Nota 1 Mundo interior del director

Tema de estudio
Desde hace algunos aos me he ocupado del estudio de la accin directiva, en los ltimos meses, el artculo de Henry
Mintzberg sobre El trabajo del director ha sido una pieza ms del rompecabezas. 1 Para madurar la reflexin decid
conversar con varios directores, los eleg procurando que hubiera diferencias de edad y experiencia, y tambin de giro y
tamao de la empresa.
Primera reunin
Comenc con los dos ms jvenes, Carlos y Antonio, que tienen personalidades muy diferentes. Ped que leyeran el artculo
antes de la entrevista. En la reunin me llev una sorpresa: el tema les despert un inters enorme. Al terminar
propusieron que tuviramos otra reunin con tres directores que ellos invitaran. Carlos pidi que nos reuniramos a solas
para continuar hablando sobre el tema.
Entrevista con Carlos
Le ped que leyera de nuevo el artculo con dos preguntas en mente: cules son mis puntos fuertes y dbiles como
director? y qu facetas directivas me entusiasman y cules me resultan difciles? El da de la entrevista, la conversacin
tom una direccin inesperada.
Deseo que hablemos no slo del trabajo del director sino tambin de una inquietud personal. El artculo y las preguntas
me han hecho ms consciente de un dilema que me acompaa desde hace tiempo.
Antecedentes
Trabajo en una importante empresa trasnacional con fuerte presencia en Mxico y Latinoamrica. Desde hace algunos
aos los directivos me consideraron una persona con alto potencial. Me pusieron como director adjunto de la filial de
Mxico. Tena slo 28 aos! Al ao siguiente ya era el director general. Formaba parte del Consejo de Administracin,
presida el Consejo de Direccin y tena a mi cargo a 400 empleados. Me reportaban el director adjunto y cinco
subdirectores. Comenc con entusiasmo. Pasaron ocho aos y medio muy intensos. Al final termin cansado y fastidiado.
Hace pocos meses manifest mi deseo de renunciar. Los directores se desconcertaron, pues consideraban que mi
desempeo haba sido sobresaliente. Me pidieron que no me fuera y que aceptara ser director adjunto para toda
Latinoamrica. Dijeron que la idea era prepararme para sustituir al actual director general y que convena dar este primer
paso para evitar recelos. Todos sabemos que la intencin del cambio resulta evidente. Advert que mi intento de renuncia
aceler lo que ya tenan previsto. Acept la propuesta, pues me resulta atractivo cambiar de aires y empezar nuevos
proyectos. La nueva posicin implica un trabajo ms estratgico.
Puntos fuertes
Tengo visin de conjunto. Tomo decisiones con rapidez. Acometo las cosas con energa. Puedo ocuparme de varios
asuntos a la vez. Tengo buena capacidad de trabajo. Soy consistente y resuelto. Me oriento a los resultados. No soy tan
creativo, pero tengo habilidad para sacar las buenas ideas de los dems e impulsarlas. Tengo buena memoria para
acordarme de las personas y de sus cosas, aunque en esto hay algo de habilidad poltica. Capto rpidamente las
intenciones de la gente. Generalmente puedo leer las caras de las personas y saber lo que traen entre manos. Suelo
descubrir las agendas ocultas. Si alguno empieza a adularme, advierto que algo quiere. Otros vienen a decirme lo que
quiero escuchar. Me doy cuenta de que algunas veces influye mi estado de nimo y que no siempre acierto. Durante mi
gestin he sido respetado y querido. Me llev grandes sorpresas cuando anunci mi salida. Recib muchos correos, llamadas
e invitaciones a comer. Me conmovi la despedida.
Puntos dbiles
Soy pesimista. A pesar de los logros me fijo ms en lo que falta. Veo lo negativo. Siempre estoy insatisfecho. Cuando algo
sale mal me domina el sentimiento de culpa y cargo con el peso. Soy obsesivo e hiperresponsable. Creo que este rasgo es la
fuerza y la debilidad de muchos directores. Vivo con mucha intensidad! Por fuera doy la impresin de ser una persona
serena y reflexiva. Por dentro soy un volcn en erupcin. Cuando estoy presionado puedo pasar de cero a cien y ser
hiriente. Soy demasiado exigente conmigo mismo y, en cambio, comprensivo con los dems! Recuerdo que en una
temporada de muchos logros vino un pequeo tropiezo. Uno de mis subordinados me dijo: Reljate!, deberas disfrutar
las nueve buenas en vez de fijarte tanto en la nica mala. Generalmente logro transmitir seguridad y serenidad a mi
equipo aunque yo no la tenga. Como director muchas veces no tena con quien compartir las inquietudes, me senta solo.
La relacin con el Presidente del Consejo era muy tensa.
Tena miedo a los escndalos. Tuvimos varias amenazas por parte de los medios de comunicacin. Cuando veo los
problemas con perspectiva y distancia, me doy cuenta de que exagero. Me resulta difcil decir que no de forma clara y
directa. Me preocupa quedar mal. Me produca cierta inseguridad tener tanta responsabilidad siendo tan joven. Soy algo
tmido y reservado aunque no lo parezca. Me falta estabilidad de nimo. Tengo altibajos.
Roles directivos
Figura de autoridad
Al principio asista a muchos eventos. Me servan para empaparme de la empresa y recabar informacin. Luego me cans
de hacerlo y reduje mis participaciones. Ya saba lo suficiente y slo era ocasin para encontrarme con nuevos problemas.
La gente aprovechaba la ocasin para abordarme.
Lder
Me adapto a las personas. Exijo de forma distinta a cada uno. Si no confo en alguien, lo sigo muy de cerca y le pido
informes constantes. En otros confo y les doy espacio. Intento ser justo. Los primeros aos di muchsima entrada a todos.
