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SOBRE O AUTOR

Edson Gonalves
Acredita incondicionalmente na
capacidade das pessoas de serem
Livres, de poder construir e desenvolver
solues, e criar seu prprio caminho e
fontes de renda. E no ficarem
condicionadas a uma educao, que
tenta condicionar desde a infncia,
cada vez mais pessoas de extremo
talento, a buscarem simplesmente um
emprego para sobreviverem. Com a promessa de uma segurana
totalmente ilusria, que o sistema no consegue sustentar. Fundador do
Instituto Marketing, onde tem como objetivo a criao e compartilhamento
de contedos de extrema qualidade voltados para as reas de Vendas,
Marketing e Empreendedorismo, desenvolvendo assim Pessoas e
Empresas. Tem como objetivo tambm, a capacitao de profissionais que
atuam com Consultoria Empresarial, contribuindo assim para que possam
atingir o mximo de performance em sua profisso.

Atua como Professor e Consultor Executivo Especialista em


Marketing. Ampla experincia na prospeco de clientes, gerenciando
equipes, planejando aes comerciais de mercado, anlise de tendncias
mercadolgicas, marketing digital e marketing estratgico.

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Foco na motivao e formao de grupos de alta performance


direcionados para alcance de resultados.

Graduado em Administrao de Empresas e MBA em Marketing pela


FGV (Fundao Getlio Vargas).

Docente do curso superior de Administrao de Empresas e


Marketing, cursos Tcnicos nas reas de Administrao e Negcios, e
Palestrante nas reas de Vendas, Marketing e Empreendedorismo.

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O MEU POR QUE?

Decidi escrever este livro, porque eu no acho justo uma pessoa ter
que trabalhar duro 8 horas por dia, 5 a 6 dias da semana, e apenas na
aposentadoria ter um pouco de paz e tranquilidade. Isso muito injusto! A
pessoa trabalha a vida inteira e somente no final dela, ter um pouco de
felicidade.

A vida no tem que ser assim, nossa cultura planta isso em ns, que
ns temos que trabalhar duro para sermos algum na vida, temos que ter
bens, patrimnios e muito dinheiro para sermos felizes. O mundo planta
que ns temos que ter um bom cargo de liderana em uma grande
empresa, e sofrer toda a presso e responsabilidade que esse cargo traz. O
mundo planta que temos que ser escravos do dinheiro, e sinceramente no
precisa ser assim.

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Para que voc entenda o contedo desse livro, e que o mesmo possa
realmente transformar a sua vida, voc precisa entender o conceito de
Riqueza.

O que Riqueza pra voc?

A minha resposta para essa pergunta est em um vdeo que eu gravei,


para assistir ao vdeo acesse o link abaixo:

O que Riqueza por Edson Gonalves

possvel que voc nesse momento responda que Riqueza ter


muito dinheiro, bens, patrimnios, etc. Porm, Riqueza no tem nada haver
com dinheiro.

Na verdade ns no queremos ter o dinheiro que os Ricos tem.


Queremos na verdade ter a posssibilidade de viver alguns momentos que
os mesmos vivem. Por exemplo: Viajar, poder ter uma casa bonita e
confortvel, poder ter um carro legal, proporcionar uma educao de
qualidade para os filhos, etc. E pra voc poder ter acesso a tudo isso, voc
no precisa ter milhes em sua conta bancria.

Outro ponto importante, que voc precisa ter tempo para ficar do
lado das pessoas que voc ama. No difcil encontrar por a grandes
executivos que ganham altos salrios, mas so infelizes, no tem tempo
para as pessoas que realmente so importantes em sua vida. J pensou que
triste deve ser, no conseguir ver o filho crescer? No poder participar dos
momentos importantes de sua famlia? Deve ser terrvel.

O que eu estou propondo nesse livro poder te proporcionar as duas


coisas necessrias pra voc ter uma vida plena: Tempo e Dinheiro.

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Mas quando eu me refiro a dinheiro, no estou falando de ganhar


milhes, estou dizendo que eu vou te ensinar uma profisso e um mtodo
de trabalho, que vai te proporcionar ganhar o suficiente para ter uma vida
confortvel e plena com sua famlia.

Eu sei que parece muito bom pra ser verdade, e se eu no tivesse


aplicado essa exata formula comigo, eu tambm estaria com o p atrs.

Nesse momento, eu s posso pedir que fique comigo at o final desse


livro, e voc ver que tudo isso possvel sim.

Para a sua maior comodidade, este livro tambm est em formato de


udio, onde voc poder escutar onde quiser, como por exemplo no carro.
O importante que realmente voc consiga absorver todo o contedo do
livro.

Loucura continuar fazendo as mesmas coisas, e querer resultados


diferentes. Albert Einsten

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MINHA HISTRIA

A minha histria como de tantas outras, regada de muito trabalho


e superao. A vida de meus pais sempre foi de muita luta, para que nunca
faltasse o que comer para mim e meu irmo caula. Minha me sempre
trabalhou de enfermeira, e meu pai sempre trabalhou dignamente e
honestamente como pedreiro.

muito ntido at hoje a imagem da minha me saindo comigo e meu


irmo, bem cedo, quando ainda estava escuro, para nos deixar na creche,
para que ela pudesse ir trabalhar.

Talvez por ter visto toda essa luta de meus pais, que eu tenha
sempre contestado o estado atual, a vida no precisa ser to sofrida.

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Nem sempre eu morei em um condomnio no centro da cidade, eu


cresci em bairro da periferia da cidade, sempre estudei em escola pblica e
minha diverso era jogar futebol descalo no cho de terra na frente de
casa. (Nossa...que tempo bom)

Minha infncia e adolescncia no foi regada a dinheiro, nem viagens


para a Disney, nem brinquedos de ltima gerao. Mas isso no fazia muita
diferena pra gente, eramos felizes assim mesmo.

