el estrs atendiendo a las respuestas fisiolgicas que

genera.
Teoras basadas en el estmulo: se trata de un enfoque psicolgico.
Consideran el estrs como un fenmeno externo y se centran en el
estmulo estresor.
Teoras basadas en la interaccin: se trata de un enfoque cognitivo.
Se orientan hacia la interaccin entre los estmulos estresores y las
respuestas fisiolgicas.
Figura 1.1. Enfoques de las diferentes teoras.
1.3. TEORAS BASADAS EN LA RESPUESTA: SELYE
Cannon fue uno de los primeros en estudiar las respuestas fisiolgicas

frente a un estmulo estresante. A principios del pasado siglo introdujo
dos conceptos importantes: homeostasis y respuesta de lucha o huida.
La homeostasis es el proceso mediante el cual el organismo mantie-

ne constantes las condiciones internas necesarias para la vida. Si se pro-
duce un desequilibrio como consecuencia de la accin de un agente noci-
vo se pondrn en marcha los mecanismos tendentes a restablecer dicho
equilibrio, es decir, aparecer una respuesta de estrs.
Cannon influy con sus aportaciones sobre Selye.
25
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 26
Hans Selye naci en Viena en 1907. Durante sus estudios de medicina

empez a desarrollar su teora acerca de la influencia del estrs en la capa-
cidad de las personas para enfrenarse o adaptarse a las consecuencias de
la enfermedad. Observ que sus pacientes padecan trastornos fsicos que
no eran causados directamente por su enfermedad, y tambin que otros
pacientes con dolencias diferentes presentaban estos mismos sntomas.
Interpret que podan ser debidos a los esfuerzos del organismo para res-
ponder al estrs causado por el hecho de estar enfermo. Llam a este con-
junto de sntomas: Sndrome General de Adaptacin (SGA).
Sndrome General de Adaptacin (SGA)
El desarrollo completo del Sndrome General de Adaptacin consta de

tres fases:
Fase de alarma: se corresponde con la reaccin que experimenta el

organismo cuando, de repente, se encuentra expuesto a estmulos a
los que no est acostumbrado. Se prepara de inmediato para la accin
(lucha o huida). En esta fase se activa el sistema nervioso simptico,
apareciendo, entre otros, los siguientes sntomas: aumento de las fre-
cuencias cardaca y respiratoria, aumento de la presin arterial, dila-
tacin de las pupilas, aumento de la sntesis de glucosa y secrecin
de adrenalina y noradrenalina. Esta reaccin es transitoria y no resul-
ta perjudicial. Si a pesar de todos los mecanismos puestos en juego
no se supera la situacin, se pasa a la siguiente fase.
Fase de resistencia: se produce la adaptacin del organismo a la
situacin que ha generado el estrs. El organismo intenta hacerle fren-
te con el menor coste posible, consiguiendo una considerable mejora.
Los sntomas propios de la fase de alarma desaparecen. Si esta reac-
cin se prolonga excesivamente en el tiempo sin que llegue a resol-
verse, termina por pasarse a la siguiente fase.
Fase de agotamiento: definitivamente los mecanismos de adaptacin
no han resultado eficaces, vuelven a presentarse los sntomas de la
fase de alarma y los trastornos fisiolgicos o psicolgicos tienden a
26
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 27
El Estrs
hacerse crnicos. En el caso extremo podra llegar a presentarse la

muerte.
Figura 1.2. Fases del Sndrome General de Adaptacin.
Definicin del estrs de Selye
Selye fue quien defini por primera vez el estrs, como sigue:
"Una respuesta biolgica inespecfica, estereotipada y siempre igual, al

factor estresante mediante cambios en los sistemas nervioso, endocrino
e inmunolgico."
La propuesta de Selye se puede concretar en dos ideas bsicas. La

primera consiste en afirmar que el estrs es una reaccin no especfica
del organismo ante cualquier demanda. Se tratara, por lo tanto, de una
reaccin de carcter general e independiente de agente estresor. La
segunda idea es que se considera un proceso dinmico que se desarro-
lla en diferentes fases, las ya expuestas como SGA.
1.4. TEORAS BASADAS EN EL ESTMULO
Para este tipo de teoras, el estrs se caracteriza como un aconteci-

miento (estmulo) que puede perturbar o alterar el funcionamiento del
27
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 28
organismo y requiere una adaptacin por parte del individuo. Un ejemplo

puede ser una separacin matrimonial. Entendido el estrs como est-
mulo, Holmes y Rahe proponen la siguiente definicin:
El estrs es cualquier circunstancia que, de forma inusual o extra-

ordinaria, exige del individuo un cambio en su modo de vida habi-
tual.
Este enfoque es el que ms se asemeja a la idea que la gente tiene

del estrs, es decir, entendido como un estmulo externo a la persona.
Estas teoras presentan cierta analoga con la ley de la elasticidad de

Hooke, de la fsica, que establece la relacin entre la fuerza aplicada a un obje-
to elstico (estrs) y la deformacin que experimenta. Cuanto mayor es la fuer-
za mayor es la deformacin. Cuando cesa la accin de la fuerza, el cuerpo
recupera su longitud inicial. Si se sobrepasa el lmite de elasticidad del mate-
rial ya no se recupera la forma original y el objeto queda deformado. De mane-
ra similar a lo que ocurre en la fsica, se entiende que las personas tienen un
lmite de tolerancia al estrs, entendido como fuerza externa, pudiendo variar
de unos individuos a otros. Por encima de este lmite, el estrs empieza a
hacerse intolerable y aparecen los daos fisiolgicos y psicolgicos.
Sin duda, puede resultar til establecer cules son estmulos que tie-
nen carcter estresante para la mayora de las personas. En el caso de
los estresores fsicos, pongamos por caso el ruido, tienen caractersticas
objetivas (intensidad en decibelios) que pueden medirse, y que permiten
determinar las situaciones de exposicin consideradas estresantes.
En relacin con los estresores de origen psicolgico, esto es bastan-

te ms difcil, sin embargo, la inmensa mayora de las situaciones desen-
cadenantes de estrs son de tipo psicosocial. Para clasificar los estre-
sores psicosociales se ha atendido a los cambios en las condiciones de
vida que producen en los individuos. Se trata de cambios que afectan pre-
cisamente a las propias condiciones psicosociales de las personas. Se
puede distinguir entre sucesos vitales y contratiempos cotidianos.
28
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 29
El Estrs
Sucesos vitales
Los sucesos vitales son aquellos que requieren algn tipo de cambio
en la actividad habitual del individuo, es decir, se hace necesario un rea-
juste. Una separacin matrimonial, por ejemplo, implica una nueva forma
de vida para ambas personas, que se enfrentan a cambios importantes
(hijos, vivienda, nivel econmico, etc.). Los sucesos vitales implican cam-
bios vitales, por lo que los sucesos vitales y los cambios vitales repre-
sentan un mismo fenmeno social. Indudablemente, cuanto mayor es el
cambio vital mayor es la probabilidad de enfermar.
Se trata de acontecimientos extraordinarios que interfieren en el curso

de la vida. Pueden ser negativos, aunque tambin positivos (jubilacin).
Tanto en uno como en otro caso requieren un ajuste importante del com-
portamiento y, por tanto, pueden ser causa de estrs.
El cambio vital puede referirse a situaciones estresantes extremas

situadas fuera de nuestro control, como los desastres naturales (inun-
daciones, terremotos, etc.) u otras especialmente traumticas: guerras,
atentados terroristas, etc. Las catstrofes naturales tienen efectos de
corta duracin mientras que las guerras pueden ser duraderas. Los efec-
tos sobre la salud suelen ser agudos, aunque en algunos casos se pro-
longan en el tiempo siendo causa de estrs postraumtico.
Tanto en los momentos de estrs agudo inicial que se produce tras el

acontecimiento traumtico, como durante el estrs postraumtico poste-
rior son frecuentes los sentimientos de indefensin, impotencia, ira y
hostilidad frente al agente causante del dao.
En los casos de estrs postraumtico, las imgenes de la situacin

vivida vuelven a experimentarse de forma recurrente con una intensa
reaccin de ansiedad, activacin fisiolgica, alejamiento de situaciones
relacionadas, etc. Aunque el individuo se esfuerce en evitarlo no lo con-
sigue, y eso a pesar de que haya transcurrido un tiempo considerable
desde el hecho que lo desencaden.
29
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 30
En relacin con las actividades laborales, el estrs postraumtico

puede afectar a policas, bomberos, personal de bancos, joyeras u otros
establecimientos que puedan ser objeto de atracos. Tambin puede
padecerlo cualquier otro trabajador que sufra un accidente o presencie el
accidente de un compaero con resultado de lesiones graves o muerte.
No obstante, el concepto de cambio vital es un trmino ms prximo

a sucesos menos traumticos que los que acabamos de comentar.
Holmes y Rahe, mediante el estudio de numerosas historias clnicas,

observaron que muchos de sus pacientes haban sufrido durante los
aos anteriores al desarrollo de la enfermedad un gran nmero de suce-
sos vitales significativos. A partir de estos datos crearon un listado de
43 sucesos vitales a los que les asignaron una puntuacin dependiendo
del esfuerzo de adaptacin que requeran. La lista incluye tambin suce-
sos positivos, porque lo importante es el cambio que supone para el indi-
viduo. A modo de ejemplo, el acontecimiento con mayor puntuacin, en
unidades de cambio vital (UCV), es la muerte del cnyuge (100), seguido
del divorcio (73). Algunos pueden ser positivos como contraer matrimo-
nio (50), pero an as implica cambios en la forma de vida que conllevan
estrs.
Los acontecimientos relacionados con el trabajo que aparecen en la

mencionada escala son: el despido del trabajo (47), jubilacin (45), cam-
bio de tipo de trabajo (36), problemas con el jefe (23), cambio de turno
o de condiciones laborales (20).
Para estudiar la relacin entre el estrs y la salud, se tena en cuenta

los diferentes cambios vitales experimentados por el individuo en transcur-
so del ltimo ao y se sumaban las correspondientes puntuaciones (UCV).
Cuanto mayor era la suma de las puntuaciones, se entenda que mayor era
la probabilidad se sufrir enfermedad. Por el hecho de referirse a un pero-
do relativamente corto, se le asigna el nombre de estrs reciente.
30
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 31
El Estrs
Contratiempos cotidianos
Se trata de acontecimientos diarios o cotidianos, de menor importan-

cia pero mucho ms frecuentes. Estos sucesos menores son aquellas
experiencias irritantes y frustrantes que surgen en muchas de las situa-
ciones diarias, como olvidarse las llaves, encontrarse inmerso en un
atasco, ser sorprendido por la lluvia, discutir con los compaeros o tener
que soportar excesivas presiones laborales, entre otras muchas. Lazarus
sugiere que tanto el estrs menor como las satisfacciones de la vida coti-
diana poseen mayor significado para la salud que los sucesos vitales.
Muy probablemente, la mayora de las personas no podemos librarnos

de este tipo de contrariedades, debido a que se presentan tanto en el
entorno laboral como en el familiar y social. El aspecto ms importante
del estrs diario es la cantidad de experiencias negativas que vamos acu-
mulando. Es normal que debido a su aparente poca importancia no se
les preste la atencin necesaria. Por este motivo pueden tener efectos
ms perjudiciales que los derivados de los acontecimientos vitales que,
por su gran repercusin, se atienden inmediatamente.
1.5. TEORAS BASADAS EN LA INTERACCIN:

MODELO COGNITIVO-TRANSACCIONAL DE LAZARUS
Y FOLKMAN
Para determinar si un estmulo es estresante o no, debemos tomar en

consideracin la respuesta que el individuo da frente al mencionado est-
mulo. Pero la realidad es que esta respuesta no depende slo del est-
mulo, sino que, en gran medida, est determinada por las caractersticas
del individuo que lo hacen ms o menos vulnerable a la situacin.
Podemos as afirmar que la respuesta depende del significado que la
situacin tiene para el individuo y de la importancia que ste le concede.
Las teoras del estrs como estmulo o como respuesta, en las que el
organismo apareca como un elemento pasivo, han dado paso a este otro
31
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 32
tipo, que manifiestan que el estrs se origina por la interaccin entre la

persona y su entorno. Estas teoras confieren mayor importancia a los
factores psicolgicos que median entre los estmulos estresores y las
respuestas de estrs.
Dentro de estos modelos, uno de los principales es la teora cogniti-

vo-transaccional de Lazarus y Folkman que aporta la siguiente definicin
de estrs:
Una relacin particular entre el individuo y el entorno que es eva-

luado por aqul como amenazante o desbordante de sus recursos
y que pone en peligro su bienestar.
Para Lazarus y Folkman, el carcter estresante o no de la relacin

entre el individuo y su ambiente depende, fundamentalmente, de dos pro-
cesos mediadores interrelacionados: la evaluacin que hace el individuo
de la situacin y el modo de afrontamiento.
Ante una situacin estresante la persona hace dos valoraciones: pri-

maria y secundaria. La valoracin primaria es el proceso mediante el cual
la persona identifica y valora las demandas de la situacin en relacin
con su bienestar personal. Dependiendo de la importancia que le asigne
podr calificarla de irrelevante, benigna o estresante. La valoracin
secundaria se refiere a la apreciacin que la persona hace de su capaci-
dad para hacer frente a la situacin estresante. De alguna forma, est
considerando ahora sus propios recursos de afrontamiento. Ambas eva-
luaciones interrelacionan entre s, pudiendo reducir o aumentar el grado
de estrs.
Lazarus y Folkman definen el afrontamiento como aquellos esfuerzos

cognitivos y conductuales constantemente cambiantes que se desarro-
llan para manejar las demandas especficas externas y/o internas que
son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del indi-
viduo.
32
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 33
El Estrs
Por la importancia de estos conceptos volveremos sobre ellos, con

ms detalle, en los captulos tercero, para la evaluacin cognitiva, y quin-
to, para el afrontamiento.
1.6. MODELO PROCESUAL DE SANDN
Debido a que el concepto de estrs es tratado bajo diferentes enfo-

ques por los distintos autores, Sandn propone como alternativa ms
adecuada un modelo que considera el estrs como un proceso y con-
templa todas las variables implicadas. Este modelo permite integrar los
diferentes enfoques previos, superando as la limitacin que supona cen-
trarlo nicamente en una sola de las fases del proceso.
Este modelo consta de las siete etapas que se describen a continuacin:
Demandas psicosociales: son los agentes externos que causan

estrs. Se trata de los sucesos vitales y de los sucesos cotidianos.
Adems de los factores psicosociales pueden incluirse tambin agen-
tes fsicos como el ruido, el calor, etc.
Evaluacin cognitiva: se trata de la valoracin que hace el individuo
respecto de su situacin y de su capacidad para hacerle frente.
Respuesta de estrs: incluye las respuestas fisiolgicas (neuroendo-
crinas y asociadas al sistema nervioso autnomo), y las respuestas
psicolgicas (emocionales).
Afrontamiento: comprende los esfuerzos que realiza el individuo para
hacer frente a las demandas y para suprimir el estado emocional del
estrs.
Estas primeras cuatro etapas se corresponden con el proceso de

estrs propiamente dicho e interaccionan entre s constantemente.
Adems hay que considerar:
Caractersticas personales: son aspectos como la edad, el sexo, la
33
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 34
personalidad, etc. Permanecen estables en el individuo y diferencian

a unas personas de otras. Influyen sobre las cuatro etapas anteriores.
Apoyo social: se refiere a las acciones realizadas en apoyo del individuo
por otras personas como los amigos, los familiares y los compaeros de
trabajo. Puede ser decisivo para hacer frente a los estresores.
Estas dos etapas anteriores recogen aquellas variables con capacidad

para modular los efectos del estrs. Por ltimo la sptima etapa, que no
es otra cosa que el resultado del proceso.
Estado de salud: tanto la salud desde el punto de vista fisiolgico como

psicolgico dependen del xito alcanzado en las etapas anteriores.
Las etapas de este modelo nos servirn de gua para el desarrollo de

los distintos captulos del libro. As, las demandas psicosociales se tra-
tarn en el captulo segundo, dedicado a los estresores laborales. El cap-
tulo tercero se dedica a la evaluacin cognitiva, la respuesta de estrs,
las caractersticas personales, el apoyo social y el estado de salud. El
afrontamiento se desarrollar en el captulo quinto.
Figura 1.3. Esquema basado en el modelo procesual.
34
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 35
El Estrs
1.7. ESTRS BUENO Y ESTRS MALO
Normalmente consideramos el estrs como algo perjudicial. Sin embar-

go, el estrs es inherente a la vida misma y no siempre las respuestas para
hacer frente a las demandas tienen un carcter negativo. En muchas oca-
siones, estas respuestas son necesarias para la supervivencia, y nos van
a permitir enfrentarnos con xito a ciertas situaciones de nuestra vida.
El estrs es una respuesta natural de nuestro organismo para adap-

tarse a los cambios que se producen en el entorno. Lo importante es que
el nivel de estrs no supere la capacidad de adaptacin del organismo y
no afecte negativamente a nuestra salud.
Si el estrs es algo bueno o malo va a depender de su intensidad y

duracin. Un nivel excesivamente bajo produce aburrimiento y dificulta la
realizacin de nuestros proyectos al carecer de estmulos y, en conse-
cuencia, tambin podra perjudicar a nuestra salud. Por otra parte, no hay
duda de que una demanda muy intensa o prolongada va a afectarnos
tanto fsica como psicolgicamente, dando lugar a un agotamiento que
puede desembocar en la enfermedad.
As pues, podemos hablar de un estrs bueno (estrs positivo o eus-

trs) que sirve como dinamizador de la actividad del individuo y un estrs
malo (estrs negativo o distrs) que afecta a la salud de la persona alte-
rando su equilibrio interno u homeostasis. Cuando se utiliza el trmino
estrs nos referimos siempre al estrs malo.
1.8. EL ESTRS LABORAL
Lo expuesto hasta aqu nos ha permitido acercarnos al concepto de

estrs. Tenemos una idea del estrs desde una perspectiva general. A
partir de ahora nos centraremos en el estudio del estrs laboral y sus
consecuencias sobre la salud y la calidad de vida laboral de los trabaja-
dores y su repercusin sobre las organizaciones.
35
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 36
En la actualidad, todas las instituciones cuyo cometido es la protec-

cin de la salud de los trabajadores se ocupan del estudio de los facto-
res psicosociales en el entorno laboral. As, aparecen diversas definicio-
nes relacionas concretamente con el estrs laboral que proceden de este
tipo de instituciones.
Para el National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH):
El estrs en el trabajo puede definirse como las respuestas noci-

vas fsicas y emocionales que se producen cuando las exigencias
del trabajo no corresponden a las capacidades, recursos o necesi-
dades del trabajador. El estrs en el trabajo puede conducir a una
mala salud o a una lesin.
La Comisin Europea, en el ao 2000, elabor la siguiente definicin

especfica sobre el estrs en el trabajo:
El estrs en el trabajo es un conjunto de reacciones emocionales,

cognitivas, fisiolgicas y del comportamiento a ciertos aspectos
adversos o nocivos del contenido, la organizacin o el entorno de
trabajo. Es un estado que se caracteriza por altos niveles de exci-
tacin y de angustia, con la frecuente sensacin de no poder hacer
frente a la situacin.
En documentacin que procede de la Agencia Europea para la

Seguridad y Salud encontramos:
Las personas sufren estrs cuando perciben que hay un desequi-

librio entre lo que se les pide y los recursos de que disponen para
hacer frente a dichas demandas. El estrs se convierte en un ries-
go para la seguridad y la salud cuando es prolongado y puede
desembocar en enfermedades fsicas y psicolgicas.
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), a

su vez, al referirse al estrs laboral afirma lo siguiente:
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CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 37
El Estrs
Respuesta fisiolgica, psicolgica y de comportamiento de un indi-

viduo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y
externas. El estrs laboral surge cuando se da un desajuste entre
la persona, el puesto de trabajo y la propia organizacin. La perso-
na percibe que no dispone de recursos suficientes para afrontar la
problemtica laboral y aparece la experiencia de estrs.
Podemos decir que determinados estmulos del entono laboral pueden

constituir una importante causa de estrs. Por lo que en adelante, y a lo
largo de todo el libro, nos referiremos a los estresores propios del traba-
jo. Como veremos estos estresores pueden ser factores fsicos, como el
ruido, o factores psicolgicos relacionados con ciertos aspectos nocivos
del contenido o la organizacin del trabajo. Estos ltimos son los que tie-
nen mayor repercusin sobre la aparicin de estrs en los trabajadores.
Otra caracterstica del estrs laboral es que se produce como conse-

cuencia del trabajo. Aunque esto es obvio, sin embargo, significa que pue-
den producirse daos a la salud de los trabajadores debido a unas inade-
cuadas condiciones de trabajo y que, por tanto, es de aplicacin la legisla-
cin relativa a la prevencin de riesgos laborales. As pues, dando res-
puesta a la mencionada legislacin, corresponde al empresario evaluar las
situaciones de riesgo y adoptar las medidas necesarias para corregirlas.
Puesto que el mbito en el que se generan las situaciones de estrs

es la empresa, adems de producirse daos para la salud de los traba-
jadores aparecern tambin daos para la propia organizacin.
El esquema que hemos presentado al referirnos al modelo de siete

etapas, que seguiremos como referencia en la estructura del presente
libro, se adaptar, segn lo que acabamos de exponer, para recoger las
caractersticas propias del estrs laboral. Las demandas psicosociales
sern las correspondientes al mbito laboral. Adems de los daos para
la salud de los trabajadores contemplaremos los daos para la empresa.
Tambin atenderemos a las obligaciones del empresario para eliminar o
reducir los riesgos laborales que estn en el origen del estrs.
37
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1.9. FACTORES PSICOSOCIALES
Podemos afirmar que los elementos del trabajo que mayor influencia
tienen en la aparicin de estrs son los relacionados con los aspectos
psicosociales, por lo que nos referiremos a ellos en lo que sigue.
En 1986 la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) propuso la

siguiente definicin:
Los factores psicosociales en el trabajo consisten en interaccio-

nes entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfaccin en el tra-
bajo y las condiciones de organizacin, por una parte, y por la otra,
las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su
situacin personal fuera del trabajo, todo lo cual, a travs de per-
cepciones y experiencias, puede influir en la salud, en el rendi-
miento y en la satisfaccin en el trabajo.
La propia OIT reconoce que los factores psicosociales en el trabajo

son complejos y difciles de entender, dado que representan el conjunto
de las percepciones y experiencias del trabajador y abarcan muchos
aspectos. Esta complejidad puede estar en el origen de que, frecuente-
mente, encontremos referencia a estos factores con las siguientes deno-
minaciones:
Factores psicosociales.
Factores psicosociales de riesgo o estresores.
Riesgos psicosociales.
Aunque aparezcan muchas veces utilizadas de forma equivalente, hay

algunas diferencias conceptuales que puede ser interesante resaltar.
38
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 39
El Estrs
Factores psicosociales
Hablamos de factores psicosociales cuando no referimos a condicio-

nes de la organizacin que estn presentes continuamente en la empre-
sa. Son todos aquellos factores que derivan de cmo se lleva a cabo la
gestin en la empresa. El nmero de factores psicosociales es, pues,
muy amplio.
En este primer nivel no nos referimos a los riesgos que estos factores
pueden representar para la salud de los trabajadores, sino que simple-
mente afirmamos que son componentes psicosociales de la organiza-
cin, no son riesgos laborales en s y pueden dar lugar a respuestas posi-
tivas y adaptativas en los trabajadores. Por tanto, no puede decirse que
sean ni negativos ni positivos.
Factores psicosociales de riesgo o estresores
Cuando los factores psicosociales de la organizacin no son adecua-

dos y, como consecuencia, pueden provocar respuestas psicofisiolgicas
de estrs, pasan a ser factores psicosociales de riesgo o estresores. Por
tanto, podemos afirmar que se trata de factores de la organizacin que
pueden representar riesgo de afectar negativamente a la salud.
Tambin el nmero de factores psicosociales de riesgo, como ocurra

con el de factores psicosociales, es muy amplio. Diferentes autores pro-
ponen listas que, aunque no son en todo coincidentes, si tiene muchos
puntos en comn. A continuacin incluimos la propuesta por el INSHT
que, en su mtodo de evaluacin de riesgos psicosociales F-PSICO, con-
templa los siguientes factores psicosociales de riesgo:
Tiempo de trabajo.
Autonoma.
Carga de trabajo.
Demandas psicolgicas.
39
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 40
Variedad/contenido.
Participacin/supervisin.
Inters por el trabajador/compensacin.
Desempeo del rol.
Relaciones y apoyo social.
Cox y Griffiths afirman que los efectos de los factores psicosociales

de estrs pueden afectar tanto la salud psicolgica como a la salud fsi-
ca a travs de los mecanismos activados por el estrs. En consecuencia,
plantean la necesidad de elaborar los modelos de estrs laboral que pue-
dan explicar los mecanismos de actuacin en relacin con el conjunto de
factores psicosociales de riesgo.
Entre los diferentes modelos que existen, los que gozan de amplio reco-
nocimiento son: el modelo demanda-control, el modelo demanda-control-
apoyo social, el modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente y el mode-
lo esfuerzo-recompensa, que se comentarn en el siguiente epgrafe.
Riesgos psicosociales
Por ltimo, diremos que los riesgos psicosociales no son condiciones

de la organizacin, como los factores psicosociales, sino que se trata
situaciones o estados del organismo reales con una alta probabilidad de
daar la salud de los trabajadores de forma importante.
Los riesgos psicosociales estn asociados a respuestas de estrs,

que adems del estrs propiamente dicho, tambin pueden ser respues-
tas de estrs agudo como el acoso laboral, o de estrs crnico como el
burnout.
Puesto que la relacin entre la organizacin del trabajo y la salud no es

tan evidente como la que existe en otros factores de riesgo laboral (el
ruido y la prdida de audicin), se tiende a considerar que los daos para
la salud debidos a los riesgos psicosociales son, ms bien, consecuencia
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El Estrs
de fallos propios de la personalidad del individuo que un problema de orga-

nizacin. Sin embargo, se trata de riesgos reales que deben tener el
mismo tratamiento que el resto de riesgos laborales.
1.10. MODELOS DE ESTRS LABORAL
En su mayora, las teoras iniciales sobre el estrs (Cannon y Selye)

se elaboraron para describir las reacciones a un estrs agudo e inevita-
ble en situaciones que eran una amenaza para la supervivencia.
No obstante, tambin se han desarrollado otros modelos en relacin

con los entornos de trabajo donde los estresores son crnicos, en prin-
cipio no suponen una amenaza para la vida y tienen su origen en aspec-
tos propios de la organizacin.
Entre los diferentes modelos dirigidos a explicar las causas del estrs
en el trabajo, su desarrollo y consecuencias destacan los siguientes:
Modelo demanda-control.
Modelo demanda-control-apoyo social.
Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente laboral.
Modelo esfuerzo-recompensa.
Modelo demanda-control: Karasek y Theorell
Robert Karasek observ que los efectos del trabajo sobre la salud
parecan ser resultado de la combinacin de las demandas psicolgicas
del propio trabajo y del nivel de control que sobre las mismas tena el tra-
bajador. Lo que le llev a formular un modelo de dos dimensiones que
integrase estas dos caractersticas.
Las demandas psicolgicas del trabajo: son las exigencias que ste
supone para el trabajador, entre las que cabe sealar: la rapidez exigida
41
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 42
en la realizacin del trabajo, la gran cantidad de trabajo, el nivel reque-

rido de atencin o el tiempo insuficiente para el desarrollo de la tarea.
El control: se refiere a los recursos que la organizacin pone a dispo-
sicin del trabajador para realizar la tarea. Entre estos encontramos el
control sobre la propia tarea, la participacin en la toma de decisio-
nes o la posibilidad de desarrollo de sus propias habilidades.
Es importante sealar que, segn este modelo, el estrs no depende

tanto de las demandas, por altas que stas sean, como de no tener la
capacidad de control para hacerles frente. El control se convierte as en
la dimensin fundamental.
Ambas dimensiones se gradan en dos niveles: bajo y alto. As tene-

mos demandas bajas o altas y control bajo o alto. Al combinar estas posi-
bilidades se obtienen cuatro grupos de trabajos.
Trabajos pasivos: corresponden a trabajos con bajas demandas y con

baja capacidad de control. Se trata de trabajos poco atractivos por
falta de motivacin y la prdida progresiva de las capacidades previa-
mente adquiridas. Es un grupo de trabajos problemtico, aunque no
es el peor de los cuatro.
Trabajos activos: corresponden a trabajos con altas demandas, pero
con una capacidad de control tambin alta. La persona puede hacer
frente a las demandas de forma que stas constituyen un desafo.
Estaramos en el caso de estrs positivo. Esta situacin conlleva una
mayor motivacin y posibilidades de desarrollo personal.
Trabajos con baja tensin: corresponden a trabajos con demandas
bajas, en el que el trabajador dispone de una adecuada capacidad de
control. Podramos decir que se trata de un trabajo relajado.
Trabajos con alta tensin: corresponden a trabajos con altas deman-
das y una baja capacidad de control. Si las demandas son tan eleva-
das que el trabajador no puede hacerles frente, o si ste no tiene
capacidad para influir en aspectos importantes de sus condiciones de
trabajo y de poder adaptarlas, experimentar un estrs que puede dar
lugar a un mayor riesgo de enfermedad o incluso muerte.
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CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 43
El Estrs
Lo anterior se muestra grficamente en el siguiente cuadro.
El modelo hace una doble prediccin, por una parte, el riesgo de pade-
cer enfermedad relacionada con el estrs y, por otra, la posibilidad de
beneficiarse de un adecuado crecimiento personal mediante el oportuno
aprendizaje activo. Las hiptesis que define son las siguientes:
Hiptesis de la tensin del trabajo: predice que las reacciones de ten-

sin psicolgica ms negativas (ansiedad, depresin y enfermedad)
se producen cuando las exigencias psicolgicas del puesto de trabajo
son altas y en cambio es escasa la capacidad de toma de decisiones
por parte del trabajador. En el cuadro puede representarse por la dia-
gonal que va desde la baja tensin hacia el alta, de forma que el ries-
go se va incrementando a medida que aumentan la demanda y dismi-
nuye el control.
Hiptesis de aprendizaje activo: cuando el control sobre el trabajo es
elevado aunque tambin sean elevadas las demandas psicolgicas,
los efectos sobre el comportamiento que se predicen son el aprendi-
zaje y el crecimiento personal, lo que suele denominarse: aprendizaje
activo. Adems, para el trabajo activo predice nicamente una tensin
psicolgica media, pues, gran parte de la energa que provocan los
estresores del trabajo se transforma en accin directa para resolver
los problemas, de manera que queda poca tensin residual que cause
trastornos. En el cuadro puede representarse por la diagonal que va
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desde el trabajo pasivo hacia el activo, de forma que a medida que

aumentan las demandas y el control, se va incrementando el aprendi-
zaje activo.
Modelo demanda-control-apoyo social: Johnson y Hall
Posteriormente, Johnson ampli el modelo demanda-control introdu-

ciendo una tercera dimensin: el apoyo social. La funcin del apoyo
social es incrementar la capacidad para hacer frente a una situacin de
estrs mantenido, por lo que resulta un elemento modulador del efecto
del estrs en la salud. El apoyo social se refiere a las relaciones socia-
les mantenidas tanto con los compaeros como con los superiores.
Segn el modelo demandas-control-apoyo social, los trabajos caracte-

rizados por grandes demandas, escaso control y un reducido apoyo social
son los que tienen un mayor riesgo de enfermedad.
Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente laboral: Harrison
Este modelo se orienta hacia la falta de ajuste, por una parte, entre
las necesidades del trabajador y los recursos que puede obtener del
ambiente para satisfacerlas y, por otra, entre las demandas del ambien-
te y las capacidades del trabajador para hacerles frente.
Los elementos del modelo son: el ambiente objetivo (el realmente

existente), el ambiente subjetivo (el percibido por la persona), la per-
sona objetiva (como realmente es), la persona subjetiva (como se ve
a s mima). Entre la persona objetiva y el ambiente objetivo se produ-
ce un ajuste objetivo. Entre la persona subjetiva y el ambiente subje-
tivo se produce un ajuste subjetivo. Entre el ambiente objetivo y el
ambiente subjetivo se manifiesta el contacto con la realidad. Entre la
persona objetiva y la persona subjetiva se manifiesta la exactitud de
la autoevaluacin.
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El Estrs
El desajuste subjetivo es el que da lugar a la respuesta de estrs y no

el desajuste que realmente existe. Si esta situacin se mantiene puede
ser causa de enfermedad.
El modelo tambin permite presentar dos posibles mecanismos desti-

nados a resolver estos desajustes: el afrontamiento y los mecanismos
de defensa. El afrontamiento consiste en las acciones que realiza la per-
sona para modificar el ambiente objetivo o para adaptarse al mismo. Por
el contrario, mediante los mecanismos de defensa la persona slo modi-
fica su percepcin del entorno o de s mismo para reducir la tensin pro-
vocada por el desajuste.
Si los recursos que la persona puede obtener del ambiente son infe-
riores a las sus necesidades o si las demandas del ambiente superan a
sus capacidades, aumentar la tensin y, en consecuencia, tendrn que
ponerse en marcha las conductas de afrontamiento y defensa.
Figura 1.4. Esquema basado en el modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente laboral.
45
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 46
Modelo esfuerzo-recompensa: Siegrist
El modelo esfuerzo-recompensa propuesto por Siegrist afirma que el

estrs laboral aparece como consecuencia de un desequilibrio entre el
esfuerzo realizado por el trabajador y recompensa recibida a cambio.
Un esfuerzo alto y una recompensa baja representan la situacin de
mayor riesgo de estrs y de desarrollar enfermedad. Principalmente, se
ha asociado con la enfermedad cardiovascular y el deterioro de la salud
mental.
El modelo de Siegrist hace un cambio importante con respecto al de

Karasek. Sustituye el concepto de control por el de recompensa. El
estrs se debe a que el trabajador percibe que el esfuerzo que realiza en
su trabajo no es justamente recompensado por la empresa. No existe
una relacin de reciprocidad entre ambos.
El nivel de esfuerzo depende de dos factores, uno de carcter extrn-

seco, que est relacionado con las demandas del puesto y las obligacio-
nes que conlleva su desempeo. El otro factor es de carcter intrnseco,
y tiene que ver con recursos de afrontamiento que el trabajador se ve obli-
gado a poner en juego.
Por su parte las recompensas son de tres tipos diferentes. El primero

es el control de estatus, es decir, el control que el trabajador tiene sobre
el desarrollo de su carrera profesional, lo que incluye aspectos como la
estabilidad laboral, posibilidad de despido, traslados, etc. En la medida
en que el trabajador siente que escapan de su control, se generan emo-
ciones negativas como el miedo y la baja autoestima. Se produce tam-
bin un desequilibrio cuando un trabajador se ve obligado por las cir-
cunstancias a ocupar un puesto de estatus social ms bajo que el que
estima que le corresponde por su cualificacin.
Otro tipo de recompensa es el aprecio por parte de sus jefes y com-

paeros, que el trabajador se esfuerza en conseguir y que, en caso de
ser rechazado, puede ser tambin causa de desequilibrio.
46
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 47
El Estrs
Por ltimo, la compensacin econmica, que evidentemente es el

objetivo perseguido por el trabajador y que no siempre est de acuerdo
con sus mritos y dedicacin.
Figura 1.5. Esquema basado en el modelo esfuerzo-recompensa.
1.11. LEGISLACIN
Ni en Europa ni en Espaa disponemos de legislacin especfica sobre

los riesgos psicosociales, entre los que se encuentra el estrs laboral.
No obstante, s parece evidente que estos riesgos estn implcitamente
incluidos en la Directiva Marco 89/391/CEE y las normas que la traspo-
nen, en el caso de Espaa, la Ley 31/1995, de 10 de noviembre, de
Prevencin de Riesgos Laborales (LPRL).
La mencionada ley tiene por objeto promover la seguridad y la salud

de los trabajadores mediante la aplicacin de medidas y el desarrollo de
las actividades necesarias para la prevencin de riesgos derivados del
trabajo. Queda claro que se refiere a todos los riesgos que tengan su
47
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 48
origen en la actividad laboral sin hacer ninguna excepcin y, por tanto,

los riesgos psicosociales quedan tambin incluidos.
As pues, las actuaciones generales previstas en la LPRL son de

directa aplicacin a los riesgos psicosociales sin necesidad de que exis-
ta un reglamento que las desarrolle.
En el propio texto de la ley encontramos algunas referencias a los ries-

gos psicosociales:
El art. 4.7.d. incluye dentro de la definicin de condiciones de trabajo

la siguiente referencia: todas aquellas otras caractersticas del tra-
bajo, incluidas las relativas a su organizacin y ordenacin, que influ-
yan en la magnitud de los riesgos a que est expuesto el trabajador.
Los riesgos psicosociales estn directamente relacionados con la
organizacin de trabajo.
El art. 15.1.d. dentro de los principios de accin preventiva, estable-
ce que se debe: adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo
que respecta a la concepcin de los puestos de trabajo, as como a la
eleccin de los equipos y los mtodos de trabajo y de produccin, con
miras, en particular, a atenuar el trabajo montono y repetitivo y a
reducir los efectos del mismo en la salud. El trabajo montono y repe-
titivo es un reconocido factor de estrs.
El art. 15.1.g. tambin al referirse a los principios de accin preventi-
va, incluye la necesidad de: planificar la prevencin, buscando un
conjunto coherente que integre en ella la tcnica, la organizacin del
trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influen-
cia de los factores ambientales en el trabajo. De nuevo encontramos
una referencia a la organizacin del trabajo y adems tambin a las
relaciones sociales.
Entre las obligaciones generales impuestas por la LPRL y que afectan

a todos los riesgos, por tanto, tambin a los psicosociales, nos vamos a
referir aqu a dos de ellas: la evaluacin de riesgos y la planificacin de
las medidas preventivas.
48
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 49
El Estrs
El empresario deber realizar una evaluacin inicial de riesgos para

la salud y la seguridad de los trabajadores, teniendo en cuenta, con
carcter general, la naturaleza de la actividad, las caractersticas de
los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban
desempearlos (art. 16.2.a. LPRL).
Si los resultados de la evaluacin pusieran de manifiesto situaciones
de riesgo, el empresario realizar aquellas actividades preventivas
necesarias para eliminar o reducir y controlar tales riesgos. Dichas
medidas sern objeto de planificacin por el empresario, incluyendo
para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la desig-
nacin de los responsables y los recursos humanos y materiales nece-
sarios para su ejecucin (art. 16.2.b. LPRL).
Por su importancia se tratarn en detalle en el captulo cuarto.
Sin embargo, hay dos temas relacionados con los riesgos psicosocia-
les que s estn regulados por la legislacin, en concreto por el Estatuto
de los Trabajadores, que son el acoso en el trabajo y el trabajo nocturno,
a turnos y ritmo de trabajo. Por lo que adems de los aspectos genera-
les de la LPRL es de aplicacin lo dispuesto en dicho estatuto.
Respecto a la violencia y el acoso en el trabajo son de aplicacin los

derechos bsicos de la relacin laboral previstos en el art. 4 del Estatuto
de los Trabajadores.
2. En la relacin de trabajo, los trabajadores tienen derecho:
e) Al respeto de su intimidad y a la consideracin debida a su dig-

nidad, comprendida la proteccin frente al acoso por razn de
origen racial o tnico, religin o convicciones, discapacidad,
edad u orientacin sexual, y frente al acoso sexual y al acoso por
razn de sexo.
En relacin con el acoso sexual, la normativa se detalla en el epgra-

fe dedicado a este tema.
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CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 50
Respecto al trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo es de

aplicacin lo regulado en el art. 36 del Estatuto de los Trabajadores. El
tiempo de trabajo es un factor de estrs importante y como tal nos refe-
riremos a l en el captulo segundo, donde detallaremos el contenido del
ya mencionado art. 36.
1.12. GRUPOS ESPECIALMENTE VULNERABLES AL ESTRS
El estrs puede afectar a cualquier trabajador, de cualquier nivel, de

cualquier sector y de cualquier empresa. No obstante, debido a las carac-
tersticas propias de los individuos, algunos colectivos parecen ser ms vul-
nerables que otros. Entre stos se encuentran los jvenes, los miembros
de familias monoparentales, las trabajadoras embarazadas y lactantes, los
trabajadores de ms edad, los discapacitados y algunos otros grupos ms.
Jvenes
El acceso a un primer puesto de trabajo implica para los jvenes un cam-

bio importante en su situacin social. Una vez terminados sus aos de for-
macin pasan a trabajar en una empresa. No han trabajado antes y care-
cen de experiencia. Todava no han desarrollado las necesarias capacida-
des de afrontamiento frente a las situaciones estresantes a las que se van
a ver expuestos en su nueva situacin. Su madurez fsica y psicolgica
puede ser insuficiente. Desconocen sus obligaciones y responsabilidades,
no saben bien lo que la empresa espera de ellos. Si a todo lo anterior
sumamos la falta de una supervisin adecuada por parte de sus superio-
res, se entiende la especial vulnerabilidad de este colectivo al estrs.
Miembros de familias monoparentales
Este grupo esta formado por las madres y padres solteros, separados
o viudos. La mayora de las personas en esta situacin son mujeres que
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El Estrs
tienen que hacerse cargo de sus hijos. La situacin econmica es mala

en muchos de los casos. Adems del trabajo y de la casa, tienen que
asumir frente a sus hijos el doble papel de madre y padre, es decir, tie-
nen que intentar sustituir al miembro familiar que falta para reducir las
repercusiones negativas que la situacin pueda representar para los
hijos. Todo ello sin olvidar el dolor que conllevan situaciones como sepa-
raciones, divorcios o duelo por la prdida de la pareja.
Mujeres embarazadas y lactantes
La vivencia del propio embarazo y la incertidumbre sobre el resultado

final del mismo son ya elementos que producen estrs en la mujer emba-
razada. La exposicin a estresores laborales puede aumentar el riesgo
de sufrir complicaciones durante el embarazo. Quizs los ms significati-
vos sean los relacionados con la duracin de la jornada, la posibilidad de
descansar y la realizacin de trabajo a turnos y nocturno.
En cuanto a la lactancia, no es de extraar que las alteraciones hor-

monales producidas por el estrs puedan incidir negativamente en la pro-
duccin de leche.
Trabajadores de ms edad
Es un hecho que la poblacin trabajadora est envejeciendo. Los tra-

bajadores de ms edad se ven sometidos a los mismo estresores fsicos
y psicolgicos que sus compaeros ms jvenes, aunque disponen de
menos recursos de adaptacin. El envejecimiento supone, en alguna
manera, una prdida progresiva de la capacidad de enfrentamiento al
estrs. Aunque muchos de estos trabajadores se mantienen todava en
buen estado de salud, el hecho de acercarse a la jubilacin, en muchos
casos, es un factor de inquietud aadido.
51
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 52
Discapacitados
Entre las personas con discapacidad se encuentran aquellos que pre-

sentan deficiencias motrices, auditivas, visuales o intelectuales. Sus
capacidades para desenvolverse en el trabajo van a depender en gran
medida de las caractersticas de la empresa y del apoyo social que
encuentren, sobre todo, en sus compaeros. Sus propias limitaciones
pueden contribuir a hacer ms estresantes a aquellas situaciones que
pudieran ser ya problemticas de por s.
Otros grupos
Todava podemos mencionar a otros grupos de trabajadores como los

toxicmanos, alcohlicos y emigrantes que, sin duda, son ms vulnera-
bles al estrs, puesto que por sus peculiares caractersticas tienen ms
difcil conseguir el apoyo social que pudieran necesitar.
1.13. BURNOUT
El burnout recibe tambin los nombres de agotamiento psquico y sn-

drome de estar quemado por el trabajo. Como primera aproximacin, se
podra decir que es un tipo caracterstico de estrs crnico que se da,
principalmente, en profesiones asistenciales (profesores, personal sani-
tario, asistentes sociales, etc.).
Entre las definiciones ms extendidas, encontramos la de Maslach y

