Captulo 2: El rol estratgico de los

sistemas de informacin
Puede Sears Casos de estudio
reinventarse a
s misma?

Sears, Roebuck, lleg a ser el detallista ms grande de Estados Unidos, con

ventas que representaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese pas
durante casi 40 aos, despus de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario
catlogo se consideraba la fuente primaria (y a veces la nica) de todo tipo de
artculos, desde llaves de tuercas hasta tinas de bao y ropa interior. Durante
los aos ochenta, Sears incursion en otros negocios con la esperanza de
ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo de servicio
bancario, de inversin y de bienes races, adems de vender aparatos
domsticos, herramientas, ropa y otras mercancas.

La diversificacin alej a Sears de su negocio central, que era la venta al

detalle, y ha perdido terreno constantemente bajando del puesto nmero uno al
nmero tres, detrs de las cadenas de descuento Wal-Mart Stores, Inc., y
Kmart Corporation. Sears no se ha apresurado a remodelar tiendas, recortar
costos y mantenerse al da con las tendencias actuales en ventas y vinculacin
de mercancas. La compaa no pudo mantener el paso de las cadenas de
descuento ni el de detallistas de especialidad como Toys Us, Home Depot,
Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido de
mercanca de bajo precio en una sola categora; tampoco pudo competir con
las tiendas departamentales de moda.

Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en

que gastaba ms en tecnologa de informacin y redes que cualquier otra
compaa que no fuera de computacin de Estados Unidos, con excepcin de
la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de
poseedores y ex poseedores de tarjeta de crdito Sears se usaron para
dirigirse a grupos, como compradores de electrodomsticos y de herramientas,
aficionados a la jardinera y futuras madres, con promociones especiales. Por
ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes
compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada ao les enviaba formas de
renovacin del contrato.

Por qu esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema

importante son los elevados costos de operacin de Sears. Casi el 30% de los
ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por
salarios, mantenimiento y publicidad), en comparacin con el 15% en el caso
de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.

En 1991, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades

de la corporacin. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crdito Sears.
Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears.
J. C. Penney reorient con xito su negocio para hacer hincapi en la ropa de
precio moderado. Los "precios bajos todos los das", la estrategia de precios
empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracas en Sears debido a que la
estructura de costos de la compaa, una de las ms altas de la industria,
imposibilitaba ofrecer precios mnimos. El eslogan "precios bajos todos los
das" se ha convertido en "precios justos todos los das", complementado con
rebajas frecuentes.

Las ventas por catlogo de Sears tambin se estancaron. Aunque su catlogo,

fundado en 1887, tena los ingresos ms altos de todos los negocios de
pedidos por correo, las ventas haban dejado de ser redituables desde 20 aos
atrs, y el catlogo haba perdido terreno frente a otros de especialidad como
los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1993 Sears dej de producir
sus famosos catlogos de "libro grande", cerr 113 de sus tiendas y elimin
50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su
liderazgo en las ventas al detalle, la compaa tambin se deshizo de sus
subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crdito), Coldwell
Banker (bienes races) y Allstate Insurance (seguros).

A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al

detalle, el presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrat al ejecutivo
Arthur C. Martinez, que trabajaba para Saks Fifth Avenue, en septiembre de
1992 y lo nombr su sucesor como presidente y director ejecutivo dos aos
despus. Martinez orden a la compaa combinar su media docena de bases
de datos de clientes distintas para averiguar quin estaba comprando
realmente en Sears. Se descubri que sus principales clientes no eran
hombres que buscaban cinturones para herramientas Craftsmen, sino mujeres
entre 25 y 55 aos, cuyas familias tenan ingresos anuales promedio de
$40,000 y compraban todo tipo de artculos, desde faldas hasta aparatos
electrodomsticos.

