Metodología Gestión Proyectos Reconstrucción

Metodologa de Direccin de Proyectos para la
Reconstruccin Posdesastre
2005 Project Management Institute

Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre
ISBN: 1-930699-58-1
Publicado por: Project Management Institute, Inc.

Four Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA.
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2 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Contenido
Prefacio .....................................................................................................................................................................6
Introduccin ..............................................................................................................................................................8
Visin general de la Metodologa de direccin de proyectos. ........................................................................10
Explicacin detallada de los Grupos de procesos y Procesos .......................................................................14
Grupo de procesos de iniciacin .........................................................................................................................14
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto ...........................................................................................16
Desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar ....................................................................17
Grupo de procesos de planificacin....................................................................................................................19
Planificacin del alcance ..................................................................................................................................20
Desarrollo del cronograma ...............................................................................................................................21
Estimacin de costos ........................................................................................................................................22
Preparacin del Presupuesto de costos .......................................................................................................23
Planificacin de los recursos humanos .........................................................................................................25
Planificacin de la gestin de riesgos ............................................................................................................25
Planificar las compras y adquisiciones ...........................................................................................................28
Grupo de procesos de ejecucin.........................................................................................................................29
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto (Dirigir actividades diarias / semanales / mensuales,
incluyendo cambios) ..........................................................................................................................................30
Adquirir el equipo del proyecto (Adquisicin de recursos / contratacin) .................................................31
Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del equipo) ........................................31
Distribucin de la informacin (Informe de actividades / comunicacin) ..................................................32
Solicitar respuestas de proveedores ..............................................................................................................33
Seleccin de proveedores (establecer contratos o cartas de intencin con los socios o proveedores)
..............................................................................................................................................................................34
Grupo de procesos de seguimiento y control ....................................................................................................34
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Seguimiento de actividades diarias / semanales /
mensuales) .........................................................................................................................................................35
Gestionar el equipo del proyecto (reconocer hitos logrados) .....................................................................36
Gestionar a los interesados (cuadrar las expectativas de los interesados) .............................................37
Seguimiento y control de riesgos ....................................................................................................................38
Grupo de procesos de cierre ...............................................................................................................................39
Cerrar proyecto ..................................................................................................................................................40

Cierre del contrato (liquidacin del contrato) .................................................................................................41
Apndice A- Plantillas ...........................................................................................................................................43
Plantilla del Acta de constitucin del proyecto ..............................................................................................43
Plantilla del Enunciado del alcance del proyecto preliminar .......................................................................45
Plantilla del Plan de gestin del proyecto ......................................................................................................46
Plantilla del Plan de gestin del alcance del proyecto .................................................................................48
Plantilla de Solicitud de cambio .......................................................................................................................50
Plantilla del Reporte de solicitudes de cambio..............................................................................................51
Plantilla del Informe ...........................................................................................................................................52
Plantilla del Plan de comunicacin..................................................................................................................53
Plantilla de la Estimacin del cronograma de hitos / actividades...............................................................54
Plantilla de Estimacin de costos ....................................................................................................................55
Plantilla de la Lnea base de costos del proyecto ........................................................................................56
Plantilla del Plan de gestin del personal ......................................................................................................57
Plantilla del Plan de gestin de riesgos..........................................................................................................58
Plantilla de Tormenta de ideas sobre riesgos del proyecto ........................................................................60
Plantilla de Identificacin de riesgos ...............................................................................................................61
Plantilla de Priorizacin de riesgos .................................................................................................................62
Plantilla de Respuesta al riesgo ......................................................................................................................63
Plantilla del Plan de adquisiciones ..................................................................................................................64
Plantilla del Plan de recursos...........................................................................................................................65
Hoja de requisitos de los recursos ..................................................................................................................66
Plantilla de la Descripcin del inventario de recursos..................................................................................67
Plantilla de Seguimiento del costo para solicitudes de cambio ..................................................................68
Plantilla de Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del cronograma ..................................................69
Plantilla de Hoja de trabajo del anlisis de la variacin ...............................................................................70
Plantilla de Planificacin de solucin temporal .............................................................................................71
Gua de los resultados del trabajo ..................................................................................................................72
Proceso de adquisicin y ejemplo de flujo del proceso ...............................................................................73
Solicitud de la propuesta ..................................................................................................................................75
Hoja de Seleccin de vendedores ..................................................................................................................76
Preparar la Seleccin de vendedores ............................................................................................................76
Dirigir la Seleccin de vendedores..................................................................................................................76

Ejemplo de la Hoja del proceso de seleccin de vendedores ....................................................................76
Plantilla de la Carta de intencin .....................................................................................................................78
Plantilla del Registro de incidencias ...............................................................................................................79
Apndice B- Lista de comprobacin ...................................................................................................................80
Apndice C Colaboradores y revisores de la Metodologa de direccin de proyectos para nuevos
profesionales en situaciones de reconstruccin en crisis/ desastres y materiales educativos .................87
Apndice D Glosario ..........................................................................................................................................89

Prefacio
Los desastres, ya sean naturales o causados por el hombre, son situaciones cargadas de
complejidades inusuales, fuertes emociones, e incertidumbre generalizada. Para ser efectivos, los
Directores de proyectos de reconstruccin de desastres deben ser capaces de responder a tres
preguntas: Por dnde comenzamos? Hacia dnde nos dirigimos? y Cmo llegaremos all? Deben
ser capaces de responder en cualquier momento, En qu lugar del camino nos encontramos para
resolver esto? Inmediatamente despus del terrible desastre del tsunami del ao 2004 en el sur de
Asia, los problemas a los que se enfrentaba la regin eran abrumadores. Movilizar a las
organizaciones civiles, militares y gubernamentales para iniciar la reconstruccin de forma rpida y
efectiva y al mismo tiempo, manejar diariamente grandes crisis humanitarias, fue una tarea de
proporciones increbles. En la regin de la costa del Golfo de Mxico, el desastroso impacto del
huracn Katrina en septiembre de 2005, puso a prueba la capacidad de respuesta y la preparacin de
las autoridades locales, estatales y federales y ha dejado un proyecto de reconstruccin de
dimensiones tan enormes que exceden la propia imaginacin.
La reconstruccin en estos casos nunca es fcil. Mientras el mundo aplaude los esfuerzos dignos de
Hrcules de las muchas agencias gubernamentales, organizaciones benficas privadas y personas
desinteresadas que se han involucrado para poder superar estos desafos, llevar los esfuerzos de
recuperacin a un siguiente nivel implica a la vez retos y oportunidades.
No existe una solucin instantnea para la reconstruccin de desastres, pero se puede llegar a
conseguir orden y progreso si las partes involucradas en la reconstruccin poseen el conocimiento y
las herramientas apropiadas para manejar proyectos crticos. Esta unin de conocimiento, habilidad y
prctica est ahora disponible para aquellos a quienes se les asigna la responsabilidad de liderar los
proyectos de reconstruccin y se encuentra en la Metodologa de Direccin de Proyectos para la
Reconstruccin Posdesastre (Metodologa) desarrollada y promulgada por el Instituto de Direccin de
Proyectos (PMI). La Metodologa del Instituto de Direccin de Proyectos fue desarrollada por cerca de
80 voluntarios y expertos en la materia, representando a 20 pases alrededor del mundo. Con el apoyo
y la asistencia de la Junta de directores y gerentes del PMI, as como miembros profesionales del PMI,
la metodologa contenida en este documento est diseada para servir como modelo a seguir, basado
en el conocimiento y las habilidades de direccin de proyectos probadas con el tiempo, para ayudar en
la realizacin de proyectos individuales, rudimentarios, como la reconstruccin de casas y colegios de
un solo piso, sistemas simples de riego, carreteras bsicas, etc.
Mientras la mayora de los pases, regiones o comunidades pueden enfrentarse a los proyectos de
reconstruccin de esta magnitud slo una vez, la comunidad mundial del PMI tiene experiencia
trabajando en numerosos proyectos similares alrededor de todo el mundo. El conjunto de sabidura y
conocimiento adquiridos por la comunidad son la base de esta metodologa. Esperamos sinceramente
que el conocimiento y los procesos descritos a continuacin sean vistos como un gesto genuino de

nuestra admiracin y apoyo a estos individuos comprometidos con este esfuerzo desafiante y valioso
humanitariamente.
Respetuosamente,
Iain Fraser Gregory Balestrero
Presidente de la Junta Directiva del PMI en 2006 Director ejecutivo del PMI

Introduccin
Los desastres y las crisis, por su propia naturaleza, suelen ir acompaados de una gran incertidumbre.
La lista de prioridades para la reconstruccin es siempre interminable, mucho ms amplia de lo que
cualquier persona puede gestionar sin ayuda. Si usted est leyendo este manual, probablemente ya ha
sido identificado como alguien capaz de generar el liderazgo y clarividencia necesarios para poder
ayudar en las tareas de reconstruccin. El liderazgo y la capacidad de imaginar soluciones son
esenciales para dirigir proyectos de cualquier clase. Pero lo que es igualmente esencial es disponer de
una metodologa clara, un medio para poder poner en prctica los principios de la direccin de
proyectos que permitan obtener un resultado exitoso.
La direccin de proyectos y sus procesos intrnsecos son las claves para garantizar la organizacin y
el foco necesarios para solucionar los problemas que una comunidad azotada por un desastre necesita
con urgencia. Es fundamental reconocer sin embargo, que la prctica de la direccin de proyectos
abarca el espectro completo de las actividades en torno a un emprendimiento, incluyendo el anlisis, la
planificacin, as como la ejecucin real.
Los Directores de proyectos sin experiencia a menudo incurren en uno de estos dos graves errores: 1)
Pasar por alto las actividades relacionadas con los procesos de anlisis y planificacin, pasando
directamente a tratar de desarrollar una solucin; 2) Dedicarse con tanto empeo a las actividades
de anlisis y planificacin de tal forma que nunca se llega a comenzar la fase de ejecucin de la
solucin. Estos errores son igualmente perjudiciales. Un adecuado anlisis y planificacin son
esenciales para una ejecucin exitosa del proyecto; sin ellos, es posible que se trate de acometer el
proyecto sin tener en consideracin todos los factores crticos, lo que puede llevar a fracasar en
algunos de los objetivos ms importantes del proyecto. Por otra parte, el proyecto debe terminarse
para poder beneficiar a alguien por lo que se deben establecer los lmites necesarios en relacin con el
tiempo y recursos dedicados a las actividades de planificacin del proyecto. La direccin de proyectos
de reconstruccin tiene por objetivo resolver problemas y proveer resultados a travs de una
metodologa organizada y estructurada.
Esta gua (Metodologa para la Direccin de Proyectos de Reconstruccin Posdesastre del PMI en
adelante, Metodologa) provee, de la forma ms sencilla posible, un enfoque que permite obtener
resultados, siguiendo las pautas marcadas.
El propsito de esta Metodologa es mejorar la colaboracin y coherencia, as como la calidad y

responsabilidad, de los proyectos de reconstruccin emprendidos en un entorno de crisis o desastre.
Esta Metodologa est basada en la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) Tercera edicin. Mientras no se indique lo contrario, se debe asumir que la fuente de
informacin para la Metodologa es la Gua del PMBOK - Tercera Edicin. Los procesos definidos en
dicha gua estn generalmente reconocidos como buenas prcticas en la mayora de los proyectos y
en la mayora de las ocasiones. Es un gran recurso para cualquier organizacin con o sin formacin
en direccin de proyectos al igual que un estndar efectivo para alcanzar muchas de las
considerables urgencias de un proyecto de reconstruccin tras una crisis o desastre. Hay que tener en
cuenta que, debido a la naturaleza genrica de la Gua del PMBOK, puede que no todos los
procesos en ella identificados sean necesarios en un proyecto de reconstruccin posdesastre y que, al
contrario, algunos de los procesos necesarios en este tipo de proyectos no se encuentre incluidos en
ella. Esta Metodologa, por lo tanto, adapta el contenido de la Gua del PMBOK - Tercera Edicin,
seleccionando los procesos relevantes de dicho estndar y aadiendo aquellos que son de especial
relevancia en el entorno especfico de los proyectos de reconstruccin posdesastres.

La Metodologa ha sido desarrollada para una gestin general de tareas que siguen a un gran
desastre. Los trabajos descritos, por regla general, no comenzaran hasta que las agencias
humanitarias, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) y / o Gobiernos (en adelante, todas estas
agencias sern referenciadas como Agencias implementadoras) dispongan in situ de un presupuesto
asignado para su ejecucin. Esta Metodologa no ha sido diseada para reas que se encuentren
todava inmersas en actividades hostiles, afectadas por prolongadas guerras civiles u otro tipo de
conflictos, en tareas de respuesta y recuperacin de desastres o en proyectos a gran escala.
Esta Metodologa se encuentra estructurada de una forma muy similar a la del Captulo Tercero de la
Gua del PMBOK - Tercera Edicin. Esta estructura permite a las Agencias implementadoras la
opcin de seleccionar los procesos necesarios para completar su metodologa actual o aadir los
procesos no incluidos en ella, en funcin de las necesidades especficas de cada proyecto.
Los materiales contenidos en esta Metodologa se encuentran disponibles en la pgina Web del PMI,
www.PMI.org. Los Directores de proyecto deberan verificar peridicamente en dicha pgina las
revisiones y adiciones realizadas a estos materiales y deberan informar a sus asociados acerca de la
disponibilidad on-line de los mismos.

Visin general de la Metodologa de direccin de
proyectos.
Esta Metodologa de direccin de proyectos ha sido diseada para ayudar al Director del proyecto de
la Agencia implementadora en las tareas de integracin, coordinacin y seguimiento de las actividades
del proyecto. Describe las tareas bsicas, tcnicas y procedimientos que se podran tener en
consideracin en un proyecto de reconstruccin tras una crisis o un desastre (en adelante, el proyecto
de reconstruccin ser referido como el proyecto).
El Apndice A contiene una seleccin de plantillas sencillas para el soporte de las tareas de
implantacin de los procesos descritos en esta Metodologa. Cada seccin sugiere cules de dichas
plantillas pueden aplicarse en cada uno de los procesos analizados.
Adicionalmente, el Apndice B contiene una lista de comprobacin que ayudar al Director del
proyecto a identificar las actividades necesarias y su secuencia apropiada, guindolo/a a las plantillas
disponibles que sirven de soporte a las mismas.
Este documento describe cinco Grupos de procesos de Direccin de proyectos y 21 de los 44

procesos destacados por la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK) Tercera Edicin. Los Grupos de procesos estn identificados en negrita y los procesos
dentro de dichos Grupos estn identificados en negrita cursiva. Los 21 procesos han sido
determinados como los mnimos requeridos para preservar el orden y el seguimiento durante un
proyecto de reconstruccin posdesastre. Familiarizarse con los Grupos de procesos y sus procesos
asociados debera ayudar al Director del proyecto a ser ms efectivo de cara a mantener el control y la
visin general del proyecto.
Esta Metodologa ayudar al Director del proyecto en tres reas principales: tiempo, costo y
distribucin de la informacin, lo cual permitir al usuario integrar los factores de tiempo y costos e
informar adecuada y puntualmente a las Agencias implementadoras e interesados del proyecto. Cada
seccin presenta la terminologa y los pasos a seguir para cada proceso y propone plantillas para su
uso en cada uno de los procesos descritos.
Grupos de procesos de la Direccin de proyectos

La direccin de un solo proyecto, est compuesto por un conjunto de procesos interdependientes. Una
de las principales responsabilidades del Director del proyecto es asimilar internamente estos procesos,
entenderlos e integrarlos de forma efectiva para conseguir el xito del proyecto. Para entender estos
procesos y sus interacciones, el Director del proyecto deber familiarizarse con los cinco Grupos de
procesos de la Direccin de proyectos, que sirven para organizar todos los procesos implicados en un
proyecto, desde su iniciacin hasta su cierre.
Estos Grupos son los siguientes

Grupo de procesos de iniciacin Define y autoriza el proyecto o una de sus fases;
Grupo de procesos de planificacin Define y ajusta los objetivos y planifica las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos y el alcance determinados para el proyecto;
Grupo de procesos de ejecucin Integra al equipo y a otros recursos necesarios para ejecutar el
Plan de gestin del proyecto;
Grupo de procesos de seguimiento y control Mide y evala de forma regular el progreso del
proyecto, para identificar variaciones respecto al Plan de gestin del proyecto con el objetivo de

adoptar las Acciones correctivas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto; y
Grupo de procesos de cierre Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado del
proyecto y gua al proyecto, o a una fase del mismo, a un cierre ordenado.
Cada uno de los Grupos de procesos provee un contexto para que el Director del proyecto entienda los
procesos implicados y sus interacciones, incluyendo las entradas apropiadas, herramientas y tcnicas
y las salidas de cada proceso. La serie de diagramas de flujo que se incluyen a continuacin ilustra el
flujo de la Metodologa de la direccin de proyectos y los documentos resultantes de la misma, as
como otras salidas. El Director del proyecto debe atender a cada Grupo de procesos de forma
individual.
Cada grupo tiene varias entradas (elementos previos necesarios que permiten que los procesos
tengan lugar) y salidas (elementos resultantes, documentos, etc.) que, a su vez, pueden servir como
entradas para otros Grupos de procesos. Entradas y salidas se incluyen al inicio las secciones que
explican cada uno de los Grupos de procesos de Direccin de proyectos de esta Metodologa.
El flujo y las interacciones entre procesos son ms complejos de lo que se representa en el diagrama
anterior. Lo ms importante es entender cmo cada proceso interacta e influye en otros procesos
dentro de cada grupo. Para algunos de estos procesos, este entendimiento puede ser bastante
intuitivo, mientras que para otros, puede ser el resultado de una larga experiencia en la direccin de
proyectos.
Procesos de la Direccin de proyectos

Los procesos de direccin de proyectos que se incluyen en el presente documento proveen una base
para que el Director del proyecto complete el mismo de forma exitosa, manteniendo el control y la
responsabilidad del mismo.
Un Director del proyecto experimentado comprende que un proyecto se puede dirigir de ms de una

manera. Los procesos presentados en esta Metodologa son guas para los nuevos Directores de
proyectos o para aquellos menos experimentados. Los usuarios deben entender que los procesos
descritos pueden tener que repetirse varias veces durante el proyecto, debido a cambios en el entorno
del mismo, a la disponibilidad de informaciones nuevas o de mejor calidad, o a cambios en los
requisitos del proyecto. Una buena planificacin al inicio del proyecto puede minimizar la necesidad de
repetir algunos de estos procesos pero, probablemente, nunca la eliminar por completo.
Grupos de procesos Procesos Incluidos

Grupo de procesos de Iniciacin Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto
Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto
preliminar
Grupo de procesos de planificacin Desarrollar el Plan de gestin del proyecto
Planificacin del alcance
Desarrollo del cronograma
Estimacin de costos
Preparacin del presupuesto de costos
Planificacin de los recursos humanos
Planificacin de la gestin de riesgos
Planificar las compras y adquisiciones
Grupo de procesos de ejecucin Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Distribucin de la informacin
Solicitar respuestas de proveedores
Seleccin de proveedores
Grupo de procesos de seguimiento y control Supervisar y controlar el trabajo
Gestionar el equipo del proyecto
Gestionar a los interesados
Seguimiento y control de riesgos
Grupo de procesos de cierre Cerrar proyecto
Cierre del contrato
Una Nota relativa a las Interacciones entre procesos.

A lo largo de esta Metodologa se har nfasis en cmo los procesos de cualquiera de los
Grupos de procesos pueden tener lugar en todo momento durante el proyecto. Por ejemplo, los
procesos del Grupo de procesos de cierre pueden tener lugar al mismo tiempo que los
procesos del Grupo de procesos de planificacin. Es importante que el Director del proyecto
entienda este concepto. Si el Director del proyecto interpreta de forma lineal esta Metodologa,
el proyecto no ser eficiente. El Director del proyecto debe asumir que estos procesos pueden
tener lugar en paralelo durante determinados periodos del proyecto. Durante otros periodos,
estos procesos pueden sucederse de forma lineal.
Los procesos de cada Grupo de procesos pueden generar un entregable para el proyecto o una
entrada para un proceso de otro Grupo de procesos. Estos conceptos son complejos y no
necesariamente intuitivos. Para un mejor entendimiento de este concepto, revise la figura a
continuacin:

Los Grupos de procesos interactan en un proyecto (Figura 3-11. Gua del PMBOK Tercera
Edicin)

Explicacin detallada de los Grupos de procesos y
Procesos
Esta seccin examinar cada uno de los cinco Grupos de procesos, conjuntamente con los procesos
relevantes de cada uno de ellos, en el contexto de un proyecto de reconstruccin posdesastre. Cada
subseccin de un Grupo de procesos comenzar con una lista de las entradas bsicas que aplican en
los procesos de dicho grupo y de las salidas o entregables resultado de tales procesos. Para cada
proceso, cuando corresponda, se incluirn las herramientas y tcnicas especficas para la ejecucin
del proceso. Al final de cada apartado se incluye para la mayora de los procesos una referencia a las
plantillas disponibles.
Grupo de procesos de iniciacin

Entradas Salidas
Entrevistas / Juicio de expertos Acta de constitucin del proyecto
Enunciado del alcance del proyecto
Enunciado del proceso
preliminar
Documentacin (Formularios de la
Agencia / Polticas / Procedimientos)
Contratos
Enunciado del trabajo (EDT)
Los dos procesos que ayudan a iniciar el proyecto son el de Desarrollo del acta de constitucin del
proyecto y el de Desarrollo del enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Dentro de este Grupo de procesos, el Acta de constitucin autoriza formalmente al Director del
proyecto a comenzar el proyecto. El Director del proyecto debera tener mucho cuidado en asegurar
que el Acta de constitucin del proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar sean lo
ms comprensibles y detallados posible, entendiendo que todos los datos que pueden afectar al
proyecto pueden no ser conocidos al inicio del mismo.

