Recrutamento e seleco de pessoas

ndice
Introduo ................................................................................................................................................... 2

Justificativa ................................................................................................................................................. 3

Objectivos .................................................................................................................................................... 3

Situao problemtica ................................................................................................................................ 3

Hipteses ...................................................................................................................................................... 3

1.Referencial terico ................................................................................................................................... 4

1.1 Conceito de Recrutamento ............................................................................................................... 5

1.1.2 Recrutamento interno.................................................................................................................... 6

1.1.3 O recrutamento externo ................................................................................................................ 7

1.1.4 O recrutamento misto .................................................................................................................. 11

1.2 Avaliao dos Resultados do Recrutamento................................................................................. 11

2. Conceito de Seleco ......................................................................................................................... 12

2.1 Tcnicas de seleco ........................................................................................................................ 12

2.1.1 Entrevistas de Seleco ................................................................................................................ 12

2.1.2 Provas ou testes de conhecimento ............................................................................................... 14

2.2 O processo selectivo ........................................................................................................................ 16

3. Deciso Final ......................................................................................................................................... 16

Concluso................................................................................................................................................... 17

Referencial bibliogrfico .......................................................................................................................... 18

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Introduo
Fazemos parte de um mundo repleto de mudanas que nos desafia sempre geis
e criativos. Actualmente as empresas esto descobrindo que maior potencial para o seu
desenvolvimento no mercado reside nas perspectivas humanas, alm do processo de
recrutamento bem aplicado as empresas precisam criar condies para que estas pessoas
se desenvolvam e contribuam para o alcance dos objectivos organizacionais.
As polticas e prticas de recursos humanos de uma organizao representam
foras importantes para determinar o comportamento e as atitudes do funcionrio. As
prticas de seleco determinam quem deve ser contratado, quando bem planeadas
identificaram candidatos competentes e os aproveitaram em cargos de acordo com as
suas habilidades especficas, adequando pessoa-cargo.
Este trabalho est organizado da seguinte forma: na primeira parte apresentada
a justificativa da escolha do tema, objectivos, situao problemtica e as hipteses.
Na segunda parte apresentamos o referencial terico na qual iremos abordar os
conceitos, classificao, tipos, vantagens e desvantagens do tema em questo.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Justificativa
Visto que um tema bastante pertinente, esse tema nos ajudara, a saber, qual a
importncia do recrutamento e seleco do pessoal.
Permitira ajudar o pessoal do departamento RH a recrutar e seleccionar o
candidato certo na ria.
A pesquisa proposta oportuna porque permite aos estudantes de economia e
gesto e no s, entre outros cursos tcnico que estejam ligados na rea empresarial a
interaco e o envolvimento com realidade empresarial.

Objectivos
Objectivo geral
Estudar como feita a seleco e o recrutamento do pessoal de uma empresa.

Objectivo especfico
Descrever os mtodos e testes aplicados durante o processo de seleco de
pessoal.
Identificar as tcnicas de recrutamentos aplicveis as necessidades das empresas
Situao problemtica
A falta de eficincia no departamento do Recursos Humanos o pessoal
departamento ao recrutar o pessoal da empresa chegam a usar o nepotismo e corrupo.
A ausncia de um processo de recrutamento e seleco na organizao e a falha
na colocao de pessoas adequadas para ocupar o cargo certo e desempenhar bem as
funes provocando falha no atendimento aos clientes.
Porem para o desenvolvimento do presente trabalho identificou-se como
pergunta de partida a seguinte:
Quais os mtodos que as empresas adoptam no processo de recrutamento
e seleco de pessoal?

Hipteses
H1: Recolha e analise de dados dos candidatos;
H2: Estagio e formao para os candidatos.

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1.Referencial terico
Os estudos referentes Administrao de Recursos Humanos nas
empresas iniciaram como Administrao Cientifica com Henry Fayol e Frederick
W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as actividades
administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo vigentes at ento.

Henry Ford contribuiu amplamente nessa administrao como uma das

principais bases do inicio do sculo. Em 1927, Elton Mayo desenvolveu
experincias em relao ao comportamento humano no trabalho recebendo o
nome de Administrao de Pessoal.