Literalmente abr la puerta de mi oficina. Eso gener buenas relaciones y un fuerte liderazgo. La gente me tena confianza y
valoraba mucho mi cercana y disponibilidad. Luego me empec a cansar. Si das la mano, la gente te toma el pie! Las
personas malinterpretan tu inters y luego buscan sus intereses particulares.
El Presidente del Consejo es un tipo muy experimentado y duro. Figur varios aos como uno de los 100 empresarios ms
importantes de Mxico. Despus decidi bajar el periscopio. Sus formas no son suaves. Es listo y sumamente exigente.
Tiene buen corazn a pesar de las apariencias. Los primeros dos o tres aos me supervis mucho. Despus empez a
tenerme cada vez ms confianza y me segua poco. De mi lado pas algo parecido. Al principio le consultaba muchas cosas,
pero poco a poco lo fui buscando menos. Yo iba ganando en experiencia y conocimiento de la empresa. l estaba alejado y
centraba su atencin en lo econmico y en la institucionalizacin de la organizacin.
Considero que fijar la visin le compete al director. Sin embargo, cuando se trata de una visin de muy largo plazo o de
los valores fundamentales de la empresa, entonces es algo que concierne a los fundadores o al Presidente del Consejo. Los
miembros del Consejo no conocan a fondo la empresa. Durante mucho tiempo me negu a hacer una planeacin
estratgica a pesar de su insistencia. Me opona cuidando las formas. Pensaba que hacerlo poda inhibir la creatividad. Un
director comienza a trabajar con una visin en la mente y en el camino la va clarificando y realizando. La estrategia depende
del da a da, de las circunstancias del momento, de la situacin financiera, de las personas con las que cuentas, etc. Es difcil
conocer desde el principio cul es la estrategia correcta. Por eso no creo en las planeaciones de cuatro o cinco aos. Es
posible esbozar escenarios y lneas de accin, pero no es fcil hacer una planeacin real. Adems, esto suele traer consigo
un tablero de control que te puede encorsetar a seguir una serie de mediciones y variables.
A manera de ejemplo, recuerdo que tena muy claro que el departamento de Operaciones era clave para competir en el
mercado. Al responsable le fui exigiendo gradualmente. Pronto advert que no era la persona adecuada. Descubr a un
extranjero experimentado y muy competente y lo contrat para un puesto que no exista. Al poco tiempo el director de
Operaciones me dijo que se iba porque tena una oferta de trabajo. Le acept la renuncia de inmediato. l saba que no
poda lograr lo que yo esperaba. Lo sustituy el extranjero. Al poco tiempo mejor el desempeo del departamento. El plan
de trabajo lo fui haciendo con el nuevo director sobre la marcha. Los dos tenamos claro lo que queramos y andando
fuimos descubriendo el camino. Esto no lo hubiera podido planear en un escritorio.
Las decisiones del Consejo de Administracin eran tericamente colegiales. En realidad, antes de cada reunin haba una
comida a la que asistan el Presidente, uno o dos consejeros invitados y yo. Ah se cocinaban el 90% de las decisiones. Al
principio me resultaba difcil entenderlo. Despus comprend que esas personas eran las que realmente conocan la
empresa y tenan claras la visin y la misin. En general, las decisiones eran acertadas.
En el Consejo de Direccin, al principio peda mucho consejo. Lo haca porque tena poca experiencia y no me senta
seguro. Someta las decisiones a consideracin y acataba lo que se acordaba por consenso. Poco a poco me fui cansando de
hacer consultas y me volv un poco dictador. Al final, gran parte de las decisiones las tomaba solo. Como director tienes
mucha informacin y conoces la historia completa; resulta lento y
fastidioso comunicar tantos datos; adems, puede ser poco til. Prefera decidir de forma rpida. Me doy cuenta de que es
posible caer en un exceso de confianza.
Enlace
Tena que viajar con frecuencia dentro y fuera del pas. Los viajes fueron muy tiles. Me permitieron conocer mucha
gente, observar, abrir la mente, imitar mejores prcticas, establecer una red de contactos y muchas otras cosas ms. A
veces viajaba ms de lo debido. Era una especie de compensacin, una forma de huir de la realidad y disfrutar de la
estancia en otro pas.
Monitor
Los despachos con mi equipo son semanales, breves y directos. A veces yo llevo la agenda, otras el subordinado; a unos
empujo, a otros detengo. Los veo unas veces en mi oficina, otras en la de los interesados. La gente agradece que vaya a su
oficina y ah me doy cuenta de muchas cosas: orden, relaciones con sus compaeros o subordinados, etc. Me la paso
haciendo preguntas en todos los niveles de la empresa; pido opiniones y sondeo a la gente; as puedo armar el
rompecabezas y enterarme realmente de las cosas.
Me fijo un plazo de 24 horas para despachar el correo. Soy ordenado y resuelvo rpido los asuntos. Dedico tiempo para
seguir los pendientes aunque me d pereza. Los anoto en mi libreta y los organizo por personas. El control administrativo
fue una faceta dbil de mi gestin. El cambio de director de Finanzas fue una decisin equivocada e impuesta en gran parte
por el Presidente. Yo quera una persona ms joven. Tuve que hacer una labor subsidiaria en algo que no me gustaba;
termin desgastado. Lo que no logro controlar me molesta.
Portavoz
Me gustan los eventos informativos. Creo que soy buen vendedor. Las personas solan comentar que soy muy
convincente. Me gusta el reto de vender y presumir la empresa. Aunque me muevo bien en los eventos sociales, en
realidad, soy tmido e introvertido. Antes de hablar en pblico sufro, me pongo nervioso. Se me pasa cuando estoy en el
estrado. Al final lo hago bien aunque no se me da de forma natural.