El Acta de constitucin integra al proyecto en el trabajo en curso de la organizacin. En algunas
organizaciones los proyectos no son constituidos ni iniciados formalmente hasta que no se complete
una valoracin de las necesidades, un estudio de viabilidad, un Plan preliminar o alguna otra forma
equivalente de anlisis que haya sido iniciado anteriormente de forma independiente. El Desarrollo del
Acta de constitucin del proyecto est, en primer trmino, relacionado con documentar las
necesidades de negocio, la justificacin del proyecto, el entendimiento de los requisitos actuales de los
usuarios y el nuevo producto o servicio que el proyecto pretende conseguir para satisfacer dichos
requisitos. En la atencin de desastres, se incluiran las necesidades de servicios organizativos,
comunitarios, gubernamentales o de otras agencias involucradas.
El Enunciado del alcance del proyecto preliminar es la definicin del proyecto qu es lo que el
proyecto debe generar o conseguir. El Enunciado del alcance del proyecto preliminar procesa y
documenta las caractersticas y lmites del proyecto y de los productos y servicios a l asociados, as
como los mtodos de aceptacin y control del alcance del mismo. El Enunciado del alcance del
proyecto preliminar puede incluir:
Los objetivos del proyecto y sus productos
Los requisitos y caractersticas del producto o servicio
Los lmites del proyecto
Los requisitos del proyecto y sus entregables
Las restricciones al proyecto
Los supuestos del proyecto
La organizacin inicial del proyecto
Los riesgos inicialmente identificados del proyecto
Los hitos planificados
Estimacin del orden de magnitud del costo del proyecto
El Enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla partiendo de la informacin

proporcionada por el iniciador o patrocinador del proyecto. Su contenido variar en funcin del rea de
aplicacin y de la complejidad del proyecto.
El Acta de constitucin del proyecto puede necesitar ser actualizado ms adelante y el Enunciado del
alcance del proyecto preliminar ser actualizado para generar el Enunciado del alcance del proyecto
preliminar, durante el proceso de Planificacin del alcance.
Muchas de las tareas realizadas en los procesos del Grupo de procesos de Iniciacin pueden llevarse
a cabo fuera del mbito de control del propio proyecto. Por ejemplo, el Director del proyecto puede
necesitar realizar entrevistas con personal no involucrado en el proyecto, revisar presupuestos u otra
documentacin que ayude a completar el Acta de constitucin del proyecto, de tal forma que sea de
ayuda para la generacin del Enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Los interesados en el proyecto son todas aquellas personas, organizaciones, clientes, patrocinadores,
la propia organizacin encargada de los trabajos o personas que estn involucradas activamente en el
proyecto o cuyos intereses puedan verse afectados, positiva o negativamente, por la ejecucin o
finalizacin del proyecto. Estos interesados pueden ejercer influencia sobre el proyecto y sus
entregables. En los proyectos de recuperacin posdesastres, el grupo de interesados en el proyecto
podra incluir al ciudadano en general, gobiernos locales y regionales, agencias estatales, ONGs,
patrocinadores, donantes u otras partes involucradas.
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Siempre que sea posible, el Director del proyecto debera entrevistar a aquellos interesados que se
beneficiarn del proyecto. Dichas entrevistas pueden ser muy importantes para el Desarrollo del acta
de constitucin del proyecto. Normalmente, el Acta de constitucin incluir la siguiente informacin:
Descripcin del Proyecto Breve resumen de los aspectos ms importantes del proyecto, dando
respuesta a las preguntas Por qu?, Qu? (Descripcin de alto nivel del producto o alcance, que
ser ampliada luego en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar), Cundo? (Marco
temporal en el que se desarrolla el proyecto) y Cunto cuesta? (Recursos necesarios).
Propsito / Necesidades de negocio Breve descripcin de quin se beneficiar del proyecto de

reconstruccin y de las necesidades que ste pretende cubrir.
Principales supuestos Breve resumen de los supuestos ms importantes, si existiesen, que pueden
impactar de forma importante en los procesos y/o resultados del proyecto y que requerirn decisiones
o acciones por parte del patrocinador o del equipo del proyecto. Los supuestos son factores que, de
cara a la planificacin del proyecto, son considerados como ciertos o reales, sin otra prueba o
demostracin de ello.
Restricciones Breve identificacin de las restricciones ms importantes, si existiesen, que puedan

o acciones por parte del patrocinador o del equipo del proyecto. Una restriccin es el estado, calidad o
percepcin de estar restringido a un curso dado de accin o inaccin.
Riesgos Breve descripcin de los riesgos conocidos ms importantes, si existiesen, que puedan
o acciones por parte del patrocinador o del equipo del proyecto. Un riesgo es una incertidumbre de que
pueda ocurrir un evento o condicin que, en caso de tener lugar, puede tener un impacto positivo o
negativo en los objetivos del proyecto.

Identificacin de los interesados Identificacin del patrocinador y de los principales interesados en el
proyecto de reconstruccin posdesastre. Los interesados son personas y organizaciones, tales como
clientes, patrocinadores, Agencias implementadoras o ciudadanos en general, que se encuentran
involucrados de forma activa en el proyecto o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados,
positiva o negativamente, por la ejecucin o finalizacin del proyecto.
Principales recursos (incluyendo presupuesto) Se incluirn los recursos necesarios y/o disponibles
para el proyecto, tales como recursos financieros, de personal, materiales (por ejemplo,
equipamientos, aprovisionamientos y servicios).
Principales hitos (incluyendo entregables) Lista con una breve descripcin de los hitos y fechas
establecidos para el proyecto de reconstruccin. Un hito es un nico y verificable producto o resultado
o la capacidad de ejecutar un servicio que debe ser producido de cara a completar un proceso.
A menudo, el Acta de constitucin del proyecto es desarrollada por las organizaciones que patrocinan
el proyecto, sin la involucracin del Director del proyecto. Sin embargo, en ocasiones, el Director del
proyecto puede ser instado a desarrollar el borrador del Acta de constitucin del proyecto, para su
posterior revisin y aprobacin por los correspondientes interesados. Si a usted, como Director del
proyecto, le hacen entrega del Acta de constitucin del proyecto desarrollada por otros, debe
asegurarse de que entiende los objetivos del proyecto y de que tiene suficiente informacin para
comenzar el trabajo de completar los procesos de los otros cuatro Grupos de procesos.
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto puede requerir entrevistas, documentacin y un

entendimiento general de los procesos utilizados por las Agencias implementadoras o
gubernamentales. Si un contrato y/o Enunciado del trabajo se est ejecutando, puede servir como
principales entradas para el Acta de constitucin del proyecto. Las entrevistas usadas para el
desarrollo de algunas partes del Acta de constitucin deberan ser usadas como medios para aclarar
dudas acerca de la documentacin existente. Sin embargo, algunos apartados del Acta de constitucin
del proyecto podran tener solo como principales entradas dichas entrevistas.
El Acta de constitucin del proyecto debera consolidar de forma simultnea toda la documentacin
relevante disponible mientras se desarrolla. Es preciso recordar que el Acta de constitucin constituye
los cimientos o la llave maestra del proyecto. Ser una entrada para el siguiente proceso dentro del
Grupo de procesos de Iniciacin, ayudando al Director del proyecto a desarrollar el Enunciado del
alcance del proyecto preliminar.
El Acta de constitucin del proyecto es un documento formal de este proceso.
Plantilla:
En el Apndice A se propone una plantilla para el desarrollo del Acta de constitucin. Una vez que el
Acta de constitucin se complete, el Director del proyecto puede dar comienzo a los trabajos
necesarios para desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar

El Enunciado del alcance del proyecto preliminar proporciona detalles sobre el alcance del proyecto y
es una entrada para el Grupo de procesos de planificacin.

El Director del proyecto debera revisar el Acta de constitucin del proyecto y despus elaborar los
elementos apropiados para proporcionar el detalle que permita preparar el Enunciado del alcance del
proyecto preliminar.
Al igual que en el Acta de constitucin del proyecto, en el desarrollo del Enunciado del alcance del
proyecto preliminar se debe incluir a los afectados por el desastre y el proyecto. Deberan tener
entrada a este documento tanto el personal de las sedes centrales de las Agencias humanitarias como
los interesados y donantes. Al final, sin embargo, es el Director del proyecto quien decide cmo
planificar el proyecto, los recursos necesarios, las restricciones y cmo medir el proyecto.
Los hitos principales pueden incluir, por ejemplo: casa escuela, con cuatro aulas, servicios, cocina,
jardn, rea de recreo, pozo. El Director del proyecto debe identificar tareas discretas y medibles. Los
siguientes aspectos se podran incluir en una lista de tareas/hitos:
Establecer la cadena de suministro (mtodos usados para obtener los suministros).
Asegurar los materiales de construccin en el sitio.
Presentar las lecciones aprendidas a la Agencia implementadora.
El Enunciado del alcance del proyecto preliminar debe estar de acuerdo con el Acta de constitucin del
proyecto. Si hay diferencias, deben ser resueltas antes de firmar el acta. Ambos documentos deberan
estar alineados bien cambiando el Enunciado del alcance del proyecto preliminar para ponerlo de
acuerdo con el Acta o bien actualizando el Acta para reflejar la nueva informacin incluida en el
Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Otros documentos pueden influir o ayudar en la
redaccin del Enunciado del alcance del proyecto preliminar incluyendo los procesos de organizacin
y documentos utilizados en la confeccin del Acta de constitucin del proyecto.
El desarrollo del Acta de constitucin del proyecto y del Enunciado del alcance del proyecto preliminar
puede exigir al Director del proyecto obtener la opinin de expertos discutiendo ciertos aspectos con
un experto en la materia. Puede que el Director del proyecto tenga tambin que seguir los procesos
organizativos establecidos. El personal de la Agencia humanitaria ser responsable de proporcionar
dichos procesos al Director del proyecto. El Director del proyecto debera pedir cualquier informacin
necesaria que no se le haya proporcionado an.
El Enunciado del alcance del proyecto preliminar ayuda a prevenir la corrupcin del alcance (la adicin
sin aprobacin de caractersticas y funcionalidad sin tener en cuenta los efectos en tiempo, costo y
recursos) y establece los hitos. La existencia de los hitos permite supervisar el progreso del proyecto.
Plantilla:
En el Apndice A se incluye una plantilla de Enunciado del alcance del proyecto preliminar.

Grupo de procesos de planificacin
Entradas Salidas
Acta de constitucin del proyecto Plan de gestin del proyecto
Enunciado del alcance del proyecto o Plan de gestin del alcance del
preliminar proyecto
o Lista de entregables del o Plan de gestin de cambios
proyecto
o Factores ambientales o Lnea base de presupuesto
(costo)
o Matriz de roles y o Plan de gestin de riesgos
responsabilidad
o Planificacin de riesgos o Plan de gestin de las
comunicaciones
o Disponibilidad de recursos o Plan de gestin de las
adquisiciones
o Expertos en la materia o Plan de logstica
o Lecciones aprendidas o Plan de desmovilizacin /
transicin
o Plan de gestin del personal
o Lnea base del cronograma
Cronograma
Los procesos incluidos en el Grupo de procesos de planificacin ayudan a guiar al Director del
proyecto a travs de la planificacin.
El Director del proyecto es la influencia principal y directa sobre las actividades en el Grupo de
procesos de planificacin.
El propsito de este Grupo de procesos es capturar todo los elementos (tales como la partida
presupuestara, capital humano, gestin de riesgos, medidas de desempeo, restricciones del
proyecto) necesarios para completar el proyecto de acuerdo a los objetivos estipulados.
Los resultados (salidas) de este Grupo de procesos son el Plan de gestin del proyecto y el
Cronograma.
El Director del proyecto puede necesitar buscar informacin de diversas fuentes para completar el
Grupo de procesos de planificacin. Los recursos de la organizacin de la Agencia implementadora,
expertos en la materia, lecciones aprendidas de anteriores proyectos de reconstruccin, as como las
plantillas y listas de control. Todo ello puede proporcionar una informacin valiosa para cada uno de
los entregables de estos procesos de planificacin.
Los procesos clave del Grupo de procesos de planificacin necesarios para elaborar el Plan de gestin
del proyecto, incluyen:
Estimacin de costos
Preparacin del presupuesto de costos

El proceso de Planificacin del alcance se basa en la informacin recogida en el Enunciado del
alcance del proyecto preliminar y se utiliza para desarrollar el Plan de gestin del alcance del proyecto.
El Plan de gestin del alcance del proyecto debera incluir una especificacin completa de las tareas
del proyecto y as como una base mnima de los siguientes planes:
Plan de gestin de cambios: Proporciona los roles / funciones y responsabilidades, polticas,
directrices y procedimientos necesarios para controlar y gestionar los cambios al alcance del
proyecto. As como, los cambios aprobados al proyecto.
Proceso de generacin de informes - Las polticas, directrices y procedimientos necesarios para

proporcionar la distribucin de informacin fiable / fidedigna a los individuos apropiados.
Plan de comunicaciones - Establece las polticas, directrices y procedimientos necesarios para

garantizar que todos los interesados sean provistos de las oportunas comunicaciones, incluidos los
informes y reuniones.
Plan de logstica - El Plan de logstica describe las polticas, procedimientos y directrices para
ayudar y asegurar que los recursos materiales lleguen al lugar del proyecto de manera oportuna.
Plan de desmovilizacin / transicin: describe las polticas, procedimientos y directrices para una
eficaz, segura y ordenada devolucin de los recursos. As como, la entrega del proyecto terminado.
Otros planes requeridos: Consultar las polticas de la Agencia implementadora.

El Director del proyecto debera referirse al Acta de constitucin del proyecto y al Enunciado del
alcance del proyecto preliminar a la hora de desarrollar el Plan de gestin del alcance del proyecto.
Otros elementos que pueden influir en el Plan de gestin del alcance del proyecto son las polticas de
organizacin de la Agencia implementadora, los procedimientos y condiciones ambientales presentes
en el lugar del proyecto. Adems de las Agencias implementadoras, otros Directores de proyectos y
expertos en desastres deberan ser consultados para saber cmo los proyectos de alcance similar han
sido gestionados.
"Durante el proceso de planificacin, el Director del proyecto tiene la oportunidad de identificar las
diferencias entre los esfuerzos de ayuda requeridos por una situacin dada y la capacidad de las
Agencias implementadoras para responder adecuadamente a la necesidad". La identificacin de estas
diferencias animar a las Agencias implementadoras para reconocer y considerar el trabajar
conjuntamente con otros organismos. Esto tambin puede influir en un posterior proceso, el Plan de
compras y adquisiciones.
El Plan de gestin del alcance del proyecto se puede mantener en cualquier formato electrnico o
papel, dependiendo de las necesidades de la agencia.
En el momento que el Director del proyecto est terminando el proceso de Planificacin del alcance, el
alcance del proyecto preliminar se ha actualizado a un Enunciado detallado del alcance del proyecto.
El Plan de gestin del alcance describir un proceso para verificar que los entregables / suministros
estn completados, un proceso para controlar los cambios, un Plan de logstica que debe incluir la
creacin y gestin de la cadena de suministros. As como los informes requeridos por todos los
interesados. Esto proporcionar al Director del proyecto la base necesaria para la ejecucin del
proyecto.
Plantillas:
En el Apndice A est incluida una plantilla para el Plan de gestin del alcance del proyecto. El
Director del proyecto podr usar esta u otras plantillas proporcionadas por la Agencia implementadora.
Algunas organizaciones como el Banco Mundial y Bancos Regionales de Desarrollo exigen que los
fondos gestionados por el proyecto usen procesos y procedimientos preestablecidos. Estos deberan
tenerse en cuenta y ser incorporados al Plan de gestin de alcance del proyecto tan pronto como sea
posible. Las peticiones de cambio, informes de peticiones de cambio, informes y planes de
comunicaciones son incluidos como plantillas adicionales.

Debido a los aspectos nicos de un proyecto de reconstruccin en caso de crisis / desastre, el Director
del proyecto necesitar desarrollar un Cronograma basado en hitos. Sobre la base de los hitos
identificados en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, el Director del proyecto deber de
tomar en consideracin una serie de factores como los siguientes:
Los procesos de organizacin de las Agencias implementadoras
Las fechas pueden ser dictadas por el gobierno, el clima, contratos, material o restricciones /
limitaciones de recursos
Fechas de los donantes o partes afectadas
Riesgos
Los Hitos del cronograma formarn la base para una buena estimacin de los costos del proyecto. El
proceso de Desarrollo del cronograma y el proceso de Estimacin de costos del proyecto estn
estrechamente vinculados y no se pueden completar hasta que estn alineados o sean aceptados por
la autoridad pertinente.

El Director del proyecto usar el Cronograma para determinar el progreso del proyecto y as
relacionarlo con el costo para asegurarse que el presupuesto del proyecto no est siendo gastado ms
rpidamente que el trabajo acometido.
El Director del proyecto necesita determinar cuntos hitos y tareas son necesarias para realizar el
seguimiento del proyecto.
Una vez que estos hitos y tareas son seleccionados, el Director del proyecto asigna una fecha a cada
una de las tareas donde la fecha de finalizacin de la tarea se convertir en hito. Cuando el Director
del proyecto ha determinado las mejores estimaciones para cada etapa y fechas en el Cronograma,
as como la estimacin del costo asociado a cada una de ellas, el Cronograma puede ser aprobado y
establecida su lnea base.
Una Lnea base / versin es un Plan de trabajo aprobado para el proyecto contra el cual se analiza la
ejecucin del proyecto. El trabajo que no est en el Cronograma o que no ha sido presupuestado est
considerado fuera del alcance del proyecto y no debera ser realizado sin la aprobacin de la gerencia.
El Director del proyecto no debera cambiar la fechas fijadas de los hitos excepto como se indique en
el Plan de de gestin de cambios establecido.
A continuacin, el Director del proyecto tendr que actualizar los hitos afectados, la estimacin de
gastos y finalmente actualizar la Lnea base / versin del Cronograma.
Cada vez que un cambio tenga lugar en el Cronograma, el Director del proyecto debe comunicarlo a
las partes interesadas.
Los informes del estado del proyecto se generan contra la Lnea base / versin del Cronograma la cual
ayudar al Director del proyecto a la supervisin y control del proyecto.
Un Cronograma puede ser tan sencillo como una lista de tareas o ms elaborado y detallado como un
diagrama de Gantt con entregables, tareas e hitos.
Plantillas:
En el Apndice A se incluye una plantilla que puede ser usada para ayudar en el Desarrollo de un
cronograma as como a planificar tareas y la estimacin de duracin. La plantilla es para la estimacin
de los hitos / actividades del cronograma.
Estimacin de costos
Al desarrollar las estimaciones de costos, el Director del proyecto debera considerar la duracin de
cada actividad planificada (ver Desarrollo del cronograma); los recursos necesarios para realizar el
proyecto y la estimacin de orden de magnitud proporcionada en el Acta de constitucin del proyecto.
Este mtodo de estimacin de costos se llama de estimacin ascendente. Como se describi
anteriormente, el Cronograma y la estimacin de costos estn relacionados y las decisiones sobre
actividades o duracin de tareas o de los recursos aplicados a la actividad o tarea cambiarn
normalmente la estimacin de costos. Normalmente, existe una influencia mutua entre estos dos
procesos a medida que son completados. Por lo general, el Cronograma se hace primero y despus la
estimacin de costos. El Director del proyecto debe determinar si la estimacin de costos
proporcionada dentro del Acta de constitucin del proyecto contina siendo razonable, ya que esta
estimacin se hizo probablemente varios meses antes y fue una estimacin de orden de magnitud o
descendente.