Eu no vou me estender aqui na minha histria, pois daria um


livro...rs

Resumindo, eu tive uma vida de superao, aprendi com os meus


erros e acertos, e consegui desenvolver um mtodo de trabalho, baseado
em consultoria empresarial, que transformou a minha vida. E decidi
compartilhar esse mtodo com outras pessoas, para que elas no precisem
passar por tudo que eu passei. Esse mtodo que eu ensinarei vai encurtar
o caminho para o seu sucesso.

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No podemos ser bons profissionais, sem antes sermos boas


pessoas.

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NDICE

12 - ATITUDE EMPREENDEDORA
14 - PROFISSO CONSULTOR
17 - NEGCIO DE CONSULTORIA
19 - EMPACOTAMENTO
21 - METODOLOGIA
22 - PAPEL DO CONSULTOR
25 - COMO VENDER CONSULTORIA
29 - QUANTO COBRAR
30 - PONTO FOCAL
32 - ESPAO PARA O TRABALHO
33 - CULTURA ORGANIZACIONAL
36 - ORGANOGRAMA
37 - INDICADORES
40 - INCENTIVO EQUIPE
-

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42 - SISTEMA DE GESTO
44 - REUNIES
46 - ANLISE DE VENDAS
47 - ENTREVISTA COM A EQUIPE
49 - TREINAMENTOS

51 - OBJETIVOS X METAS
53 - LIDERANA
55 - ROTINA DE VISITAS
56 - REMUNERAO EQUIPE
58 - TIPOS DE CONTRATOS
60 - KIT DE FERRAMENTAS
66 - CONCLUSO

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ATITUDE EMPREENDEDORA

Certa vez eu assisti um vdeo do Flvio Augusto do Gerao de Valor,


onde ele faz uma comparao entre a guia e Galinha. Achei bastante
interessante a maneira que ele abordou, totalmente diferente de outras
abordagens do mesmo tema.

Para assistir ao vdeo basta acessar o link abaixo:

Vdeo guia e Galinha por Flvio Augusto

Esse vdeo me chamou bastante ateno, tanto que desde ento eu


passei a apresent-lo em minhas aulas.

Basicamente a mensagem do vdeo que ns no podemos ficar a


merc do sistema. O que ns somos ou seremos depende de ns mesmos,
sendo assim, no adianta ficarmos terceirizando culpa.

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Inclusive tem um post em meu blog que eu falo bastante sobre


terceirizao de culpa, ns somos especialistas em ficar terceirizando culpa.

O grande problema nisso que o tempo no para, depois no adianta


ficar se lamentando no final da vida, que no teve oportunidade, e
colocando a culpa em pessoas e circunstncias, por voc no ter tido uma
vida feliz. Mas a culpa somente sua.

Antes de mais nada, voc tem que ter a percepo de que


Empreendedorismo est totalmente ligado a Atitude. Voc tem que ter
Atitude Empreendedora, para poder causar uma transformao positiva em
sua Vida.

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PROFISSO CONSULTOR

Os servios de consultoria so servios que cada vez mais as


empresas iro precisar. E essa necessidade vem por conta de que os
profissionais dentro da empresa no sabem de tudo, e no so especialistas
em tudo.

Cada vez mais profissionais que se especializam em determinadas


reas como: Finanas, Marketing, TI, Logstica, etc, tero a oportunidade de
vender esses seus conhecimentos, na era do conhecimento no qual vivemos
hoje.

Uma outra percepo que contribui para a ascenso desse


profissional, o fato de que uma pessoa externa conseguir visualizar mais
pontos a desenvolver do que o pessoal interno da empresa.

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Essa soma de conhecimentos e compartilhamentos de experincias,


faz com que a empresa possa tomar decises mais assertivas, contribuindo
assim para o sucesso do negcio.

O grande problema, que a maioria dos profissionais que atuam


como consultores, no seguem um padro, no tem uma metodologia
prpria de execuo do projeto.

O consultor acaba tomando as decises e executando as tarefas


conforme vo surgindo as necessidades do projeto. Trabalhando assim a
princpio no iremos enxergar mal algum nisso, porm o consultor a longo
prazo comear a ter problemas em seu projeto.

Problemas como:

No ter um direcionamento consistente do


projeto;
No conseguir transparecer um real valor para o
cliente;
No conseguir apresentar de uma maneira
consistente o status do projeto;
Descumprimento de prazos e metas;
Etc.

Eu particularmente sou apaixonado por criar padres, acredito que


as empresas s tem a ganhar quando padronizam os seus processos.

E o trabalho de um consultor no diferente, todo projeto de


consultoria deve ter um incio, meio e fim.

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Essa metodologia que veremos a seguir, uma metodologia que eu


uso em minhas consultorias, e eu desenvolvi ela no decorrer dos anos, e
agora voc est tendo a oportunidade de ter acesso.

O objetivo desse manual padronizar os servios de um Consultor


Empresarial, servindo como um manual prtico para o dia a dia de seu
trabalho.

E talvez seja um ponta p inicial, para uma nova carreira pra voc.

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NEGCIO DE CONSULTORIA

Uma das grandes vantagens de se ter um negcio de consultoria o


fato de precisar de pouco ou nenhum capital inicial. Pois , a nica coisa
que o consultor precisa ter um conhecimento de determinado assunto.

Vejo frequentemente consultores iniciando suas consultorias, j com


um alto custo, contratando funcionrios, alugando grandes escritrios,
invetsindo em uma enorme estrutura fsica. E a grande verdade que o
consultor no precisa de nada disso.