Emprendedor
Adems del departamento de Operaciones impuls otras reas clave. Actualmente ya somos punto de referencia en cada
uno de esas divisiones. No dudo en apoyar las iniciativas que son buenas. El ao que tom un programa de alta direccin
fue el ms creativo de mi gestin, pues dispona de una tarde y una maana para pensar con tranquilidad. En una de las
sesiones encontr la solucin a un viejo problema; fue una salida ingeniosa; lo que me faltaba era tiempo para idearla. Me
entusiasman los nuevos retos y me distraen. La rutina me cansa y desalienta. La mayor parte de las iniciativas que
impulsaba eran tiles para la empresa. Algunas slo eran antojos mos; pienso que esto se vale.
Asignacin de recursos
No escatimo dinero para las cosas que valen la pena. Busco y peleo los recursos aunque no los haya. El dinero que se
destina a buenos proyectos genera dinero y cosas ms importantes. Lo difcil es la gente. He intentado aplicar a las
personas un esquema inversin/resultado y no me ha funcionado. Cuando una persona no es la adecuada para un puesto,
dudo mucho si debo verla con comprensin y hacerla crecer. Qu haces con personas que llevan muchos aos en la
empresa y se han gastado trabajando, pero no son las ideales? Capto con rapidez la debilidad ajena. Tengo agudeza para
captar lo malo! Me enveneno con lo negativo! El problema es que suelo acertar! Si en alguien noto doble agenda o mala
disposicin, empiezo a sospechar y soy implacable. Juzgo con dureza. Confo poco en que la gente pueda cambiar y pacto
con sus defectos. Aprovecho lo que hay! Creo que esto no est bien porque corro el peligro de no ver los aspectos buenos
y la posibilidad de cambio de las personas. A veces parece que estoy de vuelta y que no creo en lo bueno, esta actitud me
deja un peso encima que debilita el idealismo que tena, caigo en una especie de pesimismo pragmtico. Quizs algunos
subordinados tienen ideales que no les compro. En las personas que llego a confiar, confo a ciegas. No es fcil llegar a ese
nivel de confianza porque me suelen ganar los prejuicios y la experiencia.
Con los amigos es diferente, pues conocen mis altas y bajas, nos aceptamos. El problema es que tengo pocos amigos
dentro de la empresa y tambin tengo pocos fuera, pues los he descuidado precisamente por el trabajo. Cuando las
personas me confan cosas que permiten conocerlas mejor, entonces soy comprensivo. As me pas con uno de mis
directores, me di cuenta de que era un genio tcnico, pero que el orden no se le daba, le tuve paciencia y le di espacio para
desarrollar su talento. Los resultados de su
desempeo han sido muy valiosos para la empresa. En cambio, una de las experiencias ms duras fue descubrir que uno de
los que se deca mi amigo actuaba de forma deshonesta: aprovechaba su posicin con un proveedor. A pesar de que haba
evidencias, no acept su culpa. Decidimos no demandarlo penalmente, pero tampoco le pagamos un centavo. Firm su
renuncia. Fue una gran decepcin! Confo en unos cuantos y en ellos confo mucho. En otros, simplemente no confo. A
veces recuerdo lo que deca Pedro Antonio Urbina: Ms vale aceptar la posibilidad de volver a ser herido que vivir
desconfiado. Debera disfrutar ms el proceso de las personas con independencia del resultado.
Manejo de conflictos
Al principio de mi gestin fue necesario hacer una reestructura importante. Hubo cambios de personas y directores.
Tambin hubo despidos. Fui duro, pero en realidad evito los conflictos porque me lastiman. Soy educado y respetuoso y me
resulta difcil desenredar las situaciones en las que se mezclan muchos sentimientos. S escuchar, pero me preocupo y me
quedo con el peso. Me resulta difcil conciliar versiones tan distintas de las cosas. Los conflictos consumen mucho tiempo y
siempre se queda mal con alguien. Las decisiones son imperfectas y me generan mucha presin. Ante los conflictos intento
delegar. No siempre es posible. Me es difcil decir que no! La gente piensa que manejo bien las crisis, pero no ven que me
desgasto interiormente. Me gusta atender a nuevos clientes, pero despus es una lata. Te sugiero que veas a Edmundo y a
Antonio, los dos eran de mi equipo de trabajo y me interesa saber qu opinan de m como director. Es importante saber si
estoy siendo objetivo, hablarn con libertad, pues ya no dependen de m.
El dilema
Dejemos el pasado reciente y vayamos a mi dilema actual. Ahora ya soy director adjunto de la divisin Latinoamrica; es
seis veces ms grande que la de Mxico. Sigo con el mismo sueldo a pesar de que mi quehacer es poca cosa comparada con
mi carga de trabajo anterior. Estoy en una posicin cmoda y de gran proyeccin. Como mencionaba al principio, quieren
que sea el director general. Es un cargo de gran responsabilidad. Trae consigo poder, prestigio y muchas relaciones. Desde
ah se pueden impulsar grandes proyectos. Se pueden hacer muchas cosas para bien de la sociedad. Los directivos piensan
que tengo talento y que he tenido un desempeo brillante. En cuanto manifest la inquietud de irme adelantaron el plan de
sucesin del director actual. Me tienen confianza y no me dejan ir. Me han estado preparando desde muy joven.
S que tengo cualidades directivas, me siento completo y equilibrado para la direccin general. Lo que hago, lo hago bien,
pero a un precio muy alto. Me desgasto demasiado! El estrs me afecta el sueo y luego me atrapa la ansiedad, despus
vienen periodos de decaimiento. Prefiero tener una mejor calidad de vida que ser director general! Habl con franqueza
con los directores globales, son todos extranjeros y, aun as, siguen apostando por m. Creo que lo hacen porque
necesitan alguien muy confiable y que conozca a fondo la empresa. El dinero y el poder me atraen, pero no son lo que ms
me interesa, por eso no veo razonable el desgaste. La divisin de Latinoamrica necesita una reestructuracin. Ser
necesario modificar muchas cosas! Habr fuerte resistencia! Prefiero pasrmela bien que ser director general!