A menudo el primer intento de completar ambos procesos resulta en un Cronograma demasiado
prolongado en comparacin con el Acta de constitucin del proyecto o en una estimacin de los costos
demasiado alta en comparacin al acta. El Director del proyecto deber tambin tener en cuenta el
Proceso de Planificacin de Recursos Humanos (de forma explcita o implcita) por su efecto en el
Cronograma y la Estimacin de los costos. Por tanto, el Director del proyecto tiene que rehacer estos
dos procesos (o tres si se considera explcitamente la planificacin de recursos humanos), as como el
acta, hasta que se consiga un equilibrio entre Acta, Cronograma y Estimacin de costos en el que
queden de acuerdo todos los implicados.
La estimacin de los costos se prolongar a lo largo de la vida del proyecto. Se espera que el Director
del proyecto comprenda rpidamente los cambios a medida que estas situaciones se produzcan, as
como su correspondiente impacto en la Estimacin de costos y el Cronograma. El cambio puede ser
algo solicitado y aprobado oficialmente o ser un evento ocurrido que ha obligado al Director del
proyecto a enfocar un hito planificado de manera diferente. El Director del proyecto tendr que
desarrollar una estimacin, comprender como esa estimacin impacta en el presupuesto y luego
puede tener que solicitar ms fondos o revisar el presupuesto.
En los proyectos de ms de seis meses de duracin, es comn que el Director del proyecto deba
refinar las estimaciones de costo a medida que disminuye el tiempo restante para realizar el trabajo.
Este refinamiento ayuda a mantener la estimacin ms precisa y puede requerir una actualizacin del
Proceso de Presupuesto de costo para cada hito. El Director del proyecto es responsable de asesorar
a la Agencia implementadora o al Patrocinador sobre las discrepancias que pudieran ocurrir entre la
estimacin de los costo y el Acta de constitucin del proyecto, de su impacto en el Cronograma, en
caso de existir y, cuando sea apropiado, una propuesta de solucin. El personal de la agencia
proporcionar al Director del proyecto instrucciones adicionales. La actualizacin de la estimacin de
los costos puede requerir un cambio en el Cronograma o en el Acta de constitucin del proyecto. Se
debera comunicar a los interesados cada vez que una estimacin cambia o se revisa.
El proceso de Estimacin de costos produce una estimacin de costos que es necesaria para iniciar el
proceso de Presupuesto de costos. A medida que se manifiestan costos reales, el Director del
proyecto debera actualizar las estimaciones que pueden afectar directa o indirectamente al
Cronograma (ver el proceso de Desarrollo del cronograma). Esta supervisin continua aumenta la
capacidad del Director del proyecto para desarrollar informes adecuados para el proceso de
Distribucin de la informacin.
Plantillas: El Apndice A incluye una plantilla para Estimacin de costos.
Preparacin del Presupuesto de costos

El Director del proyecto es responsable del Proceso de Preparacin del presupuesto de costos. El
Director del proyecto utiliza la Estimacin de costos y asigna los costos a cada hito. Esto da como
resultado un presupuesto. El Director del proyecto tiene a partir de ese momento la capacidad para
supervisar los costos frente al rendimiento de los hitos. El Director del proyecto debera revisar el ritmo
al que se gasta el dinero para cada hito y determinar si se gasta ms rpido de lo que avanza el
trabajo en el hito y cmo afectar eso al presupuesto acumulado.
El Director del proyecto podr iniciar una solicitud de cambio si determina que el presupuesto se est
gastando ms rpido que el trabajo realizado. La Solicitud de cambio puede ser para solicitar ms
fondos, para prolongar el Cronograma o ambos. El Director del proyecto puede tambin determinar
que el presupuesto asignado a otro hito ser requerido para un hito cuyo presupuesto se haya
gastado, por lo tanto, ser necesario realizar un cambio de fondos hacia el hito que est por encima de
lo presupuestado
El Director del proyecto tiene que comprender con claridad cmo se estn gastando los fondos de
manera que se pueda mantener una contabilidad adecuada mediante la supervisin de gastos frente al
presupuesto utilizando de forma eficaz el Grupo de procesos de seguimiento y control. El Director del
proyecto debera ser capaz de proporcionar informes precisos a los interesados, gestionar sus
expectativas y supervisar el riesgo del proyecto.
Entre los documentos que ayudarn al Director del proyecto a desarrollar el presupuesto pueden
incluirse todos o algunos de los siguientes:
Plan de gestin del proyecto
Cronograma
Estimacin de costos
Plan de gestin del personal
El Director del proyecto revisa la documentacin anterior, evala los recursos y necesidades del
proyecto y determina el presupuesto de costos. Si el presupuesto de costos difiere de la Estimacin de
costos o de lo que se propuso en el Acta de constitucin del proyecto, el Director del proyecto es el
responsable de asesorar a la Agencia implementadora o a los interesados, en su caso y de resolver
cualquier discrepancia. La agencia patrocinadora proporcionar instrucciones adicionales al Director
del proyecto. El presupuesto de costos puede requerir un cambio en el Cronograma, la Estimacin de
costos o el Acta de constitucin del proyecto.
Al igual que el Cronograma tiene una Lnea base, tambin debera tenerlo el costo. La Lnea base de
costos del proyecto es el resultado del Proceso de Presupuesto de Costos. La Lnea base de
presupuesto de costos se puede establecer una vez que se aprueba el presupuesto de costos y de
acuerdo con los requisitos establecidos por la Agencia implementadora. Al igual que ocurre con la
Lnea base del cronograma, una vez establecida la Lnea base de costos no se puede cambiar sin
aprobacin. La Lnea base de costos debera ser un documento formal aprobado de acuerdo con los
requisitos de la organizacin.
Mtodos de Presupuestacin de Costos: Se pueden utilizar varios mtodos para desarrollar el

presupuesto de costos de un proyecto, que tambin pueden haber sido utilizados en el desarrollo de la
Estimacin de costos. Entre las tcnicas de presupuestacin usadas comnmente por las Agencias
implementadoras estn la armonizacin de la previsin de ingresos con el gasto y la supervisin del
flujo de caja. Puede que el Director del proyecto deba, adems, estar al tanto del tipo de cambio de
divisas, ya que pueden sufrir grandes fluctuaciones y afectar al presupuesto.
Dependiendo de los requisitos de la Agencia implementadora, el Director del proyecto deber tambin
entender los cargos indirectos que podra aplicar al proyecto. Cargos indirectos son aquellos costos
que se aplican al proyecto pero que no estn relacionados directamente con las actividades del mismo.
Entre los cargos indirectos se pueden incluir una cantidad proporcional para el personal de la sede
central de la Agencia humanitaria. Se debe consultar a la agencia patrocinadora para comprender
cmo se ver afectado el proyecto por este asunto.
Plantillas:
El Director del proyecto puede comunicar la Lnea base del proyecto utilizando un programa de gestin
de proyectos, un informe en papel o una plantilla proporcionada por la agencia. El Director del proyecto

debera verificar con la agencia implicada el formato a utilizar para la Lnea base de costos del
proyecto.
Una vez iniciado el proyecto, el Director del mismo debera informar sobre su progreso en trminos de
Cronograma y Costos (Ver los Procesos de desarrollo del cronograma, Distribucin de la informacin y
Control del trabajo del proyecto). El Proceso de distribucin de la informacin determinar la frecuencia
de los informes. No obstante, el Director del proyecto deber revisar de una forma regular los gastos
frente a lo presupuestado.

El proceso de Planificacin de los recursos humanos genera el Plan de gestin del personal,
documento que es responsabilidad del Director del proyecto. El Plan de gestin del personal debe
concordar con las Lneas base de cronograma y de costos que se hayan aprobado.
El Plan de gestin del personal especfica los roles dentro del proyecto, las responsabilidades, las
relaciones de documentacin y la forma en la que se adquiere el personal del proyecto. Los roles del
proyecto se asignan bien de forma individual o bien en grupos, tanto dentro como fuera de la Agencia
implementadora. As por ejemplo, el Director del proyecto puede determinar la necesidad de un
carpintero. Ms adelante, el Director del proyecto puede determinar que no hay ninguno disponible y,
por tanto, debera contratar uno a travs del Plan de gestin de adquisiciones. O bien el Director del
proyecto puede cambiar la forma de cumplir el hito para que no sea necesario requerir un carpintero.
Mientras desarrolla el Plan de gestin del personal, el Director del proyecto debe tener en cuenta
constantemente el impacto potencial sobre las Lneas base del cronograma y de costos a medida que
se producen los cambios.
El Plan de gestin del personal slo considera los recursos humanos. Los dems recursos como
maderos, clavos, cemento, suministros mdicos, camiones, etc., se contabilizan como parte de la
Estimacin de costos.
Plantillas:
Se dispone de una plantilla para el Plan de gestin del personal en el Apndice A. sta incluye cmo
se realiza la adquisicin del personal, cul es la agenda para utilizar cualquier recurso disponible o
requerido, bajo qu circunstancias se liberan los recursos y qu tipo de formacin va a proporcionarse.
Las agencias de gobierno, las Agencias implementadoras o, incluso, los contratistas, pueden disponer
de plantillas y listas de control que ayuden al Director del proyecto a disminuir el tiempo necesario para
planificar los recursos humanos. As, por ejemplo, el Banco Mundial requiere un procedimiento muy
estricto para la descripcin de los roles y la contratacin de un recurso que deba pagarse con los
recursos financieros proporcionados por el banco.

El objetivo del Proceso de Planificacin de la gestin de riesgos es minimizar las amenazas al
proyecto, aprovechar las oportunidades y salvaguardar al equipo del proyecto. Despus de identificar
las amenazas del proyecto, el Director del proyecto debe elaborar un Plan de mitigacin de riesgos de
costo y cronograma.

El Plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar la gestin de riesgos del
proyecto. Normalmente, el Plan de gestin de riesgos incluye:
Formatos de informes Cmo sern comunicados los riesgos
Seguimiento Documentos y registros de los riesgos de las actividades para los proyectos
actuales y futuros
Factores ambientales de la empresa
Lista de riesgos con cuantificacin y disparador del riesgo
Plan de seguridad (definido por la Agencia humanitaria)
Plan de sostenibilidad (definido por la Agencia humanitaria)
Planes de Contingencia
Plan de desmovilizacin / transicin o Estrategia de evacuacin (definido por la Agencia
humanitaria)
A continuacin se presenta una explicacin detallada de varios de los componentes del Plan de
gestin de riesgos listados ms arriba:
Factores ambientales de la empresa. El xito del proyecto depende de la gestin de sus diferentes
incertidumbres a lo largo de la marcha del mismo. El Director del proyecto debe ser capaz de mirar al
entorno del proyecto y determinar posibles riesgos. El entorno puede entenderse como la cultura
interna del proyecto, la Agencia implementadora y el entorno externo fsico y social. Los interesados
externos son generalmente ms difciles de identificar que otros interesados e incluyen a todos
aquellos que se vern afectados negativa o positivamente por los resultados del proyecto. El Director
del proyecto debe considerar los entornos naturales, polticos, tecnolgicos y sociales, la situacin
financiera y econmica del rea y la salud y seguridad de aquellos afectados por el proyecto.
Lista de riesgos. Esta tarea consiste en identificar y clasificar todos los posibles riesgos que pueden
afectar significativamente al xito del proyecto. Con objeto de identificar todo el riesgo potencial, es
necesario abordar una Identificacin de riesgos. Esto podra requerir la peticin de un juicio experto o
la realizacin de una tormenta de ideas con los miembros del proyecto. Una vez identificados, los
riesgos son clasificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su grado de impacto. Se
recomienda gestionar activamente al menos los diez riesgos ms importantes mediante un Plan de
gestin de riesgos.
Plan de seguridad. El Director del proyecto es responsable no solo del xito del proyecto sino tambin
del bienestar del equipo del proyecto, que puede ser un riesgo importante para ste. Por tanto, el
Director del proyecto debe desarrollar un Plan de seguridad. El Plan de seguridad debera incluir una
breve descripcin de los asuntos y amenazas de seguridad y un Plan de contingencia para responder
a ellos. Por ejemplo, el Director del proyecto puede entender que hay un brote de clera potencial. El
Plan de contingencia del Director del proyecto puede ser vacunar a los miembros del equipo de trabajo
antes de incorporarse al proyecto.
Plan de sostenibilidad. Con frecuencia, las necesidades de las agencias humanitarias tambin incluirn
el desarrollo de un Plan de sostenibilidad (un Plan operativo a largo plazo). El Plan de sostenibilidad
debera complementar los servicios ya ofrecidos por otras agencias y por el gobierno. El Plan de
sostenibilidad perfila cmo continuarn valindose por s mismas las vctimas del desastre tras la
marcha de la Agencia implementadora. Puede ser tan sencillo como utilizar el nuevo edificio de la
escuela tambin como centro para la distribucin de productos o utilizar el terreno como un huerto
comunitario.
Planes de contingencia. Una vez identificados los riesgos, el Director del proyecto debe elaborar
planes de contingencia. Los planes de contingencia deberan incluir al menos la siguiente informacin:

Probabilidad del riesgo
Impacto del riesgo
Mitigacin del riesgo
Un disparador del riesgo
Un Plan de contingencia se aplica a los riesgos identificados que ocurren durante el proyecto. Para
desarrollar los planes de contingencia, el Director del proyecto debera revisar los procesos y
documentacin que las Agencias implementadoras hayan utilizado en otros desastres. Puede haber
algunos riesgos con contingencias asociadas ya a disposicin del Director del proyecto. Hable con las
vctimas del desastre; hable con los expertos en la materia de la Agencia implementadora; y hable con
otros Directores de proyectos de gestin de desastres. Revise la documentacin que se ha elaborado
del proyecto. Esto incluye el borrador del Plan de gestin del proyecto ya creado, incluyendo la Lnea
base de costos, la Lnea base de cronograma; el Plan de recursos y el borrador del Plan de gestin de
adquisiciones.
La probabilidad de un riesgo es la posibilidad de que un riesgo ocurra y el impacto del riesgo es el

efecto que produce en los objetivos del proyecto en caso de que ocurra. La probabilidad de un riesgo y
su impacto pueden calificarse como muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. La probabilidad y el
impacto de un riesgo se aplican a hechos concretos, no a todo el proyecto. La mitigacin del riesgo del
proyecto requiere en primer lugar, el establecimiento de una estrategia adecuada en el caso de que el
riesgo ocurra.
La mitigacin busca reducir la probabilidad y/o las consecuencias de un riesgo adverso. Las
estrategias van desde las decisiones simples de aceptar el riesgo, en particular en proyectos
pequeos, hasta la elaboracin de un Plan detallado si la probabilidad de que ocurra el riesgo es alta o
muy alta y/o el efecto puede ser alto o muy alto.
El Director del proyecto debera identificar disparadores de riesgo cuando sea posible. Los
disparadores de riesgo, a veces llamados sntomas de riesgo o seales de alarma, son indicios de que
un riesgo ha ocurrido o de que est a punto de ocurrir. Por ejemplo, se puede prevenir un cicln por el
aumento de la frecuencia de las olas y su altura; los terremotos y los tsunamis se pueden predecir por
el aumento de actividad en la escala de Richter. Si el disparador de riesgo se produce, no significa
necesariamente que el riesgo vaya a ocurrir, sino que hay una mayor probabilidad de que ocurra.
El Plan de contingencia tambin debe formular lo que se har cuando el indicador del riesgo se activa
o el riesgo se produce. Por ejemplo, se evacuar al equipo del proyecto cuando ocurra un disparador
de riesgo como el aumento de actividad en la escala de Richter? O bien, se realizar la evacuacin
slo despus de que el riesgo haya ocurrido? Estas estrategias deben ser fijadas durante el Proceso
de Planificacin de la gestin de riesgos.
El Plan de desmovilizacin / transicin (Estrategia de evacuacin). Como parte del Proceso de

Planificacin de la gestin de riesgos hay que incluir la Estrategia de evacuacin para el equipo. Los
riesgos de la Estrategia de evacuacin deberan evaluar los riesgos asociados con el Plan de
desmovilizacin / transicin. El Director del proyecto necesita asegurar que los riesgos asociados con
el Plan de desmovilizacin / transicin estn documentados y actualizados en el Plan de gestin de
riesgos. Los riesgos deberan identificar riesgos internos y externos.
El Director del proyecto debera utilizar el juicio experto y la experiencia anterior para determinar los
riesgos. Esto se hace muchas veces en reuniones de planificacin especficas para discutir el riesgo.
Una vez que se haya completado la planificacin, el Director del proyecto puede crear un Plan de
gestin de riesgos.

Plantillas:
En el Apndice A se incluyen varias plantillas de Planificacin de la gestin de riesgos. Se pueden
utilizar algunas o todas las plantillas para ayudar en la recopilacin de informacin (tormenta de ideas),
para priorizar y para evaluar los niveles de riesgo. Dependiendo del proyecto, se pueden aadir o
eliminar segn se necesite.
Las plantillas son las siguientes:

Plantilla de Tormenta de ideas de riesgos
Plantilla de Identificacin de riesgos
Plantilla de Priorizacin de riesgos
Plantilla de Respuesta al riesgo
Plantilla de Plan de gestin de riesgos
El Plan de gestin de riesgos es un documento vivo que necesita ser revisado y actualizado por el
Director del proyecto de manera contina. El Director del proyecto debera actualizar el Plan de gestin
de riesgos utilizando el Proceso de Seguimiento de los Riesgos del Grupo de procesos de seguimiento
y control,

El Plan de compras y adquisiciones es el proceso de identificar qu necesidades del proyecto pueden
resolverse mejor adquiriendo productos o servicios externos a la organizacin del proyecto.
Un proceso de Plan de compras y adquisiciones ayuda al Director del proyecto a adquirir los recursos
necesarios para el proyecto. El Plan de gestin de las adquisiciones es el documento resultante de
este proceso.
El Plan de compras y adquisiciones se enfoca aqu desde la perspectiva del comprador en una
relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un
proyecto. A veces el vendedor es denominado subcontratista o proveedor.
Para elaborar el Plan de gestin de adquisiciones el Director del proyecto necesita revisar el Plan de
gestin del proyecto y el Plan de gestin del personal. Adems, el Director del proyecto puede requerir
el Cronograma de hitos y la Estimacin de costos para determinar cundo se necesitan los distintos
recursos del proyecto.
El Director del proyecto debe trabajar con la Agencia implementadora para asegurar que se incluyen
los procedimientos adecuados en el proceso de seguimiento de pagos y entregas.
En aras de la sostenibilidad del rea afectada, el Director del proyecto debera considerar las
siguientes acciones:
Obtener una lista de los proveedores prehomologados por la comunidad local.
Establecer un mtodo para acelerar los procesos de comunicacin y aprobacin.
Establecer relaciones de trabajo con el gobierno local en cuanto a cmo llevar un producto /
servicio al pas.
Identificar, si es posible, a los lderes de los principales grupos de la comunidad que podran
ayudar a obtener un canal de comunicacin para facilitar el trabajo de la Agencia humanitaria.
Identificar los canales de distribucin y las rutas alternativas para acceder a los recursos locales.
Plantillas:

El Apndice A recoge cuatro plantillas que soportan el Plan de compras y adquisiciones: el Plan de
adquisiciones, el Plan de recursos, Hoja de requisitos de recursos y Descripcin del inventario de
recursos.
Grupo de procesos de ejecucin

Despus de que el Plan de gestin del proyecto haya sido definido y aprobado, puede arrancar el
Grupo de procesos de ejecucin.
Este Grupo de procesos genera los entregables necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto.
Los procesos implicados aseguran la integracin de los recursos y las personas adecuadas as como
que las actividades se enfoquen al cumplimiento del objetivo del proyecto.
Entradas Salidas
Plan de gestin del proyecto Asignaciones del personal del
proyecto
Cronograma Distribucin de Informacin
Acuerdos
Logstica de entrega
Entregables
Implementacin de las Peticiones de
cambio
Todas las actividades se realizan de acuerdo a lo que est especificado en el Plan de gestin del
proyecto y el resto de planes relacionados con ste. Una realimentacin regular sobre el rendimiento,
tal como establece el Grupo de procesos de seguimiento y control, ayudar al seguimiento de la
eficiencia del proyecto y dejar tiempo para correcciones si es necesario. La correccin de
ineficiencias puede requerir una solicitud de cambio o simplemente un modo distinto de aproximarse a
la tarea. Aquellas acciones que cambian las Lneas base de costo o cronograma o que modifican los
requisitos en los documentos del proyecto tienen que ser documentadas mediante una solicitud de
cambio aceptada.
El Grupo de procesos de ejecucin junto con los Grupos de procesos de iniciacin y planificacin,
resultados y actividades sern las entradas al Grupo de procesos de cierre. Esto asegura el cierre
adecuado de todas las actividades del proyecto y una entrega eficiente y efectiva del mismo.