Seus clientes no iro contratar voc pro causa de seu lindo escritrio
no centro da cidade, ou porque voc tem uma equipe trabalhando com
voc, etc. A grande verdade que seus clientes compraro te contrataro

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por causa de seus resultados, ou seja seus clientes compram seus


resultados e no a sua estrutura fsica.

Eu sou extremamente a favor do consultor ter um home office, ou


seja, um escritrio em sua prpria casa. No h necessidade de assumir
grandes custos com um escritrio externo. (Por favor fujam disso)

Como j disse, o consultor precisa apenas ter conhecimento de


determinado assunto e saber empacotar esse conhecimento atravs de
uma metodologia que tenha um incio, meio e fim.

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EMPACOTAMENTO

Ter um grande conhecimento de determinada competncia, no tem


nenhum valor se o consultor no consegue empacotar tudo isso.

E quando eu falo de empacotar, me refiro em organizar todo esse


conhecimento dentro de um mtodo padro que tenha um incio, meio e
fim.

Importante eu ressaltar a questo do Fim, pois , o consultor


temporrio dentro das empresas. Porm, muitos consultores no
entendem isso, e ficam anos e anos dentro da empresa, e muita svezes no
sendo mais agente de mudanas, apenas sugando a empresa e claro
garantindo sua mensalidade.

O problema de ficar muito tempo atuando para a mesma empresa,


que o consultor acaba no sendo mais um agente de mudanas, avaba
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muita svezes virando Paisagem, uma espcie de secretrio de luxo do


dono da empresa.

Portanto, todo projeto do consultor deve ter um incio, meio e fim.


Acabou o contrato, deu resultado, ento hora do consultor parte pra
outro projeto, e assim consecutivamente.

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METODOLOGIA

Em uma consultoria geralmente trabalhamos com base em 3 fases do


projeto, so elas: Diagnstico, Aplicao e Acompanhamento.

A metodologia consiste em responder as seguinte sperguntas sobre o


trabalho do consultor:

O que ir fazer?
Como ser feito?
Em quanto tempo ser feito?
Quais so so resultados desse trabalho?
Quanto vai custar?

Respondendo essas perguntas o consultor conseguir estruturar a sua


metodologia de trabalho, deixando muito mais tangvel o seu trabalhao
para a empresa cliente.

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PAPEL DO CONSULTOR

Importante entendermos o papel do consultor, esse profissional


quando contratado pela empresa tem como objetivo vrias frentes como:

Desenvolvimento de pessoas;
Padronizao de processos;
Trabalhar com base em uma metodologia padronizada e eficaz.
Etc.

Jamais um consultor deve assumir papeis que no so de sua


responsabilidade. Muito pelo contrrio, ele desenvolve e orienta pessoas a
potencializar suas habilidades e produtividade na execuo das tarefas.

Vou dar alguns exemplos, que no difcil de acontecer com os


profissionais de consultoria de qualquer segmento.

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Exemplo 1: Imaginem uma empresa que precisa desenvolver uma


arte para determinada promoo de incio de ano. Essa empresa tem um
consultor que ela contratou recentemente, para tentar ajudar a mesma a
padronizar os seus processos, conseguindo assim uma maior produtividade
em seus processos.

O consultor super prestativo pega essa tarefa de desenvolvimento da


arte de promoo, e ele mesmo vai correr atrs de tudo. Vai contratar um
designer, ele ir na grfica, ir pegar os oramentos, etc.

Ou ento, as vezes esse consultor tem um designer que trabalha pra


ele, sendo assim o consultor passa essa tarefa para o seu designer fazer,
mesmo sabendo que no ir ganhar nada a mais por isso, e que tambm
no um servio de sua responsabilidade.

Exemplo 2: Um outro exemplo a empresa cliente necessitar fazer


uma pesquisa rpida de preos, e outra vez o consultor super prestativo
pega o telefone e ele mesmo liga nas empresas concorrentes de seu cliente
para fazer a tal pesquisa.

Enfim, so exemplo quase que banais, mas acreditem. Isso existe!

O consultor deve entender que jamais poder executar tarefas que


no so de sua responsabilidade, e ainda por cima totalmente operacionais.
Mas sim, planejar, desenvolver e orientar as pessoas responsveis em
execut-las.

O consultor deve estar muito bem focado em ser um:

Facilitador;
Orientador;
Gerador de mudanas.

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Ainda no papel do consultor, importante sermos especialistas em


determinada rea. Vejo frequentemente consultores com dificuldade em
definirem um foco para os seus trabalhos, e consequentemente
manchando o seu nome no mercado.

O que acontece que na ansiedade ou necessidade de fechar


determinados contratos, o consultor acaba assumindo servios que no so
de sua especialidade.

Exemplos de foco bem definido:

Sou consultor da rea de Marketing, especializado em Gesto de


Vendas.

Sou consultor da rea de RH, especializado em Avaliao de


Desempenho.

Enfim, so exemplos de como um consultor deve se posicionar com


uma especialidade bem focada.

Apenas ressaltando, se voc um consultor da rea de marketing,


no assuma servios da rea de RH, mesmo que as vezes voc tenha alguma
noo sobre o assunto. Isso ir evitar com certeza rudos em seu projeto e
Personal Brand no futuro.

Essa questo de definio do foco de trabalho muito importante.


Inclusive eu tenho um vdeo onde eu falo bastante desse tema, par aassistir
acesse o link abaixo:

Vdeo: Definio do Foco de Trabalho de um Consultor

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COMO VENDER CONSULTORIA

Temos que ter a percepo que um consultor um agente de


mudanas, e no um simples profissional que troca horas por dinheiro.