Deseo algo ms tranquilo para los prximos 30 aos! Ya comenc un negocio con dos amigos. Le veo posibilidades y me
parece menos estresante. Tambin creo que podra encontrar otras opciones de trabajo directivo menos conflictivas. Ahora
tengo ms tiempo para hacer planes con los cuates, creo que voy ganando en este terreno. A veces pienso que lo
profesional puede ir en detrimento de lo dems. Hasta este momento Carlos haba hablado de corrido apoyndose en un
papel que llevaba. Lo haba escuchado sin interrupcin. Intervine para hacerle una pregunta y a partir de ese momento se
entabl un dilogo.
En qu consisten los altibajos que mencionas?
Son frecuentes y muy variables. Se parecen a una curva que sube y baja en plazos de meses. Tanto en la fase de subida
como en la de bajada tengo, a su vez, altibajos. La tendencia a la alza o a la baja puede durarme seis meses. Me he dado
cuenta de que me pasa desde hace como 15 aos. El entusiasmo por los retos como director ocult un tiempo estos
altibajos, pero despus se agudizaron por el estrs y la adrenalina. En las bajas decae mi nimo e ilusin. Me atrapa cierta
inseguridad y sobre todo el miedo al futuro. En esos momentos temo que mi estado empeore. Experimento tristeza y
pesadumbre. Me da insomnio y tardo en dormir tres o cuatro horas aunque lo ms frecuente es que sea slo una hora. Me
levanto cansado y preocupado, tiendo a reducir la vida social.
Hace algunos aos consult a un mdico internista. Me recet antidepresivos y pastillas para dormir. Los tom durante
seis aos con variaciones de dosis y de tipos. Vea al doctor una o dos veces al ao. No fue
una atencin adecuada! Las cosas cambiaron cuando encontr un buen especialista. Comenc a verlo hace seis meses. En la
primera consulta me dijo directamente: Hace aos que esas medicinas no te hacen efecto, has estado tomando basura.
Me cambi y redujo el antidepresivo e hizo un plan para retirar gradualmente la pastilla para dormir. Quiere dejarme sin
medicamentos. Dice que no tengo ningn problema bioqumico y que el problema soy yo y el modo en que veo y proceso
las cosas. Afirma que no s manejar mis emociones y que soy demasiado perfeccionista. Dice que cuando no logro enfocar
mi creatividad hacia fuera entonces se vuelve hacia adentro y me envenena. Me ha dicho claramente: Que t seas el
problema significa que hay solucin. Esto me da esperanza y me ayuda a no envanecerme cuando me aplauden.
Veo quincenalmente al mdico. Desde hace algunas semanas ha utilizado un enfoque psicolgico. Me hace mil preguntas
para que yo concluya. Piensa que el problema de fondo es afectivo y que hay algo de soledad a pesar de que vivo rodeado
de muchas personas. Es verdad que cargo con los problemas yo solo y que si los compartiera hasta podran ser divertidos.
Me cas enamorado, pero la relacin con mi esposa se ha enfriado, me estoy esforzando en recuperarla porque soy
responsable y deseo mejorar la relacin; valoro el compromiso que adquir con ella. El mdico ha profundizado en mis
antecedentes familiares. Veo que tiene razn en algunas cosas. La relacin con mi pap es fra y distante. Nos queremos,
pero no hay confianza. Mis tos tienen una mejor posicin social y econmica. Por eso mi pap ha apostado por m desde
muy pequeo. Ha querido que sea el mejor! Tal vez por eso soy tan competitivo y salgo a ganar todas. No ha escatimado
dinero ni esfuerzos en mi educacin y me ha seguido con exigencia. Le alegran mis logros. Mi mam, por el contrario, es
cariosa y comprensiva. Tengo algunos familiares enfermos de depresin. Parece que se debe a que han vivido cosas muy
difciles. Un to se divorci y despus rompi con dos mujeres ms. En lo econmico, la crisis financiera lo afect mucho.
Tengo una ta que su esposo era muy frvolo y muri, qued viuda y con seis hijos y algunos han heredado las costumbres
del pap. Este panorama sombro es el que viene a mi cabeza y me atrapa en mis momentos bajos. Estoy seguro de que a
mi pap le ilusiona que yo acepte el cargo que me ofrecen. Pero yo no lo veo claro, me preocupa mi salud y no estoy
dispuesto a sacrificarla, no quiero enfermarme.
Ests contento con la opcin del rechazar el cargo?
Considero que es bueno tener opciones. La decisin no es fcil y por eso lo estoy pensando. Si elijo dejar la empresa
seguramente me la pasar mejor, pero quizs con el tiempo me sienta insatisfecho. He ido muy de prisa en lo profesional!
He saltado etapas! No pensaba ser director a los 29 ni de Latinoamrica a los 37. Lo que ms me hace dudar son las
muestras de cario y agradecimiento que recib cuando dej el cargo anterior. An recuerdo el discurso de despedida y los
gritos de gracias Carlos!. La sala estaba llena y todos aplaudan de pie. Recib cerca de 300 correos! El denominador
comn era el sentimiento de tristeza porque me iba y el agradecimiento por lo que haba hecho por ellos. No s si estoy
eludiendo una oportunidad de servir a muchas personas que confan en mi talento. Quizs estoy evitando algo que me
hara crecer y corregir mis errores del pasado. Tal vez me est faltando coraje para hacer cosas grandes. La oferta actual
puede ser un tren que no vuelva a pasar, incluso podra abrirme oportunidades interesantes para la empresa que comenc.
