Sei sulla pagina 1di 7

4-1 Qu se entiende por teora del valor?

la teora del valor, aunada al anlisis de la cadena de valor como herramienta para lograr
el liderazgo en costos, as como para facilitar el proceso de toma de decisiones; y el ciclo
de vida del costo, el cual est ntimamente ligado con el ciclo de vida de un producto.

4-2 Cul es la misin de la administracin basada en el valor?


Tiene como misin proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor
sin sacrificar su desempeo.

4-3 En qu consiste la creacin del valor para la administracin de una empresa?


Se concentra en ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa
y a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar
acciones que tengan un valor que genere lujo de efectivo, de manera que los beneficios
sean mayores que los costos.
4-4 Qu se entiende por cadena de valor?
Habilidad de identificar y mejorar sistemas alternativos para alcanzar metas predefinidas.
4-5 Cmo se clasifican los generadores de valor?
un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a cada
actividad estratgica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente
debe ser impulsado a travs de estrategias de la empresa.

Existen dos categoras de generadores de valor.

Generador de valor del cliente


Estn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms por la
satisfaccin de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas
define los generadores de valor. En el proceso de desarrollo de productos para
conquistar clientes, los generadores de valor son los que impulsan el valor para un
cliente. Por ejemplo, al comprar hilos seran:

El tiempo de respuesta de su cotizacin.


El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo.

Generadores de valor del negocio


Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con
respecto a su inversin en la empresa. Estos generadores de valor son propios de cada
negocio, pero se puede afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan ms valor a la
accin de una empresa en funcin de:

Niveles de precios superiores a la inflacin.


Inversiones oportunas en activos.
Alianzas estratgicas.
Crecimiento de los volmenes de ventas.
Otros.
Los generadores de valor se agrupan tomando en cuenta su efecto en el rendimiento y en
el flujo de efectivo de la empresa.
4-6 Cules son los cuatro pasos para llevar a cabo el anlisis de una cadena de
valor?
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis para poder
cuantificar si una empresa est cumpliendo con su misin de crear valor para los clientes,
los accionistas y la administracin; por ello es indispensable entender todo el proceso que
implica la cadena de valor. A continuacin se expondrn los pasos esenciales de dicha
herramienta:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos
correspondientes a cada gran proceso de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada gran proceso.
3. Identificar los generadores de valor de cada gran proceso.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

4-7 De qu manera el anlisis de una cadena de valor facilita el proceso de toma


de decisiones?
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis para poder
cuantificar, si una empresa est cumpliendo con su misin de crear valor para los clientes,
los accionistas y la administracin; por ello es indispensable entender todo el proceso que
implica la cadena de valor.

Reduce el costo de los inventarios


Impulsa la mejora de todo el proceso de produccin, no slo de los inventarios.
Conlleva un anlisis cuidadoso de compras, produccin y venta, evitando tener
inventarios innecesarios al coordinar todas las actividades de la cadena que
configura la empresa
4-8 Por qu es importante relacionar el ciclo de vida del costo con el ciclo de vida
de un producto?
El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual depende del xito que
tenga el producto y de la actuacin que tenga la competencia respecto al mismo. El ciclo
de vida de costos est unido al ciclo de vida del producto, por lo cual surge la necesidad
de determinar correctamente los costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma de
decisiones.
4-9 Cul es el objetivo principal al aplicar la teora de restricciones en las
empresas?

El objetivo es maximizar el margen de contribucin de acuerdo a sus restricciones


internas o externas.
4-10 Qu se entiende por restriccin?
Fox define una restriccin como cualquier cosa que dificulta que el sistema logre un
mayor desempeo y alcance su meta, tanto hoy como en el futuro.
4-11 Comentar los cinco pasos que utiliza la teora de restricciones para mejorar
sustancialmente una empresa.
El modelo de la teora de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la
meta de mejorar sustancialmente las empresas:
1. Identificar las restricciones de la organizacin: Fue lo que se hizo en el ejemplo de
la zapatera, donde se determinaron las restricciones internas y externas. La
mezcla ptima de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el
throughput sujeto a las restricciones previamente determinadas.

2. Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones:


Ello se logra si se asegura la produccin de la mezcla ptima de productos de
acuerdo con las restricciones existentes. sta es la esencia de la teora de
restricciones, aunque no es tan simple como parece, ya que se relaciona con las
tareas de disminuir los gastos de operacin y de minimizar los inventarios.

3. Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2: Esto implica


que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisin
previamente tomada.

4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de


las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones
donde el incremento del throughput es mayor respecto a otras. En el ejemplo,
quiz sea mejor dedicar recursos y energa para mejorar el departamento o el
equipo de pespuntar que reformar el de cortar.
5. Volver a empezar en el punto 1

4-12 Qu se entiende por justo a tiempo?


Es una nueva forma de administrar los inventarios que consiste:
por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios
innecesarios y, por otro, mejora la posicin competitiva de la empresa al incrementar la
calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.
Al implantar esta filosofa tanto en compras como en produccin se eliminan todas
aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las
utilidades y en la competitividad de la empresa.
4-13 En qu consiste el enfoque de celdas de manufactura?
propicia una fuerte disminucin de los inventarios y de muchas actividades innecesarias,
permite eliminar prcticamente los inventarios en proceso. una celda de manufactura es
como una mini fbrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal
que se necesita para producir un grupo especfico de componentes. Con este enfoque, si
el componente tiene que ser regresado o adelantado, toda la maquinaria se localiza en la
misma parte
4-14 Cules son las diferencias entre empujar los inventarios y el sistema de jalar
los inventarios?
se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento. La visin opuesta a esta filosofa es empujar el
sistema, en donde la produccin es programada con el in de ocupar toda la capacidad, lo
que produce largas jornadas de produccin e inventarios de productos terminados. Esta
manera de trabajar genera cuellos de botella cuando se quiere elaborar varios productos y
se deben enfrentar diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha
de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de tal forma que en esa
fecha se cumpla
4-15 Qu se entiende por control total de calidad?
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la
organizacin con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de
productos y servicios que son importantes para el cliente. .
4-16 Cules son los principales fundamentos en los que se sustenta la filosofa de
control total de calidad?
En esta definicin aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a
toda la organizacin y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente
por el cliente
cuya misin es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un
compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la
organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus
clientes.

4-17 En qu consiste la tecnologa denominada 5W2H?


La mejora continua es una filosofa que tiene por objeto mejorar los productos, los
procesos, la maquinaria y los mtodos de trabajo mediante recomendaciones de un
equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina. una metodologa de trabajo para
establecer una mejora es la denominada 5W2H que se explica a continuacin:

What Qu se quiere mejorar?


Why Por qu se quiere mejorar?
Where Dnde se realizar la mejora?
When Cundo debe estar implantada la mejora?
Who Quin participar en el equipo de mejora?
How Cmo es el enfoque de solucin?
How much Cul es el costo/beneficio de hacer la mejora?
Esta filosofa se apoya tambin, entre otras, en las siete herramientas bsicas y en las
siete herramientas administrativas de la calidad, en el benchmark, en el costeo basado en
actividades y en la cultura de cero defectos.
4-18 Qu se entiende por costos de calidad?
Los costos de calidad son los que se relacionan con la medicin de la calidad. Estos costos se
integran tanto a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se incurre
para cumplir con las especificaciones de los productos o servicios demandados.

De lo anterior se puede desprender que los costos de calidad estn relacionados con la
creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos.

4-19 Cmo se clasifican los costos de calidad? Explique cada uno.


Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Costos por fallas internas Son los costos que podran ser evitados si no
existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos
destacan:

Costos de reproceso: Son los costos de corregir defectos de los productos para que
stos puedan ser tiles en funcin del uso que deben tener.
Costos de desechos: Son costos como la prdida de materiales, mano de obra y
algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos y
no pueden ser utilizados para ningn propsito.
Costos por tiempo ocioso: Son aquellos derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada porque el
papel que se usa para imprimir es defectuoso.