Bajo la direccin de Martinez, Sears dej de tratar de vender de todo y

comenz a concentrarse en seis tipos centrales de mercancas: ropa para
caballeros, damas y nios; artculos para el hogar; artculos para reparaciones
caseras; servicios y suministros para automviles; electrodomsticos, y
electrnica para consumidor. La compaa est reacomodando sus exhibidores
de mercanca de modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de
mayor categora, y se est concentrando en vender ropa para dama, que se
considera el segmento ms rentable de las ventas de Sears. La compaa est
vendiendo ropa para dama y cosmticos de ms alto precio, utilizando
campaas publicitarias que invitan a las mujeres a ver "el lado suave de
Sears". Tambin se est ofreciendo mercanca especial en cada tienda,
adaptada a la base de clientes locales, y se est relevando a los
administradores y dependientes de algunas tareas administrativas y de
preparacin de informes para que puedan dedicar ms tiempo a vender. A partir
de 1996, la compensacin de cada empleado incluye una medida de la
atencin a clientes. Sears se dio cuenta de que no poda competir con las
tiendas de descuento, como Wal-Mart Corporation, si slo se basaba en el
precio y se concentr en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio
superior.
Sears inici un programa de renovacin de tiendas de cinco aos, con un costo
de $4,000 millones, a fin de hacerlas ms eficientes, atractivas y cmodas,
llevando todas las transacciones ms cerca del piso de ventas y centralizando
oficinas generales, cajas de pago, atencin a clientes y funciones de crdito de
cada tienda. Las nuevas terminales de punto de venta (POS, del ingls point-
of-sale) permiten al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crdito,
aceptar pagos con tarjeta de crdito, emitir certificados de regalo y proporcionar
a los tarjetahabientes informacin acerca de sus cuentas. Los dispositivos de
POS generan informacin como situacin de pedidos y disponibilidad de
productos, y permiten a los empleados ordenar artculos agotados directamente
desde el piso de ventas.

Algunas tiendas han instalado cajeros automticos en los que los clientes
pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crdito Sears Discover. Se han
instalado quioscos telefnicos en toda la red de ventas al detalle de Sears. Los
clientes pueden usarlas para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones
y crdito; verificar la situacin de su automvil en el centro de neumticos y
taller de reparacin, o llamar al administrador.

Los mostradores de atencin a clientes prcticamente se han eliminado. El

personal de ventas est autorizado para manejar reembolsos y devoluciones, lo
que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal. Si un cliente olvida su
tarjeta de crdito, puede obtener crdito inmediato proporcionando al empleado
su nombre y direccin, y presentando una identificacin. La agilizacin de los
patrones de trabajo en la trastienda y los muelles de carga tambin ha
recortado personal y ha generado ahorros. Estos cambios han aumentado la
proporcin entre espacio de ventas y espacio que no es de ventas en Sears, de
modo que se han podido usar otros seis millones de pies cuadrados para
generar ingresos.

Otra forma en que Sears mejor su productividad fue agilizando su extenso

proceso de logstica, que inclua 600,000 embarques de camiones completos al
ao, de 160 bodegas y centros de distribucin a 800 tiendas, adems de cerca
de cuatro millones de entregas a domicilio al ao. Cuando Martinez lleg a
Sears, encontr mltiples canales de distribucin que operaban bajo diversas
autoridades con muy poca coordinacin y casi ningn esfuerzo por lograr
ahorros o reducir el tiempo de entrega. Martinez puso a William G. "Gus"
Pagonis, un general de tres estrellas retirado del ejrcito quien haba sido jefe
de logstica de las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del
Golfo, a cargo de la logstica de Sears. Pagonis recort los costos totales de
logstica en $45 millones al ao. La mercanca ahora se traslada de los
proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo que sola tardar, reduciendo
los inventarios y los costos de existencias.

Sears ha estado organizando a sus proveedores en un sistema de pedidos

electrnicos similar al de Baxter Healthcare, que ya se describi. Al enlazar su
sistema de pedidos computarizado directamente con el de cada proveedor,
Sears planea eliminar el papeleo en todo el proceso de pedidos y espera
agilizar el flujo de mercanca hacia sus tiendas.
Sears afianz an ms su control sobre las ventas, construyendo una base de
datos todava ms grande para sus negocios de Crdito Sears y Servicio a
Domicilio. La compaa consolid informacin acerca de 90 millones de
hogares, 31 millones de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears
espera utilizar esta informacin para efectuar un marketing con base de datos
todava ms dirigido. La base de datos alberga al Sistema Estratgico de
Informes de Desempeo (SPRS, del ingls Strategic Performance Report
System) de Sears y ayuda a la compaa a manejar los precios y las ventas de
sus 1950 tiendas en Norteamrica.