Quando uma empresa contrata um consultor, porque ela est


passando por algum tipo de dificuldade, e o consultor tem a soluo. Ou
seja, o consultor vende solues.

E soluo essa que a empresa no consegue por si s chegar, tendo a


necessidade de ter algum de fora para ajudar.

Sendo assim ns consultores no vendemos pastel e sim


resultados. Por isso que voc consultor deve valorizar o seu servio, pois
no qualquer pessoa que faz o que voc faz.

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O seu produto voc mesmo, ento de suma importncia cuidar


de sua imagem pessoal. E quando eu falo sobre imagem pessoal, no estou
apenas falando de ter uma boa aparncia, mas sim de construo de
relacionamentos com seus clientes pautados em confiana.

E como conseguir confiana? (Boa pergunta)

Se consegue confiana simplesmente entregando o que voc


prometeu.

Por exemplo: Se voc foi contratado para treinar uma equipe de


vendas, que realmente voc consiga capacitar tais pessoas, e que elas
possam ser melhores do que antes de passar pelo seu treinamento,
entregando excelentes resultados.

Quando construimos um relacionamento de confiana, os nossos


clientes, se transformam em nossos melhores vendedores, indicando o
nosso trabalho.

Sou muito a favor de que os servios de consultoria devem ser


procurados, e no voc consultor sair por a batendo de porta em porta,
oferecendo o seu trabalho. Quando os nossos possveis clientes nos
procuram, a probabilidade de fechamento bem maior.

Uma coisa que voc consultor ir encontrar no mercado, que ainda


tem muitos empresrios despreparados, que ainda enxergam os servios
de consultoria como uma despesa e no como investimento. Esse mais
um motivo para voc gerar visibilidade para ser procurado pelas empresas,
que realmente valorizam os seus servios.

Muito importante voc no ficar desanimado, quando encontrar


esses empresrios mal preparados que no valorizam o seu servio, mas

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sim fique contente, pois isso mostra como grande a oportunidade que
voc tem nas mos, de realmente mudar a percepo das empresas. Voc
tem um mundo pra conquistar!

Eu costumo dizer em minhas reunies de fechamento de um novo


contrato de consultoria, que eu mesmo irei me pagar. isso mesmo! Isso
uma realidade. Ns nos pagamos pelo fato de que realmente nossos
servios transformam pessoas e empresas. Voc realmente deixa a
empresa melhor do que quando entrou.

A pergunta : Como voc ir fazer para as empresas te


encontrarem? ou Como despertar o desejo das empresas te procurarem?
Bom, existem vrias maneiras para isso, e eu irei te ensinar algumas dessas
maneiras.

Um dos caminhos so palestras, se voc for o palestrante poder


abordar o tema de sua especialidade, ensinando algo realmente bom para
a sua platia. E no final da palestra voc comenta se algum quiser se
aprofundar no assunto, pea para te procurar no final do evento. Assim
voc poder tentar um contato com possveis clientes. Porm, se voc for
um integrante da platia, voc poder ter contato com empresrios que ali
esto , iniciando assim tambm um contato.

Geralmente toda cidade tem uma Associao Comercial, onde elas


costumam contratar palestrantes para falar sobre determinado assunto
com seus associados.

Uma alternativa, seria voc se disponibilizar para fazer uma palestra


sobre determinado assunto de sua competncia, e no cobrar nada por
isso. Voc precisa apenas que eles cedam o espao e faam os convites para
os associados. Assim voc comear a ter visibilidade.

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Inclusive tem um vdeo onde eu ensino passo a passo como conseguir


o primeiro cliente atravs dessa tcnica de palestras gratuitas. Para assistir
ao vdeo acesse o link abaixo:

Vdeo: Como Conseguir o Primeiro Cliente de Consultoria

Outros meios so e-mail marketing, desenvolver um site/blog, entrar


em contato com amigos, ex-empregadores e informar a sua nova profisso.
Ou at mesmo fazer anncios em jornais, revistas e sites na regio em que
atua. O fato , procure formas de ser procurado e encontrado, e no voc
sair batendo de porta em porta, pois voc no vende pastel, voc vende
um servio intelectual de alto nvel, que outras pessoas no so capazes de
fazer.

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QUANTO COBRAR?

Geralmente um consultor cobra por hora, ou seja, ele vende pacotes


de horas que ele estar trabalhando para a empresa.

E quanto cobrar por hora?

Bom, a resposta para essa pergunta bastante relativa, eu j cheguei


a cobrar desde R$ 80,00 a R$ 300,00 a hora trabalhada. E conheo
consultores que dependendo do projeto chegam a cobrar at R$ 10.000,00
a hora. Portanto, no tenha medo de por o seu preo.

Faa uma anlise dos benefcios que voc ir trazer para a empresa,
analise quais sero seus gastos com o projeto (Exemplo: Combustvel,
viagens, materiais, impostos, etc). Com base nessas informaes forme o
seu preo hora.

Mas enfim, s pelas faixas de preo que acabei de citar, j d pra ver
que uma profisso bastante lucrativa. No mnimo o seu valor hora triplica.
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PONTO FOCAL

muito importante que o consultor defina uma pessoa que seja


funcionria da empresa, que ser o seu ponto focal.

E o que seria uma pessoa ponto focal?

aquela pessoa no qual voc ter um contato direto dentro da


empresa, aquela pessoa que na sua ausncia ser responsvel para que as
tarefas do projeto sejam executadas no prazo. a pessoa que quando o
consultor precisar de terminada informao, ela ir providenciar tais
informaes.

O ponto focal extremamente importante para que haja uma


comunicao efetiva entre empresa e consultor.

