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    ROBERT DILTS | i ROBERT DILTS _ Liderazgo - Geativo Discera significa dirigir una empresa, una organizacién o un grupo social hacia una meta determinada, Y eso equivale a: © saber definir la propia misién, Ia «visidm» que todos tenemos de un E futuro mejor # desarrollar y mantener estados de excelencia personal, en uno mismo y en Ios demas © aceptar maneras de pensar distintas ion e ser eficaz en la comuni e saber dar informacion util Esta obra offece las herramientas para que un grupo, una empresa o una organizacion aleancen sus metas. —Pp. ara forjar un mundo al que las personas deseen pertenecer Liderazgo creativo FNL, ROBERT DILTS [isan or rese.205. mI Ora a ox cS s 2 3 162 LIDERAZGO CREATIVO contigo». Decir eaprecio tu interés» 0 eesta es una cuestién importante», constituye um modo de reconocer a la persona y = su intencidn, sin que ello deba necesariamente implicar que ‘consideramos que su mapa del mundo sea el adecuado. El Apéndice A proporciona una pauta de aplicacion de estos prineipios para superar resistencias, reconociendo el punto de vista de los demés y conmutando a niveles de criterios y valores superiores En resumen y segan el principio de intenci6n positiva, al tratar con algiin tipo de resistencia al cambio, es importante y ‘ail que los Itderes: 1. Presupongan que todo comportamiento (incluso las resis- ras) tiene tna intencion positiva tericias y las creencias limitador 2, Sepan separat Ios aspectos negatives del comportamiente dela intencion positiva que hay tras ellos, 5, Identifiquen la intencion positiva de la persona resistente y problemtica y sepan responder a ella “4 Ofrezcan alternativas de comportamiento que satisfagan Ja misma intencién positiva. Los procesos como el de auditoria de creencias pueden ayudar: «+ Reencuadrando el problema u objetivo desde distinto punto de vi + Cambiando el «nivel» de atencion. * Idenuificando presunciones imitadoras no Teco { «Fragmentando» para determinar sub-objetivos, do con areas parciales del espacio perceptual. * Estimulando Ia forma de pensar «como si. nacidas. ‘o tratan- 6 Comunicacion eficaz Comunicacion y habilidades de relacion en el liderazgo Una vez identificada una vision, el camino que conduce hasta ella, el plan de navegacién por dicho camino y las cuestiones relativas a creencias relacionadas con tal navegacién, ha llegado ‘el momento de emprender el mencionado camino. Ello implica la necesidad de especificar y comunicar los objetivos y tareas que hay que cumplir, ast como de gestionar las relaciones entre las personas encargadas de hacerlo dentro del sistema organiza- tivo. Este es el ambito del microliderazgo. El microliderazgo eficaz comporta la aplicacién de habilida- des de comunicacién préctica y relacién fundamentales para la propia expresion y para alcanzar objetivos cuando se trabaja en equipo. Estas capacidades hacen que el lider pueda crear con- textos en los que cada cual tenga la oportunidad de florecer sobresalir. , Estas capacidades de comunicaci6n y relacion inchuyen: 1. La comprensién de las experiencias subjetivas de las per- sonas. 2. Una serie de principios ¢ indicadores para reconocer los patrones de pensamiento y condurcta de las personas. 3. Un conjunto de capacidades operativas y de técnicas para influir en dichos patrones de pensamiento y conducta, 163 164 LIDERAZGO CREATIVO Las capacidades de comunicacién y de relacién apoyan al liderazgo elicaz al permitir al lider promover la comunicacion y la comprensién entre las personas, faclitando ast que cumplan ‘con sus tareas de manera més eficiente. Estas capacidades estén en funcion del modo en que el Iider utiliza los mensajes verba- les (tanto hablados como escritos) y los no verbales (desde cla- vves visuales hasta tonos de voz y gestos), para facilitar la com- prension, trtar con distintos estilos de pensamiento y estimular |e participacion y el rendimiento eficaz La matriz de comunicacién La matriz de comunicacién constituye un modelo sencillo pero practico, Este modelo te puede ayudar tanto a entender mejor Tos procesos de comunicacién como a desarrollar mejores habi- lidades en ella. Segtin la matriz de comunicacién, la comunicacién implica elenvio de mensajes entre personas por distintos medios. Ast pues, los tres elementos basicos involucrados