Unidade VIII

Unidade VIII
8 MODELOS DE MEDIO E MELHORIAS DE TI

8.1 Modelos de suporte a governana de TI

8.1.1 Introduo

De acordo com o BPM CBOK de 2009, o Guia Babok 2.0, o BPMN, o modelo BSC, o modelo
Togaf e outros modelos e guias que do suporte governana de TI de uma organizao,
pode-se afirmar que o gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de
desempenho esto se fundindo, ao passo que mais e mais grupos de gerenciamento de
processos comeam a reconhecer a organizao como um sistema de processos interativos
cujo desempenho deve ser equilibrado e que devem ser o foco das estratgias de execuo.

Inversamente, cada vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do

desempenho corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de negcio,
e no as unidades funcionais da organizao ou um conjunto de ativos, que devem ser o seu
foco central para alcanarem os verdadeiros benefcios de uma iniciativa de gerenciamento
de desempenho.

Novas tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem sucedidos e

sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as capacidades de entrega de
informaes, bem como mtodos de gerenciamento so fundamentais para promover a
escala de maturidade no desdobramento dessas prticas. Juntamente com essa revoluo
no gerenciamento de processos de negcio, esto surgindo novas estruturas e papis
organizacionais e novos tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas.

Uma coisa que fica clara que o gerenciamento por processos e a adaptao de novas
ferramentas de sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma
estratgia bem-sucedida e que traz grandes vantagens a quem a adota. Parece que, quanto
mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de negcios na organizao, mais eficiente ser
e mais valor ser agregado ao negcio.

Para o guia BPM CBOK, negcio se refere a pessoas que interagem para executar um
conjunto de atividades de entrega de valor ao cliente e gerar retorno de investimento a
partes interessadas. Nesse guia, negcio abrange todos os tipos de organizaes com ou
sem fins lucrativos, incluindo governamentais.

Para entender o que um processo, de acordo com o BPM CBOK (s.d.), necessrio
compreender o significado de processo de negcio. Nesse contexto, um processo um
conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por pessoas ou mquinas

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 Governana de TI

para alcanar um ou mais objetivos. Os processos so disparados por eventos especficos e

apresentam ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a
transferncia de controle para outros processos.

Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que

solucionam uma questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de
negcio (BPM), um processo de negcio definido como um trabalho ponta a ponta que
entrega valor aos clientes.

A noo do trabalho ponta a ponta chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando
limites funcionais (estruturas organizacionais) para entregar valor aos clientes. O BPM uma
abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar
os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas da
organizao. O BPMN, por sua vez, so tcnicas ou notaes padronizadas para modelagem
de negcios, criadas pela OMG (Object Modeling Group). J o BPMS (business process
management systems) a tecnologia de software que executa os processos.

Observao

O OMG (Object Management Group) uma associao

internacional e aberta, consrcio sem fins lucrativos da indstria
de computadores. Desenvolve padres de integrao empresarial
para uma ampla gama de tecnologias e uma gama ainda maior de
indstrias.

O site <www.omg.org> apresenta informaes sobre os frameworks e

tecnologias para a rea de TI, tais como BPMN, Corba, MDA, UML, XML etc.

8.1.2 Anlise de negcios

A anlise de negcios (AN), como outras importantes disciplinas organizacionais

praticadas ao longo do tempo, surgiu devido prtica cada vez mais comum das suas
atividades e tcnicas de forma consistente e agrupada e tambm devido ao de membros
das organizaes que passaram a se reconhecer como praticantes.

A histria da AN comea quando um grupo de praticantes, autodenominados analistas

de negcios, criou em outubro de 2003 em Toronto, Canad, o IIBA International Institute
of Business Analysis (Instituto Internacional de Anlise de Negcios).

O IIBA surgiu para apoiar a emergente comunidade de AN por meio de iniciativas, como
a criao e desenvolvimento da conscincia e reconhecimento do valor e da contribuio do

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 Unidade VIII

analista de negcios, para a definio do corpo de conhecimento de anlise de negcios

(Babok) e para o reconhecimento pblico, por meio de um programa de certificao com
reconhecimento internacional.

Institucionalmente, o IIBA vem recebendo reconhecimento crescente da comunidade e

tem seus esforos potencializados pelos atuais 125 captulos (escritrios) espalhados pelo
mundo. O Brasil possui atualmente um captulo estruturado, o Captulo So Paulo, e mais
dois captulos em implantao, no Rio de Janeiro e em Braslia.

De acordo com o Babok 2.0, a AN o conjunto de atividades e tcnicas utilizadas para

servir como ligao entre partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, as
polticas e operaes de uma organizao e recomendar solues que permitam que a
organizao alcance seus objetivos. A execuo da AN tem como foco a compreenso de
como a organizao funciona e como ela alcana os seus propsitos e a definio de quais
capacidades devem ser possudas.

A AN objetiva de que forma a organizao pode prover produtos e servios que atendam
aos seus clientes. Ela envolve:

o apoio definio e compreenso das metas

organizacionais;

a compreenso de como essas metas so ligadas aos objetivos

especficos;

a determinao dos cursos de ao necessrios para alcanar as

metas e objetivos;

a definio de como as diversas unidades organizacionais e

partes interessadas dentro e fora daquela organizao interagem.

Os esforos de AN visam a compreender a situao atual as is (como ), uma base para a

posterior identificao da necessidade do negcio e da soluo, que formar a viso to be
(para ser), que contm as necessidades do negcio e da soluo.

Lembrete

De acordo com os autores que atuam nessa rea e os modelos

mais importantes, a principal aplicao da AN a definio e
validao de solues que atendam s necessidades do negcio,
seus objetivos e metas.

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 Governana de TI

8.1.3 O guia de anlise de negcios Babok

O comit responsvel pela definio do Guia Babok (Business Analysis Body of Knowledge)
foi formado em 2004. Ele definiu e esboou o padro global para a prtica da AN.

O Guia Babok, que teve a sua primeira verso lanada em 2005 e atualmente se encontra
na segunda verso, lanada em 2009, descreve as prticas geralmente aceitas no campo da
AN. O seu contedo, tambm baseado em extensa reviso bibliogrfica, passou por revises
feitas por praticantes, pesquisas junto comunidade de AN e por consultas feitas a
renomados especialistas.

Com relao ao pessoal que trabalha com a AN, denominado de analista de negcios,
tem-se que os esforos do IIBA visam ao reconhecimento do analista de negcios como um
profissional de responsabilidades bem definidas. Para o IIBA, isso no quer dizer que para
ser considerado membro da comunidade de praticantes seja necessrio ter
analista de negcios na sua carteira profissional; basta,
apenas, executar as atividades presentes no seu escopo.

So exemplos de analista de negcios: consultores, arquitetos do negcio, analistas de

processos, gerentes de produtos, analistas de sistemas, product owners etc.

8.1.4 Conceitos envolvidos com a anlise de negcios

Para a aplicao da AN foram definidos diversos conceitos que devem ser aplicados e
entendidos pelos analistas de negcio.

Conceito de domnio

Na AN, um domnio corresponde rea especfica da anlise sendo realizada. Essa rea
pode corresponder a uma organizao inteira, uma unidade organizacional, clientes,
fornecedores ou mesmo interao entre a organizao e esses pblicos.

Conceito de solues

Para que a organizao atenda a uma necessidade do negcio, se beneficie de uma

oportunidade ou resolva um problema, necessrio um conjunto de mudanas em relao
sua situao atual. Esse conjunto de mudanas chamado de soluo.

O escopo de uma soluo tende a ser mais restrito do que o escopo do domnio no qual
ela implementada. Exemplo: uma mudana nas prticas comerciais de uma organizao
mais restrita do que a sua rea comercial em si. O escopo da soluo serve de base para a
definio do escopo da iniciativa ou projeto destinado a implant-la.