Los procesos clave del Grupo de procesos de ejecucin son:
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto (dirigiendo actividades diarias / semanales / mensuales,
incluyendo los cambios)
Adquirir el equipo del proyecto (Adquisicin de recursos / contratacin)
Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del equipo)
Distribucin de la informacin (Informe de actividades / comunicacin)
Solicitar respuesta de vendedores
Seleccin de vendedores (Establecer acuerdos con colaboradores y proveedores)
Los procesos del Grupo de procesos de ejecucin normalmente tendrn la mayor duracin de todos
los Grupos de procesos y son gestionados por el Director del proyecto.
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto (Dirigir actividades diarias /

semanales / mensuales, incluyendo cambios)
Este proceso ejecuta las tareas del proyecto y est relacionado con el proceso de seguimiento y
control del trabajo del proyecto. El resultado es que los dos procesos estn unidos estrechamente y
normalmente funcionan en paralelo. Este proceso no tiene un entregable. Sin embargo, para poder
implementar adecuadamente este proceso el Director del proyecto necesita estar familiarizado con
toda la documentacin producida por los grupos de los procesos de iniciacin y planificacin. El
Director del proyecto ejecuta los planes al mismo tiempo que sigue los guas y procedimientos
establecidos en el Plan de gestin del proyecto.

Adquirir el equipo del proyecto (Adquisicin de recursos / contratacin)
El Director del proyecto necesita entender las habilidades requeridas para el proyecto (normalmente
esto proviene del Plan de gestin del personal) y qu recursos estn disponibles. El Director del
proyecto necesitar utilizar diferentes fuentes para entender la disponibilidad de recursos, el conjunto
de habilidades de los recursos y la brecha entre lo que se necesita y lo que se tiene disponible. El
Director del proyecto tendr que revisar la documentacin del proyecto, incluyendo lo siguiente:
Cronograma del plan de gestin del proyecto
Plan de gestin de las adquisiciones
Cambios aprobados
Adicionalmente, el Director del proyecto tendr que revisar la implementacin de las polticas y
procedimientos de la agencia, entrevistar a otros Directores de proyectos y trabajadores con
experiencia y entrevistar a lderes locales. Estas informaciones ayudarn al Director del proyecto a
adquirir el equipo necesario de la manera apropiada. El Director del proyecto es muy probable que
tenga un equipo de proyecto formado con personas que fueron afectadas por el desastre. El Director
del proyecto puede haber identificado que para algunas tareas no cuenta con los recursos apropiados
o bien, el Director del proyecto, puede haber decidido conformar el equipo con personas sin las
suficientes habilidades, entendiendo que el proceso de desarrollo del equipo del proyecto ser
necesario.
Si el Director del proyecto se desva del Plan de gestin del personal, entonces l o ella tienen que
revisar si son necesarios cambios en el Cronograma y/o los costos estimados.
Plantillas:
Este proceso puede o no producir documentacin. Si parte del equipo fuera adquirido a travs del Plan
de gestin de adquisiciones, entonces podra haber documentos contractuales. Otros documentos
pueden ser matrices de roles y responsabilidades o matrices de asignaciones del personal y
posiblemente un cuadro organizacional. El Director del proyecto adems de implementar los requisitos
de la agencia determinar qu documentos se deben crear.
Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del

equipo)
Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso necesario para desarrollar las habilidades,
competencias y capacidades de los miembros del equipo de trabajo a fin de mejorar el desempeo de
un proyecto.
El Director del proyecto necesitar utilizar el Plan de gestin del personal para comprender en qu
reas los miembros del equipo necesitan desarrollar ciertas habilidades y as anticipar estas
necesidades antes del momento en que sean requeridas.
Mtodos de Desarrollo de habilidades. Los mtodos a travs de los cuales el Director del proyecto
puede desarrollar el conjunto de las habilidades requeridas para el equipo de proyecto son
enumerados abajo. Estas tcnicas son facilitadas slo como sugerencias. El Director del proyecto
deber determinar cules sern apropiadas para ser utilizadas.
Habilidades generales de direccin. Habilidades tales como la empata, la capacidad de influir

positivamente, la creatividad, as como la capacidad para facilitar son cualidades valiosas a la

hora de dirigir un equipo de proyecto. La habilidad de interactuar con las personas es
particularmente importante para el desarrollo del equipo de trabajo. El Director del proyecto
puede incrementar la cooperacin y reducir sustancialmente los problemas de un proyecto si
entiende la cultura, las acciones y las preocupaciones de los miembros su equipo de trabajo.
Formacin. La formacin puede ser tanto formal como informal, puede mejorar la productividad
de los miembros de un equipo de trabajo y puede ser tanto especfico para la gestin como de
naturaleza meramente tcnica. Ejemplos de tipos de formacin son tanto enseanza en el aula
como en el trabajo y puede ser dirigido por un formador profesional, un miembro del equipo del
proyecto, un mentor o un tutor.
Reglas bsicas. Las reglas establecen una clara expectativa de comportamientos aceptables
para los miembros del equipo. Un compromiso temprano con directrices a seguir reducir las
probabilidades de malentendidos y fomentar la productividad. Los miembros del equipo
tendrn una visin ms clara acerca de los valores de cada uno de ellos, as como de la
necesidad de hacer valer las reglas una vez que stas sean establecidas.
Reconocimientos y recompensas. La forma como se reconocer y recompensar el

comportamiento deseable del equipo de trabajo debe establecerse cuando se adquiere el
equipo del proyecto. Las decisiones en cuanto a una recompensa especfica pueden ser
hechas de manera formal o informal durante el proceso de gestin del equipo del proyecto o
de evaluacin del rendimiento. Los factores a considerar incluyen las diferencias culturales y un
equilibrio entre las recompensas de grupo y las individuales.
La salida ms importante del desarrollo del equipo es la evaluacin del rendimiento del personal. A
medida que el proyecto avanza, el equipo de direccin del proyecto hace evaluaciones formales e
informales de la efectividad y el desarrollo del equipo del proyecto. Los criterios de evaluacin pueden
incluir: mejoramiento de las habilidades y competencias, tasa de sustitucin de empleados e
incrementos en la productividad global del equipo.
Plantillas:
Para este proceso no existen plantillas disponibles.
Distribucin de la informacin (Informe de actividades / comunicacin)

El Proceso de Distribucin de la informacin describe cmo el Director del proyecto se comunica con
los miembros del equipo del proyecto, proveedores, personal de la Agencia implementadora del
proyecto, donantes e interesados. El Director del proyecto debe decidir cmo comunicar, de una
manera oportuna, la informacin a las diferentes partes interesadas. La informacin que puede ser
comunicada incluira documentacin sobre el proyecto tal como: Acta de constitucin del proyecto,
Solicitudes de cambio y su estado, estado del Cronograma (incluyendo logro de hitos o retrasos),
estado del presupuesto, gastos y otra informacin segn sea requerida por el Plan de gestin del
proyecto y los requisitos organizacionales.
El Director del proyecto debe revisar el Plan de gestin del proyecto y los procesos de la Agencia
implementadora a fin de comprender qu informacin se requiere, a quin tiene que ser comunicada y
con qu frecuencia. El Director del proyecto puede decidir la frecuencia y el tipo de informacin a
reportar, aunque ello puede ser determinado por la Agencia implementadora del proyecto, la
documentacin del proyecto, los benefactores / donantes o interesados.

El Director del proyecto debe tener una habilidad de comunicacin adecuada que le permita transmitir
tal informacin. Dependiendo del proyecto, el Director del proyecto puede usar habilidades
interpersonales casi exclusivamente a fin de comunicarse con los recursos del proyecto y hacer uso
del correo electrnico y / o el telfono para comunicarse con el personal de la Agencia humanitaria.
La Distribucin de la informacin mantiene a la totalidad del equipo de trabajo informado. Es

responsabilidad del Director del proyecto asegurarse que todos los miembros del grupo tengan la
informacin necesaria a fin de realizar sus tareas. Sin embargo, el Director del proyecto debe a la vez
entender los requisitos establecidos por la Agencia implementadora el proyecto.
El proceso de Distribucin de la informacin est estrechamente ligado al Grupo de procesos de

seguimiento y control. Mucha de la informacin contenida en los diferentes reportes ser el resultado
del anlisis que ocurre en el Grupo de procesos de seguimiento y control.
Plantillas:
Las plantillas en el apndice A que pueden ser usadas para la Distribucin de la informacin incluyen
las siguientes:
Plan de comunicacin.
Seguimiento del costo de solicitudes de cambio.
Solicitudes de cambio.
Priorizacin de riesgos
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del cronograma
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
Planificacin de soluciones temporales
Directrices para los resultados del trabajo
Las plantillas arriba mencionadas no son necesarias, pero proveen al Director del proyecto de recursos
para la distribucin de la informacin. La agencia implantadora puede tener a su vez formularios que
deben ser usados. El Director del proyecto puede usar las plantillas o puede utilizar un sistema de
comunicacin menos formal con las distintas partes interesadas.
Solicitar respuestas de proveedores

El proceso de Solicitud de respuestas de proveedores generalmente se apoya en la definicin de un
proceso coherente que todos los proveedores potenciales puedan seguir al responder a una solicitud
de propuesta (SDP o RFP por Request For Proposal) solicitada por la Agencia implementadora a la
que pertenece el Director del proyecto. El proceso de Solicitud de respuestas de proveedores sirve
como entrada para el proceso de Seleccin de proveedores.
El Director del proyecto debe utilizar el Plan de gestin de adquisiciones, hablar con los lderes locales,
consultar con el personal de gobierno y revisar y comentar los incidentes con la Agencia
implementadora. Esta entrada ayudar al Director del proyecto a decidir cmo proceder con el proceso
de Solicitud de respuestas de proveedores.
Plantillas:
El Apndice A contiene dos plantillas en apoyo al proceso de Solicitud de respuestas de proveedores -
un prototipo de flujo de proceso de adquisicin y una solicitud de propuesta.
Una vez que el Director del proyecto recibe las respuestas de los proveedores, puede comenzar con el
siguiente proceso, la Seleccin de proveedores.

Seleccin de proveedores (establecer contratos o cartas de intencin con
los socios o proveedores)
El proceso de Seleccin de proveedores ayuda al Director del proyecto en la eleccin de los mejores
proveedores (socios o proveedores), basado en las necesidades prioritarias del proyecto y los
resultados en los contratos o cartas de intencin. Este proceso es la base para el establecimiento de
criterios de evaluacin del proveedor y los pasos finales de la seleccin del proveedor.
El Director del proyecto tendr que implementar el proceso de Seleccin de proveedores como se
describe en el Plan de gestin de adquisiciones. Esto le ayudar a seleccionar los proveedores mejor
calificados. Cuando se seleccionan proveedores, el Director del proyecto tiene que entender la cultura
y las leyes y considerar la necesidad de promover sustento a largo plazo en la zona afectada.
Plantilla:
La Hoja del proceso de seleccin de vendedores est incluida en el apndice A, junto con una Carta
de intencin. Este proceso depende en gran medida de las costumbres y las leyes del pas donde se
realiza el proyecto. El Director del proyecto debe coordinar esfuerzos con la Agencia implementadora
para garantizar que los controles funcionan correctamente.
Grupo de procesos de seguimiento y control

El Grupo de procesos de seguimiento y control, realiza el seguimiento y controla el trabajo que est
siendo realizado en cualquiera de los Grupos de procesos. Tambin sirve para supervisar y controlar el
esfuerzo total del proyecto. El Grupo de procesos de seguimiento y control debe proporcionar
informacin para implementar acciones preventivas y correctivas que mantengan al proyecto dentro de
lo previsto en el Acta de constitucin del proyecto y Plan de gestin del proyecto o lo modifiquen
adecuadamente si es necesario.
Entradas Salidas
Plan de gestin del proyecto Solicitudes de cambio aprobadas
Cronograma Acciones correctivas / Respuesta a los
riesgos / Actualizaciones de seguridad
Evaluacin del rendimiento del
personal
Actualizacin de Comunicaciones /
Estados
Actualizacin del Plan de gestin del
proyecto
Anlisis de la variacin del costo y
cronograma
Este Grupo de procesos proporciona los procesos mnimos para supervisar y corregir el desempeo
del proyecto de manera frecuente. Dentro de este grupo puede haber control de cambios y
reordenacin de prioridades. Los procesos clave del Grupo de procesos de seguimiento y control son:
Supervisar y controlar el trabajo
Gestionar el equipo
Gestionar a los interesados

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Seguimiento de actividades
diarias / semanales / mensuales)
La Supervisin y control del trabajo del proyecto se realiza a lo largo de todo el proyecto e incluye las
actividades diarias, semanales y mensuales. El Director del proyecto debe supervisar y limitar segn
sea apropiado los cambios que puedan ocurrir en el proyecto. En cuanto se obtenga la aprobacin de
los cambios, stos debern ser incorporados dentro del Acta de constitucin del proyecto y del
Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Los objetivos del proyecto y los entregables futuros
debern ser revisados, evaluados y actualizados, segn sea necesario en el Acta de constitucin del
proyecto y en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Esto asegurar que el cumplimiento de
los resultados, estn dentro de los objetivos y las expectativas del patrocinador.
Los cambios en el Acta del proyecto pueden ser administrativos o relativos al alcance. Los cambios
administrativos incluyen conceptos como cambio en los nombres de los interesados, cambio del
nombre del Director del proyecto o correcciones gramaticales y ortogrficas. Los cambios relativos al
alcance pueden tener consecuencias graves y debern ser cuidadosamente considerados e incluidos
como cambios, ya sea, en el Acta de constitucin del proyecto o en el Enunciado del alcance del
proyecto preliminar, solamente, si son aprobados por los interesados adecuados. Por lo general, se
hacen muy pocos cambios en el Acta del proyecto durante un proyecto. Las Variaciones en el
cronograma y los costos del proyecto pueden potencialmente incrementarse cuando se modifica el
Acta del proyecto o el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, especialmente cuando los
cambios ocurren ya avanzado el proyecto.
En la medida de lo posible, el Director del proyecto debera proporcionar a las partes responsables
informes diarios, semanales o mensuales, dependiendo del riesgo asociado a los temas y la duracin
de las tareas. Si las tareas son consideradas crticas o tienen riesgos asociados que estn siendo

supervisados, la informacin debera ser ms frecuente. Todas las tareas deben ser reportadas hasta
ser terminadas o cuando la evaluacin de riesgos pone en evidencia el peligro de retraso de las fechas
de terminacin programadas.
Podra ser imposible obtener informes confiables, dada la falta de infraestructura de comunicaciones
en las reas de desarrollo del proyecto, por lo que el Director del proyecto tendr que ser proactivo y
creativo para lograr una supervisin y control del proyecto ms fiable.
[Nota: Cada vez que el Director del proyecto realiza un anlisis est utilizando un proceso del
Grupo de procesos de supervisin y control del proyecto que se est desarrollando. No puede
dejar de enfatizarse lo suficiente, que el Director del proyecto puede estar involucrado en varios
procesos mientras hace una sola actividad. Con la experiencia, el Director del proyecto se
sentir cada vez ms cmodo y de forma ms intuitiva dar uso a los procesos en el momento
oportuno.]
Plantillas:
En el da a da, el Director del proyecto, usar varias plantillas. El Director del proyecto necesita
determinar cules de las plantillas sern efectivas para el proyecto. Se recomienda que el Director del
proyecto se coordine con la Agencia implementadora. Las plantillas provistas en el Apndice A, son
solo recomendaciones.
Las siguientes plantillas, las cuales tambin sirven para los procesos de Distribucin de la informacin,
estn disponibles en el Apndice A y pueden ser usadas como parte del trabajo de supervisin y
control del proyecto:
Plantilla del Plan de comunicaciones
Seguimiento de costos en las solicitudes de cambio
Solicitudes de cambio
Priorizacin de los riesgos del proyecto
Reporte de seguimiento de las solicitudes de cambio del proyecto
Evaluacin de los riesgos del proyecto
Anlisis de variacin del cronograma
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del cronograma
Gua de los resultados del trabajo
Otros (Plantillas del Organismo de ayuda humanitaria).
Gestionar el equipo del proyecto (reconocer hitos logrados)

El proceso de Gestionar el equipo del proyecto es necesario para seguir el rendimiento de los
miembros del equipo, dndoles realimentacin, resolviendo problemas y coordinando cambios para
mejorar el rendimiento del proyecto y reconocer logros. El Director del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona conflictos y resuelve incidentes. Como resultado de Gestionar el
equipo del proyecto se actualiza el Plan de gestin del personal, se entregan propuestas de cambio y
se resuelven incidentes. ste es un proceso complejo cuando el equipo del proyecto tiene que informar
a dos o ms personas. El Director del proyecto es responsable de resolver las disputas.
El Director del proyecto debera tener experiencia en observar las dinmicas del equipo del proyecto.
El Director del proyecto tambin debe tener en cuenta las diferencias culturales. l o ella deberan
hablar con el equipo del proyecto y resolver conflictos de forma apropiada. El Director del proyecto
puede querer tener un registro de los problemas.

Es importante reconocer los logros en el proyecto (normalmente hitos) para incrementar la moral del
equipo.
Mtodos de direccin de equipo. A continuacin se muestra una breve descripcin de cada tcnica
que puede ayudar al Director del proyecto para Gestionar el equipo del proyecto:
Observacin y conversacin. El Director del proyecto usa observacin y conversacin para
estar alerta del trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. l o ella
tambin dirigen el progreso sobre entregables del proyecto, logros e incidentes interpersonales.
Gestin de conflictos. Una buena gestin de conflictos se traduce en mayor productividad y

mejores relaciones de trabajo. Las fuentes de conflictos incluyen la escasez de recursos,
prioridades en el Cronograma, diferencias culturales y personales de estilo de trabajo, roles y
responsabilidades poco claros. La identificacin y planificacin de las reglas bsicas del equipo,
las normas del grupo, las comunicaciones y definicin de funciones puede reducir la cantidad
de conflictos. Los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolver
sus propios conflictos. Sin embargo, dependiendo de la cultura y la naturaleza del conflicto, el
Director del proyecto puede tener que intervenir para facilitar una resolucin satisfactoria.
Registro de incidentes. Un registro escrito de incidentes puede documentar determinados

incidentes que pueden impedir al equipo del proyecto lograr sus objetivos. Este documento
ayuda al Director del proyecto en el seguimiento de determinados incidentes y la resolucin de
los mismos hasta el cierre del proyecto. Obstculos incluidos: diferencias de opinin,
investigaciones e inesperadas reasignaciones de responsabilidades.
Plantillas:
El apndice A contiene una plantilla aplicable a este proceso - registro de incidentes.
Gestionar a los interesados (cuadrar las expectativas de los interesados)

El proceso de gestin de los interesados est definido como el proceso de gestionar las
comunicaciones para satisfacer los requisitos de interesados y resolver sus inquietudes. El Director del
proyecto es el responsable de la gestin de los interesados y de identificar las inquietudes de los
mismos. La gestin de los interesados puede ser satisfactoria con una comunicacin honesta.
El Director del proyecto debe mantener a los interesados informados. Esto debera hacerse a travs
del proceso de distribucin de informacin definido en el Plan de comunicaciones. Adems, el Director
del proyecto debera revisar el Acta de constitucin del proyecto y el Plan de gestin del proyecto para
cualquier requisito especifico.
El Director del proyecto debera revisar el proceso de Distribucin de la informacin y comunicarse con
los interesados como est establecido en el Plan de comunicaciones. La comunicacin puede ser tan
simple como un correo electrnico o tal vez llamadas telefnicas o reuniones presenciales.
Plantillas:
No hay plantillas especiales para este proceso.