Hasta hace unos cuantos aos, el personal de compras de Sears careca de

informacin confiable y precisa acerca de lo que los clientes estaban
comprando en cada tienda. Lo ms especfico que poda saberse era el
desempeo diario de cada divisin. La gerencia usaba 18 sistemas distintos
que a menudo contenan informacin de precios contradictoria o redundante.
Hoy da, cualquier empleado autorizado de Sears puede usar el SPRS para
consultar cualquier cifra de ventas por tienda, por rea o por artculo, y
averiguar incluso cuntos suteres de cierto color y talla se han vendido. Las
ventas se pueden analizar por artculo o por categora de productos, por tienda
individual o para toda la compaa. Las ventas de artculos anunciados en los
diarios en un determinado da se pueden sumar para que los 1,000
compradores y administradores de Sears sepan qu mercanca muy vendida
deben reabastecer de inmediato. El personal de compras puede comparar el
desempeo actual de la mercanca con el de la semana anterior o el ao
anterior. Es posible exhibir los datos de diversas maneras, incluidas grficas de
pastel, de barras o de lneas.

El negocio de servicio a domicilio de Sears, que ofrece servicios de reparacin

de mercanca y servicios adicionales como control de plagas, produce ingresos
anuales de $3,000 millones y es el servicio de visitas a domicilio ms grande de
Estados Unidos; se le considera muy rentable y es un rea que la gerencia
quiere promover ms. Los 14,000 tcnicos de Sears realizan cerca de 17
millones de visitas a domicilio al ao para efectuar reparaciones. Antes de
1993, los clientes solicitaban las visitas de servicio llamando a uno de 650
centros de reparacin locales. En cada centro, los representantes consultaban
la informacin de servicio en sus expedientes en papel y programaban las
visitas. Sears instal un nmero sin cargos por llamada con atencin las 24
horas y consolid a los representantes de servicio en cinco centros, que pasan
las llamadas a 92 oficinas regionales. La llamadas se canalizan a tcnicos que
usan computadoras de mano inalmbricas para responder a cambios en las
visitas de servicio y a emergencias, y para intercambiar informacin acerca del
historial de reparacin y compra de un producto con la base de datos de
clientes de Sears.

Sears tambin cre un sitio Web para promover las ventas y permitir a los
clientes adquirir ciertas categoras de productos electrnicamente. Sears est
preparndose para usar tecnologa Internet en la creacin de un sistema que
permita a los proveedores verificar la situacin de sus facturas. Sears quiere
ofrecer a los proveedores acceso al SPRS para que puedan verificar las ventas
de sus productos y prestar servicio de inventarios justo a tiempo.
La tarjeta de crdito Sears, con ms de 32 millones de cuentas, es la cuarta
operacin de tarjetas de crdito ms grande de Estados Unidos, y sirve a casi
la mitad de los hogares de ese pas. El negocio de tarjetas de crdito Sears
genera casi la mitad de las utilidades corporativas. Cerca de 56% de las
compras efectuadas en tiendas Sears se hace con la tarjeta, y este porcentaje
ha estado creciendo. En 1993, Sears comenz a cortejar agresivamente a
nuevos clientes para su tarjeta de crdito y ha duplicado su tasa de emisin de
tarjetas nuevas a ms de seis millones anuales. Aunque Martinez asegura que
Sears no relaj sus criterios para otorgar crdito a sus clientes, la compaa
atrajo demasiados clientes de alto riesgo, y muchos de sus nuevos
tarjetahabientes estn en retraso respecto al pago de sus deudas. Steve
Goldstein, quien se hizo cargo del crdito Sears en 1996, invirti en tecnologa
para elevar los sistemas de control de riesgo de la compaa al nivel de los
principales emisores de tarjetas de crdito, como Citicorp.

Los problemas se intensificaron a principios de 1997. Algunos tarjetahabientes

de Massachusetts demandaron a Sears con motivo de los mtodos de
intimidacin que utilizaba para convencer a los clientes en quiebra de pagar su
adeudo de tarjeta de crdito. Al final, Sears tuvo que pagar $475 millones para
llegar a un arreglo con demandantes en los 50 estados. Ms adelante ese
mismo ao, las prdidas por concepto de deudas de tarjeta de crdito
incobrables se dispararon hasta constituir el 8% de las cuentas por cobrar de
Sears, dos veces ms que dos aos antes. El grupo de Goldstein no pudo
analizar debidamente las cuentas con retrasos, pues los sistemas
subinformaron los retrasos incipientes. Muchas cuentas rebasaron el estndar
de la industria de las tarjetas de crdito de 90 das, antes de clasificarse como
cuentas con retraso. Aunque varios equipos trabajaron da y noche, los
sistemas de computacin de Sears no eran de lo ms moderno y un anlisis
que debera haber tardado unas cuantas horas tard semanas. Goldstein
renunci en diciembre de 1997.