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Geralmente no incio do projeto, o dono da empresa j direciona


quem ser o contato direto dentro da empresa, que as vezes ser ele
prprio.

Caso isso no ocorra o consultor poder identificar tal pessoa, atravs


de seu diagnstico e entrevistas com a equipe.

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ESPAO PARA O TRABALHO

Para o bom andamento do projeto, necessrio que a empresa


defina um espao onde o consultor poder usar.

Esse espao ser uma espcie de QG do consultor, onde ele ter


privacidade para discutir determinados assuntos e fazer reunies e
entrevistas com a equipe. O consultor ainda dever ter acesso a internet e
telefone.

Importante ressaltarmos a questo da privacidade do espao, pois no


decorrer do projeto, vo ser tratados assuntos pontuais e particulares de
vrias frentes da empresa.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Importante sabermos o conceito de cultura organizacional.

Cultura organizacional um sistema de valores compartilhados pelos


seus membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das
demais. Quanto mais voc entender a cultura da empresa, maior a chance
de sobrevivncia no mercado.

Dentro da cultura organizacional existem trs itens fundamentais


para a sobrevivncia da empresa que devem estar bem definidos:

Misso: a razo de existir da empresa, temos que nos perguntar por


que a empresa em questo existe.

Segue abaixo alguns exemplos de Misso:

Criar vnculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,


fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e servios." Ambev

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Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente


lderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma
alimentao mais saudvel e agradvel, gerando sempre oportunidades de
negcios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Nestl

Viso: Significa at onde a empresa quer chegar, o clmax de seu


objetivo, segue abaixo alguns exemplos:

Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor."


Ambev

Valores: So os valores em si da empresa, os caminhos que vo


possibilitar ela atingir seu objetivo, ou seja, sua viso.

Exemplo de valores:

tica em tudo que faz, competncia, comprometimento com prazos


e resultados, sigilo e confidencialidade das informaes, responsabilidade
social, qualidade na prestao de servios, desenvolvimento e valorizao
de pessoas. Instituto Marketing

Analisando a cultura da empresa conseguiremos entender melhor do


que realmente a empresa quer do mercado que ela atua.

Muitas empresas tem sua Misso, Viso e Valores bem definidos, as


vezes at colocados em quadros bastante bonitos dentro da empresa.
Porm, quando perguntamos para algum funcionrio Qual a Misso da
empresa?, o mesmo no consegue responder e as vezes nem sabe do que
estamos falando, e isso realmente lamentvel.

O papel do consultor nesse momento validar se existe uma cultura


organizacional definida, e se ela est realmente implantada na organizao.

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Caso no exista cultura organizacional definida, importante que o


consultor ajude a empresa a definir uma. O consultor no deve definir a
cultura organizacional sozinho, os responsveis da empresa de preferncia
o dono deve ajudar nessa tarefa.

Nesse processo muito importante tambm conhecermos a histria


da empresa, como foi o incio de tudo, quantos anos ela j est no mercado,
etc.

O ponto de partida do projeto a cultura da empresa, ela a base de


todo o planejamento estratgico.

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ORGANOGRAMA

Geralmente a empresa j tem seu organograma definido, mesmo que


no esteja explicito, caso no tenha importante o consultor ir desenhando
o organograma, conforme vai conhecendo melhor a empresa e as pessoas,
identificar os nomes pertencentes a diferentes cargos, fundamental para
estabelecermos uma comunicao eficiente com a equipe.

Nessa etapa importante tambm o consultor pegar informaes de


poltica salarial de cada cargo, essa informao ir ajudar nas anlises
futuras.

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INDICADORES

Vejo em muitas empresas que o gestor acaba acompanhando um


nico indicador, as vendas.

Eu costumo dizer que o indicador venda o ltimo indicador que


deve ser acompanhado, pois as vendas sero consequncia da boa
execuo de outros indicadores.

Podemos fazer uma analogia com uma cabine de controle de um


avio, todos aqueles controles e nmeros no painel, onde o piloto deve
conhecer e analisar todos eles para que o avio continue fazendo uma boa
e segura viagem.

So vrios indicadores que um piloto de avio deve conhecer, como:

Presso Atmosfrica

Velocidade do Ar

Velocidade Vertical

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Altitude

Rumo

Curva

Etc.

Como voc pode perceber, todos esses indicadores so responsveis


para que o avio permanea voando.

Quando voltamos para um ambiente empresarial no diferente,


existe vrios indicadores que so responsveis para que a empresa
continue saudvel e operando.

Antes de qualquer coisa o gestor deve definir quais sero os


indicadores de acompanhamento. Eu relacionei alguns abaixo e suas
respectivas funes:

Quantidade de Cobertura do Mix de Produtos: a quantidade


de produtos diferentes que foi vendida. Exemplo: Determinada loja de
produtos de informtica trabalha com um estoque de 1000 itens, porm
sua equipe de vendas consegue vender em mdia apenas 200 itens
diferentes por ms.

Produtividade por Ticket (P/T): a quantidade mdia de itens


que o vendedor est conseguindo colocar por venda. Exemplo: O vendedor
vendeu um notebook, mas tambm conseguiu colocar uma mochila para
notebook e um mouse ptico. O principal objetivo desse indicador
motivar a equipe a colocar cada vez mais itens por venda.

Valor Ticket Mdio: o valor mdio de cada venda que feita


por determinado vendedor.

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Quantidade Vendas: a quantidade de vendas realizadas pela


equipe de vendas. Exemplo: Determinado vendedor faturou no ms um
total de R$ 50.000,00, que foi distribudo em 100 vendas.