Si tuviera cierta garanta, sin duda asumira el reto, pero no puedo con mis miedos. ste es el dilema. Qu opinas? Ah
termin nuestra conversacin. Acordamos vernos en un mes para madurar el asunto y darle mi punto de vista. El plazo me
permitira terminar las entrevistas pendientes y conversar con Edmundo y Antonio. Me qued pensativo: al estudiar el
trabajo de director, en cada entrevista me encontraba con el mundo interior del director, con sus pasiones, hbitos e
historia.
Nota 2 Edmundo
A las pocas semanas me reun con Edmundo como Carlos lo haba sugerido.
Recuerdo bien cuando Carlos lleg como director adjunto. El anterior director general tena la intencin de despedirme
de la empresa. Desde el primer minuto de su gestin no me haba entendido con l. Yo haba tomado la decisin de que
sera el ltimo ao y comenc a buscar trabajo. Al final de ese mismo ao Carlos fue promovido a director general. De
manera sorpresiva puso una condicin para aceptar el cargo: que yo me quedara. Habl conmigo y me ofreci ser director
adjunto. Te podrs imaginar lo que supone comenzar a trabajar de esa forma! Fueron ocho aos de trabajo a su lado.
Llevo 30 aos en la empresa, he visto pasar a varios directores. Carlos ha sido el mejor director y el que ha permanecido
ms tiempo en el cargo. Han sido los mejores ocho aos de mi trabajo en esta empresa! Es muy fiel con sus colaboradores.
En quien confa, confa al 100%. No es de trminos medios. Confa a ciegas.
Eso le llev a experimentar traiciones. La confianza que me tena me ayudaba a planear y decidir las cosas con cuidado,
pues saba que l me iba a respaldar. Ahora, el nuevo director es diferente, es controlador y desconfiado. Hace unos das
firm la autorizacin de un gasto, no era mucho dinero; me llam la atencin por haberlo hecho y dijo que eso le
corresponda a l. Lleva poco tiempo y ya hemos tenido roces.
Carlos te daba espacio de accin y libertad absoluta, simplemente confiaba. Yo le resolva muchos conflictos, me los
delegaba. Como persona, es serio y reservado, le sacaba las cosas con tirabuzn. Lo estimo mucho y pienso que me aprecia,
pero no soy de sus amigos ms cercanos. Soy diez aos mayor que l.
Es muy inteligente y visionario. Ve a largo plazo. Mientras yo tena puesta la atencin siempre en el asunto presente, l
estaba viendo varios pasos adelante. Pensaba en la empresa en plazos de 5,10 o 20 aos.
Es muy amarrn. Sigue los asuntos como si cada uno fuera el nico, los anota en un cuaderno de papel, los organiza por
personas y sigue uno por uno los pendientes. A veces slo enva un correo sencillo, pero te deja ver que tiene en la cabeza
tus pendientes, el mensaje te queda muy claro. No se le escapa nada! Tiene una memoria impresionante, se acuerda de
todo. Cuando lo acompaaba a reuniones de trabajo y se encontraba con empleados, clientes o directivos, a todos, les
haca preguntas relacionadas con detalles personales que recordaba: Cmo sigue tu hijo?, Cmo sali tu ta de la
operacin? Impresionante! Una vez le pregunt cmo le haca para recordar tantos datos y simplemente me respondi:
Se me facilita. Tena una gran presencia en la empresa, estaba muy cercano a todos. Hizo un plan de atencin a clientes y
empleados de todos los niveles. Cuando recuerdo esto, pienso: Pobre del nuevo director!
Carlos se agobia y se tensa con los conflictos. A veces explotaba. En esto yo le ayudaba. Soy buen negociador. l lo saba y
se apoyaba en m. Nunca nos peleamos! Esto me impresiona porque somos muy diferentes. Tiene gran capacidad analtica.
Creo que por ser visionario es muy lanzado y que, al mismo tiempo, el ser tan analtico le sirve de freno. Tiene gran
habilidad para hacer preguntas y estar enterado de todo. Con frecuencia llegaba con asuntos de mi rea y de mis
subordinados que ni yo saba. Pregunta de todo y a todos, y lo hace con habilidad y sutileza.
Crees que sea obsesivo?
Hay que tomar en cuenta que la empresa pas de una posicin buena en el mercado a estar a la cabeza. Carlos impuls
los departamentos que resultaron ser un factor clave. Fue empujando uno por uno. Comenz con los que tenan una
proyeccin externa muy clara. Se meta en muchos asuntos para arreglarlos de forma directa y les daba seguimiento hasta
el final. Creo que el hecho de ser tan amarrn es una cualidad y, al mismo tiempo un defecto que tiene algo de obsesin.
Se hizo fama de que siempre estaba dispuesto a atender a la gente. Esta idea se difundi por toda la empresa. La actitud de
Carlos supuso una gran promocin para la organizacin, pues en nuestro giro la atencin al cliente es fundamental y muy
demandante. Aqu s te atienden, decan muchos clientes Yo tena que seguirle el ritmo. A veces, de verdad, me
tronaba y se lo deca claramente. Creo que por eso se cans y, al final, se quera ir de la empresa. Abri la puerta y se le
revirti. Se angustia mucho. Le afectan las dificultades. Se mete demasiado en los asuntos y a m se me resbala todo. Llegu
a apreciarlo mucho por la confianza que me tena. Senta la obligacin de cuidarlo, pero a veces no se dejaba.
Se da cuenta de las cosas. Es fiel y confa, pero si lo traicionan corta de tajo. Hubo gente que le tom el pelo. Se gan el
respeto de sus colaboradores a todos los niveles. Tambin lo consigui con los clientes y proveedores. Sufra cuando en las
decisiones se mezclaba la parte afectiva. Centraba la atencin en los asuntos que consideraba prioritarios. Sus decisiones
tuvieron un impacto claro y positivo en la empresa. No escatimaba recursos en las cosas importantes, aunque no hubiera
suficientes. En cuestiones de dinero es muy flexible, se fija en los grandes nmeros, no es cuenta chiles. Le gusta apoyar
grandes proyectos. Es muy emprendedor e impulsa nuevos proyectos.
