Aula 02

Aula 2
NOES DE GESTO DE PESSOAS PARA ANAC - TEORIA E EXERCCIOS

CARGO TCNICO ADMINISTRATIVO
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
AULA 2
Competncia interpessoal.
Gerenciamento de conflitos.
Gesto da mudana.
Recrutamento e seleo. Tipos de recrutamento: vantagens
e desvantagens. Tcnicas de seleo: vantagens,
desvantagens e processo decisrio.
SUMRIO
1. COMPETNCIA INTERPESSOAL 2
2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 3
3. GESTO DA MUDANA 9
4. RECRUTAMENTO E SELEO 17
4.1. Recrutamento 17
4.2. Seleo 21
Lista de Questes Comentadas 26
Referncia Bibliogrfica 39
Lista das Questes Apresentadas 40
Gabarito 46
Ol querido aluno,
Vamos comear a nossa segunda aula do curso abordando os assuntos

competncia interpessoal, gerenciamento de conflitos, gesto da mudana e
recrutamento e seleo. Gostaria de destacar que o item 9 do edital sobre anlise
e descrio de cargos no ser tratado nessa aula porque deixei para abord-lo
juntamente com o assunto administrao de cargos, carreiras e salrios.
Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de
questes da banca examinadora CESPE e de outras bancas renomadas.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Gostaria tambm de agradecer todos que de alguma forma comentrios sobre as
aulas.
Um grande abrao e bons estudos!
Profa Lilian Quinto
Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 46

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1. COMPETNCIA INTERPESSOAL
Segundo Fela, competncia interpessoal a habilidade de lidar

eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao.
importante destacar alguns componentes da competncia interpessoal: a

percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser
desenvolvido para urna viso apurada da situao interpessoal. Isto significa um
longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo,
autoconscientizao, autoaceitao como pr-requisitos de possibilidades de
percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. O treinamento
perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, pois requer treinamento
especial, demorado, exigindo disponibilidade psicolgica do treinamento no
exerccio de receber feedback.
O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio
de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitao de componentes do
eu cego. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm,
ter percepo acurada da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir de
forma adequada e realstica.
Vrias habilidades englobam a habilidade de lidar com situaes

interpessoais como, por exemplo, flexibilidade perceptiva e comportamental, que
significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de
forma diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas
como alternativas de ao. Desenvolve-se, ao mesmo tempo, a capacidade
criativa para solues ou propostas mais originais, menos convencionais, com
resultados duplamente compensadores: da resoluo dos problemas e da
autorrealizao pelo prprio ato de criao, altamente gratificante para as
necessidades de estima, na hierarquia de Maslow. Outras habilidades consistem
em dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento
humano autntico, de pessoa a pessoa, ao invs da relao sujeito a objeto.
Dessa forma, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertrio comportamental
do indivduo, saindo dos limites estreitos da conduta estereotipada do dia a dia
sem prazer.
Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento

em si e compreende a dimenso afetiva, predominantemente. Vrios autores
preocupam-se com esse aspecto. Num relacionamento a mdio prazo, preciso
considerar o contedo cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de
conflito interpessoal. Muitas vezes, a soluo vivel para o contedo cognitivo,
mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois componentes que far com
que o relacionamento no sofra danos e at se torne mais forte e verdadeiro.
Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada

realstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais
que conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e
autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

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A competncia interpessoal desenvolvida favorvel aos integrantes de um

grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida as atitudes:
Respeito s diferenas individuais;

Comunicao efetiva;
Feedback;
Controle emocional (equilbrio);
Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica).
Ressalto que abordaremos novamente esse assunto na aula sobre gesto

por competncias.
2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interesses

idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais geram alguma espcie
de conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta
alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual
interfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto
do relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos
como conjunto de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
O autor Robbins define conflito como um processo que tem incio quando
algum percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma
coisa que considera importante. Segundo o autor, h trs vises diferentes de
conflitos: tradicional, relaes humanas e interacionista.
Viso tradicional a abordagem mais antiga e parte do princpio
de que todo conflito prejudicial e deve ser evitado. Era uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e da
desconfiana entre as pessoas, bem como do fracasso dos gestores
em atender s necessidades e aspiraes de seus funcionrios.
Viso de relaes humanas a conceituao de relaes humanas
argumenta que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e
organizaes. Por ser inevitvel, defende a sua aceitao. Afirmam
que no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode ser at
benfico para o desenvolvimento do grupo.
Viso interacionista a viso interacionista encoraja o conflito, no
sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e cooperativo
est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel
necessidade de mudana e inovaso. Portanto, encoraja os lderes de
grupos a manterem constantemente um nvel mnimo de conflito, o
suficiente para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e
criativo.

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H vrios tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internos
e externos: o interno envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamente
dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes
divergentes e antagnicas), j o externo (chamado conflito social, que ocorre
entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos) envolve
vrios nveis como interpessoal, intergrupal ou interorganizacional.
Os conflitos podem ser caracterizados como:

Conflitos destrutivos - Quando geram desavenas profundas,
rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo
pelas necessidades de negociao.
Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre uma
questo, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento na
questo, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades ainda
no manifestadas.
A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflito

de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os
negativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher adequadamente as
estratgias de soluo para cada caso.
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos
so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades
para interferncia ou bloqueio. chamado conflito latente, que as
partes percebem que existe potencialmente.
Conflito experienciado quando provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o
chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado quando expressado atravs de um
comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma
das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulao.
Ateno! No se esquea que como o conflito inevitvel, o administrador

precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de
um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram.
Destacam-se algumas condies antecedentes dos conflitos que so
condies que tendem a ger-los:
I. Ambiguidade de papel as expectativas pouco claras e confusas
aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que
esto trabalhando para propsitos incompatveis.

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II. Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao os

grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos.
Cada grupo realiza tarefa diferente relacionando-se com diferentes
partes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes de
pensar e agir, surgindo diferentes objetivos e interesses dos demais
grupos da organizao.
III. Recursos compartilhados os recursos organizacionais so
limitados e escassos. Se, por exemplo, um grupo quer aumentar sua
quantidade de recursos, um outro grupo ter de abrir mo de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatveis e incongruentes.
IV. Interdependncia de atividades as pessoas dependem umas das
outras para desempenharem suas atividades. Quando os grupos so
altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico no

qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as
condies para a ocorrncia do conflito. Uma das partes percebe que existe uma
situao potencial de conflito atravs de incompatibilidade de objetivos e
oportunidades de interferncia, e passa a desenvolver sentimentos de
conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A
partir do conflito, pode ocorrer um resultado intensificando o conflito (negativo)
ou resolvendo a situao (positivo).
CONDIES ANTECEDENTES PROCESSO DE CONFLITO RESULTADO
Ambiguidade de papel
Percepo da incompatibilidade
de objetivos
Objetivos concorrentes
CONFLITO RESULTADO
Recursos compartilhados
Interdependncias das Percepo da oportunidade de

atividades interferncia
Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos

conflitos que so agrupadas em:

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Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em que

todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas
necessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham).
Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que,

pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que
suas necessidades ou resultados no foram plenamente atendidos.
Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadas

em que a outra parte no ganhe do que em ganhar o conflito (os
dois lados perdem).
Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos:

I. Abordagem estrutural os conflitos gerados pela limitao dos
recursos organizacionais, se puderem ser modificados, as
percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-
se de atuar sobre uma das condies que predispem ao conflito
como:
Reduzir a diferenciao dos grupos reduzir diferenas
identificando objetivos que possam ser compartilhados por
eles.
Interferir nos recursos compartilhados utilizao dos
sistemas de recompensas formais e de incentivos para
recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos e criar um objetivo comum, tornando
vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e
cooperarem entre si.
Reduzir interdependncia pode ser reduzido separando
os grupos fsica e estruturalmente.
II. Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio da

modificao do processo em que gera o conflito. Pode ser feito
atravs de:
Desativao do conflito
Reunio de confrontao entre as partes
Colaborao utilizada depois de ultrapassada a
oportunidade de desativao e de reunio de confrontao.
As partes trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar solues do tipo ganhar/ ganhar ou buscar
solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de
ambas as partes.
III. Abordagem mista a administrao do conflito tanto nos

aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes

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sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite

duas maneiras diferentes:
Adoo de regras para resoluo de conflitos
determina previamente os procedimentos e os limites para
trabalhar o conflito.
Criao de papis integradores consiste em criar
terceira parte, ou seja, equipe com o papel integrador de
modo que esteja sempre disponvel para ajudar na soluo
dos conflitos.
Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos de

administrao de conflitos. H estilos que do nfase ao desejo de satisfazer os
prprios interesses e, por outro lado, estilos que levam em conta os interesses da
outra parte. Tambm tem estilo que possui uma dimenso assertiva e, em outro
extremo, uma dimenso cooperativa.
Existem vrias formas de administrar conflitos. De um lado, temos os

conflitos gerados por aqueles que desejam satisfazer os prprios interesses -
ASSERTIVIDADE. De outro, aqueles que levam em conta os interesses da outra
parte - COOPERAO. Seguem os principais estilos de administrao de
conflitos:
Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nem

cooperativa, pois evita o conflito.
Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menores

de discordncia e deixar os problemas maiores para a frente. O
negcio ir levando com a barriga.
Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forte

assertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude de
confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma
competio do tipo ganhar/perder forando o uso da autoridade. O
negcio ganhar.
Estilo de compromisso - combinao de ambas as caractersticas

de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte
aceita solues razoveis para a outra, e cada parte aceita ganhos
e perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igual
poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas, ou ainda
quando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria,
sem presso do tempo. O negcio ter jogo de cintura.
Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Reflete

elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo
colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a
negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. O negcio

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que ambas as partes ganhem, e se comprometam com a soluo

encontrada.
Segue o grfico representativo das estratgias de resoluo de conflitos:
ACOMODAO COLABORAO
Deixando fora o Busca uma soluo
conflito e buscando que satisfaa as
harmonia entre as necessidades das
GRAU DE COOPERAO
partes partes envolvidas

COMPROMISSO
Negocia para obter
ganhos e perdas
para cada uma das
partes
EVITAO COMPETIO
Nega a existncia Fora uma soluo
do conflito e oculta que imponha a
os verdadeiros vontade de uma das
sentimentos partes
GRAU DE ASSERTIVIDADE
Os estilos de administrao de conflitos acima apresentados podem criar os

seguintes resultados:
Evitao ou acomodao no conflito perder/perder, nenhuma

parte alcana suas razes e por isso, embora o conflito parea
desaparecer, ele poder voltar no futuro.
Acomodao ou suavizao destaca as diferenas, similaridades
e as reas de possvel acordo.
Competio ou comando autoritrio tende a criar um conflito do
tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.
Compromisso ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de
valor, nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentes
para futuros conflitos ficam mantidos.
Colaborao ou soluo de problemas o estilo ganhar/ ganhar,
em que os assuntos so discutidos e resolvidos para benefcio mtuo
das partes conflitantes.
Finalmente, aps tantos detalhes, destacam-se os efeitos causados pelo

conflito, que podem gerar resultados positivos e negativos.

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So resultados positivos:
Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam

interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como solues criativas e inovadoras.
Aumento da coeso intragrupal.
Chama a ateno para os problemas existentes, funcionando como
um mecanismo de correo para se evitar problemas mais srios.
So resultados negativos:
Indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo
sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso, e prejudicando o
desempenho nas tarefas alm do bem-estar das pessoas.
Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho
produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que
o prprio trabalho.
A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que
prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam na
natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
3. GESTO DA MUDANA
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem

reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas
ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios
sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim,
conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam
expostos, revistos e mudados para os do futuro.
Wood define mudana organizacional como qualquer transformao de
natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organizao.
O conceito merece destaque dado a sua abrangncia, visto que a mudana
no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em somente um
aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes desde os processos
mais simples at os mais complexos. As organizaes devem contemplar uma
auto-viso holstica, para enfrentar o ambiente dinmico e mutante, considerando
todo e qualquer aspecto, no restringindo o foco e no perdendo o controle.
As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como nos
programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical, provocando uma

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grande descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao

rpida a mudanas ambientais que ameaam prpria existncia da empresa.
Tambm podemos considerar as mudanas como planejadas ou no.
Algumas mudanas ocorrem inconscientemente, outras so provocadas
conscientemente. A mudana planejada pode servir para melhorar a capacidade
da empresa de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para mudar o
comportamento dos colaboradores. Os agentes de mudana so as pessoas
responsveis pelas mudanas planejadas. Esses agentes podem ser
administradores ou no, normalmente so especialistas com competncias
especficas ou consultores externos especializados.
Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes podem

realizar na organizao so:
Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alterao nas relaes
de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou
em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades
departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas
verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas
para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A
administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no
desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para
outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial.
Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais da

organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que
faz com que o processo seja lento e gradual.
Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o

trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados.
Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem
constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos,
ferramentas ou mtodos operacionais.
Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do

local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser
algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as
exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de
paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem
facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o
nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.
Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades,

expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando
assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de
maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre atravs
de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de
problemas.

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Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para mudar

atitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando as
pessoas):
Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para
compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma
organizao a fim de aumentar sua eficcia.
Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes mantidas por
membros da organizao, identificar discrepncias entre percepes
dos membros e solucionar essas diferenas.
Todos em uma organizao podem participar do feedback de
pesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de toda
a organizao.
Formao de equipes atividade grupal de grande interao para
aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe.
Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal procura
mudar as atitudes e as percepes reciprocamente mantidas pelos
grupos.
Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de

organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so
associados para anlise dos processos e interveno e transformao
organizacional. Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir
de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de
mudana:
PERSPECTIVA ESTRATGICA - considera a organizao como um
sistema aberto, em constante interao com o seu ambiente, onde a
mudana requer redefinies sobre as diretrizes gerais que nortearo
objetivos organizacionais. Neste conjunto, esto includos os
processos de mudana concebidos visando ao direcionamento da
empresa para o futuro, a garantia de sobrevivncia e competitividade.
PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organizao como um

sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do
conjunto de regulamentaes e orientaes que determinam o
comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum.
Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos
funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno da
eficincia e eficcia. D-se nfase configurao da estrutura como
um mecanismo de aprimoramento interno.
PERSPECTIVA TECNOLGICA - a nfase recai sobre os processos

de introduo de novas tecnologias para atualizao e aprimoramento
dos mtodos de processamento interno, os quais incluem:
informao, produo, servios, apoio, ou qualquer outro componente
do sistema que proporcione maior eficincia organizao.