Quantidade de Clientes Compradores: a quantidade real de


clientes que compraram algum produto em um determinado perodo.
Exemplo: Um vendedor tem uma base de 100 clientes cadastrados, porm
apenas 20 so realmente clientes compradores, ou seja, apenas 20%.

Clientes Novos: a quantidade real de clientes novos que o


vendedor conseguiu vender em determinado perodo.

Crescimento Vendas: o indicador que mensura quanto s


vendas esto crescendo em relao a um perodo anterior.

Preo Mdio: o valor mdio que esto sendo vendidos


determinados produtos.

Desconto: o ndice que mensura quanto de desconto que a


equipe est trabalhando.

Inadimplncia: o ndice que mede o nvel de inadimplncia


dos clientes da equipe.

Meta de Vendas x Real: o indicador que analisa a


performance das vendas reais em relao s metas desdobradas para a
equipe.

Nesse momento o consultor, dever entender quais so os


indicadores que a empresa acompanha, e como a empresa acompanha os
mesmos.

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INCENTIVO EQUIPE

Incentivos de vendas correspondem a premiar a equipe quando


alcanada determinada meta.

Ter algum tipo de incentivo para a equipe tambm um grande


aliado para atingir bons resultados. E quando eu falo de incentivo para a
equipe, no estou falando apenas de premiaes em dinheiro, estou
falando de reconhecimento.

Imaginem a seguinte situao: Em uma loja de confeco, existe um


incentivo onde o melhor vendedor em vendas em relao a sua meta, o
dono da loja premia com um vale de R$ 300,00 para o vendedor ir
comemorar com a famlia no melhor restaurante da cidade.

Percebam que o fato do vendedor poder consumir o prmio com sua


famlia o motivar muito mais. uma satisfao para a esposa e o filho

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saber que esto l naquele restaurante por que o marido e o pai foi o
melhor vendedor do ms. Esse momento para este vendedor, no tem
preo.

Pagar a premiao dessa maneira tem muito mais valor do que


apenas pagar os R$ 300,00 em dinheiro.

Envolver a famlia nas premiaes acaba ajudando na motivao do


vendedor a ganhar, alm de existir a cobrana por parte da famlia que vai
querer consumir o prmio novamente.

O ideal que tenhamos incentivos com premiaes individuais e


premiaes que envolvam todo o grupo.

O consultor nesse momento dever analisar se existe algum tipo de


incentivo e premiaes para a equipe.

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SISTEMA DE GESTO

O consultor nesse momento dever analisar o software de gesto,


quais informaes ele traz e se as informaes so usadas para auxiliar a
tomada de deciso.

No h mais espao para gestores que tomam decises com base em


achmetro, as decises devem ser baseadas em informaes e
informaes consistentes.

Geralmente a empresa tem algum software de gesto que registra


suas vendas, mas alm de registrar as vendas esse software tambm traz
alguns relatrios interessantes como: vendas por cliente, por produto, por
vendedor, e por a vai.

Porm na maioria das vezes as empresas usam esses softwares


apenas para cadastro de clientes e emisso de notas fiscais. E isso
realmente uma pena, pois na maioria das vezes a empresa paga uma

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mensalidade razoavelmente cara por esse software, e acaba no o usando


em sua totalidade.

Hoje vivemos na era da informao, nunca foi to fcil pesquisar


sobre determinado assunto. Hoje h diversos softwares inclusive gratuitos
que auxiliam o gestor a administrar o negcio.

E quando eu falo em ferramentas de gesto, no estou me referindo


apenas a softwares, pode ser uma simples planilha em Excel que possibilite
ajudar o gestor no acompanhamento de seus indicadores.

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REUNIES

importante o gestor ter a percepo de que no ambiente de


trabalho deve existir uma boa comunicao.

O que eu percebo que muitas vezes a comunicao no flui dentro


da empresa, as pessoas simplesmente no se conversam, no expressam o
que esto sentindo e suas sugestes sobre o negcio.

Uma excelente arma contra a falha de comunicao o gestor


promover reunies peridicas com a equipe, onde essa comunicao possa
existir.

Alm de propiciar um momento para a comunicao fluir, um


momento onde o gestor poder apresentar os resultados da equipe at o
momento, os resultados dos principais indicadores, resultados detalhados

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da equipe de vendas e possveis aes a serem feitas para reverter


resultados ruins.

Costumo dizer que o bom gestor aquele que sabe acompanhar os


indicadores durante o ms, e no apenas ver o resultado no final do ms,
pois se o resultado for ruim no h mais tempo para reverter.

O consultor nesse momento dever analisar se existe reunies


peridicas entre a equipe, a empresa deve seguir uma rotina de reunies
para o bom resultado da comunicao entre a equipe.

Exemplos de reunies:

Reunies mensais com a presena da diretoria;

Reunies semanais com a equipe de vendas;

Reunies quinzenais com os lderes de cada setor;

Etc.

Minha sugesto de tempo para qualquer reunio, de no mximo 30


minutos, mais do que isso j perda de tempo.

Temos que ter uma postura bastante objetiva e focada, em assuntos


que realmente so pertinentes.

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ANLISE DE VENDAS

Esse o momento onde o consultor ir pegar as informaes de


histricos de resultados da empresa.

Nessa etapa devero ser respondidas perguntas como:

Quanto est crescendo percentualmente as vendas em relao ao


ano anterior?

O mercado que essa empresa atua est crescendo?

Qual o peso de cada vendedor nas vendas totais?

Qual o peso de cada produto ou grupo de produtos nas vendas


totais?

Como esto distribudas as vendas nas regies geogrficas?