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 Unidade VIII

Cada soluo formada por diferentes componentes de solues, e cada componente

um mtodo de criao de uma capacidade requerida para que a soluo tenha efeito.

Alguns exemplos de componentes de soluo so: processos de negcio remodelados,

estrutura organizacional revisada, regras de negcio, terceirizao, aplicaes de
software/sistemas de informao, redefinio de cargos, polticas comerciais e
desenvolvimento de websites.

No que tange s solues, cabe AN o auxlio para que a organizao defina a soluo
ideal para as suas demandas. A soluo ideal no consiste naquela que promete os melhores
resultados, mas sim naquela que, alm de atender s demandas, leva em conta todas as
limitaes (tempo, oramento e regulamentos, entre outros) sob as quais a organizao
opera.

Conceito de partes interessadas

Uma parte interessada uma classe de pessoas afetadas pela iniciativa de forma direta
ou indireta. As partes interessadas representam pessoas com as quais o analista de negcios
ir provavelmente interagir de alguma maneira.

Classes comuns de partes interessadas envolvem: o analista de negcios, os clientes, o

especialista no domnio do negcio, o usurio final da soluo, o especialista na
implementao da soluo, o desenvolvedor ou engenheiro de software, os profissionais de
gerenciamento da mudana organizacional, os gerentes de projeto etc.

Conceito de requisitos

Um requisito pode ser conceituado como uma condio ou capacidade de se resolver um

problema ou atingir um objetivo. Essa soluo deve satisfazer um contrato, padro,
especificao ou qualquer documento formalmente definido.

Para efeito de anlise de negcio, o termo requisitos pode ser utilizado de forma mais
ampla e que pode ser associado a um estado presente ou uma situao futura de qualquer
empreendimento ou projeto (BABOK, 2009). O sentido amplo adotado para o termo
requisito implica a existncia de requisitos de diferentes nveis, sados de diferentes pontos
de vista e nveis organizacionais.

Tipos de requisitos definidos pelo IIBA:

requisitos do negcio (requisitos de primeiro nvel): consistem em metas de nvel mais

alto, objetivos ou necessidades da organizao. Esses requisitos descrevem a razo de
ser da iniciativa em anlise (ou em curso), seus objetivos e as mtricas que sero
utilizadas para medir o seu sucesso. Os requisitos do negcio alinham a iniciativa

226
Governana de TI

estratgia corporativa e no s necessidades especficas de partes interessadas dentro

dela. Eles so desenvolvidos dentro da rea de conhecimento Anlise
Corporativa do guia Babok 2.0;

requisitos das partes interessadas (requisitos de segundo nvel): consistem nas

necessidades especficas de todas as partes que possuem interesses em relao
iniciativa. Os requisitos das partes interessadas criam um vnculo entre os requisitos
do negcio e os requisitos da soluo. Os requisitos das partes interessadas so
definidos na rea de conhecimento Anlise de Requisitos do guia Babok 2.0;

requisitos da soluo (requisitos de terceiro nvel): indicam quais so as caractersticas

que ela deve possuir para atender aos requisitos do negcio e os requisitos das partes
interessadas. Os requisitos da soluo so desenvolvidos ao longo do desempenho da
rea de conhecimento Anlise de Requisitos do guia Babok 2.0 e podem ser divididos
nos seguintes grupos: funcionais, que descrevem o funcionamento da soluo, seu
comportamento e as informaes que ela ir gerenciar; no funcionais, conhecidos
como requisitos de qualidade ou suplementares, como eficincia, velocidade,
disponibilidade, aparncia e as condies do ambiente sob as quais a soluo ir
operar; e de transio, que so um conjunto de requisitos temporrios,
importantes para a implantao da soluo mas necessrios somente para que ela seja
possvel. Esses requisitos no podem ser desenvolvidos at que a soluo atual e a
nova soluo sejam compreendidas e definidas. Geralmente, os requisitos de transio
envolvem tarefas como converso de informaes (dados de um sistema antigo para
um sistema novo), treinamentos para que a nova soluo possa ser operada e
capacidades como redundncias e trabalhos paralelos (processo novo e antigo sendo
desempenhados em paralelo etc.).

Saiba mais

No site <http://www.supravizio.com/Noticias.aspx>
encontram-se disponveis diversos artigos sobre os novos
executivos denominados de executivos de processos. Tambm h
textos sobre escritrio de processos, nos quais se discute o que as
empresas brasileiras esperam desses profissionais, tais como sua
capacitao e amadurecimento e a ocupao do cargo de CPO
(chief process officer).
8.1.5 Estrutura do Babok 2.0

A figura a seguir apresenta uma viso da estrutura do Babok 2.0 (BABOK, 2009).

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 Unidade VIII

As tarefas e as tcnicas descritas no guia so utilizadas por grande nmero de praticantes

de AN e podem ser aplicadas na maioria dos contextos onde ela executada em grande
parte das vezes. Dentre as diversas tcnicas praticadas, podem ser destacadas:

anlise de regras de negcio;

diagrama de fluxo de dados;

modelagem de dados;

anlise de deciso;
decomposio funcional;
tcnicas de entrevistas;
rastreamento de problemas;
modelagem de processo;
anlise de riscos;
anlise Swot; e
avaliao de fornecedores.

As competncias fundamentais previstas no guia para o analista de negcio so as

seguintes:

capacidade analtica e soluo de problemas: compreende qualidades como

pensamento criativo, tomada de decises, aprendizado, resoluo de
problemas e pensamento sistmico;

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 Governana de TI

caractersticas comportamentais: compreende qualidades como tica, organizao

pessoal e confiabilidade;

conhecimento do negcio: compreende qualidades como entendimento dos princpios e

prticas do negcio, conhecimento do mercado, da organizao
e das solues existentes;

habilidades de negociao: compreende qualidades como didtica e

comunicao oral e escrita;

habilidades de interao ou relacionamento: compreende qualidades como facilitao e

negociao, liderana e influncia e habilidade de trabalho
em equipe;

domnio de software e aplicao: compreende habilidades de utilizao de aplicaes

genricas e de aplicaes especializadas.

Sobre as reas de conhecimento, podemos dizer que elas agrupam tarefas e tcnicas
com um objetivo em comum: no indicam uma ordem de execuo, como fases em um
projeto. As tarefas podem ser executadas em qualquer ordem, uma vez que as entradas
necessrias estejam disponveis.

As reas de conhecimento sero apresentadas a seguir.

Planejamento e monitoramento de anlise de negcio

Esta rea de conhecimento define as tarefas relacionadas ao planejamento e ao

monitoramento das atividades de AN, que so:

planejar a abordagem da AN;

conduzir anlise das partes interessadas;

planejar as atividades de AN;
planejar a comunicao da AN;
planejar o processo de gerenciamento de requisitos; e
gerenciar o desempenho da AN.

As tarefas presentes nesta rea de conhecimento governam a execuo das demais

tarefas da AN. Elas cobrem como so determinadas e quais atividades sero necessrias para
que o esforo de AN seja completado com sucesso.

229
 Unidade VIII

Isso envolve a identificao das partes interessadas, o processo utilizado para o

gerenciamento dos requisitos, as tcnicas a serem utilizadas e como o sucesso do esforo
ser avaliado.

Elicitao

Elicitar requisitos significa definir os requisitos de forma a garantir que sejam completos,
claros, corretos e consistentes. As tarefas relacionadas elicitao dos requisitos de negcio
so:

preparar a elicitao;
conduzir a atividade de elicitao;
documentar os resultados da elicitao; e
confirmar resultados da elicitao.

A elicitao descreve o trabalho dos analistas de negcios no intuito de compreender as

necessidades e preocupaes das partes interessadas e os ambientes no qual elas trabalham
ou operam.

A grande diferena entre o termo elicitar requisitos e o termo mais comum, levantar,
o foco na extrao das necessidades verdadeiras, que costumam muitas vezes estar
explcitas, no se satisfazendo com a simples expresses de desejos superficiais.