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PERSPECTIVA CULTURAL - v a organizao como um conjunto de

valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a
caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so
vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas de
comunicao.
PERSPECTIVA HUMANA - concentra-se na ligao do indivduo com

o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais
os demais fatores psicossociais subjacentes s prescries
institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas.
Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte
de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas.
Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alterar
atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos,
mediante o incentivo colaborao, s prticas de motivao,
liderana, reconstruo do sistema de recompensas de carreira e ao
aperfeioamento pessoal.
PERSPECTIVA POLTICA - a organizao vista como um sistema

de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia
e influncia no processo decisrio.
Para Robbins, uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas
sobre comportamento organizacional e de pessoas que as organizaes e seus
membros resistem mudana.
importante ressaltar que o processo de mudana faz aflorar foras de
integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias
mudana do status quo. A mudana no contexto organizacional engloba alteraes
fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores
em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos
ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo
de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e
evitando desapontamentos. O grande desafio no mudana tecnolgica, mas
mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar
vantagem competitiva.
Podemos considerar que as tentativas de mudana geralmente se
desenvolvem em um campo de foras, que atuam em vrios sentidos, podendo
favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas. Assim, para Lewin,
as mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em
intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim a resistncia
mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um grupo a se
opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de
equilbrio.
As principais foras de mudana presentes no ambiente de negcios atual,

que podem influenciar isolada ou conjuntamente as mudanas organizacionais,
so:

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Mudanas na fora de trabalho - mudanas profundas nos hbitos,

cultura, nvel de escolaridade, foram as empresas a reverem seus
paradigmas de relacionamento com seus colaboradores;
Tecnologia - as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico,
combinando informtica, comunicaes, automao, tm alterado o
ambiente de negcios de foram rpida, radical e imprevisvel;
Choques econmicos - mudanas no preo das matrias-primas, em
consequncia das grandes crises financeiras, as quais provocam
alteraes profundas nos mercados;
Competio - a globalizao alterou a forma das empresas
competirem nos ltimos anos;
Tendncias sociais - profundas mudanas de atitudes quanto a certos
valores como: famlia, casamento, divrcio, religio, entre outros;
Poltica internacional - alteraes na distribuio de poder nos pases
emergentes, a formao e crescimento dos blocos econmicos.
Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas. As

fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem:
Hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigem
esforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer as
atividades da mesma forma anterior.
Segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem a
resistir s mudanas por se sentirem ameaadas.
Fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a renda
por achar que no ser capaz de manter o mesmo desempenho de
antes.
Medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido pela
incerteza gerando resistncia das pessoas.
Processamento seletivo da informao as pessoas s ouvem o
querem ouvir e por isso ignoram informaes que possam desafiar o
mundo que construram.
As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem:

Inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do grupo
podem agir como barreiras.
Foco limitado de mudana as organizaes so compostas de
subsistemas interdependentes e a mudana em um deles acaba
afetando outros, gerando dificuldade nas mudanas.
Ameaas especializao as mudanas nos padres
organizacionais podem ameaar a exclusividade de alguns grupos
especializados.

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Ameaas s relaes estabelecidas de poder qualquer

redistribuio de autoridade para a tomada de decises pode ameaar
as relaes de poder j existentes dentro da organizao.
Ameaas s distribuies estabelecidas de recursos aqueles
que se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas vezes se
sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies
futuras.
As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a realizao

de uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas fundamentais de
modo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao da mudana como
significativa e sua vinculao a aspectos valorizados da identidade da organizao,
a introduo da mudana como uma srie de passos de alcance mdio, a escolha
do caminho de menor resistncia e a manuteno da quantidade de mudana
dentro de limites tolerveis.
Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de:
Educao e comunicao comunicar a lgica da mudana pode
reduzir a resistncia dos funcionrios.
Participao difcil uma pessoa resistir a uma mudana se estiver
participando de sua deciso.
Apoio e comprometimento quando o funcionrio demonstra medo e
ansiedade, o treinamento em novas habilidades pode facilitar o
ajuste.
Desenvolver relaes positivas manter uma relao positiva com os
funcionrios faz com que o funcionrio tenha uma relao muito mais
positiva com o processo de mudana.
Implementando mudanas de forma justa buscando diminuir os
impactos negativos das mudanas.
Manipulao e cooptao a distoro de fatos para tornar a mudana
mais atraente, a sonegao de informaes e a criao de falsos
rumores a fim de manipular os funcionrios so formas baratas de
obteno de apoio e podem se voltar contra o agente no caso de as
pessoas perceberem que esto sendo usadas.
Destacam-se alguns aspectos positivos proporcionados pela resistncia

mudana. Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das
organizaes perante a resistncia e reavaliar os processos de mudanas
implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas
muitas vezes desconhecem o motivo.
A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar
a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator
mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando o
excesso;

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A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser

inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais
organizao;
A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo
aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para
a implementao de transformaes;
Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar
homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante
fonte de inovao;
Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises
em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e
mais adequadas solues.
Portanto, as foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam na

direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e
aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir as
foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior do
que a resistncia a ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma
mudana na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do que a
fora provocadora de mudana, a organizao permanecer inalterada.
As etapas da mudana organizacional esto representadas na figura a

seguir:
Foras Ambientais
Ambientais
ou
externas
Competio globalizada, Necessidade Diagnstico Implementao

globalizada, de da o da
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
MUDANA MUDANA MUDANA
Anlise dos Definio das mudanas Utilizao da

problemas e necessrias em anlise de campo
Foras Internas necessidades tecnologias, produtos, de foras e tticas
Internas estrutura e cultura de ultrapassar
a resistncia
mudana
Misso, objetivos, planos,

planos,
problemas e necessidades
da organizao
O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas

organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,

Aula 2
movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la

permanente.
O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro. Para sair
desse equilbrio, superando as presses tanto das resistncias individuais como da
conformidade do grupo, necessrio o DESCONGELAMENTO. Isto pode ocorrer
de trs maneiras. Podem-se estimular as foras propulsoras que dirigem o
comportamento no sentido contrrio ao do status quo. Podem-se reduzir as foras
restritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio. Uma terceira
alternativa a combinao dessas duas abordagens.
Implementando a mudana da consolidao, a nova situao precisa ser
RECONGELADA para poder manter-se atravs do tempo. Se esta etapa no for
realizada, h grande chance de que a mudana seja apenas um fenmeno
temporrio, e que os funcionrios tentem reverter a situao de equilbrio
anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a MUDANA por
meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.
DESCONGELAMENTO MOVIMENTO RECONGELAMENTO
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica,

denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), com o objetivo de
conseguir implantar mudanas de forma eficaz nas organizaes. Trata-se de uma
estratgia baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as crenas,
atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas possam se
adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo
vertiginoso de mudana.
As origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribudas a uma
srie de fatores, a saber:
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias
administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;
O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua
interferncia dentro da dinmica das organizaes;
A transformao rpida do ambiente organizacional;
O aumento do tamanho das organizaes e a crescente
diversificao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao
entre atividades e pessoas;
A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo
da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano
nas organizaes.