El proceso de Seguimiento y control de riesgos es necesario para el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar Planes de
respuesta de riesgos y evaluar su efectividad respecto al proyecto. Los Planes de respuesta de riesgos
estn incluidos en el Plan de gestin de riesgos y son ejecutados durante el proyecto. A medida que el
proyecto avance y el trabajo se vaya completando, el Plan debe ser supervisado continuamente para
detectar cualquier nuevo riesgo o cambios en los riesgos ya identificados.
Otros propsitos del proceso de Seguimiento y control de riesgos incluyen determinar si:
Los supuestos del proyecto siguen siendo validos.
Los riesgos evaluados han cambiado respecto a su estado anterior.
Se siguen de forma correcta las polticas y procesos de gestin de riesgos.
Las reservas de contingencia para costo y tiempo deben ser modificadas.
El Seguimiento y control de riesgos puede implicar elegir:

Estrategias alternativas, planes de contingencia o de reserva.
Acciones correctivas
Modificar los documentos del proyecto.
El Director del proyecto debera revisar el Plan de gestin de riesgos y otra documentacin del
proyecto para supervisar riesgos potenciales para el proyecto. El Director del proyecto debera
mantener una lista de riesgos que proporcionara un rpido resumen de los riesgos del proyecto. La
lista de riesgos tiene entradas clave que incluyen riesgos identificados y dueos de los riesgos,
respuestas acordadas al riesgo, acciones especificas, sntomas y seales de advertencia de riesgos,
riesgos residuales y riesgos secundarios, una lista para la vigilancia de riesgos de baja prioridad y el
tiempo y costos de las reservas de contingencia. Dado que los riesgos son respondidos a medida que
se producen, el Director del proyecto debe continuamente reevaluar cambios del proyecto y puede
aprobar cambios segn sean necesarios.
El Director del proyecto debera ser capaz de identificar los riesgos del proyecto hablando con los
miembros del proyecto y manteniendo contacto frecuente con la Agencia implementadora y con los
funcionarios gubernamentales competentes.
El Director del proyecto debera siempre evaluar la seguridad del equipo. El Director del proyecto
puede no tener suficiente tiempo para reaccionar a un problema de seguridad. Por lo tanto, es
importante que el Director del proyecto entienda como el Plan de seguridad va a ser implementado. Si
es posible, se deben llevar a cabo ejercicios de seguridad.
Plantillas:
Las plantillas del Apndice A recomendadas son Priorizacin de riesgos y Respuesta de riesgos. El
resto de las plantillas indicadas en el Apndice A se podrn utilizar en funcin del tipo de proyecto.

Grupo de procesos de cierre
El Grupo de procesos de cierre incluye los procesos empleados para terminar formalmente las
actividades del proyecto o de una fase de ste, junto con una entrega del producto final al gobierno o
al propietario civil y la reconstruccin de la infraestructuras y servicios en estado operativo.
Entradas Salidas
Entregables Aceptacin de entregables
Asignaciones del personal del Implementacin del Plan de desmovilizacin /
proyecto transicin
Plan de gestin del proyecto Lecciones aprendidas
Factores ambientales Informe de cierre
Cierre del contrato
Mientras se completa el Grupo de procesos de cierre no es inusual experimentar una gran rotacin del
personal de ayuda. Este Grupo de procesos debera incluir acciones para minimizar el impacto de la
desmovilizacin y dotar de continuidad al proyecto en su xito o en el uso de los entregables del
proyecto ya finalizados.
Este Grupo de procesos verifica que los procesos definidos han terminado dentro de cualquier otro
Grupo de procesos y se establece formalmente que el proyecto o la fase del proyecto ha terminado.
Los procesos clave del Grupo de procesos de cierre incluyen:
Cerrar proyecto
Cierre del contrato
Las actividades incluyen la generacin, agrupacin y comunicacin de informacin a todos las partes
para formalizar la terminacin del proyecto y facilitar la transicin a los proyectos siguientes.

Cerrar proyecto
Es el proceso necesario para finalizar las actividades de los procesos previos e iniciar el fin de la
actividad de la organizacin en el proyecto. El proceso de Cerrar proyecto es iniciado por el Director
del proyecto y debe demostrar de manera clara la finalizacin del proyecto a todos los interesados,
otras agencias de cooperacin, donantes privados y al gobierno apropiado. La alta visibilidad del
comienzo de las operaciones de reconstruccin debe ser complementada por una clara y positiva
sealizacin del fin del proyecto.
El mtodo por el que un proyecto se cerrar puede haberse decidido en la mayora de los casos por la
forma en que la Agencia implementadora se incorpor al proyecto. La naturaleza de la agencia y el tipo
de servicios suministrado afectar de forma inherente a como el Director del proyecto inicie el proceso
de Cerrar proyecto. El nivel y tipo de financiacin, consideraciones polticas, tipo de ayuda dispensada
y la gravedad del desastre afectarn al cundo, cmo y porqu del fin del proyecto. Segn se aproxime
el proceso de cerrar, el Director del proyecto debe entender de forma clara lo que se ha hecho en
procesos anteriores para comprender las restricciones del cierre del proyecto.
El proceso de Cerrar proyecto idealmente debera empezar en el proyecto tan pronto se considera
cada elemento, recurso o tarea. Para cada actividad que la Agencia implementadora inicia o lleva a
cabo el Director del proyecto debe desarrollar una actividad paralela y concurrente. La naturaleza
transitoria y temporal de las acciones de ayuda exigen que el Director del proyecto considere el
proceso de cerrar de forma temprana y desarrolle un proceso de cerrar provisionalmente el proyecto
durante el proceso inicial de planificacin.
El Plan de cierre del proyecto provisional puede adaptarse y formalizarse segn el proyecto se
desarrolla, madura y cambia.
Durante el cierre del proyecto, el Director del proyecto debe estar vigilante a los asuntos de seguridad.
Se sugiere que el Director del proyecto mantenga contacto con los lderes de la comunidad y la
Agencia implementadora sobre asuntos de seguridad.
Al desarrollar el proceso de cerrar es muy importante que el Director del proyecto entienda algunos
detalles de cada actividad que se lleve a cabo por parte de la Agencia implementadora. Asuntos a
considerar son: Descripcin de la actividad, Qu es? y Donde es/ est?
Qu ocurrir cuando acabe el proyecto?
Restricciones y riesgos envueltos en la finalizacin de la actividad.
Costos involucrados en el cierre: financieros y de recursos humanos.
Impacto del cierre en los interesados.
El objetivo del Director del proyecto al completar el proceso de cerrar el proyecto es hacerlo lo ms
eficientemente posible y asegurar que todos los interesados del proyecto tienen un sentido positivo de
cumplimiento.
Existe un nmero de elementos que componen el proceso de cerrar el proyecto. Estos elementos
estn presentes de alguna manera en todas las operaciones de reconstruccin y el Director del
proyecto debera examinar cada una de estos elementos.
Estrategia de salida: Esta es una forma de articular cundo y cmo la organizacin finalizar
sus actividades. La estrategia es una declaracin de visin para la organizacin que define las
circunstancias bajo las cuales se declarar que se ha completado la misin y debe comenzarse

la salida. Es tambin la descripcin de cules de los activos debe ser retirados, donados,
transferidos o abandonados.
Transicin / entrega. Los activos, actividades o funciones que se han dejado deben ser
transferidos a las agencias adecuadas. Esta actividad requerir una coordinacin formal e
idealmente deber realizarse por escrito para evitar malos entendidos. El Plan de transicin /
entrega puede incluir una lista de recursos, actividades o equipos que la Agencia
implementadora emplea y la disposicin de esos medios en la terminacin.
Por ejemplo, la Agencia implementadora puede determinar el donar los equipos de

construccin. Es importante que el Director del proyecto identifique cualquier costo asociado,
financiero y en trminos de recursos humanos, que pudieran darse durante la transicin o
entrega.
Desmovilizacin de recursos del proyecto. Los recursos del proyecto pueden incluir cualquier
recurso empleado en el proyecto, principalmente recursos humanos pero tambin incluirn
equipamiento y/o materiales no empleados. El Director del proyecto debe asegurar que l o ella
entiende los riesgos involucrados y como ejecutar la desmovilizacin de los recursos del
proyecto. El Director del proyecto debe hacer todo lo posible para que se de un retorno seguro
de todo el personal de la Agencia.
Procedimientos internos de cierre (Cmo se requieren por la Agencia humanitaria). Son

acciones establecidas ad hoc que el Director del proyecto debe adoptar para liquidar las
actividades internas que la Agencia implementadora haya establecido. El cierre interno indica el
retorno de todos los medios que la Agencia implementadora desea que vuelvan. El Director del
proyecto debe considerar todas las actividades de la organizacin segn van finalizando sus
operaciones cotidianas y se prepara para partir fsicamente del proyecto.
Procedimientos externos de cierre. Hay acciones establecidas y tambin ad hoc que el Director
del proyecto debe tener en cuenta para cerrar las actividades externas que la Agencia
implementadora haya establecido con otros grupos de trabajo o empresas comerciales.
Cierre. La Agencia implementadora puede tener procedimientos, ya sean formales o informales,

para recopilar el conocimiento adquirido durante el proyecto. Un informe formal de cierre est
incluido en el Apndice A. La realimentacin puede tambin ser reportada al PMI para una
adecuada actualizacin de esta Metodologa.
Informe final a los Donantes. La naturaleza nica de las operaciones de ayuda puede requerir
que el Director del proyecto emita informes de estado para el donante. La agencia habr de
decidir o definir qu tipo de documentacin del proyecto es necesaria para cerrar un proyecto.
Plantilla:
El Apndice A contiene una plantilla para el informe de cierre final.
Cierre del contrato (liquidacin del contrato)

El Proceso de Cierre del contrato es el proceso por el cual el Director del proyecto liquida formalmente
todos los contratos establecidos para cubrir las necesidades internas y externas. El procedimiento para

cerrar los contratos ha de definirse en el Grupo de procesos de planificacin, especficamente en el
Plan de gestin de adquisiciones.
El Director del proyecto ha de asegurarse que las polticas de la Agencia implementadora para el
Cierre del contrato se han incorporado al proceso. Han de evaluarse igualmente los requisitos legales
y de aduanas correspondientes a la zona de desastre.
El proceso de cierre del proyecto incluye lo siguiente:
Procedimientos internos de cierre legal. Se refiere al cierre de contratos que se aplican al

soporte interno de la Agencia implementadora. Estos incluyen contratos para proveer servicios,
como contratos de trabajo o contratos entre diferentes secciones de la Agencia implementadora
como de suministro de servicios administrativos a la organizacin. Este procedimiento incluye la
verificacin de todos los trabajos y entregables.
Procedimientos externos de cierre legal. Se refiere al cierre de contratos establecidos entre la

Agencia implementadora y otros organismos para suministrar materiales o servicios. Se
incluyen actividades administrativas como actualizacin de datos para reflejar los resultados
finales y el archivo de informacin para usos futuros. El Director del proyecto debe verificar que
todos los trabajos y entregables son aceptables ya que es un rea sujeta a investigacin por
parte de los interesados.
Existen cuatro elementos que aseguran que se cumplen los requisitos del contrato. Esos documentos
son los siguientes:
Documentacin del contrato.
Plan de gestin de adquisiciones.
Plan de gestin de contratos.
Plan de cierre de contratos.

Apndice A- Plantillas
Plantilla del Acta de constitucin del proyecto

El Acta de constitucin es el primer documento elaborado en el proyecto. El Acta de constitucin es el
fundamento del proyecto. Autoriza el uso de los fondos y da al Director de proyecto autorizacin para
liderar el proyecto. El Acta de constitucin deber ser aprobada por la Agencia humanitaria.
Nombre del proyecto:

Preparado por:
Fecha:
Autoridades del proyecto: Representante del patrocinador y el Director designado del proyecto.
Descripcin del proyecto: Breve resumen de los aspectos ms importantes del proyecto dando
respuesta a los interrogantes por qu? (Propsito), qu?
(Descripcin del producto / alcance), cundo? (Tiempo), cunto?
(Recursos). Identifica qu producto ser entregado al final del proyecto
y en cualquier punto intermedio de ste. Describe suficientemente el
producto de manera que pueda ser creado por el equipo de trabajo y
facilite la aceptacin al momento de la entrega reconociendo que ste
ha sido elaborado correctamente. Lista de qu se trata en el alcance,
as mismo, establece qu, especficamente esta fuera del alcance.
Propsito / Necesidad del Identificar quines van a recibir y cules son los beneficios del proyecto
negocio: de reconstruccin posterior al desastre y la necesidad que se quiere
solucionar con ste.
Supuestos clave, Identificar de manera breve los supuestos ms importantes, las
restricciones, riesgos: restricciones y los riesgos conocidos, si los hay, que se pueda prever
tengan el mayor impacto en el desarrollo del proyecto o en sus
resultados, y que requieran decisiones o acciones por parte del
Patrocinador o del Equipo de proyecto. La seccin de restricciones del
Acta de constitucin puede enfatizar para el Director del proyecto, la
necesidad de usar ciertos proveedores o de usar para el trabajo los
recursos de la comunidad local.
Identificacin de los Identificar quienes son los propietarios de negocio y las partes
interesados: interesadas claves para el proyecto de reconstruccin posterior al
desastre. Por ejemplo, el Acta de constitucin del proyecto puede
identificar que el esfuerzo incluya la participacin de otras agencias
humanitarias, donantes privados y organismos gubernamentales. Por
lo tanto, el Director del proyecto podr tener que elaborar reportes
adicionales para cumplir los requerimientos de esos otros interesados.
Recursos a alto nivel Indicar los recursos requeridos y/o recursos disponibles para ser
(incluyendo presupuesto): usados por el proyecto de reconstruccin posterior al desastre. En la
medida en que sea apropiado se debe indicar el tipo de recurso:
financiero, personal, material (tales como equipos, suministros y
servicios)

Hitos a alto nivel: Listar y describir brevemente los hitos y las fechas para las entregas
que se comprometen con la realizacin del proyecto de reconstruccin
posterior al desastre.
Enunciado / beneficios Describir brevemente los criterios de xito para el proyecto de
esperados: reconstruccin posterior al desastre. Se recomienda que se identifiquen
al menos tres beneficios.
Aprobado: Representante del Patrocinador: Director del proyecto:

Plantilla del Enunciado del alcance del proyecto preliminar
Esta plantilla ayuda al Director de proyecto a organizar los distintos aspectos del proyecto. Asistir al
Director del proyecto en el desarrollo del Plan de gestin del alcance. El Enunciado del alcance del
proyecto preliminar deber ser aprobado por la Agencia humanitaria.

Preparado por:
Fecha:
Descripcin del proyecto: Se recomienda emplear la misma descripcin que la usada en el
Acta de constitucin del proyecto.
Detalle de los principales Identificar en mayor detalle los Principales supuestos y
supuestos y restricciones: restricciones listados en el Acta de constitucin del proyecto.
Detalle de recursos: Definir los tipos de recursos necesarios y qu proporcionarn al
Equipo de proyecto.
Hitos del proyecto Una lista de los productos finales cuya entrega completa y
(Entregables): satisfactoria marca la terminacin del proyecto. Esta lista difiere
de los hitos de alto nivel del Acta de constitucin del proyecto, al
proporcionar una visin ms detallada de los entregables del
proyecto.
Exclusiones conocidas: Qu est expresamente excluido del proyecto?
Gestionar los costos del El Director del proyecto debe evaluar los requisitos de cada hito y
proyecto: calcular su costo.
Aprobacin: Director del proyecto: Patrocinador:

Plantilla del Plan de gestin del proyecto
El Plan de gestin del proyecto es la imagen inicial de cmo se debera gestionar y controlar el
proyecto. Es elaborado utilizando la informacin del Acta de constitucin y el Enunciado del alcance
del proyecto preliminar. La informacin que se incluye tiene mayor detalle, teniendo esta plantilla
diversos planes y procesos. El Plan de gestin del proyecto necesita ser aprobado por la Agencia
humanitaria.

Preparado por:
Fecha:
Descripcin del proyecto: Se recomienda usar la misma descripcin que se ha usado en el Acta
de constitucin del proyecto y en el Enunciado del alcance del
proyecto preliminar. Se puede incluir ms detalle.
Detalle de las principales Identificar en detalle los supuestos y las restricciones / limitaciones que
suposiciones y restricciones: figuran en el Acta de constitucin del proyecto y en el Enunciado del
alcance del proyecto preliminar. Proporcionar ms detalle.
Detalle de recursos: Definir tipos de recursos necesarios y cules son los recursos que
se proporcionarn al equipo. Proporcionar detalles, por ejemplo,
cmo se relacionan los recursos con los hitos.
Hitos del proyecto Una lista con una descripcin breve de los productos cuya entrega
(Entregables): completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto.
Exclusiones conocidas: Qu es lo que no est incluido expresamente en el proyecto?
Presupuesto detallado: El Director del proyecto debe evaluar las necesidades de cada hito y
hacer un clculo detallado del costo.
Declaracin del beneficio El Director del proyecto debe contar con una declaracin que afirme el
estimado: beneficio.
Proceso de gestin del Detallar cmo se realizar la gestin del cambio en el proyecto.
cambio: Consultar con la Agencia humanitaria para ver si hay un proceso
vigente. En caso de que no lo haya, el Director del proyecto debe
decidir quin puede iniciar cambios en el proyecto, cmo se presentan
los cambios del proyecto, quin hace el anlisis y quin tiene la
autoridad de la homologacin de los mismos.
Proceso de informacin: El Director del proyecto debe determinar qu informes son necesarios,
qu informes se proporcionan, a quin y en qu fechas. El Director del
proyecto debe trabajar con la Agencia humanitaria.
Plan de comunicacin: El Plan de comunicacin detallar como se desarrollar la
comunicacin en el proyecto. Esto incluye la comunicacin formal e
informal. El Director del proyecto debe precisar cmo se comunican los
informes, quin recibe qu informe, cundo ponerse en contacto con
los donantes del proyecto, la forma de comunicar los cambios al
equipo del proyecto, cmo se comunican los diferentes aspectos al
equipo, cmo comunicarse con los proveedores, cmo comunicar
temas de alta prioridad a la Agencia humanitaria, etc. Se incluye una
plantilla de ejemplo.

Plan de logstica: El Director del proyecto debe trabajar con la Agencia humanitaria y
otros Directores de proyecto en el rea afectada. La logstica y la
cadena de suministros de materiales probablemente sern elementos
crticos del proyecto. El Plan debe ser descrito en detalle. Definido por
la Agencia.
Desmovilizacin: El Director del proyecto trabajar con la Agencia humanitaria para
documentar el proceso de desmovilizacin. Definido por la Agencia
Transicin: La entrega del proyecto finalizado debe hacerse cumpliendo las leyes
del pas y teniendo en cuenta sus costumbres. La Agencia humanitaria
tiene que trabajar con el Director del proyecto para definir la transicin
ms adecuada transicin. Definido por la agencia.
Otros Planes: El Director del proyecto debe revisar los procesos y procedimientos de
la Agencia humanitaria para determinar la necesidad de otros planes.
Fecha: Aprobado por:

Plantilla del Plan de gestin del alcance del proyecto
Esta plantilla ayuda al Director del proyecto a entender cmo se crearn los detalles o alcance del
proyecto. Esta plantilla proporciona al Director del proyecto la capacidad para definir cmo se
determinar, verificar y controlar el alcance y cmo se crearn las actividades.

Preparado por:
Fecha:
Proceso para desarrollar el El Director del proyecto deber revisar el Acta de constitucin del
alcance: proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Estos
documentos suministran una visin global del alcance del proyecto. El
Director del proyecto deber contar con la asistencia de expertos
locales en la materia y de las Agencias humanitarias para elaborar un
enunciado detallado del alcance y lo que producir el proyecto. Por
ejemplo: el Acta de constitucin del proyecto y el Enunciado
preliminar establecen que la construccin de una escuela no exceder
cierta dimensin o tamao. El Director del proyecto puede usar lo
siguiente:
El Director del proyecto podra hacer uso del Acta de
constitucin del proyecto y del Enunciado del alcance del
proyecto preliminar para determinar cualquier otro requisito.
El Director del proyecto deber estar familiarizado con los
requisitos mnimos de salud e higiene.
El Director del proyecto debera preguntar a las ONGs / a los
organismos humanitarios / a las instituciones
gubernamentales acerca de los planes previos para la escuela.
El Director del proyecto puede preguntar a los lderes de la
comunidad afectada acerca de la cultura local y las
tradiciones.
El Director del proyecto deber estar informado sobre las leyes
pertinentes.
El Director del proyecto puede determinar la ubicacin
adecuada de los trabajadores de las agencias humanitarias
con base en su experiencia previa. Mediante este proceso el
Director del proyecto puede entonces determinar que la
escuela ser construida usando ladrillo, tendr dos aulas de
clase, baos y una sala de reuniones. Si estos detalles del
Plan no coinciden con los requisitos originales del Acta de
constitucin del proyecto y el Enunciado del alcance del
proyecto preliminar, el Director del proyecto TIENE que volver
a la Agencia patrocinadora y revisar los planes para obtener la
aprobacin del plan.