A elicitao dos requisitos no costuma ocorrer de forma isolada ou em compartimentos.

Requisitos costumam aparecer de forma cclica durante sesses tanto de levantamento
quando de validao.

A elicitao costuma envolver uma combinao de tcnicas para que a definio dos
requisitos seja executada de forma completa. A definio de quais tcnicas sero utilizadas
depende de diferentes fatores, como o domnio do negcio, a cultura e o ambiente do
negcio, as habilidades do analista e quais tipos de entregveis de requisitos devem ser
criados.

As tcnicas de elicitao so: brainstorming, anlise documental, grupos focais, anlise

de interfaces, entrevistas, observao, prototipagem, workshops de requisitos e
pesquisa/questionrios.

As tarefas da elicitao envolvem preparao, conduo, documentao e confirmao dos

resultados da elicitao.

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 Governana de TI

Gerenciamento e comunicao de requisitos

Essa rea de conhecimento define as tarefas que garantem que todas as partes interessadas
tenham um entendimento comum da soluo. Tais tarefas so:

gerenciar o escopo e os requisitos da soluo;

gerenciar a rastreabilidade dos requisitos;
manter requisitos para reutilizao;
preparar o pacote de requisitos;
comunicar requisitos.

Conflitos, incidentes e mudanas so inerentes ao processo de

definio dos requisitos. O analista de negcios deve saber gerenciar
essas situaes para garantir que as partes interessadas e a equipe da iniciativa ou projeto
permaneam em acordo a respeito do escopo da soluo.

Esta rea de conhecimento tambm abrange a definio de como os requisitos so

comunicados s partes interessadas e como o conhecimento obtido pelo analista de
negcios mantido para utilizao futura.

O objetivo do gerenciamento e comunicao dos requisitos estender a todos a

compreenso dos efeitos das mudanas trazidas pela soluo e as ligaes entre a soluo
e os objetivos e metas do negcio.

A comunicao fator ao mesmo tempo crtico e difcil para o sucesso de qualquer iniciativa,
uma vez que as partes interessadas representam pessoas de diversas origens e reas
profissionais.

Anlise corporativa

Essa rea de conhecimento define as tarefas relacionadas identificao de uma

necessidade, um problema ou uma oportunidade de negcio, que so:

definir a necessidade do negcio;

avaliar gaps de capacidade;
determinar a abordagem da soluo;
definir o escopo da soluo; e
definir o business case.

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 Unidade VIII

Frequentemente, a anlise corporativa o ponto de partida para uma iniciativa, j que

suas atividades envolvem a identificao da necessidade do negcio (razo de ser
fundamental da iniciativa em anlise), problema ou oportunidade. Ela define a natureza de
uma soluo que atenda a essa necessidade e trabalha para justificar o investimento
necessrio para a entrega dessa soluo.

Anlise de requisitos

Define as tarefas relacionadas analise dos requisitos declarados, visando a definir quais
capacidades uma soluo potencial deve possuir para atender s necessidades das partes
interessadas, que so:

priorizar requisitos;

organizar requisitos;

especificar e modelar requisitos;

definir suposies e restries;

verificar requisitos; e

validar requisitos.

A anlise de requisitos descreve a priorizao e elaborao progressiva dos requisitos das

partes interessadas e da soluo para permitir que a equipe da iniciativa ou projeto
implemente a soluo que dever atender necessidade do negcio. Essa rea de
conhecimento tambm envolve a elaborao de modelos do estado atual da organizao
utilizados para a validao do escopo da soluo.

Avaliao e validao da soluo

Essa rea de conhecimento define as tarefas que visam a garantir que as solues
encontradas atendam s necessidades do negcio e facilitar que a sua implementao seja
bem sucedida, que so:

avaliar a soluo proposta;

alocar requisitos;

avaliar a prontido organizacional;

definir requisitos de transio;

validar a soluo; e

232
 Governana de TI

avaliar o desempenho da soluo.

Destina-se a determinao de qual soluo se encaixa melhor necessidade do negcio,

a identificao de lapsos de capacidades ou falhas em solues e a determinao de
contornos ou mudanas necessrias.

O analista de negcios deve tambm avaliar o quo bem uma soluo entregue atende
necessidade original para que foi desenvolvida, permitindo que a organizao julgue o seu
desempenho e eficcia.

Saiba mais

No site <http://www.sobreadministracao.com/cadeia-de-valor-
o-quee-e-pra-que-serve/> pode ser encontrado o artigo Cadeia de
Valor: o que e para que Serve, de Gustavo Periard, que de uma
forma simples discute a cadeia de valor de Porter e apresenta
sugestes de como identificar as atividades que geram valor ao
negcio.
8.1.6 Outros modelos ou guias de suporte governana de TI

8.1.6.1 O modelo BSC

O modelo BSC (balanced scorecard) foi criado a partir de uma pesquisa do Instituto Nolan
Norton sobre medio de desempenho na organizao do futuro.
Esse nome foi dado por refletir o balano entre objetivos de curto
e longo prazo, medidas financeiras, indicadores de resultados e de desempenho e entre
perspectivas internas e externas de desempenho.

Tal modelo um sistema de gesto estratgica que tem por objetivos: traduzir a
estratgia da empresa em termos operacionais, alinhar a organizao estratgia,
transformar a estratgia em tarefa de todos, converter a estratgia em processo contnuo e
mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.

O BSC fundamentado em quatro perspectivas: clientes, processos internos,

aprendizado e crescimento. Ele determina uma relao de causa e efeito e relaciona
objetivos com medies, metas e iniciativas, que so projetos e servios que devem ser
implantados para o atendimento aos objetivos e s metas. Dessa forma, o BSC um
instrumento que auxilia o alinhamento de todas as iniciativas de todos os nveis da empresa
com os objetivos e as estratgias do negcio.

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 Unidade VIII

O modelo BSC trabalha com um mapa estratgico, representao visual das relaes de
causa e efeito entre os objetivos estratgicos, nas quatro perspectivas compreendidas no
modelo.

De acordo com Kaplan e Norton (2004), o mapa

estratgico representa como a empresa cria valor; para Fernandes e Abreu
(2012), ele considerado o elo perdido entre a formulao da estratgia e a sua execuo.
O mapa estratgico e o BSC constituem-se numa poderosa ferramenta para realizar o
alinhamento da TI ao negcio e para desdobrar os objetivos estratgicos de TI em iniciativas
que contribuam para o atendimento aos objetivos empresariais.

Saiba mais

Na edio 7 da revista da FAE de Curitiba (SAVARIS, 2013) pode

ser encontrado o artigo Modelo de Aplicao do Balanced
Scorecard para Cadeia de Suprimentos, que conceitua o BSC e
discute a sua utilizao como ferramenta de gesto da cadeia de
suprimentos, bem como a anlise de estruturas de indicadores de
desempenho e um roteiro para validao deles.
8.1.6.2 O modelo Togaf

O modelo Togaf (The Open Group Architecture Framework) um framework de

arquitetura e que fornece mtodos e ferramentas para auxiliar na aceitao, na produo e
no uso de manuteno de uma arquitetura empresarial.

De acordo com o modelo, um framework de arquitetura uma estrutura bsica ou um

conjunto de estruturas que pode ser usado para o desenvolvimento de uma gama de
arquiteturas de tipos diferentes, como arquitetura empresarial, de sistemas, de aplicaes,
de dados, de processos etc.