Analisar resultados de outros indicadores tambm como por


exemplo: quantidade de clientes compradores, produtividade por ticket,

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etc.
ENTREVISTA COM A EQUIPE

Boa parte das informaes levantadas sero atravs de entrevistas


com a equipe, em uma simples conversa voc consultor perceber que ir
conseguir levantar informaes valiosas.

incrvel como os funcionrios se soltam com o consultor nessas


entrevistas. Eles veem o consultor naquele primeiro momento como uma
espcie de Salvador, que ir ajudar a empresa melhorar o seu dia-a-dia.

Porm, saiba filtrar as informaes que vo chegar at voc, pois ter


aquele funcionrio que sabe apenas reclamar de tudo. No consegue falar
um ponto positivo se quer da empresa.

O meu conselho que voc saiba filtrar muito bem as informaes, e


que voc consultor possa ter as suas prprias concluses e viso da
empresa com base em todas as informaes levantadas.

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O importante tentar entrevistar 100% dos funcionrios desde nveis


operacionais at nveis de liderana.

Certo dia um grande amigo meu me disse o seguinte:

Edson, ningum sabe mais do que acontece na empresa, do que


aquele funcionrio de cho de fbrica.

Acredito que ele tenha razo, pois muitas informaes acabam no


chegando para as lideranas, ficando apenas no que chamamos de Rdio
Peo.

No pacote de ferramentas que voc ganhou adquirindo esse livro,


tem uma planilha com um script de perguntas que eu utilizo em minhas
entrevistas. Voc poder utilizar esse modelo e fazer as possveis
adaptaes para o seu negcio.

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TREINAMENTOS

comum gestores de vrias empresas julgarem seus subordinados.


Falar que tal pessoa incompetente, que s enrola e que no faz nada
direito. Vrios julgamentos que acabam jogando o funcionrio bem l
embaixo, no cho.

Partindo do princpio de que a atitude de uma equipe


responsabilidade de seu lder, ento quando um gestor chama seu
subordinado de incompetente, est julgando ele mesmo.

Uma equipe nada mais , do que o reflexo de seu lder.

Percebo que muitas empresas tem um jeito muito fcil e rpido de


resolver seus problemas interpessoais. Elas apenas demitem a pessoa que
naquele momento o seu problema.

Se formos parar pra pensar essa atitude justifica os altos ndices de


tourn-over nas empresas.
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No que eu seja contra em demitir profissionais que no esto


desempenhando bem o seu trabalho, porm, a demisso a ltima atitude
por parte da empresa que deve ser tomada.

Eu costumo dizer que, as empresas devem se isentar de culpa. Antes


de demitir qualquer funcionrio, a empresa tem que ter a certeza que ela
fez de tudo para desenvolver as competncias de tal pessoa.

O que acontece muitas vezes que o gestor julga determinado


subordinado incompetente, porm, nunca ningum sentou do lado dessa
pessoa para tentar desenvolver a mesma.

E esse desenvolvimento vem atravs de treinamentos, avaliaes de


desempenho, muita conversa e pacincia.

Diante disso o consultor nesse momento dever analisar se existe


algum programa de treinamentos na empresa.

A equipe recebe treinamentos?

Participa de palestras?

Recebe avaliao de desempenho?

Qual a periodicidade dos treinamentos?

Etc.

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OBJETIVOS x METAS

Importante entendermos o significado de objetivos e metas.

Objetivo aquele desafio maior, realmente onde a empresa quer


chegar em determinado perodo.

Por exemplo: Crescer 10% em rentabilidade at o ms de Dezembro


de 2014.

Ou seja, nesse exemplo crescer a rentabilidade o objetivo maior


dessa empresa.

Porm, para ela alcanar seu objetivo, ela ter que atingir vrias
metas durante o ano, que possibilitaro atingir seu objetivo.

Por exemplo:

Reduzir em 10% as despesas.

Crescer 5% nas vendas dos produtos com maior rentabilidade.

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Reduzir o nvel de inadimplncia em 2%.

Sendo assim, o atingimento do objetivo, consequncia do


atingimento das metas durante o ano, conforme exemplifico na figura
abaixo.

Objetivo

Meta 1
Meta 3
Meta 2

Meta 4

Nesse momento o consultor, dever analisar se a empresa tem um


sistema de objetivos e metas definidas, e se direcionam suas aes e tarefas
para os mesmos.

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TREINAMENTOS
LIDERANA

J falei aqui que uma equipe reflexo de seu lder.

Nesse sentido o consultor dever ter a percepo que boa parte dos
problemas encontrados nas empresas, os responsveis so os lderes.

Os problemas geralmente se iniciam de cima para baixo, conforme


exemplifico na figura abaixo:

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P
Diretor R
O
B
Gerente L
E
M
Supervisor A

Equipe Operacional

Um dos problemas encontrados na equipe de liderana das


empresas, realmente a pessoa ocupar determinado cargo por conta de
relacionamentos extra empresa, e no necessariamente por competncia.

O consultor dever identificar tais problemas e saber trata-los com


muito cuidado e respeito, lembrando que sero assuntos muitas vezes
delicados.

Como por exemplo: O pai que o dono da empresa, colocou o seu


filho em determinado cargo, mas o filho no tem capacidade nem
competncia para assumir tais responsabilidades.

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ROTINA DE VISITAS

Para o bom andamento do projeto, importantssimo que o


consultor defina os dias da semana que estar presente na empresa cliente.

Essa rotina semanal de visitas, possibilitar uma melhor execuo das


tarefas do projeto. E dar para o cliente uma melhor percepo dos
trabalhos do consultor, pois ele saber quais dias especficos o consultor
estar presente em sua empresa.

Por exemplo: Em um contrato de 32 horas mensais, isso quer dizer


que sero 8 horas semanais, que podero ser distribudas por exemplo em
dois dias da semana com 4 horas de trabalho cada um.