Jackson:
El burnout es un sndrome de agotamiento emocional, desperso-

nalizacin y reducida realizacin personal que puede aparecer en
personas que trabajan con otras personas.
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El Estrs
Las caractersticas esenciales del burnout que se derivan de esta defi-

nicin son:
El agotamiento emocional: constituye el elemento central del sndro-

me, y se caracteriza por una sensacin creciente de agotamiento fsi-
co y psquico en el trabajo, de no poder dar ms de s bajo el punto de
vista profesional.
La despersonalizacin: se refiere a una serie de actitudes de aisla-
miento de carcter pesimista y negativo, que surgen para protegerse
del cansancio emocional. Implican el distanciamiento de los compa-
eros de trabajo y de los usuarios del servicio, la deshumanizacin de
las relaciones personales, el desprecio cnico del entorno y la tenden-
cia a culpabilizar a los dems de las propias frustraciones laborales.
El sentimiento de inadecuacin: aparece como consecuencia de la
evaluacin negativa que hace el trabajador de s mismo, que siente que
las demandas del entorno laboral exceden su capacidad de respuesta.
De alguna manera, la despersonalizacin y el sentimiento de inade-

cuacin son consecuencia del agotamiento emocional.
Posteriormente, se consider la conveniencia de aplicar el sndrome

descrito no slo a las profesiones asistenciales, sino tambin a otras
profesiones. Maslach, Jackson lo formularon de nuevo y lo presentaron
como un sndrome consistente en agotamiento, cinismo y falta de auto-
eficacia profesional. Con lo cual se produca un cambio que llev a defi-
nir sus caractersticas como: agotamiento y desvalorizacin del tipo de
trabajo que se realiza.
El burnout es un proceso continuo. Se trata de un estrs crnico que

se desarrolla de forma progresiva, si bien, pueden distinguirse las
siguientes fases:
Fase de entusiasmo: en esta primera fase, el individuo experimenta

entusiasmo ante el nuevo puesto de trabajo, que todava no sabe bien
en que consiste, lo sobrevalora y se implica de forma excesiva.
53
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 54
Fase de estancamiento: las expectativas profesionales no se cumplen

y el individuo empieza a dar importancia a otros aspectos del trabajo:
las cuestiones econmicas, la jornada de trabajo, etc. Percibe un
desequilibrio entre el esfuerzo que realiza y la recompensa que recibe
y aunque realiza correctamente su trabajo, ya no le resulta apasio-
nante.
Fase de frustracin: en esta fase se cuestiona la propia eficacia labo-
ral. Considera que el trabajo carece de sentido. Cualquier cosa le irri-
ta y provoca conflictos con los dems miembros del grupo de trabajo.
La salud puede empezar a fallar y aparecer problemas emocionales,
fisiolgicos y conductuales propios del estrs.
Fase de apata: llegado a esta situacin, el individuo invierte el mni-
mo tiempo en el trabajo, evita las tareas que requieren un mayor
esfuerzo y antepone la satisfaccin de las propias necesidades al
mejor servicio al cliente, al que trata de forma distanciada. En cual-
quier caso, no arriesga la seguridad del puesto que, a pesar de todo,
desea mantener.
El planteamiento efectuado presenta al burnout como el resultado de

una tarea de ejercicio profesional de ayuda a otros que ha supuesto un
desgaste progresivo de los propios recursos sin que se haya producido
una recuperacin de los mismos, de forma que el trabajador afronta la
situacin mediante procesos de distanciamiento y alejamiento. Ese pro-
ceso de desgaste profesional viene determinado por el mismo tipo de
tarea que se ejerce, pero tambin por la falta de condiciones de la orga-
nizacin que no brindan suficiente proteccin y apoyo al profesional.
El burnout no es consecuencia de la vulnerabilidad del trabajador, sino

de las demandas interpersonales y emocionales propias de la tarea, sin
que el trabajador tenga suficientes recursos para la misma. El burnout
sera en este sentido la primera y ms importante consecuencia del tra-
bajo entre personas, propio de muchas profesiones de servicios.
El trabajador ve afectada poco a poco su salud, debido a la exposicin

a unas determinadas condiciones de trabajo que no consigue controlar a
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CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 55
El Estrs
pesar de poner en juego todos sus recursos personales. No se puede

responsabilizar a la sensibilidad individual de que el individuo sufra
daos en su salud, sino que hemos de considerar que la causa est en
las condiciones de trabajo a las que est expuesto. Los efectos para la
salud del trabajador se pueden agrupar de la siguiente forma:
Alteraciones conductuales: conducta violenta, aumento en el consu-

mo de tabaco, caf, drogas y frmacos.
Trastornos psicosomticos: fatiga permanente, insomnio; dolores de
cabeza y espalda; molestias gastrointestinales.
Alteraciones psicolgicas: ansiedad, depresin, irritabilidad.
Tambin el burnout tiene efectos negativos para la empresa: incre-

mento del absentismo, bajo rendimiento, falta de compromiso e inefica-
cia para el trabajo en equipo de aquellas personas que lo sufren.
Debido a que las caractersticas esenciales del burnout pueden apa-

recer en otras situaciones de estrs, es conveniente resaltar las dife-
rencias entre burnout y estrs. El burnout se diferencia del estrs como
riesgo psicosocial en sus mayores efectos sobre el agotamiento emo-
cional ms que en el fsico, la falta de implicacin en los problemas y la
prdida de motivacin laboral. El estrs puede a niveles suficientemen-
te bajos ser positivo, mientras que el burnout siempre tiene efectos
negativos. El burnout es siempre crnico y se da exclusivamente en el
mbito laboral.
1.14. MOBBING
El mobbing recibe tambin, entre otros, los nombres de acoso laboral,

acoso psicolgico en el trabajo y hostigamiento psicolgico.
Leymann, el cientfico ms reconocido en la investigacin sobre el

mobbing, lo defini de la siguiente forma:
55
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 56
Una forma de violencia psicolgica extrema que se puede produ-

cir en el mbito de una organizacin en una o ms de las formas o
comportamientos (descritos por el propio Leymann) que se ejercen
de forma sistemtica (al menos una vez por semana) y durante un
tiempo prolongado (ms de 6 meses) sobre otra persona en el
lugar de trabajo.
Por su parte, la Comisin Europea define el mobbing como:
Comportamiento negativo entre compaeros o entre superiores e

inferiores jerrquicos, a causa del cual el afectado es objeto de
acoso y ataques sistemticos durante mucho tiempo, de modo
directo o indirecto, por parte de una o ms personas, con el obje-
tivo y/o el efecto de hacerle el vaco.
Se trata de comportamientos dirigidos hacia la vida privada o profe-

sional del trabajador y que atentan contra su dignidad o integridad, fsica
o psquica. Existen inventarios que detallan este tipo de conductas y que
ayudan a su identificacin. A modo de ejemplo, se incluyen a continua-
cin algunas de ellas:
Acciones contra la reputacin o la dignidad personal: se efectan

comentarios injuriosos, se ren de l (de su aspecto fsico, sus gestos,
su voz).
Acciones contra el ejercicio de su trabajo: se le asigna trabajo exce-
sivo o difcil de realizar, innecesario, o de menor cualificacin.
Informacin manipulada o insuficiente: no se le informa de aspectos
importantes de su trabajo como funciones, responsabilidades, mto-
dos. No se le dirige la palabra, no se consideran sus opiniones.
Acciones discriminatorias o de inequidad: se establecen diferencias
de trato, desigualdades en la distribucin el trabajo.
Estas formas de comportamiento aparecen cuando en la empresa

existen unas condiciones organizativas de trabajo inadecuadas que lo
permiten e, incluso, lo favorecen.
56
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 57
El Estrs
En las situaciones de mobbing siempre hay dos partes implicadas: la

persona o personas que acosan (acosador) y la persona o personas aco-
sadas (vctima). Tambin juegan su papel los testigos que, o bien, se
mantienen indiferentes, o bien, toman partido por una de las dos opcio-
nes. El acosador tiene siempre una posicin de poder sobre la vctima,
bien porque depende jerrquicamente de l, o porque tiene mayor expe-
riencia y consideracin dentro de la empresa. La vctima se encuentra,
por lo tanto, en una situacin de indudable vulnerabilidad al no poder res-
ponder a la situacin violenta a la que se ve sometida.
El mobbing o acoso psicolgico en el trabajo, por su propia definicin,

se da exclusivamente en el marco de las relaciones laborales. No se con-
siderarn mobbing aquellas situaciones que se den nicamente en el
mbito de la vida privada. Aunque s lo harn aquellas situaciones que,
an siendo de origen extralaboral, se manifiesten dentro de la empresa,
porque en este caso el empresario tiene la posibilidad y el deber de
actuar para resolverlas.
Para considerar que existe mobbing, estos comportamientos deben

producirse de forma reiterada y durante un perodo de tiempo prolonga-
do. Los hechos puntuales, aunque no dejan de ser un problema de tipo
psicosocial, no pueden considerarse mobbing. Normalmente, el acosador
sabe que su conducta puede representar un riesgo para la salud de la
vctima y, aun as, persiste en su accin de forma totalmente consciente.
Persigue finalidades muy concretas, como puede ser el descrdito de la
vctima, aislarla de los dems compaeros o que renuncie al puesto de
trabajo. De ah que las acciones se repitan hasta conseguir el objetivo
perseguido.
La principal consecuencia para la vctima, a nivel psquico, es la ansie-

dad, que puede ir acompaada de otros trastornos emocionales como los
sentimientos de fracaso y apata. A nivel cognitivo pueden presentar difi-
cultades para concentrarse. En estas situaciones el individuo puede, con
la intencin de disminuir su ansiedad, caer en algn tipo de adiccin. Si
se sufre una situacin de mobbing durante demasiado tiempo pueden
57
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 58
aparecer patologas graves como depresiones y trastornos mentales.

Tambin, a nivel fsico pueden padecer trastornos psicosomticos. No
menos importantes son las consecuencias a nivel social, puesto que las
relaciones con otras personas pueden verse afectadas de manera impor-
tante, tanto en su vida laboral (abandono del trabajo), como en su vida
extralaboral (ruptura familiar).
1.15. ACOSO SEXUAL
El acoso sexual puede entenderse como una forma de violencia labo-

ral o como acoso laboral. No obstante, el acoso sexual tiene sus propias
caractersticas que lo diferencian de la violencia y del acoso.
La Recomendacin de las Comunidades Europeas 92/131, de 27

noviembre de 1991, relativa a la dignidad de la mujer y el hombre en el
trabajo define el acoso sexual de la siguiente forma:
El acoso sexual es la conducta de naturaleza sexual u otros com-

portamientos basados en el sexo que afectan a la dignidad de la
mujer y del hombre en el trabajo. Esto puede incluir comporta-
mientos fsicos, verbales o no verbales indeseados.
Tambin, en la misma recomendacin, si bien con ms detalle, encon-

tramos lo que sigue:
La conducta de naturaleza sexual u otros comportamientos basa-

dos en el sexo que afectan a la dignidad de la mujer y del hombre
en el trabajo, incluido la conducta de superiores y compaeros,
resulta inaceptable si:
dicha conducta es indeseada, irrazonable y ofensiva para la

persona que es objeto de la misma;
la negativa o el sometimiento de una persona a dicha conducta
por parte de empresarios o trabajadores (incluidos los superiores
58
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 59
El Estrs
y los compaeros) se utilizan de forma explcita o implcita como

base para una decisin que tenga efectos sobre el acceso de
dicha persona a la formacin profesional y al empleo, sobre la
continuacin del mismo, los ascensos, el salario o cualesquiera
otras decisiones relativas al empleo, y/o
dicha conducta crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o
humillante para la persona que es objeto de la misma.
La principal caracterstica del acoso sexual es que es indeseado por

parte de la persona objeto del mismo. Es el propio individuo el que decide
que comportamientos le resultan aceptables y cules ofensivos. La atencin
sexual se convierte en acoso sexual si persiste despus de que la persona
objeto de la misma manifiesta claramente que la considera ofensiva. Lo que
distingue, pues, el comportamiento amistoso del acoso sexual es que mien-
tras el primero es aceptado y compartido, el segundo es rechazado.
El acoso sexual tiene un efecto perjudicial sobre la salud de la persona

que lo padece, siendo causa de ansiedad y estrs, llegando, en muchas
ocasiones, a tener que ausentarse del trabajo con una baja por enferme-
dad para distanciarse de la situacin. Las personas que sufren acoso
sexual se sienten perjudicadas en sus aspiraciones laborales al verse alte-
rada su confianza y rendimiento, llegando incluso a verse abocadas a bus-
car otro empleo. No slo es negativo para la persona que lo padece sino
tambin para el entorno laboral, puesto que tambin afecta a aquellos
otros trabajadores que son testigos de un comportamiento tan rechazable.
Tipos de acoso sexual
Se distinguen dos tipos de acoso sexual:
Acoso sexual quid pro quo: (una cosa a cambio de otra) se trata de
un chantaje sexual. Se solicitan favores sexuales y a cambio se ofre-
cen beneficios laborales, puede ser una promocin o no sufrir determi-
nadas consecuencias negativas (un despido o un traslado indeseado).
59
CAP 01 24/10/13 20:37 Pgina 60
Acoso sexual producido por un ambiente hostil: en las empresas en

las que se consiente el acoso sexual se crea un ambiente hostil que
puede afectar a todas las personas que potencialmente pueden ser
acosadas. Asimismo, se entiende que en aquellas situaciones en que
las mujeres deben exhibirse ms all de lo razonable, vistiendo obli-
gatoriamente determinado tipo de ropa, se encuentran en una situa-
cin ms propicia para sufrir acoso sexual. Tambin, en aquellos tra-
bajos en los que se discrimina a las mujeres, encomendndoles las
funciones secundarias.
Tratamiento legal del acoso sexual
En la actualidad, el tratamiento legal que se da al acoso sexual com-

prende los rdenes constitucional, social y penal. Es de destacar que, hoy
en da, el acoso sexual es reconocido como un tipo penal autnomo y tam-
bin que explcitamente se considera como una infraccin laboral muy grave.
De acuerdo con la Constitucin Espaola, las vctimas de acoso

sexual podran ver lesionados varios derechos fundamentales, como son:
el derecho a la intimidad (art. 18.1), el derecho a la integridad fsica y
moral (art. 15) y el derecho a la igualdad (art. 14).
El Estatuto de los Trabajadores en su artculo 4.2 establece que en

relacin con su trabajo, los trabajadores tienen derecho;e) al respeto
de su intimidad y a la consideracin debida a su dignidad, comprendida
la proteccin frente al acoso sexual.
El Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 de agosto, por el que se

aprueba la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social recoge
en su artculo 8.13 como infraccin muy grave: El acoso sexual, cuando
se produzca en el mbito a que alcanzan las facultades de direccin del
empresario, cualquiera que sea el sujeto activo de la misma.
Asimismo, el Cdigo Penal recoge el acoso sexual en su art. 184.
60
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CAPTULO 2
LOS ESTRESORES LABORALES

CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 63
Los Estresores Laborales
En este captulo se muestran aquellos estresores que con mayor pro-

babilidad se presentan en el mbito laboral. Se trata de condiciones de
trabajo que cuando no son adecuadas suponen unas demandas excesi-
vas para el trabajador, llegando incluso a superan sus capacidades y, por
tanto, pueden ser causa de estrs.
2.1. ESTRESORES LABORALES
Un estresor es cualquier factor que pueda potencialmente contribuir a

la creacin de una situacin de estrs.
Se consideran estresores aquellas demandas del trabajo que por su

intensidad, prolongacin en el tiempo o frecuencia de aparicin puedan
ser factores desencadenantes del estrs.
Cualquier condicin externa puede convertirse en un estresor, por lo

que es difcil confeccionar una lista que los contenga a todos. Sin embar-
go, parece evidente que algunas condiciones tienen mayor probabilidad
de funcionar como estresores que otras. Motivo por el cual dedicaremos
los siguientes epgrafes a aquellos factores que son considerados como
estresores en la mayora de los casos.
En una primera aproximacin se pueden distinguir entre estresores

fsicos y psicolgicos.
63
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 64
Figura 2.1. Principales estresores laborales.
2.2. ESTRESORES DEL AMBIENTE FSICO
Factores de riesgo como el ruido, la iluminacin, el ambiente trmico

y la exposicin a contaminantes tienen un efecto demostrado sobre la
salud de los trabajadores expuestos, dando lugar a daos, en muchos
casos, reconocidos como enfermedades profesionales. Estos factores se
caracterizan por la posibilidad de llevar a cabo, mediante los instrumen-
tos adecuados, mediciones de aquellas magnitudes fsicas que van a per-
mitir valorar la agresividad del ambiente. Por otro lado, la legislacin ha
establecido cules son los valores que, en la mayor parte de los casos,
podran considerarse seguros para evitar la aparicin de las enfermeda-
des asociadas a cada uno de estos riesgos.
El cumplimiento con la mencionada normativa legal est orientado a

la prevencin de la aparicin de la enfermedad.
64
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 65
Estos mismos factores, a niveles mucho ms bajos que aquellos que

son capaces de causar enfermedad, cuando estn presentes en deter-
minados ambientes puede ser causa de estrs. Podemos poner un ejem-
plo: mientras que un trabajador expuesto a un nivel de ruido alto ocasio-
nado por mquinas muy ruidosas puede tener asumido que su puesto de
trabajo es ruidoso y se protege adecuadamente para no perder audicin,
otro trabajador puede sentirse estresado por el ligero ruido del aire acon-
dicionado de su oficina.
Ruido
Los trabajadores expuestos a niveles de ruido suficientemente altos y

mantenidos a lo largo de los das corren el riesgo de ver disminuida su
audicin de manera permanente. Los niveles a los que se produce esta
prdida de audicin estn definidos y las acciones a desarrollar regula-
das en el Real Decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre la proteccin
de la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacio-
nados con la exposicin al ruido. El objeto de este Real Decreto es la pro-
teccin frente a estos riesgos, pero hace mayor nfasis concretamente
en la proteccin de la audicin. Como ocurre con los dems riesgos fsi-
cos, es posible medir el nivel de ruido instrumentalmente. En el presen-
te caso, el instrumento concebido para este fin es el sonmetro y la uni-
dad utilizada, el decibelio.
El ruido presenta otros efectos no auditivos como son la sensacin de

desagrado y malestar. Es importante sealar que estos efectos se pro-
ducen a niveles mucho ms bajos que aquellos que producen daos audi-
tivos. Si bien sabemos que la prdida de audicin no se produce hasta
niveles superiores a 80 dB (A), algunas personas encuentran incmodos,
incluso, ruidos de 35 o 40 dB (A).
Las molestias que genera el ruido dependen, adems de su nivel, de

las exigencias de la tarea y de factores individuales, por lo que un deter-
minado nivel de ruido puede ser molesto para unos trabajadores y no
65
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 66
para otros. Puesto que el ruido se puede valorar objetivamente mediante

la medicin, existen diversos criterios tcnicos disponibles que permiten
determinar el rango de valores en los que previsiblemente no resultar
molesto e intentar situarse en estos rangos.
Otro de los problemas asociados al ruido es la dificultad para la comu-

nicacin verbal. Cuanto mayor es el ruido mayor es el esfuerzo que tiene
que realizar el emisor para hacerse entender, teniendo que levantar exa-
geradamente la voz, y menor es la garanta de que el receptor perciba el
mensaje con exactitud, lo que puede dar lugar a equvocos y errores.
Tambin en este caso existen mtodos que permiten la valoracin.
Como hemos visto, el ruido es molesto y dificulta la comunicacin,

adems, nos distrae e interfiere con la concentracin necesaria para
desarrollar nuestra tarea, hasta el punto de producir irritabilidad y redu-
cir la tolerancia a la frustracin. Por tanto, es indudable su capacidad
para convertirse en un importante estresor.
Iluminacin
Igual que en el caso del ruido, tambin aqu encontramos normativa

que se ocupa de esta exposicin, as el Real Decreto 486/1997, de 14
de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud en los luga-
res de trabajo dedica su art. 8 a la iluminacin. Establece que la ilumi-
nacin deber adaptarse a las caractersticas de la actividad que se efec-
te en cada zona de trabajo. Para lo cual distingue entre:
Riesgos para la seguridad y la salud.

Exigencias visuales de la tarea.
Desde el punto de vista de la iluminacin como estresor podemos con-

siderar, en primer lugar, que una mala iluminacin hace que el ambiente
de trabajo sea menos seguro al dificultar la identificacin de los riesgos,
creando en el trabajador la preocupacin por su seguridad.
66
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 67
Ms importante, si cabe, es el efecto de la iluminacin sobre la reali-

zacin de la tarea. Una iluminacin inadecuada tiene un efecto negativo
directo para la visin ocasionando fatiga visual. La mayor parte de la
informacin que nos llega lo hace a travs de la visin, por lo que la impo-
sibilidad de recibir adecuadamente los estmulos visuales, a causa de la
deficiente iluminacin, hace que la tarea sea ms difcil de realizar.
El trabajo en estas condiciones es frustrante y genera una tensin en

el trabajador que se ve incapacitado para realizar su tarea con la calidad
y prontitud requeridas.
Tambin en el caso de la iluminacin es posible realizar mediciones

mediante instrumentos. As, el nivel de iluminacin se puede medir
mediante un luxmetro, siendo su unidad el lux. Asimismo, el Real
Decreto antes mencionado incluye tablas en los que aparecen los nive-
les mnimos de iluminacin requeridos para cada tarea. Es necesario
comentar que no slo el nivel de iluminacin define las caractersticas de
iluminacin del puesto de trabajo, sino que es necesario considerar otras
condiciones de la misma (existencia de reflejos, deslumbramientos, etc.).
Ambiente trmico
La temperatura y la humedad relativa que definen, bsicamente, un

ambiente trmico, tienen una gran influencia sobre el bienestar de los
trabajadores, por eso cuando no es adecuado se convierte en un impor-
tante factor de estrs.
Como en el resto de agentes fsicos existe normativa que regula esta

exposicin, se trata del Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre
disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo,
que dedica su art. 7 a las condiciones ambientales. En l se establecen
valores para locales de trabajo cerrados. Tambin en este caso se pue-
den realizar con gran facilidad mediciones de la temperatura y la hume-
dad relativa mediante un termmetro y un higrmetro respectivamente.
67
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 68
En algunos puestos de trabajo, como es el caso de las oficinas, no es

difcil regular las condiciones ambientales para conseguir valores situa-
dos dentro de lo que se considera el rango de confort. Aun as, siempre
existirn personas que se encuentren a disgusto, siendo una importante
fuente de conflictos entre compaeros.
Un exceso de calor puede producir sueo, obligando a aumentar el

esfuerzo necesario para mantener la vigilancia y afectando negativamen-
te a los trabajos que requieren especial atencin.
En el otro extremo, cuando el trabajo se realiza en condiciones de baja

temperatura, disminuye la destreza manual, lo que puede ser causa de
una peor calidad del trabajo, obligando a realizar un mayor esfuerzo.
Ambientes contaminados
En muchos puestos de trabajo se utilizan agentes qumicos con efec-

tos potenciales muy diversos sobre la salud. La normativa que regula la
exposicin a estos agentes es el Real Decreto 374/2001, de 6 de abril,
sobre la proteccin de la salud y la seguridad de los trabajadores contra
los riesgos relacionados con los agentes qumicos durante el trabajo.
Tambin puede medirse las concentraciones de estos agentes en el
ambiente de trabajo y comparar los resultados con los valores de refe-
rencia establecidos.
Los trabajadores han estado utilizando, desde hace mucho tiempo,

agentes qumicos en su trabajo con desconocimiento de los efectos que
estos podan causar sobre su salud. En la actualidad, debido a la forma-
cin y a la informacin que reciben, son conscientes de los riesgos a los
que estn expuestos, siendo algunos de manifiesta gravedad. As, algu-
nos agentes son cancergenos, otros afectan a la fertilidad, etc.
Aunque la percepcin de los riesgos por parte del trabajador lleva a

que se tomen las adecuadas medidas de prevencin, por otro lado se
68
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 69
produce una mayor ansiedad que afecta a su bienestar y se convierte en

una causa de estrs.
Sin llegar al extremo de la exposicin a gentes qumicos txicos, los

malos olores tambin pueden ser causa de molestia y generar estrs.
Diseo del puesto de trabajo
Las dimensiones del puesto de trabajo deben permitir al trabajador

desarrollar su actividad con comodidad. La superficie y el volumen libre
mnimos estn definidos por el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril,
sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de tra-
bajo, siendo estos valores de 2 metros cuadrados y 10 metros cbicos
respectivamente.
El diseo del puesto incluye los aspectos ergonmicos que afectan,

entre otros, al equipo de trabajo (mquina, vehculo, etc.), al mobiliario
(silla, mesa, etc.) y otros como la iluminacin y el ambiente trmico, ya
comentados. Su objeto es adaptar el trabajo a las caractersticas de la
persona que lo realiza.
En el caso de los trabajos con pantallas de visualizacin de datos, es

el Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas
de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen panta-
llas de visualizacin el que define los principales aspectos que confor-
man el puesto (pantalla, teclado, etc.).
Un diseo inadecuado del puesto de trabajo, adems de dar lugar a

trastornos msculo-esquelticos, tambin puede ser causa de estrs.
69
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 70
2.3. TIEMPO DE TRABAJO
El factor tiempo de trabajo se refiere a los distintos aspectos relacio-

nados con la duracin y la organizacin temporal de la actividad laboral.
El tiempo de trabajo tiene una importante repercusin sobre la calidad

de vida no slo en el trabajo, sino tambin fuera de l. De alguna forma,
va a condicionar aspectos tan importantes como la vida social y familiar
del trabajador.
La jornada laboral normal est fijada en ocho horas, sin embargo, exis-
ten diversas circunstancias que pueden alterar esta situacin. Algunas
de ellas son conseguir un mayor aprovechamiento de las instalaciones y
la maquinaria, o la necesidad de atender la demanda de los clientes o
usuarios de determinados servicios que funcionan todo el da completo
y todos los das del ao. En estos casos, ser necesario realizar horas
extraordinarias, guardias o trabajos con distinta periodicidad, que pueden
hacer que el nmero de horas trabajadas de forma continua se incre-
mente considerablemente.
Las formas ms comunes de ordenacin de los horarios de trabajo

son: el horario flexible, la semana comprimida, la jornada reducida, el tra-
bajo a turnos y el trabajo nocturno.
Horario flexible
En el horario flexible se establece una franja de tiempo fija durante la

cual todos los trabajadores tienen que estar presentes en su puesto de
trabajo. Por otra parte, se permite una flexibilidad, dentro de un margen
horario determinado, al principio y al final de la jornada y tambin para la
comida. Los trabajadores pueden elegir el momento en que comienzan y
terminan su trabajo siempre cumpliendo el nmero de horas establecido
para la jornada. En algunas empresas se permite contabilizar estas horas
por semanas o meses.
70
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 71
El trabajador tiene la posibilidad de adaptar el horario a sus necesi-

dades individuales. As, puede reducir el tiempo de desplazamiento al
centro de trabajo, evitando complicaciones de trfico en determinadas
horas, o llevar los nios al colegio antes de acudir al trabajo, etc. Desde
cualquier punto de vista, es la situacin ms favorable para el trabajador.
Semana comprimida
La semana comprimida consiste en trabajar las horas que correspon-

de a la semana pero en menos das. En vez de cinco das se trabajan cua-
tro o tres, lo que conlleva que el nmero de horas de la jornada se vea
incrementado de forma proporcional, esto implica que las jornadas se
hagan considerablemente ms largas. Tiene como ventaja que se reduce
el nmero de desplazamientos semanales al centro de trabajo, impor-
tante cuando est situado lejos del domicilio. El inconveniente es que
durante unas jornadas tan largas se llega a acumular fatiga.
Jornada reducida
El nmero de horas de trabajo es inferior al establecido y el salario, en

consecuencia, es proporcional al nmero de horas trabajadas.
Esta modalidad puede obedecer a necesidades del trabajador para

atender circunstancias especiales, como pueden ser la enfermedad de
un familiar o criar a los hijos pequeos. En este caso, el trabajador se
beneficia de una mayor disponibilidad de tiempo para dedicar a sus nece-
sidades.
Pero tambin puede deberse a que la empresa atraviesa dificultades

y como alternativa al despido de parte de la plantilla se opta por reducir
la jornada. Se trata de un mal menor en espera de tiempos ms propi-
cios.
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Trabajo a turnos y trabajo nocturno
Adelantbamos ya en el captulo primero que, en general, los aspec-

tos relacionados con los factores de riesgos psicosociales no estaban
regulados por la normativa. No obstante, el trabajo a turnos y nocturno
est contemplado en el art. 36 del Estatuto de los Trabajadores. As,
para aspectos concretos habr que referirse al mencionado estatuto que,
entre sus disposiciones, nos proporciona la siguiente definicin del tra-
bajo a turnos:
Toda forma organizada de trabajo en equipo segn la cual los tra-

bajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo,
segn un cierto ciclo, continuo o discontinuo, implicando para el
trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferen-
tes en un perodo determinado de das o semanas.
El trabajo a turnos se puede organizar de diferentes formas:
Sistema discontinuo: es aquel que consta de dos turnos (maana y

tarde). No se trabaja por la noche. El trabajo se interrumpe los fines
de semana. Los trabajadores alternan estos dos turnos cada semana.
Sistema semicontinuo: es el que consta de tres turnos (maana,
tarde y noche). El trabajo se interrumpe slo los domingos.
Sistema continuo: se realizan turnos de maana, tarde y noche.
Adems, los trabajos no se interrumpen los fines de semana. Hay
diversas formas de alternar los turnos, siendo la ms adecuada la que
sigue el orden maana-tarde-noche.
Tambin el art. 36 del Estatuto de los Trabajadores incluye la defini-

cin de trabajo nocturno:
Se considera trabajo nocturno el realizado entre las diez de la

noche y las seis de la maana.
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 73
Asimismo, refirindose al trabajador establece lo siguiente:
Se considerar trabajador nocturno a aquel que realice normal-

mente en perodo nocturno una parte no inferior a tres horas de su
jornada diaria de trabajo, as como a aquel que se prevea que
puede realizar en tal perodo una parte no inferior a un tercio de su
jornada de trabajo anual.
El turno de noche tiene distintos efectos negativos que pueden ser

causa de estrs, entre los que cabe destacar los siguientes:
En relacin con los ritmos circadianos, obser vamos que el trabaja-

dor ha de realizar su trabajo coincidiendo con los momentos de acti-
vidad mental ms baja, lo que implica que ha de realizar un mayor
esfuerzo para conseguir los mismos resultados que obtendra de
da.
Aparecen alteraciones del sueo debidas a que para trabajar de noche
tiene que dormir de da, cuando el ruido y la luz dificultan su descan-
so, por lo que el organismo no se recupera suficientemente.
Tambin la vida social se ve alterada de forma importante porque el
trabajador dispone de menos tiempo para dedicar a sus familiares y
amigos, al tener que dormir para recuperarse mientras stos desarro-
llan su vida normal.
La baja actividad del organismo durante la noche y la posibilidad de
que los trabajadores nocturnos acumulen fatiga por un sueo defi-
ciente hacen que se den una serie de repercusiones negativas sobre
la realizacin del trabajo: acumulacin de errores, dificultades para
mantener la atencin, para percibir correctamente la informacin o
para actuar con rapidez necesaria.
2.4. CONTROL Y AUTONOMA
Recordamos como el modelo demanda-control de Karasek incida

sobre la gran repercusin que el control ejercido por el trabajador sobre
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 74
su propia tarea tiene en la generacin de estrs. Un nivel de control ina-

decuado se convierte, por tanto, en un importante estresor.
El control se refiere a la capacidad que tiene el trabajador de influir en

los asuntos de su inters. Es un concepto ms amplio que el de autono-
ma, que se refiere al margen de libertad de que disponen los trabajado-
res en cuanto a la forma de realizar su trabajo.
Las personas, en su vida diaria, son capaces de tomar decisiones

sobre diferentes cuestiones y hacer frente a sus consecuencias. El
trabajo tambin debera permitir la posibilidad de decidir a los traba-
jadores sobre los aspectos que estn relacionados con l. La auto-
noma individual en el trabajo se reduce en la medida en que las
actuaciones estn predeterminadas y dejan una escasa capacidad
para adoptar decisiones que dependan de la iniciativa del propio tra-
bajador.
En la medida que el trabajo proporcione a la persona autonoma y res-

ponsabilidad mayor ser el control que tiene sobre el mismo. Como es
razonable, cuanto mayor es el control que de que dispone el trabajador
ms motivado y satisfecho se siente.
Por el contrario, la falta de control hace que el trabajador se sienta

ajeno al trabajo que realiza, no lo interpreta como resultado de su activi-
dad y, por tanto, escasamente se identifica con l. Esta situacin es, sin
duda, una importante causa de estrs.
El control sobre la toma de decisiones se extiende tanto al mbito

organizativo como al temporal.
Autonoma para tomar decisiones
Se refiere a la capacidad que tiene el trabajador para influir en el desa-

rrollo cotidiano de su trabajo. Se manifiesta en la posibilidad de tomar
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decisiones sobre las tareas a realizar, su distribucin, la eleccin de pro-

cedimientos y mtodos, la resolucin de incidencias, etc.
Autonoma en relacin con el tiempo de trabajo
Se refiere a la libertad de que dispone el trabajador sobre la gestin

de algunos aspectos de la organizacin temporal de la carga de trabajo,
posibilidad de determinar el ritmo, alterndolo cuando lo considere nece-
sario. Tambin se incluye la capacidad para distribuir las pausas y des-
cansos durante la jornada, la posibilidad de atender asuntos personales
y la eleccin de las vacaciones.
2.5. CARGA MENTAL DE TRABAJO
Por carga mental de trabajo se entiende el conjunto de requerimientos

a los que el trabajador ha de hacer frente a lo largo de su jornada labo-
ral. Se trata de las demandas de tipo cognitivo o emocional que exige la
actividad laboral. Si bien, por su importancia cada vez mayor, dedicare-
mos un epgrafe diferenciado para las demandas emocionales.
El trabajo mental implica que el cerebro ha de dar respuesta a los est-

mulos que recibe. En el procesamiento de la informacin que lleva a cabo
podemos considerar las siguientes fases:
Percepcin de la informacin: la persona recibe desde el exterior dife-

rentes seales en el desarrollo de su tarea. Pueden ser rdenes, indi-
caciones de instrumentos, alarmas, contenido de documentos, etc.
Estas seales se reciben a travs de los sentidos. Las exigencias
mentales estn determinadas por la cantidad de informacin, la velo-
cidad con la que llega, la diversidad de fuentes de las que proceden,
los canales sensoriales requeridos, etc.
Tratamiento de la informacin: el cerebro interpreta la informacin reci-
bida para elaborar las posibles respuestas. Las exigencias mentales,
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 76
en este caso, dependen del grado de elaboracin de la informacin que

sea necesario, la dificultad de los razonamientos que han de llevarse a
cabo, el nivel de atencin requerido, la necesidad de memorizacin y,
en su caso, de los clculos numricos que se precisen, as como del
razonamiento lgico, etc.
Respuesta: la persona elige entre las posibles respuestas la que con-
sidera ms adecuada para conseguir el resultado deseado y la lleva a
efecto. Las exigencias mentales estn relacionadas con la rapidez que
se requiere de la respuesta, la cantidad de posibles respuestas alter-
nativas entre las que hay que escoger y, por supuesto, la responsabi-
lidad que implica la decisin, es decir, las consecuencias que un posi-
ble error puede tener para el propio trabajador, para las instalaciones,
para la produccin o para otras personas.
Los mecanismos de carga mental son complejos. Las funciones cog-

nitivas han de analizarse atendiendo tanto a la cantidad de informacin
que es necesario tratar como a la dificultad intelectual que requiere.
Asimismo, estos aspectos pueden dar lugar a una sobrecarga, en el caso
de exceso de requerimientos, o a una subcarga cuando los requerimien-
tos son escasos.
Sobre este proceso tiene una importante repercusin el factor tiempo.