2. Costos por fallas externas Son aquellos costos que podran ser evitados si los
productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que
estos costos surgen cuando los defectos se detectan despus de que el producto
es entregado al cliente. Por ejemplo:

Costos por productos devueltos: Son los costos asociados con la recepcin y
sustitucin de productos defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones: Costos atribuibles por atender a los clientes que se
quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido
correctamente.
Costos de garanta: Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes
de acuerdo con los contratos de garanta.
Costos por rebajas: Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta
quedarse con un producto que tiene algn defecto o falla, y en lugar de devolverlo
acepta que se le haga una rebaja al precio original.

3. Costos de evaluacin Son aquellos costos en que se incurre para determinar si


los productos o servicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones.
Entre los costos de este rubro se pueden mencionar:
Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los
materiales o productos que se reciben de los proveedores.
Costos de inspeccin Costos en que se incurre para controlar la conformidad del
producto a travs de todo el proceso en la fbrica, incluida la revisin final, as como el
empaque y el envo del producto. Como se puede apreciar, estos costos tienen como
misin principal evitar que el cliente reciba un producto que no cumple con las normas
de conformidad y las especificaciones.

4. Costos de prevencin Son los costos en que se incurre antes de empezar el


proceso con el fin de minimizar los costos por productos defectuosos. Es de
esperarse que entre ms costos se tengan por este concepto, ms ahorros habr
si se reduce la cantidad de productos defectuosos.
Entre los costos de prevencin existen:
Costos de planeacin de calidad: Incluye aquellos costos relacionados con el
diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un
programa de calidad total, as como el plan general de calidad, el de inspeccin, el de
verificacin, etctera.
Costos de capacitacin: Comprende todos los costos relacionados con los
programas de capacitacin para lograr que se trabaje con base en la cultura de
calidad.
Costos de revisin de nuevos productos: Incluye los costos referentes al diseo,
preparacin de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o
simulacin para lograr nuevos productos.
Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad: Considera los costos en que
se incurre para mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad
y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el in de tomar las acciones
correctivas oportunas.
4-20 Cul es el proceso de benchmarking y cmo ayuda a las compaas a mejorar
su competitividad?
El benchmarking es el proceso sistemtico en el cual se compara continuamente a la
organizacin con las empresas lderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores
prcticas de la industria para ayudar a la organizacin a tener un mejor desempeo. En
pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa lder y seguir sus pasos
en la medida de lo posible.
Compaas como xerox, Motorola, Texas Instruments y AT&T han recurrido a la prctica
de benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar
el cambiante mundo de negocios de la actualidad. En el proceso de benchmarking, una
de las primeras interrogantes es qu desea mejorar la empresa, pues en funcin de esto
se elegir el tipo de benchmarking ms adecuado.
Existen cuatro tipos de benchmarking:
a) De mejores prcticas dentro de la organizacin. En este tipo de proceso, se
comparan dos unidades dentro de la misma compaa. Esto puede hacerse entre
dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (i.e.
contabilidad vs. atencin a usuarios) de tal manera que la empresa logre
homogeneizar sus prcticas operativas en los niveles ms altos de calidad y
productividad.

b) De mejores prcticas en comparacin con los competidores. Consiste en la


comparacin de una compaa con aquellos competidores directos que se
caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la industria en que se
encuentra la empresa.

c) De mejores prcticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking


de mejores prcticas en comparacin de los competidores, este tipo de
benchmarking busca comparar a la compaa con la empresa lder en su ramo.
Sin embargo, en el caso de este tipo de anlisis, la comparacin no se limita a los
competidores directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria
(sea competidor directo o no) independientemente de su ubicacin geogrfica.

d) De mejores prcticas de empresas lder. En este cuarto tipo de benchmarking,


la comparacin de una empresa con otra se basar no solamente en los procesos
operativos y de produccin de compaas dentro de la industria, sino que se
buscarn las mejores prcticas corporativas con las empresas de clase mundial,
aun cuando stas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.

4-21 Cmo apoya el costeo basado en actividades para hacer ms eficiente el ciclo
de vida de un producto?

4-22 Explique por qu a mayores costos de prevencin se reducen los costos de


servicios a los clientes.
4-23 Son excluyentes las diferentes filosofas administrativas?
4-24 Cules son los diferentes modelos de adopcin de las nuevas tecnologas por
parte del recurso humano?
4-25 Cules son las dos maneras ms usadas para crear valor a un producto o
servicio?

Potrebbero piacerti anche