Aula 2
A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de agentes

de mudana, que so educados para treinar as pessoas da organizao para as
novas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveis
mudanas. Esses agentes de mudana tanto podem ser empregados como
consultores externos.
DO, portanto, um esforo de longo prazo, liderado e apoiado pela alta
administrao, para melhorar os processos de viso, envolvimento, aprendizagem
e resoluo de problemas, atravs do gerenciamento contnuo e cooperativo da
cultura organizacional, com nfase nos processos:
Processos de soluo de problemas;

Processos de renovao;
Administrao participativa;
Desenvolvimento e fortalecimento de equipes (empowerment).
importante tambm conhecer quais so os objetivos do desenvolvimento

organizacional:
Introduzir uma mentalidade, aberta, democrtica e participativa,
voltada muito mais para a administrao de pessoas do que de
bens e tcnicas;
Destacar as mudanas ambientais e o papel da cultura
organizacional no processo de mudana organizacional;
Desenvolver uma idia do desenvolvimento organizacional, seus
pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de
DO baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas
em conjunto;
Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno
nas organizaes.
4. RECRUTAMENTO E SELEO
4.1. TIPO DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO o processo pelo qual a organizao atrai candidatos ao

mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. A
organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mesmo tempo que
atrai os candidatos para o processo seletivo.
O recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser realizado
em uma unidade centralizada e uma atividade permanente, sendo apenas
intensificada nos momentos em que existem vagas. O recrutamento apenas a

Aula 2
primeira etapa que finaliza com o contrato definitivo aps o perodo de

experincia.
Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser:

Recrutamento INTERNO atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao (os funcionrios) a fim de
promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas
ou mais motivadoras.
Se a empresa pretende adotar a prtica de recrutamento interno,

deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento,
prover um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliao
das qualificaes e d potencial das pessoas. Alm de verificar se o
promovido est apto para exercer a nova funo, preciso verificar
tambm se h substituto para a posio que ocupa.
Se o recrutamento interno no for feio com cuidado, pode acabar

conduzindo ao princpio de Peter. Esse princpio diz que numa
hierarquia, todas as pessoas tendem a ser promovidas at atingirem
seu nvel de incompetncia, o que, segundo o princpio, inevitvel. A
principal razo para isso a inexistncia de um bom sistema de
avaliao das qualificaes e do potencial das pessoas.
O recrutamento interno pode ser classificado como vertical

(promoo denro da mesma carreira), horizontal (transferncia de
algum funcionrio com o mesmo estatuto vindo de outra rea, no
havendo promoo) ou diagonal (ocorre a transferncia e a
promoo do funcionrio simultaneamente).
Recrutamento EXTERNO atua sobre os candidatos que esto fora

da organizao, no mercado de trabalho, para submet-los ao seu
processo de seleo pessoal.
O recrutamento externo traz pessoas com novas experincias,

percepes e conhecimentos que podem colaborar para aperfeioar os
procedimentos da empresa e para sensibilizar a administrao para o
ambiente externo e o mercado.
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda atuais funcionrios da

organizao, oferecendo-lhes melhores oportunidades, o recrutamento externo
focaliza os candidatos que esto no mercado de trabalho para trazerem
experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao.
Seguem as principais diferenas entre os recrutamentos interno e externo

segundo Idalberto Chiavenato:

Aula 2
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios Os cargos vagos so preenchidos por
que so selecionados e promovidos dentro da candidatos externos que so selecionados e
organizao. ingressam na organizao.
Os candidatos so recrutados internamente Os candidatos so recrutados externamente

dentro dos quadros da prpria organizao. no mercado de recursos humanos.
Os candidatos j so conhecidos pela organizao, Os candidatos so desconhecidos pela

passaram por testes de seleo, passaram por organizao e precisam ser avaliados pelo
programas de treinamento e foram avaliados processo seletivo.
quanto ao seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor so As oportunidades de emprego so oferecidas

oferecidas aos prprios funcionrios, que podem ao mercado, cujos candidatos podem disput-
subir a postos melhores e desenvolver sua las.
carreira profissional dentro da organizao.
O processo de recrutamento, segundo Lacombe, inicia-se com a requisio

de pessoal. Cada organizao possui seu formulrio prprio de requisio de
pessoal. Esse formulrio emitido pela rea que solicita a admisso do
empregado, indicando o motivo da requisio e o perfil desejado para o futuro
empregado.
Quando a solicitao se trata para aumentar o quadro do setor, o rgo de
recrutamento e seleo deve checar se esse aumento estava previsto e, caso
contrrio, solicitar que a rea requisitante obtenha a autorizao. Caso se trate de
substituio, deve-se verificar quem saiu da empresa ou est saindo, qual o seu
salrio e as razes da sada.
A partir do perfil estabelecido, comea o processo de recrutamento. Uma
vez obtido uma quantidade ampla para a escolha de um bom empregado, inicia-se
a segunda etapa do processo de admisso, a SELEO.
Destacam-se as vantagens do recrutamento INTERNO:

Aproveita melhor o potencial humano da organizao,
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios,
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao,
Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental,
No requer socializao organizacional de novos membros,
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.

Aula 2
As desvantagens do recrutamento INTERNO so:

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas,
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual,
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao,
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas,
Mantm e conserva a cultura organizacional existente,
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua,
PRINCPIO DE PETER - se o recrutamento interno for administrado
incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus
empregados, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o
mximo de sua incompetncia.
As vantagens do recrutamento EXTERNO so:

Introduz sangue novo na organizao,
Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas,
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes,
Incentiva a interao da organizao com o mercado,
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
As desvantagens do recrutamento EXTERNO so:

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao,
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos,
Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos operacionais.
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios,
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
O curriculum vitae (CV) muito importante no recrutamento externo, pois

funciona como um catlogo do candidato destacando as principais experincias
profissionais e caractersticas.
As principais tcnicas de recrutamento externo so:

Anncios em jornais e revistas especializadas
Agncias de recrutamento
Contatos com escolas, universidades e agremiaes
Cartazes ou anncios em locais visveis

Aula 2
Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios

Consulta aos arquivos de candidatos banco de dados que pode catalogar
os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram
considerados em recrutamentos anteriores.
Banco de dados de candidatos
Um termo muito usado que importante voc conhecer o head-hunter.