Tenemos que considerar la incidencia sobre la carga mental que repre-
senta tanto el tiempo disponible para elaborar la respuesta como el tiem-
po durante el que ha de mantenerse la atencin. Cuanto mayor sea la
rapidez que se exige a la respuesta mayor posibilidad de estrs.
Igualmente ocurre con la necesidad de mantener la atencin.
Los principales factores a tener en cuenta en la valoracin de la carga

mental, tal como acabamos de introducir en los prrafos anteriores, son:
el apremio de tiempo, la atencin, la cantidad y dificultad de la tarea.
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 77
Apremio de tiempo
El factor tiempo esta directamente relacionado con la cantidad y com-

plejidad de la tarea, cuanto ms trabajo y mayor sea su dificultad ms
tiempo se requerir completarlo. As, el tiempo asignado podr ser insu-
ficiente cuando el ritmo de trabajo implantado es demasiado rpido, lle-
gando a generar retrasos y acumulaciones. Un ritmo demasiado lento
tambin puede ser negativo para los trabajadores al propiciar el aburri-
miento y la falta de atencin.
Atencin
Todas las tareas, independientemente de cul sea su naturaleza,

requieren una determinada atencin. El trabajador debe poner atencin
para organizar la informacin que le llega y seleccionar aquellos datos
que directamente guardan relacin con la actividad que desarrolla. En
muchos casos tendr que realizar diferentes tareas de forma alternativa
o incluso de manera simultanea, incrementando as considerablemente
su esfuerzo de atencin.
Cantidad y dificultad de la tarea
Cuando el nivel de informacin que debe tratar el cerebro es bajo y,

por tanto, las exigencias del trabajo son reducidas, las personas tienden
a perder la atencin y se aburren. Por el contrario, cuando la cantidad de
informacin que han de tratar es elevada y las exigencias del trabajo son
excesivas, las personas pierden su capacidad de desarrollar sus proce-
sos mentales de forma eficiente. Es evidente que el nivel ptimo de fun-
cionamiento mental se sita en la zona intermedia entre las exigencias
de trabajo muy bajas y la de exigencias muy altas. Lo ms importante es
destacar que hay personas que estn siempre fuera de esa zona ptima
y sus capacidades estn infrautilizadas o saturadas.
77
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 78
Los dos elementos fundamentales relacionados con la carga mental

de trabajo son, por un parte, la cantidad de trabajo (aspecto cuantitativo)
y, por otra, la dificultad del mismo (aspecto cualitativo). Lgicamente la
carga mental de trabajo ser mayor cuanta mayor cantidad de trabajo
tenga que realizar la persona en su jornada y cuanto ms dificultad impli-
que su ejecucin. Dando lugar a las siguientes condiciones:
Sobrecarga cuantitativa: se entiende que la carga mental es elevada

cuando el trabajador ha de llevar a cabo muchas operaciones en poco
tiempo. Nos referimos tanto a la cantidad de trabajo como al tiempo
de que dispone para realizarlo, es decir, el ritmo que se le exige. Suele
estar tambin asociada a la necesidad de mantener la atencin cons-
tantemente.
Infracarga cuantitativa: en el otro extremo se hayan los trabajos con
pocas exigencias. El trabajador ha de realizar poco trabajo, puede ser
que sea suficiente con su presencia para el caso en que se requiera
su intervencin. Esta falta de atencin puede llevar al aburrimiento y,
en caso de realizar el turno de noche, a quedarse dormido.
Sobrecarga cualitativa: tambin la carga de trabajo es elevada
cuando la tarea es difcil. Se produce cuando el trabajador ha de
hacer frente a demandas mentales excesivamente complejas en
comparacin con sus conocimientos. La persona se siente des-
bordada y piensa que no va a poder dar respuesta adecuada a las
exigencias del trabajo. Puede presentarse esta situacin con
mayor frecuencia cuando se producen cambios tecnolgicos u
organizativos.
Infracarga cualitativa: se da en puestos con escaso contenido que
casi no requieren ningn esfuerzo mental del trabajador, se trata de
tareas demasiado sencillas. Sus capacidades no tienen aprovecha-
miento y es normal que se sienta frustrado. Al mismo tiempo van dis-
minuyendo los conocimientos de los que dispona el trabajador en un
principio como consecuencia de la escasa utilizacin.
En relacin con la carga mental de trabajo, podemos resumir que si

bien el exceso de trabajo y la dificultad del mismo pueden producir
78
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 79
estrs, tambin ocurre lo mismo en el caso contrario, cuando el trabajo

es poco o demasiado sencillo.
2.6. DEMANDAS PSICOLGICAS EMOCIONALES
Las demandas psicolgicas emocionales son aquellas que afectan a

nuestros sentimientos. El trabajo que implica el manejo de las emocio-
nes se denomina trabajo emocional. Antes de comentar las caractersti-
cas de este tipo de trabajo que nos llevan a considerarlo un estresor,
haremos algunas anotaciones de carcter general sobre el trabajo emo-
cional.
Trabajo emocional
Los trabajos de prestacin de servicios requieren el contacto directo

del trabajador con el cliente o usuario durante buena parte de su jorna-
da. Como ejemplo de este tipo de trabajadores podemos citar a los mdi-
cos, profesores, asistentes sociales, vendedores, camareros y teleope-
radores, entre otros. La diferencia de estos trabajadores con el resto es
que deben expresar emociones durante el tiempo en el que atienden a
los clientes o usuarios. Nos estamos refiriendo, por lo tanto, a un traba-
jo emocional.
Hochschild en 1983, observando el trabajo de las azafatas, compro-

b la importancia que tena el trato con los pasajeros. Deban mostrarse
amables y sonrer independientemente del comportamiento de aquellos,
es decir, con todos los pasajeros, tanto con los que se mostraban sim-
pticos como con los que no. Las azafatas deban expresar emociones
que en muchas ocasiones no sentan. A partir de estas observaciones,
defini el trabajo emocional como:
El control de los sentimientos para crear manifestaciones corpo-

rales y faciales observables pblicamente.
79
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 80
Asimismo, estableci para el trabajo emocional las siguientes carac-

tersticas:
Ocurre en las interacciones cara a cara. Tambin puede ser nica-

mente mediante la conversacin, como es el caso de los teleopera-
dores.
Las emociones mostradas tienen intencin de influir en las emociones
y comportamientos de otras personas (clientes). Se consigue as que
las otras personas adopten una posicin ms receptiva.
Las emociones sirven para facilitar el trabajo. Es ms fcil conseguir
una venta mostrndose amable e identificndose con las necesidades
del cliente que en caso contrario.
Se dan preferentemente en el sector servicios. Donde las interaccio-
nes entre el trabajador y los clientes o usuarios son prcticamente
continuas.
Toda interaccin social sigue ciertas reglas o normas. Cada situacin
exige de aquellas emociones ms apropiadas y que adems son las
que todos esperan encontrar.
Los trabajadores para controlar sus emociones hacen uso de las

siguientes estrategias:
Regulacin emocional automtica: las emociones requeridas se

manifiestan de forma natural. La emocin sentida por el trabajador
coincide con la que requiere la situacin (mostrar afecto hacia un
nio gravemente enfermo). El trabajador no necesita hacer ningn
esfuerzo.
Actuacin superficial: los trabajadores fingen los aspectos visibles de
las emociones. No coinciden los sentimientos internos y la expresin
externa de las emociones. Este esfuerzo por ocultar los verdaderos
sentimientos puede ser detectado por el cliente que esperaba algo
ms de implicacin por parte de quien le atiende. Esperamos que un
gua turstico al comentar el encanto de un monumento se sienta
impresionado por su belleza, aunque sabemos que ayer lo ense a
otro grupo de turistas y maana volver a hacerlo de nuevo.
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 81
Actuacin profunda: en este caso, los trabajadores intentan influir en

sus propios sentimientos para dar la respuesta emocional ms since-
ra. No slo regulan la expresin de la emocin sino que se esfuerzan
por sentirla.
Exigencias emocionales
Las exigencias emocionales se derivan de situaciones interpersonales

que se producen como consecuencia del trabajo y que implican un cierto
nivel de relacin emocional. Se trata de relaciones entre comerciales y
clientes, personal sanitario y enfermos, profesores y alumnos, camareros
y clientes, entre otras.
Este tipo de trabajadores deben expresar emociones durante las inte-

racciones con los receptores de sus servicios. Estas emociones tienen
que ser apropiadas para cada situacin y coincidir con lo que las normas
sociales y cultura de la organizacin esperan del comportamiento del tra-
bajador.
Las exigencias emocionales pueden derivar de reacciones mantenidas

en el tiempo, como el caso de los profesores y los alumnos o tratarse de
relaciones nicas o espordicas, tal es el caso los dependientes de
comercio y los compradores ocasionales.
Estas exigencias guardan relacin con nuestros sentimientos y afec-

tan a nuestro comportamiento hacia otras personas, que tambin tienen
sus sentimientos. Lo que puede llevarnos a involucrarnos en mayor medi-
da en su propia situacin, puesto que, de alguna forma, estn deman-
dando nuestra comprensin y ayuda.
La interaccin con clientes y usuarios puede ser interpretada como un

elemento positivo y enriquecedor dentro del trabajo. El trabajo emocional
no debera tener efectos negativos sobre el trabajador, siempre y cuando
ste exprese las emociones que realmente siente y que adems coincidan
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 82
con requeridas por la organizacin. Estas emociones pueden surgir de

forma espontnea o rutinaria; el trabajador est acostumbrado a mostrar
una determinada emocin.
Sin embargo, es frecuente que en aquellas profesiones en las que el

trato es muy directo y frecuente con los clientes, pacientes, alumnos,
etc., el trabajador pueda llegar a confundir sus sentimientos con los de
estas otras personas. En estos casos las exigencias emocionales pue-
den llegar a ser excesivas. Segn se sabe unas altas exigencias emo-
cionales podran ser causa de ansiedad y estar en el origen del burnout.
Exigencias de esconder emociones
Se trata ocultar reacciones y opiniones negativas que el trabajador

experimenta en relacin con los clientes y usuarios. No ha de olvidarse
que est muy extendido el criterio de que el cliente siempre tiene razn,
y las empresas intentan obtener ventaja en relacin con sus competido-
res basndose en la amabilidad del trato que ofrecen a sus clientes. As,
pues, se espera un determinado trato hacia los clientes independiente-
mente de que estos, en muchas ocasiones estn equivocados en sus
pretensiones. Todo ello obliga al trabajador a llevar a cabo un considera-
ble esfuerzo para esconder sus emociones y no tratar al cliente como en
el fondo est deseando hacerlo.
Tambin puede ocurrir todo esto en un mbito ms prximo, el forma-

do por sus superiores y compaeros, donde puede ser necesario ocultar
emociones para evitar conflictos.
2.7. CONTENIDO DEL TRABAJO
Antes de que el desarrollo industrial cambiase la forma de trabajar, el

trabajador tena conocimiento de todo el proceso de su trabajo, puesto
que lo comenzaba y terminaba el mismo. Posteriormente, el trabajo se
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 83
fue fragmentando en unidades cada vez ms pequeas, cuya fabricacin

requera de una mayor especializacin. De esta manera el trabajo pasa-
ba a estar formado por unas pocas tareas cortas y repetitivas. En con-
secuencia, el trabajador slo est afectado por una pequea parte del
proceso productivo, siendo muy frecuente que desconozca cul es el pro-
ducto final a cuya fabricacin l ha contribuido.
Como estresor el contenido del trabajo se refiere a la sensacin que

el trabajador tiene de la importancia y utilidad de su trabajo para s
mismo, para la empresa y para la sociedad. Se trata de que el trabajo
est dotado de un sentido que vaya ms all que el de percibir un sala-
rio a cambio.
Una actividad rutinaria en la que el trabajador no encuentra sentido

es, sin duda, un factor altamente estresante. Por el contrario, si el tra-
bajo es experimentado con un claro sentido, puede convertirse en un ele-
mento que contribuya a hacer soportables otros posibles estresores.
El sentido del trabajo est directamente relacionado con la variedad

de las tareas que se realizan y con el conocimiento del producto final aca-
bado. As, el trabajador debera poder identificar su contribucin a la fabri-
cacin de un determinado coche, un edificio o al plan formativo de un
colegio, por poner algunos ejemplos.
2.8. PARTICIPACIN Y SUPERVISIN
Este factor de estrs se refiere a los dos posibles enfoques que se

pueden dar sobre el control del trabajo. Por una parte, est el ejercido
por el trabajador en los diferentes aspectos del trabajo mediante su par-
ticipacin activa y, por otra, el que ejerce la organizacin sobre el traba-
jador mediante la supervisin de su actividad.
83
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 84
Participacin
Existen dos formas de participacin de los trabajadores en la empre-

sa, la participacin indirecta, aquella que se desarrolla por medio de
representantes, y la participacin directa, la que se realiza de manera
individual.
La participacin indirecta est regulada por la normativa legal. As el

art. 129.2 de la Constitucin establece que los poderes pblicos promo-
vern eficazmente las diversas formas de participacin en la empresa. El
Estatuto de los Trabajadores, a su vez, establece como uno de los dere-
chos bsicos de los trabajadores el de participacin en la empresa. En
mismo estatuto encomienda la representacin a los Comits de Empresa
y a los Delegados de Personal.
En el marco de la prevencin de riesgos laborales, la Ley de

Prevencin de Riesgos Laborales dedica su captulo V a la consulta y par-
ticipacin de los trabajadores. En este caso son los Comits de
Seguridad y Salud y los Delegados de Prevencin quienes asumen las
competencias que la ley les otorga.
Por su parte, la participacin directa de los trabajadores se caracteri-

za porque stos participan individualmente en la organizacin del traba-
jo. Se persigue desde la empresa aumentar la flexibilidad en la direccin
del personal para acomodar las estrategias empresariales a las exigen-
cias del momento, mediante la implicacin de los trabajadores en el pro-
ceso productivo.
La participacin del trabajador implica no slo tener un mayor control

de sus propias condiciones de trabajo, sino tambin la posibilidad de
intervenir en determinados aspectos organizativos de la empresa. Un ele-
vado nivel de participacin contribuye al bienestar de los trabajadores y,
en consecuencia, mejora el rendimiento y aumenta la productividad.
84
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 85
Por el contrario, en la medida en que la participacin del trabajador en

la toma de decisiones se ve restringida y se limita as su implicacin y
colaboracin, puede incrementarse la posibilidad de experimentar ciertos
trastornos relacionados con el estrs.
Supervisin
La supervisin se refiere al grado de control que los jefes inmediatos

ejercen sobre en trabajador en los diferentes aspectos de la realizacin
del trabajo. Esta supervisin est determinada por los distintos estilos
de supervisin, entre los que se suele distinguir los siguientes:
Estilo democrtico: el jefe permite que los trabajadores participen en

las decisiones, que se toman de forma conjunta entre l mismo y el
grupo. Comprueba que el trabajo ha sido realizado y hace los comen-
tarios necesarios de forma objetiva, por tanto, su funcin es ms bien
de coordinacin. Una vez que se han alcanzado los objetivos, felicita
por su contribucin a los miembros del grupo que lo hayan merecido.
Estilo liberal: el jefe no da consignas y permite que los trabajadores
hagan aquello que consideren conveniente. Se trata de dejar hacer. No
asume ningn tipo de autoridad o control pensando que as evita la
aparicin de situaciones conflictivas.
Estilo autocrtico: los jefes autocrticos ordenan de forma categrica
a los trabajadores a su cargo lo que deben hacer, como y cuando, de
manera que a stos slo les queda obedecer. No informa ni de los
objetivos ni de ninguna otra cuestin y no permite ningn tipo de par-
ticipacin.
El estilo democrtico es el que mejor aceptado por los trabajadores

que les gusta formar parte de un equipo de trabajo. Los trabajadores coo-
peran entre s, con un mnimo de control ejercido por el supervisor, de
forma que consiguen sus objetivos en un clima de compaerismo.
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 86
El estilo liberal solamente da resultado cuando los trabajadores tienen

muy dominado su trabajo, que vienen realizando desde hace tiempo y
controlan perfectamente todas las situaciones. Slo se encontrarn
cmodos con este tipo de mando los trabajadores individualistas o intro-
vertidos. En general, la falta de directrices hace que el grupo no se
encuentra cohesionado y haya cierta agresividad entre sus miembros.
El estilo autocrtico puede ser adecuado para trabajadores que no

aceptan de buen grado la autoridad. Es necesario dirigir su agresividad
hacia los objetivos mediante un trato autoritario. Otro tipo de trabajado-
res que pueden funcionar bien con este estilo de mando son aquellas
personas dependientes, que necesitan una direccin firme.
Segn acabamos de ver, salvo algunos trabajadores con caractersti-

cas muy especiales, un estilo de supervisin que no permita la adecua-
da participacin del trabajador, en general, podr dar lugar a situaciones
de estrs.
2.9. INTERS POR EL TRABAJADOR
Recordamos que en el modelo esfuerzo-recompensa de Siegrist el

estrs surga como consecuencia del desequilibrio entre el esfuerzo que
realizaba el trabajador y la recompensa que reciba a cambio. La recom-
pensa que recibe el trabajador se pone de manifiesto en el inters que
la empresa demuestra por l, y que se concreta en cuestiones como la
formacin y las posibilidades de promocin que delimitan el desarrollo de
su carrera profesional.
El rpido avance de la tecnologa, as como los cambios econmicos y

sociales en que estn inmersas las empresas hace necesaria la forma-
cin continuada de los trabajadores. Esta formacin tiene por objeto que
el trabajador pueda adaptarse a las nuevas exigencias del puesto de tra-
bajo. Es deseable que la formacin vaya an ms all, de forma que faci-
lite la posibilidad de que el trabajador adquiera los conocimientos que le
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permitan acceder a puestos de trabajo de mayor contenido y resonsabili-

dad, es decir, que haya un plan de carrera establecido en la empresa.
Es normal que el trabajador, a lo largo de la vida laboral, desa-

rrolle su actividad en diferentes puestos. Las personas que tienen
aspiraciones van a intentar llevar a cabo cambios de puesto que
supongan una promocin. Esto les permitir poner en juego las habi-
lidades que van adquiriendo y asumir mayores responsabilidades y,
por supuesto, mejorar su reconocimiento dentro de la empresa y su
situacin econmica.
El grado en que la empresa muestra inters por el trabajador se mani-

fiesta, como indicbamos, en la existencia de un plan de carrera que se
extienda a lo largo de la vida profesional del trabajador. Esto implica una
percepcin tanto de seguridad en el empleo como de la existencia de un
equilibrio entre lo que el trabajador aporta y la compensacin que recibe.
La falta de perspectiva de promocin es una causa de estrs para

aquellas personas que desarrollan correctamente su trabajo y tiene aspi-
raciones pero no ven un reconocimiento en este sentido.
El sentimiento de frustracin aparece cuando las personas sienten

que su desarrollo profesional en la empresa no se corresponde con lo
que esperaban. Por eso es importante que estos aspectos estn clara-
mente definidos para no crear falsas expectativas.
Tambin el caso contrario podra ser causa de estrs. Nos referimos

a una promocin que llevase al trabajador a ocupar un puesto para el que
entiende no estar capacitado y cuyas responsabilidades le desbordan.
2.10. DESEMPEO DE ROL
Todas las personas formamos parte de distintos grupos: la familia, los

amigos, los miembros de un club, la empresa, etc. En cada uno de estos
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grupos desempeamos un papel distinto, a esta forma de actuar en cada

caso es lo que llamamos rol.
En la familia podemos ser padres, hijos o hermanos. En un club tam-

bin habr algunos cargos destacados entre sus miembros como presi-
dente o tesorero. En la empresa unas veces seremos superiores frente
a un grupo de trabajadores del que somos responsables, al mismo tiem-
po que subordinados con respecto a nuestros superiores.
En la mayora de los casos estos roles no son incompatibles puesto

que no los desarrollamos simultneamente.
En ocasiones el rol que el trabajador desempaa en la empresa puede

conducir a situaciones estresantes por los diferentes motivos. Los ms
significativos son: el conflicto de rol, la ambigedad de rol y la sobrecar-
ga de rol.
Conflicto de rol
Se produce cuando el trabajador recibe rdenes contradictorias, se

trata de demandas imposibles de cumplir. Pueden darse conflictos entre
las demandas de la organizacin y los valores o creencias propias, que
pueden suponer un problema de carcter tico o moral para el trabajador.
Tambin pueden entrar en conflicto los roles que la persona desarrolla
frente a la direccin de la empresa y frente a sus propios sus compae-
ros a los que en ocasiones siente que traiciona.
La presencia de una situacin de conflicto de rol constituye un estre-

sor importante y, buena parte de las veces, pone en evidencia desajus-
tes en la organizacin que no slo perjudican al trabajador sino tambin
a la empresa.
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Ambigedad de rol
Se refiere a la falta de claridad con la que estn definidos los objeti-

vos, las funciones y las responsabilidades. La persona no sabe que es lo
que se espera de ella. El hecho de que su papel no est bien definido le
origina una gran sensacin de inseguridad. En este caso la persona no
sabe si est actuando correctamente y por tanto desconoce si la empre-
sa esta satisfecha o no con su comportamiento.
Cuando un puesto es relativamente nuevo, puede ser que todava no

est completamente definido, pero en la mayora de los casos esta ambi-
gedad de rol se debe principalmente a una comunicacin deficiente
entre los jefes y sus subordinados.
Se presentan casos de ambigedad de rol cuando las personas no dis-

ponen de suficiente informacin sobre los objetivos que tienen asigna-
dos, las tareas encomendadas, la valoracin que de ellos hacen sus
superiores o las posibles recompensas y sanciones.
Sobrecarga de rol
La sobrecarga de rol se produce cuando a la persona se le asignan

demasiados cometidos y obligaciones para que pueda realizarlas en un
tiempo razonable. En muchas ocasiones se debe a situaciones tempora-
les, como la ausencia de otros trabajadores, que obliga ampliar los roles
con otros que no formaban parte de las funciones del puesto de trabajo
en un principio, pero que se aaden a las que ya se venan desempe-
ando.
Tambin puede darse el caso de que el trabajador de manera volunta-

ria asuma demasiadas responsabilidades. En consecuencia, puede ser
que no disponga de tiempo suficiente para cubrir todas las demandas y
que su capacidad de respuesta se vea superada.
89
CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 90
2.11. RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO
Las personas tienen la necesidad de relacionarse socialmente, fuera

del trabajo con la familia y los amigos y dentro de l con los compaeros
y jefes. Estas relaciones son fundamentales para la persona y deberan
ser, en todos los casos, una fuente de satisfaccin.
Este factor hace referencia a aquellos aspectos de las condiciones de

trabajo que estn implicados en las relaciones que se desarrollan entre
las personas en el entorno de trabajo.
Las relaciones interpersonales en el trabajo que se establecen con los

compaeros y con los jefes son valoradas positivamente en la mayora de
los casos. Ocurre lo mismo, incluso, con las que se que se refieren a los
clientes y usuarios.
Unas buenas relaciones interpersonales facilitan el apoyo social, que

es el factor moderador del estrs que puede considerarse que tiene una
mayor incidencia positiva.
Por el contrario, unas malas relaciones personales pueden dar lugar a

conflictos entre los individuos del grupo y llegar a convertirse en una
importante causa de estrs. Se pueden calificar de malas relaciones a
aquellas en las que los individuos muestran poco inters en escuchar y
en tratar de implicarse en los problemas de los otros miembros del
grupo. Algunas veces la organizacin del trabajo no favorece que se pue-
dan para llevar a cabo los adecuados contactos entre los trabajadores,
por estar los puestos de trabajo distanciados o por ser difcil la comuni-
cacin entre los mismos.
Tambin hay que tener muy en cuenta la importancia de las relaciones

con el jefe. Las personas que se sienten consideradas por su jefe expe-
rimentan una menor presin en el trabajo y una mayor sensacin de segu-
ridad.
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 91
2.12. TECNOESTRS
La introduccin de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

(TIC) en todos los mbitos de nuestra vida es ya una realidad. As, dispo-
nemos en nuestras casas de ordenadores, telfonos mviles, Internet,
correo electrnico, fotografa digital, tabletas, etc. Con mayor motivo las
empresas aprovechan todas las posibilidades que ofrecen las nuevas tec-
nologas. En el rea de produccin destacan aspectos como la robotiza-
cin, el control numrico, la gestin de los almacenes, el diseo asistido,
etc. En el trabajo de administracin encontramos el tratamiento de textos,
imgenes y voz, el correo electrnico, Internet, videoconferencia, etc.
Junto con las inmensas ventajas que aporta la utilizacin de las TIC
tambin aparecen consecuencias negativas para la salud de las perso-
nas que trabajan haciendo uso de las mismas, como son los problemas
musculares, dolores de cabeza, fatiga mental y fsica, ansiedad, etc. En
este marco es donde adquiere su relevancia el trmino de tecnoestrs,
con el que nos referimos a los efectos psicosociales negativos del uso
de las TIC.
El psiquiatra norteamericano Craig Brod, en 1984, fue el primero en

referirse al tecnoestrs como: una enfermedad de adaptacin causada
por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologas del orde-
nador de manera saludable. De esta definicin podramos sealar la
falta de habilidad del usuario como causa del estrs.
Una definicin ms actual es la debida a Salanova (2003) segn la

cual se entiende el tecnoestrs como:
Un estado psicolgico negativo relacionado con el uso de TIC o

amenaza de su uso en un futuro. Ese estado viene condicionado por
la percepcin de un desajuste entre las demandas y los recursos
relacionados con el uso de las TIC que lleva a un alto nivel de acti-
vacin psicofisiolgica no placentera y al desarrollo de actitudes
negativas hacia las TIC".
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 92
En esta definicin destacaremos la percepcin de un desajuste entre

demandas y recursos disponibles, y sus caractersticas: sntomas de
ansiedad y rechazo de las TIC.
El tecnoestrs es un concepto amplio que incluye algunos otros ms

especficos, as podemos hablar de:
Tecnoansiedad: es el tipo de tecnoestrs ms conocido y el que se

corresponde con la definicin aportada por Salanova. De acuerdo con
la cual la persona experimenta altos niveles de activacin fisiolgica
no placentera, es decir, sufre cierto grado de ansiedad debido a la uti-
lizacin de las TIC. Al mismo tiempo se muestra escptica respecto a
las bondades de estas tecnologas, en buena manera debido a la falta
de confianza de su habilidad para desenvolverse con las TIC.
Tecnofobia: es el rechazo a la utilizacin de las TIC que se caracteri-
za por el miedo y la ansiedad. Realmente se trata de un tipo especfi-
co de tecnoansiedad. Jay define la tecnofobia en base a tres dimen-
siones:
Resistencia a hablar sobre tecnologa o incluso pensar en ella.

Miedo o ansiedad hacia la tecnologa.
Pensamientos hostiles y agresivos hacia la tecnologa.
Tecnofatiga: sin llegar a la tecnoansiedad, muchas personas pueden

experimentar sensacin de fatiga mental debido al uso continuado de
las TIC. La abrumadora informacin que proporciona Internet puede
ser causa de fatiga mental para aquellas personas que tienen dificul-
tad para organizarse y darle el tratamiento adecuado.
Tecnoadiccin: en el otro extremo encontramos a las personas que
utilizan las TIC permanentemente. Su deseo de aprovechar al mxi-
mo las indudables ventajas que su uso reporta, les lleva a esforzar-
se para mantenerse continuamente al da de todos los avances que
constantemente se producen. Sin exagerar, podramos decir que las
TIC acaparan buena parte de su vida, tanto en el trabajo como fuera
de l.
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 93
Tecnoestresores
Los tecnoestresores se pueden agrupar en torno a dos bloques: tec-

nodemandas y ausencia de tecnorecursos laborales.
Las principales demandas en trabajadores que utilizan TIC son la

sobrecarga de trabajo por exceso de informacin y dificultad en su trata-
miento, trabajo montono, cuando slo consiste en introducir datos en el
ordenador y conflicto de rol por demandas incompatibles.
Los recursos laborales cuya ausencia puede contribuir al estrs son el

grado de autonoma y el apoyo social por parte de compaeros y jefes.
Una cuestin importante a considerar es que la implantacin de estas
tecnologas habr de hacerse teniendo en cuenta la posible repercusin
sobre los usuarios y el grado de implicacin de los mismos si se quiere
que no sea causa de estrs para algunos trabajadores.
Consecuencias del tecnoestrs
Las consecuencias que manifiestan los usuarios de las TIC de forma

ms generalizada son los problemas en el sueo, dolores de cabeza,
dolores musculares y trastornos gastrointestinales. Entre las consecuen-
cias para la empresa estn el absentismo y aquellas que derivan de un
menor aprovechamiento de las posibilidades de estas tecnologas por
parte de aquellos trabajadores que no las dominan.
Es importante sealar que a largo plazo, el tecnoestrs puede dar

lugar a burnout.
2.13. DOBLE PRESENCIA
Adems de los estresores estudiados hasta aqu conviene tambin

incluir por su capacidad para generar estrs la doble presencia de la
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CAP 02 24/10/13 20:39 Pgina 94
mujer trabajadora tanto en la empresa como en las tareas domsticas

que realiza en su vida familiar.
Hoy en da la mujer se ha incorporado al trabajo productivo en las

empresas con las mismas exigencias que los hombres, pero con algunas
diferencias que las sitan en posiciones ms desfavorables en buena
parte de las veces. Las mujeres trabajadoras continan responsabilizn-
dose en mayor medida que los hombres del cuidado de los hijos y de las
tareas domsticas del hogar. El esfuerzo total que realizan es por tanto
mayor que el de los hombres.
La mayor dificultad radica en que las exigencias de ambos trabajos

(productivo y domstico) se producen de forma simultnea. La mujer
debera estar al mismo tiempo en el puesto de trabajo y en el hogar
donde requieren su presencia los hijos pequeos o determinadas tareas.
Sin embargo su dedicacin slo puede ser alternativa, hasta que no sale
del trabajo no puede atender a su familia.
Es normal que mientras realiza su trabajo en la empresa est pen-

sando lo que est ocurriendo en su casa. Mientras est en el hogar debe
dejar todo resuelto para los momentos en los que est en el trabajo.
Mientras permanece en la empresa estar preocupar por si los nios
han llegado bien al colegio y an ms cuando alguno de ellos se encuen-
tre enfermo y haya tenido que dejarlo al cuidado de algn conocido o
familiar. Cuanto mayor son las exigencias y menor es la ayuda que reci-
be de su pareja, tratando de repartir las cargas, ms alto es el riesgo de
sufrir estrs.
94
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 95
CAPTULO 3
LOS INDIVIDUOS EN RELACIN

CON EL ENTORNO
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 97
Los Individuos en Relacin con el Entorno
En este captulo nos ocuparemos de aquellos aspectos ms cercanos

al individuo. Continuaremos con el desarrollo del modelo de siete etapas,
modelo procesual expuesto en el primer captulo (ver figura 5 del captu-
lo 1). Se comienza por la evaluacin cognitiva que el individuo hace para
estimar tanto las implicaciones de la situacin potencialmente estresan-
te como de los recursos de afrontamiento de los que dispone. A conti-
nuacin se estudian las respuestas de estrs distinguiendo entre fisio-
lgicas y psicolgicas. Las estrategias de afrontamiento, aunque vincula-
das al individuo, se exponen en un captulo propio (captulo 5) para poder
darles un tratamiento ms extenso. Como factores moduladores del
estrs aparecen tanto el conjunto de variables personales como el apoyo
social. Por ltimo, no ocuparemos de los efectos del estrs. El estrs,
aunque no es una enfermedad, s puede ser la causa de diferentes enfer-
medades que analizaremos en el estado de salud en relacin con el
estrs. Puesto que el estrs laboral tiene su causa en la empresa, tam-
bin en sta se van a manifestar diferentes efectos negativos, es decir,
tambin hay consecuencias para la empresa.
3.1. EVALUACIN COGNITIVA
Al exponer el modelo cognitivo-transaccional de Lazarus y Folkman ya

adelantamos que, segn estos autores, las diferencias observadas entre
las respuestas de distintos individuos frente a situaciones semejantes
se deban a los procesos cognitivos que median entre el estmulo y la res-
puesta.
Los procesos cognitivos (atencin, percepcin, memorizacin, inter-

pretacin y evaluacin) son, por tanto, fundamentales en la posible gene-
racin del estrs.
La percepcin es el mecanismo mediante el cual el sujeto, a travs de

los sentidos, recibe informacin del exterior. Pero el sujeto tiene ya en el
cerebro otras informaciones que recibi con anterioridad. La percepcin
es un proceso de integracin de la informacin externa en la interna. La
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CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 98
forma de percibir la realidad depender de las circunstancias presentes

en el momento actual y de factores ligados a la propia historia de la per-
sona, como son su formacin y experiencia y, ms an, de las caracte-
rsticas de su personalidad. Por lo que distintas personas pueden apre-
ciar una misma realidad de formas muy diferentes.
La valoracin cognitiva (appraisal) es el proceso mediante el cual los

individuos evalan la forma en que puede afectar a su bienestar perso-
nal aquello que les ocurre. As, Lazarus y Forman afirman que no hay
situaciones que sean en s estresantes, sino que la reaccin de estrs
aparecer en funcin de cmo la persona valore cada situacin concreta.
Estos autores propones dos tipos de valoracin: primaria y secundaria.
Valoracin primaria
La valoracin primaria es el proceso por el cual el individuo evala las

demandas de la situacin. Cada persona hace una valoracin depen-
diendo de variables individuales, como son las creencias y valores, y
otras externas como son la probabilidad de ocurrencia y grado de impor-
tancia de sus posibles consecuencias. As pues, la persona se pregunta:
La situacin me perjudica o me beneficia? De acuerdo con Lazarus y
Folkman las situaciones pueden clasificarse como:
Irrelevante: es el caso en el que la persona evala que las demandas

no tienen ninguna consecuencia para l.
Benigna: la persona evala que las demandas son favorables para su
bienestar y experimenta en consecuencia emociones placenteras
(sosiego, alegra, etc.).
Estresante: en esta situacin, la persona evala que las demandas
comprometen su bienestar y las interpreta como peligrosas, amena-
zantes o causantes de ansiedad.
A su vez, las situaciones estresantes pueden ser interpretadas de tres

formas distintas:
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CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 99
Dao o prdida: la persona ya ha sufrido algn tipo de dao asociado

a la situacin y por tanto aparece de inmediato la respuesta de estrs.
Amenaza: la persona percibe que en esa situacin, previsiblemente,
se producir un dao o prdida. Aunque todava no ha ocurrido, est
anticipando el resultado, prev lo que puede pasarle si no lleva a cabo
alguna accin tendente a evitarlo. Aparecen emociones negativas
(miedo o ansiedad) ante la posibilidad de dao que percibe en el estre-
sor. En consecuencia, realiza una segunda valoracin con la intencin
de encontrar un modo de afrontamiento que le permita anticiparse a
los acontecimientos.
Desafo: la persona confa en que, an siendo una situacin en la que
puede darse un dao, tiene suficientes recursos de afrontamiento
para superarla con xito. El estmulo se percibe como un reto. Se
generan emociones de impaciencia y sensacin de seguridad que con-
ducen a la accin.
De alguna manera, el desafo es lo contrario de la amenaza. Aquellas

personas que tienden a considerar como un reto las diferentes situacio-
nes que la vida les presenta, indudablemente, se encuentran en mejores
condiciones para hacerles frente. Se sienten confiadas, y son ms capa-
ces de poner en juego sus recursos de afrontamiento que aquellas otras
que ven amenazas en todas las situaciones que se les presentan.
Lazarus y Folkman mantienen que las apreciaciones de amenaza y

desafo, as como las respuestas emocionales que conllevan, no son
mutuamente excluyentes, sino que pueden ser experimentadas por la
persona de forma simultnea ante una misma situacin.
Valoracin secundaria
Cuando en la valoracin primaria se ha apreciado la situacin como

estresante, bien sea amenaza o desafo, es necesario llevar a cabo
acciones tendentes a evitar el dao. La persona se pregunta ahora: Qu
puedo hacer? Se trata de valorar las capacidades y recursos con los que
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CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 100
cuenta para enfrentarse a la situacin. Esta valoracin depender de la

valoracin primaria que haya realizado y de la percepcin que la persona
tiene de sus propias capacidades. Lo importante no es tanto la capaci-
dad real del individuo, sino que la persona confe en que puede hacer
frente a la situacin.
Figura 3.1. Evaluaciones primaria y secundaria.
Reevaluacin
Las evaluaciones primaria y secundaria no son independientes, ni una

es anterior o ms importante que la otra, a pesar de lo que parece indi-
car el nombre que se les da. Ambas interaccionan entre s de forma que,
dependiendo de los recursos de afrontamiento de los que la persona cree
disponer, puede ahora percibir la situacin como ms o menos amena-
zante que lo haca en un principio. Se produce una reevaluacin de esta
situacin de forma que se modificar tambin el grado de estrs y, en
consecuencia, la reaccin emocional que le acompaa.
100
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 101
3.2. RESPUESTAS DE ESTRS
Cuando un estmulo exterior produce un desequilibrio en nuestro

medio interno, el organismo pone en marcha las acciones tendentes a
controlar la situacin y restablecer dicho equilibrio, es decir, se activa la
respuesta de estrs. Esta respuesta consiste en un aumento de la acti-
vidad fisiolgica y psicologica para preparar al organismo para afrontar la
situacin estresante. Aunque nuestro organismo responde al estrs de
forma integral, suelen diferenciarse las respuestas al estrs como:
Respuestas fisiolgicas: comprenden un conjunto de estados y pro-

cesos fisiolgicos que se ponen en marcha como respuesta a los
estresores.
Respuestas psicolgicas: la principal respuesta es de tipo emocional.
La respuesta al estrs es una sensacin subjetiva de malestar.
Adems de las respuestas emocionales, tambin aparecen respues-
tas de tipo cognitivo y conductual.
Figura 3.2. Respuestas de estrs.
101
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 102
3.3. RESPUESTA FISIOLGICA
La respuesta fisiolgica al estrs es la reaccin que se produce en el

organismo ante los estmulos estresores. Cuando se produce una situa-
cin de estrs, el organismo responde mediante un conjunto de reaccio-
nes fisiolgicas que implican, principalmente, a los sistemas nervioso y
endocrino, pudiendo verse afectado tambin el inmunolgico.
La respuesta del estrs comienza en el sistema lmbico, que es la

parte del cerebro que controla las emociones. Cuando se percibe una
amenaza, el cerebro lmbico enva seales para preparar al organismo
para la lucha o la huida.
La seal neuronal se trasmite al hipotlamo, que acta de enlace

entre el sistema endocrino y el sistema nervioso. En consecuencia, el
hipotlamo produce la hormona liberadora de corticotropina (CRH) que
acta sobre la hipfisis, glndula situada en la base del cerebro, esti-
mulando la secrecin de la hormona corticotropina (ACTH). Esta hormo-
na a su vez estimula a las glndulas suprarrenales.
Por otra parte, el hipotlamo acta directamente sobre el sistema ner-

vioso autnomo, para inducir una respuesta inmediata al estrs, de
forma que las glndulas suprarrenales resultan tambin estimuladas por
esta va.
Las glndulas suprarrenales son dos glndulas que deben su nombre

al hecho de estar situadas encima de los riones. Estn formadas por dos
zonas distintas: la parte interna o mdula y la parte externa o cortical.
La mdula suprarrenal secreta adrenalina y noradrenalina. Estas hor-

monas son las encargadas de poner al organismo en estado de alerta,
preparndolo para la lucha o la huida mediante la movilizacin de energa
en un tiempo corto. Aumentan la frecuencia cardaca, contraen los vasos
sanguneos, aumentando la presin arterial, hacen que se dilaten las vas
respiratorias, favorecen la liberacin de glucosa desde las reservas de
102
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 103
energa, e incrementan el flujo sanguneo hacia el sistema msculo-esque-

ltico. Tambin se incrementa el suministro de oxgeno al cerebro.
La zona cortical secreta, entre otras hormonas, cortisol y aldosterona.

El cortisol facilita el mantenimiento de la presin arterial, aumenta la con-
centracin de glucosa en sangre y favorece el metabolismo de grasas, pro-
tenas y carbohidratos. La aldosterona acta en la conservacin del sodio,
favoreciendo la eliminacin de potasio e incrementando la presin sangu-
nea. Un contenido demasiado alto en potasio tiene efectos adversos en la
transmisin nerviosa, su reduccin facilita la anticipacin en la respuesta.
Figura 3.3. Diagrama correspondiente a la respuesta fisiolgica al estrs.
103
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 104
Por lo visto hasta aqu, se puede concluir que la respuesta inmediata

al estrs incluye un aumento de la energa disponible (glucosa), y un
aumento de la frecuencia cardaca y respiratoria para facilitar el aporte
de oxgeno. Por otra parte, se inhiben aquellos sistemas que no partici-
pan activamente en la respuesta al estrs como son, entre otros, el apa-
rato digestivo y el reproductor.
Cuando una persona se enfrenta en su trabajo a una situacin que

puede ser estresante, estima el grado de exigencias en relacin con sus
capacidades. Si percibe esta situacin como una amenaza, se transmi-
ten seales desde el cerebro a la mdula suprarrenal, que responde
secretando adrenalina y noradrenalina. Estas hormonas ponen a la per-
sona mentalmente en alerta y fsicamente preparada para la accin.
Cuando la situacin es tal que la persona siente incertidumbre e impo-
tencia, los mensajes llegan tambin a la corteza suprarrenal que segre-
ta cortisol.
Si el aumento de estas hormonas es de corta duracin puede ser

beneficioso y normalmente no supone una amenaza para la salud. Pero
si se prolonga en el tiempo puede llegar a provocar efectos perjudiciales.
El funcionamiento de las hormonas del estrs vara dependiendo de

que la situacin genere respuestas emocionales positivas y negativas.
Cuando las exigencias se experimentan como un reto positivo y maneja-
ble, lo normal es que se produzca mucha adrenalina, mientras que se
reduce la produccin de cortisol. Cuando predominan los sentimientos
negativos y de incertidumbre, aumentan tanto el cortisol como la adre-
nalina.
Los incrementos frecuentes o duraderos de los niveles de las hormo-

nas del estrs durante la vida cotidiana pueden provocar cambios estruc-
turales en los vasos sanguneos, lo que a su vez puede propiciar la enfer-
medad cardiovascular.
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3.4. RESPUESTAS CONDUCTUALES
El estrs laboral puede influir en determinados comportamientos,

como el absentismo, una menor productividad, el consumo de alcohol, el
tabaquismo y la drogadiccin. Tambin es origen a alteraciones del sueo
y tiene repercusiones negativas en la vida social y familiar del trabajador.
El absentismo y la disminucin de la productividad, aunque son respues-
tas del trabajador, tienen una incidencia directa sobre la empresa, por lo
que las trataremos en el epgrafe dedicado a las consecuencias para la
empresa que cierra este captulo.
Consumo de alcohol
El alcohol es posiblemente la droga con mayor repercusin en el mbi-

to laboral. Son muchos los factores del trabajo que pueden tener inci-
dencia en el consumo de alcohol. Algunos son de tipo psicolgico, mien-
tras que otros corresponden al entorno fsico del trabajo. El consumo
excesivo se ver favorecido cuando la persona no es capaz de controlar
la situacin conflictiva o no cuenta con el apoyo social requerido, inten-
tando contrarrestar los efectos negativos del trabajo mediante la bebida.
Aunque se intente restringir el consumo de alcohol en el puesto de tra-

bajo, otros factores facilitan su consumo, como son la posibilidad de
adquirirlo con gran facilidad, la costumbre de beber durante el tiempo de
ocio y las normas sociales, que hacen que en muchas ocasiones parez-
ca que est bien visto.
Tabaquismo
El tabaco es tambin una droga muy extendida. Existe una relacin

directa entre el estrs laboral y el tabaquismo, que se concreta en un
mayor consumo y la imposibilidad de dejar de fumar, incluso algunas per-
sonas vuelven a fumar despus de haberlo dejado anteriormente cuando
105
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 106
se encuentran estresados. Entre los factores que parecen tener una

mayor influencia est la sobrecarga de trabajo.
Los efectos del tabaco en la salud son numerosos y van desde bron-
quitis crnica y asma, hasta problemas cardiovasculares y cncer.
Tambin en el caso del tabaco es muy fcil su adquisicin y consumo.