O modelo composto por sete partes:

Parte 1 Introduo: apresenta os conceitos chaves de

arquitetura empresarial, de alto nvel;

Parte 2 Mtodo de desenvolvimento de arquitetura: apresenta a metodologia para

desenvolvimento de arquiteturas que composta por um
roteiro em etapas;

234
 Governana de TI

Parte 3 Guia ADM (architecture development method) e tcnicas: apresenta a

coleo de guias de orientao e tcnicas disponveis para aplicar
o Togaf e o mtodo ADM;

Parte 4 Framework de contedo de arquitetura: descreve o metamodelo

estruturado para artefatos de arquitetura, o uso de componentes reutilizveis da
arquitetura e uma viso geral dos entregveis tpicos de arquitetura;

Parte 5 Contnuo empresarial e ferramentas: discute taxonomias apropriadas, assim

como ferramentas para categorizar e armazenar as sadas das atividades de
arquitetura dentro de uma empresa;

Parte 6 Modelos de referncia Togaf: fornece uma seleo de modelos de

arquitetura de referncia;

Parte 7 Framework de capacidade de arquitetura: discute a organizao, os

processos, as habilidades, os papis e as responsabilidades requeridas para
estabelecer e operar uma funo de arquitetura dentro de uma empresa.

Ao nvel da modelagem, o Togaf no introduz qualquer notao, mas apenas um conjunto

de princpios e diretrizes. O modelo Togaf se aplica para o projeto e implementao de
arquiteturas de negcio, de sistemas de informao e de tecnologia.

Saiba mais

Encontra-se disponvel no site

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2010_TN_STO_113_739_15886.pdf> o artigo Arquitetura
de Gesto do Conhecimento com a Abordagem Multidimensional
da Modelagem de Processos de Negcio Baseada na Tecnologia
Computacional, publicado no congresso Enegep de 2010, do aluno
Fabio Luiz Quirino Homem.

O artigo aborda o conceito de cadeia de valor e os modelos

Babok e Togaf, entre outros, que do apoio s iniciativas da
governana corporativa e governana de TI. Ele tambm mostra
como o conhecimento corporativo coletado, organizado,
armazenado e distribudo com a TI, que possibilita o seu uso pela
organizao.

235
 Unidade VIII

8.1.6.3 O modelo Seis Sigma

De acordo com Costa et al. (2013), o termo Seis Sigma foi criado pelo engenheiro da
Diviso de Comunicaes da Motorola, Bill Smith, em 1986. Tal conceito foi desenvolvido a
partir de informaes vindas da fora de vendas a respeito da grande quantidade de
reclamaes de uso de garantias pelos clientes.

Em 1988, o CEO da Motorola, Bob Galvin, lanou um ambicioso programa que visava
reduo de defeitos nos produtos para Seis Sigma, ou 3,4 defeitos/milho de oportunidades,
tendo como meta o ano de 1991 e como pilar o modelo Seis Sigma.

O mtodo Seis Sigma pode ser definido como um sistema

flexvel para a liderana e o desempenho dos negcios;
ele possibilita o alcance de benefcios aps a sua
implementao.

A figura a seguir mostra a sequncia de implantao e aplicao do mtodo Seis Sigma

para a melhoria contnua dos negcios. Pode-se verificar que so analisadas as causas dos
defeitos para que sejam reduzidos na sada do processo:

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), o modelo Seis Sigma tem como objetivo
central aperfeioar o desempenho do negcio por meio da melhoria de processos, tendo
como meta um processo que apresente 3,4 defeitos sobre um milho de oportunidades, ou
o sigma 6, que equivale a um rendimento de 99,9997% de resultados do processo isentos
de defeitos.

236
Governana de TI

A partir das melhorias pretendidas, os objetivos do Seis Sigma variam de acordo com a
melhoria da produtividade, a reduo de custos, o crescimento de fatia de mercado, a
reteno de clientes etc.

Diversas ferramentas e tcnicas podem ser usadas pelo Seis Sigma e seus usos dependem
da natureza do problema que est sendo estudado. Dentre as ferramentas e tcnicas,
podemos citar:

diagrama de Pareto: tcnica de qualidade usada para verificar

causas de variao de um processo;

diagrama de Ishikawa: tcnica que permite entender as causas-razes da variao de

um processo;

grfico de disperso: tcnica que mostra a disperso entre

variveis que esto em anlise;

anlise de valor: tcnica que permite analisar quais atividades agrega valor ao
processo de negcio;

BSC (balanced scorecard): usado para mostrar os objetivos de desempenho do

produto ou servio e o seu desdobramento em objetivos de menor nvel.

O modelo pode ser aplicado para projetos de melhoria de processos, gerenciamento do

processo e para projetos de novos processos. Na rea de TI, utilizado em processos de
desenvolvimento de software, fbricas de software, rea de segurana da informao,
gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas e central de servios.

Saiba mais

Encontra-se disponvel no endereo

<http://www.scielo.br/pdf/gp/ v15n1/a06v15n1.pdf> o artigo
Modelo de Referncia para Estruturar
o Seis Sigma nas Organizaes, de Adriana Barbosa Santos e
Manoel Fernando Martins, da revista Gesto da Produo, v. 15, n.
1, de abril de 2008. O texto apresenta o modelo de referncia para
estruturar o Seis Sigma, o qual resultante da incorporao de
teorias que contribuem para aumentar o potencial estratgico do
Seis Sigma no sentido de incrementar o desempenho
organizacional.

237
 Unidade VIII

8.2 O modelo de gerenciamento de processos de negcio BPM CBOK

8.2.1 Introduo ao modelo/guia BPM CBOK

O modelo BPM CBOK foi desenvolvido pela ABPMP Association of Business Process
Management Professionals (Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de
Negcio).

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), a ABPMP uma associao profissional sem
fins lucrativos. Ela independente de fornecedores, orientada e conduzida por profissionais
e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e
suas prticas.

A associao foi fundada em 2003. Possui sede nos Estados Unidos e captulos distribudos
por todo o mundo, inclusive no Brasil, desde maro de 2008, conforme descrito no site
<www.abmp-br.org>.

O BPM CBOK, guia para o corpo comum de conhecimentos sobre BPM business process
management, abrange questes, melhores prticas e lies aprendidas normalmente
praticadas pelas organizaes e visa a auxiliar o profissional de BPM em seu trabalho.

Nesse contexto, os principais conceitos de BPM utilizados na abordagem proposta so o

ciclo de vida, a modelagem de processo e as aes de melhoria de processos de negcio (BPI
business process improvement).

Os itens a seguir so baseados no guia para o BPM CBOK (s.d.).

8.2.2 Finalidade do guia BPM CBOK

O guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsica para os profissionais
de processos de negcio. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma viso geral das
reas de conhecimento que so geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas. Ele
fornece uma viso geral de cada rea de conhecimento e uma lista de atividades comuns e
tarefas associadas a cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para
outras fontes de informao que so parte do corpo mais amplo de conhecimentos comuns
de BPM.

O guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais de BPM.
Frequentemente, uma disciplina emergente como BPM encontra grupos diferentes que
utilizam linguagem de maneiras distintas e que resultam em
definies conflitantes sobre os termos o que pode causar
confuses sobre o tpico.

238
Governana de TI

Ainda de acordo com o BPM CBOK (s.d.), o guia refleteo

conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM. Qualquer
avaliao ou certificao profissional nesse campo exigiria uma demonstrao da
compreenso dos conceitos principais de BPM esboados nas reas de conhecimento, bem
como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. O desenvolvimento do
corpo de conhecimento comum sobre BPM evolutivo e avanar conforme informaes e
experincias forem acrescidas; assim tambm ocorrer com esse guia para
o BPM CBOK.

Observao
O guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio
comum para a disciplina de gerenciamento de processos de negcio.

8.2.3 Organizao do guia BPM CBOK

Para se trabalhar como gerente de processos de negcio, de extrema utilidade que se

tenha um guia de referncia. Um guia de referncia no permite que se comece uma
atividade sem o mnimo de conhecimento das prticas necessrias para a execuo de uma
atividade fundamental nas organizaes. A questo que se coloca : para que reinventar a
roda?