uma expresso da lngua inglesa que significa caador de talentos. So empresas
especializadas no recrutamento e seleo de executivos de alto nvel. Trabalham
sempre a partir da solicitao do cliente. Mantm, em geral, um cadastro muito
selecionado de pessoas de alto gabarito.
4.2. TCNICAS DE SELEO: VANTAGENS, DESVANTAGENS E

PROCESSO DECISRIO
SELEO a atividade que busca, dentre os vrios candidatos recrutados,

aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando
manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia
da organizao. Resumidamente, seleo escolher o melhor candidato para o
preenchimento do cargo.
Candidato mais adequado aquele que tem melhores condies de se
ajustar empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. A seleo a
segunda etapa do processo que comea com o recrutamento e termina com o
contrato definitivo aps o perodo de experincia.
Mercado de Recrutamento SELEO

trabalho
importante ressaltar que uma boa seleo deve considerar a cultura da

empresa e os valores e crenas do candidato, pois ele deve ter condies de se
adaptar a essa cultura. Candidatos muito bons, mas que possuem poucas
perspectivas de se adaptarem empresa, costumam ficar pouco tempo no
emprego, gerando custos e perdas de tempo para a organizao.
Uma boa seleo prioriza candidatos que possuem habilidades, atitudes e
comportamentos requeridos pela organizao e que so difceis de serem
adquiridos por meio de treinamentos.
Segundo Chiavenato, a melhor maneira de conceituar seleo represent-
la como uma comparao entre duas variveis: requisitos do cargo e o perfil dos
candidatos que se apresentam para disput-lo.

Aula 2
A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo e

denominada varivel X (caractersticas que o candidato precisa possuir para
assumir o cargo). Por outro lado, a segunda obtida por meio de aplicao das
tcnicas de seleo e denominada varivel Y (caractersticas do candidato).
Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as
condies ideais para ocupar um cargo, sendo rejeitado para o cargo durante a
seleo. Quando X e Y so iguais, o candidato rene as condies ideais para
ocupar o cargo, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o
candidato possui caractersticas superiores do que as condies exigidas para o
cargo, torna-se super dotado para aquele cargo.
Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as
caractersticas oferecidas pelo candidato, pode ser que vrios destes apresentem
condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a
vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos
candidatos aprovados, pois possui responsabilidade de aplicar as tcnicas de
seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.
A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre
responsabilidade do rgo solicitante. Portanto, a seleo responsabilidade de
linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo
rgo especializado).
RESPONSABILIDADE DE LINHA FUNO DE STAFF

Decidir quanto ao preenchimento do Verificar o arquivo de candidatos e/ou
cargo vago atravs da emisso da executar o processo de Recrutamento
Requisio de Empregado.
Decidir quanto s caractersticas bsicas Fazer as entrevistas de triagem dos

dos candidatos candidatos que se apresentam.
Entrevistar os candidatos. Desenvolver tcnicas de seleo mais

adequadas.
Avaliar e comparar os candidatos atravs Preparar e treinar os gerentes nas

dos resultados das entrevistas e das tcnicas de entrevistar candidatos.
demais tcnicas de seleo.
Decidir a respeito da aprovao ou Aplicar testes psicomtricos ou de

rejeio dos candidatos. personalidade, se necessrio.
Escolher o candidato final do cargo. Assessorar os gerentes no processo

seletivo, se necessrio.
A seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento:

Aula 2
Modelo de alocao h um s candidato e uma s vaga a ser

preenchida a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no
inclui a alternativa de rejeitar o candidato.
Modelo de seleo vrios candidatos para o preenchimento de

apenas uma vaga. escolhido dentre os candidatos, aquele que
melhor se adequa ao cargo disponvel.
Modelo de classificao existem vrios candidatos para cada vaga

e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com
os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher e ele
pode ser aprovado ou rejeitado. Se aprovado admitido. Se rejeitado,
passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos
que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos.
Observe a figura a seguir que ilustra os trs modelos de processo

decisrio:
MODELO DE ALOCAO C V
MODELO DE SELEO C V
C V
MODELO DE CLASSIFICAO C V
C V
A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou

fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem
sucedidos, os candidatos ultrapassam para etapas posteriores da seleo.
Destacam-se, por exemplo, algumas etapas do processo de seleo como:
solicitao de emprego pelo candidato, entrevista inicial de triagem, realizao de
provas e testes de seleo, entrevistas, exame mdico, e, por fim, anlise e
deciso final do candidato adequado para ocupar o cargo.

Aula 2
A identificao das caractersticas pessoais do candidato uma questo de

sensibilidade e requer um razovel conhecimento da natureza humana e das
repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Antes de o cargo ser
preenchido, a situao se dificulta, pois requer uma viso antecipada da interao
entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto
relacionadas com 3 aspectos principais :
Execuo da tarefa em si - a tarefa a ser executada exige certas
caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou
aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente
das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e
clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se
expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber
figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou
ritmos, etc.
Interdependncia com outras tarefas - a tarefa a ser executada
depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas
caractersticas ou aptides humanas, como: ateno dispersa e
abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a
conflitos, etc.
Interdependncia com outras pessoas - a tarefa a ser executada
exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente
ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir
caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras
pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras
pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas,
facilidade de comunicao e de expresso pessoas, etc.
As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa,

mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes.
A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identificao das
caractersticas pessoais do candidato.
As informaes a respeito do cargo que se pretende preencher podem ser

obtidas atravs das seguintes maneiras:
Descrio e anlise do cargo:
o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e
extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de
especificaes) do cargo.
Aplicao da tcnica dos incidentes crticos:
Consiste na anotao sistemtica e criteriosa dos chefes diretos a
respeito dos fatos e comportamentos do cargo considerados, que
produzem melhor ou pior desempenho no trabalho.
Requisio de empregado:
Consiste na verificao dos dados na requisio do empregado,
preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as

Aula 2
caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Quando a

empresa no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de
requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o
chefe direto possa especificar seus requisitos e caractersticas.
Anlise do cargo no mercado:
Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa no tem
nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a
alternativa de verificar em empresas similares cargos comparveis, seus
contedos, os requisitos e as caractersticas de seus ocupantes.
Hiptese de trabalho:
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada, resta o
emprego da hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do
contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos
e caractersticas necessrias), como simulao inicial.
Seguem alguns principais mtodos de seleo:

Entrevista na unidade de seleo
Informao de pessoas confiveis
Testes tcnico-profissionais
Testes psicolgicos
Dinmica de grupo
Entrevistas pelas chefias futuras
Informaes de empregos anteriores
Informaes cadastrais
Exame mdico
No mtodo de seleo por entrevista, dependendo da habilidade do

entrevistador, pode ter menor ou maior liberdade na conduo da entrevista.
Alguns tipos de entrevista so:
Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada

ou direta com roteiro inicialmente estabelecido. Por essa razo, perde
profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma
variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no,
agrada-desagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de
proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar
quanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a sua
sequncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo.
Entrevista padronizada apenas nas perguntas - entrevista com

perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou
seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em
Aula 2
uma listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes

do candidato.
Entrevista diretiva nessa entrevista no so especificadas as questes,

mas o tipo de resposta desejada. As perguntas ficam a critrio do
entrevistador e so aplicadas para conhecer certos conceitos pessoais dos
candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa
capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as
questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de
resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de
resultados.
Entrevista no diretiva no especifica nem as questes e nem as

respostas requeridas, so entrevistas informais. Trata-se de uma entrevista
cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que
caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,
sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel e
profundidade que a entrevista pode alcanar. Uma desvantagem que o
entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou
informaes e, por isso, criticada pelo fato de no se basear em um
roteiro previamente estabelecido.
Para finalizar o assunto seleo, destacam-se alguns erros comuns nas

entrevistas: julgamentos precipitados, nfase negativa do entrevistador,
desconhecimento do cargo por parte do entrevistador, presso da administrao
superior para contratar, influncia das impresses causadas pelos que j foram
entrevistados.
Lista das Questes Comentadas
Questes CESPE
1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO

ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por
Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado
para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura,
dependendo da intensidade.
Comentrios:
O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas
organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,
movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la
permanente. O termo mudana comumente adotado para designar transio
de uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a
transformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais.

Aula 2
Descongelamento - significa que as ideias e as prticas atuais so

desaprendidas para serem substitudas por novas.
Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da original.
Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por meio
de mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento aprendido
passa a se integrar nova prtica vigente.
Gabarito: CERTO
2. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes

humanas no trabalho, julgue o item a seguir.
A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e
atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de
conflitos de relacionamento intragrupais.
Comentrios:
Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de
evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho dos
colegas.
Gabarito: CERTO
3. (CESPE/ TER-BA/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2010) Em

situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades
a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das
relaes humanas no trabalho, julgue os prximos itens.
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras

pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao.
Comentrios:
Perfeito! Competncia interpessoal resultante de percepo acurada realstica
das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que
conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e
autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.
Gabarito: CERTO
4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010)

Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.
Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em

geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
Comentrios:

Aula 2
A banca CESPE generalizou a questo. errado afirmar que os conflitos internos

em geral so provocados por conflitos organizacionais.
Segundo Chiavenato, os conflitos so classificados em conflitos interno
(intrapessoal) ou conflitos externos (podem envolver nveis interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou interorganizacional).
Os conflitos internos no so necessariamente provocados por conflitos
organizacionais. Existem algumas outras causas do surgimento de conflitos como,
por exemplo, a competio por recursos escassos, a divergncia de objetivos
entre funcionrios ou entre o funcionrio e a empresa e a tentativa de autonomia
de um indivduo em relao ao grupo.
Gabarito: ERRADO
5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Quando

um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coeso
grupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia
quanto ao desempenho do grupo.
Comentrios:
Quando ocorre conflito intergrupal (entre mais grupos), a tendncia o aumento
da coeso interna de cada grupo, que ficar mais fechado s tendncias e
influncias externas ao seu respectivo grupo. Dessa forma, o conflito estimula
sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal (dentro do
grupo).
Gabarito: CERTO
6. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as

intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem
constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de
uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.
Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para
obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
Comentrios:
Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao,
participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destaca-se
que a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A negociao usa
a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma mudana
desejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na
organizao, a negociao uma boa forma de diminu-la.
As demais estratgias de mudana podem ser definidas como:
Comunicao e educao a educao especialmente importante quando a
mudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto familiarizadas
com a ideia.

Aula 2
Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.

Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados a
mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os benefcios
a at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes de crise
quando uma resposta rpida exigida.
Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os empregados
que a mudana importante para a organizao. Ela importante quando a
mudana envolve vrios departamentos ou quando os recursos esto a ser
relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podem
ficar condenadas a discusses entre os departamentos.
Gabarito: CERTO
7. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para

trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento
adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir
para o alcance dos objetivos do grupo.
Comentrios:
sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradas
corretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com o
tempo as questes tendem a se repetirem.
O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por
exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quando
um grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado com
seus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno para
problemas existentes.
Gabarito: CERTO
8. (CESPE/ BASA/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca da gesto de

pessoas, julgue o item a seguir.
A seleo de pessoas ocorre em funo da determinao dos critrios e fatores
de previso para a escolha de candidatos aptos ao trabalho.
Comentrios:
A seleo de pessoas ocorre aps a comparao entre as caractersticas exigidas
pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelo candidato. Assim, inicialmente a
empresa faz um levantamento das necessidades e quais caractersticas espera do
candidato.
Gabarito: CERTO

Aula 2
9. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aos

processos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue os
itens a seguir.
A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nas
organizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia do
indivduo no cargo.
Comentrios:
Perfeita definio! Seleo a atividade que busca, dentre os vrios candidatos
recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal, bem como a eficcia da organizao.
Gabarito: CERTO.
10. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no

recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral,
apenas as necessidades momentneas das organizaes.
Comentrios:
O recrutamento externo no usado para suprir necessidades momentneas
porque o tipo de recrutamento mais custoso, oneroso e demorado. Dessa forma,
quando houver alguma necessidade temporria, a organizao adotar o
recrutamento interno como forma de suprir suas necessidades por ser um
processo simples.
Gabarito: ERRADO
11. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com

relao a administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se
seguem.
Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente
um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvel
problema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio de
Peter.
Comentrios:
O Princpio de Peter observa que numa organizao hierrquica todos os
funcionrios sobem at atingir seu nvel de incompetncia. Os empregados sero
promovidos at que eles tenham alcanado uma posio que no consigam gerir
com competncia as suas funes. Ou seja, o sujeito sobe, tem sucesso e a
organizao o promove um degrau acima. Assim vai at o dia em que no
consegue ter um bom desempenho, ento o deixam em uma posio limite, ponto
em que geralmente para de escalar a hierarquia. O problema chegar cedo
demais nessa posio e desperdiar motivao, energia e talento que poderiam
levar a coisas melhores.
A alternativa est correta porque est relacionada a promoo na carreira
proposta pelo Princpio de Peter.