En los conflictos tiende a angustiarse y es mecha corta. Recuerdo a un cliente latoso que se acerc a verlo. Me ofrec
a atenderlo. Me dijo que l lo hara. Antes de 5 minutos me llam para decirme: Por favor, atiende a este seor, pues yo ya
estoy contrariado. Tiende a reducir el riesgo a cero y eso hace que a veces las negociaciones se vuelvan lentas o se sigan
procesos ms largos. Al principio fue algo racista. Se le fue quitando. Haca muchas bromas sobre este tema. En la empresa
trabajan muchas personas que no son de su nivel social. Se notaba que haca esfuerzos. Al mismo tiempo era muy humano,
en especial con las situaciones relacionadas con las familias de los empleados. Era muy accesible. Hay algo que tengo muy
claro: es muy fiel como amigo. Tiende a ser tmido, pero no se detiene a hablar en pblico cuando hace falta. Sus discursos
como director eran cada vez mejores, algunos fueron espectaculares.
Es muy sensible al dolor. Ha vivido cosas duras. Su hermana mayor es minusvlida de nacimiento; experiment la muerte
de un hermano y vivi de cerca una enfermedad grave de su padre. Creo que l mismo tuvo una enfermedad seria en su
infancia. Quizs todo esto explica la madurez que tiene a pesar de ser tan joven. Posiblemente tenga cierto problema para
delegar. Entiendo que no es fcil, pues si l hace bien las cosas resulta algo directo y prctico. Delegar supone asumir
riesgos. Pienso que hay muchas formas de dar buenos resultados y que no hay un esquema perfecto.
Carlos es perfeccionista y esto me ha ayudado mucho, pues yo soy muy diferente. Yo voy al resultado. l cuida mucho el
procedimiento. Una vez me pregunt: Cmo le hiciste? Respond: Les di un regalo. Me llam la atencin y me dijo
que en el futuro convena hacerlo de otra manera. l me ayudaba a encontrar el justo medio y al mismo tiempo, creo que
yo tambin le ayudaba a ser ms flexible. En el Comit de Direccin escuchaba a los dems, pero al final l tomaba las
decisiones. A veces me involucraba. En el Consejo de Administracin, el Presidente y l llevaban la batuta.
Un ltimo punto. En la ceremonia de despedida, el presidente del Consejo dijo: La mancuerna de oro fue la condicin
que hizo posible el cambio de esta organizacin. Carlos visualiz esa relacin de trabajo desde el principio y quizs por eso
puso como condicin que yo me quedara. Al final, fue algo que funcion. Me llama la atencin que l lo haya visto claro
desde el inicio, algo saba de l y algo saba de m. En la despedida de Carlos, la sensacin general era que se iba un gran
director. Recibi muchas muestras de agradecimiento y de cario por parte de todos.
Nota 3 - Antonio
Despus de varios intentos fallidos logr acordar la reunin con Antonio. Me pidi que fuera por videoconferencia. El da de
la reunin me di cuenta de que estaba dentro de un caf. Despus de colocarse los audfonos me dijo que slo dispona de
unos minutos, pues haba concertado otra cita en ese mismo lugar. Le hice una pregunta directa: Cul es tu balance sobre
Carlos como director?
Nos conocemos desde hace varios aos. Estudiamos juntos una maestra en negocios. Como director me trataba siempre
con deferencia. Es una persona de contrastes. Por un lado, el trabajo en equipo con l se facilita mucho porque te da
espacio de accin. Confiaba casi a ciegas en m y me daba tanta libertad que casi me pareca que poda hacer lo que
quisiera. Por otro lado, me costaba trabajar a su lado porque no saba qu es lo que pensaba. Es poco comunicativo, casi
hermtico. Tiende a aislarse. Se siente invadido si le preguntas cosas directas. No comparte la informacin tan fcil. Es muy
buen comunicador institucional y corporativo, pero en corto es reservado. No le resulta fcil socializar. Sin embargo, como
es una persona muy educada, finalmente lo hace y desde fuera no se nota. Si ests cerca de l, lo adviertes en el da a da.
Recuerdo varias ocasiones en las que sala por la puerta trasera de su oficina y me deca: Nos vemos en el estacionamiento
porque estoy cansado y no quiero encontrarme con alguien y que me aborde. Espero estar siendo objetivo, pues Carlos
tena detalles conmigo que no tena con todos. Comamos con frecuencia juntos.
Hay algo curioso: naturalmente no es una persona clida, sin embargo tiene muchos detalles de atencin con todos. Si no
se le da de forma natural, entonces, seguramente lo suple con esfuerzo. Tal vez por eso se cansa. La gente sabe que es
noble e inteligente y lo percibe como un buen lder, sin embargo, no es el tipo de persona en la que yo pienso para ir a
tomar unos tragos.
Insisto en que es poco comunicativo. Recuerdo una conversacin en la que le dije claramente: Hay puntos en los que me
cuesta la relacin contigo como jefe y deseo que cuando ya no lo seas, sigamos siendo amigos. Me digo que no me
preocupara y que l tambin deseaba lo mismo. Con el tiempo fue adquiriendo confianza y poco a poco se mostraba ms
relajado. Ha ido mejorando en este punto. Ya me cuenta ms cosas. Hace unos meses, me coment algo que ni siquiera
poda imaginar. Me dijo que estaba viendo a un mdico. Mientras l hablaba yo pona cara de que aquello era lo ms
normal del mundo, pero por dentro pensaba cmo es posible que me est contando esto! Veo que est madurando.