en cualquier pro- ‘eso de comunicacién son: 1) personas, 2) mensajes y 3) el medio por el que los mensajes son enviados. ‘Comunicacion a Medio Personas Mensales 3s sicos de la comuni Figura 6.1. Elemey Personas El caso mas sencillo de comunicacién consiste en dos personas aque mandan y reciben mensajes entre si por medio de Ia palabra | | | | G icacioneficas 165 hablada, Ambas iran alternandose en el papel de (a) «emisor» 0 «transmisors de varios tipos de mensaje y (b) «receptor» de dichos mensajes. Es posible que, a medida que interactuan, afa- dian al lenguaje hablado dibujos, gestos o referencias a material escrito, como medio de soporte para los diversos mensajes que intentan transmiti, Emir Receptor Figura 6.2. Un ecmisor» transmite un mensaje a un areceptore. Personas — Dimensiones fisicas Si observamos mas de cerca el aspecto «personas» de la comu- nicacion, veremos que existen dimensiones fiscas, internas y de relacidn que influyen sobre ella En el nivel fisico, la comunicacién uno-a-uno puede ampliarse a uno-a-algunos (por ejemplo, un lider a su equipo) © @ uno-a-muchos (por ejemplo, un orador a una audiencia). Esta diferenciacion influira sobre el tipo de mensajes enviados y recibidos, asi como sobre el medio a través del que dichos ‘mensajes seri transmitidos. La comunicacién puede asimis- mo darse entre algunas-a-algunos (por ejemplo, un equipo con otro), algunos-2-uno (por ejemplo, un comité ante un direc- tot) y algunos-a-muchos (por ejemplo, un consejo de adminis- tracién a los accionistas). De modo parecido, puede haber situaciones en que la comunicacion sea de muchos-a-muchos 166 LIDERAZGO CREATIVO {por ejemplo, naciones u oxganizaciones entre si), de muchos- svalgunos (por ejemplo, un grupo de electores a sus represen tantes) y de muchos-2-umno (por ¢., la clase a su profesor), ‘Cada una de las variantes mencionadas dela dimensién fsi- ca de las personas involucradas en la comunicacién influira sobre los tipos de mensajes y sobre los medios a través de los aque ésta ocurre (por ejemplo, memorandums, Hamadas telefeni- cas, informes, articulos de prensa, correo electronico, television, cine, libros, etc.) Emisor » Receptor Dimensiones fisieas 1 ‘uno (emisor) asi mismo De algunos. si mismo Eile De algunos a uno panos algunos De algunos a muchos De uno a muchos De muchos «uno mismo De muchos a uno De muchos a algunas De muchos a muchos Es importante que el lider tenga en cuenta estas dimen- siones fisicas de la comunicacién, ast como que reconozea el valor y la oportunidad del tipo de mensaje y de medio ade~ ‘cuados a cada circunstancia, Si bien el lider se encuentra habi- tualmente en situaciones de comunicacion de uno-a-uno, de ‘uno-a-algunos o de uno-a-muchos, el liderazgo eficaz pue- de también tener que recurrir a las otras posibilidades mencio- nadas, Comunicacion efieaz 167 Personas ~ Dimensiones internas El aspecto interno de las personas que mas influye en la comu- nicacién es su estado. Los estados internos, tanto del emisor como del receptor, influyen en el flujo de la comunicacién, Dichos estados actiian a modo de filtros y desvios para la recep- cign e interpretacion de mensajes. El estado interno de una per- soma es a su vez consecuencia de su actitud y su estilo de pensa- tmiento. Actitudes como «confianza», «preocupacion», «aperturan, centusiasmo», scuriosidad», etc., son casi siempre temporales y susceptibles de cambiar en el transcurso de una interaccién, De hecho, el intento de modificar la actitud de los receptores cons- tituye, en ocasiones, precisamente el propésito de la comunica- cidn, Tanto los procesos mentales como los fisicos influyen en las actitudes, algo que con frecuencia queda reflejado en deter- minados indicadotesfisicos tales como postura, gestos ¢ inclina- cidn de ta cabeza, Los estos de pensamiento, como el esofiador», el erealista» y el «critico», estén vinculados sobre todo con la personalidad individual, tendiendo a mantenerse mas constantes durante la interaccion. Mas que intentar cambiatlos, los estos de pensa~ iento requieren ser reconocidos y tratados de algtin modo. Los distintos estilos de pensamiento se caracterizan por los «patro- ines metaprogramaticos» analizados en el capitulo 4. Las actitudes y los estilos de pensamiento determinan la ‘

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