Si bien actualmente no se permite fumar en los puestos de trabajo ni en
los lugares pblicos, se trata de una droga tolerada socialmente, sobre
todo, en momentos de ocio.
Medicamentos
Las personas que estn expuestas a exigencias y frustraciones en el

trabajo pueden requerir del consumo de medicamentos destinados al tra-
tamiento de los estados depresivos. La situacin puede agravarse cuan-
do la persona tiende a automedicarse o, buscando un mayor alivio,
aumenta por su cuenta las dosis prescritas.
Otras drogas
Tambin hay que considerar el consumo de otro tipo de drogas como

la cocana, cannabis, etc. por parte de algunos trabajadores que intentan
combatir por este medio los efectos del estrs.
Los riesgos de accidente aumentan como consecuencia de la dismi-

nucin de la atencin. Cuando la persona adicta realiza su trabajo bajo
los efectos de la droga aumenta la posibilidad de sufrir accidentes con
efectos graves tanto para ella misma como para terceros.
106
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Alimentacin inadecuada
En situaciones de estrs algunos trabajadores pueden buscar cierto

consuelo en la alimentacin, comiendo en exceso, en particular alimen-
tos con mucha grasa. Esto implica una tendencia a engordar y a aumen-
tar sus niveles de colesterol.
Alteraciones del sueo
Es frecuente que los trabajadores sometidos a niveles de estrs sig-

nificativos experimenten dificultades para dormir, a pesar de la fatiga fsi-
ca que acumulan.
Repercusiones sobre la vida social
Indudablemente es el trabajo a turnos el que ms incide sobre la vida

social del trabajador. Por incompatibilidades de sus horarios con los del
resto de la gente, les resulta difcil participar en actividades extralabora-
les, como pertenecer a algn club, integrarse en una asociacin o sim-
plemente reunirse con los amigos.
Repercusiones sobre la vida familiar
Para muchas personas es difcil olvidarse de los problemas laborales

y continan sufriendo sus efectos an despus de salir del trabajo, de
forma que trasladan esta negatividad a su vida familiar, alterando las
relaciones de pareja y con los hijos. As, un trabajador que tiene que
soportar a un jefe muy estricto durante su jornada laboral puede tratar de
aliviar la tensin acumulada mostrndose a su vez excesivamente auto-
ritario frente a su familia.
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3.5. RESPUESTAS EMOCIONALES
Las respuestas emocionales que acompaan al estrs son siempre

emociones negativas, como el miedo y la ansiedad. Implican situaciones
con gran capacidad de dao y exigen movilizar muchos recursos para su
afrontamiento.
Miedo
El miedo es un sentimiento producido por un peligro presente e

inminente. Es una seal de adver tencia de que un dao est prximo.
Su principal funcin es facilitar las respuestas de escape o evitacin
de la situacin peligrosa. Implica cier ta inseguridad respecto a la
capacidad del individuo para sopor tar o manejar la amenaza. Su inten-
sidad depende de la incer tidumbre sobre el resultado. A diferencia de
la ansiedad, el sentimiento de miedo est totalmente ligado al est-
mulo que lo ocasiona.
Ansiedad
La ansiedad es un sentimiento de desasosiego y preocupacin. El

rasgo principal de la ansiedad es que se trata de una respuesta que se
produce como consecuencia de la percepcin de una amenaza futura. La
persona considera que algo terrible puede ocurrir, que existe una ame-
naza que puede causarle un dao fsico o emocional.
La ansiedad se manifiesta por medio de diferentes sntomas: movi-

mientos nerviosos, temblores, palpitaciones, sudoracin o aumento de la
presin sangunea.
En el trabajo, la ansiedad puede ser provocada por muy diversos fac-

tores como el apremio de tiempo, una gran responsabilidad o unas malas
relaciones laborales.
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Depresin
La depresin es un sndrome caracterizado por el hecho de sentirse

triste, melanclico, abatido o derrumbado. La mayora de nosotros se
siente de esta manera alguna que otra vez durante perodos cortos.
La depresin clnica es un trastorno del estado anmico en el cual los

sentimientos de tristeza interfieren con la vida diaria durante un perodo
de tiempo prolongado.
La depresin puede manifestarse mediante afecciones de tipo:
Sensacin de tristeza, con ganas de llorar, intensa angustia y descon-

suelo.
Ausencia de energa, falta de vitalidad, apata y desgana.
Pesimismo y desesperanza.
Sntomas somticos como el insomnio, la prdida de peso o la ano-
rexia nerviosa.
3.6. RESPUESTAS COGNITIVAS
Los procesos de pensamiento de aquellas personas que se encuen-

tran sometidas a los efectos del estrs se deterioran al tiempo que
aparecen problemas en la concentracin y en la memoria. El estrs
aade a nuestros patrones de pensamiento factores de preocupacin y
negatividad.
Atencin
La atencin puede verse afectada tanto por el estado emocional

del individuo como por unas demandas escasas o excesivas de la
tarea. La capacidad para concentrarse se reduce y el rendimiento
laboral disminuye.
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Los trastornos de la atencin apenas tienen relevancia patolgica. Sin

embargo, en el trabajo una situacin de disminucin de la atencin supo-
ne para el trabajador un esfuerzo mayor para realizar su tarea, lo que
aumentar la fatiga y el riesgo de sufrir accidentes.
Memoria
El mayor problema de la memoria es la recuperacin de la infor-

macin. El inters, la par ticipacin activa y la alegra son algunos de
los factores que favorecen el recuerdo. Por el contrario, el cansancio,
la apata y la depresin dificultan la memoria. Unas condiciones de
trabajo estresantes pueden alterar esta funcin dando lugar a olvidos
frecuentes.
Pensamiento
El pensamiento es un proceso mental complejo que implica la activi-

dad conjunta de los mecanismos de atencin y memoria. La forma de
expresin del pensamiento es el lenguaje.
Las situaciones estresantes dificultan el pensamiento y el lenguaje.

Estas habilidades quedan mermadas, lo que se aprecia en que el indivi-
duo presenta dificultades para la comunicacin verbal.
3.7. VARIABLES PERSONALES
Ciertas caractersticas personales tienen una influencia significativa

en la aparicin de estrs. No quiere decirse que poseer unas determina-
das caractersticas origine por s solo estrs, sino que hace a las perso-
nas ms vulnerables ante las situaciones estresantes.
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Para hacer frente a las exigencias del trabajo, la persona dispone de

un conjunto de recursos relacionados con su personalidad, edad, forma-
cin, experiencias previas, capacidad intelectual, su situacin social, etc.
Estas variables explican las diferencias tan importantes observadas

en las reacciones de distintos individuos cuando se enfrentan a situa-
ciones de estrs parecidas. A continuacin nos referiremos aquellas que
tienen una mayor relacin con la generacin de estrs, como son:
Patrones de comportamiento.
Neuroticismo/ansiedad.
Extroversin/introversin.
Personalidad resistente.
Autoestima.
Locus de control.
Estilos de afrontamiento.
Gnero.
Edad.
3.8. PATRONES DE COMPORTAMIENTO
Por personalidad entendemos las diferencias individuales que forman

parte de cada persona y la distinguen de otra. Estas caractersticas defi-
nen el estilo de comportamiento con el que las personas reaccionan para
adaptarse ante las situaciones cotidianas de la vida. Y, por tanto, tienen
una relacin directa con la posibilidad de aparicin de estrs.
Puesto que las reacciones de las personas frente a las diferentes

situaciones que se dan en el trabajo dependen en gran medida de los fac-
tores que determinan la personalidad, una misma situacin ser vivida
con diferente resultado por cada trabajador. Se puede decir que depende
del patrn de conducta especfico del individuo.
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Los cardilogos Friedman y Roseman llevaron a cabo un estudio diri-

gido a determinar la incidencia que tenan los factores emocionales en la
aparicin de enfermedades del corazn. Observaron que la incidencia de
cardiopatas isqumicas en individuos con personalidad tipo A era varias
veces mayor que en los de personalidad tipo B.
As pues, se distingue entre diferentes tipos de personalidad relacio-

nados con el estrs. Estos son los llamados personalidad tipo A y B, pos-
teriormente se aadi la tipo C. Aunque muchas personas no compartan
todos los rasgos caractersticos de cada uno de estos tipos de persona-
lidad, s que pueden manifestar una tendencia a responder ms o menos
de acuerdo con alguno de estos patrones de conducta.
Personalidad tipo A
Son personas obsesionadas por el control, que lo persiguen con todas

sus fuerzas y que una vez alcanzado intentan mantener a toda costa.
Perciben el entorno como amenazante, por lo que constantemente nece-
sitan conseguir logros personales para sentir que siguen teniendo el con-
trol tan ansiado.
Tienen una gran ambicin personal, estn obsesionados por la per-

feccin, la competitividad y se esfuerzan sobremanera por conseguir
metas elevadas. Motivo por el cual se implican exageradamente en el tra-
bajo con una tendencia a mantener la actividad permanentemente.
Son impacientes, parece que no les va a llegar el tiempo y estn con-

tinuamente haciendo cosas en el menor tiempo posible, por lo que no
suelen disponer de un momento libre. Ellos mismos se imponen esta pre-
mura, con lo que no disfrutan realizando las tareas, ya lo que quieren es
terminar pronto.
Se caracterizan por un fuerte impulso competitivo y gran dinamismo,

estn en permanente estado de lucha. Son muy ambiciosos, agresivos e
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CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 113
irritables. Cuando notan que su meta se ve amenazada, se pone en mar-

cha una respuesta de estrs, aunque la amenaza no sea objetiva.
Todos estos comportamientos influyen de forma negativa en sus rela-

ciones sociales, llegando incluso a mostrarse hostiles con el resto de
sus compaeros.
Los rasgos ms caractersticos de este tipo de personalidad se enu-

meran en la siguiente relacin:
Expresan energa y confianza.

Realizan las tareas lo ms rpidamente posible.
Durante las conversaciones hablan rpidamente e interrumpen al
interlocutor.
Tienen cambios de sentido de humor sin causas justificadas.
Utilizan las manos para enfatizar lo que dicen.
Buscan la competitividad en todas las actividades que realizan.
Mantienen una actitud caracterizada por un mayor inters hacia el
mundo externo que hacia el interno.
Tienden a avasallar a los dems.
No consienten que nadie se le oponga o que le contradigan.
Se mueven y comen rpidamente.
Las personas que presentan estas caractersticas en su personalidad

tienen mayor probabilidad de contraer enfermedades cardiovasculares y,
por supuesto, son mucho ms propensos a experimentar los efectos
negativos del estrs.
Personalidad tipo B
Son personas pacientes, relajadas, capaces de resolver los proble-

mas que se encuentran en su vida, manteniendo la calma y poniendo en
juego los recursos necesarios.
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Son apticos por lo que no son grandes triunfadores en los negocios

y la mayora de las veces posponen los trabajos para terminarlos de
forma sosegada. No se comprometen en metas difciles y prefieren llevar
sus asuntos con calma.
Los rasgos ms caractersticos de este tipo de personalidad son:
Capacidad para acomodarse a una situacin o conformarse con ella.

Mantienen una actitud que observa ms la vida interior propia que la
realidad externa.
Durante las conversaciones hablan suavemente.
Mantienen una expresin general de relajacin y calma.
No usan gestos durante sus exposiciones.
Expresin general de paz, tranquilidad y falta de excitacin y enfado.
Realizan las tareas sin sensacin de urgencia o impaciencia.
Las personas que presentan estas caractersticas en su personalidad

tienen menor probabilidad de sufrir los efectos negativos del estrs que
aquellos de personalidad tipo A.
Personalidad tipo C
Posteriormente se llevaron a cabo estudios tendentes a determinar la

posible relacin entre las predisposiciones correspondientes a la perso-
nalidad y la incidencia de cncer. Como consecuencia se propuso la exis-
tencia de un nuevo patrn de conducta, el correspondiente a la persona-
lidad tipo C.
Los individuos con personalidad tipo C son personas excesivamente

serviciales y sumisas, muy pacientes y que evitan los conflictos.
Reprimen la expresin de las emociones por lo que aparentemente no
manifiestan estrs, pero esto no quiere decir que no lo sufran, muy al
contrario, debido a su conducta no consiguen dar salida a la energa que
generan.
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3.9. NEUROTICISMO / ANSIEDAD
El neuroticismo es un rasgo de la personalidad que se caracteriza por

ansiedad, irritabilidad, ira, preocupacin, culpa, envidia, etc. Las perso-
nas con un alto grado de neuroticismo son ms propensas a experimen-
tar estos sentimientos. Por su parte podemos decir que la ansiedad es
la sensacin de tensin o inquietud derivada de la anticipacin de algo
que se percibe como un peligro externo o interno.
Actualmente el neuroticismo y la ansiedad se estudian de forma

conjunta, incluso se los asocia como par te de la afectividad negativa.
Comprenden un amplio rango de estados de nimo aversivos, que
incluyen ira, repugnancia, disgusto, desprecio, culpa, aprensividad y
depresin.
A menudo han sido unas caractersticas directamente vinculadas con

el estrs. Se considera que las personas que tienden a sentirse ms
inseguras, que son ms aprensivos, y que reaccionan con ansiedad ante
situaciones de presin sern ms vulnerables al estrs.
3.10. EXTROVERSIN / INTROVERSIN
La extroversin/introversin es una caracterstica de la personalidad

que se relaciona con la tendencia de las personas hacia distintos tipos
de actividades e intereses.
Las personas extrovertidas son sociables, les gustan las reuniones,

tienen muchos amigos, necesitan tener siempre alguien con quien hablar.
Suelen ser despreocupados, optimistas, estn siempre de buen humor y
les gusta vivir contentos. Prefieren la accin, puesto que se guan por
impulsos. Por el contrario no les gusta la lectura ni los trabajos indivi-
duales.
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Las personas introvertidas prefieren estar solas mejor que con gente.
Les gustan las actividades intelectuales y la lectura. Planean cuidadosa-
mente sus proyectos y no actan por impulsos. Les gusta llevar una vida
ordenada y mantener sus sentimientos bajo control. Se muestran retra-
das y distantes salvo con sus amigos ntimos, que son pocos pero los
valoran mucho. Son reflexivos y algo pesimistas.
Se estima que las personas introvertidas son ms vulnerables al

estrs que las extrovertidas.
3.11. PERSONALIDAD RESISTENTE
Todos sabemos que algunas personas son capaces de superar las

vivencias traumticas (muerte de un ser querido, accidente, enfermedad
grave, etc.) sin perjudicar su salud mientras que otras ante las mismas
situaciones llegan a enfermar.
Kobasa y Maddi son los autores que desarrollaron el concepto de per-

sonalidad resistente para designar a aquella caracterstica de la perso-
nalidad que hace que ciertos individuos se enfrentan de forma activa y
comprometida a los estmulos estresantes, percibindolos como menos
amenazantes. Estas personas, en lugar de enfermar a causa del estrs,
aprovechan las circunstancias difciles como una oportunidad para pro-
gresar. El concepto de personalidad resistente esta ligado con el de resi-
liencia que desarrollaremos en el ltimo captulo.
Los mencionados autores llevaron a cabo un estudio sobre aquellas

personas que ante hechos vitales negativos parecan tener unas caracte-
rsticas de personalidad que les protegan. Se trataba de averiguar cules
eran las caractersticas que parecan proteger a algunos individuos frente
a los sucesos estresantes. Tras sus investigaciones establecieron que las
personas con personalidad resistente tenan en comn tres caractersti-
cas principales:
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Compromiso: consiste en implicarse en las actividades que se estn

realizando, esforzndose en llevarlas a cabo con xito aunque se pre-
senten dificultades que exijan un considerable trabajo.
Control: se trata de la conviccin que tienen las personas resis-
tentes de que pueden decidir sobre su propia vida. Percibir que tie-
nen control sobre las situaciones que se les presentan hace que se
sientan ms motivados para afrontarlas. Esta caracterstica es pre-
cisamente el denominado locus de control que trataremos en un
prximo epgrafe.
Cambio: consiste en entender que los cambios forman parte de la vida
y que, aunque a veces resultan desagradables, son oportunidades para
el crecimiento personal en lugar de amenazas para la seguridad.
Las personas que poseen una personalidad resistente tambin se

estresan como las dems. No obstante, a diferencia de las otras, perci-
ben las situaciones estresantes de forma comprometida, se sienten dis-
puestos a hacer frente a las situaciones con la conviccin de que su com-
portamiento influir en el desarrollo de los hechos y que el cambio repre-
sentar una experiencia que les aportar nuevos conocimientos. Esta
forma de enfrentarse a la situacin conflictiva reduce la respuesta de
estrs y es la ms adecuada para darle solucin.
3.12. AUTOESTIMA
Brockner define la autoestima como: el carcter favorable de la auto-

evaluacin de las caractersticas individuales. Se trata, pues, del grado
de aceptacin y aprecio que tiene uno hacia s mismo, lo que conlleva un
sentimiento positivo de competencia y vala personal.
Las personas con alta autoestima se caracterizan por que:
Superan sus problemas.

Refuerzan su personalidad.
Son ms independientes.
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Por lo tanto, las personas con autoestima alta se sienten bien consi-
go mismas y disfrutan de los desafos de la vida.
Al contrario, las personas con autoestima baja se caracterizan por

que:
No superan sus dificultades personales.

Se muestran inseguras.
Mantienen sentimientos de culpabilidad.
Desde hace mucho tiempo, se considera que un bajo nivel de autoes-

tima es uno de los factores desencadenantes de trastornos fisiolgicos
y psicolgicos.
La capacidad de desarrollar confianza y respeto por uno mismo es pro-

pia de la naturaleza humana, puesto que se trata de los nicos seres
vivos que tienen capacidad para pensar. El estado natural de todas las
personas debera ser, por tanto, el de una autoestima alta. No obstante,
existen muchas personas que tienen un nivel bajo de autoestima.
Estudios realizados vienen a confirmar que las personas con baja

autoestima suelen ser ms vulnerables a las situaciones estresantes
que las que tienen un nivel elevado de autoestima.
Se ha estudiado la funcin moderadora de la autoestima en la relacin

con los estresores vinculados a los roles asignados (conflicto de rol y
ambigedad de rol). Las personas con un elevado nivel de autoestima
resultaron ser menos vulnerables al conflicto de rol y la ambigedad de
rol, que suelen ser provocados en gran medida por circunstancias exter-
nas al individuo, frente a las que tienen una mejor respuesta.
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3.13. LOCUS DE CONTROL
Las personas tienen tendencia a buscar las causas de todo aquello

que les ocurre. El locus de control es una caracterstica de la personali-
dad que se refiere a percepcin que la persona tiene de su capacidad
para conocer y controlar las causas del resultado de sus acciones.
Atendiendo a la forma de interpretar las acciones y el resultado de las

mismas, se distingue entre dos tipos de personas:
Locus de control interno: las personas con locus de control interno

interpretan que las decisiones y las acciones que llevan a cabo influ-
yen en las consecuencias. Por lo tanto, el resultado de una determi-
nada tarea depende de ellos mismos, de su esfuerzo y dedicacin.
Estas personas perciben que los sucesos positivos o negativos que
les ocurren se deben al efecto de sus propias acciones y que estn
bajo su control personal.
Locus de control externo: las personas con locus de control externo
consideran que aquello que les ocurre es fruto de la suerte, del des-
tino. Piensan que hagan lo que hagan no va a tener influencia en el
resultado, que, de alguna forma, est predeterminado por fuerzas
externas. As, el locus de control externo es la percepcin de que los
sucesos no guardan relacin con la propia conducta y que, por tanto,
no pueden ser controlados, de manera que no se valora el esfuerzo ni
la dedicacin.
Parece razonable que frente a una situacin de estrs, las personas

con locus de control interno experimenten una menor amenaza, ya que
perciben que tienen el control de la situacin y pueden desarrollar unas
estrategias de afrontamiento ms adecuadas. Mientras que las personas
con locus de control externo presentarn una mayor vulnerabilidad al
estrs.
Pero, curiosamente, puede darse el caso contrario en algunas deter-

minadas situaciones. Una persona con locus de control interno que se
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enfrenta a una situacin en la empresa en la que piensa que tiene el con-

trol, y comprueba que sus acciones no tienen el efecto esperado puede
sentirse frustrada. Mientras que una persona con locus de control exter-
no admite, de entrada, que no tiene control, por lo que no experimentar
esta situacin como estresante.
Tambin es de resaltar que las personas con locus de control interno

tienden a culpabilizarse de las situaciones que viven como estresantes,
por no haber sabido dar la respuesta adecuada.
3.14. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO
El afrontamiento se refiere a los esfuerzos que realiza el individuo

para reducir los efectos negativos del estrs. Es un proceso que se pone
en marcha cuando la persona aprecia que determinadas situaciones son
peligrosas y le generan un estado de ansiedad.
Algunas personas tienden estilos de afrontamiento confrontativos, es

decir, utilizan estrategias dirigidas a controlar a los estresores, mientras
que otras personas recurren a estrategias tendentes a la negacin o evi-
tacin del problema. Las personas harn uso de unas u otras estrategias
de afrontamiento dependiendo de que hayan resultado eficaces o no en
experiencias previas.
Por la importancia que tiene el afrontamiento para la persona, dedi-

caremos el captulo quinto a su estudio detallado. Aqu nos limitamos a
contemplarlo como una variable individual que diferencia el comporta-
miento de unas personas con el de otras, y que tiene una gran capacidad
para modular la relacin entre la situacin de estrs y sus efectos.
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3.15. GNERO
Cuando hablamos de gnero, en realidad, a lo que nos estamos refi-

riendo es a si las mujeres tienen un comportamiento diferente que los
hombres y si, como ocurre en otros mbitos del trabajo, su situacin tam-
bin es peor en relacin con el estrs.
Los hombres muestran por lo general una correlacin alta ente el nivel
de estrs en el trabajo y la respuesta biolgica al mismo. Mientras que
en las mujeres, las respuestas al estrs en el trabajo estn ligadas a las
respuestas al estrs posterior al trabajo. Nos referimos al que se gene-
ra con las actividades que realizan en sus propios hogares.
El nivel de estrs entre las trabajadoras madres de familia que, ade-

ms de realizar su jornada laboral, tienen que dedicarse de forma
exclusiva a las tareas de la casa y al cuidado de los hijos es mucho
ms alto que entre los varones. Puede deberse a la tensin generada
cuando se ven obligadas a prolongar su jornada o cuando estn some-
tidas a frecuentes cambios de sus horarios de entrada y salida que les
dificulta considerablemente atender los requerimientos de sus compro-
misos domsticos. Incluso en este tipo de trabajadoras parece haber-
se detectado niveles de infar to de miocardio ms elevados que en los
hombres.
Las investigaciones realizadas en este campo permiten afirmar que el

estrs en la mujer, a diferencia de los hombres, depende de aspectos
como:
La doble presencia (trabajo en la empresa y trabajo en el hogar).

La posible discriminacin laboral.
Los trabajos que se entienden como femeninos y que tienen escasa
consideracin laboral.
Otra caracterstica muy importante en relacin con el estrs en la mujer

trabajadora es el acoso sexual. Todos los datos de que se dispone permiten
121
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establecer de manera fehaciente que las mujeres tienen una mayor probabi-
lidad que los hombres de sufrir el acoso sexual en el trabajo.
3.16. EDAD
Parece ser que la capacidad de adaptacin del individuo y las reper-

cusiones fisiolgicas debidas al estrs no cambian con la edad. Sin
embargo s que la edad presenta sus peculiaridades.
Las personas jvenes tienen mayores expectativas y esperan que el

trabajo pueda llegar a satisfacerlas. Por lo que son ms exigentes que
las personas de mayor edad que ya han cumplido sus aspiraciones o se
contentan con lo alcanzado. Los jvenes sentirn una mayor frustracin
si no consiguen sus metas con cierta prontitud.
Las personas de ms edad evitan las situaciones potencialmente

estresantes y las dominan mejor que los jvenes. Se adaptan con ms
facilidad, debido a su mayor experiencia y conocimientos profesionales,
que les permiten hacerles frente y resolverlas con mayor garanta de
xito. Se puede decir que disponen de ms recursos que los jvenes.
Por otra parte, segn van pasando los aos van disminuyendo las capa-
cidades fsicas, como la vista, el odo y la fuerza fsica. Tambin disminu-
ye la capacidad de adaptacin a los requerimientos psicosociales del tra-
bajo, as a las personas de mayor edad les resulta ms difcil trabajar a
un ritmo elevado, procesar gran cantidad de informacin o mantener un
nivel de atencin elevado. Es normal, por lo tanto, que estas condiciones
terminen siendo ms estresantes para los mayores que para los jvenes.
En relacin con lo anterior, todava hay otro factor de estrs donde las
diferencias son ms acusadas: el trabajo a turnos. Hay que considerar
que cuanto mayor es una persona ms difcil le resulta trabajar en el
turno de noche. Tanto es as que se reconoce que las personas mayores
de cuarenta aos no deberan realizar este turno.
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CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 123
3.17. APOYO SOCIAL
Desde el principio de los tiempos los seres humanos han entrado en

contacto los unos con los otros con la intencin de formar grupos para
apoyarse mutuamente. Las relaciones interpersonales se establecen en
distintos ambientes: familiar, social y laboral. As pues, la persona puede
encontrar en el trabajo la posibilidad de desarrollo de esta dimensin
social.
Aunque el apoyo social es un concepto que se entiende muy bien intui-

tivamente y se han dado diferentes definiciones sobre el mismo, podra-
mos decir, de forma muy sencilla, que el apoyo social consiste en dar
afecto, comprensin y ayuda a una persona por parte de otras.
Tipos de apoyo social
Apoyo emocional: es el tipo de apoyo ms importante. Comprende

aspectos como el afecto, la estima, la confianza, el inters, etc.
Cuando una persona considera que otra le ofrece apoyo, se est refi-
riendo al apoyo emocional.
Apoyo instrumental: se ofrece un apoyo de este tipo cuando se ayuda
a alguien a hacer su tarea. Un apoyo puramente instrumental puede
no ser siempre positivo, si la persona lo interpreta como que no tiene
suficiente capacidad para resolver sus situaciones problemticas por
si sola. Para compensar esta posibilidad, debera ir acompaado por
el apoyo emocional.
Apoyo informativo: se facilita informacin, sugerencia u orientaciones
para que la persona pueda utilizarlas para hacer frente por s misma
a las situaciones problemticas que se le presentan.
Apoyo evaluativo: se facilita informacin tendente a que la persona
pueda hacer una autoevaluacin y una comparacin social.
123
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 124
Personas que pueden ofrecer apoyo social
En el entorno laboral son los compaeros y los jefes los que pueden
ofrecer apoyo social al trabajador.
En el caso de los compaeros, existen factores relacionados con la

organizacin que pueden facilitar la posibilidad de ofrecer apoyo social.
Es el caso de trabajadores que se encuentran prximos y pueden comu-
nicarse con facilidad entre s. Por el contrario, es ms difcil en el caso
de trabajadores que trabajan ms o menos aislados.
El apoyo del jefe es siempre importante, pero ms an cuando las

posibilidades de interaccin con los compaeros son limitadas. En este
caso es el apoyo del jefe el que se requiere.
Ni todos los compaeros ni todos los jefes disponen de las habilidades

necesarias para dar apoyo social. El xito de este apoyo va a depender de
caractersticas personales de quin lo ofrece como pueden ser: tendencia
la prestar atencin a las personas, la estabilidad emocional, la tendencia
a la extroversin, la capacidad de escucha emptica y la asertividad.
Pero el apoyo social no slo depende de quien lo ofrece sino que tam-
bin hay que considerar las caractersticas de quin lo recibe. Entre las
caractersticas que facilitan la recepcin del apoyo cabe destacar el inte-
rs por buscar apoyo, la sociabilidad, el sentirse cmodo en situaciones
de intimidad y la capacidad de empata.
Efectos del apoyo social
Asumiendo que el apoyo social tiene efectos sobre el estrs laboral y

la salud podemos considerar los siguiente tres tipos de influencia.
Efecto sobre el estrs: el apoyo social puede reducir los niveles de

estrs. Por ejemplo, la actuacin de los compaeros puede ayudar a
124
CAP 03 24/10/13 20:41 Pgina 125
reducir tensiones entre las personas y disminuir la incidencia de este

factor de estrs.
Efecto sobre la salud: el apoyo social influye positivamente sobre la
salud puesto que contribuye a satisfacer las necesidades de afecto,
estima y contacto social de la persona. Estos efectos positivos pue-
den compensar los efectos negativos consecuencia del estrs.
Efecto sobre la incidencia del estrs en la salud: no estamos consi-
derando aqu el efecto directo del apoyo social sobre la salud ni sobre
el estrs, lo que importa ahora es ver como afecta a la relacin entre
ambos. En este sentido, el apoyo social se hace fundamental para
ayudar a las personas a vivir de la forma ms saludable aun en aque-
llas situaciones estresantes que no siempre se pueden evitar.
3.18. ESTADO DE SALUD EN RELACIN CON EL ESTRS
Como sabemos el estrs es una reaccin normal del organismo que

permite que las personas se adapten a los cambios importantes en su
vida. La exposicin prolongada a situaciones estresantes puede estar
relacionada con la aparicin de las enfermedades denominadas de adap-
tacin, que aparecen cuando el organismo empieza a manifestar seales
de agotamiento y ya no es capaz de enfrentarse a estas tensiones. El
estrs, en s mismo, no es una enfermedad, sino que puede estar en el
origen de determinadas afecciones. Dentro de este tipo de trastornos se
encuentran, entre otros, los cardiovasculares, gastrointestinales, mscu-
lo-esquelticos y mentales.
Adems, el estrs puede influir en el curso de una enfermedad, inde-

pendientemente de cul sea su causa principal, contribuyendo a su agra-
vamiento o retrasando la recuperacin. Puede tener su explicacin en el
hecho de que el estrs, por una parte, reduce las defensas del organis-
mo y, por otra, aumenta la sensibilidad del individuo, que interpreta los
sntomas que experimenta como ms amenazadores todava.
125
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Tambin incide sobre la salud, aunque de manera indirecta, promo-

viendo conductas poco saludables como fumar y beber alcohol en canti-
dades excesivas, que a su vez son factores de riesgo para determinadas
enfermedades. Por ejemplo, el cncer consecuencia del tabaquismo.
3.19. ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES
Podemos afirmar que existen evidencias del aumento del riesgo de

padecer enfermedades cardiovasculares en relacin con el estrs laboral.
Las enfermedades cardiovasculares son hoy en da la principal causa

de mortalidad en nuestra sociedad. Estas enfermedades incluyen, entre
otras, la cardiopata coronaria, la hipertensin y la enfermedad cerebro-
vascular.
La mayor parte de las cardiopatas coronarias se deben al estrecha-

miento de las arterias coronarias causado por la aterosclerosis. Adems
de los factores hereditarios, influyen en la aparicin de esta enfermedad
otros como son un alto contenido de grasas saturadas en la dieta, el taba-
quismo y la falta de ejercicio fsico. Con excepcin de los factores heredi-
tarios, los dems se pueden ver afectados por el estrs en trabajo. Una
situacin laboral estresante puede influir en la enfermedad coronaria a tra-
vs de los factores de riesgo clsicos: hipertensin, colesterol, vida
sedentaria, etc. Unas malas condiciones de trabajo pueden hacer que la
persona estresada no sienta deseos de adoptar una forma de vida ms
sana, dejando de fumar, cuidando su dieta, haciendo ejercicio, etc.
La combinacin de diversos mecanismos fisiolgicos relacionados con

las actividades estresantes puede aumentar el riesgo de infarto de mio-
cardio. La elevacin de los niveles de hormonas que movilizan los dep-
sitos energticos durante los perodos de estrs aumenta la vulnerabili-
dad del corazn. Al mismo tiempo disminuyen los niveles aquellas otras
hormonas que reponen los depsitos energticos y que se encargan de
proteger al corazn.
126
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En los momentos de estrs aumenta el ritmo cardaco, lo que consu-

me una cantidad excesiva de oxgeno y se incrementa el riesgo de sufrir
un infarto de miocardio.
Se han realizado numerosos estudios epidemiolgicos orientados a

confirmar la hiptesis derivada del modelo de demanda-control desarro-
llado por Karasek con resultado positivo. Este modelo predice que los tra-
bajadores expuestos a unas elevadas demandas y a un escaso control
durante largos perodos de tiempo corren ms riesgo de poder experi-
mentar efectos fisiopatolgicos nocivos para el sistema cardiovascular, y
aumentar con el tiempo el riesgo de cardiopata coronaria aterosclertica
y el infarto de miocardio.
Como sabemos el modelo demanda-control ha sido modificado para

aadirle el apoyo social relacionado con el trabajo. Se ha demostrado que
los trabajadores expuestos a demandas elevadas, poco control y escaso
apoyo presentan un riesgo dos veces mayor de morbilidad y mortalidad
por enfermedad cardiovascular que los que tienen trabajos con baja
demanda, mucho control y fuerte apoyo social.
Tambin se han realizado estudios dirigidos a comprobar la hiptesis

relacionada con el modelo esfuerzo-recompensa de Siegrist, que afirma
que un gran esfuerzo no acompaado de recompensa conlleva un aumen-
to de riesgo de enfermedad cardiovascular. Se comprob que la combi-
nacin de un gran esfuerzo y la ausencia de recompensa permiten pre-
decir un aumento del riesgo de infarto de miocardio.
Incluso otros aspectos de la organizacin del trabajo como los turnos

tambin se asocian a un mayor riesgo de enfermedades cardiovasculares.
3.20. ENFERMEDADES GASTROINTESTINALES
Desde hace tiempo se ha relacionado el estrs con algunas enferme-

dades gastrointestinales como las siguientes:
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lcera pptica.
Dispepsia no ulcerosa.
Sndrome de coln irritable.
En lo que sigue nos plantearemos si existen datos empricos sufi-

cientes para poder sugerir que el estrs acta como factor significativo
en relacin con estos trastornos gastrointestinales.
La lcera pptica: comprende las lesiones ulcerosas del estmago y

del duodeno. En el pasado, la asociacin entre estrs y lcera se ha
basado en el supuesto de que algunas personas tienen una predispo-
sicin gentica a la hipersecrecin de cido en el estmago, espe-
cialmente durante las situaciones de estrs, que sera la causa de la
lcera. Sin embargo, en estas situaciones de estrs el sistema ner-
vioso simptico tiende a inhibir la secrecin de cido, por lo que la pre-
misa anterior no se justifica. Es interesante indicar que en la prctica
mdica habitual, los pacientes reciben tratamiento farmacolgico y
casi nunca se recurre a la psicoterapia.
Pese a los numerosos estudios empricos que se han realizado, toda-

va no ha sido posible establecer la existencia de una relacin entre el
estrs y la aparicin de lceras. En la actualidad se consideran otros
factores como causa de ulcera, entre ellos, la infeccin por
Heliobacter pylori.
Dispepsia no ulcerosa: los sntomas consisten en flatulencia y sen-

sacin de plenitud, eructos, sonidos abdominales, nuseas y sensa-
cin de ardor. En algunos estudios, los pacientes han manifestado
mayor nmero de acontecimientos estresantes que los miembros
sanos de la comunidad, pero esto no ha podido ser confirmado por
otros investigadores. Dificulta ms la investigacin el hecho de que
los pacientes de dispepsia no ulcerosa presenten frecuentemente
trastornos de ansiedad. Los estudios realizados no permiten extraer
conclusiones.
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El sndrome del colon irritable: es una alteracin del hbito intestinal

asociada a dolor abdominal, en ausencia de signos fsicos anormales.
En el pasado se consider un trastorno relacionado con el estrs, bien
porque se desconoce su mecanismo fisiolgico, bien porque una gran
parte de los afectados afirman que sus hbitos intestinales se alte-
raron a causa del estrs. Sin embargo, en los estudios realizados no
ha llegado a observarse que los acontecimientos estresantes guarden
relacin con la aparicin del sndrome del colon irritable.
En estos tres tipos de trastornos es evidente que los pacientes sufren

mayores grados de ansiedad que la poblacin general. No se sabe si esta
ansiedad es causa o consecuencia de la enfermedad gastrointestinal,
aunque parece ms probable lo segundo.
3.21. ENFERMEDADES MSCULO-ESQUELTICAS
Diferentes estudios demuestran la influencia que tienen los factores

psicosociales del trabajo en la aparicin de trastornos msculo-esquel-
ticos, entre ellos los que afectan a los miembros superiores y los que
producen dolor en la zona lumbar.
Factores como la presin en el trabajo y un escaso poder de decisin

se han asociado al aumento de problemas msculo-esquelticos. En los
trabajadores de oficina predominan las alteraciones que afectan a las
extremidades superiores, mientras que en los trabajadores de la indus-
tria se observado mayor incidencia del dolor de espalda.
Para explicar la relacin los factores psicosociales y los trastornos

msculo-esquelticos se sugieren distintos mecanismos:
Mecanismos psicofisiolgicos: se ha demostrado que las personas

sometidas a condiciones de trabajo estresantes presentan incremen-
to de tensin muscular. Aunque se trata de una respuesta psicofisio-
lgica normal de adaptacin, cuando se prolonga en el tiempo puede
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tener un efecto nocivo sobre el aparato msculo-esqueltico. Se

puede producir, en consecuencia, una sobrecarga esttica de los ms-
culos, generando fatiga muscular y las molestias asociadas.
Mecanismos conductuales: las personas sometidas a estrs pueden
modificar su conducta en el trabajo de forma que aumente la tensin
msculo-esqueltica. Puede deberse al hecho de aplicar ms fuerza
de la necesaria para realizar la tarea, lo que conlleva un mayor des-
gaste del aparato msculo-esqueltico.
Mecanismos fsicos: los factores psicosociales pueden modificar las
exigencias fsicas del trabajo. Los trabajadores que tienen un escaso
control sobre su tarea, ante la exigencia de cumplir unos determina-
dos plazos, tendrn que aumentar el ritmo y realizar un mayor nme-
ro de repeticiones, mientras que aquellos otros que disponen de un
mayor control podrn organizar sus tareas de forma que no se pro-
duzca un aumento excesivo de las repeticiones.
Mecanismos perceptivos: la aparicin de problemas msculo-esque-
lticos est relacionada con la percepcin que el trabajador tiene de
los factores psicosociales en su trabajo. Los sntomas se manifesta-
rn con ms intensidad cuando se realiza trabajo montono que cuan-
do las tareas requieren una mayor concentracin.
3.22. CNCER
Uno de cada tres varones y una de cada cuatro mujeres de la Unin

Europea padecer un cncer antes de cumplir los 75 aos. Es tan eleva-
da la incidencia del cncer entre la poblacin, que parece razonable que
nos preguntemos si el estrs tiene relacin con un incremento en la posi-
bilidad de padecer esta enfermedad.
Dentro del conjunto de estudios realizados, algunos sugieren la exis-

tencia de una relacin entre el estrs y el cncer, mientras que otros la
cuestionan. Si bien, son ms los estudios que demuestran que las perso-
nas sometidas a mayores niveles de estrs no experimentan cncer con
ms frecuencia que la poblacin general, que los que sugieren lo contrario.
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Seguramente el estrs relacionado con el trabajo no causa el cncer

por s mismo, pero si sabemos que contribuye a fomentar diversos com-
portamientos poco saludables como el abuso del tabaco, por lo que aun-
que sea de una manera indirecta contribuye a aumentar el riesgo de
padecer esta enfermedad.
3.23. TRASTORNOS MENTALES
Los trastornos mentales son una de las consecuencias ms impor-

tantes del estrs laboral. Las personas sometidas a estrs pueden expe-
rimentar frustracin, ansiedad y depresin, pero tambin habra que aa-
dir otras formas en que puede ste manifestarse, como son el alcoholis-
mo, drogadiccin, o la dependencia de frmacos. En casos extremos
puede llegarse incluso al suicidio.
Depresin
Es normal sentirse deprimido cuando nos enfrentamos a determina-

das situaciones problemticas. La tristeza o la falta de nimo son res-
puestas comunes ante las dificultades que se presentan en nuestras
vidas.
Cuando estos sentimientos duran ms tiempo del normal y se vuelven

cada vez ms intensos, llegando hasta el punto de hacerse insoporta-
bles, la situacin ya no es normal sino que se convierte en una enfer-
medad, se trata de una depresin clnica.
Podemos decir que la depresin es trastorno del estado de nimo

que se caracteriza por sentimientos de abatimiento, infelicidad y cul-
pabilidad, que impide disfrutar de aquellos acontecimientos diarios que
en otras ocasiones seran agradables. Se trata, pues, de una enferme-
dad que puede afectar seriamente al trabajo, a la vida diaria y la salud
fsica.
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Algunos de los sntomas que acompaan a esta enfermedad son los

siguientes:
Falta de energa.
Falta de inters.
Ansiedad.
Sentimientos de culpa.
Dificultad para concentrarte.
No poder dormir o dormir demasiado.
Pensamientos recurrentes sobre la muerte y el suicidio.
Prdida o aumento de peso.
No es un estado que la persona pueda mejorar nicamente haciendo

un esfuerzo de voluntad. Las personas que sufren una enfermedad
depresiva no pueden reponerse por s mismas, sino que es necesario
que se sometan a tratamiento mdico.
Ansiedad
Todos hemos sentido ansiedad alguna vez. Se trata de una reaccin

normal del estrs, que ayuda a conseguir una mayor concentracin y a
canalizar la energa para resolver peligros o problemas de la vida coti-
diana. Una vez conseguido, lo normal es que la ansiedad y el estrs desa-
parezcan.
Si la ansiedad persistente o es excesiva, puede convertirse en un tras-

torno de ansiedad que tiene consecuencias negativas y muy desagrada-
bles para quienes lo padecen. Estos trastornos suceden cuando la per-
sona se siente preocupada, irritada o asustada constantemente, no sabe
cmo manejar esos sentimientos, ni entiende por qu se siente as.
Hay diferentes trastornos de ansiedad, si bien los que guardan rela-

cin con nuestro tema son:
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Trastorno de Ansiedad Generalizado.