O guia BPM CBOK pode ser utilizado como uma referncia para os profissionais de
processos na realizao de suas tarefas de gerenciamento de processos de negcio. esse
guia organizado em nove reas ou captulos de conhecimentos, conforme mostra a figura
a seguir:

No guia do BPM CBOK, os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre

gerenciamento de processos de negcio que cobre e define o estgio das reas de
conhecimentos posteriores que abrangem atividades-chave de BPM e conjunto de
habilidades necessrias:

239
 Unidade VIII

modelagem de processos;

anlise de processos;

desenho de processos;

gerenciamento do desempenho de processos;

transformao de processos.

As principais questes ambientais e como a prtica de BPM est relacionada a outras

dimenses organizacionais, tais como governana corporativa e planejamento estratgico,
so abordados nos captulos Organizao de Gerenciamento de Processos de Negcio e
Gerenciamento de Processos Corporativos.

Lembrete

Todas as prticas de BPM so habilitadas e apoiadas por tecnologias

BPMS (business process management systems).

O BPM CBOK estruturado, na execuo das tarefas ou processos de negcio, que so

executadas pelos analistas de processo da seguinte forma:

reas de conhecimento, que foram mostradas na figura anterior e apresentam o domnio

BPM, isto , domnio do gerenciamento de processos de
negcio;

habilidades, que indicam as capacidades adquiridas ou aprendidas para fazer uma ou

mais atividades dos processos da organizao;

tcnicas, ou ferramentas que descrevem como alguma coisa realizada no BPM CBOK.

No uso das prticas do BPM CBOK, os analistas de processo devem trabalhar em

colaborao com os gestores do negcio ou donos de processo. Ele pode tambm interagir
com outros analistas de negcio, gerentes de projetos, desenvolvedores etc.

De acordo com os autores da rea de BPM, um analista de processo deve ter como
habilidades:

viso sistmica;

comunicao; liderana;

240
Governana de TI

conhecimentos de metodologias de processos, tcnicas de

BPMN e ferramentas BPMS.

8.2.4 As nove reas de conhecimento do guia BPM CBOK

O guia BPM CBOK organizado em reas de conhecimento, conforme apresentado a

seguir.

rea 1 Gerenciamento de processos de negcio

Esse captulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nessa rea de
conhecimento, as principais definies conceituais da disciplina so estabelecidas e
apresentadas. So feitas definies como: o que negcio, o que processo, o que BPM,
quais os tipos de processos e como o ciclo de vida proposto, entre outras.

Um dos maiores ganhos que essa rea de conhecimento traz para a comunidade
profissional internacional o estabelecimento formal de que BPM uma disciplina de
gesto, e no apenas uma tecnologia de software (BPMS).

Nesse ponto tambm reconhecida a necessidade real de compromisso contnuo da

organizao para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Sobre isso, Capote (2011) afirma que esse captulo um dos mais importantes, pois a
partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronizao de discurso e conhecimentos
se torna possvel. At bem pouco tempo atrs, antes do lanamento do BPM CBOK, para
cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, seriam encontradas
tantas definies quanto autores e praticantes. At mesmo a sigla BPM possuiria as mais
distintas definies.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), nessa rea so definidos conceitos e princpios
importantes de BPM, tais como:

processo: atividades que permeiam as funes da organizao

e compem a cadeia de valor;
fatores-chave de sucesso: para que iniciativas de BPM possam ser bem-sucedidas,
algumas prticas devem ser consideradas, tais como: alinhamento com a estratgia do
negcio, definies de cadeia de valor e dos processos de negcio, estabelecimento de
metas para atingir a estratgia etc.;
ciclo de vida do BPM: caracteriza a prtica gerencial de BPM como um ciclo contnuo
formado pelas etapas de planejamento e estratgia, anlise, desenho e modelagem,
implementao, monitoramento e controle e refinamento;

241
 Unidade VIII

caractersticas do BPM: envolve processos de negcio ponta a ponta que criam valor
para a organizao e a habilitam a atingir seus objetivos.

rea 2 Modelagem de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata do conjunto crtico de habilidades e processos que
habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primrios
de processos de negcio. Isso quer dizer que, nessa rea de conhecimento, tem-se as
definies gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos e no apenas a sua
diagramao.

As diferenas entre modelo e diagrama sero apresentadas no captulo Levantamento e

Modelagem de Processos.

Outro ponto importante relacionado a essa rea de conhecimento do BPM CBOK o

reconhecimento formal das mais diversas notaes e formas de representao de processos,
independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, tcnicas de modelagem e
notaes como Flow Charting, Idef, BPEL, BPMN etc.

Capote (2011) afirma que comum encontrar em sua prtica diria profissionais com
muita dificuldade em diferenciar o que um modelo de processos do que um diagrama de
processos. Isso acontece entre os mais diversos nveis hierrquicos.

Alm disso, uma dvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada
pela diagramao do ciclo de vida versus as nove reas de conhecimento, a seguinte: o
que vem primeiro, a anlise de processos ou a modelagem? Ora, depende! Se voc possui
processos diagramados e com informao atrelada, parta para a anlise;
caso contrrio, levantamento e modelagem so necessrios.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), so aspectos importantes da modelagem de

processos nessa rea:

padres e notaes de modelagem: so apresentados padres, tais como BPMN

(business process modeling notation), fluxogramas, cadeia de valor, UML
(unified modeling language) etc.;
padres de qualidade para modelos: um modelo de processo deve ter detalhamento
suficiente para explicar o ambiente de negcio, a estrutura organizacional, a forma
como as funes/ departamentos trabalham em conjunto com o processo, as regras de
negcio, as atividades e seus executores;
perspectivas de modelagem: os modelos de processo devem ser capazes de integrar as
diferentes perspectivas ou domnios que compem a arquitetura
da organizao;

242
 Governana de TI

nveis de modelagem: deve haver modelos que representem os vrios nveis da

organizao. Por exemplo: cadeia de valor no nvel corporativo, modelo de processo no
nvel de negcio, modelo de atividades no nvel operacional, modelo
de tarefas no nvel de fluxo de trabalho etc.;

Tais modelos devem responder a perguntas como o que, como, onde, quem,
quando e por que, relacionadas ao processo em questo.

rea 3 Anlise de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata das atividades, princpios e tcnicas utilizados para a
compreenso dos processos de negcio. nessa rea de conhecimentos que se ratifica o
momento e a necessidade de se buscar uma viso real do atual estado dos processos. Nela
esto cobertas as tcnicas e atividades de anlise de processos aceitas e adotadas
internacionalmente pela comunidade de processos.

Aqui so tambm apresentadas atividades que buscam a avaliao do ambiente do

negcio e o levantamento e a definio de suas necessidades. esse o ponto do ciclo de vida
em que a anlise se concentra na situao do momento atual, tambm conhecido como
anlise as is (como ).

Segundo Capote (2011), no captulo de anlise de processos do livro so trabalhadas a

fundo as principais atividades, tcnicas e habilidades necessrias para a realizao de uma
boa anlise de processos afinal, esse o foco. A partir de uma pequena observao sobre
o mercado brasileiro atual, o autor afirma que percebe uma migrao profissional
imediata, em que profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representao
e gerenciamento de processos assumem que esto imediatamente habilitados a atuar como
analistas de processos segundo BPM o que um perigoso equvoco.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), essa rea de processo est relacionada
obteno de um entendimento comum acerca da realidade atual de um processo e do grau
em que ele est atendendo aos objetivos da organizao no ambiente atual dos negcios.
Um dos objetivos a identificao de pontos de ateno no processo, tais como objetivos
de desempenho no alcanados, falhas nas interaes com o cliente, passagens de
responsabilidades que geram desconexes, variaes de processo e gargalos.

So tambm feitas nessa rea consideraes sobre tcnicas, ferramentas, fatores-chave

de sucesso, prticas sugeridas e riscos que fazem parte do contexto de uma anlise de
processo.

Os resultados obtidos com a anlise de um processo devem ser validados junto a todos
aqueles que interagem com o processo, alm de representar efetivamente o que est
acontecendo.