Proceso para desarrollar las Mientras que el Director del proyecto elabora el Enunciado del
actividades: alcance del proyecto preliminar, deber tambin contar con expertos
que ayuden a iniciar la creacin de las actividades de alto nivel para
facilitar la definicin de la programacin, el establecimiento de los
costos y otros procesos de la administracin del proyecto que pueden
necesitar ser usados durante el proyecto. Vea las plantillas para la
programacin y la Estimacin de costos. Tambin, la Metodologa le
suministra ms informacin para el Desarrollo del cronograma de
hitos.
Proceso para definir la El Director del proyecto necesita garantizar la coordinacin del
verificacin del alcance y su proyecto por la Agencia patrocinadora y que esto sea reflejado en el
aceptacin: Plan de direccin del proyecto. El Director del proyecto deber hacer
alusin a la transferencia y desmovilizacin de recursos del proyecto,
que deban ser facilitados por la Agencia patrocinadora, y que es parte
del Grupo de procesos de cierre.
Proceso para requerir la El Director de proyecto deber describir la forma en que se har la
solicitud de cambios en el coordinacin y la ruta de los cambios a efectuar en el alcance del
proyecto: proyecto. El proceso aportado en este documento deber ser
detallado en el Plan de administracin de cambios.

Plantilla de Solicitud de cambio
La plantilla de solicitud de cambio puede ser utilizada cuando haya un cambio solicitado. Asegura que
los requisitos de la Agencia humanitaria son cumplidos.
Fecha de solicitud:
Solicitante(s) del cambio:
Cambio nmero:
Descripcin detallada del cambio solicitado:
Razn para el cambio solicitado:
Efecto sobre el costo del proyecto:

Proyeccin de exceso del costo de aproximadamente %
Estimacin de reduccin del costo de aproximadamente %
Efecto sobre el cronograma:

Fecha planificada para terminacin del proyecto:
Nueva fecha de terminacin del proyecto:
Notas adicionales:
Aprobado Director del proyecto Fecha

Aprobado (Otros) Fecha

Plantilla del Reporte de solicitudes de cambio
Los cambios ocurrirn en el proyecto por lo que una plantilla deber estar disponible para el equipo del
proyecto, los interesados y el Director del proyecto. Todas las Solicitudes de cambio se enviarn al
Director del proyecto. El Director del proyecto analizar el posible impacto en el Costo y el Cronograma
de las solicitudes. Esta plantilla es un informe de todos los cambios en el proyecto. El informe se enva
a la Agencia humanitaria y otros interesados como se indique en el Plan de gestin del alcance.

Preparado por:
Fecha:
Director del proyecto:
Nmero Estado del cambio
Nombre del Solicitante
del (Abierto, Cerrado, Comentarios
cambio del cambio Rechazado, Aceptado)
cambio
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
1.
2.

Plantilla del Informe
La plantilla de abajo es un exhaustivo informe que el Director del proyecto puede utilizar para informar
de diversos aspectos del proyecto. El Director del proyecto deber adaptar el informe con los requisitos
de la Agencia humanitaria y el proyecto.

Preparado por:
Fecha:
Estado del proyecto en cuanto a sus objetivos:
Alcance (en alcance? Si fuera de alcance, cmo de importante?)
Cronograma (en Cronograma? Adelantado o retrasado por cunto, etc.)
Costo (en presupuesto? Por debajo o sobrepasado por cunto, etc.)
Hitos (Entregables)
Informe de Progreso: (Qu se ha completado?, qu est en proceso?, principales cambios realizados,
cundo y por qu, etc.)
Previsin: (Estimacin del estado futuro del proyecto y su progreso)
Estado de los riesgos: (Informe sobre los diez principales riesgos)
Otros asuntos y comentarios:
Asunto: Quin se har cargo?:
Informe del proyecto enviado a:

Nombre: Cargo: Fecha:

Plantilla del Plan de comunicacin
El Plan de comunicacin es una parte del Plan de gestin del proyecto. La plantilla de abajo
proporciona orientacin al Director del proyecto. El plan, puede tener que adaptarse de acuerdo a los
requisitos del proyecto, la Agencia humanitaria, donantes, clientes, abogados y otros factores.
Mtodos de
comunicacin a Descripcin de los
Problemas de utilizar detalles de las
Interesados clave Mensajes bsicos
(Cronograma de los (escritos, comunicaciones
distribucin)
a comunicar comunicacin (contenido, formato,
interesados
personal, nivel de detalle,
electrnicos, informe, etc.)
reuniones, etc.)
Vctimas del
desastre
Donante
Patrocinador
Integrantes del
equipo
Agencia
humanitaria
Proveedores
Lderes de la
comunidad
Organismos
gubernamentales
Otros

Plantilla de la Estimacin del cronograma de hitos / actividades
Semanas
N Hito / Semana Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
tem Actividad de inicio necesarias
1 Hito
2 Actividad
3 Actividad
4 Actividad
5 Hito
6 Actividad
7 Actividad
8 Actividad
9 Hito
10 Actividad
11 Actividad
12 Actividad
Aadir ms filas o columnas si es necesario. Para cada hito, aadir al menos tres actividades que le
permitan, como Director del proyecto, establecer un presupuesto y controlar la planificacin. Recuerde
que los hitos no tienen duracin, son generalmente entregables tangibles. Son las actividades las que
tienen duracin.
Una vez que esta planificacin de hitos est aprobada, sta ser la Lnea base para el proyecto. Las
fechas de la Lnea base slo se cambian por necesidad con cambios aprobados. Para mayor claridad,
las fechas se pueden incorporar en las casillas de las semanas.

Plantilla de Estimacin de costos
Esta plantilla debera ser utilizada con Estimacin del cronograma de hitos. La duracin de las
actividades y los hitos ayudarn a determinar los costos. Esta plantilla debera ser cumplimentada para
cada hito y / o actividad.

Preparado por:
Fecha:
Hito/Actividad:
Categoras
Costo total
Mano de obra Nmero de horas Tarifa por hora (nmero de horas x tarifa por
hora)
Total
Costo total
Materiales Nmero de elementos Valor de la unidad (nmero de elementos x valor
de la unidad)
Total
Nmero de personas Costo total
Gastos del viaje Importe total del viaje (precio total del viaje x nmero
que viajan de personas que viajan)
Total
Costo total
Otros Nmero de elementos Valor de la unidad (nmero de elementos x valor
de la unidad)
Total
Valor de la unidad Costo total
Proveedor Cantidad cobrada (nmero de elementos x valor
(normalmente uno)
de la unidad)
Total
Totales generales

Plantilla de la Lnea base de costos del proyecto
Nombre del
proyecto:
Preparado
por:
Fecha:
Lnea base de Lnea base de Lnea base de Lnea base de Lnea base de
mano de obra materiales viajes/gastos otros proveedores
Hito 1
Hito 2
Hito 3
Hito 4
Hito 5
Hito 6
Hito 7
Hito 8
Hito 9
Hito 10
Hito 11
Total
Use la plantilla de Estimacin de costos completada para cada hito/actividad. Los totales de cada
formulario completado y aprobado se deben transferir a esta plantilla. Una vez completada esta
plantilla se conforma la Lnea base de costos. La Lnea base de costos se utiliza para controlar el flujo
de caja del proyecto y comparar la variacin de costos en relacin con la Lnea base. El Director del
proyecto informa y explica las variaciones a la agencia patrocinadora.

Plantilla del Plan de gestin del personal
El Plan de gestin del personal ayuda al Director del proyecto a entender el flujo del personal del
proyecto y como el Plan se actualizar con cambios aprobados o cuando hay una incidencia con un
recurso. Este es un documento vivo lo que significa que este Plan se actualizar muchas veces
durante el proyecto.

Preparado por:
Fecha:
Nmero del Plan de gestin del personal: (el original es n 1) (El Director del proyecto debe de
actualizar el Plan de gestin del personal. De este modo, el Director del proyecto incrementar el
nmero del Plan cada vez que haya un cambio.)
Enfoque para la identificacin de necesidades de recursos humanos: (El Director del proyecto
determinar cmo ser satisfecha la necesidad de recursos)
Enfoque para determinar la periodicidad para agregar o eliminar personal al proyecto: (El
Director del proyecto debe revisar el calendario base y determinar el flujo de personal del proyecto)
Recursos humanos requeridos:
Nmero Fecha prevista de
Descripcin Fecha prevista
estimado terminacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Enfoque proyectado y calendario para la actualizacin de Plan de gestin del personal:
Acontecimiento Fecha prevista
Notas adicionales:
1.
2.

Plantilla del Plan de gestin de riesgos
El Director del proyecto es el encargado del Plan de gestin del proyecto. El Director del proyecto
debera buscar informacin en las vctimas del desastre, lderes locales, la Agencia humanitaria o
cualquier otro que pueda ayudar a identificar riesgos. Una vez los riesgos ms importantes
(habitualmente 10) son identificados, el Director del proyecto necesita tener el Plan aprobado. El Plan
de gestin de riesgos es un documento vivo. El Director del proyecto necesita revisarlo y actualizarlo a
menudo. As como cambien los riesgos es necesario actualizar y aprobar el plan.

Preparado por:
Fecha:
Descripcin de cmo planificar la gestin del riesgo (Metodologa):
Enfoques: (Cmo identificarn los riesgos tanto el Director del proyecto como el equipo?)
Recursos: (Involucrar el Director del proyecto a otros miembros del equipo? Involucrar a lderes
locales? Utilizar datos de gestin de proyectos previos?)
Fuentes de datos: (Dnde encontrar los datos? El Director del proyecto debera buscar ayuda, si es
necesario, de las vctimas del desastre, de lderes locales y de otras fuentes)
Roles y responsabilidades: (Quin hace qu?)
Presentacin de informes: (Cmo informar sobre los riesgos?)
Lista de riesgos ms importantes: (hasta diez, segn se necesite)
Accin de gestin del riesgo n 1:
Descripcin del riesgo
Disparador del riesgo
Plan de contingencias
Propietario del riesgo


Propietario del Riesgo
Accin de gestin del riesgo n 4 (etc.)

Aprobado por: Fecha:

Plantilla de Tormenta de ideas sobre riesgos del proyecto
El riesgo puede ser un nuevo concepto para muchas personas. Esta plantilla proporciona un medio
para que el Director del proyecto documente los riesgos potenciales identificados por un grupo de
personas. El grupo puede estar formado por vctimas del desastre, empleados de la Agencia
humanitaria, donantes, funcionarios del gobierno u otros. El Director del proyecto puede utilizar esta
plantilla para empezar y actualizar el Plan de riesgos.

Preparado por:
Fecha:
Participantes:
Riesgo Probabilidad Impacto Accin Identificado por
identificado de ocurrencia potencial propuesta quin?

Plantilla de Identificacin de riesgos
Despus de la tormenta de ideas sobre riesgos, el Director del proyecto puede utilizar la siguiente
plantilla para entender cada uno de los riesgos en ms detalle. Esta plantilla ayudar al Director del
proyecto a agrupar aquellos riesgos ya identificados, evaluar nuevos riesgos y potencialmente borrar
otros. Evaluando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas el Director del proyecto
debera ser capaz de proporcionar planes de contingencia detallados para cada uno de los 10 riesgos
ms importantes.

Preparado por:
Fecha:
Fecha del anlisis:
Fortalezas del proyecto: (Identificar las fortalezas potenciales del proyecto, del equipo del proyecto,
del Patrocinador, de la estructura de la organizacin, del cliente, del Cronograma del proyecto, del
presupuesto del proyecto, del producto del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.
Debilidades del proyecto: (Identificar las debilidades potenciales del proyecto, del equipo del
proyecto, del Patrocinador, de la estructura de la organizacin, del cliente, del Cronograma del
proyecto, del presupuesto del proyecto, del producto del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.
Oportunidades del proyecto: (Identificar las oportunidades potenciales para alcanzar los requisitos
del proyecto, los requisitos del producto, el Cronograma del proyecto, los recursos del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.
Amenazas del proyecto: (Identificar las amenazas potenciales para alcanzar los requisitos del
proyecto, los requisitos del producto, el Cronograma del proyecto, los recursos del proyecto, etc.)
1.
2.
3.
4.

Plantilla de Priorizacin de riesgos
Esta plantilla proporciona al Director del proyecto una forma de seguir los 10 riesgos ms importantes.
Los 10 riesgos ms importantes deberan ser parte del Plan de gestin de riesgos. Este documento es
actualizado a medida que los riesgos del proyecto cambian.

Preparado por:
Fecha:
Nmero
Probabilidad de de
Cmo afectar al
Riesgo identificado ocurrencia prioridad Accin de mitigacin
proyecto?
(alta, baja, media) del
riesgo

Plantilla de Respuesta al riesgo
Esta plantilla ayuda al Director del proyecto a registrar aspectos importantes de cada uno de los 10
riesgos ms importantes. Esta informacin es parte del Plan de gestin de riesgos. El Director del
proyecto puede incluir las plantillas existentes o puede pasar la informacin a la plantilla del Plan de
gestin de riesgos.

Preparado por:
Fecha:
Descripcin del riesgo identificado, incluido su disparador:
Propietario del riesgo:

Resultado del anlisis de riesgos:
Plan(es) de contingencia (Cmo va a minimizar el riesgo el Director del proyecto? Qu va a

hacer el Director del proyecto si el riesgo efectivamente ocurre?):
Respuesta n 1
Respuesta n 2
Respuesta n 3
Cules son los pasos para implementar el/los plan/es de contingencia?

Plantilla del Plan de adquisiciones
El Director del proyecto prepara un Plan de adquisiciones durante el Grupo de proceso de
planificacin. Dicho Plan se incluye en el Plan de gestin del proyecto. El Director del proyecto puede
utilizar la plantilla que aparece ms abajo. Se necesita coordinar con la Agencia humanitaria,
funcionarios del gobierno y lderes locales para entender las leyes y costumbres.

Preparado por:
Fecha:
Detalle claramente los requisitos contractuales y las costumbres del pas:
Cmo conseguir el Director del proyecto los recursos necesarios para satisfacer los
requisitos contractuales?
Cmo se asegurar el Director del proyecto que la seleccin de los proveedores tiene en
cuenta la dignidad, la sostenibilidad y el control de los costos?
Cmo coordinar el Director del proyecto las adquisiciones con los siguientes aspectos del
proyecto?
Programacin
Presentacin de informes
Recursos humanos
Otros
Presentado a: Aprobado por:
Fecha: Fecha:

Plantilla del Plan de recursos
Este Plan ayuda al Director del proyecto a determinar qu tipo de recursos, cuntos y cundo se
necesitarn. Adems, el Director del proyecto debe determinar si los recursos tendrn que ser
adquiridos o contratados. El Director del proyecto prepara este documento y lo enva a la Agencia
humanitaria. El Director del proyecto necesita esperar a la aprobacin antes de poner en marcha el
plan.

Preparado por:
Fecha:
Tipo de recurso
requerido: Cundo y
Hito/Entregable: Requiere adquisiciones?:
Cantidad: durante cunto?
(material o (notas)
(notas):
humano)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Notas adicionales o comentarios:
Enviado a: Aprobado por:

Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo:
Fecha: Fecha:

Hoja de requisitos de los recursos
Esta es la segunda plantilla que utiliza el Plan de recursos. El Plan de recursos pueden ser estos dos
documentos juntos o puede ser una mezcla de ambos. El Director del proyecto debera estar
coordinado con la Agencia humanitaria. El Director del proyecto debe tener estos documentos
aprobados por la Agencia humanitaria.

Preparado por:
Fecha:
Qu
Hito Tipo de recurso Implica contratacin?
Cantidad incidentes/riesgos se
(entregable) requerido: (Notas)
esperan? (Notas)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Notas adicionales o comentarios:
Presentado a: Aprobado por:

Nombre: Fecha: Nombre: Fecha:
Aprobado: Fecha: Nombre:

Plantilla de la Descripcin del inventario de recursos
Esta plantilla proporciona al Director del proyecto un medio para entender los requisitos de recursos
por perodos. Normalmente el perodo de tiempo es una semana. Esta plantilla, junto con la plantilla de
requisitos de recursos, da al Director del proyecto un medio para gestionar y comunicar el Plan de
recursos. Ambos documentos debe estar aprobados.
Recurso N Recursos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
necesarios
1 [Especificar
recursos]
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Aprobado por: Fecha:

Plantilla de Seguimiento del costo para solicitudes de cambio
El Director del proyecto tiene diversas opciones para solicitar cambios. La solicitud de cambio genrica
puede ser utilizada para cualquier tipo de cambio. No obstante, el Director del proyecto dispone de
varias plantillas que ayudan especficamente en un rea del proyecto (Cronograma, Costo). Es la
opcin del Director del proyecto y la Agencia humanitaria que plantilla utilizar. Esta plantilla tambin
ayuda al Director del proyecto a entender la Variacin del costo y la Variacin del cronograma. Las
cifras en Horas reales, Monto real, Horas presupuestadas y Variacin del costo se deberan expresan
en la moneda apropiada.
Preparado por:
Fecha:
Hito: Periodo:
Horas Horas Monto Variacin Variacin
Categoras Monto real
reales presupuestadas presupuestado del tiempo del costo
Mano de obra
directa
1. 0.00 0.00
2. 0.00 0.00
Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Materiales directos
1. 0.00 0.00
2. 0.00 0.00
Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Gastos de viaje
1. 0.00 0.00
2. 0.00 0.00
Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Otros
1. 0.00 0.00
2. 0.00 0.00
Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Proveedores
1. 0.00 0.00
2. 0.00 0.00
Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00
Total general 0 0 0 0 0 0

Plantilla de Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del cronograma
El anlisis de la variacin implica comparar los resultados actuales del proyecto con los resultados
planificados o esperados. Las Variaciones del costo o el cronograma son las analizadas ms
frecuentemente, pero las variaciones del Plan en alcance, recursos, calidad y riesgo son a menudo
igual o ms importantes. Esta plantilla y la plantilla de Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
proporcionan la misma informacin sobre el Cronograma. El Director del proyecto debera seleccionar
qu plantilla utilizar. El Director del proyecto prepara la plantilla y la Agencia humanitaria la aprueba.

Preparado por:
Fecha:
Informe del periodo:
Fechas objetivo de Fechas reales de Valor de la variacin
Hito analizado
inicio/final inicio/final del cronograma
Causa de la(s) variacin(es):
Impacto previsto:
Accin correctiva planificada:
Firma:
Nombre/Cargo: Fecha:

Plantilla de Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
El anlisis de la variacin implica comparar los resultados actuales del proyecto con los resultados
planificados o esperados. Las Variaciones del costo o el cronograma son las analizadas ms
frecuentemente, pero las variaciones del Plan en alcance, recursos, calidad y riesgo son a menudo
igual o ms importantes. Esta plantilla y la plantilla de Hoja de trabajo del anlisis de la variacin
proporcionan la misma informacin sobre el Cronograma. El Director del proyecto debera seleccionar
qu plantilla utilizar. El Director del proyecto prepara la plantilla y la Agencia humanitaria la aprueba.

Preparado por:
Fecha:
Periodo de presentacin de informes (Qu perodo de tiempo est reportando?, normalmente
un mes):
Tipo de variacin analizada (seleccione la opcin adecuada):

Variacin del costo Variacin de recursos
Variacin del cronograma Variacin de calidad
Variacin del alcance Variacin del riesgo
Hito analizado Resultado planificado Resultado real Cantidad de variacin
Causa de variacin(es):
Impactos previstos (Se vern afectados el Cronograma, costo, alcance del proyecto?):
Accin correctiva planificada (Qu va a hacer el Director del proyecto para minimizar la
variacin?):
Firma:
Nombre/Cargo: Fecha:

Plantilla de Planificacin de solucin temporal
Esta plantilla puede ser utilizada durante el proceso de Planificacin de la gestin de riesgos. El
Director del proyecto puede utilizar esta plantilla para planificar un riesgo o si el riesgo est a punto de
ocurrir, el Director del proyecto puede utilizar esta plantilla para replanificar el Plan de contingencia del
riesgo.

Preparado por:
Fecha:
Descripcin del disparador del riesgo y el riesgo generado:
Responsable(s):
Descripcin de cmo reducir el riesgo (Acciones de contingencia, cmo va a minimizar los

efectos del riesgo el Director del proyecto?):
Pasos para la accin (Qu tiene que hacer el Director del proyecto para implementar las
acciones de contingencia):
Planes de vuelta atrs (Qu har el Director del proyecto si las acciones de contingencias no
funcionan?):
Notas adicionales:

Esta plantilla opcional ayudar al Director del proyecto en la supervisin y seguimiento del proyecto.
Esta plantilla proporciona un registro de lo realizado en el proyecto y puede utilizarse como una
herramienta para informar a los interesados. El Director del proyecto puede tambin usarla para
entender el gasto realizado por cada entregable o hito.