Recurso Humanos uma rea relativamente nova, surgiu no incio do

sculo XX. Seu primeiro nome foi Relaes Industriais devido s relaes,
empregador versus empregado e, de l para c, foi sendo uma actividade
mediadora entre as organizaes e as pessoas com o objectivo de reduzir os
conflitos existentes entre os objectivos organizacionais e os objectivos
individuais, crescendo e agregando em si mesma uma srie de desafios e
responsabilidades que antes no se supunham existir (CHIAVENATO, 2004)

A partir de 1950, a rea expandiu-se devido ao fortalecimento de

organizaes sindicais, tendo a necessidade da criao de departamentos.
Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos, quando em 1960 o
termo foi substitudo por Administrao de Pessoal e Relaes Industriais visto
que seu objectivo no era apenas o intermediar conflitos, mas, sobretudo,
administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente
(VERGARA, 1999 apud GIL, 2001).

A partir da dcada de 70, o conceito na Administrao passa a tratar os

Recursos Humanos como Administrao de Recursos Humanos (ARH) onde as
pessoas passam a ser um recurso para o sucesso organizacional, na poca as
pessoas eram consideradas como produo, planejadas e controladas a partir das
necessidades da organizao (GIL, 2001).

Nos anos 80, devido globalizao, evoluo dos sistemas de

comunicao, competitividade no mundo dos negcios, mudanas rpidas e
imprevisveis e o dinamismo do ambiente trazem consequncias como a
reengenharia e downsizing como novas concepes a serem tratadas pela
Administrao.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Com essas mudanas dos anos 80, o papel do indivduo nas organizaes
e como vinha sendo desenvolvida a Administrao de Recursos Humanos passa a
ter maior importncia durante os anos 90 (MARRAS, 2000).

A Administrao de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao

crescimento das organizaes e suas necessidades.

Isso corresponde que o valor criativo e inteligncia foram tratados como

necessrios as habilidades buscadas no mercado, iniciativa e deciso,
competncias e no apenas as capacidades manuais, fsicas ou artesanais.

Acontecendo assim a Gesto de Pessoas, tratando as pessoas como

parceiras e no apenas recursos, mas como uma rea estratgico-operacional no
perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).

O sector de Administrao de Recursos Humanos assume papel como

parceiro de pessoas buscando:

Focar o relacionamento desenvolvendo programas;

Utilizar de meios de comunicao;
Desenvolver recursos, competncias e tcnicas;
Trabalhar com eficcia e eficincia no processo de seleco e
admisso de pessoas.

1.1 Conceito de Recrutamento

1
O termo recrutamento ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem
inicialmente nos exrcitos, onde captar recrutas para vagas de futuros soldados ou
postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem como seu objectivo
(captao de pessoas) foi incorporado e chamado Recursos Humanos (RH), em especial,
ao subsistema de Recrutamento e Seleco de Pessoal

So usados tcnicas e procedimentos nas empresas para atrair candidatos

potencialmente qualificados para a organizao (CHIAVENATO, 1995).
Os mtodos para captao de pessoas s vagas, sero rigorosamente aplicados
nos processos de seleco. Para isso, os caa talentos abordam inmeras modalidades
- recrutamento, buscando encontrar profissionais com destaque em determinadas
funes exigidas pelo contratante ou empresa

1
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

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Recebimento da vaga
O trabalho de recrutamento comea com a abertura de uma vaga, solicitao de
pessoal ou afim.
A solicitao de pessoal poder mudar de acordo com a organizao, mais o
objectivo possibilitar que o recrutamento e seleco obtenham dados e critrios que
serviro de base para trabalhar currculos em funo da vaga disponvel
Divulgao de vagas

Tanto a organizao, quanto o indivduo buscam atributos e valores que se

completam.Para a captao e movimentao dos indivduos, pode-se lanar mo dos
seguintes procedimentos:

Recrutamento Interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento Misto.

1.1.2 Recrutamento interno

2
O recrutamento interno actua sobre os candidatos que esto dentro da
organizao para promov-los ou transferi-los para outras actividades mais complexas e
motivadoras.

O recrutamento interno pode tambm evolver transferncia de pessoal,

promoo de pessoal, transferncias com promoo de pessoal, programas
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras de pessoal.

Neste tipo de recrutamento, assistir a trs de movimentaes:

Verticais: quando ocorre apenais a promoo;

Horizontais: quando existe transferncia de posto de trabalho;
Diagonais: quando ocorre uma transferncia ao mesmo tempo uma promoo.

Para Chiavenato (2005) O recrutamento interno funciona atravs de oferta de

promoes de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta
vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir:

Vantagens Desvantagens

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas.