243
 Unidade VIII

rea 4 Desenho de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata da criao das especificaes para processos de
negcios aps a realizao da sua anlise, cobrindo desde as atividades e tcnicas mais
essenciais at aquelas mais especficas, como a simulao de cenrios. nessa rea de
conhecimento que os princpios de desenho de processos de negcio so estabelecidos.

As atividades relacionadas ao desenho de processos visam realizao do projeto de

novos ou melhores processos, tambm conhecidos no mercado em geral com melhoria ou
projeto de processos.

A diferena implcita mais evidente a localizao distinta na linha de tempo, onde a

anlise trata do entendimento do presente e o desenho orientado para o futuro. Isso
conhecido popularmente como to be (por ser ou para ser).

Capote (2011) afirma que no captulo de desenho de processos so trabalhadas as

principais atividades, tcnicas e habilidades necessrias para um eficiente projeto de
melhoria de processos. Esta s deveria ser realizada aps uma anlise, mas, infelizmente,
ainda muito comum encontrar profissionais negligenciando a importncia da anlise para
um bom desenho. Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria) sem antes ter realizado
a sua anlise to correto quanto um mdico receitar os remdios sem ter feito
anteriormente um diagnstico.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), desenhar um processo significa criar um novo
processo, ou um processo modificado, para atender as metas de negcio e os objetivos de
desempenho da organizao. Tais atividades devem envolver a liderana executiva da
empresa, os donos do processo, as principais partes interessadas e os especialistas no
assunto.

As atividades relacionadas ao desenho de processos incluem:

utilizar ferramentas de modelagem para o desenho;

definir as atividades e as regras para o novo processo;

definir a forma como as responsabilidades sero transferidas entre as

atividades;

definir as mtricas para o processo;

realizar comparaes e benchmarktings com outros processos e

organizaes;

244
 Governana de TI

realizar simulaes e testes;

criar um plano para implementao do novo processo.

rea 5 Gerenciamento de desempenho de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata das definies de formas de monitoria e gerenciamento
do desempenho dos processos. Alm disso, estabelece que seu monitoramento deve estar
relacionado ao controle efetivo das operaes corporativas e o seu alinhamento em relao
aos objetivos da organizao.

A premissa bsica dessa rea de conhecimento pode ser reconhecida como aquilo que
no pode ser medido tambm no pode ser gerenciado. Sendo assim, os esforos para
melhoria e transformao de processos devem estar diretamente relacionados capacidade
corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado/desempenho.

Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para essa rea de conhecimento,
pode-se apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medio, a especificao
clara de medidores e suas medidas, o provimento da comunicao dos resultados e a anlise
dos dados coletados.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), todos os processos para essa rea de
conhecimento so mensurveis a partir do trabalho executado ou das sadas produzidas, e
qualquer mtrica ou indicador de processo uma funo que combina quatro dimenses
fundamentais: tempo, custo, capacidade e qualidade.

rea 6 Transformao de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata da transformao dos processos corporativos de

maneira disciplinada e planejada. O objetivo dessa abordagem assegurar que os processos
continuem suportando os objetivos do negcio e que sua evoluo seja tratada de forma
planejada e estruturada por mtodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais
como Seis Sigma, Lean, TQM, Scor, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.

Como premissa para a transformao de processos, evidenciada a grande importncia

e necessidade da fase de implantao dos processos, que, tal qual um produto de software,
precisa respeitar as etapas de validao e testes para ento entrar em execuo mesmo
que de forma humana. A orientao da transformao de processos est diretamente
norteada pela melhoria contnua com entendimento de modelos e padres.

Capote (2011) afirma que a obra no pretende ensinar metodologias especficas para a
transformao de processos (Seis Sigma, Lean etc.); porm, como
resultado do estudo e entendimento dos captulos aqui

245
 Unidade VIII

apresentados, o leitor ir aprender quais as atividades e capacidades necessrias para a sua

eficiente realizao (tcnicas e habilidades).

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), transformar processos significa, efetivamente,

implementar processos novos ou modificados em uma organizao. Significa planejar a
evoluo dos processos, gerenciar os riscos e problemas decorrentes, construir, controlar
a qualidade, instalar os artefatos que representam essa evoluo e treinar os executores do
processo.

Essa rea de conhecimento menciona modelos como metodologias que podem ser
empregadas no contexto da transformao de processos, principalmente o uso do PMBOK.

rea 7 Organizao de gerenciamento de processos

Esse captulo do BPM CBOK trata das mudanas estruturais decorrentes da aplicao da
gesto por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como uma
organizao centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organizao,
gerenciamento e medio a partir dos seus processos primrios.

Apresenta tambm as possibilidades mais comuns de configurao da estrutura

funcional corporativa, o estabelecimento de escritrios de processos e centros de
excelncia, comits gestores de processos e algumas outras variaes comuns at o
momento no mercado.

Como principais pontos dessa rea de conhecimento, podemos considerar o declarar das
responsabilidades e caractersticas dos participantes de uma organizao gerida por
processos, tais como dono do processo, gerente do processo, analistas e desenhistas de
processos, arquitetos de processos etc.

Capote (2011) afirma que a obra no pretende cobrir os conhecimentos, atividades,

tcnicas e habilidades necessrias para o estabelecimento de escritrios
de processos; entretanto, com a leitura e entendimentos dos captulos
apresentados, o leitor ter pleno discernimento sobre as necessidades reais para um
estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gesto por processos.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012) uma organizao amadurece no

gerenciamento dos seus processos de negcio quando sua estrutura organizacional muda
naturalmente a compreenso da dimenso de seus processos

medida que uma organizao vai adquirindo uma cultura de processo, novos papis e
estruturas organizacionais podem surgir para viabilizar uma estrutura de governana que
fornea liderana e torne claros os direitos de tomada de deciso, de forma a permitir que

246
 Governana de TI

programas de melhoria ou gerenciamento de processos departamentais ou interfuncionais

sejam bem-sucedidos.

Entre os papis propostos, um dos mais relevantes o dono do processo, cuja

responsabilidade garantir o sucesso do desenho, do desenvolvimento, da execuo e da
realizao de um processo de negcio completo, de ponta a ponta. Esse papel deve tambm
prestar contas acerca do desempenho do processo e atuar como um defensor do seu
processo junto s demais reas da organizao.

rea 8 Gerenciamento de processos corporativos EPM

Esse captulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos
processos de negcio de acordo com as estratgias do negcio. Tais estratgias precisam ser
bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas
estratgias.

apresentada claramente a transio que acontece para permitir o estabelecimento de

estratgias no apenas gerais ou financeiras; com o EPM, as
estratgias so atreladas aos processos e suas atividades
interfuncionais.

Alm desses elementos, so estabelecidos e apresentados trs requisitos essenciais ao

gerenciamento de processos corporativos:

amedio centrada em clientes;

processos em nvel organizacional;

plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel

organizacional.