Sears ha adoptado procedimientos contables ms conservadores que

clasificarn las cuentas como retrasadas mucho antes, y ha hecho ms
estrictos los criterios para otorgar crdito. Sin embargo, la dificultad para
obtener crdito ha provocado que bajen las ventas al detalle, al igual que el
relajamiento de las polticas de crdito impuls las ventas en tiendas en el
pasado, aunque redund en prdidas por prstamo mayores.

Pueden las ventas al detalle de Sears crecer sin crdito fcil? Pondrn ms
contentos a los clientes todos estos esfuerzos de Sears? Desde que Martinez
lleg, las ganancias se han recuperado respecto a sus desalentadores niveles
de 1992. Sears ha tenido cierto xito en cuanto a reducir sus mrgenes e
incrementar las ventas en la misma tienda. La duda es si Sears es capaz de
mantener este mpetu. Sus gastos operativos siguen siendo altos en
comparacin con los lderes de la industria. La investigacin de mercados
indica que Sears sigue siendo el destino preferido para quienes buscan
podadoras de pasto, llaves de tuercas, lavadoras de ropa y otros bienes
"duros", y sus negocios de herramientas y electrodomsticos han aumentado
mucho sus ventas. Sin embargo, Sears todava no se ha podido establecer en
el campo de la ropa de moda para dama. Algunos crticos piensan que en el
futuro las ganancias dejarn de crecer una vez que la compaa termine su
programa de remodelacin y tambin creen que Sears sigue siendo vulnerable
ante las tiendas de descuento agresivas. Puede la reinvencin de Sears
lograr que la compaa siga siendo competitiva en el futuro?

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Evale a Sears utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena

de valor.

Inicialmente, segn las fuerzas competitivas, Sears no estaba preparada

para asumir la entrada de nuevos competidores al mercado debido a
factores tales como exceso de confianza y mercado adquirido, es decir,
al dominio que se tena de la gran mayora del mercado, adems
de los altos costos en mercanca a diferencia de sus directamente
competidores Wal-Mart Inc., y Kmart Corporation, adems de elevados
costos de operacin y excesiva diversificacin de sus productos que
hizo alejar a la tienda de su objetivo inicial, entre otros.
Luego de la restructuracin dada por Arthur C. Martnez toma fuerza la
cadena de valor ya que los Sistemas de Informacin le permitieron dar
un mejor manejo a las ventas y ajustar la gama de productos vendidos,
determinado el tipo de clientes y fortalecimiento de los servicios
electrnicos y la mejor administracin y de la base de datos existente
que permiti conocer a los clientes y el tipo de compras que hacan en
los diferentes locales; adems de esto le permiti disear un nuevo
marketing y la especializacin de los tipos de productos que se iban a
distribuir en las tiendas, adems de la eliminacin de procesos
innecesarios agilizando los existentes y reduciendo costos de
logstica y operacin; otra medida de marketing fue la remodelacin de
las tiendas para hacerlas ms llamativas a los clientes adems de
hacerlas ms eficientes. Con todo este tipo de mejoras significativas se
logr el aumento sustancial en las ganancias de Sears.
Desde el punto de vista de las fuerzas competitivas, la nueva
restructuracin dada por Arthur C. Martnez tambin aprovecha todas las
amenazas externas generadas por la competencia convirtindolas en
oportunidades tales como el costo en mercanca, en donde se enfoco en
los productos ms adquiridos por los clientes y de esta manera se
especializo la mercanca de las tiendas.

2. A qu factores de administracin, organizacin y tecnologa se debi el

pobre desempeo de Sears?