2

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1. Aproveita melhor o potencial humano 1. Pode bloquear a entrada de novas

da organizao;
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos actuais funcionrios;
3. Incentiva a permanncia e fidelidade
dos funcionrios organizao
4. Ideal para a situao de estabilidade e
pouca mudana ambiental;
5. No requer socializao organizacional
de novos membros;
6. Probabilidade de melhor seleco, pois
os candidatos so bem conhecidos;
7. Custa financeiramente menos do que
fazer o recrutamento externo.
ideias, experincias e expectativas;
2. Facilita o conservantismo e favorece a
rotina actual;
3. Matem quase inalterado o actual
patrimnio humano da organizao;
4. Ideal para empresas burocrticas e
mecansticas;
5. Matem e conserva a cultura
organizacional existente;
6. Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contnua.

Fonte: Chiavenato, 2005, p. 11

1.1.3 O recrutamento externo

O recrutamento externo a forma pela qual a organizao capta indivduos no

mercado de trabalho ou em fontes especficas.

Prticas de divulgao das vagas em aberto para captao de mo-de-obra

externa organizao. A empresa coloca anncios em jornais, contratam agncias de
emprego, consultorias de Recursos Humanos e afins. Este tipo de recrutamento s deve
ser realizado aps avaliao do recrutamento interno, mas necessria aps um tempo
para introduzir novas ideias e atitudes para a organizao (CHIAVENATO, 2004).

Vantagens do recrutamento externo

Vantagens Desvantagens
Uma gama diversificada de .Alto custo;
perfis para proceder com seleco Desmotivao de
de pessoal; colaboradores internos por
Agilidade na captao de pessoas. no serem considerados para
Traz pessoas novas para a processos selectivos da
organizao; empresa.
Promove a criatividade e ideias; H demora do processo;
Muda a estrutura da organizao, Requer cautela por tratar de
a composio das equipes pessoas desconhecidas;
trazendo a diversidade no Monopoliza vagas;
trabalho. Barra a carreira de

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 Recrutamento e seleco de pessoas

colaboradores j empregados;
Afecta a poltica salarial da
empresa. O colaborador recm
contratado pode ter seu salrio
diferenciado em relao a um
colaborador mais antigo.

Fonte: Carvalho e Nascimento (1997)

Estratgias para captao de candidatos no mercado externo

Recomendao pessoal

Quando no h proibio na empresa, um colaborador indica uma pessoa

desempregada, de sua confiana para ocupao de um cargo h ser preenchido.

Leva-se em considerao que o colaborador da empresa deve ter algumas

informaes imprescindveis como capacidades profissionais, referncias e a
pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos os outros candidatos
passaram. Bohlander (2003) diz que a recomendao (utilizao de indicaes),
alm de ter baixo custo, estimula os colaboradores ou conhecidos a indicarem
pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho.

Agncias de empregos

Todo o processo que a empresa realizaria com captao de mo-de-obra,

recrutamento, entrevistas e testes realizado pelas agncias de emprego. A
empresa que contratou a agncia de emprego e oferece uma vaga ficar
responsvel apenas em seleccionar os candidatos que j foram pr -
seleccionados por essas agncias de empregos. Neste momento da contratao a
agncia selecciona e envia para a empresa contratante 3 ou 4 candidatos para
avaliao e admisso.

Escolas tcnicas, universidades e faculdades

A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em

instituies de ensino anunciando vagas disponveis entre os estudantes, tanto
para estgios como para contratao definitiva.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Associaes de classe e sindicato

Essas instituies costumam ter um banco de dados com currculos,

assim, fica mais fcil empresa encontrar um candidato que preencha a vaga
dentro de suas exigncias.

Mensagens em rdios e TV

Em algumas regies, o maior acesso de informaes por rdio,

televiso, jornais, panfletos entre outros. Um meio satisfatrio o uso do carro
de som, sendo uma boa alternativa para divulgao de vagas, considerado um
meio eficaz de chamar o maior nmero de pessoas. Os jornais so os mais
procurados para veiculao de anncios administrativos. Como anunciar e a sua
construo depende da empresa recrutadora.

Consulta no prprio banco de dados

necessrio ter um banco de dados prprio, para a empresa ter

arquivado currculos de pessoas que se apresentaram espontaneamente.

Intercmbio entre empresas

Contacto com pessoas de outras empresas responsveis por

Recrutamento e Seleco, ajuda a manter uma empresa actualizada alm de se
tornar um meio de divulgao de vagas.

Outplacement

Outplacement um termo usado para empresas que esto demitindo e

fazem a recolocao destes colaboradores em outra organizao. O importante
desta modalidade que ela indica potenciais colaboradores para vagas em aberto.