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), essa rea de conhecimento estabelece trs
requisitos essenciais:

estrutura de trabalho de medio centrada no cliente: estabelecimento de mtricas que

focam o que realmente importa para os clientes, tais como medies de qualidade,
oportunidade, inteireza, preciso e capacidade de resposta dos
produtos e servios fornecidos;

gerenciamento do portflio de processos: o portflio de processos permite uma viso

dos processos por uma perspectiva de integrao e de priorizao de investimentos. Esse
requisito um componente essencial de governana e permite avaliar e gerenciar todos
os processos da organizao de forma consolidada;

247
 Unidade VIII

plano de gerenciamento e melhorias de processos: criao de um plano que identifique

claramente o escopo da melhoria de processos, a prioridade relativa e a responsabilidade
pelas aes. Essa rea de conhecimento faz meno a diversos frameworks de melhores
prticas relativos a processos, tais como o Scor (supply chain operational reference
model), a estrutura de classificao de processos da APQC (american productivity and
quality council) como fontes de informao. Tambm discute a utilizao de nveis de
maturidade para o gerenciamento de processos de negcio, para que as organizaes
faam uma autoavaliao de maturidade.

rea 9 Tecnologias de gerenciamento de processos de negcio

Esse captulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicao prtica da
disciplina de BPM. Dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados
no mercado atual, bem como suas caractersticas especficas que os caracterizam
formalmente como ferramentas de execuo, monitoria e gerenciamento de processos, ou
business process management systems/suites BPMS. Como pontos comuns s
arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, so destacadas as suas capacidades globais
de:

visualizao e simulao de processos;

gerenciamento e monitoria de atividades;

estabelecimento, uso e gesto das regras de negcio;

capacidade de integrao sistmica e de dados;

adoo e realizao de atividades segundo workflow;

adoo de elementos de notaes de processos;

suporte e biblioteca de melhores prticas de mercado.

Fernandes e Abreu (2012) afirmam que, de acordo com a ABPMP, os BPMS podem
abranger vrios tipos de tecnologia. Estas foram originalmente idealizadas para
necessidades especficas, mas so aplicadas no gerenciamento de processos de negcio. Elas
podem ser agrupadas da seguinte forma:

ferramentas para modelagem: permitem criar diagramas, mapas e modelos de

processos, utilizando smbolos como representao. A notao BPMN tem sido cada
vez mais utilizada como padro;

248
Governana de TI

ferramentas para simulao: simulam os passos e as aes do processo a partir de

iteraes de um evento inicial, com base em alguns pressupostos, estabelecendo
pontos para medio de indicadores operacionais (custo, tempo,
esforo etc.);

gerenciamento eletrnico de documentos: capturam, organizam e fornecem

informaes necessrias para a execuo de cada passo do
processo;

formulrios eletrnicos: so utilizados para capturar, apresentar e distribuir

informaes e podem utilizar padres como o XML (eXtensible Markup Language) para
viabilizar o compartilhamento automatizado de dados entre aplicaes;

gerenciamento de fluxo de trabalho (workflows): possuem funcionalidades de caixas

de entrada e de sada para cada papel motores de regras de negcio. Podem possuir
mecanismos de gerenciamento, administrao, reporte e
auditoria;

linguagem de execuo: denominada de BPEL (business process execution language),

permite descrever um processo de negcio, executar passos do processo e coordenar
informaes vindas de vrias fontes. totalmente compatvel como o paradigma da
arquitetura orientada a servios (SOA);

colaborao em grupos de trabalhos (workgroups): coordenam e facilitam atividades

em grupo por meio de vrios servios de aplicaes, tais como: calendrios,
ferramentas de gerenciamento de projetos, sistemas de workflow que incluem vrias
reas, fornecedores, clientes, acionistas etc.;

gerenciamento de metadados, data warehousing, business intelligence: extraem

dados acerca da execuo dos processos e os organizam, de forma a mostrar a cada
pblico-alvo o nvel adequado de informaes gerenciais sobre os
processos de negcio;

repositrio de processos: so componentes fundamentais para o BPM, pois

armazenam informaes sobre os processos, tais como propriedade, regras de negcio,
habilitadores tecnolgicos, controles financeiros e operacionais etc. Em suma,
armazenam informao sobre como uma organizao opera por meio de seus
processos.

249
 Unidade VIII

Saiba mais

No site <http://www.mundobpm.com/2011/05/bpm-cbok-e-
as-9areas-de-conhecimento.html> encontra-se disponvel o texto
BPM CBOK
e as 9 reas de Conhecimento, de Gart Capote assunto discutido
em seu livro Guia para Formao de Analistas de Processos,
publicado em 2011.
8.2.5 Ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio do modelo BPM CBOK

Alm das reas de conhecimento, o guia BPM CBOK apresenta um ciclo de vida das fases
de execuo e gerenciamento de processos de negcio, que pode ser resumido e interativo,
de atividades que incluem cultura, liderana, valores e crenas, conforme apresentado na
figura a seguir.

Figura 50 Ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio

Ainda de acordo com Santos (2013), as atividades do ciclo de vida so:

250
 Governana de TI

processo de planejamento e estratgia: nessa etapa so vistas as necessidades de

alinhamento estratgico dos processos;

anlise de processos de negcio: a anlise tem por objetivo entender os atuais

processos organizacionais no contexto das metas e objetivos
desejados;

desenho e modelagem de processo de negcio: consiste na criao de especificaes

para processos de negcio novo ou modificados dentro do
contexto dos objetivos de negcio;

implementao de processo de negcio: a etapa que tem por objetivo realizar o

desenho aprovado do processo de negcio na forma de
procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais;

monitoramento e controle de processo de negcio: a etapa em que se avalia o

desempenho do processo por meio de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao;

refinamento do processo de negcio: a etapa responsvel pela transformao dos

processos, implementando o resultado da anlise de desempenho.

8.2.6 A aplicabilidade e os benefcios do modelo BPM CBOK

De acordo com Fernandes e Abreu (2012), hoje em dia bastante improvvel que aes
de gerenciamento e melhoria de processos de negcio, em organizaes de todo tipo e
tamanho, no estejam vinculadas a programas e projetos de TI. Dentro de um programa de
BPM corporativo podem constar vrios tipos de iniciativas, conforme se ver a seguir.

Com relao a aplicabilidade:

evoluo da arquitetura de TI da organizao do tipo SOA;

implementao de ferramentas de BPMS;

iniciativas de desmaterializao de documentos fsicos com a

introduo da cultura de gerenciamento do ciclo de vida
dos documentos;

251
 Unidade VIII

criao de novas funes e estruturas organizacionais, tais como:

gerente de processos, escritrio de processos, comits de
processos etc., influenciando a estrutura de governana de
TI da organizao.

Com relao aos benefcios, por ser o BPM CBOK um guia relativamente novo, ainda no
h no mercado estudos de caso ou pesquisas especficas acerca de sua utilizao. Entretanto,
o modelo possui uma vasta gama de mritos que o posicionam como um potencial gerador
de benefcios para todos os profissionais que, de forma direta ou indireta, estejam
envolvidos em programas e iniciativas de BPM.

O guia aborda os conceitos e princpios do BPM de forma abrangente e independente de

tecnologias, servindo como base fundamental de conhecimentos para todo profissional de
BPM e podendo ser utilizado para certificaes nesse mercado. Ele apresenta um glossrio
para padronizar a terminologia relativa a BPM. Suas reas de conhecimento cobrem todo o
ciclo de vida de BPM e sua abrangncia na arquitetura empresarial vai desde a camada
estratgica at a de implementao de sistemas de apoio.

Resumo

Nesta Unidade discutimos os modelos de suporte governana

de TI, iniciando com a conceituao necessria sobre a anlise de
negcios (AN) e o guia de anlise de negcios, que o Babok.

Esses conceitos so baseados nos manuais publicados pelo

Instituo IIBA, criado por um conjunto de praticantes da AN no
Canad que montaram o instituto para divulgar seus
conhecimentos e prticas aplicadas.

O modelo ou guia Babok um conjunto de atividades e tcnicas

que permitem s pessoas envolvidas com os processos de negcio
de uma organizao conhecer as recomendaes de solues para
que uma empresa alcance seus objetivos estratgicos. Por meio de
ferramentas como o BPMN, esses profissionais podem identificar
problemas que ocorrem em um determinado processo de negcio
e, por meio de seu mapeamento (situao atual), propor melhorias
que agreguem valor ao negcio.

Esse modelo prope em sua estrutura um conjunto de tcnicas,

tarefas para a execuo das atividades do analista de negcio, e

252
 Governana de TI

orienta essas atividades agregando conhecimento por meio de

suas reas de estudo.