No me peda reportes. Prefiere confiar y evitar el conflicto. Lo hace con las personas que estima y que considera valiosas.
Confa tanto que por eso le metieron un gol, fue algo serio. Con algunos es duro y los sigue muy de cerca. Parece que no
es muy emotivo. Lo ves y piensas que es fro, pero en realidad las cosas tienen mucha resonancia en su interior. Si se abre
un poco y te dice algo, te das cuenta de que sufre. Evita el choque cuando las personas son importantes para l. Le da
demasiadas vueltas a las cosas. Est atento a detalles de las personas, hace suyos los asuntos y se preocupa mucho. Es algo
curioso! Recuerdo una ocasin en la que le coment algo que me preocupaba y me dio la impresin de que ni oy ni prest
atencin. A los pocos minutos recib un correo suyo muy amable siguiendo el asunto. Me qued sorprendido y pensando:
Me escuch y se lo tom en serio.
En lo intelectual tiene una capacidad, sentido comn e intuicin claramente por arriba del promedio. Es muy rpido para
captar el fondo de los problemas y conocer a las personas. Tiene una visin amplia y gran facilidad para relacionar los
asuntos. Cuando resuelve hace que las cosas complejas se vean sencillas. No pierde de vista el conjunto y arma la imagen
completa. Es sumamente ordenado y analtico. Ve mucho y rpido. Creo que por eso se agobia tanto. Haba cosas que l
crea que iban a suceder y no ocurrieron nunca, aunque es verdad que podan haber pasado.
 Carlos es una persona de contrastes! Por personalidad tiende a ser pesimista, pero al final termina siendo positivo y
magnnimo: confa y se lanza. Es curioso: su pesimismo lo hace ver con sospecha y agudeza a las personas, pero resuelve en
la confianza. Si se dejara llevar por su forma de ser, sera muy duro. Confa, pero no es ingenuo. Termina siendo una
persona muy completa y balanceada. Logra equilibrar los extremos y consigue un punto intermedio. Es algo
interesantsimo!
Por qu te daba tanta libertad?
Le cuesta exigir, pero sabe hasta dnde y con quin hacerlo. Edmundo le haca muchas cosas y se las pasaba. Se daba
cuenta de que haba puntos que no poda exigirle. Vea lo positivo y descubri que tena una funcin importante y supo
aprovecharlo. El balance fue positivo. Nuestra conversacin se interrumpi bruscamente porque en ese momento lleg la
persona que Antonio haba citado. Me desped de los dos a travs de la pantalla de la computadora.

Nota 4 El director y sus colaboradores

Concert una segunda entrevista con Carlos y le ped que leyera antes la nota Dirigir en un clima de libertad.1 Coment
que la reunin nos servira para profundizar en la reflexin sobre el trabajo del director y tener ms elementos para
dilucidar el dilema planteado. El da de la entrevista comenc con algunas preguntas relacionadas con la nota.
Cul es la actitud de Edmundo ante la autoridad?
Su actitud es la que en la nota se llama sumisin aparente. Edmundo sabe cuidar las apariencias. Pienso que no lo hace
con mala intencin. Lo hace porque le falta orden y no ha adquirido ciertos hbitos. Hay cosas que no las hace porque le
cuesta mucho hacerlas. Por eso tiene a aparentar ante la autoridad y su obediencia es ms bien aparente que real. Sabe
cuidar las formas. Sin embargo, si le exiges con firmeza y le das seguimiento, responde y hace lo que le pides. Por eso me
limitaba a pedirle pocas cosas, pero importantes. Si le exigiera ms, sera agotador para l hacer y para m. En trminos
generales no le gustan las figuras de autoridad, pero es sensible y reacciona a la amistad y la confianza. Suele confiar ms
en su propio criterio que en el de la persona que manda. Las razones son claras: es listo, intuitivo y tiene mucha
experiencia. Ha visto pasar a muchos directores.
Cul es la actitud de Antonio ante la autoridad?
Le gusta manejarse en un clima de libertad y confianza. Admite que se le pongan metas, pero l se encarga de los medios
para alcanzarlas. Le puedes decir qu hacer, pero l ve los cmos. Es importante darle espacio para que innove y tenga
iniciativa. Es muy creativo. Al tratarlo debes estar abierto al dilogo. Necesita que lo involucres en la visin. La fabricbamos
juntos. Finalmente, si le pides algo se cuadra y obedece. Es ms dcil y responsable que Edmundo. Tiene ms sentido del
deber. Tambin responde a la confianza y a la amistad. Si lo tratas de esta manera, obedece.
Por qu elegiste a Edmundo como director adjunto?
Porque son ms sus cualidades que sus defectos. Tiene ms cosas buenas que las cosas que le faltan (como el orden y
otros hbitos). Edmundo es un excelente complemento. Tiene cualidades que yo no tengo. Lo saba y me senta
compensado y protegido. Tiene mucha experiencia. Ha visto desfilar directores y conoce todas las tripas de la
organizacin. Est muy orientado a las personas y es muy hbil en el manejo de los conflictos. Pienso que tiene una mayor
inteligencia emocional que la ma. Lo eleg por su propia vala y no solo por estas cualidades.
Cmo identificas a tus colaboradores en los que confas ciegamente?
Es un asunto de cercana y amistad. Te haba dicho que tengo cierta habilidad para conocer a las personas. Termino por
confiar en los que me doy cuenta de que tienen ciertos valores arraigados. Doy especial importancia a la honestidad,
sinceridad y lealtad. Cuando los identifico se establece una especie de compromiso mutuo. Ellos perciben que estoy
comprometido con ellos y me responden. Se genera una especie de motivacin profunda basada en la confianza mutua.