Preparado por:
Fecha:
Entregable o Hito n 1
Terminado en la fecha programada:
No terminado en la fecha programada:
Razn, si no fue terminado:
Normas de calidad: Cumplidos: No cumplidos:

Problemas de calidad:
Costos incurridos:
Dentro del presupuesto: No excedi el presupuesto Excedi el presupuesto por:

por:
Comentarios adicionales:
Entregable o Hito n 2
Terminado en la fecha programada:
No terminado en la fecha programada:
Razn, si no fue terminado:
Normas de calidad: Cumplidos: No cumplidos:

Problemas de calidad:
Costos incurridos:
Dentro del presupuesto: No excedi el presupuesto Excedi el presupuesto por:

por:
Comentarios adicionales:

Proceso de adquisicin y ejemplo de flujo del proceso
Este es un ejemplo de un posible procedimiento de adquisicin en el que uno de los supuestos es que
la Agencia humanitaria tiene un inventario con informacin actualizada de las existencias, pero no
tiene el producto o servicio que necesitan.
Procedimiento:
1. La Agencia humanitaria recibe una solicitud de equipamiento del equipo del proyecto, de una
regin, de un individuo, etc.
2. La Agencia humanitaria realiza el anlisis de requisitos para determinar todos los elementos
necesarios.
3. La Agencia humanitaria obtiene el n de orden de servicio (para seguimiento) de los equipos
solicitados (conseguir el n de orden de servicio de las oficinas centrales de la Agencia
humanitaria o crear un registro o bitcora local donde ocurra la reconstruccin).
4. Se llama al proveedor o distribuidor para solicitar ofertas por escrito o disponer de las tarifas
existentes.
5. La Agencia humanitaria prepara una solicitud de compra con el nmero asignado de orden de
servicio. La solicitud de compra tambin tiene instrucciones de entrega e identificacin
especfica como nmero de pieza, descripcin de equipamiento, precio, cantidad, nmero de
cuenta si se precisa, empaquetado y cualquier etiqueta con instruccin especial para el manejo
del paquete o los paquetes.
6. La solicitud de compra es gestionada para obtener las firmas de aprobacin necesarias.
7. La solicitud de compra se remite al rea de adquisiciones de la Agencia humanitaria para
realizar las compras.
8. El representante de adquisiciones de la Agencia humanitaria remite la solicitud de compra al
vendedor.
9. Adquisiciones enva una copia de la solicitud de compra, formulario de confirmacin de entrega,
al originador de la solicitud de compra
10. La Agencia humanitaria enva una copia de la solicitud de compra, junto con la nota de entrega,
al Director del proyecto, as como a cualquier parte que pueda necesitar, tal como un grupo de
instalacin.
11. El Director del proyecto hace un seguimiento de los informes de rendimiento despus de que
los productos o servicios hayan sido entregados.
En la siguiente pgina se muestra un ejemplo de diagrama de flujo de proceso descrito anteriormente.

Recibida solicitud para
el producto / servicio
para la reconstruccin.
Las existencias en
inventario no
satisfacen la solicitud.
Contacto de compra
La solicitud para el n de orden de
S
requiere una servicio asociado al
orden de proyecto
servicio? Nota: la orden de servicio es
un n nico para poder hacer
el seguimiento
No
La agencia
humanitaria puede S
tener excepciones que Necesita
eliminen la necesidad equipamiento
del nmero de orden especial?
de servicio
No
Introducir el n y descripcin
de los artculos en la solicitud
de compra
Determinar la necesidad de
firma de aprobacin y ruta
Contactar con el proveedor
para tener la fecha estimada
No de entrega
Se dispone
de todas las No
firmas?
Se ha recibido
el pedido en la
S fecha prevista?
Enviar la solicitud de
compra completa al S
representante de
adquisiciones Comprobar la fecha de
entrega y las condiciones de
todos los artculos en la orden
Hacer pedido de compra
Enviar copia de la Realizar el informe de

solicitud de compra al valoracin de la compra y
ordenante y al DP de la enviarlo a la agencia
agencia humanitaria humanitaria

Solicitud de la propuesta
La Solicitud de la propuesta es un documento formal que solicita respuestas a proveedores
potenciales. Este documento puede no ser necesario o puede ser inapropiado para el pas. El Director
del proyecto debera entender las leyes y costumbres del pas. Al Director del proyecto se le
recomienda comprobar con la Agencia humanitaria para asegurarse que este formulario es apropiado.
Preparado por:
Fecha:
I. Breve descripcin del proyecto:
II. Proporciona una descripcin detallada de lo que el proveedor debe suministrar (Incluidos los
plazos de tiempo, el formato de respuesta y cualquier otra informacin necesaria):
III. Programa de actividades

Por ejemplo:
Actividades Fecha
1. Solicitud de propuesta (por sus siglas en
ingls, RFP) enviada a los proveedores
2. Respuestas devueltas de los proveedores
3. Evaluacin de las respuestas
4. Carta de intencin enviada al proveedor
5. Inicio del proyecto
6. Conclusin del proyecto
7. Revisin final
8. Cierre y aceptacin del cliente
9.
10.
V. Disposiciones contractuales obligatorias: (En esta seccin se deberan detallar cualquier tipo
de valor contractual o de tradiciones que son especficas del pas)
VI. Criterios de evaluacin:
Descripcin de los criterios sobre los que se basar la seleccin del proveedor, por ejemplo:
A. Precio de compra
B. Prestigio del proveedor
C. Capacidad del proveedor

Hoja de Seleccin de vendedores
Preparar la Seleccin de vendedores
La Seleccin de vendedores se realiza en la fase de planificacin. Para preparar la Seleccin de
vendedores se debe disponer de los siguientes puntos para su revisin:
Propuestas de los vendedores describiendo su habilidad para realizar las funciones deseadas
como se describe en la solicitud de propuesta. Cuando sea posible, es recomendable recibir
estimaciones de los vendedores. El Director del proyecto debe entender las leyes, costumbres y
requisitos de la Agencia humanitaria. Por lo tanto, si las estimaciones no son un mtodo habitual de
hacer negocios considere otras alternativas.
El criterio de evaluacin debera incluir los estndares mnimos que un vendedor deba cumplir. El
criterio debera determinar qu elementos son ms importantes (p.ej., alcance, costo, plazo) y
desarrollar una ponderacin que tenga en cuenta esa importancia. El criterio debera ser
desarrollado antes de revisar cualquier propuesta y debera ser creado y revisado por personas
con experiencia en el servicio deseado.
Cuando se seleccione a un vendedor deberan revisarse y tenerse en cuenta las organizaciones y
polticas locales con respecto al proyecto de adquisicin.
Dirigir la Seleccin de vendedores

El Director del proyecto debera ayudar a cada vendedor a travs del proceso de Seleccin de
vendedores teniendo contactos listos para responder cualquier cuestin. Si es un pueblo pequeo el
Director de proyecto puede tener contactos cara a cara con cada vendedor. Esto posibilita a los
vendedores la realizacin de preguntas ms detalladas antes de enviar la propuesta. Est seguro de
que los vendedores han entendido todos los requisitos atpicos, especialmente si la contratacin no
forma parte de esa cultura. Se deberan solicitar propuestas formales a cada vendedor, no obstante, el
Director del proyecto puede recibir slo informacin verbal. Valide con la Agencia humanitaria.
El Director del proyecto debera determinar cmo la propuesta del vendedor ser evaluada. Est
seguro de que el criterio de evaluacin sea justo y fomente que los afectados por el desastre
participen. Como requisito mnimo debera incluirse una referencia de comprobacin de cada
vendedor. Ms abajo se muestra un ejemplo de criterio de evaluacin. La columna de ponderacin
muestra cun importante es cada aspecto en relacin a los dems (p.ej., la experiencia es el doble de
importante que el costo). El Director del proyecto revisar al vendedor uno sobre una escala de 1 a 10
adjudicndole un 8 mientras que al vendedor dos le adjudica un 7. Una vez que todos los criterios se
han evaluado, la puntuacin total muestra que el Vendedor 1 tiene la mejor propuesta.
Ejemplo de la Hoja del proceso de seleccin de vendedores

El total de la ponderacin deber ser igual a 10 y la clasificacin del vendedor (1-10) deber estar
claramente definida, tal como que 0 significa que no tiene las habilidades para cumplir, 5 significa que
tiene habilidades promedio para cumplir y 10 significa que cuenta con las habilidades para cumplir.

Criterio de Ponderacin Valuacin Puntuacin Valuacin Puntuacin
Evaluacin del ponderada del ponderada
Vendedor 1 Vendedor 2
Experiencia 2 8 16 7 14
Costo 1 5 5 6 6
Confiabilidad 4 6 24 3 12
Calidad 3 4 12 5 15
Puntuacin 57 47
total

Plantilla de la Carta de intencin
El resultado del proceso de Seleccin de vendedores puede ser una Carta de intencin. La carta es un
acuerdo entre dos partes y debera obligarlas mutuamente. De nuevo, el Director del proyecto puede
tener que modificar cmo se entienden los contratos para incorporar las costumbres y leyes del rea
afectada. Uno de los objetivos de preparar la Carta de intencin es asegurar que el lenguaje utilizado
describe el producto o servicio que satisfar las necesidades para las que es destinado.
La Carta de intencin es un documento formal de acuerdo entre la Agencia humanitaria y el vendedor.

Este documento puede ser inapropiado, no necesario, o puede ser necesario modificarlo, dependiendo
de las leyes del pas y de los requisitos de la Agencia humanitaria. Este documento puede o no seguir
a la evaluacin de las propuestas recibidas a partir de la solicitud de propuestas.
Preparado por:
Fecha:
IV. Breve descripcin del proyecto:
V. Describa lo que el proveedor deber entregar (incluya: Lista de entregables, el monto a ser
pagado por cada entregable y la fecha de entrega)
VI. Lista de entregables:

Entregable Fecha de entrega
1. Entregable 1
2. Entregable 2
3. Entregable 3
4. Entregable 4
5. Entregable 5
6. Entregable 6
7. Entregable 7
8. Entregable 8
VII. Provisiones contractuales requeridas: (liste el lenguaje contractual habitual o requerido
para cada pas)
VIII. Criterio de pago: (Detalle de cundo y cmo se le pagar al proveedor. Se le pagar en

efectivo? En qu fechas se efectuarn los pagos o se le deber pagar al proveedor una vez
que haga la entrega de bienes en forma satisfactoria? Debe el proveedor entregar una
factura?)

Plantilla del Registro de incidencias
Un Registro de incidencias se utiliza para aquellas cuestiones que se deben gestionar. Las incidencias
no son riesgos. Las incidencias son cuestiones normales que pueden aparecer en un proyecto.
Normalmente las incidencias no se transforman en riesgos. No obstante, si la incidencia no se revisa
puede generar un riesgo. Las incidencias pueden ser cuestiones que son especficas del proyecto o
pueden ser cuestiones fuera del control del Director del proyecto.
Incidencia Creada por Estado Fecha Fecha de

de cierre/resolucin
apertura
Dos das de lluvia han (Proporcionar el 11 de julio - Hoy 11 de 12 de julio - Voy a
impedido que se nombre de la par la lluvia. Voy a julio trabajar 3 horas
llevaran a cabo las persona) inspeccionar la extras por da en los
tareas escuela para siguientes dos das
comprobar si las para disminuir el
tareas pueden retraso en el
reiniciarse el 12 de Cronograma
julio- La obra se ha
secado. El trabajo
ha empezado.

Apndice B- Lista de comprobacin
Esta lista de comprobacin ayudar al Director del proyecto a entender las actividades necesarias y su
secuencia apropiada y le dirigir a las plantillas que ayudarn a esas actividades.
Preguntas clave de la lista de

Respuesta del Director del proyecto.
comprobacin
1. Qu problema ha de resolverse? Contestar a estas preguntas ayudar al Director del proyecto a
Por qu debo preocuparme? redactar o a verificar el Acta de constitucin del proyecto.
Tambin suministrar informacin sobre el alcance inicial del
proyecto.
Ref.:
Desarrollar el Acta de constitucin del proyecto
Desarrollar el Enunciado del alcance del alcance del
Plantillas:
Enunciado preliminar del alcance del proyecto
2. El problema a abordar ha sido El Director del proyecto tiene que analizar todos los datos
bien documentado? Tengo datos disponibles del proyecto. Pueden ser valoraciones de lo que
reales o la informacin es casual y debe hacerse antes de la autorizacin del proyecto,
anecdtica? documentacin del donante, procesos organizativos e
informacin medioambiental. El Director del proyecto debe
emplear esta informacin para verificar y complementar el Acta
de constitucin del proyecto y el Enunciado del alcance del
Ref.:
Plantillas:
Acta de constitucin del proyecto
3. Est bien articulado el alcance El Director del proyecto tiene que emplear los recursos de
del proyecto? Conozco expertos en la materia, conocimiento previo, entrevistas con
exactamente el inicio y el final del vctimas del desastre, lderes locales y agencias humanitarias
proyecto? para entender de manera integral cundo comienza y finaliza el
proyecto.
El Director del proyecto ha de conocer qu est dentro y fuera
del alcance. Esto ayudar al Director del proyecto a completar el
Plan de gestin del Alcance del proyecto, el Cronograma, el
Plan de recursos, el Plan de adquisiciones, el presupuesto y la
gestin de riesgos.
Ref.:
Planificacin de Alcance

Supervisin y control
Plantillas:
Solicitud de cambio
Reporte de solicitudes de cambio
4. Comprenden el proyecto todos Los Directores del proyecto en un escenario de reconstruccin

los interesados (agencias por crisis/ desastre deben mantener todos los estndares ticos
humanitarias, ONGs, gobierno y morales. De esta manera el Director del proyecto debe
central, gobiernos locales, lderes emplear todos los medios para asegurarse de que el proyecto
locales y todos aquellos afectados es del mayor inters para la comunidad. El Director del proyecto
por el proyecto y el desastre debe mantener esos valores durante todo el proyecto
ocurrido) y estn de acuerdo con los asegurndose de que est en prctica un adecuado proceso de
objetivos del proyecto? seguimiento y control (intervenciones).
Ref.:
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
Plantillas:
Informes
Plan de comunicacin
5. Cmo sabr si todos los El Director del proyecto necesita asegurar que existe un
recursos estarn disponibles cundo adecuado procedimiento de informe a todos los interesados, un
sean necesarios? Qu har si los Cronograma con hitos, un presupuesto basado en estimaciones
recursos necesarios, tanto humanos realistas y un mtodo de medicin del gasto de presupuesto
como materiales, no estn frente al progreso de los hitos. El Director del proyecto puede
disponibles? asegurar esto a travs de la comunicacin con su equipo, la
inspeccin visual del proyecto y comparndolo con la
documentacin del proyecto.
Ref.:
Estimacin de costos
Supervisar y controlar
Plantillas:
Plan de comunicacin
Estimacin del cronograma de hitos / actividades
Estimacin de costos
Lnea base de costos
Plan de gestin de riesgos
Tormentas de ideas sobre riesgos
Identificacin de riesgos
Respuesta al riesgo
Plan de adquisiciones
Plan de recursos

Descripcin del inventario de recursos
Seguimiento del costo para solicitudes de cambio
Solicitud de cambio
Hoja de trabajo del anlisis de la variacin del
cronograma
Planificacin de solucin temporal
Registro de incidentes
6. Cul es el resultado esperado El Director del proyecto tiene que comprender profundamente
del proyecto? cules son los resultados esperados del proyecto. Debern
estar documentados en el Plan de gestin del alcance del
proyecto y comunicado a la totalidad del proyecto, incluyendo a
los interesados, y asegurarse de que los interesados, las
vctimas del desastre destinatarias del proyecto y la Agencia
humanitaria estn de acuerdo.
Ref.:
Plantillas:
Acta de constitucin del proyecto
Plan de comunicacin
7. Qu intervenciones (supervisin Entre los deberes de un Director de proyecto est el concluir el

y control) se emplearn para proyecto en plazo, dentro del presupuesto y en el alcance
asegurar que el proyecto se indicado. Se ha de realizar de una manera tica, respetando a
implementa de manera adecuada? la comunidad. El Director del proyecto ha de implementar un
sistema de informacin y verificacin de datos adecuados para
este fin.
Ref.:
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
Plantillas:
Plan de comunicacin
Estimacin de costos
Lnea base del costo del proyecto
Tormenta de ideas sobre riesgos
Respuesta al riesgo
Plan de recursos

Solicitud de cambio
cronograma
8. Cmo se supone que las Los procesos de seguimiento y control deben proveer al Director
intervenciones (supervisin y control) del proyecto de suficientes datos e informacin para entender
afectarn al resultado esperado del cul es el momento de realizar Solicitudes de cambio y
proyecto? Qu apoya nuestros recomendar la aprobacin, entender cundo los cambios del
planteamientos en la Metodologa de proyecto estn justificados pero no requieren una solicitud de
direccin del proyecto? cambio (es potestad del Director del proyecto) y mantener a
todos los interesados (donantes, vctimas del desastre, lderes
de la comunidad, agencias humanitarias, funcionarios del
gobierno, etc.) informados adecuadamente.
Ref.:
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Plantillas:
Plan de comunicacin
Estimar costos
Lnea base de costo del proyecto
Plan de gestin de recursos
Planificar la respuesta al riesgo
Plan de recursos
Solicitud de cambio
cronograma
9. Cules son los parmetros de Los procesos de intervencin son necesarios para verificar y
comparacin de las intervenciones comparar los datos que el Director del proyecto recibe.
(supervisin y control)? Concuerda la informacin recibida de los miembros del equipo
con los datos de costo y cronograma? Est alineada la
representacin visual del progreso del proyecto con los datos?
Ref.:
Gestionar el equipo del proyecto

Plantillas:
Plan de comunicacin
Estimar costos
Lnea base de Costo del proyecto
Plan de gestin de recursos
Plan de recursos
Solicitud de cambio
cronograma
Registro de incidentes.
10. Se ha llevado a cabo este tipo Cuando un proyecto ha sido ejecutado con anterioridad y el
de proyecto antes?, Tuvo xito? Director del proyecto tiene acceso a las lecciones aprendidas y
otros datos del proyecto anterior, el riesgo se reduce. Si esta es
la primera vez que un proyecto ha sido ejecutado o la primera
que se ha realizado en esta localizacin (o escala), el riesgo
potencial aumenta. El Director del proyecto debe estar
certeramente al tanto de cuestiones de seguridad, tener planes
de contingencia para retiradas rpidas, tener un plan slido de
transicin con planes de desmovilizacin e identificar riesgos del
proyecto.
Ref.:
Plan de gestin del alcance
Plantillas:
Plan de gestin del riesgo
Plan de recursos
11. Cmo sabr si el entregable El Director del proyecto debe inspeccionar de forma
final es un producto de calidad? independiente y tener puntos de verificacin en el Cronograma.
El Director del proyecto debe preguntarse sobre las siguientes
cuestiones cuando piense en verificar la calidad:
Cumple el proyecto de reconstruccin con las necesidades

de la comunidad?
Si el proyecto no puede ser medido Cmo puede cambiar
para que sea medible?
Determinar cul es el programa de calidad empleado por la
Agencia humanitaria.
Ref.:
Plantillas:
Plan de gestin de alcance del proyecto
12. Cmo me asegurar que el El Director del proyecto debe supervisar de manera continua el
Cronograma y los Costos reales son progreso mediante la adecuada comunicacin con el equipo,
actualizados adecuadamente e comparando los pagos realizados al equipo del proyecto y
informados de manera precisa? proveedores frente a las facturas recibidas. El Director del
proyecto debe actualizar el Cronograma al menos
semanalmente y asegurarse de que el dinero gastado se
corresponde con la cantidad que el Cronograma estima.
Ref.:
Plantillas:
Plan de comunicacin
Estimacin de costos
Lnea base de costo del proyecto
Plan de recursos
Solicitud de cambio
cronograma
13. Cmo me asegurar que los EL Director del proyecto debe supervisar de manera constante
cambios en el alcance se han que el trabajo ejecutado est de acuerdo con el Plan de gestin

minimizado? del alcance del proyecto. El Director del proyecto debe evaluar
cada cambio en trminos de su costo potencial, impactos en el
Cronograma y la necesidad de ese cambio. No debe asumir que
el cambio es necesario solo porque se ha solicitado. El Director
del proyecto debe equilibrar las necesidades del proyecto con
las necesidades de los donantes, Agencia humanitaria, lderes
locales y el gobierno.
Ref.:
Plantillas:
Gestin del alcance del proyecto
Solicitud de cambio
Informe de solicitudes de cambio
14. Cmo ser reportado y Ref.:

comunicado la situacin del proyecto Cerrar proyecto
y el resultado final? Cierre del contrato
Plantillas:
Informe final