Los factores que influyeron en el pobre desempeo de Sears fueron a

nivel:
Administrativo ya que al querer incursionarse con otros negocios
perdieron el enfoque de lo que era su negocio Central.
Tecnolgico el factor de inversin en tecnologa fue excesivo y no se
produjo una ganancia esperada en relacin con la inversin producida.
 Organizacional Sears no remodelo sus tiendas, no bajaron los costos
y no mantuvieron al da las tendencias del momento actual en ventas,
y tampoco tuvieron vinculacin con las mercancas.
3. Evale la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la direccin de
Martinez. Qu nivel de estrategia est implementando Sears? Qu
aspectos de administracin, organizacin y tecnologa est abordando
esa estrategia

Martnez utilizo el nivel estratgico ya que este es un sistema de

informacin que apoya las actividades de planificacin de largo plazo y
Sears la necesitaba ya que la compaa debera tomar nuevos rumbos
que no se haran a corto plazo, todo lo anterior soportado con un
sistema de nivel operativo ya que utilizo varias software de informacin
de la compaa donde tena datos de clientes para realizar un estudio
de mercado que le ayudara a la toma de decisiones y el futuro de la
compaa, entre los conocimientos que necesitaba Martnez esta saber
en que productos enfocarse, a quienes se los venderan, como lo
venderan entre otras decisiones.

Los aspectos de administracin utilizados fueron:

Concentrarse en seis tipos de productos especficos como ropa,

electrodomsticos entre otros.

Concentracin en lograr ventaja competitiva ofreciendo servicio

superior.

Invirti $4.000 millones en renovacin de tiendas.

Los aspectos de organizacin utilizados fueron:

Redujo el personal y aprovecho mejor el recurso humano.

Agilizo su proceso de logstica y recorto sus costos en $45 millones al

ao.

Mejoro el sistema de proveedores para tener mercanca a tiempo y en

el momento.

Reducir en un alto porcentaje el papeleo.

Los aspectos de tecnologa utilizadas fueron:

Utilizar tecnologa en internet como crear su pgina web.

El SPRS (Sistema Estratgico de informes de desempeo).

Sistemas de control de riesgo.

4. Qu tanto xito ha tenido la nueva estrategia de Sears? Qu rol
desempean los sistemas de informacin en esa estrategia?

La nueva estrategia implementada en la compaa Sears tuvo xito bajo

la direccin de ejecutivo Arthur C. Martnez creando varias nuevas
tcnicas y reinventando otras. En cuestin de proveedores hizo que la
red de distribucin de mercanca que generaba toda la logstica de los
embarques a bodegas para dirigirse hacia las tiendas creaba un alto
costo; se realiz luego de manera ms directa, donde los proveedores
llevaban sus productos a las tiendas en la mitad del tiempo lo cual
gener una utilidad significativa para la compaa. Segn la bases de
datos y el estudio respectivos que se le hizo a todos los clientes, el
ejecutivo Martnez dndose cuenta cual era el tipo de mercanca ms
vendida redujo el catalogo implementado anteriormente a seis tipos de
mercancas, reacomodando las estanteras con el fin de mostrar ms
categora y comodidad al cliente.

Los Sistemas de Informacin fueron muy importantes ya que Sears

construyo una base de datos en SPRS con el fin que cualquier
empleado pudiera consultar que tipo y caractersticas de mercanca
haba en existencias y cual se debera reabastecer inmediatamente.

La utilizacin de publicidad, promociones y crditos hace que el cliente

permita acceder a todos sus productos, facilitando que haya una
mayor eficacia y agilidad en su presupuesto, Sears busca es llegar al
cliente ya sea de forma directa, por medio electrnico o avisos
publicitarios.

5. Explique en qu grado han conferido los sistemas de informacin una

ventaja competitiva a Sears.

Los sistemas de informacin han conferido un grado muy alto en la

ventaja competitiva de Sears ya que a travs de su base de datos y su
posterior fortalecimiento le permiti administrar y evaluar sus clientes,
adems de dar un mejor servicio al manejo de los productos de tarjeta
de crdito, mejorando sus procesos y servicios frente a sus
competidores; tambin le permiti la automatizacin de los procesos
administrativos y dar una mejor atencin y calidad de servicio al
cliente reduciendo procesos innecesarios e incrementando sus
ventas.

6. Visite una tienda Sears y observe los patrones de ventas. Qu imagen

o mensaje de mercado se est comunicando en la tienda? Cmo se
implementa? Cmo podra mejorarse? (Sera bueno hacer una visita a
J.C. Pennay's, Wal-Mart o Kmart como base de comparacin.)

Tengo entendido que Sears opero en el Per entre 1953 y 1984 con el
Nombre de Saga, hasta que fue adquirida por el grupo chileno Falabella
en 1996 pasndose a llamar desde ese ao Saga Falabella
Como heredera de Sear, Saga Falabella con la renovacin de su
sistema de ventas por catlogo y el lanzamiento de su sitio web
revoluciono el mercado peruano para ofrecer el servicio de compras y
pedidos electrnicamente.