Todavia, para exercer essa funo de analista de negcios, o

modelo aponta um conjunto de competncias fundamentais que
devem ter ou adquirir para solucionar problemas apresentados
nos processos de negcios da organizao, destacando-se
conhecimento do negcio, capacidade analtica para dar solues
e habilidades diversas.

Aps o modelo Babok 2.0, so apresentados de forma sucinta

outros modelos que do apoio aos processos executados pelos
analistas de negcios, como os modelos BSC, Togaf e Seis Sigma.

O ltimo modelo discutido e descrito o de gerenciamento de

processos de negcio BPM CBOK. A questo colocada que, a
partir da implantao das atividades de AN, por meio dos
processos organizacionais, aparecem com muita fora e
necessidade o problema da sua gesto e a garantia de que o
esforo agregue valor organizao. O modelo BPM CBOK afirma
que ele um documento de consulta bsica para os profissionais
de processos de negcio, chamados de analistas de negcios pelo
modelo Babok.

Enquanto o modelo Babok est mais voltado para os

executores das melhorias e para a criao dos processos de
negcio, o modelo BPM CBOK traz as ferramentas para a
modelagem desses processos e toda a estrutura que vai permitir o
seu gerenciamento.

O texto se encerra apresentando a estrutura do modelo BPM

CBOK e o detalhamento de suas reas de conhecimento envolvidas
no processo de gerenciamento.

Exerccios

Questo 1. Ao longo do tempo possvel observar que em diversos projetos de atuao,

nas mais diferentes organizaes, segmentos e instituies acadmicas, alguns tpicos so
considerados tendncias nos assuntos a serem abordados com maior nfase na comunidade
de Gerenciamento de Projetos. Em recente estudo do Gartner, a utilizao de ferramentas
virtuais na educao foi considerada um diferencial no aprendizado. A partir do conceito de
que o aprendizado pela prtica retm mais conhecimento, muitas organizaes esto

253
 Unidade VIII

contratando treinamentos no formato de games e/ou simuladores virtuais em

Gerenciamento de Projeto. Nos ltimos anos foi observado um aumento na adoo destes
simuladores, que nos prximos anos promete vir com maior fora e aceitao. Com o
aumento das abordagens geis em todo o mundo, a certificao Agile Certified Practitioner
(PMIACP) poder ser a nova onda na busca por certificaes relacionadas ao
Gerenciamento de Projetos. Profissionais que gerenciam projetos nas reas de software e
sistemas tendem a buscar esta certificao. Os adeptos do PMBOK (PMI) e do BABOK (IIBA)
estaro mais prximos. A comunidade de gerentes de projetos, que segue as prticas
indicadas no PMBOK, est cada vez mais conhecendo as prticas indicadas pelo Business
Analysis Body of Knowledge (BABOK). Grande parte deste aumento deve-se ao lanamento
da verso em portugus do BABOK (2.0). Outra iniciativa que poder contribuir para
aumentar o nmero de profissionais certificados em Anlise de Negcios no pas a
possibilidade do lanamento do exame em portugus. Ao que parece, a consolidao do
Prince2 no Brasil est sendo encaminhada. O modelo britnico de gerenciamento de projetos
tem sido cada vez mais procurado pelos profissionais de GP. A oferta de capacitao por
instituies renomadas e o fato de profissionais com larga experincia em gerenciamento de
projeto obter as certificaes do Prince2 tm demonstrado o seu crescimento no pas. Um
quesito que pode fortalecer a sua consolidao a previso de aumento de instituies que
ofertem a capacitao e a certificao em lngua portuguesa. Diversos outros segmentos
esto se posicionando na utilizao das prticas em Gerenciamento de Projetos.

Historicamente, a comunidade de TI no Brasil tem forte presena de profissionais nos

eventos, nas academias e nas pesquisas em Gesto de Projetos. Contudo, alguns setores em
franca expanso chamaram a ateno durante os ltimos anos e prometem maior
participao ainda nos prximos anos, como Construo e Engenharia, devido
principalmente ao forte crescimento de investimentos em projetos na rea de
infraestrutura; e Sade e 3 Setor, segmentos que buscam melhoria e eficcia
o

nos resultados operacionais. Cada vez mais, profissionais e organizaes destes segmentos
buscam os conceitos de utilizao das prticas de GP. Em resumo, a comunidade de
gerenciamento de projetos estar cada vez mais ativa. Os tpicos aqui abordados podero
fazer parte de discusses, fruns e eventos. So oportunidades que tambm podem ser
exploradas ao longo da carreira, para enriquecer cada vez mais o mundo da gesto de
projetos no Brasil.

A partir das informaes apresentadas no texto avalie as seguintes afirmativas:

I - As ferramentas de aprendizado com simulao melhoram a interao e a absoro de

conceitos reais e complexos.

II - A certificao PMI-ACP interessa somente a profissionais que atuam em

processos rgidos, com controles extremamente burocrticos.

254
Governana de TI

III - O PMBOK e o BABOK so manuais de conhecimento com abordagens muito

diferentes, que dificultam a aproximao entre os gerentes de projetos e os analistas de
negcios.

IV - A adoo do Prince2 tem sido incentivada, j que os seus processos so nativos

da rea de TI.

V - Existe um fortalecimento da cultura de gerncia de projeto em segmentos que

no sejam de TI.

Est correto o que se afirma em:

a) I, II e III.

b) I e III.

c) IV.

d) I, IV e V.

e) II, III e IV.

Resposta correta: alternativa D.

Anlise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: apesar de a afirmativa I ser verdadeira, as afirmativas II e III so falsas. A

afirmativa II interessa a um pblico de cultura gil, e no aos controles rgidos. Na afirmativa
III, apesar de serem bases de conhecimentos diferentes, as abordagens so parecidas em
cada rea temtica e tm aproximado cada vez mais ambos os profissionais. B) Alternativa
incorreta.

Justificativa: a afirmativa III falsa, conforme explicado

acima. C) Alternativa incorreta.

Justificativa: a afirmativa IV verdadeira, mas no a nica: as afirmativas I e a V

tambm so. D) Alternativa correta.

255
 Unidade VIII

Justificativa: as afirmativas II e III so falsas, conforme explicado acima.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: as afirmativas II e III so falsas, conforme explicado acima.

Questo 2. Segundo um levantamento do Gartner junto a 157 profissionais de Business

Process Management (BPM), em um tero das empresas as polticas organizacionais
figuraro como principal barreira para o sucesso dos esforos em BPM. Pelo menos foi o que
responderam 53% dos entrevistados. O BPM, como disciplina, exige que a organizao mude
sua cultura e suas prticas de trabalho. Tal iniciativa vem acompanhada por problemas e
podem ocorrer embates entre alguns departamentos e profissionais; neste caso, as
polticas organizacionais podem minar o projeto de
BPM. De forma geral, um projeto de BPM tem sucesso quando implantado em nvel
departamental. Se por um lado complexo mudar a cultura e a forma de trabalho e as
polticas organizacionais convertem-se em barreiras para projetos de gesto de processo de
negcio, um novo fenmeno corporativo, chamado em ingls de gamification, deve
estimular a adoo de BPM. De acordo com o mesmo instituto, nos prximos anos at 25%
de todos os redesenhos de processos incluiro uma ou mais prticas de engajamento por
games.

Sobre a prtica da BPM correto afirmar que:

I - definida por um conjunto de valores e crenas, pela liderana e pela cultura, que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera. Eles
influenciam, mas no guiam o comportamento e a estrutura da
organizao.

II - a organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma discusso aberta

e para o crescimento pessoal e profissional, e forma a base para relacionamentos externos
com seus clientes, fornecedores e a comunidade em geral.

III - os valores, as crenas, a cultura e os estilos de liderana determinam o sucesso ou

fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e financeira.

Est correto o que se afirma em:

a) I.

b) I e II.

c) I, II e III.

256
Governana de TI

d) I e III.

e) II e III.

Resoluo desta questo na plataforma.

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Figura 8

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