Apndice C Colaboradores y revisores de la
Metodologa de direccin de proyectos para nuevos
profesionales en situaciones de reconstruccin en crisis/
desastres y materiales educativos
C.1 Equipo Central del Proyecto (Project Leadership Team)
Las siguientes personas aportaron textos o conceptos en calidad de miembros y desempearon el
papel de lderes dentro del Equipo Central del Proyecto (Project Leadership Team).
Wanda Curlee, PMP (Directora del proyecto)
Gulshan Bhayana (Comunicaciones)
Caren Conner, PMP (Lder del subgrupo de Metodologa)
Peter Cooke (Lder del subgrupo de Metodologa)
Deena Gordon (Lder del subgrupo de Metodologa)
Donna Nodson (Lder del subgrupo de Metodologa)
Marie Sterling (Lder del subgrupo de Educacin)
Sharyn Thollaug (Lder del subgrupo de Educacin)
C.2 Colaboradores importantes

Las siguientes personas aportaron textos o conceptos.
Peter R. Classen (Lista de verificacin)
C.3 Expertos en la materia

Las siguientes personas aportaron su experiencia y conocimiento en las reas de Metodologa de
Direccin de proyecto o Ayuda en caso de Desastre.
Bonnie Jean Butler, Ph.D., PMP
Carolyn Greer, PMP
Peter R. Classen
Kenn Crossley
Kay Fleischer, PMP
Rebekah Keating
Deborah Dunham, PMP, M.Sc., MCIPD
Lisa Bonnell
C.4 Miembros del equipo del proyecto

Adems de las personas enumeradas anteriormente, los siguientes miembros del equipo de
reconstruccin en caso de Crisis/ Desastre y del proyecto de Educacin aportaron y recomendaron
sobre el contenido y el diseo.
Lawrence A. Adeyemi, Ph.D. Norm Goodkin Robert Gordon Jose Vicente
Nadia Circelli Barry Cooney Maura Irene Milla Ibanez Ron Jeppesen Raj Suresh
Jones, PMP, SCMP, ITIL, CISA Sonja S. Sundar Kadirvel John Keaton Rik Lantz
Guthrie, PMP Anil K. Mishra, PMP, MBA David Lassiter Edie Lohmann Daniel
Mohammed S. Umar Rich Paulhamus, McCauley Mike McElroy, MHA, FACMPE
PMP Ayman Nassar, M.Sc. Juan Luis Helene Minot Anil Mishra John Mueller
Valero, PMP Nathalie Udo, MBA, PMP Ayman Nassar Kalpesh Parikh Sean
Michael G. McElroy, MHA, PMP Dorothy Paterson Richard Paulhamus Rick Price
E. Ferguson, PMP, CPIM Alexandre M. Linda Pridgeon Balaji Rasappa Suzanne
Renn Pereira Robin H. Jones, PMP Rhodes Steve Ricks Ivan Daniel Rincon
Mark Hopkins, PMP Greg Laffey, PMP Michael Russo Beth Saltmarsh, MPM, PMP
Kashinath Dixit, PMP Frank W. Bell, Vinayak Sastri William Snyder Chetan

PMP, CBTE, CBNT Vinayak Sastri, MBA Thakkar, PMP Anand Tiwari Christine
Suzanne B. Rhodes, PMP, MPA, MA Torres Hung Trinh Nathalie Udo Mohammed
Sheldon Bell Steven R. Borowski Peggy Sani Umar Juan-Luis Valero Steven
Brady Milton Burton Cynthia Caine Mark Wageman Luc Wijns, PMP Lise Yale
Chism, PMP Trista Claxon Umar Farooq
Chayan Dasgupta Kashinath Raghunath
Dixit Deborah Dunham Dottie Ferguson
Colette Foan Glen Foster Ashley Francis
Maria Elena Garcia Segundo
Tjahjokartiko Gondokusumo
C.5 Miembros del equipo del proyecto de traduccin al espaol.

Adems de las personas enumeradas anteriormente, los siguientes miembros del equipo de
reconstruccin en caso de Crisis/ Desastre y del proyecto de Educacin colaboraron en la traduccin
de la metodologa y los materiales de formacin al espaol.
ngel gueda Barrero, MBA, PMP, Jess Yugueros; Conrado Morlan, MBA,
PRINCE2; Arturo Aguilar Aguilar, MBA, PgMP, PMP, PRINCE2; Juan Anbal
Vendor and Language Manager; Asier Guevara H, PMP; Juan Carlos Barros
Echevarra, CAPM; Carlos Gmez Monge; Juan Carlos Moreno Campn, PMP;
Martnez, PMP, Director Proyectos Juan Oliver Almendros, PMP; Luis Alberto
IECISA; Csar Serrano Gutirrez, PMP; Rodrigo Piqueras, CAPM; Manuel Parra;
Daniel Martino; Evis Rosales, MBA,PMP; Marcos Orozco M, PhD; Mara Blanco;
Fernando de Diego Garca, PMP; Franco Mariano de Abajo Bedmar, PMP; Mariano
Gonzlez Lecaros , MBA, Msc; Gustavo Ortega de Mues, PhD,PMP, ITIL v.3;
Munevar; Hermann Noll MBA; Ignacio Mercedes Martnez Sanz, PMP; Pedro
Rivas Molina, PhD, PMP; Isabel Pindado Andrs; Susana Pelez Garca,
Martnez Hornillos; Jess Ruz; MBA, PMP; Vctor Alonso Lion, PMP

Apndice D Glosario
Accin correctiva Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese
modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la direccin del
proyecto.
Acta de constitucin del proyecto Un documento emitido por el iniciador del proyecto o
patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al Director del proyecto
la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Adquisiciones Recursos tangibles adquiridos para el proyecto.
Agencia humanitaria Una organizacin humanitaria que puede o no pertenecer a un gobierno.
Alcance La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarn como un proyecto.
Ambiental Alguno o todos los factor ambientales externos e internos de la organizacin que rodean
o influyen en el xito del proyecto.
Anlisis de variacin Un mtodo para resolver la variacin total en el conjunto de variables de

Alcance, Costo y Cronograma en variantes del componente especficas que estn asociadas con
factores definidos que afectan las variables de Alcance, Costo y Cronograma.
Autorizacin Ver el Acta de constitucin del proyecto.
Carta de intencin Acuerdo formal con el vendedor que est proporcionando un servicio al
proyecto.
Cerrar contrato El proceso de completar y liquidar el contrato incluyendo la resolucin de cualquier

asunto abierto y el cierre de cada contrato.
Cierre del proyecto El proceso de finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de
procesos de la direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto. Tambin conocido
como: Cerrar el Proyecto.
Contrato Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se
obliga a proveer el producto, servicio o resultado especfico y el comprador a pagar por l.
Control de cambios Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los cambios a las lneas
base del proyecto.
Costo El valor monetario o precio de una actividad del proyecto o componente que incluye el valor
monetario de los recursos requeridos para realizar y completar la actividad o componente o para
producir el componente. Un costo especfico puede estar compuesto de una combinacin de costos de
componentes, incluyendo las horas de trabajo directas, otros costos directos, horas de trabajo
indirectas, otros costos indirectos y el precio de compra.
Costo estimado El proceso de desarrollar una aproximacin del costo de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.

Costo presupuestado El proceso de agregar el costo estimado de las actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer la Lnea base de costo.
Cronograma (Cronograma del proyecto) Las fechas planificadas para realizar las actividades del
Cronograma y las fechas planificadas para cumplir los Hitos del cronograma.
Desastre Un evento (natural o provocado por el ser humano) que perturba la vida de los habitantes
de la regin
Diagramas de flujo La representacin en formato de diagrama de los datos iniciales, medidas de un

proceso y resultados de uno o ms procesos dentro de un sistema.
Direccin de proyectos La aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Director del proyecto La persona nombrada por la organizacin ejecutante para lograr los objetivos
del proyecto. Muy probablemente ser de la Agencia humanitaria o una ONG.
Distribucin de informacin El proceso de poner a disposicin de los interesados del proyecto la

informacin que necesitan en el momento adecuado.
Entregable Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza ms
concretamente en relacin con un entregable externo, el cual est sujeto a aprobacin por parte del
patrocinador o del cliente. Tambin conocido como: Producto entregable. Ver tambin producto,
servicio y resultado.
Enunciado del trabajo del proyecto (SOW Statement Of Work) Una descripcin narrativa de los
productos, servicios o resultados que deben suministrarse.
Enunciado preliminar del alcance del proyecto Entrada en el Plan de gestin del proyecto.
Estrategia de salida Un plan para la Agencia implementadora y su personal de gestin del proyecto
para dejar la zona del proyecto en caso de conflictos o disturbios.
Evaluacin Una evaluacin de la zona de desastre, del proyecto o del rendimiento del equipo del
proyecto.
Evaluacin inicial El examen inicial de la zona afectada por el desastre que se realiza para
entender el impacto sobre la salud y el sustento de la poblacin local. El examen debe indicar si se
requiere asistencia externa. Debe hacerse una evaluacin amplia sobre cada sector tcnico: agua y
saneamiento, nutricin, alimentacin, vivienda y salud. En este proceso las plantillas y listas de
comprobacin son particularmente tiles (Manual de Esfera).
Exclusiones Aquellas actividades o reas que no estn dentro del alcance del proyecto.
Fundamentos para la Direccin de Proyectos (PMBOK) Expresin inclusiva que describe la

suma de conocimientos de la profesin de direccin de proyectos. Al igual que en otras profesiones
como la abogaca, la medicina y las ciencias econmicas, los fundamentos residen en los practicantes
y acadmicos que los aplican y desarrollan. El PMBOK evoluciona de forma constante.
Gastos Pagos en efectivo u otras formas tangibles de pago de productos o servicios.
Gestin de interesados Los procesos de gestin de las comunicaciones que satisfacen los
requisitos y resuelven los problemas relacionados con los interesados del proyecto.
Grupo de procesos de la direccin de proyectos Un modo lgico de agrupar entradas,

herramientas y tcnicas y salidas relacionadas con la direccin de proyectos. Los Grupos de procesos
de la direccin de proyectos incluyen procesos de iniciacin, procesos de planificacin, procesos de
ejecucin, procesos de seguimiento y control y procesos de cierre.
Herramienta Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una
actividad para producir un producto o resultado.
Hito Un punto o evento significativo dentro del proyecto.
Humanitario Una persona dedicada a ayudar a otros en perodos de desastres.
Identificacin de riesgos El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus caractersticas.
Interesados Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organizacin ejecutante y los

ciudadanos, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de
manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto.
Interno Un recurso, servicio o producto que es inherente al proyecto y su equipo.
Lecciones aprendidas Lo que se aprende en el proceso de realizacin del proyecto. Las lecciones
aprendidas pueden identificarse en cualquier momento.
Lnea base Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados. Se compara con el
desempeo real para determinar si el desempeo se encuentra dentro de los umbrales de variacin
aceptables. Por lo general, se refiere al punto de referencia actual, pero tambin puede referirse al
punto de referencia original o a algn otro punto de referencia. Generalmente, se utiliza con un
modificador (p. ej., Lnea base del desempeo de costos, Lnea base del cronograma, Lnea base para
la medicin del desempeo, Lnea base tcnica).
Logstica El acto de planificar y realizar el movimiento de recursos incluyendo personas y

materiales.
Manual de Esfera Los resultados del proyecto de colaboracin Esfera que constituyeron la primera
fase del mismo. (URL http://www.redcross.ca/sites/english/sphere/whatis.html,
http://www.sphereproject.org/index.php?lang=spanishf)
Metodologa Un sistema de prcticas, tcnicas, procedimientos y normas utilizado por aquellos que
trabajan en una disciplina.
Misin El propsito del proyecto.
Supervisar Recolectar datos de desempeo del proyecto con respecto a un plan, producir medidas

de desempeo, e informar y difundir la informacin sobre el desempeo.
Organizaciones no gubernamentales (ONGs) Organizaciones humanitarias constituidas

separadamente del gobierno del pas en el que han sido fundadas.
Plan de desmovilizacin / transicin El plan que describe el proceso de cesin del entregable del
proyecto al propietario y la retirada ordenada del equipo del proyecto del lugar del mismo al finalizar.
Plan de gestin de adquisiciones El documento que describe los procesos de compra desde el
desarrollo de los documentos de adquisiciones hasta cmo se gestionar el Cierre del contrato.
Plan de gestin de las comunicaciones El documento que describe: las necesidades y

expectativas de comunicacin para el proyecto; cmo y bajo qu formato se comunicar la
informacin; dnde y cundo se realizar cada comunicacin; y quin es el responsable de efectuar
cada tipo de comunicacin. El Plan de gestin de las comunicaciones es un Plan subsidiario del Plan
para la direccin del proyecto o una parte de l. Tambin conocido como: Plan de administracin de
las comunicaciones; Plan de gerencia de comunicaciones; o Plan de gerenciamiento de las
comunicaciones. El Plan de gestin de las comunicaciones puede ser formal o informal, muy o poco
detallado, en base a los requisitos de los interesados del proyecto.
Plan de gestin de personal El documento que describe cundo y cmo se cumplirn los requisitos
de recursos humanos. Es un Plan subsidiario del Plan de recursos humanos o una parte de l.
Plan de gestin de riesgos El documento que describe cmo se estructurar y realizar en el

proyecto la gestin de riesgos del proyecto. Es un Plan subsidiario del Plan para la direccin del
proyecto o una parte de l.
Plan de logstica El documento que explica los procesos necesarios para planificar y mover
recursos.
Plan de seguridad Un documento, normalmente escrito por la agencia ejecutante, que define los
requisitos y los procesos de seguridad para el personal del proyecto.
Plan de sostenibilidad Un Plan operativo a largo plazo requerido por muchas agencias ejecutantes.
Planificacin de recursos humanos El proceso de identificacin y documentacin de las funciones,

responsabilidades y jerarqua del proyecto, as como la creacin del Plan de gestin de personal.
Planificacin del alcance Crear el alcance del proyecto.
Plantilla Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una

estructura definida para recopilar, organizar presentar informacin y datos.
Presupuesto La estimacin aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura

de desglose de trabajo u otra actividad del Cronograma. Vase tambin estimacin.
Proceso Un conjunto de acciones interrelacionadas y actividades realizadas para conseguir un

conjunto determinado de productos, resultados o servicios.
Procesos de ejecucin Aquello procesos realizados para terminar el trabajo definido en el Plan

para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.
Procesos de iniciacin Aquellos procesos realizados para autorizar y definir el alcance de una
nueva fase o proyecto que puede dar lugar a la continuacin de un trabajo detenido. Un gran nmero
de estos procesos son habitualmente realizados fuera del control del alcance del proyecto por
procesos de la organizacin, programa o portafolio que facilitan entradas al Grupo de procesos de
iniciacin.
Procesos de planificacin Aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del
esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de accin requerido para alcanzar dichos
objetivos.
Profesional Una persona competente en una materia.
Proveedor / Vendedor Una organizacin o individuo que es pagado para proporcionar Servicios.
Proyecto Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico.
Reconstruccin La actividad de reconstruccin despus de un desastre.
Reconstruccin posdesastre Normalmente una fase que sigue a la respuesta y rescate en un

desastre. Tiene lugar habitualmente entre cuatro y seis meses despus del desastre. Las agencias de
ayuda humanitaria y las ONGs deben preparar este esfuerzo.
Recurso Recursos humanos especializados (disciplinas especficas, ya sea en forma individual o en

equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o
fondos.
Reglas bsicas Una lista de comportamientos aceptables e inaceptables adoptados por el equipo
del proyecto para mejorar las relaciones de trabajo, la efectividad y la comunicacin.
Reserva Provisin de fondos en el Plan para la direccin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., Reserva de gestin, Reserva
para contingencias) con el objetivo de proporcionar ms detalles sobre qu tipos de riesgos se
pretenden mitigar. El significado especfico del trmino variar segn el rea de aplicacin.
Reserva para contingencias La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la estimacin,
necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable
para la organizacin.
Respuesta Cuando las autoridades locales no son capaces de satisfacer las necesidades de la
comunidad local se requiere una respuesta humanitaria. El esfuerzo de respuesta debe ser diseado
para devolver las condiciones de vida de los afectados a la esfera de los estndares mnimos. Vase
el manual de Esfera para un conocimiento completo de las normas mnimas.
Respuesta a los riegos Desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
Restriccin El estado, la calidad o la sensacin de ser restringido a un curso de accin o inaccin

determinado. Una restriccin o limitacin aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que

afectar el desempeo del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restriccin del Cronograma
consiste en una limitacin o condicionamiento aplicado sobre el Cronograma del proyecto que afecta el
momento en el que una actividad del Cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la
forma de fechas fijas impuestas. Una restriccin de costo es una limitacin o restriccin ubicada en el
presupuesto del proyecto tal como los fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restriccin de
recursos es una limitacin o restriccin ubicada en el uso de recursos tal como qu competencias o
disciplinas de un determinado recurso estn disponibles y en qu cantidad durante un perodo de
tiempo especfico.
Riesgo Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los
objetivos de un proyecto.
Seguimiento y control de procesos Aquellos procesos realizados para medir y supervisar la

ejecucin del proyecto de modo que se puedan llevar a cabo medidas correctivas cuando sea
necesario para controlar la ejecucin de la fase o proyecto.
Solicitud de cambio Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar

polticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o presupuestos, o revisar Cronogramas.
Las Solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna o externamente,
opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato). Slo las Solicitudes de cambio documentadas
formalmente se procesan y solo las aprobadas se implementan.
Solicitud de propuesta Un tipo de documento de adquisicin que se utiliza para solicitar propuestas
de posibles vendedores de productos o servicios.
Solucin temporal Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido.
Supuestos Los supuestos son factores que, para los propsitos de la planificacin, se consideran
verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostracin. Tambin
conocidos como: asunciones, suposiciones o premisas. Los supuestos afectan a todos los aspectos de
la planificacin del proyecto y son parte del desarrollo progresivo del mismo. El equipo del proyecto
identifica, documenta y valida los supuestos frecuentemente como parte de su proceso de
planificacin. Los supuestos generalmente implican un grado de riesgo.
Tcnica Un procedimiento sistemtico definido y utilizado por una o ms personas para realizar una
o ms actividades para producir un producto o un resultado o prestar un servicio y que puede emplear
una o ms herramientas.
Transicin Activos, actividades o funciones que se quedarn y tendrn que ser transferidas a la
agencia correcta. Esta actividad requerir una coordinacin formal que idealmente ser por escrito
para evitar malentendidos. El Plan de transicin puede ser una lista de recursos, actividades o equipo
que la agencia ejecutante controla y pone a disposicin a la finalizacin del proyecto.
Visin Una declaracin del estado del objetivo del proyecto.

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Metodologa de Direccin de Proyectos para la

2005 Project Management Institute

Publicado por: Project Management Institute, Inc.

2005 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados.

2 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

3 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

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5 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

6 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Iain Fraser Gregory Balestrero

7 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

El propsito de esta Metodologa es mejorar la colaboracin y coherencia, as como la calidad y

8 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

9 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Este documento describe cinco Grupos de procesos de Direccin de proyectos y 21 de los 44

Grupos de procesos de la Direccin de proyectos

Estos Grupos son los siguientes

10 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Procesos de la Direccin de proyectos

11 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Grupos de procesos Procesos Incluidos

Una Nota relativa a las Interacciones entre procesos.

12 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

13 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Grupo de procesos de iniciacin

14 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

El Enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla partiendo de la informacin

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Propsito / Necesidades de negocio Breve descripcin de quin se beneficiar del proyecto de

Restricciones Breve identificacin de las restricciones ms importantes, si existiesen, que puedan

16 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto puede requerir entrevistas, documentacin y un

El Acta de constitucin del proyecto es un documento formal de este proceso.

Desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar

17 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

18 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Planificacin del alcance

Proceso de generacin de informes - Las polticas, directrices y procedimientos necesarios para

Plan de comunicaciones - Establece las polticas, directrices y procedimientos necesarios para

Otros planes requeridos: Consultar las polticas de la Agencia implementadora.

20 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Desarrollo del cronograma

21 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

22 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Plantillas: El Apndice A incluye una plantilla para Estimacin de costos.

Preparacin del Presupuesto de costos

Mtodos de Presupuestacin de Costos: Se pueden utilizar varios mtodos para desarrollar el

24 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Planificacin de los recursos humanos

Planificacin de la gestin de riesgos

25 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

26 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

La probabilidad de un riesgo es la posibilidad de que un riesgo ocurra y el impacto del riesgo es el

El Plan de desmovilizacin / transicin (Estrategia de evacuacin). Como parte del Proceso de

27 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Las plantillas son las siguientes:

Planificar las compras y adquisiciones

28 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Grupo de procesos de ejecucin

29 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto (Dirigir actividades diarias /

30 Metodologa de Direccin de Proyectos para la Reconstruccin Posdesastre

Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del

Habilidades generales de direccin. Habilidades tales como la empata, la capacidad de influir