Pienso que es ms fuerte que la econmica. No siempre es fcil. A veces tena que hacerme de la vista gorda y pasarles
algunas cosas, especialmente a Edmundo, a Antonio y al extranjero del que te habl. Si llevara la cuenta de todas las que
me hacen y se las recordara, sera agotador. Se las permita, pero si llegaban a afectar algo importante no lo toleraba y se
los deca de inmediato y con claridad. La gente talentosa tiene sus manas y hay que saber lidiar con ellas.
Cmo los descubres?
Requiere tiempo y observacin. Pongo atencin a muchos detalles de la convivencia tanto formal como informal. Me fijo
en el modo de ser de las personas y no solo en el cargo que ocupan.
En la primera reunin me decas que lo que no controlas te enoja, es correcto?
S. Cuando veo que ya no es posible lograrlo lo dejo y sigo adelante. Esto tiene que ver con el pesimismo pragmtico del
que hablaba antes y que me hace pactar con los defectos de la gente, pues pienso que no van a cambiar. Corro el peligro de
abandonar batallas que debera pelear y quizs lograra que algunas personas cambien.
Te sirven de gua los valores de la empresa en tu trabajo como director?
Influyen mucho, pues crean un clima de alta exigencia que recae primero sobre m y despus se transmite a toda la
organizacin. Los valores me ayudan a centrar la atencin en el objetivo y a lograr que los dems no se distraigan. Doy
mucha importancia al objetivo, pero procuro ser flexible en los medios para alcanzarlo.
Cmo haces para que tu equipo de directores comparta y viva los valores de la empresa?
Es cuestin de tiempo y paciencia. Utilizo mucho la psicologa de los anuncios publicitarios: repito, repito y repito los
mensajes. Al final algo queda. Tambin utilizo los medios formales como cursos de induccin o de
capacitacin. Lo ms eficaz es el trabajo del da a da como director: las reuniones, los despachos, las conversaciones en los
pasillos, etc. Es muy importante sentarme con ellos y dialogar. Los viajes me servan mucho, pues a veces eran cinco o seis
das en el extranjero. La convivencia era muy intensa en los aeropuertos, hoteles, comidas, cenas. Se creaba un ambiente
muy bueno para transmitir y compartir los valores y conocer a la gente. La formacin prctica de los colaboradores es lo
ms eficaz y es muy exigente porque tienes que ir por delante y estar muy convencido.
Un ejemplo: la importancia que la empresa da a la atencin a los clientes. Es lgico, pues va de la mano con su misin. Los
criterios en esta materia son muy claros: aceptar todas las citas solicitadas, atender todas las llamadas telefnicas, fijarse un
plazo mximo de dos das para responder los correos electrnicos, etc. Es realmente una poltica de puertas abiertas. Yo
iba por delante y resultaba muy pesado. Me cansaba. Peda a cada director lo que he escuchado que Jack Welch haca con
sus empresas: ser el nmero uno en lo que cada uno hace en su departamento. He tenido experiencias muy buenas.
Tuvimos logros de resonancia internacional en, al menos, tres divisiones. Peda resultados, pero exiga que se lograran
compartiendo los valores de la organizacin. No premiaba a quien alcanzaba las metas transgrediendo los valores. Quien lo
haca saba que preparaba su despido. Estoy muy convencido de la misin institucional de la empresa.
Haba reglas y lmites claros? Los utilizabas como director?
Existe un Cdigo de tica. Es una especie de declogo. S hay lmites y se respetan. Las acciones prohibidas estn
claramente establecidas. Tuvimos un caso difcil, pues era un empleado que se mova en la delgada lnea de lo que no se
debe hacer. Compraba a un proveedor externo, pero en realidad se autocompraba. La decisin fue difcil porque
estrictamente era algo que an no estaba escrito. Al mismo tiempo, el sentido comn nos deca que aquello no se deba
hacer. Finalmente, se le despidi. Fue una de las tres personas que defraudaron la confianza que les tena. Fue doloroso,
pues se trataba de un subordinado de primera lnea al que le tena mucha confianza. La decisin sirvi para enviar un
mensaje claro a toda la organizacin. Fue un castigo ejemplar. A algunas personas les peda informes precisos sobre las
metas acordadas. Lo haca para ejercer cierta presin sobre ellos. Saba que si no lo haca no haran las cosas. No poda
confiar en ellos.
Deseo hacerte algunos comentarios sobre la nota que me pediste que leyera. Considero que la ley sirve como luz para
orientar la decisin cuando hay muchas opiniones encontradas sobre un mismo asunto. En esos casos de duda y vacilacin
lo ms seguro es seguir la ley. Me esforzaba ms en que las cosas se hicieran que en ensear a los subordinados a hacerlas.
El ritmo de trabajo me cansaba y pensaba que no poda detenerme a formarlos. Interiormente pensaba vamos para
adelante con lo que hay. En ocasiones me apegaba a las reglas escritas porque me saba observado por instancias
superiores como el Consejo de Administracin y por los directores de las oficinas centrales de la empresa. Prefera seguir las
reglas escritas para no meterme en los. Lo haca a pesar de que me daba cuenta de que convena ser ms flexible. Si se
trataba de un asunto importante, s me pona firme e intentaba moverme con habilidad para aplicar las reglas de forma
razonable. Estoy convencido de que la justicia implica tratar de forma desigual a los que son desiguales. No creo que sea
justo pedir lo mismo a todos, aunque a veces sea lo ms cmodo. Mis directores no son iguales y por eso no los trataba de
la misma manera. Tal vez esto sea parte del arte de la direccin. Mi problema de salud me ha ayudado a ser ms
comprensivo con los dems. Me ha hecho ms sensible a los defectos ajenos. Si no tuviera esta limitacin, creo que sera
muy duro. Me molesta, pero me ha humanizado.
Me desped pensativo y con ms elementos sobre el dilema de Carlos. Acordamos una tercera reunin.