Nesse exemplo, o consultor poderia definir que estaria na empresa


todas as teras e quintas feiras, das 8:00hs s 12:00hs, ou as segundas e
quartas feiras, etc.

O importante ter uma rotina padro de visitas em cada cliente.


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REMUNERAO EQUIPE

Em uma equipe de vendas, os vendedores devem ter um sistema de


remunerao onde eles possam receber por produtividade.

No difcil encontrar por a empresas que pagam apenas um salrio


fixo para o vendedor, no h sentido nisso, ou seja, se este vendedor vender
bem ou mal, ele receber o mesmo valor de remunerao. Isso
compromete demais a performance da equipe em relao aos resultados
do negcio.

O verdadeiro vendedor, gosta de ganhar dinheiro, ter excelentes


salrios, mas tambm ele sabe que para ganhar bem ter que entregar bons
resultados.

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Desconfie daquele vendedor que aceitou trabalhar ganhando apenas


um salrio fixo, com certeza ele apenas um Tirador de Pedidos e no ir
agregar em nada no negcio, ou ir apenas explorar a empresa.

Minha opinio que o vendedor deve ter um salrio fixo e um


varivel. O salrio fixo deve ser um valor razovel, que possibilite, desculpe
o termo que vou usar, mas que pelo menos o vendedor no passe fome,
se por acaso no conseguir bater suas metas, e no receber nada de
remunerao varivel.

A remunerao varivel deve representar no mnimo 60% da


remunerao total, onde realmente aqui no varivel que o vendedor tem
a possibilidade de ganhar muito mais dinheiro.

Fuja daquilo que j de praxe, a maioria das empresas pagam um


percentual de comisso do valor total que o vendedor conseguiu vender no
ms. Porm, o ideal o gestor identificar os indicadores fundamentais para
o negcio e distribuir a remunerao varivel do vendedor nesses
indicadores.

Por exemplo: O vendedor alm de ter uma meta de vendas, ele


tambm ter como indicador em seu sistema de remunerao, a Margem
Bruta e a Cobertura do Mix de Produtos.

Quando pagamos apenas um percentual em cima do faturamento do


vendedor, a empresa corre o risco daquele vendedor ter feito um pssimo
ms, porm mesmo assim ainda ir ganhar alguma coisa de comisso.

Ou seja, o vendedor vendeu praticamente nada, nem se quer se


pagou e ainda vai ganhar alguma coisa de comisso.

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TIPOS DE CONTRATOS

Basicamente existem trs formas de voc consultor receber pelos


seus servios, so:

Por Pacote de Horas;


Por Projeto;
Por Resultado.

Pacote de Horas

a forma mais comum do consultor trabalhar, consiste em a empresa


comprar um pacote de horas do trabalho do consultor, para que o mesmo
possa implantar sua metodologia.

A conta nesse tipo de contrato muito simples o valor hora do consultor


multiplicado pela quantidade de horas contratada.

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Projeto

quando a empresa cliente contrata um trabalho especfico do consultor.


No meu caso como sou consultor de marketing, pode ser quando o cliente
me contrata para desenvolver uma pesquisa de mercado.

Ou seja, um projeto especfico, a empresa ir comprar a pesquisa que irei


fazer e pronto.

Resultado

Pessoalmente esse o tipo de contrato que mais me atrai, pois embora o


risco seja maior, as chances de ganho tambm so.

O contrato por resultado, seria o consultor ser remunerado pelo resultado


que atinge.

Por exemplo: Imagine um consultor da rea contbil especialista em


recuperao de impostos indevidos. Esse consultor poderia trabalhar da
seguinte maneira. Ele poderia propor para o cliente 50% de todo o valor
que ele conseguir recuperar.

E para a empresa ainda acabaria sendo um bom negcio, pois, era um


dinheiro que basicamente j estava perdido. Faz sentido pra voc?

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KIT FERRAMENTAS

Com esse e-book voc ganhou tambm uma srie de ferramentas


para te auxiliar em suas consultorias. Trata-se de planilhas e arquivos que
vo com certeza facilitar suas tarefas em seus clientes. Segue abaixo as
ferramentas que voc ganhou:

1 - Modelo de Contrato

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2 - Modelo de Proposta

3 Planilha de Acompanhamento Vendas Rede

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4 Planilha de Anlise de Vendas Anuais

5 Ata de Reunio

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6 Simulador de Viabilidade de Cursos, Treinamentos e Palestras

7 Simulador de Valor/Hora de Consultoria

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8 Formulrio de Avaliao de Palestras

9 Cronograma de Atividades para Consultores

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10 Modelo de e-mail para Prospeco de Palestras Gratuitas

11 Script Perguntas Entrevista Equipe (Diagnstico)

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CONCLUSO

Espero poder ter compartilhado com voc, alguns insights


interessantes para a profisso de Consultor Empresarial. Fique vontade
para deixar sua opinio em meu blog, ficarei muito feliz em receber seu
feedback.

Espero que voc tenha muito sucesso!

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VOC CONSULTOR

Ol, se voc gostaria de subir de nvel e se transformar em um


Consultor de Alta Performance em um curto prazo. Convido voc a
conhecer o meu programa de formao de consultores, o Programa Voc
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Intenso, Detalhado e Prtico, que tem como objetivo capacitar Consultores
Empresariais, de Alta Performnce em apenas 8 semanas, mesmo que voc
nunca tenha trabalhado com Consultoria antes, ou seja, do ZERO!

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Insanidade , continuar fazendo as mesmas coisas e querer


resultados diferentes (Albert Einsten)

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Desenvolvido Por:
Edson Gonalves

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