Trastorno de Estrs Postraumtico.
El trastorno de ansiedad generalizado es uno de los trastornos de

ansiedad ms comunes. En la mayora de los casos, la ansiedad apare-
ce ante mnimos contratiempos. La persona pierde la capacidad de eva-
luar los problemas de acuerdo con la realidad y tiende a sobreactuar.
Aunque reconocen que no tienen motivos para sentirse tan ansiosos, no
lo pueden evitar.
El sntoma principal es una sensacin de miedo constante y una ansie-

dad fuera de lo normal y que muchas veces no puede explicar ni contro-
lar. Tambin puede experimentar otros sntomas:
Dificultad para analizar problemas y encontrar soluciones.

Dificultad para concentrarse.
Nerviosismo.
Irritabilidad.
Dolor muscular.
Cansancio.
Mareo.
Sudor excesivo.
Temblores.
El estrs postraumtico es un trastorno de ansiedad que desarrollan

algunas personas despus de haber vivido o de haber visto una situacin
extremadamente traumtica, como una guerra o una catstrofe natural.
Pero tambin podemos encontrar situaciones de este tipo en el trabajo,
como en el caso de la polica, los bomberos, el personal de agencias ban-
carias que han sido atracadas o aquellos trabajadores que han sufrido
accidentes laborales graves o han presenciado el de algn compaero,
que ha resultado gravemente herido o muerto.
Lo normal es que estas personas tarden algn tiempo en asimilar lo ocu-

rrido, que puede llegar a ser de algunos meses. Generalmente lo consiguen
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sin mayores problemas, pero cuando el tiempo se prolonga y la persona no

consigue adaptarse de nuevo a la vida, que a pesar de lo ocurrido tiene que
continuar, puede decirse que sufre un estrs postraumtico y que debera
recibir ayuda profesional lo antes posible. Para no llegar a esta situacin lo
ms aconsejable es que inmediatamente de producirse el hecho traumti-
co reciban ayuda psicolgica o mdica.
3.24. CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
El estrs laboral adems de los efectos perjudiciales para la salud del

trabajador supone un importante deterioro en la actividad de la empresa.
La situacin del trabajador tiene una repercusin directa en el mbito de
la propia organizacin.
Absentismo laboral
Algunos factores como la inseguridad en el empleo (el trabajador sabe

que pronto ha de abandonar la empresa), los riesgos de la tarea, los tra-
bajos montonos y repetitivos pueden ser motivo de absentismo. No
quiere decirse que todos los trabajadores eviten las situaciones negati-
vas del trabajo faltando al mismo, pero s que es ms frecuente que
suceda entre aquellos que ya tienen ciertas tendencias absentistas.
Si la ausencia al trabajo no est justificada, el trabajador adems de

la posible sancin pierde el salario. Por este motivo se recurre a la enfer-
medad para justificar la ausencia. Se simulan pequeas patologas como
catarros o clicos. Tambin, entre aquellos trabajadores que ya estn de
baja es frecuente el hecho de intenta retrasar su incorporacin al traba-
jo lo ms posible.
Puesto que el absentismo es, de alguna forma, una defensa de huida

frente a unas condiciones estresantes, un ndice de absentismo elevado
indica la existencia de este tipo de problemas.
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Lo opuesto del absentismo es el presentismo, que tambin puede

crear problemas a las empresas y a los trabajadores. Los trabajadores
que temen perder su puesto de trabajo quieren demostrar su compromi-
so con la empresa en todo momento. Esto les lleva a asistir al trabajo
an estando enfermos. Todo ello puede contribuir a un bajo rendimiento,
mayor riesgo de accidente y posibilidad de contagio a compaeros.
Elevada rotacin del personal
Otra posible respuesta de huida frente a factores adversos de tipo psi-

cosocial es cambiar de puesto de trabajo en la misma empresa o cam-
biar de empresa.
El trabajador solicita el cambio a otro departamento esperando encon-

trar en el nuevo unas condiciones de trabajo mejores. Normalmente inten-
tar justificar el cambio por motivos distintos para no mostrar su descon-
tento con el puesto de trabajo que intenta abandonar. Si la movilidad den-
tro de la empresa no resulta fcil, el trabajador podr optar por el cambio
de empresa, siempre y cuando el mercado de trabajo lo permita.
Tambin, como en el caso del absentismo, una excesiva movilidad

dentro de la empresa o un nmero significativo de abandonos puede indi-
car la existencia de problemas de tipo psicosocial en un determinado
rea.
Menor productividad y peor calidad
Aspectos como la inseguridad laboral tiene repercusiones sobre las

actitudes ante el trabajo y la empresa, de tal manera que puede afectar
a la implicacin y compromiso con el trabajo y la organizacin. Esto reper-
cute directamente sobre la productividad debido a que el trabajador se
limita a cumplir con las cantidades mnimas que se le exigen. De igual
forma se resiente la calidad.
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Los datos parecen indicar que la percepcin de la inseguridad laboral

afecta a la relacin que se mantiene con la organizacin. Al perder cier-
tos niveles bsicos de confianza en la empresa se pierden igualmente los
correspondientes niveles de compromiso.
Problemas disciplinarios
En ocasiones la frustracin como consecuencia de unas condiciones

de trabajo estresantes puede dar lugar a conflictos con la organizacin
que pueden materializarse en agresiones a otros miembros de la organi-
zacin, frecuentemente a los mandos. Llegados al extremo, puede ser
factor desencadenante de sabotajes y paros.
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CAPTULO 4
PREVENCIN E INTERVENCIN
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Prevencin e Intervencin
Si se desea tener xito en una intervencin frente a los riesgos psi-

cosociales es imprescindible tratarlos como al resto de los riesgos labo-
rales. Para actuar de idntica manera se deber llevar a cabo una eva-
luacin de los riesgos y la consiguiente planificacin de la accin pre-
ventiva. Existen diferentes mtodos estandarizados para la evaluacin de
los factores de riesgo psicosociales que proporcionan la suficiente con-
fianza sobre su resultado, que se comentarn a lo largo del captulo.
Puesto que los estresores a los que se enfrentan los trabajadores tie-
nen su origen en el mbito laboral corresponde a la empresa emprender
las acciones tendentes a eliminarlos o reducirlos convenientemente.
Tambin la empresa deber entrenar a los trabajadores en las tcnicas
de afrontamiento que les permitan dar una mejor respuesta a las situa-
ciones potencialmente estresantes.
4.1. CRITERIOS DE INTERVENCIN
Existen distintas alternativas de intervencin sobre los riesgos psico-

sociales que pueden clasificarse de diferentes maneras. Atendiendo a la
fase en que se encuentra el proceso de desarrollo del estrs pueden cla-
sificarse en: medidas de intervencin primaria, secundaria o terciaria.
Unas medidas actan sobre la organizacin mientras que otras lo hacen
sobre el individuo. Algunas tienen un carcter preventivo mientras que
otras tienen carcter reparador o teraputico.
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Intervencin primaria
La intervencin primaria de riesgos psicosociales se refiere a las inter-

venciones dirigidas a toda la organizacin con la idea de modificar o eli-
minar las fuentes de estrs y as disminuir el impacto negativo sobre los
individuos (Cooper y Cartwright).
Indudablemente la forma ms eficaz de combatir el estrs es eliminar

su causa, es decir, actuar sobre los factores de estrs. Se trata de actua-
ciones dirigidas a combatir los riesgos en su origen. Podramos decir, en
sentido estricto, que la prevencin primaria es la autntica forma de pre-
vencin. Comprende todas aquellas actuaciones que se llevan a cabo
antes de que los riesgos psicosociales lleguen a afectar a los trabajadores.
Es importante resaltar que las medidas de prevencin primaria actan

sobre la organizacin. Para ello puede ser necesario modificar aspectos
relacionados con: la organizacin del trabajo, el puesto y la tarea.
Intervencin secundaria
Cuando las medidas organizativas no se pueden aplicar o las que se

han aplicado no consiguen reducir los riesgos hasta lmites que puedan
considerarse aceptables, queda todava la posibilidad de dotar al traba-
jador de recursos de afrontamiento del estrs laboral. Son intervenciones
dirigidas a los trabajadores con la idea de que estn mejor capacitados
para afrontar los factores de riesgo psicosocial.
Las acciones correspondientes a esta categora se centran, priorita-

riamente, en la formacin y consisten en actividades de concienciacin y
programas de adquisicin de habilidades. Mediante este tipo de cursos
se pretende ayudar a los trabajadores a reconocer los sntomas del
estrs tanto en ellos mismos como en los dems, y proporcionarles
recursos para reducir los efectos de los riesgos psicosociales sobre su
salud y bienestar.
140
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La forma y el contenido de estas actividades de formacin son suma-

mente variables, desde simples tcnicas de relajacin, asesoramiento y
planificacin sobre la forma de vida o formacin bsica en tcnicas de
administracin del tiempo, hasta la adquisicin de destrezas para la reso-
lucin de problemas o el reforzamiento de la confianza en uno mismo.
Sus objetivos consisten en ayudar a los trabajadores a analizar los efec-
tos psicolgicos del estrs y a disear un plan personal para que puedan
controlarlo (Cooper).
Intervencin terciaria
La intervencin terciaria incluye estrategias dirigidas a minimizar los

efectos de los problemas que ya se estn manifestando tanto en la orga-
nizacin como en los trabajadores, como el tratamiento de los sntomas
de la enfermedad laboral (Lamontagne).
Un componente importante de la promocin de la salud en el lugar de

trabajo es la deteccin precoz de los problemas de salud, en este caso
de aquellos asociados al estrs laboral, con la intencin de que puedan
recibir atencin especializada. Esta atencin puede requerir la interven-
cin de psiclogos y mdicos.
La mayora de las personas que desarrollan algn trastorno relacio-

nado con el estrs se recuperan por completo y pueden reincorporarse al
trabajo. Sin embargo, esta reincorporacin no est exenta de dificulta-
des, cuando un trabajador ha estado de baja por motivo del estrs, la
misma reincorporacin puede resultar una experiencia estresante. Una
vez que la persona se ha reincorporado al trabajo conviene realizar un
seguimiento para vigilar su progreso y su rehabilitacin. Ni que decir tiene
que si no se han corregido las causas que propiciaron la aparicin de la
enfermedad asociada al estrs, la posibilidad de xito de la reincorpora-
cin es muy baja.
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Prioridad de las intervenciones
Las clasificaciones que hemos establecido tienen como fin principal

definir prioridades en las intervenciones. As la intervencin primaria
(reduce el estrs y evita enfermedades) es ms eficaz que la secundaria
(acta sobre personas que ya empiezan a presentar sntomas) y sta
ms que la terciaria (las personas ya han desarrollado la enfermedad).
Luego el orden que debemos seguir es empezar por la intervencin pri-
maria, seguir con la secundaria y terminar por la terciaria. Aunque esto
parece obvio, en la mayora de las empresas slo se acta en el ltimo
nivel y raramente en el primero. Si bien hemos de aadir que los tres
niveles no son excluyentes entre s, sino que se complementan entre
ellos y su accin conjunta maximiza su efectividad (Kristensen).
Comparando las intervenciones sobre la organizacin con aquellas

que se realizan sobre el individuo, podemos afirmar que las intervencio-
nes sobre la organizacin (eliminar los factores de estrs) son ms efi-
caces que aquellas que se llevan a cabo sobre el individuo (incrementar
los recursos para afrontar el estrs). Si bien las intervenciones a nivel
individual son efectivas, no tienen efectos a nivel de la organizacin. Por
el contrario, las intervenciones a nivel organizacional benefician al indivi-
duo y la organizacin (Lamontagne). Por tanto, los esfuerzos en preven-
cin e intervencin sobre estrs laboral deben tener la mayor amplitud
posible y centrarse en el desarrollo de acciones tanto a nivel de la orga-
nizacin como a nivel del individuo.
Asimismo, aquellas intervenciones que tiene carcter preventivo (evi-

tan la aparicin de la enfermedad) son preferentes a las que tienen carc-
ter reparador (acciones teraputicas). No olvidemos que la necesidad de
tener que curar a un trabajador que ha enfermado en el trabajo repre-
senta el fracaso de la prevencin.
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4.2. FACTORES DE XITO EN LA INTERVENCIN

PSICOSOCIAL
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo y el

Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, entre otras enti-
dades, han identificado en diferentes casos prcticos, realizados tanto
en Europa como en Espaa, algunos factores que se repiten y que
podra ser de utilidad tomarlos en consideracin a la hora de disear
programas de intervencin psicosocial. A continuacin presentamos
alguno de ellos.
Tratar los riesgos psicosociales como los dems riesgos
Sabemos que las personas se comportan de diferente manera frente

a las situaciones estresantes, y que incluso una misma persona puede
responder de distinta forma en diferentes momentos de su vida. Por otra
parte, fuera del trabajo tambin se viven situaciones estresantes, como
pueden ser unas difciles relaciones familiares. La vulnerabilidad indivi-
dual y las exposiciones extralaborales introducen una complejidad adi-
cional a la hora de conocer hasta que punto es el trabajo el causante del
estrs. Todo esto hace que, en la mayor parte de las veces, se acte ni-
camente sobre el comportamiento individual; mientras que las condicio-
nes organizativas se mantienen igual y, por lo tanto, no se acta sobre
las verdaderas causas del estrs.
Una inter vencin sobre los riesgos psicosociales, si se quiere que

tenga un carcter preventivo, no debera diferenciarse de las actuacio-
nes que se llevan a cabo frente a otro tipo de riesgos, como los higi-
nicos o los ergonmicos. Tratar los riesgos psicosociales con un enfo-
que preventivo significa seguir una secuencia de acciones: identificar el
riesgo, evaluarlo cuando no se haya podido evitar, inter venir para eli-
minarlo o reducirlo y hacer seguimiento para evaluar la eficacia de la
inter vencin.
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Combinar medidas enfocadas al trabajo y a los trabajadores
Con el fin de reconocer el problema en su origen y no centrar los pro-

blemas en las personas, a menudo es preferible una combinacin de
medidas enfocadas al trabajo y a los trabajadores. Si bien debe darse
siempre prioridad a la prevencin dirigida a la organizacin.
En algunos casos, los problemas del entorno laboral son inherentes al

propio trabajo y no pueden ser eliminados del todo, pensemos en el tra-
bajo de sanitarios, bomberos, policas, etc. Los sucesos estresantes no
pueden eliminarse del puesto de trabajo pero, en estos casos, s pueden
combinarse los cambios organizativos con la formacin de las personas
para que puedan controlar la situacin, as como, las reacciones a la
misma. Es importante distinguir entre las condiciones de trabajo inevita-
bles y aquellas que s pueden cambiarse, para centrar los esfuerzos en
estas ltimas.
Buscar soluciones especficas
Aunque los principales modelos tericos incluyen pautas de actuacin,

y podemos encontrar diferentes recopilaciones de buenas prcticas, no
existen recetas universalmente vlidas a la hora de llevar a cabo una
intervencin psicosocial. Es cierto que nos pueden servir de ayuda las
experiencias realizadas con xito en otras organizaciones, pero no es
menos cierto que deberemos buscar soluciones especficas para las
situaciones concretas a las que pretendemos dar respuesta en el con-
texto del propio puesto de trabajo.
Deben aprovecharse los conocimientos de los trabajadores sobre su

propio puesto de trabajo para analizar el problema y desarrollar solucio-
nes. Es normal que los trabajadores tengan pensadas soluciones muy
concretas para mejorar su trabajo y sus circunstancias laborales. Esto no
quiere decir que, en muchos casos, no pueda resultar enriquecedora la
participacin de expertos, incluso externos a la empresa.
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Planificar las acciones
Los cambios efectivos a nivel organizativo no se logran con actuacio-

nes aisladas, se requieren intervenciones a largo plazo. Por tanto, se
necesita establecer programas, definir objetivos, proveer recursos, asig-
nar responsabilidades, definir indicadores para poder evaluar la eficacia
de las acciones realizadas y llevar a cabo un seguimiento. Hay que tener
presente que no todas las situaciones de riesgo de estrs van a poder
ser resueltas de inmediato, por lo que es necesario establecer priorida-
des en las actuaciones.
Es ms fcil llevar a cabo cambios organizativos en colectivos peque-

os y bien dispuestos que tengan una necesidad real de intervencin.
Trabajar con un grupo pequeo tiene la ventaja de poder modificar las
acciones sobre la marcha si fuese necesario y obtener antes resultados
visibles que ayuden a extender las acciones al resto de la organizacin.
Sabemos que si se quiere que las mejoras sean sostenibles es fun-

damental el compromiso de la direccin que debe incorporar las activi-
dades preventivas en la gestin habitual de la empresa. Sobre todo si se
piensa en la necesidad de disponer de medios, tanto econmicos como
humanos, estos ltimo tanto en nmero de personas como en tiempo de
dedicacin.
Promover la participacin e implicacin de los trabajadores
La participacin en el anlisis de las causas de los problemas y en la

bsqueda de las posibles soluciones favorece la implicacin y el com-
promiso en la hora de aplicar las intervenciones que se decida llevar a
cabo. Por tanto, cualquier empresa que quiera realmente actuar sobre el
mbito psicosocial deber garantizar la participacin activa de las perso-
nas correspondientes y aumentar as las probabilidades de xito de la
intervencin.
145
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Quizs la mejor forma de participacin sea a travs de los grupos de

trabajo, se trata de un grupo formado por varias personas que aportan
sus diferentes puntos de vista. En estos grupos deberan estar integra-
dos los trabajadores y sus representantes, los mandos intermedios y la
direccin. La direccin debera asumir la responsabilidad y el personal
debera participar en todas las fases: evaluacin, toma de decisiones y
aplicacin.
Puesto que la direccin y el personal tienen intereses distintos en las

actividades de prevencin del estrs, es importante encontrar un com-
promiso de intereses coincidentes o paralelos, que constituyan la base
de la cooperacin.
4.3. EVALUACIN DE RIESGOS PSICOSOCIALES
Como ya sabemos, uno de los principales factores de xito en una

intervencin psicosocial es tratar este tipo de riesgos como todos los
dems.
Tanto la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (LPRL) como el

Reglamento de los Servicios de Prevencin (RSP) tratan de la misma forma
todos los riesgos independientemente del tipo de estos. As encontramos:
El art. 2 del RSP establece en su apartado 3 que:
Los instrumentos esenciales para la gestin y aplicacin del plan

de prevencin de riesgos laborales son la evaluacin de riesgos y
la planificacin de la accin preventiva
El art. 3 del RSP aporta la siguiente definicin para la evaluacin de

riesgos:
La evaluacin de riesgos laborales es un proceso dirigido a esti-

mar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse
146
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 147
para que el empresario est en condiciones de tomar una decisin

apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en
tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse.
En cuanto a la planificacin de la accin preventiva, el art. 8 del RSP

indica que:
Cuando el resultado de la evaluacin de riesgos pusiera de mani-

fiesto situaciones de riesgo, el empresario planificar la actividad
preventiva que proceda con objeto de eliminar o controlar y reducir
dichos riesgos, conforme a un orden de prioridades en funcin de
su magnitud y nmero de trabajadores expuestos a los mismos.
En la definicin de riesgos encontramos algunos aspectos a destacar:
Se trata de un proceso y, por tanto, se desarrolla en diferentes fases.

Est dirigida a estimar la magnitud de los riesgos, as pues, se nece-
sitar disponer de algn mtodo que permita realizar esta estimacin.
Por ltimo, el objeto es eliminar, controlar o reducir dichos riesgos.
No existe un nico modelo de evaluacin. En sucesivos apartados se

van a ir desarrollando las distintas fases de una evaluacin que, de algu-
na manera, sigue los criterios expuestos en diferentes publicaciones del
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT). Estas
fases son:
Identificacin de riesgos.
Eleccin de la metodologa.
Trabajo en campo.
Anlisis de datos.
Planificacin.
Seguimiento.
Con el anlisis de los datos y la confeccin del correspondiente informe

queda completa la evaluacin de riesgos. Sin embargo, se han incluido las
147
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fases de planificacin y seguimiento para hacer hincapi en que el objeto

ltimo de todo el proceso es eliminar o reducir los riesgos y que de nada
sirve una evaluacin sino se ponen en marcha las acciones preventivas
que se derivan de la misma.
Figura 4.1. Diagrama que muestra las fases de una evaluacin de riesgos.
4.4. IDENTIFICACIN DE RIESGOS
La primera fase de la evaluacin consiste en identificar los riesgos a los

que pueden estar expuestos los trabajadores en su trabajo. En nuestro
148
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 149
caso nos interesarn aquellos que estn relacionados con los aspectos
psicosociales del trabajo, es decir, los estresores. Entre los factores a
tener en cuenta en relacin con el estrs estn los siguientes:
Carga de trabajo.
Control que tienen los trabajadores sobre la forma en la que realizan
el trabajo.
Conocimiento que tienen los trabajadores del rol que desempean en
la organizacin.
Relaciones personales, en cuanto a su implicacin con cuestiones
tales como el acoso.
Apoyo que recibe de sus compaeros y jefes.
Formacin que necesitan los trabajadores para realizar su trabajo.
Reunin de la informacin previa necesaria para determinar el

objeto y mbito de la evaluacin
Se trata de definir y delimitar los problemas que es necesario evaluar,

para lo cual ser necesario reunir toda la informacin previa accesible
mediante tcnicas poco estructuradas como:
Entrevistas semidirigidas con personas de los diferentes grupos:

direccin, jefatura, trabajadores, delegados de prevencin.
Observacin del trabajo mientras se est realizando.
Documentos relacionados con el tema, como pueden ser:
Datos generales sobre la empresa: organigrama, plantilla, horarios,

salarios, profesiones, etc.
Caractersticas de la plantilla: sexo, edad, antigedad, tipos de
contrato, etc.
Aspectos relacionados con el personal: absentismo, rotacin
del personal, solicitudes de cambios de puesto, siniestralidad,
sanciones, etc.
149
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 150
Aspectos relacionados con la produccin: calidad, productividad,

incidencias, etc.
Otros documentos: actas del comit de seguridad y salud, infor-
mes del servicio de prevencin, diligencias de la inspeccin de tra-
bajo, etc.
Otros estudios realizados en empresas similares.
Otro aspecto importante que es necesario conocer es la posibilidad de

que el trabajador que ocupe un determinado puesto o vaya a ocuparlo
sea especialmente sensible.
Establecimiento de las unidades de anlisis de la evaluacin
Una vez que se ha delimitado el conjunto de factores que se van a ana-

lizar, y utilizando los datos reunidos anteriormente, hay que definir los
puestos de trabajo que se van a evaluar. De esta manera, se podr deter-
minar el colectivo de trabajadores afectados por el estudio.
Sabemos que el RSP establece que la evaluacin debe hacerse por

puestos de trabajo. Sin embargo, resulta ms conveniente que la eva-
luacin de riesgos psicosociales se realice tambin por grupos o uni-
dades organizativas, puesto que la finalidad de esta evaluacin es
analizar factores referidos al diseo de tareas y la organizacin de las
mismas.
Desde el punto de vista psicosocial, no es necesario tratar los pues-

tos de trabajo por separado sino que se pueden agrupar en unidades de
anlisis. Se trata de definir conjuntos de trabajadores que tienen exigen-
cias similares en cuanto al contexto organizativo en el que trabajan, las
tareas que realizan, etc.
Cuando el colectivo afectado es pequeo, se puede aplicar la tcnica

elegida a todos los trabajadores. Sin embargo, cuando el colectivo es ms
amplio, esta opcin puede resultar excesivamente costosa en recursos y
150
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 151
su terminacin demorarse mucho en el tiempo. En este caso, lo aconse-

jable es trabajar con una muestra representativa de ese colectivo.
4.5. ELECCIN DE LA METODOLOGA
En esta fase de la evaluacin se han de concretar el mtodo y las tc-

nicas que se van a utilizar. Los mtodos pueden ser:
Cuantitativos: se utilizarn estos mtodos cuando interesa analizar

caractersticas que pueden tomar valores numricos y su posterior tra-
tamiento mediante anlisis estadstico. Son mtodos orientados a la
generalizacin de los resultados. La tcnica ms caracterstica de
estos mtodos es la encuesta.
Cualitativos: mediante estos mtodos se busca explicar las motivacio-
nes, actitudes y comportamientos de los individuos. Como limitacin
de esta metodologa se seala la posibilidad de que las observaciones
no sean del todo objetivas, puesto que dependen de la apreciacin del
investigador. A diferencia de los anteriores, se tratar de mtodos que
no persiguen la generalizacin de los resultados. Las tcnicas ms
caractersticas de estos mtodos son la observacin y la entrevista.
Los mtodos cuantitativos permiten mediciones ms precisas, mien-

tras que los mtodos cualitativos posibilitan un examen ms prximo al
individuo. Actualmente ambas metodologas, se consideran compatibles,
vlidas y complementarias.
La eleccin del mtodo depender, lgicamente, de aquellos aspectos

concretos que se vayan a evaluar, pero tambin debern tenerse en cuen-
ta otras cuestiones como las siguientes:
Objetivos sealados (evaluacin inicial, peridica).

Caractersticas del colectivo al que va dirigido, como puede ser el nivel
cultural (se manejan con soltura en el idioma utilizado, lo leen y escriben
suficientemente bien para contestar una encuesta).
151
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 152
Posibilidad de cumplir las exigencias de la licencia de uso (anonimato

y confidencialidad, compromiso de no modificacin, etc.).
Si se pretende hacer uso de tcnicas (encuestas, etc.) ya utilizadas en
otros estudios diferentes, podra ser que los individuos no se sientan
motivados a colaborar, sobre todo si en aquellas ocasiones no se
cumplieron sus expectativas.
Si se dispone de los recursos suficientes para la aplicacin de un
determinado mtodo: presupuesto, personal, tiempo de dedicacin.
Otro aspecto impor tante que se debe considerar es que segn el

ar t. 3.2 del RSP se deber consultar a los representantes de los tra-
bajadores o a los propios trabajadores, en ausencia de los repre-
sentantes, el procedimiento de evaluacin a utilizar en la empresa o
centro de trabajo.
Mtodos estandarizados
No se puede afirmar que un mtodo pueda ser considerado mejor que

otro, por lo que es necesario analizar las ventajas e inconvenientes que
cada uno de ellos tiene para nuestra evaluacin en concreto. Existen
varios mtodos estandarizados disponibles en lengua espaola, algunos
de los cuales se relacionan a continuacin:
F-PSICO: Mtodo de evaluacin de factores psicosociales elaborado

por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).
Mtodo ISTAS 21 para la evaluacin de los riesgos Psicosociales en
la empresa (CoPsoQ): Se trata de la traduccin y adaptacin al Estado
Espaol del Cuestionario Psicosocial de Copenhague. Existen tres ver-
siones: una versin corta destinada a empresas de menos de 25 tra-
bajadores. Una versin media para empresas mayores de 25 trabaja-
dores y una versin larga dirigida a la investigacin.
Factores psicosociales. Identificacin de situaciones de riesgo:
Mtodo de evaluacin elaborado por el Instituto Navarro de Salud
Laboral (INSL).
152
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 153
Listas de control de la Fundacin Europea para la mejora de las con-

diciones de Vida y de Trabajo: Dirigidas a las pymes.
Mtodos de evaluacin de riesgos psicosociales de INERMAP:
Elaborados por el Instituto de Ergonoma de MAPFRE se distinguen por
el sector de actividad al que van dirigidos:
PSICOMAP: dirigido a la industria.

EDUMAP: dirigido a la educacin.
SANIMAP: dirigido a la sanidad.
OFIMAP: dirigido al trabajo en las oficinas.
TELEMAP: dirigido al trabajo en call centres.
Cuestionario RED-WONT: Elaborado por el Departamento de Psicologa

Evolutiva, Educativa, Social y Metodologa de la Universidad Jaume I.
PREVENLAB: Elaborado por la Universidad de Valencia. Est basado
en el Modelo de Anlisis Multifactico para la Intervencin y la Gestin
Organizacional (AMIGO) y ha sido desarrollado por el profesor Jos M.
Peir.
Para elegir entre los mtodos estandarizados que existen, podran

seguirse criterios como los que se mencionan a continuacin:
Qu factores que evala.

Es fcil de acceder.
Qu tcnicas utiliza (encuesta, entrevista, etc.).
Qu condiciones impone la licencia de uso.
A qu tamao de la empresa va dirigido.
Si existe aplicacin informtica.
Cmo se presentan los resultados.
La informacin se puede obtener fcilmente consultando aquellos

que, en principio, parezcan los ms adecuados.
Otro aspecto muy impor tante a la hora de elegir un mtodo es que

el ar t. 5.2 del mencionado RSP establece que el procedimiento de
153
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 154
evaluacin utilizado deber proporcionar confianza sobre su resulta-

do. Pues bien, todos los procedimientos estandarizados que se aca-
ban de presentar, y algunos ms, son admisibles segn se indica en
la Gua de actuaciones de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad
Social sobre riesgos psicosociales.
Tambin hay que sealar que alguno de estos mtodos son de acce-
so pblico y gratuito mientras que otros son privados y slo se puede
hacer uso de ellos mediante el pago a sus autores.
Los mtodos que suelen aplicarse con mayor frecuencia son: F-PSICO
y el ISTAS-21. Por ese motivo estos dos mtodos se exponen con ms
detalle en prximos epgrafes.
4.6. TRABAJO EN CAMPO
En esta fase es imprescindible la participacin de los trabajadores,

puesto que se trata de obtener informacin mediante la toma directa de
datos.
La recogida de datos de los trabajadores no debe hacerse de manera

improvisada, sino que es imprescindible haber previsto con antelacin
los aspectos prcticos del trabajo de campo, como son los siguientes:
Tener completamente definidas las unidades de anlisis sobre las que

se va a realizar la evaluacin.
Conocer si es posible extender la evaluacin a todos los trabajadores
o si por diferentes causas (tamao de los colectivos, localizacin geo-
grfica, turnos, desplazamientos, bajas, etc.) no se va a poder contar
con todos y si se va a tener que recurrir a realizar un muestreo.
Si se va a utilizar un cuestionario, hay que definir cmo se efectuar
la entrega y devolucin. Qu tiempo se estima que necesitarn para
rellenarlo. En qu lugar van a poder hacerlo (depender de las carac-
tersticas fsicas de su puesto de trabajo). Cmo se van a resolver las
154
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 155
dudas que puedan surgir. Si, como parece lo ms adecuado, deberan

realizar la prueba durante la jornada laboral, habr que tener previsto
la forma de sustituirlos durante este tiempo.
En el caso de que la tcnica elegida sea la entrevista es fundamental
tener bien previstos el momento y el lugar en que se va a celebrar. Se
trata de disponer de un lugar que sea agradable y confortable y que
no exista ninguna presin de tiempo sobre el trabajador (no coincide
con la hora de la comida o prxima a la hora de salida).
Se debe facilitar la participacin de todos los trabajadores que han de

formar parte de la evaluacin y previamente a la toma de datos infor-
marles de todos los aspectos relacionados con la misma. Se trata de no
cogerles de improviso y que conozcan los objetivos que se persiguen y la
importancia de su participacin.
Uno de los aspectos ms importantes es proteger la confidencialidad

en el tratamiento de los datos. Esta proteccin puede garantizarse
mediante el anonimato de la respuesta en el caso de los cuestionarios o
mediante otros medios igualmente eficaces cuando se realizan entrevis-
tas. Para conseguir una informacin verdadera, es imprescindible que el
trabajador tenga la certeza de que los datos que facilite sern tratados
de forma tica. Si se introducen muchos datos personales y el grupo es
pequeo, an sin pretenderlo, los trabajadores pueden quedar identifica-
dos. Si slo hay una mujer en el grupo no se debera preguntar por el
sexo.
4.7. ANLISIS DE RESULTADOS Y ELABORACIN DEL

INFORME
El anlisis consiste en interpretar los datos obtenidos durante el tra-

bajo en campo con objeto de encontrar las causas de las situaciones pro-
blemticas investigadas. La mayora de los mtodos estandarizados dis-
ponen de aplicaciones informticas que permiten realizar el tratamiento
de los datos mediante el ordenador. En el fondo, se trata de llevar a cabo
155
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 156
un anlisis estadstico de los datos obtenidos mediante los cuestionarios

utilizados.
Aunque se trata de tcnicas de fcil aplicacin, la interpretacin de los

resultados puede requerir de la participacin de expertos que garanticen
la calidad de los resultados.
Adems de detectar las causas de los problemas, de alguna manera,

sta es la fase de evaluacin de los riesgos requerida por el RSP. Se trata
de estimar la magnitud de cada uno de los riesgos analizados, lo que per-
mitir establecer una clasificacin por orden de importancia, que poste-
riormente servir para ayudar en la planificacin a priorizar la adopcin
de medidas preventivas. El uso de los mtodos estandarizados permite
valorar los riesgos de forma inmediata, presentando los resultados agru-
pados en diferentes niveles de importancia.
A continuacin se presentan algunas indicaciones en relacin con el

anlisis y la interpretacin de los resultados:
Respetar escrupulosamente lo indicado en los procedimientos estan-

darizados cuando se haga uso de alguno de ellos.
Verificar los resultados para detectar posibles errores que puedan lle-
var a conclusiones equivocadas.
Disponer de la preparacin tcnica adecuada para interpretar las pun-
tuaciones.
No generalizar los resultados a otras personas que no tienen relacin
con el estudio.
Tener en cuenta cualquier variacin que se haya introducido con res-
pecto al procedimiento establecido en la realizacin de las pruebas.
Despus de completado el anlisis, los resultados deben presentarse

mediante el correspondiente informe. Uno de los aspectos ms impor-
tantes del informe es que ha de convertirse en el documento de trabajo
que facilite la bsqueda de soluciones que ayuden a todos los implica-
dos en la definicin de las acciones que se pueden llevar a cabo. Para
156
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 157
facilitar este trabajo posterior podemos tomar en consideracin alguna de

las siguientes recomendaciones en la confeccin del informe:
La informacin deber presentarse de forma clara y concisa, hacien-

do uso de grficos, cuadros, esquemas, etc.
El lenguaje utilizado deber estar en consonancia con la formacin de
aquellos a quienes va dirigido, evitando hacer uso de un nivel tcnico
excesivo que pueda dar lugar a interpretaciones errneas.
Los resultados son confidenciales. Hecho que deber resaltarse con-
venientemente.
La informacin proveniente de las personas evaluadas deber pre-
sentarse siempre de forma positiva.
4.8. PLANIFICACIN DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA
La evaluacin de riesgos realizada durante la fase anterior no es un

fin en s misma sino que es el punto de partida para la determinacin de
las actividades preventivas que se debern poner en prctica para elimi-
nar o reducir los riesgos evaluados.
La planificacin de la accin preventiva aparece recogida en el art.

16.2. b) de la LPRL que afirma lo siguiente:
Si los resultados de la evaluacin prevista en el prrafo a) pusie-

ran de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario realizar
aquellas actividades preventivas necesarias para eliminar o reducir
y controlar tales riesgos. Dichas actividades sern objeto de plani-
ficacin por el empresario.
Se deben analizar las situaciones de riesgo y realizar las propuestas

de intervencin que se consideren ms adecuadas para cada caso. Con
toda la informacin generada en las etapas anteriores, el grupo de tra-
bajo constituido al efecto aportar las posibles soluciones. Este grupo de
trabajo deber incluir a las personas que van a resultar afectadas por la
157
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 158
implantacin de las medidas, con el fin de conseguir una mayor implica-

cin en su desarrollo.
Las acciones tendentes a controlar los riesgos sern objeto de plani-

ficacin. Esta planificacin consiste en establecer un calendario indican-
do las fechas en las que debern acometerse las diferentes acciones. Se
incluir para cada actividad preventiva, adems del plazo en el que debe-
rn llevarse a cabo, la designacin de responsables y los recursos huma-
nos y materiales necesarios para su ejecucin.
Como hemos indicado, para cada uno de los riesgos identificados se

deber determinar la propuesta de mejora asociada para evitar que se
produzcan efectos negativos en la salud de los trabajadores. Sin embar-
go, est claro que no todas las acciones se van a poder realizar al mismo
tiempo, por lo que ser necesario priorizar las situaciones problemticas.
Para establecer el orden en que se van a ir resolviendo los diferentes pro-
blemas se pueden seguir dos criterios: la importancia de la situacin de
riesgo y la dificultad de incorporar las correspondientes medidas.
En cuanto a la importancia relativa que tiene cada situacin proble-

mtica en el conjunto de los riesgos evaluados, se deben seguir los pro-
pios criterios que aporta el mtodo de evaluacin utilizado, y que permi-
ten agrupar aquellos que tiene una mayor incidencia sobre la salud, sepa-
rndolos de otros cuya repercusin es ms pequea.
El otro criterio a considerar al establecer las prioridades entre las

medidas es la dificultad que plantea su ejecucin. Nos referimos adems
del coste econmico a la dificultad de aceptacin por parte de la direc-
cin y al consenso requerido desde los propios trabajadores. No olvide-
mos que se requieren modificaciones de la organizacin que afectan a
los trabajadores y que estos no siempre las van a entender como positi-
vas. En una rotacin de tareas algunos trabajadores pueden pensar que
estaban ms cmodos en la situacin anterior, realizando tareas ya domi-
nadas que al incorporar otras nuevas, aunque esto lleve a mejorar los
requerimientos del puesto evitando la monotona.
158
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 159
Algunas situaciones de riesgo podrn resolverse de inmediato, como

la ya mencionada de rotacin de tareas, mientras que otras requerirn un
tiempo ms prolongado de estudio y ejecucin. Incluso puede ser nece-
sario hacer uso de presupuestos econmicos de ejercicios posteriores.
4.9. SEGUIMIENTO
La LPRL en su art. 16.2. b) establece que:
El empresario deber asegurarse de la efectiva ejecucin de las

actividades preventivas incluidas en la planificacin, efectuando
para ello un seguimiento continuo de la misma.
El seguimiento adems de ser un imperativo legal, como acabamos de

indicar, nos va a permitir valorar el resultado de todo el proceso de ges-
tin de los riesgos psicosociales realizado hasta el momento.
Indudablemente, el primer objeto del seguimiento es verificar si las

medidas preventivas han sido ejecutadas siguiendo lo indicado en la pla-
nificacin, es decir, si se han cumplido los plazos establecidos y en caso
de que no sea as, conocer cules son las dificultades que han impedido
la implantacin y estudiar las posibles alternativas.
El otro aspecto fundamental consiste en comprobar la eficacia de las

medidas propuestas y ejecutadas, con la intencin de introducir las
modificaciones que sea necesario para conseguir el resultado persegui-
do. Para comprobar la eficacia de las medidas ser imprescindible dis-
poner de algn tipo de indicador, que pueden ser los mismos que se uti-
lizaron al realizar la evaluacin. Como ejemplo, se puede recurrir al an-
lisis de las bajas mdicas o las solicitudes de cambio de puesto de tra-
bajo, entre otras, pero tambin es muy importante conocer las opinio-
nes de los propios trabajadores afectados. Los mejores indicadores
sern los que cada organizacin defina en funcin de sus caractersticas
y necesidades.
159
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 160
Para llevar a cabo esta valoracin de la eficacia de las acciones debe-

r tenerse en cuenta que se requiere un tiempo para que las modificacio-
nes de las condiciones organizativas den los resultados esperados. Por lo
que no habr que precipitarse al realizar este tipo de comprobaciones,
ms bien, esperar en cada caso el tiempo que se considere oportuno.
4.10. TCNICAS DE EVALUACIN
Los datos necesarios para la evaluacin de los riesgos psicosociales

se obtienen por medio de contactos directos o indirectos con los traba-
jadores. A continuacin pasamos a describir algunas de las tcnicas ms
comnmente utilizadas.
Encuesta
La encuesta es una de las tcnicas de investigacin ms utilizada, se

basa en obtener informacin mediante las declaraciones orales o escri-
tas de una muestra de la poblacin. Se puede investigar aspectos obje-
tivos (hechos y hbitos de conducta) o subjetivos (opiniones y actitudes).
La informacin se recoge de forma estructurada para poder interpre-

tarla. Se utilizan cuestionarios que contienen una serie de preguntas que
se formularn a todos los individuos encuestados y en el mismo orden.
Es conveniente agrupar temticamente las respuestas para poderlas
analizar fcilmente en el momento en que se apliquen tcnicas estads-
ticas.
Puesto que la tcnica hace uso de un cuestionario, es frecuente refe-

rirse a esta tcnica completa como encuesta o como cuestionario, aun-
que este ltimo sea slo una batera de preguntas.
Las preguntas que se incluyen en el cuestionario pueden ser:
160
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 161
Preguntas cerradas: el trabajador slo puede responder a una de las

opciones de respuesta que se le presentan. Este tipo de preguntas
permite codificar previamente las respuestas, es decir, darles valores
numricos, por lo que su tratamiento posterior es muy sencillo,
Preguntas abiertas: el trabajador responde libremente sin que se vea
limitado a elegir entre respuestas ya predefinidas. Estas preguntas no
permiten codificar previamente las respuestas, la codificacin slo
puede efectuarse despus que se tienen las respuestas.
En cuanto a los tipos de encuesta, sta puede ser:
Encuesta personal: se entrevista por separado a cada uno de los indi-

viduos que constituyen la muestra. El entrevistador formula las pregun-
tas y anota las respuestas en el cuestionario. El papel del entrevistador
es muy importante porque adems de aclarar las preguntas que no se
hayan comprendido, puede recoger informacin complementaria.
Encuesta autoadministrada: es el propio trabajador el que lee el cues-
tionario y anota las respuestas. Este tipo de encuesta facilita al entre-
vistado cierta sensacin de privacidad y le da ms tiempo para medi-
tar las respuestas.
Encuesta telefnica: el contacto entre el trabajador y el entrevistador
se realiza a travs del telfono. Este tipo de encuesta slo es ade-
cuada cuando por motivos geogrficos o de otra clase no se pueda
realizar otro tipo de encuesta.
Entre las ventajas de la encuesta podemos destacar que:
Es un procedimiento relativamente barato.