Replacement

So consultorias especializadas em recolocao de profissionais, em que

os mesmos contratam essas consultorias com objectivo de conseguir uma nova
colocao.

Internet

A internet vem ocupando cada vez mais relevncia para o recrutamento

de mo-de-obra no mercado profissional. Ela tambm faz propaganda do
empregador.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Nestes sites so colocadas oportunidades de vagas promovendo a

divulgao da empresa contratante, a publicao de currculos. O grande nmero
de recrutadores que acessam esses sites contribuem para o aumento de
possibilidades de contratao.

Esses sites possuem canais de entrevistas, matrias, entrevistas

relacionadas ao processo de recrutamento e seleco; mantendo os leitores
actualizados sobre o mercado de trabalho.

Esse processo conhecido como e-recruitment que possibilita maiores

acessos, facilitando o recrutamento onde o tradicionalismo no alcanaria.
Considerando a diminuio de custos e o alcance de uma parcela maior da
sociedade e atingindo um pblico diferenciado, o e-recruitment tambm
responsvel por facilitar a busca de candidatos para perfis j estabelecidos, pois
contam com um processo de filtragem de informaes que agilizam o processo
de recrutamento.

Cartazes

De baixo custo, indicado para cargos simples, operacionais. colocado

perto da empresa, na portaria da empresa ou local de grande movimentao de
pessoas (ROBBINS, 2004).

Anncios

Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre o indicado,

por isso necessrio ter cuidado em como, onde e de que forma anunciar; para
isso um especialista pode ajudar.

Headhunters

Na traduo para a lngua Portuguesa significa Caadores de cabeas,

mas a importncia desses profissionais bem maior, pois so responsveis por
encontrar talentos, da o nome de Caa talentos. So especialistas em
recrutamento, buscam as pessoas certas para cargos importantes, sendo de modo
rpido, gil e sigiloso, trabalham na maioria cargos considerados o topo ou top
management.

Um headhunter precisa de uma rede de contactos gil e actualizada pois

muitas vezes, esse profissional entrega ao contratante o candidato buscado em
apenas 24 horas.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, alm

de ter uma viso ampla do mercado na rea, por isso um headhunter pode ter
qualquer formao universitria; o que determina seu sucesso so os meios que
ele busca para trabalhar e a qualidade do seu neetwork.

1.1.4 O recrutamento misto

O recrutamento misto pode ser feito de vrias formas e gneros buscando

o melhor processo interno e externo para o recrutamento.

O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o

recrutamento externo e vice-versa, onde em alguns casos para contratao de
pessoal a vaga exige profissionais j treinados ou qualificados ou ainda faz-se
necessrio buscar no prprio quadro da empresa desconsiderando as
qualificaes necessrias em um primeiro momento.
Factores que podem afectar a actividade de recrutamento

Para Chimpolo (2016) alguns factores podem afectar actividade de

recrutamento como:

Porte da empresa;
Ramo da actividade;
Condio de emprego na comunidade;
Condies de trabalho;
Salrios;
Pacotes de benefcios;
Crescimento da empresa.

1.2 Avaliao dos Resultados do Recrutamento

Vejamos, ento, alguns mtodos mais comuns:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar

com um perfil ideal previamente determinado para ocupar a vaga em aberto.
Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os
profissionais como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de
passar o knowhow adquirido pela instituio aps a suposta contratao.
Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos
executivos que se destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie
de mtodo de clonagem.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

2. Conceito de Seleco

Diante de a grande competitividade no mercado de recursos humanos

seleccionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que so elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. A seleco integra o
processo de agregar valor que funciona aps a escolha das tcnicas de recrutamento que
melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no momento parte para o
processo de seleco que a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo.

Para Frana e Arellano (2002) a seleco a escolha dos candidatos mais

adequada para organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios
instrumentos de anlise avaliao e comparao de dados.

A definio do perfil ser por competncias como conhecimentos, habilidades

e atitudes necessrias e determinantes para a estruturao mais adequada para o
processo de seleco.
2.1 Tcnicas de seleco

Aps obter as informaes sobre o cargo a ser preenchido e as competncias

desejadas necessrio a escolha das tcnicas de seleco que mais correspondem
realidade da empresa. As tcnicas de seleco permitem um rastreamento das
caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. As
tcnicas de seleco mais usadas so: entrevistas, e os testes.