Aula 2
Gabarito: CERTO
12. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) O

psicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores que
busquem uma medida objetiva com resultados em percentis de
comportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos.
Comentrios:
O psicodrama uma tcnica realizada nas organizaes em que os candidatos
procedem dramatizao de um possvel acontecimento do futuro papel a
desempenhar na organizao. Esta tcnica possui a vantagem de, alm de
fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivduo, dar a
oportunidade a este de verificar a sua adequao ao cargo. O erro da questo foi
afirmar que uma medida objetiva. Na verdade, o psicodrama pode ser utilizado
na seleo de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida subjetiva
de avaliao.
Gabarito: ERRADO

selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de
perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.
Comentrios:
Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta
desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para
conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.
Gabarito: ERRADO
14. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que se

seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias.
A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,

caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.
Comentrios:
Mais Uma questo sobre o assunto! Por isso importante resolver muitas
questes da banca examinadora.
Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta
desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para
conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.
Gabarito: ERRADO

Aula 2
15. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade

de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa,
pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no
gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os
prximos itens.
A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do

princpio de Peter.
Comentrios:
O Princpio de Peter diz que num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a
ser promovido at o seu nvel de incompetncia, ou seja, esse princpio uma
desvantagem do recrutamento interno. Assim, quando corre o recrutamento
externo, Maria adotou uma tcnica que minimiza o surgimento do princpio de
Peter.
Gabarito: CERTO
Questes OUTRAS BANCAS
16. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo

objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,
comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado,
a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem
compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes
perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
Comentrios:
Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de

organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so
associados para anlise dos processos e interveno e transformao
organizacional.

Aula 2
Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seis

perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana:
Perspectiva Estratgica - considera a organizao como um sistema
aberto, em constante interao com o seu ambiente, onde a mudana requer
redefinies sobre as diretrizes gerais que nortearo objetivos organizacionais.
Neste conjunto, esto includos os processos de mudana concebidos visando ao
direcionamento da empresa para o futuro, a garantia de sobrevivncia e
competitividade.
Perspectiva Estrutural - compreende a organizao como um sistema de
autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de regulamentaes e
orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa
comum. Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos
funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno da eficincia e
eficcia. D-se nfase configurao da estrutura como um mecanismo de
aprimoramento interno.
Perspectiva Tecnolgica - a nfase recai sobre os processos de
introduo de novas tecnologias para atualizao e aprimoramento dos mtodos
de processamento interno, os quais incluem: informao, produo, servios,
apoio, ou qualquer outro componente do sistema que proporcione maior eficincia
organizao.
Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores,
crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distingue
de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, em
reunies, enfim, nas formas de comunicao.
Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o
trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demais
fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de
autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e
a hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as
pessoas. Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alterar
atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante o
incentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do
sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.
Perspectiva poltica - a organizao vista como um sistema de poder em
que pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia e influncia no processo
decisrio.
Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional

esto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e a identidade
interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados
coletivamente, so perspectivas CULTURAIS.
Gabarito: letra E

Aula 2
17. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde
que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se
em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na
administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de
mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia
no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introduo de novas tecnologias.
Comentrios:
Ateno porque no h relao direta entre mudana na estrutura organizacional
e mudana com introduo de novas tecnologias.
Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de autoridade e
responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e orientaes que
determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum.
Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios como fator
primordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a organizao
necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade formal e das
responsabilidades.
A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, a
especializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na produo. A
mudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam os recursos
materiais e intelectuais.
Gabarito: letra E
18. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012)

a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a
harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,
rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua
existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.
Comentrios:

Aula 2
Destacam-se algumas estratgias para conduzir os conflitos no ambiente de

trabalho:
confrontao tentativa de resolver problemas por meio de uma abordagem
frontal entre as partes envolvidas;
abrandamento enfatiza os interesses comuns, procurando minimizar as
diferenas entre os membros conflitantes. O problema reconhecido e a nfase
est na harmonia e na paz dentro da instituio;
negociao cada uma das partes abre mo de alguma coisa, conciliando as
diferenas entre as partes envolvidas;
evitar o conflito o gerente procura constituir equipes com maior afinidade de
pontos de vista e objetivos, evita polmicas, enfim, manipula as condies
organizacionais e emocionais;
retirada quando o gerente demora para responder a uma questo, esquece
do problema ou deixa que se resolva por si, evita o conflito ao invs de
enfrent-lo;
peso da autoridade a ltima palavra decisria dada por uma autoridade
competente.
Gabarito: letra B
19. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da

globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais
fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
Comentrios:
Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e que demandam
mudanas para que se enquadre nova realidade, so a inovao tecnolgica e os
choques econmicos. Observe que esses so fatores relacionados ao ambiente
externo da empresa.
Gabarito: letra E
20. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que

contribui para o bom andamento do trabalho em equipe:
(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.
(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.
(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.
(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.
(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.
Comentrios:
Um dos grandes erros no trabalho em equipe o conflito pendente, pois dificulta o
relacionamento entre as equipes e indivduos. Qualquer tipo de distoro ou
dvidas sobre decises referentes ao trabalho, algum que ficou magoado com

Aula 2
outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido
para evitar a discrdia no ambiente. O funcionrio deve conversar para resolver o
assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com outros
colaboradores e um clima pssimo para toda a equipe. Os conflitos pendentes
demandam muitas reunies, tempo perdido, pessoas desmotivadas, prejudicando
a empresa e, consequentemente, os clientes.
Gabarito: LETRA D
21. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo
o atual.
(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Comentrios:
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e
abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,
revistos e mudados para os do futuro.
As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencial
para a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a situao
atual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev as
mudanas no ambiente externo e interno.
Gabarito: letra B
22. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de

gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma
soluo pela alta gerncia a de
a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.
Comentrios:
Na dominao, uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao limite a fim de
gerenciar os conflitos e, como resultado, ignora as expectativas ou necessidades

Aula 2
impondo uma soluo. Um gerente de nvel mais alto impe uma resoluo sobre
as duas partes.
Gabarito: letra A
23. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA

QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da
mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base
no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em
aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle
amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente,
substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente
assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica.
Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso
sistmica, apresentadas a seguir.
I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui

uma frmula nica e previamente validada.
II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-
requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana
organizacional.
III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica,
constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de
mudana.
Assinale:
(A) se somente a premissa I estiver correta.
(B) se somente a premissa II estiver correta.
(C) se todas as premissas estiverem corretas.
(D) se somente a premissa III estiver correta.
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.
Comentrios:
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e
abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,
revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o contexto
em que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar um
planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades.
Gabarito: letra C
24. (FCC/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) So

desvantagens do recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem
aproveitados e ser mais custoso.

Aula 2
b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e

facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser
mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas
pesquisas de clima.
e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega
que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter
custo elevado.
Comentrios:
As desvantagens do recrutamento INTERNO so:
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas,
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual,
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao,
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas,
Mantm e conserva a cultura organizacional existente,
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua,
Gabarito: letra B
25. (FCC/ TRE-AP/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2011) A viso

interacionista considera que o conflito
(A) inevitvel e poder ser ou no gerenciado.
(B) contraproducente e deve ser evitado.
(C) uma ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e devem ser aceitos.
(D) necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
(E) sinnimo de irracionalidade e causa prejuzos a organizao.
Comentrios:
A viso interacionista defende que o conflito necessrio, encorajando os lderes
de grupos a manterem constantemente um nvel mnimo de conflito, o suficiente
para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo.
Gabarito: letra D
26. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens do

recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital
intelectual da empresa
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

Aula 2
Comentrios:
Seguem as principais vantagens do recrutamento EXTERNO so:
Introduz sangue novo na organizao,
Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas,
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes,
Incentiva a interao da organizao com o mercado,
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Gabarito: letra B
27. (FGV/ DETRAN-RN/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA/ 2010) Como um dos

meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O
remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na
empresa. Esse remanejamento pode se dar:
A) Com a introduo de pessoal externo na empresa.
B) Com a transferncia e promoo de pessoal.
C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento.
D) Com a busca de candidato disponvel no mercado.
E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas
similares.
Comentrios:
Questo muito simples elaborada pela FGV. O recrutamento interno uma forma
de transferncia e promoo do funcionrio. Pode ocorrer uma promoo para o
funcionrio dentro da mesma carreira, transferncia de algum com o mesmo
estatuto vindo de outra rea no havendo promoo ou a pessoa pode ser
transferida e promovida simultaneamente.
Gabarito: letra B
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.