Permite obtener mucha informacin.
Facilita el anonimato.
Entre las limitaciones que presenta podemos destacar que:
No se adapta a las diferencias individuales.

Requiere la colaboracin del trabajador.
161
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Entrevista
Mediante una conversacin, el entrevistador formula preguntas a los

trabajadores con la intencin de que le aporten los datos que son objeto
de su inters.
Las entrevistas pueden ser:
Entrevista estructurada: las preguntas estn preparadas de antema-

no, pudiendo incluso estar limitadas las posibilidades de respuesta.
Entrevista no estructurada: se desarrolla mediante una conversacin
libre en la que, por supuesto, se hace alusin a los aspectos que
deben tratarse en la entrevista.
Entrevista semiestructurada: como es lgico se sita entre las dos
anteriores.
Entre las ventajas de la entrevista podemos destacar que:
El entrevistador puede observar las reacciones del trabajador entre-

vistado acerca de los temas que se le plantean.
Es ms fcil obtener respuestas a cuestiones personales.
Es una tcnica ms costosa en tiempo y en dinero.

Exige una formacin mnima del entrevistador.
Falta de anonimato.
Observacin
La observacin consiste en ver y escuchar aquellos acontecimientos

que se quieren estudiar, por tanto, permite conocer la realidad median-
te la percepcin directa de los objetos y fenmenos. El investigador
observa como se presentan los hechos y los registra siguiendo algn
162
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 163
procedimiento y recogiendo la informacin de manera que pueda anali-

zarse posteriormente. Puede utilizarse simplemente la vista o ayudarse
de medios como la fotografa y el vdeo.
Entre las ventajas de la observacin podemos destacar que:
Los acontecimientos son registrados tal y como ocurren.

Se elimina, hasta cierto punto, la subjetividad del investigador.
No precisa de colaboracin activa por parte del trabajador estudiado.
No todos los fenmenos se pueden observar.

Es una tcnica que requiere tiempo largos.
Escalas
Se utilizan escalas cuando no es suficiente con que el individuo res-

ponda con un s o un no y se desea conocer el grado de acuerdo con la
cuestin planteada, para lo que se grada convenientemente la posible
respuesta.
Las escalas pueden ser arbitrarias y experimentales segn que sus auto-
res las construyan con sus propios criterios o que sus proposiciones o pon-
deraciones hayan sido deducidas de una situacin experimental previa.
De acuerdo con el tipo de respuesta que se pide, podemos distinguir:
Aquellas que consisten en una serie de proposiciones con respecto a

las que se pide manifestar el grado de acuerdo: siempre, a menudo,
a veces, nunca.
Mientras que en otras, lo que se pide es asignar un valor numrico
dentro de unos lmites determinados. Ejemplo: calificar de 1 a 10 el
grado de satisfaccin con el trabajo.
163
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 164
Grupo de discusin
Un grupo de discusin est formado por un nmero de entre siete y diez

personas, y conducido por un moderador experto. En su seno se desarro-
lla una conversacin cuidadosamente planeada y diseada para obtener
informacin de un determinado tema. Se produce una discusin relajada,
en un ambiente confortable y en la que los participantes exponen sus ideas
y comentarios. La tcnica permite que los miembros del grupo puedan
influirse mutuamente, segn se va desarrollando la discusin.
Entre las ventajas de los grupos de discusin podemos destacar:
La rapidez en la obtencin de datos.

Interaccin directa.
El coste econmico es relativamente reducido.
Entre las limitaciones que presenta podemos destacar:
Las propias de los miembros del grupo, si no han sido conveniente-

mente elegidos.
La subjetividad del investigador a la hora de interpretar los datos obte-
nidos.
4.11. MTODO F-PSICO
Es el mtodo elaborado por el INSHT para la evaluacin de los riesgos

psicosociales. Ha sido editado en formato AIP (Aplicacin Informtica para
la Prevencin), con la denominacin de F-Psico: Mtodo de Evaluacin
Factores Psicosociales. Se trata de un mtodo pblico y gratuito al que se
puede acceder a travs de la pgina del INSHT.
El F-Psico est diseado para ser administrado de manera informatiza-

da, pudiendo tambin ser aplicado en papel. La AIP contiene el cuestio-
nario, el programa informtico para la obtencin de los distintos perfiles
164
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 165
e instrucciones detalladas para la correcta utilizacin del mtodo, as

como fichas de ayuda para la recogida de informacin previa a la evalua-
cin y para la planificacin de las actuaciones preventivas.
Bases tericas
La base de este mtodo est en el mismo concepto de factores psi-

cosociales definido en el ao 1984 por la OIT/OMS como aquellas con-
diciones presentes en una situacin de trabajo, relacionadas con la orga-
nizacin, el contenido y la realizacin del trabajo susceptibles de afectar
tanto el bienestar y la salud (fsica, psquica o social) de los trabajadores
como el desarrollo del trabajo. Y sus posteriores revisiones, como la de
Cox en 2005: aspectos del diseo y la organizacin del trabajo, y sus
contextos sociales y organizativos, que pueden causar dao psicolgico
o fsico.
Proceso de evaluacin
El proceso de evaluacin de riesgos consta de las fases que se rela-

cionan a continuacin. Como puede observarse son prcticamente las
mismas que se han propuesto en este captulo, por lo que ya han sido
expuestas en el desarrollo del mismo.
Identificacin de los factores de riesgo.

Eleccin de la metodologa, tcnicas e instrumentos que se han de
emplear.
Planificacin y realizacin del trabajo de campo.
Anlisis de los resultados y elaboracin de informe.
Elaboracin y puesta en marcha de un programa de intervencin.
Seguimiento y control de las medidas adoptadas.
165
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 166
Factores de riesgo
El mtodo F-Psico consta de 44 preguntas, algunas de ellas mltiples,

de forma que el nmero de tems asciende a 89. Ofrece informacin
sobre los 9 factores:
Tiempo de trabajo.
Autonoma.
Carga de trabajo.
Demandas psicolgicas.
Variedad/contenido.
Participacin/supervisin.
Inters por el trabajador/compensacin.
Desempeo de rol.
Relaciones y apoyo social.
A modo de ejemplo comentaremos el primero de los factores:
Tiempo de trabajo: Este factor evala el impacto del tiempo de traba-

jo desde la consideracin de los perodos de descanso que permite la
actividad, de su cantidad y calidad y del efecto del tiempo de trabajo en
la vida social. La evaluacin se hace a partir de los siguientes 4 tems:
Trabajo en sbados.
Trabajo en domingos y festivos.
Tiempo de descanso semanal.
Compatibilidad vida laboral-vida social.
Tambin a modo de ejemplo incluimos una de las preguntas del cues-

tionario relacionada con el tiempo de descanso semanal:
Dispone de al menos 48 horas consecutivas de descanso en el trans-

curso de una semana (7 das consecutivos)?
166
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 167
Las contestaciones pueden ser una de estas cuatro: siempre o casi

siempre, a menudo, a veces, nunca o casi nunca.
Aplicacin del mtodo
La finalidad del mtodo es facilitar una herramienta de fcil aplicacin

para la identificacin y evaluacin de los factores de riesgo psicosocial.
Por tanto, su objetivo es aportar informacin que permita el diagnstico
psicosocial de una empresa o de reas parciales de la misma.
La tcnica utilizada es el cuestionario, entre cuyas ventajas est la de

permitir la aplicacin colectiva con un coste de tiempo reducido. La per-
sona que rellena el cuestionario, de forma annima, ha de elegir una sola
de las opciones que acompaan a cada pregunta y contestarlas todas,
para posibilitar el tratamiento estadstico de los datos.
Presentacin de resultados
El mtodo presenta los resultados en dos formatos diferentes: perfil

valorativo e informe.
Perfil valorativo
Primero, las puntuaciones obtenidas se transforman en percentiles

para, a continuacin, asignar los niveles de riesgo de acuerdo con el cri-
terio que se recoge en la siguiente tabla:
167
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 168
Una representacin grfica ayuda a percibir la situacin con mayor

facilidad. Los cuatro niveles de riesgo mencionados se presentan en dis-
tintos tonos de color, que van del ms oscuro para el riesgo muy eleva-
do hasta el ms claro para la situacin adecuada. Para cada factor se
indica el porcentaje de trabajadores que se encuentran en cada uno de
los tramos. Tambin, se incluye la puntuacin media del grupo para cada
factor mediante un smbolo tal que (). La figura que sigue sirve de ejem-
plo para un nico factor: el tiempo de trabajo.
Uniendo los puntos () que representan los valores medios de cada uno
de los factores se obtiene el perfil correspondiente al grupo evaluado.
La informacin que ofrece el Perfil Valorativo se complementa con la

del Informe.
Informe
En el informe se detalla como han contestado los trabajadores a las

diferentes preguntas, permitiendo conocer el porcentaje de eleccin de
cada opcin de respuesta. Se dispone as de una mayor informacin
acerca de aspectos concretos relativos a cada factor con la intencin de
posibilitar las acciones ms adecuadas para la mejora de ese determi-
nado factor. Asimismo, se facilita la media, la desviacin tpica, la media-
na y el nmero de trabajadores en cada nivel de riesgo.
Propuestas de mejora
El mtodo tambin incluye un apartado de propuestas de mejora, en
168
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 169
el que se describen algunas recomendaciones generales de intervencin,

con la intencin de que sirvan de ayuda para la toma de decisiones sobre
las acciones de mejora que se deriven de los resultados de la evaluacin.
Algunas de estas propuestas se expondrn, junto con otras, poste-

riormente en el epgrafe dedicado a las recomendaciones por factor.
4.12. METODO ISTAS 21 (CoPsoQ)
El CoPsoQ fue desarrollado en el ao 2000 por un equipo de investi-

gadores del Instituto Nacional de Salud Laboral de Dinamarca (AMI), lide-
rado por el Prof. Tage S. Kristensen. La adaptacin para el Estado
Espaol ha sido realizada por un grupo de trabajo constituido por el
Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS).
Se trata, como acabamos de exponer, de una metodologa original

danesa que ha sido adaptada y validada en Espaa y presenta unos bue-
nos niveles de validez y fiabilidad.
Combina tcnicas cuantitativas (informacin obtenida mediante cues-

tionarios estandarizados y annimos) y cualitativas en varias fases (grupo
de trabajo). Esto permite triangular los resultados, mejorando su objetivi-
dad, al tiempo que facilita la consecucin de acuerdos entre todos los
agentes involucrados en puesta en marcha de las medidas preventivas.
Marco conceptual
El mtodo est orientado a la prevencin de riesgos con la menor com-

plejidad conceptual posible, para facilitar la bsqueda de soluciones
organizativas. El marco conceptual est basado en la teora general de
estrs y los modelos de demanda-control-apoyo social de Karasek y
Jonhson y de esfuerzo-recompensa de Siegrist. Incluye tambin la teora
de la doble presencia.
169
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 170
Licencia de uso
Se trata de una metodologa pblica y gratuita, si bien hay que cumplir

las condiciones que los autores y propietarios del Copyright exigen para
su autorizacin, que se establecen en el propio manual y se refieren a:
Finalidad preventiva.
Participacin.
Anonimato y confidencialidad.
No modificacin.
Tres versiones
ISTAS 21 (CoPsoQ) est disponible en tres versiones:
Una versin media: para evaluacin de riesgos en empresas con ms de

30 trabajadores. El manual y la aplicacin informtica correspondiente a
esta versin estn disponibles en la pgina web www.istas.ccoo.es. Por
exigencias de los clculos estadsticos esta versin requiere un nmero
mnimo de cuestionarios que se cifra en 25, motivo por el cual se reco-
mienda su aplicacin a empresas de ms de 30 trabajadores, pensando
en la posibilidad de que no se contesten todos los cuestionarios.
La versin corta: es para empresas con menos de 30 trabajadores y
para autoevaluacin. Esta versin es descargable desde la pgina web
de ISTAS y no requiere ningn instrumento de apoyo.
La versin larga: es para uso exclusivo de investigadores y no est
diseada para evaluacin de riesgos.
Descripcin de las dimensiones de exposicin
El modelo incluye cuatro grandes dimensiones a las que ltimamente

se ha aadido la dimensin adicional de doble presencia. Estas grandes
dimensiones son:
170
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 171
Exigencias psicolgicas del trabajo: que son conceptualmente com-

patibles con la dimensin de exigencias psicolgicas del modelo
demanda-control de Karasek.
Exigencias cuantitativas.
Exigencias cognitivas.
Exigencias emocionales.
Exigencias de esconder emociones.
Exigencias sensoriales.
Trabajo activo y desarrollo de habilidades: son aspectos positivos del

trabajo, conceptualmente compatibles con la dimensin de control del
modelo demanda-control de Karasek.
Influencia en el trabajo.
Posibilidades de desarrollo.
Control sobre el tiempo de trabajo.
Sentido del trabajo.
Integracin en la empresa.
Apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo: que es concep-

tualmente compatible con la dimensin de apoyo social del modelo
demanda-control de Karasek modificado por Johnson.
Previsibilidad.
Claridad de rol.
Conflicto de rol.
Calidad del liderazgo.
Refuerzo.
Apoyo social.
Posibilidades de relacin social.
Sentimiento de grupo.
Compensaciones: conceptualmente compatible, aunque slo en

parte, con el modelo esfuerzo-compensaciones de Siegrist.
171
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 172
Integridad.
Estima.
Doble presencia
A modo de ejemplo comentaremos la primera de estas dimensiones:
Exigencias psicolgicas cuantitativas: se definen como la relacin

entre la cantidad o volumen de trabajo y el tiempo disponible para reali-
zarlo. Si el tiempo es insuficiente, las altas exigencias se presentan
como un ritmo de trabajo rpido, imposibilidad de llevar el trabajo al da
o acumulacin de trabajo, y tambin puede tener relacin con la distri-
bucin temporal irregular de las tareas.
Tambin a modo de ejemplo, incluimos las preguntas del cuestionario

relacionadas con las exigencias psicolgicas cuantitativas:
Tienes que trabajar muy rpido?

La distribucin de tareas es irregular y provoca que se te acumule el
trabajo?
Tienes tiempo de llevar al da tu trabajo?
Tienes tiempo suficiente para hacer tu trabajo?
Proceso de intervencin
El manual presenta una propuesta de proceso de evaluacin de riesgos

psicosociales e inicio de la accin preventiva que cumple las condiciones de
utilizacin del mtodo y se fundamenta en las experiencias de aplicacin de
esta metodologa en las empresas e instituciones que ya la estn utilizando.
Acuerdo y designacin del grupo de trabajo
Presentacin del mtodo a la direccin de la empresa y represen-

tantes de los trabajadores/as.
172
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Firma acuerdo direccin empresa y representacin de los trabaja-

dores para la utilizacin del mtodo ISTAS21 (CoPsoQ).
Designacin grupo de trabajo tripartito o cuatripartito (en adelan-
te GT): representantes de trabajadores/as, de la direccin empre-
sa, servicio de prevencin y/o tcnicos externos.
Preparacin del trabajo de campo
Decisin del alcance y las unidades de anlisis teniendo en cuen-

ta los objetivos preventivos y la preservacin de anonimato
(corresponde al GT).
Adaptacin cuestionario teniendo en cuenta el alcance y las uni-
dades de anlisis y la preservacin del anonimato: (corresponde
al GT).
Generacin del cuestionario desde la aplicacin informtica
(corresponde a los tcnicos sujetos a secreto).
Diseo mecanismos de distribucin, respuesta y recogida que pre-
serven la confidencialidad y anonimato (corresponde al GT).
Preparacin proceso de informacin-sensibilizacin: circulares,
reuniones informativas u otros a trabajadores/as y mandos inter-
medios; decidir canales (corresponde al GT).
Trabajo de campo
Publicitacin de los materiales preparados y celebracin de las

reuniones informativas a la direccin de la empresa, representan-
tes de los trabajadores/as, trabajadores/as y mandos interme-
dios (corresponde al GT).
Distribucin, respuesta y recogida (corresponde al GT).
Anlisis
Informatizacin de datos (corresponde a los tcnicos sujetos a

secreto).
Anlisis datos (corresponde a los tcnicos sujetos a secreto).
173
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 174
Realizacin informe preliminar (corresponde a los tcnicos sujetos

a secreto).
Interpretacin de resultados (corresponde al GT).
Redaccin informe de interpretacin de resultados (corresponde
al GT).
Presentacin y feedback del informe de interpretacin de resultados
a direccin de la empresa, representantes de los trabajadores/as,
trabajadores/as y mandos intermedios (corresponde al GT).
Priorizacin
Importancia de las exposiciones problemticas (corresponde al

GT).
Propuesta de medidas preventivas (corresponde al GT).
Oportunidad de las intervenciones (corresponde al GT).
Propuesta de prioridades (corresponde al GT).
Presentacin y feedback de propuestas de medidas preventivas y
priorizacin a direccin de la empresa, representantes de los tra-
bajadores/as, trabajadores/as y mandos intermedios (correspon-
de al GT).
Informe final de evaluacin de riesgos psicosociales y planificacin

de la accin preventiva (corresponde al GT).
Aplicacin y seguimiento medidas preventivas (corresponde al GT).
Evaluacin y medidas preventivas (corresponde al GT).
No es difcil hacerse una idea del alcance y contenido de cada una de

las fases del proceso, no obstante, y a modo de ejemplo, vamos a pre-
sentar la fase designacin del grupo de trabajo (GT), que como se ha
podido comprobar tiene una participacin fundamental en la mayor parte
de las fases que incluye el procedimiento.
Designacin del grupo de trabajo:
174
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 175
Para facilitar la participacin operativa de todos los agentes implica-

dos en la prevencin se propone la creacin de un grupo de trabajo.
El grupo de trabajo estar formado por representantes de la direccin,

del servicio de prevencin, delegados de prevencin y/o tcnicos externos.
Este grupo es el encargado operativo de liderar las distintas fases del

proceso. Debe dar los primeros pasos respecto a la preparacin del tra-
bajo de campo (determinacin de las unidades de anlisis, adaptacin del
cuestionario, forma de distribucin, respuesta y recogida del cuestionario,
cmo preservar el anonimato y la confidencialidad), los pasos intermedios
a partir de los primeros resultados del anlisis de datos (interpretacin del
anlisis de datos, redaccin del informe de resultados, presentacin y dis-
cusin de los resultados con la direccin, mandos intermedios y trabaja-
dores y trabajadoras), y las fases ms finales relacionadas con las medi-
das preventivas (realizar propuestas de medidas preventivas y de prioriza-
cin, presentacin y discusin de las mismas). Finalmente este mismo
grupo podra realizar la evaluacin de las medidas adoptadas (eficacia de
las mismas) y establecer los mecanismos de retroalimentacin.
Todos los miembros del grupo de trabajo deben tener una copia del
manual y de todos los anexos.
Presentacin de resultados
Al informe de resultados se adjuntan las tablas de las puntuaciones

crudas, las tablas y grficos de la prevalencia de la exposicin para cada
una de las unidades de anlisis y la distribucin de frecuencias de las
respuestas correspondientes a cada uno de los factores de riesgo.
Puntuaciones crudas: Se trata de comparar las puntuaciones, estan-

darizadas del 0 al 100, obtenidas en el centro de trabajo y las puntua-
ciones de la poblacin de referencia. Las dimensiones psicosociales se
dividen en positivas (aquellas para las que la situacin ms favorable
175
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 176
para la salud se da en puntuaciones altas: cuanto ms cerca de 100,

mejor) y negativas (aquellas para las que la situacin ms favorable
para la salud se da en puntuaciones bajas: cuanto ms cerca de 0,
mejor). Se describen tanto la distancia hasta la puntuacin ideal (100
o 0, respectivamente) como la distancia hasta la puntuacin obtenida
por la poblacin de referencia.
Prevalencia: se representa la proporcin de trabajadores incluidos en
cada uno de los tres niveles de exposicin de referencia sealizados
con los colores: verde, amarillo y rojo.
4.13. RECOMENDACIONES POR FACTOR DE RIESGO DE

ESTRS
A pesar de que cuando hemos tratado los factores de xito en las

intervenciones psicosociales afirmbamos que no hay recetas generales
y que es necesario buscar soluciones especficas, parece conveniente
incluir aquellas recomendaciones, generalmente admitidas como acerta-
das, que puedan ayudar a la hora de disear una intervencin. A conti-
nuacin se presentan algunas de estas propuestas agrupadas por facto-
res de riesgo de estrs.
Tiempo de trabajo
Facilitar que puedan disfrutar de horario flexible el mayor nmero de

personas posible, especialmente aquellos trabajadores que tienen
necesidad de adaptar el horario a necesidades personales por tener a
su cargo a nios, ancianos, etc.
Permitir que los trabajadores que trabajan a turnos puedan participar
en el diseo de los horarios y los das de descanso.
Procurar que no se produzcan cambios de horario de forma repentina,
intentando que los trabajadores dispongan de la informacin de cual-
quier cambio con tiempo suficiente para poder organizarse.
Posibilitar otras opciones como el teletrabajo.
176
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 177
Control y autonoma
Facilitar una mayor autonoma del trabajador en cuanto a la planifica-

cin de las tareas que ha de realizar, incluyendo el mtodo de traba-
jo, el orden en que se han de realizar, etc.
Informar de los objetivos alcanzados y del estado de los que todava
quedan pendientes para facilitar el manejo de los tiempos de los tra-
bajos as como de las pausas y descansos.
Poner especial cuidado para que los trabajadores no se vean negati-
vamente afectados por las exigencias de aquellos puestos en los que
el ritmo de trabajo viene impuesto por el propio proceso productivo.
Carga mental de trabajo
Poner cuidado al programar los trabajos y asignar los tiempos ade-

cuados para la realizacin de los mismos para evitar que se produzca
una sobrecarga.
Distribuir las tareas de forma equilibrada entre todos los trabajadores
de una misma rea para evitar que se produzcan desequilibrios.
Cuando se detecte que los tiempos asignados a determinadas tareas
son insuficientes, corregir las posibles causas relacionas con la can-
tidad o dificultad de la tarea.
Cuidar el diseo de aquellas tareas en las que los errores son espe-
cialmente significativos en trminos de daos para los trabajadores o
prdidas para la empresa.
Demandas psicolgicas emocionales
Permitir que los trabajadores realicen pausas que les permitan recu-
perarse adecuadamente.
Alternar tareas con diferentes exigencias para no estar constante-
mente sometidos a las mismas presiones.
177
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 178
Proporcionar a los trabajadores formacin en tcnicas de entrena-

miento de habilidades sociales que les permitan mantener una dis-
tancia emocional con el cliente o usuario, solucin de situaciones con-
flictivas, etc.
Facilitar apoyo psicolgico a aquellos trabajadores que lo requieran
por haberse visto involucrados en situaciones difciles en las que
hayan sufrido agresiones o amenazas.
Contenido de la tarea
Procurar que las tareas tengan un sentido para el trabajador, de forma

que pueda identificarse con el trabajo y conozca el resultado final del
mismo.
Evitar los trabajos montonos y repetitivos, sustituyndolos por otras
tareas ms variadas y motivadoras.
Favorecer que los trabajadores puedan desarrollar sus habilidades en
el trabajo y que, adems, puedan seguir adquiriendo nuevos conoci-
mientos.
Participacin y supervisin
Verificar la utilidad que ofrecen los medios de participacin existentes,

como pueden ser los comits de seguridad y salud, mediante el segui-
miento de sus actas para comprobar los resultados que se van consi-
guiendo.
Analizar cul es el nivel de participacin actual del que disponen los
distintos trabajadores con la intencin de ir aumentndola progresiva-
mente, al tiempo que les asignan las correspondientes responsabili-
dades.
Comprobar que los sistemas de control establecidos no ejercen una
presin excesiva sobre el trabajador.
178
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 179
Inters por el trabajador
Tener perfectamente definidas las posibilidades de promocin de los

diferentes colectivos de forma que todos ellos conozcan la situacin
real en que se encuentran.
Ofrecer la formacin continuada que requiera cada colectivo.
Promover a los trabajadores a otros puestos de trabajo ms acordes
con sus capacidades y con la formacin adquirida.
Procurar que las compensaciones econmicas que reciben los traba-
jadores estn en consonancia con sus meritos y el esfuerzo realizado.
Desempeo de rol
Definir los objetivos, funciones y responsabilidades correspondientes

a cada puesto de trabajo, con el fin de que ningn trabajador tenga
dudas sobre su cometido.
Garantizar que los trabajadores disponen de la informacin necesaria
y que adems la comprenden, interviniendo en el caso de que se
requiera completar las instrucciones que se les han suministrado.
Buscar soluciones cuando algn trabajador manifieste que hay con-
flicto entre las diferentes actividades que se le han asignado o que
alguna atenta contra su moral o creencias.
Comprobar que ningn trabajador tiene asignados demasiados come-
tidos para que pueda desarrollarlos adecuadamente en el tiempo de
que dispone.
Relaciones interpersonales
Permitir que pueda llevarse a cabo el contacto entre los trabajadores,

bien atendiendo al aspecto temporal, por ejemplo, existencia de pau-
sas que permitan este contacto, o bien que no existan dificultades en
cuanto al espacio, por ejemplo, puestos de trabajo aislados o mal
comunicados unos con otros.
179
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 180
Poner atencin por parte de los mandos en atajar cualquier tipo de

conflicto que pudiera surgir entre los trabajadores.
Tener establecidos los procedimientos internos que permitan tratar
adecuadamente los casos de acoso que pudieran presentarse.
4.14. PREVENCIN A NIVEL DE LA EMPRESA
Nuevo diseo del puesto de trabajo
El rediseo del puesto de trabajo consiste en modificar una o ms

dimensiones esenciales del trabajo con el fin aumentar la motivacin del
trabajador, reduciendo la incidencia de los trabajos de escaso contenido.
En mayor o menor medida se acta sobre la organizacin del trabajo.
Rotacin de tareas: consiste en el intercambio de tareas entre varios

trabajadores. Permite repartir entre varias personas aquellas tareas
montonas y repetitivas que no pueden eliminarse y que frecuente-
mente son tambin causa de trastornos msculo-esquelticos. Se
consigue que los trabajadores descansen de realizar siempre la
misma tarea. Es una modificacin muy simple que slo pretende intro-
ducir algo de variedad en el trabajo.
Ampliacin de tareas: se trata de reagrupar tareas de la misma natu-
raleza de forma que el trabajador realiza ahora un mayor nmero de
ellas, que si bien son similares antes no las realizaba. Se aporta as
una mayor diversidad al trabajo. Igual que en el caso anterior, se trata
de una modificacin de fcil implantacin porque no afecta a la esen-
cia de la organizacin. Tambin, como antes, permite aliviar las sen-
saciones de monotona y aburrimiento.
Enriquecimiento de tareas: en este caso, a diferencia de los ante-
riores, el enriquecimiento de tareas est dirigido a incorporar acti-
vidades de mayor contenido, que adems de introducir variedad
dan un mayor significado al trabajo. En este caso s que se requie-
re una modificacin impor tante de la organizacin en aspectos
tales como la autoridad y la comunicacin. Sin duda, mediante el
180
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 181
enriquecimiento de tareas se consigue una mayor implicacin del

trabajador, si bien todava a un nivel individual.
Trabajo en grupo: es el desarrollo lgico a partir del enriquecimiento
de tareas, pasando de un nivel individual al trabajo en grupo. En con-
secuencia aparecen nuevas posibilidades de enriquecimiento en
aspectos como la comunicacin y las relaciones sociales. La implan-
tacin del trabajo en grupo implica un cambio organizativo ms
amplio.
Si bien la forma de realizar el trabajo en grupo depende de las carac-
tersticas propias de cada organizacin, podemos indicar algunos de
los aspectos que con mayor frecuencia los caracterizan: el grupo tiene
un tamao reducido, unos objetivos comunes, dispone de plena auto-
noma, medios propios (mquinas, equipos, materiales, etc.) y es res-
ponsable del logro de sus objetivos.
Promover la gestin participativa
Consiste en facilitar la integracin de las ideas y conocimientos de

los individuos y grupos en los procesos de toma de decisiones de la
empresa. Son los propios trabajadores los implicados en la adaptacin
de sus condiciones de trabajo. Se trata, pues, de permitir a los trabaja-
dores la participacin y decisin sobre ciertos aspectos del mbito de
la organizacin.
Mediante la gestin participativa se consigue una mayor implicacin

de los trabajadores en los objetivos de la empresa, que as disponen
de un mayor control de las condiciones de trabajo, al tiempo que se
logra una mejor adecuacin entre las demandas del trabajo y sus
expectativas.
Algunos sistemas de participacin pueden estar basados en la exis-

tencia de un buzn de sugerencias a las que se debe contestar inme-
diatamente, pero quizs el ms interesante sea el de los crculos de
calidad.
181
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 182
Crculos de calidad: son un instrumento que utiliza la direccin cuan-

do su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total",
es decir, en la idea de que la calidad se mejora continuamente en el
lugar de trabajo.
Un crculo de calidad est formado por un pequeo grupo de trabaja-

dores que se renen voluntaria y peridicamente, para identificar, ana-
lizar y buscar soluciones de mejora a los problemas que aparecen en
su rea de trabajo. Sus reuniones se realizan bajo la tutela de un lder
que puede ser el supervisor, en este caso habr recibido formacin
especial relativa a las actividades del crculo, y que ejerce las funcio-
nes de motivador con la finalidad de crear un ambiente propicio para
el desarrollo de las labores del propio crculo. Tambin cuentan con un
facilitador que suele ser un miembro de la direccin. El lder se encar-
ga de establecer el enlace con el facilitador. Las fases de su funcio-
namiento son las siguientes:
El crculo de calidad identifica el problema y propone soluciones.

La direccin estudia la propuesta.
La direccin, si acepta la propuesta, la pone en prctica.
La direccin y el crculo de calidad evalan la eficacia de la solu-
cin adoptada.
Flexibilizar los horarios de trabajo
Todas las personas desempean distintos roles sociales: pueden

tener pareja, hijos pequeos, padres ancianos, pueden formar parte de
alguna asociacin o realizar estudios. El tiempo dedicado al trabajo o
ms bien las caractersticas de su horario pueden hacer difcil o, en
muchos casos, imposible que pueda atender a estos compromisos.
Las medidas preventivas se dirigen a aumentar el control sobre el

tiempo de trabajo en un doble sentido. Por una parte nos referimos a los
tiempos de descanso: pausas, posibilidad de disfrutar las vacaciones en
182
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 183
familia, etc. Por otra est la posibilidad de flexibilizar los horarios de tra-
bajo de forma que pueda compatibilizarse el horario de trabajo con otras
exigencias como el trabajo familiar y domstico. Dentro de esta ltima
posibilidad hay diferentes alternativas como pueden ser:
Semana comprimida: la ventaja consiste en disponer de ms das

libres, si bien es a costa de realizar jornadas ms largas que no dejan
tiempo para otras actividades ni para descansar suficientemente. La
duracin mxima de la jornada recomendada est en torno a las nueve
horas.
Reduccin de la jornada: al disponer de ms horas libres se puede
cuidar a los nios mientras son pequeos, que es cuando ms aten-
cin requieren. La misma situacin puede darse con respecto a la
atencin a personas mayores o a minusvlidos.
Horario flexible: permite modificar la hora de entrada y la salida del
trabajo para evitar momentos de mayor trfico en el desplazamiento al
trabajo o llevar los nios al colegio, etc.
Teletrabajo: los medios actuales de comunicacin hacen posible que
algunos trabajos puedan llevarse a cabo desde el domicilio del traba-
jador, que al estar en su propio hogar tiene as ms facilidad para
organizar su tiempo y atender a otras obligaciones.
Otro de los aspectos importantes relacionados con el horario de tra-

bajo es el relativo al trabajo a turnos. A continuacin se incluyen algunas
de las recomendaciones ms habituales para mejorar el diseo de los
turnos:
Permitir la participacin de los trabajadores en el diseo de los turnos.

Procurar que los turnos respeten lo ms posibles los ciclos de sueo.
Los cambios de turno podran situarse entre las 6 y las 7 de la maa-
na, las 14 y las 15, y entre las 22 y las 23 por la noche.
Cambiar el turno cada 2 o 3 das. Se sabe que estos ciclos cortos son
los que menos interfieren con los ritmos circadianos, si bien una rota-
cin tan rpida puede dificultar la vida social, de hecho son ms fre-
cuentes los cambios semanales. De cualquier manera debera contarse
183
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 184
con los trabajadores para adaptar los turnos lo ms posible a las per-
sonas en concreto.
Poner a disposicin de los trabajadores el calendario de turnos con
antelacin suficiente.
Disminuir el nmero de aos que los trabajadores realizan turnos. Por
ejemplo, la OIT recomienda que los trabajadores mayores de 40 aos
no realicen trabajo nocturno si no es de manera totalmente voluntaria.
Facilitar que los trabajadores puedan disponer de comida caliente,
espacios adecuados para comer y tiempo suficiente.
Asegurar el futuro profesional
Dos son los aspectos ms importantes que afectan al futuro profe-

sional del trabajador: el desarrollo de su carrera profesional y la seguri-
dad en el empleo.
Desarrollo de la carrera profesional: la carrera profesional comienza

en el mismo momento de la contratacin. La organizacin debe infor-
mar a los nuevos trabajadores sobre las verdaderas oportunidades de
ascenso y desarrollo de su carrera profesional con el fin de evitar la
ambigedad al respecto.
El desarrollo profesional de los trabajadores tiene una doble ventaja,

por una parte el inters propio del trabajador por promocionarse pro-
fesionalmente mediante una adecuada formacin y, por otra parte, el
de la empresa, que de esta forma puede asignar a cada puesto de tra-
bajo aquel trabajador que se encuentra mejor capacitado.
El proyecto formativo que se pone a disposicin del trabajador deber

dar respuesta a las necesidades de aumentar y mejorar las capacida-
des de los trabajadores para el desempeo de sus actividades.
Tambin deber estar en consonancia con las oportunidades de pro-
mocin y mejora que se ofrecen en la empresa, as como con los inte-
reses del propio trabajador.
184
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 185
Seguridad en el empleo: es indudable que la situacin de los trabaja-

dores con contratos indefinidos es mucho ms favorable que la de
aquellos que tienen contratos por un tiempo determinado. No obstan-
te tambin los trabajadores fijos pueden terminar perdiendo su pues-
to de trabajo.
La primera medida preventiva consiste en que las empresas no recu-

rran a la reduccin de personal ante los primeros signos de dificultad
y busquen otras alternativas posibles.
Caso de producirse la reduccin de personal, sta afecta directamen-

te a los trabajadores que son despedidos, pero tambin a los que con-
servan su trabajo que se encuentran en una situacin de incertidum-
bre. De ah que la empresa deba prestar atencin tanto a los que pier-
den su trabajo como a los que lo conservan.
La forma en que la empresa acta con los que van a ser despedidos
(negociando con los sindicatos, ofreciendo indemnizaciones, facilitan-
do jubilaciones, etc.) influir tambin en la forma en que los trabaja-
dores que permanecen en la empresa valoren la actuacin de la orga-
nizacin y mejore su percepcin de inseguridad.
La percepcin de inseguridad puede prevenirse mediante una comuni-

cacin realista y exenta de rumores para que los trabajadores puedan
conocer cul es la verdadera situacin.
Mejorar la comunicacin
Una comunicacin eficiente favorece la identificacin del trabajador

con su tarea, el desempeo en el puesto de trabajo, al tiempo que
aumenta la satisfaccin y la motivacin. Para mejorar comunicacin y
conseguir que sea eficiente, es necesario conocer los distintos tipos de
comunicacin que se dan dentro de la empresa, as como los soportes
ms habituales que se utilizan.
185
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 186
Para garantizar la eficacia de la comunicacin es necesario que la

informacin que se facilita sea:
Veraz, clara y concreta.