2.1.1 Entrevistas de Seleco

a tcnica mais utilizada que mais influencia a deciso final a respeito dos
candidatos, deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contacto entre o
candidato recrutado e gestor da vaga. A entrevista o mtodo que prev todas as
questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e
sistemtica.

Entrevista tcnica

Obtm e aprofunda informaes tcnicas, experincia profissional e habilidades

do candidato, realizadas pelo colaborador que o candidato se reportar. Fundamenta a
deciso de qual candidato ser escolhido, portanto de carcter decisivo
(MENDONA, 2002).

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Entrevista psicolgica

Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em famlia, lazer, sua

histria. Tem como objectivo investigar vrios aspectos da vida do candidato como
analisar perfil psicolgico adequado ao perfil de competncias que se procura.

Este tipo de entrevista est cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das
informaes colhidas, dado ao tempo disponvel para os processos e as entrevistas, deve
ser conduzida por psiclogos.

Entrevista tradicional

Com perguntas abertas, envolvem assuntos tcnicos e psicolgicos tais como:

Interesse em trabalhar na empresa;

Habilidades que voc julga essenciais para o bom desempenho do cargo;
Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;
Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formao do seu perfil, permitem avaliar

as competncias contidas no candidato que esto sendo procuradas.

Entrevista situacional

uma variao da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam

caractersticas do trabalho. Sua vantagem focalizar situaes de trabalho especficas.
Elas remetem no candidato a idealizao em situao hipottica.

Entrevista comportamental

Para Reis (2003), esse tipo de entrevista especfica mostra experincias do

passado, essa situao possibilita prever o comportamento no futuro do candidato. Ao
invs de submeter os candidatos a perguntas que remetem ao hipottico, o entrevistador
solicita ao candidato descrever uma situao concreta, onde demonstre fatos especficos
do passado buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competncia que se
pretende analisar. As competncias podem ser de capacidades em administrao de
tempo, planeamento, organizao e negociao.

As perguntas devem ser abertas e especficas, usando verbos em aco mas no

passado, focando competncias, ou seja, o principal objectivo deve ser obter descries
de fatos especficos da vida que podem ser usados como evidncias.

O candidato interrompe o contacto visual com o entrevistador, pra por alguns

segundos enquanto pensa ou visualiza um exemplo, e ento retoma o contacto visual e
descreve um acontecimento especfico de sua vida. Essas descries das experincias

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so acompanhadas de descrio de tempo, datas, nmeros, locais e quaisquer outras

particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu.

2.1.2 Provas ou testes de conhecimento

a tcnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos

atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. Conforme Frana e Arellano (2002), as
provas especficas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato
possui, imprescindveis para o bom desempenho da funo. Para Chiavenato (2009) as
provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar objectivamente
os conhecimentos e as habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica do exerccio.
Procuram medir o grau conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo.
Para este tipo de tcnica de seleco h uma gama que dever ser escolhida de acordo
com o perfil e actividade desempenhada pelo cargo que geralmente so atravs de
provas orais, escritas ou prticas.

Testes psicolgicos

Os testes psicolgicos vo auxiliar o seleccionador na anlise no perfil

profissional, as aptides de qualquer espcie, que podero afectar no desempenho de
funes. Para Frana (2009) os testes psicolgicos oferecem condies de
sensibilidades, ou seja, se so adequados idade, a escolaridade e ao grupo de social,
econmico ou profissional daqueles que sero examinados. A psicologia tem dado sua
contribuio ao processo de seleco na seguinte forma: aperfeioando o processo de
medio; descrevendo e analisando as diferenas individuais; tratando estatisticamente
os resultados da mensurao e analisando os cargos, funes e ocupaes. Os testes
psicolgicos permitem a mensurao de aptides e do comportamento das pessoas. Para
Chiavenato (2009) os testes psicolgicos constituem uma medida objectiva e
estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas
amostras de comportamento humano sob condies padronizadas para compar-las com
padres baseados em pesquisas estatsticas. Por se tratar da subjectividade do candidato,
os testes psicolgicos revelam se oi perfil do candidato se encaixa com a cargo a ser
exercido.

Testes de personalidade

Este tipo de teste serve pra analisar os diversos traos de personalidade

determinados pelo carcter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um trao de
personalidade uma caracterstica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das
demais. Para Frana (2009) os testes de personalidade identificam traos de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios emocionais.

Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das pessoas, e

embora persista a controvrsia a esse respeito, existem evidncias de que eles
conseguem sim, especialmente quando os factores de personalidade se adaptam s
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 Recrutamento e seleco de pessoas

exigncias do trabalho. A irresponsabilidade pode ser prevista pela estabilidade

emocional e pela abertura a novas experincias. A capacidade de trabalhar ame
equipepode ser antecipada pela afabilidade e conscientizao. Embora este tipo de teste
no possua inferncias precisas sobre o possvel sucesso profissional, indicam factores
sobre a personalidade do candidato que podem reflectir sobre sua vida profissional.

Tcnicas de simulao

So tcnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos

num contexto dramtico. So dinmicas de grupo que avaliam o comportamento do
candidato numa simulao mais prxima do real. Para Chiavenato (2009) as tcnicas de
simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo, o psicodrama a
principal tcnica de simulao que se fundamenta na teoria geral dos papis: cada
pessoa pe em aco os papis que lhes so mais caractersticos sob forma de
comportamento isolado ou com interaco com outra pessoas. Para Ferreira o uso
instrumentos, especialmente os psicromtricos, considerado um importante apoio nas
decises nos processos de seleo.

Estudos constantes de amostras rendem validao superior neste tipo de

procedimento se comparados aos mtodos tradicionais de aplicao de provas escritas
em testes aptido e personalidade. Os dois testes de simulao mais conhecidos so:
Amostra de Trabalho, adequado para trabalhos rotineiros, e Centros de Avaliao
bastante relevante para seleco de pessoal gerencial.

A observao pessoal pode ser definida como colecta de dados, in loco,

praticada de forma sistemtica ou assistemtica, por observador participante activo ou
no, conhecido ou no, do grupo em estudo ou no, dentro de um determinado
ambiente. A autora ainda cita que os objectivos so:

a) Colectar dados quantitativos e qualitativos

b) Conhecer o ambiente efectivo em que se desenvolve o trabalho que est sendo

analisado.

c) Conhecer formas de liderana, grupos, relaes interpessoais e associaes

informais.

d) Detectar as foras actuantes no ambiente.

e) Definir nveis de cooperao e competio.

f) Verificar e validar as informaes colhidas em entrevistas.

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2.2 O processo selectivo

O processo de seleco tem como objectivo principal suprir o sistema produtivo

e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o cargo
certo. As informaes que complementam e agregam valor a este processo so as
tcnicas de seleco. Para Chiavenato (2009) a seleco deve fornecer, ainda, subsdios
ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente.

Para Frana (2009) os resultados de seleco, quando estabelecidos com clareza

nos critrios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com
objectividade suas possibilidades de concorrncias. A tomada de deciso fase
fundamental no processo selectivo, pois finaliza com escolha do candidato que melhor
se encaixa ao preenchimento da vaga. Em termos gerais, a eficincia do processo
selectivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos vlidos e
precisos, dotar a seleco de rapidez e agilidade, ter um mnimo de custos operacionais
e envolver gerncias e suas equipes no processo selectivo. (CHIVENATO, 2009).

3. Deciso Final
Neste momento a deciso cabe ao requisitante e no ao seleccionador.
Sero consolidados uma srie de informaes colectadas do perfil do candidato
durante o processo, pontos favorveis e desfavorveis que levam a uma deciso. Monta-
se um relatrio onde o requisitante ter acesso, mas necessrio observar que a deciso
cabe a um grupo, mesmo porque poder haver distores, dvidas que podero ser
eliminadas, onde os requisitantes podem no ter tanta experincia (MENDONA,
2006).
O prximo passo seguir para exames mdicos e referencias dos candidatos.
Pode acontecer que algum candidato venha a negligenciar alguma informao. O
melhor meio procurar organizaes que os candidatos j tenham trabalhado. Essa
colecta pode ser feita por telefone, internet. importante ter cuidado com informaes
recebidas, no apenas vnculos de trabalho, mas vida acadmica, registos de trnsito,
verificaes de crditos.

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Concluso
As pessoas so fundamentais para a existncia e sucesso da empresa. So elas
que garantem a qualidade e excelncia dos produtos ou servios prestados por uma
empresa.
Conclui-se com este trabalho a relevncia de se fazer, da melhor maneira possvel,
o processo de Recrutamento e Seleco porque so os funcionrios que fazem com que
a empresa se desenvolva e exera sua funo no mercado de trabalho com qualidade e
competncia.
Logo, aps uma longa pesquisa conseguimos atingir os nossos objectivos, as
nossas hipteses esto certas.

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 Recrutamento e seleco de pessoas

Referencial bibliogrfico
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das

organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009

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