7. Edio. So Paulo: Manole, 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier

Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora

Campus, 2000.
DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Aula 2
Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Atlas., 2001
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1

edio. Editora Saraiva, 2003.
LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora

Saraiva, 2012.
Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:

Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e

ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da

Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.
Lista das Questes Apresentadas
Questes CESPE
1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO

ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por
Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado
para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura,
dependendo da intensidade.
2. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes

humanas no trabalho, julgue o item a seguir.
A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e
atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de
conflitos de relacionamento intragrupais.
3. (CESPE/ TER-BA/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2010) Em

situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades
a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das
relaes humanas no trabalho, julgue os prximos itens.
Aula 2
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras

pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao.
4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010)

Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.
Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em

geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Quando

um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coeso
grupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia
quanto ao desempenho do grupo.
6. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as

intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem
constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de
uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.
Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para
obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
7. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para

trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento
adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir
para o alcance dos objetivos do grupo.
8. (CESPE/ BASA/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca da gesto de

pessoas, julgue o item a seguir.
A seleo de pessoas ocorre em funo da determinao dos critrios e fatores
de previso para a escolha de candidatos aptos ao trabalho.
9. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aos

processos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue os
itens a seguir.
A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nas
organizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia do
indivduo no cargo.

Aula 2
10. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no

recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral,
apenas as necessidades momentneas das organizaes.
11. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com

relao a administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se
seguem.
Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente
um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvel
problema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio de
Peter.
psicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores que
busquem uma medida objetiva com resultados em percentis de
comportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos.

selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de
perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.
14. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que se

seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias.
A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,

caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.
15. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade

de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa,
pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no
gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os
prximos itens.
A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do

princpio de Peter.

Aula 2
Questes OUTRAS BANCAS
16. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo

objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,
comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado,
a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem
compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes
perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
17. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde
que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se
em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na
administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de
mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia
no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introduo de novas tecnologias.
18. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012)

a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a
harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,
rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua
existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.

Aula 2
19. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da

globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais
fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
20. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que

contribui para o bom andamento do trabalho em equipe:
(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.
(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.
(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.
(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.
(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.
21. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo
o atual.
(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
22. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de

gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma
soluo pela alta gerncia a de
a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.
23. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA

QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da
mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base
no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em
aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle
amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente,
substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente
assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica.

Aula 2
Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso

sistmica, apresentadas a seguir.
I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui

uma frmula nica e previamente validada.
II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-
requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana
organizacional.
III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica,
constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de
mudana.
Assinale:
(A) se somente a premissa I estiver correta.
(B) se somente a premissa II estiver correta.
(C) se todas as premissas estiverem corretas.
(D) se somente a premissa III estiver correta.
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.
24. (FCC/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) So

desvantagens do recrutamento interno, que ele:
a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem
aproveitados e ser mais custoso.
b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e
facilitar o conservantismo.
c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser
mais custoso.
d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas
pesquisas de clima.
e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega
que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter
custo elevado.
25. (FCC/ TRE-AP/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2011) A viso

interacionista considera que o conflito
(A) inevitvel e poder ser ou no gerenciado.
(B) contraproducente e deve ser evitado.
(C) uma ocorrncia natural nos grupos e nas organizaes e devem ser aceitos.
(D) necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.
(E) sinnimo de irracionalidade e causa prejuzos a organizao.
26. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens do

recrutamento externo, destaca-se o fato de
a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.

Aula 2
b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital

intelectual da empresa
c) ser de menor custo operacional.
d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
27. (FGV/ DETRAN-RN/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA/ 2010) Como um dos

meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O
remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na
empresa. Esse remanejamento pode se dar:
A) Com a introduo de pessoal externo na empresa.
B) Com a transferncia e promoo de pessoal.
C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento.
D) Com a busca de candidato disponvel no mercado.
E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas
similares.
Gabarito
1. CERTO 20. LETRA D
2. CERTO 21. LETRA B
3. CERTO 22. LETRA A
4. ERRADO 23. LETRA C
6. CERTO 25. LETRA D
9. CERTO
10. ERRADO
11. CERTO
12. ERRADO
13. ERRADO
14. ERRADO
15. CERTO
16. LETRA E
17. LETRA E
18. LETRA B
19. LETRA E

Aula 02

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NOES DE GESTO DE PESSOAS PARA ANAC - TEORIA E EXERCCIOS

Vamos comear a nossa segunda aula do curso abordando os assuntos

Profa Lilian Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 46

Segundo Fela, competncia interpessoal a habilidade de lidar

importante destacar alguns componentes da competncia interpessoal: a

Vrias habilidades englobam a habilidade de lidar com situaes

Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento

Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada

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A competncia interpessoal desenvolvida favorvel aos integrantes de um

Respeito s diferenas individuais;

Ressalto que abordaremos novamente esse assunto na aula sobre gesto

Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interesses

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 3 de 46

Os conflitos podem ser caracterizados como:

A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflito

O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

Ateno! No se esquea que como o conflito inevitvel, o administrador

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 4 de 46

II. Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao os

Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico no

CONDIES ANTECEDENTES PROCESSO DE CONFLITO RESULTADO

Interdependncias das Percepo da oportunidade de

Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 5 de 46

Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em que

Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que,

Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadas

Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos:

II. Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio da

III. Abordagem mista a administrao do conflito tanto nos

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 6 de 46

sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite

Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos de

Existem vrias formas de administrar conflitos. De um lado, temos os

Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nem

Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menores

Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forte

Estilo de compromisso - combinao de ambas as caractersticas

Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Reflete

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 7 de 46

que ambas as partes ganhem, e se comprometam com a soluo

Segue o grfico representativo das estratgias de resoluo de conflitos:

partes partes envolvidas

Os estilos de administrao de conflitos acima apresentados podem criar os

Evitao ou acomodao no conflito perder/perder, nenhuma

Finalmente, aps tantos detalhes, destacam-se os efeitos causados pelo

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Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam

O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem

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grande descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao

Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes podem

Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais da

Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o

Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do

Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades,

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 10 de 46

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para mudar

Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de

PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organizao como um

PERSPECTIVA TECNOLGICA - a nfase recai sobre os processos