Adecuada a las personas a las que se dirige.
Se realice en su momento.
Que se constituya una red informativa, es decir, que la informacin
fluya en todos los sentidos: desde la direccin a los trabajadores (des-
cendente), desde los trabajadores hacia la direccin (ascendente) y
entre los mismos trabajadores (horizontal).
Para mejorar la comunicacin ascendente se establecern canales

que permitan llegar a la direccin las iniciativas de los trabajadores,
poniendo especial atencin para que la respuesta llegue de nuevo a los
trabajadores.
Es necesario fomentar la comunicacin horizontal puesto que mejora

la sensacin de pertenencia al grupo e incrementa el compaerismo,
enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores, facilita la coor-
dinacin y evita los malos entendidos.
Tambin habr que poner cuidado en detectar y eliminar aquellas

comunicaciones que puedan generar conflictos.
Mejorar los factores fsicos del puesto
Los factores fsicos del puesto de trabajo: ruido, iluminacin,

ambiente trmico, como sabemos, y a diferencia de los factores psico-
sociales, estn regulados por exigencias reglamentarias, que se han de
cumplir obligatoriamente en las empresas. Aunque este cumplimiento
pueda evitar que los trabajadores sufran las enfermedades profesiona-
les asociadas a los mencionados agentes, no garantiza que no se pre-
senten situaciones de estrs. Por lo que habr que intentar reducir an
ms los niveles de exposicin a estos agentes si queremos prevenir el
186
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 187
estrs. Igual ocurre con algunas de las condiciones de los locales de

trabajo.
Entre las modificaciones que permiten prevenir el estrs podemos

citar:
Reducir el ruido: en su origen mediante la eleccin de equipos de tra-

bajo ms silenciosos o evitar su difusin mediante el uso de pantallas
acsticas o recubrimientos con materiales absorbentes.
Mejorar los niveles de iluminacin: para que resulten adecuados a las
exigencias de la tarea, evitar reflejos y deslumbramientos y, siempre
que sea posible, utilizar luz natural. Tambin pueden tener un efecto
significativo los colores de las paredes y los muebles; son preferibles
los colores claros y neutros.
Disponer de sistemas de ventilacin y climatizacin: para evitar las
temperaturas y humedades extremas, los cambios bruscos de tempe-
ratura, las corrientes de aire molestas y los olores desagradables.
Introducir aquellas modificaciones estructurales: encaminadas a
mejorar las entradas y salidas, espacio disponible, altura del techo,
dimensiones de las puertas y ventanas, existencia de desniveles,
caractersticas de los vestuarios, aseos y locales de descanso, etc.
Prevencin del burnout
Con la intencin de hacer nfasis en que las acciones tendentes a la

prevencin del burnout, tanto sobre la organizacin como sobre el indivi-
duo, deben implementarse desde la organizacin, se ha incluido la pre-
vencin del burnout dentro del epgrafe dedicado a la prevencin a nivel
de la empresa.
A nivel individual, se trata de potenciar los recursos de afrontamiento del

estrs para que el trabajador pueda enfrentarse con mayores garantas a
los factores estresantes que estn en el origen del burnout. Son vlidas las
diferentes tcnicas que se incluyen en el siguiente captulo, tales como la
187
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 188
reestructuracin cognitiva, resolucin de problemas, entrenamiento en

habilidades sociales, asertividad, relajacin, etc.
A nivel de la organizacin, se deber intervenir identificando los ries-

gos y llevando a cabo las acciones correctoras adecuadas. Asimismo, se
deber intervenir cuando algn trabajador resulte afectado.
Cuando un trabajador experimenta los efectos del burnout, los prime-

ros que se dan cuenta son las personas que se encentran a su alrede-
dor, antes que el propio afectado. De ah la importancia que tiene el
apoyo social para identificar el proceso y evitar que pueda llegar a tener
consecuencias ms graves. La organizacin debera facilitar, mediante
encuentros convenientemente establecidos, el apoyo de compaeros y
superiores. Unas buenas relaciones personales en el trabajo contribuirn
a evitar la aparicin del burnout.
Entre las expectativas profesionales que los trabajadores tienen cuan-

do empiezan a trabajar y la realidad que encuentran en el trabajo existe
una importante discrepancia. Desde el primer momento debera evitarse
que los trabajadores se creen unas expectativas que luego pudieran no
llegar a cumplirse.
Una herramienta interesante son los programas de feedback. Se trata

de comparar la percepcin que tiene el trabajador sobre su desempeo
laboral y las que tienen sus compaeros, superiores y clientes (no lo
vern de igual forma los clientes que sus propios compaeros), con la
intencin de analizar las diferencias encontradas. De alguna forma se
persigue mejorar el conocimiento que tiene el trabajador de s mismo.
Prevencin del mobbing
Corresponde a la propia organizacin de la empresa hacer todo lo posi-

ble para evitar que se den situaciones de mobbing en la misma. Podra
pensarse que simplemente se trata de una conflicto entre personas y que
188
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 189
lo resolvern los propios trabajadores pero, muy al contrario, son situa-

ciones que afectan gravemente a la empresa.
Las relaciones entre las personas no siempre son fciles y, por con-
siguiente, la empresa debe de ser consciente de que es normal que apa-
rezcan este tipo de conflictos, motivo por el cual, deber estar prepara-
da para resolverlos en cuanto surjan.
La empresa deber empezar por realizar una declaracin de principios

en la se manifieste el rechazo a las conductas de mobbing para dejar claro
a los posibles acosadores de que tales conductas no se van a consentir.
Las relaciones sociales dentro de la empresa han de ser objeto de

diseo y planificacin. Aun siendo conscientes de la complejidad de las
relaciones humanas, se puede intentar intervenir mediante el entrena-
miento en tcnicas relacionadas con las relaciones interpersonales y
solucin de conflictos.
Otras acciones estaran dirigidas a la acogida e integracin de los tra-

bajadores nuevos en el momento de su incorporacin que deber apro-
vecharse para dejar clara la poltica de la empresa con relacin a este
tipo de conflictos.
El trabajador afectado siente la necesidad de buscar apoyo social, que

normalmente requerir de algn compaero con quien tenga un mayor
grado de confianza. Sera importante por parte de la empresa contar con
la asistencia de un servicio interno de psicologa que pudiera dar apoyo
psicolgico al trabajador y contribuir al desarrollo de medidas dirigidas a
resolver estas situaciones.
Con intencin de identificar este tipo de situaciones en sus primeras

fases, es conveniente encargar a alguna persona de la organizacin
para atender a los trabajadores que se encuentren en riesgo de padecer
mobbing. Esta persona deber tener suficiente autoridad para evitar y
resolver las situaciones que se presente con la debida presteza.
189
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 190
Para resolver este tipo de conflictos debern establecer procedimien-

tos de actuacin de manera que se garantice el anonimato al presentar
la queja y queden definidas las posibles formas de resolucin (media-
cin, arbitraje, etc.).
Si no puede resolverse la situacin de mobbing y es necesario sepa-

rar a la vctima y al acosador mediante el cambio de puesto de trabajo,
deber cambiarse al acosador. Si se traslada a la vctima, el acosador lo
interpretar como que ha salido airoso de la situacin y es muy posible
que persista en sus acciones con nuevas vctimas. El acosador debe ser
consciente de las consecuencias negativas de su actuacin.
Prevencin del acoso sexual
La manera ms eficaz de hacer frente al acoso sexual es elaborar una

poltica a nivel de la empresa con la intencin de garantizar que se elimi-
nen las conductas ofensivas y que las vctimas estn protegidas frente a
posibles represalias por denunciar la situacin en que se encuentran.
A continuacin se resumen algunas de las recomendaciones propues-

tas por la Comisin Europea.
Declaracin de principios: en la que la empresa muestre su implica-

cin para eliminar el acoso sexual, manifestando la decidida intencin
de no permitir las conductas de acoso.
Comunicacin de la declaracin: a todos los trabajadores.
Responsabilidad: de todos los trabajadores para asegurar un entorno
de trabajo respetuoso con los derechos de las dems personas.
Formacin: dirigida a los mandos para que sepan identificar los fac-
tores que contribuyen al acoso, as como, para que conozcan sus res-
ponsabilidades en la materia.
Procedimientos: de actuacin para resolver el problema de manera
rpida y eficaz tras una situacin de acoso sexual.
190
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 191
Resolucin informal de problemas: estos procedimientos informales

buscan solucionar la situacin mediante la confrontacin de las par-
tes, bien de forma directa o a travs de un intermediario. Muchas
veces puede tratarse de un mal entendido y quedar resuelto con rela-
tiva facilidad.
Procedimientos formales: consisten en la investigacin de los hechos
con total respeto para las partes y la imposicin de sanciones si se
confirma la existencia de acoso.
Consejos y asistencia: se recomienda designar a una persona para
ofrecer consejo, asistencia y participar en la resolucin del problema,
bien sea mediante procedimientos formales o informales.
Procedimiento de reclamacin: los procedimientos habituales no son
adecuados en el caso del acoso sexual porque las reclamaciones se
presentan al superior inmediato lo que presenta dificultades si el acu-
sado se encuentra en la lnea jerrquica de la vctima.
4.15. INTERVENCIONES SOBRE LOS TRABAJADORES
Indudablemente, la eficacia de las medidas preventivas ser mayor si

a las intervenciones sobre la organizacin se le suman otras medidas
orientadas a mejorar y reforzar la capacidad del trabajador para hacer
frente a los factores estresantes y conseguir que sean capaces de ejer-
cer un mayor control sobre su vida personal, de forma que las conse-
cuencias del estrs se vean as reducidas.
Formacin en tcnicas de afrontamiento
Tambin ocurre que algunos aspectos del trabajo son ms difcilmen-

te abordables mediante medidas organizativas, en estos casos la inter-
vencin sobre el trabajador consistir en dotarle de tcnicas de afronta-
miento que le permitan enfrentarse a las situaciones estresantes con
cierta garanta de xito.
191
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 192
La adquisicin por parte del individuo de tcnicas que pueda aplicar

conscientemente sobre s mismo con el fin de mejorar situaciones de
estrs o para prevenirlas facilita la adaptacin de los trabajadores a las
exigencias de su trabajo, motivo por el cual, los cursos de tcnicas indi-
viduales de afrontamiento y evitacin del estrs deberan formar parte de
los planes de formacin de la empresa.
Por su importancia y extensin, las tcnicas de afrontamiento se

desarrollan en el siguiente captulo.
Programas de ayuda al empleado
Un programa de ayuda al empleado (EAP del ingls: Employee assis-

tance programme) es un servicio de asistencia que la empresa pone a
disposicin de sus trabajadores con la intencin de prestarles asesora-
miento psicolgico y apoyo emocional, de forma que les permita afrontar
y prevenir un malestar psicosomtico cuya causa deriva de situaciones
laborales, personales o familiares.
El asesoramiento psicolgico breve (counselling) es una actuacin a

nivel individual que se sita entre una intervencin psicosocial y una tera-
pia breve. Se fundamenta en el desarrollo de estrategias cognitivo-con-
ductuales, basadas en el presupuesto de que la emocin y el pensa-
miento humano no son dos procesos dispares o diferentes, sino que son
interdependientes. Mediante un proceso de escucha activa se consigue
que la persona se sienta escuchada y comprendida. Se le aporta un
punto de vista diferente sobre lo que le est sucediendo y se le facilitan
estrategias que le permitan enfrentarse a los problemas que son la
causa de su malestar.
El EAP consiste en poner a disposicin de todos los trabajadores o sus

familiares una lnea telefnica gratuita, en funcionamiento 24 horas y 365
das, donde las consultas se atienden de forma confidencial por un profe-
sional del counselling que, a travs de una escucha activa, le ayudar para
192
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 193
afrontar la situacin conflictiva, proporcionndole asesoramiento y apoyo

emocional. Dependiendo de las necesidades de la empresa y de sus
recursos, los EAP pueden proporcionar tambin sesiones presenciales.
Tambin pueden orientar a los trabajadores hacia otros servicios que
mejor pueden ayudarles a resolver sus problemas.
Vigilancia de la salud
La vigilancia de la salud engloba una serie de actividades orientadas

a la prevencin de los riesgos laborales cuyos objetivos son la identifica-
cin de los problemas de salud y la evaluacin de las intervenciones pre-
ventivas. Es una actividad propia de la Medicina del Trabajo y est regu-
lada por la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales en todos sus aspec-
tos, de los que destacamos algunos:
Garantizada por el empresario.

Restringida a los riesgos inherentes al trabajo.
Especfica en funcin de los riesgos identificados en la evaluacin.
Voluntaria para el trabajador, salvo algunas excepciones.
Confidencial.
Gratuita para el trabajador.
Para los riesgos que no hayan sido objeto de reglamentacin espec-

fica, la LPRL no define las medidas o instrumentos de vigilancia de la
salud, pero s establece una preferencia por aquellas que causen las
menores molestias al trabajador, encomendando a la Administracin
Sanitaria el establecimiento de las pautas y protocolos de actuacin. En
el momento actual no existe protocolo aplicable a los riesgos psicoso-
ciales.
Se conocen algunas reacciones fisiolgicas relacionadas con el estrs

y que se ha demostrado que pueden ser utilizadas como indicadores de
estrs. A continuacin presentamos alguno de ellos.
193
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 194
El ritmo cardaco y la arritmia sinusal: el ritmo cardaco es uno de los

indicadores fisiolgicos perifricos de la carga de trabajo y del estrs
mental que se miden con mayor frecuencia, se sabe que reacciona a
un nmero elevado de agentes estresantes. Es relativamente fcil
medirlo de una manera fiable y, si se necesitan datos precisos puede
recurrirse a la electrocardiografa.
Aunque la medida habitual sea solamente el ritmo cardaco, el inter-

valo entre las pulsaciones puede ser otro indicador de estrs agudo.
La arritmia sinusal respiratoria consiste en una aceleracin del nme-
ro de contracciones cardacas o latidos del corazn durante la inspi-
racin (introduccin de aire en los pulmones) y una disminucin de las
mismas durante la espiracin (expulsin del aire). Esta medida tiene
la ventaja de ser sensible solamente a la carga de trabajo mental y no
al trabajo fsico, reflejando as mejor los efectos psicosociales.
La medicin de la arritmia sinusal respiratoria es fcil de realizar

mediante electrocardiografa.
Presin sangunea: es un indicador corriente y eficaz del estrs cau-

sado por factores psicosociales. Existe una relacin entre las varia-
ciones de esta presin y la secrecin de hormonas hipofisarias y
suprarrenales en los perodos de estrs.
La presin sangunea puede medirse en los dedos o en otras zonas

perifricas del organismo para detectar las modificaciones que se pro-
ducen como consecuencia del estrs.
Existen diferentes instrumentos que permiten medir la presin san-

gunea de manera fiable. Una medicin nica es prctica y se efecta
con facilidad, sin embargo las tcnicas que permiten registrarla de
forma continuada son ms tiles pero pueden resultar un poco ms
molestas.
194
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 195
Hormonas suprarrenales: en situaciones de estrs se produce la acti-

vacin de las glndulas medulosuprarrenal y corticosuprarrenal y, en
consecuencia, la produccin de hormonas (adrenalina, noradrenalina,
cortisol y andrgenos). Los anlisis hormonales de muestras de orina
o de sangre, recogidas a menudo a cortos intervalos y en diferentes
horas del da, constituyen un mtodo corriente en las investigaciones
sobre el estrs de origen profesional. Su interpretacin exige el cono-
cimiento de las variaciones diurnas normales de las secreciones hor-
monales.
Respuesta galvnica de la piel: existe una correlacin entre el estrs

y conductividad elctrica de la piel. Se dispone de datos empricos que
permiten pensar que la respuesta galvnica de la piel es un indicador
vlido de estrs. Se sabe que disminuye cuando el estrs aumenta.
Los cambios en la resistencia galvnica de la piel dependen de cier-

tos tipos de glndulas sudorparas que son abundantes en las manos
y los dedos (en este fenmeno se basa la tcnica del polgrafo). En
especial, el aumento de la sudacin de la palma de la mano puede
reflejar tanto los efectos especficos del estrs como la propia reac-
cin al estrs.
Se ha formulado la idea de que la conductibilidad de los tejidos puede

reflejar, no una reaccin general al estrs, sino una reaccin selectiva
a un agente estresante. Las variaciones de la respuesta galvnica de
la piel en una misma persona constituyen medidas interesantes y fia-
bles. La aparicin de una variacin de esta respuesta frente a un agen-
te estresante suele ser reveladora de la situacin de estrs.
El mtodo para medir la reaccin galvnica es fcil y poco molesto, si

bien, slo facilita informacin sobre los efectos inmediatos del estrs.
195
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 196
Asistencia psicolgica y mdica
En determinados casos, el trabajador puede requerir de una asisten-

cia profesional, bien sea psicolgica o mdica.
Desde el punto de vista psicolgico el objetivo es aumentar la resis-

tencia de la persona respecto a las situaciones estresantes, pudiendo
prestarle ayuda en tres aspectos diferentes. En el aspecto cognitivo,
mediante tcnicas como la reestructuracin cognitiva. En el aspecto
fisiolgico mediante tcnicas como la relajacin. Y en el aspecto con-
ductual mediante entrenamiento en habilidades sociales, entre otras
tcnicas.
Desde el punto de vista mdico se presentan dos tipos de actuacio-

nes: una relacionada con los hbitos de vida saludables y otra con la
medicacin. En cuanto a los hbitos de vida saludables, tienen impor-
tancia la alimentacin (evitar quesos fermentados, embutidos y fiambres,
entre otros, y tomar alimentos ricos en vitaminas C, E y betacarotenos) y
el ejercicio practicado regularmente, que tiene un considerable efecto
para combatir el estrs.
En cuanto a la medicacin, si se presentan trastornos psquicos es

normal que se traten con ansiolticos y antidepresivos. Los trastornos
somticos requerirn de frmacos especficos adecuados a cada situa-
cin concreta.
Facilitar la reincorporacin al trabajo
Cuando un trabajador se incorpora al trabajo despus de haber esta-

do de baja por algn motivo relacionado con el estrs, deber cuidarse
las condiciones en que se produce esa reincorporacin. Deber valorar-
se hasta que punto la persona est recuperada para reintegrarse a su
actividad. Pero tambin, si las condiciones del puesto de trabajo se han
corregido convenientemente, si no se ha intervenido sobre ellas para
196
CAP 04 24/10/13 20:43 Pgina 197
mejorarlas, es decir, sigue existiendo la exposicin a los mismos estre-

sores que originaron la baja, la probabilidad de recada puede ser alta.
Las dos posibilidades de actuacin son:
Adaptar el puesto a la persona mediante cambios funcionales o mejo-

ra de los recursos materiales y personales para realizar las tareas.
Adscribir a la persona a otro puesto que sea compatible.
197
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 199
CAPTULO 5
TCNICAS DE
AFRONTAMIENTO DEL ESTRS
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 201
Tcnicas de Afrontamiento del Estrs
No siempre la introduccin de medidas organizativas va a permitir eli-

minar los factores de estrs psicosociales, por lo que juegan un papel
importante las tcnicas de afrontamiento de las que disponga el trabaja-
dor. Se trata de mejorar la capacidad de respuesta del trabajador frente
a las situaciones que generan estrs.
Recordamos que en relacin con el modelo procesual de siete etapas,

que nos ha servido de gua durante el libro, quedaba pendiente de desa-
rrollar la etapa correspondiente a las estrategias de afrontamiento; a las
que dedicaremos este ltimo captulo.
5.1. ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO
Las primeras investigaciones sobre el estrs partan del supuesto de

que existan estresores que tenan capacidad para llegar a agotar la
resistencia del organismo de cualquier persona. Por ejemplo, la muerte
de la pareja supondra siempre un fuerte golpe emocional.
Posteriormente se observ que existan diferencias importantes en

cmo las personas respondan ante un mismo suceso potencialmente
estresante. As pues, se dedujo que un suceso es estresante en la
medida en que el sujeto lo perciba o lo valore como tal, sean cuales
sean las caractersticas objetivas del suceso. Siguiendo con el ejemplo
anterior, se sabe que algunas personas experimentan un gran alivio al
enviudar.
De lo anterior se deduce que no son las situaciones en s mismas las

que provocan una reaccin emocional, sino que el factor desencade-
nante es la interpretacin que el individuo hace de tales situaciones. La
aparicin del estrs depende de la valoracin cognitiva que la persona
realiza.
Como sabemos, ante la aparicin de un acontecimiento, la persona

realiza una serie de valoraciones sobre el mismo. En un primer momento,
201
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 202
realiza una valoracin primaria, en la que analiza si la situacin es posi-

tiva o negativa y valora las consecuencias que puede tener para l, tanto
en el momento presente como en el futuro.
Recordamos que si esa situacin tiene una significacin de amenaza

o desafo, la persona realiza una valoracin secundaria, que consiste
en valorar los recursos de los que dispone con el fin de evitar o reducir
las consecuencias de esa situacin. As, la valoracin secundaria est
ligada a la capacidad de afrontamiento (coping), entendiendo sta como
un proceso psicolgico que se pone en marcha cuando la situacin o el
entorno resultan amenazantes.
Lazarus y Folkman definen al afrontamiento como:
Aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente

cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas espe-
cficas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes
o desbordantes de los recursos del individuo.
Estos autores entienden que el afrontamiento constituye un proceso

cambiante con fines de adaptacin, en el que la persona y el contexto
interactan de manera permanente y sealan, adems, que los indivi-
duos varan sus patrones de estrategias de afrontamiento en funcin del
tipo de problema a resolver.
Otra definicin es la debida a Everly que entiende el afrontamiento

como:
Un esfuerzo para reducir o mitigar los efectos del estrs, esfuer-

zos que pueden ser psicolgicos o conductuales.
Frydenberg y Lewis definen a su vez el afrontamiento como:
Las estrategias conductuales y cognitivas para lograr una transi-

cin y una adaptacin efectivas.
202
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 203
De acuerdo con estas definiciones, podemos considerar que, por

ejemplo, ante el diagnstico de una enfermedad grave, llorar, deprimirse
o rezar tambin forman parte de las estrategias de afrontamiento, si
bien, se puede hacer uso de otras ms activas, como buscar ayuda pro-
fesional y seguir rigurosamente el tratamiento propuesto por el mdico.
La naturaleza de estas estrategias no siempre es consciente. Ahora bien,
las personas s que pueden reconocer conscientemente algunas de ellas,
como aquellas de las que nos ocupamos a continuacin.
Siguiendo a Lazarus y Folkman, normalmente, se distinguen dos tipos

generales de estrategias:
Estrategias de afrontamiento centradas en la resolucin de los pro-

blemas: son aquellas directamente dirigidas a manejar o alterar el pro-
blema que est causando el malestar. Hay una bsqueda deliberada
de solucin, se trata de restaurar el equilibrio alterado por la presen-
cia de la situacin estresante.
Estrategias de afrontamiento centradas en la regulacin emocional:
son aquellas dirigidas a reducir las consecuencias emocionales acti-
vadas por la presencia de la situacin estresante. Intentan aminorar
la repercusin sobre el individuo.
Dentro de esta primera clasificacin caben distintos modos de afron-

tamiento. Por ejemplo, la escala de Modos de Afrontamiento (Ways of
Coping, WOC) de Folkman y Lazarus, es un instrumento que evala una
completa serie de pensamientos y acciones que el individuo dispone para
manejar una situacin estresante. Las estrategias descritas en el WOC
son las ocho que siguen:
Confrontacin: se refiere a los intentos que realiza el individuo para

solucionar directamente la situacin mediante acciones directas, agre-
sivas, o potencialmente arriesgadas, en las que el mismo sujeto asume
un cierto riesgo en su ejecucin.
Planificacin: se intenta solucionar el problema, si bien, implica una
cierta reflexin para elegir y poner en marcha aquellas estrategias de
203
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 204
las que dispone el individuo que mejor se adapten a la situacin en

cuestin. Se da durante la evaluacin de la situacin (evaluacin
secundaria).
Distanciamiento: el individuo hace todo lo posible para distanciarse
del problema, es decir, para no pensar en l y as evitar que le afecte.
Autocontrol: se considera un modo de afrontamiento activo puesto
que el individuo se esfuerza en intentar controlar los propios senti-
mientos y respuestas emocionales.
Aceptacin de la responsabilidad: se refiere al reconocimiento del
papel que juega el propio individuo en el origen y mantenimiento del
problema. Solemos decir que la persona se hace cargo de la situacin.
Escape o evitacin: a nivel conductual, implica el empleo de estrate-
gias tales como beber, fumar, comer en exceso, consumir drogas o
tomar medicamentos. Tambin puede darse la evitacin a nivel cogni-
tivo, mediante pensamientos irreales que no conducen a nada, como
pueden ser: ojal desaparezca esta situacin tan desagradable,
que bien si se arreglase sola, etc. En general, se puede decir que el
individuo intenta desconocer el problema.
Reevaluacin positiva: supone percibir los posibles aspectos positi-
vos que tiene o puedan derivarse de una situacin estresante.
Bsqueda de apoyo social: supone acudir a otras personas: compa-
eros, amigos y familiares, para buscar ayuda, consejo, informacin o
tambin comprensin y apoyo emocional.
Las dos primeras estrategias estn centradas en el problema, puesto

que su intencin es modificarlo para hacerlo menos estresante. Las cinco
siguientes estn centradas en la emocin, ya que estn dirigidas a mode-
rar esta emocin. La ltima estrategia afecta a ambas reas, la ayuda y
los consejos pueden tener su accin sobre la forma en que el individuo
se enfrentar al problema mientras que la comprensin y el apoyo mejo-
raran las emociones.
Otros autores han propuesto sus listas de estrategias que, en buena

medida, coinciden con las contenidas en el WOC que acabamos de
comentar. Sin embargo, esta coincidencia no es absoluta, de manera que
204
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 205
algunas de ellas contemplan otros aspectos. Por ejemplo, la COPE

(Coping Estimation) de Carver, Sheier y Weintraub es un instrumento que
tiene una mayor precisin en los tems e incluye reas que no son abor-
dadas por el WOC, tales como el humor, la religin y la negacin.
Es importante considerar el afrontamiento como una estrategia y

como un proceso. El afrontamiento constituye, por lo tanto, un proceso
que el individuo pone en marcha para hacer frente a situaciones estre-
santes. Esto no quiere decir que siempre est garantizado el xito. Si el
individuo tiene xito para solucionar la situacin presente, repetir el
mismo proceso ante situaciones similares. Si no fuese as, buscar otros
recursos. As, segn Fernndez-Abascal, estaramos ante una situacin
de aprendizaje por ensayo y error.
Fernndez-Abascal realiz un listado exhaustivo de las estrategias de

afrontamiento, llegando a identificar 18 estrategias diferentes con las que
construy una escala de Estilos y Estrategias de Afrontamiento. Esta
escala incluye adems una serie de preguntas que permiten identificar cu-
les son las estrategias que preferentemente pone en juego cada persona.
5.2. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO
Parece lgico que el uso de unas u otras estrategias de afrontamien-

to dependan de la naturaleza del estresor y de las circunstancias en las
que se produce la exposicin. Aquellas situaciones en las que se puede
hacer algo constructivo favorecen estrategias focalizadas en la solucin
del problema, mientras que, por el contrario, las situaciones en las que
lo nico que cabe es la aceptacin favorecen el uso de estrategias foca-
lizadas en las emociones (Forsythe y Compas). En general, se puede afir-
mar que un afrontamiento ptimo requiere la capacidad de usar, de forma
flexible, mltiples estrategias.
La realidad es que cada persona tiende a usar, preferentemente, unas

determinadas estrategias. As, los estilos de afrontamiento se refieren a
205
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 206
las predisposiciones personales para hacer frente a las situaciones y son

los que determinan las preferencias individuales en el uso de unos u
otros tipos de estrategia de afrontamiento.
La diferencia entre los estilos de afrontamiento y las estrategias con-

siste en que estas ltimas son los procesos concretos que se utilizan en
cada situacin con capacidad para generar estrs y pueden ser muy cam-
biantes, dependiendo de las condiciones que lo originan. As, mientras los
estilos de afrontamiento son las formas habituales y estables que tienen
una persona para enfrentarse a las situaciones de estrs, las estrategias
dependen de cada situacin y, por tanto, cambian constantemente.
A modo de ejemplo, comentaremos que mientras algunas personas

acostumbran a contarles sus problemas a los dems, otras casi nunca
lo hacen, prefieren guardarlos para s mismos. Se trata de dos estilos de
afrontamiento diferentes.
Veamos algunos estilos de afrontamiento:
Personas evitadoras o confrontativas: hay personas que tienden a

evitar o minimizar los problemas, mientras que otras tienden a utilizar
un estilo ms confrontativo, tomando una accin directa ante cual-
quier problema. Aunque ningn estilo es por s mismo ms eficaz que
otro, el estilo evitador es ms til para sucesos amenazantes a corto
plazo, mientras que el estilo confrontativo es ms efectivo cuando
existe un suceso amenazante que se repite o que persiste a lo largo
del tiempo. El estilo confrontativo es til porque permite anticipar pla-
nes de accin ante riesgos futuros, aunque puede que tenga un coste
mayor en ansiedad. A la larga, el estilo evitativo suele ser ineficaz para
manejar circunstancias vitales complicadas.
Expresin de los sentimientos y emociones: hablar con otras personas
para expresarles nuestros sentimientos y estados emocionales puede
ser un buen recurso para afrontar situaciones difciles. Comunicar
nuestras preocupaciones tiende a disminuir la tensin y evitar que este-
mos dndoles vueltas una y otra vez en nuestro interior.
206
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 207
Estrategias mltiples: las situaciones a las que la persona ha de enfren-

tarse implican diferentes problemas y, por tanto, requieren del uso de
varias estrategias. El xito del afrontamiento depender de la capacidad
de la persona para hacer uso adecuado de mltiples estrategias.
Tambin algunos factores de la personalidad contribuyen notablemen-

te a determinar la forma en que las personas tienden a afrontar los dife-
rentes problemas. Veamos alguno de los que han sido ms ampliamen-
te estudiados:
Bsqueda de sensaciones: algunas personas disfrutan experimentan-

do sensaciones extremas como hacer puenting, volar en parapente o
practicar otros deportes de alto riesgo. Estas personas tienen una
mayor tolerancia a los estresores.
Sensacin de control: el control que el individuo siente tener sobre el
estresor es uno de los factores ms importantes de modulacin de la
situacin estresante. Hasta tal punto que, cuando el individuo percibe
que no dispone de ninguna estrategia de afrontamiento que vaya a ser
eficaz para cambiar la situacin negativa en la que se encuentra, es
muy probable que pierda toda esperanza y caiga en la depresin.
Optimismo y pesimismo: las personas que tienen una aptitud opti-
mista esperan que los resultados les sean siempre favorables, moti-
vo por el cual, estn en mejores condiciones para salir airosos de una
experiencia estresante. Posiblemente se debe a que se centran en los
aspectos positivos. Todo lo contrario ocurre con las personas pesi-
mistas a las que preocupan ms los aspectos negativos y, en conse-
cuencia, intentan distanciarse del estresor.
Otros elementos como la educacin, la situacin econmica y la posibili-

dad de recibir apoyo social pueden afectar a la capacidad de afrontamiento
del individuo. Es evidente que una persona que tenga dinero estar en mejo-
res condiciones para hacer frente a un despido que alguien que no lo tenga.
Sobre lo ya visto, es conveniente agregar dos conceptos ms de gran

importancia: el sentido de coherencia y la resiliencia.
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Sentido de coherencia
Las investigaciones realizadas acerca del afrontamiento del estrs se

han centrado siempre en el estudio de los estresores que estn en el ori-
gen de la enfermedad, por el contrario, desde un enfoque basado en el
sentido de coherencia se presta atencin a los aspectos que favorecen
la salud. Se considera que los estresores estn siempre presentes por
lo que desde esta perspectiva su estudio pierde inters.
Antonovsky incluye el sentido de coherencia dentro de su modelo salu-

tognico, que se orienta a buscar la explicacin del origen de la salud en
lugar de las causas de la enfermedad.
Para Antonovsky el sentido de coherencia es una habilidad para selec-

cionar el estilo de afrontamiento correcto ante una determinada situa-
cin. Las personas que se distinguen por su sentido de coherencia tie-
nen en comn que perciben las situaciones como inteligibles, disponen
de recursos para hacerles frente y las interpretan como desafos que
merecen realizar esfuerzos.
Insistiendo en lo anterior, Antonovsky define el sentido de coherencia

como:
Una orientacin global que expresa hasta qu punto uno tiene la

amplia, resistente y dinmica sensacin de confianza en que:
los estmulos provenientes del entorno (interno/externo) en el

curso de la vida son estructurados, predecibles y manejables
(comprensibilidad),
los recursos estn disponibles para afrontar las demandas que
exigen esos estmulos (manejabilidad) y
estas demandas son desafos que merecen una inversin y un
compromiso (significatividad).
208
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Ampliaremos algo ms estos tres elementos en los que se apoya la

definicin:
Comprensibilidad: se refiere a la sensacin que tiene el individuo de

que es posible comprender lo que sucede, que los estmulos ambien-
tales se presentan de forma que obedecen a un contexto estructura-
do y no de forma catica y completamente al azar. Los estmulos pue-
den ser estresantes, pero se tiene la sensacin de entender lo que
est ocurriendo, de ser capaz de establecer conclusiones lgicas y de
poder hacer predicciones sobre lo que va a pasar. Se considera el
componente cognitivo de la definicin.
Manejabilidad: se refiere al grado en que la persona percibe que
puede disponer de los recursos apropiados y suficientes para afrontar
las demandas del ambiente. Los recursos pueden ser muy variados,
como el apoyo social, la formacin, la experiencia e, incluso, los valo-
res de carcter tico o religioso. Aunque no controle en el momento
todos estos recursos, sabe a donde tiene que recurrir y que tiene que
hacer para conseguirlos. Es el componente conductual.
Significatividad: se refiere al significado que el individuo otorga a lo
que le ocurre y los motivos que tiene darle solucin. La persona
entiende que la vida tiene sentido, que a pesar de las dificultades
merece la pena comprometerse. Las demandas con las que se enfren-
ta son consideradas como retos dignos de que les entreguemos nues-
tro esfuerzo en lugar de cargas insoportables. Se trata del compo-
nente motivacional.
Podemos concluir que cuanto mayor es la sensacin de coherencia,

con mayor xito afrontar la persona las situaciones estresantes de la
vida que, por otra parte, estn siempre presentes y no se pueden evitar.
Resiliencia
Sabemos que hay personas que han sido capaces de superar situa-
ciones adversas muy difciles, como pueden ser la prdida inesperada de
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un ser querido, maltrato, abusos, enfermedades graves, catstrofes natu-

rales o pobreza extrema y, lo ms importante, es que han conseguido salir
fortalecidos de la experiencia negativa.
Christopher Reeve se hizo famoso al protagonizar las pelculas de

Superman. En una competicin hpica cay de su caballo, se fractur las
vrtebras cervicales y qued inmovilizado. A partir de ese momento, cola-
bor con gran entusiasmo en la lucha contra causas similares a la suya.
Cre la Fundacin Christopher y Dana Reeve para apoyar a personas que
haban quedado parapljicos o tetrapljicos como l. Incluso l mismo se
prest para la realizacin de experimentos dirigidos a devolver la capaci-
dad de caminar a estas personas. Y, hasta su muerte, estuvo apoyando
estudios para la cura de la parlisis de la mdula espinal.
De alguna manera, el pequeo inciso anterior nos muestra un ejemplo

de cmo muchas personas que han vivido una situacin traumtica han
conseguido asumirla y han continuado viviendo, incluso, a un nivel supe-
rior. La situacin ha desarrollado en ellos recursos de los que pareca
que no disponan.
Podemos decir que la resiliencia es la capacidad de la persona para

enfrentarse a las adversidades de la vida, conseguir superarlas y, ade-
ms, salir fortalecido de una experiencia tan negativa.
Aunque nos parezca que las respuestas de resiliencia son inusua-

les y que slo corresponde a personas muy especiales, por el contra-
rio, se trata de una respuesta mucho ms comn, realmente se trata
de un ajuste para conser var nuestra salud frente a las situaciones
ms adversas.
Algunas personas pueden estar ms predispuestas que otras a dar

una respuesta de resiliencia, no obstante, implica unas habilidades que
cualquier persona puede intentar aprender. Algunas de las recomenda-
ciones que ms habitualmente se hacen, con objeto de mejorar las res-
puestas de resiliencia, son las que siguen:
210
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Fomentar las relaciones personales: mantener unas buenas relacio-

nes con familiares y amigos que nos puedan escuchar y apoyar en
momentos difciles contribuye ha aumentar la resiliencia. Tambin
resulta beneficiosos pertenecer a grupos con cuyos intereses nos sin-
tamos identificados, especialmente aquellos que se dedican a ayudar
a otras personas.
Pensar de forma realista: no se puede evitar que ocurran situaciones
que producen una importante tensin, pero no hay que verlos como
problemas insuperables, sino en su verdadera magnitud. Hay que pen-
sar que es posible encontrar soluciones y que terminarn por resol-
verse.
Aceptar la realidad: hay situaciones que no se pueden cambiar y ten-
dremos que aceptarlas, tratando de sentirnos lo mejor posible y dis-
frutar de aquello bueno que tiene la vida. Otras circunstancias quizs
no puedan modificarse en el presente, pero posiblemente s pueda
hacerse ms adelante, por lo que tendremos que prepararnos y espe-
rar a un momento ms favorable. Sin embargo, sobre otras muchas s
tenemos accin, por lo que deberemos enfocar nuestros esfuerzos
sobre estas.
Proponerse metas: cuando nos enfrentamos con objetivos que, en
principio nos puedan parecer inalcanzables, la mejor manera de con-
seguirlos es plantearnos pequeas metas que seamos capaces de ir
completando con regularidad. Es imprescindible que las metas sean
realistas y sobre todo se trata de no quedarse parados sino de avan-
zar, poco a poco, pero de manera constante.
Actuar siempre: ante una adversidad, no debemos quedarnos para-
dos, hemos de actuar lo mejor que podamos. Aunque alguna de las
acciones que se nos ocurran no sea eficaz, lo importante es que este-
mos buscando soluciones y que en algn momento encontraremos
aquellas que nos permitan resolver la situacin. Si no actuamos, los
problemas no desaparecern sino que, incluso, podran agravarse.
Confiar en uno mismo: muchas personas que han atravesado por
situaciones adversas han mejorado su autoestima y han desarrollado
un mayor aprecio por la vida. Por difcil que nos parezca una situa-
cin, debemos confiar en que encontraremos la solucin. Desarrollar
211
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la confianza en nuestra capacidad para resolver los problemas

aumenta nuestra resiliencia.
Ser optimista: una aptitud optimista nos lleva a esperar que ocurran
cosas buenas en nuestra vida, que la situacin que ahora nos estre-
sa terminar por mejorar y que disfrutaremos de buenos momentos
ms adelante.
Cuidarse: para enfrentarse a situaciones que requieren resiliencia es
preciso encontrarse en buena forma, para lo que deberemos cuidar
nuestro cuerpo y nuestra mente. Debemos realizar ejercicio y desa-
rrollar actividades que generen disfrute y produzcan relajacin.
5.3. TCNICAS PARA LA PREVENCIN DEL ESTRS
"La tensin puede controlarse bien modificando directamente la acti-

vacin fisiolgica inicial y su mantenimiento, o modificando los efectos
que los pensamientos, situaciones o conductas tienen sobre ellas. En el
primer caso, porque se controla directamente la propia activacin del
organismo, en el segundo, porque se reducen los agentes que instigan
su aparicin" (Labrador).
Las tcnicas que se incluyen a continuacin han demostrado su utili-

dad para mejorar la capacidad de adaptacin del individuo frente a situa-
ciones que generan estrs. Estas tcnicas se pueden clasificar en:
Generales.
Cognitivas.
Fisiolgicas.
Conductuales.
Algunas de las tcnicas que se describen a continuacin pueden rea-

lizarse por la propia persona, que puede aprenderlas de forma autodi-
dacta, aunque siempre es mejor contar con la enseanza de un experto.
Otras requieren la contribucin de un profesional de la psicologa que
asesorar sobre cules son las ms adecuadas a cada situacin y a cada
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persona, as como la forma ms correcta de practicarlas. Pretendemos

solamente mostrar en que consisten estas tcnicas, con la idea de que
sirvan de orientacin para que cada uno pueda profundizar posterior-
mente en aquellas que considere ms adecuadas para s mismo. En
determinados casos ser imprescindible acudir al mdico.
5.4. TCNICAS GENERALES
Estas tcnicas persiguen mejorar algunos aspectos de carcter gene-

ral en relacin con la salud del individuo, con la intencin de incrementar
su capacidad para hacer frente al estrs.
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Forma fsica
Mantener una buena forma fsica es siempre conveniente en todos los

rdenes de la vida y esencial para el afrontamiento del estrs. Practicar
ejercicio habitualmente presenta indudables ventajas, fortalece el cuerpo
y desplaza la atencin de los problemas psicolgicos de forma que se
permite descansar a la mente.
Puede ser suficiente con caminar, montar en bicicleta, correr o nadar.

Algunos deportes como el padel pueden ayudar a descargar la tensin.
Sin embargo, no seran recomendables deportes muy competitivos que
podran crear a su vez ms tensin al poner un empeo excesivo en ganar
al contrincante.
En la actualidad, el trabajo fsico ha disminuido mientras que ha sido

reemplazado por el trabajo mental. El ejercicio regular nos va a permitir
dar salida a aquellas sustancias acumuladas en nuestro organismo, que
no han sido utilizadas durante el desarrollo de actividades sedentarias,
con el consiguiente beneficio para nuestro sistema circulatorio, contribu-
yendo a regular nuestras tasas de colesterol y la tensin arterial.
Alimentacin
Una adecuada alimentacin va a permitir que la persona mantenga un

correcto estado nutricional, que tambin tiene una repercusin impor-
tante en el afrontamiento del estrs.
Dos son los problemas que puede plantear la alimentacin cuando no

es apropiada, por una parte, la persona puede dejar de comer lo sufi-
ciente desarrollando problemas carenciales (falta de vitaminas, minera-
les, etc.), por otro lado, puede aparecer una tendencia a comer dema-
siado, sobre todo, aquellos alimentos ms apetecibles pero menos
sanos (abundantes grasas, azucares, etc.) que originarn sobrepeso y
los problemas asociados al mismo.
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Descanso
Es importante que al terminar nuestra jornada consigamos desconec-

tar del trabajo para poder disfrutar de un descanso reparador. Adems
del ejercicio, que ya hemos comentado, pueden ser muy recomendables
otras actividades como dedicar un tiempo a nuestras aficiones, el con-
tacto con la naturaleza, la lectura o cualquier otra actividad que nos
ayude a evadirnos de los problemas del trabajo.
Un sueo profundo va a permitir que nos recuperemos de la tensin

acumulada durante el da. Cada persona necesita un nmero de horas de
sueo que no debe disminuirse, por lo que si tenemos que madrugar no
deberamos acostarnos tarde. Un sntoma comn del estrs suele ser el
insomnio, quizs las tcnicas de relajacin y meditacin puedan ayudar
a conciliar el sueo con ms facilidad.
Relaciones sociales
Se trata de que disponer de relaciones con otras personas que, en un

momento dado, puedan prestarnos a una posible ayuda. Ya se ha comen-
tado ampliamente lo ventajoso que resulta el apoyo social como factor
moderador del estrs.
5.5. TCNICAS COGNITIVAS
Tienen por objeto modificar las evaluaciones errneas o negativas que

el individuo hace tanto de las demandas que impone la situacin, como
de los recursos de los que dispone para afrontarlas, con la intencin de
cambiarlas por otras interpretaciones ms adecuadas y positivas.
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Reestructuracin cognitiva
Tenemos la impresin de que los hechos externos producen de forma

automtica las emociones, es decir, que existe una relacin causa-efec-
to entre los hechos y las emociones. Nos parece razonable que si una
persona es abandonada por su pareja inevitablemente se sentir triste.
Pero las cosas no suceden necesariamente as, entre los aconteci-

mientos y las emociones hay un paso intermedio: los pensamientos. Son
estos pensamientos los que producen en nosotros las emociones: ira,
tristeza, ansiedad, depresin, etc.
En realidad, nos afecta la interpretacin que damos a lo que nos suce-

de, lo que nos decimos a nosotros mismos y no el acontecimiento en s.
Una persona abandonada por su pareja podra interpretar la situacin
como una liberacin y en consecuencia sentirse aliviada.
Todos nosotros, cuando nos enfrentamos a cualquier situacin, desa-

rrollamos pensamientos para interpretar esa situacin. Aparecen pensa-
mientos automticos que, aunque son elaborados sin reflexin o razona-
miento previos, los creemos racionales. Estos pensamientos pueden ser
calificados de molestos, puesto que nos llevan a interpretaciones emo-
ciones desagradables.
La reestructuracin cognitiva es una tcnica cuyo objetivo consiste en

que el sujeto sea consciente de las verbalizaciones internas (dilogo
interno que mantenemos con nosotros mismos), originadas por los pen-
samientos automticos, que acompaan a sus emociones y conductas.
Para, de este modo, ser capaz de sustituir las interpretaciones inade-
cuadas de una situacin, por otras que generen respuestas emocionales
positivas y conductas ms adecuadas.
La reestructuracin cognitiva se basa en el modelo A-B-C propuesto

por Ellis. Estas tres letras se refieren a lo que sigue:
216
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A es el acontecimiento que activa el proceso.

B son las cogniciones del sujeto, es decir, la manera en que el indivi-
duo interpreta el acontecimiento A.
C se refiere a las consecuencias emocionales y conductuales que se
derivan de lo anterior.
Un ejemplo permite resumir el proceso de la siguiente forma: un indi-

viduo siente miedo (consecuencia emocional) y echa a correr (conducta),
al interpretar como amenazante (cognicin) la aparicin de una culebra
en su camino (acontecimiento). Queda claro que otra persona que no
tenga miedo a las culebras seguir su camino tranquilamente al inter-
pretar que no existe ninguna amenaza para l.
El esquema de la figura 5.1 nos ayudar a interpretar el modelo.
Figura 5.1. Modelo simplificado en el que se basa la reestructuracin cognitiva.
Los pensamientos automticos aparecen ante situaciones externas o

internas en forma de autoverbalizaciones o imgenes. Algunos ejemplos
de este tipo de pensamientos pueden ser los siguientes: no podr
hacerlo, no me quieren, me equivocar, no me escuchan. Estos
pensamientos pueden ser inadecuados como consecuencia de errores
cognitivos, que llevan a una interpretacin distorsionada de la realidad.
Algunos de los errores cognitivos ms frecuentes son:
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Inferencia arbitraria: consiste en establecer conclusiones an cuando se

carece de informacin suficiente o, tambin, cuando stas no se corres-
ponden con la informacin de la que se dispone. Uno de estos errores es
la lectura de la mente, que consiste en creer que se conoce lo que otro
est pensando. Otro de estos errores es el llamado error del adivino,
que consiste en pensar que aquello que creemos que va a ocurrir es cier-
to, aunque no haya argumentos en los que basar tales suposiciones.
Generalizacin excesiva: consiste en establecer una conclusin gene-
ral basndose en un nico incidente. Ejemplo: porque una vez le sent
mal un alimento decide no tomarlo nunca ms.
Etiquetacin: consiste en generalizar alguna cualidad en un juicio
negativo, en vez de considerar conductas concretas, es decir, coloca-
mos etiquetas. Ejemplo: el jefe abusa de sus subordinados.
Magnificacin: consiste en esperar que suceda el peor resultado posi-
ble, aunque no haya razones para pensar que vaya a ser as. Tambin
se denomina catastrofismo. Ejemplo: y si tengo un accidente al hacer
el trabajo.
Minimizacin: consiste en quitar importancia a los logros y capacida-
des propios, pensando que lo conseguido es algo normal y que no
tiene mrito. Ejemplo: lo que he hecho lo hace todo el mundo.
Abstraccin selectiva: consiste en no considerar todos los aspectos
importantes de una situacin. El individuo enfoca solamente algunos
detalles, normalmente, aquellos ms negativos. Se hace uso de
expresiones como: terrible, horroroso, etc.
Pensamiento dicotmico: consiste en percibir la situacin desde un
punto de vista extremo, o es bueno o es malo, sin considerar los tr-
minos medios. Ejemplo: si no se tiene xito se es un fracasado.
Personalizacin: consiste en pensar que los sucesos estn relaciona-
dos con uno mismo, aunque no haya datos para hacer esta conexin.
Cualquier comentario que se escucha se interpreta como referido a s
mismo: estn hablando de m. Tambin el sujeto establece conti-
nuamente comparaciones con otras personas. Ejemplo: soy la perso-
na menos competente de mi grupo.
Razonamiento emocional: consiste en considerar que las emociones
que se sienten son la prueba de que algo es forzosamente verdadero.
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Ejemplo: si uno se siente como un intil es que verdaderamente es un

intil.
Imperativos categricos: consiste en pensar que uno mismo y los
dems deben actuar de acuerdo con unas normas rgidas que no
deben transgredirse, eliminando la posibilidad de otras opciones. No
slo juzga a los dems, sino que tambin se incluye a s mismo, cul-
pabilizndose cuando incumple las reglas.
Falacia del cambio: consiste en pensar que su felicidad depende de
lo que hacen los dems. Por lo que estas personas intentan conseguir
que sean los otros los que cambien para adaptarse a sus requeri-
mientos.
Culpabilidad: consiste en interpretar los acontecimientos buscando
siempre un culpable. Algunos tienden a culpabilizar de todo a los
dems, mientras que otros se echan a s mismos las culpas, incluso
de asuntos en los que no tienen ninguna intervencin.
Tener razn: consiste en que el sujeto est continuamente probando
que tiene razn y que sus actuaciones son acertadas. Estas personas
consideran que es imposible que se equivoquen y, por tanto, no cam-
bian de opinin con facilidad.
Los supuestos y creencias que tiene una persona facilitan la ocurren-

cia de los errores en el procesamiento de la informacin. Se presentan
a continuacin algunos ejemplos de creencias y supuestos disfunciona-
les:
Para ser feliz tengo que obtener la aprobacin de los dems.

Tengo que complacer siempre a los dems.
Si cometo un error, soy un fracasado.
Soy el responsable de lo que les ocurra a los que estn conmigo.
Tengo que mantener siempre el control.
Las preocupaciones me ayudan afrontar las situaciones.
La reestructuracin cognitiva se desarrolla mediante las siguientes

actuaciones:
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Identificar cada pensamiento automtico que hace que el sujeto se

sienta mal. Para lo cual se puede llevar un registro en el que se deta-
llan: situacin, pensamiento, emocin y conducta.
Analizar cada uno de estos pensamientos para detectar la idea irra-
cional que lleva a sacar las conclusiones errneas.
Buscar pensamientos alternativos que sean lgicos y racionales para
sustituir a los anteriores.
Desensibilizacin sistemtica
Se trata de una tcnica desarrollada por Wolpe. Con esta tcnica se

intentan controlar las reacciones de ansiedad o miedo ante situaciones
que resultan amenazadoras para el individuo.
La tcnica se basa en el hecho de que un estmulo no puede provocar

ansiedad sobre una persona que se encuentra relajada, puesto que, la
relajacin es una respuesta incompatible con un estmulo con capacidad
para provocar ansiedad.
El individuo en un estado de relajacin, se va enfrentando progresiva-

mente con situaciones (reales o imaginadas) dispuestas en orden cre-
ciente de dificultad o de amenaza ante las que el sujeto desarrolla ansie-
dad, hasta que el individuo se acostumbra a estar relajado y a no desa-
rrollar respuestas emocionales negativas en estas situaciones.
El procedimiento se realiza de la siguiente forma:
Se establece una serie de situaciones relacionadas con la respuesta de

ansiedad que se quiere controlar, ordenadas de menor a mayor intensidad.
Se entrena al sujeto a responder de manera antagnica a la ansiedad,
es decir, mediante la relajacin muscular.
Se le va presentando al sujeto la serie de situaciones con capacidad
de generar el estado de ansiedad anterior, empezando por la de
menor intensidad. Cuando el sujeto ya no responde ante ella con la
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respuesta de ansiedad, sino que se mantiene relajado, se pasa a la

inmediatamente superior, y as sucesivamente hasta que ya no mues-
tra ansiedad ante ninguna de ellas.
Inoculacin de estrs
Este procedimiento fue desarrollado por Meichenbaum y Cameron. Su

objetivo es entrenar a las personas para enfrentarse a diferentes situa-
ciones que pueden producir malestar emocional. La inoculacin de estrs
puede ser til para reducir la ansiedad.
La tcnica se desarrolla mediante los cuatro pasos siguientes:
Entrenar a la persona afectada en las tcnicas de relajacin.

Elaborar una lista de situaciones que le produzcan malestar emocional,
y se ordenan de menor a mayor segn la intensidad emocional que
experimente.
Aprender una serie de pensamientos de afrontamiento (dilogo inter-
no) que ayuden a contrarrestar los posibles pensamientos negativos
que aparezcan en esas situaciones (pueden ser los que se ofrecen
seguidamente u otros equivalentes). A continuacin, se imaginar las
situaciones anteriores comenzando por las menos estresantes y repi-
tiendo los pensamientos seleccionados para las fases siguientes y
siempre combinados con la relajacin.
Antes de hacer frente a la situacin problemtica:

* Poco a poco conseguir controlar esta situacin.
* No me dejar llevar fcilmente por la situacin.
En el momento de enfrentarse a la situacin:
* Voy a mantener el control.
* Me voy a calmar, puedo relajarme.
Al sentir las emociones:
* Voy a respirar profundamente, soltar la tensin.
* Me relajar poco a poco.
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Premindose posteriormente:
* Lo estoy consiguiendo.
* La prxima vez lo har mejor.
El ltimo paso consiste en enfrentarse a la situacin real, haciendo

uso de las tcnicas de relajacin y de los pensamientos de afronta-
miento aprendidos.
Detencin del pensamiento
Una persona que sufre ansiedad suele estar muy atenta a sus snto-
mas, es decir, enseguida nota cuando empieza a alterarse. En ese
momento sobreviene el miedo y los pensamientos negativos. Estos pen-
samientos contribuyen a aumentar an ms el nivel de ansiedad, puesto
que estn anticipando lo que puede ocurrir.
La detencin del pensamiento es una tcnica que consiste en inte-

rrumpir estos pensamientos negativos, cortndolos de manera drstica,
gritndose uno interiormente palabras como: basta, vale ya, ya est
bien. Incluso pueden llegar a verbalizarse en voz alta al tiempo que se
da un golpe en la mesa.
A continuacin se pasa a otros pensamientos positivos como: ahora

me voy a encontrar bien, o pensando cosas agradables que nos hayan
ocurrido recientemente.
"La lgica de esta tcnica se basa en el hecho de que un estmulo

suficientemente potente atraer la atencin sobre l, haciendo que se
deje de prestar atencin a los pensamientos que se estn desarrollan-
do" (Peir y Salvador).
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5.6. TCNICAS FISIOLGICAS
Una de las caractersticas de las situaciones estresantes es que van

acompaadas de intensas respuestas fisiolgicas que generan malestar
en el individuo. Mediante estas tcnicas se intenta a reducir la activacin
fisiolgica y el malestar emocional y fsico asociados.
Tcnicas de relajacin fsica
Las ms utilizadas son la relajacin progresiva de Jacobson, y el entre-

namiento autgeno de Schultz y sus variantes. Estas tcnicas se basan
en el hecho de que no es posible estar fsicamente relajado y emocio-
nalmente tenso. As, las personas aprenden a reducir sus niveles de ten-
sin emocional mediante la relajacin fsica, aun cuando persista la
situacin que origina la tensin.
Relajacin progresiva de Jacobson
La relajacin muscular progresiva es una tcnica desarrollada por el

fisioterapeuta Jacobson. Se basa en el hecho de la ansiedad se presen-
ta siempre acompaada de la tensin muscular y, en consecuencia,
actuando a la inversa, se puede reducir la ansiedad relajando la tensin
muscular.
Bsicamente, el entrenamiento en relajacin progresiva consiste en

aprender a tensar y luego relajar, secuencialmente, varios grupos de ms-
culos a lo largo de todo el cuerpo, siguiendo un orden preestablecido. Se
adopta una postura cmoda, normalmente sentado en una silla o silln pre-
ferible con respaldo para apoyar la cabeza, tambin puede practicarse
acostado. El procedimiento para cada grupo muscular se puede resumir en:
Respiracin profunda y tensin del grupo muscular que se mantiene

entre 5 y 10 segundos, sintiendo la tensin.
223
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 224
Relajacin del grupo muscular durante 15 a 20 segundos y respiracin

profunda, prestando atencin a la sensacin que produce la relaja-
cin.
Repetir con el siguiente grupo muscular.
Los grupos musculares, por el orden establecido, son:
Mano y antebrazo dominante.

Bceps dominante.
Mano y antebrazo no dominante.
Bceps no dominante.
Frente.
Parte superior de las mejillas y nariz.
Parte inferior de las mejillas y mandbulas.
Cuello y garganta.
Pecho, hombros y parte superior de la espalda.
Regin abdominal o estomacal.
Muslo dominante.
Pantorrilla dominante.
Pie dominante.
Muslo no dominante.
Pantorrilla no dominante.
Pie no dominante.
Como ejemplo, veamos como proceder con el primero de los grupos

musculares:
Mano y antebrazo dominante: se tensan los msculos de la mano y

antebrazo apretando el puo. Debemos ser capaces de sentir la ten-
sin en la mano y en el antebrazo, aunque sin exagerar, (mantener de
5 a 10 segundos). Seguidamente relajamos este grupo de msculos
(durante 15 a 20 segundos). Sentir la relajacin muscular comparn-
dola con la tensin experimentada anteriormente.
224
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 225
Es conveniente disfrutar de la fase de relajacin muscular, prestando

una especial atencin a cmo se consigue esta relajacin y especial-
mente cmo, al mismo tiempo, se experimenta una disminucin de la
tensin psquica.
Entrenamiento autgeno de Schultz
El entrenamiento autgeno es una tcnica de relajacin basada en la

autosugestin. Esta tcnica fue desarrollada a partir de la hipnosis por
el psiquiatra berlins Schultz. Hoy en da es un mtodo muy extendido y
reconocido en la lucha contra el estrs y los trastornos psicosomticos.
Para comenzar el entrenamiento se debe adoptar una postura cmo-

da, normalmente sentado en una silla o silln preferible con respaldo
para apoyar la cabeza. Tambin puede practicarse acostado, aunque es
ms fcil quedarse dormido.
Los ejercicios consisten en centrar la mente en frmulas cortas y

repetitivas y, al mismo tiempo, intentar imaginar, dentro de lo posible, de
forma intensa lo que sugieren.
El estado de relajacin del cuerpo viene acompaado por determinadas

sensaciones. As, por ejemplo, la relajacin muscular de las extremidades
va acompaada de una sensacin de pesadez. Sin embargo, se procede
al revs, imaginando primero de forma intensa el efecto (pesadez) para
provocar lo que normalmente sera la causa (relajacin muscular).
Observamos que la diferencia de este mtodo con el de Jacobson es

que, en este caso, la relajacin es inducida mentalmente por nosotros
mismos.
Es procedimiento est formado por los siguientes ejercicios, que se

describen a continuacin. En cada uno de ellos, la frase que se repite
indica la sensacin que ha de imaginarse. Tambin pueden utilizarse
225
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 226
frases parecidas. Despus de cada ejercicio se dice la frase estoy

muy tranquilo una sola vez y se pasa al ejercicio siguiente.
Ejercicio de pesadez: se trata de provocar la sensacin de pesadez en

los bazos y las piernas para conseguir la relajacin muscular. Se repi-
te cinco veces la frase: mis brazos y piernas pesan mucho.
Ejercicio de calor: se trata de provocar la sensacin de calor en los
brazos y las piernas para mejorar la circulacin. Se repite cinco veces
la frase: mis brazos y piernas estn calientes.
Ejercicio de respiracin: se trata de reforzar el estado de relajacin
mediante una respiracin tranquila. Se repite cinco veces la frase: mi
respiracin es tranquila.
Ejercicio del corazn: se trata de concentrarse en los latidos del cora-
zn para intensificar la relajacin. Se repite cinco veces la frase: mi
corazn late tranquilo.
Ejercicio del plexo solar: se trata de provocar la sensacin de calor
en el plexo solar para aumentar el estado de relajacin. Se repite
cinco veces la frase: mi plexo solar est caliente.
Ejercicio de la cabeza: se trata de provocar la sensacin de fresco en
la frente, lo que ayudar a mantenerse despierto. Hemos de observar
que no es adecuado provocar la sensacin de calor en el caso de la
frente porque podra causar dolor de cabeza. Se repite cinco veces la
frase: mi frente est fresca.
Cada vez se siente ms relajado, al notar el cuerpo ms pesado, ms

caliente y en la cara una brisa fresca y suave muy agradable. Consigue
sentirse completamente relajado.
Por ltimo, para terminar los ejercicios, se respira profundamente, se

estiran y encogen las extremidades varias veces y, finalmente, se abren
los ojos.
226
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Tcnicas de control de respiracin
"Las situaciones de estrs provocan habitualmente una respiracin

rpida y superficial, lo que implica un uso reducido de la capacidad fun-
cional de los pulmones, una peor oxigenacin, un mayor gasto y un
aumento de la tensin general del organismo" (Labrador).
Estas tcnicas estn encaminadas a ensear al individuo una forma

adecuada de respirar para que en una situacin de estrs pueda contro-
lar la respiracin de forma automtica. Ante una situacin de estrs con-
seguiremos relajarnos y reducir el nivel de estrs, empezando por hacer-
nos conscientes de cmo estamos respirando, para despus controlar la
respiracin hacindola poco a poco cada vez ms lenta.
Un ejercicio clsico de respiracin para controlar el estrs es la respi-

racin abdominal. El movimiento muscular se centra en la zona baja de
los pulmones. El diafragma al moverse mueve el abdomen, y por eso se
habla de respiracin abdominal. Hay que proceder con suavidad. No se
trata de llenar los pulmones excesivamente, lo que produce presin y
estrs, ni de aguantar la respiracin. Se procede de acuerdo con los
siguientes pasos:
Acostado boca arriba, se colocan las manos sobre el abdomen.

Cuando se domina la tcnica tambin puede practicarse sentado o de
pie.
Se inicia la respiracin dirigiendo el aire al inspirar hacia el abdomen
como si se quisiera empujar hacia arriba las manos que estn colo-
cadas sobre l.
Se retiene unos instantes el aire en los pulmones, brevemente, sin
que haya presin.
Se expulsa el aire relajando el vientre que se desinflar y las manos
bajarn con l.
227
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Tcnicas de relajacin mental (meditacin)
Las tcnicas de meditacin pretenden que la persona sea capaz con-

centrar su atencin en una determinadas acciones para que consiga des-
conectar la actividad mental cotidiana de aquello que pueda resultarle
causa de estrs.
Se comienza adoptando la posicin adecuada, por ejemplo, sentado

en el suelo sobre un cojn o en una silla, que nos permita conseguir un
cierto grado de relajacin. La meditacin consiste en fijar nuestra aten-
cin en algn objeto de meditacin para as interrumpir la corriente de
pensamientos. Los objetos de meditacin pueden ser: la respiracin, la
palabra, la llama de una vela, etc.
Meditar implica conseguir un equilibrio entre la relajacin y la aten-

cin. Una relajacin excesiva puede llevarnos al sueo. Una atencin
excesiva genera cierta tensin y por tanto disminuye la relajacin.
Es normal que durante la meditacin nos lleguen pensamientos que

desvan nuestra atencin. Cuando seamos conscientes de que estos
pensamientos, suavemente volveremos la atencin al objeto de medita-
cin. Al principio la mente deambula de un lado a otro y no paran de sur-
gir ideas, imgenes, recuerdos, etc. Sin embargo, con la prctica ir
resultando cada vez ms fcil centrar la atencin.
La respiracin: quizs la respiracin sea el objeto de la meditacin

ms adecuado, puesto que siempre est a nuestra disposicin. Se
trata de concentrar nuestra atencin en la entrada y salida de aire,
notando el paso a travs de la nariz. No se trata de un ejercicio res-
piratorio y por tanto no hay que introducir ninguna modificacin, sim-
plemente observarla.
La palabra: centrados en la respiracin, elegiremos una palabra que
exprese un sentimiento que queramos desarrollar en nuestro interior
como puede ser tranquilidad, paz, etc. Tanto al inhalar como al exha-
lar decimos mentalmente la palabra elegida.
228
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Tambin podramos concentrar nuestra atencin en una frase como:

en mi mente hay una paz completa u otra similar.
Un objeto: fijaremos nuestra atencin en un objeto sencillo como una
flor, un objeto geomtrico o la llama de una vela, etc. Durante unos
minutos se observa el objeto, despus se cierran los ojos y se repro-
duce el objeto mentalmente, se vuelven a abrir y se completan los
detalles olvidados. Se repite el ciclo dos veces ms.
Biofeedback
Mediante el biofeedback podemos conseguir el control de los proce-

sos de nuestro cuerpo para aumentar la relajacin, para disminuir el
dolor, y para desarrollar modelos eficaces de hacer frente a los proble-
mas de nuestra vida.
Las tcnicas de biofeedback permiten que un sujeto, mediante instru-

mentos electrnicos que generan seales auditivas o visuales, tenga
consciencia de cambios fisiolgicos y biolgicos de los que normalmen-
te no es consciente (frecuencia cardaca, presin arterial, conductividad
de la piel, etc.). Mediante esta tcnica, el sujeto puede aprender a con-
trolar las diferentes funciones biolgicas y conseguir su normal funcio-
namiento. A partir de un determinado momento del entrenamiento,
podra llegar a conseguirlo incluso sin el uso de instrumentos.
El biofeedback es una de las tcnicas ms efectivas para el control

del estrs. El cerebro aprende y recuerda lo que est viendo y oyendo. De
este modo nos capacita para mantener el control sobre variables que
inciden en nuestro estado de salud y bienestar y que pareca que esta-
ban fuera de nuestro control.
229
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5.7. TCNICAS CONDUCTUALES
Tienen por objeto facilitar al individuo ciertas estrategias que le per-

mitan desarrollar un comportamiento ms adecuado para afrontar los
problemas que se le presentan y evitar el estrs.
Entrenamiento en habilidades sociales
Uno de los aspectos ms importantes de nuestra vida son las rela-

ciones sociales. Nos relacionamos continuamente con los dems, en el
lugar de trabajo tratamos con los compaeros, en el ocio lo hacemos con
los amigos y en el hogar con nuestros familiares. Estas relaciones pue-
den contribuir a nuestra felicidad o, por el contrario, ser causa de con-
flictos y, en consecuencia, generar altos niveles de estrs.
Segn Caballo: "La conducta socialmente habilidosa es ese conjunto

de conductas emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que
expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de
ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas con-
ductas en los dems, y que generalmente resuelve los problemas inme-
diatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros pro-
blemas."
Pensamos que la simpata y el atractivo social que observamos en

algunas personas son cualidades innatas y, por lo tanto, no todos las
tenemos. Sin embargo, las habilidades sociales pueden mejorarse a tra-
vs de un entrenamiento adecuado. En lo que sigue indicaremos, de
forma muy resumida, algunos aspectos bsicos a tener en cuenta para
desarrollar una conducta socialmente ms habilidosa:
La mirada: si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos una

mejor comunicacin que si estamos mirando hacia otro lado mientras
conversamos, indica que seguimos atentamente lo que nos est
diciendo y es una forma de mostrar inters. Pero tambin hay que
230
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tener en cuenta que un excesivo contacto visual puede terminar por

resultar molesto.
La distancia interpersonal: existen unas distancias a las que se debe
colocar nuestro interlocutor para que nos consideremos cmodos,
dependiendo del grado de afecto o amistad que tengamos. Cuando
alguien se sita a una distancia que no le corresponde, hace que nos
sintamos incmodos e intentemos modificarla constantemente. Como
referencia, indicamos a continuacin cules son estas distancias:
Distancia ntima (15-45 cm): a la que se sitan las personas cer-

canas, pareja, familiares, amigos. Menos de 15 cm es ya una
zona ntima privada.
Distancia personal (45-120 cm): es la apropiada en las conversa-
ciones amistosas.
Distancia social (1,2-3,6 m): es la que se utiliza con las personas
con las que no tenemos ninguna relacin amistosa.
Distancia pblica (ms de 3,6 m): es la apropiada para dirigirse a
un grupo de personas, normalmente desconocidos, que exige un
tono de voz alto.
El lenguaje corporal: la postura de nuestro cuerpo transmite siempre

un mensaje y es algo que nuestro interlocutor percibe de inmediato.
Por ejemplo, tener los brazos cruzados indica una actitud defensiva,
mientras tenerlos relajados trasmite una actitud ms confiada.
Entrenamiento asertivo
La asertividad es una habilidad social que consiste en defender los

propios derechos sin vulnerar los derechos de los otros. Ser asertivo, por
tanto, es expresar nuestros puntos de vista respetando los de los
dems.
Un ejemplo nos ser vir para evidenciar la conducta aser tiva.

Supongamos que en una cafetera nos sir ven un caf en una taza
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manchada de pintalabios, podemos responder de tres formas dife-

rentes:
Abroncar al camarero (estilo agresivo).

No decir nada y beber por el otro lado (estilo pasivo).
Pedir por favor que nos cambien la taza (estilo asertivo).
El estilo agresivo tiende hacia la confrontacin y la pelea. Como ven-

taja de este tipo de conducta podemos indicar que nadie abusa de las
personas agresivas, pero tiene la desventaja de que nadie quiere estar
cerca de ellos. Las personas pasivas no defienden sus intereses y per-
miten que los dems abusen. Como ventaja no reciben el rechazo de los
dems, pero como inconveniente tienen que soportar que se aprovechen
de ellos, lo que termina por crear sensacin de resentimiento.
Una persona se comporta con una conducta asertiva cuando defiende

sus intereses, expresa sus opiniones y no permite que los dems se
aprovechen de ella. No obstante, es respetuosa con la forma de pensar
de los dems. Se trata de actuar a favor de los propios intereses para
obtener los que se desea sin sentirse culpable, aunque sin llegar a daar
a los dems.
Es normal que no actuemos de igual forma en todas las situaciones.

Unas veces nos comportamos de forma agresiva, otras de forma pasiva
y otras de forma asertiva. Se trata de identificar cules son las que nos
generan ms problemas para actuar de forma ms asertiva.
La asertividad es bsica para nuestro desenvolvimiento en la vida dia-

ria. Las personas tenemos intereses distintos, por lo cual el conflicto
interpersonal aparecer frecuentemente. Si estas habilidades no estn
suficientemente desarrolladas o se emplean de forma equivocada surge
la frustracin y la insatisfaccin.
En realidad, nos encontramos con que la gente es poco asertiva, pare-

ce que defendiendo nuestros derechos y opiniones vamos a molestar a
232
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los dems. El entrenamiento asertivo no pretende convertir a las perso-

nas ms o menos sumisas en quisquillosas, sino en ensearles que tie-
nen derecho a defenderse en situaciones injustas. Nos cuesta mucho
decir que no, y as nos cargamos de tareas que en el fondo no deseamos
hacer. Ser asertivo consiste en atreverse a decir que no cuando sea
necesario, sin sentirnos culpables por ello. Por supuesto que todo tiene
su momento adecuado y encontrar ese momento tambin requiere cierta
habilidad.
La asertividad es una tcnica efectiva para evitar la depresin, ansie-

dad y estrs provocados por las relaciones interpersonales. Nos ayuda a
respetar a los dems y a que los dems nos respeten a nosotros.
Puesto que la asertividad es una habilidad social, como tal, puede

aprenderse y mejorarse mediante el entrenamiento.
Un entrenamiento asertivo incluir los siguientes pasos:
Identificar las situaciones en las que queremos ser ms asertivos. Se

trata de situaciones en las que nos comportamos con un estilo poco
apropiado (pasivo o agresivo) y que nos genera malestar.
Describir estas situaciones con el mayor detalle posible, cundo se
presentan, dnde, frente a quin, etc.
Definir cmo queremos que sea nuestra conducta asertiva. Podemos
incluso escribir un guin para llevar a cabo el cambio hacia nuestro
objetivo.
Ponerlo en prctica haciendo uso del lenguaje corporal ms adecuado
y evitando las posibles manipulaciones de las otras personas para
intentar hacernos sentir culpables.
Tcnica de solucin de problemas
Una situacin se convierte en un problema cuando no le damos una

solucin eficaz. Podemos afirmar que ninguna situacin es problemtica
233
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en s misma, sino que es adoptar una respuesta inadecuada lo que la

hace problemtica.
El fracaso repetido en la resolucin de un problema provoca un males-

tar crnico, una ansiedad, una sensacin de impotencia que dificulta la
bsqueda de nuevas soluciones. Mediante esta tcnica se intenta ayudar
al individuo a decidir cules son las soluciones ms adecuadas al pro-
blema que le agobia. Esta tcnica desarrollada por D'Zurilla y Golcifried
consta de los cinco pasos siguientes:
Orientacin hacia el problema: consiste en identificar la situacin pro-

blemtica. Aunque ninguna situacin es en s problemtica, s pueden
serlo las respuestas ineficaces que les damos. Somos nosotros mis-
mos los que creamos los problemas, algo que es humano e inevita-
ble. Existen listas que ayudan a identificar los problemas. En relacin
con el trabajo podran ser:
Tener un trabajo montono y aburrido.

Relaciones difciles con los superiores.
Relaciones conflictivas con los compaeros.
Necesidad de una mayor formacin.
Temor a perder el empleo.
Demandas del trabajo estresantes.
Definicin y formulacin del problema: se trata de definir con detalle

el problema y la respuesta que habitualmente se le da. Es necesario
describir la situacin y la respuesta en trminos de quin, qu, cun-
do, dnde, cmo y por qu. Adems es necesario detallar el estado de
nimo, los sentimientos y los pensamientos automticos que acom-
paan a cada situacin.
Generacin de soluciones alternativas: en esta fase se utiliza la tc-

nica denominada tormenta de ideas (Brainstorming) que consiste en
generar todas las posibles soluciones que se nos ocurran. La tcnica
implica respetar los siguientes requerimientos:
234
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No se critican las ideas en un primer momento. Ninguna idea es

buena o mala, la valoracin se deja para ms adelante.
Cualquier idea es vlida aunque parezca tratarse de un disparate.
Las ideas ms extraas son las ms interesantes porque ayudan
a ver el problema desde otra perspectiva.
Lo mejor es generar muchas ideas. Cuantas ms ideas maneje-
mos mayor es la posibilidad de encontrar alguna acertada.
Combinar ideas. Ver la posibilidad de combinar varias de las ideas
aportadas anteriormente para obtener otra que posiblemente sea
mejor.
Toma de decisiones: para cada una de las soluciones generadas en la

fase anterior se valoran las posibles consecuencias, es decir, se plan-
tean las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Se pueden
asignar puntuaciones para establecer una lista con las soluciones
empezando por las que se consideran ms favorables. Se elige la que
ocupa la primera posicin.
Puesta en prctica y verificacin de la solucin: se pone en prctica

la solucin elegida y se comprueba hasta que punto se consigue el
objetivo perseguido. En el caso de que el resultado no sea el desea-
do, se prueba con la siguiente solucin de las que se ordenaron en la
fase anterior.
Tcnicas de modelado
El aprendizaje activo consiste en adquirir los conocimientos haciendo

personalmente aquello que se quiere aprender, mientras que en el apren-
dizaje vicario o aprendizaje por observacin se aprende observando a
otros (modelo). Viendo como otras personas hacen determinadas cosas
y las consecuencias (positivas o negativas) que se derivan de su com-
portamiento, se aprende a repetir o evitar ese tipo de conductas.
235
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Albert Bandura afirma que: la mayor parte de la conducta humana se

aprende por observacin mediante modelado. Las consecuencias posi-
tivas o negativas de las acciones de otras personas, nos sirven como si
fueran fruto de nuestra propia experiencia.
Un individuo puede aprender una conducta observando cmo la reali-

za un modelo aunque nunca la ponga en prctica. Un ejemplo es la
demostracin que hace una azafata de cmo se coloca un chaleco sal-
vavidas al iniciar un vuelo; los pasajeros aprenden simplemente obser-
vando, no se lo ponen en la realidad.
El modelado consiste en que la persona observe la conducta de un

modelo y la imite con la intencin de:
Adquirir nuevos patrones de comportamiento.

Desinhibir determinadas conductas despus de observar que el mode-
lo las realiza sin experimentar consecuencias negativas.
Inhibir determinadas conductas despus de observar que el modelo
que las realiza experimenta consecuencias negativas.
Facilitar la ejecucin de patrones de comportamiento, de los que ya
dispona el individuo pero que no utilizaba, tras la observacin del
modelo.
Tienen una influencia significativa en la aplicacin de estas tcnicas

las caractersticas del modelo y las del observador.
El modelo: es conveniente que sea parecido al observador (sexo,

edad, etc.). Por otra parte, se tiende a imitar con mayor preferencia a
aquellos modelos que tienen un cierto prestigio para el observador
(personaje ms o menos famoso), pero no ayuda que sea de un esta-
tus social muy diferente con el que sea difcil identificarse.
El observador: es importante su capacidad de atencin y retentiva por
lo que tendrn dificultades los observadores con minusvalas psqui-
cas. Tambin es conveniente que es observador est relajado, pues-
to que un nivel de ansiedad alto puede perjudicar el modelado.
236
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Alguno de los tipos de modelado son los que se exponen a continua-

cin:
Modelado pasivo: el individuo observa la conducta del modelo pero no

la reproduce durante el entrenamiento.
Modelado activo: el individuo tras observar la conducta del modelo la
reproduce a continuacin.
Modelado en vivo: se trata de un modelo real.
Modelado simblico: se hace uso de un soporte grabado.
Modelado encubierto: en este caso no hay modelo, sino que el suje-
to debe imaginar la conducta del modelo y sus consecuencias (por su
posible utilidad se describe con detalle a continuacin).
Modelado encubierto
Joseph Cautela denomin modelado encubierto a la tcnica que per-

mite identificar, refinar y practicar en la imaginacin los pasos necesarios
para la realizacin de la conducta deseada y cuando el sujeto consigue
cierta seguridad, imaginndose a s mismo realizando la actividad parti-
cular, puede ejecutarla eficazmente en la vida real.
La eficacia mxima del modelado encubierto se consigue cuando el

individuo se imagina a s mismo ejecutando la conducta deseada, esfor-
zndose y venciendo las dificultades poco a poco. Cuando se imagina con-
siguiendo sus propsitos sin ningn esfuerzo es mucho menos efectiva.
La ventaja del modelado encubierto es que no es necesario disponer

de un modelo real ni de una grabacin, siendo suficiente con que el indi-
viduo imagine la conducta del modelo y sus consecuencias. Esto permi-
te, por una parte, reducir considerablemente el coste del entrenamiento
y, por otra, poder representar situaciones suficientemente complejas.
Puesto que se trata de una tcnica que se basa en la imaginacin

puede ser conveniente practicar previamente con escenas neutras para
237
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 238
adquirir la suficiente soltura (imaginarse a s mismo caminando por un

parque, encontrndose con un amigo, etc.).
El modelado encubierto persigue cambiar un patrn de conducta nega-

tivo por otro ms positivo mediante un proceso como el que se expone a
continuacin:
Describir la conducta problemtica detallndola como una secuencia

de pasos.
Realizar sobre la conducta descrita los cambios que se consideren
necesarios para obtener la conducta deseada.
Visualizar el contexto en el que se presenta habitualmente la conduc-
ta (mantener la visualizacin de 15 a 20 segundos, repetir otra vez).
Imaginar a alguien diferente (sexo, edad, forma de vestir, etc.) llevan-
do a cabo la conducta deseada en el contexto anterior. Puesto que se
trata de un aprendizaje de nuevos hbitos, se aconseja que en las
fases iniciales se visualice un modelo que ejecute el comportamiento
afrontando la situacin con dificultades y superando los obstculos.
En fases posteriores se visualizar al modelo dominando la situacin
con seguridad (mantener esta ltima escena de 15 a 20 segundos,
repetir otra vez).
Imaginar que ahora es alguien parecido a s mismo (sexo, edad, etc.)
el que hace frente a la situacin (mantener y repetir de igual forma).
Imaginarse a s mismo realizando la conducta deseada (mantener y
repetir).
Si fuese necesario puede representarse la conducta deseada ensa-
yando frente al espejo o delante de personas de confianza.
Llevar a cabo la conducta deseada en la vida real.
Insistimos en que son nuestros pensamientos, en este caso la ima-

ginacin, los mediadores entre las situaciones que vivimos y nuestros
comportamientos, es decir, modulan nuestras emociones y nuestras
acciones.
238
CAP 05 24/10/13 20:44 Pgina 239
Tcnicas de autocontrol
Estas tcnicas persiguen que el individuo tenga control de la propia

conducta a travs del adiestramiento de su capacidad para regular las cir-
cunstancias que la acompaan. Pueden ser circunstancias que antece-
den a la conducta o que son consecuencia de la misma.
"Estos procedimientos son muy tiles en el manejo y control en las

conductas implicadas en situaciones de estrs y son tiles no slo para
mejorar conductas que ya han causado problemas, sino tambin para
prevenir la posible aparicin de conductas problemticas" (Labrador).
En el mbito laboral, puede resultar especialmente til fomentar el

aprendizaje y la concienciacin de los individuos en estrategias de carcter
organizativo tendentes a facilitar al individuo diferentes recursos. Sabemos
que la aparente escasez de tiempo para realizar nuestras tareas es fuente
de estrs. Por eso, a modo de ejemplo, nos centraremos en un recurso
bsico como es el ordenamiento del tiempo en relacin a las tareas que se
han de realizar.
Existen muchos procedimientos, cursos y libros dedicados al mane-

jo del tiempo, que pueden consultarse. Uno de los mtodos ms sen-
cillos para controlar eficazmente el tiempo es el de las dos listas, debi-
do a Alberto Pena, que muy resumidamente funciona de la siguiente
forma:
Lista de entrada: se lleva una lista de entrada en la que apuntaremos

todas cosas que debemos hacer algn da, tareas que queramos
hacer, peticiones de nuestros compaeros, etc. Cualquier cosa que
debamos hacer algn da, sea cuando sea.
Lista de salida: tambin llevaremos una lista de salida, en la que ten-
dremos anotadas las cosas que hemos de hacer hoy mismo. Nuestro
objetivo es completar las tareas de la lista de salida.
Manejo de las listas: daremos un repaso a la lista de entrada al aca-
bar la jornada laboral para localizar las tareas que deberemos hacer
239
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maana y pasarlas a la nueva lista de salidas. Hay que ser realista y

no pasar ms tareas de las que podamos hacer.
Asimismo, repasaremos la lista de salidas al comienzo de la jornada

para recordar lo que tenemos que hacer hoy.
Cada vez que aparezca una nueva tarea deberemos anotarla en la lista
de entrada y continuar con lo que estamos haciendo. Se trata de no
angustiarnos con las tareas que nos van llegando, sino de apuntarlas
simplemente.
Con este tipo de mtodos, hay muchos (el mismo autor tiene alguno
ms completo), conseguimos que no se nos echen encima todas las
tareas de forma abrumadora, con la angustia que conlleva y la consi-
guiente generacin de estrs.
240
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BIBLIOGRAFA
CAP 06 24/10/13 20:46 Pgina 243
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NTP 318. El estrs: proceso de generacin en el mbito laboral.
NTP 349. Prevencin del estrs: intervencin sobre el individuo.
NTP 355. Fisiologa del estrs.
NTP 388. Ambigedad y conflicto de rol.
NTP 419. Condiciones de trabajo y crculos de calidad.
NTP 438. Prevencin del estrs: intervencin sobre la organizacin.
NTP 439. El apoyo social.
NTP 443. Factores psicosociales: metodologa de evaluacin.
NTP 444. Mejora del contenido del trabajo.
NTP 450. Factores psicosociales: fases para su evaluacin.
NTP 455. Trabajo a turnos y nocturno: aspectos organizativos.
NTP 476. El hostigamiento psicolgico en el trabajo: mobbing.
NTP 502. Trabajo a turnos: criterios para su anlisis.
NTP 507. Acoso sexual en el trabajo.
NTP 534. Carga mental de trabajo: factores.
NTP 603. Riesgo psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social (I).
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245
CAP 06 24/10/13 20:46 Pgina 246
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NTP 703. El mtodo COPSOQ (ISTAS21, PSQCAT21) de evaluacin de
riesgos psicosociales.
NTP 704. Sndrome de estar quemado por el trabajo o burnout (I): defi-
nicin y proceso de generacin.
NTP 705. Sndrome de estar quemado por el trabajo o burnout (II): con-
secuencias, evaluacin y prevencin.
NTP 720. El trabajo emocional: concepto y prevencin.
NTP 730. Tecnoestrs: concepto, medida e intervencin psicosocial.
NTP 780. El programa de ayuda al empleado (EAP): intervencin indivi-
dual en la prevencin de riesgos psicosociales.
NTP 840. Mtodo INSL para la identificacin y evaluacin de factores psi-
cosociales.
NTP 854. Acoso psicolgico en el trabajo: definicin.
NTP 856. Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales (I).
NTP 857. Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales (II).
NTP 860. Intervencin psicosocial: Gua del INRS para agentes de pre-
vencin.
NTP 926. Factores psicosociales: metodologa de evaluacin.
NTP 944. Intervencin psicosocial en prevencin de riesgos psicosociales:
principios comunes (I).
NTP 945. Intervencin psicosocial en prevencin de riesgos psicosociales:
principios comunes (II).
246

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CREDITOS 1-16 24/10/13 20:36 Pgina 3

CONTROL DEL ESTRS LABORAL

PEDRO MATEO FLORA

CONTROL DEL ESTRS LABORAL

Autor: Pedro Mateo Flora

Impreso en Espaa Printed in Spain

1.1. Una reaccin arcaica ..................................................... 23

Sndrome general de adaptacin (SGA) ..................... 26

1.4. Teoras basadas en el estmulo ..................................... 27

Sucesos vitales ...................................................... 29

1.5. Teoras basadas en la interaccin: modelo cognitivo-

Factores psicosociales ............................................ 39

1.10. Modelos de estrs laboral ............................................. 41

Modelo demanda-control: Karasek y Theorell ............ 41

Modelo de ajuste entre el individuo y el ambiente

1.11. Legislacin ................................................................... 47

1.13. Burnout ........................................................................ 52

Tipos de acoso sexual ............................................. 59

2.1. Estresores laborales ..................................................... 63

2.3. Tiempo de trabajo ......................................................... 70

Horario flexible ........................................................ 70

2.4. Control y autonoma ...................................................... 73

Autonoma para tomar decisiones ............................ 74

2.5. Carga mental de trabajo ................................................ 75

Apremio de tiempo .................................................. 77

2.6. Demandas psicolgicas emocionales ............................. 79

Trabajo emocional ................................................... 79

2.7. Contenido del trabajo .................................................... 82

2.9. Inters por el trabajador ................................................ 86

Conflicto de rol ....................................................... 88

2.11. Relaciones interpersonales en el trabajo ........................ 90

2.13. Doble presencia ............................................................ 93

3.1. Evaluacin cognitiva ........................................................ 97

Valoracin primaria .................................................. 98

3.2. Respuestas de estrs ................................................... 101

Consumo de alcohol ................................................ 105

3.5. Respuestas emocionales ............................................... 108

Miedo ..................................................................... 108

Ansiedad ................................................................ 108

3.6. Respuestas cognitivas ................................................... 109

Atencin ................................................................. 109

3.7. Variables personales ..................................................... 110

Personalidad tipo A ................................................. 112

3.9. Neuroticismo/Ansiedad ................................................. 115

Tipos de apoyo social .............................................. 123

3.18. Estado de salud en relacin con el estrs ...................... 125

3.23. Trastornos mentales ..................................................... 131

Depresin ............................................................... 131

3.24. Consecuencias para la empresa .................................... 134

Absentismo laboral ................................................. 134

4.1. Criterios de intervencin ................................................ 139

Intervencin primaria ............................................... 140

4.2. Factores de xito en una intervencin psicosocial ........... 143

Tratar los riesgos psicosociales como los dems

Reunin de la informacin previa necesaria para deter-

4.5. Eleccin de la metodologa ............................................ 151

Mtodos estandarizados ......................................... 152

4.6. Trabajo en campo ......................................................... 154

Encuesta ................................................................ 160

4.11. Mtodo F-Psico ............................................................. 164

Bases tericas ........................................................ 165

4.12. Mtodo ISTAS 21 (CoPsoQ) ........................................... 169

Marco conceptual ................................................... 169

Licencia de uso ...................................................... 170